A força da nossa terra - OpAA44

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ISSN: 2177-6504

SUCROENERGÉTICO: cana, açúcar, etanol & bioeletricidade ano 12 • número 44 • Divisão C • abr-jun 2015

a força da nossa terra

a força da nossa terra a gestão agrícola do sistema sucroenergético Consultores:

índice

Editorial:

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Luiz Carlos Corrêa Carvalho, Caio Presidente da ABAG e Diretor da Canaplan

Ensaio Especial:

64

José Antonio Sorge

Diretor de Comercialização da Bertin Energia

Visão Econômica:

8 11 14

Geraldo Sant'Ana Camargo Barros Professor de Macroeconomia na Esalq-USP

Marcos Fava Neves

Professor Titular da FEA/USP-RP Coordenadora da Equipe Etanol/Cepea-Esalq/USP

Luis Antonio Ferreira Bellini Presidente do GMEC

Diretor da Chaves Planejamento e Consultoria

José Rezende

Líder de Risk Assurance Service da PricewaterhouseCoopers

Eduardo Antonio da Silva

Sócio-presidente da FSA Company

José Guilherme Perticarrari Diretor da Perti Agri Consultoria

Associações de Produtores:

28 30

Mirian Rumenos Piedade Bacchi

Motomecanização:

60

16 19 22 24

Ivan Chaves de Sousa

46

Diretor Técnico da Unica

Jairo Menesis Balbo

Diretor industrial da Usina São Francisco de Sertãozinho

Otávio Lage de Siqueira Filho Presidente da Jalles Machado

Luiz Gustavo Junqueira Figueiredo Diretor Comercial da Usina Alta Mogiana

Gerente Agrícola na Usina Rio Pardo

Gustavo Villa Gomes

Diretor Agrícola da Usina Açucareira Guaíra

Bernardo Titoto

Gerente Agrícola da Usina Ipiranga

Cássio Manin Paggiaro

Diretor Agrícola da Clealco Açúcar e Álcool

Paulo de Araújo Rodrigues

Diretor do Condomínio Agrícola Santa Izabel

Associações de Fornecedores:

Presidente Executivo da UDOP

Antonio de Padua Rodrigues

João Paulo Pires Martins

Fornecedores de Cana:

Antonio Cesar Salibe

Produtores:

32 36 38

40 42 44 45

49 52 54 56 58

Manoel Carlos de Azevedo Ortolan Presidente da Canaoeste e Orplana

Bruno Rangel Geraldo Martins Presidente da Socicana

Luiz Carlos Dalben Presidente da Ascana

Eduardo Vasconcellos Romão Presidente da Associcana

Arnaldo Antonio Bortoletto Presidente da Coplacana

Editora WDS Ltda e Editora VRDS Brasil Ltda: Rua Jerônimo Panazollo, 350 - 14096-430, Ribeirão Preto, SP, Brasil - Pabx: +55 16 3965-4600 - e-Mail Geral: Opinioes@RevistaOpinioes.com.br n Diretor Geral de Operações e Editor Chefe: William Domingues de Souza - 16 3965-4660 - WDS@RevistaOpinioes.com.br nGerente Nacional de Marketing: Valdirene Ribeiro Souza - Fone: 16 3965-4606 - VRDS@RevistaOpinioes.com.br nExecutivo de Contas Especiais: Fábio Soares Rodrigues - 16 3965-4616 - Celular: 16 99777-7919 - FR@RevistaOpinioes.com.br nVendas: Lilian Restino - 16 3965-4696 - LR@RevistaOpinioes.com.br • Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nApoio de Vendas: Marina Oliveira Perez - MP@RevistaOpinioes.com.br • Paulina Batista Menezes - PB@RevistaOpinioes. com.br n Assistente do Editor Chefe: Fernanda Aparecida da Silva e Silva - 16 3965-4661 - FS@RevistaOpinioes.com.br nJornalista Responsável: William Domingues de Souza - MTb35088 - jornalismo@RevistaOpinioes.com.br nEdição Fotográfica: Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nProjetos Futuros: Julia Boniceli Rolo - 2604-2006 - JuliaBR@RevistaOpinioes.com.br nProjetos Avançados: Luisa Boniceli Rolo - 2304-2012 - LuisaBR@RevistaOpinioes.com.br nConsultoria Juridica: Priscilla Araujo Rocha nCorrespondente na Europa (Augsburg Alemanha): Sonia Liepold-Mai - Fone: +49 821 48-7507 - sl-mai@T-online.de nDesenvolvimento de Mercados na Ásia: Marcelo Gonçalez - MG@ RevistaOpinioes.com.br nExpedição: Donizete Souza Mendonça - DSM@RevistaOpinioes.com.br nCopydesk: Roseli Aparecida de Sousa - RAS@RevistaOpinioes.com.br nAgência de Propaganda: Agência Chat Publicom - Fone: 11 5669-2511 - 11 98470-4486 nTratamento das Imagens: Luis Carlos Rodrigues (Careca) nFinalização: Douglas José de Almeida nImpressão: Grupo Gráfico São Francisco, Ribeirão Preto, SP nArtigos: Os artigos refletem individualmente as opiniões de seus autores nFoto da Capa: Acervo Revista Opiniões nFoto do Índice: Desenvolvimento da cana-deaçúcar e amendoim no sistema Meiosi desenvolvido pelo produtor Ismael Perina Junior nFotos das Ilustrações: Paulo Alfafin Fotografia - 19 3422-2502 - 19 8111-8887 - paulo@pauloaltafin.com.br • Ary Diesendruck Photografer - 11 3814-4644 - 11 99604-5244 - ad@arydiesendruck.com.br • Tadeu Fessel Fotografias - 11 3262-2360 - 11 95606-9777 - tadeu.fessel@gmail.com • Acervo Revista Opiniões e dos específicos articulistas nFotos dos Articulistas: Acervo Pessoal dos Articulistas e de seus fotógrafos pessoais ou corporativos nVeiculação Comprovada: Através da apresentação dos documentos fiscais de pagamento dos serviços de Gráfica e de Postagem dos Correios nTiragem Revista Impressa: 8.500 exemplares nRevista eletrônica: Cadastre-se no Site da Revista Opiniões e receba diretamente em seu computador a edição eletrônica, imagemn fiel da revista impressa nPortal: Estão disponíveis em nosso Site todos os artigos, de todos os articulistas, de todas as edições, de todas as divisões das publicações da Editora WDS, desde os seus respectivos lançamentos nHome-Page: www.RevistaOpinioes.com.br

Conselho Editorial da Revista Opiniões: ISSN - International Standard Serial Number: 2177-6504 Divisão Florestal: • Amantino Ramos de Freitas • Antonio Paulo Mendes Galvão • Celso Edmundo Bochetti Foelkel • João Fernando Borges • Joésio Deoclécio Pierin Siqueira • Jorge Roberto Malinovski • Luiz Ernesto George Barrichelo • Marcio Nahuz • Maria José Brito Zakia • Mario Sant'Anna Junior • Mauro Valdir Schumacher • Moacir José Sales Medrado • Nairam Félix de Barros • Nelson Barboza Leite • Paulo Yoshio Kageyama • Roosevelt de Paula Almado • Rubens Cristiano Damas Garlipp • Sebastião Renato Valverde • Walter de Paula Lima Divisão Sucroenergética: • Carlos Eduardo Cavalcanti • Eduardo Pereira de Carvalho • Evaristo Eduardo de Miranda • Jaime Finguerut • Jairo Menesis Balbo • José Geraldo Eugênio de França • Manoel Carlos de Azevedo Ortolan • Manoel Vicente Fernandes Bertone • Marcos Guimarães Andrade Landell • Marcos Silveira Bernardes • Nilson Zaramella Boeta • Paulo Adalberto Zanetti • Paulo Roberto Gallo • Pedro Robério de Melo Nogueira • Plinio Mário Nastari • Raffaella Rossetto • Roberto Isao Kishinami • Tadeu Luiz Colucci de Andrade • Xico Graziano

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editorial

a lógica dos preços – a lógica dos pesos Eram os primeiros ventos no início do século XXI, a oferta de etanol estagnada no Brasil e uma luta incrível do setor privado canavieiro em despertar o Governo FHC para definir políticas ao etanol. O setor havia sido totalmente desregulado, e havia somente a política da mistura do etanol anidro na gasolina na forma de lei (Governo Itamar, em 1992). Com a desregulamentação ocorrida em face da superprodução, o setor vinha sofrendo, sem perspectivas, somente com crescimento do açúcar e baixos preços internacionais. Foi um horror. Sob a liderança e a pressão do Governo Covas (SP), o Presidente FHC lança, após o relatório da Comissão Nacional Público-Privada, sob a coordenação do Ministro da Indústria e do Comércio, Celso Lafer, as políticas públicas de 2002.

O que acontece, com isso, foi o estímulo à atuação privada, com a indústria lançando o carro flexível em 2003, e, assim, um novo ciclo virtuoso na agroindústria da cana-de-açúcar. No nível federal, a Frente da Defesa do Etanol atuando no difícil momento econômico do País dava o respaldo do Legislativo ao Executivo, até porque participavam juntos da citada Comissão Nacional.

Transformou-se uma longa crise em um longo seguinte período virtuoso. As bases para isso foram o relacionamento das externalidades positivas do etanol (lançamento da Cide, menor imposto ao carro flexível, fim dos subsídios ao hidratado e liberdade ao produtor) e maior competitividade na produção. Nesse período, após janeiro de 2004, os preços do petróleo iniciam uma subida espetacular, indo de US$ 30/b a US$ 70/b em 2006 e a US$ 140/b em 2008. Houve forte crescimento do consumo mundial do petróleo com fraca expansão da oferta, após anos de preços baixos, com o comando da Ásia no crescimento econômico mundial, principalmente China, além dos EUA.

Era um período com uma característica diferente, pois a subida dos preços do petróleo e das commodities parecia não abalar inflação e economias, como em crises de oferta anteriores.

A visão do controle das emissões de carbono (aquecimento global) associada ao etanol extremamente competitivo do Brasil e à bioeletricidade competitiva do bagaço da cana gerou a “Arábia Saudita Verde” das Américas, com enorme volume de capital estrangeiro aplicado no setor canavieiro brasileiro nas suas regiões Centro-Oeste e Sudeste. Tudo isso sob a política de FHC e os discursos positivos do Lula, então verdadeiro defensor da bioenergia (sob a inspiração do seu Ministro Roberto Rodrigues).

Em 2007, o Governo Lula anuncia a descoberta do pré-sal (campo de Tupi). Entre as falas oficiais do Governo Lula, “o Brasil será exportador de petróleo com uma capacidade que ainda não foi dimensionada, e, além disso, tem recursos alternativos para sua sustentabilidade, a previsão do governo brasileiro é a de aumentar a produção de etanol em mais de 150% até 2020; o gigante adormecido acordou, investe no futuro e tem fortes possibilidades de ser a próxima Arábia Saudita, mas Verde” .

Com preços subindo vertiginosamente desde 2004, a partir de 2007, no imbróglio de uma nova regulação, de partilha de produção de petróleo, com a Petrobras sendo operadora em todos os contratos de partilha (mínima de 30%) no consórcio contratado, nova empresa pública e mínimo elevado de produto nacional, com o BNDES elegendo os campeões nacionais em campos escolhidos, com subsídios, em fase de superciclo de commodities em alta, o céu era o limite. Pois bem, veio 2008, e o inferno abriu as suas portas. A reação do Governo Lula foi falar da “marolinha” que seria a crise no Brasil, além de iniciar forte flerte com uma nova matriz econômica que enfeitiçou o voto popular, na esteira dos subsídios aos mais necessitados e ao consumidor, o novo integrante de uma classe social tão buscada. Seria um ciclo invencível. Tinha o Brasil energia; alimentados nas várias regiões; empregos; boa imagem internacional e forte presença no setor de commodities. Resolveu montar 4 refinarias novas de petróleo, além de comprar também no exterior. Resolveu apoiar o bolivarianismo e acabar com o problema no Irã. Não fez acordos comerciais com terceiros países. Tudo isso ocorreu em sequência a estudos realizados nos EUA sobre um quadro de escassez do petróleo convencional. Os preços subiram ainda mais.

A gestão da economia tem apenas dois problemas: quando as políticas fracassam e quando as medidas funcionam. ” Joelmir Beting

Luiz Carlos Corrêa Carvalho, Caio Presidente da ABAG e Diretor da Canaplan

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Opiniões Os impactos de mídia internacional levaram o Cristo Redentor para a capa da The Economist, subindo como um foguete. Pouco tempo depois, em nova capa, perdia o voo e voltava; logo em seguida, o Brasil atolado no pântano. O que aconteceu? Qual seria o novo Brasil, em nova matriz econômica e com inúmeras frentes de combate e, obviamente, com limitações físicas, financeiras, de coordenação e com populismo?

1. Menor prioridade inicial ao renovável... cada vez menor... medo da inflação e congelamento dos preços da gasolina, até zerar a Cide. Culpa do produtor de etanol que não conseguiu mais ter margem com custos subindo?

2. Sangrando a Petrobras, sem capacidade de dar conta de insanidade e ainda vivendo um caos de desmandos e corrupção, hoje claramente avaliados.

3. Atraso no pré-sal; estagnação do etanol.

Enquanto isso, o Brasil travou sua produção de cana, e a Ásia passou a subsidiar (Índia e Tailândia, em especial) o açúcar, crescendo sobre o Brasil em fase de preços baixíssimos no mercado internacional. As perspectivas para 2015 são ainda de preços baixos do açúcar, e os do etanol dependerão do que acontecerá com os preços da gasolina.

O futuro a Deus pertence: Uma nova realidade energética se impôs de forma definitiva. Os EUA e gás e petróleo assumiram a liderança, e a expansão da oferta (shale/tight) e os preços caíram fortemente, juntamente com o novo ciclo de baixa das commodities agrícolas e minerais. Vive-se, portanto, uma nova realidade energética.

O velho olhar: A primeira iniciativa de divulgação do álcool no Brasil foi promovida pela Sociedade Nacional da Agricultura (SNA), em outubro de 1903 – Exposição Internacional de Aparelhos de Álcool e, paralelamente, o Congresso Internacional de Álcool –, com o objetivo de apresentar propostas para ampliar o uso do produto na matriz energética, destacando sua utilização em veículos automotores. Em 1922, o presidente Epitácio Pessoa criticou a dependência brasileira de gasolina importada e propôs sua substituição pelo álcool, prevendo que efeitos positivos seriam sentidos pela indústria canavieira. Entre 1937 e 1941, leis e decretos incentivaram a produção de álcool anidro e, em 1941, o teor de mistura desse produto na gasolina passou a ser de 20%.

