Noviembre diciembre 2015 by Carlos Ramirez

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17 hábitos de las personas ricas Las personas ricas han alcanzado una posición ﬁnanciera muy cómoda debido a la aplicación de una serie de estrategias que se vuelven la causa de la prosperidad, de modo que cualquier persona que siga estos principios, también logrará la riqueza. Los hábitos que enen en común las personas ricas: 1. Reciben educación ﬁnanciera, comprenden cómo funciona el dinero, las inversiones, los intereses y qué hacer para obtener ganancias.

5. Se alejan de la información nega- 12. Están siempre dispuestos a va que sólo sirve para contaminar aprender. la mente. 13. Reconocen sus errores y no se quedan ahí, se esfuerzan por supe6. Tienen metas financieras clara- rarlos. mente definidas y trabajan con rigor para alcanzarlas. 14. Están totalmente enfocados en la riqueza. 7. No se dejan atrapar por el conformismo, el uso de excusas, las 15. Adquieren una sólida disciplina quejas y emociones nega vas. de trabajo para ir avanzando por etapas hacia el éxito financiero. 8. Emplean con sabiduría su energía para avanzar en las metas de 16. Estudian detalladamente su rucrecimiento personal. bro de negocios.

2. Leen libros de desarrollo personal.

9. Eligen con cuidado sus amistades, para así establecer relaciones beneﬁciosas que les permitan avanzar en sus obje vos.

3. Saben que ellos son los responsables de su des no, de modo que se esfuerzan por lograr sus obje vos. 4. Dedican poco empo a ver televisión y cuando lo hacen, miran programas posi vos.

17. Asumen riesgos calculados. ¿Cómo adquirir los hábitos de las personas ricas? Podrás hacerlo con una estricta planiﬁcación. El éxito ﬁnanciero se 10. No se dejan arrastrar por fana- basa principalmente en la prepasmos. ración mental. Si tus ideas están orientadas a la prosperidad, co11. Tienen un gran autorrespeto, menzarás a adoptar los hábitos pose priorizan a sí mismos para lograr si vos para que tus expecta vas se sus metas. cumplan.

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El misterio de las nuevas profesiones global sourcing managers, gerentes de marca personal, agregadores de tales, técnicos residentes, escritores wiki, arquitectos de realidad virtual y responsables de relaciones virtuales, almacenadores de energía, o expertos en mantener la vida virtual de un profesional o de una compañía ( enen que ver con la trazabilidad digital de las personas y las empresas). Después estos perﬁles se puede pensar que puede exis r una burbuja de nuevos perﬁles. Existen dudas razonables de cómo podemos aconsejar a alguien que tome el camino de los nuevos empleos iguales que en otro empo se recomendaba realizar Derecho, Ingeniería, Medicina o Económicas. Se deben realizar estos cambios necesarios ya que muchas de las posiciones tradicionales se mantendrán, pero se irán cambiando poco a poco y tendrán que cada vez adaptarse a los nuevos entornos.

Las profesiones que tendrán éxito dentro de varios años aún, seguramente, todavía no existen, y esto hace que las habilidades necesarias para conseguir este puesto de trabajo sean una incógnita. Aún así, existen pistas para saber cuáles van a ser los nuevos perﬁles. Resulta casi imposible poder aconsejar acerca de las carreras o profesiones que se pueden escoger para asegurar nuestro futuro profesional. Además, existe una desconexión entre el mundo forma vo y las necesidades reales de las empresas. No ayuda demasiado orientar los pasos de aquellos que buscan su primer empleo o buscan en qué sectores se pueden encontrar dichos puestos.

· Los operadores autónomos. Éste es uno de los pronós cos de un reciente informe de Sodexo, al que se puede unir la aparición de agricultores chef que desarrollan semillas o determinados productos basados en la demanda de sus clientes, planiﬁcadores de iden dad digital, enfermeras de la salud medioambiental, o tecnólogos ﬁnancieros. · Organizadores de la comunidad online, coordinadores de la atención personal, arqueólogos digitales que limpian la iden dad digital de personas sicas o jurídicas, guías digitales,

No será fácil diferenciar entre lo que es y puede ser un nuevo empleo. Lo que sólo puede ser una función temporal a la tecnología que se ene disponible. Se puede dar un nombre diferente a lo que realmente lo es, a lo que no lo es, y de ahí vienen las confusiones. Lo que hoy se considera una ocupación de futuro puede ser que en un futuro no sea necesaria. Las nuevas profesiones surgen a un ritmo acelerado. Por eso, muchas organizaciones no han tenido empo en dirigirlo y no saben ni cómo designarlo a esos nuevos puestos de trabajo. Existe un reciente estudio de la Comisión Europea sobre habilidades digitales (e-skills) que

Es obvio que los empleo que tendrán éxito dentro de unos años todavía no existen, y puede implicar que las habilidades y capacidades profesionales que se necesitan para acceder a estos pueden son un enigma todavía. Pero todo esto no impide que se pueda tener pistas ﬁables acerca de cuáles van a ser las tendencias sociales que se pueden generar oportunidades de negocio y necesidades todavía desconocidas. A su vez, dichas necesidades llevan a crear nuevas compañías que también buscarán perﬁles profesionales que nunca se han visto o di ciles de conseguir. Se pueden realizar diferentes pronós cos:

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NOVIEMBRE 15 / DICIEMBRE 15 analiza el estado de los programas execu ve del sector TIC el cual establece que, de los 1.091 analizados, sólo 21 puestos garan zan una empleabilidad. Por tanto, la conclusión es evidente, existe un “gap de formación” que no responde a las necesidades de las organizaciones. Existe una necesidad de nuevos conocimientos y de nuevas tendencias. Tampoco terminan de tener las organizaciones muy claro lo que necesitan. Tienen falta de visión estratégica acerca de lo que realmente pueden aportar la tecnología. En muchos casos no se sabe a quién contratar porque tampoco se ene muy claro la tecnología que se necesita. Aunque parece contradictorio, existen dificultades para encontrar determinadas habilidades que implican una adaptación que no todos los candidatos seguramente enen. Se ene que tener en cuenta que muy pocas organizaciones están implantando las estrategias necesarias para solucionar el déficit en la atracción y contratación. Por tanto, existen segundas oportunidades para aquellos que no enen la opción de estudiar una carrera universitaria y están preparados para ciertos puestos de trabajos o perfiles profesionales. Las tecnologías ofrecen diferentes puestos de trabajos especializados que requieren una formación muy concreta. Antes se sacaban los profesionales de las universidades, ahora se busca gente mo vada que pueda aprovechar las segundas oportunidades profesionales. Existe incluso quien plantea la contratación de no graduados y buscar caminos alterna vos para acceder a un puesto de trabajo, ante la diferencias entre las universidades y lo que necesitan las empresas. Entre estos nuevos perfiles y profesiones, muchas de ellas sin nombre y cuya sostenibilidad en el empo puedan ser dudosa, es posible establecer listas que acotan las nuevas necesidades de las organizaciones. aDigital e Inesdi han desarrollado un listados de las profesiones digitales, que nos pueden ofrecer algunas pistas sobres las nuevas habilidades que requieren cada una: · Los ‘datas scien st’. Estos profesionales resuelven problemas complejos mediante el análisis de múl ples fuentes de datos. · El ‘digital manager’. Supervisan la estrategia digital de las organizaciones, mientras que los ejecu vos digitales de ventas realizan las ac vidades promocionales y de ventas de la organización en Internet. Son perfiles comerciales, y trabajan con otros departamentos de la organización. · El ‘digital communica on specialist’. Se en-

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carga de mejorar e implementar inicia vas de comunicación de la empresa. El responsable de proyectos digitales lidera e impulsa la transformación o mantenimiento del área digital de la organización. · El ‘digital marke ng manager’. Es el content manager, responsable de los contenidos de la web que publica la empresa.

nocimientos digitales del candidato, de quien en ende que el mundo digital es el centro de todo, ya que enen conocimientos, nuevas habilidades y formas de trabajar diferentes. La creciente exigencia de na vos digitales en las ofertas de trabajo provoca que salgan favorecidos un determinado público que ene una manera diferente de relacionarse con la tecnología.

