Septiembre octubre 2015 by Carlos Ramirez

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4 Estrategias para Lidiar con los Conflictos de una Empresa Del mismo modo que el lenguaje connota diferentes significados en diferentes contextos, también lo hace el comportamiento. Muchas culturas asiá cas, por ejemplo, consideran que la confrontación directa es de mala educación. Lo mismo ocurre con la forma en que se percibe un conflicto entre un hombre y una mujer. Si un hombre es demasiado directo con una mujer podría ser visto como un matón. El resultado final es conocer a tus compañeros y sus personalidades.

Entrar en discusiones o conﬂictos es tan poco diver do como estar en un embudo de tráﬁco e igual de estresante. Hará que te salgan canas y no es un desa o, son problemas.

una manera sosegada y suave?

Todas las personas reaccionamos de disnta manera: Gritando, asumiendo una posición defensiva, insultando o incluso perdiendo el control de nuestros propios ﬂuidos corporales (llorar, por ejemplo). Ninguna de estas expresiones es la ideal – sobre todo si eres mayor de 10 años (irónicamente hablando) – ya que sólo provocan nuevos conﬂictos.

Sé directo, pero no intenso. La próxima vez que estés en una discusión y que esté a punto de ir a peor, busca dos cosas: En primer lugar, escucha tu propio lenguaje. ¿Estás siendo demasiado directo o demasiado pasivo? ¿Estás u lizando palabras mal sonantes? Un exceso de franqueza no es bueno y será recibido por la otra persona cómo una falta de respeto. La comunicación es importante, pero ser demasiado expresivo puede ser interpretado como amenaza.

Por eso, hoy les traemos cuatro maneras de mejorar en los conﬂictos que haya en tu empresa:

En segundo lugar, medir el nivel de intensidad inherente a la discusión. ¿Estás teniendo un tono adecuado de tu voz? Si la respuesta es sí, entonces estás siendo demasiado intenso. En estas situaciones aseguramos que, un problema no es el mo vo real de un conﬂicto. Más bien, es la forma en que afrontamos el problema la que determinará si hay confrontación o no. Piensa en ello: ¿Cuándo fue la úl ma vez que te enfadaste con alguien y en cambio le hablaste de

Abogamos por ser una persona “directa, pero no intensa. Y al hacer que los sen mientos de la otra persona se transformen en rabia o dolor, estás haciéndole un ﬂaco favor. Conoce la cultura de la otra persona.

Sé consistente. La confianza se construye cuando las palabras y las acciones se combinan entre sí –de forma coherente. La integridad es establecida por hacer “lo correcto”. No importa lo que haces o no haces, la consistencia es la clave y es de suma importancia para la construcción de conductas confiables. Pregunta. A nadie le gusta escuchar una voz todo el rato (esto pasa cuando la consistencia no es buena). Más aún, si esa voz es siempre en el mismo tono y con las mismas premisas. Es un repelente social. En primer lugar, asume una posición de humildad, colocándote a mismo en la posición de la otra persona. En segundo lugar, en vez de u lizar una metodología de ataque al hablar, escucha a la otra persona, invocando así una mayor curiosidad. Por úl mo, recuerda que el conflicto debe ser saludable y debe llevar a buen puerto en la resolución de problemas.

4 Mitos sobre el Time Tracking El seguimiento del empo de los empleados es un tema que sin duda concierne a cada emsional. Llevar un registro detallado del trabajo y el uso del empo es imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier negocio y actualmente la tecnología moderna nos ofrece herramientas como el so ware de me tracking, que nos permiten automa zar este proceso y al mismo empo sacar más provecho de los datos obtenidos. Sin embargo aún existen algunos mitos innecesarios que a con nuación refutaremos. Mito N° 1: El Time tracking está asociado con un modelo de ges ón autoritario Algunas personas piensan que los programas para registro y seguimiento de empo sirven para controlar a los empleados, sin embargo por el contrario este po de herramientas suelen basarse en la conﬁanza y la auto responsabilidad de los empleados, pues su valor principal no está en calcular el número de horas que la persona pasó en la oﬁcina, sino qué ac vidades realizó para cada proyecto o cliente. El me tracking se basa también en la hones dad de las personas, pues si los datos registrados no se hacen con diligencia y disciplina, entonces no sirven para nada. Por otra parte, el reconocimiento por un trabajo bien hecho es la base de una mo vación real y a largo plazo, por lo que llevar un registro del empo de trabajo apegado a la realidad y que muestre datos concretos sobre la labor realizada, se convierten en incen vos para cada miembro del equipo y fortalecen su desarrollo. Mito N° 2: El me tracking = ges ón del em-

que ayudan a ges onar las ac vidades, proyectos, tareas, etc. y a organizar nuestro día de la mejor manera, tal es el caso de programas como Basecamp, Evernote, etc. El me tracking, sin embargo no nos ayudará a organizar el trabajo, sino a llevar un registro de la realidad, de lo que realmente hicimos, independientemente de lo que hayamos planeado (y querido hacer). Las herramientas de ges ón de proyectos nos ayudan a controlar todos los procesos y etapas de desarrollo, mientras que el so ware de seguimiento de empo nos proporciona los números, que se pueden analizar y trabajar para obtener información con la que comparar “lo deseado” con “lo real” y medir nuestra eficiencia real. Mito N° 3: El me tracking es una pérdida de empo Una opinión generalizada es que el registro de empo y el rellenado de hojas de horas son males burocrá cos necesarios que reguieren de mucho empo y que implican sobre todo costos adicionales para las empresas. Sin embargo, actualmente existen programas especialmente diseñados para facilitar estos procesos al máximo y que, no sólo no nos quitan el empo, sino que además nos permiten prevenir problemas y por lo tanto ahorrarnos empo resolviéndolos. Una buena aplicación de seguimiento de empo suele ser muy fácil de configurar, tanto para el uso corpora vo como autónomo, puede integrarse con programas de ges ón de proyectos o planificación y automa za el cálculo del costo en dinero del empo.

dueño de una pequeña empresa o director de una gran corporación mul nacional, el me tracking es una herramienta que te ayudará a incrementar la eficiencia y la produc vidad. El me tracking nos permite tener una comprensión clara del verdadero costo de un proyecto determinado. Según McKinsey & Company, proyectos grandes de TI suelen sobrepasar el presupuesto inicial en un promedio de 45%, con hasta un 7% más del empo calculado, lo cual conlleva que sólo recuperen el 56% de su valor proyectado. En estos casos es donde el registro del empo inver do en los proyectos puede hacer una gran diferencia. Al revisar adecuadamente los proyectos anteriores, una empresa puede predecir con mayor exac tud el costo de los proyectos futuros. Esto, a su vez, ayuda a reducir el riesgo de que la empresa sobrepase el presupuesto asignado o de que pierda dinero en su realización. El registro y seguimiento de empo a primera vista puede parecer una tarea tediosa y aburrida, sin embargo, para cualquier empresa moderna los beneficios pronto se volverán obvios. El me tracking puede proporcionar una gran can dad de información muy ú l que es indispensable para tomar decisiones y crear modelos de ges ón más eficientes.

Cómo Duplicar tu Produc vidad Bienvenido a un nuevo ar culo. Mi nombre es Osvaldo Acabá y soy consultor en negocios y hoy les voy a hablar sobre cómo ser más produc vo. ¿No te parece interesante que te puedo dar una serie de tác cas ahora mismo y te vas a sen r muy bien, pero a dos semanas de aquí tu produc vidad va a ser la misma que ahora? La realidad es que si fuese simplemente un problema de tác cas ya lo hubieses logrado hace mucho empo. Cantos ar culos no hemos leído sobre lograr los abdominales perfectos o cómo comenzar un negocio online. Puedes leer libros de produc vidad como “Ge ng Thing Done”, La técnica de pomodoro o un sinnúmero de otras técnicas. Simplemente no es un problema de falta de tác cas, hay cosas mucho más importantes sucediendo en nuestras mentes cuando hablamos de produc vidad. Así que voy a sugerir 3 principios que puedes usar para duplicar tu produc vidad. Primero que todo – ¡ES POSIBLE! – hay muchas personas que son muchísimo más produc vas que tú y que yo combinados y enen las mismas 24 horas al día que nosotros. Así que ¿Cómo lo hacen? Voy a sugerir una estructura de cómo puedes llegar a ser mucho más produc vo. 3 estrategias para 2x tu produc vidad 1. Pruebas Yo puedo darte una tác ca ahora mismo, por ejemplo la técnica pomodoro es excelente. Pero lo que he encontrado que es sumamente produc vo es entender los diferentes sistemas y probarlos rigurosamente. Por ejemplo uno de los sistemas que probé es como levantarme más temprano. Y lo que hice es muy simple, digo “Ok, esto

