Schweizer Wirtschaftsdynastien by NZZ Libro

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© 2013 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich Umschlag, Gestaltung, Satz: GYSIN [Konzept+Gestaltung ] Chur Druck, Einband: Druckerei Uhl, Radolfzell Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. ISBN 978-3-03823-795-2 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

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Inhalt

Vorwort

135

von Felix E. Müller 9

Einleitung: Warum Familienunternehmen?

von Sebastian Bräuer 147

von Daniel Hug 17

Analyse: Über Erfolg und Misserfolg von Familienunternehmen

Sprüngli: Familien Lindt, Sprüngli

Badrutt’s Palace: Familie Badrutt von Peter Keller

161

Fonjallaz: Familie Fonjallaz von Peter Keller

von Joachim Schwass 31

Pictet & Cie: Familien Pictet, de Candolle, Mallet, Turrettini von Markus Städeli

Sulzer: Familie Sulzer von David Strohm und Willi Wottreng

199

Oerlikon-Bührle: Familien Bührle, Anda von Gabriela Weiss

213

Glas Trösch: Familie Trösch von Daniel Hug

Swatch Group: Familie Hayek von Daniel Hug

187

Audemars Piguet: Familien Audemars, Piguet von Daniel Hug

Bühler: Familie Bühler von Charlotte Jacquemart

Julius Bär: Familie Bär von Sebastian Bräuer

173

227

Holcim: Familie Schmidheiny von Markus Städeli und Charlotte Jacquemart

Caran d’Ache: Familie Hübscher von Franziska Pfister

107

Straumann: Familie Straumann

243

von Franziska Pfister

244

Roche: Familien Hoffmann, Oeri

246 248

Anhang Quellen Herausgeber- und Autorenverzeichnis Register Bildnachweis

von Birgit Voigt 121

Novartis: Familien Landolt, Sandoz von Birgit Voigt

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Vorwort Journalisten sollten an die Leser denken, nicht an sich. Journalisten sollten für das Heute schreiben, nicht die Ewigkeit. Es sind das zwei Grundhaltungen, die jede erfolgreiche Journalistin, jeder erfolgreiche Journalist beherzigen sollte. Und aus diesem Geist heraus hat die NZZ am Sonntag auch vor rund einem Jahr die grosse Serie «Schweizer Wirtschaftsdynastien» gestartet. Wir dachten an die Leserinnen und Leser: Wir wollten die Herausforderungen wirtschaftlichen Handelns möglichst konkret erfahrbar und anschaulich machen. Deshalb fokussiert sich die Serie auf Familienunternehmen. Nichts ist besser geeignet, das Auf und Ab, Krisen und Erfolge, die zum wirtschaftlichen Handeln gehören wie das Salz zum Meer, anschaulich zu machen als das persönliche Handeln von Vertretern der Besitzerfamilien. Und wir entschieden uns für dieses Thema, weil es aus Sicht der Leser interessant sein dürfte, wie auf dem Hintergrund der heutigen Krise frühere Generationen ähnliche Situationen gemeistert haben. Aus dem Heute gedacht und für die Leser: so planten wir dieses journalistische Unternehmen. Doch das grosse und positive Echo, das dieses fand, liess den Gedanken reifen, die Serie nach ihrem Abschluss in Buchform zu publizieren. So sind alle Beiträge gesammelt greifbar, was hoffentlich zu einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Thema anregt. Und dass journalistische Arbeiten zwischen zwei Buchdeckeln erscheinen, ist in Ausnahmefällen angezeigt – dann, wenn es sich um herausragende Beiträge handelt. Dass dies offenkundig der Fall ist, ist das Verdienst zunächst der gesamten Wirtschaftsredaktion der NZZ am Sonntag, deren Mitglieder ohne Ausnahme mindestens für einen der Artikel verantwortlich zeichnen. «Spiritus rector» des Unternehmens war jedoch der Ressortleiter Daniel Hug, der das Projekt unbeirrt auf Kurs hielt und jetzt, zusammen mit dem stellvertretenden Chefredaktor Chanchal Biswas, auch noch die Buchproduktion betreute. Ein Dank gehört aber auch der Produktmanagerin NZZ am Sonntag, Larissa Bieler, für ihr Engagement in diesem Projekt und dem Buchverlag der Neuen Zürcher Zeitung, NZZ Libro, für die verlegerischen Leistungen, die zum guten Gelingen Wesentliches beitrugen. Das vorliegende Buch ist, wie man sieht, schon selbst fast ein wenig eine Familienunternehmung geworden. Zürich, im Oktober 2012 Felix E. Müller, Chefredaktor NZZ am Sonntag

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Einleitung Warum Familienunternehmen? Daniel Hug Ressortleiter Wirtschaft, NZZ am Sonntag Familienunternehmen sind anders. Statt sich an Quartalsergebnissen zu orientieren, denken sie in Generationen. Sie sind fähig, Krisen, Katastrophen und Kriege zu überstehen – jahrzehnte-, manchmal sogar jahrhundertelang. Sie versuchen, soziale Verantwortung mit wirtschaftlichem Erfolg zu vereinen. Familienunternehmen sind das älteste und am weitesten verbreitete Geschäftsmodell weltweit – auch wenn die Schlagzeilen von den grossen börsenkotierten Gesellschaften geschrieben werden. Doch gerade in der Schweiz bilden Hunderttausende von kleinen und mittelgrossen Betrieben das Rückgrat der Wirtschaft – und typischerweise handelt es sich dabei um familiengeführte Unternehmen. Über verschiedene Entwicklungsstufen wachsen sie in Grössenordnungen, die mitunter den Gang an den Kapitalmarkt – die Börse – erfordern. Trotzdem bleibt die Familie als Ankeraktionär häufig dem Unternehmen verbunden – und übt so weiterhin Einfluss aus. Die NZZ am Sonntag hat im November 2011 eine Serie über Schweizer Wirtschaftsdynastien lanciert, in der 16 Unternehmen und ihre Gründerfamilien porträtiert wurden. Die einzelnen Folgen beleuchten die Menschen, die das Unternehmen aufgebaut haben. Sie zeigen auf, mit welchem Einsatz die Pioniere sich ihre Erfolge erkämpften, wie sie Rückschläge verkrafteten und Krisen meisterten – und woran sie gelegentlich auch scheiterten. Diese menschliche Dimension, die untrennbar mit Familienunternehmen verknüpft ist, eröffnet einen Einblick in die Wirtschaftswelt, welcher der Öffentlichkeit meist verwehrt bleibt. Jede Unternehmensgeschichte wird durch ein Gespräch mit einem Vertreter der Familie ergänzt. Auf diese Weise werden Geschichte und Gegenwart miteinander verknüpft. Wir haben bei der Auswahl der Beispiele bewusst eine breite Mischung angestrebt – von älteren und jüngeren Unternehmen, bekannten und weniger bekannten, rein privaten oder an der Börse kotierten. Das Spektrum reicht vom Baustoffhersteller über Banken bis zur Uhrenindustrie. Die 16 dargestellten Unternehmen stehen für über 375 000 Mitarbeiter und rund 144 Milliarden Franken Umsatz. Diese Summe entspricht immerhin etwa einem Viertel des Schweizer Bruttoinlandprodukts (BIP).

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Die Unternehmen der Serie «Schweizer Wirtschaftsdynastien» im Überblick Unternehmen

Branche

Funktion der Familie ¹

Besitzstruktur

Gründungsjahr

Generation Beschäftigte

Umsatz in Mio. Fr.

Audemars Piguet

Uhren

VRP, VR

Familien Audemars, Piguet (Mehrheit)

1881

1 100

550

Badrutt's Palace

Hotel

Badrutt hat Aktien seinem Direktor vermacht

1830

350

Bühler

Maschinenindustrie

VRP

Familie Bühler

1860

8 800

ca. 2000

Caran d'Ache

Konsumgüter

VRP, CEO

Familien Hübscher, Reiser, Christin

1924

300

ca. 100

Fonjallaz

Winzer

VRP, CEO

Familie Fonjallaz

1552

13.

Glas Trösch

Bauzulieferer

VRP, CEO

Familien Trösch

1905

4 800

über 1 000

Pictet & Cie

Bank

Partner

von mehreren Partnern

1805

3 000

über 1 500 2

Sprüngli Confiserie

Nahrungsmittel

VRP, CEO

Familien Prenosil

1836

1 000

ca. 150

Reine Familienfirmen

Börsenkotierte Firmen mit Familie als Ankeraktionär Holcim

Baustoffe

Thomas Schmidheiny hält 20,1% des Kapitals

1906

80 967

20 744

Roche

Pharma

2 VR

Familien Oeri, Hoffmann halten 50,1% der Stimmen 3

1894

80 129

42 531

Straumann

Medizinaltechnik

Thomas Straumann hält 27,3 %; Gründerfamilie 21,5 %

1954

694

2 452

Swatch Group

Uhren

VRP, CEO

Hayek-Pool hält 40,8 % der Stimmen

1983

2./3.

28 000

7 143

Börsenkotierte Firmen, Anteil Familie unter 4 % Julius Bär

Bank

Ehrenpräsidium

Familie Bär hält unter 3 %

1890

3 649

1 753 4

Lindt & Sprüngli

Nahrungsmittel

Keine bedeutende Familienbeteiligung mehr

1845

7 779

2 489

Novartis

Pharma

Sandoz-Familienstiftung hält 3,2 %

1886

123 000

53 900

OC Oerlikon

Maschinenindustrie

–

Keine bedeutende Familienbeteiligung mehr

1906

17 227

4 182

Sulzer

Maschinenindustrie

–

Keine bedeutende Familienbeteiligung mehr

1806

17 002

3 578

377 822

144 127

Total ¹ VRP: Verwaltungsratspräsident, VR: Verwaltungsrat, CEO: Chief Executive Officer (operative Firmenleitung) 2

geschätzter Betriebsertrag

davon 45% in Aktionärsbindungsvertrag; Maja Oeri hält 5,1%

Betriebsertrag

Quelle: Firmenangaben, eigene Schätzungen.

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Gemein ist den vorgestellten Unternehmen, dass sie auf ihrem Gebiet Herausragendes geleistet – und mindestens drei Generationen im Geschäft oder im Verwaltungsrat mitgearbeitet haben. Der Winzer Patrick Fonjallaz führt das Erbe seiner Familie bereits in der 13. Generation; der Betrieb wurde im Jahr 1552 gegründet. Er gehört wie Glas Trösch, Bühler, Caran d’Ache, Audemars Piguet, Confiserie Sprüngli oder die Bank Pictet & Cie zur Kategorie der Unternehmen, die heute noch 100 Prozent in Familienbesitz sind. Eine weitere Kategorie bilden die Unternehmen, deren Aktien zwar an der Börse gehandelt werden, bei denen aber ein entscheidender Teil des Kapitals in den Händen der Familie verblieben ist. Das gilt für Holcim, Swatch Group, Straumann und Roche. Familienmitglieder können ihren Einfluss auch über eine Funktion im Verwaltungsrat oder in der operativen Führung ausüben, manchmal sind sie in beiden Gremien vertreten, wie etwa im Fall der Swatch Group. Bei Julius Bär und Novartis halten die Gründerfamilien nur noch einen Kapitalanteil von wenigen Prozenten, und anhand der Beispiele Sulzer und Oerlikon lässt sich nachzeichnen, wie sich die Gründerfamilien über die Jahre vollständig aus einem Unternehmen zurückziehen. Vielleicht ist es nicht ganz zufällig, dass genau das letzte Beispiel (Oerlikon) vorübergehend in die Fänge von kurzfristig und spekulativ interessierten Investoren geriet – und darauf eine einschneidende Bilanzsanierung durchführen musste. Sind Familienunternehmen die besseren Unternehmen? Es gibt Untersuchungen, die behaupten dies. Betrachtet man die 600 wichtigsten europäischen Firmen, die im Börsenindex Stoxx 600 zusammengefasst sind, lässt sich belegen, dass die Aktien der Familienunternehmen von April 2002 bis April 2012 im Schnitt um 60 Prozentpunkte stärker zugelegt haben als jene von Unternehmen mit breit gestreuten, anonymen Aktionären. In der jüngsten Analyse, die Ökonomen der Bank Syz1 erstellt haben, wird auch darauf hingewiesen, dass familiendominierte Unternehmen keineswegs ein Auslaufmodell sind: Ihr Anteil im Börsenindex Stoxx ist seit 2002 von 11 auf 19 Prozent gestiegen. Untersuchungen in den USA2 weisen ebenfalls darauf hin, dass eigentümergeführte Unternehmen an der Börse besser abschneiden als Firmen mit einem breit gestreuten Aktienbesitz. Lediglich 1

Bendahan, Eric / Bank Syz & Co. SA: Familienunternehmen: Eine klare Outperformance. September 2012. Als Referenz sei hier erwähnt: Anderson, Ronald C. / Reeb, David M.: Founding family ownership and firm performance: Evidence from the S & P 500. Journal of Finance (58), 2003.

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in Asien sprechen die Resultate eher gegen Familienunternehmen, weil es offenbar oft an guter Unternehmensführung mangelt. Wie lautet der Befund für die Unternehmen in der Serie «Schweizer Wirtschaftsdynastien»? Vier der Unternehmen sind zwar börsenkotiert, aber die Familie übt dank einem substanziellen Aktienpaket (mindestens 20 Prozent) einen bestimmenden Einfluss aus oder bekleidet Funktionen in Verwaltungsrat oder Geschäftsleitung. Die Aktien dieser vier Unternehmen (Roche, Straumann, Swatch Group, Holcim) sind in den letzten zehn Jahren3 um durchschnittlich 99,3 Prozent angestiegen, während der Börsenindex der grössten Schweizer Unternehmen (SMI) in der gleichen Zeitperiode bloss um 35,8 Prozent zugenommen hat. Familienunternehmen haben somit die durchschnittliche Börsenentwicklung um 63,5 Prozentpunkte überflügelt. Selbst wenn man die in dieser Zeit sehr erfolgreiche Swatch Group ausklammert, beträgt die «Über»-Performance noch 16,3 Prozentpunkte. Überdurchschnittlicher Erfolg an der Börse Kursentwicklung der börsenkotierten «Wirtschaftsdynastien» 400 Indexpunkte (30. 9. 2002 = 100)

350

Swatch Group 300

250

200

Roche 150

Holcim Swiss-Market-Index Straumann

100

50 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Quelle: vwdgroup.

Massgebend war die Zeitperiode vom 30.9.2002 bis zum 30.9.2012.

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Analyse Über Erfolg und Misserfolg von Familienunternehmen Dr. Joachim Schwass Professor für Familienunternehmen und Direktor des Global Family Business Center am IMD Lausanne Familienunternehmen werden weit verbreitet als Rückgrat der Wirtschaft angesehen: Sie schaffen Reichtum und Arbeitsplätze, sind lokal verwurzelt, verankert in ihrer Gemeinschaft – und sie scheinen seit langer Zeit zu existieren. Es gibt viele positive Dinge über Familienunternehmen zu sagen, aber unvermeidlich sind da auch Schattenseiten: Familiäre Konflikte, inkompetente Mitglieder der nachfolgenden Generation, flamboyanter Lebensstil – so lauten einige der prominenten Kritikpunkte. Richtig oder falsch? Die Antwort ist ja, für beide Seiten. An der Managementschule IMD in Lausanne haben wir während fast 25 Jahren die Komplexität von Familienunternehmen untersucht. In unserer Forschung und Ausbildungsarbeit mit Familienbetrieben auf der ganzen Welt haben wir ausserordentliche Einsichten in die Dynamik gewonnen, welche Familienunternehmen entweder zu herausragenden Erfolgen – oft über mehrere Generationen hinweg – oder zu einem Misserfolg führen können, der häufig mit lang andauerndem Schmerz für die involvierten Familien verbunden ist. Die Serie über Schweizer Wirtschaftsdynastien in der NZZ am Sonntag eröffnet uns wertvolle Einblicke in einige der bekanntesten und sichtbarsten Familien, welche weiterhin Werte durch ihre Unternehmen schaffen. Diese Geschichten bestätigen zwei wichtige Lektionen, die wir aus unserer Forschung gewonnen haben: Jedes Mehrgenerationenunternehmen entwickelt seine eigene Geschichte, die aus Erfolgen und Niederlagen entsteht, aber auf einer Kultur von Widerstandsfähigkeit und dem unerschütterlichen Bekenntnis aufbaut, durchzuhalten und den Erfolg anzustreben. Zweitens ist jedes Familienunternehmen hauptsächlich eine Geschichte von Menschen: Von Unternehmern und ihren Familien, deren sehr persönliche Werte und Visionen eine nicht auslöschbare Prägung auf der Unternehmung hinterlassen, die sie erschaffen haben und die von den nachfolgenden Generationen weitergeführt wird.

