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Alcance del Coaching y Mentoring Después de mi larga trayectoria de inves ga‐ ción y aplicación del coaching con perspec va sistémica he llegado a compar r la idea de Tom Peters cuando dice: “El coaching es muy valioso pero siempre que lo haga un experto, si no, no ene sen do. Me gusta más hablar de Mentor Coach porque es un término más amplio, muchas empresas han creado siste‐ mas de Mentor Coaches que han funcionado muy bien.” El Mentoring es una competencia que preten‐ de apoyar el dominio personal o corpora vo mediante funciones profesionales y psicoso‐ ciales. A diferencia del coaching es conveniente que conozca las funciones profesionales en los ca‐ sos que éstas entran en juego. Kathy E. Kram ha ar culado estas funciones hace unos veinte años y que siguen siendo válidas en la actualidad. Vamos a describirlas brevemente con sus propias palabras: “Las funciones profesionales son aspectos de la relación que destacan el aprendizaje de téc‐ nicas y procesos y la preparación para avanzar dentro de una empresa. Las funciones psico‐ sociales son aquellos aspectos de una relación que realza un sen miento de competencia, de claridad de la iden dad y eficiencia en la ac‐ tuación personal”. Mientras que las funciones profesionales sir‐ ven principalmente para ayudar a progresar dentro de la jerarquía, las funciones psico‐ sociales afectan a cada individuo en un nivel personal al hacerle ver su valor dentro y fuera de la empresa. Estas funciones, actuando con‐ juntamente, permiten que una persona sea capaz de afrontar los desa os de cada etapa profesional. El alcance del Mentoring, entonces, es am‐ pliamente más grande que el Coaching, que es, en sí, un pequeño subgrupo del Mento‐ ring. No se limita al desarrollo de un escaso conjunto de obje vos, habilidades o compor‐ tamientos, sino que se ocupa de toda la per‐ sona y de su carrera profesional”. Sin par r, exclusivamente, del alcance que Kram señala en su úl mo párrafo, si que pode‐ mos indagar en las expecta vas del coaching como carrera para su aplicación personal y organizacional. Y, mucho más, como compe‐ tencia genérica de aprendizaje. En este caso si que es muy importante el alcance de este párrafo de Kram:
El Mentoring “se ocupa de toda la persona y de su carrera profesional” y en la organiza‐ ción, de que funcione en su totalidad. Aquí es dónde nos planteamos la pregunta: ¿Está preparado un coach para ocuparse de toda la persona y de su carrera profesional o de que la organización funcione en su totali‐ dad? Si par mos de la definición de la ICF, Interna‐ onal Coach Federa on: ¿Quién es el cliente? ”El cliente de coaching puede entrar en acción para moverse hacia un obje vo con la ayuda de un coach. El cliente adecuado no ene li‐ mitaciones muy marcadas de sus habilidades para pasar a la acción ni es excesivamente dubita vo en desear hacer este po de pro‐ greso”. Veríamos que no. Esta definición encaja per‐ fectamente en el subgrupo del mentoring que define Kram. Se necesita una formación más específica y experiencia para ello. Incluso, para un buen aprendizaje, ¿puede ser eficaz la colaboración de un mentor, como se hace ya en muchos ca‐ sos con tutorías? Y, ¿qué formación específica y experiencia puede ser válida? En el caso de una carrera, profesión o estudios la específica de la propia carrera, profesión o estudios, ¿no sería la más adecuada? Por ejemplo, para un coach, ¿se‐ ría un buen mentor un coach bien preparado y experimentado? ¿Para un psicólogo, otro
psicólogo experimentado en su carrera y tam‐ bién en coaching? ¿Lo mismo para un entre‐ nador de fútbol, de tenis, de vendedores, de electricistas? ¿Igualmente para un manager, direc vo, polí co, ar sta o profesional? Como siempre, las respuestas y opciones au‐ tén camente válidas son las tuyas. El coaching se desarrolla ya como competen‐ cia genérica. De esta manera el coach que ene experiencia en una competencia puede transforma en Mentor coach de esta compe‐ tencia. El Mentor coach deberá también integrar, en su formación, de manera muy clara el prin‐ cipio del arque po de desplazamiento de la carga con intervención externa, para evitar la dependencia. Este es el fundamento del juego interior del coaching. Recordemos su diagra‐ ma. El primer proceso, son las sesiones de coa‐ ching o talleres de coaching y mentoring, que deben tener un equilibrio de duración y de‐ ben reforzar el proceso de desarrollo de las ap tudes internas para que en el futuro ellos mismos puedan desarrollarlas mediante el self‐coaching o con un periódico seguimiento de mentoring. O sea, este arque po consta de tres procesos: el primero, el que llama‐ mos “solución externa” que conviene que sea equilibrado, el segundo, representado por las bolas que es reforzador y el tercero “solución interna” que es de equilibrio y puede tener demoras, como cualquiera.
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Consejos para Obtener Créditos Personales zará su deuda más rápidamente. ‐ Aval: imprescindible en cualquier cré‐ dito personal por cualquiera de las vías de financiación que usted elija. Tenga cui‐ dado con el po de bien que elige como aval porque en caso de impago el aval es la garan a que ene el banco para cubrir la deuda impagada, por lo que sus bienes serán embargados hasta completar la cuota debida. En general, la financiación mediante ca‐ pital privado es más flexible y enes unas condiciones menos rígidas que cualquier en dad bancaria pero es usted el que debe decidir qué camino elegir pero si si‐ gue estos consejos para obtener créditos personales podrá financiarse de manera segura.
La reducción de acceso al crédito es evi‐ dente y lo hemos percibido todos a pesar de seguir recibiendo anuncios de en da‐ des bancarias en las que nos ofrecen el mejor préstamo del que podremos dispo‐ ner en nuestra vida. Todo falso. Los bancos no quieren ver su índice de morosidad en aumento y, por eso, cada vez son más los requisitos exigidos para acceder a un crédito personal. Por eso, a día de hoy, los créditos personales están siendo concedidos por financieras priva‐ das que no requieren la mayoría de con‐ diciones inflexibles y rígidas de cualquier banco. Debido a esta posición de las en dades bancarias, familias y empresas se han visto en la obligación de acudir al capi‐ tal privado como medio de financiación. Esta opción requiere de un inversor o prestamista privado que des na su capi‐ tal a la persona o empresa que lo solicita mediante la financiera privada con la que trabaje. Así, el inversor obtendrá una ren‐ tabilidad que se cobrará al solicitante del crédito personal en forma de intereses y el solicitante obtendrá su financiación de manera rápida, sencilla y flexible.
