Stratégies des entreprises Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique d’un projet à l’international Apports théoriques
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Démarche stratégique (rappel)
Rapprochement entre analyse externe et analyse interne Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Volontés dirigeants
SWOT Choix stratégiques
5 étapes . Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques . Analyse concurrentielle des DAS . Choix d’une stratégie pour chaque DAS . Détermination des voies de développement stratégique
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Démarche stratégique (Carte à puce) Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Volontés dirigeants Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles
DAS Choix stratégiques
Ex : Carte à puce hyperfréquence 2. Identification DAS/applications . Détection (remplacement code barre) . Suivi d’identité . Mémorisation historique
1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile)
Valeur du/des DAS 3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes)
4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté Recherche avantage compétitif et position concurrentielle
Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) 3 pour ouvrir le marché
Démarche stratégique (incinérateurs) Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Volontés dirigeants
DAS
Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles
Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) 1. Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants
2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus » Recherche de produits modulaires
Valeur du/des DAS
4. Analyse de la concurrence
3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS Recherche avantage compétitif et position concurrentielle
5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation)
Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amont stratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, 4 lobbying environnemental
Analyse externe (incinérateurs) Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Quel marché prendre en compte ? Strictement le marché du produit ou appréhension globale du contexte marché au sens large
Volontés dirigeants
DAS Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) Conscience écologique
1. Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants
Suède Danemark Norvège
Voir chaîne de traitement complète des déchets Tri sélectif
enfouissement
incinération
Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …)
Grèce Roumanie Portugal Malte
France Italie Niveau PIB
5
Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs) Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Volontés dirigeants
Comment prendre en compte les éléments d’analyse externe ?
Choix stratégiques
Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)
1. Normalisation (évolution) Evolution vraisemblable vers les réductions de fumée Contraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier)
Intégration des contraintes sur la gamme d’incinérateurs
=> Contraintes technologiques à intégrer
Définition d’un ciblage produits/marchés (pays)
6
Analyse externe et 1er éléments de choix stratégiques Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses DAS
Choix stratégiques
Sociétés concurrentes Sociétés de métrologie Petite taille Marché international
Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants
Comment appréhender un marché aussi spécifique ? Congrès techniques Analyse des brochures produits des concurrents On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !!
Technique : mesure acoustique Attention : attente d’un process plus complet DAS identifiés . lignes d’embouteillage . lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)
Techniques concurrentes . Signal optique, . Contact électrique
Non contact avec les produits Fiabilité Travail en milieu hostile
Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) 7
Prise en compte de l’analyse interne de l’entreprise et des volontés des dirigeants Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants
DAS Choix stratégiques
Estimation de la valeur des DAS + coûts de création du marché DAS identifiés . lignes d’embouteillage . lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)
La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ? Facteurs à prendre en compte ? Volontés dirigeants . Sous traiter la production à sociétés externes . Mode de rémunération ? . Volonté de diversification liée à l’espérance de gain Forces/faiblesses ++ Montage de dossier pour Europe/Anvar ++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ?
Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) Sous traiter la production sur les marchés intéressants
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Analyse d’un DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1ères pistes Analyse externe
Analyse interne
Opportunités Menaces
Forces Faiblesses
Volontés dirigeants
DAS Choix stratégiques
Forces/faiblesses entreprise ++ Technologies des conditions , extrêmes ++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi) +/- Capacités financières ?
