Octubre noviembre 2015 by Carlos Ramirez

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5 Barreras de la Comunicación

Hoy día, la comunicación es una de las mayores dificultades para los emprendedores puesto que en el papel la idea puede ser clara, funcional y realizable pero a la hora de explicarla ante inversionistas; lo que parecía en realidad sencillo se convierte en algo engorroso y cada palabra nos cuesta y así defini vamente no logramos concretar nada a nuestro favor. La comunicación es como “la gran sombrilla” que abarca e influye todo lo que acontece entre dos o más personas; tanto así que resulta ser el factor más importante que determina el po de relación interpersonal que se vaya a tener con otras personas pero cuando defini vamente no podemos comunicarnos, es porque hay algo más que nos está dominando y hace que interfiera en lo que queremos decir; éstas son las barreras de la comunicación. Oímos lo que esperamos oír Cuando fijamos una idea y cerramos oportunidad a cualquier po de comentarios, aportes; por más posi vos que sean, serán rechazados hasta escuchar lo que queremos. Tenemos posiciones diferentes Todo emprendedor de seguro, ha visto

aquel programa en la t.v de inversionistas y “ burones” si alguno de ellos te lanza una pregunta con una posición diferente a la que tenías de tu negocio; ¿cambias de opinión y cierras el trato o sigues con tu idea original y te vas sin nada? Evaluemos la fuente Las sugerencias pueden llegar de cualquier persona, pero no será igual si te da la recomendación un vecino a un docente para mejorar tu proyecto; de igual manera es mejor buscar antecedentes de los comentarios para complementar ideas y validarlas antes de usarlas. Las palabras signiﬁcan cosas diferentes para personas dis ntas Como todos no somos iguales, puede que los receptores no capten el mensaje de la misma manera, es recomendable que seas muy claro con lo que quieres comunicar y al ﬁnal ofrezcas ese espacio de dudas e inquietudes para aclaraciones.

nas que opinan pero persisten en su idea ignorando al resto, así se encuentren equivocados. En deﬁni va las barreras de la comunicación surgen porque nuestro estado emocional condiciona lo que oimos, generando alguna de las reacciones mencionadas anteriormente; así que encontrar el balance entre la razón y la pasión es clave para , emprendedor. ¿Te ha ocurrido una situación similar? ¿Cómo has vencido las barreras de la comunicación? comparte con otros emprendedores; puedes dejar tu comentario y así vencer obstáculos de distancia sin limitar la interacción.

Hacemos caso omiso de la información que contradice lo que sabemos ¿Aún queremos seguir imponiendo nuestra idea? Cuando ocurre este proceso, desecharemos toda otra alterna va; esta barrera suele suceder mucho con perso-

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Empleados Tóxicos en la Empresa

En cualquier equipo nos podemos encontrar buenos y malos trabajadores. El problema es cuando los malos, además de no cumplir los obje vos marcados por la empresa, ponen zancadillas a los demás empleados de la empresa. Eso son los llamados empleados tóxicos. Podemos considerar que son aquellos empleados fósiles, compañeros quejicas, trepas que sólo buscan su propio interés y promoción sin hacer méritos para ello, y los jefes tóxicos que pueden frenar el buen funcionamiento de un equipo de trabajo con profesionales responsables que están orientados a resultados. Todos estos pueden formar el ecosistema que se puede mover en una empresa. Todos tenemos que convivir con personas di ciles o con un colaborador que nos ponen obstáculos en nuestro trabajo diario. Se debe puntualizar que no es la norma sino la excepción en muchas empresas. Pero sus ac tudes obstaculizan el trabajo bien hecho que se puede encontrar en la empresa. Para poder iden ﬁcarles lo mejor es conocer qué es un empleado tóxico. Se puede considerar que es aquella persona que perjudica al conjunto de trabajadores,

el trabajador que crea mal ambiente en la empresa, problemas y hasta calamidades. Los peores son los trabajadores tóxicos intencionados, son aquellos que actúan de mala fe. Aunque es verdad que es complicado elegir cuál de todos los empleados es más dañino, pues todos, en mayor o menor parte, contaminan la marcha correcta de un equipo de trabajo. Nos podemos encontrar al opositor, ya que perdemos mucho empo intentado convencerle de cualquier decisión que se tome. También nos podemos encontrar el beligerante, ya que afecta de forma nega va, lo que altera y desequilibra los ánimos del resto. Y por úl mo, el quejica que por no oírle el resto de los empleados suelen responsabilizarse de sus tareas que él no quiere hacer, lo que produce una sobrecarga de trabajo al resto.

a la vista quiénes pertenecen al equipo y quién no quiere estar. Cuando las cosas van bien, es más sencillo tapar las miserias, pero cuando las cosas están más di ciles se ve cómo es cada persona y quién está comprome do con la empresa.

Se calcula que el 10 por ciento de los empleados son detractores y algo sí como an empresa. Sin embargo, cada vez son más los profesionales conscientes que el trabajo forma parte de la socialización y es una manera de sen rse realizado, de crecer como individuo y crecer a nivel profesional. Además, en la actualidad sufren reducciones de plan lla quedando más

de llevar.

Nos debemos plantear si estos empleados son realmente necesarios en la empresa para alcanzar un equilibrio entre el ying y el yang laboral. Podemos llegar a la con clusión que todo lo que existe es porque ene una función. Podemos pensar que trabajar todos los días con empleados de este po nos hace crecer como personas y como profesionales. La capacidad emocional y las habilidades sociales aumentan de forma exponencial porque, después de superar con más o menos éxito el trato con estas personas, hace que la relación con el resto del mundo sea como más sencilla Para que la situación no se complique está el responsable, el cual debe actuar con los miembros de su equipo de forma personalizada, tratando a cada uno de ellos según sea

su es lo personal. La ges ón de los empleados del futuro pasa de un café para todos a la customiza-

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ción, de hablar con los empleados a tratar a los empleados de manera individualizada. El responsable que se haga este seguimiento debe saber detectar la persona tóxica cuando se presente, aunque la persona tóxica casi siempre va mucho más allá, por lo tanto, es mejor un puesto vacío que una persona de este es lo. Si un empleado no hace más que poner problemas a los demás y entorpecer el trabajo, hay que actuar para que no afecte a todo el equipo. En una situación como vivimos actualmente, tras la can dad de despidos colec vos que muchas empresas se han visto obligados hacer por la crisis económica, parece que dos empleados se han impuesto por encima del resto en los equipos en los que el jefe también es un empleado tóxico. No hay ningún mal responsable que no tenga en su equipo a estos perﬁles, necesarios para tener toda la información bajo control y, a su vez, su ego alimentado.

vocados, que creen en él con el miedo a perder el empleo, los trabajadores están más felices. Pero el miedo nunca ha sido un buen instrumento de liderazgo, por eso, hay muchos responsables incapaces de manejar con acierto la exigencia, que ene un trato inadecuado con el equipo y piensa, además, que se lo puede permi r. Hay otros responsables que se cuelgan las medallas que no se han ganado por méritos propios cuando su equipo cumple sus obje vos, y que enden a culpar a sus empleados cuando las cosas no salen del todo bien o no como deberían haber salido. Pero en cuando mejore la situación del mercado laboral los mejores empleados de cada equipo huirán de esos responsables impresentables y descubrirán que lo que han sembrado es el desprecio de estos.

