NZZ Connect (D)

Verlagsbeilage Frauen der Wirtschaft

Barbara Kux, Sie waren in Ihren Toppositionen häufig die erste Frau. War das wichtig oder eher lästig?

Das habe ich nie zum Thema gemacht.

Ich wollte sichtbare Beiträge für Firmen leisten. Grosse, schwierige Themen angehen, mir eine Strategie zurechtlegen und mit einem Team zusammen umsetzen. Um am Schluss sagen zu können: «Da haben wir ein schönes Haus gebaut.» So sehe ich meine Rolle bis heute, wenn ich in Boards und Verwaltungsräten zur Corporate Governance wie auch zur Nachhaltigkeit beitrage.

Das Frausein spielte dabei keine Rolle?

Es war manchmal von Vorteil, zum Beispiel, um bei einem Minister einen Termin zu bekommen. Aber um die Position zu erreichen, musste ich schon vorher besser sein.

Wird man dabei nicht zum härteren Mann?

Das glaube ich nicht. Mir war immer wichtig, Teams zum Erfolg zu inspirieren und befähigen. Frauen haben vielleicht ein etwas breiteres Spektrum, denken langfristiger, an die nächsten Generationen, an die Umwelt. Aber jeder Manager hat seinen eigenen Führungsstil.

Was bedeutet für Sie «Work-LifeBalance?»

Meine Karriere und meine jahrzehntelange Partnerschaft mit meinem Mann gehören für mich eng zusammen. Aber im Topmanagement eines Unternehmens, das mit geopolitischen und technologischen Disruptionen umgehen muss, kann man nicht plötzlich sagen «ich gehe jetzt mal eine Stunde Sport treiben». So eine Aufgabe braucht Zeit und Hingabe. Man muss das wollen. Und was sagt Ihr Mann zum Thema Work-Life-Balance?

Dass wir unseren Weg gefunden haben –sonst hätte unsere Beziehung auch nicht so lange gehalten.

Was brauchen junge Menschen, die sich überlegen, Ihrem Beispiel zu folgen und eine Managementkarriere einzuschlagen?

Erstens bestmögliche Ausbildung. Zweitens internationale Orientierung. Drittens Selbstvertrauen und den Willen, einfach einmal in einer Firma anzufangen und zu sehen, was daraus wird. Wobei der Startpunkt die Überlegung sein sollte «Was kann ich besser als die anderen?». Jeder ist irgendwo besser, sollte das einsetzen und testen. Ich sage den Personalabteilungen immer, wir sollten aus einem Elefanten keine Ballerina machen wollen, er wird nie so tanzen können. Wir sollten ihm sagen: «Hier ist ein grosser Wald, mach das Beste draus!»

Was hat Sie dazu gebracht, Managerin werden zu wollen?

Ich entschied mich mit meinem hochakademischen Vater, nicht an die Universität zu gehen, sondern an die Hotelfachschule in Lausanne. Dort lernten wir in vier Jahren, wie man eine Unternehmung führt. In Theorie und Praxis. Das faszinierte mich. Danach ging ich zu einer Unternehmensberatung und erhielt später ein Angebot einer deutschen Nestlé-Tochter. Ich wurde zur Marketing-Managerin weitergebildet und in Deutschland wurden wir zur Tochterfirma, die am schnellsten wuchs. Das hat viel Spass gemacht.

Trotzdem sind Sie nach fünf Jahren weitergezogen.

«Nach drei Jahren sieht man die Resultate, nach fünf Jahren, ob sie auch nachhaltig sind»

Sie hat für zahlreiche Weltkonzerne schwierige Aufgaben gelöst und dabei viel erlebt. Nun wird sie mit dem SEF.WomenAward-Ehrenpreis 2024 ausgezeichnet. Was hat Barbara Kux jungen Frauen und Männern zu sagen, die eine Managementkarriere anstreben?

Ich hatte Marketing in der Praxis gesehen, wollte mehr lernen und unabhängig bleiben. Deshalb machte ich, nicht von einer Firma finanziert, sondern auf eigene Faust, den MBA am INSEAD in Fontainebleau. Danach konnte ich auswählen.

Hat der Fall des Eisernen Vorhangs Ihren Werdegang beeinflusst? Nach der Fusion von BBC und Asea arbeitete ich dort an der Integration des Stromerzeugungsgeschäfts. Das lief gut und eines Tages sagten die Schweden: «Barbara, come and join us and open up Eastern Europe!» Zuerst dachte ich, «Osteuropa, Technik, ein Joint Venture, das habe ich noch nie gemacht». Aber dann wurde mir schnell klar, welchen Beitrag man hier leisten konnte und dass nur wenige Manager nach Osteuropa wollten. Es war ein Hochrisikojob, aber man muss auch etwas wagen wollen mit Mitte dreissig.

Geht es nach Ihnen, so sollte man offensichtlich alle fünf Jahre das Unternehmen wechseln.

Wer schwierige Aufgaben annimmt, die Strategie zu deren Bewältigung formuliert, die nötigen Teams und Strukturen bildet und dann alles umsetzt, kann eine Firma entscheidend voranbringen. Nach drei Jahren sieht man die Resultate, nach fünf Jahren, ob sie auch nachhaltig sind. Und wenn sie das nicht sind?

Dann muss man die Strategie ändern. Ich bin immer erst gegangen, wenn das Haus gestanden hat.

Sie waren bei Philips, später bei Siemens, verantwortlich für den Einkauf. Sind Sie eine harte Verhandlerin?

Operativ einkaufen und das Maximum aus den Lieferanten herausholen, das ist ein Klischee. Philips hatte ein Einkaufsvolumen von 20 Milliarden. Das war ihnen gar nicht so recht bewusst. Mir ging es darum, die Lieferkette strategisch

aufzustellen nach wichtigen Gruppen mit je einem verantwortlichen Manager. Bei Siemens dann gelang es, mit diesem Ansatz das Unglück von Fukushima ohne jeglichen Lieferstopp zu überstehen. Das Team kaufte selbständig überall auf dem Weltmarkt, was uns sonst in Engpässe gebracht hätte. Als mich ein Vorstandskollege fragte: «Barbara, how much have we spent on this?», antwortete ich nur: «Es geht um eine Milliarde Gewinn.» Ich war so stolz auf das Team.

Sie waren auch für Nachhaltigkeit verantwortlich. Passt das zusammen?

Sehr gut! Kinderarbeit oder grosse Umweltrisiken in der Lieferkette muss man verhindern. Man muss sich überlegen, wie man Zulieferer in Ländern wie China oder Indien auswählt, sie schult und ihnen bewusst macht, wie wichtig es ist, Fehler zu vermeiden. Nachhaltigkeit ist auch eine Geschäftschance. Als LEDLampen aufkamen, habe ich mir gesagt: grüne Beleuchtung bringt Umsatz. Da-

Zur Person

Barbara Kux ist als mittleres von drei Kindern in Küsnacht (ZH) aufgewachsen. Ein Highschool-Austauschjahr in den USA stärkte in ihr früh das Selbstvertrauen, alles erreichen zu können, wenn man es nur wirklich will. Nach der Hotelfachschule in Lausanne begann sie ihre berufliche Karriere bei Nestlé in Deutschland. Darauf erwarb sie einen MBA mit Auszeichnung am INSEAD und arbeitete als Beraterin für McKinsey. Nach dem Fall der Mauer entwickelte sie zehn Jahre lang das Osteuropageschäft von ABB und Nestlé. Danach spezialisierte sie sich auf Themen der Nachhaltigkeit und des Einkaufs, zuerst bei Ford Europa, dann in der Konzernleitung von Philips in Holland und schliesslich bei Siemens. Dort hat sie als erste Frau im Vorstand nach 2008 das Nachhaltigkeitsgeschäft strategisch profitabel für Lieferanten und Siemens aufgebaut. Seit 2014 nimmt sie verschiedene Verwaltungsratsund Beiratsmandate wahr, darunter bei Henkel. Zudem lehrt Kux an der Universität St. Gallen und am INSEAD Nachhaltigkeit und Corporate Governance.

mit war Nachhaltigkeit bei Philips Teil des Kerngeschäfts. Wir haben den Umsatz in drei Jahren verfünffacht. Und den Eiffelturm neu beleuchtet – mit 20 Prozent weniger Kosten, 30 Prozent weniger CO2-Emissionen und erst noch schöner.

Nachhaltigkeit generiert aber nicht immer nur Umsatz.

Mir war sofort klar, dass mit der Nachhaltigkeit von Produkten nur werben kann, wer auch intern nachhaltig ist. Für mich gilt: Walk the talk. Der Aufbau eines hochrangigen Beirates für Nachhaltigkeit bei Siemens hat dies unterstützt.

Sind Sie trotz der globalen Umweltprobleme optimistisch, wenn Sie an das Leben künftiger Generationen denken? Bereits mit heutigen Technologien könnten wir etwa zwei Drittel der Umweltemissionen einsparen. Wir haben als Menschen immer einen Weg gefunden, Probleme mit technologischen Verbesserungen zu lösen. Wenn ich sehe, was an Universitäten, in Startups und Unternehmen passiert, bin ich absolut optimistisch.

Was bedeutete es Ihnen in Ihrer Karriere, Schweizerin zu sein?

Das war und ist sehr prägend. In unserer Familie galt immer: Die Welt ist die Bühne, der Anker die Schweiz. Wir Schweizer haben viele Vorteile: das internationale Denken, die Sprachen, den Sinn für Qualität und Zuverlässigkeit. Aber die Welt hat sich sehr verändert und ich denke, wir sollten jetzt einen grossen Schritt weiter gehen.

Wie meinen Sie das?

Wir sind im Herzen von Europa, geografisch und kulturell. Europa ist unser mit Abstand wichtigster Lieferant und Kunde; gut die Hälfte unseres Business ist in der EU. Die europäische Forschungszusammenarbeit ist eine der wichtigsten der Welt. Um unsere Innovation und unseren Wohlstand zu erhalten, müssen wir mit der EU eine partnerschaftliche Lösung finden. Wenn nicht jetzt, wann dann?

Interview: Peter A. Fischer

Fünf Fragen an Corine Blesi

Frau Blesi, welche Ziele verfolgen Sie als CEO von NZZ Connect mit der Auszeichnung des SEF.WomenAward?

Als CEO von NZZ Connect und Leiterin des Swiss Economic Forum habe ich mir zwei Hauptziele gesetzt, seit ich 2019 die Führung übernommen habe: erstens, die Teilnehmerbasis des SEF zu verjüngen, und zweitens, einen höheren Anteil an weiblichen Teilnehmenden zu erreichen. Über die letzten vier Jahre hinweg haben wir durch die Einführung des SEF.WomenAward ein Netzwerk für Unternehmerinnen aufgebaut und konnten den Frauenanteil am SEF von 17% im Jahr 2019 auf 26% im Jahr 2023 steigern. Dabei ist es mir be-

sonders wichtig, dass wir Rollenmodelle schaffen, die für die kommende Frauengeneration in der Wirtschaft inspirierend sind.

Was bedeuten Ihnen die einzelnen Kategorien und was hoffen Sie, mit der Vergabe des Wirtschaftspreises der Frauen zu bewirken?

Die einzelnen Kategorien des Wirtschaftspreises der Frauen haben folgende Bedeutung: Jungunternehmerin des Jahres: Auszeichnung für junge Frauen mit ersten Erfolgen im eigenen Unternehmen, um sie zu ermutigen, sich in der Wirtschaft zu etablieren.

Unternehmerin des Jahres: Anerkennung für visionäre Führung und innovative Unternehmensführung, um andere Frauen zu inspirieren, sich in der Wirtschaft zu engagieren.

Ehrenpreis: Anerkennung für langjähriges Engagement für Frauen und den Wirtschaftsstandort Schweiz, um Frauen zu ermutigen und den Standort zu stärken. Insgesamt zielen alle drei Kategorien darauf ab, Frauen zu inspirieren, den unternehmerischen Weg einzuschlagen, ihre Ziele konsequent zu verfolgen und anderen Frauen die Möglichkeit zu geben, von diesen Erfahrungen zu lernen und sich ebenfalls in der Wirtschaft zu etablieren.

Wie erleben Sie diese Jungunternehmerinnen? Teilen sie gewisse Gemeinsamkeiten?

Währenddem wir Frauen für die Kategorie Unternehmerinnen/CEO des Jahres teilweise motivieren müssen, sich für die Auszeichnung anzumelden, ist die aktive Bewerbung für die Jungunternehmerinnen kein Thema. Wir haben jedes Jahr eine grosse Auswahl an engagierten und erfolgreichen jungen Frauen, die den Preis unbedingt gewinnen wollen und stolz sind, wenn sie es bis ins Finale schaffen. Diese Frauen treten mit klaren Zielen und Visionen an: Sie möchten die Welt verändern – mit ihren Produkten, Ideen und ihrer leidenschaftlichen Hingabe zu etwas, das sie täglich bewegt und antreibt. Sie alle verbindet die Freude am Unternehmertum. Schlussendlich wollen sie erfolgreich eine Firma führen. Ich denke, dass sie in dieser Hinsicht ähnlich ticken wie die männlichen Kollegen.

Sie sind seit einigen Jahren an der Preisvergabe für Jungunternehmerinnen beteiligt. Können Sie aufgrund dieser Erfahrung sagen, ob es Branchen gibt, zu denen sich Frauen stärker hingezogen fühlen?

