Planeacion Estrategica administrativa by Crabs Foods

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El rumbo hacia el éxito

CD Interactive Material audiovisual Casos prácticos

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tececno•A reservados © 5A, 2005, Editorial cruz,,A da C V timsan AdormistraDva Ali No Chwubtesco 585 Cci0 Pedro Maria Mayo, C P 0}540 Plész<o, D r Ter. 56684233, PAN 56041364

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issirw_tritaikosstme Miembro de És Cámara nacional Oe la Industria EdibMai • nairn 158 Paellera &dolo 5A iSein 916624-7655.1 + CIPO 1405" septiembre 2001P IT.14711-966-24 7645.1 F

ingonno en México Pro-ited

Jose R. Sanche z

Digitally signed by: Jose R. Sanchez DN: CN = Jose R. Sanchez C = MX Date: 2016.11. 10 11:17:03 07'00'

Introducción

Los avances tecnológicos, la proliferación de sistemas automatizados y la globalización económica provocan una desaforada competencia que exige a las empresas establecer mecanismos para asegurar su éxito y sobrevivericia. En este contexto, la planeación estratégica adquiere especial relevancia, ya que gran parte del éxito de cualquier organización depende de su capacidad de plantear escenarios futuros, adaptarse al entorno y definir estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos, El ámbito de la planeación estratégica no se restringe a las empresas del sector privado; su importancia es tal que se ha vuelto indispensable para las organizaciones del sector público. De hecho, en el ato 2008 se realizó una conferencia mundial en la que participaron los gobiernos de distintos paises y acordaron adoptarla como un elemento rector para la gestión de los gobiernos. Las ventajas de la planeación estratégica son múltiples; algunas de las rriás importantes se originan en el hecho de que al establecer métodos de utilización racional de los recursos se reducen los niveles de incertidumbre y se prepara a las organizaciones para hacer frente a las contingencias. En esta obra se presenta una metodología por medio de la cual, de manera sencilla y didáctica, se exponen los ele115

Introduculán mentos que le permitirán al lector elaborar un plan. Cada capítulo contiene objetivos y autoevaluaciones, así como una guía de acción que le permitirá aplicar la teoría a problemas prácticos. En el capítulo 1 se incluyen los conceptos básicos de la planeación y sus principios. En el capítulo 2 se estudian las etapas de la planeación y en el 3 sus técnicas más representativas. El capítulo 4 trata sobre las distintas escuelas de planeación, de tal forma que el lector interesado conozca los diversos enfoque•: que existen en el proceso. Para finalizar, en el quinto y último capítulo se presentan algunos casos prácticos• Con el fin de reforzar el aprendizaje, en el disco compacto (CD) se incluyen autoevaluaciones, ejercicios de tefuerzo, casos prácticos y presentaciones audiovisuales que garantizan que al término de la lectura y la resolución del CD, el estudiante se encuentre plenamente capacitado para elaborar un plan estratégico.

índice de contenido

Introducción

Cap. 1. Planeación

1.1. Concepto 1.2. Los planes 1.3. Tipos de planeación 1.4. Importancia 1.5. Principios 1.6. El proceso de planeación estratégica 1.7. Análisis del entorno Autoevaluación

11 12 12 13 34 18 20 25

Cap. 2. El proceso de planeación estratégica

2.1. El plan estratégico o plan de negocios 2.2. Filosofía, misión, visión 2.3. Objetivos 2.4. Estrategias 2.5. Políticas 2.6. Programas 2.7, Presupuestos 2.8. Planeación táctica

29 30 34 37 45 48 51 53

1:1c11:-.14:1

ecnitiesade,

2.9. Planeación de contingencia 2.10. Alineación estratégica Autoevaluación Cap. 3. Técnicas de planeación 3.1. Conceptos generales 3.2. Técnicas de planeación para áreas funcionales 3.3. Técnicas de planeación de la producción 3.4. Técnicas de planeación de capital humano 3.5. Técnicas de planeación financiera 3.6. Técnicas de planeación de la mercadotecnia 3.7. Software Autoevaluación Cap. 4. Enfoques de la planeación estratégica 4.1. Diseño 4.2. Planificación. PODA 4.3. Mercadológico o de posicionamiento 4.4. Visión empresarial o unidades estratégicas de negocio 4.5. Negociación y poder 4.6. Cognoscitivo 4.7. Aprendizaje o empírico 4.8. Ambiental 4.9. Cultura erganiz ' acicala' 4.10. Ecléctico Cap. 5. Casos prácticos Caso 1, En una empresa privada Caso 2, Alineación estratégica Caso 1 En una empresa del sector público Gula de acción Bibliografía

56 56 58 61 63 65 70 74 75 81 82 83 85 87 88 89 90 91 •91 92 93 94 94 97 103 110 115 119 125

laneaciรณn

OBJETIVOS; Objetivo genero!. Al final del proceso de aprendizaje el lector será capaz de describir las etapas del proceso de planeación. Objetivos específicos:

• Explicar los diferentes tipos de plariecrián. • Explicar qué es el análisis del entorno. • Definir con sus propias palabras el concepto planea• crór►. • Argumentar cinco causas que fundamenten la impartanda de la planeocián. • Aplicar las principios da la planeación a situaciones prácticas. • Elaborar una gráfica descriptiva del proceso de la planeación. • Definir el concepto FODA y enumerar e}emplos de los fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas en uno empresa.

1 Planeación

1.1. CONCEPTO Gran parte del éxito de cualquier empresa depende de la planeación estratégica, también conocida como planeación de negocios, que puede definirse como: Planeación es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren paro lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito.

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito, por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo.

11.

1 1.2. LOS PLANES

tos planes son el diseño o esquema detallado de lo que hebrú de hacerse en el futuro,

Los planes son el resultado del proceso de planeación; éstos en cuanto al periodo establecido para su realización son de distintos tipas: ▪ Corte — paz°. Cuando se determinan para realizarse en un término menor o igual a un ario, Pueden ser: - Inimediaroa, cuando se establecen para periodos de hasta seis meses. - Mediatos, si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de 12 meses, • Mediano plazo. San planes que abarcan un periodo de uno a tres anos. • largo plazo. Son aquéllos que se proyectan a un tiempo mayor de tres años.

1.3. TIPOS DE PLANEACIÓN Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeación, se analizarán la clasificación de la planeación y so. terminología. Cabe mencionar que todavía no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, sin embargo, la que se presenta es la más usual, ya que proporciona una metodo-

logla sistemática que sirve corno marco de referencia para desarrollar un plan. De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, con el ámbito de la organización que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede ser: a) Estratégica. Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa; la realizan las altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos, y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención. el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización. b) Táctica o funcional. Se refiere a planes más específicos, que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos_ Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área y se enfoca a un área específica de la organización, puede ser a mediano y /o a corto plazos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico. e) Operativa. Es a corto plazo. se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en niveles de sección u operación. Su función consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades especificas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el personal.

1.4. IMPORTANCIA La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo :social, ya que a través de ésta se previenen las contingencias y los cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.

Cap,

1. 114E1~a:in

Algunas de las ventajas de La planeación sor: • La definición del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y los recursos. • 'Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. • Establece un sistema racional para la torna de decisiones, evitando las "corazonadas" e empirLsmos. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. • Reduce al rnináno los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. • Al planear se definen las bases a través de las cuales operará la empresa. • Promueve la eficiencia al eliminar La improvisación. • Proporciona los elementos para efectuar el control. • La motivación se eleva sustancialmente cuando todos los miembros de la empresa saben hacia dónde se dirigen sus esfuerzos. • Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la organización.

1.5. PRINCIPIOS

Cada etapa del proceso adritinistrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es indispensable para lograr una administración efectiva.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de oplicadón general que sirven como gofos para optimizar IV lama de decisiones y la acción administrativa

1.;- .

['rale:Idos

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Para planear eficientemente es ne,Jesarin tomar en cuenta los siguientes principios: • Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograese. La planeación debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de obtener (fig. 1.1).

Figura 1.1. Principio de factibilidad. • Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos, como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabiltsticw, modeles matemáticos y datos numéricos. al elaborar planes, con la finalidad de reducir al mínimo los

ríelos y 10$ envipeN, Ia planeación será más confiable en tanta pueda ser cuantificada, decir, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La cuantificación faciso de los plalita la ejecución y la evaluadón dei pu nes, es decir, el control (l g. 1.2),

figura 1.2. Principio de cuantificación. • Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre rs conveniente establecer márgenes de holgura que permitan aíren lar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevo.,: cursos de acción que se ajusten rácilmente a condiciones inesperadas. El no definir "ctichones de dad" puede ocasionar resultados desastrosos (véase lag, 1,3), ■ Unidad. lbdos los planes espk.cifteos de la empresa de ben integrarse a un plan general, y dirigirse al ingro de la flitMela, la visión, la misión y los objetivos de la organización, de tal manera que sean consistentes y armónicos en cuanto al equilibrio y la interreladón que debe existir entre todas las partes del plan y todas las áreas de la

01 e

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Figura 1,3, Prindpin de flexihilidad. organizaciรณn. Este principio promueve la comunicaciรณn entre todas las creas 4,:on [a finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y recursos al logre. de la rnigilitt de la organizaciรณn (fig. 1.4).

Pian estro

Plan financiero

Figura 1.4. Principio de unidad.

Cap. 1. Planeación 5 Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no previstas, ya sean oportunidades o amenaza-8 en un entorno inusual, será necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se descuide el logro de la misión y de la visión, sino que la empresa tendrá que modificar los objetivos y, consecuentemente, las estrategias, las políticas, los programas y las presupuestos. No hay que confundir este principio con el de flexibilidad, va que éste último implica el establecimiento de márgenes para ciertos ajustes, mientras que el del cambio de estrategias comprende la modificación completa del plan por causa de factores de fuerza mayor definitivos. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista. pesimista y realista; además, diseñar planes para cada uno dr éste. Asi, será posible enfrentar cualquier contingencia o crisis (fig. 1.5).

Figura 1.5. Principio del cambio de estrategias.

1.6. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales La cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización. En la figura 1.6 se muestra que en el proceso de planeación

1.6.131 proeeao do plapeEkr-1.6/1 entra gira

30'

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1 .1. • L' •

estratégica es necesario que el equipo directiva defina cada uno de los elementos en el orden estableecido. Para el desarrollo de un plan estnitelFico es indispensable iniciar con la Vi-91511 de la organización y contar eta sistemas de infOrmacién oportunos y actualizados, ya que a través de éstas es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e internas, así como de las Cortaderas y las debilidades de la empresa. de las oportunidades y las amenIteles presentes y futuras que pueden afectar el logre. de los objetivos. La blosolb, la misión, los Metivos y las politizas estratégicas deben ser definidos por los altos directivos, con un cattocimiento pleno de liudas los factores que influyen en la situación actual y futura de la onganización. Mediante La planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dende nos dirigimos? y ¿cómo debemos hacerlo? De esta forma, con ha planeación se promueve la eficiencias se optimizan recursos, se reducen Denla" y se incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por alcanzar.

1.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO Al elaborar un plan puede existir oliera acerca de la existencia de determinadeel evenna, mas no asi de otras que afee' tarán f9.11.1 desarrollo; es necesario, por tanto, tornar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inflarme al fut uro.

El análisis del entorno consiste en un estudio minucioso de lob factores o condiciones internos o externas que pueden ofector el plan

Se efectúa al inicio del proceso de planeación, aunque tam. hién puede realizarse a lo Largo de éste. El análisis del entorno debe fundamenta~ en tia sistema de in- k /anadón actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes. El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes c informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe eontener el sistema de información soa prnyecciones, entre las que destacan: económicas, polltieas, seeiale_s, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes. del entorno intonaeional y nacional, premisas externas e internas, fortalezas, debilidades, arrieriaws y oportunidades. entre otros.

1.7.1. Premisos. Análisis FODA

Uno premiso es un supuesto acerco de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo L.7.0n su naturaleza. pueden ser: • internas. 'Parnbiért se Les conoce corno fortalezas y debilidades, se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: v-ariaciones en el capital, ausentismo, relación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones Lid persenal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capila1 humano, etcétera.

• Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades, y constituyen oportunidades y amenazas. Las premisas externas más representativas pueden ser: - De carácter político. Estabilidad política del pais, sistema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a la importación y exportación, relaciones internacionales. - De airdeter legal. Undencias fiscales: impuestos sobre ciertos artículos o servicios, forma de pago de impuestos, exenciones de impuestos. impuestos sobre utilidades. Tendencias en la legislación: laboral, mejoramiento del ambiente, descentralización de empresas en las zonas urbanas, • Económicas. Deuda pública, fenómenos inflacionarios. nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per capita, inversión extranjera. • Sociales. Crecimiento y distribución dernografloos, movilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, sistemas de salubridad e higiene. • Técnicas. Avances tecnológicos, cambios en los sistemas. • otros factores. Competencia, posición en el mercado, politicas de operación, cambios en la demanda, maquinaria y equipo disponibles, productividad e ingreso nacional, distribución del ingreso, fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los consumidores. En. la figura 1.7 se presenta un ejemplo del logro de un objetivo considerando tres tipos de escenarios y premisas. Las premisas también son conocidas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos, inherentes a la organización que promueven el logro de los planes; mientras que

1.7. Ariáttolli ilel en1(17,.-)

A = Aumento de tasas impositivos en los primo niThas

11.)liklactles anuales Imillones de pesos) 30 1 = ineifica7

Premisos

25 20 15lo

C = Situaciones inflacionarios

'5 Mut:1i 1 1

Posibles variaciones ocasionadas por kis

---

premisas

1 3 4 5 Tiempo

Objetivos hl:ciclos

mr■sam...■~111111.11w

Figura

1.7.