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Hier beginnen wir die Unterschiede zwischen Unternehmen in Familienbesitz und anonymen börsenkotierten Aktiengesellschaften zu verstehen und zu schätzen. Letztere werden nie die langfristige, persönliche Führung einer Familie über Generationen hinweg anstreben können. Wenn es Ersteren hingegen gelingt, einen ausgewogenen und Mehrwert schaffenden Austausch zwischen Familie und Geschäft zu etablieren, folgen daraus oft enorm erfolgreiche Unternehmen. Die Probleme beginnen, wenn die Vision des Unternehmers – im Prinzip die Entwicklung von neuen und besseren Produkten und Dienstleistungen – von anderen Familienmitgliedern zunehmend als simpler Mechanismus gesehen wird, um Geld zu machen. Die delikate Balance von Rechten und Verantwortlichkeiten der Familie gegenüber ihrem Unternehmen tendiert über die Zeit dazu, sich in Richtung eines Rechts auf einen nie endenden, wachsenden Strom von Dividenden zu verschieben. Manchmal ist der Wandel abrupt, wenn eine starke und erfolgreiche Führungsperson verschwindet – und eine schlecht vorbereitete nächste Generation die Kontrolle übernehmen muss. In anderen Fällen wird das Unternehmen gezwungen, mehr Geld an die Familieneigentümer zu überweisen, weil eine wachsende, weit verzweigte Familie – mit manchmal kostspieligen Scheidungen – dies fordert. Im Grunde genommen kreieren die Unternehmer und ihre Familien Vermögenswerte, aber ironischerweise sind Familien ebenfalls der wichtigste einzelne Grund, warum Unternehmen scheitern. Die meisten Familien, auf die wir in unserer Forschung gestossen sind, scheinen dies tief im Innern zu verstehen – und fürchten sich deshalb vor einer Veränderung ihrer Position und ihres Einflusses über ihr Unternehmen. Leider gibt es nur eine Minderheit von Familien, die diese Ängste in einen konstruktiven Ansatz übersetzen und sicherstellen, dass auch künftige Generationen in der Lage sein werden, von einem ausgewogenen und Mehrwert produzierenden Austausch zwischen Familien und Geschäft zu profitieren. Oder in anderen Worten: Nur wenige Familien üben weise ihre Rechte und Verantwortlichkeiten aus. Ein strukturierter Ansatz zum Verständnis von Familienunternehmen Es ist wichtig, zuerst die fundamentalen strukturellen Unterschiede zwischen den Eigenschaften der Familie und des Unternehmens zu verstehen. Individuen bilden lebenslang zusammen eine Familie, aber nicht aus freier Wahl, denn die Töchter und Söhne können sich ihre Eltern nicht aussuchen.

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Im Gegensatz dazu wählen Individuen frei aus, ob sie sich einem Unternehmen anschliessen. Ausschlaggebend ist das Prinzip der Meritokratie, also der Leistung. Die Individuen erhalten einen Vertrag, der Dauer der Beziehung sowie klar definierte Aufgaben festlegt. Der Vertrag zeigt auf, was vom Angestellten erwartet wird – und legt fest, welches Gehalt er erhält, solange er seine Aufgaben erfüllt. Familien hingegen versuchen, ihren Mitgliedern moralische und finanzielle Unterstützung zu geben, solange sie diese brauchen. Unternehmen werden üblicherweise nach Kriterien der Rationalität geführt, bei Familien steht Emotionalität im Vordergrund. In unserer Forschung versehen wir Familien – etwas frei – mit dem Etikett «Sozialismus», um eine egalitärere und stärker auf Bedürfnisse ausgerichtete Struktur zu beschreiben. Das Unternehmen ist dann das «kapitalistische» Pendant. Darum erleben wir in Familienbetrieben die Koexistenz von zwei Systemen, die nicht wirklich geeignet sind, natürlich nebeneinander zu existieren. Je stärker die Familie wächst, umso grösser ist das Risiko von potenziellen Konflikten, die sich ergeben, wenn die unterschiedlichen Bedürfnisse dieser zwei Systeme nicht beachtet werden. Der typischste Konflikt entsteht, wenn ein Familienmitglied der nächsten Generation davon ausgeht, dass man als Teil der Besitzerfamilie automatisch Anrecht auf eine Führungsposition in der Familienfirma habe. Die Eltern verfangen sich oft in der Falle, ihren Kindern helfen zu wollen, wenn diese Mühe haben, eine erste Anstellung zu finden oder in irgendeinem Bereich versagen. Häufig sind die Eltern dann versucht, ihnen einen Job im Unternehmen zu geben, obwohl sie die nötigen Zeugnisse nicht mitbringen. Das kann die Moral der Angestellten überraschend stark beeinträchtigen – dieser Effekt wird von der Familie fast immer unterschätzt oder einfach ignoriert. Als erste Lektion aus dem Zusammenspiel von «Sozialismus» und «Kapitalismus» im Familienunternehmen gilt es, die unterschiedlichen und oft gegensätzlichen Bedürfnisse zu verstehen. Viele Familien lösen das Problem, indem sie die Familie vom Unternehmen distanzieren: «Lass das Geschäft von echten, professionellen Managern führen, die nicht zur Familie gehören – und gib der Familie Eigentumsrechte in Form von Dividenden.» Das Risiko dieser Schwarz-Weiss-Strategie liegt darin, dass die Familie mit der Zeit immer weniger vom Unternehmen verstehen wird – und nur noch Geld (in Form von Dividenden) als einzig echte Verbindung zwischen der Familie und dem Unternehmen übrig bleibt. Es ist voraussehbar, dass Familienmitglieder früher oder später den Sinn dieses Vermögens infrage

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stellen, das in einer illiquiden Firmenstruktur eingeschlossen ist. Sie werden den Verkauf ihrer Aktien – und schliesslich des gesamten Unternehmens – verlangen. Einige Familien sehen dies als Preis, der für den «Schutz des Unternehmens vor der Familie» zu bezahlen sei. Andere Familien verfolgen einen komplexeren Ansatz, um das Verhältnis von Familie und Unternehmen zu gestalten. Sie ermutigen die Mitglieder der nächsten Generation, das Familienunternehmen als einen möglichen Beschäftigungsort zu betrachten, aber aufbauend auf den Prinzipien der Meritokratie. Sie glauben, dass eine gut strukturierte Präsenz von Familienmitgliedern im Unternehmen zu einem Mehrwert und zur Langlebigkeit des Familienunternehmens beiträgt, von dem noch viele zukünftige Generationen profitieren können. In unserer Forschung haben wir nicht familiäre Firmenchefs angetroffen, welche die in der Firma mitarbeitenden Familienangehörigen lobten: «Sie fühlen sich mehr verpflichtet, sie arbeiten härter und sie sorgen dafür, dass die Werte der Familie lebendig und sinnvoll bleiben.» Die übrigen Familienmitglieder sind passive Teilhaber, die aber als verantwortliche Eigentümer erzogen worden sind und ihre Rechte wie auch Verantwortung haben. Das scheint am besten zu funktionieren, wenn sie stolz darauf sind, Botschafter für ihr Familienunternehmen zu sein. Aber dazu braucht es einen Verhaltenskodex, sorgfältig vermittelte Informationen, Ausbildung, Sitzungen und gesellschaftliche Anlässe. Die erfolgreichsten Familienunternehmen haben diese Bedürfnisse erkannt und haben in unterstützende Strukturen investiert. Ziel ist es, eine Kultur aufzubauen, von der sowohl die Familie als auch das Unternehmen profitieren. Die Vielfalt von Rollen Wenn Familien wachsen, wird dies üblicherweise als freudiges Ereignis betrachtet. Für Familien in Unternehmen bedeutet die wachsende Zahl von Familienmitgliedern aber mehr Komplexität: Die Vielfalt von Interessen, Fähigkeiten und Bedürfnissen steigt an. Diese Vielfalt muss man akzeptieren, verstehen und sorgfältig einplanen. Die Grafik 1 («Die Familie als Bindeglied») hilft, die Vielschichtigkeit der Rollen innerhalb eines Familienunternehmens besser zu verstehen. Die Unterscheidung von Familie, Geschäftsleitung, Eigentümerschaft der passiven oder aktiven Form (Mitglied des Verwaltungsrates) zieht Grenzen und betont die unterschiedlichen Perspektiven. Nicht alle Familienmitglieder sind gleich: Einige mö-

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gen bloss Teil der Familie sein, während andere ihre Aktivitäten in allen Bereichen vervielfältigen. Das ist der Fall von Nummer 15, welche die Bürde trägt, potenzielle Interessenkonflikte auszugleichen und zu bewältigen. Jedes Familienmitglied, das im Kreis der Eigentümer und /oder Geschäftsleitung steht, ist möglichen Interessenkonflikten ausgesetzt: Wann ist es am besten, für die Familie – und damit möglicherweise gegen die Interessen der Eigentümerschaft oder der Geschäftsführung – zu entscheiden? Wann gilt das Umgekehrte, und warum? Welches sind die Kriterien, nach denen diese oft schwierigen Entscheide getroffen werden? Grafik 1: Die Familie als Bindeglied Unterschiedliche Rollen der Familienmitglieder im Unternehmen

Eigentümer

11 10 6

1. Unternehmen:

Management/ Mitarbeiter

Verwaltungsrat

8 7

Familie

Quelle: Joachim Schwass, IMD / Alden G. Lank.

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Die beste Antwort, wie man mit diesem Dilemma umgeht, stammt von Familienbetrieben, die über mehrere Generationen erfolgreich sind. Dabei hat sich eine offene Denkweise und ein klarer Prozess, der auf ehrlicher Kommunikation beruht, als viel besser herausgestellt als die Tendenz, schwierige Fragen und Dilemmata zu unterdrücken. Im Kern geht es darum, die natürliche Vielfalt von Interessen und Bedürfnissen zu akzeptieren, die den unterschiedlichen Positionen entspringen. In regelmässigen Sitzungen, mit einer formalen Agenda und strukturiert nach Interessengruppen, bringt man die unterschiedlichen Interessen zur Sprache. Doch das funktioniert nur, wenn alle Familienmitglieder unterschwellig nicht nur die gleichen Werte teilen, sondern auch die gleiche Vision für die Firma haben. Dazu braucht es in jeder neuen Generation einen expliziten Prozess, in dem eine Antwort auf folgende Frage gefunden wird: «Was werden wir in unserer Generation zusammen unternehmen?» Erfolgreiche Familienunternehmen laden die Mitglieder der nächsten Generation ein, eine Antwort zu finden – und sich zu ihr zu bekennen. Aber sie akzeptieren auch, dass einige Familienmitglieder nicht die gleichen Werte und Visionen teilen – und aus der Eigentümerschaft aussteigen. Das explizite und formale Bekenntnis zu einer gemeinsamen Vision für das Familienunternehmen bildet ein starkes Fundament für das schöpferische Wachstum des Unternehmens, unterstützt durch eine vereinte Familie. Weise Familien stellen auch einen Prozess auf, um mit schwierigen Konflikten klarzukommen: Sie bestimmen oft einen vertrauenswürdigen, erfahrenen Aussenstehenden als Schlichter. Zu wissen, dass ein Mechanismus zur Konfliktlösung existiert, ist meistens der beste Weg, um Konflikte zu vermeiden oder sie zu entschärfen, bevor sie eskalieren. Der grösste Konflikt: Generationenwechsel Konflikte, die sich an der Nachfolgeregelung im Familienunternehmen entzünden, sind schwierig zu vermeiden. Es ist statistisch erwiesen, dass der Generationenwechsel das höchste Risiko für die Kontinuität darstellt – und dass die grosse Mehrheit der Familienfirmen es nicht schafft, ihn wirklich zu bewältigen. Unsere Forschung am IMD hat sich stark auf die Gründe für das Scheitern konzentriert – und auf das Erkennen der besten Verhaltensweisen, um das Scheitern zu vermeiden. Viele dieser Misserfolge können durch eine angemessene Vorbereitung auf die Nachfolge vermieden werden. Von den erfolgreichsten Familienfirmen rund um die Welt können wir

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Audemars Piguet Familien Audemars, Piguet DANIEL HUG

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Weltmarke aus dem Vallée de Joux Im Laufe von vier Generationen ist Audemars Piguet von der kleinen Werkstatt im Bauernhaus zur Weltmarke aufgestiegen. Das Unternehmen gehört bis heute den Gründerfamilien – und will auch die Zukunft selbstständig meistern.

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turmböen peitschen über den Lac de Joux, die Ufer haben sich weiss verfärbt. Wer in diesen Dezembertagen vom westlichen Ende des Sees auf die Anhöhe von Le Brassus reist, wird von einem garstigen Schneetreiben empfangen. Bei den frostigen Temperaturen auf 1033 Metern Höhe ist man froh, rasch in die warmen Ateliers der blitzblanken Manufaktur von Audemars Piguet eintreten zu können. «Die ersten Uhrmacher im Vallée de Joux waren gleichzeitig auch Bauern», erklärt Jasmine Audemars. Die hugenottischen Vorfahren ihrer Familie sind im 16. Jahrhundert aus dem französischen Grenoble ins Vallée de Joux geflüchtet, in der Zeit, als Calvin in Genf die Reformation verbreitete. Zunächst widmeten sich auch die Audemars der Landwirtschaft. «Doch im Winter, als noch viel mehr Schnee als heute lag, waren sie oft von der Welt abgeschnitten», sagt Jasmine Audemars. In der erzwungenen Einsamkeit hatten sie Zeit und Musse, als Heimarbeiter Uhrwerkteile herzustellen. Besonders geschickt war dabei Jules-Louis Audemars: Er richtete nach seiner Lehrzeit 1875 im elterlichen Bauernhaus eine Werkstatt zur Herstellung komplizierter Rohwerke ein. Früh spezialisiert sich Jules-Louis Audemars auf Taschenuhren mit Stoppzeiger (Chronografen), mit Kalenderfunktionen sowie Uhren mit Schlagwerk, welche die Zeit auf die Minute genau akustisch angeben. Dank seinem Talent erhält Audemars Aufträge von den renommierten Genfer Manufakturen. Das Geschäft floriert, sodass Audemars weitere Leute einstellen kann. Darunter ist Edward-Auguste Piguet, der mit Audemars schon in der Schule, im Turnverein und im Chor war. Im Dezember 1881 gründen sie die gemeinsame Firma Audemars, Piguet & Compagnie. Dank enormem Fleiss und Einfallsreichtum wächst die Firma kontinuierlich. Bereits 1885 gelingen den beiden Unternehmern Meisterwerke wie eine Taschenuhr mit Doppelchronograf und Minuten-Schlagwerk. Sie fertigen Uhren mit der «seconde foudroyante», der blitzenden Sekunde, deren Zeiger sogar die Bruchteile einer Sekunde zu messen vermögen. In den folgenden Jahren beliefert Audemars Piguet die grössten Marken der Welt, deren Namen auftragsgemäss auf das Zifferblatt geschrieben wird: Tiffany, Cartier, Bulgari, Breguet, Patek Philippe, Vacheron Constantin, Piaget. «Diese Marken benötigten sophistizierte Uhrwerke – und bei uns im Vallée de Joux wusste man, wie man das macht», erklärt Jasmine Audemars. Das Unternehmen wächst stetig, bis der Erste Weltkrieg für einen Unterbruch sorgt. In den 1920er-Jahren entwickelt die Manufaktur rechteckige

Das Fabrikgebäude von Audemars Piguet in Le Brassus, um 1910. Es ist seither durch mehrere Neubauten erweitert worden.

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Höchste Präzision gefragt: Endkontrolle einer «Royal Oak» mit Grande Complication in den Ateliers von Audemars Piguet.

