Management de projets

Stratégies des entreprises Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique d’un projet à l’international Apports théoriques

1

Démarche stratégique (rappel) 

Rapprochement entre analyse externe et analyse interne Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Volontés dirigeants

SWOT Choix stratégiques

5 étapes . Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques . Analyse concurrentielle des DAS . Choix d’une stratégie pour chaque DAS . Détermination des voies de développement stratégique

2

Démarche stratégique (Carte à puce) Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Volontés dirigeants Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?

Réponse : Cela dépend !!

Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

DAS Choix stratégiques

Ex : Carte à puce hyperfréquence 2. Identification DAS/applications . Détection (remplacement code barre) . Suivi d’identité . Mémorisation historique

1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile)

Valeur du/des DAS 3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes)

4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) 3 pour ouvrir le marché

Démarche stratégique (incinérateurs) Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Volontés dirigeants

DAS

Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?

Réponse : Cela dépend !!

Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

Choix stratégiques

Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) 1. Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants

2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus » Recherche de produits modulaires

Valeur du/des DAS

4. Analyse de la concurrence

3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation)

Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amont stratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, 4 lobbying environnemental

Analyse externe (incinérateurs) Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Quel marché prendre en compte ?

Strictement le marché du produit ou appréhension globale du contexte marché au sens large

Volontés dirigeants

DAS Choix stratégiques

Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM) Conscience écologique

1. Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants

Suède Danemark Norvège

Voir chaîne de traitement complète des déchets Tri sélectif

enfouissement

incinération

Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …)

Grèce Roumanie Portugal Malte

France Italie Niveau PIB

5

Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs) Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Volontés dirigeants

Comment prendre en compte les éléments d’analyse externe ?

Choix stratégiques

Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)

1. Normalisation (évolution) Evolution vraisemblable vers les réductions de fumée Contraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier)

Intégration des contraintes sur la gamme d’incinérateurs

=> Contraintes technologiques à intégrer

Définition d’un ciblage produits/marchés (pays)

6

Analyse externe et 1er éléments de choix stratégiques Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses DAS

Choix stratégiques

Sociétés concurrentes Sociétés de métrologie Petite taille Marché international

Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants

Comment appréhender un marché aussi spécifique ?

Congrès techniques Analyse des brochures produits des concurrents On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !!

Technique : mesure acoustique Attention : attente d’un process plus complet DAS identifiés . lignes d’embouteillage . lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

Techniques concurrentes . Signal optique, . Contact électrique

Non contact avec les produits Fiabilité Travail en milieu hostile

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) 7

Prise en compte de l’analyse interne de l’entreprise et des volontés des dirigeants Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Ex : Testeur de niveau Volontés dirigeants

DAS Choix stratégiques

Estimation de la valeur des DAS + coûts de création du marché DAS identifiés . lignes d’embouteillage . lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ?

Facteurs à prendre en compte ?

Volontés dirigeants . Sous traiter la production à sociétés externes . Mode de rémunération ? . Volonté de diversification liée à l’espérance de gain Forces/faiblesses ++ Montage de dossier pour Europe/Anvar ++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ?

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) Sous traiter la production sur les marchés intéressants

8

Analyse d’un DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1ères pistes Analyse externe

Analyse interne

Opportunités Menaces

Forces Faiblesses

Volontés dirigeants

DAS Choix stratégiques

Forces/faiblesses entreprise ++ Technologies des conditions , extrêmes ++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi) +/- Capacités financières ?

Volontés dirigeants à compléter par le responsable du groupe

Contexte général . Attentat « Twin Towers » . Menaces bombes sales . Circonstances (aéroports, ports, frontières, immeubles publics)

Produit à développer . Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte) Évaluation du marché ? . Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte)

Analyse de la concurrence . Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …) . Quelques produits avec la même cible

DAS identifié Contrôle sécurité aéroport

Attentes du marché aéroports . détection métal + nucléaire sale . Nucléaire sale non détecté si protection plomb

Elasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix) Frein à l’entrée (équipement existant)

Partenariats à trouver . Compagnies aériennes, . Constructeurs de détecteurs « métal » ?

Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …)

Tests d’opérations pilotes (Roissy, …)

9

Stratégies relationnelles ou d’alliance

Valeur

Compétence Sécurité

10

Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence Hors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés Les stratégies « relationnelles » sont définies par : . Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression . La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale) . Le contenu des accords

11

Typologie des stratégies relationnelles Protection nationale La relation privilégiée porte sur est nouée avec L’Etat

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

Protection nationale L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s) nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure.

Ces mesures peuvent être discrètes ou plus ou moins déguisées

Un (ou des) groupe(s) de pression

12

Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

est nouée avec L’Etat

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

Un (ou des) groupe(s) de pression

Entente

Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché (prix, quantité) respectives; cet accord supprime La concurrence entre elles ou la réglementent Cet accord est généralement secret, mais peut être approuvé par les pouvoirs publics

13

Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

est nouée avec L’Etat

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspects financiers)

Un (ou des) groupe(s) de pression

14

Typologie des stratégies relationnelles Clubs de fournisseurs de l’Etat La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

est nouée avec L’Etat

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dans Un petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence.

Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprises les marchés à l’exportation avec des aides dédiées

Un (ou des) groupe(s) de pression

15

Typologie des stratégies relationnelles Politico technologique : Ariane Espace La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

est nouée avec L’Etat

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégration totale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes publiques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation

Un (ou des) groupe(s) de pression

16

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur

Valeur du DAS (BCG : taux de croissance)

Compétence (BCG : position concurrentielle) Sécurité Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise et ses partenaires privilégiés

17

Pour une stratégie en trois dimensions

Valeur

Forte valeur

Stratégie du champion Aérospatiale Hughes

Compétence Compétence affirmée Sécurité Sécurité relationnelle élévée

18

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur

faible mais intéressante pour l’Etat

Stratégie d’assisté Usinor Transports ferroviaires anglais

Compétence Entreprise peu compétente Sécurité

Soutien de l’Etat

19

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur

faible mais intéressante pour l’Etat

Stratégie philanthrope SNCF BBC en Grande Bretagne

Compétence Entreprise compétente Sécurité

Soutien de l’Etat

20

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur

forte Stratégie aventureuse Bic (Planches à voile) Texas Instruments (micro-ordinateurs)

Compétence faible Sécurité Aucune sécurité relationnelle

21

Pour une stratégie en trois dimensions Valeur

faible Stratégie suicidaire Boussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat français AEG (Allemagne)

Compétence déclinante Sécurité Aucune sécurité relationnelle

22

Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ?

Décision de développement interne (oui/non) ?

Comment développer le produit ?

Analyse fonctionnelle produit Développement possibles Matrice de décision stratégique Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …)

23

Méthode SAFE 

Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis en 1968, oubliée depuis Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système

entrée

sortie

Entrée de transfert

Action

Type de fonction

La main

Tient le stylo

x

Le stylo

Est au contact du papier

x

Le papier

Assure un frottement

x

Le frottement

Fait tourner la bille

x

La bille

Transfère l’encre

L’encre

Fait des marques

Fond.

Secondaire Utilisation

x

24

Méthode FAST 

Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics) ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle .

On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme.

Comment ?

Pourquoi ? Être esthétique

Permettre réarmement

Eliminer les souris

Tapette à souris

Tuer les souris

Rabattre le battant

Porter la marque

Déplacer gachette Libérer Le couple

Attirer les souris

25

Tenir L’appât emmagasiner le couple

Lancement de produits 

Dans le domaine technique   



Découverte : issue de la recherche Invention : idée d’une nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle

Dans le domaine du marché 

Innovation Novation



Diffusion



: 1ère application commercialisée de l’invention : amélioration d’une application ou d’une fonction, les 2 relevant du marketing : fonction relevant du commercial