En cualquier caso, dejamos a con nua‐ ción una serie de consejos que sirven tan‐ to para la financiación vía bancaria como para la financiación vía capital privada: ‐ No solicite más capital del necesario: ajuste al máximo para que su endeuda‐ miento no sobrepase sus límites financie‐ ros. Ya no ocurre lo que hace unos años cuando se solicitaba una hipoteca y el banco le convencía para que pidiera un extra para amueblarlo o para comprarse un coche. ‐ Al realizar la solicitud del crédito perso‐ nal presente la factura pro‐forma de lo que quiere pagar con el capital solicitado: vehículo, estudios, reformas, etc. ‐ En el caso de los créditos personales bancarios será necesario disponer de una nómina como garan a pero en el caso del capital privado este requisito no es indis‐ pensable. Téngalo en cuenta a la hora de solicitar su crédito. ‐ En lo que respecta a los plazos de de‐ volución: cuanto antes devolvamos el ca‐ pital solicitado, mejor. ¿Por qué? porque usted pagará menos intereses y amor ‐
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El Escenario Empresarial según Sun Tzu
Sun Tzu escribió hace más de 2000 años lo que hoy día podría pasar como uno de los más importantes y acertados tratados sobre admi‐ nistración de empresas. En él se encuentra lo necesario para que un proyecto de empresa o empresa consolidada se haga sostenible; es decir: Se mantenga en el empo estable y compe va. Liderazgo, trabajo en equipo, aprovechamiento de los recursos (eficiencia), organización jerárquica efec va, engaño, uso de la estrategia y tác ca, entre otros concep‐ tos importantes; se pueden extraer de este li‐ bro cuya lectura resulta cuasi‐obligatoria para todo estudiante de Administración de Empre‐ sas, futuro gerente, líder empresarial o actual emprendedor en potencia. Para realizar una correcta traducción de lo que el libro esboza a términos organizaciona‐ les se hace menester par r de una premisa fundamental: El escenario empresarial es un campo de batalla. Competencia agresiva, es ‐ pionaje inter‐empresarial, organizaciones en quiebra o consumidas por unas más grandes, equipos de trabajo como ejércitos, grupos re‐ ducidos de hombres encargados de diseñar la estrategia de lucha, entre otros factores; dan enorme fuerza al punto en mención. Ya conscientes de esto podemos desglosar todo el contenido del libro centrándonos en los tó‐ picos a que haremos alusión a con nuación: ∙ La evaluación como principio de cualquier acción: Hace enorme referencia a lo que hoy denominamos planeación y la subraya como el primer paso antes de emprender cualquier
acción. La evaluación consiste entonces en una mirada obje va al terreno (parte externa) y luego a aquello con lo que contamos (parte interna o empresa en este caso). Una especie de diagnós co que como líderes nos pondrá los pies sobre la erra, evitando con ello que nos desbordemos en ensoñaciones o que lle‐ guemos a no u lizar recursos que pueden ser importantes, por el simple ignorar que contá‐ bamos con ellos. ∙ La disposición de los medios y trazo de ob‐ je vos: De acuerdo con Sun Tzu, la siguiente acción era la búsqueda de los medios nece‐ sarios para la consecución de los obje vos trazados. Un poco de planeación y otro tanto de organización; impera vos dentro de lo que es el ejercer administra vo. En síntesis, hasta ahora se había referido a que era necesario evaluar el terreno conocer que tan favorable nos resultaba y posteriormente trazar planes en los que se determinaba de qué forma se iban a sortear los obstáculos o aprovechar las ventajas que el mismo ofrecía. Luego de eso y habiendo diseñado previamente el primer obje vo, se contabilizaban los recursos ne‐ cesarios para la consecución del mismo y se organizaban (en este caso carros, armas, sol‐ dados, comandantes, etc). ∙ Sobre la Firmeza (Dirección): Es necesario resaltar el énfasis que el autor hacía en la ac tud que debe tener el líder y en el hecho de que éste siempre debe ser obedecido, no entregar jamás sus hombres un mo vo para las objeciones; sin embargo también refería en algunas de sus líneas el que debía poseer la virtud de la nobleza para que su ejército le
fuese fiel hasta la muerte. ∙ El arte del engaño y el uso de los espías: En esta parte se entrega al lector una muy valiosa herramienta para lo que es el éxito empresa‐ rial y si bien su aplicación dentro de la empre‐ sa se puede dar por medio de algunas accio‐ nes directas llevadas a cabo por la misma, de hacer una concienzuda analogía con la em‐ presa, encontraríamos que realmente ésta se refiere al marke ng que es el encargado de la imagen de la compañía, es la cara visible de la empresa, por medio de la cual se puede sacar ventaja a las otras empresas. El uso de espías y robo de información empresarial importan‐ te, aún siendo una prác ca poco é ca, en un campo de batalla como el industrial siempre es una opción para todas las industrias y la protección de nuestra información, así como la adquisición de aquella que nos permita una ventaja por sobre las demás, es clave para mantener la empresa con vida. En general es sobre estos puntos que se hace posible la comprensión del libro y adaptación de sus letras a la realidad empresarial. Pla‐ neación, Organización, Dirección y Control; tal cual como los pilares de la administración de empresas, junto con la eficiencia, eficacia, efec vidad, coordinación y otros conceptos que han permi do el éxito de las múl ples or‐ ganizaciones que copan el universo industrial; son el legado que nos deja este sabio general que empo atrás escribiendo con la intención de enseñar el arte de la guerra, terminó ofre‐ ciendo a los hombres de esta era la más gran‐ de y completa cátedra sobre lo que es el arte de la gerencia.
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Caracterís cas de Maquinado de Control Numérico son una máquina que puede tener unas 100 herramientas o más con un cambiador auto‐ má co de ellas. Está diseñada para efectuar diversas operaciones sobre diferentes super‐ ficies de la pieza de trabajo. Los centros de maquinado pueden producir piezas complejas con gran exac tud y rapidez. Fresadoras En las fresadoras se emplean cortadores con dientes múl ples conocidos como fresas. El fresado suele ser de corte o periférico. El filo se enfría en forma intermitente, porque los cortes no son con nuos. Las bocas de los huesillos y portaherramientas estándar de las fresadoras permiten intercambiar portaherra‐ mientas y fresas para fresado de frente, sin que importen la construcción o el tamaño de la máquina.
2.1 Fundamentos de maquinado
de la siguiente orden:
Tornos
aceros de alta velocidad, aleaciones fundidas, carburo soldado con soldadura fuerte, carbu‐ ro ajustable. conforme aumenta la profundi‐ dad de corte, hay que reducir la velocidad.
Se considera a los tornos la máquina más an gua del mundo. El torno básico ene las siguientes partes principales: bancada, cabe‐ zal, contrapunta, carro corredizo. Los pos de torno existen para diversas aplicaciones, se puede listar como sigue: tornos mecánicos rápidos, horizontales, ver cales, automá cos. cada categoría influye una gran variedad de tornos y aditamentos, lo cual también depen‐ de del volumen de producción requerido. Se acostumbra especificar el tamaño del tor‐ no mecánico con el diámetro máximo admi‐ sible y la distancia entre centros, cuando la contrapunta está al ras con el extremo de la bancada, el diámetro máximo sobre las guías debe ser mayor que el diámetro nominal. Los tornos modernos se construyen con la ca‐ pacidad de velocidades, rigidez y consistencia mecánica para aprovechar al máximo los nue‐ vos y más fuertes materiales para herramien‐ tas. Las velocidades op mas para tornear depende de factores como el material de la pieza de trabajo y su condición, profundidad de corte y el po de herramienta de corte. Las velocidades de corte se deben de aumentar
La clasificación de las fresadoras se basa en su diseño, operación o finalidad. Las fresadoras del po columna y cartela enen la mesa y el caballete soportado sobre la cartela ajustable ver calmente, que está acuñada a la cara de la columna. La mesa se avanza en forma lon‐ gitunidal sobre el caballete y éste en forma transversal sobre la cartela para dar tres mo‐ vimientos de avance.
