Karl Lüönd: Auf dem Marktplatz der Moderne by NZZ Libro

Der Mann, der sie in die Schweiz holt, ist Jacques E. Müller. 1962 gründet er die Intershop Holding AG. Zehn Jahre ist die Firma international führend und an der Börse: ein solider, ständig wachsender schweizerischer Wert, geboren aus der Mitte des helvetischen Versicherungs- und Bankenkapitals. Doch 1996 kam die Wende. Aus heiterem Himmel präsentierte sich an der Generalversammlung der Financier Martin Ebner als Grossaktionär und erzwang einen Wechsel der bis anhin erfolgreichen Strategie. Die Auslandgeschäfte wurden abgestossen. Intershop konzentrierte sich fortan auf die Verwertung von Schweizer Liegenschaften, die die Banken aus notleidenden Krediten hatten hereinnehmen müssen. Jacques E. Müller wurde aus der Firma bugsiert, die er gegründet und 34 Jahre lang erfolgreich geleitet hatte. Was bisher ein diskretes ‹Bankgeheimnis› war, gibt er nun dem Autor seiner Biografie, dem bekannten Publizisten Karl Lüönd, preis: offen, aber ohne jede Bitterkeit – ein spannendes Stück Schweizer Wirtschaftsgeschichte. Mit Beiträgen von Peter Forstmoser und Kurt Schiltknecht Mit Beiträgen von Peter Forstmoser und Kurt Schiltknecht

I S B N 978-3-907291-37-5

783907 291375

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KARL LÜÖND

1962: Die Hochkonjunktur bricht an. Mit ganz Europa starrt auch die Schweiz wie gebannt nach Amerika. Von hier kommen Coca-Cola, Kaugummi, Jeans – und die Einkaufszentren.

Auf dem Marktplatz der Moderne

KARL LÜÖND

Auf dem Marktplatz der Moderne Die Einkaufszentren und das Lebenswerk von Jacques E. Müller, Gründer der Intershop Holding AG

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© 2021 NZZ Libro, Schwabe Verlagsgruppe AG, Basel Lektorat: Andjelka Antonijevic, Bern Umschlagfoto: Heinz Roder, Herrliberg Umschlaggestaltung: Kathrin Strohschnieder, Oldenburg Gestaltung, Satz: Claudia Wild, Konstanz Druck, Einband: CPI books GmbH, Leck Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werks oder von Teilen dieses Werks ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts. ISBN 978-3-907291-37-5 www.nzz-libro.ch NZZ Libro ist ein Imprint der Schwabe Verlagsgruppe AG.

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Inhalt 1 Auf leisen Sohlen ins grosse Geschäft

Unauffälliger Start in Nizza mit dem sicheren Hintergrund der Hochfinanz und ein kleines Erdbeben an Deutschlands meistbefahrenem Verkehrsweg

2 Finanzkraft + Vorsicht = Erfolg Die Erfolgsformel in den Aufbaujahren 1962–1972

3 Vieh gegen Salz: vom Kleinkram zum Shoppingcenter

Kleine Geschichte des Schweizer Detailhandels und seiner Einkaufszentren

4 Die Verteidigung des Vaterlands und die Entdeckung Amerikas

Stetes Wachstum an Top-Standorten trotz Konjunktur-Slalom und Währungsturbulenzen als Grundlage für enorme Wertschöpfung

5 Und immer diese Suche nach dem Gleichgewicht Geografische Risikoverteilung, Währungsschwankungen, schnelle Bewegung auch mit Grossprojekten: das Erfolgsgeheimnis der Intershop

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6 Martin Ebner übernimmt

Der grosse Aussenseiter des Schweizer Finanzwesens greift nach der Substanzperle Intershop und wird dabei von der Hauptaktionärin Winterthur unterstützt.

7 Intershop als lernende Organisation Wie sich aus der Praxis die Theorie entwickelte und welche Grundsätze bei Intershop nicht verhandelbar waren

8 Schwieriger Übergang und die Zeit danach

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Während die neuen Herren das Auslandgeschäft liquidierten, belohnte der Markt die ausgeschiedenen Führungskräfte der «alten» Intershop mit ehrenvollen neuen Positionen.

9 Radikaler Strategiewechsel als Ausnahmefall

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Ein Nachwort von Kurt Schiltknecht

Anhang

Zeitstrahl Literaturverzeichnis Mandate von Jacques E. Müller Register Dank

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Über den Autor

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1 Auf leisen Sohlen ins grosse Geschäft Unauffälliger Start in Nizza mit dem sicheren Hintergrund der Hochfinanz und ein kleines Erdbeben an Deutschlands meistbefahrenem Verkehrsweg

Am Anfang war die Idee der Selbstbedienung: grosse Läden, Supermärkte im wahrsten Sinne des Wortes, mit breiten Gängen; die Ware nicht mehr mit spitzen Fingern über die Theke dargereicht, sondern in verschwenderischer Fülle vor den Augen der Kundschaft ausgebreitet. Die Migros eröffnete 1948 an der Seidengasse in der Zürcher Innenstadt den ersten Selbstbedienungsladen nach amerikanischem Muster. Und die Massen griffen zu! Dieser Ladentyp schlug alle Umsatzrekorde. Zugleich war weniger Bedienungspersonal nötig. Der Detailhandel erlebte den Nachkriegs-Boom. Der Index der Kleinhandelsumsätze stieg von 100 (1948) auf 140 (1958). Das neue Modell der Migros eilte dem Branchendurchschnitt weit voraus. Die Kehrseite der Medaille: Bau und Einrichtung von Supermärkten waren – nur schon wegen ihrer grossen Fläche – ungleich kapitalintensiver als der herkömmliche Ladentypus mit Bedienung. Es gab wenig Mietflächen in der erforderlichen Grösse. Absehbar war, dass die Märkte eigens neu gebaut werden mussten. Die Migros konnte sich selbst finanzieren. Aber ihre Konkurrenten spürten in den 1950er-Jahren den Investitionsdruck. Das war die Gründungsidee von Intershop: Finanzierung, Bau und Betrieb von kommerziell ge nutzten Immobilien. Die Firma fing an mit einem Direktor, einer Halbtags-Sekretärin und einem Büro an der Talstrasse, mitten im Finanzdistrikt von Zürich. 7

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Neue Firmen mit neuen Geschäftsmodellen wurden damals noch nicht Start-ups genannt. Sie hatten noch keine ausgeklügelten Businesspläne, diese namenlosen Gesellschaften, die Neues wagten. Auch waren in den 1960er-Jahren Öffentlichkeitsarbeit und Reputations- Management noch keine Begriffe in der Geschäftswelt, geschweige denn Pflichtfächer wie heute. In der Schweiz gab es zudem nur in wenigen Medien einen Wirtschaftsjournalismus, der über die protokollartige Begleitung der Aktualität hinausging, der die Dinge kritisch hinterfragte oder gar auf eigene Faust recherchierte. Kein Wunder deshalb, dass auch wichtige Neupositionierungen, wie sie etwa die Winterthur-Versicherungsgruppe mit Intershop unternahm, praktisch unbemerkt blieben. Nur gerade 15 Zeilen umfasst die erste gedruckte Spur, die die Gründung der Immobilienholding Intershop AG in der Schweizer Wirtschaftspresse hinterlassen hat. Die wirklichen Nachrichten waren die darin enthaltenen Namen: «In Zürich wurde mit einem volleinbezahlten Aktienkapital von 18 Millionen Franken die Intershop Holding AG gegründet. Der Kreis der Aktionäre umfasst zur Zeit die folgenden Unternehmen: Winter thur Unfall, Neue Bank Zürich, Zürich; Nederlandse Overzee Bank N. V., Amsterdam; Hambros Bank Ltd. London; J. Henry Schroder, Wagg and Co. Ltd. London; La Compagnie Financière, Paris; Rothschild Frères, Paris. Die neue Gesellschaft bezweckt die Förderung des Detailhandels, insbesondere durch die Finanzierung kommerziell genutzter Liegenschaften. Der Verwaltungsrat setzt sich aus folgenden Mitgliedern zusammen: Dr. H. Braunschweiler als Präsident, Dr. E. Gayler, Mr. Charles Gordon, Dr. J. Keuning, Dr. P. Welti» (National-Zeitung Basel, 10.7.1962). Die Neue Zürcher Zeitung (Nr. 2722, 10.7.1962) blieb wolkig, was den Zweck und den Neuigkeitswert der jungen Firma betraf: «Der Zugang zum Geld- und Kapitalmarkt wird dabei der Intershop in ihren verschiedenen Tätigkeitsgebieten durch ihre Gründerinstitute erleichtert und sie dadurch in die Lage versetzen, einem verbreiteten Bedürfnis im Rahmen ihrer Zweckbestimmung entgegenzukommen.» 8

