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Tutoría en la cima
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asta ahora, que los líderes principales tengan un mentor ha sido más bien informal (un CEO discute la modernización de sistemas con un ejecutivo de informática durante el almuerzo). Pero hay cada vez más organizaciones que están reconociendo el valor que tienen esas conversaciones: la oportunidad de aprender de colegas que podrían haber seguido carreras similares o que poseen un conjunto diferente de habilidades, experiencias y percepciones. Y en ellas los líderes de RH están trabajando con los ejecutivos de la cima para establecer infraestructuras que permitan que exista esta actividad con los mentores. Están ayudando a crear y construir relaciones sostenibles entre los líderes principales y otros, ya sea dentro o fuera de su organización, ofreciendo un entrenamiento o guía mínima y después echándose a un lado. Antes de establecer un programa de tutelaje de ejecutivos, RH debe identificar claramente las metas del programa. Algunos programas están condenados al fracaso antes de empezar porque el resultado no está claro, o el compromiso de tiempo es demasiado demandante. A veces las relaciones de tutelaje son vistas como compromisos con final abierto sin fecha de terminación. Se debe empezar en una forma más pausada, estableciendo de antemano una frecuencia de reunión espaciada. Si todo fluye, ambos [el mentor y el tutelado] podrían querer reunirse más a menudo. Otras veces RH puede subestimar el nivel de resistencia de los participantes. El programa puede despegar con una explosión y pronto desvanecerse porque todos han perdido el interés. Toda relación debe ser auto sostenible. Ambos lados necesitan compartir intereses personales y profesionales. Quizás los dos disfrutan jugar al golf o tienen hijos de edades similares. Son las cosas triviales las que a menudo se convierten en la base de más largas y fuertes relaciones. HR necesita chequear quizás una vez al año, ase-
gurándose de que el tutelaje está aún funcionando y cubriendo las necesidades de todos. Pero debe ser un toque ligero, sin involucrarse directamente. A medida que la labor de los ejecutivos de la máxima dirección se hace más compleja, crecen las oportunidades de tutelajes, especialmente en Europa. Después que los líderes principales de negocios se retiran, muchos quizás no quieran pararse en las largas filas de consultantes o asesorar a otros, ya que eso no va exactamente con el valor de su experiencia. La asesoría tiende a enfocarse en el rendimiento, mientras que el tutelaje es más holístico y orientado a la carrera y a la relación. Además, los asesores tienden a observar a sus asesorados y proporcionar retroalimentación, mientras que los mentores comparten experiencias de enseñanza y ayudan a los tutelados a construir redes y a entender mejor el entorno político. Aunque algunos ejecutivos se niegan a ser tutelados, la realidad es que mientras más cerca estás de la cima, más aprendizaje necesitarás. RH puede ayudar a los ejecutivos principales a construir redes de mentores compuestas por individuos internos o externos con diferentes habilidades, tales como marketing o finanzas. Muchos ejecutivos principales ya han desarrollado relaciones informales, pero pueden no estar maximizándolas. Los mentores efectivos mejoran la calidad de la forma de pensar de sus tutelados sobre asuntos importantes. Los ejecutivos de RH necesitan tener el “coraje” de conversar con sus CEO sobre servir como modelos de rol para la enseñanza personal. No es la experiencia lo que hace grande a un mentor. Es la reflexión que hace sobre su experiencia lo que le da sabiduría, y le permite ayudar a otros a desarrollar su propia sabiduría.
