OHLANDA Marcas 02

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sumario 7. Editorial.

10. Peugeot. Stéphane Levi.

28. MasterCard. Jorge Colombatti.

46. DIRECTV. Guillermo Delfino, Clara Reguera.

62. Argenprop. Santiago Perincioli, Germán Sarro Pucheta, Raúl Otero.

76. Banco Itaú. José Pagés, Sara Muzzio.

88. Dentsu. Miguel Tornquist.

98. LG. Marcela Rossi.

108. Urban PR. Sol Revelant.

110. Santander Río. Adriana Alesina, Fernanda González, Ximena Biosca.

122. Personally. Marcelo Altuna, Andrea Canónica.

137. Panorama Institucional. Cámara Argentina de Anunciantes.

Consejo Directivo: Luis Mario Castro, Isaías Drajer, Ezequiel Jones, Luis De la Fuente, Raúl Sabio.

Comisión de Capacitación: Martín Jones, Hernán Da Cunha, Pablo Rada.

Dirección General: Philip Perez.

Dirección Ejecutiva: Alicia Magdalena.

Interbrand: Máximo Rainuzzo, Marina Papendieck.

186. Mercedes Benz. Sebastián Zajdman, Gustavo Castagnino.

200. Havas Media. Carolina Güelman.

210. Bordó. Andrea Ramos, Miguel Larrandart.

220. Dove. Jorgelina Racciatti.

230. Casano Gráfica. Juan Manual Casano, Maximiliano de los Santos.

240. El Ojo de Iberoamérica. Santiago Keller.

244. DRAFTFCB. Jonathan Harries.

staff Director y Editor General Jorge Landaburu jorgelandaburu@ohlanda.com.ar Editora de Contenidos Emilia Dell’Arciprete emiliadell@ohlanda.com.ar Producción Periodística Daniel Sousa danielsousa@ohlanda.com.ar Producción Ejecutiva Eduardo Scarafiocco eduardoscarafiocco@ohlanda.com.ar Gestión Corporativa Daniel Urrestarazu danielu@ohlanda.com.ar Claudio Boleda claudioboleda@ohlanda.com.ar Comunicación y Prensa Pablo Landaburu pablolandaburu@ohlanda.com.ar Colaboran en esta edición Producción Delia Ramírez Mari Molina Ilana Reck produccion@ohlanda.com.ar Fotografía Mauro Roll Guillermo Cantón Denise Giovaneli fotografia@ohlanda.com.ar Corrección Nora Ochoa noraochoa@ohlanda.com.ar Diseño Estudio StyleDesign - www.styledesign.com.ar Pre-prensa e impresión Casano Gráfica S.A. OHLANDA Marcas Personales es una publicación de Jorge Landaburu / OHLANDA Marcas.

Av. L.N. Alem 465, P 5º Of “i” (C1003AAL) Bs. As. Argentina Tel (05411) 4313.6913/6911 www.ohlanda.com.ar / info@ohlanda.com.ar OHLANDA es una marca registrada. Registro de propiedad intelectual en trámite. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción parcial o total de los contenidos sin previa autorización por escrito del editor. Todos los anuncios, artículos firmados y las opiniones de los entrevistados son de exclusiva responsabilidad de los mismos y no reflejan necesariamente la opinión editorial.

ISSN 1851-6300. Número 2.

editorial Sigamos adelante En un escenario local que pareciera de crisis eterna, potenciado por una inédita situación internacional y con algunos sectores intentando obtener beneficios del estado de incertidumbre, elegimos creer que lo mejor es hablar de trabajo. A veces, y aún con las mejores intenciones, anclarse en la crisis la reproduce indefinidamente, alimenta la especulación de los oportunistas y no ayuda al esfuerzo positivo de los verdaderos afectados.

Esto no significa ignorar la realidad ni dejar de ser concientes de la complejidad de la situación. Menos aún dejar de lado la información clave que nos permita transitar con mayor seguridad escenarios volátiles o inciertos.

Pero es muy larga la historia de altibajos que vivimos como para seguir aferrados eternamente a la amenaza y el temor. Comprendemos y vivimos esta áspera realidad cada día, así como somos parte de los que en estos tiempos piensan y actúan con cautela, precaución y conciencia del esfuerzo. Pero si de algo estamos seguros, es que el único camino posible es el de seguir pensando, trabajando y produciendo, con la creatividad afilada, la cintura muy ágil y el espíritu bien alto. ¿O es que acaso hubo alguna vez una forma diferente de generar crecimiento genuino, real y constante?

En OHLANDA Marcas Personales hacemos foco en el trabajo de marketing, comunicación y branding de agencias, compañías e instituciones, así como en sus posteriores resultados en el negocio. En esa dirección temática, nuestra elección del tema de tapa sigue una línea editorial de un pensamiento constructivo a través del cual destacamos la labor de los hacedores, en este caso desde un rol institucional, en virtud del especial acontecimiento del 50º Aniversario de la Cámara Argentina de Anunciantes. Para ello, realizamos en nuestro Panorama Institucional, un profundo análisis de la agenda y actividades de la CAA, a través de reportajes a su presidente, Dr. Luis Mario Castro y a su staff directivo, donde ahondamos en el trabajo cotidiano en pos de optimizar el negocio de las marcas, así como en lograr una comunicación profesional, transparente y responsable. El resultado es un documento muy interesante en el que se podrá apreciar la diversidad de aristas que abarca la labor constante de la CAA. A lo largo del contenido de esta edición, se verá reflejado además nuestro propósito de poner foco en el pensamiento estratégico de algunas marcas que, a nuestro criterio, han trabajado con profesionalidad y argumentos diferenciales. Por ello intentamos dar una visión panorámica, con un balance de las actividades de los últimos tiempos a través de diversos casos. En el de MasterCard, vemos una estrategia constante con el fin de optimizar el negocio de medios de pago a través del sponsorship y del éxito del concepto Priceless, a 12 años de su creación. En el caso de LG, la marca demuestra una evolución a través de su logrado posicionamiento, innovación tecnológica y el valor agregado del diseño, mérito de una estrategia que desarrollamos con profundidad.

Abordamos también la industria automotriz, en los casos de negocio de Peugeot y Mercedes Benz: Peugeot con una estrategia de seducción, exclusividad y accesibilidad, y Mercedes Benz recuperando el valor de su historia y su marca, así como aggiornándose para competir en un mercado hipersegmentado.

Los bancos, con la responsabilidad que trae aparejada su actividad y comunicación en nuestro país, cuentan sus diferentes estrategias de acceso a los clientes: Itaú junto a la agencia Dentsu, con un mensaje de cercanía, transparencia y pertenencia; y el Santander Río a través de beneficios constantes, en este caso los “Súper Miércoles Mujer”.

Dentro de las estrategias de comunicación para posicionarse con acciones diferenciales, nos llama la atención el avance del Brand PR como herramienta estratégica de las marcas, y para esto desarrollamos el caso de la consultora Personally y su trabajo junto a Procter&Gamble.

En el escenario de medios, la estructura de especialistas desarrollada por Havas Media, junto a sus diversos logros en estrategias de innovación, le permiten posicionarse en un lugar de liderazgo que certifica la sólida presencia de las centrales de medios en el mapa de las comunicaciones estratégicas. Situación que además denota un avance en el share de mercado de clientes que comparte con las agencias de publicidad, como custodios de la comunicación de las marcas.

Dentro del mundo digital, analizamos la realidad del negocio y el potencial de un desarrollo tech en el mundo de los bienes raíces, a través de Argenprop, uno de los sitios de negocios de Agea, editora del diario Clarín.

También profundizamos en la tecnología y la competencia de servicios de la TV paga, buceando en la nueva experiencia de DIRECTV High Definition.

Como creemos que la buena comunicación de bien público suele ser un efectivo despertador de conciencias adormecidas, quisimos profundizar en el acertado trabajo de la agencia Bordó para el Consejo Publicitario Argentino, a través de la campaña de Donación de Sangre.

También abordamos con interés conceptual la estrategia de marca de Dove, basada en las investigaciones y en sus White Papers, un muy interesante documento sobre los parámetros de la belleza a nivel mundial.

Además, en este número analizamos junto con la empresa Casano Gráfica, las tendencias, amenazas y oportunidades de la industria gráfica, en un desafiante escenario de inestabilidad de costos y un contínuo avance de los soportes digitales.

Por todo lo mencionado, creemos que es una edición de gran variedad y profundidad de contenidos, a través de la cual deseamos que OHLANDA Marcas Personales sea una herramienta válida de consulta profesional.

Por último y para despedirnos, agradezco me permitan compartir con Uds. unas líneas personales para homenajear con un simple y muy sentido recuerdo a Carlos Landaburu, mi padre, nuestro querido vasco, que nos apoyó y estimuló en este proyecto editorial desde siempre y que lamentablemente dejó de estar entre nosotros, aunque sólo físicamente. Nos regaló el mejor ejemplo de vida que hubiéramos podido imaginar, y con ello su generosidad, espiritualidad, transparencia y conducta, que nos guía cada día y que intentamos emular siguiendo su huella, recordando su buen nombre y admirando su tarea cumplida. Sus serenos ojos azules se reflejan milagrosamente hoy en los de nuestra pequeña Sofía, que nació días antes de su partida, a tiempo para compartir con su abuelo la bendición de vivir un breve momento juntos, ya atesorado en la eternidad. En nombre de toda la familia, le decimos “hasta siempre, Vasco”, teniendo la plena seguridad que alguna vez nos reencontraremos, y sintiendo hoy y aquí, el orgullo más profundo de quien nos enseño cotidianamente con sus actos, de qué se trata la incomparable experiencia de honrar la vida.

En la pasada edición, decíamos que la felicidad no sólo estaba en llegar a la meta, sino también en disfrutar el camino. Y vaya si es así. Gracias, sinceramente, por acompañarnos. Hasta la próxima edición.

Jorge Landaburu

industria

La sobriedad del deseo Stéphane Levi: Director de Marketing de Peugeot Argentina

Aspiracionalidad y accesibilidad: sobre esos dos pilares se asienta la estrategia de la automotriz en la Argentina. Con la premisa de convertirse en una marca premium entre las generalistas, la compañía trabajó en una variedad de nichos y productos que la mantiene siempre activa. Frente a esa segmentación, su comunicación se reparte en una multiplicidad de medios y una estrategia de diferenciación continua.

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n medio siglo de presencia en nuestro país, Peugeot logró hacer propio un deseado equilibro en el negocio automotriz, que su Director de Marketing califica como “un mix entre nuestro nivel de participación de mercado, y la imagen que hemos conseguido moldear” Según el análisis que hace Stéphane Levi, en la experiencia de la marca alrededor del mundo, estas características no suelen ir de la mano tan frecuentemente, ya que “suele ser más común tener una imagen destacada, deseada, pero con poco volumen. Aquí lo fuerte, lo que sobresale, y que es único fuera de Francia, es que estamos entre las primeras marcas de un mercado ciertamente muy competitivo, con una imagen de marca y de producto muy solida”.

-¿Cuáles son los ejes de la marca que lograron este posicionamiento en Argentina?

-Peugeot es hoy una marca muy conocida y reconocida en cuanto a deseabilidad. Fuerte por la historia, y ligada con los últimos lanzamientos, a atributos de dinamismo, juventud y modernidad. Por ejemplo, el modelo 206, o el 307, le han dado un impulso a la marca, acompañado de la comunicación tradicional de marketing. Tenemos un rol de sponsor importante desde siempre en la Argentina y trabajamos con deportes que se asocian a estilos de vida. Logramos un posicionamiento claro, reconocido y deseable, aspiracional (esto no lo digo yo, lo afirman los clientes), y tenemos un 11 por ciento del mercado. Todo esto va de la mano de una oferta de productos moderna, que pasó de ser exclusiva a moderna. ¿Por qué? Porque nosotros tenemos nuestro ciclo de vida-producto normal y tuvimos años en el pasado de una competencia menor, en cuanto a calidad y cantidad. Hoy hay un mercado mucho más activo, sobre todo en la oferta de productos. La posición de cada marca y producto es cada vez más peleada. Por ejemplo, en el último tiempo se han lanzado muchos

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Stéphane Levi: Peugeot Argentina

“Hay una voluntad que viene de la historia de la marca, de tener deseabilidad pero también sobriedad. No es una deseabilidad ostentosa. De hecho no somos una marca especialista, como los alemanes, pero queremos ser la marca premium entre las generalistas, y en parte en la Argentina lo hemos conseguido” que manejamos, y al mismo tiempo por los ciclos de desarrollo de los productos, no podemos tener una visión a un año, sino a más largo plazo.

Y eso es lo que hace al encanto de este negocio: si bien tenemos que cerrar el mes con buenos resultados, al mismo tiempo tenemos que seguir mirando adelante, viendo cómo está la marca, adónde vamos, a qué apuntamos.

- ¿Hay una mirada estratégica más profunda en el negocio de hoy?

-Sí, en cualquier negocio, pero en el automotriz, por los ciclos que vivimos, si no la tenés estás siempre detrás del resto. Porque hoy aparece una necesidad y no tenés el producto de un día para el otro, entonces debés anticipar tendencias y necesidades, si no llegás tarde. Y con un mercado cada vez más competitivo tenés que hacerlo sí o sí. Sin perder la visión de corto plazo, debemos hacer que la marca viva, que sea dinámica, que los concesionarios tengan actividades, es un trabajo permanente. Es la gracia de un producto masivo, muy de tendencia y a la vez con ciclos largos.

Personalmente, creo que tenemos similitudes con la telefonía celular a nivel de proyecciones, sin embargo el ciclo de la vida de los productos es diferente.

-Peugeot tiene dos diferenciales en equilibrio que son la aspiracionalidad y la accesibilidad. ¿Son valores complejos de conciliar?

-Lo que acabás de decir es el corazón de la marca y está totalmente anclado en los valores de la familia Peugeot. Hay una voluntad que viene de la historia, de tener deseabilidad pero también sobriedad. No es una deseabilidad ostentosa. De hecho no somos una marca especialista, como los alemanes, pero queremos ser la marca premium entre las generalistas, y en parte en la Argentina lo hemos conseguido. autos en el segmento de los medianos y la competencia apunta al 307, lo dice la prensa, lo dicen los competidores. ¿Por qué? Porque es líder en ventas (volumen) y en imagen. Tenemos que defender este liderazgo en base a información, a comunicación y animación sobre el producto.

-¿Qué características especiales tiene el mercado local para Peugeot?

-Algo característico del mercado argentino es que es muy competitivo. Si a esto le agregamos que pasamos de un mercado de mucha demanda a uno que va a ser mucho más de oferta, más promocional, más peleado, todo esto hace que cada décima de participación sea más disputada. El tema es cómo pelear ese espacio, cómo ser concreto con los objetivos.

Porque escribir objetivos en papel es muy fácil pero hacerlos concretos, y hablo de objetivos de volúmenes y imagen, no es tan fácil. Tampoco se puede medir a tres o seis meses. Con los ciclos de vida de los productos

-¿Al hablar de especialista te referís a nicho?

-Sí, aunque cada vez lo son menos. BMW, Audi o Mercedes lanzaron vehículos chicos o medianos que compiten con nosotros. En el caso de Mercedes, por ejemplo, el clase A y el clase B son muy similares, copia casi, a nuestro 307. Por eso es importante defender tu posicionamiento y que la gente te identifique y se identifique, al mismo tiempo que percibe la posibilidad de accesibilidad que te da el producto, el servicio, el consumo del auto, el costo global del vehículo, que te da el precio de venta también. Cuando hablamos de imagen a veces algunos lo pueden interpretar mal, y creen que es el momento para que yo les cuente lo lindo que es trabajar en Peugeot. La imagen no es eso sino el posicionamiento de la marca, y lo que te permite también posicionar tu precio no sólo por aspectos racionales del producto sino además por la aspiracionalidad.

Que alguien aspire a tener un Peugeot ya le da un precio en el mercado, y eso es muy importante. El auto lo compro porque quiero proyectar algo

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de mí, pero también lo hago porque es inversión, lo voy a revender algún día. Y ahí está todo mezclado; una marca que pesa un 10 u 11 por ciento es un bien líquido, no es lo mismo que si pesás un 3 o 5 por ciento. Si yo hoy compro un 206 o un 207 Compact, lo hago porque le va a gustar a mi cuñado o va a generar la envidia de mi vecino, pero también porque sé que es una buena inversión en tiempos de crisis y que tiene valor de reventa. Eso a veces lo olvidamos, sin embargo el cliente que compra un auto de forma más o menos formal y directa mira cuál es el valor del usado. También está el tema del costo de vida del auto, el consumo, el seguro. Ahí tenemos que generar diferencias por producto.

207 COMPACT

-¿Cuáles son las fortalezas que reconoce el cliente en Peugeot y qué le pide?

-Peugeot es reconocido, y en eso no podemos defraudar al cliente, por el comportamiento en ruta, el dinamismo, el enfoque en la seguridad. La gente sabe las medidas de seguridad que tiene un Peugeot. Siempre digo lo mismo: la marca no nos pertenece, la definen los clientes. Lo que dicen los clientes de ti se construye día tras día. Considero que mi papel tiene que ver con ser coherente con la marca. La Argentina es un paradigma con la marca, porque hay historia, hay conocimiento, hay deseabilidad de la marca; y no sólo porque es una marca francesa sino porque realmente hay reconocimiento. Es un producto muy arraigado.

Hace 50 años que estamos en el mercado y los clientes llevan a Peugeot en el corazón. Es el glamour francés argentinizado. Esta es una marca que ha tenido muchos hitos en la industria del automóvil. Fue una de las primeras en radicarse, tuvo logros deportivos muy importantes, la rivalidad con Fiat en las carreras de turismo carretera, grandes pilotos de todos los tiempos que representaron a la marca: Cocho López, Paco Mayora, Carlos Garro, personas que a través del deporte nos han ayudado a cimentar la imagen de marca que después es tan valorada por los clientes.

-Desde la comunicación, ¿cómo se trabaja la búsqueda del equilibrio entre accesibilidad y aspiracionalidad en el día a día de la compañía?

-Lo primero en la estrategia de comunicación es la constancia. La gente está acostumbrada, al igual que está acostumbrada a ver un Peugeot de ciertas características, a ver una comunicación de un determinado estilo. Lo difícil es tocar, emocionar, llamar la atención tanto de un joven de 20 años como del cliente de más edad. Justamente, tenemos una clientela muy amplia. Juegan mucho en eso la combinación de los productos. Cada producto tiene su perfil de clientela, y podría decirse que cada producto es una marca dentro del paraguas de la gran marca. El valor número uno es la constancia, y esto se trabaja con los equipos argentinos, con la agencia. Parte del éxito es una asociación muy fuerte con nuestras agencias. En cuanto a nuestra agencia creativa, Euro RSCG, hay una relación directa con ellos, muy cercana. Uno no vuelve sobre el tema de la imagen cada vez, con cada trabajo, sino que hay un ADN reconocido. Veo gente en la agencia de publicidad que es más Peugeot que yo, a lo mejor trabajando desde hace más tiempo que yo inclusive. El cariño, la conexión con una marca es algo que puede llegar a ser muy fuerte, sobre todo en lo automotriz. Mientras funcione, mientras siga habiendo chispa y creatividad, tener una asociación fuerte con una agencia es sumamente importante. En el caso de la Argentina, parte del éxito radica en eso. Esto no quita que tengamos roces, permanentes discusiones y debates, ya que es eso lo que nos hace avanzar.

-¿Cómo definirías la sinergia con la agencia Euro RSCG? -Para mí la cosa pasa por tener mucha confianza en tu agencia. Si no la tenés, si dudás cada vez que te proponen algo, es complicado. Confianza de los dos lados, transparencia en todos los temas, y permanente diálogo sobre el negocio, a mediano, corto y largo plazo; esas son las claves.

Apuntamos a un intercambio lo más abierto posible. Nuestra agencia tiene que saber lo bien o lo mal que proyectamos, por ejemplo, los prime-

ros seis meses del año que viene, para trabajar juntos. Si la agencia no está involucrada en esto, salen mal las cosas.

-La continuidad se traduce no solo comunicar lanzamientos o promociones sino también puntos de venta, planes de ahorro, red de concesionarios... ¿Cómo combinan esa diversidad de temas?

-Todos los canales de comunicación tienen que ser coherentes y estar alineados. Si pasamos cuatro mensajes de un estilo y dos distintos, éstos te ensucian todo. Tiene que haber una coherencia global de la comunicación. Eso lo tenemos que cuidar primero nosotros, pero también la agencia

Stéphane Levi: Peugeot Argentina

-El alto standard de la creatividad argentina y la adaptablilidad a las dificultades ¿son valores del negocio que no encontrás en otros países?

-Hay una particularidad en la Argentina y es que es un país muy creativo.

Si bien no me gusta generalizar, aquí hay una creatividad que no hay en Europa. Esto no sólo lo digo yo, en un informe reciente veía que el nivel de facturación de la publicidad argentina en el mundo está en el nivel 40 o 50. Y el nivel de premios creativos en publicidad debe estar dentro del top five. Tengo un ejemplo: por un tema interno tuvimos que desarrollar en su momento una campaña local para el lanzamiento del 307 Compact en apenas 35 días. En publicidad eso no es nada. Pero me senté con la agencia, vimos si era factible; lo hicieron, y lo hicieron bien. Que uno pueda jugarse, comprometerse con la empresa a hacer algo así sólo es posible por la confianza con tu agencia. Si cuando llegué al país, hace mas de tres años, me hubieran dicho que haga algo así, hubiese dicho que no directamente. Yo no conocía cómo se trabajaba acá, no había esa confianza.

La creatividad con costos mucho más razonables de los que tenemos en Europa, eso es muy argentino. Te permite trabajar, hacer muchas cosas de este estilo. Funcionamos muy bien con nuestra agencia, hay una simbiosis muy fuerte.

-¿Utilizan piezas creativas argentinas para comunicar en el exterior?

-El buen nivel de la creatividad de este país te puede servir tanto a nivel regional como internacional. Por ejemplo, la campaña “Invisible”, del 307, fue hecha por completo aquí, con productora y director argentinos, y afuera nos preguntaban de qué lugar la habíamos traído, si de Francia o de Inglaterra.

Generó mucho interés no sólo para ser usada en la región sino también en otros países. Y no me parece extraño porque tiene mucha calidad a nivel creativo, de producción, es muy Peugeot y a la vez es muy internacional.

-Si bien el corazón del target de Peugeot les permite replicar algunas campañas, ¿de qué modo superan los localismos?

-Es cierto, hay localismos que no vas a poder cambiar. Pero hay temas muy generales que funcionan en un país y en otro. Cuanto más universal, más simple es la campaña, y cuanto más trabajás sobre los mismos resortes (el deseo, el medio, la emoción), más puede funcionar a nivel mundial. Los temas más ligados al auto pueden llegar a ser muy universales, perfectamente funcionan en distintos países.

-¿Hay una segmentación por producto en la comunicación? ¿Qué valores resaltan en cada caso?

-Hay un target de compra y un target de comunicación de cada producto.

Si simplificamos, los tres principales productos a nivel de imagen que tenemos son el 206, 307 y 407. En el caso del 407 le estamos hablando a un público más maduro, que ya ha conseguido lo más importante de su vida a nivel material, profesional; a quien tenemos que llegar con un producto, con un servicio, con un estilo de vida que proyecta mucho de sí mismo, pero en sobriedad, primero para sí y luego hacia el exterior. Es un público que no busca la exhibición, que quiere comprar un auto que le de plena satisfacción tanto al verlo (diseño, exterior e interior) como al manejarlo (el placer de manejar), y también que la gente reconozca esto pero sin ostentación. Nuestra campaña para este target, sobre todo en medios gráficos dice: “Para mirarte no solamente está el espejo; el auto habla de ti”.

En el caso de la gama mediana, con el 307 apuntamos a un público más familiar. En este caso hay características funcionales que debemos señalar, características de seguridad muy importantes para un auto familiar; y características económicas en algunos aspectos. Es un público que apunta a tener el auto referente en su segmento y ahí jugamos mucho con la

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envidia, el deseo, la exposición. Tuvimos campañas muy en línea una con la otra. Necesitamos que la campaña para este target sea algo soberbia sin ser arrogante, que demuestre que tu auto habla por vos, de tu estilo, de tu forma de vida, pero sin dejar de lado los aspectos destacados del producto. Este es un público de un promedio de edad superior a los 45 años. De cualquier modo es muy dispar: podés tener gente de 30 hasta de más de 60 años. Una de las fuerzas del vehículo Peugeot es su polivalencia de sexo y edad. El del 307 es un público diferente al del 407, que busca otra cosa. A veces no puede llegar por motivos económicos, otras sí pero busca el segundo o tercer vehículo de la casa, entonces quiere un auto ágil en la ciudad, más compacto, más deportivo si se quiere, pero con el cual pueda hacer 5.000 kilómetros en ruta sin sentir cansancio. El 307 es el auto polivalente por excelencia, el corazón de nuestra marca.

El 206 y el 207 Compact apuntan a un público más joven.

-¿Por qué decidieron incorporar el 207? ¿Qué lugar ocupa que no cubría el 206?

-El 207 Compact viene a reemplazar el 206 tal como lo teníamos. De todos modos, mantenemos una versión del 206 como acceso a la gama.

Es el tema de accesibilidad del que hablábamos antes. El 2007 Compact es una evolución a nivel estilístico de las principales características valorizadas, con mejoras de algunos temas criticados por nuestros clientes, algunas cuestiones muy específicas de la región. Creo que hemos respondido a las mayores expectativas de los clientes. Por otro lado, están los 207 Europeos en versiones muy deportivas, el RC y el CC. Si tenemos

35 y 45, y nuevamente más clientes mayores de 45 años. Esto responde a los ciclos de vida de las familias, con un bebé o dos pasarías al 307 o a un 206 SW rural. Lo interesante es que el cliente satisfecho con la marca, y con necesidades que evolucionan (chicos que crecen, etc.), vuelve al 206 porque ya no necesita un auto tan grande. Lo necesario para una marca como la nuestra es trabajar todos estos segmentos. Es un trabajo de equilibrio y de animación de gamas y de comunicación para no dejar a un costado ninguno de estos públicos.

-Al margen de la comunicación tradicional, ¿cómo reparten el juego en medios digitales, sponsoreo, activaciones y BTL? -El tema del sponsoreo es muy importante siempre que lo trabajes de forma continua. No se trata de campañas puntuales sino de tener una estrategia de sponsor con una cierta continuidad en el tiempo. Más allá de las obligaciones presupuestarias, de las necesidades que pueden variar de un año a otro, tiene que haber una permanencia. Lo positivo es cuando el sponsoreo genera, para ambas partes, valor agregado. Por ejemplo, cuando nos asociamos con La Dolfina para el polo, o con el rugby o el tenis, estamos llevándonos valores agregados de estos deportes o de personajes del deporte, y los estamos aplicando a nuestra marca.

Siempre tiene que haber una coherencia, no vale de nada asociarse a un deporte o a una marca muy alejados de nuestro universo. El primero en hacértelo notar es el cliente, que es mucho más inteligente de lo que solemos creer. Si no mantenés la coherencia se te vuelve en contra, se convierte en algo negativo y el cliente lo rechaza.

“Hace 50 años que estamos en el mercado y los clientes llevan a Peugeot en el corazón. Es el glamour francés argentinizado. Esta es una marca que ha tenido muchos hitos en la industria del automóvil. Fue una de las primeras en radicarse, tuvo logros deportivos muy importantes con grandes deportistas que nos han ayudado a cimentar la imagen de marca que después es tan valorada por los clientes”

que buscar un competidor directo de esto modelos, podría ser el Mini.

Pero tenemos los tres componentes del segmento chico: el 207 muy arriba, el 207 Compact en el corazón de la gama y el 206. Ahora cubrimos una gama mucho más grande que antes. Nuestro objetivo es repartir los esfuerzos en todo el segmento, que antes estaba más limitado.

-¿Los tres modelos comparten el target o son targets distintos?

-Son tres target muy distintos, por poder adquisitivo, por necesidades diferentes, familiares, profesionales, etc. El cliente del 207 europeo es mucho más compulsivo, es un auto más en la familia.

-¿Y es un primer auto del grupo familiar o es un segundo?

-Por las características de oferta que traemos, es segundo o tercer auto del hogar. Está dirigido a un público muy especialista, que busca y quiere diferenciarse por diseño, deportividad o placer. Del otro lado del espectro, el 206, que es el acceso a la gama, es el cliente que quiere un Peugeot pero llega justo con el presupuesto, y que muchas veces se va a un usado. A esa persona hoy le estamos diciendo “subite a un 206 nuevo” que sigue teniendo el mismo valor de reventa que siempre ha tenido. Con eso demostramos la accesibilidad que queremos tener. Por otro lado, los clientes del 207 Compact son muy variados ya que hay diferentes siluetas: el Compact, la Berlina, la EW, la versión Sedan. Hay un público muy dispar. Tenemos un pico entre los jóvenes de 25 a 35 años; menos entre

-¿La coherencia tiene que ver con que cada sponsor se vincula, según el evento, a determinado tipo de vehículo?

-Sí, más como una estrategia de comunicación. Al polo lo trabajamos más para la gama del 407. El tenis es del 307 y el rugby, del 206. Pero al mismo tiempo trabajamos todo junto; es la afinidad de valores, el deporte y nosotros. Y la continuidad es clave.

-¿El sponsoreo es para ustedes una acción de branding, un posible disparador de ventas, o la repercusión de prensa que los ayuda a moldear la imagen?

-Tiene que ser las tres cosas, debe funcionar para los tres objetivos. Hoy estamos con temas más tácticos, sin embargo no podemos dejar de ser coherentes con nuestra comunicación global. Todo debe estar alineado a la coherencia de marca, incluso cuando hacés una campaña táctica.

Cuando encarás una campaña más de imagen, de afinidad como sponsor, le tenés que dar un derivado también que funcione para las ventas de mañana o pasado. Lo mismo en prensa. Te doy un ejemplo del mayor desarrollo que hicimos en términos de sponsor: los últimos dos años hicimos varias series especiales para animar determinados productos.

Cuando tenés una serie especial como el 307 IRB, conmemorativa del Mundial de Rugby, eso te permite no sólo animar tu producto, mantener la deseabilidad y trabajar para la marca, sino que además te ayuda a generar un pretexto de comunicación y de animación sobre el producto

Stéphane Levi: Peugeot Argentina

que te permite generar ventas. Esto en general lo asociamos a una ventaja cliente, que se transforma en ventas en un período corto de tiempo y que además da que hablar a nivel la prensa. Las series especiales concentran estos aspectos.

-¿La serie especial siempre tiene un atributo clave para el target al que se dirige?

-Claro, una serie especial se arma para tocar a un público específico. Puede ser, por ejemplo, un público joven, más tecnológico, que busca sistemas de música o de telefonía; o un público que reclama más deportividad y más look en el auto. Peugeot siempre hizo este tipo de cosas. Es importante resaltar que cuando una serie especial está bien armada, realmente genera un tráfico a los concesionarios sobre el producto y sobre la gama.

Nuevamente el tema de la coherencia cobra importancia, nuestra marca está asociada al tenis, al rugby, al golf a nivel mundial, por ello no es una casualidad que lo estemos haciendo aquí también.

-¿Cuál puede ser el disparador para el lanzamiento de una serie especial?

-El disparador es sobre todo un tema de ciclos de vida-producto. Una serie especial no se suele lanzar en el mismo momento en que lanzás el producto. El lanzamiento de un producto tiene el inicio de su trayectoria, de ventas, de deseabilidad, hasta que llega un momento en que por madurez del producto lo tenés que animar y reforzar. Viene muy bien una serie especial para agregar valor o sentido de oportunidad para el cliente sobre ese producto. Y es una forma de dar nuevos atributos a un producto, generando siempre una ventaja al cliente, tanto a nivel producto como a nivel económico. No hay una regla que éste escrita en los libros de marketing sino que responde realmente al ciclo de vida de cada producto, la aceptabilidad que tiene en el mercado, la competencia, etc. Es probable que en este momento que estamos en un mercado más de oferta que de competencia, de pelear para mantener la participación, tengamos que ser mucho más activos en esto que en el pasado. En momentos donde la demanda es más fuerte no tenés esa necesidad a flor de piel, aunque hay que hacerlo también.

-¿Hay gamas en las que es más factible lanzar una serie especial?

-Sí. Ahora estamos reflexionando sobre la primera serie especial del 207 Compact, pero efectivamente hoy, por madurez, es obvio que un 307 va a tener más animación y más ventaja a través de series especiales.

-¿Cuál es el ciclo de vida de cada uno de los productos de Peugeot?

-Ese es otro tema que no está en ningún libro. Cuando se lanzó el 206, en 1998 a nivel mundial y en 1999 aquí, nadie pensó que iba a tener casi diez años de tantos éxitos. Hay productos que tienen ciclos de vida más largos que otros. Estamos asistiendo a una reducción del ciclo de vida global porque la gente hace cada vez más zapping de productos, quiere cada vez más creatividad. Peugeot, a nivel industrial y comercial, está trabajando para achicar los ciclos de vida de los productos y poder tener una renovación cada vez más frecuente. Insisto: es una tendencia global. De todos modos, predecir cuál va a ser ciclo de vida de un producto es muy difícil.

Nadie cuando lanza el producto lo puede saber con exactitud. Una particularidad del mercado argentino es que aquí no hay que ser dogmático. ¿Por qué? Porque hay muchas marcas que tienen muchos éxitos dado que aceptan lanzar nuevos productos en el mismo segmento que un vehículo anterior, y dejarlos trabajando de una forma que no es uno más uno. Estos casos te aporta una clientela diferente. Creo que tenemos que trabajar así, aceptando que puedo tener en un mismo segmento vehículos de generación anteriores, siempre que logre posicionarlos bien claro en el precio y en el equipamiento para que sean complementarios. Eso es posible porque hay necesidades diferentes. Es lo que estamos haciendo con el 206 y el 207 Compact. Creo realmente que hay clientes que van a reconocerse y buscar su necesidad en el 206 y otros en el 207 Compact.

“Al polo lo trabajamos más para la gama del 407. El tenis es del 307 y el rugby, del 206. Pero al mismo tiempo trabajamos todo junto; es la afinidad de valores, el deporte y nosotros” -¿La comunicación es una pieza fundamental en estos casos?

-Claro, claro. No podés dejar huérfanos de comunicación a esos productos. Después hay productos a los cuales vas a necesitar apoyarlos más en cuanto a estilo de vida, a deseabilidad; y otros en los que el cliente busca más racionalidad, más funcionalidad. En esos casos es más información que publicidad lo que tenés que brindar. Tenés que informar: “aquí estoy, tengo tales características”. Hay una necesidad de comunicar de forma diferente cada uno de los productos. En esto los medios cuentan mucho, cada canal ofrece cosas diferentes. El canal en sí mismo ya es contenido.

No es lo mismo la radio, una revista, la vía pública. El canal es parte del mensaje. Entonces, entre jugar con los canales, jugar con el contenido y con productos diferentes, sumándole la creatividad de las agencias, nunca nos faltarán espacios para decir lo que queremos decir.

-¿La variedad de oferta tiene que ver con la potencialidad de cada mercado? Está el caso, por ejemplo, del 308, que es un vehículo que se mostró en distintos salones internacionales. ¿Qué factores toman en cuenta para decidir su ingreso o no a un mercado?

-Tiene que ver con el mercado y también con el costo al cual lo podés vender. Claramente, ese auto no lo podemos ofrecer hoy aquí porque lo traeríamos de Europa a un costo desubicado. Y porque a nivel comercial el 307 está en plena madurez de su vida, y apuntaría al mismo target o muy, muy cercano. Es un tema que responde tanto a la lógica industrial como comercial. Y en un auto con este volumen no podés permitirte irte a un nicho. Necesitamos trabajar con el 307 con precios base que rondan los 63.000 pesos. En este segmento no puedo empezar en un piso de 90.000 pesos o más, que sería el estimado en este caso si lo traigo solamente importado. Además, no puedo arriesgar mi política de producto y hacerla depender tanto de tasas de cambio. Aproximadamente un 90 por ciento de nuestras ventas son de la producción local. Y esa es una fuerza que tenemos, a nivel económico, a nivel logístico, a nivel de reactividad. Es muy importante: más cerca producís lo que vendés, más fuerte podés ser.

-¿Cómo describirías la relación con los concesionarios?

-El concesionario es el primer embajador de tu marca ante los clientes, entonces tiene que ser la marca. Por eso hay un trabajo fuerte con nuestros concesionarios para que estén en línea con la marca. Por el otro lado, el concesionario es nuestro primer cliente, es quien nos nutre de la información más válida en cuanto a percepción, a aceptación o no de un producto en el mercado. Por eso debe haber un debate muy abierto para que tengamos el pulso del mercado a través de los concesionarios. Un diálogo permanente a través de la dirección de ventas de la marca, a través de la gente que trabaja directamente con los concesionarios, para saber a qué debemos prestarle atención, dónde debemos reforzar la presencia, etc. No sólo al momento de lanzar un producto sino durante todo su ciclo de vida.

-¿La información que les brinda el concesionario está sistematizada? ¿Tienen una base de datos?

-A nivel de clientes tenemos herramientas para poder hacer un perfil

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Stéphane Levi: Peugeot Argentina

con la información que nos suministra el concesionario, que a su vez fue suministrada por el cliente. Es información muy útil. Pero también debemos trabajar sobre quien no es cliente. Es importante poder saber qué pasó con quien entró a un concesionario Peugeot pero no compró ningún producto. En esos casos miramos más los prospectos, los seguimos e identificar las razones de “no compra” de un vehículo, que es casi más importante que las razones de compra. Es un trabajo que se hace con los concesionarios, se sistematiza esa información a través de una herramienta, una base de datos. Y también tenemos mucho diálogo, muchos intercambios menos formales pero con mucho contenido en cuanto a la percepción de un producto o de un servicio.

-¿Tienen desarrollados programas de fidelización con el público que compró?

-Sí, tenemos un programa de relacionamiento, más que de fidelización con nuestros clientes. Mantenemos un vínculo a través del e-mail, del envío de cartas; y a lo largo de los años de garantía. Tenemos una revista de circulación interna muy valorizada por nuestros clientes. Si bien la marca desarrolla acciones de marketing directo con los clientes, creemos que el futuro está en que los concesionarios trabajen esto.

Hemos bajado herramientas muy simples para que puedan trabajar

-¿Ha cambiado el rol del concesionario en los últimos años?

-Sí. Si hablamos sólo de información hay mucha gente que llega al concesionario y sabe igual o más que un vendedor sobre determinado producto. Es cada vez menos el trabajo del vendedor y de la marca para vender un auto. Hoy hay que vender además movilidad, servicio, tranquilidad de uso, confianza. Si sólo nos mantenemos en el plano de que lo que vendemos es un determinado producto con ciertas características técnicas, no estamos agregando valor. El potencial cliente ha hablado con sus amigos, ha entrado un muchísimos blogs, sabe casi todo. Ante esto, como vendedor y como marca, ¿qué tengo que vender entonces? ¿Qué viene a buscar el cliente? Busca tranquilidad de uso básicamente. El cliente busca un auto, su uso, una reventa mañana, y la marca y el vendedor deben dar la tranquilidad de que va a funcionar todo eso. Busca confianza, viene a comprar confianza, busca que en tres meses vaya al taller y lo atiendan bien. Si bien aún hay clientes que buscan información dura, son cada vez menos. En este sentido, nosotros tenemos gente que trabaja revisando los blogs, los comentarios de los clientes, para ayudarnos a mejorar. Sinceramente no creo que esto sea contradictorio con los concesionarios de venta tradicional. Internet hoy te permite tener otro tipo de información, lo que la gente busca del concesionario es diferente de lo que buscaba diez años atrás.

“Estamos asistiendo a una reducción del ciclo de vida global porque la gente hace cada vez más zapping de productos, quiere cada vez más creatividad. Peugeot, a nivel industrial y comercial, está trabajando para achicar los ciclos de vida de los productos y poder tener una renovación cada vez más frecuente”

sus bases de datos, definir universos, definir qué trabajar de acuerdo a la segmentación y precisar las acciones para cumplir con todo ello.

Herramientas que permiten a los concesionarios diagnosticar cuando detectan un determinado problema. Algunos lo trabajan con nosotros y otros prácticamente solos, hay concesionarios muy maduros y muy profesionales, de los cuales nosotros mismos tenemos cosas que aprender. A partir del diagnóstico (teniendo en cuenta el universo, el segmento) proponen ciertas acciones, a partir de eso trabajamos con ellos y los ayudamos a desplegar esas acciones. Estamos convencidos de que hoy, y más aún en el futuro, se debe trabajar desde quienes están más cercano al cliente, tanto a nivel de ventas como, y sobre todo, de postventa.

-¿La postventa es una herramienta de retención de clientes de Peugeot o de los concesionarios?

-La postventa debe manejarla el concesionario, aprovechando que tenemos la ventaja de tener un producto que se mantiene durante el año o dos de garantía en nuestra red de concesionarios. Ahí tenemos que aprovechar para saber más del cliente, de sus necesidades, si quiere estar vinculado o no con la marca, si le interesa a futuro pasarse a otro auto. Para ello debemos mantener este vínculo, esa es la clave.

Las acciones de postventa son doblemente importantes. Imaginemos una situación en este momento de crisis: si el cliente está por comprar probablemente va a aplazar la compra, sin embargo va a mantener el auto que tiene. Entonces va a sufrir mucho menos el concesionario que tiene cubiertos sus gastos fijos, o parte de ellos, con la postventa.

Los autos necesitan mantenimiento, es un gasto menos elástico que la compra de un auto. Esto es importante a nivel de costos porque cuesta mucho más conquistar un cliente que fidelizarlo.

-¿Tienen sistemas de capacitación y actualización con los concesionarios?

-Sí, tenemos un sistema de capacitación tradicional, como lo tiene Peugeot en todo el mundo. Capacitación presencial, vendedores, jefes de taller, etc. Y también una capacitación online, de formación a distancia.

Muy desarrollada, muy fuerte. Fuerte en contenidos, en seguimiento de los públicos, de los concesionarios. Es muy necesaria esta formación por las distancias, así no es necesario que viajen permanentemente. Es muy útil y cada vez es más completa. Trabajamos mucho con esta herramienta, muchos países de la zona y de Europa nos están copiando. Comenzó aquí por una necesidad geográfica y funciona porque hay muchos contenidos, pero sobre todo por la adhesión del público. Por ejemplo, una mañana internamente lanzamos la pregunta “qué opinan del nuevo color azul en tal versión”, y esa noche tengo no menos de cuarenta respuestas de vendedores y del personal interno. Es un lugar de debate muy importante para nosotros.

-¿Las ventas siguen produciéndose como consecuencia de las acciones de comunicación y venta en los canales tradicionales, o los canales digitales están cobrando más protagonismo?

-No sé si la venta viene más por lo tradicional. Nosotros, efectivamente, y sobre todo con el 207 Compact, hemos trabajado para tener un desarrollo específico, no sólo el derivado de la campaña tradicional, por el canal y por el público al que tocamos. Con el 207 Compact fuimos mucho más lejos de lo que solíamos hacerlo. No creo que sea antagónico con lo tradicional sino complementario. Lo digital tiene varias ventajas: primero es medible ciento por ciento; segundo, se dirige a un público que por definición ya está identificado y ha demostrado interés hacia tu marca y tu producto haciendo un click en la página, entrando a Google y poniendo el nombre de la marca o de alguno de los productos. Es un público que

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207 RC (importado)

está buscando una respuesta. Hace poco conversábamos acá sobre los buscadores como Google, que hoy en día son como un concesionario. En lugar de abrir la puerta de un local y decir “me interesa tal auto”, entro al buscador y busco la información del producto específico de mi interés.

Si lo trabajamos bien, si tenemos una respuesta apropiada, rápida, tenemos muchas posibilidades. Hay que responder también a este tipo de clientes. Personalmente, creo que es una herramienta mucho más enfocada a las ventas que los medios tradicionales.

-Analizando el foco que le ponen Uds. a la comunicación digital, ¿qué objetivos tiene la animación que desarrollaron en Internet con Euro RSCG para el 207 Compact?

-Lo que buscamos con esto es aprovechar el llamado marketing viral sobre la campaña del 207 Compact. Son capítulos online con un tono diferente a la comunicación que solemos hacer, dirigidos a un público mucho más joven. Lo presentamos antes del mismo lanzamiento, buscando generar la idea de “algo está pasando con este 207 Compact”. Por el contenido, por la estética, el misterio y la curiosidad sobre el producto, es seguro que quien lo recibe lo va a mandar a algún amigo, porque ahí hay algo. Queremos que actúe como complemento de la campaña tradicional. Entonces, subimos los primeros seis capítulos a “intensificalossentidos.com. ar”,que te cuentan una historia sobre el auto, pero no dicen nada sobre el auto en sí mismo, sino sobre el estilo de vida que buscamos alrededor del auto. Hay un web product del 207 Compact donde se informa sobre el auto: colores, prestaciones, etc. La otra web marca el estilo de vida que proyecta el vehículo. Obviamente están ligadas, van de la mano.

Creo que ésta es la tendencia, sobre todo en Internet, si querés diferenciarte. Es la primera vez que lo desarrollamos de manera integral con nuestra agencia Euro RSCG. -¿Las activaciones y acciones BTL se vinculan de algún modo con el sponsoreo?

-No hay tanto vínculo entre acciones de sponsoreo y BTL. Depende de cada acción, no necesariamente tiene que ser algo simultáneo. Por ejemplo, el plan de verano, que es algo muy de imagen, de visibilidad de la marca, tiene que estar ligado con acciones de marketing directo y BTL en cuanto a test drive. Ahí generamos muchos contactos y esos contactos después tenemos que filtrarlos, ver quiénes son los clientes más interesados en cada producto, y luego pasarlos a los concesionarios para que hagan una gestión de venta. También depende mucho de si están asociados o no los eventos a una serie especial. Para mí la serie especial tiene que agrupar todos los componentes del marketing.

-¿Podemos decir que BTL es para ustedes una herramienta circunstancial?

-El tema BTL tiene que estar cada vez más trabajado y desarrollado por concesionarios, por puntos de venta. Pero nosotros lo trabajamos también de forma fuerte en cuanto a visibilidad, como complementario de los medios tradicionales. Hoy estamos trabajando mucho en product placement, porque cuando está bien hecho es más efectivo. Llega más al cliente un mensaje en directo. Y además es más económico cuando está bien enfocado. Por ejemplo, lo hicimos en el programa “Argentinos por su nombre”, un desarrollo bien enfocado porque hay afinidad de target (ahí va el 207

StĂŠphane Levi: Peugeot Argentina

+ autos

206 Escapade 407 SW

307 CC

407 Berlina

Expert Tepee

407 Coupe

807

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Compact). No hay una relación forzosa ni tiene que salir el presentador a decir que mi producto es más lindo, más fuerte. Tiene que ser algo natural y permanente. También lo estamos trabajando con otros programas, como “Los exitosos Pells”, porque creemos que más allá del tema económico, es importante a nivel de asociación del producto con el target, con un estilo de vida, un canal, un programa que sponsorizamos. Eso es muy importante como complemento de nuestra estrategia y es algo que continuaremos de forma estratégica en todo el 2009 y 2010.

-¿Cómo preparan y qué objetivos puntuales tienen a la hora de realizar un evento de lanzamiento de un vehículo, como por ejemplo, el ultimo del 207?

-Se inscribe en un plan de lanzamiento global, como instalación de un producto. Tiene que concentrarse todo en un momento, un día, y generar una dinámica a nivel de clientes, de concesionarios, de prensa, que lleve a decir “está pasando algo en Peugeot”, “me quiero enterar, quiero saber qué es este producto”; “quiero entender el porqué de esto”. Tener una fiesta de lanzamiento más social apunta a esto. Generar un retorno de prensa, más sociales, más estilo de vida, que una mera descripción del producto. Y va de la mano con lo que hablábamos anteriormente: estamos frente a un público cada vez más informado. Lo que busca la gente es decir “este producto está asociado con tal periodista, con tal deportista, será que el producto me corresponde, será lo que busco”. Lo que implica tener una coherencia con el posicionamiento del producto y de lo que éste proyecta al cliente y a su alrededor.

-¿Cómo se eligió el lugar en este caso y qué actividades se desarrollaron?

-Se buscó diferenciación, un lugar que marque un quiebre, porque el Peugeot 207 es diferenciación. En lugar de ir al típico salón buscamos un espacio alternativo, diferente; mostramos así dinamismo, juventud, mucha onda. Este fue el brief inicial con la agencia: transmitir diferenciación. Todos estamos acostumbrados a cosas cada vez de mayor nivel. Hoy, si no te diferenciás por el aspecto creativo, por la ambientación de un lugar, por el decorado, por la gente, por lo dinámico de un lanzamiento, es más de lo mismo. Por todo eso buscamos diferenciarnos de lo que veníamos haciendo y de lo que puede haber en cuanto a lanzamientos en el mercado.

-Al margen de Peugeot y la agencia, ¿Qué otros proveedores participan de la organización de un evento de lanzamiento?

-La agencia nos conectó con un proveedor con quien solemos trabajar de forma más directa. Fue un brief nuestro llevado a la agencia, con un proveedor identificado que a nivel artístico, creativo, nos maneja muy bien este tema, ya tenemos la costumbre de trabajar con él. Y eso nos dio un resultado muy en línea con lo que buscábamos. Siempre hay una búsqueda muy estética y tiene que haber mucho ritmo. Yo había pedido cuando empezamos a trabajar en esto, que la gente no se pueda aburrir más de cinco minutos.

Y para eso es necesario mucho dinamismo.

-Hay siempre variables imprevistas de la política o la economía, que pueden afectar el planeamiento estratégico, ¿tienen siempre un “plan B”?

Stéphane Levi: Peugeot Argentina

“Aproximadamente un 90 por ciento de nuestras ventas son de la producción local. Y esa es una fuerza que tenemos, a nivel económico, a nivel logístico, a nivel de reactividad; es muy importante. Más cerca producís lo que vendés, más fuerte podés ser”

-La particularidad de la Argentina es que tenés que adaptarte rápidamente a cambios no planificados al iniciar el año. De todos modos, esto no quita la necesidad de tener una planificación, porque de otro modo no pasaríamos ni el primer mes del año. Hoy trabajamos con proyecciones de mercado de nuestra participación para 2010, 2011, 2012, pero siempre buscando la flexibilidad, tanto a nivel de volúmenes como de definición de productos, para poder accionar de acuerdo a lo que va sucediendo. Hay te-

mas que sabemos que son variables, que son los planes de inversión de los competidores, los planes de productos propios y de los competidores ya anunciados. Con esto ya nos empezamos a mover: “acá tengo que contraatacar con esto o con aquello, se va a venir un problema con tal motor, con tal segmento”. Y después están los temas que no manejamos y tenemos que ser lo más profesionales posible en afrontar. Para eso nos tenemos que mover con variables duras. La verdad es que hoy hay mucha neblina, mucha disparidad, entonces si te digo una cifra exacta me voy a equivocar seguro, pero tenemos que tomar una base para trabajar a nivel industrial.

Y sobre todo tenemos que defender nuestra participación.

A nivel de proyección, hoy estamos en un 10,5% a nivel de mercado. Para darte una idea, nosotros estamos trabajando con una proyección de mantener o consolidar nuestra participación, para estar entre un 10,5% y un 11 % a fines de 2009. Que igual va a ser muy peleado porque, como decía antes, hay una sola torta y cada vez más modelos. Más que las proyecciones lo importante es guardar reactividad en posibilidades de tener volúmenes de autos. Hipotéticamente, supongamos que mañana por un tema de ecología, de consumo, de legislación, sólo podemos vender motores de un litro de cilindrada. Tenés que tener la reactividad para responder a eso.

En esto la Argentina es una buena escuela, hay más necesidades de adaptación que en países más establecidos. A la vez te digo todo lo contrario: nadie en España podía imaginarse que se iba a caer tanto el mercado. Cifras de caída como las que se viven hoy no son normales en Europa. Ahí la adaptación es más dura, más complicada, pero igual se tiene que hacer.

Travesía por Internet Peugeot realizó una mega campaña digital para el lanzamiento de su modelo 207 Compact, destinando gran parte de su inversión a “Le Réveil” (El Despertar), una serie de 6 capítulos que pueden verse online en el sitio intensificatussentidos.com.

“Le Réveil” es una historia narrada a través de un mix de técnicas (grabación de actores reales en croma, motion graphics y animación 3D), en la que su protagonista sigue la voz que le dicta el camino a bordo del Peugeot 207 Compact. Los distintos episodios, desarrollados por la División Digital de Euro RSCG Buenos Aires, fueron lanzados cada 4 días, con un gran apoyo de pauta de banners en los principales portales digitales y mailings, además de acciones en Facebook y Messenger.

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perfil

Stéphane Levi (I)

-¿Cómo fueron tus inicios en el marketing y en la industria automotriz?

-Entré a Peugeot hace más de quince años, por buenos contactos, cuando recién salía de la universidad. Tenía 23 años, y a los pocos meses me enviaron desde Peugeot Francia a Chile.

-¿A los 23 ya estabas en Peugeot Chile?

-Sí, como parte de un sistema que llamamos “de cooperación”, que es el servicio militar civil, que en realidad mucho mejor que el servicio militar. Trabajé en Chile, después a Francia nuevamente pero ya

orientado a América Latina. También fui trasladado a España un tiempo, después volví a Peugeot Francia y otra vez trabajé para América Latina desde ahí y luego a Argentina.

-¿Y porqué esta orientación tan marcada hacia el mercado Latinoamericano?

-Soy un enamorado de la región, tengo un perfil que es a la vez muy marketing y muy latinoamericano. Y a nivel profesional, una experiencia como es esta de trabajar en Argentina, desde luego con toda la riqueza que tiene en lo bueno y lo no tan bueno, pero la experiencia profesional vale por diez MBA en las mejores universidades del mun-

do. Es una muy fuerte, muy rica a nivel humano. No esperaba tanto cuando llegué aquí.

-¿Qué estudiaste?

-Estudié Administración de Empresas. En Francia tienes las universidades y lo que llamamos “las grandes escuelas” (que no son tan grandes) de cierto nivel, las Escuelas de Comercio. Yo estudié en una de ellas, en París, Administración de Empresas a nivel global, porque a los 22 años no sabes con seguridad lo que vas a hacer. Después de forma más especializada estudié marketing y negocios internacionales. Por suerte me encuentro trabajando en marketing y fuera de Francia, alguna coherencia tengo ahí, ¿no?

Siempre tuve un interés en los temas de mercado, de clientes, de lo que es la marca, más allá de la automotriz; y creo que no puedes estar en un puesto como éste si no es así. No considero que la marca me pertenece en nada pues pertenece a los clientes, y desde mi puesto tengo que hacer el trabajo para darle cada vez más valor, con las herramientas que me dan, con los productos que me dan, con las cosas que generamos. Hay que tener mucha humildad, que es lo que menos tenemos en general los que trabajamos en marketing, y mucha transparencia.

En experiencias como éstas aportas algo en el puesto, pero también te tiene que dar muchas enseñanzas sobre lo que es una marca y el manejo de una marca.

-¿Cómo llegaste a la decisión de estudiar administración de empresas? ¿Una influencia de familia?

-La verdad, era la elección más fácil. Yo soy de la generación que le tocó estudiar en los ‘90, y fue una época muy difícil en Francia a nivel laboral.

Un poco como ahora. Estábamos todos muy inquietos, y yo decidí tomar el camino más largo, difícil, porque se sabía que si salías con un nivel de estudio de tal escuela no habría problemas para conseguir trabajo al terminar la carrera.

Esta era una vía que me daba cierta seguridad. En el momento de elegir, una parte de mi cabeza quería estudiar de piloto, y la otra parte quería estudios más empresariales. Pero mi pobre nivel de matemáticas por un lado y una visión más racional, junto con la presión familiar, me llevó más para el lado empresarial. La verdad es que hoy no me arrepiento, pues hoy tengo las dos pasiones. Si bien desearía pasar más tiempo en el avión, está muy bien así.

-Tu carrera en Peugeot también te permitió cumplir tu anhelos…

-Cuando una empresa como Peugeot te permite hacer lo que quieres a nivel funcional y profesional, e ir a los países que me interesaban,

Stéphane Levi: Peugeot Argentina

perfil

Stéphane Levi (Il)

es un buen contrato moral y profesional. Al final no somos tantos los que tenemos la suerte de hacer lo que nos gusta y de tener la sensación de aportar algo y recibir algo. Además, a nivel intelectual, sigo enriqueciéndome día tras día. Para mí el mayor tema es la posibilidad de viajar, poder salir de Europa. Y esto es parte del por qué elegí a Peugeot. De hecho me fui a Chile casi inmediatamente después de entrar a la compañía. Es muy positivo para mí.

-¿Ya hablabas español cuando llegaste a Chile?

-Sí, sí ya hablaba español. Durante mis estudios estuve 6 meses en España, en un intercambio. Pero antes incluso ya hablaba el idioma sin saberlo, porque mis abuelos hablaban el judeoespañol, un dialecto que se habla en Turquía y Grecia, de dónde ellos venían. Y desde muy pequeño escuchaba esa especie de español raro, así que tuve facilidad para aprenderlo.

-¿Cómo fue, comparativamente, la experiencia que tuviste en cada uno de los países? Porque se dieron además en distintas etapas de tu vida personal también…

-Estoy aún demasiado cerca del período argentino como para sacar un balance, pero estoy seguro que, hasta ahora, es el periodo más rico a nivel profesional, de management y personal. La expatriación en una familia es algo muy fuerte, a veces es duro, sobre todo para la esposa. Y a la vez es extraordinaria porque es tu familia, tu núcleo. Y es lo que nosotros, como familia, decidimos hacer. De todos modos, tengo padres jóvenes que pueden viajar, vienen aquí seguido, nosotros vamos para allá... Pero poder estar con el núcleo familiar (papá, mamá, hijos) es también una experiencia muy fuerte a nivel familiar. Y para mi realmente Argentina, por lo que estoy viviendo en todos los niveles, incluso haber tenido una hija aquí, es importante. Pase lo que pase mañana, yo me voy con una pequeña niña que es argentina.

A nivel profesional es muy fuerte también. Cuando hablo con compañeros de Peugeot en Francia les digo que yo venía a hacer marketing, pero que también estoy haciendo mucho management, y muchos otros temas para los que no venia específicamente.

-¿La experiencia en España tiene puntos de contacto con esta de hoy?

-Mi experiencia en España también fue muy interesante pero diferente, porque trabajaba exclusivamente con concesionarios, con temas más de ejecución y no tanto de estrategia como los que puede tocarme aquí.. Allá estuve 3 años, con otro público y otra tarea, y además en Cataluña que es diferente de estar en España.

Ese nacionalismo regional que tienen los catalanes es sumamente interesante frente al resto del país.

Y mi tarea en Francia trabajando para América Latina también era muy interesante. Porque si bien Peugeot es una multinacional, yo trabajaba con Pymes, con importadores, con emprendedores privados. Otro ritmo, otro enfoque, otra visión del negocio y tuve que estar como bisagra entre el gran barco y los pequeños barquitos que tienen sus necesidades. Era el interlocutor, el coordinador, puerta de entrada a un grupo, a una marca como Peugeot.

-Contanos del salto de Francia a Chile….

-Chile fue una experiencia realmente enriquecedora sobre todo a nivel profesional, yo recién salía de mis estudios y fue como una prolongación de ellos pero en la práctica. Tenía un jefe extraordinario, de los mejores jefes que he tenido en Peugeot, quien desde el primer día me tuvo una confianza absoluta, sin conocerme. Eso me permitió hacer muchas cosas, equivocarme y aprender mucho al mismo tiempo. De hecho me permitió darme cuenta que lo mío era mucho más el marketing que las finanzas, y la comunicación que los temas de gestión. Son encuentros enriquecedores. Cuando te encaminas hacia determinado lugar , al final te encuentras con personas que realmente te guían y te ayudan a encontrar lo que realmente te gusta. Son pocas las oportunidades que se te dan para eso. Ahora sé que lo que realmente me gusta es esto, es el marketing, son las marcas. Y quien me permitió darme cuenta de esto fue Peugeot, y los encuentros con personas que colaboraron en potenciar esto, por ello le estoy muy agradecido al grupo. Hoy lo que más valorizo de mi trabajo es el management, y descubrir el talento de la gente.

Es obvio lo que te estoy diciendo, pero esto pasa por las personas, por más grande que sea la empresa, por muchos procesos que pongamos o por muchos sistemas que tengamos..., las personas son las que llevan para bien o para mal una compañía. Y Peugeot cuida mucho esto, está muy atento al tema humano.

-En tu tiempo libre ¿qué actividades elegís hacer?

-Primero que nada estoy con mis hijas y mi mujer. Me gustaría hacer muchas más cosas de las que efectivamente hago, pero bueno…. Lo que si hago es manejar avionetas, pequeños aviones mono motores, muy lindos, muy clásicos; aprovecho mucho Argentina para ello, por el paisaje. Volar en Argentina es el verdadero placer de volar, es incomparable. Creo que aquí no valorizan tanto los paisajes que tienen… el Delta, el río... y la libertad de que hay pocos aviones, poco tránsito aéreo. Mucho más sencillo que en París. Esta actividad para mí implica mucho oxígeno, como el oxígeno indispensable que son mis hijas. No esperaba que fuera así cuando llegué a Argentina.

-¿Qué es lo que te gusta o te sorprende de nuestro país, además de los paisajes?

-Mirá, he aterrizado en pistas, siempre con instructores y en campos privados, y casi siempre viene un agricultor y te explica durante una hora que el tipo de soja que esta ahí es así o asá; que el tipo de hierba que ha puesto para la pista es mejor que otro porque no desliza... yo aprendí de vacas por lo que como, la carne, y por esta gente con la que me encuentro. ¡Es realmente extraordinario! No digo que no pueda hacerlo en Francia, pero es distinto. Y la suerte de ser extranjero en este país es que la gente te atiende mucho más fácilmente. Tengo mucha curiosidad por temas que son totalmente alejados de mi realidad, y este es un país muy rico. Ustedes, los argentinos en general, son gente muy apasionada.

-¿Tu mujer y tus otras hijas son francesas?

-Sí mi mujer y las dos más grandes, pero la tercera es argentina.

Las más grandes están muy celosas de no tener el pasaporte ar-

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gentino, como sí lo tiene la tercera. Me case con mi esposa hace 11 años en Francia y luego empezamos a viajar. Nuestra primera hija, Julie, nació en Francia, Romane en España, y Alicia en Argentina... y creo que nos paramos ahí. La familia es mucha alegría, es un equilibrio indispensable, diría yo, en este tipo de trabajos. Y yo trato de pasar la mayor parte del tiempo que puedo con ellas.

-¿Cómo viven ellas la experiencia de vivir en argentina, lo disfrutan tanto como vos?

-Creo que más. Me parece que ya es tiempo de que volvamos... te doy una sola anécdota: cuando juega Francia contra Argentina (en el deporte que sea) a mi mujer le de la mismo, pero yo hincho para Francia (más aún con tantos argentinos que me rodean) pero mis dos hijas por Argentina. Y la tercera cuando hable seguramente será peor. Imaginate que cuando perdió Argentina la copa de Fútbol, o la de Rugby, lloraban. ¡Hemos logrado la integración por lo menos! Pero más allá de los chistes, Argentina es un país muy acogedor para los niños, están muy felices, contentas, y eso compensa la lejanía de los abuelos, de los primos, etc.

-¿En tu casa hablan en francés o en español?

-En casa, francés. Pero ellas me corrigen, “¡papá no se dice así!”. Cuando están entre ellas y con chicas del colegio hablan “argentino”, no español, sino bien “en argentino”. A veces con palabras que ni conozco.

-¿Cómo te ves de acá en adelante?

-Me gusta el marketing, me gusta seguir en este mundo automotriz. Me gustaría también seguir en este aspecto muy operacional. Cuando estás en una filial, lejos de la sede, te permiten hacer muchas cosas...

-¿Sentís que la sede es un ámbito de más control?

-Sí, trabaje siete años en la sede, siempre hacia el exterior, con importadores, con países lejanos y también con jefes con mucho peso que ya entonces me dejaban trabajar con mucha confianza, en un ámbito de transparencia. Si no tienes confianza con tu jefe, todo se complica. Por definición, si estás en un enorme barco como Peugeot, y eres un barquito que se mueve al lado del gran barco, seguramente lo tuyo es de volúmenes y cifras de negocios más reducidas, y por ende se hacen las cosas con otro enfoque, con menos curvas...

-Con más libertad...

-Hay gente que prefiere el tema estratégico, estar más cerca del poder, de los presupuestos. Y otros, yo me pongo de este lado, que preferimos el temas más operacional. Te das cuenta si haces bien o mal las cosas inmediatamente. Entonces, este aspecto más operacional, más marketing y más internacional, es algo que necesito en mi futuro a corto, mediano y largo plazo.

marketing

El corazón del negocio Jorge Colombatti: VP de Marketing de MasterCard para el Cono Sur

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d os décadas de su desembarco en nuestro país, MasterCard es hoy una marca sólida y en pleno desarrollo, que logró sortear con éxito los avatares de un mercado dinámico y cambiante como el argentino.

“A raíz de la creciente bancarización, que ha permitido que se emita una mayor cantidad de tarjetas de crédito, todos los jugadores del sector fuimos logrando una evolución importante”, explica Jorge Colombatti, Vicepresidente de Marketing de MasterCard para la Argentina y Uruguay.

-¿Qué riesgos implica para el cuidado de la marca la apertura hacia otros estratos sociales y nuevos clientes?

-Nuestro negocio tiene una particularidad: MasterCard Worldwide es una compañía que administra una marca y un sistema de pagos. Esa marca y ese sistema los vendemos a través de los bancos. Entonces, como son los bancos los que emiten las tarjetas, como son ellos lo que eligen a sus clientes y los evalúan crediticiamente, nosotros llegamos “hasta la puerta del banco” en términos de decisión de a quién se le da la marca. Orientamos, sí, a los bancos sobre cuál es el posicionamiento que buscamos con la marca para que elijan a sus clientes de acuerdo a esos parámetros, pero es el banco el que en definitiva administra su cartera crediticia y nosotros no tenemos injerencia en eso. La estrategia de colocación de los productos la maneja el banco.

-Desde el punto de vista del cliente, ¿cuáles son los principales diferenciales de la marca?

-Tal vez la principal fortaleza sea que MasterCard es una empresa pionera en la búsqueda de desarrollo, fundamentalmente tecnológico, para hacer que en el punto de compromiso (es decir, el punto en el que se encuentra el tarjetahabiente y un producto, y la tarjeta se pasa por el postnet) la transacción se dé de la mejor manera, en tiempo y forma. Cuando menciono “el tiempo”, quiero decir en el menor tiempo posible, y cuando digo “en forma” me refiero a que se dé de una forma correcta y con altísimos niveles de seguridad. Esto hoy es percibido por la gente, incluso aunque nosotros no trabajamos esta fortaleza desde el punto de vista de la comunicación.

Esta fortaleza se trabaja por detrás de la marca, para que podamos decir que tenemos una tarjeta segura, con buena cobertura, y que puede reemplazar muy bien al dinero en efectivo porque da esa seguridad y esa accesibilidad. Una tarjeta MasterCard no serviría si no tuviera una buena cobertura en comercios y si no ofreciera transacciones seguras en el menor tiempo posible.

-¿Por qué deciden no comunicar esa fortaleza?

-Porque creemos que es un beneficio inherente al producto. Salir a decir esto hoy, en el lugar en que nos encontramos en la curva de conocimiento del producto, sería como comunicar que un jabón en polvo lava. Nadie espera que salgamos a decir que trabajamos para que las transacciones se den en tiempo y forma, porque eso es lo que tenemos que hacer. Sin embargo, somos una compañía que hace foco en esto y, de hecho, el eslogan

corporativo mundial es “The heart of commerce”, es decir que MasterCard es el corazón del comercio. Esto implica que en ese corazón es donde se debe cumplir cada transacción de la manera más efectiva posible. Trabajamos, entonces, con todos los recursos disponibles para alcanzar ese objetivo.

Hoy las transacciones se realizan tanto con plástico presente (cuando uno va y compra en un comercio), como con plástico ausente (cuando se opera por la vía telefónica o por mobile banking). De modo que la cantidad de aspectos que hay que trabajar para que la gente pueda usar su tarjeta aún sin disponer del plástico, son muchísimos. Se trabaja con tecnología celular, con tecnología chip, con herramientas satelitales. Todos estos desarrollos implican que una gran parte de la compañía esté ocupada en que afuera, en el mercado, las cosas sucedan de la mejor manera.

-¿Qué productos de MasterCard están presentes hoy en el mercado argentino?

-Desde noviembre del año pasado, tenemos aquí todos los productos disponibles a nivel global. Esto es la tarjeta Internacional Standard, la tarjeta Oro, la tarjeta Platinum y la tarjeta Black. Esto entre las de crédito. Por supuesto, ofrecemos también la tarjeta Corporate, dirigida a empresas, para administrar los gastos de representación de las compañías de una manera más inteligente. Y, por último, la tarjeta de débito Maestro, con lo que completamos la oferta de soluciones de medios de pago.

-¿Cuál sería el orden de cada uno en un ranking de consumo?

-Depende de cómo se lo analice. La mayor cantidad de plásticos pertenece a Internacional Standard, seguida por Oro, Platinum y Black. Ahora, si lo vemos desde el lado del consumo promedio, el orden es exactamente el inverso: primero Black, luego Platinum, Oro y Standard. La mayor adicionalidad se da hoy en Internacional Standard, que es la tarjeta que concentra el mayor volumen de negocios.

-¿Cuáles fueron los objetivos que se propuso MasterCard al lanzar la tarjeta Black en nuestro país?

-MasterCard Black se lanzó en noviembre de 2007 de la mano de BBVA Banco Francés, y la estrategia fue presentar un producto de altísima calidad de

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El análisis del negocio de MasterCard y el balance de un año de actividades, permite apreciar la planificación estratégica y diversificada batería de acciones de marketing en pos de liderar un negocio competitivo y complejo como es el de medios de pago. La marca hace foco en el desarrollo tecnológico para asegurar cobertura, seguridad y una ágil transaccionalidad. El VP de Marketing para el Cono Sur, Jorge Colombatti, destaca la importancia que tiene para la compañía cumplir con la meta de estar presentes en el momento de la decisión de pago más que en el de la decisión de compra.

Jorge Colombatti: MasterCard

servicio, con el soporte tecnológico de MasterCard, y que privilegie el aspecto cualitativo por sobre el cuantitativo. De hecho, esta tarjeta se emite sólo por recomendación, llegando el nuevo cliente al banco de la mano de un cliente actual. No existe una publicidad masiva de este producto, ni acciones de marketing directo de emisiones masivas de Black, porque, por las exigencias que plantean los bancos para otorgarla, se trata de un producto orientado únicamente a la punta de la pirámide.

-¿Cómo evaluaron la inserción de un producto tan exclusivo en el mercado local?

-Lo estudiamos y nos dimos cuenta que sí. De hecho, el producto Black está disponible desde hace más tiempo a nivel global, pero no encontrábamos el momento adecuado para traerlo a la Argentina. Es que se necesitaba tener una masa crítica determinada que nos garantizara poder instalar el producto con cierta trascendencia. Por empezar, había que encontrar un banco con una estrategia de producto y de segmentos que permita colocar MasterCard Black dentro de su cartera de clientes. Se tenían que dar primero una serie de condiciones. Y, por otro lado, estábamos obligados a desarrollar una plataforma de beneficios a la medida de las exigencias de este grupo.

Partimos de la base de que este perfil de cliente está instalado en el mercado. En el caso de los bancos, se detecta a partir de la “crema” de su cartera de banca privada. Es gente de un nivel de ingresos y un poder adquisitivo muy importantes, con una estructura de patrimonio acorde a

esos ingresos. Hoy los bancos están cuidando mucho este segmento de la banca privada, lo que los obliga a proteger muchísimo la seguridad y la confidencialidad del cliente. Por eso, la estrategia de los bancos no es salir a gritar a los cuatro vientos que tienen una tarjeta Black sino que acercan esas soluciones a cada cliente en particular. Es un trámite casi personal.

-¿Qué otras características tiene el cliente potencial de la tarjeta Black?

-En su mayoría son viajeros frecuentes, sibaritas, personas que siguen tendencias pero que no necesariamente se inclinan por las marcas. Es gente que pretende respuestas muy rápidas y una atención personalizada de verdad. Con ellos no va el clishé de “lo atendemos personalmente” y después le ponemos un contestador. Requieren de una persona que los atienda en forma directa en una línea telefónica y les reserve lugares en un restaurante o tickets para ver un espectáculo en Nueva York. Para responder a estas demandas es necesario tener un andamiaje bastante importante.

Momento de decisión -¿Los vaivenes económicos imponen variaciones en la evolución de los plásticos en general?

-Te diría que no. En primer lugar, lo que nosotros tratamos de poner en dimensión es qué significa un medio de pago. Hoy ya no es posible decir que un medio de pago pueda ser el dueño de la decisión de compra de una persona, de qué producto elige, cuándo y de qué manera lo compra. Por

Esquema matricial -¿Cómo se estructura el área de marketing de MasterCard en la Argentina?

-Estoy ocupando el cargo de vicepresidente de Marketing. Cuento con una excelente agencia de PR (Personally) y una muy buena agencia de publicidad (McCann-Erickson), de las que uso recursos constantemente. La captación de comercios y la relación con los bancos la manejamos a través de una empresa llamada First Data, la ex Argencard, que es la firma que tiene la gestión del negocio en la Argentina. Entonces, yo tengo la posibilidad de llegar a través de First Data a todos los bancos afiliados. Tenemos además algunos consultores externos con los que trabajamos, por ejemplo, en las plataformas de deportes. Y también en la activación de promociones.

partimos con toda la región, dentro de esta estrategia, hace un tiempo trajimos a 120 latinoamericanos que ganaron promociones en sus respectivos países para venir a ver a Boca. Todo eso se maneja desde aquí, y en casi todos los países el escenario es similar al local, con estructuras muy reducidas, de poca gente, y con uso de recursos de terceros de todo tipo.

-¿Este cuadro se repite en el resto de los países de la región?

-MasterCard posee una estructura de recursos matricial, es decir, mi jefe no está acá sino en Miami. La Argentina tiene un Country Manager, Martín Lang, que es el responsable de la operación en la Argentina y Uruguay. Y desde el punto de vista del marketing, yo soy un proveedor interno suyo para que pueda llevar adelante el negocio en estos dos mercados. A su vez, yo tengo responsabilidad desde marketing por Argentina y Uruguay, pero también desarrollo proyectos que sirven para la región. Por ejemplo, el patrocinio de Boca Juniors lo com-

Colombatti junto a Martín Lang, Country Manager de MasterCard para Argentina y Uruguay

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campañas eso estamos trabajando duro para instalarnos dentro de la cadena de compra en el momento en que sí o sí debemos estar, que es el instante de la decisión de pago. Si quisiéramos ocuparnos de todo lo anterior deberíamos jugar en un espectro muy grande, lo que demanda mucho tiempo y muchos recursos. Entonces, lo que intentamos es hacernos muy fuertes en el momento en que el cliente elige el medio de pago. Y en este sentido, como medio de pago, sufrimos las consecuencias que sufre el propio proceso de compra.

Cuando en un país determinado, por razones macro o microeconómicas, la curva de compra empieza a caer, esto repercute necesariamente en los medios de pago. También hay otras variables, específicamente económicas, que nos condicionan. La inflación incide en los medios de pago porque cuando un producto aumenta de precio parecería que, por montos, se está consumiendo más. En cambio, en términos de transacciones, que es la otra variable a medir, el resultado no mejora. Si no varía la cantidad de transacciones pero aumenta el volumen, esto revela que existe un proceso inflacionario detrás. Lo que antes compraba a diez hoy me sale once, pero sigue siendo un solo ticket el que se genera, con un 10% de incremento.

-¿Cómo trabajan la captación de clientes en el resto de los segmentos?

-Lo hacemos muy de la mano con los bancos, con una estrategia de apoyo para la colocación y emisión de tarjetas. Hay una primera instancia en el proceso que es la identificación del cliente, en la que nosotros básicamente brindamos las pautas de cuál es el perfil del cliente al que apuntamos.

El banco, a partir de ahí, determina cuál es la porción de su portafolio a la que le puede hacer la oferta de ese producto. Nosotros le damos apoyo en esta etapa con herramientas de marketing directo.

Hoy existen dos grandes tipos de estrategias de venta: una es cuando se sale a buscar al cliente a través de una acción de marketing directo y telemarketing (los bancos, en algunos casos, también hacen pre-emisiones de tarjetas). La segunda vía de captación es el caso del cliente que se acerca a una sucursal bancaria a solicitar un plástico. Hoy está muy en boga el trabajo de data mailing, bases de datos que los bancos usan para identificar clientes potenciales a los les van a hacer una oferta. Obviamente, este tipo de estrategia proactiva tiene un volumen de respuesta mucho más alto que la otra.

Por lo general, la puerta de entrada de un cliente es la tarjeta Internacional Standard y luego se trabaja sobre acciones de up grade de productos que responden a la estrategia de segmentación de cada banco.

-Dentro del grupo global de clientes, ¿desarrollan beneficios o productos destinados a determinados segmentos etarios o culturales? ¿O se basan siempre en el nivel socioeconómico?

-Lo voy a explicar con un ejemplo: el caso de la semana del Día del Padre.

Habitualmente para esa fecha nosotros hacemos todos los años una oferta a todos los tarjetahabientes, sea cual fuere el producto que tengan.

Las plataformas de beneficios en particular (tanto para Black, Platinum o Gold), las comunicamos con una estrategia que es como hablarle al oído del cliente: beneficios muy puntuales que desarrollamos entendiendo los hábitos de compra y consumo de cada uno de los segmentos. Si tenemos en cuenta que, por ejemplo, el cliente Black es un viajero frecuente, bueno, le haremos ofertas a medida vinculadas con líneas aéreas, compra de equipaje, viajes al exterior. Es decir, rastreamos cuáles son los nichos de consumo más vinculados a este segmento.

-¿Cómo trabajan la comunicación del “concepto MasterCard”?

-Nosotros, en todos nuestros productos, nos movemos debajo un paraguas de marca, que es el que señala la tendencia de la comunicación de MasterCard. Esto a nivel masivo. Ya cuando entramos en comunicaciones más segmentadas, ahí sí empezamos a trabajar de manera más customizada sobre cada segmento y sobre cada banco, pero siempre dentro del paraguas. Cuesta muchísimo construir un paraguas de comunicación,

BICICLETA. Fotogramas del comercial que realizó McCann.

FUTBOL. Aviso que protagonizó Lionel Messi.

TATOO. Comercial regional de la campaña Priceless.

premium

BLACK. El producto para un nicho exclusivo.

Jorge Colombatti: MasterCard

como para después tomarse la libertad de salirse de esos parámetros y empezar a pensar en otra cosa. A la larga te das cuenta que no sumaste.

-Cuando diseñan comunicaciones segmentadas, ¿qué papel juega el hecho de que los bancos también ofrecen otros plásticos?

-Eso es una constante en la Argentina: nuestro país es uno de los pocos en la región y en el mundo donde los bancos son multimarcas. Entonces nosotros trabajamos la comunicación para todo el mercado, con especial énfasis en el tarjetahabiente de MarterCard actual y en el potencial.

Una vez que esto llega a los bancos, ellos administran su mezcla de productos de acuerdo a la conveniencia de su negocio. Es ahí donde surgen estrategias como la venta cruzada, en la que a la cartera de clientes de una marca se le ofrece otra marca. ¿Con qué objetivo por parte de los bancos? Bueno, para poner en manos de los clientes la mayor cantidad de plásticos posibles porque está sobradamente comprobado que cuantas más tarjetas posee, la gente distribuye los consumos y la suma siempre da más de lo que hubiera gastado esa misma persona teniendo una única tarjeta.

-¿Hay estudios que revelen el por qué de esta conducta?

-Todavía nadie lo pudo descubrir, pero está claro que cuando vos le das dos tarjetas a una persona, no es que distribuye el mismo consumo en dos partes, sino que aumenta. Visto este fenómeno, los bancos van detrás del crosselling, tratando de poner la mayor cantidad de plásticos en manos de sus clientes. Esto, para nosotros, forma parte de las reglas de juego. De ahí la importancia de tener una estrategia de marca y de imagen muy concreta y muy fuerte, y no apartarse de ella. Si uno empieza a cambiarse sombreros e ir con una comunicación distinta a cada banco, la gente después no reconoce de qué le están hablando. También es cierto que al principio uno puede sentirse un poco limitado, pero después aprende que eso suma.

-La cobertura que tiene MasterCard en el circuito comercial, ¿ayuda a generar una mayor empatía con los consumidores?

-Sí, claro. Hoy la cobertura es un must para los tarjetahabientes. No tiene que ver tanto con la exclusividad sino con la seguridad de saber que, saliendo vestido y con mi tarjeta MasterCard en el bolsillo, hoy puedo hacer cualquier cosa en cualquier lugar del país o del mundo.

Parte de nuestro esfuerzo se va en eso, en generar, no sólo la cobertura física, sino también en lograr que la gente tenga percepción de esa cobertura. Junto con McCann-Erickson, nosotros realizamos un estudio

Patrocinios e incentivos -¿Cómo se estructuran los programas de recompensas de MasterCard?

-En su gran mayoría, los programas de este tipo los desarrollan los mismos bancos. Así, por ejemplo, los programas de recompensas relacionados con líneas aéreas surgen de acuerdos entre un banco y una línea aérea. Forman parte de las estrategias de captación y fidelización de los bancos para con sus clientes, en donde la tarjeta cumple el rol de vehículo para que ese beneficio corra a través de la cartera de clientes. No es algo inherente a nosotros como emisores.

-¿Tienen injerencia en los bancos para evitar que alguno adopte decisiones inadecuadas para la marca?

-Todo este tipo de programas de recompensas, millajes, etc., se basa en una ecuación estadística muy finita que va entre el beneficio que brindo, el costo que tiene, y el nivel de redención de ese beneficio. En el fondo, muchos de estos programas buscan tener una altísima visibilidad y un muy bajo nivel de uso. ¿Por qué? Bueno, porque a mayor éxito del programa, mayor utilización, mayor redención y mayor costo. De modo que si estos programas no se arman bien se corre el riesgo de tener grandísimos beneficios a un costo que lo lleva a uno a preferir que la gente no use el plástico. Moraleja: antes que tener un programa desde el que se desincentiva el uso, en MasterCard preferimos no tenerlo.

-Es decir, ¿son acciones de fidelización promovidas por los bancos y supervisadas por MasterCard?

-Pero son acciones de fidelización que resultan efectivas sólo en pequeñas carteras. Cuando se trata de carteras masivas, con un alto nivel de exposición, de uso y de comunicación, se corre el gran riesgo de que el programa se dispare y no se puedan cumplir los compromisos. Por eso los bancos que tienen carteras chicas y atomizadas pueden darse el lujo de ofrecer este tipo de programas porque los tienen controlados. Nuestra función es darle a los bancos un producto altamente rentable, con una buena propuesta de valor, que funcione bien, sea atractivo y esté bien posicionado. El resto, la acción estratégica y táctica de venta, queda en manos de ellos, aunque podemos acompañarlos eventualmente con alguna campaña de comunicación, marketing directo o creatividad.

Estos programas sirven en la medida que se los aplique en un ambiente contro-

lado. En virtud de todo esto nuestra estrategia es darle mucho apoyo a los bancos desde la marca: plataformas de patrocinios, desarrollo de tecnología para cerrar transacciones sin inconvenientes, alto nivel de conectividad, buena cobertura de la red de comercios, que es lo estrictamente inherente al producto.

Lo otro no es inherente al producto sino a la acción de venta de productos de cada banco. Por eso es muy importante diferenciar el rol de cada uno.

-¿Por qué medios están llegando hoy a los clientes?

-El sueño de cualquier marca es poder implementar una verdadera acción de 360º. Hoy, las compañías encontramos a la gente en los lugares más variados.

Antes podíamos pensar que con una pauta robusta en televisión seguro que los alcanzábamos a todos. Escuchaba hace poco a la gene de nuestra agencia McCann en una conferencia y decían que cualquiera de nosotros, de treinta o cuarenta años, hoy se levanta, enciende la radio, el celular, el televisor, lee mensajes en su BlackBerry, repasa los diarios en la computadora, se baña, toma mate, y cuando sale de su casa, a la hora y media, ya está informado y estuvo expuesto a por lo menos tres medios distintos. De modo que si no trabajamos sobre una estrategia de 360 grados estamos liquidados. La gran pregunta es cómo hacemos, con un bolsillo finito, para cubrir todo eso. Y acá entra a jugar la inteligencia. El uso del recurso de PR, por ejemplo, yo lo aprendí en esta compañía y verdaderamente es fantástico. Poder transformar lo que hacemos en noticias relevantes y atractivas para la prensa hace que esto también impulse a la marca.

-Por lo tanto, la repercusión de una campaña ya no depende de la envergadura del presupuesto tanto como de las decisiones estratégicas de dónde invertirlo…

-En nuestro caso, trabajamos mucho en tratar de ir cambiando los paradigmas para que, con un presupuesto mucho más acotado que el de la competencia, podamos tener una buena presencia en el mercado. Así, por ejemplo, nos abocamos a conseguir una óptima cobertura de nuestro target a través de la televisión por cable, y no a través de la TV abierta por una obvia razón de costos. El cable nos permite tener una gran llegada a nivel nacional y a la vez customizar el mensaje en términos de contenido. La radio, por su parte, está reviviendo.

Las AM han empezado a copiar los formatos de las FM. Las FM están importando los segmentos de noticias y opinión que antes era propios de las AM. Ahí

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llamado Global Consumer Tracking (GCT), que una de las cosas que mide en la percepción de la cobertura de MasterCard en el mercado (también la de la competencia). Y es notable ver los resultados. Nosotros sabemos que las tarjetas que lideramos tienen prácticamente una cobertura universal, cualquier comercio que pueda vender un producto con tarjeta de crédito tiene un calco de MasterCard en la puerta. Sin embargo, la gente no siempre dice eso, ni de nosotros ni de nuestros competidores.

Y nos damos cuenta de lo importante que es la percepción de la cobertura y esto se genera exclusivamente con lo que uno dice. La gente quiere sentir que sale de su casa con la tarjeta MasterCard y puede solucionar con ella cualquier necesidad que tenga.

Vida útil -Dentro del marco de acciones del último año, realizaron dos campañas fuertes: “Bicicleta” y “Fútbol que no tiene precio”. ¿De qué depende el plazo de vigencia de una campaña?

-Desde el punto de vista de la marca hay un aspecto técnico que, de acuerdo a la calidad y al tamaño de la comunicación que estemos haciendo, nos señala el tiempo que la podemos mantener en el aire. Sin embargo, yo creo que hay algo visceral en los que nos levantamos y nos acos-

hay otro terreno apto para crecer. Nosotros hacemos un trabajo muy fuerte de compra de audiencias, no de programas o de emisoras. ¿Cómo es esto? Compramos paquetes de audiencias y así vamos tratando de seguir a la gente por donde escucha los contenidos que a nosotros nos interesan.

-¿Qué ocurre con el resto de los medios?

-La gráfica explotó, e Internet, ni hablar. Por ejemplo, cuando lanzamos el año pasado el comercial “Bicicleta”, armamos una campaña en la que integramos radio, telefonía celular e Internet. Fue así que pusimos a disposición de los clientes ringtones gratis con la banda del aviso, “Ue paisano”. En ese momento, en poco más de tres semanas tuvimos más de diez mil bajadas. La comunicación iba por radio y la gente podía conectarse por Internet o por el celular y bajar el tema. Con todo esto queda claro que el paradigma de los medios cambió radicalmente.

Por otra parte, el marketing directo lo canalizamos a través de los bancos. Es el canal elegido por ellos para llegar a los clientes a través de los resúmenes de cuentas con flyers, newsletters, etc. Constantemente estamos investigando dónde encontramos a nuestros consumidores y uno acaba descubriendo que seguimos muy atados a un perfil de clientes muy rígido, cuando en realidad en su casa el cliente es marido y padre de familia, durante el día es oficinista, a la tarde es deportista y a la noche es un ser social cuando se junta a cenar con sus amigos. Entonces, ¿cómo hacemos para encontrar a esa persona a lo largo del día de distintas formas? No es sólo con el fútbol, ni con la moda, ni con el diario: es con un abanico enorme de medios.

-¿El BTL lo concentran en el sponsoreo o también tienen otras actividad puntuales durante el año?

-Tenemos dos acciones ya tradicionales en MasterCard que son el verano, en las playas de la Argentina y Uruguay, y el invierno, en centros de esquí. Una mezcla de BTL con ATL se arma para fechas puntuales como el Día del Padre o de la Madre. En esos casos, junto con un retailer, combinamos acciones de uso y promoción apoyadas por comunicación masiva, ya sea radio y/o televisión.

-¿Qué lugar ocupa el patrocinio dentro de la estrategia de comunicación de la marca?

tamos todos los días pensando en una marca, que nos hace sentir en determinado momento que ya hay que contar las cosas de una manera distinta, que la marca demanda que hables de ella de otra forma. Así se dio en esta última campaña local (la del comercial “Bicicleta”). Por ejemplo, hace un tiempo ya, en una reunión nos dijimos “muchachos, tenemos que pensar algo”, sin que mediara una crisis ni nada por el estilo: sentíamos que la marca y el mercado nos estaban pidiendo que habláramos de otra forma. De allí nació un proceso estratégico muy profundo, de casi un año de duración, en el que salimos a investigar el mercado, a los clientes, en el que McCann-Erickson se documentó mucho de lo que pasa con distintas herramientas en el país y en el mundo. Porque para nosotros no se trata de simplemente hacer una película nueva para poner al aire cuando llega ese momento. Porque si fuera el caso, tanto nosotros como empresa global, como McCann como agencia global, tenemos la posibilidad de entrar a Internet y elegir el comercial que querramos. En cuarenta y ocho horas lo tendríamos acá traducido, pagaríamos los derechos y lo pondríamos al aire en menos de una semana. Pero no es eso lo que queremos. Queremos hablar de la marca y contar una historia a través de ella que tenga que ver con la realidad este mercado.

En el caso de “Fútbol que no tiene precio”, fue también una campaña regional que diseñó McCann desde Buenos Aires.

-MasterCard tiene muchísima experiencia en el desarrollo de plataformas de patrocinio: deportivo, de entretenimiento, de viajes, espectáculo y demás. El tiempo y los resultados nos fueron indicando que los patrocinios funcionan, siempre y cuando se los entienda como lo hacemos nosotros. Cuando adquirimos un patrocinio, nosotros nos hacemos de un paquete de activos que compramos a nuestro patrocinado, y que después nos damos vuelta y lo compartimos con los tarjetahabientes, con los bancos y los comercios. Esto nos transforma en un puente entre el tarjetahabiente y su pasión, un nexo que trabaja sobre la base de la empatía.

-¿Cuáles son esas pasiones en el mercado local?

-Tanto a nivel global, regional y local, el fútbol tiene una preponderancia absoluta. Aquí somos esponsor de Boca Juniors y River Plate. A nivel regional somos esponsor de las Eliminatorias Sudamericanas y lo fuimos de la última Copa América. En Europa somos esponsor de la UEFA, con sus dos grandes torneos: la Champions League y la Eurocopa. En el plano local y en el otro extremo, tratando de ser coherentes con la estrategia de nichos, somos sponsor desde hace cinco años del Abierto Argentino de Polo de Palermo, el evento de polo más importante a nivel mundial. Y teniendo la base de la pirámide con el fútbol y la punta de la pirámide con el polo, tomamos también el centro de la pirámide con un deporte que juegan esos dos mundos: el rugby.

-¿Tuvo que ver en esta decisión el “fenómeno de los Pumas”, nacido durante el Mundial de Rugby 2007?

-En realidad nosotros ya veníamos con esta idea en la cabeza. Es que el rugby tiene una particularidad: en la Argentina es un deporte amateur, y generar paquetes de activos para compartir en un deporte amateur es muy difícil. No hay tickets porque la gente cuenta con libre acceso a los partidos, la posibilidad de tocar a un jugador de primera división la tiene todo el mundo, cualquier chico va al tercer tiempo y consigue un autógrafo o una foto con su ídolo. Esto en el fútbol es algo impensado. Por eso es que se nos planteaba cierta dificultad para hacer del rugby una plataforma de patrocinio. Empezamos a trabajarlo el año pasado con el canal ESPN, con comunicación en los dos programas más importantes de la especialidad. También pusimos cartelería, y ya tenemos dos camisetas, las de los clubes Champagnat y Pueyrredón.

Jorge Colombatti: MasterCard

-La concepto Priceless (No tiene precio), se ha mantenido por más de diez años. ¿Por qué sigue siendo valioso para la marca?

-Hace veinticinco años que yo trabajo en el mercado de medios de pago y en todo este tiempo no ha habido otra marca que se haya animado a decir que lo importante no es el medio de pago con que comprás las cosas, sino lo que las cosas hacen por vos. MasterCard se animó a decirlo y eso le dio un espacio en el mercado que no lo ha conseguido ninguno de sus competidores. Con este lenguaje salís de la confrontación y trascendés la barrera del problema coyuntural económico-financiero, ya sea macro o microeconómico. Te ubicás en un foco de empatía, de decirle al consumidor “nosotros sabemos lo que querés y estamos acá para acompañarte”.

De este modo, tenemos mucha mejor cobertura que si sólo dijéramos que somos el mejor medio de pago.

-¿Cuáles son las diferencias que se plantean en la comunicación de la marca en comparación con el resto de la región?

-En primer lugar, en términos de creatividad, nosotros intentamos trabajar siempre con creatividad local. Los comerciales extranjeros se pueden usar para determinados aspectos tácticos, promociones y demás, casos en los que la estrella es la oferta y el mensaje que se está dando. Pero para el resto de la comunicación preferimos la creatividad local. De manera que la primera diferencia con el resto de la región es un celo profesional muy fuerte con relación a la creatividad.

Después está también el uso de los medios. En PR, la Argentina es por lejísimos el líder regional en cantidad de menciones. Esta ventaja diferencial se da incluso con Brasil, que es un país de mucha producción. Por otra parte, también en el mix de medios de observa una diferencia. A nivel de oferta de contenidos, la Argentina es muy distinta al resto de los países.

Tal vez una asignatura pendiente de la Argentina con respecto a la región sea el uso más intensivo de Internet para comunicar.

-¿Por qué razón?

-Hay algo de la tipología del consumidor argentino en todo eso. También nosotros carecemos de un entrenamiento que nos haga integrar rápidamente a Internet dentro de un plan integral o 360º. Pero estoy hablando de utilizar Internet como debería ser usada, es decir agregando valor a la mezcla de medios y no de poner un banner en una página. Dentro de MasterCard, México por ejemplo, ha usado la plataforma de Internet con buenísimos resultados; también Chile. De cualquier modo, yo creo que, por los niveles de respuesta en términos absolutos, Internet es todavía un medio un poco caro. Por lo general, los resultados de las pautas de Internet se muestran en términos porcentuales. Entonces uno ve las tasas de crecimiento y dice “qué bárbaro, obtuvimos un 40% de crecimiento”, pero lo importante es saber sobre cuánto. “Y…tres mil quinientos”. Ah, bueno, entonces no tenemos una masa crítica que nos permita decir “con esto exploto”.

Pasión Latina - Con River y Boca Pasión Latina En el marco de su estrategia de patrocinios en torno al fútbol, MasterCard presentó a fines del año pasado “Pasión Latina”, un reality producido por Fox Sports e ideado por McCann-Erickson, a través del cual intentó reflejar la pasión que el fútbol despierta en los latinoamericanos. La producción constó de siete capítulos que fueron difundidos por la señal de cable a nivel regional.

“Pasión Latina” narra la vida de un fanático italiano que viaja a América latina para entender por qué se vive con tanta pasión en el entorno del fútbol. El protagonista de la historia se llama Andrea Ravera, tiene 35 años y es hincha del Milán. La historia comienza en su ciudad natal, Arenzano, un pueblo cercano a Génova, situado a orillas del Mediterráneo. Su viaje surge a partir de una charla de café donde le recomiendan que si quiere vivir el verdadero fútbol tiene que viajar a Latinoamérica.

En su recorrida visita Colombia, Chile, Perú, Uruguay, Argentina y México, donde visita a los principales equipos de cada uno de los países. A lo largo de estos países Andrea vive momentos únicos y conoce a hinchas sin igual que intentan hacerle entender por qué los colores del club de sus amores están por encima de todo. A su vez, en su viaje conoce lugares turísticos y vive el día y la noche con la misma intensidad.

“Acompañar la pasión por el fútbol es central para MasterCard. Nos permite una llegada a los consumidores de Latinoamérica como ningún otro deporte, lo que ayuda en la aplicación de estrategias a través de las cuales la compañía crea nuevas oportunidades de negocios a sus clientes”, sostuvo Guillermo Morrone, vicepresidente de Consumer Marketing para América latina y el Caribe.

Con River y Boca Además de renovar su vínculo con el Club Atlético Boca Juniors, de quien es esponsor oficial desde 2007, MasterCard Cono Sur, subsidiaria argentina de MasterCard Worldwide, cerró un acuerdo en octubre del año pasado, para transformarse en el nuevo esponsor oficial del Club Atlético River Plate, en la categoría Medios de Pago. De esta forma, comenzó a trabajar y ofrecer acciones promocionales, actividades y beneficios junto a las dos entidades futbolísticas más importantes del

país y de las más reconocidas del mundo.

“Para MasterCard es un orgullo poder acompañar a los clubes de fútbol más importantes de la Argentina -confió Martín Lang, country manager de MasterCard Cono Sur-. Este acuerdo refuerza nuestro posicionamiento como compañía líder enfocada a apoyar el corazón del hincha de este deporte en todo el mundo”, afirmó.

A partir de este patrocinio, MasterCard tiene presencia de marca en las canchas de entrenamiento, en la sala de conferencias de prensa, en los sectores de venta de tickets y en puntos estratégicos de cada estadio. “La alianza con Boca y River nos permite la aplicación de estrategias a través de las cuales la compañía crea nuevas oportunidades de negocios para sus instituciones financieras clientes, así como también acciones de valor y experiencias priceless para los tarjetahabientes”, remarcó Jorge Colombatti. Así, los dueños de una tarjeta de crédito Master pueden vivir experiencias únicas tales como ingresar al campo de juego con el equipo profesional, participar de las conferencias de prensa post-partido, y a los entrenamientos del primer equipo.

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“En los últimos veinticinco años no ha habido otra marca que se haya animado a decir que lo importante no es el medio de pago con que comprás las cosas, sino lo que las cosas hacen por vos. MasterCard se animó a plantearlo y eso le dio un espacio en el mercado que no lo ha conseguido ninguno de sus competidores.”

La opción electrónica -¿Cómo ven en MasterCard la evolución de la banca electrónica, las compras on-line y el incipiente mobile banking? ¿El cliente las ve como una opción segura en nuestro mercado?

-Ese es un punto muy álgido de nuestro negocio y de una vigencia absoluta. La gente recibe todos los días e-mails en los que supuestas marcas, que en realidad son hackers, les piden información que después usarán para hacer compras en su nombre por Internet. En este sentido, MasterCard posee un sistema de seguridad excepcional, se trabaja mucho en esto, y verdaderamente tenemos en la región niveles de fraude que son bajísimos.

De cualquier manera, no nos basta con la realidad, acá se juega con la percepción. En cuanto al mobile banking, o compras por celular, pasa algo muy interesante: la Argentina es uno de los países en el mundo con mayor tasa de penetración de Internet, y hoy, cualquiera de nosotros, de cualquier edad, antes de comprar un auto o planificar un viaje entra en una cantidad enorme de sitios.

Sin embargo, después vamos a comprar a una concesionaria, a una agencia de viajes o a una casa de electrodomésticos. La recolección de información previa se hace en Internet, pero el acto de compra se realiza en otro lado. Esto tiene que ver con el sentimiento de inseguridad que asalta a la gente al momento de poner una clave para una operación en la web. Entonces, decía, hay buenos niveles de uso de Internet en la etapa informativa, de asesoramiento, pero no alcanzamos aún los resultados que quisiéramos tener en lo transaccional.

-Esto también determina que el cliente llega al comercio con la compra ya resuelta.

-Exacto. Y se da también que el cliente llega al punto de venta con más información, a veces, de la que tiene el propio vendedor.

Porque lo primero que hace una marca, por ejemplo una terminal automotriz, es desarrollar una promoción y subirla a Internet, con lo cual esa información ya está en el mundo. Pero quizás el manual de aplicación de la promoción demora más tiempo en llegar a la concesionaria. Entonces se da el caso de que el cliente llega a la concesionaria interesado en el un Plan determinado y el vendedor

Jorge Colombatti: MasterCard

Mundial de Rugby 2011 En febrero pasado, MasterCard Worldwide y la Unión Internacional de Rugby (International Rugby Board - IRB) anunciaron que MasterCard será el Socio Mundial Oficial y el sistema de pago oficial de la Copa Mundial de Rugby 2011 de la IRB. El anuncio para el mundo se realizó en Wellington, Nueva Zelanda, y para Latinoamérica fue la Argentina el país seleccionado dada la gran importancia que tiene el rugby para nuestro país.

La Copa Mundial de Rugby es un evento de gran interés a nivel mundial. La cobertura televisiva de la edición 2007 llegó a más de 200 países, con una audiencia total de 4,30 millones de televidentes.

Desde el primer torneo, que se organizó en 1987, la de 2011 será la primera vez que Nueva Zelanda sea sede de una Copa Mundial de Rugby. Equipos provenientes de 20 países, entre ellos la Argentina, competirán en 48 partidos a jugarse en varias ciudades anfitrionas durante los meses de septiembre y octubre. Está programado que los partidos de la final y semifinal se jueguen en el histórico Eden Park de Auckland, el 22 y 23 de octubre de 2011.

“En MasterCard estamos orgullosos de agregar la Copa Mundial de Rugby a nuestra lista de alianzas de alta categoría a nivel mundial. Esta plataforma permitirá

brindar importantes beneficios a los tarjetahabientes al crear oportunidades exclusivas para desarrollar el negocio para nuestras instituciones financieras cliente y ofrecer a los tarjetahabientes de MasterCard experiencias que no tienen precio”, comentó Edgardo Tettamanti, Head de Marketing de MasterCard Latinoamérica.

La compañía ya cuenta con antecedentes en el apoyo al rugby en el país anfitrión ya que durante los últimos seis años, ha sido patrocinador de los All Blacks. “A medida que ese nivel de apoyo sigue creciendo con este patrocinio, los equipos y los fanáticos del rugby pueden tener la expectativa de que la Copa Mundial de Rugby será un torneo fabuloso”, afirmó Richie McCaw, capitán del equipo.

La relación con la Copa Mundial de Rugby 2011 le brinda a la compañía oportunidades para apoyar varias prioridades estratégicas, entre las que se incluyen: acceder a tarjetahabientes de alto poder adquisitivo, impulsar la afinidad de la marca como proveedor exclusivo de pago y una presencia mundial garantizada por la asistencia al evento de equipos de Europa, América, África, Asia y Oceanía.

Presencia en la arena y en la nieve Un verano lleno de beneficios para sus usuarios ofreció MasterCard en los principales balnearios de la región. Punta del Este, Cariló, Pinamar y Mar del Plata fueron los escenarios elegidos por la compañía, donde los clientes pudieron vivir experiencias que no tienen precio: desde descansar en un exclusivo parador de playa y disfrutar de descuentos en gastronomía, hasta acceder a sectores especiales en eventos deportivos, fiestas y espectáculos.

En el Este funcionó el Parador MasterCard Parada 30, un lugar ideal para las familias, con zonas de relax, deportes y buena música. La propuesta incluyó un espacio recreativo con actividades y juegos para niños, un restaurante y bares de playa, además de un sector de camastros, reposeras y spa. Hubo torneos de fútbol duplas, tocatas de rugby, clases de gimnasia, escuela de surf, campeonato de kite surf, desfiles y muchas sorpresas más. Quienes pagaron con su tarjeta de crédito MasterCard gozaron de un 50% de descuento en desayunos, lo mismo para tragos y bebidas con alcohol a la hora del atardecer, carpas a mitad de precio, 20% de descuento en almuerzos y cenas, y en el alquiler de sombrillas y camastros. También tickets 2x1 para el Seven de Rugby.

Siempre en el principal balneario uruguayo, los descuentos del 15% en gastronomía estuvieron vigentes en los restaurantes Lo de Tere, Baby Gouda Caf, Novecento, Lo de Charlie, La posta del cangrejo y Parador 12 Lounge, entre otros.

En cuanto a la costa atlántica argentina, el beneficio en restaurantes –sin tope de transacción- se dio en Pinamar (Tante, La Gamba, Blue Bar, Ufo Point, Flowers),

Cariló (Tante, Ossada) y Mar del Plata (Casimiro, Pehuén, La Guappa, Tisiano Ristorante, Julia´s y Ronny, entre otros locales).

-¿Qué acciones estacionales desarrollan en la temporada invernal?

-En esa época del año nos hemos concentramos básicamente en dos centros de nieve importantes como Bariloche y Chapelco. Este último lugar tiene como una de sus características centrales que es un centro de esquí muy relacionado con las familias. En Bariloche también hay familias, pero es un sitio que nos aporta masividad. En este sentido, siempre tenemos que mirar las dos puntas: la imagen de la marca está ligada al negocio. Debemos hacer un aporte a la marca y a la vez hacer crecer el negocio.

-¿Cuáles son las propuestas centrales?

-Para no dispersarnos en muchas actividades desarrollamos dos aspectos centrales: por un lado, el turismo, en el que de la mano de un operador muy importante desarrollamos un plan de cuotas para comprar paquetes para ir a la nieve. Esta es la salida, el comienzo, porque la nieve se juega aún antes de llegar a la nieve, es decir cuando el cliente compra su pasaje, el hotel, los medios de elevación. Por otra parte, tanto en Bariloche como en Chapelco ofrecimos un 15% de descuentos en los principales restaurantes. Adicionalmente, tuvimos seis cuotas sin interés para medios de elevación, alquiler y escuelas de esquí. También, en Chapelco en particular que es un centro de nieve cerrado, no tan grande como Bariloche, armamos una serie de “momentos” especiales para que los clientes puedan disfrutar con más intensidad de su viaje.

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“Hoy la cobertura es un must para los tarjetahabientes. No tiene que ver tanto con la exclusividad sino con la seguridad de saber que, saliendo vestido y con mi tarjeta MasterCard en el bolsillo, hoy puedo hacer cualquier cosa en cualquier lugar del país y del mundo.”

tiene que andar preguntando entre sus compañeros si ellos saben de qué se trata.

-¿Cómo es el gasto promedio del tarjetahabiente argentino en relación con el de otros países de la región?

-En Latinoamérica se da un patrón de consumo bastante parecido, es muy parejo, aunque hay algunas excepciones como Chile, que es un mercado interesante y muy particular. En Chile existe el fenómeno de las tarjetas privadas, como las emitidas por Falabella u otras grandes tiendas, que tienen mayor participación en el mercado que las propias tarjetas bancarias. El grado de bancarización en Chile es muy alto, por lo cual el consumo promedio per cápita es más elevado porque todo lo canalizan a través de la tarjeta. Esto no tiene que ver con el poder adquisitivo del país sino con la modalidad de consumo y con el desarrollo de los medios de pago.

En Uruguay, el gasto promedio es algo menor que en la Argentina. Y el Caribe es otro caso aparte porque el consumo en esa zona se da fundamentalmente con transacciones internacionales de extranjeros que van a consumir a esa región. Hay muy poco consumo local, pero medido desde los comercios la transacción promedio es muy alta.

-¿En nuestro país el turismo también hace crecer el gasto promedio?

-Si, el segmento de los extranjeros consumiendo en la Argentina ha teniendo un crecimiento geométrico. Nosotros lo seguimos muy de cerca porque trabajamos en el desarrollo de beneficios específicos obviamente vinculados con hotelería, gastronomía, espectáculos, tango, comunicación. La tasa de crecimiento supera el 25% por año. Hace un año pasaron por Ezeiza, según datos de la Secretaría de Turismo, unos dos millones de extranjeros, lo que es un número muy importante. Pero hay otra frontera muy interesante en Mendoza, con los chilenos cruzando a la Argentina para hacer compras: con un beneficio cambiario importante, Mendoza explota en todo lo que es shoppings, hoteles y gastronomía los fines de semana. Vienen en auto o en avión, compran de todo y la pasan bien gastando muy poco.

Jorge Colombatti: MasterCard

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Jorge Colombatti (II)

-¿Qué te llevó a estudiar marketing?

-Yo tuve un núcleo familiar compuesto por una madre modista y un padre comerciante. Cuando llegó el momento de plantearme qué iba a estudiar, no sé muy bien por qué razón se me dio por la medicina.

Desde el ‘77 al ‘79 intente ingresar a medicina dando el exigente examen de ingreso de aquella época, y no se dio. Me dije “¿y ahora qué hago?”. Tenía un abuelo ingeniero agrónomo así que probé con Agronomía. Hice el ingreso a la carrera en la UCA, lo aprobé y ya estando dentro me planteé qué era lo que estaba haciendo allí. En ese tiempo me encontré con un amigo que estudiaba marketing, le pregunté de qué se trataba y me explicó. Imaginare que a mis diecinueve años, algo que tenía que ver con la publicidad me pareció divertido.

Recuerdo que lo primero que le consulté es si había que estudiar mucha matemática y me respondió que solo era “algo de estadísticas, pero muy tranquilo”. Así fue como me anoté en la Fundación de Altos Estudios en Ciencias Comerciales, que hoy es la UCES. -¿En esa época ya trabajabas?

-Yo hice el secundario en el Liceo Naval. Cuando en cuarto año me dieron de baja, mi padre me llevó a trabajar con él a su fábrica de ropa.

Empecé a cachetear a los diecisiete años. Estuve ahí hasta que me llamaron para el Servicio Militar, que era en plena época del Mundial, años ´78 y ´79. Cuando salgo de la colimba, sin saber bien qué hacer, me meto de preceptor en el Colegio Caronita que está en la zona de Paraguay y Esmeralda. Entretanto la conozco a mi actual mujer, que es prima de un muchacho que hizo conmigo la conscripción. Luego de trabajar dos años en el colegio, me voy al Grupo Juncal como data entry de pólizas de seguro. Yo ya había empezado a estudiar marketing y un compañero de facultad que trabajaba en un laboratorio me cuenta que estaban necesitando visitadores médicos. Me gustó la oportunidad y empecé. Pasé de ganar uno a ganar diez. Así fue como en el año 1981 tuve, entonces, mi primer contacto con el mundo comercial.

-¿Cuándo debutaste con el marketing?

-A los dos años de trabajar en el laboratorio me ascendieron a jefe de producto de una línea de psicofármacos y ese fue mi primer vínculo directo con el marketing. Ahí la conocí a “La Raulito” y tengo una foto suya autografiada, porque yo hacía muchas presentaciones en el Hospital Moyano y ella estaba internada ahí. Me casé en 1984, me recibí al año siguiente y me fui a trabajar a Diners, otra vez por una propuesta que me hizo llegar un amigo de la facultad. Así fue que comencé una etapa ligada hasta hoy a los medios de pago. En aquella época Diners era una marca de elite. Visa y MasterCard no existían, American Express recién empezaba a aparecer, estaba la tarjeta London Card. Entré como promotor de tarjetas de crédito.

