Entrevista: Eduardo Clemente

Business Angel

Eduardo Clemente é um Business Angel e um empreendedor, atualmente Diretor Executivo do Standard Bank Angola. A sua experiência passa por implementações de Estratégia de Dados, Finanças e iniciativas digitais. Recentemente, fundou a Igniting Potential, com o intuito de melhorar a qualidade de vida dos angolanos através do apoio a empreendedores e startups.

Eduardo Clemente is a Business Angel and an entrepreneur, currently Executive Director of Standard Bank Angola. His experience includes the implementation of Data Strategy, Finance, and digital initiatives. He recently founded Igniting Potential, to improve the quality of life of Angolans through support to entrepreneurs and startups.

O Eduardo criou a Igniting Potential recentemente, em Angola, para apoiar o empreendedorismo no país. Como é que surge a Igniting e qual é a sua principal missão?

A Igniting Potential, cuja missão é “melhorar a qualidade de vida dos Angolanos potenciando a criação de empregos de qualidade”, surge de uma ideia que venho amadurecendo há vários anos, e que nasce da realização de que Angola é um país de população muito jovem e com um nível de criação de emprego ainda reduzido. Esse é um problema relevante e para um futuro de sucesso do país é necessário suportar a criação de emprego. Não estando num momento de crescimento económico, muita desta criação de emprego vem do enorme espírito empreendedor dos angolanos, no entanto, muito desse empreendedorismo vem de jovens com pouca experiência e poucos apoios, muitas das vezes com excelentes ideias, mas com projetos menos bem preparados e que acabam por não acolher o necessário apoio por parte de investidores ou de bancos. A Igniting Potential aparece para, por um lado, apoiar os empreendedores, Startups ou PME’s a melhorarem o seu plano de negócio, a desenvolverem estratégias mais competitivas e na sua execução; mas também com um papel de fazer a ponte entre investidores, sejam eles institucionais ou em nome individual, e os empreendedores, suprindo aqui também uma lacuna no mercado onde os dois lados da equação não tem conhecimento uns dos outros.

Eduardo, you recently created Igniting Potential in Angola to support entrepreneurship in the country. How does Igniting arise, and what is its main mission?

Igniting Potential, whose mission is “to improve the quality of life of Angolans by promoting the creation of job quality”, arises from an idea that has been maturing for several years and which is born from the realization that Angola is a country with a very young population and a still low level of job creation. This is a relevant problem, and, for a successful future of the country, it is necessary to support the creation and employment. Not being in a moment of economic growth, much of this job creation comes from the enormous entrepreneurial spirit of Angolans, however much of this entrepreneurship comes from young people with little experience and little support, often with excellent ideas, but with less well-prepared projects that end up not receiving the necessary support from investors or Banks. Igniting Potential appears to support entrepreneurs, Startups, or SME to improve their business plan, to develop more competitive strategies and their execution; but also with a role of bridging the gap between investors, be they institutional or on an individual basis, and entrepreneurs, filling here also a gap in the market where both sides are not aware of each other.

A frase “Transformando ideias em resultados” faz parte da imagem da Igniting. Como é que se escolhe uma boa ideia?

Sou da opinião de que não há ideias más, podem é não ser as certas para o momento, ou não estarem devidamente trabalhadas. Muitas vezes, a discussão de uma ideia inicial é a que nos leva, por via de um conjunto de questões, a encontrar a ideia de que de facto queremos tornar realidade, mas essa não teria surgido sem a primeira. Posto isto, para investir numa ideia e transformá-la num negócio por si só, há algumas componentes cuja presença é preciso garantir. A primeira componente é: essa ideia deve resolver um problema existente, ser um produto ou serviço que tem procura, mas que ainda não existe no mercado; ser uma ideia que vem transformar ou melhorar um produto ou serviço existente, mas tem de haver a clara noção de que essa ideia terá procura. A segunda componente, que, pessoalmente, considero com muito cuidado, é que a equipa por detrás da ideia tem a capacidade, as competências e a atitude certas para a implementar. A terceira passa por analisar o preço de disponibilizar o produto ou serviço, para que seja rentável, tenha mercado, seja atrativo. A ideia pode ser genial, com imensa procura e a equipa fantástica, mas se, para que seja rentável, se tenha de cobrar um preço que ultrapassa a capacidade do mercado, estaremos condenados ao insucesso, e este é um dos motivos pelos quais um bom estudo de mercado é essencial. A quarta e última componente, para mim, está relacionada com o custo/capital necessário para a implementar e como esses fundos irão ser obtidos. Penso que é muito importante para um empreendedor definir um plano claro de capitalização e financiamento do seu negócio que, inclusive, passe por definir que tipo de investidor pretende ter, se apenas para injetar capital, ou se idealmente deve ser alguém que acrescente outro tipo de valor, seja por via de parcerias com outros negócios onde esteja envolvido, experiência, know-how, etc.