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GUIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
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ACEROS 5 AHORRO DE ENERGIA 22 AISLANTE TERMICO 22 ANAQUELES 2 AUTOTRANSPORTES 10 AUTOMATIZACION 3,6 AUTOMATIZACION DE PORTONES 10 AUTOMOVILES 21
EQUIPO DE OFICINA 2 EQUIPO DE PESAJE 6 EQUIPO DE SEGURIDAD 4,15,42,43 EQUIPOS DE PRUEBA 3 ESCENOGRAFIAS 10 ESCRITORIOS 2,10 ESPONJA DE POLIETILENO 42 ESTANTERIA 2,3 EXPORTACION 11 ETIQUETAS 15
B BASCULAS BASUREROS BEBIDAS ENERGETICAS BOLSAS PARA BASURA BOLSAS DE POLIETILENO BUFFET
6 43 44 9,43 9 13
C CAJAS DE MADERA CAJAS DE LED CALZADO INDUSTRIAL CARPINTERIA CEPILLOS INDUSTRIALES COMEDORES INDUSTRIALES CONSTRUCCION CORTINAS ENROLLABLES CORTINAS METALICAS CORTINAS RAPIDAS CORTINAS SECCIONALES
8 8 42 11 18 13 4 10 10,18 10 10
D DESECHABLES
43
F FABRICACION DE PORTONES FIXTURES MECANICOS FOLLETEROS
10 3 10
G GANCHOS RETENEDORES GAUGES GRUAS INDUSTRIALES
10 7 19
H HERRAMIENTA HERRERIA
7,15 11
I ILUMINACION LED IMPERMEABILIZACION IMPRESION 3D INSTALACIONES INDUSTRIALES INSTRUMENTACION INSULACION
10 9,12 7 11 19 11
E EMPAQUES DE CARTON 4,9,41 EMPAQUE 15,41 EQUIPO DE ALTURA 13 EQUIPO DE AIRE ACONDICIONADO 10
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LAMPARAS LED LAMINAS DE CARTÓN
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GUIA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS LIMPIEZA TERMICA LOCKERS
6,8 2
PUERTAS SECCIONALES
4,18
R M MANEJO DE MATERIALES MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS MANTENIMIENTO DE PISOS MAQUINARIA MATERIAL DE OFICINA MESAS DE TRABAJO METALES MOBILIARIO MONITOREO DE PRODUCCION MONTACARGAS
9 4 9,43 15 43 10 5 2,10 10 13
O OBRA CIVIL
19
P PANTALLAS LED PAPELERIA PARQUES INDUSTRIALES PERFILES PINTURA PIZARRONES PLATAFORMAS PLC POLIMEROS PRODUCTOS DE PAPEL PRODUCTOS HIDRAULICOS PUERTAS DE IMPACTO PUERTAS ENRROLLABLES PUERTAS METALICAS PUERTAS RAPIDAS ¡ANUNCIATE CON NOSOTROS!
10 43 4 3,10 22,41 10 13 19 11 43 15 10 10 10 4,18
RACKS 3,10 RAMPAS NIVELADORAS 4,10,18 RECUBRIMIENTOS INDUSTRIALES 5,7 REHABILITACION DE NAVES 4 REMODELACIONES 4 REPARACION DE GRUAS 19 RETRABAJOS 3 ROBOTICA 3
S SELLOS DE ANDEN 4,10,18 SELLOS EPOXICOS 9 SEÑALIZACION 10 SERVICIOS DE ALIMENTACION 13 SERVICIOS INDUSTRIALES 9 SEGUROS 10 SILLERIA 2 SISTEMAS DE ALMACEN 3 SISTEMAS DE INCENDIO 10 SISTEMAS DE VISION 3 SISTEMAS HIDRAULICOS 3 SISTEMAS HIDRONEUMATICOS 10 STANDS 10
T TABLEROS TRATAMIENTO TERMICO TRATAMIENTO DE RESIDUOS TRANSPORTE
8 42 4 21
V VITRINAS
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Superar el miedo al conflicto
a mayoría de nosotros tenemos poca resistencia al conflicto. En lugar de abordar directamente los problemas, tratamos de ser “agradable” y gastamos una enorme cantidad de tiempo hablando con nosotros mismos o con los demás, quejándonos, sintiéndonos frustrados, rumiando algo que ya pasó o anticipando algo que podría suceder. Estos esfuerzos por ser “agradable” pueden tener costos muy significativos, como crear relaciones que no son ni auténticas ni constructivas. A continuación, se presentan cinco consejos para quienes desean evitar conflictos: 1. Reconocer que ser amable es una estrategia obsoleta. En algún momento de su vida o su carrera probablemente haya fracasado por un conflicto y se sintió avergonzado y criticado. Esto sucede por ser serviciales en vez de hablar directamente.
