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Novasoft galardonada con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en la Categoría de Calidad Industrial en 2007
La innovación en el modelo de gestión de empresas turísticas
2010
La frase del día
Desafíos
“Las actividades más importantes de una empresa son el marketing y la innovación” Peter Drucker
Desafíos a los que tienen que enfrentarse las empresas del sector turismo Desafíos 1.
¿Cómo se puede definir la calidad de servicio cuando el producto es intangible y no estandarizado?
2.
¿Cómo desarrollar una imagen de marca que rezuma excelencia y provoque emociones en los clientes actuales y en los potenciales?
3.
¿Cómo adaptar la fluctuación de la demanda cuando la empresa cuenta con una capacidad fija?
4.
¿Cómo motivar y retener a los talentos en nuestras organizaciones?
5.
¿Cómo determinar el precio dada su relación con la calidad percibida?
6.
¿Cuáles son las herramientas tácticas adecuadas en la empresa de servicios?
Productos y/o Servicios Más allá de Productos y Servicios: bienvenidos al negocio de las experiencias
Joseph Pine y James Gilmore afirmaban que a medida que los productos y servicios se diferencian menos, entonces las empresas están pasando a un nuevo nivel de generación de valor para sus clientes. Más allá de limitarse a fabricar productos y prestar servicios, las empresas están organizando, comercializando y ofreciendo experiencias memorables. Si aplicamos esto al sector turismo, y más concretamente al sector de las agencias de viajes, parece que estamos yendo al revés. Algo mal se está haciendo cuando es el propio cliente quien compra y se organiza sus vacaciones. Se está volviendo al negocio del producto y esto significa que el precio se convierte en el factor clave de competencia.
Definición de Marketing
Marketing
Según la Asociación Americana de Marketing (AMA) el Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar, y entregar valor a los clientes y gestionar las relaciones con ellos, con el fin de lograr beneficio para la organización y sus stakeholders
Los conceptos cambian y las viejas reglas también Marketing Mix Son las herramientas tácticas que utilizan los especialistas para poner en práctica sus estratégicas en el marketing de servicios: las 8 P’s Producto Precio Place (Distribución ) Promoción (comunicación) Personas Procesos Prestación Physical Evidence
驴D贸nde reside el hecho diferencial en la empresa de hoy? OUTPUTS
FACTORES PRODUCTIVOS
MARKETING
Modelo/cultura
Modelo y Cultura Empresarial
Modelo y cultura empresarial: caso Novasoft ( I )
Interacción con el cliente-mercado
Meta-Estrategias
Vínculos de Valor
Recursos Estratégicos
Modelo y Cultura Empresarial
Modelo y cultura empresarial de Novasoft ( II ) Interacción con el cliente-mercado
La fidelización de todos nuestros clientes como meta irrenunciable. Las barreras de entrada para captar un nuevo cliente es alta y por el perfil de nuestro cliente (AAPP) existe una alta probabilidad de repetición de compra. Seleccionamos clientes/partner para acometer proyectos de I+D+i y así desarrollar conocimiento muy cercano al mercado, a la vez que conseguimos una mayor interacción con nuestro mercado objetivo.
Meta-Estrategias
Son el soporte fundamental para la consecución de los objetivos generales, además de la pervivencia del Modelo/Cultura empresarial de Novasoft: • Cambio permanente/Evolución
• La comunicación como Vehículo
• Mejora continua/Excelencia
• Crecer, crecer, crecer…
• Liderazgo compartido y repartido
• Reinversión de los beneficios
• Apuesta por el talento
empresariales
• Alianzas/Cooperación Competitiva
• Innovación
• Internacionalización
• Creación de Valor Social
Modelo y Cultura Empresarial
Modelo y cultura empresarial de Novasoft ( III ) Vínculos de Valor
Estos vínculos de valor rodean a toda la organización, complementando y amplificando los recursos disponibles. Muchos de estos recursos, paradójicamente, se encuentran fuera de nuestro control directo y, entre otros, podríamos destacar: proveedores, acreedores, competidores(coopetition) y empresas participadas.