Basierend auf meiner Erfahrung bei der Preisvergabe für Jungunternehmerinnen kann ich sagen, dass weniger die Branchen als vielmehr die Herkunft der Frauen eine Rolle zu spielen scheint. Viele unserer Finalistinnen stammen nicht aus der Schweiz, haben beeindruckende Lebensläufe und bereits in jungen Jahren viel erreicht. Dies wirft die Frage auf, warum nicht mehr junge Frauen aus der Schweiz den Schritt in die Selbstständigkeit wagen. Ob wir als Gesellschaft mehr tun könnten oder sollten, um dies zu ändern? Es ist wichtig, Werte wie Unternehmertum, Selbstverantwortung und Eigeninitiative an die nächste Generation weiterzugeben, um sie zu ermutigen, ihre Träume zu verfolgen und den Erfolg zu suchen. Worauf freuen Sie sich im Jahr 2024 rund um den SEF.WomenAward besonders? Es gibt zwei besondere Höhepunkte, auf die ich mich im Jahr 2024 rund um den SEF.WomenAward besonders freue. Zum einen ist es die Preisverleihung, die dieses Jahr am internationalen Frauentag stattfinden wird. Das Zusammentreffen beim feierlichen Gala-Abend mit so vielen engagierten Frauen ist jedes Jahr ein Highlight und ein wahrlich inspirierender Moment. Zum anderen freue ich mich darauf, am 6. und 7. Juni möglichst viele Mitglieder der SEF.WomenAward Community beim Swiss Economic Fo-

Frauen der Wirtschaft ist eine Schwerpunkt-Beilage des Unternehmens NZZ. Inhalt realisiert durch NZZ Content Creation. Beilagen werden nicht von der Redaktion produziert, sondern bei NZZone von unserem Dienstleister für

rum zu begrüssen. Es wird grossartig sein zu sehen, wie sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen an die nächste Generation weitergeben und somit einen bedeutenden Beitrag zur Förderung von Frauen in der Wirtschaft leisten.

Interview: Felix E. Müller

SEF.WomenAward fördert Sichtbarkeit

Der SEF.WomenAward wurde vom Swiss Economic Forum erstmals im Jahr 2021 verliehen. Die Auszeichnung erfolgt in drei Kategorien: Für den Preis der Jungunternehmerin des Jahres kommen Frauen in Frage, die in den letzten sieben Jahren mindestens eine Firma mit Domizil in der Schweiz gegründet haben. Die Auszeichnung Unternehmerin/CEO des Jahres erhält eine Unternehmerin oder eine Spitzenmanagerin, die sich neben einem herausragenden Leistungsausweis auch durch den Einsatz für eine Förderung von Frauen für Führungspositionen ausgezeichnet hat. Schliesslich gibt es noch den Honorary Award für eine Frau, deren berufliches Leben als Vorbild für junge Frauen in der Wirtschaft dienen kann. Der SEF. WomenAward wird von einer hochkarätigen Jury verliehen, der 15 bekannte Persönlichkeiten angehören. Insgesamt soll dadurch die Sichtbarkeit von Frauen in der Wirtschaftswelt gefördert werden.

Auszeichnung für herausragende Managerinnen

Das Swiss Economic Forum (SEF) ehrt weibliche Führungspersönlichkeiten mit herausragendem Leistungsausweis:

Zum vierten Mal werden drei Unternehmerinnen mit dem SEF.WomenAward ausgezeichnet, dem bedeutendsten Preis für Frauen in der Schweizer Wirtschaft.

Der renommierte SEF.WomenAward würdigt visionäre Frauen in Führungspositionen und innovative Gründerinnen, welche die Zukunft der Schweizer Wirtschaft mitgestalten. Verliehen wird der Preis in den Kategorien «Jungunternehmerin des Jahres» und «Unternehmerin/CEO des Jahres» sowie in Form eines «Ehrenpreises» für eine besonders bemerkenswerte Persönlichkeit. Der Award wird im Rahmen eines

Gala-Abends überreicht, der am 8. März 2024 im «The Circle» am Flughafen Zürich stattfindet.

Visibilität von Frauen in der Wirtschaft

Mit dem SEF.WomenAward verfolgt das Swiss Economic Forum drei Zielsetzungen: Die Stärkung der Visibilität von Wirtschaftsfrauen in der breiten

Öffentlichkeit, die Schaffung von Vorbildern für die nächste Generation sowie die Festigung einer zukunftsgerichteten Plattform für Frauen in der Wirtschaft. In diesem Jahr hat die Jury sechs Finalistinnen für die Preiskategorien «Jungunternehmerin des Jahres» sowie «Unternehmerin/CEO des Jahres» auf die Liste gesetzt:

• Sandra Banholzer, CEO, Rausch

• Dr. Stefanie Flückiger-Mangual, Co-Founder & CEO, Tolremo therapeutics

• Patrizia Laeri, Nadine Jürgensen und Simone Züger, Co-Founders, Ellexx

• Alessia Schrepfer, Co-Founder, WeNurse

• Nicola Thibaudeau, CEO, MPS Micro Precision Systems

• Aniela Unguresan, Founder & CEO, Edge Strategy

Mit Barbara Kux steht bereits die diesjährige Preisträgerin des «Ehrenpreises» fest (siehe Interview auf Seite 1). Dieser Preis geht an eine aussergewöhnliche Persönlichkeit, die sich in ihrer langjährigen Karriere stets für einen starken Wirtschaftsstandort Schweiz eingesetzt hat. Als international anerkannte Verwaltungsrätin und Top-Managerin hat sich Kux zudem leidenschaftlich und

erfolgreich für gute Unternehmensführung, Nachhaltigkeit und Diversität stark gemacht. Für ABB und Nestlé baute Kux als Pionierin die Geschäfte in Zentral- und Osteuropa auf. Als erste Frau im Siemens-Vorstand gestaltete sie nachhaltige Supply Chains, steigerte Umsätze mit grünen Technologien und förderte die Präsenz von Frauen in ihren Teams. Als Verwaltungsrätin hat sie zudem Beiträge zur guten Corporate Governance und ESG für Henkel, Total und Firmenich geleistet. Als ehrenamtliche Beirätin und Dozentin nutzt sie ihre Erfahrung zur persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften. Zudem engagiert sie sich als Jurorin für Digital- und Innovationspreise für die Anerkennung der Leistungen von Frauen.

Unterstützung durch namhafte Partnerunternehmen

Die Auszeichnung der Preisträgerinnen wäre nicht möglich ohne die Mitwirkung folgender Unternehmen: Award-Partner sind die drei Unternehmen Amag, PwC, und UBS. Zu den weiteren Partnern zählen Chenot Group, Creaholic, CSS, Flughafen Zürich, Volkswirtschaftsdirektion des Kantons Zürich, Migros Industries, PkZ und Walderwyss. Medienpartner sind SRF, Annabelle, LadiesDrive und NZZ, offizieller Timing Partner Breitling. «Für eine Bank wie die UBS ist eine inklusive Unternehmenskultur wichtig.

Gender-Diversity ist dabei ein wichtiger Pfeiler. Wir unterstützen daher gerne den SEF.WomenAward», sagt Simone Westerfeld, Leiterin des Geschäftsbereichs Personal Banking bei der UBS und Mitglied der Geschäftsleitung von UBS Schweiz. Es wird ein inspirierender Abend mit beeindruckenden Persönlichkeiten, moderiert von SRF-Moderatorin Kiki Maeder, die selbst als Medientrainerin und Unternehmerin tätig ist. swisseconomic.ch/sef-womenaward

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Corine Blesi ist Managing Director von NZZ Connect.

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Antoinette Hunziker-Ebneter gewann 2023 den Ehrenpreis. NZZ CONNECT

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NZZone, c/o Neue Zürcher Zeitung AG, Falkenstrasse

«Es braucht starke Vorbilder»

Susanne Wille ist Jurymitglied des SEF.WomenAward und stellvertretende Direktorin sowie Kulturchefin von SRF. Über die Gründe ihres Engagements beim SEF.WomenAward und ihre persönliche Karriere.

Frau Wille, warum engagieren Sie sich in der Jury des SEF.WomenAward?

Es ist entscheidend, dass Frauen, die in der Wirtschaft und in der Gesellschaft etwas bewegen, auch wahrgenommen werden. Hier stehen nicht zuletzt die Medien in der Verantwortung – auch wir von SRF. Wir haben uns als Medienunternehmen zu mehr Sichtbarkeit von Frauen bekannt, konkret beispielsweise im Projekt «Chance 50:50», das eine gleichwertige Vertretung von Frauen und Männern in unseren Sendungen zum Ziel hat. So haben wir zahlreiche Expertinnen auf allen Kanälen sichtbar und hörbar gemacht, die vorher in der breiten Öffentlichkeit nicht bekannt waren. Es geht um die längst fällige Vielfalt an Perspektiven und Stimmen. Das sind persönliche Kernanliegen von mir und deshalb engagiere ich mich auch in der Jury des SEF.WomenAward. Dabei steht nicht die Auszeichnung im Vordergrund, sondern die Debatte, die daraus entsteht.

Gibt es Gemeinsamkeiten, durch die sich Jungunternehmerinnen auszeichnen? Was macht Ihnen bei diesen Gründerinnen am meisten Eindruck?

Die Jungunternehmerinnen zeichnen sich durch ihre Kraft und Freude aus, ihren Ideenreichtum und Ehrgeiz – und ihre Entschlossenheit, etwas bewirken zu wollen und zu können. Dafür sind sie alle bereit, Risiken einzugehen. Sie haben ein gesellschaftliches Problem erkannt und wollen dieses lösen. Das ist beeindruckend.

Der Anteil von Frauen bei den Startups ist immer noch deutlich kleiner als derjenige von Männern. Wie erklären Sie sich das?

Ich könnte nun eine Vielzahl an Gründen aufzählen, warum das so ist: Schwieriger Zugang zu Risikokapital, mangelnde Vernetzung, fehlende Repräsentanz von Frauen in Entscheidungsgremien, Dominanz der IT-Domäne. Dazu gibt es zahlreiche Studien und Unter-

suchungen. Ich denke aber auch, dass es starke Vorbilder braucht. Und genau hier wollen wir einen Beitrag leisten: Indem wir jungen Unternehmerinnen mediale Präsenz verschaffen und dadurch besprechbar machen, was es braucht, um eine erfolgreiche Gründerin zu werden.

Sie sind mittlerweile bei SRF in einer Führungsposition tätig. Lässt sich aufgrund Ihrer Erfahrung sagen, dass man Frauen mehr motivieren muss, eine Führungsfunktion zu übernehmen, als Männer?

Als wir die Kulturabteilung neu aufstellten und in eigenverantwortlich arbeitenden, multimedialen Teams reorganisierten, führten wir ein neues Führungsmodell mit verteilter Verantwortung und flacherer Hierarchie ein. Im Zuge dieser Reorganisation erhöhte sich der Frauenanteil, mittlerweile sind 63 Prozent aller Führungskräfte bei SRF Kultur weiblich. Ich hatte starke Bewerberinnen für jeden Posten. Darum: Es geht weniger darum, Frauen motivieren zu müssen. Ich sehe mich als Führungskraft vielmehr in der Verantwortung, Rahmenbedingungen zu schaffen, die Führungspositionen für Frauen attraktiv machen. Übrigens gilt dasselbe auch für Männer, die den Anspruch auf eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben haben. Gleichstellung geht alle etwas an.

Kann man Führung ein Stück weit auch lernen? Gibt es Ausbildungsthemen, die Sie selbst als sinnvoll erachtet haben?

Lebenslanges Lernen ist eine Grundvoraussetzung für eine gute Führungsperson. In Zeiten des schnellen Wandels erst recht. Denn ein Unternehmen für die Zukunft aufzustellen und dessen Erfolg nachhaltig zu sichern, ist eine permanente Aufgabe. Zudem müssen Führungspersonen gerne mit Menschen arbeiten und sich immer wieder spiegeln lassen. Ich bitte oft um Feedback, lese

«Ich sehe mich als Führungskraft in der Verantwortung, Führungspositionen für Frauen attraktiv zu machen.»

Zur Person

Susanne Wille, geboren am 25. April 1974 in Muri AG, ist stellvertretende Direktorin von SRF und Leiterin der Abteilung Kultur. Sie ist Mitglied der Geschäftsleitung SRF und 3sat, dem Gemeinschaftssender von ORF, ARD, ZDF und SRF. Wille leitet zudem den Kultur- und Wissensstandort von SRF in Basel. Zuvor war sie unter anderem Mitglied des Kernteams für das Strategie- und Organisationsentwicklungsprojekt «SRF 2024». Bevor Susanne Wille Führungsrollen in der digitalen Transformation von SRF übernahm, war sie Politmoderatorin und Newsjournalistin. Sie moderierte Wahlen im In- und Ausland. Für ihre Arbeit erhielt sie mehrere Auszeichnungen. Unter anderem wurde sie drei Mal zur Politjournalistin des Jahres gewählt.

viel und tausche mich mit anderen aus. Und ich setze Fokusthemen, aktuell zum Beispiel das Thema künstliche Intelligenz. Zudem habe ich kürzlich am IMD in Lausanne einen betriebswirtschaftlichen Masterstudiengang absolviert, um neue Impulse fürs Management zu bekommen und zu sehen, was man aus der Privatwirtschaft und anderen Branchen und Industrien mitnehmen kann. Das ist gerade wegen der Technologie als wichtigem Treiber von Veränderungen entscheidend.

Was hat Sie persönlich motiviert, eine Führungsaufgabe zu übernehmen?