Existen algunos responsables equi¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

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La Cultura Organizacional de una Empresa tante para el éxito de sus empresas, 35% creen que ene el mayor impacto sobre la moral de los empleados, 22% creen que lo ene sobre su produc vidad y 23% de los trabajadores más jóvenes (entre 18 y 34 años) creen que lo ene sobre la sa sfacción laboral. Y los trabajadores sí que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los direc vos la descuidan: 59% creen que la crisis económica, con todos sus despidos y sus reducciones de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto nega vo sobre la cultura organizacional de sus compañías, lo que ha traído como consecuencia su desmo vación.

La cultura organizacional ene una relación directa con el término cultura corpora va. cuando se habla de cultura corpora va se hace referencia a la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corpora va generalmente es considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas é cas, así como el eslo de dirección. La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corpora va. Es posible que quieran imponer los valores corpora vos y normas de comportamiento que reflejan específicamente los obje vos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización enen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informá ca tendrán experiencia adquirida independientemente de la organización y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo. La organización ha sido un tema recurrente en los análisis y los departamentos de recursos humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros, uno que está sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que inver r más de lo necesario. Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional

salió a relucir durante la crisis económica de los úl mos dos años, en la que se hizo evidente un número significa vo de empresas que se enfocaron sólo en los recortes de personal y de gastos para controlar el presupuesto, olvidándose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios. Esto es lo que afirma la úl ma encuesta “Works Watch”, de Randstad, según la cultura organizacional es la clave para el éxito y según la cual mientras la cultura organizacional podría haber sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para fortalecer su compromiso, su moral y su produc vidad durante la crisis, lo que hicieron las compañías fue apoyarlo, haciendo que los trabajadores se sin eran cada vez menos comprome dos con su trabajo. La encuesta fue realizada en línea entre más de mil empleados mayores de dieciocho años. De acuerdo en la importancia de la cultura organizacional El hecho de que la crisis haya permi do ver que la cultura organizacional pasa a un úl mo plano para las compañías en empos di ciles, lo que refleja la importancia que ene para ellas, no quiere decir que así sea también para los empleados ni refleja cuán relevante es para ellos. De acuerdo con el informe, 66% de los trabajadores encuestados están de acuerdo en que la cultura organizacional es muy impor-

Según Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, “Los elementos que construyen una cultura son únicos en cada organización, sin embargo, existen caracterís cas similares entre las culturas fuertes. Las compañías que estén buscando cambiar su cultura deberían enfocarse en algunas áreas clave –construir la moral de los empleados a través de programas de incen vos y de capacitación, definiendo claramente los valores a través de la misión y la visión, estableciendo líderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes”. Para entender las prioridades comunes, la encuesta preguntó a los par cipantes por los elementos más crí cos para la cultura organizacional y encontró que el primero es la ac tud de los empleados (69%), seguido de una administración efec va (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque en los clientes (55%); altos estándares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitación y el desarrollo (47%); programas de compensación y recompensas (45%); apoyo para la innovación y las nuevas ideas (42%); recursos ú les, tecnología y herramientas (41%); y énfasis en reclutamiento y retención de empleados sobresalientes (40%). El estudio se enfoca en la cultura organizacional como una oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efec va a la hora de mejorar las condiciones actuales y futuras de un negocio, especialmente si éste se está enfrentando a una crisis o pasa por un momento complicado. El informe subraya que, a medida que avanza la recuperación, las empresas tendrán que buscar formas de mejorar su produc vidad y

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su desempeño generales; para esto habla de la posibilidad de crear mejoras a par r de la cultura organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura actual como punto de referencia (tener clara su definición, lo que significa para los trabajadores y lo que éstos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se es men necesarios. En palabras de Habelow, “Las compañías que tendrán un buen desempeño cuidarán los factores que hacen que sus empleados se sientan felices, comprome dos con el trabajo, más conectados con los resultados generales y más mo vados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las compañías no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debería ser considerada un componente crí co de su estrategia de negocios global”. Según los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace necesario que una compañía la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta en un aspecto en contra de los resultados generales. La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de ges ón que describe la psicología, las ac tudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización. Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compar dos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior. Así la cultura organizacional se manifiesta en: Las formas en que la organización lleva a cabo sus ac vidades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los obje vos colec vos. Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué po de obje vos debe perseguir la organización e ideas acerca de los pos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben u lizar para lograr estos obje vos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expecta vas que determinen cómo deberían comportarse los empleados en situaciones par culares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

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Caracterís cas de la cultura organizacional Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filoso a, historias y mitos, que en su totalidad, cons tuyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras enen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asép cas. Con el empo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. La cultura se perpetúa entonces, porque la organización ende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo. Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la década de los 80). La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecu vos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por úl mo, las culturas pueden caracterizarse como rela vamente “fuertes” o “débiles” según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados. Existe una relación posi va entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el inves gador llegó a la siguiente conclusión: “Las caracterís cas culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía”.

Medición de la cultura organizacional No es fácil medir sistemá camente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurrió a entrevistas y a cues onarios abiertos con el propósito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la ﬁloso a corpora va ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organización declara públicamente). Otro método consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa. Comunicación de la cultura organizacional Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empleados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. La socialización es el proceso que consiste en transmi r constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización. Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las ac tudes, pensamientos y comportamiento del personal. Desde la perspec va de la organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empleados, es el procesos esencial de “aprender las reglas del juego” que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.

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DATOS PERSONALES:

¿Tú compartes tu información en línea?

Al navegar en internet, muchas empresas recolectan nuestros datos personales para generar información, ya sea estadís ca o para beneﬁciarse de ellos a la hora de promoción un producto o servicio. Los consumidores, cada vez están más conscientes de que su información digital ene un valor inherente. Quieren obtener un valor a cambio de que las marcas los rastreen o usen sus datos, por ello la importancia de tener un buen manejo de los mismos. De acuerdo con el estudio Quid Pro Quo: El valor del intercambio de datos 2015 creado con información de más de 16,500 personas en línea de 16 a 64 años de Estados Unidos, Australia, México, Sudáfrica, Canadá, Reino Unido, Brasil, Colombia, Alemania, España, Egipto y Nigeria, un 83% de los entrevistados espera que les pidan permiso para compar r sus datos. Asimismo, un 49% de los encuestados está consciente de que las marcas se be-

nefician de sus datos y un 34% sabe cómo intercambiar sus datos para obtener beneficios. El estudio de Microso afirma que lo que los usuarios quieren de regreso por compar r sus datos es: Descuentos significa vos, un 49% de los encuestados. Procesos simplificados, un 30% de los encuestados. Premios en efec vo, un 64% de los encuestados. Nuevas ideas, un 26% de los encuestados.

