Flanders Synergy Congres 2012 by O.K. Parking

Live Magazines 25 oktober 2012 Wild Gallery, Vorst (BE)

Flanders Synergy CONGRES 2012

INTERVIEW

WORKSHOP

ONS MOTTO

‘Op zoek naar het ene idee dat als ontstekingspunt kan dienen’

‘Van mijn visie naar onze visie’

‘We geloven in de kracht van de werknemer’

Flanders Synergy: Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Voorwoord 3 Voor aanvangâ&#x20AC;Ś

Sfeerbeelden 5 Panelgesprek 6 Mensen maken je winst: Jody Hoffer Gittell Workshop ronde 1

8 10

Tweets 20 Dubbel interview Mieke Van Gramberen & Chris Dewulf

Sfeerbeelden 24

Workshop ronde 2

EWIN 36 Sfeerbeelden 37 Wat neem je mee naar huis?

Orkest zonder dirigent

Slotact 41 Advertenties 42 Het Flanders Synergy team

Over Live Magazines: Live Magazines is een concept waarbij we tijdens een congres, brainstormsessies, workshops of evenement ter plekke live een magazine maken dat dezelfde dag nog af is. De Live Magazine-sessie garandeert een dynamische bijdrage aan uw evenement met als uitkomst een exclusief magazine dat u dezelfde dag al aan alle aanwezigen mee kunt geven. www.livemagazines.nl

Flanders Synergy: Voorwoord

Innovaties. Hét woord dat bij Flanders Synergy centraal staat en dat ook deze dag veelvuldig valt. Het bedrijfsleven moét innoveren om in deze tijden van crisis het hoofd boven water te houden. En wat werkt er dan inspirerender dan een lezing van Jody Hoffer Gittell, die onderzoek deed naar het bedrijf dat deze economische crisis met glans doorstond? Southwest Airlines is het bewijs dat het kan: door te innoveren kun je als bedrijf slagen, ook al heb je de wind tegen. In de workshops krijgt men handvaten aangereikt om zelf innovatief om te gaan met de veranderende economie. Daarbij moet je niet alleen kijken naar de structuur van je bedrijf, maar ook naar de werknemers. De ménsen maken immers je bedrijf. We leren over zelfroosteren, over chaos in je bedrijf, over stroomsgewijs je organisatie reorganiseren. En al die workshops maken de tongen los. Aan het eind van de dag zagen we alle aanwezigen geïnspireerd de Wild Gallery in Brussel verlaten. Over al die inspiratievolle workshops en al die inspiratievolle mensen maakten wij dit Livemagazine. Met hulp van gastschrijvers die hun workshopervaringen met ons deelden. En een deadline die ons constant in de nek hijgde. Maar het is gelukt. En nu kunt u op uw gemak nalezen wat u heeft gezien of wat u heeft gemist. Zodat u met frisse ideeën terug kunt naar uw job.

Flanders Synergy: Voor aanvang…

VOOR AANVANG… ‘De stand van zaken omtrent sociale innovatie in de zorg,’ zegt Liselotte Hedebouw van SERV, ‘daar kom ik vooral voor. Om me te laten inspireren en om de dialoog aan te gaan. Ik leid op dit moment vanuit SERV een project in de zorgsector, dus ik verwacht wel iets op te steken ja. Sowieso.’

STÉPHANE VANDEN BROECK

JOS COENEN

Stéphane Vanden Broeck (Unizo): ‘Ik hoop vandaag veel te weten te komen over hoe anderen werken met een Open Space. Zelf zitten we midden in een conceptuele fase en zijn we bezig om het nieuwe werken te implementeren. Dus ik ben benieuwd naar hoe de anderen hun knelpunten hebben aan gepakt.’ LISELOTTE HEDEBOUW

Jos Coenen, staflid van Stichting Innovatie en Arbeid, is vooral nieuwsgierig naar de workshop ‘Werkdruk aan Banden’ door Professor Robert Karasek. ‘Ik ben benieuwd naar hoe we theorie naar praktijk kunnen vertalen. Vaak wordt het model van Karasek als de heilige koe gezien. Ik wil vandaag wel eens horen of dat wat hij vertelt ook echt waar is.’

FRIEDA MEIRE CATERINGBEDRIJF OUTRÉ ‘Ik ga spreken bij de workshop ‘Ik ben baas in mijn klaslokaal’,’ vertelt Frieda Meire (Directie stedelijk onderwijs Antwerpen). ‘Het is in mijn optiek erg belangrijk om teams te motiveren, een visie te formuleren en van daaruit op zoek gaan naar de waarde waar je dan weer als team voor staat.’

Bij cateringbedrijf Outré uit Ronse is het prima gesteld met de sociale innovatie. ‘Er hangt altijd een goeie werksfeer bij ons. Iedereen is hier bevriend met elkaar, het is gezellig. Dus ja: echt innoveren hoeven wij in ieder geval niet.’ Er wordt gelachen. ‘Eigenlijk doen we iedere week aan teambuilding,’ zegt de langste van het stel, terwijl hij zijn buurman op de schouder slaat. ‘Dan drinken we.’

Flanders Synergy: Sfeerbeelden

Flanders Synergy: Panelgesprek

INNOVATIE IS NI VOOR MANNEN IN Sociale innovatie, hoe pas je het toe in de organisatie? In de paneldiscussie tussen minister Ingrid Lieten, SERV-voorzitter Karel van Eetvelt en Marc Hufkens van fietsenfabrikant Ridley kwamen die vragen aan bod en deden de panelleden gewaagde uitspraken. ‘Ga ervan uit dat uw werknemers slimmer zijn dan uzelf.’ Marc Hufkens, HR Manager van Ridley Bikes komt met de gewaagde uitspraak: ‘Ga ervan uit dat uw werknemers slimmer zijn dan uzelf.’ Ridley heeft deze houding door het hele bedrijf doorgevoerd. ‘Wij hebben zogenaamde BIO-kernwaarden. BIO staat voor Betrokkenheid, Innovatie en Ondernemerschap’, aldus Marc Hufkens. Je moet mensen vertrouwen geven. Het gaat niet om out of the box denken, wij zeggen liever: get rid of the box. Iedereen in het bedrijf moet met procesverbetering bezig zijn. Je kunt wel een goed product hebben, het moet ook in goede handen zijn. Onze sociale innovatie bestaat er uit dat we bezig zijn met uitwisseling tussen partners. Zo werken we samen 6

met een kledingfabrikant en een fabrikant van helmen, we wisselen kennis uit en doen gezamenlijk onderzoek. We hebben met de bedrijven een talentpool op HR-vlak. Dankzij onze werkwijze zijn we drie tot vijf jaar sneller dan multinationals. Medewerkers zijn mede-eigenaren geworden van het proces. De leidinggevenden hoeven enkel nog coach te zijn van de verandering.’ Terwijl de concurrenten hun productieproces verplaatsen naar landen met lage lonen, koos Ridley ervoor om een groot deel van het assemblageproces in België te houden. In plaats van grote voororders kunnen winkels bij Ridley een bestelling doen en binnen drie dagen de fietsen in de verkoop hebben. GESLOTEN HOUDING Volgens Karel van Eetvelt, voorzitter SERV en gedelegeerd bestuurder van Unizo moeten bedrijven van kennis is macht naar open en co-creatie gaan. Stop met de gesloten houding en wees niet enkel directief, is zijn advies. Nog stelliger: ‘Als bedrijven niet willen innoveren, moeten ze ook niet na drie jaar bij me komen klagen dat

het niet meer goed gaat in het bedrijf.’ Over het voorbeeld telewerken zegt Van Eetvelt: ‘Er is altijd weerstand tegen het onbekende. En dat geldt niet alleen voor werkgevers, over het onderwerp leven ook veel vragen op de werkvloer. Het draait dan om communicatie en uitleg wat de meerwaarde is van het thuis werken. Ik geloof niet in subsidie voor bedrijven die veel aan sociale innovatie doen, dat zou ook oneerlijke concurrentie zijn, maar ik zou de minister wel willen adviseren om goede voorbeelden zoals Ridley te verspreiden. Voor Flanders Synergy is daar een rol weggelegd.’ WITTE JASSEN Ingrid Lieten, de Vlaams minister van Innovatie, Overheidsinvesteringen, Media en Armoedebestrijding én bezieler van sociale innovatie zegt dat innovatie de laatste jaren niet enkel nog mannetjes in witte jassen zijn die bezig zijn in een hokje. ‘Sociale innovatie staat bij de overheid tegenwoordig op de agenda. Innoveren moet de basis zijn van een bedrijf. Ze moeten proberen de kracht

Flanders Synergy: Panelgesprek

IET ENKEL NOG N WITTE JASSEN van hun werknemers te benutten. We kijken naar het sociaal entrepeneurship, zo zullen er wellicht projectsubsidies komen om te zien of theoretische concepten in de praktijk kunnen worden gebracht.’

wantrouwen of vertrouwen, vraagt Karel van Eetvelt over de transparantie. ‘Geloof in je eigen kracht, Vlaamse bedrijven zijn heel innovatief. We doen niet onder voor bedrijven in andere landen.’

TRANSPARANTIE Vanuit de zaal komt de vraag of bedrijven dan volledige transpa-

ONTSLAGEN Een andere vraag uit de zaal is of sociale innovatie niet zal worden

‘ZORG DAT ER NOOIT TWEE NIVEAUS VAN WERKNEMERS BINNEN JE BEDRIJF ZIJN’ rantie moeten geven naar hun concurrenten als ze sociaal innove ren. ‘There are always better ways, zegt onze CEO altijd’, aldus Marc Hufkens. ‘Je moet iedere kans grijpen die er ligt.’ Ingrid Lieten vult aan: ‘Sociale innovatie werkt niet als alles vastligt. Er is een cultuur nodig waarin iedereen meedenkt. Bedrijven moeten naar buiten georiënteerd zijn.’ Ga je uit van

misbruikt om meer werknemers te ontslaan. ‘We hebben geen keuze’, aldus Ingrid Lieten. ‘Er zullen bedrijven en overheden zijn die effectiever moeten werken. Tegelijkertijd moeten we creatiever zijn en zoeken naar nieuwe oplossingen. Daar moeten we offensief in zijn en niet defensief.’

Zullen zwakkere werknemers, of zij die niet zo mondig zijn, niet buiten de boot vallen bij sociale innovatie, wordt gevraagd. ‘Zorg dat er nooit twee niveaus van werknemers binnen je bedrijf zijn’, zegt Karel van Eetvelt. ‘Dat merk je gelijk in de productiviteit van je bedrijf. Je betaalt dit cash als werkgever. Je moet altijd zoeken naar manieren om de minder mondige werknemers te betrekken bij het proces.’ Marc Hufkens geeft het voorbeeld van een groep met een handicap die werkzaam is in het productieproces bij Ridley. ‘Het is belangrijk dat er geen onderscheid is tussen onze werknemers. En je ziet dat die ene groep met enorme fierheid en betrokkenheid bij ons werkt en dan ook een perfecte aanvulling is.’ Ingrid Lieten: ‘Alles start bij motivatie. Werknemers hebben te winnen bij sociale innovatie. Iedereen wil het liefst met plezier werken. Geef mensen vrijheid en vertrouwen, en ze grijpen het met twee handen aan.’

