St. Gallen Symposium (D)

Verlagsbeilage

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Generationendialog 50. St. Gallen Symposium – gestern, heute, morgen

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Wir gratulieren dem St. Gallen Symposium zu 50 Jahren ... erfolgreichem internationalem und vor allem generationsübergreifendem Dialog. Angesichts der immensen globalen Herausforderungen sind gemeinsames Problemverständnis und neue, interdisziplinäre Lösungsansätze wichtig wie nie zuvor.

Sie erreichen uns persönlich unter Telefon 044 292 20 80 oder per E-Mail an capitalmarkets@zkb.ch.

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Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

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FOTOS: PD

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Wolfgang Schürer Gründer des St. Gallen Symposiums

Peter Voser Präsident der St. Galler Stiftung für Internationale Studien (SSIS)

«Das Zukunftslabor dient als Leitgedanke, Entdeckerlust als Motivation, Inspiration als Kompass»

«Zusammen mit der nächsten Generation Ideen und Lösungen für die Welt von morgen schaffen»

Während unseres Studiums wurden die Brüche der Nachkriegsordnung offenbar. Eine jüngere Genera­ tion demonstrierte gegen den Krieg in Vietnam, ge­ gen den Einmarsch in Prag und gegen überkomme­ ne akademische Usancen, die gesellschaftliche ­Hierarchien spiegelten. Uns lag daran, neue Wege zu suchen und aufzuzeigen.

Heute manifestieren sich Klimawandel, soziale Ungerechtigkeiten und Ungleichheiten, Dynamiken von Globalisierung und Digitalisierung mit erkenn­ baren, aber auch ungewissen Perspektiven. Wech­ selseitige Abhängigkeit ist kein primär akademisch abstraktes Thema, sondern globale Realität mit praktischen Folgen.

Unter dem Brennglas der Pandemie lässt sich nicht länger leugnen, dass Vorhaltewinkel in politi­ schen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Ent­ scheidungsprozessen nicht genügen, um solche ­Herausforderungen integral und nachhaltig zu be­ wältigen. Diese Erkenntnis macht die Relevanz des Dialogs zwischen den Generationen deutlich – heute mehr denn je. Dialog ist unverzichtbar, um über­ haupt Konsensfähigkeit zu entwickeln, geschweige denn, Konsens zu erzielen. Zwar sind integrale Ansätze keine Garantien, aber die Interessen­ ­ perspektive, die den Gemeinsinn aus dem Auge verliert, führt in die Sackgasse. Indes sind die ­Rahmenbedingungen andere.

Selten haben sich globale Herausforderungen der­ art akzentuiert wie in jüngster Zeit. Seit über ­einem Jahr sind wir mit einer Pandemie konfron­ tiert, die vor allem auch für unsere Jugend ein grosser Einschnitt ist. Die geopolitische Lage bleibt instabil. Und vor uns liegt die immense Aufgabe, dem Klimawandel erfolgreich zu begegnen. Zen­ trale Weichenstellungen stehen an, die die Welt und das Leben der nächsten Generationen prägen werden.

In dieser aussergewöhnlichen Zeit ist es umso wichtiger, den Austausch zwischen engagierten jungen Menschen und Entscheidungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft zu pflegen – wie wir es am 50. St. Gallen Symposium tun. Ge­ meinsam wollen wir durch einen übergreifenden, von einem offenen Geist und internationaler Ver­ ständigung geprägten Dialog und durch inspirie­ rende Ideen einen massgeblichen Beitrag leisten, um bessere und nachhaltigere Entscheidungen für unsere Zukunft zu ermöglichen. Das ist das Herz des nun seit 51 Jahren bestehenden St. Gallen Sym­ posiums.

In einer sich verändernden Welt dürfen wir nicht stehenbleiben. Entlang der Vision «Lead ­with the Next Generation in Mind» hat das St. Gallen Symposium deshalb die Weichen für die Zukunft gestellt: Neue Dialogformate über das ganze Jahr

Parallel zur Gründung des St. Gallen Sympo­ siums fand 1969 in den USA eine Zäsur statt. Was als Apranet begann, mutierte in Genf zum World Wide Web, dem heutigen Internet. Aus dieser Revolution entstand eine virtuelle Welt, die untrennbar mit der realen verknüpft ist. Generationen von Wissen­ schaftlern, Studierenden und Anwendern ver­ ändern beide Welten tagtäglich. Damals wurde von Professor Hans Ulrich und Dr. Walter Krieg das «St. Galler Management-Modell» entwickelt. Dieses akzentuiert die Verantwortung der Unternehmung als soziales System in einer neuen Dimension der Vernetzung.

Dieser Verantwortung für die Zukunft in beiden Welten gerecht zu werden, ist der Anspruch des Ge­ nerationendialogs. Dies setzt voraus, Chancen und Risiken des Wandels zu verstehen. Die Universität bietet das geeignete Forum für diesen Diskurs, wenn es gilt, eine Schneise in den Dschungel aus Daten und Informationen zu schlagen. «Thought and Practice Leadership» zu vereinen, ist der An­ spruch. Das Zukunftslabor dient als Leitgedanke, Entdeckerlust als Motivation, Inspiration als Kom­ pass. Wie bei jeder Expedition in «terra incognita» stehen Überraschungen an. Die Erfahrung stärkt die Teilnehmenden für kommende Etappen. Im Dialog wächst Vertrauen, auf dem konkrete Handlungen basieren. So können Chancen realisiert werden.

hinweg wurden geschaffen, das kommende St. Gallen Symposium ist mit Hubs und Schweizer Botschaftsstandorten breiter aufgestellt und setzt stärker auf digitale Möglichkeiten. Mit Stolz strahlt das St. Gallen Symposium so aus der Schweiz hin­ aus und begrüsst seine internationalen Teilneh­ menden künftig an zwölf Standorten weltweit und auf seiner virtuellen Plattform.

Als Initiative danken wir den engagierten jun­ gen Menschen aus etwa 70 Ländern, die den ­Dialog mit den Führungskräften suchen, diese heraus­ fordern und gleichzeitig von deren grossem Erfah­ rungsschatz profitieren. Der Dank gebührt auch den rund 140 Referentinnen und Referenten, die uns inspirieren werden, sowie den Unternehmen und Institutionen, die uns auf unserem zukünfti­ gen Weg partnerschaftlich begleiten werden.

Die Welt befindet sich im Wandel – dies eröffnet gleichzeitig Chancen. Vermeiden müssen wir ­jedoch ein weiteres Auseinanderdriften der Welt­ gemeinschaft und der Generationen. Unser An­ spruch muss sein, allen jungen Menschen faire Rahmenbedingungen und eine Perspektive für ein gutes Leben zu bieten. Nutzen wir die Gelegenheit, am St. Gallen Symposium auch in Zukunft die Ba­ sis für Ideen und Lösungen für die Welt von mor­ gen zu schaffen – für und insbesondere zusammen mit der nächsten Generation.

Stimmen von Stammgästen des St. Gallen Symposiums «Es ist immer wieder beein­ druckend, wie nah am Puls der Zeit das St. Gallen Sym­ posium ist. Dem studenti­ schen Organisationskomitee gelingt es insbesondere, sehr interessante junge Men­ schen aus der ganzen Welt zusammenzurufen, die der Veranstaltung den Charak­ ter eines freundlichen oder harmlosen Debattierklubs entschlossen nehmen. Es fällt auf, dass hart in der Sache, aber konstruktiv diskutiert wird. Oft enden gerade die kleinen informel­ len Gespräche mit einem ‹Da machen wir jetzt etwas!› Das finde ich unterstützens­ wert.»

Sibylle Mutschler Leiterin Transformation des Spezialchemiekonzerns Clariant

«Unternehmer, hohe Funk­ tionäre und Professoren wie auch Studentinnen und Studenten für intensive Diskussionen zu Themen unserer noch liberalen Gesellschaft an einen Tisch zu bringen – das ist fabel­ haft. Chapeau, und macht weiter so!»

Thomas Schmidheiny Ehrenvorsitzender des Baustoffproduzenten LafargeHolcim

IMPRESSUM

«Wir brauchen neue Lösun­ gen für die Welt von morgen und müssen diese gemein­ sam mit der nächsten Gene­ ration entwickeln. Deshalb engagiere ich mich mit ­Enthusiasmus jährlich am St. Gallen Symposium.»

Katrin Eggenberger Mitglied der ­Academic Award Jury des St. Gallen Symposiums

«Bereits 23-mal durfte ich am St. Gallen Symposium teilnehmen. Ganz besonders freut es mich, dieses Jahr, dem 50. Jubiläum, wieder dabei zu sein. Meine erste Teilnahme 1997 begeisterte mich so sehr, dass ich seither ein regelmässiger Gast – und Sponsor – bin. Das Pro­ gramm in Indien zu unter­ stützen bleibt ein lohnendes Erlebnis. Der beste Beweis dafür: Dank der hohen Qualität der Veranstaltung und des einzigartigen, gene­ rationenüberspannenden Charakters ist dies der einzige geschäftliche Anlass, den meine Frau ohne ­Vor­behalt ebenfalls gerne besucht!»

Sushil K. Premchand Ehrenpräsident der Schweizerisch-Indischen Handelskammer

«Ich nehme seit 2011 am St. Gallen Symposium teil.

Die Themen, die jedes Jahr behandelt werden, sind äusserst aktuell. Vor allem sind der Meinungsaustausch und der Genera­ tionendialog sehr wertvoll.

Es ist wichtig, dass wir alle zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen und eine bessere Zukunft für die kommenden Generationen aufzubauen.»

«Generationendialog» Eine Verlagsbeilage der NZZ in Kooperation mit dem 50. St. Gallen Symposium.

Verlagsbeilagen werden nicht von der Redaktion produziert, sondern von unserem Dienstleister für journalistisches Storytelling: NZZ Content Creation.

Projektmanagement Inhalt: Norman Bandi, Head of NZZ Content Creation

Simona Scarpaleggia Global CEO von EDGE Strategy und diverse Beiratsmandate

Layout: Armin Apadana, Graphic Designer & Konzepter Kontakt: NZZone, c/o NZZ AG, Falkenstrasse 11, 8021 Zürich www.nzzone.ch

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NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Seit 50 Jahren springt der Funken auf die nächsten Talente über Am St. Gallen Symposium auf dem Campus der HSG treffen alljährlich im Mai die «Leaders of Today» auf die «Leaders of Tomorrow», zuletzt rund 1000 Teilnehmende aus mehr als 60 Nationen. Die Meilensteine im Zeitraffer.

Das St. Gallen Symposium wird von fünf Studenten der Universität St. Gallen (HSG) gegründet: Wolfgang Schürer, Urs Schneider, Franz Karl Kriegler, Clemens Ernst Brenninkmeyer und Terje I. Wöl­ ner-Hanssen. Seither wird es vom Inter­ national Students’ Committee (ISC), ­einer studentischen Initiative der Uni­ versität St. Gallen, organisiert.

1970 Die Premiere – früher bekannt als In­ ternationales Management-Symposium oder als ISC-Symposium – findet mit rund 100 Führungskräften («Leaders of Today») und ebenso vielen Studierenden («Leaders of Tomorrow») statt.

1972 Anlässlich des dritten St. Gallen Sympo­ siums wird die weltbekannt gewordene Studie des Club of Rome vorgestellt. Die 1968 gegründete gemeinnützige Organi­ sation setzt sich für eine nachhaltige ­Zukunft der Menschheit ein.

1974 Gründung der St. Galler Stiftung für In­ ternationale Studien (SSIS), um die Kon­ tinuität der Organisation zu sichern. ­Bisherige Geschäftsführer: Gerard und Ursula Stoudman sowie Wolfgang Schü­ rer (1975 bis 1993), Eugen von Keller (1995 bis 1997), Andreas Kirchschläger (1997 bis 2008), Philip Erzinger (2008 bis 2017), Beat Ulrich (seit 2018).

1979 Im Rahmen des St. Gallen Symposiums wird erstmals der «Max-Schmidheiny-­ Freiheitspreis» verliehen (bis 2003).

1989 Das St. Gallen Symposium ist eine von nur drei Institutionen in der Schweiz, die einen eigenen Server hat.

Gründung des «St. Gallen Wings of Excel­ lence Award», eines der grössten studen­ tischen «Essay»-Wettbewerbe weltweit.

1993 Das St. Gallen Symposium eröffnet ein Büro an der Harvard University in den

USA. Zwei Harvard-Studierende sind ver­ antwortlich für die nordamerikanischen Kontakte und leiten den Harvard-St. Gal­ len International Business Club.

2002 Das ISC veranstaltet die internationale Föderalismus-Konferenz, im Auftrag des Bundesrats.

2003 Der ISC Club of Japan wird gegründet, um die Teilnahme von japanischen ­Be­suchern am St. Gallen Symposium zu ­fördern.

2010 Das ISC organisiert eine internationale Konferenz über Demokratie und Dezen­ tralisierung unter der Schirmherrschaft des Schweizer Vorsitzes des Minister­ komitees des Europarats.

Pausen dienen dem Networking.

Purpose ist am St. Gallen Symposium kein Modewort, sondern eine Haltung.

2012 Um das St. Gallen Symposium in Asien zu stärken, wird ein eigenes Büro in Singa­ pur eröffnet.

2019 Das St. Gallen Symposium startet mit ­einer neuen Corporate Identity in die nächsten 50 Jahre.

2020 Der St. Gallen Club of Mexico, initiiert von ehemaligen studentischen Teilneh­ menden, wird gegründet.

SNB-Präsident Thomas Jordan (links) im Austausch mit jungen Talenten.

Gelebter Generationendialog.

Die erste «Global Leadership Challenge» bringt 90 junge Menschen mit Führungs­ kräften zusammen, um neue Ansätze zur Lösung globaler Herausforderungen zu entwickeln. Sie ist eine gemeinsame Initiative des Alibaba Entrepreneurs ­ Fund, des Oxford Character Project der Universität Oxford und des St. Gallen Symposiums.

2021 Das St. Gallen Symposium feiert sein 50-jähriges Bestehen. Pandemie-bedingt musste die für 2020 geplante Jubiläums­ ausgabe um ein Jahr verschoben werden.

Story: Elmar zur Bonsen

St. Gallen Symposium: Das Netzwerk Das 1969 gegründete St. Gallen Symposium ist die global am längsten bestehende Plattform für generationenübergreifenden Dialog. Im Mittelpunkt stehen wirtschaftliche, politische und soziale Themen und Entwick­ lungen. Seit 50 Jahren werden etablierte Führungskräfte und Visionäre mit aussergewöhnlichen jungen Talenten in St. Gallen, an globalen Standorten sowie in digitalen Formaten zusammen­ gebracht. Gemeinsam setzen sie sich mit den Chancen und Gefahren unserer Zeit auseinander und arbeiten an Lösungsansätzen.

Jeweils rund 1000 Personen aus

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1969

Der Campus der Universität St. Gallen (HSG) auf dem Rosenberg ist jeweils im Mai das Zentrum des St. Gallen Symposiums.