Sobre los pos de datos que los usuarios compar rían, la encuesta arroja que un 79% de las personas daría su historial de búsqueda, un 63% está dispuesto a compar r su edad y un 19% podría brindar su historial de compras.

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Las Grandes Limitaciones del

Branding

El “Branding”, como muchas otras técnicas u lizadas en el mundo de los negocios, emerge con propósitos funcionales ú les y termina queriendo transformarse en un concepto que resume y explica prác camente todo.

El branding (de hecho un anglicismo que no ene traducción apropiada al español), es un instrumento u lizado en marke ng para “hacer y construir una marca mediante la administración del conjunto total de ac vos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo que idenﬁcan a la marca, inﬂuyendo en el valor de ésta, tanto para el cliente como para la empresa propietaria”. Esto es branding. Nada menos y, por sobre todo, nada más.

denomina “debranding”) Veamos algunos aspectos:

El branding nace como una técnica de apoyo para op mizar elementos de imagen básica de la presentación “formal” de la organización a su entorno y desde allí comienza a extender sus tentáculos gnoseológicos a todas las áreas, tareas y hechos que en la organización puedan eventualmente deﬁnir la “forma” en la que se presenta a sus diferentes grupos de interés. El problema con el branding, lo mismo que con muchas otras técnicas que maneja el marke ng, se produce cuando ellas toman cuerpo y sen do en sí mismas y se alejan de las raíces funcionales a las que pertenecen, cuando desde una rama tratan de explicar la esencia y el sen do de todo el árbol o cuando pretenden que a par r de ellas se resuelvan todas las situaciones y los problemas que la organización enfrenta. Esto, por supuesto, no se encuentra al alcance de ninguna técnica en los negocios y mucho menos del branding (por cierto, existe también otra técnica que se

El negocio, que jus fica la existencia de la Empresa y le genera el indispensable beneficio (negocio proviene del vocablo la n “nego um” que precisamente significa “ac vidad que genera u lidad, interés o provecho para quien la pone en prác ca”), está conformado por las tareas de producción y de ventas. Estas ac vidades son las que generan negocio, el resto cons tuyen labores de apoyo para el perfeccionamiento de aquellas. La marca como tal, a no ser que se haya dispuesto “venderla” específicamente, no se encuentra de forma directa entre los elementos que forman las funciones de producción o ventas. No es que se encuentre ausente, más no se halla vinculada de manera directa y cercana con las funciones del negocio. No se “produce” ni se “vende” la marca si es que no se ha dispuesto algo específico al respecto. Si la compañía Ford produce y vende automóviles, este es su negocio, hasta el momento que alguien disponga que los esfuer-

zos se orienten a vender la marca Ford “antes” que los vehículos propiamente dichos. Esto es completamente posible, y eventualmente puede ser ú l, pero debe estar DEFINIDO concretamente para que la estrategia de ventas ajuste su enfoque hacia la marca y no necesariamente hacia los vehículos. NO ES LO MISMO vender vehículos que vender una marca. En ningún caso puede darse por asumido que una organización “siempre” vende marca porque sus operaciones, ac vidades y comportamiento generan un patrón que es percibido y calificado por los clientes en el mercado y asociado inmediatamente a la marca. La organización seguramente termina vendiendo todo lo que hace (y también todo lo que no hace) cuando se trata de las percepciones del cliente, pero ello lo hace a par r de la venta de un bien o servicio específico, y todo esto se encuentra definido en la estrategia de ventas. No se pueden ajustar todas las tareas en la organización, las administra vas y sobre todo las de la estrategia a los intereses de la marca, especialmente si no es la marca la que se está produciendo y vendiendo

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mayor can dad de las organizaciones de negocios no tendrían oportunidad para compe r apropiadamente en el mercado, puesto que son pocas las organizaciones que pueden afirmar que enen en sus marcas un atributo determinante para condicionar las ac vidades del negocio. Por otra parte, dedicar mucho esfuerzo y orientar recursos importantes al trabajo de la marca en “cualquier” etapa de evolución del negocio o de la empresa, puede La marca NO VENDE, la estrategia lo hace. llevar a un debilitamiento del propio perfil Si la marca contribuye en forma más o me- compe vo, en tanto recursos indispennos notable en los resultados de venta, lo sables para la estrategia de ventas se deshace a par r de la forma en que haya sido nen a esfuerzos de branding prematuros incluida en la estrategia, no por el solo he- en el empo y carentes de influencia dicho que exista. recta sobre el negocio. Por otra parte, y esto es posiblemente lo más relevante, la construcción de marca, en el sen do que cons tuya un ac vo sensible para los intereses comerciales de la organización, se consigue siempre a lo largo del empo. NO es posible que un negocio se posicione desde un inicio en el mercado como efecto de los atributos de su marca, dado que ella no le dice nada al cliente hasta que se han producido las ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

Todas las “experiencias” importantes y posi vas del branding como una técnica de apoyo a la ges ón del negocio se remiten a un grupo reducido de organizaciones, precisamente conocidas por el valor de sus marcas. Es sencillo entender lo que puede alcanzarse con el branding si las experiencias que se analizan son las de Apple, McDonald’s, Rolex, Coca-Cola, Google, Amazon, etc. Todas estas son

La fortaleza que pueda alcanzarse en factores relacionados con la marca es un PRODUCTO de las tareas que el negocio lleva adelante a lo largo del empo, resultado de campañas estratégicas sucesivas, de fracasos y aciertos, de síntesis conseguidas en el mercado y en los clientes como efecto de múl ples intentos y sucesivas tareas. Todo esto forma y concluye por condicionar un Perfil de marca. El posicionamiento o la percepción de la marca es el resultado de las acciones del negocio y la compañía, y no son éstas úl mas la consecuencia de la ges ón que se hizo de la marca. Ningún negocio, o eventualmente alguno muy especial, pueden iniciarse con el propósito de “vender” marca. Este obje vo, si realmente existe en la organización, debe ser por fuerza uno “subordinado” a los del Negocio. Si éste úl mo se ges ona apropiadamente, en algún momento habrá conseguido posicionar específicamente la marca. Este úl mo es otro elemento importante para evaluar: el posicionamiento o la percepción final con respecto a la marca

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de manera directa. Hacer esto es lo mismo que pretender que todas las prerroga vas del negocio graviten alrededor de los intereses de la función financiera, la contable, la de administración, la de compras y logís ca, etc. Todas éstas son labores de APOYO al negocio y como tales deben estar planificadas y administradas de manera eficiente, pero no pueden condicionar las ac vidades de la organización como si fuesen el fin en sí mismas. NINGUNA función de apoyo genera “u lidad, interés o provecho” en calidad o proporción mayor que las de producción y ventas, y especialmente ésta úl ma, dado que debe asumirse que no se produce nada que luego no vaya a venderse.