The sentence “Turning ideas into results” is part of Igniting’s image. How do you choose a good idea?

My opinion is there are no bad ideas, they may not be the right ones for the moment, or you need to work more on them. Often the discussion of an initial idea leads us, through a set of questions, to find the idea that we really want to make a reality, but it wouldn’t have come about without the first one. That said, to invest in an idea and turn it into a business by itself, there are some components whose presence must be guaranteed. The first component is: this idea must solve an existing problem; it must be a product or service that is in demand but does not yet exist on the market; it must be an idea that will transform or improve an existing product or service, but there must be a clear notion that this idea will be in demand. The second component, which I personally consider very carefully, is: the team behind the idea has the right capacity, skills, and attitude to implement it. The third is to analyze the price of making the product or service available so that it is profitable, has a market, is attractive. The idea may be genius, with huge demand and a fantastic team. But if you have to charge a price that exceeds the market’s capacity for the idea to be profitable, you are doomed to failure, and this is one of the reasons why good market research is essential. The fourth and final component, for me, is related to the cost/capital to implement it and how to obtain these funds. I think it is important for an entrepreneur to define a clear plan for capitalization and financing of his business, which includes defining what kind of investor he wants to have, if and only to inject capital, or if ideally, it should be someone who adds another kind of value, either through partnerships with other businesses where he is involved, experience, know-how, etc.

Ao longo dos anos em que tem trabalhado em Angola, primeiro no Banco de Fomento Angola (BFA), e agora enquanto diretor executivo do Standard Bank Angola, com certeza adquiriu todo o conhecimento necessário para perceber o core do mundo empresarial angolano. Pode elucidar-nos a nós, que não possuímos a mesma visão, em breves palavras?

Esta é uma pergunta extremamente difícil de responder, ainda para mais de forma sucinta, poderíamos necessitar de editar um livro para dar uma resposta que fizesse jus à pergunta. Angola, como qualquer outro país, tem vários tipos de sectores e de empresas, com características, regras e especificidades únicas e em sectores distintos. Talvez o que possa transmitir é, na minha opinião, o essencial de um negócio: os fundamentos desse negócio são os mesmos em qualquer parte do mundo, o principal é o cliente, as suas necessidades, desejos e comportamentos (é aqui que entra o propósito do negócio); em seguida, há que ter em atenção a gestão de liquidez, há que ter foco em escalar o negócio e torná-lo sustentável (não apenas do ponto de vista financeiro, mas social e ambiental) e, claro, há que garantir que há o necessário retorno dos acionistas.

During your time working in Angola, first at Banco de Fomento Angola (BFA) and now as executive director of Standard Bank Angola, you have certainly acquired all the necessary knowledge to understand the core of the Angolan business world. Can you enlighten us, who do not have the same vision, in brief?

It is difficult to answer this question even more succinctly. We might need to edit a book to give an answer that would do justice to the question. Angola like any other country has different kinds of sectors and companies, which have unique characteristics, rules, and specificities. Perhaps what I can transmit is, in my opinion, the essential of a business: the fundamentals of this business are the same anywhere in the world, the main one is the client, his needs, desires, and behaviors (this is where the purpose of the business comes in); Then you have to pay attention to liquidity management, you have to focus on scaling up the business and making it sustainable (not only financially, but socially and environmentally) and, of course, you have to ensure that there is the necessary shareholder return.

O Eduardo é também um Business Angel. No decurso da sua experiência enquanto tal, que principal mensagem tem procurado passar aos empreendedores com quem trabalha?

Diria que há várias mensagens importantes, nomeadamente no apoio estratégico, mas talvez me foque em duas que tenho notado e vou repetindo com mais frequência, uma é a importância de um plano de negócio e estratégico sólido, para que haja foco nos principais objetivos. É fácil, numa startup, tentar fazer tudo ao mesmo tempo, e essa perda de foco não só consome capital como atrasa a evolução nas componentes essenciais. A segunda mensagem é a de que é preciso analisar-se bem quem é o investidor e qual o montante de capital que se deve colocar à venda, por um lado, pois essa pode não ser a única ronda de financiamento e, alienar demasiado capital no início, pode criar sérias dificuldades, caso uma segunda ronda venha a acontecer. Por outro lado, deve perceber-se quem é o investidor, o que traz à empresa para além do capital, quais as suas expectativas em relação ao negócio e ao seu retorno. Noto que a necessidade de capital imediato faz muitos empreendedores saltarem estas questões, mas o preço a pagar mais tarde pode ser muito caro.

