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Productividad con Calidad:
Una Estrategia Vital a Largo Plazo
El nuevo ritmo, la apertura y la competencia mundial sólo pueden ser enfrentadas por organizaciones que incorporen una vida laboral fundamentada en La Productividad con Calidad, la cual exige laborar con personas valiosas ejecutando procesos bien definidos dentro de políticas claras, que en conjunto permitan mantener alta calidad certificada o lo que denomino Productividad con Calidad. La Productividad con Calidad, incluye calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de procesos y en general de todos los componentes empresariales. La Productividad con Calidad, es utilidad, rentabilidad, expansión, disciplina, deseos, conocimiento experticia... que colectivamente producen el éxito empresarial. La Productividad con Calidad, no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del mercado. La Productividad con Calidad, no hay cabida para los empleados mediocres, para las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el interés por el cliente y sus necesidades. La Productividad con Calidad, no hay espacio para procesos mal estructurados, operaciones mal diseñadas o para políticas anacrónicas. La Productividad con Calidad, se debe entender como la oportunidad de asumir con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o defectos del sistema, adentrándose en todo el esquema organizacional, para emprender ac-
ciones de prevención sistemática. La Productividad con Calidad, no otorga soluciones inmediatas, sin embargo la disciplina se acompaña de buenos resultados. La Productividad con Calidad, es una filosofía de vida que se desarrolla día a día, dándole lo mejor al cliente, que se inicia quizá con una certificación y se mantiene con la satisfacción plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta. ¿COMO PUEDEN LAS EMPRESAS ALCANZAR LA PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD? Para empezar deben ser entrenadas por una empresa especializada que reúna el profesionalismo y experticia, propios de un proveedor crítico y no como podría ocurrir con compras de bajo impacto en las cuales puede optarse por la oferta más económica, es decir, contratar servicios de consultoría sin meditarlo a fondo es tan peligroso como adquirir materia prima defectuosa o de dudosa calidad. Por lo tanto antes de elegir a una consultora, la empresa que desee o necesite contratar servicios de entrenamiento, capacitación, formación, transformación o educación empresarial, debe investigarle su experiencia pues ella facilitará el desarrollo de la responsabilidad conjunta necesaria para un resultado de impacto. Los siguientes son quizá los principios básicos universales que deberá tener en cuenta antes de su importante decisión:
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Interpretación y valoración de la empresa consultora en resultados anteriores. 1. Aspectos éticos, legales, culturales y espirituales. 2. Sus políticas y procesos de aprendizaje previo y sus alternativas de formación especializada para crear modelos consultivos flexibles y consistentes. 3. Aplicaciones tecnológicas, ayudas metodológicas y estrategias de enseñanza. 4. Nivel profesional, formación práctica y preparación especializada para satisfacer los desafíos de la consultoría y la educación organizacional. 5. Su contribución a través de procesos tales como investigación y desarrollo. 6. Su Sistema de Gestión de Calidad y su alcance acorde con su objeto social y servicio ofrecido. Los anteriores son los aspectos mínimos que debe satisfacer una empresa consultora o capacitadora que reitero debe ser considerada como un proveedor crítico pues atiende necesidades serias, especiales, especificas... Por ahora me detengo aquí, en este primer aspecto que deben contemplar las empresas que desean alcanzar La Productividad con Calidad. Me despido con una idea de fuerza, con la cual deseo invitarte a reflexionar “Los problemas no se resuelven con cursos cortos ni superficiales, en realidad la solución esta en implementar estrategias permanentes e innovadoras de consulta, aprendizaje y entrenamiento, con las cuales en el tiempo se adquiere profundidad dentro del contexto propio de cada empresa”.
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Cómo decir NO sin que te duela
“No es suficiente saber lo que hay que decir, también hay que saber cómo decirlo” Aristóteles. ¿Alguna vez te ha pasado que alguien te pide algo, tal vez abusando un poco de la amistad y tú, para evitar cualquier tipo de conflicto, accedes de mala gana? ¿Cómo te sientes en ese momento? ¿Enfadado con esa persona y contigo mismo por no haber dicho “no”? Sigue leyendo, porque te presentaremos claves para que no vuelvas a sentirte así. ¿Para qué decir no? La importancia Decir No es, en primer lugar, una necesidad de orden práctico porque difícilmente podremos organizar nuestro día a día si accedemos a cualquier petición que se nos presente. Cuando una persona alcanza sus objetivos, muchas veces habrá dicho “no” a propuestas que no encajaban con sus deseos, ideales o valores. Por otro lado, el decir “no” es una forma de reafirmar nuestra personalidad y respetar las necesidades propias. El decir “no” es compatible con ser querido y agradar a otros. Cuando nos resistimos a dar una negativa, estamos anteponiendo los deseos de otras personas a los nuestros. Esto puede provocar en nosotros frustración y llevarnos hacia la infravaloración ¿O esta actitud proviene de allí? ¿Causa o efecto? Está bien, todos queremos agradar y a la
vez, tener en cuenta nuestras necesidades personales. ¿Cómo actuar entonces? Claves: • Tómate el tiempo que necesites para reflexionar sobre qué es lo que tú realmente quieres. • Define tus prioridades. ¿A qué tendrías que renunciar para atender esa petición? • Valora qué emociones te incitan a decir “si” (miedo a… herir a alguien, crear un conflicto, decepcionar, enfrentarte a alguien, parecer egoísta...). • Recuerda que si te cuesta decir “no” cualquier persona podrá manejar tu voluntad apelando a tus miedos. • Ponte en valor. Si siempre dices “si” a los demás te estás diciendo “no” a ti misma. • Piensa en una forma correcta de decir “no”. Tu forma correcta. ¿Cómo hacerlo? Mi recomendación es que reflexiones sobre el modo de decir NO que mejor se adapte a ti. Ahí van algunas ideas: 1.- Ten presente la regla de oro: evita dar una negativa seca (“no”), procura decir algo más. Un “no” rotundo y solitario puede generar malestar, distancia, resentimiento…. 2.- Haz una clara diferenciación entre la persona y la petición. El que rechaces una petición puntual no significa que rechaces a quien te lo solicita. Déjaselo claro. 3.- Da alternativas: el decir “no, pero te
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propongo…” y proponer otras posibilidades suaviza la negativa y hace que el receptor se sienta comprendido. 4.- Utiliza la empatía dando una explicación que te acerque al otro “Agradezco que hayas pensado en mi, el proyecto me parece muy interesante, sin embargo, me gusta dedicar las tardes a mi familia porque….” 5.- Presta atención al tono. Evita utilizar un tono hostil o duro. Se amable y da la negativa en tono firme pero relajado. 6.- Equilibrio. La clave para unas relaciones en armonía (con nosotros mismos y con los demás) es el equilibrio. ¿Te gustaría implementar estas ideas en tu vida? ¿Cómo lo harías? Tu tiempo y tu energía son recursos limitados, utilízalos con eficacia.