Taladradoras. Las taladradoras ver cales se suelen designar por una dimensión que indica en forma apro‐ ximada el diámetro del círculo más grande que se puede taladrar en su centro debajo de la máquina. Las taladradoras para trabajo pesado del po ver cal, con transmisión por completo con engranes para la velocidad del avance, se construyen con una columna del po de caja a diferencia de las an guas que tenían una columna cilíndrica. El tamaño de la taladradora radial se designa por la longitud del brazo, que representa el radio de una pieza que se puede taladrar en el centro. Las brocas helicoidales son las he‐ rramientas más comunes para taladrar y se fabrican en muchos tamaños y longitudes. Centros de maquinados Nuevos adelantos en las máquinas y herra‐ mientas son los centros de maquinado, estos
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los pos de ar culos y procesos desde la ma‐ teria prima hasta el producto terminado. Las ventajas del control numérico computa‐ rizado es la facilidad de operación, progra‐ mación más sencilla, mayor exac tud, adap‐ tabilidad y menos costos de mantenimiento, la combinación del diseño con computadora, mayor produc vidad. Desventajas La desventaja es que las condiciones que in‐ fluyen en las decisiones con la automa zación son los crecientes costos de producción, alto porcentaje de piezas rechazadas, demoras en la producción, escasez de mano de obra, condiciones peligrosas de trabajo. los facto‐ res que se deben estudiar con cuidado son él ato costo inicial del equipo, los problemas de mantenimiento y el po de producto. Aplicaciones
Las máquinas de bancada fija son de construc‐ ción sencilla y rígida, su empleo principal es el trabajo de alto volumen de producción. Estas fresadoras suelen venir equipadas con adita‐ mentos para sujetar con facilidad la pieza de trabajo y pueden construirse como de husillo sencillo o múl ple, sencillo o duplex. En general se considera que dos clases de fre‐ sado representan todas las formas de estos procesos: periféricos y de frente. Cada uno ene sus ventajas y la elección depende de numerosos factores, como el po y condición del equipo, duración de las herramientas, aca‐ bado superficial y parámetros del maquinado. Procesos de manufactura por arranque de viruta. La aplicación del control numérico abarca gran variedad de procesos. Aquí se dividen las aplicaciones en dos categorías: (1) aplica‐ ciones con máquina herramienta, tales como el taladrado, laminado, torneado, etc., y (2) aplicaciones sin máquina herramienta, tales como el ensamblaje, trazado e inspección. El principio de operación común de todas las aplicaciones del control numérico es el con‐ trol del la posición rela va de una herramien‐ ta o elemento de procesado con respecto al objeto a procesar. CONSIDERACIONES DE DISEÑO DE MAQUI ‐ NAS HERRAMIENTA DE CONTROL NUMERICO El diseño adecuado de las estructuras de las máquinas y herramientas requieren el análisis de factores como la forma, materiales de las estructuras, esfuerzos, peso, consideraciones de fabricación y rendimiento.
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El mejor enfoque para obtener lo úl mo en exac tud de las máquinas y herramientas es el empleo de las mejoras en la rigidez estruc‐ tural y la compensación de las deflexiones con el uso de controles especiales. La estructura del bas dor en C se ha u lizado desde hace mucho empo porque permite fácil acceso a la zona de trabajo de la máquina. Con la aparición del control numérico, se ha vuelto prác co el bas dor del po caja, que ene una rigidez está ca mucho mejor, por‐ que se reduce mucho la necesidad de tener acceso manual de la zona de trabajo. El empleo de una estructura del po caja con paredes delgadas puede proporcionar bajo peso para una rigidez dada. El principio del diseño con peso ligero ofrece alta rigidez di‐ námica porque suministra una alta frecuencia natural de la estructura mediante la combi‐ nación de una elevada resistencia está ca con un peso reducido, en vez de emplear una masa grande, esto es para las herramientas y el centro de control numérico.
El CNC se u liza para controlar los movimien‐ tos de los movimientos de los componentes de una máquina por medio de números. Las máquinas y herramientas con control numé‐ rico se clasifican de acuerdo al po de opera‐ ción de corte. Un nuevo enfoque para op mizar las opera‐ ciones de maquinado es el control adapta vo. Mientras el material se esté maquinando, el sistema detecta las condiciones de operacio‐ nes como la fuerza, temperatura de la punta de la herramienta, rapidez de desgaste de la herramienta y acabado superficial. Convierte estos datos en control de avance y velocidad que permita a la máquina a cortar en condi‐ ciones op mas para obtener máxima produc‐ vidad. Se espera que los controles adapta ‐ vos, combinados con los controles numéricos y las computadoras, produzcan una mayor eficiencia en las operaciones de trabajos con los metales.
Pero para la fabricación de los equipos es ne‐ cesario que sean robustos y que estén fijos para evitar vibraciones para que la pieza a fa‐ bricar salga lo más perfecta posible, ya que la vibración provoca movimiento y esto es algo que no queremos que pase. Ventajas La automa zación es el empleo de equipo es‐ pecial para controlar y llevar a cabo los proce‐ sos de fabricación con poco o ningún esfuerzo humano. Se aplica en la fabricación de todos
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Gerencia y Reputación Corpora va
De manera creciente las personas valo‐ ramos el comportamiento de las empre‐ sas y progresivamente no será suficiente brindar servicios o productos de calidad, pues se exigirá a cada empresa demos‐ trar su conducta o buen proceder en cada polí ca diseñada y en todo proceso ejecutado al comprar, contratar, diseñar, fabricar, distribuir, mercadear, publicitar y comercializar sus bienes, productos o servicios. Es decir, es necesario construir confian‐ za, fortalecer el pres gio corpora vo y elevar la credibilidad ante los llamados grupos de interés. Por esta razón los nive‐ les direc vos deben sensibilizarse sobre la necesidad de vigorizar la reputación corpora va, en este aspecto mi rol como coach, mentor o asesor de dirigentes, gerentes y líderes consiste en posibilitar escenarios en los que algo tan intangible se materialice y beneficie a las empresas y sus comunidades. Ahora bien, es importante entender que la reputación se alimenta de las percep‐ ciones que man enen o renuevan las diferentes comunidades en las que está presente la empresa y que se podrá erigir dicha reputación entorno de la credibili‐ dad, fiabilidad, é ca y coherencia que va‐ loren las personas. Así como también po‐ drá destruirse cuando la sociedad global en la que actualmente estamos inmersos,
sienta que no se cuida, valora o respeta a los niños, a los jóvenes, a los ancianos, a las mujeres, a la diversidad, a los anima‐ les, al ambiente, al planeta, al presente, al futuro,… ¿QUE HACER? Mantener un gobierno corpora vo que salvaguarde la reputación interna y ex‐ terna a largo plazo, a quienes asesoro frecuentemente les insisto en no ser in‐ media stas, en mantener visión de buen futuro y emprender acciones que permi‐ tan que ese futuro estratégico sea una realidad. Conviene diseñar la reputación corpora ‐ va de adentro hacia afuera, ahora mismo podrías preguntarte: ∙ ¿Cuál es la percepción de mi equipo humano sobre el comportamiento cor‐ pora vo con ellos y con otros grupos de interés? ∙ ¿Cuál es la apreciación que los diferen‐ tes Stakeholders man enen de nuestro comportamiento corpora vo y del cum‐ plimiento de nuestros compromisos? ¿Cómo esta nuestro pres gio comercial y reconocimiento de marca ante clientes, proveedores, redes sociales, medios de comunicación? Al escuchar estas respuestas honestas y al aceptarlas con gran dosis de virtuosis‐ mo, podrás decidir sobre cómo ac var
una estrategia de estabilidad y reputa‐ ción empresarial que sea clave del éxito sostenible: ∙ Que sume belleza al mundo. Que incluya transparencia, confianza, é ‐ ca, bioé ca. ∙ Que proyecte confianza a los grupos de interés. ∙ Que cree diferenciación compe va. ∙ Que abra puertas a posibles inversionis‐ tas. ∙ Que posibilite la expansión o globaliza‐ ción. ∙ Que asegure alianzas estratégicas. ∙ Que incremente el valor de la empresa en sus estados financieros. Cierro este ar culo expresando que un gobierno corpora vo debe asegurar que su empresa se mantenga socialmente sana, humanamente respetuosa y econó‐ micamente rentable.