Análisis del entorno y pro-Plisas,

las debilidades son factores internos que los obsiaculiz.an. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan La consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan (fig. 1.8). Fortalezas H

151

i nternas

b7dDrr 05

DelAirkskts inlemas

Amenazar, externas

Figura 1.8. FODA, DOFA o SWOT (en inglés).

Mediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, también conocido como analisis FODA o DOFA, y en inglés SWO7, es posible lograr uno de los finalidades be:sitos del proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas,

1 Puntos fuertes y oaracheristicas de la empresa que facilitan el

foluiezos

logro de sus objetivos ,MIZZ■d•■-

1 Factores externos del entorno que propician el

Oportunidades

logro de los objetivos 2 1

✓ Puntos débiles, l'adores propios de la empresa que Debilidades

obstaculizan e impiden el logro de las objetivos Factores externas del

Amenazas

entorno que afecten negatrocrnente e impiden el logro de las objetivos

Figura 1.9. Análisis FODA o DOFA.

AutoHvginwlón 55

AUTOEVALUACIÓN 1 Anote en el paréntesis una V si la aseveración de da es verdadera o una F si es falsa.

la izquier-

' estratégica se refiere a planes a corto plazo elaborados al Lo pioneacitin en los depErtornentos. 14 A tromIts de la planeoci&-i es posiSe elelem-itnor con cenezo el futuro. c

El principio de factibilidod establecidos por escrito.

refiere o

pe los piones, deben ser

d) El principio de flexibitdod post,ilo que al diseñar planes, éstas deben ser posibles de realiz' se. e] lo planeación tocha) es eskoblecida por los altos diredivas de la empresa.

f) Las fortalezas y las debilidades son condiciones externas que influyen en el logro de los oblehas.

J Los oportundades y las merluzas son concrebnas ~as de la ~esa que cedan Jo realizmial de las planes. Las etapas poro el proceso de planeación estratégico son: definición de objetivos, diseño de políticos y elaboración de procedimientos. j1 105 rimes seo el resultado del pecteso de planeo:] n.

J) Las dos coroderlsticas esenciales de lo pleneozion láctico son: que se realizo o largo plazo y que en su diseño participan 105 ¡eles de deporiornefflos Las premisos 50t1 supuestos acerca de las ooncloones futuros o , factores que pueden aladar el desarrollo de un plan.

La invemigaciOn en la planee án consdste en determinar iodos los (ociares que influyen en e logro de los propósitos, asi corno las ~dos para conseguirlos iré lo planeollin estratégica 05 la que determino planes específicos poro codo una de las deportioffleele4 de 13 empieso. n} b principio de cuantlicacion indica que es necesario basarse en cálalos, dalos reales y ;recios d elaborar un plan.

28 Cap 1. Eaneación I. Responda a b siguienie: al Defina plenedelki.

Id ¿gol ditrorcio exi #MS entre Peón tacticel,155hoSgiail y .21:45rariva?

44 Enumere las cinco péncipbs Ocelección.

III. Resuelva en ed CD interadivo los oercticlos de refuerzo, lo arloevoluctián del capit..ilka 1 y h shccién "Seber más"_

El proceso de planeaciĂłn estratĂŠgica

•

-11

OBJETI VOS: Objetivo genero/. El Lector será copaz de elolzarar plan estratégico. Objetivos específitco$,, AL terminar este capitulo el lector SiVIS aval de;

• Definir la filosofía de una empresa. Explialr en qué consisten lo misión y b • Definir el concepto de objetivo. e Distinguir las diferencias entre objetivas y estrategias. • Establecer las objetivos de uno empresa. • Definir lo misión y la visión de una ernp-eso. • Estoblecer los objetivos de uno organización. • Definir el concepto de estraiegio, e Criar los tipos de estrategia, • Formular políticos y estrategias. • Explicar lo clasificación de las estrategias y proporcio mor *molas. h Elaborar un programa. e Mocar qué es un ~cesio y cuál es su dosificazión,

1-11r■•■■•.~

El proceso de planeación estratégica

2.1. EL PLAN ESTRATÉGICO O PLAN DE NEGOCIOS Tal como se mencionó, la plantación estratégica comprende una serie de elementos que se plasman en el pian estratégitambidn txmocido como Pian de Negocios (Bussines Pon), Éstos 1.1E2 definen en la alta dirección y sirven como base para la elaboración de los plancs tácticos y operacionales. Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinar cada uno de los elementos que a continua. izan se mencionan y que forman parte de un plan estratégico: * Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las ¿lociones futuras de la organización. La filosofía incluye; - Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización, - Voionct5. Paulas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en hl {yrganización. Las valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados por todos los miembros: de la empresa,

im1

- COmprorri iso.

Responsabilidad de la empresa ante la

slyiedad. s

• •

•

• • •

Visión. Enunciado que &SO-the el estada deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de La organizaemirnulando acciones concretas en el presente, Misión. Dehnicirin amplia del propósito de la organización . la descripción del negocio al que se dedica la compañia. Objetivos estratégicos. Resultados especiftms que se desean alcanzar, inedibles y cuantificables a un tiempo. para lograr la misión. Estrategias. Alternativas o cursos de acción para lograr has objetivos y la misión organizacional, Muestran e] uso y la asignación de los recursos. Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones. Programa. Conjunto de acciones, respimsabililincies y riernpos necesarios para implantar las estrategias, Presupueste. Proyección de los recursos necesarias para lograr el plan.

Es ektrientos responden a las preguntas que aparecen en la figura 2.1.

2.2. FILOSOFIA, MISIÓN, VISIÓN 2.2.1. Filosofía La filosofía organizacional es el conjunte de pustultdos, valores, creencias y compromisos que rigen lo vida de todos los integrantes de la organización. Aparentemente la filosofía organizacional carece de importancia porque se considera como una serie de postulados meramente teó&t'. sin embargo. la filosofía organizacional será válida en tamo sea parte de la practica en la vida diaria

1111"— tu1gi5n, vlalón

Volaras

hbrofía

Credo Compromiso

En qué creernos y con qué principios actuamos ••■ •■•••~

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••■■

Objetivos

¿A qué nos derkarnos9, ¿

lfisrón

o ¿Hacia dónde vannas7

ipue resultados esperarnos obtener?

¿Bojo que criterioz tiznamos decir unes?

LI_._ P zirrtices Estrategias

¿Qué buce< pare legra los ablativos?

¿Con qué secuencia, ouárocb y quién 1-cce eicliyidodes poro lograr bs ciolelos?

1131Wpti. P11. 05

o ¿Cuánto dinero requerimos?

Figura 2.1. Preguntas a las que responde el plan estratégico

de todos los miembros de la empresa. En las empresas sobresalientes a nivel mundial se ha comprobado que una filosofta organizacional bien definida y compartida por todos los integrantes de la empresa redunda en el éxito de las mismas. Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierlen en actitudes, y lar actitudes, e-11 etlindlida.s. Consecuentemente, las conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo. una organización cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deberá establecer estructutas. sixternas y proccs.os que promuevan Ni permitan que todo

el personal actúe conforme a dichos valores., si las conductas

: del personal se orienian a la calidad y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio serán de calidad, lo que redundará en un gran número de clientes satisfechas y obviamente en las utilidades, Pe esta forma La filosofía organizacional es el elemento más importante y el punto de partida dentro de la administración estratélca de cualquier empresa, Para Formularla debe considerarse la pregunta: ¿qué temas, valores y prioridades tlosóticas son importantes en el futuro de nuestro empresa? Un ejemplo de la filosofía ronizadonall es: Filosofía y valores "La lilosolla de FEMSA respalda la calidad de loa pmductos y servicit que proporcionarricz a nuestnis clientes. En ella se Laanixhntran loa más altos valores que el corporativo bu.su., promueve y defiende entre su gente: pasión por el servicio, enfoque al cliente/consunridor, innovación y crearividad, calidad y Productividad, rL-speto, d~rollo irazgral y olcelericia del perscrnal, Es por ella I que nia~ colaboradores son hombres y mujeres ailxicitados y motivadas hacia una mejora continua» Compromho "Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte más importante de la empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y servidos."' Credo "En 1.7F-MS,A. ola:~ firmemente que la excelencia sólo frutos cuando se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad."3 da

http:i..wkins,remu-cumnliisornos_sub.asp7sula_ld-filoso.tia ídem.

Filaacifía rentaión, viluÉ5n

2.2,2. PiAlsión

fr t 1 La misión es la rozan de ser de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el procesó

planeación.

La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y pot qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es m'estro Valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cal es nuestra ventaja competitiva? '!]res preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos dedicarnos?, ¿cual es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Los requisitos que debe reunir una misión son: ▪ Amplia. Dentro de Ulla linea con expansión pero lo suficientemente especifica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr. • Motivadora. inspiradora y alcanzable, • Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida. ▪ Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea. Un ejemplo de la misión es: FEMSA es la compañia de bebidas más grande de México. cuya misión es "satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".4 hup:ow-ww.ferns.a_o.)rniqsurnos_sull.wp?sub_id.-rniárm.

1. .• ..!!! 1. •

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2.2.3. Visión

La visión es el e.nvneiado del estado deseada en el futuro para IC OrgOr1110Citirk.

Debe tener las siguientes características: breve. fácil de captar y de recordar, e inspiradora. La visión tija el rumbo de la empresa, plantea reios, sirve como punto de consenso. estimula La creatividad y la coordinación de esfiaerzós, fiara ktrrinelarla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué se nota C'01110 elaw para el futuro? ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cómo debe ser la competencia de la empresa? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáks son O deberían ser m'estora diviraiories principales y futura_s de mercado? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o eincii años? Lin ejemplo de visiiki es: Ser la empresa líder en el mercado nacional de las L-omunicacionc inalámbricas,

2.3. OBJETIVOS Una vez que se han establecido la filosofía, la visión la misión, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado,

011111,10108

Corno sucede con otros términos administrativos, el término opietivti tiene diversas acepciones. El diccionario lo de• Fine como "relativo al objeto en si": desde el punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se quiere conquistar con el ataque. Esta palabra pr odem! del latín Ojectum, que significa "`l que se arroja delante".

Las objetivos representan los resultados que la empresa espero obtener; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.

Los objetivos deben reunir las siguientes características: • Establecerse a un tiempo específico. E. Determinarse cuantitativamente. Ni Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo, Un ejemplo de un objetivo correctamente defmido es: Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos. próximas arios. En lyeasioneg, existe cierta discrepancia en cuanto a la diferencia entre objetivos y metas, tal situación proviene de que esta terminología ha sido traducida del inglés.; sin ii..›rribargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia. son lo mismo que hos objetivos tácticos o departamentales, ,va que las metas, por lo regular. se determinan a corto pluo, y se fijan con posterioridad a los objetivos estratégicos. En este texto UtiliZará cI. Iérrrli110 objetivo por ser el más aceptado.

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2.3.1. Clasificación de los objetivos En función del área que abarquen y del tiempo en el que Re establezcan los objetivos. pueden ser: • Estratégicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a Largo plazo. Ejemplo-: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco allos_ • Tácticos o departamentales. Se determinan para un área, gerencia o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto u mediano plazos. Ejemplo: Incrementar las ventas de la división de plásticos a tres millones de pesos mensuales, en el presente año, • Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones de la empresa, se refieren a actividades más detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales_ Los objetivos operacionales pueden ser: - Seccionaies. Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo: Producir medio millón de piezas semanales, del producto X. en el área de troquelados. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo: Cada operario adscrito a la seoojón tornos, producirá diariamente 100 cajas de piezas 2X.

2.3,2. Lineamientos para establecer objetivos Aparte de que los objetivos deben siempre reunir las características ya comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: • Definirlos, por escrito. • No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. • Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración: ¿qué, cómo, dónde, quién, cuándo y por qué? • Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. • Deben ser estables: los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. • Deben ser medibles para su comparación. la importancia de la fijación de objetivos es tal, que el soceso de administración por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2 aparece una gráfica con el proceso de administración por objetivos.

2.4. ESTRATEGIAS El término estrategia proviene del griego stnategas, que significa uso y asignación de recursos.

Las estrategias son ohernativas o torsos de acción que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse pare lograr los objetivos.

Oap. 2. E proueao tic p:aneaniรณn oteust..รกgion

.. 1:11 '.i. 71"...q:U.