La empresa era del Grupo Capozzolo, de Enrique y de su padre, y a fines de 1984 se la venden al Citibank, un banco que en esos años era básicamente corporativo, un banco de compañías. Justamente con la compra de Diners el Citi define su estrategia minorista. De manera que pasan a un grupo de gente de Diners al Citibank, y yo estaba en ese grupo.

-¿Qué te dejó la experiencia en Diners?

-Con ese trabajo empecé a entrar en este mundo. Era una época en la que había cuatro o cinco grupos de vendedores de siete y ocho personas más un jefe de equipo. Y la gente llamaba para pedir tar-

jetas de crédito. Con decirte que teníamos una guardia telefónica de dos personas en el viejo edificio de Diners, en Carlos Pellegrini 1023, como hacen las inmobiliarias, y no paraba de sonar el teléfono. Diners, en aquellos tiempos, no era una tarjeta bancaria (lo fue después a través del Citi), se vendía -como American Express- desde la compañía. Aprendí muchísimo ahí, caminé la calle como nadie. A lo largo de toda mi carrera tuve un contacto muy fuerte con la calle: desde ser cadete a visitador médico, y después saliendo a vender tarjetas de crédito.

-¿Cómo te cayó el traslado al Citibank?

-Era mi primer contacto con un banco y estuvo bien. Me desempeñaba dentro de la banca minorista y tenía a cargo, como oficial de negocios, una cartera de banca privada que eran gerentes de compañías. Ahí aprendí mucho de análisis financiero, venta de productos pero desde otro lugar, estando más en contacto con el cliente, y pude entender mejor el negocio bancario. Estuve ahí dos años, hasta que una persona que estaba trabajando conmigo se va a American Express, que estaba empezando a replicar el “modelo Diners” tomando gente de Diners y del Citi. Me llaman al tiempo a Amex con una mejor propuesta económica y me voy a una compañía que en ese momento estaba copando la cancha. Ahí tuve mi primer viaje a los Estados Unidos para enterarme lo que era el marketing directo. Si tuviera que mencionar una escuela que me marcó profesionalmente y en metodología de trabajo, te diría que fue American Express. Recién ahí te das cuenta que todo lo que estudiaste en la facultad te sirve para darle contenido a un montón de cosas que hacés. Como escuela de trabajo Amex fue muy importante. Permanecí allí casi siete años, desde 1989 a 1995, años en los que comencé como coordinador de promoción y terminé siendo gerente de producto.

-¿Por qué te fuiste de esa escuela de trabajo?

-Había crecido profesionalmente y tenía aspiraciones económicas más importantes. En el ´95 me llaman de una consultora para ofrecerme un cargo de director de cuentas en la agencia Lautrec. Fue así como reúno con Gianni Gasparini, que en aquel momento era el presidente; y me cuenta que me quería para manejar la cuenta del Grupo Galicia y me hace una oferta de dinero verdaderamente interesante. Pero me decidí también porque era una manera de pasar del otro lado del mostrador dentro del sector bancario y entender qué era lo que ocurría en el negocio. Estando en American Express, la agencia que atendía nuestra cuenta era Ogilvy, en la época en que era dueño Horacio Diez, y a mí ya me interesaba ver la forma en la que trabajaban, le prestaba especial atención a ese tema. En Lautrec atendí al Banco Galicia durante seis años, aunque manejé también algunas cuentas más chicas. Fue una muy buena experiencia, con Gabriel Maloney y un montón de gente interesante. En la mitad de ese período, Lautrec se vendió a Euro RSCG y ahí entran Darío Lanis y Juan Cravero. La cosa fue cambien y después me fui al BNL (Banca Nazionale del Lavoro).

-¿Te contactaron ellos?

-Sí, me llamaron en el año 2000. Otra experiencia muy atractiva.

Para mí, que tengo ciudadanía italiana y soy nieto de italianos fue sumamente importante. Me sentía como en casa. Había cosas increíbles como, por ejemplo, que el banco tenía un comedor para gerentes. Nos juntábamos todos los mediodías después que cerraba la

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mesa de dinero a almorzar, con mozos de guantes blancos y todos los lujos. El gerente general se sentaba en la cabecera y nos trataba como a una familia. Era muy gracioso… Fue una muy buena experiencia. Yo creo que lo más interesante, además de las marcas y la metodología de trabajo, es lo que pasa dentro de las compañías.

Cada compañía tiene una personalidad y el banco era como estar en una familia, con el mismo despelote de los italianos, con los gritos, los abrazos; replicaban ese clima perfectamente y yo me sentía cómodo porque me crié en el seno de una familia italiana que era un despelote. Mi puesto era el de gerente de marketing de banca minorista, pero también manejaba la relación con la Cancillería de Italia, hacíamos muchas cosas juntos para la colectividad, y quizás de ahí surgió lo de “Ue paisano”, el leit motiv de la campaña “Bicicleta” de MasterCard, de un tiempo atrás..

-¿Cómo viviste el proceso de crisis de 2001?

-Fue una etapa durísima. Y eso que yo estaba en un segundo piso…. Los que se llevaron la peor parte fue toda la línea de cajeros, los oficiales; la gente de sucursales hizo un laburo increíble. Se generaron cualquier cantidad de carpetas psiquiátricas en Recursos Humanos. Es que los clientes iban y les decían “yo a usted lo mato, si no me da la plata que tengo en mi cuenta lo mato”. A los oficiales todo eso les generaba una angustia terrible... Y uno se preguntaba qué iba a pasar con los bancos. Sin embargo, a los tres años estábamos otra vez en los niveles de depósitos anteriores a la crisis. Navegar en ese mar también fue un aprendizaje importante. BNL era en ese entonces el principal emisor de MasterCard, por lo cual yo tenía mucha relación con MasterCard desde el banco.

En su momento empezaron a surgir los famosos planes de descuento, venta en cuotas y todo lo que hoy está instalado en el mercado, que estamos tratando de sacar porque no es inherente al producto de medio de pago.

Todo eso se inventó para volver a instalar a las tarjetas en el mercado. En septiembre de 2005, en medio de un proceso de due diligence con tres o cuatro bancos interesados en la compra del BNL, y sonó el teléfono con una propuesta de venir a MasterCard. Lo evalué, tuve una entrevista, otra más, un viaje a Miami, y en noviembre de ese año me hice cargo de la vicepresidente de Marketing.

-¿Qué balance hacés de esta experiencia?

-Excelente. Esta es una marca muy linda, con muchísimo potencial.

Una compañía con una estructura muy particular, porque hay que acostumbrarse a trabajar con estructuras matriciales en donde en algún momento te planteás dónde está tu jefe, quién es. Sin embargo, esto te brinda una autonomía muy importante para hacer las cosas. Acá podés llegar a las tres de la tarde e irte a las tres y media, nadie te va a decir nada, pero tenés que saber administrar un mercado (en mi caso, Argentina y Uruguay), adaptarte a los distintos horarios en el mundo, a las conferencias telefónicas, a las diferentes idiosincrasias. Además, ahora somos una compañía pública porque MasterCard salió a la Bolsa de Nueva York el 25 de mayo de 2006, lo

que la transformó en una compañía con una serie de controles administrativos internos muy importantes. Hay que andar por un camino muy bien delimitado, con altas exigencias administrativas formales.

En suma, es una compañía muy particular pero muy entretenida, con un enorme potencial en cuanto a su marca y con altísima libertad de hacer cosas que le sumen valor a esa marca. Para mí es una buena oportunidad y surge de una decisión tomada a los cuarenta y cinco años, cuando yo ya pensaba que me iba a jubilar en el banco. En el BNL tenía la cosa más o menos controlada. Sabía que si se vendía era posible que me quedara. Pero llegó esto y me dio un cosquilleo en el estómago. Di el paso y no me arrepiento para nada.

-¿Cómo conciliás las exigencia del trabajo con la familia?

-Yo soy el responsable del desarrollo para la región de una iniciativa llamada Positive Enviroment, que insta a crear un entorno positivo,

Jorge Colombatti: MasterCard

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Jorge Colombatti (II)

y una de las cosas importantes en esto es el balance entre la vida personal y profesional. Si me preguntarás, de todo lo que hago qué es lo que más me cuesta, sin duda te respondería es que lograr ese equilibrio. En esta profesión uno pone un componente personal muy grande, hay darle al trabajo muchas horas. Yo tengo cuatro hijos, lo que de ningún modo implica que no deba dedicarles tanto tiempo; pero sí puedo darles más calidad de tiempo que cantidad. En parte porque ellos mismos ya administran su tiempo de otro modo. Tengo dos hijos que ya terminaron la facultad, otro la está cursando. Ellos mismos empezaron a volar, con lo cual hay que buscar momentos de encuentro más que preocuparse por llevarlos al colegio o ir a buscarlos a rugby. Esto a mí me da hoy una ventaja importante. Además, a mis cuarenta y nueve años, siento que tengo que dedicarle al trabajo más horas para tener un buen rendimiento.

-¿Por qué razón?

-Porque fui criado en otra era, no en la era tecnológica. Todavía tengo el perfil de persona que hace las cosas, necesito trabajar mucho en la delegación. Todo lo que uno no delega lo tiene que hacer, y eso lleva su tiempo. Por eso siento que para lograr buenos resultados le tengo que meter a esto más horas de las que quizás le mete hoy un chico de veintiocho años. El tema del inglés tampoco es fácil. No es lo mismo pensar y contar una idea en español que contarla en inglés y que la entiendan igual. Son todos grandes desafíos profesionales a los que hay que compensarlos con tiempo. Tal hoy mi asignatura pendiente sea lograr un mejor equilibrio entre lo profesional y lo personal.

-Ante esto, ¿cómo responde la familia?

-Mi mujer me banca a muerte, los chicos también. Me ven contento y eso es algo importante. Tengo una chacra en Entre Ríos a la que me voy todos, absolutamente todos los fines de semana, desde la tarde del viernes hasta el domingo a la noche. Es un espacio espectacular.

-¿Qué actividad te ayudan a desconectarte del trabajo?

-Me gusta mucho preparar cursos y charlas. Con mi mujer trabajamos durante mucho tiempo en el colegio y en la parroquia de los chicos dando cursos pre-matrimoniales. Me gusta esencialmente todo lo que tenga que ver con la comunicación, desde la planificación hasta el acto mismo de comunicar. Soy un tipo al que le gusta comunicar las cosas en las que cree.

-¿Tu esposa te ha venido siguiendo toda la carrera?

-Yo estaba en la colimba cuando la conocí y juntos caminamos todo esto. María Laura es una compañera de fierro. Ella es catequista y profesora de actividades prácticas. En un momento nos planteamos “bueno, qué hacemos, querés trabajar o preferís quedarte con los chicos”. Y ella eligió quedarse con los chicos y atravesar los doce años de colegio de los cuatro trabajando en casa, que es la peor parte. Un día me dijo que quería estudiar y la apoyé, estudió counselling, se recibió y hoy trabaja desde su profesión. Ahora que pasó la gran demanda de los chicos buscó su espacio y lo encontró. Muchas veces decimos que desde adentro de la casa la vida del otro allá afuera se ve como algo excitante, y no lo es. Los cócteles, los concursos y las filmaciones son espectaculares, pero son sólo una parte del todo. Hoy que le toca a ella salir a trabajar también debe hacer cosas que le encantan y otras que no. Está viviendo en carne propia lo que antes le parecía fantástico.

-¿A qué se dedican tus hijos?

-Lucía tiene veinticuatro años. Es licenciada en Organización de Eventos y tiene una pequeña empresa que organiza casamientos y fiestas para empresas. Estuvo estudiando en México todo lo que es la organización de casamientos, que hoy es furor. Pensar que cuando yo me casé casi poníamos los discos nosotros, y ahora… El segundo de la familia es Francisco, licenciado en Publicidad, trabaja como creativo en la agencia El Cielo. Catalina, la tercera, estudia psicopedagogía en la Universidad del Salvador. Pedro, el más chico, está en cuarto año del colegio. Es el que todavía nos acompaña a Gualeguaychú… a veces.

La familia es otro laburo importante. Recordábamos hace poco con un amigo que nuestros viejos iban al colegio solo porque los había llamado algún profesor o porque actuábamos en un acto. Yo, desde que tuvimos a Lucía, sin parar hasta Pedro, había que llevarlos acá, allá, al acto, al encuentro…Hoy hay una necesidad de mayor involucramiento en la familia, en parte por decisión propia, pero también porque te lo demandan el colegio y los propios chicos.

-¿Cómo te llevás con el deporte?

-Bien. Siempre juego en algún campeonato de fútbol del colegio. Hago también algo de paddle y tenemos un torneo interno de paddle en MasterCard. Desde muy chico ando a caballo y a la vejez se me dio por empezar a jugar al polo. Allá en Gualeguaychú tengo un grupo de amigos y unos caballos, así que los fines de semana nos comemos algún buen asado y salimos a “taquear”. Me gusta la vida en el campo, los animales, tengo un pequeño criadero de cerdos. Me intereso diversos temas, como sembrar una pastura o comprar un caballo en un remate. Me atrae porque lo tomo como un hobbie y no tengo que vivir de eso.

-¿Te interesa la lectura?

-Es una época en la que me cuesta mucho encontrar un libro que me apasione. Una de las decisiones que tomamos hace varios años con mi mujer fue sacar el televisor del cuarto porque era como una droga.

Eso te obliga de algún modo a leer. He estado leyendo últimamente dos libros. Uno que me regaló María Laura sobre la historia de las pulperías en la Argentina, de revisionismo histórico, y otro que me regaló Valeria Beola, la gerente general de Universal McCann, escrito por Martín Hazán, que es el director general creativo de MRM, sobre la historia de su padrino, David Galante, un griego judío que cayó en Auschwitz y se salvó. Es un testimonio que me pone la piel de gallina, una historia de vida. Es un libro chiquito pero denso, de esos en los que uno no se puede perder ni un renglón.

-¿La música te atrae?

-Me gusta mucho cantar. Soy cantor de tangos y he tomado clases.

Canté seis o siete años en un coro; mi mujer también canta. En mi juventud supe tocar la guitarra. En cuanto a mis preferencias, me gusta todo un poco: el folclore, la música latina. También me gustan las baladas, el jazz, lo melódico, me encanta Horacio Molina. No tengo una línea musical muy definida ni soy un fanático de los recitales. Del tango me interesa mucho la letra, he leído varios libros de tango porque me divierte. Si tuviera mucho dinero me dedicaría a coleccionar libros argentinos antiguos. Tengo varios y hay una librería muy linda, llamada Capítulo Uno, que vende libros de ese tipo. Te hablo de libros de 1890, 1910, 1930. Tengo, por ejemplo, un manuscrito de un español que escribió la historia de los caballos en la Argentina. Me interesan esas historias relacionadas con fenómenos sociales como el gaucho, el nacimiento del tango. Te imaginarás con todo esto que también me atraen las antigüedades.

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La sólida vigencia del Priceless A

my Füller, Group Excecutive Marketing MasterCard America’s; Pablo Correa, Vicepresidente de Marketing de MasterCard para México y Cono Sur; y Edgardo Tettamanti, Director de Marketing de MasterCard Worldwide para América Latina y el Caribe, analizan los 11 años de vigencia de la campaña global “Priceless”, y dan su visión y análisis del mercado local y regional en el mercado de medios de pago.

-¿A qué atribuyen el éxito y la vigencia de “Priceless”, después de 11 años?

Edgardo Tettamanti -Creemos que el acierto de “Priceless”, que a lo largo de estos años se ha visto en diferentes formatos y soportes, ha sido justamente su adaptación a cada país de la región destacando en cada caso lo que es importante para ese consumidor. Encontrando ese insight logramos diferenciarnos con un mensaje más relevante. Un ejemplo es lo que fue nuestra campaña pan-regional “Fútbol que no tiene precio”, diseñada por McCann Buenos Aires y basada en dos comerciales (uno de ellos realizado en la Argentina y el otro en Brasil), que buscaron sustentar nuestra estrategia de estar del lado de los fanáticos, que es en lo que ponemos el énfasis en Latinoamérica.

-Al margen de los comerciales del fútbol, que tienen características globales y regionales, a la hora de comunicar ¿analizan las particularidades sociales de cada país?

Amy Füller –Absolutamente. Parte del valor que tenemos como marca global y que ha tenido un gran significado para nosotros, está anclado en la pasión, que encontramos con muchas similitudes a lo largo de la región, pero también con características particulares en cada país. En la mayoría de los trabajos estamos enrolados con la idea global pero encontramos muchas similitudes. Verán ustedes que hay comerciales que, aunque no lo esperamos, salen de un mercado particular y funcionan en otros doce.

Muchas veces no buscamos hacerlo pero se da, como por ejemplo en el caso de un comercial en Suecia con el que logramos entrar en Estados Unidos con mucha eficiencia. Hay otro spot que salió de la República Checa, de una persona que compra chocolates y flores, toca el timbre y todos estamos esperando que la novia abra la puerta con gesto romántico pero no, es la abuela la que contesta. Esta fue una idea universal que pudimos llevar a muchos mercados y es algo que nos encanta poder hacer. Pero hay otros casos como aquí, con el spot “Bicicleta”, que es muy probable que no funcione en otro lado. Lo creamos con una perspectiva argentina, para el mercado argentino. De cualquier modo, siempre podemos ir trabajando desde dos puntos: lo que es muy global y lo que es muy local, siempre dentro de la misma idea. Creo que ese es nuestro secreto. Este concepto de “Priceless”, que se tradujo a 51 idiomas, comenzó en 1997 y sigue actualizado globalmente, tiene que ver con eso: con que tenemos la capacidad de hacerlo.

-¿Realizan estudios para analizar la efectividad de las campañas, ya sea global o regionalmente?

A. Füller –Si, hacemos testeos en todos los mercados. Así vemos muy

de cerca los valores de la comunicación y su capacidad para captar la atención. Es la lucha por los consumidores, e incluso la fragmentación de los medios, ocurre en todos los mercados en categorías como los autos, las cervezas, las gaseosas. Pero hemos visto que nuestra capacidad para involucrar a los consumidores es lo que las hace más eficientes. Porque es más fácil que los consumidores entiendan el mensaje que viene de un mercado que es más cercano a ellos. Esto mejora con el tiempo, la idea se vuelve cada vez más familiar, pero está basada absolutamente en la fortaleza del consumidor y en la calidad del proceso creativo. Para mantenerla así tan fuerte como es hoy, se ha hecho un trabajo inigualable con una gran publicidad.

Cuando se piensa en otras campañas que han durado durante largo tiempo se observan los mismos parámetros. Por ejemplo, “Just do it” de Nike, tiene veinte años, y es la frescura de sus ejecuciones lo que mantiene a la idea de esta campaña tan fuerte. Cuando me preguntan si alguna vez intentamos cambiar el eslogan, respondo que no: no tuvimos que hacerlo porque cada vez se vuelve más sólido. Cada vez que hacemos el lanzamiento de una nueva campaña, la repercusión es notable, y ése es un signo de que hemos podido llegar a corazón de los consumidores. Otra estrategia que tenemos en muchos mercados, es invitarlos a que nos digan qué es lo que “no tiene precio” para ellos. Sabemos que se sienten involucrados con la idea, entonces los invitamos a que formen parte de este proceso de pensamiento. Esto sólo es posible en la era digital, que permite trabajar con conectividad, y es una de las fronteras que podemos trasponer para llevar el marketing más allá.

E. Tettamanti –Un ejemplo de lo que cuenta Amy, es la campaña en Brasil, en la que el premio para aquéllos que contaban sus “Historias Priceless”, era protagonizar la campaña. Hemos elegido una anécdota muy simpática en la que un perro es el protagonista de un casamiento, llevando los anillos al altar. Es una historia verdadera, un caso testimonial. Y a la vez hemos hecho muchas ejecuciones en prensa con distintas historias que seleccionamos, desde tramas familiares hasta viajes e historias personales. Con esta campaña el consumidor reaccionó y nosotros testeamos la respuesta y entre las websites de contenidos en Brasil logramos estar entre las cinco primeras. Hacer más de diez millones de contactos con nuestros consumidores a través de esta plataforma es una buena señal de éxito.

A nivel regional hicimos exactamente lo mismo que en Brasil, pero con el fútbol: con una plataforma de relevancia regional que invita a la gente a contar sus “Historias Priceless” desde el punto de vista del fanático.

-En once años han cambiado seguramente los mercados, los medios, el consumo… ¿qué puede decir hoy la marca de sus consumidores? ¿Cómo han ido cambiando sus actitudes e intereses?

A. Füller –Definitivamente hemos visto cambios en la utilización del plástico, y su utilización por sobre el efectivo está creciendo también a nivel global. Ahora también vemos que la tarjeta de crédito está aumentando su

Füller, Tettamanti, Correa: MasterCard

popularidad. Estamos viendo día a día cómo cambia esta realidad, y viendo qué podemos hacer para ayudar a las personas que quieren utilizar los productos de crédito o de débito de MasterCard. Hay ejemplos que hace diez años en estados Unidos eran impensados, lugares donde nunca se aceptaban tarjetas y ahora tienen una aceptación muy interesante, como los consultorios de los dentistas o de los médicos. Entonces la estrategia de la marca subraya la funcionalidad al momento de pagar. El primer comercial, en 1997, el de padre e hijo compartiendo un “momento priceless” en un partido de baseball, se creó precisamente porque la aceptación de la tarjeta en los estadios deportivos era algo nuevo, y se vivió como un cambio realmente grande. Este desarrollo continuo de lo que llamamos la “infraestructura de los plásticos” tiene una repercusión muy importante, y también la tiene el modo en el que lo abordamos desde la publicidad.

Otro aspecto que alcanza a los consumidores diariamente es la fragmentación de los medios. No es que un medio muere y otro surge sino que se fusionan, se juntan, y los consumidores ya no hacen una sola cosa a la vez.

Cuando hablan por teléfono están mandando un mail, o pueden estar mirando televisión y escribiéndole a un conocido. Desde el punto de vista del marketing lo interesante es ver si podemos unir todos estos puntos con ideas singulares. En MasterCard lo hemos hecho implementando grandes ideas en cada mercado, transmitiéndolas eficientemente de un formato a otro. Entonces, puede que el consumo de los medios esté fragmentado, pero la idea de la marca no lo va a estar, porque en los comerciales hemos encontrado una manera inteligente de conectar esos puntos. Cambiaron los medios y pudimos ver esos mismos cambios en el desarrollo de la industria. Ahí está nuestro comercial del elefante que compra cosas para el cuidador. El está utilizando una tecnología llamada Pay Pass, que estamos implementamos a nivel mundial, con la que uno simplemente pasa la tarjeta por un postnet y se va, sin hacer colas ni esperar en la caja para pagar: el mensaje es que este sistema es tan simple que hasta un elefante lo puede usar. Esto demuestra que podemos capturar nuevas partes de la industria y así brindarles nuevos beneficios a nuestros clientes.

Pablo Correa –Hay otro dato de la realidad que hay que tener en cuenta: el consumidor es cada vez más exigente. Y no sólo es una cuestión de darle innovación, que lo hacemos constantemente, sino de comprender qué es realmente relevante para ellos. En MasterCard nos manejamos con muchísimas investigaciones de mercado, locales y regionales, en las que buscamos todo el tiempo entender qué es lo que el consumidor quiere y siente, no caemos en el error de intentar decirle qué es lo que necesita.

A. Füller –Hay otra cosa muy interesante, que tiene que ver con comprender la importancia que ha cobrado el papel económico que las mujeres tienen dentro y fuera del hogar. Lo vemos en muchos mercados con porcentajes muy altos, con 70 u 80% de influencia de las mujeres en las decisiones de compra. Ahora, cuando pienso en el tipo de publicidad y de marketing que consumen esas mujeres, no veo mucho reconocimiento de su rol. Esta es una gran oportunidad para MasterCard para comprender a sus consumidoras: entender cuál es el rol económico que están jugando las mujeres y que el marketing de nuestra marca reconozca este papel.

-¿Este reconocimiento del rol de la mujer en la economía, implica que MasterCard planea realizar acciones específicamente dirigidas al mercado femenino?

E. Tettamanti –Ya desde hace tres años que las campañas de MasterCard giran en torno al reconocimiento de este papel importantísimo que ha adquirido la mujer en la sociedad. Esto, sin dejar de lado mercado en general, al hombre en general, pero enfocando el mensaje a ellas, tomándolas como protagonistas. Uno de los grandes ejemplos que tenemos es una campaña llamada “De poetas”, que surge en un momento determinado en Chile, en que promocionamos un descuento con tarjeta MasterCard en la compra de libros durante un mes determinado. Hicimos, pues, un comer-

cial en el que veíamos a una mujer comprando los poemas de Neruda y otros escritores, y después ella caminando con sus libros y reconociendo los poemas en los hombres que le decían piropos: “vivir en un país de poetas no tiene precio”. Sobre ese insight construimos una plataforma táctica con la que promocionamos el uso de la tarjeta en la compra de libros. Ahí el centro de la comunicación pasó a ser la mujer.

-En Argentina también la influencia de la mujer en la decisión de compra es fuerte. ¿Piensan por eso justamente focalizar en algún punto la comunicación hacia la mujer, como lo hicieron en Chile?

E. Tettamanti -Desde el punto de vista estratégico, en Latinoamérica nosotros estamos acompañando a nuestros customers, los bancos, en ser el corazón del comercio, y en entender cuáles son las tendencias del consumo en el uso de los medios de pago. También les proveemos de plataformas promocionales y/o estratégicas para que puedan llegar a esos segmentos. En el caso puntual de la Argentina, si bien no puedo revelar demasiada información de cómo vamos a seguir para adelante, estamos focalizados en la familia, y el corazón de la familia es la mujer, por lo tanto dentro de nuestra plataforma está cubierto hoy el rol femenino, y también hacemos acciones promocionales específicas para ellas.

P. Correa -Permanentemente estamos investigando los insights del consumidor argentino. Por eso, si en un momento dado se notara que hay que ofrecer mayores beneficios para un segmento específico, eso sucederá.

Sabemos que éste es un mercado exigente, muy cambiante, que a raíz de los momentos difíciles (económicos, sociales) siempre hay cambios en la percepción de los consumidores, que no podemos revelar ahora porque no están validados. Pero estamos atendiendo todo eso.

A. Füller –En Estados Unidos, por ejemplo, las mayores propietarias de tarjetas de crédito son las mujeres. Entonces, vemos cómo ha ido cambiando su rol en el mercado y actuamos en consecuencia. La idea no es excluir al resto de la población sino generar una comunicación inclusiva.

-Tanto en el mercado local como regional se está trabajando mucho en generar una experiencia de entretenimiento y diferenciarla de la compra aislada. ¿En qué medida MasterCard puede ser conceptualizada como el acceso a ese entretenimiento?

E. Tettamanti -Nosotros tenemos una plataforma de sponsorship a través de la cual facilitamos distintas acciones de marketing a nuestros bancos.

Está basada principalmente en eventos deportivos, y estamos incluyendo ahora espectáculos. En Estados Unidos tenemos un programa en el que nuestros clientes pueden vivir una “priceless experience” con algún cantante famoso. Y en la Argentina estamos auspiciando al Teatro Colón, y esperamos que cuando se terminen las obras podamos darles a nuestros clientes esa experiencia única de asistir a la reapertura. Dentro de nuestra estrategia está la diversificación de ofertas de entretenimiento.

-¿Cómo es la plataforma regional de sponsorship? ¿Qué beneficios de branding y/o publicidad indirecta les dan al ser reflejados por los medios los eventos que sponsorean?

E. Tettamanti -Para MasterCard la estrategia de sponsorship no está ligada únicamente al branding. Se trata de ofrecer oportunidades de experiencias a nuestros consumidores para desarrollar más negocios para nuestros customers, los bancos. Desde este punto de vista, nosotros no buscamos únicamente la presencia de marca sino generar esas experiencias únicas, como en el caso de Boca Juniors es poder entrar al estadio y visitar los vestuarios. Son esas cosas que solo con dinero no se pueden hacer. Por supuesto que todo genera un efecto de PR y corporate reputation que hemos podido medir, por ejemplo cuántas veces nuestra marca es mencionada favorablemente, y hemos tenido resultados fabulosos. Tenemos un crecimiento de dos dígitos en la región desde hace siete años

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consecutivos. Incluso, cuando la competencia dio el mismo paso estratégico que nosotros, favoreció que se vuelva a hacer referencia a MasterCard. Todo esto ha hecho que la presencia de marca en las notas periodísticas, y el voice of maude se mantenga arriba y en un alto porcentaje de participación.

P. Correa -Cuando te unes a una marca líder como Boca Juniors, River Plate o Teatro Colón, a través de la cual realmente puedes darle valor al consumidor, es cuando además de branding puedes tener acciones diferenciales que tengan una gran relevancia.

De eso MasterCard se ha ocupado a nivel regional y a nivel local, de generar ese tipo de alianzas que realmente nos diferencian.

-En esta etapa de la marca, ¿cómo ven hoy a los publicitarios y a sus agencias?

A. Füller -Esa es la pregunta del momento en el marketing, ya que durante muchos años se ha hablado de la muerte del comercial de treinta segundos. Pero creo que lo más importante es la capacidad que tienen las agencias que trabajan con buenos clientes para desarrollar ideas innovadoras que realmente apuntan al público objetivo. Yo estoy muy impresionada con que el equipo creativo de McCann Erikson haya sido tan efectivo en encontrar este insight que diferencia a los consumidores, que tiene que ver con un cambio en los valores que terminó siendo un cambio sistemático: cómo las personas responden la pregunta de cómo se es exitoso, orientada hacia los valores de experiencia. Sin duda, lo más importante que una agencia de publicidad puede brindar es una buena idea.

Y aunque en cierto punto las agencias estaban muy preocupadas por las firmas de consultoría que se estaban metiendo en su territorio, de hecho esto finalmente no sucedió porque la capacidad de entregar ideas creativas fuertes es un trabajo muy difícil de realizar. Y las agencias de publicidad han recuperado esa fortaleza de brindar ideas muy creativas e innovadoras. Con McCann Erikson tenemos una relación muy exitosa desde 1997, desde el lanzamiento de “Priceless” en octubre de ese año.

La directora del equipo creativo que desarrolló el concepto “Priceless” fue Joyce King Thomas (actualmente Chief Creative Officer de McCann en Nueva York), y después de 11 años sigue manteniendo su compromiso con la creatividad de MasterCard, revisando cada nuevo comercial de la campaña.

-En su momento, comunicar un servicio financiero desde lo emocional debió ser rupturista, ¿evaluaron de alguna manera si ese riesgo era muy grande?

A. Füller -Yo no estaba en ese momento en MasterCard pero sé la historia y la puedo contar. Antes de la campaña “Priceless”, MasterCard había tenido diferentes ideas de marca y realmente esa no es una buena política para una empresa, ir dándose a conocer a través de diferentes campañas. Y la empresa creía que debía desarrollar una marca muy fuerte globalmente. La campaña “Priceless” fue muy potente para diferenciarnos de los competidores, que también son marcas muy fuertes en sí mismas y con una historia en esa búsqueda de crear una marca muy sólida. Para poder desafiar y tener una posición en el mercado, hubo que

Amy Füller, Pablo Correa, Jorge Colombatti y Edgardo Tettamanti.

hacer una maniobra audaz y adoptar una serie de decisiones que fueron muy buenas por parte de la gerencia. Ellos tuvieron fe de que esto era una buena idea. De hecho, hubo muchos test de consumidores, y la idea de “Priceless” se basó en evidencia cuantitativa respecto de los cambios de valores. Todavía hoy realizamos muchas observaciones y testeos. Personalmente, creo que fue una muy buena movida porque era algo muy subversivo en aquel momento. Lo más importante es comunicarse con los consumidores de forma en que nos diferenciemos de la competencia, y si lo pensamos en retrospectiva, fue una decisión brillante, pero en el momento habrá sido seguramente muy difícil.

-¿Cuánto representa para MasterCard el e-commerce? ¿Cómo ven esa evolución en términos de volumen?

A. Füller -Las tarjetas de MasterCard son ideales para pagar online, y se trata de la forma más segura de hacerlo. Estamos muy al tanto del aumento en posporcentajes y de la proyección esperada para el e-commerce en el comercio total, y sabemos que nuestras tarjetas pueden tener un muy buen desempeño en ese segmento. Desarrollamos permanentemente nuevos productos y estamos realizando un gran esfuerzo para estar siempre el tanto de los cambios en las conductas de los consumidores. En este momento las tarjetas son, en la mayoría de los mercados, la forma preferida de pago.

P. Correa -El tema del comercio digital es un tema de confianza y seguridad en el sistema y en la marca, para que las transacciones sean exitosas: MasterCard, además de que es una de las marcas con mayor aceptación a nivel mundial, genera la garantía, seguridad y confianza para que el consumidor utilice su tarjeta en Internet.

-¿Qué porción del negocio representa el pago online?

E. Tettamanti -Lamentablemente nosotros no revelamos cifras. Si podemos decir que dentro de Internet, la tarjeta de crédito es “el” medio de pago. Si bien hay nuevos medios de pago, el mayor porcentaje pasa por tarjetas de crédito.

Nuestra misión como compañía es ser el corazón del comercio y facilitar a los consumidores instrumentos de pago mucho más seguros, ágiles y eficientes. Desde ese punto de vista vamos a acompañar la evolución del mercado con productos que permiten sumar las nuevas tecnologías en

Füller, Tettamanti, Correa: MasterCard

el uso de instrumentos de pago, como opuesto al cheque y al cash. Ya tenemos productos muy innovadores en algunos mercados, y están surgiendo otro tipo de productos prepagos para distintos segmentos. Esta evolución nos obliga a entender las necesidades del consumidor desde el punto de vista de los instrumentos de pago, y nos lleva a que evolucionemos con él para facilitarles la compra con productos innovadores. Esto crea un diálogo con el consumidor y nuevas formas de acceder a él. Tenemos, por ejemplo, en Filipinas un market test con un producto que permite cargar el teléfono y pagar con el teléfono las transacciones comerciales.

A. Füller –Permanentemente estamos haciendo diferentes test alrededor del mundo, en diferentes mercados, incluso en Estados Unidos. Y para ciertos segmentos la información que surge de nuestras investigaciones es fundamental para nosotros. Por ejemplo según estudios que hicimos recientemente, descubrimos que el consumidor siente que se puede vivir sin cualquier cosa, pero no sin el teléfono celular. Que cuando le falta el teléfono siente que le falta una mano. Esto nos motiva a investigar el desarrollo de productos en línea con estos descubrimientos, como el que mencionaba Edgardo en Filipinas.

Goles que no tienen precio MasterCard, en la contínua apuesta a su vinculo con el fútbol, presentó en el Faena Hotel + Universe su plataforma interactiva haciendogoles.com, que les permite a los fanáticos del fútbol participar a través de la web por premios y beneficios exclusivos. Participaron del lanzamiento dos de las estrellas deportivas de sus clubes sponsoreados, Martín Palermo por Boca Juniors y Radamel Falcao por River Plate, a horas de haberse enfrentado en la Bombonera por un nuevo Superclásico.

“A partir del compromiso que toma MasterCard con el fútbol, se ha trabajado para ver el vínculo concreto que el fútbol tiene en Argentina con la marca, y de esto tres elementos salen a la luz: uno es que atraviesa todos los niveles socio económicos, otro es que despierta pasiones y emociones, y por último que vincula a la gente con la gente...y todo esto, no tiene precio...” comentó Jorge Colombatti, VP de Marketing para Argentina, que junto a Edgardo Tettamanti, responsable de Marketing de MasterCard para Latinoamérica, hicieron la presentación de la plataforma digital a través de la cual ingresando a www.haciendogoles.com los interesados (sean o no poseedores de la tarjeta) pueden participar de juegos y actividades que les permiten acumular goles para concursar en sorteos de premios semanales, bimestrales y trimestrales. A su vez, quienes sí posean la tarjeta pueden incrementar sus chances cargando allí mismo los cupones de sus compras.

”Haciendogoles.com no es una promo ni es un sitio, sino un programa de mediano y largo plazo que corre por Internet, es amigable, rápido, con mucho contenido; y es una página democrática donde todos pueden registrarse, permitiendo así a quien entre a haciendogoles.com, vincularse al fútbol con nuestra marca MasterCard” afirmó Jorge Colombatti.

Entre los premios anunciados figuran home theatres, consolas Nintendo, camisetas firmadas por jugadores del fútbol local, así como la posibilidad de salir a la cancha con los primeros equipos de Boca y River, participar de conferencias de prensa o entrenamientos, y pasar un día con las estrellas de esos clubes.

La plataforma tiene también una pata internacional con premios muy atractivos: entradas para asistir a los partidos que juegue la Argentina como local en las Eliminatorias del mundial de Fútbol, y paquetes completos (tickets aéreos, hotel, comidas) cuando juegue de visitante. Además, paquetes turísticos a Milán, Barcelona y Manchester para ver y hasta cenar con los astros argentinos de esos equipos.

Con este lanzamiento Mastercard continúa su plataforma de acciones de marketing con foco en los beneficios, dirigidas a esta vez a un universo que excede a los tarjetahabientes, y manteniendo vigente además el concepto priceless que guía sus acciones desde hace años.

Falcao y Palermo en la presentación.

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tecnologĂ­a

Guillermo Delfino: Director de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios de DIRECTV Argentina Clara Reguera: Gerente de Comunicaciones de DIRECTV Argentina

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El desafío de las pantallas

Con el lanzamiento de la tecnología HD (High Definition), la compañía apuesta a generar un cambio en la manera de ver televisión y ampliar su base de clientes para cumplir con los objetivos regionales. Los responsables de la estrategia y comunicación de la marca analizan las características del triple play y las demandas de los usuarios nativo-digitales.

Delfino y Reguera: DIRECTV

C

on más de diez años de actividad en Argentina y 800 mil clientes, DIRECTV ha escalando posiciones hasta convertirse en el segundo operador de TV paga del país. “Eso nos pone muy felices, pero también el hecho de haber construído una imagen y un posicionamiento de marca muy interesantes”, sostiene Guillermo Delfino, Director de Marketing y Desarrollo de Nuevos Negocios de la empresa desde hace poco más de un año.

Ese logrado posicionamiento se asienta básicamente sobre tres pilares: “Por un lado está todo lo relacionado con la tecnología, habiéndonos convertido hoy en la empresa más vanguardista del mercado -continúa Delfino-. Después nos destacamos en los contenidos, al tener todos los partidos de los Mundiales, la Liga Española y muchos otros canales exclusivos”.

El tercer eje al que hace referencia es el servicio al cliente, “que no se limita a tener un call center espectacular, que es un modelo a seguir para muchos, sino que contempla también todo lo que rodea la experiencia del cliente con el servicio”.

Clara Reguera, Gerente de Comunicaciones de DIRECTV, agrega que lo que buscan es que “cuando el cliente pida algo lo tenga, que cuando vaya a la guía de programación en pantalla encuentre coincidencias entre lo que ahí figura y lo que realmente ve en el televisor, que pueda comprar sin problemas un programa pay per view (“pagar para ver”) a través del control remoto o del celular. También que cada día pueda disfrutar de tecnologías y propuestas nuevas. Eso es de alguna manera, lo que nosotros entendemos como servicio al cliente”.

-¿Estos tres ejes fueron definidos previamente como estrategia o surgieron junto con la evolución del servicio?

G.Delfino -En verdad, comenzamos con estos pilares. Básicamente, con el tema tecnológico. Hay que ver que DIRECTV trajo hace diez años el servicio digital a la Argentina, cuando recién hace un año se empezó a hablar más del tema a raíz de la digitalización de la competencia. Nosotros desde el comienzo brindamos un servicio digital, de hecho todos nuestros servicios lo son. Desde el inicio la calidad de imagen y sonido de DIRECTV respecto de la competencia fue, sinceramente, muy superior. Nuestro eje inicial fue entonces el tecnológico. Luego empezamos a trabajar muy fuerte sobre el contenido y se lograron cosas muy interesantes, como tener mayor cantidad de canales, canales de nicho como Golf Channel, la Liga Española, los Mundiales. En los últimos años hemos trabajado muy fuerte en este aspecto.

-¿Sienten que de algún modo obligaron a la competencia a digitalizarse?

G.Delfino -Es el mercado el que obliga a invertir y comenzar a ofrecer servicios más tecnológicos. No es que DIRECTV obligó a elevar los estándares de calidad sino que el mercado lo está demandando ya que es muy exigente con las nuevas tecnologías. El mercado pedía y el que le estuvo respondiendo durante todo este tiempo fue DIRECTV. Ahora la TV por cable ha empezado a transitar ese camino.

-¿Cuál es la estrategia que van a aplicar para llegar a ser los primeros operadores de la Argentina?

G.Delfino -Es cierto que somos el segundo operador en cuanto a cantidad de clientes, pero esto puede variar de acuerdo a cómo se lo mida. Si pensamos que nuestro mercado objetivo es el público ABC1-C2 y hacia él nos dirigimos, podemos decir tranquilamente que hoy somos líderes. En cuanto a la cantidad de abonados, es verdad, tenés a Multicanal-Cablevisión, dos marcas unidas que tienen dos millones y algo de clientes. De cualquier modo, nosotros nunca vamos a ser el servicio masivo que se les brinda a todos. Tenemos un posicionamiento y seguiremos trabajando sobre él. Hoy la realidad hace que nuestra política de precios hoy nos convierta en muy

competitivos, porque la diferencia de precio es de apenas un 5% respecto del resto de los operadores. Esto nos hace más masivos. Pero dentro de lo que es DIRECTV hay servicios que segmentan aún más como DIRECTV Plus, que apunta a un grupo de gente más reducido, y DIRECTV HD, que presentamos en noviembre pasado, dirigido a un segmento muy chico de clientes que tienen en su casa televisores high definition. De manera que seguimos trabajando para segmentos más pequeños, pero tratando de masificar el servicio básico.

“Nosotros queremos ser los mejores en lo nuestro, aunque eso no quita que busquemos generar alianzas para ofrecer otros servicios”

-Ese segmento más acotado al que apuntan es el que hoy está más tecnificado. A medida que esa tecnología se masifica, ¿qué sucede con el factor aspiracional del producto?

C.Reguera -Es cierto que la aspiracionalidad se abre a las bases, pero DIRECTV siempre da un salto más. Cuando no estaba el DVR nosotros lo lanzamos. El mercado se acostumbró a eso, lo hizo suyo, entonces nosotros volvimos a diferenciarnos con el HD. Somos nosotros los que acostumbramos al cliente al avance tecnológico, y eso lo capitalizamos. El aspiracional de DIRECTV siempre sigue estando más allá de que la brecha tecnológica se vaya achicando.

G.Delfino -No debemos olvidar que hay una ventaja que tiene DIRECTV respecto del resto de los operadores en Latinoamérica: la compañía pertenece a DIRECTV Group, lo que nos permite estar utilizando la misma base sobre la que trabaja DIRECTV en Estados Unidos. De modo que hemos ido tratando de achicar la brecha de los lanzamientos tecnológicos del grupo en Estados Unidos para traerlos a América latina. Al utilizar la misma plataforma de DIRECTV US eso se hace mucho más fácil, porque hoy es el líder en high definition en Estados Unidos y ofrece más de 130 canales en alta definición. Con esto quiero decir que no vamos a parar de trabajar. Habrá tecnologías que se harán más masivas pero para entonces nosotros ya habremos encontrado otras nuevas. Fuimos nosotros los que comenzamos con la guía de programación en pantalla, el bloqueo de canales, el cambio de idiomas. Después lanzamos la interactividad dentro de nuestras señales; más tarde, con DIRECTV Plus, le permitimos al cliente manejar la programación. Ahora llegó el servicio HD y vamos a continuar estrenando nuevas tecnologías. Nuestra intención es llegar a lanzar algún día los servicios en el mismo momento que en Estados Unidos.

-¿Cómo los afecta la estrategia de la competencia de vender un servicio múltiple, que incluye cable, telefonía y banda ancha?

G.Delfino -Obviamente, hay gente que se focaliza más en conseguir un buen precio, algún descuento. Pero quizás ese no sea nuestro target objetivo.

Lo que nosotros estamos viendo en otros países es que a la gente no le importa tanto si lo que está recibiendo es de una misma empresa o no. En lo que más se fija es en tener un buen servicio de lo que contrata. Yo puedo obtener una buena rebaja comprando el triple play pero, ¿los tres servi-

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cios son de la calidad que aspiro tener? En Estados Unidos, casi toda la competencia de DIRECTV ofrece el triple play; sin embargo, la empresa del sector que más crece cada año es ésta. ¿Por qué? Porque la gente quiere tener el mejor servicio de TV paga y eso lo tiene en DIRECTV. Nosotros queremos ser los mejores en lo nuestro, aunque eso no quita que busquemos generar alianzas para ofrecer otros servicios junto con el nuestro, como es el caso de la que hicimos recientemente con Telecom y Telefónica.

-Con la eclosión de los diferentes formatos cabe preguntarse dónde se encuentra hoy la gente con la pantalla. ¿En la computadora, en el celular, o en el plasma?

G.Delfino -Olvidémonos de los celulares porque hoy en día no tienen una operación interesante en cuanto a televisión, ni creo que la vayan a tener simplemente porque no creo que nadie se ponga a mirar una película durante dos horas en el celular.

Pero analicemos Internet: la realidad es que la tecnología actual de Internet no está preparada para ofrecer un servicio de televisión paga. Las inversiones que hay que hacer para poder brindarlo son monstruosas. Yo puedo ofrecer un servicio de IPTV (televisión por Internet), pero a medida que empiece a conectar más gente a ese servicio se va a tardar una enormidad en bajar una película o poder ver cualquier contenido. ¿Por qué? Porque la banda ancha llega hasta a tu casa, sí, pero el último tramo del trayecto, entre la banda ancha y tu PC, sigue siendo una conexión telefónica que no va a cambiar nunca ya que para cambiarla haría falta una inversión fenomenal. Esperar dos horas para que baje una película y poder verla es bastante frustrante. Lo que la tecnología actual sí puede permitirse es poner el video de dos minutos de You Tube, y ese tipo de cosas, pero no más. A la par de esto, la televisión también cambió mucho.

DIRECTV Plus, por ejemplo, le permite a la gente ver televisión de otra forma: antes tenías que apurarte para llegar a ver un programa, tener un casette si querías grabarlo, y programar la videocasetera ya era una complicación.

C.Reguera -El servicio Plus te obliga a hacer un click en tu cabeza. Incluso yo, trabajando en esta empresa y con estas tecnologías, a veces me llego a olvidar de la ventaja que es poder, a través de DIRECTV, pausar la televisión en vivo para, por ejemplo, atender a mis hijos y después seguir

Delfino y Reguera: DIRECTV

mirando. Pero una vez que uno se ha habituado, el servicio es incomparable.

El cambio es tan grande que hasta hemos modificado el concepto sobre el que trabajamos. Antes, jamás se nos hubiera ocurrido decir “no mires televisión ahora”. Sin embargo, hoy estamos en condiciones de decirle al cliente “hacé lo que tengas que hacer, atendé tu casa, tus amigos, tus hijos, que la tele te va a estar esperando todo el tiempo que quieras”.

En ese sentido cumplimos una función evangelizadora de lo que es el formato.

Nuevos desafíos -¿Cómo sigue la evolución del servicio?

G.Delfino -Este año vamos a estar lanzando DIRECTV On Demand, por el cual yo voy a poder bajarle al cliente determinada cantidad de horas de programación, películas en HD, para que las vea cuando quiera. La evolución de la televisión va a seguir siendo fuerte, aunque, claro, habrá gente que esté más dispuesta a verlo todo por Internet. En el mercado hay lugar para todo: para ofertas de triple play, para descuentos de precios, y para una empresa como la nuestra, que se dedica a full a esto, lo hace bien, y elige a los mejores aliados para ofrecer servicios complementarios.

-¿Cuáles son las claves de la tecnología HD en las que Uds. hacen foco?

G.Delfino -En primer lugar está el tema de la imagen, de calidad superior, que te acerca mucho a lo que es la realidad y te permite disfrutar de una cantidad de detalles que con el cable común se perderían. Por ejemplo, en los colores, entre la tecnología standard y la HD es abismal la diferencia. Esto se da por la conjunción de la tecnología que se usa para producir los contenidos, por la tecnología que se usa para llevar esto al HD y por los propios televisores high definition. Teniendo estas tres tecnologías, lo que se puede lograr en cuanto a imagen es increíble. Otra de las claves es cuánta más imagen se puede ver. El HD transmite en 16 x 9, un formato de cine, permite ver un 33% más de imagen, lo que no deforma los programas tradicionales de tevé, que ya están concebidos en ese formato. Entonces, no te estira, no te achata, nada. Tal vez en una película esto no se nota tanto, pero en deportes es sorprendente. En el sistema standard tal vez lo ves a Riquelme que hace un pase pero no sabés a quién se la pasó. En HD sí lo ves, ves prácticamente toda la cancha. Por último, está el tema del sonido 5.1 Dolby, que teniendo un Home Cinema te permite disfrutar de efectos increíbles.

“La Argentina es un mercado muy desarrollado en TV paga. Tiene entre un 60 y 65% de penetración, lo que no es habitual en otros mercados. En Chile, la penetración ronda el 35% y Venezuela está aún más abajo.”

-¿Qué señales transmiten en HD? G.Delfino -Hasta hace poco tiempo teníamos sólo HBO y Movie City, pero ahora se sumó FOX HD, que está conformada por programación de FOX y de Nat Geo (National Geographic). También tenemos un canal que es DIRECTV Showcase, que mezcla programación propia (conciertos, deportes) con otra de canales como MTV y Discovery.

En este sentido, fuimos los primeros en ofrecer deportes en HD en la Argentina al transmitir el clásico de la Liga Española, Real Madrid-Barcelona.

También tendremos en breve algunos partidos de la NBA, de la NFL (fútbol americano) y la MLB (béisbol), deportes cuyo target es muy afín a la contratación de HD. A medida que avance 2009 llegarán más deportes en high definition, todos los eventos de la FIFA, y algunas nuevas señales.

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-¿Cuáles son las principales diferencias entre el servicio Plus y el Plus HD? G.Delfino -En realidad, el HD tiene la misma tecnología que DIRECTV Plus pero además suma la tecnología high definition, con otras funcionalidades. El decodificador actual de Plus graba hasta cien horas mientras que el Plus HD graba hasta cuatrocientas horas. En el caso de DIRECTV On Demand, que estaremos lanzando este año, al decodificador Plus y Plus HD se le agrega la bajada de programación a un disco rígido, renovable todos los meses. Así, la gente podrá elegir lo que quiera ver en el momento que lo desee, ya sea en HD o en tecnología standard. Habrá películas abiertas a todos, otras en pay per view, eventos, deportes, etc.

“Hasta el momento no habíamos tenido tan en cuenta la posibilidad de utilizar nuestros propios medios para la comercialización de avisos, pero en ese sentido estamos entrando en una nueva etapa”

-¿Cuál es el alcance territorial que logran con HD? G.Delfino -Está disponible en todo el país desde el 1 de noviembre pasado.

A fines de ese mes ya teníamos entre trescientos y cuatrocientos clientes disfrutando de esta tecnología.

-¿Hay exigencias técnicas para poder acceder al servicio?

C. Reguero -Si, es necesario contar con un televisor LCD HD, además de la suscripción al servicio con el decodificador.

que sean o no exclusivos. En la primera parte del 2008, por ejemplo, de enero a marzo, nos concentramos en ofrecer contenidos. Después en el curso del año focalizamos más en tecnología, y ahora la idea es volver a trabajar sobre contenidos para esta tecnología HD, que para la gente es nueva.

G.Delfino -Lo fundamental es el LCD con HD. Hoy en día, con un televisor LCD HD Ready ya se puede disfrutar de esta tecnología. Pero, obviamente, quienes tengan un televisor Full HD van a ver mucho mejor que en el standard y un poco mejor que en el HD Ready. De hecho, las marcas de televisores ya casi se han abocado a vender únicamente aparatos Full HD.

C.Reguera -Por esto de abocarnos más a la tecnología, en 2008 no tuvimos tantos eventos exclusivos, y los que hubo tratamos de que fueran más de interés regional que local. Por primera vez, por ejemplo, se ofrecieron en pay per view las conferencias del World Business Forum de Nueva York.

-¿Cuál es hoy la política de la empresa en relación a la producción propia y los contenidos exclusivos?

G.Delfino -En cuanto a producciones propias hacemos algunos recitales y eventos que se graban en HD y se transmiten a través del canal DIRECTV Showcase. Respecto de los contenidos exclusivos, que para nosotros son muy relevantes, buscamos generar contratos a largo plazo con exclusividad. Dentro de eso están la Liga Española y el canal Golf Channel (hoy abierto al resto de la competencia). A la par de esto buscamos también conseguir contenidos nuevos, que la competencia no tenga, más allá de

G.Delfino -Durante 2009 vamos a estar trabajando en producción de diferentes tipos de contenidos, o comprando disponibles en el mercado que sean interesantes para el público de HD. FOX, por ejemplo, estrenó la séptima temporada de la serie “24” en HD y con el Plus la gente puede grabarla y, de pronto un día, disfrutar de una sobredosis de siete horas de 24. Pero como esto no nos conforma, pensamos qué más le podemos dar a ese cliente. Y bueno, le ofrecimos la temporada anterior de “24” en una maratón de dos días, a través de FOX HD, en exclusiva para los clientes de DIRECTV.

Educación -¿Qué características tiene el proyecto Escuela Plus?

G.Delfino -Se trata de una acción a nivel de Latinoamérica por la que estamos comenzando a trabajar en aspectos sociales y educativos con dos socios estratégicos muy fuerte como son Microsoft y Discovery Networks. Esto no está focalizado en ningún negocio ni desarrollo comercial sino que es un servicio a la comunidad de la región. Viene impulsado por DIRECTV Panamericana, la oficina en Nueva York que maneja toda la operación en los países de Latinoamérica, excepto Brasil y México. Escuela Plus se lanzó en Puerto Rico y se trasladó luego al resto de la región: Colombia, Chile, Perú. En la Argentina se presentó en noviembre pasado.

La idea fundamental es devolver a la comunidad algo de lo que la compañía recibe de ella. El Banco Mundial financia el proyecto y la primera escuela elegida en nuestro país fue la de la Base Esperanza, en la Antártida, que recibió

soporte tecnológico de avanzada junto con contenidos pedagógicos. Fue muy emocionante para todos que la gente de allá, que vive aislada, nos agradeciera estar comunicándolos con el mundo.

-Pensando en el fútbol como un arma clave dentro de la programación ¿Qué estrategias tienen en cartera para el Mundial 2010?

G.Delfino -El Mundial ya es parte de nuestros contenidos y cuando llegue trataremos de volver a ofrecer la experiencia de años anteriores, que gira en torno a la posibilidad de ver todos los partidos en high definition, la interactividad, la opción de analizar las jugadas mediante diferentes cámaras. El Mundial se acopla perfectamente a la estrategia de contenidos de la que hablábamos, que venimos teniendo desde hace diez años. Y todas las opciones extra que brindamos resumen un poco lo que es nuestro servicio al cliente.

Delfino y Reguera: DIRECTV

“En 2008 abandonamos un poco la comunicación de precios y nos dedicamos a recuperar la esencia de DIRECTV. Hoy, gracias a eso, tenemos un índice de recordación superior al 90%”

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-¿Qué disponibilidad de películas filmadas en HD existe en el mercado?

G.Delfino -Hay material producido en HD. Lo que ocurre a veces es que no están disponibles los derechos para transmitir esos contenidos en Latinoamérica. Hoy, producir o transmitir en HD demanda una inversión muy fuerte. Entonces, es muy difícil para las señales salir a producir con costos tan altos para un mercado que todavía no existe. Hay sí un mercado que está esperando que uno le ofrezca eso, pero durante los primeros años es difícil. En Estados Unidos, hoy DIRECTV tiene una masa de 17,5 millones de clientes, de los cuales una buena cantidad tiene HD. Entonces, el número de clientes es tan interesante que producir en HD tiene sus beneficios.

El mercado latinoamericano tengo que desarrollarlo. Que una empresa esté dispuesta a invertir una gran cantidad de dinero para no ganar nada durante los primeros años no es nada sencillo.

-Este enfoque hacia el entretenimiento y lo tecnológico, ¿los convierte a ustedes en socios de las señales?

C.Reguera -Socios estratégicos sí, pero no socios comerciales.

G.Delfino -Si hoy una señal quiere transmitir en HD en Latinoamérica, definitivamente tiene que cerrar trato con DIRECTV porque somos los únicos que tenemos cinco millones y medio de clientes en la región. También porque somos los más preparados para conseguir que se adopte esta tecnología. Siempre hemos estado dispuestos a invertir en ella. HBO se lanzó en Latinoamérica con DIRECTV. Lo mismo FOX, Discovery, MTV. Una vez que logran ese mercado pueden ir a otros operadores, pero lograr la masa crítica de DIRECTV es fundamental para ellos.

-¿Mantienen algún tipo de asociación con otras empresas?

G.Delfino -Nosotros hemos hecho una asociación fuerte con LG, principalmente por la calidad de los productos que ofrece, por la tecnología que está utilizando y por el foco que le está poniendo a todo lo que es high definition. Esto, adicionalmente a sus valores de diseño, calidad de imagen y posicionamiento de marca. A través de esta asociación recomendamos nuestros productos mutuamente, al margen de otro tipo de alianzas comerciales de ventas y beneficios a nuestra base de clientes. Ellos han elegido acompañarnos en este proyecto y nosotros creemos que se puede lograr una alianza muy importante.

-¿Qué proyección hacen del crecimiento de HD dentro del negocio de DIRECTV? G.Delfino -Aspiramos a lograr la penetración de los servicios avanzados al nivel de lo que está ocurriendo en Estados Unidos. Como allá, en Latinoamérica los primeros años va a costar un poco porque hay que comunicar todo lo que es esta tecnología. Pero hoy en día DIRECTV Plus es nuestro caballito de batalla en cuanto a ventas. La gente lo conoce, quiere tener este producto, y esperamos que ocurra lo mismo con DIRECTV Plus HD.

El foco en el cliente -Un mercado competitivo como el nuestro obliga a poner foco en mantener una cartera estable de clientes. En este sentido, para DIRECTV ¿qué relevancia tiene dentro de la inversión el área de servicio al cliente?

G.Delfino -En DIRECTV hay una inversión y un foco muy fuerte en servicio al cliente. No sólo porque sepamos que es más fácil retener a un cliente que conseguir un cliente nuevo, sino porque la imagen que existe de DIRECTV en el mercado es creada, en parte, por esos mismos clientes. Ellos son nuestros principales vendedores. Por eso nuestra meta es alcanzar en ese trato stándares que estén por encima de los de la industria en general.

Comunicación propia -¿Cómo es el trabajo conjunto con la agencia DRAFTFCB? C.Reguera -Es una gran cantidad de trabajo la que hacemos y siempre sale muy rápido. Cuando comenzamos teníamos como agencia de publicidad a JWT. Después trabajamos con Agulla & Baccetti, de ahí a Lowe, y de Lowe a Draft. En realidad, nosotros seguimos con la misma agencia y la agencia fue cambiando de sociedades. Por todo esto tuvimos bastantes cambios de creativos, pero casi todos ellos coincidían en que lo interesante de trabajar con DIRECTV es que el trabajo siempre sale adelante. Entre ellos se pelean por trabajar con esta cuenta.

Es que trabajar con el entretenimiento es atractivo.

-¿Cómo está conformado el equipo creativo de la agencia?

C.Reguera -Están Sebastián Castañeda y Juan Cruz Bazterrica en la dirección general creativa, y Marco Caltieri y Gonzalo Osorio en la dirección creativa. Hasta hace un tiempo teníamos las comunicaciones de precios, que salían determinada cantidad al año. En 2008 eso cambió y quizás no haya sido lo más interesante para los creativos porque decidimos ir a lo seguro, a lo que nos estaba dando resultados en esto de educar al cliente. No creo que a ningún creativo le guste hacer testimoniales, pero eso era necesario que nos guiáramos por los resultados de ventas y no de premios. Igualmente, la experimentación creativa la vamos haciendo en las gráficas, en la radio, que nos permiten más posibilidad de movimiento. ¿Sobre que ejes han trabajado con la agencia?

C.Reguera -Realmente hicimos mucho a nivel comunicación bajo el paraguas de DIRECTV Plus y HD. Hemos promocionado varios eventos, como por ejemplo el US Open, y en estos casos la acción siempre se realizó con el objetivo de recordarle al cliente que con DIRECTV Plus, tiene la posibilidad de grabar los partidos y verlos luego.

-¿Tienen otras agencias proveedoras?

C.Reguera -Sí, tenemos agencias más chicas que nos ayudan cuando el volumen de trabajo de Draft es muy elevado. Ellas hacen trabajos puntuales, folletería, punto de venta. Son La Cocina y FK. -¿Qué importancia le asignan hoy a las agencias de comunicación digital?

C.Reguera -La verdad es que en un principio no le dábamos una gran importancia, pero después entendimos que no podíamos quedarnos afuera. En 2008 hemos hecho muchísimo en Internet y seguimos aprendiendo este año. Hemos rediseñado nuestro sitio y puedo decirte que hoy hacemos muchas ventas a través de esta vía.

-¿Les interesa más el branding o el e-commerce?

C.Reguera -En principio lo que se busca es venta, pero todavía no están desarrollados los mecanismos como para terminar de concretar la operación por Internet. Siempre en un punto se necesita usar el teléfono. Igual, Internet es un medio muy útil para informarse y el cliente que nos busca por esa vía es un muy buen cliente. Por ejemplo, ahora sumamos muchos clientes de HD por Internet.

La mayoría de las ventas que realizamos por Internet son por los servicios Plus y Plus HD.

Delfino y Reguera: DIRECTV

Lo mejor de la programación En noviembre pasado, DIRECTV lanzó su primer producto editorial, la revista Access, con una completa información sobre el servicio que brinda, las novedades de programación, los grandes estrenos, contenidos exclusivos y beneficios para los clientes en materia de turismo, espectáculos y tiempo libre.

La nueva revista, de publicación mensual y con 112 páginas, se distribuye en toda Latinoamérica por suscripción. Access cuenta con artículos de profesionales de la televisión y el entretenimiento, y de expertos en deportes gracias a una alianza estratégica realizada con la revista El Gráfico. Tienen previsto incluso una sección con comentarios de películas escrita por el prestigioso director Martin Scorsese.

Con una inversión de un millón de dólares, esta propuesta editorial busca convertirse en el corto plazo en un referente del entretenimiento en general, cine,

televisión, teatro, deportes, música, celebridades y tendencias. Internamente, la revista ofrece 32 páginas de contendido local, con reportajes a distintas personalidades; otras 64 páginas de corte regional, y las últimas 32 con lo más destacado de la programación ordenada por fecha calendario. En la imagen, la tapa de la primera edición, dedicada a Marcelo Tinelli.

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high definition Cada seis meses hacemos un análisis de satisfacción de nuestros clientes, que se compara con cada uno de los países de Latinoamérica y que es un dato que se sigue mucho dentro de la compañía. En Estados Unidos, por ejemplo, el valor de las acciones fluctúa de acuerdo a los resultados que dé un organismo en la medición del nivel de los servicios al cliente. De acuerdo a cuánto rankees, puede variar tu cotización en el mercado. De manera que ese es un dato importantísimo. Incluso acá, en la región, hay una especie de competencia en cuanto al servicio que ofrecemos en cada uno de los países.

-¿Qué medios eligen para comunicarse con el cliente?

C.Reguera -Lo hacemos mucho a través de los newsletters que les llegan con la factura. También mediante el e-mail tenemos una comunicación muy frecuente, y por la web, a través del link midirectv.com, que te permite hacer consultas, bajar la factura, etc. Otras herramientas son el teléfono y el mailing, y nuestra revista Access. Desde hace unos ocho años llevamos adelante también un programa de fidelización con el cual buscamos premiar a quienes nos eligen.

LANZAMIENTO. Jacopo Bracco, Vicepresidente Ejecutivo de DIRECTV Panamericana, en la presentación de HD en Buenos Aires.

G.Delfino -Las vías de comunicación con el cliente son muchas y están muy aceitadas. Con decirte que hoy en día, prácticamente el 60% de nuestras compras de películas y partidos de fútbol se generan a través del celular, donde el cliente se puede bajar un programita que le permite averiguar sobre toda la oferta que tenemos, elegir, comprar y hacer todo lo que se le ocurra.

-¿Qué características y objetivos tiene la revista propia, Access, que lanzaron recientemente?

G.Delfino -De alguna manera, la revista trata de volcar al papel esa experiencia que nosotros proponemos desde el televisor. El producto se lanzó en Estados Unidos y en Latinoamérica la desarrollamos con la misma imagen pero con contenidos más locales, del país y de la región. Es una revista muy vanguardista, con secciones de tecnología, deportes, cine. Esto, para todas las edades.

FUTBOL. La Liga Española se destaca dentro de la programación pay per wiew.

-Da la sensación de que trabajan sobre dos ejes: uno de comunicación con el cliente y otro de branding y comunicación corporativa. ¿Es así?

C.Reguera -Sí, y de hecho esas áreas las manejan dos departamentos diferentes. Las campañas de comercialización salen de nuestra área, lo mismo que las de clientes que estén relacionadas con nuevos servicios. Nuestro plan se divide en una comunicación masiva o estratégica, más bien táctica, y una comunicación hacia el cliente. En 2008 abandonamos un poco la comunicación de precios y nos dedicamos a recuperar la esencia de DIRECTV. Hoy, gracias a eso, tenemos un índice de recordación superior al 90%. También el servicio DIRECTV Plus nos obligo a hacer mucha escuela porque no es fácil de entender, y en ese aspecto nos funcionó muy bien la campaña de testimoniales. Pensar que podés pausar la programación en vivo te parte un poco la cabeza.

-A la hora de comunicar, ¿qué soportes eligen?

C.Reguera -En 2008 nos inclinamos por la publicidad. Trabajamos con la agencia Draftfcb en lo que es creatividad y con Brand Connection como central de medios.

G.Delfino -Algo que es interesante es que nosotros hemos trabajado mucho en desarrollar nuevos medios. No nos quedamos sólo con la publicidad en televisión. Analizamos y vimos que hay medios mejores para el posicionamiento y otros para la venta. Entonces, repartimos esa fuerza en todos los medios, con especial importancia en la televisión, es cierto, pero también prestándole atención a la gráfica, la vía pública, la radio. Además, hemos hecho infomerciales, marketing directo, promociones e Internet, que nos ha dado grandes resultados en el último tiempo. Es sabido que la ecuación “ventas + posicionamiento” siempre es difícil de lograr.

CINE. Los filmes en alta definición son otros productos destacados de la grilla.

Delfino y Reguera: DIRECTV

Acuerdos empresarios y promociones Playboy TV, el “canal líder en entretenimiento para adultos”, y DIRECTV, lanzaron una promoción para obtener a través de la contratación del Adult Pack la programación de los canales Venus y Playboy TV con una bonificación que llega hasta el 50% durante los primeros cuatro meses del servicio.

Junto con esta promoción, Playboy TV y DIRECTV lanzan un concurso on-line para conocer uno de los mejores hoteles de Latinoamérica. Ingresando a la web de DIRECTV (www.directvla.com), seleccionando el país, dejando los datos personales, el cliente puede responder una pregunta y elegir el destino favorito para participar del concurso. Los hoteles entre los cuales el cliente podrá escoger son: Faena en Buenos Aires, Mantra Resort en Punta del Este, Sheraton en Río de Janeiro, Sofitel Santa Clara en Cartagena de Indias o Llao Llao en Bariloche.

Guillermo Delfino, Director de Marketing y Desarrollo de Negocios de DIRECTV, manifestó que “con esta nueva promoción, DIRECTV reafirma su compromiso constante hacia los suscriptores de brindarles la mayor oferta de contenidos exclusivos, con precios accesibles y con propuestas de entretenimiento diferenciales”.

Por su parte, Mariano Varela, Gerente General de PlayboyTV Latin America &Iberia, comentó que “continuamente lanzamos promociones que demuestran un compromiso permanente con los abonados. Nuestra intención no sólo es promover la difusión de nuestras producciones originales en Latinoamérica, sino también ofrecer valores agregados diseñados exclusivamente para el cliente”.

TELECOM y DIRECTV ofrecen una promoción que incluye banda ancha y telefonía de TELECOM y TV satelital de DIRECTV, en el marco de un acuerdo comercial que suscribieron ambas compañías. La oferta SUPERPACK, que TE-

LECOM y DIRECTV ponen a disposición de los clientes actuales y futuros, agrega valor a las ofertas de ambas compañías y simplifica la compra de los productos ya que les permite adquirir, mediante un único canal de venta, llamadas locales libres de TELECOM, banda ancha de ARNET y televisión satelital de DIRECTV, obteniendo así importantes beneficios. Esta oferta combinada responde a la necesidad cada vez mayor de los clientes de sumar el entretenimiento y los contenidos multimedia a los servicios de telecomunicaciones. En una primera etapa, la oferta estuvo disponible para los clientes de la Ciudad de Salta y próximamente se extenderá al resto de las ciudades donde TELECOM y DIRECTV prestan servicio.

El cliente que contrate SUPERPACK puede combinar las velocidades de banda ancha que ofrece ARNET con cualquiera de los servicios disponibles de DIRECTV: DIRECTV Mix, con más de 200 canales de video y audio digitales; y DIRECTV Plus que permite grabar, pausar y rebobinar la televisión en vivo, pudiendo decidir qué ver y cuándo verlo.

También Telefónica y DIRECTV ofrecen dentro de un mismo paquete los servicios de banda ancha, telefonía y TV satelital. La oferta “TRÍO” de Telefónica y DIRECTV permite adquirir mediante un mismo canal de venta los servicios de llamadas locales ilimitadas de Telefónica, Speedy Banda Ancha 2.0, y televisión satelital de DIRECTV. En una primera etapa, la oferta está disponible para los clientes de la ciudad de Bariloche, en la provincia de Río Negro, y próximamente se extenderá también al resto de las zonas donde Telefónica y DIRECTV prestan servicio. Los clientes que contraten “TRÍO” podrán elegir entre las velocidades de 1, 3 y 5 MB de Speedy Banda Ancha 2.0, disponer de llamadas locales ilimitadas y acceder al servicio de televisión satelital de DIRECTV. “TRÍO” incluye llamadas locales ilimitadas, Speedy 3 Mb Wi-Fi y el servicio de DIRECTV con transmisión ciento por ciento digital

Campaña “Sensaciones” La última campaña desarrollada por DIRECTV HD, denominada “Sensaciones”, propone vivir la experiencia de la marca a través de “‘sentir’ la experiencia visual desde una vivencia más real, lograda a través de la pantalla en alta definición”.

Para reflejar ese concepto, las tres sensaciones que se eligen en la campaña son el dolor, el vértigo y la magia, representados en los comerciales a través de las figuras de prestigiosos deportistas como Lionel Messi, Carlos Tévez y Emanuel Ginóbilli.

La campaña, que incluye gigantografías fijas y móviles, utiliza como eje creativo, distintas situaciones relacionadas con el fútbol y el básquet, teniendo como meta el desafío de que los televidentes vivan a través de la pantalla una experiencia similar a la que se siente en el campo de juego, en el dolor de una patada, el vértigo de una encestada, o la magia de una jugada, poniendo en foco en la sensación diferencial que produce ver televisión HD. “¿Alguna vez pensaste poder ver las gotas de transpiración de Ginóbilli, la expresión de Carlitos Tévez en el área chica, o la mirada de Lionel Messi a punto de concretar su mágico gol?” Esto es parte de la consigna que DIRECTV propone al público basándose en la claridad, colores, sonido e imagen panorámica, propias de la transmisión HD.

La marca convocó a figuras de primer nivel como Ginóbili, Messi y Tévez.

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-Los canales de televisión paga han venido sumando mucha publicidad a sus contenidos. ¿Qué reacción observan ustedes en el cliente frente a esta situación?

G.Delfino -En lo que respecta a DIRECTV nuestra venta de publicidad pasa más por los canales propios, la revista, la web o contenidos que yo puedo bajarle a la gente a su caja de DIRECTV Plus para que vea, por ejemplo, en exclusiva el lanzamiento de algún comercial. En cuanto a las tandas de los canales, ese es un tema de ellos y nosotros no participamos del negocio.

Ahora, si la pregunta es en qué le afecta esto al cliente, yo creo que le afecta bastante. Pero también entiendo que hay señales que se tienen que sustentar económicamente y ahí hay un negocio.

-De cualquier modo, ¿ustedes identifican una potencialidad en la venta de avisos que podría serle útil a DIRECTV? C.Reguera -Sí la vemos y la estamos explorando. Ahora incorporamos un nuevo departamento a la compañía, de venta de publicidad. Hasta el momento no habíamos tenido tan en cuenta la posibilidad de utilizar nuestros propios medios para la comercialización de avisos, pero en ese sentido estamos entrando en una nueva etapa.

G.Delfino -La idea es salir a ofrecer las opciones que tenemos, no sólo en la Argentina, donde contamos con 800 mil clientes de clase ABC1-C2, sino también a los 5,5 millones de clientes que tenemos en Latinoamérica, lo cual puede ser muy interesante para marcas que hoy están muy globalizadas. En la región, hoy estamos presentes en Chile, Uruguay, Argentina, Perú, Ecuador, Colombia, Venezuela, Brasil (con la marca Sky), Trinidad y Tobago. También estamos presentes en todo el Caribe, Centroamérica y México (con la marca Sky), y Estados Unidos. La Argentina concentra cerca del 20% de la clientela latinoamericana. Junto con Venezuela, es un mercado muy importante para la marca.

-¿A qué responden esas cifra en el caso de nuestro país?

G.Delfino -La Argentina es un mercado muy desarrollado en cuanto a la TV paga. Tiene entre un 60 y 65% de penetración, que no es habitual en otros mercados. En Chile, esa penetración debe llegar al 35% y Venezuela está aún más abajo. Acá la industria comenzó a trabajar hace muchos años e influyó también el bajo alcance de las señales abiertas fuera de Buenos Aires, tema que fue siempre muy difícil.

PERFIL DIRECTV DIRECTV es el primer servicio de televisión vía satélite directo al hogar en llegar a América Latina y el Caribe. Desde su lanzamiento en 1996, DIRECTV llega a más de 10 países en toda la región, y ofrece programación internacional de calidad, más allá de la topografía del país donde reside el suscriptor.

El sistema que utiliza DIRECTV para llegar a los hogares fue creado en los Estados Unidos en el año 1994, y hoy es provisto en América Latina, México y Caribe por DIRECTV Latin America, LLC, a través de los satélites GALAXY III-R y el GALAXY III-C. Con ambos satélites alineados en el espacio, DIRECTV tiene a capacidad de transmitir más de 300 canales de video y audio digital. En Argentina cuenta con más de 800.000 clientes activos con el servicio, y fue la primer empresa en incorporar el sistema DVR en el país y contar además con una amplia oferta de programación en HD, servicio lanzado en noviembre de 2008.

Delfino y Reguera: DIRECTV

perfil

Clara Reguera

Me dolió mucho cuando la empresa se disolvió, en 1999.

-¿Cómo llegaste a DIRECTV? -A través de una persona que trabajaba en la compañía y había estado conmigo anteriormente en Miniphone. Se estaba abriendo el Departamento de Publicidad, que hasta ese entonces no existía. Luego pasé a ser Jefa de Publicidad y desde junio de 2008, Gerente de Comunicaciones para Argentina y Uruguay. Hace ya más de nueve años y medio que estoy en la empresa.

-¿Cuál es tu formación?

-Yo soy licenciada en Publicidad en la UCES y tengo una maestría inconclusa en Comunicaciones Institucionales. La abandoné por la maternidad y después me resultó muy complicado retomarla. Asistí a clase con la panza hasta que ya no entraba en el banquito, fue allí cuando tuve que largar.

-¿Por qué elegiste la publicidad?

-En realidad siempre me interesó la comunicación. Yo empecé estudiando en la Fundación porque en ese momento no existía la UCES. Después sí hice un año y medio en la UCES para alcanzar la licenciatura.

-Mencionás que tu cargo incluye Uruguay, ¿qué características tiene el mercado uruguayo?

-Es diferente al argentino porque la competencia es buena y está muy bien en el tema precios. Nosotros tenemos un déficit importante en cuanto a contenidos porque no tenemos los canales de aire de allá.

La intención es volver a reflotar para la empresa el mercado uruguayo.

-¿Cómo fue el paralelismo entre tu crecimiento profesional y familiar?

-Yo empecé en Miniphone con la pasantía a los dieciocho años.

Todo lo que viví fue un crecimiento enorme. Desde que estoy en DIRECTV me casé y tuve un hijo que hoy tiene dos años. Tengo además otros dos hijos de mi marido. Pero la familia, por suerte, se adapta a todo. Mi marido me apoya un montón, me la hace fácil incluso si tengo que viajar. Además, yo no soy una madre culposa, así que puedo cumplir bien con el trabajo.

-¿Cuál fue tu primer trabajo?

-A través de la facultad conseguí una pasantía en Miniphone, empresa que ya no existe. Estuve cuatro años ahí, hasta el momento que en Telefónica y Telecom empezaron a dividirse los bienes. En pleno divorcio de ellos yo me vine para DIRECTV. En Miniphone empecé trabajando en el área de marketing haciendo investigación de mercado, y luego pasé al área de publicidad.

-¿Te queda tiempo para vos?

-Muy poco. Cuando vuelvo a casa trato de estar lo más posible con la familia. Mi hijo no me deja ni sacarme los zapatos, prepara el cochecito y quiere que lo lleve a pasear. El fin de semana quizás salimos a comer, o al cine, que me gusta mucho. Me atraen todos los géneros, desde las películas infantiles hasta las de terror o las románticas. Amo llorar en el cine, cuanto más sufro mejor la paso.

-Aquella era una época experimental de la telefonía celular. ¿Cómo lo viviste?

-Fue buenísimo. Miniphone era una empresa bastante innovadora y tuvo que salir a competir con Movicom, que era muy fuerte, muy tradicional. Miniphone, en cambio, era novedosa, fresca, moderna.

-¿Te gusta hacer cosas al aire libre?

-No mucho. Consumo mucho deporte, de todo tipo, la Liga Española, pero todo por DIRECTV (risas). No, la verdad que no tengo tiempo de nada. Los fines de semana acompaño a mis chicos más grandes a rugby, pero no más que eso.

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perfil

Guillermo Delfino

-¿Cómo comenzó tu vida profesional?

-Yo estudié Administración de Empresas en la Universidad de San Andrés. Llegué a través de mi padre, que sabía por muchos hijos de sus amigos que estudiaban que era un lugar espectacular. Si bien para la situación económica en que se encontraba mi familia la Universidad era costosa, él estuvo dispuesto a pagármela. Yo ingresé pensando que era un ámbito medio elitista, pero definitivamente me encontré con algo diferente a lo que pensaba. Había gente de distintos niveles socioeconómicos, gente becada porque no podía pagar, otros que trabajaban y a la vez estudiaban, y eso me pareció muy interesante. A la vez, San Andrés tenía muchas similitudes con el formato de estudio de las universidades de los Estados Unidos.

De manera que salí muy contento de ahí. Mi primer año de trabajo como joven profesional fue en el BankBoston. Luego me fui a San Francisco a hacer un posgrado en Marketing en la Universidad de Berkeley y cuando volví a la Argentina entré en Molinos Río de la Plata. Estuve dos años con ellos y la verdad es que a través de la experiencia que tuve, considero a Molinos una de las mejores escuelas de la Argentina para trabajar en el área de marketing, sinceramente. A los dos años de estar ahí, en 1997, un amigo me convenció de tomarme un año sabático e ir a recorrer el mundo.

Así fue que nos fuimos a Asia.

-¿Te costó tomar la decisión de irte?

-Sí, fue difícil, porque además una semana antes de que yo comunicara esta decisión me habían ascendido dándome un montón de beneficios. Sin embargo, creo que fue una de las mejores decisiones que he tomado en mi vida. El viaje me abrió la cabeza y me ayudó a madurar, a crecer. La idea inicial era muy cultural, pero cuando llegamos a China empezamos a ver el mercado y ya pensábamos cómo podíamos vender allá nuestros productos argentinos. El amigo con el que hice este viaje ahora trabaja en comercio exterior y viaja mucho a China, y siempre me cuenta que hoy es un país totalmente diferente al que conocimos juntos, que cada día cambia más. La experiencia de haberlo conocido como yo lo hice se la recomiendo a cualquiera. De ahí me fui a España.

-¿Por qué a España?

-Simplemente, porque tenía un pasaje a Madrid, nada más que eso...

No había estrategia en ese destino. Pero estando ahí, y como a mí me interesaba mucho el marketing deportivo, me acerqué a una de las empresas que yo admiraba, que es el diario Marca. En alguna medida también me decidió el hecho de que yo conocía los proyectos del grupo Recoletos en la Argentina. Entré en Marca y estuve trabajando un año en el proyecto de traer el diario a nuestro país.

Imaginate, todo cerraba perfecto. Esto era antes del lanzamiento de Olé, cuando Recoletos había comprado el diario El Cronista. Al año de estar yo en Marca, Clarín lanzó Olé y Recoletos decidió no traer su producto a la Argentina porque le resultaba muy difícil tener que enfrentar la masificación que tenía Clarín. De cualquier modo ellos me invitaron a quedarme y estando en Madrid entré en contacto con DIRECTV Argentina, y tuvimos un par de entrevistas telefónicas. Después vine al país y hubo nuevas entrevistas. La compañía tenía un año y medio acá, y su proyecto era muy atractivo. Así que ingresé finalmente a la compañía y ya llevo nueve años.

-¿Cuáles fueron tus cargos anteriores?

-Entré como Jefe de Producto, seguí como Jefe de Fidelización, luego Gerente de Marketing. Hoy soy Director de Marketing y llevo adelante las áreas de marketing, nuevos negocios y servicios de programación, todo lo referido a los nuevos contenidos. La verdad es que esta compañía es muy interesante para trabajar, casi todos tenemos muchos años acá. En directores y gerentes, el promedio de antigüedad es de siete u ocho años. Eso te demuestra que este negocio y esta industria son verdaderamente atractivos.

-¿Cómo acompañó tu familia esta evolución?

-En la época del viaje a China estaba soltero, así que no tuve impedimentos. Recién me casé cuando regresé a la Argentina y me establecí acá. Hoy tengo tres hijos a los que ahora veo menos porque hace poco me hice cargo también del trabajo en Chile, así que estoy viajando mucho a Santiago. La familia todavía se está adaptando a esto de que pase parte de la semana allá. Ellos igualmente entienden que para mi carrera profesional es muy interesante esta posibilidad de poder manejar distintos mercados.

-¿A qué dedicás el tiempo libre?

-Mis hijos son chicos y, como durante la semana no les puedo dar mucho tiempo, me gusta estar con ellos los fines de semana. En lo demás soy un típico argentino: me gusta jugar al fútbol, hacer algún otro deporte, juntarme con amigos los viernes a la noche a comer un asado. Me gustaba leer mucho pero ya no tengo tiempo para hacerlo. Sin embargo recuerdo que en el año que duró mi viaje a Asia leí por lo menos doce. De todos modos, cada año cuando en las vacaciones me compro un nuevo libro, no me resigno.

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digital

El que busca, encuentra Santiago Perincioli: Subgerente de Marketing y Desarrollo Comercial de AGEA Germán Sarro Pucheta: Subgerente de Ventas de AGEA Raúl Otero: Gerente Comercial de Argenprop.com

A través de las posibilidades que hoy ofrece el mundo digital, El Grupo Clarín, desde AGEA, sigue ganando terreno virtual y busca posicionarse como un proveedor clave en la búsqueda online de empleo, inmuebles o vehículos. En esa línea, Argenprop.com, ha ocupado un lugar de liderazgo dentro del mercado inmobiliario a través de su expertise y pretende ser un socio estratégico de aquellos que necesitan difundir su oferta para captar clientes.

C

on el crecimiento de Internet, el de los avisos clasificados se convirtió en un negocio que ha vivido un crecimiento exponencial y que, sin embargo, tiene mucho más desarrollo por delante a partir de las herramientas informáticas de avanzada que van llegando a nuevos públicos. El Grupo Clarín, a través de Arte Gráfico Editorial Argentino (AGEA) -la empresa dueña del diario Clarín-, tiene hoy una sólida presencia en los tres segmentos claves de esta actividad: empleos, autos e inmuebles. Desde allí, y apuntalando a los anuncios de búsqueda en papel, decidió salir a conquistar a un nuevo cliente ávido que recibir este tipo de servicios.

-¿Cuáles son los sitios con los que desarrollan su estrategia?

Germán Sarro Pucheta -La estrategia online del grupo incluye siete sitios, tres de inmuebles: argenprop.com,buscainmuebles.com y el sitio de clasificados del diario, inmueblesclarin.com (porque la sección de los clasificados tiene hoy dos plataformas: gráfica e Internet). Cada unidad de negocios (Inmuebles, Autos y Empleos) posee un responsable en su parte digital y otro en la parte gráfica. Raúl Otero maneja buscainmuebles.com, argenprop. com e inmueblesclarín.com, y me los reporta a mí, que manejo clasificados en papel e Internet. En autos, Eduardo Petrolati maneja deautos.com, que es una compañía que compramos en 2007, y autosclarín.com. La pata de empleos es manejada por Alejandro Grasch en Internet.

-Santiago, ¿cuál es tu lugar de responsabilidad dentro de esta estructura?

Santiago Perincioli -Yo estoy a cargo de marketing de los siete sitios verticales de transaccionales de AGEA, la unidad gráfica del Grupo Clarín que a partir de julio de 2005 tomó control de los siete sitios de clasificados del Grupo: tres de inmuebles, dos de autos, demotos.com y empleos.clarín. com. Tengo un reporte matricial a la gerencia de marketing y a la gerencia de ventas de AGEA, y dos equipos a mi cargo. Uno se encarga de la comunicación en estos sitios, tanto en el off como en el on, y otro está enfocado en el marketing online, compra de medios online y desarrollo de productos con el objetivo de alcanzar nuevas audiencias.

-¿Este foco que pone Clarín en clasificados es por el volumen de su negocio?

G.Sarro Pucheta -Para nosotros el negocio de clasificados de Clarín es muy

significativo. Es una parte muy importante de la facturación del diario, alrededor de 200 millones de pesos anuales. Cuando comenzó el auge de Internet nos dimos cuenta que era una valiosa herramienta que podía llegar a destruir el valor que habíamos creado en el área. Por eso empezamos a investigar un poco y nos metimos en el negocio. En ese entonces descubrimos a Raúl Otero y una empresa que se llamaba buscainmuebles.com.

Entonces decidimos comprar la compañía para hacer nuestras primeras experiencias en Internet. Cuando vimos que era un tema que empezaba a crecer, y al ver que a nivel internacional los clasificados venían por ahí,

“En Capital Federal y GBA aquel que compró una propiedad pasó por nuestros sitios en un 90%. En Capital se hacen 8.000 operaciones por mes y el tráfico en nuestros 3 sitios supera el millón de usuarios mensuales” avanzamos en la compra, empezamos a armar los equipos de Internet. Y nos propusimos tener nuestra plataforma online de todos los clasificados gráficos. Empezamos a crear el sitio deautos.clarín.com, después se dio la posibilidad de comprar el sitio deautos.com, y el de empleos lo salimos a desarrollar solos. Por lo tanto hoy, todo el negocio de clasificados en papel lo tenemos replicado en la plataforma de Internet.

Raúl Otero -Hoy en inmueblesclarin.com se publican los avisos del papel, que se suben a la web, más los avisos de las inmobiliarias que están en argenprop.com y en buscainmueble.com, que además pagan por salir en inmuebleclarín.com. A eso hay que sumar los avisos que la gente sube directamente por Internet y pagan con tarjeta de crédito o débito.

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EQUIPO. De izquierda a derecha, Santiago Perincioli, Germán Sarro Pucheta y Raúl Otero.

-¿Cuáles son las ventajas de publicar online?

R.Otero -Si todas las inmobiliarias quisieran publicar en papel sería imposible, se obtendría un libro enorme poco útil para el usuario y nada económico para distribuir. En cambio Internet es todo lo contrario, tiene costos fijos porque publicar 20 mil o 30 mil avisos es prácticamente lo mismo.

-¿Cómo se complementan tres sitios que tienen el mismo foco?

S.Perincioli -En realidad son dos sitios: Inmuebles.clarin.com es un sitio que tiene mayor tráfico que los otros dos y posee una visión amplia del consumidor-usuario final, y las intranet, que son más profesionales, para el mercado inmobiliario. Argenprop.com y buscainmuebles.com son herramientas que hacen el día a día más fáciles en una inmobiliaria. Inmuebles. clarin.com es un sitio en Internet mientras que los otros dos son software de gestión inmobiliaria con portales en el mundo web.

Los orígenes -¿Cómo nació argenprop.com?

R.Otero -Nació de casualidad. Yo trabajaba en una empresa que hacía sistemas exclusivamente para la industria naval, cuando recién aparecían las primeras computadoras. En el ’82, uno de los dueños del estudio era vecino de Roberto Tizado, de la inmobiliaria de renombre, y le comentó que en el estudio tenían una computadora como signo de gran lujo en esa época. Entonces le preguntó si se animaba a crear algo para el estudio porque en el grupo estaban interesados en intercambiar información, en medio de una de las tantas crisis argentinas. Después de 13 meses de hacer pruebas y considerar el producto que queríamos desarrollar, viendo qué necesitaba el mercado, arrancamos con el rubro inmobiliario el 1 de enero de 1984. Ya se cumplieron 25 años que estamos en esto.

Pucheta, Perincioli y Otero: Argenprop.com

“Los clasificados son una parte muy importante de la facturación del diario, alrededor de 200 millones de pesos anuales. Cuando comenzó el auge de Internet nos dimos cuenta que era una valiosa herramienta que podía llegar a destruir el valor que habíamos creado en el área. Por eso empezamos a investigar un poco y nos metimos en el negocio”

-¿Cuál fue el uso que tuvo inicialmente?

-Argenprop nació como una empresa de servicios para el mercado inmobiliario cuando Internet no existía. Lo que hacíamos en ese momento era cubrir una necesidad facilitando el intercambio de información entre empresas inmobiliarias: las inmobiliarias llenaban unos formularios que nosotros recolectábamos y cargábamos en una computadora, armábamos un listado ordenado por precio y por barrio y lo distribuíamos entre las inmobiliarias. Cuando aparecen las primeras computadoras desarrollamos un sistema que permitía intercambiar información directamente entre inmobiliarias. Ese sistema fue mutando y se transformó en un sistema de gestión interno de la inmobiliaria que además le permitía intercambiar información con los colegas. Así se desarrolló fuerte el sistema de la empresa que funda originalmente Argenprop, y cuando llega Internet a la Argentina, alrededor del año ’96, debido a que manejábamos mucha información del sector inmobiliario, decidimos poner la primera versión de argenprop. com en funcionamiento, en diciembre de 1997. Es decir que el portal nace como un servicio de valor agregado para ese servicio que consistía en un software de intercambio de información entre inmobiliarias, y publican únicamente las inmobiliarias que están adheridas a la red.

Buscainmuebles.com, en cambio, es una empresa que nace en la época de las “punto com”, en el año ’99. Y hace el proceso inverso, nace como un portal exclusivamente para colocar ofertas de propiedades. Después, en 2004 el Grupo Clarín primero compra buscainmuebles.com y después argenprop.com.

-¿Cuál es el target de Argenprop?

S.Perincioli -Es un sitio nacional, selectivo desde algunos requisitos que se le ponen a las inmobiliarias para formar parte, pero no desde la audiencia.

De nuestros sitios, es sin dudas es el que más recorta la edad, más allá de que los hijos forman parte de la decisión de compra, porque en general es un joven adulto con las restricciones al crédito que hay hoy. Pero hay más de 120 mil propiedades para todos los niveles socioeconómicos y para todas las edades. No es para nada un sitio selectivo desde la oferta.

R.Otero -En Argenprop encontrás desde una casa en La Horqueta, de tres millones de dólares, hasta el alquiler de campos en una ruta donde ni siquiera hay asfalto.

-Está previsto que cada marca tome este año un camino distinto. ¿Es por un tema de información estratégica?

S.Perincioli -Si bien hay un pequeño solapamiento de audiencias, cada sitio tiene audiencias que no visitan los demás sitios. Entonces, con este porta-

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sitio web folios de marcas y de sitios, a las inmobiliarias que pagan altos peajes por salir en estos portales le acercamos más audiencia, que es importante de cara al mercado inmobiliario.

R.Otero -Es que a las inmobiliarias no les importa de dónde las llaman, lo que buscan es más audiencia para sus ofertas. Lo que hacemos es tratar de cubrir las expectativas de nuestros clientes, llevar sus contenidos adonde están las audiencias: argenprop, buscainmuebles, inmueblesclarín, el convenio que tenemos con Terra, lo que planeamos hacer con los diarios del interior. Llevamos las ofertas adonde están las audiencias, en lugar de traer a las audiencias adonde está la oferta.

-¿Es es una manera de complementar el negocio de papel de AGEA o de ir derivándolo?

S.Perincioli -Es una manera de complementarlo, ya que hoy hay gente de determinada edad que tiene potencial y recursos para comprar un departamento y lo buscan en el papel. Pero sabemos que los chicos que hoy tienen 15 años, cuando tengan 25 y vayan a comprar un departamento lo van a hacer por Internet. Es un tema generacional. Ahora, desde el punto de vista estratégico, hoy la movilización del negocio 90% es el papel. Pero al ver la segmentación de medios, se tienen que ir ocupando todas las plataformas y tecnologías de alguna forma. Internet salió y vimos que era una forma de canalizar bien nuestro negocio. Después vimos que el celular tiene mucho de Internet, con lo cual comenzamos a hacer acciones. Hoy una propiedad que está cargada en argenprop.com, ponés el código en papel, le mandás un sms y recibís la ficha. Desde una propiedad que estaba cargada en Internet, se publicó en papel y te llega al celular. Hoy tenemos las tres plataformas conviviendo y trasladándose contenidos.

-Es un estímulo para las audiencias con los productos que quieren vender o comprar en todas las plataformas existentes…

R.Otero –Exacto. Les cuento una experiencia personal, que fue un poco inspiración de este servicio. Cuando estaba viviendo en Caballito, hace 10 años, recorrí las inmobiliarias del barrio y les decía que buscaba comprar un departamento de determinadas características. Les pasé mi teléfono pero no me llamó nadie. Y yo era un comprador. Hoy cualquier persona entra en www.argenprop.com se registra con un nombre de usuario e indica lo que busca. En nuestros servidores todos los días a las 5 a.m. se hace un mapa con todos los pedidos y ofertas. Si hay algo que coincide para el usuario se disparan dos correos, uno para la persona y otro para la inmobiliaria. Esa conexión forma parte del abono mensual de la inmobiliaria, pero no se le cobra nada al usuario.

En imágenes -¿Cuáles son los servicios y herramientas que ofrecen a las inmobiliarias para el registro online de las propiedades?

R.Otero -Nuestra plataforma está preparada para manejar imágenes, planos y videos. La inmobiliaria puede enriquecer la información con esos recursos. Lo que hoy ya se usa de forma masiva es la fotografía: tenemos 120.000 ofertas y 500.000 fotos, y recién se comienza a utilizar el recurso del video, que viene de la mano de la disponibilidad de banda ancha y la velocidad en las transmisiones. A nosotros nos llevó imponer el tema de la fotografía muchos años, nuestro sistema de gestión permitía manejar imágenes en el sistema DOS, antes del Windows. Pero el uso del servicio se masificó diez años después porque impulsamos nosotros poniendo siete fotógrafos en Capital Federal y GBA; de toda la mercadería que recibíamos tomábamos una foto del frente para tener el portal con imágenes de buena calidad. Ordenamos la información dando prioridad a las propiedades que tenían imágenes. Durante un año y medio sacamos 70.000 fotos a un dólar cada una. Hasta que un día dijimos “basta, comuniquemos al mercado que no nos ocupamos más de las fotos y que las

www.argenprop.com

Pucheta, Perincioli y Otero: Argenprop.com

propiedades que aparezcan arriba serán las que tengan fotos”. A partir de ahí las inmobiliarias comenzaron a enviar sus propias fotos.

-¿Cuál es el core business de Argenprop? ¿Reunir a las inmobiliarias con vendedores y compradores?

R.Otero -Nosotros somos una herramienta para el intermediario, que es la inmobiliaria, de tal manera de acercar las ofertas con las demandas.

Intentamos desarrollar este nuevo canal de comunicación que apareció y para la venta de inmuebles creemos que es un canal ideal. Con un MP3 o un auto, uno en realidad compra un commodity, para lo único que entra en Internet es para ver quién lo tiene más barato. En las inmobiliarias no hay dos propiedades iguales, Internet no sirve para comprar propiedades, pero sí para decidir que una propiedad ni siquiera se quiere visitar, lo cual no es poca cosa.

-¿No creen que eso sucede con todos los rubros de venta en Internet?

R.Otero -En la Argentina se estima que 16 millones de personas tienen acceso a Internet, un 40% de la población. De esos 16 millones, la mitad tiene más de 24 años y son los que usan Internet a la hora de asesorarse sobre productos y servicios. Pero, para comprar una propiedad yo no descartaría esa otra mitad menor de 24 años, porque hace 30 años en el proceso de compra-venta de una propiedad los hijos no participaban, y

“Aunque en menor medida que al negocio del papel, la crisis nos afecta porque el mercado inevitablemente pierde elasticidad, pierde precio.” hoy los hijos son casi los principales impulsores de poner frente a papá las principales ofertas. El hijo de 20 años, a los 10 minutos que le dijeron que se van a mudar le dice “tomá papá, acá tenés lo que buscás”. Antes esa generación no participaba y hoy es uno de los principales actores.

S.Perincioli -Se optimiza mucho el proceso de compra de una casa porque acá no hay dos propiedades similares. Es distinto a la herramienta de una foto en un portal de autos donde, salvo un cambio de modelo, no hay un diferencial entre uno y otro.

R.Otero -La compra de una propiedad es un proceso largo. Desde que existe Internet la gente visita entre 8 y 10 casas antes de resolver su compra, porque el descarte ya lo hizo por Internet. Por eso siempre digo que Internet cambió el competidor, ya no es el colega que está enfrente;

Los otros sitios “Invertimos para tener buenos productos -explica Santiago Perincioli-. Deautos.com es el sitio líder de autos en la Argentina. El Grupo lo adquirió en 2007 y de alguna manera es el complemento ideal para el portal autos.clarin.com. En ambos casos se replica el modelo de inmuebles: acercamos la audiencia con las concesionarias y particulares que quieren publicar sus avisos. Es un sitio pago donde la oferta es genuina, siendo una clara diferencia frente a nuestros competidores, que hace que la experiencia de los usuarios sea mucho mejor en nuestros sitios.

En empleos tenés clarín.empleos.com, en donde la idea es vincular a las empresas con las consultoras de personal y la gente que busca empleo. Contamos con 800 mil curriculums en nuestra base de datos en tiempo récord, lo que garantiza que la empresa que está buscando un candidato tenga su historia laboral muy actualizada”.

-¿Cuánto tiempo tardaron inicialmente en encontrar un punto de equilibrio en lo que invertían?

G.Sarro Pucheta -Al comienzo costó, pero desde el 2007 tenemos resultados positivos.

-¿Hacen comparaciones de los sitios de Clarín a nivel local con otros sitios similares?

S.Perincioli -En realidad lo que a nosotros más nos interesa entender son los modelos de negocios, ver qué cosa nueva existe que nosotros no implementamos. Y después de un análisis nos dimos cuenta que estamos bastante bien. El de Argenprop te diría que es un sitio que está a la vanguardia y se puede comparar claramente con los grandes medios reconocidos a nivel internacional.

Además, logramos una monetización muy rápida de este negocio.

-¿Las herramientas que mencionaron están disponibles en todas las páginas del Grupo?

G.Sarro Pucheta. -Vídeo y fotografía sí, pero no todas las funcionalidades de la Intranet. Estamos haciendo una prueba con un software muy parecido a Argenprop pero de autos, que se llama Bianchi. Lo tienen las principales agencias de autos en su software administrativo. La idea que tenemos es que los autos

sean cargados solamente una vez. Sellamos una alianza con ese software a largo plazo, de unos tres años, porque la idea es que la concesionaria cuando recibe el auto 0 Km lo cargue y sienta que ya está publicado en deautos.com.

Eso trae como beneficios un montón de servicios. La idea es tener la seguridad de saber dónde está tu auto. También tenemos un producto que se llama erecluting en empleos. Cuando lo instalás en tu empresa consultora estandarizás toda la información que está entrando, lo que te permite procesarla rápidamente, hacer las entrevistas, te brinda una estandarización de todo el papeleo administrativo. Permite hacer más rápidas las búsquedas porque tiene filtros.

-¿Tienen datos del volumen global de visitas a las páginas del Grupo?

S.Perincioli -El transaccional de clasificados ronda los 3 millones y medio de usuarios, lo que nos convierte en una red de peso no sólo para las concesionarias, consultoras e inmobiliarias, sino también para todo un mundo de anunciantes que cada vez destinan más de su presupuesto publicitario al mundo online.

Con la particularidad de que tenemos públicos bastante más calificados que algunos otros grandes generadores de tráfico. A diferencia de grandes medios como msn o Terra, nosotros tenemos gente que está buscando una casa, que está por comprar un auto o por cambiar de trabajo. Gente activamente comercial con permanencia en nuestros sitios, característica que no se da en otros sitios porque acá las personas navegan en muchas páginas buscando propiedades y el anunciante lo puede ir acompañando en todo su proceso de navegación, mostrándole la publicidad en el momento en que lo crea más conveniente.

-¿Se manejan con proveedores o tienen departamentos internos desarrollando los sites?

G.Sarro Pucheta -En todo lo que es argenprop, buscainmuebles e inmueblesclarín tenemos mucho desarrollo interno, al igual que en autos y en empleos tenemos mucho desarrollo externo. Tercerizamos desarrollo de programación y algo de diseño, pero la gestión es toda nuestra.

En el tema de empleos y autos estamos haciendo participar a nuestro canal exclusivo que son las receptorias y agencias de publicidad. A lo largo de este año los vamos a hacer participar también en todo lo que sea el negocio de inmueble.

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otros sitios web hoy el competidor es el cliente que el lunes entra por la puerta de una inmobiliaria después de pasar varias horas del fin de semana en sitios de inmobiliarias y conocer perfectamente el producto que busca.

Y el nuevo rediseño de Argenprop se basa en una interfase donde las propiedades se ubican automáticamente en un mapa y la mayoría de ellas tiene fotografías.

-¿Cómo se manejan frente a los nuevos emprendimientos o fideicomisos?

R.Otero -Tenemos una sección nueva a desarrollar que es, precisamente, “Nuevos Emprendimientos”. La mayoría de las propuestas tiene hoy su propio sitio en Internet. De hecho, muchos de estos emprendimientos inmobiliarios se venden antes de comenzar su construcción.

S.Perincioli -Esos emprendimientos pueden entrar a través de un abono, pero también tienen la posibilidad de adquirir un lugar publicitario en nuestro sitio a través de los banners que con un link conducen a la página institucional. Es decir que existe un abanico de posibilidades comunicacionales y publicitarias que permiten a los nuevos emprendimientos llegar a las audiencias.

www..buscainmueble.com

-¿Cuál es la estimación de ventas inmobiliarias que se generan vía digital?

R.Otero -En Capital Federal y GBA aquel que compró una propiedad pasó por nuestros sitios en un 90%. En Capital se hacen 8.000 operaciones por mes y el tráfico en nuestros 3 sitios supera el millón de usuarios mensuales. En el grupo se incluyen inmobiliarias que entran a conocer el sitio, personas que tienen la aspiración de mudarse pero lo harán en los próximos 2 o 3 años, y aquel que tiene una propiedad y siempre quiere saber cuanto cotiza.

S.Perincioli -Todos los usuarios que entran a nuestros sitios y tienen la experiencia de la búsqueda encuentran contenidos actualizados, a diferencia de otros. El hecho de que no sean gratuitos permite mantener al día los sitios porque nadie va a pagar un espacio por algo que quizás ni esté a la venta. Cuando los negocios son gratuitos se generan muchos contenidos “basura”.

Marketing y comunicación -¿El rediseño de los sitios fue meramente funcional o tuvo que ver con una estrategia de marketing?

R.Otero -Si uno mira qué están haciendo los gigantes, Yahoo, Google, Microsoft, se da cuenta que están desarrollando su plataforma en base a la búsqueda de productos y servicios por mapas. Y los principales sitios de inmuebles en el mundo, cada uno tiene su propio desarrollo en base a la tecnología de mapas. Entonces dijimos: ¿por qué no nosotros? Así entramos en este desafío de tener una tecnología con mapas propios. Google estaba por salir con mapas de Buenos Aires, pero como no queríamos demorar nuestra salida lo hicimos con tecnología de mapas propios.

www.inmuebles.clarin.com

-¿A qué se refieren cuando mencionan que los sitios pueden ser agentes de búsqueda?

R.Otero -A la posibilidad de que el sitio te avise cuando hay propiedades con las características que buscás.

-¿Con qué agencias desarrollaron la nueva imagen y en qué consiste la campaña?

S.Perincioli -Cuando lanzamos la campaña tuvimos un slogan nuevo, un cambio de imagen de isologotipo y una campaña de comunicación integral.

La agencia ADN trabajó la parte offline y la agencia Indigo se encargó de la parte online.

El claim de Argenprop es “la red de inmobiliaria más grande del país”. Es posible por el crecimiento que estamos haciendo en el interior y, al ser la

www.empleos.clarin.com

Pucheta, Perincioli y Otero: Argenprop.com

otros sitios web red más grande del país, da cuenta de que es un sitio ya no con proyección local, sino el que cuenta con más inmobiliarias en la Argentina.

G.Sarro Pucheta -La idea partió de saber que teníamos el mejor producto que hay en plaza, porque son productos diferenciales, inclusive si tomamos en cuenta a los países de la región. Cuando detectamos esa fortaleza de producto decidimos hacer una estrategia más nacional, y el año pasado tomamos 30 vendedores y salimos a ocupar plazas de Córdoba, Rosario, la costa atlántica, Mendoza, el NOA y el Sur.

www.autos.clarin.com

-¿Hay un crecimiento de los sitios ligado también a la publicidad?

S.Perincioli -En el caso de Agenprop, claramente es un target actual para los bancos y las compañías de seguro, porque la compra de un inmueble es un momento oportuno en el cual el banco puede hablar con el comprador. Además, es una audiencia calificada para otros sectores económicos. Es gente que está buscando una casa, de mayores ingresos económicos. Cualquier corte que hagamos, ya sea por nivel socioeconómico, por grupo etario o por formación académica, da mejor performance que las redes sociales y nos permite tener una audiencia mucho más calificada. De hecho, se vende todo el portafolio de los sitios de AGEA, porque puede haber un banco interesado en vender un crédito hipotecario, o brindar un crédito en un sitio de autos, o en una tarjeta para universitarios en el sitio de empleos.

-¿Mantienen algún tipo de sinergia con los bancos?

S.Perincioli -Por ahora no, aunque creemos que es un diferencial para desarrollar más adelante.

-¿Cómo pensaron el sistema de comunicación b2b y b2c?

S.Perincioli -Claramente tenemos dos audiencias: las inmobiliarias, que son las que suben los contenidos, y los particulares, que buscan un inmueble. La comunicación con cada uno de ellos es distinta, lo que le decimos a la inmobiliaria es “acá están todos los interesados”, y a las audiencias les estamos diciendo que Argenprop es el sitio más fácil de navegar para encontrar más de 70.000 propiedades cargadas. Obviamente, se segmentan las campañas de comunicación. Las de b2b están orientadas a medios específicos y de la industria. La campaña dirigida a las audiencias por medios masivos tuvo dos spots de televisión, radio, vía pública, gráfica y un fuerte componente online.

www.deautos.com

-¿La comunicación tuvo su eje en los medios del grupo?

G.Sarro Pucheta -Obviamente la campaña “corrió” en los medios propios del grupo, pero también se hizo parte de la campaña en vía pública que no es propiedad del grupo y en medios de terceros.

-¿Qué implica específicamente el marketing directo?

G.Sarro Pucheta -Se hicieron campañas de marketing directo dirigidas a las inmobiliarias que ya son parte de la red y se hizo otra campaña aparte en donde se invitaba a sumarse. La pieza jugaba con la idea de que si sos parte de esta red tu inmobiliaria está abierta las 24 horas. Otra pieza que integró la campaña es un cartel con un solcito que dice “Abierto”, lo das la vuelta y está la luna y dice “Abierto, buscame en Argenprop”. La idea es que tus propiedades en Internet están a la venta las 24 horas los siete días de la semana, los 30 días del mes.

-¿Cómo comunican en el interior y la costa atlántica?

R.Otero -Ahí acompañamos desde la comunicación un fuerte desarrollo comercial que parte de la estrategia del interior. Cuando fuimos al interior nos encontramos con escenarios diferentes. Por eso, en Córdoba y Mendoza estamos yendo con dos diarios del grupo.

www.demotos.com

G.Sarro Pucheta -En algunas plazas nos encontramos con que el clasificado del diario principal se siente amenazado porque vamos nosotros con nego-

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cios de Internet, y el mismo miedo que teníamos nosotros hace 4 años lo sufren ellos ahora. Ahí encontramos escenarios hostiles que atentan contra los clientes para que se bajen de nuestros productos. En el caso de la Costa Atlántica tenemos una buena llegada con el diario. Lo que se nos ocurrió fue poner todas las ofertas que ya estaban dentro de la zona adentro de Clarín y nos fue muy bien de una manera muy económica. Hicimos el camino inverso, desde las Intranet lo bajamos al papel con otro formato del aviso tradicional que eran simplemente tres líneas. En este suplemento todos los avisos son con fotografías.

“En papel, aunque todas las inmobiliarias quisieran publicar, sería algo imposible, se obtendría un libro enorme, poco útil para el usuario y nada económico para distribuir. En cambio, Internet tiene costos fijos

S.Perincioli -La concepción del grupo de los clasificados es multimedial y eso nos hace cada vez más eficientes para las inmobiliarias como canal publicitario. En este caso, el contenido se genera en la web y termina publicado en el papel, pero al final del día termina dando más visibilidad a esas inmobiliarias.

porque publicar 20.000 o 30.000 avisos es

R.Otero. -En la Costa Atlántica tenemos un equipo de ventas y es la plaza del interior en donde mejor nos está yendo, crecemos a 40 nuevas inmobiliarias por mes. Hicimos pie básicamente en Mar del Plata, Cariló, Pinamar y todo lo que es el Partido de la Costa, que va desde Mar de Ajó hasta San Clemente. Hoy tenemos tres vendedores exclusivamente para la Costa Atlántica.

salto fue Rosario-Mar del Plata, donde primero se armaron los equipos de publicidad; el segundo pasó fue Mendoza-Córdoba, y el tercer paso es el NOA y el Sur.

-¿Cómo fue la estrategia de expansión al interior?

R.Otero -La expansión al interior la concebimos en tres saltos. El primer

prácticamente lo mismo.”

-¿Qué imposibilidades genera la ausencia de banda ancha en el interior del país?

G.Sarro Pucheta -Eso nos da un poco de aire porque habrá tiempo para ir y desembarcar tranquilos. En ese caso, nosotros manejamos los tiempos.

