Noviembre-diciembre 2014 by Carlos Ramirez

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10 Negocios para Trabajar desde Casa tos de gramá ca o eres periodista puedes dedicarte a la escritura en si os webs, blogs, periódicos, etc. Hoy en día en in‐ ternet se piden muchos escritores Free‐ Lancer, sobre todo para blogs. Por este mo vo creo que el negocio de escritor FreeLancer puede ser muy rentable. 2º Diseño Web: Si enes conocimientos de diseño pue‐ des crear webs, diseñarlas, cambiarles el diseño y especializarte en un campo, este negocio ene mucha salida pues hoy en día con el avance de internet y sobre todo con los bloggers y empresas que necesi‐ tan de si os webs puede ser un negocio rentable. 3º Diseño Gráﬁco: En internet se buscan con nuamente imágenes, logos, plan llas para news‐ le ers, diseños e incluso puedes hacer ﬂyers para discotecas, etc. Este negocio también puede ser rentable, tan sólo e‐ nes que destacar con tus diseños y te llo‐ verán ofertas. 4º Servicio Seo y Social Media: La mayoría de las empresas están intere‐ sadas en tener presencia en las redes so‐ ciales y sobre todo buen posicionamien‐ to, si tú enes conocimientos de esto, entonces creo que te puede ser muy ren‐ table porque las empresas están dispues‐ tas a pagar mucho por este servicio. En internet y en muchos si os cada día se habla más del trabajo desde casa o trabajo por internet, es por este mo vo que te vengo a presentar 10 negocios que puedes hacer desde casa siendo tu pro‐ pio jefe y simplemente con tus virtudes. Quiero decir que para casi todos los ne‐ gocios que voy a ennumerar, hace falta tener algún conocimiento, sobre todo si se quiere destacar y vivir de ello. Negocios que puedes iniciar desde casa 1º Escritor FreeLancer: Si te gusta escribir y enes conocimien‐

5º Desarrollando Aplicaciones: Si enes dotes de programador y estás en el mundo de la programación, entonces enes que hacerte un hueco en el de‐ sarrollo de aplicaciones en plataformas como Android, BlackBerry, iOS, etc. Este negocio si tenemos buena intuición. 6º Videos: Si te manejas bien en el mundo de la edi‐ ción de videos y puedes asis r a concier‐ tos, estrenos de cine, eventos de todo po, etc. Entonces puede que puedas vender tus videos a agencias especializa‐ das. Este negocio si te sabes mover pue‐

de ser muy rentable. 7º Música: En primero lugar te ene que gustar la música, si es tu caso, entonces enes que tener dotes y si enes las dos anteriores, puedes aprovecharlo para crear música para anuncios, para presentaciones, en ﬁn ene muchas salidas y puede ser muy rentable porque la música está me da en la cabeza de todos y a todo el mundo le gusta. 8º Fotogra a: Si enes una buena cámara, puedes sacar fotos en bodas, bau zos, comuniones o eventos, pero puedes salirte de esa diná‐ mica y buscar fotos increíbles, es decir, sacar fotos a cosas bonitas o cosas que te gusten. En internet hay muchos si os que esperan fotos, es cues ón de buscar qué po de fotos están más solicitadas y sacarlas. 9º Traductor: Si sabes algún idioma, como mínimo 2 y lo sabes traducir bien, en el mundo de in‐ ternet no te va a faltar trabajo entonces. Existen muchos si os webs que buscan traductores de todos los idiomas, así que no lo dudes si sabes idiomas aprovecha ese talento y conviértelo en un negocio rentable. 10º Realización de presentaciones: Muchas personas o empresas necesitan hacer presentaciones y dado que no es fácil hacerlas y pueden llegar a ser abu‐ rridas y poco ú les, si tú enes habilidad para hacerlas y que sean diver das y ú ‐ les, entonces mucha gente querrá contra‐ tarte para hacerlas y créeme que cada día se piden para hacer muchas presentacio‐ nes. Conclusión: Como dije antes, para todas estas ideas de negocio hace falta alguna virtud y co‐ nocimiento pero si lo enes, entonces aprovéchalo y vive de lo que te gusta.

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Atrévete a hacer algo Diferente

Una gran can dad de las personas con mayores éxitos se atrevieron a hacer algo diferente. Su osadía de ir más allá de lo convencional, fue lo que les dio una gran ventaja compe va para destacarse en algo y triunfar.

tunidades y podrás deﬁnir por qué rumbo deseas tomar.

mismo

∙ Creer que en verdad puedes lograr cualquier meta que te propongas: Algunas personas no están progresando porque están regidas por una enorme Hacer algo diferente resulta di cil para la can dad de creencias nega vas y ata‐ mayoría de las personas: duras que les dicen que lograr ciertos obje vos es imposible. Sin importar la Todos estamos condicionados por mu‐ posición en la cual estés, tú puedes hacer chas inﬂuencias, desde las profesiones realidad cualquier sueño, tan sólo necesi‐ en la familia, los par dos polí cos, la re‐ tas trabajar para creer en mismo. Una ligión, los estereo pos sociales y las ata‐ tecnología de gran ayuda es la de audios duras mentales que buscan aferrarnos a subliminales para Ser Un Ganador, en la mantenernos bajo ciertos parámetros en cual se resalta el hecho que ya eres un donde nos sen mos cómodos. Con todo triunfador y que sólo necesitas eliminar ese contexto, hacer algo diferente es un una serie de barreras mentales que te gran reto personal, pero sí es posible un alejan de una vida plena. Esta tecnología cambio, especialmente cuando se aspira es completamente efec va porque sus a cumplir grandes sueños. ideas fabulosas se van grabando de for‐ ma creciente en tu plano mental, hasta llegar un momento en que un lavado de ALGUNOS CONSEJOS PARA HACER ALGO cerebro posi vo habrá ocurrido. Ahí es‐ DIFERENTE Y CUMPLIR LOS SUEÑOS PER ‐ tarás listo para crear y aprovechar esas SONALES oportunidades. ∙ Contemplar un mundo repleto de opor‐ tunidades: No te quedes solo con los conceptos y experiencias que has vivido con tu fami‐ lia y la zona donde creciste, inves ga un poco qué hay más allá de las fronteras, cómo piensan en otras zonas, cuáles son las creencias que rigen otras vidas, etc. Cuando abres tu mente, es seguro que observarás un mundo con muchas opor‐

Vídeos Subliminales tus sen dos van ab‐ sorbiendo esa información favorable que te mo vará a trabajar por un excelente futuro. ∙ Comienza a actuar como un verdadero campeón: Los campeones entrenan duro y elimi‐ nan las excusas de sus vidas, se exigen a sí mismos primero para luego exigir a los demás. Revisa el es lo de vida de alguien que consideres ejemplar y observarás que su autodisciplina es admirable, lo mismo debes hacer tú para que puedas marcar una diferencia posi va. Cuando te atreves a hacer algo diferen‐ te y perseveras con pasión, sólo hay un resultado posible, el cual es: alcanzar el éxito.