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El Tirano de la Empresa
Si quieres que te dejen de zumbar los oídos, lee esto. Una de mis compañeras de área se sentía muy presionada por nuestro jefe para entregar sus reportes realmente perfectos. En verdad sus niveles de estrés estaban elevados, tanto que a veces a la mitad de la jornada estallaba en llanto. Para mi compañera, nuestro jefe era un tirano y tenía miedo de él. Cada vez que él se acercaba a nuestra área, aunque sólo fuera pasando, ella comenzaba a sudar, se tronaba los dedos de las manos, se sentaba lo más correcta posible, como esperando que el edificio le cayera encima. Todo porque un día que nuestro jefe había tenido un percance automovilístico, ella sin saberlo se le acercó para hacerle notar que en su trabajo del día previo había hallado un error. Dado el malhumor que traía por su accidente, su respuesta fue una sobre reacción y exaltada. Ella quedó muy asustada. El tema llegó a su límite en una junta donde nuestro jefe expuso los errores del departamento. Ella se levantó de su silla y entre lágrimas dijo que sentía no ser perfecta como él porque ella sí era un ser humano. De lo que sucedió un par de días después, nadie en la oficina dio crédito. Mi jefe
llegó cuando todos estábamos concentrados en el trabajo, traía un ramo de flores y le ofreció una disculpa a mi compañera, comentando además que el día en que la había reprendido él se había excedido porque estaba molesto, pero en realidad ese y todos los días ella hacía muy buena labor y hasta le agradeció compartiera con él los triunfos de ella, pues eran también de la empresa. Si tú eres jefe, pero tienes tan malos días que les arruinas a tus empleados el suyo y contribuyes a ser el tirano con espada desenvainada, es hora de pedir disculpas y demostrar que también eres humano. Aquí te sugerimos tres pasos para demostrar que no eres siempre un tirano: 1. Admite tu equivocación y que lamentas ser un poco explosivo. Acércate a aquellos que te temen y comenta que en aquellos días estabas de muy mal humor. Brinda una disculpa a tus empleados, quizá sólo tienes que aceptar que lo sientes. Sólo en los asuntos del mundo legal no debes admitir que te equivocaste, sin embargo, en los asuntos del honor siempre debes admitirlo. Este es una admisión que se necesita para empe-
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zar a perdonarte. 2. Demuestra cuál es el efecto que sientes provocarles. Por ejemplo, si provocas el pánico entre tus empleados, asegura que eres intimidante, pero que eso no te hace ser más feliz, sólo que ellos están muy atentos de tus actitudes, que lamentas parecer un ogro, que en realidad preferirías tener una relación más cordial con todos en la oficina, o por lo menos no seguir sintiendo el miedo de todos. 3. Proponles lo que vas a hacer diferente en el futuro para no seguir siendo el villano de la oficina. Debes ser sincero y proponer, por ejemplo, que en aquellos días que estés molesto por algo que hayan hecho o dejado de hacer, vas a hacer una pausa y pedir de la manera más tranquila se arregle lo que hay que arreglar. Así es muy probable que ellos acepten que realmente estás tratando de cambiar tu comportamiento en el futuro. Lo principal es comprometerte a cambiar de actitud, recuerda que un ambiente sano en la oficina es preferible a uno tenso donde te teman en vez de respetarte.
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El Ciclo Triangular Perpetuo:
La Planificación, el Control y la Retroalimentación
¿Cuándo y dónde nació la planificación? Sin lugar a dudas su origen se remonta con el mero nacimiento del pensamiento, allá a lo lejos, junto al origen del razonamiento, en la misma línea de tiempo, la planificación nació formando parte del genoma humano. Para algunos esta afirmación es un tanto atrevida pero les aseguro que gracias al instinto de sobrevivencia acorazada con una planificación, el Neanderthal logró sobrevivir y realizar su rol protagónico en la cadena evolutiva de nuestra especie. Y así, lejos de cumplirse la ley del más fuerte, más bien se cumplió y se sigue cumpliendo la ley del mejor planificador. De acuerdo con los expertos y especialista en la materia, la Planificación se remonta hacia los años 50 producto de dos corrientes del pensamiento: La primera, impulsada por el desarrollo de la planificación de programas y presupuestos a raíz de la Segunda Guerra Mundial. La segunda corriente se originó en la Es cuela de Negocios de Harvard, donde se enfatizaba la importancia de disponer de
una estrategia corporativa global. Y así en forma simplista, al mezclar las dos corrientes, a finales de los años 50 surge la famosa Planificación Estratégica, toma un empuje importante en los 60 y 70, en los 80 se deja de lado y revive en los 90. Pero, ¿Qué es la Planificación? Según Jiménez (1982) “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos”, si se analizan por parte cada uno de estos elementos identificados en el proceso de planificación, algunos autores coinciden en que es un proceso para establecer metas u objetivos y determinar los medios para alcanzarlos (Steiner, 1969; Mercado, 1996; Stoner, 1996; Goodstein, 1998). De esta forma, me atrevo a asegurar que la planificación no es más que un proceso perpetuo que no termina con la simple formulación de un plan, sino más bien implica un reajuste permanente y continuo entre
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medios, actividades y fines, y sobre todo, de caminos y procedimientos a través de los cuales se pretende incidir sobre algunos aspectos de la realidad en pro del bienestar de la Organización. Ahora bien, es de importancia capital entrelazar la planificación con la ejecución, si bien es cierto que éstos son elementos claramente distintos y por ende, se deben considerar y manejar, analítica y metodológicamente por separado, también es cierto que necesariamente están mutuamente interrelacionados, de esta forma, la planificación es un ente con una intencionalidad netamente práctica, con la cual se prevé hacer algo, pero este algo, necesariamente NO puede ser inaccesible, NO puede ser inalcanzable, NO debe ser ambiguo y mucho menos confuso, indiscutiblemente lo que se persigue, se debe expresar con objetivos claramente definidos y concretos, quienes posteriormente serán traducidos en actividades y metas a fin de cristalizar, darle forma, color y textura a lo planteado en el plan.