In einer Führungsaufgabe kann ich gestalten, verändern und zusammen mit den Teams im hohen Tempo der Veränderungen Lösungen erarbeiten. Mich hat schon während meiner Zeit «im System», als Politmoderatorin, die Arbeit «am System» gereizt: Strategiearbeit, kulturelle Veränderungsprozesse, herausfinden, was das Unternehmen, in meinem Fall ein öffentliches Medienhaus, braucht, um fit zu bleiben für die Zukunft. Irgendwann setzte ich dann ganz auf das Management und habe diesen Schritt nie bereut. Führungsaufgaben sind sinnstiftend.

Nutzen Sie spezifische Frauennetzwerke, um sich mit anderen Frauen in Führungsfunktionen auszutauschen?

Führungsarbeit ist anspruchsvoll, besonders in einer umfassenden, digitalen Transformation. Es gilt, jeden Tag entschlossen Lösungen für komplexe Probleme zu finden und Verantwortung zu tragen – sei es für Mitarbeitende, strategische Entscheide oder Budgetbeschlüsse. Deshalb ist es wichtig, sich generell zu Führungsthemen und Leadership auch auszutauschen. Ich habe und pflege darum ein inspirierendes und starkes Netzwerk. Ich bin Teil von Frauennetzwerken, die mir viel bedeuten, aber auch von gemischten Netzwerken, die sehr wertvoll sind. Es geht ja bei allem um ein Miteinander. Meine

langjährigen Freundinnen und Freunde sind entscheidend, um auch den Wertekompass halten zu können. Das grosse Thema für Frauen in der Wirtschaft ist immer noch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Dies ist ein ernüchternder Befund. Wo mangelt es Ihrer Meinung nach heute noch am meisten, um die Situation nachhaltig zu verbessern? Was haben Sie im Rückblick auf Ihre bisherige Karriere am schwierigsten dabei empfunden?

Jede Situation ist wieder anders. Für mich selbst waren rückblickend die unregelmässigen Arbeitszeiten die grösste Herausforderung. Als Führungskraft nehme ich diese Themen mit den Mitarbeitenden auf. Sie sollen darüber sprechen und ihre Probleme äussern können, damit wir gemeinsam Lösungen finden. Grundsätzlich sind Unternehmen gefordert, die Arbeitsbedingungen entsprechend auszurichten, dass Talente bleiben und sich entwickeln können. Bei SRF setzen wir uns zum Beispiel für fixe Familientage ein, schreiben Stellen konsequent auch mit Teilzeitpensum aus oder prüfen bei Leitungspositionen, ob eine CoLeitung möglich ist.

Ihr Ratschlag an junge Frauen zu Beginn einer Karriere? Wir haben ein einziges Leben. Darum ist es wichtig, sich darüber klar zu werden, wofür dieses Leben genutzt werden soll. Was will ich für wen bewegen? Wofür will ich mich verwenden? Was möchte ich erreichen? Was macht mich auf diesem Weg glücklich? Zudem: Eine Karriere muss nicht zwangsläufig gradlinig sein. Ich war in meiner ersten Karriere beispielsweise Politjournalistin, in meiner zweiten bin ich Medienmanagerin. Ich bin aber in dem, was ich tue, immer voll und ganz aufgegangen. Eine Karriere sollte darum auf jeden Fall immer von Leidenschaft und dem Willen, anzupacken, geprägt sein.

Interview: Felix E. Müller

Susanne Wille ist Abteilungsleiterin Kultur sowie stellvertretende Direktorin von SRF. SRF

Die Finalistinnen in der Kategorie Jungunternehmerin des Jahres

Die Unternehmen WeNurse, Tolremo therapeutics und Ellexx wurden alle von Frauen in der Schweiz gegründet. Die fünf für den SEF.WomenAward nominierten Unternehmerinnen hinter den Firmen verrraten in einem Gespräch, wie sie ihre Ziele erreichen und woher sie jeden Tag die nötige Motivation nehmen.

Alessia Schrepfer

Mitgründerin, WeNurse

Alessia Schrepfer gründete im Oktober 2022 WeNurse, den ersten Freelance-Pool im Gesundheitswesen im Besitz der Mitarbeitenden. Sie ist die treibende Kraft hinter der Vision von WeNurse, welche für eine bessere «Pflege Zukunft» und den Erhalt von Qualität im Gesundheitswesen steht. WeNurse ermöglicht ambitionierten Pflegenden, ihrer Berufung nachzugehen und gleichzeitig Mitunternehmerin oder Mitunternehmer zu sein. WeNurse hat heute knapp 30 Mitunternehmende und ist in der deutschsprachigen Schweiz operativ tätig. Ursprünglich absolvierte Alessia Schrepfer eine Berufslehre zur Fachfrau Gesundheit. Im Anschluss machte sie berufsbegleitend zum Bachelor- und Master-Studium Karriere von der Teamleiterin bis zur COO. Bis sie schliesslich 2022 mit ihrem Mitgründer zusammen den Schritt in die Selbständigkeit wagte.

Wie sehen Sie die Entwicklung Ihrer Firma?

Unser Businessplan zielt darauf ab, bis Ende 2026 auf 400 Mitarbeitende bzw. 200 Vollzeitstellen zu wachsen. In den kommenden Jahren liegt unser Fokus daher auf Skalierung.

Wie sah Ihre Karriereplanung aus?

Aus einer Unternehmerfamilie stammend, war mir der Unternehmergeist immer nahe. Mein Vater hat ein kleines KMU, weshalb es mich schon immer reizte, es ihm gleichzutun. In meiner letzten Anstellung fand ich den idealen Co-Founder. Er teilte die gleichen Werte, hatte die passenden komplementären Skills und die gleiche Vision wie ich. So beschlossen wir, den Schritt zu wagen.

Was war Ihre Motivation, die Firma zu gründen?

Ich möchte das Berufsbild der Pflegefachpersonen revolutionieren und dazu beitragen, dass die Pflege mehr unternehmerische Anerkennung bekommt. Ich bin überzeugt, dass wir dadurch den Pflegeberuf attraktiver machen und die guten Leute im Beruf halten können. Schon als Jungpolitikerin war es mir wichtig, nicht nur Probleme zu diskutieren, sondern Teil der Lösung zu sein. Die Notwendigkeit neuer Alternativen und Lösungen im Gesundheitswesen treibt mich täglich an.

Wie stellen Sie sich das Zusammenspiel von Beruf und Familie vor? Mein Mann und ich haben klare Vorstellungen, wie wir Beruf und Familie gemeinsam als gleichberechtigtes Team balancieren werden. So wie wir heute bereits ohne Kinder unser Privatleben gemeinsam meistern und Aufgaben fair verteilen.

Haben Sie Vorbilder?

Mein Vater ist mein grosses Vorbild. Er hat mir gezeigt, dass man alles erreichen kann, wenn man will und sich dafür engagiert. Wichtige ethische Grundwerte im Gesundheitswesen vermittelte mir meine Berufsbildnerin, eine Pflegeassistentin, im 1. Lehrjahr zur Fachfrau Gesundheit. Diese Werte prägen mich bis heute und sind Teil meiner Führung.

Setzen Sie sich regelmässig neue Ziele?

Wir setzen uns regelmässig neue Ziele. Mein Co-Founder und ich planen sorgfältig und passen unsere Ziele kontinuierlich an, um unser Hauptziel zu erreichen. Wir überlassen wenig dem Zufall und evaluieren regelmässig unsere Fortschritte. Wenn es nötig ist, justieren wir.

Stefanie Flückiger-Mangual

Mitgründerin & CEO, Tolremo therapeutics

Dr. Stefanie Flückiger-Mangual ist Mitgründerin und CEO von der 2017 gegründeten Tolremo therapeutics. Tolremo ist eine Ausgründung der ETH Zürich und entwickelt eine neue Art von BoosterWirkstoffen mit dem Ziel, die Wirksamkeit von Krebsmedikamenten zu erhöhen. Ein erster von Tolremo entwickelter Wirkstoff wird aktuell in einer internationalen klinischen Studie mit Krebspatienten getestet. Stefanie Flückiger hat einen Bachelor-Abschluss in Biomedizin von der Universität Fribourg und einen Master-Abschluss in Biochemie von der ETH Zürich. Sie doktorierte an der ETH, wo sie sich auf Resistenzmechanismen gegen Krebsmedikamente spezialisierte. Nach ihrer Promovierung arbeitete sie als Postdoc an der ETH, wo sie die wissenschaftliche Grundlage für die spätere Gründung von Tolremo legte.

Wie sehen Sie die Entwicklung Ihrer Firma?

Wir haben kürzlich mit klinischen Studien begonnen, um die Wirksamkeit unseres Wirkstoffs zu demonstrieren. Unser Ziel ist es, durch die Partnerschaft mit einem pharmazeutischen Unternehmen diesen Wirkstoff effektiv für die Verbesserung des Patientenüberlebens einzusetzen.

Wie sah Ihre Karriereplanung aus?

Ich hatte ursprünglich weder den Wunsch, in der Wissenschaft tätig zu sein, noch Unternehmerin zu werden. Mein beruflicher Weg hat sich ohne gezielte Karriereplanung entwickelt; ich bin einen Schritt nach dem anderen gegangen.

Was war Ihre Motivation, die Firma zu gründen?

Der Hauptantrieb war der Patient. Unsere vielversprechende Wissenschaft sollte nicht nur im Labor existieren. Man forscht, um schlussendlich dem Patienten helfen zu können. Wir gründeten die Firma, um unsere Forschung in praktische medizinische Lösungen umzusetzen, die den Patienten direkt zugutekommen.

Wie stellen Sie sich das Zusammenspiel von Beruf und Familie vor? Es ist ein anspruchsvoller Balanceakt, besonders als Mutter von zwei Kindern. Gute Organisation, ein unterstützender Partner und ein starkes Umfeld sind essenziell. Zudem sind Kompromisse unvermeidlich, und man muss akzeptieren, dass nicht immer alles perfekt laufen kann.

Haben Sie Vorbilder?

Ein grosses Vorbild für mich ist Elizabeth Blackburn, eine Wissenschaftlerin, die tiefgreifende Entdeckungen in der Biologie gemacht hat. Für ihre Charakterisierung eines speziellen Proteins im Zellkern, der Telomerase, hat sie später den Nobelpreis bekommen. Mit viel Passion und Biss hat sie sich in einer damals sehr männerdominierten Welt als Vordenkerin durchgesetzt.

Setzen Sie sich regelmässig neue Ziele?

Unsere kurzfristigen Ziele entwickeln sich entsprechend den Bedürfnissen der Firma. Als Unternehmerin muss ich mit dem Unternehmen wachsen und mich anpassen, sei es im Teamaufbau, Management oder Finanzwesen, je nachdem, was das Unternehmen gerade benötigt. Langfristige strategische Ziele helfen dabei, die Richtung zu bewahren.

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Patrizia Laeri, Nadine Jürgensen und Simone Züger

Gründerinnen, Ellexx

Die Ökonomin Patrizia Laeri, die Anwältin Nadine Jürgensen und die Designerin Simone Züger gründeten 2021 Ellexx, die Finanzplattform für Frauen. Close the Gaps! – das ist die Mission des Fintechs. Schon wenige Monate nach dem Launch gelang es Ellexx, die grösste Female Finance Community der Schweiz aufzubauen, die mittlerweile 50000 Frauen zählt. Auf der universellen Finanzplattform werden alle relevanten Geldthemen an einem Ort verständlich, ansprechend und auf Augenhöhe gebündelt. Das Fintech bietet Information, Finanzbildung, unabhängige Beratung und Produkte. Die Gründerinnen und ihr Team konnten seit dem Launch Zehntausende von Frauen coachen und finanziell stärken.

Wie seht ihr die Entwicklung eurer Firma?

Wir wollen mit Ellexx die finanziellen Lücken schliessen, mit denen Frauen in der Schweiz, aber auch weltweit konfrontiert sind. Unser Ziel ist es, die grösste Female Finance Community in Europa zu werden.

Wie sah eure Karriereplanung aus?

Wir waren alle drei bereits lange vor Ellexx unternehmerisch tätig. Seit der Gründung von Ellexx können wir aber mehr Wirkung erzielen, da wir zusammenspannen. Unsere unterschiedlichen Ausbildungen und Stärken ergänzen sich ideal.

Was war eure Motivation, die Firma zu gründen?

Wir hatten den Wunsch, nicht nur Probleme aufzuzeigen, sondern Lösungen zu bieten. Wir sind alle drei Mütter und mussten teilweise persönlich die finanziellen Einbussen und die wirtschaftliche Abhängigkeit erleben. Als Journalistinnen berichteten wir jahrelang darüber, warum Frauen gerade im Bereich der Finanzen nicht gleichgestellt sind. Mit Ellexx wollen wir jetzt Teil der Lösung sein, insbesondere für die 56 Prozent der Frauen in der Deutschschweiz, die finanziell zu kämpfen haben.

Ihr habt euer Unternehmen gemeinsam ins Leben gerufen. Hat diese Zusammenarbeit eure Freundschaft beeinflusst?

Manchmal fühlt es sich an, als wären wir verheiratet und hätten mit Ellexx zusammen ein Kind zur Welt gebracht. Die gemeinsam bewältigten Herausforderungen, sowohl privat als auch beruflich, haben uns enger zusammengeschweisst und unsere Freundschaft gestärkt.

Habt ihr Vorbilder?