Armbanduhren, die durch ihre schnörkellose Gestaltung bestechen. Oft haben sie nur einen Minutenzeiger; in einer Öffnung auf dem Zifferblatt wird die Stunde digital in springenden Ziffern angezeigt. Avantgardistische Lösungen werden zu einem Markenzeichen von Audemars Piguet. Der 24. Oktober 1929 markiert die Zeitenwende: Der Börsenkrach an der Wall Street löst eine weltweite Wirtschaftskrise aus. 1930 sinkt die Jahresproduktion von 732 auf 453 Uhren, 1931 sind es noch 53 Zeitmesser, ein Jahr später werden noch ganze 2 Stück hergestellt. Die Firma ist fast am Ende, beschäftigt noch 3 Mitarbeiter. Die im Vallée de Joux entlassenen Uhrmacher müssen sich vorübergehend dem lokalen Strassenbau widmen. «Wir überlebten nur, weil wir um jeden Preis weitermachen wollten», sagt Jasmine Audemars. «Unsere Vorfahren haben einfach nie aufgegeben. Das ist eine Frage des Charakters und des Willens. Vielleicht war das Festhalten um jeden Preis sogar irrational. Aber so konnte die Familie die schwierige Zeit überstehen», berichtet die Vertreterin der vierten Generation. Schritt für Schritt erholt sich Audemars Piguet wieder, 1937 steigt die Produktion auf 410 Uhren. Doch 1939, am Vorabend des Zweiten Weltkriegs, müssen Jacques-Louis Audemars und Paul Piguet den Kanton Waadt um finanzielle Hilfe bitten. Der Kanton gewährt einen langfristigen Kredit von

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15 000 Franken, rückzahlbar in jährlichen Tranchen. Das Geld des Kantons fliesst aber nur, wenn die Mitarbeiter weiter beschäftigt werden – und das Unternehmen Platin-Uhren und Brillanten im Wert von 20 000 Franken als Pfand hinterlegt. Bemerkenswert ist, dass die beiden Familienstämme über Jahrzehnte hinweg wie im Tandem funktionieren: Nach dem Zweiten Weltkrieg liegt die Leitung des Unternehmens in den Händen von Jacques-Louis Audemars und Paul-Edward Piguet, den Nachfahren der Gründer. Erst 1966 übernimmt ein externer Manager das Zepter: Georges Golay, ein ausserordentlich fähiger Kaufmann. Er heuerte bei Audemars Piguet im Jahre 1945 als Buchhalter an, trieb die Reorganisation des Geschäftes voran und richtete die Manufaktur stärker auf den Markt aus. Golay steigt zum wichtigsten Mann im Unternehmen auf: Er ist Generaldirektor und zugleich Delegierter des Verwaltungsrates. «Golay hat die Familien beherrscht», sagt ein ehemaliger Mitarbeiter des Unternehmens. «Die Familien hatten divergierende Interessen; Golay hat die Ziele auf einen Nenner gebracht. Unter seiner Ägide verwandelte sich Audemars Piguet in ein modernes Unternehmen.» Just zu der Zeit, als Japan den Weltmarkt mit billigen elektronischen Quarzuhren überschwemmt und die Schweizer Uhrenindustrie in ihre grösste Krise stürzt, lanciert Audemars Piguet 1972 eine extravagante Uhr: die «Royal Oak», eine noble Sportuhr mit markantem, oktogonalem Stahlgehäuse. Entworfen hat sie der eigenwillige Designer Gérald Genta. Die «Royal Oak» rettet Audemars Piguet durch die schwierigen 1970er-Jahre, denn die Leute kaufen sie auch, wenn in ihrem Innern ein elektronisches Quarzwerk tickt. Sie verleiht der Marke eine unverwechselbare Identität, was bis heute Gold wert ist. Viele Uhrenfirmen geraten in dieser Zeit in existenzielle Schwierigkeiten. Jaeger-LeCoultre, die Uhrwerke an Audemars Piguet liefert, zählt dazu. «Das Unternehmen war damals keineswegs in der guten Verfassung von heute. Ein Aktionär wollte verkaufen – und das bereitete dem Unternehmen enorme Probleme», sagt Jasmine Audemars. 1988, in einer Zeit, in der niemand auf Hersteller von mechanischen Uhren setzt, greift Audemars Piguet zu und übernimmt 40 Prozent des Aktienkapitals. Die Lokalpresse spricht von einem Übernahmepreis von 9 Millionen Franken. Der Mut lohnt sich: Im Jahr 2000, also zwölf Jahre später, kauft die Richemont-Gruppe die 40-Prozent-Beteiligung an Jaeger-LeCoultre für 280 Millionen Franken. Die Mittel investiert Audemars Piguet zu einem

Filigrane Arbeit an einem skelettierten Uhrwerk.

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wesentlichen Teil in den Ausbau der Manufaktur. Denn der Markt für hochwertige Uhren verändert sich entscheidend, weil in China, Singapur, Russland immer mehr Menschen die Mittel haben, luxuriöse Uhren zu kaufen. Der Absatz wird mit werbewirksamen Aktionen, etwa dem Sponsoring der Schweizer Rennjacht «Alinghi», unterstützt: Sie gewinnt 2003 den America’s Cup. Der Erfolg des Projekts erhöht die Bekanntheit von Audemars Piguet schlagartig. Audemars ist weiterhin für mutige Schritte zu haben, wie etwa die Übernahme der Manufaktur von Renaud & Papi in Le Locle. «Am Anfang waren das einfach zwei Uhrmacher von Audemars Piguet, die ein Atelier für komplizierte Uhrwerke gegründet haben», so Jasmine Audemars. «Sie sind stetig gewachsen – und suchten eines Tages einen Partner. Wir besitzen nun die Mehrheit an der Firma und sehen sie als eine Art Thinktank und kreative Schatzkammer.» Die Spezialisten in Le Locle fertigen auch einen grossen Teil der sündhaft teuren Uhren der Marke Richard Mille.

Taschenuhr von Audemars Piguet von 1882: ewiger Kalender mit Anzeige des Datums, des Wochentags, des Monats, der Mondphasen und des Schaltjahres.

Meilensteine auf dem Weg von Audemars Piguet 1881

Zeigern. Dank herausragender Qualität

Jules-Louis Audemars und sein Partner

beliefert Audemars Piguet in der Folge

Edward-Auguste Piguet gründen die

nahezu alle grossen Marken: Cartier,

Kollektivgesellschaft Audemars, Piguet &

Tiffany, Gübelin.

Compagnie mit einem Gesellschaftskapital

Jules-Louis Audemars, Edward-A. Piguet.

von 10 000 Franken. 1882 präsentiert die

1917

junge Firma bereits eine Taschenuhr mit

Die russische Revolution fegt am 15. März

ewigem Kalender, Minutenrepetition, Vier-

den Zaren hinweg, Russland fällt als Absatz-

jahres- und Mondphasenanzeige. Um näher

markt weg, der Erste Weltkrieg lähmt die

bei den Kunden zu sein, eröffnet Audemars

Verkäufe. Die Ereignisse zwingen Audemars

Piguet 1885 eine Niederlassung in Genf.

Piguet, für die über 20 Beschäftigten Kurzarbeit einzuführen. Im Mai 1917 übernimmt

1892

Paul-Louis Audemars die Rolle seines Vaters

Von 1882 bis 1892 stellt Audemars Piguet

als technischer Direktor und Verwaltungs-

1875

insgesamt 1557 Taschenuhren her. 80 Pro-

ratspräsident. Jules-Louis Audemars stirbt

Jules-Louis Audemars richtet im elterlichen

zent dieser Uhren sind mit mindestens

am 17. Oktober 1918 im Alter von 67 Jahren,

Bauernhaus bei Le Brassus (VD) eine Werk-

einer Komplikation ausgestattet. Neben den

im Jahr darauf der Mitgründer Edward-

statt zur Herstellung von komplizierten Roh-

Minutenrepetitionen baut Audemars Piguet

Auguste Piguet. Dessen Sohn Paul-Edward

Uhrwerken ein. Er ist damals 24 Jahre alt.

auch Uhren mit zwei oder gar drei völlig

Piguet steigt 1919 ins Geschäft ein und

voneinander unabhängigen Chronografen-

übernimmt die kaufmännische Leitung.

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Heute beschäftigt Audemars Piguet etwas mehr als 1100 Angestellte, 750 davon in der Schweiz. Jährlich verlassen gegen 30 000 Uhren die Ateliers, wobei der Einstiegspreis für eine klassische «Royal Oak» bei rund 13 000 Franken liegt. «Im laufenden Jahr wird der Umsatz ungefähr 550 Millionen Franken erreichen», schätzt Jasmine Audemars. Wäre Audemars Piguet Teil einer grossen Gruppe, müsste das Unternehmen das Doppelte an Umsatz liefern, sagt der Patron einer Uhrenmarke, die ebenfalls im Luxussegment tätig ist. Die Marke besitze das Potenzial, es bleibe aber unausgeschöpft. Dass in Le Brassus noch nicht jedes Detail dem maximalen Umsatz unterworfen ist, verleiht der Marke einen gewissen Charme und macht sie für den Connaisseur begehrenswert. Die Wahrung der Eigenständigkeit ist Jasmine Audemars jedenfalls wichtig, und das gilt auch für die Besitzverhältnisse: «Die Aktionäre von Audemars Piguet sind dem Unternehmen eng verbunden, und sie sind stolz darauf. Ziel ist es, die Unabhängigkeit zu wahren und sich weiterzuentwickeln.» Man sei zwar verschiedentlich von Kaufinteressenten angegangen worden. «Wir haben aber immer abgelehnt – und bleiben unabhängig», sagt Jasmine Audemars.

1929

Während des Krieges steigt die Nachfrage

Der Börsenkrach am 24. Oktober in New

nach präzisen Uhren mit Chronografen-

York löst eine globale Wirtschaftskrise aus.

Funktion.

Viele Länder ergreifen protektionistische Massnahmen. 1930 führen sämtliche

1962

Uhrenbetriebe im Vallée de Joux Kurzarbeit

Georges Golay übernimmt die kaufmänni-

ein oder schliessen ihre Fabrik. Die Jahres-

sche Leitung von Paul-Edward Piguet, der

produktion von Audemars Piguet sinkt

ohne männliche Nachkommen geblieben

von einst über 700 Uhren bis 1932 auf noch

war. Golay arbeitete bereits seit 1945

2 Stück. Die meisten Angestellten werden

als Buchhalter im Betrieb und gab in den

entlassen.

folgenden Jahren den Anstoss zu einer

1933

Paul-E. Piguet, Jacques-L. Audemars, 1953.

Reorganisation, die wesentlich höhere Preise für die hochwertigen Uhren sowie die strikte Trennung von Fabrikation und

Jacques-Louis Audemars, der Sohn von Paul-Louis, tritt mit 23 Jahren in den Betrieb

1939

Verkauf umfasste. Ab 1966 prägt Golay

ein. 1935 werden wieder 116 Uhren her-

Der Markt erholt sich nur schleppend,

als Generaldirektor für lange Zeit die Ent-

gestellt, 1937 sind es bereits 410.

der Zweite Weltkrieg steht vor der Tür.

wicklung des Unternehmens.

Audemars Piguet beantragt einen Hilfskredit beim Kanton Waadt. Ab 1941 kann die Produktion wieder gesteigert werden.

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Die Richemont-Gruppe habe ein Vorkaufsrecht auf die Aktien, lautet ein vielzitiertes Gerücht. «Wir haben nie herausgefunden, wer dieses Gerücht gestreut hat und weshalb. Aber es gibt kein solches Vorkaufsrecht», stellt Jasmine Audemars klar. Noch heute besitzen die Familien Audemars und Piguet die Mehrheit der Aktien. Zum Kreis der Aktionäre gehöre ferner Pierangelo Bottinelli: «Er ist ein Nachfahre von Georges Golay, der für die Entwicklung des Unternehmens sehr wichtig war.» Jasmine Audemars hat selbst keine Kinder. Wie wird die Familienstruktur nun weitergeführt? «Das ist bereits organisiert. Die nachfolgende Generation, die Kinder der anderen Aktionäre, sind schon daran, sich in Stellung zu bringen», sagt Jasmine Audemars zuversichtlich.

Das legendäre Modell «Royal Oak» in seiner ursprünglichen Form von 1972.

1972

1988

America’s Cup gewinnt. Die Bekanntheit

Audemars Piguet lanciert mit der «Royal

Audemars Piguet erwirbt 40 Prozent

der Marke steigt schlagartig. Von der «Royal

Oak» zum ersten Mal eine sportliche Uhr

am Kapital des Uhrenherstellers Jaeger-

Oak» werden unzählige Modellvarianten

in einem Stahlgehäuse, das mit seiner

LeCoultre.

hergestellt. Die jährliche Produktion klettert auf über 20 000 Uhren, der Umsatz auf weit

markanten, achteckigen Lunette zu einem

über 200 Millionen Franken.

Erkennungsmerkmal der Marke wird. Der

1992

Weltmarkt wird gleichzeitig mit billigen und

Jacques-Louis Audemars übergibt das

hochpräzisen elektronischen Quarzuhren

Präsidium des Verwaltungsrates seiner

2007

aus Fernost überflutet. Die Schweizer

Tochter Jasmine. Die operative Leitung liegt

Im April erwirbt Audemars Piguet 10 Pro-

Uhrenbranche erlebt ihre schwerste Krise,

bei Georges-Henri Meylan.

zent der Uhrenmarke Richard Mille, deren Uhrwerke sie weitgehend produziert. Die

die Zahl der Beschäftigten sinkt in wenigen 2000

operative Führung von Audemars Piguet

Audemars Piguet verkauft die 40-Prozent-

geht 2009 an Philipp Merk. Der Umsatz

1986

Beteiligung an Jaeger-LeCoultre für

wird im laufenden Jahr gegen 550 Millionen

Die Welt glaubt nicht mehr an die mechani-

280 Millionen Franken an den Richemont-

Franken erreichen.

sche Uhr, doch Audemars Piguet präsentiert

Konzern von Johann Rupert.

Jahren von rund 90 000 auf 30 000.

die flachste Armbanduhr, die über einen Tourbillon-Mechanismus und automatischen

2003

Aufzug verfügt.

Audemars Piguet tritt als Sponsor der Schweizer Jacht «Alinghi» auf, die den

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Jasmine Audemars, Präsidentin Audemars Piguet «Der Rhythmus der Börse ist nicht kompatibel mit Familienunternehmen» NZZ am Sonntag: Frau Audemars, Sie waren vor Ihrer Funktion im Familienunternehmen jahrzehntelang als Journalistin tätig. War die Uhrmacherei damals zu wenig spannend? Jasmine Audemars: Ich bin im Vallée de Joux aufgewachsen, mein Grossvater und mein Vater waren schon Uhrmacher, ich bin früh in die Uhrmacherei eingetaucht. Für mein Studium musste ich das Tal verlassen – und ich hatte Lust, etwas komplett anderes zu machen. Meine Eltern sagten stets: «Du musst deinen Weg selbst wählen – und das tun, wozu es dich hinzieht.» In sehr jungen Jahren träumte ich schon davon, Journalistin zu werden, die Welt zu entdecken. Ich dachte, so könne ich besser verstehen, wie die Welt funktioniert. Wie haben Sie diesen Plan umgesetzt? Nach dem Studium entdeckte ich das Leben bei einer Tageszeitung. Ich glaube nicht, dass es etwas Faszinierenderes gibt. Ich war 23 Jahre lang für das Journal de Genève tätig und bin für jeden Moment dankbar, den ich dort erleben durfte. Journalismus bleibt einer der schönsten Berufe der Welt. 1987, als ich noch bei der Zeitung war, bin ich Mitglied des Verwaltungsrates von Audemars Piguet geworden. Sie waren die erste Chefredaktorin einer Schweizer Tageszeitung. Ja, das war ich während zwölf Jahren. Ich habe diesen Beruf geliebt, aber er ist wie eine Droge. Nach einer gewissen Zeit steigt das Risiko, dass man sich zu wiederholen beginnt. Wie kam der Wechsel zustande? In unserer Familie sprach man natürlich immer auch übers Geschäft. Ende 1991 sagte mein Vater: «Jetzt wird es langsam Zeit, dass du mich im Verwaltungsrat ablöst.» Ich antwortete: «Gib mir ein Jahr, um darüber nachzudenken.» Ich wusste, dass ich nicht gleichzeitig Chefredaktorin und Präsidentin des Verwaltungsrates einer Uhrenfirma sein konnte. In welchem Alter war Ihr Vater, als er Sie fragte? Er war damals 82. Ich habe mir dann gesagt: Jetzt ist es Zeit, das Leben zu ändern – nach 23 Jahren im Journalismus. Vor allem für etwas, das absolut spannend ist.

Jasmine Audemars, Präsidentin des Verwaltungsrates von Audemars Piguet. (6. Dezember 2011)

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Welches sind die wichtigsten Werte, die Sie von Ihrem Vater oder Ihrer Mutter übernommen haben? Mein Vater pflegte immer eine ausgesprochen langfristige Sichtweise. Und hielt uns dazu an, stets vorsichtig zu sein, einen neuen Schritt erst dann zu machen, wenn der vorherige gefestigt ist. Laufen die Dinge gut, darf man sich davon nicht berauschen lassen. Man sollte nicht vergessen, dass es eines Tages wieder schlechter gehen könnte. Da dringt die Bedächtigkeit des Jurassiers durch, der in einem garstigen Klima lebt und weiss, dass man standfest bleiben muss, wenn es stürmt. Mein Vater legte viel Wert auf die Ausbildung und den Erhalt des ausserordentlichen Wissens der Uhrmacher. Er war dem Vallée de Joux sehr verbunden und fühlte sich dieser Region gegenüber verantwortlich – auf der Ebene der Arbeitsplätze, aber auch der gesellschaftlichen Aktivitäten. Wir sind eines der letzten Unternehmen im Vallée, das seine Entscheidungszentrale hier hat. Wir behalten unsere Verantwortung gegenüber der Region. Ihre Vorfahren waren Hugenotten. Wie hat die kulturelle Prägung das Unternehmen beeinflusst? Unsere Familie stammt aus der Nähe von Grenoble, sie übersiedelte im 17. Jahrhundert in die Schweiz. Diese protestantische Kultur, die im Vallée de Joux prägend ist, hat uns eine Kultur der Bescheidenheit vermittelt, die sich in Produkten äussert, die nicht auf den Showeffekt setzen. Wir machen Produkte, die man als Luxusartikel bezeichnen kann. Aber das heisst nicht, dass wir über den anderen Leuten stehen. Einerseits produzieren Sie Luxus, andererseits sind Sie bescheiden, fleissig, diszipliniert. Ist das nicht ein Widerspruch? Überhaupt nicht. Ohne eine enorme Disziplin, viel Arbeit und Ausdauer können Sie keine Uhren in der Kategorie von Audemars Piguet herstellen. Woher stammt dieses Streben nach Perfektion? Die Uhrmacher, die im Vallée de Joux das Metier entwickelten, haben von Beginn weg alles darangesetzt, die kompliziertesten Uhrwerke zu bauen. Diese Leute waren erfüllt von der Idee, die komplexesten Uhrwerke zu bauen. Da gibt es effektiv eine Verbindung zu der calvinistisch geprägten Kultur der Hugenotten, in der Arbeit die Vollkommenheit anzustreben. Darin steckt die Leidenschaft der Leute im Vallée de Joux, bis heute.