Volontés dirigeants à compléter par le responsable du groupe
Contexte général . Attentat « Twin Towers » . Menaces bombes sales . Circonstances (aéroports, ports, frontières, immeubles publics)
Produit à développer . Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte) Évaluation du marché ? . Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte)
Analyse de la concurrence . Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …) . Quelques produits avec la même cible
DAS identifié Contrôle sécurité aéroport
Attentes du marché aéroports . détection métal + nucléaire sale . Nucléaire sale non détecté si protection plomb
Elasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix) Frein à l’entrée (équipement existant)
Partenariats à trouver . Compagnies aériennes, . Constructeurs de détecteurs « métal » ? Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …) Tests d’opérations pilotes (Roissy, …)
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Stratégies relationnelles ou d’alliance
Valeur
Compétence Sécurité
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Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence Hors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés Les stratégies « relationnelles » sont définies par : . Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression . La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale) . Le contenu des accords
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Typologie des stratégies relationnelles Protection nationale La relation privilégiée porte sur est nouée avec L’Etat
Un (ou des) concurrent(s)
Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)
La stratégie de marché
La stratégie technologique
La stratégie financière
La stratégie sociale
Protection nationale L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s) nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure. Ces mesures peuvent être discrètes ou plus ou moins déguisées
Un (ou des) groupe(s) de pression
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Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur
La stratégie de marché
La stratégie technologique
La stratégie financière
La stratégie sociale
est nouée avec L’Etat
Un (ou des) concurrent(s)
Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)
Un (ou des) groupe(s) de pression
Entente
Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché (prix, quantité) respectives; cet accord supprime La concurrence entre elles ou la réglementent Cet accord est généralement secret, mais peut être approuvé par les pouvoirs publics
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Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur
La stratégie de marché
La stratégie technologique
La stratégie financière
La stratégie sociale
est nouée avec L’Etat
Un (ou des) concurrent(s)
Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)
Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspects financiers)
Un (ou des) groupe(s) de pression
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Typologie des stratégies relationnelles Clubs de fournisseurs de l’Etat La relation privilégiée porte sur
La stratégie de marché
La stratégie technologique
La stratégie financière
La stratégie sociale
est nouée avec L’Etat
Un (ou des) concurrent(s)
Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)
L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dans Un petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence. Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprises les marchés à l’exportation avec des aides dédiées
Un (ou des) groupe(s) de pression
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Typologie des stratégies relationnelles Politico technologique : Ariane Espace La relation privilégiée porte sur
La stratégie de marché
La stratégie technologique
La stratégie financière
La stratégie sociale
est nouée avec L’Etat
Un (ou des) concurrent(s)
Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)
Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégration totale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes publiques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation
Un (ou des) groupe(s) de pression
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Pour une stratégie en trois dimensions Valeur
Valeur du DAS (BCG : taux de croissance)
Compétence (BCG : position concurrentielle) Sécurité Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise et ses partenaires privilégiés
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Pour une stratégie en trois dimensions
Valeur
Forte valeur
Stratégie du champion Aérospatiale Hughes
Compétence Compétence affirmée Sécurité Sécurité relationnelle élévée
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Pour une stratégie en trois dimensions Valeur
faible mais intéressante pour l’Etat
Stratégie d’assisté Usinor Transports ferroviaires anglais
Compétence Entreprise peu compétente Sécurité
Soutien de l’Etat
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Pour une stratégie en trois dimensions Valeur
faible mais intéressante pour l’Etat
Stratégie philanthrope SNCF BBC en Grande Bretagne
Compétence Entreprise compétente Sécurité
Soutien de l’Etat
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Pour une stratégie en trois dimensions Valeur
forte Stratégie aventureuse Bic (Planches à voile) Texas Instruments (micro-ordinateurs)
Compétence faible Sécurité Aucune sécurité relationnelle
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Pour une stratégie en trois dimensions Valeur
faible Stratégie suicidaire Boussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat français AEG (Allemagne)
Compétence déclinante Sécurité Aucune sécurité relationnelle
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Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ? Décision de développement interne (oui/non) ? Comment développer le produit ? Analyse fonctionnelle produit Développement possibles Matrice de décision stratégique Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …)
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Méthode SAFE
Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis en 1968, oubliée depuis Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système
entrée
sortie
Entrée de transfert
Action
Type de fonction
La main
Tient le stylo
x
Le stylo
Est au contact du papier
x
Le papier
Assure un frottement
x
Le frottement
Fait tourner la bille
x
La bille
Transfère l’encre
L’encre
Fait des marques
Fond.
Secondaire Utilisation
x
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Méthode FAST
Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics) ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle . On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme. Comment ?