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El Des no del Dinero
Los capitales en estos empos no enen un lugar fijo se van moviendo donde les dan mayores rentabilidades, existen mu‐ chas maneras de inver r, una de ellas es cuando una empresa de un determinado país desea internacionalizarse y busca un lugar atrac vo para las inversiones y con una economía sana y abierta, se des‐lo‐ calizan o abren sus filiales y empiezan a operar; éste seria el modelo tradicional, en los empos que corren en la era de la información los capitales se encuentran opera vos en cualquier país del mundo en las bolsas de valores, fondos de inver‐ sión, fondos soberanos, bonos del tesoro de algún país, es la manera de ir movili‐ zando las ingentes can dades de capital que enen los encargados de usar esos fondos de inversión, por ello es que cuan‐ do un país no realiza un buen trabajo en sus cuentas y no da confianza a los po‐ sibles inversiones de su deuda soberana, éstos venden y se marchan a otro lugar. En este momento que la diferencial de deuda con respecto a EEUU o a Alemania en Europa se dispara y no hay inversionis‐ ta que desee adquirir esa deuda, un claro ejemplo fue Grecia que necesitaba finan‐ ciamiento pero estaban maquillando las cifras, al percatarse el mercado de ello,
los inversionistas vendían los bonos. Este po de fondos están pensando en aportar al país una u lidad mayor que si solo estará en una cuenta o retenido como parte de las reservas, se crean es‐ tas FSI (Fondos de Inversión estatales) para mejorar la rentabilidad y aprovechar las regalías que generan sus recursos na‐ turales. En caso especial es el de Noruega cuando se crea el fondo que para reforzar los in‐ gresos que toman con las reservas, en vez de realizar la repar ción en el momento, se pensó en el futuro que algún día lle‐ gará cuando se agote las reservas petro‐ líferas; este fondo es en la actualidad el segundo mayor del mundo después de Abu Dhabi por la eficiencia en su manejo. La mayoría de los países que poseen Fon‐ dos de Inversión Estatales son producto‐ ras mineras como el caso de Chile con el cobre; ser el primer productor de cobre en el mundo le da la posibilidad de usar una parte e incrementar estos fondos que son bastante móviles, es decir, es‐ tán en cualquier parte del mundo donde haya oportunidades, en casos como Co‐
rea del Sur que no cuenta con recursos naturales, su FSI se ha conseguido gracias al excedente en sus exportaciones. Es un ejemplo de que no es indispensable para crear un FSI que se tenga recursos natu‐ rales, también con ingresos del gobierno basados en la eficiencia en exportación o en otras aéreas, pero hay siempre el temor que unos fondos muy grandes en manos de gobiernos al final se pudiera usar como armas financieras, realizar blo‐ queos a países o imponer leyes en perjui‐ cio al país. En EEUU, por ejemplo, en la crisis se prendieron todas las alarmas al enterar‐ se que JP Morgan había vendido el 4,9% del Banco al Fondo de inversión de Abu Dhabi, países árabes entrando al sistema financiero americano era algo nuevo y posiblemente peligroso, pero se ha disi‐ pado los temores por cuando se supone que el uso de estos fondos son realizados de manera profesional, aunque siempre hay quienes han puesto el grito en el cie‐ lo. Otro caso es que el 30% de la bolsa de valores de Londres está en manos de fondos de Inversión estatales del medio Oriente; por el momento parece que no hay movimientos hos les en esta área,
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considerados de interés nacional y lógica‐ mente no seria bueno que porque haya crisis sean vendidos empresas nacionales sensibles y que por un momento coyun‐ tural estén pasando apuros como el go‐ bierno en EEUU, que prác camente tuvo que nacionalizar sus empresas emblemá‐ cas como General Motor o Chrysler para salvarles de la bancarrota, aunque lo bu‐ rocrá co y polí co que demoró mucho. Si fuera usado un FSI sería de una manera más rápida, porque operaría como priva‐ do, aunque en momentos claves fue el fondo de Inversión de Kuwait que cuando Saddam Hussein entro al país pudo esca‐ par del control de Saddam, rápidamente se movieron a EEUU y Europa; ya cuando Saddam fue vencido en la primera guerra del Golfo, volvieron al control del Kuwait.
pero el temor es que si un país toma una decisión soberana y a los FSI no les gus‐ ta, podrían presionar o llevarse el dinero y así el gobierno tendría que dar marcha atrás. Un país que está muy bien preparado en una hipoté ca guerra financiera es China que cuenta ella sola con 1.5 billones de dólares en su cuenta de reserva, especial‐ mente preparados para usarlos en caso de que sea necesario, inyectando a su FSI o directamente interviniendo al merca‐ do, se considera una bomba nuclear fi‐ nanciera dispuesto a ser usado en defen‐ sa del sistema financiero o de su sistema si tomamos en cuenta que los fondos de Inversión privados están valorados en 1,5 billones y a veces cuando se re ran de una bolsa pueden crear una crisis enor‐ me como ocurrió con España en el mes de mayo del 2011, que al vender los bo‐ nos del tesoro español la diferencias con el bono alemán se disparó, los fondos de inversión estatales están valorados hoy en 3 billones de dólares, pero se cree que llegarán a los 10 billones en los próximos años, es por eso necesario que los países emergentes que en este momento están alcanzando crecimiento muy importante, puedan ir creando sus Fondos de Inver‐ sión Soberanos por 3 mo vos: ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
1. U lizarlos en momentos de menor cre‐ cimiento y cuando las situaciones exter‐ nas no sean favorables. 2. Estar posicionados en el ámbito Fi‐ nanciero Internacional aprovechando de oportunidades a nivel global.
Se ha incidido en este tema de los fon‐ dos por el curso que en los próximos años tendrán un papel muy importante en los movimientos financieros del futu‐ ro, es por eso esencial que los países que aun no lo tengan, les vayan dotando de un capital importante para que se vaya incrementando poco a poco, aparte de favorecer los fondos de inversión priva‐ dos, también tomar en cuenta los FSI que enden a tener roles de un grado alto en los próximos movimientos financieros.
