Tendencias Administrativas by Olga Patricia Vásquez

Vicerrectoría Académica Proyecto P.A.V. Plataforma de Aprendizaje Virtual

MÓDULO VIRTUAL TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS

AMPARO MADRID MADRID

VICERRECTORÍA ACADÉMICA PROYECTO P.A.V. PLATAFORMA DE APRENDIZAJE VIRTUAL

TECNOLÓGICO DE ANTIOQUIA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA MEDELLÍN 2008

Realización

Vicerrector Académico John Harvey Garavito Londoño Docente (Autor) Amparo Madrid Madrid Equipo Técnico P.A.V. Nubia Amparo Giraldo García Jhonatan Arroyave Jaramillo Giselle Andrea Tamayo Mármol

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Unidad 1

La Empresa Emprender un negocio ha sido siempre algo apasionante, peligroso y arriesgado. Nunca ha sido lo más apropiado, en ningún lugar y en ninguna industria, para los que buscan la seguridad. Hoy en día los que crean negocios en EE.UU. son de lo más variado`. Hay personas, como la directora de ventas Julie Logue y su esposo, el veterinario Kitson, que han vendido su automóvil, han gastado sus ahorros y han dejado sus empleos para iniciar en South Bend, Indiana , un negocio de comidas delicadas para perros. Susan Michaels no dudó en abandonar su trabajo en Seattle como presentadora de un programa de entrevistas en TV, para abrir su propio comercio al por menor de artículos para la mujer. Ed Bettinardi, a la edad de 55 años, creó un negocio de ayudas para la lectura.

1. La Empresa

Esquema realizado por: Equipo Técnico P.A.V. Septiembre del 2008

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Esquema realizado por: Equipo Técnico P.A.V. Septiembre del 2008

Las personas son el recurso más importante de la empresa, porque su trabajo es el que utiliza y aprovecha los RECURSOS para lograr los RESULTADOS. CUANDO HAY DINERO, MAQUINAS Y MATERIAS PRIMAS PERO NO HAY NADIE QUE LAS UTILICE NO EXISTE UNA EMPRESA

1.1. Términos Claves EMPRESARIO: Persona que asume los riesgos inherentes a la creación de riqueza al contraer un compromiso de equidad, de tiempo y/o profesional que le obliga a añadir valor a un producto o servicio. Este producto o servicio en sí mismo puede ser o no ser nuevo o distinto, pero es el empresario quien le añade valor. INTRAEMPRESARIO: Persona dentro de una organización que busca una innovación y la promueve durante un cierto período de tiempo. ADALID: Persona fuertemente comprometida y entusiasta respecto a una idea o innovación. La persona dedica su actividad a presentar la idea o la innovación.

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2. El Empresario La función empresarial es uno de los cuatro pilares de la sociedad basada en la libre empresa: tierra, trabajo, capital y función empresarial. La expresión función empresarial o empresariado se deriva de la palabra francesa del siglo XVII entreprendre, que se definió como la actividad de la persona que asume el riesgo de llevar a término una nueva empresa. Richard Cantillon, un economista Francés de origen irlandés, divulgó el concepto de empresariado en el ámbito económico. En 1755, describió al empresario como la persona que paga un precio determinado por un producto para revenderlo a un precio indeterminado, tomando para ello decisiones sobre la manera de obtener y utilizar recursos y asumiendo consecuentemente el riesgo de la empresa. El empresario puede también considerarse como un creador. Para nuestro propósito, un empresario es la persona que asume a los riesgos inherentes a la creación de riqueza adquiriendo un compromiso de equidad, de tiempo y/o profesional que le obliga a añadir valor a un producto o servicio puede ser o ser nuevo o distinto, pero hay siempre un empresario que le añade valor.

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3. El Medio Ambiente Empresarial El ambiente de un país ejerce un impacto significativo en la medida y en el nivel de su empresario. Los Estados Unidos han mantenido desde largo tiempo atrás unos valores y han puesto en práctica unas tradiciones que estimulan el espíritu empresarial. Así, por ejemplo, los escritos de Ralph Waldo Emerson hacían hincapié en conceptos tales como la confianza en sí mismo, en la independencia y en la autodeterminación. El empresariado individual, como parte de la experiencia americana, se expresa de esta manera: Los americanos creen que su país es grande porque es bueno…; creen que es bueno porque tiene un espíritu emprendedor. Así pues, la controversia sobre qué es el empresario es mucho más que una simple controversia sobre la manera de llevar un negocio. Se trata cómo liderar y quién ha de liderar. Se trata de una discusión, como cualquiera de las discusiones que surgen siempre acerca de los negocios, acerca de qué son los americanos. Horatio Alger describió en sus escritos al individuo triunfador que ganó riquezas y recompensas trabajando intensamente, pensando creativamente, mostrando autodeterminación y fe en sí mismo y al que bendijo la buena suerte. Las narraciones de Alger sobre personas que pasaron de vestir harapos a ser figuras famosas personifican la libertad y la creatividad. Los títulos de su libro (Bound to Rise, Luck and Pluck y Sink or Swim) captan perfectamente el espíritu del empresariado. Estas narraciones infundieron en el país noble ideal: un ambiente en el que la imaginación y el esfuerzo recibían recompensa.

3.1. El Medio Ambiente Empresarial

Imagen extraída de la dirección: http://www.stockxpert.com. De uso libre para fines educativos. Septiembre del 2008

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Tipos De Empresarios

Giffird Pinchot analizó en profundidad el concepto que expresó con el neologismo intrapreneur (intraempresario) en su libro Intrapreneuring. Según su punto de vista, los “intraempresarios” son algo así como comandados corporativos que integran equipos que utilizan recursos de la compañía para trabajar en sus propios proyectos favoritos, siempre dentro de la compañía. Logran hacer las cosas pasando por encima de la burocracia. Pinchot describe al empresario corporativo (intraempresario) como alguien que transgrede las normas, hace como omiso de la cadena de mando, desafía los procedimientos establecidos y es capaz de proponer un nuevo producto o servicio. El reto que afronta la dirección es crear en la compañía un caldo de cultivo en el que los intraempresarios se sientan a gusto y mantengan su entusiasmo. Definiremos aquí al intrapreneur, literalmente, el que emprende dentro, o intraempresario, como alguien que busca dentro de la organización la innovación y la promueve durante un cierto periodo de tiempo. Dentro de las organizaciones surgen diferentes tipos de empresarios. Ninguno de ellos puede considerarse como el mejor, aunque pueda ser útil reconocer sus diferencias para poder emplear cada tipo de la manera más eficaz. El uso eficaz de cada uno de estos tipos puede dar lugar a una mayor competitividad dentro de una industria determinada. La existencia de un adalid (una persona fuertemente comprometida y entusiasta que está dispuesta asegurar el éxito de una idea o innovación) es importante para cada uno de los cinco tipos siguientes de empresariado corporativo.

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5. Los Riesgos Del Empresariado A parte del notable riesgo comercial que asume, los empresarios afrontan riesgos financieros. Significativos al invertir en el negocio gran parte de sus recursos, o tal vez todos. Además, pone en peligro su carrera al abandonar un puesto de trabajo seguro por una aventura de incierto futuro. Incurren también en riesgos familiares y sociales, ya que la puesta en marcha y la operación de un negocio nuevo demanda la dedicación al trabajo de 60 u 80 horas semanales, con lo que es muy escaso el tiempo que queda para la vida familiar y las relaciones sociales. Las demandas del empresariado muchas veces causan tirantez en los matrimonios y enfrían las amistades. Los empresarios asumen, finalmente, un riesgo psicológico: el riesgo de un sentimiento profundo de fracaso personal si no ganan la apuesta que han hecho con su nuevo negocio. Un empresario que logró un éxito muy sonado resumió los grandes riesgos personales del empresariado cuando resumió las emociones que acompañan al lanzamiento de un negocio como el “terror empresarial”.

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6. Las Motivaciones De Los Empresarios Los empresarios inician negocios por una o más motivaciones empresariales: por espíritu de independencia, por la necesidad que sienten de crecimiento personal y profesional, por una alternativa que se presiente ser superior a un puesto de trabajo que proporcionan pocas satisfacciones, por lograr ingresos más altos o por seguridad en estos tiempos de incertidumbre. POR INDEPENDENCIA “Ser mi propio Jefe” es un motivador poderoso para muchos empresarios que buscan ser libres para poder obrar en forma independiente en su trabajo. Como cabezas de empresas, disfrutan adoptando sus propias decisiones, fijan sus propios horarios de trabajo y determinan qué van hacer y cuándo lo van a realizar. POR EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL Los retos inherentes a la creación de un negocio llevan inevitablemente al crecimiento individual. Para lograr el éxito, un empresario ha de ser capaz de afrontar el riesgo, la incertidumbre y la tensión de manejar diferentes relaciones interpersonales y de administrar un negocio contando con recursos limitados. Muchas personas se convierten en empresarios con el fin de experimentar ese crecimiento y el sentimiento de realización personal que trae consigo un negocio que pasa de la nada a ser una entidad productiva y útil. POR UNA ALTERNATIVA SUPERIOR AL TÌPICO PUESTO DE TRABAJO Son muchos los empresarios que crean negocios como una alternativa que consideran superior a un empleo que le produce pocas satisfacciones. Una encuesta aplicad a los CD de Inc. 500 (las compañías privadas de crecimiento más rápido en EE.UU.) halló que la frustración derivada del trabajo en las grandes compañías era el principal motivador para iniciar un nuevo negocio. Los CD se mostraban insatisfechos con la lentitud en la toma de decisiones, con la burocracia y con su grado limitado de autoridad como con gestores de en compañías grandes.

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Muchas mujeres empresarias declaran que la escasez de oportunidades de progreso ha sido la razón principal que las ha impulsado a iniciar una empresa propia. Muchas personas citan su incapacidad para el ascenso como un motivador principal para convertirse en empresarias. Otras mujeres están cansadas del pesado trabajo corporativo que puede ser excepcionalmente arduo para las mujeres en los niveles de gestión que tengan hijos. Muchas consideran que operar en su propio negocio es la única manera de conseguir la flexibilidad necesaria de conseguir para compaginar su carrera profesional con las obligaciones para con sus hijos. Estas tendencias han contribuido al florecer del empresariado femenino POR INGRESOS MAS ALTOS Muchos empresarios se siente motivados por la cuantía de los ingresos que un negocio satisfactorio podría proporcionales, aunque las probabilidades de salir triunfantes sean bastantes escasas. Otros se sienten motivados por ganar dinero por sí mismos en el negocio. Pero, y esto es lo más sorprendente, muchos empresarios no clasifican el dinero en los primeros puestos en la escala de motivadores para lanzarse a iniciar un negocio. POR SEGURIDAD Dados los riesgos sustanciales y la incertidumbre que rodea al empresariado, la seguridad personal puede parecer un motivador poco prometedor. Pero en un periodo de crisis, o de reducción de la escala de las compañías y de los correspondientes despidos, algunos empresarios piensan que operar sus propios negocios es una alternativa más segura, especialmente para los que se encuentran en las etapas intermedias y tardías de sus carreras profesionales en las compañías.

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7. Características Empresariales Se han realizado diversos estudios para determinar si los hombres de empresa difieren en personalidad y en otras características de los gestores profesionales y del público en general. No es tarea fácil hacer generalizaciones de esta investigación, ya que los estudios se basan en definiciones diferentes del empresario. Sin embargo, adoptando una definición genérica de empresario, existe la investigación suficiente para apoyar ciertas características empresariales. Se han encontrado, por ejemplo, que los empresarios sienten una necesidad de independencia mucho mayor que los administradores de compañías. Otros estudios han descrito al empresario como una persona con una necesidad sustancial de logro y un cierto grado de tolerancia de la ambigüedad: la capacidad de manejar situaciones de incertidumbre. Muchos empresarios dan muestra de energía y de resistencia, de un nivel sustancial de autoestima y de un fuerte dominio de la situación (la necesidad de tomar a su cargo, de controlar de dirigir a los demás). Los resultados de varios estudios señalan que el empresario siente menor necesidad de apoyo social que los administradores o gestores. El empresario no suele comportarse como un jugador de equipo ni como alguien que siga fácilmente la corriente imperante.

