Masterplan Bodø

Bodø som reisemål mot 2025:

Foto: Rune Nilsen

Vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse Foto: Bjørn Erik Olsen

Foto: Rune Nilsen

Foto: Rune Nilsen

Foto: Ernst Furuhatt

Foto: Tom Melby

Foto: Ernst Furuhatt

Foto: Arctic 360

Foto: NMFU

Foto: Dama di

Foto: Terje Rakke

Foto: Nordlandsbadet

Forord Masterplanprosessen for Bodø har vært gjennomført i perioden januar – desember 2014. Visit Bodø har vært prosjekteier og prosjektansvarlig, mens Mimir as ved Torill Olsson har hatt prosjektledelsen.

Styringsgruppen har vært sammensatt av representanter fra både næring og kommune. Styringsgruppens mandat har vært selve strategiarbeidet i fase 2, og gruppens medlemmer påtar seg ingen økonomiske forpliktelser gjennom å legge fram dokumentet Bodø 2025: vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse.

Styringsgruppen stiller seg kollektivt bak det framlagte strategidokumentet og understreker viktigheten av at Masterplanen gjennomføres etter intensjonene. Styringsgruppen har derfor vedtatt at prosjektet skal tas videre til ”Fra ord til handling”. Ansvaret for videre oppfølging ligger hos Visit Bodø som prosjekteier.

Gjennomføringsplaner og finansieringsmodeller for denne fasen vil bli utviklet som egne dokumenter. Dette er i tråd med faseinndelingen som beskrives i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling. Styringsgruppen vil takke alle som i ulike sammenhenger har bidratt til gjennomføringen av dette arbeidet.

Bodø, 16. desember 2014

Styringsgruppen ................................................................ ................................................................

Hanne Jakhelln Ann-Kristin Rønning Nilsen Muskat AS/Nordlandsmuseet Visit Bodø Leder av styringsgruppen Prosjektansvarlig/prosjekteeier ................................................................ ................................................................

Kyrre Didriksen Silje Brandvoll Bodø kommune, samfunnskontoret styreleder Visit Bodø/Widerøe ................................................................ ................................................................

Kjersti Bye Pedersen Toril Kartfjord Salten regionråd Bodø kommune, turistinformasjonen ................................................................ ................................................................

Fred Anton Ravneberg Rolf Cato Raade NHO Reiseliv Nord-Norge/Radisson Blu Stormen Konserthus ................................................................ ................................................................

Linda Skipnes Strand Inger-Hilde Tobiassen Nordland Musikkfestuke Avinor Bodø Lufthavn ................................................................ ................................................................

Steinar Bang Hansen Knut Westvig Bodø Spektrum Stella Polaris ................................................................ ................................................................

Arne Kjell Nyheim Einar Lier Madsen Skagen Opplevelser Nordlandsforskning ................................................................ ................................................................

Jarle Løvland Oddbjørn Olsen Nordlandsforskning Markedsrådet Kjerringøy ................................................................ ................................................................

Henrik Lamark Erlend Willumsen Dama di Bodø Havn ................................................................ ................................................................

Hilda Sigurdardottir Beate Tverbak Saltstraumen hotell Visit Bodø Kristin Konradsen trakk seg fra styringsgruppen i mai på grunn av jobbskifte.

I tillegg har styringsgruppen hatt følgende observatører: Terje Haugen, Innovasjon Norge, avd Nordland Kai Erik Breivoll, Nordland fylkeskommune Liv Rask Sørensen, Nordland fylkeskommune Roger Johansen, NordNorsk Reiseliv as Heidi Soløy, NordNorsk Reiseliv as

Sammendrag Bodø er fylkeshovedstad i Nordland og knutepunkt i Nord-Norge. Reiselivsomsetningen i Bodø er betydelig og det anslås at Bodø står for omtrent 55% av reiselivsomsetningen i Nordland, dvs vel 4,3 milliarder i 2010.

Bodø har en profesjonell reiselivsnæring som så langt har hatt størstedelen av sin trafikk fra det som kalles det servicebaserte reiselivet. Bodø har også god arrangementskompetanse og arenaer for ulike typer arrangement. Byen, naturen og kulturtilbudet gjør at Bodø også kan ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet.

Hovedprinsippet i det opplevelsesbaserte reiselivet er å videreutvikle natur, kultur og andre typer ressurser til opplevelser som treffer mennesker emosjonelt. Dette krever en helt ny arbeidsform der kundeinnsikt, samhandling og utvikling står sentralt. Forutsetningen for å ta ut potensialet er dermed at aktørene i fellesskap tar spranget fra å levere god service til å levere god service og internasjonalt attraktive opplevelser.

Den sentrale lokaliseringen, infrastruktur som havn, stor flyplass og tog, gjør at Bodø kan levere opplevelser med internasjonal attraksjonskraft, lett tilgjengelig og for store målgrupper. Bodø er en av landets raskest voksende byer og i sterk utvikling. Store byutviklingstiltak og befolkningsvekst gir mulighet for store synergier mellom samfunnsutviklingen og utvikling av reiseliv, kultur og andre besøksnæringer.

Analysen av aktører og roller viser at Bodø har et profesjonelt reiseliv, sterke miljøer innen kultur, idrett, forskning og utvikling, en offensiv kommune og kompetente virkemiddelaktører. Dette gjør at en kan bygge en felles utviklingskultur og innovativ destinasjonsorganisering som kan koordinere og drive arbeidet over i det opplevelsesbaserte reiselivet.

Ambisjonen er at Bodøs overgang til et opplevelsesbasert reisemål skal bidra til at Bodø beholder og videreutvikler posisjonen hos eksisterende kunder, tar en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet og forsterkes som knutepunktet i Nord-Norge. Lykkes en med dette vil reiselivet bidra med både arbeidsplasser og opplevelsestilbud som styrker Bodø også som bo- og arbeidssted.

For å sikre vekst og verdiskaping gjennom året er prioriterte målgrupper store kultur og idrettsarrangement, store konferanser og møter, cruise, utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder samt individuelle reisende.

Ut fra Bodøs potensial er det naturlig at visjonen i Masterplanen er knyttet til bærekraftig vekst, verdiskaping og internasjonalisering. Hovedstrategiene er • • • • •

Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor Satse på arrangement og opplevelsessøkende målgrupper Innovativ destinasjonsorganisering

Forholdet mellom visjon, strategi og strategiske tiltak er oppsummert i bildet på neste side.

Visjon: Masterplanen skal bidra til

vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse STRATEGIER Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region

Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt

Utvikle tilgjengelighet som konkurransefaktor

Satse på arrangement og opplevelssøkende målgrupper

Innovativ destinasjonsorganisering

STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER Målrettet og langsiktig markedsføring og posisjonering

Utvikle en kolleksjon av Signaturprodukter

Vertskap som strategisk faktor for leveranse og kundeinnsikt

Designprosess for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen

Bodø Walks Bodø Today Rute- og charterutvikling fly Bodø som snuhavn for cruise Interntransport

Kompetansesenter for arrangement, cruise, MICE mm: research, kompetanseutvikling og relasjonbygging

Innovativ destinasjonsorganisering Effektmåling/ Norsk Monitor Merking som bærekraftig destinasjon

Innholdsfortegnelse 1.

1.1

Rammer og premisser.........................................................................................................................................8 MASTERPLANPROSESSEN.........................................................................................................................8

1.2

EN BÆREKRAFTIG UTVIKLING............................................................................................................10

1.3

DEFINISJONER OG PRESISERINGER................................................................................................12

1.4

KONKLUSJONER OG ANBEFALINGER FRA FORSTUDIET....................................................12

2.

2.1

Bodø som destinasjon.......................................................................................................................................14 REISELIVETS ØKONOMISKE BETYDNING I BODØ OG I NORD-NORGE.....................14

2.2

AKTØRER OG ROLLER...............................................................................................................................15

2.3

BODØS POSISJON SOM REISEMÅL......................................................................................................18

2.4

UTVIKLINGEN I BODØ OG SALTEN..................................................................................................22

3.1 3.1

Viktige trender og utviklingstrekk................................................................................................................23 DRIVKREFTER OG SCENARIER............................................................................................................23

3.2

OPPLEVELSESØKONOMIEN SOM PREMISS..................................................................................25

3.3

DELINGSØKONOMIEN OG SMARTE LØSNINGER....................................................................27

4.1 4.1

Potensial og målgrupper..................................................................................................................................29 BODØS POTENSIAL OG UTFORDRINGER......................................................................................29

4.2

BODØ SOM EKSPORTMODEN DESTINASJON..............................................................................30

4.3 MÅLGRUPPER.................................................................................................................................................30 5.1 5.1

Visjon og ambisjon............................................................................................................................................30 VISJON FOR MASTERPLANEN..............................................................................................................30

5.2 AMBISJON..........................................................................................................................................................30 6.1 Strategier og strategiske innsatsområder....................................................................................................31 6.1 HOVEDSTRATEGIER...................................................................................................................................31

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5

6.2

STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER....................................................................................................36

Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region.............................................................................................................33 Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt............................................................................................................33 Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor....................................................................................................................34 Satse på arrangement og andre opplevelsessøkende målgrupper.........................................................................................35 Innovativ destinasjonsorganisering............................................................................................................................................36

6.2.1 Målrettet markedsføring og posisjonering................................................................................................................................36 6.2.2 Vertskap som strategisk faktor...................................................................................................................................................37

6.2.3 Signaturkolleksjon for Bodø.......................................................................................................................................................37 6.2.4 Designprosess for byen og den opplevelsesrike regionen......................................................................................................39 6.2.5 Bodø Walks....................................................................................................................................................................................40 6.2.6 Bodø Today...................................................................................................................................................................................41 6.2.7 Charter og ruteutvikling med fly................................................................................................................................................42 6.2.8 Cruiseturisme................................................................................................................................................................................42 6.2.9 Interntransport..............................................................................................................................................................................43 6.2.10 Kompetansesenter for arrangement, cruise og MICE...........................................................................................................43 6.2.11 Innovativ destinasjonsorganisering............................................................................................................................................43 6.2.12 Merket for Bærekraftig destinasjon............................................................................................................................................44

7.1

ORGANISERING ETTER INNOVASJON NORGES HVITEBOK..............................................44

7.2

FORSLAG TIL OVERGANG TIL FASE 3 FOR BODØ......................................................................45

VEDLEGG 1: LISTE OVER STORE ARRANGEMENT I SALTEN 2011-2016.......................................48 VEDLEGG 2: NOEN UTVIKLINGSPLANER SOM VIL ØKE BODØS ATTRAKSJONSKRAFT.50

Musikalske utsikter................................................................................................................................................................ 50

Utviklingsplaner Norsk Luftfartsmuseum........................................................................................................................ 50

Norsk Jektefartsmuseum..................................................................................................................................................... 51 Kjerringøy.............................................................................................................................................................................. 51

Delight Health Resort.......................................................................................................................................................... 51

Den kunstige sufebølgen Wavegarden............................................................................................................................... 51

VEDLEGG 3: MULIGHETSSTUDIE FOR SALTSTRAUMEN...................................................................54 VEDLEGG 4: BODØ WALKS - MULIGHETSSTUDIE FOR VANDRERUTER I BYEN.................54 Ro og opplading

Opplyst

Aktiv i naturen

Kultur og mat

1. Rammer og premisser 1.1 Masterplanprosessen

Arbeidet med denne masterplanen har fulgt metodikken i Innovasjon Norges Hvitebok for reisemålsutvikling.

Prosessen består av tre faser (se figur 1.1):

1. Forstudie som skal beskrive situasjonen og avklare forutsetningene for et ev videre arbeid.

2. Hovedprosjektet der det skal utarbeides en helhetlig strategi (en såkalt masterplan).

3. Gjennomføringsfase, dvs. der prosessen skal gå ”fra ord til handling”.

Figur 1.1: Fasene i reisemålsprosessen (Hvitebok for reisemålsutvikling)

Arbeidet med en masterplan følger en struktur som er satt i Innovasjon Norges Hvitebok, men som tilpasses til det enkelte reisemål. I Bodø ble forstudiet gjennomført mars-desember 2013. Fase 2 ble gjennomført fra januar-desember 2014.

Masterplanen har som funksjon å legge langsiktige rammer for utviklingen av en destinasjon. Planen skal først og fremst dekke det fellesrommet der det er hensiktsmessig at aktørene samarbeider om tiltak som gir bedre rammer for utviklingen på bedriftsnivå. Masterplanen er altså en strategi for arbeidet på destinasjonsnivå. Strategien beskriver hvordan aktørene i fellesskap kan redusere eksisterende irritasjonsmomenter og utvikle attraksjonskraft både på kort og lang sikt (se figur 1.2).