A través de las estrategias se plantea cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos, Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización. Por ejemplo, para el objetivo "Incrementar las ventas a un millón de dólares anuales" se podrían plantear las siguientes estrategias de mercadotecnia: Diseñar una campaña publicitaria a través de los siguientes medios durante todos los meses del año: • Radio. Spot comercial con jinde de la manes en las tres prindpales estaciones de radio juvenil en los cuatro programas de mayor ruting, con una frecuencia de seis spots por programa y la duración del mensaje de 30 segundos. • "Iblevisión. Incluir dos spols en el programa de mayor audiencia juvenil durante tres meses, Con el fin de lograr la penetración en el mercado. Obviamente en el plan estratégico deberán incluirse (Mas las estrategias publicitarias y deberán detallarse con la finalidad de que se pueda efectuar el programa correspondiente y calcular el presupuesto.

2.4.1. Estrategias clave de negocio Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas Las empresas a nivel corporativo y que son establecidas en la alta dirección o por los accionistas, se refieren a cuestiones del destino de la empresa y no a estrategias especificas de las áreas funcionales; son cuatro estrategias básicas que definen el rumbo que puede tomar la empresa, son de carácter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el plan estratégico: 1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un desempeño altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recur-

':1121-1.

El I .! ,• 4 " h

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sos le permiten continuar cociendo. las estrategias de csecimientt) deben fundamentarse en un estudio de fa:anidad_ Ea una de las estrategias más importantes ya que responde a preguntas como: ;la empresa debe expandir su uunarlo y sus operaciones?, ¿cuántas plantas nuevas y sucursales deberán crearse?, ¿cuánto crecimiento deberá darse?, ¿qué un rápido?. ¿dónde y cómo deberla ocurrir? Las estrategias de c-revirnientk> a su vez pueden ser: Estrategias de integración, Su prupésito es el incremente de la eficiencia y del control de todas las operaciones mediante la realización de actividades y procesos que normalmente lile van a wbo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y cuando ¡alai:111e sean redituables. La integración se puede dar en tres :cenados: • Hacia delante. Su finalidad ea lograr un alto grado de dominio sobre las sistemas de distribución, para lo cual la empresa que produce se dedica también a distribuir, es decir, la empresa productora crece estableciendo sus centros de distribución, eliminando así a los intermediarios. • Hacia atrás. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de suministros, es decir, de los proveedores cae la empresa, para evitar problemas en la adquisición de la materia prima, lo que se logra cuando la organización produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empina fabricante de cosméticas que establece una planta para fabricar sus envases, empaques, etcétera,. * Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la competencia, mediante alianzas o fusiones estratégicas. Estrategias intensivas. Se utilizan con el fin de apilare• char fas oportunidades que se presenten para intensificar la penetración, el desarrollo de productos, servicios y mercados existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y tipo, las estrategias intensivas pueden ser;

Estratmizaa 41 • Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de manera que éstos se vuelvan mas competitivos. • Desarrollo de meneado, Su finalidad es lagar una expansión de los productos de la empresa a través de la penetra, dan en nuevos mercados ya) nichos de meneado Estrategias de consolidación. Su propósito es lograr un equilibrio entre indas las áreas de la organizaelan, mediante el desarrollo económico y tecnológico integral de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso continuo de expansión, abarcando una mayor participación en el mercado. Estrategias de diversificación. Éstas tienen sentido cuando la empresa no encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos, o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores_ Existen tres tipos de diversificación1 • Concéntrico. La finalidad de biaeS a1regar un nuevo producto o servicio que sea compatible con la línea de productos que maneja la empresa, apnwechando la tecnología, el estilo de gestión y los re urs. os eximentes. • Horizontal. Su función básica es la de buscar la satisfacción de los clientes actuales de la empresa, mediante una nueva linea de productos, sin que exista relación tecnológica con los productos actuales. • Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificación total de la empresa. 2. Estrategia de eslahilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se mantiene la posician en el mercado: para ello se realizan un análisis que emprende la revisión de la misión y una evaluación de las oportunidades que se le presentan a la empresa, además de

0.9.p. 1.3. Mucamo de, paarlearietri.

uatrvgh 2,

que se evalúan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión. Se determinan la amplitud, la rentabilidad y la estabilidad del mercado en relación con el grado de certeza referente a la competencia y al entorno, y se evalúa la conveniencia de continuar con los mismos productos y mercados conservando la posición actual. De hecho, el mantener la participación en el mercado es un proceso dificil en un mundo tan competitivo. 3. Estrategia de contracción. El concepto ciontracción se refiere a una revisión y twaluación de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son más rentables ti 101; no redituables. Como resultado de esta evaluación, las lineas de productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el número de ellos, En otras palabras, se eliminan las lineas de producto o produ.ctos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayar aceptación en e] mercado y generan más utilidades. la contracción se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de producción aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los castos de producción al no tener que fabricar una gran diversidad de productos, La posible desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto. 4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluación cuidadosa, de tal forma que ]a empresa aplique dos o más estrateltias con el fin de optimizar recursos. Las diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visión. la misión y con los objetivos de la organización, y con un análisis exhaustivo del entorno. Las estrategias seleccionadas formarán parte del plan estratégico_ En la figura 2.3 aparece la clasificación de las estrategias. Se hace notar que éstas son las estrategias clave de un O, pero que además existen muchas otras estrategias nt

'1.

espwlficas que deben ser establecidas por cada organización de acijetdo con sus características para lograr los objetivos, • La participación y el compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias favtlecen que los miembrns de la organización confíen y acepten el plan. • La estrategi.a deberá relacionarse con la misión, la visión y los olijetivos de la empresa, es decir, ser consistente. e LB estrategia deberá presentar una respuesta adaptad.Vi al medio externo, así como a los cambios. e La estrategia deberá facilitar la creación de una ventaja competitiva.

2.4.2. Factores que hay que considerar en el diseño de estrategias Al diseñar estrategias es conveniente recordar que: Cada decisión implica un riesgo, por lo que Las estrakías deberán evaluarse cuidadosamente. ■ Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondiernm • LOS errores son inevitables cuando se permite que per ..sogas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso. • Las decisiones deben basarse en un proceso -lógico, daestadisticas y numéricos. y preferentemente utilizar alguna técnica ya sea cualitativa o cuantitativa. s

2.4.3. Áreas clave de resultados Las áreas criticas de resultados o áreas clave son afeas o categorías esenciales para el rendimiento efectivo en la erri.

2.5. Poi:11am,

411

presa, Están Sntirnatnentl ligadas con el diseño de las estrategias. Para debürlas es necesario: * Identificar aquellas cinco a ocho áreas de la organización con resultados significativos. ▪ Incluir tanto áreas financieras como no financieras, ■ Elegir áreas que apoyan directa o indirectamente el logro de la misión y la visión. • Generalmente cada área clave de resultado debe estar definida con dos o tres palabras.

2.5. POLÍTICAS La palabra pehrbci proviene del griego paitilcé que significa "arte de gobernar una nación"; el diccionario señala que la política es el arte o trazo con que se maneja un asunto. A su vea, trazo significa 'plan para realizar un lin". Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gu.bernarrient,al, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, trarillere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la administración de empresas, y otro en el que se le considera como un elemento del proceso de planeación.

Las politices son gulas para orientar la acción; son criteriosr lineamientos generales que hay que observar en la torno de decisiones sobre problemas que se repiten uno y otra VOZ dentro do una orgonixación.

. 7.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logre de objetivos y facilitan la realización de las estrategias, En oczsiones se confunde a las políticas con las reglas la diferencia radica en que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, ia actitud o el comportamiento que deben observarse en situaciont.'s especificas, de tal forma que las reglas son rígidas. y las políticas, flexibles. A continuación se presentan algunos ejemplos de reglas y politizas. Renta*: - Las venias se realigrariln únicamente al contado, - 1,:o se surtirá ningún pedid.' • si antes no se ha cubierto su irnrx-irie.

- las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas. - Será preferible que el personal de mostrador sea femenino. Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican; comartmente, su incumplimiento se sanciona, En cambio, las políticas determinan limites más amplios y permiten mayor iniciativa. llanto las políticas como /as reglas determinar' un esquema de conducta que debe :seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de acción, mientras que las reglas no proporcionan margen de interpretación.

2.5.1. Clasificación de lus puliiicus Lis milicias, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se torrnulen y con el área que abarquen, pueden ser:

•.•

• Estratégicas o generales, Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. • 'Me-ticas a departamentales. Son lineamientos ~Los que se refieren a cada depanamento, Ejemplo: El departamento de operaciones determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades. • Operativas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores, Ejemplo: Sección de aceran: De ocurrir una Falla en el equipo+ es conveniente reportarla al superviso; en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar inierrelacionadas y deben contribuir a lograr los objetivos de La empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme, En cuanto a su origen, las políticas pueden ser: • Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por ejemplo, la competencia, el gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etcétera, • Consultadas, Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas_ • Explícitas, Son e=mitidas y formuladas por escrito por diversos niveles superiores, con cl pop% alto de guiar la correcta acción y decisión,

r..: 5 r.id0{1 de plek lefie1ÓI1 eeittliTésicoi. • Implicitasi. En las actividades diarias de una rnanizad'U el personal se enfrenta a situaciones en donde nt} eKige una politica ionnalraente establecida, lo que origiline2tryniernos que sin estar escritos se aceptan na por c. tumba en la organización, por ejemplo: una et'n presa no ha deterirtinado cuál será el bmiie de horario de enináda de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 m'in de. retraso; esto puede originar una politica implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. políticas irapligitas son aquellas que se it3rillrer. en la costumbre y que se dan por armnadas en virtud de que so aplican, aunque no estén oficializadas por escrito.

2.5.2. Linean el

para su formulación

Para que una politica sea operante y cumpla ocio su finalidad, debe: • Establecerse por escrito y ser autorizada por los directivos. ▪ Redactarse claramente y con precisión, • Darse a conocer a lodos los -niveles donde se va a interpretar y aplicar, ▪ inten-elacionarse con las demás políticas y servir de apilyo ala Edosolla, a la misión y a la Insión o«~cional. • Revisarse periódicamente, • Ser razonable y aplicable a la práctica. • Estar acorde con los objetivos de la empresa. • Ser flexible.

2.6. P ROG RAMAS Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeación, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirle como:

Progrtkroso 4111

Un programo es le secuencia de octiori&des especificas que habran de realizarse poro alcanzar los ob¡etivos, y las eistrertepies, el tiempo requerido poro elecluorlos osí corno la asignación de los responsables de su ejecucion_

Uncid programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a programas de un área, como mercadotecnia, o programas espec[ficos cuando son detallados, Por Clemp/0, la promoción de un producto. La elaboración de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento; • Ordenar crt-nológicartierue la realización de las activi.. dades. • lnterrelaciotur las aetivid.ades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes de otra, qué actividades se pueden realizar simultáneamente y, por ultimo, qué actividades deben efectuarse posteriormente. • Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, 4Si COMO los TCCUMS nek.'esarios y el responsable, Un programa establece la ejecución completa y detallada de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque la gráfica de Gann y kis métodos PERT (Prono rn Evarucnion Revickw lrbeliníque) y CPM (Cri/iceil Poln Methad), mejor oonveido en nuestro medio goma el rtiétwitio del camino critico, son los más usuales. El éxiWi de un programa ez1 direelarneme proporcional a la bahlildad de jerarquizar las actividades de acuedo con su grado de importancia y con su ejecución en cuanto a las fechas de' flap y kerrninacIón de cada actividad (fig. 2.4).

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2.7. PRESUPUESTOS

Los presupuestos, en esencia, son los -recursos que se requieren para llevar a cabo el plan. S'e refieren básicamente al flujo de dinero dentro de la organización; implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos.

Ef presupuesto es un documente expresado en términos económicos financieros p no financieros, que muestra la asignación de recursos para llevar o cabo los planes y las odividades de la organización. Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; se determina la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organización en términos financieros. El presupuesto es un esquema general yto especifico. que determina por anticipado, en términos cuantitativos monetarios y/o no monetarios, el origen y la asignación de los recursos de la empresa, para un periodo especifico. 2.7.1. Clasificación de los presupuestos

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser: • Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación. • Flexibles. En éstos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los resultados de

4,I [•r-...-;-;1-• • 1. • [ 1.41••11..

dhtrlid.,S Situaciones sin necesidad de hacer cálculos sobre La marcha, Por programas. Se calcula con base en pi de callo una de las áreas de la empresa, para que la distribución de lo; recursos se dirija a lag actividades que reditúen mayores beneficios.

La elaboración de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales establecidos por la dirección:: se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercieins anteriores. En su cálculo participan los responsables de las departamentos yfo seo:iones involucradas, Un si,sterna presupuestal integral debe incluir: • ~opuestos de operación, Comprende los presupuestos de: ventas, producción, compras, mano de obra, rs tos diversos. ▪ Presupuestas de capital. Que incluyen los presupuestos de inversiones capitalimbles que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento. • Presupuesto financiero. En éste se contemplan: balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recurso* y de flujo de caja.

2.7.2. Importando

si Convierten ley,. aspectos de la ejecución de los planes en unidades de media comparables. • Miden el desempeflo de las unidades otganizativas .y proveen metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa. • Sirven como estándar o patrón de ejecución en términos monetarias. • Pnypician la coordinación de las actividades de 1</S depar. Lamentos y secciones, en forma conjunta.

tiloLica.

