Προϋπολογισμός-Έννοια – Περιεχόμενο - Ασκήσεις

ΑΛΕΞΑΝ∆ΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΟ Ι∆ΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Προϋπολογισµός Έννοια – Περιεχόµενο - Ασκήσεις

Μάθηµα: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ-ΘΕΩΡΙΑ Επόπτης Καθηγητής: ΧΑΤΖΗΣ Αναστάσιος Εισήγηση: Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Α.Μ.: 172/10

Ακαδηµαϊκό έτος 2012-2013 Χειµερινό Εξάµηνο, Ιανουάριος 2013

ΑΛΕΞΑΝ∆ΡΕΙΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙ∆ΕΥΤΙΚΟ Ι∆ΡΥΜΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

Προπτυχιακή Εργασία

Θέµα Εργασίας:

Προϋπολογισµός Έννοια – Περιεχόµενο - Ασκήσεις

Μάθηµα: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗΣ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ-ΘΕΩΡΙΑ Επόπτης Καθηγητής: ΧΑΤΖΗΣ Αναστάσιος Εισήγηση: Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Α.Μ.: 172/10

Ακαδηµαϊκό έτος 2012-2013 Χειµερινό Εξάµηνο, Ιανουάριος 2013

2

Copyright © 2013 Γεωργιτσόπουλος Φ. Νικόλαος Η πνευµατική ιδιοκτησία αποκτάται χωρίς καµία διατύπωση και χωρίς την ανάγκη ρήτρας απαγορευτικής των προσβολών της. Απαγορεύεται η αναδηµοσίευση και γενικά η αναπαραγωγή στο σύνολο ή µερικώς ή και περιληπτικά, κατά παράφραση ή διασκευή, του παρόντος έργου, µε οποιοδήποτε µέσο ή τρόπο, σύµφωνα µε τους Ν. 2387/1920, 4301/1929, τα Ν.∆. 3565/56, 4254/62, 4264/63 και Ν.100/75, Ν.2121/93 και τους λοιπούς εν γένει κανόνες ∆ιεθνούς ∆ικαίου, χωρίς προηγούµενη γραπτή, προφορική, ρητή ή σιωπηρή άδεια του συγγραφέα. Επιτρέπεται δε και χωρίς προηγούµενη άδεια του συγγραφέα του παρόντος η χρησιµοποίηση και η αναδηµοσίευση µερών του παρόντος έργου σε µελέτες, έργα, επιστηµονικές εργασίες, επιστηµονικές δηµοσιεύσεις αρκεί να µεταφέρονται αυτούσια τα κοµµάτια που αντιγράφονται και να αναγράφεται έστω και µε παραποµπή ο τίτλος του παρόντος έργου και να αναφέρεται υποχρεωτικά ο συγγραφέας του έργου στη βιβλιογραφία.

3

Περιεχόµενα ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ............................................................................................................................................................................. 4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ..................................................................................................................................................................................... 5 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ ............................................................................................................................................................................. 6 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ....................................................................................................................................................................... 6

ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ...................................................................................................................6 ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ...............................................................................................................6

1.1.

1.2.

ΤΟ ΒΑΣΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ.................................................................... 7 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ .................................................................................................. 8 Η ∆ΙΑΦΟΡΑ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΟ ΣΧΕ∆ΙΑΣΜΟ ΚΑΙ ΣΤΟΝ ΈΛΕΓΧΟ. ..................................................................... 9 ΤΑ ΕΙ∆Η ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ......................................................................................................................... 9

2.

3.

4.

5.

Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΗΣ ΠΕΡΙΟ∆ΟΥ ΠΟΥ ΘΑ ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ......................................................9 Ο ΑΥΤΟΕΠΙΒΑΛΛΟΜΕΝΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ...........................................................................................10 ΕΠΑΥΞΗΤΙΚΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ .............................................................................................................11 ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΗ∆ΕΝΙΚΗΣ ΒΑΣΗΣ.....................................................................................................11 ΣΤΑΤΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ .....................................................................................................................12 ΕΛΑΣΤΙΚΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ. ..................................................................................................................12

5.1.

5.2.

5.3.

5.4.

5.5.

5.6.

ΧΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ........................................................................................................ 12 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ................................................................ 13 ΤΑ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ................................................................ 13 Η ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ........................................ 14

6.

7.

8.

9.

ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟ ΧΩΡΟ ΕΥΘΥΝΗΣ .................................................................................................14 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΤΗ ∆ΙΑ∆ΙΚΑΣΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ .........................................14 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΠΟΥ ΤΙΘΕΝΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ.............................................................................14 Η ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ......................................................................................15 ΤΑ ΣΤΑ∆ΙΑ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ......................................................................................15

9.1.

9.2.

9.3.

9.4.

9.5.

10.

ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ.................................................................................. 17

10.1. Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ...............................................................................................................17 10.1.1. ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΤΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ: ΕΝΑ ΚΑΙΡΙΟ ΒΗΜΑ ....................................................................................18 10.2. Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ Η ΤΑΜΕΙΑΚΩΝ ΡΟΩΝ...............................................................................18 11.

Η ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΤΟΥ ΣΥΝΟΛΙΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ.................................................................................. 19

11.1.

11.2.

11.3.

11.4.

11.5.

11.6.

11.7.

11.8.

11.9.

11.10.

11.11.

Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ. ..............................................................................................................19 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ..............................................................................................................19 ΑΓΟΡΕΣ ΚΑΙ ΑΠΟΘΕΜΑΤΑ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ ΣΕ ΜΙΑ ΕΜΠΟΡΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ. .............................................20 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ......................................................................................................20 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ...................................................................................................21 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ..............................................................................21 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΤΕΛΙΚΟΥ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ. ...................................................................................21 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ∆ΑΠΑΝΩΝ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ. .....................................................................21 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ. ..............................................................................................................22 ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΖΟΜΕΝΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ. ..................................................................................23 Ο ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΖΟΜΕΝΟΣ ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ................................................................................................23

ΜΕΡΟΣ ∆ΕΥΤΕΡΟ-ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ & ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ………………………...25 1. ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΤΑΜΕΙΑΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ.................................................................................................. 26 2. ΑΣΚΗΣΗ: ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ ΜΕΤΡΗΤΩΝ .................................................... 28 3. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ .................................................................................................... 29 4. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΓΟΡΑΣ ΥΛΙΚΩΝ............................................................................................ 30 5. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΆΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ....................................................................................... 31 6. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ......................................................... 33 7. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ...................................................................... 34 8. ΑΣΚΗΣΗ: ΑΝΑΛΥΣΗ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ................................................................................. 36 9. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ........................................... 37 10. ΑΣΚΗΣΗ: ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΙΣ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ ΜΕΤΡΗΤΩΝ ΚΑΙ ΕΚΤΑΜΙΕΥΣΕΩΝ...... 38 11. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΓΟΡΩΝ .................................... 39 12. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ........................................... 41 13. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΑΜΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΕΜΜΕΣΟΥ ΚΟΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ................................................................................................................................................................................ 43 14. ΑΣΚΗΣΗ: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ, ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΧΡΗΣΗΣ, ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ................. 44 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ........................................................................................................................................................................... 46

4

Περίληψη Η εργασία αυτή αποτελεί µια προσπάθεια καταγραφής της διαδικασίας και του τρόπου µε τον οποίο οδηγούνται οι επιχειρήσεις στη κατάρτιση προϋπολογισµών και πως σχετίζονται µεταξύ τους οι διάφοροι προϋπολογισµοί. Στο πρώτο µέρος γίνεται µια επισκοπήση της βιβλιογραφίας γυρώ από το θέµα και παρουσιάζεται το θεωρητικό υπόβαθρο για τη κατάρτιση του προϋπολογισµού. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων αποτελεί τη βάση για το σχεδιασµό των κερδών που θα έχει η επιχείρηση. Μόλις καταρτιστεί ο προϋπολογισµός πωλήσεων, στη συνέχεια καταρτίζεται ο προϋπολογισµός παραγωγής ή αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση και όχι παραγωγική του προϋπολογισµού των εµπορευµάτων που θα πρέπει να αγοραστούν. Στη συνέχεια καταρτίζεται ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης. Οι δυο τελευταίοι αυτοί προϋπολογισµοί εξαρτώνται άµεσα από τον αριθµό των µονάδων προϊόντων/ εµπορευµάτων που πωλούνται. Ο προϋπολογισµός παραγωγής καθορίζει πόσες µονάδες θα παραχθούν και εποµένως µετά την κατάρτιση του µπορούν να καταρτιστούν και οι διάφοροι προϋπολογισµοί κόστους παραγωγής. Όλοι αυτοί οι προϋπολογισµοί στο τέλος ενσωµατώνονται στον προϋπολογισµό µετρητών, στα προϋπολογιζόµενα αποτελέσµατα χρήσης και στον προϋπολογιζόµενο ισολογισµό. Τα διάφορα ξεχωριστά τµήµατα του προϋπολογισµού συνδέονται µεταξύ τους µε διάφορους τρόπους και αποτελούν µια ολότητα ταυτόχρονα που βοηθά τον καλύτερο σχεδιασµό της λειτουργίας της επιχείρησης. Στο δεύτερο µέρος της εργασίας παρουσιάζονται ασκήσεις και παραδείγµατα σχετικά µε τους διαφόρους προϋπολογισµούς και τον τρόπο µε τον οποίο συντάσσονται.

5

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ 1. Εισαγωγή Γενικά, η διοίκηση αποτελείται από τις λειτουργίες του προγραµµατισµού, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου. Οι παραπάνω λειτουργίες υπάρχουν για να µπορεί η επιχείρηση ή ο οργανισµός αξιοποιώντας αποτελεσµατικά τους διαθέσιµους πόρους της/του, να ικανοποιήσει τους τιθέµενους στόχους της/του. Οι επιχειρήσεις εξ’ ορισµού έχουν ως στόχο, µεταξύ πολλών άλλων που µπορεί να έχουν τεθεί και τον σηµαντικότερο ίσως όλων για τη συνέχιση λειτουργίας της ίδιας της επιχείρησης, το κέρδος. Έτσι οι επιχειρήσεις που θέλουν να πετύχουν κέρδη θα πρέπει να προχωρήσουν σε ένα σύνολο διαδικασιών που µπορεί να ονοµαστεί σχεδιασµός κερδών. Ο σχεδιασµός κερδών επιτυγχάνεται µε την κατάρτιση µιας σειράς από προϋπολογισµούς που, όταν συνδυαστούν µεταξύ τους αποτελούν ένα ολοκληρωµένο επιχειρησιακό σχέδιο γνωστό και ως συνολικός προϋπολογισµός. Ο συνολικός προϋπολογισµός αποτελεί ένα εργαλείο στα χέρια των διευθυντικών στελεχών που γνωστοποιεί τα σχέδια των διευθυντικών στελεχών σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης κατανέµοντας ταυτόχρονα πόρους και συντονίζοντας δραστηριότητες.

1.1. Προσωπικοί προϋπολογισµοί Ο κάθε ένας από εµάς µπορεί να καταρτίζει προϋπολογισµό ακόµα κι αν θεωρεί ότι δεν κάνει κάτι τέτοιο. Για παράδειγµα ο περισσότερος κόσµος κάνει εκτιµήσεις για το εισόδηµα του και σχεδιάζει τις δαπάνες για τη στέγαση του, τη σίτιση του και ούτω καθεξής. Ως αποτέλεσµα αυτού είναι να περιορίζονται οι δαπάνες του κάθε ατόµου στις οικονοµικές δυνατότητες του καθενός. Αυτό είναι µια διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµών αφού εκτιµούν το εισόδηµα τους, προγραµµατίζουν τις δαπάνες του και τις περιορίζουν σύµφωνα µε το αρχικό σχέδιο. Οι προσωπικοί προϋπολογισµού χρησιµοποιούνται επίσης και για το σχεδιασµό µελλοντικών αποκτήσεων όπως µιας κατοικίας, ενός αυτοκινήτου ή των σπουδών τους ή ακόµα και η τοποθέτηση χρηµάτων στην άκρη ως επένδυση ή για τη συνταξιοδότηση. Οι προϋπολογισµοί αυτοί µπορεί να είναι στο µυαλό αυτού που τους σχεδιάζει άλλα µπορεί να αποτυπώνονται και σε χαρτί (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376).

1.2. Προϋπολογισµοί Επιχειρήσεων Κάτι παρόµοιο συµβαίνει και µε τους προϋπολογισµούς τω επιχειρήσεων ή των οργανισµών αφού εξυπηρετούν σε µεγάλο βαθµό τις ίδιες λειτουργίες. Οι προϋπολογισµοί αυτοί όµως συνήθως είναι µεγαλύτεροι και πιο αναλυτικοί και απαιτούν πολλή περισσότερη δουλεία για να συνταχθούν. Είναι όµοιοι µε τους προσωπικούς προϋπολογισµούς που καταρτίζουν τα άτοµα και βοηθούν και αυτοί στο σχεδιασµό και τον έλεγχο των δαπανών. Επίσης βοηθούν στη πρόβλεψη των αποτελεσµάτων εκµετάλλευσης και της χρηµατοοικονοµικής κατάστασης της σε µελλοντικές περιόδους. Κατά συνέπεια γίνεται κατανοητό ότι ο προϋπολογισµός είναι πολύ σηµαντικός για την επιχείρηση, αποτελεί κοµµάτι των λειτουργιών της, µέρος του στρατηγικού προγραµµατισµού της, ενσωµατώνει τους στόχους της, συντονίζει τα µέρη της και συνιστά µια βάση αξιολόγησης του έργου όσο και των στελεχών της. Έτσι ο προϋπολογισµός καταλήγει να αποτελεί ένα πολύτιµο εργαλείο βραχυπρόθεσµου και µεσοπρόθεσµου προγραµµατισµού και ελέγχου για την µετρηση της πραγµατικής απόδοσης της επιχειρήσης καθώ και την αναγκαία συνθήκη για τον ελεγχο της δυνατότητας υλοποιήσης των στοχών της (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετελεύσης, 2010, σ. 392).

6

2. Το βασικό πλαίσιο της έννοιας του προϋπολογισµού. Έχουν γραφτεί αρκετοί ορισµοί για τους προϋπολογισµούς στη βιβλιογραφία µεταξύ άλλων το λεξικό των κοινωνικών επιστηµών της UNESCO αναφέρει: «ο προϋπολογισµός είναι ένα σχέδιο για τη κατανοµή των πόρων, σε µια χρονική περίοδο που είναι διαθέσιµοι σε στενότητα και που µπορεί να διαφέρει στη µορφή του ανάλογα αν χρησιµοποιείται από επιχείρηση, πρόσωπο, οικογένεια ή το δηµόσιο», (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ, 2009). Σε ακόµα έναν θα λέγαµε ότι ο προϋπολογισµός (budget) είναι ένα αναλυτικό σχέδιο για την απόκτηση και τη χρησιµοποίηση οικονοµικών και άλλων πόρων µέσα σε µια καθορισµένη χρονικά περίοδο. Αντιπροσωπεύει ένα σχέδιο της επιχείρησης για το µέλλον που εκφράζεται µε επισήµους ποσοτικούς όρους άλλα και σε χρηµατικές µονάδες. Η διαδικασία σύνταξης προϋπολογισµού ονοµάζεται κατάρτιση του προϋπολογισµού. Η χρήση προϋπολογισµών για τον έλεγχο των δραστηριοτήτων µιας επιχείρησης είναι γνωστή και προϋπολογιστικός έλεγχος (budgetary control), (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376). Μια πιο γενική και µεγάλη έννοια είναι ο συνολικός προϋπολογισµός (master budget) ο οποίος αποτελεί µια σύνοψη των σχεδίων της επιχείρησης ή µιας εταιρείας ορίζοντας συγκεκριµένους στόχους για το επίπεδο που θα πρέπει να επιτευχθεί στις πωλήσεις, τη παραγωγή, τη διανοµή των προϊόντων και των εµπορευµάτων της και τις χρηµατοδοτήσεις των δραστηριοτήτων της. Κατά κανόνα καταλήγει σε ένα προϋπολογισµό µετρητών, σε µια προϋπολογιζόµενη κατάσταση αποτελεσµάτων χρήσης και σε έναν προϋπολογιζόµενο ισολογισµό. Με λίγα λόγια αντιπροσωπεύει µια σφαιρική εικόνα των αµέσων µελλοντικών σχεδίων της επιχείρησης, της εταιρείας ή του οργανισµού και τον τρόπο ή τους πόρους που χρειάζονται για να επιτευχθούν αυτά τα σχέδιο που έχουν τεθεί, (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 376). ∆ηλαδή οι προϋπολογισµοί αφορούν τη διάθεση και αξιοποίηση των περιορισµένων πόρων, προκειµένου µια ιδιωτική επιχείρηση να µεγιστοποιήσει το κέρδος της ή ένας οργανώσιµος να προσφέρει καλύτερες υπηρεσίες. Ο προϋπολογισµός εκφράζει το όραµα µιας επιχείρησης, απεικονίζει τους βραχυπρόθεσµους στόχους, άλλα κυρίως το µακροπρόθεσµο στόχο της, ποσοτικοποιώντας τους και εκφράζοντας τους µέσω αριθµητικών δεδοµένων, καταγράφει τους πιθανούς κινδύνους, τις πιθανές απώλειες κερδών, ή προσωπικού ή πελατών κλπ. Επίσης µέσω τους προϋπολογισµού επιτυγχάνεται η αξιολόγηση της οικονοµικής πορείας και των προοπτικών της επιχείρησης. Ο συνολικός προϋπολογισµός είναι η ποσοτικοποιηµένη έκφραση των δράσεων της επιχείρησης που χρησιµοποιείται για την εφαρµογή, το συντονισµό και τον έλεγχο των στρατηγικών αποφάσεων της. Εποµένως αν οι προϋπολογισµοί έχουν δεχθεί έντονη κριτική για τον είναι χρήσιµοι ή όχι, εξακολουθούν να χρησιµοποιούνται από επιχειρήσεις και οργανισµούς εξαιτίας της ικανότητας τους να ενσωµατωνόµουν τους στόχους και τη στρατηγική της επιχείρησης φέρνοντας την αντιµέτωπή µε τους κινδύνους που µπορεί να αντιµετωπίσει. Επιπροσθέτως οι προϋπολογισµοί χρησιµοποιούνται ως εργαλεία ελέγχου των διαφορών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Αποτελούν ένα επιπλέον στοιχείο υποκίνησης κυρίως των στελεχών άλλα και των υπαλλήλων, οι οποίοι εµπλέκονται µε την προετοιµασία του προϋπολογισµού, αφού µέσω αυτής της διαδικασίας γνωρίζουν καλύτερα τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης άλλα και τους στόχους των επιµέρους τµηµάτων της (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετάλλευσης, 2010, σ. 392-393). Ασφαλώς υπάρχουν και αποτυχίες όσον αφορά την υλοποίηση προϋπολογισµών που οφείλονται στη λαθεµένη στρατηγική της επίτευξης τους και τη λήψη µη ορθών αποφάσεων. Πάντα όµως η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµού αποτελεί µια από τις σηµαντικότερες λειτουργίες για κάθε επιχείρηση ή οργανισµό όπως θα φανει παρακάτω.