Figur 1.2 Fokusområder for reisemålsutvikling (Hvitebok for reisemålsutvikling) På mange måter ligner reiselivsopplevelsen på det som skjer på et teater: den forestillingen teatergjestene ser på scenen, er et resultat av det som skjer og har skjedd bak scenen: planlegging, manus, regi, prøver, lys, lyd, kostymer og lignende. Det er samspillet mellom tiltak på og bak scenen som gjør en teaterforestilling vellykket.

En masterplan skal først og fremst være et verktøy for å sikre koordinering og gjennomføring av tiltakene bak scenen.

Figur 1.3: Reiselivet på scenen og bak scenen (Kilde: Hvitebok for reisemålsutvikling) Den sterke sammenhengen mellom et godt sted å bo og et godt sted å besøke, gjør det offentlige, og særlig kommunen, til en viktig aktør også innen destinasjonsutvikling. Kommunen er tilrettelegger for utvikling lokalt, og derfor en vesentlig premissleverandør og samarbeidspartner for å lykkes i dette arbeidet. Kommunens rolle omtales nærmere i punkt 2.2 Roller og arbeidsdeling.

I tråd med PLP-metodikken er det etablert en lokal styringsgruppe som det besluttende fora i prosessen.

I prosessen har det vært gjennomført 6 styringsgruppemøter, 3 arbeidsgruppemøter, og flere innspillsmøter med ulike interessenter. Den eksterne prosjektledelsen har hatt rollen som fasilitator. Det er altså de lokale aktørene som har fattet beslutningene, noe som er avgjørende for gjennomføringen i neste fase fra ord til handling.

1.2 En bærekraftig utvikling

Det er et premiss at all reiselivsutvikling i Norge skal være bærekraftig, dvs ta hensyn til både natur, kultur, miljø, sosiale verdier og økonomisk levedyktighet. Dette brede perspektivet er sammenfattet i tre temaer og ti prinsipper som er fremstilt nedenfor. I bærekraftbegrepet er de tre temaene likestilt. Det er altså like viktig for virksomheten å ta hensyn til samfunnet og egen økonomi, som til miljøet. På neste side er de 10 prinsippene mer spesifisert.

Erfaringene fra bedrifter som har jobbet systematisk med bærekraft er at arbeidet er et viktig verktøy både for bedre styring og en kilde til innovasjon og utvikling.

Figur 1.4: Tre temaer og ti prinsipper for et bærekraftig reiseliv (Kilde: World Tourism Organisation/Innovasjon Norge)

Bevaring av natur, kultur og miljø

Styrking av sosiale verdier

Økonomisk levedyktighet

1. Kulturell rikdom

4. Lokal livskvalitet og sosial verdiskaping

9. Økonomisk levedyktige og konkurransedyktige reiselivsdestinasjoner gjennom lokal verdiskaping

2. Landskapets fysiske og visuelle integritet 3. Biologisk mangfold 4. Rent miljø og ressurseffektivitet

6. Lokal kontroll og engasjement 7. Jobbkvalitet for reiselivsansatte 8. Gjestfrihet og trygghet: opplevelseskvalitet

10. Økonomisk levedyktige og konkurransedyktige reiselivsbedrifter

Figur 1.5 De 10 bĂŚrekraftprinsippene (Kilde UNWTO/Innovasjon Norge)

1.3 Definisjoner og presiseringer

Denne masterplanen handler om Bodø spesielt, men tar utgangspunkt i at Bodø og Salten fremstår som en opplevelsesregion for de tilreisende. De strategiske mulighetene som ligger i tettere samhandling mellom Bodø og resten av Salten, blir derfor omtalt der det er relevant og naturlig i forhold til en langsiktig destinasjonsutvikling.

Utfra Bodøs lokalisering som regionssenter og knutepunkt, er det hensiktsmessig at planen tar for seg reiseliv i vid forstand, her definert som reiseliv, kultur og besøksnæringer. For å forenkle språket brukes oftest begrepet reiseliv i teksten.

På samme måte legger planen det utvidede kulturbegrep til grunn. Det betyr at idrett også betraktes som en del av kulturbegrepet, og at idrettsarrangement er en del av destinasjonsutviklingen.

1.4 Konklusjoner og anbefalinger fra forstudiet

Konklusjonene fra forstudiet danner utgangspunkt for arbeidet med Masterplanen. Forstudiet konkluderte med at Bodøs konkurransefortrinn er knyttet til:

• god tilgjengelighet • en urban og spennende by • lett tilgang til spektakulær nordnorsk natur

Forstudiet pekte også på at det som forkortes MICE1 -segmentene er særlig viktige for Bodø som destinasjon fremover, ettersom de både er betalingsvillige og har behov som stemmer med Bodøs konkurransefortrinn. I tillegg er det viktig å bruke konkurransefortrinnene til å få enda mer ut av den eksisterende trafikken knyttet til rundreisegjester, vanlige møter, Hurtigruta og Cruise. For disse dreier det seg både om å øke antall gjester og å øke salget pr. gjest.

Forstudiet anbefalte en strategi som fremhevet Bodøs tilgjengelighet, den spennende byen og nærheten til spektakulære natur- og kulturbaserte opplevelser i regionen rundt. Tilnærmingen hadde i forstudiet arbeidstittel «Byen i naturen».

Bodø har potensial for å tiltrekke seg målgrupper som ønsker opplevelser og arrangement på en effektiv og sikker måte. For å forløse dette, må profesjonaliteten, logistikken og servicegraden videreutvikles samtidig som opplevelseskvaliteten fremstår som unik. Kontrasten – og synergien - mellom byen og naturen er viktig.

De analysene som lå til grunn for forstudiet (bla. a. Mimir 2013, Aniara 2010, Mark Up Consulting 2011) peker på mye av det samme potensialet. En hypotese er at det har gått såpass bra med reiselivet og besøksnæringene i Bodø at man ikke har vært nødt til å jobbe systematisk med utvikling. Spissformulert kan en si at aktørene i Bodø har vært mer trafikknytende enn trafikkskapende. Det er nå stor entusiasme og iver etter å jobbe sammen for å forløse Bodøs potensiale.

1

MICE står for Møter, Incentive, Kongresser og Arrangement.

2. Bodø som destinasjon 2.1 Reiselivets økonomiske betydning i Bodø og i Nord-Norge

Reiseliv og besøksnæringer er ikke en bransje i tradisjonell forstand, men heller et verdiskapingssystem bestående av flere bransjer/virksomheter som har det til felles at verdiskapingen skjer med basis av reisevirksomhet og besøk av nordmenn og utlendinger. Verdiskapingen skjer gjennom et integrert samspill mellom transport, overnatting, servering, aktiviteter og formidlingstjenester.

Effekten av reiseliv kan måles på ulike måter, for eksempel ved hjelp av:

• overnattingsdøgn og losjiomsetning i kommersielle anlegg

• analyser av turistenes konsum samt direkte og indirekte ringvirkninger av konsumet

• analyser av verdiskapingen i næringen, definert som summen av lønnskostnader og driftsresultat før avskrivninger og nedskrivninger (EBITDA) Verdiskapingen innen primærproduksjonen i reiselivet i Bodø og Salten skjer innenfor transport, overnatting, servering, aktiviteter og formidlingstjenester. I tillegg skapes det lokale og regionale ringvirkninger gjennom varehandel, bygg og anlegg, betalings- og forsikringstjenester.

Statistikkgrunnlaget for reiselivet er fragmentert, og ikke dekkende for helheten. På nasjonalt hold jobbes det derfor med utvikling av Norsk Reiselivsmonitor, et verktøy for systematisk overvåkning av reiselivsnæringens utvikling.

Monitoren skal omfatte både gjesteindikatorer (reisemotiv, valgkriterier, tilfredshet mm), bedriftsindikatorer både på bedriftsnivå og aggregert, destinasjonsindikatorer (markedsføring, ressursbruk, relasjoner/samhandling med mer).

Slik vil en i fremtiden bedre måle effekter av tiltak og endringer i produkter, investeringer og profileringsarbeid.

Nordlandsforskning deltar i utviklingen av Norsk Monitor og Bodø vil bli en pilot i uttestingen.

Det som finnes av analyser og utredninger pr. dato, viser at Bodø er en betydelig reiselivskommune.

I Transportøkonomisk Institutts (TØI) analyse av ringvirkningene av reiselivet i Nordland (2010) vises det at reiselivet skaper ringvirkninger målt i omsetning på nesten 7,9 milliarder, noe som utgjør mer enn Troms og Finnmark til sammen. Av disse utgjør de indirekte ringvirkningene nesten en tredjedel. Transport sto samlet for over en tredjedel (2,6 milliarder) av virkningene, overnatting og servering for 20%, mens varehandel sto for om lag 1 milliard – det samme som aktivitetsbaserte opplevelser.

Andre undersøkelser, (som for eksempel Et kunnskapsbasert reiseliv (Menon, 2010) og Sektoranalyse av reiselivsnæringen i Nord-Norge - Kunnskapsinnhenting verdiskaping i Nord (Menon, 2014) viser at det er opplevelsesnæringene som vokser mest av bransjene som inngår i reiselivets verdiskapingssystem. I henhold til sektoranalysen har opplevelsesbransjen hatt en verdiskapingsvekst på 80% (inflasjonsjustert) fra 2005 til 2011.

Markedets ønske om opplevelser fører altså til verdiskaping og næringsmessig utvikling knyttet til formidling, tilrettelegging og liknende.

Denne gjennomgangen illustrerer at reiselivet genererer stor økonomisk aktivitet og ringvirkninger i samspillet med andre næringer. Et grovt estimat basert på Bodøs andel av overnattingstall i reiselivet tilsier at ringvirkningene av reiselivet i Bodø utgjør ca 55% av tallene for Nordland, det vil si vel 4,3 milliarder i 2010.

Beregninger foretatt av Aniara, tyder videre på at Bodø står for 95% av den reiselivsmessige verdiskapingen i Salten. Innad i Nordland er det altså ingen tvil om at det er Bodø som har den største reiselivsmessige verdiskapingen også om en ser bort fra transportsektoren. Det er imidlertid ingen grunn til at ikke verdiskapingen fra reiselivet i Bodø kan økes ytterligere med en systematisk og felles satsing på reiseliv og besøksnæringen. Figur 2.1 nedenfor er hentet fra forstudiet for Bodø, og viser hvordan kombinasjonen av ny hotellkapasitet og økt attraksjonskraft (nordlys) har gitt økning i antall gjestedøgn i Tromsø. En tilsvarende utvikling er mulig i Bodø.

Figur 2.1 Utvikling i gjestedøgn i Bodø, Tromsø, Vågan, Alta og Brønnøysund (Kilde: Statistikknett)

Tall fra Statistikknett viser for øvrig at Bodø pr. dato har 1037 sysselsatte i reiselivet, mens hele Salten har 1395, Tromsø 2056 og Vågan 253.

2.2 Aktører og roller

Ser en på aktørene i reiselivets verdiskapingssystem i Bodø får en følgende bilde:

•

•

•

•

Transportaktiviteter, som utgjør en stor del av reiselivsproduktene, utføres gjennom flyreiser, sjøtransport og landtransport gjennom selskaper som Widerøe, SB Nordlandsbuss, Nordland Taxi, Hurtigruten, Torghatten Nord m.fl.

Byen har i dag 746 hotellrom av generelt god standard. Alle de store kjedene er representert Innen servering finner vi et betydelig antall steder som tilbyr mat- og måltidsopplevelser både i tilknytning til hoteller og andre spisesteder.

Det tilbys et bredt sett av aktiviteter og opplevelsesbaserte tilbud til turister og bedriftsmarkedet, bl.a. gjennom et bedriftsnettverk som rommer natur- og kulturbaserte opplevelser, luftfartsbyen Bodøs historie og utvikling av Salten som opplevelsesområde.

Som nevnt i punkt 2.1, er reiselivet et verdiskapingssystem der en rekke aktører inngår. En slik helhetlig tilnærming er viktig for innovasjon og direkte og indirekte næringseffekter. Det er derfor naturlig å gi en omtale også av de andre aktørene i innovasjonssystemet og deres roller.

Kulturaktører som for eksempel det sterke musikkmiljøet og alle festivalene i Bodø er viktige både for å skape attraksjonskraft og lokal stolthet. Det samme er det nye Kulturkvartalet Stormen som består av Stormen Teater og Konserthus og Stormen Bibliotek og Litteraturhus. Stormen har allerede gitt Bodø mye oppmerksomhet og vil fungere som drivkraft i videre utvikling. Stormen gir også nye arenamuligheter og tilbud om kulturopplevelser i større skala enn tidligere, og vil også styrke Bodøs posisjon som opplevelsessenter i regionen. Bodø har et rikt idrettsmiljø og har stått som vertskap for store idrettsarrangement. Sammen med økt hotellkapasitet og fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallen samt Bestemorenga, Bodø Golfpark, Aspmyra Stadion og Mørkvedlia Idrettspark, har Bodø nå både kompetanse, kapasitet og bredde til å videreutvikle store kultur- og idrettsarrangementer og tilhørende turisme og besøksøkning.