· El ‘digital account manager’. Coordina al equipo que ges ona las cuentas digitales o cartera de los clientes, mientras el social CRM manager ene como obje vo la creación y mantenimiento de estrategias centradas en la relación con el cliente, online y o ine, a par r de análisis de patrones de comportamiento. · Nuevos perfiles ‘SEO specialist’, ‘SEM specialist’, o el ‘lead marke ng specialist’, que son los encargados de captar usuarios. El ‘a liate marke ng specialist’ va a ges onar la relación entre la empresa y las redes de afiliciación de la empresa. Los ‘acquisi on specialist’ aumentan el tráfico teniendo en cuenta su coste efec vo en función de los diferentes canales. · Hoy hablamos de la necesidad de social media managers, community managers, web masters, web developer & designer managers, user experience specialists, o app developers y mobile designers para iden ficar perfiles adaptados a nuevas necesidades tecnológicas y a modelos de negocio específicos. La diversidad de disposi vos lleva asimismo a la búsqueda de desarrolladores de videojuegos, mobile markeng specialists, digital analysts, o expertos en conversión web es el responsable de aumentar las tasas de conversión y rentabilidad del negocio vía online. Esto puede significar una de las mejores nocias para los na vos digitales ya que la búsqueda de empleo es uno de los trabajos más complicados que pueden exis r. No por la escasez de puestos de trabajo sino porque todo se complica con la necesidad de diferenciarse, de reinventar de manera con nua profesionalmente, de adaptar las capacidades obsoletas a las necesidades actuales de las empresas. Pero aquí no acaban las dificultades. Hay que tener en cuenta el fenómeno de las ofertas invisibles, que obligan a tejer una red de contactos de manera eficaz, sin los que resultaría imposible acceder a las oportunidades de ofertas laborales. Para el grupo de na vos digitales existe una ventaja ya que hay quien piensa que por la pertenencia de este grupo es precisamente una condición necesaria para acceder a estos puestos de trabajo. Esta exigencia se podría interpretar como algún po de discriminación por edades, pero más bien podría ser por la solicitud de ciertos co-

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Gamiﬁcación: una herramienta para incrementar ventas Esta estrategia empresarial ha tomado fuerza en los úl mos años con el avance de las tecnologías. Su efec vidad es tal, que muchas compañías lo u lizan por sus resultados. Conoce qué es y cómo te puede ayudar.

¿Qué piensas cuando lees la palabra gamificación? Seguramente no estás muy relacionado con este proceso rela vamente nuevo en el mundo empresarial que está causado furor por su efec vidad en varias áreas o segmentos hasta ahora experimentados y, quizás, aún no hemos conocido cuál es su verdadero alcance. Gamificación, en su versión en castellano, viene del inglés gamifica on y encuentra su raíz en la palabra “gaming” (juegos). Este nuevo proceso que están adoptando grandes empresas como Pepsi y Sony, entre otras, es la evolución de lo que principalmente las personas nacidas entre 1980 y el 2000 han realizado y adoptado desde su infancia: los videojuegos. Gracias a la introducción de los videojuegos en la vida de las personas -podríamos asegurar que en la actualidad la mayoría de la gente ha jugado por lo menos una vez en su vida algún po de videojuego-, las empresas están aprovechando inteligentemente este contexto para conseguir,

por el momento, dos de sus obje vos primordiales: mo var a sus empleados e incrementar sus ventas. ¿Cómo lo hacen? Al u lizar el proceso de gamiﬁcación, las empresas u lizan la teoría y mecánica del juego para “enganchar” tanto a sus clientes como a sus empleados: los ponen a jugar en un entorno de “no juego” (es decir, no enfocado a la diversión per se), donde lo que se busca es involucrar a las personas con base en los deseos humanos: recompensa, estatus, éxito, autoexpresión, compe ción y altruismo. Lo anterior se logra u lizando dis ntas plataformas interac vas e individuales en la que las personas que lo llevan a cabo, en este caso empleados o clientes, enden a u lizar las dis ntas mecánicas de un videojuego, es decir, la puesta de un desa o cuya superación esté asociada a una experiencia diver da o es mulante que ene algún po de recompensa, por ejemplo, mejorar una puntuación, superar

un nivel, adquirir bienes virtuales, clasificar a un grupo especial, enfrentar nuevas misiones o retos y obtener un premio, entre otras. El blog Avanza en tu Carrera menciona que lo verdaderamente interesante de la gamificación aplicada a la produc vidad es que incide en ges onar las dos mo vaciones de cualquier persona: 1.- Mo vación extrínseca: La recompensa del juego o los resultados de éste, como por ejemplo, los puntos canjeables por productos, descuentos, promociones o cualquier otro po de ventaja económica. 2.- Mo vación intrínseca: Relacionada con el reconocimiento social de sen rse parte de un grupo, de mejorar nuestra posición a través del resultado o la sa sfacción de la compe ción o colaboración con otros jugadores. En este caso, la recompensa está en la propia ac vidad y no tanto en objetos económicos o premios recibidos, bien sean reales o virtuales. A la hora de comenzar cualquier proyecto de gamificación, se tendrán en cuenta ambas mo vaciones y cómo conseguirlas y aplicarlas en función de las personas a las que están dirigidas y los obje vos como empresa, ya que no todas las personas son iguales.

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Algunas personas se sen rán más atraídas por la mo vación extrínseca, mientras que otras pueden hacerlo por la mo vación intrínseca. Además, tampoco se persiguen siempre los mismos obje vos. En algunas ocasiones se pretenderá promover un juego de colaboración entre los par cipantes, mientras que en otras el obje vo será el de incrementar la compe ción entre ellos. Ejemplos Luego de la explicación anterior sería buen momento para empezar a dar ejemplos de quiénes y cómo u lizan este proceso. El si o español Kioskea habla de “juegos serios” para empresas y lo define “como un programa que combina un juego con una intención seria de po pedagógico, informa vo, comunicacional, marke ng, ideológico o de entrenamiento”. Menciona que la firma francesa L’oréal lanzó hace unos años “Reveal”, un juego de reclutamiento online, donde los jugadores (candidatos a un período de prác cas en la empresa) circulan virtualmente por las oficinas de L’Oréal y ganan puntos según su rapidez para resolver diferentes pos de juegos como puzzle, conocimiento del universo de la marca, etc. Su clasificación también evoluciona en función al número de invitados al que llegan a reclutar mediante las redes sociales. Otro ejemplo es la francesa PEPCo MISIVIAS, que desarrolló un juego serio de evaluación de competencias s en escenarios virtuales realistas (3D). Permite a las empresas someter a un test diferentes capacidades de un candidato como la toma de riesgo, el empo de re¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

NOVIEMBRE 15 / DICIEMBRE 15 27 que los empleados y clientes de su organización puedan generar información relevante para la toma de decisiones de los gerentes, debido a que darán feedback para la mejora de procesos y ac vidades o la implementación de nuevas ideas. 2. Yammer: Es una red social privada para las organizaciones. Aplica conceptos de gamificación para lograr la produc vidad de la empresa en el manejo de conversaciones, proyectos y formas de colaboración. Dicho sistema ha sido implementado por empresas como: Xerox, Vodacom y LG Electronics. Pueden visualizar los casos de éxito en h ps://www.yammer.com/customers/case-studies/. 3. Punto Extra: Es una agencia de gamificación ubicada en España. Posee una solución para la mo vación de los empleados de su organización en lo que respecta a recursos humanos, ventas y servicios de acción, capacidad de administrar equipos, atención al cliente. voluntad de adoptar una posición de líder 4. Nitro for Salesforce: Los gerentes de o, a la inversa, de “seguidor”. ventas han tenido que implementar incen vos y diferentes mecanismos para Formación y aprendizaje mo var a sus vendedores a lograr y exceEl si o Macyberautoentreprise ofrece un der las metas, pero el control de estos se juego serio en 3D que permite someter a lleva normalmente en hojas de cálculo o un test sus competencias de empresario. programas similares, haciendo di cil el seTiene vocación de ayudar a los futuros guimiento de las estadís cas. empresarios emprendedores que aprenEs por la desventaja antes mencionada den las par cularidades de este estado y a que plataformas como Salesforce, han imdefinir mejor su proyecto de empresa. plementado la gamificación para mejorar Otros juegos serios enen vocación de y automa zar dichos programas de incenayudar a los futuros empresarios a comvos a través de sus servicios. Este servicio prender el funcionamiento de la empresa, ha sido implementado por grandes corpopar cularmente los aspectos de adminisraciones como: Hasbro, NBC, Scripps, Intración, finanzas y marke ng. tel, HP y Adobe. Simuland es otro juego serio, que transforma al jugador en empresario virtual. Debe tomar decisiones en diferentes dominios propios de este papel: recursos humanos, inversiones en inves gación y desarrollo, posicionamiento estratégico de sus productos, finanzas, etc. Otra empresa desarrolladora es Badgeville, una startup creada en 2010 que permite a las marcas implementar programas de fidelización online apoyándose en mecanismos de juego. Ofrece una plataforma de ges ón de programas de fidelidad que se basa en el comportamiento online de los usuarios y permite recompensarlos con regalos personalizados. La plataforma de gamificación BigDoor está entre sus compe dores. Otras aplicaciones (según el blog especializado TodoStartUps) 1. Spigit: Es una plataforma que permite LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Cómo evitar el miedo a un cambio profesional Si enes temor a perder lo que enes pero sabes que podrías estar en una mejor posición, te decimos qué tener en cuenta para tomar la decisión correcta. Alguna vez escuché a alguien decir que el primer obstáculo para que las personas comiencen a luchar por sus sueños, son ellas mismas. ¿Tendrá razón? Lo cierto es que quienes deciden hacer algo diferente con su vida profesional, tengan o no éxito, no sabían a ciencia cierta lo que el futuro les deparaba cuando comenzaron a caminar por ese sendero. Lo única diferencia que existe entre este po de personas y las que aún enen miedo a realizar un cambio, es que las primeras se atrevieron y las segundas aún esperan a que algo o alguien les dé el empujón necesario para iniciar, mientras, con núan lamentándose o dudando de ellas mismas. ¿Qué tan sa sfecho estás en tu trabajo? ¿Te has planteado iniciar tu propio negocio? ¿Has pensado en con nuar tus estudios profesionales? ¿Qué te de ene? Hay muchos obstáculos, lo sabemos, quizás es el empo, la familia o el dinero, etc. Se podría decir que es totalmente comprensible que las personas tengamos miedo a los grandes cambios, pero si la idea te ha estado rondando durante mucho empo es claro que lo enes que emprender. Sin embargo, para empezar a recorrer ese camino y disminuir (o controlar) el miedo es necesario contar con las herramientas precisas e ideas necesarias que te sostendrán y asegurarán de que realmente es lo que quieres.