St. Gallen Symposium: Der Stiftungsrat mehr als 60 Nationen nehmen am St. Gallen Symposium teil, darunter 600 Führungskräfte aus der Wirtschaft, Politik, Akademie und Gesellschaft, 300 junge Visionäre, ausgewählt durch einen globalen «Essay»-Wettbewerb und das Talent-Scouting-Netzwerk des Organisationskomitees, sowie 100 vielversprechende zukünftige Führungskräfte. Ge­­ fördert wird das St. Gallen Sym­ posium von 400 internationalen Partnern. Zum akademischen Netzwerk gehören mehr als 300 Partneruniversitäten weltweit. symposium.org/about

Das neunköpfige «Board of Trustees» der St. Galler Stiftung für Internationale Studien (SSIS) setzt sich zusammen aus: • Peter Voser (Präsident), Verwaltungsratspräsident der ABB Group, Zürich • Prof. Dr. Bernhard Ehrenzeller, Rektor der Universität St. Gallen (HSG) • Bénédict G.F. Hentsch, Gründer der Banque Bénédict Hentsch & Cie., Genf • Prof. Dr. Ulrike Landfester, Professorin für Deutsche Sprache und Literatur an der Universität St. Gallen (HSG)

St. Gallen Symposium: Im Livestream • Dr. Christoph Loos, Chief Executive Officer von Hilti, Schaan (FL) • Dr. Christian Mumenthaler, Group Chief Executive Officer von Swiss Re, Zürich • Dr. Ralph Schmitz-Dräger, Inhaber von Arcron, Zürich • Dr. Claudia Suessmuth Dyckerhoff, Verwaltungs­ratsmitglied von F. Hoffmann-La Roche, Basel • Bettina Würth, Vorsitzende des Stiftungs­ beirats der Würth Group, Künzelsau (D) symposium.org/organisation

Das 50. St. Gallen Symposium findet vom 5. bis 7. Mai 2021 unter dem Thema «Trust Matters» statt.

Doch aufgrund der angespannten epidemiologischen Lage in der Schweiz wird die Jubiläumsausgabe auf dem Campus der HSG ohne physische Teilnehmende durchgeführt. An diversen Botschaftsstandorten und am Hub in Singapur ist eine ­phy­sische Teilnahme weiterhin möglich. So kann das St. Gallen Symposium seinen 50. Geburtstag in der neuen globalen und nachhaltigen Form mit hybriden Elementen trotzdem gebührend feiern. Neu mit Studio-Setting in

St. Gallen: Der Campus der HSG bleibt als zentraler Ausstrahlungsort erhalten. In mehreren Studios an der Universität St. Gallen werden ausgewählte Referenten lebhafte Diskussionen führen und Sessions leiten. Die Teilnehmenden können sich virtuell in dem neu dafür aufgesetzten Tool zuschalten, interaktiv an den Diskussionen teilnehmen und sich auf ein neuartiges Erlebnis freuen. Eine Reihe von öffentlichen Sessions wird im Livestream auf der Website des St. Gallen Symposiums gratis übertragen. symposium.org/livestream

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Nadine Merz (*1998) ist Leiterin des Organisationskomitees des 50. St. Gallen Symposiums.

Beat Ulrich (*1969) ist seit 2017 CEO der St. Galler Stiftung für Internationale Studien (SSIS).

Generationendialog der Zukunft Das 50. St. Gallen Symposium richtet den Blick trotz stolzem Jubiläum lieber nach vorne als nach hinten. Der Meinungsaustausch zwischen den Generationen und die Vertrauensfrage sind dringlicher denn je, wie CEO Beat Ulrich und HSG-Studentin Nadine Merz, Leiterin des Organisationskomitees, im Dialog erklären.

Nicht was gestern war, liegt im Fokus des diesjährigen St. Gallen Symposiums, son­ dern was morgen ist. Daran ändert auch der Jubiläumsstatus nichts. Trotzdem lohnt sich ein kurzer Blick zurück. Denn ohne Vergangenheit keine Zukunft. Als die Konferenz vor 51 Jahren an der Uni­ versität St. Gallen (HSG) ins Leben geru­ fen wurde, da definierten sie ihre Grün­ der als Antwort auf die internationalen Studentenunruhen von 1968. Die Protes­ te der Strasse sollten als konstruktiver ­Dialog zwischen der jungen Generation und den Entscheidungsträgern aus Poli­ tik und Wirtschaft in die Hörsäle ver­ lagert werden.

Fünf Dekaden später wiederholt sich das Szenario. Wieder entlädt sich der Un­ mut breiter Kreise in der Öffentlichkeit, wieder lädt das St. Gallen Symposium ein zur generationenübergreifenden Debatte über aktuelle Themen. Mit einem we­ sentlichen Unterschied, wie Beat Ulrich, CEO der St. Galler Stiftung für Internatio­ nale Studien (SSIS) und somit auch des St. Gallen Symposiums, betont: «Die ak­ tuellen Herausforderungen weisen eine ganz andere Dimension auf als die Pro­ bleme von damals.»

Die Vertrauensfrage Die Liste der globalen Unwägbarkeiten ist tatsächlich lang. Nicht genug, dass das Klima kippt, die Kluft zwischen Arm und

Treibende Kräfte Nadine Merz (*1998) absolvierte an der Universität St. Gallen (HSG) den Bachelorstudiengang International Affairs und nimmt im September 2021 ein duales Masterstudium an der HSG auf.

Beat Ulrich (*1969) ist seit 2017 CEO der St. Galler Stiftung für Internationale Studien (SSIS). Davor leitete er rund 14 Jahre die Standortförderung des Kantons St. Gallen. Der HSG-Alumnus besitzt unter anderem einen Abschluss in International Affairs und einen Executive Master in European and International Business Law der Universität St. Gallen sowie den Executive Master in Business Administration in Digital Transformation der Fachhochschule Graubünden (vormals HTW Chur).

Reich immer grösser wird und die politi­ schen Systeme auseinanderdriften – nein, auch die einzelnen Generationen entfremden sich mehr und mehr, derweil das Vertrauen in über Jahrhunderte ge­ wachsene Institutionen wie Wirtschaft, Politik, Justiz, Medien und Wissenschaft schwindet. Ängste kommen auf, das Un­ behagen wächst und mit ihm das Miss­ trauen in breiten Bevölkerungskreisen.

Gerade die Pandemie und der Umgang mit ihr führe den Vertrauensschwund täglich vor Augen, sagt HSG-Studentin Nadine Merz, Leiterin des Organisations­ komitees des 50. St. Gallen Symposiums.

«Dabei ist Vertrauen ein äusserst wertvol­ les Gut, es ermöglicht uns nichts weniger als das Zusammenleben und Zusammen­ arbeiten.»

«Trust Matters» – Vertrauensangele­ genheiten: Passender also könnte das Hauptthema des 50. St. Gallen Sympo­ siums angesichts der aktuellen Gescheh­ nisse nicht lauten. Die binnen weniger Tage komplett veränderte Ausgangslage hat die mit der Organisation betrauten Studierenden und die in der Rolle der Be­ gleiterin agierende SSIS zum rigorosen Umdenken veranlasst. «Angesichts der globalen Herausforderungen und spätes­ tens nach dem ersten Lockdown war für uns alle klar, dass wir die Option ‹be­ kannte Strukturen› nicht mehr ziehen konnten», erinnert sich Beat Ulrich an aufwühlende, verunsichernde, aber auch spannende Wochen, die bei allen Beteiligten letztlich und generationen­ übergreifend einen wahren Kreativitäts­ schub ausgelöst hätten. «Wollte das St. Gallen Symposium weiterhin beste­ hen, gab es nur eines: Wir mussten es neu erfinden.» Und dies nicht etwa Schritt für Schritt, sondern alles auf ein­ mal – und zwar umgehend. Für Nadine Merz ist klar: «Ohne gegenseitiges Ver­ trauen und Vertrauen in unser eigenes Tun wäre die Jubiläumsausgabe wohl kaum mehr zustande gekommen.» Auch wenn die 50. Durchführung Corona-­ bedingt im 51. Jahr stattfindet.

Symbiose statt Clash Das gut dreissigköpfige Organisations­ team – allesamt künftige Absolventinnen und Absolventen der HSG, die dafür ihr Studium aussetzen – hat die Herausfor­ derung als Chance erachtet und sich auf die eigenen Stärken und Visionen beson­

nen, aber nicht ohne auf die Erfahrungen ihrer älteren Kolleginnen und Kollegen der SSIS zu vertrauen. «Das Einzigartige am Vertrauen ist doch, dass man es quasi als Vorschuss investiert, noch bevor man weiss, ob das Gegenüber die Erwartun­ gen letztlich auch erfüllen wird», be­ merkt Nadine Merz. In Bezug auf die ak­ tuelle Austragung des St. Gallen Sympo­ siums besitze diese Formel auf jeden Fall zu 100 Prozent Gültigkeit. «Die unsichere Situation weltweit erfordert von unseren Partnerinnen und Partnern einen un­ glaublich grossen Vorschuss an Ver­ trauen, denn was heute gültig ist, kann morgen schon hinfällig sein.»

«Wollte das St. Gallen Symposium weiterhin bestehen, gab es nur eines: Wir mussten es neu erfinden.»

Erfreulicherweise habe sich die stete Ungewissheit weniger hemmend, son­ dern vielmehr fördernd auf das gegensei­ tige Vertrauen ausgewirkt. Mit gutem Grund, so Nadine Merz. «Die Tatsache, dass wir uns hingestellt und gesagt ha­ ben: ‹Wir krempeln alles um und machen etwas, von dem wir eigentlich gar nicht wissen, wie es rauskommt›, die hat im­ mens positive Reaktionen ausgelöst.»

Für sie sind Ehrlichkeit und Transparenz die beiden Pfeiler, auf denen Vertrauen ganz generell und in sämtlichen Fragen der Zeit fusst. «Man darf unterschiedli­ cher Auffassung sein, wichtig ist, dass man sich auf das verlassen kann, was das

Gegenüber sagt und was man miteinan­ der vereinbart hat.» Insbesondere hin­ sichtlich des Generationendialogs fühlen sich junge Menschen denn auch nicht nur gemäss Nadine Merz oftmals nicht wirk­ lich wahr- und ernstgenommen von den Älteren. «Es braucht zweifelsohne Zeit und gegenseitige Empathie, damit wir die Erfahrung und die Dynamik der je­ weiligen Generation in Symbiose zuein­ ander bringen und nicht im Clash enden lassen.»

Globaler aufgesetzt Der vom St. Gallen Symposium angestos­ sene Dialog zwischen Studierenden und Führungskräften – zwischen den Genera­ tionen per se – er wird heuer und in Zu­ kunft nicht mehr ausschliesslich in der Klosterstadt geführt, sondern auch digi­ tal und somit weltweit. «Der Campus der Universität St. Gallen bleibt zentraler Standort, an dem physische Veranstal­ tungen mit Teilnehmenden stattfinden im Rahmen dessen, was möglich ist», sagt Beat Ulrich. Hinzu kommen zwei neu aufgesetzte Hubs in Nordamerika (New York) und Fernost (Singapur) sowie Live-Übertragungen an zehn Schweizer Botschaften weltweit, unter anderem in Hongkong, Johannesburg, Mexiko-Stadt und Neu-Delhi. «Dialoge werden lokal geführt und dann global gestreamt – das gibt uns Flexibilität, trägt dem Nachhal­ tigkeitsgedanken Rechnung und unter­ streicht die Bedeutung der Schweiz als Drehscheibe des internationalen Austau­ sches.» Nicht zuletzt aber erlangen das St. Gallen Symposium und der Generatio­ nendialog dank der grösseren Reichweite eine noch stärkere internationale Aus­ strahlung.

Insgesamt werden rund 200 junge Frauen und Männer aus aller Welt wäh­ rend dreier Tage untereinander und mit etablierten Führungskräften über die drängenden wirtschaftlichen, politi­ schen und sozialen Themen diskutieren.

Dazu zählen nebst den übergeordneten Bereichen Generationendialog und Ver­ trauen beispielsweise Fragen zum Ge­ sundheitssystem, zu verantwortungs­ bewusster Innovation oder der Legiti­ mierung von Regierungen. «Wir wollen mit dem St. Gallen Symposium nicht einfach Aufmerksamkeit generieren, ­ sondern von Jung und Alt gemeinsame Lösungsansätze erarbeiten, die dann in

die Welt getragen und umgesetzt wer­ den», umreisst Nadine Merz das hoch ge­ steckte Ziel.

Die jungen Teilnehmenden konnten sich im Rahmen der alljährlichen «Global Essay Competition» mit einem Aufsatz für das 50. St. Gallen Symposium qualifi­ zieren oder wurden von ihren Institutio­ nen empfohlen – einem Netzwerk von weltweit über 300 Universitäten und Hochschulen. Die Auswahl erfolgte da­ nach durch das studentische Organisa­ tionsteam. «All diesen jungen und talen­ tierten Frauen und Männern ist ein ­ausgeprägtes Engagement gemein, eine Passion für den Bereich, im dem sie tätig sind, und ihr klarer Fokus auf Lösungs­ ansätze», erklärt Beat Ulrich, dem eine möglichst lange Halbwertszeit der Ge­ spräche, Debatten und Ergebnisse wich­ tig ist. «Wenngleich die aktuellen Heraus­ forderungen bestimmt eine grössere ­Dimension aufweisen, als es jene in den Anfangsjahren taten, so herrscht heute sicherlich ein grösserer Konsens zwi­ schen Alt und Jung, dass man diese Pro­ bleme lösen muss.» Und genau bei dieser Dialogbereitschaft wolle man ansetzen.

Heute wie morgen, so Beat Ulrich. Denn: «In seiner neuen Form ist die Jubiläums­ ausgabe gleichzeitig das St. Gallen Sym­ posium der Zukunft.»

Story: Flavian Cajacob

Organisationsteam Das St. Gallen Symposium wird jährlich vom International Students’ Committee (ISC), einer unabhängigen studentischen Initiative an der Universität St. Gallen (HSG), organisiert. Zehn Monate lang widmet sich ein Team von rund 30 ­Studierenden ehrenamtlich dieser anspruchsvollen Aufgabe. Während der Durchführung wird es von rund 450 studentischen Freiwilligen unterstützt.

Neben der Gestaltung und Planung ist das Organisationskomitee insbesondere an der Entwicklung des konzeptionellen Rahmens und der Inhalte des St. Gallen Symposiums beteiligt. Das ISC entscheidet über die Themenschwerpunkte und pflegt die Kontakte zu Partnern, Spendern und Referenten.

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FOTOS: SOU FUJIMOTO ARCHITECTS, WWW.MIR.NO

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Visualisierung aussen: HSG Learning Center als Experimentierfeld für die Universität St. Gallen.

Visualisierung innen: Interaktion und Co-Creation als Schwerpunkte des HSG Learning Center.

Eine Vision für die School of Experience Auf dem St. Galler Rosenberg baut die Universität St. Gallen an der Zukunft des Lernens und Lehrens. Das vollumfänglich aus privaten Spenden an die HSG Stiftung finanzierte Leuchtturmprojekt öffnet 2022 seine Türen.

Volatile Welt fordert Wandelbarkeit Universitäten stehen heute vor der Her­ ausforderung, sich neu auszurichten: Unsere Welt zeichnet sich aufgrund des umfassenden technologischen und ge­ sellschaftlichen Wandels aus durch hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Sie ist schwerer fassbar und kontrollierbar. Dies hat Im­ plikationen auf Lerninhalte und Vermitt­ lungsformen. In Zeiten des Umbruchs und der Digitalisierung reduziert sich Lernen heute nicht auf eine Lebenspha­ se, sondern stellt eine lebensbegleitende Aufgabe dar. Mit dem HSG Learning Cen­ ter reagiert die Universität St. Gallen auf diese Herausforderung und schlägt ein neues Kapitel in ihrer mehr als hundert­ jährigen Geschichte auf. Damit will sie ihre Studierenden noch besser dazu be­ fähigen, Wirtschaft und Gesellschaft ak­ tiv, mutig und motiviert mitzugestalten.