26

Schéma des possibles (marchés/produits) Stratégie de création

Besoins nouveaux

Besoins connexes

Innovation produits avec transfert de technologie

Adaptation des produits

Innovation totale

Diversification dans l’espace de compétence

Produits existants

Innovation de production Réalisés

Entreprise actuelle

utilisées

Adaptations techniques

inutilisées

Technologies existantes

Technologies nouvelles

Risques27 techniques

Techniques

Risques du marché

Marchés

Evolution dans le domaine marché Stratégie de création

Besoins nouveaux

Besoins connexes

Innovation produits avec transfert de technologie

Adaptation des produits

Diversification dans l’espace de compétence

Produits existants

Innovation de production Réalisés

Entreprise actuelle

utilisées

Approche marché

Innovation totale

Adaptations techniques

inutilisées

Technologies existantes

Technologies nouvelles

Risques28 techniques

Techniques

Risques du marché

Marchés

Evolution dans le domaine technique Stratégie de création

Besoins nouveaux

Besoins connexes

Innovation produits avec transfert de technologie

Adaptation des produits

Innovation totale

Diversification dans l’espace de compétence

Produits existants

Innovation de production Réalisés

Entreprise actuelle

utilisées

Adaptations techniques

inutilisées

Technologies existantes

Technologies nouvelles

Risques29 techniques

Techniques

Risques du marché

Marchés

Matrice de positionnement des stratĂŠgies technologiques Position Technologique Position Concurrentielle

Fort Fort

Favorable

Faible

Favorable

Innovateur

Suiveur

CrĂŠneau

?

Joint venture Rationalisation

Faible

Acquisition

Rationalisation

Liquidation

30

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux 

Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire



Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e)



Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur  

 

Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

31

Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriĂŠes

Diagramme de J.Galbraith Influence du produit ou du projet Influence de la fonction

Structure fonctionnelle + Coordinateur projet

Structure matricielle

Structure par projets + service support

32

Conduite de projet en entreprises Caractéristiques générales . Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production . Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée . Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation

33

Définition de la structure la plus appropriée Analyse interne entreprise . Taille . Technologie . Environnement + importance activités projet dans l’entreprise

Caractéristiques des projets . Nature . Taille . Durée . Répétitivité

Diagramme de J.Galbraith Influence relative dans la prise de décision

Influence du produit ou du projet

Influence de la fonction

Structure fonctionnelle + Coordinateur projet

Structure matricielle

Structure par projets + service support

34

Conduite de projet en entreprises Types de structure par projets . Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou d’ingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles . Structure mixte « projets-fonctions » => Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, ..) . Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …)

Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP, SNCF, Poste) 35

Différents types de structure Structure fonctionnelle

Structure divisionnelle DG EM

DG Produit A

EM Commercial

Production

Administ.

Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie d’échelle Inconv.

: Problèmes de coordination Pas adapté à diversification

Produit B

-Commercial -Production -Administration

Avantages : permet de tenir compte de l’évolution des produits/marchés Favorise décentralisation responsabilités Plus efficace dans un env. évolutif Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités

36

Différents types de structure Structure mixte

Structure matricielle Fonctions

Comm

Prod.

Admin.

Finance

DG Produit A

EM Commercial

Production

Administ.

Produit B

Avantages : maintien effet d’échelle de la production

Avantages : économie fonctionnelle

Inconv.

Inconv.

: gestion des priorités de production assez difficile

: déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique

37

Différents types de structure Structure à fort développement marketing

DG Marketing

Commercial

Production

Produit B Produit A

Administ.

La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue : . Politique des produits . Flexibilité demandée à la production . Politique en matière de délais

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Interdépendance entre structure et technologie (C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes : . Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements) . Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable) Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche Analysable - décentralisable

Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)

Technologie artisanale (verres spéciaux)

Technologie de pointe (Aérospatiale)

Technologie routinière (sidérurgie, automobile)

Technologie d’ingénierie (équipements lourds)

39

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides) Recherche non analysable + décentralisable Recherche analysable - décentralisable

Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)

Technologie artisanale (verres spéciaux)

Technologie de pointe (Aérospatiale)

Technologie routinière (sidérurgie, automobile)

Technologie d’ingénierie (équipements lourds)

Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles.

Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes »

40

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage)  Diagnostic de la situation . Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité) . Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité . Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités  Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de réhabilitation . Financement de la Caisse Française de développement, . Achat et mise en service de nouvelles machines . Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture) . Nouvelle grille de salaires, . Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays) . Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes ….

Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés

41

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation Peu d’exceptions (structures rigides)

Beaucoup d’exceptions (structures flexibles)

Recherche non analysable + décentralisable

Technologie artisanale (verres spéciaux)

Technologie de pointe (Aérospatiale)

Recherche analysable - décentralisable

Technologie routinière (sidérurgie, automobile)

Technologie d’ingénierie (équipements lourds)

Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail

42

Chiffrage du dĂŠveloppement

Estimation des coĂťts de dĂŠveloppement ?