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Siguiendo este orden de ideas, preguntémonos, ¿qué?, ¿cuándo? y ¿quién?; efectivamente, ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará? y ¿quién lo hará?, pero por favor, no se confunda, estas son tan sólo las primeras preguntas que debemos formularnos para iniciar con nuestro proceso de planificación, o es que acaso y solo a manera de ejemplo el ¿cómo se hará? y ¿cuánto costará?, ¿no son importantes? Indiscutiblemente la planificación es un excelente instrumento que administra la gestión, que orienta la toma de decisiones a ejecutarse en el futuro, pero cuidado, generalmente los resultados obtenidos difieren un tanto de lo esperado, hechos imprevistos o simplemente no considerados, previsiones incorrectas, algún que otro cambio de la competencia y muchos otros posibles factores pueden alterar notablemente la buena marcha de lo planificado. De esta forma, al comparar lo planificado versus lo ya ejecutado, nos podemos encontrar con algunas sorpresas, sí, con desviaciones nada agradables, con consecuencias un tanto nefastas para el logro de las metas, y así, dichas desviaciones deben necesariamente ser detectadas a tiempo, de tal manera de activar en primera instancia, las acciones correctivas del caso y detalladamente, analizar las posibles cusas que las originaron, de esta forma surge la necesidad del Control, siendo éste entre otros, el principal ente que le inyectará la retroalimentación necesaria al proceso de Planificación, garantizando así, el ciclo perenne de reajuste continuo, minimizando las posibles brechas entre lo planificado y lo que se ejecutará. De acuerdo con Amat (2000): “En el proceso de planificación se formulan los objetivos de la organización en función de una serie de aspectos ligados a las expectativas de evolución del entorno, las características de la organización, el resultado deseado, las expectativas de comportamiento de las personas, etc. Sin objetivos, ya sean explícitos o implícitos, el control no tiene sentido.” Ahora bien, el control es un ente simbiótico con la Planificación (controlar sin planificar, es una tarea sin importancia, es una simple falacia, planificar sin controlar es simplemente jugar a la ruleta rusa) y no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar la delegación y trabajo en equipo, para
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proteger los bienes de la organización, para garantizar la cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación. Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con control, pues déjeme decirle que estos elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir y éste, a su vez, es el punto fundamental del control. Todo inicia con el seguimiento (usando como punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el desempeño de la gestión) y finaliza con el control (en forma simplista corresponde a analizar, planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el seguimiento). Siguiendo este orden de ideas y gracias a la experiencia, podemos decir que a la hora de aplicar el Control debemos garantizar que se cumplan ciertos principios como: • Principio de excepción y puntos críticos (estos dos principios afinará el enfoque del control) • Principio de normas (cuentas claras conservan amistades) • Principio de flexibilidad (este principio permitirá su aceptación) • Principio de acción (el resultado del control debe activar el proceso de planificación, organización, dirección y ejecución para solventar la desviación) Lejos, pero bien lejos de actuar como inquisidor, el control siempre va de la mano con el gerente y actuando como espada, escudo, bastón y radar, como fiel custodie y garante de la Planificación Estratégica, se encarga de aislar, monitorear y proteger todos aquellos detalles, aquellos elementos que pudieran causar un impacto en la consecución del objetivo y por ende impactar en el éxito del equipo y con él, el éxito de la empresa. En el punto anterior, se habló del control y se trató de exaltar su importancia, sin embargo, éste no tiene ningún valor si no va acompañado del correcto manejo de la información y así llegamos a la retroalimentación (feedback en inglés). Básicamente consiste en compartir e intercambiar observaciones y sugerencias en el
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equipo de trabajo, actúa como el carburante que le da vida y movimiento a todo el ciclo de vida del objetivo. El supervisor al recibir el tipo de información, con la calidad y frecuencia pre-acordadas, la analiza y activa las acciones pertinentes a fin de mantener el objetivo en cronograma. Tal como se señaló anteriormente, si no se dispone de una planificación muy difícilmente podemos aplicar un control, cuya única y principal tarea es detectar y corregir lo antes posible, las posibles desviaciones con respecto a lo planificado, retroalimentando la Planificación para así mantener el rumbo previsto.
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Posicionamiento: Test del Nombre, la Marca y el Logotipo
Se hablará del concepto del nombre de la marca y el logotipo que son de suma importancia para una empresa al momento de lanzar un nuevo producto en el mercado para ser reconocida y diferenciada entre los bienes y servicios existentes en el mercado. Apertura Desde mi punto de vista yo considero que la marca y el logotipo son de gran importancia para las organizaciones, ya que los diferencian de sus competidores, como también los clientes o consumidores podrán hacer la diferencia entre un producto y otro, como un ejemplo básico es acerca de nuestros nombres, ya que nos diferencian de una persona a otra, aunque se dé la ocasión que nos encontremos a personas que sus nombres coincidan con los nuestros, pero los apellidos serán los que nos diferencien y como también de nuestras cualidades, de esta manera sucede lo mismo con los bienes y/o servicios.
medir una determinada capacidad o aptitud. • Marca: Es un nombre, término, símbolo, diseño o combinación de estos elementos que identifica los productos de un vendedor y los distingue de los productos de la competencia. • Sinónimo de Marca: Signo, señal, lema, distintivo, contraseña, huella, vestigio, rastro, tatuaje, estigma. • Logotipo: Es un mensaje abreviado de todos los valores de una marca y el cual está compuesto de un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc.; para facilitar una composición tipográfica que las personas identifiquen y asocien rápidamente con la empresa a la que le pertenece. • Sinónimo de logotipo: Emblema, símbolo, distintivo. Teniendo en claro estos conceptos, comprendo en este momento que la marca es el elemento diferenciador más importante con el que cuentan las empresas en el mercado.
Desarrollo Para entender por partes este tema, pongo a su disposición algunas definiciones básicas como: • Test: Prueba escrita en la que hay que contestar de forma breve a una serie de preguntas o problemas y que sirve para
El test de la marca se realiza con el único propósito de saber que pueda ser atractiva para los clientes o consumidores y se hace el test para cuando una empresa decide lanzar un producto nuevo al mercado. Pienso que un test de logotipo es una herramienta básica que deben aplicar las
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organizaciones para saber la opinión del público acerca de la aceptación del diseño gráfico del que desea presentar en el producto. Como también informarse sobre el posicionamiento, o bien qué tanto identifican a la empresa con esa imagen. Estimado lector le invito a reflexionar e investigar cuáles son las preguntas claves y particulares que debe contemplar al momento de diseñar su instrumento de investigación de su nombre, marca y logotipo. El test del nombre de la marca y del logotipo es de suma importancia que una organización lo emplee para poder conocer la opinión de las personas y poder elegir de la mejor manera cuál será el nombre de la marca y el logotipo que será empleada, al que más se adapte al producto y como también sea recordada fácilmente para los clientes. Conclusión Es así como logro entender que el ideal es que toda empresa debe realizarle al público un test del nombre de la marca y del logotipo para cierto producto y/o servicio que ofrecer en el mercado, ya que sin ella no se podría saber la opinión del mercado. Ya que es un elemento importante para saber la preferencia del público.