es lo que voy a probar por esta can dad X de empo, quizás durante 2 semanas” o “Durante estas dos semanas voy a trabajar desde un Starbuck en vez de mi oﬁcina” o “Voy a hacer ejercicios en la mañana en vez de la noche”. Lo que esto hace es en vez de enfocarte al nivel tác co te permite estar en un nivel más alto, en otras palabras, tengo todas estas tác cas en vez de seleccionar una y creer que va a funcionar, voy a crear una estructura y por dos semanas voy a probar esto y en las próximas dos semanas voy a probar lo otro. Vas a ser muchísimo más produc vo cuan-

do consigas una tác ca que te funciona, que una tác ca que crees que funciona. 2. Ser honesto con go mismo Cuántos de nosotros decimos: “Me gustaría hacer esto en las mañanas” y cuando nos levantamos en las mañanas somos horriblemente no produc vos. Personalmente soy nocturno, si me digo que me voy a levantar 2 horas más temprano para hacer ejercicios en las mañanas y tomar un café. Yo se que eso es muy poco probable que suceda. Así que sé que no hago ningún beneﬁcio si me prometo que me voy a levantar más temprano, por lo tanto planiﬁco mi día en mis horas de

hacer de todos modos, pero sabes cómo priorizar. Así que toma estas tres estrategias: Hacer pruebas Ser honesto con go mismo Tener direcciones claras de lo que realmente importa Estas estructuras operan a un nivel más alto que las tác cas. Las tác cas te pueden dar una sensación de produc vidad pero no son sostenibles durante mucho empo. ¡Piensa estratégicamente! Quiero que tomes acción hoy y logres ser más produc vo. Así que te voy a dar una serie de tác cas para que pongas a prueba y veas tus resultados. Técnica de pomodoro – Es un método para la administración de empo. U liza un reloj de cocina para dividir tu empo en intervalos de 25 minutos llamados – pomodoros – separados por pausas. Puedes leer de ella aquí: h ps://es.wikipedia.org/ wiki/T%C3%A9cnica_Pomodoro

más produc vidad en las noches. ¿Cuántos de nosotros pasamos nuestras vidas básicamente min éndonos? ¿Negándonos a reconocer lo que somos? En vez decimos “Sí, yo debería levantarme más temprano para lograr X o Y”. ¿Por qué? Si no eres una persona mañanera enfoca tu produc vidad en las horas que eres más produc vo. Ser brutalmente honesto con nosotros mismos requiere que reconozcamos cosas que no nos gustan de nosotros. Pero yo vivo en un mundo de lo que ES en vez de lo que DEBERÍA SER. Te pido que seas brutalmente honesto con go mismo. ¿Eres más produc vo trabajando desde un café, tu oﬁcina o tu casa? ¿En las mañanas o en las noches? ¿Eres más produc vo haciendo X, Y, Z? y la forma de lograr medir tu produc vidad es con el primer punto – PRUEBAS. Si lo pruebas y lo escribes en un papel, puede mirar los datos y ver obje vamente tus resultados.

3. Tener direcciones claras Una de las estrategias que me gusta enseñar es enfocarte en lo que te da resultados. Por ejemplo, estás comenzando un start up y en 90 días tus metas son nuevos usuarios, mayor par cipación y ganancias. Puedes perder todo el día contestando e-mails o creando las cuentas de Facebook, etc. pero al ﬁnal de esos 90 días ¿Qué es lo que importa? Lo que importa van a ser esos 3 pilares principales (nuevos usuarios, mayor par cipación y ganancias). Así que ¿cuáles son 3 cosas para que importan? Para correr tu propio negocio es probablemente más ganancias. Para tu trabajo tal vez es cuanto empo ahorraste o cuántos nuevos clientes llegaron. Una vez selecciones esas 3 estrategias, bajo eso te puedes enfocar en cómo mover tu atención. Te vas a dar cuenta que mientras te asignan tareas o llegan emails los puedes priorizar bajo uno de esos pilares y si no se ajustan a ninguno, quizás los tengas que

GTD – Es un método de ges ón de ac vidades. Se basa en el principio que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes guardándolas en un lugar especíﬁco. Puede leer de ella aquí: h ps://es.wikipedia.org/wiki/Ge ng_ Things_Done o pueder ver el libro: h p:// amzn.to/1BDgzbp La aplicación RescueTime – Si quieres saber en que pierdes tu empo, esta aplicación automá camente analiza tu patrón en la computadora y te dice en qué pierdes tu empo. Puedes conseguirla aquí RescueTime. Post It – A veces todos los sistemas de lujo en el mundo no pueden vencer a una sencilla nota de post-it. Este concepto se puede resumir en una simple línea “Si no cabe en un Post-It, no va a caber en su día.”

Negocio y Estrategias:

Dos Respuestas Simples para Situaciones Complejas Esta conceptualización establece primero una diferencia de fondo entre negocio y empresa: el primero puede estar inscrito en la segunda, pero esta úl ma NO EXISTE sin el primero, pues puede afirmarse sin vacilación que no hay ninguna empresa que no esté soportada por ac vidades que le generan algún po de u lidad interés o provecho. En segundo lugar, esta conceptualización obliga a “clasificar” ambos pos de ac vidades en la organización. Normalmente debe entenderse que las únicas funciones que generan u lidad, interés o provecho en la empresa son las de producción y ventas. De ellas, por ellas y a par r de ellas, la empresa ob ene beneficio; todas las otras acvidades: contables, financieras, logís cas, de recursos humanos, de sistemas, etc., son necesarias para soportar, op mizar y maximizar el rendimiento de las primeras. Por sí solas las ac vidades de apoyo o burocrá cas no le representan a la empresa ningún po de u lidad, interés o provecho. Las funciones esenciales del negocio son la de producción y ventas (en este úl mo caso la referencia no se vincula a comercialización o marke ng). Y si se asume que no se produce nada que no vaya a venderse, las ac vidades de ventas prevalecen sobre las de producción.

El negocio debe estar preparado para enfrentar todas las eventualidades que se le presenten. En la historia de los pueblos, de su economía, de los mercados y la gente, se presentan con regularidad cíclica coyunturas di ciles de encarar; periodos recesivos y de contracción general de las dinámicas económicas que ponen a prueba la capacidad y solvencia de personas y organizaciones.

cir: “toda ac vidad que genere algún po de u lidad, interés o provecho para quien la pone en prác ca”.

El tratamiento a nivel empresarial de estas coyunturas no radica siempre en el esfuerzo de encontrar fórmulas nuevas, en buena parte las respuestas se encuentran, más bien, en el entendimiento renovado de preceptos básicos que enen, en sí mismos, enorme sabiduría.

La empresa como organización, está conformada por dos pos de ac vidades: las del negocio y las de la estructura de apoyo (o burocracia) que se forma para dar soporte a las primeras.

Curiosamente, en el mundo de los negocios lo primero que se olvida hoy es precisamente el signiﬁcado de lo que es NEGOCIO. La palabra negocio proviene del vocablo la n “nego um”, que e mológicamente quiere de-

En su ascepción literal el vocablo puede aplicarse prác camente a todo, incluso al proceso sencillo y natural de los hombres en la tarea de alimentarse, pero para la lógica empresarial establece un precepto profundamente revelador.

En términos del proceso evolu vo, las ac vidades del negocio son las que aparecen primero y si éste se desarrolla apropiadamente, en algún punto del crecimiento surge la necesidad de establecer ac vidades de apoyo. Entre ambas: las ac vidades del negocio y las ac vidades de la burocracia se debe entender lo que es una empresa.