Samferdsel og god tilgjengelighet er en kritisk forutsetning for reiselivsutviklingen. Cruiseturismen i nord er raskt voksende. Investeringene Bodø Havn KF er i gang med i forbedret havneinfrastruktur og kapasitet, vil være en sentral forutsetning for å videreutvikle Bodøs tilgjengelighet og betydning som stamnettknutepunkt.

Kystverket har prioritert utdyping av ny innseiling og snubasseng i indre havn i Nasjonal Transportplan, og arbeidet med dette starter om kort tid. Dette gjør at det vil være få eller ingen begrensninger på hvilke skip man kan ta inn til Bodø.

Bodø lufthavn sin beliggenhet og beskaffenhet bidrar til å gjøre Bodø egnet til snuhavn, og er et godt eksempel på hvordan ulike ressurser påvirker hverandre positivt. Som snuhavn styrkes også Bodø og regionens konkurranseposisjon om ruteutvikling og økt charteraktivitet i samarbeid med Avinor. Nordnorsk Charterfond representerer en viktig mulighet i den forbindelse. Tilknytning til jernbane gir grunnlag for tettere samspill med NSB om økt satsing på transportutvikling med unikt naturbasert opplevelsesinnhold og aktivitetsturisme.

Bodø kommune er avgjørende for vekstmulighetene innenfor den opplevelsesbaserte destinasjonsutviklingen gjennom utbygging av infrastruktur, posisjonering samt tilrettelegging for næringsutvikling. Bodø kommune driver Turistinformasjonen. Normalt har kommunen fire roller når det gjelder reiselivet:

•

•

•

•

Som produkteier - dvs som eier av det offentlige rom, strender, parker, kulturhus, museer og annet.

Som rammesetter - dvs som planmyndighet, som bestemmer åpningstider, gir skjenkebevilgninger og løyver med mer. Kommuneplanens arealdel er særlig viktig.

Som utviklingspartner - dvs gjennom næringsfond, næringsplaner, være medinvestor, stimulere engasjement i destinasjonsselskaper og regionale reisemålsselskap etc.

Vertskapsfunksjon - turistkontor, informasjon, skilting, offentlige toaletter etc.

Under rollen som vertskapsfunksjon ligger også en del av reiselivets fellesgodeproblematikk2 og viljen til å finansiere dette med kommunale midler, for eksempel drifte turistkontor og finansiere brosjyrer, nettsteder med mer.

Gjennom tilskuddet til Visit Bodø har kommunen og reiselivet samarbeidet om å posisjonere Bodø som attraktiv by og reisemål. En god forankring av masterplanen i Bodø kommune, er derfor et vesentlig suksesskriterie.

Bodø kommune jobber også sammen med de andre Saltenkommunene Beiarn, Fauske, Gildeskål, Hamarøy, Meløy, Saltdal, Steigen og Sørfold med å utvikle Salten som bo- og arbeidsregion. I et reiselivsperspektiv er det naturlig å se Salten som en opplevelsesregion, og det pågår per tiden dialog om et sterkere reiselivsmessig samarbeid mellom Visit Bodø og kommunene i Salten.

Destinasjonsselskapet Visit Bodø er en medlemsorganisasjon som har ansvar for en omfattende tilrettelegging i utviklingen av Bodø og Saltenregionen som destinasjon. Hovedoppgavene er synliggjøring, markedsarbeid, konseptuering og vertskapsutvikling i samarbeid med tilrettelegger og næringsaktørene selv. Visit Bodø driver også utvikling av opplevelsesrettet infrastruktur og økt attraksjonskraft for destinasjonen i samarbeid med Nordland fylkeskommune, Bodø kommune og kommunene i Salten.

2 Kjennetegnet på et fellesgode er at godet – eller nytten av godet – ikke kan gjøres eksklusiv for den som betaler for det.

Typiske fellesgoder i reiselivet er profilmarkedsføring, men også tilbud som skilting, merking, løyper og stier. Fellesgoder bidrar altså til konkurransefortrinn, men er ofte krevende å finansiere.

Markedsføringen av Bodø skjer innenfor rammene av Innovasjon Norges merkevarestrategi for Norge, NordNorsk Reiselivs merkevare for Nord-Norge og merkevaren for Bodø. I dette merkevarehierarkiet skal Bodø levere både på aktiviteter i naturen, ro og oppladning, kunnskap og læring samt kultur og mat. Nordland fylkeskommunes reiselivsstrategi (2011-2015) har som visjon:

Nordland skal utvikle og levere opplevelser i verdensklasse - hele året. Hovedmålet er at Nordland skal være det foretrukne reisemålet innen natur- og kystopplevelser og at mangfoldet mellom fjell og hav skal være grunnlaget for opplevelsesproduksjon i Nordland.

Kyst og kystkultur er en av bærebjelkene i den nordnorske merkevaren. Denne gir mulighet for økt synlighet for Bodø som opplevelsesdestinasjon samt posisjonering som knutepunkt i Nord-Norge.

I destinasjonsutviklingen trekkes det også på samlokaliseringen med Nordland fylkeskommune. Fylkestinget i Nordland vedtok høsten 2014 innovasjonsstrategien ”Et nyskapende Nordland”, som skal bidra til økt konkurranseevne i næringslivet ved å forsterke innovasjonsevnen i bedriftene og styrking av innovasjonssystemet i fylket. Opplevelsesbasert reiseliv og satsing på eksportmodne og bærekraftige destinasjoner er en av hovedpilarene i den strategiske næringsutviklingen fram mot 2020. Ett av satsingsområdene er utvikling av innovative destinasjoner. I dette ligger det muligheter for økt samarbeid mellom Visit Bodø og Nordland fylkeskommune for å få frem en sterk utviklingsaktør innen reiselivet i Salten.

I Bodø finnes også et sterkt kunnskaps- og forskningsmiljø ved Universitetet i Nordland og Nordlandsforskning.

Miljøet er ledende innen sitt felt og har sterk internasjonal forankring. Miljøet bidrar med viktig anvendt kompetanse- og forskningsstøtte i utviklingen av bedriftsklynger og destinasjoner. Universitetet i Nordland er også ansvarlig for det nasjonale prosjektet Forskningsløft i nord, der målet er å styrke og videreutvikle forskningskompetansen innenfor arktisk teknologi og reiseliv. Partnere i prosjektet er Nordlandsforskning, Høgskolen i Harstad, Universitetet i Tromsø (Norges arktiske Universitet), Bioforsk NORD og Norut Alta. Det er også flere andre nasjonale og utenlandske partnere involvert, og prosjektet samarbeider også med VRI (Virkemidler for regional FoU og innovasjon). Bodø kan i større grad utnytte nærheten til institusjoner og kunnskapsmiljøer som et konkurransefortrinn i destinasjonsutviklingen.

Bodø og Salten har også flere deltakere i nettverket Innovative opplevelser og bedriftsnettverket Opplevelser i Nordland. Dette er programmer og satsinger som sammen med Innovasjon Norges øvrige virkemidler bidrar til å øke utviklingskompetansen og innovasjonsevnen i regionen. De senere årene har det vært stort fokus og innsatsvilje hos næringslivet til å delta i disse utviklingsprosessene. Det gir et solid grunnlag for enda sterkere satsing på videreutvikling i regionen.

Det er altså en rekke sterke aktører og institusjoner som inngår i verdiskapings- og innovasjonssystemet for reiselivet i Bodø. For å lykkes i å utnytte vekstmulighetene innenfor reiselivet til å styrke Bodø og Salten-regionen, er det avgjørende at destinasjonsstrategien legger til rette for å utvikle infrastrukturen for næringsutvikling og et tett samspill mellom destinasjonsutviklingen og samfunnsutviklingen. På lang sikt krever dette at destinasjonsstrategien er næringsmessig og kommunalt strategisk forankret, og at rammebetingelsene og ressursgrunnlaget for gjennomføring er bærekraftige og konkurransedyktige i forhold til konkurrenter i Norge og andre konkurrentland.

2.3 Bodøs posisjon som reisemål

Etterspørselsforhold Som regionshovedstad og knutepunkt i Nordland og Nord-Norge, har Bodø et profesjonelt og leveringsdyktig reiseliv og en jevnt høy etterspørsel gjennom året. Kapasitetsutnyttelsen i Bodø har i de senere årene ligget på nærmere 70%, noe som har ført til at man i perioder har måttet avvise gjester. Bodø hadde i 2013 en omsetning pr. tilgjengelige rom (RevPAR) på kr 584,-. Det er litt lavere enn Tromsø som hadde kr 598,- men høyere enn tilsvarende i Vågan. RevPAR i Bodø kommune er også betydelig høyere enn i Salten som helhet. Det er imidlertid viktig å se at Salten har et annerledes tilbud enn Bodø med få hoteller, men mange campingplasser og hytter.

Figur 2.1: Utvikling i RevPAR i Bodø, Salten, Tromsø og Vågan 2013

Åpningen av Scandic Havet sommeren 2014 har bidratt til at kapasitetsutnyttelsen har gått noe ned, men at antall gjestedøgn i byen har økt. Med åpningen av Havet og Kulturkvartalet Stormen, som også har konferansefasiliteter, både kan og bør Bodø jobbe offensivt for å nå nye målgrupper.

Figur 2.2 viser hotellgjestedøgn pr. måned i 2013 fordelt på de tre hovedsegmentene slik de kategoriseres av Statistisk Sentralbyrå: ferie/fritid som står for 42 %, kurs/konferanse som står for 14 % og yrkestrafikk som står for 44 % av totale gjestedøgn.

Figur 2.2: Hotellgjestedøgn pr. måned og segment i Bodø i 2013 (Statistisk Sentralbyrå/Statistikknett)

Yrkestrafikken er relatert til det lokale næringslivet og Bodøs funksjon som fylkeshovedstad. Denne trafikken lar seg i liten grad påvirke. Hvis en ønsker å skape ny trafikk, er det altså ferie- og fritidsmarkedene, samt kurs/konferansemarkedene som må bearbeides.

Bruker en omsetning på losji som mål, ser en at en typisk turistmåned som juli har lavere omsetning enn måneder med mer forretningsbasert trafikk. Det er altså særlig innen kurs/konferanse og arrangement (som inngår i MICE-segmentene) at Bodø har potensial for å skape ny og betalingsvillig trafikk.

Figur 2.2: Losjiinntekt pr. måned i Bodø i 2013 (Statistisk sentralbyrå/Statistikknett)

Markedsmessig posisjon Tross den sterke stillingen, har Bodø i dag en lite synlig posisjon som destinasjon for opplevelsesbaserte reiser.

En omdømmeundersøkelse gjennomført i regi av Bodø kommune i 2010 (Synnovate, 2010), viser at 57% av alle nordmenn har et positivt inntrykk av Bodø. Dette gir en rangeringen omtrent som Molde, men svakere enn Tromsø og Trondheim. De positive assosiasjonene er knyttet til natur, åpenhet og gjestfrihet, mens de negative er knyttet til byens kulturliv og «utseende». Dette er et viktig signal om at omgivelsene ikke har fått med seg at byen har et spennende uteliv og kulturliv. Målingen ble gjennomført før oppstart av de store byutviklingsprosjektene som pågår. Det ligger nå til rette for å posisjonere Bodø som en helt ny by.

Ett av de overordnede konseptene for Bodø de siste årene har vært lyset. Visit Bodøs slogan for dette er Bodø by light. Konseptet er knyttet opp mot Bodøs beliggenhet som gir spesielle lysforhold hele året, med blått lys og nordlys om vinteren og midnattssol i sommerhalvåret. De spesielle lysforholdene ligger som et bakteppe for de besøkendes aktiviteter og opplevelser i Bodø.

Bodø har de siste par årene oppnådd en rekke positive omtaler og rankinger både i vanlig media og i anerkjente reiselivsmagasiner som National Geographic og Lonely Planet. Visit Bodø driver også utstrakt markedsføring på nett og har 130 000 unike brukere i løpet av et år. Undersøkelser (Aniara, 2010) og tilbakemeldinger fra studieturer for reiselivsansatte, viser at besøkende til Bodø blir positivt overrasket. Særlig er det tilgjengelighet, naturen og opplevelsene som overrasker. Ser en på presseomtalene trekker disse frem store attraksjoner som Saltstraumen, Kjerringøy og Luftfartsmuseet, men også mer spesielle tilbud som Skulpturlandskap Nordlands Forgotten City i Gildeskål, kunstprosjektet Salt i Gildeskål, fiske på Sørarnøy og mat på Støtt.

Slike presseomtaler gir en informasjon om hva som er interessant sett med journalistens øyne, samtidig som det bidrar til å skape forventninger om hva en kan oppleve i Bodø. Omtalene fungerer dermed også som en slags indikator på hva som bør og kan inngå i et fremtidig opplevelsestilbud i Bodø.