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La Planeación Estratégica en las Pymes
En este tema hablaremos de la importancia de la planeación estratégica en las PYMES, la cual recae más en las áreas de gerencia así como mercadotecnia, recursos humanos, análisis financiero y evaluación de proyectos, y la adopción de tecnología; lo cual debe apoyar y fortalecer la integración en la formulación y selección de estrategias, como el de coordinar las actividades necesarias para la implementación de las mismas; todo esto proviene de la necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solución de problemas de manera rápida y efectiva; considerando al tiempo como recurso primordial para la elaboración de planes y programas.
tratégica, debe considerarse principalmente como la capacidad que tiene una organización para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto condiciones externas como internas. Por otra parte se destaca como una herramienta de toma de decisiones partiendo de un análisis estructurado del negocio y su entorno para entonces determinar a dónde irá el negocio en un futuro.
Es el proceso de establecer objetivos y escoger los medios adecuados para lograr estos objetivos antes de entrar en acción. Por consiguiente, no tomar en cuenta la planeación estratégica en una organización conllevará serios problemas. Uno de ellos, es que la empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y por ende no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales; así como el subestimar las
Es así que se identifican las opciones disponibles para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planeación estratégica la que contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones (Sánchez, 2003). Cada vez más organizaciones realizan alguna clase de planeación a largo plazo siendo el proceso formal de planeación estratégica. Al explicar el concepto de planeación esContinúa en la Pág. 26
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JULIO 15 / AGOSTO 15 Viene de la Pág. 24 debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o por el contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno. El problema se refiere a que al carecer de planes, el empresario sólo tendrá una forma de hacer las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto esto conllevará a un estrés del dueño al ver que no se está cumpliendo lo pronosticado; provocando un cambio de enfoque para él, al pasar de una inversión productiva a un gasto en un mal negocio. Otro problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con la competencia y el manejo del recurso financiero. Esto conlleva a un crecimiento no controlado, lo que significará un mal cálculo en el suministro de recursos humanos, tecnológicos y financieros, ya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos. Y finalmente, la problemática de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre a una empresa como pequeña fuente de ingresos sólo para subsistir, y no como un negocio que le permita al dueño sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza. Es así que la planeación estratégica incluye: a) liderazgo, b) conocimiento organizacional, c) competencia, d) y formulación de estrategias. Para destacar la importancia de la planeación estratégica, de acuerdo con diversos estudios realizados (Belausteguigoitia, 2002; Lea, 1993; Handler y Kram, 1998; Costa, 1994), donde demuestran que el 75% de nuevas empresas mexicanas han cerrado operaciones después de dos años de iniciar operaciones; y al cumplir 10 años sólo el 10% de las empresas crecen, maduran y llegan a tener éxito. Esto nos da entender que no han llevado una buena planeación dentro de la empresa. Con lo mencionado anteriormente, realizar una planeación estratégica es de suma importancia para poder llevar a la práctica los sueños de los emprendedores de nego-
cios en objetivos, y metas reales y viables. Así como también para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organización con más certeza. Uno de los primeros actos que el empresario o dueño de una PYME debe realizar es el de preparar un plan operacional a largo plazo teniendo en cuenta su misión y visión. Hoy en día, es primordial en toda organización el realizar una adecuada planeación estratégica. A través de ésta podrán determinar con mayor exactitud cuál es su estado actual, dónde desean estar y por ende lo que es necesario hacer para lograrlo. Lo anterior lleva a concluir que por lo tanto la estrategia del negocio determinará las acciones que las personas deben llevar a cabo para lograr el objetivo o la meta de la organización, es decir, les dará la ruta a seguir para la realización de sus actividades. Cuando no se tiene una estrategia definida, el comportamiento en una empresa se tornará incongruente y en ocasiones hasta caótico, ya que no tendrán delimitado cual es el rumbo a seguir o qué es lo que se quiere lograr. Es necesario aclarar que la planeación estratégica no es la solución a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es una útil herramienta que puede brindar múltiples beneficios si es utilizada en su momento y en la forma requerida. Cada compañía debe formular planes, se debe comprometer a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica (Kenneth, 1984). Por ejemplo puede lograr la máxima eficiencia y eficacia en la utilización de recursos. Asimismo, puede ser la forma por medio de la cual una organización enfoque sus esfuerzos para diferenciarse positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus clientes. La planeación estratégica efectiva no solo contribuye al fortalecimiento de la estructura económica nacional sino también contribuye a mejorar el desempeño de este tipo de empresas en donde se originan los verdaderos proyectos de negocios de cada país (Barragán et al, 2002). Toda empresa debe evitar convertirse en prisio-
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nera de su propia estrategia porque aun las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde o temprano.