Los recursos estratégicos están compuestos por activos y procesos
Recursos Estratégicos
claves: Activos Estratégicos • Marcas, propiedad intelectual,
Procesos Claves • Los procesos claves están definidos y
patentes, información de clientes y
suelen evolucionar y adaptarse a los
mercado, conocimiento del negocio en
cambios que se producen en nuestro
mercados y sectores, procesos
entorno. Están recogido en el manual de
innovadores, etc. • Están en continuo crecimiento y
Calidad, memoria EFQM y todo
evolución.
organizativa adaptable y ajustable según
soportado bajo una estructura las circunstancias.
La producción de un servicio
Servucción La servucción como estratégia clave en el marketing de servicios. ¿Qué es la servucción? “La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados” Eiglier y Langeard (1989) El que obtengamos un modelo de servucción con garantía de calidad será sólo posible si estandarizamos los procesos mediante metodologías de calidad total y mejora continua.
Productividad
:Objetivo supraordinal de la empresa: productividad El principal objetivo: aumentar la productividad. ¿Qué es la productividad? Nada más y nada menos que un cociente (las veces que está contenido el divisor en el dividendo). En todas las empresas se suele dar un diferencial entre producción efectiva y producción potencial. Poniendo foco en reducir ese gap habremos mejorado nuestro nivel de productividad. Como conclusión: Taylor(1911) como creador del modelo de gestión científica en las empresas comenzó a aplicar la observación, experimentación y evaluación en el puesto de trabajo. Su principal preocupación era la mejora de la eficiencia . Fue la base de lo que se terminó llamando la ciencia del management.
Innovación
Potenciación de la innovación y el I+D Reconociendo una posición determinista. Las medidas más claras para corregir la baja productividad de nuestras empresas deben de ir en la dirección de potenciar la innovación y el I+D en las mismas. Sin olvidar que el factor dimensión parece ser un claro handicap, a tenor de lo que nos dicen estudios solventes que reflejan que el 62,69% del gasto de I+D se concentra en las empresas de más de 250 empleados. Un vector clave de competencia en nuestras empresas es crear, de modo recurrente, nuevos servicios y productos con prestaciones avanzadas.
Factores limitantes
( TME ) El tamaño de nuestro tejido empresarial La principal característica de la empresa española es su menor tamaño medio que la del conjunto de países de la UE-27, y muy especialmente de aquellos con mayor renta per cápita. Por citar algún ejemplo, el número de empresas (sin el sector agrario) en Francia es aproximadamente de 2,3 millones, unas 900 mil menos que en España, y sin embargo dan empleo a unos 3 millones de personas más, es decir, el tamaño medio de la empresa española es aproximadamente de 5,4 trabajadores y el de la francesa de 8,4. Sin embargo, estamos en la era donde el pez grande no se come al pequeño, más bien, el pez rápido se come al lento. Sin importar su tamaño .
Capital de marca La marcas representan las percepciones y las opiniones de los clientes respecto a sus productos y servicios
Capital de marca es la influencia diferencial positiva que ejerce el nombre una marca en la respuesta de los consumidores frente a un producto o servicio. Cuando una marca es poderosa se dice que tiene un alto capital de marca. Una marca con un fuerte capital de marca es el mayor activo que puede tener una empresa. El activo fundamental subyacente al capital de marca es el capital cliente (el valor de las relaciones con los clientes que crea la marca). Por tanto la mejor prueba del algod贸n de una marca reputada es que tenga un conjunto de clientes fieles (nivel de fidelizaci贸n).
Diferentes posicionamientos de la marca
Posicionamientos de la marca
Una marca se puede posicionar frente al mercado de diferentes modos: 1) 2) 3)
nivel inferior es cuando se hace en función de los atributos del producto. cuando asocia su nombre con un beneficio concreto. cuando se posiciona con fuertes beneficios y valores. Ofrecer una ola emocional.