Pucheta, Perincioli y Otero: Argenprop.com

Estrategias de relanzamiento de argenprop.com 1 – AGGIORNAMIENTO DEL PRODUCTO. . Rediseños del sitio. . Nuevo diseño marcario. . Rediseño del sitio (nuevo buscador- avanzado y mapasmultimedia, índices y estadísticas (fase 2)

3- RELANZAMIENTO Y COMUNICACION B2B . Comunicacion gráfica . Online . Marketing directo . Kit inmobiliarias . Insert costa atlántica . POP

4- CRECIMIENTO B2B (inmobiliarias abonadas) EN EL INTERIOR DEL PAIS. . Marketing directo . Kit prospect interior . Comunicación gráfica convenio Córdoba-Mendoza

2- RELANZAMIENTO Y COMUNICACION INTENSIVA AL B2C. PILARES . Entorno moderno, ágil y fácil de navegar para comprar o alquilar. . Buscador con filtros avanzados. . Detalle de propiedades con foto. . Georeferencia. Ubicación geográfica de las propiedades. . Agente de búsqueda. . Mas de 70.000 propiedades entre departamentos, casas, countries y otros.

5-OTRAS PIEZAS ON-LINE

. Comunicación gráfica . Vía pública . TV . Radio . Online

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R.Otero -Son mercados mucho menos maduros en cuanto a lo que es Internet. Los anunciantes recién se están despabilando frente al tema de la web y percibiendo que les genera negocios complementarios al papel.

Sobre todo en el rubro inmuebles, la gente compra el papel pero también va a Internet, recorre las inmobiliarias, consulta; me cuesta creer que hoy alguien se quede con un solo medio.

-¿El reconocimiento de marca de Argenprop era igual en Buenos Aires que en el resto del país?

G.Sarro Pucheta -A nivel de conocimiento de marca por parte de profesionales de inmobiliarias en la Capital Federal no teníamos grandes

problemas de reconocimiento en argenprop, inmueblesclarín y buscainmueble. Nuestro problema estaba en el interior y hoy hay un esfuerzo significativo en el software. El vendedor tiene que ir a ofrecértelo, darte un demo, capacitarte, lo cual lleva 15 días. Y cuando planteamos la estrategia del interior nos preguntábamos que íbamos a hacer con un total de 12.000 inmobiliarias en todo el país. Entonces, elaboramos una estrategia en donde la idea era tener la mayor cantidad de inmobiliarias posibles dentro de un solo lugar en un mismo horario y el mismo día. Para ello armamos Visión Inmobiliaria y fuimos al interior en donde hicimos 7 eventos y nos fue muy bien. Capacitamos a 200 inmobiliarias en cuatro horas, explicándoles a fondo los beneficios de Internet y

Pucheta, Perincioli y Otero: Argenprop.com

Argenprop. Eso nos ayudó mucho a difundir nuestra marca dentro del usuario profesional.

-¿Hay un cruce con las bases de datos de las inmobiliarias?

S.Perincioli -Las inmobiliarias, para el trabajo cotidiano, utilizaban software de gestión incluso antes de que aparezca Internet. Al tener nosotros nuestro propio software de gestión nos hemos convertido en facilitadores de difusión de ofertas en Internet. Lo que significa “usá el sistema de gestión, vendé las propiedades, decíme adónde querés que lleve tus ofertas y te las llevo”. Ese es nuestro diferencial, el trabajo de una inmobiliaria de subir su software a Internet es cero.

Próximas metas -¿Qué perspectivas de crecimiento manejan?

G.Sarro Pucheta -Tenemos la expectativa de 4.000 inmobiliarias adheridas al sistema. Esos son los indicadores core que tenemos, una cantidad de inmobiliarias que traen determinada cantidad de propiedades.

Lo que hoy ya tenemos en Argenprop es volumen y calidad de conteni-

dos, con fotos, detalles, medidas, ubicación en el plano, lo que lo hace atractivo para el público que anda buscando una casa. Sólo si le sirve al público le sirve a la inmobiliaria y, por ende, a nosotros.

-En las inmobiliarias que tienen sitios propios, ¿ponen un link que conduce a Argenprop?

G.Sarro Pucheta -Nosotros proporcionamos a nuestros clientes un motor de búsqueda para su site, la misma mercadería que se usa para Argenprop la colocamos en su site. De tal manera que nuestros clientes, utilizando nuestro sistema de gestión, tienen resuelta la difusión de sus ofertas en Internet: publicamos la oferta en el site de la inmobiliaria, en el site de la agrupación de la que forma parte, en Argenprop, en buscainmueble, en inmueblesclarín, en Terra, en Los Andes, en La Voz del Interior y en otros sitios según los acuerdos que vamos cerrando.

-La crisis del mercado inmobiliario, ¿en qué medida los afecta?

R.Otero -Nos afecta en una medida menos sensible que al negocio del papel, porque el sistema de gestión que utilizamos es el nuestro. Aunque siempre afecta. El mercado pierde elasticidad, pierde precio...

perfil

Raúl Otero

-¿Cómo arrancó tu carrera?

-Yo me formé en Ingeniería Naval. Llegué hasta 6º año. Cuando tenía 26 años apareció la oportunidad de poner una empresa propia y comencé a desarrollar una compañía de servicios que se llamó Sitec Sistemas. Yo digo que hice el camino inverso al que hace la mayoría de la gente, que trabaja hasta determinada edad y después se larga sola. Yo trabajé primero cuatro años en un estudio de ingeniería naval diseñando barcos. Con el advenimiento de la computación a la ingeniería me convertí en técnico de computadoras, lo que en esa época implicaba ser un autodidacta. Por casualidad, el dueño del estudio donde trabajaba viajó a Estados Unidos y trajo una computadora en una caja, me la paso y me dijo “mirá Raúl, hacé lo que puedas con esto’. Era una máquina que se llamaba HP 45C, cuyos programas e información se cargaban en unas tarjetas magnéticas que había que pasarlas por arriba, y se imprimía en papel térmico en unas impresoras muy delgadas. Así fue como desarrollé la parte de sistemas para la ingeniería naval.

Para esa época, con un amigo nos compramos una máquina, y le propusimos a mi jefe llevar la computadora al estudio para hacer con ella trabajos de ingeniería naval, y la mitad del tiempo la usaba para aprender a manejarla. Así nació una sociedad. Cuando aparece la posibilidad de ir al mercado inmobiliario le dije ‘si esto dura seis meses, estoy hecho’. Y acá me ven, llevo casi 25 años en la industria inmobiliaria.

-¿Qué edad tenías cuando arrancaste solo?

-En la industria naval trabajé desde que estudiaba desde los 19 has-

ta los 25 años, desde los 25 hasta los 27 en computación para los barcos, y desde los 27 fue en una empresa propia con computación para el mercado inmobiliario, que nos absorbió rápidamente. La computadora nos dio de comer durante muchos años a mí y a toda mi familia. Era una cosa nueva, totalmente loca, que me abrió una posibilidad enorme. Cuando llega la burbuja de las “punto com”, el Banco Río compra nuestra empresa Sitec Sistemas en dos tramos. Hace uso de la primera opción de compra, y entre la primera y la segunda se da la crisis de 2001 en el país y el banco se retira de los negocios de Internet. Quedamos entonces con una empresa gorda en cantidad de gente y en burocracia. El banco negoció con Clarín durante un año la venta de su participación y fracasó. Durante 2003 negoció también con otros medios, Infobae y un grupo de inmobiliarias, y volvió a fracasar. Hasta que finalmente firmamos con Clarín.

-¿Cómo se compone tu familia?

-Tengo cuatro hijos de 25, 21, y mellizas de 13 años. El mayor vive solo, así que me quedaron todas las mujeres dentro de la casa. Mi rol es figurativo, tengo claro que cuando me preguntan qué te parece ya está todo definido (risas…).

-¿Cómo te distendés en tu tiempo libre?

-Mi tiempo libre se concentra en el fin de semana y hago deportes en mi barrio. Practico fútbol y golf, que considero que son excusas para integrarme en la comunidad en la que vivo, y que me permiten desenchufarte de los problemas de la semana.

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perfil

Germán Sarro Pucheta

-¿Cuál es tu formación?

-Yo soy contador público y licenciado de Administración de Empresas de la UBA, con un master en Administración en la Universidad Austral. Estoy en Clarín hace mas de 8 años, entré como Ejecutivo de Ventas y llegué a subgerente. Estudié para contador porque siempre me gustaron los números, y cuando tuve la duda sobre qué estudiar recuerdo como si fuera hoy, que mi viejo me dijo ’la firma es lo que vale’. Pero cuando di Auditoría me di cuenta que nunca iba a ser Contador. Así que terminé y al otro año arranqué la licenciatura en administración, directo, seguí de largo y me empezó a gustar el tema del marketing y la comercialización. Siempre trabajé en el área de ventas.

-¿Qué fue lo que produjo en vos ese click?

-Es que yo pensaba en todo lo que había estudiado, y en un momento estaba vendiendo helados Massera en Luján. Y a decir verdad, a mí me gustaba eso. Después entré a un grupo de jóvenes profesionales y me dijeron ‘¿qué parte querés?‘. Entonces elegí finanzas, era la última chance que le daba a la carrera. Ahí llegué a Tesorero, y en un año y medio me fui, no aguante más. Y eso que era una

parte atractiva, fue en un momento que tuvimos que salir a buscar un préstamo sindicado, pool de bancos, planes de negocios, era movido, pero tenía mucho de rutina de los bancos y no me sentía cómodo ya.

-¿Cómo es tu vida fuera de Clarín?

-Tengo 36 años, estoy casado hace tres años y aspiramos a formar una familia. En mi tiempo libre juego al golf, participo en un torneo de la Cámara Inmobiliaria, de la que somos sponsors. También voy al gimnasio a hacer un poco de fierros. Los sábados generalmente tengo actividades con amigos, me gusta mucho salir a comer, ir al cine. Mi lectura se remite a cuestiones de negocios, principalmente.

perfil

Santiago Perincioli

-¿Cómo te integraste a la estructura del Grupo Clarín?

-Soy contador público y licenciado de Administración de Empresas de la UBA, con un master en Administración en la Universidad Torcuato Di Tella. Formo parte del Grupo Clarín desde hace una década. Pasé por diferentes áreas de la compañía, estuve en Finanzas y Administración, y hace mas de tres años estoy en la función de subgerente de Marketing Comercial, cumpliendo funciones en marketing y desarrollo comercial con un reporte matricial a Paulo Scone y Tomás Albani, gerente de Marketing y gerente de Ventas de AGEA, respectivamente. En clasificados tiene un claro sentido que la función de marketing tenga matricialidad porque es un producto más comercial que editorial.

-¿Cual fue tu formación y como fueron tus inicios?

-Yo hice el secundario en el Colegio Carlos Pellegrini y siempre me gustaron los números. Mi madre me comentó que desde 5º grado ya le decía que quería ser contador. Creo que fui virando y ahora me siento muy cómodo en esta función y trabajando en cuestiones más de marketing y desarrollo comercial.

-Y fuera de lo laboral, ¿qué te atrae?

-Me gusta leer, también ir al cine, siempre y cuando no sea de ciencia ficción. También disfruto viajar. Además trato de jugar al golf y corro. Me gusta correr porque me pone la cabeza en otro lugar. Comparto mi tiempo con un perro que ahora está en la colonia. Para que no pase todo el día solo, lo pasan a buscar a la mañana y lo traen a las 5 de la tarde.

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mercado financiero

El valor del vínculo José Pagés: Director de Marketing de Banco Itaú Sara Muzzio: Gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales de Banco Itaú Miguel Tornquist: Chief Operative Officer de Dentsu Argentina

Buscando afianzar su relación con la banca personal argentina, Banco Itaú viene desarrollando el rediseño de identidad y sucursales, apuntando a generar una relación “más empática, de socios” con sus clientes. Bajo el claim “orgullosos de poder ser tu banco”, la campaña institucional que acompaño esta etapa estuvo a cargo de la agencia Dentsu y refleja situaciones cotidianas por las que la gente se siente orgullosa de sí misma. José Pagés, Director de Marketing, Sara Muzzio, Gerente de Comunicación y Relaciones Institucionales, y Miguel Tornquist, Chief Operative Officer de Dentsu Argentina, hablan del negocio, el posicionamiento del banco y del desafío que implica la comunicación de una entidad financiera.

E

l Banco Itaú esta dentro de los veinte más grandes del mundo, medidos por valor de mercado. Esto ha sido, según cita José Pagés, Director de Marketing del banco, “producto del crecimiento de los últimos años, que ha sido muy sano en algunas áreas de negocios dentro de Brasil y fuera de ese país también. Es un banco que en Brasil opera, a veces con diferentes marcas, en todas las áreas del negocio financiero, y que se ha expandido a Chile, Argentina y Uruguay. Argentina fue el primer país en el que operó en banca minorista fuera de Brasil, en el ‘95. Después, en la época de la crisis 2001, siguió operando normalmente pero no tuvo una política agresiva en la captación de nuevos clientes, y desde hace más de dos años empezó a mirar otra vez qué sucede en la Argentina, y fue haciendo algunos cambios gerenciales con la intención de volver a dotarse de una fuerza comercial importante”.

-¿Qué estrategias desarrolla el banco para lograr crecimiento?

J.Pagés -Bueno, hay varios factores. El primero es que el banco venia con

una estrategia de crecimiento fuerte y con una rentabilidad sobre patrimonio alta, lo que hace que se valorice mucho más la acción. Ha sido un banco con resultados muy sólidos. Su retorno sobre el patrimonio de arriba del 20% todos los años has sido destacado y estamos hablando de un logro en economías sin inflación, o sea que son retornos importantes. Ese es el factor principal. Lo esencial es que se trata de un banco que continúa creciendo, con una cartera muy sana, con una extraordinaria rentabilidad sobre el patrimonio y sobre los activos, y que es un banco orientado al desempeño, entendido en un sentido amplio, es decir, no solo en la performance financiera sino también en atención al cliente, innovación, desarrollo de diversas formas de atención, etc.

-Comparando con los principales competidores, ¿en qué situación se ubican respecto a los puntos venta y hacia dónde van?

J.Pagés -A nivel global, tenemos 23.500 cajeros automáticos que es la red privada de un sólo banco más grande de todo el mundo. Hay otros

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ENTREVISTADOS. De izquierda a derecha, José Pagés, Sara Muzzio y Miguel Tornquist.

bancos que, a través de redes compartidas, pueden tener una cobertura igual o mayor, pero red privada propia es la mayor del mundo. Esto define nuestro compromiso en la atención al cliente, a tal punto que el banco es el único a nivel mundial que tiene actualmente su propia fábrica de cajeros automáticos, que es Itautec, que también provee a otros bancos y a otras empresas. Esos cajeros tienen características diferenciales, como que no “tragan” la tarjeta, tienen touch screen, facilidades de uso para los diferentes tipos de discapacidad, y están siempre actualizados en cuanto a tecnología. Es decir, que está en la avanzada. El banco tiende a pensar en todos sus canales, no sólo en su red de sucursales. Respecto de la Argentina, tenemos más de 80 sucursales, con una fuerte concentración en capital y gran Buenos Aires, en donde competimos con los principales bancos minoristas. En el interior tenemos presencia en las principales ciudades, tal vez todavía no estamos en el nivel de cobertura que nos permitiría competir fuertemente, pero estamos desplegando un plan de crecimiento.

-En su momento han obtenido premios a las mejores relaciones con inversionistas y a la excelencia como mejor banco doméstico en América Latina. ¿Cuáles son las estrategias utilizadas para destacarse en targets que pueden parecer opuestos, como el de consumidores y el de accionistas?

J.Pagés -Hacemos encuestas de satisfacción entre nuestros clientes, y actuamos en consecuencia. También hacemos encuestas entre los empleados, bajo el lema “Hable exactamente”, que les pide opinar y en base a eso se desarrollan acciones. Hicimos una en Argentina, y así desarrollamos el concepto “Orgulloso de ser Itaú”. Surgió de una encuesta interna, donde los empleados pidieron que hubiera beneficios en particular para algunos casos. Se incorporaron algunos de esos beneficios y se elaboró una campaña de “Orgullo de ser Itaú”, que fue previa al lanzamiento de la campaña publicitaria.

El banco también tiene una política de un gran respeto por sus proveedores, y a muchos de ellos los considera socios estratégicos. Pero, incluso con los otros, mantiene un gran respeto para construir una relación de

Pagés y Muzzio: Banco Itaú

largo plazo en todo su proceso de compras y de provisión de servicios.

Podría mencionar también el respeto por el medio ambiente: el banco adhiere a los principios de Ecuador, y es un banco que declaradamente busca la sustentabilidad del negocio, que se mide por un lado por la rentabilidad y una buena situación financiera, y por el otro por el respaldo al desarrollo de negocios que no dañen el medio ambiente. Es por eso que uno de los reconocimientos que tiene el banco es figurar por octavo año consecutivo en el Dow Jones Sustainability Index, en el cual es el único banco latinoamericano que figura. Es un índice que realiza controles realmente muy rigurosos para permitir que una empresa cotice. O sea que de eso también estamos orgullosos.

-¿Cuál es el posicionamiento de Itaú como marca y como entidad bancaria a nivel regional?

Sara Muzzio -Eso depende qué parámetro se use. En Brasil, Itaú como marca está primero, pero segundo en volumen, en préstamos, en depósitos. Pero sigue siendo la marca más valiosa. Está valuada en 4.000 millones de dólares.

J.Pagés -Ser la marca más valiosa responde a una mezcla de cosas: de

volumen, de rentabilidad, de reconocimiento de marca, de asociaciones positivas, etc. La valuación fue llevada a cabo por la oficina brasileña de la consultora internacional Interbrand, usando sólo parcialmente valores contables, porque hay otros factores de valor de marca que no están reflejados en el balance. Es una empresa muy confiable, muy respetada, y llegó a la conclusión, analizando el perfil, de que Itaú es la marca más fuerte.

Nosotros, al margen de esto, tenemos una prueba cualitativa: una de las publicidades que lanzó el banco en Brasil en 2007 tenía todos los símbolos del Itaú, el color naranja y el isologo, pero no las letras. Hablaba de lo que ofrece el banco y decía: “no necesitamos decirle qué banco es, porque usted ya lo sabe”. En ningún momento apareció el nombre Itaú, ni siquiera en el cierre. Porque ya es una marca tan fuerte, tan poderosa, que con mostrar el cuadradito ese azul, o mostrar el color naranja, la gente ya lo asocia con un banco y los servicios que ese banco ofrece. O sea que indudablemente es una marca poderosa, porque de otra manera no se podría hacer una publicidad así.

-¿Cuáles son los atributos que destacarían en el posicionamiento local del banco?

S.Muzzio -Nosotros partimos de una base fundamental, que es la solidez.

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campañas Somos un banco reconocidamente sólido. Y apuntamos a la calidad del servicio, contemplando en este sentido varios aspectos: la calidad de atención personal, flexibilidad y agilidad en los productos y servicios, y una propuesta de valor para cada uno de los segmentos que atiende, porque lógicamente el banco atiende banca personal, con distintos segmentos de clientes, y banca empresas. Y todo dentro de un halo de modernidad.

-¿Cuáles son las ventajas comparativas que le ofrecen a los clientes?

S.Muzzio -La realidad es que nosotros trabajamos con todas las bancas y, si hablamos específicamente de clientes individuales, ofrecemos los servicios de banca personal en las mismas condiciones que cualquiera de los bancos líderes del mercado. En cuanto a inversiones, tenemos diferentes líneas. Itaú Asset Management, por ejemplo, es una de las compañías administradoras de fondos comunes más calificadas. Y en productos activos, préstamos y tarjetas con beneficios y descuentos, ofrecemos lo común, lo que esta vigente en el mercado, más los programas de puntos, en reconocimiento a los consumos de nuestros clientes. Sí sentimos en cambio que tenemos una diferenciación en lo que es la calidad de atención. Esto está verificado en las encuestas que hacemos con consultoras profesionales sobre nuestra base de clientes, quienes nos califican en promedio por encima de ocho, en un puntaje de uno a diez, al evaluar la calidad de atención que damos a nuestros clientes. Así que creemos que sí, que tenemos una diferenciación, y que los clientes la valoran.

-¿Cómo es el target del cliente argentino, el actual o incluso el histórico, y hacia quienes buscaron dirigirse con la campaña publicitaria “Orgullo”?

J.Pagés -A nivel de banca personal tenemos clientes que vienen operando desde hace muchos años, que han adoptado los canales electrónicos, y que muchos de ellos son ya inversores, por el propio devenir de su situación económica. En cuanto a la incorporación de nuevos clientes, estamos apuntando a la clase media, y clase media acomodada, porque creemos que nuestra propuesta es atractiva, permite el uso de canales electrónicos, no solo por cajero automático y el uso de la red Banelco sino también Internet y banca telefónica, y presenta una serie de beneficios interesantes. Pero sobre todo pensamos que el beneficio que más valora la gente es el que mencionaba Sara: que lo traten como a un ser humano. Toda nuestra comunicación responde a lo que somos: estar cerca de la gente, “estar orgullosos de poder ser tu banco”, es ponernos de igual a igual con la gente.

A mí me gusta decir que los bancos tienen muchas veces una relación asimétrica con los clientes. La gente va, pide un préstamo, y el banco decide si se lo da o no. En pocos negocios ocurre que lo que el cliente pide, el proveedor decide si se lo da o no. Eso genera una relación asimétrica. Nosotros procuramos que sea lo más simétrica posible, que el trato sea de igual a igual. Después, quizás a algún cliente no se le pueda dar el préstamo que solicita, por una razón u otra, porque el banco es muy prudente desde el punto de vista crediticio, pero nunca sentirá un desprecio o un maltrato en eso. Simplemente, si no se puede concretar el negocio, no se puede concretar. Pero siempre será con mucho respeto hacia la persona.

-Hoy es habitual que los bancos pongan el foco o en el negocio transaccional, o en el de intermediación. ¿Cómo ven ustedes esa situación y en dónde se centra el Itaú?

J.Pagés -Eso depende mucho de la situación económica. En un entorno de tasas de interés bajas, la mayoría de los bancos tienden a ser de intermediación. ¿Por qué? Porque con bajas tasas de interés, un préstamo en cuotas a largo plazo tiene una primera cuota accesible en relación al volumen total del préstamo. En la medida en que las tasas de interés nominales suben, los bancos se vuelven más transaccionales porque la gente se vuelve más transaccional. Generalmente las tasas de interés más altas se asocian a algún tipo de incertidumbre económica, la impo-

ORGULLOSOS I. Imágenes de los comerciales de la campaña “Orgullosos de ser tu banco” que diseñó Dentsu para Banco Itaú.

GRAFICA. “Ahora mi tiempo es su tiempo”, dice el claim.

Pagés y Muzzio: Banco Itaú

son bajas somos más de intermediación, y si las tasas son altas somos más de transacción, pero siempre ofrecemos las dos cosas.

-¿Cómo ven desde el banco la evolución de las transacciones digitales, desde el volumen y la generación de confianza? ¿Tienen además estrategias dentro del área digital?

J.Pagés -Primero me gustaría separar dos aspectos: la comunicación por medios digitales y la transaccionalidad. En este último aspecto, el banco, al igual que todos los bancos en la Argentina, brinda una seguridad absoluta. En la medida en que la gente no comparta sus claves o no las ingrese en un lugar público como un cybercafé no va a tener ningún problema. Nosotros ofrecemos teclado virtual, que es lo que le asegura a la gente que nadie le va a poder capturar la clave mediante algún keylogger o algún otro malware, con lo cual nosotros no hemos tenido transacciones fraudulentas en Internet. Una cosa que sí recomendamos a nuestra gente es que nunca abran un sitio web, de bancos por lo menos, desde un hipervínculo que le llegue por mail. Porque puede ser un hipervínculo engañoso que está tratando de robar su clave. Eso, que se llama fishing en términos técnicos, es conocido ya por mucha gente pero a algunas personas les genera algún tipo de temor. Nosotros, de hecho, en los mails que les enviamos a los clientes no les incluimos un hipervínculo a nuestro sitio, a nuestro homebanking, precisamente para evitar esta confusión.

-¿Cómo ven esta evolución en Argentina?

J.Pagés –A estado creciendo todos los años. Cada vez que hacemos una campaña comunicacional para incorporar clientes existentes que no tienen homebanking hay miles de nuevos inscriptos. Hay que comprender también que existe una evolución lógica. Esto ha sido comprobado en casi cualquier rubro del e-commerce. Los dos primeros años de navegación, un internauta novato sólo navega para buscar información, no hace transacciones. Después empieza a animarse con algo de e-commerce y sobre el final con internet banking. Eso es un proceso lógico. O sea que la gente que capturamos hoy usa Internet, por lo menos, desde hace cuatro o cinco años. Entonces los más recientes todavía no confían.

sibilidad de acceder a un préstamo personal, cambios bruscos de tasas, alta inflación, entonces ahí generalmente los servicios de los bancos, por la propia evolución del mercado, se vuelven más transaccionales: la gente necesita usar la plata más rápido, porque se desvaloriza. Pero en los bancos lo miramos más desde el punto de vista de las tasas nominales.

Y está demostrado a lo largo de la historia argentina, por lo menos de los últimos veinte o treinta años, que las menores tasas nominales permiten que mayor cantidad de gente acceda al crédito. O sea que los bancos, y puntualmente nosotros, sólo nos acomodamos a la realidad. Si las tasas

-¿Tienen información de segmentación en cuanto a edades de los clientes que utilizan el homebanking?

S.Muzzio -No tenemos información para dar en detalle sobre edades. Pero sí, lógicamente, la gente más joven es la que más opera a través del homebanking.

J.Pagés -Sin embargo, y contra todo preconcepto, hoy en día la gente grande también usa Internet. No hay tanta diferencia. No hay que olvidarse que la gente que trabaja y tiene más de 40 años está muy escasa de tiempo e Internet le soluciona ese problema. Lo que uno puede encontrar es que la gente joven navega más tiempo, pero si hablamos de internet banking no hay diferencias sustanciales en el uso por edad.

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campañas Comunicación humana La campaña publicitaria de Banco Itaú fue desarrollado por la oficina local de la agencia Dentsu. Miguel Tornquist, Chief Operative Officer de Dentsu Argentina, junto a Sara Muzzio y Jose Pagés, se explayan sobre los diferentes aspectos del trabajo que hizo su agencia para esta campaña, que comprende pauta en TV abierta y cable, gráfica, radio, vía pública e Internet.

-¿Cómo se llega a este momento del banco y su última campaña?

S.Muzzio -Fundamentalmente por la decisión estratégica del Itaú de crecer en la región, y en nuestro caso, en este mercado. Y para crecer también hay que salir a hablar, a comunicar, y el banco venía un algo callado en los últimos años, y decidimos por eso salir hace un tiempo con fuerza a hablarle al mercado, pero desde los valores y desde lo institucional, más que desde los productos. En el mercado argentino los bancos dejaron de hablar institucionalmente después de la crisis del 2001, y ahora surge la necesidad de salir otra vez. Analizando la situación, entendimos que era apropiado salir a hablar de otra manera y establecer una relación con el cliente, desde una comunicación mucho más cercana, mucho más “de socio”.

-¿La emisión de los plásticos es hoy una herramienta en las estrategias del banco?

J.Pagés -Nosotros ofrecemos promociones, por ejemplo con una conocidísima cadena de electrodomésticos y con la principal gran tienda del país, que tiene varias sucursales. Tenemos otras promociones en restaurantes, indumentaria, etc. Eso forma parte de nuestra propuesta para movilizar el consumo. En algunos casos es para activar tarjetas, porque hay gente que la tiene pero no la está usando, o como un argumento de venta.

-¿Son promociones del banco o de cada tarjeta?

S.Muzzio -Tenemos propias del banco y también del plástico que se emite, ya sea Visa o MasterCard. Pero la verdad es que no estamos basando nuestra estrategia comunicacional en ofertas, descuentos o beneficios de las tarjetas. Tenemos una comunicación institucional y probablemente como producto, pero no específicamente basada en descuentos y beneficios.

-¿Es la primera vez que trabajan con la agencia Dentsu? ¿Cómo la eligieron?

S.Muzzio -Desde fines de 2007 decidimos encarar toda esta estrategia, e hicimos en su momento un concurso de agencias del que resultó ganadora Dentsu con este concepto de campaña que nos encantó. Vimos que, realmente había entendido a la perfección la problemática del banco y la necesidad que teníamos de salir al mercado de otra manera.

“Sin dudas, haber ganado el concurso por la campaña para el Banco Itaú fue para nosotros como pegar un salto a un escalón más arriba en lo que veníamos haciendo -agrega Miguel Tornquist, Chief Operative Officer de Dentsu Argentina-. Por lo que significa el Itaú como marca y sobre todo por las agencias que participaron de ese concurso, las mejores de la Argentina. Comprobamos que, en ese momento a un año de haber empezado con la agencia, podíamos competir de igual a igual con las demás, con mucho trabajo, mucho esfuerzo, mucha transpiración, pero con gran calidad para llegar a este concepto: ‘orgullosos de poder ser tu banco’”.

-¿Cómo definieron el brief y qué los decide a encarar este camino en la comunicación?

Miguel Tornquist -Un poco lo que decían Sara y José: analizamos muy profundamente el mercado bancario, a partir del 2001 la comunicación de los bancos tiene que ser muy pensada. Por eso en su gran mayoría, trabajan sobre aspectos funcionales y ofrecen beneficios a la gente, como descuentos, promociones, poniendo el énfasis en comunicar lo que tienen

ORGULLOSOS II. Fotogramas de la campaña, con los “pequeños” motivos de orgullo cotidiano.

Pagés y Muzzio: Banco Itaú

para ofrecer a la gente y no tanto en captar a nuevos clientes. Nosotros decidimos priorizar un poco la campaña institucional, es decir, hacer algo diferente. Cuando vos comunicás lo mismo que los demás bancos tu mensaje pasa a ser parte del paisaje de la televisión, pero cuando comunicás algo diferente a lo que hace tu competencia, eso suma como GRP (Gross Rating Point), o sea que tiene más impacto que lo que realmente tiene como inversión publicitaria. Entonces nos despegó mucho de la competencia sacar un mensaje totalmente diferente, más humano, más cálido, hablándole a la gente. Sin tratar de venderles nada inicialmente, sólo hablamos de la marca y de su presencia en la Argentina. A futuro el banco decidirá si vamos a comunicar producto, que obviamente es algo que hay que comunicar, pero lo primordial era rescatar la marca Itaú en el país, que había estado un poco callada en los últimos años.

tura total o porque cada medio les genera un beneficio para un target específico?

M.Tornquist -Es un tema de planificación de medios. Nosotros creemos que el multimedio funciona mejor que concentrarte en uno solo. Por supuesto que la televisión abierta es algo que te genera una cobertura muy importante. Pero después necesitás frecuencia y apuntás a la repetición, que por ejemplo te permite el cable. Y después salís a otros soportes para que esto sea mucho más masivo.

-¿En qué idea basaron los comerciales y se traslados a otros soportes de la campaña?

M.Tornquist -Lo importante fue encontrar el concepto “Orgullosos de poder ser tu banco”. Una vez que lo encontramos, ese fue el hilo conductor de todos los sistemas. Lo usamos en televisión, lo hicimos después en vía pública, llevamos el concepto a la página web, al homepage www.orgullo. com. La gente ha participado, pues también hay un claro afán de protagonismo. De ahí el uso de Internet, de YouToube, de Facebook.

-¿En qué porcentajes?

S.Muzzio -Y… la televisión se debe haber llevado el 70% de la campaña, el resto fue repartido. En radio apuntamos a un público más joven para complementar un poco el mensaje de televisión. Además, comunicando desde la misma radio el micrositio de Internet que desarrollamos para que la gente pueda sumar el motivo de “su orgullo” y comunicarlo a los demás. La vía pública trabaja básicamente sobre el claim de la campaña, y también remite hacia el micrositio. Todo esto nos permite acceder a distintos públicos, con medios que no implican la misma inversión, pero que nos acercan a distintos segmentos actitudinales, por ejemplo aquellos que se mueven en medios interactivos: tenemos una campaña importante de banners para sitios de Internet, que también dirigen a ese micrositio. Con todo esto vamos teniendo cubiertos diferentes públicos, que es a lo que estamos apuntando. Y también apoyando nuestro concepto de modernidad: somos un banco moderno, nos dirigimos también a gente joven y nos acercamos a ellos vía medios modernos.

S.Muzzio -El origen de la campaña ha sido el comercial de televisión, que muestra diferentes situaciones cotidianas donde la gente cuenta sus superaciones y sus orgullos. Con ese concepto fue que se trabajó en utilizar los diferentes medios, también con orgullos diferentes y situaciones diferentes. Pero todas reflejan orgullos personales. En radio, por ejemplo, has sido son más risueñas, más simpáticas, porque el medio lo permite, mientras que en gráfica y televisión son muy similares. Lo que sentimos es que este concepto nos permite salir a decirlo de diferentes maneras.

-Este concepto humano y cotidiano de comunicar, ¿busca empatía con el cliente?

S.Muzzio -A mí me divierten los comentarios de la gente. He sentido cosas lindas, como “qué buena onda que tiene el comercial”, o “qué mensaje positivo”. La verdad es que poder contribuir de esa manera a la sociedad, más allá de lo que es la comunicación desde el punto de vista del banco, es enriquecedor M.Tornquist -Es un mensaje muy optimista y de pequeños logros personales que para la gente son muy importantes. Es el tema de los valores que nunca se pierden. Por ejemplo, la idea de “mi abuela me enseñó a caminar, y ahora yo la ayudo a ella”. Son cosas chiquitas, cotidianas, de las cuales uno se siente orgulloso. Y sobre todo es muy argentino. Nosotros pensamos mucho esa campaña “para los argentinos”. El tema de los valores es algo que creo que todavía lo podemos enseñar a nivel mundial. Viste lo que es la amistad acá, el asado de los domingos, juntarse… El argentino es muy familiero, hay mucha sangre italiana y española. Entonces este tema de los valores acá funciona muy bien porque los argentinos somos así. Ese comercial de alguna forma refleja lo que los argentinos somos. Y por eso creo que pegó muy bien en todos los niveles socioeconómicos, en todas las edades, jóvenes y adultos. El banco te dice “salí a decirlo”. Y también: “porque vos tenés esos valores, nosotros estamos orgullosos de vos, de que seas nuestro cliente. Porque compartimos los mismos valores que vos tenés, porque son los valores que tiene el banco”. La campaña tiene una gráfica que habla de que “estamos orgullosos de ser un banco ágil”, y otras que dicen “estamos orgullosos de que puedas viajar”, “estamos orgullosos de que puedas estudiar”. Es un concepto tan amplio que se lo puede bajar a todos los productos que tiene el banco, no se queda solamente en lo institucional.

-Cuando eligen tv, cable, gráfica y radio, ¿es por una estrategia de cober-

S.Muzzio -Nosotros estamos convencidos de la potencia y de la efectividad de las campañas integrales. Lógicamente uno va repartiendo los presupuestos en los distintos medios, pero trabajamos principalmente en televisión abierta y cable.

-¿Cómo seleccionan a la productora Peluca Films y al director, Sebastián Sánchez?

M.Tornquist -Vimos varias productoras, varios reels de directores, y nos decidimos por Sebastián. Nos gustó mucho su trabajo, sobre todo porque queríamos recrear esa atmósfera familiar y cotidiana de los orgullos, y él tenía experiencia en eso. Hicimos un comercial emotivo pero sin llegar a las lágrimas, pues no era esa la idea. La banda sonora la hizo Supercharango, y tampoco queríamos que fuera muy sensiblera, sino optimista. El comercial tiene que estar balanceado y demostrar que se trata de un banco moderno, que apunta a un segmento socioeconómico medio y medio-alto, y todos los detalles están muy pensados. Por ejemplo, los carteles tienen todos diferentes dibujos según los orgullosos de cada uno. Eso lo hace muy personal y fue una propuesta del director que nos gustó mucho: hacer carteles según el orgullo, según el mensaje que cada uno tenía. Entonces, cuando ves a la maestra jardinera y a los chicos, un mensaje muy infantil, cuando ves el piloto de avión es un mensaje muy de aeropuerto. Tienen la impronta de cada tipo de orgullo.

S.Muzzio -Otra de las cosas fundamentales que pedimos en el trabajo de preproducción era que la película transmitiera mucha calidad, porque creemos que la solidez también se transmite en la calidad. La decisión de vestuario fue clave, que tuviera gente linda pero común, que no fueran modelos sino personas que te cruzás en la calle, de expresión linda. Otra de nuestras características importantes es que somos un banco transparente, eso se ve también en el diseño de las sucursales nuevas, y hay caras que son transparentes. Todos esos detalles estuvieron contemplados desde la preproducción hasta la última instancia de postproducción.

-¿Esta campaña también incluye un rediseño de identidad y de arquitectura de las sucursales? ¿Hacia dónde apuntan?

J.Pagés –Estamos cambiando el frente de todas nuestras sucursales y

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tenemos un plan colectivo de cambiar el también el interior de la mayoría de los locales de atención al público. Apuntamos a que ingresar a una sucursal sea más intuitivo y saber espontáneamente adónde dirigirte: distinguir claramente el área de atención comercial, hacerla más amistosa, no “enfrentar” al cliente con el empleado sino que estén en el mismo ámbito y que sea más amigable, moderno, agradable para charlar. Queremos crear esa atmósfera. Dejar de lado esa imagen de que el empleado te toma un examen del otro lado del escritorio. Buscamos dar un poco más de privacidad en las cajas, más al fondo y no tan visibles, y dar un marco de atención mucho más libre de errores, que es lo que uno espera en la caja. Con una atención rápida y ágil, pero también más segura y más privada.

S.Muzzio -El ingreso a la sucursal aspira a ser más amigable de lo que son los bancos normalmente. Estamos eliminando escritorios y hay una política de acercamiento al cliente que refuerza esta convicción que tenemos de servicio. Porque no es solamente una frase, es una convicción. Es como queremos ser en nuestro banco, y que la gente nos perciba de esa manera.

-¿Es posible generar una relación empática, de confianza y largo plazo?

J.Pagés -En reiteradas investigaciones de mercado en los últimos treinta años surge que, para mucha gente, la clave de la relación con un banco es conocer a los empleados y que se genere un vínculo. Y como nosotros creemos que es algo valioso, porque forma parte de la propuesta de atención, procuramos liberar al cliente de esta dependencia: es decir, que sienta que cualquier empleado lo puede atender como si fuera el empleado que siempre lo atendió. De hecho nosotros tenemos la firma digitalizada, nuestros clientes pueden operar desde cualquier sucursal, y tenemos parámetros y estándares de atención que apuntan a resolver los problemas de manera sencilla. Muchos ya optan por comunicarse con nosotros por vía telefónica o a través de Internet, porque se dan cuenta de que también es una forma valiosa y que les ahorra mucho tiempo… Pero si yo tuviese que elegir la clave de nuestro éxito (que estamos en camino de construirlo, porque no llegamos ahí, es un camino largo y que requiere mucho esfuerzo) preferiría que nos elijan por el banco que somos y no por un empleado en particular que tenemos. Si se quiere, por todos los empleados que tenemos y todos los servicios que ofrecemos.

Pagés y Muzzio: Banco Itaú

perfil

José Pagés

-¿Cómo te iniciaste en el marketing?

-Soy licenciado en Economía pero nunca ejercí, por fortuna para el país. Mi formación en economía me permitió entrar a trabajar en un banco para hacer análisis de producto, cuando en ese momento todavía no se hablaba de producto sino de “recursos”, para referirse a plazos fijos y cosas así.

-¿Por qué estudiaste economía?

-Porque me salió mal el test vocacional para arquitectura (risas).

Entonces dije: “Me convencieron”. Yo quería ser arquitecto, y en realidad me convencieron de que eso no era lo mío con muy buenos argumentos, como por ejemplo que casi me llevo dibujo y casi me llevo actividades prácticas (risas). Entonces dije: “Bueno, ya que no puedo hacer lo que yo pensaba que era mi vocación, vamos a ganar plata”. Y me metí en la Facultad de Ciencias Económicas para estudiar administración de empresas. Después me agarró esa crisis que le agarra a la mitad de los estudiantes a mitad de la carrera, de “no sé si quería hacer esto”, y tomé para el lado de economía. Pero nunca ejercí y me dediqué a la administración de empresas, porque el marketing es una rama fascinante de esa área.

-¿La arquitectura venía por influencia familiar?

-No, no. En realidad yo iba mucho a la casa de un amigo que tenía dos hermanos que estudiaban arquitectura. Y creo que me tentó ver ahí las maquetas… y las chicas que estudiaban arquitectura (risas). En realidad no tenía las condiciones.

Después entré en el Banco Tornquist (que después fue Banco Río) y me dediqué al área que en ese momento se llamaba “desarrollo comercial”. Eso fue cuando ya me recibí. Antes tuve otros trabajos pero que no son relevantes para la profesión. Como anécdota, trabajé en el Banco Central y ahí conocí a mi mujer, que todavía sigue trabajando ahí y sigue siendo mi mujer, dos extraordinarios récords considerando los años pasados (risas). Y después fui avanzando en ese banco y me mandaron dos años a hacer un MBA a Estados Unidos con todo pago, que es algo de lo que siempre voy a estar agradecido porque yo, no me lo podría haber bancado. Fui a Western University, que era la número uno en marketing, y tuve como profesores a Philip Kotler, a Roger Myerson (que fue Premio Nobel de Economía años después), y otros muy conocidos alli.

-¿Ahí descubriste el marketing?

-En realidad estaba trabajando en marketing sin tener herramientas. Era algo intuitivo, más alguna presentación que había hecho, pero tampoco había muchas herramientas de marketing en esa época. Estamos hablando del ‘77 o ‘78. Ni siquiera se hablaba todavía de marketing de servicios. El marketing era el marketing. Y entonces tratabas de aplicar las herramientas de consumo masivo a los bancos y no había forma de aplicarlo.

-¿Volviste con la cabeza cambiada, descubriste cosas?

-Volví con muchas más herramientas. Eso me permitió ingresar en el Citibank, donde fui Gerente de Marketing. Después en el Boston, donde supervisé la mitad de las sucursales metropolitanas, lo que fue un baño con la realidad. Yo siempre digo que algunas personas en marketing están como en una torre de marfil porque no han pasado por la línea de atención al público. Yo no estuve “en la línea”,

pero sí supervisando y tengo un contacto con la realidad que me resulta útil al momento de tomar decisiones. Después fui Gerente de Marketing en Banco Quilmes y me promovieron a Gerente de Banca Minorista. En el ‘94 ingresé al Itaú para hacer el lanzamiento, en ese momento, de la campaña “Un banco que atiende bien a la gente”. Y en enero del ‘98 me fui como Director de Marketing a Telecom, en lo que fue una oportunidad interesante. Después salí del área ejecutiva y estuve unos años como consultor. Y hace un año largo me llamaron otra vez de Banco Itaú para revitalizar el tema de marca y posicionamiento del banco, y volver a trabajar en temas de calidad, y acá estamos. Después pasé por Arnet, para darme un baño de tecnología, que también venía bien.

-¿Cómo fue la experiencia de volver al banco? ¿Con qué cambios te encontraste?

-Bueno, me encontré con muchos cambios, obviamente. El banco evolucionó mucho en esos diez años en los que no estuve. Cuando me fui apenas había Internet y ahora está todo mucho más desarrollado. Antes el banco tenía 31 sucursales y ahora 80. Hoy hay mucho más personal, mucho más desarrollo de productos que en la etapa de los primeros años, cuando se lanzaban los productos de a uno por año prácticamente. O sea que encontré un banco más crecido, pero que en su filosofía básica y en sus valores sigue siendo el mismo. Por eso creo que, en ese sentido, la reinserción me resultó fácil. Es un banco con fuertes valores éticos incorporados en su visión y da gusto trabajar en un banco de esas características. Por eso me sentí rápidamente muy cómodo.

-Después de años de profesión y diferentes políticas que te tocaron vivir dentro del mercado financiero, ¿cuál es tu balance, desde tu primer banco a hoy?

-Yo creo que cuando ingresé en el ’77 a un banco privado, los bancos eran casi reparticiones públicas. Desde su óptica del manejo era algo absolutamente burocrático, el cliente no importaba en lo más mínimo, el diseño de las sucursales era un gran mostrador, donde el 80% del espacio era para los empleados y el 20% para los clientes. No había cajeros automáticos, ni hablar de Internet. La banca telefónica consistía en llamar y rogar que te reconocieran la voz. Y eso para darte un saldo, no para hacer una transferencia. Yo creo que los bancos todavía tienen un largo camino por recorrer, en general. Pero ahora son mucho más vistos como una empresa privada que brinda servicios. A nadie se le ocurriría hoy comparar un banco privado con una repartición pública, y creo que esa ha sido la gran evolución. Aún reconociendo que queda un camino por recorrer, hacia el servicio, la orientación al cliente. Por ejemplo, antes en las sucursales se ponía a los empleados que no eran útiles en la casa central. Como no se los echaba, entonces se los mandaba a las sucursales. Eso cambió mucho hace poco más de quince años, y se empezó a incorporar gente con un perfil relacional y capacidades analíticas. Y creo que eso ayudó mucho a cambiar la calidad de la atención.

-¿Tenés hobbies? ¿Qué hacés en tu tiempo libre?

-Mis hobbies han ido evolucionando con el correr de los años. Y con el correr de la tecnología también, por ejemplo, en algún momento fui ferromodelista.

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-¿Cómo llegaste a ese hobby?

-Creo que tiene que ver con algo que yo viví en la infancia, que éramos muy pobres y vivíamos en un pueblito de 500 habitantes, La Farga, en España. Yo soy hijo de catalanes, Pagés quiere decir “del campo” en catalán. Y el pueblo tenía una estación de tren que prácticamente era único contacto con el mundo. Eso me impactó mucho. Porque además me dio una visión muy interesante: era en medio de la montaña, era un tren que venía por la montaña, después tenía la estación de tren, un puente que pasaba sobre una ruta y un río, un túnel, y después otro puente…Y si querías ir a un lugar de esparcimiento, como una fuente, a pasar un día de campo, la única forma de ir era caminando al lado de las vías del tren. Fue algo que me marcó bastante en la infancia, y creo que ahí nació la pasión por el ferromodelismo, que me duró por mucho tiempo. Cuando tenía 10 años vinimos a la Argentina, y acá hice muchos deportes: fútbol, tenis, paddle, básquet, ajedrez. Con el ajedrez representé a mi colegio, con básquet y fútbol representé al banco en el que trabajaba.

-Un mix de deportes grupales e individuales…

-Sí, hice diferentes cosas. También jugué al Go, durante muchos años fui el equivalente al cinturón negro de Go, que es un juego ciencia como el ajedrez. También dí clases, y la mejor alumna de mi clase fue mi mujer cuando ni nos conocíamos. Y después evolucioné hacia el golf, porque llegué a la conclusión, después de ver cómo evoluciona mi handicap, que he jugado a muchos deportes porque en todos soy muy tronco (risas). Como no me he destacado en ninguno voy cambiando periódicamente. Pero me divierto, que es importante.

-El Go y el ajedrez son juegos de táctica y estrategia, ¿les ves una relación con tu trabajo?

-Sí, es verdad, el ajedrez tiene mucha táctica, y el Go me enseñó a pensar en forma estratégica. El ajedrez es táctico porque es cuestión de imaginarte la respuesta del otro jugador, tu respuesta, y la nueva respuesta del contrincante. Si sos capaz de imaginarte eso y las alternativas que hay, ya estás ubicado. En cambio en el Go ponés una ficha acá, otra allá, otra ahí, y el impacto real lo ves 30 jugadas después, con lo cual desarrollás tu pensamiento estratégico. Y creo que eso es algo que desarrollé con este juego, porque si bien yo tenía una tendencia a ver el bosque más que el árbol, se fortaleció mucho con este juego. Darte cuenta que una cosa aislada no es tan aislada como parece a simple vista, tiene un impacto en uno. No llega a ser “el aleteo de la mariposa que cambia el mundo”, pero tiene un impacto que va mucho más allá del que se puede ver en el momento. Esa mirada la incorporé con ese juego.

-¿Y compartís con tu esposa?

-El control remoto (risas). Las noches impares es mío, las pares de ella… ¡No sabés los años de discusión que nos llevó encontrar esta regla! Hablando en serio, compartimos muchas cosas, sobre todo los valores, la importancia de la familia.

-¿Comparten profesión?

-Ella es contadora y se recibió antes que yo. Cuando nos pusimos de novios ella ganaba más plata que yo, o sea que no se casó conmigo por el dinero, yo sí (risas). Y me defraudó después porque siguió trabajando en el Banco Central y no creció tanto su salario. Pero bueno…

-¿Tienen hijos?

-Dos: una hija de 23 años que se recibe de abogada el poco tiempo, y un varón de 19 años que está estudiando administración de empresas. Son elecciones de test vocacional, y no influimos en sus elecciones, les damos libertad.

-¿Como te llevás con los viajes?

-Me encantan, realmente me encanta viajar. Creo que es algo que te abre mucho la cabeza. Nuestro último viaje, que por suerte hicimos los cuatro, fue al sudeste asiático, por primera vez. En eso siempre que podemos, invertimos.

Pagés y Muzzio: Banco Itaú

perfil

Sara Muzzio

-¿Cómo empezaste tu carrera?

-Soy contadora, pero nunca ejercí. Como soy de Rosario, en el momento en que me decidí a estudiar algo vinculado con actividades económicas no existía la licenciatura en Administración. Las opciones eran contadora o licenciada en Economía. Y yo sabía que economía no quería.

-¿Te interesaban los números, era algo definido desde chica?

-Sí, me encantaban, siempre me saqué diez en matemática. A pesar de que ahora estoy en comunicaciones, en un momento determinado empecé a trabajar en un banco, el Comercial del Norte, en Rosario. Era un banco muy sólido y muy de avanzada, que tenía además un concepto marketinero interesante para la época y para la ciudad. Ya estaba casada y tenía una hija en ese momento.

-¿Por que elegías Rosario para estudiar si no estaba la carrera que te interesaba?

-Porque como rosarina mi vida giraba toda en ese momento alrededor de Rosario, que era entonces, y sigue siendo, la segunda ciudad en importancia del país. Estudié ahí, me casé con un rosarino y tuve a mi primera hija ahí también. Trabajé en un banco en el área de banca minorista, era responsable de negocios. Un día me propusieron venir a trabajar a la casa central en Buenos Aires, y como coincidió con una oportunidad de trabajo de mi marido, nos vinimos.

De esto hace 25 años.

-¿Fue difícil hacer esa mudanza?

-Sí, fue muy difícil. Nos vinimos contentos, pero adaptarte no es fácil.

Cuando llegamos yo ya estaba embarazada de mi segundo hijo y no conocíamos a nadie. Conocía a Buenos Aires porque mis abuelos habían vivido acá muchos años y por eso estaba acostumbrada a venir, pero no era fácil.

Desde ese momento empecé a trabajar en marketing, aunque recién estaba empezando el marketing bancario. Me empecé a meter y realmente me fascinó, así que lo empecé a estudiar. Me especialicé por práctica, por cursos, por seminarios, por mi cuenta. Tiempo después me fui al Bank Boston, y empecé en el área de productos y me especialicé en productos no bancarios, que se trabajaban en forma compartida también entre sociedades de distintos bancos.

-¿Comos siguió tu carrera profesional?

-Estuve unos años en La Buenos Aires Seguros, en un área de marketing y comercial, en donde también teníamos el desarrollo de negocios. Cuando me fui a La Buenos Aires, me habían llamado para esta otra compañía que se llamaba Asegurar Seguros de Retiro.

Fue una previa de lo que fue después la reforma previsional, estudié bastante sobre el tema y estuve un tiempo en Chile analizando las AFJP. Y cuando el grupo Roberts, de La Buenos Aires, decidió entrar al negocio previsional me volvieron a llamar y ahí ingrese como gerente de marketing de Máxima AFJP. Esa fue una de las experiencias más lindas que tuve, fue una explosión: hubo más de 20 compañías que se lanzaron al mercado en ese momento, hipercompetitivas. Y la verdad es que Máxima fue la compañía número uno en marca, y es como mi tercer hijo, digamos, visto desde lo profesional. Ahí estuve unos años y luego pasé a Argencard, la licenciataria exclusiva de MasterCard, en el área de acquiring, acep-

tación de medios de pago. Ahí estuve unos siete años, en ese tiempo Argencard desapareció como tarjeta (pero como empresa mantuvo el nombre) y se tomó la decisión de “mastercarizar” toda la cartera de la compañía.

Después hice una experiencia independiente. Estuve casi tres años trabajando como consultora de marketing, y mi trabajo más interesante que hice fue el de asesorar a Galeno en el cambio de marca.

Nos fue muy bien, ganamos el primer premio Mercurio de la Asociación Argentina de Marketing.

-Has acumulado mucho expertise con una diversidad de productos y servicios…

-Sí, todos servicios de alguna manera vinculados con lo financiero: seguros, seguros de retiro, AFJP, prepagas, tarjetas de crédito y banco. Sí, tengo un panorama completo y una visión interesante desde el lado de los servicios. He estado en la línea y en marketing.

Como consultora independiente también tuve otros clientes más chicos. Por ejemplo una asociación de ópera, y ahí empecé a amar la ópera, que hoy me encanta.

-Ahí pudiste combinar el trabajo con el placer…

-Sí, pero ojo que yo adoro trabajar, lo disfruto de una manera increíble. Y siento que todos los trabajos enriquecen a la gente, y yo me siento especialmente enriquecida. Pero en el caso de la ópera siento un enriquecimiento a un nivel más personal, además de profesional.

Yo casi no sabía de ópera y empecé a estudiar, a entender. Obvio que uno puede comunicar y hacer planes de marketing aunque no sea un especialista natural en un tema, pero a mí me fascinó. Andaba en eso cuando José (Pagés) me llamó. Nos conocíamos del mercado, yo además participo de Comisión Directiva y Comité Ejecutivo de AMDIA (Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina).

Trabajo mucho con el marketing directo, realmente me interesa y por eso estoy tan convencida de las campañas integrales, porque llegan tan bien a la comunicación dirigida, de ida y vuelta. En AMDIA también estoy en la Comisión de Educación y soy la Coordinadora Académica de dos cursos de marketing directo: uno en la Universidad de San Andrés y otro en AMBA, la Asociación de Marketing Bancario Argentino. Ahí nos encontramos con José, que siempre estuvo vinculado a AMBA como profesor de ese curso. Cuando se reincorporó al banco me llamó y me preguntó si me interesaba el área de las comunicaciones. El había visto todo el desarrollo de la campaña de Galeno, por ejemplo, y le pareció que podía sumar a este proyecto del relanzamiento del Banco Itaú. Y me convenció.

-Luego de el esfuerzo de especializarte de manera independiente, ¿Es satisfactorio haber podido estructurar programas de postgrado?

-Sí, absolutamente. En San Andrés ya es el quinto año que estamos con ese programa, que es un Programa Ejecutivo muy interesante, casi un Postgrado. Yo entré en el segundo año, con la base ya armada, y hago la coordinación de profesores, de temas, de presentaciones. En el caso de los cursos de la Asociación de Marketing Bancario es un nivel un poco más técnico, más práctico, y ahí vamos por el tercer año.

-Después de vivir tantos años en Capital, ¿te adaptaste al ritmo con el que se vive acá?

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-Mirá: mi ritmo fue siempre el mismo, y sé que es un tema de actitud. Lo que más me costó en Buenos Aires fue salir a la calle y no saludar gente. No conocer a nadie fue una cosa terrible. O por ahí algún tema médico, de salud, porque mi papá era médico y profesor, y todos los médicos de Rosario habían pasado por su cátedra.

A lo mejor por eso trabajé con el caso de Galeno con gusto (risas).

Hay mucha gente que me conoce y cuando se enteran que soy rosarina me dicen: “¡con razón!”. No sé por qué será…

-¿A qué se dedican tus hijos?

-Los dos son licenciados en Administración. Creo que no hemos influido, o al menos no lo hemos sugerido. No sé si lo habrán “mamado” o es un tema del contexto. Mi hija además es diseñadora de modas, así que se ha dedicado al negocio de la indumentaria, es la Brand Manager de una marca internacional. Y mi hijo trabaja en una consultora internacional.

-¿Qué cosas hacés el fin de semana? ¿Qué compartís con familia en tu tiempo libre?

-El asado, siempre. Mi marido juega al golf, así que se va muy temprano a la mañana para volver a almorzar, así que yo lo espero con el asado (risas). Soy una mujer asadora, tuve que aprender porque quería que comiéramos a horario. A la ópera voy sola o con alguna amiga. Con ellos comparto el verde, los perros, tiempo

en familia. A mí me gusta leer, la jardinería, hacer gimnasia.

-¿Qué leés? ¿Preferís algún género en particular?

-Me gusta muchísimo la historia novelada. Una que me gusta mucho es “Inés del alma mía” de Isabel Allende, que es la historia de la amante de Pedro de Valdivia. Ese tipo de libros me encantan, leo mucho sobre historia novelada. La encuentro fascinante y así es más llevadera. La jardinería y mis perros son mi cable a tierra.

Amo cada vez más a los Dogos, que desde mi punto de vista son lo más fiel que he visto, y los hemos criado siempre con muchísimo cariño. Son los que garantizan nuestra seguridad de fin de semana.

-Viniendo de Rosario, ¿de qué cuadro sos?

-Newell’s, a muerte (risas).

-¿Lo compartís con tu marido?

-A él no le gusta el fútbol, me gusta mucho más que a él. Igual no soy nada futbolera, pero sí comparto eso mucho con mi hijo. Y veo más fútbol por temas de comunicación que otra cosa, para ver qué es lo que pasa, cuáles son las marcas que salen. Lo veo más desde el punto de vista profesional. Es lindo, ¿no? Poder encontrar cosas que te hacen compartir con tus hijos. Con mi hija mujer fue más fácil, porque están la ropa y las compras.

agencias

La mejora contínua Miguel Tornquist : Chief Operative Officer de Dentsu Argentina

Un tiempo después de haber iniciado las operaciones de Dentsu en Argentina, Miguel Tornquist dice estar satisfecho con los resultados y confiado en la proyección local y regional de la agencia, el trabajo de un equipo multidisciplinario y la expansión de la cartera de clientes.

n la agencia tenemos mucha capacidad, mucha gente que piensa, materia prima muy buena -enumera Miguel Tornquist para describir el corazón de Dentsu-. Hoy somos casi 50 personas, con mucha motivación, muchas ganas, sabiendo que Dentsu va a crecer en el país y en la región. Así que el futuro para la agencia es realmente bueno.

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sonal, y para lograr eso primero es necesario consolidar la posición en Argentina, y eso creo que quizás en dos o tres años lo vamos a lograr. De a poco esto va a ir creciendo naturalmente, porque nuestros clientes están creciendo y se están estableciendo en otros mercados, y Dentsu acompaña a sus clientes adonde ellos van.

-Miguel, ¿cómo posiciones la agencia, cuáles son tus competidores y cómo la proyectás?

-El primer año fue bueno para nosotros, muy productivo: arrancamos con las cuentas japonesas que heredamos de la agencia brasileña DPZ, que hoy es socia de Dentsu. El proceso fue arduo. Toyota era cuenta de DPZ, Dentsu se hizo cargo con un cambio abismal, al mismo tiempo que cerrábamos Propaganda, tomando gente nueva, buscando oficina, hablando con los clientes, reuniones, etc…

Ya el primer día estábamos con Ricky (Couso) laburando en una campaña de Hilux mientras cerrábamos Propaganda. La verdad es que fue toda una vorágine. Pero estamos logrando de a poco mayor confianza y conocimiento entre agencia y cliente, y de a poco tratamos de ir mejorando el nivel cualitativo de la marca.

También afianzamos la relación con Canon, que también venía de DPZ. Y la primera cuenta que ganamos a los seis meses de estar en la agencia fue Yamaha, con quienes hicimos en su momento una muy linda campaña institucional. También entramos al concurso del Banco Itaú, con seis de las mejores agencias de la Argentina. Y con nueve meses como agencia habíamos ganamos ese concurso. Tuvimos un año inicial de crecimiento exponencial.

Por otro lado, hoy la situación general del país y el mundo nos ha afectado.

Pero, bueno, es un tema de coyuntura. Pero creo que esta va a ser una agencia que va a crecer mucho, sobre todo en toda la región de Latinoamérica. Y eso lo estamos empezando a vivir, de hecho hoy estamos un escalón más arriba, porque pasamos de ser una agencia desconocida, porque estaba en Japón pero nunca en la Argentina, a una que se empieza a escuchar, a nombrar.

En cuanto a objetivos personales, creo que más que Argentina la idea es ver toda la región latinoamericana.

Tal vez pasados los temblores, a futuro se puede pensar en el mercado hispano en Estados Unidos. Y ojalá que en todo lo que sea habla hispana pueda estar centralizado desde Argentina. Es un poco mi objetivo per-

-¿A quien reportan en la región?

-Nos manejamos con Brasil y con Estados Unidos. Cada seis meses viajo a Nueva York para contar un poco cómo está la agencia y ver los números, ver los resultados. En Estados Unidos está Dentsu Nueva York. Yo reporto a Brasil, Brasil reporta a Estados Unidos y ellos a Japón. Yo con Japón no tengo mucha relación. He viajado dos veces, o sea que me han presentado a todos, pero por ahora mi relación es con Brasil. El presidente de Dentsu Brasil es el que maneja la región y yo tengo mucho contacto con él.

-¿Cómo está la cartera en cuanto a cuentas, rubros y categorías?

-Tenemos rubros muy masivos: industria automotriz, bancaria, empresas alimenticias como Sadía, que es la alimenticia número uno de Latinoamérica y está volviendo a la Argentina, estamos en tecnología con Canon, motocicletas con Yamaha, y medios de comunicación como el grupo Clarín.

Tenemos más de quince productos del grupo Clarín. O sea que hay un abanico muy interesante de categorías en las cuales estamos trabajando. Por supuesto que nos gustaría crecer también en otras categorías, y estamos un poco abocados a eso, pero sin volvernos locos. Yo creo que tenemos que crecer muy de a poco, y no empezar a hacer agua con nuestros clientes por intentar acaparar demasiado. No es para nada nuestra intención.

Estamos muy en el día a día. Tenemos una preocupación “muy japonesa” de mejora constante, en la atención, en la creatividad, en la relación, en la estrategia.

-Dicen que se puede crecer con tus propios clientes dándoles más servicios o mediante concursos o presentación de credenciales, pero luchando a su vez con las limitaciones de volúmenes y rubros que te impone el mercado y la situación financiera. ¿Cómo ves la evolución de Dentsu con esas variables?

-Claro que Argentina es un mercado complicado. Una agencia como Dentsu, con lo que hoy es la globalización, no puede depender solo del mercado argentino. Te pasa esto que pasa ahora, y nuestros costos fijos siguen

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Miguel Tornquist: Dentsu Argentina

siendo los mismos, y nuestros clientes por supuesto no venden y reducen su inversión. Entonces hoy tenés que estar mirando otros mercados y exportando creatividad, que es lo que hace la gran mayoría de las agencias, y sobre todo las que están alineadas internacionalmente. Por eso me interesa mucho a mí la red Dentsu, porque es Japón y Estados Unidos, al margen de coyunturas complejas. Quiero que funcionemos como una usina creativa importante por lo que es la Argentina hoy creativamente, uno de los cinco países más importantes del mundo. De hecho yo creo que nuestra agencia tiene que estar, de acá a cuatro o cinco años, dentro de la red por lo menos como una opción para poder trabajar y exportar creatividad. Así que, sí, nuestro objetivo es salir un poco del mercado local.

Con respecto al tema de los concursos estamos de acuerdo con lo que plantea la AAAP, con el tema de las credenciales y de los concursos. De

hecho, el Banco Itaú fue en su momento el primer concurso que se implementó de esta manera. Los concursos a mí me interesan si me interesan la cuenta y la categoría. No me metería en cualquier concurso. De hecho ya hemos renunciado a dos, uno porque no respetaba las directivas de la Asociación, y otro porque la categoría no nos interesaba. Yo prefiero concentrarme en darles un mejor servicio a nuestros clientes o en tener uno o dos clientes más. Tenemos las categorías más importantes que a una agencia le gustaría tener: tenemos una automotriz, un banco, la empresa alimenticia más grande de la Latinoamérica, Sadía, que en Argentina es chica pero es cinco veces Molinos Río de la Plata. Tal vez me interesaría conseguir una empresa de telecomunicaciones, me parece que eso nos está faltando. Sobre todo siendo japoneses, la tecnología es un tema que para nosotros, y tenemos mucha información de Japón. Y lo que pasa allá

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casos hoy va a pasar en cuatro años acá. Entonces tenemos esa posibilidad de estar tecnificados y muy on-line con lo que está pasando a nivel mundial.

Yo creo que una agencia de publicidad debería poder volver a las fuentes y empezar a hacer una comunicación más integral. Desde Internet, promos, marketing directo, todo comunica la marca.

-¿Esa integración la ves en la medida en que vas desarrollando un core del negocio creativo y de planificación con proveedores asociados para esas áreas, o desarrollándolo internamente?

-No, yo creo que tendría que ser internamente y acá ya lo hemos planteado. Hoy las agencias tienen que tener un departamento de Internet propio, porque es un medio de comunicación más. Hoy, que un creativo te diga que hace televisión, gráfica, radio, y no hace Internet, se queda afuera del mercado. Por lo que los creativos que ya tenés off-line deberían estar on-line, deberían estar actualizados.

YAMAHA. Una gráfica para el cuatriciclo de la marca: “dos segundos en el aire, que te duran semanas. La idea es irse un rato y después volver”

-¿Vos creés que sigue habiendo creativos de televisión, o todos ya piensan tecnológicamente en 360º?

-Creo es muy difícil estar actualizado cuando la tecnología te cambia todos los días. Y tampoco los creativos tienen tanto tiempo como para poder estar viendo nuevas tendencias. Pero sí queremos en la agencia tener un grupo especializado en Internet, que esté muy actualizado, y que pueda entrenar a todos, compartir con nosotros las cosas nuevas que se están haciendo en el mundo, compartirlas con los creativos, y que los creativos se puedan poner a pensar en cosas más jugadas. La comunicación hoy es multimedia, con celulares e Internet. Obviamente no podés tener creativos solo de Internet. Yo al menos lo veo así.

Incorporaciones naturales “Guillermo Muro ya era el Director General de Cuentas de Dentsu Argentina mucho antes de que lo nombráramos –explica Miguel Tornquist-. Sus 25 años de experiencia en las agencias más importantes del país y su habilidad en el manejo de clientes lo hacían un hombre de consulta permanente dentro de la agencia. Por lo tanto la decisión de su incorporación fue tan natural que no sorprendió a nadie. Y por supuesto los clientes agradecidos, ya que solidificaba el departamento de Cuentas y le incorporaba todo su sentido común, criterio y profesionalismo, tan difícil de encontrar en estos días.

LA RAZON. “A veces el viaje es largo, llevá La Razón” recomienda este aviso.

Por otro lado –agrega el COO de Dentsu-, la apertura del departamento de Planeamiento Estratégico era una materia pendiente. Encontrar la persona adecuada nos llevó mucho tiempo, ya que la importancia de este departamento dentro de una agencia se ha tornado de vital importancia para generar estrategias sustentables acordes a las nuevas tendencias sociales. No podíamos improvisar.

Finalmente, tuvimos la satisfacción de sumar al equipo a Jorge Nakandakare, que integro los departamentos de Planeamiento Estratégico de Draftfcb y JWT. Es un profesional joven pero con una interesante experiencia de trabajo con clientes de primera línea, muy decidido y con una gran sensibilidad para entender las necesidades del consumidor y sus motivaciones previas a la elección de una marca. Su origen Japonés es pura casualidad”.

Como encargado de planning de la agencia, dentro de sus principales objetivos a cumplir está desarrollar el departamento de Planeamiento Estratégico, incrementar el valor agregado de los servicios de la agencia y el valor de las marcas de los clientes.

CLARIN. La gráfica que ideó Dentsu para comunicar el Ranking de las Marcas del Suplemento iECO.

Miguel Tornquist: Dentsu Argentina

Trabajo en equipo Para analizar el trabajo de la agencia con sus clientes, reunimos a Miguel Tornquist junto a parte de su equipo, en este caso integrado por el Director de Medios Fabián Basteguieta, el Director Creativo Ricky Couso y el Director de Cuentas Mariano Defelipe. Estas son las conclusiones: -¿Cómo logra una agencia planificar en medios y a su vez trabajar con una central de medios?

Fabián Basteguieta -Dentsu no está atada a una central de medios. Por ejemplo, para el concurso del Itaú, Dentsu realizó un pitch de centrales de medios para ver quién compraba para Banco Itaú, y eso lo hicimos nosotros, consensuado con el cliente, participamos de la reunión, y evaluándolo finalmente. Se decidió en este caso por Carat, pero también trabajamos con Naya para Toyota, con Ignis para Sadía, o FC Medios para Yamaha. Eso también está bueno porque también se ven distintas metodologías de trabajo. Estás al día en todas las informaciones. Lo único que no hacemos prácticamente es comprar. Las planificaciones muchas veces vienen de las centrales o se planifica en conjunto con las centrales. Pero el rumbo, el camino estratégico para cada uno de los clientes, básicamente, nace y sale de la agencia.

R. Couso -Hoy hay teléfonos que te ofrecen además de un teléfono, un reproductor de mp3 y una cámara fotográfica, pero la foto del celular es la foto simple del momento, y su lente tiene menos calidad que la de una cámara digital Canon. Tal vez hay algo de mercado que se puede perder, pero la gente sigue usando su cámara de fotos para otra cosa...

-¿Cómo es el trabajo de medios con Toyota?

F.Basteguieta -Toyota, por envergadura de trabajo, es una cuenta emblemática de la agencia. Hacemos pauta constante, comprando medios a través de Naya, e incluso para transparentar todo el tema de la compra de medios, y por una política de reducción de costos que venía desde Japón, hicimos en su momento un pitch de costos.

Antes hablabas de Toyota y pensabas en la Hilux y las 4x4. Pero la verdad es que la marca tiene un line-up interesante con el Corolla, que es su auto base. Después tenés el Avensis, y el Rav4. La verdad es que son muy interesantes, y siempre apuntando a un target alto, con algunas variaciones de acuerdo al producto en el rango etario.

-¿Cómo fue el proceso con Banco Itau hasta llegar a la campaña?

Mariano Defelipe -La relación con el cliente se construyó muy ágilmente, con muchas confianza desde el comienzo. La problemática inicial era el silencio del banco de muchos años, por eso definimos en conjunto hacer una campaña institucional para volver a poner la marca en la calle.

-¿Cuáles fueron los objetivos para esta campaña multimedios?

Ricky Couso -Trabajamos en conjunto el departamento de medios viendo cuáles eran las “patas” y qué era pertinente comunicar en cada etapa. En la institucional elegimos trabajar televisión, por la penetración que da la TV. También hicimos gráfica y utilizamos la radio para comunicar lo digital.

Fabián Basteguieta, Director de Medios

-¿Cómo analizaron las prioridades de medios para hacer la ejecución?

F. Basteguieta -En conjunto con Carat, decidimos hacer una compra de medios de TV abierta y cable, y focalizamos el prime time para decir “el banco volvió y volvió con todo”. El objetivo se cumplió desde medios sin una enorme inversión.

Con la campaña de “Orgullosos.com”, que dirigía a la gente al sitio de Internet, nos focalizamos en una pauta on-line, que comunicamos en programas de radio líderes de opinión con perfil tecnológico, con un target joven al que apunta el banco, y sobre todo en emisoras de FM. También hicimos vía pública con los mensajes institucionales: se empapeló la ciudad de naranja.

-En el caso Yamaha ¿hacia dónde va la estrategia?

F. Basteguieta -Yamaha apunta a un target bastante más juvenil comparado con el de, por ejemplo, banco Itaú. Estuvimos con ellos entonces en el trabajo con medios on-line. Y también desde la agencia surgió una propuesta de medios con el parador Arena Beach de Rock & Pop y Metro en Mar del Plata, en su momento. Lo que tuvo de bueno eso fue también toda la comunicación de prensa posterior.

-¿El de Canon es un mercado más segmentado?

F. Basteguieta -Si, es bastante más segmentado. Venimos trabajando hace un tiempo con ellos. Cada estrategia de medios se adapta para cada producto, lo más masivo es para Power Shot, que es una cámara compacta, y la campaña de EOS irá a un segmento más profesional. Se buscan títulos de gráfica o campañas on-line de acuerdo a las características del usuario. Lo que ha ocurrido en el mercado es que se amplio el espectro, porque antes una cámara digital era para entendidos. Hoy a una cámara puede acceder la mayoría.

Ricky Couso, Director Creativo

Mariano Defelipe, Director de Cuentas

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-En el caso de Sadía, ¿cuál es el ritmo de la pauta, tiene que ver con el consumo estacional?

F.Basteguieta -No, hace un tiempo estuvimos haciendo la comunicación del relanzamiento de los nuggets, más allá del tema de pavita, que es el producto histórico de Sadía. Es un gigante alimenticio de Sudamérica, sobre todo en Brasil. Y de a poco se está instalando en la Argentina analizando las bocas de expendio, los distintos súper y cadenas para meterse fuerte. Estamos trabajando con Ignis, y hay mucho research detrás.

-Con los clientes que trabajan con Dentsu o DPZ en otros mercados de la región, ¿hay cruce de planificación de medios, target, objetivos, etc?

F.Basteguieta -En el caso de Toyota, por ejemplo, que en la región está sólo en Brasil, por razones de idioma las campañas en canales de cable no compiten. En el caso de Sadía sí, por ejemplo, desde Argentina hacemos una suerte de control sobre las operaciones en Uruguay y en Chile, más allá de hacer alguna compra regional para la empresa. Por lo cual estamos hablando de un target bastante similar.

-¿Y en el caso de Canon o Yamaha?

Miguel Tornquist -Es más complejo.

Como sabés, Dentsu hizo un acuerdo con DPZ, que es accionista en Dentsu en Argentina, por lo cual trabajamos con Sadía y con Banco Itaú en Brasil, y ahí tenemos un background importante. Incluso con Banco Itaú en Uruguay.

Así que en esos casos manejamos la

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campañas región con mucha más información. Pero con Canon no: Dentsu Argentina maneja Canon y Dentsu Brasil maneja Sony. Estamos completamente separados, y no tenemos ningun otro caso en la región. Cada país lo maneja en forma independiente. Con Toyota, Sadía y Banco Itaú tenemos mucha más información.

-En el caso Clarín, que tiene varias agencias, ¿cuál es el nivel de exigencia interna cuando sabés que hay una especie de “comparación in house” que hace el cliente entre tu trabajo y el de otras agencias?

M.Defelipe -Bueno, en principio, por la forma en que tiene divididas las cuentas no estás en competencia con otra agencia por el mismo proyecto. Cada una tiene sus propios proyectos y los tenés de todo tipo. El nivel de expectativa está un poco atado al poco o mucho tiempo que tenés. Hay autoexigencia, sin dudas, porque Clarín es un cliente importante y con el que quiere trabajar todo el mundo. Pero dentro de la agencia se trabaja con el mismo standard de calidad que para cualquier otro cliente. Obviamente demanda una velocidad de respuesta diferente, y de hecho ese uno de nuestros diferenciales: la velocidad de atención y de solución de problemas que suelen surgir.

M.Tornquist -Nosotros trabajamos con Clarín hace más de doce años. Primero desde DPZ Argentina, después Propaganda y ahora con Dentsu. Y nuestro servicio fue siempre nuestro gran diferencial. Lo cual es bueno para algunas cosas y es malo para otras.

Porque a veces la campaña más creativa, o la que podría tener más tiempo para pensar, se la dan a otras agencias y nosotros somos la que responde rápido. Y lo que estamos intentando, con la ayuda de Ricky, es seguir con nuestra atención de cuentas pero poder agregarle a eso también un buen nivel creativo. Cómo estar más en el medio, y ser inteligentes. Cosa que ya hemos hablado con Clarín. Obviamente hay muchos avisos y productos que son, como decía Mariano, de dos horas, por lo que obviamente la expectativa es mas baja. Por otro lado, lo bueno que tienen las agencias de publicidad todavía es que pueden desarrollar una relación estable con sus clientes a más largo plazo. Cosa que no le pasa, por ejemplo, a las agencias de promociones, marketing directo o Internet.

-¿La proyección de Dentsu está en la atención estratégica integral, también incluyendo medios?

M.Tornquist -Nosotros trabajamos en forma integral con el equipo de medios de Fabián Basteguieta y con los creativos, por eso aquí hay una estrategia de comunicación, una creativa y una de medios. Todos estamos en todas las reuniones desde que empezamos con el brief y desde allí también se empiezan a generar ideas de medios que después le pasamos a la central. Así la selección de los medios es mucho más transparente porque no estamos en la negociación. A mí me interesa simplemente que una buena estrategia de comunicación tenga una estrategia de medios también muy consolidada. Y este sistema a nosotros nos está funcionando muy bien.

TOYOTA I. La gráfica para el modelo Avensis, con el claim “tu vida avanza”. “No es la primera vez que lo ves y ahora lo ves. Es simple, ahora es para vos”.

TOYOTA II. “No se destaca, se distingue. Un auto igual a los que llaman la atención pero que no lo hace” reza el aviso del Camry.

-¿Cómo ven a la red de Dentsu comparativamente las competidoras?

R.Couso -Dentsu es un gigante. Es una red muy extensa que tiene que ver con la cultura japonesa, y con una filosofía de expansión muy cuidadosa. Te ayudan mucho, te dan mucha información y el contacto es constante con las demás oficinas. Nos hemos juntado todos en Tokio por la cuenta de Toyota y compartimos toda la información, vimos todo lo que está haciendo Dentsu en todo el mundo, y ahí se ve la dimensión de la red.

Es muy interesante, tiene ese aporte cultural oriental que seduce mucho, y a la vez, cada oficina conserva la cultura de cada país.

-Miguel, ¿qué te gustaría que digan de Dentsu Argentina?

M.Tornquist -Me gustaría que digan, principalmente, que es una agencia que no solamente tiene buenas ideas creativas sino que tiene mucho pensamiento estratégico.

Claro que tenemos clientes que te lo permiten hacer, como es el caso de Toyota que planificamos durante seis meses la estrategia, pero con todos siempre se puede. Me interesa ser una agencia con departamentos muy profesionales en cada área, como el de medios, lo que en las demás agencias no lo veo.

TOYOTA III. HILUX SW4 “fuerza y elegancia”. “Se puede desear y tener al mismo tiempo” propone la gráfica.

Miguel Tornquist: Dentsu Argentina

perfil

Miguel Tornquist

“Mi vida es muy aburrida” comenta en tono de broma el COO de Dentsu.

-Pero, ¿y la fantasía de los creativos, la diversión, la noche y el brillo?

-Tenemos mala prensa. Como los locos (risas).

-¿Cómo fue que te iniciaste en publicidad, Miguel?

-Estudié la Licenciatura en Publicidad de la UCES. Me recibí en el ´92, pero presenté la tesis recién en el 2001. La había hecho tres veces y siempre desistí antes.

-Entonces el 2001 es un año importante para vos por motivos paralelos a la realidad de aquellos días…

-Y si… El día que De la Rúa se iba en helicóptero yo estaba defendiendo la tesis. Diez años después. Pero había empezado a trabajar a los 19 años en Radio Libertad, del grupo de Canal 9. Vendía publicidad para el programa de Silvio Soldán, pues me quería meter en el rubro de alguna forma. En realidad, quería meterme en una agencia de publicidad pero no conocía a nadie. Y a través de mi tío, que trabajaba en Clarín, me presentaron a la directora comercial de la radio, fui a verla y entré.

Vendía publicidad en los restaurantes, en las inmobiliarias, recorriendo la calle, todo el día…

-¿Siempre quisiste estudiar publicidad?

-No, en realidad yo empecé estudiando veterinaria. Me encantan los animales. Hasta que me di cuenta de que la física, la química y la matemática no eran para mí. Tuve un pequeño paso por Administración de Empresas en la UB, pero tampoco duré más que cuatro meses. Pero lo mío no fue tanto una vocación por la publicidad, sino que quería una carrera humanística. No era un mal alumno en el colegio. Era otro tipo de estudiante.

-Te sentías cómodo con las humanidades...

-Si. Y así entré en publicidad. Me empezó a gustar de a poco, a medida que fui trabajando. Se fue dando. Como se lo que se siente cuando te hacen esperar cuatro horas, cuando te tratan mal, hoy trato de recibir a la gente de una forma diferente a como me trataron a mí. Al año empecé a venderle a las agencias de publicidad más chicas. Así conocí una agencia que ya no existe más, Contrapunto, en el ’90 entré como asistente de cuentas de un supermercado chileno, que venía a la Argentina. Ahí fue cuando comencé a trabajar en publicidad y estuve tres años.

-¿Cómo siguió tu camino?

-Luego de Contrapunto, tuve un paso corto luego por una agencia que se llamaba People, liderada por Rodriguez Gasquet, que tampoco existe más. Era una agencia chica que había agarrado Eagle Star y yo entré para eso. Pero a los dos meses me llaman de la agencia Ratto. Fue una disyuntiva porque pensé, “no les puedo fallar a los dos meses de haber entrado”. Pero finamente le expliqué la situación a Gasquet y bueno, me fui a a Ratto como ejecutivo de cuentas y estuve cinco años. Entrar en Ratto para mí fue un cambio abismal. En esa época estuvo Nelo Pimentel, el brasileño, como director creativo de Ratto y pegué muy buena onda con él. Cuando él se va con Doris Capurro, a la agencia que fue Capurro-DPZ durante dos años, me voy con él como Director de Cuentas, de las cuentas de DPZ. Ya en esa época estaba Sadía…

-Y vos ahí con DPZ tuviste una nueva oportunidad...

-Es que yo empecé en DPZ. Estuvimos un año con Nelo en Capurro, habrá sido en el ’97, y al año siguiente DPZ decide abrir en Argentina. Entonces nos separamos de Capurro, Nelo como Presidente, y yo como Director General de Cuentas hasta el 2001. Seguimos con Sadía, y en esa época entró Toyota por un acuerdo que tenía DPZ con Dentsu en Japón. A fines de ese año es cuando decido abrir Propaganda con el diario Olé como único cliente. Eramos cinco personas y terminamos siendo veinte, con diez clientes.

-¿Tuvo que ver la situación del país con tu decisión de abrir tu propia agencia?

-Sí, por la crisis, la agencia estaba como todos en el país, para atrás. En DPZ estábamos todos ganando la mitad de nuestro sueldo, trabajando medio día. Yo ya tenía 32 años y estaba en el momento justo para abrir mi agencia. El grupo Clarín me acompañaba, con el diario Olé, y me decidí a abrir con ellos como primer cliente. Propaganda fue una experiencia muy linda, fueron cinco años muy lindos. Es cierto que tengo muy buena relación con toda la gente en Brasil, y son muchos años de trabajo con ellos, con una relación muy cercana desde siempre. Por eso siempre creí que Propaganda y DPZ iban a estar de alguna forma juntas algún día. Cuando me llamaron pensé que era para eso, pero no, era Dentsu Japón la que se instalaba en la Argentina, con DPZ asociada. Aunque era difícil dejar mi agencia, tardé en decidirme lo que tardé en consultarlo con mi mujer. Si bien Dentsu Brasil tiene a DPZ como socia, DPZ sigue además como agencia brasileña individual. Me ofrecieron dirigir la agencia en Argentina, y era el momento de jugarme y hacerlo. Cerré Propaganda, la fusioné con Dentsu y aquí estamos…

-Vos ya tenías un feeling con la filosofía japonesa, ¿no?

-Si, desde que trabajé entre el ’98 y el 2001 con Toyota. Hicimos el lanzamiento del Corolla en el ‘98, del Lexus… Trabajé bastante con los japoneses y conocí mucho cómo es el manejo japonés, que es totalmente diferente al estilo de las agencias o los clientes occidentales.

Totalmente distinto.

-¿Cuáles serían las principales diferencias?

-Una especie de obsesión hacia la atención de sus clientes… que incluso puede parecer desmedida, muy característico de cómo son los japoneses. Eso de que el trabajo está antes que la familia. Tu trabajo y tu cliente es prioridad número uno. Entonces hay como una obsesión de estar encima del cliente continuamente. Algunas cosas es bueno incorporarlas. Como por ejemplo la necesidad de la mejora contínua, que para mí es un poco el secreto de la excelencia japonesa en todo lo que hacen. Siempre están viendo qué pueden hacer mejor y eso en la agencia lo incorporamos. Hay otras cosas que son más complejas: para mi es importante ver a mis hijos todas las noches y los fines de semana. Por eso trato que ciertas cosas, dentro de lo posible, no se involucren tanto en mi vida.

-¿Tuviste que adoptar también comportamientos y cuestiones protocolares?

-Si, hice un curso de negociación con japoneses porque es totalmente distinto en miles de cosas. Desde cómo te sentás en una mesa, hasta cómo hablar, qué decir, qué no decir. A quién podés hablarle, los silencios. Hay muchas cosas del estilo japonés que estando acá es importante conocerlas. Por ejemplo, la tarjeta personal es un tema vital. Nunca te olvides la tarjeta cuando estés con japoneses porque no tener tarjeta es una afrenta. La miran, la tocan, leen tu cargo. El

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deformadas. Tengo tendencia a engordar y entonces dije “¿qué hago?

Tengo que hacer un deporte que me mantenga”. Hago tenis también, pero son deportes que no me ayudan en eso. Y ahí descubrí el boxeo.

Es amateur, desde luego, entreno con Miguel Angel Castellini, en Perón y Callao. Ahora estoy practicando golf, estoy tomando clases. Al fútbol jugaba antes, y ahora ya mi rodilla no me permite. Y al tenis también juego cuando puedo, me gusta mucho.

-Frente a decisiones importantes, consultaste a tu mujer y te gusta estar con tus hijos en tu tiempo libre. Vemos que la familia ocupa un lugar muy importante en tu vida…

-Si, soy muy familiero. Me encanta el fin de semana, en invierno con la chimenea y los chicos arriba mío. Soy muy hogareño. Muy de mi familia.

Y eso que con Dentsu me cambió mucho la vida por los viajes. En la época de Propaganda lo más lejos que iba era a Rosario. Y ahora voy a San Pablo cada dos semanas, a Nueva York, a Japón ya fui dos veces.

Al principio es muy copado, después es mas difícil… Ahora aminoraron un poco los viajes, pero eso te cambia mucho. A San Pablo voy dos días, pero cuando toca Japón son al menos diez…

tema del cargo es muy importante. Hay otras situaciones. Por ejemplo, en las reuniones el presidente nunca suele estar en la cabecera. La cabecera es el último lugar donde un japonés se sentaría, a diferencia de nosotros, que consideramos la cabecera el lugar más importante.

Ellos siempre tratan de estar en el medio de la mesa. El que le sigue en importancia tiene que estar enfrente de él. En una reunión con la agencia, por ejemplo, el presidente de la agencia tiene que estar enfrente de él, el vicepresidente a la derecha, y así los de menor rango van ubicándose más lejos. Si vos dejás sentar al presidente de Toyota en la cabecera lo vas a tener incómodo toda la reunión. Cosas como esas hay muchísimas.

-Y forman parte central de tu negocio…

-Y si. Saber todo esto de aquella época me ayudó un poco. Y hoy conozco un poco mejor cómo manejarme con ellos y trabajo muy tranquilo, me dan total libertad. Están muy encima para saber cómo le va a Argentina, pero me dan total libertad. No he tenido ningún problema, ven que las cosas van bien, que los resultados son buenos…

-¿Qué hacés en tu tiempo libre?

-Hasta que nacieron mis hijos me abocaba a la lectura continuamente.

Ahora que el menor ya tiene dos años ya he vuelto a leer un poco más.

Ya pasé la zona más crítica. Y hago mucho deporte. Yo jugué al rugby desde los 6 hasta los 28 años en el SIC. Y hace 12 años que me dediqué al boxeo. Siempre hice deportes de contacto físico.

-¿Por qué el boxeo?

-Porque largué el rugby cuando mi rodilla no daba para más (tengo tres operaciones), y los puños los tenía bien, aunque mis manos están

-¿Tu mujer esta relacionada profesionalmente con la publicidad?

-Ella trabajó conmigo cuando abrí Propaganda, pero en contaduría. Es traductora de inglés y estuvo en organización de eventos. Después trabajó conmigo hasta que nació nuestro tercer hijo y decidió que las dos cosas era muy difícil hacerlas. Pero luego llego lo de Dentsu. Así que ella ahora está abocada a los hijos, aunque mantiene miles de actividades que hace en casa. Esas decisiones importantes las tenés que tomar y juntos, porque nuestra vida cambió totalmente, no podría tomarlas solo. Los chicos me iban a ver menos, pero para mí profesionalmente era un salto importante. Tengo muchas ganas de seguir creciendo en esto. Yo no trabajé en muchas redes, así que esta era una gran oportunidad.

-¿Qué saben tus hijos de lo que hacés?

-Y les cuento que papá hace “propagandas”. Más o menos saben, por ejemplo cuando ven un aviso de Toyota saben que eso lo hizo papá.

Pero bueno… son chiquitos todavía, tienen seis, cuatro y dos. Pero los llevo a la agencia cuando puedo y trato de volver relativamente temprano. Las agencias de publicidad son complicadas para los horarios, pero yo trato de que todos nos vayamos 7.30, que la gente pueda ir al cine y a comer. Claro que depende mucho de presentaciones que tengamos al otro día, lanzamientos, etc. A veces es inevitable quedarse toda la noche trabajando. En publicidad a veces esas cosas pasan.

-¿Qué es lo que no dejás de hacer el fin de semana con tus hijos?

-Estoy todo el día con ellos, pero trato de tomarme dos horas para mí, negociadas con mi mujer, para que cada uno de los dos tenga su rato libre para jugar al tenis o estar con amigos. Y después es todo el día con ellos, ir a almorzar, o ir a ver a sus primos, o a lo de mi vieja. Todavía son chiquitos y no tienen actividades propias. A Bauti lo voy a llevar al SIC en breve. Lo que pasa es que ya sé que cuando pise el SIC quedo como entrenador, porque a los ex jugadores les piden eso. Entonces todos los sábados desde las 9 de la mañana a las 11 voy a tener que estar ahí. Es un tema. Pero estoy todo el día con ellos, los disfruto mucho. Me encantan los chicos, me divierten mucho los diálogos entre ellos. Yo hubiera querido tener cinco, hasta que nació el tercero y dije, no, basta, porque ya es suficiente. No poder leer, no poder dormir. El no dormir me mataba. Así que con mi mujer cerramos en tres.

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consumo premium

La seducción del premium seeker Marcela Rossi: Brand Manager de LG Electronics Argentina

La filial local de LG Electronics se define desde un concepto que nace en la casa matriz en Corea de Sur y se derrama hacia todas sus subsidiarias: diseño y tecnología de vanguardia para conquistar al consumidor que marca tendencias. Marcela Rossi, Brand Manager de la marca, revela los pormenores de esta nueva etapa de la compañía.

E

n un tiempo no muy extenso de la marca en el país, su presencia se fue haciendo cada vez más fuerte en el segmento de alta gama. Este es el resultado de la concentración de esfuerzos en un target específico de consumidores que, por su perfil vanguardista, actúa como referente de compra ante el resto de la pirámide de clientes, el premium seeker. La estrategia de seducción del consumidor/cazador de tendencias se da en varios flancos: en el desarrollo de productos con un equilibrado balance entre tecnología y diseño; en la comunicación, que pone especial atención en transmitir el sentido “facilitador” que la marca atribuye a los productos que comercializa; y una nueva identidad visual, que busca transmitir estos renovados valores.

Marcela Rossi, Brand Manager de LG Electronics Argentina, destaca el tra-

bajo de investigación detrás de esta New Brand Identity que, según explica, “resume la filosofía de trabajo y de desarrollo de la marca: ha sido sumamente estudiada, es de carácter global y se funda en profundos estudios del consumer insight”.

-¿Qué información busca LG en estos estudios?

-Para nosotros, de los resultados de estos estudios surge claramente qué es lo que espera el consumidor de la tecnología. Esta forma de trabajar tiene mucho que ver con el enfoque que le dio el CEO de LG Electronics, Yong Nam, a la empresa, con una clara orientación hacia el marketing y las integraciones regionales para lograr sinergias. El consumer insight es hoy una bandera que

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enarbola LG en todo el mundo. Las claves son quiénes somos como marca, cuáles son los consumidores que más nos interesan y cómo vamos a llegar a ellos.

En este proceso intervienen seis centros de diseño distribuidos en todo el mundo, que se dedican a la investigación y a generar un contenido teórico para el posterior desarrollo de esos productos.

-¿Cuáles son las características sobresalientes del diseño de la marca?

-Trabajamos sobre los pilares de tecnología inteligente y diseño con estilo. Esta base es el mix sobre el cual se desarrollan luego los productos. La New Brand Identity tiene también como objetivo orientar todos los esfuerzos de comuni-

cación al premiun seeker, que es nuestro target por excelencia: LG le habla de manera directa a ese cazador de tendencias que, si bien representa apenas un 25 o 30% del mercado, oficia de líder de opinión y referente para el resto de los segmentos, influyendo en la elección de compra de los públicos más amplios.

-¿Cómo define LG el perfil del premium seeker que quiere seducir?

-Es el consumidor que se mantiene a la vanguardia, que está informado a través de Internet y busca tener siempre lo último en materia de tecnología. Nosotros orientamos toda nuestra comunicación hacia él porque, en definitiva, es la persona que después actúa como difusor y referente.

Marcela Rossi: LG Argentina

-¿Han investigado, por ejemplo, la edad promedio de este segmento, o el nivel socioeconómico?

-No manejamos variables tan duras sino, más bien, características actitudinales. El premium seeker no compra por necesidad sino que lo hace porque con esa acción quiere comunicar una personalidad y un estilo. Es una persona que se quiere sentir sofisticada, sin que esto sea sinónimo de lujo. Privilegia siempre la mejor relación entre diseño y tecnología, que en definitiva son las variables que nosotros buscamos hacer convivir en armonía para ofrecer productos realmente distintos. El premium seeker es una persona sensible ante la tecnología inteligente por el hecho de que ayuda a hacer la vida más fácil. La promesa de nuestra marca es ésa: Life’s Good, la tecnología como vehículo para hacer la vida más placentera.

Eso es lo que tratamos de comunicar con todo el desarrollo de productos y con la funcionalidad que posee cada uno de ellos. Este consumidor compra la personalidad de la marca porque comparte con ella los mismos valores.

El compromiso de LG respecto del diseño, por ejemplo, es un plus importantísimo para ese tipo de consumidor.

-¿Con qué estrategias interpreta LG a este tipo de consumidor?

-Sabemos que estas personas tienen a Internet como principal fuente de información. Por esta vía se mantienen actualizadas, están ahí constantemente. Por eso Internet es nuestro medio de comunicación por excelencia. También es un consumidor que vive mayormente en ciudades, muy pendiente de los estímulos que recibe en la experiencia urbana de todos los días, y hacia allí nos enfocamos. Sin embargo, tenemos claro no se trata de un consumidor muy estimulable en el punto de venta, que cuando llega a la góndola ya tiene una decisión tomada. Es, en definitiva, un intelectual de la tecnología que no compra por necesidad sino que va tras los productos LG por la afinidad que tiene con sus adelantos y su diseño.

Entre el resto de los consumidores esta persona es muy respetada por la información que posee.

-¿En qué medida crees que afectan al premium seeker de LG las variables económicas?

-Al ser un segmento tan pequeño al que nos dirigimos, la variable económica no interviene demasiado. No se trata de un consumidor que nos pueda dar volumen en ventas sino que es el que nos da legitimidad, que oficia de autoridad para hablar de tecnología y de diseño.

-¿Cuál es la mayor fortaleza de LG frente a los competidores?

-Quizás sea la claridad de nuestro objetivo en cuanto a la comunicación.

Nosotros ofrecemos una clase de producto que no sólo se destaca por calidad, por tecnología y por diseño, sino que es un producto lindo de comunicar. Y frente a esto tenemos una idea muy consistente de hacia dónde vamos y qué queremos lograr: la satisfacción plena del consumidor ofreciéndole un producto que le haga la vida más fácil, que satisfaga su necesidad, y que esté en armonía con el entorno en todo momento. Con nuestras cuatro unidades de negocios, en LG tenemos un mix de productos muy amplio, por lo que la marca intervine en cada momento de la vida del consumidor, desde que se levanta de la cama hasta que se acuesta.

El consumidor convive con los electrodomésticos, con la electrónica, con el celular, con la informativa. En la casa, en el viaje, en el trabajo, en todo momento… LG intenta estar en todos esos instantes y hacerle la vida más fácil. Y, por qué no también, más linda, porque (como reza el eslogan) la vida es buena.

-¿Qué rol ocupa la innovación en este contexto?

-En LG siempre estamos innovando. La sensibilidad del consumidor nos demanda constantemente nuevos estímulos a través de productos que lo sorprendan. Sorprendemos, por ejemplo, con novedades como el LCD Time Machine, que posee un disco integrado en el equipo que permite manejar el tiempo, grabar hasta 33 horas de programación y volver a verla, y al instante retomar la programación en vivo. Tecnología como ésta, o nues-

Contenidos: ¿estrategia o unidad de negocios?

Los oportunos lanzamientos en su momento de la TV Scarlet y el celular Viewty, son ejemplos cabales de la fuerte apuesta que hizo desde su llegada LG al maridaje de innovación tecnológica, diseño de vanguardia, y al fuerte impacto mediático que provocan sus acciones de comunicación. Sobre todo en el primer caso, una pantalla de TV LCD full high definition, que puso hace un tiempo en relevancia un nuevo estilo de comunicación con el que la marca quiere dejar asentada su entrada al mundo de los contenidos a medida.

“El modelo Scarlet –explica Marcela Rossi- se destaca no sólo por la tecnología sino también por su diseño: Poseen un color rojo de fondo que rompe con la estética tradicional de los LCD. Es el primer producto de este tipo con un color tan trasgresor y un plus de diseño tan interesante. Y también fue transgresora la campaña de lanzamiento -Para el lanzamiento realizado hace un tiempo de la TV Scarlet, que en principio parecía el de una nueva serie de televisión, crearon un personaje a medida. ¿Es una tendencia que tienen pensado profundizar en adelante?

-Es un estilo de impacto muy fuerte que seguramente vamos a repetir. Lo que se hizo en este caso fue generar en su momento un trailer que presentaba a una misteriosa estrella que aparentemente iba a protagonizar una gran producción televisiva. Para eso se convocó a David Nutter, el creador de series muy reco-

nocidas como “Los Sopranos” y “Smallville”, que realizó un trabajo impecable.

Su figura legitimó, con su trayectoria y el reconocimiento mundial que tiene, esta generación de contenidos para la marca. Verdaderamente generó un misterio en torno al lanzamiento, y disparó en nosotros el desafío de mantener esa incógnita a nivel global. Las directivas que bajaron a todos los países fueron muy rígidas para que no se develara nada antes de tiempo. De hecho, hubo gente que al llegar al evento nos preguntaba si iba a asistir Scarlet, la supuesta protagonista, o por qué canal iba a salir la serie.

-¿Qué evaluación hacés de este trabajo con relación al aporte que le generó a la marca?

-Confirmamos que la marca tiene una personalidad muy definida y que tiene autoridad para hablar de este modo. La repercusión fue tal que se generaron blogs sobre este tema, la gente elucubraba sobre Scarlet. Y todo esto se dio en una semana, que fue el tiempo máximo en que se develó la incógnita a lo largo del mundo.

La vuelta que le dimos desde la creatividad hizo que después de develada la comunicación nadie nos preguntara dónde estaba la serie. La apuesta era muy fuerte y nosotros terminamos ofreciendo lo que prometíamos, que era una nueva serie. No una serie de televisión sino una serie de televisores. Una vez que la gente vio el producto ya no hubo posibilidad de desilusión alguna.

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“La promesa de nuestra marca es ésa: Life’s Good, la tecnología como vehículo para hacer la vida mucho más placentera” tro aire acondicionado Art Cool Pictórico, que se ensambla perfectamente con la armonía de un ambiente, nos ubican siempre a la vanguardia.

Otro ejemplo de esta búsqueda es el celular KF 600, con doble pantalla y menú ciento por ciento touch screem. Es, sin duda, un producto innovador, que facilita la operación y en el que la tecnología está puesta al servicio de lo que el consumidor busca.

-¿Cómo se estructura la estrategia de medios?

-Cada vez que lanzamos un producto necesitamos tener visibilidad, y el mix de medios es bastante parecido en todos los casos. Mayormente, abordamos al cliente en vía pública, en Internet, y desde la gráfica. MindShare es la central de medios de LG a nivel mundial desde hace un corto tiempo. Lo que se hizo fue elegir una única central de medios a nivel global, una agencia de Internet (Publicis) y una agencia creativa (Young & Rubicam), para aunar esfuerzos en torno a la New Brand Identity. Desde ellas se está trabajando un posicionamiento muy fuerte y claro, que se adapta a cada mercado.

-A nivel local ¿con qué proveedores se manejan?

-En Argentina trabajamos con Saga, para Internet, y con Urban PR en cuanto a la consultoría de prensa. En el caso de Young & Rubicam en los que comunicación de marca. De todos modos, la creatividad va a ser global, con adaptaciones a nuestro mercado. El caso del reciente lanzamiento de los televisores Scarlet es un claro ejemplo de coordinación y simultaneidad, ya que se produjo en el plazo de una semana en todo el mundo. Es un buen ejemplo de la sinergia que se está buscando conseguir.

-¿Esa sinergia se traslada también a la compra de medios?

-Sí, sobre todo de medios regionales. La intención es que los países formen clusters de compra y esto haga más efectiva y más fuerte la comunicación, en nuestro caso a nivel de Latinoamérica. A diferencia de como nos manejábamos hasta hace un tiempo, en forma independiente, ahora tenemos una filosofía de trabajo mucho más firme y más clara, que parte de las políticas que el CEO mundial “bajó” en un documento interno. Ahora continuamos abocados a desarrollo de la personalidad de la marca: al tener una presencia relativamente nueva a nivel local, no tenemos más que replicar la experiencia de otros países donde LG es líder.

-¿Cómo se compone el cluster que integra Argentina?

-Está integrado por Panamá, Chile, Brasil y Perú, mercados donde LG está presente desde hace más tiempo e incrementa su participación año tras año. Todos ellos son ejemplos a seguir. Brasil es un monstruo: los volúmenes de venta y la visibilidad de la marca son increíbles. También Chile es muy importante como referente.

Oriente y Occidente LG Electronics es una empresa global de electrónica y telecomunicaciones coreana, con 72 subsidiarias alrededor del mundo y más de 55 mil empleados, de los cuáles 25.600 son internacionales. Para Marcela Rossi, esta proporción implica una fusión de culturas dentro de las filas ejecutivas que pone a LG en una posición ventajosa para enfrentar las diferentes idiosincrasias locales de sus mercados.

-¿Cómo concilian el trabajo entre dos culturas tan diferentes?

-Existe una integración muy sana y una convivencia armónica con Corea. Lo más intelectual del trabajo, las investigaciones y el desarrollo que nos llega desde Oriente, es muy bien aprovechado acá, y se da una óptima integración con nosotros. En Corea existe una intelectualidad en el desarrollo tecnológico muy importante. En muchas cosas son superiores a nosotros, por lo cual nosotros nos nutrimos de eso. LG es una marca coreana, de eso no hay duda, pero se adapta en cada país a la idiosincrasia de ese mercado.

-A nivel general, no parece existir un percepción que la empresa es coreana. ¿Considerás que frente a la comunicación de las fortalezas de la marca los consumidores no priorizan el origen del la compañía o de los productos, como si tal vez lo era tal vez lo era en otros tiempos?

-Totalmente. Y una de las razones de que eso ocurra es que cada vez más las posiciones jerárquicas de la compañía son más interdisciplinarias y con un mix de culturas. Es parte de la filosofía de trabajo que los ejecutivos locales vayan ocupando esas posiciones. A la marca le va bien en el mundo y necesita seguir desarrollándose e integrándose con los mercados locales para ganar más fuerza. Hoy, aquí, la convivencia es interesante.

-¿La diferencia horaria con Corea hace mas complejo de algún modo el día a día laboral?

-Hay una adaptación mutua. Y no sólo en la diferencia horaria sino también en el sentido que le asignan ellos al trabajo dentro de su forma de vida. En Corea el trabajo es la vida entera del oriental, ellos apuestan muy fuerte al desarrollo laboral. Si bien eso acá es diferente, entre todos convivimos sin tener que responder estrictamente a esa filosofía, aunque por supuesto que nuestro trabajo ocupa una parte muy importante de nuestras vidas.

Marcela Rossi: LG Argentina

-¿Cómo administran la regularidad en los lanzamientos?

-En ese sentido estos últimos tiempos fueron fuertes para LG. Es que son cuatro líneas de negocios y los lanzamientos en todas ellas de dan cada vez más seguidos. La novedad cada vez se acorta menos. Apenas se lanza un producto ya se está perfeccionando y se lanza el siguiente. Esa es la idea y el objetivo de nuestro trabajo: estimular al premium seeker, sorprenderlo, ofrecerle constantemente algún diferencial, algo novedoso, que le haga la vida más fácil. Propuestas que se integren de la mejor manera a su vida cotidiana. La rapidez con que avanza la tecnología es increíble, lo que nos obliga a coordinar bien los lanzamientos de las distintas líneas, más allá de que tratamos de respetar la simultaneidad de las presentaciones a nivel global.

Esa es otra brecha que se acortó mucho para nosotros: los productos ya no tardan nada en llegar a la Argentina. Es casi simultánea la presentación en el mercado local y en el resto del mundo. En cada caso tratamos de agotar la comunicación y el estímulo que genera ese producto antes de que llegue el siguiente.

Cuatro líneas, un objetivo -¿Qué otras líneas de productos comercializan actualmente?

-LG maneja hoy en la Argentina cuatro grandes líneas: informática, línea blanca, línea marrón (así llamamos a las pantallas) y celulares. Cada una de ellas posee una identidad propia en cuanto a sus productos, pero todas tienen algo en común que es el hecho de que combinan diseño y alta tecnología. Ese es el mayor valor que llevamos al frente y que nos destaca por sobre el común del mercado. En la línea blanca, por ejemplo, en lo que es aires acondicionados, contamos con los Art Cool Pictóricos. Se trata de un tipo de equipo con formato de cuadro artístico, muy delgado, súper innovador, que es frío-calor, viene en distintas frigorías y en forma estándar y apaisada. Esta clase de producto no tiene hoy un competidor similar en el mercado.

En aspiradoras, la cabeza de línea es el modelo Kompresso, con un sistema de compresión de polvo y de recolección de residuos sin bolsa, lo que evita la dispersión del polvo al vaciar el recipiente. A éste se suman otros modelos premium, y también estándar.

En cuanto a los monitores, el año pasado se presentó el Fantasy y estamos por lanzar ahora un nuevo modelo que llega con una campaña de comunicación muy fuerte, con un mensaje de reactivación importante de toda la línea, en la que mantenemos un liderazgo y un reconocimiento de la gente.

El lanzamiento del Fantasy fue bastante trasgresor porque se hizo asociado a una muestra en el Centro Cultural Recoleta llamada El cuerpo diseñado, donde había mucho de arte digital y nuestros monitores sirvieron de soporte a esos trabajos.

-¿Cuáles son los productos que están promoviendo y que considerás que los pone a la vanguardia?

-Entre los microondas tenemos el Solar DOM, que es un horno eléctrico multisistema de cocción, de gran velocidad, que funciona con luz halógena. Se trata de un modelo muy potente dentro de lo que es el mercado porque reúne las cualidades del horno tradicional, el microondas, el horno de convección y el grill. También dentro de la línea blanca tenemos la serie Art Flower, compuesta por heladeras side by side, y lavarropas, que poseen, además de una tecnología única, un diseño estampado como no hay otro en el mercado.

Estas heladeras se ocupan mucho de lo que es el cuidado de la salud por el recubrimiento antibacteriano que poseen, los burletes rígidos antibacterias, compartimientos con temperaturas específicas para cada tipo de alimento.

En cuanto al lavarropas de esta serie, es el único en el país que cuenta con un sistema de lavado a vapor que permite la esterilización de las prendas y elimina cualquier germen. Permite además refrescar la ropa sin tener que lavarla y tratar prendas mucho más delicadas de las que uno pondría en un lavarropas tradicional. Es un lava-secarropas con una capacidad de carga de trece kilos, lo que además garantiza una mayor optimización en el uso.

Con esta clase de productos buscamos liderar en tecnología y en diseño. La

Patrocinios Como parte de su programa de patrocinios, LG Electronics es auspiciante oficial del Snowboard World Cup de la Federación Internacional de Ski (FIS), una de las competencias deportivas de invierno más grandes del mundo, que se realiza en 22 ciudades de 16 países entre septiembre de 2008 y marzo 2.009.

Por primera vez en la Argentina, en septiembre 2.008, en el Cerro Chapelco, se llevaron a cabo las instancias clasificatorias del certamen, dando inicio a ocho carreras de la disciplina SBX que marcaron la apertura oficial del Circuito Mundial de Snowboard 2008-2009.

“El snowboard posee dos atributos afines a la filosofía de LG: alto rendimiento y estilo -comentó Marcela Rossi-. Para nosotros es un enlace perfecto en términos de patrocinio; nos identificamos con este campeonato ya que es el mayor evento de snowboard del mundo y apoyamos la espectacularidad de este deporte afianzando, de esta forma, nuestro compromiso de asumir nuevos desafíos y desarrollar tecnología innovadora y sofisticada en sintonía con las necesidades y exigencias del consumidor”.

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intención última es combinar, para una mejor calidad de vida, lo funcional con lo estético.

Art Flower es un icono dentro de nuestros productos porque su diseño elegante, totalmente distinto de lo que ya se ha visto, entra en armonía con la cocina, que es un ámbito del hogar cuya importancia se ha redefinido en los últimos tiempos. Convergen acá las claves de nuestros desarrollo, es decir diseño elegante y tecnología inteligente en perfecta armonía con el resto de los productos que integran la vida de los consumidores.

-Lanzaron hace un tiempo un nuevo modelo de heladeras…

-Sí, la Ice Door, con sistema Soft Touch Ice Bar, que permite acceder al hielo sin tener que abrir la puerta del freezer. Su control externo LED hace posible manejar la temperatura desde el exterior, tiene una puerta-bar con dispenser de agua y un sistema de luz Vitalight, que ayuda a conservar las vitaminas de los alimentos.

-¿Qué características tiene la Netbook 3G ?

-Es un modelo muy evolucionado en dispositivos de telecomunicación 3G. Nosotros la consideramos el resultado perfecto de la convergencia entre la tecnología móvil y el procesamiento de datos de alta performance. Es un producto reciente en Latinoamérica y la Argentina fue en su momento el primer país en lanzarlo. Se trata de un equipo que pesa solamente 1,19 kg. y está equipado con un procesador de bajo consumo Intel Atom de 1.6GB, 1GB de RAM. La batería tiene una duración de hasta tres horas y media. Permite acceso a Internet a través de la red 3G, con todas las prestaciones operativas de una laptop de última generación.

-Celulares es una línea que genera gran interés…

-Es cierto, presentamos hace un tiempo el modelo Viewty, que es en verdad una cámara de fotos con celular, ya que la cámara posee cinco megapíxeles, lo que lo convierte en un modelo único en el mercado. Permite grabar slow motion a 120 cuadros por segundo, y graba y reproduce en DivX. Es un producto icono de la línea porque llegó para descontracturar el mercado tradicional de celulares con cámara. Esta es una cámara con celular, un concepto diferente.