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Die Logik der Börse passe nicht zu Ihrem Unternehmen, sagten Sie vor einiger Zeit. Warum nicht? Ein Familienunternehmen wie Audemars Piguet ist sehr langfristig ausgerichtet. Eine Firma, die an der Börse kotiert ist, arbeitet hingegen im Rhythmus der Quartalsabschlüsse. Das entspricht keineswegs den Zielen eines Familienunternehmens. Da muss man sich mitunter sagen: Jetzt kommen ein paar schwierige Quartale, aber das wird man überstehen, bis sich die Lage wieder aufhellt. Der Rhythmus der Börse ist nicht kompatibel mit einem Familienunternehmen. Seit 2001 ist der Umsatz von 187 auf 550 Millionen Franken geklettert. Was hat Audemars Piguet zur Weltmarke gemacht? In den letzten Jahren ist das Interesse an Uhren stark gestiegen: Die Leute haben die Welt der mechanischen Uhren wiederentdeckt – und ihr faszinierendes Innenleben. Ferner gibt es immer mehr Leute, die über die nötigen Mittel verfügen, um hochwertige Uhren zu kaufen. Die Uhrenhersteller haben es aber auch immer besser verstanden, ihre Uhren zu verkaufen. Sie erklärten, was eine Uhr schön und besonders macht – und sorgten für eine Verbreitung der uhrmacherischen Kultur. Audemars Piguet hat sich als kreative, innovative Marke profiliert – und durch ihre Tradition der komplexen Uhrwerke. Wir haben viel reorganisiert und haben die Kontrolle unseres weltweiten Vertriebsnetzes übernommen. 1972 lancierte Audemars Piguet das Modell «Royal Oak», das zum wichtigsten Pfeiler der Marke wurde. War das eher Zufall oder Teil einer Strategie? Die Idee, eine aussergewöhnliche Sportuhr im oberen Segment aus Stahl zu entwickeln, stammte von unserem Repräsentanten in Italien. Mit der Gestaltung wurde Gérald Genta beauftragt. Unsere Leute hatten ein wenig Lampenfieber, weil sie das noch nie gemacht hatten. Das Design von Genta war der Auslöser, er hatte ein uhrmacherisches Meisterstück entworfen. Intern war man sofort Feuer und Flamme für das Projekt, aber gleichzeitig sagten sich unsere Leute: Sind wir nicht verrückt, eine solche Uhr zu machen? Als wir die «Royal Oak» lancierten, wurde Audemars Piguet in der Branche heftig kritisiert. Das Modell widerspreche allen Tendenzen der Epoche, es werde nicht funktionieren. Doch bis heute hat es hervorragend funktioniert. Die Uhr war ein Meilenstein. Das sieht man schon an den Konkurrenten, die unser Modell imitieren oder sich davon inspirieren lassen.

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Audemars Piguet: Die vier Generationen seit der Gründung Audemars-Familie

Piguet-Familie

Jules-Louis Audemars Uhrmacher 1851–1918

Eugénie Renaud

Edward-Auguste Piguet Uhrmacher 1853–1919

Emilia Reymond L’Orient 1865–1952

Paul-Louis Audemars Uhrmacher 1881–1969

Hélène Meylan Le Lieu 1880

Paul-Edward Piguet Uhrmacher 1890–1979

Gabrielle A. Reymond 1893–1970

Jacques-Louis Audemars Uhrmacher VR-Präsident 1966–1992 1910–2002

Betty Watkins England 1914

Philippe-Eugène Audemars Ingenieur 1927–1996

Jasmine Audemars Journalistin, VR-Präsidentin seit 1992 1941

Yveline Audemars 1946

Olivier Audemars 1959

Michelle R. Piguet 1928

Paulette Piguet 1921–2003

Simone Audemars 1961

Quelle: Audemars Piguet.

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Fonjallaz Familie Fonjallaz PETER KELLER

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Der Wein fliesst im Blut Die Familie Fonjallaz in Epesses produziert seit 1552 Wein – und ist der wohl älteste Familienbetrieb der Schweiz. Er hat Kriege, Krisen und Plagen überstanden. Die 13. Generation der Familie blickt heute zuversichtlich in die Zukunft.

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ie Ausmasse des Holzfasses sind beeindruckend: Im Behältnis haben nicht weniger als 32 000 Liter Wein Platz. Dies entspricht umgerechnet 46 000 Flaschen. Das Fass ist mit kunstvollen Schnitzereien, die Figuren aus der Weinwelt zeigen, verziert. Geschaffen hat das Werk ein Küfermeister aus Schaffhausen, Peter Heiderich, aus Anlass der nationalen Ausstellung in Genf im Jahr 1896. Gustave Fonjallaz, damaliger Besitzer des gleichnamigen Weinhauses im waadtländischen Epesses, war davon derart beeindruckt, dass er das Holzfass gleich kaufte. Während 95 Jahren wurde es zur Lagerung des Weins benutzt. Heute dient es nur noch als Dekoration im Weinkeller. Viel älter als das Holzfass ist das Unternehmen, das es erworben hat. Die Familie Fonjallaz widmet sich dem Rebbau an den Gestaden des Genfersees bereits seit 1552. Begründet hatte die biblisch lange Geschichte der damals 21-jährige Pierre Fonjallaz, der aus Savoyen kam. Der protestantische Ausländer konnte sich in Epesses niederlassen. Einem Katholiken wäre das nicht so einfach möglich gewesen, denn in der Waadt hatten die Protestanten das Sagen. Früher gehorchte der Weinbau anderen Regeln. Entweder besass man Rebberge und verkaufte die Trauben an einen Produzenten. Oder man kelterte den Wein und versuchte, ihn zu verkaufen. Die Fonjallaz schlugen sich mehr schlecht als recht durch die Jahrzehnte und Jahrhunderte. Oft wurde das kärgliche Einkommen mit zusätzlichen Jobs aufgebessert. In vielen Jahren machte ihnen das schlechte Wetter einen Strich durch die Rechnung. Als die gefrässige Reblaus Mitte des 19. Jahrhunderts Europa heimsuchte, stand das Haus Fonjallaz kurz vor dem Aus. «Im Weinbau befindet man sich einmal ganz oben und einmal ganz unten», macht sich Patrick Fonjallaz, der heutige Besitzer des Weinguts, keine Illusionen. Wer ein ruhiges Geschäft suche, sei in dieser Branche am falschen Ort. Damit zusätzliche Einnahmen generiert werden konnten, arbeiteten sein Vater, Gross- und Urgrossvater zusätzlich in der Gastronomie. Der Familie Fonjallaz kam im Weiteren zugute, dass sie in Personalfragen oft ein goldenes Händchen hatte. Es gelang ihr, ausgewiesene Leute für den Betrieb zu verpflichten. So engagierte etwa Gustave Fonjallaz Anfang des 20. Jahrhunderts Albert Massy als Geschäftsleiter. Er machte sich jedoch nach einer gewissen Zeit selbstständig. Heute gehört der Name Massy zu den Aushängeschildern im Waadtland: Luc Massy leitet ebenfalls in Epesses einen der bekanntesten Betriebe der Region.

Steile Reblagen in Lavaux: Das spektakuläre Weinanbaugebiet gehört zum UNESCOWeltkulturerbe.

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Früher waren die technischen Möglichkeiten weitaus beschränkter als heute. Daher kam den Önologen, die in der Vergangenheit eigentlich als Tonneliers, also als Küfermeister, arbeiteten, eine wichtige Bedeutung zu. Die besten Fachleute kamen dabei aus Deutschland. Daher holte Fonjallaz einen gewissen Jakob Hammel in die Schweiz. Der Familie gefiel es am Genfersee so gut, dass sie sich definitiv dort niederliess. Die Nachfolger von Jakob gründeten später die Firma Hammel mit Sitz in Rolle, die heute eine wichtige Rolle als Produzentin im Waadtland und als Weinhändlerin spielt. Doch die früheren Generationen, die sich mit Leib und Seele dem Wein verschrieben hatten, lebten gerne auch andere Interessen aus. Gustave Fonjallaz (1865–1923), der Urgrossvater des heutigen Patrons Patrick, war von der Luftfahrt besessen und leistete sich sein eigenes Wasserflugzeug (siehe Kasten Seite 166). Gustave Fonjallaz, der von 1909 bis 1994 gelebt hatte, frönte dem Bobsport und nahm 1932 an den Olympischen Winterspielen im amerikanischen Lake Placid teil. Anfang und Mitte des 20. Jahrhunderts waren wiederum schlechte Zeiten für die Weinbauern. Niemand wollte vor und nach den Weltkriegen edle Tropfen kaufen, sodass sich die Lager sukzessive füllten. Allenfalls an die Armee konnte der eine oder andere Posten geliefert werden. Gustave Fonjallaz brauchte 1936 für den Kauf von Rebbergen einen Kredit von 2000 Franken. Keine Bank wollte das risikoreiche Geschäft finanzieren. Nach einer langwierigen Suche von zwei Jahren fand sich in Genf endlich ein Institut, das ihm das Darlehen gewährte. All den Schwierigkeiten zum Trotz, die der Familie im Laufe der Jahrhunderte begegneten, ging der Betrieb stets de père en fils, von Vater zum Sohn, über. Die Familie Fonjallaz kennt indessen keine Königsregel, nach der die Weinberge an den ältesten Sohn weitergereicht werden sollen. Gelegentlich gab es Probleme. So hatte Patricks Vater, Gustave, zwei Brüder. Sie erhielten ebenso wie Patrick als Erbe einen Teil der Rebberge zugesprochen. Der heutige Patron konnte erst nach mehrjährigen Bemühungen diese Lagen wieder zurückkaufen. Patrick Fonjallaz führt inzwischen das Weingut in der 13. Generation als Alleinbesitzer. Genauer gesagt, handelt es sich um die Fonjallaz SA. Die Zusatzbezeichnung «Aktiengesellschaft» ist hilfreich, denn in Epesses leben mehrere Personen mit dem Namen Fonjallaz. Zum Teil sind sie ebenfalls als Winzer tätig, was gelegentlich zu Verwechslungen führt. Doch nur ein Fonjallaz-Stamm hat es geschafft, dass das Geschäft über Jahrhunderte in Familienbesitz geblieben ist.

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Der 66-jährige Eigentümer der Fonjallaz SA, der sich im Gespräch offen, weltmännisch und engagiert zeigt, scheut sich nicht, unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Bisherige Geschäftsmodelle werden infrage gestellt. Zu Zeiten seines Vaters verkaufte das Haus fast die gesamte Ernte an Grossisten. Diese Abhängigkeit war Patrick Fonjallaz ein Dorn im Auge. Unter seiner Ägide gelang es, den Anteil im Laufe der Zeit auf 50 Prozent zu halbieren. 10 Prozent der Produktion geht derzeit an Restaurants. 40 Prozent nehmen die Privatkunden ab. Geändert hat sich auch die Zusammensetzung der Rebberge. Anfang der 1970er-Jahre dominierten mit 98 Prozent die weissen Rebsorten. Heute machen Chasselas, die Waadtländer Sorte par excellence, sowie Spezialitäten wie Sauvignon blanc und Viognier die Hälfte des Bestands aus. Die roten Varietäten Pinot noir, Gamay und Garanoir sind ebenso wichtig. «Wenn sich die Vorlieben der Konsumenten ändern, bleibt uns nichts anderes übrig, als zu reagieren», sagt Fonjallaz. Der 30 Hektaren grosse Betrieb verfügt im Lavaux über Rebberge in sieben verschiedenen Lagen, darunter auch im Dézaley. Das Herz der spektakulär über dem Genfersee gelegenen Appellation bringt wohl die besten und renommiertesten Weine im Waadtland hervor. Neben den eigenen Trauben verarbeitet Fonjallaz die Ernte von rund 15 weiteren Winzern und Nachbarn. In der Vergangenheit stand bei vielen Produzenten meistens das Motto «Quantität statt Qualität» im Vordergrund, auch bei Fonjallaz. Gerade die Waadt litt unter diesem Image. Zu den «besten Zeiten» erzeugte Fonjallaz die stolze Menge von 1,8 Millionen Litern Wein pro Jahr. «Das

Prominenter Besuch auf dem Weingut: der britische Komiker Charlie Chaplin (6. von links) 1953 im Kreis der Familie Fonjallaz.

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war zu viel», sagt Fonjallaz. Er setzte ab 1990 konsequent auf Qualität, die Produktion sank auf 400 000 Liter. Immer noch eine respektable Menge, aber «damit sind wir lediglich der Erste unter den Kleinen», fügt der Patron an. Die grössten Produzenten der Waadt heissen Schenk, Hammel und Testuz. Besonders stolz ist Fonjallaz auf das Label «Terravin», das seine Weine tragen. Es handelt es sich um eine Qualitätsgarantie, die lediglich 5 Prozent der gesamten Waadtländer Produktion erhalten. Dazu prüft ein Kollegium von professionellen Verkostern die eingereichten Weine nach 25 ausgewählten Kriterien. Die Preise der Fonjallaz-Gewächse bewegen sich trotzdem in erschwinglichen Bandbreiten zwischen knapp 9 und 33 Franken. Umsatzzahlen gibt das Haus offiziell nicht bekannt. Aber die Verkäufe dürften sich in der Grössenordnung von rund 5 Millionen Franken pro Jahr bewegen. Dafür verantwortlich sind fast ausschliesslich Schweizer Kunden. Das Ausland ist für Fonjallaz jedoch durchaus ein Thema: «Derzeit führen wir Gespräche mit Deutschland und Japan.» Fonjallaz ist mit der

460 Jahre Weingut Fonjallaz in Epesses: vom Kleinproduzenten zum anerkannten Betrieb mit grossem Sortiment 1552 In diesem Jahr lässt sich ein gewisser Henry Fonjallaz, damals noch Fongeallaz geschrieben, mit seinem Sohn Pierre auf der Suche nach Arbeit an den Gestaden des Genfersees nieder. Die arme Familie stammt aus dem kleinen Dorf Petit-Bornand im eigenständigen Departement Haute-Savoie. Pierre ist als Weinberg-Arbeiter tätig und beginnt selber, an den Hängen im Lavaux

Gustave Fonjallaz (1865–1923) war begeistert von der Luftfahrt

Wein anzubauen. Er ist der eigentliche

und besass ein eigenes Wasserflugzeug.

Gründer des Hauses Fonjallaz. 1630

erstes Stück Rebland in Epesses kauft.

den Rebberg «Clos de la République».

So überliefert es zumindest die Legende.

Unter diesem Label füllt Fonjallaz heute

Die Familie Fonjallaz erhält das Bürgerrecht

noch Weine ab.

der Gemeinde Epesses. Es wird nicht

1750–1800

einfach kostenlos abgegeben, sondern nur

Pierre Fonjallaz gilt für damalige Verhält-

1800–1900

unter einer ganz bestimmten Vorausset-

nisse als Revoluzzer. Aus Protest gegen die

Die Industrialisierung verkürzt die Trans-

zung: Der damalige Chef des Hauses, Urbin

verfeindeten Berner – die Waadt gehört zu

portwege massiv. Gleichzeitig werden

Fonjallaz, muss nachweisen, dass er ein

jener Zeit zu diesem Kanton – benennt er

Flaschen eingeführt, nachdem vorher für

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einseitigen Ausrichtung auf den einheimischen Markt nicht allein: Weniger als 1 Prozent aller in der Schweiz produzierten Weine werden exportiert. Obwohl Patrick Fonjallaz ein traditionsreiches Weingut führt, ist er kein Patron der alten Schule. Er orientiert sich ausschliesslich am Markt und ist sich auch nicht zu schade, falsche oder vernachlässigte Entwicklungen kritisch zu hinterfragen. Gerade in Marketingfragen hat das Waadtland einen nicht geringen Nachholbedarf. Grosse Hoffnungen setzt Fonjallaz in den neuen Präsidenten des Waadtländer Weinverbandes, des Office des Vins Vaudois. Pierre Keller lasse sich für Wein begeistern, sei ein kluger Mann mit viel Energie, der bestimmt viel bewegen werde. Weiterhin viel bewegen will auch Fonjallaz. Wegen seiner Nachfolge macht er sich noch keine Gedanken. Zu jung sind die beiden Kinder, denen er auf jeden Fall nichts aufdrängen möchte und ihnen die Freiheit lässt, in fernerer Zukunft die Geschicke des Unternehmens zu führen. Auf jeder Flasche ist eine Etikette mit den Namen der 13. Fonjallaz-Generationen aufgeführt. Sollte die Tochter Soraya das Erbe fortführen, wäre es das erste Mal in der Geschichte der Familie, dass eine Frau an der Spitze stehen würde.

die Lagerung und den Versand nur Fässer

Gegenmittel gegen die Reblaus zu finden.

den Ausbau des Betriebs verwendet.

zur Verfügung gestanden haben. Die

Sie retten auch den Betrieb von Fonjallaz.

Im Laufe der Zeit kommen regelmässig

Neuerungen ermöglichen dem Weingut

neue Lagen hinzu, bis die heutige Betriebs-

ungeahnte Chancen. Neue Märkte öffnen

1950

sich. Davon profitiert auch Fonjallaz.