El experto en marcas Marc Gobe dice que las marcas de éxito deben enganchar a los consumidores y a sus clientes a un nivel más profundo, y por tanto debe trabajarse menos la comunicación de los atributos de los productos y más en la creación de sorpresa, pasión y emoción entorno la marca.
Marketing constructivo
Coopetition ( colaboración competitiva) Se puede lograr si las empresas mantienen adecuadas conductas éticas y se reduce al mínimo los comportamientos oportunista y abusos de posiciones dominantes (Dyer, 1997). La gestión ética de las alianza estratégicas permite la generación de ventajas de colaboración para todos los socios del acuerdo, a la vez que cada empresa adquiere conocimientos derivados de su aprendizaje en la alianza (Hitt, 2004). Las empresas básicamente desarrollan su actividad integrándose en un clúster que le proporcione nuevos recursos y capacidades de los que carece, difuminando y ampliando sus límites organizativos (Dyer y Singh, 1998).
Cooperación competitiva: caso Novasoft Novasoft mantiene actualmente en vigor 24 uniones temporales de empresas (UTE), en distintos grados de participación y con compañías que en ocasiones también pueden actuar como competidoras. En concreto, se tienen acuerdos de trabajo con empresas como: Telvent, Sadiel, Deloitte, Steria Ibérica, BME, Ingenia, Intecna, Guadaltel, Diasoft, DMR, GMVSGI, GRAEF, Dopp Consultores, Caymasa-EI Sendero, Dulman Red, Xtrem, Everis, Infostock, Serviform, Inforgest. Entre todas estas uniones de empresas, las que más destacan son las que se mantienen con: SADIEL, llevando a cabo conjuntamente el mantenimiento informático de los hospitales del Servicio Andaluz de Salud (SAS). Junto a TELVENT, el Suministro, Instalación, Implantación y Mantenimiento Integral del Equipamiento Informático para el Proyecto Ábrego, del Servicio de Salud de Castilla La Mancha (Sescam). DELOITTE, soporte web de la Consejería de Presidencia, Justicia y Seguridad; Gobierno de Canarias. Sólo estas uniones suponen para NOVASOFT unos ingresos de alrededor 15 millones de euros. Además de favorecer la contratación de más de 100 profesionales.
La innovación
Innovar no debe ser una elección ( I ) La verdadera competencia no es entre productos y servicios, es sobre todo, entre modelos empresariales. Cada vez más las organizaciones son requeridas por un cliente por el hecho de ser una empresa diferente e innovadora. Hay que disponer de productos y servicios competitivos como condición sine qua non. Las empresas tradicionales (las que hacen más de lo mismo) no podrán acceder al nuevo espacio competitivo de los nuevos mercados y nichos que se reinventan cada día. Ésto es consecuencia de la variedad estratégica que desarrollan las empresas con modelos empresariales innovadores. La innovación en el modelo puede considerarse como una meta-innovación, en tanto en cuando, una empresa puede llegar a cambiar las reglas del juego de la competencia en un sector, mercado o campo empresarial.
Innovar en conceptos empresariales
Innovar no debe ser una elección ( II ) Las empresas para catalogarse como excelentes e innovadoras deben tener en cuenta que su principal misión y razón de ser es la de cubrir las expectativas de todos sus stakeholders, sin excepción. Ya nos los dijo Doyle (1998) que la supervivencia de las organizaciones empresariales dependerá, sobre todo, de la gestión que se haga de los intereses de sus stakeholders. Al igual que Doyle, muchos otros escritores ilustres que son considerados gurús en economía y empresa como: -Blattberg, C. 2004 From Pluralist to Patriotic Politics: Putting Practice First, Oxford and New York: Oxford University Press, ch. 6. ISBN 0-19-829688-6. Donaldson, T. & Preston, L. 1995. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, v 20, n 1, pp 65-91. Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. Friedman, A.L. & Miles, S. 2002 Developing Stakeholder Theory. Journal of Management Studies, v 39, n 1, pp 1-21. Mitchell, R.K., Agle, B.R., & Wood, D.J. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, v 22, n 4, pp 853886. Phillips, R. 2003, "Stakeholder Theory and Organizational Ethics
ITTP
Innovación Tecnológica de Producto y Proceso Una Innovación Tecnológica de Producto o Proceso (ITPP) (según el Manual de Oslo), comprende tanto nuevos productos o procesos implementados tecnológicamente como mejoras tecnológicas significativas de éstos. Por tanto, una ITPP podrá considerarse que ha sido puesta en marcha si ha sido introducida en el mercado (innovación de Producto) o utilizada en un proceso productivo (innovación de proceso). Además, una ITPP conlleva una suerte de actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales.