Desde 1933, já havia o IAA. Até 1972, o setor canavieiro nacional não era competitivo, só a partir daí, com a criação dos programas de P&D e dos programas de modernização do parque industrial e, em seguida, com o Proálcool.

Segundo estudos do Pery F. A. Shikida, em “Evolução e Fases da Agroindústria Canavieira do Brasil”, três são as principais fases da oferta de etanol pós-Plano Real (1993/1994): • Adormecido (1995/96 a 2002/03) – 1995 = 2002 • Revolução Flex (2003/04 a 2008/09) – 2008 = 2 x 2003 • Incerteza/Estagnação (2009/10 a 2013/14) – 2013 = 2010 O fato é que a produtividade setorial despencou.

A fase atual (incerteza/estagnação) é função das citadas agruras grosseiras do último Governo Federal.

As mudanças que abalaram as convicções do empresariado do setor são muito mais profundas que as crises de antes e de difícil retorno. Não se trata de acreditar, ou de ter esperanças no modelo de gestão de governo. O Brasil das ruas, nos movimentos sociais, tem mais força que

a desordem de 39 Ministérios e de um agronegócio canavieiro dividido em 5 deles. O Brasil perde a sua capacidade de engenharia no setor de bens de capital para açúcar e etanol e se torna vítima de uma ocupação política de domínio, não de transformação. A luta política pelo enfraquecimento do Governo Federal após 3 meses eleito (!!!) não dará espaço à lógica econômica, impactando-se mutuamente e fragilizando-se também. Tem que se contar com suas próprias pernas, coragem e determinação. O negócio, agora, é privado e é de produtividade. Há que se reduzir custos à espera da volta dos preços, pois o governo completou suas medidas.

Quais as questões-chave envolvidas na necessária gestão privada ao ambiente criado?

Cenário Real: Mais demanda que oferta do etanol hidratado

Lógica: Dificuldade de obtenção de margem

Ruptura disso: A necessidade de caixa para a Petrobras, com preços sob sua gestão (promessa do Ministro Levy) Cenário Real: Mais oferta que demanda ao açúcar

Lógica: Lutar, na OMC, contra os subsídios

Ruptura disso: Leva tempo, mas mostra, como exemplo, o case Europa na OMC Cenário Real: Canavial estressado

Lógica: Idade elevada e não investimentos-leva tempo

Ruptura disso: Investimentos Cenário Real: Limites na impostação de gasolina, assustadoramente crescente

Lógica: Opção de Governo.

Não haverá refinarias para mais gasolina

Ruptura disso: Etanol com política clara e estimuladora Cenário Real: Expansão da oferta de canavial

Lógica: Lenta e gradual.

Crédito escasso.

Ruptura disso: Não deve haver. Produtividade é o caminho.

É, pois, momento de reflexão e de moção do mundo real. Sonhar com alicerces de ilusão não constrói o futuro. O presente constrói o futuro. Será preciso um grande esforço privado na cadeia produtiva, somando os elos e buscando, também, o mercado internacional. Somar com os norte-americanos, abrindo mercados na Ásia e na Europa. Maior Cide ajudaria muito. Menor ICMS alivia e dá perspectiva. Lutar contra o Custo Brasil juntamente com todo o agronegócio. São outras medidas essenciais.

Também fundamental será conversar com a sociedade brasileira e monitorar os movimentos todos, nacionais e internacionais, via redes sociais. Esse é o novo mundo da gestão setorial.

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visão econômica

Opiniões

o que o país está

perdendo

Do ponto de vista macroeconômico, o agronegócio sucroalcooleiro desempenha múltiplo papel na economia brasileira, seja pela renda que agrega ao longo de sua cadeia produtiva, seja pela receita de divisas que gera para o País, seja pelo volume de emprego proporcionado, seja pelo papel que pode desempenhar no contexto das questões ambientais. O mau desempenho do setor nos últimos 4 anos representa uma perda importante para o País sob todos esses aspectos.

Quanto à geração de renda, o Cepea/Esalq-USP estima que o PIB do agronegócio sucroalcooleiro, em 2014, foi de R$ 65,4 bilhões, ou, aproximadamente, 6% do PIB do agronegócio brasileiro. O PIB sucroalcooleiro vem decrescendo desde 2010, quando havia sido de R$ 78,9 bilhões, resultado de acelerado crescimento médio de 17,5% ao ano ocorrido desde 2005.

Olhando para os elos da cadeia produtiva, verifica-se que, de 2005 até 2010, o PIB do segmento da indústria sucroalcooleira cresceu a uma taxa média de expressivos 22% ao ano. Porém, após ter atingido R$ 43,5 bilhões em 2010, seu PIB foi de apenas R$ 28,8 bilhões em 2014. De 2005 a 2011, o PIB agrícola do setor crescia a 24% ao ano, tendo alcançado R$ 22 bilhões em 2011, caindo, todavia, para R$ 18,8 bilhões em 2014. Nesse ano, o segmento de serviços (transporte, comércio e todos os outros serviços que interagem com o setor) teve um PIB de R$ 16,5 bilhões.

Um dos maiores desafios do setor é manter-se competitivo num ambiente sujeito, simultaneamente, a três tipos de risco: o político, o de mercado e o climático. "

Geraldo Sant'Ana Camargo Barros Professor de Macroeconomia na Esalq-USP

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A partir de 2010/2011, a atividade econômica no setor sucroalcooleiro sofreu um severo encolhimento. De 2010 a 2014, o PIB agrícola do setor caiu a uma taxa média de 5% ao ano, e o PIB da indústria caiu mais intensamente: a 9% ao ano. A maior queda foi observada no ramo do açúcar, cujo valor adicionado caiu a uma média anual de 17%, enquanto o de etanol ainda cresceu 6,4% ao ano (se bem que com grandes oscilações no período). De 2010 a 2014, enquanto o faturamento agrícola cresceu 6,8% ao ano, em termos reais, os custos dos insumos o fizeram a 7,9%, comprometendo agudamente a renda advinda da produção de cana.

Ao mesmo tempo, na indústria, o faturamento real caiu a 7,3% ao ano, e os custos dos insumos aumentaram 0,6% ao ano. Em 2010, o PIB do açúcar era 2,5 vezes o do etanol; em 2014, ambos eram praticamente iguais. A pressão sobre os preços industriais foi mais pesada sobre o açúcar, cujo preço teve uma queda real média de 8,3%, enquanto o do etanol teve um aumento em torno de 2,4% ao ano.

No mercado externo, assistiu-se a uma virada de tendências semelhantes. Até 2011, o mercado vinha se expandindo de forma acelerada. De 2004 a 2011, o preço internacional do açúcar cresceu a uma taxa média anual de 22%. O faturamento aproximou-se de US$ 15 bilhões em 2011. Em 2014, esse valor havia caído para US$ 9,5 bilhões. A contribuição das exportações de açúcar, que representavam 16% do total do agronegócio em 2011, passou a ser de 9,5% em 2014.

visão econômica O impacto da crise mundial, em particular a desaceleração econômica da China, foi sentido mais duramente para o açúcar do que para o agronegócio brasileiro como um todo. Se, neste, as exportações praticamente se estagnaram, no caso do açúcar, houve uma queda anual de 14% no último triênio.

O setor sucroalcooleiro historicamente destaca-se pelo volume de emprego que cria. O segmento agrícola, em 2007, ocupava em torno de 585 mil pessoas no País como um todo. Esse contingente era 24% inferior ao verificado em 1992.

Mas essa queda de emprego se deu de forma generalizada nas lavouras, com a cana permanecendo responsável por cerca de 6% do pessoal ocupado entre 1992 e 2007. Em 2002, esse número de ocupados na produção de cana havia caído para 522 mil. Nesse mesmo ano, o segmento industrial sucroalcooleiro ocupava 160 mil pessoas. Em 2007, esse número havia crescido para um pico de 315 mil pessoas; em 2013, o emprego industrial havia retrocedido para somente 226 mil.

Sendo um setor estratégico, preocupa que esteja sujeito a oscilações tão fortes. Ele deveria contar com programas públicos e planejamento privado consistentes de longo prazo por diversas razões. Em primeiro lugar, por utilizar matéria-prima agrícola cuja produção depende, em larga medida, das forças da natureza, que representa um risco a que a maioria das indústrias não se sujeita.

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Em segundo lugar, pelos dois bens de usos diversos que produz. De um lado, encarrega-se da produção de um bem de consumo de alta relevância – o açúcar –, norteada essencialmente pelas forças voláteis de mercado (especialmente o externo); de outro, responde pela produção de um combustível – o etanol – de caráter estratégico para o País, operando, por isso mesmo, num mercado intensamente afetado por decisões de política pública e, no caso do Brasil, por decisões de uma das maiores empresas estatais de combustíveis do mundo – a Petrobras, que praticamente monopoliza o mercado brasileiro.

Um dos maiores desafios do setor é manter-se competitivo num ambiente sujeito, simultaneamente, a esses três tipos de risco: o político, o de mercado e o climático. O risco político, em especial, pesou significativamente no desempenho recente do setor em razão dos desajustes no mercado do etanol provocados pela política energética em vigor nos últimos anos, que provocou perda significativa de rentabilidade no setor.

Esses desajustes têm causado desestímulos ao investimento num momento em que se observa agravamento das questões ambientais, principalmente as mudanças climáticas, marcadas pelo aquecimento global, para cuja redução o etanol pode contribuir substancialmente. Esse combustível representa alternativa estratégica, seja para o País, seja para o planeta.

Opiniões

haja coração e planejamento Mesmo sendo 2015, provavelmente, o ano mais complicado dos últimos 20 para a economia brasileira, em virtude da conjunção de crise econômica e política, após, também provavelmente, o período mais tenebroso passado pelo setor sucroenergético, luzes começam a surgir mostrando que os fundamentos da cana se fortalecem, possibilitando aos agentes com maior competitividade e menor endividamento um cenário mais promissor. Divido a análise falando, primeiramente, da cana, depois dos seus principais produtos, o açúcar e o etanol, sem deixar de ressaltar a importância da cogeração e o imenso potencial de crescimento que esse produto tem com a maior demanda energética brasileira e a crise de oferta de energia.

Em relação à cana, fechados os números pela Unica da safra 2014/15, a moagem no Centro-Sul ficou em 571,34 milhões de ton, 4,31% menor que as 597,06 moídas na safra 2013/2014, com um ATR médio de 137 kg/t. O clima da safra 2015/16 está melhor, e as expectativas são de produção ligeiramente maior. A Conab divulga estimativa de safra de 592 milhões de ton no Centro-Sul. Outras estimativas estão mais conservadoras, na faixa entre 570 e 580 milhões de ton, com ATR ao redor de 135. Vale ressaltar que o baixo retorno que a atividade teve nos últimos anos comprometeu parte da renovação necessária aos canaviais.

Além disso, os juros mais elevados (custo de capital) e maiores riscos no refinanciamento (rebaixamento ratings), aliados à desvalorização do real, vão aumentar fortemente o endividamento do setor, e, lamentavelmente, devemos observar mais casos de recuperação judicial, aumentando o fosso que separa os grupos mais eficientes e menos endividados dos que estão em situação pior. Em relação ao açúcar, foram produzidos, na safra 2014/15, praticamente 32 milhões de ton, uma queda de 2,3 milhões ante os 34,29 milhões de 2013/2014 (Unica). Segundo a Conab, a produção de açúcar, nesta safra, será de 33,72 milhões de ton (5,4% maior). O fato é que o mundo está inundado de açúcar (por mais uma safra) e com estoques elevados. A ISO acredita que a produção mundial supera o consumo, nesta safra, em 620 mil ton. Na Índia, a expectativa é de produzir mais de 26,5 milhões de ton, 13% a mais que na safra anterior, com políticas de subsídio e imposição de tarifas maiores de importação. Na Tailândia, a produção de açúcar deve crescer 4% no ciclo 2015/16, chegando a 11,4 milhões de ton, dos quais 8,8 devem ser exportados, aumento de 10%. São 107 milhões de ton de cana (USDA). Subsídio sendo dado pela Índia e pela Tailândia faz com que a produção não se reduza nesses países, mesmo com preços não remuneradores.

Continuo acreditando que o medicamento na veia do setor é o consumo de hidratado subir fortemente, com remuneração adequada às usinas e, com isso, alterar o mix para uma safra alcooleira (...) afetando os preços do açúcar favoravelmente. "

Marcos Fava Neves

Professor Titular da FEA/USP-RP e Professor visitante da Purdue University, EUA

Em 2014/15, esta foi estimada em 15,2% pela Datagro, quando deveria ser entre 18 e 20%. Ou seja, potencial perdido. Estudo do IEA/Apta mostrou que a produtividade da cana em SP, na safra 2014/2015, caiu 9,6%, principalmente devido ao clima seco que caracterizou esse período. Em recente artigo, Geraldo Majela usa dados da Orplana para fazer um alerta preocupante. No período de 1984 a 2000, a média do ATR foi de 147,29 por tonelada de cana. Quase 30 anos após, em 2014/15, a média do ATR foi de 138,41. Quando se observam as produtividades por hectare, estamos também na mesma, ou piores do que na década anterior. Ou seja, mesmo com novas variedades lançadas no período e com todos os estudos ligados à produtividade, o fato é que regredimos. Isso precisa ser foco de nossa máxima atenção, sendo um dos principais pontos que devem ser atacados.