3. Defenderse de ataques especula vos lanzados por fondos públicos o privados pudiendo resis r un empo mientras se toman las medidas adecuadas para sa‐ lir del problema presentado que ha sido bien recibido en los mercados internacio‐ nales. Hay países que no cuentan con FSI por que se supone que debe ser privado, pero en base a todos estos temas de ata‐ ques financieros o blindaje de empresas nacionales, se han puesto en la tarea de crearlos, es el caso de Francia, cuando ingresó a la presidencia Nicolás Sarkozy solicitó la creación de un FSI francés con la intención de evitar que empresas ex‐ tranjeras puedan comprarse empresas francesas, sean públicas o privadas, rea‐ lizando mediante estas FSI extranjeras, intenten ingresar a sectores sensibles del país como la energía nuclear, eléctrica y agua, que aparte del sector financiero, LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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La Ac tud como Factor Compe vo
Al hablar de ACTITUD podemos comen‐ zar diciendo como lo define la REAL ACA‐ DEMIA ESPAÑOLA: POSTURA DEL CUER ‐ PO HUMANO/ DISPOSICION DEL ANIMO. Pero más allá de una completa definición, hay que decir lo que significa en cada per‐ sona específicamente. Tener ACTITUD nos define como indivi‐ duos, define las decisiones que toma‐ mos, nuestra forma de pensar, los logros que conseguimos, y también cómo nos enfrentamos a la realidad. Y es éste el punto más importante en las cues ones personales y también en el mundo de los negocios. Muchas veces decimos cuáles son los fac‐ tores que hacen compe va a una eco‐ nomía y entre ellos se encuentran el po de cambio, el nivel de precios, presión imposi va, temas logís cos, disponibi‐ lidad de recursos naturales, y hasta nos atrevemos a evaluar a los recursos hu‐ manos a nivel general y par cular. Pero poco, muy poco se dice de lo relevante en los resultados que resulta ser NUES ‐ TRA ACTITUD FRENTE A LA REALIDAD QUE VIVIMOS.
Los empresarios, en sus respec vas em‐ presas, conviven co dianamente con un entorno externo que de una u otra for‐ ma los afecta, y que no pueden cambiar; y también con ese entorno interno, es decir, esas variables internas de la orga‐ nización que se pueden ajustar ante cada cambio foráneo. Pensemos en aquella persona que invir‐ ó dinero en una franquicia de helados en la ciudad más turís ca del país, y que justo en esa temporada es val, las incle‐ mencias climá cas hicieron que el mes sólo tuviera 3 días de sol y el resto lluvia y viento. El empresario con ACTITUD REACTIVA, se lamentará y maldecirá haber hecho la in‐ versión, buscará culpables, se despertará y dormirá pensando y diciendo lo que podría haber pasado si…. en síntesis, la culpa siempre la tendrá el otro. Ahora, aquel EMPRESARIO CON ACTITUD PROACTIVA, más allá de susurrar por lo bajo algún insulto, tratará de sacarle pro‐ vecho al entorno que le tocó, haciendo de su negocio, un nuevo negocio. Y en el
caso de la heladería, será quien anexe en su local una cafetería, así los turistas po‐ drán compar r las tardes fuera de su alo‐ jamiento, y si se lo propone, incluirá una sala de entretenimientos para grandes y chicos, entre otras ideas. Sería importante preguntarnos cuánto vale nuestra ac tud frente a la realidad a la hora de hacer negocios. Tenemos en nuestras manos UN PO‐ DEROSO ACTIVO INTANGIBLE que ni la contabilidad se ha encargado de medir y la economía lo excluye como factor de compe vidad en sus diversos estudios. Hoy vemos cómo los emprendedores, a nivel mundial, en las dis ntas industrias en las que se encuentren, son considera‐ dos LOS IMPULSORES DEL DESARROLLO ECONOMICO. Y estas personas, muchas veces, sólo cuentan con IDEAS Y MUCHA ACTITUD. ¿Y para qué cuentan con esto? para pen‐ sar y repensar; para hacer y volver hacer; para crear y volver a crear; para conver r la amenaza en oportunidad; para cons‐ truir el futuro.
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¿Hacia una Cultura del Cambio o hacia un Cambio de Cultura?
Una de las frases más recurrentes en las conferencias y reuniones empresariales ene que ver con el cambio organizacio‐ nal, se aborda como una urgencia y una necesidad, sin embargo en ocasiones se trata de frases que sólo sirven de intro‐ ducción o excusa para la presentación de contextos diferentes a los anunciados. La co dianidad organizacional nos lle‐ va a reconocer una serie de situaciones que incluyen una variedad de hechos en los cuales estamos inmersos; desde las innovaciones tecnológicas que nos obligan a aprender nuevas maneras de relacionarnos con las herramientas y má‐ quinas que nos ayudarán a cumplir y de‐ sarrollar nuestra ges ón, pasando por el obligatorio aprendizaje de las tendencias gerenciales en temas tales como ges ón por Competencias, Balanced Scorecard, Sistemas de Indicadores, etc.., hasta el reconocimiento de las nuevas tendencias organizacionales que nos obligan a dise‐ ñar experiencias de alta recordación para nuestros clientes o bien a implementar sistemas tales como los programas de protección y educación ambiental, res‐ ponsabilidad social y las respec vas y ne‐ cesarias cer ficaciones de las cuales cada día nace una nueva. En otras reflexiones he diferenciado los
términos cambio de transformación, así que para no quedarnos en la discusión semán ca y avanzar lo dejaremos como dos palabras con significados diferentes pero que en general apunta a resultados similares orientados a nuevos esquemas ideológicos y conceptuales para las orga‐ nizaciones. Son muchos los autores que han trabaja‐ do sobre la importancia del cambio y las razones por las cuales muchos de estos procesos fracasan. Quiero hacer una bre‐ ve mención a tres de ellos y con base en esto proponer mi propia reflexión que es‐ pero resulte de interés para quienes de‐ ben afrontar cada día el reto de generar alterna vas para sobrevivir en contextos empresariales compe vos y exigentes. El primer autor es J. Daniel Duck quien en su libro “El monstruo del cambio” menciona la ruta que debe seguirse en un proceso de cambio organizacional, los peligros que acechan en el camino, la me‐ jor manera de abordarlos, las tentaciones que surgen en el proceso y la capacidad de generar alterna vas para alcanzar la meta. El monstruo que aparece como una amenaza que puede llegar a parali‐ zar a los líderes que pretenden arrastrar la organización a nuevos contextos que aseguren su sostenibilidad.
Por su parte el libro “Cambia el Chip, cómo afrontar cambios que parecen imposibles” es un libro de los hermanos Chip y Dan Heat que nos lleva a imaginar el cambio con tres componentes, el jine‐ te, el elefante y el camino donde el jine‐ te nos invita a comprender que la meta ene sen do y que es preciso diseñar y seguir una ruta que nos permita alcanzar los propósitos estratégicos definidos. El elefante, que representa los sen mientos que recorren la organización, puede ser el mejor aliado o el más fiero opositor a los cambios en la organización, por tanto es preciso comprender que la estrategia no puede ser devorada por la cultura, sino que debe conver rse en una oportunidad para comprender que el futuro siempre será mejor que el pasado, por brillante y exitoso que haya sido; finalmente el camino en esta metáfora representa la importancia que ene la creación de há‐ bitos organizacionales capaces de reco‐ nocer, valorar y aprovechar los talentos y capacidades de los colaboradores en la organización. No podemos olvidar la importancia que da Peter Senge en “La danza del Cam ‐ bio” a que los esfuerzos de cambio nacen en todos los niveles de la organización, se trata de encontrar aliados capaces
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mejorar sus sistemas de ges ón y sobre todo a comprender que su contribución es una de las llaves que permi rá abrir el futuro escrito como la visión que hace realidad los sueños que fueron escritos para ser vividos por una cultura empresa‐ rial que reconoce la importancia de vivir el cambio todos los días.