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Auch ein halbes Jahr später, als die Gesellschaft ihr Aktienkapital von 18 auf 25 Millionen erhöhte, blieb der Gesellschaftszweck im Ungefähren. «Anmerkung der Redaktion: Die am 1. Juni 1962 ge gründete Gesellschaft bezweckt die Förderung des Detailhandels, insbesondere durch die Finanzierung kommerziell genutzter Liegenschaften.» In dieser Mitteilung standen die Namen der nachträglich eingetretenen Institute: Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank, München; Banca Nazionale del Lavoro, Rom, vertreten durch ihre Tochtergesellschaften TIEG AG, Zürich, und T. I. E. C., New York, sowie die Gruppe der Kredietbank S. A. in Antwerpen. Und noch ein Name: «Dr. J. Müller (Zürich) hat sein Amt als Direktor der Intershop Holding AG angetreten» (NZZ, 19.12.1962). Müller, ein Name, den man sich merken muss! 34 Jahre lang blieb Jacques Edgar Müller seiner Idee treu: eine international tätige Schweizer Finanzierungsgesellschaft für Geschäftsimmobilien und Einkaufszentren zu betreiben. Die Idee hatte er bei Karl Schweri geholt, die entscheidende Starthilfe und das Geld bei der Winterthur Versicherung. Aus dem No-Name von 1962 ist die Intershop Holding AG geworden, damals eine international führende Immobiliengruppe. Die Geschäftsfelder umfassten nebst Investment und Kapitalanlage auch Entwicklung (Development) und Bewirtschaftung (Management).

Wie man Communiqués liest

Blabla und ein paar Namen – mehr stand nicht in den Gründungs- Communiqués. Doch hellhörige Marktteilnehmer lasen den einschläfernden Text etwa so: Aufgepasst, Leute! Jetzt wird das bis anhin vor allem lokal organisierte Geschäft mit kommerziell genutzten Detailhandels-Liegenschaften internationalisiert. Kapitalriesen der ersten Kategorie aus sieben europäischen Ländern mit stabilen Beziehungen zu den USA tun sich zusammen, um das riesige, aber unübersichtliche Immobiliengeschäft für den Detailhandel als Spezialität zu entwickeln und endlich kapitalmarktfähig zu machen. Regie führen die Schweizer mit ihrem Versicherungskapital aus Winterthur und einem auffallend jungen, aber welterfahrenen Management. 9

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So sollte es jedenfalls aussehen. Die Wirklichkeit war banaler, denn am Anfang führte der Zufall Regie. Das Problem war, dass das Angebot der Intershop in der Schweiz nicht gefragt war. Marktführer Migros finanzierte seine Projekte selbst oder bekam die Ladenlokale günstig von den Generalunternehmern, die sich mit den leicht erhältlichen Hypotheken finanzierten. Intershop hatte keine andere Wahl, als sich im Ausland nach Geschäftsmöglichkeiten umzusehen.

Karl Schweri hatte die Idee

Der Jurist Jacques Edgar Müller, noch nicht einmal dreissig Jahre alt, hatte nach einem Praktikum am Bezirksgericht Zürich seine erste Stelle für zwei Jahre als Sekretär eines diskreten, aber schon damals mächtigen Geschäftsmanns gefunden, der zwar eine Kette von kleinen Kolonialwarenläden besass, aber bis zu seinem 50. Lebensjahr sein Geld vor allem mit Immobiliengeschäften verdiente. Sein Name war Karl Schweri (1917–2001). Der eigenwillige und schweigsame Kleinbauernsohn aus dem Aargau, der aus Geldmangel nicht einmal das Gymnasium hatte beenden können, residierte in einem bescheidenen Büro in Zürich Unterstrass. In den 1950er-Jahren hatte er als Grosshändler mit Kugelschreibern und Kunstfasern sein erstes Vermögen gemacht. Schweri fand einen neuen Weg, sich im Geschäft der Finanzierung von kommerziellen Immobilien durchzusetzen. Ab 1954 liess sich Schweri auf einen jahrelangen, riskanten Machtkampf mit den Grossbanken ein. Er gründete den ersten bankenunabhängigen Schweizer Immobilien-Anlagefonds Interswiss, der sogleich Erfolg hatte, weil er den von Sparzinsen zwischen 2 und 2,5 Prozent gelangweilten Sparern eine bedeutend rentablere Alternative anbot. Ende 1963 konnte der neue Fonds Interswiss einen Anlagewert von 508,7 Millionen Franken ausweisen. Zum wachsenden Ärger der in engen Kartellabmachungen gefangenen Banken machte Schweri fortan ungeniert Geschäfte mit sich selbst. Mit dem Interswiss-Geld kaufte er manche gute Liegenschaft in den stark wachsenden Agglomerationen. Die darin enthaltenen Ladenlokale vermietete er seiner expandierenden Denner AG. Sie 10

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brachte dort einen neuen Ladentyp auf Discount-Basis unter, schon lange bevor der mächtige Fabrikantenverband Promarca 1967 die Preisbindung fallen liess und den Discount-Boom auslöste. Schon ab 1961, in einer Schweiz, in der damals noch die kleinen Tante-Emma-Läden dominierten, trat Schweri mit Denner-Supermärkten auf. Die meisten hatten zwischen 400 und 500 Quadratmeter Verkaufsfläche, eine damals ungekannte Grösse.

«Kilowäsche» und grosse Projekte

Der Alltag des jungen Dr. iur. Jacques Müller bestand zunächst in Mietsachen und der Klärung juristischer Alltagsfragen aus dem Ge schäftsleben. Neben dieser juristischen «Kilowäsche» wies ihm Schweri, der die Öffentlichkeit scheute, nicht gerne reiste und am liebsten aus dem Hintergrund die Fäden zog, auch wichtige, zukunftsgerichtete Aufgaben zu. Müller wurde Geschäftsführer der Denner Supermarkt AG, die in hohem Tempo überall im Land, oft an den von Interswiss erworbenen Standorten in den Agglomerationen, diese neuen, grossen Ladentypen eröffnete. Sodann war Jacques E. Müller auch Sekretär des Verbands Schweizerischer Lebensmittel-Filial betriebe, den Schweri ins Leben gerufen hatte. Schliesslich schickte der verschwiegene Handelsherr seinen Sekretär zuerst nach Frankreich, später in die USA, um dort Anlagen für seinen zweiten ImmobilienAnlagefonds namens Interglobe zu tätigen und Objekte zu bauen. Mit Interglobe hoffte Schweri seinen Erfolg mit Interswiss auf internationaler, ja globaler Ebene zu wiederholen. Dieses Projekt scheiterte jedoch, weil die Zinsdifferenz zwischen Anlagefonds und konventionellen Sparanlagen inzwischen kleiner geworden war; ausserdem wurde Interglobe durch die Machenschaften eines betrügerischen Kadermanns geschädigt. Karl Schweri verlor mit Interglobe vorübergehend einiges von seiner Reputation sowie viel Geld. Aber die Quellen sind eindeutig: Er war es, der die Idee hatte, in Spreitenbach im Limmattal das erste Einkaufszentrum der Schweiz zu bauen, und der sich das Land sicherte. Mit seiner Fondsgesellschaft AGEMIT (AG für Miteigentumswerte) überzeugte er den Spreitenbacher Ge meinderat von dem Projekt. Der ging früh auf eine für die damalige 11

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Zeit revolutionäre Idee von Schweri ein: Er bewilligte den täglichen Abendverkauf, der eine der wichtigsten Geschäftsgrundlagen für das Shoppingcenter Spreitenbach bildete. Am 1. Oktober 1967 stand Schweri als Vertreter seines Immobilienfonds Interswiss noch in der vordersten Reihe der Ehrengäste, als der Grundstein für das spätere «Shoppi» gelegt wurde. Es sollte das Flaggschiff aller von Interswiss je getätigten Investitionen werden. Doch zum 12. März 1970, dem Tag der Einweihung des ersten und für lange Zeit grössten Einkaufszentrums der Schweiz, wurde Karl Schweri nicht einmal mehr eingeladen. In der Zwischenzeit hatte er seine Fonds unter dem Druck des neuen Anlagefondsgesetzes verkaufen müssen – ausgerechnet an die Schweizerische Kreditanstalt und den Schweizerischen Bankverein. Mit raffiniertem Lobbying hatten die Grossbanken durchgesetzt, dass im neuen Anlagefondsgesetz zwei giftige Pflichten eingebaut wurden: die Bestimmung einer Depotbank und die jederzeitige Rücknahme von Anteilscheinen. Vor allem Letztere erschwerte in Zukunft allen Nicht-Banken den Zugang zum Anlagefondsgeschäft, denn so viel Liquidität hatte niemand übrig. Von dieser Intrige rührte Schweris lebenslange Abneigung gegen die Grossbanken her.