Ab diesem Jahr tätigt Gustave Fonjallaz

1900

grösse von 30 Hektaren feststeht.

erstmals im grossen Stil Investitionen

1953

in neue Rebberge. Sämtliches Geld wird für

Das Jahr zählt zu den Höhepunkten in der

Gegen Ende des Jahrhunderts zerstört die

Geschichte der Fonjallaz: Der grosse Schau-

Reblaus, auch Phylloxera genannt, viele

spieler und Komiker Charlie Chaplin besucht

Rebberge in Europa. Auch vor der Waadt

den Weinkeller und zeigt sich begeistert von

macht das Insekt, das ausschliesslich die

den edlen Tropfen aus dem Waadtland.

Weinrebe befällt und diese durch Schädigung der Wurzeln tötet, nicht halt. Die

1984

Fonjallaz-Dynastie denkt angesichts der

Patrick Fonjallaz übernimmt den Betrieb

grossen Verluste an das Ende des Rebbaus.

in der 13. Generation und ist bis heute allei-

Sogenannte Hybrid-Reben zeigen keinen

niger Besitzer des Weinguts. Die jährliche

durchschlagenden Erfolg, weil die Trauben

Produktion beträgt rund 450 000 Flaschen. Fast 30 verschiedene Etiketten werden

keinen feinen Geschmack aufweisen. Erst dem französischen Mikrobiologen Louis

1952: Die Familie pflanzt einen Rebstock

angeboten, mit dem Dézaley «Jupiter» als

Pasteur gelingt es, entsprechend wirksame

aus Anlass des 400-Jahr-Jubiläums.

Spitzenprodukt.

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Patrick Fonjallaz, Alleinbesitzer «Kinder sind eine Investition in die Zukunft» NZZ am Sonntag: Das Weingut Fonjallaz ist eines der ältesten Familienunternehmen der Schweiz, wahrscheinlich das älteste überhaupt. Wie überlebt ein Betrieb mehr als 460 Jahre? Patrick Fonjallaz: Es gibt dafür verschiedene Gründe. Früher musste man hart kämpfen, um wirtschaftlich überleben zu können. Unsere Familie hat sich seit Jahrhunderten im Rebbau engagiert und versucht, in diesem Segment ein Einkommen zu generieren. Dazu kommt, dass die Rebberge im Lavaux von ihrer Lage her privilegiert sind. Daher fiel es meinen Vorgängern leicht, hier zu bleiben, eine Existenz aufzubauen und ihr berufliches Glück nicht anderswo zu versuchen. Verliessen denn die Familienmitglieder nie ihre Heimat? Doch. Sie absolvierten etwa den Militärdienst oder verbrachten einen Aufenthalt im Kanton Bern, zu dem die Waadt lange gehört hatte. Zwischen den beiden gab es Rivalitäten. Aber die Familienmitglieder sind stets gerne nach Epesses zurückgekehrt. Worin sehen Sie die grösste Herausforderung für einen Familienbetrieb? Die grösste Schwierigkeit besteht jeweils darin, den Nachfolger zu finden. Ich habe eine Tochter und einen Sohn. Soraya ist 14 Jahre alt, Balthazar wird bald 9 Jahre alt. Ob sie sich für den Weinbau entscheiden werden, ist noch offen. Ich werde sicher nicht ihr Leben stehlen. Die Kinder sollen dereinst ihren eigenen Weg beschreiten. Die Tochter ist indessen eine exzellente Degustatorin der verschiedenen Aromen, das ist schon einmal eine gute Voraussetzung. Ich führe mit ihr jeweils kleine Tests durch. Wenn sie jeweils drei von fünf Bouquets herausfindet, erhält sie etwas Geld. Aber Sie hoffen doch, dass eines der Kinder den Betrieb übernehmen wird. Ja, aber nur dann, wenn sie die Aufgabe mit Freude anpacken werden. Darum nehme ich mir viel Zeit, um mit dem Sohn und der Tochter zusammen zu sein. Das ist eine Investition in die Zukunft. Könnten Sie sich vorstellen, Ihr Weingut eines Tages zu verkaufen? Ich habe noch nie an diese Option gedacht. Wenn die Kinder nicht wollen, ändert sich jedoch die Ausgangslage. Aber derzeit stellt sich die Frage nicht.

Patrick Fonjallaz und seine Frau Naima leiten das Weingut in der 13. Generation. (Mai 2012)

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Sie sind bereits 66 Jahre alt. Trotzdem müssen oder dürfen Sie wohl noch einige Zeit an der Spitze des Betriebs ausharren. Ich hoffe, dass es noch mindestens 120 Jahre sind. Spass beiseite. Die Pensionierung jedenfalls ist für mich derzeit kein Thema. Sehen Sie sich als Winzer oder als Manager eines Weinguts? Die Antwort fällt eindeutig aus: Ich bin Manager. Warum? Ich habe in meiner täglichen Arbeit mehr mit dem Verkauf der Weine als mit den Arbeiten im Rebberg und Keller zu tun. Wir bieten ein Produkt an, für das ich eine Leidenschaft besitze. Das ist eine einmalige Chance. Ich arbeitete nie als Winzer. Ich weiss jedoch, worauf es in der täglichen Arbeit ankommt und welches die Voraussetzungen sind, um einen guten Wein produzieren zu können. Wie stellen Sie sicher, dass die Qualität des Weins Ihren Anforderungen entspricht? Ich verkoste die heranreifenden Weine mehrmals jede Woche, um mir ein Bild machen zu können. Wir sind ein Team von drei Leuten, welche die Gewächse beurteilen und die notwendigen Schlüsse aus den Degustationen ziehen. Sie haben ein Studium an der Universität Lausanne absolviert und als Politikwissenschafter abgeschlossen. Arbeiteten Sie einst in einer solchen Funktion? Ich habe aus einem einfachen Grund Politologie studiert: Mein Vater hatte den Wunsch, dass ich Diplomat werde. Es wäre wohl sein eigener Traumberuf gewesen, denke ich. Ich arbeitete einmal in einem Treuhandbüro, nicht aber als Diplomat. Wie bezeichnen Sie Ihren Führungsstil? Was ist Ihnen in der täglichen Arbeit wichtig? 1968 war ich 22 Jahre alt gewesen. Ich habe etwas von jener Atmosphäre der Mitbestimmung mitbekommen. Wir arbeiten als Team, als eingeschworene Equipe. Ein Mitarbeiter hat einmal gesagt, dass wir einen Chef im Weinkeller, einen Chef als Buchhalter und einen Chef als Chauffeur haben. Klar: Ich gebe den Angestellten Richtlinien vor, welche Aufgaben zu erfüllen sind. Wie sie dies machen, ist ihnen überlassen.

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Bleiben die Angestellten dank diesen Freiheiten länger in Ihrem Unternehmen? Wir beschäftigen 25 Mitarbeitende. Etliche sind schon 20 und mehr Jahre für unseren Betrieb tätig. Selbst meine Ehefrau arbeitet schon so lange für unser Weingut. Könnten Sie selber als Angestellter arbeiten? Das wäre wohl schwierig, weil ich mir nicht gerne von anderen Personen sagen lassen will, was ich zu tun habe. Das darf nur meine Frau tun. Ich schätze die Selbstständigkeit. Welches war die schwierigste Entscheidung, die Sie in den letzten Jahren fällen mussten? Es handelt sich nicht um eine einzelne Entscheidung. Meiner Meinung nach hat die Weinbranche als Gesamtes ein Problem. Wir müssen uns verstärkt anstrengen, dass unsere Produkte am Markt wahrgenommen werden. Viele Winzer im Waadtland sind sich dessen zu wenig bewusst. Das ärgert mich, denn alle sollten am gleichen Strick ziehen. Die Konkurrenz auf dem Weinmarkt ist gross. Die Weinbauern kultivieren zwar gerne den Rebberg, aber sie verstehen den Markt zu wenig. Es nützt nichts, wenn man nicht weiss, wie der beste Wein der Welt verkauft wird. Produzenten, die so denken, sind ein Problem für die Branche. Die Schweizer Weine werden als teuer wahrgenommen. Liegt nicht da das eigentliche Problem? Von zu teuer kann keine Rede sein. Vor 24 Jahren kostete eine Flasche von meinem Epesses 14 Franken 50. Heute sind es 15 Franken. Real gesehen, kostet also der Wein deutlich weniger. Das heisst, wir müssen mit einer kleineren Marge auskommen, denn die Kosten sind in den letzten Jahren gestiegen. Wein ist ein Geschäft, das heute stark mit Emotionen zusammenhängt. Gewisse Winzer werden zu Stars hochgejubelt. Spüren Sie auch etwas davon? Es gibt viele Kunden, die unsere Arbeit respektieren und schätzen. Ich habe aber das Gefühl, dass die politischen Institutionen unseren Beruf früher mehr geschätzt haben als heute. Landwirte und Winzer werden oft als Subventionsjäger bezeichnet.

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Aber Sie und Ihre Familie, die seit Jahrhunderten Rebbau in der Waadt betreibt, gehören heute vermutlich auch zu den Prominenten in Ihrem Kanton? Nein, dazu zähle ich mich nicht. Ich bin ein Produzent, der versucht, ehrliche und gute Weine zu erzeugen. Welches sind Ihre wichtigsten Ziele für die nächste Zukunft? Der Anteil meiner Privatkunden ist in den letzten zwölf Jahren von 5 Prozent auf rund 40 Prozent gestiegen. Diesen Anteil will ich zulasten der Grossisten mittelfristig auf 70 Prozent steigern. Sie haben die Strategie radikal geändert. Im Prinzip führe ich ein neues Geschäft. Ich habe dies erreicht, indem unser Haus zahlreiche Publikums-Ausstellungen wie den Comptoir Suisse in Lausanne oder die Olma in St. Gallen besucht hat und weiterhin besucht. Wir führen Events durch: Degustationen, Ausstellungen und selbst Konferenzen auf unserem Weingut. Schweizer Weine werden fast nur auf dem einheimischen Markt verkauft. Wenige Winzer exportieren ihre Produkte. Sehen Sie Chancen im Ausland? Es stimmt: Auch wir konzentrieren uns auf den einheimischen Markt. Ich träume aber davon, dass Waadtländer oder Schweizer Weine in naher oder fernerer Zukunft im Londoner Warenhaus Harrods oder beim Feinkosthändler Hédiard in Paris verkauft werden. Oder wenn es unsere Produkte schaffen würden, auf Weinkarten von renommierten Restaurants im Ausland zu erscheinen. Was bedeutet Ihnen Wein? Überall, wo Wein gedeiht, existiert eine besondere Kultur. Daher ist es ein Privileg, in dieser Branche arbeiten zu dürfen. Wein hat schon immer Literaten, Künstler inspiriert. Zudem leben wir mit der Natur, mit dem Rhythmus der Natur. Trinken Sie jeden Tag ein Glas Wein? Ich geniesse sehr gerne und regelmässig Wein, aber nicht in grossen Mengen. Ich mag beispielsweise Gamay. Wer zu viel trinkt, ist ein schlechter Degustator. Und ich will ein guter Verkoster sein.

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Die Familie Fonjallaz Pierre 1531–1600

Urbin 1572–1640

Simon 1610–1701

Antoine 1643–1713

Etienne 1680–1737

Pierre 1727–1825

François 1760–1842

Jean 1801–1872

Samuel 1834–1912

Gustave 1865–1923

Frédéric 1885–1958

Gustave 1909–1994

Patrick 1946 Quelle: Fonjallaz S.A.

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Glas Trรถsch Familie Trรถsch DANIEL HUG

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Mutig das Kartell aufgebrochen Glas Trösch begann 1905 in Bützberg als Kleinstbetrieb. 1995 wagt das Unternehmen den Ausbruch aus der Schweiz – und steigt zu den führenden Glasherstellern Europas auf. Erich Trösch führt in der vierten Generation: Sein Unternehmen beschäftigt heute 4800 Angestellte.

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er vor dem unauffälligen Bürogebäude aus den sechziger Jahren steht, denkt nicht, dass hier, an der Industriestrasse 29 in Bützberg (BE), ein Industrieunternehmen mit fast 5000 Mitarbeitern seinen Hauptsitz hat. Glas Trösch ist zwar in der Baubranche ein Begriff, doch die meisten Leute denken dabei an einen mittelständischen, auf die Schweiz ausgerichteten Betrieb. Nur Eingeweihte wissen, dass sich der Betrieb in den letzten Jahren in die Topliga der europäischen Glashersteller aufgeschwungen hat. Direkt neben dem bescheidenen Hauptsitz stehen die modernen Fabriken, in denen auf Flachglas unter Vakuum eine hauchdünne Schicht Metalloxid aufgetragen wird. In einer hellen, blitzsauberen Halle werden zwei Glasscheiben mit einer eingelegten reissfesten Folie in riesigen Öfen zu Verbundsicherheitsglas zusammengebacken. Angefangen hat die Geschichte von Glas Trösch jedoch in einem Keller. Johann Friedrich Trösch zeigte nach einer kaufmännischen Lehre grosses Interesse für chemische Prozesse und die damals entstehende Fotografie. Dabei wurden mit Silber beschichtete Glasplatten belichtet, später wurden die Fotos auch auf Porzellanteller oder -platten übertragen. «Die Fotos mussten eingebrannt werden. Deshalb wurde im Keller des Bauernhauses im Eggen in Bützberg ein Brennofen eingerichtet. Er befindet sich immer noch dort», hält sein Enkel Heinz Trösch in einer Erinnerungsschrift fest. Johann F. Trösch gelang es sogar, Farbfotos zu übertragen. Der Tüftler gründete 1905 seine erste Firma, doch zunächst fehlte die Kundschaft. Erst die Idee, Porträts von verstorbenen Personen auf ovale Porzellanplatten zu kopieren, erwies sich als erfolgreich. Später ersetzte er Keramik vermehrt durch Schwarzglas. Für die Bearbeitung kaufte Trösch zwei Glasschleifmaschinen – und stellte einen Schleifer an. Neue Möglichkeiten eröffneten sich, etwa die Herstellung von Windschutzscheiben für die aufkommenden Automobile. 1919 baute der Pionier neben dem Bauernhaus in Bützberg die erste kleine Fabrik. Sie war unter «J. Friedrich Trösch, Glasschleiferei, Schilderfabrik, Grabschmuck» 1923 im Handelsregister zu finden. Im gleichen Jahr tritt sein Sohn Rudolf Friedrich Trösch in den Betrieb ein, er beginnt eine kaufmännische Lehre. Damals gibt es noch viel körperliche Arbeit: Er zieht die zum Versand bereiten Pakete und Kisten jeweils auf einem hölzernen Handkarren die Dorfstrasse entlang zum Bahnhof Bützberg. 1926 beginnen die ersten Versuche mit der Herstellung von

Historisches Firmenschild.

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Heikle Fracht: Ein Ford-Lieferwagen von 1936, der nach einer Idee von Rudolf F. Trösch mit einem seitlich absenkbaren Schaufenstergestell versehen ist.