VRIJHEID 7

Flanders Synergy: Mensen maken je winst

‘BESEF VAN GEDEELDE DOELEN EN WEDERZIJDS RESPECT ONDER WERKNEMERS, KAN EEN BEDRIJF MEER WINST OPLEVEREN DAN WELKE KOSTENBESPARING DAN OOK.’

Flanders Synergy: Mensen maken je winst

MENSEN MAKEN JE WINST Jody Hoffer Gittell

De keynote speaker van vandaag, professor Jody Hoffer Gittell, schreef al vier boeken over de kracht van goede menselijke relaties op de werkvloer. Het bewijs van haar visie zag ze terug in de gezondheidszorg en luchtvaart. Hoe het niet moet, maar vooral ook hoe het wel kan. Een van haar boeken gaat over het succesverhaal van South West Airlines. Een bedrijf wat, geheel tegen de neerwaartse spiraal van de crisis in, groeit en bloeit. FRUSTRATIE UIT ONBEGRIP Het geheim van hun succes? ‘Relatie Coördinatie’. ‘Het is belangrijk om te begrijpen hoe relaties zich tot elkaar verhouden en om je in te leven in de rol van een ander. Als je werkt met mensen die respecteren wat je doet, omdat ze begrijpen wat je bezigheden inhouden, is het risico op conflict of frustratie voortkomend uit onbegrip vele malen minder. Op het moment dat er wel conflicten spelen op de werkvloer, kunnen er situaties ontstaan waarin mensen elkaar tegenwerken, met energieen tijdverlies tot gevolg.’ Hoffer Gittell benadrukt dat de problematiek maar ook de oplossingen op het gebied van relatie coördinatie universeel zijn. ‘Een chirurg kan zichzelf enorm goed en belangrijk vinden, maar als de operatiekamer niet steriel is gaat zijn patiënt alsnog gewoon dood. Het werk van de man met de zwabber is dus evenzeer van levensbelang

als dat van de man met de scalpel. Als beiden van die wetenschap doordrongen zijn, is het belang van een goede samenwerking vanzelfsprekend.’ INVESTERINGSMENTALITEIT Hoewel veel bedrijven al bezig zijn hun efficiëntie te vergroten en ‘best practices’ toe te passen, kunnen de resultaten van die inspanningen nooit optimaal zijn zonder relatie coördinatie. Zoals een manager uit de luchtvaartindustrie al aangaf: ‘Procesverbetering houdt geen rekening met de relationele conflicten die innovatie in de weg staan.’ Om echter resultaten te kunnen boeken in relatie coördinatie is een investeringsmentaliteit nodig die zeker in tijden van crisis niet vanzelfsprekend is. Het devies is zelfs om meer te doen met minder, maar kan dat eigenlijk wel? Tijdens haar keynote somde Hoffer Gittell een aantal zaken op die relatie coördinatie mogelijk maken, na eerder aangetoond te hebben welke resultaten South West hiermee boekte ten opzichte van andere luchtvaartmaatschappijen. Ze vertelde hoe men niet alleen selecteert en traint op technische competenties, maar ook op relationele. Bovendien staat aan het einde van elke functieomschrijving ‘en alles wat er nog meer nodig is om onze klanten zo goed mogelijk te helpen’.

belangrijke peiler. ‘In organisaties waar personeel druk voelt om schuld te ontwijken, is het veel moeilijker om problemen te analyseren en te leren van fouten. Waar de verantwoordelijkheid voor fouten echter door een team gedragen wordt en zonder vingerwijzen kan worden geëvalueerd, daar ontstaat mogelijkheid tot verbetering.’ Elk product of dienst is afhankelijk van menselijke input. Om te garanderen dat die input optimaal is, helpt het om werknemers als mensen te behandelen. Door het belang van hun familie te erkennen en door hen te leiden met geloofwaardigheid en compassie. Hoewel het succesverhaal van South West aantoont dat het wel degelijk beter kan, is het lastig om relatie coördinatie in bestaande, vaak gigantische organisaties toe te passen. ‘Dat is waar onze mogelijkheid tot innoveren ligt en ik ben blij dat organisaties als Flanders Synergy daar zo pro-actief mee bezig zijn. In de kern begint het dus niet met structuren, maar met relaties. Besef van gedeelde doelen en wederzijds respect onder werknemers, kan een bedrijf meer winst opleveren dan welke kostenbesparing dan ook.’

CONFLICT MANAGEMENT Conflict management is ook een 9

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

HET ROOSTER BEPAALT DE KWALITEIT Zelfroosteren in de zorg, een veelbesproken onderwerp in de sector. Maar is het schijnautonomie of geeft het mensen echt meer voldoening als ze onderling hun rooster mogen bepalen? In de workshop over zelfroosteren wordt de vraag opgeworpen of werknemers hun werktijden moeten inplannen rond hun privéplannen of dat hun privétijd moet worden ingepland rond hun werktijden. Het perfecte rooster bestaat niet. Altijd is er wel iemand die een dienst liever niet zou draaien, zeker in de zorg waar er op onregelmatige uren moet worden gewerkt. In de workshop Zelfroosteren, een droom voor zorgorganisaties? worden de mogelijkheden bekeken die zelfroosteren bieden. Daarnaast zijn er ook de nodige valkuilen 10

die moeten worden vermeden. Michael Van Buggenhout, ooit zelf verpleegkundige, maar ook docent en tegenwoordig werkzaam voor Ablecare en Andersvzw geeft een presentatie over het zelfroosteren in de zorg. ‘Er is een duidelijk verband tussen het rooster en de kwaliteit van de zorg’, zegt hij. ‘Te weinig personeel kan problemen in de zorg opleveren, maar zelfs te veel personeel kan de werkdruk vergroten. Daarnaast is het rooster van groot belang voor de tevredenheid van de werknemers. Zij willen een stabiel én flexibel werkrooster. Dat is belangrijk om te weten voor zorgorganisaties die op zoek zijn naar personeel. Het eisenpakket van werkzoekenden is groot, een flink percentage van de werkgevers vindt het eisenpakket zelfs overdreven. Het dienstrooster

is een belangrijk onderdeel van dit eisenpakket.’ SUPERROOSTER Michael van Buggenhout heeft onderzocht wat voor laatstejaars studenten in de verpleegkunde van belang is in hun toekomstige baan. ‘Opvallend genoeg zijn zaken die met materiële beloning te maken hebben niet zo belangrijk zijn. De studenten zijn veel meer op zoek naar doorgroeimogelijkheden en verantwoordelijkheid. Wie een vacature gaat opstellen zou die woorden er best in mogen zetten. Ook opvallend is dat de jongeren graag extra tijd willen voor de omgang met bewoners, patiënten en cliënten.’ Zelfroosteren verhoogt de perceptie van autonomie, werd in eerder

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

‘Er is in de zorg een groepsdruk om altijd maar standby te staan als collega’s willen wisselen.’ onderzoek al geconcludeerd. Het zorgt voor tevreden werknemers en verkort de planningstijd. Maar aan de voordelen zitten nadelen. Een rooster wordt nooit effectief als iedereen voor zichzelf een superrooster maakt. Daarnaast moet er in het rooster ook rekening worden gehouden met regelgeving. De vormen van zelfroosteren gaan van een simpele wensenlijst en onderling ruilen tot volledig zelfroosteren. Dat laatste kenmerkt de meest volwassen organisatie, aldus Van Buggenhout. ‘Wie begint met zelfroosteren moet de wensen in kaart brengen en zorgen voor draagvlak onder het personeel. Geef de werknemers vertrouwen en ruimte, maar stel tevens duidelijke kaders.’ SYMPTOOMBESTRIJDING Bert Spitaels, vakbondssecretaris van LBC-NVK in Gent, is gevraagd om kritische kanttekeningen te geven op het verhaal. Hij vraagt zich af of het zelfroosteren niet een vorm van symptoombestrijding is. ‘Is het niet een verschuiving van verantwoordelijkheid door mensen die het rooster niet goed rond krijgen? Die lang hebben zitten werken waarna iedereen weer gaat ruilen en daarom uiteindelijk zeggen: ‘los het dan zelf maar op.’ Ik zie vaak dat in de zorg mensen hun werkuren inplannen rond hun privétijd. Kan dat niet andersom, dat je privétijd inplant rond je werkuren? Ik heb een schoonbroer die werkt in een ploegensysteem in de industrie. Hij weet nu al dat hij over twee jaar niet op het feestje voor mijn veertigste verjaardag kan komen. Hij heeft gevraagd het feest

een dag te verplaatsen. Terwijl mijn nichtje in de zorg tot enkele weken voor het feestje niet kan zeggen of ze wel kan komen. Er is in de zorg een groepsdruk om ten allen tijde standby te staan als collega’s willen wisselen.’ VOLWASSEN Spitaels denkt dat als roosters langer van tevoren bekend zijn, er minder wijzigingen zullen worden gemaakt. ‘Daarnaast moeten werkgevers duidelijk aangeven wat zij verwachten van een werknemer en letten op de regels, de gezondheid van de werknemers en het tekort aan personeel in de zorg’, zegt hij. ‘Ik pleit voor een rooster dat voor de lange termijn wordt gemaakt, dat zorgt voor rust én flexibiliteit op korte termijn. Zelfroosteren is niet de ultieme vorm van volwassenheid in een organisatie. Samen consensus bereiken over de verwachtingen van een werkgever en de wensen van een werknemer, dat is een volwassen organisatie.’ Een opmerking uit de zaal leidt tot de conclusie dat zelfroosteren geen schijnautonomie moet opleveren. Pas als de werknemers in de zorg de kans krijgen om bepaalde taken zelf in te vullen en dus ook de autonomie hebben om onderdelen van hun werk zelf vorm te geven, is zelfroosteren het meest effectief. iditatate rem fugit, od quidicabo. nsequam, cus antotatur abo.

Gastbijdrage door: Dirk Malfait

ZELFROOSTEREN, EEN DROOM VOOR ZORGORGANISATIES? U heeft altijd halftijds als verpleegkundige gewerkt, maar vanaf volgende maand gaat uw jongste op kot. U wil graag enkele uren meer werken, want u haalt heel wat voldoening uit uw werk. In uw organisatie is de werkdruk soms hoog, vooral tijdens de zorgpiekuren. Meer handen tijdens deze uren zou de werkdruk van de collega’s kunnen verlichten en ook de patiënten zouden er beter van worden. Hoe hier gaan voor een win-win-win? Zelfroostering, als uitdrukking van autonomie, is dikwijls het toverwoord. Maar what’s in a word? Uit onderzoek blijkt dat een goede dienstrooster een veelgehoorde vraag is bij instromers in de zorgsector. Het is dikwijls de sleutel tot tevredenheid van het zorgpersoneel, maar tevens voor de kwaliteit van de dienstverlening. Een ideale uurrooster is er een die én flexibel én stabiel is, maar het ideale bestaat niet, zeker niet als men zelfroostert. Van belang is te beseffen dat zelfroostering niet van de ene dag op de andere dag kan worden ingevoerd. Zelfroostering is een proces, gaande van het werken met wenslijstjes, over intekeningen, ruilen en matchen tot het eigenlijke zelfinroosteren. Ook het implementeren zelf is een mensenproces. Het is meer dan het toespelen van een PC-programma, waarmee men dan maar aan de slag moet. Dit mensenproces staat en valt met het bestaan van echte teams. Het is slechts in deze teams dat het zelfroosteringsproces kan slagen. Werken aan zorgteams is daarom de uitdaging voor heel wat zorgorganisaties.