Anknüpfend an ihre ganzheitliche Tradition in Forschung und Lehre soll am HSG Learning Center ein Inkubator für neue Formate des kritischen Denkens und kreativen Gestaltens entstehen. Es soll sich zu einem Forum des Dialogs zwischen Studierenden und Dozieren­ den sowie «Thought and Practice Lea­ ders» entwickeln. Im Mittelpunkt stehen die Fähigkeiten, kritisch zu denken, krea­ tiv zu gestalten und praxisorientiert ­umzusetzen. Bildungsziele also, die ur­ eigene menschliche Fähigkeiten aufneh­

men, die sich schwer algorithmisieren lassen und die so angelegt sind, dass sie Lernenden zweckmässige Kompetenzen im Umgang mit disruptiven Entwicklun­ gen an die Hand geben.

Fünf Leitmotive weisen die Richtung

FOTO: PD

Das HSG Learning Center soll eine Denkund Arbeitsstätte sein, die innovative Ar­ ten des Lernens und der Interaktion mit Studierenden, Lehrenden und Personen aus der Praxis ermöglicht. Mit dem Neu­ bau will die Universität St. Gallen (HSG) eine neue Qualität des Lernens ermögli­ chen, um die nächste Generation im digi­ talen Zeitalter bestmöglich für ihre spä­ teren beruflichen Tätigkeiten vorzube­ reiten. Das HSG Learning Center ist als Ökosystem für die weitere Entwicklung der Lern- und Lehrkultur der HSG ge­ dacht.

Schwerpunkte des gemeinsamen Ler­ nens am HSG Learning Center bilden die persönliche Begegnung und die Co-Creation. Durch die Bearbeitung praktischer und aktueller Herausforde­ rungen ist das Lernen der Studierenden erfahrungsorientiert. Es entsteht damit eine School of Experience, die die Zu­ kunftsfähigkeit der Absolvierenden fördert:

Das «Open Grid» für das «Open Mind» Ausgearbeitet hat das architektonische Konzept des HSG Learning Centers das japanische Architekturbüro Sou Fujimo­ to Architects. Durch die Rasterstruktur – das «Open Grid» – können die Räumlich­ keiten den aktuellen Bedürfnissen ange­ passt werden. Die modularen, miteinan­ der verschränkten Gebäudeelemente verbinden sich zu dynamischen Zonen, die Platz für Adaption, Interpretation und Kombination bieten: für das «Open Mind».

Nach der Baubewilligung im Sommer 2019 folgte noch im selben Jahr der Spa­ tenstich für das HSG Learning Center.

Mittlerweile sind die Bauarbeiten weit fortgeschritten und der Rohbau ist be­ reits abgeschlossen. Mit dem Innenaus­ bau nimmt das Gebäude täglich mehr Ge­ stalt an und zeigt seinen flexiblen Cha­ rakter. Um die Räume ab der Eröffnung im Frühling 2022 mit neuen Lern- und Lehrformen zu füllen, arbeitet das Team der Intendanz derzeit an einem detail­ lierten Betriebskonzept.

Intendanz sorgt für kohärentes Programm Um das HSG Learning Center gemeinsam als Inkubator zu gestalten, bedarf es eines attraktiven Programms, das an das Beste­ hende anknüpft. Neben einer flexiblen räumlichen Konfigurierbarkeit verfügt die Vision für die School of Experience darum über eine unverwechselbare Grundidee: Eine Intendanz soll die Verantwortung für die curricularen, extracurricularen und informellen Handlungsebenen des ge­ meinsamen Lernens übernehmen. Diese intendantische Arbeit ermöglicht es, die Inhalte des HSG Learning Centers ko­ härent und strategiekongruent zu gestal­ ten, Stakeholder partizipativ einzubinden

Ernst Risch Geschäftsführer der HSG Stiftung

«Ab 2022 wirkt das HSG Learning Center als Inkubator für die gesamte Universität St. Gallen und darüber hinaus.»

sowie eine eigenständige Community aufzubauen. Damit erweitert dieser Frei­ raum die traditionellen Bespielungs­ formen für universitäre Lehre durch die Möglichkeit, gemeinsames Lernen proto­ typisch neu zu gestalten.

Es soll ein Ort entstehen, der nicht nur das Zuhause einiger herausragender cur­ ricularer Lehrformate der HSG ist, son­ dern den Studierenden sowie Dozieren­ den auch als Reflexions- und Experimen­ tierraum Heimat bietet. Zudem steht es als Begegnungs- und Austauschstätte Alumnae und Alumni und weiteren Ziel­ gruppen offen. Der Universität St. Gallen bietet das HSG Learning Center die Mög­ lichkeit, ihre eigenständige Positionie­ rung weiter voranzutreiben. Es soll zu ­einer genuinen Keimzelle von Innova­ tion, Reflexion und Co-Creation werden, die als Vorbild für andere Universitäten weltweit wirkt.

• Neuland ist das HSG Learning Center für alle. Die Neugier soll als Treiber für unternehmerischen Innovationsgeist wirken.

• Der Gemeinsinn steht dafür, dass die • Absolvierenden der HSG ein Bewusst­ sein für verantwortungsbewusstes Han­ deln erlangen und in der Lage sind auch als Führungskräfte in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft Verantwortung für sich und andere zu übernehmen.

• Brückenbau bedeutet, interdisziplinä­ re Verbindungen zu schaffen. Im HSG Learning Center entsteht ein integrati­ ver Dialog zwischen Generationen und Disziplinen sowie zwischen Wissen­ schaft und Praxis.

• Als Basislager ist das HSG Learning • Center auch zu verstehen. Als Ort des informierten Dialogs zwischen Studie­ renden, Lehrenden und Personen aus der Praxis. Lernen ist als lebenslanger Prozess zu begreifen, für dessen Umset­ zung das HSG Learning Center die ideale Plattform bietet.

• Ein Experimentierfeld – damit ist das • HSG Learning Center als unabhängiger Ort gemeint, der als Laboratorium dient, um gemeinsam ergebnisoffen auszu­ probieren.

Anhand dieser fünf Leitmotive sollen be­ deutsame Lern- und Bildungserlebnisse entstehen. Ab 2022 wirkt das HSG Lear­ ning Center als Inkubator für die gesamte Universität St. Gallen und darüber hin­ aus. Es zeichnet sich vor allem durch sei­ ne Wandelbarkeit aus – räumlich aber

auch in seinem Betrieb. Als School of ­Experience stärkt und ergänzt es die HSG in ihrem Kernbereich.

Vollumfänglich durch Spenden finanziert Das HSG Learning Center ist das grösste Fundraising der HSG und wird voll­ umfänglich privat finanziert. Die Gesamt­ projektkosten betragen 63 Millionen Fran­ ken. Bereits mehr als 700 Spenderinnen und Spender – grösstenteils Alumnae und Alumni der HSG – haben sich mit über 58 Millionen Franken beteiligt. Ihnen allen sowie zahlreichen weiteren Stiftungen und Unternehmen der Privatwirtschaft gebührt grosser Dank und Anerkennung für dieses beispiellose Engagement.

Story: Ernst Risch QR-Code scannen und zur virtuellen Führung starten: Betreten Sie das HSG Learning Center schon heute.

HSG Stiftung Das Ziel der HSG Stiftung ist die Förderung der Universität St. Gallen (HSG) in ihrer Entwicklung als eine der international führenden Wirtschaftsuniversitäten.

Sie initiiert und bündelt Förderaktivitäten, um strategisch wichtige Projekte für die HSG zu realisieren und trägt damit zur Sicherung der Exzellenz von Forschung und Lehre bei. Sie knüpft bewusst an die Schenkungstradition der HSG an, die sich dank signifikanter Zuwendungen privater Gönnerinnen und Gönner als eine führende Wirtschaftsuniversität positionieren konnte.

Die HSG Stiftung ist eine gemeinnützige Stiftung, deren Geschäftsführer ist Ernst Risch, lic. oec. HSG. hsg-stiftung.ch

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

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«Die Mitarbeit hat im wahrsten Sinne des Wortes mein Leben geprägt» FOTOS: PD

Drei ehemalige Wirtschaftsstudierende der Universität St. Gallen und heutige Kaderleute bei global tätigen Konzernen erzählen, warum sie damals beim International Students’ Committee (ISC) angeheuert haben und noch heute von ihrem Engagement beim St. Gallen Symposium begeistert sind.

Vorname/Name Jahrgang Geburtsort Nationalität(en) Familienstand Anzahl Kinder

heutige Funktion im Amt seit Arbeitsort(e)

im ISC-Team Nr. von … bis … damalige Aufgabe

Matthias Halusa Country President, BASF Switzerland

Christoph Loos Chief Executive Officer (CEO), Hilti

Livia Höhener Directrice Générale France, Bühler

Matthias Halusa 1968 Schramberg (D) Deutschland / Schweiz verheiratet 2 Töchter

Country President, BASF Switzerland 2019 (bei BASF seit 2009) Basel

20 September 1989 bis Juni 1990 Bereich Studenten und «Essay»-Wettbewerb

Christoph Loos 1968 Mannheim (D) Deutschland / Schweiz verheiratet 2 Söhne, 1 Tochter

Chief Executive Officer (CEO), Hilti 2014 (bei Hilti seit 2001) Schaan (FL)

22 September 1991 bis Juni 1992 Bereich Transport und Markt Süddeutschland

Livia Höhener 1989 Illinois (USA) Schweiz ledig, in einer Partnerschaft –

Directrice Générale France, Bühler Group 2019 (bei Bühler seit 2011) Haguenau bei Strasbourg (F)

39 und 40 September 2008 bis Juni 2010 39: Relationship Manager Nordics & Management Par­ ticipants’ Services; 40: Relationship Manager Norway & Head of Participants’ Services and Transportation

Warum haben Sie damals aktiv beim ISC mitgemacht und Ihr HSG-Studium für die Organisation eines St. Gallen Symposiums aus­ gesetzt?

Ich bin über den sogenannten Helfer-Status während des 19. St. Gallen Symposiums und meines 2. Semesters an der HSG zum 20. ISC-Team gestossen, damals konnten wir das Engagement noch während des Studiums absolvieren. Die Atmosphäre und die Idee, namhafte Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft zu einem generations­ übergreifenden Dialog an die Hochschule zu bekommen, haben mich fasziniert und da wollte ich dabei sein. Das ISC hatte damals schon eine spezielle Aura und stand für Team­ geist und Perfektion. Die Leidenschaft und das Feuer des Teams waren förmlich greifbar und die Aussicht, sich neben der akademischen Ausbildung in einer professionellen ­Organisation zu engagieren, hat mich angesprochen. Und ich habe es nie bereut!

Ich habe im 2. Semester als ISC-Helfer mitgemacht und fand sowohl das St. Gallen Symposium als auch das Studenten­ team beeindruckend. Anschliessend habe ich mich für das Organisationskomitee beworben. Ich meiner Zeit im ISCTeam war ich dann faktisch zwar nie an der Uni, konnte den Stoff aber eigenständig nachholen und die Prüfungen be­ stehen. Ich habe somit keine Studienzeit verloren.

Ich habe in meinem ersten Studienjahr am St. Gallen Symposium als Helferin teilgenommen. Diese Erfahrung hat mich in mehreren Hinsichten beeindruckt: Der Event war mit einer enormen Professionalität und mit einer faszinierenden Liebe zum Detail organisiert. Einflussrei­ che Manager haben sich Zeit genommen, die Anliegen der Studenten anzuhören und sie auf Augenhöhe zu ­diskutieren und Lösungsansätze zu suchen. Der Team­ zusammenhalt im Organisationskomitee war überwälti­ gend zu beobachten. All diese Eindrücke haben mich überzeugt, selbst Teil dessen werden zu wollen und mich für diesen Zweck einzusetzen.

Welches ist die «speziellste» Er­ fahrung, die sie während Ihres ISC-Engagements gemacht haben?

Das ist in meinem Fall ganz einfach, denn die Mitarbeit im ISC hat im wahrsten Sinne des Wortes mein Leben geprägt: Ich habe meine Frau Barbara dort kennengelernt – wir ha­ ben zeitweise sogar im gleichen Büro gearbeitet. Sie hatte gerade bei der Stiftung für Internationale Studien angeheu­ ert und war für Kommunikation und Pressearbeit zustän­ dig. Da ergaben sich einige Überschneidungen mit meinem Aufgabengebiet, die nachhaltige Wirkung hinterlassen ­haben. Wir sind damit eines der wenigen «ISC-Paare» und inzwischen sogar eine «ISC family», weil unsere Tochter Mitglied im 47. ISC-Team war.

Neben dem Besuch vieler beeindruckender Persönlichkei­ ten bei der Rekrutierung von Referenten, Teilnehmern und Förderern war dies sicher auch die direkte Zusam­ menarbeit mit dem ISC-Gründer Wolfgang Schürer, der sich damals viel Zeit für uns Studenten genommen hat und uns durch eine harte Schule hat laufen lassen.

In der Marktphase im ISC ist es das Ziel, möglichst viele Ter­ mine mit spannenden Entscheidungsträgern in seinem Markt zu organisieren, um sie davon zu überzeugen, teilzu­ nehmen und einen aktiven Beitrag zu leisten. Die ersten Ter­ mine sind teilweise unbeholfen und manchmal auch etwas peinlich aufgrund der Nervosität in der ungewohnten Situa­ tion. Irgendwann kommt der Moment, in dem man versteht, dass man mit dem Enthusiasmus und Entdeckergeist eines Studenten einen ebenbürtigen Gesprächspartner für die er­ fahrenen Entscheidungsträger darstellen kann. Dies war ein Schlüsselmoment für mich, der mir die Türen zu sehr span­ nenden Begegnungen und Diskussionen eröffnet hat.

Inwiefern haben Sie danach auf Ihrem persönlichen Karriereweg davon profitiert oder tun es nach wie vor?

Von zwei Dingen habe ich ganz besonders profitiert. Ers­ tens habe ich verstanden und verinnerlicht, welche Power ein Team auf die Strasse bringt, in dem jeder für den ande­ ren schaut, mitdenkt, sich voll einsetzt und Vielfalt gelebt wird. Damals hat noch keiner von «diversity & inclusion» gesprochen, aber das war es, was das ISC-Team ausge­ macht hat. Und zweitens hat mir das ISC ein klares Grund­ verständnis von Professionalität mit auf den Weg gegeben, das mir auf meinem beruflichen Weg entscheidend gehol­ fen hat. Beide Erfahrungen haben mich massgeblich ge­ prägt und waren für meine berufliche Entwicklung von unschätzbarem Wert.

Durch die intensive Arbeit im Team und die grosse Verant­ wortung in jungen Jahren war ich regelmässig ausserhalb meiner Komfortzone und bin als Person entsprechend ge­ wachsen. Neben vielen Erfahrungen, wie man professio­ nell arbeitet, kommuniziert und eine Idee verkauft, bin ich seither geprägt von der Erfahrung, wie viel positive Ener­ gie man freisetzen kann, wenn ein Team gut funktioniert und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet.