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7.1. Aplicación Después de recopilar información en la biblioteca, escribir un informe de una página sobre la historia de cualquier empresa. Localizar tres empresarios: uno de edad superior a los 50 años, una mujer y otro que haya inmigrado a Colombia (extranjero). Preguntarles por qué se han hecho empresarios. Preparar un informe con base a sus respuestas y añadir su propia interpretación.

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8. Lectura De Ambientación

8.1. UN VIVO DESEO DE COMENZAR CON ALGO NUEVO Emprender un negocio ha sido siempre algo apasionante, peligroso y arriesgado. Nunca ha sido lo más apropiado, en ningún lugar y en ninguna industria, para los que buscan la seguridad. Hoy en día los que crean negocios en EE.UU. son de lo más variado`. Hay personas, como la directora de ventas Julie Logue y su esposo, el veterinario Kitson, que han vendido su automóvil, han gastado sus ahorros y han dejado sus empleos para iniciar en South Bend, Indiana , un negocio de comidas delicadas para perros. Susan Michaels no dudó en abandonar su trabajo en Seattle como presentadora de un programa de entrevistas en TV, para abrir su propio comercio al por menor de artículos para la mujer. Ed Bettinardi, a la edad de 55 años, creó un negocio de ayudas para la lectura Durante la década de 1980 se produjo un profundo cambio en el tipo de personas que se siente impulsadas a emprender un negocio. El número de compañías de propia de grupos minoritarios aumentó un 64%. Los llamados hispanos aumentaron en un 80% el número de negocios de su propiedad. Un gran número de los que las grandes compañías dejaron sin trabajo se están dedicando a nuevos negocios, tomando el destino en sus propias manos. Empresarios nuevos y ambiciosos, en gran cantidad han comenzado a escribir un nuevo capítulo en sus vidas, con plena confianza en su triunfo. Un número cada vez mayor de estos nuevos empresarios tienen experiencia en gestión y en prácticas comerciales. Kitson logue no entró por casualidad en el negocio del alimento para perros ni se hizo veterinario a raíz de este hecho sino que había trabajado durante más de una década en la industria de los animales domésticos, habiéndose dedicado durante varios años a la comercialización de productos su experiencia le valió para detectar un hueco inexplorado en el mercado, que él y su esposa no dudaron en explotar. Kitson conocía en el mercado los canales de distribución y sus competidores potenciales.

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Susan Michaels superó su inexperiencia comercial trabajando durante 18 meses en elaborar y perfeccionar su plan de negocio. Este plan la inspiro y la impulsó a solicitar una línea de crédito. Susan tenía la inteligencia suficiente como para calibrar la importancia de preparar un buen plan comercial. Ed Bettinardi (vicepresidente de Man ville Corporation) puso toda su confianza en la idea de crear innovaciones en Littleton, Colorado. Tenía experiencia, un sueño y un plan para producir un mecanismo de lectura para los que tiene problemas en su vista. Ed sabía cómo realizar investigaciones de mercado, calcular costes de producto, atraerse a proveedores, manejar a los reguladores y vender. Los antecedentes de Kitson Logue, Susan Michaels y Ed Bettinardi son muy diferentes. No comparten unos mismos puntos de vistas sobre cómo operar, financiar y posicionar un negocio. Pero todos ellos participan del deseo de combinar el trabajo y la contratación de acuerdo con sus propias escalas de valores. Trabajar por cuenta ajena no encaja con su capacidad de emprender aventuras comerciales. El trabajo de cada uno de estos nuevos empresarios resulta ser muy arduo y requiere, a su vez muchísimas horas de dedicación. Pero ninguno de ellos está dispuesto a rendirse y regresar nuevamente al mundo de las compañías o al trabajo para beneficio ajeno. Un sistema empresarial de valores es demasiado poderoso y arduo como para echarlo todo por la borda. Con el empresario individual una persona busca el éxito asumiendo riesgos al iniciar, operar o mantener un negocio. Con el empresario colectivo, un cierto número de personas trabaja conjuntamente y asume riesgos de la operación de un negocio. Un empresario es una persona que asume los riesgos más importantes en la creación de riqueza incremental al contraer un compromiso de equidad; de tiempo y/o de carrera para añadir valor a un producto o servicio. El producto o servicio puede ser o no ser nuevo o distinto, pero es el empresario el que añade el valor. En los negocios nada es seguro. Los riesgos implican la posibilidad de perder la inversión financiera, de quedarse sin trabajo, de desgaste y tensión psicológica y de presión familiar. Dado que el empresario ha de prolongar el trabajo por muchas horas, se arriesga también a perder contacto con sus amistades.

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Unidad 2

La Evolución de la Gestión Esta unidad hace referencia a varios pioneros de la administración como: FREDERICK W TAYLOR padre de la administración científica. HENRI FAYOL presentó la gestión como un proceso con funciones específicas. PETER DRUCKER ofreció sugerencias para una mejor gestión en un mundo rápidamente cambiante, entre otros. Así mismo, se describen las fases del modelo de crecimiento de una empresa a partir de cuatro etapas y se explica como la creación y construcción de una empresa destinada al éxito requiere, por encima de todo, desempeñar eficazmente las cuatro funciones de la gestión: como son: planificar, organizar, dirigir y controlar. Por lo tanto, la gerencia se presenta como el proceso de trabajar con individuos y grupos para alcanzar las metas y los objetivos de la organización. PLANIFICAR: Determinar los objetivos y fijar las metas, trazar planes para ponerlos en práctica. ORGANIZAR: Evaluar los recursos (necesarios y disponibles), programar la distribución del trabajo, diagramas de flujo. MOTIVAR: Supervisar a los trabajadores, adiestrarlos y desarrollarlos, dar órdenes, mantener la motivación y un clima de trabajo productivo. CONTROLAR: Fijar los criterios y puntos de comprobación para evaluar el trabajo contra estos criterios, tomar muestras del flujo de trabajo, recoger la retroalimentación.

1. Gestionando El Futuro 1.1. ¿Qué Se Entiende Por Gestionar El Futuro?

Significa prestar atención al pasado, al presente y a los patrones de cambio del mundo que nos rodea. En la gestión del futuro, entender y poner en marcha la acción tienen la máxima prioridad. La innovación y el mejoramiento constantes tienen un valor enorme para la acción. Confiar exclusivamente en el pasado no es posible y tampoco es un buen negocio. Utilizar una orientación anclada en el pasado da como resultado la perdida de oportunidades y la incapacidad para seguir el ritmo de los cambios en la atención actual hacia el cliente. El gestor orientado al pasado quiere atraer y retener clientes, pero enfoca su atención hacia otras partes del negocio: el sistema contable, las leyes impositivas, el origen y el flujo de las materias primas disponibles. Una empresa orientada hacia el futuro pero que respeta el pasado y ha aprendido de él y que siente gran aprecio por su fundador es McDonald's. Esta empresa de comida rápida sabe muy bien que el pasado no puede repetirse. La empresa está inmersa en una búsqueda incesante de innovaciones para seguir siendo competitiva, para edificar sobre los cimientos de la reputación que se granjeó en el pasado y para mejorar su posición y mantener a distancia a sus cada vez más numerosos competidores. Entre las innovaciones de McDonald's se cuentan Big Mac (1968), Egg McMuffin (1973), Chic-ken McNuggets (1983), McDLT (1985), ensaladas (1987) y el Sandwich McChic-ken (1989). McDonald's sigue innovando y mejorándose y aprende del pasado, ya que no puede permitirse ser perezosa e insensible. La competencia es feroz y oportunista en extremo. La empresa responde a su medio ambiente interno y externo tan cambiante con nuevos productos, productos de desecho que respetan el medio ambiente, mejoras en el servicio y mejoras maneras de hacer negocio. No se sabe si Ray Kroc, el fundador de McDonald's Corporation, estudió o pensó alguna vez en las raíces históricas de la gestión. Sin embargo, revisando el estilo y las estrategias de Kroc. Se tiene la impresión de que utilizó el pasado como medio para aprender la mejor manera de gestionar el futuro de McDonald's y el suyo propio. La confianza exclusiva en lo que funcionó bien en 1955. Cuando Kroc abrió su primer restaurante en Des Plaines. Illinois, no formaba parte de su estilo. Kroc fue un innovador que siempre prefirió tomar las medidas más adecuadas para adelantarse a la competencia. La historia de la empresa muestra claramente que su insistencia en la calidad ha pasado a formar parte de la estructura cultural interna de McDonald's. Esla norma histórica de calidad sigue siendo hoy en día un punto de referencia para McDonald's. El pasado de McDonald's ha generado una gestión del enfoque para el futuro. Como se desprende de sus acciones para seguir siendo competitivo. Este capítulo ahonda en los antecedentes históricos del área de la gestión y en algunos pioneros de la gestión. Los autores creen que será más fácil

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entender el futuro si se cuenta con un conocimiento más cabal de las contribuciones de los pioneros del pensamiento y de la práctica de la gestión.

1.2. Gestión:

Un Área De Estudio

El registro y la información sistemática sobre la práctica de la gestión es un fenómeno casi exclusivamente propio del siglo XX. Cabe recordar, sin embargo, que la mayor hazaña que se ha registrado en la práctica de la gestión y en las aplicaciones de sus principios ha sido, probablemente, la construcción de las pirámides de Egipto. Allí se pusieron en práctica las funciones de planificación, organización, liderazgo y control para el trabajo de más de 100.000 personas en la construcción de la gran pirámide de Keops en el año 4000 a.c. No es preciso recordar que no contaban con la tecnología moderna para transportar piedras pesadas a grandes distancias y que no existían leyes que regulasen la duración de la jornada de trabajo, ni existían tampoco medidas de seguridad. Aunque las dificultades y tribulaciones de la gestión no sean hoy en día tan dramáticas como las que experimentaron los egipcios hace miles de años, la actividad gerencia! todavía ofrece una buena dosis de emoción y desafío. Los desafíos surgieron a raíz de la Revolución Industrial y, particularmente, a mediados del siglo XVIII en el Reino Unido. La Revolución Industrial desplazó la actividad manufacturera desde el ámbito doméstico a la fábrica. Robert Owen (1771-1858), un escocés propietario de una fábrica que se negó a utilizar mano de obra infantil, práctica habitual en aquellos tiempos, fue uno de los primeros en reconocer la importancia de los recursos humanos. Owen también prestó gran atención a las buenas condiciones laborales, a la cooperación y a la tolerancia respecto a las diferentes capacidades de los trabajadores. Andrew Ure (1778-1857) reconoció también la importancia de los recursos humanos. Ure obsequió con té a sus trabajadores en sus períodos de descanso y les proporcionó tratamiento médico y compensaciones por enfermedad. Tanto Owen como Ure percibieron la importancia del factor humano en la producción de bienes. Ambos consideraron a los trabajadores como algo más que simples piezas de las máquinas o como un insumo necesario. Los trabajadores eran la vida de las fábricas y, si se les trataba adecuadamente, podrían desempeñarse de manera excelente. Las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las organizaciones para producir los bienes y servicios que los clientes desean. Estas organizaciones, grandes y pequeñas, están dirigidas por uno o más individuos conocidos como «gestores». Incluso el propietario único de un negocio es un gestor. Es el cuadro de los gestores y de los trabajadores el que, desde la Revolución Industrial, ha creado organizaciones de todo tamaño que elevan el nivel y la calidad de vida en las sociedades de todo el mundo. Los gestores son los que asignan los recursos de la sociedad a diversos fines, que muchas veces compiten entre sí. Los gestores tienen la autoridad y la responsabilidad de fabricar productos seguros o inseguros, de buscar la paz o la guerra, de construir o destruir ciudades y de purificar o contaminar el medio ambiente. Los gestores determinan las condiciones bajo