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

WIE IS DE BAAS IN HET KLASLOKAAL? ‘Iedereen op deze wereld heeft het recht om met goesting te werken’ staat geprojecteerd op de muur als de deelnemers aan de workshop binnenkomen. Het is het motto van Tom Van Acker (Flanders Synergy). Aan de hand van een aantal spelletjes en presentaties neemt hij ons mee in zijn verhaal over visievorming en onderwijsorganisatie. Zijn conclusie: organiseer het onderwijs in multidisciplinaire teams rondom de behoefte van de leerling. Ontwikkel éérst een gezamenlijk gedragen visie, en ga daarna pas denken aan structuur en organisatie. Tom Van Acker: ‘Baas in eigen lokaal, dat is niet meer de chef, maar het team.’ 12

BETROKKENEN AAN HET WOORD Voordat we bij deze conclusie zijn aangekomen heeft Tom ons een aantal ‘stakeholders’ voorgesteld, die ieder vanuit hun eigen achtergrond spreken over het onderwijs. Dat levert opvallende en leerzame verhalen op. Van bijvoorbeeld leerling Lorenzo Ramalho van de Vlaamse Scholierenkoepel. Hij geeft wat ‘lessen’: ‘Leg ons uit waarom we iets moeten leren.’ En: ‘We willen een goed gevoel op school. Geef ons duidelijke rechten en plichten. Betrek ons bij het beleid.’ AMORE Indruk maakt ook het persoonlijk relaas van Frieda Meire, begonnen als leraar en inmiddels schooldirec-

teur: ‘Ik ben bevlogen begonnen, vol goede bedoelingen. Ik had een eigen visie op het onderwijs.’ Frieda ontdekte dat die visie niet door de hele organisatie gedragen werd. ‘En zonder gezamenlijke visie heb je geen richting.’ Haar school begon met behulp van Flanders Synergy aan visieontwikkeling. ‘Visie is amore. We kwamen er achter: we houden van onze school. We houden van onze job. Het is nu niet meer mijn visie, het is onze visie.’ KIND CENTRAAL Ook andere stakeholders geven input. ‘Leraar van het Jaar’ Bram Bruggeman formuleert een aantal wensen: ‘Ik wens meer vrijheid. Meer vertrouwen in wat ik kan als

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

Gastbijdrage door: Luc De Man

VAN KLEINE ZELFSTANDIGE TOT IBALO IN ONS TEAM Tot wat het tekenen van een kip en een uil kan leiden! Vreemd hoe we in de sessie van Tom elke kip lateraal afbeelden en de uilen ons strak in de ogen keken. We denken blijkbaar dat kippen en uilen zo getekend moeten worden. Zoals we de gewoontes blijven overnemen waarop we schooltje spelen.

leerkracht. Ik wens te leren van mijn leerlingen én van mijn collega docenten.’ Edwin Van Vlierberghe verwoordt de wens van het bedrijfsleven als hij zegt: ‘er is weinig synergie tussen ons schoolsysteem en de arbeidsmarkt. We moeten de aansluiting verbeteren.’ Hij wijst ook op het belang van gedragsverandering: ‘Denk niet meer ‘wat kan het team doen voor mij’ maar denk ‘wat kan ik doen voor het team?’’ Hans Constandt, zelf ouder, vertelt uit eigen ervaring dat er veel dataoverdracht over leerlingen misloopt. Tekort aan tijd en geld is volgens hem onzin: ‘Het onderwijs moet leren om slimmer in te spelen op de talenten van het kind. Zet het kind centraal!’

WELKE BB’ER KIEZEN WE? We doen een spelletje. Welke BB’er (Bekende Belg) zou je bij je school aanstellen om de veranderingen die je wenst van de grond te krijgen? Welke eigenschappen zijn daarvoor nodig? Tom legt handenvol foto’s op de tafels. Er breekt discussie uit. Walter van Beirendonck? Kim Clijsters? Frank de Winne? Eric Gerets? Ze komen allemaal langs. Tom vat samen: ‘gepassioneerd, getalenteerd, professioneel, ondernemend, zelfstandig. Geen SNIF’s!’ SNIF’s? Dat zijn ‘Staat Niet In Functieomschrijving.’

Dit is voor mij de bevestiging dat we ‘waarheden’ altijd ergens oppikken en bevestigd willen zien zodat die gemaakte ‘waarheid’ behoorlijk remmend onaantastbaar wordt. Niet dat we alles moeten veranderen of zoals een leraar het zegt: ‘Stop nu toch eens dat veranderen! Verander nu eens die veranderingsdrang.’ Ja, maar… daar waar een sense of urgency aanwezig is, kan verandering een bron van tevredenheid zijn voor alle betrokkenen, niet in het minst de leerlingen. De motor en energiebron voor alle verandering staat zo mooi op de dia: Kus de visie wakker; een knipoog naar de prinses en de kikker. En als we de leraar van het jaar volgen dan moet er dringend veel veranderen. Leraren willen betrokken worden. Hun statuut van kleine zelfstandige verlaten om een IBALO te worden, een ‘ik ben altijd aan het leren’-collega in een team.

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

STROOMSGEWIJS KANTELEN: OP NAAR EEN NIEUWE BEDRIJFSSTRUCTUUR.

Stroomsgewijs je bedrijf organiseren, hoe doe je dat? En is ieder bedrijf klaar om de organisatiestructuur radicaal om te gooien? Medewerkers van waterzuiveringsbedrijf Aquafin komen hun ervaringen delen met de deelnemers aan het congres van Flanders Synergy. HOE ZIT HET MET JE FUNDAMENT? Je kunt niet zomaar beginnen met stroomsgewijs organiseren, oftewel: op een natuurlijke wijze je onderneming organiseren. Het fundament van je bedrijf moet in orde zijn, en Danny Baeten, directeur procesinnovatie en informatiesystemen, vertelt ons welke fundamenten je nodig hebt. ‘Allereerst moet je vaststellen wat je doet, voor wie je dat doet en wat precies jouw toegevoegde waarde is. ‘ Vervolgens moet je vaststellen in welke context je werkt. Bij Aquafin organiseerde men een Worldcafe voor alle werknemers waarin de vier contexten al discussierend werden vastgesteld. Voor het waterzuiveringsbedrijf waren dat het milieu, de omgeving, de klant en de medewerkers. En dan stap drie. Dat is een opmerkelijke. Volgens Danny moet je altijd werken vanuit waardering: ‘Wat is je ambitie? Wat is je droom? Geef mensen de ruimte om hun droom te realiseren, en hou elkaar op de hoogte van hoe het proces vordert’. Bij Aquafin werkt men volgens het patroon plan-do-celebrate-excellerate. Dus ook vieren wat je hebt bereikt, en vanuit daar versnellen richting de realisatie van je droom. ‘Een organisatie is eigenlijk een flow of meaning’ zo stelt Danny Baeten, ‘men moet waarderen wat er is en die waardering met elkaar delen’. Alleen op die manier kun je een collectieve ambitie formuleren, een ambitie waar het hele bedrijf achter staat en waar iedereen vol voor wil gaan. Wanneer je die ambitie op papier hebt, kun je beginnen met stroomsgewijs organiseren.

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

WE MOETEN KANTELEN Over die eerste stappen op dat pad naar een nieuwe structuur vertelt Marijke van Hoorebeeck, hoofd HRM van Aquafin. Zij probeerden het stroomsgewijs organiseren eerst uit op 1 kernproces, het kernproces van de riolering. Managers werden samengebracht in een hutje in de Ardennen om daar te werken aan het onderling vertrouwen, en met altijd het vizier op de collectieve ambitie. De collectieve ambitie die uiteindelijk werd vastgesteld was ‘Versnelde Uitvoering’. ‘Hoe zorgt men ervoor dat, bij onderhoud aan de riolering, de wegen zo kort mogelijk opengebroken zijn, zodat de burgers zo min mogelijk overlast hebben? Dat bleek een belangrijk punt voor het Management Team’, aldus Marijke. Er werd gebrainstormd en bij andere bedrijven gekeken hoe men dit doel zou kunnen bereiken. Wat bleek: om het proces te versnellen moest men de organisatiestructuur kantelen. Niet meer van bovenaf gestuurd waarbij de verschillende teams amper contact met elkaar hadden, maar nieuw gevormde units waarin medewerkers uit verschillende divisies samenwerken om de collectieve ambitie te realiseren. Dat is makkelijk gebrainstormd door het managementteam, maar zaten alle andere medewerkers hier wel op te wachten? Tijdens een nieuw Worldcafé werd er aan de werknemers een draak gepresenteerd, die model stond voor vijftien principes die de verandering in de organisatie zouden vormgeven. Er werd over gediscussieerd en gestemd, en uiteindelijk stond het overgrote deel van de medewerkers achter de principes, en geloofde men in de nieuw te varen koers. VRAGEN EN KRITIEK De nieuwe structuur werd er eentje van units. Vlaanderen werd geografisch verdeeld in vier gebieden, ieder met een Business Unit Manager aan het hoofd en een Account Management Team om het contact met de klant te onderhouden.

niseerd, om de medewerkers te informeren en om te brainstormen over de nieuwe structuur. Bezorgde werknemers konden hun punten van kritiek met het management delen. Want wie komt er in welke unit, en wie gaat welke rol op zich nemen? Na maanden van praten en regelen was het op 1 september 2011 eindelijk zover: de nieuwe werkstructuur. En natuurlijk liep dat niet meteen vlekkeloos. Aan het einde van het jaar moesten er doelstellingen worden gehaald en projecten worden afgerond. De werkdruk was hoog, en men werkte soepeler in de oude structuur dan in de nieuwe. En nu, na een jaar, is de nieuwe opzet nog altijd niet perfect. Maar het idee van de units werkt goed; er wordt onderling hard samengewerkt aan het gemeenschappelijke doel. IN DE PRAKTIJK Nico de Schepper, accountmanager van Aquafin, geeft een mooi voorbeeld van het slagen van de nieuwe structuur. ‘In één van de units werd geopperd of men niet één dag per week thuis zou kunnen werken. Nu, na een jaar werken, heeft de directie van Aquafin dit idee overgenomen en is men aan het onderzoeken of dit binnen het gehele bedrijf zou kunnen.’ Na een jaar is er een enquete gehouden onder de medewerkers. De cijfers die hieruit naar voren kwamen, spreken boekdelen: 62 procent van de medewerkers voert zijn of haar job sneller uit en 91 procent van de medewerkers voelt zich verantwoordelijk voor de doelstellingen van het bedrijf. Cijfers waar andere bedrijven van watertanden. Er wordt daarom ook vol interesse geluisterd en driftig meegeschreven door de mensen in het publiek. Gaan zij deze nieuwe structuur ook aanbevelen bij hun eigen bedrijven? Wie weet geeft Aquafin de voorzet voor een hele nieuwe werkcultuur in Vlaanderen.