Para esto úl mo, el portal argen no Mutual PyME menciona en un ar culo 4 factores que debes plantearte y que a con nuación compar mos (“ojo”, no todos los cambios enen que ser radicales, podemos empezar poco a poco): 1. Asegurarte de que quieres hacerlo. Si supieras que todo iba a salir bien, ¿lo harías? Si la respuesta es un sí emocionado, bien; si sigues teniendo dudas, hay que preguntarse si realmente quieres eso o es que, como estás insa sfecho, es lo primero que se te ha pasado por la cabeza para salir de esa situación. Entonces es momento de pararte a pensar qué es lo que quieres de verdad (y a veces no es nada fácil contestar a esa pregunta). A lo mejor necesitas cambiar otra parte de tu vida que te está inﬂuyendo tanto que le atribuyes la culpa al trabajo. A lo mejor sólo necesitas un descanso. A lo mejor mejorando tu trabajo se arregla la cosa y no enes que hacer un cambio radical. Pero para eso necesitas saber qué quieres y qué está fallando ahora. 2. Probarlo antes si enes la oportunidad. No enes por qué lanzarte a la piscina de buenas a primeras, en algunos casos puedes meter el dedo antes (haciendo práccas, voluntariado, hablando con alguien que haga lo que tú quieres hacer y que te cuente cómo es en realidad).

3. Buscar toda la información que necesites y formarte o contratar a alguien que te guíe en lo que no sabes. Esta es una buena forma de minimizar el riesgo. 4. Si lo que te preocupa es no tener ingresos y te ene totalmente paralizado, crea un colchón que te permita vivir al menos seis meses sin ingresos. Por supuesto, eso signiﬁcará ahorrar y hacer sacriﬁcios o tener que posponer tu negocio, pero es algo realista que te quitará mucho estrés. Es absurdo empezar un negocio sin dinero, porque un negocio requiere que inviertas en él. Si no enes ingresos, no enes ahorros para vivir y no puedes contratar a alguien que te ayude, porque no te quieres gastar el dinero, vamos mal. Mejor ahorra un poco y aunque tardes más te sen rás más seguro. “Dejar lo que enes, a lo que te has acomodado, aunque no estés muy convencido, cuesta mucho, si no nadie estaría aguantando situaciones que no le gustan. Da mucho miedo e inseguridad y no sabes cómo va a salir, por eso es importante que estés convencido de que quieres hacerlo, de que vas a intentarlo sea como sea. Recuerda, tu gran por qué es el que te impulsará en los momentos de dudas e inseguridad porque tenerlos los tendrás, como los hemos tenido todos”, menciona Mutual PyME.

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La chamba del líder para mo var a su equipo de trabajo

Te presentamos estas 10 acciones para lograr una mo vación efec va y así cambiar el curso de la empresa hacia el desarrollo de manera directa. Dale a un niño un dulce y será feliz el empo que tarde en comérselo. Deja manejar tu auto a un adolescente y su alegría desbordará a borbotones. Permite a un joven salir de fiesta toda la noche y se sen rá realmente realizado. Pero, ¿qué harías con esa persona que se ha conver do en adulto y que ya no encuentra mo vación alguna en un dulce, manejar un auto o acudir a una fiesta? Ahora ese adulto ene que trabajar para cubrir sus múl ples intereses y necesidades personales que se ha formado a lo largo de su vida. ¿Las empresas deben conocer estas necesidades e intereses de sus empleados? Sí. Esto úl mo ene una muy importante razón: “La sa sfacción laboral y el entusiasmo con el que realizan sus tareas los empleados son factores decisivos para la empresa”, mencionan los expertos de Buenos Negocios, un portal de Banco Galicia. Y con núan: “La buena (o mala) predisposición de las personas influye de forma directa en la calidad de los productos o

servicios. ¿Estás teniéndolo en cuenta al conducir a tu equipo de trabajo?”. Los trabajadores y las empresas enen sus propias necesidades e intereses, pero ambos enen una misma meta: ser mejores cada día. En este ar culo hablaremos del trabajo que enen que realizar los dis ntos líderes en una empresa para mo var de manera efec va a sus colaboradores; al hacer esto, la propia empresa se verá beneﬁciada por la capacidad produc va que alcance cada uno de sus integrantes. 1. Debes asignar de manera correcta los puestos de trabajo. Nadie quiere estar en un puesto inadecuado a su perﬁl. Cuando se asignen estos puestos el líder debe preguntarse “¿el candidato está preparado para este trabajo?, ¿le gusta?, ¿se siente cómodo?”. De ser nega vas todas estas respuestas, el colaborador se aburrirá o no querrá realizar sus funciones. 2. Haz que par cipe la gente en la toma de decisiones. El psicólogo y sociólogo

Elton Mayo, especializado en organizaciones, constató que si se involucra a las personas en la toma de decisiones, tendían a mejorar sus resultados laborales. El consejo que resulta de lo anterior es que los líderes deben promover la comunicación en todas las direcciones, escuchar las propuestas del equipo y ponerlas en prác ca de ser posibles. 3. Brindar autonomía. El hecho de que a una persona se le deje actuar responsablemente bajo sus propias elecciones en el trabajo, genera conﬁanza. Esto, además, es un importante impulsor de mo vación entre el personal. 4. Garan za un ambiente de trabajo posi vo. La convivencia laboral siempre se puede mejorar. Nunca hay que dejar que perduren, porque siempre los habrá, los conﬂictos entre el personal. Escuchar y actuar es una forma de demostrar que te preocupa el ambiente laboral. Un líder preocupado por éste mo vará a los empleados a relajar sus problemas y buscar

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NOVIEMBRE 15 / DICIEMBRE 15 31 equipo de trabajo, ¿cómo?, brindándoles ﬂexibilidad donde más lo llegan a apreciar: horario adaptado a sus necesidades, trabajo desde casa un día a la semana o teletrabajo, jornada reducida, etc. Los líderes enen que ser crea vos en encontrar las polí cas que mejor funcionan para su equipo.

solucionarlos.

cen vo por alcanzarlos.

5. Nunca minimices la importancia del salario. El sueldo pagado a los colaboradores no es un factor que produzca mo vación por sí mismo, pero si no es congruente con el mercado, la ac vidad, el puesto e incluso con las posibilidades de presupuesto de la empresa, será un elemento clave de insa sfacción, que di cilmente pueda neutralizarse.

8. Brinda oportunidades de desarrollo. Al conocer las áreas de interés de cada persona, puedes ofrecerles posibilidades para que amplíen sus capacidades o se mantengan actualizados. Por ejemplo, una maestría paga por la empresa, un curso de idiomas, entrenamiento en un software especíﬁco, etc.

