Roman Griesser Benno Maggi
InteGRIeRte KoMMunIKatIonsBeRatunG ein Wegweiser aus theorie und Praxis für nachhaltige Kommunikationslösungen
Verlag neue Zürcher Zeitung
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2013 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Umschlag, Gestaltung, Satz: Ueli Steingruber, Partner & Partner, Winterthur Druck, Einband: Kösel GmbH, Altusried-Krugzell Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. ISBN 978-3-03823-833-1 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung
Wir danken Partner & Partner, Irmgard Keiser und allen Gespr채chspartnern, die zur Realisierung dieses Fachbuches beigetragen haben.
6
Inhaltsverzeichnis Vorwort
8
Einblicke in die Praxis
10
1 Unternehmensberatung
13
1.1
Theoretische und begriffliche Einordnung
14
1.2
Unternehmensberatung als Dienstleistung
15
1.3
Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung
31
1.4
Grundformen der Unternehmensberatung
38
2 Expertenberatung
41
2.1
Theoretische und begriffliche Einordnung
42
2.2
Die Beratungsform der Expertenberatung
42
2.3
Kritik am Modell der Expertenberatung
49
3 Organisationsentwicklung und Prozessberatung
53
3.1
Theoretische und begriffliche Einordnung
54
3.2
Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung
54
4 Systemische Prozessberatung
63
4.1
Theoretische und begriffliche Einordnung
4.2
Entwicklungsgeschichte
64
4.2.1 Herkunft des systemischen Weltbilds und Entwicklung der Systemtheorie 4.2.2 Mechanistisches vs. systemisches Weltbild
64 66
Das systemische Organisationsverständnis
68
4.3.1 Die Differenz zwischen dem System und seiner Umwelt 4.3.2 Beratung aus systemischer Organisationssicht 4.3.3 Systemische Verfahren und der Konstruktivismus
69 70 72
Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
73
4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5
82 85 87 88 91
4.3
4.4
Elemente von Kernprozessen der systemischen Beratung Die Phasen des Beratungsprozesses der Systemischen Prozessberatung Systemische Projektplanung und Zielfindungsprozess Beratungsphasen mit Expertenberatung und Prozessberatung Widerstände gegenüber dem systemischen Ansatz
5 Unternehmenskommunikation
64
97
5.1
Theoretische und begriffliche Einordnung
98
5.2
Bezugsgruppen
5.3
Unternehmenspersönlichkeit
102
5.4
Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe
107
98
7
6 Integrierte Kommunikation 6.1
6.2
111
Theoretische und begriffliche Einordnung
112
6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5
113 114 114 115 115
Kommunikationsmassnahmen Kommunikationsinstrumente Zielgruppen Kommunikationsbotschaften Kommunikationsmittel
Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln
118
6.3
Kommunikationsziele
119
6.4
Merkmale der Integrierten Kommunikation
124
6.5
Entwicklungsgeschichte
128
6.5.1 Herausforderungen der Kommunikationsarbeit im Kommunikationswettbewerb 128 6.5.2 Der Wandel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing 129 6.5.3 Push- vs. Pull-Kommunikation 130 6.6
6.7
Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration
134
6.6.1 Abw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse 6.6.2 Aufw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse 6.6.3 Seitw채rtsgerichtete Kommunikationsprozesse
135 136 136
Komplexit채t und Integrationsbedarf
141
6.8
Ziele der Integrierten Kommunikation
145
6.9
Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation
149
6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie 6.10.1 Integration aus der Perspektive der Organisationstheorie 6.10.2 Systemisches und ganzheitliches Denken in der Integrierten Kommunikation 6.11 Integration durch Prozessorientierung 6.11.1 Organisation der Integrierten Kommunikation als Lernprozess
154 154 155 161 162
6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen 167 6.12.1 6.12.2 6.12.3 6.12.4
Agenturinternes Prozessmanagement Interprozessualer Koordinationsbedarf Interinstrumenteller Koordinationsbedarf Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen
Anhang
168 174 174 175
183
Interviewverzeichnis
184
Literaturverzeichnis
189
Abbildungsverzeichnis
192
Stichwortverzeichnis
193
Die Autoren
198
8
Vorwort In unseren unterschiedlichsten Tätigkeiten und Funktionen innerhalb der Kommunikations-, Marketing- und Werbebranche und während den diversen Lehrgängen an verschiedenen Ausbildungsstätten haben wir uns beide immer wieder mit der einen Frage befasst: Was zeichnet integrierte Kommunikationsberatung aus? Diese Frage stellten wir auch jenen, an die sich dieses Buch richtet: Kommunikationsverantwortliche und -spezialisten auf Unternehmens- und Agenturseite, Führungskräfte und alle, die innerhalb einer Organisation oder eines Unternehmens Verantwortung tragen und Interesse für Integrierte Kommunikation mitbringen. Gerade weil Unternehmen und Organisationen heute und in Zukunft mehr denn je gefordert sind, integriert zu kommunizieren, ist es wichtig, Antworten auf diese Frage zu suchen. Der wirtschaftliche Wandel, veränderte Wettbewerbsbedingungen, zunehmend komplexe Regeln und Gesetze, technologische Fortschritte sowie die globale Vernetzung unterschiedlichster Anspruchsgruppen zwingen uns, uns gezielt, differenziert und beinahe in Echtzeit der Pflicht zu stellen, mit integrierten Kommunikationslösungen die Ansprüche aller Stakeholder jederzeit bedienen zu können. Die Kommunikation als Fachgebiet befindet sich im Wandel und muss mehr denn je im Spannungsfeld individueller Erwartungen, Wahrnehmungen und Wirklichkeitskonstruktionen bestehen können. Dies stellt nicht nur die Kommunikationsfunktion in Unternehmen und Organisationen vor immer grössere Herausforderungen, sondern auch die Aus- und Weiterbildung von Kommunikationsfachleuten. Die in diesem Buch zitierten theoretischen Grundlagen stützen sich inhaltlich auf Primär- und Sekundärliteratur und haben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern dienen dem Verständnis der Definition, der Kriterien, Funktionen und Grundformen der einzelnen Themenbereiche. Gerade weil die Komplexität in der Ausgestaltung nachhaltiger Kommunikationslösungen zunimmt, steigt der Bedarf an Expertenwissen und Beratung. Dieses Expertenwissen wird heute vielerorts unter dem Begriff Kommunikationsberatung als Dienstleistung von zahlreichen Beratungsfirmen, Agenturen, Arbeitsgemeinschaften oder Einzelpersonen in den verschiedensten Ausprägungen angeboten. Im Unterschied zu Prozessen in Disziplinen, in denen das Ergebnis am Ende in materieller Form vorliegt, ist das Prozessende in der Kommunikationsberatung oft wenig eindeutig. Die Kommunikationsberatung ist ein Prozess, der mehr als jede andere Form der Beratung die Interaktion zwischen Auftraggeber und Berater sowie die Abstim-
Vorwort
mung und wechselseitige Analyse der Wirklichkeit fordert. Im Gegensatz zur Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, dem Coaching oder Monitoring sind bis heute kaum wissenschaftliche Methoden für die Disziplin der Kommunikationsberatung untersucht worden. Vor diesem Hintergrund ist ein wesentliches Ziel des vorliegenden Fachbuches, Denkanstösse und Vorschläge für die Methoden und Massnahmen darzulegen, die eine erfolgreiche Kommunikationsberatung erfordern.
Roman Griesser Benno Maggi
Aus Gründen der Lesbarkeit ist in diesem Buch meist nur die männliche Sprachform gewählt worden. Alle personenbezogenen Aussagen gelten jedoch stets für Frauen und Männer gleichermassen.