Gastbijdrage door: Jan Seurinck

VOLG DE STROOM Aquafin, de organisatie die uw afvalwater zuivert en de wegomlegging op werk naar uw werk organiseert, was een silo-organisatie. Met zuivere stromen als eindresultaat leek een stroomgerichte organisatie een evidentie. Toch kostte het proces bloed, zweet en tranen. Er waren feestjes, dat ook. Celebrate to accelerate is een van de instrumenten van het veranderingstraject bij de organisatie waar ik best kan inkomen. Een veranderingsproces van het type kantelen zoals ze dat bij Aquafin hebben gedaan, veroorzaakt frictie. Daar kan je vanopaan. Daarom worden na de verschillende milestones feestjes opgezet. Door het veranderingstraject niet alleen op het organisatorische maar ook op het culturele vlak te zien, kan een pak van die wrijvingsenergie geneutraliseerd worden. Kan vertrouwen tussen de werknemers en het management groeien en kan de goesting om door te zetten weer worden aangewakkerd. Het succes van zo’n veranderingstraject zit ‘m in de kleine dingen, mensen laten spreken met elkaar, of het nu bij een glas is of het is met een verfborstel in de hand. Als er beslist wordt om elke unit een eigen verdiep te geven kan het personaliseren van dat verdiep een activiteit zijn die werknemers die vroeger tot andere teams behoorden dichter bij elkaar te brengen.

Tijdens het hele proces werden er regelmatig Worldcafé’s georga15

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

RUIM BAAN VOOR VERANDERING De workshop ‘Hoe krijg ik versnelling in de verandering’, door Pierre van Amelsvoort van de Katholieke Universiteit Leuven, begon meteen met slecht nieuws: ‘Tachtig procent van veranderingsprocessen haalt de beoogde doelen niet.’ Gelukkig was er meteen daarna ook een lichtpuntje te bespeuren: ‘In een periode van tachtig jaar gaat vijfenzeventig procent van de bedrijven eraan, maar vijfentwintig procent zal erin geslaagd zijn te innoveren.’ En om de deelnemers te helpen zich bij die vijfentwintig procent te kunnen voegen, prikkelde van Amelsvoort de zaal met stellingen als: ‘Wat doen pyramiden? 16

Pyramiden conserveren mummies!’ en ‘Als je haast hebt moet je eerst gaan zitten.’ De deelnemers bundelden hun krachten en zetten hun gezamenlijke 1643 jaar ervaring in om blokkades te overwinnen en versnellers te identificeren. Dit deden zij door in kleine groepjes te bespreken en later klassikaal te presenteren wat in hun bedrijf ‘blokkades’ en ‘versnellers’ zijn. De blokkades bleken bij veel van de deelnemers hetzelfde. Angst voor verandering, onzekerheid en gebrek aan communicatie, waren veel gehoorde obstakels. Volgens van Amelsvoort is dit het conserveren-

de mechanisme, waarbij praktische hobbels en dagelijkse beslommeringen innovatie in de weg kunnen staan. Gebrek aan collectief leiderschap en een ineffectieve veranderstrategie, zijn de andere valkuilen. Om hier tegenwicht aan te bieden en vertrouwen in eigen kracht te stimuleren bestaan er ook versnellers. Al bleken die voor de deelnemers lastiger te benoemen dan de blokkades. Dat kwam volgens van Amelsvoort door onze WestEuropese cultuur. Al op het schoolplein leren we dat opscheppen over een hoog cijfer not done is, terwijl die onvoldoende voor wiskunde wel uitgebreid wordt besproken.

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

Gastbijdrage door: Veerlde de Wael

HOE KRIJG IK VERANDERING OP GANG? Volgens studies overleeft 75% van de bedrijven een mensenleven van 80 jaar niet, maar het goede nieuws is dat de 25% die wél overleven in staat zijn geweest te innoveren. HOE VERSNELLING KRIJGEN IN HET VERANDERINGSPROCES? Het antwoord van moderator Pierre Van Amersvoort hierop is : “Als je haast hebt, moet je gaan zitten”. HEEFT U ER IETS OP TEGEN OM MORGEN DE LOTTO TE WINNEN? Ongetwijfeld spreekt deze verandering u wél aan…Maar wanneer verandering gepaard gaat met angst voor het verliezen van iets (controle, status, geld, …) dan voelen we met z’n allen de weerstand stijgen. Onzekerheid en gebrekkige communicatie versterken deze weerstand nog meer.

Volgens de deelnemers waren het vieren van kleine successen, focus op positieve ervaringen en het tijd nemen voor de inspiratie van betrokkenen versnellers in het veranderproces. Een andere groep voegde daar nog, tussentijdse communicatie en het instellen van meetpunten, aan toe. ‘Er is geen aanpak die standaard werkt, want veranderen gaat over mensen.’ Aldus van Amelsvoort. Toch is het wel belangrijk dat er voor de visie brede draagkracht ontstaat en dat gaat het makkelijkst als werknemers ook bij het proces betrokken worden. Visie is namelijk emotie en kan derhalve niet top down doorgegeven worden. Wat

‘Als je haast hebt moet je eerst gaan zitten.’ wel bij uitstek een taak voor het leiderschap is, is het programmeren en regisseren van het traject. Maar blijf vooral niet steken in het plannen, want ‘een reis begint bij de eerste stap’.

HET VENIJN(OF GEHEIM?) VAN DE VERANDERING ZIT IN DE START. Slechts 1% communicatie gebeurt over de visie binnen een bedrijf, waardoor medewerkers deze visie moeilijk kunnen doorleven en uitdragen. Goede communicatie, constructieve dialoog, participatief leiderschap, medewerkers van in het begin betrekken én elke dag opnieuw het goede voorbeeld geven, maakt van de visie van het bedrijf een écht doorleefde visie. Conclusie: “Think big and act today” , elke reis begint bij de eerste stap en deze hebben we vandaag alvast gezet.

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

VAN EEN BUNDELTJE INDIVIDUEN NAAR EEN TEAM ‘Mensen komen soms naar me toe en dan zeggen ze: We hebben alles gedaan wat in het boekje stond en nou lukt het nog niet.’ Tijdens de workshop Eindelijk begint ons team zelf te sturen! wordt er onderzoek gedaan naar de expeditie die team en team leider ondernemen op weg naar een zelfsturend team. Een team dat trots is op zijn resultaten én op de onderlinge samenwerking. En dat is meestal een lange weg, zo vertelt Tom Koomen, projectleider binnen Flanders Synergy. Op het scherm verschijnen opsommingen over hoe je het beste het bouwen van een team kunt formu leren. Maar hoe werkt het indelen van teams nu eigenlijk? Want als een team het beste functioneert met zeven tot twaalf leden, wat moet je dan als je een groep van 400 man hebt? ‘Kijk naar je proces en probeer dat in een flow op te stellen. Parallelle stromen zorgen dat mensen het 18

overzicht over het totale proces houden en dat genereerd creativiteit voor verbetering. Mensen moeten idealiter het hele traject kunnen zien! Pas dan kun je de neuzen dezelfde kant op krijgen.’ Aan de tafels wordt ondertussen driftig meegeschreven. Steeds meer mensen die eerst alleen luisterden, maken nu gebruik van het papier en de pennen die voor aanvang al op de tafel lagen. ‘Maar wat als je dan nog steeds teveel mensen hebt?’ gaat Koomen verder. ‘Dan moet je tóch gaan segmenteren. Dat is lastig, want dan knip je nog de boel op. En wáár knip je nou door?’ Voor het doorknippen is het nodig om te inventariseren hoe de communicatiestromen lopen, want waar je lijntjes doorknipt, daar moet de communicatie geformaliseerd worden. En dat kost tijd. ‘Probeer dus door te knippen waar weinig communicatie nodig is. Zonder knippen gebeurt een overleg namelijk gewoon bij de koffieautomaat, waar je anders een

vergadering had moeten beleggen.’ EEN GROEPJE MENSEN IS NOG GEEN TEAM ‘Gewoon wat mensen bij mekaar zetten is anders dan een team formeren, want voor je het weet heb je geen team, maar gewoon een bundeltje individuen. Je moet ze gaan behandelen als een team en niet per individu. Doe dus iets aan het systeem hoe je beoordeelt, want wat je eigenlijk wil is dat ze elkaar helpen omdat ze samen werken aan hetzelfde doel. Deze ontwikkeling duurt járen. Maar als het eenmaal echt een team is, zullen ze ook niet snel terugzakken.’ Hoofdmoot van het creëren van een team is het formuleren van hetzelfde doel. Vervolgens is het zaak dat dan ook de invulling van dat doel duidelijk is. ‘Ja,’ vertelt iemand uit het publiek, ‘dan besluit je allemaal een koe te tekenen, maar als de koe eenmaal uitgewerkt is blijken er toch heel wat verschillende koeien te bestaan.’

Flanders Synergie: Workshop ronde 1

Gastbijdrage door: Katrien Van Hees

‘DAT KUNNEN WIJ NIET!’ Welke zijn de succesingrediënten van een zelfsturend team? Waarom loopt het vaak mis? Over de principes en succesfactoren richting zelfsturing is er de laatste jaren heel wat managementliteratuur verschenen, en toch ‘outen’ slechts een beperkt aantal bedrijven en organisaties zich met een stempel van ‘zelfsturende teams’.

‘Daar zit dus het probleem in de invulling,’ legt Koomen uit. ‘Alleen een hoofddoel formuleren is niet alles. Vervolgens ga je bepalen hoe je het dan invult. En als je dát voor elkaar hebt, dan wordt het eenvoudiger om wrijvingen binnen een team op te lossen.’ TWEE HANDEN, MET OF ZONDER HERSENS? ‘Bij ons in het team merken wij dat bepaalde profielen die eerst wel nut hadden, nu in conflict komen met de nieuwe mindset,’ vertelt iemand in de zaal. ‘Mensen zitten nog teveel in het individuele. Dan blijken er nog altijd een aantal cavaliers te zijn die hun eigen plan trekken. Ook al is er een nieuw profiel bepaald.’ ‘Onthou goed,’ zegt Koomen, ‘een team kijkt altijd anders tegen de leidinggevende aan dan dat de leidinggevende zelf denkt. Taylor zei ooit: als ik twee handen wil, waarom krijg ik daar dan ook een paar hersens bij? Maar het is juist

goed als mensen zelf besluiten kunnen nemen, want snelheid krijg je nu eenmaal niet met grote, logge organisaties.’ VAN NIET DURVEN, NAAR DOEN En soms lijkt het alsof teams zélf niet willen. ‘Als teams niet zelf aan de gang gaan, zijn de condities niet goed. Meestal is het niet ‘niet willen’ maar ‘niet durven’. Hoe win je dan dat vertrouwen? Dat is een heel lastig, maar ook een belangrijk punt. Want waar we misschien nog het meeste op moeten letten,’ eindigt Koomen, ‘is een positieve benadering van alles. Vraag de mensen eerst eens om de goeie dingen op te sommen. En dat is meestal zoveel meer dan wat er slecht gaat. Probeer ze van de klaagsituatie in een positieve modus te krijgen. Zo kan iedereen ervoor gaan.’