¿Celular con cámara o cámara con celular?

El LG Viewty “es un teléfono ideal para aquellas personas que buscan darle vida a los momentos cautivados en imágenes, ya que brinda la posibilidad de editarlas y ser creativos con sus fotos y filmaciones. Además, permite grabar en alta velocidad y reproducir videos en cámara lenta para reconocer cada detalle capturado” comentó Marcela Rossi. “Es un celular de fácil control, con cámara para tomar fotos de gran resolución y lentes certificados por Scheneider-Kreuznach; con enfoque manual y automático, estabilizador de imagen y sensibilidad de hasta 800 ASA. También cuenta con opciones de edición en pantalla que permiten al usuario editar, escribir y dibujar sus fotos, personalizándolas.

Además, el LG Viewty reproduce en formato DivX, dando la posibilidad de disfrutar de archivos de video, como series y películas, incluso en formato wides-

creen. Entre sus principales características de video, además de contar con un completo editor, permite grabar en alta velocidad y reproducir en slow motion.

Este móvil cuenta con una pantalla LCD totalmente sensible al tacto de 3 pulgadas y buscador completo de Internet, y representa la renovación de nuestro compromiso con nuestros consumidores para brindarles productos con tecnología de vanguardia, funcionalidad y diseño elegante”.

También tienen en la línea de productos el LG Secret, un equipo pensado para aquellas personas que, sin abandonar su interés por el diseño, desean terminales delgados con funciones digitales. Está fabricado y desarrollado con fibra de carbono, un exclusivo elemento utilizado en la industria aeroespacial y automotriz, que le da más resistencia y durabilidad. Además, cuenta con una pantalla de LCD cubierta con un escudo de vidrio templado a prueba de golpes.

Marcela Rossi: LG Argentina

En el camino del arte LG ha asumido un fuerte compromiso con el diseño de sus productos. Por esta razón cuenta con seis centros de diseño ubicados en Seúl, Milán, Pekín, Nueva Jersey, Nueva Delhi y Tokio. Allí nacen las estrategias de desarrollo de producto regidas por el diseño, con especial énfasis en la investigación de mercado y el consumer insight.

-¿Qué importancia le asignan al arte como vehículo para comunicar?

-El arte es un foco muy importante para nosotros, no sólo a nivel filosófico sino en cuanto a las alianzas y a cómo esto va formando la personalidad de la marca. Productos como la serie Art Cool, que permite intercambiar obras de arte en su frente, revelan la trascendencia que este vínculo tiene en nuestra manera de pensar. En Brasil, por ejemplo, se hizo una campaña muy fuerte sobre la base de un concurso para financiar la carrera de un grupo de pintores que crearon obras para incluir en esa línea. Pero la meta no es sólo acercarnos al arte y al desarrollo del arte, sino ver cómo la tecnología se integra con eso. Ha quedado demostrado que esto es algo totalmente viable y con sentido, que enriquece a la marca y al mismo tiempo fomenta las expresiones artísticas y culturales. En definitiva, entre el arte y la tecnología la brecha es cada vez es más corta y nosotros pretendemos colaborar para que eso suceda.

El valor del diseño En varias ocasiones, la marca obtuvo importantes premios de diseño, como el Red Dot Award, el mayor reconocimiento al diseño mundial, que distingue aquellos “objetos a la vez funcionales y bellos, con valor económico enmarcado en un diseño incomparable”. También fue premiada en los IF Design Awards, el más alto honor al diseño en Europa, y en la Exposición de Innovación CES, donde se muestran los últimos avances en consumo electrónico.

A la vez que el diseño, el arte y la cultura son también aspectos que en la empresa tratan de hacer convivir con la tecnología. Esto los ha llevado a desarrollar verdaderos “objetos de arte” y a pensar acciones de marketing capaces de vincular la tecnología de vanguardia con distintas expresiones artísticas.

Un ejemplo de producto que se convirtió en icono de diseño es la línea de aires acondicionados LG Art Cool, que permite personalizar la unidad interior gracias a un marco incorporado que convierte el split en soporte para exhibir la obra de arte preferida. También el celular LG Shine, un equipo ultradelgado, con carcaza de aluminio y superficie espejada, se inscribe en esta línea, que

recientemente lanzó al mercado el modelo Crystallized Swarovski Elements, en colaboración con la prestigiosa marca de diseño de objetos premium. “Con el relanzamiento del clásico LG Shine, en una edición limitada de lujo, esperamos sorprender a nuestro público una vez más, ofreciéndoles sofisticación y más brillo con la aplicación de luminosos cristales” comentó Marcela Rossi.

Los especialistas de ambas marcas trabajaron juntos en cada detalle de la elección de los cristales, armonizando la calidad indiscutida de sus diseños con la innovación tecnológica de LG Mobile, resultando en una combinación que expresa verdadera sofisticación. “Con ésta edición exclusiva buscamos algo revolucionario que agregue verdadero valor, concediéndole al LG Shine una personalidad más fuerte y un estilo único” Marcela Rossi.

Otra de las líneas que enorgullece a LG por su diseño innovador es la Art Flowers Series, con heladera y lavasecarropas a vapor decorados con un motivo floral creado por un reconocido pintor coreano.

Y también el celular Prada Phone de LG, el primero en el mundo con pantalla total e interfase sensible al tacto, que ha sido ganador del premio Red Dot “Best of the Best”. Y fue desarrollado en forma conjunta por LG Electronics y la famosa casa de diseño italiana.

Premium Seekers ¿Cómo abordar desde la empresa al usuario exigente que valora tanto los adelantos tecnológicos como el diseño de los productos? Este interrogante ha sido clave en el acercamiento de LG a su público objetivo.

Actualmente, la empresa orienta su comunicación hacia un prototipo al que ha denominado premium seeker. Se trata de un consumidor exigente que no resigna ni tecnología ni diseño, sino que busca la mayor armonía entre ambas variables.

Entienden en LG que el consumidor premium funciona como un referente y líder de opinión que dispara un efecto cascada hacia otros segmentos. “Nuestras competencias (estilo e innovación) se alinean muy bien con las preferen-

cias de este segmento”, aseguran en la empresa.

El premium seeker valora la confianza que le inspiran la marca y el producto, tanto como la innovación que le ofrecen. Entre sus prioridades de búsqueda están las características avanzadas, diseños elegantes y con estilo, y los detalles que le otorguen algo extraordinario y diferente. Su meta es estar siempre un paso adelante, a la vanguardia.

Este segmento tiene además motivaciones diferenciadas y un estilo propio al momento de comprar. Los premium seekers prefieren el valor agregado antes que comprar por necesidad y valoran la marca como un reflejo de la calidad que está dispuesta a ofrecerles. Confían menos en los vendedores de salón e incursionan más en Internet.

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Experiencia touch Una de las más recientes novedades de LG es el nuevo LG Free Touch KP570, un teléfono liviano (pesa apenas 89 grs.), ultradelgado (de sólo 11,9 mm) y simple en sus demandas de usar. Cuenta con una pantalla Touchscreen de 3”, equipada con sensor de iluminación para ahorro de energía, sensor de movimiento para juegos y aplicaciones, y un preciso control sensible al tacto que permite tomar fotos, disfrutar de una película o navegar por la red de manera rápida y sencilla.

“Con este nuevo lanzamiento buscamos expandir la experiencia touchscreen de alta tecnología, incorporando a nuestro porfolio la mejor opción para una nueva modalidad de uso”, contó Marcela Rossi. Además de la pantalla táctil, el LG Free Touch KP570 ofrece una cámara digital de tres megapíxeles, con auto rotación de imágenes, una función que detecta la posición del teléfono haciendo girar la imagen automáticamente.

El aparato también permite a los usuarios personalizar su menú de navegación con múltiples aplicaciones en flash e intercambiar fácilmente sus widgets (pe-

queñas aplicaciones personalizadas a las que se accede directamente a través de la pantalla principal) con tan sólo tocarlos. Mediante diferentes acciones del teléfono (tocar, arrastrar y soltar), estos widgets se pueden colocar en el lugar de la pantalla que el usuario desee y devolverlos a su posición original con tan sólo agitar el teléfono.

“Incorporamos así un teléfono Full Touchscreen con diseño de vanguardia a un precio realmente accesible, convirtiéndolo en el icono del segmento touch por su precio y sus atractivas características técnicas”, comentó Marcelo Palazzo, director comercial de LG Mobile Argentina.

Otras características destacables del LG Free Touch KP570 son su función de edición y escritura a mano alzada, radio FM, reproductor MP3, AAC y WMA sincronizable con Windows Media Player, Bluetooth 2.1, grabación y reproducción de vídeo, y ranura para memoria expandible para tarjeta micro SD de hasta 8 GB. Su kit de accesorios incluye auricular estéreo, cable USB + CD, lápiz óptico y micro SD de hasta 2 GB.

Marcela Rossi: LG Argentina

perfil

Marcela Rossi

-¿Cuál fue tu primera experiencia en el área de la comunicación?

-Mi formación fue en Ciencias de la Comunicación en la Universidad de Buenos Aires. La primera experiencia, más orientada hacia lo que es la publicidad, la tuve en la firma Bosch, una empresa alemana en el área de herramientas eléctricas. Fue ahí donde me enfrenté por primera vez al desafío de tener que velar por la calidad de un mensaje y me resultó interesante. Estuve con ellos tres años como responsable de Promoción y Publicidad, hasta que pasé a Philips.

-¿Cómo viviste el salto a una empresa de tecnología?

-Fue muy fuerte porque la velocidad del trabajo en Philips era totalmente distinta. Pero me atrapó porque este tipo de producto se comunicaba de una manera muy diferente a lo que yo venía haciendo, el “cuento” para el consumidor era mucho más atractivo en este caso. De cualquier modo, en comunicación no importa tanto qué clase de producto le toca a uno comunicar sino cómo logra transmitir la experiencia que va a vivir el consumidor con ese producto. Ahí permanecí tres años, desempeñándome en el área de marketing comunication, como responsable de Promoción, Publicidad y Prensa. Fue entonces que me llegó la propuesta de LG. -¿Qué te atrajo?

-Que me ofrecían la gerencia de comunicaciones de la empresa, que es el cargo que ocupo. Fue un cambio totalmente natural, lógico y esperable. LG es una empresa nueva en el país y yo viví un poco el star up de la compañía acá. La experiencia que había vivido naturalmente iba resultar un valor agregado a mi trabajo. Si bien es cierto que Philips es una empresa con setenta años en la Argentina y más sólida, la propuesta de LG fue súper tentadora por la posibilidad de investigación y desarrollo que existía para poder transmitir un mensaje interesante. LG es un producto lindo para comunicar, tiene tecnología, tiene diseño. Yo tenía 29 años cuando llegué acá y era un avance esperable, se dio en un buen momento.

-¿Imaginabas este recorrido cuando decidiste estudiar comunicación?

-En realidad no, el camino lo fui descubriendo. Todo lo que es la formación en la Universidad de Buenos Aires tiene una carga ideológica muy fuerte. La UBA forma grandes intelectuales con un contenido teórico fuerte, y la bajada a tierra abarca luego un montón de aspectos relacionados con la publicidad, con la promoción, con la prensa. Cuando me inserté en empresas multinacionales con objetivos muy claros me di cuenta que toda la parte teórica y filosófica de lo que es el mensaje me servía mucho. Tener un objetivo claro en ese sentido fue fantástico porque, en realidad, nosotros desde acá no comunicamos productos sino experiencias.

-¿De qué manera te influyó la carga ideológica de la universidad?

-Como yo cursé mi carrera casi en forma paralela con mi desarrollo laboral tenía, por un lado, todo el aporte intelectual y teórico que te da el estudio, la búsqueda de la comunicación alternativa, comunitaria, la parte ideológica, y por otro lado iba recibiendo una formación en el trabajo, que me enseñó a capitalizar toda aquella teoría. No me generó conflictos el tema ideológico, pero es cierto que te marca, te cruza muy fuerte, te expone a una dualidad.

-¿Con qué idea habías entrado a comunicación?

-No me atraían el periodismo ni la publicidad de una forma definida.

Mi meta era la comunicación, siempre me apasionó y desde chica sabía que esa sería mí carrera. A pesar de las trabas, de que es una carrera muy larga y con muchos componentes distintos, la volvería a estudiar ahora. Cuando yo comencé a cursarla, en 1996, era una carrera nueva y se perfilaba que las áreas de marketing iban a tender hacia la comunicación. Hoy la comunicación mueve el mundo y las empresas y las áreas de marketing cada vez le prestan mayor atención. Yo esto lo desconocía cuando inicié la carrera, pero sabía que me iba a formar para insertarme en cualquier ámbito. Un poco lo busqué, otro poco me tocó en suerte, y así logré entrar en el área de comunicación de las multinacionales casi sin imaginármelo.

-¿Recordás cuál fue tu primer contacto con la comunicación en la infancia?

-Cuando era chica decía que quería ser “reportera”, algo muy típico de los dibujos animados. Es que en mi núcleo familiar ya había una vanguardia en comunicación porque mi padre es formador en oratoria estratégica, comunicación y liderazgo, dentro de una organización mundial llamada Cámara Junior, que desarrolla jóvenes líderes. Yo soy de Cipoletti, en la provincia de Río Negro, y a través de este trabajo de mi papá tuve una visión muy transgresora y avanzada de lo que es la comunicación, sobre todo para una chica del interior. Vivía yendo a todos los cursos y formaciones que él daba, sobre todos los aspectos que abarcaba la comunicación. Eso fue madurando en mí. Aprendí cómo la comunicación se integra a la comercialización, al marketing y a todos los departamentos de una organización. Incluso aprendí mucho sobre motivación, integración, reconocimiento, todas aristas de la comunicación interna, que es un gran desafío.

-¿En Cipoletti tenías acceso a los medios?

-No tanto, la penetración allá en mucho menor. Cipoletti es una ciudad chica y, a pesar de la proximidad con Neuquén capital, que está un poco más desarrollada, el acceso a los medios era algo muy lejano. Por eso cuando llegué a Buenos Aires a los 17 años para empezar a estudiar me sorprendió todo.

-¿Volvés a Cipoletti cada tanto?

-Sí, viajo seguido porque allá están mis padres y porque sigo encontrando otra calidad de vida. El aire, el cielo, la asignación de sentido a las pequeñas cosas, la bicicleta, la seguridad, son todos aspectos que cuesta resignar. Ojalá en algún momento se pueda descentralizar un poco esta ciudad, se acabe el monopolio de Buenos Aires y podamos abrirnos un poco.

-Y estando en Buenos Aires, ¿cómo te conectás con la naturaleza?

-Hace un tiempo me fui a vivir a Vicente López porque la ciudad es caótica. El tránsito, la velocidad, los estímulos… La calidad de vida se resiente por el estrés, el sentido del tiempo acá es totalmente distinto. Pareciera que en el interior las horas son más largas.

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Marcela Rossi: LG Argentina

Sol Revelant: Directora de Cuentas de Urban PR

“Interpretamos los códigos de la marca” La variedad y regularidad de los lanzamientos de LG Electronics son un reto para Sol Revelant, de Urban PR, desde el momento en que la empresa maneja sus comunicaciones globalmente. La especialista destaca la necesidad de atender a cada medio de acuerdo con su requerimiento específico de información, y la seriedad metodológica de la medición de resultados que se imparte desde la casa matriz, en Corea del Sur.

P

ara nosotros, trabajar con LG es un desafío constante -admite Sol Revelant, directora de cuentas de Urban PR-. No hay nada mejor para una agencia de comunicación que interactuar con un cliente que se mueve permanentemente, y que nos ofrece contenidos interesantes desde todas las categorías y desde la marca en sí misma”.

-¿Cuál es el mayor reto al que se enfrentan como agencia?

-En este caso, la variedad y regularidad de los lanzamientos nos mantienen alertas y siempre tratando de alimentar nuestra sensibilidad para interpretar los códigos de la marca haciendo coincidir los ejes de diseño con estilo y tecnología inteligente. De hecho, para todo lo que es un lanzamiento, desde una gacetilla hasta el armado de un evento, nos manejos con LG en base a dos grandes variables: por un lado, la creatividad, para tratar de “recortarnos” de la competencia en una categoría como la de las tecnologías, donde existen muchos players en el mercado y los medios reciben muchos estímulos. En este sentido nuestra meta es tratar de encontrar espacios nuevos y formatos diferentes, e incluso interpelar a los periodistas para saber qué necesitan, qué tipo de información le resulta útil y desde qué lugar podemos aportarle un diferencial.

La otra clave de nuestro trabajo creo que es sentirnos socios estratégicos de LG, sentir que realmente trabajamos codo a codo y estamos presentes desde el minuto cero de un proyecto. Afortunadamente, la marca nos permite ejercer un rol muy activo, le da mucha importancia a nuestra recomendación, opinión, y asesoramiento. Urban viene trabajando con LG desde 2005 y hemos transitado un camino muy interesante con ellos, desde que decidieron incrementar la apuesta en comunicación hasta este punto de inflexión que vive hoy la marca, que nos trae un aire fresco y nuevos contenidos para poder volcarlos en la comunicación.

-Esta apertura de LG hacia la agencia, ¿nace en respuesta a una demanda de la consultora o se da naturalmente?

-Es nuestra modalidad de trabajo. En Urban, con todas las cuentas que trabajamos, tratamos de sentarnos a la mesa con el cliente y realmente sentir que aportamos algo. Nos interesa poder brindarles un valor que mueva la aguja de la marca en términos de comunicación. De modo que, ya desde nuestra modalidad de trabajo, la cosa es así. Pero, por otro lado, con la gente de LG esta complementación se dió naturalmente. Generamos un ida y vuelta muy interesante, y sentimos que podemos aportarnos mutuamente.

-¿Cómo delinean el cronograma de presentaciones de productos?

-Básicamente, nos sentamos con LG al principio de cada año, o fin de año, para tener una dimensión concreta de cómo se perfilan los meses venideros. Tratamos de identificar cuáles son los lanzamientos más estratégicos del año, en cuáles hay que hacer foco y tener un involucramiento mayor desde la prensa y las relaciones públicas. A partir de ahí se arma una estrategia anual, que gira en torno a dos grandes ejes. Por un lado, el posicionamiento de marca, la master brand y la comunicación institucional. Es decir, todo lo que significa LG como marca.

“(la casa matriz) mide los resultados de PR a nivel global y también los bajan a cada país. Eso a nosotros nos ayuda a medir nuestra performance”.

El otro gran eje son las innovaciones y todos los lanzamientos de productos, atendiendo cada categoría. Ante de diseñar la estrategia anual, hacemos es un media audit, es decir, consultamos a los medios sobre el año o el semestre anterior, preguntándoles cuáles fueron los lanzamientos que más recuerdan, cuáles los productos que más valoraron.

Les preguntamos cómo les gusta recibir la información, si privilegian algún tipo de información por sobre otra y por qué razón. La información que surge de esto es muy valiosa para nosotros y nutre el desarrollo de nuestro plan para ese año. Atendemos bastante estas variables porque nuestra primera audiencia es el periodista, más allá de que nos dirijamos también, a través suyo, al consumidor. Así como LG investiga sobre el consumidor y esa es su primera fuente de información, nuestra primera fuente de información es el periodista. Sobre todo porque con LG nos movemos en una categoría muy competitivita y muy cambiante. Se produce todo el tiempo información nueva, entonces es muy importante la percepción que tengamos nosotros de nuestra audiencia directa.

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-¿Qué tipo de información les demandan los medios?

-En este segmento existe un tipo de medios especializados, con periodistas que son grandes conocedores de lo que ocurre con la tecnología a nivel mundial.

Entonces, nos pasa que ellos se enteran antes de lo que se lanza afuera y de lo que está por venir, mientras que nosotros tenemos cierto dilate en alguna información. Internet nos corre todo el tiempo: es un aliado y a veces también un dolor de cabeza. De las grandes innovaciones que se van dando a nivel global, ya sean de LG o de otras marcas, quienes están detrás de esas noticias realmente se enteran antes.

-¿Cómo manejan esta situación para no quedar descolocados?

-Tratamos de optimizar los tiempos de respuesta, de estar un paso adelante y sabiendo siempre que algo está por venir.

Debemos ser muy inteligentes en el manejo de la información y adelantarnos. Es un ejercicio constante. Trabajar con marcas ligadas a la tecnología tiene esa característica. También hay que ver que existen otros medios y periodistas que no son expertos, que no conocen COMUNICACION.Sol Revelant, en el centro de la foto junto a Marcela Rossi, Brand Manager de LG, y Juliana Wainstein, Coordinadora de Medios de Urban PR. las últimas tendencias en tecnología, entonces tenemos que otra cultura, que nos enriquece y nos enseña. Podemos medirnos adesentarnos con ellos a hacerles una inducción, explicarles para qué sirmás a nivel regional y comparar con otros países a la vez que conocemos ven los productos y cuáles son los avances. En tecnología se manejan el trabajo que hacen ellos. A menudo participamos de reuniones que se muchas siglas, muchos términos específicos, hay muchas palabras en hacen en Brasil, que es un benchmark de lo que se hace en el resto de inglés. Esto también es un reto para nosotros. Cuando un periodista nos la región. Si bien el brasileño es un negocio, una posición y un mercado llama no podemos no saber las características de determinado celular de medios mucho más grande que el nuestro, a nosotros nos sirve muo qué significa la sigla en un producto. Hay que tener sensibilidad para cho como referencia. Trabajar con LG es un orgullo, pero es también entender lo que el medio necesita, lo que le sirve y lo que no. una gran responsabilidad acompañar el desarrollo y la comunicación de una marca que está siempre a la vanguardia y apostando al diseño y la -¿Mantienen una alineación con la casa matriz en Corea? renovación tecnológica. Es una vara con la que nosotros también nos -Trabajamos muy alineados con ellos. Felizmente, en Corea tienen un demedimos. sarrollo muy interesante de PR. LG tiene un equipo global de PR que desarrolla los kits de comunicación y el apoyo a los lanzamientos que se -Más allá de los lanzamientos puntuales, ¿cómo trabajan el posicionavan dando en el año, y además tienen (y esto es muy interesante) una miento de la marca? métrica propia. Miden los resultados a nivel global y también los bajan a -Estamos atendiendo fuertemente ese aspecto, adaptando y renovando cada país. Eso a nosotros nos ayuda a medir nuestra performance y desel eje de la comunicación a través de la visión que está ofreciendo la marde acá hacemos reportes contínuos a Corea que van midiendo a lo largo ca. Tenemos una tarea interesante por delante: con la visión bajada a los del año cómo se van dando los resultados de acuerdo a los lanzamientos documentos y alineada mundialmente, continua la tarea de transmitirla o al movimiento natural que van teniendo las categorías. Esto nos permiconstantemente. Lo importante es siempre contar una historia a la aute tener una variable cuantitativa de cómo se va dando el desarrollo de diencia, en este caso a la prensa, y ésta es una tarea que deberemos ir la comunicación en el mercado local. Este contacto permanente con la desarrollando, promoviendo el desarrollo de la marca. casa matriz nos sirve mucho también porque alienta un intercambio con

marketing financiero

De izquierda a derecha: X. Biosca, A. Alesina, y F. González.

Marca de beneficios Un sólido equipo femenino lleva adelante la comunicación del Banco Santander Río desde hace más de una década, logrando una sinergia que permitió superar los complejos desafíos de 2001, desarrollar la reconocida tarjeta de descuentos del Banco, instalar el exitoso concepto de reconversión de la identidad marcaria y lograr acciones de gran repercusión comercial como los “Súper Miércoles Mujer”. Apuestan a renovar constantemente el interés de los clientes en sus productos, de modo de garantizar la empatía, el vínculo y la fidelidad con su target.

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ómo llegan a conforman este equipo de trabajo femenino?

Adriana Alesina -Nosotras venimos de una época de marketing muy rudimentario. No había nada, la verdad. La estructura era muy pequeña. Con el tesón nuestro, de nosotras tres, se formó un departamento de marketing y pasó a haber mucha más gente. Empezaron a tomar gente en el momento en que el Río se relanzó. Porque, como todos los bancos, éste estaba trabajando más fuertemente en el negocio mayorista o en colocar plazos fijos, porque no les daba resultado el negocio de retail. Cuando entramos nosotras el objetivo que tenía el banco era, justamente, posicionarse en el negocio de retail.

-¿Eran asistidos en esa época por alguna agencia de publicidad?

A. Alesina -En aquel momento trabajábamos la comunicación con la gente de Marcovecchio, el paso previo a la agencia Ogilvy con la que hoy trabajamos. Hacemos mucho con Ogilvy One, su división de comunicación directa y digital, con Ogilvy Action Yunes, su división de activaciones, y también temas de promociones con la agencia Ostara. Entre ellas se reparte el 80 por ciento de todo el trabajo. Pero a veces agencias más pequeñas te sacan de un apuro.

-¿Cuáles fueron los grandes cambios que marcaron este proceso de más de doce años?

A. Alesina -Sin dudas la crisis “del corralito”, y la crisis de hoy.

-¿Esto los obligó a generar una reconversión de la comunicación? ¿Cómo hicieron para proyectar una imagen positiva en un escenario tan complejo?

A. Alesina -Sí, se había destruido el Banco Central, y yo no tenía ni idea de cómo enfrentar eso. En ese momento mi espíritu era el de una agencia de publicidad. Pero nosotros empezamos a no comunicar, sólo informábamos. La crisis nos obligó a olvidarnos de la comunicación, del eslogan, de eso de “El banco es de usted”, y pensar en sacar a los ahorristas de la puerta de las sucursales, darles servicio en una línea telefónica, servicio para cuentas, para depósitos.

Fernanda González -Tratamos de mantener un vínculo que estaba quebrado.

Ximena Biosca -Cuando se relanza el Banco Río, con un posicionamiento de empresa, con la imagen de Pérez Companc y todo lo que ello implicaba, el player ganador, el benchmark absoluto, era el Galicia. También en ese momento entraba un player como BBVA en el Francés, que era un banco español que iba a competir con nosotros. Así fue que a partir de toda la “lavada de cara” que se le hizo al banco, un relanzamiento previo a la venta y durante toda la intervención de Santander, surgieron acciones que tenían que ver con un banco masivo, como la Súper Cuenta, por ejemplo.

Ximena Biosca: Gerente de Investigación de Mercado Adriana Alesina: Responsable de Comunicaciones Masivas Fernanda González: Gerente de Marketing Directo e Internet

-¿Desde cuándo el Río es Santander?

F. González -Desde 1997. Pero el nombre aparece mucho después…

X. Biosca -Claro, entre otras cosas por el branding que tuvo el Río siempre. Era mucho el riesgo de “matar” una marca como Río, que a lo largo de todos esos años y con los múltiples relanzamientos, marca consiguió hacer al banco más cercano, más amigable, mejor posicionado dentro de lo que es un banco masivo. Logró ser un banco para todos, accesible y cercano. Ese era el posicionamiento que tenía el Río. Pero en el momento en que, desde la comunicación, empezamos a trabajar en el Santander, conviviendo, y empieza a aparecer la marca Santander, viene la crisis. Aquí había poco conocimiento de la marca Santander, era menos del 10 por ciento la gente que lo conocía, pero más allá del desconoci-

A. Alesina, X. Biosca y F. González: Santander Río

“El

rebranding

fue

absolutamente

exitoso,

respetando el brand equity construido por el Banco Río. Evidentemente, todavía el Río sobrevive y sigue siendo una identificación muy fuerte.”

A. Alesina -Lo difícil era, estando tan bien con el Río, cómo avanzar con el cambio de marca hacia el Santander. La verdad es que hubo una estrategia con mucho trabajo detrás, con mucha gente trabajando, mucha investigación, mucho seguimiento. Había que decir que el Banco Río se iba a llamar Santander Río, pero que era el mismo banco de siempre, o un poco más. Todo esto sin prometer algo que no pudiéramos llegar a cumplir.

F. González -Hicimos que ese cambio fuera a través de una apuesta mayor sobre las promociones hechas con la tarjeta.

X. Biosca -Más de lo mismo de lo que veníamos hablando. “Tu banco”, pero potenciado.

miento, todo lo que era extranjero, se veía mal. Y el Río tenía un posicionamiento, de ser un banco nacional con mucha solidez, muy fuerte. Entonces, si bien en el posicionamiento inicial ganaba el Galicia, nos fuimos acercando hasta empatar e incluso ganar entre los bancos extranjeros y anglosajones, que desaparecieron después de la crisis y cambiaron su posicionamiento cuando desaparece la garantía de la casa matriz y sus atributos se hacen trizas. Después de 2002, con esta estrategia de la que hablábamos, el banco despega muchísimo y se hace líder absoluto.

Ese es el posicionamiento actual: el primer Banco privado del país.

La estrategia que arrancó en mayo de 2002 fue meterse en la vida de la gente, a través de la transaccionalidad, de la tarjeta de débito, que fue en principio casi una obligación por el tema del corralito.

-¿La idea fue transformar esa obligación en una fortaleza?

X. Biosca -Claro. Transformar una debilidad en una fortaleza.

F. González -Incluso nos permitió acercarnos a la gente porque aparecieron los descuentos en supermercados. La primera alianza fue con lo que eran los supermercados Norte. En una época de crisis, donde había inflación también, estábamos dando algo que todo el mundo necesitaba, que era un descuento sobre comida. Era, de alguna manera, empezar a restablecer el vínculo perdido. Esto exigió una comunicación totalmente distinta. También había un límite de extracción diario por lo que, en ese momento, la única forma de conseguir tu dinero era ésa.

Lo que ocurrió fue que obligó a un cambio del tono de la comunicación radicalmente, porque antes el tono entre el banco y sus clientes era algo más distante.

A. Alesina -El cambio más fuerte fue producir esa idea de que era el banco del cliente, y no el cliente del banco. Es así: ahora el consumidor elige los productos. Entonces a través de la tarjeta, de los acuerdos que se fueron haciendo con los supermercados, y más adelante sumando el crédito cuando la situación financiera fue mejorando, nos fuimos acercando a la gente. Tuvimos acuerdos puntuales en su momento con Garbarino, Norte y Coto. Después se fue Coto y entró Disco, luego se fue Disco y entró Carrefour. Pero no solamente dimos descuentos en compras sino cuotas sin interés. O sea, a medida que los clientes lo valoraban, la facturación crecía, movíamos al cliente de un establecimiento a otro, y la oferta fue creciendo. Así vamos llegando a este posicionamiento que tenemos hoy.

-¿Y cómo fue que decidieron incorporar Santander al nombre del banco?

A. Alesina -No fue una decisión local, fue una orden internacional.

-¿Y cómo los encontró ese cambio?

X. Biosca -Muy bien. El rebranding fue absolutamente exitoso, respetando el brand equity construido por el Banco Río. Evidentemente todavía el Río sobrevive y sigue siendo una identificación muy fuerte.

A. Alesina -Sacamos cuotas sin interés para la compra de notebooks, sumamos a Carrefour, también combustibles, nació la “Promo Mujer”…

-¿Qué respuesta tuvieron de la gente?

X. Biosca -De por sí, la gente no quiere el cambio y te lo manifiesta.

Después, como a todo, se acostumbra. Todo depende de cuánto dinero inviertas y cuánto le pongas a la marca para sostenerla, para exhibirla.

Pero, básicamente, lo que se hizo fue potenciar lo que ya estaba. El Río tenía un valor de marca enorme y trabajamos en potenciar ese brand equity para que los clientes fueran partícipes de esa potenciación.

F. González -También el nombre Santander Río viene por eso, potenciar las dos marcas.

X. Biosca -Lo importante era lograr una transición. Teníamos, por ejemplo, una campaña con la tarjeta, antes con el Río y ahora con el Santander, pero el locutor siguió siendo Juan Carlos Mesa. El contenido siguió siendo el mismo, o un poco mejor incluso. Es decir, hay cosas básicas como la forma de hablar, el tiempo con el cliente, que son los mismos.

Hay bancos que modificaron su forma de contactar al cliente, se salieron de lo que venían haciendo. Por ejemplo, el Bank Boston que pasa a Standard Bank, con un posicionamiento que estaba tan destruido, bueno, quizás encontró una oportunidad en esa estrategia de rebranding absoluto. Nosotros, en cambio, nos manejamos dentro de nuestras posibilidades, sabiendo que Santander es dueño de esta marca hace diez años.

F. González -Aparte, la decisión de modificar el nombre tenía que ver con que el Santander ocupa un lugar importante en el mundo. Hubo una unificación de la marca a nivel mundial; este es un banco internacional, con una marca internacional entre los diez primeros lugares en el mundo. Era una necesidad sumar a la imagen y la trayectoria del Río, la del Santander.

-¿Fue con el nuevo posicionamiento del Santander Río que comenzaron las promociones?

F. González -En realidad fue al revés, con las promociones empieza el nuevo posicionamiento del banco. Con el cambio hubo una etapa de mucha comunicación, pero para informar sobre la transición. Con un tono muy cercano, siempre, pero la única pauta publicitaria que había era para informar cómo había que proceder.

X. Biosca -Yo creo que eso reforzó el posicionamiento, porque ése siempre es una cuestión relativa. Uno se posiciona así porque los demás también están buscando sus espacios. El nuestro fue el primer banco con una cuenta con sorteos, la “Súper Hipoteca”. Ese posicionamiento ya estaba en el Río. Y con la estrategia de promociones, con el “Súper plazo fijo”, acercando ese producto a la gente, algo que fue solamente

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comunicacional, el posicionamiento se reforzó. Todo esto hizo que el banco se despegue mucho más, en penetración, en valoración y en todo lo que hace a variables de identidad en el mercado. Eso es lo que logró esa estrategia de comunicación, y lo más importante: sobrevivir a nivel negocio. Fue una apuesta en un momento de crisis; esa frase hecha de “ver la oportunidad en el momento de crisis”, yo creo que fue un reflejo de la realidad.

-¿Eso fue lo que los ayudó a despegar?

X. Biosca –Sí. Pero fue también porque los otros players estaban un poco más desdibujados. Entonces vos ahí, ¿qué haces? Reforzás, apostás a más, a meterte en la vida cotidiana de la gente, y hacés que la transaccionalidad sea de utilidad.

F. González –También lo que pasó fue que el banco se convirtió en una referencia para la competencia. Cuando se afianza el modelo de los descuentos y de la tarjeta, empezamos a ser líderes y los competidores empezaron a copiar ese modelo.

-¿Cómo llegan a la última etapa, desde el cambio de marca hasta ahora, con las promociones?

F. González –En 2007, con el cambio de marca, se hizo una apuesta muy fuerte de relanzamiento para reforzar que somos el mismo banco de siempre, y aún más porque ahora tenemos la marca Santander.

-¿Hubo algún replanteo del target?

X. Biosca –No. Este es un banco masivo y al ser más masivo te quedás con una parte más importante de la torta de la renta alta. Que no quiere decir que nuestro target sea “renta alta”.

F. González –Nosotros tenemos dos trabajos. Uno más masivo y otro de relacionamiento con el cliente. Seguimos la estrategia de Santander a nivel mundial.

A. Alesina –Antes el Banco Río era tal vez un banco más ABC1. Cuando pasó a ser Santander se convirtió en un banco más masivo, tomó más al público de la calle. Todo dio un giro y fue apuntando a un target más masivo.

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“Antes el Banco Río era, tal vez, un banco más ABC1. Cuando pasó a ser Santander se convirtió en un banco masivo, tomó más al público de la calle.”

-¿Cuándo fueron los primeros lanzamientos que realizaron?

F. González –El primer lanzamiento fue en 1997: “Súper Crédito Vivienda”.

También ese año fue la “Súper Cuenta”. Después vino la “Súper Hipoteca”, que salió sobre el lanzamiento del “Súper Crédito Vivienda”, que ya era una marca del Santander, en 1998. Era un préstamo a treinta años de plazo, en pesos.

X. Biosca -Recuerdo que yo testeaba y acá la palabra hipoteca y sonaba mal. Había que jugarse a ponerle de nombre “hipoteca”. ¿Quién lo podía hacer? Sólo un banco cercano, amigable. Pero el beneficio tangible era muy grande, ahí había contenido, por eso funcionó. También el color rojo daba mal. Cuando testeamos, el rojo se asociaba a un mercado masivo, al retail, daba idea de supermercados; el azul era el color protagonista de la banca.

A. Alesina –Es decir que la transformación a lo masivo arrancó en el año ´97, yendo a productos con nombre de España y colores rojos en las sucursales, aunque algunos mantenían la marquesina azul pero adentro era rojas. Eso fue implementándose de a poco, hasta llegar a 2007 con un cambio absoluto. No es un detalle, no era solamente cambiar la marquesina. Era cambiar la marca.

F. González –Sin embargo, no hubo un solo cliente que nos preguntara qué pasó, lo entendieron perfecto.

X. Biosca –Un atributo de las promociones es la relevancia, que sean importantes y ventajosas para vos. Lo que nosotros habíamos construido con la estrategia de las promociones era la idea de la continuidad y de una nueva categoría, en el sentido de decir “el Río tiene continuidad en su estrategia. Le va a seguir dando cosas”. Para seguir dando cosas hay que reinventarse porque si no se pierde diferenciación. No perdés relevancia porque para uno el supermercado es súper importante, y para otros la nafta sigue siendo importante. Pero perdés diferenciación en cuanto a originalidad de propuestas si los otros bancos reaccionan. Por eso tenés que reinventarte y eso fue lo que logró esta promo.

A. Alesina –Esta promo es previa al cambio, pero continuó ya con el nombre Santander y es la misma. En su momento nos planteamos la necesidad de pensar en una nueva línea, pero la verdad es que funciona muy bien lo que hacíamos y hacemos con Juan Carlos Mesa.

X. Biosca -La tarjeta con la voz de Juan Carlos Mesa era un property de la marca. Con ese property, lo único que hubo que hacer fue transferir todo el brand equity del Río al Santander. Y no viceversa, porque la verdad que el Santander, en este contexto, había que llenarlo de contenido, y el contenido lo traía el Río. Ahora sí es una marca internacional, se está viendo mucho más. La Copa Santander está llegando mucho, el hecho de que estemos pautados en CNN y en otros canales de cable ayuda a construir una marca a nivel regional. Pero lo cierto es que el equity se lo pasó el Río al Santander y no viceversa.

-¿Cuáles fueron los escollos que debió superar el “Súper Miércoles Mujer”?

X. Biosca –Y… Somos un banco machista y verticalista (risas).

A. Alesina –En marketing le damos servicios al cliente. Entonces vienen dos señores y nos dicen: “Tengo esto, tantos locales, tantas marcas, con las que puedo hacer una promo con descuento”. Viene otro y nos dice: “Tengo tal shopping y te puedo hacer un descuento”. Nosotros lo pusimos bajo un mismo nombre, en un solo día, y con una campaña de comunicación. Focalizamos en un día de la semana y dijimos: “Le vamos a poner ‘Súper’ porque es la marca de los productos del banco. ‘Miércoles’ porque era ese día de la semana. Y ‘Mujer’ porque es la mujer es la que más consume. Dejemos de hablarle al titular de la cuenta”.

X. Biosca -Igual, desde lo manifiesto, la gente no quería. Esa era “su” marca, la que se quitaba. La gente resignificaba y decía, “bueno, es el Río el que compra el Santander”. Desde el desconocimiento, todavía, decía eso. El conocimiento del Santander era bajísimo hasta ese momento, daba menos del 10 por ciento. Entonces, lo que querían era el posicionamiento de su marca. En lugar de decir Santander Río, decían Río Santander, la gente especulaba con eso. Después, frente al hecho, a los beneficios que se dieron, al relanzamiento con cosas tangibles, no hubo ningún problema. Se preparó un call center especial para recibir todas las dudas que pudiera haber, y no se recibió ninguna. Todas las especulaciones y dudas se diluyeron en el momento en que pusimos la marquesina, la nueva marca, y salimos a comunicar beneficios.

-¿Sabían en ese momento qué porcentaje de clientes del banco eran mujeres? ¿O fue instintivo?

F. González -Había información, sabíamos que la mujer es la que más consume. Instintivo fue sólo el nombre. ¿La estrategia del banco va directamente relacionada con lo que manifiesta la gente? No, en realidad se trata de sacar realmente lo que hay detrás de la gente.

-¿Cuándo nace el “Súper Miércoles Mujer”? ¿Es una marca de Santander?

F. González -El cambio de marca comenzó el 23 de abril de 2008 y en junio se lanzó “Súper Miércoles Mujer”.

X. Biosca -¿Cómo hago para potenciar lo que ya es una realidad? En el top of mind, la mayor recordación de marca viene de la mujer, eso ya se sabe de este mercado y del mercado masivo. Entonces, hay que agregarle un poco de racionalidad e intuición a lo que ya venís viendo.

A. Alesina –Se trata de una marca local, y fue pura inspiración femenina (risas).

X. Biosca –Desde luego, después se testeó internamente.

-¿Tuvieron que vencer algunas barreras para imponerlo?

A. Alesina -Muchas veces la gente dice lo que piensa pero hace otra cosa.

Para el cambio de marca la gente te propone una campaña nueva sobre la tarjeta, y la decisión del banco es: “¿Para qué? Si lo que estamos haciendo está perfecto”. ¿Eso es un estudio? No, es un tema de conocimiento. Ya está en el mercado y es cuestión de ver los números internamente.

A. Alesina -Nosotros ya veníamos viendo a la mujer desde hace años. Tal vez recuerden el seguro de vivienda, con Georgina Barbarossa en un testimonial. Nosotros venimos pautando mucho y siempre primero elegimos televisión. Hoy, con el resultado de telemarketing vemos cuántas mujeres llaman. Entonces vimos que había muchas mujeres cuando poníamos una

A. Alesina, X. Biosca y F. González: Santander Río

promoción, que llamaban para pedir una tarjeta de co-titular. O llamaban y decían: “La quiero sacar. Anoto todo y después le digo a mi marido que llame”. Entonces hay un estudio hecho viendo qué pasa con la mujer. Hemos trackeado todo y vamos monitoreando. Indumentaria, por ejemplo, es un gasto muy de la mujer.

-Aunque la compra sea para toda la familia…

F. González -Claro. Es la mujer la que compra para toda la familia.

X. Biosca -Es una estrategia viene en parte de la gerencia de marketing, donde Roberto Ripari tiene la capacidad de unir estas cosas que están por ahí, sueltas.

-¿Cómo son los resultados de esta campaña permanentes?

X. Biosca -Impresionantes. Fue una cosa que se despegó totalmente del resto desde el primer momento de lanzarla y se mantiene.

-¿Qué dijeron los partners que habían propuesto esta promoción?

A. Alesina -Bueno, todos quieren ser únicos, todos quieren estar en primer lugar, del más grande al mas chico. Vamos aprendiendo a lidiar con ese tema.

F. González -Fue un trabajo muy arduo y que nos costó mucho también con las agencias. Es un desafío.

A. Alesina -Para el banco, desde el punto de vista de consumos, ventas y promoción, fue exitoso. Desde el punto de vista bancario, más que exitoso.

La primera repercusión fuerte es la de los clientes del banco, buenísima.

F. González -Una cosa es importante. Todo lo que se hace no es sólo para los clientes sino también para los nuevos clientes.

-¿Cómo se traduce ese logro en números?

A. Alesina -La Promo Mujer cuadruplicó facturación de los días miércoles.

X. Biosca -Tuvo un pico del 22 o 24% en 2007, en una semana simple.

El año pasado costó un poco más porque ya no era la novedad. Hoy un impacto así lo pueden tener Carrefour o Esso, pero para que la Promo Mujer tenga ese impacto, es muchísimo.

F. González -La promo duplicó la cantidad de clientes del banco después de la crisis. Si vos ves el banco cómo se despega, cómo crece en relación a sus competidores, es muy fuerte. Por eso insisto: no es sólo cómo dejamos contenta a nuestra cartera de clientes sino cómo se ven atraídos por la marca nuevos clientes.

X. Biosca -Hay muy poco pase de un banco a otro porque todavía las barreras para pasarse son muy altas, es muy tedioso. Entonces el porcentaje de gente que te dice que quisiera cambiar de banco está en el orden del 8 al 13 por ciento. De ese 13 por ciento que se cambió, hay un 25 por ciento de nuevos clientes a los que atrajimos nosotros. Tiene que ver con el share que tenemos. Con la promoción yo hago una suma. Claro, porque si vos le preguntás racionalmente a la gente si sería cliente de un banco por la Promo Mujer, seguramente te diría que no. Pero fue novedoso, diferenciador, le dio cierta continuidad a esta cosa de seguir innovando.

Fue como un refresh. Lo dificultoso de trabajar desde lo comunicacional es que estas cosas se vuelven atributos higiénicos. Cuando vos tenés una cosa que se vuelve higiénica, pedís más, y más, y más. Y además beneficiás a todos porque tenés una competencia que te está siguiendo. Como somos líderes, y los otros están esperando para seguirnos, la verdad es

que se nos hace arduo, pero la remamos.

F. González -Otro refresh positivo fue el cambio de marca. Fue como cambiar el lugar de la comunicación.

X. Biosca -Los índices de recompensación y recomendación están hoy en el orden del 90 al 95 por ciento. Son índices de lealtad en un mercado donde, vuelvo a decirte, es muy difícil cambiarse. Es un mercado bastante cautivo, pero igual son índices altísimos. Este es un mercado muy criticado por su atención. La gente no está enamorada de su banco, es un mal necesario. Dentro de ese mal necesario, nosotros somos el que más me diferenció. Cuando lo veo digo: “Bueno, bajé en satisfacción, trimestre contra trimestre, porque éste fue un trimestre complicado, porque hay un humor social complicado”. Pero después, cuando lo comparo con mis competidores, todavía sigo teniendo en los índices de satisfacción, recomendación y recontratación mucho back up.

F. González -También el contexto influye. Impacta mucho cómo están las cosas, como está el consumo.

-¿Con qué agencias trabajan para la investigaciones que apoyan estas acciones o decisiones?

X. Biosca –Arena Media Communications tiene una división de investigación que hace relevamientos de calidad de producto, más concept test.

Con los relanzamientos trabajamos también lo bancario y mediciones comparativas con Ipsos, que siguió de cerca el cambio de marca. Después tenemos una modalidad de compra de estudios indicados que es muy importante para nosotros. Primero, porque no se puede hoy comprar un estudio de dos mil y pico de casos y que sea representativo de la población del país. Entonces, las modalidades indicadas hacen que todos los principales players podamos comprar un estudio y eso permite que, lo que yo estoy viendo en el top of mind lo está viendo también el Francés, el Galicia, y otros, porque lo compran. Entonces todo esto que te estoy diciendo te lo digo en base a un estudio compartido que compramos nosotros y compran los competidores. Así que también tenemos esa modalidad para tener información, que sabemos que es de la competencia.

-¿Cuáles fueron los rubros con más participación en la Promo Mujer?

X. Biosca -Supermercados, combustibles, electrodomésticos e indumentaria. También restaurantes y espectáculos. Espectáculos es una vieja discusión. ¿Hay que ponerlo o no? Y sí, claro, porque de vez en cuando los uso. Por eso hay que ver la frecuencia de uso. Nosotros vemos los resultados pero también la frecuencia de uso. En cines, el Village es una promoción que se ha mantenido en el tiempo, muy valorada, que nunca tuvo un nivel de awareness disparado, nunca llegó como Carrefour a un nivel de awareness del 40 o 50 por ciento, pero con su 10 por ciento abona al cliente fiel.

A. Alesina -El awareness que tuvo está totalmente linkeado a la pauta publicitaria en televisión.

-En porcentaje, ¿cómo se reparte el gasto asignado a una campaña en los diferentes medios?

A. Alesina -Un 70 por ciento va a audiovisual, 15 a gráfica y otro 15 a vía pública.

-¿Qué interesa más a las mujeres: indumentaria o peluquería?

X. Biosca -Hay toda una cosa de discurso en eso. La gente no te va a decir “peluquería” porque peluquería para una mujer es algo culposo. Igual o más que la ropa (risas).

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perfil

Fernanda González

-¿Cuándo ingresaste al banco?

-A fines de 1996. Vengo de agencias, y también trabajé en American Express. Ingresé en marketing directo en Amex y después fuimos muchos los que fuimos viniendo para el Banco.

-¿Qué habías estudiado?

-Yo soy licenciada en comercialización. Cuando ingresé estuve unos dos años en marketing directo, después me fui de esa área porque quería cambiar de rumbo.

Terminé ocupándome de temas de Internet y después haciéndome cargo en el Banco Río, de marketing directo e Internet, hacia fines de 2002. Volví otra vez al área del comienzo.

-¿Cómo se compone tu familia?

-Estoy casada y tengo un hijo chiquito que me saca casi todo mi tiempo libre. La mayoría del tiempo que tengo es para él. Y tengo un hobby que es pintar, que reanudé después de diez años.

-¿Con qué técnica?

-Acrílico y técnica mixta. Yo había pintado desde los 13 o 14 años hasta hace diez. Y volví a pintar ahora.

-¿Hay algún antecedente familiar en esa línea?

-No, pero me gustó siempre. Es un estilo raro, abstracto, figurativo.

En una época me dedicaba mucho más a pintar y al taller. Hoy es mi escape.

-¿Qué otras actividades tenés?

-Familia, bebé, amigos con chicos y tratar de tener un poco de vida de pareja. Porque hay un señor, obvio (risas). La prioridad que no es el trabajo la tienen mi hijo y mi pareja, mi familia.

-Cuando pintás, ¿te gusta escuchar música?

-Sí, escucho música. Me gusta Frank Sinatra, pero un rato nada más.

-¿Te atrae viajar?

-Me encantaba viajar pero hace tres años que no lo hago.

-¿Viajabas con tu pareja?

-Sí, era como un hobby.

A. Alesina, X. Biosca y F. González: Santander Río

perfil

Adriana Alesina

-¿Qué funciones cumplís hoy en el banco? ¿Cómo llegaste?

-Yo manejo la imagen de las sucursales, promociones y eventos. En realidad, más eventos que promociones. Hoy el Banco entero hace promociones y eso podría sugerir que yo manejo todo, pero no. Hace doce años que estoy en el banco y siempre en el área de marketing. Empecé trabajando en agencias de publicidad, Ogilvy y Pragma, y después entré al Banco. Dentro de marketing siempre estuve en el mismo departamento.

-En publicidad, ¿estabas en el área de cuentas?

-Sí, en cuentas. Hice la vieja carrera de cuentas. Entré como secretaria de cuentas, después fui asistente y ejecutiva de cuentas. Toda la carrera de antes. Mis antiguas amistades fueron más para el lado de los anunciantes o de los medios, porque la verdad es que la vida en agencias es brava hoy.

-¿Dónde estudiaste?

-En la Uces.

-¿Al banco entraste en el área de marketing?

-Sí y de ahí pasé al área de comunicación, donde nos encargábamos desde los newsletters hasta promover la comunicación al cliente o las publicidades masivas. Ahora hay otra división que se encarga de eso. Los cambios fueron parte de los procesos que fue viviendo el banco.

-¿A qué dedicás tu tiempo libre?

-Yo tengo dos hijos chicos y por ahora me estoy tratando de organizar para tener algo de tiempo libre y dedicarlo a jugar al hockey. Lo hacía en el club Belgrano Atletic.

-¿Estás haciéndolo ahora?

-Lo hice pero ahora no. Con el embarazo y el niño chiquito lo tuve que dejar. La verdad es que hoy no tengo una ocupación mía, exclusiva.

-¿Cómo son las actividad con los chicos?

-Mayormente tenemos un fin de semana familiar. Es decir, el tiempo que no trabajo es para ellos. Y para los amigos y amigas, con sus familias, en alguna casa afuera. Lo que pasa es que uno, a partir de que tiene hijos, va limitando los programas. O tenés que ir sola o tenés que llevar a todos.

-De todo este equipo de mujeres, ¿vos sos la más deportista y amante del aire libre?

-Sí. Me gusta mucho el contacto con la naturaleza. Siempre en el colegio hubo mucho deporte, giras de jockey, y lo disfruté mucho. Eso me marcó. Y me marcó jugar en equipo, resignar la individualidad.

-¿Te gusta la música?

-Sí, me gusta. Puedo poner un cd de Rod Stewart o uno de Queen.

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perfil

Ximena Biosca

¿Cual es tu extracción profesional?

-Yo vengo del consumo masivo, de agencias de investigación. Antes era responsable del departamento de investigación de Sancor. Anteriormente había estado también en Gatorade, en Quaker y en Ma-

-¿Pero estudiaste comunicación?

-Sí, estudié comunicación. Formé parte de la primera generación de la UBA y estoy orgullosa de eso. Los tuve como docentes a Heriberto Muraro, a Eliseo Verón.

-Era una época de la universidad que no estaba orientada a estas disciplinas…

-Nunca lo estuvo. El oficio lo fui adquiriendo afuera, al salir a trabajar.

Ahí me metí en investigación. La conocí a Analía del Franco, empecé a trabajar con ella, y me metí en el mundo de la investigación más ligada a la política. Después encaré hacia el mundo del marketing y estuve más ligada a los negocios. Mas tarde sí pasé por agencias, que es una de las cosas que hoy me da mucho respaldo, y me brinda una visión del otro lado del mostrador, no sólo por saber de qué se trata cuando estoy hablo de posicionamiento. La experiencia hace que la relación con un proveedor se plantee desde otro lado.

-¿En qué año ingresaste al Banco Río y en que área?

-En 1997, ingresé en investigación de mercado. En ese momento había una gerente de investigación, dependíamos de otro jefe. Pero en cuanto a responsabilidad, siempre me manejé en esa área. Era un lugar nuevo para los bancos. En la banca nunca hubo una cultura de la investigación. En investigación siempre hay que remarla, y en un banco aún más. Por eso querían gente de consumo masivo, porque no hay una cultura interna en ese sentido. Hoy, esto es un lujo porque hacemos mucho y hay mucho más por hacer. Hacer un área de investigación que sea representativa del banco, que sea referente de otras áreas, es maravilloso. Yo trabajo mucho con otras áreas: con el área institucional, para el área de calidad… Para mí cada paso es un logro y estoy muy orgullosa.

-¿A qué dedicás tu tiempo libre?

-Es mucho el tiempo aquí… La diferencia es yo no tengo hijos y mis compañeras sí.

-¿Entonces tenés más tiempo libre para vos?

-La verdad que no, tengo muchas cosas para hacer. Tengo sobrinos, mucha vida intelectual. Hago teatro, hago comedia musical, voy mucho al cine, leo mucho también, cuando puedo.

-¿Qué música escuchás?

-Escucho de todo, pero tengo mi propio universo infantil. Como hago teatro de Hugo Midón tengo desarrollado un gran universo infantil.

Yo sé más de canciones infantiles que cualquier de mis compañeras.

Además, escribo críticas de espectáculos infantiles, cuando tengo tiempo.

yéutica, y estuve en Innovaciones antes de que fuera Ipsos. Tengo 40 años, así que tengo muchas empresas recorridas (risas), siempre ligada a la investigación.

-¿Cuáles son tus lecturas?

-Novelas, muchos ensayos, lo que me da el tiempo. Un diferencial hoy es leer el diario, que no es poco. Lo llevo bien pero no es fácil. Yo soy de este grupo la que más cosas sistemáticas hice en estudios. Hice un MBA de la UBA en comercialización, me fui a planeamiento estratégico un año, hice psicología y comunicación, después un Master en marketing, y más tarde dije “no estudio más, me dedico a la comedia musical”, y es lo que hago. Hoy me puede tentar un curso de marketing, si es bueno, por ejemplo. Pero la verdad que prefiero evitarlos.

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comunicación

“El desafío es ser una interface positiva entre el cliente y los medios” Marcelo Altuna: Director Socio de Personally

A través de las acciones de Brand PR, la agencia Personally viene desarrollando nuevas experiencias de comunicación en el complejo camino de la innovación requerido por las compañías. En ese sentido, Marcelo Altuna, Director Socio de la agencia, analiza los desafíos del sector y el caso de Procter&Gamble, ejemplo de la apuesta corporativa a las acciones de PR como herramienta estratégica de posicionamiento y valor agregado para sus marcas.

E

n Personally siempre tuvimos una mirada más amplia sobre el trabajo de las relaciones con la prensa -explica Marcelo Altuna, Director socio de la consultora de comunicación-. Si bien tenemos una de las mayores trayectorias con más de 22 años en el mercado, y nuestro origen tiene que ver con la prensa y relaciones públicas, siempre tuvimos la visión de poder pensar en actividades que tenían que ver con otros públicos y asesorar a los clientes desde otro lugar. Y ya desde 2003 empezamos de manera incipiente a realizar las primeras acciones de Brand PR y en lo que ahora llamamos ‘intervención de contenidos’. La diferencia se fue dando porque el servicio estaba muy ‘atornillado’. En los 90 había mucha especialización y las empresas tenían gran apertura a quienes les proveían esos servicios. Tenían una agencia de marketing directo, una de punto de venta, otra de publicidad, y hasta podían tener una agencia de eventos. Pero probablemente también tenían a alguien virtualmente definido que actuaba como un asesor integral en comunicación, con una mirada 360º. Nosotros nos ubicamos en ese lugar”.

-¿Cómo se fueron dando las oportunidades?

-Creo que fue por una serie de circunstancias y por cómo van evolucionando las tendencias. Hoy el cliente se siente cómodo cuando tiene al lado una consultora capaz de acompañarlo en el diseño de las actividades de comunicación que usa en sus marcas o en sus compañías. La gran diferencia está en ver si esa consultora tiene la capacidad estratégica de seguir avanzando después de darle el servicio una vez. Eso fue una evolución, y nosotros en principio tuvimos que desarrollar esos skills. Y el desafío fue superado desde el momento en que, a través de la capacidad en el asesoramiento y la experiencia vinculada con los medios, no se cometieron errores y se ofreció un valor agregado. El desafío se abría exponencialmente, era empezar a caminar sobre un terreno que si bien era conocido, todavía nosotros no habíamos transitado, y el tema era hacerlo con el mismo nivel de excelencia y calidad con la que hacíamos la actividad original. La jugada implicaba que con un error se podía perder todo lo cosechado, pero por

otro lado si nos quedábamos dónde estábamos, nos pasaba el tren de las necesidades empresarias por encima. Ese fue más o menos el panorama hace seis años atrás.

-Y a partir de este panorama, ¿cuál fue el valor agregado que comenzaron a ofrecer a sus clientes?

-Se dieron varios factores. Al principio nosotros reconocimos internamente que se abría esta posibilidad con varios clientes. Para nosotros Procter&Gamble es emblemático por la envergadura, por el nivel de involucramiento que nosotros tenemos con ellos y por el nivel de conocimiento fino que logramos del negocio, sabiendo hacia dónde va. Hay que tener en cuenta que desde hace 18 años que trabajamos con ellos, y esto es un ida y vuelta: depende del cliente cuánto te deja acercarte al corazón del pensamiento estratégico del negocio, y de cuánto sos capaz de dar en la medida de los requerimientos, para que cuando te dan esa oportunidad puedas ofrecerle acciones diferenciales. Por otra parte, cuando estructuralmente identificamos la necesidad, creamos un área de Marketing Corporativo que fuera capaz de ofrecer servicios a nuestros propios equipos de cuenta para empezar a resolver las iniciativas que pensábamos para nuestros clientes. Si nuestro cliente buscaba generar posicionamiento para sus clientes, para su público interno o para el periodismo, nosotros diseñábamos ideas y acompañábamos su ejecución. De esta forma, mostrábamos al cliente una idea, la creatividad para llevarla adelante y cuál podía ser el nivel de ejecución. Para ello también en muchos casos tuvimos que desarrollar proveedores en quienes nosotros tuviéramos confianza, y tuvimos que hacer una tarea de identificación para poder competir en precio y en calidad del servicio. La ventaja que teníamos era que nadie tenía conocimiento tan profundo como nosotros de lo que el cliente quería, ése era un capital que ya teníamos. El paso siguiente era poder aprovecharlo en función de darles un valor. Si de darle un valor al cliente viene una oportunidad para la agencia, fantástico, pero nunca poner el carro delante del caballo. A veces con la publicidad, por la búsqueda de un impacto o el

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Marcelo Altuna : Personally

lucimiento de una idea creativa, no se llega a tener el rédito para la marca que la compañía deseaba en término de resultados. Comparativamente, a nosotros se nos exige mucho, se nos pide que todo lo que proponemos pueda validarse. Por eso, si hacemos una acción de relacionamiento con los clientes, planteamos el antes y el después de esa compañía y cuánto le impactó eso en la mejora de su negocio.

-¿Como fue dándose el cambio de objetivos PR de las marcas?

-Antes el cliente te decía que tenía una iniciativa de marketing que quería comunicar a los medios y ahí era donde nos quedábamos. Hoy el cambio es radical. El cliente se acerca con el concepto que está por lanzar para consultarte sobre las acciones que le podemos proponer, que le dé leverage, que le dé el contenido que necesita para explicar un lanzamiento o un nuevo producto para poder darle un racional. Utilizando también las herramientas tradicionales para darle masividad, como la publicidad y la prensa.

Y aquí aparecen las relaciones públicas, pero concebidas como lo que estamos desarrollando cada vez con más intensidad: son acciones de Brand PR que tienden a dar argumentación y contenido a las marcas. La idea es generar un espacio donde las marcas se pueden lograr más desplazamiento, donde puedan dar más explicaciones al cliente y vincularse con el consumidor, donde se generen espacios de encuentro y donde se buscan endorsers o referentes que le transfieren valores a la marca. Eso estamos desarrollando hoy. El cambio es radical. Y esto se da en el marco de la génesis de la iniciativa.

-Dentro de las marcas de P&G ¿cuáles serían esos casos?

-Gillette, por ejemplo, cuando habla del funcionamiento de filos “tres veces más”, asociado a la seducción. ¿Cómo lo representás, cómo lo explicás, qué lugares te permiten representar esa seducción? Ahí se desarrolla una producción, la identificación de una pareja, los acuerdos de contenidos con los medios que permitan trasladar este tipo de iniciativas. En esta área se han dado cambios muy importantes. Durante mucho tiempo estuvo muy alejada el área de contenidos, lo relacionado con prensa, y lo vinculado a la pauta comercial tradicional. Ahí se producía un corte muy grande, porque la pauta termina entrando por repetición o por impacto, cuando es una pauta televisiva y tiene mucha creatividad. Y lo que podía hacer prensa era un trabajo más enfocado a tener un lector que tuviera la predisposición a informarse, a leer una nota. En el medio de eso, muchos medios de comunicación que no encontraron la manera de asociar esos dos espacios.

En ese sentido nosotros dimos un salto cualitativo muy importante para poder “bajar” esas iniciativas y que ocupen el lugar que tienen que ocupar.

-¿Con Pampers también aplican ese concepto?

-Sí, y en ese caso hay un nivel de detalle para desarrollar la idea, que surge a partir de la innovación comercial del producto, como por ejemplo instalando el tema del sueño de bebé, la elección del lugar, la manera de convocar a las madres, desde la página que tiene la empresa para relacionarse, y desde la elección de las celebrities que se identifican con la marca.

Y esto último no es un detalle menor, ya que los celebrities tienen que ser capaces de contar su experiencia, que ser permeables a un guión porque tienen una identificación real con la situación, para lo cual hay que hacer una búsqueda detallada.

Trabajamos con iniciativas que tienen un nivel de conocimiento muy amplio, invitamos a participar a un grupo importante de madres, grupos de 50 mamás, son ejecuciones donde se utilizan recursos que no son ilimitados.

Y la repercusión posterior vuelve a ser muy masiva a partir de notas que tienen un desarrollo de contenidos muy importantes y que están bien dirigidas al target.

-¿En estos casos, cuál es el mayor desafío para la agencia?

-El desafío importante para la agencia es ser una interface realmente posi-

tiva entre los clientes y los medios. Porque existen dos tendencias: ponerse del lado de los medios o, por el otro lado, destacar que se tiene un cliente poderoso y se imponen las condiciones. Cualquiera de las dos posiciones extremas son realmente malas aunque son muy frecuentes en nuestro trabajo. Para nosotros ha sido clave poder encontrar ese equilibrio y construir esa relación, que se vé en el evento, por ejemplo, donde esperábamos a 40 periodistas y asistieron 80, entre editores, comerciales y jefes de redacción, y fue todo un logro quebrar la relación de compartimientos estancos y que todos compartieran la experiencia.

-¿Cómo es la interrelación con el cliente para definir las pautas de trabajo con cada marca?

-El caso de Procter&Gamble es emblemático porque realmente marca tendencias. Ha habido una resignificación importante del PR, porque tiene un sentido conceptualmente distinto al que tenía hace cinco años. El mérito nuestro se vincula a políticas propias de la compañía que nos estimuló a que vayamos un paso más adelante. Eso nos llevó a desarrollar procesos propios para poder entender al consumidor de las distintas marcas de P&G, y conocer el nivel de consumo de medios y cómo interpreta y valora las acciones de PR. Trabajamos con un grupo de consumidoras, fundamentalmente, para las marcas de belleza de P&G (aunque también lo hacemos para las marcas más vinculadas con el hombre como Gillette), que consiste en mostrarle audios o videos de un programa de televisión, revistas para que vean una nota, una publicidad, una publinota burda o una nota un poco más trabajada, o la clásica foto, etc. Es decir, las sometimos a estímulos de distintas situaciones donde las marcas aparecen en los medios, para valorar el impacto en ellas. Generamos a partir de ello un “PR Index”, una estrategia desarrollada especialmente para Procter, y que ahora fue llevada a la región, y ya lo están replicando en algunos países en Latinoamérica.

-¿Cómo funciona este estudio?

-Mide la temperatura de las notas, pensando que hay notas más calientes o más frías, en función de ciertos aspectos. Por ejemplo, si esta explicado el concepto de campaña, si hay un endorser que valida ese concepto, el lugar de exposición del medio, el tamaño donde está expuesta la nota, el acompañamiento de algunos elementos visuales que hace que tenga mayor recordación, y nos encontramos con muchas sorpresas. En definitiva, el índice mide los esfuerzos de PR que hace la compañía, el impacto de las iniciativas, y fue un paso clave para poder entender al consumidor. Si no, uno presume que lo que hace siempre está bien, y que el evento de prensa es la mejor manera de comunicar, y no siempre es tan así. Digo que somos pioneros en esto, porque este sistema desarrollado en Personally para P&G permite medir el impacto de las iniciativas en base a parámetros de calidad, y comparativos de la compañía respecto a la competencia. Son datos que generalmente surgen en estudios de marketing y de publicidad, pero que nosotros lo aplicamos a estímulos de PR. Esto fue posible porque la empresa tuvo una bajada internacional diciendo “nosotros que históricamente hemos sido pioneros en marketing y publicidad, queremos tener un protagonismo fuerte en PR”.

-¿Este PR index les permitió optimizar las intervenciones en medios y contenidos a partir de la información obtenida?

-Si bien nosotros ya estábamos trabajando esa línea de optimización cualitativa de las intervenciones de contenidos, este índice te certifica que cuando se genera un “chivo” tremendo y obvio, o lo que se llama una publinota muy burda, no gana nadie. Por eso está el trabajo de convencer a la marca para resignar los contenidos publicitarios, y al medio flexibilizarlo para dar visibilidad a la marcas. Esto deriva de tener una idea y contenidos.

Se puede tener mucha pauta publicitaria, pero sin contenidos los medios no lo publican, y si existe contenido pero no se contempla el lado comercial tampoco se puede publicar. En la combinación tienen que estar los dos

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factores, tiene que haber una historia para contar y la historia tiene que servir al medio. Incluso con una misma idea fuerza se pueden desarrollar tres o cuatro enfoques distintos para que el medio te cuente la historia.

-¿Cuánto tuvo que ver el cambio de dirección de P&G con las acciones desarrolladas por Unilever y cuánto por innovar con el PR como estrategia?

-Creo que P&G es una compañía muy competitiva que se mide mucho con sus competidores en cada una de las categorías, pero también necesita convencerse de que lo que hace está alineado con el negocio. P&G es una compañía que una vez que va por un camino lo hace con mucha firmeza. Y nosotros lo estamos viviendo y la vara cada vez está más alta.

Por otro lado nosotros sentimos que habíamos llegado al techo de lo que podíamos hacer con la comunicación tradicional con las marcas de P&G, por lo que había que dar un salto cualitativo. Generamos una propuesta de valor a partir de una investigación, planteando cómo veían los clientes sus productos y los de la competencia. Y propusimos una modalidad de trabajo concreta. Los intérpretes, también de lado del cliente, cumplen un rol importante porque somos todos un equipo de trabajo, y puede haber intérpretes equivocados que apliquen la bajada de línea por imposición pero no por convicción. También por el lado del cliente nos encontramos con un gran mérito de la compañía, porque las personas cambian, pero la línea de trabajo sigue siendo la misma.

Hoy la compañía nos plantea qué cosa superior a lo que ya hicimos podemos hacer, mientras que tres años atrás teníamos que demostrar la utilidad del PR. Ese paso ya está dado con creces: la empresa comenzó a medir por primera vez el impacto de PR y dió muy bien, con lo que están altamente satisfechos. Esto se tradujo en la asignación de recursos de las marcas a la actividad, porque comparando con la publicidad es muy accesible. Una o dos iniciativas de PR tienen muy buenos resultados y mucho impacto, con una continuidad en el tiempo significativa y con inversiones muy razonables.

-¿Es un desafío para el PR trabajar con una marca paraguas de tantos productos y tantos targets como Procter&Gamble?

-Es un gran desafío que nos genera un cambio interno. En el caso particular de P&G, estamos yendo con un formato de mayor exclusividad para conocer en profundidad la marca y ampliamos el equipo. El equipo está integrado hoy por 9 personas, y la mitad es exclusiva del cliente. Una parte del equipo es institucional y la otra maneja marca. Además hay iniciativas segmentadas en un trabajo de identidad corporativa donde los resultados también son muy buenos. Estaba entre los objetivos de la Gerencia Corporativa estar entre de las 10 mejores empresas del país, y esto se cumplió a partir de un fuerte trabajo con la prensa y dirigido a un grupo de empresarios, ejecutivos, con propuestas puntuales para dotar de visibilidad a la compañía. Las iniciativas se vinculaban a invitarlos a asados, a seminarios, recibían un newsletter con información corporativa, se realizaba estudios para conocer su opinión e informarlos sobre las actividades de la compañía. Se trata de estar más cerca de la empresa. También se los incorpora en acciones de PR de las marcas, como el agasajo tradicional cuando hay cumpleaños, de hacerle llegar productos cuando hay algún lanzamiento. El objetivo es mantener la compañía top of mind desde distintos lugares. Son actividades tradicionales que ejecutadas sistemáticamente obtienen los resultados buscados.

-¿Cuál es el cronograma de acciones de P&G, son estacionales o responden sólo a momentos de la marca?

-Nosotros arrancamos con un mapa de las 5 o 6 marcas más activas de Procter como Head&Shoulders, Gillette, Pantene, Olay o Pampers que tienen pautadas 6 o 7 iniciativas por año y las trabajamos con mucha anticipación. Después hay otras marcas, como Oral B, Duracell, Ariel, Magistral, a las que nosotros vamos dando respuesta, de alguna manera de una forma un poco más reactiva.

Marcelo Altuna : Personally

Intervenciones editoriales

CELEBRITIES. Marcela Kloosterboer, Maju Lozano, Gabriel Rolón y Matilda Blanco son ejemplos de la utilización de endorsers para la comunicación de las marcas de Procter&Gamble.

PANTENE VERANO ‘09. Otro ejemplo del trabajo que realiza la consultora, protagonizado por Maju Lozano.

PANTENE. “Brillar es una cuestión de Actitud”, el concepto principal de la marca para 2009.

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-¿Cómo arman la agenda de trabajo?

-Siempre se busca innovar. Las ideas de PR comienzan a ser parte del negocio y necesitan tener una estructura creativa que permita ser bajada a las necesidades de P&G en este caso. Ideas integrales y disruptivas es lo que buscamos. Muchas de las cosas que estamos haciendo hoy es empezar a vincular los públicos. Hace un tiempo hicimos un evento para lanzar la promoción de Pantene donde por primera vez se juntaron clientes y periodistas, algo poco habitual. Para P&G Beauty, con las 5 marcas más importantes, como Pantene, Kolleston, Gillette, Head&Shoulders y Olay, se realizó un procedimiento similar, donde se presentaron cinco iniciativas distintas de productos diferentes, en un evento muy grande.

-¿Estas acciones de Brand PR son una iniciativa local que les permite exportar estrategia y creatividad a la región?

-Eso sería genial, pero en PR es más difícil lograrlo. Pero mucho de lo que

estamos haciendo está siendo benchmark para toda la región, y viene gente de afuera para verlo y replicarlo en el exterior.

-¿Esta asistencia regional al cliente la dan a través de alguna red o se asocian por proyectos con agencias locales según la necesidad del cliente?

-Y, fue una evolución. En los ’90 las líderes del mercado eran consultoras globales, que se beneficiaban de las decisiones que se tomaban en Miami. Y el cliente local se lo tenía que bancar. Pero la empresa globalmente podría brindar un buen servicio en EEUU, regular en Argentina, malo en México… y costoso en todos lados. Con las crisis en los países de la región, las empresas se replantearon trabajar con una consultora que le brinde con seguridad un buen servicio en un país determinado, y en eso se vio un cambio brutal. Y se produjo un avance muy fuerte en esa dirección en los últimos siete años. A partir de eso, en nuestro mercado hoy las líderes son consultoras de capitales locales en su mayoría, lo que nos llevó en el 2003

Marcelo Altuna : Personally

a considerar realizar el proceso inverso: buscar socios similares a nosotros a través de nuestros clientes. El primer meeting que armamos se hizo en Buenos Aires con Chile, Uruguay, Brasil y armamos el grupo CILA, una red de Comunicaciones Integradas Latinoamericanas. Y en la medida en que los socios lo demandan, se busca el socio extranjero que pueda dar el servicio. Así llegamos hasta Miami, y hoy somos más de una docena de miembros.

-¿Cómo es el funcionamiento interno de la Red Cila?

-Generamos un paper que define los compromisos de las agencias, entre los que figuran que sean atendidas por sus dueños, con cierta trayectoria en el mercado y nivel de clientes. Trabajamos con un criterio modular, en algunos casos son muy funcionales, como en los países que son cabeceras regionales y entonces transferimos procesos, pero es muy flexible y con mucha impronta local. Nos reunimos anualmente, compartimos experiencias y vemos los trabajos conjuntos. Por ejemplo, Procter me ha pedido cosas de Paraguay, fuimos y replicamos lo que realizamos aquí con nuestro socio allí, al mismo nivel. Ese fue un paso muy interesante que dimos, paralelo a profundizar el Brand PR y a crear una estructura regional distinta que aporte negocios.

-¿Cómo es la sinergia de trabajo con Starcom, la central de medios de P&G? ¿Hay ideas de innovación en medios y Brand PR que se enfrentan?

-Creo que hay una sinergia en donde tanto Starcom como Personally salen ganando. Ellos ganaron trabajo, continúan con su negocio, y no perdieron nada. Nuestro negocio pasa por servicios y no la compra de medios, no competimos. Y el mérito lo recibimos los dos. El tema de la innovación por el lado de P&G funciona muy bien y los espacios están muy bien definidos, hay una articulación muy buena, por lo que todos trabajamos en línea.

-¿Es factible sinergizarse sin superponerse con otros proveedoras de P&G? -Procter es una compañía que tiene muy bien definido a sus proveedores, crea socios estratégicos en serio y no los cambia. Tienen gente que hace actividades a nivel promocional, en puntos de venta, etc. Nosotros crecimos mucho en un espacio en donde no había proveedores consolidados, y hemos sumado proveedores nuestros. El ownership de las acciones es nuestro y nosotros articulamos con los distintos proveedores en el caso que Procter tenga algunos. No son muchos porque es una compañía muy ordenada en ese sentido.

-¿Compite Personally en algún punto con agencias de publicidad en áreas como activación, btl o contenidos, aunque tengan una sinergia a través de sus clientes?

-En algún momento las agencias despreciaron algunas actividades, tengan el nombre que tengan. Las iniciativas, las acciones, el hecho de trabajar 360°, de crear una idea, de generar contenidos y capitalizarlos con todo los públicos es lo que siempre necesitó el cliente. Pero esto existió siempre. La posibilidad de competir con las agencias de publicidad en determinados temas implica un desafío porque tenemos estructuras más chicas y los presupuestos, siendo aún los líderes, son 1 a 10 al de una agencia de publicidad. Vamos a competir, pero nosotros nos vamos a concentrar en darles servicios a nuestros clientes, no vamos a salir a pelearle los de ellos. Por ejemplo, tenemos un cliente como Warsteiner, que estuvo reposicionándose y que en su momento tuvo distintas líneas de comunicación. Esto lo cambiamos cuando unificamos criterios trabajando profundamente con una empresa de research, con su agencia de publicidad -que es Santo-, y con Brand Digital, la agencia interactiva. Y todos estamos sentados en una mesa para ir en un camino similar al de P&G, donde vamos a tener un rol totalmente distinto al que tuvimos estos 15 años en que hicimos fundamentalmente prensa

sólo para Isenbeck. Ahí está Andrea Canónica liderando el equipo con otros recursos, para hacer una transferencia de conocimiento. Es otro cliente que va por ese buen camino y donde vamos a trabajar muy bien con la agencia de publicidad y también con Carat, que es la agencia de medios histórica.

Nosotros ocupamos el espacio que tenemos que ocupar y que estaba abierto, incierto, donde algunos clientes tenían proveedores alternativos que entraban y salían. El desafío hoy es mantener el espacio que nos ganamos, porque es bastante lo que hemos avanzado. Por ejemplo, no hacemos publicidad o marketing de punto de venta, no es lo nuestro.

Tal vez sí hacemos publicidad institucional para nuestros clientes más tradicionales, como para Taranto que es una compañía autopartista, o para Laboratorios Roche, pero en definitiva es todo lo vinculado a comunicación corporativa y servicios del área institucional. Hemos hecho algunas campañas pero siempre en ese sentido, no en la línea de las agencias.

-¿Cuáles son para vos los ejes de definen un buen trabajo de PR? -Para mí hay cuatro cosas indispensables: el protagonismo, profundidad, consistencia y continuidad. Hay que animarse a ser protagonistas detrás de la consultora y tener las condiciones para hacerlo; hay que ser profundos y para ello hay que diseñar equipos que puedan dedicar tiempo al cliente y tener vos capacidad para tu cliente, para ir con ideas, valor agregado, y ser sólidos. Y por el otro lado se requiere consistencia, capacidad de ejecutar acciones de comunicación alineadas con el negocio que den visibilidad del producto y muevan la aguja del negocio, y continuidad para ser constantes. En este sentido Personally tiene un sello distintivo en este mercado tan competitivo, y es que no hay otra agencia capaz de mostrar 15 años de trabajo contínuo con agrandes empresas, como nos pasa con Arcor o Isenbeck, o los 10 años con Pepsi, con Procter… Es imposible que empresas de esa magnitud confíen en una consultora tantos años si realmente no revalidás ese valor que le das todos los meses. Es un trabajo que demanda mucho.

-¿Cuál creés que es a futuro el desafío del PR? -Me parece que el terreno para avanzar y desarrollarse es enorme, que no llegó para nada a su techo. Creo que no se ha inventado nada que no existiese, pero se ha entendido el valor que tiene, y se le ha podido dar un sentido de herramienta eficiente, cuando por ahí antes eran esfuerzos aislados. Me parece que el desafío es generar más acciones de valor e impacto, convencer a las marcas de que asignen cada vez mayores recursos, y a la vez poder estar demostrando, para lo que es importante seguir evolucionando en el desarrollo de instrumentos de medición. Porque los recursos de Brand PR, surgen de gente de marketing acostumbrada a manejar variables de datos duros para poder comprobar el alto impacto. Ahí tenemos que seguir trabajando no sólo para encontrar creatividad y desarrollo de ideas, hay que profundizar en herramientas de medición que le den argumentos a la gente que toma decisiones en la empresa para seguir invirtiendo. No nos podemos quedar sólo en la percepción. La tentación de quedarte en eso es que en el corto plazo alguien te pida explicaciones más concretas sobre el impacto que tienen tus acciones, y no las puedas dar. La medición del impacto hoy es clave para saber cómo se modificó alguna predisposición del consumidor. Y hay que estimular y mentalizar también al cliente para que haga research de PR, que no siempre es el mismo que busca el impacto de las acciones de marketing y publicidad, tiene que tener otro nivel de interpretación. Para eso hay que comprometerse en ayudarlos a diseñar la mejor manera de medir. El tema entonces es no quedarnos sólo en la creatividad y buenas ideas, sino en poder seguir elaborando instrumentos de medición que validen el trabajo que hacemos para lograr impacto. Esto creo que es un gran desafío.

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Intervenciones editoriales

PAMPERS. La comunicación del evento para madres organizado por la marca de pañales.

DURACELL. El concepto “Disfrutá 8 veces más” aplicado para la marca de pilas.

GILLETTE. “3 veces más”, para los filos.

Marcelo Altuna : Personally

Trabajos para clientes “Hoy la mayoría de los clientes nos delegan la responsabilidad sobre toda la comunicación y hay un espacio para crecer de la mano de la innovación. Dentro de nuestra gran diversidad de clientes de distinto porte y necesidades, tenemos muchas marcas con gran empatía para este tipo de acciones”, comenta Marcelo Altuna, Director Socio de Personally, que realiza a continuación una síntesis de ejemplos de las acciones que habitualmente la agencia desarrolla para su cartera de clientes.

”Pepsi, por ejemplo, es una compañía con la que trabajamos muy bien, con procesos parecidos a los de P&G. Tenemos un equipo de trabajo muy enfocado a Pepsi -también trabajamos con Gatorade y Seven Up-, que lo maneja mi socia Laura Palermo, con el que hemos hecho cosas muy creativas.

Nuestra estrategia es apostar a que sea un modelo parecido al de Procter, todavía tenemos espacio para dar un paso más adelante. Por ejemplo, cuando fue el lanzamiento del concepto “Infinitas Posibilidades”, hicimos en ese momento un evento de contenido que tenía que anclar el concepto por fuera de la publicidad y la comunicación masiva. Desarrollamos una idea: encontrar 6 o 7 referentes, entre artistas y músicos en línea con el concepto de Pepsi (más alternativo que el de su competidor), a los que se les propuso que diseñaran su propia etiqueta con el concepto “Infinitas Posibilidades” de la campaña. Armamos un backstage, se los filmó toda la semana mientras trabajaron, e hicimos un evento en el Centro Cultural Konex -que era adecuado siguiendo el tono de la marca-, y realizamos allí una performance en vivo, con un artista plástico que pintó una lata. Luego se produjo la edición especial coleccionable con las latas, y se hizo el evento central con clientes, prensa, personalidades y se mostró un video con todo el proceso de las obras, que también se expusieron. Después se hizo toda la comunicación acordada y pautada”.

”En el caso de GE, hace poco más de 5 años ganamos una licitación entre 12 consultoras. Era la primera vez que trabajaban en su comunicación, luego de un cambio corporativo que se produjo con la llegada de su nuevo CEO, más orientado al marketing y la comunicación. Además en ese momento Latinoamérica tenía más protagonismo en el negocio y para impulsar eso hicieron foco en la comunicación. Así que empezamos con una hoja en blanco, literalmente, y desarrollamos el concepto “Somos GE”, la campaña, la creatividad, investigamos como estaban los empleados, hicimos la revista institucional, 6 eventos para que los empleados se conocieran y así integrar la compañía, que estaba muy diversificada (con diversas unidades de negocios en los rubros energía, salud, electrodomésticos, iluminación, finanzas, plásticos, la planta de tratamiento de agua, con estructuras físicas y corporativas diferentes). Integramos los empleados e hicimos eventos llamados “¿Conoces GE?”, que eran mitad lúdicos y mitas informativos, donde la participación era espontánea, y en cada evento participaban 400 empleados, de los 2000 que tiene la empresa. Todo fue un desarrollo de creatividad, diseño y ejecución nuestra, en sinergia con la empresa. También hicimos trivias interactivas, para que periodistas especializados empezaran a conocer la empresa. Como resultado, partiendo de un 5% de conocimiento inicial, el research posterior nos dio que ese nivel había subido al 65%, trabajando con una base de 100 periodistas target”.

”Arcor es cliente desde 1995 y desde entonces trabajamos fuertemente en prensa y relaciones públicas dando difusión a los lanzamientos de cada una de sus marcas; y también en comunicación corporativa e imagen, en consolidar el posicionamiento de su CEO, Luis Pagani y el asesoramiento en crisis/curso de voceros”.

”Honda es un ejemplo de cliente con el que hemos trabajado más desde un concepto tradicional, para la división motos y automóviles. Desde hace tres años, por ejemplo, cuando inauguraron la planta en Florencio Varela, hicimos el evento, la comunicación, todo lo relativo a presidencia, ceremonial, etc. Luego con la ampliación de la planta lo mismo. Con automóviles, hemos trabajado en el anuncio de la planta, luego un evento en Casa de Gobierno cuando la declararon terminal automotriz, o en otro evento grande en Zárate Campana para periodistas y clientes. La empresa está con auspicios en el TC 2000, en el Basf Week, y con Pancho Dotto, su staff y sus actividades, hace bastante tiempo. Hay acciones que Honda realiza directamente desde la empresa, apoyadas desde luego en que tienen muy buena imagen, muy buena publicidad y muy buenos productos. Nos gustaría seguir avanzando con ellos, es un lindo cliente, sinceramente”.

”En el caso de MasterCard ya hace al menos 5 años que trabajamos juntos y el eje del marketing tiene que ver mayormente con lo deportivo y con el sponsoreo. Una de las acciones más lindas que hicimos fue durante el Mundial de Alemania 2006, en la que MasterCard tenía que anclar el hecho de ser sponsors de la Selección argentina. Hicimos una muestra de fotografías del mundial, argentinizando una colección internacional a través de un acuerdo con El Gráfico. Hicimos venir desde Brasil especialmente para el evento a Carlos Tévez, que era el protagonista del comercial de la campaña. También lanzamos el concepto de “Futbol Duplas”, con jugadores reconocidos, para hacer acciones de verano. En lo social, desarrollamos un acuerdo de MasterCard y la fundación “Pupi Zanetti”, que fue “Goles por un sueño” y desarrollamos el evento para la prensa. Y cuando en su momento salieron de la Selección y realizaron el acuerdo con Boca, hicimos un evento en la cantina “El Matadero”, invitando a una cantidad de periodistas hinchas de Boca. También organizamos un partido en la Bombonera, que incluso para un fanático de River como yo, esta experiencia no tuvo precio, como dice MasterCard. Para todas las actividades de marketing nosotros buscamos cual es la mejor acción de PR que se amolda a la iniciativa de la marca. Es otro estadio, es otro nivel de trabajo. Son acciones muy atractivas, pero diferentes a otras iniciativas donde se impulsa el desarrollo desde la idea madre. MasterCard está en todo el mundo asociada a procesos más globales, aunque desde marketing también se impulsen y desarrollen localmente acciones muy interesantes con las que trabajamos a través de sinergias”.

”Con Isenbeck trabajamos desde 1994 y hemos acompañado cada una de las etapas de comunicación por las cuales pasó la compañía, con un fuerte trabajo

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trabajos realizados de issues management (por el cual incluso fuimos distinguidos con un premio Eikon), e intenso y contínuo trabajo de prensa y visibilidad de acciones y lanzamientos durante todos estos años. Puntualmente el año pasado, Isenbeck volvió con una campaña publicitaria y la renovación de su imagen y logo. Para ello la marca realizó un importante estudio de imagen que fue inspirador para que Isenbeck presentara la campaña Elegancia Salvaje, en la que se refleja que es una cerveza que tiene lo mejor de dos mundos: la elegancia de las grandes cervezas y el salvajismo de las cervezas más masivas. Para unir los dos mundos la marca desarrolló el concepto de la campaña, musicalizada con el clásico tema ochentoso “Still Loving You” de la banda Scorpions y realizado por la agencia de publicidad Santo Buenos Aires. Desde PR realizamos un evento para prensa y acompañamos el lanzamiento con notas en medios target”.

”En el caso de Warsteiner, en 2008 realizamos la winter edition de las noches gourmet, un ciclo de cenas que Warsteiner realiza desde hace más de 5 años y en las cuales diversos platos son maridados con la cerveza. Para ello viajamos a Usuahia con tres endorsers: Ivan Noble, Julieta Ortega y Ale Lacroix. Recreamos una verdadera experiencia Warsteiner en la nieve y una noche gourmet en la ciudad más austral. Esta acción fue utilizada para ilustrar el concepto de Noches Gourmet y dar continuidad al ciclo en Buenos Aires. Por otro lado, la estrategia de PR está orientada a posicionar a Warsteiner con una marca premiun, asociada a experiencias gourmet, y con un perfil muy claro y definido de endorsers y acciones”.

“Cuando nuestro cliente Santana Textil, una empresa brasileña, instaló una planta en Chaco, nos ocupamos de la conferencia de prensa, el viaje con periodistas, la inauguración de la planta, el ceremonial para que vaya la presidenta, el control de autoridades, etc., y todos los pasos tradicionales de un lanzamiento de prensa. Pero también estuvimos con el diseño de un stand en Emitex, una feria textil, para el que convocamos al diseñador Benito Fernández que creó especialmente un vestido de jean que fue presentado en la feria, e hicimos los desarrollos creativos para que hubiera actividad en el stand”.

GILLETTE. La continuidad de la campaña Champions.

HEAD & SHOULDERS. Prevención caída For Men.

”Austin Powder es una compañía que se especializa en explosivos para la minería, y para ellos hacemos un newsletter con información corporativa, el evento aniversario para clientes, el brochure institucional, etc.”

”Para Taranto, una empresa autopartista, hacemos comunicación interna, desarrollamos mejores herramientas, las carteleras, etc.”

“Creo que en todos los casos estos procesos llevan su tiempo y para crecer también tiene que haber un mandato a nivel local o global de acuerdo a la empresa, de darle trascendencia y desarrollo a las acciones de PR. Y a la vez, si eso sucede, uno debe tener el equipo listo para responder a esos requerimientos”.

WARSTEINER. Winter Edition Noches Gourmet.

Marcelo Altuna : Personally

Andrea Canónica: Directora de Cuentas de Personally.

“Respeto absoluto por los medios” La Ejecutiva reporta a Marcelo Altuna y es responsable junto a su equipo de las acciones de Brand PR que Procter&Gamble impulsa para sus marcas. Aquí explica cómo fue dando este paso la consultora, con el objetivo de darle valor agregado a la identidad de las marcas del un cliente que apostó a los beneficios del PR. ómo fue la evolución del Brand PR dentro de las acciones de P&G? -El cambio fue bastante gradual. Cuando empezaron a surgir los briefes del cliente, y empezamos a percibir que podíamos aportar mucho más, presentábamos una idea, agregábamos un plus, y el cliente lo comenzó a valorar. Y cuando demostramos la primera vez que lo podíamos hacer bien, fue cuando se dió el salto.

C

para que los bebés duerman mejor... ¡fue un momento increíble! Ninguna mamá se quería ir. Además, teníamos una plaza blanda para que los nenes jueguen durante la charla.

En esta ocasión nuestros invitados especiales fueron Pia Slapka y su marido Paul García Navarro, que fueron padres hace poco y estaban en total sintonía con el tema de la charla de Pampers.

-¿Qué es lo que se gestionaba antes y cuál es el mandato hoy?

-Antes se gestionaba la visibilidad y publicidad de la idea que ya venía bajada. Hoy es al revés, te dan la posibilidad de conocer una idea desde el génesis, de aportarle más contenido.

-¿Con Gillette y Pantene trabajan de la misma forma?

-Exacto. Gillette que dio continuidad a su campaña Champions con una acción que estuvo muy buena. Fue una trivia con doble explotación: una con periodistas del mapa de medios de Gillette y otra con TyC Sport. El concepto fue “Entrá al juego”, en alianza con Sony y Play Station3, en la que los reconocidos periodistas deportivos compitieron entre ellos en equipos, respondiendo al desafío de Gillette. A los tres mejores equipos se los desafió en una final que también generó notas en los medios.

Con Pantene venimos el año pasado de hacer una acción que nos llenó de satisfacciones: decoramos enteramente una habitación en el hotel Madero by Sofitel en sintonía con el concepto de “renovación Pantene” de la marca. Allí mismo se hicieron los shootings de la campaña, con dos ejes bien definidos, con sus respectivos endorsers: renovación interna con Maju Lozano y Gabriel Rolón, y el de renovación externa con Matilda Blanco y Marcela Kloosterboer, que también protagonizaron los comerciales televisivos y las gráficas. Y además de las intervenciones editoriales que se hicieron con estos dos ejes, invitamos a periodistas y editoras de las revistas femeninas a alojarse por una noche y vivir la experiencia Pantene en la suite.

Para el verano construimos una campaña a partir de una big idea desarrollada por Personally: cómo viven el verano y su pelo las mujeres argentinas.

Para ello se realizaron dos estudios, uno cualitativo y otro cuantitativo, en las principales ciudades de todo el país. Identificamos 4 perfiles de mujeres: La Divertida, La Re-energizada, La Naturalmente Diva y la Romántica.

Con la data de los estudios y estos 4 perfiles, fue Maju Lozano quien tuvo la tarea de redactar estos perfiles con su propia pluma, dándoles a cada uno un toque especial y divertido, de alta identificación con las mujeres. Luego realizamos un shooting para plasmar visualmente cada uno de los perfiles y como acciones paralelas, estos perfiles desfilaron en el desfile de Para Ti en Punta del Este, y también realizamos una edición especial de Pantene

by Cosmo (la revista que Pantene tiene con Cosmopolitan), y finalmente acciones de prensa en las principales plazas del país.

Y en este momento estamos con la campaña “Brillar es una cuestión de Actitud”, el concepto principal de la marca para 2009. Desde PR lo que hicimos fue construir la campaña a partir de esta big idea y por supuesto

-¿Cuáles son los objetivos de acción en el caso Pampers?

-Pampers buscaba mostrar su innovación comercial en la mejora del producto, la mayor absorción del pañal durante la noche. El desafío enorme era salir de las tradicionales fotos de los celebrities, que no ayudan a construir sobre el producto y además hay un desgaste tremendo del recurso.

Entonces surgió la idea de instalar el tema de la importancia del sueño del bebé -en relación al pañal con mayor absorción- en la agenda de los medios y que fuera de interés para muchas mamás que leen revistas de maternidad y femeninas. Así creamos un ciclo de charlas con mamás y especialistas reconocidas, al que agregamos celebrities muy cuidadosamente seleccionadas.

-¿La búsqueda de referentes fue un tema central de la nueva propuesta?

-Si, es un cambio fundamental en la modalidad de trabajo pensar quiénes van a ser nuestros socios en esta iniciativa, lo que en Procter denominamos endorsers, que son los que nos ayudan a construir la credibilidad de la campaña. Porque una cosa es que yo hable sobre el sueño y su importancia, otra cosa es que hable Marisa Gandsas, autora de un libro El pícaro sueño. Trabajamos mucho en buscar nuestros aliados que, en este caso, iban a hablar a las cien mamás que estaban en esta charla. También sumamos a Mabel Carocella, una pediatra que trabaja con nosotros, y a Paola Stefano, dermatóloga. Son ellas quienes en este contexto nos dan todos los contenidos, para el evento y para las intervenciones editoriales que luego se publican en las revistas y suplementos orientados a las madres y mujeres en general.

Recientemente hicimos dos nuevas charlas con más de 60 madres cada una, pero esta vez con formato taller, en las que asistieron con sus bebés.

Después de la charla de la Dra.Carosella realizamos un concierto de canciones de cuna, a cargo de la musicoterapeuta Magdalena Fleitas, en el que le enseñamos a las mamás algunos tips como masajitos y canciones

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nos ocupamos de la ejecución integral: creamos el logo para la campaña protagonizada por Paula Colombini, realizamos la elección de cada uno de los endorsers, coordinamos la elaboración de cada uno de los contenidos y realizamos un shooting para ilustrar todo el concepto.

PR hoy, como esa idea que pensamos pueda ser bajada a las necesidades de Procter. La habitación de Pantene, por ejemplo, dió lugar a un spot de tele. Es pensar ideas 360° y el desafío de hacerlo cada más grande y más disruptivo.

-¿De qué forma logran la diferenciación de las publinotas tradicionales?

-En todo este régimen de trabajo Personally generó un respeto absoluto por los medios de comunicación, brindando un contenido relevante. Entonces el medio se engancha, los periodistas van a las charlas y hacen su aporte a la difusión.

-¿Hay cruces de fronteras entre el Brand PR y el trabajo de medios?

-Hoy está muy claro los roles de cada uno. La gente de la marca tiene un rol muy específico de administrar esos recursos que tiene para cada iniciativa y de sacar de cada recurso lo mejor. Para mí, uno de los cambios es la flexibilidad para armar un buen equipo con el líder del Media Department y con la gente de Starcom, entonces cada vez que vamos a hacer este trabajo sugerimos la iniciativa, la idea y los medios en los que nos parecería bueno que la iniciativa estuviera presente. La marca da el ok y nos reunimos con Starcom, los brifeamos y después ellos hacen la negociación donde participa también Diego Fernández de Procter&Gamble, que está muy integrado y participa incluso a veces en el comienzo de la campaña y la idea. Después que fue negociada, vuelve la iniciativa a nosotros y seguimos con el medio para cuidar el contenido.

-¿Las intervenciones son bien recibidas por los medios?

-Por ejemplo, Caras evalúo nuestro PNT de Gillette cómo el mejor del último año y lo mostraron al resto de las marcas que pautaban en la revista para que entendieran la forma de hacer un PNT con respeto hacia el medio.

-¿Deben lograr además un mix de negocio?

-Hay que hacer un buen trabajo de contenidos para que el medio lo acepte y también la acción tiene que tener un sentido comercial para que sea viable, en realidad un mix donde confluyan los dos temas. Con una idea se pueden lograr diversos enfoques para que el medio te cuente la historia.

-¿La diferenciación es un mandato de P&G? -Es lo que la marca impone, una vara siempre más alta, que sea disruptivo y se pueda implementar en puntos de venta. Ese es el lugar que se le da a

-¿El limite a las fronteras creativas en este caso lo pone P&G? -Hay una frase en Procter que es “hacer foco”. Se relaciona con hacer lo propio, no abarcar más de mi especialidad, y respetar de los partners del trabajo con Procter, como Starcom. Nosotros hacemos foco cuando pensamos la iniciativa, el concepto, la implementación y luego solicitamos a Starcom el soporte regional necesario. Es un win win.

Marcelo Altuna : Personally

perfil

Marcelo Altuna (I)

-¿Cómo surgió tu vínculo con los medios de comunicación?

-Mi interés en los medios fue influenciado por mi familia, que vivían la política y la información de una manera muy especial. Mi padre era un lector de La Prensa, lo cual define un perfil político en los años cincuenta y sesenta. Mi impronta original como lector viene con La Nación.

Con mi padre teníamos la dinámica de ver el noticiero juntos, práctica que en cierta forma repito en mi familia, y ellos comparten ese momento prestando cierta atención.

-¿Tu padre a qué se dedicaba?

-Era aviador militar, y en la vida civil se dedicó a las bienes raíces. Recuerdo que desde los nueve años me comenzó a llevar a equitación, y participaba incluso en diversas competencias. Lo hacía con mucha rigurosidad, iba al colegio San Miguel a la mañana, salía y me iba al hípico. Era un jinete entusiasta, no demasiado talentoso pero aguerrido.

La elección de la carrera veterinaria creo que fue consecuencia natural de ello, ya que pasaba seis horas por día con los caballos.

-¿A qué edad empezaste tu carrera y como la viviste?

-Empecé veterinaria muy chico, ya que terminé el colegio a los 17 años y me salvé del Servicio Militar. Es una carrera muy difícil, aunque terminé entre los primeros 20 de mi camada. Ese fue el último año que hubo examen de ingreso y me gratificó mucho haber pasado por esa instancia, sacar una bolilla en un examen, ir a una universidad del estado...

Valoro mi formación muy positivamente a pesar del cambio brusco de profesión posterior.

-¿Por qué decidiste después ir a estudiar al exterior?

-Fui a EEUU para especializarme en neonatología y reproducción, que era la parte que más me interesaba. Después volví y empecé a trabajar en reproducción en aras de caballos de carrera.

-¿Tu primer trabajo?

-Fue en Colón, provincia de Buenos Aires, a 270 km. de Capital. El lunes a las 4.30 de la mañana tomaba el colectivo en Panamericana, hacía escala en Pilar y me buscaban en el pueblo. Muchas veces la camioneta no pasaba, entonces tenía que ir en sulky hasta el campo. De esa experiencia extraigo la cultura del esfuerzo, y eso lo hice muchos años. Después pasé a otros aras, en San Andrés de Giles y Capilla del Señor.

-¿Habías ya formado una familia?

-Sí, me casé joven, a los 25 años, y a los tres años tuve mi primer hijo.

Cuando estaba por nacer mi segunda hija empezó el replanteo sobre el modelo de vida que tenía, era muy sacrificado viajar porque también viajaban los chicos, y si bien el tema familiar pesó mucho, también fue una cuestión vocacional. Con veterinaria pude construir mi proyecto de vida, de familia, pero tenía una sensación de falta, no me sentía realizado.

-¿En qué momento se produce la decisión definitiva del cambio?

-Mi última etapa como veterinario me permitió tener algunos proyectos más integrales, que tenían que ver con el desarrollo de un aras, con la parte comercial, la elección de los planteles y el armado de la estructura del aras. Y esa experiencia me gustó mucho. Yo tenía un

perfil mucho más social que técnico, y sumando a eso mi gusto por la información y los medios, es que surge mi vocación de meterme en comunicación de forma terminante. En el año ‘97 yo llevaba ocho años de profesión en veterinaria y eso no era lo que me veía haciendo a futuro. Quería darle un espacio a lo que sentía que tenía como vocación y había postergado. Incluso recuerdo que tuve un test de orientación vocacional en el colegio, en los cuales me sugerían continuar con relaciones públicas, periodismo, diplomacia y derecho. Pero en ese momento tenía una fuerte impronta del entorno y de mi padre, incluso hasta nos sentíamos obligados a definir el futuro familiar siendo muy jóvenes…

Hoy no lo recomendaría.

-¿Fue complejo estudiar y trabajar simultáneamente en dos temas tan diferentes?

-Y, si. En uno de los aras vivía y desde ahí atendía a otros. Renuncie al aras donde vivía, que estaba en San Andrés de Giles, y me quedé con cuatro o cinco aras a donde iba por la mañana en Pilar, Lujan o a San Antonio de Areco. En la ruta me cambiaba y me ponía un traje y trataba de ir a cuanto seminario de comunicación o relaciones públicas hubiera, y a la noche me iba a estudiar. Si bien estaba interesado en hacer un postgrado en comunicación, como había mucha diferencia de base con mi carrera de grado estuve dispuesto a “hacer los palotes” y empezar de cero. Buscaba mucha practicidad, que era lo que necesitaba, y para eso me recomendaron el Ateneo, así que primero estudié tres años allí, y luego, a fin de cerrar ese capítulo, terminé haciendo la licenciatura en comunicación en la Universidad Kennedy.

-¿Tuviste alguna influencia clave para decidirte a estudiar comunicación?

-Una persona clave para tomar la decisión de estudiar fue el director del Ateneo, Roberto Avilia. Era el año 98’ y yo no estaba seguro de empezar a los treinta años y tener éxito. Pero el me dijo “vos estas hecho para esto, y te va a ir bien. En menos de lo que te imaginás vas a estar en un lugar importante en el mercado”. Esa entrevista para mi fue determinante.

-¿Y a partir de allí, como siguió tu nuevo recorrido laboral?

-Después todo se dio muy rápido, fue a principios del ese año 98’ que en uno de esos cursos la conocí a Alicia von der Wettern. Le pedí una tarjeta y terminé siendo el primer pasante de su consultora, Personally. Ella fue también una persona determinante, porque confió en mí cuando yo no acreditaba ninguna experiencia en el área. Ahí tuve mi primera cuenta como asistente, y empecé a ayudar a Alicia con Movicom. Finalizados los tres meses de pasantía, Alicia me ofreció la posibilidad de quedarme porque estaba entrando de manera definitiva en la cuenta del Procter&Gamble, para asistirla directamente a ella. Fui asistente de cuentas tres meses, al tercer mes fui ejecutivo cuentas, y a los seis meses pasé a ser director de cuentas. En el año 99’ Laura Palermo, que venía del Hotel Intercontinental, se sumó como socia. Ahí Alicia hizo una apuesta fuerte en tener una estructura más grande con el soporte de Laura. Un tiempo después, en el año 2001, me hacen socio a mí, y de ahí el crecimiento de la consultora se dio muy rápido. Ya tenía el sello distintivo, iba por buen camino, con una cartera de cuentas corporativas importantes, como IBM, Arcor, Movicom, entre otras.

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-¿Cómo te afectaron estos cambios en lo personal?

-Si bien me enriqueció mucho como persona y mi experiencia profesional hoy es altamente gratificante, tuvo sus costos. El esfuerzo en el inicio era enorme, campo a la mañana, trabajo a la tarde, facultad a la noche. Y el costo que pagás es que no podés dedicar todo el tiempo que querés a tu familia, ni ver crecer a los chicos como querías.

El primer día en que mi hijo caminaba yo estaba a 150 km. en un campo y subí al auto corriendo para llegar a verlo. Esta profesión de hoy también es de alta demanda, de horarios indefinidos y de fines de semana preparando presentaciones. Tampoco es un trabajo fácil.

-¿Cuáles son tus actividades recreativas?

-Desde que terminó mi etapa hípica soy fanático del fútbol. Si me preguntás hoy que me hubiera gustado ser, te diría jugador de fútbol de River con la camiseta N°5, lo que te define el tipo de jugador. En los últimos tres años empecé a correr maratones de calle hasta 21 km., también entreno y salgo a correr dos veces por semana, juego fútbol y tenis para mantenerme, participo en algún torneo aislado y un par de días voy al gimnasio.

-¿Tenés una necesidad de estar hiperactivo?

-En realidad es un cable a tierra y es un gusto que me doy porque me permite verme y sentirme bien, activo, joven y despierto. También tiene que ver con tener la voluntad de hacer las cosas, no siempre tenés ganas de levantarte e ir a correr, pero esto define también como soy como persona en otros ámbitos y el compromiso con el que tomo los temas en los que me involucro. No hay nada más desafiante que el compromiso con uno mismo, ya que por un lado tenés la tentación de dejarte estar o de priorizar otras cosas, y del otro el peligro de pasarte de rosca porque es frustrante proponerse objetivos que no se pueden cumplir. Hay que tener el equilibrio para que lo bueno no se transforme en una obsesión…

-¿Es posible lograr el equilibrio emocional en actividades profesionales de alta demanda y que dependen en gran medida de terceros?

-Me parece que ahí se da una combinación de factores. Nuestro trabajo requiere un nivel de respuesta casi inmediato y exclusivo a la demanda del cliente, cada cliente considera que le vas a dar la respuesta que necesite en el momento que la necesite y poder cumplir con esa promesa es primordial. Esto también implica tener la capacidad de poder delegar y formar alternativas de equipos que te puedan complementar en las respuestas. Uno de los desafíos importantes cuando crecés profesionalmente es poder formar gente y delegar ciertos temas, y ése es un aspecto en el que crecí bastante y siempre queda espacio

para crecer. Creo que también es un aprendizaje seleccionar los momentos, porque a veces en el afán de estar en todos lados dedicás tiempo y espacios que podías haber utilizado para vos u otra actividad profesional. Por eso es importante identificar donde agregas valor.

-Por lo que nos contaste, de los 20 a los 30 años estabas en una etapa del “deber ser”, donde actuaste mas por mandato social o familiar. De los 30 a los 40 años estás en la etapa del “querer ser”, haciendo un giro personal y profesional. ¿Entras en la etapa ahora de “disfrutar el ser”?

-Con mi nivel de exigencia cuesta, y es un desafío enorme porque hace a la plenitud. Pero te puedo decir que siento que no me guardo nada

Marcelo Altuna : Personally

perfil

Marcelo Altuna (II)

en lo que hago, en el trabajo pongo todo lo que puedo, también en el deporte, y no me guardo nada con mis hijos, con mis afectos ni mis amigos. Pero cuando dejo de ver un amigo por un tiempo, me cargo de responsabilidad. Siempre siento que tengo más para dar y eso es difícil balancear, en ese sentido me cuesta mucho ser un poquito más tolerante conmigo mismo. Hoy aspiro encontrar esos equilibrios. Supongo que esta búsqueda es lo que va a marcar esta etapa de mi vida, la de poder ser y disfrutar de las cosas que alcancé.

-¿La diversidad de actividades que haces te permite profundizar en los vínculos?

-La exigencia diaria hace que uno se vuelva más selectivo. Creo que aprendés a dedicarle tiempo a las cosas que marcan la diferencia, considerás el aspecto cualitativo de las relaciones personales y disfrutás de otra manera los momentos. Te pongo un ejemplo, al igual que muchos otros de mi generación pasé por la experiencia de una separación con hijos de por medio y hoy entiendo que no todo pasa solo por una cuestión de calidad del tiempo, sino que uno busca lograr la ecuación de cantidad y calidad. Esos son tiempos que dedico hoy 100% a los chicos, sin interferencias, enfocado en sus intereses.

-¿Qué edad tienen tus hijos?

-Tengo un varón de 13, Franco, que es fanático de los aviones. Dice hace mucho que va a ser piloto, y ya hace dos años vuela programas de simulación. Al parecer el interés por los aviones se ha salteado una generación, ya que a mí no me seduce demasiado. Al menos es hincha de River como el papá. También tengo dos mujeres, Sofía de 10 y Mora de 7. Sofía es divina, perfeccionista, detallista, artista, hace comedia musical, y Mora es una caja de sorpresas. Con los chicos disfruto de muchas actividades. Sofía en algún tiempo se hizo fanática del golf, e íbamos los domingos a jugar juntos, ahora está jugando al hockey y muy bien. Con el varón vamos mucho a la cancha, aunque ahora le gusta el tenis y toma clases.

Todos los inviernos vamos a esquiar los cuatro y esa es una semana que no la cambio por nada, creo que hay pocas semanas en la que pueda compartir tanto con ellos…

-¿Cuál es la unión entre tu papá y tu hijo Franco con los aviones?

-Debe haber una cuestión genética, o tal vez se manifieste con diferentes momentos de la influencia de los padres o de los abuelos. Mis hijos se suben a un caballo y parecen que hubiesen andado toda la vida.

Mi hijo también por motu proprio se puso a estudiar alemán, y yo que soy descendiente directo de alemanes, no aprendí nada de Alemán.

Mi viejo falleció hace seis años así que tampoco alcanzó a transmitirle mucho a Franco, aunque hoy, después de todo lo vivido, creo que lo importante es dejar que sean lo que quieren ser, no moldearlos, pero sí estar atentos para intentar acompañarlos y contenerlos.

-¿Qué principios que valorás intentás transmitirle a tus hijos?

-Hoy los chicos tienen un nivel de inquietud propio y además son muy permeables a lo que los padres les transmiten, te escuchan y van tomando posición sobre temas que tienen que ver con la violencia, los jóvenes, la droga. Temas que uno dentro de sus limitaciones como padre va tratando de ir acompañando en una sociedad que se presenta cada vez más difícil en ese sentido. Trato de inculcarles lo importante

que es el deporte o la amistad. También insisto en el respeto por la autoridad, por los profesores. Claro que cada uno tiene sus particularidades, pero trato de inculcarles la cuestión del mérito premiándolos cuando hacen algo bueno, asociado a conductas o a rendimientos en el colegio.