Es usual que en situaciones de cierta normalidad (porque lo normal no es nunca un parámetro de desenvolvimiento empresarial), las organizaciones tengan dificultades en orientarse adecuadamente hacia las funciones del negocio. Frecuentemente éste se halla “cubierto” de una gruesa capa formada por la burocracia y sus ac vidades de apoyo, y de allí se derivan problemas en la capacidad compe va. El fenómeno se amplifica de acuerdo a la magnitud que tengan las empresas. Existen algunas que por efecto de su “gigan smo” llegan incluso a preguntarse ¿cuál es nuestro negocio? o ¿en qué negocio estamos? Y lejos de sen rse asombrados por tamaño despropósito, muchos gerentes y pensadores del mundo empresarial adoptan complejos procesos para que estos inadaptados ¡descubran su propio negocio! El caso más conocido es el proceso de la Planeación Estratégica, el mismo que inicia su análisis sugiriendo que las organizaciones definan su misión respondiendo a la pregunta ¿en qué negocio estamos?

El negocio está siempre conformado por las acvidades de producción y ventas, y la misión de toda empresa, en el entendimiento de su propósito ﬁnal, debe ser invariablemente el propio negocio. No se en ende, en la prác ca, ningún otro po de propósito ﬁnal que represente u lidad, interés o provecho. Si en situaciones de cierta normalidad, el desconocimiento del negocio o su trato inapropiado, representa un perjuicio, es fácil deducir cómo ello se agudiza cuando las situaciones que deben enfrentarse son adversas o di ciles. Para enfrentar con éxito estas situaciones lo único recomendable es hacer gravitar TODA ACTIVIDAD de la empresa en torno a las del negocio. Ahora bien, esto es muchas veces más fácil de decir que hacer, porque los intereses burocrá cos enen raíces profundas en las organizaciones, gobiernan numerosos medios y equilibrios de poder, generan ru nas, hábitos y desde allá cultura.

crá cos sobre las ac vidades del negocio, en muchos casos sin la proporción o el soporte necesario de medios; la planificación obsesiva concluye demostrando que en ciclos desfavorables lo menos confiable es el plan, dado el poder que enen las condiciones cambiantes y desconocidas del entorno; el control minucioso finalmente mu la la necesaria dinámica de las funciones del negocio; la rotación de personal termina demostrando a la burocracia que “los magos no existen”; los “es mulos nega vos” al es lo de “lo consigues o mueres”, concluyen obteniendo más lo segundo que lo primero y los repe dos ajustes de gastos y costos ac van el círculo vicioso en el que los fines se vuelven desproporcionados con relación a los medios. En situaciones di ciles las empresas deben enfocarse en el negocio y en sus dos funciones esenciales: producción y ventas. La presión formal debe par r de estas dos funciones hacia el resto de la empresa, las metas que deben cumplirse primero son las de producción y ventas, no esencialmente las de crecimiento, las de costos, las financieras, las de logís ca, etc. TODOS producen y TODOS venden, porque sólo en estas dos funciones se generan los ingresos, las u lidades, el beneficio y el provecho.

Es común la “receta” que aplican muchas empresas en ciclos desfavorables cuando hacen prevalecer los intereses de la burocracia y no del negocio: presión formal para el cumplimiento de metas, planiﬁcación obsesiva, control riguroso, cambio frecuente de personal, “es mulos nega vos” para la consecución de resultados, ajustes drás cos de costos y gastos, etc.

La obsesión por el plan debe ser sus tuido por la atención de la ESTRATEGIA, porque esta úl ma es por esencia el instrumento de gobierno del negocio. El control debe ser únicamente de resultados, el proceso DEBE tener un manejo profesional que no esté sustentado en la supervisión secante. La rotación de personal es lo menos favorable para el negocio en situaciones adversas y debe limitarse al ámbito racional de la evaluación de desempeños, aunado con un esfuerzo intenso de entrenamiento.

Y en periodos de adversidad nada de esto funciona bien: la presión termina siendo una que intenta hacer prevalecer los intereses buro-

Los es mulos deben ser posi vos, condicionando ingresos personales al cumplimiento de metas. Nadie produce o vende bien por temor,

nadie reconoce el miedo, éste se soporta, se controla, pero no merece reconocimiento y el negocio es extremadamente sensible a esto. Y por úl mo SI a los recortes de costos y de gastos, pero aquellos vinculados a la burocracia, hasta donde sea posible. En épocas crí cas las estructuras de apoyo en las empresas deben ser livianas, toda labor debe estar enfocada al negocio, toda persona, todo proceso, toda decisión. Es necesario eliminar las tareas, procesos y personas que no representen valor agregado para el negocio, aquí sí, sin temor: si la secretaria no vende no se necesita secretaria, si ella cumple encargos de su jefe que no le dan valor agregado al negocio, entonces no se necesita ese jefe. Esto úl mo es un poco como el cuento de la obesidad: dicen que ella no es un problema de los pobres, o lo es más bien de la prosperidad o representa un problema de salud. Si una empresa está “obesa” probablemente es como producto que tuvo un negocio prospero, o es

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En realidad, si una empresa ha llegado al punto de preguntarse esto, necesitará con seguridad, mucho más que estas recetas para encontrar su norte.

(al strategos) y no se “cosifica” a sí misma. Al individuo, además, enfrentado a otros que persiguen los mismos fines. En sexto y úl mo lugar precisa con claridad que está orientada al empleo de la fuerza para dirimir conflictos. Todo lo anterior, trasladado al mundo empresarial, se ajusta única y exclusivamente al negocio. Solo en él se resumen todas estas peculiaridades: conflicto (por las situaciones del mercado), compe vidad, oponente, confrontación, intensidad, dialéc ca de voluntades, etc., y especialmente en la función de ventas, aquella que define incluso lo que habrá de producirse. Por ello se afirma que la estrategia, en su sendo más puro en el mundo de los negocios, es exclusivamente la estrategia de Ventas. De ella, por ella y para ella debe establecerse todo lo demás.

una empresa “enferma”. Si es lo primero corresponde hacer los ajustes de inmediato para evitar las desventajas compe vas y si está “enferma”, es porque el negocio no responde y aquí probablemente no sirva sólo el “régimen” y sea necesario diagnos car y tratar con mayor profundidad. Esta ecuación sensible de la prosperidad vinculada al negocio se encuentra bajo el gobierno de la ESTRATEGIA. Ella es por esencia el instrumento fundamental de dirección del negocio. La estrategia no debe (en realidad no puede) estar dirigida a nada que no sea de interés del negocio. Lamentablemente el significado de estrategia se ha corrompido demasiado, al punto que de él cualquiera puede hacer hoy una interpretación diferente y por ello mismo es uno de los conceptos más di ciles de aprehender. El termino estrategia proviene del vocablo griego “strategos” que e mológicamente significa general o comandante. El léxico militar, que con jus cia debe atribuirse paternidad sobre el léxico empresarial que u lizamos ahora, dice de estrategia: “Arte de dirigir las operaciones militares. Arte de distribuir y hacer actuar los medios militares para alcanzar los medios polí cos. Dialéc ca de voluntades, empleando la fuerza, para dirimir los conflictos”.

Pues bien, aquí se dice todo con precisión y con jus cia: En primer lugar estrategia es un arte y no una ciencia, y como tal una virtud o disposición para hacer algo. Astucia, maña, habilidad, destreza. En segundo lugar la estrategia se define con un arte de dirección, no exclusivamente de planificación como suele interpretarse habitualmente (hay enorme distancia entre el concepto de planificación y el de dirección). En tercer lugar el significado de estrategia se remite a operaciones militares, que por esencia enen caracterís cas muy definidas: sendo de confrontación, orientación al combate y a vencer a un enemigo, grados de máxima intensidad para quienes par cipan en ellas, enfoque al cumplimiento de la misión, sen do de orientación común entre los individuos, percepción de corto y no de largo plazo, etc. En cuarto lugar el significado aclara que la estrategia es un medio para conseguir fines de polí ca, en este sen do no ene un fin en sí misma, se subordina a intereses mayores. En quinto lugar (y tal vez lo más importante) el significado da a entender claramente que la estrategia involucra una dialéc ca de voluntades, y en ello incorpora de hecho al individuo

No hay lugar para “Estrategias Financieras” porque el término excede en alcance la necesidad que plantea el objeto, tampoco “Estrategias de Recursos Humanos” porque ellos “forman parte de, no son objetos de”, ni “Estrategias de Marke ng” porque el marke ng está definido por la necesidad que plantean los obje vos y los programas de ventas, ellos condicionan el marke ng, porque éste no es más que un conjunto de técnicas desarrollado para apoyarlas, ya no más “Planeación Estratégica” porque la estrategia no se inicia y concluye en el plan, tampoco administración estratégica, porque la estrategia es una forma de administración en sí misma. Si algo hay que simplificar, entonces la estrategia no es nada más (y por supuesto nada menos) que la función del strategos, el general, el comandante, el direc vo. Aquel que enfocado en el negocio debe dirigir sus tareas, enfrentando con recia voluntad a los compe dores, para dirimir el conflicto a su favor. Si la conclusión establece que la estrategia es sólo la función del strategos, entonces el énfasis para comprender mejor las cosas deberá transitar de la abstracción por definir la estrategia a la prác ca de saber quién es el strategos y cómo debe actuar. De esta forma se llega al origen de todas las preocupaciones: el individuo y la manera de formarlo, prepararlo y capacitarlo. Strategos y Nego um, dos conceptos tan anguos como la propia adversidad. Mucho aún por entender del primero (porque es un individuo en su absoluta complejidad) y mucho por hacer en lo segundo, porque allí se encuentran las respuestas a muchas de las imperiosas necesidades actuales.