6. Mejora el espacio sico de la empresa. Los colaboradores deben sen rse cómodos en el lugar donde trabajan todos los días, sea un escritorio, un taller, un comercio u oﬁcina móvil. Los líderes deben de cerciorarse que cuenten con todos los elementos necesarios para llevar a cabo sus ac vidades e incluso algo más que los ayude a generar ideas crea vas para problemas en la empresa. 7. Negocia los obje vos con el equipo. El compromiso y la mo vación de un equipo de trabajo se encontrarán en un buen estado cuando se establezcan en conjunto las metas y obje vos. Al hacerlos par cipes de la formulación, se enen en cuenta sus expecta vas y capacidades, lo que produce un mayor in¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

9. No te olvides de los premios y reconocimientos. Una vez que los obje vos y metas se han alcanzado, es importante que las personas sean reconocidas por sus diferentes méritos en estos. Estos premios pueden ser del po sicos, es decir, un regalo, un bono, vacaciones, días de descanso, una promoción o más bien algo sencillo como un reconocimiento público ante toda la empresa. 10. Procura tener polí cas ﬂexibles. En este punto, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) cuentan con una ventaja sobre las grandes empresas: pueden conocer a todos sus empleados, es decir, nadie es sólo un trabajador. Una vez dicho esto, se sabe entonces que conociendo a los empleados se cuenta con información valiosa para mo var al LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Siete grandes mitos del servicio las maletas se recibe un pago, que debería servir para hacer algo que les permita ser cada vez mejor, como por ejemplo estudiar una carrera o aprender un oficio o un idioma, por ejemplo. La diferencia entre quienes se desarrollan y crecen profesionalmente y quienes no lo hacen está fundamentalmente en lo que son capaces de sacrificar y hacer hoy para lograr algo mejor mañana y hacerlo de esa manera cada día de su vida. Es clave que la gerencia le enseñe esto a cada uno de sus trabajadores para que estos no se mantengan sumidos en un estado permanente de resen miento, que solo los man ene pensando que otros si pueden hacer las cosas que ellos no pueden hacer. Aprender a amar las cosas que se hacen, sean cuales sean, nos permite conectarnos con nuestro futuro y desarrollar un camino de crecimiento y desarrollo personal permanente. Al final debemos estar claros que “No servir es ser vil”.

Hay ciertas creencias acerca del tema del servicio, que hacen que mucha gente piense que es fácil crear una cultura de servicio en una organización con solo cumplir con algunas o muchas de ellas, pero al contrario de lo que parece, estas creencias, son solo un mito y no garan zan que las organizaciones que siguen estas nocivas prác cas se vean some das a reclamos permanentes como producto de la gran insa sfacción que generan en sus clientes. Es por ello que decimos que estas creencias conforman mitos, que en muchos casos, se han vuelto parte de la cultura popular. Muchos de estos mitos acerca del servicio están tan extendidos en nuestro ambiente co diano, que la mayoría de las personas las dan como ciertas e incluso muchas veces los clientes intentan ajustar su comportamiento a dichas creencias, pues en ocasiones, aún a sabiendas de que enen una gran insa sfacción con el servicio, se sienten obligados socialmente a aceptar la situación, para no quedar “en evidencia” frente a quienes enen la obligación de servirles y frente al resto de los clientes, que cuando no son los que sufren directamente la situación, jus ﬁcan los hechos, basados en la creencia popular que la jus ﬁca. Vamos a enumerar estos siete (7) mitos de servicio que de una vez por todas deben ser abandonados por todas aquellas organizaciones interesadas en brindar un servicio de excelencia a

sus clientes y conver r al servicio en su ventaja compe va. Mito No. 1: Servir es servil Durante mucho empo se consideró al servir como una ac vidad servil, pero defini vamente eso está muy lejos de la realidad. Servir ene que ver con ser servicial, ser ú l, es decir, poner nuestra persona, nuestro empo y nuestras habilidades a la orden de los demás, para contribuir a que sa sfagan sus necesidades. En cambio, el ser servil, es solo aparentar ser servicial cuando lo que existe es algún po de interés específico hacia la persona a la cual pretendemos servir. El servilismo está relacionado con la adulación y el puro interés y no con el sen do de u lidad a otros. En muchas oportunidades he escuchado a algunas personas decir (en algunos lugares turíscos) que ellos no enen por qué ser los que les carguen las maletas a los turistas, porque estos son iguales a ellos. Por supuesto que son iguales, pero esas personas están par endo del principio de que cargar maletas no es una ac vidad digna y honorable. Lo que esas personas deben preguntarse es, cómo a par r de cargar maletas pueden iniciar un proceso de crecimiento personal que les permita, en un futuro, hacer cosas de mayor valor agregado y que les genere un mayor nivel de sa sfacción personal. Al fin y al cabo, por cargar

Mito No. 2: El cliente siempre ene la razón Para toda organización de servicio, el cliente debe ser siempre el mo vo inspirador de su trabajo y no debería haber nada más importante que atenderlo y sa sfacerlo a él. De este hecho ha surgido con mucha fuerza un dicho popular que reza que “el cliente siempre ene la razón”, lo cual no necesariamente es cierto siempre, pero lo que si es cierto es que esto es absolutamente irrelevante, ya que nadie le puede ga-

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Mito No. 3: Los trabajadores de servicio deben tener “Vocación de Servicio”

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Es muy común escuchar a los empleadores decir que lo que pasa en su empresa es que sus trabajadores no enen vocación de servicio y por eso el servicio que prestan es ordinario y deficiente. Sin embargo, este es un mito bastante nocivo que debemos desechar de una vez por todas. En un negocio de servicio, quien debe tener vocación de servicio es la empresa y a par r de allí debe propiciar que sus trabajadores la desarrollen. El problema es que la vocación de servicio no es un concepto genérico como muchos pretenden, sino que depende de las necesidades, habilidades y preferencias de cada persona. Algunas personas enen una gran vocación por atender los problemas de salud de otras personas, otros se destacan por abogar por quienes se encuentran amenazados o acusados ante la jus cia, a otros les gusta proveer alimentación a otros y así sucesivamente. Cada uno de estos casos se trata acerca de quienes poseen una vocación de servicio determinada y específica; es por ello que se requiere que cada trabajador iden fique en qué po de ac vidad le gustaría

ser ú l a otras ´personas. Es la empresa quien debe propiciar esto y quien debe preparar a sus empleados para desarrollar esa vocación que cada quien posee. Es injusto culpar a sus trabajadores por un problema que es responsabilidad de la empresa y no hacer nada para atender adecuadamente dicha situación. Sabemos que muchas organizaciones que jamás han inver do dinero en la capacitación, formación y desarrollo de sus trabajadores, se quejan porque estos no poseen vocación de servicio. A estos empresarios y gerentes les decimos que, una empresa con vocación de servicio, posee una gerencia con la vocación de servirle a sus trabajadores, formándolos para que descubran cuál es esa vocación que los llevará a ser servidores excepcionales capaces de brindar servicio superior a sus clientes y relacionados. Mito No. 4: Toda empresa debe tener “Héroes de Servicio” Una organización que brinda servicio al cliente, debe tener a todos sus servidores preparados para brindarle a este experiencias memorables, pero solo a través del trabajo en equipo, ya que si no, se corre el riesgo de que el cliente se convierta en cliente de algún empleado en par cular y no en cliente de la organización como tal. Es por ello que aﬁrmamos rotundamente que no deben exis r “héroes de servicio” en las organizaciones que sirven al cliente, como algunos piensan. Un ejemplo de lo inconveniente que resultan estos “héroes de servicio” lo vemos comúnmente en la Banca. Conocemos el caso de muchos gerentes de agencias de Bancos, que son unas estrellas en la atención a sus clientes, sin embargo, el día que uno de ellos recibe una buena oferta de otro Banco y se cambia; al día siguiente comienza el proceso de migración de clientes de esa agencia, hacia la agencia del

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nar nunca una discusión a un cliente, pues en el momento en que se la gana, deja de ser su cliente. Para aplicar bien el concepto de que el cliente es el Rey como dicen muchos expertos y que sin él cliente, nuestro trabajo no ene ningún sen do, debemos estar bien claros en que nosotros le sa sfacemos al cliente sus necesidades y expecta vas, pero no necesariamente le sa sfacemos sus deseos. Un cliente puede desear recibir productos y servicios a un valor por debajo de los real o aspirar a algún po de prestación que no esté contemplada en la oferta de valor de la organización y si no tenemos esto bien claro, podríamos caer en la trampa de volvernos altamente complacientes, con la consecuencia de que podríamos generar gran confusión en nuestros trabajadores que no entendería porque violamos nuestras propias normas y polí cas de servicio por la presión de algún cliente. Por otra parte, todo trabajador de servicio debe comprender que no ene sen do discu r con los clientes, ya que estos enen necesidades que desean sa sfacer y en algunas oportunidades cuando no pueden hacerlo se sienten frustrados y en malestar. La moles a que un cliente le pueda expresar a un trabajador de servicio sobre alguna insa sfacción, no debe ser considerada como algo personal, sino como una muestra de que debemos hacer algo para sasfacer dicha necesidad, o hacerle ver al cliente que puede sa sfacerla de una manera diferente o en otro lugar. Nunca ene sen do tratar de discu r con un cliente, pues al ﬁn y al cabo este siempre ene la úl ma palabra acerca de cómo y dónde gasta su dinero. Sin embargo, no debemos ceder a la tentación de complacer cualquier deseo, pues eso, a mediano y largo plazo podría crear una situación de crisis en nuestro negocio. La claridad en los obje vos y la visión de nuestro negocio es la única garan a que tenemos para poder establecerle con claridad a nuestros clientes, un límite entre lo que podemos o no brindarles, es decir, el límite entre la sa sfacción de sus necesidades y expecta vas y la complacencia de sus deseos.