Unsere Vorbilder sind Sallie Krawcheck, die die männerdominierte Finanzindustrie herausforderte, und Jacinda Ardern, bekannt für ihre «Lead with Kindness»-Philosophie. Krawcheck zeigte auf, wie die Finanzwelt Männer bevorzugt. Ardern inspiriert uns, in der Startupund Unternehmenskultur neue, von Mitgefühl geleitete Wege zu beschreiten und die Weiblichkeit mehr zu zelebrieren.

Setzt ihr euch regelmässig neue Ziele?

Ja! Wir verfolgen das Prinzip des lebenslangen Lernens, was im dynamischen Startup-Umfeld besonders wichtig ist. Klar definierte Ziele sind essenziell für unser Team – gleichzeitig bleiben wir anpassungsfähig, sowohl an die Bedürfnisse der Gesellschaft als auch speziell der Frauen, für die wir unser Startup gegründet haben.

Die Finalistinnen in der Kategorie Unternehmerin/CEO des Jahres

Aniela Unguresan, Nicola Thibaudeau und Sandra Banholzer sind keine Unbekannten in der Schweizer Wirtschaft. Sie alle haben in ihrem Leben Grosses geleistet und sind deshalb verdiente Anwärterinnen auf den SEF.WomenAward 2024, der am 8. März in Zürich verliehen wird.

Aniela Unguresan

Gründerin & CEO, Edge Strategy

Aniela Unguresan ist Gründerin der Edge Certified Foundation sowie Gründerin und CEO von Edge Strategy. Sie ist eine treibende Kraft des Wandels in den Bereichen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion am Arbeitsplatz. Mit einem fundierten akademischen Hintergrund, darunter ein MBA der Universität Genf und ein BA der Bukarester Akademie für Wirtschaftsstudien, engagiert sie sich mit Leidenschaft für ein integratives Wirtschaftswachstum. Im Jahr 2009 gründete sie das EdgeÖkosystem, eine innovative Lösung, die den global anerkannten EdgeZertifizierungsstandard mit der Leistungsfähigkeit moderner Technologien verknüpft. Dadurch ermöglicht sie Organisationen weltweit, Engagement, Compliance und Wettbewerbsvorteile durch Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion zu fördern. Sie ist eine Yoga-Enthusiastin und Verfechterin von Resilienz und Dankbarkeit im Unternehmertum.

Wie hat Ihre Karriereplanung ausgesehen?

Als Unternehmerin hatte ich nie einen festen Karriereplan. Meine berufliche Reise durch Managementberatung und Energiehandel mündete schliesslich ins Unternehmertum – eine Reise, die alles andere als gradlinig verlief. Der Weg einer Unternehmerin wird nicht durch persönliche Ziele, sondern durch den Wunsch nach Veränderung und die Auswirkungen der eigenen Produkte und Dienstleistungen bestimmt.

Wie haben Sie es geschafft, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen?

Für mich sind Arbeit und Leben untrennbar miteinander verbunden, nicht konkurrierend. Wichtig ist, die Balance zu finden und zu erkennen, wann welcher Lebensbereich Priorität hat. Als Mutter, Unternehmerin und Ehefrau bin ich all das in jedem Moment. Mein Ehemann unterstützt mich tatkräftig, was entscheidend für unseren gemeinsamen Erfolg ist.

Worin sehen Sie die Unterschiede zwischen Unternehmerin und angestellter CEO?

Der Hauptunterschied liegt im Risiko, das Unternehmerinnen eingehen. Im Gegensatz zu angestellten CEOs, die in festen Organisationsstrukturen arbeiten, nehmen wir Risiken auf uns, die in der Dynamik eines börsennotierten Unternehmens so nicht möglich wären.

Inwiefern trägt die Firma Ihre Handschrift?

Die Marke und ich teilen denselben Geist. Die grösste Herausforderung ist der Moment, in dem man lernt, entbehrlich zu sein, ohne dass das Unternehmen seine Identität verliert. Das ist ein entscheidender Punkt in der unternehmerischen Reise.

Haben Sie Vorbilder?

Aktuell zählen Simona Scarpaleccia, ehemalige CEO von Ikea Schweiz, und die Tennislegende Billie Jean King zu meinen grossen Vorbildern. Beide stehen für Werte, Leistung und Energie. Besonders Kings Einsatz für Gleichberechtigung im Sport inspiriert mich.

Setzen Sie sich regelmässig neue Ziele?

Ziele zu setzen, ist wesentlich, um voranzukommen und den eigenen Weg zu reflektieren. Sie helfen, Erfolge zu analysieren und bei Bedarf den Kurs zu korrigieren.

Nicola Thibaudeau

CEO, MPS Micro Precision Systems

Im Jahr 2003 übernahm Nicola Thibaudeau die Leitung von MPS Micro Precision Systems. Mit 135 Mitarbeitenden und einem Umsatz von 18 Millionen CHF im Jahr 2003 wird das Unternehmen im Jahr 2024 mit 500 Mitarbeitern einen Umsatz von 95 Millionen CHF erwirtschaften. Die an der École Polytechnique de Montréal diplomierte Maschinenbauingenieurin arbeitete vier Jahre lang als Produktionsingenieurin bei IBM Kanada, bevor sie 1990 schliesslich in die Schweiz kam, um das Cicorel-Werk in La Chaux-de-Fonds zu leiten, das zu Câbles de Cortaillod (heute Nexans) gehörte. Gemeinsam mit Volker Gass kaufte sie ausserdem das Unternehmen Mécanex in Nyon, das im Bereich Raumfahrt und Sicherheit tätig ist. In der Vergangenheit war sie Mitglied des Verwaltungsrats der Krankenversicherung CSS und der Schweizerischen Post sowie Mitglied der Geschäftsleitung von Innosuisse. Derzeit ist sie Mitglied des Verwaltungsrats der Mobiliar Holding, der Banque Cantonale du Jura und der Transports publics neuchâtelois.

Wie hat Ihre Karriereplanung ausgesehen?

Ich wollte immer etwas Grosses tun und Spass dabei haben. Meine Karriere war nie wirklich geplant. Ein entscheidender Schritt war, nach Europa zu gehen. Nach vier Jahren bei IBM in Kanada wollten mein Freund und ich die Welt sehen – das war unser Karriereplan. Alles andere hat sich ganz natürlich ergeben, mit dem Ziel, aktiv zu sein und etwas zu schaffen, nicht nur zu reagieren.

Wie haben Sie es geschafft, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen?

Für mich waren Arbeit und Familie immer eine Einheit. Die Familie war Teil meiner Karriereplanung und umgekehrt. Aus diesem Grund arbeitete ich nie am Wochenende – das war und ist auch heute noch zu 100 Prozent der Familie gewidmet.

Worin sehen Sie die Unterschiede zwischen Unternehmerin und angestellter CEO?

Das hängt stark von der Persönlichkeit ab. Ich war beides und habe immer so gehandelt, als ob es sich um mein eigenes Unternehmen handeln würde. Bei MPS habe ich mein Team dazu ermutigt, dasselbe zu tun.

Inwiefern trägt die Firma Ihre Handschrift?

Natürlich trägt das Unternehmen meine Handschrift. Meine Positivität und Energie, mein Streben nach Innovation und Entwicklung prägen das Unternehmen.

Haben Sie Vorbilder?

Das Swiss Economic Forum in Interlaken hat mir viele Vorbilder gebracht. Besonders beeindruckt hat mich Frau Margharita Louis-Dreyfus von Louis Dreyfus Commodities. Auch Jane Goodall, die sich für Menschenaffen in Afrika einsetzt, hat mit ihrer Rede am SEF einen starken Eindruck bei mir hinterlassen. Viele der Frauen auf dem SEF haben mich inspiriert, ganz nach dem Motto: No limit.

Setzen Sie sich regelmässig neue Ziele?

Ja, zweifellos. Man wartet nicht, bis ein Ziel erreicht ist, um das nächste in Angriff zu nehmen. Ein schrittweises Vorgehen ist nicht lohnend genug. Auf dem Weg zum Ziel strebt man immer danach, noch weiter zu gehen. Es ist wie beim Bergsteigen: Man will immer den nächsten Gipfel erreichen.

QR-Code scannen für die Video-Porträts der Finalistinnen.

Sandra Banholzer

CEO, Rausch

Als erste CEO, die nicht Mitglied der Inhaberfamilie ist, leitet Sandra Banholzer seit über zwei Jahren die Geschicke der Traditionsfirma Rausch. Ihr Anspruch ist es, das Unternehmen mit seinen 130 Mitarbeitenden mit Empathie und Begeisterung sicher durch den nötigen Kulturwandel zu begleiten und ihr Team auf Augenhöhe zu führen. Bevor sie zu Rausch kam, leitete sie als studierte Betriebsökonomin einen internationalen Geschäftsbereich für das Marken- und PrivateLabel-Geschäft. Sie lebte für zwei Jahre in Nordamerika, wo sie den Aufbau von Export-Plattformen in den USA und Kanada verantwortete. Neben ihrer Rolle als CEO bei Rausch hat sie ein VR-Mandat bei der Bernexpo Groupe übernommen und engagiert sich im Vorstand vom Schweizerischen Kosmetik- und Waschmittelverband (SKW).

Wie hat Ihre Karriereplanung ausgesehen?

Ich habe meine Karriere nie detailliert geplant. Meine Leidenschaft und mein Ehrgeiz haben mich geleitet. Ich war immer bereit, Chancen zu ergreifen, ohne den festen Vorsatz, eines Tages CEO zu werden. Wie haben Sie es geschafft, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen?

Ein starkes Familiengefüge ist entscheidend. Dank meines unterstützenden Manns, der mehr Zeit zu Hause verbringt und mir den Rücken freihält, gelingt uns der Spagat zwischen Beruf und Familie. Worin sehen Sie die Unterschiede zwischen Unternehmerin und angestellter CEO?

Der Hauptunterschied zwischen Unternehmerinnen und angestellten CEOs liegt im Eigentum am Unternehmen. Als Unternehmerin hat man volle Entscheidungsfreiheit und trägt das Risiko, da es das eigene Kapital ist. Man kann das Unternehmen nach eigenen Vorstellungen formen. Im Gegensatz dazu verwaltet eine angestellte CEO das Vermögen anderer und muss die Erwartungen des Verwaltungsrats erfüllen. Trotz unternehmerischen Denkens sind die Entscheidungsmacht und das Risiko begrenzt.

Inwiefern trägt die Firma Ihre Handschrift?

Meine Handschrift ist im Relaunch des Haar- und Körperpflegesortiments erkennbar. Dieser Wandel entstand während meiner Ära und ich habe diesen gerne ermöglicht und mitgestaltet. Der Erfolg des Relaunchs ist aber eine Teamleistung, die ich besonders hervorheben möchte. Von aussen sichtbar sind der jüngere Kommunikationsstil und der feminine Touch, den Rausch mit mir erhalten hat.

Haben Sie Vorbilder?

Queen Elizabeth beeindruckt mich mit ihrer historischen Präsenz. Auf der unternehmerischen Seite ist Indra Nooyi, die ehemalige CEO von PepsiCo, ein weiteres Vorbild für mich, besonders wegen ihrer menschlichen und doch sehr analytischen Führungsweise.

Setzen Sie sich regelmässig neue Ziele?

Regelmässige Zielsetzung ist unerlässlich. Ich arbeite an persönlichen Meilensteinen, um Beruf und Familie besser zu vereinen, meine Effizienz zu steigern und gesund zu bleiben. Da ich in meinem Beruf ausschliesslich sitze, sind mir körperliche Ziele sehr wichtig. Aber auch aus der Komfortzone auszubrechen,wie vor Kurzem beim Downhill-Biken.

Interviews: Maurice Müller

FOTOS: SANDRA BLASER

FutureHealth Basel

21. März 2024 Congress Center Basel

Herausforderungen führen unweigerlich zu Veränderungen und fordern in kurzer Zeit neue und innovative Lösungsansätze, über die es zu reden gilt.

Wie wird sich die Gesundheitsversorgung von 2030 bis 2050 angesichts des demographischen Wandels und der alternden Bevölkerung verändern?

Wie kann die Gesundheitsökonomie verbessert werden, um Kostentreiber zu reduzieren, die Systemresilienz zu stärken und ein zukunftsfähiges Modell zu schaffen?

Welche Rolle spielen Digitalisierung und KI bei der Effizienzsteigerung im Gesundheitswesen, und welche erfolgreichen Praxisbeispiele gibt es?

Antworten zu diesen und weiteren Fragen erhalten Sie an der FutureHealth Basel am 21. März 2024 im Congress Center Basel. Profitieren Sie von inspirierenden Referaten, Deep Dive Sessions und treffen Sie einzelne Speaker nach ihrer Keynote in einem persönlichen Rahmen.

UNSERE TOP-SPEAKER

DR. JOHN HALAMKA

Präsident, Mayo-Klinik-Plattform, Mayo Clinic

PROF. DR. EFFY VAYENA Professorin für Bioethik, ETH Zürich

PROF. DR. MED. DR. IUR. THOMAS D. SZUCS VRP, Helsana Versicherungen AG

The Woman and the Car

Frauen sind in der Automobilbranche deutlich in der Minderheit. Mit passenden Stellenausschreibungen, Förderung der Teilzeit und einem Frauennetzwerk ist die Amag Gruppe bemüht, diesen Umstand zu ändern.