Networking: La Ventana Unica Empresarial logo vivo en foros que nunca agotan las temácas. Y si nada de lo que hemos comentado le resulta esclarecedor sobre las oportunidades reales del networking, tome nota. Los estudios estadís cos cruzados de varias consultoras de comunicación españolas han revelado que hasta un 70% de los empleos se consiguen con los recursos del networking y los de las redes de contactos profesionales. También, que el 40% de los estudiantes de universidad catalanes obtuvieron su primer puesto de trabajo haciendo uso de su red de contactos y que el 25% de las firmas españolas ha usado alguna web estas plataformas para cubrir sus puestos vacantes. Una proporción que, dado el éxito obtenido, con nua para no dejar de crecer. El networking profesional, explicado de manera sencilla, supone la creación y mantenimiento de redes de contactos con personas comunes, empresas, profesionales o ins tuciones que se ajusten a nuestros intereses actuales o bien van en la dirección de sa sfacer las necesidades de nuestros proyectos futuros o en desarrollo. Se trata del establecimiento de contactos empresariales con personas que probablemente no conocemos y que tal vez nunca conozcamos personalmente, pero que, por sus perfiles, a su vez, por sus redes de contactos, nos pueden poner en el camino de ampliar las nuestras para beneficio propio. Es el acceso a un público, a una base de datos, a iden dades profesionales que si las tuviéramos que obtener en la vida real, una a una, nos resultaría una labor enormemente costosa en empo y en esfuerzo. Pero no todo nace del interés par cular y de la necesidad de mone zar las relaciones profesionales. Las redes de negocios enen una base muy natural. Hay una base psicológica que sos ene esas vinculaciones, esa cercanía, la misma tendencia y el éxito de las redes sociales virtuales en nuestros días y son las de sa sfacer unas necesidades en claves de relaciones profesionales y sociales que están en nuestro comportamiento humano de vinculación.

De la misma forma en que nos interesamos por lo que sucede a nuestro alrededor, por lo que hacen y lo que dicen las personas con las que interactuamos en la calle, también nos sen mos atraídos, más si cabe, por personas que siguen nuestras inclinaciones profesionales. Con esos contactos comerciales, sabemos de la evolución del sector que nos interesa, cuál es la úl ma novedad, captamos clientes potenciales, conocemos qué pos de productos son los que enen más demanda y, sobre todo, escuchamos a profesionales como nosotros hablar en el mismo lenguaje y guiados por intereses que nos resultan familiares. Esa facultad de informar de las novedades de los sectores económicos estaba antes en manos de las revistas profesionales. Hoy las opiniones y las informaciones de los sectores económicos están en el perﬁl de quienes enen algo importante que decir en esos mismos niveles. Algo que no es más que un desarrollo natural de la comunicación en clave 2.0. Una voz no media zada, en este caso para un profesional que se expresa libremente. Una voz con la que cualquier profesional puede crear su propia audiencia seleccionada. El networking nos pone en el camino de emprendedores y sus proyectos, en la línea de nuevas oportunidades de negocio o en el diá-

Pero se trata de estadís cas tomadas a vuelapluma, porque la verdadera incidencia, el autén co beneﬁcio del networking no puede cuan ﬁcarse, como no puede ponerse en datos los valores generados por las buenas y más placenteras relaciones sociales. El networking es una ventana que abren las empresas y los profesionales a la sociedad y a sus clientes, una ventana por la que entra la buena luz que ilumina las oportunidades de negocio y la brisa fresca de lo más fresco de cada sector.

10 Frases que la Gente Fracasada Siempre usa Las personas sin éxito siempre están señalando las cosas que no es posible realizar. Viven en un mundo de imposibilidades; enen una ac tud de “no puedo”. Ellos están abandonando el barco del éxito.

can y esfuman cuando los del equipo paran de buscar otras ideas u opiniones. Cuando un cascarrabias viene y dice que no necesita ayuda de cualquier persona, esa persona ha decidido básicamente no ser exitosa.

2. “Yo puedo hacer todo por mí mismo” Cuando escuchas a alguien de tu equipo o algún colega insis r que puede terminar un proyecto mucho mejor que con ayuda de alguien más, ten en cuenta esto: esa persona hará más lento el trabajo y estará arruinando el proyecto. Con su ac tud de valerse por sí misma, provocará que no se cree un ambiente de éxito, porque sólo enen en mente su propia ambición. Irónicamente, las personas no exitosas empujan siempre su agenda y no observan el valor del trabajo en equipo. Este es el punto preciso que arruina su carrera profesional.

7. “Eso ya lo sé” Esta frase es una muestra de una ac tud defensiva - signiﬁca que el gruñón en tu empresa ha dejado de tratar de aprender y crecer y se está más interesado en ser percibido como el que todo lo sabe. Una cosa es hablar con conocimiento acerca de un tema y añadir una visión, y otra es insis r constantemente en ser el único inteligente. Uno de ellos es un signo de ser ú l a un proyecto y el segundo es un signo de auto-ambición pura.

3. “Tengo un problema con eso” Las personas no exitosas nunca prosperan. Siempre encuentran “peros” a los proyectos, a las situaciones y/o las órdenes que se les da. Encuentran problemas a todo y no dejan progresar al equipo de trabajo.

Échale una leída a estas frases que u lizan los que no consiguen el éxito; ten mucho cuidado en no caer en ellas, te pueden afectar día con día. Son personas con caracterís cas bien deﬁnidas. La mayoría de ellas viven en una burbuja de desesperanza tratando de encontrar la manera de salir de su cuarto oscuro. Su situación es muy triste en algunos momentos. A veces parecen caminar para atrás en lugar de adelante y cuando avanzan lo hacen una manera casual y tubeante. Estar cerca de estas personas no es nada diverdo. Si escuchas hablar a varias de ellas por algún empo, parece que siguen los mismos patrones para deﬁnirse en el mundo y lo que hacen en él. Pareciera que hablaran el mismo idioma. Aquí están las 10 frases que siempre u lizan. Si detectas a este po de charlas nega vas en las personas es indispensable ayudarles a salir de su hoyo. Si te descubres hablando este “idioma”, ten mucho cuidado y procura arreglar tus problemas lo más pronto posible. 1. “Eso es imposible”

4. “No te olvides de los detalles” Las personas que no enen éxito siempre se ven abrumadas por su lista de tareas. Las personas exitosas, en cambio, son aquéllas que ven el obje vo final y saben cómo llegar allí. Lo más importante es que saben que los detalles de un proyecto son el medio para el fin. Terminar una lista de tareas no es un signo de éxito global; crear una empresa duradera que haga que un producto sea excepcional, sí lo es. 5. “Me gusta mi propia idea” ¿Has notado a la gente en el trabajo que sólo gusta de sus propias ideas? Es un signo de egoísmo y muestra una incapacidad para abrazar el obje vo del equipo. También significa un desastre. Aquéllos que sólo gustan de promover sus propias ideas son muy limitados, porque ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sólo con nuestras propias ideas. Imagínate tratar de construir una empresa sin apoyarse de otras ideas. La colaboración siempre impulsa adelante a una empresa. 6. “Yo no necesito tu ayuda” Aquí hay otra frase que las personas usan cuando han decidido no trabajar en equipo. Es un poco diferente a decir que “puedes hacer todo por mismo”. Esto significa que la persona no es abierta a las ideas. Los proyectos se estan-