Während der Arbeit für das St. Gallen Symposium habe ich gelernt, dass in vieler Hinsicht mehr möglich ist, als ich geglaubt habe oder ich mir zutraue. Das hilft mir ­heute in meinem Leben, weiter an meine Grenzen zu ge­ hen und Schritte zu wagen, die sehr herausfordernd sind. Dazu gehört beispielsweise die Zusage im Jahr 2019 zu meiner aktuellen Position, der ich mit viel Respekt be­ gegnet bin – aber heute als genau die richtige Entschei­ dung beurteile.

Wie pflegen Sie heute den Genera­ tionendialog beziehungsweise wie fördern Sie nun selbst junge Talente?

Derzeit stehe ich einer Organisation vor, die aus historischen Gründen ein relativ hohes Durchschnittsalter aufweist. Des­ wegen ist der Generationswechsel ein sehr aktuelles Thema und wir arbeiten daran, über mehrere Initiativen attraktiver für junge Mitarbeitende zu werden. Im Zentrum steht, in ­Anlehnung an das «Customer Experience»-Konzept, ein «Talent Experience»-Ansatz, der junge Menschen in viel ­höherem Ausmass in die eigene Entwicklung mit einbindet und dafür zeitgemässe digitale Tools einsetzt. Talent­ entwicklung mache ich dabei zu meinem persönlichen ­Anliegen. Dazu gehört, dass wir generationsübergreifende Teams zusammenstellen und auch bereit sind, jungen Mit­ arbeitenden früh grössere Verantwortung zu geben.

In meiner Rolle bei Hilti liegen mir die Themen «People ­Development» und Mentoring von unseren Nachfolgern beziehungsweise der nächsten Generation sehr am Her­ zen. Und ich freue mich, seit 2012 als Mitglied im ISC-­ Stiftungsrat der jüngeren Generation bei der Fortführung der ISC-Idee zur Seite stehen zu können.

Seit meinem Abschluss an der HSG bin ich regelmässig durch verschiedene Foren und Partnerschaften im ­Austausch mit den Studenten geblieben. Zurzeit steht ebenfalls zur Diskussion, ein Coaching in einem Studen­ tenprogramm in Zusammenarbeit mit Bühler zu über­ nehmen. Zudem gibt es bei uns im Unternehmen Aus­ landsaufenthalte als Teil der Lehrlingsausbildung. Das Programm habe ich vor zwei Jahren mit dem Austausch von zwei auszubildenden Kauffrauen mit unterstützt.

Interview: Norman Bandi

Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

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FOTO: PD

Schlüssel für den Unternehmenserfolg

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Als ein Hauptpartner des St. Gallen Symposiums unterstützt Boston Consulting Group die Konferenz mit neuen Ideen, ihrer Expertise und grossem Netzwerk. Als Diskussionsgrundlage für die diesjährige Durchführung wurde eine Studie zum Thema «Vertrauen in Organisationen» erstellt.

Schon viele Jahre lang ist Boston Consul­ ting Group (BCG) als Mitglied des Förder­ kreises des St. Gallen Symposiums mit dieser traditionsreichen Konferenz ver­ bunden. 2020 ist BCG zu einem der Hauptpartner geworden, um sich noch stärker einbringen zu können. Daniel Kessler, Managing Partner von BCG Schweiz, erklärt diesen Schritt zu einer intensiveren Zusammenarbeit so: «Uns überzeugt die Idee des generationen­ übergreifenden, konstruktiven Dialogs, weil sie perfekt zu den Werten unseres Unternehmens passt.» Und der Slogan des St. Gallen Symposiums, «Lead with the Next Generation in Mind», korres­ pondiere mit dem «Purpose» von BCG, der Zweckbestimmung: «Unlock the Po­ tential of those who Advance the World.»

«Diversity, Equity & Inclusion» sollen in die Zusammenarbeit mit dem St. Gallen Symposium einfliessen. «Und natürlich unterstützen wir es mit unserem interna­ tionalen Expertennetzwerk», ergänzt Kessler.

Langfristige Strategie Mit Blick in die Zukunft verfolgt BCG als einer der Hauptpartner eine langfristige Strategie und beabsichtigt, jedes Jahr aufs Neue zu diesem generationenüber­ greifenden Dialog wieder einen Beitrag zu leisten und die Plattform weiterzuent­ wickeln. «Wir möchten uns mit dem St. Gallen Symposium zum Beispiel nicht mehr nur auf die drei Tage im Mai fokus­

Eine Art Sparringspartner Mit dem stärkeren Engagement möchte BCG einen Beitrag leisten, die Führungs­ kräfte von heute mit der nächsten Gene­ ration zusammenzubringen, um über die wichtigsten Herausforderungen der ­Gesellschaft zu sprechen. Gemeinsam sollen wirkungsvolle Lösungen zu deren Bewältigung gefunden werden, sagt ­ ­Kessler. «Dabei können wir als eine Art Sparringspartner unsere breite Expertise und unsere Ideen einbringen, das St. Gal­ len Symposium bei der Identifikation der Themenschwerpunkte und der strategi­ schen Ausrichtung zu unterstützen.»

BCG helfe zusammen mit anderen Part­ nern, bestehende Formate weiter zu den­ ken und neue zu entwickeln, sodass die Veranstaltung am Puls der Zeit bleibe.

Zudem vertiefe der neue Hauptpart­ ner laut Kessler inhaltlich relevante The­ men mit Analysen oder Studien und gebe Einblick in Erfahrungen, die mit Kunden auf der ganzen Welt gemacht wurden.

Viele der Inputs kämen vom Bruce Hen­ derson Institute, dem hauseigenen Thinktank, der den Anspruch habe, «bei relevanten Fragen für unsere Gesell­ schaft mitzudenken». Auch die aktuellen inhaltlichen Schwerpunkte von BCG Schweiz «Lead in the New Reality», «Ac­ celerate Digital», «Sustainability» oder

«Wir haben diese Studie erstellt, weil uns das Hauptthema der diesjährigen Durchführung, ‹Trust Matters›, sehr gut gefällt.»

sieren, sondern die verschiedenen An­ spruchsgruppen auch unter dem Jahr an­ sprechen», skizziert Daniel Kessler eine der Ideen. Es gebe schon gute Vor­ schläge, wie und mit welchen Formaten diese Anpassung bewerkstelligt werden ­könne.

Als erstes Resultat der engeren Zusam­ menarbeit hat BCG die White Paper ge­ nannte Studie «Trust Matters within Your Organisation» vorgelegt. Dafür wurden 150 junge Führungskräfte aus der «Lea­ ders of Tomorrow»-Community des St. Gallen Symposiums befragt und die Ergebnisse mit Interviews von Juniorund Senior-Führungskräften zum Thema

ergänzt. «Wir haben diese Studie erstellt, weil uns das Hauptthema der diesjähri­ gen Durchführung, ‹Trust Matters›, sehr gut gefällt», erklärt Kessler. Es gebe kaum ein besseres Thema für die Zeit, in der sich die Gesellschaft gerade befinde.

Denn Vertrauen innerhalb von Organisa­ tionen sei aus Sicht von BCG als ein Teil­ bereich essentiell für die moderne Zusammenarbeit. Denn nur in einem ­ guten ­ ­ Arbeitsklima könnten unter­ nehmerische und gesellschaftliche Ziele erreicht werden.

Kultur des Vertrauens «Das stellen wir bei uns selbst und bei unseren Kunden fest», führt Kessler wei­ ter aus. In diesem Kontext wollte BCG ­einen Beitrag leisten, um das Thema zu umreissen, und eine Diskussionsgrund­ lage für das St. Gallen Symposium zu schaffen. Es besteht die Absicht, dass dies jedes Jahr geschehen soll. Eine der Erkenntnisse der Studie lautet denn auch, dass vertrauensvolle Arbeitsbezie­ hungen der Schlüssel für eine wirksame Führung mit Blick auf die nächste Gene­ ration seien. Vertrauen in Organisationen sei zwar generationenübergreifend von Bedeutung, aber besonders wichtig für die Jüngeren der Belegschaft wie Millen­ nials oder Mitglieder der Generation Z. Transparenz, Förderung und eine Kultur des Vertrauens steigerten ihre Loyalität und ihr Engagement, während ein Man­ gel daran ein Hauptgrund sein könne, den Arbeitgeber zu wechseln.

Dass gerade für die nächste Genera­ tion Vertrauen sehr wichtig ist, müssen sich laut Kessler die Führungskräfte be­ wusst sein. Doch wie lassen sich in einem Unternehmen eine Kultur des Vertrauens und ein authentisches und ehrliches Kli­ ma herbeiführen? Für den Schweiz-Chef von BCG ist es zentral, Klarheit über die Ziele, die Strategie und die Führungs­ prinzipien herzustellen. «Statt starre, en­ ge Regeln mit Kontrollmechanismen empfehlen wir, mit Werten und Prinzi­ pien zu arbeiten», sagt Kessler. So sei es für Führungskräfte möglich, eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und die

Coronavirus und die Vertrauensfrage Wie hat sich seit der Covid-19-Krise die Bedeutung sowie der tatsächliche Grad des Vertrauens in den folgenden Beziehungen in Ihrer Organisation verändert?

Abnahme 3

Vertrauen der Führungskräfte in die Teammitglieder

62

10

49 6

Allgemeines Vertrauen in die Führung der Organisation

62

23

10 6

Vertrauen der Teammitglieder in die Führungskräfte

57

17

34 2

Vertrauen zwischen den Teammitgliedern (untereinander)

51

11

39 4

Vertrauen zwischen Führungskräften (untereinander)

38

14

20 QUELLEN: ST. GALLEN SYMPOSIUM UND BCG-UMFRAGE 2020

Zunahme

Wichtigkeit

22

0 Veränderung

20

40

60

in %

Daniel Kessler ist Managing Partner von BCG Schweiz.

persönliche Zufriedenheit zu fördern.

Das wirke sich positiv auf die Zusammen­ arbeit von Teams über Führungsstufen, Funktionen und Ländergrenzen hinweg und letztlich auf den Unternehmens­ erfolg aus.

Mehr Selbstbestimmung Die junge Generation legt gemäss dem White Paper im Unterschied zu früheren Generationen zudem mehr Wert auf Selbstbestimmung sowie Flexibilität und dafür weniger auf einen sicheren Arbeits­ platz sowie auf den Lohn. «Das zeigt sich auch daran, dass es heute weniger Kar­ rieren gibt, die linear verlaufen, und man weniger lang beim gleichen Arbeitgeber bleibt», erklärt Daniel Kessler. Auch seien private Aktivitäten wichtiger geworden.

Allerdings hätten die Jungen heute auch mehr Möglichkeiten, was schon in der Ausbildung anfange. Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf die Vorgesetzten.

Diese müssen, so Kessler weiter, heut­ zutage anders und integrativer führen.

«Früher war es wichtig, wenn jemand hinstehen konnte und entscheidungs­ stark war.» In der Regel sei Top-down be­ stimmt worden, was zu geschehen hatte.

«Nun nehmen wir wahr, dass viele Talen­ te dezentrale Entscheidungsmechanis­ men wünschen, damit sie sich stärker in die Diskussionen einbringen können.» Es brauche heute unter Berücksichtigung des Servant-Leadership-Ansatzes andere Führungs- und Motivationsfähigkeiten.

In der Studie wurde auch noch der Einfluss der Covid-19-Pandemie auf Or­ ganisationen und Unternehmen unter­ sucht (siehe Grafik). Grundsätzlich hat das Coronavirus gemäss den Aussagen von Kessler nichts Neues hervorgerufen, aber bestehende Entwicklungen und Trends verstärkt sowie beschleunigt.

«Vertrauen rückte gerade in der von öko­ nomischer und gesundheitlicher Un­ sicherheit geprägten Zeit noch mehr in den Vordergrund», sagt Kessler. Firmen, die eine starke Vertrauenskultur haben, seien widerstandsfähiger und kämen besser durch die Krise. Ein Klima des Ver­

Zur Person Daniel Kessler (*1977) arbeitet seit gut 18 Jahren bei Boston Consulting Group (BCG) und ist seit 2015 Schweiz-Chef.

Ausserdem verantwortet der 44-jährige Familienvater und HSG-Absolvent den Bereich «Financial Institutions» von BCG in der Schweiz und war von 2012 bis 2017 globaler Leiter für das Wealth Management. Kundenkontakte pflegt er im Inland und in Europa sowie in Nordamerika und Asien.

trauens wirke sich auch in schwierigen Situationen positiv auf die Produktivität von Teams und einzelnen Mitarbeitern aus. Reibungsverluste und politische Spielchen würden reduziert, sodass sich Führungskräfte und Teams laut Daniel Kessler auf das Wesentliche konzentrie­ ren können. Die von Covid-19 ausgehen­ den Disruptionen eröffneten aber auch Chancen für neue Denkmuster.

Story: Michael Baumann

Boston Consulting Group Das US-amerikanische Beratungsunternehmen wurde 1963 gegründet und ist eine Pionierin in Fragen der Geschäftsstrategie. Heute arbeitet Boston Consulting Group (BCG) mit führenden Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft zusammen, um ihre Herausforderungen zu meistern und ihre Chancen zu nutzen. Dabei liefert BCG Lösungen durch Managementberatung, Technologie und Design sowie Corporate & Digital Ventures. BCG ist in über 50 Ländern vertreten und beschäftigt weltweit rund 22 000 Mitarbeiter, davon 360 in der Schweiz an den Standorten Zürich (seit 1989) und Genf (seit 2011).

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«Es braucht Vertrauen, Finanzhäusern sein Vermögen zu überlassen» Kanäle, Technologien und Beratungsansätze können sich wandeln – der Kern einer Kundenbeziehung ist aber eine langfristige, vertrauensbasierte Zusammenarbeit, so Philipp Rickenbacher, CEO von Julius Bär.

Weil diese zeitlos sei, werde Wealth Management auch in Zukunft eine Daseinsberechtigung haben.

FOTO: KEYSTONE/CHRISTIAN BEUTLER

Herr Rickenbacher, während Jahrzehnten galt Swiss Banking weltweit als Synonym für Vertrauen. Wie sehr trifft dies heute noch zu?

Philipp Rickenbacher: Der Nimbus ­besteht weiterhin, die Motivation ist eine andere. Früher standen das Bankkun­ dengeheimnis und die Diskretion im Zen­ trum. Heute wird Swiss Banking vor ­allem wegen der Dienstleistungsqualität und der Stabilität des Landes weltweit geschätzt – und weil wir für unsere Kun­ den über Generationen hinweg Mehr­ werte schaffen.

Ist ein Bankgeschäft ohne Vertrauen über­ haupt möglich?

Banking ist ein reines Vertrauensge­ schäft: Geldverkehr in jeder Form ist nur möglich, weil wir darauf vertrauen, dass ein Wert und beständige Institutionen dahinter stehen. Wenn wir Investitionen tätigen, rechnen wir damit, dass wir in Zukunft eine Rendite erzielen. Eine Bank wiederum ist schwer nahbar, weil sie, an­ ders als beispielsweise die Uhren- oder Autoindustrie, kein fassbares Produkt herstellt. Es braucht Vertrauen, Finanz­ häusern sein Vermögen zu überlassen.

Als Traditionsunternehmen dürften die arrivierten Banken einen Vertrauens­ vorsprung geniessen. Wie gehen sie damit um?

Ich bin nicht sicher, ob dies tatsächlich zutrifft. Wegen der Qualität der Schwei­ zer Banken vielleicht eher im Ausland als in der Schweiz, wo die Verlässlichkeit der Finanzinstitute erwartet wird. Aber überall müssen wir uns das Vertrauen immer wieder neu verdienen. Doch dann zahlt es sich aus. Dies spüren wir, wenn uns die Kunden weltweit weiterempfeh­ len. Das ist nicht selbstverständlich.