DOMINIK MATE

Frauen und Autos, das passt nicht zusammen. Dass dieses Klischee noch nie gestimmt hat, bewies schon Dorothy Levitt, durch die Presse bekannt als «fastest girl on earth», die im Jahr 1903 als erste britische Frau an einem Autorennen teilnahm. Nach zahlreichen Siegen brachte sie sogar Alexandra von Dänemark, der Ehefrau des englischen Königs Eduard dem siebten, das Fahren bei, schrieb ein Buch mit dem Titel «The Woman and the Car» und erfand den Rückspiegel. Man sieht, Frauen und Autos passen sehr wohl zusammen.

Blickt man aber in die Garagen der Amag Gruppe, sieht man noch vornehmlich Männer, die Reifen wechseln, das Motorenöl austauschen oder Getriebe reparieren. Dieses Bild wird aber künftig der Vergangenheit angehören. Dass das Geschlechterverhältnis stetig ausgeglichener wird, ist vor allem den Bestrebungen der Amag Gruppe geschuldet, Frauen und Mädchen zu motivieren, sich in einer klassischen Männerdomäne zu behaupten.

Die Förderung von Frauen und diversen Teams ist dabei kein Alibi, um sich als besonders fortschrittlich zu geben, sondern bringt einen beachtlichen wirtschaftlichen Mehrwert mit sich. So besteht, gemäss einer Analyse von McKinsey&Company aus dem Jahr 2020, ein erheblicher Unterschied in der Wahrscheinlichkeit, besser als der Industriemedian zu performen: Ganze 48 Prozent trennen die Unternehmen

mit der grössten von denen mit der geringsten Geschlechtervielfalt auf Führungsstufe. Diese Ergebnisse bestätigt Helmut Ruhl, CEO der Amag Gruppe: «Ich hatte das Privileg, in verschiedenen Ländern und Kulturen arbeiten zu dürfen, und weiss aus Erfahrung, dass heterogene Teams mit unterschiedlichen Perspektiven bessere Leistungen erbringen.» Aus diesem Grund hat die Amag Gruppe die Ambition, bis 2030 einen gesamthaften Frauenanteil von über 20 Prozent vorweisen zu können, auf Führungsstufe sogar fast 30 Prozent. Aktuell sind von den rund 7500 Mitarbeitenden 17,1 Prozent Frauen, über ein Prozent mehr als vor zwei Jahren.

«Ich weiss aus Erfahrung, dass heterogene Teams mit unterschiedlichen Perspektiven bessere Leistungen erbringen.»

Helmut

Stärker zulegen konnte der weibliche Kaderanteil, der Ende 2023 bei knapp 16 Prozent liegt. Offensichtlich zahlen sich die Bemühungen der Amag Gruppe aus und spiegeln sich in der stetigen Steigerung des Frauenanteils, doch um das ambitionierte Ziel im Jahr 2030 zu erreichen, muss vor allem die junge Generation angesprochen werden.

Teilzeitstellen als Motivation Wie motiviert man aber nun Frauen und Mädchen dazu, den Sprung in die Automobilbranche zu wagen? Indem man aktiv auf sie zugeht. So werden beispielsweise gezielt Stellen als Automobilfachfrau, Carrosserielackiererin oder Serviceberaterin ausgeschrieben, mit einem möglichen Pensum von 60 bis 100 Prozent. Damit werden auch Frauen angesprochen, die sich nicht für Kinder oder Karriere entscheiden wollen, sondern beides gleichzeitig meistern. Die Amag Gruppe ist hierbei das erste Unternehmen der Branche, das Teilzeitstellen in Werkstattberufen mit einem derart tiefen Pensum anbietet.

Auch eine aktive Förderung der bestehenden Mitarbeiterinnen ist unerlässlich. Dabei verfolgt die Amag Gruppe aber nicht den Ansatz, Personen aufgrund ihres Geschlechts zu befördern, sondern will ihren Mitarbeiterinnen das richtige Werkzeug in die Hand geben, um sich selbst in der von Männern dominierten Automobilbranche zu behaupten. So wurde das Frauennetzwerk wo-

men@AMAG ins Leben gerufen, welches regelmässig Events organisiert und den Mitarbeiterinnen die Gelegenheit gibt, sich auszutauschen, zu vernetzen sowie ihre Sichtbarkeit innerhalb des Unternehmens erhöht. Durch den Austausch sowie Inputs externer Referentinnen soll die fachliche Weiterentwicklung unterstützt und ein Gegenstück zu den Männernetzwerken etabliert werden. Dorothy Levitt hat es vor über 120 Jahren trotz massiver Kritik der damaligen Zeitgenossen geschafft, sich als Frau in einer Männerwelt erfolgreich zu behaupten. Doch noch heute haben Frauen in der Automobilbranche mit zahlreichen Vorurteilen zu kämpfen, umso wichtiger sind darum die Bemühungen, diesen Umstand ein für alle Mal aus der Welt zu schaffen. Zum Wohle der Frauen und der Unternehmen.

Dominik Mate ist als Intern bei der Group Communication der Amag Gruppe tätig.

Girls@AMAG

Nebst dem Frauennetzwerk für bestehende Mitarbeiterinnen sind unter dem Label Girls@AMAG alle Bemühungen zusammengefasst, die das Ziel haben, junge Frauen für eine künftige Arbeitsstelle bei der AMAG zu gewinnen. Damit dies gelingt, muss ein Umdenken in der Bevölkerung stattfinden: «klassische Männerberufe» stehen nicht nur Männern und Jungs offen, sondern sind genauso spannend für junge Frauen, die auf der Suche nach einer erfüllenden Lehrstelle sind. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist hierbei die Zusammenarbeit mit den Eltern, denn auch sie sind es, die oft erst umdenken und eine Lehre als Automobilfachfrau oder Carrosserielackiererin gutheissen müssen.

Der Preis für nachhaltiges und werteorientiertes Unternehmertum in der Schweiz

Zwischen 80 und 90 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz sind familiengeführt. Seit 2012 zeichnet der «Family Business Award» jährlich ein Familienunternehmen aus, das sich durch vorbildliches und nachhaltiges unternehmerisches Handeln profiliert.

DAVID STROHM

Rund 300 000 Unternehmen gibt es in der Schweiz, die massgeblich von Mitgliedern einer Familie geführt werden.

Sie bilden mit weit über zwei Millionen Angestellten das Rückgrat unserer Wirtschaft und dominieren auch zahlenmässig die Unternehmenslandschaft. Unter diesen Firmen finden sich immer wieder einzelne, die durch aussergewöhnliche Leistungen, durch ihr besonderes Engagement oder durch eine besondere Beachtung der Nachhaltigkeit bei ihren Aktivitäten auffallen. Diesen Vorbildern gebührt unsere Aufmerksamkeit.

Eine Auszeichnung stärkt das unternehmerische Gedankengut und unterstützt es ganz konkret. Sie ehrt nachhaltig agierende Familienunternehmen, die in der Schweiz einen unverzichtbaren Teil der KMU-Landschaft bilden. «Der Family Business Award bietet kleinen und grossen Familienunternehmen eine sympathische Plattform, um sich mit anderen zu messen und dabei eine grössere Sichtbarkeit zu erlangen», sagt Patrick Daepp, Geschäftsführer des ErlebnisGartencenters «Gartenpflanzen Daepp» in Münsingen bei Bern und Gewinner des Family Business Award 2023.

Wertvorstellungen im Mittelpunkt

Die Idee, einen Preis für Familienunternehmen zu vergeben, entstand aus Anlass des 100. Geburtstags von Walter Haefner, des Unternehmers, der die Amag 1945 gegründet und in den folgenden Jahrzehnten zum grössten Import-,

Handels- und Serviceunternehmen der schweizerischen Automobilbranche ausgebaut hat. Aber nicht nur der geschäftliche Erfolg, sondern auch Wertvorstellungen, die man heute unter dem Begriff der Nachhaltigkeit zusammenfasst, standen stets im Mittelpunkt des unternehmerischen Wirkens Haefners: Beharrliches Verfolgen langfristiger Strategien, Aufbau einer krisenfesten Geschäftsbilanz und die Wahrnehmung sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung.

Für die Wahl des siegreichen Unternehmens ist beim Family Business Award eine hochkarätige Jury verantwortlich. Das Gremium besteht aus zehn erfahrenen, fachlich bestens ausgewiesenen Unternehmerinnen und Unternehmern sowie aus Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Verwaltung und Medien. Präsidiert wird die Jury durch Gabriela Manser, Präsidentin Verwaltungsrat Goba, Mineralquelle und Manufaktur in Gontenbad, und Präsidentin der

Handels- und Industriekammer Appenzell Innerrhoden.

Engagement für eine faire Beurteilung

Das mehrstufige Jurierungsverfahren hat das Center for Corporate Responsibility and Sustainability CCRS an der School of Management Fribourg entwickelt. Das wissenschaftlich basierte Verfahren bietet die Grundlage für eine ob-

jektive Bewertung der Bewerbungsdossiers durch die unabhängige Jury. Deren Mitglieder setzen sich während des gesamten Jurierungsprozesses mit grossem Engagement für eine faire Beurteilung der Bewerbungen ein.

Den Gewinnerunternehmen des Family Business Award, dem führenden Preis für nachhaltiges und werteorientiertes Unternehmertum in der Schweiz, winkt neben der medialen Aufmerksamkeit und dem fachlichen Rat von Jurymitgliedern auch ein von der Amag gestiftetes elektrisch betriebenes Firmenfahrzeug. Die diesjährige Preisverleihung findet in feierlichem Rahmen am 25. September in Bern 2024 statt. Familienunternehmen mit mehr als 25 Mitarbeitenden, die über eine starke Unternehmenskultur verfügen und eine hohe soziale und gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen, können sich bewerben. Teilnahmeberechtigt sind Firmen in mindestens zweiter Generation, deren operative Geschäftsleitungen den Sitz in der Schweiz oder im Fürstentum Liechtenstein haben und dort auch gegründet wurden. Nutzen Sie Ihre Chance und bewerben Sie sich mit Ihrem Unternehmen für die 13. Vergabe des Family Business Award. Sie haben bis zum 13. Mai 2024 Gelegenheit, sich auf der Onlineplattform zu registrieren.

Die AMAG Gruppe hat ein eigenes Frauennetzwerk ins Leben gerufen. Mit regelmässigen Veranstaltungen bietet das Netzwerk eine Plattform für die berufliche Entwicklung, fördert den Austausch von Erfahrungen und erhöht die Sichtbarkeit von Frauen innerhalb des Unternehmens.

Bei der AMAG Gruppe soll der Begriff «klassische Männerberufe» bald der Vergangenheit angehören. Mit vielseitigen Massnahmen will die AMAG jungen Frauen attraktive Lösungen für ihren beruflichen Weg bieten.

Für die AMAG Gruppe ist die Förderung von Frauen in der Wirtschaft ein wichtiges Anliegen. Mit dem SEF.Women Award wurde eine kraftvolle und zukunftsgerichtete Plattform geschaffen. Die AMAG ist stolz als Partnerin ihren Beitrag zu leisten.

«Das Potenzial gut ausgebildeter Frauen wird zu wenig ausgeschöpft.»

«Ich habe Mühe, wenn ich als

Politikerin auf den Lippenstift reduziert werde»

Nationalrätin Maja Riniker über ihre Erfahrungen als Frau in Politik und Wirtschaft und über die Mängel bei der Gleichstellung der Geschlechter.

Frau Riniker, wenn Sie auf Ihre bisherige Karriere zurückblicken: Hat die Tatsache, dass Sie eine Frau sind, Ihnen mehr genützt oder mehr geschadet?

Während meiner ganzen Laufbahn hatte ich als Frau die gleichen Chancen wie Männer. Einen Entscheid von Vorgesetzten allerdings hinterfrage ich noch immer – auch wenn in der Folge alles so kam, wie es kam, also gut für mich. 2008 wurde mir bei einer Grossbank meine Teilzeitstelle gekündigt. Nicht wegen schlechter Qualifikation, sondern weil hauptsächlich teilzeitarbeitende Personen entlassen wurden. Für die Entgegennahme der unerfreulichen Information musste ich physisch vor Ort sein. Zwei Monate zuvor war ich zum zweiten Mal Mutter geworden. Meine kleine Tochter lag schlafend im Maxi-Cosi neben mir, als mir eröffnet wurde, dass ich nach dem Mutterschaftsurlaub nicht an den Arbeitsplatz zurückkommen müsse, weil ab dann die Kündigungsfrist zu laufen beginne. Das hat mich als Frau sehr getroffen, und ich fragte mich, ob meine damaligen Vorgesetzten die Kündigung auch gegenüber einem Mann ausgesprochen hätten, der eben gerade Vater wurde.

In der Politik scheint es besser zu sein, hat doch die Gleichberechtigung der Frauen grosse Fortschritte gemacht. Kann man sagen, dass es hier keine Anstrengungen mehr braucht?

Strukturelle Benachteiligungen der Frauen bestehen im Politbetrieb meiner Meinung nach keine mehr. Hingegen scheint es bei der weiblichen Solidarität zu hapern: Gemäss einer Erhebung aus dem Jahr 2019 gibt es 10 Prozent mehr wahlberechtigte Frauen als Männer, für einen Sitz im Nationalrat bewarben sich 2023 41 Prozent Frauen, bei den Gewählten betrug der Frauenanteil noch 38,5 Prozent. Die Parteien stehen in der Verantwortung, mit einer klugen Listengestaltung Frauen zu fördern. Wir haben noch keine Parität zwischen den Geschlechtern. Daher sollten mehr Frauen in politische Ämter gewählt werden. Wir Amtsinhaberinnen stehen in der Pflicht, als Vorbilder mehr Frauen zu motivieren, sich als Kandidatinnen zur Verfügung zu stellen. Ich persönlich hatte im Sommer 2023 grosse Freude, als wir das Kunstwerk mit dem Titel «Tilo» unter dem Giebel des Bundeshauses eingeweiht haben. Es wurde zu Ehren von Tilo Frey (1923–2008) erschaffen. Sie war eine Neuenburger Politikerin, die zu den elf Pionierinnen gehörte, welche 1971 als erste Frauen in den Nationalrat einzogen. Wir verdanken diesen sehr viel. Die Arbeit hin zur Gleichberechtigung ist noch nicht beendet.