8. “Déjame ver mi agenda” Si alguien insiste siempre en revisar su horario de disponibilidad, esa persona está inhibiendo el éxito de un proyecto. Puede ser que sea una excusa válida, pero también podría ser una manera de evitar ser ú l. Esto significa que la persona está enviando un mensaje acerca de estar demasiado ocupada para ayudar a un proyecto y demasiado centrada en una agenda personal. Dicen, “déjame ver mi horario”, en lugar de averiguar las necesidades generales. A veces, es mejor simplemente saltar sobre la oportunidad y la preocupación, que hacer las cosas realidad. 9. “Debes estar equivocado acerca de eso” Esta frase es una bandera roja en el camino al éxito, porque la persona que lo dice está asumiendo que las personas con las que él o ella trabajan son unos maniquíes; ellos creen que sólo hay una persona “adecuada” en la habitación. En cambio, una señal de éxito es cuando admites que necesitas ayuda. Es mejor aceptar que otros pueden tener razón en algo y aceptar tus propias limitaciones. 10. “No puedo” A la gente fracasada le gusta hablar de lo que no pueden hacer. Iniciar una empresa significa abrazar el hecho de que habrá un sinnúmero de obstáculos. Habla acerca de lo que puedes hacer. La gente te dirá lo que no es posible, pero cuando alguien comience a u lizar la palabra “no”, significa problemas. Decir que no puedes hacer algo significa que te olvidaste de un principio básico: que la persona ha comenzado a aceptar un “no” por respuesta y también ha dejado de buscar soluciones.

Ges ón Efec va del Tiempo El empo es uno de los recursos más valiosos con que cuenta todo ser humano, es algo que sabemos, pero que fácilmente olvidamos. La ges ón efec va del empo siempre será un desa o, porque hay infinidad de tareas que podemos realizar, muchas de ellas nos producen bienestar y por esa razón en varios momentos nos encontramos en disyun vas, sin tener muy claro qué elección tomar. Algunos consejos para la ges ón efec va del empo: · Eliminar los empos ociosos en tu agenda de vida: Si deseas una ges ón efec va de tu empo, entonces no permitas espacios ociosos en tu vida. Esto significa momentos en los cuales no enes nada produc vo qué hacer y tan solo te sientas en un sillón a esperar el paso del empo. Por supuesto que el descanso y la diversión son necesarios, lo mejor es planificarlo. · Establece un plan ambicioso de desarrollo personal: Un plan ambicioso de desarrollo personal significa abordar todos los aspectos de tu vida y hacerlo con metas realmente grandes. No trabajarás en todo de manera simultánea, sino que tendrá que definir tus prioridades. Si deseas triunfar en la vida, aprenderás a hacer una ges ón efec va

de tu empo, entenderás que ahí se marcan grandes diferencias. · Busca la eficiencia en todo lo que hagas: Cualquier tarea que realices, debes ejecutarla de la mejor forma posible y con el mínimo empo. Planifica tus compras, establece las mejores rutas para movilizarte, aprende a delegar, usa las ventajas de la tecnología. Siempre debes hacerte la pregunta. ¿Cómo puedo hacer esta labor en menos empo y con la mayor calidad? · Trabaja siempre con una agenda de acvidades: Nunca dejes tu día expuesto al azar de los acontecimientos. Define una agenda seria de ac vidades, apégate con carácter y notarás que tu día es muy produc vo. · Controla tu mente para adquirir la conducta de éxito: En la mente de una persona se edifica todo el comportamiento. Si quieres una ges ón efec va del empo, entonces comienza a controlar tu mente. · Respétate a mismo: Si ya hiciste una planificación, es fundamental que te respetes a mismo, no permitas la falla, porque así se ocasiona un efecto dominó para volver a los an guos patrones. Entre más disciplina y dominio propio adquieras, en menor empo sucederán las grandes transformaciones.

La Importancia de las Altas Aspiraciones Las altas aspiraciones enen una gran importancia para tu desarrollo personal. Entre más grande sea la apuesta por tus metas, entonces realizarás las acciones conforme a lo que deseas.

Las ventajas de tener altas aspiraciones: · Te obligas a exigirte mucho más: Inves gaciones cien ﬁcas han demostrado cómo funciona el poder de las expecta vas, cuando a un grupo de personas se les pone una meta mediana, sus esfuerzos son mucho menores respecto a otros que enen una meta mucho más alta. De alguna manera las aspiraciones promedio, generan acciones conformistas. · Sen rás la necesidad de adquirir nuevas habilidades personales: Las altas aspiraciones rebasan por mucho tu zona de confort. Si quieres que se cumplan, entonces sen rás la necesidad de adquirir nuevas habilidades personales, perfeccionar tu trabajo, hasta volverte una autoridad en lo que haces. · Tienes mucho empo para entretenerte: Los proyectos más ambiciosos rara vez se cumplen en poco empo, de modo que las altas aspiraciones enen la ventaja que te mantendrán ocupado un buen empo,

donde deberás inves gar, ensayar estrategias, perseverar, aprender muchas cosas, etcétera. · La sa sfacción de lograr las metas es enorme: La sa sfacción de lograr una meta muy alta es grande, ya que tu fuerza de voluntad y templanza se pondrán a prueba. Cada vez que estés pasando diﬁcultades en tu proyecto de vida, sólo piensa que te estás jugando algo que vale la pena. · Sirve de base para ir mucho más alto: Dice Nelson Mandela “Después de escalar una montaña muy alta, descubrimos que hay muchas otras montañas por escalar”. Esta es la gran ventaja de las altas aspiraciones, te dejan la preparación y autoridad para enfrentar nuevos desa os y también salir victorioso.

El Emprendedor y el Temor a las Deudas sición y ac tud con respecto al propio hecho de endeudarse. En esto existe un complejo entramado de condicionamientos mentales que determina los resultados ﬁnales. Cuando una persona trabaja para otras (empleo), sos ene muchas veces una su l ac tud de “acreedor”. El empleado, de forma subconsciente (y muy consciente en otros casos), calcula que “se le debe” permanentemente algo como efecto del servicio que está prestando. O bien la deuda es monetaria o de otro po: reconocimiento, gra tud, etc. El colocarse en la posición del “acreedor” es rela vamente sencillo para quién se emplea al servicio de otros y su concepto de deuda es por supuesto mucho más prosaica. Aun así, la idiosincrasia vinculada al tema juega un papel muchas veces preponderante, pues no son pocos los casos de personas que trabajan sin mayor gusto o mo vación por la obligación de “pagar” deudas cada ﬁn de mes. El momento de emprender la disposición mental cambia completamente, porque la persona se coloca de manera inmediata en la posición de deudor. Y aunque éste es un requisito absolutamente natural del trabajo que se inicia, detona de inmediato un torbellino de emociones.

La existencia de las deudas es un hecho que verifica la existencia del emprendimiento. No es posible que exista un emprendimiento que no genere obligaciones financieras con alguien, bien sea el propio emprendedor en su rol de inversor o terceros que la hubieran capitalizado o financiado. La evaluación de opciones para financiar el emprendimiento cons tuye una de las etapas más crí cas. Muchas ideas y proyectos nunca se llevan a la prác ca por este factor y otro número importante de ellos concluye teniendo corta vida. Una de las responsabilidades más importantes del emprendedor está relacionada a la capacidad de entender, planificar y concretar el financiamiento para el proyecto. Esta habilidad “personal” es indispensable cuando el emprendimiento es solamente una idea y es muy importante cuando éste ya se encuentra en marcha y debe consolidarse o crecer.