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las cuales se nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de vida, productos, servicios, protección, cuidado de la salud y conocimiento. Sería difícil encontrar a alguien en una nación desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor, ni se vea afectado por las decisiones de un gestor. Peter Drucker (n. en 1909). Nacido en Austria, Peter Drucker estudió derecho y trabajó como periodista en Alemania. Actualmente ejerce como educador, consultor y filósofo. Su obra pone de relieve la importancia de los gestores en sociedades organizativas. Los gestores deben asignar siempre la máxima prioridad al rendimiento económico. El tema clave para Drucker se centra en encontrar la mejor manera de gestionar un negocio para que con el tiempo pueda alcanzar el éxito. Drucker sostiene que el beneficio no constituye el objetivo principal de un negocio: Hay una sola definición válida del objetivo de un negocio: crear un cliente... Lo que el negocio cree que produce no es de primordial importancia: no lo es sobre todo para el futuro del negocio ni para su éxito. Lo que el cliente cree que está adquiriendo, lo que para él significa el término «valor» es lo que realmente importa, pues determina lo que un negocio es, lo que produce y si prosperará o no. Drucker considera que la gestión se encuentra actualmente en un período de transformación. La empresa moderna ha de estar organizada de tal modo que pueda experimentar continuos cambios. Propone que para estar al día y mantener la aceleración, la gestión ha de empeñarse en tres prácticas. La primera es el mejoramiento continuo de todo lo que hace la organización (el proceso que los japoneses conocen como kaizerí). La mejora continua en los servicios, en el diseño y en el uso del producto ha de formar parte de la vida diaria de la organización. En segundo lugar, toda organización ha de aprender a explotar sus conocimientos. Aplicar el conocimiento y desarrollar un producto tras otro a partir del mismo invento es una de las prácticas más provechosas de la empresa japonesa. Finalmente, las empresas deben innovar. Todas las organizaciones pueden poner en marcha estas prácticas, pero sólo lo lograrán si se hacen con el recurso más esencial: personal calificado y bien informado. En las organizaciones modernas es frecuente comprobar que individuos que nunca recibieron capacitación para ser gestores se encuentran en posiciones de gestión. Llegará un día en el que muchas personas que hoy están preparándose para ser maestros, ingenieros, contables, músicos, vendedores, artistas, médicos o abogados se ganarán el sustento como gestores. Dirigirán escuelas, empresas de auditoría, orquestas sinfónicas, organizaciones de ventas, museos, hospitales u organismos gubernamentales. Estados Unidos y otros países son sociedades organizativas que ponen su confianza en los gestores para regular el trabajo, las operaciones y el personal y para alcanzar de manera eficaz los objetivos planteados. Dado que el crecimiento de las organizaciones en número y tamaño es relativamente nuevo en la historia, es lógico que el estudio de la gestión sea asimismo relativamente reciente. Incluso más novedosa que el estudio de la gestión es la aplicación de lo que se ha dado en llamar gestión de la calidad total (GCT) a una lista cada vez más amplia de instituciones y empresas como Xerox, Motorola, IBM, Wal-Mart, Nike, The Limited, Corning Glass Works, Hewlett-Packard, Oregon State University y el Hospital Metodista de Houston. Se trata a la vez de una filosofía y de un conjunto de directrices, de principios y de prácticas que

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representan los fundamentos de organizaciones que se esfuerzan por lograr un mejoramiento continuo. La GCT aplica recursos humanos y herramientas cuantitativas para mejorar todos los procesos que tengan lugar dentro de una organización y para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes. Integra las funciones de gestión, las herramientas técnicas y analíticas y las prácticas para una mejora permanente. La GCT centra su objetivo en la calidad de la gestión, así como en la gestión de la calidad. Implica a todos y cada uno de los miembros de la organización (gestores y empleados) en un ejercicio a largo plazo para el desarrollo de procesos orientados hacia el cliente, que son flexibles y sensibles y que procuran una mejora continua de la calidad. Un estadístico estadounidense, W. Edwards Deming, ha impartido enseñanza a muchos gestores de todo el mundo sobre la gestión de la calidad total como sistema. Deming propone catorce puntos referentes a la gestión de la calidad total que ponen de manifiesto la importancia del aprendizaje, la participación del personal, el liderazgo y la mejora permanente. Según Deming: «Las personas nacen con una motivación intrínseca..., con la necesidad de relacionarse con otras personas y con la necesidad de ser amados y estimados por otros... Se nace con una inclinación natural a aprender y a ser innovador. Se hereda el derecho a disfrutar del trabajo propio». Los tres elementos clave de esos catorce puntos, según Deming, son la mejora permanente, la constancia en el propósito y el conocimiento profundo.

1.3. El Enfoque Clásico De La Gestión Un problema crítico al que hicieron frente los gestores al finalizar el siglo Aix fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de la fuerza laboral. El esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de partida para el estudio de la gestión moderna. Este esfuerzo fue etiquetado más adelante como el enfoque clásico, como suele ser el caso con el esfuerzo inicial realizado en toda área de estudio. Creemos que el enfoque clásico de la gestión podrá entenderse mejor examinándolo desde dos perspectivas basadas en los problemas considerados en cada una de ellas. Una perspectiva, la administración científica, se concentró en los gestores de niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza laboral. La otra perspectiva, la teoría clásica de la organización, se concentró en los niveles de alta dirección que han de resolver los problemas rutinarios de gestión de toda la organización. Las contribuciones del enfoque clásico son críticas para los estudiantes de administración de negocios. Estas perspectivas constituyen, en realidad, el núcleo de la disciplina de gestión y del proceso de gestión y abarcan la mayor parte de este libro. Por consiguiente, examinemos brevemente cada una de estas perspectivas.

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1.4. La Administración Científica En los albores del siglo XX, la actividad empresarial se encontraba en franca expansión, creándose de continuo nuevos productos y nuevos mercados; sin embargo, la oferta de trabajo resultaba insuficiente. Había dos posibles soluciones: 1) sustituir el trabajo por capital o 2) utilizar el trabajo de manera más eficiente. La administración científica se concentró en la segunda solución. Frederíck Winslow Taylor (1856-1915) F. W. Taylor, que ha sido calificado como el «padre de la administración científica», era ingeniero de profesión. Entró como trabajador en Midvale Steel Works y fue ascendiendo en la escala Laboral hasta el puesto de ingeniero jefe. Taylor creía que el objeto principal de la gestión debería ser asegurar la máxima prosperidad para el patrono, unida a la máxima prosperidad para cada uno de los empleados. La interdependencia mutua de patronos y obreros era el mensaje habitual que Taylor exponía. El punto de vista de Taylor sobre la «ciencia» insistía en la observación y medición sistemática de las actividades del trabajador. Estaba guiado por la idea de aplicar la ciencia para responder preguntas sobre la eficiencia, la cooperación y la motivación. Taylor creía que las ineficientes normas empíricas de la gestión conducían inevitablemente a la ineficiencia, a la baja productividad y al trabajo de baja calidad. Recomendó el desarrollo de una ciencia de la gestión, la selección científica y el desarrollo de los recursos humanos, así como la cooperación a nivel personal entre gestores y trabajadores. Taylor creía que la conflictividad entre empleados obstruiría la productividad y, por consiguiente, debería ser eliminada. Taylor recomendó la mayor especialización posible del trabajo. Creía que cada persona debía convertirse en especialista y maestro en tareas específicas. Además, supuso que de la especialización habría de derivarse un incremento en la eficiencia. A Taylor le desagradaba cualquier cosa que no alcanzase a ser lo mejor. Investigó mediante la aplicación de métodos científicos la mejor manera de administrar una empresa. Taylor trató de hallar la manera de combinar los intereses tanto de la gestión como del trabajo con el fin de evitar que hubiera necesidad de gestionar fábricas en las que se explota al obrero. Pensaba que la clave para la armonía estaba en procurar descubrir la mejor manera de realizar un trabajo, de determinar el ritmo óptimo de trabajo, de adiestrar al personal para realizar adecuadamente el trabajo y de recompensar el buen rendimiento aplicando un sistema de incentivos salariales. Taylor creía que la cooperación había de reemplazar al conflicto, siempre que trabajadores y gestores supieran lo que se esperaba de ellos y vieran los beneficios positivos que se derivarían de la consecución de las expectativas mutuas. Es posible que para el estudiante moderno de la gestión, las ideas de Taylor no parezcan demasiado penetrantes. Sin embargo, habida cuenta de los tiempos en que las desarrolló, sus ideas representaron contribuciones duraderas a la manera en que se realiza el trabajo a nivel de taller. Taylor urgió a los gestores a adoptar un enfoque más sistemático al llevar a cabo su labor de coordinación. Sus experimentos con cronómetros y métodos de trabajo estimularon por aquel tiempo a muchos otros a emprender estudios similares.

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Es interesante notar que si se evaluara la administración científica en términos de su impacto en la práctica de la gestión en el tiempo en que fue desarrollada, recibiría una calificación baja. Si bien es cierto que algunas empresas adoptaron la administración científica, los métodos de Taylor y de sus seguidores fueron en gran parte ignorados. Una de las causas de este aparente fracaso fue que Taylor y los demás partidarios de la administración científica no llegaron a entender plenamente los aspectos psicológicos y sociológicos del trabajo. Por ejemplo, la administración científica adoptó el supuesto implícito de que el dinero es la principal motivación de las personas para trabajar. Al finalizar el siglo XIX, este supuesto era, sin duda alguna, totalmente válido. Sin embargo, suponer esto mismo hoy día sería demasiado simplista.

1.5. Teoría Clásica De La Organización Es el otro cuerpo de ideas desarrollado prácticamente al mismo tiempo que la administración científica. Estas ideas se centraban en los problemas que han de resolver los altos ejecutivos de las grandes organizaciones. Dado que esta rama del enfoque clásico dirigió su atención hacia la gestión de organizaciones (mientras que la administración científica estaba orientada a la gestión del trabajo), se le dio el nombre de teoría clásica de la organización. Sus dos objetivos principales fueron: 1) desarrollar principios básicos capaces de guiar el diseño, la creación y el mantenimiento de grandes organizaciones, y 2) identificar las funciones básicas de la gestión de organizaciones. Un área que no suscitó demasiada atención en la literatura clásica primitiva fue la ética dentro del ámbito de trabajo. Los gestores estaban inmersos en el logro de la eficiencia y en la aplicación de los principios de gestión, pero no se les había asignado el rol de promotores de una sociedad ética. En la actualidad, sin embargo, las empresas y sus directivos están involucrados en la promoción de la conducta ética, como se expone en la sección Enfoque ético. Los ingenieros constituyen un grupo principal entre los primeros cooperadores en la administración científica; muchos ejecutivos practicantes de su profesión figuraron como los principales contribuyentes a la teoría clásica de la organización. Henrí Fayol (1841-1925) Un ingeniero de minas francés, Henri Fayol, llegó a ser con el tiempo director gerente de un grupo integrado por una mina y un complejo metalúrgico francés, el grupo Commentary-Fourchamboult-Decazeville. Además de muchos artículos sobre administración, su obra más famosa fue el libro Administration industrielle et genérale, traducido al inglés por Constance Storrs y publicado en 1949.

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2. Crecimiento Empresarial 2.1. Las Etapas Del Crecimiento Empresarial No existen modelos perfectos que puedan seguirse para alcanzar el éxito como empresario fuera o dentro de una organización. Captar una idea, trabajarla y convertirla eventualmente en negocio o en producto, no suele ser un proceso ordenado. Los pasos a seguir a lo largo del proceso, por lo general, no se ajustan a un plan, están fuera del control total del empresario y están sujetos al azar. El proceso empresarial es simplemente frenético, a menudo impredecible, desafiante y al mismo tiempo estimulante. La secuencia de los hechos es diferente para cada producto o servicio y para cada empresario.

2.1.1. Etapa Preinicial Michael Dell, trabajando a tiempo parcial y meditando al mismo tiempo sobre un negocio, creyó que la posibilidad radicaba en la venta directa de su clónico de bajo coste. Vio un hueco o reconoció una necesidad y se dio cuenta de que podía llenarla con su clon. Hacer preguntas sobre el potencial del producto o servicio forma parte de la etapa preinicial. ¿Se trata de un producto bueno? Cuatro series de análisis son pertinentes cualquiera que sea el nuevo negocio arriesgado. Hay cuatro actividades esenciales de preinicio que se sintetizan en definir el concepto del negocio, en analizar el mercado del producto, en planificar la financiación y en la puesta en marcha de la preiniciación. Si el negocio es complejo, la última de las actividades de preinicio puede ser muy extensiva. Perot, probablemente más precavido, fue pasando por cada una de las actividades de preinicio. Para Michael Dell, la atención estuvo en dar respuesta a las preguntas propuestas, pero tal vez en forma menos planificada. Las cuatro actividades de preinicio señalan la necesidad de efectuar: 1) una búsqueda de patentes en la investigación de productos para comprobar si otros han registrado patentes, 2) la investigación de mercado para determinar la existencia de un mercado, 3) un análisis financiero que incluye la realización de previsiones realistas de beneficios y flujos de caja y 4) la contratación del personal necesario, determinando las existencias, la publicidad y el trabajo que se requieren para organizar un sistema de contabilidad y de nóminas.