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visão econômica Na União Europeia, com o final das cotas de produção em 2017, analistas acreditam que esta pode aumentar sua produção de açúcar de 15 milhões de toneladas para 19 milhões, e as exportações chegariam próximas a 3 milhões de toneladas, ante o 1,6 milhão exportado em 2014, e as importações cairiam de 3,8 milhões para 0,5 milhão, ou seja, mais açúcar no mercado, sempre com os mais diversos tipos de apoios governamentais. Esse é outro problema a ser atacado. Porém é importante analisarmos o efeito do câmbio. Em recente análise de custos de produção atualizados com as desvalorizações das moedas frente ao dólar, Arnaldo Correa aponta que o custo no Brasil está em 11,71 cents/libra peso. Quando FOB, aumenta para 13,70. Na África do Sul o custo é de 11,14 e, na Austrália, de 12,38. Estes países tiveram forte desvalorização das moedas. Já a Índia e a Tailândia não tiveram, e seus custos ficaram maiores. Na Índia, é de 23,17 (com o subsídio, cai para 20) e, na Tailândia, é de 16,21. O real desvalorizou bem mais que as demais moedas dos países competidores do Brasil. Com o real desvalorizado, estima-se que os preços de break even do açúcar passaram a algo próximo a 12 cents por libra peso. Com isso, os efeitos do câmbio aparecem: preços médios em R$/tonelada (FOB Santos) foram de 864 (2013), 880 (2014) e a expectativa para 2015 é de R$ 920/t. As usinas que estão fixadas apresentam preço médio de R$ 971/t (Archer). Porém começamos mal o ano, pois, nos primeiros dois meses, as exportações de açúcar foram de apenas 3,4 milhões de toneladas, 13,5% menores que em 2014.

As grandes questões no mercado do açúcar são: a) temos que baixar custos de produção e ficar lucrativos com esse cenário de preços baixos, esperando a redução da produção mundial – e, mesmo se ela não vier, ter lucro com preço baixo; b) o uso de etanol, principalmente o hidratado, no Brasil. Vale ressaltar que cada ponto adicional no mix das usinas para alcooleiro reduz a produção de açúcar entre 750 até 800 mil toneladas. Portanto a solução seria produzir mais etanol, mas, com a remuneração em reais do açúcar, está, neste momento, havendo movimento inverso. O etanol é a grande variável para 2015. Primeiramente, vale ressaltar que a Unica fechou os dados da safra 2014/2015, e, no caso do etanol, o volume fabricado foi de 26,15 bilhões de litros, principalmente pelo aumento do hidratado, que foi de 14,57 bilhões de litros para 15,39 bilhões de litros. De anidro foram fabricados 10,75 bilhões de litros. Para a Conab, a produção total de etanol será de 26,89 bilhões de litros (1,4% maior).

Porém a boa notícia é que, encerrado o primeiro trimestre, segundo o Sindicom, que agrega quase 80% da distribuição de combustíveis no Brasil, o consumo de gasolina caiu 1% no Brasil, graças ao aumento de vendas de etanol, de quase 25,7% em relação ao mesmo trimestre de 2014 com mais de 2,5 bilhões de litros vendidos. Usinas do Centro-Sul venderam, em março, 2,3 bilhões de litros de etanol, quase 22% a mais que no ano anterior, sendo 1,44 bilhão de litros de hidratado. Outra boa surpresa será Minas Gerais. Com a redução do ICMS do hidratado de 19 para 14% e o aumento da gasolina de 25 para 29%, o consumo no estado deve pular de 700 milhões de litros para aproximadamente 2 bilhões. Isso mostra que essa ação deve ser pleiteada em outros estados produtores também.

Porém tivemos, outra vez, o problema de preços, retirando importante remuneração da cadeia produtiva.

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Opiniões O etanol hidratado chegou a atingir R$ 1,41/litro de 2 a 6/fev. Teve uma queda injustificada de preços bem na entressafra. A má notícia para o Brasil, que, para o setor de etanol, se torna boa notícia, é a situação da Petrobras.

Os prejuízos dessa empresa com a política dos últimos anos foram impressionantes, superam quaisquer das piores expectativas existentes, e a empresa está sem crédito e reduzindo investimentos. O crescimento da produção da Petrobras será bem menor, o que ajuda no impulso ao etanol como substituto. Nessa linha, o Ministro das Minas e Energia deu impactante palestra na qual mostrou o buraco em que estamos na questão de suprimento de combustíveis, e os grandes volumes que terão que ser importados nos próximos anos, e isso pode representar um novo alento ao etanol, com planos de longo prazo finalmente sendo traçados pelo Governo.

Além disso, a queda do real e alguma recuperação do preço do petróleo fizeram com que caísse a defasagem entre o preço de importação da gasolina e o de venda no mercado interno pela Petrobras, praticamente eliminando a pressão para a redução de preços da gasolina com a queda do preço do petróleo observada nos últimos 12 meses. Em termos de políticas públicas, boas coisas apareceram. O aumento da mistura para 27% representará um mercado adicional de 1 bilhão de litros de anidro, e a volta da Cide na gasolina permitirá alguma flexibilidade no preço do hidratado na bomba, mas esse resultado precisa chegar para as usinas e os produtores a fim de estimular os necessários investimentos. Continuo acreditando que o medicamento na veia do setor, neste momento, é o consumo de hidratado subir fortemente, com remuneração adequada às usinas e, com isso, alterar o mix das usinas em direção a uma safra ainda mais alcooleira. Como consequência, afetando os preços do açúcar favoravelmente, aumentando margens de venda.

Em isso acontecendo, podemos ter uma virada ainda no segundo semestre que possibilite mais ânimo a essa cadeia produtiva. Mas, para isso, o etanol hidratado tem que ser lucrativo às usinas e, consequentemente, aos produtores. O problema na distribuição e no varejo de etanol deve ser foco do setor privado.

Defendo, desde 2008, que usinas e produtores de cana entrem no sistema de distribuição de combustíveis, via cooperativas de cana e Copersucar, conjuntamente montando uma distribuidora e uma rede de postos formada por aliança estratégica (joint venture) multicooperativa, e que os postos dessa rede sejam utilizados como instrumento extremamente eficiente de comunicação do etanol, mostrando seus benefícios econômicos, sociais e ambientais à sociedade. Já é o sétimo ano que espero pela realização dessa estratégia coletiva privada. Enquanto isso, usinas e produtores de cana seguem transferindo parte de sua renda para o elo distribuidor, como se observou na retirada do PIS/Cofins e, agora, na volta da Cide. Para concluir, penso que os fundamentos estão melhores, e os grupos que não estão endividados e apresentam boa e austera gestão com enorme controle de custos, tanto nas usinas quanto nos produtores, tendem a ter uma safra melhor que a anterior. Por outro lado, para os grupos endividados e com problemas de gestão, devido à difícil situação em que o governo atual colocou nosso País, o ano será muito complicado. É um ano em que as variáveis macroambientais... variarão muito. Haja coração e planejamento.

visão econômica

o desafio da produtividade A rentabilidade nos segmentos do agronegócio, que envolve, em última instância, preços e custos, depende de variáveis como clima, câmbio, taxa de juros, preços de bens alternativos no processo produtivo, preço de substitutos para o consumidor, renda, política tributária, entre outras.

Na conjuntura atual, diversos são os fatores que têm afetado a rentabilidade do setor sucroenergético brasileiro.

Inicialmente, menciona-se o fato de os preços do etanol hidratado e do anidro ao produtor (usina) estarem fortemente relacionados, em função da legislação vigente para a comercialização desse último combustível. A Resolução ANP nº 67/2011, posteriormente substituída pela Resolução ANP nº 05/2013, levou o mercado de anidro a operar, em grande parte, através de contratos.

Nesses acordos, a cláusula referente à precificação do produto a ser comercializado ao longo do ano-safra estabelece como referência o preço vigente no mercado spot do hidratado, somando-se a ele um valor devido à diferença de padrão.

Como o preço do hidratado tem como teto o valor da gasolina C, praticamente todo o mercado de combustível renovável brasileiro recebe influência do preço do combustível fóssil. Assim, políticas relacionadas à formação do preço da gasolina têm impacto tanto na cotação do hidratado como na do anidro. A figura 1 mostra grande sincronismo nos movimentos desses preços após 2011.

Nos três últimos anos-safra, os preços médios do etanol hidratado e anidro ficaram próximos da média dos últimos 16 anos-safra (figuras 2 e 3).

Essa situação poderia não ser negativa não fossem os aumentos dos custos observados tanto no segmento agrícola quanto no industrial. É o caso dos salários, que vêm tendo aumentos reais. Apesar de a sazonalidade dos preços do etanol ter diminuído nos últimos anos-safra (figura 1), o que é sinal de maior maturidade do mercado, ela ainda existe.

é preciso concentrar esforços para entender o processo de tomada de decisão dos proprietários de veículo (...) Espera-se que (...) as decisões de abastecimento não fiquem restritas a questões econômicas "

Mirian Rumenos Piedade Bacchi

Professora da Esalq e Coordenadora da Equipe Etanol/Cepea-Esalq/USP

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Na temporada 2013/2014, por exemplo, a variação entre o preço mensal mínimo e máximo foi de 23%, tanto para o hidratado como para o anidro, mesmo havendo grande esforço das empresas produtoras de etanol em otimizar o processo de comercialização. Medidas recentes adotadas pelo governo, como o aumento da proporção de anidro na gasolina C, de 25% para 27%, e a volta da Cide (Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico) na composição do preço da gasolina C, podem ajudar a amenizar as baixas nas cotações do etanol, típicas do período de safra, e possíveis quedas no final do ano-safra em função de excedentes, como verificado em março de 2015 (figuras 4 e 5).

Opiniões A mudança de ICMS em Minas Gerais, de 19% para 14%, também leva a uma maior competitividade do etanol frente à gasolina, propiciando maior ajuste entre oferta e demanda e preços mais estáveis.

Nos dois últimos anos-safra, a relação entre os valores do etanol e da gasolina se mostrou vantajosa ao combustível renovável em poucos estados brasileiros: São Paulo (onde o etanol se manteve competitivo frente à gasolina em quase todos os meses – figura 6), Goiás, Mato Grosso e Paraná.

Em Mato Grosso do Sul, o etanol só passou a ser competitivo a partir de novembro de 2014, e, nos demais estados, a relação de preços entre os combustíveis ficou acima dos 70%.

A título de ilustração do efeito da redução da carga de ICMS para o etanol, apresentam-se, na figura 7, as relações de preços entre etanol e gasolina C em Minas Gerais, podendo-se verificar que, só a partir de março, quando houve a desoneração, é que o etanol apresentou economicidade.

O aumento da competitividade do etanol frente a combustíveis substitutos, no médio prazo, depende de medidas de caráter tributário, bem como daquelas voltadas para ganhos em eficiência na cadeia produtiva.

Para serem obtidos menores custos de produção, é preciso que se avance no uso de inovações tecnológicas que permitam ganhos em produtividade. Isso vai depender de investimentos públicos e privados em pesquisa. A produtividade tem, sem dúvida, um importante papel a desempenhar na questão da competitividade do etanol, e considera-se a necessidade de uma mudança drástica em seu nível, o que só será conseguido com o uso das tecnologias de ponta, como as que vêm sendo desenvolvidas. O apoio ao desenvolvimento de veículos que tragam maior rendimento energético para o etanol faz-se também necessário.

No curto prazo, deve-se manter uma diferença tributária entre o etanol e a gasolina como uma forma de precificar as externalidades positivas do etanol (melhores condições ambientais e sociais comparativamente à produção e ao uso do combustível fóssil). Algumas iniciativas, nesse sentido, estão sendo implementadas no exterior, como o caso da Colúmbia Britânica, importante província do Canadá.

Vale mencionar que políticas governamentais que tratem da destinação de recursos para diferentes fases do processo produtivo e para a comercialização de etanol, que sejam acessíveis aos produtores desse combustível, seriam importantes para o setor, em especial neste momento de grave crise financeira.

No longo prazo, é preciso concentrar esforços para entender o processo de tomada de decisão dos proprietários de veículos flex em relação à escolha do combustível. Espera-se que haja conscientização da sociedade das externalidades positivas do etanol e que as decisões de abastecimento não fiquem restritas apenas a questões econômicas.

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visão de consultores

é tempo de

Opiniões

reagir

O tempo urge, portanto.

Mãos à obra, eis que a situação exige, com urgência, muito trabalho, dedicação, perseverança, criatividade... e torcendo para que nossas autoridades federais não nos atrapalhem. "

Ivan Chaves de Sousa

Diretor da Chaves Planejamento e Consultoria

Neste nobre espaço, nos proporemos a examinar algumas estatísticas, buscando resposta a uma indagação: a crise pela qual passa o setor agroindustrial canavieiro é real? Tal crise estaria assentada em fatos bem fundamentados? Ou seria apenas fruto do pessimismo que assola o País na atual conjuntura? Cremos que um exame de custos e de preços vivenciados pelo setor poderá nos trazer algumas luzes na busca de resposta a essas indagações.

Concentraremos nossas análises na produção canavieira, em consonância com a pauta definida na edição e o artigo solicitado pelo editor-chefe da Revista Opiniões.

Apreciaremos, incialmente, algumas informações sobre os preços percebidos por esse segmento. Trabalho facilitado, porquanto nosso setor é extremamente organizado.

Sim, o sistema Consecana atrela, inteligentemente, o preço a ser pago à tonelada de cana produzida à remuneração percebida pelas agroindústrias na venda de seus produtos finais, açúcar e etanol, derivando daí o valor do kg de ATR médio ponderado. Dispondo-se desse valor, basta considerar o teor de ATR contido naquela matéria-prima industrializada para se chegar ao valor da tonelada de cana.

Em São Paulo, por exemplo, consultando as circulares Consecana 1712, 1813 e 1714, podemos constatar que os preços médios do kg de ATR de fechamento dos últimos três anos-safras (2012/13, 2013/14 e 2014/15)

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foram, respectivamente, iguais a R$ 0,4728, R$ 0,4572 e 0,4763. E, assim, surge a primeira constatação: foram três períodos consecutivos de preços decepcionantes. Por que decepcionantes?

Segundo nossas pesquisas, que realizamos com o apoio de quatro dezenas de usinas localizadas na região Centro-Sudeste, observamos que os teores de ATR, demonstrados em kg por tonelada de cana, encontrados em suas produções de cana própria, se situaram nos patamares de 134,22 kg (safra 2012/13), 131,60 kg (safra 2013/14) e 132,71 kg (safra 2014/15). Importante destacar: a cana adquirida de terceiros não mostrou algo muito diferente quanto a esses números. Daí concluímos, facilmente, que o valor da tonelada de cana própria (se fosse objeto de venda) teria correspondido a R$ 63,46 em 2012/13, R$ 60,17 em 2013/14 e, finalmente, R$ 63,21 no último ano-safra (2014/15). Preços muito aquém do desejável, ratificando nossa afirmação anterior.

Alguém duvida dessa nossa afirmativa (que os preços estão baixos)? Então, este é o momento adequado para redirecionarmos o nosso foco, passando agora ao exame dos custos de produção, ressaltando que as nossas citadas pesquisas centram-se, primordialmente, nesses indicadores.