-¿Hay una cultura del esfuerzo que sentís que te inculcaron de chico?

-Hubo cosas que me fueron formando, exigencias familiares y algunos valores que me inculcó mi padre. El nivel de exigencia que me impongo y trato de transmitir a la gente que trabaja conmigo viene de una carrera tremendamente sacrificada. Esas cosas te marcan… Yo tengo la sensación de que uno es protagonista de todo lo que le sucede, de lo bueno y lo malo. Hay una frase que no me gusta y es ‘no me arrepiento de nada de lo que hice’, yo sí me arrepiento de un montón de cosas que he hecho. Creo que a veces la connotación del arrepentimiento es quedarse empantanado, inmovilizado y deprimido por algo que salió mal. Pero creo que arrepentirse es aprender de un error y seguir hacia delante. Entiendo el arrepentimiento como el aprendizaje para ir por otros caminos.

-¿Aprendiste con los años a andar más liviano?

-Sí, muchísimo. A disfrutar de lo que uno vive, de las personas con las que uno está, de elegir los momentos con quién estar y el tiempo que le vas a dedicar. Tener un equilibrio para ser cordial, atento y amable, porque ésta es una profesión que te vincula con muchísima gente y a veces es imposible responder a la cantidad de ‘cafés’ que uno tiene pendiente, pero es importante tratar de ser consecuente con esa gente que te dio oportunidades y que te atendió el teléfono cuando recién empezabas. Hoy disfruto más el valor de una buena presentación de trabajo, de un buen momento con mis amigos, con mis hijos, en un asado. Ese es un aprendizaje que hoy se me está dando y está muy bueno, y se relaciona con ir más liviano.

-¿Como te ves en los próximos diez o quince años? ¿Cómo quisieras proyectarte?

-Haber administrado bien este balance, donde naturalmente a medida que van pasando los años uno quiere tomarse más tiempo para uno mismo y disfrutar de lo que a uno le gusta. Correr un poco menos y llegar mejor a todos lados. Me gustaría sentirme como me siento hoy con el fútbol, que soy más útil para el quipo, que pienso más, que corro menos y que los resultados son cada vez mejores. Tener una madurez personal y profesional semejante a una madurez deportiva. Me veo en lo mismo pero considero que la profesión de acá a diez años va a ser totalmente distinta a lo que es hoy. Y yo siempre quiero estar adelante, quiero estar entre los que están indicando cuál es la vanguardia de mi profesión. El desafío también es saber interpretar las tendencias que vengan, poder encarnarlas y liderarlas y tener un peso importante cuando esto ocurra.

-¿Qué te gustaría escuchar sobre Marcelo Altuna detrás de una puerta?

-Que es alguien en quién te podés apoyar y del que podés aprender algo desde lo profesional. Conociéndome, y tal vez por mi exigencia, quizás no escuche ‘qué divertido es trabajar con Marcelo’, pero sí que tengo cosas para dar y que soy una persona honesta y sincera cuando me exijo y exijo a los demás.

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Panorama Institucional Cámara Argentina de Anunciantes Fundada el 7 de julio de 1959, la Cámara Argentina de Anunciantes cumple este año su 50° Aniversario, nucleando a las principales empresas del país protagonistas de la comunicación publicitaria. A través de éste Panorama Institucional, OHLANDA Marcas Personales se propone reflejar mediante la opinión de los integrantes del Consejo Directivo de la CAA, de su Comisión de Capacitación y su Staff Gerencial, el pensamiento que rige sus principios así como las acciones que le permiten lograr la defensa de los intereses de sus asociados, el cuidado general de la salud de las marcas así como su comunicación ética y responsable.

Con el objetivo de estar a la vanguardia de nuevas herramientas y tendencias, así como de ofrecer espacios de reflexión para las búsqueda de soluciones a las problemáticas del sector, la CAA es productora de actividades profesionales de análisis y generación de información y conocimiento, organizadas por la Comisión de Capacitación. Este activo brazo de la CAA, ha crecido sostenidamente poniendo foco en la calidad de sus ejes temáticos y en la actualidad y profundidad que aportan los destacados conferencistas y panelistas convocados en cada oportunidad. En este informe, los responsables del área detallan sus actividades y objetivos.

Estos 50 años han sido testigos de la evolución de la entidad, que a través de su relacionamiento constante y gestión participativa con los sectores protagonistas de su actividad profesional, ha logrado establecer una comunión de sinergias con diversas instituciones, como la AAAP y la CACEM, generando entre todos un círculo virtuoso de logros conjuntos. Estas vivencias también han dado prestigio al CONARP, que a través de la pregonada y lograda conciencia de autorregulación, viene trabajando con resultados positivos en el cuidado de la comunicación responsable de las marcas.

Para finalizar, en OHLANDA Marcas Personales sostenemos que “no hay marcas exitosas si detrás no hay gente con historia“ y nunca mejor reflejada esta idea a través de los perfiles personales de cada uno de los entrevistados. En ellos el lector encontrará historias profesionales y personales realmente interesantes, que en definitiva determinan la buena labor que hoy cada uno de los protagonistas ejerce en su ámbito de influencia.

El valor de la ética en las marcas

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“Hemos refinado el paradigma de la publicidad responsable” Luis Mario Castro es presidente de la Cámara Argentina de Anunciantes y del directorio de Kimberly-Clark Argentina.

-¿Cómo desarrolla la CAA su accionar institucional y su planificación de actividades a futuro?

-Empecemos por la planificación estratégica. Operamos con la ambición de ser una “empresa de servicios” a los asociados como prioridad y luego a todos los interesados en la publicidad en general. En primer lugar, el Consejo Superior revé la Visión, Misión, Credo y Valores y la calidad en el cumplimiento de las metas trazadas anteriormente. Realiza luego un cuestionario de evaluación para llegar a un diagnóstico tipo 360 grados cuyo eje central son nuestros “productos” y las opiniones de nuestros socios. Miramos también las tendencias relevantes locales y globales para poder identificar la naturaleza de los cambios, especialmente en medios e “intermedios” propios de la era digital y que puedan impactar en nuestro mercado. Dos dimensiones adicionales importantes son las propias del liderazgo que tenemos en la Cámara de Control de Medición de Audiencia y del coliderazgo en el Consejo de Autorregulación Publicitaria que llevamos a cabo con la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad.

A la luz de esta información y de responsabilidades estatutarias ponderamos qué estamos haciendo bien, qué tenemos que mejorar, qué tenemos que dejar de lado y qué cosas nuevas debemos encarar. La Visión y los Valores rara vez tienen modificaciones importantes.

Puedo decir que el accionar institucional es el resultado de la planificación estratégica buscando ser considerados como la Voz Responsable de los Anunciantes en todos los niveles de interés en nuestro país y en las asociaciones colegas internas y externas -¿Es a través de reuniones que se logra el consenso?

-Convocamos después de todo lo mencionado a una reunión abierta a todos los socios, con previo envío del material descrito anteriormente. El objetivo de estas reuniones es llegar a consensos amplios en la agenda de gestión y, especialmente, en la definición de prioridades. Es decir, armonizar las ambiciones de largo plazo con las metas de corto plazo. El “control de realidad” está determinado por los presupuestos financieros de nuestra asociación y por los riesgos propios que podemos asumir.

Las jornadas de planificación son muy ricas y productivas para mejorar la calidad de gestión.

-Después de esta revisión, ¿qué rescatan y que han decidido modificar?

-Hemos reafirmado el Credo y los Valores. Ellos conforman un legado muy significativo para la Cámara y han resistido “a los vientos y las mareas” porque han sido muy bien formulados por nuestros antecesores. La Visión y la Misión de la Cámara tuvieron ajustes menores. Nos pareció importante confirmar el principio de la Libertad de Expresión Comercial ejercida dentro de la ley y nuestra propia autorregulación. Corresponde mencionar que, en algunos países, la Libertad de Expresión Comercial es un bien tute-

lado a nivel constitucional porque es ella la que facilita con su financiación la Libertad de Expresión o “Libertad de Prensa”, para usar un término equivalente aunque menos abarcativo. El sostenimiento económico de los medios privados depende en gran parte de la publicidad. Y en la Cámara también creemos en la importancia de la Competencia Leal. Los mercados competitivos son aquellos en donde la calidad de la oferta aumenta en forma constante y los precios tienden a la baja. Los mercados competitivos son los que mejor defienden los intereses de los consumidores. Este aserto puede verificarse en los países más avanzados del mundo.

-¿Hay conciencia y responsabilidad en la autorregulación?

-Estamos convencidos de la autorregulación como un recurso poderosísimo para estimular la publicidad responsable y para resolver conflictos potenciales entre los consumidores y los anunciantes y entre los anunciantes entre sí. La experiencia internacional muestra que la autorregulación va muy por delante de los avances legales y, además, que ahorra costos procesales. Hemos además refinado el paradigma de Publicidad Responsable. Creemos que la publicidad responsable es la que armoniza el respeto a los derechos del consumidor y del público, construye marcas y alienta el crecimiento sustentable de ventas, posibilita un retorno razonable a los accionistas por sus inversiones en publicidad, a la distribución, al personal en general de la empresa y, en particular, a los responsables de comercialización, a las agencias y a las centrales de medios. Alentamos así el desarrollo de la buena publicidad.

En la medida de nuestras posibilidades tratamos de sembrar estas ideas en las universidades e institutos terciarios. El reclamo que recibimos de los estudiantes es que debemos mejorar nuestro esfuerzo en este campo.

-¿Que foco tienen las modificaciones contempladas?

-Las modificaciones están relacionadas con la transformación fenomenal que ocurre en los recursos existentes y potenciales de comunicación. La hiperfragmentación de medios, el empleo de comunicaciones 360°, Internet y varias de sus implicancias, como la comunicación llamada “Web 2.0” y la futura “Web 3.0”, llegaron para quedarse. A los que somos “inmigrantes digitales” nos cuesta asimilar estos conceptos. Es más, muchas regulaciones son a veces pensadas ignorando este nuevo mundo de interrelaciones. No es así con los llamados “nativos digitales”, porque ellos han nacido dentro de la nueva cultura digital.

-¿En qué focalizaron puntualmente esos cambios?

-Reformulamos algunos aspectos de la Misión. Decimos ahora que buscamos “la defensa de la comunicación publicitaria responsable y de los intereses de los asociados”. El orden no es casual, nos interesa como Cámara que la publicidad sea en primer lugar responsable y luego en defender los

Luis Mario Castro: Cámara Argentina de Anunciantes

intereses de los asociados. Queremos estimular que la buena publicidad considere, en primer lugar, los derechos del consumidor y luego defender nuestros propios intereses. Esta idea fuerza está así ligada a un concepto concreto de responsabilidad social.

El segundo punto de la Misión es “contribuir a la efectividad de las inversiones publicitarias de los asociados promoviendo una oferta transparente en los servicios y espacios en los medios”. Esta posición debe ser comprensible porque estamos en el lado de “la demanda de espacios y servicios”.

Alcanzar nuevos umbrales de transparencia no es tarea fácil porque están varios intereses en juego: los propios de la oferta y sus factores (medios, agencias, centrales de medios) y los propios de la buena competencia en la compra por parte de los anunciantes. El mejoramiento de los grados de transparencia ayuda a perfeccionar las decisiones de inversión en su más amplia significación y mitiga los riesgos.

-¿Ven esa transparencia que desean en el tema publicidad oficial?

-Como anunciantes nos interesa también que exista una mayor transparencia en la información sobre la publicidad oficial. Estamos convencidos que el Estado debe hacer públicas sus decisiones de inversión en publicidad como lo hace en toda la materia de contratación. Chile –para citar un sistema cercano- hace conocer las decisiones en forma detallada por Internet. Es éste un principio republicano al cual adherimos plenamente.

-¿Las buenas prácticas son parte de la Misión de la CAA? -Por supuesto, hemos acordado dentro de la Misión “el fomento del intercambio de conocimientos y buenas prácticas entre los anunciantes”. Podemos emplear en nuestro campo la adaptación de una analogía tradicional de Gestión de Excelencia que dice que “la cadena de valor en publicidad será tan fuerte como lo es el elemento más débil”. Es decir, sembrando buenas prácticas y conocimientos cumpliremos mejor con el nuevo paradigma de publicidad responsable.

Debo también destacar que nuestra conexión a las redes internacionales de anunciantes nos da una posición privilegiada para disponer de conocimientos sobre la revolucionaria transformación que vemos en el mundo de las comunicaciones. Queremos capitalizar toda esta riqueza que hace a la eficacia económica y, por lo tanto, a la competitividad.

Hemos también acordado los ejes de mediano plazo en los que pensamos concentrarnos en los próximos tres años.

-¿Cómo es la relación con la Cámara de Control de Medición de Audiencia (CCMA)?

-Como lo he explicado anteriormente, presidimos la CCMA por disposición estatutaria. La relación es muy cercana, como no puede ser de otra manera. Además, el perfeccionamiento constante en la medición de audiencia es fundamental, porque está relacionado con nuestro propósito de lograr mayores grados de transparencia en los mercados de medios. La calidad de las decisiones de inversión en publicidad depende, en gran parte, de la bondad estadística en las mediciones de audiencia. El avance de Internet nos presenta un nuevo desafío porque su desarrollo será cada vez más importante.

La CCMA cumple una labor muy importante, denodada, silenciosa y compleja. Emite normas, participa en las definiciones censales y realiza auditorias. ¡Parece muy fácil! Sin embargo, no lo es, y en particular porque nuestro mercado es muy chico.

-¿Cuál es la evaluación que hace usted del Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP)?

-En mi opinión, el Consejo desarrolla una labor muy eficaz, silenciosa y sin ningún costo para la sociedad. Creo que la baja conflictividad existente con las piezas publicitarias exhibidas, comparada con la que observamos en otros países, es gracias a la labor preventiva que viene realizando el

Consejo. El CONARP actúa en forma permanente y mediando con rapidez para proteger a la verdad publicitaria y a la competencia leal. Tenemos alrededor de unos 40 a 50 casos de comerciales conflictivos. Es decir, alrededor de un 1% del total de piezas emitidas. Los miembros del Consejo deben sentirse además orgullosos porque algunas autoridades oficiales conectadas con la publicidad realizan consultas no vinculantes ante quejas de otros poderes o bien de ONG’s. Es decir que han ganado en autoridad a lo largo del tiempo. Creo que el éxito del CONARP puede ser medido por los casos que NO tenemos.

-¿Los casos de autorregulación, pertenecen a empresas miembros de la Cámara?

-En principio sí, porque la autorregulación está definida dentro de la comunicación comercial. Sin embargo, han existido casos conflictivos con materiales de ONG’s o de algún organismo oficial. Estas quejas llegan al CONARP, pero éste no tiene incumbencia en materia oficial. Realiza, empero, gestiones para corregir o discontinuar piezas publicitarias cuando están en conflicto con el Código de Autorregulación con resultado diverso. También han existido casos donde alguna empresa no es miembro de nuestra Cámara. El Consejo, de todas maneras, actúa en estos casos y el tratamiento procesal no es diferente. Además, esta siempre abierta la vía judicial para todo el mundo. Creemos en el Poder de Policía del Estado en materia de comunicaciones, pero pensamos que la autorregulación aporta beneficios muy importantes para la sociedad y la industria en general y, en particular, en el campo preventivo y de ahorro de costos procesales.

-¿Es una forma de acercar las partes y resolver el problema sin afectar la imagen de la empresa?

-Así es. Por esas razones hemos tratado de convencer a los medios que formen parte del CONARP, como ocurre en otros países. Sin embargo, en nuestro país existe reticencia por parte de ellos a formar parte del Consejo Directivo.

-¿Cree que pasa esto con los medios porque consideran que puede perjudicar su negocio?

-Si, esa es mi lectura personal. La Asociación de Agencias de Publicidad podría haber pensado de la misma manera. Sin embargo, la práctica demuestra que esa apreciación es incorrecta, es decir no perjudican a sus negocios. Todo lo contrario. La verdad es que espero que en algún momento se incorporen.

-¿Hay países de la región en lo que los medios participen de un Consejo como éste?

-Por ejemplo, Brasil y Chile. Debo decir que en estos países los niveles de conflictividad son mayores que los existentes en nuestro país. Pero los medios no han perdido pauta por formar parte del Consejo de esos países.

-¿Cuánto influye en esto la situación sociocultural de cada país?

-Esta es una pregunta muy difícil de contestar porque no tengo evaluaciones concretas. Creo que la causa es cultural y porque tenemos una “país invertebrado”, como le gustaba decir a Julián Marías cuando se refería a España.

Pienso que nosotros también somos un país invertebrado. Difícil de armonizar desde los valores, poco amantes de las instituciones y de considerar en las decisiones al interés propio y también los de la “casa grande”, que es nuestra República.

Es más, aún en el campo del “interés común industrial”, es decir con menor trascendencia que el propio del bien común, existen siempre reinados de sospechas que dificultan de sobremanera y paradojalmente la defensa del “interés común”. ¡Estas realidades no deben invitarnos a bajar la guardia!.

Estoy convencido que las realidades debemos ponerlas en el cerebro, pero sin olvidar de retener la pasión en el corazón y la buena voluntad en las manos para realizar las transformaciones.

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El rating -Hablando de esta dificultad sociocultural en el ámbito empresario, ¿tienen alguna vinculación con intereses sectoriales las problemáticas que se han dado en algún momento con la CCMA, respecto a la veracidad de las mediciones de rating en la TV? -Desearía corregir la pregunta por “respecto de la aparente veracidad de las mediciones del rating en la TV”.

La respuesta es sí. Más aún, han existido procesos administrativos y judiciales en donde se acusó a la CCMA de afectar las mediciones imponiéndole, además, una “obligación de hacer” que fue la implementación de un sistema alternativo de medición. Para clarificar el caso, la imposición era irracional porque, y para tomar un símil, era como demandar a una agencia que emite las normas ISO o bien a alguna empresa que certifica estas normas, a obligarla a contratar a otra para que existiese un proveedor alternativo. La CCMA no tiene como propósito realizar contrataciones de empresas de medición. Emite normas y verifica su cumplimiento. Cabe decir que de esta obligación fue absuelta por un fallo a nivel de Cámara de Apelación.

-Si la CCMA no modificó estructuralmente su funcionamiento y su forma de medir, y los problemas igualmente desaparecieron. ¿Se pueden atribuir los conflictos solo a un tema de intereses puntuales?

-Tiene que ver siempre con los intereses de los participantes en el mercado. Por ello, nuestro compromiso es con lograr grados crecientes de transparencia en su más amplio sentido. Hace al principio de la competencia leal y competitiva que mencioné al principio. La mejora en la bondad estadística de las mediciones tiene siempre un costo agregado que no es fácil de financiar. Y, en algunos casos, no sería económicamente justificable. Más aún cuando, y lo digo con tristeza, en nuestro país tenemos en conjunto un “alfajor publicitario” en cuanto a tamaño del mercado. Estamos lejos de la “torta” que sabíamos compartir. Es decir, faltan recursos y las crisis recurrentes de confianza del consumidor que afecta el nivel de ventas no ayudan. Por otra parte, estamos frente a un cambio estructural en la oferta de medios y en los hábitos de la audiencia que dificultan la obtención de nuevos recursos financieros.

-¿Cómo actuaban las marcas cuando no había mecanismos para medir con transparencia?

-Cuando no teníamos sistemas de medición como el actual, que es comparable al de otros países avanzados, la planificación de medios era un juego de azar. Cada medio ofrecía un sistema que, como no podía ser de otra forma, estaba conectado solamente con su propio interés. O sea, que más que dudas, la falta de un sistema de medición confiable hace muy compleja la planificación de inversión publicitaria, sino imposible.

Por ello fue creada principalmente la CCMA. Y no hay que olvidar que la CCMA está formada por los Medios, la AAAP, las Centrales de Medios y la CAA. Es decir, las partes interesadas en que la medición sea realizada de la mejor forma posible.

-Dentro de la búsqueda de nuevos medios, hay una decisión estratégica de uso de recursos finitos, ¿cuáles son las herramientas que los anunciantes están priorizando?

-Existen muchos instrumentos para medir la eficacia publicitaria. En forma recurrente realizamos en nuestra Cámara cursos, jornadas, intercambio de experiencias, etc. Además, las agencias de investigación de mercado tienen un inventario muy importante de recursos.

Conocemos el caso de anunciantes que tienen sistemas propios de medición. En general, las mediciones apuntan al conocimiento de la llamada “salud de las marcas”, a las de imagen corporativa, que es otra manera de medir “la salud empresaria” y a las campañas tácticas propias de las activaciones de venta en su más amplio espectro. Existen disciplinas espe-

Luis Mario Castro: Cámara Argentina de Anunciantes

cíficas, como las de Vía Pública y, como mencioné anteriormente, nuevos instrumentos en función de las campañas de la llamada publicidad móvil (por ejemplo en celulares) y las de Internet.

Mirando hacia el futuro -¿Cuáles serían los temas centrales de la actividad que la Cámara debe priorizar?

-Hemos definido cinco ejes centrales para los próximos tres años.

Primero, relanzar la Comisión de Medios para disponer de un mejor “tracking” sobre los cambios en el mercado.

Segundo, monitorear los avances y participar en la formalización del proyecto de ley de “Servicios de Comunicación Audiovisual”, del PEN. Tercero, establecer los contenidos (elementos didácticos y teóricos) de la cátedra de Publicidad Responsable.

Cuarto, poner foco sobre los nuevos medios e intermediarios digitales y quinto, promover sinergias entre marketing (marcas y su publicidad) y cuestiones de asuntos institucionales y de industria.

-¿Cuáles son los objetivos de las Jornadas de Planeamiento Estratégico que realizan?

-Centrar nuestra gestión alrededor de las definiciones y acuerdos con nuestros “accionistas”, es decir, con nuestros asociados. Ser una verdadera “empresa de servicios” -¿Fue con estos ejercicios que afloró la necesidad de cambio de la imagen institucional de la Cámara?

-Así fue. Llegamos a la conclusión que la modernidad que buscamos en nuestro accionar no era correspondido con los elementos de imagen que empleábamos.

-¿Podría detallar las motivaciones del cambio?

-Nuestro isologo era antiguo, incomprensible con los tiempos que corren.

Parado en el tiempo. El diseño de nuestros folletos, el tríptico institucional, las banderas, señalizaciones, hasta el membrete de nuestras cartas y el diseño de la página web no transmitía la imagen de una Cámara que quiere tener el espíritu de una empresa de servicios vibrante y moderna.

La generosa y oportuna ayuda del equipo de Interbrand, bajo el liderazgo de Máximo Rainuzzo, fue la clave para desarrollar el proyecto de cambio de imagen. La metodología que emplearon fue muy profesional, seria, y, en algunos casos, muy dolorosa para nosotros, porque nos mostró la diferencia entre la imagen deseada y la existente. Como dice el refrán, confirmamos que “en casa de herrero, cuchillo de palo”. Los resultados de este proceso y sus logros están a la vista.

-Interbrand hizo una propuesta de análisis corporativo, que luego se tradujo en la identidad de la Cámara…

-Efectivamente. Nos propusieron dos opciones de cambio: una evolutiva y otra más rupturista. Ambas muy atrayentes. El Consejo prefirió un cambio evolutivo. Sin embargo, fue difícil decidir por la calidad de las diferentes ideas realizadas.

-¿Es complejo lograr una mirada autocrítica constructiva en un ámbito de debate y de múltiples opiniones?

-Lo fue, pero mucho menos que lo que esperábamos. Pienso que la clave del proceso fueron el rigor profesional de Interbrand y la calidad de la “batuta” de Máximo. Ellos allanaron el proceso e hicieron hospitalarias a todas las ideas de cambio. Gracias al excelente asesoramiento de ellos llegamos a consensos de una forma muy veloz, dentro de un proceso creativo que siempre es complejo.

-Podríamos decir que ésto no sólo aplica al campo empresarial, también a

la realidad política y social…

-Sí. En mi opinión, todo emprendimiento humano de cambio tiene que construirse partiendo de un sueño compartido. Los buenos líderes tienen la habilidad de contagiar los sueños, acordar y hacer respetar un sólido esquema de valores, diseñar procesos robustos y transparentes, proponer metas que puedan ser medibles a lo largo del tiempo, trazar estrategias, medir riesgos, métodos de premios y reconocimientos. Tiene que motivar.

En términos técnicos, podemos darles nombres diferentes: Visión, Misión, Credo, Valores, Estrategias, etc. Pero, las piedras angulares son en mi experiencia el sueño compartido, los valores y la coherencia con ellos en las actitudes y conductas. Nuestra dirigencia -política, social y empresariaestá en general cargada de autoritarismo con poca capacidad para lograr la cohesión social que da un sueño compartido, convocante. Los buenos proyectos humanos son el producto de ideales y valores grandes.

La responsabilidad -Como empresas anunciantes se las ve como actores principales de la economía. ¿Consideran Uds. que lo deben ser también en el ámbito social?

-Creemos que somos actores importantes pero no “principales”. El hecho que la publicidad es la que contribuye a financiar en gran parte la llamada “libertad de prensa”, nos marca un área de contribución social. El llamado constante a la publicidad responsable está en nuestro credo. Y, además, mostramos nuestra coherencia ejerciendo el coliderazgo en el CONARP. Hemos promovido también un acuerdo voluntario entre más de 50 empresas anunciantes para que pauten dentro del horario de protección al menor, en programas cuyo contenido este alineado con nuestro Código de Ética y, desde luego, con pleno respeto a los tratados internacionales existentes. Acompañamos diversas iniciativas de la Academia Nacional de Educación en el campo relativo a Educación y Medios y hemos participado en proyectos encarados por el Ministerio de Educación de la Nación.

-¿Hay opiniones a favor de dar a los anunciantes un poder censor?

-Algunos sectores piensan que debemos asumir un rol de “censores” de los contenidos de programas de televisión, retirando pautas de programas que para algunos son “tóxicos”. Piensan que debemos influir para mejorar la calidad de la programación en general.

Nuestra Cámara ha rechazado y rechazará propuestas para convertirnos en “modernos inquisidores de contenidos”, por varias razones. Creemos que el Poder de Policía le corresponde al Estado y debe basarse en función a los deberes y derechos constitucionales. Pensamos que un sector de la sociedad industrial no puede ni debe imponer a otro su propia visión.

Este concepto es contrario al de una sociedad libre. Además, no todos los anunciantes son miembros de nuestra Cámara. Podemos mencionar como ejemplo al mismo Estado. Creemos que es necesaria una definición clara sobre las franjas horarias y los contenidos permitidos en ellas. Han existido varias y buenas iniciativas en el pasado. No hay que reinventar el agua tibia. Pero, todas esas iniciativas carecieron de un proceso razonable para evaluar las emisiones a la luz de los parámetros acordados. Y, cuando no hay liderazgos ni acuerdo sobre los valores, todos los acuerdos son letra muerta.

-¿Hay conciencia sobre la protección de los menores?

-Creemos -como lo manifesté- en proteger los derechos de los niños y los jóvenes, pero sin olvidar la responsabilidad primaria que sobre los mismos tienen los padres. Hay que tener también presente que los chicos de familias de ingresos medios y bajos, miran de 4 a 5 horas de televisión por día y, a veces, sus padres no desarrollan plenamente sus responsabilidades por ausencias, falta de tiempo o formación. Pensamos que es necesario desarrollar contenidos de programación que ayuden a los maestros a enseñar a los chicos a leer y escribir y motivarlos con actitudes y hábitos propios de una buena ciudadanía, hacerles compartir ideales y no ideolo-

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gías. Este es un desafío fenomenal porque hay que combinar creatividad, entretenimiento e inteligencia. Pero, vale la pena, porque después de todo ellos son el futuro.

-¿Cómo cree que es posible ensamblar intereses diversos?

-Muchos países han avanzado en este campo. Y recordar que las buenas políticas de Estado son las que, precisamente, sirven para coordinar intereses diversos a lo largo del tiempo. Un factor clave es desarrollar luego estrategias e instituciones sólidas que las lleven a cabo. En general, carecemos de estas disciplinas básicas. Leyes por lo general sobran. Claridad y estabilidad en las normas e instituciones fuertes, son las que brillan por su ausencia. Es uno de los males endémicos de nuestro país.

-¿Por qué en general se enjuicia al anunciante y no también al medio que lo emite?

-Diría que algunos sectores y con una visión parcial, hacen a los anunciantes responsables por los contenidos. Les cuesta además vivir en una sociedad libre.

-En la sociedad, la tendencia marca una disminución sostenida del nivel educativo de la población que logra estar alfabetizada y una marginalidad creciente. ¿Cómo actúan las marcas en este contexto indeseado, y cómo piensan el futuro desde sus acciones comerciales y de comunicación?

-En una sociedad libre y responsable, la competencia leal de las marcas es fundamental para mejorar la calidad y bajar los precios. La confianza del consumidor y del capital es central para motorizar la inversión, fuente del crecimiento sustentable. La inversión marcaria forma parte de ese paisaje económico. Por otra parte, las marcas sirven socialmente cuando satisfacen necesidades humanas. De lo contrario, mueren. En resumen, la competencia es fundamental para crear riqueza, fuente primordial para mejorar los niveles educativos y disminuir la marginalidad.

Las acciones comerciales y de comunicación tienen en cuenta las realidades socio-económicas, de lo contrario, la sociedad no las “escucha” y desde el punto de vista del inversor serían recursos desperdiciados de los accionistas.

Debo decir que las sociedades más justas, con mejor distribución del ingreso, con buenos ingresos per cápita, son las mejores para los anunciantes por el tamaño de las oportunidades. Preferimos “tortas publicitarias grandes” en lugar de “alfajores”.

-¿Cómo evaluaría la competitividad desde el nivel educativo en las empresas?

-No dispongo de datos para dar una respuesta seria. Pienso que hay de todo en la viña del Señor. Desde la Fundación para la Calidad y Excelencia de la Gestión, de la cual también soy socio y ex presidente, hemos visto y seguimos viendo un gran número de empresas de todo tipo en nuestro país. Compartimos entre todos nosotros buenas prácticas de gestión, recibimos visitas del exterior y alentamos a las empresas, ONG’s y establecimientos educativos, a implementar nuestro modelo de gestión para mejorar las organizaciones y sus niveles de competitividad. También las alentamos para que participen en el Premio Nacional a la Calidad, ya que es un galardón muy rentable desde todo punto de vista. Mi balance es positivo. Hay una gran cantidad de cadenas de valor que son competitivas a nivel regional y mundial. Sinceramente, estoy convencido que las “externalidades”, como dirían los economistas, son en gran parte responsable de los fracasos empresarios en nuestro país. No hemos tenido pasión por implementar Políticas de Estado que beneficien la competitividad de las cadenas de valor.

-¿Dónde entonces ponen el foco las empresas exitosas?

-Las empresas exitosas son las que tienen una estrategia de desarrollo permanente de su personal. Tal es la demanda de la economía del cono-

cimiento. Puedo señalar que observo un asincronismo entre el esfuerzo e inversión en el desarrollo de competencias “técnicas” y muchos menos en el de las competencias “emocionales”, que son fundamentales para las relaciones interpersonales y para trabajar en red. Veo en este campo muchas oportunidades, porque hay desconocimiento del poder que tiene el desarrollo de las habilidades emocionales en cualquier organización. Los factores culturales son generalmente desconocidos por los empresarios.

-Son habilidades para lograr objetivos concretos…

-Son medios para alcanzar objetivos concretos de la empresa y de su personal. Como mencioné, forman parte de la cultura y subculturas que existen dentro de cualquier organización. Estas habilidades son para promover el desarrollo del pensamiento estratégico a todo nivel, para mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y poder movilizar la creatividad de toda la organización. La calidad del trabajo en equipo se nutre de todas estas variables y un fruto deseado es el compromiso del personal.

-¿Es la necesidad contínua de apoyarse sólo en la táctica para resolver urgencias lo que provoca estas falencias?

-Es posible. La necesidad de dedicarnos a resolver problemas de cortísimo plazo como consecuencia de los cambios constantes en las estrategias políticas y económicas, nos hace perder de vista las estrategias, dedicarnos a tácticas y a soluciones cuya herramienta principal es “el alambre”.

Lamentablemente, todo esto no es gratis porque nos hace malgastar recursos, tiempo y, lo que es peor, perder oportunidades.

Diferente es el uso de tácticas armonizadas dentro de las estrategias de largo plazo, porque ellas no hacen perder el rumbo. Un ejemplo puede ser la reacción como respuesta competitiva ante una sorpresa que nos crea un competidor.

-Hay un tema recurrente que es la crisis de talento y la capacidad de las organizaciones de atraer, retener y potenciar a su gente...

-No podemos poner a todas las organizaciones dentro de la misma bolsa.

Hay empresas que han tenido y tienen la habilidad de atraer, retener y desarrollar talento. Son las organizaciones exitosas. Y están las otras. Las exitosas son las que reconocen que toda organización es al fin y al cabo un emprendimiento humano. El factor humano hace las diferencias. La mayor parte de las empresas hoy en día no asegura el desarrollo de una carrera.

Las empresas prometen en general mejorar conocimientos, habilidades y calidad de vida. Dentro de este contexto, que es más duro que el del pasado, hay organizaciones que a través de cambios culturales logran el compromiso de su personal. Saben motivar mejor y no tienen crisis sino éxitos y, paradojalmente, saben también capitalizar sus crisis.

-¿Qué opinión tiene la Cámara sobre el anteproyecto de Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual?

-El año pasado asistimos a una reunión convocada por el PEN, para dialogar sobre los objetivos del anteproyecto. Hicimos llegar nuestros comentarios por escrito. Estas opiniones están contenidas en la Memoria y Balance de la Cámara del año pasado y, también, han sido dadas a conocer a la prensa en su oportunidad. Con relación al anteproyecto en sí, lo estamos estudiando en profundidad en las materias de nuestra incumbencia, para hacer conocer a las autoridades y al Congreso nuestras visiones sobre el mismo. En principio, estamos de acuerdo con las restricciones a los tiempos de publicidad, porque creemos en los derechos de la audiencia.

Sin embargo, no nos parece razonable el volver a establecer restricciones en cuanto a los llamados contenidos nacionales en los avisos publicitarios.

Es una medida de tipo proteccionista, que puede jugar en contra de las compañías que exportan comerciales y pensamos que afecta, seriamente, a derechos constitucionales. Una vez que tengamos desarrollados y consensuados nuestros puntos de vista, se lo haremos saber a todos los sectores interesados.

Luis Mario Castro: Cámara Argentina de Anunciantes

Renovación de autoridades en la CAA La Cámara Argentina de Anunciantes llevó a cabo la Asamblea General Ordinaria para la renovación de sus autoridades.

En el año de su 50º Aniversario, la CAA cuenta con un nuevo Consejo Superior, a partir de la Asamblea realizada en cumplimiento de su Estatuto. Continúa al frente de la entidad Luis Mario Castro (Kimberly-Clark), iniciando asi su quinto mandato, acompañado de Isaías Drajer (Laboratorio Elea) y Ezequiel Jones (Unilever), como vicepresidentes 1º y 2º, respectivamente. La nómina se completa con Luis De la Fuente (Laboratorios Bagó), como secretario; Francisco Camacho (Danone), en carácter de prosecretario; Raúl Sabio (Telecom) y Alejandro Lorusso (Procter & Gamble), como tesorero y protesorero, respectivamente.

En carácter de vocales titulares, se desempeñarán: Patricio Giralt (Laboratorios Andrómaco), Enrique Eiras (Arcor), María Nougués (Cencosud), Mariano Botas (Cervecería y Maltería Quilmes), Constanza Sierra (Coca-Cola), Alberto Pizzi (Kraft Foods), Silvia Tripoloni (L’Oréal), Fabio Palioff (Molinos Río de la Plata), Hugo Cucarese (Nestlé), José María García Cozzi (PepsiCo), Santiago Whelan (YPF) y José latugaye (S.C. Johnson & Son).

Los vocales suplentes son: Oscar Correa (Santander Río), Luciano Viglione (Bayer), Hernán Pagano (Clorox), Eduardo Boccardo (Massalin Particulares), Facundo Etchebehere (Nobleza-Piccardo) y Carolina Haymes Biedma (SanCor).

Sesión de Consejo Superior

Luis De la Fuente (Bagó); Patricio Giralt (Andrómaco); Silvia Tripoloni (L’Oréal); Luis O. Ibarra García (CONARP); Philip Pérez ( Director General); Luis Mario Castro (KimberlyClark); Isaías Drajer (Elea); Mariano Botas (Quilmes); Leonardo Barbieri (Akapol); Alejandro Lorusso (Procter & Gamble); Ezequiel Jones (Unilever) y Raúl Sabio (Telecom).

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perfil

Luis Mario Castro

-¿Cuál ha sido su formación, su camino profesional y dónde está su fuente de inspiración?

-He tenido muchos y grandes maestros a lo largo de mi formación profesional y empresarial. Recuerdo con gran cariño a algunos de mis maestros del primario, del secundario y de la facultad. Hice la primaria en el Colegio Manuel Belgrano, la secundaria en el Colegio Nacional de Comercio de Temperley y mi carrera universitaria en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. He tenido también maestros espirituales que me marcaron, como el Padre Enrique Fabbri, un jesuita inolvidable. Y también un buen número de jefes, gente excepcional. Cuando podía elegía a mis maestros y profesores y puedo dar como ejemplos a Silvio Frondizi, Alfredo Palacios, Borges (en este caso asistía a sus conferencias) y la admiración por algunos miembros de mi familia. Mi fuente de inspiración han sido todos ellos y la dicha de cultivar la curiosidad y buscar sorprenderme.

-¿Cómo empieza su vida profesional, en qué contexto?

-Mi vida laboral empezó a los 17 años como asistente de contador. Duré poco porque me aburría. Será por esta razón que comencé la facultad en la carrera de Administración… Luego fui asistente del jefe de personal en Algodonera Lomas. Lo que fue un gran salto cualitativo fue mi ingreso a Compañía Química -empresa que formó parte de ese gran holding que fue Bunge & Born- donde me capacitaron como Analista de Sistemas, la verdad, fuimos para la época “rara avis”. Mi vida profesional plena empezó en esa disciplina siendo muy joven y sin haberme recibido aún.

-¿Cómo se orientó su carrera dentro de Unilever?

-Mi plan era desarrollarme en Marketing para luego llegar a gerente general en Unilever, o bien en otra organización importante. Ingresé como Analista de Sistemas y formé parte de un equipo muy exitoso, teniendo la oportunidad de diseñar e implementar sistemas de gestión, local e internacionalmente, que eran muy avanzados para la época. Me ofrecieron luego oportunidades muy atrayentes en el área financiera en la compañía local y del exterior, pero la ambición de ingresar en Marketing me fue relegada varias veces. Sin embargo, elegía participar en proyectos de alto voltaje en marketing. Aprendía y me hacían muy feliz. De la misma manera, desarrollé varios proyectos importantes en el área de Ventas, incluso el desarrollo de una nueva fuerza de ventas. En el exterior, asumí responsabilidades poco frecuentes, como la de ser, por ejemplo, director de una explotación agropecuaria que desarrollaba Unilever bajo la forma de un “joint venture”. O bien la tarea de asumir responsabilidades del área de Personal. Finalmente, pude llegar a Marketing en forma plena cuando fui nombrado Director Gerente de la División de Productos Personales, pero tuve que esperar largos años para cumplir con mi sueño. En el año 1990, fui designado Presidente y Gerente General de la empresa, a cargo de la subregión Río de La Plata, hasta mi retiro a comienzos del año 2006.

-Después de este largo trayecto de vida en Unilever, ¿cómo fue el cambio a Kimberly-Clark?

-En realidad, soy Presidente del Directorio de Kimberly-Clark de Argentina desde el año 1993, porque fui parte del equipo que desarrolló una alianza estratégica entre Unilever y Kimberly-Clark para facilitar su ingreso en mercados donde no estaba presente. Uno de ellos era el cono sur de América Latina. Fue un desafío muy grande coordinar las actividades, particularmente la gestión de ventas. Estas empresas no han tenido ni tienen ninguna vinculación accionaria. Es decir, construimos una verdadera alianza con todas sus complejidades.

Kimberly me propuso ser Presidente de su directorio una vez que comenzaron sus primeras inversiones en nuestro país, y Unilever aprobó con agrado

esta idea. La realidad es que no hubo un cambio para mí, solo ha representado una continuidad.

La alianza estratégica ha evolucionado a lo largo del eje del tiempo, en función al incremento natural de los negocios de Kimberly-Clark en toda América Latina, donde en un período relativamente breve ha alcanzado posiciones de liderazgo en sus categorías. El desarrollo de Kimberly-Clark es una historia exitosa que da placer contarla y mucho más, cuando se ha sido parte del equipo.

-En todo ese recorrido profesional, ¿en qué momento llegó a la Cámara y por qué?

-Unilever ha sido y es uno de los principales anunciantes por el monto de sus inversiones y por la calidad de sus comunicaciones comerciales e institucionales, por lo tanto, es uno de los socios tradicionales de nuestra Cámara.

En representación de Unilever participé como miembro del Consejo Superior hacia fines de los años ’90. En el año 2001 tuve el honor de ser elegido Presidente de la Cámara. El debut no fue fácil debido a la situación de crisis generalizada en nuestro país. Nuestra Cámara no era una isla y padeció todo el rigor del temporal. Una vez más, repito que la calidad de los equipos de gestión son los que permiten navegar bien, aún bajo tormentas. Desde entonces me han reelegido en forma ininterrumpida.

-¿Cómo es su familia?

-Estoy casado hace 40 años con Alessandra Valsecchi, una bergamasca no sólo de nacimiento, sino de cuerpo y alma lombarda. Tenemos 6 hijos y nietos.

-¿Tiene intereses culturales?

-Sí. Tengo pasión por la lectura y me gusta la música. Participo desde los 17 años de las temporadas líricas del Teatro Colón. ¡Confieso que mi señora y yo las estamos extrañando mucho! Gozamos asistiendo a las temporadas de Buenos Aires Lírica, otra joya cultural. Disfrutamos asistiendo a conciertos y al teatro en general, tanto en nuestro país como en el exterior.

Cuando podemos vamos también al cine, a museos y exposiciones. Buenos Aires es una mina de oro cultural.

-¿Sus actividades preferidas de tiempo libre, sus hobbies?

-Nos gusta navegar en el Tigre, participar en las actividades del Club MG, escaparnos a la costa y muchos lugares hermosos que tiene nuestro país.

Y, cuando las condiciones lo permiten, visitar a familiares y amigos en el exterior.

-Luego de los años dedicados a la actividad y con una dilatada experiencia de vida. ¿Cuál le gustaría que fuera su legado y cuál sería su mensaje?

-Mi familia es el legado que considero más importante. Quisiera que me recuerden como que he sido un buen esposo y padre, que perduren en su memoria recuerdos felices y puedan ser motivo de inspiración.

Y, en cuanto a las organizaciones, que he liderado desde los valores con pasión y compromiso con la gente y los logros.

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“Estamos siempre alertas y activos en defensa de nuestros principios rectores” Isaías Drajer es vicepresidente 1° de la CAA y presidente de Laboratorio ELEA SACIFyA

-¿Podría desarrollar el concepto de representación que han incorporado en la Visión de la CAA? -Cuando hablamos de “Visión”, proyectamos la idea de cómo divisamos a la CAA en el mediano plazo, cinco años, y que es lo que deseamos para ella. No es un concepto meramente subjetivo, sino que el desafío consiste en que ello sea compartido y así percibido por sus asociados y por los demás efectores del negocio publicitario. En abril del 2005, entendimos que la “Visión” incluía los conceptos de orientación, excelencia y soluciones para el desarrollo de buenas comunicaciones publicitarias. Cuando en mayo de 2008, reanalizamos el tema, decidimos reemplazar excelencia, al estar su búsqueda implícita dentro de nuestra actividad, por el concepto de representación.

Por eso ahora el contenido de nuestra “Visión” es el de orientación, soluciones y representación para el desarrollo de buenas comunicaciones publicitarias. La representación puede ser expresa o tácita. La primera surge de nuestros propios estatutos, de la asociación de los afiliados a la Cámara y de la normativa legal. La segunda, surge del reconocimiento que los anunciantes, asociados o no, y la comunidad publicitaria, tienen de la misma. Y es la que consideramos más importante, más aún cuando la ejercemos desde un abordaje ético. A través de todos estos años, la CAA ha sabido ocupar con creces ese lugar, dándole contenido concreto a las cinco misiones que se ha establecido.

-¿Cuáles son esas misiones?

-Esas misiones son por un lado la defensa y promoción de las comunicaciones publicitarias responsables y de los intereses de los asociados, la contribución a la efectividad de las inversiones publicitarias de los anunciantes, promoviendo una oferta transparente de los espacios y servicios de medios, el fomento del intercambio de conocimientos y buenas prácticas de los anunciantes, la participación en las redes regionales e internacionales de las diversas asociaciones de anunciantes y el coliderazgo de la Cámara de Control de Medición de Audiencia (CCMA) y del Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP).

-¿Qué hace la CAA para cumplir con la Misión “Defensa y promoción de las comunicaciones publicitarias responsables y de los intereses de los asociados”?

-Algunas de las actividades que despliega la Cámara en el ámbito de la comunicación comercial y que comentaré, les aclarará acabadamente acerca de cómo cumple la Misión en cuestión. Por una lado, el tema de “mediciones de audiencia confiables: a través de la participación en la Cámara de Control de Medición de Audiencia (CCMA), que preside un representante de la CAA, se auditan permanentemente las mediciones de audiencia, a los fines de que las mismas sean confiables, transparentes, y otorguen confiabilidad al

momento de planificar las inversiones publicitarias. En cuanto a la “autorregulación publicitaria dentro de un marco ético”, el coliderazgo del CONARP que nuestra Cámara ejerce junto con la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad, ha permitido y permite dirimir situaciones conflictivas que se pueden plantear entre la emisión de un anuncio publicitario y el Código de Etica de la institución, como así también, cuestionamientos entre empresas competidoras, arribando a soluciones valiosas, consensuadas, dentro de un encuadre ético y autorregulado. Se evitan así largos y costosos procesos judiciales que, en definitiva, no satisfacen a nadie. Otro tema clave es la “defensa permanente de la libertad de expresión comercial”, ya que es constante y recurrente la actividad que en los diversos ámbitos, tanto público como privado, se despliega, a los fines de garantizar este principio nodal para la actividad publicitaria. Y claros ejemplos de ello han sido la participación en el debate y consultas por la Ley de Radiodifusión, la regulación de la publicidad en la vía pública en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires, y la caprichosa interpretación que hacen algunos municipios acerca de lo que se considera publicidad en la vía pública.

-¿Hay otros temas que complementan los mencionados?

-Si, por un lado, las relaciones balanceadas con los medios: a través de la Comisión de trabajo respectiva, la CAA mantiene reuniones periódicas con los medios, en las que se analiza la situación del mercado, el comportamiento de las tarifas, y su correlato con las mediciones de audiencia y circulación. También el tema de convenios y costos laborales equilibrados: existe un constante y permanente seguimiento de los mismos, a través de las comisiones pertinentes, como una participación activa, en todo aquello que signifique la discusión de convenios con las cámaras correspondientes, priorizando siempre el interés del anunciante en un ajustado equilibro con la prestación de que se trate. No es menor en la gestión la generación de información y herramientas para una negociación eficaz: en función de ésto y teniendo como punto de mira al anunciante, se organizan jornadas y seminarios de capacitación profesional, con disertantes de las propias empresas o invitados externos, provenientes de áreas de publicidad, comunicaciones, marketing e investigación de mercado.

Como verán, la tarea que se despliega es amplia y diversa, con abordajes multidisciplinarios, a los fines de desplegar una eficaz defensa de los intereses de los asociados, ya sea ejerciéndola en forma directa o capacitándolos para su adecuado ejercicio.

-¿Cuáles son los temas en que la CAA está dedicando esfuerzos en contención de nuevos avances impositivos?

-Hay un desborde de requerimientos accionables ejercidos por diversos municipios de las distintas provincias, principalmente de la de Buenos Aires,

Isaías Drajer: Cámara Argentina de Anunciantes

pretendiendo tributar una tasa por publicidad en el interior de los locales comerciales, lo que resulta a toda luz insostenible. Ello funciona del siguiente modo: empresas tercerizadas hacen un relevamiento en el interior de los diversos locales comerciales ubicados en los distintos municipios, indicando que en los mismos existe exhibición de productos de distintas empresas comerciales, ya sea en repositores, heladeras, calcomanías, que consignan nombres de marcas, llegando al absurdo de marcar también con hecho imponible, los logotipos de tarjetas de crédito con las que opera el comercio, la indicación de la compañía telefónica que tiene un aparato público en ese local, los logotipos del portalapiceras de un farmacéutico, el cartel abierto/cerrado de los comercios como ferreterías, farmacias, lencerías, entre otros. Luego se hace una estimación cuantitativa del tributo, y se hace un cargo con una retroactividad de cinco años. Finalmente, el cargo se le hace al titular de la marca o producto, que no es el dueño ni explota el comercio.

Como se puede advertir, no se elige como sujetos pasivos del pago del tributo a los comerciantes locales de esos municipios, sino a las industrias y empresas comerciales o de servicios cuyos productos son vendidos en esos locales, cuando son los primeros los que colocan esos productos y calcomanías, y dejan los exhibidores en el interior de sus locales como forma de mostrar qué es lo que venden. Menos aún existe uso del espacio público, que sería en definitiva el hecho imponible, sino que ello ocurre en el interior de los locales, ámbito propio y específicamente privado, ajeno en ese aspecto, a la tutela y regulación del municipio. Como último aspecto de esta arbitrariedad, cabe señalar, que el cargo que efectúan, lo hacen en general desde cinco años atrás, dándose la paradoja, que para ello parten de haber visualizado en el momento actual un producto, que quizás corresponda a un lanzamiento nuevo, y que no estaba en el mercado desde ese tiempo pretérito.

-¿La CAA puede hacer reclamos judiciales, si no hay acuerdos?

-Es importante señalar liminalmente, que nuestra institución no se opone al derecho de los municipios a cobrar un tributo por ocupación de la vía pública para uso privado. Pero lo que cuestionamos es la arbitraria interpretación del concepto de vía pública, pretendiendo abarcar el interior de los locales; la pretensión de gravar como sujeto imponible a las industrias y empresas comerciales y de servicios titulares de las marcas cuyos productos son vendidos en el interior de esos locales, y no a sus titulares y/o propietarios, y la inexistencia de contraprestación ni de proporcionalidad alguna por parte del municipio, lo que convierte al tributo en inconstitucional, más aún cuando violenta la Ley de Coparticipación Federal, el Pacto Fiscal Federal para el Empleo, la Producción y el Crecimiento, y la Ley de Coparticipación Municipal de la Provincia de Buenos Aires, en el caso de esa provincia.

Esta pretensión, afecta ostensiblemente el comercio interjurisdiccional, funcionando como una especie de aduana interior, atentando contra la seguridad jurídica de nuestras empresas asociadas, lo que ha llevado a la Cámara a integrar junto con otras, también perjudicadas y afectadas por esta pretensión, un grupo que ha venido y viene batallando tenazmente contra estas pretensiones. Se han realizado innumerables reuniones con las autoridades provinciales, municipales, y también nacionales; se elaboraron proyectos alternativos, e inclusive, se han promovido distintas acciones judiciales, pero hasta el presente no se han obtenido los resultados esperados, ya que las alternativas negociables no han encontrado eco, y el camino de los tribunales es largo y tiene diversas instancias.

-¿Cuál es el análisis que hace la Cámara de esa situación?

-El análisis efectuado por esta Cámara, luego de las interconsultas con las demás afectadas y con distintos especialistas, indica que por ahora no es dable esperar una respuesta política positiva a nuestro planteo, cuando está en discusión la distribución de la renta nacional y la coparticipación federal, estando los municipios ávidos de fondos para cubrir sus necesidades presupuestarias. Por lo tanto, el camino abierto es el jurídico, el que debe ser recorrido mediante acciones individuales de cada uno de los anunciantes, planteando los casos concretos que los afectan, que provoquen la invalidez

e inconstitucionalidad de los tributos que se les pretende aplicar. Lamentablemente, la alternativa de acciones colectivas ejercidas por las cámaras puede ser cuestionada en cuanto a su legitimación, por entenderse que el planteo puede ser abstracto, de allí que insistimos en la conveniencia de planteos individuales, que describan las situaciones particulares de hecho que afecten a cada uno.

-¿Qué implicancias económicas trae aparejado este tributo?

-Aproximadamente, existen entre 60 y 70 municipios de diversas provincias que están cobrándolo o pretenden hacerlo, correspondiendo la mitad de ellos a la de Buenos Aires, y el resto a Córdoba, Mendoza, Entre Ríos, San Luis, Misiones y Santa Fe. El derecho se cobra por superficie y por períodos anuales. El costo mínimo corresponde a una superficie de 1 m2, de modo tal, que una calcomanía de 0,10 m2, paga como si fuera de 1 m2, yendo de un rango de 6 a 95 pesos por m2. Ello afecta directamente los costos operativos de las empresas y por igual a pequeños o grandes locales, lo que hace que su cálculo pueda aparecer como imprevisible, afectando la seguridad jurídica de las empresas, como así también a los precios con que los diversos productos llegan al consumidor.

-Dentro del marco de las comunicaciones comerciales, ¿la autorregulación que la Cámara tanto pregona es su principal aliada?

-Efectivamente. Esta Cámara se ha caracterizado a lo largo de su historia, en ser una firme defensora del principio de autorregulación. Con ello queremos significar, que son los propios pares quienes están en mejores condiciones de establecer conductas comunes que encuadren la actividad y garanticen los principios de libertad comercial y de libre competencia, como de juzgar aquellas que los violenten. El eje fundamental del sistema, es que carece de poder de policía -es decir, no sanciona ni tiene imperio como para compulsivamente retrotraer una conducta-, pero el reproche ético es tan fuerte cuando lo emiten los pares, que tiene una eficacia superior a la de la ley misma. Ejemplo vivo de lo que acabo de decir es el CONARP, en donde sin riesgo de equivocarme, todas las decisiones y recomendaciones que allí se toman y efectúan, son aceptadas por los diversos anunciantes.

Y sólo en el pasado lejano ha habido un sólo caso en que ello no ocurrió, y se trataba de un no asociado a la Cámara. Hemos tenido siempre activa participación en todo aquello que significa protección de las comunicaciones comerciales. Dimos batalla a la prohibición de difundir comerciales de producción extranjera por la pretensión excesiva de reglamentar el concepto de qué se consideraba comerciales de producción nacional, llegándose en aquel entonces a pretenderse normativamente que el director tenía que ser argentino, en una clara discriminación a las garantías constitucionales de libertad de trabajo. Y ello, porque creemos firmemente en la libertad de comerciar, y así como apoyamos y valoramos el excelente trabajo que hacen las productoras nacionales, exportando sus comerciales a otros países, del mismo modo entendemos que no pueden existir límites a la difusión de un comercial traído del exterior.

-Los principios de expresión comercial los hacen adherir a determinados principios de conducta. ¿Cuáles son esos ejes sobre los que avanza la Cámara?

Son diversos, y se los enumeraría de la siguiente forma: 1) La autorregulación de la comunicación comercial debe ser reconocida como el único principio válido de análisis de sus contenidos, evitando marcos legales excesivamente reglamentaristas.

2) El excesivo tiempo de tandas publicitarias, como su acumulación, disminuye la atención del público, atentando no sólo contra los programas, sino también contra los anuncios publicitarios. En este sentido, debe considerarse también emisión publicitaria los avances de la programación que se emiten, e incluirlos dentro del tiempo total permitido para las tandas (14 minutos para radio, y 12 minutos para TV), como ocurre en los países más desarrollados.

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3) Protección a los menores y al espectador inadvertido: debe existir una firme normativa que proteja a los menores de programaciones inapropiadas, no prohibiéndolas, sino fijando para éstas horarios determinados que sólo puedan ser cambiados por ley del Congreso y no reglamentariamente por el COMFER. Y del mismo modo, como defendemos el derecho de cada persona de elegir el programa que desee, con el mismo énfasis, defendemos la necesidad de prevenir al espectador inadvertido sobre el contenido de la programación. Una conjunción clara de ambos principios nos llevan a sostener, con firmeza, que no puede haber dentro del horario de protección al menor, avances o emisión de tramos de programas con contenidos que se emiten fuera del mismo.

4) Promociones de ventas con premios obtenidos al azar sin obligación de compra: entendemos que en la comunicación de las mismas, no debieran existir restricciones.

-¿En relación a la ley de Servicios de Comunicación Audiovisual, cuál fue la postura que sostuvieron?

Hemos siempre mantenido nuestra posición sosteniendo los siguientes principios, que paso a explicar. El respeto irrestricto e irrenunciable a la libertad de expresión, en un todo de acuerdo con lo establecido por la Constitución Nacional y la Convención Internacional de Derechos Humanos.

El respeto irrestricto a la libre expresión comercial responsable, encuadrada dentro de la pirámide jurídica que parte de la Constitución Nacional, pasando por las leyes y códigos de ética que regulan la materia.

La necesidad de claridad y precisión en la protección de la infancia, conforme se encuentra consagrado en la Convención sobre los Derechos del Niño.

Que el ordenamiento del uso de las frecuencias, mediante procedimientos estables y transparentes que regulen el otorgamiento y renovación de las licencias, mediante un organismo con profesionalidad y con participación de los sectores interesados.

Que el sistema público de radio y televisión debe concentrarse en fines educativos y culturales, con criterio pluralista.

Libertad en la definición del contenido de los programas.

Establecer que el régimen de sanciones sea claramente tipificado, con cumplimiento efectivo de las multas que se impongan, aplicadas bajo un régimen que garantice plenamente el ejercicio de la legítima defensa.

Los contratos privados entre oferentes de servicios publicitarios y los clientes de los mismos, deberán ser regulados por el régimen del derecho privado sin intervención oficial.

Y el establecimiento de un organismo de regulación que siga las buenas prácticas de gobierno, conforme lo hacen las entidades similares de los países más avanzados en la materia.

-¿En qué otros casos o situaciones la CAA asumió la defensa de intereses de sus asociados?

-Sinceramente, fueron muchas las situaciones y muchos más los casos en que la institución asumió y encabezó la defensa de los intereses no sólo de sus asociados, sino de los anunciantes en general. Un caso es el de las restricciones a la publicidad en la vía pública: existen diversos proyectos en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires, en los que se plantean, so pretexto de preservar el impacto visual ciudadano, limitaciones excesivas a la publicidad en vía pública, como por ejemplo la eliminación de la sponsorización en los comercios. Tenemos preocupación por la estética de la Ciudad y rechazamos la contaminación visual, pero ello, en modo alguno, implica que deba prohibirse, limitarse en exceso, o restringirse arbitrariamente, la posibilidad de anunciar y/o publicitar. Estamos trabajando intensamente en este tema, en conjunto con otras cámaras.

Otro tema es la regulación de la distribución de publicidad oficial. En ocasión de ser convocados por la Comisión de Libertad de Expresión de la Cámara de Diputados de la Nación, la CAA sostuvo que la publicidad oficial debe ser realizada para comunicar los actos de gobierno y para preservar el derecho la información pública de la ciudadanía, en plena armonía con los valores

republicanos, sin discriminaciones de ningún tipo.

-¿Han trabajado con la libertad de anuncios comerciales sometidos al ANMAT? -Sí, ha sido muy importante el tratamiento del sistema de libertad para la salida de los anuncios comerciales, de productos sometidos a la administración de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología (ANMAT). La legislación vigente, establecía que las publicidades de esos productos debían, previo a ser emitidas, sometidas a aprobación de la Comisión de Publicidad de ese organismo. En el año 2005, el trabajo conjunto de nuestra Cámara, con otras cuyas actividades caían bajo esa reglamentación, logró, luego de largas reuniones de debate, consensuar con la administración, un nuevo marco regulatorio, plasmado en la Resolución ANMAT 20/2005, que establece que toda publicidad o propaganda dirigida al público de especialidades medicinales de venta libre y suplementos dietarios, como así también la de los productos odontológicos, reactivos de diagnóstico, productos cosméticos, dispositivos de tecnología médica, productos domisanitarios y productos alimenticios, que la autoridad de aplicación determine, cualquiera sea el medio que se emplee para su difusión, deberá cumplir con los criterios éticos establecidos por la ANMAT y que las mismas estarán sujetas a la fiscalización posterior a su difusión, de acuerdo al sistema que la ANMAT oportunamente estableciera. Ello fue complementado con el dictado de la Disposición ANMAT 2335/2007, y con la anterior 4980/2005 en la que quedaron establecidos los criterios éticos.

Se advertirá que todo el trabajo realizado por la CAA ha sido y es intenso, y estamos siempre alertas y activos, en defensa de los principios rectores que convocan la adhesión a nuestra Cámara.

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perfil

Isaias Drajer

-¿Cómo fue el inicio de su carrera profesional?

-El inicio de mi carrera en lo profesional fue por vocación y mi actividad dentro de la empresa me ha llevado a incursionar en el abordaje de temáticas tan disimiles como la publicidad, el negocio de golosinas, vacunas, biotecnología y epidemiología. Hoy, me atrae principalmente la temática de la propiedad intelectual, porque trasciende el mero concepto de propiedad, para incursionar en temas del comercio mundial, soberanía y desarrollo de la industria nacional, como toda la temática ligada al derecho de seguros.

-¿Eligió una carrera de herencia familiar, o la inspiración fue propia?

-Soy abogado de profesión y de alma. Mis padres eran inmigrantes que mediante su esfuerzo personal y trabajo, lograron que tanto mi hermano como yo cursáramos carreras universitarias y nos recibiéramos, el de médico y yo de abogado. De chico, también quería ser médico, pero un profesor de historia que tuve en el secundario inclinó mi vocación, primero hacia la historia y luego hacia el derecho. En esos años, me enfrascaba en largas discusiones sobre la enseñanza laica y libre, y en polémicas sobre la figuras de Sarmiento y de Rosas. Así fue que con quinto año, cursé el ingreso a Filosofía y Letras de la UBA para estudiar historia, porque se permitía hacerlo conjuntamente con quinto año, y luego cuando me recibí de bachiller, hice el ingreso a la Facultad de Derecho, también de la UBA. Cursé ambas carreras en forma paralela, hasta que en tercer año, decidí dejar historia y dedicarme exclusivamente a la de abogacía, ya que trabajaba, y no me alcanzaba el tiempo para todo ello. Antes de recibirme, gané una beca para ir a Estados Unidos, patrocinada por la Interamerican University Foundation, lo que consolidó mi vocación.

-¿Cuáles fueron sus primeros pasos en el mundo empresario?

-Cuando tenía 18 años, junto con dos amigos creamos una agencia de informes comerciales. Era la época del auge de las cooperativas de crédito, y los informes se requerían a montones. Así comenzamos, alquilando una pequeña oficinita en donde entraba sólo el escritorio y una sola silla.

El servicio militar frustró esa iniciativa, y al salir comencé a trabajar en un estudio jurídico, hasta que me recibí, y luego me dediqué al ejercicio libre de la profesión. En el año 1979, amigos me convocaron para integrar el directorio de lo que en aquel entonces era Warner Lambert Argentina, que al ser adquirida por un grupo nacional, pasó a ser G&M S.A. Tenía tres divisiones, Parke Davis, que eran productos medicinales; Adams, que era la dedicada a golosinas y una tercera de productos personales. Al año me pidieron dedicación full time, cosa que me llevó un mes pensarlo ya que implicaba un alejamiento del ejercicio profesional, hasta que finalmente acepté. El primer trabajo que me dieron fue el de encargarme de la compra de medios y producciones publicitarias. Trabajé mucho en negocios vinculados a la biotecnología, cuando el grupo al que pertenezco adquirió Laboratorio ELEA, del que soy actualmente presidente, y colaboré intensamente en los convenios de cooperación en investigaciones científicas para el desarrollo de productos de perfiles terapéuticos superiores.

-¿Cómo empezó su vinculación con las marcas?

-Al manejar las inversiones publicitarias del grupo, comencé a codearme con marcas líderes que G&M tenía en golosinas, como Halls, Chiclets Adams y Bubaloo, en enjuagues bucales como Listerine, en cepillos de dientes PRO, en productos medicinales, como Mylanta, Benadryl, lo que me generaba mucha responsabilidad, obligándome a profundizar el modo y forma de defenderlas, no sólo legalmente sino, también, comunicacionalmente.

-¿Cómo se integró a la CAA?

-Fue por esos años, que por primera vez concurrí a la Cámara de Anunciantes, que en aquel entonces presidía Arturo Carou, siendo invitado a integrar el Consejo Superior, en representación de la empresa a la que pertenecía. En esos años, la labor de la Cámara estaba inclinada fundamentalmente a la realización de actividades mensuales, invitando a disertantes provenientes del campo político, y una preocupación por la ética en las comunicaciones publicitarias. Al poco tiempo, se fue percibiendo una necesidad de cambio, para profundizar la preocupación y dedicación por temas específicos de los anunciantes, lo que terminó por articularse con una modificación de sus estatutos y la conformación de una nueva conducción. Ocupé diversos cargos como vocal titular, tesorero, vicepresidente segundo y, actualmente, me desempeño como vicepresidente primero.

-¿Cómo es su vida fuera de la empresa?

-Actualmente, soy presidente y director de Asuntos Legales de Laboratorio ELEA. Soy miembro de la comisión directiva de CILFA y de la CAA. Fuera de mis labores profesionales, comparto mucho mi tiempo con mi familia y amigos. Con los primeros, el afecto, reuniones y el arte, y con los segundos, cine, teatro, charlas y discusiones políticas.

-¿Cómo se compone su familia?

-Estoy casado, tengo dos hijos y cuatro nietos; tres de mi hija Carolina, y uno de mi hijo Diego. Una de mis pasiones, es llevar los martes por la mañana a mis dos nietas mayores al colegio, yendo a buscarlas a su casa. Y en el trayecto hasta la escuela, unos 20 minutos, tengo que contarles una historia, película o cuento, que debe finalizar cuando estaciono en la puerta del colegio. Ingreso con ellas, asisto al izamiento de la bandera, acompaño a la mayor hasta su aula, y luego a la menor hasta su sala de jardín. Salvo caso fortuito o fuerza mayor, no me lo pierdo por nada del mundo.

-¿Tiene hobbies?

-El deporte y la actividad física. Tres veces por semana, temprano por la mañana concurro al gimnasio, y todos los sábados con un grupo de diez personas que nos vamos rotando por viajes o algún otro impedimento, ocupamos en el club dos canchas de tenis y jugamos por la mañana.

-¿Le gusta viajar, leer, escuchar música?

-Me gustan los viajes. Leo mucho. Además de libros y trabajos específicos de mi actividad profesional, bastante literatura, teniendo la costumbre de leer dos libros a la vez. He leído últimamente “Caos Calmo” de Sandro Veronesi, “El enigma del sufrimiento”, de Santiago Kovadloff, también a Sandor Marai, “La mujer justa” y “El último encuentro”, y a Haruki Murakami, “Al Sur de la Frontera al Oeste del Sol”, autores ambos que me encantan.

Voy a escuchar opera al Colón, y dado que está en restauración, asisto al Teatro Avenida al abono de Juventudes Lyricas. Por lo demás, me gusta el tango, y lo canto bastante bien.

-¿Alguna experiencia personal que le gustaría destacar?

-Simplemente una evocación a quien considero mi mentor en el trabajo dentro de Anunciantes, y es para Pedro Rojas, ya fallecido. Fue miembro activo de esta Cámara desde su fundación, fue presidente de CADIBSA, la cámara que nuclea a las bebidas sin alcohol, miembro prominente de COPAL y Unión Industrial, manejando con capacidad y solvencia ambos departamentos de legislación. Sus consejos y recomendaciones aún persisten en mi memoria, cuando impulsaba los cambios que se dieron acuñando la frase de que “los anunciantes debemos dejar de ser los tesoreros de la publicidad y convertirnos en actores principales de la actividad”. Vaya para él mi homenaje, mi cariño y mi profundo respeto.

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De derecha a izquierda: Ezequiel Jones, RaĂşl Sabio, Luis Mario Castro, Isaias Drajer y Luis De la Fuente

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“Queremos generar una red de relaciones fuertes” Ezequiel Jones es Vicepresidente 2º de la CAA, cargo que ocupa en representación de Unilever, compañía donde se desempeña como Brand Communication Manager.

-¿Cómo es la estructura y el funcionamiento de la Cámara Argentina de Anunciantes?

-La Cámara de Anunciantes tiene un órgano interno que ejerce la dirección y se denomina Consejo Superior. El mismo está integrado por el presidente, vicepresidente primero, vicepresidente segundo, secretario, prosecretario, tesorero, protesorero, doce vocales titulares y doce suplentes. Este es el órgano que gobierna la Cámara de Anunciantes. El Consejo toca todos los temas en general y ninguno en particular; para los temas específicos existen comisiones. La Comisión de Medios, que es la más operativa y ejecutiva, se encarga de las relaciones con los medios de comunicación, de las inversiones publicitarias y otros temas propios de la industria; es la que más participación tiene. Dentro de ella, se encuentra el Comité Académico, cuya función es llevar adelante las jornadas de capitación de la Cámara. También están las comisiones de Comunicación, Legislación, Vía Pública y Ética. Los integrantes de la Cámara, según sus intereses, se postulan para integrar las diferentes comisiones.

-¿Cómo analizan en la Comisión de Medios las inversiones publicitarias?

-Hay un reporte que se hace en conjunto con Monitor y con el grupo IBOPE. Los datos sobre inversiones permiten monitorear la actividad publicitaria, fundamentalmente a través de sus inversiones brutas. Es información pública, pero no todos los asociados tienen acceso. No todo el mundo sabe que existe esa información. El reporte monitorea la evolución de la cantidad de segundos que emiten los canales de televisión, la duración de las tandas publicitarias, la cantidad de cortes publicitarios, entre otros datos acerca de la cantidad y calidad de las emisiones.

-¿Qué es lo que les permite ver ese análisis pormenorizado?

-Es un análisis de la industria en su conjunto, permite ver en qué estadio se encuentra y si es que la actividad publicitaria ha crecido. Hay ciertos principios que rigen a la actividad publicitaria, que tienen que ver con la oferta y la demanda, ya que esto determina las condiciones de la industria. Obviamente, la Cámara no tiene como finalidad objetivos de negociación. Las negociaciones se circunscriben al ámbito individual de cada uno de los anunciantes, allí no se comparte información, costos, ni nada parecido; pero sí distintos tipos de indicadores que ayudan a identificar las características y momentos de la industria. Puede ser que se cite a diferentes referentes de los medios, por ejemplo a la televisión, para que se exprese respecto a la calidad de su pantalla, programación o contenidos, su visión sobre la actividad publicitaria y sus estimaciones respecto a la torta publicitaria que, como se sabe, es un dato difícil de calcular en el mercado publicitario en la Argentina.

-¿Hay alguna forma de obtener cifras reales o son todas aproximaciones?

-Yo creo que todavía no existen fuentes fidedignas que puedan dimensionar el mercado publicitario. Hay tendencias, pero no datos exactos. La industria en su conjunto debería trabajar con distintos métodos para poder tener información clara para el mercado. Todos en algún sentido estamos intere-

sados en información precisa y objetiva sobre cuál es la dimensión real de la industria.

-¿En la complejidad para dimensionar el mercado, tiene que ver que haya cada vez más soportes de comunicación a tener en cuenta, o el problema es la falta de transparencia?

-Creo que todo sistema de dimensión tiene sus limitaciones… Naturalmente, está habiendo una reconversión sobre qué se entiende por medios de comunicación. Hoy están los medios tradicionales que son los más identificados y los no tradicionales, los emergentes, que son los digitales o las activaciones.

Hay inversiones internas en las empresas, como las activaciones, que difícilmente se puedan estimar sus dimensiones o magnitudes para sumarlas a la torta publicitaria. Pero sí creo que tenemos que trabajar en identificar la magnitud neta de los medios tradicionales, ya que éstos todavía ocupan la mayoría de las inversiones de los anunciantes. Aún hoy, no existe en Argentina porque los medios publican tarifas brutas y éstas están bastante lejanas a las tarifas netas; los promedios, que es un poco lo que determina los estudios de la CACEM, están bastante distorsionados. Todo esto, sumado a algún error de medición que cometen algunos medios publicitarios, por ejemplo, hace que haya un importante margen de error. Otro tema apunta a empezar a medir los nuevos medios y los medios digitales como Internet, por ejemplo, habría que comenzar a consolidarlos. También se necesitaría contar con cifras oficiales de los medios de comunicación en cuanto a inversiones publicitarias se refiere.

-¿Las actividades académicas se orientan a conocer y reflexionar sobre las nuevas tendencias?

-Absolutamente. Lo que vemos desde la Cámara es un momento de surgimiento de medios digitales con niveles de audiencia muy importantes que, al mismo tiempo, tienen la mayor frecuencia de cambios. A la vez, son los medios sobre los que tenemos menos conocimiento. Identificado este aspecto, la Cámara pretende brindar más información acerca de los medios digitales a sus asociados, por eso se ha focalizado en este tema en varios seminarios que se realizaron durante el año pasado y este año. La idea es contribuir para la toma decisiones.

-¿Cuál es la finalidad del área de Comunicación de la CAA? -La cámara trabaja ad hoc, trata temas relacionados con el desarrollo de las comunicaciones publicitarias orientados a distintos tipos de públicos, objetivos e instituciones. No hay planes estratégicos sino que se opera sobre temas particulares y se realizan comunicados específicos. No se pretende incursionar en las investigaciones sobre el área de las comunicaciones, sino que ésta es un área interna.

-¿Cómo opera la Comisión de Legislación?

-La Comisión de Legislación opera analizando, interpretando y dando su recomendación sobre temas vinculados con las leyes que afectan a la industria

Ezequiel Jones: Cámara Argentina de Anunciantes

publicitaria, ya sea tasas publicitarias, la ley de radiodifusión o un proyecto de ley de comisiones sobre creatividad publicitaria. Se hace un análisis desde el punto de vista jurídico y se brindan recomendaciones. Generalmente, se producen debates en los cuales participan los abogados de las diferentes compañías que trabajan con anunciantes, o los mismos anunciantes, y a partir de allí toman decisiones.

-¿Cuánta injerencia tiene la Cámara, a través de su comisión respectiva, en los diversos temas a legislar que puedan afectar sus intereses?

-Hay cosas que involucran directamente a la Cámara y otras que no tanto.

Por ejemplo, si surge una resolución municipal que grava la publicidad con tasas, afectaría directamente a la Cámara de Anunciantes. En ese caso la Comisión de Legislación haría su recomendación y se observaría una estrategia conjunta para reconducir la decisión. Es decir, se buscarían los mecanismos para ejercer influencias con el objeto de que el tema fuera por otro curso.

-¿Cuánto pueden intervenir en la nueva ley de mobiliario urbano?

-Nosotros, desde la Cámara, propulsamos por una oferta y demanda lo más equilibrada posible; en este sentido nos pareció que la ley no cumplía con algunos requisitos a los que apuntamos. No hubo un comunicado oficial desde aquí pero sí hubo distintas acciones con cámaras colegas para tratar de hacer circular nuestra posición y fijar un frente común. La decisión final es un tema del gobierno.

-¿De qué manera afecta esta ley a la Cámara de Anunciantes?

-Creo que directamente el tema afecta a las empresas de vía pública, por el hecho de que se restringe la cantidad y el tipo de empresas que pueden participar. Lo llamativo es que el territorio se divide por tres zonas y se favorece a los monopolios. En ese sentido, creo que no reúne condiciones para estimular las competencias de ofertas de dispositivo de vía pública por distintas zonas. Afecta directamente a las cámaras de vía pública e indirectamente a la Cámara de Anunciantes y por eso fijamos nuestra posición en conjunto.

-¿Qué sucedió con el proyecto de ley de agencias de publicidad?

-Nosotros expresamos nuestra sorpresa y rechazo por el proyecto de ley.

Tuvimos varias reuniones con la Asociación de Agencias, que a su vez tuvo una reunión interna en la cual dejó en stand by este proyecto y se aprobó la búsqueda de una instancia de diálogo en conjunto para tratar de resolver el problema de rentabilidad que sufren muchas agencias. Nosotros buscamos que sea un acuerdo entre las partes. Creemos en la libertad comercial antes que nada. La relación cliente-agencia debe tener la madurez suficiente para establecer acuerdos sobre los temas que interesan a ambos.

-¿Cuál es la acción de la Cámara respecto a los medios?

-Nuestra idea es tener un vínculo cercano a ellos. Queremos generar una red de relaciones fuertes para resolver las inquietudes que surjan en nuestra cotidianeidad y en la realidad de los socios de la Cámara. Esto implica, desde invitar a los medios para hablar acerca de cómo les está yendo y cuáles son sus perspectivas, o para expresar nuestra preocupación por el corrimiento de los horarios de los programas de televisión, por citar un ejemplo, hasta plantear abiertamente si el minuto a minuto beneficia o perjudica a los anunciantes y a los medios por el hecho de que se toman decisiones que afectan a los intereses de algunas de las partes.

-¿Cómo es desde tu óptica la relación con el CONARP? -Es una entidad de excelencia que tiene mucha trayectoria, que tiene jurisprudencia de los casos que ha debatido. También ha tenido gran aceptación por parte de los participantes, lo que instaura una victoria de la autorregulación.

Esto funciona por la voluntad de sus socios que permiten ser evaluados por los profesionales que, a su vez, se basan en su experiencia para tomar las mejores decisiones. La verdad es que siempre ha tenido muy buena acep-

tación. Esto es en beneficio para todos porque la autorregulación es un concepto muy interesante para los anunciantes.

-¿Cuáles son las ventajas del premio Buenos Anuncios?

-Es un premio que se creó en el 2003. Contamos con la colaboración de la empresa de investigación Ipsos ASI, reconocida mundialmente y que lleva adelante el estudio. Como anunciantes, la idea fue salir de los premios tradicionales que evalúan únicamente la creatividad. Este premio tiene por objetivo darle un mayor valor agregado, Premio Buenos Anuncios midiendo la efectividad de las comunicaciones publicitarias. Esto técnicamente lo que mide es el nivel de impacto de los comerciales y el nivel de persuasión que genera en el consumidor. Entonces, impacto más persuasión, da por resultado la efectividad. Tanto el impacto como la persuasión se miden en comparación con el promedio de la categoría en la cual participa la marca. Esa es la metodología. Cada mes, se preseleccionan los que mejor midieron y pasan a competir por el galardón anual. La entrega de los premios se lleva a cabo en el transcurso de una cena y se transmite por un canal abierto. Es un premio de amistad que fue muy bien recibido por toda la industria.

-¿No deberían considerarse estas cuestiones en todos los premios que se entregan? Teniendo en cuenta que creatividad sin efectividad no tendría sentido.

-Está bien que existan diferentes premios; nosotros creemos que nuestro sistema de medición es el mejor. Este tipo de mediciones puede ser aplicado para premios internacionales. Lo importante es tener una base de datos sólida, por eso Ipsos juega un rol muy importante, porque necesariamente tiene que medir todas las categorías que participan en el premio para poder establecer bien el impacto y la persuasión.

-Un diferencial es que no es un premio por jurados…

-Claro, es un premio de datos duros que son provistos por los consumidores.

Puede ser que haya un comercial ganador que no sea muy vistoso para la industria publicitaria y puede generar algunas resistencias. Pero la realidad indica que fue más efectivo y entonces se merece ganar, porque las comunicaciones publicitarias se hacen con objetivos de negocio, en su mayoría.

-En el caso de Unilever, ¿cómo se articula la creatividad y la efectividad?

-Nosotros tenemos una de las marcas más creativas a nivel global como local, que es Axe. Fue uno de los ganadores en el 2006 y para nosotros no fue una sorpresa. Fue un comercial de mucho impacto -es el comercial del “choque”-, que generó persuasión. En este caso se confirma la regla: un comercial de alto impacto creativo estimula la persuasión y por lo tanto debería generar más venta. También hay que ver si la marca está íntimamente relacionada con el recurso publicitario que se usó para generar impacto.

Una cosa es que el comercial sea recordado, pero hay que ver si se recuerda a la marca. Ese es el problema que tienen muchos comerciales de mucho impacto, uno los recuerda bien pero no los puede atribuir a nadie. Y esto tiene que ver con la construcción de la marca a largo plazo, la idea es ir construyendo códigos de comunicación con el consumidor, con las trayectorias.

-¿Cómo ves el momento local desde Unilever? ¿Necesita un monitoreo constante?

-En realidad Unilever tiene una visión un poco más a largo plazo, más allá de las coyunturas económicas. Tiene una visión de negocio… Obviamente, impactan los cambios de coyuntura económica, sea local e internacional, pero la empresa tiene una visión a largo plazo. Está en Argentina hace casi 80 años y sabe con qué mercados se enfrenta. Además, sus principales logros se dieron en momentos de crisis.

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Ezequiel Jones

-¿Cómo empezó tu vinculación con las marcas?

-Mi primer trabajo fue en 1991, en Tótem Ute, que era una asociación transitoria de empresas, entre Telefé, Totem Publicidad y Facilven, que era Pumper Nic, básicamente. Ellos compraron los derechos de la licencia de los Simpsons y se creó esta empresa que contrató a Gastón Casasnovas para manejarla. Yo era el asistente de Gastón, y entre los dos llevamos adelante la explotación comercial de la licencia. En ese momento yo era estudiante de Ciencias Económicas, porque siempre tuve facilidad con los números. Tenía un tío contador que era mi referente y de hecho me recibí, lo que empecé lo terminé. Cuando terminó el período de tenencia de la licencia, yo quería más formación en una empresa sólida. Seguía creyendo que mi destino eran los números y entré en 1992 en Coopers & Lybrand, Harteneck, Lopez y Cia., uno de los grandes estudios de auditorías y consultoría. Allí fui auditor de bancos.

-¿La licencia de los Simpsons que significó para vos en ese momento?

-Fue algo muy fuerte. Eramos como los brand managers de las licencia de los Simpsons básicamente. Se trataba de una licencia multifacética, ya que teníamos que sublicenciar todos los rubros, controlar la piratería, observar los temas legales, encargarnos del marketing y la comunicación, cobranzas, facturación, todo lo que te puedas imaginar para administrar un negocio. Al mismo tiempo que compraron la licencia se puso al aire la serie de televisión y fue un boom, por lo tanto explotó la licencia y fue un negocio súper exitoso. Superaron con creces el costo de la licencia, por varias veces.

-¿Cómo lucharon contra la dificultad de la piratería?

-Eso era fuerte. Ahí hubo vínculos con la Policía Federal. Había que decomisar mercadería, era un trabajo de 24 horas. Éramos dos personas manejando todo ese negocio. Había que estar en todos lados.

- Y tuviste que incursionar de hecho en el marketing y la comunicación.

-Sí, dentro de los términos de la licencia, a los sublicenciatarios el soporte de comunicación lo dábamos nosotros. Fue tan fuerte que me motivó a elegir a las comunicaciones, porque fue una gran experiencia, tanto en marketing como en comunicación. En realidad se terminó la licencia porque no la renovaron. Pudieron haberlo hecho, pero no la renovaron.

Pensaban que como en todos los negocios el boom de los Simpsons duraría dos años, en realidad el boom de los Simpsons sigue durando, no se quién tendrá la licencia ahora.

-¿En ese momento sentiste que habías cumplido una etapa?

-Decidí entrar a Coopers para madurar un poco mi formación. Trabaje dos años y medio en ese estudio. Estuve especializado en entidades financieras, en bancos. Me agarró el “efecto tequila”, así que trabajé día y noche y fines de semana tratando de resolver el problema de liquidez financiera, asesorando a determinados bancos y llegó un punto en el que sentí que mi vocación iba por otra parte. Me veía en un trabajo más dinámico, más flexible, menos rutinario, más de creación y más del lado del marketing. Entonces apunté a trabajar en una compañía multinacional que tuviera foco en marketing. En ese momento envié CV a Unilever, Molinos y Procter.

Me llamaron de Unilever, y corría el año 1996. Estuve un tiempo en el área financiera y en el 97’ entré a trabajar en el departamento de medios. Ahí comencé a formar mi carrera, hoy ya soy responsable de Medios Cono Sur.

-¿Cómo fue tu experiencia en estos 12 años?

-Hoy a mis 38 años, te puedo decir que aquí descubrí una verdadera vocación e interés por la comunicación. Si tuviera que elegir en qué área trabajar sería en marketing y comunicación, por el hecho de que dentro de la estrategia corporativa Unilever tiene como foco invertir en las marcas, construir marcas. Por eso te da una posibilidad de aprender, de explorar y experimentar una cantidad de acciones inimaginables. Uno va adquiriendo experiencias rápidamente. Hay mucho de entrepreneur en Unilever, que te deja hacer cosas, experimentar y generar, lo que hace a una dinámica y un día a día muy divertido.

-¿Sentís que hay parámetros similares en Argentina y en la región?

-Hay una cultura de procesos de cómo hacer comunicación de Unilever en todo el mundo. Pero Argentina tiene un “gen” particular de entrepreneurs que no lo tienen en otra parte del mundo. De hecho hay más de cien expatriados argentinos de Unilever en el mundo. Son una de las principales “bandas” de Unilever en el mundo; está la banda inglesa, la india y la banda argentina. Se trabaja en equipo, pero con capacidades de resolver problemas y tomar decisiones.

-¿Cómo es tu vida fuera de la empresa?

-Estoy separado y tengo dos hijas de 7 y 4 años, gran parte de mi vida fuera de la empresa se la dedico a ellas.

-¿Tenés hobbies?

-Juego al golf, soy bastante fanático. Deportes, asados, amigos, vinos. Y el cine y la lectura, donde antes me capturaban las novelas, y ahora me engancho más con historia y biografías. No sé porqué me capturan las biografías, he leído sobre las vidas de tipos muy grosos de la humanidad. Y de cine de todo… desde cine arte hasta de pasatiempo.

-¿Con la música como te llevás?

-Bien porque fui DJ por muchos años, ése es un lado un poco oculto en mi historia (risas). En realidad mi trabajo en Coopers me forzó a dejar la música, pero tenía mi primera empresa a los 14 años, pasaba música en fiestitas de amigos era “DJ Jones” y me pagaban, ¡encima me pagaban! Yo tenía un socio, pero lo tuve hasta los 19 años, cuando ya había hecho un capital importante y me pude comprar mi primer auto. En esa época había discos de vinilo y uno tenía que ir a la disquería con unos cajones, seleccionabas los discos y los comprabas, nada que ver con lo que es ahora. La música fue gran parte de mi vida, escuchaba prácticamente de todo, por eso tengo un gusto muy abierto. Me gusta todo con excepción de cumbia y alguno que otro ritmo raro. Con el que era mi socio estamos cumpliendo las bodas de plata de amistad y dijimos que vamos a volver a pasar música como hobby.

“Como empresas tenemos una responsabilidad social y ética” Luis De la Fuente es Secretario de la CAA y Presidente de la Comisión de Etica, y como tal, participa muy activamente en el Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP). Es Gerente de Operaciones División Productos de Consumo Masivo de Laboratorios Bagó.

-¿Cuánto tiempo hace que Ud. representa a Laboratorios Bagó dentro de la Cámara?

-Yo ingresé a la Cámara hace unos 15 años. En el caso de Laboratorios Bagó, fue el Sr. Nuñez, presidente de Bagley y ya fallecido, quien nos invitó a participar porque era muy amigo del Lic. Sebastián Bagó. Fue así como nos incorporamos a la Cámara. Desde aquel momento hasta hoy, la Cámara ha sufrido grandes transformaciones, se han sumado muchos asociados y se hicieron muchas cosas. Nosotros sentimos que recibimos mucho a través de la Cámara, la verdad es que en todo este tiempo hubo un gran avance en lo que hace a nuestra actividad, también aumentó la comunicación de nuestro sector. Para nosotros es importante porque tenemos una responsabilidad social como empresa y entendemos que a través de la Cámara y los acuerdos de comunicación, nos sumamos a voluntades comunes, hecho clave para una empresa como Bagó, que va por sus 75 años, es netamente argentina, más allá de que hoy está presente en 21 países de Latinoamérica, Asia y Europa.

-¿Cuál es su rol dentro de la CAA? -En la época en que comenzamos nuestra participación dentro de la Cámara, el Consejo Superior estaba integrado solamente por los directores generales y los presidentes de las compañías. Antes de participar en el Consejo Superior, tuve la posibilidad de estar en otras comisiones, y soy presidente de la Comisión de Etica hace bastante tiempo. Lamentablemente, fue por la desaparición física de una persona que todos queríamos mucho, el Sr. Pedro Rojas, uno de los grandes promotores de la recuperación y reorganización del Consejo de Autorregulación Publicitaria (CONARP), que me tocó a mí sucederlo en el puesto. Pero nada más que en puesto, porque su calidad humana es difícil de igualar.

-¿La participación en la Comisión de Ética los une al CONARP? -Como responsabilidad directa estamos participando en el CONARP, y yo ya estaba en el Consejo Superior en el momento en que se retomaron acciones para volver a conformar este Consejo. En ese momento se pensó en crear un Consejo de Autorregulación Publicitaria con la voluntad de integrar a los tres actores, que son los anunciantes, las agencias y los medios. Lamentablemente, todavía no pudimos integrar a los medios, pero eso no nos impidió trabajar, hoy estamos en una relación de mucho avance. También significó trasladarle a las empresas la existencia del Código; hay instituciones públicas que nos consultan, el mismo COMFER y Defensa del Consumidor, por ejemplo.

Nuestras respuestas no son vinculantes, son de opinión, pero eso significa que nos valoran.

-¿Cómo funciona el CONARP? -Está conformado por la CAA y la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad (AAAP). Tenemos un Consejo integrado por la misma cantidad de miembros de una y otra institución, y la presidencia se renueva cada dos

años porque queremos que sea una entidad dinámica, alternando el cargo entre ambas instituciones, incluso yo fui presidente en un momento. Nos reunimos por temas que se tratan regularmente y también por denuncias o consultas, y a veces lo hacemos de oficio. Por supuesto que esto no es una caza de brujas, no hacemos un seguimiento de todos los comerciales, en el último año hemos revisado unos 35 casos. Entendemos que la autorregulación publicitaria funciona bien; y propendemos a los valores éticos y la libertad de expresión comercial.

-¿Cómo trabajó el CONARP en esos últimos casos?

-Tenemos una metodología que depende del caso. Supongamos que el aviso transgrediera fuertemente algún aspecto del Código que no merezca el tiempo perentorio, que son 48 horas, para que presenten su defensa tanto el anunciante, la agencia que lo produjo, o el denunciante que se sintió agredido, o el informe por parte del Consejo si es de oficio. En ese caso se le envía una nota a la empresa y a la agencia para pedirle el levantamiento del aviso; si éste es un aviso gráfico, lamentablemente solamente se informa y quedara como observado. El CONARP no actúa como un tribunal, ni tampoco tiene la fuerza de un tribunal, por eso es autorregulación. Envía la solicitud y el anunciante tiene su correspondiente derecho a réplica.

-¿Y la decisión tampoco es vinculante?

-Hasta ahora no se ha dado el caso de que alguien diga “yo entiendo que no transgredí y sigo adelante”, allí habría que ver cuál es la situación de la empresa, si es asociado a la Cámara y allí habría que revisar su actitud dentro del Tribunal de Etica. Pero hasta ahora, por suerte, no se ha dado ningún caso.

-¿Revisan casos de empresas que no están en la Cámara?

-Sí, cada tanto hay casos de empresas que no están en la Cámara. Tenemos el grueso de la torta publicitaria entre nuestros asociados, pero hubo casos de denuncias de empresas que no estaban y la misma se acercó al Consejo para hacer su descargo. Tuvimos casos muy interesantes: una vez recibimos una consulta del ex árbitro Javier Castrilli, que estaba como Secretario de Seguridad Deportiva, por un aviso que salía en el programa de fútbol del domingo y que él entendía que podía estimular a la violencia. Nosotros lo vimos y coincidimos con su postura. No evaluamos las intenciones, porque indudablemente lo que quería el anunciante era darle un toque de humor a algo que ya sucedía. Lo positivo es que el anunciante levantó el aviso inmediatamente cambiándolo por otro.

-Es interesante que funcione como un Consejo de pares…

-Sí, totalmente. Además el Consejo está integrado por gente de distintas edades. Los tiempos van cambiando y la dinámica es diferente. La gente joven que está en el Consejo es muy preparada, tiene experiencia. Obviamente que el que viene por primera vez, viene a la defensiva o con abogados, pero esto

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no es un tribunal, tampoco hay acciones legales. No tenemos ese poder. Algunos de los integrantes del Consejo son docentes universitarios y trabajan permanentemente en la aplicación de principios, tanto para la gente que tiene que generar comunicación como para quienes aprueban los mensajes: las empresas. Teniendo ambos bien presente el Código, es casi seguro que no habrá problemas. El otro tema son los medios… A nosotros nos gustaría que se sumaran, es más, lo deseamos fervientemente. No para tener más poder, sino para poder trasladar la importancia que tiene la comunicación publicitaria y la relevancia que tiene dentro de la sociedad.

-¿Por qué no participan los medios?

-No lo podría responder, creo que habría que preguntarle a los medios.

Nosotros más de una vez lo hemos charlado. Hay algunos medios que son más refractarios porque dicen que tienen su propio código de autorregulación. Muchas veces observamos dentro del Consejo que los avances de un programa son comunicaciones publicitarias y más de una vez transgreden normas, sobre todo el tema del horario de protección al menor. Hoy en día lo vemos con la reproducción posterior de programas de horario de protección al menor. Es terrible, uno está trabajando pero recibe los comentarios de la gente que está en la casa, todo el día se muestran escenas repetidas y detalles de programas que corresponden al horario de protección al menor.

-¿Hay diferencias al intentar regular canales de cable que canales abiertos?

-El cable es algo más difícil de regular, porque muchas veces no se emite desde acá, se emiten desde canales internacionales, entonces no coinciden los horarios. Pero, indudablemente, hay que trabajar mucho sobre esto.

A nosotros nos pueden decir desde la central de medios que la relación costo-beneficio es buena, muy buena o excelente, pero si ese programa no acompaña los principios o valores que tiene nuestra compañía, no pautaremos. Y hay unas cuantas empresas que actúan así. Tenemos un Acta de Compromiso en la Cámara en la cual están sumadas 50 empresas solamente. Ahí está la responsabilidad social, no debe quedar sólo en el discurso. En la TV por cable es más difícil, pero también se puede lograr.

-¿Cuál es la postura de la Cámara frente a la llamada Publicidad No Tradicional (PNT’s)?

-Desde la Cámara tenemos la Comisión de Medios que está siempre discutiendo todos estos temas y pueden hacer un aporte importante. En referencia a los PNT’s, existen opiniones divididas. En el caso de la industria de los medicamentos, estamos muchísimo más disciplinados, por decirlo de alguna forma, porque existe una entidad en la cual participamos. La Cámara participó en la actual norma establecida por la ANMAT (Administración Nacional de Medicamentos y Tecnología Médica), cuando se estableció el nuevo decreto de anuncios publicitarios, específicamente para las categorías de medicamentos, de cosméticos y suplementos dietarios. La Cámara integró la comisión de trabajo, se presentaron posturas y opiniones y se aportó a la redacción final del decreto. La ANMAT actúa ante la falta, con sumarios a la empresa anunciante y pueden ser sanciones muy severas.

Por eso la industria está muy comprometida, y si se hace un PNT se realiza con la precaución y las recomendaciones pertinentes. Por eso, muchos de los conductores de programas que son más lanzados, pocas veces manejan productos farmacéuticos en sus PNT’s, ya que suelen agregar comentarios propios que pueden no cumplir con las normas.

Desde la visión de la Cámara, el PNT no deja de ser una forma de comunicación publicitaria, pero no hay una posición tomada al respecto, ni a favor, ni en contra. Es una herramienta que está. Yo creo que depende de cómo se haga, allí también juega mucho la creatividad, porque hay un convenio establecido entre el espectador y el medio o el programa. Uno ve un programa porque le interesa y es como si se estableciera un contrato; si hay algo que está fuera de ese “acuerdo” puede ser disruptivo, tiene que ser lo suficientemente bueno para que el consumidor no se sienta invadido.

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-¿Qué sucede cuando Internet comienza a ocupar el lugar del cable?

-Es que ya sucede eso. Y ahí creo que todos tenemos responsabilidad en el sentido de hacer docencia, fundamentalmente con los padres. Escuché hace un tiempo el mensaje de la Asociación Argentina de Pediatría que recomendaba a los padres no ponerles computadoras con Internet en el dormitorio de los chicos. No porque vayan a ver cosas que no correspondan, porque uno puede bloquearlas, sino porque se quedan hasta las 3 o 4 de la mañana y después ni siquiera descansan. Ese es un tema difícil sobre el que se está discutiendo. Pero en definitiva el Código es para todos los anunciantes, inclusive para los que están en Internet. Hay casos más serios, a veces resulta más complicado, como en el caso de las comunidades, ya que el que aparece registrado muchas veces no es el responsable del registro, sino que puede estar simulando el nombre de otra persona. Hay mucho para hacer, mucho para actuar. Tenemos que participar en esa área de comunicación, mirar con más celo dónde y cómo publicitamos. No solamente por el deterioro que podemos causar en el consumidor, que es en definitiva lo más grave, sino por el deterioro que puede sufrir nuestra propia marca.

-Convengamos que la información a la que se puede acceder por telefonía celular o las comunicaciones que hacen del servicio de sms en TV no tiene restricciones para menores…

-En casos de canales de cable como Discovery y Disney, ellos ven el aviso y aunque no tenga nada raro, si ellos entienden que no responde a su perfil, lo rechazan. Tienen un filtro grande. Pero también en un medio salió una promo de mensajes de texto que decía “hablá el idioma tumbero”, era de terror…

Nosotros mandamos una nota y lo levantaron en seguida. También vino, por ejemplo, una consulta de parte del COMFER y decididamente dijimos que transgredía todo, era una chica vestida de colegiala incitando a la sexualidad.

Es claro el tema. La publicidad puede tener una tasa alta de repetición, tiene mucha fuerza y, por eso, hay que ser mucho más celosos.

-Además, cada vez se diversifican más los soportes tecnológicos y digitales…

-Exacto. Hace un tiempo participé de un foro de comunicación digital en Estados Unidos muy interesante, porque nosotros siempre pensamos que estamos un poquito más atrás, pero no es así; estamos un poquito más atrasados en la aplicación de algunas cosas, muchas no son tan interesantes y aprendemos de fracasos ajenos. Hoy están las comunidades digitales, también muchos de los jóvenes ven televisión por Internet, y buscan lo que quieren ver…

El desafío es grande, la responsabilidad tiene que surgir de las compañías, de los directivos y en esto tenemos que asumir el compromiso y cumplirlo. De no tener apoyo, esto tiene patas cortas. Porque todo termina en un beneficio económico.

-En este aspecto la capacitación es importante a la hora de generar conocimiento…

-Indudablemente, como sociedad venimos con muchos golpes que seguramente el tiempo resarcirá. El tema es que los medios se tienen que sumar. El medio es un elemento clave. No es que los medios tendrían que estar en manos del Estado, porque eso sería estar a merced del funcionario de turno. Por eso apostamos y defendemos fuertemente el tema de la autorregulación. La ética individual no es lo mismo que la ética consensuada. Además es bueno poder discutir las ideas.

-¿Cómo surge la idea del premio Proyectando Valores?

-Surge con el objetivo de fomentar la reflexión en los estudiantes de las carreras de Comunicación Social, Publicidad y otras afines, sobre la responsabilidad social que les cabe a los anunciantes y a los medios de comunicación en la transmisión de valores y de principios éticos en sus comunicaciones. La idea es despertar el interés y la inquietud de investigar,

de opinar y por eso aportamos un premio. Estamos por la séptima edición.

Invitamos a las universidades e institutos terciarios y se reciben muchos trabajos. Los miembros del jurado son, además de la Cámara de Anunciantes, de las entidades copatrocinantes, la AAAP (Asociación Argentina de Agencias de Publicidad), ADEPA (Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas), ARPA (Asociación de Radiodifusoras Argentinas), ATA (Asociación de Telerradiodifusoras Argentinas), CONARP (Consejo de Autorregulación Publicitaria), CPA (Consejo Publicitario Argentino); FUNDTV (Fundación Televisión Educativa) y WFA (World Federation of Advertisers). Cada una está representada por personas de gran trayectoria. Ellos hacen la evaluación final de los trabajos que fueron previamente preseleccionados por las universidades o institutos terciarios participantes. Se reciben con seudónimos y ni siquiera se sabe a qué universidades pertenecen. El jurado no tiene ninguna influencia. El primer premio es de 6 mil pesos, el segundo de 4 mil y el tercero es de 2 mil pesos.

Muchas veces los temas están relacionados con los efectos de la publicidad sobre los niños y adolescentes…

-¿Los temas los propone la Cámara?

-Si, el de este año es “¿Puede la publicidad responsable tener impacto?”. Sabemos que la publicidad responsable se define como honesta, veraz, digna de confianza, respetuosa de la competencia leal y con sentido de responsabilidad social hacia el consumidor y la sociedad en general. Ahora, una publicidad tiene impacto cuando provoca reacción en el público receptor. En ese sentido, la mayor o menor creatividad le da a un mensaje publicitario mayor o menor diferenciación, lo que genera mayor o menor impacto positivo para la marca en el público objetivo. ¿Existe una aparente contradicción entre hacer “publicidad responsable” y hacer publicidad “con impacto”? ¿Cuál es el límite en la búsqueda del impacto?

Creemos que ellos que son jóvenes y tienen conocimientos de comunicación nos pueden enriquecer muchísimo en estos planteos que proponemos. He tenido la posibilidad de participar tres veces como jurado, uno descubre en los jóvenes una carga importante de coherencia, de inquietudes, de propuesta.

Estamos muy contentos con este premio.

-¿Cómo definiría el premios Buenos Anuncios?

-El premio Buenos Anuncios es diferente porque lo que se mide es la eficiencia y la recordación de los comerciales televisivos. Allí se cuenta con el soporte metodológico que aporta IPSOS, la empresa que hace las mediciones correspondientes. Esto también apunta a elevar la responsabilidad social de los anuncios de TV. Se van haciendo nominaciones mensuales, hasta que se entrega el premio el Día del Anunciante.

Lista de empresas que adhieren al compromiso ético Akapol Alba Alberto Scopesi y Cía.

American Express Arcor Argencard Automóvil Club Argentino Banco Galicia Bayer Bodegas Chandon Boehringer Ingelheim Cencosud Cepas Argentinas Cervecería & Maltería Quilmes Claro Clorox Coca-Cola

Colgate Palmolive Energizer Ferrero General Mills General Motors Gillette Grupo Estrella Hotel Emperador Kimberly-Clark Kraft Foods Laboratorio Elea Laboratorios Bagó L’Oréal Massalin Particulares Mastellone Hnos.

Molinos Río de la Plata Nestlé

Nobleza Piccardo PepsiCo Petrobras Peugeot Citröen Procter & Gamble Renault Repsol-YPF Roemmers S.C. Johnson & Son SanCor Sodexho Pass Tae Almada Telecom Telefónica Unilever Wierhom Pharma

Luis De la Fuente: Cámara Argentina de Anunciantes

-¿Cuál es tu opinión acerca de la perspectiva de la Cámara hacia el futuro?

-Yo creo que la propuesta que tiene hoy el Consejo para la Cámara, es muy buena y alcanzable, lo cual es muy importante porque si no queda todo en grandes enunciados. Tengamos en cuenta que la mayoría de los que trabajamos allí somos gente que nos desempeñamos en empresas, por lo tanto esto lo hacemos como una actividad adicional. Tenemos que propender a poner objetivos en los cuales nos comprometamos todos y se cumplan, porque si no quedan como cosas inconclusas que generan desmotivación. Pensemos que en el Consejo no están todas las empresas, por falta de tiempo o vocación, pero todas esperan percibir una serie de tareas realizadas por el Consejo. Yo creo que las cosas que se plantearon son importantes y alcanzables, están relacionadas con esto que estamos hablando y con el hecho de poder hacer docencia para llegar de la mejor forma a todos los estamentos.

Comunicación ética -¿Cómo comunican sus productos en Bagó?

-Para comunicar nuestros productos eficientemente, nosotros tenemos auditorías de mercado que son mucho más finas y precisas que las de productos de consumo masivo. Los canales están más acotados, los productos cosméticos circulan por muchos otros ámbitos y se dificulta la medición. Como anunciantes de consumo masivo, nuestra empresa es bastante contemporánea, ya que dentro del área recién en los últimos 15 años fueron los más activos, muy pocos, comparativamente, a los casi 75 de la compañía.

-¿Qué características tiene la división de Consumo Masivo de Bagó y cómo comunica?

-Los productos de consumo masivo son obviamente aquellos a los que el consumidor puede acceder directamente, de venta libre, son los denominados con la sigla en inglés, OTC. Todos estos productos farmacéuticos tienen esta condición de venta. También hay una línea de productos cosméticos y de protección solar. En estos últimos, Bagó tiene una presencia muy fuerte, la línea Bagóvit A, que es una de las marcas más antiguas de la empresa y de la cual tenemos el orgullo de estar entre los líderes. Tenemos, también, productos analgésicos/antiinflamatorios, digestivos, vitaminas y para síntomas gripales, de venta libre; aquí nosotros estamos dentro de los cinco primeros laboratorios del mercado, lo que es una muy buena posición dado lo joven de nuestra División, considerando que nuestra compañía es segunda en el mercado argentino. No sólo hacemos publicidad tradicional, sino que también desarrollamos acciones directas al consumidor, como ser en páginas de Internet; tenemos un lugar que se llama “Espacio Consumo Masivo Bagó” y allí hacemos aportes sobre diferentes temas referidos a la salud; todo esto con la mediación profesional de médicos. Nos agrada mucho tener un contacto fluido con el consumidor.

-¿Es la TV un medio conveniente para Bagó?

-Sí, aunque no tenemos una presencia muy fuerte en la misma. Oportunamente, hemos realizado algunos acuerdos con canales abiertos. También participamos en algunos programas de cable siempre con el celo de elegir la programación.

Luis De la Fuente

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-¿Qué opina acerca de la responsabilidad social del anunciante?

-En el caso nuestro estamos involucrados en ello. Debemos seguir discutiendo entre nosotros y aceptar las autocríticas. A veces sucede que alguna empresa asociada, en la vorágine del día a día, delega en alguna central de medios la pauta publicitaria, cierra dentro de un esquema estadístico de simulación, da el “ok”, y no mira en qué programa está. Después sale en un programa donde el consumidor que conoce la empresa dice “cómo puede ser que fulano esté acá”, y la empresa se entera porque le llueven e-mails. Eso sucede; y nosotros en Bagó tratamos de ser muy cuidadosos con ello.

“Hace 38 años que estoy en la especialidad, así que mi experiencia está ligada a la industria farmacéutica”.

-¿Cuál es su formación previa a ejercer esta especialidad?

-Mi formación es en administración y marketing, pero en mis inicios fueron diferentes. Mi vocación siempre estuvo asociada a la medicina, y por esas cosas de la vida tuve la intención de anotarme en veterinaria, y terminé (me convencieron) anotándome en Agronomía. Yo egresé del ILSE y por ser colegio universitario el ingreso a la UBA era directo.

Ya en la facultad, mi padre, que era odontólogo, tuvo un accidente, se le cayó una puerta de hierro y le seccionó el brazo. No lo perdió, pero la mano le quedó casi tullida y eso fue realmente terrible porque ya no pudo trabajar. Así fue como a los 18 años tuve que salir a trabajar.

Hubo un hecho determinante para mí en el abandono de la carrera, que fue cuando el gobierno de Onganía; en la facultad se estableció un curso de un mes de asistencia obligatoria, y si uno no tenía ese curso tenía problemas para dar los exámenes. Pero como el curso coincidía con mi horario de trabajo, presenté un certificado de trabajo y puse un cartel en el departamento de alumnos para que se crearan nuevos turnos y no hubo caso. Ya trabajaba en Bagó mediodía, y me habían ofrecido trabajar todo el día. Cuando me presenté a un examen y se cuestionó porque no tenía hecho el curso en cuestión, cerré mi libreta, dejé todo y me fui llorando. Terrible. El tiempo me demostró que hubiera podido ser un pésimo ingeniero agrónomo, porque realmente no era mi vocación.

-¿Y cuál era su verdadera vocación?

-Mi vocación siempre estuvo asociada a la medicina, y lo curioso es que hoy tengo hijo, nuera y yerno médicos, otra coincidencia es, además, con una de mis hijas que es Licenciada en Comunicación Social, está especializada en el área de salud. Igualmente, gracias a Agronomía estudié muchas químicas y eso me sirvió para mi desempeño en Bagó, donde tuve la suerte de pasar por diferentes funciones: empecé como visitador médico, cuando todavía era estudiante, después ascendí y me convertí en jefe de equipo de visitadores médicos.

Luego fui gerente de ventas de la división química, que estaba referida a la producción de materias primas que abastecen a la industria -Bagó fabrica antibióticos y vitaminas como materia prima, los clientes eran laboratorios locales y del exterior-; ya había estado en lo que hace a la promoción de medicamentos. Frente a las necesidades que sentía en mi empleo, hice una carrera corta de administración en la UCA y así adquirí las herramientas para poder trabajar en esto. El Marketing fue siempre algo que me atrajo mucho.

A los pocos años, el Lic. Sebastián Bagó me invitó a ser gerente del área comercial de una división de ingeniería y tecnología, Tecnobagó, de la cual luego fui gerente de operaciones. Se trataba de la venta de plantas “llave en mano”, y, obviamente, todo este negocio era fuera del país, así que viajé muchísimo. Una de las ventas que hice fue de una planta farmacéutica en Guyana.

-¿En esa etapa ya estaba casado y con hijos?

-Sí. Yo estaba como responsable en un negocio nuevo, así que hice un viaje de inspección y de promoción por toda Latinoamérica y algunos países del Caribe. Corrían los años 80, y uno de los viajes que más recuerdo fue a Guyana. En ese momento, allá había una sola radio, sólo un periódico y no había televisión. Es un país con un gobierno socialista,

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pero que tiene algunas empresas privadas. Nuestro contacto era casi nulo y allí, a través de la casualidad, conocí una persona del Rotary Club, que tenía 50 integrantes y éste me presentó al Ceo de la Guyana Pharmaceutical Corporation, que era también miembro del club; me invitó a cenar y ahí charlé con este señor que al otro día me llevó a conocer la planta, que era de terror. Ellos le vendían medicamentos al resto de los países. Armamos un proyecto, pero en el ‘82 vino la guerra de las Malvinas y Guyana estaba sentada en el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, era ex colonia británica y así fue que se cortó el contacto con ellos.

Luego de la guerra se reanudaron las relaciones y como alguien dijo, el éxito es transpiración, inspiración y suerte. Sucedió algo previsible: se le prendió fuego la planta, virtualmente explotó. Los únicos que habíamos trabajado sobre la idea de un proyecto serio, éramos nosotros.

Entonces nos llamaron e iniciamos nuevamente las negociaciones. Fue muy interesante porque ellos sentaron en la mesa de negociaciones a un delegado de la FDA (Food and Drug Administration de USA) para ver si las normas de buena manufactura que se establecían para las plantas farmacéuticas, nuestro proyecto las cumplían. Luego este empresario farmacéutico vino a la Argentina acompañado de varios funcionarios de Guyana para cerrar los acuerdos y en el ‘85 terminamos de hacer la planta. Tuvimos que negociar arduamente con la empresa naviera para el envío de todos los materiales, mandamos hasta columnas de hormigón y el puerto no tenía infraestructura para descarga.