¿Cómo aumentar el umbral de competencia y rentabilidad de la empresa? A través de estrategias competitivas: diferenciación e innovación perpetua
Personas
Desarrollo y adaptación de la estructura organizativa que sea a su vez flexible y cuasimatricial lo que nos conduzca año tras años a incrementar los rendimientos. Que exista una clara orientación manifiesta hacia los OBJETIVOS, como centro de gravedad de la estructura. De ese modo se eliminan las burocracias y dependencias jerárquicas. Se impone la lógica de los objetivos y de los intereses generales “versus” personales (los primeros que deben ser generosos son los “dueños” y directivos de las empresas). Crear un innovador organigrama que permita que la toma de decisión se traslade a todas las capas de la organización, consiguiéndose por ello implantarse una cultura del “empowerment” y “accountability” como seña de identidad, sobre todo, de los mandos intermedios y máximos responsables de la compañía; aunque sin renunciar a trasladar ese espíritu a toda la organización.
Procesos: modelo EFQM La calidad total, según el Modelo EFQM, surge como necesidad para seguir avanzando en materia de excelencia en todos los niveles de la Organización. Un Modelo que nos asegure la mejora de forma sistemática y planificada. La aplicación del modelo EFQM está asegura la configuración de una organización “excelente” y ello debe traducirse en una mejora competitiva y de capacidades.
¿Por qué el modelo de Excelencia EFQM?
Es un punto de referencia frente a uno mismo y los demás. Genera un ambiente de superación y optimismo en el seno de las empresas. Es participativo, implica a todos los estamentos y las estructuras de la organización. Es una guía perfecta de buenas prácticas empresariales. Marca un camino, una ruta hacia la excelencia. Permite una visión de conjunto de la organización y a la vez visiones parciales. Introduce criterios objetivos a la hora de autoevaluarnos.
¿La excelencia empresarial como vía de atraer y retener talentos?
En la medida que una Organización sea capaz de “generar emociones”, y crear un ambiente de excelencia será capaz de crear un factor diferencial más duradero, y así retener y atraer buenos colaboradores.
Políticas de RSC/marketing social
Triple cuenta de resultados John Elkington, en su libro “Cannibals with Forks: Habló por primera vez del conceptoThe Triple Bottom Line (abbreviated as "TBL" or "3BL“), and also known as "people, planet, profit" or "the three pillars"” en 1997, destaca el concepto de triple cuenta de resultados donde la empresa muestra tres vertientes: económica, ambiental y social. “la implantación de principios éticos y de las prácticas de RSC en las actividades de gestión de conocimiento organizativo e innovación de la empresa beneficia a clientes, proveedores, instituciones con las que la empresa mantiene acuerdos de colaboración y a la sociedad en general, al generarse productos , servicios y tecnologías que se ajustan a sus intereses concretos” (Margolis ,2003)
Proclama por la Innovación y el Marketing en las empresas Corolario
Las empresas que aplican el marketing y la innovación en toda su extensión tienen en común que son más productivas, más competitivas; ergo estarán más capacitadas a la hora de competir en el mercado “glocal (global/local)”.
“Crear una causa, no un negocio”. Gary Hamel. Profesor de Estrategia y Gestión Internacional en London Business School. Presidente de la compañía Strategos y Director del Instituto Woodsite.
Francisco Barrionuevo Canto Presidente Ejecutivo de Novasoft fbarrionuevo@novasoft.es www.novasoft.es
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