7

3. Ιστορική εξέλιξη των προϋπολογισµών Αρχικά οι κυβερνήτες µάζευαν φόρους που τους χρησιµοποιούσαν για να στηρίξουν τη κρατική διοίκηση και τον στρατό στην αρχή της χρησιµοποίησης του χρήµατος. Ουσιαστικά, όµως οι ρίζες των σύγχρονων πρακτικών των προϋπολογισµών εντοπίζονται στην ανάπτυξη του Αγγλικού καθεστώτος. Η επανάσταση του 1689 είχε ως αποτέλεσµα να επικρατήσει στο κοινοβούλιο έναντι της µοναρχίας. Αργότερα ο Βασιλιάς ή ο πρωθυπουργός µπορούσε να απαιτήσει κάποιους φόρους, άλλα µόνο το κοινοβούλιο µπορούσε να τους επικυρώσει. Ο έλεγχος του προϋπολογισµού γινόταν µόνο στις ένοπλες δυνάµεις, δεν ήταν ετήσιος και δεν υπήρχαν ολοκληρωµένοι προϋπολογισµοί που να είναι γραπτοί. Με την πάροδο των ετών το κοινοβούλιο έγινε αρµόδιο για τη κατανοµή των κεφαλαίων (Hofstede, 1968). Από την άλλη πλευρά, στη Γαλλία χρησιµοποιήθηκε ο όρος «bouge» ή το υποκοριστικό του «bougette», προκειµένου να περιγράψει την «φουσκωµένη τσάντα» µε το λατινικό «bulka». Στην Αγγλία ο όρος αυτός µεταφέρθηκε ανάµεσα στα 1400 και 145, ως «bougett» και αναφερόταν σε µια δερµάτινη τσάντα. Μέχρι τις αρχές του 18ου αιώνα η δερµάτινη τσάντα µε την οποία µεταφερόταν στο κοινοβούλιο τα προσχέδια, οι λογαριασµοί και τα σχετικά µε το προϋπολογισµό πλάνα και καταστάσεις των εξόδων των υπουργών λεγόταν «the budget». Σταδιακά ο ορός «budget» άρχισε να αναφέρεται στα περιεχόµενα της τσάντας και µέχρι το 1800, είχε γίνει αποδεκτός και στην Αγγλία αναφερόµενος στο προϋπολογισµός, (Hofstede, 1968). Η κατάρτιση σχεδίων και προϋπολογισµών ως εργαλείων ελέγχου στις επιχειρήσεις είναι σχετικό νέο φαινόµενο. Στις Ηνωµένες Πολιτείες οι πρώτοι προϋπολογισµοί στις επιχειρήσεις είναι επηρεασµένοι από τον τρόπο σύνταξης των κρατικών προϋπολογισµών. Ακόµα ένας τρόπος επηρεασµού του τρόπου µε τον οποίο συντάσσονταν οι προϋπολογισµοί είναι το κίνηµα του Επιστηµονικού Μάνατζµεντ µε πρωτεργάτη το Ταυλορ τη περίοδο ανάµεσα 1911-1935. Παρόλα αυτά ο προϋπολογισµός άρχισε να χρησιµοποιείται σε µεγάλη κλίµακα στις Ηνωµένες Πολιτείες µέσα την µεγάλη κρίση του 1930 καθώς οι προϋπολογισµοί εστίαζαν στον έλεγχο του κόστους, πολύ απλά έγιναν το τέλειο εργαλείο στα χέρια του κάθε µάνατζµεντ εκείνη την περίοδο. Στην Ευρώπη η ιδέα της χρήσης προϋπολογισµών οφείλεται στο Γάλλο µηχανικό Henri Fayol (18411925), (Βanovic D.,2005). Στο πεδίο των επιχειρήσεων η κατάρτιση προϋπολογισµών άρχισε να διαφαίνεται από το 1920. Εταιρίες όπως η General Motors και η Du Pont στις Ηνωµένες Πολιτείες, η Siemens στη Γερµανία και άλλες άρχισαν να χρησιµοποιούν τους προϋπολογισµούς για να υποστηρίξουν τη ραγδαία ανάπτυξη τους καθώς επεκτεινόταν σε νέα προϊόντα και νέες αγορές (Hope, Fraser, 1997). Οι τεράστιες διαφορές σε προϊόντα, επιχειρήσεις και αγορές επέβαλαν νέα συστήµατα µέτρησης των αποτελεσµάτων που µέχρι τότες µετρούσαν την απόδοση τους οι επιχειρήσεις. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον οι προϋπολογισµοί έπαιξαν καθοριστικό ρολό κλειδί στο να συντονίσουν και να συνεργαστούν µάνατζερ µεταξύ τους για να παρουσιάσουν σε µια κατάλληλη µορφή τα οποία κεφάλαια και πόρους της επιχείρησης τους (Johnson, Kaplan, 1991). Μόλις το 1960 οι λογιστές των µεγάλων επιχειρήσεων άρχισαν να προσθέτουν στους προϋπολογισµούς τους και άλλες λειτουργίες πέρα από τις καθαρά επιχειρησιακές όπως η απόδοση και τα κίνητρα σε αντίθεση µε άλλες λειτουργίες που προϋπήρχαν όπως του σχεδιασµού και του ελέγχου (Hope, Fraser, 1999). Σε αυτή τη περίοδο καθορίστηκαν και οι σηµερινές µορφές των προϋπολογισµών όπως τις ξέρουµε και σήµερα, το µόνο που έχει αλλάξει είναι το ανταγωνιστικό περιβάλλον στο οποίο συνυπάρχουν οι επιχειρήσεις και οι εταιρείες, (Βanovic D.,2005).

8

4. Η διαφορά ανάµεσα στο Σχεδιασµό και στον Έλεγχο. Οι όροι σχεδιασµός και έλεγχος είναι αλληλένδετοι µε τη διαδικασία κατάρτισης και παρακολούθησης του προϋπολογισµού. Συχνά οι όροι σχεδιασµός και έλεγχος συγχέονται µεταξύ τους. Είναι όµως δυο πολλή διαφορετικές έννοιες. Ο σχεδιασµός (planning) περιλαµβάνει την ανάπτυξη στόχων και την κατάρτιση ποικίλων προϋπολογισµών για την επίτευξη αυτών των στόχων. Ο έλεγχος (control) περιλαµβάνει τις ενέργειες που γίνονται από τα στελέχη προκειµένου να αυξηθεί η πιθανότητα να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι που τέθηκαν και όλα τα τµήµατα της επιχείρησης ή του οργανισµού να συνεργαστούν και να συντονιστούν προς την επίτευξη αυτού του σκοπού. Μια έννοια που παρεµβαίνει ανάµεσα σε αυτές τις δυο είναι η οργάνωση (organization) που αναφέρεται στο τρόπο µε τον οποίο θα επιτευχθούν οι στόχοι που έχουν τεθεί και ποια µέσα θα χρησιµοποιηθούν. Ο προϋπολογισµός θα µπορούσε να αποτελέσει το εργαλείο το οποίο συνδέει αυτές τις δυο έννοιες. Αφενός όταν δηµιουργείται ο προϋπολογισµός σκοπός του είναι ο σχεδιασµός µιας κατάστασης που θέλει να επιτευχθεί η επιχείρηση ή ο οργανισµός. Αφετέρου όταν τελειώσει το χρονικό διάστηµα αναφοράς του προϋπολογισµού θα αρχίσει ο έλεγχος του και να βρεθούν αν υπήρξαν αποκλίσεις (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377).

5. Τα Είδη των Προϋπολογισµών Μια συνήθης διάκριση των προϋπολογισµών γίνεται µε βάση τέσσερα κριτήρια: I. Το χρονικό διάστηµα που καλύπτουν, II. Τη µέθοδο κατάρτισης τους, III. Τη φιλοσοφία του προσδιορισµού των προϋπολογιστικών ποσών, IV. Το Είδος τους. Βάση του κριτηρίου του χρονικού διαστήµατος που καλύπτουν ή αναφέρονται οι προϋπολογισµοί διακρίνονται σε βραχυχρόνιους και µακροχρόνιους. Οι βραχυχρόνιοι ή λειτουργικοί προϋπολογισµοί αφορούν µικρό χρονικό διάστηµα συνήθως ενός έτους και αναλύονται στη συνέχει σε τρίµηνα, µήνες, δεκαπενθήµερα και ούτω καθεξής. Κατά τη διάρκεια του έτους οι βραχυχρόνιοι προϋπολογισµοί µπορούν να αναθεωρηθούν από τη διοίκηση αν αυτό κριθεί απαραίτητο. Οι µακροχρόνιοι προϋπολογισµοί αφορούν διαστήµατα τριών έως δέκα ετών και σχετίζονται µε τη φιλοσοφία ή τη στρατηγική της επιχείρησης ή του οργανισµού.

5.1. Η Επιλογή της Περιόδου που θα αναφέρεται ο Προϋπολογισµός Οι λειτουργικοί προϋπολογισµοί όπως προαναφέρθηκε αναφέρονται συνήθως σε µια περίοδο ενός έτους που αντιστοιχεί και στην οικονοµική χρήση της επιχείρησης. Το ίδιο το έτος στη συνέχεια µπορεί να χωριστεί σε τέσσερα τρίµηνα. Στη συνέχεια το πρώτο τρίµηνο υποδιαιρείται σε τρεις µήνες και γίνεται η κατάρτιση των µηνιαίων προϋπολογισµών. Ο υπολογισµός των µεγεθών που είναι σε κοντινή χρονικά απόσταση µπορούν να υπολογιστούν µε ιδιαίτερη ακρίβεια. Τα στοιχειά που αφορούν τα τρία τελευταία τρίµηνα όταν ξεκινά να συντάσσεται ο προϋπολογισµός µπορεί να αναφέρονται σε αυτά απλά ως τρίµηνα και να εξειδικεύονται όσο περνάει ο καιρός και φτάνει η σειρά τους. Η προσέγγιση αυτή έχει το µειονέκτηµα ότι απαιτεί περιοδική αναθεώρηση και επανεκτίµηση των στοιχειών που περιλαµβάνει ο προϋπολογισµός σε όλη τη διάρκεια του έτους. Οι συνεχείς ή διαρκείς προϋπολογισµοί χρησιµοποιούνται από σηµαντικό αριθµό επιχειρήσεων. Συνεχής (continuous) ή ∆ιαρκής (perpetual) προϋπολογισµός είναι ένας δωδεκάµηνος προϋπολογισµός που κυλιέται στον επόµενο µήνα ή τρίµηνο καθώς ολοκληρώνεται ο τρέχων µήνας ή τρίµηνο ανάλογα κάθε φορά µε τη χρονική περίοδο αναφοράς 9

του. Η µέθοδος αυτή εστιάζει σε ορίζοντα ενός χρόνου τουλάχιστον και µε αυτό τον τρόπο υπάρχει λιγότερος κίνδυνος να εστιαστούν τα «µάτια» της διοίκησης σε βραχυπρόθεσµα αποτελέσµατα. Το δύσκολο στην κατάρτιση τους είναι η ακριβής πρόγνωση των πωλήσεων και των απαιτούµενων στοιχειών για αυτά τα διαστήµατα άλλα ακόµη και οι πρόχειρες εκτιµήσεις µπορεί να είναι πολύτιµες και να αποκαλύψουν προβλήµατα που διαφορετικά δε θα εντοπίζονταν ή ευκαιρίες που θα παράβλεπαν οι επιχειρήσεις (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Ανάλογα µε τη µέθοδο κατάκρισης τους οι προϋπολογισµοί διακρίνονται: σε αυτούς που καταρτίζονται από τα στελέχη (bottom up) και σε αυτούς που καταρτίζονται από την διοίκηση (top down). Στη περίπτωση επιβολής από την διοίκηση, υπάρχει περίπτωση τα στελέχη να µη δεσµεύονται ως προς την εκπλήρωση των στόχων της επιχείρησης ή να γνωρίζουν καλύτερα τον τρόπο µεταβολής των µεγεθών λόγων της θέσης τους και να είναι πιο ακριβείς στους προϋπολογισµούς τους. Η µέθοδος κατάρτισης σχετίζεται και µε τη λεγόµενη στη λογιστική βιβλιογραφία λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης όπως θα φανεί αυτό παρακάτω. Για το λόγο οι δυο µέθοδοι πρέπει να αλληλοσυµπληρώνονται.

5.2. Ο Αυτοεπιβαλλόµενος Προϋπολογισµός Η επιτυχία ενός προϋπολογισµού καθορίζεται σε µεγάλη επιτυχία από τη διαδικασία κατάρτισης του. Συνήθως τα στελέχη είναι αυτά που αναλαµβάνουν συµµετοχικά και συµµετέχουν ενεργά, συνεργαζόµενα µεταξύ τους προκειµένου να καταρτίσουν τον συνολικό προϋπολογισµό. Η προσέγγιση αυτή συµφώνα µε την οποία τα στελέχη καταρτίζουν τις δικές τους εκτιµήσεις για τον προϋπολογισµό, κάτι που ονοµάζεται αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός, θεωρείται ιδιαιτέρα αποτελεσµατική µέθοδος κατάρτισης προϋπολογισµών. Ο αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός (self-imposed budget) ή συµµετοχικός προϋπολογισµός (participative budget) είναι ένας προϋπολογισµός ο οποίος κατά τη διαδικασία κατάρτισης του λαµβάνουν συµµετοχή και πλήρης συνεργασίας όλα τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Αυτό έρχεται σε αντίθεση µε την άποψη ότι η σύνταξη των προϋπολογισµών επιβάλλεται από άνωθεν. Αν ο προϋπολογισµός επιβληθεί από άνωθεν µπορεί να προκαλέσει πικρία και αρνητική στάση αντί να οδηγήσει σε συνεργασία και αφοσίωση (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Μερικά από τα πλεονεκτήµατα που αναφέρονται για τους αυτοεπιβαλλόµενους προϋπολογισµούς είναι τα εξής (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 379): 1. Άτοµα από όλες τις βαθµίδες του οργανισµού ή της επιχείρησης αναγνωρίζονται ως µέλη της οµάδας, της οποίας οι απόψεις και οι κρίσεις λαµβάνονται υπόψη από τα διοικητικά στελέχη.

2. Οι εκτιµήσεις του προϋπολογισµού που κάνουν τα στελέχη της πρώτης γραµµής µπορούν να είναι ακριβέστερες και πιο αξιόπιστες από τις εκτιµήσεις που κάνουν τα στελέχη του κορυφαίου κλιµακίου, που δεν βρίσκονται τόσα κοντά στις καθηµερινές δραστηριότητες και έχουν λιγότερο βαθιά γνώση των αγορών και στων συνθηκών λειτουργίας.

3. Η παρακίνηση είναι κατά κανόνα υψηλότερη όταν κάποιος συµµετέχει στο καθορισµό των στόχων του, απ’ ότι όταν επιβάλλονται άνωθεν. Οι συµµετοχικοί προϋπολογισµοί δηµιουργούν αφοσίωση προς την επιχείρηση γιατί καθ’ ένα στέλεχος κοπιάζει γι’ αυτόν και τοποθετεί µέσα σ’ αυτόν ένα κοµµάτι της εργασίας του.

4. Αν ένα στέλεχος δεν µπορέσει να τηρήσει το προϋπολογισµό και ο προϋπολογισµός αυτός έχει επιβληθεί από άνωθεν, το στέλεχος αυτό µπορεί πάντοτε να ισχυριστεί ότι ούτως ή άλλως ο προϋπολογισµός ήταν παράλογος ή εξωπραγµατικός και δεν ήταν δυνατή η τήρηση του. Αυτή η δικαιολογία δε µπορεί να προβληθεί µε τον συµµετοχικό προϋπολογισµό.

10

Ο αυτοεπιβαλλόµενος προϋπολογισµός υπόκειται σε µια µορφή επανεξέτασης από τα ανώτερα κλιµάκια της διοίκησης της επιχείρησης. Ελέγχονται τα στοιχεία πριν οριστικοποιηθούν. Τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια δεν είναι κατά κανόνα εξοικειωµένα µε τις καθηµερινές λειτουργίες της επιχείρησης και για τη παροχή αυτών των στοιχειών στηρίζονται στους υφισταµένους τους, από την άλλη πλευρά όµως διακατέχονται από µια πιο σφαιρική εικόνα για την εικόνα της επιχείρησης που παίζει ζωτικό ρόλο. Για την επιτυχία του όλου εγχειρήµατος όµως απαιτείται η κατανόηση όλων των στελεχών της στρατηγικής της επιχείρησης διαφορετικά οι προϋπολογισµοί δε θα έχουν ενιαία κατεύθυνση. Η κατάσταση που περιγράφετε παραπάνω θα αποτελούσε ίσως την ιδανική κατάσταση. Οι περισσότερες επιχειρήσεις όµως και ειδικά στην ελληνική πραγµατικότητα αποκλίνουν κατά πολύ από αυτή. Κατά κανόνα τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια δίνουν τις κατευθύνσεις για τη διαδικασία εκπόνησης των προϋπολογισµών µε βάση την επίτευξη κέρδους ή αύξηση πωλήσεων. Τα µεσαία κλιµάκια λαµβάνουν εντολή για κατάρτιση προϋπολογισµών που να επιτυγχάνονται αυτοί οι στόχοι. Η δυσκολία έγκειται στο γεγονός ότι οι τιθέµενοι στόχοι µπορεί να είναι εξωπραγµατικοί υψηλοί οπότε οι εργαζόµενοι θα χάσουν τον ενθουσιασµό τους να αφήνουν κενά και περιθώρια όποτε θα υπάρξουν σπατάλες. Τα ανώτερα διοικητικά στελέχη δεν είναι επακριβώς σε θέση να γνωρίζουν αν οι τιθέµενοι στόχοι είναι οι κατάλληλοι. Ακόµα ένα αµιγές εφαρµοστέο σύστηµα αυτοεπιβαλλόµενων προϋπολογισµών µπορεί να βάλει τα στελέχη στο πειρασµό να αφήσουν µεγάλα περιθώρια. Παρόλα αυτά λόγω των πλεονεκτηµάτων που προαναφέρθηκαν είναι προτιµότεροι γιατί ωθούν στην παρακίνηση του προσωπικού της επιχείρησης (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 380). Συµφώνα µε το κριτήριο του προσδιορισµού των ποσών που εγγράφονται στο προϋπολογισµό υπάρχουν δυο κατηγορίες προϋπολογισµών: Αυτοί που καταρτίζονται µε βάση τους προϋπολογισµούς της προηγούµενης χρονιάς, στους οποίους υπολογίζεται ένα ποσό αύξησης η µείωσης και Αυτοί που καταρτίζονται από µηδενική βάση.

5.3. Επαυξητικός Προϋπολογισµός Στους προϋπολογισµούς που καταρτίζονται µε βάση αυτούς της προηγούµενης χρονιάς λαµβάνονταν υπόψη εκτιµήσεις όπως ο αναµενόµενος πληθωρισµός, η τάση του κλάδου που δραστηριοποιείται η επιχείρηση και άλλες µεταβλητές ή παράγοντες που µπορούν να επηρεάσουν θετικά η αρνητικά τα έσοδα και έξοδα της επιχείρησης της χρήσης για την σχεδιάζεται ο προϋπολογισµός. ∆ηλαδή η βάση του επαυξητικού προϋπολογισµού είναι τα δεδοµένα της περασµένης περιόδου και η σύνταξη του εστιάζει στον υπολογισµό και την αιτιολόγηση των µεταβολών που µπορεί να συµβούν σε αυτόν.

5.4. Προϋπολογισµός Μηδενικής Βάσης Παραδοσιακά όπως αναφέρθηκε ο προϋπολογισµός συντάσσεται βασιζόµενος σε προγενεστέρους προϋπολογισµούς παρελθόντων ετών και απλά γίνονται κάποιες µικρές προσθήκες ή αφαιρέσεις όπου χρειάζεται ανάλογα µε τις ανάγκες της επιχείρησης. Ο προϋπολογισµός µηδενικής βάσης (zero-based budget) είναι µια εναλλακτική µέθοδος και χρησιµοποιείται σε νεοσυσταθείσες επιχειρήσεις ή σε δηµόσιους φορείς και µη κερδοσκοπικούς οργανισµούς. Απαιτεί από τα στελέχη που τον καταρτίζουν να δικαιολογούν επαρκώς και πλήρως όλες τις προϋπολογιζόµενες δαπάνες και όχι µόνο τις αλλαγές από το προηγούµενο έτος. Το σηµείο εκκίνησης εδώ είναι το µηδέν και δεν χρησιµοποιείται ως σηµείο αναφοράς ο προϋπολογισµός του προηγουµένου έτους. Η εξέταση των προϋπολογισµών από µηδενική βάση είναι χρονοβόρα, δαπανηρή και απαιτεί πολλή περισσότερη δουλεία από το κανονικό. Όλοι συµφωνούν ότι ο τύπος αυτού του προϋπολογισµού είναι καλός. Το µόνο ζήτηµα είναι η συχνότητα µε την οποία γίνεται εξέταση του προϋπολογισµού από µηδενική βάση γιατί

11

άλλες φορές έχει τα µειονεκτήµατα που αναφέρθηκαν ενώ σε άλλες ίσως κρίνονται σκόπιµες οι ετήσιες επανεξετάσεις. Τουλάχιστον περιστασιακά αποτελούν καλή επιλογή. Η συγκεκριµένη µέθοδος προτιµάται να χρησιµοποιείται σε περιπτώσεις γρήγορα µεταβαλλόµενων επιχειρησιακών συνθηκών (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 378). Μια άλλη διάκριση των προϋπολογισµών που γίνεται µε βάση το είδος του, είναι: σε στατικούς και ελαστικούς ή δυναµικούς.