∙ Pensar diferente: ¿Cuáles son los pensamientos predomi‐ nantes de las personas que están en la adversidad desde hace mucho empo? Normalmente están pensando en pro‐ blemas y observando el mundo de otros. Si realmente deseas cambios, tú debes pensar diferente. Para ello necesitas es ‐ mular tus sen dos con ideas de éxito, paz y grandes logros personales. Usando los

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Produc vidad y Emprendimiento: Cualidades de un Buen Empleador y de un Buen Empleado sional, ene tres propósitos básicos: Generar el sustento, desarrollar los talentos, y prestar un servicio social. Y en el logro de estos tres obje vos, se cifra nuestro éxito en la vida. Retomando la parábola con la cual hemos introducido, encontramos en esta hermosa enseñanza, una serie de cualidades y compe‐ tencias que llevan a una persona a marcar la diferencia como trabajador. La primera referencia que encontramos, es que habla de un padre de familia; esto nos lleva a pensar, que la primera cualidad que dis ngue a un buen trabajador es la RESPON‐ SABILIDAD, Un padre de familia, no se puede quedar en la casa esperando que la provisión le llegue sin el hacer algo al respecto para que esto suceda. Un padre de familia debe tomar la inicia va, asumiendo su rol de proveedor para el hogar; quien ene la autoridad, ene la responsabilidad. Por eso, sale y no se que‐ da encerrado, ya que las oportunidades están afuera, y no van a venir a buscarle en su casa.

Hay una conocida parábola tomada del evan‐ gelio que narra la historia de un padre de familia, “que salió por la mañana a contratar obreros para su viña. Y habiendo convenido con los obreros en un denario al día, los en‐ vió a su viña. Saliendo cerca de la hora terce‐ ra del día, vio a otros que estaban en la plaza desocupados; y les dijo: Id también vosotros a mi viña, y os daré lo que sea justo. Y ellos fueron. Salió otra vez cerca de las horas sexta y novena, e hizo lo mismo. Y saliendo cerca de la hora undécima, halló a otros que estaban desocupados; y les dijo: ¿Por qué estáis aquí todo el día desocupados? Le dijeron: Porque nadie nos ha contratado. El les dijo: Id tam‐ bién vosotros a la viña, y recibiréis lo que sea justo. Cuando llegó la noche, el señor de la viña dijo a su mayordomo: Llama a los obre‐ ros y págales el jornal, comenzando desde los postreros hasta los primeros. Y al venir los que habían ido cerca de la hora undécima, recibie‐ ron cada uno un denario. Al venir también los primeros, pensaron que habían de recibir más; pero también ellos recibieron cada uno un denario. Y al recibirlo, murmuraban contra el padre de familia, diciendo: Estos postreros han trabajado una sola hora, y los has hecho iguales a nosotros, que hemos soportado la carga y el calor del día. Él, respondiendo, dijo a uno de ellos: Amigo, no te hago agravio; ¿no conviniste conmigo en un denario? Toma lo que es tuyo, y vete; pero quiero dar a este

postrero, como a . ¿No me es lícito hacer lo que quiero con lo mío? ¿O enes tú envidia, porque yo soy bueno? Así, los primeros serán postreros, y los postreros, primeros; porque muchos son llamados, mas pocos escogidos. (Mateo 20:1‐16). En el año 2003 cuando empezamos el proyec‐ to de emprendimiento empresarial con sen‐ do social, tuvimos como punto de par da una premisa, hay déﬁcit de empleo, lo cual es un problema social indiscu ble, pero supe‐ rávit es trabajo; por lo tanto, “si no consigue empleo, póngase a trabajar.” Y con esa visión y mo vación, animábamos a las personas a despertar su espíritu emprendedor. Enfa zán‐ doles, muchos de los aspectos que ya hemos mencionado en este libro; como por ejemplo: “nadie es un bueno para nada; nadie es un bueno para todo; todos somos buenos para algo.”, “el secreto del éxito está en descubrir mis talentos y ser capaz de desarrollarlos has‐ ta conver rlos en talentos de excelencia.” La produc vidad y la calidad de vida de una persona están ín mamente ligados, y el en‐ lace o puente que los une es el trabajo; en‐ tendido no necesariamente como un empleo sino como una ac vidad emprendedora y produc va. Dice un precepto, “el que no tra‐ baje, tampoco coma.” Luego, debemos tener presente, que el trabajo desde una esfera mi‐

La segunda referencia, dice: “salió por la ma‐ ñana.” Un buen trabajador es una persona de DISCIPLINA, y la más importante disciplina que debe tener una persona es aprender a madrugar. Dice un adagio, “al que madruga, Dios lo ayuda.” El empo es el recurso más valioso con el cual contamos para cualquier ac vidad, por lo tanto debemos saber apro‐ vecharlo y op mizarlo al máximo. Por supues‐ to que no sólo es madrugar, sino salir con un plan en mente, con una agenda para el día La tercera referencia, dice “salió a contratar obreros para su viña. Nos enteramos que este hombre, padre de familia, tenía su propio ne‐ gocio; el no trabajaba para alguien más, sino que él era generador de trabajo para otros. Es consciente, que para que su viña sea produc‐ va, necesariamente debe incorporar a otras personas que tengan con él, un TRABAJO EN EQUIPO. Sólo que se asegura, que haya la for‐ malidad de un empleo y no sólo una colabora‐ ción; por eso les contrata para el trabajo; ade‐ más que de eso se trata el trabajo, que genere una u lidad para el trabajador; “el obrero es digno de su salario.” Y como buen emplea‐ dor, acuerda con ellos, un salario justo para su trabajo. Un buen empleador hace buenos empleados. La cuarta referencia, dice: “saliendo a la hora tercera del día.”, y luego sale a la sexta, nove‐ na y undécima. Un buen trabajador hace de la CONSTANCIA una de sus principales virtu‐

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des. Un problema que se presenta en las em‐ presas, es que las personas no man enen un ritmo de produc vidad constante, y esto se refleja en los resultados. La quinta referencia, nos advierte sobre una de las cualidades que debe tener un buen tra‐ bajador y par cularmente, quien lidera una empresa, la MOTIVACION. El padre de familia instaba a aquellas personas que estaban des‐ ocupadas a trabajar, ofreciendo recompensar su labor. En este caso, se está arriesgando a contratar personas desocupadas, que no e‐ nen el ritmo ni la disciplina del trabajo. Pero es una persona que da la oportunidad a otros de trabajar. La sexta referencia, señala una de las más im‐ potantes cualildades que toda persona debe tener, CUMPLIR LA PALABRA , paga a sus em‐ pleados lo acordado, sin faltarles en nada de lo que se acordado. La sép ma referencia, nos muestra el carác‐ ter de un hombre de valores y virtudes, una persona que hace de la JUSTICIA uno de sus baluartes. Este padre de familia, pagó a cada uno lo convenido, aunque se reservó el dere‐ cho de pagar lo mismo a los que llegaron en la penúl ma hora. ¿Por qué lo hizo? En pri‐ mer lugar, él es el propietario, y puede hacer con su negocio y su dinero lo que él crea más conveniente; segundo, un hombre generoso y justo, por lo general gra fica al que más lo necesita; tercero, bonifica al mejor emplea‐ do. Hay empleados que trabajan una jornada de ocho horas pero producen una hora. Hay quienes trabajan una hora, pero producen lo de ocho horas, ¿acaso no merecen un recono‐ cimiento o un incen vo por su labor produc‐ va? En la vida, no es comenzar de primero, sino llegar de primero lo que cuenta. Por eso,