Spiegeln, die damals noch etwas Geheimnisvolles hat. Man muss dazu einen versierten Spiegelmacher anstellen, der sein Geheimrezept wie einen Schatz hütet. «Der erste Spiegelbeleger hiess Pinkes, er kam aus Deutschland und brachte ein Belegeverfahren mit gekochter Salpetersäure mit», ist in der Chronik notiert. Rudolf F. Trösch ist neugierig – und lässt sich 1928 in einem führenden Glasbetrieb in Mülhausen im Elsass zum Fachmann ausbilden. Zurück im Oberaargau baut er den elterlichen Betrieb zügig aus. Am Morgen fabriziert er Spiegel, hilft beim Glasschleifen und Einpacken und leitet die Firma. Am Nachmittag liefert er die Ware mit einem umgebauten Lieferwagen aus. Am späteren Nachmittag wird die Kundenpflege gerne in den Gasthof des Ortes verlegt – und endet nicht selten bei einem Jass und einem Glas Wein. Mit Ausbruch des Zweiten Weltkriegs versiegen die Glaslieferungen aus dem Ausland, der Betrieb kann nur mit Mühe aufrechterhalten werden. Der Krieg im Ausland schweisst unterschiedliche Interessen im Innern zusammen: 1941 wird die erste Fabrikordnung aufgesetzt, unterzeichnet vom Patron und von den Vertretern der Arbeiterschaft; 1943 entsteht unter Leitung des Bundesamtes für Kriegsvorsorge das Glaskartell Vertglas. Ohne Trösch: Erst zwölf Jahre später können die Bützberger Mitglied werden. Kraft des Kartells etabliert sich ein System der Preisbindung, das die Absatzstruktur und die Preise bis zum Endabnehmer festlegt. «Die Glas-

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barone jener Zeit konnten nur verteilen, die Kunden standen Schlange», kritisiert Trösch. Diese «Verteilungsmentalität» habe sich in der Branche noch jahrzehntelang halten können. 1951 beginnt mit Heinz Trösch die dritte Generation im Betrieb. Er entdeckt, dass ein US-Unternehmen Isolierglas entwickelt hat. 1955 führt Trösch erste Versuche mit geklebtem Isolierglas durch; bereits 1956 kann er die Produktion aufnehmen. Zwei Jahre später steigt auch sein Bruder Erwin ins Unternehmen ein. Heinz Trösch lässt nach eigenen Ideen Maschinen für den Bau von Isolierglas und zum Glasschneiden entwickeln. 1964 gründen die Tröschs dazu sogar eine eigene Maschinenfabrik, die Bystronic. Der wirtschaftliche Aufschwung und die gute Baukonjunktur lassen das Unternehmen florieren: Quer durch die Schweiz gründen die Berner neue Betriebe oder kaufen Konkurrenten auf. «Den Aufbau unseres Unternehmens hatten wir jahrelang durch eine Kultur von Konsumverzicht, Sparsamkeit und Dividendenverzicht finanziert», besinnt sich Heinz Trösch, der damals die Gesellschaft führte. Die erwirtschafteten Gewinne werden vor allem ins Unternehmen investiert: 1988 geht in Bützberg die erste komplexe Beschichtungsanlage für Isolierglas in Betrieb. Das Rohmaterial kauft Trösch stets bei Europas grossen Glaskonzernen. Doch das wird immer schwieriger, weil die Preise diktiert werden und die Lieferanten in die Domäne der Glasverarbeiter eindringen. Heinz Trösch ist überzeugt, dass er selber ein Flachglas-Werk bauen muss. Zehn Jahre arbeitet er daran, bis es ihm gelingt, die technischen, organisatorischen und finanziellen Voraussetzungen zu schaffen, um diese Grossinvestition zu wagen. Er heuert zuerst ein Team von amerikanischen Ingenieuren an, die das Werk bauen sollen. Doch im Verlaufe des langwierigen, mit unzähligen Rechtsverfahren belasteten Bewilligungsprozesses verliert Heinz Trösch das Vertrauen in das Team. «Es verfolgte, typisch amerikanisch, nur kurzfristige Interessen», erklärt Trösch. 1991 vertraut er das Projekt seinem Sohn Erich an, der soeben an der ETH Zürich sein Studium als Maschineningenieur abgeschlossen hat. Die Investitionen für das sogenannte Float-Glas-Werk im elsässischen Hombourg belaufen sich auf 160 Millionen Franken – und setzen Glas Trösch einem erheblichen Risiko aus: Man muss in ein Oligopol von fünf internationalen Grosskonzernen eindringen. Bevor die Glasfabrik ihren Betrieb aufnimmt, verkaufen Heinz und sein Bruder Erwin Trösch 1994 ihre privat gehaltene 50-Prozent-Beteiligung an der Hightech-Maschinenfabrik Bystronic (700 Mitarbeiter, 190 Millionen

Glasschleiferei und Spiegelbelegung, um 1940.

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Franken Umsatz) an die Zürcher Ziegeleien von Jacob Schmidheiny. «Ich hätte die von mir gegründete Firma gerne behalten», sagt Heinz Trösch im Rückblick. «Doch die Hauptkunden von Bystronic waren die Glaskonzerne, die unser Float-Glas-Projekt im Elsass mit allen Mitteln bekämpften. Sie begannen, Bystronic zu boykottieren.» Die wichtigsten Hindernisse sind nach dem Verkauf beseitigt. In Rekordzeit baut Erich Trösch mit einem neuen Team von Ingenieuren die Glasfabrik im Elsass auf – und verschafft sich dabei viel Anerkennung. Der wagemutige Plan geht auf: Ab 1995 produziert das Werk täglich 580 Tonnen Glas. «Das Unternehmen hat den Ausbruch aus der Schweiz gewagt, weil es fast dazu gezwungen wurde», urteilt Mark Bachmann, Chef des Fensterherstellers 4B in Hochdorf. «Erich Trösch hat die Internationalisierung und Vertikalisierung des Unternehmens stark vorangetrieben.» Nach dem Erfolg mit dem Werk im Elsass nimmt Trösch 1997 ein zweites FlachglasWerk in Sachsen-Anhalt in Betrieb.

Von der kleinen «photokeramischen Anstalt» zum europäischen Glas-Konzern 1905 Johann Friedrich Trösch widmet sich nach einer kaufmännischen Lehre der damals neuen Fotografie und tüftelt an einem Verfahren, Farbfotos auf Glas und Porzellan zu übertragen. 1905 gründet er mit einem Partner in Bützberg die Firma «Abächerli & Trösch, Photokeramische Anstalt». Sie stellt Affichen und Schilder aus Glas und Porzellan her, druckt Fotos von Verstorbenen mit Inschriften auf Schwarzglas. Später bietet man Scheiben für Autos an. 1919 baut Trösch die erste kleine Fabrik

Erstes Geschäftshaus im Eggen, Bützberg.

mit Glasschleiferei. 1939

Firmenschild, Anfang der 1930er-Jahre.

1923

Ein Neubau erhöht die Kapazität – doch

Rudolf F. Trösch, Sohn des Gründers, stösst

in den Kriegsjahren kann der Betrieb nur

als 16-jähriger kaufmännischer Lehrling

mit Mühe aufrechterhalten werden. 1945

zur Firma. 1927 folgt die Herstellung von

wird Rudolf F. Trösch alleiniger Aktionär.

Spiegeln, der Betrieb wächst.

Nach dem Krieg profitiert die Firma vom

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Das Verhältnis von Vater und Sohn Trösch ist nicht immer ganz einfach: «Bei Vater und Sohn überlagern sich zwei Dinge», sagt Erich Trösch: «Die familiäre, emotionale Bindung und Hierarchie – und die unternehmerische Welt, in welcher der Sohn bereits die Leitung innehat. Das ist ein konstantes Spannungsfeld.» Im Jahr 2002 übergibt Heinz Trösch das Präsidium des Verwaltungsrates nach 42 Jahren an seinen Sohn Erich. Der 37-Jährige übernimmt auch die Gruppenleitung und die Mehrheit der Aktien von seinem Vater. Seine Schwestern werden Aktionärinnen: Maya sitzt auch im Trösch-Verwaltungsrat, während Liliane mit ihrem Mann Andreas Lauterburg das Unternehmen EuropTec weiterführt, das auf Glas für technische Objekte spezialisiert ist und 300 Mitarbeiter zählt. Später, im Jahr 2010, wird Erich Trösch auch noch die Aktien von seinem Onkel Erwin Trösch übernehmen, der ein Drittel am Unternehmen hält. «Wenn man in einem Unternehmen aufwächst, den Vater erlebt und begleitet, wird es irgendwann selbstverständlich, dass man sich selbst die Nachfolge als Ziel setzt», erklärt Erich Trösch. «Mein Vater hat stets gesagt: Jedes Kind kann machen, was es will. Für jedes hat es einen Platz im Unter-

Konstruktion mit Sicherheitsglas: Berufsschule ACPC in Freiburg. (2010)

Aufschwung, der Handel mit Fensterglas

Holding in Bern gegründet. 1983 wird die

Elsass (F). Projektleiter ist der junge Erich

floriert, das Verkaufsgebiet wird bis Bern

Herstellung von Glas für Autos in Ursenbach

Trösch. Zwei Jahre später folgt das nächste

und in den Aargau erweitert.

aufgebaut, 1984 wird erstmals ein Herstel-

«Floatglas»-Werk in Haldensleben, Sachsen-

ler von Isolierglas in Deutschland übernom-

Anhalt (D). Die beiden Fabriken stellen

1951

men, 1985 folgt der Zukauf von Faglas in

1380 Tonnen Glas pro Tag her. 2001 kauft

Heinz Trösch (3. Generation) tritt 1951 ein

Thun, 1988 die erste Beschichtungsanlage

Trösch die Schwaben-Glasgruppe mit

und macht 1955 erste Versuche mit der

für Isolierglas in Bützberg. 1989 gibt Heinz

600 Mitarbeitern.

Fertigung von Isolierglas, 1956 beginnt die

Trösch die operative Führung an Bruder

Produktion. 1958 steigt sein Bruder Erwin

Erwin ab, der ab 1992 einen familienexter-

in den Betrieb ein, der etwa 20 Mitarbeiter

nen Manager einsetzt (Hans Baumberger).

zählt. 1960 übernimmt Heinz Trösch das

1994 verkaufen Heinz und Erwin Trösch ihre

Präsidium des Verwaltungsrates (und bleibt

50-Prozent-Beteiligung an der Maschinen-

bis 2002). Zusammen mit Bruder Erwin

baufirma Bystronic (190 Millionen Franken

gründet er 1964 die Firma Bystronic, die

Umsatz) an die Zürcher Ziegeleien von

Isolierglas- und Schneidmaschinen herstellt.

Jacob Schmidheiny.

Die gute Baukonjunktur hilft dem Geschäft. 1995 1981

Die Tröschs, bisher Glasverarbeiter, brechen

Nach einer Reihe von Übernahmen und

Europas Glas-Oligopol auf – und errichten

Fabrik für Brandschutzglas in Buochs.

Neugründungen wird die Glas Trösch

ihre eigene Flachglasfabrik in Hombourg im

(2002)

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nehmen, ihr seid willkommen. Aber ihr müsst nicht einsteigen, wenn ihr nicht wollt.» Erich Trösch wollte. Er ist voller Energie unterwegs – oft in der Pilatus PC-12, die er selbst fliegen kann. 2006 hat er eine weitere FlachglasFabrik in Deutschland in Betrieb genommen, 2009 ein Float-Glas-Werk in Polen, das täglich 1000 Tonnen Glas produziert. Inzwischen ist Glas Trösch grösster Isolierglashersteller in der Ukraine – und bereits produziert das Unternehmen auch in der Moldau. Auch die Firmenkultur ist am Erfolg beteiligt. «Seine Mitarbeiter zeichnen sich durch eine sehr hohe Verbundenheit, Engagement und Identifikation mit dem Unternehmen aus», sagt Fensterfabrikant Bachmann: «Menschliche Qualitäten wie Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit werden hochgehalten – und auch eine gewisse Berner Behäbigkeit gepflegt.» Das Verhalten sei partnerschaftlich und lösungsorientiert. In der Schweiz habe Trösch heute eine marktdominierende Stellung, fast jedes zweite Glas in Fenstern stamme von ihm. Das Unternehmen, dessen Werkstoff transparent ist, will aber partout nichts über den Umsatz sagen. 1997 gab Glas Trösch einen Umsatz von 465 Millionen Franken an, damals arbeiteten 1425 Leute für die Gruppe. Heute müsste der Umsatz laut Fachleuten die Grössenordnung von 1 Milliarde Franken erreichen. 2002 Erich Trösch übernimmt die Gruppenleitung und das VR-Präsidium. 2002 baut er in Buochs eine Fabrik für Brandschutz-Glas. 2006 nimmt er die dritte Flachglasfabrik in Ostdeutschland in Betrieb, 2007 eine Fabrik für Verbundglas in Bützberg. 2009 kommt das vierte Flachglaswerk in Ujazd (Polen) hinzu. 2010 kauft Trösch den grössten Isolierglashersteller in der Ukraine. Heute umfasst die Trösch-Gruppe 60 Betriebe mit 4800 Mitarbeitern. Der Umsatz dürfte bei gut einer Milliarde Franken liegen.

Erich Trösch eröffnet das Float-Glaswerk in Polen. (2009)

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In Bützberg hergestelltes Verbundsicherheitsglas, das bei einem Aufprall nicht splittert. (29. August 2012)

«Wichtig ist nicht der Umsatz, sondern der Ertrag», stellt Erich Trösch klar. «Wir müssen Gewinne erzielen, sonst könnten wir nicht investieren.» Im Moment sei der Wettbewerb hart, die Preise für Glas auf tiefem Niveau. «In Europa gibt es fünfzig Anlagen zur Glasherstellung, davon sind im Moment zehn abgeschaltet, weil Europa wirtschaftlich nicht gut läuft.» Nicht überall. Polen hält sich wirtschaftlich überraschend gut, und Trösch hofft, dass auch die Ukraine irgendwann den richtigen Kurs findet – «das Land hätte viel Potenzial». Vor allem für Isolierglas. Ein Prototyp aus Vierfachglas, 4 Zentimeter dick, isoliert gleich gut wie ein doppelschaliges Mauerwerk mit einer 10 Zentimeter dicken Schicht Glaswolle. Jetzt gerät Erich Trösch, der dreifache Familienvater, der neben seiner Arbeit noch an seiner Dissertation an der ETH zum Thema Glas arbeitet, ins Schwärmen: «Wir können heute mit selektiven Gläsern Licht von Energie trennen und damit steuern, dass möglichst viel Licht – und möglichst wenig Energie – in die Innenräume gelangt. Die selektiven Schichten lassen so wenig Energie herein, dass ich nicht mehr kühlen muss», doziert Trösch. Er ist überzeugt, dass der sparsame Umgang mit Energie noch jahrelang ein wichtiges Thema bleiben wird. Und man glaubt es ihm.

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Erich Trösch «Wenn das Werk nicht gelaufen wäre, hätte es unsere Existenz gekostet» NZZ am Sonntag: Ihr Unternehmen hat sich in den letzten 15 Jahren praktisch verdreifacht. Wie ist es Ihnen gelungen, so rasch zu wachsen? Erich Trösch: Wir haben in den letzten Jahren sehr viel investiert – mehr, als wir Jahr für Jahr an Erträgen erwirtschaften. Wir haben nie viel Dividenden aus dem Unternehmen gezogen, sondern die Erträge reinvestiert: in neue Anlagen, in neue Produkte. Wir sind organisch gewachsen, haben aber auch mehrere Firmen dazugekauft. Unser Hauptprodukt ist Isolierglas, und das ist sehr gefragt, weil es hilft, Energie zu sparen: Im Winter bleibt die Wärme im Haus, im Sommer bleibt sie draussen. Wie kam Ihre Firma auf Isolierglas? Mein Vater entdeckte als junger Mann in den 1950er-Jahren an einer Weltausstellung zum ersten Mal Isolierglas, das von einer amerikanischen Firma stammte. In seinem Glaserei-Betrieb arbeitete man damals noch ausschliesslich mit Einfachverglasung. Isolierglas hat den Vorteil, dass die Durchsicht immer gewährleistet ist. Bei Einfachglas entstanden im Winter Eisblumen auf der Scheibe, und die Fenster waren klein, weil viel Energie verloren ging. Mein Vater glaubte, dass künftig grössere, energiesparende Fenster verlangt würden. Als junger Mann, mit 22, baute er die erste Isolierglasfabrik der Schweiz. Weil es keine Maschinen zur Herstellung von Isolierglas gab, hat er parallel dazu auch die Firma Bystronic gegründet, die solche Maschinen baute. Warum verkauften Sie 1994 Bystronic an die Zürcher Ziegeleien? Zu diesem Zeitpunkt kauften wir Glas als Rohmaterial bei den grossen Glaskonzernen ein. Wir benötigten aber immer mehr Glas – und mussten dafür sehr hohe Preise zahlen, etwa dreimal so viel wie heute. Die grossen Konzerne verdienten mit dem Glasverkauf nicht nur sehr viel Geld, sie drangen überdies zunehmend in unsere Domäne der Glasverarbeitung ein. Unsere Lieferanten entwickelten sich so zu Konkurrenten. Mein Vater war überzeugt, dass wir irgendwann selber Glas herstellen müssten, um unabhängig bleiben zu können. Doch das war ein schwieriges Unterfangen.

Vertreter der vierten Generation. Erich Trösch, Konzernchef und Verwaltungsratspräsident, in seinem Büro in Buochs (NW). (29. August 2012)

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Weshalb? Die Glashersteller bildeten ein hartes Kartell. Die britische Pilkington hatte den Herstellungsprozess von Float-Glas in den 1960er-Jahren entwickelt – und alle wichtigen Schritte durch Patente geschützt. Alle Glashersteller, die das Verfahren verwendeten, mussten Lizenzgebühren an Pilkington zahlen. Anlagebauern war es zudem untersagt, irgendwelchen Kunden Teile für den Bau solcher Anlagen zu verkaufen. Ich bin 1992/93 als junger Ingenieur zum Projektteam gestossen, das den Bau der ersten eigenen Glasfabrik plante. 1995 ging unser Glaswerk im Elsass in Betrieb. Wie konnten Sie die Investition von 160 Millionen Franken finanzieren? Einen bedeutenden Teil hat man aus eigenen Erträgen finanziert, ein kleinerer Teil stammte aus dem Verkauf der Firma Bystronic. Den restlichen Teil übernahmen Banken. Ursprünglich wollten wir das Projekt mit französischen Banken finanzieren. Doch dann intervenierte der riesige französische Glaskonzern Saint Gobain – worauf die Banken ihre Kreditzusagen zurückzogen. Darauf wandten wir uns an deutsche Banken: Sie liessen sich nicht einschüchtern. Der Bau des Glaswerks war für unser Unternehmen ein riesiger und mutiger Schritt. Was hätte schiefgehen können? Wenn das Werk nicht rund gelaufen wäre, dann hätte es unsere Existenz gekostet. Können Familienunternehmen besser langfristige Investitionsentscheide fällen als börsenkotierte Firmen? Es wäre länger gegangen in einem Unternehmen, das an der Börse ist: Man hätte viel mehr offenlegen müssen, die Entscheide dauern länger. Aber auch unser Betrieb hat sich verändert: Mein Vater konnte noch sehr selbstständig und allein entscheiden. In meiner Generation gibt es einen Verwaltungsrat und eine Gruppenleitung. Alle wichtigen Entscheidungen werden in der Gruppenleitung vorbereitet und nachher vom Verwaltungsrat angenommen oder verworfen. Das kann manchmal unangenehm sein – vor allem, wenn der Entscheid nicht den eigenen Vorstellungen entspricht. Sie werden zurückgepfiffen, obwohl Sie der Eigentümer sind. Obwohl es mein eigenes Unternehmen ist, ich Firmenchef und Verwaltungsratspräsident bin sowie von den Projekten die Detailkenntnisse habe, können unsere Verwaltungsräte ein Projekt auch ablehnen.