2. Centrarse en las necesidades del negocio. Al evitar el conflicto, en realidad se está poniendo el foco en uno mismo, pero el conflicto no tiene que ver con uno. 3. Hablar con objetividad y hacer peticiones. Utilizar observaciones y no etiquetas. Por ejemplo, en el caso de un informe directo es probable que esté a la defensiva si dice: “Tengo que hablar con usted acerca de su actitud negativa en las reuniones del personal”. En cambio: “Me di cuenta en las dos últimas reuniones de personal que cuando el director de operaciones llegó al tema de las iniciativas de cambio su lenguaje corporal cambió y reaccionó muy fuertemente. Me gustaría conversar sobre cómo puede compartir sus inquietudes de manera más productiva”.
sivos, dominantes o falta de respeto. No lo haga. Usted puede y debe seguir siendo accesible, sin prejuicios y mostrar calma en estas situaciones, centrándose en las necesidades del negocio y garantizar que se alcance el objetivo de negocio. 5. Comience con pasos de bebé. Al igual que cualquier músculo que se construye se necesita práctica y la repetición antes de poder mostrar las habilidades. Comience con las situaciones más fáciles primero y aborde el conflicto de forma retrospectiva.
4. Mantenga una actitud calmada. Las personas que rehúyen el conflicto a menudo asumen que tienen que verse agre-
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Agentes virtuales reemplazarán a los humanos que atienden a los clientes Contra: Demasiadas limitaciones, PV Kannan, 24/7 Customer La mayoría de las revoluciones tecnológicas fracasan porque la tecnología es inmadura o resuelve el problema equivocado. Los agentes virtuales basados en inteligencia artificial tienen un poco de ambos problemas. Al pensar en agentes virtuales en atención al cliente, vienen a la mente los sistemas de “respuesta interactiva de voz”, y los episodios como: “¿dijo Dallas? No, dije Dulles”. Nadie pone en duda que los clientes prefieren el auto-servicio. Para demostrarlo, basta con pensar en la elegancia de los cajeros automáticos de los bancos. Pero estos no cuentan con agentes virtuales – están diseñados con opciones simples que los hacen fáciles de utilizar.
G
racias a los avances en la inteligencia artificial y robots, las empresas podrían eliminar los call-center con representantes humanos. Los pro y los contras: Pro: El destino está claro, Mark Gaydos, VirtuOz Los agentes virtuales ya están mejorando y reemplazando al personal de soporte. No hacen falta argumentos sofisticados para explicar el fenómeno. Pero no es sólo que los agentes virtuales cuestan 1/50 del costo del asistente humano. La verdadera razón es que los clientes prefieren a los virtuales. Lo que realmente prefieren los clientes es de-
pender de sí mismos. Según estudio reciente, apenas 28% de los consumidores en línea prefiere contactar a la empresa por teléfono o e-mail, en lugar de la propia página web para contestar sus dudas. A medida que la población joven crece, se verán menos inclinados a interactuar con humanos. Algunas empresas Web ya están usando agentes virtuales. En Vodafone los utilizan para facilitar 750 mil conversaciones mensuales, contestando preguntas sobre sus cuentas y servicios de la empresa de comunicaciones móviles. Otras empresas como eBay y Apple también los están utilizando. Las empresas líderes se mueven hacia allá. Sin duda seguiremos teniendo asistencia humana, pero pronto se convertirá en la excepción, no la regla.
Colocar agentes virtuales en un sitio web es como colocar pintura de labio en una búsqueda. Los agentes basados en IA no tienen verdadera inteligencia, que no sea la de intentar adivinar qué escribió el usuario, y buscarlo en su base de datos. Aun cuando la tecnología madure hasta el punto en el que puedan entender todo lo que se escribe, no llega más allá de la resolución de problemas comunes. Esto desvía el esfuerzo que debería dedicarse al verdadero problema: por qué no tienen idea de lo que quieren sus clientes y cómo hacer que el auto-servicio funcione. En 24/7 Customer, se está trabajando en modelos predictivos que puedan anticipar lo que los clientes intentan hacer en los distintos canales (teléfono, web y Chat). Cuando el cliente sigue teniendo problemas haciéndolo por su cuenta, encontrará agentes humanos amistosos dispuestos a ayudarle.