OCTUBRE 15 / NOVIEMBRE 15 31 efec vamente marcas que enen el poder de condicionar, por sí mismas, todas las ac vidades de la estrategia de ventas y del negocio. Vender un producto nuevo bajo el amparo de la marca de Apple efec vamente presenta una situación muy favorable, incluso ofrecer al mercado un negocio completamente diferente al amparo de la ella puede tener buenos y rápidos resultados. Si Apple (para con nuar el ejemplo), que se caracteriza por vender productos electrónicos, decide ingresar al negocio de producción y venta de “colchones”, alguna garan a ene de alcanzar buenos resultados, amparados obviamente en el poder de su marca. Pero éste es el caso de Apple, y un puñado de empresas similares, cuyo número no ene relación alguna con la de todos los negocios que se desenvuelven en el mercado sin esta ventaja. Empresas que enen en la marca su atributo de desenvolvimiento más importante en el mercado son la excepción que confirma la regla, y son producto de muchas acciones estratégicas sostenidas en el empo, no necesarias experiencias, y esto, más allá necesariamente del branding. de la eficiencia con las que se manejen las Lo que debe quedar claro para el conjunto cosas en el negocio y en la empresa, es un de negocios y empresas que se desenvuelven en el mercado sin un perfil compe asunto de Tiempo. vo como el que puedan tener las empreSi las cosas fueran como muchas veces sas citadas, es que a la marca se llega, de las presentan los expertos en branding, la la marca no se parte.

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llas organizaciones que enen la marca como un claro atributo y un sólido factor clave de éxito. Se presume que en ellas la ges ón específica de la marca ene un beneficio importante. Pero muchos expertos en branding llegarán a ésas organizaciones como un chef invitado a cenar en mesa servida, dado que los posicionamientos de marca en ése po de organizaciones están ya establecidos, producto de largas y esforzadas campañas de Estrategias de Ventas. El negocio, las ventas, siguen siendo lo más importante y la estrategia existe para velar por ellas, antes que el propio markeng, el branding por supuesto y cualquier técnica inscrita bajo ésas “fashionwords” que saturan hoy el pensamiento de los sistemas de ges ón. la ene el cliente. Se puede “construir” efec vamente determinado po de posicionamiento, y eventualmente alcanzarlo en las percepciones del cliente, pero este no es un proceso determinís co. El cliente puede, finalmente, tener una percepción y un posicionamiento de la marca dis nto al que la organización se hubiera planteado. Él ene el poder y la discrecionalidad para establecerlo. Ahora bien, si el resultado que se buscaba con las tareas de “venta” de la marca no fue el esperado, ¿qué sucede? Cuando la estrategia de ventas no alcanza sus obje vos puede cuan ficar y calificar perfectamente sus rendimientos, puesto que todo aquello que no se vendió puede medirse, pero cuando se pretende alcanzar cierto po de posicionamiento con la marca y se consigue finalmente otro, ¿cómo puede medirse el resultado? Ahora bien, este “otro resultado”, es decir, éste posicionamiento alcanzado sin que se haya planificado, es completamente efecvo y real, es decir no puede anularse o desconocerse solamente porque no haya respondido a los obje vos planteados. Si se siguiera minuciosamente la orientación del branding probablemente hubiera que diagnos car un fracaso de la ges ón e iniciar de nuevo todo el proceso de posicionamiento, sin embargo es posible que de forma simultánea a todo esto se hubieran alcanzado perfectamente obje vos de ventas, ventajas sobre la competencia, par cipaciones de mercado, etc., a todo lo cual la estrategia debiera darle una evaluación posi va.

mercados actuales es muy di cil establecer diferencias en la oferta y el desenvolvimiento de la organización de manera de dis nguirla de la competencia y “acercarla” más a las decisiones posi vas del cliente. En este esfuerzo, argumentan, la percepción sobre la marca ayuda. Esto es correcto y apropiado, pero en tanto el esfuerzo se incorpore, se sujete y finalmente se subordine a las determinaciones de la Estrategia de Ventas (que en esencia es la única que puede llamarse Estrategia al interior de las ac vidades de ges ón en la organización). Si el branding toma curso propio sin éndose autosuficiente y “autojus ficado”, los resultados serán muy pobres para el negocio. Como toda función o técnica de apoyo, el Branding debe ajustarse al llamado de la estrategia, ésta es la que la que vela por los intereses del negocio, el mismo que será siempre producir y vender, dado que éstas son las únicas ac vidades que lo perfeccionan.

La lógica sobre la que se fundamentan las reﬂexiones del branding es que en los

Posiblemente la cosa sea diferente, como ya se mencionó antes, en el caso de aque-

La estrategia determinará en úl ma instancia la forma y el empo en la que se establezca el posicionamiento de la marca. Esto dependerá del estado de cada negocio en par cular y de sus necesidades, porque ﬁnalmente no hay que olvidar en ningún caso que un negocio o una empresa puede vender perfectamente sin branding, y recurrir a éste, si lo viera preciso, el momento que deﬁna consolidar alguna posición o sinte zar su trabajo en el mercado a través de la presentación y administración de su marca.

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Claves para Triunfar como un Profesional Autónomo tamos para empresas que están totalmente diseñados para asegurar la inversión económica inicial. Trabaja tu propia marca desde el minuto cero Tu empresa es una extensión de . Es tu creación, tu sueño hecho realidad, tu afición… Sin que por ello se convierta en una obsesión, debes trabajar día a día este sen miento de marca y dejarlo ver. Es por ello por lo que es importante que trabajes el branding, la presencia en redes sociales y te muevas por ambientes donde exhibir tu marca. No esperes a culminar el proyecto para comenzar estas tareas, ya que la presencia es algo que se trabaja a fuego lento y no se consigue de un día para otro. Sobre todo… ¡Disfruta! Está más que demostrado que un buen trabajo es aquel que se realiza con entusiasmo. Y para que algo te entusiasme te ene que gustar y disfrutar con ello. Conver rnos en autónomos es una decisión que, aunque ilusionante, está cargada de muchos puntos qué trabajar y muchas horas de planificación, dedicación y esfuerzo para conver r nuestro proyecto en una realidad exitosa. Ser nuestro propio jefe y manejar nuestras propias decisiones laborales es toda una sa sfacción, pero conlleva un camino no sin ciertas dificultades. Para ello, les queremos ofrecer varias claves que los ayudarán a emprender ese camino de la mejor forma posible. No tengas miedo al fracaso Emprender un negocio es algo laborioso y requiere de mucho esfuerzo y trabajo. Para afrontarlo necesitamos tener una actud posi va y luchadora, y esto incluye que al más mínimo resbalón, nos pongamos en pie y con nuemos con nuestro proyecto. La decisión de emprender no es algo que surja de la noche a la mañana, por lo que ¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