5.5. Στατικοί Προϋπολογισµοί Οι στατικοί προϋπολογισµοί καταρτίζονται µε βάση το κανονικό επίπεδο των πωλήσεων και των ωρών άµεσης εργασίας. Στην πράξη όµως, υπάρχει απόκλιση ανάµεσα στο προϋπολογιζόµενο και το πραγµατικό επίπεδο δραστηριότητας, οπότε µειώνεται η σηµασία των στατικών προϋπολογισµών για έλεγχο και ασφαλή συµπεράσµατα.

5.6. Ελαστικοί Προϋπολογισµοί. Οι ελαστικοί προϋπολογισµοί προβλέπουν τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης για τα διάφορα επίπεδα της παραγωγικής της δραστηριότητας. Καταρτίζονται µε βάση τόσο τα µεταβλητά όσο και τα σταθερά κόστη και απαιτείται ταξινόµηση των εξόδων στα κατάλληλα κέντρα κόστους (Χατζής, Εφαρµογές Αναλυτικής Λογιστικής, 2010, σ. 30). Τα έξοδα καθορίζονται από τα διαφορετικά επίπεδα παραγωγής και η διαδικασία χρησιµοποιεί στατιστικές µεθόδους παλινδρόµησης και προσδιορισµού του βαθµού συσχέτισης των εξόδων και των επιπέδων. Μειονέκτηµα της µεθόδου αυτής είναι ότι παρουσιάζει δυσκολίες λόγω αδυναµίας του ακριβούς προσδιορισµού των µεταβολών των εξόδων. Επιπλέον µέσω των ελαστικών προϋπολογισµών προσδιορίζονται το κόστος παραγωγής, οι αναλώσεις υλικών για τη συντήρηση και την επισκευή των παραγωγικών εγκαταστάσεων και οι αναλώσεις που αφορούν στη λειτουργία της παραγωγής. Αυτοί οι προϋπολογισµοί αποτελούν για τα στελέχη δυνατά εργαλεία ελέγχου.

6. Χρησιµότητα Των Προϋπολογισµών Οι προϋπολογισµοί είναι χρήσιµοι για τις επιχειρήσεις γιατί χρησιµοποιηθούν για πολλούς και διαφόρους λόγους όπως (Βanovic D.,2005):

µπορούν

να

1. Τον καθορισµό και την παρακολούθηση των ορίων των δαπανών, 2. Το επιχειρησιακό πλάνο, 3. Τον προσδιορισµό της ποσότητας των πωλήσεων, που είναι απαραίτητη για την κάλυψη των γενικών εξόδων, 4. Το συσχετισµό εσόδων-εξόδων, 5. Την αρχική εκτίµηση των αναµενόµενων αποτελεσµάτων κερδοφορίας, 6. Τη σύνδεση κόστους και πωλήσεων, 7. Τη σύνταξη επιχειρησιακού φακέλου που θα περιλαµβάνει τον προϋπολογισµό για την αναζήτηση των πηγών χρηµατοδότησης σε τραπεζικά ιδρύµατα ή υποψηφίους επενδυτές, 8. Τον προγραµµατισµό του ανθρώπινου δυναµικού, 9. Τη σύγκριση του γενικού µε κάθε επιµέρους κόστος, 10. Την ανάλυση του περιορισµού του κόστους, 11. Την ανάλυση εναλλακτικών σεναρίων, 12. Τον προσδιορισµό του σηµείο στο οποίο τα κέρδη και οι ζηµιές είναι ίσες ή αλλιώς το «Νεκρό σηµείο».

12

7. Τα Πλεονεκτήµατα Της Κατάρτισης Προϋπολογισµών Οι επιχειρήσεις ή οι εταιρείες ή οι οργανισµοί που καταρτίζουν προϋπολογισµούς αποκοµίζουν πολλά πλεονεκτήµατα ανάµεσα τους και τα εξής (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377 & Βanovic D.,2005): 1. Οι προϋπολογισµοί αποτελούν εργαλείο υποκίνησης τόσο των υπαλλήλων όσο και των στελεχών για την επίτευξη του επιθυµητού αποτελέσµατος και βοηθούν στην ταύτιση των στόχων των στελεχών µε τους στόχους της επιχείρησης.

2. Οι προϋπολογισµοί παρέχουν ένα µέσο µετάδοσης των σχεδίων των διευθυντικών στελεχών σε όλα τα κλιµάκια του οργανισµού.

3. Οι προϋπολογισµοί υποχρεώνουν τα στελέχη να σκεφτούν το µέλλον και να καταστρώσουν σχέδια γι’ αυτό. Αν δεν ήταν υποχρεωτική η κατάρτιση προϋπολογισµού τα περισσότερα στελέχη θα αφιέρωναν όλο το χρόνο τους στην αντιµετώπιση των καθηµερινών έκτακτων περιστατικών.

4. Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού προσφέρει ένα µέσο κατανοµής των διαθέσιµων πόρων σε εκείνα τα τµήµατα του οργανισµού που µπορούν να χρησιµοποιηθούν αποτελεσµατικότερα.

5. Η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισµού µπορεί να αποκαλύψει πιθανά προβλήµατα πριν αυτά εκδηλωθούν.

6. Οι προϋπολογισµοί συντονίζουν τις δραστηριότητες ολοκλήρου του οργανισµού ολοκληρώνοντας τα σχέδια των διαφορών επιµέρους µερών.

7. Οι προϋπολογισµοί υπενθυµίζουν στη διοίκηση του στόχους και τις επιδιώξεις της.

8. Οι προϋπολογισµοί βοηθούν στην οργάνωση και την αποτελεσµατική δοµή µιας επιχείρησης.

9. Οι προϋπολογισµοί βοηθούν να διασφαλιστεί ότι οι προσπάθειες στον οργανισµό συγκλίνουν προς την ίδια κατεύθυνση.

10. Οι προϋπολογισµοί καθορίζουν σκοπούς και στόχους που µπορούν να παίξουν ρόλο βέλτιστης πρακτικής για την αξιολόγηση της µετέπειτα απόδοσης.

8. Τα Μειονεκτήµατα Της Κατάρτισης Προϋπολογισµών Πέρα από τα παρά πολλά πλεονεκτήµατα που παρουσιάζει ο προϋπολογισµός έχει και παρά πολλούς επικριτές, οι οποίοι επιµένουν στα εξής µειονεκτήµατα του (Βanovic D.,2005): 1. Το χρονικό διάστηµα που αφορούν, τους καθιστά ξεπερασµένους και µειώνει την αξία τους, ειδικά σε γρήγορα µεταβαλλόµενα επιχειρησιακά περιβάλλοντα.

2. Απαιτούν πολύ χρόνο για να ετοιµαστούν και τα ανώτερα στελέχη της επιχείρησης που παραµερίζουν σηµαντικά καθήκοντα προκειµένους ν’ ασχοληθούν µε τη κατάρτιση του.

3. Επικεντρώνονται στη µείωση του κόστους, ενώ παραµελούν τη δηµιουργία αξίας για την επιχείρηση, ενθαρρύνοντας τα στελέχη να παίρνουν λειψές αποφάσεις.

4. Οι προϋπολογισµοί βασίζονται σε διαταγές της διοίκησης και εµποδίζουν τους υπαλλήλους να λάβουν τις αποφάσεις τους.

5. Συχνά είναι επίτιδες κατευθυνόµενοι προς λαθός κατευθυνση για την εξυπηρετήση ιδίου οφέλους.

6. Παράγουν µόνο περιοδικές αλλαγές στα προγράµµατα και τους προϋπολογισµούς της προηγουµένης περιόδου.

7. Βοηθούν τον συγκεντρωτισµό στη λήψη αποφάσεων, εξαφανίζοντας τη πρωτοβουλία και τη καινοτοµία των ιεραρχικά κατωτέρων στελεχών.

8. Είναι δαπανηροί σε σχέση µε τα οφέλη που παράγουν.

9. ∆ηµιουργούν το αίσθηµα της αποθάρρυνσης, της απογοήτευσης ακόµα και της παραίτησης από την προσπάθεια επίτευξης των στόχων τους, αφού τους θέτει ανέφικτους και υπερβολικούς στόχους από µέρους της διοίκησης.

13

9. Η ∆ιαδικασία Κατάρτισης Των Προϋπολογισµών Στις Επιχειρήσεις Σε κάθε τµήµα της επιχείρησης ή του οργανισµού κάθε υπεύθυνος της διεύθυνσης του αντιστοίχου τµήµατος ή τοµέα µε τις εντολές της διοίκησης συγκεντρώνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία προκειµένου να προχωρήσει στη κατάρτιση του προϋπολογισµού. Το ότι ο κάθε υπεύθυνος ενός τµήµατος ξεκινά τη συλλογή για τα δεδοµένα που αφορούν άµεσα στο τµήµα του είναι πολύ σηµαντικό καθώς ο ίδιος θα έχει καλύτερη αντίληψη των µεγεθών που θα πρέπει να περιλάβει. Η αρχή αυτή είναι απόλυτα συνδεδεµένη µε τη λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης όπως αναφέρεται κοινώς στη σχετική βιβλιογραφία.

9.1. Λογιστική Με Βάση Το Χώρο Ευθύνης Τα περισσότερα που έχουν να κάνουν µε τους προϋπολογισµούς αφορούν τη λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης. Η λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης (Responsibility accounting) είναι ότι κάθε στέλεχος της επιχείρησης θεωρείται υπεύθυνο για εκείνα τα στοιχεία και µόνο εκείνα που µπορεί να ελέγχει σε πραγµατικό και σηµαντικό βαθµό. Η ευθύνη για κάθε έσοδο η κόστος αναλαµβάνεται από ένα στέλεχος της επιχείρησης του αντιστοίχου τµήµατος και θεωρείται υπεύθυνο για τις αποκλίσεις (θετικές ή αρνητικές) που θα σηµειωθούν από τους στόχους που έχουν τεθεί στον προϋπολογισµό και τα πραγµατικά αποτελέσµατα. Στην ουσία η λογιστική µε βάση το χώρο ευθύνης προσωποποιεί τις λογιστικές πληροφορίες εξετάζοντας τα στοιχεία του κόστους από την οπτική γωνία του προσωπικού ελέγχου. Το ότι ένα στέλεχος θεωρείται υπεύθυνο για το κόστος δεν σηµαίνει ότι θα του επιβληθούν κυρώσεις αν τα πραγµατικά αποτελέσµατα δε φτάσουν τα προϋπολογισθέντα. Ωστόσο το στέλεχος µπορεί να διορθώνει τυχόν µη ευνοϊκές αποκλίσεις και να προσπαθεί να κατανοήσει τη πηγή των αξιόλογων ευνοϊκών ή µη αποκλίσεων. Σκοπός ενός αποτελεσµατικού συστήµατος ευθυνών είναι να διασφαλιστεί ότι τίποτα δε θα ξεφεύγει και ότι η επιχείρηση θα είναι σε θέση να αντιδρά γρήγορα και µε τον κατάλληλο τρόπο στις αποκλίσεις από τα σχέδια της και ότι θα διδαχθεί από την ανατροφοδότηση που θα πάρει συγκρίνοντας τα προϋπολογισθέντα αποτελέσµατα µε τα πραγµατικά αποτελέσµατα ώστε να είναι σε θέση στο µέλλον να κάνει πιο ακριβείς προβλέψεις (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 377).

9.2. Ανθρώπινοι Παράγοντες Στη ∆ιαδικασία Κατάρτισης Προϋπολογισµών Η επιτυχία ενός προϋπολογισµού εξαρτάται αφενός από το βαθµό του τα ανώτερα διοικητικά κλιµάκια αποδέχονται ότι παίζει ζωτικό ρόλο στο τοµέα δραστηριοτήτων της εταιρείας και αφετέρου µε τον τρόπο µε τον οποίο χρησιµοποιούν τα δεδοµένα του ισολογισµού. Η επιτυχία του εξαρτάται από την απόδοση όλων µέσα στην επιχείρηση, τόσο στελεχών όσο και εργαζοµένων. Ο προϋπολογισµός δε θα πρέπει να χρησιµοποιείται µε αρνητικό τρόπο ως µέσο πίεσης γιατί καλλιεργεί µίση, αντιπάθειες, έχθρα και δυσπιστία. Αντίθετα θα πρέπει να χρησιµοποιείται ως θετικό εργαλείο που θα βοηθήσει το καθορισµό στόχων, τη µέτρηση των λειτουργικών αποτελεσµάτων και τον εντοπισµό των τοµέων εκείνων που χρειάζονται επιπλέον προσπάθεια ή προσοχή. Τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να θυµούνται ότι σκοπός του προϋπολογισµού είναι η παρακίνηση των εργαζοµένων και ο συντονισµός των προσπαθειών τους και όχι να χαθούν στην πορεία αναλωµένοι µε τεχνικές πτυχές του, (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 380).

9.3. Οι Στόχοι Που Τίθενται Στους Προϋπολογισµούς. Στην πράξη οι επιχειρήσεις ή οι εταιρείες καταρτίζουν είτε οριακούς είτε υψηλών απαιτήσεων προϋπολογισµούς. Οριακός προϋπολογισµός είναι εκείνος που έχει πολύ µικρή πιθανότητα υλοποίησης και στη πράξη θα υλοποιηθεί λιγότερες από τις µισές φορές ή και καθόλου. Από την αντίθετη µεριά είναι ο προϋπολογισµός υψηλών απαιτήσεων είναι εκείνος 14

που θέτει υψηλούς και τολµηρούς στόχους άλλα µπορεί να υλοποιηθεί µε σκληρή δουλεία. Οι τελευταίο προτιµώνται από τα στελέχη γιατί η επίτευξη τους συνδέεται τις περισσότερες φορές µε χρηµατικό µπόνους και διότι αυξάνουν την αυτοπεποίθηση των στελεχών και δηµιουργούν µεγαλύτερη αφοσίωση στο προϋπολογιστικό πρόγραµµα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 381).

9.4. Η Επιτροπή Σύνταξης του Προϋπολογισµού Όπως αναφέρθηκε και σε παραπάνω γραµµές για τη διαδικασία σύνταξης του προϋπολογισµού απαιτείται συνεργατική προσπάθεια και συντονισµός όλων µέσα στην επιχείρηση. Η πληροφόρηση θα πρέπει να διέρχεται από τα κατώτερα κλιµάκια διοίκησης και προς τα πάνω και να ανατροφοδοτείται. Μια µόνιµη επιτροπή είναι αρµόδια για τη σύνταξη του προϋπολογισµού και διαχειρίζεται θέµατα γενικότερης φύσεως σε σχέση µε τον προϋπολογισµό και το συντονισµό της κατάρτισης του. Η επιτροπή προϋπολογισµού (budget committee) αποτελείται συνήθως από τον πρόεδρο, τους αντιπροέδρους, τους υπευθύνους των τµηµάτων παραγωγής, πωλήσεων, διάθεσης, προµηθειών και τον οικονοµικό διευθυντή της επιχείρησης ή της εταιρείας. Η κατανοµή των πόρων της επιχείρησης στα διάφορα τµήµατα δηµιουργεί διενέξεις, αντιπαλότητες και αντιπαραθέσεις στις περισσότερες περιπτώσεις ανάµεσα στα διάφορα τµήµατα της επιχείρησης, γιατί ο προϋπολογισµός θα καθορίσει ποιοι θα πάρουν τα «λίγα» και ποιοι τα «πολλά». Ακόµα καθορίζει και τα πρότυπα αξιολόγησης των ίδιων των στελεχών. Τα στελέχη «µάχονται» για να διασφαλίσουν τα δικά τους συµφέροντα και των τµηµάτων τη επιχείρησης που προέρχονται. Έτσι µπορεί η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού να µετατραπεί σε «µάχη» και να ξεχαστεί ότι όλοι προσπαθούν για την επίτευξη κοινών στόχων (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 382).

9.5. Τα Στάδια Κατάρτισης του Προϋπολογισµού Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού είναι σε πρώτη φάση, όπως εξηγήθηκε παραπάνω ανάλογα µε το τρόπο κατάρτισης, top down και στη συνέχεια bottom up, (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ,2009). Στην πρώτη φάση top down, οι προεργασίες για το προϋπολογισµό ξεκινούν πριν τη λήξη του οικονοµικού έτους. Στη φάση αυτή, καθορίζονται από τη διοίκηση σε συνεργασία µε τα επιτελικά κλιµάκια, οι µακροπρόθεσµοι στόχοι της επιχείρησης και οι γενικές κατευθύνσεις, µε βάση τις οποίες θα σχεδιαστεί και θα καταρτιστεί ο προϋπολογισµός του έτους. Οι στόχοι πρέπει να είναι πραγµατοποιήσιµοι, γιατί διαφορετικά υπάρχει κίνδυνος της απογοήτευσης των στελεχών. Στη συνέχεια οι στόχοι αυτοί ανακοινώνονται στα υφιστάµενα επικεφαλής επιτελικά κλιµάκια που µπορεί να είναι τα διαφορά τµήµατα της επιχείρησης ανάλογα µε το τρόπο της οργανωτικής δοµής όπως αυτή εµφανίζεται στο οργανόγραµµα της επιχείρησης. Αυτά σε συνεργασία µε αλλά κλιµάκια της επιχείρησης που µπορεί να αποτελούνται από πολλά και διαφορά στελέχη αρκετών τµηµάτων είτε συµφωνούν είτε αναθεωρούν τους στόχους που έχουν τεθεί µέχρι να υπάρξει πλήρης συµφωνά µεταξύ ανώτατης διοίκησης και των άλλων στελεχών που λαµβάνουν µέρος στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. Στη συνέχεια ακολουθεί η φάση bottom up, κατά την οποία η επιτροπή σύνταξης του προϋπολογισµού και όσοι ασχολούνται µε τη διαδικασία σύνταξης του µε βάση τις οδηγίες και τις κατευθυντήριες εντολές προχωρούν και συντάσσουν σταδιακά τον προϋπολογισµό. Τα επιµέρους τµήµατα της επιχείρησης όπως το Τµήµα πωλήσεων και άλλα φτιάχνουν εκθέσεις και καταστάσεις τις οποίες και προωθούν προς τα ανώτερα διοικητικά στρώµατα της επιχείρησης για έλεγχο, αξιολόγηση και έγκριση. Έτσι σιγά σιγά δηµιουργούνται τα επιµέρους τµήµατα του προϋπολογισµού όπως θα αναφερθεί και παρακάτω ενσωµατώνονται στο συνολικό προϋπολογισµό και στη κατάσταση ταµειακής κίνησης ή αλλιώς προϋπολογισµό µετρητών.