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nuevo Banco donde ahora trabaja nuestro “héroe”. Otro ejemplo muy común es el que ocurre en las peluquerías, donde un peluquero estrella (es lista), cuyas clientas se pelean su atención, un día se cambia de peluquería y se lleva consigo a toda su clientela. En estos casos la pregunta que nos hacemos es: ¿eran clientes de la empresa o clientes de ese trabajador? Ese es el problema de los “héroes de servicio”. Los clientes terminan siendo clientes del empleado y no clientes de la organización y deﬁni vamente esa no es la forma como debemos dirigir un negocio. Cualquier persona que destaque en el servicio al cliente, debe ser capaz de conformar un poderoso equipo de trabajo en torno al mejor servicio posible al cliente, para que pueda realmente ser considerada como una estrella del servicio. Las estrellas de servicio deben compar r sus conocimientos y habilidades con el resto de su equipo para elevarlo y hacerlo altamente compe vo. Es fundamental que estos trabajadores se conviertan en el mecanismo que permita crear una cultura de servicio que privilegie el espíritu de equipo y la conexión tanto interna, como con los clientes. Los “héroes de servicio” deben ser conver dos en líderes de equipo, para que puedan contribuir a que todos sus miembros desarrollen el nivel de habilidades requerido para que cualquiera pueda brindar la misma calidad de servicio. No se trata de no reconocer el trabajo de quienes hacen un esfuerzo superior, sino de conver r este esfuerzo en un ejemplo para que los equipos de servicio funcionen en un nivel superior. Mito No. 5: Sonreir y saludar conforman la piedra angular del servicio excelente Mucha gente cree que con decirle a sus trabajadores que sonrían y saluden, ya es suﬁciente para brindar un buen servicio, pero, si bien la sonrisa y el saludo son importantes, son solo el

inicio en el camino de la excelencia en el servicio; pero una sonrisa y un saludo de bienvenida solo son efec vos, si el trabajador los expresa desde adentro y no como una simple condición cosmé ca. Dicho esto, podemos decir, que lo más importante no son la sonrisa y el saludo como tales, sino las condiciones que le permitan al trabajador sonreir y saludar de una manera cálida y sincera. Ahora cabe preguntarse: ¿cree Ud. que un trabajador mal pagado, con problemas familiares o de pareja, que vive en un si o inadecuado y apenas come, puede sonreir y saludar con gusto y calidez? Defini vamente no. Para sonreir y saludar cálidamente se necesitan mo vos. Por eso decimos que una empresa que desee conseguir que sus trabajadores sonrían y saluden agradablemente, debe trabajar muy duro para lograr que esto suceda. No se trata de que la empresa deba resolverles los problemas a sus trabajadores, sino de que los prepare para que puedan asumir su situación par cular y dándole herramientas para que puedan trabajar para resolverla. Esto amerita fortalecer la autoes ma y fomentar el desarrollo personal de cada trabajador, trabajar fuertemente en desarrollar valores y principios, permi rle encontrar a cada uno de ellos el sen do de su vida para que puedan crear su propia visión de futuro, que les permita alinearse con la visión del negocio y fortalecer las relaciones con sus clientes y compañeros de equipo. Solo de esa manera podemos generar las bases de un servicio excelente que nuestros clientes recuerden como ocasiones memorables en su vida. Mito No. 6: Cuando cometemos un error, con una jus ficación y una disculpa basta La mayoría de las empresas considera que cuando cometen un error deben darles una buena jus ficación a sus clientes y disculparse para de esta forma mi gar el daño causado. Esto es absolutamente falso, pues si sus clien-

tes enen otras opciones, en el futuro probarán con otras empresas a ver si consiguen un mejor servicio la próxima vez y en caso de que el cliente no tenga esas otras opciones, se generará un sen miento de rencor en él, que se manifestará en cuanto exista cualquier nueva alterna va de servicio. En caso de cometer errores (cosa que ocurre con mucha frecuencia), la gerencia debe actuar para moderar las percepciones nega vas de los clientes, que puedan atentar contra el posicionamiento y la imagen que se desea obtener en el mercado. Es necesario hacer grandes esfuerzos para subsanar los errores come dos recurriendo a los llamados “factores de recuperación del servicio”, que son acciones de agregación de valor al cliente, que lo hagan replantearse su respuesta frente al error que con él come ó su organización. Si bien un error nos da la oportunidad de mejorar en nuestros procesos de servicio, también pueden conver rse en un factor de alejamiento o pérdida de muchos de nuestros clientes más preciados, por lo que tener normas y pautas claras de recuperación del servicio es un mecanismo fundamental para que los trabajadores de servicio sepan qué hacer una vez que se presenta una falla en él. Un mal servicio en un restaurante, por ejemplo, en el que se come ó un error con el plato (un insecto en la comida, por ejemplo) que se le sirvió a algún comensal, puede ser subsanado, cambiándole el plato y no cobrándoselo al cliente y brindándole además un postre por la casa. ¿Es costoso?, sí, pero sirve para disipar el mal momento del cliente y para impedir que el cliente borre nuestro negocio de su lista de preferencias. La solución de cada caso, debe estar conectada con la necesidad del cliente y no es una fórmula mágica que se aplica igual en todos los casos. En el ejemplo del restaurant, muchas veces el cliente rechaza cualquier plato que le ofrezca mos porque sin ó algún po de repulsión o malestar. En ese caso debemos permi r que el cliente pase su momento de malestar para ofrecerle alguna gra ficación que compense el error y esta no necesariamente es la oferta de algún plato específico (pudiera ser una invitación gratuita a cenar en otra oportunidad, para el cliente y su pareja, por ejemplo). Cualquier solución de recuperación de servicio debe tener un costo para la empresa (debe “doler”), de lo contrario sus clientes nunca la percibirán como una solución verdadera sino como un simple “dorado de píldora”. En fin, podemos concluir diciendo que, si su organización comete un error durante el proceso de servicio, deben estar preparados, tanto la gerencia como los trabajadores, para desarrollar una recuperación espectacular del servicio, que deje a su cliente altamente sa sfecho con lo que le ofrece, o muy probablemente terminará perdiendo a su cliente y dañando irremediablemente la imagen de su negocio y poniendo en juego el posicionamiento que su negocio requiere para seguir siendo considerado como una alterna va válida para sus clientes.

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NOVIEMBRE 15 / DICIEMBRE 15 Mito No. 7: Un buen servicio debe ser “eficiente y produc vo” Uno de los errores más comunes que se cometen en el servicio, ene que ver con los parámetros que u lizamos para medir la calidad de servicio. Muchas organizaciones establecen estándares de empo de servicio y a través de dichos estándares miden la eficiencia y la produc vidad de sus servidores. Por ejemplo los call-centers establecen que una llamada de un cliente debe ser atendida en un empo estándar máximo de 20 segundos, por lo que si un operador tarda más empo de lo establecido en ese estándar, esto influirá en los bonos de produc vidad que debería recibir al finalizar el mes. A este indicador incluso se le llama nivel de servicio. Los indicadores de empo en la medición de la calidad de servicio, son muy u lizados a nivel mundial, pero lamentablemente, el empo no es un buen indicador de la calidad de servicio; ¿por qué?, la razón fundamental es que en la evaluación del servicio solo es válido el criterio del cliente, ya que se trata de un proceso percep vo. Un cliente puede pasar 5 minutos en un servicio y pensar que estuvo una hora, o pasar una hora y sen r que solo pasó 5 minutos, esto nos debería hacer comprender que lo importante no es la can dad de empo que el cliente pasa en el servicio, sino la calidad de dicho empo. En Venezuela incluso hay leyes que establecen el empo máximo que un cliente debe pasar en una cola de una agencia de un Banco (por supuesto esta es una ley hecha para no cumplirla), pues se supone que la gente quiere pasar el mínimo empo posible en cualquier cola. A lo largo de mi empo trabajando en el tema de servicio, puedo mencionar que he visto casos de empresas que al eliminar sus colas han cosechado grandes fracasos, simplemente porque su cola era un lugar de encuentro social en el que la gente fraternizaba durante la espera. Al no haber cola, la experiencia social disminuía y muchas veces se perdía el atrac vo del negocio. El asunto está en las percepciones del cliente. Los estándares asumen comportamientos fríos y maquinales que no necesariamente reflejan la realidad de lo que sucede en el sistema. Sin embargo, aquí lo más importante es entender que el tamaño de una cola no depende fundamentalmente de los trabajadores de servicio, sino que depende de los parámetros con los que se alimenta el sistema. En Teoría de Colas se aprende que si se desea reducir el tamaño de una cola, se debe, o reducir el empo de atención, o reducir la tasa de llegada de los clientes o aumentar el número de servidores. El problema de reducir el empo de servicio, es que se podría estar afectando la capacidad del sistema para resolver los problemas de los clientes que solicitan atención, lo que al final terminará afectando la imagen y el posicionamiento de la empresa, de manera que solo nos queda explorar las otras dos opciones, es decir, la opción de reducir el número