probablemente la hayas meditado mucho y haya más de una razón que te lance a hacerlo. Agárrate a esas razones y no dudes en que si no con as en mismo, nadie lo hará. Asegura cada paso que das Ayúdate de planes de marke ng y planes ﬁnancieros que te den una perspec va de que cada paso que das, está respaldado por un mo vo que indica que ese es el camino a seguir. Déjate asesorar, ayudar, ya sea por profesionales como por familiares y amigos. El emprender no es sólo poner en marcha un negocio, es aprender y obtener conocimientos durante un camino en el que todo lo que adquieras lo puedes aplicar directamente a tu proyecto.

Tu empresa requiere mucha atención, y si la prestas de mala gana, repercute en el trabajo. Nunca pierdas el entusiasmo inicial, mantenlo y pregúntate constantemente si lo que haces te hace feliz. Si no es así, cambia aquello que no te permite disfrutar. La vida del emprendedor y sobre todo a los inicios, es una constante montaña rusa. No podemos esperar ganancias inmediatas ni ver rentabilidad en un corto plazo, pero sí que todo lo que hacemos, todo lo que gastamos y todo lo que reﬂejamos, es fruto de nuestra pasión. Esa es la mayor clave que nos llevará al éxito.

Por otra parte no obvies el tema ﬁnanciero: necesitarás una inversión inicial que amor zar posteriormente y para ello no dudes en buscar productos como los présLADA SIN COSTO: 01 (800) 702-9270

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Toda Crisis es Siempre una Oportunidad nada más prác co que una buena teoría”. Una de las caracterís cas más importantes de la crisis es que se encuentra compuesta no sólo de situaciones concretas, también de percepciones y de interpretaciones. Muchas veces las percepciones provocan un “sen r” de la crisis signiﬁca vamente mayor al que se fundamenta en los hechos y las interpretaciones la contextualizan incluso fuera de los márgenes de su sustento técnico. El factor psicológico es un elemento importante en la percepción de la crisis y esto juega a favor de quien está buscando oportunidades.

Toda crisis es siempre una oportunidad, más allá que la aﬁrmación parezca una consigna de trabajo o un llamado mo vacional. La historia de la humanidad es una bitácora de logros, descubrimientos y grandes victorias engendradas en los momentos más di ciles, un registro de hombres que destacan sobre los demás precisamente porque aceptan y encaran desa os en las situaciones más complejas. Existen DOS razones lógicas por las cuales toda crisis es una oportunidad para quien ﬁnalmente desee aprovecharla: 1.- La crisis reduce dramá camente el nivel de competencia.Bien sea que se trate de un negocio establecido, de un emprendimiento o de una idea que busca encontrar un espacio en el mercado, las situaciones de crisis (especialmente económica, social o polí ca), reducen el número de par cipantes en la con enda. Menos agentes económicos consideran dinamizar sus ac vidades, encarar proyectos de desarrollo o poner

en prác ca inicia vas importantes. El nivel general de la ac vidad compe va se reduce en las mismas proporciones que plantea la gravedad de la crisis, en tanto más aguda sea ésta, menor será la dinámica. Un número más pequeño de agentes ac vos en el mercado es por supuesto, la condición ideal para los negocios con perﬁl emprendedor y es situación inmejorable para nuevas ideas o proyectos que quieran lanzarse o posicionarse en el ruedo. Precisamente porque la crisis provoca que todos sean mucho más cautelosos, las inicia vas agresivas inteligentes enen mayores probabilidades de éxito. Por el hecho mismo que la mayoría de las personas evalúan cuidadosamente la puesta en prác ca de algún proyecto o idea, la situación es favorable para quien se anime a dar el paso. En “teoría” no existe mejor momento y aunque lo teórico esté siempre sujeto a crí ca bajo el lente impasible del pragma smo, en este caso como pocos, se cumple a cabalidad la aﬁrmación de que “no existe

El factor clave de éxito para cosechar resultados favorables en épocas de crisis es ADAPTACION. Si los negocios, los proyectos o las ideas no enen la capacidad de adaptarse a las circunstancias, entonces se encontrarán en el grupo de los que no avancen o fracasen. En lugar de adoptar posiciones conservadoras, reducir el ritmo o desanimarse a poner en prácca alguna inquietud, lo que se debe hacer es adaptar todo a la situación existente. La adaptación precisa imaginación y destreza crea va, pero por sobre todo flexibilidad mental. La respuesta para enfrentar situaciones di ciles se encuentra en el entramado mental. Cuando se toma conciencia y se racionaliza sobre la existencia indefec ble de los ciclos que existen en todas las ac vidades de la vida, la mente alcanza una flexibilidad funcional valiosa para adaptar las cosas y el comportamiento a las circunstancias vigentes. Los ciclos desfavorables o di ciles en todas las facetas de la vida no sólo son normales e ineludibles, son también necesarios para la evolución. La mente emprendedora en ende que las naves no se mueven siempre con vientos favorables; si esto fuese así, la existencia misma sería como un lago de aguas estancadas incapaz de producir vida. Enende también que los momentos di ciles NO son ni eternos ni inalterables. Para la mente emprendedora, dotada de una virtuosa flexibilidad, la “oscuridad” que presentan los ciclos de adversidad, es solamente una “ausencia temporal de luz”. En la necesidad de adaptarse no juega rol alguno el op mismo o la esperanza, de la misma forma que no cumplen ningún papel en la seguridad que ene una persona que al final de cada noche sale el sol. Esto sucede, simplemente, como efecto de la naturaleza de las cosas. Los períodos de crisis son momentos que

