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QUALIFICAÇÃO DOUTORES, MBA, MESTRADO, DOUTORADO? Publicação da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil ISBN 1518-6091 RG BN 217-147
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RECORDE CUMMINS
AGILIDADE ASSEGURA MILHÕES EM INVESTIMENTOS
FERRAMENTAS A INVENÇÃO DO COMANDO NUMÉRICO CN
PONTO DE VISTA “ O PAÍS SERÁ O 9º MAIOR MERCADO AUTOMOTIVO EM TODO O GLOBO ” Ray Young
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UM NOVO VISUAL PARA A SUA REVISTA A MESMA QUALIDADE EDITORIAL, NOS CONTEÚDOS E NA ABORDAGEM TECNO-CIENTÍFICA. UMA NOVA DIAGRAMAÇÃO, UM VISUAL RENOVADO, NOVAS IMAGENS, UM NOVO LOGOTIPO. A REVISTA BUSCOU TRANSFERIR, PARA A REPRESENTAÇÃO VISUAL DE SUAS IDÉIAS, TODO O DINAMISMO DO MERCADO, SIMBOLIZANDO ENERGIA E CONFIANÇA.
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ÍNDICE OMUNDODA
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USINAGEM Publicação Bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. ISBN 1518 - 6091 RG.BN 217.147
Capa Foto: Marcos Magaldi
04 ÍNDICE / EXPEDIENTE 05 EDITORIAL 06 O LEÃO DA LEAN MANUFACTURING 12 O REAL FIM DOS RELACIONAMENTOS 14 CUMMINS: AGILIDADE ASSEGURA MILHÕES EM INVESTIMENTOS 20 ANÁLISE DE VALOR EM PROCESSOS DE USINAGEM 26 UNIDADE ITINERANTE DINAMIZA VENDAS 30 COMANDO NUMÉRICO CN 34 ABIMAQ 37 MESTRADO, PÓS LATO SENSU, DOUTORADO, MBA... 40 NOSSA PARCELA DE RESPONSABILIDADE 42 CURSOS 43 DESTAQUES 45 MOVIMENTO 46 CONTATOS e-mail: omundo.dausinagem@sandvik.com
Francisco C. Silva Gerente da Área de Usinagem, em Inspeção de Qualidade / CEP Eletrônico, com a montadora Maria Sélia Soares
EXPEDIENTE O MUNDO DA USINAGEM é uma publicação bimestral da Divisão Coromant da Sandvik do Brasil S.A. com a circulação de seis edições por ano, tiragem de 11.500 exemplares, com distribuição gratuita. Av. das Nações Unidas, 21.732 - Sto. Amaro - CEP 04795-914 - São Paulo - SP. Conselho Editorial: Nivaldo Coppini, Francisco Marcondes, Heloisa Giraldes, Marlene Suano, Aryoldo Machado, Anselmo Diniz, Sidney Harb, Fernando de Oliveira e Vera Natale. Editora: Vera Natale Editor Chefe: Francisco Marcondes Jornalista Responsável: Heloisa Giraldes - MTB 33846 Propaganda: Gerente de Contas - Thaís Viceconti / Fone: (11) 6335-7558 Cel: (11) 9909-8808 Projeto Gráfico: AA Design Revisão de textos: Fernando Sacco Gráfica: Type Brasil 04 O Mundo da Usinagem
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EDITORIAL UM CAMINHÃO DE VANTAGENS!
MBA, MESTRADO, DOUTORADO?
TREINAMENTO Pág.26
PÁG.37
Agilidade vira milhões de dólares! Pág.14 O QUE ELA PODE FAZER POR NÓS ?
LEITOR
ABIMAQ PÁG. 34
VALOR Análise do Valor na Usinagem Pág. 20
LEAN
O que a experiência tem a dizer? PÁG.06
Tudo é bonito quando gera resultados. PÁG.12
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SUPRIMENTOS
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O LEÃO DA LEAN MANUFACTURING Com esse título a revista Supply Chain Management Review publicou, em 2005, uma importante entrevista que James P. Womack, a figura nodal em termos de fabricação enxuta, deu com exclusividade a Francis J.Quinn, editor da revista. § omo pesquisador no Massachussets Institute of Technology, o famoso MIT americano, nos últimos anos da década de 1970 e primeiros da década de 80, Womack começou a se interessar pela abordagem gerencial que busca criar valor e eliminar desperdício em todos os processos da manufatura. Sua atenção para a “produção enxuta” foi despertada durante um estudo sobre a competitividade da indústria automotiva americana em relação à japonesa. Com base nessa experiência ele publicou, em 1990, em colaboração com Daniel Jones e Daniel Roos, o hoje clássico “A Máquina que mudou o Mundo”,
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onde foram estabelecidos os princípios da produção enxuta como praticada na Toyota. A seguir, a dupla Womack e Jones publicam, em 1996, o livro “Pensando Enxuto”, indicando como os princípios podem ser aplicados de maneira mais ampla, em outros negócios. Womack fundou, em 1997, o Lean Enterprise Institute (www.lean.org), que oferece uma variada gama de publicações, organiza workshops e oferece outras soluções para difundir os processos da produção enxuta. Acreditando que a filosofia “lean” não é uma meta a ser atingida mas um estrada para toda a vida, Womack e Jones
James P. Womack
preparam um novo livro, a ser lançado em breve nos EUA, chamado Lean Solutions ou “Soluções Enxutas”. Nesta entrevista concedida ao editor Francis J. Quinn, Womack remontou a trajetória do conceito “lean” e respondeu a questões vitais sobre a filosofia da produção enxuta. Para iniciar, ele explica como foram os problemas vividos pela competição entre fabricantes americanos e japoneses, no final dos anos 70, que levaram a GM, que sempre mantivera estreitos laços com o MIT, a solicitar um estudo sobre o tema a esse instituto. Ele lembra a importância do fato de Alfred Sloan, então Presidente da GM, ter se formado pelo MIT, a quem posteriormente fez doação para a criação, ali, da Sloan School of Management. Womack lembra que o estu-
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do concluiu, bastante rapidamente, que a vantagem americana não vinha de questões cambiais ou de alguma arma secreta: havia algo profundamente diferente na maneira de gerir o negócio: “e quando eu digo o negócio eu digo o sistema de desenvolvimento do produto, eu digo o sistema de produção, eu digo o sistema de gerenciamento de suprimentos, eu digo o sistema pelo qual o Japão lidava com seus clientes”. Fica bastante claro, da fala de Womack, como ele e o seu companheiro de pesquisa, Daniel Jones, perceberam, em 1982, que na raiz do grande sucesso da Toyota estava a grande habilidade dos japoneses em gerir processos: “a habilidade de definir processos, a habilidade de analisá-los, de melhorálos – eles eram simplesmente brilhantes gestores de processos”, enfatiza Womack. Depois de publicar o livro seminal na área, sair do MIT e de fundar o Lean Enterprise Institute, tanto Womack quanto Jones passaram a escrever livros, fazer conferências e dar consultorias. “Como ser a Toyota da indústria de extração de óleo ou como a Toyota gerenciaria um hospital ou um correio são questões que nos colocam em nossas consultorias”, afirma Womack, detalhando que o serviço é muitíssimo bem pago, interessante de se fazer e que ele gostaria de fazê-lo todo dia. No momento atual, o Lean
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Institute está tentando escrever as regras para se tornar efetivamente “enxuto”. Womack explica que a metodologia de ensino no Oriente é totalmente diferente daquela empregada por nós, no Ocidente: “o método de ensino Toyota, que pode ser chamado de sensei-deshi (o grande professor e o estudante), coloca o estudante recém-saído da universidade na companhia, que lhe ensinará tudo o que ele deve saber, começando por procurar, sozinho, os desperdícios – muda – em japonês, até a volta dos instrutores, algumas horas depois”. A partir daí o professor (sensei) faz perguntas específicas, em um método empírico de ensinamento, endereçando as respostas para que o iniciante perceba os princípios envolvidos, enquanto entre nós, no Ocidente, faz-se exatamente o contrário: “começa-se com os princípios e deixa-se o aprendiz descobrir como aplicá-los”, explica Womack. Ao ser perguntado sobre o maior desafio que as empresas americanas e ocidentais enfrentam para aplicar a abordagem “lean” a sua cadeia de suprimentos e a outras operações, Womack aponta : “uma grande coisa é que o lean é um processo lento e os gerentes ocidentais gostam de ações rápidas e, além disso, um grande problema é não ter suficientes “senseis” para ensinar o método com as mãos na massa”, frisando que a
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contribuição de seu Instituto é escrever e divulgar esse conhecimento, que não é secreto. Seguindo essa apresentação, Womack dá como componentes-chave do lean, os chamados core elements – elementos centrais – , sem os quais não se tem uma operação lean, “a premissa de que qualquer valor na vida é o resultado de um processo e que um processo é, simplesmente, uma sequência de passos que devem ser dados de maneira certa, na ordem certa e na hora certa para criar valor para um cliente. Isto é que é um processo: uma série de ações, na ordem certa, da maneira certa, no tempo certo. Isto é o que cria valor”. Ele continua, especificando que “o principal é saber que valor o cliente quer e por isso os gerentes devem começar com o cliente e andar para trás a partir dele, olhando para tudo o que fazem e escrever tudo isso como um simples mapa de processo. Nós o chamamos de value stream map – mapa de fluxo de valor”. Quantos dos passos estão sendo dados por causa da maneira como aquele sistema funciona, em oposição àquilo que o cliente quer? Por acaso algum cliente vem e diz, por exemplo, que o carro foi muito retrabalhado e por isso ele pagará mais por ele? Não, o cliente vem e diz que vai pagar aquele preço porque ele calcula o que aquele carro vai oferecer a ele. Ou seja, não existe valor em todos aqueles passos de retrabalho que você identificou. 08 O Mundo da Usinagem
É só desperdício. Assim, quando eu vejo uma situação em que a empresa tem uma definição clara do fluxo de valor para cada um de seus produtos, onde ela já olhou para todas as atividades e está realmente se esforçando para eliminar desperdícios, quando se vê alta velocidade, mas apenas em função da demanda ditada pelos clientes, tudo isso com um sistema de melhorias que realmente funciona... então, eu sei que estou diante de uma operação lean. No entanto, a maioria das organizações tem um “time para melhorias” sem ter, contudo, uma ligação gerencial para ter certeza que as melhorias realmente acontecerão”, completa Womack. Caso fosse um gerente de
lo-gística ou de suprimentos, Womack estabeleceria, antes de tudo, o que chama de “matemática lean”, “que é apenas descobrir qual é seu custo total. Frequentemente, sobretudo em grupos de compras, nós vemos uma abordagem de custos ligada apenas ao preço de peças ou partes. Basicamente, é o preço da peça-parte na porta da fábrica mais transporte básico (lento), que equaliza o custo total.