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de llegadas, lo que se puede hacer atendiendo con mucho cuidado y esmero los elementos de servicio que llevan al cliente a buscar la atención para resolver problemas de servicio, o bien modificando el segmento de clientes para reducir la población obje vo, o la opción de aumentar el número de servidores para poder atender más clientes, haciendo más rápida la atención de estos. En esta úl ma alterna va, es necesario tener en cuenta los límites sicos del sistema, ya que ninguna empresa posee recursos infinitos para agregar más estaciones de servicio, ni ene todo el espacio que quisiera para colocar dichas estaciones, ni posee todo el personal capacitado que se requiere. Al final la mejor solución termina siendo una combinación adecuada de todas estas opciones, pero agregando elementos que permitan hacer que el cliente perciba la cola como un momento de relajación, aprendizaje o entretenimiento, de manera de trabajar sobre los aspectos percepvos, más que sobre los aspectos meramente sicos del sistema. En una oportunidad estaba en una cola de un supermercado, esperando ser atendido, cuando de pronto llegó una supervisora de cajeras que al ver lo larga que se estaba tornando la cola, comenzó a arengar a las cajeras diciendo: “muevan las manos”. La cajera de la cola donde yo estaba, comenzó nerviosamente a pasar los productos de la señora que estaba siendo atendida, lanzándolos con rapidez y fuerza hacia el final de la caja, con movimientos muy bruscos debido a la velocidad con que lo hacía y la señora molesta con esta situación le dijo: “discúlpame hija, pero esa mercancía, en el momento que suena el pi co, ya es mía y te exijo que la trates con mucho cuidado y consideración”. La supervisora de caja al escuchar esto rápidamente desapareció del lugar y las cajeras siguieron trabajando normalmente como lo venían haciendo. La moraleja del ejemplo anterior es que, si bien es muy fácil responsabilizar al trabajador por el tamaño de las colas, éste resulta más una consecuencia del diseño del sistema, que de la propia ac vidad que realiza el servidor. Es necesario pensar bien en el diseño de nuestro sistema de servicio y entender que la sa sfacción del cliente se produce por una conjunción de factores que afectan su percepción, más que por los factores sicos de la experiencia. Un servidor debe ser evaluado más por las percepciones de sus clientes sobre el servicio que brinda, que por factores tales como empo, eficiencia, produc vidad, fallas mecánicas, etc. Algunas empresas por ejemplo, evalúan a su personal de caja por los faltantes y sobrantes que presentan al final del día y no por la manera como a enden a sus clientes. Prefiero mil veces un cajero o cajera que me a enda bien como cliente, que uno que pueda tener faltantes o sobrantes en su trabajo, al fin y al cabo, es más fácil corregir los problemas técnicos del manejo de caja, que los problemas de atención al cliente. En todo caso, a menos que el error de caja lo cometa conmigo, la verdad es que lo que me interesa es que me traten bien, con amabilidad y buena

atención. He visto casos de personal de caja, que son excelentes atendiendo a sus clientes y que con su trabajo, propician que los clientes prefieran pasar por su caja, aunque se tarden un poco más. En muchas oportunidades estos trabajadores son evaluados nega vamente porque sus colas son más largas de lo normal, sin entender que la longitud de su cola está directamente relacionada con la calidad del servicio que le brinda a sus clientes. No se puede culpar al cliente por querer ser bien atendido, ni podemos culpar a ese servidor por atender bien a sus clientes, sin embargo, los indicadores de eficiencia y de produc vidad pudieran generar una evaluación injusta de ese trabajador, provocando un efecto contrario al que deberíamos generar. Los estándares de servicio son una buena opción para establecer parámetros de calidad en los sistemas de servicio al cliente, pero es necesario recordar que la calidad del servicio solo debe ser medida de manera percep va, solicitando su opinión a cada cliente en par cular, acerca de cuáles han sido sus percepciones acerca del servicio recibido. No es una buena prác ca medir solo la produc vidad y la eficiencia, si esto no es cotejado con la sa sfacción que manifiestan los clientes. De no hacerlo, quienes prestan servicio al cliente estarán recibiendo un mensaje errado y confuso que solo contribuye a empeorar la calidad del servicio suministrado. Conclusión: El tema del servicio es un tema sumamente delicado, cuyas polí cas y normas no pueden ni deben ser manejadas de manera meramente intui va. Es necesario analizar todas las condiciones del servicio y estar claros de cuáles son los obje vos que debemos lograr y la manera como podemos generar en el cliente la mejor percepción posible. No siempre lo que la sabiduría popular propone, funciona adecuadamente en el tema del servicio. Es bueno asesorarse y formarse adecuadamente en un tema que resulta ser tan delicado, que puede incluso acabar con su organización. No todo lo que brilla es oro, ni todo lo que parece estar orientado a brindar un buen servicio lo es.

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Cómo tratar a clientes agresivos Toda persona que en su trabajo tenga que lidiar con clientes no podrá negar que en ocasiones (lamentablemente) hay que tratar con gente muy agresiva, generalmente cuando realizan algún po de reclamo. Los temas que enen que ver con el dinero son los que provocan más conflictos en cualquier empresa, sin embargo, otro po de reclamaciones pueden suceder cuando se trata de un producto o servicio mal dado o que no es parte de lo que esperaba el cliente. Es aquí cuando preguntamos, ¿por qué las personas optan por el enojo, en lugar de resolver los problemas de otra forma? Quizá esa sea su única forma de reclamar o puede ser por otras múl ples circunstancias que no discu remos aquí. De lo que sí hablaremos es de cómo tratarlos. Para esto contamos con la información que han generado los expertos de Asesores DePymes y que resumimos en estos 5 consejos. 1. No lo tomes a pecho Como primer paso, los expertos recomiendan no tomar las reclamaciones de una persona agresiva al pie de la letra. La ofuscación hace que el que reclama enda a generalizar, exagerar y perder el sen do de la proporcionalidad. Ante esto, muestra un ligero asombro y permite que esa persona se desahogue. En muchos casos, es recomendable que se le haga repe r su queja después de haberle escuchado casi en absoluto silencio. 2. Nunca le des la espalda a tu equipo Si algo debes recordar en estas situaciones es no culpar a otros departamentos o personas de la empresa, porque así se demuestra no estar iden ficado con la en dad donde se trabaja y se perjudica la imagen de la misma. Jamás deben hacerse promesas irreflexivas que en el futuro puedan suponer una carga. 3. Quítale el veneno Si el cliente es muy agresivo hay que quitarle veneno a sus objeciones. ¿Cómo? Dándoles la vuelta y transformándolas en

preguntas. Así se formula el mismo planteamiento con menos carga nega va, lo que hace que el conflicto entre en una primera vía de solución. Determinadas personas, a las que no les gustan las discusiones, enden a darle la razón a cualquiera que les levante la voz. ¡Ojo! La complacencia no es la mejor solución a este po de conflictos aunque, en ocasiones, hay que ceder para no enturbiar las futuras relaciones, sobre todo si la ac vidad de la empresa depende mucho de ellas. 4. Limar asperezas Doblegarse a la primera no es una buena fórmula. Primero, porque se da la impresión de que las reclamaciones son algo habitual en la compañía. Y, segundo, porque así se alientan las reclamaciones injus ficadas o falsas. Además, no se elimina el verdadero mo vo del conflicto, sino que solo se trata de un parche. Con el fin de limar asperezas se puede usar la frase “te comprendo”. La misma no quiere decir que se comparte la opinión del contrario, pero sirve para desac var parte de la tensión. 5. Nunca lo enfrentes, más bien iden

cate La oposición directa a un interlocutor agresivo nunca le hará cambiar de opinión. Por eso, otra fórmula para rebajar la tensión es la denominada “técnica de la iden ﬁcación”, por la que se le hace ver al cliente o proveedor ofuscado que se ha encontrado en su lugar en otras ocasiones para, inmediatamente, presentarle las soluciones que él le propondría si estuviera en idén cas circunstancias. En cualquier caso, todas estas salidas de emergencia no sirven nada más para pasar el mal el trago. Es bueno encontrar una solución lo antes posible y, si no se puede hacer de inmediato, hacer ver al contrario que su asunto ene prioridad absoluta. Si después de todos estos pasos, no se hayan visos de solución, y la furia crece como la espuma, no está de más pedir a una tercera persona que actúe como árbitro de la polémica pero, más que para dar su opinión, para enfriar el ambiente. Y no olvidar, nunca, que en determinadas ocasiones, la correcta solución de un conﬂicto puede ser el inicio de una nueva y fruc fera relación profesional. Nunca olvides ofrecer una sincera disculpa ante todo a tu cliente.