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preceden o suceden a las condiciones favorables con el mismo determinismo que existe en la relación de la noche con el día. No hay alma más paté ca que aquella que quiere que las cosas siempre sean posi vas, porque ésa es una manifestación de debilidad e ignorancia; la vida presenta ciclos buenos y malos por igual, sin que en ello exista ningún po de fatalidad. En Cuba, la cobertura pública de internet hasta el presente casi no existe, sin embargo hay allí algunos de los emprendimientos “online” más asombrosos. Los emprendedores que sos enen estas inicia vas distribuyen “ sicamente” su producto por medio de “pentdrives” y CDs en toda la isla. Lo hacen, además, a una velocidad que poco envidia a la distribución electrónica. Si se quiere hablar de crisis y de imposibilidades habrá que hacer un viaje a Cuba y conocer a estas fantás cas personas. Por otra parte, bueno resulta preguntarse qué harían ellos si tuvieran condiciones más favorables. En épocas de crisis sólo se necesita un poco de coraje y voluntad para destacar sobre el promedio pusilánime de gente que ve pasar la vida por delante esperando siempre “el momento propicio”. 2.- La necesidad es la madre de la crea vidad.Cuando el hombre enfrenta la adversidad, la diﬁcultad y la cares a es también cuando recurre a lo mejor que hay en él, sólo entonces empieza a buscar las respuestas más allá de la superﬁcie, de lo obvio y sobre todo de lo común. Entonces emerge de él lo que siempre tuvo adentro: el ingenio, la inicia va, la crea -

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Es la necesidad la que engendra la crea vidad y de esa manera convierte a la crisis en una oportunidad invalorable, porque establece un estado en el que se crea y construye. Por necesidad los negocios se transforman y se vuelven más compe vos y por esta misma necesidad alcanzan un nivel de calidad en su perﬁl compe vo que pocas veces se consigue en la bonanza. Por necesidad se inventa y se descubre.

peto” hacia las situaciones di ciles que pasan las personas debiera evitarse afirmar que toda crisis ES una oportunidad, se estaría ocultando impúdicamente una verdad trascendental. Por otra parte tampoco hay que olvidar la razón incues onable de “los grandes números”: pocas personas debieran en realidad entender a cabalidad lo que aquí se plantea, porque el resto forma parte del promedio que jus fica la existencia de las excepciones. Si todos los hombres fueran iguales no habría necesidad de razonar en nada. Existen personas (la mayoría) a quienes la crisis sacará del juego en beneficio de las pocas que sepan acomodar las velas de acuerdo a como sopla el viento. Y hay también otro grupo que ene latente el deseo y viva la ac tud para no formar parte de esa mayoría anónima, y a ellos sólo es necesario recordarles cómo son en realidad las cosas. Con llegar un poco a estas personas, la misión de las presentes líneas está cumplida. Por úl mo, una llamada que no peca de exceso: a todas aquellos que en las crisis levantan la queja sen da y la demanda interminable para que otros resuelvan los problemas de los que no se sienten nunca ni causa ni parte, bien les resultaría no olvidar lo siguiente: Las cosas SIEMPRE pueden ser peores. Se sufre por no tener un par de zapatos hasta que se conoce a alguien que no ene pies.

En la necesidad el hombre también concluye por apreciar y dar valor a todas las cosas que ene, entonces comprende que lo más importante que posee se encuentra “entre sus dos orejas” y en la ac tud apropiada para enfrentar el sino del des no. La necesidad visita a todas las personas con dos caricias simultáneas, una de humildad y otra de orgullo. Por la primera debe darse cuenta el hombre de su tamaño rela vo en el universo y por la segunda del impera vo de reaccionar y no dejarse someter por la adversidad. Esta preciosa mezcla de ac tudes siempre encuentra la respuesta que busca. Puede ser verdad, hasta cierto punto, que la crisis no resulte agradable para nadie, pero no le disgusta por completo al hombre que se encuentra fuera de la mediocridad que define el promedio y el hombre grande la espera, como el agricultor aguarda la lluvia temprana y la postrera. Es paradójico comprobar cómo muchas personas interpretan líneas como éstas precisamente bajo el lente de lo “fácil y cómodo” que resulta hacerlas. “Decir las cosas” es fácil afirman, otra cosa es “vivirlas”. Es completamente cierto que la Vida no es Fácil porque si lo fuera carecería también de la dinámica elemental que jus fica su existencia, pero de allí a que no puedan plantearse las cosas lógicas tal como son, existe una enorme distancia. Si por efecto de un equivocado “entendimiento” o “res-

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Wearables que nos Ayudan a Vivir El úl mo informe de la sociedad de la información muestra que los disposi vos ‘wearables’ han irrumpido en nuestras vidas con fuerza en los úl mos años. Los disposi vos que controlan la ac vidad sica como el Apple Watch, Pebble Technology, Sony, Samsung, con sus pulseras inteligentes o smartbrands, se han converdo en productos de moda. El informe indica que el mercado de los ‘wearables’ sigue creciendo en los próximos años. De hecho, un 39% de los usuarios españoles muestra interés por acceder a internet de su SmartWatch. Aunque, este elemento no es que más interesa a los internautas españoles, ya que un 42% querría acceder a la red a través de las gafas (Google Glass), mientras que el 57% lo haría a través de diferentes aplicaciones del coche. Podemos poner el ejemplo de la diabetes. La diabetes es una enfermedad que afecta a más de 347 millones de personas en todo el mundo, según la OMS. En España hay más de 5 millones de diabé cos y 25.000 personas mueren cada año por esta causa. La diabetes junto con la obesidad, es una de las grandes enfermedades del siglo XXI.

Esta enfermedad puede provocar problemas en el corazón, vasos sanguíneos, riñones y los nervios. Los enfermos necesitan controlar los niveles de insulina en sangre

y la tensión arterial. También deben llevar una dieta saludable, vigilar su peso y hacer ac vidad sica de forma regular. Los disposi vos ‘wearables’ han sido un gran avance en el control de los problemas de salud como la diabetes o la hipertensión ya que permite una conec vidad de control por parte de los pacientes y estos vigilen el estado de forma mucho más eﬁcaz e incluso el envío de manera automá ca de alarmas cuando así se requiera. Las len llas de Google: en estos úl mos años han aparecido muchos proyectos de tecnología ‘wearables’ pensado para diferentes grupos. El caso que ha tenido más repercusión ha sido las len llas de Google. En julio del año pasado, el motor de búsqueda anunció una alianza con la farmacéu ca Novar s para desarrollar y comercializar lentes de contacto inteligentes pensados para ayudar a enfermos, en este caso, eran de diabetes. Estas len llas, que todavía siguen en desarrollo, analizarán

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los niveles de glucosa en las lágrimas de ojo a través de una antena más ﬁna que una cabello humano. Esta información se enviará al teléfono y permi rá a los pacientes una vigilancia constante de su progreso de glucosa en sangre. Uno de los aspectos más comentados es que Apple ha sacado su Apple Watch, su reloj inteligente, para compe r con Samsung y Sony, también contará con diversas aplicaciones con la integrada para el deporte de medir los la dos del corazón. En este campo también se van a especializar a medir los niveles de glucosa en la sangre a través de la empresa desarrolladora de parches para monitorizar niveles de glucosa, Dexcom. Dexcom ha desarrollado una aplicación para el Apple Watch y, por tanto, otra para guardar la información en sus teléfonos iPhone. Los parches de Dexcom envían los datos a un disposi vo pensado para procesar la información. El interés

que han mostrado estas empresas en el sector tecnológico por el sector de la salud deja patente el potencial de la tecnología ‘wearable’. De hecho, numerosas revistas y publicaciones especializadas han publicado que el Apple Watch estaba diseñado como un disposi vo mucho más orientado a la salud personal. Apple había recortado las funciones de su reloj inteligente como medidores de tensión y nivel de estrés al comprobar que no eran bastante valorados. Al parecer, los sensores no funcionan bien en brazos con mucho pelo, en pieles secas, pieles tatuadas o en usuarios que no llevaran el reloj lo bastante ajustado, así que pensaron en un incluir estas caracterís cas.

llo y estaba previsto el lanzamiento entre noviembre del 2015 y febrero del 2016, aunque la empresa valenciana le cedió el proyecto recientemente a una empresa de Estados Unidos para su explotación y comercialización.