15

Στην αρχή της διαδικασίας πρέπει να επιλεγεί ο «κρίσιµος τοµέας» της επιχείρησης ή αλλιώς το τµήµα µε βάση τα δεδοµένα του οποίου θα συνταχθεί ο προϋπολογισµός. Αυτό το τµήµα στις επιχειρήσεις δεν είναι άλλο από το Τµήµα πωλήσεων όπως θα φανεί παρακάτω και η σπουδαιότητα που παίζει στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. Αφού συγκεντρωθούν τα δεδοµένα από το Τµήµα πωλήσεων σειρά έχουν τα υπόλοιπα όπως το Τµήµα παραγωγής ή αγοράς εµπορευµάτων τα οποία υποβάλλουν και αυτά µε τη σειρά τους, τους δικούς του προϋπολογισµούς στην επιτροπή σύνταξης του προϋπολογισµού. Από εδώ και πέρα ξεκινούν οι συζητήσεις µεταξύ των ανώτερων στελεχών µε τους προϊσταµένους των τµηµάτων για την οριστικοποίηση των µεγεθών. Η διαδικασία επαναλαµβάνεται συνεχώς µέχρι να βρεθεί κοινή λύση που να µη δηµιουργούνται συγκρούσεις µε τα επιµέρους τµήµατα του προϋπολογισµού και να ταυτίζονται µε τους γενικούς στόχους και τις κατευθυντήριες γραµµές της διοίκησης. Στο τελευταίο στάδιο ο προϋπολογισµός υποβάλετε στο ∆ιοικητικό συµβούλιο της επιχείρησης αν αυτή είναι Ανώνυµη εταιρεία ή στο ανώτατο όργανο ή πρόσωπο που θα πρέπει να πάρει την απόφαση για να οριστικοποιηθεί ο προϋπολογισµός. Σε κάθε περίπτωση πριν την τελική απόφαση γίνεται µια ανάλυση κόστους-οφέλους για το αν υπάρχει επαρκή εργατικό δυναµικό ή αν οι πρώτες ύλες επαρκούν και άλλα στοιχεία και µεγέθη που περικλείει τελικά ο προϋπολογισµός και αν το προσδοκώµενο όφελος είναι µεγαλύτερο τότε η ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης θα πρέπει να πάρει τη τελική απόφαση της, (ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ Γ., Γ,2009). Μέσω του προϋπολογισµού η επιχείρηση επιδιώκει τη µεγιστοποίηση του κέρδους και την ελαχιστοποίηση του κόστους και πρέπει να επεξεργάζεται συνέχεια τους επιµέρους προϋπολογισµούς προκειµένου να αντιµετωπίσει τις οποίες απειλές ή προβλήµατα κατά την εκτέλεση του παρουσιάζονται άλλα και να διαβλέπει πιθανές λύσεις που µπορεί να προκύψουν γι’ αυτά. Συνοψίζοντας ο συνολικός προϋπολογισµός είναι ένα σύστηµα από επί µέρους προϋπολογισµούς που αλληλεξαρτώνται και αλληλοεπηρεάζονται όπως θα φανεί και παρακάτω.

Ανώτατη ∆ιοίκηση Top down

Bottom up Μεσαία Στελέχη

Επόπτης

Επόπτης

Μεσαία Στελέχη

Επόπτης

Επόπτης

Σχεδιάγραµµα 1: Η ροή των δεδοµένων κατά τη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού.

16

10. Επισκόπηση του συνολικού προϋπολογισµού. Ο συνολικός προϋπολογισµός αποτελείται από χωριστούς, άλλα αλληλεξαρτηµένους προϋπολογισµούς. Στο παρακάτω σχήµα φαίνεται ξεκάθαρα µια συνολική άποψη των µερών που αποτελείται και τον τρόπο µε τον οποίο συνδέονται µεταξύ τους (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 383).

Προϋπολογισµός Πωλήσεων

Προϋπολογισµός Τελικού Αποθέµατος

Προϋπολογισµός Παραγωγής

Προϋπολογισµός Άµεσων υλικών

Προϋπολογισµός Άµεσης Εργασίας

Προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης

Προϋπολογισµός Έµµεσου κόστους παραγωγής

Προϋπολογισµός Μετρητών

Προϋπολογιζόµενα Αποτελέσµατα Χρήσης

Προϋπολογιζόµενος Ισολογισµός

Σχεδιάγραµµα 2: Μια συνολική απεικόνιση του συνολικού προϋπολογισµού και των σχέσεων µεταξύ των µερών που τον αποτελούν.

10.1. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων Ο προϋπολογισµός πωλήσεων (Sales budget) είναι µια αναλυτική κατάσταση που παρουσιάζει τις προσδοκώµενες πωλήσεις για την περίοδο που αφορά τον προϋπολογισµό. Κατά κανόνα εκφράζεται τόσο σε χρηµατικές µονάδες, όσο και σε µονάδες προϊόντος ή εµπορευµάτων αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση και όχι παραγωγική. Ο ακριβής προϋπολογισµός πωλήσεων είναι το κλειδί για την όλη διαδικασία του συνολικού προϋπολογισµού. Όλα τα άλλα 17

µέρη του συνολικού προϋπολογισµού εξαρτώνται κατά κάποιο βαθµό και τρόπο από τον προϋπολογισµό πωλήσεων. Συνεπώς αν ο προϋπολογισµός πωλήσεων καταρτιστεί µε προχειρότητα, ολόκληρη η υπόλοιπη διαδικασία κατάρτισης του συνολικού προϋπολογισµού είναι σε µεγάλο βαθµό χάσιµο χρόνου. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων θα βοηθήσει στο καθορισµό του αριθµού των µονάδων που πρέπει να παραχθούν. Συνεπώς ο προϋπολογισµός παραγωγής καταρτίζεται µετά τον προϋπολογισµό πωλήσεων. Με τη σειρά του ο προϋπολογισµός παραγωγής χρησιµοποιείται για τον καθορισµό των προϋπολογισµών για το κόστος παραγωγής, συµπεριλαµβανοµένου του προϋπολογισµού των άµεσων υλικών, του προϋπολογισµού της άµεσης εργασίας και του προϋπολογισµού έµµεσου κόστους παραγωγής. Στη συνέχεια οι προϋπολογισµοί αυτοί συνδυάζονται µε στοιχεία από τον προϋπολογισµό πωλήσεων και τον προϋπολογισµό δαπανών πωλήσεων και διοίκησης και καταρτίζεται ο προϋπολογισµός µετρητών ή ταµειακών ορών. Στην ουσία ο προϋπολογισµός πωλήσεων αποτελεί την αφετηρία από την οποία πυροδοτείτε µια αλυσιδωτή αντίδραση που οδηγεί στην κατάρτιση και των άλλων προϋπολογισµών. Ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και εξόδων διοίκησης εξαρτάται από τον προϋπολογισµό πωλήσεων, άλλα ταυτόχρονα επιδρά επάνω του. Αυτή η αµοιβαία σχέση δηµιουργείται επειδή ακριβώς οι πωλήσεις θα καθοριστούν σε σηµαντικό βαθµό από τα κεφάλαια που θα διατεθούν για διαφηµίσεις και για την προώθηση των προϊόντων (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 383).

10.1.1. Πρόβλεψη των πωλήσεων: ένα καίριο βήµα Ο προϋπολογισµός πωλήσεων βασίζεται συνήθως στη πρόβλεψη πωλήσεων της επιχείρησης ή της εταιρείας. Ως σηµείο εκκίνησης χρησιµοποιούνται οι πωλήσεις των παρελθόντων ετών. Ακόµα σε συνδυασµό µε τις ανεκτέλεστες παραγγελίες, την τιµολογιακή πολιτική της και τα σχέδια µάρκετινγκ της επιχείρησης ή της εταιρείας, τις τάσεις που επικρατούν στο κλάδο παραγωγής όπου ανήκει, τις ευρύτερες οικονοµικές συνθήκες και το γενικότερο κλίµα στην οικονοµία της αγοράς σε συνδυασµό µε προηγµένα εργαλεία ανάλυσης και στατιστικής, ή µοντέλα προβλέψεων µπορούν να προσδιοριστούν µέχρι ενός βαθµού οι παράγοντες που επηρεάζουν τις πωλήσεις της επιχείρησης ή της εταιρείας. Ωστόσο έρευνες αγορών που διεξάγονται από µεγάλες εταιρείες (για παράδειγµα ICAP) για τις διάφορες αγορές προϊόντων συµβάλουν σε µεγάλο βαθµό στη πρόβλεψη των πωλήσεων (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 384).

10.2. Ο προϋπολογισµός µετρητών ή ταµειακών ροών. Μόλις ολοκληρωθεί η κατάρτιση των λειτουργικών προϋπολογισµών, δηλαδή των πωλήσεων, την παραγωγής και των επιµέρους της, των δαπανών πωλήσεων και διοίκησης, το επόµενο βήµα στη διαδικασία σύνταξης του ισολογισµού είναι να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός µετρητών (cash budget) ή ταµειακών ροών (Cash flow budget) και άλλων χρηµατοδοτικών καταστάσεων. Ο προϋπολογισµός µετρητών είναι ένα αναλυτικό σχέδιο που δείχνει πως θα εξασφαλιστούν οι ταµειακοί πόροι και πως θα χρησιµοποιηθούν στη συγκεκριµένη χρονική περίοδο που αναφέρεται ο συνολικός προϋπολογισµός. Όλοι οι υπόλοιποι προϋπολογισµοί που έχουν συνταχτεί µέχρι τώρα έχουν αντίκτυπο στον προϋπολογισµό µετρητών. Στην περίπτωση του προϋπολογισµού πωλήσεων ο αντίκτυπος αυτός προέρχεται από τις αναµενόµενες εισπράξεις µετρητών που θα προκύψουν από τις πωλήσεις των προϊόντων ή των εµπορευµάτων. Στην περίπτωση των άλλων προϋπολογισµών ο αντίκτυπος αυτός προέρχεται από τις αναµενόµενες ταµειακές δαπάνες µέσα στους ίδιους τους προϋπολογισµούς.

18

11. Η Κατάρτιση του Συνολικού Προϋπολογισµού Έτσι συνολικά ένας προϋπολογισµός θα µπορούσε να αποτελείται στη γενική του µορφή από τις παρακάτω καταστάσεις και έγγραφα (Χατζής, Αναλυτική Λογιστική Εκµετελεύσης, 2010, σ. 392 & Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 385): 1. Ένας προϋπολογισµός πωλήσεων, συµπεριλαµβανοµένης µιας κατάστασης των αναµενόµενων εισπράξεων σε µετρητά.

2. Ένας προϋπολογισµός παραγωγής (αν πρόκειται για εµπορική επιχείρηση θα µπορούσε να αποτελεί ένα προϋπολογισµό αγοράς εµπορευµάτων).

3. Ένας προϋπολογισµός άµεσων υλικών, συµπεριλαµβανοµένης µιας κατάστασης µε τις αναµενόµενες εκταµιεύσεις χρηµατικών ποσών για τις πρώτες ύλες.

4. Ένας προϋπολογισµός άµεσης εργασίας.

5. Ένας προϋπολογισµός έµµεσου κόστους εργασίας.

6. Ένας προϋπολογισµός για το απόθεµα έτοιµων προϊόντων τέλους χρήσης.

7. Ένας προϋπολογισµός για τις δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης.

8. Ένας προϋπολογισµός µετρητών.

9. Μια προϋπολογισµένη κατάσταση αποτελεσµάτων χρήσης.

10. Ένας προϋπολογιζόµενος ισολογισµός.

11.1. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων όπως αναφέρθηκε και παραπάνω είναι το σηµείο εκκίνησης για τη κατάρτιση του συνολικού προϋπολογισµού. Όπως φαίνεται και παραπάνω στη σχηµατική απεικόνιση του συνολικού προϋπολογισµού όλα τα στοιχεία του συνολικού µεταξύ των οποίων η παραγωγή, οι προµήθειες, τα αποθέµατα, και οι δαπάνες, εξαρτώνται κατά κάποιο τρόπο από αυτόν. Μετά τον προϋπολογισµό συνήθως καταρτίζεται η κατάσταση των αναµενόµενων εισπράξεων σε µετρητά. Η κατάσταση αυτή είναι χρήσιµη γιατί θα χρησιµεύσει αργότερα στη σύνταξη του προϋπολογισµού µετρητών. Οι εισπράξεις µετρητών περιλαµβάνουν συνήθως τις εισπράξεις από πωλήσεις που έγιναν την τρέχουσα περίοδο και θα εισπραχθούν κάποιες από αυτές την επόµενη περίοδο και όλες αυτές που προβλέπουµε ότι θα έχουµε την επόµενη (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 386)..

11.2. Ο προϋπολογισµός παραγωγής. Ο προϋπολογισµός παραγωγής (Production budget) καταρτίζεται συνήθως µετά τον προϋπολογισµό των πωλήσεων και αναφέρεται στον αριθµό των µονάδων που πρέπει να παραχθούν σε κάθε περίοδο του προϋπολογισµού (συνήθως µηνιαία) για να καλυφθούν οι ανάγκες σε πωλήσεις και για να εξασφαλιστεί το επιθυµητό τελικό απόθεµα. Οι ανάγκες τη παραγωγής µπορούν να καθοριστούν ως εξής: Προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες…………………………… Συν επιθυµητό τελικό απόθεµα……………………………………….. Συνολικές ανάγκες……………………………………………. Μείον αρχικό απόθεµα………………………………………………... Απαιτούµενη παραγωγή……………………………………………….

ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ ΧΧΧΧ

Οι ανάγκες για κάθε περιόδου επηρεάζονται και από το επιθυµητό τελικό απόθεµα της περιόδου που χρησιµεύει ως απόθεµα ασφαλείας για να µη ξεµείνει η επιχείρηση ποτέ από προϊόντα και δεν έχει να καλύψει τυχόν την αυξηµένη ζήτηση της αγοράς που µπορεί να παρουσιαστεί. Γι’ αυτό ο προγραµµατισµός των αποθεµάτων πρέπει να γίνεται προσεχτικά γιατί πλεονάζοντα αποθέµατα δεσµεύουν κεφάλαια και δηµιουργούν προβλήµατα και έξοδα αποθήκευσης για τη συντήρηση τους. Από την άλλη µεριά τα ανεπαρκή αποθέµατα µπορεί να οδηγήσουν σε απώλεια εσόδων από τις πωλήσεις. Το επιθυµητό τελικό απόθεµα διαµορφώνει 19

ρόλο «αµορτισέρ» σε περίπτωση που παρουσιαστούν προβλήµατα στην παραγωγή ή αυξηθούν απροσδόκητα οι πωλήσεις (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 387).

11.3. Αγορές και αποθέµατα εµπορευµάτων σε µια εµπορική επιχείρηση. Οι µεταποιητικές επιχείρησης που έχουν παραγωγική διαδικασία καταρτίζουν προϋπολογισµό παραγωγής. Οι εµπορικές επιχειρήσεις επειδή δεν έχουν παραγωγική διαδικασία καταρτίζουν προϋπολογισµό αγοράς εµπορευµάτων (merchandise purchases budget) αντί προϋπολογισµού παραγωγής. Σε αυτόν φαίνονται οι ποσότητες των εµπορευµάτων που θα πρέπει να αγοραστούν από τους προµηθευτές της επιχείρησης στη διάρκεια της περιόδου. Ο προϋπολογισµός αγοράς εµπορευµάτων έχει την ίδια περίπου µορφή µε τον προϋπολογισµό παραγωγής όπως φάνηκε παραπάνω: Προϋπολογιζόµενο κόστος πωληθέντων εµπορευµάτων σε µονάδες αγαθών ή ΧΧΧΧ σε χρηµατικές µονάδες…………………………………….. Συν επιθυµητό τελικό απόθεµα εµπορευµάτων………………………. ΧΧΧΧ Συνολικές ανάγκες……………………………………………. ΧΧΧΧ Μείον αρχικό απόθεµα εµπορευµάτων……………………………….. ΧΧΧΧ Απαιτούµενες αγορές σε µονάδες αγαθών ή χρηµατικές µονάδες…… ΧΧΧΧ Μια εµπορική επιχείρηση καταρτίζει ένα προϋπολογισµό αγοράς εµπορευµάτων όπως παραπάνω για κάθε είδος εµπορεύµατος που τηρεί σε απόθεµα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 389).

11.4. Ο προϋπολογισµός άµεσων υλικών. Ο προϋπολογισµός άµεσων υλικών (direct material budget) καταρτίζεται µετά τον προϋπολογισµό παραγωγής και αναφέρει λεπτοµερώς τις πρώτες ύλες που πρέπει να αγοραστούν για να υλοποιηθεί ο προϋπολογισµός παραγωγής και να εξασφαλιστούν επαρκή αποθέµατα. Οι απαιτούµενες αγορές πρώτων υλών υπολογίζονται ως εξής: Πρώτες ύλες που απαιτούνται για να τη κάλυψη της παραγωγής ................... ΧΧΧΧ Συν επιθυµητό τελικό απόθεµα Α’ υλών ......................................................... ΧΧΧΧ Συνολικές ανάγκες σε Α’ ύλη .......................................................................... ΧΧΧΧ Μείον αρχικό απόθεµα Α’ υλών ...................................................................... ΧΧΧΧ Α’ ύλες που πρέπει να αγοραστούν ................................................................. ΧΧΧΧ Η κατάρτιση ενός προϋπολογισµού τέτοιου τύπου είναι ένα βήµα προς το γενικό σχεδιασµό των απαιτήσεων σε υλικά (material requirements planning-MRP). Ο σχεδιασµός των απαιτήσεων σε υλικά είναι ένα εργαλείο επιχειρησιακής διοίκησης το οποίο χρησιµοποιεί υπολογιστή και λογισµικό, συνήθως ERP, για τη καλύτερη διαχείριση υλικών και αποθεµάτων. Στόχος του σχεδιασµού απαιτήσεων σε υλικά είναι η διασφάλιση της έγκαιρης παραλαβής και στη κατάλληλη ποσότητα των υλικών που είναι απαραίτητα για την υποστήριξη του προϋπολογισµού παραγωγής. Ο κλάδος που ασχολείται µε αυτό είναι η επιστήµη της Εφοδιαστικής ή αλλιώς το Logistics Management. Ο προϋπολογισµός αυτός συνοδεύεται και από µια κατάσταση συνήθως, µε τις αναµενόµενες εκταµιεύσεις µετρητών για την αγορά των πρώτων υλών. Η κατάσταση αυτή θα χρησιµεύσει αργότερα για τη σύνταξη του προϋπολογισµού µετρητών. Οι εκταµιεύσεις µετρητών περιλαµβάνουν συνήθως και πληρωµές για αγορές προηγούµένων περιόδων συν τις πληρωµές για αγορές πρώτων υλών που θα γίνουν κατά την περίοδο που αφορά ο προϋπολογισµός που καταρτίζεται (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 389).

20

11.5. Ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας. Ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας (direct labor budget) καταρτίζεται µε βάσει τον προϋπολογισµό της παραγωγής. Οι ανάγκες σε άµεση εργασία πρέπει να υπολογιστούν για να υπάρχει η γνώση αν είναι στη διάθεση της επιχείρησης ο απαραίτητος χρόνος που χρειάζεται για να καλυφθούν οι ανάγκες της παραγωγής. Γνωρίζοντας πόσος χρόνος εργασίας θα χρειαστεί η επιχείρηση µπορεί να καθορίσει εκ των προτέρων τις ανάγκες της για εργατικό δυναµικό και την προσαρµογή του σε περιπτώσεις αυξηµένης παραγωγής µε την πρόσληψη εποχιακού, σε διαφορετική περίπτωση υπάρχει ο κίνδυνος να παρουσιαστούν ελλείψεις σε εργατικό δυναµικό η να χρειαστεί να κάνουν απολύσεις σε άκαιρες στιγµές. Η ανακόλουθη εργασιακή πολιτική οδηγεί σε ανασφάλεια, χαµηλό ηθικό και αναποτελεσµατικότητα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 391). Στη συνέχεια οι ανάγκες για άµεση εργασία σε ώρες µπορούν να µεταφραστούν σε κόστος άµεσης εργασίας. Αυτό γίνεται πολλαπλασιάζοντας τις ανάγκες σε άµεσες εργατοώρες επί της αµοιβής της άµεσης εργασίας ανά ώρα. Συνήθως ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας καταρτίζεται γνωρίζοντας πόσες ώρες εργασίας απαιτείται για τη παραγωγή του προϊόντος επί της αµοιβής για κάθε εργατοώρα επί του αριθµού των εργαζοµένων που απασχολεί η επιχείρηση. Ο προϋπολογισµός έµµεσου κόστούς παραγωγής.