9
10
einblicke in die Praxis Es ist schon länger bekannt, dass Theorie und Praxis unterschiedliche Wege gehen können, und die Harvard Business School hat mit den ersten Case Studies in ihren GraduateProgrammen bereits 1924 begonnen, diese Lücke erfolgreich zu schliessen. In welcher Gewichtung und Reihenfolge Theorie und Praxis erlernt, erfahren und angewandt werden hängt immer auch von der Biografie, dem Curriculum und dem Lebensmittelpunkt jeder einzelnen Person und dem Wirkungskreis und der Grösse jedes einzelnen Unternehmens oder der Organisation ab. Theorie und Praxis können sich demzufolge manchmal deckungsgleich, überlappend, ergänzend oder komplementär verhalten und trotzdem oder gerade deswegen zum Ziel führen. Mit den für dieses Buch erarbeiteten theoretischen Grundlagen wollen wir ein Verständnis für die Methoden und Theorien der Beratung, der Unternehmenskommunikation und der Integrierten Kommunikation vermitteln. Wie weit heute in der Integrierten Kommunikation Theorie und Praxis auseinanderliegen können, und wie nah sie doch zusammengehören, zeigen die in diesem Buch dargelegten Einblicke in die Praxis eindrücklich. Es ist dies einerseits die im Rahmen einer wissenschaftlichen Diplomarbeit im Januar 2011 durchgeführte Befragung von 400 Schweizer Agenturen aus den Bereichen Werbung, Kommunikation, Marketing, Public Relations, Sponsoring und Event Management über Themen der Integrierten Kommunikation sowie über die Beratungsmethoden Expertenberatung und Systemische Prozessberatung. Die Ergebnisse dieser Umfrage sind jeweils thematisch den theoretischen Inhalten zugeordnet. Wir danken an dieser Stelle allen Teilnehmern dieser Umfrage für ihre Zeit und Offenheit. Andererseits sind es die Gespräche, die Ende 2012 mit Führungskräften, Kommunikations- und Beratungspersönlichkeiten sowie mit Aus- und Weiterbildungsverantwortlichen geführt wurden und in denen mit Fachpersonen aus börsenkotierten, privaten oder staatsnahen Unternehmen unterschiedlichster Grössen aus den Bereichen Finanz, Versicherung, Konsumgüter, Tourismus, Industrie, Gastronomie, Gesundheitswesen und Sport über ihre Erfahrungen, Bedürfnisse und Ansätze diskutiert wurde. Die Wahl der 33 Personen ist nicht repräsentativ, aber sie reflektiert die Schweizer Unternehmens- und Beraterlandschaft in ihrer Vielfalt. Entstanden ist dabei ein Kaleidoskop des Schweizer Kommunikations- und Berateralltags. Die Interviews der nachfolgend in alphabetischer Reihenfolge aufgeführten Personen und Firmen ergänzen die theoretischen Grundlagen und bieten in dieser Kombination eine Hilfestellung für Berater und Beratene in der Realisation integrierter Kommunikationslösungen.
Einblicke in die Praxis
Wir danken allen Gesprächspartnern, dass sie uns Einblick in ihre Tätigkeiten, Ansichten und Konzepte gewährt und ihre Erfahrungen zum Thema Integrierte Kommunikation mit uns geteilt haben. Die Gespräche wurden im dritten und vierten Quartal 2012 geführt. Die Bezeichnungen und Positionen der einzelnen Personen können sich inzwischen verändert haben. Branchenumfrage Für die quantitative Umfrage wurden 400 Schweizer Agenturen aus den Bereichen Werbung, Kommunikation, Marketing, Public Relations, Sponsoring und Event Management befragt. Insgesamt haben 103 Teilnehmer die Umfrage vollumfänglich beantwortet, was einer Rücklaufquote von 25,75 Prozent entspricht. Das repräsentative Ergebnis gibt Einblick in die Kenntnisse der Schweizer Kommunikationsbranche über aktuelle Theorien der Integrierten Kommunikation und der Beratungsmethoden Expertenberatung und Systemische Prozessberatung. Die Empfänger der Umfrage wurden aus den folgenden Quellen ausgewählt: ■■ BSW, Verband der führenden Werbe- und Kommunikationsagenturen Schweiz: 54 Adressaten ■■ SW, Schweizer Werbung, Verband der Werbebranche Schweiz: 139 Adressaten ■■ ASW, Allianz Schweizer Werbeagenturen, Vereinigung der inhabergeführten Werbe- und Kommunikationsagenturen Schweiz: 53 Adressaten ■■ SPRV, Schweizerischer Public Relations Verband: 71 Adressaten ■■ GfM, Schweizerische Gesellschaft für Marketing: 14 Adressaten ■■ Google-Recherche nach den Begriffen: Kommunikationsagentur, Integrierte Kommunikation, Kommunikationsberatung (Seiten aus der Schweiz): 69 Adressaten Mehr als 98 Prozent der befragten Kommunikationsagenturen bezeichnen ihre Arbeit oder Teilaspekte davon als Kommunikationsberatung. 27 Prozent der Befragten sind im Bereich Kommunikation, 23 Prozent im Bereich Werbung, 18 Prozent im Bereich Marketing und 16 Prozent im Bereich Public Relations tätig. Die Tätigkeitsbereiche Sponsoring und Event Management sind bei den befragten Kommunikationsagenturen mit 6 Prozent beziehungsweise knapp 10 Prozent vertreten. 62 Prozent der befragten Unternehmen sind Mikrounternehmen (1 – 9 Mitarbeitende), 32 Prozent kleine Unternehmen (10 – 49 Mitarbeitende) und 6 Prozent mittlere (50 – 249 Mitarbeitende) Unternehmen. Die Ergebnisse dieser Umfrage sind jeweils thematisch den theoretischen Inhalten zugeordnet. Die Prozentangaben sind auf ganze Zahlen gerundet.
11
3
Organisationsentwicklung und Prozessberatung
Die Organisationsentwicklung und Prozessberatung ist unter anderem zurück zuführen auf die Kritik am Modell der Expertenberatung und das Bedürfnis einer Entwicklung hin zu umsetzungsorientierter Beratung. Der Organisations berater vertraut, anders als der Expertenberater, auf die Selbstorganisation des Klientensystems und versteht sich in seiner Rolle auch als Moderator. In diesem Beratungsprozess steht die Interaktion zwischen Berater und Klient im Vordergrund. Der Klient wird zum aktiven Träger der Veränderungsvorhaben. Das Kapitel «Organisationsentwicklung und Prozessberatung» zeigt die wesentlichsten Elemente dieser Beratungsform auf. ■■ ■■ ■■
■■ ■■
■■
Welchen Ansatzpunkt verfolgt die Methode der Organisationsentwicklung? Was ist der Kern des Modells der Prozessberatung? Welches sind die wesentlichsten Unterschiede zwischen der Expertenberatung und der Prozessberatung? Was spricht für die Prozessberatung innerhalb der Kommunikationsberatung? Mit welchen Instrumenten und Massnahmen werden Menschen einer Organisation zu aktiven Trägern der angestrebten Veränderungsvorhaben in der Praxis? Welches sind die Herausforderungen im Prozess der Organisationsentwicklung für die Umsetzung Integrierter Kommunikation?
organisationsentwicklung und Prozessberatung
54
3.1
theoretische und begriffliche einordnung Die nachstehenden Definitionen dienen dem theoretischen Verständnis der Begriffe Organisationsentwicklung und Prozessberatung: «Organisationsentwicklung ist als eine Form der Prozessberatung zu verstehen.» 27 Zentraler Ansatzpunkt der Organisationsentwicklung ist die Beseitigung von Kommunikationsblockaden und die Reflexion von Kommunikationsprozessen. 28 «Prozessberatung ist der Aufbau einer Beziehung mit dem Klienten, die es diesem erlaubt, die in seinem internen und externen Umfeld auftretenden Prozessergebnisse wahrzunehmen, zu verstehen und darauf zu reagieren, um die Situation, so wie er sie definiert, zu verbessern.» 29 Zu Beginn konzentriert sich die Prozessberatung auf den Aufbau einer Beziehung, die es dem Klienten und Berater erlaubt, sich mit der Wirklichkeit auseinanderzusetzen, die die Wissenslücken des Beraters füllt und das Vorgehen der Berater als Intervention einstuft. Dabei steht immer die Einsicht des Klienten im Prozess im Vordergrund. Durch diese Einsichten dieser Grundlage lernen die Klienten in der Prozessberatung, Strategien für die eine Situation zu entwickeln. Kern des Modells der Prozessberatung ist die Philosophie, dass dem Klienten dabei zu helfen ist, die Initiative zu behalten. Denn nur der Klient kann seine Probleme identifizieren und wissen, wie komplex die vorhandene Situation ist und welche Massnahmen in seiner Kultur wirklich Erfolg versprechen. 30
3.2
Die Beratungsform der organisationsentwicklung und Prozessberatung Die Expertenberatung weckte Interesse an umsetzungsorientierter Beratung, was zur sogenannten Organisationsentwicklung führte. Es geht den Beratern darum, die Organisation über eine bestimmte Zeit zu begleiten und die Menschen der Organi-
27 Glasl, Friedrich 2008, S. 42. 28 Vgl. Boos, Frank/Heitger, Barbara/Hummer, Cornelia 2005, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 32. 29 Schein, Edgar H. 2000, S. 39. 30 Vgl. ebd.
Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung
sation durch konzeptive und methodische Unterstützung zu aktiven Trägern der Veränderungsvorhaben zu machen. Prozessberatung geht davon aus, dass möglichst viele der involvierten Menschen in einer Organisation für aktives Mitwirken an allen Massnahmen eines Veränderungsprozesses miteinbezogen werden sollen, sodass der Veränderungsprozess ihr eigener wird. 31 Den Problemen der Expertenberatung versucht die Tradition der Organisationsentwicklung mit umfangreichen Partizipationsangeboten zu begegnen, nach dem Motto «Betroffene werden zu Beteiligten». Zentraler Grundgedanke dabei ist, dass sich Organisationen dann entwickeln, wenn es ihre Mitglieder tun. Probleme werden durch die Akteure und nicht durch die Experten gelöst. Zwei Annahmen prägen das Veränderungsverständnis. Veränderungen erfolgen unter aktiver Teilnahme der Mitglieder einer Organisation und müssen langfristig, prozessual und ganzheitlich ausgelegt sein. 32 Dem zugrunde liegt ein von der humanistischen Psychologie geprägtes Menschenbild. Dieses stellt neben Werten wie Vertrauen, Offenheit, Authentizität, Selbstverantwortung, Humanisierung und Gleichberechtigung die Selbstverwirklichung des Menschen in den Mittelpunkt. Einen Konflikt zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeiter und den Erwartungen einer Organisation in Bezug auf deren Leistung gibt es nicht. Humanisierung der Arbeit und Leistungsoptimierung schliessen einander nicht aus. 33 Der Organisationsberater vertraut, anders als der Expertenberater, auf die Selbstorganisation des Klientensystems und versteht sich in seiner Rolle als Moderator eines Veränderungsprozesses. Das Klientensystem muss dabei primär die Veränderungsarbeit selbst leisten. Zu den Verdiensten der Organisationsentwicklung zählen die Etablierung eines sozialen Verständnisses von Organisationen, die Entwicklung von Gruppenarbeitsformen und die Entdeckung der Bedeutung von Interaktion, Kommunikation und Feedback für organisationale Prozesse. 34 Die erwähnten Prozesse Interaktion und Feedback werden im Kapitel «Systemische Prozessberatung» detailliert aufgegriffen. Sie stellen, zusammen mit weiteren, Elemente des Kerns der Systemischen Prozessberatung dar.
31 Vgl. Glasl, Friedrich 2008, S. 35. 32 Vgl. Bergknapp, Andreas 2009, S. 30. 33 Vgl. Becker, Hugo/Langosch, Ingo 1995, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 32. 34 Vgl. Freimuth, Joachim 2005, zitiert nach: Bergknapp, Andreas 2009, S. 33.
55
56
organisationsentwicklung und Prozessberatung
was für die Prozessberatung innerhalb der Kommunikationsberatung spricht In der Unternehmenskommunikation sind die Kenntnisse über die Identität einer Organisation entscheidend. Sämtliche Kommunikationsmassnahmen sollten für die Organisation, die Marke, das Produkt und den Markt eine identitätsstiftende Wirkung bei den Anspruchsgruppen erzielen. Eine solche Identität definieren und in Kommunikationsmassnahmen integrieren können am besten jene Menschen, die diese Identität selber verkörpern. Menschen, die hinter dem Unternehmen, der Marke und dem Produkt stehen. Diese gilt es innerhalb der Kommunikationsberatung in die Prozesse zu integrieren und sie an Veränderungsabsichten aktiv teilnehmen zu lassen. Dann ist gewährleistet, dass sich die Identität mit der Veränderung entwickelt und sich in neuen Massnahmen verankert. Diesen Ansatz, die Integration aller Beteiligten und die aktive Mitarbeit an Veränderungsvorhaben, verfolgt die Systemische Prozessberatung.
systemische Prozessberatung
82
4.4.1
elemente von Kernprozessen der systemischen Beratung Die systemische Beratung bietet eine Vielzahl von Kernprozessen an, die es erlauben, vorgefertigte Annahmen, Meinungen und Wirklichkeitskonstruktionen aufzubrechen und durch gemeinsame, für das Klienten- und das Beratersystem stimmige zu ersetzen. Es gibt viel wissenschaftliches Material, das die Methode der Systemischen Prozessberatung und deren Kernprozesse aufzeigt. Für dieses Fachbuch wurden die wesentlichsten Elemente von Kernprozessen ausgewählt, die aus Sicht der Autoren charakteristisch für ein Beratungsgespräch nach der Methode der Systemischen Prozessberatung sind. Hypothesen und wirklichkeitskonstruktion Das Bilden von Hypothesen ist eine zentrale Methode systemischen Vorgehens und ein Akt, bei dem Phantasie, spielerischer Umgang mit Denkmöglichkeiten und Mustern eine grosse Rolle spielen, der aber auch grosse Offenheit erfordert. Nach systemischem Verständnis sind Wahrnehmungen, Erfahrungen, Schlussfolgerungen, Aussagen und Behauptungen immer mentale Konstrukte, die von Stimmungen, Erwartungen, situativen Umständen und lebensgeschichtlichen Prägungen abhängen. Hypothesen sind in diesem Kontext Orientierung stiftende Überbrückungskonstruktionen, die entweder eine Verbindung schaffen zwischen dem Vorher und dem Jetzt – also zwischen Erinnerung, Erfahrung und Weltbild – oder zwischen Jetzt und Später, also zwischen Erwartungen, Hoffnungen, Absichten und Plänen. Wenn auf dieser konstruierten Zeitachse Veränderungen auftauchen, sucht der Mensch nach Erklärungen, Ursachen und Gründen. Wenn der Mensch sich ein Bild macht, was womit zusammenhängt, und erklärt, warum was geschieht, sind diese Entwürfe nie ganz frei von Wünschen, Befürchtungen und Hoffnungen. Systemische Hypothesen haben eine erklärende Kraft und versuchen den verborgenen Sinn von Problemen zu erfassen. Sie beschreiben Beziehungsdynamiken, Wechselwirkungen, Prozesse, verweisen auf Kontexte, sind ressourcen- und lösungsorientiert und wirken oft unkonventionell. 63
63 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 48 – 49.
Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
Intervention Veränderung sozialer Systeme setzt immer eine bestimmte Art von Intervention, von ausserhalb oder innerhalb, voraus. Direkte Interventionen können beispielsweise die Veränderung der Organisationsstruktur oder die Einführung eines neuen Produkts sein, die das System betreffen. Solche Interventionen sind stets auf bestimmte Zwecke ausgerichtet und zielen auf die Veränderung des Systems. Über die Wirkungen wird jedoch immer innerhalb des betreffenden sozialen Systems entschieden. Diese Darlegung weist wieder auf das Grundverständnis von Systemen hin und zeigt auf, dass soziale Systeme eben nicht auf der Basis des mechanistischen Modells von aussen steuerbar sind, sondern soziale Systeme entscheiden selbst über die Wirkung von Interventionen. Die Beratung eines sozialen Systems ist zum einen eine direkte Intervention. Das bedeutet, dass der Berater selbst durch seine Anwesenheit das soziale System verändert. Zum anderen aber unterscheiden sich Beratung und direkte Intervention durch die Trennung von Berater- und Klientensystem. Ein Berater tritt nicht als Entscheidender oder Ausführender auf, ein Berater berät Personen des Systems und gibt anhand der Intervention Unterstützung, Hinweise, Anregungen und somit Hilfestellung für die Fragestellungen des zu beratenden Systems. Die Entscheidungen trifft das zu beratende System selbst. 64 reflexion Die Reflexion stellt ein weiteres Element der Kernprozesse in der systemischen Beratung dar. Reflektieren bedeutet zurückspiegeln. Der Prozess der Reflexion beinhaltet: beleuchten, zurückwerfen, sehen und die drei Elemente Sender, Reflektor, Empfänger. Übertragen auf Denkprozesse bedeutet Reflexion, über einen Gedanken nachdenken. Durch gemeinsame Reflexion können Gedankengänge, Denkmuster und -schablonen nochmals überprüft und nach Bedarf korrigiert oder modifiziert werden. Durch Reflexion wird überprüft, ob situative Sicht- und Verhaltensweisen mit den Grundsätzen, Haltungen, Werten und Normen systemischer Organisationsentwicklung im Einklang stehen oder nicht. Jede Hypothese, Fragestellung, Aktion und Reaktion soll immer wieder daraufhin überprüft werden, ob sie nicht zu sehr von Voreingenommenheit, Vorurteilen, Emotionen und Eigeninteressen geprägt ist und dadurch den jeweiligen Berater blind machen. Reflexion entspricht, neben dem Wissen um die Hypothesenbildung und die Wirklichkeitskonstruktion, einer Grundhaltung systemischer Beratung und ist dabei Orientierung und Sicherheitsnetz. 65
64 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 42 – 43. 65 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 49 – 50.