Los ‘wearables’ que han lanzado el gigante de Microso para funcionar con su sistema opera vo Windows Phone también van por esta línea, ya que han pensado en complementos de deporte y del ﬁtness, para que también vigilen la salud de los usuarios. También existe tecnología española en este campo. En España, una empresa valenciana ‘imasD’ comenzó a desarrollar unos relojes inteligentes pensados para diabé cos llamados ‘imasD Health’. Estos relojes inteligentes estarían formados en la parte posterior a la esfera del reloj lleva un reac vo que entra en contacto con la piel y permite al usuario medir la concentración de glucosa en la sangre cada cuatro minutos. El disposi vo recibe estos datos y realiza una monitorización constante. También ofrece opciones de geolocalización y permite realizar llamadas automá cas a los servicios de emergencia en el caso que sea necesario. El proyecto estaba en una etapa avanzada de desarro-

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Derrota el Autosabotaje

Cuando se está trabajando en un emprendimiento o una meta de transformación personal es común experimentar el autosabotaje.

realiza más tareas, estudia, inves ga e inténtalo cuantas veces sea necesario y verás que la resistencia se reduce, hasta desaparecer.

Si no estás bien aﬁanzado en cumplir una meta, entonces el autosabotaje puede sacarte del camino y ﬁnalmente abandonar el proyecto.

· Emplea el increíble poder de la voluntad: Algunos propósitos parecen imposibles de alcanzarse, sin embargo cuando se emplea la voluntad a fondo se va encontrando el camino que lleva a la luz.

Si deseas hacer realidad un sueño de todo corazón, no puedes permi r que el autosabotaje arruine tus aspiraciones, entonces toma la decisión de derrotar esa resistencia interna y salir victorioso.

¿Cómo derrotar el autosabotaje? Algunos consejos son los siguientes:

· Planiﬁca para ejecutar de la mejor forma posible las tareas: Entre más detallista seas en la ejecución de las tareas, será más fácil superar el autosabotaje, porque un trabajo preciso requiere de mucho empo, bastante entrega, alta responsabilidad y el ferviente deseo de apostar por la calidad. Si comienzas a esmerarte en tu trabajo, quizás

al primer momento no logres los resultados que deseas, pero si con núa con esa filoso a de vida, pronto te llegará el éxito que andas buscando. · Jamás renuncies, persevera todo el empo que sea necesario: El miedo interno a ciertas experiencias puede ser bastante severo, lo cual significa que habrá ocasiones en que habrás dado lo mejor de y a pesar de ello no cumplirás la meta establecida. Esto puede tener varias causas, pero el miedo a los cambios es bastante común. Nunca renuncies a lo que quieres, persevera todos los días al mejor ritmo que puedas y finalmente el autosabotaje quedará en el olvido.

· Acepta que los obstáculos provienen de tu propia mente: Algunas manifestaciones picas del autosabotaje son las siguientes: amigos que te cierran las puertas, imprevistos extraños que retrasan tu proyecto, una lluvia de crí cas, trámites retrasados, enfermedades y cualquier po de experiencia que obstaculice tu camino. Acepta que cada una de esa trampas en el camino provienen de tu propia mente, al inicio es bastante di cil asimilarlo, pero una vez que lo comprendes, entonces puedes actuar con mayor determinación para resolver los obstáculos. · Doblega esfuerzos cuando observes que se están presentando obstáculos: Si miras problemas por todos lados con tu emprendimiento, entonces transmite un mensaje contundente a tu interior, doblega esfuerzos,

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El Buen Negocio de Compar r

Antes, lo importante era lo que tenías. Hoy, lo importante es lo que compartes. Esto es muy cierto, al menos desde el punto de vista de los nuevos modelos de negocios, especialmente en lo digital. ¿Por qué compar r es un buen negocio? Compar r es un buen negocio porque en muchas veces no te cuesta nada en primer lugar (pero ganas mucho). En la economía industrial los recursos son limitados, pero en la era digital son casi ilimitados. Es bastante costoso imprimir miles de copias de un ar culo y enviarlas a varias personas alrededor del mundo, pero cuesta prác camente nada hacer el mismo ar culo en este blog y compar rselo a ustedes. ¿Qué enes que puedes compar r y que no te cueste? Además, hay otro factor de vital importancia, y es que el ser humano conecta emocionalmente con quienes son generosos con ellos. Probablemente te ha pasado, preﬁeres una marca de cierto producto más que otra porque te dieron a probar una muestra de una pero no de la otra. O quizás aquella vez que un camión de X empresa fue indecente con go en la calle y pues desde ese momento dejaste de comprar X marca. La generosidad deja sus frutos. Ahora bien, ¿cómo hacer negocio com¡ANUNCIESE CON NOSOTROS!

par endo? Algunas estrategias para ser bien visto frente a tus clientes son las siguientes: Comparte información sobre tu producto o servicio: Lo vemos todo el empo en los so wares. Tienes ar culos, imágenes y tutoriales de cómo usar el producto antes de siquiera comprarlo. Aunque parezca algo obvio, ¿cuántos de nosotros compar mos contenido gratuito sobre lo que ofrecemos? “Regala” muestras de tu producto o servicio: Fíjense que uso la palabra regalar entre comillas, porque realmente no lo hacemos. Toda empresa ene su presupuesto para marke ng y publicidad. Regalar muestras no es tanto regalar, sino u lizar tu presupuesto de marke ng para obtener más clientes. Así que no temas compar r muestras de lo que ofreces (pero hazlo de manera estratégica) Imparte charlas, conferencias, webinars, etc: En lo personal esta me ha ayudado bastante, porque me ha dado a conocer y ha logrado que personas con en en mí para contratar mis servicios. Es una manera de darte publicidad sin pagar. Cuidado con no parecer un vendedor, se supone que vas a compar r conocimientos y experiencias. Hay muchas otras maneras de compar r y hacer negocio con esto. De hecho, existe la tendencia de economía compar da,

con compañías como Uber o Airbnb dando mucho de qué hablar. Si crees que compar r es un gran negocio, empieza a compar r tus conocimientos y experiencias con otros. Si eres emprendedor, una buena forma compar r conocimientos y experiencias es en Peersnotes. Lo sé, porque he creado la plataforma precisamente para eso. Te deseo los mejores éxitos en tus emprendimientos y que esta ﬁloso a de compar r le saques provecho mientras ayudas a otros.