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2.1.2. Etapa De Inicio Se trata del período inicial en que la empresa arranca abriendo sus puertas y comenzando el negocio. Algunos ejemplos de objetivos en función de las ventas, del crecimiento y de la posición de la empresa son: Ventas: Alcanzar el volumen mensual de ventas previsto en la etapa de preinicio. Crecimiento: aumentar las ventas mensuales en un 5% al mes por lo menos durante el primer año de vida del negocio.

2.1.3. Etapa Inicial De Crecimiento Una vez posicionado el negocio de riesgo, las empresas predestinadas a triunfar experimentan un impulso precoz de crecimiento. En algunos negocios este impulso es débil y lento; en otros es dramático y rápido. Compaq Computer alcanzó una cifra de ventas anuales de 1.000 millones de dólares en un plazo de cinco años después de su puesta en marcha, creciendo a un ritmo mucho más rápido que cualquier otra compañía en la historia. Por otro lado, el crecimiento de Coca-Cola fue lento pero constante. El farmacéutico de Atlanta John J. Pem-berton inventó la Coca-Cola en 1886. Su contable, Frank Robinson, puso nombre al producto de acuerdo con dos de sus ingredientes: nueces de Kola y hojas de coca (libres más adelante de narcóticos). En 1891, el farmacéutico de Atlanta Asa G. Chandler compró la pequeña compañía por 2.300 dólares. Sus ventas anuales ascienden hoy a más de 6.000 millones de dólares. Son muchos los empresarios que no saben con exactitud dónde y cuán grande será el impulso cuando inician el negocio. Aunque el Sr. Pemberton inventara la Coca-Cola, el éxito inusitado de su producto lo cosecharon los que pocos años después le compraron el negocio. Los empresarios no siempre saben o pueden evaluar con precisión la demanda del mercado, los cambios del mercado y las necesidades de recursos. Durante la etapa temprana de crecimiento la gestión minuciosa de las ventas, de los costes y de los recursos adquiere especial relevancia.

2.1.4. Etapa Secundaria De Crecimiento En la etapa secundaria de crecimiento, el ritmo del crecimiento suele ser más lento. Con frecuencia irrumpen en el mercado competidores activos tanto nacionales como internacionales. Normalmente, las compañías que llegan a esta etapa emiten acciones y las venden al público para captar fondos. Un gestor profesional o un equipo de profesionales pueden hacerse cargo del rol que desempeñaba el empresario. El cambio en la cúpula de la organización que más ha dado que hablar puede ser el que tuvo lugar en Apple Computer. En 1985,"Steven Jobs, cofundador de Apple salió derrotado de la lucha por el poder con John Sculley, un gestor profesional al que se atrajo de Coca-Cola para trabajar con Jobs.

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Un ejemplo de cómo mantener y promover la calidad del que puede sacarse provecho en la etapa más tardía de crecimiento es el que ofrece Epner Technology en Brooklyn, Nueva York. David Epner, el presidente de esta pequeña compañía, heredó el negocio de su padre, que lo había iniciado en 1910 cuando empezó a dar color de bronce al calzado para bebés. Actualmente, Epner se dedica al dorado en oro de alta calidad. Dado que la luz infrarroja da un reflejo brillante al oro, el proceso de Epner se utiliza en piezas para cohetes y en hornos de secado de pinturas para el automóvil. Epner emplea a 40 personas. En 1972, el negocio estuvo abocado al fracaso por la baja calidad de sus productos. »Se expidió un contrato de Xerox para un reflector de aluminio. Sin embargo, se devolvieron camiones enteros de productos que habían sido rechazados por su mala calidad. Se emprendió un esfuerzo concertado de mejora de la calidad, esfuerzo que sigue siendo hoy la máxima prioridad para la empresa. La compañía de Epner consiguió mejorar su imagen a comienzos de la década de los 70 gracias a la mejora en la calidad. El dorado en oro de Epner se utiliza en piezas para ordenadores y en sistemas de fabricación de sellos para semiconductores. Esta empresa de crecimiento tardío ha logrado seguir adelante al producir trabajos de alta calidad a precios competitivos. El negocio no está en un momento de auge, pero es suficiente para dar trabajo a cuarenta empleados en un barrio deteriorado de Brooklvn.

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3. La Planificación 3.1. ¿Qué Es La Planificación? A medida que la tecnología se va expandiendo, los mercados globales se van invadidos por nuevos antagonistas y se va acelerando al ritmo del desarrollo de los nuevos productos. Es evidente que la planificación puede ayudar a las empresas a ser más competitivas en un medio tan cambiante. Gracias a la planificación la empresa puede dar rápida respuesta a las demandas variables del mundo empresarial, a las condiciones del mercado y a las expectativas de los clientes. Para que sea eficaz, la planificación ha de ser flexible y sensible y debería alimentarse del input que le suministra el personal de los diferentes niveles de la organización. No debería ser patrimonio exclusivo de un grupo de planificadores situados en la cúspide de la estructura de la organización. La toma de decisiones solo puede llevarse a cabo en el contexto de los valores de la compañía, de una expresión clara de su finalidad, de sus metas y de sus objetivos. La planificación es el proceso mediante el cual los gestores analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos. La planificación se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se fijan objetivos y se determinan las líneas de acción más apropiadas para alcanzarlos.

3.2. ¿Por Qué Es Necesaria La Planificación? La planificación obliga a la empresa a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores y su finalidad que están por encima de todo, así como a establecer metas objetivos. La planificación transforma la intención en acción. Sin planificación, las empresas se limitan a reaccionar ante los cambios en el medio ambiente, en la tecnología y en las demandas del cliente. Mediante una planificación minuciosa, la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que se aproximan e incluso influir en ellos. De las cuatro funciones de gestión, la de planificar es probablemente la que más contribuye al éxito del nuevo negocio. La planificación proporciona un programa de acción bien meditado para los primeros meses que suelen ser tan críticos para una nueva empresa. Se trata de una actividad vital ya que, cuando durante los primeros momentos del negocio los recursos son escasos, cualquier error puede ser costoso o incluso fatal para la vida del negocio. Una planificación cuidadosa disminuye la probabilidad de cometer errores de bulto; obliga también al empresario a examinar el ambiente externo al negocio, la competencia, los clientes potenciales, sus puntos fuertes y sus limitaciones. Sin embargo, a pesar de la importancia de la planificación, a muchos empresarios no les gusta planificar por creer que ella pone trabas a su flexibilidad.

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El empresario realiza dos tipos de planificación. La planificación inicial tiene lugar antes de que la empresa empiece a operar. A partir de este momento, el empresario lleva a cabo la planificación sobre la marcha, que aporta dirección estratégica y operativa ulterior al negocio ya establecido. Existen tres maneras de hacer un negocio. Entre las más populares figuran: Iniciar una empresa Adquirir un negocio ya en marcha Comprar una franquicia En síntesis, planificar consiste en pensar antes de proceder, tratar de fijar las metas y objetivos para lograr una unidad organizacional, y preparar los planes y programas de trabajo para poder lograrlos.

ESTUDIO DEL CASO- TOYOTA Para los fabricantes estadounidenses de automóviles, Toyota es el símbolo del rápido ascenso de la influencia del automóvil japonés. Con su introducción del Lexus en 1989, demostró cómo una empresa con mentalidad económica era capaz de fabricar automóviles de lujo. Por ejemplo, sus primeras importaciones a Estados Unidos en 1957 no lograron superar su prueba básica en el mercado. Los automóviles de Toyota se mostraron incapaces de mantener las velocidades necesarias y generalizadas en las carreteras que son normales para los estadounidenses –velocidades todavía inauditas en el minúsculo Japón. Además, al finalizar la venta de un coche tiene un coste dos veces superior al de su fabricación. Solución de Toyota: fusionar sus compañías de fabricación y de ventas. En un plazo de 18 meses, se había retirado de escena a los directores de la compañía de ventas; sus puestos quedaron sin cubrir o fueron asignados a personal de la compañía de fabricación.

El mayor impulso de Toyota provenía del simple hecho de que después de la segunda guerra mundial había tenido que levantarse prácticamente desde los cimientos.

Trabajando y ensamblando coches en factorías que muchas veces tenían suelos de tierra, Toyota no podía permitirse el lujo de construir grandes cadenas de montaje para la producción en masa al estilo al estilo estadounidense. Las factorías habían de ser flexibles y orientadas a los objetivos. Las máquinas debían ser capaces de producir varios modelos y, cuando hubieran terminado de fabricar un modelo, su transformación para otro modelo tenía que hacerse rápidamente. Toyota se ha hecho famosa por su desarrollo del “proceso de producción ligera”, que está en contradicción con gran parte de la mentalidad de producción en masa que hizo fortuna en Estados Unidos después de la guerra, cuando la industria estadounidense dominaba al mundo. Las cadenas de montaje estadounidenses trabajaban para producir volumen, generando beneficios mediante economías de escala gigantescas. La cantidad triunfaba sobre la calidad. Al comienzo de la década de 1950, General Motors pudo fabricar más de un millón de

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unidades de un solo modelo de Chevrolet para satisfacer un apetito insaciable de coches en el auge de la posguerra. Hoy ¼ de millón de unidades es un triunfo; 40.000 unidades de un modelo significan un éxito de ventas para el año. A comienzos de la década de los 60, Toyota ya dominaba la producción ligera. Desde el punto de vista de la fabricación, la producción ligera implicaba bajos costes administrativos. Se logró rebajar los costes administrativos mediante el suministro de partes en el momento preciso, pocos supervisores, inspección limitada y las existencias estrictamente necesarias de productos terminados. Los trabajadores asumieron mayor responsabilidad en la construcción y en el manejo del proceso. Aumentó el número de círculos de calidad. La producción ligera puso en manos de los trabajadores la facultada de detener el proceso de montaje. Al advertir un defecto, se para la cadena y se sigue la pista del defecto hasta su origen, corrigiéndolo de inmediato. Prácticamente todos los trabajadores añaden valor al vehículo .en una comparación realizada en 1986 entre la planta de montaje de Toyota en Takaoka y la GM en Framingham, Massachusetts, se puso de manifiesto que, dividiendo el número total de horas de trabajo en la factoría entre el número de automóviles producidos, Toyota invirtió 18 horas por vehículo, mientras que GM necesito 41 horas. El número de defectos fue también menor en Toyota: 45 defectos de montaje por cada 100 coches ensamblados, frente a 130 defectos en la factoría de GM. Toyota utilizó equipos operativos bastante independientes, en vez de cadenas rígidas de montaje y puestos de trabajo fijos. La norma fue el adiestramiento trasversal y, como es característico de la mayoría de las empresas japonesas del automóvil, el personal recibió hasta 10 veces más capacitación que sus colegas de los Tres Grandes estadounidenses. No hubo lugar para enmendar errores; se incurrió en pocos errores, de manera que se ahorró más dinero. Los trabajadores hicieron toda clase de sugerencias, muchas de ellas para mejorar el proceso y disminuir más los costes. En las medidas del valor añadido por unidad de trabajo, los trabajadores de Toyota resultaron ser entre cuatro y cinco veces más productivos que los de General Motors. Parte del proceso de producción de Toyota comienza con su enfoque para las ventas. Toyota parte de bases de datos altamente desarrolladas sobre unidades familiares y pautas de compra en Japón. Los vendedores no esperan a los clientes; van a visitarlos, enfocando sus esfuerzos hacia compradores perfectamente definidos y halagando la lealtad del cliente. Los clientes forman parte de proceso entero de planificación, siguiéndoseles de cerca en busca de estilos de vida y pautas de compras.