Pero esa planta hoy existe y funciona.

-Seguramente hubo toda una instancia de capacitación del personal de la planta…

-Claro, porque es una planta grande. Hicimos una cosa extraordinaria: llevamos 187 mil bolsas de cemento y ellos no sabían ni cómo trabajar el hormigón. Las normas de exigencia para una planta farmacéutica son muy altas y cruciales, ya que cualquier error puede contaminar el ambiente de producción. Entrenamos a mucha gente, además hicimos 187 manuales de mantenimiento preventivo, obviamente todos en inglés. Fue una experiencia muy buena. Sucede que algunas compañías argentinas que abastecían al mercado interno no estaban preparadas para cubrir al internacional, y algunas de ellas no se quisieron ajustar a las normas que nosotros exigíamos; las empresas que sí lo hicieron, dieron un salto competitivo y pudieron abordar luego, más decididamente, el mercado externo.

-¿La de Guyana fue la única planta que le tocó?

-A mí sí. Me tocó continuar el mantenimiento de otras plantas y la división siguió funcionando después de mí. Luego, esta división de ingeniería y tecnología dejó de ser un negocio hacia fuera, se convirtió en un servicio hacia adentro de la organización y hoy funciona como tal.

-¿Qué significó esto para Bagó?

-Significó mucho. Participamos en reuniones de desarrollo en la ONU y realmente colaboró fuertemente en el conocimiento de la compañía en un rubro tan delicado como la transferencia de tecnología.

-¿Como comenzó su actual actividad?

En un momento, el Dr. Juan Carlos Bagó, hermano del Lic. Sebastián Bagó, me llamó con la idea del negocio que luego iba a derivar en la División de Consumo Masivo. Eso fue en el año 1989. El tema era lento, no

teníamos productos y debíamos hacer una cultura hacia dentro. Pero fue todo muy interesante y hoy tenemos una estructura promocional importante. Nuestra atención está, fundamentalmente, en atender el canal farmacéutico. Tenemos un equipo de promotores integrado por gente joven y muy preparada, que asiste a alrededor de 6.000 farmacias por mes en casi todo el país. Dentro de la División hemos incorporado, también, a profesionales de marketing que provienen de otras áreas no farmacéuticas, porque creo que es importante “abrir” la mente a otros criterios. Siento que somos un equipo muy dinámico.

-¿Cómo es su vida fuera de la empresa? ¿Cómo es su familia?

-Tenemos cuatro hijos, tres casados y tres nietos varones.

-¿Ha sido un tema pendiente la carrera de medicina?

-De hecho muchos creen que soy médico. Esa circunstancia de cierta frustración de no poder seguir una carrera que a mí me gustaba, creo que nunca fue transmitida como una carga a mis hijos o a mi mujer.

Siempre lo llevé como algo íntimo.

No quería que mis hijos siguieran una carrera para satisfacerme a mí. Si uno hace lo que le gusta no le puede ir mal. Mi hijo mayor es cirujano, y si uno le pregunta qué es lo que más le gusta responde, “estar en un quirófano”. Entonces no le puede ir mal, y todos mis hijos hicieron cosas diferentes. Mi otra hija es licenciada en Comunicación Social, le va muy bien, tiene una consultora con otras dos socias. Tengo otra hija abogada que está haciendo la carrera judicial, ahora como subsecretaria en la Corte Suprema; ella a su vez está casada, también con un médico. El último varón estudió periodismo y locución. Trabajó en periodismo deportivo en radios, un día dijo basta y se fue a trabajar en una empresa privada y ahora empezó una nueva carrera en Comercialización. Entiendo que todos disfrutan de lo que hacen, por ahí lo sufren un poco… pero ese es otro tema. Mi esposa es docente, su especialidad es Lengua, le gusta trabajar con chicos. Por un tiempo dejó de trabajar para dedicarse a los hijos y luego volvió a su vocación; a veces se hace mala sangre porque unos de los temas más graves que tenemos en la Argentina es el tema de la educación. Siempre se empareja para abajo y los jóvenes muchas veces no tienen la culpa.

Muchos padres no orientan a sus hijos, y se convierten en cómplices de actos erróneos. Creo que ahí es donde estamos peor. Creo que hay que volver a darle entidad y respeto a la educación y al educador con una remuneración digna. Hoy, me parece que hay una dirigencia que no trasmite valores.

-¿Tiene hobbies?

-Me gusta el tenis. Solemos ir todos los fines de semana a un country, y ahí nos juntamos con la familia. Como no lo hago todos los días, me gusta también cocinar para la familia y para los amigos, y esas son las oportunidades de disfrutar de un buen vino. Porque para mí el vino es para compartirlo, no se puede tomar solo, y tampoco se puede en la semana…

-¿Qué otros gustos particulares tiene?

-Mi mujer me recomienda libros y leo mucho en vacaciones o cuando viajo. Cotidianamente, leo sobre negocios. La música que me gusta es variada, clásica, lírica, y cuando tengo oportunidad asisto a conciertos o recitales. Lamentablemente, no le doy el tiempo. Me gusta el teatro, y pienso que debería ir más...

“La Cámara es una entidad abierta a la pluralidad de opiniones” Raúl Sabio es Tesorero de la CAA. Representa a Telecom Argentina, en donde se desempeña en la Dirección de Comunicación y Medios.

-¿Cómo se instauró el Día del Anunciante, y cómo se celebra y difunde?

-En el 2004 decidimos tomar la fecha de fundación de la Cámara, el 7 de julio de 1959, para comenzar a celebrar el Día del Anunciante. Representa en un punto el vínculo entre los anunciantes, más allá de sus negocios o segmentos de negocios. El instituir este día es un símbolo, una excusa para que nos reunamos aquellos que trabajamos en la Cámara, los socios y los no socios, para intercambiar ideas.

Los mecanismos de convocatorias son abiertos. La participación está librada a cada uno, ya sea anunciante o participante del sector de la publicidad, proveedores, etc.

-¿Cómo se estimula la participación de socios y no socios?

-Esto es como en todas las cámaras empresariales. Existen actos de voluntad de participación y actos que tiene que ver con la profesionalización de los servicios que uno presta o demanda. Son lugares de reunión donde hay objetivos comunes, principios básicos y éticos. El darle participación a los socios anunciantes y los que no lo son, es un síntoma de pluralidad.

-¿La cena que celebra el Día del Anunciante tiene un propósito social?

-Sí, básicamente es una cena de amigos. En la última, lo que ocurrió es que como teníamos la presentación de la nueva Visión, Misión, Credo y Valores, que habíamos discutido previamente, queríamos hacerlo público más allá de los medios habituales de comunicación con los que solíamos interactuar. Y, por otro lado, el aggiornamiento de la nueva identidad corporativa marcó los pasos que dio la Cámara.

-¿Estos cambios estaban pendientes desde hacía mucho tiempo?

-En realidad siempre está latente la demanda de actualizarse… siempre se aprende. Uno se sienta al lado de un colega y comenta cosas nuevas, quizá no tengan nada que ver con tu propio negocio, pero ayuda a ver desde otro ángulo una acción propia o una decisión futura. Eso es muy rico desde el punto de vista del intercambio, sobre todo porque es transversal a todos los sectores comerciales, de servicios o industriales.

-¿Cómo es la selección de los Casos de Negocios que se exponen en la jornada del Día del Anunciante?

-Lo que mostramos son casos de negocios de estrategias exitosas de marcas. Lo que buscamos es poner al alcance del auditorio esas estrategias que, por lo general, pertenecen a experiencias de marcas reconocidas, marcas paradigmáticas. La selección de las mismas pasa por saber que han logrado posicionarse en el mercado de manera exitosa.

-¿Las marcas que exponen deben ser de empresas asociadas?

-No es un condicionante. Estamos abiertos. Al igual que el CONARP, que no funciona sólo para los socios, sino para el sector publicitario en general. E incluso, es consultado por instituciones gubernamentales, como referente, porque es pluralista desde su punto de vista. Las opiniones de la Cámara en general tratan de representar las opiniones en común de los socios y las del sector en general.

-¿Cómo es la relación de la Cámara con otras entidades afines del sector?

Para la Cámara, es válida la opinión de todos. Por ejemplo, hay temas comunes al sector que tienen que ver con la relación con el Estado y las instituciones gubernamentales. Este es un lugar de convocatoria abierto a todos los que quieran participar y agregar valor a las discusiones que se llevan adelante. Así que los que participamos activamente, ya sea como individuos o como empresas, en realidad lo que hacemos es colaborar con el sector en defensa de los intereses colectivos. En definitiva, se trata de intercambiar ideas y recabar ángulos de visión sobre algún tema para compartirlo y opinar racionalmente. De esta manera, se evita un enfoque parcialista que puede llegar a tener una organización frente a una temática.

-¿Cómo se discuten los temas?

-Nos organizamos en Comisiones. Hay un grupo común a todas las cámaras empresarias, común en el sentido de participación. Hay empresas que tienen vocación de ayudar al sector en vistas de una presentación colectiva de sus principios y objetivos. Hay otras que lo hacen individualmente, pero estas últimas generalmente terminan uniéndose a los grupos de trabajo.

En el caso de la Cámara, es notorio que el aumento de los asociados se haya producido entre los adherentes antes que entre los activos. Sucede que la Cámara se presenta como un lugar que atrae la participación de las empresas.

-¿Cuál es la diferencia entre socios activos y adherentes?

-Los activos son los anunciantes y los adherentes son quienes participan en el sector de la publicidad. Pueden ser medios, agencias, consultoras. En realidad las discusiones son abiertas para todo aquel que quiera participar de una mesa pluralista. Existe un grupo de asociados honorarios que por sus méritos y su destacada participación son reconocidos por el Consejo Superior. Suele ser una distinción personal, se premia a las personas por encima de las empresas. En la mayoría de los casos es gente que ha trabajado mucho para la Cámara y para el sector, sin reclamar beneficios personales o para su empresa.

-¿Cuál sería la representatividad de las diferentes categorías de asociados?

-Por Estatuto, de las comisiones internas y del Consejo Superior participan

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Raúl Sabio: Cámara Argentina de Anunciantes

sólo los activos. Eventualmente, se recibe la colaboración de algún adherente en las reuniones para las jornadas de capacitación o bien cuando se tocan temas específicos. Los adherentes son participados cuando la situación lo justifica y también se requiere su colaboración para presentar una temática de su especialidad, tanto en el marco del Ciclo de Cursos Gratuitos, como para las Reuniones de Actualización que organiza la Cámara.

-¿Cómo fue la evolución de las categorías de asociados?

-En el último año hubo un crecimiento del 15%. Hay varios caminos para incorporar nuevos asociados. Hay casos en los que se gestiona la participación, la Cámara hace un trabajo de acercamiento, la gente del staff se convierte en voceros para tratar de acercar a nuevos asociados. Pero, por otro lado, hay temáticas que interesan a otros potenciales socios. La Cámara tiene un perfil único, es una entidad abierta a la pluralidad de opiniones. Si bien tenemos trato con cámaras específicas de cada temática, no hay un lugar que aglutine temas comunes a todos, y eso tiene lugar en las mesas de la Cámara de Anunciantes. Esto se evidencia en el crecimiento de adherentes con todas las incorporaciones que tuvimos. Es una Cámara muy activa, eso es notorio y llama la atención a terceros que deciden asociarse.

-¿Cuáles son los requisitos para ingresar a la Cámara?

-No hay condiciones de restricción. Se debe compartir los principios que la Cámara sostiene, y, lógicamente, la organización debe estar vinculada con el medio publicitario. La organización hace una propuesta de asociación y el Consejo Superior estudia caso por caso.

-¿En qué se basan los criterios de aceptación de una solicitud?

-En general tiene que ver con los antecedentes, no de calidad publicitaria sino de comportamiento empresario. Importan los principios que sostiene la organización más que sus preceptos publicitarios, puede tener baja o alta figuración, pero no es lo que se considera. Se han acercado últimamente organizaciones que trabajan con la nueva publicidad, con Internet, que a veces son de corta vida, pero tienen un derrotero lineal mensurable o determinado que permite evaluar los objetivos y seriedad de quienes participan en la misma. Los nuevos medios de comunicación son todo un tema dentro de la Cámara. En virtud del excelente trabajo de Alicia Magdalena, desde hace dos años estamos trabajando en difundir los nuevos medios publicitarios y los nuevos mecanismos que hacen a la publicidad.

-¿De las decisiones del CONARP y del Consejo Superior intervienen sólo los socios activos?

-Sí, del Consejo Superior participan sólo los miembros activos. En relación al CONARP, si bien los integrantes de su Comité actúan por mandato de la AAAP y la CAA, a las que representan, el CONARP actúa en forma autónoma y en los temas que hacen a su función específica sus resoluciones son asumidas por los miembros de su Comité, integrado por partes iguales por los representantes de la Asociación y de la Cámara, aplicando los principios y normas de su Código de Ética y Autorregulación Publicitaria, consensuado por ambas entidades integrantes. En cuestiones de otro orden, el CONARP actúa de acuerdo con los lineamientos dados por ambas entidades.

-¿La reacción de los no socios ante las comunicaciones de autorregulación es inmediata?

-La reacción es inmediata, es asombrosa, desde el punto de vista ético, para una Argentina que descree de esas cosas. Es llamativo encontrarse con que la respuesta es inmediata y se corrige, se acepta, se explica, porque a veces es un tema de interpretación lo que se juzga o se discute, y como hay muchas referencias locales e internacionales las que tenemos almacenadas desde el funcionamiento del CONARP, se explicitan los motivos con fundamento. No sólo por una regla creada, sino porque la experiencia indica la repercusión en el público.

-¿Qué balance hace sobre el CONARP? -El CONARP es un punto de referencia importante; evidentemente cada día es más relevante su presencia en todo lo relacionado con los anunciantes.

No deja de ser un tema de comentario en las Comisiones de Trabajo y en el Consejo Superior cada vez que se reúne y emite sus dictámenes.

-¿Cómo evalúa la tarea de capacitación?

-La capacitación es un acto de devolución. Es un acto natural de toda Cámara empresaria devolverles a los socios no sólo su actividad gremial, sino también mostrarles que conoce los últimos estados del arte del sector. Es importante que los socios sepan que la Cámara los puede apoyar, que hay un lugar donde pueden encontrar referencias para consultar, averiguar, experiencias internacionales sobre determinados temas. Es una devolución al sector. Ninguno de los seminarios o cursos es unidireccional. Se generan las capacitaciones a partir de las necesidades que se van planteando.

-¿Cómo se planean los cursos?

-Son capacitaciones que apuntan a la innovación más que a la formación. Estas actividades pincelan el estado del arte de los diferentes temas. A partir de las tendencias que se plantean en las reuniones, Alicia Magdalena recoge potenciales temas referidos a la innovación en el sector, a la adopción de las nuevas tecnologías y los medios digitales en la comunicación.

-¿Cómo ve Telecom todas estas actividades de la CAA y cómo se involucra?

-Nosotros lo vemos como colaboración con el sector. Telecom como institución comercial observa el trabajo en la Cámara como un apoyo al sector.

No sólo en esta sino en todas las instituciones empresariales en las que interviene, el objetivo es colaborar. Somos activos voluntarios y en el tiempo que tenemos de trabajo probamos que buscamos aportar beneficios para todos.

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perfil

Raúl Sabio

-¿Cómo es su historia profesional?

-Soy un hombre del sector de las telecomunicaciones, hace 10 años que estoy trabajando en Telecom y encuentro apasionante el tema de la publicidad vinculada con la tecnología. La comunicación ha cambiado tanto en los últimos años… Nunca nadie imaginó en la primera licitación de telefonía celular en Argentina -y yo participé personalmente en ella-, que íbamos a tener 43 millones de teléfonos celulares, lo que superó ampliamente a las líneas fijas que llegan sólo a 8 millones. Profesionalmente, soy alguien más ajeno que participante del sector. Mi función es atender a las cámaras empresarias dentro de Telecom. Es un principio adoptado por Telecom ser participativo en las cámaras empresarias tratando de volcar sus experiencias y encontrar un lugar de discusión en distinto grado que el exclusivamente comercial o profesional. Lo profesional también se discute en las cámaras, pero desde otro punto de vista.

-¿Cómo llegó a la CAA? -La Cámara nos invitó a colaborar en el Consejo Superior. Le dijimos que sí, que estábamos dispuestos, que sólo tenían que avisarnos.

Nosotros participábamos en las reuniones y luego nos ofrecieron la tesorería y aceptamos, porque nuestra intención es ser partícipes activos de los lugares donde actuamos. Escuchar hablar de temas que rozan lo tecnológico desde la visión de los clientes es enriquecedor, se aprende en cada reunión.

-¿Cómo fue el inicio de su carrera?

-Siempre trabajé con las telecomunicaciones, con la informática.

Soy ingeniero en electrónica.

-¿Es una carrera de herencia familiar?

-No, fue una decisión propia. De hecho, hice la secundaria en una escuela técnica, ahí me convencí que mi vocación era la electrónica.

Primero trabajé como ingeniero de campo, ingeniero de desarrollo, en alta tecnología en empresas privadas. Fue muy enriquecedor mientras estaba estudiando, porque todo lo aprendido lo aplicaba en el trabajo en una empresa francesa muy grande, lo que ahora es Alcatel.

-¿Se adelantaba a los tiempos?

-Sí, y además yo me convertía en docente de mis propios docentes porque terminaba usando equipamientos más avanzados de los que la Universidad me podía dar. La Universidad me daba las herramientas teóricas y las descripciones físicas que en la vida cotidiana eran mi arma de trabajo. Evolucionando con el tiempo, me encontré trabajando en proyectos de tecnología de punta en telecomunicaciones con el grupo SADE, luego Pérez Companc, Movicom y Pecom-Nec. Pero en la medida que pasó el tiempo, las circunstancias me derivaron a áreas comerciales, que en esa época tenían que ver con obras para el Estado, con licitaciones. Ahí trabajé mucho en los marcos regulatorios y en los pliegos licitatorios. Era un trabajo que tenía un 30% de técnico y un 70% de técnico legal. Dentro de ese camino me encontré con la licitación de telefonía celular que ganó Movicom. Luego estuve trabajando allí porque éramos muy pocos los que en Argentina teníamos experiencia en telefonía celular.

-La época de los primeros teléfonos ladrillo…

-Así es. Pero trabajé poco tiempo allí, porque yo venía de desempeñarme para el grupo SADE y me ofrecieron volver, porque empezaba la privatización y se iniciaba la fábrica de centrales telefónicas de Nec, que tenía al grupo Pérez Companc asociado, donde necesitaban experiencia comercial y conocimientos técnicos. Luego pasé por Movicom y finalmente estoy en Telecom desde hace 10 años.

-¿Cómo es su experiencia en Telecom?

-Muy rica y muy interesante, porque una empresa del volumen de Telecom es atractiva y cambiante, al ritmo de los avances de la tecnología. Las proyecciones siempre están superadas por los acontecimientos: en los últimos 20 años la tecnología dio un vuelco tan grande que uno no termina de asentarse en un tema que tiene que pasarse a otro. Se convirtió en un tema interesante el aspecto regulatorio, la ley de radiodifusión, la ley de telecomunicaciones… adaptarlas a los nuevos tiempos se volvió una necesidad, por razones obvias.

Telecom es una empresa geográficamente muy distribuida, hoy somos alrededor de 15 mil empleados, que pasó de reconstruir, a construir y a competir. Son como tres grandes tramos en la vida de Telecom, que está siempre interactuando con procesos tecnológicos que avanzan y se superan. Eso implicó siempre un desafío.

-¿Hobbies?

-El tenis. El deporte en general me atrae desde la competencia y la superación del esfuerzo de los deportistas que tratan de mostrar lo mejor de ellos.

También me gusta escuchar radio y los análisis políticos, sobre todo los fines de semana. Me interesa estar al día y encontrar la posibilidad de relajarme con el deporte e incentivarme con la discusión política. La música también me agrada como compañía, es una deuda personal el no saber ejecutar un instrumento.

-¿Le gusta viajar?

He viajado mucho dentro y fuera del país, principalmente cuando estuve en Pecom Nec viajé mucho al exterior, porque estaba en un área comercial muy activa. Estábamos a doce horas de diferencia con Japón y a veces era más fácil resolver las diferencias viajando para charlar con un directivo japonés cara a cara. Eso me permitió conocer muchos lugares, porque con cada desarrollo tecnológico había un país donde Nec tenía sus equipos instalados. Era una época apasionante, pero no tanto como la actual. En lo hechos se encontraba lo que uno veía en manuales. Eran épocas de un desarrollo más lento pero las cosas se materializaban en aplicaciones específicas rápidamente.

-¿Cómo se compone su familia?

-Mi esposa y dos hijos, uno es contador y la otra es psicopedagoga.

Mi hijo vive en EE.UU. hace más de 6 años; mi hija vive acá y trabaja para una empresa de uno de los socios de la Cámara. Ambos son grandes usuarios de tecnologías ya que la tecnología fue parte de sus vidas, siempre socializaron con computadoras y lo asumieron como algo natural.

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jornadas de capacitación

“Capacitar al asociado sobre las nuevas herramientas y problemáticas” Las Jornadas de Capacitación de la CAA están coordinadas por Martín Jones -responsable del departamento de Comunicación Interactiva de L’Orèal-, Hernán Da Cunha -gerente de Comunicación Institucional y Prensa de Bagó- y Pablo Rada -gerente de medios para Home and Personal Care de Unilever-.

-¿Cuál es el rol del Comité Académico que integran en la CAA? Martín Jones -Yo integro la Comisión de Medios de la Cámara y desde el año 2007, junto a Pablo (Rada) empezamos a trabajar fuerte en las Jornadas de Capacitación, tomando la posta de Ezequiel Jones y Marilú Sáez, con la colaboración de Alicia Magdalena. Posteriormente se nos sumó Hernán Da Cunha y así es como integramos el Comité Académico que funciona dentro de la Comisión de Medios. Comenzamos interrogándonos acerca de qué cosas deberíamos conocer como anunciantes en materia de comunicación, sobre todo en aquellos temas que tienen que ver con novedades en el mercado, y creo que ahí pusimos un foco fuerte sobre los medios digitales. Empezamos a trabajar abocados a estas cuestiones con bastante éxito, porque estamos hablando de temas novedosos en la industria, que si bien estaba ávida de información no recibía mucho del tema, sobre todo desde la perspectiva de los anunciantes.

-¿Cuál es esa perspectiva?

M.Jones -Podemos hablar de planificación de medios de comunicación tradicionales, pero cuando pensamos en medios nuevos y las tendencias próximas, las maneras de comunicar son diferentes. Hoy tenemos un consumidor que opina, tiene un rol mucho más activo, tiene poder y puede llegar a definir el lanzamiento de una marca. En función de ésto, pusimos el foco sobre estas actividades, con el valor agregado de la tecnología. Nuestro rol es pensar en nuestras actividades, coordinarlas, ver quiénes son los destinatarios y a quiénes tenemos que invitar. Nos gusta dar una perspectiva general y que participen diferentes actores. El mensaje que dimos desde la Cámara fue claro y bien captado. Se trata de dar una perspectiva desde la experiencia de quienes trabajan en el proceso de creación de las marcas; pretendemos indagar acerca de desde dónde se construyen las marcas actualmente, teniendo en cuenta el mix de medios existentes.

-¿Cómo van surgiendo las temáticas sobre las que trabajan?

Hernán Da Cunha -La organización de las jornadas parte de la Comisión de Medios; allí los temas van surgiendo en función de las necesidades de los anunciantes y del mercado. Después hay una coordinación específica de la ejecución de la temática y la selección del contenido de determinadas jornadas. La finalidad de los seminarios es anticiparnos al cambio que surge a partir de la discusión y el debate interno que se da entre los anunciantes.

Si uno observa retrospectivamente, las jornadas han crecido cuantitativa y cualitativamente. Esto refleja el proceso de cambio que está ocurriendo en la industria, que exige una permanente actualización.

El foco está puesto en cómo el cambio constante, característico de nues-

tro entorno, potencia o condiciona las estrategias de comunicación. Como anunciantes el desafío es poder anticiparnos y a la vez acompañar estas transformaciones. La Cámara de Anunciantes es representativa del sector y tiene una capacidad importante para convocar a otros actores que definen la escena publicitaria.

-Lo que se propone no es la capacitación teórica sino desde la experiencia.

Pablo Rada -Cuando nos propusimos encarar estas actividades, pensamos en generar una impronta que forzara un ejercicio de proyección. Es decir, aunque hablemos de los medios tradicionales pretendemos pensar cómo se vinculará ese tema con la industria de aquí a cinco años, e invitar a la reflexión. Si bien participa un público heterogéneo, la idea es mirar los temas desde la visión del anunciante para ayudarlo a construir una cosmovisión ante este panorama dinámico de la comunicación. No somos partidarios de una visión apocalíptica o rupturista, sino que estamos hablando de transiciones, convocando a personas de los medios para generar una visión holística. El resultado es algo enriquecedor. La finalidad no es plantear verdades únicas sino forjar espacios para nuevas preguntas para seguir creciendo.

-¿Los diversos target convocados tiene intereses comunes en los temas de capacitación de la Cámara?

M.Jones -Yo creo que sí, sobre todo cuando hablamos de casos puntuales.

Es interesante analizar los casos que presenta la competencia. Generalmente, lo teórico es lo mismo para toda la industria, es el idioma que todos hablamos, pero cuando presentás temas puntuales es una invitación a que vengan a investigar qué es lo que hace la competencia. No se habla de resultados, es un disparador.

-¿Se detallan resultados cuando presentan casos?

M.Jones -No, más que nada se muestra cómo se utilizó en beneficio de una campaña el medio del que estamos hablando o la estrategia de medios que se está proponiendo. Esto actúa como un llamador.

H.Da Cunha -Siempre en las jornadas hay un mínimo común denominador que está marcado por este proceso de cambios. No siempre tenés empresas de tu misma industria, es cierto. Pero al ser anunciante, la experiencia de otros anunciantes te sirve como brújula dentro de este mar de incertidumbre. Son experiencias que tienen un marco común, aunque la aplicación va a depender de la visión propia del producto y del mercado.

Creo que el denominador común es la imposibilidad de universalizar herra-

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EQUIPO. De derecha a izquierda: Pablo Rada, Martín Jones y Hernán Da Cunha.

M. Jones, H. de Cunha y P. Rada: Cámara Argentina de Anunciantes

mientas y criterios. Se reconoce lo propio a partir de las diferencias con el resto. Estas particularidades permiten generar la reflexión propia de los anunciantes. No se trata de clases magistrales sobre temas sino de relatos de experiencias específicas. La multiplicidad de medios y de variables que hay en el mercado imposibilitan el seguimiento de reglas y fórmulas preestablecidas.

La sumatoria de individualidades concertadas brinda mejores resultados y más eficientes que las acciones individuales y aisladas. Creo que la complejidad de la realidad exige eso: el equipo y el compromiso. Es determinante que haya un compromiso en el proceso de hacer propio el producto y de ponerse en los zapatos del consumidor para reconstruir y fortalecer las ventajas del producto o de la marca.

-Ustedes, como coordinadores y anunciantes a la vez, ¿cómo capitalizan esa experiencia?

P.Rada -Lo mejor de esto es ver la presentación del caso por el mismo participante activo de las experiencias. El objetivo máximo es que un seminario sirva de estímulo para pensar en redefinir hasta dónde poner la vara.

-¿Cómo proyectan el comportamiento del consumidor, que ya hoy es conocedor y exigente?

M.Jones -Creo que hay un cambio. Muchas empresas están tomando ese cambio y lo hacen propio. Sabemos que tenemos un consumidor diferente y debemos entender de qué manera comunicarle y establecer diálogos, porque no todas las empresas están dispuestos al diálogo, y comenzar a proponer cosas al consumidor para que el mismo las capte y nos devuelva la información que nosotros necesitamos. A partir de ahí se establece una relación, pero hay que estar preparados. La compañía debe tomar una decisión porque el juego cambia radicalmente. Si uno acepta ésto va con una mentalidad abierta y reconoce lo que el consumidor dice. Actualmente, comienzan a involucrarse diferentes actores en la compañía y uno trabaja en función de la satisfacción del consumidor. Los consumidores hoy en día exigen muchísimo. Hay empresas que han pasado por este proceso y han hecho escuela en los últimos años, ellas ganaron gran ventaja, otras que se quedaron y otras se están sumando a esta tendencia.

-¿Las oportunidades de capacitación son percibidas por los anunciantes como una misión destacada dentro de las funciones de la Cámara?

H.Da Cunha -Pasa también por la necesidad de construir decisiones a partir de un contexto en el que participan múltiples actores. Creo que la mejor manera de acercarse a la decisión correcta es compartiendo las experiencias de un conjunto de personas que tienen similares inquietudes. No hay una única respuesta pero la situación está cruzada por factores comunes.

La necesidad es una realidad, se presenta como un desafío que asume la Cámara al tratar de anticiparse a los requerimientos.

M.Jones -Los encuestados manifestaron que una de las cosas que más rescatan de la Cámara son las oportunidades de capacitación. Es un trabajo duro que hay que hacer porque debemos congeniar las agendas de todos, proponer temas, ver quién puede ser un speaker, a partir de ahí definir el lugar.

P.Rada -La mayoría de las veces nosotros mismos asistimos a las capacitaciones con tanto entusiasmo como los demás. Lo tomamos como un espacio de formación; creo que estamos en un momento en el que nadie tiene la verdad en sus manos, sino que se trata de compartir visiones y armar una cosmovisión más grande y abarcativa que no está en los libros.

Ni siquiera los principales ejecutivos de las más grandes compañías que lideran la agenda tecnológica pueden hacer una proyección certera.

H.Da Cunha -Lo constante es el cambio y la reformulación de la relación marca-consumidor. Es difícil anclarse en algo. La idea es, en conjunto, ir armando ese rompecabezas, partiendo de que uno se puede aproximar pero nadie tiene la base del conocimiento. Tenemos inquietudes e intereses comunes que posibilitan la apertura. El mismo compromiso que muestra la Cámara es lo que hace que los participantes que cuenten su caso se abran con la confiabilidad de estar en un marco contenido. Porque si bien está la vocación de compartir la experiencia y comunicar, también están los recelos propios de la competencia. Pero el marco de confiabilidad hace a la efectividad y al atractivo de las jornadas.

-¿Cuánto interviene la creatividad en este proceso?

M.Jones -El año pasado me tocó escuchar en un seminario a Bill Gates, y si bien el contexto era espectacular porque contaban con toda la tecnología que tiene Microsoft, él habló de dos cosas: la innovación y la creatividad. Ser creativos a la hora de definir una estrategia es un pilar fundamental, en lo que obviamente hay que trabajar. Después viene la innovación. Tengo esta idea, cómo me destaco, cómo la plasmo.

P.Rada- Aunque la innovación y la creatividad son importantes, nadie se da el lujo de olvidar la estrategia. Una idea creativa no bien ejecutada es dilapidar una oportunidad gigantesca.

H.Da Cunha- El trabajo en equipo y la especialización de cada uno en su propia actividad, potencian más el resultado que cualquier acción individual.

P.Rada -Creo que en algún punto esto de los cambios tecnológicos cambia la dinámica. Yo no sé si la gente tiene más capacidad de procesar datos, sí creo que hay más información disponible. Creo que, básicamente, lo que cambia es la dinámica, ya que pasamos del monólogo a la conversación. En realidad, esta lógica de ida y vuelta da más voz a una opinión que ya existía en el escenario tradicional de medios. Creo que antes la gente formaba sus opiniones a partir de los estímulos, pero lo que no existía era la posibilidad de enterarte de ello quizás. Hoy se puede escuchar al consumidor de manera más directa.

-¿Cambia el escenario a partir del uso de las nuevas herramientas para medir el feedback ?

M. Jones -Si bien con los nuevos medios uno tiene la posibilidad de medir al minuto lo que pasa con la campaña, las métricas utilizadas por los otros medios siguen siendo las mismas. Hoy la gente de marketing cuando habla de gratificaciones en medios tradicionales -a mí no me gusta hablar de medios tradicionales porque son sistemas de comunicación-, pero los sistemas de comunicación habituales son fácilmente medibles y esto simplifica el tema de justificar la inversión a nivel local. Pero cuando se debe justificar una inversión en un medio digital el escenario cambia; porque si bien los medios digitales siempre pregonaron que todas las métricas que ellos tenían eran al minuto, hoy estamos usando el 10% de la potencialidad de esas mediciones, no les estamos sacando el jugo, sobre todo en Argentina. Yo puedo saber qué pasa con la campaña, pero solo estoy midiendo una parte, en Estados Unidos y en Europa están pensando en otra cosa y miden las campañas de otra manera, nosotros todavía tenemos que dar un paso más en materia de mediciones. Ese debate lo tenemos que hacer.

La industria hoy no lo está pensado…

-¿Tiene que ver con una cuestión generacional del management o con falta de información?

M.Jones -Creo que a pesar de que puede prevalecer una determinada generación, lo que más impacta sobre el cambio es la tecnología. Después, el uso o la forma en que cada compañía vehiculice la comunicación será lo que marque la diferencia; es decir, entender a lo digital como medio en general con una capacidad enorme de segmentación, y con un valor agregado por sobre los otros medios que son las mediciones, en Internet se puede medir absolutamente todo. La experiencia muestra que eso irá creciendo

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en función de los resultados que arrojen las campañas. Hoy, el crecimiento va en función de las pruebas y la experiencia individual de cada empresa, pero a la hora de tomar decisiones en general se opta por las herramientas probadas.

P.Rada -En algún punto se empieza a exigir a los nuevos medios más que a los tradicionales. Está bien que así sea por el nivel de especificidad que pueden brindar. Habría que encontrar un balance entre la industria y la información que generan los medios. Lo que todos queremos como norte es tener una información homologada sobre la industria, necesitamos crear un mercado de comunicación online. Ese es el salto cualitativo que debería dar el sistema para ponerse en pie de igualdad con los sistemas aceptados por toda la industria.

-Es interesante que la Cámara de ese impulso...

P.Rada -Creo que tiene que ver más con la dinámica de cambio; es una inquietud de las diferentes generaciones que llaman a la revisación de las mediciones. Todas las mediciones son interpretaciones imperfectas de la realidad, tenemos que tratar de ajustarlas. No creo que la inquietud provenga de una generación sino del contexto y de las diversas lecturas de lo que está sucediendo. La inquietud es casi unánime. A medida que un sistema confiere determinada especificidad o aproximación que se percibe más cercana a la realidad, surgen nuevas necesidades y se comienza a exigir a otro sistema. En definitiva, es un proceso de mejora constante, no vamos a llegar nunca al final del camino. Nos queda mucho por recorrer.

Nosotros como consejeros internos de las compañías vemos que cualquier paso en ese sentido será bienvenido.

Una evolución -¿Las herramientas tradicionales evolucionan también como lo hacen las digitales?

M.Jones -Exacto, en los casos de estudio que presentamos en las Jornadas tenés casos de todo tipo. Tenés grupos que arrancaron en lo online y terminan siendo maravillosas innovaciones offline, y cosas que arrancan en sentido contrario. Nos proponemos saber qué otorga cada sistema y conocer la propuesta lógica hacia el consumidor para su interpretación.

Lo importante es eso, entender qué te puede dar cada sistema y ver en qué parte del relato es oportuno utilizarlo. Obviamente la complementariedad te dará más cobertura, eso mirándolo desde la óptica racional de la competitividad.

-¿Que objetivos se plantean ustedes como coordinadores de las jornadas de la Cámara?

M.Jones -Tratar de acompañar las inquietudes que vamos teniendo todos los que participamos de esta industria. Tener sensibilidad es clave para interpretar qué es lo que el mercado determina. En las mesas de debate tratamos de detectar qué temas tienen potenciales. En definitiva es eso, ver qué es lo que necesita ser interpretado para poder evacuar las dudas de todos, incluidos nosotros.

H.Da Cunha -También nos proponemos construir un ámbito de reflexión para la participación conjunta de los anunciantes a partir de las diferentes experiencias. Esto sumado al desafío de adelantarnos a los cambios hace que la propuesta de la cámara sea diferente y que sus convocatorias sean exitosas.

P.Rada -Resumiendo en tres palabras: entender, reflexionar y actuar. Entender qué está pasando, reflexionar sobre los sucesos y actuar en consecuencia.

-¿Cómo proyectan las acciones futuras en un panorama de fragmentación social y económica ?

H.Da Cunha -Es difícil universalizar porque cada producto y sector tiene

M. Jones, H. de Cunha y P. Rada: Cámara Argentina de Anunciantes

su propia particularidad. Creo que cuando se habla de consumo se habla de segmentos amplios. En ese sentido, esta relación marca-consumidor en el fondo conduce a un vínculo recíproco, un círculo virtuoso. Creo que la tendencia es ampliar segmentos. No obstante para algunos productos quizás la tendencia natural sea la súper especialización. En este contexto cambiante es difícil plantear una formula universal, sino todo lo contrario, la particularidad de cada producto va a determinar su especificad y de allí la alineación de la comunicación.

-¿Un consumidor informado no necesariamente está ligado a un NSE ABC1?

H.Da Cunha -No necesariamente. La idea es concebir un consumidor más integral y no sólo a través de una variable económica. La relación evolutiva marca/producto - consumidor debe ser superadora de esa dimensión económica y funcional y debe tener que ver más con la dimensión y el contenido social y emocional de esa relación, si el objetivo es la construcción a largo plazo. Significa una superación de la relación compra-venta, tiene

que ver con la construcción de un vínculo mas allá de lo comercial y, de hecho, actualmente es la demanda fundamental del consumidor.

P.Rada -En términos de fragmentación, parecería que las posibilidades de consumo de contenidos van a continuar fragmentándose en los próximos años. Quizás, los contenidos consumidos no serán muchos, porque creo que el ser humano necesita diferenciarse, pero también requiere de elementos aglutinantes, cosas para compartir, una identificación en algún punto. Por ejemplo, mucha gente consume a Tinelli pero quizás lo consumen de distinta manera, y por distintas razones. Por ahí en 5 años la gente lo vea en vivo, otra por celular, en el subte, lo baje de Internet al día siguiente o a la semana… Estamos percibiendo una tendencia a la fragmentación en los últimos tiempos, pero no por ello apostamos a una híper fragmentación que arribe a cada individuo. Me parece que las métricas económicas y sociales no serán suficientes para agrupar a la gente, habrá un tema más actitudinal que los vincule. La percepción de los valores no puede limitarse a la posición económica y ése el desafío que nos espera.

Buscando oportunidades en la crisis La Cámara Argentina de Anunciantes (CAA) reunió a un panel de expertos para compartir su visión y sus recomendaciones respecto de la mejor manera de afrontar los retos que plantea la crisis global, cómo sortear los obstáculos y aprovechar las oportunidades que de ella surgen.

Coordinado por Hernán Da Cunha y Martín Jones, el seminario de estrategia comunicacional titulado “Las claves para enfrentar los desafíos del 2009”, contó con la presencia del economista Ricardo Arriazu, Sergio Berensztein -de la consultora Poliarquía-, Ricardo Fitz Simon -de la agencia Diálogo-; Guillermo Olivetto -de CCR-; Ramiro Castillo Marín -Havas Media-, Martín Hazán -MRM Worldwide- Mariano Botas -Cervecería y Maltería Quilmes-; y Fernando Moiguer, experto en estrategias de comunicación corporativa.

El rol de nuestro país en el nuevo contexto mundial, las perspectivas del escenario político, los cambios producidos en el consumo y las estrategias de comunicación indispensables para capear el temporal financiero, fueron algunos de los temas abordados durante el seminario, que contó con una apertura a cargo del presidente de la CAA, Luis Mario Castro. “Hoy, más allá de preguntarnos qué se debe hacer, en lo que seguramente nos pondremos de acuerdo con facilidad -dijo Castro-, la clave está en cómo hacerlo”.

Ricardo Arriazu trazó un panorama moderadamente alentador respecto de la economía global, al decir que “quizás el fin de la caída libre de las instituciones financieras esté cerca, si es que todavía no tocó su piso” y aseguró que es probable que el primer trimestre de 2009 marque el inicio de una recuperación. Consideró que la sensación de pánico se magnifica porque “las empresas anticipan el ajuste”, comparó a la crisis actual con la de comienzos de los años 80 y no con la Gran Depresión, y estimó que “la Argentina va a sufrir menos que en 2001 porque ahora no hay depósitos que puedan irse”.

Menos optimista, el analista político Sergio Berensztein, titular de la consultora Poliarquía, criticó la falta de un pensamiento estratégico en el país y consideró “un manotazo de ahogado” a la estatización de los fondos de jubilación y pensión, que de todos modos no evitó que el Gobierno tuviera la necesidad de adelantar las elecciones. “Asistimos -dijo Berensztein- al debilitamiento de un ciclo político”, y arriesgó que el futuro del matrimonio Kirchner “se juega en las urnas del Gran Buenos Aires”.

Entrando ya en las cuestiones vinculadas al marketing, la publicidad y los negocios, le tocó el turno a Ricardo Fitz Simon, socio y director general de la agencia Diálogo,

de anticipar los cambios que sobrevendrán con la crisis. En un mercado signado por las presiones (comerciales, de share, etc.) y por una obligada reducción de costos, llamó a agencias, medios y anunciantes a “reinventarse cada día”. Coincidió con Arriazu en que el fin de la caída está cerca, resaltó la experiencia de los argentinos para afrontar situaciones de la gravedad de la actual, y propuso armar un nuevo paradigma en los negocios basado en un obsesivo conocimiento del consumidor.

En línea con Fitz Simon, Guillermo Olivetto, CEO de CCR y experto en el análisis de tendencias, celebró que los argentinos, “a fuerza de los golpes que nos hemos dado, tengamos hoy el know how que nos va a permitir zafar de esta crisis fenomenal”.

Describió el panorama planteado por la debacle económica como “la caída del segundo muro” (después del de Berlín, hace casi veinte años) y habló de una sociedad argentina marcada por la desconfianza, divorciada “violentamente” del Gobierno, y ya “acostumbrada a que todo estalla cada seis o siete años”. La clave, dijo, es descifrar las necesidades del consumidor de hoy e intentar mantener un diálogo con ellos y calificó al presente año como el “de la doble D: distinto y difícil”.

A su turno, el CEO de Havas Media, Ramiro Castillo Marín, llamó a no caer en el error de achicar los presupuestos de marketing para hacer cerrar las cuentas. Situaciones como ésta, admitió, “reflotan la discusión entre la visión financiera y la salud de la marca”, pero recomendó evitar las posiciones extremas. A su criterio, “el contexto actual obliga a un reenfoque de las comunicaciones”, que podría darse por el lado de una concentración de la inversión publicitaria en menos medios o en el armado de un mix táctico alternativo ajustado a las necesidades puntuales de cada anunciante. En tanto, Martín Hazán, director creativo para Latinoamérica de MRM Worldwide, hizo votos por aprovechar las circunstancias actuales para alumbrar “una nueva creatividad”, más honesta y cercana.

Fernando Moiguer, por su parte, abogó por una sustentabilidad fundada en el sostenimiento de la promesa que cada marca hace a sus clientes. “En los últimos años cambiaron los valores, el contexto, la gente… El pacto de los consumidores con las marcas hoy es distinto. Tecnología e innovación ya no alcanzan, lo que ahora se necesita es identidad” afirmó, e instó a construir una legitimidad de marca “genuina y coherente”.

“Si algo está claro es que los consensos en las organizaciones no pueden buscarse durante las crisis, sino en los momentos de calma”, aseguró Mariano Botas, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Cervecería y Maltería Quilmes. Sugirió priorizar los objetivos medibles, aun en la comunicación empresaria, y “no observar la debacle desde afuera sino adoptando el rol de agente de cambio”.

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perfil

Martín Jones

-¿Cuál es tu actividad profesional?

-Estudie la carrera de Publicidad en la Universidad Católica Argentina. Estoy en la industria digital hace varios años. Soy el responsable de comunicación interactiva de L’Orèal. Después de haber trabajado varios años en el marketing tradicional, pasé al marketing digital y la verdad es que disfruté y disfruto muchísimo este cambio. Hoy tengo una gran responsabilidad en la compañía, porque a nivel internacional se hizo y se hace mucho y a nivel local estamos haciendo la experiencia desde hace un par de años y en el proceso estamos haciendo grandes cosas.

-¿Siempre en el área de publicidad?

-Siempre en marketing y también en el área de publicidad. A principios del 2000 pasé de Blockbuster a Terra, y después me fui a otros proyectos. Terminé cinco años trabajando en Gonzalez Eusevi -que era agencia de publicidad devenida a agencia de producción referida a la actividad de Internet- donde lanzamos en Argentina y Chile, nuestros servicios con plataforma propia asociados a los principales carriers, también pensábamos replicarlo en otros países de Latinoamérica.

La verdad es que nos fue muy bien, pero ahí vino L’Orèal y me propuso el gran desafío de construir el departamento de comunicación

interactiva. Me interesó mucho y acá estoy…

-¿Cómo es tu familia?

-Me casé hace poco, no tengo hijos todavía, me engancharon ya grande (risas).

-¿Qué hacés en tu tiempo libre?

-Me gustan los autos, la música, practico deportes, voy al gimnasio, practiqué rugby muchos años y ahora se me dió por volver a jugar.

-¿Club? ¿Camiseta?

-Alumni, armamos un equipo de veteranos en L’Orèal y jugamos los seven interempresarial de rugby. Terminamos todos rotos, más de una semana estamos rengueando, hinchados, llenos de moretones (risas). Pero es un placer hacer deportes a los 40… pero me siento de 20. También juego al tenis, que es un deporte más tranquilo, pegarle a la pelotita, sin contacto cuerpo a cuerpo...

Pablo Rada

-¿Cuál es tu actividad profesional?

-Trabajo hace 10 años en Unilever. Como soy contador, entré en el área financiera, en la que estuve tres años hasta que me volqué al área de Comunicación y Medios. Ahora soy gerente de medios para Home and Personal Care y con responsabilidad de negociación en todo lo que sea pantallas, televisión abierta y por cable. Trabajo con un grupo de personas. En conjunto pensamos, proponemos e implementamos la estrategia de medios de la compañía.

-¿Cómo se produjo el cambio del área contable a medios?

-Había algo latente, pero la formación de la carrera universitaria y mi paso por las finanzas me ayudó mucho, porque estamos todo el tiempo “pendulando” de lo creativo a lo racional.

compartir con ellos el mayor tiempo posible.

-¿Tenés algún hobby?

-Me gusta el deporte, juego al básquet. Jugué en clubes en su momento y ahora practico con ex jugadores que trabajan por la zona (centro). Nos juntamos dos veces a la semana.

-Cine, música…

-Sí, pero trato de mantenerme conectado más como consumidor que otra cosa.

-¿Cómo se compone tu familia?

-Tengo dos hijos una nena de seis y un varón de tres años. Y trato de Hernán Da Cunha

-¿Cuál es tu formación profesional?

-Soy licenciado en ciencia política de la UBA y me gradué en dirección de Empresas en la UCA. -¿Cómo entraste en la comunicación?

-Trabajo en Bagó hace 19 años. Entré cuando iniciaba el proceso de desregulación del sector farmacéutico y ésto transformó el modo de comunicar de la industria. Tuve la suerte de entrar en esa etapa, lo que me permitió ir formándome e ir aprendiendo estos procesos de manera global e ir participando, en ese momento, de todo el proceso operativo.

Hoy ese expertise integral me permite tener una visión más completa a la hora de tomar decisiones.

-¿Cómo es tu familia?

- Estoy casado con Florencia y tenemos dos hijas, Lucía, de cuatro años

y Valentina, de un año y medio, que son mi mayor satisfacción.

-Hobbies…

-Me gustan mucho los deportes… y practico mucho el deporte que me deja que lo practique... porque ahora sólo hago los que mi cuerpo me permite (risas): natación, fútbol y tenis… y cada vez practico más con la playstation, que es físicamente menos riesgoso (risas). Uno va reformulando en función de sus posibilidades. Soy muy familiero y también me gusta compartir reuniones con amigos, generalmente son reuniones gastronómicas....

Me gusta leer de todo, pero más sobre historia, temas de comunicación y de tipo político, por mi formación.

Relación con otras Cámaras afines

“Favorecemos el desarrollo comercial en un marco claro y ético” Philip Perez es el nuevo Director General de la CAA y entre sus responsabilidades se encuentra la de mantener una buena relación con las cámaras afines, tanto del país como del exterior.

-¿Cómo es la relación de la Cámara con sus entidades pares, nacionales e internacionales?

-Favorecer el desarrollo de una actividad comercial dentro de un marco claro y ético es un objetivo común a casi todas las cámaras, con el matiz, obviamente, del rubro en el cual se desempeñan. La CAA es una entidad sin fines de lucro cuyo objetivo es crear el entorno más adecuado para que los anunciantes puedan realizar una publicidad eficiente y responsable, basada en códigos de ética y de buenas prácticas comerciales, dentro de un contexto competitivo leal y un marco legal claro. Más específicamente, bregamos por la defensa de libertad de expresión comercial, la calidad y transparencia en las mediciones de medios, la publicidad responsable y la competencia leal. Aparte promovemos siempre el valor de la publicidad y el aporte que representa para la sociedad.

Una cámara gremial empresaria se mueve en el ámbito del negocio, publicitario en nuestro caso, por lo tanto debe relacionarse con su contexto.

En el negocio publicitario, el valor agregado pone en marcha la rueda de la inversión que realizan los anunciantes, las agencias de publicidad agregan el valor de la creatividad, las centrales de medios agregan el valor de planeamiento, los directores de cine publicitario su realización, los medios el valor de hacer llegar el mensaje, etc. Durante un período se genera un determinado valor agregado, por lo tanto uno de los roles de una cámara gremial empresaria es velar para que la distribución del valor agregado sea justa y equitativa. También hay que tener presente la participación del Estado y la sociedad como actor que no aporta directamente, pero sí goza de los beneficios del valor agregado.

Hablando en términos de comunicación institucional, la principal audiencia de una Cámara es interna, pero mucha de su labor se desarrolla hacia otras Cámaras y hacia el Estado. Partiendo desde ese punto, se torna necesario que las cámaras mantengan relaciones claras y transparentes entre sí. En nuestro caso, tenemos relación con cámaras muy afines como la AAAP (Asociación Argentina de Agencias de Publicidad) y la CCMA (Cámara de Centrales de Medios), con la cámaras de los medios como ATA (Asociación de Telerradiodifusoras Argentinas), ATVC (Asociación Argentina de Televisión por Cable), ARPA (Asociación Radiodifusoras Privadas Argentinas), APE (Asociación Argentina de Empresas de Publicidad

Exterior) y otras, con todas las gremiales y empresarias como también con las profesionales, como la Asociación de Profesionales de Medios o la Cámara de Profesionales de Investigación de Mercado, la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina y la Asociación Argentina de Marketing.

Es importante que mantengamos una buena relación y una comunicación fluida con todas ellas y también con el Estado para que, en el caso de conflictos de intereses, exista una sólida confianza mutua y un diálogo de buena fe.

-¿Cuáles son los ejes más importantes de los intereses comunes con otras cámaras?

-Los ejes más salientes en la mayoría de las cámaras empresariales son los del avance de los impuestos y de las regulaciones. Desde el año 2000, hemos vivido el problema de los derechos municipales de publicidad en el interior de los comercios, temas de vía pública de la Ciudad de Buenos Aires y ahora la propuesta de proyecto de ley de servicios de comunicación audiovisual.

Con las cámaras más afines, trabajamos para perfeccionar la publicidad.

Con las centrales de medios nos preocupamos por la de los criterios de la medición bruta para lograr la mayor precisión y eficiencia posible de las mediciones de medios, lo que permite hacer más eficiente la comunicación publicitaria. A tal efecto, somos ambos socios fundadores de la CCMA (Cámara de Control de Medición de Audiencia). En cambio, con la Asociación de Agencias, hemos trabajado para lograr una publicidad cada vez más responsable y somos socios fundadores del CONARP (Consejo de Autorregulación Publicitaria).

En el Estado, estamos en contacto con la Secretaría de la Competencia, la Desregulación y la Defensa del Consumidor, el Comité Federal de Radiodifusión (COMFER), y la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT), porque establecen regulaciones para la comunicación de sus productos.

-¿Y en el plano internacional?

-La Cámara es socia de la World Federation of Advertisers (WFA), que

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agrupa tanto a asociaciones nacionales como a anunciantes internacionales. Esta Federación brinda valiosa información en temas regulatorios y de ética como, por ejemplo, en lo que se refiere a las comunicaciones dirigidas a menores, las comunicaciones publicitarias para productos de comercialización parcialmente restringidos, como el alcohol y el cigarrillo, o la publicidad de alimentos. Asimismo releva, para luego compartir, información sobre las buenas prácticas en numerosos países, como ser las relaciones anunciantes-agencias o la medición de medios. También emite informes sobre la evolución del mercado publicitario en su totalidad, las nuevas tendencias, etc.

La WFA realiza reuniones en la que participa un Comité de Medios Internacional que se reúne en distintos lugares trimestralmente. También tiene su reunión anual y hay una Convención Latinoamericana. En función de los recursos disponibles, la CAA trata de participar de las reuniones anuales, tanto a nivel latinoamericano como a nivel mundial.

-¿Cuál es la sinergia entre cámaras por la situación de conflicto por el tema publicidad en vía pública en la ciudad de Buenos Aires y cómo está el tema hoy?

-Cada cámara defiende los intereses de sus asociados. En un tema complejo como la publicidad en la vía pública en la Ciudad de Buenos Aires, el interés de los anunciantes es el establecimiento de reglas claras de cumplimiento realista y aceptación masiva. Es la única forma de tener a la vez una ciudad ordenada y una publicidad eficiente.

El desorden visual molesta al ciudadano y reduce el impacto de la publicidad. A su vez, las reglas confusas crean situaciones de conflicto permanente.

Si bien puede haber sectores o cámaras más a favor de un soporte publicitario o de otro, porque puedan estar directamente involucrados económicamente, la Cámara no favorece ninguno porque pensamos que no le corresponde a la CAA definir el tipo de paisaje urbano para la Ciudad, sino a los legisladores que representan a la totalidad de la ciudadanía. Sin embargo, existen algunos soportes que fueron parte de nuestras costumbre y paisaje desde hace mucho tiempo y que, además, son de suma importancia para los pequeños comerciantes, como las marquesinas, y nos parece una pena que puedan llegar a desaparecer.

En resumen, lo importante es tener un marco legal claro y realista y que todos los sectores de la sociedad lo cumplan. Para

Philip Perez: Cámara Argentina de Anunciantes

ello, junto con otras cámaras hacemos escuchar nuestra voz en las consultas que convoca el cuerpo legislativo.

-¿Qué porcentaje del exceso de cartelería se modificaría por seguridad y cuánto por polución ambiental?

- Es una pregunta difícil de contestar porque todo el sistema, el de reglamentación, el fiscal, el de habilitación, el de jurisdicción, genera una confusión de criterios que hace que gran parte de la cartelería actual no pueda cumplir con la totalidad, sino con sólo alguna parte de las normas. En consecuencia, también tenemos sólo relevamientos parciales de lo existente.

Es importante definir principios directores en cuanto a seguridad vial, seguridad edilicia y nivel de polución visual, que estén consensuados por la ciudadanía. No cabe duda de que la anarquía actual va en contra de estos valores y también de la eficacia publicitaria, por lo que estamos a favor de una reducción ordenada. También hay que aprovechar el aporte de la publicidad y de los anunciantes para dotar a la Ciudad de un verdadero mobiliario urbano, es decir, uno que brinde un servicio real a la ciudadanía, más allá del mensaje publicitario. Podemos hablar de refugios peatonales, de señalética de calles, de mapas informativos, de teléfonos de emergencia, etc.

perfil

Philip Perez

-¿Cómo fue el inicio de su carrera profesional?

Me gradué en la Escuela Superior de Comercio de Paris, que tiene una formación generalista muy amplia. Mi especialización fue finanzas, pero no tanto por vocación sino porque era la rama más prestigiada en aquel entonces. Poco después de empezar a trabajar, me di cuenta que lo mío era realmente el marketing.

-¿Eligió una carrera de herencia familiar, o la inspiración fue propia?

En realidad mi padre y yo nos graduamos en la misma universidad, pero la vocación marketinera es propiamente mía.

-¿Cuáles fueron sus primeros pasos en el mundo empresario?

Empecé a trabajar en Nestlé, en Suiza, en el área de auditoria internacional. Después de 3 años, decidí cambiar totalmente de rumbo y pasar al marketing y a la venta. De esta manera, llegué a la Argentina en 1985, de la mano de la misma empresa.

-¿Cómo empezó su vinculación con las marcas?

Siendo mi especialización el marketing, diría que desde el primer día tuve un fuerte vínculo con las marcas que son, en muchos casos, el mayor activo de una empresa. Es fascinante el mundo de la creación y promoción de la imagen de una marca.

-¿Cómo y cuándo se integró a la CAA? Me integré a la CAA a principios del 2009 para reemplazar a Cristián Fernández, su director desde el año 2000, quién decidió acogerse a los beneficios de la jubilación para dedicarse a sus numerosos hobbies.

-¿Cómo es su vida fuera de la empresa?

Ahora, muy familiar, lejos del ruido mundano.

-¿Cómo se compone su familia?

Está mi mujer, Sonia, una escritora muy involucrada en el mundo de la cultura. De hecho hoy en día es una de las principales promotoras del proyecto Villa Ocampo que lidera la UNESCO y la Asociación de Amigos de Villa Ocampo. Y también está mi hija, Delfina, de 10 años, que va al colegio.

-¿Que experiencia personal que le gustaría destacar?

Uno de las cosas que me impactaron en el paso de la vida de empresa a la vida de cámara empresarial es el cambio en la forma en que se toman las decisiones. Se pasa de un sistema relativamente unipersonal en las empresas, de tipo presidencial, a un sistema colegiado en las cámaras, de tipo parlamentario. Es muy interesante cómo se llegan a consensos.

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“Tenemos una actitud proactiva” Alicia Magdalena es Directora Ejecutiva de la CAA y entre sus múltiples tareas se ocupa de la edición periodística de la revista Buenos Anuncios.

-¿Cuáles son las actividades informativas y de capacitación que permanentemente ofrece la Cámara?

- En primer lugar, es importante señalar que en el día a día de la CAA hay una gran vocación por estar atentos y hacernos eco de las inquietudes y necesidades de nuestros asociados. Inclusive, esta demanda mucha veces excede el marco de los socios en sí, ya que cuando se trata de los premios Proyectando Valores y Buenos Anuncios, surgen innumerables preguntas de estudiantes y de interesados en general -la mayoría vía e-mail- que debemos evacuar satisfactoriamente. Ello genera una actitud proactiva que se traduce en acciones diversificadas que propenden a maximizar los servicios, en especial a los que pueden acceder los socios de la entidad. En este contexto, tenemos las actividades divididas en tres categorías: 1) Las Jornadas de Capacitación, que ya son un clásico dentro de la industria publicitaria y nacen en el seno de la Comisión de Medios. 2) El Ciclo de Cursos Gratuitos, que se ofrece sin cargo y de manera exclusiva a los integrantes de las empresas asociadas, tanto en su carácter de activos como de adherentes. 3) El Ciclo de Reuniones de Actualización, un espacio en el cual se abordan temas de candente actualidad y que revisten carácter de gratuito para socios de la CAA y se aplica un arancel en los casos de interesados no asociados. Asimismo, cabe destacar la realización de la jornada “CAAsos de Negocios – Estrategias exitosas de Marcas”, otro ya clásico, que llevamos a cabo cada año, en coincidencia con la celebración del Día del Anunciante. En todas estas actividades son invitados los periodistas especializados.

-¿Cómo surgió la idea de hacer los cursos gratuitos y con qué objetivo se planifican?

-Estoy en la Cámara desde hace casi ocho años, junto con Lila Magdalena, mi hija, y a quien debo reconocerle una gran capacidad de iniciativa, creatividad y solvencia en todo lo que le compete. Casi desde el comienzo de nuestra labor, empezamos a advertir en los asociados una demanda de información acerca de diferentes temas relacionados con el negocio. Así surgió la idea de ofrecer la información requerida por medio de especialistas y en el marco de charlas gratuitas. La propuesta fue elevada a la Mesa Directiva de la CAA que la aprobó, sólo que después de las primeras, nos recomendaron reemplazar la palabra charla por cursos.

En relación al objetivo de los cursos gratuitos, además de ofrecer un servicio sin cargo a todos los socios, su finalidad es acercar a los asistentes aquellas temáticas de interés para el sector, a la vez que se establece una interesante sinergia con nuestros asociados adherentes (cuyo grado de participación en la CAA, por Estatuto, difiere de la del socio activo), ya que los temas son desarrolladas por directivos

Alicia Magdalena: Cámara Argentina de Anunciantes

de esas empresas, quienes ponen al alcance del auditorio información específica y resultados de estudios e investigaciones que ha llevado a cabo y que se convierten en herramientas útiles para el sector.

-¿Cuáles fueron las últimas actividades realizadas más destacadas?

-Durante el 2008 se llevaron a cabo cuatro cursos gratuitos, aunque en realidad las temáticas ofrecidas fueron ocho, ya que en cada encuentro se desarrollan dos temas a cargo de diferentes expositores. Si bien nuestro deseo sería brindarlos con una frecuencia mensual, debemos compatibilizar fechas con las otras actividades que realizamos para que no haya superposición de convocatorias. En cuanto a las más destacadas, podemos decir, en función de la afluencia de asistentes, que el interés que motivan los temas abordados es muy parejo.

-¿Qué cursos ya se realizaron en lo que va del año 2009?

-Este año, dimos comienzo al Ciclo en marzo, con “Interior e Internet: Optimizando resultados”. En la primera parte, se ofreció “Claves para optimizar la inversión en medios del Interior”, a cargo de Gabriela Kurincic, directora de Investigación de Havas Media, y de Favio Fraticelli y Javier Riotorto, director general y director de Operaciones, respectivamente, de Proximia, empresa del Grupo Havas. A continuación, el eje temático fue “Cómo aumentar la efectividad de la publicidad online usando sistemas de segmentación de audiencias”, desarrollado por Patricia Tomasini, gerente de Marketing y Contenido de Mixplay. Habrá uno próximo y la agenda para este año será muy intensiva.

-¿De qué se tratan las reuniones de actualización?

-El llamado Ciclo de Reuniones de Actualización, también surgió como respuesta a las demandas de los asociados. Sucede que de pronto aparecen problemáticas que pueden afectar de alguna manera al negocio publicitario y que ameritan ser tratadas en profundidad por un especialista. El año pasado, por ejemplo, fue el tema de la reforma de la Ley de Defensa del Consumidor. Uno de los socios propuso que se trataran las modificaciones, de manera que se pudiera identificar cuáles son los aspectos delicados para el anunciante y poder tomar medidas preventivas. Esto fue de interés no sólo para los asesores jurídicos, sino también para las áreas de marketing y publicidad, porque es importante conocer los marcos reglamentarios antes de hacer alguna campaña.

Otro caso surgió a fines del 2008, con la nueva Ley de Publicidad Exterior de la Ciudad de Buenos Aires. Se realizó el encuentro para analizar cuáles son las modificaciones más sobresalientes en relación a la normativa anterior. Nuevamente, se contó con un auditorio colmado y ávido por participar al momento del espacio para preguntas, que es común a todas las actividades mencionadas.

-¿Cuál fue la última temática abordada en este marco?

-Recientemente –fue el 6 de mayo- se presentó “El Impuesto de Sellos en la actividad publicitaria - Las nuevas disposiciones del Código Fiscal de la CABA y sus consecuencias para los contratos publicitarios”, a cargo de los contadores públicos Hugo Tejero y Alfredo Peña, del Estudio Hugo Tejero y Asociados, firma asociada adherente de la CAA. El objetivo de esta Reunión de Actualización fue concientizar a los integrantes del sector del marketing comunicacional, sobre las implicancias del Impuesto de Sellos para los actos y contratos que instrumentan sus operaciones.

-¿Cuáles son los temas que más les interesan a los asociados?

-Los temas que han despertado gran interés y convocatoria son los referidos a la comunicación digital. En muchas ocasiones, la Cámara en estas lides se ubica a la vanguardia brindando temáticas innovadoras, como por ejemplo, cuando tratamos marketing en buscadores; fuimos los primeros en ofrecer al público argentino información al respecto, sólo en Europa se estaban realizando congresos de carácter itinerante. Esto fue en el 2007

Revista Buenos Anuncios

y el auditorio estaba desbordado. Le siguió en el 2008, con gran repercusión, Video Advertising en Internet. Y así otras actividades con temas relacionados con los avances tecnológicos y su aplicación a la comunicación comercial, con éxito similar.

-¿Qué otras actividades están bajo tu gestión?

-Las relacionadas con cada edición anual de los premios Proyectando Valores y Buenos Anuncios, la organización de las reuniones conmemorativas del Día del Anunciante (cena y jornada), Fin de Año y otras que puedan surgir a lo largo del año. También me ocupo de la incorporación de nuevos socios y de la gestión de Prensa, aunque esto último prácticamente lo maneja Lila.

-¿Cómo difunden las actividades de la CAA? -Tenemos la revista Buenos Anuncios, cuya primera edición fue en diciembre de 2001, y que actualmente tiene una frecuencia semestral. Así como se actualizó la imagen visual de la Cámara, también cambiamos la imagen de la revista, que refleja todo el accionar de la institución, desde las actividades informativas y de capacitación, hasta las novedades de las empresas asociadas y la bienvenida a nuevos socios. En el editorial, Luis Mario Castro da su visión, como titular de la CAA, sobre temas vinculados con la industria publicitaria. La revista también incluye entrevistas a directivos de empresas y agencias; en la sección “Opinión” se expresa algún referente del negocio publicitario y en la columna “Legalmente”, la abogada Silvia Romano analiza problemáticas de candente actualidad. La sección “Hechos” es una síntesis de los eventos importantes de la comunidad publicitaria.

Todo con un despliegue fotográfico importante.

-¿Con cuáles otros órganos de difusión cuentan?

-El Newsletter digital, InfoCAA, que nació en el 2003. Tiene una frecuencia quincenal y llega a más de 16 mil personas, un número de destinatarios que tiende a incrementarse ya que tenemos una base de datos que actualizamos en forma permanente, sumado a que también recibimos periódicamente pedidos de suscripción. Llegamos a empresas asociadas y no asociadas, agencias de publicidad, centrales de medios, productoras, consultoras, medios de comunicación, líderes de opinión y establecimientos educativos universitarios y terciarios de todo el país, con los cuales estamos en contacto por el Premio Proyectando Valores. También a entidades que tienen que ver con la industria publicitaria del exterior. A través del Newsletter difundimos tanto las novedades institucionales como las de nuestras empresas asociadas. En las secciones Tendencias y Enfoques se desarrollan temáticas de interés para el sector. Además, cuenta con una botonera que permite ingresar al website, otro órgano de difusión de la CAA que está en pleno proceso de rediseño, para ser relanzado en un plazo muy breve.

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perfil

Alicia Magdalena

-¿Cómo comenzó tu vida laboral?

-Mi primera experiencia laboral fue a los 18 años, como maestra de 6º grado en el colegio de monjas donde me había recibido. Tenía 45 alumnas y guardo con orgullo un valioso recuerdo: al finalizar el año lectivo las madres de mis alumnas firmaron una nota que solicitaban mi pase a 7º grado, para que sus hijas me tuvieran nuevamente como maestra. Esa nota, en uno de los párrafos decía “…porque en ella hemos encontrado al ideal de educadora, consejera y amiga”. Todavía conservo una copia. Hoy, y a la distancia, valoro aún más semejante reconocimiento y a esa edad!

-¿Cómo era tu desempeño para lograr tanta empatía con alumnas y madres?

-Siempre prioricé la formación de los chicos, sin perjuicio de la transmisión de conocimientos que participa del proceso educativo, que es multidireccional e implica valores, costumbres y formas de actuar. Con esta premisa, hacía reuniones con los padres cada quince días para intercambiar información, no sólo sobre el aprendizaje, sino en cuanto al desarrollo como personas que íbamos observando en las chicas.

Inclusive, con acuerdo de los padres y el consenso de la dirección del colegio, se abrió un espacio semanal para que pudiera evacuar los interrogantes e inquietudes de las alumnas relacionadas con temas de índole sexual; en este aspecto, fui una adelantada para la época. Y dado que en un alumnado no siempre hay homogeneidad en la capacidad de internalizar conocimientos y para no nivelar hacia abajo, invitaba a las alumnas más rezagadas a que vinieran los sábados por la mañana a mi casa para explicarles nuevamente los temas en los que estaban flojas.

Hoy, creo que urge revalorizar el rol de los docentes, que esta desjerarquizado conceptual y remunerativamente, así como es necesario que padres y maestros pongan en práctica los odiosos pero sanos límites.

-¿Sos casi socióloga?

-Sería una manera de decir, porque me faltaban un par de materias para recibirme de socióloga en la UBA. Lo primero que comencé fue medicina porque quería ser psiquiatra, pero mi trabajo como maestra y el tiempo que le dedicaba, me impidió aprobar el ingreso. Entonces, al año siguiente, me inscribí en la UBA para sociología y, simultáneamente, para biología. Quise hacer las dos carreras, pero después me quedé con sociología. Sucedió que, cuando tenía que cursar las últimas materias, suspendí por circunstancias de la vida y nunca más retomé la carrera.

-¿Cuándo comenzaste a incursionar en el periodismo?

-Después de un tiempo me interesó estudiar periodismo y en aquel momento se recomendaba hacerlo en La Plata. Mi primera experiencia en los medios se dio en Canal 7, donde produje y conduje un ciclo diario, “Para usted lo Mejor”, que se emitía, en vivo, todos los mediodías; allí introduje una creación mía, “La cocina de los famosos”, que rápidamente tuvo sus réplicas. En el programa tenía columnistas de primer nivel para tratar temas de cultura, educación, medicina, deportes, entre otros. Tuve la satisfacción de que fuera ternado para el Martín Fierro, en el rubro femenino. También produje y conduje “Soñemos con el amor”, un programa de frecuencia semanal que se emitía a la medianoche en el mismo canal. La siguiente experiencia fue en la gráfica. Durante casi 10 años edité el suplemento “Lo Mejor”, del diario

La Razón, en la etapa anterior a que pasara a manos del Grupo Clarín.

Y ahora, soy la directora periodística de “Buenos Anuncios”, la revista institucional de la Cámara.

-¿Cómo llegaste a la Cámara?

- Con la Cámara de Anunciantes tengo un vínculo afectivo muy especial.

Mi marido, Oscar Magdalena, fallecido hace 6 años, participó activamente en los orígenes de la institución y la presidió en dos períodos diferentes, reelecciones mediante, durante 12 años, época en la que encabezó difundidos almuerzos mensuales con personalidades de la vida nacional. Justamente, fue en el transcurso de una sus presidencias, que la Cámara inauguró en 1971 su sede actual de la Av. Belgrano. En nuestras conversaciones siempre surgía el tema de la CAA, por eso es que yo estaba muy consustanciada con todo lo relacionado a las actividades de la entidad y sus directivos. Fue en el año 2001 que se hablaba de la necesidad de reposicionar la institución; y como ya me había alejado de La Razón, en conversaciones informales con algunos de sus directivos surgió la idea de que podía brindar mi aporte. Así comienza mi historia en la Cámara, junto con Lila, a la que yo llamaba “mi complemento tecnológico”. Justo había asumido la presidencia Luis Mario Castro y comenzaba una nueva etapa para la CAA, la que para mí es una muy destacada conducción que ya entró en su quinto mandato.

-¿Cómo es tu familia?

-Tengo dos hijas, Lila que es grafóloga pública, aunque ahora, por su trabajo en la Cámara, está más orientada a este ámbito y se le nota gran afinidad con las cuestiones digitales; y María Laura, psicóloga social, acompañante terapéutico y estudiante de Letras en la UBA. Digo con satisfacción que nuestra relación es muy buena, al punto que, pese a que ya pasaron la adolescencia, aceptaron compartir un reciente viaje a Disney World de Orlando, USA, que visitamos por cuarta vez con la condición de ir también a New York, lo cual, por supuesto, acepté. No obstante, mi rol de madre sigue muy vigente y sigo apabullándolas con, según ellas, “mis eternos consejos”.

-¿Qué hacés en tu tiempo libre?

- La primera respuesta que me surge es confesar que debería emplear mi tiempo libre para saldar una deuda que tengo conmigo misma y representa una necesidad intelectual: terminar un ensayo sobre las premisas falsas en las que Freud construyó el psicoanálisis. Está muy avanzado y me ha llevado mucho tiempo de investigación y sigo recopilando bibliografía. El enfoque es científico, pero el tema es de por sí polémico. Es un desafío…

Mis hobbies: amo las plantas y me gusta la decoración. En lectura, me interesa todo libro o artículo que trate sobre avances científicos y tecnológicos, la psiconeuroendocrinología, filosofía aplicada al vivir cotidiano (Más Platón y menos Prozac), la actualidad política (a través de Internet) y novelas como Cien años de soledad, que me la devoré. No practico deportes, pero soy gran consumidora de spa, porque disfruto mucho de las piletas climatizadas, me paso horas en el agua. Películas: de acción, suspenso y comedias. Música: un gusto muy diversificado, desde clásica y folclórica, pasando por el tango y rock, pero con el bolero bien posicionado. Viajes: he viajado bastante, pero volvería por quinta vez a Disney World, conservo a la adolescente a flor de piel…

Nueva imagen

La identidad como espejo Maximo Rainuzzo : Presidente de Interbrand Marina Papendieck : Directora general creativa de Interbrand

Alineada con la misión y los valores que encarna la Cámara Argentina de Anunciantes, la nueva imagen es el resultado de una evolución en la expresión de los conceptos que defiende y promueve: libertad de expresión, ética, autorregulación y responsabilidad social. El proyecto de restyling estuvo a cargo de la consultora de branding Interbrand Argentina.

Luego de un proceso de investigación y encuestas sobre la imagen de la Cámara Argentina de Anunciantes, Interbrand aportó su expertise internacional para desarrollar una nueva imagen visual que aportara modernidad y actualidad a la identidad, un aire renovado en mayor consonancia con los nuevos medios, la idea de comunicación y un perfil más alto, en armonía con la imagen de prestigio, solidez y trayectoria que han sido emblemas de la institución.

Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand, y Marina Papendieck, directora general creativa, detallan el trabajo realizado para definir una nueva identidad basada en el concepto de evolución de imagen y rescate de los valores y actividades profesionales de la institución.

-En un plano estratégico, ¿cómo se relacionaron con el objetivo de la Cámara?

Máximo Rainuzzo -Esto nace a partir de que nosotros hace poco más de dos años nos hicimos socios de la Cámara, y, hasta ese momento, teníamos una imagen diferente de la que percibimos cuando comenzamos a participar. Ahí vimos que el nivel de actividad era importante. La Cámara es abierta, genera información, es democrática, permite la participación, es dinámica, da rápidas respuestas… Si bien nosotros somos socios adherentes, empezamos a vivir una experiencia distinta a lo que percibíamos inicialmente. Sentimos que como especialistas no podíamos dejar pasar esta situación; percibíamos que había una desconexión entre la realidad de la Cámara y lo que se proyectaba como imagen.

-Había intención de reflejar la fuerte actividad de capacitación y vanguardia…

M.Rainuzzo -Sí, se profundiza mucho en todo lo que tiene que ver con lo digital, las herramientas de Internet… Vimos un mundo muy actualizado con una identidad algo quedada en el tiempo. A partir de esta sensación planteamos a la Cámara estas cuestiones y Luis Mario Castro, su presidente, lo comprendió rápidamente y avaló la necesidad de hacer este cambio. A partir de allí iniciamos este proceso, que fue largo pero muy enriquecedor.

Calculá que comenzamos el trabajo en septiembre de 2007.

-¿Cómo definirían las primeras instancias del trabajo para llegar a la nueva identidad de la CAA? Marina Papendieck -Lo primero que hacemos es realizar entrevistas internas para conocer en profundidad la marca y lo que sucede con detalles en la compañía, en este caso la Cámara Argentina de Anunciantes. A partir

de ahí se entregan los resultados del sondeo, se hace un análisis. Ese es el primer contacto.

-¿Se plantean objetivos?

M.Papendieck -Sí, hay una pauta que se sigue para hacer las entrevistas.

En este caso, fue analizar la estrategia de la Cámara, ver su posicionamiento y la vigencia de su postura. Eso definía si era necesario cambiar la identidad de la Cámara. El primer paso era entender la problemática y la dirección hacia donde marchaba la entidad. Después de ver todas las entrevistas se comenzó a revisar el posicionamiento de la Cámara.

-¿Cómo fue el proceso de encuestas que permitían obtener esta información estratégica?

M.Rainuzzo -Nuestra metodología habitual se basa en la realización de entrevistas personales a un público representativo. En este caso se entrevistó a los socios y a los líderes de opinión. A partir de ahí, en conjunto con la Cámara, definimos un listado de veinticinco socios y quince líderes de opinión y les hicimos entrevistas para entender cuál era su percepción respecto a la Cámara. Analizamos los Valores, la Misión y Visión de esta institución y cuál era la sensación de los encuestados respecto a su relación con otras entidades similares. En función de esta información generamos un documento estructurado en relación a los puntos que surgieron de las entrevistas. Entonces se planteó la necesidad de una evolución y no de una revolución, porque la Cámara tiene una fuerte identificación a través del color azul, el monograma, muy característicos de la Institución.

Por lo tanto, la idea no fue cambiar absolutamente todo, sino generar una evolución que comunicara más claramente el cambio que había sufrido la Cámara en los últimos años.

-¿Las entrevistas realizadas son las habituales para poder recabar información?

M.Papendieck -Las que hicimos es una muy buena cantidad, porque la Cámara agrupa a bastante gente de lugares diversos. En otras compañías, con entrevistar a tres o cuatro personas estratégicas es suficiente, en este caso hubo que cubrir la diversidad de socios, que es extensa.

-¿Con qué recursos trabajó Interbrand para esta fase?

M.Rainuzzo -Nuestra compañía está capacitada para trabajar con herramientas referidas al sondeo y la interpretación de los datos. Nosotros ana-

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lizamos cuál es la estrategia de la marca en relación con la del negocio. En este caso, no hay un negocio porque es una institución sin fines de lucro, entonces se toma la alineación de los valores y el espíritu de la Cámara en relación con su identidad visual. No se trata de una mera investigación de mercado, sino que se busca interpretar las conexiones entre los fundamentos institucionales, su identidad y las expectativas de los socios. La verdad es que a la Cámara le sirvió esta indagación, porque le permitió ver que los cambios fueron interpretados, valorados y también pudo visualizar que había servicios y actividades que no eran percibidos o internalizados por los socios y por el mercado. En función de ello, se ha desarrollado una estrategia de comunicación para mostrar el espectro de servicios y actividades que la Cámara tiene, que son muchísimos.

-¿Cómo definieron el brief de trabajo?

M.Papendieck -Yo entro en la instancia de diseño, que es cuando ya se tienen los resultados de la redefinición de la estrategia, y allí se define el brief de diseño para trabajar en el cambio identidad. En todas las entrevistas surgió que la imagen necesitaba un cambio, pero era claro que nadie quería una revolución, sino una evolución; así como se esperaba que se modernizara en algunas cuestiones, también se reconocían valores fuertes de la Cámara. No se esperaba romper con todo lo anterior, y eso lo tuvimos muy en cuenta para el diseño. Los valores de la Cámara que se definieron son ética, responsabilidad social, autorregulación y libertad de expresión. De ahí partimos para ver cuál era la mejor imagen que podía tener la Cámara.

M. Rainuzzo y M. Papendieck: Interbrand

-¿Hubo diversas propuestas para llegar al objetivo?

M.Papendieck -Sí. Nosotros primero hicimos un análisis para entender el funcionamiento de las Cámaras en general y ver qué códigos se utilizan.

Una cosa que preocupaba internamente era la diferencia entre una Cámara y una Asociación. La cuestión del prestigio de una Cámara es algo diferente a la imagen que puede tener una Asociación, ya que esta última puede ser más dinámica e informal. Sin embargo, de la Cámara se espera una imagen más sólida; no por estar en el mundo de anunciantes debe perder su seriedad institucional. Esto fue parte de los lineamientos para la evolución de marca. Se hizo entonces un estudio profundo de cuáles eran los códigos de las Cámaras en todo el mundo para poder establecer ejes de trabajo.

relevante y sobre ella se trabajó, se trató de hacerla más blanda, tratar de que el monograma entre dentro de la forma para que se convierta en una imagen más abierta en línea con la idea de libertad de expresión de la Cámara. Tomamos el cuadrado, que es estático de por sí, e intentamos hacerlo algo más dinámico jugando con las esquinas y haciendo entrar la tipografía dentro del cuadrado. Unimos la tipografía invertida y en color blanco sobre fondo azul; resaltamos las iniciales porque era algo que la gente ya reconocía como propio de la Cámara. En resumen, tratamos de

-¿La idea de mostrar evolución a través de la imagen fue una idea consensuada?

M.Papendieck -Sí, no se quería mostrar que la Cámara es otra. Los cambios rupturistas se dan cuando uno quiere mostrar que lo anterior desapareció y que ahora comienza una etapa nueva. Pero ese no fue el caso de la Cámara. En una primera instancia identificamos cuáles eran los ejes de la marca actual para ver qué de esos elementos podían evolucionar.

Qué elementos teníamos que mantener y para que continuara siendo la Cámara y no otra institución. Por eso se mantuvo el cuadrado, el color azul y la fila, son los tres elementos que conformaban la imagen vieja de la Cámara, los tomamos y les dimos una progresión. Si bien se presentaron varias alternativas, la exploración se realizó en función de ésto. Por ejemplo, sabíamos que el color era el azul pero había que definir qué gama o qué tipo de azul convendría; sabíamos que el monograma es muy importante para el reconocimiento, entonces teníamos que destacarlo. También la forma cuadrada, que si bien tenía un tratamiento gráfico quedado, era

“Se planteó la necesidad de una evolución y no de

Isologo El nuevo isologo revaloriza la importancia y significación de la sigla CAA, que tiene un valor histórico ligado a su trayectoria, pero, a su vez, muestra una imagen más actualizada y elegante y con espíritu atemporal, lejos de las modas y destinada a perdurar. El diseño creado por Interbrand denota encuentro y adaptabilidad a través de la conjunción de las rectas con las curvas. La iluminación del fondo azul aporta un clima calmo, experimentado, sobrio. La gama cromática fue modificada por una azul más actual y cálida, que nos habla de una identidad seria y contemporánea a la vez.

una revolución, porque la Cámara tiene una fuerte identificación a través del color azul y el monograma, muy característico de la Institución.”

construir una marca simple pero sólida, porque la idea era tratar de levantar una imagen y que dure en el tiempo. Cuando uno usa recursos que están de moda, se corre el riesgo de que los mismos caduquen en cinco años, pero sabemos que por el tipo de entidad de la que estamos hablando, el cambio de imagen no se dará todos los años. Se quería una marca que pueda perdurar en el tiempo.

-¿Se generaron diversas propuestas?

M.Papendieck -Si, desde luego, unas nueve propuestas. Todas respondían a lo que se había definido como diseño. Esto se arma en conjunto con el cliente. Van variando los colores, marcas más abiertas o cerradas, pero todo gira en torno a la misma idea central. Se exploró la posibilidad de incorporar un icono más allá de las formas, pero finalmente en función a esto de construir una marca simple que perdure en el tiempo, hubo una decisión conjunta que se inclinó por un diseño más sintético, de hecho estábamos todos de acuerdo con que significaba una buena evolución en esto de no perder la identidad de la Cámara.

-¿Cómo se trabajaron las diferentes instancias con la Cámara?

M.Papendieck -Nosotros hicimos una presentación en conjunto con la Cámara y después ellos internamente involucraron a otras personas. El proceso fue bastante ágil, el hecho de poder llegar a una estrategia definida y tener un buen conocimiento de la compañía en sí, hace que el proceso sea más ágil porque la base es sólida.

-¿Cómo se realizó la selección final de las propuestas?

M.Rainuzzo -Eso fue un caso interesante porque todas las fases que desarrollamos nosotros son encadenadas, vemos que las propuestas que presentamos están alineadas con los ejes de la institución. Hubo una decisión prácticamente unánime en la propuesta elegida, porque la misma estaba orientada a comunicar los valores que la Cámara tiene y que además fueron rescatados por los entrevistados. Para nosotros fue la conclusión ideal a un trabajo muy satisfactorio.

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Asociados activos

Akapol Alba Alpargatas American Express Arcor Arcos Dorados Bayer Biferdil Bioparque Temaikèn Bodegas Chandon Boehringer Ingelheim Buhl Cadbury Carrefour Cencosud Cepas Argentinas Cervecería Argentina Isenbeck Cervecería y Maltería Quilmes Clorox Coca-Cola Danone Energizer Ferrero Flora Dánica Galicia General Mills General Motors GlaxoSmithKline

Kimberly-Clark Kodak Kraft Foods Laboratorios Andrómaco Laboratorios Bagó Laboratorio Elea L ‘Oréal Massalin Particulares Mastellone Hnos.

Molinos Río de la Plata Nestlé Nextel Nobleza-Piccardo Papel Prensa PepsiCo Petrobras Peugeot Citröen Procter & Gamble Reckitt Benckiser Renault SanCor Santander Río S.C. Johnson & Son Tae Almada Telecom Telefónica Unilever YPF

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industria

De izquierda a derecha, Sebastiรกn Zajdman y Gustavo Castagnino.

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Renovando el valor de la historia Sebastián Zajdman: Gerente de Marketing Communication de Mercedes Benz Gustavo Castagnino: Gerente de Relaciones Institucionales de Mercedes Benz

Mercedes Benz desarrolla un proceso en el que revaloriza su historia centenaria y de prestigio, y simultáneamente marca un quiebre en la renovación de su imagen. Con 57 años en el país, la empresa se apoya en la innovación tecnológica para salir a disputar una amplia gama de segmentos. El escenario cambiante en el país y el mundo la obliga a atender con igual esfuerzo cuestiones vinculadas al diseño, la financiación y la producción, tanto como la comunicación y nuevas demandas de los potenciales clientes.

S

eparada desde 2007 de Daimler Chrysler, y habiendo transitado un 2008 con profundos cambios internos, Mercedes Benz se encuentra hoy bajo el liderazgo de una “camada” de ejecutivos jóvenes, formados dentro del espíritu de la marca. “Venimos una etapa de cambio generacional, de edades y de ciclos, que coincidió con el cambio de nombre de la compañía de nuevo a Mercedes Benz –explica Gustavo Castagnino, Gerente de Relaciones Institucionales de la marca-. Y si bien volvimos a ser Mercedes Benz, lo hicimos con un nuevo enfoque.

-¿Esa transición ya fue cerrada en su totalidad?

G. Castagnino -Nos separamos de Daimler Chrysler en 2007. Tuvimos que inscribir la empresa, ya que nosotros nos hicimos cargo de armar la nueva Chrysler y después entregársela a los nuevos dueños. Fue un proceso arduo, que coincidió con la salida de algunos directores de la compañía, la asunción de Sebastián y después la mía. Se dio todo justo.

-En virtud del recambio generacional del que hablan, ¿cómo es el actual planteo de la empresa?

S. Zajdman -El cambio generacional se da por obvias razones, pero a eso hay que sumarle que nosotros, como empresa internacional, tenemos directivos internacionales. La realidad es que ciertos directores y ciertos puestos los ocupan mayoritariamente alemanes, y ellos también tienen una rotación. Están de tres a cuatro años como máximo. Entonces, sumamos al cambio generacional la rotación de estos directivos y una nueva estructura, ya que nos reorganizamos con la salida de Chrysler. Obviamente, cuando planteás una estructura lo hacés pensando en desarrollar lo mejor hacia el futuro, viendo qué cosas hicimos, dónde estamos parados, tratando de usar el pasado como experiencia y viendo qué cosas funcionaron bien.

G. Castagnino -Si Mercedes Benz es lo que es hoy como marca, tiene que ver con sus más de cien años de historia, de haber sido los creadores del automóvil, con una herencia muy fuerte que tenemos como marca.

Nosotros queremos aprovecharla al máximo y al mismo tiempo plantear una estrategia hacia el futuro que esté apoyada en un producto y en que somos otra generación.

S. Zajdman –Además, tengamos en cuenta que Mercedes Benz tiene 57 años en el país, que es la segunda terminal más antigua después de Ford.

Es decir: somos una empresa y una marca con mucha tradición. Y aquí entra en juego la fuerza que tiene nuestra marca a nivel mundial, lo que muchas veces hace que se asocie a Mercedes Benz con una línea de productos más ligada a los autos. Pero la realidad es que, en la Argentina, nuestra historia de 57 años está más ligada a los camiones, a los autos comerciales, a las fábricas, a Juan Manuel Fangio. Esta historia y esta tradición pueden jugarte a favor o en contra, por estereotipos que se forman.

Para algunas cosas sos el paradigma de un producto, y para otras, el esteriotipo de quién es tu tipo de clientes. Nuestra virtud es que empezamos a ver esto, a reconocer que tenemos que enfrentar esta situación. Somos una marca que está hace muchísimos años brindando servicios. Y tal vez la gente asocia a Mercedes a un sólo producto, sin embargo, tenemos una paleta de servicios y de clientes muy amplia. Por eso, esta búsqueda que emprendemos de derribar estereotipos y responder adecuadamente a un nombre que a nivel mundial es sinónimo de calidad, de diseño, de primera línea.

-De la etapa previa, ¿qué fortalezas de la empresa y de la marca rescatan positivamente?

G. Castagnino -Hay valores desde la empresa, con los que trabajamos y que son parte de la marca. La calidad de los productos es una característica que indudablemente distingue a Mercedes Benz de la competencia; hay un liderazgo en innovación tecnológica. Mercedes Benz ha creado los adelantos más importantes de la industria automotriz de los últimos 50 años. Estas son cosas que se suelen identifican con otras empresas que, quizás, tienen una política de marca mucho más enfocada a esos temas.

Pero esas son fortalezas intrínsecas a nuestra marca, el cliente de Mer-

Zajdman y Castagnino: Mercedes Benz

cedes Benz lo sabe y por eso elige ser fiel a la marca. Ser los creadores del automóvil hace que trabajemos con una marca que tiene intangibles muy fuertes. Esto se repite mucho en la Argentina en la relación histórica con Fangio, que es sinónimo de Mercedes Benz, más allá de que haya sido piloto de otras marcas. El monumento en su homenaje que tenemos frente a la empresa da cuenta de eso.

S. Zajdman -A veces, cuando te planteás de dónde partís para hacer una campaña de comunicación para autos, para camiones o para una Sprinter, que son productos completamente distintos, elegís comunicarlos diferente también. Lo que es seguro, como base, es que el cliente de esos tres productos, a pesar de todas sus diferencias, tiene el aspiracional de la marca Mercedes Benz, con todo lo que implica Mercedes dentro de la línea del producto que tiene en la cabeza. Porque el que piensa en un auto seguro piensa también en un auto que le va a dar un reconocimiento personal, un prestigio. El cliente que compra un camión también está pensando en un aspiracional bastante alto. Llegar al camión Mercedes Benz es llegar al mejor camión del mercado, que les va a dar confiabilidad en la ruta, soporte de posventa en todo el país. O sea que los parámetros en los que piensa cada uno de esos clientes, más allá de que parten de un aspiracional hacia Mercedes, se sustentan en distintas cosas fácticas, que es lo que nosotros buscamos transmitir en la comunicación. Cualquiera de ellos tiene el mismo concepto de Mercedes Benz: calidad, confiabilidad, prestigio, respaldo, servicio diferente, una marca tradicional. Y, como te decía antes, esto juega a favor pero también en contra, porque lo que esperan de un Mercedes Benz no se lo reclaman a ninguna de las demás marcas, ya sea en cuanto a calidad de servicio, calidad de producto, etc.

Por ejemplo -y esto es igual para un camión, una Sprinter o un auto- comparando un producto Mercedes con el de un competidor a igual valor, si el competidor no le da lo que pretende el cliente tiene un nivel de insatisfacción mucho menor que con nosotros, ya que por la marca que tenemos los estándares son mucho más altos. Por eso, no tenemos margen para equivocarnos.

-¿Cómo manejan el concepto de exclusividad cuando la gama de productos es mucho más amplia que la del automóvil lujoso?

S. Zajdman -Por un lado, tenemos que diferenciar la comunicación y las acciones que podemos hacer en la Argentina, de las del resto del mundo.

Básicamente, por los tamaños de mercado y a quiénes nos dirigimos.

Justamente, la masa crítica que tenés en cada mercado te va dar una idea de cuánta masividad le podés dar a tu comunicación. En la Argentina es totalmente improductivo salir a buscar masividad. Como siempre le digo a todos aquellos que nos vienen a ofrecer acciones promocionales, tenemos una marca muy fuerte, y en Argentina la tenemos que segmentar a nuestro target específico para cada una de las líneas de productos. Si la industria tiene un año donde llega a las 600 o 620 mil unidades, los nichos a los cuales les vamos a hablar son el segmento premium de autos, el segmento de vehículos comerciales, camiones y Sprinters. Y no al segmentos de comerciales en general, que son las pickups o los utilitarios de menor envergadura, los que nosotros llamamos `derivados de autos´. No competimos ahí, que es donde está la masa.

Nosotros estaremos compitiendo en un segmento de Sprinters, de 12 o 13 mil unidades al año; un segmento de camiones de 20 mil unidades, y un segmento de autos premium de alrededor de 10 o 12 mil vehículos.

Si sumás todo eso, estamos participando con suerte en un mercado de 50 mil unidades aproximadamente, contra un mercado de 600 mil que tenés afuera. Por eso no necesitamos la masividad, y acá es donde está la parte más institucional de la marca contra la parte de producto.

Tenemos 57 años en el país, más de 2.500 empleados directos, además de los tercerizados.

G. Castagnino- Por ello tratamos de diferenciar lo que es marca de empresa, de imagen corporativa. Ahí sí necesitás tener siempre presencia en el mercado. Tratar de que la gente conozca los valores que tiene Mercedes Benz, que tiene una presencia industrial ininterrumpa en el país, que hoy exportamos a casi 60 países y que el producto hecho en la Argentina rueda por las calles de Berlín, Paris o Tokio. Eso muchas veces la gente no lo llega a conocer, y para nosotros es un orgullo saber que el producto tiene la misma calidad que el producido en Alemania. Tiene que ver con la mano de obra y con la experiencia de Mercedes Benz. Comunicar esos valores y la cantidad de trabajo indirecto que genera la empresa, la presencia fuerte que tiene en donde está ubicada la planta; son un montón de valores que van más allá de la marca pero que también se ligan. Tenemos una presencia institucional seria y eso es reconocido tanto por los medios como por las autoridades, por el gobierno. Esos son valores que tratamos de mantener.

-¿Hubo variantes estratégicas o institucionales cuando cambiaron el nombre de la empresa?

S. Zajdman -En la Argentina, durante 8 o 9 años fuimos Daimler Chrysler.

Eso, a nivel institucional, le sacó presencia a Mercedes Benz, aunque no a nivel de producto. Hemos recuperado el liderazgo en vehículos comerciales que hace cinco años no teníamos, y en autos hemos duplicado las ventas. Entonces, no te afecta a nivel producto, pero sin duda nos hizo perder presencia en lo institucional. La masividad que podemos buscar viene más por ese lado, por lo institucional, no del lado del producto ya que no lo necesitamos. Todas las marcas premium en algún momento tienen que decidir cuándo hacer masividad por una cuestión institucional, por imagen de marca, y cuándo orientarse sólo a producto y target de producto.

G. Castagnino -Hemos trabajado muchísimo en los últimos años. Yo me incorporé hace mas de tres a la compañía para posicionar a Daimler Chrysler en los medios y con las autoridades. Se hizo un muy buen trabajo, los rankings de empresas nos dieron muy bien en las ediciones recientes. Ahora, volver a ser Mercedes Benz nos da un poco más de tranquilidad porque es una marca conocida, y esto es un valor agregado que va a facilitar mi trabajo.

-Daimler Chrysler no era una marca masiva en la Argentina, ni tenía una gran cantidad de vehículos dentro de los nichos a los que ustedes apuntan. ¿En qué medida los obligó eso a cambiar sus estrategias?

S. Zajdman -El grupo Daimler Chrysler reúne tres marcas. Tiene una tradición muy fuerte en Jeep, que ha tenido una historia en la Argentina con vaivenes. Estuvo, se fue… A nivel producto, con excepción de las cuatro por cuatro, no había productos donde nos solapáramos. La Caravan, que es la van de ellos, podía competir con nuestra Viano, pero la realidad es que eran targets diferentes. En el caso de la Grand Cherokee y nuestra Clase B, por precio y prestaciones cuatro por cuatro que buscaba el cliente, el target tampoco se chocaba. Nunca tuvimos problemas con eso ni tuvimos que adecuar las acciones de marketing. Eran nichos diferenciados, públicos diferenciados.

G. Castagnino –Se mantuvieron las estrategias de cada marca sin mezclarse y ni afectarse.

-¿Entonces no hizo falta un replanteo radical de la estrategia para seguir hacia adelante?

S. Zajdman -A nivel producto diría que no, seguimos de la misma manera.

Hemos replanteando la estrategia de Mercedes desde Mercedes, más allá de la separación con Chrysler. La estrategia difiere de la de años atrás, pero porque todas las empresas cambian.

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gráficas -Dentro de ese análisis de proyección. ¿Cómo describen a Mercedes Benz hoy en la Argentina?

S. Zajdman -Hemos marcado récord de ventas en el mercado de camiones, así como tuvimos las mejores cifras de los últimos 10 años en el de utilitarios, y hemos logrado un volumen de autos de lujo que nunca antes habíamos tenido. Incluso, comparando tiempos recientes con la época de la convertibilidad y con el Clase A, que era un auto mucho más masivo, que nos daba mucho volumen. Antes de la situación que tuvimos con el campo a principios de 2008, cumplíamos con los volúmenes de venta previstos. Después hubo aproximadamente un mes de parate y luego se volvió a retomar. En la historia del Sprinter, a nivel producto nunca hemos estado mejor, y si a esto lo acompañamos con el empujón de volver a ser Mercedes Benz Argentina, nos va a ayudar a seguir posicionando la marca, más allá de Mercedes existe en la cabeza de la gente, sin duda. Desde el área de marketing, lo que más quisiera es que la gente no asocie con una sola imagen de un producto a Mercedes Benz, sino con muchísimas otras cosas.

G. Castagnino -Cuando vienen a hacernos una propuesta comercial, como auspiciar un evento, siempre lo hacen pensando en el automóvil, y Sebastián está siempre atento a decirles que eso solo no es Mercedes.

-¿Qué representa cada unidad de negocios dentro de la empresa?

G. Castagnino -Como empresa, la parte más fuerte de Mercedes Benz es la exportación. Más del 85% de nuestra producción se exporta a 60 países en el mundo. La planta funciona en tres turnos, con 2.7000 empleados. Esa es una parte más que importante de nuestro negocio en la Argentina. Esto nos diferencia de otros países que no tienen un área productiva. De todas maneras, tenemos bien caracterizado lo que tiene que ver con la producción e industria, y con lo comercial. Ahí sí, no sólo vendemos los productos que fabricamos en la Argentina sino también los que importamos desde Alemania o Brasil.

-¿En qué medida la exportación colabora en sostener la operación en la Argentina?

G. Castagnino -Como toda empresa exportadora, esto es lo que ha hecho que la industria se pueda mantener como lo está haciendo.

S. Zajdman -Con la crisis de 2001 la salvación de todas las terminales en la Argentina fue la exportación. En el año 2000 tuvimos un volumen de venta de 90 mil unidades. Creo que en noviembre de 2001 vendimos 350 camiones; y en enero y febrero de 2002, 20. Esto hay que verlo en comparación con lo que son hoy nuestros volúmenes. Por ejemplo, calculamos para 2008 una venta de 6.000 a 6.500 camiones, 4.000 Sprinters, 4.000 buses y de 3.000 a 3.500 autos. A nivel facturación, rentabilidad y volumen, los dos negocios grandes en el país son los buses y los camiones; los vehículos comerciales. Después está la Sprinter, de la que vendemos mucho volumen pero la contribución obviamente no es la misma.

G. Castagnino -Hemos comercializado unas 35 mil unidades en 2008, de las cuales sólo 4 mil se vendieron en el mercado interno, el resto se exportó.

S. Zajdman -La verdad es que en estos últimos años el negocio de autos ha crecido de tal manera que hemos duplicado los volúmenes. De estar en un tercer puesto cómodos en el mercado de autos de lujos, pasamos a pelear el liderazgo, y en un mercado muy competitivo como es la Argentina. Dentro de nuestras líneas de productos obviamente el peso de los vehículos comerciales, de camiones y buses es tan fuerte que deberíamos estar apoyando ese segmento desde el marketing de CAMPAÑAS. Los avisos de los modelos AMG, Clase C y CLC.

Zajdman y Castagnino: Mercedes Benz

una manera mayor. Pero la realidad es que las distintas estrategias que tenemos para poder realizar las ventas hacen que los presupuestos de marketing sean los mismos. En vehículos comerciales no se necesita hacer una orientación a inversión publicitaria como hacemos con autos. Lo orientamos por otro lado.

G. Castagnino -Hay muchos menos lanzamiento de vehículos comerciales, mientras que automóviles se están lanzando todo el tiempo, la competencia ahí es muy fuerte. En cambio, los vehículos comerciales tienen una vida útil mucho más larga, por lo tanto tenés muchas menos novedades.

S. Zajdman - Creo que en vehículos comerciales la gran diferencia en una estrategia de comunicación es que el mercado y la necesidad son totalmente distintas a las de los automóviles. El concepto del auto es completamente diferente. La gente quiere tener el último modelo. Hay una competencia ente todas las marcas para ver quién es el que presenta algo más que el otro. Ya es una locura, en mi opinión, pero igual lo entiendo porque el mercado se mueve así. En el segmento de vehículos comerciales, el más vendido del mercado es el 1624, que es un camión pesado y tiene 16 años.

Obviamente, se han ido cambiando los motores, poniendo otro tipo de ejes, de velocidad. Pero la carcasa, el diseño exterior, sigue siendo el mismo desde hace 16 años.

G. Castagnino -Uno va acompañando a la tecnología y a las innovaciones en todo lo que va adentro del camión. Eso el cliente lo sabe y por eso sigue comprándolo.

S. Zajdman –Es que la necesidad del mercado parte de otro punto, de un producto que pueda satisfacer las necesidades orientadas a un trabajo, y la confiabilidad.

G. Castagnino -Tantos años con el mismo modelo es impensado en un auto.

-¿Cómo es la competencia dentro del mercado de camiones?

G. Castagnino –En los autos de lujo hay dos marcas con las que competís, y dentro de esas marcas hay muchos modelos. En vehículos comerciales, en cambio, tenés seis o siete marcas que están en cada uno de los segmentos. Mercedes tiene la particularidad de ser un jugador de toda la cancha, desde camiones livianos a camiones pesados. Lo que llamamos full line. Los demás tal vez no están en todos los segmentos, pero en cada uno hay tres o cuatro.

S. Zajdman -Algunos sólo se dedican a vehículos comerciales, toda su estrategia está puesta ahí. Es una competencia fuerte.

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gráficas G. Castagnino -Pero es una competencia totalmente distinta al resto. Las prestaciones del vehículo que se necesitan son totalmente diferentes. En automóviles podés sacar uno con 150 caballos, y sale otro con 160 caballos y otro con 180. Pero la realidad es que hoy en día nadie necesita 180 o 200 caballos. Si cumplís con las normas de transito no podes pasar los 120 kilómetros. En camiones, los caballos son los que determinan qué trabajos vas a poder hacer. Si tenés un camión que te ofrece 320 caballos, que es el volumen más grande del mercado, mantener eso es lo importante. Entonces se atiende mucho a las prestaciones que podés darle a esos 320 caballos. En autos es un concepto totalmente distinto, por eso es un mercado distinto a nivel competencia. En cuanto a costo, quizás un camión Mercedes es un poco más elevado que un camión de la competencia, pero sabés que va a entrar menos al taller, que va a tener un consumo de combustible diferente. Y eso un camionero lo sabe y lo tiene en cuenta en su ecuación al momento de hacer una compra. Quien está comprando un auto no piensa en eso. La diferencia en la competitividad pasa por ahí. En automóviles hay mucho de subjetivo, mucha carga emocional en la compra.

-¿Qué importancia se le asigna a la hora de decidir una compra a la comodidad de la cabina?

G. Castagnino -No necesariamente es importante. El mercado se ha ido desarrollando cada vez más y ya no te sentás en un cajón de manzanas a manejar. Con las nuevas prestaciones viene implícito que estás mejorando la calidad de vida del chofer.

-¿Se ha mejorado la seguridad de los vehículos?

S. Zajdman -En la Argentina, comparándolo con el resto del mundo, poco y nada. La realidad es que acá no tenés la obligación de ABS, ni de airbag.

Creo que la única obligación es el cinturón de seguridad.

G. Castagnino –Aunque todas las empresas estamos ofreciendo cada vez más.

S. Zajdman -Y los clientes también lo exigen. Lo está exigiendo más el mercado que las normas de tránsito. Hoy las petroleras requieren un camión frontal, que tiene que tener aire acondicionado, ABS, airbag. Ya eso nos hace levantar el estándar de producto que tradicionalmente teníamos para camiones.

-¿Cómo logran acercarse y fidelizar clientes con la diversidad de targets que tienen?

S. Zajdman –En el mercado de los vehículos comerciales tenemos que buscar la racionalidad. Los clientes son mucho más racionales al momento de comprar. En Mercedes tenemos marketing, comunicación, promoción, CRM, estudio de mercado, varias áreas; entre todas decidimos los planes a futuro. Entonces, cuando hay un evento de autos o un evento de target AB pensamos: tenés una persona que se compró un Clase E, es un cliente importante para nosotros, gasto 90 mil dólares. Ahora, por el otro lado, tenemos un cliente que tiene 101 camiones, promedio por camión 30 mil dólares, porque es uno liviano.

G. Castagnino -Lleva invertidos 30 millones de dólares en camiones en Mercedes.

S. Zajdman -Entonces tenemos que tratar de llegar a esa persona que tiene los camiones, que por ahí empezó con uno solo o que era chofer, y hoy en día tiene 50 camiones. Es un cliente que para nosotros vale oro, tanto como el del auto. Y los dos pretenden que Mercedes les dé un servicio diferencial. El concepto es que nosotros podamos darle al cliente -sin ánimos de imitar la campaña de una conocida tarjeta- cosas que no pue-

VEHICULOS COMERCIALES. Los avisos de los modelos Sprinter, los camiones pesados Axor y 1634, y buses.

Zajdman y Castagnino: Mercedes Benz

de comprar. La realidad es que una persona que se compra un auto de 80 mil dólares o quien posee una flota de 20 camiones, evidentemente problemas económicos no atraviesa. Entonces lo que buscamos desde Mercedes cuando hacemos acciones promociónales, publicitarias, es tratar de darles eso que no pueden tener con plata o por un status social determinado. Esa es nuestra estrategia de marketing, aunque no lo podemos decir porque sería copiarles la campaña a la tarjeta de crédito.

Pero como concepto buscamos eso, ya sea para el cliente de camiones, de Sprinters o de automóviles.

-En cuanto a camiones, ¿las ventas responden a operaciones comerciales anuales, por fuera de campañas de comunicación? ¿Qué incidencia tiene el desempeño del concesionario local?

S. Zajdman -Hay un mix muy grande en este momento. Hace algunos años teníamos esa discusión internamente. Algunos sostenían que para vender un camión no tenías que hacer marketing, alcanzaba con el esfuerzo de ventas. Me voy un poco en la historia para explicar el cambio del que hablábamos: Mercedes, 15 años atrás, en camiones tenía el 60% del mercado, era líder indiscutido. Y lo que nos ha pasado es que, obviamente, el mercado empuja, la competencia aparece, la unificación a nivel ofrecimiento se estandariza. Lo que nosotros ofrecíamos en algún momento nadie más lo podía dar. Sin embargo, hoy en día es distinto. Más allá de que lo inventó Mercedes, lo puede ofrecer cualquiera. Eso nos llevó a quedar en el 2003 y 2004 cuartos en ese segmento, algo impensado 15 años atrás. Hay muchos motivos que llevaron a esa realidad, y uno de ellos es que estábamos ausentes a nivel comunicación donde la competencia empezó a meter muchas presiones. Estaba el Ford, que también tiene el respaldo de una historia de 80 años en el país, aunque sea una historia más ligada a los autos. Pero el tema es que su respaldo de presupuesto era mucho mayor.

G. Castagnino -Lo mismo pasó en autos. Aparecieron Audi, BMW, muy fuertes en el mercado, y nosotros quedamos un poco atrás.

S. Zajdman -Volviendo a los vehículos comerciales, si la base de clientes de CRM da que tenemos 16 mil clientes activos, por más que vendamos cinco mil o seis mil camiones, los activos siempre son más. De esa base, más del 60% son cuentapropistas que tienen un camión. Al final de cuentas, también te hablo a vos para que compres un camión y te invitó a vos a un asado en el concesionario, a ver un partido de fútbol, a una prueba de manejo. La venta de camiones a flotas no llega al 30%, entonces tenés que hablarle a un universo específico, al que tenés que llegar de alguna manera. Allí la comunicación regional o zonal de cada concesionario es fundamental. En el mix de presupuesto de marketing para vehículos comerciales tenemos un 65% para acciones promocionales y un 35% para publicidad, incluyendo cartelería de ruta (comentando que hay un concesionario cerca) en todo el país.

Las acciones promocionales para el cliente prácticamente antes no existían. Hoy tenemos una estrategia de ventas y de marketing con los flotilleros. El flotillero en la actualidad necesita que les des servicio las 24 horas, por ejemplo. Tiempo atrás estas cosas en Mercedes eran impensables.

Son cosas en las que nos han hecho evolucionar el mercado y las necesidades del cliente. Hasta hace un tiempo esto era impensado, se suponía que la estrella vendía por sí sola.

-¿Cuánto afectan estos planes cuestiones puntuales como la crisis financiera, el precio del crudo o conflictos locales con el campo? ¿En qué medidas han tenido que reajustar esas variables?

G. Castagnino –Esas situaciones seguro que nos afectan. El tema del petróleo, no sólo por el precio a nivel mundial, sino que nosotros sufrimos también el tema de la escasez, la calidad del gasoil. Que también afectan mucho el tipo de producto que queremos ofrecer. Hay un requerimiento

de tener el motor Euro 3 (y próximamente el Euro 4), pero las petroleras no han podido hacer la inversión necesaria para tener la calidad del gasoil para un Euro 4. Entonces el tema es que no sabés cuándo podrás entrar con ese producto al mercado de la Argentina, por ejemplo. Hace dos años se hizo el Euro 3 en la Argentina. Es decir, todos los motores arriba de los 100 caballos pasaron a ser electrónicos. En ese momento todo el mundo tenía dos incertidumbres importantes: por un lado, la calidad del gasoil, por los inyectores. Por el otro, el miedo a que no todos los talleres puedan darle servicio a un motor electrónico. Siempre estaba el taller del vecino que lo ataba con alambre y podías seguir; pero podía ocurrir que se te pare en el medio del desierto de La Pampa y no encontrabas nadie que pudiera arreglarlo. Había un miedo enorme a la electrónica, y no sólo nosotros lo teníamos.