Der Ausweg: Frankreich

Noch bevor das Shoppingcenter Spreitenbach spruchreif war, erkannte Schweri, dass das Schweizer Kapital in anderen Ländern gefragter war als in der Heimat. Zum Beispiel in Frankreich, wo es wegen des ständigen Währungszerfalls und der hohen Teuerung praktisch keinen Hypothekenmarkt gab. Noch war dort die Indexierung der Mieten unbekannt und bei den Vertragspartnern nicht durchzusetzen. Hingegen gelang es, die Miete an den Umsatz des Mieters zu koppeln und zugleich eine Minimalmiete zu vereinbaren. Als Jacques E. Müller 1962 noch in Schweris Auftrag zum ersten Mal in Paris einen Supermarkt baute, lernte er den selbstständigen Schweizer Finanzkaufmann Werner Blum kennen, der dort für die Winterthur Versicherung Immobilienanlagen tätigte. Müller erzählte Blum von seinem Traum, einen eigenen Immobilienfonds aufzusetzen, 12

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3 Vieh gegen Salz: vom Kleinkram zum Shoppingcenter Kleine Geschichte des Schweizer Detailhandels und seiner Einkaufszentren

Der gewerbsmässige Austausch von Gütern, auch Handel genannt, war nie die Herzenssache der alten Eidgenossen gewesen. Was sie brauchten an Salz, Gewürzen, Stoffen und edlen Metallen, kauften sie zunächst von den in Karawanen durch ihre Bergtäler ziehenden syrischen, jüdischen und italienischen Kaufleuten. Lokale Händler verteilten die Güter in der Umgebung. Das Erste, was die Alpenbewohner selbst aktiv auf ausländische Märkte führten, war Vieh für die Lombardei und Venetien. Auf dem Rückweg brachten die Händler immer mehr Salz, Getreide und Waffen mit. Erste feste Handelsplätze wurden im 13. und 14. Jahrhundert aufgerichtet: in Genf im Jahre 1262 und in Zurzach etwa hundert Jahre später. Es war eine gemächliche, in sich gekehrte Entwicklung. Die Branchen organisierten sich selbst. Im Lauf der Jahrhunderte spannten die Heimarbeiter und Fergger, die Verleger und Unternehmer ihre Netze aus Baumwolle und Seide über den Kontinent. Glarner Tüechli, Basler Bändeli, St. Galler Spitzen und viele andere Spezialitäten erreichten Markencharakter, nicht zuletzt dank der eigenen Vertriebsnetze.

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Schweizer Einzelhandel in der «helicopter view»

Was die Geschichte der Feinverteilung durch den Detailhandel im Schnelldurchlauf betrifft, zitieren wir Hans Stadler aus dem Historischen Lexikon der Schweiz: «Der Detailhandel spielte sich am Ende des Ancien Régime noch weitgehend in den Formen des Marktwesens ab. Anzahl und Orte der Märkte nahmen während des 19. Jh. zu. Ihre gesamtwirtschaftliche Bedeutung ging jedoch ab Mitte des 19. Jh. stark zurück, vielerorts nahmen die Märkte Volksfestcharakter an. Die Versorgung mit Gütern des Alltags übernahmen in wachsendem Masse die Detailli sten. Sie gingen aus traditionellen Gewerben wie der Bäckerei, der Metzgerei und etwas später auch der Sennerei hervor. Die Warensortimente der Detailgeschäfte wurden laufend ausgebaut. Die Branche schloss sich 1879 dem neu gegründeten Schweizerischen Gewerbeverband an. Seit der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts kamen die Waren häuser mit umfassendem Angebot auf. Durch Neugründung oder Umwandlung kleiner Detailhandelsläden entstanden in Zürich Jelmoli und Globus, in Genf Grosch et Greiff (später Au Grand Passage), in Bern Loeb, in Luzern Nordmann, in Olten die Merkur AG usw.; in Biel nahm die spätere Warenhauskette der Maus Frères ihren Anfang. Einige dieser Unternehmungen entwickelten sich sehr dynamisch und verfügten bald über Niederlassungen in der ganzen Schweiz. Auf genossenschaftlicher Basis bildeten sich die Konsumvereine, die sich 1890 zum Verband Schweizerischer Konsumvereine (ab 1970 Coop) zusammenschlossen. 1925 gründete Gottlieb Duttweiler die Migros, die 1935 ebenfalls die Rechtsform einer Genossenschaft annahm. Der Detailhandel antwortete auf die Konkurrenz zuerst mit der Gründung von Einkaufsgenossenschaften (z. B. 1886 Volg, 1907 Usego, 1911 Einkaufsgenossenschaft Burgdorf) und Rabattvereinen. Als Folge einer Gewerbepolitik, die einer prononcierten Mittelstands ideologie verpflichtet war, kam 1933 das Verbot der Vergrösserung und Neugründung von Warenhäusern und Filialgeschäften zustande, das bis 1945 in Kraft war. Seither setzte sich der Konzentrations prozess im Detailhandel fort und viele kleine Betriebe gingen ein. Durch den Wegfall der Preisbindung der zweiten Hand entstanden 30

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neue Geschäftsformen (Denner von Karl Schweri, Discounthäuser, freiwillige Ketten, Verbrauchermärkte).»

Der Einkaufsstress wird zum Familienvergnügen

In der Schweiz entstand das erste Einkaufszentrum nach moderner amerikanischer Art in Spreitenbach im Limmattal, am westlichen Einfallstor zur Grossagglomeration Zürich. Eröffnet wurde der damals grösste Neubau für den Detailhandel am 12. März 1970. Die Autobahn im Limmattal wurde erst eineinhalb Jahre nach dem Shoppingcenter eröffnet. Der Initiant Karl Schweri wollte der Zeit voraus sein. Der aus Österreich nach den USA emigrierte Architekt und Planer Victor Gruen hatte in seinen visionären Publikationen und Vorträgen die theoretischen Eckpunkte der Einkaufszentren definiert. Er sah die neue Bauform als Einheit von Wohnen, Arbeiten, Einkauf und Freizeitbetrieb; damit wollte er Pendlerwege vermeiden und kommerzielle Nutzung mit öffentlichem Nutzen verbinden, unter anderem durch die Entflechtung des Auto-, Bahn- und Fussgängerverkehrs auf verschiedene Ebenen. Das erste Shoppingcenter der Schweiz folgte zu mindest ansatzweise diesem Konzept: mit zentraler Flanierstrecke (Mall), mit grossen Supermärkten von Migros, Vilan und Denner als Kundenmagneten (Anchors) und mit zweiundfünfzig aufgereihten Spezialgeschäften (Shops). Zusammen mit Restaurants, Spielplätzen, Kongressräumen, Hallenbad und Sportanlagen sollte das Einkaufszentrum für die ganze Familie den passenden Rahmen für die erholsame kleine Flucht aus dem Alltag abgeben. Mit Attraktionen, Ausstellungen und allerhand Vor- und Verführungen wurde die Pflichtübung, den Warenbedarf der Familie zu decken, zu einer kleinen, kostengünstigen Erlebnistour aufgewertet. Ringsum entstanden Hochhäuser mit Hunderten von Wohnungen. Schon in den ersten Wochen nach der Eröffnung wurde die Fahrt ins Shoppingcenter Spreitenbach zum Freizeitvergnügen der Massen. Selbst an den Sonntagen, wenn die Läden geschlossen waren, drängten sich Tausende von Menschen, nur um an den Schaufenstern 31

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vorbei zuflanieren. Sieben Restaurants, acht Kegelbahnen und ein Fitnessklub unterstrichen den Anspruch des Shoppingcenters, eine ganzheitliche Freizeit- und Vergnügungsplattform für urbane, mobile Konsumenten zu sein. Die kulturelle Flughöhe des Dargebotenen war mehrheitsfähig. Die erste Kunstausstellung zeigte Werke von Hans Erni, gefolgt von einer Rennwagenschau.