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visão de consultores Tomemos os dados apurados no último anoEm São Paulo, por exemplo, numa suposição de que essas -safra e vamos examiná-los de forma estratificausinas estivessem vendendo a sua produção de cana própria, da: isolaremos os resultados médios de um grupo receberiam um preço equivalente a R$ 63,64/tonelada (seu teor de 25 usinas localizadas no estado de São Paulo de ART equivaleu a 133,62 kg/tc), enquanto seu custo médio, e os de um segundo grupo de 18 usinas situadas segundo nossos cálculos, correspondeu aos citados R$ 84,79/ em outros estados da região Centro-Sudeste (GO, tonelada. Resultado negativo correspondente a R$ 21,15 por MG, MS e PR). Encontramos, para as usinas pautonelada produzida, algo como 33% daquele preço. Decepciolistas pesquisadas por nós, um custo de formação nante, para dizer o mínimo. Nos demais estados, embora medos canaviais equivalente a R$ 6.982,00/hectare, nos acentuada, a distância entre preço e custo unitário também ao passo que, nos demais estados, esse custo corassusta o analista. Para um preço próximo a R$ 63,00/tonerespondeu, em média, a R$ 7.328,00/hectare, este, lada (teor de ATR igual a 131,45 kg/tc), o custo resultou nos portanto, algo mais oneroso. No referente aos trajá comentados R$ 78,55/tonelada. Portanto resultado negativo tos culturais de soqueiras, os custos médios dos superando os R$ 15,00 por tonelada, ou cerca de 24% daquele dois estratos se apresentaram muito próximos enpreço unitário. tre si: R$ 1.562,00/hectare em SP e R$ 1.638,00/ Teria sido o clima adverso de 2014/15 o fator preponderanhectare nos demais estados pesquisados. Quanto à te para explicar tais números tão decepcionantes? Infelizmente, colheita e ao transporte, hoje predominantemente não. Um exame dos resultados proporcionados por nossa mesdo tipo mecanizado, novamente o par de valores ma linha de estudos, dessa feita com referência à safra anterior, situou-se quase no mesmo patamar de custo: R$ 2013/14, demonstrou cenário não muito diferente, infelizmente.

31,10/tonelada para SP e R$ 31,71/tonelada como Vejamos os números básicos daquele período anterior. Tomédia dos demais estados. mando a região Centro-Sudeste como um todo, qual foi a proFinalmente, temos que acrescentar o custo do dutividade agrícola naquela safra? Encontramos uma média fator terra, item no qual os demais estados demonsmodesta, equivalente a tão somente 75,6 toneladas por ha-corte. tram nítida vantagem sobre a produção paulista: E o teor de ATR? Não alcançou 132 kg/t cana (apenas 131,60 R$ 790,00 por hectare/ano, enquanto, em SP, tal kg/t cana, para ser mais exato). Custo de produção? Apuramos custo correspondeu a R$ 1.128,00 por hectare/ano. como igual a R$ 75,50 por tonelada de cana. Se tomássemos Considerando a vida útil dos canaviais de ambas por base o preço Consecana-SP daquele ano-safra (R$ 0,4572/ as regiões como equivalente a cinco cortes para kg ATR) e considerando esse teor de ATR, a cana dessas usinas fins de cálculo do custo relativo à depreciação deda região Centro-Sudeste, em média, seria valorizada à razão rivada do investimento correspondente à formação de tão somente R$ 60,17 por tonelada. Ou seja, novamente um dessas lavouras e tomando as áreas e as produtiviresultado negativo correspondente a mais de R$ 15,00 por todades dos canaviais exatamente como encontradas nelada. Em suma, com números tão adversos, absolutamente em situação real de campo – posição 2014/15 –, não há tempo a perder se, realmente, nossa agroindústria canacalculamos o custo unitário para cada estrato. vieira quer reagir e sobreviver a estes tempos difíceis.

Antecipamos que há uma variável que afetou Ações a tomar? Várias são as frentes de trabalho: empreendrasticamente os resultados de custos da produção der o máximo dos esforços para retornar aos bons e indispenpaulista nesta safra 2014/15: baixíssima produtivisáveis níveis de produtividade e maturação de seus canaviais; dade (apenas 71,0 t/ha-corte) causada pelo severo buscar inteligentemente redução de custos de suas várias etadéficit hídrico que afetou as suas lavouras ao lonpas operacionais, mas cuidando para não acarretar prejuízos go de 2014. Essas 25 usinas demonstraram uma para a produtividade; alocar os seus fatores de produção, perquebra de 13% de produtividade em relação ao seguindo sempre máxima eficiência; aumentar o faturamento apurado em 2013/14, donde seu custo unitário da empresa, aproveitando a palha dos campos recém-colhidos final ficou num patamar que poderíamos consipara mais cogeração e exportação de energia; e outras nessa derar inadmissível: R$ 84,79 por tonelada. Nos linha de fortalecimento da empresa. O tempo urge, portanto. demais estados, a produtividade média (ressalteMãos à obra, eis que a situação exige, com urgência, muito tra-se “média” porque a região é vasta, com várias balho, dedicação, perseverança, criatividade... e torcendo para peculiaridades) não sofreu tanto como em SP, e que nossas autoridades federais não nos atrapalhem. seu índice resultou igual a 77,2 t/ha-corte. São números melhores que os paulistas, mas tam- CUSTOS DE PRODUÇÃO DA TONELADA DE CANA bém longe de serem conside- REGIÃO CENTRO-SUDESTE rados adequados. Tanto é fato DISCRIMINAÇÃO SAFRA 2014/15 SAFRA 2013/14 que o custo de produção unitáSÃO PAULO DEMAIS ESTADOS CENTRO-SUDESTE rio final desse estrato, utilizando os mesmos procedimentos FORMAÇÃO (SOLO-PLANTIO-TRATOS) R$ 16,28 R$ 16,21 R$ 14,97 metodológicos, resultou em R$ TRATOS CULTURAIS - SOCAS R$ 18,06 R$ 17,61 R$ 16,70 78,55/tonelada. Seria recomenR$ 31,10 R$ 31,71 R$ 29,02 dável, agora, elaborarmos uma COLHEITA E TRANSPORTE R$ 19,35 R$ 13,02 R$ 14,81 síntese dessas estatísticas, a fim REMUNERAÇÃO TERRA de que o leitor possa visualizar CUSTO UNITÁRIO TOTAL R$ 84,79 R$ 78,55 R$ 75,50 bem o desbalanceamento entre TCH (t/ha-corte) 71,0 77,2 75,6 custos e preços citados.

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Opiniões

gestão de riscos:

você já pensou nisso?

Gerenciar riscos é essencial para uma boa gestão: evita falhas, ineficiências e, principalmente, permite administrar melhor os custos de produção. E é por meio do mapeamento dos processos e da identificação dos riscos e dos controles que se inicia uma boa gestão de riscos nas empresas.

O segundo passo é estabelecer normas e procedimentos, quando eles não existem, bem como analisar constantemente a efetividade dos controles para assegurar que os riscos estejam sendo mitigados. Obviamente, para isso, é necessário definir claramente os papéis e as responsabilidades, de acordo com o modelo de gestão. Surge, então, um aspecto importante, que é o envolvimento da alta administração, o denominado Tone at the top (o tom vem do topo, numa tradução literal), na adoção de dado modelo, de forma que todos os profissionais da empresa se sintam engajados.

Segundo levantamento realizado pelo grupo de especialistas em Governança, Riscos e Compliance do Centro de Excelência em Agronegócio da PwC, cerca de 72% dos processos das usinas apresentam alguma ineficiência. As áreas que demonstram maior grau de ineficiência são a agrícola e a de suprimentos. Exemplos de fraudes recorrentes em alguns processos que merecem atenção:

• Apontamentos manuais: em grande parte das usinas, o apontamento dos insumos e serviços ocorre de forma manual, estando sujeito a erros e inconsistências de toda a natureza, gerando desvios no custo médio, erros nas análises de produtividade, entre outros. Além disso, essa atividade fica sob responsabilidade de apenas uma pessoa, o “líder de frente/equipe”, que não tem seus apontamentos revisados.

• Recapeamento de pneus: observamos, em diversas usinas, que os prestadores de serviços têm acesso ao depósito de pneus usados e são responsáveis por analisar e decidir quais podem ser recapeados ou descartados. Porém não há controles efetivos da usina sobre esse processo, e, em várias situações, observou-se a ocorrência de desvios, uma vez que os pneus que eram declarados como descartes acabavam sendo recapeados e/ou revendidos, em alguns casos, para a própria usina.

• Ausência de conferência no recebimento de insumos: caminhões de insumos entram nas usinas sem serem pesados ou adequadamente vistoriados, ocasionando, muitas vezes, adulteração do peso do insumo realmente adquirido.

Fraudes como essas ocorrem na maioria das indústrias, mas, especialmente, quando se observam três fatores:

A PwC identificou 840 riscos relacionados a processos, que vão desde a compra de insumos até a comercialização dos produtos finais "

José Rezende

Líder de Risk Assurance Service para o agronegócio da PricewaterhouseCoopers

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visão de consultores 1. Oportunidade: causada por controles internos ineficazes, ausência de fiscalização e regulamentação; 2. Motivação ou pressão: por desempenho ou problemas pessoais de cunho financeiro; 3. Racionalização: quando o responsável pela fraude tem uma justificativa para cometê-la e/ou uma possibilidade de criar situações e razões para justificar os seus atos. Argumentos como “sempre foi feito dessa forma” ou “eu desconhecia as regras” são comuns nesse caso.

E não é só isso. As usinas de cana são complexas, principalmente por unir dois setores diferentes: o de transformação, com seus processos industriais e administrativos, e o agrícola, com as singularidades dos processos do campo. Em média, as usinas possuem 18 macroprocessos, os quais estão permeados por diversos riscos, principalmente, operacionais (agrícolas e industriais), financeiros, ambientais e de imagem.

O levantamento da PwC também identificou 840 riscos relacionados a esses processos, que vão desde a compra de insumos até a comercialização dos produtos finais, passando por todos os seus processos principais e de apoio administrativo (backoffice). O processo agrícola é o que possui o maior número de riscos identificados, 213. Em seguida, vem o processo de suprimentos, com 123 riscos, e, em terceiro lugar, o processo de recursos humanos, com quase 70 riscos mapeados.

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Opiniões Juntas, essas três áreas respondem por quase a metade de todos os riscos mapeados em uma usina. Falaremos brevemente da área agrícola e de suprimentos.

Os processos da área agrícola, responsável por cerca de 70% dos custos de produção de açúcar e etanol, são os principais pontos que requerem melhoria e estão relacionados com o registro das operações e manejo da cultura. No que se refere ao manejo da cultura, a eficiência e a redução de custos estão atreladas ao uso correto dos insumos, desde a escolha dos produtos até a forma de aplicação, passando pelo processo de compras, recebimento, etc.

Um instrumento que pode propiciar melhor controle no manejo e contribuir para os ganhos de eficiência agrícola é a Agricultura de Precisão (AP). Essa tecnologia possibilita a identificação das condições gerais das áreas produtivas e permite administrar o uso de insumos por meio de dosagens específicas de acordo com as necessidades de cada área.

Na prática, isso se traduz no uso de tecnologia para gerar informações confiáveis para a tomada de decisão no campo. Vale ressaltar, porém, a importância das fases que antecedem a adoção da tecnologia, como o devido mapeamento e gestão dos diversos processos, riscos e controles pertinentes a cada área.

Controles Agrícolas e Agricultura de Precisão Em relação a suprimentos, o que temos visto é que nem sempre a gestão dos estoques é adequada, o que pode ocasionar desvio de materiais, apontamentos errados, volume incompatível com a demanda e/ou obsoletos, entre outros. Tais fatores levam a empresa a registrar perdas financeiras significativas.

Uma prática recomendada, embora nem sempre utilizada, é a homologação de fornecedores e produtos. A adoção dessa prática pode reduzir substancialmente o risco de uma compra indevida e/ou em desacordo com as diretrizes corporativas da usina, além de mitigar riscos do não cumprimento dos contratos de venda.

Enfim, o mercado vem passando por diversas mudanças, em um ambiente competitivo crescente a cada ano. A existência de processos bem definidos, normas, procedimentos e controles documentados e regularmente testados pode reduzir perdas financeiras, aumentar a confiança das informações, tornar a tomada de decisão mais precisa e ágil e oferecer maior confiança aos acionistas e ao mercado.

Conhecer e promover melhorias no nível de eficiência de seus processos é vital para que uma empresa possa buscar crescimento estruturado e de longo prazo.

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Opiniões

visão de consultores

gestão estratégica A busca do equilíbrio financeiro do setor sucroenergético passa, impreterivelmente, pela redução dos custos agrícolas, pois estes são responsáveis por mais de 60% dos custos totais para produção de açúcar e etanol. "

Eduardo Antonio da Silva Sócio-presidente da FSA Company

Em mais de duas décadas de atividade, já vivenciei muitas crises, mas o cenário brasileiro atual está nos apresentando um desafio ainda maior em razão da complexa matriz de dificuldades e incertezas econômicas, estruturais, financeiras, de liquidez, de ética, de confiança, entre outras.

A taxa de investimento no Brasil, em 2014, foi de 17%, inferior aos 18% de 2013 e muito distante dos 20% de 2010. Mesmo a nossa melhor taxa de investimento está distante daquelas de países como China (41%) e Índia (31%).

Impactado por esse cenário, o setor sucroenergético vem atravessando umas das piores crises de toda a sua história, que foi agravada, nos últimos anos, pela política de combate à inflação por meio do controle do preço dos combustíveis, pela baixa taxa de renovação dos canaviais e pelos problemas climáticos, que incorreram na menor produtividade no campo e, consequentemente, no aumento dos custos de produção. Somando-se a esse cenário, o endividamento do setor soma R$ 77 bilhões, montante ligeiramente superior a toda a produção anual do setor, que gira em torno de R$ 70 bilhões, o que tem ocasionado limitação de acesso a novos limites de crédito. Algumas medidas governamentais de 2015, como o aumento da mistura de etanol anidro na gasolina (de 25% para 27%), o retorno da cobrança da Cide – Contribuições de Intervenção no Domínio Econômico, na gasolina e o anúncio de leilões que favorecem a produção de bioeletricidade, sinalizam dias melhores para os empresários do setor. Todavia, mesmo com esse cenário levemente favorável, posso afirmar que muitas usinas amargarão um ano de insucesso se não tomarem medidas estratégicas, financeiras e organizacionais para ajuste de rota. Cabe esclarecer que o caminho a ser percorrido não é complexo, pois está

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amparado em práticas de governabilidade amplamente aplicadas nas mais rentáveis empresas ao redor do planeta. Muitos empresários me perguntam por onde iniciam um processo de rentabilização de sua empresa, e minha resposta é enfática: por um bom planejamento estratégico. Dirigir uma empresa sem planejamento estratégico é o mesmo que decolar uma aeronave sem plano de voo, ou seja, é necessário saber onde estamos e para onde desejamos ir, pois, somente assim, saberemos quais recursos serão aplicados para atingir determinada rentabilidade.