■ Son un ni media de control de las operaciones. • Establece!n una base para la acción correcta, ya que las des011c-iones son fácilmente identificadas. • Estipulan , por centros de responsabilidad, quiénes son responsables. de su uso 1 ' aplicación. s. Presentan. por anticipado los gastus v los re,..--ursos requerídos para el logro de los objetivos, >NSIDERMI°NES QUE SE DEBEN OBSERVAR Al. ELABORAR

ilutsummo Al ebbe.Izar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguienten, aspectos: • Maritetener seguimiento continuo de las cifras fijarlas. • DeJleclir y corregir desviaciones, ▪ Propiaracionar libertad de acción a los directivos. • Debe!• manifestar el límite y el alcance de las cifras establecidas. • No tuiy que olvidar que el presupuesto se basa en estiMaefiCices (véase fig. 2.5).

2,8, PLANEACIÓN TÁCTICA tina vez que se ha concluido el plan mratégico habrá que difundirlo a todas los niveles de la organización con la finalidad de implantarlo y elaborar los planes tácticos.

Un plan táctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar o cabo el plan esiratégico

Cap. 2. El prO3f1Ela de

2,8. Planeacién táctica

Los planes tácticos son planes detallados de cada área para lograr el plan estratégico. Cada plan táctico debe incluir: misión, objetivos, tácticas, programas y presupuestas. Los planes tácticos son a corto plazo. generalmente a un afio y deben elaborarse en coardinacón con todas las áreas tanto a nivel vertical como horizontal para garantizar que todos se encaminen hacia el plan estratégico y que exista una perfecta sincronización de los esfuerzos (fig. 2.6)_

PLANEACIÓN TÁCTICA

1 Al f ind del

Dirección elaboro el

periodo se evedijan resellados y

, plan eshratégico

reircolirnento Informo o los gerentes

pkin crival

del plan estratégico

Coda gerente, con su personal, elabora el

Se continua con

Alcei'n

el proceso

corred ivo

plan sádico de su área y se coordino con los de otras áreas

,Se orcron'

es?

Aprobación

dei jefe inmediato superior

No Periódicamente se evalúan resultados y peircohrnenlan

Se impbntapicri, láctico

I Figura 2.6. Proceso de planeación tIctica.

'nidos 14:1s planes tácticos deberán ser autorizad os por los nivele; .ierarquiens AlifiCriores y evaluarse continuamente,

2.9. PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA I." inprevisins pueden ocasionar la inoperancia de las estrale, de una empresa, independientemente de su trFrraulación, ejecución y evaluarWin, Con el objeto de reducir al inirno el impacto de los pelig,n-is potenciales. las organizaciones deben contar con planes contingentes.

Un plan de conlingencio es un plan alternativa que piJede ponerse ert prédica en caso de que ciertos 1-pechos Fic) ocurran COMO

se espero.

Los planes continl.,cnies sie deben desarrollar para áreas clave de resultados; deben elaborarse corno parte del proceso de planeacii5n, de tal forma que cuando la aplicación de Q,.strategias indique la necesidad de un cambio rápido e importante, se pueda ejecutar un plan de contingencia, Lo planes contingentes proporcionan tres ventajas básicas: permiten respuestas. rápidas ante los cambios; impiden el pánico en situaciones de crisis y hacen más flexibles a los gerentes, estimulándolos a apreciar el carácter impredecible del futurk-i.

2.10. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA Al ser el proceso de planeación de Carkler 01,111111110, las organizaciones requieren alinear los elementos del Plan de acuerdo con los cambios del entorno.

1.a alineación estratégico consiste en el analisis de lo misión, visión, valores y elementos del plan estratégico con lo finalidad de asegurar que exissa pleno coincidencia entre cado uno de éstos.

Se utiliza en grandes corporaciones para alinear los planes de las distintas organizaciones que las integran con el plan estratégico corporativo: en el caso del sector ptniiico. para asegurar que los planes de las diversas instancias coincidan con el plan nacional, y en la mayoría de las empresas, rara garantizar la relación correcta entre los elementos de un plan.

AUTOEVALUACIÓN I

Anote en el pcirentesis une V si la ose...en:idén da

la ilquÉ.rda es verdodere o una F si es ['Asa-

o I Los presupuestos gerienn uno visión m& dora de los Objeibé05. bf Los cabi9iwos son ton ;n5kurrienlo de central. d El un proprorno se releblege el tiempo pira lograr 105 objetivos indeperdierriernente dela sectendo de kks aVil. pahicos imptriirn kis AMeren por esalo íos niweries super, res.

e) tus ptitions son rrvaridelos precisos que se deben, mrapJir de manera

:.n vigencia de los estralEgius rifó nilinic:rAonM e 10Ciela 41 lo del cik:r_Trrai p2e, elcFpg ¡fuel or des nades. 11 Un úrea dame de una/lodos es una adrfided b¿Bia3 deanes da Id ermpfe5o gua 440 iniimermente relaciónalo ten Su dasurrolb. Loz, ciegas pro establece( eerotegio5 son; deterrnindcZn de corsas de occon, dux& y seJeccibn de alterriolins.

Los abi~ muestran lo dirección y al empleo general de bs HiCLif505 para lograr los mellas

¡I 104 d05. acirceterislicus esenacks de las objetivos san: que deben egoblecerse en un hernpa espealito y dar« rninarse E/11 forma 471Xlif ifcríriu.

Loe volares no forman pule del Fíen estrerregKa. P: _as esircieg ns on-ribirluaus sólo puedee ser irlilizedos por los gTonchls errluasos v4 aedo argor izgran deberá esJ-oLie;ef esIrciegite espedliCOS pela lagny sos ckijefr..,Ds y su misión_ n La &fere Ido entre misión y visión in qkw I4 misZe es o 60EP 0=4

y la visgin, o coito plazo.

Alitaeialuncián

II. Ande en el perémesks le letra carrespandienle al ésernento de planeo:

v-i,ksn.

{

Caolato de cm:cones, responsabilidades y tiempos rieces¿rias para implentor las estrologiln.

Misión.

) Cursos de ocoiác que muestran lo-dirección y el errifiso gerciol de los rocursed para kgrar los ObititiVOS.

ObleMlas

1 Resdiadas espL.cileas que se desean akenzar,

estralgizas.

Faldeas.

medibles y arantikolales a un tiempo. poza Logra. 6

(

Definición, ernaho del prapP.Iba de Id orgiwizadón y 6 desa-ipcian del negocia al que se dedita -io.

Pfognmeas.

[

Enu-dudo ove describe el eludo deseoda en el futuro. P'repalie dirección y forja el fuPuro de la orgoriizaeión estirnuloildoateicries tenernos en el presente.

MI. Responde b $iguistnie: al Una eshcaegia de integración debe otilzorse ~(61

Las estresegies de diversifiorcián pueden ser: ElrepiFique:

Cap. 2. E] pn'Jee9.0 de planeación estratégica

cik estalegio de ocenacctri ea ozonsolzie ~da_ , Ejemplifique:

di Arrobe be conocimientos más importantes que obiwo en este aspttuio.

IV. Resuelva los ejercidos de refuerzo y la aufcevaluación en el a) inteiradivo. Estudie lo sección "Saber más", sólo osi hobrá compleiadc. sus coroocirnienlos.

OBJETIVOS:

Objetivo general. El lector aplicará las técnicas de planeación. Objetivos específicos. Al terminar este cítola el lector será capaz de: • Explicar qué son las técnicas de planeación. • Enumerar las •étnicas cualitativos de planeación. • Describir técnicas cuantitativas de planeación_ • Elaborar una gráfica de Gann. • Aplicar te ricas de planeación para elaborar el pian estatég ico. • Enumerar técnicas de planeación de b administración de recursos humanos. • Explicar las técnicas del plan de finanzas. • Enumerar técnicas de planeación de producción. • Describir las técnicas de planeación de mercadotecnia.

3 Técnicas de planeación

3.1. CONCEPTOS GENERALES Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresario para efectuar el proceso de planeación con bases clentificas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticipar el futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especificamente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan La planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas, cuando se utilizan en cada área de la organización. En la figura 3.1 aparecen tas principales té ricas de planeación y de toma de decisiones. Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas, cuando se aplican métodos matemáticas o estadísticos, y cualitativas, cuando se aplican métodos no matemáticos, el criterio ylo la experiencia.

▪

Tárnicas dIe plameaciin

tSe 7i:/.ra a nivel gierr.rul 5., 1+1 rcK,J FjPoziara

las areas1

Mercadekarria

. Cuaneedimeu Nusliga: 151 de bpellt anea • Rodea CPM

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planeación aplicables a todas las etapas del 210::1"-1. , ¡yo indispensables en la torna de decisiones,

Figura 1.1. Técnicas de

admi

recnica,s de planeación

3.2. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PARA ÁREAS FUNCIONALES 3.2.1. Técnicas cualitativas Se earacterUan porque se utiliza el sentido común v/o la experiencia, entre las más usuales están: lbrmenta de ideas En una jimia. los gerentes o directivos aportan ideas para la toma de decisiones acerca de un tema o problema; se anotan Inch" las ideas por mas descabelladas que parezcan y una vez que se ha generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se torna La decisión por consenso. El propósito de este enfoque e mejorar la toma de demisiones mediante soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la generación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras más radicales e innovadoras Sean, es mejor:. se insiste en la cantidad de prxlucción de alternativas: se estimula la creatividad, todos aportan ideas y al finalizar la reunión se eligen las tieekilOCCS can el eorriprurnia} de los participantes para aplicarlas. Delphi Con anterioridad a la reunión se solicita a los gerentes o directivos que generen por escrito y de manera individual alternativas a un problema o asunto en forma anónima. Se recopilan todas las ideas, 1SL analizan y en una junta en la que participan los involucrados se elige la mejor. Grupos TGN La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar clocisiones bajo et siguiente procedimiento:

.1.1.913

1..1.

• Ilydos los participantes, en silencio, ponen sus ideas por escrito. • Los miembros del grupo s.-e retroalimentan registrando las ideas en una pizarra o rotafeho, ■ Se di$cliten cada una de las ideas registradas c.on fines de aclaración y evaluación, s Se vota de manera individual acerca de la prioridad de 1,0s ideas; la decisión se toma por vlitación puntuandul arlimedcamente las alternativas, Circuleis de calidad y equipos de mellara Son grupos que se reúnen para definir, analizar problemas y Mejoror prtsxsos o funciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente circules de calidad (CC), son grupos de persianas, por lo general entre cinco y 1 de la misma área ownizaciorial, que se reúnen periódicamente y com• palien de modo .1„..oluntalio ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos, con el Fin de incrementar la calidad y la productividad, Los participantes identifican problemas. analizan sus causas y proponen soluciones; generalmente los circules de calidad su realizan en el área de producción. Las equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema, peru can La diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. En ambos casos se utilizan las herrarnionias de calidad. Análisis PODA 1

Como ya se metiánitó, el análisis FOIDA consiste en delectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes_ Las Fortalezas son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de los objeitivo.s, 1,4-s oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos. Las debilidades san puntos débiles, factores propios de la empresa que

3..r1-Efkirl1uk9

plaJle>9.11O/1

obstaculizan e impiden el lapso de los objetivos. Por su parte, las amenazas son Factores externos del. entorno que afectan negativamente e impiden la consecución del plan. Es necesario convertir las debilidades en Fortalezas y las amenazas en orPortunidades. También es conocido por DUFA nSWOrr (por sus siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones ustadisticas, econtimicas y financieras,

3.2.2. Técnicos cuanfitalivas Se basan en métodos maternatims. Lis más usuales son: Arboles de decisión o cadena de fines y medios Los árboles de decisión son un modelo que represento los sucesos que pueden ¡T'Unir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se Inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros: la di carnación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otros Líneas rectas. de tal forma que el erecto total parece tiri árbol. Con este método es posible identificar las principales alternativas y sus reperru-~, se muestra cómo las decisiones dependen e influyen en sucesos futuros, En el árbol se anotan Las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuales son los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente -v la que pmduce un mayor rendimiento (véase fig. 3.2). Gráfica de Gante La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un programa es la gráfica de Gamt, cayo nombre proviene del autor que la desarrolló. licor Lawrence Gann. En la figura 3,3 se presenta un

•1•1!:•1

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1.221 la columna de la izquierda aparecen una serie de actividades que van desde la iniciación hasta la culminación del proyecto. Las columnas de la derecha indican los rites. las fechas o el ealeridazio y los responsables. El tiempo pro grama& un que se debe realizar cada una de las actividades se indica mediante una barra que abarca desde la fecha di iniciación programada basta la culminación. 'también se tañíza otra barra de distinto color para señalar tos tiempos reales en que se llevaron a cabo las actividades planeadas. En esta gráfica se -observa .L-ENmEi algunas actividades se efectúan si. multáneametar. mientras que otras no pueden ser Iniciadas aran de haber terminado las anteriores.