Naast het zorgzaam toepassen van de juiste ontwerpkeuzes en -principes, blijkt de sleutelrol van het (top)management niet te onderschatten. Zowel in het cascaderen van een inspirerende visie op een authentieke manier doorheen de ganse organisatie, maar eveneens als rolmodel in de ganse cultuurverandering die met zelfsturing gepaard gaat. Teams zelf-laten-sturen vraagt immers een complete ommezwaai van een mindset die gericht is op controle, naar ruimte tot initiatief en eigenaarschap, waarin fouten mogen worden gemaakt en informatie open wordt gedeeld. Daarnaast heeft het management een belangrijke coachende rol in de ontwikkeling van haar teamleaders, die eveneens een fundamenteel andere rol vervullen in de nieuwe organisatie. Teamleaders stimuleren om hun teams te betrekken bij invulling van de verandering en hen ontwikkelen op het vlak van leiderschaps-en faciliterende vaardigheden zijn hiervan een aantal voorbeelden. Kiezen voor zelfsturing vraagt geduld en leiderschap van de top, om daarna de vruchten te kunnen plukken van meer betrokken medewerkers doorheen de ganse organisatie!

Flanders Synergy: Dubbel interview

WIJ GELOVEN IN DE KRACHT VAN DE MEDEWERKER Mieke Van Gramberen en Chris Dewulf

Flanders Synergy: Dubbel interview

‘We gaan de wereld niet veranderen op deze dag’ zegt voorzitter Chris Dewulf van Flanders Synergy bij binnenkomst in de Wild Gallery. ‘Daar moeten we eenvoudigweg realistisch in zijn. We willen een ontstekingspunt aanbrengen. Dat is ons werk, dat is mijn persoonlijke motivatie: het aanbrengen van ontstekingspunten.’ ECONOMISCHE TEGENWIND Er klinkt geroezemoes in de ruimte. Een nieuwsbericht: Ford Genk gaat sluiten. Dat gaat gevolgen hebben voor duizenden werknemers in Vlaanderen. Mieke Van Gramberen (algemeen directeur Flanders Synergy): ‘Het maakt het onderwerp van vandaag extra urgent. De industrie, het industriële weefsel van Vlaanderen, is in zwaar weer. Op veel ontwikkelingen hebben we als Flanders Synergy geen grip. Op de markt, op de economie. Daarom wordt het heel interessant om te luisteren naar Jody Gittell. Over hoe industrieën in zwaar weer toch kunnen slagen. Met nieuwe businessmodellen in combinatie met nieuwe manieren van werken.’ GAT IN DE LUCHT Mieke gaat verder: ‘Sociale innovatie en technologische innovatie zullen daarbij hand in hand moeten gaan. Met Flanders Synergy willen we inspireren, willen we handvatten aanreiken voor nieuwe manieren van werken. Voor mij is deze dag geslaagd als onze bezoekers inspiratie oppikken. Als mensen iets oppikken en bij zichzelf denken ‘ja, met die aanpak kan ik binnen mijn organisatie óók in actie komen’. Zo hoop ik bijvoorbeeld dat de Tzaziki workshop inspiratie brengt en mensen aan de slag willen gaan om meer actieve jobs te creëren. Ja, dan spring ik een gat in de lucht.’ MENS IS MIDDELPUNT VAN INNOVATIE Mieke Van Gramberen: ‘Het industrieel weefsel van Vlaanderen moet

versterkt worden. Dat is heel belangrijk voor onze regio. Daarvoor hebben we innovatie nodig, nieuwe businessmodellen, maar ook nieuwe modellen van werken en organiseren. Want laten we niet vergeten dat de mensen het kloppend hart zijn van een organisatie. De mens staat in het middelpunt van innovatie. In de zorg, het onderwijs,

logie. Maar om dingen gedaan te krijgen zul je altijd mensen nodig hebben. Die moet je de ruimte geven om te ontplooien.’ PERMANENTE ONTWIKKELING Wat maakt de dag voor u tot een succes? Chris Dewulf: ‘Werken aan arbeidsinnovatie is een heel traject. Het zijn voortdurend stapjes die

‘SOCIALE EN TECHNOLOGISCHE INNOVATIE MOETEN HAND IN HAND GAAN’ het bedrijfsleven maar ook bij de industrie.’ STRATEGISCH BLIJVEN DENKEN Wat verwacht Chris Dewulf van vandaag? ‘Een dag van uitwisseling. Uitwisseling van ervaring en van kennis. Maar vooral van ervaring. Met innovatieve vormen van arbeidsorganisatie. We moeten vooral niet vergeten om ook bij slecht nieuws de blik op de toekomst te houden. Om strategisch te blijven denken, met een visie op de lange termijn. Er zal nieuw industrieel beleid komen. Dat is het moment om ook nieuwe manieren van arbeidsorganisatie in te zetten.’

worden gezet. Een dag als dit kan daarbij helpen. Kan een bijdrage leveren aan de permanente ontwikkeling van mensen en organisaties. De dag is geslaagd als mensen weggaan met het gevoel dat ze iets concreets hebben opgepikt. Dat ze iets hebben gehoord waar ze in hun organisatie mee aan de slag kunnen. Met een idee of een activiteit. Het is leuk als je Jan weer hebt ontmoet, of Piet, maar het gaat uiteindelijk toch om kennisoverdracht en het uitwisselen van ervaringen. Dat ene idee of dat ene contact dat kan werken als ontstekingspunt voor een hotspot, voor een nieuwe manier van werken.’

GOESTING IN JE JOB Hoe ziet dat er uit? Chris: ‘Mensen aanspreken op hun eigen deskundigheid. Zodat ze goesting houden in hun werk. Het benutten van het natuurlijk enthousiasme van de mensen in een organisatie. In hun vermogen om hun eigen werk van onderop te organiseren. Wij geloven in de kracht van de medewerker. De markt en de economie zijn belangrijk, zeker, net als de kosten, de infrastructuur en de techno23

Flanders Synergy: Sfeerbeelden

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

THUISWERKEN: EEN ENGAGEMENT! Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, ofwel ‘het nieuwe werken’: de één ziet het als een gevaar, de ander als kans. Het werkt niet voor iedereen, maar als een organisatie ermee begint dan moet de bedrijfscultuur erop worden aangepast. ‘De hele organisatie moet meer gericht zijn op het resultaatgericht werken.’ Het is nog een minderheid in Vlaanderen die plaatsen tijdsonafhankelijk werkt. Adelbrecht Haenebalcke & Rein De Paepe (stad Gent), Erik Pelemans (Microsoft), Stéphane Vanden Broeck (Unizo), Vic Van Kerrebroeck (LBC-NVK) en Jan Lecompte (AOS Studley) buigen zich over de kwestie samen met een zaal die in groepjes over het onderwerp heeft gesproken. Ze bekijken welke invloed het plaatsen tijdonafhankelijk werken heeft op bedrijfsmiddelen, personeelsbeleid, prestaties en het functioneren van de organisatie. BIBLIOTHEEK Uit het overleg in groepen komt de constatering dat er twee groepen werknemers zijn. Zij die zogenaamd digital native zijn en zo 26

goed kunnen omgaan met digitale middelen dat ze ook makkelijker thuis werken, en daarnaast de groep die liever op kantoor werkt. Volgens Adelbrecht Haenebalcke zijn de tijden echter aan het veranderen. ‘Gent is een universiteitsstad. Toen ik in de jaren negentig studeerde, waren er amper mensen te vinden die gebruik maakten van de bibliotheek. Nu zit het er helemaal vol. Studenten gebruiken die plekken om te studeren, maar ook om te bloggen en elkaar te ontmoeten. Het gaat er niet om wie het wel en wie het niet kan, de hele organisatie moet meer gericht zijn op het resultaatgericht werken.’ KINDEREN ALS STOORZENDER Jan Lecompte is het opgevallen dat de vraag om thuis te werken vooral komt van de groep medewerkers tussen de dertig en veertig jaar oud, maar dat tegelijkertijd de grootste bezwaren komen van de groep tussen 35 en 45. ‘Juist de groep ouder dan 45 vindt het minder problematisch om thuis te werken. Dat heeft ermee te maken dat die groep kinderen heeft die ouder zijn en niet als stoorzender optreden, wat bij de jongere werknemers een probleem is. Ten

tweede hebben veel medewerkers tussen de 35 en 45 zich opgewerkt tot een functie waar een eigen kantoor bijhoort. Met het thuiswerken wordt vaak ook de structuur van een kantoor omgegooid, komt iedereen weer op dezelfde plek te werken en raken mensen hun eigen ruimte kwijt. Tenslotte hebben de oudere werknemers vaak een hogere functie. Ze zijn normaal al weinig op kantoor dus dan is thuiswerken geen probleem meer. Het middle-management is meer bezig met het dagelijks aansturen op de werkvloer, voor hen is het lastiger vanuit huis te werken.’ CONCENTRATIE Een andere kwestie die te maken heeft met de fysieke kantoorgebouwen is dat mensen thuis willen werken zodat ze zich beter kunnen concentreren. ‘Dat ligt dan ook aan de kantoren’, zegt Jan Lecompte. ‘Een kantoorgebouw moet niet alleen een plek zijn waar mensen elkaar ontmoeten, dat is te beperkt. Er moeten ook genoeg plekken zijn waar mensen geconcentreerd kunnen werken. Daarnaast is het kantoor een plek waar de werknemers zich thuis moeten voelen, anders wil niemand meer op kantoor werken.’

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

Gastbijdrage door: Kristel Vervloet

IS THUISWERKEN EEN GUNST? Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, is niet nieuw. Het bestond reeds in de 16e eeuw. Waarom is het onderwerp dan nu zo brandend actueel? Pendeltijd, focus, work-/lifebalance,.. het zijn een aantal redenen om plaatsen tijdsonafhankelijk te werken. Het nieuwe werken brengt een aantal vraagstukken met zich mee. In welke mate worden we beïnvloed door de uitstraling van de organisatie, wat is de impact op bedrijfsmiddelen, hoe organiseer je je personeelsbeleid, hoe ga je prestaties van je medewerkers beoordelen, hoe garandeer je het goed functioneren van de organisatie.

ARBEIDSONGEVALLEN Vanuit de groepen komt ook de vraag wat de juridische aspecten zijn van het thuiswerken. Stéphane Vanden Broeck legt uit dat dit nog niet goed is geregeld. ‘De arbeidsongevallenverzekering is op dit vlak nog onduidelijk. Als mensen tijdens het werken thuis een ongeval krijgen, zal de verzekering van het bedrijf dit waarschijnlijk niet vergoeden.’ Wie mag er nu wel thuiswerken en wie niet, die vraag werd ook door de deelnemers gesteld. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken veronderstelt een engagement van werknemers. Organisaties moeten contexten creeëren waarin mensen worden uitgenodigd om geëngageerd te werken.