Las decisiones del emprendedor con respecto al ﬁnanciamiento son tan o más importantes para el futuro del proyecto que la propia idea del negocio. Los recursos ﬁnancieros para poner en marcha un emprendimiento pueden provenir de las siguientes fuentes: · Capital propio · Aportes de socios par culares · Endeudamientos ins tucionales · Endeudamientos con terceras personas · Una mezcla de lo anterior. Al margen de sus diferencias naturales, todas estas opciones enen una caracterís ca en común: generan una deuda del emprendedor hacia alguien. O bien la deuda es consigo mismo o bien con un tercero, sea éste una persona o una ins tución. Para administrar apropiadamente el tema, el emprendedor debe tener presente su dispo-

En la gran mayoría de los casos, la educación que las personas reciben en el seno familiar, en el círculo de relaciones próximas y en las ins tuciones educa vas básicas, plantea un modelo de aversión específico al endeudamiento y la situación de “inseguridad” que ello provoca. Las personas están esencialmente programadas para evitar situaciones como éstas o cuando menos condicionadas para no “buscarlas”. Al igual que en muchas otras cosas, la educación temprana falla al no incorporar el necesario criterio de “rela vidad” para tratar el tema. La afirmación que “la deuda es mala y punto”, condiciona muchas ac tudes de las personas a lo largo de su vida, algunas de ellas penosamente costosas. El “modelo mental” con respecto a las deudas, construido desde la edad más temprana, echa raíz en ese campo que la gente interpreta como seguridad. Es ese mismo “modelo mental” que también en ende que el empleo es “más seguro”, que la jubilación proporciona una “seguridad en el futuro” , que la formación profesional tradicional es la forma “más segura” de aprender un oficio, etc. En ese “modelo

mental” la deuda atenta contra la seguridad. El modelo finalmente consigue producir personas inseguras, exactamente lo opuesto a lo que busca. El culto a la “seguridad”, cualquiera que sea su carácter, genera incer dumbre y temor. Todas las personas que desarrollan su vida sujetas a los preceptos de este “modelo mental” terminan siendo individuos de visión corta y de estrictas ru nas, apóstoles del orden y de las ac tudes conservadoras. Nada de esto fuese finalmente reprochable si la dinámica esencial de la vida permi ese que el modelo funcione, pero ello no es así. El hombre mismo, en su gené ca básica, en su entendimiento antropológico, es un ser que anhela la libertad de explorar y descubrir cosas nuevas. Sale ins n vamente de su zona de seguridad para conquistar lo desconocido. Si esto no fuese así, nada hubiera cambiado desde la época de las cavernas. Las personas que inician un emprendimiento “rompen” con esfuerzo este “modelo mental” y salen de esa hipoté ca zona de seguridad. El sólo hecho de tomar la decisión para emprender se enfrenta a preceptos atávicos y consignas generacionales. Las premisas del modelo no se superan con facilidad, muchas de ellas acompañan por largo empo al emprendedor de igual manera que al resto de las personas. Uno de esos “acompañantes” es el concepto formado sobre las deudas. Es probable que la premisa educa va esté principalmente referida a las “deudas de dinero” (al menos en una buena parte de los casos), pero como todo esfuerzo educa vo concluye por influir en la formación de valores y ac tudes, trascendiendo de hecho sus obje vos par culares. La razón primordial de que esto cons tuya una carga costosa radica en el simple hecho que la adquisición de deudas en la vida es inevitable. Está estrechamente relacionada al carácter social que ene el ser humano. La formación elemental con respecto al tema no debiera fundamentarse en el absoluto de que “toda deuda es mala”, debiera más bien enfocarse en el entendimiento me culoso del asunto y en el desarrollo de habilidades para manejarlo. El maniqueísmo NO FUNCIONA con las deudas. La deuda no es ni buena ni mala, simplemente es más o menos necesaria. La virtud se encuentra en la posibilidad de establecer dominio sobre ella. Para el caso del emprendedor la deuda es indispensable. Sin ella el emprendimiento no existe. El capital propio o la deuda con uno mismo.En el entendimiento “popular”, el emprendi-

miento que se desarrolla con inversión propia elude las deudas. ¡Esto es falso! El emprendimiento con capital propio genera una deuda con uno mismo y ésta es muchas veces la más impiadosa de las obligaciones y la menos prác ca. Este po de deuda ac va dos reacciones ins n vas: 1.- El cálculo del “costo de oportunidad”: el capital propio inver do en el emprendimiento es, a la vez, un recurso que deja de inver rse en otra cosa. Mientras más importante sea este “costo de oportunidad”, es decir mientras más cosas se hayan “sacriﬁcado” por efecto de su uso, más carga emocional representa para el emprendedor, al menos a lo largo de la etapa de recuperación del capital. Y si eventualmente éste llega a perderse (lo cual es una posibilidad lógica), el costo ene efectos prolongados en el empo, repercusiones sensibles en la in midad familiar y en las relaciones sociales inmediatas 2.- El miedo a “perderlo todo”: existe una di ferencia importante de grado entre el temor y el miedo; y son precisamente estos límites los que se tocan cuando el emprendedor calcula que puede perder todo lo inver do. El miedo por supuesto paraliza, afecta profundamente la toma de decisiones y daña los fundamentos de la conﬁanza. La inseguridad y la ac tud conservadora son siempre las hijas bastardas del miedo y ambas son pésimas compañeras en la ac vidad de negocios. Las inversiones con capital propio son como un péndulo entre el fracaso costoso y el éxito “barato” porque cuando efec vamente permiten que el emprendimiento llegue a buen puerto, la nave no siempre arriba en el mejor estado y

tampoco su capitán. En términos de prac cidad, los emprendimientos con capital propio pueden sufrir demoras o establecerse con precariedad. La aversión al riesgo juega en esto un papel determinante. Los aportes de socios o la deuda interna.Más allá de la buena fortuna en la elección de los socios, lo que sí se genera de inmediato con la incorporación de ellos, es una deuda interna. El emprendedor en este caso no sólo está obligado consigo mismo, sino también con los socios. A ellos “les debe” la consecución del éxito o el cumplimiento básico de los obje vos planteados. Si bien es cierto que en este caso se comparten responsabilidades, no por ello desaparece el sen miento de obligación y de deuda para con otros. En el marco del emprendimiento la deuda interna también genera presión y dependiendo de las par cularidades y de las circunstancias puede provocar problemas en el proceso de la toma de decisiones, la seguridad y la conﬁanza. Administrar las relaciones en una sociedad no es una cosa sencilla y si ellas además están condicionadas por un entendimiento imperfecto de las obligaciones y compromisos, pueden afectar sensiblemente al emprendimiento y al propio emprendedor. Tampoco es extraño que en el caso que los resultados fuesen sa sfactorios, el emprendedor internalice una sensación general de “pérdida” por aquello que tuvo que “sacriﬁcar” para hacer efec va su visión del emprendimiento, y por otra parte son comunes las relaciones dañadas y las enemistades que se cosechan cuan-

do las cosas no salen como estaban previstas. Un problema importante en el caso de la deuda interna es el hecho que las sociedades están muchas veces cons tuidas por personas que esencialmente comparten los mismos fundamentos en su formación con respecto a las deudas y las pérdidas. Y esto, obviamente, no establece un escenario idóneo para los negocios. Las deudas ins tucionales.Hay consideraciones prác cas indispensables en el análisis del financiamiento por parte de ins tuciones dedicadas a ello, pero a efectos de la deuda surge una caracterís ca fundamental: las deudas ins tucionales carecen de flexibilidad. El carácter completamente impersonal de este po de deudas impide, en buena parte de los casos, que sus condiciones puedan acompañar las par cularidades de evolución del negocio. Los elementos legales y los aspectos de trascendencia pública, suman sensibilidad a su manejo. Las ins tuciones financieras no necesariamente están llamadas a entender los imponderables y dificultades por las que pueda atravesar el negocio y en este sen do se convierten en un costo fijo importante en los intereses del emprendimiento.

La relación del emprendedor con este po de deudas, no ene un equilibrio apropiado de poder y los intereses del negocio deben subordinarse a las premisas del financiador. Muchos emprendedores consideran que las fuentes “impersonales” de financiamiento son las más prác cas y las que menos problemas presentan en la administración co diana de los intereses del negocio, sin embargo son también las menos flexibles y las que obligan a encarar la situación desde una posición más débil. Las deudas con terceras personas.Los compromisos con terceras personas que nada enen que ver con el negocio, cons tuyen una importante carga emo va. Habitualmente estas son personas que sos enen una relación familiar o de amistad con el emprendedor y lo apoyan en consideración de ello. Fallar en el cumplimiento de estas obligaciones, ene efectos que van más allá de los márgenes del negocio. Las personas externas no enen porqué entender los avatares del emprendimiento a lo largo del empo y cuando se producen pérdidas o contra empos de consideración, se afectan las relaciones. Las experiencias nega vas con este po de