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los úl mos serán primeros. De la manera que hemos iden ficados las cualidades de un buen empleador, ahora revi‐ semos, las caracterís cas nega vas de un mal trabajador. La ociosidad. ¿Cómo estaban estas personas cuando el padre de familia las halló? Desocu‐ padas. Llevaban todo el día sin hacer nada. El problema de contratar personas en estas condiciones, sin disciplina de trabajo, es que di cilmente cambian de ac tud una vez que están laborando. Porque no enen la cultura ni la disciplina. Y aunque se les brinda una oportunidad laboral, siguen con su tendencia a la ociosidad o a la negligencia en su trabajo. Ningún jefe contrata empleados para estar re‐ molcándolos o empujándolos a trabajar. La jus ficación. Al preguntarles, ¿Qué hacían todo el día sin trabajar? ¿Qué respondieron? Nadie nos contrata. Pero tampoco hacían nada al respecto para que los contrataran. Es entendible que hayan desempleados, por‐ que es un problema social y económico que enfrentan nuestros países, el flagelo del des‐ empleo; pero es inadmisible que hayan des‐ ocupados, ociosos. Alguien responde por los ociosos, por lo general sus padres. El ocioso come con alentado, pero trabaja como enfer‐ mo. La queja. Al terminar la jornada, ¿Cuál fue su balance? “tuvimos que soportar la carga y el calor de todo el día”. Una persona que percibe el trabajo como una carga y que no soporta ni siquiera el calor del día, es un mal trabajador; y con esa ac tud lo único que logra es perju‐ dicar la empresa y es un factor nocivo para la compañía. La murmuración. ¿porque murmuraron? Por‐ que el señor de la viña recompensó a unos trabajadores pagándoles el mismo salario.

Un buen empleador bonifica a sus mejores empleados, nunca a quejumbrosos e impro‐ duc vos. El mejor trabajador no es el que más trabaja, sino el que el más produce. Aquello que no hacen sino reclamar derechos, pero no cumplen deberes, jamás serán bonificados o recompensados. La ingra tud. ¿Qué estaban haciendo cuan‐ do el señor de la viña los abordó? Nada. Les ofreció una oportunidad laboral, contrató a unos ociosos, pero no agradecieron, sino que se quejaron y cri caron al señor y lo ldaron de injusto; siendo que ningún agravio les ha‐ bía come do. Hay personas que se han hecho en una empresa, la cual ha sido su escuela y universidad, y ni siquiera honran o agradecen lo recibido y aprendido. La envidia. Por regla general, un mal trabaja ‐ dor es envidioso y cizañoso; murmura, cri ca y ene envidia de aquellos que hacen bien su labor, y son recompensados por ello. Los envidiosos son personas que se han ido enve‐ nenando así mismas, y con el empo, sufren el colapso de su amargura y su resen mien‐ to; porque son apartados de la compañía al conver rse en factores de disensión, división y discordia. La improduc vidad, el buen trabajador se mide por resultados. “por los frutos los cono‐ ceréis.” Una persona que al final de un día, un mes, un año, en lugar de frutos lo que presen‐ ta son explicaciones y jus ficaciones de por‐ qué no logró aquello que se esperaba de él y para lo cual se le contrató, termina siendo re‐ rado y se le da la oportunidad a quien quiere aprovecharla y corresponder con compromiso y produc vidad. Cada persona ene la oportunidad de crecer y progresar, pero su ac tud ante el trabajo será determinante para conseguirlo. Si un emplea‐ do no ene la ac tud correcta, sólo ene dos opciones; cambia su ac tud, o cambia de ac‐ vidad; pero no puede con nuar en una em‐ presa con una ac tud incorrecta, perjudican‐ do a la empresa y a sí mismo. En el pódium de los campeones, nunca están los perezosos ni los ociosos, sino los esforzados, disciplinados y constantes.

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¿Cómo te Ayuda la Inteligencia Compe va? LA ERA DE LA INFORMACION ¿Por qué es necesario encontrar profe‐ sionales especializados en recabar infor‐ mación y conver rla en conocimiento? Muy sencillo. Internet, las redes sociales y las herramientas de comunicación so‐ cial han hecho que el ámbito de la infor‐ mación tenga muchos más actores. Cual‐ quier persona con acceso a internet y un ordenador puede lanzarse a navegar por la red y producir información. No en vano, los expertos es man que más del 90% de la información producida por el ser humano ha sido generada en los úl mos dos años. Esa es la razón por la que, por ejemplo, la Unión Europea ha inver do recientemente 2.500 millones en el desarrollo de estrategias y herra‐ mientas de Big Data.

Un hombre bastante más inteligente que el que escribe estas líneas dijo en su día que “la inteligencia es la más pura de todas las cosas que existen”. Esta fra ‐ se del ﬁlósofo presocrá co Anaxágoras, trataba de exponer la importancia de la inteligencia en su dimensión lógica para hacer más abarcable el mundo. Hoy, este concepto ha evolucionado hasta tener diferentes acepciones en función de su ámbito de aplicación. Una de ellas se ha hecho un hueco en los úl mos años en el ideario de empresas, escuelas de negocios y empresariales. La Inteligencia Compe va no es otra cosa que una disciplina consolidada para co‐ nocer de manera más ﬁable todo lo que rodea a la empresa. Se trata de sistema ‐ zar estrategias para recabar información relevante para una compañía y conver‐ rla en conocimiento, es decir, material esencial para que pueda tomar decisio‐ nes. Esta información comprende desde las caracterís cas de su competencia (for‐ talezas, debilidades, amenazas…), de un mercado nuevo (barreras a la entrada, posibilidades…), de una tecnología ú l

para la compañía… se trata de ser capaz de encontrar los datos que puedan ser ú les para una determinada ﬁrma y, asi‐ mismo, interpretarlos y sistema zarlos. NECESIDAD DE TALENTO Recientemente, la consultora H4dm (es‐ pecializada en Inteligencia Económica, vigilancia tecnológica, toma de decisio‐ nes e internacionalización) apuntaba que en nuestro país, tanto en dades de la administración como empresas tenían la imperiosa necesidad de incorporar a alrededor de un millar de profesionales especializados en Inteligencia.

Que las empresas y en dades adminis‐ tra vas empiecen a considerar la Inte‐ ligencia como un elemento más de su estrategia (como son en la actualidad parcelas como los recursos humanos, el marke ng o la comunicación) es sólo cues ón de empo. Porque, hablando de empo, en el que has inver do apro‐ ximadamente en leer este ar culo, se han enviado unos 700.000 tuits, se han publicado alrededor de 120.000 posts en blogs y se han mandado 600 millones de correos electrónicos.

De acuerdo con los cálculos de esta em‐ presa, sólo 300 profesionales en el ámbi‐ to nacional responden al perﬁl ideal en cuanto a experiencia y competencia pro‐ fesional. Fernando Cocho, CEO de H4dm, apunta que la inteligencia se fundamen‐ ta en “conocer información relevante y operar con ella; una información contras‐ tada, evaluada y recabada de forma eﬁ‐ ciente”. Todo ello ene el claro obje vo de construir una estrategia global para el desarrollo de la empresa.