11.6. Ο προϋπολογισµός έµµεσου κόστούς παραγωγής (manufacturing overhead budget) προσφέρει µια κατάσταση µε όλα τα στοιχεία κόστους παραγωγής εκτός από το κόστος των άµεσων υλικών και της άµεσης εργασίας. Το µεταβλητό κόστος µπορεί να περιλαµβάνει ένα σταθερό έµµεσο κόστος και ένα µεταβλητό έµµεσο κόστος. Συνήθως το τελευταίο υπολογίζεται µε ένα προκαθορισµένο συντελεστή καταλογισµού σε µια µονάδα βάσης που µπορεί να είναι είτε οι ώρες άµεσης εργασίας που χρειάζονται για τη παραγωγή του προϊόντος είτε οι µονάδες του παραγόµενου αγαθού. Πολλαπλασιάζοντας τις ώρες άµεσης εργασίας µε το προκαθορισµένο συντελεστή µεταβλητού κόστους προκύπτει το µεταβλητό έµµεσο κόστος παραγωγής για κάθε περίοδο. Έτσι στη συνέχεια το άθροισµα του σταθερού και του µεταβλητού έµµεσου κόστους δίνουν το συνολικό έµµεσο κόστος παραγωγής. Επειδή όµως δεν συνδέονται όλα τα στοιχεία του έµµεσου κόστους παραγωγής µε εκταµιεύσεις µετρητών θα πρέπει να προσαρµοστεί κατάλλήλα, για παράδειγµα µε αφαίρεση του ποσού των αποσβέσεων, αν υπάρχουν (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 392).

11.7. Ο προϋπολογισµός του τελικού αποθέµατος. Από όλους τους παραπάνω προϋπολογισµούς που έχουν καταρτιστεί είναι δυνατό στη συνέχεια να υπολογιστεί το κόστος µονάδας του προϊόντος. Αυτός ο υπολογισµός είναι απαραίτητος για να υπολογιστεί το κόστος πωληθέντων προϊόντων στα προϋπολογιζόµενα αποτελέσµατα χρήσης και για να γνωρίζει η επιχείρηση ποιο ποσό θα πρέπει να συµπεριλάβει στο προϋπολογιζόµενο ισολογισµό για το λογαριασµό των τελικών αποθεµάτων που θα περιλαµβάνει όλες τις απώλητες µονάδες προϊόντος. Το κόστος της διατήρησης των µη πωληθέντων προϊόντων υπολογίζεται στο προϋπολογισµό τελικού αποθέµατος προϊόντων (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 394).

11.8. Ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης. Ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης (selling and administrative expense budget) αναφέρεται σε όλες τις προϋπολογιζόµενες δαπάνες για άλλους τοµείς πλην του τοµέα της παραγωγικής διαδικασίας. Ο προϋπολογισµός αυτός σε µεγάλες επιχειρήσεις είναι συνήθως αποτέλεσµα πολλών µικρότερων προϋπολογισµών που συντάσσει ο διευθυντής κάθε τµήµατος όπως για παράδειγµα ο διευθυντής του τµήµατος µάρκετινγκ για το ύψος της διαφηµιστικής δαπάνης, και τα διάφορα άλλα έξοδα. Όπως και στο προϋπολογισµό έµµεσου 21

κόστους παραγωγής έτσι και στο προϋπολογισµό δαπανών πωλήσεων και διοίκησης το κόστος είναι συνάρτηση σταθερού και µεταβλητού κόστους. Οι προϋπολογιζόµενες δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης επηρεάζονται από το ύψος των πωλήσεων όπως εµφανίζονται στο προϋπολογισµό πωλήσεων και υπολογίζονται αν πολλαπλασιάσουµε το ύψος των προβλεπόµενων πωλήσεων ανά µονάδα µε τις µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων ανά µονάδα προϊόντος. Οι σταθερές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης που συνήθως είναι οι µισθοί τω στελεχών τα ασφάλιστρα, οι φόροι κι άλλα προστίθενται στις µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και µετά αφαιρούνται οι µη ταµειακές δαπάνες, συνήθως οι αποσβέσεις. Έτσι επιτυγχάνεται ο η προσαρµογή του προϋπολογισµού µε τη ταύτιση του απόλυτα και µόνο µε ταµειακές εκροές µετρητών (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 394).

11.9. Ο προϋπολογισµός µετρητών. Ο προϋπολογισµός µετρητών (cash budget) συγκεντρώνει πολλά από τα δεδοµένα των προϋπολογισµών που έχουν καταρτιστεί παραπάνω. Ο προϋπολογισµός µετρητών περιλαµβάνει τέσσερα σηµαντικά τµήµατα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 396): 1. Το τµήµα εισπράξεων 2. Το τµήµα εκταµιεύσεων 3. Το τµήµα ταµειακών ελλειµµάτων ή πλεονασµάτων 4. Το τµήµα χρηµατοδότησης Το τµήµα εισπράξεων περιλαµβάνει ένα κατάλογο µε όλες τις εισροές µετρητών, πλην των χρηµατοδοτήσεων που αναµένονται να γίνουν στη διάρκεια της περιόδου του προϋπολογισµού. Κατά κανόνα οι κυριότερη πηγή χρηµάτων είναι οι πωλήσεις. Το τµήµα εκταµιεύσεων περιλαµβάνει όλες τις πληρωµές µε µετρητά που έχουν προγραµµατιστεί για τη περίοδο αναφοράς του προϋπολογισµού. Οι πληρωµές αυτές αφορούν αγορές πρώτων υλών, πληρωµές άµεσης εργασίας, έµµεσο κόστος παραγωγής και ούτω καθεξής. Επιπλέον στο ίδιο τµήµα προστίθενται άλλες εκταµιεύσεις µετρητών όπως αγορές µηχανηµάτων, τα µερίσµατα των µετοχών που µοιράζει η επιχείρηση, αγορές οικοπέδων καθώς και άλλες αναλήψεις από τους ιδιοκτήτες της επιχείρησης. Για το τµήµα ταµειακών ελλειµµάτων ή πλεονασµάτων γίνονται οι εξής υπολογισµοί: Υπόλοιπο ταµείου, αρχικό ............................................................................... ΧΧΧΧ Συν εισπράξεις ................................................................................................. ΧΧΧΧ Σύνολο διαθέσιµων µετρητών.......................................................................... ΧΧΧΧ Μείον εκταµιεύσεις.......................................................................................... ΧΧΧΧ Πλεόνασµα (ή έλλειµµα) διαθέσιµων µετρητών ............................................. ΧΧΧΧ Αν υπάρχει ταµειακό έλλειµµα στη διάρκεια µιας περιόδου προϋπολογισµού, η επιχείρηση θα πρέπει να δανειστεί κεφάλαια. Αν υπάρχει ταµειακό πλεόνασµα στη διάρκεια µιας περιόδου προϋπολογισµού µπορούν να επιστραφούν κεφάλαια που δανείστηκε η επιχείρηση σε περίοδο ελλείµµατος ή το πλεόνασµα να επενδυθεί. Το τµήµα χρηµατοδότησης περιλαµβάνει τα δάνεια και τις αποπληρωµές δανείων που εκτιµάται ότι θα πραγµατοποιηθούν κατά την προϋπολογιζόµενοι περίοδο και τις καταβολές τόκων που οφείλονται για τα χρήµατα που έχει δανειστεί η εταιρεία ή η επιχειρήση. Κατά κανόνα ο προϋπολογισµός µετρητών αναλύεται σε χρονικές περιόδους όσο το δυνατό µικρότερης διάρκειας. Αν η περίοδος αναφοράς έχει µεγάλη διάρκεια, µπορεί να συγκαλυφθούν σηµαντικές διακυµάνσεις στα υπόλοιπα του ταµείου. Αν και η πιο συνήθης µορφή είναι ο µηνιαίος προϋπολογισµός µετρητών ορισµένες επιχειρήσεις κάνουν προϋπολογισµό µετρητών σε εβδοµαδιαία ή σε ηµερήσια βάση. Συνήθως ο προϋπολογισµός µετρητών στηρίζεται σε ένα ορισµένο χρηµατικό ποσό που επιθυµεί η επιχείρηση να διατηρεί ως

22

ελάχιστο στο τέλος κάθε περιόδου ως απόθεµα µετρητών ασφαλείας για είναι σε θέση να καλύψει τυχόν έκτακτες ανάγκες σε πληρωµές. Από εδώ ξεκινά και η ανάγκη για δανεισµό, για να µπορεί να διασφαλίσει τις περισσότερες φορές αυτό το όριο.

11.10. Προϋπολογιζόµενα αποτελέσµατα χρήσης. Η κατάσταση των προϋπολογιζόµενων αποτελεσµάτων χρήσης µπορεί να καταρτιστεί µε βάση τα δεδοµένα που αντλήθηκαν από τους προϋπολογισµούς που αναφέρθηκαν παραπάνω. Είναι µια από τις σηµαντικότερες και βασικότερες εκθέσεις που συντάσσονται κατά τη διαδικασία κατάρτισης ενός προϋπολογισµού και δείχνουν τα σχεδιαζόµενα κέρδη ή ζηµιές της επιχείρησης για την εποµένη περίοδο προϋπολογισµού και παίζουν ρόλο προτύπου αναφοράς µε βάση το οποίο µπορεί να µετρηθεί η µετέπειτα απόδοση της επιχείρησης σε σύγκριση µε τα πραγµατικά αποτελέσµατα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 399).

11.11. Ο προϋπολογιζόµενος ισολογισµός. Ο προϋπολογιζόµενος ισολογισµός καταρτίζεται µε αφετηρία τον προϋπολογισµό συνήθως της περασµένης χρήσης, ο οποίος προσαρµόζεται λαµβάνοντας υπόψη τους άλλους προϋπολογισµούς όπως για παράδειγµα το τελικό απόθεµα προϊόντων, το σύνολο του ταµείου στο τέλος της περιόδου, τις πληρωµές που µένουν να γίνουν την επόµενη χρόνια και άλλα (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 400).

12. ∆ιεθνείς Πτυχές Των Προϋπολογισµών. Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις αντιµετωπίζουν ειδικά προβλήµατα όταν καταρτίζουν προϋπολογισµούς. Τα προβλήµατα αυτά ανακύπτουν από τις διακυµάνσεις των νοµισµάτων των διάφορων εθνικών κρατών ανά τον κόσµο όπου δραστηριοποιούνται, λόγω του υψηλού πληθωρισµού σε µερικές χώρες και εξαιτίας των τοπικών οικονοµικών συνθηκών και κυβερνητικών πολιτικών που επηρεάζουν τα πάντα από το κόστος εργασίας µέχρι τη πολιτική του µάρκετινγκ. Οι διακυµάνσεις των συναλλαγµατικών ισοτιµιών δηµιουργούν µοναδικά προβλήµατα στη διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισµού. Οι εξαγωγείς µπορεί να είναι σε θέση να προβλέψουν σε κάποια ακρίβεια τις πωλήσεις του σε τοπικό νόµισµα όπως για παράδειγµα σε Αµερικανικά δολάρια (USD) ή σε ελβετικά φράγκα (CHF) ή σε κορώνα ∆ανίας (DKK). Τα ποσά όµως που θα εισπράξουν τελικά στο νόµισµα της χώρας τους θα εξαρτηθούν από τις ισοτιµίες που θα ισχύσουν τη συγκεκριµένη χρονική στιγµή. Αν είναι λιγότερο ευνοϊκή από την αναµενόµενη η επιχείρηση θα εισπράξει τελικά λιγότερα χρήµατα στο δικό της νόµισµα απ’ ότι περίµενε. Οι επιχειρήσεις που κάνουν πολλές εξαγωγές συχνά προσπαθούν να προφυλαχθούν από τις διακυµάνσεις της συναλλαγµατικής ισοτιµίας µε αγοραπωλησίες µε σύνθετα προθεσµιακά χρηµατοοικονοµικά προγράµµατα και συµβόλαια. Συνήθως αν χρησιµοποιούνται τέτοια συµβόλαια το κόστος τους θα πρέπει να περιλαµβάνεται µαζί µε τις λοιπές δαπάνες στον προϋπολογισµό. Αυτά τα συµβόλαια εξασφαλίζουν µέχρι ενός βαθµού τις ζηµιές που µπορεί να προκύψουν από µια εξαγωγή λόγω της ισοτιµίας του συναλλάγµατος. Μερικές πολυεθνικές εταιρείες ασκούν τις επιχειρηµατικές τους δραστηριότητες σε χώρες µε πολύ υψηλό πληθωρισµό που µερικές φορές υπερβαίνει το 100% το χρόνο. Τέτοιος υπερπληθωρισµός µπορεί να αχρηστεύσει το προϋπολογισµό της επιχείρησης. Μια συνήθης προστατευτική τακτική των επιχειρήσεων είναι να ασχολούνται λιγότερο µε τη κατάρτιση του προϋπολογισµού και να κάνουν συχνά αναπροσαρµογές του προϋπολογισµού σε όλη τη διάρκεια του έτους σε τακτά χρονικά διαστήµατα µε βάση το πραγµατικό πληθωρισµό που έχει παρατηρηθεί.

23

Εκτός από τις συναλλαγµατικές ισοτιµίες οι πολυεθνικές θα πρέπει να επιδεικνύουν ευαισθησία προς τις κυβερνητικές πολιτικές που ισχύουν στις χώρες που δραστηριοποιούνται και οι οποίες θα µπορούσαν να επηρεάσουν το κόστος εργασίας, την αγορά εξοπλισµού, τη διαχείριση των ταµειακών ροών ή άλλα στοιχεία του προϋπολογισµού (Garrison R. & Noreen E., ∆ιοικητική Λογιστική, 2005, σ. 402).

24

ΜΕΡΟΣ ∆ΕΥΤΕΡΟ ΠΑΡΑ∆ΕΙΓΜΑΤΑ & ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ

25

1.

ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΤΑΜΕΙΑΚΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ1

Περίπτωση 1η: Βάσει των πιο κάτω δεδοµένων να συνταχθεί ο ταµειακός προϋπολογισµός του µηνός Μαρτίου, που να εικονίζει τις προβλεπόµενες εισπράξεις και πληρωµές. Υπόλοιπο Μετρητών 1ης Μαρτίου 65.000 € Αµοιβές προσωπικού για Μάρτιο 30.000 € Οφειλόµενοι µισθοί από προηγούµενο µήνα 20.000 € Γραµµάτια πληρωτέα 3.000 € λήξεως 29ης Μαρτίου Γραµµάτια εισπρακτέα 2.000 € λήξεως 20ης Μαρτίου Πωλήσεις Μαρτίου: 40.000 € εισπρακτέες 60% µέσα στο µήνα, 30% µέσα στον επόµενο µήνα και 10% µέσα στο τρίτο µήνα.

27.000 € από πωλήσεις Ιανουαρίου µε ρυθµό είσπραξης όπως και παραπάνω. Αποσβέσεις Μαρτίου 10.000 € Αγορές εµπορευµάτων Μαρτίου 20.000, πληρωτέες 60% µέσα στο Μάρτιο και 40% στον επόµενο µήνα. ΛΥΣΗ: Ιανουάριος

Προβλεπόμενες Εισπράξεις

Φεβρουάριος

Από Υπόλοιπο Πωλήσεις Μαρτίου

40.000

Πωλήσεις Ιανουαρίου

27.000

16.200

8.100

Γραμμάτια Εισπρακτέα

Μάρτιος

Απρίλιος

Μάιος

65.000

18.700

22.700

24.000

12.000

4.000

30.700

26.700

2.700 2.000

Σύνολο

16.200

8.100

93.700

Προβλεπόμενες Πληρωμές Γραμμάτια Πληρωτέα

3.000

Οφειλόμενοι Μισθοί από προηγούμενό μήνα

20.000

Μισθοί

30.000

Αποσβέσεις

10.000

Αγορές Εμπορευμάτων

20.000

Σύνολο Υπόλοιπο προς εξίσωση

0

12.000

8.000

0

0

75.000

8.000

0

16.200

65.000

18.700

22.700

26.700

Περίπτωση 2η: Τα παρακάτω δεδοµένα είναι προβλέψεις της ταµειακής κινήσεως των επόµενων 6 µηνών: Πωλήσεις μετρητοίς Αγορές Λογ/σμοί πληρωτ. Πωλήσεις πιστωτικ. (Νοεμβρ.

1.200.000 Δεκεμβρ.

1.400.000

Ιανουάρ 45.000

Φεβρ.

42.000

Μάρτ 36.000

Απρίλ 48.000

Μάιος 43.500

Ιούνιος 54.000

36.000 33.000 195.000

49.500 90.000 240.000

42.000 75.000 216.000

54.000 90.000 180.000

75.000 42.000 225.000

37.500 20.000 204.000

1

ΑΤΕΙΘ. (2011). Σηµειώσεις Μαθήµατος ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ. (Φυλλάδιο). Θεσσαλονίκη: Χατζηπέτρου Κλαίρη.

26

Ο ρυθµός εισπράξεως των πωλήσεων επί πιστώσει είναι: 50% µέσα στο µήνα που πραγµατοποιούνται οι πωλήσεις, 45% τον επόµενο µήνα και 5% τον τρίτο µήνα. Οι αγορές και οι λογαριασµοί πληρωτέοι εξοφλούνται µέσα στο µήνα. Άλλα δεδοµένα: Υπόλοιπο µετρητών 1ης Ιανουαρίου: 15.000 € Μηνιαία µισθοδοτική κατάσταση (προβλεπόµενη) 120.000 € Τόκοι πληρωτέοι 1.500 € Φόροι πληρωτέοι µέσα στο Μάρτιο 30.000 € Ζητείται ο Ταµειακός Προϋπολογισµός για τους έξι µήνες. ΛΥΣΗ: Ταμειακό Προϋπολογισμός Ιανουαρίου-Ιουνίου Προβλεπόμενες Εισπράξεις

Ιανουάριος

Φεβρουάριος

Από Υπόλοιπο

15.000 €

36.000 €

31.750 €

25.000 €

6.700 €

16.000 €

Πωλήσεις Μετρητοίς

45.000 €

42.000 €

36.000 €

48.000 €

43.500 €

54.000 €

120.000

6.000 €

0€

0€

0€

0€

0€

Δεκεμβρίου

140.000

63.000 €

7.000 €

0€

0€

0€

0€

Ιανουαρίου

195.000

97.500 €

87.750 €

9.750 €

0€

0€

0€

Φεβρουαρίου

240.000

0€

120.000 €

108.000 €

12.000 €

0€

0€

Μαρτίου

216.000

0€

0€

108.000 €

97.200 €

10.800 €

0€

Απριλίου

180.000

0€

0€

0€

90.000 €

81.000 €

9.000 €

Μαΐου

225.000

0€

0€

0€

0€

112.500 €

101.250 €

Ιουνίου

204.000

0€

0€

0€

0€

0€

102.000 €

Προβλεπόμενες Εισπράξεις

226.500 €

292.750 €

293.500 €

272.200 €

254.500 €

282.250 €

Πωλήσεις Πιστωτικές Νοεμβρίου

Μάρτιος

Απρίλιος

Μάιος

Ιούνιος

Προβλεπόμενες Πωλήσεις Αγορές

36.000 €

49.500 €

42.000 €

54.000 €

75.000 €

37.500 €

Λογαριασμοί Πληρωτέοι

33.000 €

90.000 €

75.000 €

90.000 €

42.000 €

20.000 €

Μισθοί

120.000 €

120.000 €

120.000 €

120.000 €

120.000 €

120.000 €

Τόκοι

1.500 €

1.500 €

1.500 €

1.500 €

1.500 €

1.500 €

Φόροι Μαρτίου

0€ 190.500 €

0€

30.000 € 268.500 €

0€ 265.500 €

0€ 238.500 €

0€ 179.000 €

31.750 €

25.000 €

6.700 €

16.000 €

103.250 €

Προβλεπόμενες πληρωμές Υπόλοιπό προς εξίσωση

36.000 €

261.000 €

27

2. ΑΣΚΗΣΗ: Κατάσταση αναµενόµενων εισπράξεων µετρητών2 Στη ΣΕΠΑΤ ΑΕ οι περισσότερες πωλήσεις συµβαίνουν τον Αύγουστο. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων της εταιρείας για το τρίτο τρίµηνο, που δείχνει αυτή τη κορύφωση των πωλήσεων δίνεται παρακάτω:

Προϋπολογιζόµενες Πωλήσεις

Ιούλιος

Αύγουστος

Σεπτέµβριος

Σύνολο

600.000 €

900.000 €

500.000 €

2.000.000€

Από τις παρελθούσες εµπειρίες η εταιρεία έχει µάθει ότι το 20% του αντιτίµου των πωλήσεων εισπράττει µέσα στο µήνα που γίνονται οι πωλήσεις, το 70% µέσα στον επόµενο µήνα, ενώ το υπόλοιπο 1-% εισπράττεται το µεθεπόµενο µήνα. Οι πωλήσεις του Μάιου ήταν συνολικά 430.000€ και του Ιουνίου 540.000€. Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί κατάσταση των αναµενόµενων εισπράξεων µετρητών από πωλήσεις, κατά µήνα και συνολικά για το τρίτο τρίµηνο.