Illustrasjonen nedenfor er hentet fra et styringsgruppemøte der det ble jobbet nettopp med å finne Bodøs identitet som destinasjon. Kombinasjonen av det nord-norske og det urbane gjør at Bodø kan fremstå som tydelig annerledes enn destinasjoner på Helgeland, Lofoten, Troms og Finnmark. Bildet bekrefter at Bodø kan ta en tydelig posisjon i det nord-norske reiselivsbildet og at posisjonen stemmer med Visit Bodø’s tone of voice og merkevaren for Bodø.

Utviklingsprosesser og andre tiltak som øker attraksjonskraften Bodøs potensial forsterkes gjennom en rekke prosesser knyttet til innovasjon og utvikling. Eksempler på dette er blant annet cruiseprosjekt (inkl Bodø som snuhavn), opplevelsesutvikling og ruteutviklingsforum. Disse og andre prosjekter er omtalt i punkt 2.2.

Andre prosesser og tiltak som bidrar eller kan bidra til å øke Bodøs attraksjonskraft er:

•

•

•

Bodøs 200-jubileum i 2016 – med satsningsområder som formidling av byens historie, byutviklingstiltak og videre utvikling frem mot 2030. Et viktig mål i jubileumsåret er også at Bodø skal være vertsby for nasjonale og internasjonale arrangementer.

Kunstprosjektet Salt på Sandhornøy er tuftet på at mennesker i det arktiske landskapet har levd i pakt med naturen uten å sette fotavtrykk. SALT beskrives som et nomade-prosjekt. Etter ett år i Bodø skal prosjektet videre til andre land i arktiske strøk som historisk sett er knyttet sammen gjennom handel med skinn, fisk og korn.

Nordland Musikkfestuke sitt prosjekt Musikalske Utsikter der lokale musikere komponerer musikk som kan lastes ned på sentrale opplevelsespunkt som Keiservarden, Moloen og liknende.

Det gir enda sterkere attraksjonskraft til steder de tilreisende allerede oppsøker, og vil fungere som en spennende markør for Bodø. Se nærmere omtale i vedlegg 2.

På hver sin måte viser disse prosessene innovasjonsvilje og evne i regionen. De bidrar også konkret til å styrke Bodø og Saltens konkurranseposisjon.

Det foreligger også planer om andre store utviklingsprosjekter som kan gi økt attraksjonskraft både til nye og eksisterende målgrupper. Eksempler på dette er den kunstige surfebølgen Wave Garden og Delight Health Resort Retreat i Geitvågen, planene om naturrom og våtmarkssenter på Kjerringøy, Norsk Jektefartmuseum i Bodøsjøen og arbeidet med ny sivil utstilling, planetarium og teknisk orientert opplevelsessenter på Luftfartsmuseet. For nærmere informasjon om disse tiltakene, se vedlegg 2.

2.4 Utviklingen i Bodø og Salten

Bodø er i sterk utvikling og er en av landets raskest voksende byer når det gjelder folketall. Totalt investeres det 16 milliarder kroner i over 40 ulike prosjekter; blant annet store boligprosjekter, nye skoler og kulturkvartal, samt infrastruktur som hurtigrutekai og Bypakke Bodø. Videre planlegges det utbygging rundt Molokroken, noe som vil forsterke og videreutvikle det bymessige preget.

Bodø kommune planlegger også en ny flyplass 2 km sør for dagens rullebane. Flyplassen skal ha status som en av to nasjonale flyplasser i Nord-Norge, og rullebane og fasiliteter for øvrig skal være av samme klassifisering som dagens, dvs med kapasitet til å ta ned de største og tyngste flyene.

Kommuneplan for Bodø legger opp til at Bodø skal ha 70 000 innbyggere i 2030 (mot 50 000 i dag), mens det i hele Salten skal være 110 000 (mot 80 000 i dag). Også innen kommunal sektor tenker man altså på Bodø og Salten som en felles region. Skal de kommunale ambisjonene gjennomføres er det nødvendig at Bodø og Salten evner å tiltrekke seg nye innbyggere og ny kompetanse.

Det opplevelsesbaserte reiselivet er en næring som gir profil og attraksjonskraft. Reiselivet kan derfor være en viktig partner for å nå kommunale mål. På samme måte er den by- og infrastrukturutviklingen som skjer avgjørende for videre utvikling av reiselivet.

Det er altså sterke fellestrekk og samspillsmuligheter i utviklingen av et godt lokalsamfunn og en attraktiv destinasjon.

Det er viktig å se at de ulike bransjene som inngår i begrepet reiselivsnæring har litt ulike effekter i lokalsamfunnet: Krav til kompetanse gir høyere lønnsnivå og også høyere verdiskaping i transport og opplevelsessektoren enn i overnattings- og serveringsnæringen.

På den annen side er overnattings- og serveringsnæringen viktige næringer for integrering av innvandrere. Verdiskapingsanalysen fra Oslo (Menon 2/2014) viser for eksempel at 27% av de sysselsatte i hotell- og restaurantnæringen kommer fra land utenom Norden. Det er nærliggende å tro at det er sammenliknbare tall for Bodø.

3. Viktige trender og utviklingstrekk 3. 1 Drivkrefter og scenarier

Norsk reiseliv gjennomgår per tiden store endringer. Dette skyldes både grunnleggende megatrender, endringer i reisemønster og etterspørsel generelt samt reiselivets behov for å tilpasse seg disse.

Forskningsprosjektet Reisepol3 har nylig utgitt scenarioanalysen Norsk Reiseliv 2025 (Menon, 2014) der de beskriver følgende drivkrefter og deres konsekvenser for reiselivet Figur 3.1: Drivkrefter i reiselivet og konsekvenser av dem (Norsk Reiseliv 2025) Driver

Vekst i internasjonal turisme

Globalisering

Sentralisering

Digitalisering

Klimaendringer

Etterspørselstrender

Delingsøkonomien

Handler om

Globalisering, økonomisk vekst (fremvoksende økonomier) og demografiske endringer (eldrebølge)

Implikasjoner og utfordringer

Øker etterspørselen totalt sett, særlig fra Asia og andre fremvoksende økonomier. Norsk reiseliv må levere kvalitet som forsvarer kostnadsnivået, skreddersy tilbud i forhold til ulike kundegruppers behov feks eldre eller gjester fra nye nasjonaliteter som Brasil, Russland, India og Kina (BRIC-landene). Økonomisk og kulturell globalisering, digi- Sosiale medier og bookingsider øker konkurransen og talisering, jakt på stordriftsfordeler og økte endrer maktforholdene. Selskaper med god kundekunnoppkjøp både horisontalt (for eksempel skap (for eksempel Amazon) kan komme til å etablere hotellkjeder) og vertikalt (eie hele verdiseg som distributører i reiselivet. Internasjonale konsern kjeden) vil kjøpe seg opp i Norge.

Konsentrasjon i byer og tettsteder for å Byopplevelsene styrkes, distriktene svekkes, kultur-landøke effektiviteten skap gror igjen. Turister fra storbyer kan ønske rolige naturopplevelser, gjerne i kombinasjon med urbane tilbud.

Storbyer kan også føre til økt fremvekst av «stammefellesskap» og nisjer som åndelighet, ekstremsport, fuglekikking og natur-fenomener som nordlys og midnattssol.

Forenkling og effektivisering Økt forbrukermakt gjennom sosiale medier. God leveranse og godt vertskap blir helt kritisk. Stort potensial for online markedsføring og informasjonsspredning før, under og etter reisen. Tilgang på big data fra sosiale medier og andre former for elektroniske spor, gir mulighet for kirurgisk markedsføring og mer 1-til-1 markedsføring i alle målgrupper Varmere og mer ustabilt klima Norsk reiseliv er naturbasert og dermed svært sårbart for et mer ustabilt klima. Særlige utfordringer er det for dem som driver med naturbaserte aktiviteter. Økte avgifter for eksempel på fly vil også ramme norsk reiseliv som er lokalisert langt fra markedene. Grønne tilbud og produkter vil gi et positivt omdømme.

Tid som knapt gode, tid er luksus, krav Særlig fremheves knapphet på tid og fokus på return on til effektivitet, spesifikke behov, krav til time. Mange korte, ferier. Compact tourism der alle ledd i segmentering, fokus på ansvarlighet, helse, kjøpsprosessen er optimalisert ift effektivitet. Slow travel, sunnhet, opplevelser, læring og deling av retreat, sykkel med mer blir viktig mottrend erfaring Delingsøkonomi eller samarbeidsøkonomi Nye tilbud som for eksempler AirBnb eller Relay Rides (bilutleie fra privatpersoner). Tilbudene vokser frem pga informasjons-teknologi, mål om bærekraft, ressursutnyttelse eller opplevelseskvalitet

3 REISEPOL-prosjektet er et forskningsprosjekt som har som hovedmål å styrke konkurransekraften til norsk reiseliv ved å fremskaffe næringsrettet kunnskap. Prosjektet drives av Høgskolen i Buskerud og 19 partnere fra reiselivet.

Sammen med opplevelsesøkonomien fører dette til store og radikale endringer for reiselivet. Smartteknologien betyr krav om smarte løsninger og individuell tilpasning. Konkurransen og de sosiale mediene gjør at forbrukermakten øker. En annens reise er inspirasjon til egen reise, og mobile enheter er et hjelpemiddel før, under og etter reisen. Kundene er krevende, man ønsker opplevelse og tar god service for gitt. Kundens formidling av opplevelsen blir den nye merkevarebyggingen. Det blir derfor enda viktigere å levere tilbud som er tilpasset kundens behov. Individualitet er en sterk driver, mens segmentering og kunnskap om nisjer blir viktige verktøy.

Aktørenes verdiskaping kan øke gjennom foredling og konseptualisering.

Tid fremheves i figur 3.1 som en viktig fremtidig etterspørselstrend som gjør at kunden stiller krav til enkelhet og sømløshet både i når det gjelder planlegging og gjennomføring. Tid er allerede ekstremt viktig; i konferansesammenheng snakker man om såkalte timesbelter rundt byene som akseptabel reiseavstand. I turismesammenheng snakker man nå om Nanoferier4, ferier med èn overnatting. Nanoferiene går naturlig nok til lett tilgjengelige byer som en enkelt kan orientere seg i. Reisetid/avstand er viktig også ut fra klimahensyn. Bodø er i høyeste grad i posisjon til å levere på dette.

3.2 Opplevelsesøkonomien som premiss

Opplevelsesbasert verdiskaping er blitt en viktigere og viktigere innfallsvinkel til bærekraftig reiseliv. Det er store forskjeller på det tradisjonelle reiselivet og det nye, opplevelsesbaserte reiselivet. Tradisjonelt har reiseliv i stor grad handlet om å konkurrere på å levere transport, overnatting og bespisning med en høyest mulig servicegrad balansert mot pris, og gjerne med volum som en viktig lønnsomhetsfaktor. Det nye reiselivet handler primært om å flytte mennesker følelsesmessig gjennom sterke opplevelser som skaper større betalingsvilje og en smartere produksjon av leveransen. Dette bygger på opplevelsesøkonomiske prinsipper som i stor grad handler om å videreforedle de ressursene, de produktene og de tjenestene man allerede leverer, slik at verdiskapingen øker.

Det handler også om å mestre en del mekanismer som er i spill i opplevelsessamfunnet, ikke minst dreier det seg om å prioritere målgrupper og produkter/tjenester/opplevelser, for eksempel å jobbe med nisjeturisme framfor tradisjonell volumturisme. Fire sentrale punkter innenfor opplevelsesøkonomien er:

1. Fokus på opplevelsesgraden i leveransen.

2. Fokus på opplevelsesrommet og hva den enkelte aktør kan fylle det med.

3. Fokus på evne til samskaping med gjesten.

4. Konseptuell, helhetlig tilnærming.

Opplevelsesøkonomien stiller større og helt andre krav til arbeidet med å utvikle tilbud, men gir også muligheter for økt verdiskaping også i nye sesonger. Endringene gir også et stort potensial for utvikling av ulike nisjeprodukter; for eksempel fuglekikking i Varanger eller langdistansesvømming i Lofoten. Begge disse tilbudene er bygget på ressurser som er lett tilgjengelige (hhv fugler og hav), også i Bodø. Det er altså foredlingen som avgjør om det blir suksess.

Slike nisjer oppstår innimellom den mer ordinære turismen. I Saltstraumen, som er en av Bodøs hovedattraksjoner, finnes for eksempel en vellykket fisketurismebedrift og dykkercamp.