3-3. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN En el arca de pruduccietri se U111E7..111 diversas técnicasl. Presupuestos de producción Sun instrumentos de planeación y mann para las operaciont.11, ya que comprenden la estimación de gastos ad como cantidad de materia prima necesaria y las unidades producidas al concluir determinado tiempo. Los distintos presupuestos de producción son: materia prima, compras, mano de obra directa, gastos directos e indirertos. Software 1..«; paquetes informátiew ayudan a planear y controlar el proceso de producál5n de cada una de las fases. Algunos de lag mas airrumes son: CAD-CAM. Una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por computadora. CAD (computer assiÑtea design) lenri las siglas de diseño asistido Ni. computadora en

.:5

inglés. y CAM (cornpuier ii&SiSted manufacture), manufactura asistida por computadora. A través de este software se diseñan y manipulan los factores de la producción, Mediante el c_AD e , posible disertar el producto asi como las insuueciones para La fabricación: t...1311 el CAll se planifican el proceso y las Irayrectoria5 de la maquinaria y de la herramienta, ya que alas son controlados a través de la eurnPutadora. El diseño asistido por computadora (CM)), la manufactura asistida por computadora (CAM) y el protocolo de automatización de la manufmura (MAP, tnünufaciure crutornotized productfon) 8011 solamente aligualm.pie las piedras angulares de la fábrica del siglo xmL El sistema CIMA incluye el 1120 de La computadora para ayudar a vigilar y a controlar el equipo, en las diversas Canes de la producción, Cuando está unido al diseño asistido por ooniputadora (CAD) en una manufactura integrada por computadora (SIM), recibe también el nombre de CAD/CAM. El CADYI eAlvl ayuda a diseñar productos mucho nuis rápida que con el enfoque tradicional. Ingeniería del valor Un producto puede ser. mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería dei valor, que consiste en analizar la operación del producto o del servicio, estimar el valor de cada operación e Intentar mejorarla tratando de mantener los costas bajos en cada etapa. para efectum-La, se sugieren LOS siguientes pasos: dividir eI producto en partes y analizar el proceso en varias operaciones; identificar los catos de cada parte y operación as1 como el valor relativo de la contribución de cada parte con el fin de encontrar un nuevo enftx.yue para aquellos elementos con altos eelgtOS y poco vállir, flaneaciért y control de producción Su finalidad es cvdmizar la producción antes. durante y después del proceso, para lo cual se utilizan técnicas como: el

71 diagrama de la producción, que es un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en esta área; tos pronósticos de la demanda que constituyen el fundamento del plan de producción, y el plan maestro de producción, que establece las necesidades especificas de materiales y de wacidad de almacenaje, de acuerdo con los pronósticos y com el liagrama de flujo del proe.-eso. inventario justo a tiempo (.11T) La elevada productividad en Japón se debe a la cultura de Calidad 'Ibtall y a las reducciones en costos por concepto de inventarlos yk5 insumos defectuosos, que se logran a través de métodos de inventario justo a tiempo, conocido en inglés como Just irk Time (J1T), Esto significa que el proveedor entrega los componentes y las partes a la linea de producción "justo a tiempo" para ser ensamblados. Este método también se conoce como inventario cero y produl...-ción sin inventarlo. Para que el método justo a tiempo funcione deben cumplirse diversas condiciones: • Los proveedores deben proporcionar insumos de alta +mallad y con puntualidad, pues Los materiales defectuosos pueden detener la línea de producción. Justo a tiempo requiere, por tanto, que la empresa capacite a los proveedores. • Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la empresa v contar con sistemas de transporte confiables. En la figura 3.4 se presentan las principales técnicas de planeación de la producción:

ReAlloPion)

W0.4111141.1 Dr0

Figura 3.4. Técn icas de planeación de La producción,

8,3 Planesdozi ae.14 prvduccIón

7'.

.1..1

3A. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO Premia:x.41:os de reC111~14 humanos Sirven para prever las necesidades futuras de los empleados en una organización de acuerdo con los planes generales de la empresa; pueden ser lécnictm, muy elementales a más complejos; ninguno de éstos es totalmente exacto; sin embargo, son un punto de referencia. ea de recursos Existen dos tipos de pronósticos en el área humanos' de acuerdo con la fuente en que se basen: Experiencia. Se fundamentan en el criterio y el conocimiento de los directivos, se predicen necesidades de acuerdo con la visión de futuros requerimientos de recursos humanos. "tendencias. Miden la proyección ele las tendencias de la organización durante el pasado y los métodos estadísticos proyectan el futuro. Los métodos más utilizados son: - Indextnidn. Método Culi para el cálculo de las necesidades de personal en el futuro. Busca que coincida la tasa de crecimiento o de descenso del empleo, con un indice determinado. - F.x[reipolacián Se prolongan las tendencias del pasado;2 es decir, se toman en cuenta las necesidades del pasado y se proyectan las necesidades futuras de per, sonal. Inventario de recursos humanos Es un informe pormenorizado que registra a todo el personal de la empresa y sus características. El inventario de rey; t%erthery K. Davis, nos, MeGraw.Hill 3.1txicla, 1991. -, fürciem.

de personal y recursos hura{?

firanitriara

cursos humanos (entendiendo como rectu-s.os humanos: perfil, conocimientos, habilidades, experiencias, desempeño y capacidades de cada una de las personas que integran la empresa) sirve para planear necesidades de factor humano, considerando a los empleados actuales para futuras oportunidades en relación con un plan de carrera. Planeación del capital humano Consiste en la determinación y el desarrollo de las capacidades de generación de valor de todos los integrantes de la organización. Planeación del aprendizaje organizacional A través de esta técnica se diseñan estrategias de optirniración del desempeño y su ajuste conceptualizando a la organización como un todo. Planeación y desarrollo de competencias clave Su finalidad es wlithlecer estrategias de aprendizaje de los individuos que conforman la organización de acuerdo con el sistema de competencias para desarrollar prácticas de valor. Alineación entre el plan estratégico y el capital humano Análisis detallado del capital humano en relación con cada uno de los elementos del plan estratégico.

3.5. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN FINANCIERA Las herramientas de planeación financiera se refieren a cuatro factores: inversión, financiamiento, decisiones de dividendos y descripción de la situación financiera de la empresa. Las técnicas más usuales de planeación financiera son:

1 1 • 1. i

1 • .• - •

Análisis del entorilo ArlálM mstatie y futuro del eniorno oconlómico, político, tecnológico y legal en el que se desenvuelve la empresa. Mediante e] ariáhsis de dichos facion,..% se elaboran gráfaf,2* en las que se representan los aspectos niás relevames de cada uno, irla el fui de turnar dectmones a4mrtadas y etarxinir el plan astral-4de°.

Estados financieros proforma En éstos se plasma la situación financiera de la empresa. son de pan -alindad. sirven para evaluar y analizar 11..w resultados financieros y detectar cómo l'imeionzul. la empresa y sus áreas. Los estados financieros son: balance general, estado de resultados, E. estados de pétdida.,; 1,r ganancias, razooes financieras, estado de tullen y aplicación de recursos, estado«. financieros pmyet..-tados. estados financieros comparativos y presupuestosEstado de pérdidas y ganancias. Es kin reporte que presenta los resultados de las. opera.ciones durante un periodo determinado. Su objetivo es determinar las utilidades o pérdidas obtenidas mediante el cálculo de las ventas en rela-ciíSn cuan los gastos y los costos (fig. 3.5),

L'ele , J..,

EONES . FERIA Ml...1519d., 5. A. ,li idos del 1Q. el 31 de enero de 200.5

%riada el Micho Venas Deirolizione$ y rabcias sobre wentals Vensos atlas Cash) die 9-91^r05 Uril id boro

2750 750 2000 1230

770 1 70 1

Fisura 3.5. Esrmin de pérdidas y ganancias-

S.F...

Planeación trianc:k.1,1

Balance generala Es el estado que muestra la situación financiera de la empresa. Frecuentemente se presenta junio con el estado de posición financiera de un periodo anterior, con el fui de comparar y establecer incrementos o disminuciones en los diferentes rubros y resultados de la organización. Es un reporte por medio del cual se proporciona la información financiera a propietarios, administradores yfo posibles socios o instituciones financieras (lig. 3.6), EMPRESAXY,5. A. 1:11:lance gereml al 31 de diciembre de 202,5 Cap Bancas Inversj4^Ets de valores Clientes Inveriario5 SUMS1 de activpirn.ilorite. Propleduct ploma .. equipo Sumo de activo fi»

100 PrOveeliChnEtS 170 Cuencos pOr pagar 100 leipuesszis par regar 500 Suma de pasivo 222 1?70 sccia 1 .222 Aporion-án de tapliel 5100 Utilidad del ti...temido Suma de capital

Suma de activo

6470 Suma de pasiva y cdpilall /5470

500 1000 2300

1 170 4170

Figura 3.4- balance. geroml. Razones financieras. Son Indices a través de los cuales se relacionan las diversas cuentas del balance, con el Fin de determinar la situación financiera de la empresa en cuanto a su posicioniuniento en el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc. Las más importantes son: ei Prueba del Liado. Mide la relación entre el activo y el pasivo_ Ejemplo; Activo de linmeciLata walizaeión $1170,00 - 1.7 Pasivo circulante J 5190..(X)

;

oFii LI h'1 I1

Esta raz.._kt indica que la empresa tiene $1.74 de activo de inmediata .realizacil5n por cada $1,00 de pasivo oh. uLante. rara los negocios comerciales e industriales es satisfactoria cuandis 11/ valor es superior a 1%. • Prueba de SOMTICi12. Este indice presenta el grado de solvencia de la empresa para afrontar sus deudas, Hien-1pin: Activo circulante $1370.(X) = $2,74 Pasivo circulate n$ 500.(X) Significa que se dispone de $214 de activo circulante para hacer el pago de cada $1,00 de pasivo g..-frzulante. La rnversion de los dueñas del negocio en activo circulante debe ser por lo menos igual a La inversión de kis acreedores, ya que la inversión en active circulante no Jebe ser inferior al riesgo de los al.rreedores al suplir este activo_ • Rotación de cuentas por cobrar. Esta razón indica las veces que el saldo a cargo de clientes se va a recuperar durante el ejercicio, En relación con el plazo medio de crédito se utiliza como indice para apreciar la eficiencia en el manejo del capital invertido en clientes. Ejem pl Venus$2.000.1X1 Clientes $ 500_00

$4,00

e Rotación de inventarlos. Mide la relación entre inventarias y ventas. En el ejemplo esta razón Rigrkiika que por oda $1.00 in-cedilla en inventarlos, se vendieron $4.00, y la inversión total en inventarios se ha transformado cuatro veces en efectivo de saldos a clientes. Ejemplo: Costo de las ventas _ $2000.00 — 14,100 Inventarias $ 500.00

79 ▪ Posición financiera. Indica el porcentaje del capital contable que está invertido en activos fijos o de larga duración, Capital contable Activo fijo

$4170.00 $5030.00

$0,83

En este ejemplo, 83% de activo es inversión de capital contable; en términos generales, las inversiones de activo fijo deben hacerse con recursos provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar los elementos económicas básicos de la empresa, • Rfizón de dependeucla. Evalúa la dependencia que existe entre el activo fijo y las venlas, Sti utiliza como indice de orientación para determinar el exceso de inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas. Ejemplo: Ventas netas Activo fijo

$2000.00 = $0.40 $501.XL00

Esta razán significa que por cada peso invertido en activo fijo, la empresa ha vendido $0,40, 5 Razón de eficiencia operativa. La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada en el manejo del capital propio. Ejemplo: Ventas neta.s$ W00.00 Capital contable $4170.(X}

$0,48

Cuanto mayor es el volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado, mayor es la habilidad de la administración. Presupuestos Sirven para planear y controlar los recursos financieros de la organización con el cálculo de la futura operación de cada área. Nos permiten unarniaar las ítindon4 financieras a Un afro dividido en trimestres o indUSD en meses para hacerlo

.51.

"t'

.1..11

más exacto. Los presupuestos de ingresos son: producción. venus en efectivo. cobros de cuentas por cobrar.. ventas de aitilvos fijiee rentas, dividendo. . Los presupuestos de egresiis .s n: compra de equipo y de romerías primaa, asignación de recursos para sueldos y salarios. diferentes tipos de gastos y costos, pago a proveedores, pago de impuestos, intereses por préstamos y clhadendas, entre otros_ Estado de flujo de efectivo (cush-flow). Presupuesto de caja Es el reporte que reúne las fluctuaciones, los ingresos y los egresas de etectis.%o inmediatos durante un periodo determinado_ Puede ser elaborado cada Lila, quincenal, semana] y/O mensualmente, Este reporte permite pronosticar las necesidades de efectivo en forma anticipada (4. 3.7).

EMPRESA XYZ, S. Aeseekreshia de cala 0130 de cibal de 2008 &dele, iniziel eliediap Etriteeen; cobas o clientes seorsible Edlidoe Ccrrwra,r, de ~iodo Paign& por reclina Pasivo del realizar Sedo feral de electivo

30 t 80 210 70 _49 1 10 100

Figura 3.7. tstade de flojo de efectivo. Estados de origen y aplicación de recursos Tienen por objeto analizar de dónde provienen los recursoa que adquiere la errepreaa en el periodo y a dónde atm ca nalizadria„ para asá tener un control interno de los mismos.