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El Descontento y las Señales de Cambio Cuando estás experimentando un gran descontento en algún aspecto de tu vida, lo más seguro es que esto se deba a señales de cambio, lo cual signiﬁca que necesitas renovar tu vida, cerrar algún capítulo y quizás dar un giro de 180 grados.

esos casos es quedarse contemplando la adversidad, quejarse todos los días y llevar un es lo de vida reac vo.

El descontento no debe ser causa de frustración, sino la oportunidad de lograr algo mejor.

Una gran can dad de emprendedores exitosos dieron un giro radical a sus vidas, producto de algún descontento. Si en este momento sientes una gran carga mental por alguna situación par cular, debes aprovechar esa circunstancia para lograr cambios fantás cos en tu vida. Tu yo interior siempre está buscando la forma de comunicarse con go, si hay des-

Es común que las personas se sientan frustradas cuando no están logrando los resultados que desean o consideran que seguir bajo algunas condiciones se ha vuelto insoportable. Lo peor que puede hacerse en

Si no estás conforme con algo, entonces abre tu vida a una mejor oportunidad.

equilibrio, enes que aprender a detectarlo. Cuando estás en la ruta adecuada para , sientes alegría, inspiración, mo vación y todos los deseos de realizar un trabajo de excelencia.

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¿Qué es una Estratagema? esperado.

Estratagema significa: “Ardid de guerra. Fingimiento y engaño ar ficioso”. Ardid, a su vez, significa lo siguiente: “Ar ficio, medio empleado con habilidad y maña para conseguir algo”. La estrategia le debe mucho de su mal entendida fama a aquello que en realidad debe entenderse como Estratagema y por otra parte la Estratagema es inocente en relación a la mala fama que se le ha hecho. No existe, por supuesto, nada inapropiado en la aplicación de estratagemas, más allá de las intenciones que tenga quien las aplique. La Estratagema es una muestra fantás ca de habilidad de quién aplica estrategia para dirimir un conflicto a su favor, bien sea en el mundo par cular o en el de los negocios.

manipulación de la información. La estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y ene sen do en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad. La estratagema consiste en ﬁngir que se está haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando de una forma cuando en realidad se está pensando de otra. La estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver.

Sun Tzu, ene una forma par cular de describir las estratagemas: “Toda ac vidad bélica se halla basada en el engaño. Por eso cuando nos hallemos en disposición de atacar, hemos de simular que somos incapaces; cuando empleemos nuestras fuerzas, debemos parecer inacvos; cuando nos encontremos cerca, hemos de lograr que el enemigo crea que estamos lejos; cuando estemos lejos debemos hacer que nos supongan próximos. Brinde un cebo para atraer al enemigo cuando éste codicie pequeñas ventajas; atáquele cuando se halle en desorden. Si se encuentra bien preparado con una fuerza sustancial, redoble las precauciones. Si es fuerte en la acción rehúyale. Si está airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hágale arrogante. Si sus fuerzas han descansado bien, desgástelas. Si están unidas divídalas. Lance el ataque cuando él no esté preparado; adopte una acción cuando sea inesperada”. Algunas de las estratagemas más importantes que se puedan aplicar buscan la victoria sin comba r o la victoria sin gasto excesivo de empo y recursos. Se espera de ellas que consigan evitar un conﬂicto de proporciones.

Una de las habilidades que el STRATEGOS debe tener es imaginación. Por medio de ella la estratagema cobra vida en su mente, y es también gracias a ella que su forma no ene límites. Y la imaginación es una manifestación de poder mental, no necesariamente de capacidad técnica. Es necesario forzar la mente para Por medio de una estratagema se hace eviden- desarrollar opciones más allá de lo evidente, te la información que uno quiere que sea evi- una detrás de la otra, hasta que la intrincada dente, el resto no, hasta el momento en que estructura por sí sola alcanza complejidad, y La estratagema es un producto de la aplicación la realidad no pueda ser rever da por el ad- de lo profundo de ella se extrae una respuesde lógica estratégica, es también un principio versario. El STRATEGOS hábil en el manejo de ta que ya no es simple, que no forma parte de orientador de la acción, pero en modo alguno estratagemas propende a ser impredecible, sus “algo que todos puedan ver”. reemplaza el entendimiento de la estrategia y movimientos son di ciles de prever, sus resmucho menos de lo estratégico. puestas raramente pueden ser calculadas, sus El proceso es más sencillo que el resultado: métodos se vuelven ortodoxos solo porque es- opción tras opción tras opción, una acción proMuchos STRATEGOS que se inclinan por el pen- tán inmersos en una heterodoxia permanente. bable tras otra, una alterna va sumada a otra, muchas respuestas para una sola pregunta. De samiento estratégico oriental, le brindan a la estratagema una posición de privilegio en el Probablemente la forma más efec va de apli- todo ello habrá de escogerse lo que menos se mundo de la estrategia. Esto sin embargo no car estratagemas es justamente la discreción espera encontrar y se hará entender al opoha merecido el mismo aprecio y la misma aten- absoluta en cuanto a lo que representan las nente que se ha escogido “lo que todo el munción entre los exponentes occidentales. Estos verdaderas intenciones y la mayor expresivi- do supuso” que debería escogerse. úl mos han privilegiado siempre los grandes dad por lo que respecta a todo el resto. Esto movimientos y la acción. demanda mucha habilidad histriónica pero es De tanto fingir, el oponente no sabrá nunca cuando no se lo está haciendo, de tanto enalgo muy eficaz. gañarlo se podrá llegar a hacer las cosas recLa aplicación de estratagemas es vital para la efec vidad del STRATEGOS, porque cada una La estratagema ene mucho de arte, pero los tamente sin oposición ni moles a, porque se de las acciones que se desarrollan bajo su am- vectores sobre los que se apoya son muy sim- ha creado un oponente precavido que carece paro está reves da de muchísima habilidad. ples: fingir para conseguir que el oponente se de la inicia va y en el que ha mermado mucho engañe con respecto a las intenciones propias. la seguridad y la confianza. Y sin estos factores La estratagema se fundamenta en el fingimien- La estratagema explota el miedo visceral que vitales es muy di cil encarar el conflicto con to y en el engaño, en la desinformación o en la el hombre ene por lo desconocido, por lo in- ventaja.

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