de hacer realidad las intenciones y for‐ mulaciones de la dirección con relación a un cambio profundo que no nace de una direc va de la alta gerencia, sino que anima a comprender que “la única ventaja compe va que la compañía del futuro es la capacidad de sus direc vos para aprender más rápidamente que sus compe dores” (Arie de Geus, citado por Peter Senge). De crucial importancia mencionar de modo general algunos, no todos, de los retos del cambio que inician con: a) “La falta de empo” como perfec‐ ta excusa para abandonar las inicia vas de cambio o bien para dejarlas en ma‐ nos de otros que quizá sí puedan asumir el reto guiar la organización hacia aguas más tranquilas y seguras. b) La falta de ayuda o el reconocimiento de que el en‐ trenamiento es indispensable para pre‐ parar a quienes tendrán la responsabili‐ dad de obtener los éxitos que marquen la diferencia. c) Per nencia o la jus ficación de asegurar que las decisiones tomadas son las correctas, d) Temor y ansiedad generados por la insuficiente comunica‐ ción del proceso y su alcance, el impacto en el clima laboral y la mo vación pue‐ den poner en riesgo el más loable de los obje vos. Con núan otros retos presen‐ tados por el autor, pero los mencionados permiten ya consolidar un principio de reflexión sobre el tema. La co dianidad organizacional está ro‐ deada de múl ples situaciones que obligan a tomar decisiones que vayan acorde con el desa o que significa con‐ ver r lo expresado en la sala de juntas en una realidad que cobre vida en todas las ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!
áreas y procesos de la empresa. Significa, para los líderes del cambio, entenderse a sí mismos como apóstoles de una mi‐ sión que quizá nunca les será entregada oficialmente pero que de la cual serán responsables si los impactos esperados no se alcanzan. El cambio de cultura implica el reconoci‐ miento de los componentes actuales, en términos de ritos, símbolos, paradigmas y creencias de quienes habitan co diana‐ mente las oficinas y plantas de produc‐ ción de la empresa. Crear nuevos mode‐ los de comprensión estratégica para la empresa implica la conversión de quie‐ nes dogma zaron sobre las bondades de los empos pasados y es gma zaron a quienes se atrevieron a recorrer caminos nuevos y desconocidos que terminaron siendo obligatorios para las organiza‐ ciones que quieran contar la historia en empo presente. Arriesgarse a innovar y sugerir alterna‐ vas crea vas que impliquen dejar la “zona de confort” puede significar una cultura del cambio, es una invitación a levantar la mirada al entorno e iden ficar la manera como la competencia hace su carrera, es una forma de valorar lo bue‐ no que se hace adentro pero al mismo empo iden ficar la urgencia de ajustar, cambiar o mejorar los procesos y proce‐ dimientos que pueden significar la dife‐ rencia entre detenerse o permanecer. La experiencia de vivir en una organiza‐ ción que reconoce y predica públicamen‐ te que está en proceso de cambio, permi‐ te reconocer que se trata de una empresa cuya dinámica obliga a estar alertas, a LADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270
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La Base de la Prosperidad la prosperidad se pueden u lizar todo el día y son capaces de construir la mentali‐ dad de abundancia, donde puedas apre‐ ciar la riqueza y juntar la suficiente ener‐ gía para atraer los proyectos que te darán enormes ganancias. ∙ Trabaja para ejecutar inversiones inte‐ ligentes: Necesitas inver r dinero y trabajo en tus proyectos para encontrar el punto ade‐ cuado que impulse una enorme prosperi‐ dad, esto demora algún empo, quizás te equivoques, pierdas dinero, te esfuerces por una estrategia que termina en fraca‐ so, etc. Pero al final ese esfuerzo sí está dando sus frutos a nivel interno. Existen muchas ideas de millones de dólares, las cuales no saldrán por arte de magia, pero sí las encontrarás en la medida en que tu mente esté compenetrada en las ideas de éxito.
La prosperidad necesita una base fuerte para que luego ocurra un gran crecimien‐ to y toda persona que aspire a una vida financieramente tranquila debe trabajar en construir esos cimientos. Toda base que sos ene cualquier idea necesita un nivel de trabajo y estrategias: Al igual que un edificio necesita fuertes bases para soportar el peso de toda la infraestructura, el éxito en cualquier pro‐ yecto necesita dedicación y la aplicación de estrategias inteligentes que normal‐ mente se descubren en la prác ca. ¿Cómo construir la base de la prosperi‐ dad? ∙ Definiendo la(s) ruta(s) de ingresos: Si quieres una gran prosperidad, la pre‐ gunta obligada es ¿de dónde esperas ob‐ tener esos altos ingresos? Quizás ya ha‐ yas definido tu emprendimiento y estés trabajando con mucha disciplina para ha‐ cerlo crecer. Con el proyecto de prosperi‐ dad en tus manos, lo siguiente es regarlo a diario para lograr una conexión con el estado espiritual.
∙ Teniendo los ingresos suficientes para vivir cómodamente y aumentar el nivel de ahorro: Cuando se comienza un negocio y se está operando en números rojos, resulta di‐ cil concebir la prosperidad, porque las preocupaciones y la ansiedad por los ba‐ jos resultados transmiten la idea “aquí no hay dinero”, por lo tanto enes que ha‐ cer un esfuerzo supremo por encontrar el punto de estabilidad de tus ingresos que te permita vivir cómodamente. Una vez que ya enes las necesidades básicas cubiertas y el ahorro va aumentando, esa acumulación de dinero va brindando un gran nivel de seguridad.
∙ Observando las ideas de riqueza todo el empo: Para algunas personas les resulta di cil convencerse que ya poseen una increíble prosperidad, esto debido a las influencias nega vas con informaciones que hablan de problemas financieros. Tú aléjate de toda gente que hable de escasez y solo mira la abundancia, lee, estudia, observa, duerme con las ideas de riqueza y verás que después de un empo todo comien‐ za a fluir de manera posi va en tu vida. La base de la prosperidad puede demo‐ rar algún empo en construirse, pero si se toma una decisión con una absoluta determinación, aunque se inicie en la ca‐ lle al final se encontrará una ruta para ser rico.