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La clave para superar los conflictos personales
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a capacidad de manejar conflictos es una habilidad maestra de todos los líderes conscientes (y personas conscientes). Ofrecemos cinco tips para aquellos que aspiran a convertirse en líderes orientados al cambio, que se conducen a sí mismos y a su equipo a nuevos niveles de eficacia. 1. No trate de imponer su visión del asunto. El conflicto destructivo ocurre cuando partes interesadas luchan por tener la razón. Todo el mundo tiene una opinión, una creencia, una forma de ver el problema, y los líderes confían en que su manera de ver las cosas es la correcta. Los grandes líderes van más allá de esto. Ellos realmente desarrollan la capacidad de tener una opinión, pero su convicción les permite dejarla a un lado a fin de escuchar de verdad a los demás, aprender y crear una solución abarcadora. 2. Escuche profundamente con la cabeza, el corazón y el intestino. Los grandes líderes son grandes oyentes. Escuchan con su cabeza hasta que entiendan plenamente el punto de vista del otro. Escuchan desde el corazón los sentimientos de los involucrados en el tema. (Esta cualidad es la piedra angular de líderes con alta inteligencia emocional y crea una conexión empática que permite una gran colaboración). Y también escuchan con su intestino que es lo que los demás quieren realmente. Eso les permite ver nuevos caminos hacia la resolución que un líder que no escucha no puede ver. 3. Enfrente aquello que más quiere evitar. El conflicto es a menudo la expresión externa de la realidad interna de un líder que no enfrenta totalmente un tema clave en su orga-
nización, equipo o vida. Cuando no nos enfrentamos a fondo a las cuestiones fundamentales de nuestra vida, el conflicto sigue sin resolverse. Los grandes líderes se enfrentan a los problemas más profundos en sus vidas, y lo hacen de lleno, con valentía y humildad. 4. Comprométase a encontrar soluciones que beneficien a todos. Este compromiso crea un contexto totalmente diferente para la resolución del conflicto que no está disponible cuando solo se busca ganar / perder (competir) o perder / perder (soluciones de compromiso). La clave de esto es no ceder a las creencias comunes en torno a la escasez. Los grandes líderes deben propiciar alianzas que produzcan lo suficiente para que todos puedan obtener lo que quieren. 5. No tome el conflicto en serio. Cuando estamos en él el conflicto parece grave y creemos erróneamente que tomarlo en serio nos hace centrarnos y producir mejores ideas. En realidad, eso activa nuestros mecanismos del miedo y limita nuestra capacidad de pensamiento creativo e innovador, porque lo veremos como una amenaza para nuestras tres necesidades básicas: aprobación, control y seguridad. Los grandes líderes aprenden que visto a distancia, nada es serio. El liderazgo consciente es un nuevo camino radical para el éxito sostenible que requiere un nuevo enfoque del conflicto que invita a todas las partes involucradas en él a verlo como una oportunidad de aprendizaje. Si todos los involucrados sienten curiosidad por lo que pueden aprender de lo que está ocurriendo, eso se traducirá en avances reales y todas las acusaciones y la culpa terminarán.
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Integrar la igualdad en la gestión empresarial
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esde la Unidad de Igualdad de Lanbide, queremos plantear algunos puntos clave a tener en cuenta cuando hablamos de Igualdad, Empleo y Trabajo. Por esta razón, hemos puesto a disposición de empresas y otras organizaciones, herramientas metodológicas que faciliten la re-organización y gestión empresarial desde una perspectiva de género. ¿De dónde partimos para discutir, desde una perspectiva de género, el trabajo en general, y la gestión empresarial en particular? Sabemos que el sistema de valoración de los trabajos y de las tareas en una empresa está marcado, entre otras cosas, por sesgos sexistas. Dentro de una empresa se limitan así las opciones vitales de una persona. Se trataría de reconstruir el nexo entre la actividad realizada y su impacto en términos vitales, deshacer la maraña que implica la feminización de determinadas tareas. Hay que otorgar el mismo
valor social y económico a las diferentes tareas que se realizan en una empresa, de ese modo se revalorará el conjunto, y el producto final será más beneficioso para todos sus componentes. ¿Por qué? Por obligación Legal TODAS las empresas, públicas y privadas, pequeñas y grandes, independientemente de su actividad, tienen obligaciones legales en materia de Igualdad. Ley 4/2005, de 18 de febrero, para la Igualdad de Mujeres y Hombres. Artículos 3, 40 y 43. Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Artículos 3, 5, 45, 46, 47, 48 y 49. Por la existencia de desigualdades de mujeres y hombres en el ámbito laboral Un 20% de los puestos en consejos de di-
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rección de las entidades financieras y un 24,5% de los puestos en consejos rectores y administración de las empresas de la economía social son ocupados por mujeres. Por estrategia de mejora Repensar los procesos de gestión de personas, la cultura de la entidad, la organización del tiempo, el diseño y prestación de servicios desde la perspectiva de género es INNOVACIÓN, CALIDAD Y MEJORA CONTINUA. Por posicionamiento para la contratación pública. Cada vez son más los contratos públicos que incluyen Cláusulas para la Igualdad en el objeto del contrato, en la solvencia técnica, en los criterios de adjudicación y/o en las condiciones de ejecución.