Ora, eu posso pensar em uns outros dez itens para acrescentar a esses, especialmente expedição por via aérea, que nunca faz parte dos planos. Mas isso incide, sim, sobre os custos finais, especialmente se você usa fornecedores distantes e com processos fracos”, pontua ele. Além disso, continua, “depois dos custos devemos olhar para a qualidade”, e ver em que medida algum fornecedor não está fazendo disparar pedidos de reparos dentro da garantia. Mesmo pensando em resolver a situação em breve tempo, é necessário “anotar sua real perspectiva para o custo de pedidos de uso da garantia no ano em pauta”, alerta, pois “conhecendo os custos totais será possível pensar de maneira diferente”. Sobretudo, para sustentar a produção enxuta, deve-se estar ciente que “o lean não é um destino mas uma jornada e uma longa jornada, aliás. Assim, é absolutamente fora de propósito fazer do lean um programa. Não se trata de um programa de 1 ano, de 5 ou de 10 anos. Não o chame de programa, não lhe dê um rótulo. Não o chame de nada, cumpra-o apenas e faça dele uma parte de sua vida quotidiana. A Toyota nunca teve programas, ela nunca declarou, em 1950, “faremos produção enxuta”. Seus dirigentes apenas pensaram que deveria haver uma maneira me-lhor de fazer o trabalho, dedicaram-se a isso e assim fazem desde então. A noção de um programa rápido é, O Mundo da Usinagem 00
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realmente, o inimigo de um sucesso sustentável a longotermo. Rotular a tarefa é, de maneira geral, uma má idéia. De certa maneira eu gostaria que as pessoas parassem de usar o termo lean. Ao invés de pensar no lean como um programa, vê-lo como um “processo focado de gerenciamento”, começando, como eu disse acima, com o cliente”, orienta Womack. É extremamente interessante a análise que Womack faz dos tempos curtos em vigor no mundo da manufatura, criticando o uso do lean como uma ferramenta de curto prazo, para quem quer ganhar uma promoção e ser contratado em uma outra empresa. Segundo ele, “a sensação é a de que, se alguém estiver em um emprego por mais de um ano é porque está fazendo alguma coisa errada” e que, ao invés disso, “dever-se-ía começar a pensar em manter as pessoas em seus trabalhos por 4 ou 5 anos. Toda essa movimentação só
embaralha a informação e perdese toda a continuidade, com grande perda de valiosa informação sobre compras, produtos, clientes e o mais. No ano passado era o Bob, no começo deste ano era Sally e agora é Ruth e pode-se dizer “Bem, movemos as pessoas de lugar porque temos uma organização flexível, dinâmica e responsável”, enquanto que o problema é: ninguém sabe nada e a perda inerente a este comportamento é grande”, completa. Contudo, embora um enorme número e tipos de empresas estejam, nos últimos 15 anos, tentando aplicar o processo lean, não apenas para reduzir custos mas para, com isso, crescer, Womack aponta que crescer apenas não basta: “é necessário que a empresa cresça organicamente, oferecendo melhores soluções aos clientes em áreas em que já compete, e quando se fala de crescimento orgânico, o lean é a grande resposta. Em relação ao
custo, é óbvio, mas a real oportunidade está na questão do valor, já que companhias enxutas podem oferecer aos clientes produtos desenvolvidos mais rapidamente e a preços mais baixos, ao mesmo tempo em que anula todos os sobressaltos do que chamamos “fluxo de provisões”, que vai do fabricante ao distribuidor e serviços, até o ponto final de uso do cliente. Na realidade, pensamos que lean consumption – ou consumo enxuto – é o próximo grande ponto, indo além da produção enxuta”, conclui Womack, lembrando que seu último livro, sempre em parceria com Daniel Jones – Lean Solutions – lançado há 6 meses nos EUA, aborda, justamente, esse próximo salto.
O Mundo da Usinagem agradece à revista Supply Management Council Review e a seu Editor, Francis J.Quinn, a permissão para publicar esta entrevista.
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PONTODEVISTA
Ray Young
O Real fim dos relacionamentos O
Brasil exerce um papel fundamental na indústria automobilística global – e o setor é vital para o país. As montadoras brasileiras irão produzir 4% ou 2.6 milhões de unidades de um total de 67 milhões de veículos fabricados por ano no mundo. O país será o 9º maior mercado automotivo em todo o globo. Por esta razão, os fabricantes de veículos representam uma grande força na economia do Brasil, com 108 mil empregos diretos e 1.3 milhão, quando se soma os empregos indiretos, gerados pelos elos da cadeia produtiva, como fornecedores, concessionárias, postos de gasolina, etc... Mesmo assim, temos uma série de desafios que nos impedem de evoluir e aproveitar a glória do nosso tamanho e importância. Estamos enfrentando um alto custo de competitividade. A valorização do Real nos últimos três anos em cerca de 40% frente ao dólar tornou as exportações de veículos do Brasil menos competitivas nos mercados globais. Isso é fato e os resultados negativos começam a aparecer. Do ponto de vista da GM do Brasil, enquanto as nossas exportações devem se manter no patamar de US$ 1.6 bilhão, por meio de um mix mais rico de produtos e seguidos aumentos de preços, nosso volume de exportações deverá cair entre 20% e 30% este ano ou algo como 50 mil unidades. É uma enorme perda, que 12 O Mundo da Usinagem
representa quase a metade do que produz uma linha de montagem por ano. As reduções de volume em 2006 foram inevitáveis. Muitos clientes decidiram comprar veículos de outras fontes no mundo, com custo menor. Perder um contrato de exportação gera uma conseqüência negativa de, no mínimo, médio prazo. É uma perda de cinco anos de duração ou o ciclo de vida de um modelo. Exemplo: deixamos de exportar o Chevrolet Classic para a Venezuela, que trocou o modelo pelo Chevrolet Aveo, da GM coreana, que apresentou preço mais baixo. É outro carro, com mesmo tamanho, mas com necessidades de marketing e imagem bem diferentes. Então, no curto prazo, não dá para trocar o Aveo pelo Classic produzido no Brasil se, simplesmente, baixarmos preço. Na próxima geração do novo modelo, quem sabe. Na manutenção das exportações, os passos são os mesmos: tentar segurar os preços, depois aumentar os valores, reduzir volume, ter prejuízo em cada carro, até chegar à inviabilidade de uma renovação de um contrato. Perde-se, assim, não só uma venda, um cliente, mas um relacionamento. O Brasil, no curto prazo, se não passar por uma mudança de panorama, ficará fora do mapa dos principais países exportadores. Com a ascensão da indústria automobilística O Mundo da Usinagem 00
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asiática e da Europa Oriental, eles agora são nossos fortes concorrentes. Houve um tempo em que o Brasil era considerado uma fonte manufatureira de baixo custo, mas hoje é de médio custo. Tudo por causa dos aumentos de custos trabalhistas e de capital, impostos indiretos, e claro, a valorização do Real. Nossa indústria, apesar do crescimento nos últimos dois anos, ainda tem capacidade ociosa que gera custo adicional. Tem capacidade produtiva de 3.2 milhões de unidades, mas, neste ano, fabricará 2.6 milhões de veículos. Para voltar ao cenário internacional, com a projeção que tinha na década de 90 para as matrizes das montadoras, o Brasil precisa evidenciar seu potencial, ter uma real probabilidade de crescimento sustentável. O mercado interno brasileiro tem um enorme potencial. Este ano, o volume estimado de 1.8 milhão de unidades ainda será menor do que os 2 milhões de unidades vendidas em 1997.