Planeareion le ta inernachaecraa

Punto de equilibrio Por medio de esta herramienta se establece el volumen de ventas y de productos que se van a fabricar, para que no existan perdidas ni gananeias: eh el punto exudo de producción y venta en que la empresa no gana ni pierde. Para calcular el punto de equilibrio se consideran los siguientes elementos: volumen de venias en unidades (X), precio de venta por unidad (FI costo tilo de operación por periodo (F) y costo variable de operación por unidad (V). La fórmula para determinar el punto de equilibrio es:

X —

Costos ejos Costos variables Ventas

3.6. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA Algunas de las herramientas de planeación más conocidas en el área de mercadoicenia son: análisis del rendimiento del tiegoeio, pnyiearaits, análisis y estmiegias de mercado (produe, to, precio, plaza y promoción). presupuestos, investigación de mercado, ecuación de utilidades y ventas, plan de mercadotecnia y benchmarking. Análisis de las lineas de producto. Es la herramienta qkLe permite definir costos, vernal y utilidades que se esperan en el futuro para pnaductos ya existentes y nuevos. Pronósticos de ventas. Es la estimación de ventas totales del periodo que comprende el presupuesto, tomando en cuenta los factores ectmOrnicos externos, la capacidad de producción. el posicionamiento en el mercado y el desarrollo de productos nuevas. EStds pronósticos se pueden realizar con bases históricas, cwando se fundamentan en las opiniones de ele.eutivos,

▪

cap, 3 'Men:load de planeación

o utilizando elementos estadísticos, corno la regresión y la e.strapolación. Software de mercadotecnia. Se utilizan para distintas áreas, per ejemplo: ventas, lanzamiento de un nuevo producto, publicidad, promoción, logística, etc. Son una herramienta esencial para la planeación, ya que a través de éstos se definen cuantitativamente cada uno de tus cicmentos del plan de mercadotecnia, especificando la distribución de lo:s egresos e ingresos, Benehmarkirkg. Consiste en realizar un análisis exhaustivo de la empresa y del producto r'o del servicio, de los clicit les y del memada, del rendimiento del negocio, en relación con la zompetencia, de tal manera que todas las debilidades del producto se conviertan en fortalezas y se supere a la competencia mediante tu mejor conocimiento de ésta.

3.7. 50FruARE Ea la 111:W4100d existe una gran variedad de software que sirve corno herramienta clave en el proceso de planeación. A continuación se mencionan los más usuales:

a p

• Mindjet Mine/Manager P. Funciona a través de mapas, Los cuales ayudan a desarrollar y organizar la infama:60m Contiene esquemas que permiten desarrollar diversas 1:111rÍliCal aministrativaz. Los mapas pueden ser ligados con distintas aplicaciones utilizadas en Microsoft Office, Es uno de los software más utilizados para alimentar la productividad, más de 50% de las empresas globales lo utilizan y 85% de las organizaciones de la revista Fortune lo aplican. ▪ Microgoli Office Preljecl _Manager, Sirve para organiza! prowctos. Cuenta con herramientas de administración que permiten controlar proyectos, además de que a través de sus herramientas se facilita la organización de equipas de trabaja,

111

Autcevaluaetón 1113

' AUTOEVALUACION

I. Relacione les columnas moltmcio en eloorénte-

sa lo letra correspondiente.

— -Técnico de decisicinm en la che bis gerentes cnoton sus opiniones Ora forma aun ima.

41 Planee:1Sn del aprericroale7R orguizedcriol

Tormeryin dm ideas I

c) SIM

Diagrarrnien el gel se presentan lis ucurileclmientos y les probabilidades que influyen en tia decisión.

di Taso irittynco de r4~ SimpliioixtOn de trabajo fI Elada da resarcidos

Se delenninon l actividades crihoos paro reellizaf un poryreto.. And4is exhouslivo del producto en reloción ocri la competencia.

lirwentorio de Ir er.lf 54D:5 IFILIMOI1CF5

141 imenkrio Oslo rl

CPM

Átoit,de decisa-i .$1 CAD-CAM nclimatiing troj Punto de ecoutlibrc. PIgneacii9- y admiraishoció del ~131 humano

Técnico que permite determinar la posición exacta entre ventas y latIliclades en dende 6 empresa no gana ni pierde. alza el método 411-npleX cómo prozedimentia sistemática poro resolver un FFTIEIWTICII. A lrovts de este lecrikci se disezerl estrategias de rkplimizociári del desempeño y su ajuste corpeeptudi landa o la orspznizocia.n carta un toda. Consiste en 6 determinoa& y el &san ollo de los capacidades de gentwocióel ele valor de todos los integrantes de lo rArgani nación.

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Cap. S. Técrd• as.. de planeekelón

ci Razones fincrcievas Fi Plcneociór y descrrollo de competencias lave

1 Su finalidad es eskkiecer ettefteigicis de aprendizaje de loa individuos que' almf arman la ogarkración de acuerda can el sistema de competencias para desorrolor

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I I Es herrormentr que permirle definir C0901, ventas y uf ilidade-s que se espereri en el futuro paro productos ya existentes y nuevas. [ ) Esto significa que el proveed= enlrego los componentes y las portes a lo Unen de producción para ser enscenblazios.

1. Re:hm:J.n.4a a las siguientes preguntas: rzl ¿Qué son las técnicos de planeo:15n y para que sirven?

1:4 1.35 iéersiOnd cuolibtrii.te tle pknearian tizer bien se utilizan en la erlopo de direc. r..ión. aiguncas de las más usloles sor.

Elabore, en su cuaderno, una graiica en donde aparezcan las e4upas o domen los del proceso de planeaabn y las lomeas correspondientes.

III. Para complemento( tu

aprendizaje es indispensable que concluyo

la lechar', los e.ercidos de reFuerzo, la me/evaluación, lo resolución dir-, cosos,

la giia y la sección 'Saber más" del CD interadivo.

Enfoques de la planeación estratégica

OBJETIVOS;

Objetivo general. Analizar los distintas enfoques o escueros de planeación. obieltiVOS as cos. Al terminar este capítulo el lector será cnpoz de: • Enumerar las diferencias entre el enfoque de Diseño y el ele Planificación. • Describir los apariaciones de la escuela de Posicionamierito. • Explica las características del enfoque de Unidades Estratégicas de Negocio. • Distinguir las características de la escuela Cognoscitiva • Diferenciar los supuestos del enfoque Ambiental y el de lo Negociación y del Poder. • Describir las Fundamentas y ventajas del enfoque Ecléctica.

Enfoques de la planeación estratégica La planeación estratégica ha existido desde tiempos remotos y tiene sus orígenes en la guerra, en donde contar con estrategias adecuadas es básico para la sobrevivencia y el triunfo. El libro de Sun Tzu, El arte de la guerra, escrito en China hace más de 25(10 años (500 años a.C.), plantea principios básicos de la planeación estratégica. En la actualidad es una lectura indispensable para ejecutivos, políticos, profesionales, líderes y estudiosos de la administración, que deseen prepararse en la planeación y la administración estratégica, La planeación estratégica, vista corno una disciplina aplicada a las organizaciones empresariales, surgió propiamente en el siglo xx, en la década de los sesenta. A partir de su creación han surgido diversos enfoques y propuestas, tarnJlién conocidos como escuelas de planeación. Con la finalidad de que el lector adquiera una visión general de las distintas metodologlas de esta disciplina, a continuación se mencionan las más representativas. Se sugiere, a quienes estén interesados en profundizar en alguno de los enfoques, que recurran a la lectura de los textos que se mencionan.

4.1. DISEÑO Este enfoque fue ere ado en La Universidad de California. en el MIT. Propone un modelo de creación de estrategias, que procura lograr una coherencia en el entorno interno y 87

ORP. 4: enroque:4 de ln plovormel-.5n estrag.ica

externo. Philipe Selznick (1957), Alfred Chandler (1962) y Kenneth Andrews (1%5) son algunos de ses representantes. La propuesta básica de esta escuela es que: • La definición de estrategias debe ser un proceso de pensamiento. • El directivo principal debe encargarse del proceso de planeación. • La planeación tiene que ser simple e informal, accesi• ble para todos y la estructura debe estar determinada por la estrategia, • Las estrategias deben ser únicas para cada situación. explícitas y plantearse como un proceso de diseño in clividualizado. Las principales características de la escuela de diseño son: • Una sola persona puede manejar la información para elaborar el plan. • El ejecutivo que diseñe el plan debe tener ooriocimien lo completo y detallado de cada situación. a La organización debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

4.2. PLANIFICACIÓN. FODA En la década que inició en 1970 la planeación tuvo un gran auge; su autor más representativo es Igor Ansoff (1970): a partir de su propuesta se han desarrollado nnIltiples mode• los, pero en esencia todos parten del análisis FOFA. Otro de sus principales representantes es George Steinen con su libro Top Management Planning La metodología de planificación ha sido actualizada y mejorada constantemente. Los enfoques más recientes incluyen el control estratégico y los sistemas de control como un elerrien.u.) adicional para impulsar la planeación estratégica;

4.a MercadolÓgico

entre sus representantes están Robert Simmons (1995) y Mintzberg (1994). Esta escuela de planificación considera la creación de estrategias como un iSroceso sistérnico y formal. El proceso generalmente lo realiza el directivo principal, y b puesta en práctica, loa encargados de la planeación. Sus principales aportaciones son: • El análisis FODA. • Propone una metodología a partir de la fijación de objetivos y el análisis externo e interno, la evaluación de estrategias actuales y La implantación.

4.3. MERCADOLÓGICO O DE POSICIONAMIENTO Propone la creación de una estrategia corno el resultado de un proceso analítico, de acuerda con las necesidades del mercado, Su principal creador es Michael Portee con su libro Estrategia competitivo (1980), y Philip '<oder su promotor. Los principales supuestos de esta escuela son: • Planeación con énfasis en las necesidades de los clientes. • Las estrategias son posiciones genéricas comunes e identificables en el mercado, • El mercado es un concepto económico y competitivo. • El proceso de formulación de estrategias depende de la selección de posiciones genéricas con base en un cálculo analítico. Los analistas proporcionan los resultados de sus cálculos a los directivos para la toma de decisiones; las estrategias se eligen y luego son aplicadas, Se fundamenta en las máximas militares, particularmente en El ane de la guerra de Sun Tzu, a partir de las cuales propone:

Cap, 4. 3nroquel.riP. phIlleartón estratégica • Delinear estrategias y adaptarlas a las condiciones que parezcan más apropiadas. • Desarrollar propuestas ernpirielia con un enfoque sisCtirlátiZO de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas, 9 Estable.cer un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada.

La principal aportación die la escuela de posicionamiento es que respalda el proceso de la creación de estrategias.

4.4. VISIÓN EMPRESARIAL O UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO El efecto& la estrategia de marketing sobre ganancias, desarrollada en 1972 para General Electric por Sidney Schoefller, propone que todas las situaciones empresariales en esencia Init Lis mismas y obedecen a los mismos principios de mercado. En dicho contexto, esta escueta hace hincapié en los pro.. cesas mentales, de tal forma que la creación de estrategias es considerada como ur_ pmeso visionario creado por el líder. A partir de este enfoque se han elaborado diversas téc• tajeas y modelos, corno la Cadena de Valor y la Matriz de Crecimiento-Participadóit de Bruce Henclerson, así como el modelo de portafolios de negocios del Boston Consulting Group, Algunos de sus postulados son: • La P.aneación. debe orientarse hacia 1415 unidades estratégicas de negocio. ■ E proceso de formulación de las estrategias es participativc. * El líder promueve la visión. • El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial.

4,0, cogno,9r.ttivo

tal

Sus principales coniribuziones son: • Propone un liderazgo proactivo dirigido a la planeación. • Fomenta la visión estratégica,

4.5, NEGOCIACIÓN Y PODER Esta escuela postula que la creación de una estrategia es un proceso de negociación y de influencia, subrayando el uso del poder y la política para definir estrategias favorables a intereses particulares. Este enfoque, a diferencia de los anteriores. señala que la creación de La estrategia es fruto de negociaciaries y conciliaciones entre individuos y grupos. Sus principales creadores son Bruce Henderson (1983), Pfeffer y Salanick (1978), McMilLan y Guth (1983), Pettigrew y Bower (1977. Fundamentos: • La creación de estrategias está. moldeada por el poder y la política. e Considera que la creación de la estrategia se logra a través del nakropoder, es decir, de la persuasión y la interacción, A través del macropoder la organización promueve su propio bienestar, mediante el control o la cooperación con otras organizaciones, Sus principales aportaciones son que contribuye con un vocabulario útil para el terreno de la administración estratégica, y resalta la importancia de la política en la promoción del cambio estratégico. Este enfoque cmsidera que el poder y la dimensión política son importantes: sin embargo. se dejan de lado otros factores clave, come la cultura organizacional y el liderazgo.

4.6. COGNOSCITIVO Este enfoque explica el proceso de planeación centrado en La mente del estratega, Se concentra en entender el pro-

Can 4. Enrocares dm la planeación estrategias

ceso en la esfera del conocimiento, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Sus promotores son Reger y Huff (1993), Bogner y nomas (1993), editas y ?More (1970). y McClelland (1968), Sus principales supuestos son que la formación de cateatqta es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega, y que las estrategias surgen corno perspectivas en forma de conceptos, mapas y esquemas, síntesis, esta escuela dice que para entender el proceso de estrategia es necesario comprender la mente humana. Sus contribuciones son que proporciona la capacidad de integrar La información compleja e impulsa el aspecto creativo de la formulación estratégica. Su limitación es que no aporta metodología para La planeación.