O planejamento estratégico possibilitará uma avaliação econômica concisa, uma comparação com o modelo dos concorrentes, um ajuste na modelagem de gestão financeira, a detecção das melhores oportunidades e como se organizar para conquistá-las. Após adquirir consciência do que desejamos, através do planejamento estratégico, é a hora de preparar o alicerce da nossa empresa, ou seja, estruturar a governança corporativa, que nada mais é do que definir papéis e responsabilidades de maneira organizada. Como o setor sucroenergético brasileiro ainda é relativamente pulverizado e composto por elevado número de empresas familiares, iniciativas de governança corporativa podem contribuir para uma transição segura na tendência de profissionalização não familiar na gestão das empresas. Os membros da família poderiam concentrar seus esforços nas decisões estratégicas, no posicionamento de mercado e no acompanhamento da performance da corporação, contribuindo de maneira decisiva para a melhoria da saúde financeira e do crescimento sustentável dos negócios.

Outro tema que não pode ser desconsiderado é a inovação, que, ao contrário daquela imagem criada de que se trata de coisas supercomplexas e de vanguarda, nada mais é do que qualquer melhoria promovida na corporação, seja pequena ou grande, simples ou radical. Inovação é implementar algo novo em sistemas, processos, modelos de negócios, comunicação com clientes, produtos, entre outros. A busca por inovações no setor sucroenergético permitirá a coordenação de ações em toda a cadeia para atravessar o atual cenário turbulento, com geração de valor e bons resultados.

Opiniões Dentre as alternativas de inovação, podemos citar o etanol de segunda geração (E2G), que tem potencial de trazer boas perspectivas para o setor, visto que não depende da expansão da área plantada e sim do reaproveitamento dos resíduos da produção de açúcar e etanol, congregando, assim, aspectos sustentáveis em sua produção.

A bioeletricidade é outra alternativa de inovação estratégica interessante, pois a energia produzida a partir do bagaço da cana-de açúcar tem mostrado ser uma opção para o futuro energético do País. A bioeletricidade apresenta vantagens competitivas, com menores custos de produção e menor emissão de gases poluentes. Todavia as dificuldades financeiras pelas quais passa o setor sucroenergético dificultam os investimentos em cogeração de energia. Vale destacar também que a exploração da cana-de-açúcar pode gerar subprodutos com valor agregado, como o farnaceno e o óleo de cana, que atraem investimentos de empresas multinacionais e podem resultar em parcerias rentáveis de sucesso.

Toda inovação exige, no mínimo, um certo grau de conhecimento do ambiente da corporação, e, por essa razão, a implantação da gestão de riscos e controles tem ganhado destaque no ambiente empresarial. Num ambiente onde os riscos são monitorados e os controles são maduros, transmite-se confiança aos acionistas e ao mercado, demonstrando integridade e veracidade das informações, o que facilita a busca por recursos financeiros.

Uma estrutura de controles internos baseada em padrões internacionais, como o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), permite identificar oportunidades de aprimoramento, padronização das atividades e processos, monitoramento de eventos e a implantação de ações preventivas para a eficiência operacional e gestão estratégica das usinas.

Outro ganho promovido por um bom ambiente de gestão de riscos e controles é a redução dos custos operacionais. A busca do equilíbrio financeiro do setor sucroenergético passa, impreterivelmente, por esse tema, pois os custos agrícolas são responsáveis por mais de 60% dos custos totais para produção de açúcar e etanol.

Uma saída pode estar vinculada à biotecnologia, pois seu emprego poderia melhorar o ciclo de vida da cana e acelerar a recuperação do solo.

Outro fator a ser considerado é a busca de maior eficiência operacional em diferentes departamentos da organização, o que reduziria custos administrativos e despesas não relacionadas à produção.

Mesmo com essas ações, tenho a certeza de que o Custo Brasil impactará na competitividade do setor sucroenergético, pois seu alto endividamento fragiliza a busca por créditos de fomento à atividade, de forma que, mesmo com a possibilidade de crescimento, o setor, certamente, correrá o risco de não aproveitar as oportunidades mercadológicas por falta de capital para o giro.

Assim, algumas ações governamentais com linhas de financiamento específicas serão de extrema relevância para a recuperação do setor, bem como uma nova estrutura tributária mais equilibrada, considerando, inclusive, um tratamento específico para o estoque de débitos pendentes.

Uma alternativa viável poderia ser a busca de organismos internacionais de financiamento, como o IFC (International Finance Corporation), o GEF (Global Environment Facility), entre outros, ou até mesmo a constituição de sociedades de propósito específico (SPE`s) para explorar as oportunidades.

Todavia, mesmo com essas ações, as usinas precisam atuar, no curto prazo, no alongamento de suas dívidas e analisar quais são as operações financeiras mais adequadas para sua atividade. Como atuei anos à frente de uma mesa de estruturação de operações financeiras, não é raro encontrar nas usinas dívidas financeiras com taxas acima da média de mercado ou com prazos desfavoráveis a seu ciclo operacional. Muitas vezes, é fácil perceber que os profissionais das usinas possuem pouca experiência junto ao mercado financeiro e, consequentemente, levam certa desvantagem nas negociações.

Outra estratégia interessante seria a busca de investidores estratégicos ou financeiros. No caso de investidores estratégicos (negócios entre usinas), as operações poderiam ser unidas, e, assim, muitas despesas e custos operacionais poderiam sofrer sinergias. A busca poderia ser também junto a investidores estratégicos internacionais, atuantes no ramo agrícola e que vislumbrem, no Brasil, uma grande possibilidade de investimentos, não somente pela representatividade da pauta agrícola, mas também pela desvalorização do real. Já os investidores financeiros são representados por fundos de investimentos específicos, que não possuem atuação operacional, mas, ao contrário, são grandes especialistas no setor e possuem grande visão estratégica, com foco na rentabilização do seu investimento.

Outro tema importante é promover iniciativas que busquem atender a critérios socioambientais, principalmente em um mercado no qual os consumidores e a sociedade estão cada vez mais engajados com a sustentabilidade.

Adotar padrões internacionais, como a norma Bonsucro, principal referência de certificação socioambiental do setor, pode ser um caminho seguro de acesso a novos mercados consumidores e geração de negócios.

Em suma, mesmo o setor sucroenergético tendo um cenário crítico, muitas alternativas podem ser adotadas para minimizar os efeitos da crise, seja pelo desenvolvimento tecnológico, pelo aprimoramento e profissionalização na gestão, ou até mesmo pela mobilização empresarial para reivindicar iniciativas governamentais para traçar novos caminhos. É muito importante que os empresários do setor possuam posicionamento estratégico e financeiro, com visão de médio e longo prazo para que suas ações não sejam desencontradas, onerosas e ineficientes.

Como sugestão, os empresários do setor poderiam efetuar visitas em mercados similares, com alto grau de eficiência e rentabilização, para que possam manter um intercâmbio que promova ações de vanguarda para que tragam perenidade e austeridade para o setor.

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visão de consultores

Opiniões

gestão de assuntos agrícolas O que se pode constatar, desde o início da aceleração do crescimento do setor, é que as empresas que estavam abertas ao novo e que priorizaram novas tecnologias se adequaram à dinâmica das mudanças conjunturais do setor "

José Guilherme Perticarrari Diretor da Perti Agri Consultoria

No tema proposto para a elaboração deste artigo, muito pertinente por sinal, o balizamento foi o de superarmos a crise do setor de dentro para fora, ou seja, usarmos como armas a criatividade, o talento e a disciplina para retomarmos o crescimento através, principalmente, do aumento da produtividade e da redução dos custos de produção, além de destacarmos, na gestão dos processos agrícolas sucroalcooleiros, aquelas receitas que foram e são sucesso dentro do setor e que possam servir de rumo para os que não as conhecem.

Mas o grande desafio é: como fugir da crise com uma boa gestão? A resposta não é tão simples, mas vamos por etapas.

Uma forma prática para mostrar como uma boa gestão pode influenciar no futuro de uma empresa – no nosso caso, áreas agrícolas sucroalcooleiras – é mapear o desenvolvimento e a implantação de novas tecnologias no mercado, acompanhar de que forma elas foram adotadas e valorizadas por essas empresas e avaliar qual foi o fator de sucesso. Isso durante muitos anos, independentemente das crises externas ao campo agrícola.

Para não estender muito, vou me ater apenas a dois sistemas agrícolas mais importantes, em termos de custo de produção da cana-de-açúcar, que são o plantio e o CTT (colheita, transbordo e transporte), responsáveis pela maior parcela desses custos.

Uma das vantagens de ter trabalhado durante 35 anos como engenheiro de projeto, depois gestor de tecnologia e, posteriormente, gerente de projetos especiais no CTC, é que sempre houve contato direto com os produtores agrícolas, fabricantes de máquinas e equipamentos, instituições de pesquisa e usinas associadas (depois acionistas), sendo que, quanto a essas últimas, o número variava, inicialmente, de 40 a 50 unidades produtoras, chegando a mais de 170 unidades em 2014.

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Durante esse período, os principais desenvolvimentos focaram sempre o aumento da produtividade agrícola, a redução dos custos de produção, além da melhoria da qualidade da matéria-prima, da viabilidade técnica e econômica do aproveitamento de subprodutos, a adequação dos processos/máquinas e equipamentos à legislação governamental e, finalizando, a evolução tecnológica do setor. Já a partir do início da década de 1980, tive a oportunidade de participar e liderar o desenvolvimento de um sistema completo de produção e aplicação de produtos orgânicos através da compostagem da torta de filtro com a adição de outros subprodutos, como cama de frango, vinhaça e complementos minerais, para a obtenção de um adubo completo, barato, rico em matéria orgânica e nutrientes, que, além de adubar, melhorava muito as características físicas e químicas do solo, aumentando até 40% a produtividade, principalmente dos ambientes de produção da classe C, D e E. Além do aumento da produtividade das áreas, esse sistema permitiu uma redução de custos de adubação da ordem de 30%. As usinas que adotaram esse sistema colhem os benefícios da tecnologia até hoje. As demais, que não quiseram adotar o sistema porque tornava a operação de plantio mais complicado e necessitavam de investimentos – irrisórios por sinal, se pagavam em um ano –, continuam até hoje produzindo menos e gastando muito em adubação mineral.

visão de consultores No sistema de plantio mecanizado, também fui um dos pioneiros no desenvolvimento. No Brasil, a busca por essa tecnologia começou a ser expressiva a partir do ano 2000, porém, desde o final da década de 1980, já atuava fortemente nessa linha de pesquisa, iniciando os trabalhos com a primeira viagem à Austrália, em 1989, e, posteriormente, em 1992. Como a Austrália era pioneira nesse sistema de plantio, o objetivo principal era não partir da estaca zero nesse projeto, visando ao desenvolvimento do sistema como um todo, ou seja, compreendendo operações de colheita da muda, transporte e plantio.

Além do desenvolvimento das plantadoras, fizemos o primeiro projeto de adequação das colhedoras comerciais para a colheita da muda.

Também algumas técnicas tiveram que ser desenvolvidas, como a metodologia para avaliar aptidão varietal ao plantio mecanizado e a metodologia para avaliar a qualidade do plantio.

Destacam-se também a elaboração e a condução de ensaios de campo utilizando dessas metodologias e no desenvolvimento de uma lógica computacional em um ambiente virtual, possibilitando a otimização de recursos e de processos e a redução de custos de plantio.

Traduzindo para nossos dias atuais: ferramentas de gestão da qualidade com gestão logística agrícola.

Na área de transporte, coordenei e trabalhei no projeto do primeiro rodotrem otimizado para cana-de- açúcar. O CTC desenvolveu, em 1996, parceria com a Randon e com a Usina São Martinho, esse rodotrem para cana-de-açúcar, projetado e otimizado para levar 60% a mais de cana do que os treminhões que existiam na época com tara 30% inferior aos rodotrens existentes no mercado. Isso porque os custos de transporte (e colheita) da cana crua eram significativamente maiores que os da cana queimada.

Todos os rodotrens otimizados produzidos hoje no mercado são oriundos desse projeto.

Praticamente, todas as usinas e fornecedores de cana do País se beneficiaram desse projeto.

Posteriormente, também foi desenvolvido, em parceria com a Alcoa, dos EUA, e com a Randon, um rodotrem em alumínio, com tara 30% inferior aos equipamentos em aço, mas, apesar de o projeto ter sido um sucesso técnico/operacional e terem sido construídas muitas unidades, o custo do alumínio inviabilizou o projeto. Também trazendo para os dias atuais, estamos falando de gestão logística ou gestão de riscos, no caso da lei da balança.

Já entrando na questão da gestão de pessoas e processos, quando bem executada, é o segredo do sucesso de qualquer empresa, ainda muito mais no setor sucroenergético, onde se lida com processos dinâmicos em que os sistemas são constantemente alterados, com inferências imprevisíveis, na maioria das vezes, tais como mudanças de legislação, estiagem prolongada,

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Opiniões chuvas em excesso concentradas, pragas, doenças, entre outras. O que se pode constatar, até agora, desde o início da aceleração do crescimento do setor, é que as empresas que estavam abertas ao novo e que priorizaram a introdução de novas tecnologias adequaram a sua forma de gestão à dinâmica das mudanças conjunturais do setor, entre elas a legislação ambiental, trabalhista e de transporte, e focaram na gestão dos recursos humanos, na capacitação dos seus profissionais internos e na contratação de consultores competentes e conhecedores do setor – não aqueles indicados por padrinhos –, são aquelas que, hoje, estão “sobrevivendo” de uma forma mais estável e menos sofrível à grave crise pela qual o setor está passando.