Pourquoi ? Être esthétique
Permettre réarmement
Eliminer les souris
Tapette à souris
Tuer les souris
Rabattre le battant
Porter la marque
Déplacer gachette Libérer Le couple
Attirer les souris
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Tenir L’appât emmagasiner le couple
Lancement de produits
Dans le domaine technique
Découverte : issue de la recherche Invention : idée d’une nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle
Dans le domaine du marché
Innovation Novation
Diffusion
: 1ère application commercialisée de l’invention : amélioration d’une application ou d’une fonction, les 2 relevant du marketing : fonction relevant du commercial
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Schéma des possibles (marchés/produits) Stratégie de création
Besoins nouveaux
Besoins connexes
Innovation produits avec transfert de technologie
Adaptation des produits
Innovation totale
Diversification dans l’espace de compétence
Produits existants
Innovation de production Réalisés
Entreprise actuelle
utilisées
Adaptations techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies nouvelles
Risques27 techniques
Techniques
Risques du marché
Marchés
Evolution dans le domaine marché Stratégie de création
Besoins nouveaux
Besoins connexes
Innovation produits avec transfert de technologie
Adaptation des produits
Diversification dans l’espace de compétence
Produits existants
Innovation de production Réalisés
Entreprise actuelle
utilisées
Approche marché
Innovation totale
Adaptations techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies nouvelles
Risques28 techniques
Techniques
Risques du marché
Marchés
Evolution dans le domaine technique Stratégie de création
Besoins nouveaux
Besoins connexes
Innovation produits avec transfert de technologie
Adaptation des produits
Innovation totale
Diversification dans l’espace de compétence
Produits existants
Innovation de production Réalisés
Entreprise actuelle
utilisées
Adaptations techniques
inutilisées
Technologies existantes
Technologies nouvelles
Risques29 techniques
Techniques
Risques du marché
Marchés
Matrice de positionnement des stratĂŠgies technologiques Position Technologique Position Concurrentielle
Fort Fort
Favorable
Faible
Favorable
Innovateur
Suiveur
CrĂŠneau
?
Joint venture Rationalisation
Faible
Acquisition
Rationalisation
Liquidation
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Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux
Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire
Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e)
Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement
Méthodologie de l’analyse de la valeur
Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur
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Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriĂŠes
Diagramme de J.Galbraith Influence du produit ou du projet Influence de la fonction
Structure fonctionnelle + Coordinateur projet
Structure matricielle
Structure par projets + service support
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Conduite de projet en entreprises Caractéristiques générales . Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production . Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée . Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation
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Définition de la structure la plus appropriée Analyse interne entreprise . Taille . Technologie . Environnement + importance activités projet dans l’entreprise
Caractéristiques des projets . Nature . Taille . Durée . Répétitivité
Diagramme de J.Galbraith Influence relative dans la prise de décision
Influence du produit ou du projet
Influence de la fonction
Structure fonctionnelle + Coordinateur projet
Structure matricielle
Structure par projets + service support
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Conduite de projet en entreprises Types de structure par projets . Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou d’ingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles . Structure mixte « projets-fonctions » => Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, ..) . Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …) Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP, SNCF, Poste) 35
Différents types de structure Structure fonctionnelle
Structure divisionnelle DG EM
DG Produit A
EM Commercial
Production
Administ.
Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie d’échelle Inconv.
: Problèmes de coordination Pas adapté à diversification
Produit B
-Commercial -Production -Administration
Avantages : permet de tenir compte de l’évolution des produits/marchés Favorise décentralisation responsabilités Plus efficace dans un env. évolutif Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités
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Différents types de structure Structure mixte
Structure matricielle Fonctions
Comm
Prod.
Admin.
Finance
DG Produit A
EM Commercial
Production
Administ.
Produit B
Avantages : maintien effet d’échelle de la production
Avantages : économie fonctionnelle
Inconv.
Inconv.
: gestion des priorités de production assez difficile
: déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique
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Différents types de structure Structure à fort développement marketing
DG Marketing
Commercial
Production
Produit B Produit A
Administ.