Offensichtlich gibt es noch viele Klischees darüber, welche politischen Themen für Frauen geeignet sind und welche nicht. Sie haben sich auf Sicherheitspolitik spezialisiert und deswegen auch negative Erfahrungen gemacht. Wie reagieren Sie darauf?

Mit sachlicher Kritik kann ich gut umgehen. Das hält auf dem Boden, lässt reflektieren und spornt an. Hingegen habe ich Mühe, wenn ich als Politikerin auf den Lippenstift oder das Kleid reduziert werde. Ein Mann wird kaum wegen zu vieler Schuppen auf den Schultern oder ausgelatschten Schuhen als inkompetent taxiert. Wer die Grenze zur Strafbarkeit überschreitet, mich also etwa bedroht, wird von mir konsequent zur Anzeige gebracht.

Wie beurteilen Sie denn die Situation der Frauen in der Wirtschaft?

Im nationalen Parlament hat es Ende 2023 38,5 Prozent Frauen, in den kantonalen Parlamenten sind es 33,5 Prozent. Gestützt auf den «Schilling Report 2023» ist es so, dass in der Wirtschaft eine Zunahme der Frauen in den Führungsgremien zu beobachten ist. Bei den 100 grössten Schweizer Arbeitgebern liegt der Frauenanteil bei 29 Prozent im Verwaltungsrat und bei 19 Prozent in der Geschäftsleitung. In den SMI-Unternehmen steigt der Frauenanteil in den Verwaltungsräten auf 34 Prozent respektive 24 Prozent bei den Geschäftsleitungsmitgliedern. Somit ist die Politik etwas besser unterwegs als die Wirtschaft. Aber Parität haben wir in beiden Bereichen noch nicht. Was mir bei diesen Zahlen aufgefallen ist: In der Politik haben wir 100 Prozent Schweizerinnen. In der Wirtschaft sieht es in diesen Gremien anders aus: Mehr als die Hälfte der Frauen, die in den hiesigen Geschäftsleitungen sitzen, haben keinen Schweizer Pass. Bei den SMI-Firmen sind es sogar 91 Prozent. So frage ich mich, wie wir künftig bei international geprägten Firmen das Verständnis für das schweizerische Milizsystem fördern können. Beispielsweise wenn eine Mitarbeiterin für ein Amt kandidiert, Zeit für ihre militärische Karriere investiert oder einen J&S-Kurs leiten möchte? Gerade in instabilen Zeiten müssen wir dem inneren Zusammenhalt des Landes Sorge tragen. Dazu gehört auch, dass unsere Kultur und Werte von der Wirtschaft verstanden und mitgetragen werden.

Warum gibt es im Vergleich zu Männern immer noch so viel weniger Unternehmerinnen oder Startup-Gründerinnen? Wir Frauen sind allenfalls zurückhaltender, wägen mehr ab, fragen Freundinnen, wollen nicht scheitern, rechnen alles nochmal und nochmal durch. Wir müssen am Selbstverständnis der Unternehmerinnen arbeiten und auch

eine Fehler- und Niederlagenkultur etablieren.

Kann der Staat etwas tun, um solche Defizite auszugleichen? Und soll er es tun? Ja, er kann und soll. Denken wir an die Individualbesteuerung: Solange wir ein Steuersystem haben, welches ein Zweiteinkommen steuerlich bestraft, ist in Sachen Gleichstellung noch Luft nach oben. Hier setzt die zivilstandsunabhängige Individualbesteuerung an. Indem jede Person nach ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit besteuert wird, ist ein wichtiger Anreiz für die Erwirtschaftung eines eigenen Einkommens gesetzt. So bleiben dem Arbeitsmarkt auch Mütter erhalten und der Karriereknick, welcher mit einer längeren Abwesenheit vom Arbeitsmarkt verbunden ist, bleibt aus. Aber das Problem liegt doch weniger bei der Besteuerung als bei der Frage, wer zu den Kindern schaut? Wenn zwei Personen sich für Kinder entscheiden, braucht es ein gegenseitiges, mehrjähriges Commitment. Dazu könnte gehören, dass die Person mit dem höheren Einkommen dem Elternteil mit tieferem Einkommen zum Beispiel bis zur Volljährigkeit der Kinder einen Ausgleich in die 2. Säule leistet, um Nachteile im BVG zu vermeiden. Wir brauchen aber auch einen Ausbau an familienergänzender Betreuung. Die Schaffung von Tagesschulen würde ich sehr begrüssen. Nur so können beide Elternteile ihre Arbeitstage voll ausschöpfen. Steuerabzüge für die Kinderbetreuung sollten dem Beschäftigungsgrad angepasst werden. Diese sind auch nicht dazu gedacht, den Nachwuchs in die Kita zu stecken, um eine YogaKlasse zu besuchen. Warum arbeiten so viele gut ausgebildete Frauen Teilzeit, und zwar mit tiefen Pensen?

Das Potenzial gut ausgebildeter Frauen wird zu wenig ausgeschöpft. Sobald Kinder da sind, reduziert mindestens ein Elternteil das Pensum. Oftmals sind das die Frauen. Eine hochprozentig arbeitende Mutter wird zudem von der Gesellschaft immer noch kritisch beurteilt. Wir müssen aufhören, dies negativ zu werten. Von der Wirtschaft wünsche ich mir, vermehrt Führungspositionen im JobSharing oder in Teilzeit zu ermöglichen.

Hemmen Teilzeitpensen nicht die Karrieremöglichkeiten von Frauen?

Leider ist dies noch häufig der Fall, besonders wenn Kinder im Spiel sind. Auf jedem zweiten Podium werde ich gefragt, wie ich mich organisiere, wie es meinen Kindern dabei ergehe. Werden Männer auch gefragt, ob ihre Kinder traurig sind, dass der Papi oft sehr viel am Arbeiten ist? Ich stelle fest, dass sich Männer heute in der Öffentlichkeit zunehmend darüber äussern, wie viele Stunden pro Tag oder Woche sie für die Kinder aufbringen. Ist das normal? Als Mutter habe ich diese Buchhaltung nie gemacht, geschweige denn, sie öffentlich kundgetan. Solange wir in solchen Schemen denken, glaube ich, dass leider Frauen bei der Karriere negativere Erfahrungen machen. Die Teilzeitarbeit muss entstigmatisiert werden. So könnte auch dem Fachkräftemangel entgegengewirkt werden.

Aber die Neugierde lässt sich dennoch nicht unterdrücken: Wie haben Sie es gemacht, dass Sie neben der Familie eine so eindrückliche politische Karriere hinlegen konnten, die Sie im kommenden Jahr ins Nationalratspräsidium führt? Mein Glück ist es, dass ich gesunde, selbständige und neugierige Teenies habe. Sie brauchen die Eltern immer weniger. Wir haben zu Hause Unterstützung von einem Tagesmami, und mein Mann reduziert während der Sessionen sein Arbeitspensum. Bezüglich der Karriere habe ich den Rat einer ehemaligen Mentorin ständig befolgt: «Wenn der Zug hält und die Türe aufgeht, dann musst du einsteigen.»

Interview: Felix E. Müller

Zur Person

Maja Riniker, 1978 in Aarau geboren, ist eine engagierte Schweizer Politikerin der FDP. Ihre politische Karriere umfasst bedeutende Positionen: Von 2013 bis 2019 war sie Mitglied des Grossen Rates des Kantons Aargau und diente als Präsidentin der Kommission für öffentliche Sicherheit. Zudem ist sie Co-Präsidentin der FDP-Frauen Region Aarau. Im Oktober 2019 wurde sie in den Nationalrat gewählt, wo sie seither aktiv ist und gegenwärtig die Position der 1. Vizepräsidentin innehat. Im kommenden Jahr dürfte sie den Rat präsidieren. Der Schwerpunkt ihrer Arbeit im Nationalrat liegt auf der Sicherheitsund Verteidigungspolitik. Sie setzt sich dort für eine starke Schweizer Armee ein. Ihr Engagement und ihre vielseitige berufliche Erfahrung, einschliesslich ihrer Arbeit bei den Psychiatrischen Diensten Kanton Aargau und der Leitung der Geschäftsstelle der Diabetes Aargau, unterstreichen ihr tiefes Verständnis für gesellschaftliche und politische Themen und machen sie zu einer wichtigen Stimme in der Schweizer Politiklandschaft.

Maja Riniker ist Nationalrätin und in dieser Position auch 1. Vizepräsidentin. FIONA BISCHOF

Unser Schwerpunkt: Ihre Leichtigkeit.

Das ist, was bei uns zählt.

Die Glasdecke ist in der Schweiz eher eine Panzerglasdecke

Das britische Magazin «The Economist» erstellt seit zehn Jahren den Glass-Ceiling-Index. Dieser will Auskunft geben über die Stellung von Frauen in der Arbeitswelt.

FELIX E. MÜLLER

Seit 2013 veröffentlicht «The Economist» einmal im Jahr den Glass-CeilingIndex, also den Index über die «gläserne Decke». Damit werden seit Beginn der 1980er-Jahre die vielen unsichtbaren Barrieren bezeichnet, gegen die Frauen im Verlauf ihrer Karriere anstossen und die ihren Aufstieg bremsen oder verhindern. Das britische Magazin will damit in den 29 Ländern der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) die Rolle und den Einfluss von Frauen in der Arbeitswelt messen. Die jährliche Wiederholung zielt darauf ab, Veränderungen im Sinne eines Fortschritts auf dem Weg zur vollen Gleichberechtigung zu erfassen. Basis des Index bilden zehn Kriterien, etwa Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen, Mutter- und Vaterschaftsurlaub, Kosten der Kinderbetreuung, Ausbildung oder Frauenanteil in Managements und Verwaltungsräten. Natürlich interessiert es, wo die Schweiz in dieser Liste figuriert. Sie steht auf Platz 26. Hinter ihr findet sich nur noch die Türkei, Japan und Südkorea. Die beiden asiatischen Länder verdanken diesen schlechten Platz der Tatsache, dass hier Frauen immer noch einen harten Entscheid zwischen Familie und Beruf zu fällen haben.

Auf den Spitzenplätzen trifft man fast erwartungsgemäss die nordischen Länder, wobei Island, Schweden, Norwegen und Finnland immer wieder die Plätze tauschen. Im Moment ist Island Nummer eins. Alle diese Staaten zeichnen

sich dadurch aus, dass sie speziell gut darin sind, Frauen einen Hochschulabschluss zu ermöglichen, den Zugang zum Arbeitsmarkt zu öffnen, leitende Funktionen in der Wirtschaft zu erhalten und dank einem ausgebauten System des Elternurlaubs und flexibler Arbeitszeiten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu erleichtern.

Hinter der Schweiz finden sich nur noch die Türkei, Japan und Südkorea.

Die Schweiz ist unterdurchschnittlich Besonders ins Auge fällt, dass sich die Schweiz seit der ersten Ausgabe nicht verändert hat. Sie steckte schon 2013 auf Platz 26 und findet sich auch 2023 immer noch dort. Wer sich für die Gründe dieses schlechten Abschneidens interessiert, stösst auf Bereiche, in denen die Schweiz krass unterdurchschnittlich unterwegs ist. Das betrifft die Kosten für die Kinderbetreuung sowie die

Regelung für den Mutterschafts- und den Vaterschaftsurlaub. Schlechter als der Durchschnitt präsentieren sich auch die Unterschiede zwischen Männer- und Frauenlöhnen. Das ebenfalls schlechte Abschneiden bei der höheren Bildung dürfte dagegen eine statistische Verzerrung darstellen, weil die Berufslehre mit den anschliessenden Möglichkeiten von Berufsmaturität und Fachhochschulen von den OECD-Statistikern nicht adäquat erfasst wird. In der oberen Hälfte der Länder dagegen liegt die Schweiz bei der Beteiligung von Frauen im Arbeitsmarkt, bei der Frauenvertretung in den Parlamenten und auch beim Frauenanteil in Verwaltungsräten. Ernüchternd ist natürlich, dass sich die Schweiz in den letzten zehn Jahren im Ranking überhaupt nicht verbessert hat. Die Fortschritte, die es ohne Zweifel gab, dürften folglich nicht grösser gewesen sein als die Fortschritte der anderen Länder. Sie waren in der Schweiz stets mühsam erkämpft und vielen wegen des Föderalismus erst noch von Kanton zu Kanton verschieden ausgeprägt. Dass die Medien 2023 die Errichtung von ausserfamiliären Betreuungsstrukturen im Muotatal als Sensation gefeiert haben, verrät den Stand der Dinge in manchen Regionen des Landes. Zudem gibt es auch versteckte Hindernisse, welche die gläserne Decke verstärken. So etwa hat sich eine Zuwanderin mit Kindern darüber gewundert, dass in der Schweiz der Zivilstand und die Zahl der Kinder in den CVs aufgeführt werden, die für Bewerbungen eingereicht werden. Dies schrecke manche Arbeitgeber

doch ab, schreibt Alexandra Dufresne in Swissinfo, «Mütter oder Frauen im gebärfähigen Alter» anzustellen. «Zivilstand und Elternschaft sind aber nicht relevant für die berufliche Leistungsfähigkeit.»