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Innovación en Gerencia Estratégica de Empresas
Los atributos para liderar con éxito una empresa en la economía del conocimiento de la sociedad postcapitalista parecen mucho más exigentes que los de antaño: las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como también parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos elegibles y lo que ellos exigen. Mucho más allá de los enfoques -progresivosde benchmarking y mejoramiento continuo de procesos y productos que progresivamente han desvaído imágenes y disminuido márgenes y de aquellos más recientes como competencia e hipercompetencia, contradictorios entre sí, nos encontrábamos en un mundo global de innovación -radical- en productos y negocios que generaba imágenes distintivas y márgenes sin parangón, en tiempo récord. ¿Cambió esto lo ocurrido el 11.9.01?: aparentemente sí, y en forma notable. El nuevo tipo de confrontaciones en curso está generando también nuevos desafíos y nuevas maneras de afrontarlos con éxito, de lo cual la humanidad saldrá probablemente fortalecida y tal vez beneficiada: mi apreciación es que la innovación se acelerará en todas partes y en todos los campos. Solamente los que sigan el ritmo del cambio sobrevivirán con éxito: incluso -obviamente- en lo político. En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un éxito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario también disponer de un modelo de acción de una guía ampliamente adaptable a las circunstancias. La acción conducirá con más calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado, si se guía por una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar y de cómo
lograrlo, en diferentes entornos. Lograr esto también requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado. Sin valores, visión, método, ingenio y energía, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeños- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, más preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar radicalmente nuestra manera de hacer negocios. El líder estratégico dispone ahora de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales que antaño, las que también son más adaptables a diferentes entornos y situaciones. Entre ellas predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que -sintetizando más de 10 escuelas de pensamiento (Mintzberg)- pretende lograr que los gerentes estratégicos sean gerentes más exitosos: esto es lograr que con más frecuencia logren los objetivos a alcanzar. Recientemente Hamel ha revolucionado drásticamente la forma de lograrlo, al mostrar éxitos
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-sin precedentes- imputables a la innovación en la forma de hacer negocios. Los objetivos e indicadores o variables -clavespara medir el éxito, deben reflejar un muy alto desempeño en el mercado, que genere prosperidad y felicidad: en buen criollo, solamente se es exitoso y feliz si no se está “pelando” (Barroso). Logros típicos de éxito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfacción de los Clientes y demás stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creación de Valor positiva, grande y creciente. El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar de éstos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre sí- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear “objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios” -esto es accionistas (financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos (comunitarias)- con
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“objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios”, para generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con ellos). Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor, desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan, Stewart, Sbeivy). Si un líder estratégico no comprende el significado de los términos recién utilizados, podemos decir que no está actualizado en lo que a tecnologías gerenciales post modernas se refiere: el que estas tecnologías existan y estén a su disposición no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fácil que el líder se culturice, actualice o repotencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistémico y sistemático -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinámico acelerado. Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del laberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido. 1. Definir los negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar, requiere: a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo, b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente, c. Especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos, d. Identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos, e. Identificar los insumos óptimos, para producirlos, f. Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y g. Esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente, etc.
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2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe a donde va”, (Séneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la gestión. 3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de interés. A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados). En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector económico de interés (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratégicas frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc., disjuntos, plausibles y probables. El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, competidores, asociados estratégicos, coalicionados, etc. 4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que “se necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades, e identificar los que “se necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC.
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5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar. Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos de negocios de interés (pares productos / mercados), y -para cada uno de ellos- for mular o reformular estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo por costos y/o diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional o atención personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia, coopetencia, asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás, conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos (competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites de la organización (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados). Incluye -en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc. Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente. Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente la Misión. Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulación del planteamiento estratégico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratégica, en que los líderes debería sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovación y la disposición a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte
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JULIO 15 / AGOSTO 15 de constituyentes de la empresa. La revisión y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseño del mapa estratégico representado en un BSC que predisponga a la acción y los cambios conducentes a los logros esperados. El nuevo modelo de negocios debe ser único, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promediomanteniendo a raya a los competidores, aprovechando economías de escala, conservando la dirección estratégica con flexibilidad táctica (Hamel). En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniería, carpintería y contaduría estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo. 6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén. 8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anterioresel impacto de estrategias, planes y programas
en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la compensación variable y la premiación de la excelencia. Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratégico de Negocios (PEN). Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los líderes estratégicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organización como dinamizar la acción. 9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán la acción hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente. Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuración y aplanar radicalmente la estructura jerárquica e informática, para actualizar, desburocratizar y simplificar drásticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para realzar ingeniosamente los símbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores éticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y técnicas requeridas, para asignar nítidamente las
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responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asunción exitosa (liderazgo transaccional). 10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la acción -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- estados de ánimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para así lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegría y energía más allá de las expectativas. Ello requiere de los líderes especiales competencias tanto en business coaching y en coordinación de acciones como en liderazgo estratégico (transaccional + transformador). Las competencias de los líderes en BUSINESS COACHING, les permite -entre otras muchas cosas- comunicar seductoramente visión, valores, estrategia y acción, darlas a conocer detalladamente, hacerlas comprender plenamente, y compartirlas emocionalmente, para así poder lograr comprometer apasionadamente -a todos y cada uno- en el logro sostenido de un muy alto grado de cumplimiento, que -una vez logrado- genere gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como equipos de elevada confiabilidad. Las competencias de los líderes en COORDINACIÓN DE ACCIONES, facilitan el proceso de: detectar anticipadamente necesidades e inquietudes a satisfacer; decidir explícitamente cuáles y cuándo requerir que sean satisfechas; contextualizar convincentemente sobre ello con candidatos a satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas; pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas; negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que planteen; compro-