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Ein Beispiel? Wir haben ein grosses Projekt für ein Unternehmen verfolgt, das Smartphones herstellt. Diese Firma baut einen neuen Hauptsitz in den USA – und hätte dafür riesige Glasflächen für die Fassade gebraucht. Wir hatten uns bemüht, sind nach Amerika geflogen. Um den Auftrag auszuführen, hätten wir 20 bis 25 Millionen Franken in eine neue Fabrik investieren müssen. Das hätte uns für zwei Jahre Arbeit gegeben. Ich hätte diesen Auftrag gerne ausgeführt, das wäre imagemässig nicht zu übertreffen gewesen. Aber das Risiko war einfach zu hoch, darum ist der Verwaltungsrat auf die Bremse gestanden. Das Nein des Verwaltungsrates hat mich schon etwas geschmerzt. Verwaltungsräte, die eigenständige Positionen vertreten, sind wertvoll. Ein Ja-Sager-Gremium zu haben, nützt mir nichts. Bei der Grössenordnung des Unternehmens ist eine solche Aufsicht angebracht: Die Projekte werden dann intensiver vorbereitet, Vor- und Nachteile genau abgewogen. Die Entscheidungsqualität wird so deutlich besser. Ich bin auch nicht Alleinbesitzer – meine Schwestern sind ebenfalls Aktionäre. Zudem haben wir fast 5000 Mitarbeiter. Das ist eine Verantwortung, die nicht an einer einzigen Person hängen sollte. Nehmen Ihre Schwestern alle im Verwaltungsrat Einsitz? Ich habe drei Schwestern: Die älteste ist Maya. Sie sitzt im Verwaltungsrat und vertritt die Interessen meiner anderen Schwestern, die Aktionärinnen sind. Maya hat Wirtschaft studiert und versteht unser Geschäft gut. Wie stellen Sie sicher, dass alle in der Familie am gleichen Strick ziehen? Das muss ich nicht. Mein Vater hat es so geregelt, dass ich die Stimmenmehrheit habe. Es ist nicht die Familie, die diskutiert, wohin das Unternehmen gehen soll. Das ist eine Diskussion zwischen mir und der Gruppenleitung. Sie könnten sich ja eines Tages sagen: Jetzt verkaufe ich das Unternehmen. Die Frage hat sich nie gestellt, ich führe das Unternehmen so weiter, wie es mein Vater geführt hat. Mein Vater hat eine so starke Kultur im Unternehmen verankert, dass ich keinen Grund sehe, sie zu ändern. Wir pflegen immer noch das gleiche Leitbild, die gleichen Grundsätze. Schon aus Respekt vor der Leistung meines Vaters werde ich sie nicht ändern, solange

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Vier Generationen der Familie Trösch Johann Friedrich Trösch Firmengründer 1874–1954

Rudolf Friedrich Trösch Eintritt in die Firma 1929, ab 1945 alleiniger Aktionär 1907–1992

Heinz Trösch Chef bis 1989 1934

Tochter

Erwin Trösch Chef 1989–1992 1938

Maya Trösch VR-Mitglied 1956

Erich Heinz Trösch Chef seit 2002 1964

Tochter

Fensterband mit Dreifach-

Pilatus PC-21 mit Cockpit-

Gebogenes Sicherheitsglas für

verglasung von Glas Trösch:

Verglasung von Trösch-Tochter

Chinas Velaro-Hochgeschwindig-

die neue Monte-Rosa-Hütte.

Mecaplex.

keitszug.

Tochter

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er lebt. Mein Vater investierte stets die Erträge ins Geschäft, ich mache es genau gleich. Von 1992 bis 2002 führte Hans Baumberger den Betrieb. Warum hat man einen familienexternen Manager eingesetzt? Die Tröschs haben relativ harte Köpfe, und Hans Baumberger war so eine Art Prellbock zwischen den Familienmitgliedern. Mein Vater wollte – nach über 30 Jahren an der Spitze – nicht mehr operativ führen. Hans Baumberger ist ein guter Diplomat, eine sehr umgängliche Person, und er hat die Zeit zwischen meinem Vater und mir überbrückt. Das hatte den Vorteil, dass ich nicht so direkt mit meinem Vater zusammenarbeitete. Als ich in die Gruppenleitung kam, konnte ich viel von Baumberger lernen. Warum ist der Generationenwechsel heikel? Wer ein Unternehmen aufgebaut hat, hat viel Herzblut investiert. Ein Pionier kann nicht sofort alles loslassen. Mein Vater hat aus dem Hintergrund stets mitverfolgt, was wir machen – unternehmerisch war er stets auf meiner Linie. Es waren andere Dinge, die zum Konflikt führten. Vor ein paar Jahren habe ich ein Flugzeug angeschafft, eine PC-12 von Pilatus. Ich habe Freude an Flugzeugen und dachte, das wäre für uns mit den vielen Aussenstandorten genau das Richtige. Wir haben das Vorhaben in der Gruppenleitung besprochen und protokolliert. Kaum war der Kaufvertrag unterschrieben, meldete sich mein Vater: Die Anschaffung sei völlig unnötig, niemand achte mehr auf die Kosten, kritisierte er. Doch die Verwaltungsräte fanden, das Flugzeug koste zwar Geld, spare aber viel Zeit. Auch die Aktionäre stimmten schliesslich dem Antrag zu. Weshalb sind Sie von Bützberg nach Nidwalden gezogen? Mein Vater wohnte bereits in Nidwalden, und wir hatten Glück, dass wir hier in Buochs Land für eine neue Fabrik kaufen konnten, die Brandschutzglas herstellt. Zudem besitze ich schon seit 15 Jahren ein Ferienhaus in Kehrsiten am Vierwaldstättersee. Wir haben im Kanton Bern schon immer sehr viel Steuern bezahlt. Vor eineinhalb Jahren haben mich die Berner Steuerbehörden aber definitiv verärgert. Ich bin Berner und mag die Gegend sehr, doch ich kann auch an einem andern Ort glücklich sein. Die Behörden haben sich so unkooperativ verhalten, dass ich die Konsequenzen ziehen musste. Ich habe ihnen offen gesagt: Wenn ich gehe, sind wir für immer weg. Meine Kinder kommen nicht mehr zurück. Sie könnten sich den Kanton Bern schlicht nicht mehr leisten. Die einfachste Lösung für mich war es, in mein Ferienhaus zu ziehen.

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Quellen

Die 16 Porträts stammen aus der Feder von Redaktorinnen und Redaktoren der NZZ am Sonntag, welche die Firmen seit Jahren journalistisch begleiten. Quellen sind neben den im Folgenden genannten Werken auch Geschäftsberichte und andere Firmenpublikationen, Medienkonferenzen sowie persönliche Gespräche mit Eigentümern, Firmenvertretern oder Finanzanalysten.

Pictet & Cie: Familien Pictet, de Candolle, Mallet, Turrettini (erschienen am 27. 11. 2011) Fritz B. Simon, Rudolf Wimmer, Torsten Groth: Mehr-Generationen-Familienunternehmen. Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2005. • Pictet & Cie. 200 Jahre Unternehmensgeschichte. Pictet & Cie (Hrsg.), Genf, 2006. Julius Bär / Familie Bär (erschienen am 12. 2. 2012) • Hans J. Bär: Seid umschlungen, Millionen. Ein Leben zwischen Pearl Harbor und Ground Zero. Orell Füssli, Zürich, 2004. • Ernst Bieri, Peter Holenstein, Karl Völk: 1890–1990. Eine Bank und ihre Familie. Eine Familie und ihre Bank. Julius Bär (Hrsg.), Zürich, 1990. Audemars Piguet: Familien Audemars, Piguet (erschienen am 18. 12. 2011) • Gisbert L. Brunner, Christian Pfeiffer-Belli, Martin K. Wehrli: Audemars Piguet. Meisterwerke klassischer Uhrmacherkunst. Audemars Piguet, Le Brassus, 1992. • François Chaille: AP Audemars Piguet. Der Meister der Uhrmacherkunst seit 1875. Flammarion, Paris, 2011. Swatch Group: Familie Hayek (erschienen am 25. 3. 2012) • Friedemann Bartu, Nicolas G. Hayek: Nicolas G. Hayek im Gespräch mit Friedemann Bartu. Ansichten eines Vollblut-Unternehmers. Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich, 2005. • Gilles Garel, Elmar Mock: La fabrique de l’innovation. Dunod, Paris, 2012. • Jürg Wegelin: Mister Swatch. Nicolas Hayek und das Geheimnis seines Erfolgs. Nagel & Kimche, Zürich / Carl Hanser Verlag, München, 2009. Caran d’Ache: Familie Hübscher (erschienen am 30. 9. 2012) • Caran d’Ache: Fabrique suisse de crayons. Schweizerische Bleistiftfabrik. Genf. Editions Les Archives Contemporaines, Genf, 1933.

Straumann: Familie Straumann (erschienen am 1. 1. 2012) • Peter E. Ochsner: Sternstunden der orthopädischen Chirurgie. Herausgegeben von Janine Aebi-Müller, Verlag Huber, Bern, 2008. • Heinrich Weber: Geschichte von Waldenburg. Kantonale Drucksachen- und Materialzentrale Liestal, Liestal, 1957. • Heimatkunde Waldenburg. Arbeitsgemeinschaft zur Herausgabe von Baselbieter Heimatkunden (Hrsg.), Verlag des Kantons Basel-Landschaft, Liestal, 2011. Roche: Familien Hoffmann, Oeri (erschienen am 6. 5. 2012) • Hans Conrad Peyer, Peter Sacher: Roche. Geschichte eines Unternehmens. 1896–1996. Editiones Roche, Basel, 1996. Novartis: Familien Landolt, Sandoz (erschienen am 19. 8. 2012) • 150 Jahre Innovation. 15 Jahre Novartis. Novartis International AG (Hrsg.), Basel, 2011. • Anna Bálint: Clariant clareant. Die Anfänge eines Spezialitätenchemiekonzerns. Campus, Frankfurt/New York, 2011. Sprüngli: Familien Lindt, Sprüngli (erschienen am 22. 1. 2012) • Hans Rudolf Schmid: Die Pioniere Sprüngli und Lindt. Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik, Band 22, Verein für Wirtschaftshistorische Studien (Hrsg.), Zürich, 1970. • Rudolph R. Sprüngli, Georg H. Corrodi, Markus Mäder, Hans Peter Treichler, Verena Eggmann: 150 Jahre Freude bereiten. Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli AG. 1845 bis 1995. Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli (Schweiz) AG (Hrsg.), Kilchberg, 1995. Badrutt’s Palace: Familie Badrutt (erschienen am 8. 7. 2012) • Silke Behl, Eva Gerberding: Literarische Grandhotels der Schweiz, Arche, Zürich/ Hamburg, 2008. • Susanna Ruf: Fünf Generationen Badrutt. Hotelpioniere und Begründer der Wintersaison. Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik, Band 91, Verein für Wirtschaftshistorische Studien (Hrsg.), Zürich, 2010. Fonjallaz: Familie Fonjallaz (erschienen am 27. 5. 2012)

Bühler: Familie Bühler (erschienen am 15. 4.2012) • Adolf Bühler. 1822–1896. Mühlenbau. Uzwil. Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik Band 12, Verein für Wirtschaftshistorische Studien (Hrsg.), Zürich, 1961. Sulzer: Familie Sulzer (erschienen am 4. 3. 2012) • Fritz Heerwagen, Oscar Zimmermann: 100 Jahre Gebrüder Sulzer in Winterthur. 1834–1934. Orell Füssli, Zürich, 1934. • Walter Labhart: Johann Jakob Sulzer-Hirzel (1806–1883) und Salomon Sulzer-Sulzer (1809–1869). Gründer der Gebrüder Sulzer AG in Winterthur. Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik, Band 40, Verein für Wirtschaftshistorische Studien (Hrsg.), Zürich, 1984. • Willi Wottreng: Sulzer. Eine Familiengeschichte. In: Hans-Peter Bärtschi (Herausgeber), Industriekultur in Winterthur. Basis: Produktion, Neujahrsblatt der Stadtbibliothek Winterthur, Band 333, Winterthur, 2002. Oerlikon-Bührle: Familien Bührle, Anda (erschienen am 17. 6. 2012) • Ruedi Christen, Dölf Duttweiler, Rosa Liechtenstein, Otmar Schmid, Res Strehle, Wolfgang Suttner, Jürg Wildberger: Die Bührle-Saga. Festschrift zum 65. Geburtstag des letzten aktiven Familiensprosses in einer weltberühmten Waffenschmiede. Limmat-Verlag, Zürich, 1986. • Daniel Heller: Zwischen Unternehmertum, Politik und Überleben. Emil G. Bührle und die Werkzeugmaschinenfabrik Oerlikon, Bührle & Co. 1924–1945. Huber, Frauenfeld, 2003. Glas Trösch: Familie Trösch (erschienen am 9. 9. 2012) • Heinz Trösch: Glas Trösch, Bützberg. In: Jahrbuch des Oberaargaus, Band 45. Verlag Jahrbuch des Oberaargaus, Herzogenbuchsee, 2002. • Heinz Trösch, Hans Baumberger: 101 Jahre Glas Trösch. Glas Trösch Holding, Bützberg, 2006. Holcim: Familie Schmidheiny (erschienen am 29. 7. 2012) • Hans O. Staub: Von Schmidheiny zu Schmidheiny. Schweizer Pioniere der Wirtschaft und Technik, Band 61, Verein für Wirtschaftshistorische Studien (Hrsg.), Zürich, 1994. • Dominik Flammer: Holcim. Chronologie. Eine Geschichte in 10 Kapiteln. Holcim (Hrsg.), Jona, 2012.

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Herausgeber- und Autorenverzeichnis

Chanchal Biswas 1972 in Baden geboren, im Aargau aufgewachsen. Bis 1987 Traum von einer Karriere als Fussballprofi. Nach der Maturität Studium der Volks- und Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen HSG mit Schwerpunkt Finanzen, Rechnungslegung und Controlling. Parallel dazu Tätigkeit als Volontär in der Redaktion «Börsen und Märkte» der Neuen Zürcher Zeitung und als Abschlussredaktor im Ressort «Wirtschaft». Von 2002 bis 2007 Mitglied der Wirtschaftsredaktion der NZZ am Sonntag mit den Themenschwerpunkten Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Maschinenund Elektroindustrie. 2008 bis 2009 Geschäftsführer und Leiter Marketing & Sales beim Aufbau eines IT-Dienstleisters in Zürich. Seit Februar 2010 wieder bei der NZZ am Sonntag als Blattmacher und stv. Chefredaktor. Sebastian Bräuer Geboren 1981 in Stuttgart. Entwicklungshelfer im Senegal, Werkstudent im Entwicklungszentrum des Autobauers Porsche, Hilfskraft auf einem Bauernhof im Französischen Jura. Studium der Volkswirtschaft in Köln und im belgischen Louvain-la-Neuve sowie Besuch der Kölner Journalistenschule. Praktika unter anderem bei der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung und der Deutschen Presse-Agentur in Nairobi. Nebenher mehrere Afrika- und Asienreisen. Von 2008 bis Mai 2010 Reporter im Korrespondentenbüro new york german press für Financial Times Deutschland, NZZ am Sonntag und Capital. Seit Juni 2010 Redaktor im Wirtschaftsressort der NZZ am Sonntag. Daniel Hug Geboren 1963, aufgewachsen in einer Getreidemühle, die von seinem Grossvater aufgebaut und von seinem Vater weitergeführt worden ist. Mit 15 Jahren Einstieg in die Berufswelt bei Unilever in Zürich. Danach Matura auf dem zweiten Bildungsweg und Studium der Wirtschafts- und Politikwissenschaften an der Universität Bern. Nach Studienabschluss Tätigkeit als Assistent und Mitarbeiter an einem Nationalfondsprojekt. Weil ihn das langweilt, steigt er 1994 in den Journalismus ein, als Wirtschaftsredaktor bei der Solothurner Zeitung. 1995 erfolgt der Wechsel zur Berner Tageszeitung Der Bund, 1998 zum Tages-Anzei-

ger und 2003 schliesslich zur NZZ am Sonntag. 2007 bildet er sich berufsbegleitend zum Executive Master of Science in Communications Management an der Universität Lugano weiter. Seit 2008 leitet Daniel Hug das Ressort Wirtschaft der NZZ am Sonntag. Charlotte Jacquemart Geboren 1962 in Thal (SG). Ausbildung zur Primarlehrerin in Rorschach, Tätigkeit als Lehrerin, u. a. an der Schweizerschule in Rom sowie als Konviktleiterin des Mädchenkonviktes der Kantonsschule Trogen. Studium der Volkswirtschaftslehre, Wirtschaftsgeschichte und Anglistik an der Universität Zürich. Einstieg als Wirtschaftsjournalistin im Jahr 2000 bei der Handelszeitung. Mehrmonatige Stages bei der englischen Tageszeitung Daily Star in Dhaka, Bangladesch, sowie bei der Financial Times in London. Seit Sommer 2004 bei der NZZ am Sonntag. Themengebiete u. a.: Versicherungen, berufliche Vorsorge, Finanzmärkte, Industrie. Charlotte Jacquemart hat zwei erwachsene Kinder.

agentur. Abschluss des Fachkurses Fachpresse am MAZ Luzern. Je drei Jahre als Wirtschaftsredaktorin bei der Basler Zeitung und der Finanz und Wirtschaft, seit Mai 2011 bei der NZZ am Sonntag. Markus Städeli Geboren 1974 in Basel. Zweijähriges Praktikum bei der damaligen Bankgesellschaft (UBS). Betriebsökonomie-Studium an der Fachhochschule beider Basel. Parallel dazu freie Mitarbeit für die Basler Zeitung. Weiterbildung zum Wirtschaftsjournalisten bei Economiesuisse/Handelszeitung. Redaktor bei der Handelszeitung und bei der Wochenzeitung Cash mit Themenschwerpunkt Pharma, Chemie und Gesundheitspolitik. Seit 2007 auf der Wirtschaftsredaktion der NZZ am Sonntag tätig, wo er sich u. a. mit den Dossiers Banken und Invest beschäftigt. Diverse Reisen durch Asien, Lateinamerika und den Nahen Osten. Markus Städeli ist verheiratet und hat eine kleine Tochter.