Vor allem seit der Finanzkrise hat die Skepsis gegenüber traditionellen Banken zugenommen.

In der Finanzkrise gab es Momente, in denen die Stabilität des gesamten Fi­ nanzsystems gefährdet war. Seither ist sehr viel geschehen. Mittlerweile kann ich mit gutem Gewissen sagen, dass Ban­ ken noch nie so robust aufgestellt waren wie heute. Es wurde in den vergangenen 13 Jahren ein unglaublich hoher Aufwand betrieben, um die Stabilität auch im Hin­ blick auf mögliche Krisen zu verbessern.

Und doch kommt es immer wieder zu hausgemachten Finanzskandalen. Sind sich die Banken der Bedeutung des Ver­ trauens zu wenig bewusst?

Doch, wahrscheinlich sogar noch mehr als früher. Aber Fehler lassen sich niemals gänzlich vermeiden. Dies gilt für die Mitarbeitenden genauso wie für das Management. Strategische Fehlent­ scheide können sogar zum Untergang einer Firma führen. Zudem begehen ­ auch Kunden Fehler – manchmal sogar bewusst und mit krimineller Energie.

Diesen G ­ efahren sind wir ausgesetzt. Am Ende darf man nicht vergessen, dass Banking ­immer ein Risikogeschäft ist.

Die Frage ist deshalb, wie wir mit Fehlern umgehen und was wir daraus lernen.

Wie sehr begünstigt die Vertrauensfrage den Aufschwung von neuen, alternativen Anbietern oder neuen Technologien wie Bitcoin?

Mehr als um Vertrauen geht es um den Reiz des Neuen, der solchen Anbietern in die Hände spielt. Neuartige Lösungen wirken interessant und attraktiv. Es lohnt sich aber, die Zyklen solcher Innovatio­ nen zu kennen. Oft folgt auf die An­ fangseuphorie ein Rückschlag, bevor ­etwas Sinnvolles daraus wird. Es stellt

Zur Person Philipp Rickenbacher (*1971), einer der Referenten am 50. St. Gallen Symposium, ist seit September 2019 CEO von Julius Bär. Zuvor arbeitete der studierte Biotechnologe mit Managementausbildung an der Harvard Business School bereits zehn Jahre in verschiedenen Positionen bei der Privatbank. Weitere Karriere­ schritte absolvierte er bei McKinsey und der Schweizerischen Bankgesellschaft.

i­ nvestieren, die sich wandeln, innovative Technologien nutzen oder neue Ge­ schäftsfelder erschliessen. Diese Diffe­ renzierung aufzuzeigen, ist schwierig.

Unsere Rolle ist es, unsere Kunden zu ­unterstützen, fundierte Entscheide zu treffen.

Während die Kosten aufgrund von zusätz­ lichen Regulierungen steigen und die Zinsen tief bleiben, schwinden die Ertrags­ möglichkeiten. Wie werden Sie zukünftig Geld verdienen?

Das klassische Bilanz- und Trans­ ­ aktionsgeschäft bleibt erhalten, wenn auch zu kleineren Margen. Zudem haben sich in den vergangenen Jahren vermehrt Gebührenmodelle für Beratungsleistun­ gen durchgesetzt. Und wir bauen unsere Dienstleistungen aus: Es geht nicht bloss darum, in welchen SMI-Titel investiert werden soll, sondern um umfassende Lö­ sungen – egal, ob der Kunde nun Zugang zu Liquidität oder zu Investitionen in ­privaten Märkten sucht, seinen Nachlass regeln oder ein karitatives Projekt auf die Beine stellen will.

Philipp Rickenbacher ist CEO des Schweizer Vermögensverwalters Julius Bär. sich auch die Frage, ob wirklich etwas Neues geschaffen wurde oder es nur zu einer Verschiebung der Einnahmequel­ len kommt. Beim kostenlosen Börsen­ handel beispielsweise zahlt am Ende ­womöglich der Kunde mit seinen Daten.

Anders sieht es bei den Kryptowährun­ gen aus, die ganz neue Möglichkeiten schaffen und den Intermediär umgehen.

Wenn ein Kunde aber 1 Million Franken besitzt und diese benötigt, um seinen ­Lebensstandard im Alter zu sichern, wird er kaum nur in Bitcoin investieren. Dann sind differenzierte Lösungen gefragt – und darin haben Banken Erfahrung.

Viel Vertrauen bei den Konsumenten geniessen branchenfremde Unternehmen wie Apple, die mittlerweile ebenfalls im Finanzgeschäft tätig sind. Wie reagieren Sie darauf ?

Konkurrenz belebt das Geschäft, da­ mit müssen wir umgehen und uns anpas­ sen. Würden wir heute noch dasselbe tun wie vor 20 Jahren, dann gäbe es uns nicht mehr. Wertschöpfungsketten wandeln sich laufend. Daher habe ich keine Angst, dass die Technologiekonzerne uns obso­ let machen werden. Vielmehr werden sie sich hüten, zu einer Bank zu werden, da sie ihr Geschäftsmodell in allen Ländern, in denen sie aktiv sind, den Regulierun­ gen anpassen müssten. Eine Bank zu sein hat Privilegien, zieht aber auch viele Konsequenzen nach sich. Interessant ist dagegen die Zusammenarbeit zwischen Technologiefirmen und der Finanz­ industrie, weil daraus ein Effizienz­ gewinn möglich wird. Von solchen Din­ gen profitieren beide Seiten.

So oder so befindet sich das Banking im Wandel. Weshalb wird es das traditionelle Wealth Management auch in Zukunft noch brauchen?

im weitesten Sinne. Hier sind wir dank unserem breiten Kundennetzwerk in ­einer privilegierten Situation und kön­ nen noch viele Werte schaffen. Auf diese Weise hat Wealth Management auch in Zukunft eine Daseinsberechtigung.

«Eine Bank zu sein hat Privilegien, zieht aber auch viele Konsequenzen nach sich.»

Die Kanäle, die Technologien oder die Beratungsansätze können sich verän­ dern – der Kern einer Kundenbeziehung jedoch ist eine langfristige, vertrauens­ basierte Zusammenarbeit. Sie ist zeitlos.

Gleichwohl müssen wir uns zusammen mit unseren Kunden weiterentwickeln, wenn wir relevant bleiben wollen. Unser Fokus liegt nicht nur auf der Vermögens­ anlage, sondern auch auf einer unabhän­ gigen Beratung der Familien, dem Ver­ mögenstransfer von einer Generation zur nächsten und der Gestaltung der Zukunft

Wie haben sich die Anforderungen an das Wealth Management mit den jüngeren Generationen gewandelt?

Der Wandel ist fliessend – zumal die Lebenserwartung weiter steigt und die Vermögen nicht gleich zu den 20-Jähri­ gen übergehen. Wir arbeiten heute welt­ weit mit mehreren Generationen aus den unterschiedlichsten Kulturen zusam­ men. Um ihre Bedürfnisse genau zu ver­ stehen, müssen wir sehr nahe bei den Kunden sein. Nur dank einem persönli­ chen und individuellen Ansatz können wir die bestehenden Angebote in einen echten Kundennutzen übersetzen.

Welche Bedeutung hat diesbezüglich Nachhaltigkeit?

Nachhaltiges Investieren ist kein vor­ übergehendes Phänomen. Man weiss heute, dass es keinen Kompromiss zwischen Rendite und Nachhaltigkeit ­ braucht. Die Pandemie hat den Trend zu­ sätzlich verstärkt. Wir spüren diesbezüg­ lich gerade von der jüngeren Generation eine erhöhte Nachfrage. Allerdings muss man das Thema umsichtig angehen: Es geht nicht darum, sich gut zu fühlen, sondern wirklich gute Entscheidungen zu treffen. Wenn man beispielsweise nicht mehr in Ölfirmen investiert, dann werden diese ihr Geschäft nicht aufge­ ben, sondern es so lange wie möglich ­unverändert weiterführen. Sie werden keine Erneuerungen mehr tätigen und die Umwelt noch während Jahrzehnten verschmutzen. Deshalb kann es durch­ aus Sinn machen, in jene Ölfirmen zu

Wie wird sich der Bankenplatz Schweiz in den kommenden Jahren entwickeln?

Ich bin Optimist und glaube fest dar­ an, dass es dem Bankenplatz auch in ­Zukunft gut gehen wird. Wir haben alle Voraussetzungen dazu: Ein grossartiges Ökosystem, viele Banken und unglaub­ lich gut ausgebildete Menschen. Die Schweiz bietet tolle Rahmenbedingun­ gen, einen sicheren Rechtsrahmen, inter­ nationale Vernetzung und einen bewähr­ ten Regulator. Wir können Vorreiter sein.

Doch wir dürfen uns nicht ausruhen und alles bewahren wollen. Wenn wir uns Schritt für Schritt weiterentwickeln, kön­ nen wir unsere führende Position halten.

Welche Rolle wird Julius Bär dabei spielen?

Wir sind mit verwalteten Vermögen von über 400 Milliarden Franken auf ­globaler Ebene ein führendes Wealth-­ Management-Haus. Diese Rolle wollen wir für unsere Kunden nutzen, mit ihnen die Zukunft gestalten und unsere Posi­ tion weiter ausbauen. Damit bleiben wir ein wichtiger Akteur auf dem internatio­ nalen Finanzplatz.

Interview: Roberto Stefano

Julius Bär Julius Bär – ein langjähriger Partner des St. Gallen Symposiums – ist eine führende Schweizer Wealth-Management-Gruppe mit Ende 2020 verwal-­ teten Vermögen von 434 Milliarden ­Franken. Die 1890 gegründete Privatbank Julius Bär ist deren wichtigste ­operative Gesellschaft. Die Gruppe mit Sitz in Zürich ist an mehr als 50 Stand­ orten in über 20 Ländern vertreten.

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Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

«Wir sind der Transparenz verpflichtet» Bis 2050 will Glencore klimaneutral sein. Mit einem klaren Massnahmenplan im Bereich der Nachhaltigkeit und einem intensiven Austausch mit seinen Anspruchsgruppen soll das Vertrauen in das Rohstof­f- ­unternehmen gestärkt werden, sagt Anna Krutikov, Head of Sustainable Development bei Glencore.

Auffallend ist, dass Glencore vermehrt öffentlich kommuniziert. Inwieweit ist dies Teil Ihrer Strategie?

Wir sind der Transparenz verpflichtet.

Dazu gehört auch das Gespräch mit unse­ ren Anspruchsgruppen. Einerseits geht es darum, unsere Leistungen aufzuzeigen und die Herausforderungen zu nennen, mit denen wir konfrontiert sind. Anderer­ seits wollen wir die Bedürfnisse unserer Anspruchsgruppen kennen und verste­ hen, um sie in unsere Arbeit einfliessen zu lassen.

Was das Vertrauen in Glencore betrifft, scheint sich der Dialog bisher kaum aus­ bezahlt zu haben.

In der Schweiz hat die Kampagne im Vorfeld der «Konzernverantwortungs-­ Initiative» extrem polarisiert. Wir stan­ den stärker im Auge des Orkans als ­andere Unternehmen. Das hat die öffent­ liche Wahrnehmung beeinflusst.

Wie wollen Sie das Vertrauen zurückge­ winnen?

Wir haben einige Massnahmen ange­ kündigt und sind dabei, diese umzuset­ zen. Dies gilt vor allem in Bezug auf den Klimawandel, den wir als grösste globale Herausforderung unserer Zeit erachten.

Zusammen mit unseren Anspruchsgrup­ pen haben wir eine Wegleitung für die Branche erarbeitet, die zu einer Verringe­ rung der Treibhausgase führen soll. Wei­ ter wollen wir in Bezug auf unsere Ge­ samtemissionen bis 2050 klimaneutral sein – wir sind bisher das einzige Unter­ nehmen im Bergbausektor mit einem solchen Vorhaben. Nun müssen wir alles dafür tun, damit wir dieses Ziel erreichen.

FOTO: PD

Das 50. St. Gallen Symposium steht unter dem Titel «Trust Matters». Was bedeutet Vertrauen für eine Firma wie Glencore?

Anna Krutikov: Vertrauen ist ein Pro­ zess. Als Gesellschaft stehen wir heute vor enormen Herausforderungen – allen voran dem Klimawandel. Eine solche Aufgabe kann niemand alleine meistern.

Es müssen gemeinsam Lösungen erarbei­ tet werden. Der konstruktive Dialog ist hierfür sehr wichtig, da er Vertrauen schafft.

Anna Krutikov ist Head of Sustainable Development bei Glencore mit Sitz in Baar (ZG).

So stärken wir das Vertrauen in unser Unternehmen.

Sie haben Ende 2020 die «Strategy for a Sustainable Future» veröffentlicht. Wie geht es damit weiter?

Wir arbeiten daran, unseren CO2-Fuss­ abdruck zu verringern. Im industriellen Bereich erreichen wir dies, indem wir den Energieverbrauch senken und erneuer­ bare Energiequellen nutzen – sei es bei den Trucks, den Schmelzöfen oder in den Minen. Weiter ziehen wir neue technolo­ gische Lösungen in Betracht, die zu einer CO2-Reduktion führen. Die direkt von uns verursachten CO2-Emissionen sind aller­ dings nur ein Teil der Emissionen. Als ein­ ziges Unternehmen im Bergbau nehmen wir uns auch der Scope-3-Ziele an, also den Emissionen, die sich aus der Nutzung unserer Produkte ergeben.

Wie gehen Sie vor?

Wir wollen verstärkt in Metalle wie Ni­ ckel, Kupfer, Kobalt und Zink investieren.

Sie sind für die Energie- und Mobilitäts­ wende absolut zentral. Ausserdem wer­ den wir unsere Kohleproduktion reduzie­ ren. Dies geht aber nicht sofort, sondern erfolgt schrittweise. Unser Ziel ist es,

Patentrechte und der Schutz geistigen Eigentums sind von zentraler Bedeutung für Forschung und Innovation.

Sie sichern und fördern die Leistungskraft unserer Wirtschaft, wie zwei Experten der Anwaltskanzlei Lenz & Staehelin ausführen.

Die Covid-19-Pandemie wirkt wie ein Brennglas. Sie legt schonungslos die Mängel und Schwachpunkte im Gemein­ wesen offen. Sie zeigt aber auch sehr deutlich, welche Bedeutung Forschung, Innovation und die Fähigkeit, daraus Produkte zu entwickeln und zur Markt­ reife zu bringen, für die Gesellschaft ha­ ben. Wer hätte vor einem Jahr erwarten dürfen, dass schon 2021 das umfang­ reichste Impfprogramm der Geschichte zur Verfügung steht. Ohne gewaltige in­ tellektuelle und finanzielle Leistungen wäre es der Pharmaindustrie nicht mög­ lich gewesen, innert relativ kurzer Zeit wirksame Impfstoffe und neuartige Selbsttests zu entwickeln.

Ebenso die Umstellung auf CO2-neutra­ le Wirtschaftsprozesse wird nur gelingen auf der Basis enormer Entwicklungen.