Eduardo is also a Business Angel. During the course of your experience as a Business Angel, what main message have you been trying to pass on to the entrepreneurs you work with?

I would say that there are several important messages, namely strategic support, but perhaps I will focus on two that I have noticed and repeat more often. One is the importance of a solid business and strategic plan to focus on the main objectives. In a startup, it is easy to do everything at once, and this loss of focus not only consumes capital but delays the evolution of the essential components. The second message is that it is necessary to analyze well who is the investor and how much capital should be put up for sale on the one hand - this may not be the only round of financing and, alienating too much capital at the beginning may create serious difficulties if a second round happens. On the other hand, we have to understand who the investor is, what he brings to the company beyond the capital, what his expectations are regarding the business and its return. I notice that the immediate need for capital makes many entrepreneurs skip these steps, but the price to pay later can be expensive.

É fácil ser um empreendedor em Angola?

Honestamente, não creio que ser empreendedor seja fácil em nenhuma parte do mundo. Trilhar um caminho, muitas vezes sozinho desde o início, ter de desenvolver uma ideia, fazê-la crescer, perceber as inúmeras facetas do negócio e ao mesmo tempo ir sobrevivendo, é sempre algo com imensos desafios e em Angola não é diferente.

Is it easy to be an entrepreneur in Angola?

Honestly, I don’t think being an entrepreneur is easy anywhere in the world. To start a path, often alone from the beginning, to have to develop an idea, to make it grow, to perceive the many sides of the business, and at the same time to survive, is always something with many challenges and, in Angola, it is no different.

Atualmente, quais são as principais áreas de investimento em Angola?

Angola tem uma economia ainda muito concentrada no sector petrolífero e esse tem sido, e é ainda, o sector com mais investimento. Mas, nos últimos anos, com os esforços de diversificação da economia, o sector agrícola tem vindo a crescer em número e em montantes no que respeita a investimento. No mesmo sentido, o sector industrial tem vindo também a recolher alguns investimentos interessantes.

What are the main areas of investment in Angola today?

Angola has an economy that is still very concentrated in the oil sector, and this has been, and still is, the sector with the most investment. But in recent years, with efforts to diversify the economy, the agricultural sector has been growing in number and amounts in terms of investment. In the same sense, the industrial sector has also been collecting some interesting investments.

Na sua opinião, como nasce uma startup? De um problema ou de uma oportunidade?

Esta é uma discussão quase filosófica e, apesar de pessoalmente não gostar muito do conceito de problema, dada a carga negativa que quer o nosso consciente, quer o nosso subconsciente lhe atribuem, na verdade, do ponto de vista de um negócio, ou de uma startup neste caso, oportunidade e problema são duas faces da mesma moeda. Uma não existe sem a outra: só temos uma oportunidade de negócio se estivermos a responder a uma necessidade do cliente/mercado (“problema”), e o problema só gera um negócio se estiver acompanhado de uma oportunidade de rentabilizar a solução.

In your opinion, how is a startup born? From a problem or an opportunity?

This is an almost philosophical discussion, and personally, I don’t like the “problem” concept very much, given the negative charge that both our conscious and our subconscious attribute to it. In fact, from the point of view of a business, or a startup, in this case, opportunity and problem are two sides of the same coin. One does not exist without the other: we only have a business opportunity if we are responding to a customer/market need (“problem”) and the problem only generates a business if it is accompanied by an opportunity to make the solution profitable.

Existem condições ideais para uma startup sair do papel e iniciar-se no mercado?

Penso que existem algumas condições básicas para avançar, que acabei referindo no texto da segunda resposta, no entanto, não sou da opinião de que para se começar tenha de haver sempre as condições ideais, aliás, em muitos dos negócios se esperarmos pelas condições ideais para começar, nessa altura será tarde demais.

Are there ideal conditions for a startup to get out of the paper and into the market?

I think there are some basic conditions to move forward, which I mentioned in the second answer. I don’t believe that to advance, we always need the ideal conditions. As a matter of fact, in many businesses, if we wait for the ideal conditions to start, it will be too late.

Qual é a característica que considera indispensável ao sucesso de uma startup?