Essa constatação ficava muito clara já bem lá atrás, nos intervalos entre as diversas crises pelas quais passou o setor: quando a situação ficava mais estável e favorável (preços, mercado externo, câmbio, etc.), as vantagens técnicas, de produtividade e econômicas dessas empresas, e, diga-se de passagem, sem gastar mais com isso, sempre foram muito grandes.

Um exemplo para ilustrar: uma dessas usinas, em particular, fazia a reforma da área de colheita quando a produtividade de uma área de quinto corte “caía” para 90 toneladas de cana por hectare. Motivo? A produtividade média de cinco cortes era acima de 100 t/ha, e, como na sua estrutura técnica/financeira de gestão dos processos, ela tinha todos os custos na mão, era muito mais vantajosa a renovação da área do que mantê-la. Normalmente, os custos do plantio da nova área eram bancados, em 100%, pela receita do plantio de amendoim, no caso da cana de 18 meses. Nesse caso a gestão financeira vinculada à gestão operacional trazia ótimos resultados.

Falando, agora, “do outro lado”, ou seja, empresas que fazem diferente do exposto e ainda um pouco mais: Não cabe a mim dizer o que é ou não correto na forma de gestão de cada empresa, mesmo porque, na prática, cada uma tem uma estrutura diferente, bem como características específicas –e não existe uma regra geral –, mas o que se veem, na prática, são erros e mais erros que ocorrem na gestão do setor agrícola canavieiro e que não são corrigidos, porque são, geralmente, camuflados por inúmeros outros fatores como a “maior seca dos últimos 80 anos”, excesso de chuva no plantio, frio que causou a podridão do abacaxi no plantio, pragas, como cigarrinha, bicudo da cana-de-açúcar (Sphenophurus levis), as doenças, as ferrugens marrom e laranja, entre outros.

Esses problemas ocorrem em grande parte das usinas, mas são um pouco mais acentuados em alguns grandes grupos (logicamente não em todos), onde a estrutura corporativa e a funcional são conflitantes, e os balizamentos estratégicos, geralmente, vêm de cima para baixo, com o apoio técnico externo de pessoas sem conhecimento específico de cada usina.

Isso faz com que erros sejam implementados nos processos produtivos, sem que haja sequer um estudo básico, uma área de testes e comprovação por pelo menos um ciclo da cultura, para que esses novos processos possam ser avaliados técnica e economicamente. O “presidente” comprou a ideia e nós temos que fazer funcionar.

Não se podem investir milhões na mudança de uma estrutura agrícola de plantio, tratos, colheita e transporte com a simples alegação de que esse sistema vai ser melhor para o grupo.

Melhor em quê?

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visão das associações de produtores

crise versus oportunidade O tempo nos mostra inúmeros exemplos. Desde há muito, o ser humano tem provado ser capaz de se superar em situações extremas. Talvez esse instinto de sobrevivência é o que tenha tornado capaz nosso desenvolvimento intelectual e cognitivo no processo de evolução de milhões de anos.

O termo atual para a capacidade do ser humano de se desenvolver, mesmo após forte trauma, é a resiliência, tão frequente em palestras motivacionais e mesmo nas rodas de psicólogos e catedráticos. Pois bem, essa mesma capacidade inata do ser humano, de se superar, pode ser aplicada para outras formas de vida? Para outros processos e sistemas? Para o setor bioenergético, por exemplo?

Com base nesses temas, gostaria de discutir quais, no meu ponto de vista, devem ser os passos que devemos adotar para retornar essa cadeia de negócios na mola propulsora, que foi, do desenvolvimento nacional e como podemos transformar, de uma vez por todas, nosso potencial em algo real, no efeito manifesto que é tão almejado nas grandes corporações e perseguido por tantos CEOs no mundo todo. O cenário em que vivemos hoje, quando o assunto é cana-de-açúcar, é o de desalento total. Produtividades muito abaixo das médias históricas, rendimentos aquém do passado recente, falta de investimentos no básico e cobranças urgentes para uma melhora, sem a qual estaremos fadados ao pântano das obras inacabadas, das brilhantes ideias que, por má gestão, desinteresse ou casos fortuitos, nunca saíram do papel ou foram sepultadas pelo inexorável tempo que tudo corrói. Mais que o acúmulo de anos, ou dias bem vividos, a experiência nos faz compreender como algumas práticas que deram certo no passado, se bem aplicadas e adaptadas no presente, podem render ótimos resultados. Inclusive no futuro. Vejamos o exemplo da crise energética mundial da década de 1970, quando o mundo acordou com os preços estratosféricos de seu principal insumo energético: o petróleo. A saída: buscar alternativas que pudessem colocar o Brasil numa posição privilegiada.

Nesse contexto, o Programa Nacional do Álcool (Proálcool), que neste ano completa 40 anos, surgiu como essa alternativa e proporcionou uma revolução sem precedentes na história do País e, por que não dizer, sem falsa modéstia, do mundo.

Para nos concentrarmos numa região apenas, vamos nos ater ao oeste paulista e às consequências do Proálcool para essa região, considerada, por muitos, como a última fronteira agrícola do estado de São Paulo. Pois bem, damos um salto até meados da década de 1980 e vemos que essa região ganhou cerca de 50 novas destilarias autônomas e, com ela, um contingente enorme de novos profissionais sem qualquer entendimento do que era a cana-de-açúcar e como ela se desenvolveria sobre as pastagens, já degradadas daquela época. A inexperiência, traduzida como a crise de conhecimento desses profissionais, trouxe o associativismo como alternativa importante para a troca de experiências, afinal, os problemas eram semelhantes, e nada melhor que discuti-los em conjunto a fim de buscarmos soluções que servissem a todos.

Com isso, surgiram inúmeros cursos de capacitação e qualificação profissional, de entidades como o Planalsucar ou mesmo a UDOP, que tinham, no seu DNA, essa ideia da troca de informações e sistemas de produção, que, aliada ao estudo de novas variedades, trouxe uma expertise aos profissionais de então, que hoje estão nas linhas de frente das melhores usinas do Brasil. Ainda considerando que velhas ideias possam ser estimuladoras de novas ações e que a expansão do setor entre os anos de 2005 e 2010, com o incremento em mais de 100% na produção de cana e no número de usinas, podemos observar que, mais uma vez, a demanda de mão de obra qualificada não acompanhou esse novo cenário, o que trouxe, com certeza, alguns profissionais ainda inexperientes que devem se apoiar nos resultados do passado para criarmos um novo futuro.

Capacitar, então, esses profissionais deve ser condição sine qua non se quisermos reviver os bons resultados em termos de produtividade e rendimentos, tanto na área agrícola como na própria indústria. Mas só essa capacitação, por sua vez, pode ser insuficiente para a retomada de novo fôlego. Devemos agregar às práticas atuais a expertise das tecnologias que funcionaram no passado. Não se trata apenas de saudosismo puritano, mas aquilo que é bom deve ser copiado, replicado e aperfeiçoado. Virei, nos últimos anos, um ferrenho defensor do retorno de práticas há muito esquecidas, talvez presentes, hoje, apenas na memória de alguns profissionais.

Defendo ações que estimulem o retorno da almejada, e não utópica, cana de três dígitos. Alguma coisa deu errado no meio do caminho, que nos impediu de permanecermos nesses parâmetros. "

Antonio Cesar Salibe

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Presidente Executivo da UDOP

Opiniões Dentre elas, destaco o viveiro de mudas, tão aplicado no final da década de 1980 e tão necessário na atual conjuntura. As adaptações da época podem, e devem, aperfeiçoar as técnicas do passado. Hoje, o desafio das gigantes multinacionais é pela cana sadia, pela muda sadia, princípio básico dos viveiros de muda. Ouso dizer que o atual estágio de produtividade do setor, com casos de apenas 70 toneladas de cana por hectare, se deve, numa grande parcela, à desatenção a esse detalhe importante. Nunca se plantou tanta cana comercial, sem qualquer busca pela qualidade dessa matéria-prima.

Todo geneticista sabe que, de uma base (origem) pobre, a tendência é que nasçam filhos igualmente pobres, entenda-se aí nos índices de ATR (açúcares totais recuperáveis), para citar apenas esse quesito.

Criar novas tecnologias e sistemas de produção para essa nova cana que temos é outro importante desafio.

Hoje, temos uma nova cana, plantada e colhida mecanicamente e, por isso, com novas características.

Defendo que os institutos de pesquisa devam se debruçar sobre essa nova cana. Estudar a fundo seus resultados, levando-se em consideração variáveis que antes eram totalmente, ou quase totalmente, desconhecidas, como o maior pisoteio das soqueiras, as impurezas vegetais e minerais, enfim, uma gama de novos desafios que, se não equacionados, continuarão impactando nossos resultados. Outro dever do setor é o de readequarmos a forma de pagamento da cana-de-açúcar. A maior concorrência por terras fez os preços subirem exponencialmente, o que, para o momento de boom, poderia ser

favorável, mas, hoje, só traz prejuízos às usinas. O excesso de cana vendida no spot macula os resultados de qualquer usina, uma vez que os preços, ajustados em verdadeiros leilões, são insustentáveis em vários aspectos, o que, volto a afirmar, traz enormes perdas de competitividade. Isso sem contar os contratos de parceria, que deveriam retornar ao Consecana em sua forma mais plena, e não como tem sido adotado, com resultados em produto e bem acima dos índices.

Com corpo técnico qualificado, devidamente ajustado às novas realidades, os desafios passariam a ser o de diminuirmos os custos gerais de produção e aumentarmos a aplicação de novas tecnologias e mais insumos.

O que vemos, hoje, é a redução de custos com a diminuição de tratos culturais, o que transforma o processo no círculo vicioso de maior economia e sempre uma cana mais pobre que a anterior. Nosso desafio é revertermos esse fluxo. Finalizo defendendo ações que estimulem o retorno da almejada, e não utópica, cana de três dígitos.

Alguma coisa deu errado no meio do caminho, que nos impediu de permanecermos nesses parâmetros.

Aí, acredito que a transgenia tenha seu papel mais do que importante para alcançarmos as potenciais 250 ou até 300 toneladas por hectare, que de nada adiantarão se não tivermos sistemas de produção eficazes que permitam extrair todo esse potencial e transformá-lo em açúcar, etanol e bioeletricidade, para citarmos apenas esses produtos, mas o futuro ainda se amplia ao imaginarmos até onde poderemos chegar com a indústria etanol química e seus derivados...

o nutrigesso é um insumo com bons níveis de cálcio (20%) e enxofre (15%), que tem alta solubilidade no solo

AUMENTA o número de cortes

ALAVANCA os resultados

e o ciclo produtivo do canavial

e o potencial produtivo da lavoura

FAVORECE a cana soca

AUMENTA o rendimento industrial

em função do efeito residual do gesso

e melhora a qualidade do açúcar

AMPLIA o volume de colmos

MELHORA a dinâmica energética da

e o rendimento por hectare de ATR

planta, gerando maior eficência produtiva

DIMINUI os efeitos do stress hídrico

ELEVA o teor de sacarose

e favorece o crescimento das soqueiras

e o acúmulo de açúcar na cana

AUMENTA a eficiência

POTENCIALIZA a rebrota,

dos fertilizantes no perfil do solo

o perfilhamento e o vigor das soqueiras

EXPANDE o volume radicular e

CONTRIBUI para a boa formação

força a formação de raízes profundas

do sistema radicular da planta

2014 © Spectrum

o supraphos possibilita uma fosfatagem com bons resultados e excelente custo benefício

visão das associações de produtores

Opiniões

o desafio da gestão

Nos últimos quinze anos, o setor sucroenergético vivenciou momentos bastante distintos. Após o longo processo de desregulamentação e a completa liberação dos preços do etanol, do açúcar e da cana-de-açúcar, observou-se, em meados dos anos 2000, um impressionante ciclo de crescimento da produção canavieira no País, a qual chegou a dobrar de tamanho em menos de uma década.

Essa expansão da produção estava calcada essencialmente na consolidação dos veículos flex no Brasil, nos baixos custos de produção do etanol, na perspectiva de aumento do preço internacional do petróleo e no maior interesse mundial pelos biocombustíveis, como forma de combater os efeitos do aquecimento global. Nesse contexto, se observavam previsões extremamente promissoras, e investimentos expressivos foram realizados para a construção de mais de cem novas unidades industriais, além da expansão das empresas tradicionais em operação. Porém, a partir de 2009, esse cenário promissor começou a ser drasticamente alterado, e, hoje, o setor sucroenergético vivencia a maior crise de sua história, com o fechamento de dezenas de usinas e a perda de milhares de empregos em diversos municípios no interior do País.

Uma análise cuidadosa sobre o assunto mostra que a atual crise é fruto de uma série de elementos e evidencia a complexidade vivenciada pelos gestores das empresas dessa indústria. Já em 2008, o setor foi severamente atingido pela crise econômica global, com elevação dos custos financeiros em toda a cadeia produtiva. Informações extraídas dos demonstrativos contábeis das principais companhias produtoras de açúcar, etanol e bioeletricidade mostram que o nível de endividamento, calculado a partir da relação entre a dívida líquida e o faturamento anual, saltou de 30% antes do ciclo de investimento para mais de 100% após a crise mundial. Além disso, nesse período, passou a ser mais evidente o efeito da política de precificação da gasolina sobre a receita dos produtores de etanol.

O uso do valor do derivado para o controle da inflação promoveu um congelamento de preços do produto por cerca de sete anos, com enormes prejuízos aos agentes do setor sucroenergético.

Internamente, também foram observadas alterações importantes na estrutura de produção da indústria canavieira. O crescimento acelerado da moagem ampliou o plantio de cana-de-açúcar em áreas de fronteira, criou dificuldades para a obtenção de mão de obra especializada, elevou os custos de arrendamento de terras e promoveu impacto sobre a eficiência produtiva, especialmente na produtividade agrícola da lavoura.