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Equípate para el éxito Padre rico siempre decía: “Los negocios y las inversiones son deportes de equipo.” Y con nuó diciendo, “La razón por la que los empleados y los auto-empleados a menudo pierden contra los dueños de negocios y los inversionistas, es porque ellos son individuos que juegan contra todo un equipo.” Padre rico dibujó un diagrama sencillo del Cuadrante del ﬂujo del dinero para ilustrarlo: Él creía que el sistema escolar inculcaba esa desventaja en los niños desde muy temprana edad. Por ejemplo, los estudiantes enen que hacer los exámenes por sí solos. Si tratan de conseguir ayuda, a eso lo llaman engañar. En el mundo de los negocios, sin embargo, los empresarios sólo enen éxito si cooperan en los momentos de prueba… y en el mundo de los negocios, todos los días son días de prueba. ¿Eres un lobo solitario? Cuando se trata de negocios e inversiones, muchas personas son lobos solitarios. Podrían estar disfrutando de las ventajas de un equipo, pero en cambio, eligen trabajar solos. El resultado es que a menudo ganan menos dinero de lo que podrían o querrían. Muchos inversores hoy tratan de inver r ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

como individuos. Por ejemplo, muchas personas son Day traders, se quedan sentados en sus computadoras comprando y vendiendo acciones por Internet. Este es el ejemplo perfecto de un individuo tratando de compe r contra un equipo bien organizado. Es por eso que sólo algunos pocos de ellos enen éxito y porqué muchos pierden su dinero. ¿Quién es tu equipo? Padre rico decía: “Si las personas quieren conver rse en inversores soﬁs cados o más, enen que inver r en equipo.” El equipo de mi padre rico eran sus contadores, abogados, corredores, asesores ﬁnancieros, agentes de seguros y banqueros. Uso plurales porque siempre tenía más de un asesor. Cuando tomaba una decisión, lo hacía con su equipo. Hoy en día, yo hago lo mismo.

lo que los demás ven como riesgoso?” • “¿Cómo encuentras los mejores negocios?” Mi respuesta es siempre la misma: “Mi equipo”. Trabajar con mi equipo es la mejor educación que podía tener. Al inver r y crear empresas con mi equipo, aprendí más de lo que jamás podría haber aprendido solo. Si enes hambre de éxito, y el deseo para estar siempre aprendiendo, entonces necesitas un equipo. Y hoy es el día para empezar a construir uno.

La pregunta para es: “Si quieres tener éxito, ¿A quién necesitas en tu equipo?” Y “¿Por qué no los enes ya?” Tu mejor educación A menudo me preguntan: • “¿Cómo aprendes tanto sobre inver r y negocios?” • “¿Cómo consigues tan altos rendimientos con tan bajo riesgo?” • “¿Qué te da la conﬁanza para inver r en LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Los 7 hábitos de los gerentes altamente ineﬁcaces Este punto es muy claro para ellos. No esperar nada de las personas a su cargo y menos mencionarles que no existen expecta vas. Si ellos no saben lo que enen qué hacer y cómo, entonces no lo harán bien. 5. No Establecen Prioridades Es clásico que asignen un proyecto a una persona en especial y los gerentes no le indiquen la importancia de éste. Mientras se ocupa de él, le asigna varias tareas pequeñas que provocan que se atrase en el más importante; luego reclaman esta tardanza (sabiendo que no tenía la menor idea de la importancia del proyecto) como si todo pudiera hacerse tan fácil como ellos creen que es.

Los líderes no son siempre las personas más preparadas y ejemplo para toda una organización, también enes sus defectos que a con nuación te enlistamos. Dentro del mundo laboral nadie está a salvo de toparse con un gerente real y altamente ineficaz. El reto de trabajar con ellos puede conver rse en un arma de doble filo: por un lado enes la oportunidad de hacer tus labores bajo tu propio es lo; en otras te hará falta esa guía y enseñanza que todo buen líder ene que transmi r a sus subordinados. No podemos tener siempre a los jefes perfectos, ni éstos a empleados “con la camiseta de la empresa bien puesta”, o simplemente bien preparados para el trabajo que les toca realizar; sin embargo, ellos enen una responsabilidad, grande o pequeña, dentro de la empresa que debería preocupar a los dueños o líderes más altos. Los especialistas de la firma Generadores de Mejoras Con nuas en Recursos Humanos han iden ficado los 7 hábitos más frecuentes que suelen tener este po de personas, varios de ellos, incluso, contradictorios: 1. Responsabilidad sin Autoridad Los gerentes u otros líderes en las empresas de este po suelen asignar a su equi-

po una responsabilidad, transmi endo o delegando el compromiso absoluto de los resultados, siendo ellos poco o nada culpables de lo que pueda suceder en el transcurso de la tarea. 2. Delegar sin Mostrar la Guía Es tan fácil llegar a hacer esto. Solamente indican una tarea a realizar y se olvidan de marcar una línea de cómo desean que se hagan las cosas, sin veriﬁcar siquiera el avance de éstas y su posible presentación ﬁnal. 3. Revisiones de Desempeño Este hábito ene efectos a largo plazo. Si bien las personas bajo la guía de estos gerentes no están acostumbradas a las reuniones semanales, quincenales o mensuales para evaluar el desempeño, sí lo pueden estar en las anuales, pero con malas no cias: el líder revela a todo su personal que ha hecho mal las cosas; así ellos no podrán trasladarse a otro departamento o área y los gerentes no tendrán que darse a la tarea de reemplazarlos.

6. Se Concentran en Debilidades, No en Fortalezas Los gerentes piensan que su equipo, al igual que ellos, son personas sumamente “buenas” en todo. De llegar a toparse con una debilidad de alguien en específico, toman cierta inclinación para hacerla demasiado pública hasta debilitar a su subordinado porque sabe que no está en su zona de fortaleza. 7. ¿Entrenamiento Para Qué? Los líderes altamente ineficaces han desarrollado la habilidad de cerrar toda posibilidad de mandar a su personal a cursos, conferencias o entrenamientos, para afinar sus habilidades y conocimientos, “no vaya a ser que se quieran ir de la empresa”. Ni siquiera son capaces de desarrollar internamente las habilidades del personal. El ahorro del dinero y presupuesto para el área donde se encuentran es vital.

4. ¿Expecta vas sin Expecta vas?

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Los beneficios de reducir la jornada laboral personas enen otros compromisos fuera del trabajo, obtendrán más beneficios y compromiso de sus trabajadores, lo que los llevará a conseguir más produc vidad y menos rotación.” “Está demostrado que este po de escenarios permite mayor autosuficiencia y más produc vidad y compromiso del profesional con su trabajo y la empresa. Reconocer que cada trabajador ene sus propios intereses es elemental para comenzar a mancomunar los deseos de la compañía con los de cada trabajador. Esto es el primer paso para llegar a contar con empleados 2.0”, detalló Salazar citado en un ar culo de Educamericas, una plataforma online que difunde información sobre cursos de posgrado en las diferentes áreas de estudios y programas de becas y financiamiento dirigidos a usuarios de América La na y España.