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Mas, eu acredito que se o Brasil conseguir apresentar um crescimento do PIB de 5% sustentável pelos próximos 5 anos, mantendo a inflação abaixo de 5% - o que chamo de tripé do crescimento sustentável -, nosso lugar estaria novamente garantido para receber os investimentos internacionais. Os fundamentos da economia brasileira se recuperaram excepcionalmente bem durante os últimos três anos, porém nós podemos crescer mais. O crescimento do mercado doméstico é essencial para compensar a redução no volume de exportações, e eliminar ou reduzir ao máximo os cortes de postos de trabalho. Isto seria bom não só para a indústria, mas para todo o país.
Ray Young Presidente da General Motors do Brasil e Mercosul
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CUMMINS
Fotos: Marcos Magaldi
Linha de Fabricação de Cabeçotes 4 Válvulas / Projeto 4V Heads
AGILIDADE ASSEGURA MILHÕES EM INVESTIMENTOS Com forte apoio de seus fornecedores e parceiros, a Cummins Brasil implanta em tempo recorde sua nova unidade de produção de cabeçotes eletrônicos
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O
principal investimento da Cummins Inc. no ano passado foi realizado no Brasil: US$ 34 milhões. Esses recursos foram empregados na instalação de uma fábrica completa para a proO Mundo da Usinagem 00
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dução de cabeçotes eletrônicos de motor de quatro válvulas por cilindro, com capacidade produtiva de 70 mil cabeçotes/ano. A direção da Cummins Brasil considera este fato uma vitória. Em primeiro lugar, porque outras filiais disputavam essa linha e, em segundo, porque há tempos a filial brasileira não recebia investimento tão vultoso. Um dos fatores fundamentais da conquista se deve ao projeto feito no Brasil, que estabelecia um reduzido prazo de implantação: 9 meses, quando a média de implantação de uma unidade no grupo gira em torno de 18 meses. "Iniciamos o projeto em janeiro de 2005. Removemos todas as máquinas que estavam no local, fizemos novas fundações, instalamos as novas máquinas e, em setembro de 2005, fizemos os primeiros testes. Em outubro, a linha já estava em produção. É um recorde", comemora José de Lima Roque, supervisor de Planejamento da Manufatura, que coordenou o projeto. Lima ressalta, no entanto, que apesar de o prazo ser o item mais desafiador, todos os demais requisitos foram atendidos, como qualidade e custo. "Além disso, desde o início atendemos as normas ISO 9000 e ISO 14000". "Costumo dizer que, mais do que a tecnologia empregada, o que possibilitou alcançarmos esse resultado foram as pessoas e as empresas envolvidas, 00 O Mundo da Usinagem
como a Sandvik, a Grob, a JP Manutenção, entre outras, que participaram do projeto desde o início, quando ainda estava no papel", acrescenta. Até por isso, Lima fez questão de que as parceiras registrassem com placas, dentro da unidade, a sua participação no empreendimento. Na opinião do supervisor, um detalhe do processo demonstra a evolução da engenharia da manufatura no Brasil nos últimos anos: todos os detalhes da implantação foram acertados no país, com as filiais de empresas estrangeiras ou com empresas nacionais. "Em nenhuma das empresas parceiras precisamos recorrer às matrizes: Nagel, Hydromation, Grob, Sandvik Coromant...". Outro dado que considera importante é o de ter gerado mais de 100 postos de trabalho, 50 deles diretos e cerca de 50 indiretos.
Para o diretor de Operações da Cummins Latin America, Fernando A. Nogueira, a usinagem era crucial no sucesso da empreitada. Essa parte ficou sob inteira responsabilidade da Sandvik Coromant que, aliás, é responsável pelo gerenciamento de ferramentas na Cummins, em Guarulhos (SP), há alguns anos. "A Sandvik participou do projeto desde o início, visitou fábricas da Cummins nos Estados Unidos, além de fábricas de nossos fornecedores no Brasil e no exterior, em busca das melhores soluções para a nova unidade", informa. Antonio Zanini, técnico da Sandvik Coromant que acompanhou toda a implantação da linha, observa que as visitas às fábricas da Cummins em Columbus (Indiana), nos EUA, foram importantes, embora não tenham oferecido a solução ade-
José de Lima Roque Líder da Implantação do Projeto 4V Heads
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quada à planta brasileira, que precisou ser inteiramente desenvolvida no país. Para dar uma idéia do trabalho que realizou junto a seus pares na Cummins lembra que, no que se refere ao ferramental, foram desenvolvidos mais de 600 itens envolvendo todo o processo – planejamento, desenvolvimento, montagem, etc. – desde as ferramentas cortantes até seus respectivos fixadores. Atual gestor de ferramentas na fábrica, a Sandvik Coromant precisa, obviamente, atender aos interesses da Cummins buscando sempre a melhor solução para cada caso. Neste exercício inclui-se a atenção às exigências dos fabricantes de máquinas quanto a alguma marca de ferramentas específica e a ponderação sobre que alternativas poderiam acomodar todas as demandas, proporcionando o máximo em produtividade e o mínimo em custos.
O MÁXIMO EM TECNOLOGIA A nova unidade é composta de duas linhas, uma que produz os cabeçotes da família Interact, de 4 e 6 cilindros, com capacidade para 45 mil cabeçotes/ano; a outra, os cabeçotes da família ISC, com capacidade para 24 mil/ano. A fábrica recebeu 22 centros de usinagem Grob e, segundo Lima, conta com o que há de mais avançado em termos de tecnologia de usinagem, com ferramentas de última geração, sistema eletrônico de presetting de ferramentas e comunicação de dados automática entre máquina, presetting e ferramenta. "Não existe manuseio ao longo de todo o processo, com exceção da última operação de montagem" informa, ressalvando que "fizemos uma automação consciente. Fomos ao limite da tecnologia para atender requisitos de qualidade, mantendo o equilíbrio entre o nível de automação e o custo". Eduardo Debone e Roberto Ricco, ambos da Sandvik Coromant , avaliando o desgaste de uma ferramenta na área de presetting, controle fundamental para a redução de custo por peça, objetivo que vem merecendo muita dedicação desses profissionais.
Como resultado, a filial brasileira já obtém um dos melhores custos de produção de cabeçotes eletrônicos dentro da corporação. A produção ainda está em fase de amadurecimento e os números necessitam de uma série maior para avaliação, mas já são considerados "altamente produtivos". Esse é um dado fundamental, especialmente porque grande parte da produção é destinada à exportação. O maior volume será enviado para a fábrica da Cummins em Columbus IN, e parte será enviada para a joint venture Cummins-Komatsu, no Japão e à filial da Inglaterra. No mês de junho a fábrica passou a operar a plena carga. Antes disso, porém, já se discutia a ampliação da linha para o início de 2007. A intenção é elevar a produção dos cabeçotes da família Interact para 70 mil/ano. Existe ainda a possibilidade de dobrar a capacidade produtiva da família C. "No caso da família Interact, a ampliação é quase certa, pois não iremos necessitar de investimentos em cabine elétrica, fundação etc., já está tudo preparado. Para ampliar a família C, no entanto, será necessário um investimento maior. Nesse caso, teremos de disputar com outras filiais", informa Lima.
BENCHMARKING Os números obtidos pela filial brasileira percorreram toda a corporação. A unidade tem sido 16 O Mundo da Usinagem
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visitada por representantes de outras filiais, tanto da área de ferramentas quanto da área de processos. "Viramos benchmark no grupo", orgulha-se Lima. Os visitantes gostam do que vêem, mas manifestam receio sobre um dos diferenciais da fábrica: "Todas as filiais do grupo, incluindo as demais unidades da Cummins Brasil, utilizam mandril hidráulico e nós adotamos o mandril térmico", explica. Segundo Lima, esse dado é o que tem gerado mais expectativa entre as outras filiais, além de inúmeras indagações: vai patinar? Vai dar problema? Na média, o custo por peça será competitivo? Vai aumentar o consumo de ferramentas? "Até aqui os indicadores são positivos, mas todas as filiais preferem aguardar os relatórios da Sandvik". "Foi um risco que resolvemos correr. A tomada de decisão foi feita em conjunto com a Sandvik", diz, lembrando que a
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Fernando Nogueira Diretor de Operações e sponsor do Projeto 4V Heads
sugestão do mandril térmico partiu da Grob, que forneceu as máquinas em turn-key. "Embora tivesse preferência pelo mandril hidráulico, a Sandvik adotou uma posição pró-ativa”. O gerenciador de ferramentas sempre sugere as possíveis soluções, mas as decisões finais são tomadas em conjunto, a fim de que se encontre o melhor quociente de custos / benefícios para cada realidade.