4.7, APRENDIZAJE O EMPIRICO De acuerdo con este enfoque, la creación de estrategia sur, ge como un proceso emergente cuando los directivos conocen la organización. James Bran Quinn (1980) con el libro Estrategias para el cambio. Incrernentalisma lógico inicia la escue. la del aprendizaje en la administración estratégica, que se basa más en la descripción que en la prescripeión. Surgen múltiples clasificaciones de las estrategias, básicamente en premeditadas y emergentes. Considera la administración estratégica como resultado de un proceso colectivo de aprendizaje. Prohlaad y llame' (1996-1997) son los autores más representativos de esta corriente. Las estrategias emergen cuando Las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así corno sobre la capacidad de su organización. Sus premisas principales son: • El aprendizaje se desarrolla de una manera emergente. • El papel del liderazgo consiste en administrar el proceso de aprendizaje estratégico,

Ambiental

• Las estrategias aparecen como patrones del pasado para convertirse en planes a futuro y por último, como perspectiva para orientar la conducta general. Las contribuciones del enfoque del aprendizaje son que hace énfasis en el aprendizaje de los individuos y de las organizaciones, y ayuda a comprender la estrategia corno un proceso de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Su desventaja es que el énfasis extremo en el aprendizaje organizacional puede conducir a la deriva o simplemente a la creación de estrategias inapropiadas.

4.8. AMBIENTAL De acuerdo con esta escuela, la estrategia es un proceso reactivo que debe originarse en el contexto externo. Considera a la organización como un ente pasivo que sólo reacciona al entorno y tiene sus raíces en la teoría de la contingencia. Mintzberg postula cuatro dimensiones básicas en el entorno que afectan la planeación: • Estabilidad. El entorno cambia inesperadamente, por lo que hay que considerar estos posibles cambios. • Complejidad. El entorno puede cambiar de simple a complejo. • Diversidad de mercados. Los mercados varían continuamente. • Hostilidad. Resistencia y agresividad que existen en la competencia y en el mercado mismo. Sus aportaciones son: • El entorno es el actor principal en el proceso de planeación junto con el liderazgo. • La organización debe responder a las fuerzas del entorno o será superada. • La misión del liderazgo es leer el entorno y asegurar la adaptación de la organización.

94 Cap. 4. anibques de mane eón estratégica

4.9. CULTURA ORGANIZACIONAL Este enie qui.! considera a la planeación estratégica como un procesn. organizadonal, La creación de estrategias es un proceso de ir teraeción social, b.sado en las creencias y ex• periencias comparadas por miembros de una organización. La planeación debe basarse en las áreas de influencia de la organización: procesos, recursos y grupos de interés, como accionistas, clientes y proveedores. Los principales creadores de esta escuela son Erick Rhenrnon, con Organization Theorv for Long Ronge Planning (1973), y Richard Normal-in, con !d'u nagemení for Growlh (1977), quienes pastularon un marco conceptual para la cultura organizacional y un enfoque rnetx1ológico para la planeación, Stis aportaciones spri: • Favorcec la consistencia y permánencia de la cultura organizacional, • La formulación de la estrategia se sustenta en la administración del conocimiento colectivo, situación que es dificil de lograr.

4.10. ECLÉCTICO La creación del plan se concibe corno un proceso de transformación. Unta principios y técnicas de las diversas escuelas de planeación y ofrece la posibilidad de un enfoque integral de la ad rn inisl ración estratégica, que aprovecha las ventajas de las otras escuelas. Sus aportaciones son:

* La planeación martliene 1143 proceso de transformación en relación con las variables de les entones externo e interno. • El plan, en su caso, es la base para adecuar la estructura organizacirnnal.

£1.10. 1-:.211‘.!Pi.P.-19

▪ Se orienta hacia todas las áreas, a través de equipos de trabajo. • Redisetio de procesos. de acuerdo con las necesidades del plan. • Movilización a nivel de unidades estratégicas de negoció. La metodología que se estudia en el FreSerde texto sigue el enfixoe ecléctico. Los enfoques anteriores se orientan a organizaciones del se'ror privado. Cabe señalar que para la gestión de gobiernos existen metodologlas de planificación económica que han tornado conceptos de la planeación estratégica

Casos prรกcticos

rObjetivo generar, Apikor los principios, técnicos y elementos de lo planeación o sluociones prácticos.

Casos prácticos

A continuación se presentan algunos casos en donde se aplican los principales elementos de la planeación estratégica.. Se hace notar que en cualquier organización la planeación y la alineación estratégica deben sustentarse en el análisis del entorno y en un conocimiento integral de la organización. A manera de ejemplo se presentan algunos casos en esta sección con la finalidad de que el lector aplique los 1,1%,bria2ptos más importantes. pero en Forma de ejercido intelectual, ya que como se mencionó, este proceso requiere de mayor información. Al elaborar un plan, es importante recordar los siguicrute.s conceptos.

100

Planeación estratégica: elementos clave 1. Hacia la conquista de una posición estratégica . 2_ Análisis de la competencia. 3, Posibles escenarios futuros. 4, Análisis de fenómenos y tendencias, 5. Que queremos en lo organización en el futuro.

Responde a los preguntas: 1. ¿Que somos, qué hacemos y para quién lo hacemos? 2. ¿A dónde vamos? 3. ¿A dónde queremos ir?

Valores Credo Corproni

Filosofía

isoi

En qué creemos y con qué ¿1 principios aducimos

Elementos de un plan 1

Misión

¿A qué nos dedicarnos?, ¿quiénes sornas?

•-

¿Hacia dónde vamos?

-_ Po kes

..111WW-Er■•--

¿Bajo qué criterios tomarnos decisiones?_

91.1é resultados esperemos obtener?

caeos

Estrategas

101

¿Qth hacer para lograr los objetivos?

[ Pro9rarnos

¿Con qué SEKLICIC.KI, cuándo y quién hace los octiviciodes para lograr los objelivos?

[—Presupuestos

¿Grónto dinero requerirnos?

Lo visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la institución. Debe ser: • Breve • Fácil de captor y recordar • Inspiradora

Visión Características: Ampiia. Dentro de une lineo con expansión_

Matívadaro. inspiradora y alcanzable. Permanente. Es el propósito de la organización. Congruente. Consistente con lo que hacemos y con lo que deseemos.

102

Cal:B.11(11.1SW Pliietie

Misión Responde a los preguntas. 1. ¿Para qué existe la orgonizacion? 2 t Cual es 5U propósito? 3. ¿A quién sirve? 4. ¿A qué se dedica 'á organización?

Elementos de una misión La definición de la misión es trascendental en le vida de la organización, ya que a troves da asta se define su propósito funcianrental. A continuación se presentan algunos criterios para definir la misión correctamente. Lo redacción de la misión deba:

1. Ser clara y comprensible paro todo el personal._ 2. Ser tan breve como para que la mayória, de los personas la recuerden; rriáKirria Ires renglones. 3. Especificar con claridad e qué se dedico I4 organización. 4. Rellenar las ventajas competitivas de la. organización. 5. Ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad. 6. Servir rema modelo y medro con el cual las directivos y damas personal de la empresa puedan tornar decisiones_ 7. Responder o los preguntas quiénes somos y o qué nos dedicomas B. Ser lo suficientemente clara coma paro que con sólo leerle se idenillique la función de IQ Q•rygnimuuión.

• ::.••. •.i.•

103

CASO 1, EN UNA EMPRESA PRIVADA

Ejemplo de Pl an

ún plan estratégico

estratégico 2005-2010

Filosofía.

Credo

En Servitranspone, S. A., creemos y practicamos 031110 una forma de vida la calidad, la eficiencia y la honestidad. Valores 4c2rvIcio. Al servir al cliente, cumplinacks L'oil una de las l'unciones más valiosas de todo ser humano y con el fin para el que fue creada nuestra organización. licarticid. Fieles a nuestra misión, estamosomprometidos con nuestra institución y con nuestros clientes. Honestidad, A travésche la integridad y de la honradez, cumplimos nuestro quehacer cotidiano. Calidad. Dedicamos todo nuestro- esfuerzo para satisfacer las necesidades de transpone multimodal, al proporcionar un servicio rápido, económico, seguro. cómodo y puntual. Equipo de trabajo. Al trabajar con sinergia, optimizamos esiberzos y recum.s. y tenemos el orgullo de pertenecer a la gran familia de Servitransporte, S. A.

104 • •

Compromiso Proporcionar servicios de transporte multimodal para atender los requerimientos que plantea la dinámica económica nómica y social, y satisfacer las necesidades de nuestros 1 clientes. Visión Ser la empresa líder en servicio de transporte multimodal en América Latina. Misión Proporcionamos un servicio eficiente de transporte multimodal, con los más altos estándares de calidad, seguridad, ~habilidad, economía. rapidez, puntualidad y confortabilidad que satisfacen plenamente a los usuarios.

Objetivos y estrategias Objetivo.) núm. 1: Mejorar el servicio 100% sobre la base de conservar, mantener y renovar 100% las instalaciones y equipos actuals en el periodo 2005-2010.

En na empresa. prwada. 101

Estrategias: 1. Modernizar en su infraestructura de obra civil, señalamientos y equipos de las estaciones que así lo requieran. 2. Renovar las instalaciones fijas y el equipo, con más de 5 4fias de operación, a efecto de mejorar la segu ridad y la oonliabilidaci de éstos. 3. Consolidar la infraestructura física real de las plantas actuales, antes de iniciar una nueva etapa de expansión, a partir de 2005 y hasta 2010. Objetivo núm. 2: una administración tnxierna, flexible y adapE'siablecer . table a las necesidades de consolidación, crecimiento y desarrollo de la empresa en un periodo de un año. Estrategias: 1. Diseñar una estructura organizacional que racionalice las jerarquías, simplifique los procedimientos y perfeccione los medios de control interno. 2. Mejorar el sistema de información e instrumentar un sistema integral de información técnicoadministrativo, para eficientar la operación y el servicio.

103

•

3. fomentar en el personal una cultura de cooperacli5p sohne bases de reciprocidad entre el esfuerzo de los trabajadores y el de la empresa, 4. Finar Las b:*se.. de una palitikw permanente que arrnankk las relaciones laburales de la entidad. lesLionar y fundamentar la necesidad de recums para la capacitación. • Establecer convenios con las instituciones edueativa s. • Fortalecer la capacitación en todos los árrthito. Real izar, de manera inmediata . un programa de modem:a4,01(in administrativa que promueva la coordinación de las arras de servicio con las técnicas, para adaptar a ServItrarisporte a las condiciones actuales del entorno.

Objetivo

hic-rernentor en 25% anual la afluencia de usuarios durante los próximos 5 años. Estrategias: 1. Elaborar un estudio que permita determinar las causas que han oriánado la perdida de usuarios,

tir una e rol.pri-?.e..9.

107

2. Modernizar los servicios. 3, he/vine-mar la calidad del seivido, 4. Realizar una campaña de publici_ dad y difusión para incrementar la afluencia de pasajeros, 5. Implementar una mejor supervisión de los servicio- Hediseflar los esquemas de vigilancia con el opl-iyo de nuevas tecnologfas para darle mayor seguridad al pasajero. Objetivo Adra. 4: Elaborar un presupuesto que este de acuerdo con las necesidades reales de uperacton durante los próxinkis 5 aftos, EStralegfas: 1. Perfeccionar el proceso de Programación y Presupuesto, 2. Mejorar los procedimientos administrativos en cada área. 3. Crestiartar adecuadamente los recursos fiscales. 4. Implementar y desarrollar programas para obtener ingresas adicionales. 5. Redirnensionar y renegador la deuda. 6. Revisar la asignación de los recurs.so . y optimizar su -distribución.,

10E1

Objetivo ruirrt. 3: Optimizar .e1 uso de recursos materiales, humanos y financieros e incremgmtar la eficiencia en 50 SI utilizando indicadores adecuados de gestión en el periodo 210)52010.

1, instrumentar las políticas de optimización a través de la reirigenieria. 2_ Disertar, entre tüttilli las áreas, Val indicadores a utilizar. 3. Evaluar peri&licamenie los resultadeff de acuerdo con los indicadores_ 4. Establecer en el corto plazo, un programa integral de pmaupuestación, requisición, adquisición, almacenamiento y suministro de refacciones para mantener y preservar la infraestructura_ .5_ Sistematizar de manera adecuada todos los pmecsos para agilizar su ejecución. Sistcma integral de información que 6, Diseñar permita optimizar los recursos la atención a los clientes internos y externos_

En. une. enprese. privada

109

PRESUM:9TO Cifras en mili:Irles ele posos

1MonFenimier,■;)

2005 2006 2007 2008

2009

2-M) 71-...hi

95 e

95.0

95.0 570.0

95.0

95 0

95.1.3

mayar da eslocicom /25 emociones por año' 2

Tarje/11 imelígoinka . Pilotaje autermi6hr.ia Rodioreleloniu PInn genero i

B0.0 80.0 1 80.0 ,

2400

1 00_0, 100.01100_0 1C0.0 100.0 500.0 70.0 70.0 80.0 I 115.01115.0 11.1 ..o

200 O 340 0

do agarro ¿lo energía 50 ti

ó i Nuevos uohrz:-ul os Topal

175.0 345.0 4115.0 395.0 305.0 195.0 1900.0

Figura 5.1. Pirem.ipuesk II ele inversión drmal. Ejercicio: 1. Analice la misión y la visión, ¿son correctas? 2. Aplique los formatos para evaluar la alineación estratégica.