Se apenas puder escolher uma, diria que é a resiliência. Numa startup, muita coisa vai correr menos bem, demorar mais do que esperado, a certa altura o dinheiro parece não chegar para os objetivos básicos definidos, pode haver obstáculos regulamentares, parceiros que falham na qualidade e prazos, enfim, um inúmero conjunto de desafios. Para atingir o sucesso, a única coisa que não se pode fazer é desistir, como disse Wayne Gretzky (jogador de hóquei no gelo): “falhas sempre 100% dos remates que não dás”.

What is the characteristic you consider indispensable for a successful startup?

If I can only choose one, I would say it is resilience. In a startup, a lot of things will go not so well, will take longer than expected, at certain point money doesn’t seem to be enough for the basic objectives defined, there may be regulatory obstacles, partners that fail in quality and deadlines, in short, several challenges. To achieve success, the only thing you can’t do is to give up, as Wayne Gretzky (ice hockey player) said: “You miss 100% of the shots you don’t take”.

No mundo dos negócios, considera o “erro” um elemento importante enquanto suporte de crescimento?

Considero fundamental, mas há que ter alguns cuidados e fazer algumas separações. Quando falamos de erros, falamos de erros não fundamentais e erros relacionados com experiências. Um exemplo que me parece fácil de perceber é o da aviação, o erro no desenvolvimento de novas tecnologias é aceitável e pode ser fonte de aprendizagem e de soluções ainda mais inovadoras e eficientes, mas uma vez chegado ao resultado final do produto, não pode haver erros de produção, mecânica, ou utilização, esses erros podem custar vidas e isso não é aceitável. Posto isto, e assumindo o erro experimental e o risco de inovar e de tentar algo novo (nomeadamente em indústrias cujo foco é a criatividade e não a segurança ou a prevenção de erros), ele só é fundamental para o crescimento se houver uma cultura de partilha e aprendizagem desses erros, onde esses erros não são catalogados de incompetência, mas em que o foco da organização está em fixar as aprendizagens que vieram desses mesmos erros e em utilizá-los como fonte de novas inovações.

In the business world, do you consider “error” an important element as a support for growth?

I consider it fundamental, but we have to take some care and make some separations. When we talk about mistakes, we talk about non-fundamental mistakes and mistakes related to experiences. An example that seems easy to me to understand is aviation. A mistake in developing new technologies is acceptable and can be a source of learning and even more innovative and efficient solutions, but, once we reach the final result of the product, there can be no mistakes in production, mechanics, or use, these mistakes can cost lives, and this is not acceptable. That said, and assuming the mistake as being experimental, as a risk of innovating and trying something new (namely in industries whose focus is creativity and not security or error prevention), it is only fundamental for growth if there is a culture of sharing and learning from those mistakes, where those mistakes are not cataloged as incompetence, but where the focus of the organization is on fixing the learning that came from those mistakes and using them as a source of innovations.

Num mercado cada vez mais competitivo, as pessoas tendem a associar os fracassos a incompetência, ou ineficiência. Porém, sabemos que um empreendedor deve acima de tudo ser persistente. De que forma é que o Eduardo poderia aconselhar um empresário que estivesse a lidar com uma situação menos próspera do seu negócio?

O ser humano é de facto muito rápido a julgar e catalogar rapidamente os outros, mas, quando esses erros ou fracassos nos acontecem a nós, sabemos rapidamente debitar n justificativos e fatores mitigantes. Cada situação é única e com certeza que os conselhos iriam sempre depender do caso em concreto, mas, em abstrato, um conselho que me parece essencial é o de fazer uma introspeção sobre a dificuldade encontrada e a sua capacidade para o resolver e, se após isso, a confiança ainda estiver lá, então há que perseverar e ser resiliente. Nessa altura, por vezes, ajuda parar e tentar ver o problema de fora, de outra perspetiva, procurar falar com mentores, coaches ou pessoas que possam ouvir e dar contributos imparciais. A primeira parte desse conselho é essencial, há situações em que perseverar não é a opção correta e talvez faça mais sentido tentar uma outra ideia diferente. Perder demasiado tempo a resolver o problema errado vai nos consumir recursos, energia e força de vontade para atacar o problema certo.

In an increasingly competitive market, people tend to associate failures with incompetence, or inefficiency. However, we know that an entrepreneur must above all be persistent. How could Eduardo advise an entrepreneur who is facing a less prosperous situation in his business?