Cabeçote em Usinagem / Primeira operação
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Quadro de reconhecimento de Parcerias
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ANOS DE BRASIL NOVA CUMMINS A direção mundial da Cummins anunciou, no início de maio, a unificação das marcas pertencentes ao grupo que, a partir de agora, além de representar a unidade que fabrica os motores, terão as seguintes denominações: Cummins Emission Solutions; Cummins Filtration (antes Fleetguard); Cummins Fuel Systems; Cummins Generator Technologies (antes Newage); Cummins Power Generation e Cummins Turbo Technologies (antes Holset)
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De origem norte-americana, a Cummins chegou ao Brasil no início dos anos 70, atraída pelo desenvolvimento industrial ocorrido naquele período e, em 1974, inaugurou a fábrica de Guarulhos (SP). Nesses 32 anos, já produziu mais de 600 mil motores e exportou mais de US$ 2 bilhões. A Cummins Brasil, que emprega cerca de mil funcionários, fechou o exercício de 2005 com R$ 1.4 bilhões de vendas. Em 2005, produziu 70 mil motores, contra 61 mil no ano anterior. A filial atende os mercados de caminhões, máquinas para construção, mineração e agrícolas e geração de energia. Conta com certificados das normas ISO 9001 (desde 1992), QS 9000 (1997), Q1 da Ford (2002), ABS (para motores marítimos - 1987), VDA 6.3 nível ´A` da VW (2001) e ISO TS 16949:2002 (2003). Certificada pela ISO 14.001 desde 2003, a Cummins mantém extenso sistema de gestão ambiental que abrange não só os processos como também os produtos. Os motores fabricados pela Cummins estão em linha com o Programa de Controle de Poluição do Ar por Veículos Automotores (Proconve), da Cetesb, além de serem produzidos conforme as normas européias de proteção ambiental Euro 3. No campo da responsabilidade social, destaque para a clínica médica, construída há mais de 10 anos em parceria com a prefeitura de Guarulhos, que oferece assistência médica à comunidade de Guarulhos e a Escola Victor Civita, nas proximidades da fábrica, em Cumbica, Guarulhos. "Nós construímos essa escola há cerca de 15 anos e até hoje participamos de sua manutenção e administração, em conjunto com o Governo do Estado", informa Fernando A. Nogueira, diretor de Operações, que nos lembra que uma das principais ações de responsabilidade social da Cummins está na própria sustentabilidade do negócio, mantendo e gerando novos empregos.
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ANÁLISE DO VALOR APLICADA AO PROCESSO DE USINAGEM
análise do valor surgiu por ocasião da 2ª Guerra Mundial devido à busca de materiais alternativos para a indústria civil, pois grande parte dos materiais nobres, como platina, chumbo, cromo, níquel, estanho, ferro, alumínio entre outros, haviam sido requisitados para a indústria bélica. O engenheiro Lawrence D. Miles, da General Electric, foi um dos principais precursores desta técnica. Na ocasião empenhou-se na procura de materiais que pudessem substituir os materiais escassos. Seu objetivo era encontrar materiais que tivessem um custo menor e cumprissem as mesmas funções dos materiais em falta. A idéia é aplicar a técnica da análise de valor na otimização dos processos de usinagem e, assim, o primeiro passo consiste em levantar as funções cumpridas por uma ferramenta para que uma determinada peça seja executada. Funções Quando um usuário compra uma ferramenta de corte, ou uma determinada pastilha de metal duro, na realidade não está comprando ferramentas ou pastilhas, mas sim, soluções para um determinado problema de usinagem de peças. Ainda que atualmente não se tenha uma alternativa viável, melhor do que ferramentas e usinagem para se obter peças acabadas, a AV/EV (Análise do Valor / Engenharia do Valor) pode também ser utilizada de maneira vantajosa no processo de escolha e
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Foto ilustrativa: Mário Castello
PRODUTIVIDADE
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aplicações de ferramentas. Uma função deve ser descrita, geralmente com a utilização de um verbo e um substantivo, por exemplo: procurar desenho, fixar peça, remover sobremetal, etc. A intenção de se restringir a descrição da função a um mínimo de palavras consiste em facilitar e simplificar o entendimento e a análise das mesmas. Assim, deve-se, inicialmente, fazer um levantamento da totalidade das funções que sejam desempenhadas pela ferramenta para, posteriormente, identificar quais delas poderão ser otimizadas. As funções podem ser classificadas da seguinte maneira: Funções vitais É a função que determina a finalidade pela qual o objeto de estudo existe. O objeto de estudo pode ser um produto, um sistema ou serviço etc... É normal que a um objeto de estudo corresponda uma única função vital, embora possam ocorrer exceções. A função vital pode ser chamada de função principal daquele objeto de estudo. Funções complementares São funções que auxiliam o desempenho da função vital. Pode existir por exigência do desenho ou projeto, ou ainda para aumento do valor percebido pelo cliente ou usuário quando do contato ou utilização do objeto de estudo. A idéia, portanto, consiste em submeter a seleção da ferramenta a uma análise funcional, O Mundo da Usinagem 00
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Tabela 1: Tabela de análise das funções de uma ferramenta de corte
procurando entre toda uma gama de ferramentas aquela que atenda às necessidades específicas de usinagem proporcionando o menor custo. A fim de verificar a eficácia da escolha de uma determinada ferramenta, a mesma é submetida à análise do valor como um objeto de estudo. Seguindo a teoria, é necessário apresentar as funções que circunstanciam a seleção de uma ferramenta, conforme mostrado na tabela 1. Observa-se a presença de funções vitais e complementares. A ferramenta deve ser tal que consiga usinar a peça com as características exigidas no desenho. A observação do cotidiano nas oficinas de usinagem evidencia que, no caso das ferramentas de corte, existem funções que nem sempre são levadas em conta pelo analista de ferramentas quando da elaboração do processo de usinagem e posterior acompanhamento do trabalho. Assim, com o intuito de evidenciar as possíveis razões que levam muitos processos de usinagem à deficiência quanto à otimização da produtividade e custos, encontra-se abaixo a classificação das funções da tabela 1 quanto à freqüência com que ocorrem nos meios produtivos da manufatura. a) Alta freqüência (Funções de 1 a 4) b) Média freqüência (Funções de 5 a 7) c) Baixa freqüência (Funções 8 a 10) Na grande maioria dos casos, é comum que os 00 O Mundo da Usinagem
técnicos responsáveis pela escolha de ferramentas e elaboração da seqüência operacional, levem em conta principalmente as funções de números 1 a 4, pois há uma pressão natural sobre tais profissionais para que busquem a satisfação dessas funções por razões óbvias, ou seja, seria praticamente impossível produzir tal peça em outras condições. Assim, nesse caso, as funções de 1 a 4 são freqüentemente levadas em consideração na hora da escolha da ferramenta e elaboração do processo. Já as funções de número 5 a 7 são puramente emocionais e, portanto, complementares, pois no caso da ferramenta escolhida não cumpri-las, não trariam qualquer prejuízo à execução de uma peça perfeita, embora a experiência venha mostrando que são incontáveis as vezes em que os operadores interrompem o ciclo de produção para a substituição da aresta, ou da própria pastilha, porque houve uma mudança na coloração no raio de ponta, ou durante a usinagem ocorrem fagulhas incandescentes (denominadas de “foguinho”), em ambos os casos devido às temperaturas reinantes na região de formação do cavaco. Ocorre, ainda, troca de pastilhas porque depois de algumas arestas usadas a pastilha “ficou feia” ou ainda devido ao fato de a nova geometria estar fazendo a máquina “gemer” (vibrar) mais. Como se a máquina fosse um ser vivo que sentisse dor ou algum desconforto com a nova condição de corte, O Mundo da Usinagem 21
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Figura 1: Exemplo de aplicação da teoria da Análise do Valor
só porque o som, o ruído, proveniente da operação de usinagem está diferente daquele ao qual o operador está acostumado. Essas funções são muitas vezes levadas em consideração mais por pressão dos usuários finais do que por real necessidade. Quando tais funções não são atendidas, os operadores passam a fazer pressão psicológica sobre seus superiores ou sobre o pessoal da engenharia para que tais quesitos sejam levados em consideração quando da escolha da ferramenta e seus respectivos parâmetros de corte. Não raramente, os próprios operadores impedem que a aresta de corte chegue ao máximo de produtividade. Esta é uma ocorrência de média freqüência. Finalmente, temos as funções poucas vezes levadas em consideração e, portanto, classificadas aqui como funções de baixa freqüência. Essas funções identificadas na tabela 1 à página 21, pelos números de 8 a 10, costumam não constituir preocupação e, portanto, deixam de ser consideradas quando da escolha de uma ferramenta porque, para perceber se tais funções estão sendo cumpridas, é preciso perícia. Não há nenhuma pressão natural, e nem é comum, os operadores coagirem os elaboradores do processo para que essas sejam atendidas, até porque, quase que invariavelmente, os operadores são menos preparados do que o engenheiro ou técnico, que elabora o processo, para se darem conta dessas deficiências e, tampouco é deles, os operadores, essa 22 O Mundo da Usinagem