deudas son las que pueden dejar mayor secuela en el emprendedor, afectando especialmente sus decisiones cuando decide emprender nuevamente. ¿CÓMO DEBEN ENTONCES ENCARARSE LAS DEUDAS? 1.- El Emprendedor debe par r entendiendo una premisa básica: el endeudamiento es para el negocio y no para él. El negocio es una en dad independiente desde el momento que es formado, no es una “extensión” del emprendedor. Los intereses del negocio deben prevalecer sobre los intereses personales el momento de considerar la deuda. 2.- El pago de las deudas debe efectuarse esencialmente de acuerdo al rendimiento que tenga el negocio. Por este mo vo es de vital importancia hacer una evaluación apropiada de las fuentes de financiamiento. Cuando el negocio se obliga a pagar deudas cuya proporción no es razonable con su rendimiento, lo único que se consigue es poner en riesgo el negocio y por ende la deuda. Muchas personas asumen la posición de “pagar las deudas a cualquier costo” para evitar la lógica incomodidad que el problema genera. Estas medidas resuelven problemas de muy corto plazo y en general enden a agravar el cuadro general. Si el rendimiento del negocio (asumiendo que esté bien administrado) no cubre las exigencias de la deuda, las medidas que deben tomarse son las siguientes (en estricto orden de importancia): Refinanciar la deuda. Postergar o suspender los pagos de la deuda. Exigir mayores rendimientos del negocio. No es conveniente iniciar el proceso comenzando por el final. El negocio es más importante que la deuda porque es quien debe solventarla. 3.- Los negocios pueden ser exitosos o no. El momento de considerar el origen de la deuda debe prevalecer un análisis cuidadoso de estas probabilidades y en función de ellas ene que definirse el po de deuda. Para proyectos que enen mayores grados de riesgo, las opciones de endeudamiento propio o interno son más adecuadas. 4.- Si el negocio no puede pagar las deudas y el emprendedor ha inver do sus mejores esfuerzos para evitar perjuicios mayores, entonces allí terminan las obligaciones. El capítulo tendrá que cerrarse bajo el tulo de un negocio fallido. No existe beneficio para nadie en llevar las cosas más allá de este punto razonable. El emprendimiento es una experiencia en la vida, no es la vida misma. Las deudas enen implicaciones tan sensibles que una afirmación como la anterior parece

acierto en los negocios y los financiamientos, existen muchos más fracasos. 8.- Cuando llega el caso que una deuda no se paga, se evidencia que la situación no es tan terrible como se temía. Es mucho más grave el temor que la situación final que se genera. La preocupación por pagar una deuda que no puede pagarse es más destruc va que el hecho en sí de no pagarla. Parece aconsejable concluir la reflexión vinculada a este tema con uno de los pensamientos que más iden fica al emprendedor. Pocas cosas se han escrito que describan mejor ese mundo di cil, solitario, fascinante y trascendental que representa el emprendimiento. El pensamiento le corresponde a Theodore Roosevelt, el vigésimo sexto presidente de los Estados Unidos: de poca ayuda, pero de todos modos es una verdad incues onable. Puede tomarse cualquier camino para resolver el problema, pero más temprano que tarde se llegará al mismo punto: si un negocio fracasó las pérdidas son inevitables. Es el propio emprendedor quien muchas veces “aumenta” el costo de la experiencia por no aceptar él mismo que si el negocio falla o fracasa también falla o fracasa el pago de las deudas. 5.- El emprendedor debe evitar hasta donde sea posible que las deudas involucren intereses que vayan más allá del negocio. Cuando las deudas están vinculadas “personalmente” y la responsabilidad legal de su pago va más allá de los ac vos y patrimonio del negocio, las consecuencias de fallas o pérdidas afectarán también el patrimonio personal del emprendedor. A veces es muy di cil conseguir un financiamiento que limite las obligaciones solamente al negocio y el emprendedor ene que garanzar la deuda con bienes personales. Esta decisión debe ser tomada con muchísimo cuidado. El emprendedor ene que tomar siempre riesgos calculados, lo contrario es un acto de temeridad que nada de inteligente ene en el mundo de los negocios. Si se debe arriesgar el patrimonio personal en una buena proporción o totalmente, el análisis debe ser cuidadoso. Antes de hacer esto es conveniente planificar un esquema mixto de fuentes de financiamiento.

negocio”. Si las deudas no se pagan y el negocio sobrevive, finalmente las deudas concluyen por pagarse. Si las deudas no se pagan y el negocio no sobrevive, finalmente el emprendedor generará otro negocio. Si las deudas no se pagan, el negocio no sobrevive y se lleva consigo al emprendedor, el circuito llega a su fin por completo. 6.- No debe olvidarse en ningún momento que las personas o ins tuciones que financian el emprendimiento, finalmente también están haciendo un negocio y en ese sen do también están tomando riesgos y de igual forma pueden perder. Dando por descontada la responsabilidad y el mejor esfuerzo, la incapacidad de pagar una deuda no es un pecado capital y es un costo inherente a la decisión de emprender. 7.- Mucho cuidado con la generación de senmientos de culpa o la asunción de veredictos morales. ¡Quien ene problemas para pagar una deuda o finalmente no lo hace no es una mala persona y mucho menos un delincuente! Si no exis esen los emprendedores, no exis ría la estructura económica que sustenta las sociedades modernas y por supuesto no exis ría NINGUN negocio para los financiadores.

En el mundo “entrepreneurial” existe una máxima llena de sabiduría:

Dado que la imperfección es un hecho estadísco, exis rán por supuesto deudas con problemas de pago y deudas incobrables. Este es el precio de la dinámica.

“El negocio es más importante que la deuda y el emprendedor es más importante que el

Y si se fuese más exigente en el análisis estadísco, probablemente se veriﬁcaría que por cada

No es el crí co quien cuenta; ni aquellos que señalan cómo el hombre fuerte se tambalea, o en qué ocasiones el autor de los hechos podría haberlo hecho mejor. El reconocimiento pertenece realmente al hombre que está en la arena, con el rostro desﬁgurado por el polvo, sudor y sangre; al que se esfuerza valientemente, yerra y da un traspié tras otro pues no hay esfuerzo sin error o fallo; a aquel que realmente se empeña en lograr su come do; quien conoce grandes entusiasmos, grandes devociones; quien se consagra a una causa digna; quien en el mejor de los casos encuentra al ﬁnal el triunfo inherente al logro grandioso; y que en el peor de los casos, si fracasa, al menos caerá con la frente bien en alto, de manera que su lugar jamás estará entre aquellas almas frías y midas que no conocen ni la victoria ni el fracaso.

La Infonomía o Economía de la Información

La información es uno de los ac vos intangibles de mayor relevancia dentro de las organizaciones. Con base en el conocimiento, derivado de la información que se produce luego de su análisis en contexto y relación con las variables componentes de éste; se toman la mayor parte de las decisiones, a pesar de que algunas son tomadas a través de la intuición, que no es sino la contención de información a un nivel tan avanzado para permi r a su poseedor dibujar escenarios mentales y predecir de alguna forma los acontecimientos que tendrán lugar de acuerdo con las alternavas de acción presentes. Infonomía es un término que se acuñó hace ya varios años y cuyo signiﬁcado con núa teniendo enorme importancia para los líderes de grupo o encargados de tomar decisiones trascendentales dentro de cualquier proyecto de empresa u organización ya consolidada. Deﬁnido como la ges ón de los datos, información o conocimiento, se encarga de la recolección, sistema zación, análisis y buen uso de los

mismos para favorecer los intereses de una empresa. Un gestor de conocimiento o infonomista es entonces quien se encarga de que de los datos que se extraen de fuentes tanto internas como externas, concernientes a la organización; permitan la toma de decisiones acertadas, en las que el riesgo ha sido reducido al máximo y las garan as de acierto son lo suﬁcientemente altas como para sen rse seguros del buen resultado. El encargado de la infonomía dentro de la empresa se vale de instrumentos como las bases de datos, los buscadores, las redes internas (intranet), y demás elementos; para que la empresa tenga un banco de conocimiento sobre temas que son impera vo para la empresa como: inves gaciones de mercado, benchmarking, no cias sobre la empresa, comentarios que resaltan o pueden afectar la imagen de la marca, quejas, sugerencias, estadís cas, entre muchos otros. La economía de la información es un

tema con el que, siendo emprendedores en potencia, es necesario estar relacionados, dado que llega un momento en que las empresas se hunden en un mundo de datos y su administración se hace necesaria. Recordemos que la gran mayoría de las buenas decisiones son precedidas por un escru nio, que ofrece el insumo del que se componen.