2. Έστώ ότι η εταιρεία πρόκειται να καταρτίσει προϋπολογιζόµενο ισολογισµό για την 30η Σεπτεµβρίου. Υπολογίστε τους εισπρακτέους λογαριασµούς µέχρι αυτή την ηµεροµηνία. ΛΥΣΗ: Κατάσταση αναμενόμενων εισπράξεων Πωλήσεις Μάιου Πωλήσεις Ιουνίου Πωλήσεις Iουλίου Πωλήσεις Αυγούστου Πωλήσεις Σεπτεμβρίου Σύνολο:

430.000

Μάιος

Ιούνιος

Ιούλιος

86.000

301.000

43.000

108.000

378.000

54.000

120.000

420.000

60.000

180.000

630.000

90.000

100.000

350.000

50.000

790.000

440.000

50.000

540.000 600.000 900.000

Αύγουστος

500.000 2.970.000

86.000

409.000

541.000

654.000

Σεπτέμβριος

Οκτώβριος

Νοέμβριος

Δεκέμβριος

-

Η κατάσταση των αναµενόµενων εισπράξεων για το τρίτο τρίµηνο εµφανίζεται στο γκρι πλαίσιο ενώ οι εισπρακτέοι λογαριασµοί στον ισολογισµό της 30ης Σεπτεµβρίου θα είναι 490.000€

2

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.1 σ. 407

28

3. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός Παραγωγής3 Η Crystal Telecom έχει προϋπολογίσει τις πωλήσεις του καινοτόµου κινητού τηλεφώνου της για το επόµενο εξάµηνο ως εξής: Ιούλιος Αύγουστος Σεπτέµβριος Οκτώβριος

Πωλήσεις σε µονάδες 30.000 45.000 60.000 50.000

Τώρα η εταιρεία έχει αρχίσει τη διαδικασία για το καταρτισµό του προϋπολογισµού παραγωγής για το τρίτο τρίµηνο. Η εµπειρία από το παρελθόν έχει δείξει ότι τα αποθέµατα έτοιµων προϊόντων στο τέλος του µήνα πρέπει να είναι ίσα µε το 10% των πωλήσεων του επόµενου µήνα. ΤΟ απόθεµα στο τέλος του Ιουνίου ήταν 3.000 µονάδες. Ζητείται: Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός παραγωγής για το τρίτο τρίµηνο, που να δείχνει τον αριθµό των µονάδων που θα παραχθούν κάθε µήνα και τον συνολικό αριθµό µονάδων για ολόκληρο το τρίµηνο. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός Παραγωγής Τρίτο Τρίμηνο του έτους Ιούλιος Προβλεπόμενες Πωλήσεις Συν Επιθ. Αποθέματα Τέλους Συνολικές Ανάγκες (Μείον) Αρχικά αποθέματα Απαιτούμενη παραγωγή

3

Αύγουστος

Σεπτέμβριος

Οκτώβριος

30.000

45.000

60.000

50.000

4.500

6.000

5.000

-

34.500

51.000

65.000

50.000

3.000

4.500

6.000

5.000

31.500

46.500

59.000

45.000

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.2 σ. 407

29

4. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός Αγοράς υλικών4 Η Micro Products INC έχει κατασκευάσει µια πολύ ισχυρή ηλεκτρονική αριθµοµηχανή. Κάθε υπολογιστής χρειάζεται τρία µικρά τσιπ, κάθε ένα από τα οποία κοστίζει 2€ και αγοράζονται από προµηθευτή από το εξωτερικό της χώρας. Η Micro Products έχει καταρτίσει ένα προϋπολογισµό παραγωγής της αριθµοµηχανής κατά τρίµηνα για το Έτος 2 και για το πρώτο Τρίµηνο του Έτους 3, όπως φαίνεται στον επόµενο πίνακα: Έτος 2 Πρώτο Προϋπολογιζόμενη παραγωγή αριθμομηχανών

60.000

Δεύτερο

Έτος 3

Τρίτο

90.000

150.000

Τέταρτο 100.000

Πρώτο 80.000

Τα τσιπ που χρησιµοποιούνται στη παραγωγή µερικές φορές είναι δυσεύρετα και γι’ αυτό η εταιρεία τηρεί µεγάλα αποθέµατα για να προφυλάσσεται από το ενδεχόµενο αδυναµίας των προµηθευτών. Για το λόγο αυτό το απόθεµα των τσιπ στο τέλος κάθε τριµήνου πρέπει να είναι ίσο µε το 20% των αναγκών της παραγωγής του επόµενου τριµήνου. Περίπου 36.000 τσιπ θα είναι διαθέσιµα στην αρχή του πρώτου τριµήνου του έτους 2. Ζητείται: Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός αγοράς υλικών για τα τσιπ, κατά το τρίµηνο και συνολικά για το έτος 2. Στο τέλος του προϋπολογισµού να αναφέρεται το χρηµατικό ποσό των αγορών για κάθε τρίµηνο και το έτος συνολικά. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός Αγοράς άμεσων υλικών Έτος 2 Απαιτούμενη παραγωγή σε μον. Απαιτούμενα τσιπ ανά μον.

Έτος 3

Πρώτο

Δεύτερο

Τρίτο

Τέταρτο

Πρώτο

Συνολικά για Έτος 2

60.000

90.000

150.000

100.000

80.000

400.000

3

3

3

3

3

Ανάγκες παραγωγής σε τσιπ Συν επιθυμητό τελικό απόθεμα τσιπ

180.000 270.000 *20% 54.000 90.000

450.000

300.000

240.000

60.000

48.000

240.000

Συνολικές Ανάγκες Μείον Αρχικό απόθεμα τσιπ

234.000

360.000

510.000

348.000

480.000

36.000

54.000

90.000

60.000

48.000

Μονάδες τσιπ προς αγορά Κόστος τσιπ ανά μονάδα

198.000 2,00 €

306.000 2,00 €

420.000 2,00 €

288.000 2,00 €

432.000 2,00 €

Κόστος τσιπ προς αγορά

4

396.000 €

612.000 €

840.000 €

576.000 €

864.000 €

1.200.000

1.452.000 1.212.000 2.424.000 €

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.3 σ. 408

30

5. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός Άµεσης Εργασίας5 Το τµήµα παραγωγής του εργοστασίου της γερµανικής Junnen Gmbh υπέβαλε την παρακάτω πρόβλεψη των µονάδων που θα πραχθούν στο εργοστάσιο για κάθε τρίµηνο του επόµενου οικονοµικού έτους. Το εργοστάσιο κατασκευάζει ψησταριές για µπάρµπεκιου. Μονάδες που θα παραχθούν:

Τρίμηνο 1 5.000

Τρίμηνο 2 4.400

Τρίμηνο 3 4.500

Τρίμηνο 4 4.900

Κάθε µονάδα απαιτεί 0,40 εργατοώρες, ενώ οι εργαζόµενοι που παρέχουν άµεση εργασία αµείβονται µε 11€ την ώρα. Ζητείται: 1. Να καταρτίστε τον προϋπολογισµό άµεσης εργασίας της εταιρείας για το επόµενο οικονοµικό έτος, υποθέτοντας ότι ο αριθµό των εργαζοµένων που παρέχουν άµεση εργασία αναπροσαρµόζεται κάθε τρίµηνο στον αριθµό των ωρών που απαιτούνται για τη παραγωγή του αριθµού των µονάδων που προβλέπεται να παραχθούν.

2. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας για το επόµενο οικονοµικό έτος υποθέτοντας ότι ο αριθµός των εργαζοµένων που παρέχουν άµεση εργασία δεν αναπροσαρµόζεται κάθε τρίµηνο. Αντίθετα, να υποθέσετε ότι οι εργαζόµενοι που παρέχουν άµεση εργασία είναι µόνιµοι υπάλληλοι που τους έχουν δοθεί εγγυήσεις ότι θα πληρώνονται για τουλάχιστον 1.800 ώρες άµεσης εργασίας κάθε τρίµηνο. Αν ο αριθµός των ωρών άµεσης εργασίας που απαιτούνται είναι µικρότερος από αυτόν τον αριθµό, τότε οι εργαζόµενοι πληρώνονται για 1800 ώρες. Για τις ώρες πέραν των 1800 ωρών µέσα σε ένα τρίµηνο αµείβονται µε αµοιβή κατά 50% µεγαλύτερη από τα συνήθη ωριαία αµοιβή. ΛΥΣΗ: Περίπτωση πρώτη: Προϋπολογισμός άμεσης Εργασίας (με αναπροσαρμογή εργαζομένων) Τρίμηνο 1 5.000

Τρίμηνο 2 4.400

Τρίμηνο 3 4.500

Τρίμηνο 4 4.900

Άμεσες εργατοώρες ανά μον.

0,40

0,40

0,40

0,40

Συνολικές απαιτούμενες εργατοώρες

2.000

1.760

1.800

1.960

Κόστος άμεσης εργασίας ανά ώρα

11,00 €

11,00 €

11,00 €

11,00 €

Συνολικό κόστος άμεσης εργασίας

22.000 €

19.360 €

19.800 €

21.560 €

Απαιτούμενη παραγωγή σε μον.

Περίπτώση δεύτερη: Προϋπολογισμός άμεσης Εργασίας (χωρίς αναπροσαρμογή εργαζομένων) Τρίμηνο 1 Τρίμηνο 2 Τρίμηνο 3 Τρίμηνο 4 Απαιτούμενη παραγωγή σε μον.

5

5.000

4.400

4.500

4.900

Άμεσες εργατοώρες ανά μον.

0,40

0,40

0,40

0,40

Συνολικές απαιτούμενες εργατοώρες

2.000

1.760

1.800

1.960

Κόστος άμεσης εργασίας ανά ώρα

11,00 €

11,00 €

11,00 €

11,00 €

Συνολικό κόστος άμεσης εργασίας

20.900 €

19.580 €

19.800 €

20.680 €

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.4 σ. 408

31

Στην πρώτη περίπτωση όπου η εταιρεία αναπροσαρµόζει τον αριθµό των εργαζοµένων ανά τρίµηνο η κατάρτιση του προϋπολογισµού εργασίας είναι εύκολη. Στη πρώτη σειρά του προϋπολογισµού εργασίας εµφανίζεται η απαιτούµενη παραγωγή για κάθε τρίµηνο που προκύπτει απευθείας από το προϋπολογισµό παραγωγής που δίνεται από την άσκηση. Οι ανάγκες σε άµεση εργασία για κάθε τρίµηνο υπολογίζονται πολλαπλασιάζοντας τον αριθµό των µονάδων που θα παραχθούν µέσα σε αυτό το τρίµηνο επί τον αριθµό των ωρών άµεσης εργασίας που απαιτούνται για τη παραγωγή µιας µονάδας. Για παράδειγµα εδώ στο πρώτο τρίµηνο θα παραχθούν 5.000 µονάδες και κάθε µονάδα απαιτεί 0,40 άµεσες εργατοώρες, (5.000 * 0,40 = 2.000 απαιτούµενες εργατοώρες). Στη συνέχεια οι ανάγκες σε άµεσες εργατοώρες µπορούν να µεταφραστούν σε προϋπολογιζόµενο κόστος άµεσης εργασίας. Το πώς θα συµβεί αυτό εξαρτάται από εξαρτάται από την πολιτική που ακολουθεί η εταιρεία σε εργασιακά θέµατα όπως την αναπροσαρµογή στον αριθµό των εργαζοµένων ανάλογα µε τις ανάγκες της παραγωγής. Στην πρώτη περίπτωση συναντάται αυτό ακριβώς όπου το προσωπικό αναπροσαρµόζεται ανάλογα µε τις εργασιακές ανάγκες από τρίµηνο σε τρίµηνο. Σε αυτή τη περίπτωση το κόστος της άµεσης εργασίας υπολογίζεται πολλαπλασιάζοντας τις ανάγκες σε άµεσες εργατοώρες επί την αµοιβή της άµεσης εργασίας ανά ώρα. Για παράδειγµα, το κόστος άµεσης εργασίας κατά το πρώτο τρίµηνο είναι 22.000 (2.000 άµεσες εργατοώρες * 11,00€ ανά άµεση εργατοώρα). Στην δεύτερη περίπτωση όµως όπου η εταιρεία δεσµεύεται να ακολουθήσει συγκεκριµένη εργασιακή πολιτική και έχει δεσµευθεί απέναντι στους υπαλλήλους της για αµοιβή άµεσης εργασίας τουλάχιστον 1800 εργατοώρες ανά τρίµηνο το ελάχιστο κόστος άµεσης εργασίας θα είναι 19.800€ (1.800 ώρες άµεσης εργασίας * 11,00€ ανά ώρα άµεσης εργασίας). Αν όµως κάνουν υπερωρίες οι υπάλληλοι πέρα των 1.800 ωρών τότε αυτές αµείβονται µε το 50% της αµοιβής ανά ώρα άµεσης εργασίας δηλαδή 5,50€ (11,00€ * 50%). ∆ηλαδή στο πρώτο τρίµηνο που αµείβονται µε 20.900€ υπολογίζουµε ως εξής: [1.800 ώρες άµεσης εργασίας * 11,00€ ανά ώρα άµεσης εργασίας] + [( Συνολικές απαιτούµενες εργατοώρες µείον 1.800 ώρες)* 5,50€] δηλαδή µε αριθµούς είναι: [1.800 * 11,00] + [(2.000-1.800)*5,5]=[19.800]+[(200)*5,50]= =[19.800]+[1.100]=20.900, και ούτω κάθε εξής όποτε προκύπτουν για κάθε τρίµηνο παραπάνω ώρες των 1.800.

32

6. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός έµµεσου κόστους παραγωγής6 Ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας της Kristin Corporation για το επόµενο οικονοµικό έτος περιέχει τα παρακάτω στοιχεία µε τις προϋπολογιζόµενες ώρες άµεσης εργασίας. Προϋπολογιζόμενες άμεσες εργατοώρες

Τρίμηνο 1

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

5.000

4.800

5.200

5.400

Ο συντελεστής καταλογισµού του µεταβλητού έµµεσου κόστους παραγωγής της εταιρείας είναι 1,75€ ανά άµεση εργατοώρα και το σταθερό έµµεσο κόστος παραγωγής της εταιρείας είναι 35.000€ ανά τρίµηνο. Το µόνο µη ταµειακό στοιχείο που περιλαµβάνεται στο σταθερό έµµεσο κόστος παραγωγής είναι οι αποσβέσεις, που ανέρχονται σε 15.000€ ανά τρίµηνο. Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός έµµεσου κόστους παραγωγής της εταιρείας για το επόµενο οικονοµικό έτος.

2. Να υπολογιστεί ο προκαθορισµένος συντελεστής έµµεσου κόστους παραγωγής της εταιρείας (περιλαµβάνοντας τόσο το σταθερό όσο και το µεταβλητό έµµεσο κόστος παραγωγής) για το επόµενο οικονοµικό έτος. Να στρογγυλοποιηθεί το ποσό στο πλησιέστερο λεπτό του ευρώ. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός έμμεσου κόστους παραγωγής Τρίμηνο 1 5.000

Τρίμηνο 2 4.800

Τρίμηνο 3 5.200

Τρίμηνο 4 5.400

Έτος 20.400 (α)

1,75 €

1,75 €

1,75 €

1,75 €

1,75 €

Μεταβλητό έμμεσο κόστος παραγωγής

8.750 €

8.400 €

9.100 €

9.450 €

35.700 €

Σταθερό έμμεσο κόστος παραγωγής

35.000 €

35.000 €

35.000 €

35.000 €

140.000 € (β)

Συνολικό έμμεσο κόστος παραγωγής

43.750 €

43.400 €

44.100 €

44.450 €

175.700 €

Μείον απόσβεση Εκταμίευση Μετρητών για έμμεσο κόστος παραγωγής

15.000 €

15.000 €

15.000 €

15.000 €

60.000 €

28.750 €

28.400 €

29.100 €

29.450 €

115.700 €

Προϋπολογιζόμενες άμεσες εργατοώρες Συντελεστής μεταβλητού κόστους παραγωγής

Συνολικό έμμεσο κόστος παραγωγής (α) Προϋπολογιζόμενες άμεσες εργατοώρες (β) Προκαθορισμένος συντελεστής έμμεσου κόστους για το έτος (α):(β)

140.000 € 20.400 6,86 €

Στην Kristin Corporation το έµµεσο κόστος παραγωγής χωρίζεται σε µεταβλητή και σταθερή συνιστώσα. Η µεταβλητή συνιστώσα είναι 1,75€ ανά άµεση εργατοώρα και η σταθερή συνιστώσα είναι 35.000€ ανά τρίµηνο. Επειδή η µεταβλητή συνιστώσα του εµµέσου κόστους παραγωγής εξαρτάται από την άµεση εργασία, στην πρώτη γραµµή του προϋπολογισµού έµµεσου κόστους παραγωγής εµφανίζονται οι προϋπολογισµένες άµεσες εργατοώρες από τον προϋπολογισµό εργασίας που δίνει η άσκηση. Οι προϋπολογιζόµενες άµεσες εργατοώρες σε κάθε τρίµηνο πολλαπλασιάζονται επί τη µεταβλητή ωριαία αµοιβή εργασίας ή αλλιώς το συντελεστή καταλογισµού του µεταβλητού έµµεσου κόστους και προκύπτει η µεταβλητή συνιστώσα του έµµεσου κόστους παραγωγής. Για παράδειγµα το µεταβλητό έµµεσο κόστος παραγωγής για το πρώτο τρίµηνο είναι 8.750€ (5.000 ώρες άµεσης εργασία * 1,75€ ανά άµεση εργατοώρα). Αυτό προστίθεται στο σταθερό έµµεσο κόστος παραγωγής για το πρώτο τρίµηνο 6

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.5 σ. 409

33

και προκύπτει το συνολικό έµµεσο κόστος παραγωγής για το πρώτο τρίµηνο. Για παράδειγµα το συνολικό έµµεσο κόστος παραγωγής για το πρώτο τρίµηνο είναι 43.750€ (8.750€ µεταβλητό έµµεσο κόστος + 35.0000€ σταθερό έµµεσο κόστος). Επειδή µερικά στοιχεία του εµµέσου κόστος παραγωγής δεν αποτελούν εκροές χρηµάτων για έµµεσο κόστος παραγωγής, το συνολικά προϋπολογιζόµενο έµµεσο κόστος παραγωγής πρέπει να προσαρµοστεί ώστε να προσδιοριστούν οι εκταµιεύσεις των µετρητών για έµµεσο κόστος παραγωγής. Στην εταιρεία το µόνο σηµαντικό στοιχείο του έµµεσου κόστους παραγωγής που δεν έχει ταµειακή µορφή είναι η απόσβεση, που ανέρχεται σε 15.000€ ανά τρίµηνο. Αυτά τα µη ταµειακά ποσά απόσβεσης αφαιρούνται από το συνολικά προϋπολογιζόµενο κόστος παραγωγής και προκύπτουν οι αναµενόµενες εκταµιεύσεις µετρητών. Ο προκαθορισµένος συντελεστής καταλογισµού του έµµεσου κόστους παραγωγής της εταιρείας για το έτος θα είναι 6,86€ ανά άµεση εργατοώρα, που υπολογίζεται διαιρώντας το συνολικά προϋπολογιζόµενο έµµεσο κόστος παραγωγής για το έτος µε τις συνολικά προϋπολογιζόµενες άµεσες εργατοώρες για το έτος.

7. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός πωλήσεων και διοίκησης7 Οι προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες της γαλλικής HAERVE SA για το επόµενο οικονοµικό έτος παρέχονται παρακάτω: Προϋπολογιζόμενες πωλήσεις σε μονάδες

Τρίμηνο 1

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

12.000

14.000

11.000

10.000

Οι µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης είναι 2,75 €. Στις σταθερές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης περιλαµβάνονται οι διαφηµιστικές δαπάνες που είναι 12.000 ανά τρίµηνο, οι µισθοί των υψηλόβαθµων στελεχών που ανέρχονται σε 40.000€ ανά τρίµηνο και οι αποσβέσεις που ανέρχονται σε 16.000€ ανά τρίµηνο. Επιπλέον η εταιρεία θα καταβάλει ασφάλιστρα ύψους 6.000€ στο δεύτερο τρίµηνο και 6.000 στο τέταρτο τρίµηνο. Τέλος, οι φόροι ακίνητης περιουσίας ύψους 6.000 ευρώ θα καταβληθούν µέσα στο τρίτο τρίµηνο. Ζητείται: Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης για το επόµενο οικονοµικό έτος. ΛΥΣΗ: Ο προϋπολογισµός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης της HAERVE SA χωρίζεται σε συνιστώσα µεταβλητού και σταθερού κόστους. Στη συγκεκριµένη άσκηση οι µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης ανά µονάδα είναι 2.75€. Έτσι στη πρώτη γραµµή θα εµφανίζονται οι προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες για κάθε τρίµηνο που τις παίρνουµε από τον προϋπολογισµό πωλήσεων. Οι προϋπολογιζόµενες µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης υπολογίζονται πολλαπλασιάζοντας τις προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες επί τις µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης ανά µονάδα. Για παράδειγµά εδώ στο πρώτο τρίµηνο αυτές είναι 33.000€ (12.000 προϋπολογιζόµενες πωλήσεις σε µονάδες * 2,75€ ανά µονάδα). Οι σταθερές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης που δίνονται από την άσκηση και προστίθενται µε τη σειρά τους στις µεταβλητές δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης και από το άθροισµα τους προκύπτούν οι συνολικές προϋπολογιζόµενες δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης.

7

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.6 σ. 409

34

Τέλος για τον υπολογισµό των εκταµιεύσεων µετρητών για δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης, προσαρµόζονται οι συνολικές προϋπολογιζόµενες δαπάνες πωλήσεων διοίκησης, αφαιρώντας οποιοδήποτε ποσό που δεν είναι ταµειακή δαπάνη πωλήσεων και διοίκησης όπως στην περίπτωση εδώ οι αποσβέσεις (16.000€). Προϋπολογισμός δαπανών πωλήσεων και διοίκησης Τρίμηνο 1 Τρίμηνο 2 Προϋπολογιζόμενες πωλήσεις σε μονάδες Μεταβλητές δαπάνες πωλήσεων & διοίκησης ανά μονάδα Προϋπολογιζόμενες μεταβλητές δαπάνες

12.000

14.000

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

Έτος

11.000

10.000

47.000

2,75 €

2,75 €

2,75 €

2,75 €

2,75 €

33.000 €

38.500 €

30.250 €

27.500 €

129.250 €

Διαφημίσεις

12.000 €

12.000 €

12.000 €

12.000 €

48.000 €

Μισθοί στελεχών

Προϋπολογιζόμενες σταθερές δαπάνες:

40.000 €

40.000 €

40.000 €

40.000 €

160.000 €

Ασφάλιστρα

- €

6.000 €

- €

6.000 €

12.000 €

Φόροι ακίνητης περιουσίας

- €

- €

6.000 €

- €

6.000 €

Αποσβέσεις

16.000 €

16.000 €

16.000 €

16.000 €

64.000 €

68.000 €

74.000 €

74.000 €

74.000 €

290.000 €

101.000 €

112.500 €

104.250 €

101.500 €

419.250 €

16.000 €

16.000 €

16.000 €

16.000 €

64.000 €

85.000 €

96.500 €

88.250 €

85.500 €

355.250 €

Συνολικές προϋπολογιζόμενες σταθερές δαπάνες πωλήσεων & διοίκησης Συνολικές προϋπολογιζόμενες δαπάνες πωλήσεων & διοίκησης Μείον αποσβέσεις Εκταμιεύσεις μετρητών για δαπάνες πωλήσεων & διοίκησης

35

8. ΑΣΚΗΣΗ: Ανάλυση προϋπολογισµού µετρητών8 Ακολουθεί ο προϋπολογισµός µετρητών ανά τρίµηνα µιας εταιρείας λιανικού εµπορίου (σε χιλιάδες ευρώ). Η εταιρεία χρειάζεται ελάχιστο υπόλοιπο ταµείου ύψους 5.000€ στην αρχή κάθε τριµήνου. Τρίμηνο 1 Υπόλοιπο ταμείου αρχικό Συν εισπράξεις από πελάτες

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 4

Τρίμηνο 3

Έτος

9€ ;

125 €

Συνολικά ταμειακά διαθέσιμα

391 €

85 €

Μείον εκταμιεύσεις: 32

Αγορές αποθέματος Λειτουργικές δαπάνες

40 € ;

Αγορές μηχανημάτων

10 €

Δανεισμός

;

€

42 €

54 €

;

8€

8€

;

; 180 € 36 € 2

Μερίσματα Συνολικές εκταμιεύσεις Πλεόνασμα ή έλλειμμα διαθέσιμων μετρητών Χρηματοδότηση:

58 €

2€

2€ 110 €

; (-3)

€

;

;

;

30 €

;

;

- €

€

;

(-7) ;

(-;) ;

;

;

2€ ;

;

;

20 €

Αποπληρωμή (συμπεριλαμβάνονται τόκοι) Συνολική χρηματοδότηση

;

;

(-;) ;

Υπόλοιπο ταμείου, τελικό

;

;

;

- €

- €

ΛΥΣΗ: Τρίμηνο 1

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

Έτος

9€

5€

5€

5€

9€

Συν εισπράξεις από πελάτες

76 €

90 €

125 €

100 €

391 €

Συνολικά ταμειακά διαθέσιμα Μείον εκταμιεύσεις:

85 €

95 €

130 €

105 €

400 €

Υπόλοιπο ταμείου αρχικό

Αγορές αποθέματος

40 €

58 €

36 €

32 €

166 €

Λειτουργικές δαπάνες

36 €

42 €

54 €

48 €

180 €

Αγορές μηχανημάτων

10 €

8€

8€

10 €

36 €

2€

2€

2€

2€

8€

88 €

110 €

100 €

92 €

390 €

15 €

30 €

13 €

10 €

- €

- €

28 €

Μερίσματα Συνολικές εκταμιεύσεις Πλεόνασμα ή έλλειμμα διαθέσιμων μετρητών

-

3€

-

Χρηματοδότηση: Δανεισμός

8€

20 €

Αποπληρωμή (συμπεριλαμβάνονται τόκοι)

- €

- €

5€

5€

-

25 €

-

7€

-

32 €

Συνολική χρηματοδότηση Υπόλοιπο ταμείου, τελικό

8

5€

6€

6€

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.7 σ. 409

36

9. ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός άµεσων υλικών και άµεσης εργασίας9 Το τµήµα παραγωγής της Priston Company έχει κάνει τις εξής προβλέψεις για τις µονάδες προϊόντος που θα παραχθούν ανά τρίµηνο µέσα στο επόµενο οικονοµικό έτος: Μονάδες που θα παραχθούν

Τρίμηνο 1 6.000

Τρίμηνο 2 7.000

Τρίμηνο 3 8.000

Τρίμηνο 4 5.000

Επιπλέον το αρχικό απόθεµα πρώτων υλών για το 1ο τρίµηνο προϋπολογίζεται σε 3.600 κιλά και το αρχικό ύψος των πληρωτέων λογαριασµών για το 1ο τρίµηνο σε 11.775€. Κάθε µονάδα προϊόντος χρειάζεται τρία κιλά πρώτης ύλης που κοστίζει 2,5€ το κιλό. Η εταιρεία επιθυµεί στο τέλος κάθε τριµήνου να υπάρχει απόθεµα πρώτων υλών ίσο µε το 20% των παραγωγικών αναγκών του επόµενου τριµήνου. Το επιθυµητό τελικό απόθεµα για το 4ο τρίµηνο είναι 3.700 κιλά. Η εταιρεία σχεδιάζει να πληρώνει το 70% των αγορών πρώτων υλών µέσα στο τρίµηνο που κάνει την αγορά και το 30% µέσα στον επόµενο µήνα. Κάθε µονάδα προϊόντος χρειάζεται 0,50 άµεσες εργατοώρες και οι εργαζόµενοι που παρέχουν άµεση εργασία αµείβονται µε 12€ ανά ώρα. Ζητείται: 1. Να καταρτισθεί προϋπολογισµός άµεσων υλικών και την κατάσταση των αναµενόµενων εκταµιεύσεων µετρητών για υλικά για το επόµενο οικονοµικό έτος.

2. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας για το επόµενο οικονοµικό έτος υποθέτοντας ότι ο αριθµός των εργαζοµένων που παρέχουν άµεση εργασία αναπροσαρµόζεται κάθε τρίµηνο στον αριθµό των ωρών που απαιτούνται να παραχθεί ο προβλεπόµενος αριθµός µονάδων προϊόντος. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός άμεσων υλικών Τρίμηνο 1 Απαιτούμενη παραγωγή σε μον.

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

6.000

7.000

8.000

5.000

3

3

3

3

Ανάγκες παραγωγής (κιλά)

18.000

21.000

24.000

15.000

Συν επιθυμητό τελικό απόθεμα πρώτων υλών

4.200

4.800

3.000

3.700

Συνολικές Ανάγκες

22.200

25.800

27.000

18.700

Απαιτούμενες πρώτες ύλες ανα μον. (κιλά)

Μείον Αρχικό απόθεμα πρώτων υλών

3.600

4.200

4.800

3.000

Πρώτες ύλες προς αγορά

18.600

21.600

22.200

15.700

Κόστος πρώτης ύλης ανά μονάδα

2,50 €

2,50 €

2,50 €

2,50 €

Κόστος πρώτης ύλης προς αγορά

46.500 €

54.000 €

55.500 €

39.250 €

Κατάσταση αναμενόμενων εκταμιεύσεων μετρητών για την αγορά πρώτων υλών Τρίμηνο 1 Λογαριασμοί Πληρωτέοι, αρχικό υπόλοιπο

11.775 €

Αγορές Τριμήνου 1

32.550 €

Αγορές Τριμήνου 2

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

13.950 € 37.800 €

Αγορές Τριμήνου 3

16.200 € 38.850 €

16.650 €

55.050 €

44.125 €

Αγορές Τριμήνου 4 Συνολικές εκταμιεύσεις μετρητών 9

Τρίμηνο 4

27.475 € 44.325 €

51.750 €

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, άσκηση 9.10, σ. 412

37

Προϋπολογισμός άμεσης Εργασίας (με αναπροσαρμογή εργαζομένων) Τρίμηνο 1 Τρίμηνο 2 Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

6.000

7.000

8.000

5.000

0,50

0,50

0,50

0,50

3.000

3.500

4.000

2.500

Κόστος άμεσης εργασίας ανά ώρα

12,00 €

12,00 €

12,00 €

12,00 €

Συνολικό κόστος άμεσης εργασίας

36.000 €

42.000 €

48.000 €

30.000 €

Απαιτούμενη παραγωγή σε μον. Άμεσες εργατοώρες ανά μον. Συνολικές απαιτούμενες εργατοώρες

10.ΑΣΚΗΣΗ: Καταστάσεις αναµενόµενων εισπράξεων µετρητών και εκταµιεύσεων10 Η Calgon Products, µια εταιρεία διανοµής οργανικών ποτών, χρειάζεται ένα προϋπολογισµό µετρητών για το µήνα Σεπτέµβριο. Οι παρακάτω πληροφορίες είναι διαθέσιµες: Α) Το υπόλοιπο ταµείου στην αρχή του Σεπτεµβρίου είναι 9.000€. Β) Οι πραγµατικές πωλήσεις για τον Ιούλιο και τον Αύγουστο και οι αναµενόµενες πωλήσεις για το Σεπτέµβριο είναι οι εξής: Ιούλιος

Αύγουστος

Σεπτέμβριος

6.500 €

5.250 €

7.400 €

Πωλήσεις επί πιστώσει

20.000 €

30.000 €

40.000 €

Συνολικές πωλήσεις

26.500 €

35.250 €

47.400 €

Πωλήσεις σε μετρητά

Οι πωλήσεις επί πιστώσει εισπράττονται µέσα σε ένα τρίµηνο µε τον εξής τρόπο: το 10% εισπράττεται κατά το µήνα πώλησης. Το 70% εισπράττεται µέσα στον επόµενο µήνα από την πώληση, το 18% εισπράττεται µέσα στο δεύτερο µήνα µετά τη πώλήση, ενώ το 2% δεν εισπράττεται ποτέ. Γ) οι αγορές αποθεµάτων θα ανέλθουν σε 25.000 µέσα στο Σεπτέµβριο. Το 20% των αγορών αποθεµάτων είναι πληρωτέα στη διάρκεια του µήνα που γίνεται η αγορά. Το υπόλοιπο των πληρωτέων λογαριασµών που αποµένει από τις αγορές αποθεµάτων του Αυγούστου ανέρχεται σε συνολικά 16.000€ και καταβάλλεται ολόκληρο µέσα στο µήνα Σεπτέµβριο. ∆) οι δαπάνες πωλήσεων και διοίκησης προϋπολογίζονται σε 13.000€ για το Σεπτέµβριο. Από το ποσό αυτό το 4.000 αφορούν αποσβέσεις. Ε) µέσα στο Σεπτέµβριο θα αγοραστούν τοις µετρητοίς µηχανήµατα που κοστίζουν 18.000€, ενώ µέσα στο µήνα θα καταβληθούν και µερίσµατα ύψους 3.0000€. ΣΤ) η εταιρεία επιθυµεί να διατηρεί ένα ελάχιστο ύψος ταµείου ύψους 5.000€. Μια ανοικτή πίστωση είναι διαθέσιµη από τη τράπεζα µε την οποία συνεργάζεται για να ενισχύσει την ταµειακή της θέση όποτε χρειάζεται. Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί η κατάσταση αναµενόµενων εισπράξεων για το µήνα Σεπτέµβριο.

2. Να καταρτιστεί η κατάσταση των αναµενόµενων εκταµιεύσεων µετρητών κατά το µήνα Σεπτέµβριο για τις αγορές αποθεµάτων.

3. Να καταρτιστεί προϋπολογισµός µετρητών για το µήνα Σεπτέµβριο. Στο τµήµα των χρηµατοδοτήσεων να παρουσιάσετε τις τυχόν ανάγκες δανεισµού µέσα στο µήνα Σεπτέµβριο.

10

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, πρόβληµα 9.8, σ. 410

38

ΛΥΣΗ: ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΠΡΑΞΕΩΝ ΑΠΟ ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΕΠΙ ΠΙΣΤΩΣΕΙ Πωλήσεις επί πιστώσει Ιουλίου

20.000 €

Πωλήσεις επί πιστώσει Αυγούστου

30.000 €

Πωλήσεις επί πιστώσει Σεπτεμβρίου

40.000 €

Σύνολο:

90.000 €

ΙΟΥΛΙΟΣ 2.000 €

ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ 14.000 €

2.000 €

ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 3.600 €

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ

ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ

3.000 €

21.000 €

5.400 €

4.000 €

28.000 €

7.200 €

17.000 €

28.600 €

33.400 €

7.200 €

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΑΝΑΜΕΝΟΜΕΝΩΝ ΕΚΤΑΜΙΕΥΣΕΩΝ ΓΙΑ ΑΓΟΡΑ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ Υπόλοιπο Αγορών Αυγούστου

16.000 €

16.000 €

Αγορές Σεπτεμβρίου

25.000 €

5.000 € 21.000 €

Σύνολο: ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΜΕΤΡΗΤΩΝ Υπόλοιπο ταμείου αρχικό

Σεπτέμβριος 9.000 7.400

Συν εισπράξεις από πωλήσεις μετρ. Συν εισπράξεις από πωλήσεις επί πιστώσει

28.600

Συνολικά ταμειακά διαθέσιμα

45.000

Μείον εκταμιεύσεις: 21.000

Αγορές αποθέματος

9.000

Δαπάνες πωλήσεων και Διοίκησης

18.000

Αγορές μηχανημάτων

3.000

Μερίσματα

51.000

Συνολικές εκταμιεύσεις Πλεόνασμα ή έλλειμμα διαθέσιμων μετρητών

-

6.000

Χρηματοδότηση: Δανεισμός Αποπληρωμή (συμπεριλαμβάνονται τόκοι)

11.000 0

Συνολική χρηματοδότηση

11.000

Υπόλοιπο ταμείου, τελικό

5.000 €

11.ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός παραγωγή και προϋπολογισµός αγορών11 Η Tonga Toys κατασκευάζει παιχνίδια τα οποία διανέµει σε λιανοπωλητές. Για να κατασκευαστεί ένα τεµάχιο από το προϊόν Playcay χρειάζονται τρεις λίµπρες από το υλικό Α135. Η εταιρεία σχεδιάζει τις ανάγκες της σε πρώτες ύλες για το τρίτο τρίµηνο (Ιούλιος, Αύγουστος, Σεπτέµβριος). Η αιχµή των πωλήσεων του Playcay παρατηρείται το τρίτο τρίµηνο κάθε έτους. Για την οµαλή πορεία της παραγωγής και της αποστολής των εµπορευµάτων η εταιρεία έχει τις παρακάτω ανάγκες σε αποθέµατα: Α) το απόθεµα έτοιµών προϊόντων στο τέλος του κάθε µήνα πρέπει να είναι ίσο µε 5.000 µονάδες συν 30% των πωλήσεων του επόµενου µήνα. Το απόθεµα έτοιµων προϊόντων την 30η Ιουνίου προϋπολογίζεται σε 17.000 µονάδες.

11

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, πρόβληµα 9.9, σ. 411

39

Β) το απόθεµα πρώτων υλών στο τέλος κάθε µήνα πρέπει να είναι ίσο µε το µισό των αναγκών της παραγωγής σε πρώτες ύλες κατά τον επόµενο µήνα. Το απόθεµα πρώτων υλών την 30η Ιουνίου για το υλικό Α135 προϋπολογίζεται σε 64.500 λίµπρες. Γ) η εταιρεία δεν διατηρεί απόθεµα ηµιτελών προϊόντων. Ο προϋπολογισµός πωλήσεων του προϊόντος Playcay για τους τελευταίους έξι µήνες του έτους έχει ως εξής: Ιούλιος Προϋπολογιζόμενες πωλήσεις σε μονάδες

Αύγουστος

Σεπτέμβριος

Οκτώβριος

Νοέμβριος

Δεκέμβριος

50.000

70.000

35.000

20.000

10.000

40.000

Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί προϋπολογισµός παραγωγής και αγοράς πρώτων υλών για το Playcay για τους µήνες Ιούλιο, Αύγουστο, Σεπτέµβριο και Οκτώβριο.