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Pensando en Términos de Kaizen

El kaizen es tanto una ﬁloso a como un siste‐ ma. Como ﬁloso a implica una manera de ver y pensar la ges ón, o sea una forma de conce‐ bir el management organizacional en cuanto a obje vos a lograr y formas de lograrlo. Como sistema conlleva una serie de herramientas y métodos a ser aplicados para lograr los obje ‐ vos de la empresa. El kaizen implica una búsqueda con nua de mejoras en materia de calidad, costos, entre‐ ga y seguridad en cada una de las ac vidades y procesos de la organización, a los efectos de lograr la mayor capacidad compe va. Pensar en términos de kaizen implica una manera de ver y analizar a las empresas en cuanto a sus ac vidades, procesos, productos y servicios. Al pensar en esos términos medi‐ tamos acerca de la manera que debería ope‐ rar una en dad para lograr la mejora con nua en materia de compe vidad y rentabilidad, como así también diagnos car los problemas e inconvenientes de los cuales adolece una or‐ ganización para ser compe va. Existen una serie de conceptos fundamenta‐ les en torno a los cuales debemos pensar en materia de kaizen. Esos conceptos son: Funciones gerencial de mantenimiento y me‐ jora. Proceso versus resultados. Aplicar los ciclos Planear‐Realizar‐Evaluar‐Ac‐ tuar / Estandarizar‐Realizar‐Evaluar‐Actuar. Primero la calidad.

Detectar y eliminar desperdicios. Hablar y tomar decisiones basándose en da‐ tos. El proceso siguiente es el cliente. En torno a cada uno de estos conceptos fun‐ damentales se volcarán a con nuación no sólo su signiﬁcado, sino la manera en que las empresas suelen actuar y aquellas formas en las cuales deberían comportarse. Obje vo fundamental del presente trabajo es ayudar a entender la forma de pensar y ver casos concretos en los cuales las organizacio‐ nes no se conducen en tales términos y los efectos que ello ene para la marcha de las mismas.

de realizar las ac vidades y conservar los lo‐ gros opera vos resulta di cil sino imposible. El mejoramiento se refiere a las ac vidades dirigidas a elevar los actuales estándares. Este mejoramiento se compone de kaizen y/o innovación. Kaizen implica pequeños pero con nuos mejoramientos como resultado de esfuerzos con nuos. La innovación implica una mejora significa va, como resultado de importantes inversiones en tecnología o equi‐ pos. Al respecto cabe preguntarse si ¿existen obje vos de mejora, en qué procesos o ac vi‐ dades, cómo y quién los fija a tales obje vos? ¿Se poseen estadís cas que reflejen las me‐ joras de la calidad, los costos, los empos de procesamiento, los plazos de ciclos y la pro‐ duc vidad en el empo? Las empresas de ges ón tradicional se con‐ forman con obtener ganancias y no persiguen una mejora con nua en sus ac vidades, pro‐ cesos, productos y servicios. Nadie se pone a pensar en qué y cuánto se ha mejorado en el úl mo mes, trimestre, semestre o año de ac‐ vidad. Una empresa que carece de estándares no puede aspirar a mantener niveles de calidad y costos en su par cipación en el mercado y mucho menos a mejorarlos. Por otro lado si no hay obje vos de mejoramiento, control o seguimiento de su cumplimiento, y evalua‐ ción de su evolución en el empo, la empre‐ sa perderá su capacidad de compe r. ¿Cómo puede compe r una empresa que no man e‐ ne y mejora su performance?

PROCESOS VERSUS RESULTADOS El kaizen persigue la mejora en los procesos, ya que sólo con la mejora de estos es fac ble la mejora en los resultados. No es lo mismo centrarse en los costos ﬁnales, o los proble‐ FUNCIONES GERENCIALES DE MANTENI ‐ mas de calidad por fallas y defectos, que eva‐ MIENTO Y MEJORA luar porque los procesos generan dichos cos‐ La gerencia ene dos funciones crí cas y fun‐ tos y niveles de fallas y defectos, apuntando damentales que son el mantenimiento y el a su corrección y mejoramiento. El proceso mejoramiento. correcto producirá los resultados correctos. Mantenimiento se reﬁere a todas aquellas Quien se concentra en los resultados no a en‐ ac vidades des nadas a conservar los están‐ de a otra cosa que al logro de mejores resul‐ dares tecnológicos, gerenciales y operaciona‐ tados sin atender a como estos enen lugar. les presentes, y a sostener tales estándares Por supuesto esta estrategia da resultados en a través de entrenamiento y disciplina. Cabe el corto plazo, y a veces ni siquiera en el cor‐ preguntarse si ¿se enen estándares estable‐ to plazo, y pésimos resultados en el mediano cidos, si los mismos se respetan y cumplen y largo plazo. En cambio quien se concentra con los estándares, y qué ac vidades se rea‐ en los procesos presta atención a cues ones lizan para ello? tales como el layout, la organización de la pro‐ Muchas empresas carecen de estándares es‐ ducción, el nivel de polifuncionalidad de los tablecidos y por lo tanto mantener la forma operarios, el transporte interno, los excesos

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de movimientos, la existencia de sistemas y métodos para prevenir la generación de fallas, Muchos direc vos cuando surge una crisis lo primero que hacen es reducir inversiones en entrenamiento y capacitación de personal, reducciones salariales, despido de personal, enfocarse en los proveedores de insumos en función al precio y no al costo total de los in‐ sumos. Todas estas prác cas son pésimas y destruyen los cimientos de la en dad. Cabe preguntarse ¿Se fijan sólo metas de re‐ sultados económicos‐financieros, o también metas en torno a los procesos? ¿Se fijan me‐ tas para reducir los despilfarros en los proce‐ sos? APLICAR LOS CICLOS PLANEAR‐REALI ‐ ZAR‐EVALUAR‐ACTUAR / ESTANDARI ‐ ZAR‐REALIZAR‐EVALUAR‐ACTUAR En el proceso kaizen el primer paso consiste en poner en prác ca el ciclo planear‐reali‐ zar‐evaluar‐actuar (PREA) como un medio que garan za la con nuidad de kaizen en el seguimiento de una polí ca de mantener y mejorar los estándares. Este concepto es fun‐ damental. Planear implica establecer un obje vo de mejoramiento o bien de puesta en prác ca de determinadas acciones. Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar es de‐ terminar si la implementación sigue su curso y ha originado o no los obje vos trazados. Y por úl mo actuar implica ejecutar, ajustar, co‐ rregir y estandarizar los nuevos procedimien‐ tos. Una vez generado el cambio o la mejora, es menester estandarizar el logro alcanzado mediante el proceso EREA (estandarizar‐rea‐ lizar‐evaluar‐actuar). Resulta inconcebible que en una empresa se establezca una norma (estándar) y que luego los auditores internos al evaluar su aplicación observen su falta de cumplimiento o mal cum‐ plimiento, y que una vez informado de ello no se actúe en consecuencia, de manera que pasado un empo se vuelve a efectuar una auditoria y se observan los mismos errores. O sea el proceso Planear‐Realizar‐Evaluar‐Ac‐ tuar registra fallas a nivel de planeación, de realización y de actuación. En primer lugar no se planeó debidamente no sólo lo que debe hacerse, sino además preparar las condicio‐ nes para que ello realmente se ponga en prác‐ ca. Luego tenemos la falta de realización de los obje vos y órdenes establecidos. Una vez realizada la evaluación y su correspondiente informe no se actúa de manera de hacer los correspondientes ajustes de modo tal que se corrija el plan, y su puesta en prác ca (reali‐ zación). Cada vez que ocurre una incorrección o ano‐ malía en el proceso, deben formularse pre‐ guntas tales como: ¿sucedió porque no te‐ níamos un estándar? ¿sucedió porque no se siguió el estándar? o ¿sucedió porque el es‐