Peter Keller Geboren 1958. Nach der Verkehrsschule und einer Banklehre beim Schweizerischen Bankverein arbeitete er zwei Jahre in St. Gallen und Genf. Danach dreijährige Tätigkeit für den Schweizer Heimatschutz in Zürich. Einstieg in den Journalismus, zweijähriger Stage bei der Schweizerischen Depeschenagentur (SDA), dann Wirtschaftsredaktor bei der neu gegründeten SonntagsZeitung. Es folgte der Wechsel zur Wirtschaftszeitung Cash. Schliesslich war er während zehn Jahren beim Tages-Anzeiger tätig. Heute ist Peter Keller Wirtschafts- und Weinredaktor der NZZ am Sonntag. Er arbeitet seit der Gründung bei dieser Zeitung und betreut vor allem den Detailhandel und den Schweizer Tourismus.

David Strohm Geboren 1960. Studium der Wirtschaftswissenschaften in Zürich, Berlin und Hongkong. 1988 Einstieg in den Journalismus als Redaktor beim Tages-Anzeiger. Danach als Korrespondent, in Stabsfunktionen von Unternehmen sowie als freier Journalist tätig. Bei der NZZ am Sonntag seit dem Start im Jahr 2002 dabei, seit 2004 als Redaktor in der Wirtschaftsredaktion. Zeichnet zudem verantwortlich für den wöchentlichen Immobilienbund der Neuen Zürcher Zeitung, «NZZdomizil». Präsidiert den Zürcher Presseverein, den Berufsverband für Medienschaffende im Grossraum Zürich. Lebt in Zürich, ist verheiratet und hat zwei Kinder, spielt Fussball und Cello und geht leidenschaftlich gerne in die Berge.

Franziska Pfister Geboren 1974 in Basel. Nach einer kaufmännischen Lehre beim Schweizerischen Bankverein in Basel war sie drei Jahre im Bereich Private Anleger der Grossbank tätig. 1999 Abschluss der Höheren Fachschule für Soziale Arbeit beider Basel, Fachrichtung Sozialpädagogik. Einstieg in den Journalismus als Redaktorin von SDA/AFX in Zürich, einer Finanznachrichtentochter der Schweizerischen Depeschen-

Birgit Voigt Geboren 1961 in Deutschland. Schule und Studium in der Schweiz. Abschluss an der Universität Zürich in Volkswirtschaft 1988, Nachdiplomstudium in den USA, Abschluss mit einem Master in Politischer Wissenschaft 1991. Start in den Journalismus bei der Wirtschaftsredaktion der Basler Zeitung, 1995 Wechsel in die Redaktion der Wirtschaftszeitung Cash. Von 1997 bis 1999 Ressortchefin auf der Wirt-

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schaftsredaktion des Tages-Anzeigers, danach neunmonatiges Fellowship an der StanfordUniversität in Kalifornien und Korrespondententätigkeit aus Kalifornien für Cash. Seit 2002 Wirtschaftsredaktorin bei der NZZ am Sonntag. Zu ihren Themenschwerpunkten gehören die Pharma-, Biotech- und Flugzeugindustrie. Gabriela Weiss Geboren 1975 in Bern, aufgewachsen in Rubigen im Aaretal. Volleyball-Sportgymnasium und Maturité Bilingue am Collège de Gambach in Fribourg (Abschluss 1995). Studium in Ökonomie und Soziologie an der Universität Bern mit Lizenziat im Jahr 2000, Nachdiplomstudium in Journalismus am Medienausbildungszentrum in Luzern (MAZ) mit Praktika bei Reuters und Cash, 2002 Wirtschaftsredaktorin bei der Mittelland Zeitung, 2004 Wechsel zur Handelszeitung, dort ab 2006 Ressortleiterin, seit Juni 2008 Wirtschaftsredaktorin bei der NZZ am Sonntag. Themenschwerpunkte: Energie, Telekommunikation, Industrie. Willi Wottreng Geboren 1948 in Kreuzlingen (TG), Gymnasium altsprachlicher Richtung, Studium in Zürich und Frankfurt, Studienabschluss als Magister Artium in Marburg an der Lahn in Philosophie, Politologie und Geschichte. Er war Berufsschullehrer, Buchhändler und Alleinredaktor einer SBB-Kundenzeitung. Nach einigen Jahren als freier Journalist wirkte er von 1997 bis 2001 als Redaktor der Weltwoche; seit 2002 arbeitet er bei der NZZ am Sonntag im Ressort Hintergrund und Meinungen und ist verantwortlich für die Rubrik «Nachrufe». Zahlreiche Buchveröffentlichungen zur Alltags- und Kulturgeschichte der Schweiz und Zürichs.

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Das Verzeichnis enthält Personen und Unternehmen.

Bühler, Urs

199, 201, 204, 207 f., 211

Bührle, Christian ABB

177, 234, 236

Bührle, Dieter

Allg. Schweizerische Uhrenindustrie, Asuag 73, 75 f. Allreal

Hoffmann, Fritz

202 f., 205, 208 f., 211

Holcim

201–205, 207 ff.

199, 201, 204 f.

Anda, Gratian

204, 209, 211

Anda-Bührle, Hortense Audemars (Familie) Audemars Piguet

202–205, 208 f., 211

11, 59–68, 70, 88

Audemars, Jasmine

Candolle, Jacob-Michel-François de Caran d’Ache

10, 59, 61, 70

Audemars, Jacques-Louis

13, 62 f., 65 f., 70

61–67, 70

Hübscher, Jacques junior

86, 91, 94

Hübscher, Jacques senior

85, 87 f., 91, 94

Ciba Spezialitäten

127 f.

Humer, Franz

113 f.

Ihag Holding

204 f., 211

Ciba-Geigy

122, 126 f.

Collardi, Boris

51, 54

64 f., 70

Conzzeta AG

11, 137 f., 140–143, 145 Jaeger-LeCoultre

229, 234

202, 204

Bachmann, Mark

218, 220

ETA

Badrutt (Familie)

10, 147–150, 154 ff., 158

Eternit

154 f., 159

Badrutt, Caspar

Kern, Alfred

75 ff.

123 f., 126

Knabenhans, Walter

229, 231–234, 236

F. Hoffmann-La Roche & Co.

150, 152 f., 158

Badrutt, Hansjürg

16, 151, 154 ff., 159

Badrutt, Johannes junior Badrutt, Johannes Badrutt’s Palace

149, 152, 156, 159

110, 112

Fabrique Genevoise de Crayons Fonjallaz (Familie)

85 f.

10, 161–166, 172

Fonjallaz (Firma)

10, 161, 163–168

13, 149, 152, 158

Fonjallaz, Gustave

163 f., 166 f., 172

10, 147 f., 150 ff., 155

Fonjallaz, Patrick

11, 163 f., 167 f., 172

10 f., 45, 47, 49, 51 f.

Bär, Hans Julius

48–51, 56

Fonjallaz, Pierre

163, 166, 172

Fonjallaz, Soraya

47, 56

Funk, Michael

167 f.

208

49, 51, 54, 57

Bär, Nicolas Julius Bär, Peter Julius

La Roche, Adèle

51, 54

48 f., 51, 56 48 f., 51, 57

Gebrüder Sulzer (Firma) Genentech

47–52, 56

Gerber, Fritz

Bär, Walter Jakob

Glas Trösch

47 f., 50, 56

Landolt, Pierre Leybold

Lindt & Sprüngli

10, 137–140, 142

Lindt (Familie)

135 f., 138 ff.

Lindt, Rodolphe

138 ff., 142

73, 75, 82

Maag, Ruedi 63, 69

109, 111–114, 116 10 f., 213 ff., 217, 219 f., 225

104, 106

Mallet, Jacques-Henry

35, 36, 43

Mammut Sports Group

229, 234

Mayenfisch, Hans

Golay, Georges

63, 65 f.

Medartis

Grieder, Calvin

177 ff.

Meier, Henri B.

Grob, Theodor

Moret, Marc

219, 226

127, 132

208 f.

Barell, Emil

Baumberger, Heinz

127, 132

126 f., 129, 132

Landolt-Sandoz, Nicole

Bär, Werner 48, 50, 57 109, 111 f., 113

131 f.

Landolt, Marc-Edouard

192, 243

114

Genta, Gérald

109, 112, 118

Landolt, François

Longines

Bär, Richard 50 f., 56

Breguet

10 f., 38, 45 f., 49–55

193, 233 f.

151, 154, 158

Badrutt, Anikó

Blancpain

63, 66

Julius Bär (Firma) Escher Wyss

Bär, Raymond

10, 83, 85 ff., 90 f., 94 86, 88–91, 94

10, 86 f., 91, 94

Audemars, Paul-Louis

Badrutt, Andrea

Hübscher (Familie)

Christin (Familie)

Confiserie Sprüngli

Bär (Familie)

123, 126

231–235

205, 209, 211

Hübscher, Carole

Chemische Fabrik Kern & Sandoz

61, 64, 70

Auwärter, Max

31, 35 f.

10 f., 83–94

Audemars, Jules-Louis

Bär, Michael

109–112, 118

10 ff., 210, 227, 231, 233 ff., 237 f.

Hotel Storchen

Anda (Familie)

10, 107, 114, 118 ff.

115, 118, 134

Holderbank-Wildegg

217 ff., 222 f.

208 f.

Bär, Isaac

72–78, 234

Hoffmann (Familie) Hoffmann, André

209, 211

Bührle, Emil Georg Bystronic

Hayek, Nicolas

175 f., 178 f., 184

Bührle (Familie)

48, 50

99, 101, 104 ff. 112 ff., 117

125–128

73, 75–78

61, 75–78, 82

Brown, Boveri & Cie. (BBC) Brown, Charles

190, 192

Bühler, Adolf

H. Moser & Cie.

99, 104

Hayek (Familie)

10, 71 f., 74, 76, 78, 210

Hayek Engineering AG

Novartis 73, 75, 77

117, 121 f., 124–129, 131, 133 f., 177

OC Oerlikon

10, 204 ff., 209

Hayek, Marc

72, 75–78, 81

Oeri (Familie)

10, 107, 114, 116, 118 ff.

10 f., 173–184

Hayek, Nayla

72, 74–78, 81

Oeri, Andreas

115, 118

176 ff., 180, 184

Hayek, Nick

Bühler (Familie) Bühler (Firma)

191 f., 234, 236

10, 173, 175 f., 184 f.

72, 74–79

Oeri, Maja

10, 114, 118

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Oerlikon (Firma)

199–210

Oerlikon-Bührle

199–205, 207 f.

Oerlikon-Contraves Omega

201, 207, 209

73, 75, 77, 79, 82, 88

Pecik, Ronny

204 ff.

Pictet & Cie (Firma) Pictet, Edouard

10 f., 13, 31–43

35 f., 43

Pictet, Ernest 36 f., 43 Pictet, Guillaume Pictet, Ivan

36 f., 43

33, 40, 41, 43

Piguet (Familie)

59, 67–70

Piguet, Edward-Auguste Piguet, Paul-Edward

61, 64, 70

63 ff., 70

Pilatus Flugzeugwerke

202, 205, 209, 211, 226

Prenosil, Milan

137 f., 140 f., 143, 145 f.

Prenosil, Tomas

137, 140–143, 145 f.

Reiser (Familie) Reiser, Joseph Renova

10, 86 f., 91, 94 85

205 f.

Richard Mille 64, 66 Richemont Roche

Schweizerische Bankgesellschaft (SBG) 207, 229, 233

Swissmill

175, 183

Syngenta

128 f.

Schweizerische Eternit-Werke

Synthes

Schweizerische Nationalbank

Tamer, Linda

Smart

Thomke, Ernst

77, 80

Société de Microélectronique et d’Horlogerie (SMH) 75 ff., 81, 234

Tiffany

Société Suisse pour l’Industrie Horlogère (SSIH) 73, 75 f.

Trösch, Erich

Soiron, Rolf

125 f.

Sprüngli (Familie)

135–141, 144 f.

Sprüngli, Katerina

142, 145

Sprüngli, Richard R. Sprüngli, Rudolf K.

137, 141 f., 145

Sprüngli-Ammann, Rudolf

137, 140, 144

Stehlin-Hoffmann, Maja

112 f., 118

10, 95 f., 98, 106 10 ff., 95 f., 98–106

Saurer

126, 129

10, 129 ff.

Sulzer (Firma)

34 f., 37 ff., 43

Sulzer, Hans

97–101, 106

189, 192

Schmidheiny, Ernst (I.)

229–233, 235, 239

Schmidheiny, Ernst (II.)

229, 232 ff., 239

Sulzer, Salomon

229 f., 232 ff., 239

Sulzer-Bernet, Salomon

Schmidheiny, Jacob Schmidheiny, Max

218 f., 229, 234, 239

229 f., 232, 235, 239 229, 232 f., 234, 239

Schmidheiny, Peter

234, 239

127 f., 131, 133

Victory

194, 205 f.

204 ff.

Weck, Philippe de

205, 207 f.

205, 207 151, 154 f.

235 f. 218 f., 222, 229, 233 ff.

189, 192, 196 193, 197

Sulzer-Neuffert, Johann Jakob (I.)

189, 192, 196

Sulzer-Ziegler, Eduard Swatch Group Swiss

Vasella, Daniel

193, 196

Sulzer-Imhoof, Johann Jakob (III.) Sulzer-Steiner, Heinrich

Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Osteosynthesefragen (AO) 99, 106

203 ff.

Zürcher Ziegeleien

Sulzer-Hirzel, Johann Jakob (II.)

Swatch

229

Unaxis

189, 192, 196

Sulzer-Grossmann, Albert

229 f., 233–239

85 ff.

UBS

31, 36, 43

189 f., 192, 197

10, 233 ff., 239

109, 114

215, 225

193, 195 f.

Schmidheiny, Thomas Schweitzer, Arnold

215, 218, 225

Trösch, Rudolf Friedrich

193, 196

Schmidheiny, Stephan Schwan, Severin

Trösch, Johann Friedrich

193, 196

Sulzer, Robert

Schmidheiny, Jacob (III.)

13, 215, 217 ff., 225

Wild Heerbrugg

193, 196

10, 227–235, 239

Schmidheiny, Jacob (II.)

217, 219, 225

Trösch, Heinz

Wiedemann, Hans

98–102, 106

Sulzer, Peter G.

Schmidheiny (Familie)

217–222, 225

Trösch, Erwin

Widmer, Hans

187 f., 190–195

Sulzer, Catharina Sulzer, Georg

205 f., 209

Saussure, Jacques de

98 ff., 106

Straumann, Thomas

61, 64, 78 75, 82

Vekselberg, Viktor

98, 106

Straumann, Reinhard

Sandoz-Stiftung

139, 142

Sprüngli-Schwarz, David

Sandoz (Familie)

Sandoz, Edouard-Constant

138, 142

Sprüngli-Schifferli, Johann Rudolf

Straumann, Fritz

121, 124, 132

137 f., 140, 142

Sprüngli-Baud, David Robert

Tissot

194 75 f.

Turrettini, Charles

137, 139

Straumann (Firma)

123–130

Tettamanti, Tito

Sacher, Paul 111, 113, 118 Sandoz (Firma)

36 f.

106

Schweizerischer Bankverein (SBV) 48

Straumann (Familie)

107–120

100, 102, 104, 106

Synthes-Stratec

Stratec

63, 66, 77

231, 233

Schweizerische Lokomotiven- und Maschinenfabrik (SLM) 191 ff.

190, 193, 196 193, 197

10–13, 71, 76–79, 81 f., 106, 234

10–13, 71, 73–82, 88, 106 234, 238

Swissair

152, 233 f., 238

247

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