obrigação e, portanto, a não observância dessas funções tão importantes, passa a ser fato comum de tal maneira que, para muitos, preocupar-se com elas parece excesso de zelo. Contudo, são justamente essas que podem fazer da usinagem uma vantagem competitiva. Essas funções só passam a ser atendidas quando há uma pressão científica para tanto. A figura acima exemplifica que qualquer uma das pastilhas nela representadas poderia cumprir a função de usinar a peça conforme as especificações do desenho, porém, somente uma poderia proporcionar o menor custo devido a suas diferentes características relativas ao maior número de arestas. Além disso, obviamente, a variação de raio, geometria de quebra-cavacos, classe e parâmetros de corte, ângulos de trabalho do porta-ferramentas, fixações da peça e da ferramenta, rendimento da máquina, resistência aos diversos tipos de desgastes por parte da pastilha e, por último, mas não menos importante, a qualificação da mão-de-obra afetariam significativamente o resultado final em termos de tempo e custos. Por este motivo, só uma análise científica poderia levar alguém à solução ótima. A pergunta é: será que nossos elaboradores de processos estão levando tudo isso em conta em seu trabalho diário? Nivaldo L. Coppini - FEM, UNIMEP, Piracicaba /SP Francisco C. Marcondes - Sandvik Coromant do Brasil O Mundo da Usinagem 00
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OTS
UNIDADE ITINERANTE DINAMIZA VENDAS Unidade Móvel de Difusão Tecnológica
A Deb‘Maq encontrou um novo canal de Marketing, para uma melhor cobertura de mercado. Uma unidade móvel que vai até onde o cliente está. esenvolver uma estratégia de divulgação tecnológica bem estruturada resulta em aumento consistente das vendas, na melhor fixação da marca e na fidelização do cliente, mesmo em segmentos de mercado em que as compras muito raramente (ou nunca) são decididas por impulso, como no caso de máquinas-ferramenta e injetoras para plásticos. A Deb’Maq, que cresce em média 20% ao ano, comprova a tese e se consolida como uma das principais fornecedoras no segmento de máquinas operatrizes, em que atua faz oito anos no Brasil. No segmento de injetoras, a atuação da empresa é recente - a Divisão Plásticos foi criada em 2004. Alguns números dão uma idéia da consolidação da Deb’Maq, atualmente com cinco filiais ( 2 no Rio Grande do Sul,
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1 em Santa Catarina, 1 no Paraná e outra em CampinasSP) e cerca de 50 representantes no Brasil e no exterior, sem contar a Unidade de Serviços Técnicos, inaugurada em outubro de 2005, no bairro do Sacomã, em São Paulo (SP), que além de abrigar um show room ainda é utilizada como espaço para oferecer cursos e treinamentos a clientes. Desde a inauguração dessa Unidade de Serviços Técnicos, mais de 250 pessoas, de aproximadamente 180 empresas, foram treinadas. O número de pessoas que busca os cursos e treinamentos na Unidade de Serviços Técnicos indica que a iniciativa será tão bem-sucedida quanto a da Unidade Móvel de Difusão Tecnológica (UMDT), criada em 2003 para atualizar o conhecimento tecnológico nas
escolas de qualificação profissional e fomentar o desenvolvimento de tecnologia nas micro e pequenas empresas de todo o Brasil. A UMDT é uma estrutura desenvolvida com caminhão e carreta adaptados para abrigar um verdadeiro laboratório de treinamento, com máquinasferramenta (torno CNC, fresadora CNC e torno universal eletrônico)devidamente equipadas com ferramentas, dispositivos, softwares operacionais e sala de aula. Todos os equipamentos são de geração tecnológica contemporânea e estima-se que se manterão atuais por mais cinco ou seis anos. A UMDT foi criada para difundir conhecimento tecnológico em todas as regiões do Brasil. A Deb’Maq sabia que havia (e há) no Brasil um mercado potencialmente disposto a O Mundo da Usinagem 00
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atualizar seu parque de máquinas. Tal mercado é formado por laboratórios de escolas técnicas e por micro e pequenas empresas que, para deixar a condição de cliente potencial e se transformar em cliente efetivo, necessitam dominar com mão-de-obra qualificada as tecnologias mais atuais, como a das máquinas equipadas com comando numérico computadorizado (CNC). “Há um enorme número de empresas que precisam modernizar seus meios de produção industrial para acomodar os novos processos de produção exigidos pela globalização. Estas empresas necessitam também treinar os recursos humanos para operar as novas máquinas”, afirma Carlos Alberto Recchia, da Divisão de Serviços Técnicos, da Deb’Maq. Os números ratificam o comentário de Recchia. Por ano, a UMDT recebe cerca de 20 mil pessoas, das quais um terço participa de alguma atividade técnica oferecida (cursos CNC, workshops, palestras e treinamentos específicos). A unidade móvel já
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Vista geral do show room na Unidade de Serviços Técnicos
percorreu todas as regiões do Brasil, exceto a Norte, o que deverá acontecer em 2007. A agenda da UMDT está fechada até o final do ano. Um dos motivos que atraem grande número de pessoas para os treinamentos e cursos oferecidos pela Deb’Maq, tanto na UMDT como na Unidade de Serviços Técnicos, é a consistência do conteúdo. A empresa não hesita em acionar seus parceiros, caso da Sandvik Coromant, para minisCarlos Alberto Recchia
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Carlos Recchia, Júnior Augusto Marçal e Paulo Videira
trar palestras e cursos referentes a matérias que fogem de sua especialidade. “A Sandvik é expert em ferramentas de corte e sua equipe técnica pode tratar melhor do assunto do que nós, que somos especializados em máquinas”, comenta Recchia, lembrando que as máquinas operatrizes da UMDT são totalmente ferramentadas pela Sandvik. Estratégia - Atualmente a maior parte dos clientes da Deb’Maq é formada por empresas de micro a médio porte. Outro segmento em que a empresa tem forte penetração é o de escolas técnicas, que chega a responder por cerca de 10% de seu faturamento. “Normalmente o segmento didático exige que as máquinas sejam equipadas com ferramentas de corte. Neste caso as máquinas fornecidas pela Deb´Maq são ferramentadas pela Sandvik”, afirma Recchia. Grandes empresas ainda são uma parcela pequena no rol de clientes da Deb’Maq. “Atendemos com menor freqüência os grandes clientes, quase sempre 28 O Mundo da Usinagem
mediante consultas de fornecimentos com desafios tecnológicos”, explica. Porém, a empresa vem investindo em máquinas para este segmento, e a cada ano novos projetos de máquinas são agregados à lista de produtos da Deb’Maq. Os motivos parecem óbvios, as empresas micro e pequenas não são criadas para permanecerem como tal, todas desejam crescer e os fornecedores têm de estar prontos para atender às necessidades que surgirem à medida que seus clientes sejam bem sucedidos. E isso é uma tendência real. “Grande parte das pessoas freqüentam os cursos e treinamentos da Unidade de Serviços Técnicos porque adquiriram sua primeira máquina CNC”, comenta Júnior Augusto Marçal, coordenador de cursos da Deb’Maq. “Notamos também uma certa incidência de pessoas que retornam aos nossos cursos porque adquiriram uma segunda máquina com maior recurso tecnológico”. Além de atender às necessi-
dades dos clientes que são bem sucedidos, a empresa está de olho no mercado de máquinas de grande porte, como os tornos verticais CNC bem como as mandrilhadoras convencionais e CNC que foram anunciadas durante a Feira da Mecânica, em maio. “Com esse leque de produtos, estamos atendendo o mercado industrial dedicado à fabricação de equipamentos de médio e grande portes, que são utilizados na produção de bens industriais para mineração, siderurgia, petróleo, ferrovias, estaleiros, bem como ferramentaria pesada”, informa Recchia. A Deb’Maq representa com exclusividade os produtos de fabricação Nardini, uma das mais tradicionais empresas brasileiras, que completará um século de atividades em 2008. Trabalha também com equipamentos da marca Diplomat, que lhe pertence. Para maior facilidade dos clientes, a Deb’Maq fechou um acordo operacional com a Sandvik Coromant do Brasil para o fornecimento de um kit básico de ferramentas de corte, com preço diferenciado para quem adquiri-lo junto com uma máquina-ferramenta fornecida pela Deb’Maq. O kit, segundo Paulo Roberto Videira, especialista OTS da Sandvik Coromant do Brasil, inclui ferramentas básicas para desbaste e acabamento em usinagens externa e interna, além de rosca e canal. O Mundo da Usinagem 00
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FALANDO DE
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FERRAMENTAS Este texto é uma INTRODUÇÀO HISTÓRICA e um apanhado nos primórdios do aparecimento e da aplicação do CN em máquinas ferramenta, principalmente nas usadas em processos de usinagem dos metais.