Todo esto hizo que el 1º de enero de 2007, cuando arrancaban los motores Euro 3, en todas las automotrices, y lo puedo decir porque nosotros tuvimos una estrategia similar aunque menor, se stockearon con motores convencionales, no asistidos electrónicamente, por miedo a que el mercado los rechace y se quedaran afuera. Creo que de cierta manera, se subestimó mucho al mercado. Una persona a la que le ofreciste un camión electrónico y probó los beneficios, te aseguro que no quiere volver a los otros. Porque el efecto fue buenísimo. Eso nos hizo ajustar tres veces en un año la estrategia de ventas. Fuimos los primeros en tener motores electrónicos en el año 1999 y 2000, cuando vino la necesidad de que el mercado completo se vuelque a eso.

Nosotros ya teníamos seis años de experiencia, habíamos aprendido mucho, teníamos vehículos con más de 2 millones de kilómetros, entonces pudimos comunicar todo eso. No fue una comunicación masiva porque habría sido una locura, sino que se le habló a quien tenía un camión, un bus, a través de conexiones directas, cursos de capacitación, con la fuerza de posventa, con los concesionarios. Se fueron adecuando las estrategias a esas necesidades. Las evoluciones que hemos tenido a nivel producto hacen que sí o sí tuviéramos que ajustar. En la situación mas grave con el campo en 2008, de un día para el otro la financiación cayó, subió la tasa de interés de un digito a un 35%, y desaparece el crédito. Entonces tenés que replantearte cómo ofrecer herramientas de comercialización.

Mercedes Benz tiene una financiera de la marca llamada Mercedes Benz Financiera.

-¿Es la forma que tienen de salir a suplir esa necesidad que tiene el mercado?

S. Zajdman -Lo mejor para el cliente es saber que tiene el respaldo de la terminal. En lo que es camiones, la financiera es líder. De todas las operaciones financiadas, la financiera de Mercedes es la numero uno. Pero en el mercado existen bancos que ofrecen distintos servicios y que pueden ofrecer mejores condiciones al concesionario. O clientes puntuales que tienen una relación muy fuerte con un banco y que pueden tener tasas de interés mejores o con acuerdos más atractivos. Desde el punto de vista del marketing, cuando vino la pasada crisis del campo, en el peor mes de todos, más que levantar el pie del acelerador y levantar pautas, no podíamos hacer. Lo mismo pasa cuando tenés todo vendido, no generas más demanda. Vas cambiando el presupuesto de comunicación de producto, lo vas supliendo con comunicación institucional o con acciones de fidelización a los clientes que ya tenés. Lo diría cualquier libro de marketing, es mucho más barato mantener a nuestros clientes actuales que salir a buscar a los de la competencia. Sí, lo tuvimos que hacer en autos.

G. Castagnino -La situación política o económica del país afecta, en mayor o menor medida. Más, cuando tenés una empresa que ataca varios segmentos. El de autos Premium es particular, tiene su propia lógica y muchas veces no se ve afectado directamente por estas cosas, auque a veces obviamente el cliente, por más que tenga el dinero para comprar, ante una situación de crisis decide esperar. Pero todo pasa.

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sponsorship S. Zajdman -La diferencia con los camiones es que los camiones se pagan con trabajo, con el trabajo diario. Un vehículo comercial es una herramienta comercial, un auto Premium no. Hay gente que para luchar contra la inflación compra bienes de este tipo, que se capitaliza comprando vehículos. Los concesionarios también. En una manera de luchar contra esa inflación. Es un mix muy extraño, muy particular.

-¿Qué proporción de vehículos de cada categoría se financian?

G. Castagnino -Antes del uno a uno, en autos se financiaba casi un 80 o 90%. En vehículos comerciales, entre 60 y 70%. Después del uno a uno, se fue la línea de crédito. En los años 2003, 2004 y 2005 las líneas de crédito no existían. Volvieron a aparecer en 2007 un poco más fuertes. En autos se llegó a 25 o 30% como máximo. Los informes de la cámara de autos siempre hablan de que el lugar para crecer es por el lado de la financiación, la liquidez en el mercado no es la misma que hace un año atrás. En camiones, normalmente es un 60%.

-¿El target que financia renueva mas tardíamente las unidades que quien compra cash?

S. Zajdman -Te diría que no. Al contrario, el que financia es el que más rápido va sumando flota, suman unidades. Lo que se ha dado en los últimos años es que los flotilleros en lugar de renovar flota a la velocidad que deberían haberlo hecho, se expandieron. Y esos son grandes clientes de financiación. Entonces, el potencial del mercado ahora es captar a aquellos que en vez de renovar se han expandido, porque existen requisitos que los obligan. Por ejemplo, en los buses tenés sí o sí una renovación anual, está establecido el tiempo de antigüedad que puede tener cada vehículo para circular. En colectivos es más fácil hacer una planificación de renovaciones.

En camiones es completamente distinto, se fue la base de evaluación a cualquier lado.

-¿Que agencias de publicidad o comunicación trabajan con Uds. para toda la gama de vehículos?

S. Zajdman -Hoy en día trabajamos con dos agencias de publicidad, una para autos y otra para vehículos comerciales. En el caso de los autos trabajamos con BBDO, con ellos nos alineamos a nivel mundial, lo que nos sirve para potenciar el trabajo. Para vehículos comerciales trabajamos con Quintana Comunicaciones, con quienes tenemos una relación de 8 años.

-¿Cómo ves el trabajo de las agencias con el CRM y cuanto influye en tu negocio el hacerlo bien?

S. Zajdman -Después de haber visto cómo trabajan distintas agencias de publicidad, creo que hay algunas que han desarrollado mucho más que otras el concepto de trabajar CRM y el contacto directo. Existen agencias que trabajan para ganar un premio publicitario, cosa que puede servirles a las marcas más masivas, pero a nosotros no, ya que tenemos que orientarnos a contactar al cliente mano a mano.

Hace años, en 1998 o 1999, tuvimos un presidente norteamericano, de la rama Chrysler, que fue quien empujó el concepto de CRM. El nos decía “esto es el futuro, es una herramienta fundamental del marketing para comercializar”. En ese momento nosotros no teníamos el avance tecnológico necesario. Desde entonces estamos atentos al tema de CRM. En su momento parecía que otra vez nos estaban vendiendo espejitos de colores, un tema de marketing de libros que resultaba inaplicable en la Argentina. Sin embargo, hoy no podríamos funcionar como lo hacemos sin saber quién es nuestro cliente de camiones, quién el de buses, el de Sprinters, el de autos. Le hemos dado a cada uno un soporte de ventas, una renovación y una oferta de producto, y hemos logrado transmitírselo directamente a esos clientes.

-¿CRM lo trabajan desde sus respectivas agencias o con agencias puntuales?

S. Zajdman -Primero lo trabajamos internamente, tenemos un grupo de

DEPORTES. La presencia de la marca en el polo, el básquet y el golf.

Zajdman y Castagnino: Mercedes Benz

Autos y camiones

Clase C

GLK

Clase B

CLK Cabriolet

Atego

Axor

Accelo

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gente que trabaja con CRM. Y lo hacemos mucho también con Quintana, porque ellos manejan mucho la estrategia de comunicación. Cuando empezamos a bajar línea de lo que es nuestra acción paraguas, ahí sí, dependiendo del caso, recurrimos a agencias puntuales. Quintana es también quien hace las conexiones con las agencias específicas, ya sea de CRM, de manejo de base de datos o de acciones directas al cliente.

-En Argentina, por el temor al fraude y por el costo de los vehículos, en compras importantes Internet hoy no es una herramienta de transacción, aunque si puede definir la compra cuando el cliente llega al punto de venta a veces, con más información que la del propio concesionario. ¿Ustedes lo ven así?

S. Zajdman -Sí, totalmente. Depende también del target al que te dirijas. El de vehículos comerciales viene más lento en el desarrollo de Internet, de diez de estos clientes tenemos el mail de tres apenas. No porque no los hayamos podido conseguir sino porque no es una herramienta que utilicen tanto. En autos, de diez personas, ocho tienen Internet. Y digo ocho porque algunos más por una cuestión generacional no lo manejan. Otra situación que existe, y que creo que le ocurre a todas las automotrices, es que tenemos productos que comercializamos hoy acá y en el resto del mundo no se venden. O al revés, que se comercializan en el resto del mundo y acá no. Y entonces viene la gente al concesionario con una hoja impresa con

un producto que por ahí nosotros no vendemos. O incluso con un nivel de conocimiento increíble de los productos, con preguntas muy puntuales.

Nosotros, como en toda red de concesionarios, tenemos vendedores que son tipos que conocen y están muy metidos; y otros vendedores que sólo están un tiempo en el segmento y no están tan imbuidos de los temas. Por eso hacemos capacitaciones permanentes. Pero hay veces que el cliente está más informado que el vendedor, eso es una realidad; y sobre todo en autos. En camiones es distinto. Quizás el vendedor conoce todo del producto, las prestaciones, la financiación, cuánto vale, pero no conoce el camión como lo conoce el camionero. Pensando en esos clientes que saben mucho, y que en general los tenemos identificados o los podemos llegar a identificar, tenemos gente especialista para poder apoyar a los vendedores. Este un mercado muy particular.

G. Castagnino -La empresa, a nivel global, tiene una gama de productos muy amplia, pero posee una estrategia para cada mercado, bien diferenciada. No es lo mismo lo que sucede en la Argentina que en Estados Unidos o Brasil. Muchas veces esa estrategia va cambiando con el tiempo.

Por ejemplo, en Estados Unidos hasta hace dos años era impensado que se vendiera un auto chico de nuestra marca y hoy, por el tema del petróleo, porque las 4x4 consumen mucho, estamos vendiendo el Smart, que

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es nuestro auto más chico y más ecológico, y es un boom de ventas. Antes el más chico que se vendía era un Clase C. Va cambiando la estrategia, un vehículo que se vende acá no se vende en Brasil o en Uruguay.

-¿Cómo vislumbran el desarrollo de nuevos productos ecológicos y cual es la demanda?

G. Castagnino -Hoy uno va a una reunión de la empresa en Estados Unidos o en Europa, incluso en Japón, y el tema más importante es el ecológico, las emisiones de carbono, cómo hacer motores más eficientes y menos contaminantes. Pero no sólo porque hay regulaciones desde los gobiernos (California, en Estados Unidos, y la Unión Europea están hoy a la cabeza en cuanto a exigencia sobre el nivel de emisiones) sino también porque el mismo mercado lo exige. Los clientes le piden a las empresas, dentro de este gran paraguas que es la responsabilidad social o corporativa, que los productos de la marca sean eficientes, respetuosos del medio ambiente. Y todas las empresas en general están trabajando en el desarrollo de nuevas tecnologías, como la híbrida, o combustibles alternativos como el hidrogeno.

Los motores que utilizamos hoy son mucho más eficientes, y contaminan menos. Mercedes Benz lanzo en Alemania el Mercedes Clase S, y hace cuatro o cinco años era impensado que se pudiera hacer un desarrollo así. Se está avanzando en eso. Ya hay nuevas baterías que hacen que los autos eléctricos puedan funcionar más tiempo. La empresa que sea más flexible es estos cambios es la que va a ganar.

-En el mercado local ¿cómo ves esa proyección?

G. Castagnino -Creo que en el mercado local el nivel de exigencia es distinto.

Tiene que ver con el nivel de desarrollo del país, con las tecnologías disponibles. Los desarrollos que hacemos a nivel global tarde o temprano terminan llegando a la Argentina, esa es una tendencia de la compañía. Por ejemplo, se empieza con la tecnología Euro 4, que implica un nivel de emisiones mucho menor que la tecnología actual. En autos ya estamos con Euro 4 porque se producen en Europa. Así, muchas veces acá la empresa está por delante de las regulaciones y del mercado.

S. Zajdman -En Argentina, nuestro mercado tiene un nivel de maduración distinto, todavía no estamos a nivel de la Comunidad Europea o de Estados Unidos. Entonces quizás existen motores diesel con una tecnología mayor que no se pueden traer aún. Va a ocurrir lo mismo que pasó cuando pasamos al Euro 3. Las empresas seguimos avanzando, desarrollando un motor diesel con mucha más sensibilidad a la calidad del gasoil.

G. Castagnino –Ese, por ejemplo, es un motor que funciona con un gasoil con 50 partes por pilón de azufré, y el promedio de parte por pilón del combustible argentino es de 1.500 a 1.800.

-¿Esto los obliga montar toda una estructura de servicios que apoye?

S. Zajdman –Es una propuesta antieconómica, por el costo de mantenimiento que tendrá ese auto. Tenés que cambiarle el inyector cada dos semanas; eso sí llega a funcionar. En la Feria del Transporte de Brasil se alterna año por medio la feria de automóviles con la vehículos comerciales. En 2007 fue la de vehículos comerciales y en el stand de Mercedes Benz teníamos un gran sector de biodiesel, porque el gobierno de Brasil está empujando el biodiesel, entonces las empresas tienen que ir por ahí. Nosotros acá no tenemos esa realidad, por más que el diesel esté creciendo en el mercado.

-¿Cuál es la proyección que hacen de la compañía en la Argentina a mediano plazo?

G. Castagnino –Pensamos seguir creciendo, consolidarnos en los segmentos en los cuales ya somos líderes. Queremos crecer en autos y reafirmar el liderazgo, aunque éste es un objeto más bien a corto plazo. Por lo demás, aspiramos a continuar con la presencia industrial en el país y seguir produciendo en nuestra planta de González Catán.

-¿Cuáles son esos segmentos en los que ya son líderes?

G. Castagnino -Buses, tanto urbanos como de larga distancia, camiones y vehículos utilitarios. También large vans, como les decimos nosotros, que son las Sprinters que producimos en la Argentina. En esos segmentos somos claramente los líderes, y referentes desde hace años. En autos estamos peleando el primer puesto, sobre todo el último año. El segmento Premium creció de 2007 a 2008 un 30%, mientras que Mercedes Benz en autos creció un 70%. Eso habla del avance que hemos tenido en ese segmento, acompañados por nuevos productos. El Clase C que largamos en 2007 es el pilar de este crecimiento.

S. Zajdman -Un objetivo principal a ponerle foco es la parte de postventa.

No sólo el taller sino el concepto de servicio al cliente, para aquel que haya comprado un producto nuestro, para que pueda tener una atención acorde a las expectativas, en todos los niveles: en cómo te atienden en el taller, cómo le entregan el auto, cuándo le envían el repuesto, la cobertura en el país. Hoy en día el negocio principal del concesionario es la venta, vive de ella. En países más desarrollados, donde la situación del mercado es distinta, su contribución viene en un 80% de la posventa. Eso en la Argentina no le pasa a ninguna terminal, no sólo a Mercedes. A ningún concesionario del país le pasa que su mayor contribución a la rentabilidad se la de la postventa. Nosotros apostamos a eso. En abril pasado realizamos un encuentro en España con todos los dueños de la red de concesionarios, más de 35 personas. España es uno de los mercados a nivel mundial más desarrollado en postventa y con el que más nos podemos comparar en algunos aspectos, como el segmento de camiones o Sprinters.

G. Castagnino -También por la idiosincrasia.

S. Zajdman –Con ellos podemos trabajar señalando las similitudes, y mostrando el desarrollo que tienen en ciertas cosas: el servicio, las instalaciones, cómo viven de la postventa. La realidad es la que postventa es el futuro, no sólo en rentabilidad para el concesionario sino porque es la única manera de lograr tener con los clientes una fidelización cada vez mayor.

-Al hacer foco en el servicio de postventa, ¿están buscando diferenciarse de la competencia?

S. Zajdman -La realidad es que los productos y la oferta de todas las marcas se están equiparando. Es decir: un BMW, un Audi, un Mercedes, por más que yo defienda a Mercedes y pueda decirte un montón de cosas a favor nuestra, son todos muy buenos autos. Entonces, ¿dónde te vas a diferenciar? Pues en el prestigio de la marca y en todos los intangibles de los que estábamos hablando, pero también en todo lo que realmente hace una diferencia. Nosotros, como empresa y como marca, a nuestros clientes les ofrecemos 30 puntos de atención en todo del país. La persona puede irse tranquila a Tierra del Fuego que va a encontrar concesionarios a lo largo del camino. Nuestra campaña de vehículos comerciales decía “Andá tranquilo por la ruta que siempre estás acompañado”, orientándolo a que más punto de taller y de venta no tiene nadie en el mercado de camiones. Y eso tenés que acompañarlo con un buen servicio.

-¿Cómo se transmite este cambio de paradigma a todos los sectores de la compañía?

G. Castagnino -Hace un tiempo tuvimos un encuentro informativo anual en el que el presidente y el directorio les hablaron a los 2.700 empleados que tiene la empresa. Tuvimos que hacer tres reuniones ya que no entrábamos todos. El director comercial fue mostrando cómo estamos en ventas en cada unidad de negocios. Que la postventa es una unidad de negocios muy importante y que está creciendo muchísimo, eso quedó demostrado, y tiene que ver con este cambio de paradigma que tienen los concesionarios, de darle más importancia al servicio.

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S. Zajdman -Claro que hay todo tipo de concesionarios, y si bien cada uno tiene sus tiempos para ir cambiando, hoy la inversión es en postventa. En instalaciones el desarrollo es incomparable respecto de dos años atrás, una situación absolutamente distinta. Obviamente, ayudado por el volumen de ventas que hemos tenido y la contribución que se ha logrado. Siempre es importante hacer hincapié en que cuando se está pasando por un buen momento de ventas hay que aprovecharlo. Porque después hay momentos donde la gente no va a poder cambiar el auto tan seguido, ni un camión, y sí va a necesitar un buen servicio, una postventa, y que el producto sea cada vez más duradero. El mayor valor que tiene nuestra marca hoy es poder ofrecer confiabilidad, que el producto pueda durar en el tiempo a nivel prestaciones, que tenga un servicio que permita mantenerlo útil ante cualquier situación.

El objetivo central es ser líderes, pero no a cualquier precio. Esto es un negocio y la contribución de cada unidad de negocios es fundamental. No vamos a ir a comprar mercado, ya no lo necesitamos. En autos fuimos, y un poco somos, agresivos, pero lo podríamos ser más si no tuviéramos esta política. La postventa tiene que ser lo que logre fidelizar a nuestros clientes, es el negocio del futuro, sin dudas.

-¿Existe en ustedes la necesidad de comunicar el servicio de postventa?

S. Zajdman -Estamos en esa etapa. En este momento tenemos gente especializada que se dedica a respirar postventa, pensar qué cosas podemos hacer en ese rubro. No nos orientamos a otras marcas, nuestro nivel de complejidad en autos no lo permite. Nuestros Mercedes, los BMW o los Audis, cada uno tiene su tecnología, no se puede usar la misma computadora para cualquiera de los tres. En ese sentido, las herramientas están muy diferenciadas. Y en la electrónica de los camiones, la evolución nos está llevando a que las herramientas de Mercedes sean exclusivas.

-¿Buses y los utilitarios comparten un mismo target y estrategias de comunicación?

S. Zajdman -No, son totalmente distintos. La realidad es que en buses nuestro cliente (al que lo manejan dos o tres concesionarios nuestros) son las empresas de línea de colectivos. A ellos no tenemos que salir a comunicarles nada. Es un segmento más cerrado que el de camiones. De larga distancia son cinco empresas, después hay 25 nombres de marcas distintos, pero las empresas son cinco, y se manejan con una atención muy personalizada del concesionario. Ahí sí dependemos ciento por cien-

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to del concesionario en la comercialización, ellos son los especialistas en el producto. La comunicación, un programa de lealtad al cliente y el CRM no se aplican como lo aplicaríamos a camiones, Sprinters o autos.

El mercado de Sprinters, el utilitario liviano, es un intermedio entre camiones y autos. Un producto mucho más permeable a la comunicación, donde notás la respuesta a las campañas publicitarias en el flujo del concesionario y en las ventas, pero cuidando siempre el target. Nosotros partimos de autos, donde hay que poner un fuerte peso en las acciones de marketing, y todo va derramando hasta larga distancia, donde la realidad es que el peso de nuestra financiera es mucho, debe estar en el 90 y 95% de las ventas. En utilitarios la incidencia es menor, incluso en comparación con autos. Porque utilitarios, al igual que los camiones -pero con la diferencia de los montos- también es gente para la que el vehículo es su herramienta de trabajo. Y para entrar en nuestra financiera o en la de los bancos debés cumplir con ciertos requisitos, con carpetas de presentación. No todos llegan esos requisitos. Justamente ahora estamos tratando de flexibilizarlos. El mercado de financiación para autos y vehículos comerciales livianos es donde más se puede crecer y donde tenemos más herramientas para ofrecer.

-¿Hay en utilitarios una demanda de confiabilidad y utilidad que supera a la aspiracionalidad?

S. Zajdman -Hacemos bastantes estudios de mercado al respecto, tratamos de sondear que feeling tienen los clientes y los no clientes.

Muchos clientes de Sprinters dicen que quisieran tenerla pero no les da el bolsillo para comprarla, o no cumplen con los requisitos. La aspiración está. En el mercado de combis puntualmente, que es el traslado de pasajeros, la persona vive una situación distinta, no juega con su aspiracional sino con la de sus pasajeros. Los pasajeros tienen en la cabeza que el vehículo más confortable es la Sprinter porque es Merdeces Benz, entonces la persona hace un esfuerzo por comprarse una. Por eso tenemos el 65% del mercado de combis. No tenemos más porque no contamos con más producto. Ahora, cuando tu carga no es gente sino cajas, la pregunta es por qué pagar un 15 o 20% más cuando lo que estas llevando es una caja. De todos modos, el aspiracional sigue existiendo.

-¿En esta unidad de negocios el mix de comunicaciones se acerca más al de los autos que al de los camiones?

S. Zajdman -Totalmente. En este caso hay un 55% de promoción y 45% de publicidad. Igualmente, ha ido creciendo el peso que tiene CRM en vehículos comerciales. Antes era del total de lo invertido en CRM, un 80% era para autos y el 20% restante lo dividías entre las otras unidades de negocios. Ahora están pensando mucho más, otras cosas.

Presentación AMG

LANZAMIENTO. Diego Aventin, Gastón Mazzaccane y Andrea Frigerio en la presentación del AMG.

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El segmento premium -¿Cómo es hoy el mercado de autos premium en la Argentina y qué lugar ocupa Mercedes Benz en ese segmento?

G. Castagnino –Esta en 10.000 a 12.000 autos al año. Es un mercado que se divide entre las tres marcas alemanas: Mercedes Benz, BMW y Audi. Pero existen también otros players más chicos en volumen: Volvo, Yaguar, etc. Este es un segmento que viene creciendo y recuperando número después de la crisis del 2002, y tratando de enfrentar crisis actuales. Nosotros entramos con la estrategia de apoyarnos en nuevos productos, por ejemplo el Clase C. Pero no es lo único: hay una renovación de productos en todas las líneas, en todas las variantes. Eso explica un poco que hayamos crecido de 2007 a 2008 un 70% en ventas; es un número muy fuerte.

S. Zajdman -El mercado está dividido más o menos así: Audi debe tener el 30%, y entre BMW y Mercedes estamos peleando codo a codo. Para nosotros ha sido un logro enorme, porque en 2004 y 2005 estábamos con un 10% de mercado. En un momento, un presidente recién llegado nos dijo “es impensado que Mercedes Benz tenga el 10% en el segmento premium; no existe mercado en el mundo en el que Mercedes tenga un 10%”. Ahí se cambió la estrategia de comunicación, se aumentó el presupuesto, y cerramos el año en un 22%. Hoy estamos en un 30%, a veces un poco más o un poco menos. Depende si tomás ventas hacia el concesionario o hacia el mercado. Hemos crecido muchísimo, estamos apoyados completamente en la renovación de producto. Antes te decía que nuestra trayectoria de tantos años a veces nos juega en contra. El mercado de autos es uno de esos casos. Hace 20 o 30 años, la única marca de autos premium era Mercedes, no existía otra. Hemos tenido clientes representativos que han ayudado mucho a la marca. Pero también hemos tenido clientes que nos han complicado la imagen de la marca.

-¿Qué características tiene el cliente hoy?

S. Zajdman -Hemos hecho un estudio de mercado hace un tiempo. Lo que hicimos fue sacar dos fotos: una en el año 2004, cuando teníamos el 10% del mercado, y otra a 2008, teniendo el mercado mano a mano, habiendo crecido un 70%. En 2004 nos daba que nuestro target promedio era un hombre de 50 años para arriba. Muy alto, porque si 50 es el promedio quiere decir que tenés gente más grande. Y no es por estar en contra de tener gente grande porque ellos nos han hecho la marca que somos hoy. Lo que demuestra es que nos costaba captar a la gente joven.

-¿Ese target económicamente activo estaba más ligado a otras marcas?

S. Zajdman -BMW también tiene su historia con este tema. Entró Audi en el mercado en el año 2001, con una crisis enorme en el país. La gente que tenía poder adquisitivo para comprar este tipo de autos se orientó a autos de menor ostentación.

Entonces en 2002 y 2003 hubo un récord de venta del Pasat, por ejemplo. La gente quería bajar el perfil, se compró un muy buen auto pero que no estaba asociado a todo lo que implica una marca premium. Hoy en día eso está cambiado, nuestros productos se han aggionado a un mercado mucho más moderno. Hemos visto en los estudios de mercado que Audi tiene un promedio de edad de 42 años; BMW, de 44 años; y nosotros dimos 43 años. Como con todo estudio de mercado, hay que ser cauteloso con estos datos, aun cuando la muestra haya sido lo suficientemente representativa. Lo que lo mostramos a los concesionarios es que en 2004, de diez clientes que compraban un Audi o un BMW, sólo uno o dos consideraba un Mercedes como una opción de compra. Todos decían que Mercedes Benz es el paradigma del auto de lujo, pero ninguno consideraba la opción de comprar uno.

Hoy en día, de diez clientes, cinco o seis consideran a Mercedes como una opción de compra. Si después lo hacen o no, es otra cosa, pero lo consideran. Afortunadamente tenemos una gran fidelidad de la gente. De diez clientes de Mercedes que vienen comprando autos de lujo, ocho vuelven a recomprar.

G. Castagnino -El Clase C combinó muchas cosas: un excelente producto, excelente diseño y excelente precio. El 60% de nuestras ventas de las llevó el Clase C. -¿Qué otras características tiene ese target?

S. Zajdman –Son hombres mayoritariamente.

G. Castagnino –Hoy podemos decir que logramos que un hombre de 35 o 40 años, con un buen pasar económico, que hasta hace tres años tenía como única opción un Audi o un BMW, vea a Mercedes Benz en una poción clarísima.

Con el Clase C estamos vendiendo más que BMW y Audi juntos en ese segmento. El serie 3 de BMW y el A4 de Audi venden menos de lo que vende Clase C. Eso es un éxito enorme para nosotros.

S. Zajdman -El cambio del viejo Clase C al nuevo Clase C, en diseño, es radical.

Mercedes ha cambiado muchísimo el diseño de sus productos. Diez años atrás se decía desde la empresa “BMW es deportivo y nosotros somos elegantes”; hoy ya no. Ahora tenemos que ser la mejor opción en todos los target, ser elegantes y deportivos. Por eso el lanzamiento de AMG. -Si admitimos que, esencialmente, este es un segmento que no sufre tanto las oscilaciones económicas. ¿Qué factores podrían llegar a alterar la participación de mercado y sobre todo, el volumen de venta de los autos de lujo?

S. Zajdman -Lo que puede hacer crecer el mercado son dos cosas. Una es lo previsible que pueda llegar a ser, crisis mediante, el país y el mercado. Esto es como un péndulo, oscila de una punta a otra pero finalmente vuelve a un equilibrio. Esto le va a dar a la gente la posibilidad de financiar, le permitirá a una persona que hoy compra un auto de 35.000 dólares que mañana pueda acceder a un Audi, un Mercedes o un BMW que vale 45.000. La diferencia se financia.

Por eso considero que la herramienta de financiación es clave, pero siempre atada a cómo siga evolucionando o no el país. Una herramienta de financiación al 35% de tasa de interés deja de ser una herramienta de financiación. Esto es fundamental para que el mercado de autos de lujo se pueda expandir.

Dentro de Mercedes lo que tratamos de hacer es ofrecer un producto acorde con lo que el mercado argentino está pretendiendo. Por suerte, la empresa a nivel global ha tenido estos productos que nos ayudan. Esto colaboró para mantener el volumen de ventas. Y también el tema de la comunicación. Este es un mercado donde las tendencias se marcan muchísimo. Tenemos que tratar de seguirlas pero también de imponer las nuestras de la manera más firme posible.

S. Zajdman -Claramente el mercado argentino, con una economía más estable, es un mercado con posibilidad de crecer en el segmento premium de autos. El público argentino es sofisticado, uno puede compararlo con el mercado brasileño, que es infinitamente más grande que el nuestro, en cuanto a volumen, producción y ventas, pero al final caés en la cuenta de que el segmento premium es similar en ventas al nuestro. No se puede creer que tanto Mercedes como Audi o BMW vendan lo mismo en Brasil que en la Argentina.

G. Castagnino -La tasa impositiva en Brasil hace que un auto que acá vale 100 allá valga 130. Pero la realidad es que nuestro mercado es exigente. Y va camino a perderle el miedo al auto de lujo. Nosotros lo llamamos así porque obviamente un auto de 40.000 dólares no es accesible para cualquiera. En Uruguay hay taxis Mercedes, autos de lujo... Los autos Mercedes, en general, allá están mucho más arraigados. La gente vive sin tantos preconceptos.

medios

“Nuestro foco es la innovación” Carolina Güelman: Gerente de RR.PP. de Havas Media

El foco en la innovación, el análisis cuantitativo y el conocimiento profundo del mercado es lo que para Carolina Güelman, Gerente de RR.PP. del Grupo Havas Media, permite posicionar a la empresa en un lugar de liderazgo y superior a la media en el mercado Argentino. Asegura que la especialización de las empresas del grupo le permiten aumentar su participación en el mercado y elevar su perfomance, merced además a una cultura corporativa que promueve el desarrollo personal y profesional de sus integrantes.

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avas Media Argentina es el holding company que reúne a varias empresas especializadas que tienen que ver con la industria de las Comunicaciones -comenta Carolina Güelman-. Forma parte del grupo Havas, que es español y en argentina está desde hace 10 años.

Empezó solo como Media Planning, y con el tiempo y el crecimiento de la empresa se fue abriendo hacia diferentes áreas de especialización.”

-¿Cuáles son las empresas que integran el grupo Havas?

-Hoy en día, luego de diez años de trabajo y experiencia, Havas Media tiene cinco empresas especializadas: Media Planning Group (lo que antes era Media Planning), que es una agencia de medios global, líder en el mercado; trabaja con clientes como Claro, Renault, LVMH -que incluye marcas como Channel, etc.-, Banco Francés, y otras marcas líderes en cada una de las industrias. Hace aproximadamente cinco años surgió Arena Media Communications, como nuestra segunda agencia de medios, con otro posicionamiento. Es una agencia más chicas, flexible, su claim es “always in touch”. Se especializa en comunicaciones a medida, mucho más personalizadas. Desde hace tres años y medio, lanzamos B6, que hoy es Havas Entertainment, y es nuestra agencia de advertainment, o sea, de generación de contenido inspirado en marcas. Está trabajando muy exitosamente con varios clientes, ha hecho producción para Pedigree, en su momento CTI o Coca Cola. Varias de estas campañas han ganado premios en festivales internacionales, regionales y nacionales.

Hoy en día, dado el crecimiento del grupo, Havas Entertainment está trabajando desde Palermo, en otro edificio, conformando un equipo de alrededor de 15 personas. Hace poco más de una año, lanzamos también Havas Sports que es nuestra red global de comunicación deportiva, la única existente, que está en ocho ciudades.

En Argentina, Havas Sports es el Agente Oficial de Comercialización, Marketing y Comunicación de diferentes activos de la Asociación Argentina de Tenis (AAT), incluyendo Copa Davis y Fed Cup. Uno de los trabajos más destacados es la creación de una plataforma interactiva para la activación de la Copa Santander Libertadores. Esto se hizo en conjunto con Arena ya que Santander es cliente de Arena. Tendremos también novedades en Havas Digital, que es nuestra pata interactiva global, en todo lo que tiene que ver con campañas en Internet y nuevos medios, como celulares.

Y luego tenemos Proximia, que es la primera empresa de comunicación estratégica y gestión de medios del interior. Hay una sede en Córdoba, en Buenos Aires, y recientemente inauguró una sede en Salta que opera para la región NOA. Estas son todas nuestras áreas de especialización, y desde luego trabajan todas de manera integrada.

-¿Cómo podríamos definir el negocio central de Media Planning?

-MPG está más enfocada a los medios tradicionales. La Directora General es Cristina Parente, reconocida en la industria de medios. MPG es líder indiscutible en centrales de medios en Argentina, es muy sólida.

-Al poner más foco en medios tradicionales, ¿tienen el mayor volumen de negocio del grupo?

-Manejan la más alta facturación. Tienen casos emblemáticos, como la campaña de JB realizada en medianeras. Con la campaña “Start a Party”, una gran bola de boliche incrustada en medianeras en distintos lugares estratégicos de la ciudad se aplicó una muy buena creatividad y ganamos un Lápiz de Oro. Con Claro se hicieron cosas muy interesantes también.

Con Carolina Herrera, para el lanzamiento de la nueva fragancia CH, se trabajó en vía pública, en puntos de venta. Arena está trabajando muy fuertemente con Santander, BGH, Bwin, etc.

-¿Cuál es la diferencia central entre Arena y Media Planning?

-Las dos agencias tienen como objetivo-base brindar a sus clientes Garantías en Comunicación, basado en la sumatoria de Estrategia de Comuni-

cación Integral, Inteligencia de Compra y Medición del Retorno de la Inversión. Además ponen mucho foco en optimizar el planeamiento estratégico.

Sabemos que hoy el éxito en las comunicaciones pasa por una profunda conexión entre el conocimiento del consumidor, el entorno de mercado y la construcción de ideas que seduzcan lo suficiente como para motivar comportamientos de interés de las marcas.

Con esta base común, la diferencia es que MPG es más grande y maneja un mayor volumen de inversión. Arena es más flexible y dinámica. Tiene un enfoque basado en los 5 sentidos.

-¿Cómo definirías esto de los cinco sentidos?

-Ir un poco más allá en la comunicación, no solo poner foco en un medio o en un sentido, sino que utilizando múltiples puntos de contacto se puede apelar a todos los sentidos de los consumidores. Este crecimiento se debe al buen equipo de Arena, dirigida por Paula Rebagliati y Magdalena Carbonell Hervás.

-¿En el caso de Havas Digital?

-El Director General de Havas Digital es Germán Abaroa. Es una empresa que creció muchísimo en los últimos años, dado el crecimiento digital. Por suerte muchos de nuestros clientes están apostando fuertemente a lo digital y es una agencia bastante joven, están muy atentos a lo que está pasando, a identificar nuevas tendencias, siempre estar un pasito antes.

Para L’Oreal Recital hicieron en su momento un desarrollo web, un sitio en el que las mujeres pueden poner una foto y verse con diferentes colores de pelo. Tienen bastantes campañas innovadoras. Para el lanzamiento de la guía YPF crearon los “Rumbini”, una familia tipo que viajaba por el país y uno podía seguir la historia de estos personajes por Internet. Llevaban con ellos la guía YPF, la cual los orientaba en su viaje y uno podría ver la utilidad de la misma.

-Se habla constantemente del crecimiento del negocio digital, del inevitable dominio del formato a corto plazo y su inclusión en todo plan estratégico.

Pero la inversión actual no siempre está en línea con esas afirmaciones. ¿Cómo lo ven en Havas?

-Creo que un área no va a reemplazar a otras, y hablo de la importancia que tienen las distintas pantallas. La pantalla de Internet o del celular sirve a determinados fines, y la del televisión para otros. Por ejemplo, no me veo entreteniéndome desde una pantallita chiquitita, viendo una serie; pero sí haciendo actividades más rápidas. Si aumentará la inversión publicitaria en Internet pero jamás vas a reemplazar la TV, sobre todo por la masividad de su alcance. Cada medio tiene sus fortalezas y sus debilidades frente a los otros.

De todos modos, en años de retracción como este, los presupuestos digitales seguirán creciendo, por dos razones: porque son una alternativa menos costosa, y porque las acciones, sin están bien trabajadas, permiten mucho retorno de inversión, tracking, retorno de contacto, de visitas y transacciones más cercanas y rápidas.

-¿Cuál es el foco hoy de Havas Entertainment?

-Havas Entertainment es la empresa que pone más foco en innovación, está dirigida por Martín Guirado, su directora creativa es Carla Levi, y se han valido de numeroso premios en festivales internacionales, regionales y locales. Un caso que a mí me encanta, aunque tiene un largo tiempo ya, es el de Supermercados DIA en el último programa Gran Hermano, pues hicieron que los participantes de la casa pasen a ser un nuevo medio.

La acción fue que introdujeron la marca DIA dentro de la casa de Gran Hermano. Querían mostrar proximidad, variedad y calidad de productos de las marcas propias y que mejor para esto que meterse en la casa más famosa del país, con esos productos e incluir al supermercado dentro del juego. Los chicos, sin querer al comprar los productos mostraban la gran

Carolina Güelman: Havas HavasMedia Media

casos destacados variedad que tenían, los pasaban por un scanner, y aparecía el precio del producto, que obviamente era bajísimo... los resultados mostraron que la acción permitió que las ventas de productos marca propia aumentaron durante la duración del programa, muchísimo. También se midió cuantos de los no clientes de la marca comprarían marca Día, y también hubo un crecimiento muy importante en ese tema. Ese es un caso interesante no solo por lo innovador, sino por los buenos resultados.

DIA%. La presencia de la marca dentro del reality Gran Hermano.

-¿Qué aporta Havas Entertainment comparativamente a las otras divisiones de la empresa?

-El tema es que apostamos, cada vez más, a la innovación y a los nuevos medios. A que las marcas se jueguen a meterse en nuevos formatos nunca antes explorados. Es una apuesta conjunta, nuestra y de nuestros clientes hacia nuevos formatos. Havas Entertainment es la evolución de otra empresa del grupo, Mass Media, que arrancó con PNTs. Y hoy en día es una empresa que tiene mucho puesto en el advertainment.

-Havas Entertainment, siendo integrante de una central de medios, toma parte del presupuesto de BTL de las marcas. ¿Van con esto por un camino paralelo del negocio?

-No, están juntos y van por el mismo camino. Trabajan mano a mano con los equipos de cuenta de MPG y Arena. Por ejemplo, a una reunión con alguno de nuestros clientes, va el director de servicio al cliente de MPG o Arena, con la gente de Havas Entertainment y de Havas Digital, y dan propuestas integrales.

-¿Quién sería un competidor directo Havas Entertainment en Argentina?

-No puedo hablar de competidores de Havas Entertainment, de redes globales con el foco puesto en el advertainment.

-En el caso de Havas Sports es la única empresa del grupo que se cierra a un nicho específico...

-Sí, exactamente, pero porque el rubro lo permite, es un target pasional. De hecho el claim de Havas Sports es “transformamos tu marca en pasión”...

-¿Qué ven en Havas Sport como proyecto y como oportunidad?

-Por un lado argentina es un país sumamente fanático por el fútbol. Que Havas Sports se instala en Argentina no es casual. Hay muchas empresas que hacen marketing deportivo, aunque esta es una palabra un poco bastardeada. A veces se cree que se está haciendo marketing deportivo por el solo hecho de poner promotoras entregando volantes en la cancha de fútbol. Y no es así. Havas Sports no hace ese tipo de trabajos, tiene una visión mucho más estratégica. En esa línea unimos las marcas al deporte. En Havas tenemos una visión innovadora y de creación de legítimas experiencias de marca orientadas al deporte.

COCA COLA. “Destapados” es otra incursión en el advertaiment.

-Se deduce que no están poniendo el foco en trabajar con deportes determinados sino con necesidad de las marcas…

-Totalmente. Pueden ser marcas deportivas o no. La primera experiencia fue con el Banco Santander, obviamente es una institución financiera, y se apostó fuertemente en su momento al deporte a través de la Copa Santander Libertadores. Para ello se trabaja desde las relaciones públicas, el hospitality, desde el mass media, desde los eventos, desde lo digital, desde los servicios de marketing. Cosas que permitan expresar los valores de la marca. Y de una aproximación como un recurso financiero, hacia la concepción de un activo deportivo y su activación. En el mundo son clientes de Havas Sports, Louis Vuitton, Coca Cola, McDonalds, Adidas, Sony, Unilever, Orange. Se trabaja con grandes ligas también. En el mundo, Havas Sports fue operador del Rugby World Cup 2007, del Premier Rugby, del Rally Dakkar, por ejemplo.

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“Tenemos una mirada muy puesta en el tipo de empresa que queremos ser. Y creemos, sobre todo en una empresa de servicios como la nuestra, que la empresa es la gente. Tratamos de sacar lo mejor de cada uno. Y para eso hay que dar.”

El interior -¿Cuál es el margen operativo y comercial en el interior del país para empresas como Proximia?

-Proximia es la primera empresa regional de comunicación estratégica y gestión de medios especializada en el interior del país. Comenzó sus actividades comerciales hace poco más de un año bajo el respaldo de Havas Media. Tiene tres oficinas, una en la ciudad de Córdoba, donde tiene el centro de operaciones, otra en Salta para la región NOA y una oficina comercial que está en nuestro edificio, en la ciudad de Buenos Aires. El Director General es Favio Fraticelli y el Director de Operaciones, Javier Riotorto. Ofrece servicios tales como el análisis de mercado, target y competencia; planificación estratégica; planificación táctica; negociación; ordenación, implementación, seguimiento y control; innovación y oportunidades, consultoría en marketing y branding. Obviamente al contar con el respaldo del grupo Havas tienen acceso a todas las herramientas de planificación, análisis y evaluaciones de la competencia, propias y externas, más modernas y actualizadas del mercado.

Hace unos meses desarrollaron el Estudio de Medios del Interior, lo que les permite superponer información demográfica, socioeconómica, de oferta y consumo de medios en 11 plazas del interior, agregando aun más valor a sus servicios.

-¿Cuál es la oportunidad que ven en el interior del país?

-Dada la recuperación Argentina en los últimos años, y al margen de coyunturas nacionales o internacionales, mas la gran proliferación de medios en el interior y la revancha de la gente con el consumo y la necesidad de las marcas, nos encontramos cada vez más con mercados hipersegmentados, complejos y con nuevos puntos de contacto.

Todo esto es lo que nos impulsa a ofrecer un servicio especializado orientado al interior del país, para llegar a los target del interior de la manera que las marcas lo necesitan, y así poder expandirnos, crecer y generar valor.

La diferenciación de Proximia es que sus directores cuentan con más de diez años de experiencia en medios del interior, recorriendo continuamente las plazas para poder

Carolina Güelman: Havas Media

“Apostamos, cada vez más, a la innovación y a los nuevos medios. A que las marcas se jueguen a meterse en nuevos formatos nunca antes explorados. Es una apuesta conjunta, nuestra y de nuestros clientes hacia nuevos formatos.”

Trabajos destacados - Caso YPF Desafío Estimular la interacción de los usuarios con la Guía, generando un mayor tráfico al sitio.

Estrategia Innovadora Se creó una campaña íntegramente online con una promoción a través de la cual el público debía interactuar constantemente con la Guía. Se realizaron invitaciones mediante envíos de e-mail marketing y una campaña de banners en los principales sitios y redes.

Resultados La acción consiguió un impacto natural: se comentó en más de 20 blogs, foros y comunidades. Se generaron 267 mil redireccionamientos al micrositio (un incremento de más del 40% del tráfico durante el período de la campaña)

mantenernos actualizados, logrando convenios con más de tres mil medios en dieciocho provincias. O sea, acá estamos combinando un gran conocimiento del interior del país y de cada una de las plazas, con el respaldo de Havas Media, y la inversión en herramientas. Creemos que esta combinación va a generar muchísimo valor a los clientes.

-Hubo en algún momento reticencia de las grandes marcas a invertir en el resto del país, ¿creés que esto tiene que ver con falta de información, o con la falta de asociados en comunicación de primera línea?

-Exactamente, creo que se da una combinación de las dos cosas, falta de información y no contar con una red de agencia del interior especializadas en esas plazas. Por ahí intermediarios pequeños, más local que trabajan más transaccional, más trabajo de intermediación. Proximia es realmente la primera empresa regional argentina de esta envergadura que forma parte de una red como lo es el grupo Havas, con las herramientas que tiene el grupo, con las áreas de apoyo, de research. Y está combinación ya está dando muy buenos resultados.

-Favio Fraticelli y Javier Riotorto, directores de Proximia, ya tenían una vasta experiencia en el manejo del interior del país….

-Sí, exactamente. Favio Fraticelli y Javier Riotorto, son de Córdoba y trabajaron con marcas mucho tiempo en todo el interior y también en Buenos Aires. Conocen muy bien toda la plaza.

-¿Cuál es la expectativa de desarrollo y de inversión con respecto al resto de la compañías de Havas?

-Proximia tiene un plan de expansión, acabamos de abrir la oficina de NOA y así se seguirán sucediendo las distintas plazas.

Imagen corporativa -¿Todas las áreas de Havas Media que describías están replicadas a nivel intencional?

-No, por ejemplo Proximia está en Argentina y en España, nada más.

Havas Sports está en ocho mercados hoy por hoy. MPG es la empresa que empezó, está en más de 100 ciudades. Havas Digital, súper fuerte también está en muchísimas ciudades, pero no en todos los mercados están todas las empresas. En otros mercados se unieron Havas Sports y Havas Entertainment y ahora son Havas Sports y Entertainment. En argentina las estamos manteniendo por separado, creemos que hay mucho por crecer en cada mercado. Cada país tiene su estrategia muy diferente a nivel de negocios.

-¿En el resto de los países es Havas Media con todas sus unidades unificadas ediliciamente o son empresas independientes que compiten entre sí y en edificios separados?

-En algunos países están en edificios separados, depende del mercado.

En México, por ejemplo, las diferentes empresas están más separadas, en España también. En las plazas más pequeñas están juntas, o tienen menos empresas especializadas.

-¿Han mudado sus oficinas para integrar todos esos servicios?

-Sí, debido al crecimiento que hemos tenido en los últimos años, tuvimos que mudarnos hace un tiempo a un edificio propio en la zona de lo que ahora se llama “nuevo madero”. En cada piso del edificio hay una empresa diferente del grupo, tratamos de darles muchísima más comodidad a nuestros clientes y también a nuestros empleados para que puedan ser más eficientes en su trabajo. Se intentó que está mudanza vaya acompañada de una transformación cultural en la empresa.

Fue un arduo trabajo de Recursos Humanos y de Dirección General para ver qué cuestiones a nivel cultura queríamos llevar a la nueva sede y cuáles no. De ahí surgieron tres comités: de convivencia, de calidad y de

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orden y progreso. Se presentaron varias propuestas interesantes para una central de medios aquí, en la Argentina.

-¿El comité lo organizaron los mismos empleados de la empresa?

-Exacto. Los mismos empleados se propusieron participar de estos comités. Hubo en su momento reuniones semanales y se presentaron varias propuestas. Por ejemplo, el de Calidad de vida propuso que las máquinas expendedoras de golosinas incluyan también alimentos saludables, como ser yogures, se entregan incluso canastas de frutas todos los viernes.

También en nuestras reuniones internas se ofrece comida más natural y sana, tratando así que los empleados tengan una vida más saludable. Y hay más proyectos que todavía no fueron cerrados.

-¿Cómo era el nombre de los otros comités?

-Orden y progreso, que tiene que ver con paper less, por ejemplo. Queremos ser una oficina donde la gente no coma en los escritorios, apurada.

No es saludable ni ayuda al orden visual. Se trata de ser lo más paper less posible, tratando que la gente no acumule papeles, que los escritorios estén lo más limpios posible. Incluso se creó un código de convivencia para este nuevo edificio. Se replanteo que sí y que no dentro de este nuevo marco y el total de iniciativas hace a la mejor convivencia de todos los empleados. Al día de hoy es muy satisfactorio el proceso.

Se trabajó también sobre diferentes cuestiones que tienen que ver con la seguridad en la zona. Para combatir eso se pusieron combis que salen entre las seis y siete de la tarde cada quince minutos y llevan a los empleados hasta el subte de Plaza de Mayo, por ejemplo. También se contempla el tema de flexibilidad horaria, entendiendo que la gente puede tardar un poco más en llegar a las nuevas oficinas. Es una manera de que la gente trabaje mejor. Creo que la empresa llego a un grado de madurez que le permite hacer este tipo de concesiones porque el compromiso de los empleados está y lo vemos en el trabajo del día a día.

-¿Estos son parámetros de Havas a nivel internacional?

-Se trata de iniciativas locales, 100% Argentinas, porque tienen que ver con un cambio cultural y de hábitos nuestros.

-Este tipo de cultura corporativa es innovadora en una empresa de medios. ¿Esto implica un nuevo posicionamiento dentro del mercado de las empresas de comunicación?

-Tenemos una mirada muy puesta en el tipo de empresa que queremos ser. Y creemos, sobre todo en una empresa de servicios como la nuestra, que la empresa es la gente. Tratamos de sacar lo mejor de cada uno.

Y para eso hay que dar. Por ejemplo, hemos organizado jornadas de integración. Alquilamos una estancia para lo que se contrató una empresa organizadora de actividades, justamente para promover la integración.

Porque todo esto fue un largo proceso, en estos diez años la empresa fue creciendo. Y de los seis que eran al principio, que todos se conocían entre sí, hoy somos muchísimos más, y se requieren otro tipo de actividades para que la gente que está en las distintas empresas del grupo, o en distintos equipos, se puedan conocer y vincular desde otro lado.

Justamente porque nosotros ofrecemos un tipo de servicio a cada uno de nuestros clientes que incluye todo, y para eso es necesario que haya una base sólida y relación entre las diferentes empresas del grupo. Y a esto apuntan las distintas jornadas de integración.

En el mismo sentido, desde hace un año se hacen los “desayunos con el CEO” -con Ramiro Castillo-, donde participan todas las personas de la empresa, y juntándose en grupos de 10-12, van una vez por semana a desayunar con el Director General. La idea no es hablar de trabajo sino conocerse, surgen conversaciones y temas espontáneos. Los grupos están formados por gente de los distintos equipos, que tampoco se conocían entre sí. Es increíble como de ahí surgieron ideas buenas, cuestiones que de un modo más formal no hubiesen aparecido.

Ramiro Castillo Marín, Director General de Havas Media.

Carolina Güelman: Havas Media

Directivos de Havas Media

Ramiro Castillo Marín, CEO Argentina & South Latam

Por sobre todas las cosas tratamos que no sea una empresa tan vertical, aunque un poco inevitablemente es necesario. Creemos que las ideas pueden surgir de cualquier lado, creo que tenemos una visión más parecida a una Agencia que lo que sería una central tradicional. No porque queramos ser una agencia, sino por esta apertura mental y por esta manera de trabajar.

-¿Creés que por esto que contás se diluye la línea que separa agencias de publicidad de centrales de medios? Hoy las agencias buscan más estrategia y las centrales más creatividad…

-Nuestro foco está puesto en innovación en medios, no pretendemos hacer creatividad per se. Contamos con la fortaleza de nuestros análisis cuantitativos, nuestro conocimiento profundo de los medios y utilizamos todo eso para campañas muy innovadoras en medios. Interactuamos muy bien con las agencias de publicidad, nos nutrimos unos a otros. La idea no es remplazar a nadie sino tener una buena convivencia. Pero sí, cada vez innovar más en medios.

Cristina Parente, Directora General

Paula Rebagliati, Directora General

Martín Guirado, Director General

Germán Abaroa, Director General

Diego Soraires, Director General

Favio Fraticelli, Director General

-¿Cuál es la estrategia de crecimiento sostenido que tiene en el plan de negocios de Havas?

-Por un lado está el hecho de lanzamientos de nuevas empresas especializadas como Havas Sports, Proximia, Latitud, incluso dentro de Havas Digital se crearon empresas, como MC Performance, división destinada a concentrar el manejo de la publicidad en medios tales como Google y Yahoo! Dentro de cada una de estas empresas hay nuevas divisiones, nuevos productos. Justamente hace unos meses presentamos a Havas Media Connect, nuestra propia metodología de medición y evaluación de puntos de contacto. Nos permite evaluar, medir y seleccionar el set de puntos de contacto (canales de comunicación) más efectivo para desarrollar la comunicación tomando en cuenta los objetivos de salud de marca. que nos proponemos.

Havas Media Resonante es la primera herramienta en simular el impacto de los efectos sociales en el proceso de decisión de compra. Permanentemente estamos buscando darle más a nuestros clientes. Tenemos un área de research muy importante, y todo el tiempo los mantenemos informados, les mandamos panoramas de medios, flashes informativos sobre los temas de interés: Copa Nissan, la influencia de la TV en los chicos, la TV en vacaciones, etc. Por todo esto hace tiempo que dejamos de ser meros intermediarios para pasar a ser socios estratégicos de nuestros clientes -¿Puntualmente, crecen por necesidades del mercado y su estrategia de diversificación de actividades o una apuesta de Havas Internacional?

-Creo que es una combinación de ambas cosas. Desde afuera nos apoyan porque ven que realmente tenemos materia prima, empezando por nuestro Director General, Ramiro Castillo Marín, que es un gran economista con una visión muy clara del negocio, que se supo rodear de gente muy capaz para liderar cada una de las empresas del grupo. También hubo en los últimos años condiciones favorables que supimos aprovechar. Hemos retenido exitosamente varias cuentas en los últimos años y hemos ganado nuevas.

-¿Cómo se ven posicionada dentro de escenario nacional de centrales de medios? ¿Sienten que están por encima de la media?

-Cien por ciento, en todo sentido. A nosotros nos pasa que algunos de los empleados que se van y al tiempo vuelven, nos pasa mucho. Creo que tiene que ver con nuestra manera de trabajar, lo que comentaba al principio. Desde que nos hemos mudado tenemos una Intranet llamada iSpace. La plataforma donde compartimos información útil para nuestro trabajo; tiene varias secciones, hay librerías; información de contacto de todos los empleados del mundo, informes sobre medios. A través del

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“A veces se cree que se está haciendo marketing deportivo por el solo hecho de poner una promotora entregando volantes en una cancha de fútbol. Y no es así. En Havas tenemos una visión innovadora del mercado y de creación de legítimas experiencias de marca orientadas al deporte.”

iSpace estamos haciendo una capacitación a nivel mundial en toda la compañía sobre accountability. Es nuestra manera de compartir conocimiento. Antes de mudarnos, teniendo en cuenta que la gente no conocía la zona, hicimos un relevamiento, se subió al iSpace un listado con datos útiles (peluquerías, restaurantes, tintorerías, etc.) y se buscaron descuentos en restaurantes para empleados también. Tenemos un departamento de Recursos Humanos que trabaja muchísimo, se ayuda, se paga un 50% de las clases de inglés u otros cursos que los empleados tomen. Esas cosas la gente las valora.

-Esta sinergia que genera el cuidado corporativo, ¿cómo se refleja en el servicio final, que es lo que sostiene a la empresa, y qué feedback tienen de los clientes sobre la “cultura Havas”?

-Tenemos distintos tipos de clientes. Algunos son más transaccionales, y solo buscan la optimización del presupuesto. Y hay clientes que apuestan más a la innovación. Entonces, todo depende del cliente. Pero la mayoría quiere descubrir todo lo que ofrecen los nuevos medios y el planeamiento estratégico que ofrecemos desde las centrales.

-¿Cómo han ido viendo ustedes la participación en festivales creativos a nivel mundial y local, y que opinión tienen de como se vienen desarrollando? Si lo premiado tiene que ver con la creación e innovación o todavía se está premiando la vieja publicidad.

-Creo que las agencias de publicidad tienen mucha más experiencia que nosotros en el armado de casos para festivales y eso se ve, nosotros estamos recién empezando a recorrer el camino. Ellos reciben muchos más premios, es lógico. La categoría innovación en medios comenzó hace relativamente poco. Creo que no estamos haciendo un mal papel pero tenemos mucho camino por recorrer. Nos queda seguir avanzando hacia la innovación de medios, hacer campañas exitosas para nuestros clientes, que ellos sigan confiando en nosotros. Que se sigan entusiasmando tanto como nosotros en el armado de campañas novedosas.

-¿Qué creés que están pidiéndole hoy los clientes? ¿Cuál es fu experiencia viendo objetivamente el trabajo de todas las áreas, es similar lo que le piden a cada una de las empresas del grupo?

-Los clientes nos piden un óptimo planeamiento estratégico que permita evaluar el impacto de todos los puntos de contacto e influir sobre ellos, transformándolos en canales de comunicación rentables.

Para ello es necesario contar con metodologías y herramientas que permitan conocer en profundidad a los consumidores, cómo quieren relacionarse con las marcas, a qué responden y a qué no. Desde esa base construimos la comunicación.

Carolina Güelman: Havas Media

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Carolina Güelman

-Contanos quién es Carolina y cómo te acercás a la comunicación…

-Soy Licencia en Relaciones Públicas, me recibí en la UADE. Hice un Master en Dirección de Empresas con especialización en Marketing en Argentina y después me fui a Nueva York a dar unas materias. Luego me quedé viviendo allá, hice otro Master en Comunicación Corporativa y en Medios. Antes de irme a Nueva York venía trabajando en el mundo del turismo, en una agencia de viajes, y allí hacía de todo, ventas, marketing, etc. Trabajé también en el Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento, en el área de relaciones públicas como para mostrar a la comunidad lo que venía haciendo la organización.

Siempre quise combinar el sector privado con ONGs. Cuando me fuí afuera a dar las materias del Master, mientras estudiaba, entré a una agencia de publicidad especializada en el mercado hispano.

Su nombre es Latinvox, básicamente hacía campañas para la población hispana de Estados Unidos. Realmente era una gran oportunidad porque la población hispana está creciendo muchísimo, tiene la mayor tasa de crecimiento dentro de los Estados Unidos.

Es un público que a diferencia del americano, viven el aquí y ahora, no planean el futuro, gastan mucho en salidas y en entretenimiento. Mientras que el americano ahorra para su retiro o para la educación de sus hijos. Además está creciendo mucho porque la edad promedio es de 26 años, es diez años más joven que el general market. Están en edad de tener hijos, además tienen más hijos en promedio que el resto de la población. Realmente es un tema muy interesante, a mí me apasiona, estuve trabajando con varias marcas, con la Oficina Antidrogas de la Casa Blanca, con México Now, un festival de arte mexicano, las tiendas Macy’s, Verizon Wireless, compañía de teléfonos de Estados Unidos. Fue una experiencia increíble, estuve casi cuatro años en Nueva York.

Luego, en el 2005, volví a Argentina.

-¿Por qué volviste de esa gran experiencia?

-Por cuestiones personales, llega un momento en el que uno piensa en formar su familia. En quedarse a vivir para siempre o arrancar de nuevo acá. Para mí fue una decisión fuerte, lo pensé mucho, ya tenía toda una vida bastante armada allá y venir acá era una apuesta, era volver a empezar. Acá no había trabajado en esta industria y allá descubrí que me encantaba. Finalmente al mes y medio de volver, ya estaba trabajando en Havas Media. Fui bastante proactiva, no estaban buscando a nadie para el departamento, y comencé como coordinadora de Comunicación Corporativa. Vine, me presenté, pedí una entrevista, me recibieron, presenté un proyecto.

Havas Media estaba creciendo mucho, y mi trabajo era diseñar e implementar la estrategia de comunicación de la empresa con sus públicos de interés: empleados, clientes, potenciales clientes, prensa, las oficinas del resto del mundo, etc. Eso fue hace ya más de 3 años, octubre del 2005. A principios de 2008 fui promovida a Gerente de Relaciones Públicas, y uno de los proyectos más interesantes tuvo que ver con la mudanza, con plasmar dentro del

edifico, las identidades de cada una de las empresas del grupo.

Coordinar la campaña de comunicación externa, que se hizo en vía pública, en Internet y en gráfica. Por otro lado, generar una buena percepción de los empleados hacia la mudanza, el primer día hubo un desayuno, luego se hizo una visita guiada, ambientamos las oficinas con globos, regalitos para los empleados en cada escritorio. Se le dio un clima festivo a la mudanza… Se trabajó fuertemente con Recursos Humanos en los beneficios de los empleados y la nueva cultura de la que te hablaba anteriormente.

-¿Cómo llegaste a las Relaciones Públicas?

-Yo estudié en un colegio bilingüe, y los dos últimos años uno podía elegir una orientación. Elegí humanidades, que estaba más orientado psicología, a periodismo. Fui a un test vocacional, y ahí me aconsejaron que lo mío eran las relaciones públicas. Leí el programa de la carrera de la UADE, y todas las materias me fascinaron. Sociología, psicología organizacional, comunicación, metodología de investigación, creatividad... siempre me interesó lo que tiene que ver con el mundo empresarial pero desde el aspecto relacional.

-Esta experiencia multicultural que viviste te ayuda a desarrollar tal vez una visión más observadora de tu vida y más estratégica de tu profesión. ¿Sentís que te has enriquecido?

-La experiencia de haber vivido en Nueva York fue un antes y un después. En una ciudad como ésa, tan cosmopolita, con muchísimas religiones, nacionalidades, e historias de vida diferentes, uno empieza a tener otra visión de las cosas mucho más abierta.

-¿Volverías?

-Si volviera lo haría desde otro lugar. En este momento he formado una familia y me veo asentada acá, con mis afectos. Pude capitalizar la experiencia de haber vivido afuera. Hoy me siento más sólida en mi profesión, tengo un trabajo que amo, en una empresa de la que estoy muy orgullosa de formar parte y me siento cómoda. Seguramente cuando me fuí no estaba tan bien y eso me llevó a probar otras cosas. Fue la crisis del 2001, la situación general y el tema de inseguridad. Creo que me fuí en el momento justo.

-¿Cómo te proyectas a futuro?

-Me veo con mi familia, con hijos, trabajando, combinando clases de teatro con mi trabajo en Havas Media y haciéndome el tiempo para seguir viajando.

-A nivel personal, ¿cómo es tu vida?

-Estoy casada desde noviembre pasado, que fue un proyecto muy anhelado y logrado felizmente. Te imaginás que por mi profesión, mi casamiento fue mi gran evento, al que le puse mucha energía y pasión al organizar cada detalle. Hoy mi vida pasa por compartir tiempo con mis afectos, seguir disfrutando de mi trabajo, y viajar.

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-¿Hobbies, deportes?

-Juego tenis. De chica era fanática del jockey, jugaba en el club, en el colegio, formaba parte del equipo, viajaba con el equipo a países limítrofes. Hoy el tenis es algo que comparto con mi marido y nos une. Disfruto mucho también con mi familia y amigos. Luego de haber vivido afuera y extrañando, uno valora mucho más la cercanía.

Creo que soy una persona muy simple.

-¿Música, cine?

-Me gusta, pero más me gusta viajar. Hacer viajes que combinen lo turísticos con lo cultural, he ido a Machu Pichu, a México, quería conocer la cultura azteca y maya, su arqueología. En Perú estuve en Iquitos, en la selva amazónica, en un albergue amazónico, visitando las reducciones de los indios, haciendo expediciones por la selva.

bien pĂşblico

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La causa común que busca conciencia Andrea Ramos: Directora General Creativa, Bordó. Miguel Larrandart: Ejecutivo de Cuentas, Bordó

Tomar la decisión de pensar estratégicamente una campaña de bien público en favor de la donación periódica y voluntaria de sangre, vencer las barreras de la desconfianza y la pasividad, y al mismo tiempo lograr empatía y no sermonear al destinatario del mensaje, no es tarea fácil. La agencia Bordó y el Consejo Publicitario Argentino lograron trabajar en pos de una causa que nos afecta a todos, cotidianamente, mientras la conciencia social lucha por ganar su lugar.

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as campañas de bien público representan un desafío distinto para las agencias de publicidad. Si los encargados de llevarla adelante abrazan la causa que se plantean, suelen comprometerse a conciencia con la iniciativa, lo que da como resultado un trabajo que finalmente transmite el esfuerzo, al entrega y el interés que se puso en su proceso madurativo.

La agencia Bordó es la responsable de la última campaña del Consejo Publicitario Argentino (CPA), destinada a llamar la atención sobre la necesidad de donar sangre en forma voluntaria y periódica, más allá de un pedido puntual de familiares o amigos que atraviesen un delicado momento de salud. “Históricamente, esto sucedía en la Argentina, existió siempre una tradición de donar periódicamente y en el interior del país todavía se mantiene, pero en los grandes centros urbanos se fue perdiendo”, reconoce Andrea Ramos, Directora General Creativa de Bordó, quien junto con Miguel Larrandart, Ejecutivo de Cuentas, asumieron la responsabilidad de llevar el trabajo adelante.

-¿Concursaron para desarrollar esta campaña?

Andrea Ramos -La metodología fue una selección por credenciales, no un concurso creativo.

Miguel Larrandart -Nos convocaron en su momento a partir de una relación que habíamos entablado con el CPA para una campaña anterior. En aquel entonces nos llamaron, mandamos credenciales de algunas campañas de bien público que habíamos hecho. Y si bien no quedamos seleccionados para ese trabajo en particular, cuando buscaron una agencia para esta campaña nos convocaron directamente, no hubo credenciales de nuevo. Asistimos a una reunión con la Comisión de Sangre que se armó en el CPA, nos presentaron la problemática y fuimos avanzamos.

A.Ramos -Con respecto a lo que esto significa, es sorprendente lo que sucede. Nosotros habíamos hechos campañas de bien público, por ejemplo teniendo de cliente al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Sin embargo, la motivación interna que genera este tipo de desafíos es aún mayor que

cuando se trata de un cliente ya establecido. Es otro nivel de compromiso, se trabaja más en equipo. Esta experiencia fue muy interesante, trabajamos con la Comisión de Sangre, que está formada por otras empresas (planificadoras de medios, consultoras de prensa) y la gente de la Fundación La Nación, que venía en representación de una serie de organizaciones que trabajan específicamente el tema de la donación de sangre.

Realmente se armó un lindo equipo de trabajo. En general con los clientes se hace también eso, pero uno lleva las propuestas, se discute, etc.; en este caso fue realmente un trabajo en equipo. Y eso devino hacia adentro de la agencia en una motivación enorme. Por otro lado, fuimos descubriendo la temática de la donación de sangre: es un problema serio, y no está bien que pase. Nuestra experiencia anterior en campañas de bien público fue diferente, en ese caso trabajamos contra la prostitución infantil en una campaña con el Gobierno de la Ciudad. Con el tema de la donación de sangre, incluso, cuando descubrimos el concepto de la campaña fue eso, un descubrimiento: es algo que todos tenemos, que todos podemos donar, que es tan abundante y que, sin embargo, se vuelve un bien escaso. ¿Cómo puede ser? Ese fue el concepto de la campaña: que está faltando algo que tenemos todos. Esto surgió en una reunión con todos los involucrados, en la que estábamos analizando la problemática y de golpe dijimos: “bueno, ¿cuál es el problema? No debería haber ningún problema, si todos podemos donar sangre, si no cuesta nada, si es tan sencillo”. Porque conceptualmente todos podríamos donar sangre, todos tenemos sangre.

Entonces, ¿por qué faltan un millón de donantes?

-¿Recibieron un brief desde la Comisión de Sangre o trabajaron para llegar juntos a esa idea?

A.Ramos -Había un problema claro a resolver, en realidad ése fue el brief.

Ellos nos presentaron bien cuál era ese problema: hay donación de sangre en la Argentina pero es donación por reposición. Es decir, tengo un pariente internado, necesito 10, 20, 30 dadores de sangre, y los consigo. Hay donación, sí, pero no es una donación voluntaria y periódica. Históricamente, esto sucedía en la Argentina, existió en un tiempo una tradición de donar periódicamente, pero se fue perdiendo. Entonces, el cliente, que en este caso eran las organizaciones representadas por la Fundación La Nación,

Ramos y Larrandart: Bordó

supo plantear claramente cuál era el problema. Además, teníamos la ventaja de que todas estas organizaciones disponen de mucha información, no tuvimos que ponernos a investigar nosotros, ellos nos dieron decenas de datos sobre los temores de la gente, qué les pasa, etc. Y a partir de ahí se fue construyendo el brief. No había un concepto de origen sino que llegamos a él a partir de analizar el problema y los frenos. La primera etapa de la campaña consistía en poner el tema en foco. Lo que decimos es que hay poca gente con actitud negativa frente a la donación de sangre, que sostenga, por ejemplo, que no va a donar porque hay comercio con la sangre. Hay algunos casos, pero no son mayoritarios. En realidad el problema es que el tema no está realmente instalado.

-¿Se plantearon en algún momento la necesidad de revertir la actitud negativa que tiene cierta gente respecto de la donación?

A.Ramos -Sabemos que hay un segmento que está en condiciones de donar sangre pero al que no vamos a poder llegar. Es el de aquellos que tienen fobia, que se desmayan, por ejemplo. Con una campaña eso no lo vamos a revertir. Pero abordar el problema de la falta de información y, sobre todo, conseguir que se instale el tema, es posible. Lo que la campaña se propone, el gran desafío, además de poner este tema en cuestión, es decir “¿cómo puede ser escaso un bien tan abundante y que nos iguala en algún punto a todos?”. Ese fue el eje de la primera parte de la campaña: en el límite todos somos mendigos de algo que no debería faltar. Poner el tema en el centro de la mesa, decir “acordate, existe este tema: faltan donantes”.

-¿Por dónde decidieron que pasaran los ejes de la segunda y tercera etapa de la campaña?

A.Ramos -Trabajamos siempre el mismo concepto: falta algo que tenemos todos. La idea en la primera parte era subrayar ese “falta algo”. Y plantear lo siguiente: “en la situación límite, todos (y todos quiere decir un señor de saco y corbata, una chica joven, vos, yo) somos mendigos de algo que no puede faltar”. Este fue el concepto de la primera parte. En la segunda, lo que nos planteamos fue subrayar el “tenemos todos”. Entonces, trabajamos sobre la idea de que la sangre alcanza pero los donantes voluntarios no. La tenemos todos, el problema es que la sangre no está al alcance de la mano. Es como un complemento, vamos cargando de sentido esta idea de “falta algo que tenemos todos”. Primero con la falta, después con el “todos tenemos”, el tema es que hay que donar. Y siempre nuestro cierre es con un “dale”, que es a la vez un llamado a la acción y la marca de la campaña. Esa es un poco la secuencia conceptual.

Nuevo lenguaje -¿Cuál fue la idea del comercial de televisión?

M.Larrandart -El eje conceptual de la televisión, que era parte de la segunda etapa de la campaña fue “dale vos”. Trabajamos con un lenguaje bastante diferente a lo se pudo haber visto comunicación de donación de sangre. En general, en las campañas de bien público en las que se buscan donantes de sangre se va más por el lado de la gotita, algo más triste, se

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apela a una persona a que le falta energía. Acá se ve algo distinto, tiene otro ritmo, es más alegre. Quisimos dar un vuelco en eso.

A.Ramos -No nos hemos enfocado en lo negativo, para nada. Otra cosa interesante que apareció en esta campaña, en los orígenes del brief, es que si bien apuntábamos a un campaña de comunicación fuerte no queríamos ir al golpe bajo del estilo “mirá que si no donás alguien se muere” o “salvale la vida a esa pobre niña enferma”.

A lo sumo, comunicamos algo de melancolía, pero no desde la manifestación de la enfermedad. La iconografía que utilizamos tuvo que ver con la necesidad y la mendicidad, no con la enfermedad.

-¿Cómo trabajaron internamente, en su momento, el eje creativo?

A.Ramos -Hubo bastantes idas y vueltas. Esta no fue la primera campaña que presentamos, hicimos otras que también estaban buenas, pero fuimos descartando materiales hasta llegar a algo que nos gustó a todos.

Fue muy grande el compromiso de la gente, no sólo de la agencia. Todo el mundo se sumó cuando fue necesario. Estas cosas generan una motivación adicional. La comunicación puede ayudar, aunque sabemos que no se van a cambiar los hábitos con una sola campaña. Pero todo el mundo siente que además de vender un producto, de construir la imagen de una empresa, puede hacer algo con otro tipo de impacto. Por otro lado, está este lugar que tenemos las agencias cuando trabajamos ad honorem, que es poder ponerse por un momento en el lugar de cliente. Es decir, en esa Comisión de Sangre de la que hablábamos participaron los socios del CPA, y allí se discutió desde los dos lugares. La decisión final tomada por la Comisión de Sangre posteriormente fue llevada al Comité. Esto fue muy interesante porque permitió un despliegue mayor de posibilidades.

-¿Logran de esta manera un mayor intercambio que con un cliente habitual?

A.Ramos -Claro, dentro de la Comisión sí. En el Comité es diferente porque ahí tienen que tomar una dedición política y después sostenerla. Ellos sí nos dicen “me gusta, no me gusta”, porque son todos profesionales de la comunicación. Pero en la Comisión se trabaja entre pares. De todos modos, la experiencia con nuestros clientes también se bastante parece a este modo de trabajo. El clima es otro, ciertamente, porque el cliente tiene que dar cuenta por la decisión de una empresa. Acá éramos todos pares que estábamos discutiendo qué nos parecía lo mejor para hacer esta campaña.

-Respecto de la concientización y el mensaje social que se quiere dar, ¿surgen diferencias en el Consejo Directivo desde las diferencias de edad de los miembros y con ello su visión de la problemática? ¿Se consigue una unidad de criterios?

A.Ramos -Siempre es difícil, pero en el caso de CPA veo que ellos van buscando el equilibrio entre las diferencias que siempre existen. En el Consejo están los anunciantes, están las agencias; dentro del Comité tenés directores creativos, representantes de medios y de empresas, y es natural que haya diferentes miradas. En las comunicaciones de interés público tenés de todo, absolutamente de todo.

-¿Cuánto pesa en esa necesidad de formar consensos el hecho de que no se dirigen a un target puntual, como cuando se trabaja para un producto?

A.Ramos -En este caso se supone que les hablamos a todos. Cuando nos llegó el primer brief, el target era “todos”. Y nosotros dijimos que no se podía hablar a un “todos”, que era demasiado amplio, nos parecía mejor hablarle a una parte de ese “todos”. Recuerdo la campaña contra la prostitución infantil: nos decían “todos” porque todos pueden ser clientes, todos pueden ser testigos. Y si bien es cierto, debemos pensar en algo más cerrado. Lo que pasa es que los problemas de interés público son, precisamente, de interés público. Hay excepciones, por ejemplo una campaña de prevención del VIH que se hace destinada a jóvenes o a homosexuales.

“¿Cuál es el problema? Si todos podemos donar sangre, si no cuesta nada, si es tan sencillo. Porque conceptualmente todos podríamos donar sangre, todos tenemos sangre. Entonces, ¿por qué faltan un millón de donantes?”

Incluso muchas veces este tipo de segmentación puede ser un error. Me refiero a que es necesario hablarle a los jóvenes o a los homosexuales, pero siempre que sea dentro de algo más global y no partiendo del estereotipo. Cuando trabajábamos la segmentación para la campaña contra la prostitución infantil, como ese es un problema que se da mucho en el barrio de Constitución, había muchas propuestas por ese lado. Hasta que dijimos: “si vamos a segmentar, hablémosle a la clase media alta, que son los clientes”. Pero es difícil, porque siempre te complica mucho asumir a quién le vas a hablar realmente.

-En este caso, ¿con qué target trabajaron?

A.Ramos -Originalmente habíamos escogido un target muy amplio, que incluía a los jóvenes, pero después subimos un poco la edad. Terminamos trabajando para jóvenes y adultos de 25 a 40 años, de todos los niveles socioeconómicos. De todos modos, lo pensamos más para los niveles medios urbanos que tienen acceso a un mejor sistema de salud. Esto, porque en el interior del país, aunque el sistema de salud puede llegar a ser más débil, hay más costumbre de donación voluntaria de sangre. El problema más grave se da en los grandes centros urbanos, en Capital Federal, Rosario, Córdoba.

Ahora, si me preguntás si tuvimos una segmentación clara a partir de estudios previos, te responde que no.

-¿Cuáles fueron las mayores limitaciones que tuvieron que superar al encarar esta campaña?

A.Ramos -Uno siempre se encuentra con las dificultades de la realidad.

Nosotros podemos hacer buenísimas campañas, más allá de cuánta efectividad puedan tener, pero después está la realidad del sistema de salud, que está muy deteriorado. Por ejemplo, en el caso de la prostitución infantil, las denuncias llegan a un punto en el que se traban. En el caso de la donación de sangre participó el Ministerio de Salud. Ellos mostraron muchísimo compromiso, daba gusto trabajar así. Sin embargo, todos sabemos que tienen problemas con los hospitales, con la eficacia de los 0800.

Con todas las campañas de bien público sucede esto, con excepción de aquellas que son sólo de concientización: “Ponete el cinturón”, por ejemplo.

De todos modos, creo que están bien las campañas de bien público, hay que trabajarlas más allá de todo. Creo además que son mucho más interesantes las campañas de bien público que tienen vinculación con el Estado, porque lo cierto es que es el Estado el que debe llevar la delantera en este tipo de problemáticas. Está bien hacerlo y promoverlo, y está bien también que el Estado se involucre con el sector privado para llevar adelante estas iniciativas. Pero es innegable que el Estado tiene dificultades.

-¿Esta es la segunda campaña que realizan para el CPA? A.Ramos -En realidad, ésta es la única que hicimos, pero tiene dos partes.

La campaña contra la prostitución infantil fue con el Gobierno de la Ciudad.

Y eso lo hicimos como agencia, contratados por ellos, no ad honorem. Fue muy interesante también, una campaña de comunicación pública, de comu-

Ramos y Larrandart: Bordó

Acciones 360º La campaña del CPA tuvo presencia en medios gráficos, radiales, laterales de colectivos, sitios web y wap. En los colectivos particularmente, Bordó ideó una pieza con la parte inferior del cuerpo de un donante, de manera tal que coincida con la idea de un pasajero sentado donando sangre mientras viaja. “La idea es que el público comience a verse a sí mismo como un donante potencial de sangre” explicaron en la agencia.

Se desarrollaron diversas piezas con un fuerte foco en la concientización: mensajes en gráfica, sitio web y wap www.dale.org.ar y spots radiales y vía pública además de la difusión del tema a través de la prensa. La creatividad de la campaña fue realizada ad-honorem por Bordó Comunicación, Burson-Marsteller y EPM Medios Gustavo Quiroga donaron la gestión de prensa y el plan de medios,

respectivamente. Asimismo, el ISER facilitó los locutores y la sala de grabación, Live-Technologies hizo el desarrollo del sitio wap y el Grupo ILHSA, cedió el Auditorio para la conferencia de prensa.

La campaña “Dale” ha logrado sumar los esfuerzos de varias ONG y de instituciones comprometidas con la causa como Asociación Argentina de Hemoterapia e Inmunología, Asociación Voluntariado Argentino de Sangre (AVAS); CADAS (Hospital Garrahan), Dale Vida (Club de donantes voluntarios del Hospital Gutiérrez), Fundación Favaloro, Fundación Hemocentro Buenos Aires, FUNDALEU, La vida por unas Gotas, NOMEOLVIDES Red PAMI de donantes de sangre, Ministerio de Salud de la Nación, Plan Nacional de Sangre y Redes de Salud de GCBA.

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Ficha técnica Título: “Dále, doná!”

Cliente: Consejo Publicitario Argentino Campaña: Donación Voluntaria de Sangre – Parte 2 Responsable de la Comisión: Cecilia Rossi (Burson-Marsteller). Demás integrantes: Gonzalo Villalobos (Asociart), María Isina Areco (Burson-Marsteller), Andrea Ramos, Miguel Larrandart y Herman Fandrich (Bordó Comunicación); Martín Caserta y Héctor Quiroga (EPM Gustavo Quiroga) e Itatí Cabral (Fundación Diario La Nación).

Agencia: Bordó Comunicación Directora General Creativa: Andrea Ramos Redactor: Herman Fandrich Dirección de Arte: Mariela Devincenzi Director General de Cuentas: Eduardo Pinheiro Ejecutivo de Cuentas: Miguel Larrandart Fotografía: Juan Pablo Vildosola

nicación gubernamental. El Estado, a través del Consejo de los Derechos de los Niños y Niñas, decidió promover una línea de denuncias mediante el 112, que en ese momento era un servicio bastante eficiente. Fue una campaña muy interesante de hacer y dio buenos resultados, las llamadas se multiplicaron muchísimo. Supimos dar en la tecla. En ese momento, además, el Consejo de los Derechos de los Niños y Niñas estaba funcionando muy bien. Y eso tiene que ver con lo que hablábamos anteriormente: debe haber un interlocutor para el público al que se le está hablando.

-Volviendo a la campaña de donación de sangre, ¿los comerciales de radio mantuvieron el mismo concepto?

M.Larrandart -Exactamente. El primero es una nena que está cantando “un donante se balanceaba sobre la tela de un araña, como veían que no alcanzaba fueron a buscar otro donante”. Y el segundo es la típica voz de un locutor que dice “se necesitan dadores de todo factor, de todas las edades, para cualquier persona”. El mismo mensaje en ambos casos.

-¿Qué repercusiones tuvieron?

M.Larrandart -Hubo muchos llamados y consultas en la web. Y esperamos que continúe. Con el apoyo de Fundación La Nación la campaña salio en diversos medios. Creo que uno de los puntos débiles de las campañas de bien público es que tienen una duración corta, que no consiguen tener continuidad. Son problemáticas difíciles y a la gente le cuesta ver eso. En este sentido, el CPA funciona distinto, mantiene las campañas. Esto es algo muy destacable, que colabora un montón en poner la problemática en la cabeza de la gente. Volviendo al feedback, fue notable el interés de la gente. En la primera etapa se hizo una aparición en la cancha de River; salió el equipo con una remera que decía “Dale. Donación de sangre”, y tenía una banderita. La presentación de la segunda etapa fue con una acción en la calle Florida.

-¿Cuánto hay de “política y socialmente correcto” en el apoyo a las campañas de bien público?

A.Ramos -Yo creo que entre la gente hay muchos que dicen “sí, esta bárbaro”, y después no van a donar, no se mueven de su casa. Sin embargo, siempre hay unos pocos que lo hacen genuinamente, y esos pocos en este país somos muchos. Es en ese sentido que sigue siendo interesante trabajar en estas cosas.

-¿Piensan en la potencialidad que tendría su trabajo si la mayoría se involucrara?

A.Ramos -Sí, claro, pero si la mayoría se involucrara estaríamos en otro

mundo, en otro país, y éste seguramente no sería un problema. Lo cierto es que en este país siempre hay gente que se involucra. Uno piensa que no pero de pronto hablas con alguien de Chile que se sorprende con la participación social en la Argentina. Como algunos pocos se involucran empieza a ser un problema distinto por que al menos lo empezamos a discutir. A veces uno no le da valor a esto porque la respuesta esperada es que la gente vaya y done, y por ahí la respuesta esperada debería ser que en una mesa, un domingo, cualquier persona diga “che, ¿alguien dona sangre?”.

Y otro le responda “no” y esa persona le pregunte “¿pero por qué?”. Eso es una buena respuesta a una campaña; después está la acción. Pero al menos es importante que uno pueda meter estos temas en la agenda, que la gente los discuta.

Justamente por eso vale la pena hacer campañas sobre temas de interés público. Si alguien que se hace la pregunta de por qué no dona sangre, ya está, misión cumplida para los que somos profesionales de la comunicación. Ahora, quienes son funcionarios y tienen a su cargo las políticas públicas deben aspirar a más. Nosotros, por nuestro lado, aspiramos a eso, a meter una pregunta.

-Esa pregunta y esa idea de que existe un problema a resolver está mucho más clara en el caso de la donación de órganos. ¿Por qué creen que es así?

A.Ramos -El tema de la donación de órganos se trabajo muchísimo más.

Cuando se pusieron las mesas del Incucai en las escuelas durante el acto eleccionario, ahí se metió muchísimo en la gente. Los chicos de las escuelas participaron también, fue una movida muy grande. Con respecto al aporte que podrían hacer los medios, creo que hay mucho de “hacer como si”, de “debo decir que sí”, y después pongo el aviso sólo si tengo tiempo.

Al que decide en un canal o en un diario le pasa lo mismo que a cualquier mortal, lo que hablábamos anteriormente. Y los medios, bueno, aprovechan sus segundos y aprovechan sus centímetros.

M.Larrandart -Hay tantos intereses en juego en la pauta, algunos positivos y otros no tanto, que el tema se complica. Por lo que nos contó el CPA, se puede encontrar algún lugar, pero deben pelearla mucho.

-Frente a este escenario complejo en los canales de aire, ¿qué oportunidades les brindan los canales de cable y los medios digitales?

A.Ramos -El cable para este tipo de campañas es muy interesante, y todo lo que es digital también. Le tengo mucha confianza a este trabajo en su capacidad de correr por el ciberespacio, básicamente porque el comercial es corto y tiene un lenguaje distinto. Pienso que ahí hay todo un camino por recorrer, que no depende de la buena voluntad ni de las ideas y vueltas de las tandas y el rating.

El interior -Con la llegada al cable, la campaña se regionaliza. ¿Tienen referencias de lo que ocurre con la donación de sangre en otras zonas del país?

A.Ramos -Desde un comienzo la pauta que hizo fue para los principales centros urbanos. Por dos motivos: por un lado, porque la falta de donantes es más acuciante en los grandes centros urbanos. Y por el otro, porque en los grandes centros urbanos es donde hay mayores posibilidades de conseguir espacios en los medios. En las ciudades chicas del interior se mantuvo siempre la tradición de la donación periódica, mucho más que acá al menos, donde prácticamente desapareció. Aunque eso no significa que done todo el mundo.

M.Larrandart -Hablando de televisión, quiero destacar el gran trabajo que hizo en su momento la gente de Flehner Films. Fue un aporte magnífico de un director joven, Beto Resano, frente al guión y al presupuesto cero que manejábamos. Fue él quien propuso un lenguaje distinto con la técnica de stop motion. El productor fue Mariano Echarri.

Ramos y Larrandart: Bordó

La agencia -¿Cómo es la realidad de la cartera de clientes de la agencia?

A.Ramos -Edenor sigue siendo cliente nuestro y vamos a batir todos los récords: lo es desde 1999. Atravesamos distintas gestiones de la empresa y seguimos sosteniendo la relación. Miguel Larrandart es uno de los ejecutivos que atiende la cuenta de Edenor, justamente. No siempre estamos de acuerdo en todo, desde luego, pero ellos están conformes y nosotros también. Son clientes históricos.

Desde hace unos años trabajamos también para ALUAR, principalmente en su sede de Puerto Madryn. Esto es muy interesante por dos motivos: primero porque es una empresa importantísima y tiene un equipo muy eficiente e inteligente, lo que hace que el trabajo sea ameno e interesante. Y además, siempre es un desafío para los que estamos en la Capital trabajar con calidad para el interior del país porque siempre pensamos que sabemos todo y cuando llegamos allá, hay que empezar a aprender desde cero.

Puerto Madryn es una ciudad cosmopolita y llena de porteños, romanos, madrileños. Es cierto que es una ciudad mucho más chica que Buenos Aires, pero también tiene otras maneras de mirar los soportes de comunicación. Hacer vía pública para Buenos Aires es completamente distinto que hacerla para Puerto Madryn. Desde hace poco mas de tres años ALUAR realiza una campaña para el aniversario de la ciudad. La última vez realizamos un comercial íntegramente hecho en animación, con la productora Cuatro Cabezas y con técnica Non Stop. La campaña tuvo en su momento vía pública, gráfica, y un comercial de radio, que fue una canción que hicieron Lito Vitale y Lucho González, bárbara también. Por otro lado, hacemos la comunicación interna de la empresa, hacemos de todo.

-¿Cuál es el trabajo que más los ha marcado?

A.Ramos -Una experiencia increíble fue trabajar desde 2004 con la Asociación Argentina de Agencias. Pasamos por tres presidentes, hemos ganado premios en todas partes del mundo con los comerciales y nos encantó hacerlos. Además, fue muy importante para nosotros acompañar todo el proceso de la Asociación, trabajamos con el cambiamos de logo, el rediseño de la marca. Una experiencia realmente interesante.

M.Larrandart -Podría decirse que tenemos también un fuerte en las empresas de energía: TGN, CGC. Repsa es otro cliente relativamente nuevo, estamos trabajando juntos y acompañándonos en la experiencia.

A.Ramos -CGC es una compañía petrolera, antes era Compañía General de Combustible y después cambió de denominación. Cuando se hizo cargo el nuevo accionista pasó a llamarse CGC, hicieron un proceso de cambio de marca y nos contrataron como agencia, a través de un concurso creativo. En general, el sector petrolero es tradicionalmente conservador. Nosotros empezamos a ver las publicaciones del sector y todos los avisos parecían tener la misma foto: el gato petrolero. Entonces tomamos esa imagen tradicional y armamos una campaña de seis piezas. En cada una de las piezas esa imagen es reinterpretada desde una escuela de pintura distinta: Van Gogh, Rembrandt, Da Vinci, Kandinsky... Hubo diversidad de opiniones acerca de si la gente iba a saber de qué estábamos hablando. En realidad, acordamos con ellos que son cosas que a todos nos suenan, por ahí no podemos distinguir exactamente, pero alguna vez la persona lo vio, lo que lo hace cercano.

M.Larrandart -La idea era mostrar algo que siempre fue de una misma forma, de una manera totalmente distinta. Cada vez que abras la misma revista lo vas a ver seis veces de manera diferente, con un arte distinto. Fue muy bueno el trabajo, y generó un impacto positivo. A nosotros nos sirvió para conocer nuevos clientes. No es frecuente, en nuestra experiencia, que los clientes se animen a tanto.

A.Ramos -Creo que hacer que una empresa petrolera se anime a esto es fuerte, sobre todo porque es un segmento más conservador. Logramos replantear esa pauta con la que trabajaron siempre. Después hicimos una campaña con un espíritu similar, pero de pensadores, personas que cambiaron el rumbo de la historia a través del pensamiento, hechos en retratos. A su vez, estos retratos estuvieron hechos con pintura a base de petróleo.

-¿Cómo completan la cartera de cuentas?

A.Ramos -Otro de nuestros clientes es Vital Can, que es un alimento para mascotas. Con ellos trabajamos todo, desde el packaging hasta la comunicación con los veterinarios, con el público, los puntos de venta.

-¿Qué hace que una empresa te contrate como agencia y le dé a otro los trabajos de branding o diseño, o viceversa?

A.Ramos -Esa es una pregunta interesante. En el caso de CGC, hicieron el recorrido arrancando por el estudio de Norberto Cháves y pasando después por el estudio Fontana Diseño, y a partir de eso decidieron contratar una agencia. Cháves tiene una impronta muy vinculada al desarrollo visual, por lo que creo que él debe haber sido quien sugirió primero un estudio de diseño para que haga la marca y después una agencia para que haga la comunicación. Por otro lado, en 2008 hicimos para Siemens su marca de 100 años en la Argentina, que fue un trabajo netamente de diseño. A veces, para los que hacemos publicidad, el diseño pareciera que es un hermanito menor. En este caso trabajamos un alto diseño, hubo un desarrollo conceptual y visual muy importante. Tenemos una historia de mucho trabajo de diseño. Nos gusta, lo hacemos bien y no lo desmerecemos. ¿Por qué Siemens nos contrató a nosotros y no a Fontana? Porque ya nos conocía y sabe que somos una agencia de publicidad con alto nivel de diseño. Si esto se puede generalizar, no lo sé. Cuando las marcas necesitan diseño, muchas veces eligen estudios de diseño.

En cambio cuando las marcas necesitan comunicación con buen diseño, prefieren una agencia.

-¿Te sentís más cerca de una empresa de branding como Interbrand o de un estudio como Fontana?

A.Ramos -No somos ninguno de los dos. Como tampoco somos una empresa de

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campañas BORDÓ COMUNICACIÓN Presidente (Socio): Alberto Nores Directora Gral Creativa (Socia): Andrea Ramos.

Director General de Cuentas (Socio): Eduardo Pinheiro Principales clientes: AAAP (Asociación Argentina de Agencias de Publicidad), AGCO (Tractores Valtra), Aluar, Antares Navieras, Arcolor, CGC, Contreras, Edenor S.A., Emdersa, Greenpeace, Hotel Cambremon, Iron Mountain, Laboratorios Richmond S.A.C.I.F., Luis Borda, Municipalidad de Neuquén, Nutratech (Hunter y Stampa), Productos Texcel, Secretaría de Turismo de la Nación, Steinhardt & Asociados, TGN (Transportadora de Gas del Norte), Típica Producciones, Siemens, TV Salud, Vital Soja (Vitalcan y Vitalcat).

marketing directo, aunque hagamos marketing directo. Somos profesionales de la comunicación y tenemos una visión integral de la comunicación. El diseño es una herramienta pero no en el sentido conceptual al que uno se refiere cuando habla de marketing directo, de relaciones públicas o de publicidad. El diseño gráfico es una profesión, al igual que la publicidad. Es una herramienta; y con esto no quisiera que se ofendan los diseñadores. Me refiero a que el marketing directo utiliza el diseño, la publicidad también. Uno podría decir que es una herramienta transversal, y es esencial. Y no todas las agencias le prestan suficiente atención. Algunas lo tienen como unidad de negocio, diseño de packaging o diseño de marcas. Por supuesto que son especificidades. Nosotros tenemos directores de arte que tienen más habilidad para diseñar packaging, y otros para hacer avisos. Son habilidades y especificidades distintas. Pero un aviso tiene que tener un alto diseño porque si no, no se ve, los carteles de vía pública no se leen. El diseño gráfico es un instrumento.

Nosotros hacemos tareas que específicamente hacen los diseñadores, como el diseño de una marca, como hicimos el de la AAAP o el de Siemens. Ahora, el pensamiento estratégico que utilizamos para la marca Siemens o la AAAP en realidad es el mismo pensamiento estratégico que utilizamos para hacer una campaña a través de los medios masivos. Es pensar estratégicamente la comunicación.

-¿Esa es una de las fortalezas que presentan ante los clientes?

M.Larrandart -La intención es aplicar la creatividad. Es verdad que a veces se ve a Bordó con mayor fortaleza en el diseño, pero me parece que eso tiene que ver con una cuestión circunstancial, con la historia de la agencia. Ahora, haciendo base en el pensamiento estratégico, a medida que los clientes que tenemos nos dan la posibilidad de demostrarlo, aplicamos la creatividad en cada cliente según su necesidad.

ALUAR. “143 años encontrándonos con la naturaleza” es el claim del comercial para la empresa Aluar.

PENSADORES. El retrato de Albert Einstein realizado con pintura asfáltica, desarrollado para CGC..

-Las agencias suelen estar en un punto de equilibrio delicado en la ecuación personal vs. trabajo. ¿Como manejan es variable?

A.Ramos -Capacidad ociosa no tenemos, y la tenemos que inventar para cuando tenemos proyectos nuevos. La verdad es que siempre tuvimos muchísimo trabajo.

Creo que no tenemos capacidad ociosa desde el año 2002. En general, las veces que se fue un cliente casi inmediatamente tuvimos nuevos proyectos. Durante un largo tiempo tuvimos la cuenta del Gobierno de la Ciudad, y cuando dejamos de tenerla, enseguida tuvimos otras que requerían la misma capacidad de gente. Todos los años desde que trabajo en Bordó, hace ya doce, incorporamos gente.

-Respecto al complejo tema de la rentabilidad de las agencias, ¿creen que habrá un acuerdo vía la AAAP o es un tema a resolver entre las partes?

A.Ramos -No lo sé. Yo creo que hay que buscar la manera de resolverlo de la manera menos conflictiva posible, beneficiando a todos, ya que no todas las agencias ni todos los clientes están en la misma situación. Si yo tuviera que elegir, creo que sería mejor resolverlo entre las partes.

PINTORES. “Pensar distinto es producir nuevas expresiones” dice otra de las gráficas para la CGC, un paisaje al estilo de Van Gogh.

Ramos y Larrandart: Bordó

A.Ramos -Al director se le planteó la idea del comercial, le dijeron que no había presupuesto, porque Flehner trabaja ad honorem, y él propuso este comercial, con otra manera de contarlo. Como utilizó la técnica de stop motion no necesitaba una locación de un hospital. Se filmó en el jardín de la productora, se armó una especie de escenografía allí. Encontró una solución realmente muy original. Tiene una lógica de videoclip, como si en lugar de haber interpretado el guión como uno de comercial lo hubiera hecho como uno de canción. Es un lenguaje muy metafórico. A nosotros nos encantó la propuesta, se lo presentamos al CPA y a ellos también les gusto la idea, sobre todo porque venía con el respaldo de Flehner. Yo creo que no se hubiese aprobado si no venía con la marca de Flehner detrás.

Porque era difícil imaginarlo, para nosotros mismos incluso.

A.Ramos -Sermonear no sirve. Es cierto que muchas veces se cae en el sermón, en la moral, en lo que deberías hacer.

-¿A Flehner Films la proponen ustedes?

A.Ramos -A Flehner lo propuso La Nación. Nosotros habíamos trabajado hacía varios años con ellos, y tuvimos experiencias buenísimas de distinto tipo. Pero a este director no lo conocíamos. Cuando Miguel me dijo que lo iba a hacer Flehner fue una tranquilidad. A uno puede gustarle más o menos, pero es indiscutible la trayectoria que tienen, la capacidad. Y ese respaldo sirvió para que se aprobara una propuesta levemente a ciegas. Con el comercial no estamos tratando de explicar nada, para eso hay otros medios. Acá es simplemente decir “dale, doná, está bueno”, no tiene más ambiciones.

-En el plan de medios trabajó la central EPM Gustavo Quiroga y en prensa Burson Masteller. ¿Cuál fue el eje de trabajo con ellos?

M.Larrandart -Con EPM se buscó conseguir nuevos espacios, más allá de los que podía ofrecer la Fundación La Nación. Lo de River, por ejemplo, lo consiguieron ellos. Ahí también tallaron los contactos del CPA. Independientemente de cuánto tiempo la gente de River mantuvo la campaña, fue muy importante la acción de prensa que salió después, lo que nos permitió mantener la idea en los medios. Burson Marsteller aportó mucho en ese sentido. Aparecieron notas en los medios, informando, desarrollando la temática. Hubo una cobertura global.

-Con estos temas, siempre existe el riesgo de sermonear a la gente, las campañas de bien público suelen caer en eso. ¿Cómo lo evitaron?

A.Ramos -Desde el CPA, la que llevó adelante todo el trabajo desde el inicio fue Cecilia Rossi, y después la reemplazó Gonzalo Villa Lobos.

M.Larrandart -Yo creo que mientras más gente joven esté cansada de ese tipo de publicidad y necesite recibir nuevas cosas, se va a generar una forma nueva de comunicación, explorando otras maneras de decir las cosas. En este sentido, el director aportó una visión que suma al tener una mirada distinta sobre la problemática. De otro modo, estamos diciendo siempre lo mismo, de la misma manera. No es que no funcione pero quizás se necesite más. Para esta campaña hubo otras entidades que aportaron, como por ejemplo el ISER. Los alumnos hicieron la locución para las radios.

Y eso es importante.

perfil

Miguel Larrandart

-¿Cómo llegaste a la comunicación?

-Podríamos decir que llegué a la publicidad escapando de otra carrera que había elegido equivocadamente, Ingeniería en Sistemas. Tengo facilidad para la computación y vi un camino por ahí. Pero me encontré con un pensamiento muy rígido. Me terminé aburriendo muchísimo y me incliné por todo lo contrario, hasta terminar metido en publicidad. Una vez allí, me interesé mucho por el marketing, por el pensamiento estratégico, por estar en contacto con la persona que tiene una necesidad de comunicación. Finalmente, estudié publicidad en la Universidad de Palermo, después hice orientación en marketing y fui armando mi perfil.

También hice una pasantía en una empresa de publicidad en vía pública. Me recibí en 2003 y estuve un año haciendo trabajos como freelance. Justo al año de recibirme mandé un currículum a Bordó; ellos estaban reestructurando el área de cuentas. Así llegué a la empresa, en diciembre de 2004.

-¿Cuál es tu primer recuerdo de los medios?

-Soy de la cultura del videoclip y me interesaba mucho la publicidad desde ahí, desde que de chiquito me asustaba con Thriller. Siempre me resultó muy interesante la música, las revistas dedicadas al cine.

En mi tiempo libre voy al cine, escucho música, principalmente ochentosa y en inglés. La música ochentosa, dentro de la historia de la mú-

sica, forma parte de un período muy oscuro. A mucha gente no le gusta, como si se hubiese terminado la exploración del rock en los ´70. Pero más allá de eso, a mí me gustan The Cure, Sting, Madonna, los clásicos, incluso Phil Collins. ¡Y lo defiendo!

Me encantan las películas como The breakfast club, ese tipo de lenguaje. Soy de ver muchas películas pop-corn, por decirlo de alguna manera. No es que no me interese otro tipo de películas más exploratorias, como Tarantino, pero el género pochoclero me encanta. También me interesa mucho la tecnología, a nivel personal y laboral. Me llama mucho la atención el tema de las comunidades, las tendencias que hay, cómo crece la comunidad digital, las posibilidades de interacción que existen. Hay una tendencia muy fuerte hacia la comunicación, la personalización del mensaje. Claro que hay un poco de todo, mucho de “quiero ésto pero no se muy bien por qué”. En lo laboral, hay que ver qué hay de positivo y qué no, hasta dónde puede ayudar a una marca; qué es lo mejor que puede ayudar a una marca desde ahí. Todo eso nos interesa mucho, nosotros exploramos mucho en favor de la comunicación, del marketing, de la interacción entre personas también. Es muy interesante.

-¿Practicás algún deporte?

-Por períodos voy al gimnasio, en otros no hago mucho ejercicio. Pero siempre trato de mantenerme en movimiento.

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perfil

Andrea Ramos

-¿Cómo comenzó tu carrera?

–Yo empecé dedicándome al periodismo porque era lo que me gustaba y lo que había elegido. Comencé estudiar Comunicación en la UBA, pero tenía que vivir y como tenía habilidades para el diseño, empecé con eso.

En algún momento el periodismo dejo de ser una alternativa viable para mí. Tuve un estudio de diseño propio durante algunos años, hasta que en 1996 me propusieron incorporarme a Bordó. Ya no como diseñadora, sino a nivel de dirección. En ese momento la agencia era pequeña. Así fue como empecé en Bordó y en 2003, me asocié. Perdón, me asociaron (risas). Yo puse el esfuerzo y ellos la buena voluntad.

-¿Trabajaste con otras agencias desde el estudio?

–No, en verdad nunca trabaje para otras agencias. Siempre para mí, directamente con marcas. En ese momento nuestros principales clientes eran Organizaciones No Gubernamentales, por eso siempre estuvo en mí el interés por los asuntos de bien público. Y después entré a Bordó.

-¿Dónde nace tu veta creativa?

-Tengo padre arquitecto, madre psicoanalista, hermano ilustrador, otro hermano arquitecto, una hermana socióloga y un hermano más chico que trabaja conmigo ahora, dedicado al diseño. Supongo que hay alguna cosa familiar con el tema. Mi hermano mayor es definitivamente un artista, se dedica a la música y al dibujo. En realidad, a mí siempre me gustó escribir, supongo que por eso elegí el periodismo. De muy chica trabajé como corresponsal para un diario mexicano, y hace muchos años colaboré en una publicación que sacaba el Movimiento Ecuménico por los Derechos Humanos. Fue allí donde aprendí a escribir, con una persona que me enseñó casi todo lo que sé en el manejo del lenguaje.

Después me casé, muy joven; tuve una hija, muy joven, y no podía vivir de lo que me pagaba el diario mexicano. Esa es la historia. El diseño me permitió vivir y entrar con mucha más velocidad a la economía adulta.

Así me fui quedando con esta profesión. Hablo mucho con mis compañeros de la agencia, que son más jóvenes, y les digo que en realidad no elegí está profesión, que ella me eligió a mí. Lo cierto es que en algún punto nos enamoramos, la profesión y yo.

-¿Cómo describirías los años de trabajo en que te ocupaste del diseño puro y los años en Bordó?

-Los años de diseño fueron más tranquilos pero menos desafiantes. Muchos más aburridos y solitarios. Los años en Bordó, todo lo contrario.

Desafíos continuos, el placer de trabajar con mucha gente. Y ahora, trabajar con gente joven me cambia la cabeza, me exige, es otra cosa. En general, tomamos gente muy joven que se va formando con nosotros y eso es increíble. Además Bordó, a diferencia de lo que era mi trabajo en el estudio, es un lugar de mucha adrenalina pero en un clima, no sé si decir de felicidad porque sería muy exagerado, pero sí de mucho placer.

-¿Cuántos años tiene tu hija?

–Ya tiene 21 años. La tuve a los 20 años y, a diferencia mía, es hija única.

-Creciste junto con ella, prácticamente.

-Yo creía que era muy madura, pero evidentemente no. Crecí con ella, claro que sí. Y fue un desafío. En esta profesión es difícil tener que decir “a las cinco me voy porque tengo que ir a buscar a hija”. Y me iba nomás.

Fue difícil.

-¿A ella le atrae el diseño?

-No, nada que ver, estudia sociología; me cuestiona que trabaje en publicidad, pero se divierte y le gusta. Estudia en la UBA, es ¡divina! El cuestionamiento que me hace es magnifico, desafiante. Yo me marqué un límite: no voy a hacer ninguna cosa que no le pueda explicar. El día que no pueda explicarle algo, no lo voy a hacer. Y así vengo sosteniendo esta profesión sin ningún inconveniente.

-¿Qué haces en tu tiempo libre?

-Tengo poco. Juego paddle, hago yoga, estudio, leo, tomo café, fumo.

Veo a todos mis hermanos, que son un montón. Muy de vez en cuando voy al cine.

-¿Leés cosas de la profesión?

-Sólo leo cosas de la profesión, lo cual seguramente no está bien. Leo todo en papel, no leo en la computadora, imprimo las notas. Soy de la vieja guardia, compro los libros y los subrayo.

-¿Qué música escuchas?

-Charly García, Liliana Herrero, Pedro Aznar, depende de la época. Mucha música uruguaya. Puedo compartir con mis compañeros más jóvenes algunos grupos como No te va a gustar, Los tipitos, La vela puerca.

Eso lo podemos escuchar todos, no mucho más, me quedé un poquito atrás en la música.

-¿Cuál es tu primer recuerdo de infancia relacionado con los medios de comunicación o la publicidad?

-Me acuerdo del comercial de Crespi, el de los escarpines. Vaya uno a saber por qué me impactó. Y me acuerdo también de otro comercial, el del tío francés, porque tenía una amiga con un tío francés…pero no recuerdo de qué marca era. (Termidor….)

-¿Algún programa de TV recordado? ¿Una revista?

-En mi infancia tuvo muy poca presencia la televisión. Me gustaba la serie S.W.A.T. Yo debía tener diez años cuando la daban. ¡Todas cosas muy viejas! En cuanto a las revistas, siendo ya más grande me marcó Expreso Imaginario, Cerdos y peces, y después la revista Humor. Fueron íconos de una época. No sé si los medios de comunicación tuvieron una gran presencia en mi infancia, pero adivino que no. Es que mi infancia fue en un momento muy duro porque cuando tenía diez años fue el golpe de Estado. Así que los medios me empezaron a interesar después, con Radio Belgrano, con la revista Humor. Yo ya era adolescente.

-¿Cómo te ves y haciendo qué, en el futuro?

-Me imagino haciendo lo mismo que ahora, porque me encanta. Más tranquila, espero. Con proyectos nuevos, pero en esencia, lo mismo, pensando estrategias de comunicación y realizándolas. Y un poco más adelante me gustaría incorporar la docencia, que es algo que hice en algún momento y me gusta mucho también.

consumo masivo

Democratizar la belleza

Jorgelina Racciatti: Brand Manager de Dove

Con la línea de productos Pro Age, Dove renovó el compromiso asumido con sus consumidoras en defensa de un nuevo paradigma estético, en la campaña titulada “Por la belleza real”. Marca emblemática con la que Unilever hizo su entrada a nuevos segmentos del mundo del cuidado personal hace más de 15 años, Dove es hoy sinónimo de marca premium, y según su Brand Manager, Jorgelina Racciatti, el consumer insigth y la investigación científica son dos grandes claves de su éxito.

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robablemente, en 1992 nadie apostaba a que la ahora icónica barra de jabón Dove, con su ya famoso cuarto de crema humectante, abriría las puertas para que Unilever se expandiera con fuerza en nuevas categorías. Pero el producto venía probado exitosamente en otros mercados y según explica Jorgelina Racciatti, Brand Manager de Dove, “dentro del portfolio de marcas de Unilever es una de las más globales que tenemos. Nuestra comunicación y nuestra innovación son muy prolijas y ordenadas ya que se trata de una marca que casi no sufre adaptaciones a los mercados locales. El jabón de tocador con un cuarto de crema humectante es el producto estrella de su rango y fue el primer producto que Dove tuvo en la Argentina. Una vez instalado el jabón, la marca comenzó a proyectarse hacia otras categorías. Vinieron los desodorantes, a fines de 1999; las cremas corporales, en 2001; y el shampoo, en 2002”.

-¿Qué lugar ocupa hoy Dove dentro del abanico de marcas de Unilever?

-Dove es una de las marcas más importantes dentro de su portfolio. Es la marca que más creció en los últimos años y la más cross category que tiene Unilever. Dentro del segmento de Personal Care es, además, la marca icono de belleza. Definitivamente, Dove es una marca muy relevante dentro de nuestro portfolio. El crecimiento fue exponencial porque, mientras otras marcas fueron avanzando en sus propios mercados, Dove encontró su fuente de crecimiento en la expansión hacia nuevas categorías, con lo cual cada entrada en una nueva categoría implicó un crecimiento mucho mayor. Hoy, Dove ocupa la segunda posición en cada una de las categorías de las que participa, siendo que es una marca de segmento y su rol no es llegar a ser líder.

-¿Cuál era el escenario en la categoría de jabones de tocador cuando decidieron traer la marca al país?

-Dove siempre tuvo un diferencial muy marcado respecto de sus competidores. El hecho de entrar en una categoría como ésta, que en aquel momento era muy básica, y hacerlo con un producto como el que traíamos, fue muy rupturista y produjo un enorme enriquecimiento a la categoría.

“Jabón de tocador” era un segmento muy básico en términos de formulación de producto, de lo que uno podía ofrecer en ese momento, y Dove marcó un cambio significativo. Ese diferencial sigue siendo único y es lo que sostiene aún hoy el posicionamiento de Dove ante el resto.

-Desde aquel momento, ¿de qué manera se modificó el ese escenario local de la categoría?

-En aquel entonces no estaba tan “estresado” el posicionamiento de marcas premium respecto de otras más masivas. Dove fue un pionero en eso porque comenzó a establecer un posicionamiento de marca premium en una categoría que por ser tan básica no conocía esa estructura. De este modo se empezó a abrir un segmento diferente de gente que buscaba algo más que un jabón de tocador y que estaba dispuesto a reemplazar la humectación diaria por un jabón con humectación. Así fue que nuestra marca desarrolló este nicho, que en verdad era un segmento muy chico del mercado pero que logró capturar a la gente que buscaba un producto complementario.

-Conquistado el nicho, ¿hacia dónde se expandieron?