The human being is in fact very quick to judge and quickly catalog others but, when these mistakes or failures happen to us, we know how to quickly debit ‘n’ justifications and mitigating factors. Each situation is unique, and certainly, advice would always depend on the specific case, but in the abstract, advice that seems essential to me is to make an introspection of the difficulty encountered and its ability to solve it and, if after that the confidence is still there, then one must persevere and be resilient, at that point it sometimes helps to stop and try to see the problem from the outside, from another perspective, try to talk to mentors, coaches or people who can listen and make impartial contributions. The first part of this advice is essential. There are situations where persevering is not the right option, and it may make more sense to try a different idea. Wasting too much time solving the wrong problem will consume our resources, energy, and willpower to attack the right problem.

O Eduardo está ligado a várias iniciativas que incentivam os jovens angolanos a empreender. Porque acha tão importante fomentar essa mentalidade nas populações mais jovens em África?

África é um continente extremamente jovem, e com uma população em rápido crescimento, ao contrário de quase todos os outros continentes. Há alguns estudos que indicam a possibilidade de a população africana duplicar até 2050 (o que são apenas 30 anos…). Neste momento, em vários países africanos, a taxa de crescimento da economia é inferior à taxa de crescimento da população, e um dos insights que isso nos dá é que, no mercado existente, as empresas atualmente em atividade, cujo crescimento em média acompanha o das economias dos seus respetivos países, não vão crescer rápido o suficiente para criarem empregos para todos os jovens que irão entrar para o mercado de trabalho. É verdade que nas últimas décadas, com o escalar da globalização, se poderia pensar que talvez os jovens africanos pudessem vir a emigrar para outros continentes e mitigar o risco de populações demasiado velhas e sem jovens suficientes para suprir necessidades de emprego, mas há nessa equação demasiadas questões políticas fora do nosso controlo. Na minha perspetiva, a solução para África é criarmos as condições para inovar, beneficiar dos cada vez maiores e mais rápidos saltos e desenvolvimentos tecnológicos e dar condições aos jovens para criarem os seus próprios negócios. Esses negócios, que devem não apenas focar-se nas fronteiras de cada país africano, mas potenciar África no mundo e, com isso, dinamizar a criação de empregos de qualidade e sustentáveis para os milhões de africanos que irão necessitar de emprego nas próximas décadas.

Eduardo is linked to several initiatives that encourage young Angolans to undertake. Why do you think it is so important to foster this mentality in the younger populations in Africa?

Africa is an extremely young continent with a rapidly growing population, unlike almost all other continents. Some studies indicate the African population doubling by 2050 (30 years from now...). At the moment, in several African countries, the growth rate of the economy is lower than the population growth rate. One insight this gives us is, in the existing market, the companies currently in activity, whose growth on average accompanies that of the economies of their respective countries, will not grow fast enough to create jobs for all the young people who will enter the labor market. It is true that in recent decades, with the escalation of globalization, we might have thought that young Africans may migrate to other continents and mitigate the risk of populations too old and not young enough to meet employment needs but, there are too many political issues in that equation beyond our control. From my perspective, the solution for Africa is to create the conditions to innovate, to benefit from the increasingly larger and faster technological leaps and developments, and to empower young people to create their own businesses. These businesses must not only focus on the borders of each African country but empower Africa in the world and thereby boost the creation of quality, sustainable jobs for the millions of Africans who will need jobs in the coming decades.

Como define um líder?

Um líder para mim é alguém que inspira outros a se desenvolverem, a aprenderem sempre mais e a acreditarem que podem ir mais longe. Um líder deve cumprir com a sua palavra e criar um ambiente de respeito, segurança e confiança, que permita o trabalho em equipa florescer, onde os erros sejam uma fonte de ensinamentos para todos e não uma forma de ostracizar quem os comete, onde ideias novas devem ser partilhadas e discutidas entre todos. O papel de um líder é criar as condições para que todos possam fazer mais e melhor, o principal papel de um líder é o de servir as suas equipas, não o de ser servido por elas. Um líder é também alguém que pensa nos objetivos a longo prazo, que se foca em deixar a empresa em melhores condições do que a encontrou e que não prio riza resultados de curto prazo em detrimento da sustentabilidade e sucesso futuro do negócio.

How would you define a leader?

A leader for me is someone who inspires others to develop themselves, to always learn more, and to believe that they can go further. A leader must keep his word and create an environment of respect, security, and trust that allows teamwork to flourish, where mistakes are a source of teachings for everyone and not a way to ostracize who makes them, where new ideas must be shared and discussed among everyone. The role of a leader is to create the conditions for everyone to do more and better, the main role of a leader is to serve his teams, not to be served by them. A leader is also someone who thinks about long-term goals, who focuses on leaving the company in better condition than it found it, and who does not prioritize short-term results over the sustainability and future success of the business.