tándar no era adecuado? En torno a este concepto debe pensarse ¿de qué forma se realiza la planeación?, ¿cómo se informan los mismos?, ¿cómo se prepa‐ ra al personal para su puesta en prác ca?, ¿quién se encarga de la revisión o evaluación en cada caso concreto?, ¿cómo y a quién se informa de los resultados?, y ¿qué acciones se adoptan para corregir los desvíos o anormali‐ dades?, o bien ¿se estandarizan los procesos una vez alcanzados los obje vos? PRIMERO LA CALIDAD De las metas primarias de calidad, costo y en‐ trega, la calidad siempre debe tener la priori‐ dad más elevada. No importa qué tan atrac‐ vos sean los términos de precio y entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá compe r si el producto o servicio carece de calidad. Fijar como obje vo fundamental la calidad requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con frecuencia la tentación de hacer concesiones para sa s‐ facer los requerimientos de entrega o reducir costos. Si hacen tales concesiones corren el riesgo de perder no sólo calidad, sino también la vida misma de la empresa. A la hora de pensar en términos de kaizen ca‐ ben hacerse las siguientes preguntas: ¿en fun‐ ción a que parámetros se eligen los provee‐ dores?, ¿en función al precio de los insumos o servicios? ¿en función a los plazos de en‐

trega?, ¿en función a la forma de pago?, ¿en función a las can dades entregadas?, ¿en fun‐ ción al grado de innovación de los proveedo‐ res en sus procesos y productos o servicios? ¿en función a los niveles de calidad?, ¿qué metodología de trabajo se sigue internamen‐ te para mejorar y asegurar la calidad?, ¿se aplica poka, yoke y jidoka?, ¿cómo es la evo‐ lución año tras año de los fondos inver dos en materia de capacitación?, ¿la filoso a de la empresa es la calidad mediante la inspección de los productos finales o el aseguramiento de la calidad?, ¿se concentra el interés en la calidad de los productos o servicios, o se hace extensivo el concepto de calidad a la empresa en su conjunto? Muchas empresas adolecen por completo de una filoso a de calidad, adoptando acciones de sucesivos ajustes o reprocesamientos, y recurren a la inspección del producto termi‐ nado para ello. Aplicando tal enfoque no sólo no logran mejorar ostensiblemente la calidad, sino que además generan un elevado costo de producción. DETECTAR Y ELIMINAR DESPERDICIOS Desperdicio o despilfarro es toda pérdida de recursos por incorrecta ges ón de los proce‐ sos, no sólo fabriles, sino también de proce‐ sos en materia de servicios, ventas, compras, logís ca, y credi cio, entre otras. En una empresa siempre hay desperdicios,

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OCTUBRE 15 / NOVIEMBRE 15 32 Viene de la Pág. 31 sólo hay que saber observar y analizar la situa‐ ción. Detectar los desperdicios, cuan ficarlos, eliminarlos y prevenirlos son cues ones fun‐ damentales de la filoso a y sistema kaizen. El obje vo para una empresa es lograr la menor can dad de desperdicio por unidad moneta‐ ria vendida. Una empresa debe comprender que los cos‐ tos incurridos en sus operaciones son valor añadido o valor no añadido. Al adoptar un enfoque kaizen, la empresa puede reducir significa vamente sus costos eliminando ac‐ vidades que no añaden valor. Cuando esos costos se reducen como resultado de la apli‐ cación del kaizen, se logran más altos niveles de beneficios. Entre los despilfarros a ser considerados te‐ nemos: Excesos de inventarios. Excesos de bienes de uso. Sobreproducción de bienes. Exceso de personal. Fallas y reprocesamientos. Averías y excesos de mantenimientos. Exceso de transportes internos. Exceso de movimientos. Procesos ineficientes. Tiempos de espera. Excesiva rotación de personal. Pérdida de clientes y de ventas. Morosidad e incobrabilidad en la ges ón cre‐ di cia. Fraudes. Muchos empresarios subrayan que sus pro‐ ductos son de calidad y sa sfacen plenamen‐ te a sus clientes, lo que cabe preguntarse es ¿cuántos ajustes y reprocesamientos fueron necesarios para lograr el producto o servicio que el cliente requiere? Otros se sienten orgu‐ llosos de los productos que fabrican o comer‐ cializan, pero de lo que no saben es de cuan‐ tos clientes y ventas se pierden por la pésima ges ón de atención al cliente. El kaizen está enfocado a todos los sectores y procesos de la empresa, por tal mo vo no sólo cuenta que sean sa sfactorios los proce‐ sos fabriles, sino también los de comercializa‐ ción, créditos y cobranzas, logís ca, de con‐ troles y seguridad, de contratación y ges ón del personal, y administra vos entre otros. Un análisis de los costos financieros pueden mostrarnos que estos están siendo generados por: Exceso de inventarios, tanto de insumos como de productos en proceso o terminados. Falta de ingresos de fondos por morosidad e incobrabilidad de carteras credi cias. Existencia de bienes de uso innecesarios. Exceso de averías y gastos de mantenimien‐ tos, que deben cubrirse con financiación. Pérdidas en los resultados que deben ser cu‐ biertas mediante financiación. En el Cuadro de Resultado de una compañía tenemos los ingresos y los costos, lo que no

Tenemos los clientes externos y los clientes internos, para poder cumplir con los requeri‐ mientos de los clientes externos es menester dar sa sfacción a los requerimientos de los clientes internos. ¿Qué tan bien se sa sface los deseos de los clientes externos? ¿Qué tantos rechazos in‐ ternos se producen en los procesos produc‐ vos? ¿Se conoce los requerimientos de los clientes internos y externos? ¿Cómo hace uso del producto, información o servicio el cliente interno? ¿Cuáles son ellos y cómo se llegó a HABLAR Y TOMAR DECISIONES BASANDOSE tomar conocimiento de los mismos? EN DATOS Kaizen es un proceso de solución de proble‐ CONCLUSIONES mas, problemas por anomalías existentes, ta‐ No es suficiente con saber de técnicas, herra‐ les como fallas o errores, o problemas vincu‐ mientas y métodos des nados a la prevención lados a la diferencia existente entre la calidad y mejora, es fundamental aguzar la vista y el y costos fijados como obje vos y los reales. análisis para detectar las oportunidades de Para que dichos problemas se comprendan y mejora. No basta con decir “hay que mejorar resuelvan apropiadamente es menester reco‐ todos los días”, hay que tener la capacidad de nocer la causa raíz, verificando para ello los ver dónde y cómo hacerlo. Por otro lado aun‐ objetos relevantes, se trate de una máquina que la estrategia kaizen se orienta a hacer me‐ descompuesta, un producto rechazado, una joramientos, su impacto puede ser limitado si herramienta que ha sido destruida, mercancía todas las personas par cipan en kaizen por devuelta o incluso un cliente que se queja. Los amor al kaizen, sin ninguna meta específica y directores y gerentes deben conocer y visitar coordinación entre los diversos sectores. el lugar donde se generan los productos, el Kaizen sin un obje vo se asemeja a hacer un lugar donde se producen los costos. Así por viaje sin un des no. Se es más eficaz cuando ejemplo, el gerente financiero debe palpar y todos trabajan para el logro de un obje vo. ver con sus propios ojos los excesos de inven‐ La mejora con nua (kaizen) requiere de una tarios, para tomar conciencia de los costos fi‐ organización que con nuamente reflexiona sobre sus ac vidades, procesos, productos y nancieros que ello implica. Es fundamental contar con información esta‐ servicios (hansei). Sin hansei es imposible te‐ dís ca. Es menester medir para poder contro‐ ner kaizen. Hansei es un modo de pensar, una lar, y es crí co controlar para poder mejorar. ac tud. La recolección de datos sobre la situación nos ayuda a comprender dónde nos encontramos ahora, esto sirve como punto de par da para el mejoramiento. En torno a este concepto de decisiones basa‐ das en datos, cabe preguntarse ¿los direc vos y gerentes, como así también el personal de contabilidad, costos, auditoria, finanzas, mar‐ ke ng, ventas y personal, conocen de primera mano los procesos produc vos y los procesos de comercialización y logís ca? ¿Cuando se produce un problema se verifican los objetos relevantes? ¿Se enen estadís cas de la mar‐ cha de los procesos? ¿Se sigue un método de trabajo para la resolución de problemas? se suele mostrar y analizar es cómo se llegan a tales costos. ¿Cuánto hay de desperdicios? y ¿qué po de desperdicios le dan lugar? Un pensamiento kaizen implica estar alertas para detectar los desperdicios existentes, encarando su resolución y evitando su re‐ aparición. Pero no podemos conformarnos sólo con detectar problemas y solucionarlos, debemos también pensar ¿qué desperdicios pueden generarse? y ¿en qué forma podemos prevenirlos?