Start-Ziel-Erfolg am Zürcher Stadtrand

Ein Turm mit 24 Stockwerken als «Landmark». Eine voll klimatisierte, gedeckte Einkaufsstrasse. Restaurants, ein Hallenbad, ein Kinderparadies, sogar ein ökumenischer Andachtsraum und 2300 Parkplätze vor der Tür. Das Angebot war verlockend und umfassend. «Doch was nützt das schönste Paradies, wenn es zu früh schliesst?», fragte der Werbetext im Eröffnungsinserat. Die Ladenöffnungszeiten waren das Revolutionäre am Shoppingcenter Spreitenbach: täglich bis 21 Uhr im Sommer, bis 20 Uhr im Winter! Die Schlagzeile über der ganzseitigen Eröffnungsanzeige prahlte: «Im Paradies haben wir auch die Zeit verändert.» Dank einem frühen Beschluss der Gemeindeversammlung von Spreitenbach wurde der tägliche Abendverkauf bewilligt – das war ausschlaggebend für den Erfolg und völlig neu für die kleinräumigen Verhältnisse des schweizerischen Detailhandels. Damals konnten die Aargauer Gemeinden noch autonom über die Ladenöffnungszeiten entscheiden. Das Shoppingcenter Spreitenbach war ein Start-Ziel-Sieg. Pro Tag strömten über 10 000 Kundinnen und Kunden herbei, an Spitzen tagen wurden bis zu 60 000 gezählt. Auf den Zufahrtsstrassen brach immer wieder der Verkehr zusammen. Die Hälfte aller Personen wagen auf den Gratisparkplätzen trug Zürcher Kontrollschilder, 31 Prozent kamen aus dem Aargau, aber beachtliche 5 Prozent aus dem Ausland, d. h. dem benachbarten Süddeutschland. Der für das erste Jahr budgetierte Umsatz (85 Millionen) wurde mit 110 Millionen Franken weit übertroffen. Auch im zweiten Betriebsjahr wuchsen die Umsätze 30 Prozent über dem Durchschnitt des Schweizer Detailhandels.

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6 Martin Ebner übernimmt Der grosse Aussenseiter des Schweizer Finanzwesens greift nach der Substanzperle Intershop und wird dabei von der Hauptaktionärin Winterthur unterstützt.

Die Wirtschaft ist kein Streichelzoo. Auch eine Gesellschaft, die über lange Zeit hinweg mit hervorragenden Ergebnissen glänzt und fast jedes Jahr weit besser abschliesst als der Branchendurchschnitt, ist vor Überraschungen nicht sicher. Das Kapital ist ein scheues Reh, manchmal auch ein launisches. In den 34 Jahren von 1962 bis 1996 hatte die Intershop Holding AG unter der operativen Leitung ihres Initianten Jacques E. Müller ein internationales Immobilien-Portefeuille aufgebaut und etwa 80 meist auf nur ein Anlageobjekt bezogene Tochtergesellschaften gegründet. Die Grundidee war, die Risiken von Währung, Regulierung und Konjunktur gut zu verteilen, üppige Dividenden auszuschütten und das Eigenkapital zu vermehren. Die Wirtschaftspresse war des Lobes voll. Auch die Schlagzeilen aus den 1990ern, den Jahren der grossen Immobilienkrise, tönten freudig: «Die Intershop-Gruppe trotzt der Immobilienkrise» (Basler Zeitung); «Vorsicht, die sich bezahlt macht» (Schweizer Handelszeitung); «Intershop gewinnt weiter» (Tages-Anzeiger); «Dem misslichen Umfeld trotzende Intershop» (Neue Zürcher Zeitung). Und eben: «Intershop, der weisse Rabe im Immobiliengeschäft» (Finanz und Wirtschaft).

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Genug ist nicht genug!

Doch immer wieder kritisierten Analysten und Journalisten, die Aktie sei unterbewertet, «ein Mauerblümchen an der Börse» (Tages-Anzeiger). Dank enormen stillen Reserven liege der Substanzwert der Aktie mindestens ein Drittel höher als deren Börsenwert. Doch auch dem vermeintlich problemfreien, fest in der ersten Reihe der Schweizer Versicherungs- und Bankenwelt verankerten Musterknaben gelang nicht alles. Ausgerechnet 1996, im 30. Jubiläumsjahr, als die Intershop Holding AG ihr Aktienkapital um 61 auf 321 Millionen Franken erhöhen wollte, sollte dies unter Ausschluss des Bezugsrechts der bisherigen Aktionäre geschehen. Zwei Drittel der neuen «Vorratsaktien» sollten zur Absicherung der gleichzeitig geplanten Optionsanleihe von 100 Millionen Dollar dienen. Das Stimmrecht dieser Aktien aber würde die dienstfertige Depotbank dennoch ausüben, selbstverständlich im Sinn des Verwaltungsrats. Aktionäre und Presse tobten. In einem gewissen Sinn wollte der Verwaltungsrat das gleiche Szenario durchziehen, das schon 1988, wenn auch unter hörbarem Murren von Publikumsaktionären und Wirtschaftspresse, funktioniert hatte. Jetzt aber brach, um eine damals noch nicht erfundene Metapher zu gebrauchen, ein Shitstorm über den Verwaltungsrat herein. Die Speerspitze des Protests war ausgerechnet die Neue Zürcher Zeitung, das Zentralorgan des schweizerischen Geldgewerbes. Sie titelte: «Entrechtung der Aktionäre». Zwar setzte Hansjörg Abt, damals der einflussreichste Wirtschaftsjournalist der Schweiz, hinter diese massive Aussage noch ein Fragezeichen. Mit Ausrufzeichen jedoch blieb sein Vorwurf stehen, die Aktien würden verwässert und die Publikumsaktionäre an ihrem Vermögen geschädigt; auch würden deren Stimmrechte geschmälert. «Starker Tobak!», schimpfte das einflussreichste Blatt des Landes. Der Verwaltungsrat der Intershop Holding AG führe sich auf «wie in einem Selbstbedienungsladen». Die Strafpredigt der NZZ schloss mit einer bösen Spitze gegen Peter Forstmoser, Ordinarius für schweizerisches Zivil- und Handelsrecht an der Universität Zürich, einen der führenden Aktienrechtler des Landes und seit einiger Zeit Mitglied des Intershop-Verwaltungsrats: «Übers Ganze betrachtet, kann man sich deshalb als unbeteilig72

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ter, aussenstehender Betrachter des Eindrucks nicht erwehren, die verantwortliche Führung der Intershop schicke sich wenige Monate vor Inkrafttreten des neuen Aktienrechts an, ohne erkennbare Notwendigkeit in grossem Stil Praktiken zu frönen, die längst als aktionärsfeindlich erkannt sind und deshalb vom revidierten Recht nicht mehr toleriert werden.» Hansjörg Abt schrieb «Aktienrecht», meinte aber wohl das Börsenrecht, das zu dieser Zeit revidiert wurde und Neuheiten wie die Offenlegungs- und die Angebotspflicht brachte. Die letzte grosse Aktienrechtsreform hatte 1991 stattgefunden; die fünfjährige Übergangsfrist lief 1997 aus. Schon nach zehn Tagen zog der Verwaltungsrat seinen Antrag auf diese Vorgehensweise bei der Erhöhung des Aktienkapitals zurück und gestand ein, dass dieser dem Image des Unternehmens geschadet habe. Längerfristig orientierte Beobachter mussten aber auch eingestehen, dass Intershop entgegen der Praxis anderer schweizerischer Publikumsgesellschaften bewusst die Abwehr gegen feindliche Übernahmen (Vinkulierung, Stimmrechtsbegrenzung) geschleift oder gar nicht erst eingeführt hatte, was dann später auch die Übernahme erleichterte.