Tijdens de workshop kwam in elk team naar boven dat mensen voornamelijk thuis werken omwille van mobiliteit, concentratie, tijdsefficiëntie. De teams waren het er ook over eens dat thuis werken geen doel op zich mag zijn. Een organisatie dient steeds het resultaat voor ogen te houden en van daaruit te bepalen wat de beste manier is om dit te bereiken. Thuiswerken dient te worden aangeboden als mogelijkheid, niet als plicht. Uiteraard vergt dit maturiteit van de werknemer, maar het vergt ook vertrouwen van de werkgever. Er worden dan ook best op voorhand duidelijke afspraken gemaakt omtrent rechten, plichten, verwachtingen. Tot diezelfde conclusies kwam het panel bestaande uit Adelbrecht Haenebalcke en Rein de Paepe (stad Gent), Erik Pelemans(Microsoft), Stéphane Vanden Broeck (Unizo), Vic Van Kerrebroeck (ACV) en Jan Lecompte (AOS Studley) ook. Voor stad Gent was het bijvoorbeeld een bewuste keuze om te investeren in innovatieve arbeidsorganisatie als bedrijfsfilosofie. Het laatste woord is hier nog niet over gezegd. Onder andere op juridisch vlak is er nog wel wat werk aan de winkel. Zo nodigen de vragen ‘heeft een thuiswerker recht op een vergoeding’ of ‘hoe verdedig je het recht op onbeschikbaarheid’ uit tot een volgend debat.

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

AUTONOMIE ALS PRIMAIRE ARBEIDSVOORWAARDE De workshop ‘Werkdruk aan banden’ maakt gebruik van het door Flanders Synergy in een partnerschap ontwikkelde Tzatzikispel waarin deelnemers er op speelse wijze achter komen dat er meerdere manieren van werk organiseren zijn, en dat plezier en efficiëntie elkaar niet hoeven te bijten. Misschien wel de grootste fan van het spel is Professor Robert Karasek. Karasek ontwikkelde vier modellen waarin menselijke arbeid is in te delen. Passieve Jobs, Zinloze Jobs, Slopende Jobs, en Actieve Jobs. De eerste drie groepen ervaren vaak negatieve gevoelens of gedrag tijdens hun werk. Verveling (wat mensen lethargisch 28

of baldadig maakt), of stress (waar mensen oververmoeid of angstig van kunnen worden) bijvoorbeeld. Deze drie groepen kennen ook een potentieel hoger verzuim. VRIJE HAND De groep Actieve Jobs heeft daar geen last van. Zij krijgen de vrije hand om problemen zelf op te lossen en zijn niet gebonden aan vaste taakomschrijvingen. De mensen uit deze groep blijken het meest betrokken en ervaren het werk als plezierig en uitdagend. Daarnaast hebben ze ook de meeste output. Zoals ook vandaag weer bleek in ons Tzatzikispel. Karasek bestudeert de organisatie van werk en het effect daarvan

op het welzijn van een mens. In de workshop neemt hij de deelnemers mee terug in de tijd, naar ‘The Wealth of Nations’ van Adam Smith. Smith beschrijft één enkele manier om werk te organiseren, te weten specialisatie die op mysterieuze wijze samen komt tot een productieproces. Alleen is het idee van specialisatie als enige optie verouderd en bovendien niet bedoeld voor de huidige, overontwikkelde massaproductiemaatschappij. MISMATCH In zijn onderzoek vroeg Karasek werknemers naar hun vaardigheden, waarvan het bedrijf er slechts zeer weinig bleek te gebruiken. Potentie blijft dus onbenut.

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

Gastbijdrage door: Steven Van Eeckhoutte

WERKDRUK AAN BANDEN

Vroeger dachten wij over werk in termen van ambachten, maar dat is helemaal niet meer altijd relevant. Bovendien is er een mismatch tussen de mate van innovatie in de technologie en de manier van werken. Ze springen tenslotte niet voor niets uit het raam bij Foxconn. Consumenten denken dat het een luxe is als iets voor ons op maat gemaakt wordt, terwijl de werknemer het als een luxe beschouwt om een functie te hebben waarbij hij actief en creatief is. Er is dus ontzettend veel ruimte voor verbetering in het spel van vraag en aanbod.

massaproductiemaatschappij samensmelten met de capaciteiten en motivatie van consument en werknemer? Is het tijd voor een werkwijze waarbij productie en creativiteit elkaar complimenteren in plaats van negeren? Het Tsatzikispel maakt in elk geval zichtbaar dat plezier en productiviteit elkaar absoluut niet in de weg hoeven te staan.

Het verhaal van de Tzatziki. wat kan een oefening met wat yoghurt en enkele tomaten en komkommers aantonen. Op de werkpost voor mij zie ik mijn collega worstelen met een komkommer. Kan dit niet wat vlugger, vraag ik mij af. Ik sta te wachten op die komkommer om mijn deel van het werk te doen. Eindelijk, daar is de komkommer, vlug droogdeppen en raspen, dan zit mijn deel van het werk erop. Waarvoor die komkommer dient, ik weet het niet. Die tomaten en yoghurt, wel daar zijn mijn andere collega’s mee bezig, niet mijn zorg. Bij de concurrentie, een aantal tafels verder is iedereen constant aan het samenwerken. Zij zijn allen bezig aan het eindproduct. Moet het nog gezegd, het eindresultaat van de concurrentie was beter. Zij waren het zelfsturende team. Iedereen hier aanwezig is hier natuurlijk van overtuigd. Toch blijf ik rond een aantal zaken op mijn honger zitten. Kan iedereen meedraaien in zo’n systeem?. De verwachtingen naar de werknemer op de werkvloer liggen hoger en een team moet zijn doelstellingen blijven halen. Hoe gaat een zelfsturend team om met werknemers die het proces vertragen waardoor de doelstellingen in het gedrang komen. Organiseren we hier een werksetting voor ‘elite-arbeiders’? Dit kan, denk ik ook niet de bedoeling ziin.

SAMENSMELTEN Kan onze massaconsumptie- en 29

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

HOE SORTEREN WE DE AFWAS? ‘Het wordt nog interessant om het verschil vandaag te zien tussen de technici die vooral voor de cijfers komen en de mensen bij wie het gaat donderen als het om alfa’s en omega’s gaat.’ Professor Geert Van Hootegem lacht. Vandaag doet hij tussentijds verslag van hoe onderzoeksgroep CESO (Centrum voor Sociologisch Onderzoek, K. U. Leuven) een onderzoeksdesign uitbouwde om de resultaten voor en na werken met het ‘nieuwe organiseren’ in kaart te brengen. Van Hootegem schetst eerst een beeld van hoe alle data van dit omvangrijke project, dat in 2010 van start ging en wel twintig organisaties omvat, vergaard en gestructureerd is. Hij vertelt hoe de vragenlijsten in elkaar zitten en welke data er precies geanalyseerd worden. Al gauw komt hij uit op een zwaartepunt van het onderzoek: Zou het kunnen dat je ziek wordt van werken? ‘Als je weet dat we bijvoorbeeld door de demografische ontwikkelingen langer moeten werken, dan komt het er grofweg op neer dat we dus ook langer gezond moeten blijven. En niet ziek worden van werken komt neer op uitdagingen binnen het werk en de controlemechanismen die voorhanden zijn om die uitdagingen weer onder controle te krijgen. Want alleen van de actieve jobs wordt ge niet ziek. Dus 30

niet dat er problemen zijn is het probleem, maar dat ge die problemen niet opgelost krijgt.’

we met meer variatie niet minder niet verkopende modellen hadden gehad.’

KNIPPEN EN PLAKKEN Wil iemand dus zijn organisatiestructuur veranderen dan zal er kritisch gekeken moeten worden naar hoe de werkzaamheden zijn ingedeeld.

MULTIDISCIPLINAIRE TEAMS Verschillende bewijzen van zijn stelling passeren de revue. Een laatste voorbeeld dan:

‘Dus ga ik mijn afwas organiseren door een afwasser te laten afwassen, een afdroger te laten drogen en een wegzetter te laten wegzetten? Of organiseer ik juist de champagnefluiten, borden, pannen en het porseleinen theeservies? Hoe u uw boel organiseert heeft verregaande effecten voor uw performantie! Vandaag zag ik het nog bij de lunch: deze was in een lijn georganiseerd. File! Een ziekenhuis is veelal ook in een lijn gestructureerd. En dat betekent…’ Het is even stil. ‘Juist. Wachten. Neem nu Ford. Wat moeten we doen? Honderd werknemers aan een lange lopende band, of geven we honderd kleine lopende bandjes aan de werknemers? Honderd werknemers aan honderd lopende banden geeft dan wel veel meer variatie, één model versus honderd modellen, maar misschien moeten we ons dan eens gaan afvragen of

‘Dus binnen Grontmij kunnen we dan de keuze maken om honderd kleine Grontmijtjes op te zetten, met elk een eigen autonomie zodat de ingenieurs niet ziek worden of ontslag nemen. Én zodat de klant van A tot Z bediend kan worden. Je moet orders sorteren, zodat je homogene stromen krijgt.’

‘Zou het kunnen dat je ziek wordt van te werken?’

WANT TEAMS MAKEN, DAT IS NIKS NIEUWS. ‘Teams kun je overal invoeren, bij mij gaat het om het principe dat de functionele kijk verlaat en die je kantelt. Pas dan kun je de klant en de order centraal stellen. Niet in zomaar teams, maar in multidisciplinaire teams. Zodat we een ultiem wij-gevoel veroorzaken. Dan voelen we ons immers bijzonder, nietwaar?

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

Gast bijdrage door: Frank Janssen

Pleitbezorgers van de ‘innovatieve arbeidsorganisatie’ leggen erg ambitieuze geloofsbrieven voor: organisatie- en werkvormen die kunde en creativiteit van medewerkers op de werkvloer stimuleren en beter benutten, pakken niet alleen positief uit voor de slagkracht van bedrijven en economie, maar kunnen er tegelijk ook voor zorgen dat medewerkers met meer goesting en daardoor (hopelijk) langer aan de slag blijven. Maar er zijn nauwelijks evaluatiestudies die nagaan of die dubbelslag en inzonderheid de verbetering van de kwaliteit van de arbeid in de praktijk ook daadwerkelijk wordt gehaald. Je zou misschien verwachten dat

er op het FS-congres, de hoogmis van de innovatieve arbeidsorganisatie in Vlaanderen, geen plaats is voor dit soort kritische check. Wel dus. Prof. Geert Van Hootegem presenteerde er een auditinstrument, dat hij met zijn ploeg van het Centrum voor Sociologisch Onderzoek van de KULeuven ontwikkelde om organisatie-interventies en de werkbaarheidsreturn ervan door te lichten: geen vage inschattingen over de geboekte vooruitgang door initiatiefnemers of betrokkenen, maar harde organisatiescans en systematische metingen vóór en na. Kortom: een krachtig onderzoeksdesign. Een 70-tal bedrijven en instellingen die in 2010 van start gingen met ‘het nieuwe organiseren’ worden op deze testbank gelegd. Op de proof of the pudding en

de volledige resultaten van de impactmetingen is het nog even benieuwd uitkijken tot begin volgend jaar. Niet zozeer om te weten of we ons geloof in de innovatieve arbeidsorganisatie verder kunnen belijden, maar vooral om meer te weten te komen over de succesfactoren en valkuilen voor een geslaagd veranderingstraject. Effectmetingen als stuurinstrument dus, voor concrete organisatievernieuwingen op het terrein én voor de beweging rond de innovatieve arbeidsorganisatie in Vlaanderen. De finale onderzoeksresultaten en de discussie daarover kan je verder opvolgen op www.flanderssynergy.be.