83
84
systemische Prozessberatung
feedback Was für den individuellen Prozess des Gedankenerklärens die Reflexion darstellt, ist für die Kommunikation zwischen Personen und Subsystemen das Feedback. Feedback dient dem Vergleich des Selbstbildes mit dem Fremdbild und stellt folglich die Rückspiegelung der Wirkung der eigenen Aktion, gebrochen durch die Sicht des jeweiligen Gegenübers, dar. Über Feedback wird ein Prozess in Gang gesetzt, bei dem die beteiligten Akteure in einem Zirkel ihr Denken und Verhalten fortlaufend modifizieren. Mit dem Feedback werden Fremd- und Selbstbilder von Subsystemen angeglichen und Erwartungen geklärt. 66
BrANCHENUMfrAGE Anwendung von Kernprozessen in der Systemischen Prozessberatung
Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung
21%
24% 26%
88%
88 % wenden Kernprozesse an.
29%
24 % wenden den Kernprozess «Hypothesen bilden & Wirklichkeitskonstruktion» an, 26 % den Kernprozess «Intervention», 29 % «Reflexion» und 21 % «Feedback».
Abbildung 5 | Quelle: Eigene Aufbereitung,
Abbildung 6 | Quelle: Eigene Aufbereitung,
in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011.
in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011.
Die Umfrage zeigt, dass 88 Prozent der befragten Kommunikationsberater, welche die Systemische Prozessberatung kennen, auch deren Kernprozesse anwenden. Die Verteilung der Anwendung der einzelnen Kernprozesse ist relativ gleichmässig.
66 Vgl. Königswieser, Roswita/Hillebrand, Martin 2009, S. 50 – 51.
Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
85
Die Kernprozesse systemischer Beratung als integrierter Bestandteil jedes Beratungsgesprächs – von der Orientierungsphase bis zur Abschlussphase. Die Kernprozesse unterstützen den Berater und den Klienten während des gesamten Beratungsprozesses. Wie sich dieser darstellt und welches seine bedeutendsten Phasen sind, zeigt der nächste Abschnitt.
Die Phasen des Beratungsprozesses der systemischen Prozessberatung Aus Sicht der Systemischen Prozessberatung existieren vier Phasen im Beratungsprozess: 67 ■■ ■■ ■■ ■■
Phase 1: Orientierungsphase Phase 2: Klärungsphase Phase 3: Veränderungsphase Phase 4: Abschlussphase
Orientierungsphase Im ersten Beratungsgespräch geht es zuerst einmal um Orientierung. Zum einen wird die Beziehung zwischen dem Gesprächspartner und dem Berater definiert. Dabei wird von der Orientierung auf der Beziehungsebene gesprochen. Im nächsten Schritt wird über die Orientierung auf der Inhaltsebene gesprochen. Erfolgreiche Beratung setzt voraus, dass die Situation auch als solche, nämlich als Beratung, definiert wird und es sich beim Gespräch nicht um ein Verhör, sondern um eine Beratung handelt. Hauptmerkmal in dieser Phase ist die Festlegung des Themas, das in diesem Beratungsprozess bearbeitet werden soll. Es werden also das Projekt, die Art und Weise der Beratung und mögliche Rahmenbedingungen wie Zeit- und Projektkosten besprochen. Auch ist es wichtig, das Klientensystem über die Beratungsform zu informieren beziehungsweise dieses mit der Form der Systemischen Prozessberatung vertraut zu machen. 68 Klärungsphase In der Klärungsphase beginnt dann die eigentliche Prozessberatung, in der die Situation geklärt wird. In der Regel verläuft die Klärungsphase in zwei Abschnitten: Im ersten Abschnitt erzählt der Klient seine freie, subjektive Sichtweise des Beratungsinhalts beziehungsweise der Problemstellung, die es zu beraten gilt. In einer zweiten
67 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 70 – 71. 68 Vgl. ebd., S. 71 – 80.
4.4.2
86
systemische Prozessberatung
Phase wird der Klient darin unterstützt, die Problemsituation weiter und detaillierter zu erklären, um dadurch neue Lösungsansätze zu gewinnen. Der Status der freien Darstellung der Problemsituation wird deutlich. Diese bietet nämlich eine Oberflächenansicht, die dann weiter zu klären und zu verändern ist. 69 Veränderungsphase Die Klärungs- und die Veränderungsphase ist nicht klar voneinander zu trennen. Jede Klärung beinhaltet immer auch ein Stück Veränderung und jede Veränderung auch einen Anteil Klärung. In der Veränderungsphase werden neue Lösungswege diskutiert, sofern der Klient bereit ist, diese aufgrund der hinreichenden Klärung zu erfassen. Kritisches Hinterfragen durch gezielte Prozessfragen unterstützt die Systemische Prozessberatung innerhalb der Veränderungsphase. Sind die Lösungsmöglichkeiten und Ansätze definiert, geht es weiter zur Abschlussphase des Beratungsgesprächs. 70 Abschlussphase In der Abschlussphase wird das Ergebnis des Beratungsgesprächs zusammengefasst und abgesichert. Es geht dabei darum sicherzustellen, dass die Lösung dem Klienten verständlich, plausibel ist und dass er bereit ist, die Lösung auch umzusetzen. Die definierten Handlungspläne sollten konkretisiert werden und für den Betreffenden umsetzbar sein. Wichtig dabei ist, dass nicht der Berater die einzelnen Schritte zur Umsetzung kennen sollte, sondern der Ratsuchende selbst. Nur der Klient kann entscheiden, ob eine Lösung für ihn ausreichend ist oder nicht. Wenn die Ergebnisse abgesichert sind, werden sie schliesslich umgesetzt. 71
69 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 80 – 81. 70 Vgl. ebd., S. 90 – 91. 71 Vgl. ebd., S. 92 – 93.
Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
87
BrANCHENUMfrAGE Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung
Abschlussphase
Veränderungsphase
13% 32%
26% 29%
Orientierungsphase
Klärungsphase
Abbildung 7 | Quelle: Eigene Aufbereitung, in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011
Gemäss der Umfrage findet die Anwendung der Systemischen Prozessberatung in allen Phasen des Beratungsprozesses statt, ist aber in der Abschlussphase stark rückläufig.
systemische Projektplanung und Zielfindungsprozess Ausgehend vom zu erreichenden Zielzustand, welcher gemeinsam mit dem Klienten definiert wurde, ist die gesamte Projektplanung zu gestalten. Bevor das Ziel in seiner endgültigen Form definitiv formuliert wird, muss das Projektvorhaben sämtlichen involvierten Parteien des Klientensystems offenkundig und verständlich sein. Es gibt hierfür einige Regeln zur Zielformulierung: 72 ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■
Die Ziele sollen die Wirkung(en) beschreiben Ein Ziel soll erwünschte Wirkungen und unerwünschte Wirkungen formulieren Sämtliche Spezifikationen des Ziels sollten enthalten sein Eine präzise Formulierung der Ziele ist Voraussetzung Die definierten Ziele enthalten Muss- und Wunschziele Zielkonflikte sollten in der Zielformulierung bewältigt werden