In der Krise gegen den Wind gesegelt

Die Lage auf dem Schweizer Immobilienmarkt war zu Beginn der 1990er-Jahre ziemlich trostlos. Die Hypothekarzinsen erreichten einen historischen Höchststand. Die Schweizerische Nationalbank errechnete am Ende des Jahres einen Durchschnittswert für alle Hypothekengattungen von 7,18 Prozent. Neue Hypotheken kosteten bis zu 7,5 Prozent. Vielen Schuldnern ging die Luft aus; ihre verpfändeten Häuser und Grundstücke fielen an die Banken, die sich der Liegenschaftenflut kaum zu erwehren wussten und weder ein Konzept noch die Fachleute besassen für eine sinnvolle Verwertung dieser angeschwemmten Aktiven. Ausserdem hatten sie das Problem, dass sie 30 Prozent vom Wert der an sie übergegangenen Liegenschaften mit Eigenmitteln unterlegen mussten. Bei Intershop waren die Jahresgewinne gerade in den für das Immobilienwesen besonders kritischen Geschäftsjahren 1991/92 und 73

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1992/93 über dem Branchendurchschnitt gestiegen. Bereitwillig verriet Jacques E. Müller der Zeitung Finanz und Wirtschaft sein ergreifend schlichtes Geheimrezept: «Nur dort investieren, wo ein echter Bedarf besteht, und nur dann investieren, wenn mit einem guten Haupt- oder Alleinmieter ein langfristiger Mietvertrag abgeschlossen werden kann. Schliesslich werden Investitionen unterlassen, wenn die Renditen als ungenügend erachtet werden. Als Nettosätze, mit denen die Erträge kapitalisiert werden, gelten bei der Intershop unter heutigen Marktverhältnissen und als konservativ bezeichnet 6,5 Prozent für die Schweiz und 9 Prozent für die USA.»

Offen für Neues, aber vorsichtig

Neues wurde zwar immer wieder ausprobiert, aber schnell wieder fallen gelassen, wenn die ehrgeizigen Renditeziele nicht erreicht wurden. So plante Intershop in diesen Jahren nach dem Fall der Berliner Mauer zusammen mit der Grossbäckerei von Fredy Hiestand den Aufbau einer Kette von Stehbars in Ostdeutschland, sogenannten Croissanterien. In Dresden wurde ein Testladen eröffnet. Aber Inter shop konnte zu wenige attraktive und bezahlbare Lagen finden. Das Projekt wurde begraben, ebenso der Plan für ein grosses Einkaufs zentrum im Osten von Berlin, der auf den Widerstand der örtlichen Behörden stiess. Die Börse honorierte die jahrelange, beständige Ausnahmeleistung von Intershop immer noch nicht wirklich. Der Kurs der Aktie blieb gedrückt wie bei allen anderen Immobilienwerten. Zwischen dem Börsenwert und dem – nach der Art des Hauses konservativ errechneten – Substanzwert klaffte unverändert eine Lücke von mindestens 30 Prozent.

Es lockten die stillen Reserven

Wo sich solche Chancen boten, war einer nicht weit, der seit 1985 eine eigene Bank (BZ-Bank) und vier Beteiligungsgesellschaften ge gründet und innert fünfzehn Jahren als Aussenseiter die durch viele Kartelle gebundene Schweizer Bankenszene aufgemischt hatte und 74

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damit Milliardär geworden war: Martin Ebner, geboren 1945. Mit seinem stark amerikanisch geprägten Hintergrund hatte er zur Freude von institutionellen Grossinvestoren wie Rolex oder Roche enorme Anlageerfolge erzielt. Mit seiner BZ-Gruppe konzentrierte er sich auf den Handel mit hochwertigen Schweizer Aktien vor allem von Banken, Maschinenfabriken und Pharma-Unternehmen. Ebner trat immer wieder mit kreativen Ideen hervor; mit diesen wirkte er allerdings in der bis zum Kragenrand kartellisierten und in Konventionen erstarrten Bankenbranche wie der Hund in der Kirche. Aber er hatte Erfolg. Es hatte damit angefangen, dass er von den Vorteilen der Zeitverschiebung zwischen den Kontinenten Gebrauch machte und die Handelstätigkeit in Zürich weit in die Nacht hinein fortsetzte, solange die amerikanische Börse geöffnet war. Eine von Ebners Spezialitäten waren die Stillhalter-Optionen, ein Finanzierungsinstrument, das passiven Aktionären ein bequemes zu sätzliches Einkommen aus Prämien verschaffte und zugleich das Risiko des Angreifers minderte. Vor allem bei Pensionskassen fand Ebner damit schnell eine treue Stammkundschaft. Teilweise mit geliehener Stimmkraft baute Martin Ebner im Laufe der Zeit bedeutende Beteiligungen an Asea Brown Boveri, Credit Suisse, Alusuisse und Lonza auf. Dabei scheute er sich nicht, Einfluss auf das Management der Firmen zu nehmen, an denen er sich beteiligte und dem «shareholder value» zuliebe radikale Reformen zu verlangen, so die Änderung der Firmenstrategien, die Verkleinerung der Verwaltungsräte und die betont leistungsbezogene Entlöhnung des Managements. Ende 1995 kaufte Ebner über die Börse nach und nach 10 Prozent der Aktien der Intershop Holding AG. Sofort mutmassten Beobachter der Zürcher Finanzszene, Ebner wolle seinen vier be stehenden Beteiligungsgesellschaften, die er «Visionen» nannte, eine fünfte beigesellen: die Immobilien-Vision. Im Visier hatte der kreative Finanzunternehmer die unternutzten Immobilienreserven, die den Banken zugefallen waren. Mit einer systematischen Verwertung würden sie zusätzliche Liquidität und eine Entlastung von bankfremden Geschäften erreichen. Ebner stellte sich vor, die Liegenschaften gleich paketweise zu übernehmen und professionell zu verwerten. Eine ähnliche Idee hatte Intershop schon Ende 75

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der 1980er-Jahre verfolgt, war aber an den überhöhten Preisforderungen der industriellen Grundeigentümer aufgelaufen. Die Intershop Holding AG passte genau in Martin Ebners Beuteschema: eine gut geführte, kapitalstarke und eigentlich erfolgreiche Firma, die aber – jedenfalls in den Augen des angriffigen Financiers – ihr Potenzial nicht voll und vor allem nicht schnell genug ausschöpfte.

Putsch – Arm in Arm mit dem Hauptaktionär

Vorübergehend machten Ebner und die bisherige Intershop-Grossak tionärin, die Winterthur Versicherung, gemeinsame Sache. Viele Be obachter wunderten sich. Hatte Konzernchef Peter Spälti Angst, dass seine Gesellschaft selbst zu einem Angriffsziel Ebners werde? Wollte er den Angreifer besänftigen, indem er ihm Intershop überliess? Wie auch immer: Innert weniger Monate hatte Ebner – vor allem mithilfe der Stillhalter-Optionen – bei der Intershop Holding AG etwa 40 Prozent der Stimmrechte in der Hand. Zusammen mit den 25 Prozent der Winterthur ergab dies eine komfortable Mehrheit. Machtlos im Abseits stand mit ihren 20 Prozent die dritte Grossaktionärin, die Schweizerische Bankgesellschaft. Die Kleinaktionäre konnten nur zuschauen. Die erzürnten Intershop-Verwaltungsräte traten zurück – mit Ausnahme ihres Präsidenten, des Firmengründers Jacques E. Müller, der nie ein Freund schneller und publizitätswirksamer Aktionen ge wesen war. «Machtwechsel», lauteten die Schlagzeilen, und «Unfreundliche Übernahme!» Die Winterthur, vertreten durch ihren obersten Chef Peter Spälti und Finanzchef Erwin W. Heri war, wie die NZZ vermutete, mit der Rendite ihrer Intershop-Beteiligung nicht mehr zufrieden und damit für neue Geschäftsmodelle offen. Und da die Anträge für die entscheidende Generalversammlung vom 29. April 1996 vom Versicherungskonzern eingereicht wurden, wählte das führende Wirtschaftsblatt der Schweiz, die Neue Zürcher Zeitung, als Überschrift ein Wortspiel, das auch im Blick hätte stehen können: «Von der Intershop zur ‹Wintershop›». Martin Ebner liess im Voraus verlauten, er unterstütze die Anträge der Winterthur mit den Stimmen von 662 027 Inhaberaktien. Es waren dies mehrheitlich Stimmen von 76