Viele dieser Leistungen werden von jun­ gen Unternehmen erbracht, von denen das Zürcher ETH-Startup Climeworks

wohl das prominenteste Beispiel ist. ­Diese Innovationsfähigkeit setzt vertrauensför­ dernde rechtliche Rahmenbedingungen voraus. Doch nicht nur das: Um sich zu trauen, Neues auf den Weg zu bringen, ist Selbstvertrauen nötig und das Vertrauen, die berühmten Früchte der eigenen Arbeit auch angemessen ernten zu können.

Eben: «Trust Matters.»

Faktor Mensch Am Anfang jeder Produkteentwicklung steht der Mensch mit seinem Wissen, ­seinem Können, seiner Erfahrung und seiner Kreativität. Die mit diesem Hu­ mankapital geschaffenen Werte und ­Innovationen werden durch Rechte des geistigen Eigentums (Immaterialgüter­ rechte), zum Beispiel durch Patentrechte oder Know-how-Schutz, abgesichert. ­Neben einer grosszügigen finanziellen Ausstattung der Grundlagenforschung an unseren Forschungsinstitutionen sind es

Inwiefern?

Diese Länder stehen vor komplexen systemischen Herausforderungen, die man nur auf nationaler oder gar interna­ tionaler Ebene angehen kann. Bleiben wir beim Beispiel der Demokratischen Repu­ blik Kongo. Dort ist der Kleinbergbau ein wichtiger Teil der lokalen Wirtschaft.

Obwohl wir keine Produkte aus dem ­ Kleinbergbau in unserer Lieferkette ­haben, helfen wir mit, diese systemische Herausforderung anzugehen, indem wir uns dafür einsetzen, die Bedingungen im Kleinbergbau zu verbessern und die Ur­ sachen von Kinderarbeit zu bekämpfen.

Hierfür arbeiten wir eng mit der Fair ­Cobalt Alliance zusammen.

«Bis 2050 wollen wir Netto-Null erreichen.» ­ nsere Gesamt­emissionen bis 2035 um u 40 Prozent zu verringern – bis 2050 wol­ len wir Netto-­Null erreichen.

Angesichts der mit dem Klimawandel ver­ bundenen Förderung von erneuerbaren Energien dürfte der Bedarf an Kohle ohnehin sinken.

Tatsächlich wird die Nachfrage nach Kohle wohl zurückgehen. Wegen der stei­ genden Bevölkerungszahl wird aber auch der weltweite Energiebedarf weiter an­ steigen. Deshalb geht selbst die Interna­ tionale Energieagentur davon aus, dass Kohle unter jedem klimapolitischen Sze­ nario eine Rolle spielen wird. In absoluten Zahlen dürfte der Rückgang somit nicht allzu gross ausfallen.

Wie aktiv unterstützt Glencore die For­ schung von neuen Technologien für den Bergbau?

Glencore Technology ist innerhalb der Gruppe jene spezialisierte Einheit, die neue Technologien und verbesserte Pro­ zesse erforscht. Unser Schmelzverfahren beispielsweise wird mittlerweile von vielen Unternehmen in der Branche ­ ­ein­gesetzt.

Zukünftig will sich Glencore vermehrt auf Rohstoffe konzentrieren, die eine emissions­ arme Wirtschaft ermöglichen. Auch deren Gewinnung ist nicht gerade nachhaltig.

Wir versuchen, unser Geschäft mög­ lichst nachhaltig zu betreiben. Dies gilt

Wird die gesamte Industrie zukünftig nach­ haltiger?

Jürg Simon (links) und Martin Burkhardt sind Partner bei Lenz & Staehelin. die Rechte geistigen Eigentums, die neue Entwicklungen fördern. Sie sichern die Resultate aus der angewandten For­ schung vor illegalen Zugriffen ab.

Fairer Wettbewerb um Ideen sowie der Schutz vor Leistungsdiebstahl sind zen­ tral. Könnten «Freerider» sich kostenlos an Forschungs- und Entwicklungsleistun­ gen bedienen, bestünde die Gefahr, dass diese nicht mehr im gleichen Umfang ­erbracht werden. Staatlicher Befehl oder öffentliche Beschaffung wären allein nicht in der Lage, die gleiche Forschungsund Entwicklungsleistung zu erzielen.

Und diese Leistung ist entscheidend für ein dynamisches Wirtschaftswachstum und einen hohen Lebensstandard.

Lage in Europa Der Allgemeinplatz, wonach unser wis­ sens- und innovationsgeprägtes Wirt­ schaftssystem weitgehend auf immate­ riellen Werten und Rechten basiert,

Sie muss es werden. Wir wissen, dass wir in Zukunft mehr Metalle benötigen.

Kupfer, Nickel, Kobalt oder Zink sind wichtige Pfeiler einer nachhaltigen Wirt­ schaft. Die derzeitige Produktion dieser Rohstoffe reicht aber nicht aus, um den steigenden Bedarf zu decken. Hinzu kommt, dass die Vorkommen nur schwer erreichbar sind – sei dies aus politischen Gründen oder weil es sich um geogra­ phisch und ökologisch heikle Gebiete han­ delt. Umso mehr müssen wir eng mit un­ seren Anspruchsgruppen zusammen­ arbeiten, um Rohstoffe möglichst nach­ haltig zu fördern.

Statt neue Rohstoffe zu fördern, könnte man diese vermehrt aus Recycling-Material gewinnen. Welche Bedeutung hat diese Lösung für Glencore?

Wir sind einer der führenden Recycler von Elektroschrott. Recycling ist für uns schon heute ein wichtiger Bereich und wir werden ihn in Zukunft noch ausbauen. Da Recyclingmaterial von den Regierungen derzeit noch wie Abfall behandelt wird, bestehen jedoch hohe Eintrittshürden in diesen Markt. So kümmern sich häufig in­ formelle Firmen um die Wiederverwer­ tung der Abfälle – mit Folgen für die Um­ welt, wie Beispiele in Malaysia oder Indien zeigen. Inzwischen scheint der Politik die Problematik allerdings bewusst zu sein.

Interview: Roberto Stefano

Glencore Glencore mit Sitz in Baar (ZG) ist eines der weltweit bedeutendsten Rohstoffunternehmen und unterstützt das St. Gallen Symposium seit zehn Jahren.

Anna Krutikov, seit Juli 2016 Head of Sustainable Development bei Glencore, nimmt im Rahmen der diesjährigen Ausgabe an einer Podiumsdiskussion teil. Auch der langjährige Firmenchef Ivan Glasenberg ist bereits am St. Gallen Symposium aufgetreten. Er übergibt im Juli 2021 sein Amt als CEO an seinen Nachfolger Gary Nagle.

leistungen. Das entspricht einem Ausfall an Steuereinnahmen von rund 160 Millio­ nen Franken und einem Verlust von rund 10 000 Arbeitsplätzen in der Fertigungsindustrie. Dies darf eigentlich nicht sein.

Es ist deshalb wichtig, dass wir rechtspoli­ tisch wirksame Lösungen entwickeln, um das Vertrauen in die Durchsetzung der Rechte des geistigen Eigentums zu stär­ ken. Eben: «Trust Matters.»

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Trust Matters – auf Basis wirksamer Gesetze

für den CO2-Ausstoss genauso wie für an­ dere Umweltauswirkungen. Die Gewin­ nung von Rohstoffen erzeugt Emissionen, egal, um welches Metall es sich handelt.

Wir setzen, wenn möglich, auf erneuerbare Energien. Aktuell beziehen wir etwa 13 Prozent unserer Energie aus erneuerbaren Quellen – diesen Anteil wollen wir erhöhen. Was Rückstände im Wasser, in der Luft oder im Boden betrifft, so haben wir in den vergangenen Jahren bereits Standards festgelegt und Massnahmen ergriffen, um die Umweltbelastung zu mindern. Ausserdem achten wir auch auf den sozialen Fussabdruck. Wir machen uns dafür stark, dass die Menschenrechte eingehalten werden und sich die Gemein­ den, in denen wir tätig sind, positiv entwickeln. In gewissen Regionen, beispiels­ weise in der Demokratischen Republik Kongo, gibt es diesbezüglich grosse Her­ ausforderungen.

trifft zu. Die neuesten europäischen Stu­ dien (Europäisches Patentamt, Amt der Europäischen Union für Geistiges Eigen­ tum etc.) zeigen, dass die sogenannten immaterialgüterrechtsintensiven Indus­ trien in den europäischen Ländern rund 40 Prozent zum Bruttoinlandprodukt beitragen. Der Anteil dieser Industrien an den europäischen Importen und Exporten beträgt rund 90 Prozent, der Anteil der Beschäftigten in diesen Sek­ toren rund 35 Prozent. Unsere in globale Wertschöpfungsketten integrierte Wirt­ schaft ist indessen auch anfällig gegen Missbräuche, Produktpiraterie und Fäl­ schungen.

Die aktuellste OECD-Studie weist aus, dass den Schweizer Rechteinhabern pro Jahr rund 4,5 Milliarden Franken Umsatz durch Fälschungen, Raubkopien und an­ dere Rechtsverletzungen entgehen. Das sind rund 2 Prozent des Exports mit Schweizer Originalprodukten und -dienst­

Story: Jürg Simon und Martin Burkhardt

Lenz & Staehelin Lenz & Staehelin – ein langjähriger Partner des St. Gallen Symposiums – ist 1991 aus der Fusion des 1917 von Conrad Staehelin in Zürich gegründeten Anwaltsbüros Staehelin und der 1951 in Genf gegründeten Kanzlei von Raoul Lenz hervorgegangen. Heute zählt Lenz & Staehelin an ihren Standorten in Zürich, Genf und Lausanne rund 200 Juristinnen und Juristen. Die Anwaltsfirma ist hauptsächlich im Bereich des Wirtschaftsrechts tätig.

Die Autoren: Jürg Simon, Prof. Dr. iur., Attorney at Law und Executive M.B.L. HSG, ist seit 2005 Partner bei Lenz & Staehelin; Martin Burkhardt, Dr. iur., Attorney at Law, LL.M., ist seit 2000 Partner bei Lenz & Staehelin. Beide sind unter anderem Experten für Immaterialgüterrecht und Prozessrecht.

Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

«Es geht um mehr als Akzeptanz, es geht um Begeisterung»

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NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Peter Terwiesch, Leiter des Geschäfts- bereichs Prozessautomation und Mitglied der Konzernleitung der ABB Group, über erste Roboter in Bergwerken, technologische Errungenschaften im Allgemeinen, engagierten Nachwuchs im Speziellen – und darüber, warum Technologie noch nie so spannend war.

Herr Terwiesch, vor mehr als 30 Jahren haben Sie Ihr Diplom als Elektroingenieur gemacht, heute agieren Sie in der Kon­ zernleitung der ABB. Wie hat sich das Vertrauen in die Technologie in den ver­ gangenen Jahrzehnten ganz allgemein verändert?

Peter Terwiesch: Ich würde nicht sa­ gen, dass das Vertrauen in Technik und Technologie gestern ausgeprägter war, als es heute ist – oder umgekehrt. Was die Gesellschaft insgesamt angeht, so halten sich Skepsis und Zuversicht seit jeher in etwa die Waage. Ich bin in einer Indus­ trieregion aufgewachsen und habe erlebt, wie in den 1980er-Jahren die Roboter Ein­ zug gehalten haben in der Produktion.

Von der Bevölkerung wurden Roboter da­ mals vor allem als Jobkiller erachtet – heute erledigen sie ganz selbstverständ­ lich Aufgaben, die für Menschen zu mo­ noton, zu schmutzig oder zu gefährlich sind. Das begann in der Autoindustrie und reicht heute bis in die Bergwerke, wo Automatisierung mithilft, die Arbeit un­ ter Tage sicherer und auch produktiver zu machen.

Trotzdem war in vielen Zechen bald einmal Schicht im Schacht.

Was ich mit diesem Beispiel explizit sa­ gen will, ist, dass die Technologie den Menschen nicht ersetzen, sondern ihn darin unterstützen soll, seine Fähigkeiten noch besser einzusetzen und zu nutzen.

Wir nennen dies «Augmenting Human

ABB Group Die ABB Group mit Sitz in Zürich sowie rund 105 000 Mitarbeitenden in mehr als 100 Ländern weltweit ist einer der langjährigen Hauptpartner des St. Gallen Symposiums. Peter Voser, seit 2015 Verwaltungsratspräsident des global tätigen Technologieunternehmens, ist seit 2013 Präsident der St. Ga­l­ler Stiftung für Internationale Studien (SSIS) und in dieser ehrenamtlichen Funktion auch «Chairman of the Board of Trustees» des St. Gallen Symposiums. Neben Peter Voser wird Peter Terwiesch, Leiter des Geschäftsbereichs Prozessauto­ mation und Mitglied der Konzernleitung der ABB Group, auf der virtuellen Bühne der Jubiläumsausgabe an der Universität St. Gallen (HSG) stehen und an einer Podiumsdiskussion teilnehmen zum Thema «A New Social and Generational Contract – Responsible Innovation & Technology».

Potential». Der Mensch überlässt die ge­ fährlichen oder routinemässig anfallen­ den Arbeiten der Technologie und kon­ zentriert sich auf das Denken, das Planen oder das Vorbereiten. Alle technologi­ schen Neuerungen im industriellen Bereich sind letztendlich dazu da, die Sicherheit, Produktivität und Qualität zu erhöhen und gleichzeitig den Ressour­ ceneinsatz zu vermindern.

Das ist die technische Ebene. Welchen Beitrag kann die Technologie an den Generationendialog per se leisten, wie er im Fokus des St. Gallen Symposiums steht?

Die Technologie kann einen sehr direk­ ten Beitrag leisten. Nehmen wir das The­ ma Nachhaltigkeit, das wohl eine ganz zentrale Rolle spielt im Generationen­ dialog: Viele Produkte und Lösungen, die wir als global tätiges Technologieunter­ nehmen entwickeln, sind nicht einfach binnen zweier Jahre wieder verschwun­ den – nein, sie sollen 20, 30 Jahre im Ein­ satz stehen. Die Lebenszyklusdiskussion also, sie besitzt bei uns und unseren Kun­ den einen sehr hohen Stellenwert. Wir sind uns im Klaren: Was wir heute schaf­ fen, das wird die Lebensumstände der nächsten und übernächsten Generation massgeblich beeinflussen.

Haben Sie hierzu ein Beispiel aus der Praxis?

Stellen Sie sich eine Papierfabrik vor.

Sie wird über viele Jahrzehnte hinweg be­ trieben und ist relativ ressourcenintensiv.

Nun geht es im Sinne der Nachhaltigkeit darum, Lösungen zu implementieren, die Kreisläufe von Erzeugung und Wieder­ verwertung ermöglichen. Der Ressourcen­ einsatz von aussen wird gesenkt, e ­ twa durch geschlossene Wasserkreis­läufe und den Einsatz von Papier­recycling, ohne dadurch die Wettbewerbsfähigkeit zu schmälern – ganz im Gegenteil. Oder die Schifffahrt: Plötzlich ist angesichts einer Störung auf offener See eine Expertise vonnöten, die nächste Fachperson aber Hunderte Meilen vom physischen Prob­ lem entfernt. Dank «Collaborative Opera­ tions» ist es möglich, die Wahrnehmun­ gen und Handlungsmöglichkeiten der Mannschaft vor Ort in Echtzeit mit der Erfahrung und den Instrumenten des ­ ­Experten zu koppeln, der ganz woanders auf der Welt sitzt. Das funktioniert selbst­ verständlich auch an Land und in ande­ ren Branchen.

Das heisst?