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4. La Organización 4.1. Definición Conceptual La función de organizar Implica el desarrollo de una estructura organizativa mediante el diseño de puesto de trabajo, la departamentalización, la determinación del alcance del control y la delegación de autoridad. Idealmente, estas tareas dan lugar a una estructura de relaciones y de autoridad que coordina con eficacia los esfuerzos de la organización Aunque la organización de las actividades tiene una gran importancia, los empresarios suelen olvidarlas durante las primeras etapas de inicio del negocio. Los empresarios, que cuentan con recursos y con personal limitados, suelen centrar su atención en las necesidades inmediatas de generar ventas y elaborar el producto o servicio que satisfaga la demanda y rinda beneficios. Los asuntos relativos a la organización les parecen menos importantes, especialmente cuando la empresa es pequeña Es de anotar, que una vez la planificación está en marcha, la ORGANIZACIÓN se convierte en algo esencial. Todos los recursos como.LAS PERSONAS, EL CAPITAL, LOS EQUIPOS, LAS MATERIAS PRIMAS, Y LAS INSTALACIONES deben reunirse de la manera más productiva para lograr las metas y los objetivos.

4.2. La Organización Y La Estructura Organizativa

La organización es el proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcad. Así pues organizar implica dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar la autoridad, determinar las bases más aptas para departamentalizar los puestos de trabajo y decidir el número óptico de puestos de trabajo que cada departamento deberá englobar.

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La estructura de la organización es el entramado de puestos de trabajo y de departamentos que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la consecución de los objetivos de la organización. La contribución de la estructura de la organización al rendimiento de la misma se hace patente cada vez que un cliente queda satisfecho. Si los clientes no se sienten satisfechos con los productos o los servicios de la organización, es alta la probabilidad de que la culpa radique precisamente en la estructura de la organización. De este modo, la estructura propicia la existencia de un orden metódico entre las diversas funciones, de suerte que puedan cumplirse eficazmente los objetivos de la organización. Mientras la función de organizar se refiere a las decisiones que adopta la dirección, la estructura de la organización refleja los resultados de estas decisiones.

4.3. Diseño Del Puesto De Trabajo

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Una vez realizados los análisis de los puestos y elaboradas sus descripciones y especificaciones, la organización puede servirse de toda esta información para diseñar y rediseñar los puestos de trabajo. Mediante el diseño del puesto de trabajo se determinan con precisión las tareas que hay que llevar a cabo para completar el trabajo. Para diseñar el puesto de trabajo hay que estructurar sus elementos y las obligaciones que el puesto conlleva con vistas a mejorar el rendimiento y lograr la mayor satisfacción posible.

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No existe un camino que pueda calificarse como el mejor para el diseño de puestos de trabajo. Los gestores disponen de opciones muy diversas. Elegir un diseño implica lograr compromisos entre las diferentes características del puesto. Algunos diseños hacen hincapié en estructurar los puestos de trabajo de manera que puedan desglosarse en tareas simples e iterativas; otros diseños destacan de modo especial el sentirse a gusto en el trabajo. En la presente sección se analizan tres características del diseño de puestos de trabajo: especialización del trabajo, amplitud o ámbito del trabajo y profundidad del mismo.

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Para analizar la organización de las personas en la empresa y determinar si hay unidad de mando y de dirección se hace un gráfico que se llama ORGANIGRAMA.

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4.4. Dirección-Motivación 4.4.1. ¿Qué Es Dirigir? La función de dirigir que asumen los empresarios es exactamente la misma que ejerce un CD de una gran compañía. Han de estimular a sus empleados a trabajar para alcanzar los objetivos de la empresa comunicándoles de manera eficaz las tareas a realizar, recompensando el buen rendimiento y creando un ambiente en el que los esfuerzos del personal y sus necesidades individuales se sienten protegidos y estimulados. Sin embargo, hay diferencias notables entre los empresarios de pequeños negocios y los de las compañías por la forma de en que desempeñan su función de dirigir. En primer lugar, tratándose de un negocio recién iniciado, el empresario asume toda la responsabilidad de una dirección eficaz. No existe en este caso un cuadro de dirigentes que compartan las responsabilidades de liderazgo. Por lo general, el empresario es el único patrono y jefe en la organización. La dirección, eficaz o no, depende totalmente del empresario. Es así como, la motivación junto con la planificación y la organización, tiene una parte importante en el nivel de ejecución que se alcanzara en cualquier empeño.

4.4.2. La Importancia De La Motivación Las razones por las que se trabaja son muy diversas: para sobrevivir, para lograr objetivos personales, para sustentar a la familia, para merecer respeto. Se puede sobresalir en un puesto de trabajo por otras razones: por poder mostrarse orgulloso de sus resultados; por la habilidad exhibida en la ejecución del trabajo; por el sentido del deber; por el reconocimiento personal, de sus colegas y de la empresa donde trabaja, o para satisfacer a un cliente. Si son muchas las razones para sentirse motivado, hay también muchas teorías que tratan sobre la motivación, entendida como el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma su dirección, intensidad y duración. Por tanto, ¿Qué debería un gestor saber sobre la motivación? Para dar respuesta a esta pregunta, basta recordar que casi todas las teorías sobre el rendimiento en el trabajo giran en torno a la motivación como concepto central. Si los directivos se siente preocupados por el aumento de la productividad y por la mejora de la calidad, deben preocuparse también por la motivación de su personal.

4.4.3. Dinámica De Grupo Y Formación De Equipos Los grupos son la forma más común, e incluso más necesaria, que se adopta para la actuación conjunta. Los ejércitos, los equipos deportivos, los clubs de bridge y los coros de las iglesias son ejemplos habituales de conducta colectiva de un grupo. Todo el mundo reconoce que hay un poder en la conducta del grupo que no tiene parangón en la acción individual. Una organización puede ignorar la petición de aumento salarial que le haga un individuo. Pero cuando se trata de una demanda de subida general de salarios presentada por un sindicato para todos sus afiliados, si la organización la ignora, podría paralizar la capacidad productiva de la organización. Por consiguiente, es lógico y de suma importancia que nos aden-

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tremos en la dinámica de la conducta del grupo. En el presente capítulo se describen los diversos tipos de grupos, cómo funcionan y cuáles son los factores más capaces de transformar a un grupo en componente altamente eficaz de la organización.

4.4.4. Categorías De Grupos Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones está a cargo de grupos. Un grupo se define como dos o más personas que actúan conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un objetivo. Desde el punto de vista de la organización, hay dos categorías de grupos: el grupo informal y el grupo formal. Todos los demás tipos de grupos o equipos no son más que variaciones de estas dos formas básicas de conducta colectiva. Grupos informales Se constituye un grupo informal cuando dos o más personas se ocupan en actividades colectivas voluntarias con un propósito común. La organización no reconoce, por lo general, las actividades del grupo informal. Como ejemplos de tales grupos pueden mencionarse los grupos de amistad y los grupos de interés. Grupos de amistad Un grupo de amistad es una reunión de personas con valores o creencias similares a los que une un propósito común, que puede ser el de divertirse juntos. Grupos de interés Un grupo de interés es una reunión de personas ocupadas en un asunto específico. Por ejemplo, cinco personas de diversa condición social que se reúnen regularmente para discutir sobre temas de arte y para asistir a representaciones teatrales. Aunque no guarden una relación directa con organizaciones de trabajo, pueden encontrarse grupos informales en todas las organizaciones. Nuestra posibilidad de entrar a formar parte de uno o de varios grupos informales aumenta considerablemente cuando interactua-mos habitualmente con diversos grupos de personas. Muchas de las grandes organizaciones encajan perfectamente en esta descripción. Las grandes organizaciones nos brindan la oportunidad de contactar con muchos grupos informales a los que podemos unirnos. Tratándose de un grupo informal, la unión o adhesión al mismo suele ser bastante fortuita. Grupos formales Los grupos son formales en cuanto la pertenencia a alguno de los mismos se basa en la posición que el empleado ocupa en la organización. Los grupos formales están integrados por dos o más personas que se ocupan en las actividades que les asigna la organización para un propósito común. Los grupos formales son parte integral de la organización. Grupos de trabajo Dentro de un grupo formal, como puede ser un departamento de relaciones con el cliente, coexisten muchos grupos de trabajo. El grupo de trabajo se define como dos o más personas de una organización de trabajo que comparten

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un propósito común. Este propósito común suele ser la realización de una tarea. El grupo de trabajo es la combinación formal más pequeña del personal de una organización. Así pues, un grupo de trabajo representa el nivel básico más elemental de actividad colectiva de trabajo. Puede haber muchos grupos de trabajo dentro de un departamento. Equipos de trabajo El término equipo de trabajo se refiere a un tipo especial de grupo de trabajo en la organización. La diferencia principal entre un equipo de trabajo y un grupo de trabajo estriba en la manera de regirse. Por lo general, los equipos son de autogestión y tienen una autonomía de decisión muy superior a la de los grupos de trabajo. Los equipos constituyen un fenómeno empresarial que ha experimentado una notable expansión durante estos últimos años.

Lectura: Cuando los Equipos Llegan Demasiado Lejos

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4.5. Poder Y Liderazgo

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Influir en la conducta de otros es la esencia del liderazgo. Para lograrlo, los líderes utilizan su poder, que de otro modo, no lo harían. Los gestores, por lo común, disponen de diversas fuentes de poder: 1. Poder de recompensa El poder de recompensa es la capacidad del gestor para intercambiar recursos de la organización por cooperación. El poder de recompensa es probablemente la forma de poder más comúnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensos son herramientas motivacionales muy poderosas. 2. Poder coercitivo El poder coercitivo, llamado también poder del castigo, es lo opuesto al poder de recompensa. El poder de coerción es la capacidad del gestor para aplicar sanciones cuando el empleado deja de cooperar. Por ejemplo, a un empleado que muestra una conducta inconveniente o que transgrede las normas de la compañía, puede dársele una evaluación del rendimiento «inferior a la media» o incluso puede pasársele por alto para fines de ascenso. 3. Poder del experto El poder del experto se basa en el conocimiento técnico o experto de un área específica. La pericia puede adoptar la forma de experiencia, información o educación avanzada. El conocimiento especializado superior al de los seguidores ayuda al líder a persuadir a otros de que hagan lo que él desea. Al ejecutivo del área de la publicidad que ha dirigido muchas campañas de éxito se le pide consejo y tiene, por tanto, poder de experto.

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4. Poder de referente El poder de referente surge de las características personales del individuo que merecen el aprecio de otros. El poder de referente estimula la imitación e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la que sentimos admiración tiene poder de referente Cuando alguien al que admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentimos más inclinados a hacerlo que si la petición procede de alguien por el que no sentimos admiración. 5. Poder legitimado El poder legitimado está altamente correlacionado con la posición del dividuo dentro de la organización. La utilización del poder legitimado para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se llama autoridad. La autoridad es el poder formal del líder otorgado por los miembros de la organización.

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La función de controlar incluye la fijación de estándares, la obtención de información que permita comparar los resultados actuales con los resultados deseados y tomar las medidas

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pertinentes para corregir las desviaciones desfavorables respecto a los estándares establecidos. Las actividades de control revisten particular importancia en las pequeñas empresas, puesto que en las etapas de un negocio que entraña riesgos todos los aspectos relativos al negocio están recién establecidos. Dada la novedad de la empresa y de sus operaciones, necesariamente han de producirse errores. Dada la ilimitación de los recursos del negocio, el empresario ha de detectar y corregir problemas lo más rápidamente posible. El empresario puede hacerlo gracias a las actividades eficaces de control. Estas narraciones infundieron en el país noble ideal: un ambiente en el que la imaginación y el esfuerzo recibían recompensa. Finalmente, el control concierne a los resultados. Consiste en comparar los resultados con los planes y hacer los ajustes necesarios donde existan diferencias.