72 Vgl. Stehberger, Ludwig 2003, S. 30 – 31.
4.4.3
systemische Prozessberatung
88
4.4.4
Beratungsphasen mit expertenberatung und Prozessberatung Im Verlauf der systemischen Organisationsberatung können einzelne Situationen (einzelne Abschnitte) durchaus unterschiedlich als Prozessberatung oder Expertenberatung definiert sein. In der Anfangsphase oder auch im weiteren Verlauf treten immer wieder Situationen auf, die als Orientierungsphase definiert sind, welche in der Experten- wie auch in der Prozessberatung Anwendung findet. Es können sich auch Situationen ergeben, in denen innerhalb der Prozessberatung auch Phasen der Expertenberatung eingeschoben werden, in denen der Berater aufgrund seiner Expertenkompetenz direkte Vorschläge zur Realisation macht. Wichtig bei dieser Thematik ist jedoch, dass der Beratungsprozess nach Phasen der Expertenberatung wieder als Prozessberatung unter der Fragestellung weitergeführt wird, was die Klienten mit diesen Anregungen machen. 73
BrANCHENUMfrAGE Verteilung der angewandten Beratungsmethoden
49% mehr Systemische Prozessberatung als Expertenberatung
mehr Expertenberatung als Systemische Prozessberatung
9% 42%
beide Methoden zu gleichen Teilen
Abbildung 8 | Quelle: Eigene Aufbereitung, in Anlehnung an: Griesser, Roman 2011
Die Umfrage zeigt deutlich, dass die Expertenberatung häufiger eingesetzt wird als die Systemische Prozessberatung. Kein Teilnehmer gab an, dass er nur die eine Methode innerhalb seiner Beratungsprozesse anwendet.
73 Vgl. König, Eckard/Volmer, Gerda 1994, S. 60.
Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen
Eine Agentur muss die Organisation spüren, für die sie arbeitet, wissen, wie sie funktioniert, und dann ihre Expertise von aussen einbringen. Markus Binkert, Managing Director, Head of Marketing Swiss International Air Lines, über die Zusammenarbeit mit und die Anforderungen an Kommunikationsagenturen in einem globalen Setting, mit verhältnismässig kleinen Budgets und integriertem Anspruch.
Wie ist die Swiss im Bereich Marketing-
einfach ein paar grosse Fussballklubs
Kommunikation aufgestellt?
zu sponsern, um unsere Marke zu pushen.
Um zu verstehen, wie wir bei Swiss
Daher ist das Ziel, dort die Schweizer
arbeiten, muss ich erst zwei Punkte vor-
Qualität zu pushen und unser Angebot für
ausschicken.
Flüge nicht nur in die Schweiz, sondern
Die Swiss ist ein kleiner Carrier und ausserhalb des Heimmarktes Schweiz
auch nach Europa generell zu vermarkten. Dies erfolgt mit einem bescheidenen
ein Nischen-Player – gleichzeitig verfügt
Budget, was wiederum verlangt, dass man
die Swiss über limitierte Marketing-
integriert und effizient sowohl intern
Ressourcen.
wie auch mit den Agenturen arbeitet. Wir
Das Airline Business ist ein knallhartes
haben uns dieses Jahr organisatorisch neu
Umfeld. Die Marke Swiss verfügt darin
aufgestellt, um integriert Marketing und
in ihrem Heimmarkt über einen hohen
Kommunikation betreiben zu können.
Bekanntheitsgrad. Unsere Aufgabe ist es,
Früher waren es verschiedene Einzeldis-
hier nicht diese zu steigern, sondern
ziplinen, in denen gar nicht jeder die
Swiss noch mehr zu «unserer» Airline zu
ganze Toolbox der Integrierten Kommuni-
machen, das heisst, den Leuten in der
kation beherrschen konnte und so zum
Schweiz zu zeigen, dass die Fluggesell-
Teil viele Einzelaktionen mit unterschied-
schaft, die sie nutzen, ein Stück Heimat
lichen externen Partnern parallel gelaufen
bedeutet. Im Ausland ist die Bekanntheit
sind. Heute haben wir das unter «Marke-
relativ klein und wir können es uns dort
ting Communication Projects» zusam-
nicht leisten, wie andere Mitbewerber
mengefasst. Dies ist neu der «single point
179
180
Integrierte Kommunikation
of entry» für sämtliche Marketing- und
und auch extern richtig betreut und bear-
Kommunikationsanliegen. Unsere Vertre-
beitet. Heute haben wir Guidelines für
ter der Märkte kommen zu uns mit ihren
Form, Farbe und Sprache unseres Wirkens
Vorgaben, wir formulieren gemeinsam
auf den verschiedenen Plattformen.
mit ihnen die Kommunikationsziele,
Wir kontrollieren und stellen den Mix zu-
erstellen das Briefing, definieren den Me-
sammen. Da kann nicht jeder machen,
dienmix und die Werkzeuge, die wir ver-
was er will. Es bricht ja nicht immer
wenden und koordinieren das Ganze.
ein Vulkan aus oder es herrscht Krise, es
Das kann aber schon auch zu Problemen
gibt auch den Alltag, der zu bewältigen
führen, wenn man einerseits die Märkte
ist. Wir benutzen den Social-Media-Kanal
kommunikativ unterstützen und anderer-
für Entertainment, Corporate News,
seits kontrollieren muss. Aber diese Her-
Stellenangebote und den mehrsprachigen
ausforderung nehmen wir an.
24/7-Service, um Posts beantworten zu können. Da muss integriert gearbeitet
Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?
werden.
Nehmen wir Social Media als Beispiel. Ein relativ neuer Kanal im Kommunikati-
Wie organisiert die Swiss die Zusammen-
onsmix. Wir haben die zweithöchste «ac-
arbeit mit den Agenturen?
tivity rate» weltweit in der Airline-Indust-
Die Koordination der Agenturen läuft
rie, und das als relativ kleine Airline.
über das Marketing und klar definierte
Aber was heisst das? 150 000 Followers
Plattformen, die es braucht, um einzelne
bei 15 Millionen Passagieren jährlich:
Kampagnen umzusetzen. Da wir sehr
Ist das viel, ist das wenig? Wir lernen
«lean» organisiert sind, brauchen wir den
hier doch alle laufend dazu. Swiss startete
Support von externen Partnern und arbei-
2009 mit einem Praktikanten, der für
ten auch sehr eng mit ihnen zusammen.
Social Media eingestellt wurde. Der Vul-
Wir versuchen, so viel wie möglich aus-
kanausbruch in Island 2010 wurde dann
zulagern, da wir kein Marketingunterneh-
zur Success Story unseres Social-Media-
men sind, sondern als Airline ein Unter-
Verhaltens als Unternehmen. Zu diesem
nehmen, das vorwiegend Ingenieure,
Zeitpunkt standen wir erst am Anfang
Techniker, Piloten, Crewmitglieder und
unserer Social-Media-Strategie und hat-
Ökonomen beschäftigt.
ten noch keine detaillierten Vorgaben
Zurzeit arbeiten wir hauptsächlich mit
oder Policies ausgearbeitet, sondern sind
drei Agenturen zusammen. Eine Agentur
im Krisenstab gesessen und haben gepos-
für die Marke, eine für die Werbung und
tet. Aber Social Media ist voll von Mythen,
eine für Media. Social Media machen wir
von Träumen eines einmaligen Invest-
intern, mit Backups im Service-Bereich.
ments und Millionenklicks auf Youtube,
Die Teams arbeiten schon lange zusam-
vom Value der Anzahl Likes und Friends.
men, das vereinfacht die Koordination
Wichtig ist, dass man diesen Kanal intern
und erhöht die Effizienz. Ich bin der Mei-
Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen
nung, dass man Agenturleistungen nicht
Kulturen und wirtschaftlichen Zusam-
nach den üblichen Procurement-Kriterien
menhängen zu haben. Marketing kann
einkaufen sollte, denn die Leistungen sind
nicht allein akademisch umgesetzt wer-
nur schwer messbar und vergleichbar.
den, deshalb braucht es mehr Leute
Das ist nicht «rocket science», da spielen
mit einer eigenen Meinung. Leute, die
viele «soft values» mit. Das Vertrauen
vor allem kreativ sind, das Business lieben,
muss da sein, die persönliche Beziehung
in dem sie tätig sind und natürlich –
muss stimmen. Deshalb pitchen wir auch
aber nicht als wichtigster Punkt – ein
nur bei grösseren Veränderungen.
Grundwissen mitbringen und sowohl Modelle als auch Theorien kennen.