-Se fue ampliando la base de clientes a partir de la barra de jabón original, que es el icono de nuestra marca. Después, transcurrido un tiempo, Dove comenzó a aportar productos específicos para otras necesidades, como el jabón exfoliante. Fuimos diversificando el portafolio sin perder el eje de la marca, pero adicionándole beneficios relevantes para la categoría como fragancias, frescura y exfoliación, muy linkeados con el segmento y en los que nosotros podíamos demostrar nuestro expertise. Hoy existe un rango muy amplio de barras de tocador, e introdujimos los jabones líquidos, con beneficios competitivamente fuertes.

-¿Cómo trabajaron la comunicación durante el desembarco de la marca?

-La comunicación de Dove es icónica. Hizo su entrada en la Argentina como lo hace en el resto de los países, a través del formato de testimoniales, mujeres reales que comparten su experiencia de uso. Esto, que ahora parece trillado o muy utilizado, en su momento fue el paradigma de la comunicación de Dove. Una marca que se animaba a poner testimonios de mujeres reales en sus comerciales era algo único. Ese fue el formato de comunicación por excelencia para todas las novedades que fue introduciendo la marca.

-¿Qué valores buscaron transmitir?

-El valor central de Dove tiene que ver, básicamente, con la honestidad.

Dove es una marca honesta en todo lo que hace, desde lo que ofrece hasta la forma en que lo da a conocer. El testimonial es un ejemplo de esto.

Otro de los valores es que se trata de una marca simple, que no es rebuscada para formular sus productos o hacer una segmentación dentro de su rango. Ofrece soluciones simples para mujeres reales. Sobre estos dos valores, honestidad y simpleza, se sostiene todo lo que la marca hace en materia de innovación y comunicación.

Conocer el core target -¿Qué papel desempeña la investigación en la construcción de la marca?

-La investigación es un eje que Unilever tiene como compañía. Todas nuestras marcas sustentan todo lo que hacen en una investigación muy profunda y un conocimiento muy acabado del consumidor, de lo que hace y de cómo reacciona a nuestros estímulos. Esto es una constante en las marcas de la compañía, pero es cierto que con Dove hemos aprovechado a hacer público todo lo relacionado con la investigación porque encontramos ahí un trasfondo social en el cual Dove decide anclar su misión. Era muy necesario para nosotros ser muy claros en comunicar a los medios y hacer pública la base sobre la que nos paramos para plantear el manifiesto de la marca y nuestra misión. Ese también es un reflejo de la transparencia de Dove. No veo que todas las marcas, en general, comuniquen tan abiertamente su misión como sí lo hacemos nosotros, y hacerla pública es también una forma de hacerla evidente a través del recorrido que realiza la marca.

-¿Dónde nace este estilo de comunicación?

-En el equipo global de Dove, que está conformado por muchas mujeres y muy jóvenes. Ese grupo identificó la necesidad básica de establecer una relación entre las marcas que ofrecen productos de belleza y cómo las mujeres decodifican el concepto de belleza. Cuando uno ofrece belleza vale plantearse “¿qué es belleza realmente para esa mujer a la que se la estoy ofreciendo?”. Lo lógico era desear que hubiera una relación muy estrecha entre los productos y las marcas que ofrecen belleza y lo que la belleza representa para uno mismo. Unilever tuvo la inteligencia de capturar esa idea, de la mano de la agencia Ogilvy que trabaja con Dove a nivel global desde hace muchos años, y que extrajo esa necesidad de un equipo interno y la transformó en una oportunidad. Yo viví todo el proceso de la marca y debo decir que la evolución fue muy natural para Dove, porque fue muy consistente con lo que ya se venía haciendo. Cuando uno lee hoy la misión de la marca nota que guarda estrecha relación con la trayectoria de todos los años anteriores.

A partir de haber identificado esta oportunidad, Dove introdujo globalmente el formato de testimoniales en la comunicación, y esos testimoniales fueron siempre, hasta hoy, súper exhaustivos. Se selecciona la gente, se le da el producto a probar, a los días regresan y dan su testimonio, y eso es lo que se proyecta hacia afuera. Y no es que la marca tuvo que virar su camino para entrar en esto. Esto fue darle forma a lo que ya se venía haciendo: esta forma de comunicar forma parte del ADN de la marca.

Jorgelina Racciatti: Dove

Comunicación de ida y vuelta

-Al igual que como sucede con otras marcas de Unilever, ¿Dove tiene una comunicación global que luego se adapta localmente, o se desarrollan piezas locales?

-La creatividad y las piezas de comunicación son globales, pero algunas ejecuciones se hacen a nivel regional o local, dependiendo del tipo de campaña.

Esto nos pasó mucho con la campaña “Por la belleza real”, que lanzamos en 2004, porque siempre estábamos en un terreno muy border respecto de lo que la gente estaba dispuesta a recibir. Por eso tuvimos que adaptar algunas piezas.

La chica que era gorda para el mercado local quizás no lo era para Brasil o para Estados Unidos. Esas sutilezas, que no lo son tanto en una marca como ésta, tuvimos que subsanarlas.

-¿Se sorprendieron por la repercusión mediática que obtuvieron las diferentes campañas?

-Definitivamente había un espacio que alguien tenía que ocupar, alguien debía ponerse esta cuestión sobre los hombros y tratar de transmitirla. La disposición de los medios para darle difusión al tema fue automática, y eso es algo que nunca me pasó en ninguna otra campaña de las que me haya tocado liderar desde Unilever. El hecho de que hubiera tanta prensa espontánea me sorprendió mucho. Para nosotros, como marca de belleza, estaba claro que si queremos seguir ofreciéndola debíamos ser activos definiéndola belleza como algo más inclusivo. Y los medios enseguida se sintieron parte de esto. A raíz de que nosotros fuimos los pioneros, empezó a debatirse el tema del peso saludable de las modelos en los desfiles de moda. Uno puede estar a favor o en contra de esto, pero es una imagen muy fuerte la de los diseñadores pesando a las modelos. Esas cosas no pasaban antes. No sé si se va a reducir la cantidad de chicas anoréxicas o bulímicas, pero que en la sociedad se perciba que alguien está pesando a las modelos para ver si están dentro de los límites saludables para poder desfilar, ya es una señal súper positiva para las generaciones futuras. Alguien está marcando, al menos, que no es necesario ser anoréxica para poder participar de un desfile. Esto es decodificar la belleza en un sentido más positivo y mucho más abarcativo. No es un trabajo de un día, ni de un año; esta mirada estrecha de la belleza que llevó miles de años construir, no se desbanca de un día para el otro, pero es un camino que debemos recorrer.

-Hoy, después de tantas campañas, ¿utilizan esta repercusión mediática como parte de la estrategia comunicacional?

-Son aspectos que funcionan en paralelo. Nosotros tenemos una acción de prensa que trabajamos con la agencia Urban PR de forma muy continua, porque Dove necesita del accionar de prensa con una continuidad que trascienda las innovaciones. No nos olvidamos que asumimos con la sociedad y con los medios un compromiso por el que tenemos que estar al servicio de todo lo que se pueda difundir en torno a estos temas. Esta tarea es una campaña en sí misma, pero que no tiene un final, como sí ocurre con las innovaciones. Hasta el año 2004, cuando lanzamos la campaña “Por la belleza real”, en Dove utilizábamos la prensa como una herramienta más dentro del mix de comunicación pero no como un PR súper activo y continuo, como el que requiere la campaña actual.

Ahora tenemos mucho de contenido para compartir, hay que darle fundamentos e información a la gente. Los White Papers que hemos ido elaborando, si bien ahora los tenemos amasados y podemos hacer resúmenes sobre ellos, en un primer momento nos plantearon un trabajo muy exhaustivo para ver qué extraíamos de cada uno de ellos y qué comunicábamos.

tiene un grado de afinidad muy alta con el target al que Dove se dirige. De hecho, hay campaña de la marca que solamente se han sostenido desde Internet, y eso Unilever no lo hace habitualmente. Sin embargo, Dove se anima porque se trataba de piezas muy “viralizables”. Nosotros nos manejamos con un Estudio General de Medios, cuantitativo, que establece a través de qué medios se da el vínculo entre la marca y las consumidoras más eficazmente. Ese estudio nos señala de qué modo nosotros debemos direccionar el mix de comunicación. Y si bien televisión es un medio altamente relevante por su cobertura, hay otros medios que se destacan notoriamente por su alta afinidad con nuestro target: Internet y gráfica.

-¿Qué ventajas específicas les ofrece Internet?

-En primer lugar, nos permite brindar información, pero además es un medio en el que nosotros podemos establecer un feedback. Como ya de entrada planteamos un debate y llamamos a la gente a que se involucre, ese diálogo lo podíamos hacer efectivo de una manera muy directa a través de Internet. Los resultados son contundentes: en la primera campaña hubo cien mil personas estableciendo su voto, ya sea a favor o en contra del planteo, pero involucrándose directamente. En una segunda etapa, aunque no había que votar y el intercambio no era tan importante, tuvimos comerciales virales de una gran llegada.

Como por ejemplo “Evolution”, en donde uno ve cómo los retoques digitales hacen de una mujer normal algo completamente ajeno a su imagen real. Por dos semanas éste fue el comercial más bajado de YouTube y ganó el Grand Prix de Cannes habiendo sido viral. Fue la primera vez en ese festival que un comercial que no había sido pautado en televisión ganaba un premio tan importante.

-¿Cómo se continuó la relación con las consumidoras que habían participado en estas etapas?

-En algunos casos hubo un ida y vuelta. Sobre todo en aquellos de gente que nos envió sugerencias o agradecimientos, a los que nosotros respondimos.

Pero al ser campañas tan abarcativas es muy difícil tener un contacto con cada persona. De todos modos, esto nos sirvió para ampliar nuestra base de datos, que es una de las bases de marca más extensas que existen.

El año pasado, en la campaña global llamada “The year of the core”, Dove buscó un millón de mujeres reales para avalar sus productos: ese millón de mujeres, con testimonios espontáneos de uso de los productos, se juntó a través de Internet. Y la Argentina fue el primer país en cantidad absoluta de votos, compitiendo con Estados Unidos y Canadá, que son naciones mucho más grandes y con una penetración de Internet mucho mayor. Todas estas campañas también las manejamos a través de Ogilvy. Ellos tienen muy aceitada su red mundial y regional, por lo que hay muchas cosas que se desarrollan a nivel global, independientemente de cómo nosotros decidamos implementarlas luego en el plano local.

-¿Cómo está planteado el mix de medios?

-Dove respeta mucho el mix que Unilever utiliza, que se compone de televisión y medios complementarios como gráfica e Internet. Y sobre todo este último,

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-¿Las investigaciones se hacen sobre un target determinado?

-No necesariamente. En los White Papers (así llamamos a nuestros estudios) no se tiene en cuenta el nivel socioeconómico, aunque si la accesibilidad al mundo laboral. Por eso, cuando se menciona la inserción de la mujer, nos habla de eso tanto una ama de casa de cómo se siente yendo al supermercado, como una ejecutiva de cómo se siente en el mundo de su oficina. Esa inclusión social que busca cada una de ellas las hace iguales y comparables. Si bien Dove se dirige a un nivel socioeconómico BC1, la problemática que detectamos se investigó y se vio en la sociedad en general.

-¿Qué los impulsó a compartir las investigaciones con los consumidores?

-Básicamente identificamos el interés y la necesidad de la comunidad global en general y en particular de las mujeres, de que se redefina el concepto de belleza, y vimos la oportunidad de establecer un compromiso social para que ellas pudieran descontracturarse un poco. Lo que surgió en nuestra primera investigación respecto de la presión que sufrían las

mujeres por los estereotipos de belleza, y entender que nosotros desde las marcas y los medios éramos responsables en parte, fue lo que finalmente nos hizo pensar que teníamos que hacer esto. Vimos que la forma de empezar a cambiar algo, era que nosotros empezásemos a cortar la torta de una manera distinta, que cuando habláramos de belleza lo hiciéramos de una forma más democrática y más abarcativa.

-¿La necesidad de redefinir el concepto de belleza era igualmente fuerte en todos los mercados?

-No hay ningún mercado en particular en el que podamos decir que las personas están satisfechas con la percepción de belleza y con lo que ellas mismas son. Es muy claro que perseguir estereotipos de belleza muy marcados deprime a las mujeres, las hace sentir insatisfechas. Se repite mucho la idea de que para tener éxito en la vida hay que ser linda y que no importa el resto. También se cree mucho que tienen mejores oportunidades laborales las personas lindas. Todo esto se ve en los once países en

Jorgelina Racciatti: Dove

los que se hizo la investigación de Dove, incluida la Argentina. Entre unos y otros puede diferir el concepto de qué es lo bello, pero no la necesidad de ser bello. Lo que quedó muy en evidencia es que en todos los mercados la belleza está siempre anclada a lo físico. Que eso lindo sea un cuerpo perfecto, una cara armoniosa o una altura determinada puede variar, pero no varía el eje de la cuestión. Las orientales, por ejemplo, persiguen mucho la altura. Antes se hacían unas operaciones terribles que las dejaban más de doce meses en cama, con el riesgo de no volver a caminar, por el sólo hecho de crecer diez centímetros.

Lo que sí establece una diferencia respecto del conjunto de países es que

-Es que cuando las chicas ya tienen un problema nosotros no tenemos nada más que hacer, ya es una patología, y ahí Dove no tiene un rol que cumplir. Nosotros tratamos de detectar en qué momento podemos influir como marca y manifestar nuestra misión, y es justamente cuando todavía hay una oportunidad de contribuir a formar una autoestima positiva, a una edad muy temprana. Tampoco es nuestra idea hablarles desde Dove a las nenas sino a las madres, que son nuestro target, para decirles “cuidado, porque vos ya estás influyendo en esa nena que va a empezar a crecer”.

Tampoco está en nuestros planes tener líneas para adolescentes o preadolescentes; el target de Dove sigue siendo el mismo. Con la comunica-

“En la empresa todos estuvimos convencidos siempre, desde el top management hacia abajo, de que éste era el camino que queríamos recorrer, pero la cuestión era cómo hacerlo, hasta dónde ir, qué nos animábamos a mostrar.

Esto forzó las discusiones y el resultado fue siempre producto del máximo debate”.

en la Argentina estos aspectos se exacerban mucho más, lo cual es aún más preocupante para nosotros. La persecución del ideal de belleza física acá es mucho más marcada, y desde mucho más jóvenes. Eso en otros lugares no ocurre, pero en definitiva todo confluye en lo físico, en una belleza acotada. Nuestro mensaje no habla de excluir esto, sino de plantear una belleza más inclusiva. Que ser bello es lo físico, pero también la personalidad, el intelecto. En el fondo se trata de democratizar la belleza.

-¿De qué modo decidieron hablar sobre este tema?

-Precisamente, en una de nuestras campañas hablamos de “liberar” a las próximas generaciones de los estereotipos de belleza. Esto tiene que ver con desde dónde creemos nosotros que empieza uno a influir en la autoestima de las chicas. Cuando las nenas ven a sus mamás insatisfechas con su cuerpo, cuando van al jardín de infantes y las cargan por su aspecto físico, eso las va marcando. Desde una edad muy temprana se empieza a formar la autoestima y comienzan a influir los factores externos de una manera muy activa. De hecho, hay determinados segmentos de edades en los que no importa tanto lo que el chico recibe dentro de su casa como lo que le llega desde afuera, y entonces comienza a ser más importante lo que le transmiten los amigos, la sociedad, etc.

Por eso es que, después de un primer estudio ligado más al core target, en una segunda instancia comenzamos a ver cómo decantaba el estereotipo de belleza en las chicas y nos pusimos a trabajar para “liberar” a las próximas generaciones. La Argentina tiene hoy la mayor cantidad de chicas bulímicas y anoréxica en relación a su población. Esto nos marca que el sentido de ser flaco aquí es muy fuerte. La chica que es considerada flaca en otros mercados, acá no lo es. Para trabajar sobre esto yo misma tuve que empezar a romper con mis propios paradigmas y a juzgarme a mí misma. Pero no se trata de hacer una apología de la fealdad sino de mostrar belleza en un sentido más amplio. En la empresa todos estuvimos convencidos siempre, desde el top management hacia abajo, de que éste era el camino que queríamos recorrer, pero la cuestión era cómo hacerlo, hasta dónde ir, qué nos animábamos a mostrar. Esto forzó las discusiones y el resultado fue siempre producto del máximo debate.

-¿Por qué decidieron hablarle a las pre-adolescentes y no a las adolescentes, que son las que suelen tener los mayores problemas?

ción que habla de las generaciones futuras no les estamos hablando a las nenas sino a las adultas. Son ellas las que deben ser permeables a este mensaje para asumir un rol activo.

-Unilever se caracteriza por hacer investigación y muchos de sus productos son avalados por instituciones científicas, ¿cuál es la sinergia de Dove con la comunidad médica?

-Aunque Dove no es una marca medicinal, tenemos un programa llamado Medical Information Link from Dove (MILD) que se viene sosteniendo desde el lanzamiento de la barra de jabón y que está linkeado al contacto con dermatólogos. ¿Por qué razón? Porque el jabón Dove se usa complementariamente para tratamientos dermatológicos como el acné y todos aquellos relacionados con la limpieza de la piel y este programa ya lleva siete años en la Argentina y más de veinte a nivel global. El vínculo con la comunidad dermatológica funciona como un programa paralelo, below the line, que establece una relación entre la marca y el especialista, que luego se traduce en la recomendación de la barra de Dove para determinados tratamientos. Tenemos una constante ida y vuelta con los profesionales, les enviamos mucha información médica elaborada por nuestra gente de desarrollo a la medida de las necesidades de los médicos.

A favor de la edad -¿Cómo nace conceptualmente la línea Pro-Age? -Nace del equipo de Dove global en relación con la agencia Ogilvy. El concepto del mix de productos también, que desde su fórmula responden directamente a las necesidades funcionales que tiene el target adulto. Por ejemplo, la crema otorga un beneficio de luminosidad en la piel, que es una necesidad muy importante en las mujeres mayores de 50. Lo mismo los desodorantes. Toda la línea brinda soluciones reales que son funcionales a ese target.

-¿Cómo identificaron la oportunidad para el desarrollo de esta línea y en qué basaron el giro comunicacional que le dieron a su mensaje?

-En Dove consideramos que la belleza no tiene límite de edad, no está acotada desde las formas ni desde el color de piel o los rasgos físicos; se puede ser bella en las distintas etapas de la vida. Y dirigirnos a un target más

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“Dove es una marca muy consumida por hombres pero nuestro target de comunicación siguen siendo las mujeres y el foco está puesto en ellas”.

adulto nos abría posibilidades concretas de desarrollar una nueva línea destinada a mayores de 50, por la misma necesidad que esas mujeres tienen de descontracturarse de los mensajes relacionados con la belleza.

Hay que pensar que a ellas todo el tiempo les están ofreciendo productos “anti” edad, “contra” las arrugas, y se les habla de la edad y del paso del tiempo como un enemigo contra el cual tienen que luchar cuando, muy por el contrario, eso es lo más natural de la vida. Por la edad, muchas mujeres se sienten excluidas de la sociedad porque no tienen lugar desde lo laboral o lo relacional. Fue así que Dove encontró una oportunidad, muy vinculada con lo que venía haciendo, de ofrecer productos que brinden soluciones reales a ese tipo de mujeres dentro del rango Pro-Age, y hablar de la edad de manera positiva. Hubo un gran cambio desde el approach que fue decir “yo no te hablo de anti-edad, te hablo de Pro-Age, y hago referencia a la edad de una manera positiva”. Las imágenes fueron muy fuertes porque la forma de dar el mensaje de manera contundente era usar imágenes con las que nosotros nos sintiésemos cómodos pero que también hicieran que la gente piense. La campaña fue muy bien recibida, la gente se vio identificada, sobre todo las mujeres adultas, que se sintieron incluidas, siendo ese nuestro gran objetivo.

-¿Utilizan estos u otros estudios de target para diseñar novedades y/o extensiones de línea?

-No. Cuando nos planteamos las innovaciones y las extensiones de línea no lo hacemos pensando dónde tenemos capital para potenciar nuestra misión, porque esto fue dándose en paralelo. Lo que sí nos preguntamos fue dónde Dove podía ofrecer algo realmente diferente, que estuviese anclado en sus valores de marca y que brindase un diferencial (como fue en su momento el cuarto de crema humectante), pero en otras categorías. Así surgió la extensión a los desodorantes, que fue la primera línea anclada en el beneficio de Skin Care de la que hoy muchos hablan y en la que fuimos pioneros. La siguiente instancia fue la entrada en la categoría de cabello, con la misma lógica: establecer un diferencial en la humectación, dirigido a problemas relacionados con el daño del pelo. En cremas corporales sucedió lo mismo, aunque en este caso la extensión es algo más lineal, porque es lógico que se ofrezca un beneficio de humectación. De modo que la entrada en las distintas categorías siempre ha estado anclada en nuestro expertise y en el gran diferencial que la marca supo construir a partir de la barra de jabón.

-¿Tienen planificado desarrollar líneas de productos masculinos?

-No, no está en nuestros planes. Dove es una marca muy consumida por hombres pero nuestro target de comunicación siguen siendo las mujeres y el foco está puesto en ellas. De cualquier modo, cuando en Unilever hacemos acciones relacionadas con la autoestima, o cuando convocamos charlas internas para trabajar sobre las futuras generaciones, nos dirigimos a padres en general. Entendemos que abarcando mujeres y hombres trasciende a los hijos en general, no sólo a las hijas mujeres. Siempre, desde donde podemos, tratamos de darles cabida también a los hombres.

Jorgelina Racciatti: Dove

perfil

Jorgelina Racciatti (I)

-¿Cómo fue tu llegada a Unilever?

-Empecé en la compañía en 1994, a través del Programa de Jóvenes Profesionales, mientras cursaba todavía el último año de la carrera de Licenciatura en Administración en la UBA. Mi primera experiencia en la empresa fue en el área de Ventas. También hice algo de trade marketing, y después un mix entre trade marketing y trabajo de campo, y tuve a mi cargo algunas zonas del interior. Fueron casi cuatro años trabajando en el área de ventas, hasta que pasé al área de Marketing como Brand Manager de Rexona, y después de Dove.

-¿De dónde surge tu interés por la Administración de Empresas?

-Siempre sentí una atracción por el vínculo con las marcas, por la comunicación y el mundo de los negocios, y fue así que determiné mi profesión, mi caso no vino por el lado familiar. Yo soy nacida en Cipolletti, provincia de Río Negro, y la decisión que asumí tuvo que ver tanto con la carrera que iba a cursar como con el lugar donde la iba a hacer. Fueron dos decisiones muy importantes las que tomé en aquel momento: la elección del lugar implicó para mí instalarme en Buenos Aires y, aunque en ese momento no lo sabía, ya no moverme más de acá.

-¿Cuál creés que fue el origen más profundo de tu vocación?

-No lo sé. Mi papá trabajaba en el rubro de la construcción y mi mamá era ama de casa. Mis hermanas, que son más chicas, una es psicóloga y la otra es maestra jardinera, y ninguna de las dos quiso ir a estudiar a ningún otro lado que estuviese fuera de Cipolletti. Todo lo que yo emprendí fue diferente para mi familia, pero siempre me apoyaron en todo, no tuve la influencia de nadie en particular para emprender este camino. Vine a Buenos Aires un año antes y analicé distintas carreras, no tenía muy en claro que lo que yo quería se llamaba con ese nombre.

-¿Qué significó para tu familia esta determinación tuya tan firme?

-Fue un shock muy fuerte. Ahora parece muy normal, pero antes el hecho de que una nena de dieciocho años se fuera de su casa a Buenos Aires era muy fuerte. La posición económica de mi familia no era fácil, por lo que yo tuve que venir a vivir acá con una prima, hubo que armar muchas cosas para que yo lo pudiera hacer. Además, tenía que llegar y buscar trabajo, no me podía quedar viendo qué pasaba.

Todos teníamos la duda de si regresaría allá a los seis meses, no por convicción sino por necesidad.

-¿Tuviste trabajos previos a Unilever?

-Sí, había estado en el área de Marketing de la firma de raquetas Prince, en lo que fue para mí una experiencia súper positiva. En ese momento me sentí tocada por la varita mágica, porque fue acceder a un trabajo soñado en el que no me pedían contar con experiencia previa.

Roberto Serra, que era director de Prince, era también profesor mío en la facultad y cuando se enteró de que estaba sola en Buenos Aires y necesitando urgente un trabajo para mantenerme, me dijo“te venís a trabajar conmigo”. Y estaba buenísimo que pudiese empezar en lo que me gustaba. Estuve tres años trabajando en Prince y viví con ellos todo el “boom” del paddle, lo que como experiencia fue sumamente interesante. Serra era un icono académico de esa época y yo estuve

muy relacionada con él en todo eso, incluso lo ayudaba en los postrados, por lo que absorbí mucho desde la teoría y desde la práctica. Fue una etapa muy importante para mí.

-¿Cómo siguió tu carrera?

-Pasé a una compañía de capitalización y ahorro durante un par de años. Otra experiencia muy rica porque tuvo que ver con desarrollar “la pata” del marketing directo, que recién estaba asomando. Ahí tuve mucha relación con las tarjetas de crédito, con la Asociación de Marketing Directo, un mundo totalmente distinto a lo masivo. Finalmente, pasé a Unilever, que era el otro extremo de la comunicación y el paradigma de las marcas de consumo masivo.

-¿Cómo fue tu paso de Rexona a Dove?

-En el 2000, mientras yo era Brand Manager de Rexona, se lanza Dove Desodorante y me dan esa área para que la maneje yo. Hasta que se genera la estructura de Dove Cross Category, vislumbrando que Dove tenía la entrada a mediano plazo en otras categorías también. Entonces en 2001 asumí esa posición, hasta derivar en mi posición actual, en la que soy responsable de la mitad del negocio de Personal Care para Unilever, que incluye desodorantes y Skin Care (talcos, etc.).

“Siempre sentí una atracción por el vínculo con las marcas, por la comunicación y el mundo de los negocios, y fue así que determiné mi profesión, mi caso no vino por el lado familiar”.

-¿Cómo viviste la crisis de 2001 en aquella posición?

-En ese momento de crisis estábamos lanzando Dove Pelo. El directorio de Unilever Argentina había manejado ya varias crisis anteriores y su opinión era muy escuchada y valorada. Había mucho expertise acá y se decidió seguir para adelante. Fue una jugada interesante porque, si bien en otras marcas se resolvió priorizar otras cuestiones, en el caso de Dove fuimos muy persistentes en mantener la entrada al mercado tal como estaba prevista. Esto al mismo tiempo que se lanzaba la marca Suave, por lo que fue el gran momento para que Unilever pudiese manejar un portfolio completo, junto con Sedal, poniendo una marca arriba y otra abajo en la pirámide de consumo. Fue mi etapa más difícil en la compañía, por la complejidad y la dinámica que imponía la situación. Las decisiones eran muy de corto plazo, y ésta es una empresa que planifica con mucha anticipación, pero la crisis forzaba decisiones cotidianas y rápidas. Fue un ejercicio complicado por la vorágine en que se dio, pero súper interesante, y del que aprendí mucho.

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-¿Qué evaluación hacés de tu recorrido dentro de la empresa?

-Nunca me imaginé que iba a estar catorce años trabajando acá, pero me quedé porque lo que Unilever me ofreció en cada momento satisfizo lo que yo necesitaba profesional y personalmente. Nos fuimos conociendo mutuamente y supimos adaptarnos. Mi carrera en Unilever ha sido muy atractiva en el sentido de que tuve un balance de ventas y marketing que fue muy valioso.

Cuando vine desde Cipolletti me imaginaba inserta en un mundo laboral de compañías de consumo masivo, tenía preferencias por la supermercados, y aunque ni soñaba con Unilever, sí me veía en algo cercano a lo que me tocó. Así que estoy muy satisfecha con mi recorrido.

-¿Volvés seguido a Cipolletti?

-Sí, toda mi familia está allá. En Cipolletti encuentro todo lo mío. Muchos amigos míos que vinieron a estudiar a Buenos Aires se volvieron cuando terminaron la carrera para ejercer allá su profesión. Entonces, en Cipolletti me encuentro con una parte de mis raíces, con mucha gente que hizo el mismo camino que yo pero regresó a su casa. De todos modos, yo acá formé mi familia y me quedé, y mi núcleo profesional y personal más cercano está anclado en Buenos Aires. Tengo un marido y tres hijas (mellizas de cinco años y otra de dos y medio), a las que les dedico bastante tiempo porque todavía son chiquitas.

Se llaman Juana, Lola y Olivia.

-¿Cómo influye en tu rol de madre todo el know how que te dio tu trabajo en Dove sobre la cuestión de la belleza física?

-Muchísimo. Las nenas vienen del colegio con sus problemas, que las cargan porque tienen muchos rulos, o porque son las más petisas.

Es increíble como toda esta carga que creamos los grandes va influyendo en ellas desde tan chiquitas. Pero también es muy cierto que la autoestima se moldea. Ellas lo único que necesitan es que uno les dé seguridad; ni bien uno les da seguridad, ellas ya se sienten de otra manera.

Yo siempre cuento el caso de Juana y de sus rulos. La torturaban mucho con este tema y me di cuenta que yo, sin querer, siempre le ataba el pelo muy estirado y apretado por la cuestión de los piojos, pero que parecía que era para evitar sus rulos. Entonces le empecé a decir que viera que tenía los mismos rulos que yo, “tenés los mismos rulos que mamá, Juana, usá el pelo suelto que te queda hermoso”. Y ahora está fascinada con sus rulos. Hay que ver que el tema de los rulos es nada al lado de otros como la gordura o los chicos que usan anteojos. Pero

para ellos pesa lo mismo. Y para mí como mamá fue una prueba de fuego: cómo lidiar con eso que para ella era un problema, aunque en verdad no lo era, y cómo transformar algo que vivía como súper negativo en un aspecto positivo.

-¿Viviste situaciones como ésta siendo chica?

-La verdad que no. Yo vivía en un lugar donde había apenas dos colegios, en los que te encontrabas con gente de lo más diversa. Las ciudades chicas del interior en ese sentido son muy diferentes. También era otra época, distinta a la actual.

-¿En qué ocupás tu tiempo libre?

-Jugaba al paddle, pero ahora ya no. Tengo las paletas archivadas. Mi marido sí sigue jugando una vez por semana. Yo jugué muchos años al tenis y al voley, pero hoy mi tiempo libre lo tengo que diversificar entre lo que puedo hacer sola y lo que puedo hacer con mi marido y las nenas. La actividad física es una prioridad para nosotros, y también tengo mis espacios para salidas de pareja. Vamos seguido al cine y al teatro, y también me gusta leer, pero últimamente estoy teniendo poco tiempo para los libros.

Jorgelina Racciatti: Dove

White Papers: el soporte científico de Dove “Cuando ofrece belleza, uno debe plantearse qué es la belleza realmente para esa mujer a la que le está hablando” explica Jorgelina Racciatti, poniendo en palabras el espíritu con el que Unilever buscó construir para Dove una relación más estrecha, realista y sensible con sus consumidoras, sus sentimientos y necesidades.

Para lograr un conocimiento certero de su público target, la compañía desarrolló para Dove una serie de estudios de campo, llevados a cabo en diferentes etapas, que ayudaron a la marca a delimitar el escenario social en que se encuentra inmersa. Y al hacerlos públicos, en informes a los que la compañía denominó White Papers, los resultados sirven además como un retrato de lo que piensan y sienten en relación con su belleza las mujeres alrededor del globo, poniendo en evidencia algunos de los problemas que hoy condicionan su rol en la comunidad.

El primer estudio fue encomendado en 2004 a StrategyOne, una empresa dedicada a la investigación aplicada con sede en New York, que actuó en colaboración con Nancy Etcoff, psicóloga miembro del Programa de Estética y Bienestar de la Universidad de Harvard. También participó la doctora Susie Orbach, experta en psicología femenina de la Escuela de Economía de Londres. La investigación ofreció datos cualitativos recogidos de una encuesta global realizada a 3.200 mujeres de entre 18 y 64 años, pertenecientes a diez países: Japón, Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña, Italia, Francia, Portugal, Países Bajos, Brasil y la Argentina.

El estudio, a cuyos resultados se bautizó como “La verdad acerca de la belleza”, trató de determinar cuán cómodas se sentían las mujeres usando la palabra “bella” para describirse a sí mismas, su nivel de satisfacción con su propia belleza física, el impacto de la misma sobre su sensación de bienestar y la importancia que le otorgaban a la belleza en su realización personal.

Un dato revelador indicó que la mayoría de las mujeres no estaba satisfecha con su belleza y atractivo físico, que el peso o la forma de su cuerpo las incomodaba. Sólo el 13% del total de las mujeres encuestadas dijo estar “muy satisfechas” con su belleza, 12% con su atractivo físico, 17% con su atractivo facial y un 13% con el peso y forma de su cuerpo.

La investigación demostró que casi la mitad de las mujeres (un 48 %) estaban de acuerdo con la afirmación “cuando me siento menos hermosa, me siento peor conmigo misma en general”, lo que permitió corroborar el impacto que la belleza física puede tener sobre la autoestima y la felicidad en general.

“La palabra ‘belleza’ -dice el estudio- es utilizada como una definición funcional y exclusiva de ‘atractivo físico’”. Esa idea, retransmitida a través de los medios de comunicación, ha sido asimilada por la cultura popular y convertido en el ideal que utilizan muchas mujeres para medirse a sí mismas. Como se trata

de un parámetro extremadamente difícil de lograr, genera grandes frustraciones y sufrimientos. De esta forma las mujeres no consiguen pensarse a sí mismas como hermosas, con las consecuencias emocionales que estas situaciones pueden generar.

Como parte inicial de la metodología de estudio, los investigadores realizaron una revisión sobre la literatura contemporánea acerca de la belleza y la apariencia, y su relación con la autoestima. Este trabajo reveló algunos datos alarmantes. Un artículo publicado en Time Asia de 2001, por ejemplo, informó que algunas mujeres chinas se someten a cirugías dolorosas para alargarse las piernas argumentando que se les han negado puestos atractivos de trabajo porque eran “demasiado bajas”. En Israel, investigadores concluyeron que la anorexia nerviosa aumentó vertiginosamente en todo el mundo desde 1970, probablemente como consecuencia de los cambios producidos en las normas culturales y en los conceptos de belleza femenina y el creciente ingreso de valores occidentales en otros países.

En la Argentina, según el estudio de Dove, los datos no son menos reveladores: sólo el 3% de las mujeres se sienten bellas, un 8% se consideran atractivas y apenas un 1% se sienten sexy. Además, 52% piensa que las mujeres más lindas tienen mejores oportunidades en la vida, y el 60% cree que las mujeres físicamente atractivas son más valoradas por los hombres. Un 73% de las argentinas considera que la sociedad espera que la mujer realce su atractivo físico, razón por la cual al menos un 32% admite que se sometería a una cirugía estética.

Autoestima -Jorgelina, ¿en qué mercados el estereotipo de belleza física está menos acentuado que acá?

-En Brasil, por ejemplo. Cuando uno ve los números, de alguna manera convalida lo que se observa claramente en la playa. Si bien los resultados también son alarmantes, está claro que la brasileña es una sociedad mucho más relajada en este aspecto. Yo creía que Estados Unidos también era bastante laxo, pero no es tan así. Tampoco Inglaterra. Esto nos está diciendo que esta problemática trasciende un país.

-¿Existen diferencias en la percepción de la belleza entre las grandes urbes y otras más pequeñas?

-No hemos visto esas diferencias en la Argentina. Internet es un medio que nosotros usamos mucho para comunicar y que es muy efectivo para nuestras campañas porque nos permite establecer un diálogo con la gente de todo el país. Sabemos que las mujeres, cuando se trata de algo que les toca muy adentro, necesitan tener un espacio para opinar, y de hecho nosotros mismos las invitamos a que se expresen: a romper la inercia y tratar de ver qué le pasaba a cada una en relación con este tema. En ese intercambio nos dimos cuenta que la gente del interior del país se involu-

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BLOSSOM. Una prueba de siete días para “axilas visiblemente suaves y lindas”, en formato testimonial.

craba muchísimo. La necesidad de hablar y de fijar una posición estaba latente también en ellos.

Dos años después de aquel primer estudio, Dove presentó una nueva investigación denominada ‘Más allá de los estereotipos: reconstruir las bases de las creencias sobre la belleza’, sobre el origen y desarrollo de la autoestima y el impacto de los ideales de belleza en la vida de las adolescentes.

Una vez más, StrategyOne junto con las doctoras Etcoff y Orbach, relevaron diez países (en este caso no fue incluida la Argentina pero sí China, Alemania, Arabia Saudita y México). El estudio se hizo sobre la base de encuestas telefónicas a 3.300 jóvenes y mujeres de entre 15 y 64 años.

Entre los resultados se destaca que el 88% de las mujeres de 18 a 64 años y el 92% de las adolescentes de 15 a 17 años de todo el mundo desean cambiar al menos un aspecto de su apariencia física, entre los que el peso corporal es el principal. “La satisfacción de una mujer con respecto a su apariencia está estrechamente relacionada con su autoestima”, dice el trabajo.

Precisamente, el 14% de las mujeres y el 19% de las adolescentes asumen tener una baja autoestima. Un 67% de todas ellas evita realizar ciertas actividades porque se siente mal con su cuerpo.

Alrededor de la mitad del total de mujeres encuestadas reconoció que los conceptos de belleza de sus madres han sido determinantes en la formación de los propios, y una proporción similar dijo desear que las adolescentes y mujeres que aparecen en las fotos de las revistas se parecieran más a ellas.

Como parte de esta segunda fase de la campaña ‘Por la belleza real’, apuntalada por un fuerte mensaje de concientización sobre la importancia del desarrollo de la autoestima, especialmente en las adolescentes, Dove desarrolló en Argentina -junto a la Asociación Conciencia- una guía para madres e hijas que tiene como objetivo alentarlas a reconocer su belleza y explorar sus cualidades y características positivas. “Liberemos a la próxima generación de los estereotipos de belleza” es el lema de la guía para padres, docentes y profesionales.

Mujeres de 50 El tercer White Paper, a cargo de los mismos equipos que los anteriores, buscó poner en blanco sobre negro las creencias existentes en la sociedad sobre el envejecimiento y la belleza, y cómo los estereotipos en gran medida instalados y refrendados por los medios de comunicación y la industria de belleza, afectan la vida de las mujeres de más de cincuenta años.

La encuesta, realizada a 1.400 mujeres de entre 50 y 64 años, volvió a incluir a la Argentina y se fijó como objetivo alertar sobre esta problemática

RESULTADOS. El aviso con el que la marca comunicó que “más de un millón de mujeres” participó de la encuesta y que “la mayoría” aprobó sus productos.

para resignificar la perspectiva acerca de la belleza y la edad. De allí surgió el concepto Pro-Age (que Dove trasladó luego a una línea de productos), como un mensaje inspirador para que las mujeres adopten una postura positiva en relación a los signos de la edad.

Entre los datos más interesantes de la investigación surge que el 93% de las encuestadas cree que la sociedad tiene ideas equivocadas acerca de las mujeres de más de 50 años, tales como que “no son productivas para la sociedad” (71%), “no disfrutan del sexo” (72%), “no se preocupan por su aspecto físico” (70%) y “no tienen una vida social activa” (69%).

Sin embargo, la mayoría de las mujeres (un 59%) se describió a sí misma como “joven”, en comparación con el 16% que se consideró como “vieja”.

El 86% declaró estar “orgullosa” de decir su edad, aunque por otro lado un 69% reconoció que la edad es algo que las mujeres generalmente ocultan.

Además, el 87% dijo no sentirse identificada con la mujer de 50 años que era su madre.

Nueve de cada diez mujeres sienten que los medios y la publicidad deberían utilizar imágenes más realistas de las mujeres de más de 50 años. Y un 86% considera que es importante que los fabricantes tengan en cuenta a las mujeres de su edad (50-64) a la hora de desarrollar productos para la salud y la belleza.

Entre las argentinas el cuadro se repite: el 91% cree que es tiempo de que la sociedad cambie su manera de ver a las mujeres y el envejecimiento; tres de cada cuatro consideran que uno de los conceptos erróneos más grandes de la actualidad es que las mujeres de más de 50 no están influenciadas por las imágenes ideales de belleza y la mayoría de las encuestadas (92%) siente que las publicidades de productos anti-age muestran imágenes irreales de mujeres adultas utilizando estos productos.

El estudio también revela que las argentinas son las mujeres que más usan productos anti-age (55%) y tintura para el cabello (87%). Y coincidiendo una vez más con la tendencia global, el 75% cree que no ser a los 50 años como sus madres a esa edad, y un 81% considera que la principal diferencia es la actividad laboral.

“Los medios y la publicidad exageran el deseo de mantenerse joven y, de esta manera, intentan convencernos de que somos más felices si tenemos entre 20 y 30 años. Sin embargo, a medida que las personas envejecen, descubren que continúan sintiéndose jóvenes y siguen siendo productivas e influyentes en la sociedad y para quienes las rodean”, resumió la doctora Orbach, suscribiendo el Manifiesto Dove Pro-Age inspirado en esta investigación: “ya es hora de que cambiemos la forma de pensar acerca de la edad y el modo de hablar de la belleza”.

empresas

El futuro de la gráfica Juan Manuel Casano: Director Comercial de Casano Gráfica S.A. Maximiliano de los Santos: Productor Ejecutivo de Casano Gráfica S.A.

La industria gráfica nacional enfrenta los desafíos que imponen la situación financiera local e internacional y el avance del formato digital, con estrategias de valor agregado, jerarquización de sus productos y ampliación de su oferta de servicios. Juan Manuel Casano y Maximiliano de los Santos, Director Comercial y Productor Ejecutivo respectivamente de Casano Gráfica S.A., analizan las tendencias del sector y la situación del negocio de cara al futuro.

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ómo ven la industria gráfica hoy en Argentina y cuáles son las tendencias mundiales?

Juan Manuel Casano -Creo que Argentina está en línea con lo que sucede en el resto del mundo, ya sea en calidad o equipamientos. Con los inconvenientes que trae aparejado el país hoy en día, más las cuestiones macroeconómicas e internacionales que no ayudan demasiado, uno debe ir analizando el devenir de los ciclos con precaución, y tratar de aprovechar los momentos positivos, fomentar el desarrollo e ir creciendo. Tratamos de seguir a países con tendencias un poco más firmes en relación a su experiencia y magnitud de negocio, como lo son los europeos, porque más allá de las circunstancias de la crisis internacional, en esos países es donde la industria gráfica es más fuerte.

-¿Qué características convierten a estos países en los líderes del sector a nivel mundial?

J.M.Casano -Lideran porque están más desarrollados, y no casualmente son los lugares de origen de las maquinarias más avanzadas. Las marcas más fuertes en lo que se refiere a impresión están en Alemania, los principales avances se generan allí y luego son llevados al mundo. De hecho en cualquier país uno puede encontrar equipos Heidelberg, Roland o KBA, que son las marcas más fuertes. La tendencia está en Alemania, y la Unión Europea desde luego favorece la distribución entre los países miembros.

-¿La variación del cambio de las monedas internacionales es lo que más influye en la actualización de las maquinarias en los países en desarrollo?

J.M.Casano -El cambio incide y mucho. Luego de un viaje a Alemania que realizamos hace un tiempo, calculamos analizando algunas herramientas financieras que los europeos renuevan la maquinaria cada dos años y medio o máximo tres; y esto pueden hacerlo por la rentabilidad que les deja. A nosotros el mismo proceso nos lleva entre seis y ocho años poder hacerlo, dependiendo del mercado. O sea, que estamos hablando de casi tres veces más de tiempo y esfuerzo.

-¿Eso quiere decir que estamos atrasados seis años en tecnología, o cuando se renueva maquinaria se lo hace con los últimos lanzamientos?

J.M.Casano -Cuando uno renueva trata de hacerlo con lo último en tecnología. El tema es que acá cuesta más de tres veces que lo que le cuesta a un europeo poder hacerlo. En el ciclo de renovación siempre hay una vez que

uno cambia el modelo por el que en ese momento se lanzó, por ejemplo, en Alemania. Pero luego de un tiempo, cuando uno puede volver a renovar tecnología, el europeo ya renovó dos veces sus equipos desde mi última adquisición.

-¿Los ciclos tecnológicos son característica distintiva de este negocio?

J.M.Casano -Sí, a nivel de reinversión. Si bien hoy nosotros apostamos mucho a la división de encuadernación y tenemos mucha maquinaria y personal en esa especialidad, no podemos descuidar la división de impresión. Por eso hay que ser muy estratégico a la hora de canalizar las inversiones.

-¿La tecnología europea permite una optimización de la producción?

J.M.Casano -Si, ellos buscan mucho la optimización y eficiencia de la producción porque los operarios europeos son muy caros. Por ejemplo, si bien en un taller de Argentina hay stackers, en Europa eso se multiplica por diez.

Y esto pasa porque allá el operario tiene una mejor calidad de vida que en Argentina, por lo que la inversión de las empresas europeas en sueldos termina justificando que el avance tecnológico reemplace a la gente. Hoy en día si nosotros tenemos que hacer la reinversión de un stacker que cuesta equis miles de euros, ese dinero es el equivalente a dos personas por 20 años. Allí se produce una disyuntiva que no es menor: potencialmente son dos “problemas”, pero tengo un equipo humano de primera.

-¿Con qué objetivos estratégicos realizan los viajes a las ferias gráficas de Europa?

J.M.Casano -Con objetivos profesionales, de análisis de tecnología y tendencias, adquisición de equipos y evaluación del mercado internacional. Por ejemplo, fuimos el año pasado a la Feria de Artes Gráficas e Impresión más grande del mundo, que se llama Drupa y se realiza cada cuatro años en Düsseldorf, al sur de Alemania. Se establece siempre en el mismo predio, que tiene 17 manzanas, y el recorrido dentro de la feria, de pabellón a pabellón, se hace en micro. En cada pabellón se encuentran distintos tipos de maquinarias, equipamiento y tecnología para abastecer la industria gráfica, desde marcas de impresoras, encuadernadoras, de pre-prensa, y hay una fuerte apuesta a la parte digital de marcas como AGFA, Xerox o HP. Y después todo para facilitar el empaque, la encuadernación… realmente hay mil variantes para tener en cuenta. La presencia en esos eventos internacionales es muy importante, porque podemos así estar al tanto de todo tipo de

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EQUIPO. Juan Manuel Casano (izq.) junto a Maximiliano de los Santos,.

Casano y De los Santos: Casano Gráfica S.A.

novedades que nos den una ventaja competitiva y una optimización de nuestro trabajo. Si bien es cierto que hoy en día los departamentos comerciales de las principales marcas de impresoras permanentemente nos visitan y nos cuentan las novedades de sus empresas, hay pequeños detalles que pueden pasarse por alto y sinceramente nosotros no queremos descuidar los detalles, ni estar ajenos a ningún tipo de novedad por pequeña que sea.

No fue el primer año que fuimos a la Drupa, para nosotros es indispensable ver los adelantos y las posibilidades con nuestros propios ojos.

-¿Con qué se encontraron a nivel tecnológico y en tendencias digitales?

J.M.Casano -Con lo que me encontré en la feria es lo que siempre se busca en cada una de las ferias, que es mayor productividad y menores costos. Eso se traduce en mayor velocidad de la maquina y un mismo nivel de calidad, porque nunca se puede descuidad este aspecto. También se encuentra equipamiento que permite la posibilidad de mayores puestas en máquina, de mayores cambios de impresión, de mayor velocidad en la parte de encuadernación. Entonces, si una revista o un libro tarda en imprimirse 24 horas, por decir un número, lo que se busca es llevarla a 19 o 18 horas con el mismo nivel de calidad, de observación y de cuidado. En resumen, se busca mayor productividad y mayor progreso al lado de la innovación.

-¿En qué área encontraste un mayor desarrollo en comparación con ferias anteriores? ¿Hay rubros o sectores donde se ve un avance mayor?

J.M.Casano -Seguramente en lo digital, que está creciendo mucho y trata de ganarle terreno al offset, pero todavía no se llegó a eso. Uno puede darse cuenta de la diferencia entre el offset y lo digital en relación a la mejor calidad del primero, sin necesidad de ser un especialista en el tema.

-¿En qué se basa esa diferencia de calidad y cómo es el proceso?

J.M.Casano -La diferencia en calidad está dada básicamente en el punto de impresión, en la roseta de impresión. Decía que se puede llegar a ver a simple vista la diferencia, pero también con un cuenta hilos se puede distinguir lo que llamamos un tono continuo y la trama de impresión. A mayor cantidad de puntos por centímetro cuadrado, mejor definición. Si bien están asemejándose al offset, no llegan aún a igualar la calidad. Otro tema a tener en cuenta son las cantidades. Por ejemplo, si yo quiero imprimir 5 mil revistas en digital, el trabajo seguramente va a tener un costo 5 veces mayor que realizarlo en offset. Ahora, si yo quiero imprimir 20 revistas, la relación se invierte. En base a esta situación, tenemos dos cosas, la calidad y la cantidad. ¿De qué nos sirve una máquina digital? Tenerla da mayor margen de posibilidades para la solución de problemas puntuales. Por ejemplo, si tengo un problema de temperatura o humedad y me queda un faltante de 500 revistas, puedo responder al cliente dándole esos 500 ejemplares en digital.

-Entonces, hoy en día, el sistema digital es sólo un complemento…

J.M.Casano -Hoy es así. Pero hay un tema de costos, que es la tercera variable. Una maquina digital tiene un costo de algo más de un tercio de una máquina impresora, y es un montón de dinero. Para reponer 200 revistas, el costo de esa máquina en teoría no es negocio cuando el eje de mi negocio pasa por otro lado: no vas a tener el producto con la misma calidad que en la máquina offset. El aspecto favorable que tiene la digital es reposición rápida de productos. Si alguien tiene un trabajo y necesita cierta cantidad en dos días y el resto puede aguardarlo 15 días más, hago ese adelanto en digital. El offset implica planificación, y hay una serie de pasos que se van dando para que un trabajo ingrese.

Oportunidades y amenazas.

-El aumento de costos de producción y logística, así como el crecimiento de los productos en soporte digital son dos amenazas para la industria gráfica. Pero por otro lado, ésta mantiene su valor agregado en la atracción del

impreso como objeto tangible, único, coleccionable, y en la diferenciación de productos de alta gama, de nicho y super-nicho. ¿Ven esta dualidad en las decisiones que toman sus clientes en el día a día?

J.M.Casano -Amenazas puede haber muchas y tienen mayor o menor posibilidad de hacerse reales también de acuerdo al tipo de cliente, del target al que se dirijan y del presupuesto que dispongan. Pero además te agrego una situación a las que acabás de describir. El mercado está cada vez está más globalizado, con las comunicaciones cada vez más ágiles, y por eso otros países pueden ingresar a la Argentina como proveedores. Incluso, hay países limítrofes, como Brasil -que fomenta el desarrollo interno y la industria gráfica desde el Estado- que invitan a potenciales grandes clientes a que visiten, evalúen, y comprueben cómo es el manejo de la industria gráfica y qué servicios pueden obtener. Brasil lo hace para fomentar la venta a países limítrofes y del MERCOSUR, invitando a Editoriales para que conozcan sus imprentas. Ellos aseguran que de aquí a dos años van a ser mucho más competitivos que nosotros. China es otro caso que nos afecta notablemente en cuanto a productos de mayor plazo, como por ejemplo libros. Allá tienen una mano de obra de muy bajo costo, y si el cliente puede esperar para tener su producto impreso en tres meses, la diferencia de costos puede ser de un 15-20%, o más. Eso es algo que afecta hoy concretamente a nuestra industria. Además, la tendencia que pronostica que en el futuro se perdería una porción de los impresos en manos de la lectura digital… creo que todavía eso está muy lejos y no se va a dar tan rápidamente.

-¿Entonces no creés que es posible que a corto plazo cada más medios y productos de comunicación cambien a soportes digitales? ¿O te parece que es un tema generacional?

J.M.Casano -Creo que es un tema cultural, y que van a coexistir el mundo digital con el mundo tangible, con el papel. No sé si en algún momento van a estar tan rivalizadas las opciones. Algunos preferimos leer el diario en Internet, por ejemplo, pero otros también preferimos una buena revista y un buen libro en papel, en temas que no son coyunturales ni de urgente actualidad.

Maximiliano de los Santos -Yo creo que hoy el mayor uso de Internet es para informarse de las noticias, leer algunos artículos de diarios, y sobre todo cosas ºmás efímeras. Sin embargo, me parece que cuando un producto se hace tangible es diferente y la gente no deja de valorar ese contacto. No tiene comparación tener una revista de calidad en la mano que leerla en una pantalla. Tocar el papel -habiendo tantos tipos de papel tan atractivos-, es una experiencia irremplazable, y de hecho hay mucha gente a la que le gusta coleccionar las revistas especializadas de sus actividades de interés, incluso tenerlas en su biblioteca desde el número uno. No creo que eso vaya a dejar de existir. Por ahí, a muy largo plazo, puedo llegar a haber una tendencia mayor con la masificación de los soportes digitales y la influencia que puedan tener los nativos digitales, que van creciendo con otras costumbres. Pero esos nativos hoy aún son niños o adolescentes, por eso creo que esa posibilidad todavía está lejos.

-Hay también una tendencia ecológica que pide migrar al formato digital lo que antes se hacía en papel. Sucede por ejemplo, con la distribución de catálogos de las automotrices o con resúmenes de cuenta bancarios, entre otros casos... ¿Ven en esa tendencia un problema para la industria a mediano plazo?

M.de los Santos -En eso hay algo de moda y algo de conciencia. En todos los rubros el tema ecológico se hace presente. Muchas veces está muy bien llevado mediáticamente, y uno toma conciencia, se ve influenciado y decide hacer más hincapié en lo ecológico y resignar algunas cosas. Pero por otro lado, ya que mencionás a las empresas automotrices, un ejemplo que conozco es el caso de la empresa Peugeot, que si bien tiene una gran presencia en Internet, obligatoriamente en todas las concesionarias tiene que tener un catálogo de papel impreso con todas las características de los

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autos, y a la vez, cada auto en su guantera tiene su ficha técnica al lado del manual, también en papel. Hoy por hoy no creo que sea un tema a eliminar, aunque tengan conciencia y criterio ecológico como lo tiene indudablemente Peugeot. Creo que es un tema a tener en cuenta, pero que por ahora también convive con las necesidades de productos más tradicionales.

variables a tener en cuenta. Las empresas que tienen un concepto de marca o corporativo relacionado con el tema ecológico, es muy probable que utilicen ese producto y dediquen el presupuesto a eso. Pero en otras casos, si es un concepto más general que no está dirigido al tema ecológico, ahí difícilmente lo utilicen, por costos y estética.

-También se habla en términos ecológicos cuando se habla del papel reciclado. ¿Es un área que está en crecimiento o es un nicho muy chico todavía en el mercado?

J.M.Casano -Si, hoy en día existen diversos papeles ecológicos, pero el costo es más alto. Realmente cuesta el doble hacer, por ejemplo, una revista con papel ecológico. Ese es el inconveniente mayor y a la hora de concretar una operación, en general el costo determina el camino.

-¿Hay complejidad en la calidad, provisión y stock de papeles de calidad? ¿Cuánto es lo que influye la industria nacional en este aspecto del negocio?

J.M.Casano -Lamentablemente, las dos empresas nacionales que había hacían lo que querían dentro del negocio, por decirlo de alguna manera. Si uno compraba 50 toneladas de un formato de papel determinado, no se respetaba demasiado el compromiso de stock, y uno no tenía seguridad de entrega pese a tener pactadas las formas de pago y demás temas de la operación. Creo que es un tema cultural, nuevamente, y fue así que fue desapareciendo la industria nacional. Nosotros trabajamos en algún momento con Massuh y Sarandi, que eran las principales papeleras, pero ahora el 90% de nuestro stock es de papel importado. Son un poco más caros por la financiación, uno tiene que poner un anticipo, el barco tarda dos meses, y cuando llega hay que pagar la nacionalización en el acto, el IVA, en fin, es un tema complicado, y muchos no pueden darse ese lujo. El tema es que esto va de la mano con el tema de la calidad del papel: el importado es muy superior. Y el prejuicio industrial y financiero a que nos lleva no tener industria nacional de calidad, hace que tengamos que tener dinero inmovilizado en nuestro stock por cualquier eventualidad. No podemos estar desabastecidos, sin papel no podemos trabajar. Es muy importante tener reserva, dado el tiempo que tardan en llegar los cargamentos y a la falta de respuesta que tenemos de nuestros proveedores nacionales.

-¿Cuál es el tratamiento que se le hace para denominarlo ecológico?

J.M.Casano -Es un papel que se hace con productos químicos que no tienen incidencia sobre la pasta celulosa que se produce de la madera. Es una pasta similar con otros componentes, con mayores ingredientes en la formulación de papel y se produce un producto similar al otro y con una textura especial.

-¿La industria está apuntado al desarrollo de esta especialidad?

J.M.Casano -Creo que es un mercado paralelo de nichos que no determina volumen.

M.de los Santos -Hay algún nicho de mercado que pueda requerir ese tipo de productos, pero como mencionamos recién, cuando el cliente sabe el costo lo piensa más de una vez. Creo que la clave es conocer el concepto que está detrás del producto, para saber si conviene hacer esa inversión y si el estilo del producto tiene que ver con el estilo del papel. Hay muchas

-¿De dónde viene el papel mayormente y que mix de stock tienen ustedes?

J.M.Casano -La mejor calidad viene de los países nórdicos: Finlandia y No-

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ruega, de donde se extrae la pasta celulosa. El mejor papel del mundo es de esa zona, y hay diferentes marcas, todas buenísimas. Después hay otros países europeos que tienen papel de excelente calidad, y que tampoco tiene comparación con el papel que se produce acá. El producido localmente desperdicia partículas, tiene mayor variación, tiene una serie de elementos químicos que hacen que el papel no se comporte de determinada manera ante la fricción de una máquina. Hoy nuestro stock es básicamente de Finlandia, España, Alemania y Austria.

-Mencionaste la menor calidad del papel nacional, ¿tiene que ver con baja tecnología por falta de inversión o errores de management?

J.M.Casano -Tiene que ver con la falta de inversión nacional y con la calidad de la materia prima que tenemos. Allá tienen una mejor materia prima, porque sale de un bosque cercano, las condiciones climáticas están dadas, la inversión y la tecnología también. Todo está dado para que salga lo mejor. Y aunque públicamente sea un tema sensible a la ecología, la regla es no talar bosques nativos sino forestados para la industria. Al margen del conflicto con Botnia, en Uruguay hay grandes extensiones de campo dedicados la forestación para la industria. Después se dá la discusión de si la planta de la papelera contamina o no, pero los bosques son plantados específicamente para la producción forestal de papel.

-¿Cuáles son las tendencias en equipamiento y cómo se posicionan ustedes en este sentido en el escenario nacional?

J.M.Casano -Hoy en día estamos dentro de las cinco mejores imprentas planas del país. Atacamos “el piso” de las rotativas buscando una mejor calidad, y nos posicionamos en ese segmento. Por eso el tipo de inversión que hacemos se relaciona con eso, como por ejemplo con la Roland R-708 de 8 colores que incorporamos recientemente, que nos permite ofrecer una alternativa a las rotativas, brindando un mejor servicio y una mejor calidad a clientes que necesitan menor volumen. El tiempo de respuesta es menor que una rotativa, pero las cantidades también son menores.

-¿Cuáles son los estimados convenientes para una plana y para una rotativa?

J.M.Casano -Es bastante difícil estimarlo en el aire, depende de las características del producto, de los formatos. Por ejemplo, una revista estándar de 20-28, A4, entre 15 y 25 mil, dependiendo del producto, lo pueden hacer tanto ellos como nosotros. Pero en términos de calidad y tiempo, nosotros somos mucho más competitivos que una rotativa. Y si hablamos de cantidad de colores esto se acentúa. Por ejemplo, con una revista de seis colores en papel especial a la rotativa se le complica. La relación se invierte si hablamos de papeles de 57-60 gr., por ejemplo, porque en una plana habría que hacerlo muy lento y ahí perdemos competitividad.

M.de los Santos -Ahí te das cuenta enseguida cuando una revista está hecha en rotativa o en plana: la sensación del papel al tacto es muy diferente; la consistencia, el anclaje de la tinta en el soporte, los brillos, hay muchísimas variables que cambian.

-¿Cómo son los procesos de trabajo hasta el producto final?

J.M.Casano -Obviamente el primer paso es que el vendedor “cierre” con el cliente un negocio para las dos partes. Nunca un negocio tiene que ser sólo para uno. Se genera el presupuesto, y una vez aprobado, se pasa a la división comercial y a pre-prensa, donde se elaboran las pruebas color.

Por política de nuestra empresa las pruebas se realizan siempre, en todos los trabajos, y en papel fotográfico de altísima calidad, lo que permite que el cliente vea y revise el material con la mayor fidelidad con respecto al producto final, sin distorsiones de color ni formato. Una vez que el cliente las aprueba, se plasman en las planchas y pasan al área de producción, y son controladas permanentemente por el área de calidad. Se imprime y se pasa al sector encuadernación, donde se van a hacer tantos procesos como indique el presupuesto, mediante una orden de taller. Luego, el producto sale por expedición o logística. Si hay que enviarlo a un tercero, se

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envía. El ciclo del trabajo clásico sería más o menos así. En todo el proceso también son afectados los encargados del stock de papel, que en nuestro caso habitualmente ronda las quinientas toneladas.

-¿Qué significa ese volumen de papel en relación al tiempo y la producción?

J.M.Casano -Nuestro stock nos permite trabajar tranquilos cerca de mes y medio, o dos, sin traer papel de ningún lado. Tenemos más o menos 5.000 m2 de superficie en planta, de los cuales unos 800mts. están afectados al almacenamiento de papel.

Cuestión de números -¿Cómo se mide la producción en este mercado?

J.M.Casano -Hay distintas maneras de medir la producción. Para determinar las mil mejores empresas, el parámetro que se toma es la facturación anual, pero sacando el tema financiero, el índice puede ser la cantidad de toneladas de papel que se consumen en un mes, o el de planchas. Pero son datos que pueden o no decir algo importante. Esas dos variables que pueden dar una pauta de cuánto trabajo se tiene en el mes, pero para comparar siempre se tiene que hacer entre quienes utilicen el mismo tipo de papel. No es lo mismo un “cartulinero” que hace estuches, que el trabajo que hacemos nosotros.

-¿Cuáles son los países de la región que están dando batalla competitivamente?

J.M.Casano -Brasil, pero tiene costos más altos, al igual que Chile y México.

Uruguay tiene costos más bajos, y Colombia está teniendo buenos costos y tienen bastantes imprentas. En el caso de la producción de revistas, que es el eje de nuestro trabajo, se hacen más en el país, porque así el cliente puede mejorar el control de calidad, ver las pruebas de color y las características finales del producto.

M.de los Santos -En otro país podés llegar a tener o no ventajas económicas, pero una vez que mandás el material afuera, no sabes cómo va a venir.

Ultima generación En línea a las tendencias de equipamiento, y con el objetivo de responder a las necesidades del mercado, el sector de imprenta de Casano Gráfica posee maquinaria de última generación, que le permiten mantener bien altos sus estándares de calidad: una Roland R-708 a 8 colores, formato 72 x 104, con convertidor de 4to. tiempo; una Roland R-706 a 6 colores, formato 72 x 104, con barniz y secado infrarrojo, registro de tintaje a teledistancia; una Heidelberg Speedmaster, a 4 colores, formato 72 x 102, CPC 1-02 CPC3, con sistema de mojado a color, secado infrarrojo, control de comando CPC Tronic; una Roland 304 a 4 colores, formato 59 x 74, con barniz y secado infrarrojo de tintaje a teledistancia y sistema de inversión de trabajos simultáneos frente y dorso; y una Heidelberg Sorsz a 2 colores, formato 71 x 102.

A éste se suman los sectores de pre-imprenta -que cuenta con una Computer to Plate reveladora de planchas, dos Plotter Sheppa AGFA, dos Plotter Epson 9800, 10 plataformas (entre ellas, una MAC G3 y 4 MAC G5), scanner, filmadora-reveladora de películas, insoladora de cromalines y sacapruebas de cromalín-; el laboratorio de tintas -con un equipo de comprobación IGT, un espectrofotómetro y software especializado en la formulación y control de calidad de las tintas- y el sector de encuadernación -que cuenta con 4 dobladoras; 4 guillotinas lineales; 1 cosedora a alambre con alzadora de 6 estaciones, entapadora y trilateral; 1 cosedora a alambre con alzadora de 10 estaciones (8 automáticas y 2 manuales), entapadora y trilateral; 2 troqueladoras; 1 encuadernadora rotobinder con alzadora de 12 estaciones automáticas más una estación manual; una guillotina trilateral; una contadora de pliegos y una cosedora a hilo Müller Martini Inventa Plus-.

Casano y De los Santos: Casano Gráfica S.A.

Las editoriales grandes prueban con algo chico, que no les represente mayores costos y recién después hacen envíos grandes, que pueden ser más competitivos y más viables.

J.M.Casano -En algún momento se hacían revistas en Chile, por ejemplo, pero hoy en día no, se da justamente lo contrario, vienen ellos para acá. En aquel entonces el cambio era otro, y era más fácil viajar. También hay gente que prefiere pagar un 5% más en su país y darle trabajo a un colega, y no mandarlo a hacer afuera.

M.de los Santos -Nosotros tenemos clientes que imprimen la misma revista en Argentina y en Chile. Podrían tranquilamente hacer todo acá y después exportarlo. Pero también es un tema la tasa de exportación. Hay muchos valores que tiene que ver con la magnitud del trabajo, los tiempos, y lo que tarda en llegar al otro país.

J.M.Casano -Los costos más altos se dan en avión, aunque en el caso de Chile el transporte podría ser terrestre. Cuando uno exporta a México o Colombia, por lo general se hace vía marítima, que es el costo más adecuado para mantener la relación precio-beneficio. Aquí la variable es el tiempo.

-¿Están incursionando en otros mercados?

J.M.Casano -Vamos a otros mercados de la mano de nuestros clientes. Y estamos desarrollando el área de comercio exterior, trabajando permanentemente en la búsqueda de nuevas cuentas, charlando con clientes de otros países y generando relaciones. Por otro lado, parte de nuestro directorio ha ido a ferias del libro en México, en Brasil, en otras partes del mundo, en busca de editoriales y de establecer relaciones interpersonales.

Y como aquí, en todo el mundo el trato personal marca una diferencia.

También, estamos exportando a México, pocas cosas a Brasil y otras a Paraguay y Uruguay por intermedio de nuestros clientes internos. Y tenemos clientes internacionales para los que producimos en partidas diferenciales para distintos países.

-¿Cuál es el posicionamiento de Casano Gráfica hoy en la Argentina y cuáles son las estrategias de crecimiento que tienen pensadas a mediano plazo?

J.M.Casano -Nosotros nos definimos como una empresa gráfica y tratamos de brindar el mejor servicio y la mejor calidad, con el menor tiempo de respuesta. Basándonos en esos tres pilares, tratamos de que el cliente se sienta bien, de brindarle un buen servicio y dedicarle el tiempo que sea necesario. Otra cuestión es el costo, que tiene que acompañar a esas tres variables.

-¿En qué productos son fuertes frente a la competencia local?

M.de los Santos -Sin dejar de lado el mercado publicitario, ya que ese es nuestro origen, también seguimos produciendo papelería comercial, catálogos de calidad, material de comunicación, afiches, despegables, newsletters, dícticos, trípticos, etc.

J.M.Casano -Hace años que estamos trabajando fuertemente en el rubro de revistas de alta gama, tratando de superarnos y mejorar nuestro equipamiento día a día. Apuntamos a mejorar la eficiencia en ese nicho.

-Cada vez más, las acciones BTL y de activación de marcas suelen tener algún soporte gráfico. Si esta tendencia sigue creciendo, ¿ven ustedes ahí un nicho de negocio?

M.de los Santos -Está dentro de las oportunidades de mercado, aunque es algo mucho más puntual y depende de acciones de la empresa y de los momentos del año. Pero el día a día, lo que genera una producción constante son el mercado editorial y el mercado de comunicación institucional.

-¿Cómo es la relación con las agencias de publicidad?

J.M.Casano -Las agencias son otra de nuestras áreas de negocio, hemos establecidos relaciones y muy buenas. Y si bien hay cierto porcentaje de empresas multinacionales que derivan a empresas de publicidad, también hay un número importante que trabaja con contratación directa. Podemos estar en ambos casos, con las agencias o con los departamentos de publicidad de las empresas multinacionales. No descuidamos esos nichos, los visitamos, comprendemos sus necesidades y también la de sus clientes.

Podemos llegar a ser socios estratégicos para poder elaborar un mejor producto final, que el todo sea más que la suma de las partes, produciendo una sinergia entre ambos.

-¿Esta sinergia permite que por el asesoramiento que le brindan, el cliente adicione a una acción un producto que no estaba contemplado? ¿Es un rol de marketing y ventas aportar ideas y creatividad para asesorar al cliente en sus acciones?

M.de los Santos -Sí, se le sugiere mucho al cliente. Cuando uno conoce el

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eliminar las variables que no manejamos, como por ejemplo el tiempo de los terceros, y para eso queremos hacer todo in house. La responsabilidad no se delega. Si nos comprometemos con un cliente, aunque el trabajo lo hiciera un tercero, es mi responsabilidad hacer frente a esa situación. Por eso hemos traído máquinas de encuadernación de cocido a hilo, de acaballado (tenemos dos en este momento), una máquina de lomo cuadrado, pegado... Queremos mejorar en esos nichos donde intervienen terceros y controlar toda la línea desde que el cliente entrega su diseño hasta el producto final, para asegurarnos de que los estándares de calidad se respeten invariablemente.

M.de los Santos -Es muy importante hacer hincapié en que las grandes incorporaciones en maquinaria que hemos hecho, que han ayudado mucho a la producción, redujeron los tiempos y marcaron tendencia en el mercado editorial de alta gama. La Roland de 8 colores fue fundamental en el cambio de rumbo, en el porcentaje de revistas que se incorporaron y en el tipo de nuevos clientes, como algunas editoriales. Eso por un lado, y por otro, el tema de pre-prensa a nivel tecnológico cambió muchísimo. Antes se hacía el cromalín, y para hacer una página cuatro colores tenías que montar las películas una por una, color a color. Ahora directamente viene todo en un soporte magnético, con un CD. Una revista puede estar ploteada en siete horas. Todo ese proceso antes llevaba 24 horas, con lo que perdías mucho tiempo de producción.

-Además de los mencionados, ¿qué otros valores te diferencian de tus competidores?

M.de los Santos -Al margen de el tema maquinarias, una de las mayores fortalezas que tiene la empresa frente al cliente son el servicio y la atención personalizada. Esa es el área a la que yo me dedico, y por eso se que no es marketing, es realidad. Y el cliente percibe eso. Conocer al cliente y sus prioridades es esencial para poder entender el proceso. En relación con otras gráficas o talleres más chicos hay un contraste muy grande. Todo nace de la infraestructura, pero después hay un eslabón que es el factor humano, nosotros, el trato. Estamos muy bien posicionados en infraestructura, hemos crecido mucho en estos tres últimos años. Una cosa ayuda a la otra, no se puede vender algo que no existe.

concepto que hay detrás de la campaña, puede sugerir qué se puede lograr con un material impreso. Hay muchísimas variantes, texturas, formatos, troqueles, procesos, etc., que pueden agregarle valor, o darle al potencial consumidor un producto para que se lo lleve y lo guarde, no lo tire. Y nosotros estamos siempre al tanto de las últimas novedades y de las posibilidades que brindan las nuevas materias primas, y esto el cliente lo valora muchísimo. Muchas veces surgen campañas urgentes y el problema que se les presenta es el tiempo, pero nuestros clientes saben que pueden contar con nosotros, que tienen ese respaldo. A esto hacíamos referencia con ser socios estratégicos en determinadas acciones.

Los objetivos -¿Hacia dónde van ustedes como empresa? ¿Qué objetivos se plantean a mediano y largo plazo?

J.M.Casano -Tratamos día a día de mejorar, de que los clientes vean nuestros productos, sepan dónde y cómo están hechos. Por eso tratamos de

-¿Las certificaciones de calidad son un commodity o un plus en el servicio?

J.M.Casano -Desde 1997 comenzamos con certificaciones en cuanto a las normas 9001 y 9002, certificaciones avaladas por la B.V.Q.I. Fuimos una de las primeras empresas gráficas en tenerlas. Para lograrlo, debemos desarrollar ciertos procesos y tareas de determinando manera, para que esos procesos sean los más adecuados. Esto nos da a nosotros cierto prestigio; y al cliente cierta tranquilidad. Vienen cada 6 meses para volver a certificar estas normas, y a ver que el funcionamiento continúa siendo el adecuado. Es un valor agregado que nosotros ponemos a disposición, porque en realidad la industria no exige ningún requerimiento. En definitiva, son procedimientos internos que se realizan para determinar distintas tareas dentro de la empresa, de servicio y técnicas.

-¿Para obtener esa norma tuvieron que preparase especialmente en algunas áreas?

J.M.Casano -Tuvimos que limar determinadas áreas para el mejor funcionamiento, porque las metodologías de trabajo y la cultura organizacional en cada compañía son diferentes. Estas certificaciones te indican el camino a seguir para que no haya errores. Y si los hay, detectar cuál es el error y corregirlo.

Casano y De los Santos: Casano Gráfica S.A.

La base familiar -¿Juan Manuel, cómo fueron los orígenes de la empresa?

-Casano Gráfica empezó y sigue siendo una empresa familiar. Mi abuelo paterno, José Casano, y mi abuela trabajaban en una editorial, allí se conocieron.

Después trataron de poner una imprenta, una máquina de color, hacían volantes, litografía. El 3 de octubre de 1950 fundaron Casano Gráfica, hace ya casi 59 años. Mis abuelos tuvieron dos hijos, mi padre José María y mi tío Néstor.

Junto con el menor de mis hermanos, Mariano, somos la tercera generación. El abuelo Casano falleció en 1984, y trabajó hasta el último día. Si bien la imprenta había crecido bastante, en estos últimos 25 años creció exponencialmente, tal vez ayudaron en algún momento las condiciones del país, el empuje de sangre nueva, la tecnología, o todo junto. Es cuando fallece el abuelo Casano, que se hicieron cargo por completo de la empresa mi padre, José María, que se encarga de la Dirección General y las negociaciones corporativas. Néstor, mi tío, se encarga de la producción; Mariano se especializa en ventas, y a mí me toca dirigir la división comercial.

-¿Cómo fue variando la formación de las diferentes generaciones?

-Hay que tener en cuenta que recién ahora hay estudios más serios y formales sobre la industria gráfica. Antes era un tema más de oficio que de estudio. Una frase que decía mi abuelo, y mi padre me la enseño a mí, es “el oficio se roba”.

En el sentido de que tenés que estar ahí, viendo, aprendiendo a medida que ves

hacer y haciendo. La frase de mi abuelo me quedo grabada, es parte de la vieja generación y la vieja escuela, “robarle” el oficio al otro para aprenderlo.

Este carácter está dado por nuestra esencia como empresa familiar, que seguimos teniendo y defendiendo como un valor agregado.

-¿Qué características aporta al negocio este carácter de empresa familiar?

-En que tenemos vínculos personales con nuestros clientes, y que los sostenemos con cada proyecto que compartimos. Son relaciones basadas en la confianza y el respeto mutuo, y que han sido la clave de nuestro crecimiento a lo largo de nuestra historia. Nuestro compromiso con los clientes es fundamental para nosotros, tenemos la pasión por superar nuestra capacidad para satisfacer sus demandas, colaborando en el éxito de sus negocios -Según tu experiencia, en el mercado competitivo de hoy ¿alcanza con la incitativa y el oficio, o la formación y la capacitación son claves?

-Hoy el desafío está en el servicio y la profesionalización de las áreas técnicas y productivas de una empresa. Tenemos que abrir la cabeza, no alcanza con hacer las cosas como se hicieron siempre “porque así funcionó”. En esta época que nos toca vivir, hay que apuntar hacia adelante y profesionalizar cada uno de los mandos medios, y tener una cultura organizacional en línea con el mercado global. De otro modo no se avanza.

perfil

Maximilano de los Santos

pecíficas, muy técnicas. Fui aprendiendo.

Luego fui dedicándome a la venta, conociendo gente, relacionándome. Me gusta trabajar con la gente. Al día de hoy sigo aprendiendo sobre la empresa, sus diferentes áreas y cómo se manejan.

-¿Cuáles fueron tus inicios laborales y profesionales?

-Empecé a trabajar de muy chico gracias a mi padre que trabajaba, y sigue trabajando en el ex Banco Quilmes, hoy COMAFI. Los hijos de los empleados podían ser becados, y yo era bastante atorrante cuando era chico, así que cuando llegaban las vacaciones me mandaban a trabajar. Y a los 15 años sacaba un sueldo que para mí era oro. Hice eso durante el verano por tres años.

Al terminar el secundario empecé a trabajar en una financiera, en donde aprendí mucho, sobre todo a hacer tratos y generar buenas relaciones con los clientes.

-¿En tu tiempo libre, que preferís?

-Me gustan también los deportes, jugué al jockey hasta los 18 años, y al fútbol, siempre. Nací en Quilmes y jugaba en el Club Quilmes. Cuando dejé el jockey -por circunstancia de la vida y cuestiones laborales, ya que era difícil seguir el ritmo de los entrenamientos- me vinculé al golf.

Ahora lo juego en diferentes clubes, y los fines de semana salimos con amigos. El golf es un deporte que te permite viajar a la costa en cualquier época del año. Vas un fin de semana a Mar del Plata, Pinamar o Cariló, descargás las tensiones de la semana, y volvés despejado. En la semana elijo fútbol, gimnasio y pelota paleta.

-¿En qué te formaste y como siguió tu búsqueda?

-Estudié la Licenciatura en Publicidad en la UCES, ya que siempre me gusto el mercado publicitario. Dejé de trabajar en la financiera y empecé a buscar algo relacionado a mi formación. En el 2001, estando en una consultora, me ofrecieron la oportunidad de trabajar en una empresa que estaba en crecimiento, Casano Gráfica, y hace 8 años que estoy aquí. Empecé a trabajar como aprendiz, me pegué a un asistente que hoy en día sigue estando en la empresa, y él me conectó con los distintos sectores. Estuve en pre-prensa, con el tema cromalines, que eran cosas muy es-

-¿Qué música te gusta?

-Me gusta la música de los años ochenta y la producción nacional, también algunos grupos internacionales, como U2.

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perfil

Juan Manuel Casano

-¿Cuál es tu formación académica?

-Me recibí en el 2000 de Licenciado en Dirección de Empresas; en el 2002 de Licenciado en Ciencias Políticas, ambas carreras en el CEMA. Y en el 2004 finalicé un master de finanzas en el ITBA. -Tenés dos hermanos más, uno que trabaja con ustedes y otro que no…

-Sí, Mariano es el menor y estudió comercialización en la UCES. El trabaja en el área de ventas. Y está Ignacio, el del medio, que está ligado a la publicidad desde su carrera de modelo desde hace varios años y trabaja en la ciudad de México. Vivió en China, Filipinas, Colombia ahora hace tres años que está en México.

-Imagino que por la dinámica de la empresa familiar, aunque no sea formalmente, todos habrán trabajado desde chicos.

-Trabajar no, pero sí de chicos veníamos mucho y curioseábamos.

El contacto con la empresa y con el oficio, siempre presente. De chiquito me sentaba frente a una máquina, tecleaba las cosas para que baje la palanquita y escriba en un plomito, una máquina que ya no se usa más. Era enorme...

-¿Tuviste otras experiencias laborales?

-Sí, primero trabajé en Casano durante el 2001 y 2002, pero obviamente fue una época muy difícil donde este rubro no fue la excepción, y teníamos muy poco trabajo. Así que decidí seguir estudiando, hacer un master, y si salía un trabajo en el medio lo agarraba. En el 2004, tuve la posibilidad de entrar en una empresa de fusiones y adquisiciones y empecé a trabajar allí, un año. Lo mejor de trabajar allí no era lo monetario sino la experiencia, aprendí mucho sobre las diferentes etapas que hay que pasar para vender una empresas, buscar la los new deals. Esa experiencia me enriqueció mucho, en la parte financiera sobre todo, pero era un momento donde tampoco se vendían tantas empresas, y al poco tiempo me sentí estancado... Por suerte la situación había cambiado en la industria, así que volví a Casano, y ojalá sea por mucho tiempo más.

-¿Cuáles son tus preferencias en tu tiempo libre?

-Me gusta mucho el deporte, tenis, natación, boxeo... Ahora 6 veces por semana hago algo, siempre gimnasio y juego al rugby en el Club Atlético Lomas, en zona sur, que está en primera división.

-¿Ese siempre fue tu club?

-Sí, sí. El rugby tiene una concepción distinta del fútbol, es un deporte que hace más de veinte años que practico y es algo que me apasiona. Trato de no hacer las cosas por obligación, ese es mi lema y mi filosofía de vida.

-¿Cómo te llevás con la música?

-La música de los ochenta me gusta, la disco... Es un pasatiempo.

-¿Tenés un vínculo con la lectura?

-Sí trato de leer bastante. Me gusta la historia contemporánea, la historia argentina. Tengo muchos textos de política, de sociología.

Creo que mi gusto por la lectura tiene que ver con los profesores

que tuve. Siempre recuerdo a un profesor de historia en la facultad, en Ciencias Políticas, Samuel Amaral, que está en la Academia de Historia. El contaba la historia argentina de una manera muy especial, a través de anécdotas que te llegaban hondo. Cuando leía los textos, pensaba en lo que este hombre me había contado, y me apasionaba. A lo mejor otros temas, incluso más interesantes, no me llegaron a despertar el mismo interés, porque los interlocutores que uno tuve no fueron tan buenos.

creatividad

Pensar la región Santiago Keller Sarmiento: Presidente de El Ojo de Iberoamérica y Director de Latin Spots

Todos los años, El Ojo de Iberoamérica reúne a diversas personalidades de la región y el mundo, entre jurados, conferencistas, competidores y asistentes. Santiago Keller Sarmiento, su creador y presidente, analiza la creatividad latina y su futuro, revisa los 11 años de vigencia del festival, y su crecimiento a la par de la publicidad regional y sus máximos exponentes.

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l balance de El Ojo de Iberoamérica 2008 “fue más que positivo” para Santiago Keller, fundador del festival y director de la revista que lo patrocina y organiza, Latin Spots. Keller Sarmiento reflexiona sobre las razones que convierten al El Ojo en “un encuentro de la publicidad internacional con mirada latina. Año a año, a pesar de los problemas que ha enfrentado el mercado y el mundo –dice-, El Ojo se ha ido consolidando, y para mí una de las razones fundamentales es que se trata de un festival internacional con una mirada latina sobre la publicidad, y no al revés. Y es el primero en el mundo con esta característica: el primero en integrar, compartir y debatir la publicidad latina junto con la internacional, convocando a los grandes referentes del mundo en materia de marketing, entretenimiento y publicidad”.

“En estos once años la región y el mercado han atravesado muchas problemáticas, y sin embargo El Ojo ha mantenido su espíritu de encuentro y evento indiscutido en el que se reflejan las tendencias a nivel mundial. Porque considero que tenemos ‘buen ojo’ para elegir a los jurados y a los conferencistas, entre las personalidades que se encuentran despegando hacia el centro de la mirada del mercado, están ya a punto de ‘explotar’ o ‘explotando’. Y todas

“Las crisis obligan a optimizar la creatividad y los presupuestos, y nosotros sabemos mucho de eso en esta porción del planeta”

todo eso tiene un valor muy emotivo también. Además, en la última edición se dio algo que a mí me conmueve mucho. Yo siempre digo que la publicidad es parte integrante de una sociedad, y que como tal, junto a las empresas, tiene un rol importantísimo en el bien común. Y en el último Ojo, hubo varias campañas de bien público que se llevaron el Gran Prix, como por ejemplo en las premiaciones de Directo, Promo y Contenido. Para mí eso fue súper emocionante, y ver cómo cada vez más la publicidad asume un compromiso con los temas importantes para la sociedad me llena de orgullo.

-¿Cómo ves posicionada a la región frente a la crisis de la burbuja financiera internacional?

-Para empezar, los latinos estamos acostumbrados a las crisis, no le tenemos miedo. Es más, creo que vivimos en crisis. Y eso marca la diferencia con los anglosajones y europeos de las grandes redes, que hoy en día no saben que hacer con el panorama que se les presenta. Lamentablemente nosotros tenemos esa “cintura” que nos permite adaptarnos rápidamente a los panoramas cambiantes. Indudablemente la crisis internacional se siente y se va a sentir en la región, porque si las oficinas de Nueva York o Madrid sufren pérdidas, también recortan en las filiales de Latinoamérica. Aunque sean rentables y más no sea por un tema de imagen.

-¿Coincidís con los que ven en este panorama una oportunidad para la creatividad latina?

-Si, absolutamente. Creo que va a permitir, también por un tema de costos, mostrar y difundir aún más el talento de la región. Las crisis obligan a optimizar la creatividad y los presupuestos, y nosotros sabemos mucho de eso en esta porción del planeta.

las conferencias son exclusivas, nunca se han dado antes en ningún otro evento o festival, lo que nos asegura ir a la vanguardia de las temáticas que interesan hoy al mercado. Esa es una gran diferencia con otros festivales, ya que impide que los temas se repitan.”

-¿Creés que es posible que el mercado latino crezca internamente?

-Me parece que es indispensable que América Latina se independice y desarrolle sus propios mercados internos para lograr una mayor autonomía de los vaivenes internacionales. Creo que el futuro del desarrollo de la publicidad está en la posibilidad de que los mercados de nuestros países sean mucho más inclusivos y crezcan internamente. Esto, además, nos va a hacer más felices como personas, porque va a generar mucha más igualdad y desarrollo cultural, además de económico.

-¿Cuáles son los momentos que como organizador destacás de la pasada edición de El Ojo? -Para mí, insisto que más allá de lo súper importante que son las premiaciones y las conferencias, lo más fuerte que tiene El Ojo es la posibilidad de encontrarse que le brinda a sus asistentes. Los presidentes de las grandes agencias multinacionales, los de las agencias independientes más destacadas, los creativos más importantes del momento, las grandes promesas…

-Hay una tendencia últimamente a decir que “el 360º” ya no responde a las necesidades del mercado ¿Cuál es tu posición luego de ver y analizar tanto material?

-Creo que hablar de comunicación 360º ya es un cliché. Y que lo que más destacaron los conferencistas de El Ojo fue el valor de las buenas ideas y la comunicación integral. Los medios pueden ser miles, pero lo realmente importante es que se utilicen los que son realmente relevantes para cada

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idea, sean los tradicionales o los innovadores. Ese fue siempre el secreto de la buena comunicación, y lo sigue siendo.

-¿Hacia dónde crees que se dirige el mercado publicitario Iberoamericano? ¿Cuáles son los desafíos y las asignaturas pendientes?

-En el caso se Argentina, por ejemplo, veo una gran deuda en el área digital e interactiva. Hay excelentes profesionales, pero creo que tanto agencias como clientes no se están enfocando en la creatividad de ésa área. Y eso está a la vista en los premios, que en digital se los llevan mayormente españoles y brasileños, y casi no hay casos argentinos.

Y sin dudas creo que se va a acentuar aún más la tendencia de las marcas hacia lo vivencial, dependiendo siempre de los productos y los target, pero esto no es nuevo.

-¿Cuál es la trastienda de la organización de El Ojo de Iberoamérica? ¿Cuándo se empieza a trabajar para cada edición?

-Es muy compleja y trabaja con nosotros mucha gente, no sólo en Argentina, sino en el resto de los países de la región. Empezamos con la planificación casi un año y medio antes de cada festival, pero hay muchos casos en los que estamos varios años viendo con algunos conferencistas cómo y sobre qué tema va a ser su participación. La diversidad en los temas que se tratan y en los perfiles de quienes exponen es fundamental para nosotros, así como la condición de que sus charlas sean dadas por primera vez en nuestro festival. Después pueden replicarlas si quieren, pero tienen que ser por primera vez acá. Eso a algunos les gusta y a otros no, o me dicen “no tengo otra conferencia más que ésta”. En esos casos preferimos esperar a que en algún momento preparen otro tema para invitarlos.

Santiago Keller Sarmiento: El Ojo de Iberoamérica

casos que se presentaron en las categorías de Interactivo, Innovador, Contenido, Directo, Promo y Tercer Ojo estuvieron muy reñidos porque los Bronces eran muy buenos, los Plata eran mejores, los Oros eran excelente y los Grand Prix, fantásticos.

En los Classic también había muy buenos materiales, y todo lo que fue premiado me gustó, aunque me sorprendieron algunos casos que creía que iban a ganar seguro y no lo hicieron. Pero como no soy jurado ni voy a ser jurado, respeto el criterio que, como cada año, establece el jurado para decidir la premiación.

-El sistema de votación de los jurados es bastante diferente al de otros festivales. ¿Cuál es la ventaja de un jurado que no se reúne presencialmente y emite su voto a través de un sistema online?

-Creo que el único defecto que tiene nuestro sistema de votación es que es demasiado avanzado, y que por ahí está un “pasito” más avanzado que el mercado y la industria. Y eso se puede transformar en un problema, tenemos que estar a la par. Así que me parece que algunas innovaciones que teníamos previstas para el año que viene las vamos a dejar un tiempo más en carpeta.

Pero con respecto a la parte humana, la gente se acostumbra y lo agradece, porque puede ver el material con tranquilidad las veces que crea necesario, y votar tranquilamente en su propio tiempo y espacio, sin necesidad de trasladarse de país. Incluso para un año que fue tan complicado como este último, en el que estalló la crisis mundial en plena etapa de votación de los jurados, el hecho de no tener que dejar sus oficinas ni trasladarse en pleno recorte de presupuestos, le facilitó la tarea a la mayoría. Incluso algunos que integraban los jurados por primera vez preguntaban cómo habíamos previsto ese inconveniente, porque no sabían que nuestro sistema es así siempre.

La evolución Hace 14 años “cuando salió por primera vez Latin Spots, la región no existía como tal –dice Santiago Keller en referencia a la producción cultural iberoamericana-, porque básicamente Brasil, Argentina y España eran las únicas generadoras. Hoy Iberoamérica está consolidada como región en donde la gente se conoce, se encuentra, debate, comparte, piensa… y la publicidad se nutre de ello, no podemos separarla de lo económico, político, social y cultural”.

Por ejemplo, ya tenemos conferencias pautadas para el 2011. Pero lo que siempre intentamos es que se trate de gente que, sean conocidos o no, su trabajo sea bueno y sean buena gente.

-¿Cómo fue la evolución del número de piezas inscriptas para la última edición?

-Desde hace 9 años que la cantidad de inscripciones crece de año a año.

En la última edición hubo 5581 piezas participantes, lo que es muy significativo por la crisis mundial y las crisis particulares de algunos mercados latinos. Por ejemplo, Argentina, que junto con Brasil, España, México, Estados Unidos, Colombia y Venezuela, es uno de los países que más piezas envía a concurso, estuvo cuatro meses parada por la crisis del campo, después de un período en el que tampoco se hacían muchas campañas porque el nivel de consumo era alto. Y sin embargo mantuvo su nivel de inscripciones. Igualmente yo no quiero que El Ojo crezca más, porque ya estamos en un número de piezas que si creciera implicaría la implementación de otras logísticas y complicaría mucho el desarrollo del festival.

Prefiero poner el énfasis en la calidad.

-¿Te sorprendió algún premio?

-Como siempre hay cosas malas, buenas y brillantes. Pero realmente los

“También en lo económico la región se ha consolidado -continúa Keller-, y esto favorece indudablemente a la industria cultural. Por ejemplo, en Brasil se incorporaron 20 millones de personas al consumo, lo que implica un gran potencial para la industria publicitaria. Iberoamérica tiene mucho para crecer en muchos aspectos, y uno de los desafíos es sin dudas la mayor inclusión”.

-Desde tu doble rol de director de la revista Latin Spots y organizador de El Ojo, ¿qué crees que aporta la región al mapa de la comunicación global?

-En términos creativos, la región tiene el lugar de la frescura, de lo novedoso, y en la publicidad se nota mucho. En relación a las redes, obviamente aporta más en términos creativos que en términos económicos. Grandes empresas mundiales como Coca-Cola, Unilever, Nike, Procter & Gamble, etc., otorgan la realización de campañas mundiales a creativos de la región, y en particular a los argentinos, y esto se debe al gran nivel que tiene.

Por ejemplo, Argentina es uno de los pocos países del mundo que tiene gran cantidad de agencias de publicidad de alto nivel, y esto se debe en gran parte a que después de la crisis del 2001 el mercado interno desapareció y el talento creativo de las agencias necesitó salir afuera para pagar los gastos, a diferencia de Brasil que tiene un mercado gigante en el que puede crecer mucho aún. Por otro lado la región, principalmente Argentina, Brasil y Chile, no sólo exportan trabajo sino también, lamentablemente,

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gente y nos llevan talentos. Por eso países como España y Londres ganan festivales con publicidad hecha por equipos creativos argentinos.

-A lo largo de estos años, ¿qué países te sorprendieron por su evolución creativa?

-Las potencias actuales son Argentina, Brasil y España. Particularmente Brasil era una gran potencia en gráfica y entró en una cierta crisis, pero hoy empieza a recuperarse. España en los ‘80 era el gran país de creatividad, incluso logró una comunicación propia española, pero cuando quisieron creerse que eran europeos entraron en una gran crisis de la cual se están empezando a recuperar, pero creo que lo van a lograr muy pronto.

Por otra parte, si bien México tiene una economía muy importante y es muy rico culturalmente, con expresiones como la de los grandes muralistas mexicanos, la música, y el arte en general, en publicidad México estaba muy pegado a Estados Unidos y no lograba una identidad. Hace 5 o 6 años, en una tapa de Latin Spots una vez titulamos “México apunta a explotar”, y dos años después publicamos “México apunta a explotar, la mecha es larga”, para después en otra decir “¿México quiere explotar?”. Es un mercado complejo, es verdad, pero las razones que nos daban desde allá eran que Argentina “era Suiza” y que llegó a un sistema social alto, mientras que México tenía el 70% de su población de clase baja. Yo les decía que me parecía errónea esa visión porque Brasil tuvo una excelente publicidad popular en los ‘80 y ‘90, con referentes como Washington Olivetto o Nizan Guanaes, súper populares y súper prestigiosos.

Pero la tendencia mundial está cambiando y los anunciantes que antes preferían tomar una porción pequeña y redituable del target, hoy están decididos a ampliar. De hecho, el gran suceso de grandes marcas en India y en China es la forma que descubrieron de vender a 200 millones de personas de bajos recursos productos de poco valor, generando una renta-

Principales ganadores 2008 Mejor Red: BBDO Worldwide Mejor Agencia: AlmapBBDO (Brasil) Mejor Productora: Landia (Argentina) Mejor Anunciante: Unilever Gran Ojo de cine y TV: Bonjovies para el Buenos Aires Festival de Cine Independiente, de La Comunidad (Argentina).

Tercer Ojo: La Clave Reserva dirigido por Martin Scorsese, para JWT (España).

Gran Ojo de Gráfica: Amnistía Internacional, Contrapunto Madrid.

bilidad enorme. Latinoamérica tiene aún que incorporar a sus habitantes, valorarlos en su propia identidad y generar una comunicación propia con ellos. Creo que México se encuentra en esa etapa, hay muy buena creatividad pero como industria es más difícil el cambio.

Después hay países que se destacan por ahí desde algunas individualidades, o por un pequeño grupo de creativos. Por ejemplo Uruguay, que es otro centro de producción para el mundo, y que también tuvo que exportar excelentes creativos tras la crisis del 2001; Guatemala es otro país muy chico con un grupo de creativos de muy alto nivel; Puerto Rico también tiene un par de muy buenos creativos. Perú tiene un par de agencias brillantes creativamente en términos internacionales. Colombia también se destaca por algunas individualidades. A nivel industria por ahí son pocos los países que se destacan, pero a nivel de individualidades la lista es mucho mayor.

Las conferencias El ciclo de Conferencias Internacionales de la edición 2008 del festival fue creado bajo el concepto “Creatividad, Innovación y Nuevos Caminos en Publicidad, Marketing y Entretenimiento”. Los expositores, provenientes de distintas partes del globo, compartieron con el público las claves de su trabajo y explicaron cómo han logrado, a través de sus presentaciones desarrolladas exclusivamente para El Ojo: exitosas estrategias de comunicación; el liderazgo de las marcas que han manejan; potenciar la inversión; quebrar paradigmas; exportar ideas para sus clientes y marcas, atravesando fronteras; ser fuentes de inspiración; convertir a sus empresas en compañías líderes.

Jonathan Harries, Director Creativo Mundial de Draftfcb, EEUU. Juan Carlos Ortiz, Sergio Valente, Raúl Cardós y Luis Miguel Messianu y Pablo Batlle., Presidente de DDB Latina, Presidentes de DDB Brasil, DDB México , Alma de DDB EEUU Hispano y Director General Creativo de DDB Argentina, respectivamente.

Participaron del ciclo:

Diego Migliardi, Michael Costello y Carol Murphy, Director de Marketing Regional de Clorox para América Latina, VP General Manager de Clorox Latinoamérica y Directora de Planeamiento Estratégico de DDB Argentina, respectivamente

Chris Velasco, Trade Marketing Director para Américas de Microsoft Advertising

John Gerzema, Director de insights global de Young & Rubicam

Fernando Vega Olmos, hoy director general creativo para Europa y Latinoamérica de JWT, fue Director Creativo Mundial de Lowe para Unilever, Presidente de Lola Madrid, España y Socio fundador de Vegaolmosponce, entres sus últimas posiciones.

Matias Palm-Jensen, CEO y Director General Creativo de Farfar, Suecia.

Marina Born de Engels, Directora de Contenido y Ventas de América Latina en Getty Images

Rafa Antón, Director general creativo de Vitruvio Leo Burnett, miembro del Board Creativo Mundial de la Red y Presidente del Club de Creativos de España.

Juan Nonzioli, Socio fundador y Director General Creativo de Shackleton, España.

Rémi Babinet, Presidente y fundador de BETC Euro RSCG, Francia y Director Creativo Mundial de Euro RSCG Worldwide.

Darío Straschnoy, Presidente de Young & Rubicam Argentina

James Dawson-Hollis, Vicepresidente y Director Creativo de Crispin Porter + Bogusky, EEUU.

Gastón Bigio, Director General Creativo de Ogilvy Argentina y miembro del Consejo Creativo Mundial de la red.

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La complejidad de la simplicidad Jonathan Harries: Director Creativo Mundial de DRAFTFCB

El reconocido Director Creativo mundial de DRAFTFCB, Jonathan Harries, participó de las conferencias de El Ojo de Iberoamérica, con un interesante desarrollo sobre la complejidad de la simpleza: un concepto que parece contradictorio, pero aborda el nudo de la creatividad publicitaria actual y sus desafíos. Luego, en una charla mucho más íntima, Harries se explayó sobre estos conceptos y sobre la importancia que tiene para la red la producción de sus oficinas en la región, y sobre todo la local, liderada por Pablo Poncini.

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o fundamental es entender de qué se trata la simpleza –dijo el creativo durante su exposición en el marco del ciclo de conferencias de El Ojo- y también saber que para alcanzar su éxito no es suficiente con entenderla. En primer lugar, la simpleza no debe explicarse. Cada vez que un creativo me dice que ha traído una idea muy simple, siento que no será tan simple porque las ideas simples no necesitan explicarse: hablan por sí mismas”.

Harries, que es de origen sudafricano y entró a FCB Johannesburgo ofreciéndose como redactor ad honorem y once años después terminó como Deputy Chairman y Director Creativo Ejecutivo de Grey-Phillips, también explicó que “si bien la definición de simplicidad alude a la economía de palabras, esto no es suficiente: lo importante comunicar únicamente lo necesario”. Para ilustrar su ponencia, el creativo presentó a la audiencia una campaña desarrollada con el objetivo de desalentar el consumo de tabaco entre los jóvenes brasileños, que consiste en un mensaje escrito en las marquillas de cigarrillos: “Fumar mata”. “Es cierto, el mensaje es simple –aclaró-, pero no es suficiente. El número de adolescentes que fuman en países como Brasil aumenta día a día. Creo que si el mensaje dijera que el fumar genera disfunción eréctil, ningún adolescente sacaría sus cigarrillos frente a su novia: eso es ‘suficiente’” afirmó con humor.

Por otro lado, el CCO de DRAFTFCB Worldwide subrayó que la tarea del creativo debe facilitar las elecciones del consumidor y ofrecer el producto de una forma lo suficientemente simple como para que éste siquiera tenga que pensar su elección. Y reforzó su idea con una anécdota personal: “Jugando al golf con un amigo, vimos una bandada de pájaros y éste me preguntó por qué una de las hileras de pájaros era más larga. Yo respondí que probablemente se debía a la aerodinámica y él me dijo que simplemente se debía a que había más pájaros de ese lado. Y su respuesta fue acertada porque ¿qué más necesito saber sobre los pájaros cuando estoy jugando al golf? En esto pienso para hacer avisos: en lo necesario. Nuestra tarea no es hacer ni estrategia ni publicidad vistosa sino que sea sencilla, pero ser lo suficientemente simple requiere mucho valor, sacar de la estrategia lo que no sirve para dejar algo bien claro. No lo hacemos tan bien.

Cuando se logra, cumple el objetivo más allá de que no sea premiada”, concluye Harries.

Cuestión de equilibrio En una charla más informal, Harries, que habitualmente recorre las diferentes agencias de la red de DRAFTFCB “solucionando problemas”, dijo que aprovechó su estadía en Buenos Aires invitado por El Ojo para visitar la oficina local, liderada por Pablo Poncini y Santiago Olivera. “Vengo poco a

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El valor local -En este panorama de crisis mundial, ¿cuál es el valor estratégico y creativo de la oficina de Buenos Aires para la red?

-DRAFTFCB Buenos Aires es en este momento la agencia más creativa de la región, y sin dudas una de las tres o cuatro más importantes de la red. Y Pablo Poncini, su presidente, es indispensable en las reuniones creativas que tenemos regularmente en nuestros head quarters, lo que habla del valor que tiene su aporte.

-La oficina local de DRAFTFCB, al igual que las demás agencias de la región, tiene una vasta experiencia en el desafío que impone comunicar en tiempos de crisis económica. ¿Este es un background valioso para la red en el contexto mundial actual?

-Eso que usted dice es cierto, pero además, nuestra red tiene la experiencia de trabajar con muchos retailers tanto en Europa, Estados Unidos y el globo en general. Recientemente hicimos una encuesta entre nuestros clientes sobre qué era lo que consideraban “valioso”, cuál es su concepto de valor, y lo interesante que descubrimos es que las ecuaciones de valor fueron absolutamente diferentes en cada mercado, aunque a nuestro criterio son todas verdaderas en su contexto. Por eso es muy difícil predecir que es lo que va a suceder con Estados Unidos, aunque me animo a decir que sólo las marcas que tengan compromiso real y valor real para sus consumidores van a ser las que afronten la crisis exitosamente.

PABLO PONCINI. Ceo de la oficina local de DRAFTFCB.

la Argentina porque uno suele acudir a las oficinas en las que se presentan problemas, y aquí con Pablo eso no sucede” aclaró sonriente.

-¿Cuáles son esos problemas que suelen enfrentar las agencias de la red a los que hace referencia?

-Obviamente mi área es la creativa, y tiendo a ocuparme de esos problemas. Pero en DRAFTFCB sabemos que por lo general los problemas no se expresan sólo en relación al dinero o a la mala creatividad, por lo general me encuentro con que el mal funcionamiento de una oficina suele ser la pérdida de equilibrio entre lo financiero y lo creativo. Lo que más frecuentemente encuentro es que las cabezas creativas y financieras no se llevan bien, o alguno de los dos cree que está por sobre el otro. Esto lleva a una tensión y a un desequilibrio que provoca problemas, que a su vez se reflejan en una baja en la calidad de la producción creativa, y por lo tanto del rendimiento financiero, o viceversa. Mi función es hacerles entender que es un trabajo conjunto y que los dos son indispensables de la misma forma para llevar adelante la tarea.

-¿Cuáles son los desafíos más importantes que enfrenta hoy en día la creatividad?

-Creo que cada vez más, y sobre todo por el ritmo de vida del mundo actual, nosotros como publicistas tenemos cada vez menos tiempo para llamar

-¿La crisis internacional determina algún cambio en la forma de trabajo de la red, derivando por cuestiones presupuestarias o de costos más trabajo a las filiales latinoamericanas, o puntualmente a la oficina local?

-Esa es siempre es una posibilidad, pero como filosofía de trabajo, DRAFTFCB siempre pone al servicio de sus clientes el trabajo de sus mejores recursos humanos, estratégicos y tecnológicos, y vamos a seguir haciéndolo. No creo que haya grandes cambios en nuestra forma de trabajar por el momento, ya que para solucionar los problemas de nuestros clientes siempre convocamos a nuestros mejores especialistas de las diferentes oficinas alrededor del mundo y los sentamos en la misma mesa para buscar las soluciones.

Ese es uno de los grandes diferenciales que ofrece la red, y va a seguir siéndolo más allá de la coyuntura actual.

la atención del público y brindar información relevante sobre un producto.

Creo que en este momento tenemos mucho menos tiempo que el que tuvieron incluso nuestros predecesores, y en toda la historia de la comunicación. Eso hace que nuestra tarea sea cada vez más complicada, porque el consumidor no tiene capacidad para procesar toda la información a la que accede, que es prácticamente ilimitada. Así que nuestro desafío es que estrategas y creativos trabajen juntos para desarrollar una idea que pueda llamar su atención y brindarle la información que queremos en 9 segundos, (porque el público no dispone de más tiempo para prestarnos atención) y que a la vez sea estratégicamente adecuada para nuestro producto.

Un ejemplo muy claro para mí es cuando asisto a festivales como El Ojo, y puedo ver cómo en las campañas que son realmente buenas puedo captar la información importante sobre el producto y entenderla aunque no hable el idioma en el que fueron hechas, como en este caso el español.

Jonathan Harries: DRAFTFCB

-El concepto de simplicidad que usted propone, ¿se comprende y aplica de la misma manera en todos los mercados, en todas las culturas?

-Creo que la simplicidad es un concepto muy complejo, que no es comprendido correctamente la mayoría de las veces. Por eso dije en mi conferencia que ser simple es decir lo más importante en la menor cantidad de palabras posibles. Y eso se puede aplicar en cualquier parte del mundo, en cualquier cultura y cualquier idioma. Pero nuestro trabajo no es ser simples sino ser persuasivos, y este es el verdadero desafío.

Por eso digo que el concepto de simplicidad está cambiando y que hoy, para ser realmente simple, hace falta valor. Simple ahora es complicado porque ha cambiado el contexto, y la vida misma se ha vuelto más complicada para todos. Para mí es la era de la desinformación, porque la información disponible es muy superior a la capacidad de comprensión. Esto ha cambiado el concepto de simpleza, por lo tanto la clave es transmitir lo suficiente, lo que realmente necesitamos saber para hacer lo que queremos hacer. Pero no es suficiente colocar delante de la persona un producto sencillo para que lo compre. Si un producto no “prende” emocionalmente, si es básico o fácil, nadie lo va a comprar.

-¿Cómo se aplica el concepto de simplicidad desde el punto de vista del negocio de la comunicación?

-Creo que la clave en nuestro negocio es encontrar el canal adecuado, y no desperdiciar recursos en acciones que no aportan a las estrategias de las marcas. Por eso adscribo a la idea de Fernando Vega Olmos cuando dijo en su conferencia en El Ojo que hay que descartar el 360º: no se trata de abarcar la mayor cantidad de medios posibles, sino utilizar el canal correcto, dirigiéndose al target adecuado para nuestro producto. Por más que molestas que sean las investigaciones para nosotros los creativos, hay que investigar en profundidad para saber qué decirle exactamente al consumidor, cómo decírselo y a través de qué canal específico.

Nuestro modelo de negocio en DRAFTFCB se construye sobre el return on ideas (retorno en ideas) que viene, claro, del conocido return of investment (retorno de la inversión). Pensamos que las grandes ideas son la clave para dar a nuestros clientes un mejor retorno del dinero que invierten en publicidad. No se trata de tener una ejecución excelente, sino una idea

“Nuestra tarea no es hacer ni estrategia ni publicidad vistosa sino que sea sencilla, pero ser lo suficientemente simple requiere mucho valor, sacar de la estrategia lo que no sirve para dejar algo bien claro”

brillante, una idea que sea tan pertinente en la vida del consumidor que a éste no le quede otra opción que la de comprar el producto.

-Teniendo en cuenta la complejidad que tienen los mercados actualmente, y que no alcanza sólo con la buena publicidad para vender un producto ¿las agencias encuentran cada vez más difícil cumplir con la promesa de resultados que le hacen a los clientes?

-Primero tenemos que aclarar el concepto de qué es publicidad para nosotros, porque solemos pensar en ella como comerciales televisivos o gráficos, Internet, etc. Pero si consultamos los diccionarios encontramos con que por lo general dicen algo así como “llamar la atención sobre un producto en particular con intenciones de venderlo”. De hecho la publicidad es eso, cualquier forma de llamar la atención sobre un producto. Pero insisto con que la clave está en la investigación, que nos permite a los creativos hacerlo a través del canal adecuado, al público adecuado y de la forma adecuada. Si no hago eso, es una pérdida de tiempo y dinero. Y si no cumple estas características ni siquiera deberíamos llamarla publicidad.

Sobre todo en estos tiempos de crisis las marcas afectadas serán las que conectan emocionalmente, al contrario de las que significan valor real. Pero más allá de la multiplicación de medios y los constantes cambios del mundo, el negocio no cambia: el objetivo sigue siendo atraer al consumidor.

perfil

Jonathan Harries

Jonathan Harries nació en Sudáfrica, vivió un tiempo en la India, y hoy desde Chicago, es el líder creativo mundial de una de las redes más innovadoras. Es en esta posición que ha tenido la oportunidad de desarrollar su gusto por estimular equipos y aprender de las oficinas de la red. A través su insaciable apetito por el conocimiento, Harries ha probado ser más que un publicitario completo y por esta razón fue convocado en 2007 para integrar el jurado de Titanium & Integrated del festival de Cannes.

Comenzó como redactor en FCB Johannesburgo y en 11 años llegó a Deputy Chairman y Director Creativo Ejecutivo de Grey Phillips.

Se mudó a Nueva York y en 1988 fue convocado por Leo Burnett Chicago. Dos años después, el célebre publicitario Hal Riney le ofre-

ció la oportunidad de hacer crecer una oficina de 12 millones de dólares en Chicago. Bajo su guía, esa empresa incrementó su valor a 185 millones. Más tarde, el creativo se unió a FCB Chicago, donde asumió el desafío de dirigir un departamento de 160 personas como Director Creativo Ejecutivo.

Su suceso fue tal que en 2004 Harries fue el primer creativo ejecutivo nombrado CEO de la red FCB desde su fundador, Fairfax Cone.

Finalmente, con la fusión de FCB con la red Draft, Harries se convirtió en Director Creativo mundial de la flamante DRAFTFCB, y de la mando de Howard Draft llevó a la red a ser una de más comprometidas a un enfoque integral de la industria. (fuente: El Ojo de Iberoamérica 2008)

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