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

COMMUNICEREN ZONDER PRATEN Een workshop over chaos om je bedrijf beter van te maken? Hoe wordt een bedrijf ooit beter van chaos? Een bedrijf is ontzettend gebaat bij chaos, zo stellen Wouter van Roost van Factor Plus en Bert Smeets van Chaos2Work. Maar hoe dan?

‘Allereerst moeten we vaststellen wat er met chaos bedoelt wordt’, begint Wouter van Roost zijn betoog. Niet de warboel, de omschrijving die de Van Dale geeft. Nee, met chaos bedoelt Van Roost ‘een aanpak waarbij we schijnbaar willekeurig werkende systemen tot hoogperformante prestatie gebracht kunnen worden door het duurzaam en doordacht toepassen van veranderingsimpulsen op interactiepatronen’.

van de belangrijkste multinationals ter wereld. Bij google beginnen de werkdagen regelmatig met scrum-meetings. Hierbij komen werknemers bij elkaar voor een vergadering van vijftien minuten. Hierbij blijven ze staan en komen de laptops niet op tafel. Gewoon vijftien minuten met elkaar praten over waar men mee bezig is en wat men wil doen. Een goed voorbeeld van schijnbare chaos die heel goed blijkt te werken.

Een hele mond vol. Hij laat een hartfilmpje zien. Een hart is een hoogperformant orgaan. Het past zich telkens aan op de situatie om zo altijd alert te zijn op veranderingen. Zou een hart dat niet doen, dan zou je een hartaanval krijgen. Het hart is dus gebaat bij chaos, maar hoe zit dat bij bedrijven?

SENSOREN OP De centrale vraag die ondernemers zichzelf moeten stellen is, zo stelt Wouter van Roost: ‘Zijn die patronen in mijn bedrijf echt zo belangrijk voor het succes van mijn bedrijf?’

VIJFTIEN MINUTEN STAAN Er zijn al veel grote ondernemingen die hun bedrijf hebben opgebouwd vanuit een chaotisch principe. Google bijvoorbeeld, een 32

Het Massachusetts Institute of Technology heeft 7 jaar onderzoek gedaan naar communicatie op de werkvloer. Werknemers kregen sensoren opgeplakt. Men mat hoeveel iemand sprak, en met wie, en of diegene daarbij ook zijn stem

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

verhief. Wat bleek? Van Roost vervolgt zijn verhaal: ‘Er zijn ontzettend veel dingen van waarde voor een bedrijf: kennis en competentie van medewerkers, talent van nieuw aangetrokken krachten en leiderschap van leidinggevenden. Maar al deze krachten bij elkaar opgeteld zijn nog niet zo belangrijk als de interactiepatronen tussen mensen. En het mooie is: je kunt deze interactiepatronen meten, en je kunt ze ook sturen’. COMMUNICEREN ZONDER TE PRATEN Hoe sterk een patroonverandering kan werken wordt ons uitgelegd door Bert Smeets. Hij wil een kleine oefening doen. Elke cursist heeft een envelop op zijn stoel liggen met daarin een kaartje. De mensen met ‘blauwe groep’ op hun kaartje mogen naar voren komen. Ze gaan samen een complex probleem oplossen waarbij ze niet mogen praten. Iedereen moet twee mensen uit de groep in gedachten nemen. Vervolgens moet men zich

positioneren ten opzichte van die twee mensen, en daarbij moet je even ver van de één staan als van de ander. Maar, hoe kan dit? Al die mensen gaan toch lopen om zich te positioneren? Dit kan toch nooit goed gaan? De opdracht begint en de mensen uit de blauwe groep draaien giechelend om elkaar heen. Maar verrek, al na negentien seconden staat iedereen op de juiste plek. En dit alles is gelukt zonder te praten! Waarom lukte deze opdracht zo goed? Bert geeft het antwoord: ‘Jullie communiceerden! Jullie keken, hielden rekening met elkaar, hielden elkaar zo nu en dan zelfs even vast. En wie was de dirigent? Niemand! Als iemand een stap opzij zette, veranderde de rest met hem of haar mee. En zo communiceer je dus zonder ook maar een woord te zeggen.’

Dat is heel mooi, zo’n oefening, maar hoe kun je testen of jouw bedrijf toe is aan chaos-denken? Daar heeft Wouter van Roost een goede test voor. ‘Ga eens in een vergadering van dertig minuten observeren. Steeds in blokjes van vijf minuten. Turf tijdens de vergadering hoe vaak er iets positiefs gezegd wordt, en hoe vaak iets negatiefs. Deel het aantal positieve opmerkingen door het aantal negatieve, en je kunt zien of je bedrijf klaar is voor een andere manier van communiceren. Hoe hoger hoe beter. En daar kunnen we mee naar huis. Vanaf nu zal elke opmerking van een collega een onderzoekje zijn. Positief of negatief? Klaar voor een Scrum-meeting of vastgeroest in oude patronen? We kunnen er allemaal mee aan de slag.

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

DE UITDAGING:

DE BURGER WORDT KLANT Veel organisaties worden door hun omgeving behoorlijk uitgedaagd. Geldt dit ook voor de pakweg 170 overheidsdiensten in Vlaanderen? Gooien zij het over de boeg van efficiënter en effectiever werken? Worden zij gestimuleerd om hun organisatie kritisch te bekijken en meer te doen met minder? En wie gaat dat doen?

De moderne tijd vraagt om andere competenties dan we ons doorgaans voorstellen bij ‘ambtenaar’. Hoe ziet die ‘ambtenaar 2.0’ er uit? Actiever, ondernemender en opener dan de overheidswerknemer van vroeger. De ambtenaar 2.0 zal een antwoord moeten hebben op de bewegingen in de maatschappij. Een maatschappij die er meer en meer uitziet als een markt met zo’n 6.000.000 Vlaamse burgers als ‘klant’. De workshop geeft een overzicht van organisaties waarin het ‘nieuwe werken’ inmiddels schoorvoetend wordt toegepast. We horen waarom er zoveel belang wordt gehecht aan netwerken om de organisatieveranderingen in beweging te zetten. Er is een presentatie van Fons Leroy, (administrateur generaal van de VDAB),

‘we moeten af van de versnippering van expertise’

en aan de hand van praktijkcases van Elke Wambacq (interne consultant Kind & Gezin), Marijke Verhavert (afdelingshoofd Procesen Informatiebeleid, Departement Bestuurszaken) en Ludwig Van den Meersschaut (Adviseur Beeldvorming en Reputatie DAR) worden methodes van duurzaam veranderen verder uitgediept. Een greep uit de inzichten die tijdens de workshop langskomen: ‘We moeten af van de versnippering van expertise.’ En: ‘We moeten onze medewerkers begeleidend coachen en niet hiërarchisch aansturen.’ Fons Leroy laat aan de hand van een filmpje op Youtube zien dat we ook moeten nadenken over het innovatief gebruik van moderne (sociale) media. De overheid werkt niet meer op een eiland, mensen en instellingen zijn genoodzaakt elkaar steeds vaker op te zoeken. ‘Connectiviteit’ wordt een sleutelbegrip voor de ambtenaar 2.0.

Flanders Synergy: Workshop ronde 2

Gast bijdrage door: Ezra Dessers

De samenleving dringt steeds verder binnen in organisaties. Grote overheidsorganisaties zijn vaak nog dinosaurussen met een dikke huid. Maar zelfs die dikke huid heeft niet kunnen voorkomen dat de maatschappelijke tendensen binnensijpelen. Wat doe je daarmee? Kijk eens naar je mailbox. Hoeveel mails komen er van buiten de organisatie? Waarschijnlijk het overgrote deel. Dit illustreert dat je tegenwoordig op vrijwel elke positie binnen een (overheids)organisatie veel interactie met de maatschappelijke omgeving hebt. Â Vroeger was het anders. Het versturen van een briefje naar de buitenwereld veronderstelde makkelijk 5 handtekeningen. Â De communicatie was in de eerste plaats intern gericht. Vandaag wordt de buitenwereld steeds meer de binnenwereld van overheidsorganisaties. Hoe ga je daarmee om? Je kan als organisatie proberen te volgen, en de externe veranderingen reactief proberen bij te houden. Maar is dit wel de beste optie? Wellicht is het verstandiger proactief te zijn, en je korte termijn doelstellingen af te stemmen op lange termijndoelstelling: wat vraagt de samenleving van morgen? Dan is de maatschappelijke omgeving niet langer een struikelblok, maar een hefboom voor organisatieverbetering!.

Flanders Synergy: EWIN

EUROPESE SOCIALE INNOVATIE? OPSCHALEN VLAAMSE EN NEDERLANDSE ERVARINGEN. Steven Dhondt & Frank Pot

Is sociale innovatie een Vlaamse aangelegenheid? Het verhaal van de Amerikaanse organisatiesocioloog Jody Hoffer Gittell over ‘relational coordination’ maakt duidelijk dat dat niet zo is. Ook in Amerika experimenteren bedrijven met sociale innovatie. We zitten samen in de vaart. Ja, Vlamingen, Belgen, Nederlanders en Amerikanen. We hebben allen te maken met dezelfde uitdagingen en kunnen van elkaar leren om in die ‘vaart’ de juiste koers te kiezen. Wat is er dan zo speciaal aan wat hier in Vlaanderen gebeurt? De Nederlandse ervaring kan tonen waarom dat zo is. In Nederland is in afgelopen maart, het Nederlandse Centrum voor Sociale Innovatie opgeheven. Dit NCSI is de inspiratie geweest voor Flanders Synergy. De opheffing is met de aan Nederlanders geëigende bravoure gepaard gegaan: ‘we hebben 36

het mooi voor elkaar en nu zit het wel in onze genen’. De eindconferentie heette dan ook ‘het stokje overnemen’. Heel veel partners en samenwerkers gaven aan bereid te zijn om het stokje van de sociale innovatie over te nemen. Een voorbeeld van heel veel vertrouwen in het kunnen en kennen van deze samenwerkers! Dat kan alleen indien sociale innovatie voldoende is opgeschaald. In Vlaanderen zijn er nu ook tientallen experimenten met sociale innovatie aan de gang. Vlaanderen zit in het midden van de opschaling. Het is goed dat in de Vlaamse context, een organisatie als Flanders Synergy de koers hierbij mee kan helpen blijven vasthouden. We hebben in Vlaanderen en Nederland ‘goud’ in handen. Anderen kunnen leren van onze opschaalervaring. Een instrument dat hiervoor in opbouw is,

dat is het European Workplace Innovation Network (EWIN). Flanders Synergy werkt samen met de Nederlandse onderzoeksorganisatie TNO (Steven Dhondt) en de Radboud Universiteit (Nijmegen) (Frank Pot) bij de open inrichting van EWIN. Juist de ervaring opgebouwd met sociale innovatie in de Lage Landen blijkt groot en uniek te zijn. De Vlaamse en Nederlandse voorbeelden met sociale innovatie blijken te worden gelust.