EL PROCESO SIGUIENTE ES EL CLIENTE Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso ene su proveedor y su cliente. Es fundamental conocer para cada proceso quié‐ nes son sus clientes, qué solicitan y qué ca‐ racterís cas deben reunir el componente o la información entregada. En base a ello se de‐ terminará las caracterís cas que deben reunir los insumos recibidos, y el personal y máqui‐ nas / herramientas e instalaciones u lizadas en los procesos. Además sirve para organi‐ zar debidamente las ac vidades y procesos.

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Nuevas Oportunidades de Inversión en México The Integral Management Society ayuda a empresas internacionales que desean inver r en México, esto implica el en‐ contrar socios de negocio adecuados, el desarrollo de proveedores, manejo de recursos humanos y todos los trámites requeridos. La trayectoria de ellos es im‐ presionante, han colaborado con la cá‐ mara de comercio española, la británica y con PEMEX, con la que trabajaron especí‐ ﬁcamente en la ubicación de contra stas como Schlumberger o Weatherford. México viene en una carrera ascenden‐ te desde hace ya unos años, ha estado superando el PIB del gigantesco Brasil, iguala en exportaciones y en IED al con‐ junto de las economías la noamericanas y todo parece indicar que en breve Méxi‐ co se conver rá en el país más atrac vo para inver r a nivel global.

México muestra un horizonte promete‐ dor para los inversionistas, se pronos ca una reac vación en múl ples sectores y ahora más que nunca se hace necesaria la par cipación de expertos con trayec‐ toria y experiencias que garan cen que dichas inversiones se orienten de manera eﬁciente y logren obje vos concretos en plazos razonablemente cortos y media‐ nos. Hace poco tuve la oportunidad de entre‐ vistar a uno de estos expertos, se trata de Iván Abril Palma, socio de The Integral Management Society; la visión que ene Iván sobre la panorámica actual en Méxi‐ co es moderadamente op mista y basa‐ da en datos y estadís cas sólidas, como todo experto, es bastante cauto y mide cada paso que da, de pronto se hace pa‐ tente porque es uno de los mejores es‐ pecialistas en el tema de las inversiones, es un profesional de amplia experiencia pero es capaz de hacer comprender el concepto más complejo con palabras sencillas, es un magníﬁco comunicador.

En el México de hoy hay una cierta fric‐ ción entre cambio y la resistencia al mismo, lo que genera ciertos disturbios tanto a nivel de la sociedad como a nivel de las organizaciones, sin embargo una buena administración de estas circuns‐ tancias puede lograr resultados posi vos concretos. Desde hace 7 años Integral Management Society ha brindado apoyo y asesoría a la administración del cambio en diferentes empresas mediante sus programas de coaching, además de facilitar el trabajo conjunto entre en dades locales e in‐ ternacionales a través de joint ventures, selección y desarrollo de proveedores y personal local, además de la cada vez más indispensable obtención de cer ﬁ‐ cación en estándares internacionales de ges ón como ISO 9001, 14001 y OSHAS 18001. Integral Management Society ha confec‐ cionado una lista referencial de los princi‐ pales sectores en los que serán más pro‐ vechosos los servicios de administración del cambio en México:

∙ Minería y metalúrgica.‐ Es el sector con más crecimiento en ventas en los úl mos empos, esto se debe al incremento de los metales preciosos como el oro y el co‐ bre. Actualmente en México se vive una autén ca ﬁebre minera dando trabajo a más de 300.000 personas. El país ene una legislación bastante auspiciosa pues las empresas extranjeras sólo pagan im‐ puestos corpora vos y bajas o nulas re‐ galías. ∙ Exploración y producción petrolera.‐ Actualmente y en los años venideros, PETROLEOS MEXICANOS seguirá explo ‐ rando y explotando nuevos yacimientos y con el uso de tecnología innovadora. ∙ Eléctrico y de energías renovables.‐ A diferencia de PEMEX, la Comisión Fede‐ ral de Electricidad ene un esquema más conservador de contratación, las áreas de oportunidad están en los generadores externos de energía. ∙ Químico y petroquímico.‐ El potencial petroquímico de México no se ha ter‐ minado de explotar, los propietarios son corporaciones internacionales grandes y gran parte de su producción es exporta‐ da. ∙ Industrial, maquinaria y equipo.‐Méxi‐ co es el principal fabricante mundial de televisores, refrigeradores y smartpho‐ nes como BlackBerry y se están cons‐ truyendo plantas para vehículos Honda, Mazda, Hyundai y Audi con la llegada de cerca de 400 proveedores para cada una de estas marcas. ∙ Financiero.‐ Hay un crecimiento de in‐ gresos de las aerolíneas y servicios ae‐ roportuarios, también está creciendo el número de pasajeros nacionales e inter‐ nacionales. A la par hay un franco auge en la construcción de vías de comunica‐ ción. Todo parece indicar que este es el mo‐ mento de inver r en México, pero tales inversiones deben ser hechas con pies de plomo y la asesoría de especialistas con trayectoria y experiencia.

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Dos Es los de Liderazgo para Dirigir Equipos de Forma Exitosa

Estos es los de liderazgo son muy va‐ lorados, ya que aportan credibilidad a los colaboradores y equipos de trabajo, según Michael Page, una ﬁrma de reclu‐ tamiento especializado de profesionales para puestos de gerencia media. Aunque en algunos puntos suelen coinci‐ dir, enen amplias diferencias que los ha‐ cen ser efec vos en situaciones diversas. El liderazgo “transmisor” Son personas que transmiten constante‐ mente, líderes con competencias muy de‐ sarrolladas en el ámbito de las relaciones, tanto profesionales como personales. Poseen cualidades naturales que, combi‐ nadas con su experiencia profesional, ha‐ cen que se conviertan en el po de líder al que siguen los colaboradores. Suelen ser carismá cos y su principal obje vo es fortalecer las relaciones de conﬁanza con el equipo para que todo el grupo trabaje conjuntamente y no sólo pensando de forma individual. Su es lo es emocional, se preocupan por el estado de ánimo de su equipo e inten‐ tan conocer más sobre su vida personal para potenciar al profesional. En el ámbito profesional, son personas ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

que: ∙ Trabajan en equipo, con seguimiento y les gusta el compromiso. ∙ Evitan dar un no por respuesta. ∙ Buscan soluciones a cualquier situación problemá ca y enen capacidad resolu ‐ va muy alta. ∙ Reaccionan muy rápido ante las circuns‐ tancias debido a su carácter impulsivo, precisamente una desventaja en este po de líder, que en ocasiones actúa con precipitación. ∙ Demuestran su estado de ánimo, en la mayoría de las ocasiones es muy bueno y esto hace que transmita constantemente energía y valores al equipo, pero en otras ocasiones puede repercu r nega va‐ mente sobre todo el grupo. ∙ Los colaboradores agradecen este po de líderes, que se comprometen con la causa y con las personas, enen una cer‐ canía que se traduce en conﬁanza y com‐ promiso. El liderazgo “ejemplar” Es el otro es lo de liderazgo que existe y es igual de válido que el transmisor, pero la persona que posee estas cualidades diﬁere mucho con el mencionado ante‐ riormente.