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meter efectivamente el mutuo cumplimiento de lo convenido; monitorear periódicamente el grado de avance; renegociar efectivamente cuando sea necesario y -en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- exigir asumir -o asumir- las responsabilidades pertinentes en caso de atraso, abandono, cancelación, revocación, etc.; recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo); agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se reciba a tiempo); evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones. Este quehacer -integrando lo relativo a business coaching y coordinación de acciones-implica alinear e incentivar dinámicamente la visión, los valores, la estrategia y la acción, a través del ejercicio incesante de un liderazgo transformador (Bass) -más allá del transaccional- que: con influencia idealizada (carismática), motivación inspiradora (emocional), estimulación intelectual (lingüística), y consideración individualizada (distintiva), lleve a toda la gente a expresarse con presencia y contacto, a valer por sí misma, a generar equipo(s) humano(s) de óptimo desempeño individual y colectivo, sincronizado(s), energético(s) y cautivante(s). El LIDERAZGO ESTRATÉGICO -para ser plena y sostenidamente exitoso- requiere líderes predominantemente en una condición de óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de competencias lingüísticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial físico: el business coaching provee éstas y otras competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafíos personales y corporativos sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario. El éxito del líder estratégico es un éxito de grupo que trasciende al simple éxito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivación e inclinación al logro: “define primero lo que quieres llegar a ser y después has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo” (Epicteto). Nos quedan solamente 2 importantes pasos por describir. Ellos engloban lo que se denomina aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo, enfoque de ensayo y error -que considerando adecuadamente el impacto de las defensas organizacionales- ha remozado y puesto a valer de manera distintiva y efectiva el tema de la gobernabilidad organizacional, esto es de las
Resulta muy costoso para la empresa invertir en
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posibilidades de lograr lo que se quiere lograr. La gobernabilidad fue también objetivo del ya obsoleto control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión: cambios de nombre que no son sino aleteos precursores o manifestaciones tardías de una extinción hace tiempo anunciada; extinción que en general el BSC ha ayudado -afortunadamente- a favorecer. Pero hay casos notables en que esto no se ha entendido: después de gastar muchos millones en diseñar y computarizar BSC´s -como un fin en sí mismo- la gestión se encuentra aún más descontrolada; nótese que lo que los líderes quieren lograr es más gobernabilidad (la finalidad) y no BSC´s ni sistemas de control de gestión (los medios): incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología. 11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que las circunstancias lo ameriten. Ésta apreciación implica medir, graficar y apreciar -en función del tiempo- tendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolución de la situación y en forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios -exógenos- pasados (que quedaron atrás), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante). La idea es interpretar y explicar la situación que se vivió, se vive y se podría vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejará la complejidad de la situación a hacer manejable. Al respecto sugiero ver un artículo del suscrito en la revista Calidad Empresarial (“Más allá y más acá del BSC”), y otro Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exógeno no controlable es casi siempre más diverso y a veces de mayor impacto que lo endógeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con más efectividad nuestras acciones, y que sólo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero no lo podemos modificar. Recordemos lo imprevisto del ataque a las torres gemelas de NY y lo difícil que era, es y seguirá siendo estar preparados para impedir oportunamente ataques suicidas y/o aminorar su impacto. Es pionero y prioritario el esfuerzo de USA y otras potencias, para prepararse con rapidez y cautela, para prevenir y contrarrestar ataques similares y de otro tipo, en el presente y en el futuro... incluso antes de contraatacar, e incluso antes de decidir a quiénes contraatacar
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y a dónde, cómo y cuándo hacerlo... conocer los riesgos de inesperados contra contraataques ayuda... pero no garantiza el éxito. Ni los más sofisticados sistemas de información nos pueden informar en tiempo real sobre todos los factores determinantes de la situación presente ni de la que está porvenir, especialmente en cuanto a un entorno incierto y desafiante se refiere. De allí la necesidad de confiar también en nuestra perspicacia e intuición (Sun Tzu), con información probablemente incompleta y tal vez falsa... (von Clausewitz). Además, es necesario darse cuenta que -aunque fuese posible- es muy difícil diseñar y/o simular ajustes instantáneos y potentes, de efecto inmediato y contundente. De allí la importancia de apreciar anticipadamente lo exógeno más que lo endógeno, lo que no ha sucedido aún pero es previsible que acontezca más que lo ya acontecido y que es inmodificable, y -en consecuencia- explorar y apreciar con anticipación las consecuencias de actuar oportunamente -o no- afuera y adentro, ahora y más adelante: “las especies que sobreviven no son ni las más fuertes ni la más inteligentes sino aquellas con mayor capacidad de adaptación” (Darwin). Es relevante darse cuenta que hacer más de lo mismo -o explorar variaciones sobre lo que antes dio resultados- no implica que ahora los dará ni será la mejor solución. El observador de lo acontecido y de lo que está aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La explicación de lo observado le pertenece a él y no a la situación observada (Maturana). Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a sí mismo actuando, observando y reflexionando en relación con la situación que trata de entender y hacer gobernable, con el diseño y la puesta en operación de nuevas y más potentes acciones (Argyris, Schein). 12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa interpretación y explicación válida de la situación futura, presente y pasada- el diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervención logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional (Senge).
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Reflexiones para tener Autoliderazgo “Donde hay un árbol es porque antes hubo una semilla”, esta frase del saber popular me lleva a compartir algunas ideas que espero resulten de interés para quienes todos los días transitan la vida en la búsqueda de experiencias que les permitan reconocer el sentido de lo que hacen y sobre todo en encontrar la satisfacción de los esfuerzos hechos en el camino de vida recorrido. Si a veces nos quejamos del desierto de sentido por el que atraviesa nuestra realidad, es quizá porque abandonamos nuestro destino en manos de terceros, porque permitimos que otros nos señalen la ruta que debemos seguir. Este árbol lleno de realidades pero también de potencialidades, es la expresión de lo que diariamente hacemos para que sea más o menos frondoso. Esta frase nos invita también a no desfallecer en la certeza de que nuestros trabajos serán recompensados y que obtendrán los frutos esperados. Muchas veces creemos que nuestros caminos no conducen a ninguna parte o que son estériles nuestros intentos, sin embargo no podemos perder la esperanza en la historia y en los resultados
que vendrán más temprano que tarde. “La visión es un sueño en acción” decía Baker en su invitación a no desfallecer en los esfuerzos requeridos para alcanzar la cima prometida. La fuerza para avanzar en el propósito nace de adentro de la motivación con la que impulsamos los deseos y el ánimo que le ponemos a lo que hacemos. Somos responsables de la historia que vamos construyendo, los demás son inspiración, compañeros de viaje elegidos o asignados para vivir las experiencias cotidianas que me dicen lo valioso que es encontrar personas que apoyen nuestros esfuerzos. Cada día tenemos la responsabilidad de identificar las acciones requeridas para avanzar hacia la meta, no basta con querer alcanzar algo, es preciso ponernos en marcha y no desfallecer u olvidarnos de la ruta que debemos transitar. En nuestro caminar encontramos situaciones o personas que nos distraen de ese camino principal, o simplemente abandonamos porque nos parece difícil, largo o tortuoso y preferimos la comodidad que nos
ofrecen las tentaciones de una realidad efímera, pasajera y en ocasiones carente de sentido. “Ser líderes de sí mismos” significa que el triunfo no está afuera ni es la consecuencia de hechos pasados, sino que se trata de una experiencia que vamos construyendo cada día, que alimentamos con lo que hacemos en lo laboral, lo académico, lo social, familiar y demás aspectos que constituyen nuestra cotidianidad. Nuestra historia personal se va tejiendo con lo que hemos sembrado en nuestra vida, se proyecta al futuro desde la realidad actual, desde nuestras capacidades que nos llevan a tomar el control de nuestras vidas y a ser artífices de las realidades que nos corresponde vivir como consecuencia consciente y no como experiencia derivada de situaciones ajenas. “Hacer que las cosas pasen” es una de las grandes invitaciones que nos hace S. Covey al hablar de proactividad, se trata de aceptar que la historia está en nuestras Continúa en la Pág. 37
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manos, que no debemos recurrir a interpretaciones maniqueas, reduccionistas o esotéricas que nos llevan a encontrar los responsables de lo que nos pasa en dimensiones que sobrepasan nuestra capacidad de entendimiento pero a las cuales siempre podemos echar la culpa. Asumir las riendas de la vida y convertirnos en protagonistas de nuestra propia historia es la capacidad que tenemos de ampliar nuestro círculo de influencia, de convertirnos en testimonio vivo de que es posible superar las dificultades y de intervenir en la realidad que vivimos. “El hecho de que pueda hacer algo no significa que deba hacerlo” es una impactante invitación de Dave Marcum que nos obliga a pensar en la razón de ser de la acción en el sentido de reconocer que no basta con tener la capacidad sino que es preciso identificar si es conveniente para nuestro desarrollo personal. En muchas ocasiones navegamos en el mar de las organizaciones tratando de encontrar algo que nos satisfaga como profesionales y nos olvidamos que en el proceso es preciso contribuir y dejar nuestra huella como testimonio que no fue en vano nuestro paso por la historia compartida. El hecho de contar con los recursos necesarios para adquirir o hacer algo no nos habilita para justificarlo como adecuado y necesario. En muchas situaciones de nuestra vida profesional y laboral recurrimos a nuestro cargo, experiencia, formación o popularidad para demostrar que podemos imponer nuestro
punto de vista, sin embargo sabemos que no es necesariamente lo correcto.