4

http://reise.aftenposten.no/reise/Reiser-pa-ferie-med-kun-n-overnatting-72252.html#.VBV012ccR9A

Eksempel på nisje: Gjennom tilrettelegging i naturen og markedsføring har prosjektet «Birding Varanger» gjort at Varanger nå tiltrekker seg 8-10 000 fuglekikkere pr. år

Eksempel på nisje: Langdistansesvømming i Lofoten, 32 km på 6 dager.

Eksempel på nisje: Nakensnegl i Saltstraumen

3.3. Delingsøkonomien og smarte løsninger

Også i overnattingssektoren er det endringer. Tilbud som AirBnb vokser hurtig samtidig som det etableres nye kommersielle tilbud. Smarthotel (www.smarthotel.no) er eksempel på nye kommersielle bedrifter som tilbyr rimelig overnatting i fullservice byhotell, mulighet for leie av «Smartbil» for kr 500 pr. dag og har gratis utlån av sykler. Smarthotel har i dag hoteller på Forus ved Stavanger, i Oslo og Tromsø, og åpner i Hammerfest 2015 og i Stavanger i 2016.

Delingsøkonomien bidrar også til høy grad av trasparens og deling av kunnskap. Visit Oslo åpner nå databasen sin slik at alle kan hente informasjon om hva som skjer når. Slik kan for eksempel flyselskapene legge opp sine sider på en slik måte at en gjest som søker billett til Oslo i gitte datoer, samtidig får opp informasjon om hva som skjer, journalister kan supplere sine reiseartikler med oversikt over arrangementer osv. Strategien bak dette er å gjøre andre aktører enda bedre i stand til å markedsføre Oslo.

Disse eksemplene viser hvordan hele strukturen i reiselivet endres. På en måte kan en si at alle kort deles ut på ny, og morgendagens vinnere kan være helt andre enn dagens. Her ligger det muligheter for alle aktører til å finne seg en helt annen posisjon i det nye reiselivet frem mot 2025.

4. Potensial og målgrupper 4.1 Bodøs potensial og utfordringer

På bakgrunn av nåsituasjonen beskrevet i kapitel 2 og trendene beskrevet i kapitel 3 kan Bodøs utfordringer og potensiale oppsummeres som følger: Bodøs største konkurransefortrinn er kombinasjonen av god tilgjengelighet og ressurser til å utvikle spennende opplevelser. Bodø er lett å reise til, det er enkelt å komme fra byen og ut til heftige opplevelser. Flyturen tar 75 minutter fra Gardermoen. Fra flyplassen kan man gå til sentrum. Med god tilrettelegging kan man være i overlevelsesdrakt og på vei ut i båt rundt to timer etter avgang fra Gardermoen. Turister som bor i Bodø har en rekke opplevelser i dagsturavstand, og kan faktisk til og med reise på dagstur for å sykle i Lofoten. Med fly fra Bodø til de andre flyplassene i Nordland tar det mellom 25-45 minutter. Dette gjør Bodø til den lettest tilgjengelige delen av Nord-Norge og til knutepunkt i landsdelen og langs Verdens vakreste kyst.

Byen har god infrastruktur, høy standard på hotellene, et spennende kulturliv og godt servicetilbud. Reiselivsaktørene er profesjonelle og leveringsdyktige. Infrastrukturen, med fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallen og Kulturkvartalet Stormen samt leveringsdyktigheten, gjør at byen fungerer som arena for ulike typer av større møter, samt kultur- og idrettsarrangementer.

Etterspørselen i dag er i hovedsak knyttet til funksjonelle reiselivstjenester, dvs til det som kalles det servicebaserte reiselivet. Byen, naturen og kulturtilbudet gjør at Bodø også kan ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet. Ny hotellkapasitet og nye konferansefasiliteter gjør det naturlig å ta dette spranget nå. Ressursgrunnlaget og den gode lokaliseringen gjør at Bodø har potensial til å bli en fremtidsrettet destinasjon med internasjonal attraksjonskraft. Forutsetningen er at aktørene i fellesskap jobber med satsingen. Bodø har også sterke kompetansemiljøer innen det opplevelsesbaserte reiselivet; både Nordlandsforskning og Universitetet, deres felles forskningssenter for opplevelsesbasert reiseliv Novadis, samt det store forskningsprosjektet i Opplevelser i Nord.

For å få en tydelig posisjon i norsk og internasjonalt reiseliv er det viktig at Bodø fremstår som ny og annerledes.

Arbeidet med å synliggjøre og posisjonere tydelige opplevelser og konsepter i digitale media og presse må derfor videreføres.

For å utløse potensialet må Bodø bygge opp en felles utviklingskultur og en innovativ destinasjonsorganisering som kan koordinere og drive arbeidet med å få Bodø over i det opplevelsesbaserte reiselivet. Bodø må:

• Utnytte konkurransefortrinnet som ligger i den gode tilgjengeligheten.

• Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt.

• Sikre den langsiktige utviklingsevnen og bærekraften i reiselivsnæringen.

Profesjonaliteten i næringen, de lokale kompetansemiljøene som jobber med reiseliv og opplevelsesutvikling samt utviklingen av Bodø som by og samarbeidet i Salten er viktige elementer for å ta ut dette potensialet.

4.2 Bodø som eksportmoden destinasjon

Leveringsdyktige og kompetente bedrifter, god infrastruktur og gode fasiliteter gjør at Bodø har et godt utgangspunkt for å bli en eksportmoden destinasjon. Satsningen fremover bør derfor ha en internasjonal ambisjon.

Sveriges Turistråd definerer eksportmodenhet først og fremst som en arbeidsform, dvs som en destinasjon med klynger av samordnede bedrifter som forstår drivkrefter og behov i en internasjonal målgruppe og som evner å utvikle sine tilbud i henhold til det. Kravene i den svenske modellen er at:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

destinasjonen kan tilby 2-5 dagers helhetsopplevelse tilbudene er samlet, pakket og kjøpbare man har språktilpasset kommunikasjon destinasjonen har god tilgjengelighet destinasjonen har en lokal organisasjon med tydelig mandat destinasjonen har en samlet prioritering av markeder og målgrupper destinasjonen har en plan og langsiktig finansiering for markedsaktiviteter og en merkevareplattform den lokale organisasjonen han ansvar for utvikling og implementering av forretningsplan for destinasjonen en forretningsmodell for hvordan bedrifter som er samordnet kan utvikle lønnsomhet

De tre siste kulepunktene går på arbeidsformen, de første på selve leveransen. Det er pr. i dag ingen kriterier for å få status som eksportmoden i norsk reiseliv. Bodø kan allikevel jobbe med eksportmodenhet som ett hovedelement i utviklingen, og vil slik kunne oppnå en struktur og profesjonalitet i det internasjonale arbeidet både på destinasjons- og bedriftsnivå. Arbeidet vil også kunne føre til at det etableres klynger eller nettverk med ambisiøse og langsiktige aktører.

4.3 Målgrupper

Bodø er en by med et stort antall reiselivsaktører. Byen har god infrastruktur og god kapasitet både når det gjelder transport, hotell, konferanse- og messehaller etc. Bodø er en destinasjon som både tåler og trenger store volumer av gjester. Bodø kan derfor velge å jobbe mot et stort antall målgrupper, kort oppsummert som:

•

•

•

•

Yrkesreisende og andre som ønsker god service og funksjonelle tjenester mens de er i byen eller på gjennomreise Opplevelssøkende reisende som konferanser, incentivegjester, individuelle reisende/turister, cruise, kortferier, andre nisjer Arrangører innen kultur, idrett, messer, store møter med mer Lokalbefolkning, besøk hos venner og kjente, andre besøkende til byen

For en destinasjon som Bodø er det om å gjøre å få en kombinasjon av målgrupper som:

• Gir best mulig trafikk til flest mulig gjennom året • Som gir grunnlag for næringsutvikling og økt verdiskaping

Bodø har god tilgjengelighet og stor kapasitet. Det er derfor naturlig å prioritere segmenter som gir volum, her definert som:

• Store kultur- og idrettsarrangement • Store konferanser og møter • Cruise • Utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder • Individuelle reisende med bil, båt, sykkel, tog og fly

Attraktive opplevelser og leveringsdyktighet er en viktig driver i nesten alle de prioriterte segmentene. Bodø trenger altså unike opplevelser som kan inngå i et utfluktsprogram, noe som gir store muligheter for verdiskaping også for mindre aktører.

Segmentene kjennetegnes også ved relasjonsmarkedsføring, dvs. at det må jobbes langsiktig og målrettet for å få resultater. Relasjonselementet gjør disse segmentene til krevende kunder som bidrar til videre utvikling av destinasjonen.

En stor fordel med de prioriterte segmentene, er at de fleste innebærer forhåndsbestilling og dermed forutsigbarhet for leverandørene. Dette gjør det enklere å utvikle nye tilbud. Satsing på disse målgruppene kan derfor bidra til utvikling av tilbud som også blir robuste nok for lansering til individuelle gjester. I rammene nedenfor gis noen eksempler på næringsmessige effekter fra ulike målgrupper

Kulturarrangement Leif Ove Andsnes skal i 2015 på turne med Mahler Chamber Orchestra. Sammen skal de fremføre Beethovens klaverkonserter 1-5 og Korfantasi i tre konserter på fire dager.

På turnelista står Paris, New York, Shanghai, Tokyo, London og Bodø.

Konsertserien synliggjør altså Bodø på det internasjonale kulturkartet.

Idrettsarrangement Bodø skal i 2015 arrangere NM Volleyball 14-16 år. Arrangementet vil ha 400 deltakere, noe som gir 1200 hotelldøgn. I tillegg kommer bankett, sosiale tilbud og individuelt forbruk.

Cruise Et vanlig cruiseanløp vil normalt ligge ved kai i Bodø i 8-12 timer. Rederiene har som mål at 80 % av passasjerene skal kjøpe landbaserte produkter (Shore Excursions). Bodø har et rikt antall tilbydere av gode og relevante produkter som med riktig tilrettelegging kan inngå i et utfluktsprogram.

Bedriftsarrangement/incentive I november 2013 feiret Widerøe sitt 80-års jubileum med 1000 gjester på 3-retters middag og underholdning i Bodø Spektrum. Generelt regner en med en omsetning til byen på kr 3500-4000 pr. person ved slike arrangement.

Tall Ships Race Analyser gjennomført av konsulentfirmaet PwC viser at arrangementet Tall Ships Race i Bergen ga restaurantene en salgsøkning på 79 prosent og hotellene en ekstraomsetning på 7,7 millioner kroner. PwC konkluderer også med at verdien av alle korttransaksjoner i Bergen i de fire dagene folkefesten pågikk økte med om lag 40 millioner kroner. Rapporten sier også at det var 184.000 forskjellige personer som besøkte arrangementet.

Mange kom flere ganger slik totalt at antall besøk kommer opp i 500-600.000.

5. Visjon og ambisjon 5.1 Visjon for masterplanen

Visjonen for masterplanen er å gi rammer for: Vekst, verdiskapning og opplevelser i verdensklasse.

5.2 Ambisjon

For å forløse verdiskapingspotensialet som er avdekket i kapitel 4, er det nødvendig at aktørene i Bodø tar et felles løft. Prioriteringen av store kultur- og idrettsarrangementer, store konferanser og andre opplevelsessøkende målgrupper, representerer noe nytt for Bodø som destinasjon. Samtidig er det viktig å beholde og videreutvikle dagens posisjon som leverandør av god service og knutepunkt i Nord-Norge. Lykkes en med dette, vil reiselivet bidra med både arbeidsplasser og opplevelsestilbud som styrker Bodø som bo- og arbeidssted.

Ambisjonen er at Bodø skal:

- - - - -

Være en leverandør av god service og internasjonalt attraktive opplevelser basert på natur og kultur Oppnå en bærekraftig utvikling i alle ledd Beholde og videreutvikle posisjonen hos eksisterende kunder Ta en posisjon i det internasjonale opplevelsesbaserte reiselivet Være det reiselivsmessige knutepunktet i Nord-Norge

6. Strategier og strategiske innsatsområder 6.1 Hovedstrategier

Hovedstrategiene for å nå visjonen og ambisjonene er: Hovedstrategier

• Posisjonere Bodø som en attraktiv by i en opplevelsesrik region

• Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt

• Utnytte tilgjengeligheten som konkurransefaktor

• Satse på arrangement og opplevelsesbaserte målgrupper

• Innovativ organisering på destinasjonsnivå Alle tiltak bør måles i forhold til om de bidrar til å nå visjonen og ambisjonene som er beskrevet i kapitel 5 og hovedstrategiene som er nevnt over. Hovedstrategiene presenteres nærmere i punkt 6.1 og følges opp av 12 strategiske innsatsområder i punkt 6.2 Visjonen, strategiene og de strategiske innsatsområdene kan sammenfattes i følgende modell: Figur: 6.1 Visjon, hovedstrategier og strategiske innsatsområder i Masterplan Bodø

Visjon: Masterplanen skal bidra til

vekst, verdiskaping og opplevelser i verdensklasse STRATEGIER Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region

Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt

Utvikle tilgjengelighet som konkurransefaktor

Satse på arrangement og opplevelssøkende målgrupper

Innovativ destinasjonsorganisering

STRATEGISKE INNSATSOMRÅDER Målrettet og langsiktig markedsføring og posisjonering Vertskap som strategisk faktor for leveranse og kundeinnsikt

Utvikle en kolleksjon av Signaturprodukter Designprosess for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen

Bodø Walks Bodø Today Rute- og charterutvikling fly Bodø som snuhavn for cruise Interntransport

Kompetansesenter for arrangement, cruise, MICE mm: research, kompetanseutvikling og relasjonbygging

Innovativ destinasjonsorganisering Effektmåling/ Norsk Monitor Merking som bærekraftig destinasjon

6.1.1. Posisjonere en attraktiv by i en opplevelsesrik region Denne strategien skal bidra til at Bodø leverer på de to meste grunnleggende elementene i reiselivet: 1) synlighet som gir reason to go 2) vertskap og leveranser som gir positiv vareprat og gode ambassadører.