Em uma situação normal, essa seria uma condição passageira, e a curva de aprendizado levaria ao retorno gradual dos patamares de eficiência e produtividade verificados antes do ciclo de expansão. Entretanto a complicada situação financeira da maior parte das empresas dificultou esse processo. Os baixos preços do etanol, a elevação dos custos financeiros, a ampliação das exigências ambientais, com destaque para o avanço da colheita mecanizada, e o aumento dos gastos trabalhistas impediram a correta aplicação da tecnologia disponível. Especificamente na área agrícola, a produção eficiente, hoje, passa pelo uso de variedades mais adaptadas ao sistema produtivo, pelo emprego de equipamentos e de máquinas mais modernos, pela adoção de ferramentas de agricultura de precisão com eletrônica embarcada, entre outros. Adicionalmente, temos observado novas tecnologias de plantio, como a utilização de mudas pré-brotadas e a sinalização de possível mudança tecnológica a partir do desenvolvimento de semente artificial de cana-de-açúcar. Para os próximos anos, a cana-de-açúcar transgênica resistente a insetos deverá ser uma realidade comercial, e materiais com maior resistência à seca, maior produção de açúcares e maior eficiência fotossintética também poderão surgir. Apesar desse enorme potencial, a situação atual impõe um ambiente desafiador ao setor. Os gestores dessa indústria precisarão equacionar a busca por maior eficiência em um contexto de crise, com a falta de recursos para investimentos, a necessidade de cortes de mão de obra, a presença de um canavial envelhecido, a disponibilidade de frota com idade avançada, entre outros aspectos. Vivenciamos, portanto, um cenário em que as tecnologias disponíveis e em desenvolvimento indicam a possibilidade de novos ganhos de produtividade e eficiência, mas o caminho a ser percorrido para superar a crise terá grandes obstáculos, introduzidos pela situação financeira e econômica de parcela significativa das empresas. Na maior parte dos casos, o emprego de técnicas e tecnologia adequadas não é limitado pela falta de conhecimento ou capacidade, mas pela carência de recursos. Infelizmente, não existe uma receita única e universal para superar a crise. Assim como já ocorrera no passado, as empresas terão que se reinventar, e isso deve exigir um esforço de todos os agentes envolvidos nessa cadeia.

O uso do valor do derivado para o controle da inflação promoveu um congelamento de preços do produto por cerca de sete anos, com enormes prejuízos aos agentes do setor sucroenergético. "

Antonio de Padua Rodrigues Diretor Técnico da Unica

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Coautor: Luciano Rodrigues, Gerente de economia e análise setorial da Unica

visão de produtores

de más intenções

o governo está cheio

'O que é isso!?'' perguntou certa vez uma autoridade diante da montanha de bagaço de cana pronta para ser queimada nas caldeiras e cogerar eletricidade. Foi numa usina aqui de Jaboticabal. E essa autoridade era ministra de Minas e Energia! "

Jairo Menesis Balbo

Diretor industrial da Usina São Francisco de Sertãozinho

Sempre que empresários de qualquer segmento da economia conversam com autoridades, de todos os escalões, principalmente com políticos em cargos técnicos, a conclusão é única: está cada vez mais difícil dialogar com alguém preparado para entender o tema a ser tratado. Não é só na iniciativa privada que falta pessoal especializado. Essa carência é a origem de todas as dificuldades, que vão desaguar, invariavelmente, na sucessão de decisões erradas que cerceiam o desenvolvimento. Basta observar quantas vezes o governo é obrigado a voltar atrás, corrigir seus rumos, adiar a execução de projetos por causa de erros, hesitações, incertezas. E o trem da história passando, levando como passageiros países emergentes rumo ao topo, e o Brasil correndo o risco de assumir a condição de ”submergente”.

Tanto que, no dia 10 deste mês de abril, jornais noticiaram: “FMI: mundo se recupera; Brasil está estagnando”.

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Opiniões O País gasta milhões investindo em educação, mais até do que nações desenvolvidas, para fortalecer a base do seu crescimento. Mas o quadro é o mesmo: faltam profissionais qualificados, em qualquer nível, para ocupar as vagas abertas em todos os setores, por absoluta falta de conhecimento dos candidatos. Boa parte dos que engrossam a fila do desemprego não está nela porque o mercado está fechado – estão excluídos porque não sabem fazer. O conteúdo dos currículos das escolas técnicas e universitárias está descolado e defasado da necessidade das empresas. É preciso gerar riqueza, mas ela não se encontra no jogo da Bolsa de Valores nem no comodismo do Bolsa Família; não está nos poços de petróleo; nos bancos...

Riqueza está no conhecimento, que só se obtém com educação, que amplia a distribuição de renda, aprimora a saúde e abre oportunidades de trabalho. Fora desse caminho, só as loterias ou a corrupção.

Consequências desse desequilíbrio: absorver essa demanda desviada exige tempo e mais gastos para que ela seja aproveitada; se a carga tributária imposta às empresas fosse diretamente do empregador para a formação de trabalhadores, daria enorme velocidade em busca do conhecimento. É lógico que uma empresa, sendo boa gestora dos valores resultantes da educação, do conhecimento e da diversificação, está destinada ao sucesso – desde que o despreparo das autoridades não atrapalhe suas atividades. É a empresa que conhece o que ela precisa: encurtando esse caminho do encargo social a Brasília, para depois ter de voltar à escola, o resultado será ganho de qualidade, de produtividade, de diversidade, seguido do acesso de formandos cada vez mais jovens prontos para o trabalho. Se isso não mudar, logo veremos estagiários sexagenários – rima, mas não é a solução.

Nos segmentos industriais, a tecnologia, tanto a importada quanto a nacional, está muito distante do nível de conhecimento dos profissionais recém-formados. É triste ver a fisionomia de espanto dos que entram num chão de fábrica pela primeira vez.

Tudo parece novidade, quando deveria estar dominado. Nessa hora, governantes e empresários sabem o que precisam, mas não sabem onde encontrar – boa parte já está fora do Brasil. (Procure saber onde se realiza o sonho dos que querem trabalhar na área de pesquisa e desenvolvimento.

Certamente não é aqui. É no Brasil que a palavra “louco” se associa com mais frequência à palavra “cientista”.) Quando o empresário brasileiro percebe que não é apenas na empresa dele que os problemas acontecem, certamente os problemas estão na política econômica do governo.

Estudo da Fundação Getúlio Vargas, apresentado ainda neste mês, argumenta que “o grande problema do Brasil está na pouca eficiência do País, na falta de capital humano (educação, treinamento, experiência) e de organização do sistema produtivo, que leva à baixa produtividade”.

Acrescenta que, entre essas deficiências, estão “o complexo sistema tributário, a burocracia, a má regulação e a falta de abertura comercial”. E conclui: “A produtividade do trabalhador brasileiro corresponde a 20% da do americano, diferença explicada pela ineficiência da forma de se organizar a economia”.

Nosso agronegócio é um milagre. Em vez de se chamar “Feira Internacional de Tecnologia Agrícola em Ação”, a Agrishow poderia muito bem ser identificada como “A resiliência agrícola brasileira em ação”. É espantosa a conduta errática dos governantes quando têm de tratar dos assuntos do campo.

Em conversas com eles sobre exigências básicas para desenvolver nossas atividades, o que mais se vê nos interlocutores são seus olhos arregalados. “O que é isso!?” perguntou certa vez uma autoridade diante da montanha de bagaço de cana pronta para ser queimada nas caldeiras e cogerar eletricidade. Foi numa usina aqui de Jaboticabal. E essa autoridade era ministra de Minas e Energia! Percorra um shopping com qualquer autoridade ligada ao desenvolvimento industrial.

E diga que 85% do que ele vê vem do campo: “É tudo agronegócio, excelência!”

Os efeitos perversos desse despreparo geram absurdos atrás de absurdos. Em que país seu principal produto agrícola não tem lucratividade e resiste, milagrosamente, safra após safra?

Só no Brasil. O empresário de qualquer outra lavoura ainda tem chance de migrar para culturas alternativas a fim de fugir dos prejuízos, certamente provocados pelo governo. Alguém acredita que o açúcar e o etanol, carros-chefes da economia canavieira, não são lucrativos? Enquanto não há produtividade que resista aos preços do açúcar, não há atividade comercial honesta que concorra com produtos que não têm preço de mercado, mas tarifa, para represar artificialmente a inflação. Foi assim com o etanol até o início deste mês. Por causa dessa prática, quantas unidades produtoras de etanol fecharam no País? Quantos milhares de empregos se perderam? Tivéssemos governantes preparados e conhecedores de seu trabalho, essa tragédia jamais se abateria sobre a Nação.

A própria energia do bagaço de cana, elogiada por todas as autoridades, cobiçada mundialmente, não remunera o produtor, só agrega valor, por sua própria natureza. Cogeramos a energia dessa biomassa há mais de um quarto de século, fazemos dela a fonte energética mais econômica e mais limpa do Brasil.

Depois de tanto tempo, parece que foi implantada ontem.

Engatinha. Se ela fosse remunerada conforme o ganho ambiental, econômico e social, poderia avançar livre e autossustentável, para explorar o potencial das novas tecnologias que já conquistou. Não existe, ao menos, uma legislação à altura que regulamente o aproveitamento dessa fonte. Tantos investimentos estão à mercê de alterações abruptas, improvisadas, da política e das regras de geração e distribuição de energia.

Houvesse, estaríamos livres de qualquer ameaça de apagões.

Não se sabe, por exemplo, onde o governo encontrou fundamentos para prometer energia barata e ter de quintuplicar as tarifas meses depois. Felizmente, há seguro contra apagões, mas, infelizmente, não há contra o atraso oficial. Esse ninguém segura.

A cana tem produtos, coprodutos e subprodutos, derivados produtivos e competitivos. Ou teria em grande quantidade e diversidade, se a economia proporcionasse o investimento em pesquisa e tecnologia em parceria com as universidades, sem intervir no mercado. Essa intervenção desencoraja, gera indefinições e, o que é pior, não privilegia o que é brasileiro e renovável, naturalmente benéfico para a sociedade.

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visão de produtores

Opiniões

transformando a crise O setor sucroenergético tem enfrentado, nos últimos 7 anos, a maior crise de sua história, seja pela falta de políticas do governo, condições climáticas, questões de mercado e mudanças na economia mundial. Diante desse triste cenário, em que vemos várias unidades produtoras fechando ou em recuperação judicial, o que fazer para sobreviver e se manter competitivo?

Para Darwin, “as espécies que sobrevivem não são as mais fortes, e sim as que mais rapidamente se adaptam às novas condições”. Então, temos que adaptar a empresa a esse novo cenário. É preciso encarar a crise como uma oportunidade para se reinventar, adotando soluções criativas de curto, médio e longo prazo, que irão fazer com que o negócio se mantenha sustentável e que a empresa consiga até se fortalecer após o período difícil.

Um vento forte pode afundar o seu barco ou impulsioná-lo para mais longe. O segredo é saber ajustar as velas. Assim, por meio de uma boa gestão, é possível fazer os ajustes necessários para que a empresa possa rever o seu planejamento estratégico, focar em alta produtividade e redução de custos, envolvendo a equipe e alocando recursos em alternativas que forneçam retornos mais rápidos, como a cogeração de energia. A produção de energia elétrica tem sido uma saída viável para as empresas do setor. Com a crise hídrica, os preços ficaram competitivos e proporcionam uma maior rentabilidade para as usinas, frente ao etanol e ao açúcar. Além da cogeração, as empresas do setor têm procurado outras alternativas para se driblar a crise, como a produção de levedura, o etanol de segunda geração, o aproveitamento do biogás de vinhaça para substituir o diesel utilizado na frota agrícola e o recolhimento da palha para incrementar a produção de energia. Além disso, a indústria alcoolquímica, apesar de pouco explorada, apresenta um grande potencial, principalmente para atender a uma demanda crescente por produtos sustentáveis. É no período de crise que paramos para rever as práticas de gestão e de manejo adotadas e, na maioria das vezes, descobrimos

que podemos fazer de forma mais eficiente e alcançar melhores resultados. A tecnologia e a pesquisa também podem ser grandes aliadas para reduzir custos e aumentar a produtividade, principalmente na área agrícola, onde acontecem as maiores despesas das usinas. O uso de agricultura de precisão, máquinas e equipamentos de última geração, tecnologias de irrigação e um moderno plantel varietal, aliados a melhores práticas de manejo, são fundamentais para garantir uma boa produtividade do canavial.

Essas medidas envolvem uso de capital, financiamento de longo prazo, qualificação de pessoas, assessorias competentes e, principalmente, o envolvimento da equipe. Uma empresa é feita, em primeiro lugar, por pessoas. É necessário agir de forma transparente com os colaboradores e procurar envolver a equipe para que, com o engajamento de todos, os resultados sejam alcançados. É fundamental que cada colaborador tenha consciência do seu papel na empresa e se esforce, de modo a desempenhá-lo da melhor maneira possível.

A implantação de políticas de recursos humanos que envolvam e motivem os colaboradores, com remuneração adequada, aliada a benefícios sociais e gratificações por metas desafiadoras, proporciona à empresa um aumento de produtividade importante nos momentos de crise.

Dessa forma, acredito que as usinas estão fazendo a sua parte para sair da crise, mas é preciso lembrar que há fatores de interferência importantes que dependem do governo, como a definição, com regras claras, do papel do setor na política energética nacional. Nos Estados Unidos, a produção de etanol é duas vezes maior que a do Brasil. O principal fator é que as políticas americanas para o combustível não se alteram, as regras são firmes, diferentemente do que aconteceu em nosso país, onde o governo, após a descoberta do pré-sal, mudou a postura e deixou o setor em segundo plano. O que os órgãos representativos das usinas têm feito é buscar um diálogo com as lideranças do governo para que possa ocorrer a retomada do setor.

Períodos de crise sempre irão existir. O que irá fazer diferença é a estratégia de enfrentar esse momento difícil. Uma boa gestão sempre irá enxergá-lo como uma oportunidade para mudanças, um momento para reduzir custos e aumentar a produtividade com soluções criativas. Portanto, como uma tempestade de areia no deserto passa, esse período de crise também irá passar. Acredito que o setor sairá mais fortalecido pelas iniciativas e ajustes que todas as usinas estão fazendo para se manter competitivas.

Um vento forte pode afundar o seu barco ou impulsioná-lo para mais longe. O segredo é saber ajustar as velas. "

Otávio Lage de Siqueira Filho

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visão de produtores

em busca da safra perfeita Poucas coisas são mais apaixonantes e intrigantes do que a complexidade e a beleza de uma safra de cana. Trata-se de um verdadeiro exército, trabalhando incansavelmente dia e noite para abastecer as moendas das indústrias, ávidas pela sacarose e pelo bagaço proporcionados por essa cultura. A primeira discussão relevante passa pela escolha das variedades adequadas ao tipo de solo e de clima da região. Conheço inúmeros casos de erros nessa etapa, seja pelo fato de privilegiar-se em demasia algumas variedades em detrimento de outras, ou pela seleção de variedades não condizentes com o clima da unidade produtora.