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9 Radikaler Strategiewechsel als Ausnahmefall Ein Nachwort von Kurt Schiltknecht1

Die Immobilienkrise Anfang der 1990er-Jahre traf die Banken und Immobiliengesellschaften stark. Ihr Handlungsspielraum war wegen der riesigen Kreditverluste begrenzt. Entsprechend stark fielen die Immobilienpreise. Martin Ebner wollte davon profitieren und in grossem Stil notleidende Immobilien kaufen. Ich fand diese Idee gut. Aus meiner früheren Tätigkeit in der Forschung und im Kreditgeschäft war ich mit Immobilienkrisen vertraut. Die zyklischen Muster waren immer ähnlich, nur die Zeit, bis sich die Märkte und Preise wieder erholten, variierte. Um einen sicheren Gewinn aus dem Kauf von an geschlagenen Immobilien zu erzielen, brauchte es neben Kenntnissen im Immobiliengeschäft auch Kapital und einen langen Atem.

1 Der liberale Ökonom Kurt Schiltknecht (geb. 1940) trat nach einer erfolgreichen Laufbahn in Wissenschaft und Praxis als ausserordentlicher Professor an der Universität Basel sowie als Chefökonom der Schweizerischen Nationalbank hervor (1974–1984). Er war als enger Vertrauter von Martin Ebner im Verwaltungsrat der BZ-Gruppe tätig und übernahm 1996 das Amt des Verwaltungsratspräsidenten der Intershop Holding AG. Schiltknecht wird allgemein für seine Offenheit und Unabhängigkeit geschätzt. Er war SP-Mitglied und ist Euro-Skeptiker, warnt vor dem Aktivismus der Zentralbanken und vor übermässiger Steuerbelastung und der Überreglementierung der Arbeitsmärkte. Schiltknecht ist Autor zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen und Bücher, zuletzt «Wohlstand – kein Zufall. Die ökonomischen Zusammenhänge» (Verlag NZZ Libro, 2015)

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Für Martin Ebner war die Intershop, die er schon lange mit Interesse verfolgte, zur Realisierung seiner Idee prädestiniert. Intershop war erfolgreich, besass hervorragende Kenntnisse im Immobiliengeschäft, war kapitalkräftig und sass auf nicht benötigtem Kapital. Da mals war auch ich, im Gegensatz zu heute, der dezidierten Meinung, dass alles nicht benötigte Kapital, das nicht sofort in Projekte mit hoher Rendite investiert werden konnte, den Aktionären zurückzugeben sei. Für die Intershop bedeutete dieser Ansatz, dass sie die Reserven auf ihren Shoppingcentern realisieren und die freigesetzten Mittel soweit als möglich in angeschlagene Immobilien in der Schweiz investieren und den Rest den Aktionären zurückzahlen sollte. Es ist eher die Ausnahme als die Regel, dass eine erfolgreiche und profitable Unternehmung einen so radikalen Strategiewechsel vornimmt. Da Martin Ebner und ich über die langfristigen Ertragsaussichten von Shoppingcentern skeptisch waren, die Gewinnchancen auf krisengeschüttelten Immobilien dagegen sehr optimistisch einstuften, entschieden wir uns, diesen Strategiewechsel entgegen den Wünschen des bisherigen Verwaltungsrates zu vollziehen.

Unfreundliche Übernahme, freundlicher Empfang

Obwohl das Amt des Verwaltungsrates der Intershop nicht auf meiner Wunschliste stand, war ich bereit, diese Aufgabe zu übernehmen. Vorher wollte ich mich mit den Führungsleuten der Intershop unterhalten und deren Ansichten zum geplanten Strategiewechsel kennenlernen. Es war mir bewusst, dass Manager selten einem von «oben» verordneten Strategiewechsel positiv gegenüberstehen. Deshalb überraschte mich deren Desinteresse an der neuen Strategie nicht. Für sie war die Strategie von Jacques Müller die richtige. Ihm vertrauten sie. Er war der Garant für eine weitere erfolgreiche Zukunft. Ich dagegen war ein Störenfried, einer, der Intershop in unerforschte Gewässer und möglicherweise in die Krise führen würde. Eine Ausnahme gab es bei den Gesprächen. Der jüngste im Führungsteam, Christoph Caviezel, der dann später CEO von Intershop wurde, hatte sich auf das Gespräch mit mir eingehend vorbereitet. Er zeigte mir nicht nur die Stärken von Intershop auf, sondern deutete 106

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anhang Zeitstrahl 1962 Gründung der Intershop Holding AG mit einem voll einbezahlten Aktienkapital von 18 Millionen Franken. Als Aktionäre treten in Erscheinung: Winterthur Unfall; Neue Bank Zürich, Zürich; Nederlandse Overzee Bank N. V., Amsterdam; Hambros Bank Ltd., London; J. Henry Schroder, Wagg and Co. Ltd., London; La Compagnie Financière, Paris; Rothschild Frères, Paris. Der Verwaltungsrat setzt sich aus folgenden Mitgliedern zusammen: Dr. H. Braunschweiler als Präsident, Dr. E. Gayler, Mr. Charles Gordon, Dr. J. Kenning und Dr. P. Welti. Geschäftsführender Direktor wurde Dr. Jacques E. Müller. Schon ein halbes Jahr später wird das Aktienkapital auf 25 Millionen Franken erhöht. Neu treten folgende Institute ein: Bayerische Hypotheken- und Wechselbank, München; Banca Nazionale del Lavoro, Rom, vertreten durch ihre Tochtergesellschaften TIEC AG, Zürich, und T. I. E. C., New York; sowie die Gruppe der Kredietbank S. A. in Antwerpen. 1963 Gründung der Tochtergesellschaft Interproperty Holding AG (Aktienkapital: 10 Millionen Franken). Intershop übernimmt zu 65 Prozent das in Schieflage geratene Projekt für das Einkaufszentrum Main-Taunus zwischen Frankfurt und Wiesbaden. 25 Prozent hält die Bank für Gemeinwirtschaft Frankfurt, 10 Prozent die AG für Grundbesitz und Handel Berlin.

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1964 Das Main-Taunus-Zentrum Frankfurt wird eröffnet. Es ist das grösste Shoppingcenter Europas (80 Läden auf total 42 000 Quadratmetern Verkaufsfläche, 3000 Parkplätze). Die Konsumenten reagieren sehr positiv; die Umsatzbudgets werden von Anfang an übertroffen. 1967 Erhöhung des Aktienkapitals der Intershop Holding AG von 25 auf 37,5 Millionen Franken in Form von Inhaberaktien. Die neuen Aktien werden vollständig von den Aktionären übernommen mit der Absicht, sie später ausserbörslich bei neuen Anlegern zu platzieren. Die angestammten Aktionäre behalten die Kontrolle. Gemessen am Nominalwert haben ihre Namenaktien die fünffache Stimmkraft der Inhaberaktien. Neue Aktionäre sind die Schweizerische Kreditanstalt, Zürich, die Turicum AG (Jelmoli Holding AG) und die Zentralsparkasse der Gemeinde Wien. In Betrieb sind ausser dem Main-Taunus-Zentrum folgende Anlagen: Geschäftshaus in Heidelberg, Supermarkt Casino in Nizza, Supermarkt Epargne in Toulouse, Kleinpreis-Warenhaus Monoprix in Bourg-la-Reine bei Paris, Inno-France-Markt in Mülhausen und Warenhaus Tyrol in Innsbruck. Im Bau befinden sich ein Ladenzentrum und Geschäftshaus bei der Hauptwache Frankfurt sowie – als erstes Projekt in der Schweiz – die Neue Warenhaus AG in Grenchen. 1968 In Aarau errichtet Intershop einen Neubau für das Warenhaus Oscar Weber AG und die Merkur AG. Erstmals treten die Tochtergesellschaften Realconsult AG, Zürich, als Dienstleistungsbetrieb für Standortanalysen sowie die Laetitia AG, Zug, für die Beratung und Projektierung von Tourismusvorhaben in Erscheinung. Dank den an den meisten Standorten stark wachsenden Umsätzen ist die Ertragslage gut, dank der Eigenfinanzierung ist die Liquidität problemlos. Die Beteiligung am Main-Taunus-Zentrum wird in der Zenterhold AG, Zug, geparkt, die mehrheitlich der Intershop Holding AG gehört. Die französischen Beteiligungen werden in der Saville Finanz AG, Zug, zusammengefasst. 112