∙ Trabaja tu mentalidad día y noche en las ideas de prosperidad: La prosperidad fluye hacia las mentes preparadas, quienes nacen con grandes comodidades ya reciben esa energía desde su nacimiento y normalmente les resulta fácil mantener su mismo estatus. Sin embargo si tú quieres pasar a un nivel mucho más alto del ambiente en el que te criaste, entonces hay que hacer un traba‐ jo fuerte en tu plano mental. Los audios con mensajes subliminales para alcanzar
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La Importancia de la Química Analí ca en la Industria Para quienes enen duda acerca de la impor‐ tancia de esta rama de la química, habrá que mencionar algunas de las aplicaciones más importantes de la Química Analí ca: ‐Análisis de Calidad de Productos y Materias Primas ‐Desarrollo de Productos, desarrollo y Op mi‐ zación de Procesos ‐Estudios de Importancia Ecológica ‐Problemas con Implicaciones de Tipo Legal Probablemente a veces no nos damos cuenta de la importancia de la Química Analí ca en la Industria, pero en verdad es muy relevante. Ahora se hablará con más detalle a con nua‐ ción de las ramas de la Química Analí ca ya citadas. Hace algunos años en el laboratorio donde he trabajado se colocó un cartel en la entrada principal que decía “¿Qué existe en el mun‐ do que no es Química Analí ca?” (creo que el obje vo de ese cartel era inspirar orgullo laboral en todos los que allí trabajábamos). Si bien la pregunta era di cil de apreciar en toda su extensión, resultó evidente que muy pocas cosas venían a la mente que no pudie‐ ran relacionarse con alguna forma de análisis químico. Casi todo lo que nos rodea, medio ambiente, los alimentos, ar culos de uso o de consumo, medicamentos, materiales de construcción, etcétera; ene algún nexo con las ac vidades que se llevan a cabo en los laboratorios de análisis. Con estas considera‐ ciones en mente y al leer los párrafos de este ar culo, me imagino que será fácil visualizar La Importancia de la Química Analí ca en la Industria en general. Los ejemplos más claros de la importancia de la química analí ca en el medio industrial son aquellos relacionados a los campos Farma‐ céu cos y Agroquímicos. Estos han sido mo ‐ vo de leyes estrictas para su desarrollo y pro‐ ducción. Por ahora me dedicaré en este texto a tratar las vinculaciones, quizá menos visibles pero no menos importantes, entre el área de análisis químicos y la industria. Creo que los siguientes puntos ilustrarán la importancia de esas relaciones. Análisis de Calidad de Productos y Materias Primas
Esta ha sido la función “tradicional” de los lla‐ mados “laboratorios de control”. La importan‐ cia de estos es muy clara ya que muy pocos productos se aceptan o emplean sin cumplir con especificaciones técnicas o sin requerir de un cer ficado de análisis. Sin embargo, hoy día toda industria que limita su ac vidad ana‐ lí ca solamente a esta función no ene mu‐ cha posibilidad de sobrevivir a largo plazo y es muy posible que su crecimiento no se aprecie. En la actualidad muchas empresas man enen dos organizaciones analí cas, una totalmen‐ te establecida en las plantas de producción para ac vidades de control y otra dedicada al desarrollo de métodos y de apoyo a la in‐ ves gación. Cabe mencionar que en épocas recientes ya no resulta suficiente el analisis de un producto para garan zar su calidad o com‐ posición básica. Todos hemos visto que ahora muchos productos deben proveer otra infor‐ mación como son: datos nutricionales, de es‐ tabilidad, de ausencia de adi vos o contami‐ nantes específicos, de producción de acuerdo a normas establecidas, e inclusive de garan a de origen geográfico. Desarrollo de Productos La innovación es la vida misma de las indus‐ trias. Empresas con líneas de productos muy reducidas, aun cuando estos sean muy no‐
vedosos y ú les, son altamente vulnerables. Todas las industrias enen que mantenerse ac vas buscando productos nuevos o exten‐ diendo la u lidad de los ya existentes. Para ello las industrias emplean todo el talento de sus profesionales incluyendo aquellos de‐ dicados al análisis. Aquí conviene recordar que aun cuando un producto o proceso esta bajo la protección de patentes, siempre habrá compe dores que busquen fallas en esa pro‐ tección o bien generen productos aun mejo‐ res y más novedosos. También es cierto que una vez que un producto está fuera de paten‐ te, la competencia entre los productores será basada no solamente en precio o volumen sino también en detalles de calidad que casi pudieran considerarse insignificantes, como son; impurezas, diferencias en color casi im‐ percep bles, olores residuales, formas cris‐ talinas, tamaño de par culas y demás. Todos estos aspectos determinan el desarrollo de aplicaciones nuevas para un mismo producto. La evaluación de todos esos factores requie‐ ren, en la mayoría de los casos, de metodolo‐ gías analí cas. No es exageración el decir que es inconcebi‐ ble que se pueda hacer desarrollo de produc‐ tos sin tener apoyo analí co.
Desarrollo y Op mización de Procesos
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productos resultan ser defectuosos, o conta‐ minados, o enen alguna falla en su funciona‐ miento, lo más probable es que esto derive en algún problema de po legal. En mucho casos de demandas estas han sido sin mérito algu‐ no, las industrias enen que defenderse y en casos extremos han tenido que declararse en bancarrota para después reorganizarse y so‐ brevivir, aún cuando la responsabilidad por los problemas no haya sido claramente estableci‐ da. En estas situaciones ha sido común que la evidencia o hechos argumentados en las demandas estriban en resultados de análisis químicos. Casos picos de este po son los de contaminaciones accidentales de plaguicidas, la adulteración criminal de medicamentos y la presencia de granos gené camente modifica‐ dos en productos para consumo humano.
Productos como son polímeros, materia pri‐ mas básicas, agroquímicos, petroquímicos, enter otros, se manufacturan en una escala amplia así que su producción se mide en miles o millones de toneladas anuales en cada plan‐ ta de producción. Estas medidas o estadís ‐ cas, a nivel nacional se consideran indicadores del grado de desarrollo de cada país. Con esto en mente, es claro que cualquier inves gación que permita aumentar el rendimiento en su producción, o bien mejorar su calidad, puede reflejarse como ventajas económicas eviden‐ tes. Es aquí donde los métodos analí cos jue‐ gan un papel crí co ya que permiten el estu‐ dio de cambios en los procesos que resultan en rendimientos mas altos, o bien ahorros de reac vos, de energé cos, o de materia prima. Muchos de los resultados que se generan en estas inves gaciones se formalizan o docu‐ mentan en forma de patentes o se man enen como secretos industriales. Es fácil calcular que aún en situaciones don‐ de la reducción de costos o aumento en ren‐ dimiento o calidad, significa solamente unos cuantos centavos por kilo, cuando se calcula el beneficio total en la producción de mi‐ les o millones de toneladas, las cifras llegan a ser significa vas. Es por todo esto que las industrias que desean garan zar su futuro, invierten cifras apreciables en inves gación de procesos y man enen una organización de análisis químicos capaz y actualizada. Estudios de Importancia Ecológica Otra frase de uso común en los laboratorios se aplica en la siguiente frase “No es posible de‐
cir algo sobre lo que no se ha medido”. Esta frase recuerda que si bien desde hace varias décadas, el medio ambiente se ha conver do en una preocupación universal, los problemas relacionados a esto no pueden ser estudia‐ dos, legislados o controlados sin métodos analí cos capaces de proveer respuestas a muchas hipótesis sobre su origen, naturaleza y magnitud. En esfuerzos por establecer res‐ ponsabilidad legal en estos problemas se han emi do legislaciones muy importantes, una de ellas en par cular, TSCA (Toxic Substances Control Act), resultó ser tan crí ca en nuestra profesión que llegó a conocerse informalmen‐ te como “La ley de empleo de químicos espe‐ cializados en análisis”. No hay duda que en la actualidad el medio ambiente se ha conver do en una de las pre‐ ocupaciones más importantes en la industria. Esto ya no se ve solamente como mecanis‐ mo de relaciones publicas, es en realidad un aspecto de sobrevivencia de las empresas, junto con sus factores económicos. Todo po de sector produc vo, y en par cular el sector químico, se ve hoy altamente mo vado a to‐ mar medidas para prevenir estos problemas y evitar el verse involucrado en demandas lega‐ les. También es cierto que la infraestructura de análisis químico requerida para estudiar estos problemas es sumamente costosa debi‐ do a el rigor y especialización requeridos. Problemas con Implicaciones de Tipo Legal Es casi un dogma que tarde que temprano, toda industria será objeto de alguna demanda por causa de sus productos o servicios. Si los
Como punto final de mis comentarios deseo mencionar que si bien, cuando tratamos de cubrir las necesidades expresadas en los pun‐ tos anteriores, la carga de responsabilidades que se pone en los laboratorios de análisis es sumamente pesada, la instrumentación y téc‐ nicas modernas, permiten resolver todas las situaciones que se nos presentan. Es nuestra función emplearlas adecuadamente, valorar y responsabilizarnos de nuestro trabajo y de los resultados que generamos.