4.5.1. Elementos Del Control Teniendo en cuenta que el control es el proceso de mantener la conformidad del sistema entonces ¿Cuáles son los elementos que definen un sistema de control? ¿Para qué se utiliza el control?, se utiliza para:

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5. Análisis De Caso

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El control consiste en realizar las siguientes actividades:

RETOMAR LAS METAS QUE SE HAN ESTABLECIDO Las metas son los proyectos expresados de tal manera que se realización se puede comparar con un punto de referencia concreto. RECOGER INFORMACIÓN SOBRE LOS RESULTADOS La información es el conjunto de datos necesarios para verificar el cumplimiento de las metas. COMPARAR LAS METAS CON LOS RESULTADOS Es la comparación permanente de las metas con las realizaciones para verificar hasta qué punto se están logrando. CORREGIR LAS DESVIACIONES Es el análisis de las causas por las cuales no se cumplen las metas para corregirlas inmediatamente.

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Unidad 3

Tendencias Administrativas La creciente competencia en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no sólo a las organizaciones en evolución sino a las personas implicadas en estas. Tendencias, técnicas y nuevas filosofías apuntan a un futuro en el que las habilidades de las EMMMPRESAS deben responder de manera rápida y decisiva a los cambios, ya que de eso dependerá la permanencia de las mismas en el contexto actual. Para contribuir a esto se han desarrollado un sinnúmero de técnicas, herramientas, estrategias y TENDENCIAS para mejorar el desempeño organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), Mejoramiento Continuo, Empowerment, Planeación Estratégica, Outsourcing, Prospectiva Estratégica, Benchmarking etc, las cuales algunas veces son implementadas y forman parte de la organización mientras que otras sólo la utilizan mientras estas están de moda. Otro punto importante para destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y, a su vez, se deben conservar como si fueran pequeñas y flexibles, deben estar alerta a las necesidades y ser interactivas en todo sentido. Lo anterior sugiere nuevos tipos o TENDENCIAS DE ADMINISTRACIÒN como las ya mencionadas.

1. El Outsourcing 1.1. Introducción Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema. En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

1.2. Definiciones Y Consideraciones 1. El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. 2. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. 3. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 4. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. 5. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. 6. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman

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el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 1. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 2. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima. Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

1.3. Ejemplos: Contratación Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos)

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utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

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2. Historia Del Outsourcing El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes del mercado .. El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.

2.1. ¿Por Qué Utilizar Outsourcing? Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación. Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control. Disposición de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

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2.2. Ventajas Del Outsourcing La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

2.3. Desventajas Del Outsourcing Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

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Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios Pérdida de control sobre la producción.

2.4. Áreas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes. Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing

de los sistemas financieros. de los sistemas contables. las actividades de Mercadotecnia. en el área de Recursos Humanos. de los sistemas administrativos. de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras. Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing

de la producción. del sistema de transporte. de las actividades del departamento de ventas y distribución. del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

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2.5. Áreas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están La Administración de la planeación estratégica. La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas STRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso. Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

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Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente está compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto. Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

2.6. Puntos Básicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsourcing y la selección de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

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Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo. 2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor. o

Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

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Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

2.7. Los Riesgos Del Outsourcing Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada selección del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

2.8. Aspectos Legales Del Outsourcing Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:

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a. ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales? b. Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. c. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor? d. ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente? e. ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negocio f. Decidir la fecha de inicio para el contrato. g. Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing. h. ¿Cuál será la duración del Contrato? DEFINIR LA TERMINOLOGIA a. Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. b. ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves? c. Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. d. Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios. e. Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática. ESTRUCTURA DEL CONTRATO a. ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos? b. ¿Va a haber un solo contrato o será más pertinente tener contratos múltiples? c. Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.

2.9. PERSONAL a. ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? b. ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)? c. ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?

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LOCALES E INSTALACIONES a. ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? b. ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? c. ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.

EQUIPOS DE HARDWARE a. ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? b. ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? c. ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor? d. ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad? e. ¿Se requerirá un avalúo formal? f. ¿Quién será responsable del seguro? g. ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento? h. ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?

SOFTWARE

a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?

Términos de cargos y pagos: a)

COMO SE CALCULAN LOS CARGOS POR EL SERVICIO ?

b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?

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c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales? d) ¿En la contabilidad de "libros abiertos" una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada? e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio? f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos? g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados? h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar? i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste? j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios? k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios? l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.? m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos? · Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio. * Cumplir los niveles de servicios * Nombrar un representante. * Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. * Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad. · Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: a) ¿Quién asistirá a las reuniones? b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones? c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema? · Seguridad: a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Está preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?

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3. Etapa De Transición Del Outsourcing 3.1. Factores Críticos Del Éxito En Una Transacción De Outsourcing· 1. Claridad de Objetivos: El elemento más importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o más importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas. 2. Expectativas Realistas: El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing. 3. Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macrogerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y más gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala. 4. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Más aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de

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excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos. Flexibilidad Financiera: El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas más competitivas más fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos. Conformidad Gerencial: El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa más aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo. Flexibilidad Tecnológica: Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de

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las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. 10. Flexibilidad Operativa: Uno de los objetivos más importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, más allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

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4. Empowerment O Empoderamiento 4.1. Introducción Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información, además de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Así mismo el empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la información conocimiento y recursos requeridos para desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre y cuando se ajusten a los valores de la organización. El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misión de la organización y puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el líder tenga varias características muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

4.2. Como Se Puede Aplicar El Empowerment Se necesita de los siguientes elementos: 1. Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: - Autoridad.- Diversidad. Reto. - Rendimiento significativo.- Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atención de un proyecto hasta que se concluya. 2. Equipos de trabajo: Se debe diseñar planes de capacitación integral para desarrollar las habilidades técnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o áreas de trabajo, los

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equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto a: Planificación. Organización interna Selección del líder Rotación de puestos 3. Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad más alta. 4. Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrán seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la organización. 5. PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT: Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir estándares de excelencia. Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto. Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna. 6. VALORES DEL EMPOWERMENT Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas bien constantemente. Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas más altas. Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que parezcan que inciden en la operación y en el cliente. Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso personal individual y grupal las promesas realizadas.

4.3. Creencias Del Liderazgo Así como las organizaciones requieren de una transformación, las creencias que hay sobre el liderazgo también deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser autolimitantes para los líderes son las siguientes: "si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" "si soy el jefe se supone que no cometo errores" "si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad"

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"si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tú mismo" "si creamos nuevas cosas aquí, deben ser con mis ideas" La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del liderazgo basado en e! empowerment. Los líderes del nivel más alto deberán hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del liderazgo a toda la organización, los líderes se destacan maneras más efectiva para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc.

4.4. Modelo De Liderazgo Para El Empowerment La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica, rígida y voluminosa ha sobrevivido a su utilidad. Las tareas de liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas. La información y el conocimiento están más fácilmente al alcance de todos que de una sola persona, por suerte que los niveles excesivos de gerencia ya no son necesarios ni apropiados. El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el acaparamiento del poder y la influencia; por fortuna, las organizaciones se han estado reestructurado para liberarse de ese modelo y equiparse totalmente para alcanzar el éxito deseado En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeño, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de liderazgo para el empowerment se desplaza del "poder de la posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible. Todo esto va apareado con una estructura más nueva, más plana y más flexible constituida por equipos de liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicación. Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no sólo para ejecutar ordenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El empowerment permite además a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas visiones, la determinación de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuración de una cultura que sustente la excelencia.

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4.5. La Tecnología Del Empowerment El papel de la tecnología en el proceso de empowerment es hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda accesar; y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de empowerment. Los empleados pueden acceder a la información de manera que sea útil para ellos, siempre y cuando apliquen sus habilidades cognoscitivas, su destreza, herramientas poderosas y teniendo la accesibilidad adecuada; pero sobre todo deben poseer una capacitación correspondiente.

4.6. Pasos Para Implementar El Empowerment Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: 1. Preparar Bases Sólidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad. También, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Tener claros los puntos: debemos realizar una lista de algunos puntos importantes que es probable que resulten al facultar: Información: permite a los equipos intercambiar información con libertad; la información es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja. Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y también se puede crear un fondo de contingencia o un pequeño fondo durante un lapso determinado. Oportunidades de capacitación: es posible que el equipo necesite orientación. Nueva tecnologías: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Más preparación al personal: es importante examinar con claridad los motivos, esperanzas y miedos propios. Se debe empezar con un marco mental positivo ya que es preciso enfrentar algunos miedos y tratar de buscar la manera de superarlos, debemos conocer los temores y expresarlos, hay que dar respuesta a los miedos porque a lo mejor el grupo comparte alguno de ellos. Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstáculos. Es necesario saber donde podrían surgir de modo que se puedan ser superados.

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Tener muy claro el punto de partida: es muy difícil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la cultura organizacional, que significa en qué forma se hacen las cosas aquí, si la organización es muy jerárquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es más difícil.

2. Barreras al facultar: debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras. Hacer una tormenta de ideas personal: es ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningún rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información. Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito. Encontrar una manera de verificar el éxito: desarrollar la lista de estrategia y encontrar dos o tres formas de llevarlas a cabo. 3. Identificar talentos ocultos: se debe aprovechar al máximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades. 4. Mantener el control: lo principal es la seguridad en sí mismo y que si se desarrolla con eficacia no debería existir el temor, la herramienta más importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser específicos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser medibles, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber cómo llegaron allí, y es una forma de saber si va por el camino correcto. Por otra parte deben ser alcanzables y que supongan un reto. Los objetivos deben ser relevantes para la organización y para las personas, y de no ser así, llegar a una negociación. Tenemos que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo y establecer fecha de revisión y ver cómo funcionan los objetivos. 5. El día de la victoria fácil: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato ninguno de los objetivos grandes y a largo plazo, la meta es hacer que las personas se pongan de pie y comiencen a observar y darse cuenta que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puedes subestimar al poder de la recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona para otra quizás parezca un virtual castigo. 6. La comunicación: las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organización tendrá

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canales de comunicación para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organización. 7. Que se aprendió: es necesario tener el enfoque mental adecuado, ser honesto y ser paciente y flexible. Hacer que esto funcione requiere tiempo y esfuerzo. Una manera de verificar el avance es realizar algunos escenarios a nivel mental y pensar como se habría podido atacar antes de comenzar, se debe analizar cuáles son las metas a alcanzar, el tiempo y desarrollar un plan de acción. Es necesario establecer metas a corto, mediano y largo plazo. Resultados Positivos Del Empowerment La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. La persona tiene el control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es significativo Cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga. El personal de acuerdo a sus responsabilidades tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Los empleados participan en la toma de decisiones. Las opiniones del personal son escuchadas y tomada en cuenta. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. Aumenta la satisfacción del cliente final. Mejora cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla". Mayor compromiso de los empleados. Mejora comunicación entre empleados y gerentes. Procesos más eficientes de toma de decisiones. Costos de operación reducidos. Una organización más rentable. Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en la capacidad de: Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compañeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Alcanzar El Éxito Con Empowerment

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Las inversiones deben realizarse tomando en cuenta que se desea alcanzar: La satisfacción del cliente final. Mejorar el acabado y calidad en los productos terminados. Personal más capacitado y consciente de los objetivos trazados por la organización. Mejorar el clima organizacional. Las organizaciones deben revisar la cultura existente, así como las estructuras tanto físicas como organizacionales, para cambiar lo que sea inadecuado. El personal a todo nivel dentro de la organización debe estar consciente que los resultados y beneficios que brinda el empowerment, no se reflejan a corto plazo, ya que para alcanzarlos se requieren objetivos consistentes, un cambio de conciencia, pensamientos, creencias y acciones a nivel colectivo. Así como un enfoque adecuado, entrenamiento, aceptación de los nuevos valores y reconocimiento. Todo lo expresado en los puntos anteriores se logra a través de la práctica y el deseo de cada uno de los miembros de la organización en estar dispuestos a aceptar los cambios.

4.7. Consecuencias Negativas Del Empowerment En Las Empresas Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusión en la gente. Falta de confianza Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien Nadie sabe lo que está sucediendo Poco tiempo para resolver los problemas. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.

4.8. Factores que empowerment

impulsan

fracaso

Muchas son las organizaciones que fracasan al tratar de implantar el empowerment, esto se debe generalmente a que no le ponen la atención debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuáles son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de acción que se espera que aporte cada individuo dentro de la organización. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment (satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres. La mejor solución para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones:

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4.9. Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado. Delegar el trabajo, pero sin establecer límites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, estén de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra dependencia. No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber más de lo que le corresponde.