2. Να εξετάσετε το προϋπολογισµό παραγωγής που καταρτίσατε. Γιατί η εταιρεία θα παραγάγει τον Ιούλιο και τον Αύγουστο λιγότερες µονάδες από όσε πωλεί και το Σεπτέµβριο και τον Οκτώβριο. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός Παραγωγής Προβλεπόμενες Πωλήσεις

Ιούλιος 40.000

Αύγουστος 50.000

Σεπτέμβριος 70.000

Οκτώβριος 35.000

Νοέμβριος 20.000

Δεκέμβριος 10.000

Συν Επιθ. Αποθέματα Τέλους

20.000

26.000

15.500

11.000

8.000

5.000

Συνολικές Ανάγκες

60.000

76.000

85.500

46.000

28.000

15.000

(Μείον) Αρχικά αποθέματα

17.000

20.000

26.000

15.500

11.000

8.000

Απαιτούμενη παραγωγή

43.000

56.000

59.500

30.500

17.000

7.000

Προϋπολογισμός αγοράς πρώτων υλών (Α135) Απαιτούμενη παραγωγή σε μον. Απαιτούμενες πρώτες ύλες ανά μον. (λίμπρες) Ανάγκες παραγωγής (λίμπρες) Συν επιθυμητό τελικό απόθεμα πρώτων υλών Συνολικές Ανάγκες Μείον Αρχικό απόθεμα πρώτων υλών Πρώτες ύλες προς αγορά

Ιούλιος 43.000

Αύγουστος 56.000

Σεπτέμβριος 59.500

Οκτώβριος 30.500

Νοέμβριος 17.000

3

3

3

3

3

129.000

168.000

178.500

91.500

51.000

84.000

89.250

45.750

25.500

10.500

213.000

257.250

224.250

117.000

61.500

64.500

84.000

89.250

45.750

25.500

148.500

173.250

135.000

71.250

36.000

Ο προϋπολογισµός παραγωγής και αγοράς πρώτων υλών για το τρίτο τρίµηνο του έτους εµφανίζεται στο γκρι πλαίσιο των δυο παραπάνω προϋπολογισµών. Η παραγωγή τον Ιούλιο και το Αύγουστο µαζί είναι συνολικά 99.000 µονάδες (43.000 + 56.000). Οι προβλεπόµενες πωλήσεις µαζί του Σεπτεµβρίου και του Οκτωβρίου είναι µαζί 105.000 (70.000+35.000). Η διαφορά αυτή οφείλεται στα αποθέµατα που κρατά η εταιρεία στο τέλος κάθε µήνα.

40

12.ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός άµεσων υλικών και άµεσης εργασίας12 Το τµήµα παραγωγής της Priston Company έχει κάνει τις εξής προβλέψεις για τις µονάδες προϊόντος που θα παραχθούν ανά τρίµηνο µέσα στο επόµενο οικονοµικό έτος: Μονάδες που θα παραχθούν

Τρίμηνο 1 6.000

Τρίμηνο 2 7.000

Τρίμηνο 3 8.000

Τρίμηνο 4 5.000

Επιπλέον το αρχικό απόθεµα πρώτων υλών για το 1ο τρίµηνο προϋπολογίζεται σε 3.600 κιλά και το αρχικό ύψος των πληρωτέων λογαριασµών για το 1ο τρίµηνο σε 11.775€. Κάθε µονάδα προϊόντος χρειάζεται τρία κιλά πρώτης ύλης που κοστίζει 2,5€ το κιλό. Η εταιρεία επιθυµεί στο τέλος κάθε τριµήνου να υπάρχει απόθεµα πρώτων υλών ίσο µε το 20% των παραγωγικών αναγκών του επόµενου τριµήνου. Το επιθυµητό τελικό απόθεµα για το 4ο τρίµηνο είναι 3.700 κιλά. Η εταιρεία σχεδιάζει να πληρώνει το 70% των αγορών πρώτων υλών µέσα στο τρίµηνο που κάνει την αγορά και το 30% µέσα στον επόµενο µήνα. Κάθε µονάδα προϊόντος χρειάζεται 0,50 άµεσες εργατοώρες και οι εργαζόµενοι που παρέχουν άµεση εργασία αµείβονται µε 12€ ανά ώρα. Ζητείται: Να καταρτισθεί προϋπολογισµός άµεσων υλικών και την κατάσταση των αναµενόµενων εκταµιεύσεων µετρητών για υλικά για το επόµενο οικονοµικό έτος. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας για το επόµενο οικονοµικό έτος υποθέτοντας ότι ο αριθµός των εργαζοµένων που παρέχουν άµεση εργασία αναπροσαρµόζεται κάθε τρίµηνο στον αριθµό των ωρών που απαιτούνται να παραχθεί ο προβλεπόµενος αριθµός µονάδων προϊόντος. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός άμεσων υλικών Τρίμηνο 1 Απαιτούμενη παραγωγή σε μον.

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

6.000

7.000

8.000

5.000

3

3

3

3

18.000

21.000

24.000

15.000

Απαιτούμενες πρώτες ύλες ανα μον. (κιλά) Ανάγκες παραγωγής (κιλά)

Τρίμηνο 2

Συν επιθυμητό τελικό απόθεμα πρώτων υλών

4.200

4.800

3.000

3.700

Συνολικές Ανάγκες

22.200

25.800

27.000

18.700

3.600

4.200

4.800

3.000

Πρώτες ύλες προς αγορά

18.600

21.600

22.200

15.700

Κόστος πρώτης ύλης ανά μονάδα

2,50 €

2,50 €

2,50 €

2,50 €

Κόστος πρώτης ύλης προς αγορά

46.500 €

54.000 €

55.500 €

39.250 €

Μείον Αρχικό απόθεμα πρώτων υλών

Κατάσταση αναμενόμενων εκταμιεύσεων μετρητών για την αγορά πρώτων υλών Τρίμηνο 1 Λογαριασμοί Πληρωτέοι, αρχικό υπόλοιπο

11.775 €

Αγορές Τριμήνου 1

32.550 €

Αγορές Τριμήνου 2

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

13.950 € 37.800 €

Αγορές Τριμήνου 3

16.200 € 38.850 €

Αγορές Τριμήνου 4 Συνολικές εκταμιεύσεις μετρητών

12

Τρίμηνο 4

16.650 € 27.475 €

44.325 €

51.750 €

55.050 €

44.125 €

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, πρόβληµα 9.10, σ. 412

41

Προϋπολογισμός άμεσης Εργασίας (με αναπροσαρμογή εργαζομένων) Τρίμηνο 1 Τρίμηνο 2 Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

6.000

7.000

8.000

5.000

0,50

0,50

0,50

0,50

3.000

3.500

4.000

2.500

Κόστος άμεσης εργασίας ανά ώρα

12,00 €

12,00 €

12,00 €

12,00 €

Συνολικό κόστος άμεσης εργασίας

36.000 €

42.000 €

48.000 €

30.000 €

Απαιτούμενη παραγωγή σε μον. Άμεσες εργατοώρες ανά μον. Συνολικές απαιτούμενες εργατοώρες

42

13.ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός άµεσης εργασίας και προϋπολογισµός έµµεσου κόστους παραγωγής13 Το τµήµα παραγωγής της Haverton Corporation έχει κάνει την παρακάτω πρόβλεψη µονάδων που θα παραχθούν κατά το τρίµηνο για το επόµενο οικονοµικό έτος. Μονάδες που θα παραχθούν

Τρίμηνο 1

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

16.000

15.000

14.000

15.000

Κάθε µονάδα χρειάζεται 0,80€ άµεσες εργατοώρες και οι εργαζόµενοι που παρέχουν άµεση εργασία αµείβονται µε 11,50€ την ώρα. Επιπλέον ο συντελεστής του µεταβλητού κόστους παραγωγής είναι 2,50€ ανά άµεση εργατοώρα. Το σταθερό έµµεσο κόστος παραγωγής είναι 90.000€ ανά τρίµηνο. Το µόνο µη ταµειακό στοιχείο του έµµεσου κόστους παραγωγής είναι ο αποσβέσεις που ανέρχονται σε 34.000 ανά τρίµηνο. Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός άµεσης εργασίας της εταιρείας για το επόµενο οικονοµικό έτος, υποθέτοντας ότι ο αριθµός των εργαζοµένων που παρέχουν άµεση εργασία αναπροσαρµόζεται κάθε τρίµηνο στον αριθµό των ωρών που απαιτούνται για την παραγωγή του προβλεποµένου αριθµού µονάδων.

2. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός του έµµεσου κόστους παραγωγής της εταιρείας. ΛΥΣΗ: Προϋπολογισμός άμεσης Εργασίας (με αναπροσαρμογή εργαζομένων) Απαιτούμενη παραγωγή σε μον. Άμεσες εργατοώρες ανά μον.

Τρίμηνο 1

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

16.000

15.000

14.000

15.000

0,80

0,80

0,80

0,80

Συνολικές απαιτούμενες εργατοώρες

12.800

12.000

11.200

12.000

Κόστος άμεσης εργασίας ανά ώρα

11,50 €

11,50 €

11,50 €

11,50 €

Συνολικό κόστος άμεσης εργασίας

147.200 €

138.000 €

128.800 €

138.000 €

Προϋπολογισμός έμμεσου κόστους παραγωγής Τρίμηνο 1 Προϋπολογιζόμενες άμεσες εργατοώρες Συντελεστής μεταβλητού κόστους παραγωγής Μεταβλητό έμμεσο κόστος παραγωγής Σταθερό έμμεσο κόστος παραγωγής Συνολικό έμμεσο κόστος παραγωγής Μείον απόσβεση Εκταμίευση Μετρητών για έμμεσο κόστος παραγωγής 13

Τρίμηνο 2

Τρίμηνο 3

Τρίμηνο 4

Έτος

12.800

12.000

11.200

12.000

48.000

2,50 €

2,50 €

2,50 €

2,50 €

2,50 €

32.000 €

30.000 €

28.000 €

30.000 €

120.000 €

90.000 €

90.000 €

90.000 €

90.000 €

360.000 €

122.000 €

120.000 €

118.000 €

120.000 €

480.000 €

34.000 €

34.000 €

34.000 €

34.000 €

136.000 €

88.000 €

86.000 €

84.000 €

86.000 €

344.000 €

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, πρόβληµα 9.11, σ. 412

43

14.ΑΣΚΗΣΗ: Προϋπολογισµός µετρητών, αποτελέσµατα χρήσης, ισολογισµός14 Παρακάτω δίνεται ο ισολογισµός της 31ης Μάιου της Phototec GmbH, µιας γερµανικής εταιρείας διανοµής φωτογραφικών ειδών: Ισολογισμός της 31ης Μάιου Ενεργητικό Παθητικό και Καθαρή Θέση Μετρητά 8.000 € Λογαριασμοί πληρωτέοι 90.000 € Λογαριασμοί εισπρακτέοι 72.000 € Γραμμάτια Πληρωτέα 15.000 € Αποθέματα 30.000 € Μετοχικό κεφάλαιο 420.000 € Κτίρια, μηχανήματα, χωρίς 500.000 € Αδιανέμητα κέρδη 85.000 € αποσβέσεις Σύνολο 610.000 € Σύνολο 610.000 €

Η Phototec GmbH στο παρελθόν δεν κατάρτιζε προϋπολογισµό για γι’ αυτόν το λόγο περιορίζει το χρονικό ορίζοντα σχεδιασµού του συνολικού προϋπολογισµού της σε ένα µόνο µήνα, δηλαδή τον Ιούνιο. Η εταιρεία έχει συγκεντρώσει τα παρακάτω προϋπολογιζόµενα στοιχεία σχετικά µε τον Ιούνιο: 1. Οι πωλήσεις προϋπολογίζονται σε 250.000€. Από τις πωλήσεις αυτές, οι 60.000€ θα γίνουν τοις µετρητοίς και οι υπόλοιπες επί πιστώσει. Το αντίτιµο του 50% των επί πιστώσεων πωλήσεων του µήνα θα εισπραχθεί µέσα στο µήνα που γίνονται οι πωλήσεις και το υπόλοιπο µέσα στον επόµενο µήνα. Όλοι οι λογαριασµοί εισπρακτέοι κατά την 31η Μαΐου θα εισπραχθούν µέσα στον Ιούνιο.

2. Οι αγορές αποθεµάτων αναµένεται να ανέλθουν συνολικά σε 200.000€ κατά το µήνα Ιούνιο. Οι αγορές αυτές θα γίνουν επί πιστώσει. Το 40% των συνοικών αγορών εξοφλείται µέσα στο µήνα κατά τον οποίο γίνονται. Το υπόλοιπο εξοφλείται µέσα στον επόµενο µήνα. Όλοι οι λογαριασµοί πληρωτέοι προς προµηθευτές κατά την 31η Μάιου θα εξοφληθούν µέσα στον Ιούνιο.

3. Το υπόλοιπο των αποθεµάτων της 30ης Ιουνίου προϋπολογίζεται σε 40.000€.

4. Οι λειτουργικές δαπάνες για τον Ιούνιο προϋπολογίζονται σε 51.000€, χωρίς να λαµβάνονται υπόψη οι αποσβέσεις. Οι δαπάνες αυτές θα εξοφληθούν µε µετρητά. Η απόσβεση προϋπολογίζεται σε 2.000€ το µήνα.

5. Τα γραµµάτια πληρωτέα που εµφανίζονται στον ισολογισµό της 31ης Μάιου θα πληρωθούν µέσα στον Ιούνιο. Οι δαπάνες τόκων της εταιρείας για το µήνα Ιούνιο (για όλα τα δάνεια της) θα είναι 500€, που θα πληρωθούν σε µετρητά.

6. Μέσα στον Ιούνιο θα αγοραστεί τοις µετρητοίς νέος εξοπλισµός γι την αποθήκη, που κοστίζει 9.000€.

7. Μέσα στον Ιούνιο η εταιρεία θα δανειστεί 18.000€ από τη τράπεζα µε την οποία συνεργάζεται, δίνοντας στη τράπεζα ένα νέο γραµµάτιο πληρωτέο µε αυτό το ποσό. Το γραµµάτιο αυτό λήγει σε ένα χρόνο. Ζητείται: 1. Να καταρτιστεί ο προϋπολογισµός µετρητών για τον Ιούνιο. Να τεκµηριώσετε τον προϋπολογισµό σας µε καταστάσεις που να παρουσιάζονται οι προϋπολογιζόµενες εισπράξεις µετρητών από πωλήσεις και τις προϋπολογιζόµενες πληρωµές µετρητών για αγορές αποθεµάτων.

2. Να καταρτιστούν τα προϋπολογιζόµενα αποτελέσµατα χρήσης για τον Ιούνιο.

3. Να καταρτιστεί ο προϋπολογιζόµενος ισολογισµός της 30ης Ιουνίου.

14

Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος, πρόβληµα 9.12, σ. 413

44

ΛΥΣΗ: Κατάσταση αναμενόμενων εισπράξεων Ιούνιος Λογαριασμοί εισπρακτέοι Πωλήσεις μετρητοίς Πωλήσεις επί πιστώσει

Ιούλιος

72.000 €

72.000 €

60.000 €

60.000 €

190.000 €

95.000 €

95.000 €

227.000 €

95.000 €

Σύνολο

Κατάσταση αναμενόμενων εκταμιεύσεων για την αγορά αποθεμάτων Ιούνιος Λογαριασμοί Πληρωτέοι Αγορές Αποθεμάτων

90.000 € 200.000 €

Σύνολο

Ιούλιος

90.000 € 80.000 €

120.000 €

170.000 €

120.000 €

Προϋπολογισμός μετρητών Ιούνιος 8.000

Υπόλοιπο ταμείου αρχικό Συν εισπράξεις από πωλήσεις μετρ.

60.000

Συν εισπράξεις από πωλήσεις επί πιστώσει

95.000

Συν εισπράξεις από Λογ. Εισπρακτέους

72.000

Συνολικά ταμειακά διαθέσιμα

235.000

Μείον εκταμιεύσεις: Αγορές αποθέματος

170.000

Δαπάνες πωλήσεων και Διοίκησης

51.000

Αγορές Εξοπλισμού

9.000

Γραμμάτια Πληρωτέα

15.000

Συνολικές εκταμιεύσεις

245.000

Πλεόνασμα ή έλλειμμα διαθέσιμων μετρητών

-

10.000

Χρηματοδότηση: Δανεισμός

18.000

Αποπληρωμή (συμπεριλαμβάνονται τόκοι)

500

Συνολική χρηματοδότηση

17.500

Υπόλοιπο ταμείου, τελικό

7.500 € Ισολογισμός της 31ης Ιουνίου

Ενεργητικό Μετρητά

Παθητικό και Καθαρή Θέση 7.500 €

Λογαριασμοί πληρωτέοι

120.000 €

Λογαριασμοί εισπρακτέοι

95.000 €

Δάνεια

Αποθέματα

40.000 €

Μετοχικό κεφάλαιο

420.000 €

500.000 €

Αδιανέμητα κέρδη

85.000 €

Κτίρια, μηχανήματα, χωρίς αποσβέσεις Εξοπλισμός Σύνολο

17.500 €

9.000 € 642.500 €

Σύνολο

642.500 €

45

Βιβλιογραφία ΕΛΛΗΝΟΓΛΩΣΣΗ 1. Garrison, R. & Noreen, E. (2005). ∆ιοικητική Λογιστική. Αθήνα: Κλειδάριθµος.

2. ΧΑΤΖΗΣ, Α. (2010). Αναλυτική Λογιστική Εκµετάλλευσης. Θεσσαλονίκη.

3. ΧΑΤΖΗΣ, Α. (2010). Εφαρµογές Αναλυτική Λογιστικής. Θεσσαλονίκη.

4. Κίτσος, Γ. (26/10/2009). Η σηµασία του προϋπολογισµού για µια µικρή επιχείρηση. ∆ιαθέσιµο σε: http://www.bizhelp365.com/index.php?option=com_content&view=article&id=143%3Aaccoun ting-article-budgeting-in-small-business-1&catid=25%3Aarticlesaccounting&Itemid=25&lang=el (Ανακτήθηκε 24 ∆εκεµβρίου, 2012).

5. Κίτσος, Γ. (18/12/2009). Προετοιµασία του προϋπολογισµού. ∆ιαθέσιµο σε: http://www.bizhelp365.com/index.php?option=com_content&view=article&id=144%3Abudget -preparing-&catid=25%3Aarticles-accounting&Itemid=25&lang=el (Ανακτήθηκε 24 ∆εκεµβρίου, 2012).

6. ΑΤΕΙΘ. (2011). Σηµειώσεις Μαθήµατος ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ. (Φυλλάδιο). Θεσσαλονίκη: Χατζηπέτρου Κλαιρή.

7. ΠΑΥΛΟΠΟΥΛΟΥ ΓΕΩΡΓΙΑ, Γ. (2009). Η ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ∆ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ∆ΗΜΩΝ ΜΕΣΩ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ. ∆ιδακτορική διατριβή. ΠΑΤΡΑ: ΤΜΗΜΑ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝ. ΠΑΤΡΩΝ.

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ 1. Βanovic, D. (Σεπτέµβριος 2005). Evolution and Critican Evaluation of Current Bugdeting Practises. ∆ιδακτορική διατριβή. LJUBLJANA: University of Ljubljiana-Faculty of Economics.

2. Hofstede G. H.: Τhe Game o Budget Control. Assen: Van Gorcum, 1968, 363 σ.

3. Hope J., Fraser R.: Beyond budgeting: Breaking through the bariew to the “Third wave”.

Management Accounting, Λονδίνο, 75 (1997), 11, σσ. 20-26.

4. Hope J., Fraser R.: Take it away. Accountancy, London, 12 (1999), 5, σσ. 50-51.

5. Johnson T. H., Kaplan R. S.Q Relevanse Lost. The Rise kai Fall of Management accounting. Βοστόνη: Harvard Business School Press, 1991, 269 σ.

46