Nisjifiseringen som er omtalt i punkt 3.2 gir muligheter for aktører og destinasjoner som har kompetanse og ressurser til å bruke hele paletten av kanaler og markedstiltak. Fremveksten av sosiale medier bidrar til at mer og mer av markedsføringen skjer mellom kundene og utenfor leverandørenes kontroll. Dette gjør at vertskapet, leveransen og formidlingen/guidingen blir stadig viktigere fordi det er her den viktigste kundekontakten skjer.

Man snakker i dag om betalt, eid og fortjent markedsføring. Generelt er det slik at det er den fortjente markedsføringen, dvs den som skjer i regi av nøytrale kilder via fornøyde kunder eller presse, som har størst troverdighet og dermed størst effekt. Bodø har oppnådd svært gode resultater av pressearbeid så langt. Gjennom å betrakte vertskapsfunksjonen og selve leveransen som en integrert del av markedsføringen, skal Bodø ta en tydelig posisjon som opplevelsesbasert reisemål.

6.1.2 Utvikle helhetlige opplevelser basert på kundeinnsikt For å kunne ta en posisjon i det opplevelsesbaserte reiselivet må Bodø ha noen tydelige opplevelser som leverer i forhold til kundebehov og ønsket merkevare for Bodø. Masterplanen skal stimulere til at det utvikles slike opplevelser.

Som knutepunkt i Nord-Norge og ved Verdens vakreste kyst har Bodø et rikt tilfang av ressurser for opplevelsesutvikling. Modellen nedenfor peker på noen av de mest åpenbare og kategoriserer dem i forhold til avstand fra Bodø sentrum. Modellen viser også at opplevelsestilbud i andre deler av Salten er relevante. Det er kundens opplevelse av tilgjengelighet, ikke kommunegrenser, som er avgjørende.

Figur 6.2: Ressurser for utvikling av opplevelser i Bodø

Bodø sentrum har en helt avgjørende rolle i å levere opplevelser av høy kundeverdi som god mat, konserter, kultur, idrettsarrangement, spa, fellesrom og myldreområder.

Kontrasten mellom bylivet og naturen kan forsterkes gjennom en byutvikling som åpner byen mot sjøen. Arealmessig er den planlagte kaipromenaden og molo-området et viktig område for økt attraktivitet. Fremtidsvisjonen er at dette skal bli myldreområdet i Bodø. I tillegg bør en i tilbudsutvikling og markedsføring velge lokasjoner som viser kombinasjonen fjell, hav og by. Nyholms Skandse, moloen, Keiservarden, men også toppbarene på Scandic Hotel Havet og Hotel Radisson Blu, er eksempler på slike arenaer.

Bodø sett fra Nyholmen Skanse. Foto: Beate Tverbak 6.1.3 Utvikle tilgjengeligheten som konkurransefaktor Bodøs største konkurransefortrinn er kombinasjonen av god tilgjengelighet og ressurser til å utvikle spennende opplevelser. Tilgjengeligheten gir konkurransefortrinn først og fremst i forhold til det å reise til byen, men også i forhold til å få lett adgang til opplevelser i til natur, kultur og byliv. Bodø kan altså bedre enn noen annen nordnorsk destinasjon gi gjestene enkel adkomst til internasjonalt attraktive opplevelser.

Gjennomgangen av trender i kap 3 viser at enkelhet er viktig. Bodø skal derfor utnytte tilgjengeligheten som konkurransefaktor på alle nivåer. Bodø skal være:

• • • • •

Lett å oppdage – godt posisjonert og med synlige reason to go Lett å kjøpe – tilstede i salgskanalene Lett å reise til - god tilgjengelighet Lett å oppleve - attraktive opplevelser, mye å velge mellom, god informasjon og god interntransport Godt levert - opplevelseskvalitet og profesjonelt vertskap

Utviklingen av Bodø som cruisedestinasjon og som snuhavn for cruise vil gjøre Bodø tilgjengelig for enda flere og slik sett styrke tilgjengeligheten ytterligere.

Nord-Norge har et charterfond som reduserer risikoen for charteroperatører som samarbeider med lokale aktører. Både dette og ruteutviklingsarbeidet som skjer i regi av Avinor, er viktige verktøy for å sikre tilgjengeligheten til Bodø.

6.1.4 Satse på arrangement og andre opplevelsesbaserte målgrupper Bodø har tilgjengelighet, profesjonelle aktører, hotellkapasitet og fasiliteter som Bodø Spektrum, Nordlandshallen og Kulturkvartalet Stormen. Alt dette gjør Bodø i stand til å håndtere store arrangementer. Kultur- og idrettsarrangement er derfor pekt ut som et særlig satsningsområde i denne planen.

Det største potensialet innen arrangementsturisme ligger i å trekke til seg nasjonalt og internasjonalt rullerende arrangement altså nivå 2 og 3 i arrangementspyramiden, som gjengitt nedenfor.

Figur 6.4: Arrangementspyramiden (Norway Convention Bureau)

Innsalg og gjennomføring av kultur- og idrettsarrangementer har mange likhetstrekk med de andre segmentene i MICE-markedet, for eksempel konferanser, større møter og belønningsreiser (incentive). Bodø har sterke miljøer innen idrett, forskning og utdanning som kan aktiveres for å øke trafikken. Arbeidsformen med kartlegging og relasjonsbygging likner den man finner i de andre prioriterte segmentene cruise og utvalgte incentive- og turoperatørmarkeder.

Likheten i arbeidsform gjør det hensiktsmessig å samordne innsalgsarbeidet for arrangement og de øvrige MICE-segmentene. Norway Convention Bureau (NCB), som jobber med MICE-segmentene på oppdrag av Innovasjon Norge, anbefaler at hele dette innsatsområdet legges til destinasjonsselskapet for å sikre kontinuitet, kompetanseoppbygging og samvirke med næringsaktørene. Det er naturlig at satsningen i Bodø følger en slik anbefaling. I dag ligger arbeidet med arrangementsutvikling hos Bodø kommune.

6.1.5 Innovativ destinasjonsorganisering Som destinasjonsselskap er Visit Bodø reiselivets verktøy for å løse oppgaver knyttet til vertskap, markedsføring og utvikling. Nye markedsføringsmekanismer, økt nisjifisering, større fokus på innovasjon og leveranse fører til store endringer også for destinasjonsselskapene. For å gjennomføre det løftet som masterplanen legger opp til, er det også en rekke nye oppgaver som bør løses på fellesnivå.

Nordland fylkeskommune har gjennom Innovasjonsstrategien for Nordland vedtatt å stimulere til utvikling av innovative destinasjoner. I dette ligger destinasjonsorganisering som i større grad ivaretar produktutvikling og innovasjon, altså jobber tettere opp mot både marked og produkter basert på lokale forutsetninger, og som utvikler relevant kompetanse i henhold til det.

En slik arbeidsform vil også omfatte samarbeid med FoU, forpliktende samarbeidsløsninger og etablering av møteplasser både innad i reiselivet og mellom reiselivet og aktører i og utenfor kultur- og besøksnæringene.

Oppgavene er fortsatt knyttet til vertskap, markedsføring og utvikling på destinasjonsnivå, men blir i enda større grad kunnskapsdrevet og knyttet opp i langsiktige utviklingsprosesser. For at Visit Bodø kunne ta en slik rolle må både mandat og finansering styrkes.

En pilotstatus i utprøvingen av Norsk Monitor vil kunne fungere som en nullpunktsmåling for det arbeidet masterplanen legger opp til. Bodø vil derfor raskt kunne komme i gang med en systematisk og kunnskapsbasert arbeidsform basert på næringens behov.

6.2 Strategiske innsatsområder

Her beskrives konkrete tiltak som vil bidra til nå masterplanens mål og som naturlig hører inn i neste fase av arbeidet, kalt ”Fra ord til handling”. Innsatsområdene må prioriteres og beskrives nærmere før oppstart av fase 3. Her omtales de kun stikkordsmessig.

6.2.1 Målrettet markedsføring og posisjonering

Målet med innsatsområdet er å posisjonere Bodø for relevante målgrupper.

Dette arbeidsområdet ivaretas av Visit Bodø, og handler om å posisjonere Bodø som by og reisemål. Den felles satsningen som masterplanen legger opp til krever nye og mer forpliktende samarbeidsløsninger med næringsaktører, transportører og andre som sikrer forutsigbar og målrettet innsats mot ulike målgrupper.

Det er viktig å fortsette arbeidet for å få presse- og publikumsomtaler, ettersom denne markedsføringen har høyere troverdighet enn betalte media. På samme måte er det viktig å opprettholde og utvikle kunnskapen slik at Bodø fortsatt er i front når det gjelder moderne og målrettet markedsføring.

6.2.2 Vertskap som strategisk faktor

Mål med innsatsområdet: sikre gode gjesteopplevelser og dermed god vareprat.

I en verden der stadig mer av markedsføringen skjer utenom leverandørenes kontroll, er det helt kritisk at gjesten får gode opplevelser. Derfor er det viktig å se vertskapsfunksjonen på destinasjonsnivå som en integrert del av gjesteopplevelsen. Bodø har profesjonelle aktører som generelt leverer god kvalitet. Gjennom å bevisstgjøre aktørene på vertskapsrollens betydning for gjesteopplevelsen, vil en få enda mer fornøyde gjester.

Aktuelle tiltak kan være opplæring av frontpersonell både i reiselivet og i andre relaterte næringer som butikker, taxi, busser med mer. Satsing på guider, etablering av Bodø-ambassadører og lignende, er andre tiltak som kan høre inn under satsingsområdet. I tillegg omfatter vertskapsfunksjonen infrastruktur som nettilgang samt strukturer som betjent turistinformasjonen og digital informasjon på alle punkt i kundereisen. Ett eksempel på et slikt tiltak er det foreslåtte tiltaket Bodø Today, se punkt 6.2.6.

Vertskapsfunksjonen er også viktig for å få kundeinnsikt, noe som er helt kritisk for å utvikle attraktive tilbud og løsninger. Som pilot i Norsk Monitor vil Bodø få et system for å måle og samle inn kunnskap om gjestetilfredshet.

6.2.3 Signaturkolleksjon for Bodø

Mål med innsatsområdet: utvikle produkter som leverer på ønsket merkevare og som posisjonerer Bodø som internasjonalt attraktiv destinasjon.

Gjennom å samle kvalitetssikrede produkter i en Signaturkolleksjon skal Bodø posisjoneres som internasjonalt attraktiv destinasjon. Signaturproduktene skal fylle definerte krav til kvalitet og/eller eksportmodenhet, de må levere på enkeltelementene eller kombinasjonen av natur, kultur og spennende by. Signaturproduktene må også være lett tilgjengelige slik at de underbygger tilgjengeligheten som konkurransefortrinn.

Signaturkolleksjonen vil være et kvalitetsstempel. Det er opp til den enkelte aktør å utvikle tilbudene slik at de fyller definerte krav og får fordelen av å inngå i kolleksjonen. Signaturkolleksjonen vil dermed også virke mobiliserende.

Saltstraumen er verdens sterkeste malstrøm og Bodøs største attraksjon. Styringsgruppa har derfor pekt ut Saltstraumen som signaturprodukt. Saltstraumen fungerer i dag som både som en ordinær turistattraksjon og rekreasjonsområde, og har også sterke kvaliteter i forhold til nisjer som fiske og dykking. Saltstraumen har et stort potensial for videre utvikling, men må utvikles i et helhetlig grep og basert på kundeinnsikt. Det må også tilrettelegges for økt opplevelse og læring.

I forbindelse arbeidet med masterplanen ble det utført en mulighetsstudie for skilting og tilrettelegging av områder rundt Saltstraumen. Hensikten med et slikt mulighetsstudie er ikke å presentere konkrete løsninger, men å illustrere noen muligheter og å gi inspirasjon til videre arbeid. Noen av illustrasjonene gjengis nedenfor, mens mulighetsstudiet i sin helhet følger som vedlegg 3.