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5. Prospectiva Estratégica 5.1. Concepto: La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la ¿incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. La prospectiva estratégica se desarrolla un conjunto de métodos, todos ellos escrútales: explícitos, analizables y explicables. Hay métodos cuantitativos y cualitativos. Los primeros son más conocidos porque se aplican en las disciplinas "económicas" (Teoría Económica y Economía Política). Los segundos son típicos de la investigación socioeconómica cualitativa. La Prospectiva requiere un enfoque multidisciplinario, por tanto se utilizan los métodos que se consideran idóneos en función de la naturaleza de la temática objeto de estudio.

5.2. Ventajas: Dirigida a esclarecer la acción presente Reduce la incertidumbre Se responde proactivamente ante la competencia Contribuye a percibir nuevas oportunidades de negocio Se pueden lograr ventajas competitivas Permite definir un futuro mejor: un futuro lejano más conveniente (antifatal), sobre todo cuando se trata de cambios tecnológicos, que nos permita superar tanto las necesidades inmediatas como las demandas futuras Aportar elementos estratégicos a los procesos de hacia un porvenir. planeación, de apoyo a la toma de decisiones, definición de prioridades Impulsar la planeación abierta y creativa y asignación de recursos. fundamentada en una visión compartida del futuro.

5.3. Desventajas: El entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable como era, ni se caracteriza por las certezas que permitían desenvolver la actividad con planteamientos rígidos; más bien hay inestabilidad, incertidumbre, complejidad... La alta velocidad de cambio, creciente complejidad del sistema social, interacción entre los distintos fenómenos y la incertidumbre sobre los probables cursos de acción. Los avances que actúan en favor de un sistema descentralizado y desconcentrado; acompañados con cambios en las orientaciones del Estado, la presencia del mercado

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como "regulador" de las contingencias sociales y el surgimiento de inéditas formas organizacionales de la sociedad civil. La internacionalización de la economía ó globalización: "economía-mundo" y como consecuencias: interconexiones transculturales, es decir, interfaces, diálogos y antagonismos entre una gran diversidad de naciones.

5.4. Características Principales: Su objeto es mejorar la toma de decisiones enfocadas al futuro y su fin fundamental es reducir la incertidumbre y sus riesgos asociados. Es una herramienta en donde el futuro explica el pasado. Las técnicas prospectivas, tales como: tempestad de ideas, análisis estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado, escenarios, se utilizan dentro de un análisis en particular También se distinguen dos grandes clases de escenarios: Exploratorios: partiendo de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y presentes conducen a un futuro verosímil (posible). De Anticipación o Normativos: construidos sobre imágenes diversas del futuro pueden ser deseables o por el contrario temido. Los escenarios se construyen, en términos generales, a través de:

i. ii. iii. iv. v. vi.

Delimitación del sistema, constituido por el fenómeno o problema a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio, y la formulación de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, internas y externas; Análisis retrospectivo del fenómeno, indagando sus mecanismos evolutivos, invariantes (factores que pueden considerarse constantes en el horizonte temporal determinado), y tendencias profundas a largo plazo; Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los elementos estables como los indicios de cambio; Exploración de indicios que revelen un hecho transformador: Germen de cambio, diseño de escenarios probables y alternos; Elaboración de escenarios alternativos(propiamente), a partir de las evoluciones más probables de las variables esenciales, la interacción y negociación de los actores, y las transformaciones que pueden emerger. Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su formulación cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.

5.5. Necesidad Aplicación: Las empresas necesitan tomar decisiones importantes y que trascienden el corto plazo. Así, todas aquellas relacionadas con el capital, inversiones en activos fijos, adquisición de tecnología, estrategias de mercados, etc. son suficientemente importantes por los recursos a

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implicar como para que no se modifiquen sustancialmente transcurrido poco tiempo desde su adopción. Las decisiones importantes requieren planteamientos a largo plazo, futuristas, y a ser posibles anticipativos, que tengan en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno dónde se alimenta la empresa. Es evidente que las empresas se mueven en marcos de competencia cada vez mayores, salvo algunas excepciones de carácter oligopolístico a las que se les establecen límites cada vez más restringidos para que se abran a la competencia. De otra parte, los mercados aunque con muchas dificultades - se van abriendo cada vez más, de modo que lo que para unos es una oportunidad para otros implica una amenaza. En todo caso, las empresas han de estar en actitud de vigía enfocando su visión hacia lo que vendrá. Esto no significa una actitud catastrofista sino al contrario una actitud de visión clara del futuro; de un futuro que hay que construir desde el presente y que, por tanto, ha de explorarse sistemáticamente y con método riguroso a fin de reducir la incertidumbre; sólo así las decisiones de calado estratégico serán válidas y subsistentes. Por todo ello, proponemos la prospectiva estratégica como herramienta de análisis poderosa que nos aporta esa visión a la que nos referimos. EJEMPLO: Las diferentes administradoras de fondos de pensiones están sujetas a los cambios establecidos constantemente por la ley. Por esto dichas entidades deben tener un departamento, especializado en el análisis de futuras reformas políticas que los afecten, para así poder enfrentar a sus clientes, y realizar estrategias que mantengan al producto competitivo. Las AFP deben por lo cual realizar planteamientos futuros y tener en cuenta las evoluciones posibles de los factores clave del entorno dónde se alimentan la compañía que para este caso es el sistema general de pensiones.

5.6. Conclusión Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general podemos concluir que el estudio de estas estrategias, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, servirá como una herramienta que permita mejorar

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el desempeño del negocio al permitir identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes cambiando las antiguas ideas mentales, enfocándose hacia la calidad y un mejoramiento sin límites, de manera que las empresas sean más competitivas y puedan tener éxito en un mercado cambiante y global en el que tienen que desempeñarse actualmente. http://www.gestionhumana.com/BancoConocimiento/e/estudiouninorte/estudiouninorte.asp?IdArticulo=1010

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6. Reingeniería 6.1. Concepto Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez). La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo. Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas formas de realizar el trabajo. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Para muchas empresas la reingeniería es la única esperanza de librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales.

6.2. Ventajas Reúne nuevamente a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Otorga responsabilidad conjunta al rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. La educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización. Al transformar los procesos, la reingeniería libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente. Decisiones y cuestiones inter-departamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes. Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados.

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6.3. Desventajas Trata de corregir un proceso en vez de cambiarlo, trayendo como consecuencia resistencia al cambio. Falta concentración en los procesos. Obvia los valores y las creencias de los empleados. Admite resultados de poco importancia. Abandona esfuerzo antes de tiempo. Limita de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería. Deja que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería. La reingeniería por lo general se hace en medio de la agenda corporativa. Disipa la energía en un gran número de proyectos. Se trata de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse. No se distingue la reingeniería de otros programas de mejora. Se concentra exclusivamente en diseño.

6.4. Características Principales: Varios oficios se combinan en uno. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. Los trabajadores toman decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los

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procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: muchas tareas se hacen simultáneamente y reduce el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el que se realizaba. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen múltiples versiones. Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales generalmente son muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo, con el fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliación se minimiza. Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran

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completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

6.5. Necesidad De Aplicación Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

6.6. Los Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de “él” cliente, ahora es “este” cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

6.7. La Competencia Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas. La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado. Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

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6.8. El Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse rápidamente o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo está; lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son los que ocurren fuera de sus expectativas.

6.9. Ejemplo: BANCOLOMBIA es una entidad bancaria que a raíz de la fusión entre el BIC y el Banco de Colombia decidió cambiar y mejorar todos y cada unos de sus procesos ya existentes y unificarlos en uno solo, con el fin de mejorar todo lo relacionado con la atención y servicio al cliente. Adquirió, entonces, un sistema que permitió conciliar operaciones, descentralizar los procesos, los trabajadores toman decisiones etc. (este mejoramiento total del proceso puede tener como consecuencia la resistencia al cambio por parte del personal de la compañía). El banco creó un departamento de investigación y desarrollo que busca el mantenimiento de este esquema y el mejoramiento en el futuro.

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Unidad 4

Otras Tendencias Administrativas Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que se han aplicado en los estudios de las herramientas administrativas, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en esta unidad o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad. En general, podemos concluir que el estudio de estas estrategias, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, servirá como una herramienta que permita mejorar el desempeño del negocio al permitir identificar las mejores prácticas de negocios entre las industrias líderes cambiando las antiguas ideas mentales, enfocándose hacia la calidad y un mejoramiento sin limites, de manera que las empresas sean más competitivas y puedan tener éxito en un mercado cambiante y global en el que tienen que desempeñarse actualmente.

1. Benchmarking 1.1. Concepto Es un proceso sistemático y continuo de medir productos, servicios calidad y prácticas comparándolo con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia y son reconocidas como líderes en la industria. Se puede observar que en esta definición se resalta el hecho de que el Benchmarking es un proceso continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelve los problemas de la misma; es un proceso que se aplicará una y otra vez ya que está en búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria y, como se sabe, la industria está en un cambio constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prácticas de hoy lo serán también las de mañana. Otro de los puntos importantes que queda implícito es el hecho de que el Benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el concepto de medición y de comparación. Este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de producción, sino que puede aplicarse a todas las fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que el Benchmarking es una herramienta que ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria, observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio. En conclusión, es muy importante resaltar que este proceso se concentra en las prácticas y operaciones de negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prácticas de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones sobre la base de estándares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los líderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.

1.2. VENTAJAS Estimula de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas. Descubre y despliega las interconexiones entre las partes de la organización. Despierta el sentido competitivo de las unidades mediocres. Proporciona información específica externa sobre métodos de operación. Origina preguntas e identifica de manera potencial los mejores caminos para operar. Supera la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el cambio. Suministra soporte a los propósitos para hacer el cambio. Presenta una tarea común para mejorar los procesos.

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1.3. DESVENTAJAS Entre las desventajas más importantes está el costo en que incurre el llevar a cabo este proceso. Un buen proceso consiste en que se incorporen todos los costos de hacer el negocio, de personal, de operación, de servicios. Habrá ganancias. Para las utilidades será la red entre la contabilidad y los impuestos. Un costo de producción solo no es el mejor costo para llevarlo a cabo, es necesario manejar los costos como si fueran préstamos y amortizarlos conforme se avance. La empresa debe tener la capacidad para poder elegir de la manera correcta el proceso de Benchmarking que mejor se acomode a sus necesidades y requerimientos pero muchas veces se elige el no adecuado. Se debe poseer habilidad para identificar que funciones tienen mayores influjo par diferenciar a la organización de la competencia. Convencer o lograr la cooperación de la compañía escogida para realizar el estudio y hacer que funcione como un socio de Benchmarking

1.4. CARACTERISTICAS PRINCIPALES Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Sirve como forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Expresa un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones. Este método se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un número determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Por esto, si un productor es más eficiente que los demás en determinado proceso y otro productor es más eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores.

1.5. NECESIDAD DE APLICACION Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra organización "desde fuera". Esta situación abre las perspectivas de la empresa y amplía sus horizontes, señalando una gama de nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en estudio.

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La buena noticia es que hay muchas compañías en Estados Unidos lo están implementando, de las cuales algunas son buenas candidatos a hacer Benchmarking. Muchos ejecutivos de edad están empezando a descubrir que los procesos y las formas de administrar suministros pueden ser una estrategia en el futuro de sus empresas. Por consiguiente, existen muchas compañías que hoy cuentan con la oportunidad de tener profesionales de la administración encargados de administrar en forma eficiente los recursos. Sin embargo, ellos en algunas ocasiones no se dan cuenta de los nuevos conceptos y de sus aplicaciones. Para el cambio de la percepción de las necesidades de ventajas de las compras para considerar el tiempo para Benchmarking (sic), es necesario considerar qué tanto tiempo es dedicado para llevarlo a cabo, pero sin duda un gran número de profesionistas lo está haciendo, muchos se documentan en reuniones internas y externas. Por todo lo anterior, es necesario llevarlo a cabo en el proceso de compras también. En un estudio llevado a cabo por Warwick Business School se indica que muchas organizaciones creen que pueden ayudar a la estrategia y a objetivos tácticos con 91% citando el incremento en el servicio al cliente como el mayor beneficio de Benchmarking y 83 % podría ayudar a reducir los costos de operación e implantar ventajas competitivas. Por otro lado el 70% de los encuestados usa este proceso como un diferenciador competitivo, el 62.5 lo usa como un proceso establecido y continuo. El proceso de Benchmarking en servicios financieros eleva significativamente el servicio al cliente. Si no se conduce este proceso en forma adecuada, el proceso será erróneo y causará grandes pérdidas para la organización. Puede ser un proceso largo que cueste mucho tiempo, para tener un buen costo beneficio es necesario el apoyo de la alta dirección en su totalidad, lo cual no implica el éxito del proceso de Benchmarking. Este proceso puede hacer que la empresa se enfoque en una dirección equivocada.