DESCOBRIMENTO E APLICAÇÃO DO
Em 1993, o Dr. G.F. Micheletti, até então Presidente do CIRP (College International pour L´Etude Scientifique des Techniques de Producion Mecanique – International Instituition for Production Engineering Research), na abertura do Simpósio Internacional sobre Sistemas Flexíveis de Manufatura – Passado, Presente, Futuro, fez uma merecida homenagem ao Dr. John T. Parsons, que em suma, dizia: “É um prazer e uma honra para mim, apresentar hoje essa homenagem ao Dr. Parsons.”
COMANDO NUMÉRICO CN O inventor. Histórica homenagem ao Dr. J.T. Parsons.
O
comando numérico é hoje o mais dinâmico processo de fabricação e o que trouxe maior impacto para a indústria mecânica no século XX, constituindo o maior desenvolvimento para a automatização de máquinas operatrizes de usinagem, além de infinitas outras aplicações possíveis em outras áreas da fabricação e outros processos. A aplicação primeira do controle numérico foi em máquinasferramenta de usinagem e para a fabricação mecânica.
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O desenvolvimento do que seria o CN, iniciou-se no ano de 1945 em uma iniciativa particular de um empresário empreendedor e criativo, Dr. John T. Parsons, de Traverse City, Michigan USA, proprietário da empresa The John T. Parsons Company que, em suas constantes pesquisas e necessidade de produzir hélices para helicópteros, desenvolveu o conceito de posicionamento, para se fazer o contorno da complexa forma geométrica destas hélices, usando o conceito numérico de coordenadas em fresamento com fresas de topo de ponta arredondada (End Mill Ball Point Tools). Esse conceito foi publicado em 6 de novembro 1948 na revista Business Week.
É muito bem conhecido que o Dr. Parsons, nos anos 40, inventou e introduziu os princípios da tecnologia do Controle Numérico, a qual fez possível a revolucionária mudança nos métodos de produção e tornou possível a aplicação FMS. Ele propôs novas direções no desenvolvimento da Tecnologia do Computador aplicado à Manufatura (CAM), começando em sua produção de hélices do rotor de helicópteros, com introdução de dados e a subseqüente criação de um Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, que se acredita ser o primeiro no mundo todo, a usar as máquinas IBM de cartões perfurados para realizar cálculos de engenharia aplicada.
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O PRIMEIRO CN Foi o sucesso com a aplicação de cartões perfurados em máquinas, que deu ao Dr. Parsons a idéia da possibilidade para se calcular o percurso da ferramenta. O seu trabalho, a partir daí , foi continuado pelo MIT (Massachusetts Institute of Tecnology). A homenagem prossegue e é finalizada com: “As atividades do Dr. Parsons na área de fabricação de hélices e do desenvolvimento do Controle Numérico estão tão destacadas, que o CIRP decide a honorificá-lo como um dos pioneiros na área da manufatura”. Fatores preponderantes in-
O invento. Aparecimento do Controle Numérico. A primeira Máquina com Comando Numérico.
A Hydrotel da Cincinnati Milling Machine Company foi escolhida como o veículo para as experiências no MIT.
duziram à pesquisa, aparecimento e introdução do uso de máquinas operatrizes comandadas numericamente. O avanço tecnológico durante e após a Segunda Guerra Mundial teve papel decisivo. Juntamente com o desenvolvimento dos computadores foi possível a pesquisa de máquinas operatrizes, comandadas numericamente. Este controle através de números é, na prática, a chave de todas as propriedades de máquinas controladas numericamente, que se diferenciam das máquinas convencionais. Nestas novas máquinas controladas numericamente é possível produzir-se, a baixo custo de fabricação, peças de alto grau de complexidade e precisão, as quais, algumas vezes, eram impossíveis de serem obtidas com equipamentos convencionais. Da necessidade de adaptação aos conceitos de fabricação (onde exigências com baixo custo de fabricação, pequenos lotes de pro-
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Esquema lógico dos servos acionamentos e controle da Hydrotel, desenvolvido pelo MIT.
dução, produtos geometricamente complexos e de precisão, menor espaço de tempo entre projeto do produto a fabricação), surgiu a necessidade de equipamentos que substituíssem as máquinas convencionais, as quais já não satisfaziam plenamente. O primeiro esforço organizado para a aplicação do CN em máquinas operatrizes iniciou-se em 1949, no Laboratório de Servo Mecanismo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), associado à US Air Force e à empresa Parsons Corporation, que conforme citado anteriormente foi a iniciadora de toda a invenção do CN e de seu desenvolvimento. Em 1952, a primeira máquina, o primeiro Centro de Usinagem, derivado de uma fresadora de três eixos (x, y, e z), Hydrotel, da Cincinnati Milling Machine Company foi escolhida como o veículo para as experiên32 O Mundo da Usinagem
No Brasil, as primeiras utilizações do CN começaram por volta de 1969, talvez 1967. Uma das primeiras aplicações, nestes anos, aconteceu na CLARK em Valinhos, com uma Furadeira Vertical Burgmaster, para furação em tampas de transmissões. Em 1971, aconteceu a primeira apresentação das máquinas com CN para os usuários brasileiros aqui no Brasil, no Anhembi na EXPO USA 71 (17 a 23 de novembro), quando empresas americanas de máquinas ferramenta e de comandos CN apresentaram seus produtos. cias. Os controles de copiagem (era uma máquina com copiadores hidráulicos), foram removidos e a máquina foi aparelhada com o equipamento de Controle Numérico, idealizado por Parson e feitos pelo MIT.
O primeiro CN até então desenvolvido foi este. O resultado do trabalho desenvolvido pelo MIT, baseado nas pesquisas iniciais do Dr. Parsons e em suas idéias, resultou em uma excelente demonstração de praticabilidade, em março de 1952. Foi publicado um trabalho de reportagem final em maio de 1953. Aryoldo Machado Depto. de Manufatura Avançada, Eaton - Valinhos - SP
Referências Bibliográficas: • Peklenik, Janez (ed.), Flexible Manufacturing System – Past, Present, Future; CIRP; Ljubljana, 1993. • Numerical Control for Metalworking Manufacturing American Machinist; McGraw-Hill Publishing Co.Inc., 1960. • Machado, Aryoldo – O Comando Numérico Aplicado às Máquinas Ferramenta; Editora Ícone, Quarta Edição, 1992.
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COM ESTRUTURA NACIONAL,
ABIMAQ REÚNE 27 SEGMENTOS DE MÁQUINAS
Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) foi criada com o objetivo de fortalecer e mobilizar a indústria nacional de bens de capital mecânicos. O início de suas atividades foi o ponto culminante de uma organização iniciada pelo setor em 1937. Desde o início de sua história, a Abimaq realiza ações junto às instâncias políticas e econômicas, estimula o comércio e a cooperação internacionais e contribui para aprimorar o desempenho das empresas em aspectos que vão da tecnologia à capacitação dos recursos humanos, passando pela modernização gerencial. A desoneração tributária, com a redução a zero da alíquota do IPI para máquinas e equipamentos, a criação e suplementação de verba do Programa de Modernização do Parque Industrial Brasileiro (Modermaq), por meio do financiamento com prestações fixas, e os incentivos ao desenvolvimento tecnológico, que possibilitam o abatimento de gastos com inovação tecnológica, são algumas das conquistas da entidade, que demonstram que seus pleitos têm repercussão junto às diversas instâncias do governo, exercendo posição de liderança na indústria brasileira.