no son la meta pero nos llevan a ella sin atropellar ni descalificar a los demás.
“Empoderar es reconocer la capacidad que el otro tiene para hacer algo”, se refiere esta frase a la necesidad de dejar fluir las capacidades de las personas y reconocer que cada colaborador puede contribuir significativamente en la consecución de los resultados de la empresa, que es capaz de tomas decisiones y de asumir las consecuencias de sus actos. Es una manera de ganar experiencia y autonomía, una forma de capacitar al colaborador para que desarrolle criterio propio y emerja como un líder capaz de tener una visión holística de su propio contexto y no sólo un ejecutor de tareas que no cuestiona sino que obedece.
Estas breves reflexiones son una invitación para que asumamos la realidad que nos correspondió vivir como un reto, donde somos capaces de interpretar la historia como una consecuencia que nace de nuestras propias manos y en ellas hemos moldeado las situaciones que afrontamos cada día. Somos líderes, somos protagonistas y por tanto ejemplo para quienes ven en nuestra manera de actuar una invitación para entender que los problemas naturales de la existencia se resuelven desde nuestra propia capacidad personal y con el apoyo de quienes siempre han estado pendientes de nosotros.
“Hacer lo correcto aunque resulte difícil” es la invitación que nos lleva a incorporar los aspectos éticos en la gestión cotidiana de la organización, reconocer que el camino empresarial está lleno de tentaciones y de ofrecimientos que no necesariamente llevan al éxito sostenible de la organización. Lo correcto implica el reconocimiento de la integridad como valor personal que involucra al equipo de trabajo. El éxito personal no es el resultado ni el punto de llegada únicamente, incluye un proceso lleno de dificultades quizá pero que asumió los costos de la legalidad. Los valores son guías que orientan la acción, son luces que iluminan el camino de la cotidianidad y que nos conducen a los resultados esperados,
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Recompensa y Reconocimiento en los Recursos Humanos Toda persona desea ser apreciada, tanto a nivel gerencial como a nivel obrero, tanto padres como hijos. Nunca dejamos de experimentar la necesidad de sentirnos valorados y recompensados por nuestro trabajo, incluso cuando nos sentimos independientes y autosuficientes. En el ámbito empresarial de hoy en día, las recompensas y los reconocimientos han llegado a ser más importante que nunca ya que los gerentes disponen de menos manera de influir en sus empleados o de moldear su comportamiento. En tiempo de estrechez económica, las recompensas y el reconocimiento proporcionan una manera eficaz de estimular a los empleados para que logren más altos niveles de desempeño. Algunos elementos que se deben tomar en cuenta para el reconocimiento y recompensa de las labores de los empleados son: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el premio a lo logrado y ser oportuno y específico. Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del perso-
nal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean diseñados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Los sistemas de recompensas mejoran cua-
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tro aspectos de la eficacia organizacional: 1. Motivan al personal a unirse a la organización. 2. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. 3. Los motivan para actuar de manera eficaz. 4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros. Algunas de las formas más eficientes de un reconocimiento no cuestan nada. Unas palabras de agradecimientos dichas sin-
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ceramente de la persona apropiada en el momento oportuno pueden significar más para un empleado que un aumento de sueldo. Un buen ejemplo de reconocimiento seria el siguiente: Por cada cuatro recompensas informales (por ejemplo un “buen trabajo ò un muchas gracias”), debe entregarse un reconocimiento un poco más formal (por ejemplo, un día libre remunerado); y por cada cuatro recompensas formales, debe darse uno todavía más formal (por ejemplo, una placa o un elogio en público durante alguna reunión de la empresa), y así sucesivamente hasta llegar a aumentos de sueldo, ascenso y asignaciones especiales. Por varios años en el gerenciamiento de las empresas se ha trabajado con el sistema de recompensa monetario a través de bonos, incentivos y premios al lograr los resultados propuestos. Esta es la forma más tradicional de motivar: premiar cuando se logran los resultados y penalizar las recompensas cuando no se dan, es también conocido como el ejemplo de “la zanahoria y el garrote”; resulta efectiva la mayoría de las veces para lograr los resultados. Sin embargo si la recompensa monetaria es el único tipo de motivación que se está utilizando, se corre el riesgo de que el equipo necesite una zanahoria más grande o un garrote más firme. Diferencia entre el reconocimiento y las recompensas Los reconocimientos hacia los empleados se basan en modos no monetarios de acu-
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erdo al desempeño del mismo. El reconocimiento tiene que ver con el uso de las habilidades y calificaciones del empleado para mejorar el desempeño y la productividad de la organización. Es similar a la motivación de los empleados, alienta satisfacción laboral, el compromiso y la productividad. Por otra parte, los programas de recompensa, usan incentivos monetarios y financieros para compensar el desempeño de los empleados. Solemos utilizar estos dos términos casi como sinónimos, a menudo disfrazados y casi siempre asociados, pero cada uno tiene sus propias particularidades y puede servir para diferentes objetivos. Al realizar una comparación entre recompensa y reconocimiento, que son herramientas complementarias, relacionadas pero diferentes, que puede ser útil para cuando se trata de motivar a las personas de la organización: A) Recompensa: Son incentivos económicos que pretenden dirigir la actividad del empleado hacia un resultado particular. Reconocimiento: Es una muestra de aprecio por un trabajo bien hecho (ya terminado), por ejemplo, un regalo. B) Recompensa: La recompensa se sabe que existe, se conoce. Reconocimiento: Se da como resultado de un trabajo bien hecho, no es conocido ni necesariamente esperado. C) Recompensa: Generalmente es tangible y muy a menudo dinero. Reconocimiento: Puede ser tangible (por ejemplo, un re-
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galo) o intangible (por ejemplo, un elogio). D) Recompensa: Las recompensas, cuando se incluyen en el salario, en incentivos o primas, se olvidan rápidamente. Reconocimiento: Los reconocimientos tales como una nota o un regalo, puede recordarse por mucho tiempo. E) Recompensa: Puede formalizarse por escrito, como por ejemplo mediante primas, o de forma verbal, “si haces tal…, te daremos cual…”. Reconocimiento: No escrito, inesperado. F) Recompensa: Se planifica y ejecuta, tiene una naturaleza táctica. Reconocimiento: Tiene una naturaleza psicológica, puede ser planeado o espontáneo. G) Recompensa: Fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse satisfecha con la organización y con lo que le ofrece. Reconocimiento: Fomenta que la persona tenga la necesidad de sentirse reconocida por sus logros. H) Recompensa: Producen una motivación externa, por ejemplo, satisfacen la apetencia por comida, alojamiento y servicios / bienes materiales. Reconocimiento: Producen una motivación íntima, por ejemplo, la necesidad de sentirse bien, competente y necesitado por la organización. I) Recompensa: Obtienen cambios a corto plazo, por ejemplo, cambios en comportamientos. Reconocimiento: Promueven relaciones a largo plazo y fidelidad a la organización, al equipo y/o al director.