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La Manera de Ahorrar más Dinero siones, plan de pensión, etc. Cuando se eliminen los gastos que no sean importantes podremos ver en qué medida puede disminuir en cualquier otro gasto que no sea tan necesario de manera que lo disminuyamos. Lo prime‐ ro sería quitarnos los gastos con intereses bancarios, ya que cuando terminemos de pagarlo, tendremos un poco más para u lizarlo en el siguiente. Por úl mo se recomienda evitar cual‐ quier po de tentación o deseo innece‐ sario, por lo que hay que estar seguro de que hemos gastado de una forma correc‐ ta.
Siempre que nos llegan momentos eco‐ nómicos di ciles y no llegamos a fin de mes, nos acordamos de intentar ahorrar pero sin éxito. En primer lugar hay que ver en qué gastamos el dinero y cuál sería la mejor manera de aprovecharlo. No estaría de más seguir unas pautas para mejorar nuestro bolsillo y econo‐ mía personal, así podríamos empezar lle‐ vando un registro de nuestros gastos. A lo largo del mes apuntaremos cualquier cosa en la que gastemos dinero, desde la compra en el súper, un almuerzo con los amigos, gasolina para el automóvil, etc. Vamos a incluir además los pagos de re‐ cibos como luz, teléfono, Internet, agua, es decir, cualquiera que sea el gasto men‐ sual. Una vez realicemos este proceso, sabremos con todo detalle cuánto gana‐ mos y cuánto gastamos. Si al hacer una evaluación de lo anterior, resulta que gastamos más de lo que in‐ gresamos, nos encontramos en una si‐ tuación de peligro, ya que podría llevar a largo plazo a perjudicarnos de una ma‐
nera nega va, puesto que empezaremos a u lizar tarjetas de crédito, préstamos personales, etc., llevándonos a una situa‐ ción de endeudamiento de di cil salida. Ahora llegaría el momento de evaluar de manera individual, es decir, por un lado le daremos prioridad a los gastos que no podemos eliminar de ninguna manera por ser indispensables para la vida dia‐ ria, y por otro lado situaremos los que no sean importantes y que eliminaremos. En este punto tenemos conciencia de que vamos a gastar menos y tenemos ganas hasta de ahorrar, pero tendremos que ver qué can dad de dinero vamos a gastar menos, y durante cuánto empo vamos a hacerlo. Una vez hayamos decidido estás cues ones, sabremos la estrategia que vamos a con nuar. Podríamos pensar que a medio plazo pagaríamos las deudas que tenemos de tarjetas o terminar de liquidar un présta‐ mo que tengamos. A largo plazo incluso podríamos pensar en un fondo de inver‐
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¿Qué es el Maquinado de Metales?
Dentro de la industria de manufactura, el ma‐ quinado es uno de los procesos más impor‐ tantes a realizar. Este se basa en remover por medio de una herramienta de corte todo el exceso del material, de tal forma que la pieza terminada sea realmente la deseada. El proceso de maquinado incluye la deforma‐ ción cortante del material, creando una viru‐ ta, cuando esta es removida, queda totalmen‐ te expuesta a una nueva superficie. Lo novedoso de este proceso es que a través de la historia se ha modificado e innovado la forma de realizar el maquinado. Hoy en día, puede realizarse el maquinado a una mucha más amplia gama de metales. Generalmente todo material que sea sólido puede ser maquinado. En el caso de plás cos o compuestos se puede realizar el maquinado pero de una forma más delicada y cuidada. La cerámica se caracteriza por ser una mate‐ rial de alta dureza y fragilidad, no obstante se pueden cortar las piezas por medio del maqui‐ nado abrasivo. Este proceso se puede emplear para formar cualquier forma geométrica así como perfec‐ cionar una superficie plana o lograr cilindros y agujeros redondos. Cuando se realiza el maquinado, la pieza de‐ bió pasar previamente por otros procesos de fundición o deformación volumétrica. El maquinado no solamente es un solo proce‐ so, sino está conformado por varios procesos. Para realizar un corte profesional y exacto se requiere un movimiento rela vo entre el ma‐ terial de trabajo y la herramienta.
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Durante el proceso de maquinado, es impor‐ tante añadir productos que faciliten el pro‐ ceso. Tanto los aceites, ntas o lubricantes ayudan a que exista una menor fricción en el momento de rose, también ayudan a que la pieza no se las me más de lo deseado y so‐ bretodo que el corte sea exacto y perfecto. ¿CUALES SON LOS BENEFICIOS DE UTILIZAR UN CENTRO DE MAQUINADO? Algunas de las ventajas del maquinado, son: ∙ Mejora el acabado de formado así como el vaciado ∙ Se ob ene una mayor precisión ∙ Posee perfiles internos precisos ∙ Se pueden obtener texturas no posibles en la forja y el vaciado Los centros de maquinado Gracias a la tecnología y a los adelantos en la fabricación de maquinas y herramientas de ayuda, se han creado los centros de maqui‐ nado, los cuales poseen más de cien herra‐ mientas que ayudan a efectuar diversas ope‐ raciones sobre las superficies de las piezas de trabajo. Esta maquinaria ene la caracterís ‐ ca de generar piezas complejas y de mejores diseños con gran exac tud y rapidez. ¿COMO LOGRAR UN ACABADO PROFESIONAL EN PIEZAS DE METAL? El proceso de maquinado se conoce como aquel donde se elimina el material que for‐ ma sobrantes (virutas) de las piezas de metal. Para que un maquinado de piezas resulte de la mejor calidad se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos pues al no considerarlos pueden hacer complicado o no sa sfactorio el trabajo final:
∙ El material a maquinar posee una resistencia o dureza muy elevada ∙ El material sea demasiado frágil La pieza sea flexible y resulte complicado al sujetar las partes ∙ La pieza sea una forma muy compleja ∙ El acabado superficial y la tolerancia dimen‐ sional sean muy rigurosos ∙ El incremento en la temperatura y los esfuer‐ zos residuales en la pieza no resultan ser de‐ seables o aceptables Actualmente, y gracias a las nuevas tecnolo‐ gías, el proceso de maquinado de piezas ha llegado a ofrecer múl ples ventajas técnicas y económicas, haciendo de este proceso una de las opciones más aceptadas en el acabado y perfeccionamiento de las piezas. Elementos básicos del proceso de maquinado de piezas En el proceso de maquinado de piezas existen tres elementos básicos: ∙ La pieza de trabajo ∙ La herramienta de corte ∙ La máquina herramienta La máquina herramienta ene dos funciones principales: 1. Provee los movimientos rela vos entre la pieza de trabajo y la herramienta de corte, dichos movimientos se realizan en diferentes avances y velocidades. 2. Man ene las posiciones rela vas de la pieza de trabajo y la herramienta de corte, lo cual da como resultando que el material posee el corte deseado con un acabado profesional. Cuando se varían las posiciones y los movimientos se puede lograr que dicha operación resulte más limpia en el resultado.
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