La Pluralidad o Diversidad como Generador de Grandes Innovaciones a Nivel Grupal La innovación para muchos suele ser producto de la crea vidad de un ser con mayor capacidad, dueño de una serie de cualidades que le permiten entregar soluciones diferentes a cualquier problema; concepción con la que estoy de acuerdo, pero a la que añadiría que, en un gran número de oportunidades la innovación es sencillamente la condensación de las muchas soluciones a un problema, ofrecidas por un grupo de trabajo, en una sola ecuación, proto po, producto, disposi vo, proyecto, etc. Siendo bajo esta óp ca que cobra enorme fuerza dentro de la innovación un elemento como la diversidad o pluralidad; puesto que las dis ntas ma-

neras de ver las cosas harán el espectro de la solución mucho más amplio y obje vo. La falta de diversidad en el equipo de trabajo suele representar un problema hoy para Apple que recientemente ha hecho público un informe en el que se evidencia una importante uniformidad en términos raciales (55% de sus empleados son blancos, 15% asiá cos, 11% hispanos y un 7% negros), como también de género (80% hombres 20% mujeres en el campo tecnológico y 60% hombres 35% mujeres en los cargos de dirección). Esto evidentemente traerá consecuencias en el largo plazo de con nuar así; sin embargo, Tim Cook ya se ha manifestado al respecto aﬁrmando que buscarán alterna vas de solución para encontrar el equilibrio y aumentar esa diversidad a la que hoy hacemos referencia. Lo mismo debemos buscar nosotros, amable lector y emprendedor en potencia, como líderes de grupo, como propiciadores de los espacios para que ﬂuyan las ideas y para que se conviertan también en realidades. Saber escuchar las ideas de personas cuyo pensamiento es diferente, de seres oriundos de otra realidad, de otras circunstancias; nutrirá muchísimo cualquier respuesta a una pregunta, solución a un inconveniente. Todo esto, aunado con diferentes elementos, llevará

hasta esa innovación tan deseada, aquella cuyos resultados generan valor en el cliente, iden ﬁcación del mismo con la marca, altos niveles de engagement y ﬁdelidad por parte del consumidor, como de cada miembro del grupo de trabajo.

La Trampa del Ego en el Liderazgo de Hoy Todo sabemos que tener seguridad personal es indispensable cuando hablamos de liderazgo. Sin embargo, hay una línea muy estrecha entre la autoconfianza y el ego. Pero, seamos honestos, no hay nada más insoportable que un líder con ego alto. El ego, así como la autoimagen se deriva de cómo nos vemos a nosotros mismos, sin embargo existe una su l pero vital diferencia entre uno y otro. El ego mide tus capacidades en relación a los otros, mientras que la autoimagen es simplemente el reflejo de tu espejo interno. Cuando hablamos de liderazgo sabemos que el verdadero líder no se impone, no ene que hacerse respetar, ni ene que mostrar superioridad para que su equipo lo siga. El verdadero líder no ene ego, solo ene una excelente autoimagen que refleja hacia el exterior su seguridad personal y sus habilidades para influir en su equipo y lograr que éste trabaje efec vamente en el logro de los obje vos planteados. Ser líder no significa ser el mejor los miembros del equipo, al contrario, significa tener la humildad de reconocer que sin equipo no hay resultados. Una persona que lidera desde su ego no puede ser efec va ya que, su sen do de superioridad, lejos de llevarlo a ganar verdaderos seguidores, lo llevará a tener empleados que simplemente sigan órdenes de un jefe al que ni siquiera admiran en realidad lo que inevitablemente generará que el equipo, en vez de proac vo se vuelva reac vo, lo cual tendrá una incidencia nega va en la produc vidad y por ende en los resultados. Como líderes también tenemos dos opcio-

nes, la primera es ser crea vos y proac vos actuando y cambiando nuestra perspec va y nuestras capacidades y habilidades para superar e incluso an cipar los retos que se nos presenten. La segunda es ser reac vos, lo cual implica simplemente reaccionar, es decir, tener a mano el ex ntor para apagar los incendios que se vayan presentando.

deseados. Como decimos en mi país “zapatero a su zapato”.

Liderar desde tu ego sólo te permite la segunda opción: Ser un líder reac vo, es por eso que cada vez es más común que las empresas le brinden a sus empleados herramientas como el coaching personal, coaching ejecu vo y de liderazgo, porque saben que una persona que tenga desarrollada su inteligencia emocional, su autoes ma y su autoconﬁanza es una persona consciente de sus talentos y habilidades, capaz de mantener a su equipo mo vado e impulsado hacia sus metas.

4 Alinea tus creencias y tus valores con tus resultados Una vez que logres iden ﬁcar cuáles de tus creencias y valores te están limitando debes sus tuirlos por unos que vayan acorde a los resultados que deseas. Por ejemplo si unos de tus valores como líder es el respeto y crees que la manera de ganarlo es imponiéndolo pero tu deseo es llevar un ambiente de armonía entre tú y tu equipo, obviamente tu creencia y tus valores no están alineados con lo que deseas lograr. En este punto resulta muy posi vo recibir la ayuda de un coach personal.

3 Iden ﬁca tus creencias y tus valores Concien za cuáles son esos pensamientos que das por ciertos y que son inamovibles para , recuerda que tus creencias determinan tu forma de ver el mundo… y de interactuar con él.

Si sospechas que estás liderando desde tu ego pon en prác ca estos 7 PASOS PARA LIBERAR TE DE LA TRAMPA DEL EGO y CONVERTIRTE EN 5 Prac ca la empa a y la aser vidad un verdadero lÍder Cuando te dirijas a tu equipo asegúrate de ser 1 Mira a tu espejo interno empá co. Un equipo que se siente comprendiMira hacia adentro de y conócete sin juicios, do es un equipo mo vado, empoderado e imes decir, no te aproximes a mismo buscando pulsado hacia el logro de resultados. Recuerda tus virtudes y tus defectos, sólo busca tus ca- que para ser aser vos es importante que enracterís cas personales y conócete tan profun- tregues el mensaje con claridad, qué es exactadamente que seas capaz de encontrar dentro mente lo que esperas de él o ellos, y si hay algo de todo eso que enes para darle y enseñar- que corregir sé ﬁrme y especíﬁco pero no seas le a tu equipo, pero también descubre todo lo crí co; y siempre, absolutamente siempre cieque enes por aprender de él. rra la conversación mencionando lo posi vo de la(s) persona(s) con quien estás conversando. 2 Acepta tus limitaciones Los empos en los que los líderes eran imposiEl líder no ene que saberlo todo, ni mucho vos y ranos quedaron atrás, ahora estamos menos debe perder empo en aprenderlo, el en la era del liderazgo crea vo, ese que no secreto del éxito radica en rodearte de perso- permite imposiciones sino, que se basa en la nas que sean excelentes en cada uno de los premisa de que “se atraen más moscas con una sectores involucrados en crear los resultados gota de miel que con una tonelada de hiel”.

Los Negocios y el Buen Servicio

Un principio esencial para tener éxito en los negocios es el buen servicio, algo que siempre debes tener en mente. Si primero te concentras en hacer un excelente trabajo y buscar que los clientes se sientan sa sfechos, todos los demás beneﬁcios llegarán.

Algunos negocios comienzan con pie derecho, ofreciendo muy buenos productos o servicios, pero una vez que la cartera de clientes es sustancial, se descuidan los procesos y la calidad decae, luego esos clientes se sen rán inconformes y muchos de ellos no volverán.

En el deseo de ganar dinero, nunca pierdas de vista la labor que estás desarrollando. Es obvio que las personas fundan negocios porque desean ganar dinero, lo cual es completamente válido, comprensible y posi vo. Lo inadecuado es olvidarse de la labor que se está realizando y buscar ganar dinero a cualquier costo.

El enfoque en el buen servicio, por lo general conduce a los buenos beneﬁcios ﬁnancieros. Observa las empresas líderes en el mundo, ellos han mantenido un enfoque en el cliente y por esa razón los man enen y pueden atraer a más personas.

Trabajar en un buen servicio requiere de bastante compromiso personal, estar dispuesto al sacriﬁcio. Si te obsesionas con los cambios posi vos en tu negocio, la energía desplegada será tan grande que deﬁni vamente creerás en lo que haces. Este es uno de los secretos de la convicción interna. El éxito en tu emprendimiento está en tus manos, demuestra que amas esas ideas, no esca mes esfuerzo y después de varios meses, ya notarás cambios radicales.