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Register Personen, Firmen, Marken ABM Warenhaus 44 Abt Hansjörg 72, 73 Aeppli Oskar 23 AFIAA (Anlagestiftung für Immo bilien im Ausland) 102 AG für Grundbesitz und Handel Berlin 112 AG Heinrich Hatt-Haller 123 Agemit AG für Miteigentumswerte 11 Alibaba 108 Alpina Versicherungen 123 Allianz Versicherung 52, 64, 66, 81, 113, 115 Alusuisse 55, 75 Amazon 97, 108 Amazon Go 97 Ammann Jakob 47 Arbor Properties Ltd. 46 Asea Brown Boveri 75 Assam AG Zug 46 Au Grand Passage 30 Baader Andreas 54 Balexert Einkaufszentrum Genf 36 Bally 44 Banca Nazionale del Lavoro 9, 111 Bank Austria (Schweiz) 123 Bank Cantrade 45, 115

Bank für Gemeinwirtschaft 17, 111 Bankers Trust AF Zürich 56, 123 Bauhaus 44 Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank München 9, 64, 66, 111 Bigg’s 57–59 Bigg’s Place Center Cincinnati 57 Bitterli Heinz 48, 50 Black Rock Inc. 104 Blum Werner 12 Braunschweigische Staatsbank 25, 113 Braunschweiler Hans 8, 13, 14, 26, 68, 86, 111, 118 Brüderli Hanspeter 82 Bur Creek Ltd. 46 Bur Kal Ltd. 46 Burger King 46, 114, 115 Burger Söhne AG 123 BZ-Bank 74, 99 BZ-Gruppe 75, 104, 105 Carrefour 44 Caviezel Christoph 106 Centre Commercial de la Place des Halles Strasbourg 49 Cerny Most Einkaufszentrum Prag 102 City Center Aachen 60

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Club Méditerraneé 59, 116 Coca-Cola 88 Compagnie de Nord (Banque Rothschild) 113 Compagnie Financière Paris 8, 111 Coop 95 Crédit Commercial de France 25, 64, 66, 113, 123 Credit Suisse 75, 82, 83 Credit Suisse Funds AG 104 Crissier Einkaufszentrum 63, 113, 114, 117 Dätwyler AG 23 Denner AG 10, 11, 18, 31, 44, 96 Deutsche Bank 81 Deutsche Einkaufszentrum GmbH (DEG) 18, 19 Deutsche Immobilienfonds Ver waltungsgesellschaft MTZ 60 Deutsche Reichsbahn 92 DG Bank (Schweiz) 123 Duttweiler Gottlieb 30, 34 Ebner Martin 71, 75–79, 82, 83, 97–101, 104, 106, 118, 131 Einkaufsgenossenschaft Burgdorf 30 Eldorado Wien Süd 56, 59, 116 Erb Hugo 89 Erni Hans 32 Ernst Sander AG 123 Fielmann 81 Flotron Bernard E. 77, 80–82, 101, 102, 104, 118 Forstmoser Peter 48, 72, 97–100, 131 Franz Carl Weber 32, 44 Frey Emil 89 Gallarotti Ermes 78 Garden City Wien 52

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Gayler Erich 8, 111 General Electric 56, 116 General Shopping S. A. Luxemburg 15, 113 Glatt Einkaufszentrum Wallisellen 44 Globus 30, 44, 96 Gonset 40 Gordon Charles 8, 111 Greenhouse Steven 57 Grosch et Greiff 30 Gross Ulrich 15 Groupe Casino 16 Gruen Victor 31, 52 Gsell Hans 48 Haefner Walter 89 Hambros Bank Ltd. London 8, 111 Handelsfinanz-CCF Bank 123 Heri Erwin W. 76, 77, 80, 102, 118 Hermes Werke Yverdon 108 Herti Einkaufszentrum Zug 115– 117 Hertie 19 HFA Management Company Dallas 53 Hiestand Fredy 74 Hirschen AG Aarau 49 Horten 19 Hyper Shoppers Inc. 57–59 Ikea 49, 69 Illuster Einkaufszentrum Uster 27, 114, 117 Ilver Intershop Liegenschaften verwaltung AG 40, 93 Imholz Hans 89 Immobilien Schweiz AG 78 Inno-France Marché Mulhouse Interbail SA 25, 40, 49, 59, 81, 90, 113, 114, 117

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Interglobe Anlagefonds 11, 34 Interproperty Holding AG 15, 16, 111 Intershop Overseas Finance 117 Intershop Properties USA Corp. 51, 80, 115, 116 Intershop Zollfreiläden 92 Interswiss Anlagefonds 10, 11, 12, 34 Invus N. V. 45, 115

Monoprix Warenhaus Bourg- la-Reine 25, 112 Motor Columbus AG 41, 55, 56, 116 Mövenpick 19, 44, 80, 84, 87, 88, 102, 119, 123 Mühlemann Lukas 83 Müller Edgar 15 Müller Jakob 14, 15 Murbach Hans 18

Jean Frey-Areal Zürich 101, 108 Jelmoli 30, 104

Nederlandse Overzee Bank N. V. Amsterdam 8, 111 Nestlé 84 Neue Bank Zürich 8, 111, 113 Neue Warenhaus AG 25, 112 Neuwiesen Einkaufszentrum Winterthur 36 Nolmans Erik 82 Norddeutsche Landesbank 64 Nordmann 30

Karg Hans-Georg 19 Kaufmann Josef 90, 102 Kellogg’s Cornflakes 58, 88 Keuning J. 8, 111 Kredietbank S. A. Antwerpen 9, 111 Künzi Hans 42 Kuoni 23, 89 Laetitia AG Zug 23, 112 Leibacher Werner 66 Loeb 30 Lokstadt Einkaufszentrum Winterthur 36 Lonza 75 Maag Holding AG 104 Main-Taunus-Zentrum 16, 18, 19, 21, 25–27, 39, 60, 65, 81, 86, 89, 92, 111, 112, 117 Manor Warenhaus Zürich 37 Maus Frères 30 Merkur AG 30, 112 Metalli Einkaufszentrum Zug 36 Migros 7, 10, 27, 30, 31, 95, 113 Mode und Textil-Center München (MTC) 65, 117

Oscar Weber Warenhaus 22, 112 Philips Pensionsfonds 64 Pizol Park Einkaufszentrum Mels/Sargans 36 Pleyel SA Zug 114 Prager Ueli 88 Prevista Anlagestiftung (später Swisscanto) 102 Prime Tower Zürich 104 Promarca Schweiz. Markenartikelverband 11 PSP Swiss Property 102 Puls 5 Freizeit- und Event-Zentrum Zürich 101 Quelle 44 Realconsult AG 23, 93–95, 112

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Refindus Holding AG 56, 61, 116 Rhein-Neckar Einkaufszentrum 22, 26, 27, 81,113, 114 Rheinpark Einkaufszentrum St. Margrethen 36 Roche 55, 75 Roder Heinz 85, 86, 90, 102, 131 Rohwedder Detlev Carsten 54 Rolex 75 Rothschild Frères Paris 8, 111 Sandoz 55 Saville Finanz AG Zug 112 Schild Tuch AG 44 Schiltknecht Kurt 80, 81, 105–109, 131 Schönmann Beat 90, 102 Schroder Wagg & Co. London 8, 111 Schweizerische Bankgesellschaft 22–25, 41, 56, 65, 66, 76, 113, 115 Schweizerische Bundesbahnen (SBB) 36, 83 Schweizerische Gesellschaft für Immobilien AG (SGI) 80 Schweizerische Gesellschaft für Marktforschung 89 Schweizerische Kreditanstalt 12, 15, 23, 24, 85, 112, 113 Schweizerische Nationalbank 73, 105 Schweizerischer Bankverein 12, 80, 82, 101, 102 Schweri Karl 9–12, 17, 19, 31, 32, 34 Seen Einkaufszentrum Winterthur 63, 115 Senn Nikolaus 23 Shoppingcenter Regensdorf 51, 63, 69, 117