Ob Papierfabrik, Schifffahrt oder Ma­ schinenbau: Wir verbinden Systeme und

Peter Terwiesch ist Leiter des Geschäftsbereichs Prozessautomation und Mitglied der Konzernleitung der ABB Group.

Menschen, verknüpfen Algorithmen und Erfahrungen, und im Zusammenspiel las­ sen sich komplexe Situationen effizient meistern, was sich wiederum auf die Pro­ duktivität und die Sicherheit auswirkt, aber auch auf die Ökologie und die Nach­ haltigkeit. Gerade die Corona-Pandemie zeigt, dass wir mit der richtigen Techno­ logie eine Vielzahl von Aufgaben erledi­ gen können, ohne weite Reisen dafür in Angriff nehmen zu müssen.

Um solche Lösungen zu erarbeiten, braucht es helle Köpfe. Wie gewinnt man solche als Schweizer Konzern? Über die Werte, die man als Unterneh­ men vermitteln will, den vielzitierten «Purpose». Gerade die junge Generation richtet sich stark nach Zweck und Sinn­ haftigkeit des eigenen Tuns. Ich kann mich an Zeiten erinnern, da hat man mich mehr beiläufig denn wirklich interessiert gefragt, «was macht ihr da eigentlich bei der ABB?» – heute sind Energiewende und Industrie 4.0 für die meisten Men­ schen in unseren Breitengraden keine leeren Worthülsen mehr. Nachhaltigkeit und die Transformation ganzer Indus­ trien, das sind relevante Themen, bei ­denen man als junge Berufsfrau oder als junger Berufsmann aktiv mitgestalten kann. Das Feld ist weit, die Bedingungen sind attraktiv. Die Faszination und die Leidenschaft für die Technologie, die ­allerdings haben in meinen Augen wenig mit dem Alter zu tun.

Wie meinen Sie das?

Erfahrung eignet man sich nach und nach an, Neugierde kann man beibehal­ ten. Ich habe Mühe damit, wenn Fähig­ keiten oder Affinitäten explizit dieser oder jener Generation zugeschrieben werden, gerade, wenn es um Technologie oder Digitalisierung geht. Im beruflichen Alltag erlebe ich jedenfalls immer wieder, dass die besten Lösungen nicht von ho­ mogen zusammengesetzten, sondern von gemischten Teams erarbeitet wer­ den. Das gilt für die Geschlechter genauso wie für das Alter. Der springende Punkt ist letztlich der individuelle Erfah­ rungshorizont und der Dialog, der zwi­ schen den verschiedenen Gruppen und Generationen stattfindet – das Interesse, die Begeisterung, der Gestaltungswille.

Die ABB tritt unter anderem als Titelspon­ sor der Formula E in Erscheinung. Was spielt hier vor allem mit: der Gestaltungs­

«Wir sind uns im Klaren: Was wir heute schaffen, das wird die Lebensumstände der nächsten und übernächsten Generation massgeblich beeinflussen.»

wille oder die Vermarktung des eigenen Namens?

Wenn Sie unser Engagement lediglich auf diese beiden Aspekte reduzieren, dann werden Sie der Tragweite nicht ge­ recht. Natürlich markieren wir mit der Formula E Präsenz und natürlich wollen wir auch die Technologie voranbringen.

Von grosser Bedeutung aber ist die Mög­ lichkeit, in breiten Bevölkerungskreisen Faszination auszulösen für moderne Technologien und damit auch das Ver­ trauen in sie zu fördern. Der Elektro­ rennsport ist auch Inspiration, gerade in der nachrückenden Generation.

Autorennen, die «elektrisieren» quasi … … Sie sagen es. Vielleicht überlegt sich nach so einem Rennen ja tatsächlich die eine Grundschülerin oder der andere Grundschüler, ob sie oder er in Mathe tat­ sächlich einen Fensterplatz buchen soll.

Wenn wir mit unserem Engagement also hier und dort die Augen für das öffnen können, was eigentlich möglich ist, dann haben wir schon sehr viel erreicht.

Kurz, sie schleifen an der Technologie­ akzeptanz.

Es geht um mehr als Akzeptanz, es geht um Begeisterung. Es liegt in der Natur der Sache, dass wir als Technolo­ gieunternehmen auf engagierten und be­ geisterungsfähigen Nachwuchs angewie­ sen sind. Dementsprechend legen wir auch ein grosses Augenmerk auf die Aus­ bildung. Nicht nur in der Schweiz, son­ dern weltweit. Durch die ABB-Jürgen-­ Dormann-Stiftung haben wir zudem die Möglichkeit, Stipendien an begabte und fähige Studierende zu vergeben, die zur Aufnahme oder Fortführung ihres Stu­ diums finanziell nicht in der Lage wären.

Eine Verpflichtung, später bei uns ein­

zusteigen, besteht nicht. Uns und mir persönlich geht es vielmehr darum, bei den Jungen den Funken zu zünden für das Ingenieurswesen, die Technologie, die Herausforderungen der Zukunft.

Sie persönlich blicken, wie eingangs erwähnt, auf bald 30 Berufsjahre zurück.

Funken sprühen angesichts dessen wohl kaum mehr: Wie sieht es mit dem inneren Feuer aus?

Was sagen Sie denn da (lacht). Ich brenne nach wie vor für mein Fach und für meine Arbeit, auch nach so vielen Jah­ ren! Als Ingenieur und Manager behaupte ich: Technologie und die Auseinanderset­ zung mit ihr waren schon immer span­ nend – aber so spannend wie heute war sie noch nie. Gerade die letzten Monate haben uns unglaublich gefordert, aber auch viel Kreativität zu Tage gefördert.

Und um noch kurz einmal das am St. Gal­ len Symposium hochgehaltene Thema «Trust Matters» zu streifen: Wir haben für die ABB bewusst den Weg einer stärkeren Dezentralisierung von Entscheidungen gewählt. Das geht nur über Vertrauen, und das hat sich gerade in der Corona-Pande­ mie nicht nur bewährt – es hat unsere Er­ wartungen sogar bei weitem übertroffen.

Interview: Flavian Cajacob

Zur Person Peter Terwiesch (*1966) arbeitet seit rund 27 Jahren für die ABB Group mit Sitz in Zürich, seit 2015 als Leiter des Geschäftsbereichs Prozessautomation und Mitglied der Konzernleitung.

Der Doppelbürger der Schweiz und Deutschlands studierte an der Universität Karlsruhe Elektrotechnik mit Schwerpunkt Steuerungs- und Regelungstechnik und schrieb 1991 seine Diplomarbeit zu modellprädiktiver Regelung an der École Nationale Supérieure de Physique in Strasbourg. Mit einer interdisziplinären Arbeit zur nichtlinearen Optimierung von Batchprozessen mit Modell­ unsicherheiten wurde Peter Terwiesch 1994 an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich zum Dr. sc. techn. ETH promoviert. Berufsbegleitend absolvierte er 2000/01 das General Manager Program an der Harvard Business School in Boston.

Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

«Startups brauchen keine Berührungsängste vor Anwälten zu haben» Wie das St. Gallen Symposium setzt auch Schellenberg Wittmer auf den Dialog zwischen den Generationen.

Davon profitieren unter anderem Jungunter­nehmerinnen und Jungunternehmer, so Pascal Hubli, Partner bei der Wirtschaftskanzlei mit Standorten in Zürich, Genf und Singapur.

Schellenberg Wittmer ist seit mehreren Jahren Partner des St. Gallen Sympo­ siums. Was fasziniert Sie an diesem Anlass?

Pascal Hubli: Zum einen sind es die Themen des Events, die überraschen und sehr aktuell sind. Sie regen zum Denken an und sind relevant – in der Ge­ genwart wie auch für die Zukunft. Zum anderen begeistert uns der Dialog zwi­ schen den Generationen, der durch das St. Gallen Symposium angeregt wird. An der Veranstaltung treten Studenten auf, zukünftige Führungskräfte und arri­ vierte Persönlichkeiten aus den unter­ schiedlichsten Branchen. Wenn wir die gegenwärtigen globalen Probleme lösen wollen, braucht es einen solchen Dialog.

Welche dieser Aspekte gelten auch bei Schellenberg Wittmer?

Auch wir gehen bei Mandaten die Lö­ sungssuche von verschiedenen Blick­ winkeln an. Dialog und Kooperation werden bei uns grossgeschrieben – ­zwischen Branchenexperten, den Ge­ schlechtern und auch zwischen den ­Generationen. Viele rechtliche Fragen lassen sich heute nicht mehr im Allein­ gang beantworten. Je nach Komplexität arbeiten mehrere Spezialisten aus ver­ schiedenen Fachbereichen an einem ­Thema. Bei Schellenberg Wittmer haben wir den Vorteil, dass wir über mehr als

«Sobald man merkt, dass man bei rechtlichen Fragen nicht weiterkommt, sollte man einen Anwalt beiziehen.»

Es kann alles sein: von simplen An­ fragen wie der Unternehmensgründung über Finanzierungsfragen bis hin zu komplexeren steuer- und arbeitsrecht­ lichen Themen oder der Beteiligung von Mitarbeitenden am Startup. Später ste­ hen rechtliche Probleme mit Produkten oder Regulier­ungen im Vordergrund.

Wie haben sich die rechtlichen Rahmen­ bedingungen für Startups beziehungs­ weise Firmengründer in den vergangenen Jahren verändert?

Auf der einen Seite gibt es heute eine höhere Regulierungsdichte als früher, was die Firmengründung teilweise er­ schweren kann. Auf der anderen Seite bietet die Startup-Szene viel Kapital und Hilfe zur Selbsthilfe.

150 Experten aus 18 verschiedenen Fachbereichen verfügen, da kommt eine Menge Wissen zusammen.

Stichwort Nachwuchsförderung: Wie viel Verantwortung tragen die jüngeren Mit­ arbeitenden bei Schellenberg Wittmer?

Wir versuchen mit traditionellen Fir­ menstrukturen zu brechen. Bereits junge Leute können bei uns wichtige Positio­ nen in der Kanzlei ausfüllen. Und auch im Praktikum haben Mitarbeitende die Möglichkeit, bei Fällen ­aktiv mitzuarbei­ ten. Wir sind überzeugt, dass es in allen Bereichen Diversität braucht, auch was das Alter ­betrifft. Denn nur so erhält man neue Ideen und andere Sichtweisen, die für die Lösungsfindung entscheidend sind.

Ab wann lohnt sich der Beizug eines Anwalts?

Es lohnt sich, wenn man frühzeitig ­Hilfeleistungen holt und sich auch mit Freunden und Bekannten austauscht.

Schon ab dem ersten Tag auf einen Anwalt zurückzugreifen ist wohl nur in wenigen Fällen sinnvoll. Manchmal ergeben sich allerdings Konstellationen, bei denen man viele Probleme hätte vermeiden können, wenn man früher rechtlichen Rat einge­ holt hätte. Sobald man merkt, dass man bei rechtlichen Fragen nicht weiter­ kommt, sollte man einen Anwalt bei­

Sie beraten unter anderem Startups in rechtlichen Fragen. Mit welchen Anliegen wenden sie sich an Sie?

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

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Pascal Hubli ist Partner bei Schellenberg Wittmer.

ziehen. In der Regel haben Jungunter­ nehmen dafür ein gutes Sensorium.

Können sich Startups Ihre Dienste über­ haupt leisten?

Tatsächlich ist dies in der Anfangs­ phase nicht immer einfach. Deshalb sind die Anwälte flexibel und kreativ gewor­ den. Sie haben alternative Vergütungs­ arrangements entwickelt, die auch für Startups bezahlbar sind. Am besten, man kontaktiert den Anwalt und bespricht sein Anliegen, dann sieht man schnell, was eine Zusammenarbeit kostet.

Welchen Vorteil haben Startups, wenn sie sich an eine grosse, internationale Kanzlei wenden?

Der Hauptvorteil liegt in der breiten Expertise. Wenn ich für einen Klienten den Ratschlag eines Experten benötige, kann ich diesen schnell innerhalb der Kanzlei einholen. Unser internationales Netzwerk wiederum zahlt sich aus, wenn ein Unternehmen global aktiv sein will.

Dann können wir die richtigen Kontakte vor Ort herstellen.

Welche Tipps haben Sie abschliessend für Startups?

Sich nicht von schwierigen rechtlichen Themen entmutigen zu lassen und sich lieber früher an einen Anwalt wenden, als später feststellen zu müssen, dass es

der falsche Weg war. Und der wichtigste Tipp: Startups brauchen keine Berüh­ rungsängste vor Anwälten zu haben und können auch einfach mal anrufen.

Interview: Roberto Stefano

Schellenberg Wittmer Schellenberg Wittmer – ein langjähriger Partner des St. Gallen Symposiums – ist eine führende Schweizer Wirtschaftskanzlei mit mehr als 150 Juristinnen und Juristen in Zürich und Genf sowie einem Büro in Singapur. Die vor 20 Jahren gegründete Kanzlei kümmert sich um alle rechtlichen Belange wie Transaktionen, Beratung und Prozesse.

Der Experte: Pascal Hubli (*1979), LL.M., ist Partner bei Schellenberg Wittmer und Mitglied der Praxisgruppe «Corporate / Mergers & Acquisitions». Zudem ist er Mitglied des Management Committee der Kanzlei. Pascal Hubli befasst sich schwerpunktmässig mit M & A- und Kapital­ markttransaktionen, öffentlichem Übernahmerecht, gesellschaftsrechtlichen Umstrukturierungen sowie allgemein dem Gesellschafts-, Vertrags- und Börsenrecht.

Er ist Teil des Teams bei Schellenberg Wittmer, das Startups berät.

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Agrarsektor als Wegbereiter einer nachhaltigeren Welt zent sinken. Daher, so die Studienautoren, müsse die Anpassung des Agrarsektors an den Klimawandel oberste Priorität haben.

Was dabei optimistisch stimmen darf: Die globale Landwirtschaft hat schon immer bewiesen, dass sie in der Lage ist, sich dem Fortschritt und veränderten gesellschaft­ lichen Bedürfnissen anzupassen.

So produziert die Welt heute im Ver­ gleich zu 1960 um 150 Prozent mehr Nah­ rungsmittel, beansprucht dabei aber nur 13 Prozent mehr Land – und das, obwohl die Aufwandmengen von Pestiziden dank sicherer und effektiverer Lösungen um 95 Prozent zurückgegangen sind.

Schlüsselrolle der Landwirtschaft

Digitale Technologien und Künstliche Intelligenz werden dafür sorgen, dass eine «regenerative Land­wirtschaft» dem Klimawandel trotzen und ein noch reichhaltigeres Nahrungsmittelangebot bieten kann.

Geht es dem Agrarsektor gut, geht es uns allen gut. Das meinte George Washington, der erste Präsident der USA, als er sagte: «Man kann einem Land keinen grösseren Dienst erweisen als mit der Verbesserung seiner Landwirtschaft.»

Diese Einsicht scheint heute wichtiger denn je: Aktuell bekommt der Agrarsektor wie kaum ein anderer die Folgen des Kli­

mawandels zu spüren. Immer öfter bedro­ hen Überschwemmungen, Dürren, Hitze­ wellen, Stürme oder zu frühe Fröste den Lebensunterhalt vieler Bauern und die globale Nahrungsmittelversorgung. Be­ sonders betroffen – Europa. Nach Progno­ sen der Europäischen Umweltagentur könnten die Erträge bei Weizen, Mais und Zuckerrüben bis 2050 um bis zu 50 Pro­

Bis 2050 werden mehr als 9 Milliarden Menschen auf der Erde leben. Deshalb werden stärkere und gesündere Nutz­ pflanzen, die auf möglichst umwelt­ freundliche Weise angebaut und gleich­ zeitig hochwertig und vor allem er­ schwinglich bleiben, immer wichtiger. Die globale Landwirtschaft wird nicht nur Teil dieser Zukunft sein, sie wird – nicht zu­ letzt dank der fortschreitenden Digitali­ sierung und dem Ansatz einer nachhalti­ gen, auf Regeneration basierten Landwirt­ schaft – auch eine Schlüsselrolle spielen, diese Zukunft zu realisieren.