Comment faire ?

43

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux 

Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire



Cinq grandes phases dans le processus a) b) c) d) e)



Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions générales Avants projets Etudes et essais (du projet choisi) Etude d’industrialisation Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur  

 

Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

44

Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités 

Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit  



Chiffrage par addition d’éléments 





Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à transmettre Décomposition des coûts par élément (cost model ou work breakdown structure) Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des flux traités

Comparaison fabrication interne-achat et études des produits concurrents (int. économies d’échelle) 45

Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités 

Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning Programming Budgeting System (PPBS) 





PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961, par R.Mc Namara RCB (1960-70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs organismes publics français => budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation (coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère)

Budget Base Zero  

1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J.Carter) Développement assez large par la suite Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêt le développement ou si l’on change le niveau de performance 46

Globalisation des activités En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ?

Facteurs Du Marché

Facteurs de coûts

La globalisation potentielle

Facteurs gouvernementaux

47

Principaux facteurs de la globalisation des activités

La globalisation potentielle

Facteurs gouvernementaux

- exportations/importations - interdépendance économique - concurrents multi-nationaux - globalisation de la concurrence

- Économies d’échelle -

- Politique de libre-échange - Normalisation technique - Réglementations commerciales communes - Déréglementations

Facteurs concurrentiels

Facteurs de coûts

Facteurs Du Marché

- Besoins des consommateurs - Demandes globales - Circuits de distribution globaux - Marketing transférable

Effet d’expérience Baisse des coûts de transport Croissance des coûts de R&D Différences de coûts entre pays

48

Facteurs politiques et gouvernementaux • Libéralisation des échanges internationaux  ouverture des frontières  accords internationaux de libre échange  faiblesse ou absence de droits de douane

• Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …)  création de marchés intérieurs libre de contraintes  unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires • Impératifs politiques (demandes des gouvernements)  problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques  négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes publiques) 49

Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande • Unification et amélioration des moyens de transport  réduction des coûts et des temps de transport  amélioration des réseaux de communication

• Homogénéisation de la demande internationale  pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées  des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays

• Globalisation par recherche de compétitivité  en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique  économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume)

50

La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs • étape 1 : exportation (1945-1965)  exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création d’une filiale export

• étape 2 : internationalisation  implantation et production de l’entreprise à l’étranger

• étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats)  création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère  production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique)  organisation régionale ou continentale

51

Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (1) présence sur le marché  expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion)  l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes) Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés.

• (2) étendue de l’offre de produits et de services  organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible.  minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc, pulls Benetton) 52

Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation • (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée  choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance  implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, de la structure des coûts • (4) marketing global  utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales • (5) intégration des mouvements stratégiques  intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale 53

Modalités de pénétration des marchés à l’étranger Cession de Licence Contrat de franchise Importateur Création de filiale

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Modalités de pénétration des marchés étrangers (1) • Pas de création de structure locale  Cession de licence  droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque  dans un espace géographique défini  pour une période définie La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps (-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine public (+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique) (++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon

 Contrat de franchise  peut être considérée comme une forme élaborée de licence  apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion et éventuellement de production et droit de contrôle sur les55opérations

Modalités de pénétration des marchés étrangers (2) • Pas de création de structure locale  Recours à un importateur  gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations diverses, dédouanement, stockage  distribution partielle ou totale (++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur

56

Modalités de pénétration des marchés étrangers (3) • Création d’une filiale dans le pays visé  exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays  rassure les clients et distributeurs  Filiale de commercialisation/filiale intégrée  mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt  coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …)

Nécessaire lorsque :  le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels, ..)  le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, ..)  le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs) Facteur favorable  faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie) 57

Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • Création d’une filiale dans le pays visé  exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays  rassure les clients et distributeurs  Filiale totalement contrôlée/filiale commune  Travail avec partenaire local  Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale  Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production + commercialisation) Attention :  gestion d’une filiale commune = affaire complexe  possibilité de divergence dans le temps  rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens

58

Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) • En conclusion Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale)

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