Begge foto: Mulighetsstudie for Saltstraumen; eksempler pü tilrettelegging for mer kunnskap, økt tilgjengelighet og økt attraksjonskraft (Blakstad Haffner Arkitekt)

Andre tilbud som er nevnt som mulige signaturprodukter er:

• Kjerringøy med det handelsstedet og potensialet for aktiviteter i vakkert landskap.

• Fortellingen om Bodøs historie med sildefisket, bombingen av byen under krigen, oppbyggingen av svenskebyen, den kalde krigen med Selmer Nilsen, U2 og hele luftfartshistorien.

I tråd med moderne opplevelsesutvikling kan virkemidler i fortellingen om Bodø være byrommet, slik det er foreslått i skisseprosjektet Bodø Walks (se punkt 6.2.5 og vedlegg 3) eller for eksempel etablering av en Sildebar.

På Kjerringøy foreligger også et mulighetsstudie for etablering av et våtmarkssenter og tilrettelegging ute i kulturlandskapet og verneområdene Strandvassbotn og Fjære, samt Sjunkhatten Nasjonalpark. Dette omtales mer i vedlegg 2.

6.2.4 Designprosess for byen og den opplevelsesrike regionen

Mål med innsatsområdet: utvikle et helhetlig konsept for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen.

Det skal gjennomføres en designprosess som skal utvikle et helhetlig konsept for den attraktive byen og den opplevelsesrike regionen. Prosessen vil bidra til sterkere innhold og visuell identitet, og dermed også gjøre konseptet tydeligere og mer forståelig for potensielle besøkende. En slik prosess vil også kunne identifisere kritiske faktorer i leveransen i dag og kan også identifisere mulige signaturprodukter.

Prosessen kan koordineres mot Bodø kommunes arbeid med profilering av Bodø som by- og arbeidsregion, og samarbeidet mellom Bodø og Salten. Gjennom en slik koordinering vil en kunne få ut relevante synergier og samarbeidsflater mellom markedsføringen av Bodø som by og besøksmål.

6.2.5 Bodø Walks

Mål med innsatsområdet: bygge opp under Bodø som en tilgjengelig by, gjøre det enkelt og spennende å finne frem til fots eller per sykkel.

Mulighetsstudiet Bodø Walks ble gjennomført som et eget prosjekt i forbindelse med masterplanen, finansiert av Bodø kommune, Bodø Havn og Avinor. Skisseprosjektet gjengis i sin helhet i vedlegg 4. Det presiseres igjen at hensikten med et slikt mulighetsstudium ikke er å finne konkrete løsninger, men å gi ideer og inspirasjon til videre arbeid.

Illustrasjonene viser strekningen Hernesveien via Moloen og kaipromenaden til Hurtigrutekaia. I tillegg er det presentert hvordan man kan tilrettelegge opplevelsesruter for hurtigrutepassasjerer, cruisepassasjerer og andre besøkende i byen. Det er også lagt inn en illustrasjon om et havsbad som opplevelseselement

Bodø Walks dekker strekningen fra flyplassen til Hurtigrutekaia samt opplevelsesruter (Illustrasjoner: arkitekt Blakstad Haffner)

6.2.6 Bodø Today

Mål med innsatsområdet: å underbygge posisjonen som attraktiv by i en opplevelsesrik region gjennom å gi de tilreisende kunnskap om hva som skjer.

Informasjonskonseptet, med arbeidstittelen Bodø Today, skal gi de tilreisende dagsaktuell informasjon om alt som skjer gjennom å plassere ut store tv-skjermer eller elektroniske infosøyler på sentrale steder i Bodø. Tiltaket er viktig for å få formidlet aktuelle tilbud i hele bredden av Bodøs attraksjoner og opplevelser, og vil dermed være et viktig virkemiddel for å synligjøre Bodø også som en kultur- og idrettsby. Informasjonen på tavlene kan styres fra ett sted, for eksempel fra Visit Bodø. Rammen gir eksempler på hva som kan være relevante oppslag i en slik kanal.

•

•

•

•

•

•

•

Saltstraumen. Saltstraumen er i dag sterkest mellom kl 10 og kl 12.

Buss/båt går fra Moloen 3 timer før. Med sykkel tar turen 90 minutter. Sykkel leies hos NN. Kl xx Hurtigrutekonsert i Stormen Konserthus.

Utendørs yoga hos NN på Skandsen. Ta en taxi eller lei en bysykkel (ca 45 minutter). Økologisk lunsj kan kjøpes etterpå.

Båttur til Landego, med fisking, ørnekikking og bad for den som tør.

Avgang fra Molokroken kl 1700. Reker kan kjøpes om bord. Billetter på xxx.

Gode værmeldinger og sannsynlig midnattsol fra kl 2400. Vi anbefaler at du ser den fra den musikalske utsikten på Keiservarden, Midnattsolcruiset som går kl 2200 fra kaia, eller toppetasjen på Radisson Blu eller Scandic Havet.

Orgelkonsert i Bodin i kirke kl 1900. Billetter kjøpes i døra.

Kråkesølv på Dama di kl 2200. Billetter kjøpes i døra.

6.2.7 Charter og ruteutvikling med fly

Mål med innsatsområdet: Forsterke Bodøs posisjon som knutepunkt gjennom å øke antall direkteruter og andel innkommende charter til Bodø.

Destinasjoner som har lyktes med ruteutvikling eller charter, tilskriver suksessen at et samlet reiseliv har stått bak en felles markedsføring. Det er mange tilbydere i inn- og utland, og for å nå frem i konkurransen, vil det beste og mest spennende tilbudet vinne frem. Det betyr at en i markedsføringen overfor flyselskapene må kunne synliggjøre et tilstrekkelig passasjergrunnlag, et godt produkt (produktpakking) og at en samlet møter de behov næringslivet har, samtidig som passasjergrunnlaget i begge ender av flyruten må være tilstrekkelig til å forsvare opprettholdelsen eller etableringen.

6.2.8 Cruiseturisme

Mål med innsatsområdet: Forsterke og utvikle Bodø som cruisedestinasjon, spesielt som snuhavn og for vintercruise. Få på plass nødvendig organisering med tanke på å håndtere et stort volum av cruiseturister.

Bodø Havn, Visit Bodø og andre partnere jobber systematisk og langsiktig med markedsbearbeidelse, kvalitetssikring av leveranse og produktutvikling til cruiseindustrien. Det er i denne sammenhengen også viktig å tenke begrensninger i volum og kapasitet, slik at man unngår å komme i en situasjon hvor man får en ukontrollert vekst.

6.2.9 Interntransport

Mål med innsatsområdet: forsterke tilgjengeligheten som konkurransefaktor.

For å levere på konkurransefortrinnet tilgjengelighet må interntransporten innad i Bodøområdet bedres. Det er et mål at dette skjer på mest mulig bærekraftig måte. Sykkelutleie eller elbilutleie er viktig. Avtaler med Bodø taxi om spesialpriser og tilbud for reiser til kjente attraksjoner og severdigheter kan også være relevant. Det bør som et minimum etableres faste ruter til Saltstraumen som hovedattraksjon og signaturopplevelse for Bodø. Det bør vurderes om avreise fra byen som en ekstra markør skal legges til en viss tid før hver straumtopp.

6.2.10 Kompetansesenter for arrangement, cruise og MICE

Mål med innsatsområdet: Få på plass nødvendig organisering for å trekke store arrangementer, cruise- og MICE-gjester til Bodø.

Arbeidet med å nå ut til prioriterte opplevelsesbaserte målgrupper som cruise og incentive eller å selge inn store kultur- og idrettsarrangement og konferanser, krever en helt ny arbeidsform på destinasjonsnivå.

Hovedoppgavene i en slik arbeidsform er identifikasjon av potensielle gjester eller beslutningstakere og langsiktig bearbeiding av disse. Databaseverktøy, samarbeid med andre aktører for å identifisere potensielle kunder eller leads er nødvendig. For å lykkes innen dette feltet er det nødvendig å bygge opp et eget senter for research, kompetanseoppbygging og relasjonsmarkedsføring i Bodø. Kompetansesenteret må etableres i tett samarbeid med næringsaktørene slik at arbeidet blir mest mulig målrettet.

6.2.11 Innovativ destinasjonsorganisering

Mål med innsatsområdet: finne en organisering som fremmer innovasjon og samhandling som gjør destinasjonsselskapet til en aktør i det regionale innovasjonssystemet.

For å gjennomføre det løftet masterplanen legger opp til er det nødvendig å finne en ny organisering på destinasjonsnivå. Organiseringen må ha brede samarbeidsflater og samle private, offentlige og FoU-aktører innenfor en Triple Helix-modell.

Organisasjonen må skreddersys i forhold til aktørsituasjon og potensial i Bodø. Organisasjonen må også ha rom for å være en samarbeidspartner for nasjonale og regionale utviklingsaktører som Nordland fylkeskommune og Innovasjon Norge. Viktige tiltak vil for eksempel være å få på plass en arbeidsform som løfter Bodø til en eksportmoden destinasjon, dvs til en destinasjon med sterke klynger med evne til å utvikle tilbud i forhold til prioriterte målgrupper som for eksempel kultur- og idrettsarrangement, store møter, cruise, incentive etc. Det er også nødvendig med allianser med andre destinasjoner for å utvikle Bodø som knutepunkt og destinasjon i Nord-Norge.

I tråd med det som er sagt under innsatsområdet 6.2.1 er det også nødvendig at destinasjonsorganiseringen omfatter hele kundereisen og at markedsføringen, leveransen og vertskapsfunksjonen sees i sammenheng.

6.2.12 Merket for Bærekraftig destinasjon

Mål med innsatsområdet: sikre langsiktig bærekraft på destinasjonsnivå .

Det er viktig å følge Innovasjon Norges program for bærekraft på destinasjonsnivå, dvs når det gjelder natur/ kultur/miljø, lokalsamfunn og økonomi. Erfaringer fra andre reisemål viser at destinasjonene oppnår gevinster både når det gjelder mer oversikt, bedre samhandling mellom aktørene og mellom aktørene og det offentlige.

Prosessen er også en kilde til innovasjon og utvikling av lokal egenart. Etter endt prosess vil destinasjonen få kvalitetsmerket Bærekraftig reisemål og vil få en egen eksponering som bærekraftig på www.visitnorway.com.

En bærekraftmerking på destinasjonsnivå vil også virke mobiliserende på enkeltbedrifter når det gjelder sertifisering. Arbeidet med sertifiseringen er faseinndelt og støttes av Innovasjon Norge.

7. Videre arbeid 7.1 Organisering etter Innovasjon Norges Hvitebok

All erfaring med reisemålsutvikling viser at overgangen fra fase 2 til fase 3 er kritisk for å opprettholde et momentum i prosessen, samt unngå at motivasjon og forankring forvitrer. Det påhviler PA/Styringsgruppen for fase 2 et særlig ansvar for å sørge for å holde prosessen i gang.

I følge modellen i Innovasjon Norges Hvitebok skal styringsgruppen etter endt fase 2, beslutte om arbeidet skal følges opp og gå inn i fase tre ”Fra ord til handling”. Fase 2 avsluttes vanligvis med at det endelige plandokumentet underskrives. Styringsgruppen bør også peke på hvem som skal ta eieransvaret for den videre prosessen.

I tillegg må det utarbeides et opplegg for hvordan fase 3 skal gjennomføres.

Når fase 2 er ferdig, er det vanlig at styringsgruppen oversender det ferdig undertegnede dokumentet til kommunen, og ber om at kommunestyret gjør et prinsippvedtak. I forlengelsen av dette får dokumentet status som et helhetlig innspill, som kan danne grunnlag for kommunens revisjon av kommune- og kommunedelplaner.

Figur 7.1: Fasene i reisemålsprosessen (Innovasjon Norges Hvitebok)

Også fase 3 organiseres etter PLP-metodikken, med en prosjektansvarlig, prosjektleder og styringsgruppe.

Det er imidlertid vanlig at PA og hele eller deler av styringsgruppen fra fase 2 tar ansvar for nødvendig forankring hos kommunen og næringen, dvs. selve etableringen av fase 3.

Organiseringen i fase 3 avhenger først og fremst av omfanget på de oppgavene som skal løses. Erfaringer tilsier at man på litt større destinasjoner trenger en lokal prosjektleder. Prosjektlederen vil i denne fasen være en støttespiller, pådriver, koordinator og researcher for hvert tiltak. PL bør være kontinuerlig tilgjengelig over tid, for eksempel ansatt i 50- 100% stilling i ett til to år. Ressursbehovet vil avhenge av omfang, type prosjekter, finansiering, samt hvem som går inn i arbeidsgruppene og gjør en jobb for realiseringen tiltaket. For å få til en god prosess er det viktig at prosjektansvarlig (PA) og sentrale personer i styringsgruppen (SG) fra fase 2 blir med over i denne fasen. PA i fase 3 må fortsatt være en samlende person på reisemålet, helst fra næringen selv.