Este líder mostrará un ejemplo posi vo en todo lo que haga. Hablamos de una persona que man ene relaciones cordia‐ les con sus equipos, pero no se involucra en sus estados de ánimo ni en sus vidas personales. Predican con el ejemplo, los compromisos que adquieren los cumplen y suelen ser referentes por su buen des‐ empeño. Su es lo es analí co, piensan mucho antes de actuar, canalizan muy bien su energía y uno de sus puntos fuertes es la constancia y la perseverancia. Además, domina su campo de acción, es experto en su ac vidad y transmite seguridad en todo lo que hace. Su carácter imprime obje vidad en sus acciones, es decir, no tomarán decisiones precipitadas sin haber analizado los pros y los contras, y se apoyarán en la opinión de su equipo para valorar sus impresio‐ nes y medir el impacto que puede causar una toma de decisión. No suelen ser líderes naturales, aunque en su vida personal son muy respetados. No obstante, no es el po de persona que los colaboradores suelen seguir, principalmente porque su valor agregado como líder radica en su comportamiento profesional.

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Duolingo:

Una Herramienta Didác ca para Aprender Idiomas

La consolidación del concepto globa‐ lización ha conver do en un impera ‐ vo el manejo de un segundo idioma. Múl ples formas de enseñanza se han creado para lograr el aprendiza‐ je rápido y efec vo de lenguas como el inglés, español, portugués, fran‐ cés, entre otros, con el ﬁn de poder ampliar el espectro de público con el que es posible comunicarse y al que, desde el punto de vista empresarial,

en determinado momento se pue‐ da conver r en un enorme grupo de clientes o socios, que signiﬁquen cre‐ cimiento de la empresa y ventas. Duolingo es una herramienta que personalmente recomiendo a causa de lo didác cas que son las leccio‐ nes y el hecho de que, por medio de la repe ción, constante traducción e inicio desde lo más básico, se logra la familiarización con el idioma, a un punto en que en determinado mo‐ mento es posible aventurarse a la lec‐ tura de textos o no cias en el idioma que se prac ca.

El bilingüismo o manejo de más idio‐ mas es de gran importancia en la ac‐ tualidad amable emprendedor, tenga presente eso y recuerde que un hom‐ bre de éxito no desaprovecha opor‐ tunidad alguna de adquirir un nuevo conocimiento.

Además, ofrece una ventaja y es ésta el hecho de que también se educa el oído y se hace énfasis en la pronun‐ ciación y manejo de estructuras gra‐ ma cales; base de la aprehensión de cualquier lengua que se procure do‐ minar La inscripción y el uso de la plata‐ forma son totalmente gratuitos y se puede acceder a ellos por medio del siguiente link: www.duolingo.com W W W. N E G O C I O S E I N D U S T R I A . C O M . M X

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El Coaching: Un Camino al Encuentro con las Potencialidades

El coaching es actualmente uno de los más importantes paradigmas en térmi‐ nos de ges ón del recurso humano y ob‐ tención de resultados a nivel grupal. Su uso se da en todas las áreas de la vida, dado que está implícita en todo aquello que requiera del trabajo en equipo, es decir cualquier ac vidad guiada por una estrategia y que persiga uno o más obje‐ vos, pues, inclusive individuos exitosos que parece que lo han logrado todo so‐ los, enen detrás enormes estructuras y grupos que trabajan para engrandecer‐ les. Su comprensión es algo sencillo debido a que se trata de la mentoría de un expe‐ rimentado cuya pretensión es el ayudar a uncoachee (alumno), a encontrarse con sus virtudes y explotarlas con el ﬁn de crecer a nivel personal y contribuir con ello al éxito grupal; además de conver r‐ se con el empo en el coaching de otros seres, haciendo del proceso algo cíclico y

por ello perenne. El coaching, de acuerdo con Eduardo Escribá Solano en su ar culo Coaching y Capital Intelectual, posee unos principios o fundamentos, entre los que se cuentan los siguientes: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nues‐ tras creencias sobre las capacidades de otros enen un impacto directo sobre su actuación. El coaching funciona en una relación de conﬁanza mantenida entre el entrenado y su entrenador. El entrenado no aprende del coach, sino de sí mismo es mulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entre‐

nado, ya que si lo hiciera estaría incum‐ pliendo uno de los principios básicos del coaching. Así que amable lector, líder, emprende‐ dor y empresario en potencia; el coach es una excelente herramienta que debemos tener en cuenta al momento de diseñar nuestra estrategia organizacional, debi‐ do a que siempre necesitaremos de los miembros de nuestro equipo y el que se encuentren en la mejor forma será siem‐ pre un impera vo.

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El Poder Intangible

Alexander Graham Bell dijo: ¿Qué es este poder? No lo puedo decir; todo lo que sé es que existe y se vuelve disponible sólo cuando un hombre está en ese estado mental en el cual sabe exactamente lo que quiere y está totalmente determina‐ do a no parar hasta lograrlo. No importa qué creencias religiosas ten‐ ga o no tenga. Existe un poder, una fuer‐ za superior que la gente que dejó una huella en la humanidad como Alexander Graham Bell u lizó. De lo mismo hablaba el gran Albert Einstein. Los protagonistas del libro “Como Conseguir Éxito Finan ‐ ciero Siendo La noamericano” u lizan lo mismo para conseguir sus obje vos. Cuando una persona ene totalmente claro qué es lo que quiere y está total‐ mente decidido a conseguirlo y hacer todo lo necesario para lograrlo (legal‐ mente y dentro de las leyes de la vida) su mente encontrará el camino. No sólo tendrá “la idea” o ideas que le llevarán a su obje vo sino que de una forma casi inexplicable las personas y circunstancias que necesita se le presentarán en la vida. Pero ene que estar tomando acción ha‐ ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

cia su obje vo, empezar el camino que le lleva hacia él.

que estuvo buscando. La respuesta está en usted mismo, sólo usted es dueño de su des no.