La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue : . Politique des produits . Flexibilité demandée à la production . Politique en matière de délais
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Interdépendance entre structure et technologie (C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes : . Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements) . Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable) Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche Analysable - décentralisable
Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)
Technologie artisanale (verres spéciaux)
Technologie de pointe (Aérospatiale)
Technologie routinière (sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie (équipements lourds)
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Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche analysable - décentralisable
Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)
Technologie artisanale (verres spéciaux)
Technologie de pointe (Aérospatiale)
Technologie routinière (sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie (équipements lourds)
Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles. Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes »
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Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage) Diagnostic de la situation . Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité) . Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité . Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de réhabilitation . Financement de la Caisse Française de développement, . Achat et mise en service de nouvelles machines . Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture) . Nouvelle grille de salaires, . Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays) . Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes …. Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés
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Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides)
Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)
Recherche non analysable + décentralisable
Technologie artisanale (verres spéciaux)
Technologie de pointe (Aérospatiale)
Recherche analysable - décentralisable
Technologie routinière (sidérurgie, automobile)
Technologie d’ingénierie (équipements lourds)
Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail
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Chiffrage du dĂŠveloppement
Estimation des coĂťts de dĂŠveloppement ? Comment faire ?
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Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux
Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire
Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e)
Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement
Méthodologie de l’analyse de la valeur
Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur
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Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités
Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit
Chiffrage par addition d’éléments
Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à transmettre Décomposition des coûts par élément (cost model ou work breakdown structure) Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des flux traités
Comparaison fabrication interne-achat et études des produits concurrents (int. économies d’échelle) 45
Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités
Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning Programming Budgeting System (PPBS)
PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961, par R.Mc Namara RCB (1960-70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs organismes publics français => budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation (coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère)
Budget Base Zero
1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J.Carter) Développement assez large par la suite Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêt le développement ou si l’on change le niveau de performance 46
Globalisation des activités En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ? Facteurs Du Marché
Facteurs de coûts
La globalisation potentielle
Facteurs gouvernementaux
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Principaux facteurs de la globalisation des activités
La globalisation potentielle
Facteurs gouvernementaux
- exportations/importations - interdépendance économique - concurrents multi-nationaux - globalisation de la concurrence
- Économies d’échelle -
- Politique de libre-échange - Normalisation technique - Réglementations commerciales communes - Déréglementations
Facteurs concurrentiels
Facteurs de coûts
Facteurs Du Marché
- Besoins des consommateurs - Demandes globales - Circuits de distribution globaux - Marketing transférable
Effet d’expérience Baisse des coûts de transport Croissance des coûts de R&D Différences de coûts entre pays
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Facteurs politiques et gouvernementaux • Libéralisation des échanges internationaux ouverture des frontières accords internationaux de libre échange faiblesse ou absence de droits de douane
• Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …) création de marchés intérieurs libre de contraintes unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires • Impératifs politiques (demandes des gouvernements) problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes publiques) 49
Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande • Unification et amélioration des moyens de transport réduction des coûts et des temps de transport amélioration des réseaux de communication
• Homogénéisation de la demande internationale pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays
• Globalisation par recherche de compétitivité en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume)
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La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs • étape 1 : exportation (1945-1965) exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création d’une filiale export
• étape 2 : internationalisation implantation et production de l’entreprise à l’étranger
• étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats) création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique) organisation régionale ou continentale
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Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (1) présence sur le marché expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion) l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes) Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés. • (2) étendue de l’offre de produits et de services organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible. minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc, pulls Benetton) 52
Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, de la structure des coûts • (4) marketing global utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales • (5) intégration des mouvements stratégiques intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale 53
Modalités de pénétration des marchés à l’étranger Cession de Licence Contrat de franchise Importateur Création de filiale
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Modalités de pénétration des marchés étrangers (1) • Pas de création de structure locale Cession de licence droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque dans un espace géographique défini pour une période définie La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps (-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine public (+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique) (++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon
Contrat de franchise peut être considérée comme une forme élaborée de licence apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion et éventuellement de production et droit de contrôle sur les55opérations
Modalités de pénétration des marchés étrangers (2) • Pas de création de structure locale Recours à un importateur gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations diverses, dédouanement, stockage distribution partielle ou totale (++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur
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Modalités de pénétration des marchés étrangers (3) • Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs Filiale de commercialisation/filiale intégrée mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …) Nécessaire lorsque : le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels, ..) le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, ..) le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs) Facteur favorable faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie) 57
Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs Filiale totalement contrôlée/filiale commune Travail avec partenaire local Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production + commercialisation) Attention : gestion d’une filiale commune = affaire complexe possibilité de divergence dans le temps rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens
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Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • En conclusion Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale)
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