Wo liegen die Schwachstellen in der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und externen Agenturen? Ich glaube, da gibt es nur zwei: Wenn Agenturen meinen, sie können alles, dann verlieren sie ihre Glaubwürdigkeit. Und wenn ihnen die Preise, die sie mit ihren Arbeiten gewinnen, wichtiger sind, als der Sache, für die sie arbeiten, zu dienen. Eine Agentur muss die Organisation spüren, für die sie arbeitet, wissen, wie sie funktioniert, und dann ihre Expertise von aussen einbringen. Wo sehen Sie Handlungsbedarf bei den Unternehmen? Innerhalb der Unternehmen sehe ich zwei Typen von Personen, die im Marketing und in der Kommunikation tätig sind. Die einen sind die akademischen, die anderen die aus dem Feld, die dank Erfahrung handeln können «as it happens». Die akademischen haben oft einen schweren Stand, denn wenn man vor dem Management seine Projekte präsentiert, sind zwar die Zahlen, der Business Case und was «bottom line» bleibt, wichtig, aber entscheidend ist das Feuer. Bei uns heisst das, Kerosin im Blut und Interesse an globalen
181
184
anhang
Interviewverzeichnis Interviewte Personen Tobias Ammann, Strategieberater M.A. HSG, Ammann Project GmbH Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
92
Thomas Amstutz, CEO Feldschlösschen Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation
151
Corina Atzli, CCO Bühler Group und Präsidentin des Harbour Club Schweiz Kapitel 6.7 Komplexität und Integrationsbedarf
143
Lukas E. Bär, Managing Partner bei Abegglen Management Consultants AG Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
18
roland Bernhard, Senior Partner Vivaldi Partners Group Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung
33
Markus Binkert, Managing Director, Head of Marketing Swiss International Air Lines Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen roland Binz, Berater für Krisenkommunikation, Mitgründer und Vizepräsident Schweizer Verband für Krisenkommunikation, während knapp zehn Jahren Konzernsprecher und Pressechef SBB AG Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
179
89
Martin Blach, CEO Hirschen Group Hamburg Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen
171
Brigitte Buhmann, Direktorin bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung Kapitel 5.3 Unternehmenspersönlichkeit
104
Ancillo Canepa, Präsident FC Zürich, Unternehmensberater Ernst & Young Kapitel 5.4 Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe
109
Michael Erzinger, Personalverantwortlicher Partner bei Abegglen Management Consultants AG Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
18
Alexander fleischer, Leiter Marketing & Kommunikation Schweiz und EMEIA bei PwC – PricewaterhouseCoopers AG Kapitel 2.3 Kritik am Modell der Expertenberatung
50
Interviewverzeichnis
185
reto frei, COO und Mitinhaber Tibits Kapitel 6.3 Kommunikationsziele
122
Christof Gassner, CEO Kuhn Rikon Kapitel 5.2 Bezugsgruppen
100
Gaby Gerber, Head of Corporate Communication, Feldschlösschen Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation
151
Aloys Hirzel, Senior Partner bei Hirzel Neef Schmid Konsulenten Kapitel 2.2 Die Beratungsform der Expertenberatung Markus Keller, Mitglied der Geschäftsleitung der AXA Winterthur und Leiter Marketing/Market Management Kapitel 6.8 Ziele der Integrierten Kommunikation Peter Lippuner, Informatik Ingenieur ETH und Jung’scher Psychoanalytiker, Dozent an der HWZ für Beratungskompetenz & Change Management und Mitinhaber der Beratungsboutique HUSI.PARTNER Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
45
146
75
rico Löhrer, Leiter Marketing-Kommunikation, Die Schweizerische Post, PostFinance Kapitel 6.5 Entwicklungsgeschichte
132
Andrés Luther, Managing Director und Co-Head Corporate Communications bei Credit Suisse Kapitel 3.2 Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung
59
Prof. Dr. fredmund Malik, Professor für Unternehmensführung an der Universität St. Gallen und international angesehener Managementexperte, Gründer und Chairman von Malik Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung
35
Cyril Meier, M.A./EMBA, Leiter des Center for Communications und Mitglied der Schulleitung HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
27
Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, Dozent und Berater für Unternehmenskommunikation am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZAHW Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
29
Nils Planzer, CEO Planzer Transport Kapitel 6.4 Merkmale der Integrierten Kommunikation Dr. Andreas Poensgen, Miteigentümer und Managing Partner von Turgot Ventures. Zuvor mehr als 20 Jahre bei der Boston Consulting Group, zuletzt als Senior Partner und CEO Schweiz tätig Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
126
20
186
anhang
florian rajki, Leiter Marketing Universitätsspital Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
94
Marisabel Spitz, Verwaltungsratspräsidentin Hapimag Kapitel 6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie
157
romano Strebel, Gründer und Mitinhaber von Ron Orp Kapitel 6.1 Theoretische und begriffliche Einordnung
116
Prof. Dr. Peter Stücheli-Herlach, ZHAW, Professor für Organisationskommunikation und Öffentlichkeit, Mitgründer des CAS Kommunikationsberatung am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft und Leitung des Forschungsschwerpunktes Organisationskommunikation und Öffentlichkeit Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
79
Stefan Vogler, Unternehmensberater für Branding, Marketing und Kommunikation Dozent HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich, Member of ASCO Association of Management Consultants Switzerland Kapitel 6.11 Integration durch Prozessorientierung
164
Michael willi, UBS AG, Chief Communication Officer Kapitel 6.6 Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration
137
Samantha Yarwood, Marketing Director Switzerland & Austria, Starbucks Coffee Switzerland AG Kapitel 6.2 Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln
120
Interviewverzeichnis
187
Interviewte Unternehmen Abegglen Management Consultants AG, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
18
Ammann Project GmbH, Strategische Beratung, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
92
AXA winterthur, Winterthur Kapitel 6.8 Ziele der Integrierten Kommunikation
146
Bfu – Beratungsstelle für Unfallverhütung, Bern Kapitel 5.3 Unternehmenspersönlichkeit
104
Binz Kommunikation & Image, Winterthur Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung Bühler Group, Uzwil Kapitel 6.7 Komplexität und Integrationsbedarf Credit Suisse, Zürich Kapitel 3.2 Die Beratungsform der Organisationsentwicklung und Prozessberatung
89
143
59
Die Schweizerische Post, PostFinance, Bern Kapitel 6.5 Entwicklungsgeschichte
132
feldschlösschen Getränke AG, Rheinfelden Kapitel 6.9 Aufgabenbereiche der Integrierten Kommunikation
151
fussball Club Zürich, Zürich Kapitel 5.4 Unternehmenskommunikation ist eine Managementaufgabe
109
Hapimag, Baar Kapitel 6.10 Integrierte Kommunikation und die Organisations- und Systemtheorie
157
Hirschen Group, Hamburg Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen
171
Hirzel Neef Schmid Konsulenten, Zürich Kapitel 2.2 Die Beratungsform der Expertenberatung HwZ Hochschule für wirtschaft Zürich, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung Kapitel 6.11 Systemisches und ganzheitliches Denken in der Integrierten Kommunikation
45
164
188
anhang
HwZ für Beratungskompetenz & Change Management, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
75
IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZAHw, Winterthur Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung
29
Kuhn rikon, Rikon Kapitel 5.2 Bezugsgruppen Unternehmenskommunikation Malik Management Zentrum, St. Gallen Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung Planzer Transport, Dietikon Kapitel 6.4 Merkmale der Integrierten Kommunikation PwC – PricewaterhouseCoopers AG, Zürich Kapitel 2.3 Kritik am Modell der Expertenberatung
100
35
126
50
ron Orp, Zürich Kapitel 6.1 Theoretische und begriffliche Einordnung Integrierte Kommunikation
116
Starbucks Coffee Switzerland AG, Volketswil Kapitel 6.2 Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln
120
Swiss International Air Lines, Zürich Airport Kapitel 6.12 Integrierte Kommunikation und die Zusammenarbeit mit Kommunikationsagenturen
179
Tibits, Vegetarisches Restaurant, Bar, Take Away und Catering, Zürich Kapitel 6.3 Kommunikationsziele
122
Turgot Ventures, Zürich Kapitel 1.2 Unternehmensberatung als Dienstleistung UBS AG, Zürich Kapitel 6.6 Kommunikationsformen, -systeme und -prozesse der Integration
20
137
Universitätsspital Zürich, Zürich Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
94
Vivaldi Partners Group, Zürich Kapitel 1.3 Kriterien und Funktionen einer Beratungsleistung
33
ZHAw, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Winterthur Kapitel 4.4 Die Beratungsform der Systemischen Prozessberatung
79
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis Monografien Ameln, falko von (2004), Konstruktivismus – Die Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit. Tübingen. Baecker, Dirk (2005), Schlüsselwerke der Systemtheorie, Wiesbaden. Bergknapp, Andreas (2009), Supervision und Organisation – Zur Logik von Beratungssystemen, Wien. Bruhn, Manfred (2009), Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation – Strategische Planung und operative Umsetzung, Stuttgart. Corsten, Hans (1995), Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München. Ellebracht, Heiner/Lenz, Gerhard/Osterhold, Gisela (2009), Systemische Organisationsund Unternehmensberatung – Praxishandbuch für Berater und Führungskräfte, Wiesbaden. Göldi, Susan (2005), Grundlagen der Unternehmenskommunikation – Werbung, Public Relations und Marketing im Dienste der Corporate Identity, Bern. Griesser, roman (2011), Systemische Prozessberatung vs. Expertenberatung in der Kommunikationsberatung – Ein Methodenvergleich anhand einer Branchenbefragung (Bachelor-Thesis, Hochschule für Wirtschaft Zürich), Zürich. Herbst, Dieter (2003), Praxishandbuch Unternehmenskommunikation – Professionelles Management, Kommunikation mit wichtigen Bezugsgruppen, Instrumente und Anwendungsfelder, Berlin. Höner, Dirk (2008), Die Legitimität von Unternehmensberatung – Zur Professionalisierung und Institutionalisierung der Beratungsbranche, Marburg. König, Eckard/Volmer, Gerda (1994), Systemische Organisationsberatung – Grundlagen und Methoden, Weinheim. König, Eckard/Volmer, Gerda (2008), Handbuch Systemische Organisationsberatung, Weinheim und Basel. Königswieser, roswita/Hillebrand, Martin (2009), Einführung in die systemische Organisationsberatung, Heidelberg. Kraus, raphael (2009), Fachberatung vs. Prozessorientierte Unternehmensberatung – Methodenvergleich der klassischen Fachberatung und der Prozessberatung, München. Luhmann, Niklas (1993), Soziale Systeme – Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt. Luhmann, Niklas (2009), Einführung in die Systemtheorie, Heidelberg. Schein, Edgar H. (2000), Prozessberatung für die Organisation der Zukunft – Der Aufbau einer helfenden Beziehung, Köln.