110

CASO 2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA A continuación se presentan la misión, visión y valores de uu estado en un pais latinoamericano. Efectúe un análisis y la alineación estratégica en relación con tos eje.s estratégicos. del Plan Nacional y del Plan Estatal, y elabore una propuesta.

Ser un gobierno transparente e innovador, que facilita las odvidades productivas, vigilante de la seguridad pública y la justicia. 1 Lograr que el estado y sus sindicaturas otorguen colidod en sus servicios, áreas verdes, infraestructura, vialidad y cultura, que facilite lo convivencia en armonio con el medio ambiente.

.1.Reane l(3.5 requisitos? En amo negativo, aplique los eriterlos. Correctos para defrilirla. Utilice el Orliadre tic fa página H2_

fe-

VIsión Ser reconocido como el estado lider del sur del pais, con troto humano y opodunidades pura todas, competitivo y

111 sustentable, reconocido por la calidad de los servicios púa[icos, la innovación, transparencia y amplia participación ciudadano. Un estado en el que se promueven los valores familiares y el respeta o lo legalidad, que se distingue por la calidad de vida de sus habitontes y por su elevado interés en promover la arrnonla, tranquilidad y paz, que hacen posible SelingiOCIrdOr lo seguridad y el patrimonio cultural. Refine los requisitos? En CCISO negativo, crplkinic 10H ,:riterizus y reclefluaia correctamente. Utike el cuadro de la página 11.3.

Valores

• Respeto, • Transparencia. • Justicio social. • Corresponsobilidod. • Trabaja en equipo. • Espíritu de servicio.

¿tris valores ..se relacionan y sirven para lograr la rnisián y lu visi4.1rz?

¿Son todos valores? Plan Estatal Estro legias 1. Desarrollo codal. 2. Desarrollo económico: crecimiento y empleos, oportunidades poro todos. 3. Seguridad y protección civil. 4. Porticipación ciudadano, 5. Modernización administrativa.

e auno p~oft

Plan Nacional Estrategias l. Estada de derecho, 2. Economia competitivo y generadora de e mpleos 3. Igualdad de oportunidades. 4. Seguridad. Educación poro iodos. 6_ Democracia.

L:Las

esirategius estárr correctamente definders? ¿Las esdel Num

/rdiegkil; 41.4 Plua Estatal estón alineadas corr tus

real: ¿Sirven para lagrur la misión y la lásiéri?

Instrucciones Analice lus clementes de planeación con la Finalidad de elaborar una prtxpuirgia. y una redefinición en su caso.

1. Misión organizacional Actual Sal un gcbierrec. vransparede e innova:1w: que Farka ha wiviclode5 wadotIiwar., y 4igilonhe de a ~dad pública y Ic , jusltida. [ Layar duce' estudo y tos &india:olmos erregyrusni calad en sus servicios, urcas 'Jades, irircasstruzititu, victirbd yoklrQ.q.r€fxiilelo crywisenclo en crrioniacon. firleekh MITberilE

Prapue5te

AUnwoltrri. Pqtrritl-q.; 'S.

115

2. Visión organizacional Actual

Prepussla

Ser reconocido como el mía& ideo del sur del pcís, con trineo Fumarle y 0p:f:unida:kic pera tadasr campeliri..a y ser, reconocido par la cuidad de loa servicios púbicos, la inri +aciórl. horkiparencia y amplio parlicipación ciudadana. Lhi evada en el que se promueven las

valores Furnikres y el respelo a la legalidad, que se distingue par la calidad de vida de sus irles y prx su 41S4MO in r en

pre‘remor lo armonía, PranclJilidad y paz, que laxen posible saLoguryder la segurekd y el patrimonio Miura.

5. Valores organizacionales Actual Respeto Acepto" ü los

demás y wciurar sus ideas. recorkxiendo sus derechos

y deberes. Thlinittiturencilti. Of reces o lo dm:ladería

inliormac.5A sube las urnrcoñan. y el impacto que iierierk en el desarrollo de b

Propuesta

1.U4

(Com [acción)

Actual Justicia social. Stalleni- un carnpreinUa. fuidarenid y

Propuesto

axprci[ot»n la equidad

v el am-rdlo 1-uncirlo y socia. Corrospoosobil idad Alertar ele manera permanenleLn efetric.-13 dernocnIrrizo., dere de ccrilc1/234cbOo y cerrespnrisobillcicci social en lo eíeca del gobierno mur icipol. que permita companir ckcjsiore4. y ~Fliar condes de comunicación y onceroción.

Trobajo en equipo. SioncreilLerzos. capccjobdes y ~os

bojo los principio§ de coord inoción, corresoonse óilidad individuo) y calecen, comer so y colokoreci6n, Espirito de servicio. Asegi'rora ia cia...docknio un lrefo cortes y omoble en sus tren tes y dernersdce., moltrorbdo en todo morneerg arta amplió vocuci[rr de crylciti sinozro 43 b «4w:y clo31.

En una .i.npre99, del secar públiric5

113

4. Estrategias Plan nacional

1. Nimba, &radio, 2. Economía ~bu y

generadora de

ecoplook 3. Iguakicel da oportunideaes. 4. Segu-rtlixl. 5. Eduox/ws pul] toda:, 6. Diernecrazio,

Plan es/ata)

•Propuebto

1. Desorrok social. 2. Desai rolla económica: aer.imienia y empleos,

CkpOrtiflidOZW, poro lodos. 3. Seguldcd y protección 4. Pwii¿yacidmn duda:lana 5, NbnciernIzacian edministrnliva.

CASO 3. EN UNA EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO La institución X es la encargada de la infraestructura y la vivienda de la ciudad capital de mi país Latinoamericano. Con las elecciones que se efectuaron el año pasado hubo catrtbio de gobierno. por lo que el escenario político es totalmente distinto. De acuerdo con el nuevo plan de gobierno. se estahlecierk-sn los siguientes ejes estratégicos: 1. 2. 3. 4.

Impulso a la economía, Seguridad y legalidad, Estado de derecho. Educación y empleo.

A partir de esa). las instituciones de gobierno tienen que redel-luir su filosufla organizacional.. A continuación se presentan la misión, visión y valores que tenla la institución X el 4110 pasado. Elabore una propuesta para csla nueva administración.

116

1. Misión organizacional Actual

Propuesta

Ser In insiiit.45-1 cpe provee servkios viviendo o la población. beneficiando pinápolmerie o o genre de escosos 100.1305

2. Visión organizacional

Actual

PrOpU111 00

Aspiramos a ser el eje recta< que ccnírtuya d rnejororn.,enio de

inFroesauduro en lo ciudad: impulsando el descrrolio urbana o lago pluzu

3. Valores organizacionales Actual

Eficiencia En el apenen odrninisnaltvo, bvsoorrio alconzcr resultados óptimas en in utizoctin rae ice recursos públioys poro cuentee el marco de acción o Ferrar de Eienester C06111•00.

Propuesta

~tor p-übiiG-c,

Actual lionesiidad_ Como guio del compofinmienio ético y ande nosotros y arde la comunidad_ Compromiso. Entrego b mejor de sí mismo, con responsabilidad en todos los odividodes, o dedo ele lograr bo mejores resultados. Profesionalismo. Asegunr en todos nuestros lados dediooción, esfuerzo, M-01:oapo eficiente y técnico, con responsobeliad y ético.

Lealtad, Con los principios reabres que ~peden los cludcdwos Y su gehimm, emorsciohnerge con el respeto o los denschas humanos, a la ícrnilior a la 4wircoffin, la cultura, la seguridad dudadas, y 61*g:di:iones que cohesionan ~Ira oovirvolcia colectiva, cribe obras, Pluralismo Alentonck, partitip3cián y gavarr<uncindo b crtenciéffl 4114;15 dernarptkrs de la dedal:brin, sin discriminación política o de ogro índole, respeicrida en Pedo momento las diferencias.

Propuesta

117

Ala

Ci190/21 práCtiOCEi

I 7

4. Ejes estratégicas

Elabore el Plan Estratégico o Plan de Negocio de su empresa: recuerde que éste debe incluir todos los elementos que se mencionan en la siguiente gula. 1. Análisis FOFA. Análisis del entorno. 1. Investigue las fortalezas y las debilidades internas, las oportunidades y las amenazas que existen y el entorno de su empresa, con las instituciones y fuentes debidamente autorizadas. o) Mercado. Oportunidades y amenazas: • Clientes potenciales:

• Consumo total estimado de producto o servicio:

110

DIO

aczlór.: • Crecimiento anual estimado:

b) Competencia. Oportunidades y amenazas: El precio del producto en relación con la competencia será de: ___ El de la competencia es de: Mis competidores son: Las ventajas que mi producto o servicio tiene en reLuján con la competencia son: Para superar a la competencia es necesario:

c) Clientes, Oportunidad w y amenazas: Características de la población a la que se dirige el producto o servicio: Edad: Sexo: Ocupación: Gustos: Costumbres: . Escolaridad: -Aficiones: d) Finanzas. Fortalezas y debilidades: Los recursos financieros, materiales Y humanos requeridos son:

Quia de acción

11111

Los recursos disponibles son; • Las fuentes de financiamiento posibles son:

e) Fiscales. Oportunidades y amenazas:

Exención de impuestos: Otros: /) Producción. Debilidades y fortalezas: Los requerimientos de materia prima, maquinaria, instalaciones, son:

g) Amenazas y oportunidades: del entorno: económico, nacional, internacional, financiero, legal, fiscal, etcétera.

h) Debilidades y fortalezas: personal, organización, sistemas, dirección.

II. Defina la visión. La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de captar y de recordar, inspira y plantea retos, es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, sirve como punto de consenso, permite la hexibilidad y la creatividad de su ejecución. Se refiere a cómo se espera ver a la organización a largo plazo. Debe ex-pre-

11 1L

G.ti:g. da scalón sorse de manera concisa en no más de media cuartilb. Para ayudarse a definir la visión considere las siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribución iinicw. se debe hacer en el futuro?

111. Defina la misión respondiendo las siguientes preguntas: JA qué nos dedicamos? En qué negocios deberíamos estar? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Por qué existimos? ¿Que es lo distintivo u original de la empresa? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores? IV. Defina la filosofia organizacional. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de la empresa? V. Establezca cuatro objetivos estratégicos para lograr la raish5n y la visión de la organización. Es muy importante que 7.¿.0 definan a un tiempo determinado y en aintidad y que inicien con un verbo en

Einablezi.m. una o varias estrategias para lograr cada uno de los objetivos anteriores. Reo...enrié I,fae estrategias son alternativas o cursos de aelááll para lograr los objetivos, Deben establecerse de manera detallada para inda inia de las gerencias v además contdderar las estrategias básicas de nepcio.

Gula, d szeJón

isas

Vil. Establezca cuatro políticas estratégicas. Recuerde que las ptFlílicas son gura de acción. para tomar decisiones, VilLflefina los objetivos de cada área funcional de su empresa: mercadotecnia, finanzas., operación, recursos humanos., gerencia. IX.Diseite las estrategias de cada área funcional para lograr cada uuo de los objetivos arriba mencionados. X.Defma quiénes serán los participantes en el proceso de planeación estratégica de su empresa y anote cuáles Serán sus funciones: • Dirn..ior general. Liderazgo, asignación de responsabilidadli_s y tiempos. • Equipo de dirmterev, Liderazgo en las áreas de responsabilidad.. • Consejo dial:ayo. 'fiabajan durante la planeación o bien en s.0 revisión o aprobación. • Coordinador de planeación. Unificador del proceso, establece y vigila el proceso del programa planeado, coordina y maneja la logística de las reuniones de planeación, documenta y ciisirllauye as minutas de 1,a/4 reuniones, • Facilitador del proceso. Agente externo o interno sin marcado interés persomaL diseña o modifica . el pral.:eso. capacita a los participantes, diserta y facilita las reuniones, asesora al director, XI.Elabore un programa en donde incluya las actividades. la R fechas y los responsables para el logro de las estrategias y el plan. XII . Elabore un presupuesto para cada área funcional con el fin de lograr los objetivos y las estrategias anteriores (considere insualaciones, edificios, maquinaria, mobiliario, publicidad, gastos, etc.).

114 Chlia de acción XI1l.Gráfica de Gantt en la que aparezcan todas las actividades para llevar a cabo su plan estratégico, XIV. Evalúe su plan estratégico respondiendo a las siguientes preguntas: • ¿Son la visión, la misión, los objetivos y los planes congruentes y consistentes? • ¿Las estrategias encajan en el ambiente actual? • ¿Las estrategias son consistentes con los recursos disponibles? '1 ¿Los tiempos para aplicar el plan son apropiados? • ¿Es la estrategia viable de acuerdo con la estructura organizacional? • ¿Es La estrategia socialmente responsable? • ¿El riesgo es apropiado?

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