A
ESTRUTURA NACIONAL A partir de sua sede em São Paulo, a Abimaq possui uma estrutura nacional, com escritórios e sedes regionais localizados em Brasília (DF), Belo Horizonte (MG), Curitiba (PR), Joinville (SC), Porto Alegre (RS), Rio de Janeiro (RJ), Recife (PE), denominada Norte / Nordeste, além de Piracicaba e Ribeirão Preto, em São Paulo. A Associação representa aproximadamente 4 mil empresas com impacto direto sobre os demais
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setores produtivos brasileiros. O porte das empresas é diversificado, sendo a maioria ( 90%) de pequenas e médias. As companhias ainda se dividem em 80% de capital nacional e 20% de origem estrangeira. Esses fabricantes de máquinas e equipamentos desempenham um dos papéis mais importantes na incorporação e difusão de novas tecnologias. Além de contribuírem para o desenvolvimento e a competitividade dos demais segmentos da economia, geram riquezas e empregos diretos. Em 2005, dados do setor mostram um faturamento total de R$ 55,8 bilhões, volume de exportações da ordem de US$ 8,6 bilhões e mais de 212 mil vagas de emprego. GRUPO DE FERRAMENTAS Para entender, discutir e agilizar as ações que visem atender às necessidades de todos os segmentos re-presentados, a Abimaq está dividida em 27 Câmaras Setoriais e Grupos de Trabalhos, além de 18 Diretorias Estratégicas. No início deste ano, foi criado o Grupo de Trabalho de Ferramentas Industriais, liderado pelo empresário José Rocha Lopes. Entre as suas metas, destacam-se trabalhar pela normalização técnica do setor, além de defender o setor metal-mecânico nacional de produtos importados, sobretudo os ilegais. O grupo se prepara ainda para trabalhar os dados estatísticos e ampliar a certificação da ISO entre os associados. PROGRAMAS DE EXCELÊNCIA E DE PROMOÇÃO ÀS EXPORTAÇÕES A Abimaq também oferece aos seus associados uma série de produtos e serviços que vão do fornecimento de informações econômicas até o apoio ao desenvolvimento tecnológico, ao fomento de novos
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negócios e às exportações. Com o objetivo de sensibilizar, estimular, apoiar e ajudar os empresários do setor na implementação, manutenção e aperfeiçoamento de sistemas de qualidade e gestão, a Abimaq coloca à disposição dos seus associados o Programa Abimaq de Excelência (PAE). Com vistas a incrementar o volume das exportações de máquinas e equipamentos, uma das suas principais frentes de atuação, a Abimaq conta com o apoio da Agência de Promoção de Exportações e Investimentos do Brasil (Apex-Brasil) para o desenvolvimento do Programa de Promoção de Exportações (Apexmaq). Com essa operação conjunta, ações como prospecção de novos mercados, realização de cursos, seminários, feiras, fortalecimento de imagem e missões comerciais ao exterior, entre outras, estão contribuindo principalmente para a entrada de pequenas e médias empresas no mercado internacional. MODERNIDADE EM SERVIÇOS Seguindo as tendências mais modernas em
termos de comunicação, a Abimaq também utiliza a Internet com o objetivo de oferecer informações organizadas e orientadas ao mercado de bens de capital, como auxílio ao desenvolvimento de novos negócios. É o caso do Centro de Excelência em Informação de Máquinas e Equipamentos (Ceimaq) que, através de soluções de fácil acesso, disponibiliza serviços como Pesquisa Específica, Alerta Bibliográfico, Newsletter Personalizada, entre outros. Além disso, o Datamaq, também disponível na Internet, oferece um serviço de busca ao usuário, com um banco de dados com informações das empresas fabricantes nacionais de máquinas e equipamentos e mais de 400 mil produtos cadastrados. As informações são atualizadas pelas próprias companhias, que atendem uma série de exigências da Abimaq em relação à responsabilidade e exatidão dos dados divulgados. Newton de Mello Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq)
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Foto ilustrativa: Mário Castello
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lguém já disse que o Brasil “é um país de doutores”, expressão que é a versão urbana sofisticada do popular “muito cacique prá pouco índio”. A expressão, contudo, se refere não aos verdadeiros doutores, que passaram por árduo caminho de Mestrado e Doutorado, com produção de teses acadêmicas, analisadas por bancas julgadoras nas universidades, mas sim à mania nacional de usar “doutor” como apelativo de respeito. Há pouco tempo um juiz, no Rio de Janeiro – e não em uma cidadezinha perdida nos confins do nada – pretendeu garantir, legalmente, que os moradores de seu condomínio o chamassem de “doutor”. Ora, sem ter, na realidade, tal título, seu colega que julgou a causa informou-o (gentilmente) que não era possível confundir hábito com direito e que o título acadêmico de doutor devia ser obtido na Universidade, não por ações civis. O que é, portanto, essa carreira que forma “Mestres” e “Doutores”? Quais os procedimentos? Como se processa a escolha? Há número restrito de vagas?
INTERESSANTESABER
Mestrado, Pós Lato Sensu, Doutorado, MBA... O principal é saber que, no Brasil, todos esses procedimentos são geridos por portarias do Ministério da Educação e detalhados por regimentos internos das universidades. No exterior existem câmaras universitárias e também aquela superior, diretamente ligada ao respectivo ministério da educação local. Nos países de língua inglesa, o doutorado é chamado PhD (Philosofical Doctor) e o mestrado é MPhil ou MSc (Master of Philosophy ou Master of Science). O regime na Alemanha é o mais pesado de todos. Ali, para fazer juz ao “Doktor”, o candidato deverá, claro, submeter uma tese e defendê-la diante de uma banca de especialistas. Mas, para poder apresentar a tese deve ele, antes de mais nada, ser aprovado no exame chamado “rigorosum” que nada mais é que... um rigoroso exame de Latim! Não importa a área de concentração do candidato, sem Latim, nada de doutorado. Mestrado e Doutorado, entre nós, fazem parte da chamada Pós-Graduação Stricto Sensu: o candidato passa por uma seleção, é aceito em um pro-
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grama específico, faz cursos e, ao mesmo tempo, prepara a dissertação de Mestrado ou a Tese de Doutorado. O tempo regulamentar é de 3 anos para o Mestrado e para o Doutorado, com possível tempo extra de 6 meses, dependente das justificativas apresentadas. Em algumas áreas, o trabalho de laboratório, as “provas” para fundamentar as hipóteses levantadas para a solução de problemas, consumiram já muitos anos anteriores à própria inscrição do candidato no programa. Em outras, é possível ao candidato participar de um projeto de pesquisa maior, geralmente do próprio professor-orientador, e, assim, contribuir com uma parcela do conjunto. A Faculdade ou Instituto de desenvolvimento da pesquisa encarrega-se de selecionar os especialistas que comporão a banca examinadora. Aprovada a dissertação, o Mestre terá direito a inscrever-se no nível seguinte, que é o de Doutorado. Há casos, porém, em que a qualidade da dissertação é tão alta que, detectada sua qualidade no exame de “qualifi-
cação”, aquele que antecede a defesa propriamente dita, a comissão encaminha o pedido de transformação em “doutorado direto”, expressão cada vez menos corrente no meio acadêmico, que tem primado por manter a exigência do Mestrado. Enquanto que a dissertação de Mestrado é uma “monografia”, isto é, um ensaio circunstanciado sobre um tema, a Tese de Doutorado deve apresentar uma contribuição inédita para aquela área de conhecimento. O Mestrado, por assim dizer, demonstra que ali se encontra um futuro doutor. O doutorado ainda é feito sob orientação de um professor que deve, ele próprio, ter o Doutorado como seu título mais baixo, podendo ser Livre-Docente ou Titular, os dois passos seguintes da carreira. Para que servem Mestres e Doutores? Não se trata, absolutamente, de gosto pelo título. Essa capacitação permite a formação de grupos de pesquisa, a solicitação de financiamentos em agências de fomento nacionais e estrangeiras, a partici-
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pação em congressos, simpósios, conferências, tanto apresentando comunicações quanto oferecendo palestras. A existência de doutores, em uma empresa, permite que eles montem projetos e solicitem financiamento a agências, tanto em forma de bolsas de estudo como pro-labore, material de consumo, livros, viagens, etc. De maneira geral, essas mesmas agências financiam a ida de tais pesquisadores a congressos onde os resultados das pesquisas são apresentados. Ainda fazem parte da pós-graduação os cursos de MBA e a chamada pós-graduação lato sensu, que se compõem basicamente de cursos e que não são fiscalizados pelo Ministério da Educação. A imprensa vem destacando a situação contraditória de estudantes que passam diretamente da graduação ao Mestrado e Doutorado, adiando o ingresso no mercado de trabalho e dificultando muitíssimo a colocação futura. O ideal, sobretudo em casos de áreas ligadas à produção, é o formando passar de estagiário a trainee e a um cargo fixo, buscando adaptar suas pesquisas às necessidades da empresa onde trabalha. A colaboração mútua – empresa-funcionário – sem dúvida traz benefícios a ambos os lados. De maneira geral, o Mestrado e o Doutorado são vitais para a carreira acadêmica, enquanto a pós-graduação lato sensu e o MBA são especializações benvindas na área empresarial, já que oferecem mecanismos de atualização sem o compromisso, para muitos excessivo, de redigir dissertação ou tese. No entanto, o profissional que, embora contente na empresa, pense em um futuro de ensino ou consultoria, em que sua experiência possa ser acionada plenamente, fará bem em garantir desde logo os títulos acadêmicos que lhe facultarão tal atividade. Para saber mais detalhes dos programas, escolha a universidade de sua preferência e busque, em seu site, as informações sobre os procedimentos em vigor para ser incluído em um de seus programas. E bons estudos! Marlene Suano Depto. de História - FFLCH USP Universidade de São Paulo