189
190
anhang
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191
192
anhang
abbildungsverzeichnis Abbildung
1:
Arbeit oder Teilaspekte davon als Kommunikationsberatung
26
Abbildung
2:
Systemische Schlüsselbegriffe
65
Abbildung
3:
Mechanistisches vs. systemisches Weltbild
67
Abbildung
4:
Einflüsse auf das Verständnis der systemischen Organisationsberatung
71
Abbildung
5:
Anwendung von Kernprozessen in der Systemischen Prozessberatung
84
Abbildung
6:
Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung
84
Abbildung
7:
Einzelne Kernprozesse der Systemischen Prozessberatung in der Anwendung
87
Abbildung
8:
Verteilung der angewandten Beratungsmethoden
88
Abbildung
9:
Bezugsgruppen einer Unternehmung
99
Abbildung 10:
Auftragserarbeitung nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation
113
Abbildung 11:
Klassifikation von Kommunikationsinstrumenten und -mitteln
118
Abbildung 12:
Angebot und Nachfrage nach integrierten Kommunikationslösungen
129
Abbildung 13:
Merkmale der Push- vs. Pull-Kommunikation
131
Abbildung 14:
Typen von Kommunikationsprozessen als Ausgangspunkt der Integration
135
Abbildung 15:
Ziele der Integrierten Kommunikation in der Entwicklungsund Wirkungsphase
145
Abbildung 16:
Tätigkeiten nach Integrationsaufgaben der Integrierten Kommunikation
150
Abbildung 17:
Kommunikation als Lern- und Interaktionsprozess
163
Abbildung 18:
Anwendung der Prozesse nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation
170
Abbildung 19:
Professionalisierung der Unternehmen für Integrierte Kommunikation
175
Abbildung 20:
Professionalisierung der Agenturen nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation
177
Abbildung 21:
Zusammenarbeit der Unternehmen und Agenturen nach dem Ansatz der Integrierten Kommunikation
178
Stichwortverzeichnis
193
stichwortverzeichnis A
Ablauforganisation
162
Abschlussphase
75, 76, 85, 86, 87, 93
Abwärtsgerichtete Kommunikationsprozesse Agenturinternes Prozessmanagement Anspruchsgruppen
1, 9, 117, 147, 148
Authentizität
55, 172
Beratersystem
76, 77, 78, 82
Beratungsmethoden
10, 11, 38, 78, 88, 119, 130, 150, 156
Beratungsphasen
6, 88
Beratungsprozess
34, 41, 53, 68, 70, 74, 75, 77, 81, 85, 88, 93, 103
Beziehungsmarketing
7, 111, 116, 117, 128, 129
Bezugsgruppen
6, 60, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 107, 108, 130
Biologie C
20, 64
Coach, Coaching
9, 21, 30, 67
Controlling
147
Corporate Identity D
102, 103
Dezionismus
73
Dienstleistung
6, 8, 13, 14, 15, 16, 24, 31, 39, 43, 48
Direct Marketing E
114, 171
Entwicklungsprozess
70
Erkenntnistheorie
64
Erscheinungsbild
112, 125, 145
Event-Agenturen, Event Marketing Expertenberatung
Expertenunternehmen Expertise, Expertisebasis
42 92, 94 16, 17, 41, 47, 171, 172, 179, 181
Externalität
31, 32, 38
Fähigkeiten
20, 21, 28, 137
Feedback
55, 66, 67, 77, 78, 84
Fiktion
65
Fremdanalysen
42
Fremdbild Fremdsteuerung Funktionssysteme G
114, 169
6, 10, 11, 35, 36, 38, 39, 41, 42, 43, 44, 47, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 63, 66, 78, 80, 81, 88, 119, 130, 150, 156, 165, 173
Expertengutachten
f
7, 135, 168
8, 56, 74, 92, 93, 95, 97, 98, 107, 110, 124, 126, 128, 130, 134, 138
Approach B
7, 135
Ganzheitlichkeit Generalisten
84, 103 67 66 69, 155 47, 165, 166
Gesprächstechniken
74
Gutachterliche Beratungstätigkeit
38
194
anhang
H
Hierarchie, Hierarchiesierung
31, 157, 161
Humanisierung
55
Hypothesen I
77, 82, 84, 95
Identifikation
31, 49, 70, 103, 106, 109, 117, 127, 141, 145
Identität
25, 56, 65, 70, 101, 108, 137
Image
98, 107, 108, 119, 122, 123, 133
Impulsgeber
67
Informationsangebot
130, 131
Informationsbedürfnis
130
Informationsprozess
161
Informationstheorie
65
Instruktion
65, 67
Innovation
147
Integration
7, 35, 56, 61, 67, 68, 79, 111, 113, 124, 128, 134, 135, 138, 139, 141, 143, 144, 147, 149, 150, 154, 155, 161, 169, 170
Integrationsaufgaben
142, 149, 150, 161
Integrationsbedarf
7, 141, 184, 187
Integrationsbemühungen
134, 161
Integrierte Kommunikationslösungen
156, 168, 176
Interaktion
8, 53, 55, 70, 120, 129, 130
Interdisziplinär
35, 64, 94, 159, 162
Interinstrumenteller Koordinationsbedarf Interprozessualer Koordinationsbedarf
7, 174
Intervention
54, 66, 72, 77, 83, 84
Investitionsbereitschaft K
146, 147
Kapazitätserweiterungsfunktion
32
Kausalketten
67
Kernprozesse der systemischen Beratung Klärungsphase Klientensystem Kommunikationsberater Kommunikationsinstrumente
7, 174
84, 87, 103 75, 76, 77, 85, 93, 95 55, 73, 76, 77, 78, 83, 85 26, 46, 47, 50, 51, 84, 150, 156, 166
7, 69, 114, 119, 120, 124, 131, 135, 142, 145, 149, 164, 166, 167, 169, 174, 175, 176
Kommunikationsmanagement
107
Kommunikationsmassnahmen
7, 56, 113, 114, 118, 119, 128, 133, 149, 155, 167, 171, 176
Kommunikationsmittel Kommunikationsmodell Kommunikationsprozess
7, 115, 121, 139, 177 130, 131 37, 129
Kommunikationsstrategie
46, 60, 110, 124, 137, 139, 167
Kommunikationsverhalten
24, 129
Kommunikationswettbewerb Kommunikationswirkung Kommunikationsziele
7, 128 69, 145, 174 7, 111, 113, 115, 119, 122, 123, 137, 173, 180
Stichwortverzeichnis
Komplexität
195
7, 8, 24, 33, 34, 37, 38, 45, 46, 47, 63, 65, 67, 68, 71, 75, 92, 93, 128, 141, 155
Konative Art
119, 123
Konstruktivismus
6, 63, 71, 72, 73
Konzeptiv
55, 149
KPI
22, 23
Kultur
16, 43, 45, 54, 57, 58, 59, 100, 109, 117, 126, 152
Kundeninteraktion
135, 136
Kundenkommunikation L
119, 135, 136, 140
Kybernetik
37, 64, 66
Leadership
146, 147
Legitimationsfunktion
32
Legitimität
156
Lernprozess
7, 148, 162, 163
Linienorganisation
162
Logik M
67, 143
Managementaufgabe