Se ha comprobado que menos horas de trabajo, bajo ciertas circunstancias, aumenta la produc vidad, lo que beneﬁcia tanto a las empresas como a las personas. Quizás es el sueño de muchos: trabajar menos horas durante la semana y aprovechar ese empo libre para realizar otras ac vidades personales y/o profesionales. Algunos podrían levantar algunas cejas, fruncir el ceño o tronar la boca, pero esta idea sí se puede realizar, siempre y cuando las partes involucradas estén completamente comprome das. Realmente esta no es una idea nueva. Se enen ejemplos claros y recientes de que, llevada a cabo, tanto las empresas como los trabajadores se pueden beneﬁciar de la medida. ¿Te acuerdas de la recesión económica que en volvió al mundo en 2008 y 2009? La reducción de las horas laborales, como polí ca pública para contrarrestar los efectos nega vos de la caída, logró que en países como Alemania se salvaran 400,000 empleos, en Japón 370,000, en Turquía 100,000 y otros 165,000 en Estados Unidos, según datos de la Organización Internacional de Trabajo (OIT). Claro, fue una medida expresamente enfocada y aplicada para no perder más empleos y que el ciclo económico en los países afectados no se viera tan interrumpido, pero la evidencia posi va que dejó fue que las personas, para no perder su empleo, fueron más produc vas en el empo reducido de su trabajo que antes de la crisis. Este efecto no sólo es “patrimonio” de la crisis económica mundial, desde antes de que esto ocurriera, en los países integrantes del club de los más ricos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ya se venía

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aplicando la reducción de las jornadas laborales, mientras que la relación entre horas trabajadas y produc vidad (en las mismas naciones) mejoraba. Sin embargo, aún existen muchos problemas que enfrentar. La misma OCDE refiere en su informe “Horas de trabajo en el mundo” de 2012, que alrededor de 22% de la fuerza de trabajo mundial, equivalente a unos 614.2 millones de trabajadores, enen jornadas de duración “excesivas”. Lo anterior nos refiere que uno de cada cinco trabajadores actualmente está siendo “explotado” más allá de las 48 horas laborales que algunos países enen establecido como una semana normal. En Europa, por ejemplo se establecieron jornadas de trabajo de entre 40 y 45 horas. En el caso de América La na las polí cas públicas y la perspec va de las empresas también están cambiando y se espera también una reducción en los próximos años. Ideólogos, economistas y empresarios como Adam Smith, John Maynard Keynes y hasta Carlos Slim, han coincidido (cada uno en su empo) que las jornadas laborales deberían reducirse al aplicarse diversas medidas. Tales aplicaciones variarían, como extender el horario hasta 10 u 11 horas por cuatro días para descansar tres a la semana, o reducir la jornada aplicando algún po de incen vos a los trabajadores para aumentar su produc vidad. Para el psicólogo de la Universidad Uniacc, Carlos Salazar, la clave está en ser más flexibles, pues “cuando las empresas enen en cuenta que las

Sugerencias para reducir las jornadas laborales La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha desplegado desde hace varios años un marco para ayudar a los países en desarrollo y en transición a elaborar polí cas de trabajo decente al abordar la duración de la jornada laboral. Algunas de estas sugerencias son: - Reducir las largas horas de trabajo para dismi nuir el riesgo de accidentes laborales y enfermedades y el costo que ocasionan a los trabajadores, a los empleadores y a la sociedad como un todo. - Adoptar medidas relacionadas con las horas de trabajo que favorezcan la vida familiar, como flexibilidad en la jornada, licencias de emergencia por mo vos familiares, y trabajo a empo parcial. - Promover el desarrollo de trabajo a empo parcial de alta calidad, de acuerdo con las realidades nacionales y de acuerdo con los principios del Convenio de la OIT sobre el trabajo a empo parcial, 1994 (Num. 175), que puede promover la igualdad de género. - Adoptar un número reglamentario de horas que sea razonable y contribuya a elevar la produc vidad de las empresas, medidas para romper el círculo vicioso de largas jornadas y baja remuneración. - Considerar medidas que permitan a los trabajadores dedicar más empo a sus familias y tener mayor influencia sobre sus horarios de trabajo, con la finalidad que más mujeres tengan acceso a trabajos formales.

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¿Qué debo saber para elegir un buen mando intermedio?

Ellos son la clave del éxito de las empresas. Sus acciones se encuentran entre el ámbito opera vo y el estratégico. Qué po de cualidades deben tener estas personas. Aquí te lo decimos. Todas los colaboradores en las empresas son muy importantes, sin embargo, den tro de los roles que desempeñan cada uno de ellos, los mandos intermedios enen una gran responsabilidad en sus espaldas. Se dice que ellos son la clave del éxito en cualquier negocio. Su trabajo en la empresa se encuentra dividido entre el ámbito opera vo y el estratégico. “El rol del mando intermedio es esencial, puesto que es el encargado de transmi r los ejes y obje vos estratégicos de la organización a parámetros más opera vos. De alguna manera, traduce las direc vas de la empresa al día a día, para asegurar su produc vidad y eﬁciencia”, mencionan los expertos en Pymerang. Estas personas hacen que los planes estratégicos en las empresas se llevan a cabo. Sin su ayuda, las metas en un negocio serían sólo “sueños” por alcanzar. Una organización que ocupe a este po de mandos debe saber seleccionarlos de

forma responsable, ya que serán los encargados de llevar a cabo la operación del negocio.

deben figurar competencias relacionadas con el liderazgo, la planificación, el negocio y la orientación al cliente o la calidad”, mencionan en Pymerang. Al ser los responsables de los equipos de trabajo, los mandos intermedios deben contar con habilidades direc vas y el desarrollo de personas. Es necesario que cuenten con la capacidad para asignar tareas de forma racional, delegar, planificar responsabilidades en función de los procesos de la organización. También deben disponer de las cualidades rela vas al crecimiento del equipo y de las personas que lo forman, preocupándose por su desarrollo y plan de carrera. El líder intermedio se preocupa por sus colaboradores, les pregunta, demanda, los escucha, da el apoyo necesario y lleva a cabo el seguimiento de cada individuo. Existen otras familias de competencias o capacidades que están relacionadas con la planificación y organización del trabajo y que son fundamentales para dirigir el equipo, conduciéndolo a alcanzar sus propios obje vos y de la organización. La selección cuidadosa de los mandos intermedios en su organización garan za una adecuada ges ón de los equipos y una contribución exitosa a los resultados del departamento o área funcional, y en defini va, de la organización.

¿Qué po de cualidades debe tener un mando intermedio? En primer lugar se habla de una comprensión bastante clara y obje va del negocio. Es decir, su trabajo se llevará a cabo con respecto a sus conocimientos sobre los costos y los recursos necesarios para llevar a cabo un plan estratégico. Estos hombres y mujeres enen que contar con la información suficiente para cuidar los aspectos rela vos al producto y servicio enfocada a los estándares de calidad, para así transmi r los obje vos de gran alcance de la organización a las necesidades reales del mercado y del cliente. “El mando intermedio debe disponer de una serie de competencias diferenciales, que hagan posible conjugar la estrategia y la opera va de la empresa. En la definición del perfil de cualquier mando intermedio

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Tres pos de empleados que podrían destruir tu negocio en aﬁrmar que gracias a ellos tu negocio cambiará o incapaces de hablar sobre su área de trabajo sin destacar que ellos son los mejores, suelen estar muy enfocados en lo que tu empresa les ofrece a ellos como individuos y no en lo que ellos pueden aportar a tu negocio. El problema más grave con ellos es que no enen apertura para trabajar en equipo y esto a la larga puede ser un problema para .

Siempre habrá alguien que interrumpa el crecimiento de tu empresa. Lo más importante es detectarlo (s) para evitar el retraso hacia el éxito del negocio. Siempre habrá una piedrita en el arroz, dice la voz popular. Pero si trasladamos esta creencia a los asuntos internos en una empresa, los líderes tendrán que echar mano a un asunto de vital importancia para el futuro del negocio: quitar a los empleados dañinos (esas piedritas en el arroz). Los expertos de Yo Soy Pyme mencionan que si las compañías quieren ser altamente efec vas, donde todas las personas ahí dentro quieran trabajar, “es muy importante que el personal reﬂeje la cultura de éxito”. Y es que una empresa será exitosa en cuanto lo sean también los empleados, ya que en ellos recae la responsabilidad del trabajo diario. “Es por ello que además de tener ﬁltros para buscar al mejor talento, cuando realizas algún proceso de reclutamiento también debes tener presente también la clase de empleados que debes evitar, pues algunas personas aunque cuentan con dominio de su ac vidad profesional ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

Resen dos con el trabajo Aunque parece obvio, no debes olvidar que una persona que durante la entrevista habla mal de su úl mo empleador o se centra demasiado en la parte de su trabajo que no le gusta hacer no será un buen elemento. Esta clase de personas desean tener éxito y reconocimiento sin trabajar por ello y suelen molestarse cuando no ob enen lo que quieren fácilmente, un lujo que en las empresas pequeñas y medianas no ene cabida pues cada persona debe hacerse valer.

o cierta experiencia, enen ac tudes y hábitos que podrían dañar a tu negocio”, mencionan. Es por ello que los líderes deben detectar desde el comienzo estas caracterís cas y evitar a los empleados dañinos, como los que se enuncian a con nuación: Demasiado bueno para ser verdad Hay personas que son realmente impactantes durante su entrevista de trabajo por su sociabilidad y “don de gentes”, sin embargo, cuando alguien aﬁrma haber logrado metas ambiciosas es natural que le preguntes cómo lo hizo y si en ese momento no es capaz de presentar pruebas fehacientes de su trabajo probablemente esté adjudicándose crédito por tareas que no realizó o no domina. Valora ante todo la hones dad y disposición a comprobar lo que dice haber logrado antes de contratarlo. Narcisistas Los profesionales demasiado interesados LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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