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2. Mejoramiento Continuo 2.1. Concepto Para James Harrington (1993) mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable; qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994) define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con RESPUESTA: ecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994) da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994) define el Mejoramiento Continuo como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a la información que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996) , según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Además es donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización. Por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello él debe adquirir compromisos profundos ya que es el principal RESPUESTA: Responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

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2.2. Ventajas Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

2.3. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes.

2.4. Características Principales El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes deben estudiar el proceso de mejoramiento productivo y adaptarlo a las necesidades de la compañía. Participación total de la administración: El equipo de administración es un conjunto de RESPUESTA: Responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento RESPUESTA: Respectivas. Participación de los empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es RESPUESTA: Responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

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Participación individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo RESPUESTA: Responsable del funcionamiento completo de dicho proceso. Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores. Aseguramiento de la calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas. Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y RESPUESTA: la estrategia a largo plazo. Sistema de reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

2.5. Necesidad De Aplicación La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. Brinda a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados. Representa un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias. Permite demostrar la seriedad de la dirección con RESPUESTA: Respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permite al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. Es Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado.

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3. Justo A Tiempo 3.1. Concepto Filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Una de las problemáticas más comunes en lo que RESPUESTA: La planeación de la producción es producir lo necesario en el tiempo preciso, sin sobrantes ni faltantes. Para lograr esto se necesita un plan flexible, hecho para ser modificado rápidamente. Un plan de producción es influenciado tanto externa como internamente. Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para RESPUESTA: Responder a estos cambios se deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema Justo a tiempo, las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el área de trabajo es cuánto debemos producir de un producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas conforme a la necesidad. Ya que no es conveniente hacer órdenes de producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado ya que se pueden quedar cortos o largos de producto, así como no es conveniente hacer órdenes unitarias. Lo más conveniente es hacer órdenes de lotes pequeños. Este es el concepto fundamental. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y qué características tendrá.

3.2. Ventajas Reducción en tiempo de producción Aumento de productividad Reducción en costo de calidad Reducción en precios de material comprado Reducción del tiempo de alistamiento Reducción en los niveles de inventario. Reducción en WIP (Work in Process). Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea) Provee información rápida y precisa Evita sobreproducción. Minimiza desperdicios

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3.3. Desventajas Se requiere excesivo control dentro de cada uno de los procesos. Se necesita que cada operario se convierta en inspeccionado de su propia labor, lo cual es una tarea difícil, y que requiere mucho tiempo de concientización por parte de los empleados. No se posee un plan de contingencia par a los proveedores debido a que es único este. Se deben suministrar instrucciones constantemente al área de trabajo. Reducción en los tamaños de lotes de producción que muchas veces no resaltan beneficiosos para las empresas.

3.4. Características Principales Equilibrio, sincronización y flujo .Flujo: La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de existencias. .La manera más eficaz de producir las cosas. Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad. Operaciones coincidentes Es un tipo de organización por productos. Múltiples máquinas. Operario en movimiento. Ordenamiento en línea Calidad: “Hacerlo bien la primera vez” .Consiste en hacer las cosas bien la primera vez en todas las áreas de la organización. Relacionada con la eliminación de existencias. .No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas. Participación de los empleados Tiempo de Alistamiento Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. . Prepara el camino para los demás elementos del JAT.

3.5. Necesidad De Aplicación Hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averías de máquinas y defectos del producto. Se logran reducciones en el stock, lo que termina con el rol de stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles (Teoría de Restricciones). Una de las funciones es la de transmitir la información del proceso anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Los beneficios mas comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos, reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.

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La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se han llevado a cabo estas investigaciones para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como resultado de la reducción del tamaño de lote. Sirve para solucionar una de las problemáticas más comunes en lo que RESPUESTA: Respecta a la planeación de la producción que es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente este es el justo a tiempo.

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4. Calidad Total 4.1. Concepto Es la formulación y aplicación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a que la compañía alcance niveles de excelencia RESPUESTA: Respecto a las características de un producto o servicio que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas. Los ejecutivos de alto nivel de hoy consideran que mejorar la calidad de los productos y servicios que ofrecen es su prioridad, si pretenden mantenerse compitiendo y seguir siendo rentables. Existe una conexión íntima entre calidad de producto y de servicio, satisfacción del consumidor y rentabilidad de la compañía. Niveles superiores de calidad dan por resultado niveles altos de satisfacción de los consumidores, mientras que, al mismo tiempo, sustentan precios más altos y con frecuencia costos más bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad, por lo general incrementarán la rentabilidad. Las empresas buscan elevar los índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomen como base central al elemento humano y desarrollen trabajo en equipo. La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que contempla la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial, y toma a una empresa como una máquina gigantesca donde cada trabajador, desde el gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico, deben estar comprometidos con los objetivos empresariales.

4.2. Ventajas Análisis de procesos utilizados, lo cual permite el mejoramiento de los mismos al compararlos con los de la competencia. Los resultados son visibles en un menor tiempo. Reducción de costos proporcional a la reducción del volumen de materias improductivas o defectuosas. Trae como consecuencia mejoría permanente en el proceso organizacional. Estrecho contacto con el consumidor lo que permite satisfacer de la mejor manera las necesidades del mismo.

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4.3. Desventajas Cuando se trabaja en diferentes áreas de la organización, muchas veces se aísla el trabajo de una con las otras. Presenta un alto costo para la compañía. En muchas ocasiones se hace extenso el proceso.

4.4. Características Principales Enfoque centrado en el cliente. El cliente incluye no sólo a personas externas que adquieran los productos o servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactúan y sirven a otros dentro de la organización. Preocupación por la mejora continúa. La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos. "Muy bien" no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. Mejorar la calidad de todo lo que la organización hace. Se emplea una definición muy amplia de la calidad, que no sólo se relaciona con el producto final, sino con la forma en que la organización maneja entregas, la rapidez con que RESPUESTA: onde a una queja y la cortesía en el trato a sus clientes (la forma como se contesta al teléfono, por ejemplo). Medición exacta. Se utilizan técnicas de estadísticas para medir cada variable crítica en las operaciones de la organización, que son comparadas con estándares con el fin de investigar los problemas y eliminar sus causas. Delegación de autoridad a los empleados. La Administración por Calidad Total incluye al personal de línea en el proceso de mejoras. Los equipos son utilizados como vehículos de delegación de autoridad para encontrar y solucionar problemas.

4.5. Necesidad De Aplicación El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomen como base central al elemento humano, desarrollen trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y RESPUESTA: De manera idónea a la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel. Esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

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Glosario GLOSARIO

Adalid: Persona fuertemente comprometida y entusiasta respecto a una idea o innovación. La persona dedica su actividad a presentar la idea o la innovación. Ámbito: área de actividades cubierta por un plan Autoliderazgo: la filosofía y un conjunto sistemático de estrategias conductuales y cognitivas para que los trabajadores se dirijan a sí mismos a niveles más altos de desempeño y de eficacia. Autoridad: el uso legítimo o forma de poder que se deriva del cargo y no de la persona. Cadena de mando: el canal formal que define las líneas de autoridad desde la cúspide hasta la base de la organización. Calidad: es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresas o implícitas Circulo de calidad: un reducido grupo de personas, generalmente menos diez, que realizan trabajos similares y se reúnen al menos una vez por semana para hablar sobre su trabajo, identificar problemas y proponer posibles soluciones. Complejidad: el número de puestos de trabajo diferentes y el número de departamentos diferentes.

Costos directos: los que se relacionan o imputan, independientemente del volumen de actividad, a un producto o departamento determinado (por ejemplo, la materia prima). Cuello de botella: cualquier factor que impide o reduce el flujo normal de un proceso, ya sea este productivo o económico. Cultura: sistema de conducta compartida, del que participan los empleados y que distingue al grupo de una organización de otra similar Decisión: una elección consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que sucede la acción para poner en práctica la alternativa elegida. Departamentalización: el proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un ordenamiento lógico. Diseño de la organización: proceso mediante el cual los gestores desarrollan una estructura organizativa. Ejecución: asignación de personas y de responsabilidades para llevar a cabo un plan. Empresario: Persona que asume los riesgos inherentes a la creación de riqueza al contraer un compromiso de equidad, de tiempo y/o profesional que le obliga a

añadir valor a un producto o servicio. Este producto o servicio en sí mismo puede ser o no ser nuevo o distinto, pero es el empresario quien le añade valor. Entrega, justo a tiempo: los proveedores entregan materiales en el momento en que la empresa los necesita, lo que mantiene bajo los costos, pero demanda que los materiales sean de alta calidad Estándares de rendimiento: en el lenguaje de la gestión las conductas esperadas tal como se definen en los planes. Estrategia: un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el cumplimiento de su objetivos de la empresa y el cumplimiento de su misión. Formalización: la medida en que las comunicaciones y los procedimientos de una organización se consignan por escrito y son archivados. Grupo de trabajo: conjunto organizado de trabajadores que se hace respuesta: responsable de una tarea o resultado Intraempresario: Persona dentro de una organización que busca una innovación y la promueve durante un cierto período de tiempo. Mejora continuada: es un componente de la toma de decisiones basada en la calidad que da lugar a mejoras constantes en una organización. Metas: estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad de la organización. Multidisciplinario: actividad conjunta que ejercen muchas disciplinas para investigar un problema cada quien desde

su óptica sin integración.

que

sea

necesaria

Objetivos: especificación de condiciones deseadas para el futuro.

las

Oligopolistico: situación del mercado en la que existen sólo pocos vendedores para un mismo producto, produciendo de acuerdo a la economía clásica y neoclásica una desviación de la competencia perfecta Persuasión: proceso de convencer a los empleados del valor de un plan o tendencia antes de su puesta en práctica. Planes de uso único: planes con utilidad limitada a un marco temporal muy claro. Planes permanentes: planes con significado y aplicación siempre válidos en un organización. Planificar, hacer, comprobar, actuar (phca): el primer paso consiste en planificar la mejora de la calidad. En el segundo, los trabajadores producen una versión reducida del procedimiento/producto. En el tercero, los trabajadores comprueban los resultados de este proyecto piloto. En el cuarto ponen en marcha el proceso completo. Políticas: declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan directrices que permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar objetivos. Presupuesto: cantidad predeterminada de recursos en relación con una actividad. Previsión: predicción de acontecimientos futuros basada en datos pasados y actuales.

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Proactivo: Una acción proactiva es la que se toma por iniciativa propia y no como consecuencia de lo que ya ocurrió Proceso de planificación: proceso que consta de seis etapas: 1) evaluar la situación actual 2) fijar objetivos 3) identificar acciones requeridas 4) asignar recursos 5) determinar responsabilidades para la ejecución 6) controlar la decisión de planificación. Producción: es el proceso total mediante el cual una empresa genera bienes o servicios terminados Recursos: activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de obra índole de la organización. Reglamento: procedimiento estandarizado que proporciona un conjunto de instrucciones para la ejecución de una política. Retrospectiva: recurrencia de un recuerdo, sentimiento o experiencia perceptiva del pasado. Rol: pauta de conducta que se espera de un individuo dentro de una organización. Rotación en el trabajo: transito sistemático del personal de un puesto de trabajo a otro. Servicio: producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico. Tiempo flexible: programa mediante el cual el personal puede elegir dentro de unos límites fijados por la dirección. Transferencia para la mejora del producto y del proceso: son las mejoras en la tecnología cuyo resultado es un producto o proceso mejorado que satisface las necesidades del cliente.

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Bibliografía

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