EWIN is een samenwerkings verband tussen Flanders Synergy (Mieke Van Gramberen), TNO (Steven Dhondt), Radboud Universiteit (Frank Pot), UKWON (Peter Totterdill), ACR (Zoya Damianova), ZSI (Josef Hochgerner, Universiteit Leuven (Geert Van Hootegem).

Flanders Synergy: Sfeerbeelden

Flanders Synergy: Wat neem je mee?

WAT NEEM JE V PETER LEYMAN RYHOVE, EX-VOLVO ‘Een zeer goed inhoudelijk congres. Zowel het debat –dat door technische problemen niet optimaal te volgen was– als de speech van Jody Gittell. En een verrijkende middagronde met workshops. Het draait bij sociale innovatie om mensen. Het is goed om te zien dat steeds meer organisaties, zowel profit als non-profit, daarmee blijvend bezig zijn.’ MARK GOVERS (LINKS) EN TOM PEETERS

Mark: ‘Kennis neem ik mee. Tussen de oren. En dit schort. Waarom? Dat ik niet vies wordt bij het koken!’

VEERLE HERST (LINKS) EN AN SCHMÜCKER

Veerle Herst van Arteria: ‘Het is de kunst van het verbinden.’

Tom: ‘Ik vond het wel leerzaam vandaag. Leuk, die tweets op de Socialwall. Wel jammer dat daar verder inhoudelijk weinig mee wordt gedaan.’

An Schmücker van de Stad Gent: ‘Als je iets wil overbrengen dan kun je dat het beste doen door mensen in de activiteiten te betrekken, in plaats van gewoon de droge theorie te vertellen.’

MARC HUFKENS RIDLEY FIETSEN ‘Het belang van relationele coördinatie, uit de speech van Jody Gittell. Het is niet alleen van belang om beter en gecoördineerd te communiceren, maar ook om de perceptie daarvan beter te bewaken. We hebben meteen besloten om het thema relationele coördinatie in te voeren bij de selectie en rekrutering van leidinggevende mensen in onze organisatie. Heel concreet, ja!’

KRISTEL DE ROY VERSO

INGE ARENTS

‘Veel ideeën, allemaal even goed, niet evident om daar eentje uit te vissen als DE gouden tip...’

‘Een goed congres. Het belang van relationele communicatie, het centraal stellen van de patiënt, manieren waarop je dat kunt doen... Het was goed om te zien dat er ditmaal ook mensen uit de onderwijssector aanwezig waren. Dat ook daar nu van alles in beweging komt!’

Flanders Synergy: Wat neem je mee?

VANDAAG MEE? HILDE HAEMS USG PEOPLE

MARCEL THIJS PHILIPS

‘Mijn dag is geslaagd! Ik herkende veel, maar het is goed om op te frissen. Wat ik heb meegepakt: het belang van goed leiderschap. En teamleiders moet je daarbij buiten het team plaatsen. En die oefening over positieve en negatieve elementen... Ik heb zo’n blaadje meegepakt. Dat ga ik toch eens uitproberen. Wat me wel van het hart moet, de slechte akoestiek op de locatie. Dat is echt jammer. Doe daar wat mee in de evaluatie!’

‘Het optreden van Marc Hufkens in het panelgesprek, over betrokkenheid en integriteit... De lezing van Jody Gittell, over het belang van relatie en coördinatie... De workshop over chaos en complexiteit. We zoeken altijd zo hard naar structuur terwijl het soms zo eenvoudig kan zijn... Die drie dingen, dat zijn voor mij wel de ‘takeaways’ van deze dag. Ik probeer die inzichten meteen te embedden in mijn organisatie. Dat kan al op hele kleine schaal, op teamniveau.’

JOS COENEN

‘Wat ik meeneem? Dat ik nooit meer ga luisteren naar een presentatie in zo’n gehorige zaal. :)’

JAN BAL LEVANTO

STIJN VANDEN BERGHE

Stijn Vanden Berghe van ESF Agentschap Vlaanderen: ‘Veel open deuren vandaag, maar ik vond het ook interessant om alles weer eens opnieuw te horen. Een opfriscursus.’

‘De topper van de dag was natuurlijk Jody Gittell. Een indrukwekkende presentatie, en ook ontzettend bruikbaar. Verder vond ik de workshop over werken vanuit chaos bijzonder inspirerend. De techniek van het turven, mijn collega en ik kwamen spontaan in de verleiding om dat te proberen. Ik vind de gedrevenheid van Flanders Synergy om een dag als dit op te zetten indrukwekkend én noodzakelijk. Het pioniersgehalte is lovenswaardig. Als je deze club op de Zuidpool dropt, zijn ze binnen de kortste keren de arbeidsrelaties bij de pinguïns aan het verbeteren!’

INGE VAN GELDER

‘Nou, ik hoorde net iets over het meten van positieve en negatieve emoties in een groep. Bij een vergadering bijvoorbeeld. Met een formulier, waar je streepjes op kunt zetten. Nou, dat ga ik eens uit proberen.’

Flanders Synergy: Orkest zonder dirigent

ORKEST ZONDER DIRIGENT? ‘Wanneer je lang samenwerkt, ga je ervan uit dat alles wel loopt. Maar overleg blijft nodig. Je moet naar mekaar luisteren’ aldus …. Annemarie Van Prooijen, artistiek leidster van het Lune Kamerorkest. Lune is opgericht voor het Master onderzoek van Annemarie waarmee ze inzichtelijk wilt maken hoe leiding moet worden gegeven aan een kamerorkest zonder dirigent. Tevens wordt hiermee gemikt op een grotere (muzikale) betrokkenheid binnen het orkest. Een betrokkenheid die bij de musici moet leiden tot een meer dynamisch samenspel van een hoger niveau. Ensemblespel en co-creatie zijn hierbij sleutelwoorden. Dat illustreerde het orkest Lune. Ze startten met een stuk dat ze nog nooit eerder gerepeteerd hadden. En hoe klonk dat? Niet slecht, maar er zat duidelijk meer in de groep. Op het conservatorium al ontdekte Annemarie dat de projecten zon40

der dirigent actiever en plezieriger waren, omdat ze zich meer moest inwerken en meer verantwoordelijkheid voelde. In een orkest met een dirigent wordt er doorgaans alleen geluisterd naar de dirigent en worden muzikanten zelfs lui. Terwijl je zonder dirigent geactiveerd wordt en je als groep aangewezen bent op ieders expertise. Je focust ook niet enkel op je eigen partituur, maar hebt tevens noties van de partituren van je medemuzikanten. Samen wordt je verantwoordelijk voor het eindresultaat. En dan gingen ze verder met het wel gerepeteerde stuk, waarbij zelfs het publiek een actieve rol kreeg toebedeeld. Het resultaat was een wereld van verschil. Voor musici is het normaal om met elkaar te overleggen; ze hebben geleerd om naar elkaar te luisteren. Het is ook belangrijk dat je elkaars expertise waardeert. Men oefent zich in het ontvangen en

geven van kritiek. Dat is helemaal niet zo vanzelfsprekend, als je het vergelijkt met het bedrijfsleven. Er wordt vaak van bovenaf gezegd wat er moet gebeuren, vergelijk het wederom met de dirigent. En toch hebben we allemaal hetzelfde potentieel: respect voor anderen en luisteren naar elkaar om daarna te besluiten om samen iets te doen. Waarbij wel iemand het initiatief neemt, noem het de leider, vult Annemarie nog aan.’

Flanders Synergy: Slotact

Sebastiaan en Pieter Steeno zijn broers. Een duo met Leuvense roots, gedreven door de vraag: hoe laat je mensen ontsnappen aan de realiteit, zowel op de dansvloer als via de radio? Hun antwoord: Bodyspasm. Een alias waaronder het duo extreem dansbare en melodische beats afvuurt, voor iedereen met een kloppend hart. Ze sloten samen met de bekende dansschool ‘Let’s go urban’ van Sihame El Kaouakibi de congresdag af. De dansers van Let’s go urban trakteerden de deelnemers op een flashmob met hun zeer explosieve kenmerkende stijl. Dus ja hoor, tot in de laatste minuutjes waren er vibes alom!

“Slim werken is graag werken. En gemotiveerde werknemers zijn productieve werknemers.”

De NWOW-Coaltie wil “slim werken” zo snel mogelijk verspreiden in ons land. Dat doen we concreet via ons kennisplatform www.slim-werken.be, waar werkgevers en werknemers inspirerende cases en concrete tips delen. We praten met de overheid over een beter wetgevend kader voor het nieuwe werken. Daarnaast werken we actief mee aan interactieve workshops over het nieuwe werken en sluiten we partnerships met andere fans van slim werken. Hoe zit dat precies met de arbeidswetgeving? Welk interne regels moet je afspreken? Hoe pas je de werkplek aan en welke technologie gebruik je best? Hoe leer je werknemers en managers omgaan met het nieuwe werken? Als u ook worstelt met deze vragen of u wilt uw ervaring delen, sluit u dan aan. Het kan gratis en snel op onze site. U kunt ons ook volgen op twitter @nwowbe en Facebook www.facebook.com/nwowbe.

Iedereen heeft talent Geef het de ruimte Ruimte wordt makkelijker gevraagd dan gegeven want dat vereist vertrouwen en durf. Wil je talenten alle kansen geven, dan vormt vertrouwen de rode draad. Bij USG People zetten wij het vertrouwen in talent van mensen centraal. Van álle mensen, ongeacht onze samenwerkingsvorm. Talent verdient ruimte om zich te voeden en te ontwikkelen. Maar wij willen het vooral koesteren. Aandacht voor het talent van mensen betekent ook aandacht voor nieuwe vormen van werk. Voor een gezonde privé-/werkrelatie. Wij bouwen mee aan een duurzame organisatie van werk door onze medewerkers de nodige autonomie, middelen en flexibiliteit te geven. Zo realiseren we de ambities van onze organisatie én van onze klanten. Zoek jij ook inspiratie over de New World of Work? Consulteer dan www.slim-werken.be.

Wij geven mensen alle kansen USG People, is met een omzet van 3,2 miljard euro in 2011 in Europa een van de grootste partners in hr-diensten. In België bekleden we de tweede marktplaats en zijn volgende bedrijven actief: Start People (General Staffing) – Unique, Secretary Plus, Express Medical en Receptel (Specialist Staffing) – Legal Forces, USG Financial Forces, USG HR Forces, USG Innotiv en USG Marketing, Communication & Sales (Professionals). Voor meer informatie: www.usgpeople.com.

WE KEEP THE WORLD WORKING BY HELPING THE RIGHT PEOPLE FIND THE RIGHT JOB.