La perseverancia es clave en este proce‐ so, la perseverancia dirigida a su obje vo totalmente claro en sus pensamientos y sen mientos. En el libro “Como Conse‐ guir Éxito Financiero Siendo La noame‐ ricano” describí los pasos que tomaron los grandes protagonistas del libro, u lí‐ celos. Desde el punto de vista de la religión puede considerar este poder algo divino, desde el punto de vista meta sico se dice que es el poder del pensamiento y la res‐ puesta del universo al mismo, desde el punto de vista de la sica cuán ca es la sintonía del pensamiento que logra alte‐ rar la materia. No importa cuáles sean sus creencias, lo único que sé es que este poder exis ‐ te. Pruébelo por usted mismo, tenga su obje vo claro, aliméntelo con un deseo gigante de hacerlo realidad, vaya tras él, visualice, y llegará a estar en sintonía mental con el mismo y encontrará las puertas y herramientas de una manera inexplicable y fantás ca que le darán lo LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Hábitos de los Líderes Extraordinarios

En la actualidad las empresas pueden sufrir cambios rápidos e inesperados. Incluso pueden ser grandes un día y al siguiente experimentar la bancarrota. Sus mejores elementos pueden ir y venir, y su estrategia de negocio puede cambiar radicalmente para mantener el ritmo que marcan los mercados siempre cambian‐ tes. Todo esto puede suceder gracias a las adversidades que un mundo como el de estos empos representa para las empre‐ sas. Estos retos pueden ser di ciles de con‐ ducir para un negocio. Pero las grandes empresas y sus líderes exitosos han des‐ cubierto la manera de construir un nego‐ cio fuerte aun en las circunstancias más di ciles. Estos líderes exitosos sacan el máximo par do de las personas, ayudándoles a conver rse en empleados mo vados, comprome dos con sus puestos de tra‐ bajo y ser felices. ¿Cómo lo hacen? Adoptan estos cinco há‐ bitos que a con nuación te presentamos: 1. Colocan una meta muy alta La mejor manera de animar a tu gen‐ te a dar constantemente lo mejor en el trabajo es poner una meta muy alta y luego desaﬁarlos para cumplir o superar las expecta vas. Tienes que establecer

metas realistas para ellos, tratar a cada empleado como un miembro valioso del equipo y darles la autonomía para tomar decisiones y hacer su trabajo como mejor les parezca, siempre y cuando cumplan con las normas de funcionamiento y tus expecta vas. 2. Construyen una cultura de trabajo produc va Un lugar de trabajo que es laborioso, donde existe conﬁanza, es abierto y di‐ ver do, tendrá un equipo de trabajo produc vo y exitoso, incluso en empos turbulentos. Hay que estar abierto a nue‐ vas ideas y sugerencias que vienen de los empleados y mostrarles que sus voces están siendo escuchadas y sus esfuerzos apreciados. 3. Son visibles, honestos y man enen las promesas Cuando una persona es líder ene que ges onar su (valga la redundancia) li‐ derazgo caminando alrededor de las personas. Tienes que estar visible para los empleados. Encuentra el pulso de la organización mediante la observación de los empleados en el trabajo y pídeles sus puntos de vista sobre cómo creen que van las cosas en toda la empresa. Sé franco y honesto con ellos, y nunca hagas una promesa que no puedas mantener. Escucha sus preocupaciones y regular‐

mente programa reuniones para elaborar estrategias y resolver problemas con los empleados. 4. Hacen que el equipo sea parte del plan de la empresa Si bien el trabajo de un líder es estable‐ cer el curso para la organización, el cono‐ cimiento y la habilidad de los empleados son fundamentales para el éxito. Dirige a los empleados hacia las metas de la em‐ presa, pero sé lo más transparente con tu gente. Involúcralos en el desarrollo de planes y obje vos de la empresa y luego muéstrales cuál es su papel en el logro de éstos. Cuando los empleados en enden el plan general, van a verse a sí mismos como una pieza importante del rompe‐ cabezas y pueden comprender mejor los planes para la empresa. 5. Celebran los éxitos de su equipo Toma un poco de empo cada semana para celebrar los éxitos de tu equipo y da las gracias a tu gente por sus con nuos esfuerzos. Un sincero agradecimiento por un trabajo bien hecho puede ser una gran mo vación. Agradece a tus emplea‐ dos personalmente y sin demora cuando los encuentras haciendo algo bien, ya sea escribiendo un correo electrónico rápido o un mensaje de texto, o yendo hasta sus lugares de trabajo para hacerlo en perso‐ na.

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La Tecnología:

Una Oportunidad de Negocio Online

Estar a la úl ma es una de las premisas básicas de la sociedad en la que vivimos. Nos gusta estar a la úl ma en moda, en información y también, como no podía ser de otra manera, en tecnología. La tecnología y la venta de productos tecnológicos es un oportunidad de ne‐ gocio como no puede haber otra. ¿Quién no ene un móvil android, un iphone o un tablet? Los medios de comunicación se hacen “eco” al momento de todos los avances constantes tecnológicos y llegan a la población a la cual se le crea una ne‐ cesidad que debe de ser saciada con la compra del mismo. Ver la aparición del úl mo iphone, de relojes inteligentes, o de teléfonos con nuevas funcionalidades nos crea una necesidad que debermos de sa sfacer (principios básicos del marke‐ ng). Y aquí es donde tenemos nuestra oportunidad de negocio. Qué deberías de tener en cuenta si te lanzaras a montar un negocio relaciona‐ do con la tecnología. ∙ Te recomendaría en un 98% que lo in‐ tentaras con un proyecto online; Bajos costes y muchas oportunidades. ∙ Tendrás que arriesgar a la hora de ele‐ gir tu proyecto: Tienes que estar atento a los nuevos productos y a lo que demanda el mercado. Ejemplo: Pantallas curvas, Smartbands, Relojes inteligentes, Gadget de todo po, aplicaciones para teléfonos ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

móviles, etc. ∙ Tienes que estar en el momento ade‐ cuado y tomar la decisión adecuado. Elige ese producto antes de que sea una moda mayoritaria. Tienes que ser rápido y estar ahí antes que otros… El problema puede ser que la demanda no sea la es‐ perada… Mala suerte. ∙ Especialízate… Segmentación y segmen‐ tación. Lo de David y Goliath fue una fá‐ bula. Para vencer a los grandes sólo nos queda la oportunidad de luchar en las trincheras. Pero todo nos son ventajas a la hora de montar un negocio tecnológico, te cuen‐ to algunos inconvenientes que deberías de tener en cuenta si estás pensando en embarcarte en este po de proyectos: ∙ La competencia es amplia: Ya sabemos que hay mucha competencia, y son mu‐ chas grandes endas de distribución las que están en el sector. ∙ Productos “en su mayoría” de corta vida: La mayoría de los productos tecnológicos enen una corta vida en el mercado, ya que igual que aparecen, son sus tuidos

por otros mejor tecnológicamente. Te‐ ner grandes can dades de stock de estos productos es una locura. ∙ Información y cambios constantes: Si quieres montar un negocio tecnológico, te debe de gustar este tema y estar en constante “alerta” para conocer los cam‐ bios que se producen en el mercado. ∙ Elige bien tu distribuidor o mayorista: Debes de tener un producto de calidad y que te ocasionen los menores problemas de po devoluciones, garan a, etc. La manera de distribuir tu proyecto onli‐ ne puede ser diferente a la tradicional. El sistema compro–vendo ya no es eficiente y existen diferentes formas de rentabili‐ zar tu negocio tecnológico. Para ello te puedes beneficiar de las nuevas formas de comercio online, entre ellas están: La afiliación, el dropshipping y la reviews de ar culos. Pero todas estas “nuevas” formas de te‐ ner tu negocio online requieren de otro ar culo para poder ser analizadas en el ámbito del sector tecnológico. Ya que es un tema que podría dar de hablar párra‐ fos y párrafos.

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