6, 97, 107, 108, 184, 187
Managementprozess
103, 124
Manipulation
48, 67
Markenpositionierung
94
Markenstrategie Marketing
124 8, 10, 11, 28, 50, 94, 95, 114, 120, 123, 129, 132, 139, 146, 164, 168, 171, 179, 180, 181
Marktkommunikation
114, 119, 135, 141
Mechanistisches Weltbild
67
Mitarbeiterinteraktion
135, 136
Mitarbeiterkommunikation N
60, 114, 118, 119, 135, 138
Naturwissenschaftliche Systemtheorie
71
Nimbus
39
Non-Profit-Organisationen O
14, 79
Objektivierungsfunktion
32
Objektivitätsglauben
67
Ökonomische Wirkung der Integrierten Kommunikation Operativer Prozess Organisationsberater Organisationsentwicklung Organisationstheorie Organisationsverständnis Organismen Orientierungsphase P
145 111, 112 53, 55
6, 9, 28, 38, 39, 49, 53, 54, 55, 63, 83, 155, 158, 162 7, 68, 71, 154, 155 6, 63, 68, 69, 70 24, 70 75, 76, 85, 88, 93, 95
Ownership
19
Philosophie
54, 72
Portfolio Management
155
196
anhang
Positionierung
79, 94, 95, 124, 151, 152, 171, 172
Präsituatives Gestalten
154, 155
Pressearbeit
118, 130, 131, 141
Problemidentifikation
31, 38
Problemlösung
15, 19, 31, 42, 70, 80, 167
Produktionsfaktor
15
Profilierung Prozessberatung
103, 109 6, 10, 11, 31, 33, 34, 35, 36, 38, 39, 44, 47, 49, 53, 54, 55, 56, 63, 64, 66, 68, 73, 74, 75, 76, 78, 79, 80, 81, 82, 84, 85, 86, 87, 88, 90, 93, 95, 103, 119, 130, 150, 153, 154, 156, 164, 165, 166, 173
Prozessdimension Prozessende Prozessergebnis Prozessorganisation Prozessphase Psychoanalyse Psychologie Public Relations Pull-Kommunikation Push-Kommunikation r
Reflexion Relationship Marketing Reorganisation Reproduktion
S
15 8, 162 54 162 15 71 24, 28, 45, 55, 65 10, 11, 105, 108, 114, 135, 168 7, 130, 131, 132, 133 130, 131 54, 77, 80, 83, 84, 95, 138, 151 129 104, 105, 106 72, 115
Rezeption
129, 130
Rezipienten
114, 115
Seitwärtsgerichtete Kommunikationsprozesse
7, 136
Selbstbild
100, 109, 127
Selbstorganisation
53, 55, 67, 91
Selbststeuerung Selbstverantwortung Selbstverständnis Sinnkonstrukte
63, 67 48, 55 72, 103, 110 72
Sozialer Vergleichs- und Aushandlungsprozess
73
Soziale Systeme
73
Sozialwissenschaften
65
Soziologie Sponsoring Strategische Marketingentscheidung Strategische Positionierung Strategischer Prozess Subjektivität Synergieeffekte
64, 71 10, 11, 114, 131, 137, 138, 168, 169 124 124 111, 112 72, 85, 110 145
Stichwortverzeichnis
197
Systemaktivität
65
Systemische Beratung
38, 39, 80, 93
Systemische Organisationssicht Systemische Projektplanung Systemische Prozessberatung Systemischer Zielfindungsprozess Systemische Schlüsselbegriffe Systemisches Denken
64, 65 91, 156
Systemische Verfahren
6, 72
Systemtheorie
6, 7, 37, 63, 64, 65, 66, 69, 71, 75, 79, 111, 154, 155, 164, 165, 166
U
Unpersönliche Kommunikation Unternehmensberatung
129 118, 119, 121
6, 9, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 20, 21, 22, 24, 32, 38, 39, 41, 42, 49, 70
Unternehmenshierarchie Unternehmensinteraktion
31, 44, 81, 105, 106, 121, 123, 141, 157, 159 135, 136
Unternehmenskommunikation
6, 10, 28, 29, 36, 50, 56, 69, 94, 97, 98, 100, 102, 103, 107, 108, 112, 126, 130, 137, 138, 151, 152, 168
Unternehmenspersönlichkeit
6, 97, 98, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 109, 126
Veränderungsphase Veränderungsprozess Veränderungsverständnis Veränderungsvorhaben Verkaufsförderung Vertrauen Vision Wahrnehmungsmuster Wechselwirkung Werbeagentur Werbekampagne Wirklichkeitskonstruktion Wirklichkeitsverständnis
75, 76, 85, 86, 93 23, 55 49, 55 32, 53, 55, 56, 76 108, 114, 131, 135, 168 16, 55, 61, 77, 96, 97, 102, 107, 117, 122, 145, 152, 181 104, 144, 158 91 42, 66, 67, 71, 82, 155, 173 100, 148, 167 122, 141 8, 67, 74, 77, 82, 83, 84 73
Wirklichkeitsvorstellungen
91
Wirkungsinterdependenzen
155
Wissensintegration
155
Wissenstransferfunktion Z
70, 87, 89
63, 64, 66, 67, 68, 71, 74, 111
Transaktionsmarketing
w
6, 10, 11, 33, 34, 35, 36, 39, 44, 55, 56, 63, 64, 66, 68, 74, 75, 76, 84, 86, 88, 93, 119, 150, 154, 156, 165, 166, 173
Systemisches Weltbild
T
V
70 6, 87
Zielfindungsprozess Zielgruppe
32 6, 87, 89 51, 124, 128, 130, 157, 158
198
anhang
Die autoren
roman Griesser, geboren 1978, arbeitete zu Beginn seiner Karriere in diversen Projektleitungsfunktionen bei einer Versicherungsgesellschaft und bei einem der grössten Softwarehersteller. Es folgte die Tätigkeit bei einem Zürcher Software-Unternehmen, in der er als Kommunikationsverantwortlicher die Unternehmens- und Produktkommunikation neu ausrichtete, bevor er sich als Kommunikationsberater bei einer Schweizer Werbeagentur engagierte. Er qualifizierte sich mit dem Höheren Wirtschaftsdiplom VSK am Institut Juventus KLZ und dem B. Sc. ZFH in Kommunikation an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ). Die theoretischen Grundlagen und die Branchenumfrage stammen aus seiner Diplomarbeit und wurden von ihm für dieses Fachbuch überarbeitet. Heute arbeitet er als Kommunikationsund PR-Berater.
Benno Maggi, geboren 1963, arbeitete nach seiner Ausbildung zum Graphic Designer als Regisseur und Filmproduzent. Seine Werke wurden an verschiedenen Festivals im Inund Ausland sowie in den Schweizer Kinos aufgeführt. 1995 war er einer der Mitbegründer der Partner & Partner, eine der ersten Agenturen für Integrierte Kommunikation in der Schweiz. Ende der 1990er-Jahre absolvierte er eine Zusatzausbildung in strategischem Marketing und Finanzmanagement an der Stanford Business School. Seit 2002 ist er neben seiner Tätigkeit als Geschäftsführer und Senior Berater in seiner Agentur auch für die Creative Direction des NZZ Folio verantwortlich.