Schon jetzt analysieren Bauern ihre Be­ triebe zunehmend mit datenintensiven Programmen. Mit ausgeklügelten Algo­ rithmen lässt sich heute sehr genau be­ stimmen, welches Saatgut wo und wie tief

gepflanzt werden soll oder wann Vorsor­ gemassnahmen gegen potenzielle Krank­ heiten und Schädlinge zu treffen sind. Das kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg einer Ernte ausmachen.

Parallel dazu sorgen Fortschritte in der Sensorik und der digitalen Bildgebung da­ für, dass sich der Spritzmittelbedarf höchst präzise und individuell für jeden Teil eines Feldes bestimmen lässt. Dazu kommen Maschinen, die sich immer mehr autonom steuern und durch maschinelles Lernen laufend optimiert werden. Diese können Unkräuter punktgenau mit winzi­ gen Dosen von Herbiziden besprühen. Un­ tersuchungen zeigen, dass sich der Einsatz von Unkrautvernichtern allein dadurch um mehr als 90 Prozent reduzieren lässt.

Nicht zuletzt ermöglichen hochmoder­ ne Farm-Management-Systeme die durch­ gängige Rückverfolgbarkeit ganzer Ern­ ten. Damit lassen sich gezielt Verbraucher ansprechen, die nur von Landwirten kau­ fen wollen, die sich einer verantwortungs­ vollen Bewirtschaftung mit geringstmög­ lichen Emissionen verpflichtet haben.

Lebensmittel für alle Menschen Auch wenn diese Entwicklungen erst am Anfang stehen, lässt sich jetzt schon sa­ gen: Den Landwirten modernste Techno­ logie und Künstliche Intelligenz an die Hand zu geben wird entscheidend dabei helfen, die Nahrungsmittelversorgung nachhaltiger zu gestalten, die Boden­ gesundheit zu verbessern und die Aus­

wirkungen des Klimawandels in Grenzen zu halten.

Als das am stärksten digital vernetzte Agrartechnologieunternehmen der Welt wird die Syngenta Group diese Entwick­ lung hin zu einer «regenerativen Land­ wirtschaft» begleiten, weiter vorantreiben und – ganz im Sinne George Washingtons – sicherstellen, dass genügend gute und gesunde Lebensmittel für alle Men­ schen angebaut werden können.

Dieser Gastbeitrag wurde von der Syngenta Group zur Verfügung gestellt.

Syngenta Group Die Syngenta Group mit Sitz in Basel ist seit diesem Jahr einer der Hauptpartner des St. Gallen Symposiums. Im Rahmen der Kooperation setzt das Agrartechnologieunternehmen auf den Dialog mit aktuellen und künftigen Vordenkern aus der ganzen Welt. Dabei geht es um die Kernfrage, wie landwirtschaftliche Technologien die Qualität der Böden verbessern, die Biodiversität erhöhen und somit einen wesentlichen Beitrag zur Bewältigung des Klimawandels leisten können. Die Syngenta Group hat sich zum Ziel gesetzt, nachhaltige, sichere, hochwertige sowie erschwingliche Nahrungsmittel für alle Menschen zu gewährleisten.

NZZ am Sonntag 2. Mai 2021

Verlagsbeilage 50. St. Gallen Symposium

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Thinktank mit Tradition FOTOS: PD

Innovative Projekte und neue Ideen treffen in St. Gallen seit Jahrhunderten auf fruchtbaren Boden. Wer heute Impulse für die Zukunft setzen möchte, findet in Stadt und Kanton geeignete Rahmenbedingungen, auch um den Generationendialog voranzutreiben.

Host Region St. Gallen.

Bereits im Mittelalter war die Stiftsbiblio­ thek St. Gallen Zentrum des intellektuel­ len Austauschs, von Forschung und Leh­ re und der Innovation. Etwa Mitte des 8. Jahrhunderts begann die Mönchs­ gemeinschaft mit dem kontinuierlichen Ausbau des sogenannten Skriptoriums, das heute mehr als 2100 Handschriften umfasst. Als Folge wurde die Sammlung zur Grundlage für die Arbeit von Künst­ lern, Schriftstellern und Gelehrten aus ganz Europa. Darunter der karolingische Dichter und Bibliothekar Notker Balbulus oder der Chronist Ekkehart IV., der bis zu seinem Tod um 1057 die renommierte Klosterschule von St. Gallen leitete.

Wachsendes Startup-Umfeld Dieser St. Galler Innovationsgeist ist bis ins 21. Jahrhundert zu spüren. Stadt und Kanton bieten Forschung und Lehre, Jung­ unternehmern und Startups ein dynami­ sches Ökosystem, um Visionen zu entwi­ ckeln und umzusetzen. Gründerinnen und Gründer mit cleveren Geschäftsideen profitieren vom Institut für Jungunter­ nehmen (IFJ), dem Jungunternehmer­ zentrum (JUZ) oder dem Verein Start­feld. Das St. Galler Startup-Umfeld gehört zu den am stärksten wachsenden der Schweiz: Vor Ausbruch der Pandemie lag die Zahl der Neugründungen im Jahr 2019 bei rund 2300. Damit wagten 11 Prozent mehr Menschen den Schritt in die Selbst­ ständigkeit als im Vorjahr. Diese Tendenz hielt auch im Covid-geprägten 2020 an.

Der Kanton informiert Unternehmen über Förderprogramme und Technolo­ giekompetenzen und ermöglicht den Zugang zu regionalen, nationalen und in­ ternationalen Forschungs- und Entwick­ lungsnetzwerken. Neue Technologieund Kooperationsprojekte werden von Experten begleitet, die Betriebe auch in der Aneignung von Grundwissen unter­ stützen. «Gute Standortbestimmungen für Unternehmen und vielfältige Freizeit­ möglichkeiten tragen weiter zur Attrakti­ vität bei. Wir engagieren uns – auch im Verbund mit den Nachbarkantonen – für eine aktive Entwicklung und Positio­ nierung des Arbeitsplatzstandorts Ost­ schweiz, so auch mit dem Innovations­ park Ost», sagt Regierungsrat Beat Tinner, Vorsteher des Volkswirtschafts­ departements des Kantons St. Gallen.

Innovationspark Ost Ende April hat der Bundesrat den Innova­ tionspark Ost definitiv ins Netzwerk von Switzerland Innovation aufgenommen.

Damit können Wirtschaft und Wissen­ schaft noch enger vernetzt und Innova­

Beat Tinner St. Galler Regierungsrat

«Unser Ziel ist ein Kanton, der Akzente setzt und in dem die Vielfalt gelebt wird.

Ein Ort, wo Chancen erkannt und aktiv genutzt werden.»

tionen stärker gefördert werden. Auf dem Campus Lerchenfeld, dem ehemali­ gen Zollikofer-Areal gleich neben der Em­ pa St. Gallen, bietet der Innovationspark eine hochstehende Entwicklungs-, Laborund Arbeitsinfrastruktur, die Forschungs­ teams von Unternehmen und wissen­ schaftlichen Institutionen für gemein­ same Innovationsprojekte nutzen kön­ nen. Dank flexiblem Raumangebot auf dem Campus haben Betriebe die Mög­ lichkeit, attraktive Arbeitsplätze direkt vor Ort einzurichten.

Der Innovationspark Ost ist ein Ost­ schweizer Generationenprojekt: Mit den Schwerpunkten Gesundheit, Digitalisie­ rung sowie MEM-Industrie (Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie) fokussiert es auf Kernkompetenzen der Ostschwei­ zer Wirtschaft sowie der Ostschweizer ­Institutionen. Auf Forschungsseite sind im Themenbereich «Gesundheits- und Medizintechnik» die Empa St. Gallen und das Kantonsspital St. Gallen eingebun­ den. Im Themenbereich «MEM-Indus­ trie» wird die Forschungsleistung von der OST – Ostschweizer Fachhochschule so­ wie von der Forschungsanstalt Rhy­ Search in Buchs miteingebracht. Die Uni­ versität St. Gallen (HSG) steuert dabei ­ihre wissenschaftliche Kompetenz bei der Entwicklung neuer Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle bei.

«Dank seiner nationalen und internatio­ nalen Ausstrahlung als Kompetenzzen­ trum für Gesundheit und MEM-Industrie wird der Innovationspark Ost Unterneh­ men dazu animieren, sich in der Ost­ schweiz anzusiedeln. Zudem dient er ­ihnen als Talentpool von Studierenden und Auszubildenden», ergänzt Tinner.

übergreifende Debatten über wirtschaft­ liche, politische und gesellschaftliche Entwicklungen. «Das St. Gallen Sympo­ sium bringt Entscheidungsträger in die Stadt und sorgt für Präsenz in den inter­ nationalen Medien. Dies alles hilft, um St. Gallen als attraktiven Bildungs-, Wirt­ schafts-, Arbeits- und Tourismusstandort zu positionieren», sagt Volkswirtschafts­ direktor Beat Tinner. Dazu komme in normalen Jahren eine Wertschöpfung, etwa in Form von Logiernächten.

Auch die St. Galler Stadtpräsidentin Maria Pappa unterstreicht den positiven Einfluss, den der Event auf das Image von Stadt und Kanton hat. Durch die Coro­ na-bedingte virtuelle Durchführung der Konferenz dieses Jahr erhalte St. Gallen zudem eine einmalige, globale mediale Aufmerksamkeit. «Doch letztlich ist nicht die Wertschöpfung oder das Image das Zentrale an so einer Veranstaltung, son­ dern die neuen Ideen und Gedanken, die aus einem solchen Dialog möglich sind», betont Pappa. Das Erfolgsrezept der Ini­ tiative sei ganz einfach: «Es findet ein lösungsorientiertes, konstruktives Ge­ ­ spräch zwischen Generationen statt. Es lohnt sich, zuzuhören, denn die etablier­ ten Führungskräfte wissen, vor ihnen steht die innovative Zukunft. Und die Stu­ dierenden aus aller Welt wissen, vor ­ihnen stehen die Erfahrenen. Wenn das Gespräch in eine gute Moderation ein­ gebettet ist, die Kernfragen wahr- und aufnimmt sowie allen den nötigen Raum zum Austausch gibt, entstehen neue Ge­ danken und neue wertvolle Inputs.» Nur so lasse sich erklären, dass sich das St. Gal­ len Symposium als wichtiger generatio­ nenübergreifender Dialog etabliert habe.

Vernetzung und Entwicklung

Sowohl Stadt als auch Kanton bieten ­finanzielle Unterstützung für das St. Gal­ len Symposium, das als Non-Profit-Orga­ nisation auf externe Beiträge angewie­ sen ist. «Mit unserem Engagement möchten wir zum langfristigen Erfolg beitragen, als Host Region optimale Voraussetzungen bieten und uns als in­ novativer Kanton positionieren», sagt Regierungsrat Tinner. Und Stadtpräsi­ dentin Pappa fügt hinzu: «Es geht um drei zentrale Elemente: Vernetzung – wahrgenommen werden – am Puls der Aktualität sein. Die nationale wie inter­ nationale Vernetzung ist heutzutage ein wichtiges Element für die Weiterent­ wicklung einer Region. Die Stadt St. Gal­ len war schon früh global vernetzt und engagiert. Mit ansässigen, weltweit täti­ gen Unternehmen und durch Anlässe wie dem St. Gallen Symposium wird sie nicht nur als kompetenter und inspirie­ render Standort für Unternehmen, Fach­ kräfte und Grossanlässe wahrgenom­ men, sondern kann selbst von Erfahrung und Wissen profitieren und ist am Puls des Geschehens.»

Und welche Zukunftsvisionen verfol­ gen Stadt und Kanton? Dazu Beat Tinner: «Unser Ziel ist ein Kanton, der Akzente setzt und in dem die Vielfalt gelebt wird.

Ein Ort, wo Chancen erkannt und aktiv genutzt werden. Weil die Menschen ­mobiler sind als früher und sich nicht entlang der Kantonsgrenze bewegen, wollen wir die Zusammenarbeit mit internationalen und interkantonalen ­ Gremien verstärken und die Verkehrs­ infrastruktur auf nationaler Ebene opti­ mieren sowie im grenzüberschreitenden Verkehr attraktiver werden.» Es gelte, die Ressourcen des Kantons St. Gallen geziel­ ter zu nutzen als vorher. Dies bedeute, dass man den Bildungsstandort weiter stärken und die Innovation und For­ schung fördern wolle.

Maria Pappa erklärt, die Stadt St. Gal­ len orientiere sich an der Vision 2030: «Sie ist als lebenswerte, weltoffene, öko­ logische und innovative Stadt das ökono­ mische, kulturelle und gesellschaftliche Zentrum der Ostschweiz.» Und als Wirt­ schaftsstandort mit rund 83 000 Beschäf­ tigten konzentriere man sich vor allem auf wertschöpfendes Unternehmertum mit Schwergewicht in zukunftsgerichte­ ten Branchen wie Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) oder G ­ esundheit.

Story: Denise Weisflog

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Globale Strahlkraft

Maria Pappa St. Galler Stadtpräsidentin

«St. Gallen ist als lebenswerte, weltoffene, ökologische Stadt das ökonomische, kulturelle und gesellschaftliche Zentrum der Ostschweiz.»

Stadt und Kanton verfügen über ausge­ zeichnete Bildungsinstitutionen. Allen voran die Universität St. Gallen (HSG), die einen internationalen Ruf als Wirtschafts-­ Kaderschmiede geniesst. Zusammen mit dem interdisziplinären ETH-Forschungs­ institut für Materialwissenschaften und Technologie, Empa St. Gallen, sowie der OST – Ostschweizer Fachhochschule und dem Kantonsspital St. Gallen ist die Re­ gion ein Hotspot für Forschung und Bil­ dung. Weitere Impulse lösen die neue «School of Medicine» (Joint Medical Mas­ ter von HSG und Universität Zürich) sowie die kantonale IT-Bildungsoffensive mit dem neuen «Institute of Computer Science» der Universität St. Gallen aus.

Seit 1970 ist die HSG Austragungsort des St. Gallen Symposiums, der weltweit führenden Initiative für generationen­

Wirtschaft von Kanton und Stadt in Zahlen St. Gallen

Kanton

Stadt

Gesamtfläche Einwohner*innen

1951 km2 510 734

39,4 km2 79 990

Arbeitsplätze • Industrie und Gewerbe • Dienstleistungssektor

293 200 90 200 203 000

83 411 32 014 51 397

38 662 4 117 6 690 27 855

7 166 66 795 6 305

sg.ch

stadt.sg.ch

Anzahl Betriebe • Land- und Forstwirtschaft • Industrie und Gewerbe • Dienstleistungssektor Offizielle Website QUELLEN: FACHSTELLE FÜR STATISTIK KANTON ST.GALLEN, STADT ST. GALLEN

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Partner des St. Gallen Symposiums

Diesjähriges ISC-Team

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