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RESPONSABILIDADE
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enho um casal de filhos, com idades de 17 e 21 anos, jovens que eu adoro e que me fazem pensar e evoluir constantemente. Muitos pais que se encontram na mesma situação que a minha, ou mesmo aqueles que têm filhos menores, estão vivenciando problemas e expectativas semelhantes às minhas, com relação ao futuro destes jovens. A falta de oportunidade e a dificuldade que esta juventude tem de entrar no mercado de trabalho são enormes, o que a leva, muitas vezes, a agir de forma no mínimo estranha, quando não agressiva. Se considerarmos os últimos e trágicos acontecimentos em nossa sociedade, veremos que grande parte, é conseqüência da situação exposta acima. Muito tem se falado e discutido a respeito do cumprimento das metas sociais de nossos governantes, bem como da responsabilidade social que um governo deva ter. Fica claro que, em um país de grandes dimensões territoriais e demográficas como o Brasil, as dificuldades encontradas por qualquer governante, independentemente de crença ou partido são enormes, e o atingimento das metas sociais propostas dependem de um esforço por parte de todos, sobretudo quando as promessas iniciais são superestimadas! O que não se fala com a mesma intensidade, no entanto, é da nossa responsabilidade em estar contribuindo para a geração de empregos, enquanto responsáveis pelo desenvolvimento de nossas empresas ou de nossas áreas de negócio. Muito mais do que trabalhar corretamente para garantir nossos próprios empregos, todos nós que estamos empregados, ou mesmo aqueles que têm seus negócios, temos que garantir a manutenção do princípio básico de uma empresa, que é o de seu crescimento e sua perpetuação, gerando assim empregabilidade futura. Com o crescente aumento de competitividade a nível internacional, gerada por diversos
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fatores internos e externos, no entanto, se torna cada vez mais difícil atingir este objetivo, forçando-nos portanto, a usar todo nosso conhecimento e nossa famosa criatividade. Temos que pensar firmemente que, quando tomamos qualquer ação, mesmo aquelas que parecem ser pequenas ou rotinas diárias, no sentido de reduzirmos os custos e aumentarmos a produtividade de nosso negócio, estamos definitivamente contribuindo para a geração de empregos em nossa sociedade, buscando novos mercados e novas possibilidades de negócios. A busca constante das condições ideais, a valorização da produtividade, a rejeição da pirataria e contrabando, o engajamento incondicional à ética e aos bons costumes, são fatores que certamente contribuem para nosso crescimento profissional e pessoal, além de semear boas sementes para o futuro. Nossa responsabilidade transcende a manutenção do status atual. Somos responsáveis pela geração de empregos para uma nova geração que está chegando e que está ávida para encontrar um campo fértil, e assim germinar suas idéias e ideais. Somos responsáveis por deixar, para as futuras gerações, mais do que encontramos como legado da geração passada! Cláudio Camacho Diretor - Sandvik Coromant do Brasil
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DESTAQUES SANDVIK COROMANT OFERECE CURSO NOTURNO EM SEU CENTRO DE PRODUTIVIDADE
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tempo, como sabemos, é um recurso não renovável. A tendência à otimização dos processos administrativos rumo aos propalados Downsizing e Lean Manufacturing, enxuga as estruturas de modo que atualmente trabalhamos no sitema 3.2.1/2, ou seja, produzimos o triplo, trabalhamos o dobro com metade do contingente do passado. Como produtividade é a palavra de ordem para a obtenção de prazos de entrega progressivamente mais curtos, é difícil encontrar uma empresa que tenha folga o suficiente para liberar seus funcionários para atividades de treinamento ou reciclagem de conhecimentos em horário comercial, ainda que a empresa ou mesmo o funcionário tenha carência, ou sinta-se interessado por um determinado curso.
Pensando nisso, e com a intenção de encontrar uma alternativa viável para o mercado, a Sandvik Coromant oferece agora cursos noturnos. O primeiro a ser implementado foi o TBU Técnicas Básicas de Usinagem, com mesma carga horária e programa do calendário, só que feito em 4 dias, das 19h00 às 22h30 e de segunda à quinta. Esses cursos serão expandidos para acompanhar a demanda, tanto dentro do estado como fora dele. Quem tiver interesse deve procurar representantes Sandvik Coromant em qualquer parte do Brasil e encaminhar sua solicitação. Próximas turmas para o curso TBU: 21, 22, 23 e 24 de agosto de 2006 23, 24, 25 e 26 de outubro de 2006 04, 05, 06 e 07 de dezembro de 2006 Inscrições através dos técnicos e representantes da Sandvik Coromant. Aldeci Santos Centro de Produtividade Sandvik Coromant
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PRODUTIVIDADE COM 8 ARESTAS DE CORTE EFETIVAS A CoroMill 365 é um conceito otimizado para fresamento de ferros fundidos e aços, indicado para uso do desbaste ao semi-acabamento em produções de séries extensas e em aplicações onde grandes volumes de material devem ser removidos no menor tempo possível. O conceito multiarestas confere à ferramenta melhor economia de produção. As pastilhas CoroMill 365, desenhadas com oito arestas de corte efetivas, são robustas, porém de corte suave, e foram desenvolvidas para garantir uma usinagem livre de rebarbas e microlascas, assegurando alta qualidade da peça, além de eficácia de custos. A implementação da tecnologia mais recente de classes, juntamente com o desenho de passo extra fino, possibilita a usinagem com avanços mais altos da mesa, proporcionando excelente produtividade. A CoroMill 365 atende às demandas da indústria, com máxima segurança do processo pelo menor custo por peça.
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MOVIMENTO SANDVIK COROMANT - PROGRAMA DE TREINAMENTO 2006
TBU - Técnicas Básicas de Usinagem (14 horas em 02 dias) TFR - Técnicas de Furação e Rosqueamento com Fresa (14 horas em 02 dias) UMM- Usinagem de Moldes e Matrizes (28 horas em 04 dias) EAFT - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Torneamento (21 horas em 03 dias) EAFF - Escolha e Aplicação de Ferramentas para Fresamento (21 horas em 03 dias) OUT - Otimização da Usinagem em Torneamento (28 horas em 04 dias) OUF - Otimização da Usinagem em Fresamento (21 horas em 03 dias) TUA - Técnicas para Usinagem Automotiva (21 horas em 03 dias) TGU - Técnicas Gerenciais para Usinagem (21 horas em 03 dias)
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DICASÚTEIS
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USINAGEM O leitor de O Mundo da Usinagem pode entrar em contato com os editores pelo e-mail:
omundodausinagem@sandvik.com
FALE COM ELES ABIMAQ - (11) 55 82-63 70 Aryoldo Machado - (19) 91 76-17 69 Cummins - (11) 64 65-01 82 0800-123 300 Deb'Maq - (11) 61 67- 47 00 Francisco Marcondes - (11) 5696-5424 General Motors do Brasil (11) 42 34-62 82 Marlene Suano - (11) 30 91-31 50 Nivaldo Coppini - (19) 31 24-17 67 Supply Chain Council Review www.manufacturing.net/scm/
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MACHFER Tel: 021 2560 0577 Rio de Janeiro - RJ MAXVALE Tel: 012 3941 2902 São José dos Campos - SP MSC Tel: 092 3613 2350 Manaus - AM PS Tel: 014 3234 42 99 Bauru - SP PS Tel: 044 3265 1600 Maringá - PR PÉRSICO Tel: 019 3421 2182 Piracicaba - SP PRODUS Tel: 015 32 25 34 96 Sorocaba - SP RECIFE TOOLS Tel: 081 3268 1491 Recife - PE REPATRI Tel: 048 3433 4415 Criciúma - SC SANDI Tel: 031 3295 5438 Belo Horizonte - MG SINAFERRMAQ Tel: 071 3379 5653 Lauro de Freitas - BA TECNITOOLS Tel: 031 3295 2951 Belo Horizonte - MG THIJAN Tel: 047 3433 3939 Joinville - SC TOOLSET Tel: 021 2560 0577 Rio de Janeiro - RJ TRIGON Tel: 021 2270 4566 Rio de Janeiro - RJ TUNGSFER Tel: 031 3825 3637 Ipatinga - MG
SANDVIK COROMANT - Atendimento ao Cliente 0800 559698 46 O Mundo da Usinagem
CORRIGENDA Desculpamo-nos com os leitores e com o autor da matéria "Aumentando a lucratividade com óleos vegetais " publicada na edição n°.3-2006 desta revista, pelo equívoco contido à página 15. Ali, a descrição das duas figuras (moléculas polares / não polares) foi trocada, invertendo o sentido pretendido pelo autor.
ANUNCIANTES NESTA EDIÇÃO O Mundo da Usinagem 28 Abimei .................................................... 44 Aços Roman .......................................... 42 Amphora ................................................ 38 Atlas Máquinas ...................................... 02 Blaser .................................................... 31 Cimhsa .................................................. 11 Coopertec .............................................. 45 Deb’Maq ................................................ 35 Dynamach .............................................. 10 Ergomat ................................................ 23 Fagor ...................................................... 36 Haas .............................................. 24 e 25 Hanna .................................................... 17 Intesy .................................................... 29 KabelSchlepp ........................................ 43 Machsystem .......................................... 38 Mazak .................................................... 41 Meggatech ............................................ 33 Okuma .................................................. 19 Probe ...................................................... 39 Romi ...................................................... 09 Sandvik Coromant ..........................43 e 48 Selltis .................................................... 07 SKF ........................................................ 13 Tag ........................................................ 47 Tecnointer .............................................. 27 Vitor & Buono ........................................ 45
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