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Importancia de los Mercados Internacionales Desde los inicios de la teoría económica donde se enfatiza en la importancia del comercio internacional, visto desde el punto de vista de la época, y traído por diferentes economistas en la era contemporánea de la humanidad, ha tenido un realce y una importancia significativa en el desarrollo de los países que han adoptado estas doctrinas, el desarrollo de la economía en nuestra época es muy importante para el desarrollo de los mismos mercados. Esta teoría se profundiza de una mejor forma por David Ricardo, donde demuestra la importancia de la especialización de los países con el fin de buscar una mejor ventaja competitiva en los mercados, donde los países pueden obtener mejores beneficios de una especialización en la producción de aquellos bienes que se pueden generar en un determinado país dadas sus mejores condiciones para la producción de los mismos, ahora bien en el mundo globalizado en el que hoy interactuamos encontramos diferentes connotaciones con respecto al desarrollo de estos mercados internacionales, donde un país puede exportar bienes y servicios, y también capitales de acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas. Los mercados internacionales permiten el desarrollo de las economías, puesto que éstas pueden producir distintos bienes y colocarlos en estos mercados para ser adquiridos por aquellos países donde no se pueden producir de una manera eficiente como el país oferente del bien, y este a su vez puede beneficiarse de los demás bienes o servicios en los cuales los otros países tienen una mejor ventaja competitiva, si bien este tipo de modelo económico es altamente criticado por la falta de transparencia de los entes multilaterales a cargo, se tienen grandes beneficios en todos los ámbitos, es por esto que estoy a favor con la globalización, cuando un país exporta y hace que sus bienes estén en los mercados internacionales, éste puede obtener beneficios a nivel macroeconómico, como también las empresas que en él están pueden sacar beneficios con políticas microeconómicas eficientes, pues pueden generar empleo, y por ende las políticas macroeconómicas del gobierno generar mejor redistribución de la riqueza entre la población. Siendo importantes los mercados internacionales, podemos observar cómo un exceso de ahorro en determinado país, puede servir como medio de financiación en un país con desórdenes macroeconómicos, pues un desajuste en su balanza comercial, puede ser financiado por una entrada de capital en la cuenta de capital en la balanza de pagos, si esto se cumpliese a cabalidad no habría tanta desventaja entre un país y otro, el problema radica, como lo indique antes, en el mal funcionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la OMC, pero como lo critica Stiglitz: “El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en nuevas instituciones
misioneras, a través de las cuales esas ideas fueron impuestas sobre los reticentes países pobres que necesitaban con urgencia sus préstamos y subvenciones. Los ministros de hacienda de los países pobres estaban dispuestos, si era menester, a convertirse para conseguir el dinero, aunque la vasta mayoría de los funcionarios estatales y, más importante, los pueblos de esos países con frecuencia estaban escépticos”. Aquí él describe la época de los ochenta y el nuevo rumbo de las economías líderes (EEUU e Inglaterra), políticas neoliberales, apertura del mercado, menor tamaño del Estado, entre otras; esto demuestra la falta de inequidad de estos entes, con el fin de favorecer a los países potencias, pero bien volviendo a mi planteamiento, las importancia de los mercados internacionales no solamente está condicionado a esta parte, también ha permitido el desarrollo de los países del tercer mundo a niveles inimaginables. Esta percepción la desarrolla Alan Greenspan, diciendo:”En los últimos años la integración económica global se ha acelerado en una multitud de frentes. El desarrollo basado en la tecnología ha expandido de tal manera la amplitud y profundidad de los mercados que los gobiernos, aún los incrédulos, han sentido que no tienen otra alternativa que desrregular y liberalizar el crédito interno y los mercados financieros”, esto nos demuestra cómo siendo la globalización un fin económico ha permitido en el entorno a ella no sólo la unificación de los mercados, sino que también el traspasar las culturas a través de las comunicaciones, además permitir a países del tercer mundo poder obtener desarrollo por medio de las tecnologías que se encuentran en todo el mundo. Resalto esto último como el mayor logro de los mercados internacionales, el cual ha sido la búsqueda de integración entre naciones, que permiten a su vez un mejor funcionamiento en todos los ámbitos de la economía global [6], por que es la economía también una ciencia social de la cual el hombre ha dejado perder su esencia, y siendo ésta una forma de recobrarla con el fin de hacer una concientización entre todos, que antes que obtener beneficios económicos, podemos lograr un beneficio común, basado en una mejor calidad de vida, de la cual todos los países se deben de ver beneficiados, y no solamente aquellos que ejerzan un mayor dominio sobre la economía global. Como conclusión digo que los mercados internacionales deben de tener un mejor control para que estos sean más eficientes y que permitan lograr una mejor integración, y la búsqueda de mejores resultados de desarrollo y crecimiento entre las naciones que lo componen, siendo éste el verdadero fin y esencia de la economía.
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