7.2 Forslag til overgang til fase 3 for Bodø Overgangen fra fase 2 til fase 3 Visit Bodø har vært eier av masterplanarbeidet både i forstudiet og i arbeidet med selve masterplanen. Det er hensiktsmessig at Visit Bodø også tar ansvaret for videre arbeid i fase 3. En slik rolle forutsetter imidlertid et klart mandat.

Det anbefales videre at noen av medlemmene i styringsgruppen for fase 2 etablerer en arbeidsgruppe som skal bistå i arbeidet med å få masterplanen forankret, samt forberede fase 3 gjennom å prioritere tiltak, avklare organisering og søke finansiering.

Forankring En kritisk faktor for videreføringen er forankring av masterplanen. Så snart masterplandokumentet er signert av styringsgruppen bør det derfor sendes til forankring og vedtak i Bodø kommune. Vedtaket bør omfatte formuleringer som beskriver at planen samsvarer med kommunens egne målsettinger for reiselivsutviklingen, at kommunen slutter seg til planens hovedtrekk og at det anbefales at den legges til grunn for videre planlegging og behandling av saker som berører Bodø som reisemål.

I tillegg bør dokumentet forankres hos NHO Reiseliv Bodø, Bodø Næringsforum, Salten regionråd og tilsvarende organisasjoner.

Forankringsfasen kan avsluttes med en faglig-sosial kickoff, der planen presenteres bredt og arbeidet for neste fase sparkes i gang. Som styringsgruppen har diskutert, kan det da være hensiktsmessig å ha produsert en kortversjon av masterplanens strategier som gjøres tilgjengelig for alle som er interessert.

Søknad, prioritering og organisering fase 3 De tiltakene som skal gjennomføres i fase 3 hører naturlig inn under de 12 strategiske innsatsområdene. Det er styringsgruppen for fase 3 som velger egnet organisering og sørger for finansiering. Alternativt kan hele eller deler av dette arbeidet ev gjennomføres av arbeidsgruppen som skal sørge for overgangen mellom fase 2 og 3, jf avsnittet over.

Dette arbeidet krever lokalkunnskap både i forhold til utviklingsmiljøer, hva som skal til for å realisere ulike tiltak og mulige finansieringsløsninger. Vanligvis består finansieringen av de ulike tiltakene av en rekke ulike finansieringsmodeller, alt avhengig av finansieringsmuligheter som finnes hos kommunen, lokale næringsfond, Innovasjon Norge, fylkeskommunen med mer.

Som nevnt skal også fase 3 i masterplanarbeidet organiseres etter PLP-metodikken med en styringsgruppe, prosjektansvarlig og prosjektleder. Det er prosjektlederen som har daglig ansvar for gjennomføring av tiltakene i masterplanen, enten selv eller gjennom andre. Ambisjonsnivået i masterplanen for Bodø tilsier at prosjektleder bør være engasjert i 100% stilling.

Kilder og referanser Aniara 2010: Markedsundersøkelse – potensial for satsing på møtemarkedet for Leverandørnettverk Nordland Bodø kommune: Kommuneplan, 2014-2026 strategisk samfunnsdel: Bodø 2030 MarkUp 2011:

Posisjonering av Bodø som destinasjon for arrangement innen kultur og næring.

Mark Up Consulting 2011

Menon 1110:

Et kunnskapsbasert reiseliv – veivalg for reiselivsnæringen, Menonrapport 11/2010

Menon 2013:

Kunnskapsinnhenting, verdiskaping i Nord. Sektoranalyse av reiselivsnæringen i Nord-Norge. Menonrapport 14/2013

Menon 2014:

Norsk reiselivsnæring, 2025 - en scenarioanalyse. En del av forskningsprosjektet Reisepol

Menon 2014:

Samfunnsøkonomisk analyse av reiselivsnæringen i Oslo. Menonrapport 2/2014

Mimir 2010:

Forstudie: Reisemålsutvikling i Saltstraumen - Opplevelser i Bodø. Mimir, Asplan Viak og Drivkraften

Mimir 2013:

Forstudiet for Bodø som reisemål

Nordland fylkeskommune. Reiselivsstrategi for Nordland Nordland fylkeskommune: Et nyskapende Nordland – Innovasjonsstrategi for Nordland 2014-2020 TØI 2010:

Reiselivets økonomiske virkninger i Trøndelag og Nord-Norge. Transportøkonomisk institutt

Vedlegg 1:

Liste over store arrangement i Salten 2011-2016 Kilde Avisa Nordland, 18. november 2014

Oversikt over gjennomførte og planlagte arrangement i regionen fra 2011–2016. Listen er ikke fullstendig. Man regner at det vil komme en rekke flere arrangement i 2015 og ikke minst 2016.

2011: • Landsskytterstevnet (BØS). Bestemorenga.

• NM bueskyting (Bodø bueskytterforening). Nordlandshallen.

• NM biljard. Bodø • NNM Taekwondo • NNM golf • NM i bryting Norgescup frisbeegolf • NNM dans (Bodø) 2012: • NM del 2 langrenn (Fauske IL). Klungsetmarka • NNM i bryting (Bodø). Løpsmarkahallen.

• Bring cup håndball (Bodø). Arrangert i påska.

• VM i boogie woogie (Fauske). Fauske idrettshall.

• NNM volleyball NM judo for lag. Bodø.

• Landskamper i futsal i Bodøhallen. (NFK/Hulløy) • NNM dans/prøve-VM (Fauske) • NM bedriftsfotball • NM utforsykling 2013: • Landskamp bryting (Bodø). Bodøhallen.

• ÅM i svømming (Fauske).

• NM dans (Fauske) • NNM orientering (B&OI) • NM boksing (Bodø). Bodøhallen • NNM i dressurridning. Bestemorenga • NNM feltpistol. Bestemorenga.

• NNM golf • NNM turn. Bodøhallen.

• NNM futsal • Arctic Race of Norway • NM-finale J19, Grand–Arna-Bjørnar • NM i buldring

2014: • Arctic Cup bryting med ungdom/jr-landslaget til stede (Bodø). Over 200 deltok. Løpsmarkahallen.

• NNM Taekwondo (Salten taekwondo).

• NM I bordtennis for yngre. Bodøhallen • NNM i golf. Myklebostad • NNM finpistol. Fauske • NNM bueskyting, Ørneshallen • NNM sykkel (Bodø) • Norgescup frisbeegolf • Norgescup Squash 2015: • NNM langrenn (Innstranden). Bestemorenga. 20–22. mars.

• Nordisk mesterskap i bryting (Bodø bryteklubb).

• Bodøhallen 22–23. mai. Senior-NM bryting (Fauske). 10. mai.

• NM volleyball U17 (Bodø volley/Grønnåsen). Mars.

2016: • NM orientering (B&OI) Løp på Straumøya og i Klungsetmarka (Fauske) • Hovedlandsrennet i langrenn, hopp og kombinert (Fauske IL/Rognan IL).

• NM for 14-15-åringer. Dette er stort. Klungsetmarka/Fløybakken • NNM skyting (BØS) World Masters/World Cup i Boogie Woogie og Rock n’ roll. (Fauske) • NM Dans (Bodø)???

• NM sykkel (Bodø)???

Vedlegg 2:

Noen utviklingsplaner som vil øke Bodøs attraksjonskraft Her presenteres noen prosjekter som er under planlegging og utvikling i Bodø. Felles for dem alle er at de, om de realiseres, vil bidra til å gi Bodø styrket attraksjonskraft i det opplevelsesbaserte reiselivet.

Musikalske utsikter Musikalske Utsikter er et app-basert opplevelsesprosjekt hvor to av Bodøs fremste attraksjoner, naturen og musikkscenen, synliggjøres på en ny og spennende måte. Musikere fra Bodø har fått i oppgave å skrive musikk til ulike utsiktspunkter i og rundt Bodø. Denne musikken skal så legges inn på en egen app hvor en også finner turruter, informasjon om stedene og artistene, delemuligheter i sosiale medier med mer. Det spesielle med denne appen er at musikken kun aktiveres når en står på det aktuelle geografiske stedet. Det innebærer at en er nødt til å gå på på Keiservarden for å høre verket til Bjørn Andor Drage, til Mjelle for å høre låta til Kråkesølv, til Moloen for å høre musikken til Tore Johansen og helt opp på Per Karlsatind for å høre Susanne Lundengs låt Musikalske utsikter er utviklet av Musikkfestuka i Bodø. De gir enda sterkere attraksjonskraft steder de tilreisende allerede oppsøker, og vil fungere som en spennende markør for Bodø.

Utviklingsplaner Norsk Luftfartsmuseum I løpet av høsten 2016 åpner Luftfartsmuseet ny basisutstilling om Norsk sivil luftfartshistorie. Utstillingen skal være fremtidsretta og opplevelsesbasert, og vil ta besøkende med på en inspirerende og lærerik tur gjennom historien.

I tillegg jobber Luftfartsmuseet sammen med First Scandinavia og Bodø Spektrum om etablering av et opplevelsessenter som skal knytte sammen Luftfartsmuseet og Bodø Spektrum. Nybygget vil sannsynligvis inneholde ishall, vindtunnel, klatrevegg innendørs og utendørs, flysimulatorer og Newton rom.

Radarkuppelen utenfor museet er tenkt omdannet til et planetarium. Der vil det bli muligheter for visning av 360 filmer i mange ulike sjangere. Nordlysfilmer er et alternativ, noe som kan være et viktig supplement for reiselivsnæringen.

Alt i alt bygger Norsk Luftfartsmuseum opp nye attraksjoner i internasjonal klasse som vil utvide Bodøs potensiale som destinasjon.

Norsk Jektefartsmuseum Norsk Jektefartsmuseum skal bygges opp rundt Nordlandsjekta Anna Karoline som er en av to bevarte originale nordlandsjekter. Museet skal fortelle den 500 år lange historien om Jektefarten fra Nord-Norge og til Trondheim og Bergen. Museet skal etableres i Bodøsjøen og vil være med å utvikle området som utfartsområde og kimen til Bodø by. Jektefartsmuseet skal være en dela v det konsoliderte Nordland Museum. Grunnsteinsnedleggelsen planlegges i 2016 da Bodø markerer sitt 200 års jubileum.

Kjerringøy På Kjerringøy er det to tiltak som kan bidra til økt tilgjengelighet til naturen og dermed økt attraksjonskraft. Det ene tiltaket er tilrettelegging i natur rundt verneområdene i Fjære og Strandvasbotn samt etablering av våtmarkssenter i Zahlfjøsen som er et opplevelsesmessig knutepunkt på Kjerringøy.

Det andre planlagte tiltaket er etablering av en bru mellom Kjerringøy sentrum og store Kjerringøy. Brua vil bidra til å koble sammen et tursti og veinett, og vil også bidra til lettere atkomst til attraktive fiskeplasser, utkikkspunkt for ørn osv.

Delight Health Resort Delight Health Retreat Resort planlegges som et holistisk tilbud med økologisk arkitektur, miljøvennlige løsninger, yoga, spa og ulike helseprogrammer. Resorten er planlagt lokalisert i Geitvågen på nordsiden av Bodø.

Den kunstige sufebølgen Wavegarden Den planlagte Wavegarden vil ved en ev realisering være nr 2 i Europa. Den andre er i Mundaka i Spania. For internasjonale surfere vil den fungere som et supplement til surfemulighetene på Unstad i Lofoten. Bølgen kan også justeres slik at den kan fungere i forhold til nybegynnere eller som aktivitet både barn, funksjonshemmede osv, og området skal tilrettelegges med strender, turstier, skatepark, servering osv. Anlegget vil være i drift ni måneder pr. år. Konsekvensutredningen skal ikke ha påvist negative effekter i forhold til natur og miljø.

Realiseringen ett eller begge prosjektene i Geitvågen vil gi Nordsiden en helt ny posisjon som bynært opplevelsesområde for Bodø. Også dette området vil derfor være med å levere på hovedstrategien en attraktiv by i en opplevelsesrik region. Begge prosjektene vil på hver sin måte gi Bodø oppmerksomhet og attraksjonskraft mot nye segmenter. Surfebølgen vil også være ett attraktivt tilbud for eksempel kurs/konferansegjester i Bodø. De vil altså hver for seg, og sammen, og med de tilbudene allerede som finnes på Nordsiden, få effekt for Bodøs posisjon og profil.

Wavegarden.

Mulighetsskisser.

Vedlegg 3:

Mulighetsstudie for Saltstraumen Vedlegg 4:

Bodø Walks - mulighetsstudie for vandreruter i byen