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Shoppingcenter Volketswil 51, 63, 117 Shopping City Süd Wien 49, 90, 116 Shoppingcenter Spreitenbach 12, 31, 32, 34, 35, 90 Shoppyland Einkaufszentrum Schönbühl 36 Sicomi (Société Immobilière pour le Commerce et l’Industrie) 25, 59 Siegfried Peyer AG 56, 116 Société Générale Schweiz 123 Spälti Peter 76, 79 Springfield Park Center 50 Stadler Hans 30 State Street Corporation 104 Staubli René 97, 131 Stop-n-go-food Inc. 43, 46, 114 Stücki Einkaufszentrum 36 Suburban Square Shopping Center Ardmore 46 Sulzer Werkhallen Winterthur 101, 108 Supermarkt Casino Nizza 112 Supermarkt Epargne Toulouse 112 SuperValu 57, 59 Swiss Life 37 Swiss Prime Site AG 102, 104 T. I. E. C. New York 9, 111 Telli Einkaufszentrum Aarau 49, 63, 115, 117 Tertianum 104 The Circle Einkaufszentrum Zürich Flughafen 36 Thorin Paul 13 Tieg AG Zürich 9, 111 Tivoli Einkaufszentrum Spreitenbach 35, 36 Turicum AG (Jelmoli Holding) 112 Tyrol Warenhaus Innsbruck 25, 112

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UBS 81, 82 UBS Fund Management (Switzerland) AG 104 Usego 30 Verband Schweizerischer Konsumvereine (ab 1970 Coop) 30 Vilan 31 Volg 30 von Finck August 80, 102 VPB Finanz AG 123 Welti P. 8, 111

Wetzel Thomas 90–93, 96, 97, 102, 131 Wincasa 104 Winterthur Versicherungen 8, 9, 12–14, 22, 23, 25, 41, 43, 49, 52, 56, 65, 67, 76, 83, 98–100, 103, 104, 111, 113, 115, 116 WMH Walter Meier Holding 123 Zenterhold AG Zug 112 Zentralsparkasse der Gemeinde Wien 64, 112 Zürcher Ziegeleien 23 Zweifel Chips 88

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Dank Einmal mehr hat der Autor den vielen kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Archiven und Bibliotheken zu danken, vor allem dem Schweizerischen Wirtschaftsarchiv der Universität Basel. Ein besonders herzlicher Dank geht an Dr. Jacques E. Müller, der in vielen Gesprächen dem Autor die Fülle der zwischen 1962 und 1996 angehäuften Daten zu verstehen half. Respekt und Dank gebührt zwei Persönlichkeiten, die beim Übergang der Intershop Holding AG eine aktive Rolle gespielt haben und die Souveränität besitzen, in diesem auch sie betreffenden Buch mit Beiträgen hervorzutreten, die weit über den Standard üblicher Nachworte hinausgehen: Prof. Dr. Peter Forstmoser, der das Manuskript kritisch gegengelesen und dem Abdruck seines Interviews mit der SonntagsZeitung vom 2. Juni 1996 zugestimmt hat, und Prof. Dr. Kurt Schiltknecht. Mit der ihm eigenen Offenheit und Unabhängigkeit ordnet er aus der Distanz eines Vierteljahrhunderts die damalige unfreundliche Übernahme der Intershop Holding AG ein. Auch deren Regisseur, Dr. Martin Ebner, hat das ihn betreffende Kapitel 6 gegengelesen und weder Bemerkungen noch Korrekturwünsche angemeldet. Der TX Group (SonntagsZeitung) danken wir für die Genehmigung zum Nachdruck des von René Staubli geführten Interviews. Heinz Roder und Dr. Thomas Wetzel, zwei langjährige Mitglieder der Geschäftsleitung der alten Intershop Holding AG, haben sich durch ausführliche Hintergrundgespräche mit dem Autor und durch das kritische Durchlesen des Manuskripts in besonderer Weise um dieses Buch verdient gemacht.

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Wie immer hat der Verlag NZZ Libro dem Buch eine editorische und gestalterische Sorgfalt angedeihen lassen, die längst nicht mehr selbstverständlich ist. Der Autor dankt Dr. Jacques E. Müller und dem Verlag dafür, dass er die Sachverhalte völlig frei und unbeeinflusst darstellen konnte. Kommentare, Ergänzungen oder Korrekturen sind will kommen (E-Mail: karl.luond@tolhusen.ch). Winterthur/Basel, im März 2021 Karl Lüönd

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Über den Autor Karl Lüönd (*1945) Ausbildung in Werbung und PR; Lokalreporter in Luzern und Innerschweizer Korrespondent für bedeutende Tageszeitungen, 1972–1980 Mitglied der Chefredaktion des Blick (Nachrichtenchef, Chefreporter mit weltweiten Einsätzen), 1980–1982 Chefredaktor Züri Leu, 1982–1999 Mitbegründer, Chefredaktor, zeitweise Verleger der Züri Woche, seit 1999 freier Publizist, Berater, Dozent; Gründer von Spezialzeitschriften und Autor von ca. 70 Bü chern über wirtschafts- und medienhistorische Themen.

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Ebenfalls bei NZZ Libro erschienen: Karl Lüönd

Der Unerbittliche Karl Schweri (1917–2001), Kämpfer für faire Preise 304 Seiten, 40 Abbildungen, gebunden. ISBN 978-3-03810-251-9

Er konnte hart sein, schroff und streitbar. Jahrzehntelang war Karl Schweri als Störenfried in der kartellfreundlichen schweizerischen Wirtschaft unterwegs. Sein erstes Vermögen machte er nach dem Krieg mit dem Handel mit Perlonfasern und Kugelschreibern. Dann führte er bankenunabhängige Immobilienfonds ein und hatte die Idee für das erste Shoppingcenter der Schweiz in Spreitenbach. Aber die Grossbanken drängten ihn aus dem Geschäft. Als 1967 die Preisbindung für Markenartikel fiel, verwandelte er seine kleine Kette von Tante-Emma-Läden in hohem Tempo in ein stolzes Geschwader von modernen Discountern. Schweris grosses Vorbild war Migros-Gründer Gottlieb Duttweiler. Auch er lancierte Volksinitiativen und ergriff Referenden am laufenden Band. Für dieses Buch hat die Denner AG erstmals ihre Archive geöffnet und es kamen viele Überraschungen zum Vorschein. «Eine äusserst spannende Biografie über den Visionär und Störenfried der Kartellwirtschaft. Ein Buch voller Überraschungen!» Trudi von Fellenberg-Bitzi, Swissair-News, Dezember 2017 «Auch sein neustes Werk kommt im typischen Lüönd-Stil daher: süffig, schnell zu lesen, packend geschrieben, mit anschaulichen Anekdoten gewürzt. Sein Buch gibt aber auch einen ausgezeichneten Einblick in den Mief der Sechziger- und Siebzigerjahre, als Tabak- und Bierbarone die Konsumenten und Wirte abzockten und sie ihrer Wahlfreiheit beraubten.» Peter Burckhardt, Tages-Anzeiger, 25. September 2017

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I S B N 978-3-907291-37-5

783907 291375

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KARL LÜÖND

1962: Die Hochkonjunktur bricht an. Mit ganz Europa starrt auch die Schweiz wie gebannt nach Amerika. Von hier kommen Coca-Cola, Kaugummi, Jeans – und die Einkaufszentren.

Auf dem Marktplatz der Moderne

KARL LÜÖND

Auf dem Marktplatz der Moderne Die Einkaufszentren und das Lebenswerk von Jacques E. Müller, Gründer der Intershop Holding AG