Im Durchschnitt aller Länder verändern sich die Dinge in die richtige Rich-

tung, aber auch nur langsam. Fortschritte bei der Lohngerechtigkeit wurden durch Corona unterbrochen und gar ein wenig wieder rückgängig gemacht. Der Frauenanteil in Verwaltungsräten nimmt zu. Und auch der Anteil von Frauen in der höheren Bildung wächst. Es sind doch sichtbare Sprünge in der Glasdecke.

Der Glass-Ceiling-Index 2023 von «The Economist». THE ECONOMIST

Was bedeutet Gesundheit für Sie?

Erfahren Sie, warum es nicht darum geht, frei von Krankheiten zu sein, sondern wie ein 25-Jähriger zu funktionieren, auch im Alter.

GEORGE GAITANOS

Wie lange würden Sie gerne leben? Das ist eine emotionale Frage. Die Vorstellung, 100 Jahre alt zu werden, mag verführerisch sein, aber nicht, wenn man die letzten 20 Jahre bei schlechter Gesundheit verbringt. Aber was wäre, wenn Sie bis 120 bei voller und vitaler Gesundheit leben könnten, ein aktives Leben führen und gleichzeitig das Risiko von Krankheiten und altersbedingten Ausfällen verringern?

Nur 20 % unserer künftigen Gesundheit sind durch unsere Genetik vorbestimmt, 80 % liegen also in unserer eigenen Hand. Diese scheinbar einfache Statistik ist aussagekräftig, denn sie zeigt, dass wir in der Lage sind, die Geschwindigkeit, mit der wir altern, zu verändern.

Der Einfluss von Lebensstilfaktoren wie Ernährung, Bewegung, Medikamente, Krankheiten, Toxine, soziale Beziehungen und Mentalität schaffen das Milieu, in dem unsere Gene täglich arbeiten. Dieser Cocktail von Variablen bestimmt die Ausprägung der Gene und sorgt dafür, dass sie ein- und ausgeschaltet werden. Um besser und länger zu leben, müssen wir unsere dominanten Lebensstileinflüsse mit unserer Fähigkeit verknüpfen, sie in ein gesundes Wohlbefinden für unseren Körper und unseren Geist umzuwandeln.

Gewohnheiten durchbrechen

Das ist eine Philosophie, die wir bei Chenot praktizieren. In Chenot Palace Weggis absolvieren unsere Gäste intensive einwöchige Entgiftungsprogramme und

lernen, wie sie ihren Lebensstil anpassen können, um dem biologischen Alterungsprozess entgegenzuwirken und ihn sogar umzukehren.

Nachdem der aktuelle Gesundheitszustand durch eine Reihe von Diagnosen ermittelt wurde, werden die Gäste angeleitet, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Gewohnheiten sind nicht in Stein gemeisselt, und wir haben es selbst in der Hand, eine Revolution zu starten. Das ganze Konzept des «Gesundheitswellness» besteht darin, Massnahmen zu ergreifen, bevor etwas passiert. Wir leben in einer komfortablen und geschützten Welt, aber wir haben uns nicht unter solchen Bedingungen entwickelt. Mit dem Aufkommen der Industrialisierung und der Technologie wurde von der Menschheit erwartet, dass sie die natürlichen Rhythmen, die seit Tausenden von Jahren unseren Tagesablauf bestimmt haben, ignoriert und ausser Kraft setzt. Unsere Vorfahren zogen vom Land in die Städte, verlängerten ihre Arbeitszeiten und hatten viel weniger Zeit, um sich draussen in der Natur aufzuhalten oder mit ihren Lieben zusammen zu sein.

Unsere Ernährung hat mit der Einführung von verarbeiteten, massenhaft produzierten Fertiggerichten gelitten. Als Jäger und Sammler, die genetisch darauf vorbereitet sind, bei oft extremen Temperaturen nach knappen Nahrungsvorräten Ausschau zu halten, hat unser neuer ständiger Kalorienüberschuss unsere Biologie weiter beeinträchtigt. Diese enorme kollektive Veränderung unseres Lebensstils in einem relativ kurzen evolutionären Zeitraum

stellt eine grosse Herausforderung für unser Erbgut dar.

Der Körper hinkt hinterher

Unsere Gene wurden vor Tausenden von Jahren programmiert und haben sich nicht an solch schnelle epochale Veränderungen angepasst. Hunderte von Generationen sind nötig, damit sich der Körper an eine neue Umgebung anpassen kann. Heute, bei dieser rasanten Beschleunigung, versuchen unsere Gene ständig, sich umzuprogrammieren, aber sie sind nicht immer erfolgreich. Der Körper befindet sich in einem ständigen Anpassungskampf, der zu chroni-

schem Stress führt, der sich in Form von Entzündungen und beschleunigter Alterung äussert. Ist es für einen Menschen normal, zwölf Stunden lang am Schreibtisch zu sitzen, unter Schlafentzug zu leiden und sich mit Essen und Alkohol zu vergnügen? Soziale Medien zu konsumieren und dabei sozial isoliert zu sein? Die Menschen leben heute vielleicht länger, aber nicht in ihrem vollen Potenzial. Sie nehmen entweder therapeutische Medikamente ein oder sind als Pfleger tätig. Es gibt heute Menschen, die chronologisch 40 Jahre alt sind, aber biologisch 60. Wir nehmen das Leben als selbstverständlich hin und verlassen uns bei

schlechtem Gesundheitszustand oft auf herkömmliche medizinische Massnahmen. Unsere Gesundheit erfordert Eingriffe, die nicht durch den Wunsch motiviert sind, Krankheiten zu vermeiden, sondern vielmehr durch den Wunsch, unser Leben zu verbessern. Erkennen wir diesen Unterschied und leben nach diesem Prinzip, bestimmen wir unser eigenes Niveau optimaler Funktionsfähigkeit, unabhängig von unserem chronologischen Alter.

chenot.com

Dr. George Gaitanos ist Chief Scientific & Operating Officer bei der Chenot Group.

Es ist möglich, den Alterungsprozess zu verlangsamen, aufzuhalten oder sogar umzukehren und unsere Gesundheit zu verbessern.

DU WIE NEU

Hier werden Gründerinnen speziell unterstützt

Aller Anfang ist schwer: Wer ein eigenes Unternehmen gründen will, sollte sich unbedingt beraten lassen.

So lassen sich kostspielige Fehler vermeiden.

FELIX E. MÜLLER

Die Gründerin von WeNurse, einer Plattform zur Vermittlung von Freelancern im Gesundheitswesen, bringt es auf den Punkt: «Die Gründung war grundsätzlich nicht schwierig. Herausfordernd ist vor allem, was alles danach auf eine junge Firma zukommt. Denn es gibt viele Themen, die man zuvor als festangestellte Person innerhalb einer Institution gar nicht wahrnimmt, weil es dafür stets eine zuständige Stelle gibt», sagt Alessia Schrepfer. Sie überwand die schwierige Startphase aber, weil sie bereits Erfahrungen mit Firmengründungen gesammelt hatte und deswegen etwa die Buchhaltung oder die administrativen Aspekte einer Gründung an externe Dienstleister auslagerte.

Für angehende Jungunternehmerinnen mit weniger Erfahrung könnte es sich lohnen, eines der mittlerweile zahlreichen Angebote zur Unterstützung bei der Firmengründung in Anspruch zu nehmen. Zu diesen gehört etwa die Fachstelle für Entrepreneurship der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Winterthur, die seit über zehn Jahren besteht. Diese möchte den Geist des Unternehmerischen bei den Studierenden wecken und Startups bei der Gründung und in der ersten Existenzphase mit Rat und Tat begleiten.

Das Angebot wurde Ende 2019 in Zusammenarbeit mit dem Impact Hub Zürich um ein spezielles Programm mit dem Namen «Female Founders Initiative» erweitert, das sich gezielt an Jungunternehmerinnen richtet. Ein Grund dafür ist die Tatsache, dass im-

mer noch erst eines von fünf Startups in der Schweiz von einer Frau geleitet wird. Zudem zeige die Erfahrung, dass Frauen in der frühen Phase der Firmengründung häufiger von den Chancen des Scheiterns als von den Möglichkeiten des Erfolgs sprechen als Männer, schreibt die Verantwortliche bei der ZHAW. Das rechtfertige ein spezielles Programm für Gründerinnen. Dieses ist bestrebt, Frauen Mut zu einer unternehmerischen Karriere zu machen, und bietet Unterstützung an, fördert die Vernetzung von Gründerinnen oder bringt Jungunternehmerinnen mit erfahrenen Firmenführerinnen in Kontakt, damit diese als Ratgeberinnen und Coaches wirken können.

Begleitende Trainings

Doch das Angebot der Fachstelle ist wesentlich breiter und umfassender, wie deren Leiter Matthias Filser schildert. Im Zentrum steht das Flaggschiff «Startup Campus». Es handelt sich um ein Konsortium von 35 Partnerorganisationen sowohl aus dem akademischen Bereich (u.a. ETH Zürich, Universität Zürich oder Hochschule St. Gallen) als auch aus dem privaten Sektor, der mit dem Impact Hub, den Innovationsparks Zürich und Ost, den Technoparks Zürich und Winterthur stark vertreten ist. Im Angebot stehen Eventreihen zur Sensibilisierung für Unternehmertum, in denen erfolgreiche Gründer und Gründerinnen über ihre Erfahrungen und ihren Werdegang referieren. Dazu vermittelt die Fachstelle mit sogenannten InnosuisseStartup-Trainings das Wissen und die Voraussetzungen für erfolgreiche Grün-

Für

dungen und begleiten die Jungunternehmerinnen und Jungunternehmer mit spezifischen Trainings und Formaten in der ersten Phase der Firmenentwicklung, was mitunter auch noch Unterstützung für Wachstumsstrategien und Internationalisierung bedeuten kann.

Finanzierungshilfen

Mittels eines eigenen Inkubators namens Runway unterstützt das Center für Entrepreneurship Gründerinnen und Gründer mit einem eigenen Coworking-Space, einer grossen Gründercommunity und auch bei der Finanzierung

mittels «Non-dilutive Funds». Mit diesen kommen Startups an die benötigten Geldmittel heran, ohne bereits in dieser allerfrühsten Phase Firmenanteile oder potenzielle Gewinnanteile abtreten zu müssen, was eine Erschwernis für die weitere Entwicklung darstellen könnte. Fragt man Matthias Filser, mit welchen Problemen Jungunternehmerinnen und Jungunternehmer gemäss seiner Erfahrung am meisten zu kämpfen hätten, sagt er: «Es ist ein stets gleichbleibendes Bild. In frühen Phasen ist es die Offenheit, auf den Markt zu hören, darauf zu achten, was einen effektiven Mehrwert bietet und wofür potenzielle Kunden

Frauenmangel in Topjobs: Das hilft

Frauen sind in Führungspositionen nach wie vor untervertreten. Gezielte Massnahmen können das ändern, auch in Branchen, die als Männerdomäne gelten.

MYRIAM DENK, JOHANNES SMITS UND JASMIN DANZEISEN

Die Statistiken sind bekannt: In Schweizer Unternehmen sind immer noch deutlich weniger Frauen in Führungspositionen und Verwaltungsräten vertreten als Männer. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von sozialen Strukturen, kulturellen Traditionen und fehlenden Netzwerken bis hin zu geschlechtsspezifischen Vorurteilen und Stereotypen. Unternehmen treiben Diversität und Inklusion (D&I) inzwischen voran, weil sie den Wert einer vielfältigen Belegschaft erkannt haben – und in den letzten Jahren wurden bedeutende Fortschritte erzielt. So ist beispielsweise der Frauenanteil in Schweizer Verwaltungsräten im Jahr 2023 auf über 30 Prozent gestiegen. Auf diesen Errungenschaften gilt es nun aufzubauen.

Ziele setzen und Koalitionen beitreten

Dabei ist es sinnvoll, wirklich funktionierende Massnahmen zu erkennen und von «schönen Worten» zu trennen. PwC Schweiz hat zusammen mit der Women’s International Shipping & Trading Association (Wista) die Diversität in der Schweizer Rohstoffindustrie, einer traditionell von Männern dominierten Branche, untersucht. Obwohl noch nicht alle Unternehmen eine umfassende D&I-Strategie mit entsprechenden Richtlinien auf Unternehmensebene eingeführt haben, konnten sie mit gezielten Initiativen mehr Frauen für Führungspositionen gewinnen und D&I allgemein fördern. Die identifizierten erfolgreichen Massnah-

Kulturwandel ist nur mit dezidierter

men sind nicht branchenspezifisch und wirken in allen Wirtschaftszweigen. Um es vorwegzunehmen: Der notwendige Kulturwandel im Unternehmen kann nur stattfinden, wenn sich die oberste Führungsebene zu D&I verpflichtet. Dazu gehören die Analyse der weiblichen Karrierepipeline sowie das Verständnis der gläsernen Decke und der Vereinbarkeit von Familie und Karriere ebenso wie das Setzen klarer Ziele und die Beteiligung an Koalitionen. Das «Paradigm for Parity» ist zum Beispiel ein Zusammenschluss von internationalen Führungskräften, welche bis 2030 Geschlechterparität in Führungspositionen erreichen wollen.