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Cómo gestionar mejor los viajes de negocios de la empresa
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ara algunas empresas, los viajes de sus directivos y empleados son parte fundamental para su constante crecimiento y, en algunos casos, para su correcto funcionamiento. Por tal motivo, los viáticos se convierten en una de las áreas en las que una gestión eficiente y adecuada es indispensable, pues de no ser así puede traducirse en un despilfarro injustificado o, en caso contrario, en viajes riesgosos, inconvenientes o ineficientes. Una correcta gestión de los gastos de viajes permite, entre otras cosas, mantener a raya gastos innecesarios, traduciéndose en viajes de negocios económicos, pero sin afectar las condiciones del viaje ni el desempeño del personal por causas externas. Debe quedar claro que al decir viajes económicos no nos referimos a viajes “tacaños” e inflexibles, sino a que gracias a la gestión de los gastos se logra obtener el mejor rendimiento tanto de los recursos como de las actividades laborales de cada empleado en su viaje. Por ejemplo, aunque pudiera parecer más costoso, viajar en vuelos privados puede convertirse en una opción más económica, y sin duda mucho más cómoda, práctica y conveniente para una empresa que acumula muchísimas horas de vuelo al año (considerando que en lugar de comprar un jet privado o viajar siempre en vuelos comerciales, es posible adquirir paquetes de horas de vuelo en jets privados). En
este ejemplo en particular, por un costo inferior o muy similar al de los vuelos comerciales que se compran anualmente, se puede obtener el servicio de vuelos privados y sus beneficios, como por ejemplo: evitar perder tiempo en el aeropuerto, programar los vuelos en horarios más convenientes, trabajar cómodamente a bordo del avión y, por supuesto, las amenidades y el buen servicio que pueden aumentar la motivación de los empleados. Con este ejemplo como referencia para dejar en claro que hacer los viajes de negocios más económicos y fructíferos no significa simplemente hacer un recorte de gastos con las opciones más baratas, te damos tres consejos para gestionar gastos más eficientemente. Un presupuesto claro. Se debe tener bien definido el presupuesto disponible para viajes, de más está decir que debe ser un presupuesto realista y un poco flexible para los gastos justificables. No es extraño encontrar desfases entre los gastos proyectados y los realizados,
sin embargo, debe tratarse de que éstos sean mínimos y una forma de lograrlo es poner en práctica el siguiente punto. Definir el tipo de gastos considerados con viáticos. Dos cosas son importantes: 1) No limitar los gastos en medida que pongan en riesgo a los empleados, ya sea en cuestiones de hospedaje, transporte o comida. 2) Ser demasiado generoso, pues aunque quieras consentir e incentivar a los empleados es importante tener límites bien claros y cautelosamente flexibles. Además es indispensable que todos estos gastos sean respaldados por las facturas correspondientes. Si tienes dudas sobre tu estrategia, investiga y consulta. En el caso de la gestión de gastos existe una variedad de literatura disponible, incluso anteriormente te hemos compartido un listado de 6 ebooks sobre gestión de viajes para las empresas, que junto con otros recursos te puede apoyar para gestionar de manera más eficiente los viajes de negocios que se realizan en tu empresa.
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