Oft führen relativ einfache Massnahmen zu mehr Diversität und Inklusion.

Rekrutierung und Talentpipelines

Auch die Rekrutierungsstrategie und die Talentförderung sind für den Erfolg der D&I-Bemühungen von zentraler Bedeutung. Durch geschlechtsneutrale Stellenanzeigen oder die direkte Ansprache von Frauen können vielfältigere Bewerbergruppen erreicht werden. Mentoring und berufliche Entwicklung spielen eine entscheidende Rolle beim Aufbau einer diversen Talentpipeline für Führungspositionen. Der Auf- und Ausbau von Mentoring-Programmen unterstützt dabei nicht nur die Karrieren von Frauen, sondern auch die anderer unterrepräsentierter Gruppen wie ethnische Minderheiten oder Menschen mit Behinderungen. Flexible Arbeitsmodelle tragen ebenfalls zur Förderung von Diversität und Inklusion bei. Das Angebot von Teilzeitarbeit, Telearbeit und Jobsharing trägt den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeitenden Rechnung, erhöht die Attraktivität des Unternehmens für ein breites Spektrum von Talenten und fördert die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeitenden.

Meinung der Teams einholen

Leistungsindikatoren und Rechenschaftspflicht ermöglichen es, Fortschritte zu messen, die Wirkung von Massnahmen zu überprüfen und die Strategie anzupassen und zu verbessern. Unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen, die auch Fragen zur Inklusion beinhalten, helfen bei der Identifizie-

Viele denken am Anfang grösser, als es die Möglichkeiten eigentlich erlauben.

rung von Bereichen, in denen Verbesserungen möglich sind. Das Engagement und die Fortschritte vieler Unternehmen für D&I stellen eine positive Entwicklung hin zu einer integrativeren Geschäftswelt dar. Aber es sind weitere Anstrengungen und die Implementierung formeller D&I-Strategien nötig, um die Dynamik aufrechtzuerhalten und einen dauerhaften Wandel zu erreichen.

Myriam Denk und Johannes Smits sind Partner People & Organisation bei PwC Schweiz. Jasmin Danzeisen ist Senior Manager People & Organisation bei PwC Schweiz.

Report zu Diversität und Inklusion in der Rohstoffindustrie

Die Women’s International Shipping & Trading Association (Wista) und PwC Schweiz untersuchen gemeinsam den Stand der Gleichstellung der Geschlechter in der Rohstoff-, Handelsund Logistikbranche. Der jüngste Report beleuchtet die Fortschritte, die in den letzten Jahren erzielt wurden, und weist mit erfolgreichen Praxisbeispielen den Weg zu mehr Diversität und Inklusion in den Führungsetagen. Er zeigt auf, welche Massnahmen und Strategien funktionieren und wo noch Handlungsbedarf besteht.

pwc.ch

Unterstützung des Topmanagements möglich. GETTY

Transformation gestalten.

Blüht Ihnen Wandel oder blühen Sie im Wandel auf? Über die blosse Transformation hinausgehen, bedeutet, ein transformatives Unternehmen werden. Eines mit der passenden Struktur, Kultur und Technologie. Ein Unternehmen, das sich instinktiv neu erfindet und Innovationen schnell umsetzt – um zuverlässig nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Erfahren Sie, wie Sie allem einen Schritt voraus bleiben.

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Vielfalt macht Unternehmen resilienter

Ein Plädoyer für eine vielfältige Führung, die Resilienz fördert und den Wandel erfolgreich begleitet.

SIMONE WESTERFELD

Inmitten einer nachlassenden Wirtschaftsdynamik und anhaltender geopolitischer Unsicherheiten steht unsere Wirtschaft vor grossen Herausforderungen. Der laufende technologische und ökologische Wandel verlangt ein neues Führungsverständnis.

Die Schweiz belegt in vielen Rankings vordere Plätze: von der Wettbewerbsfähigkeit bis zur Innovationskraft. Die digitale Transformation in Unternehmen wie auch in der öffentlichen Verwaltung hat jedoch noch Potenzial, und zahlreiche Entwicklungen wie zum Beispiel künstliche Intelligenz, Alterspyramide und Nachhaltigkeit zeigen neue Herausforderungen auf. Wir müssen deshalb dem steten Wandel mit einer offenen Unternehmenskultur begegnen und ihn mit vielfältigen Führungsteams mit Unterschieden bei der ethnischen Herkunft, dem Geschlecht, dem Alter oder dem Bildungsabschluss begleiten.

Führung im Wandel

Wie zahlreiche Studien zeigen, sind die Vorteile von Diversität unbestritten: Vielfältig zusammengesetzte Teams können dank einer breiteren Wissensbasis qualitativ hochwertigere Entscheidungen fällen. Ausserdem sind Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft anpassungsfähiger – im permanenten Wandel unverzichtbar.

Reflektieren wir beispielhaft das

Gender-Thema: Frauen stellen ein enormes Potenzial für zukünftige Führungspositionen dar, sie bereichern mit ihren spezifischen Sichtweisen die Vielfalt auf

den Führungsebenen, und ausgewogenere Führungsgremien steigern den Erfolg des Unternehmens.

Der Ruf nach mehr Vielfalt – und damit auch nach mehr Frauen – in Führungspositionen ist nicht neu. Gemäss Schilling-Report steigt der Frauenanteil in der Schweizer Wirtschaft über alle Hierarchieebenen, und die 100 grössten Schweizer Arbeitgeber werden 2024 die geforderten Geschlechterrichtwerte von 31 Prozent im Verwaltungsrat und 20 Prozent in der Geschäftsleitung erreichen. Dies sind zwar wichtige, jedoch keine bahnbrechenden Erfolge. Warum gibt es also nicht mehr Frauen in Führungspositionen? Die Wirtschaftsnobelpreis-Trägerin Claudia Goldin hat in ihren Studien einige interessante Erklärungsansätze geliefert. Goldin kommt zum Schluss, dass in vielen Ländern vor allem die Wahl des Bildungswegs und des Berufs der Hauptgrund dafür ist, dass die Ungleichgewichte nicht kleiner werden.

Die kontinuierliche Abnahme des Frauenanteils bei höheren Karrierestufen erklärt sie insbesondere durch die Jobanforderungen, die traditionell Männer ansprechen (unter anderem ständige Verfügbarkeit und lange Arbeitszeiten). Frauen wählen tendenziell flexible Jobs oder Teilzeitpensen, um mehr Zeit für Kinder und Familie zu haben. In Unternehmen lässt sich folglich der Wunsch nach mehr Frauen und gemischten Teams in Führungspositionen nicht leicht erfüllen.

Gelebte Vielfalt in Unternehmen

In der Konsequenz müssen Strukturen geschaffen werden, die der gesell-

schaftlichen Realität entsprechen. Vielfalt als «New Normal» heisst weit mehr als Einzelinitiativen und Talentförderprogramme. Flexibles Arbeiten, Jobsharing auch in Führungspositionen und die Möglichkeit des Wiedereinstiegs nach einer längeren Elternzeit können viel bewirken. Die Führungskräfte sind jetzt gefragt, endlich die strukturellen Hindernisse zu überwinden und mittels Vielfalt eine resilienzfördernde Kultur zu etablieren. Gleichzeitig braucht es Frauen, die selbst aktiv werden, Mut entwickeln und die Veränderungen gestalten.

Eine vielfältige Unternehmenskultur, die offen für Verbesserungen ist und Fehler als Chance sieht, ist Basis für die unternehmerische Resilienz. Professorin Heike Bruch von der Universität St. Gallen zeigt in ihren Studien klar auf, dass immer mehr Unternehmen der «Treibstoff» (organisationale Energie) aufgrund von zu vielen Veränderungen und den damit einhergehenden Belastungen für die Mitarbeitenden ausgeht. Eine von Vielfalt geprägte Unternehmenskultur ermöglicht eine erfolgreichere Bewältigung des permanenten Wandels und erhöht die unternehmerische Resilienz. Der SEF.WomenAward, der Wirtschaftspreis der Frauen, unterstreicht diese Vielfalt jedes Jahr eindrücklich. Die erzielten Fortschritte sollten uns Mut machen, die gesellschaftliche Realität auch auf den Führungsebenen Einzug halten zu lassen.

Simone Westerfeld ist Head Personal Banking und Mitglied der Geschäftsleitung UBS Schweiz.

SEF.NextGen – Sprungbrett ins Unternehmertum

Nur eine von Vielfalt geprägte Unternehmenskultur ermöglicht eine erfolgreichere Bewältigung des permanenten Wandels.

SEF.NextGen bietet engagierten Berufseinsteigern die Chance, in die Welt der Startups und des Unternehmertums einzutauchen. Die Camps mit ihren attraktiven Programmen ermöglichen den perfekten Einstieg in das Netzwerk des Swiss Economic Forum (SEF).

DAVID STROHM

Einmal in die Welt der Wirtschaft, in Unternehmensführung und Marketing blicken, erste Erfahrungen sammeln und gemeinsam Ideen entwickeln: Das bietet SEF.NextGen, eine Initiative, die junge Erwachsene ab 18 Jahren mit Interesse am Unternehmertum zusammenführt. Das Programm wurde 2018 aus Anlass des 20-jährigen Jubiläums des Swiss Economic Forum ins Leben gerufen und vernetzt künftige Unternehmerinnen und Unternehmer mit denen von heute.

Kern der SEF.NextGen-Initiative sind jeweils fünftägige Camps, die zwei

Mal pro Jahr stattfinden und an denen 30 offene, neugierige und mutige junge Erwachsene teilnehmen können. Die Nachwuchstalente arbeiten an den Camps mit realen Problemstellungen, die mit viel Kreativität und etwas weniger Schlaf gelöst werden sollten. Seit 2021 gibt es mit dem Hospitality Camp eine zusätzliche Veranstaltung zur spezifischen Förderung von jungen Führungskräften aus der Hotel- und Gastrobranche.

Für die Lösung der Fälle braucht es nicht nur eine kreative Ader, sondern auch die Fähigkeit, im Team zu arbeiten und sich selbst zu reflektieren. Die Plattform schafft Raum für generationsüber-

Die Plattform schafft den Rahmen, um innovative Geschäftsideen für reale Cases zu entwickeln.

greifende Diskussionen und den Rahmen, um innovative Geschäftsideen für reale Cases zu entwickeln. Der Spass darf dabei nie zu kurz kommen. Die Challenge wird von spannenden InputReferaten und Workshops begleitet, die von Persönlichkeiten aus erfolgreichen Startups und von erfahrenen Führungskräften aus der Wirtschaft gehalten und durchgeführt werden.

Begegnung auf Augenhöhe

Die Initiative dient aber nicht nur dem Weiterkommen der Teilnehmenden. Auch die Unternehmen, welche die Initiative unterstützen – als Partner, mit

Know-how oder durch die Teilnahme eigener Führungskräfte –, profitieren. «Ziel unserer Partnerschaft mit SEF. NextGen ist es, die Wünsche und Ansprüche der nächsten Generation an den Service Public von morgen kennenzulernen. Denn die jungen Menschen von heute werden den Service Public nicht nur nutzen, sondern auch massgeblich prägen», heisst es etwa aus der Zentrale von «Die Schweizerische Post», die zu den Keypartnern der SEF.NextGen-Initiative gehört.

Unternehmer und Unternehmerinnen erhalten dank der Initiative direkten Zugang zu Exponenten der jüngsten Generation, die mit Enthusiasmus und Engagement gerade auf den Arbeitsmarkt gelangen. Die Begegnung auf Augenhöhe mit «High Potentials» und der weitergehende Kontakt zu Teilnehmenden der Camps ermöglicht vertiefte Einblicke in deren Einstellungen und Wertesysteme, in ihre Bedürfnisse als Beschäftigte oder als Konsumenten.

In Zeiten des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels wird es für Arbeitgeber zunehmend wichtiger, attraktiv für Berufseinsteigerinnen und junge Arbeitnehmende zu sein, ihre Wünsche zu verstehen und zeitgemässe Angebote zu entwickeln. Die Camps bieten eine ideale Plattform für den generationsübergreifenden Austausch und zur Überbrückung der Lücke zwischen den Generationen.

Die SEF.NextGen Community

Den Teilnehmenden bietet das Programm von SEF.NextGen die einmalige Chance, sich in den Bereichen Innova-

tion und Unternehmertum weiterzuentwickeln. Wer an einem der Camps dabei war, wird automatisch ins Netzwerk von NZZ Connect aufgenommen, dem viele CEOs und Gründerinnen und Gründer von Startups und erfolgreichen Unternehmen angehören. Die Kosten für die Teilnahme tragen die Partnerunternehmen der Initiative.

Auch nach dem Camp bleiben die Teilnehmenden Teil der SEF.NextGen Community. Dort halten sie weiterhin Kontakt mit Gleichgesinnten und dem SEF-Netzwerk – und können an Social Events und Firmenbesuchen teilnehmen.

Zudem erhalten sie Zugang zu den Veranstaltungen von NZZ Connect und geben Impulse für die Planung der wichtigsten Konferenzen.

SEF.NextGen 2024

Frühlingscamp 15. – 19. April 2024

Herbstcamp 9. – 13. September 2024

Jetzt anmelden unter: sef-nextgen.ch

Simone Westerfeld: «Es braucht Führungskräfte, die Veränderungen aktiv gestalten.» UBS

Zwei Mal pro Jahr können 30 junge Erwachsene an den Camps teilnehmen. NZZ CONNECT