Esse trabalho técnico deve ser acompanhado de perto, já que existe um dinamismo nas diversas mudas de cana que são desenvolvidas todos os anos. Isso significa que as usinas devem estar, constantemente, buscando aprimorar a seleção das variedades que elas utilizarão em safras futuras, já que o seu processo de multiplicação é demorado e pode levar vários anos até atingir seu estágio ideal.

Outra definição crucial é o tamanho ideal de safra, que deve levar em conta, principalmente, as peculiaridades do clima e da região envolvida.

Algumas unidades podem começar a moagem no começo de abril, especialmente aquelas próximas aos estados do Paraná e Mato Grosso do Sul. Isso se deve ao fato de essas regiões terem um solo mais arenoso e clima mais frio, com maior incidência de chuvas advindas de frentes frias durante a safra. Já regiões mais quentes e com solo mais argiloso devem evitar moer em épocas de chuva, normalmente encontradas entre o final de

a busca da safra perfeita é um desafio em constante evolução, em que elementos tecnológicos, climáticos, logísticos, varietais e humanos se juntam e se complementam "

Luiz Gustavo Junqueira Figueiredo

Diretor Comercial da Usina Alta Mogiana

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novembro e início de abril. Nessas regiões, é contraproducente moer em dezembro: além da dificuldade de moagem no fim de safra, existe a perda de crescimento do canavial, que abre mão de dias importantes de sol, calor e umidade para o próximo ciclo.

Em relação ao plantio, algumas usinas procuram combinar a rotação de cultura com oleaginosas ou amendoim. Essa prática, quando possível, dá excelentes resultados e deve ser incentivada pelos departamentos agronômicos. As técnicas de mecanização do plantio têm sido assimiladas com uma grande curva de aprendizado, já que é muito difícil replicar a qualidade encontrada no plantio manual, que era feito de forma praticamente artesanal e com alta qualidade. Não é raro encontrar faixas de cana recém-plantadas mecanicamente em talhões com baixo nível de brotação, o que deve gerar uma política de replantio imediato, a fim de se minimizar perdas no futuro e garantir bons rendimentos para o canavial. O uso de drones para acompanhar o correto nascimento das mudas é uma ótima solução para garantir mais qualidade nesse processo.

Os períodos mais secos, de agosto e setembro, trazem consigo os riscos de incêndios em áreas de cana ou de palha. Além do prejuízo econômico, as usinas ainda têm que enfrentar as pesadas multas decorrentes da queima ilegal. Trata-se de uma penalidade excessiva, já que, hoje em dia, não existe interesse das usinas em queimar a cana, pois a palha é aproveitada para a geração de energia elétrica, além de agir como uma manta protetora do solo após a colheita. As entidades de classe do nosso setor devem continuar fazendo um trabalho de esclarecimento das autoridades e órgãos ambientais, além da própria população, em relação aos enormes prejuízos que temos tido com os incêndios em nossos canaviais. Na nossa região, temos contado com o apoio de várias unidades vizinhas, que socorrem umas às outras quando existe um incêndio de grandes proporções. Nessas horas, a união faz a força.

Opiniões Com a crise de preços que enfrentamos nos últimos anos, todos os produtores tentaram buscar otimizar suas estruturas agrícolas a fim de reduzir os custos de produção. Algumas soluções, como o uso de dois turnos na colheita, ainda não se provaram totalmente eficazes, pelo risco de acidentes e de multas decorrentes de possíveis excessos de jornada. Já em outras áreas, o uso de dois turnos pode fazer mais sentido, como o almoxarifado agrícola. Cada unidade deve estudar, com muita atenção, o que pode funcionar ou não no seu setor agrícola e se adequar ao seu ambiente interno.

A busca de redução de custos também está levando algumas usinas a diminuírem níveis hierárquicos, agilizando o processo decisório e dando mais responsabilidades para os técnicos ou engenheiros agrônomos. Essa solução é muito bem-vinda, pois não apenas motivamos a equipe gerencial como damos oportunidade de crescimento profissional para aqueles que se destacam. O fator humano, tão presente nas atividades agrícolas, deve ser sempre tratado com máxima relevância, já que estamos falando de centenas de profissionais em diversos níveis de atuação, como mecânicos, motoristas e tratoristas. O treinamento e a reciclagem técnica desses profissionais ganhou muito destaque nos últimos anos, não apenas pela dificuldade em se encontrar bons técnicos no mercado, mas, principalmente, pelo aumento da tecnologia embarcada nos equipamentos agrícolas.

A logística envolvida na área agrícola ganhou um novo impulso com o desenvolvimento de vários softwares dedicados a essa atividade, além da chegada de equipamentos que monitoram, em tempo real, os veículos em operação. Algumas unidades estão conseguindo ótimos resultados com o acompanhamento on-line dos seus operadores, além da diminuição do tempo de trocas de turno, algo que também aumenta bastante a produtividade. A questão do peso dos caminhões canavieiros merece uma atenção redobrada, caso haja restrições legais em relação ao que praticamos hoje. Transportar menos cana por viagem não apenas encarecerá o CCT, mas também limitará o raio de atuação da fronteira agrícola a ser utilizada pelas usinas. O raio médio terá que ser redimensionado em unidades onde boa parte da sua matéria-prima se localiza em áreas distantes. Esse processo deve se iniciar o quanto antes, já que existe um cronograma de renovação de contratos de arrendamento que demora vários anos até ser reciclado por completo.

Outra solução encontrada pelas usinas para otimizarem seus processos é a contratação de equipes de auditoria externa para sugerirem novas formas de trabalho. Apesar do clima de insegurança que a chegada desses profissionais traz, existe sempre a oportunidade de aprimoramento da gestão, e, não raro, essas consultorias fazem uma verdadeira revolução nas estruturas agrícolas das usinas. Uma das características marcantes desses profissionais é a de buscar não apenas ineficiências estruturais, mas também a correta medição de indicadores de desempenho que deverão ser usados como parâmetros para uma parte do rendimento dos funcionários. Não acredito que o ser humano seja movido apenas pelo desejo intrínseco de fazer corretamente o seu trabalho, pois é natural que existam acomodações no desempenho profissional das pessoas ao longo da sua carreira. Nesse sentido, a adoção de metas claras de desempenho, tanto para as atividades mais operacionais quanto para as gerenciais, serve não somente para estimular a melhoria contínua, mas também para promover os profissionais mais capacitados e aptos a se adequarem a um ambiente mais competitivo e desafiador.

Em suma, a busca da safra perfeita é um desafio em constante evolução, em que elementos tecnológicos, climáticos, logísticos, varietais e humanos se juntam e se complementam, o que mostra não apenas a grandiosidade dos desafios enfrentados, mas também a complexidade da nossa atividade e a satisfação que temos em superar e aprimorar nossos processos, trazendo mais competitividade e ganhos de eficiência para toda a cadeia sucroenergética.

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visão de produtores

Opiniões

gestão de pessoas e do tempo Muito se fala em gestão (de pessoas, processos, compartilhada, integrada, etc.), mas, na prática, a maioria das usinas de cana-de-açúcar ainda precisa se adaptar a esse “novo” modelo de administrar os negócios em que a participação das pessoas responsáveis pelos processos de produção seja realmente efetiva, e elas se sintam donas do negócio atuando pela prosperidade econômica, e não apenas figurando como mais um elemento de destaque no quadro da organização em que atua.

Não existe gestão sem participação, assim como não existem empresas de sucesso sem pessoas engajadas. Nessa linha, a gestão que eu entendo ser a mais importante e eficiente para alavancar o “negócio cana” de uma usina, de um fornecedor ou de uma associação na atual situação de tremendo descrédito do setor é a gestão de pessoas, em que a chefia participa efetivamente da tomada de decisões, juntamente com as dificuldades da operação, atuando junto com a equipe buscando entender o que se passa no dia a dia das atividades para poder ajudar na construção de soluções simples e funcionais que só quem está diretamente ligado na operação é capaz de sugerir.

Assim, o gestor que não consegue encontrar tempo em sua agenda para ouvir o que a equipe tem a dizer vai precisar gastar tempo explicando por que os resultados estão abaixo do esperado.

A extensa rotina de reuniões, planejamento, acompanhamento orçamentário, entre outras obrigações administrativas, tomam bastante tempo e, se não tomar cuidado, acabam desviando o foco do gestor, que só vai a campo quando alguma atividade vai mal. Nessa situação, nem ele nem a equipe têm paz e tranquilidade suficientes para propor algo que realmente funcione e resolva definitivamente o problema, ao contrário, o ambiente se torna estressante e pouco produtivo, e as pessoas trabalham apenas pelo emprego e não mais pelo resultado da empresa. O ambiente hostil que vivemos neste momento de crise

que se arrasta por alguns anos faz com que os gestores foquem na sobrevivência deles dentro das organizações e se esqueçam de que são responsáveis por provocar as mudanças necessárias para que, antes de mais nada, a própria empresa sobreviva, quando a ordem de cortar custos se confunde com cortar gastos e, numa atitude simplória de eliminar uma atividade ou operação (geralmente ligada à produtividade futura agrícola em busca de uma despesa menor naquele momento para justificar algum ganho orçamentário), pode colocar em risco todo o resultado.

“Quem vive só no mundo dos custos não conhece o mundo dos ganhos” dizia, incansavelmente, um professor de administração de empresas. O talento ocorre de forma aleatória entre as pessoas, e cabe ao gestor a delicada missão de identificar, na equipe, quais são os profissionais que fazem a diferença e que usam a criatividade para transpor barreiras que existem, às vezes, por muito tempo, e que ninguém antes havia conseguido; é quando ouvimos aquela famosa frase: “como é que ninguém havia pensado nisso antes?”. Na verdade, alguns devem até ter pensado, mas ficaram tão inibidos pela distância abissal criada entre eles e o gestor, que a ideia nunca chegou a ser sugerida, e a empresa perdeu dinheiro por um bom tempo.

O gestor de sucesso sabe ouvir sem julgar e deixa as pessoas expressarem seus pensamentos livremente, para que, após uma reflexão sobre a ideia apresentada, se verifique a real aplicabilidade dela dentro da organização. A liberdade de expressão só acontece em ambientes onde o gestor seja o precursor da transparência, apresentando os objetivos da empresa, desde o planejamento anual, passando pela construção conjunta do orçamento para que todos saibam claramente quais são as regras do jogo, até as metas que serão cobradas para que o resultado esperado seja atingido. Com proximidade e respeito mútuo, fica mais fácil ser cúmplice do sucesso e dividir o peso de um eventual fracasso.

Pense nisso. Não adianta reclamar do contexto econômico ou do governo (é claro que, se houvesse o mínimo interesse em estimular a economia brasileira, haveria uma agenda mais clara sobre a política de combustíveis), vamos deixar essa incumbência para os especialistas no assunto e para os dedicados às transformações políticas. Nós gestores precisamos ser proativos em busca de alta performance operacional, formação de equipes excelentes e altas produtividades agrícolas, só assim sairemos mais fortes desta crise que parece não ter fim, mas que, cedo ou tarde, passará e será lembrada como o divisor de águas entre as empresas profissionais, que se mantiveram firmes, e as desorganizadas, que caíram ao longo do caminho. É uma triste seleção natural forçada e atropelada. Para os que não perdem as esperanças e lutam para sobreviver, me lembro de mais uma frase: “A vida é momento e o momento é agora”!

o gestor que não consegue encontrar tempo em sua agenda para ouvir o que a equipe tem a dizer, vai precisar gastar tempo explicando por que os resultados estão abaixo do esperado. "

João Paulo Pires Martins

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Gerente Agrícola na Usina Rio Pardo

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visão de produtores

gestão da produtividade e da qualidade Sustentabilidade, inovação tecnológica e capital humano são alicerces fundamentais para um futuro certo e promissor de toda a organização. "

Gustavo Villa Gomes

Diretor Agrícola da Usina Açucareira Guaíra

A atual conjuntura socioeconômica do País tem exigido das empresas, dos mais diversos setores da economia, uma mudança drástica dos modelos de gestão de suas atividades para que possam, assim, garantir a sua sobrevivência.

O setor sucroenergético passa por um momento extremamente delicado, sem nenhuma perspectiva de melhora. A falta de políticas públicas do Governo Federal, elevados números de exigências trabalhistas e ambientais, limitação de crédito e o clima são alguns fatores que estão afetando diretamente, e de maneira avassaladora, a saúde financeira das empresas sucroenergéticas.

Todos os departamentos estão passando por mudanças, com o intuito de se tornarem mais eficientes no desempenho de suas atividades e eficazes na obtenção dos resultados. Alterações no organograma, nas estratégias de compras de insumos, no manejo das atividades, no controle das operações e na otimização da mão de obra estão entre os principais pontos a serem atacados para que as empresas consigam se manter em operação.

A gestão agrícola das atividades se tornou um grande desafio, pois, além do conhecimento e do comprometimento das pessoas envolvidas no processo, algumas nuances passaram a

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determinar o sucesso desta, como o emprego de tecnologias que venham facilitar as tomadas de decisões, bem como o controle efetivo das atividades desenvolvidas pela empresa.

No que tange ao emprego de novas tecnologias, procuramos sempre focar em algo que realmente venha trazer benefícios, pois há muitas ferramentas disponíveis, sejam elas softwares, hardwares, insumos, equipamentos ou máquinas, que passam a gerar um volume enorme de informações e processos, necessitando de um emprego maior de mão de obra especializada, onerando os custos de produção e tornando inviável sua implementação.

Nosso foco de gestão agrícola está voltado para a produtividade e a qualidade de nossas lavouras de cana-de-açúcar, já que esse é o nosso maior patrimônio. O manejo adequado tem um papel fundamental na manutenção dessa produtividade; para tanto, temos um controle rigoroso das operações e dos insumos que empregamos nessas áreas – desde o surgimento de uma nova propriedade, suas informações passam a ser armazenadas, gerando um banco de dados que é levado em consideração para os manejos a serem adotados nos anos subsequentes. Para esse controle, usamos um ERP (Enterprise Resource Planning), em nosso caso o SAP, que armazena essas informações e alimenta nossas ferramentas de gestão e de planejamento.

Para a gestão dos processos agrícolas, possuímos ferramentas de planejamento para reforma de áreas (IRef), plantio (IPlan), colheita (ICol), controle de frota (IFrota), operações

Opiniões agrícolas (IPop), gerenciamento da frota de apoio para abastecimento das máquinas (IMec) e roteirizador para sequenciamento das frentes de colheita (IMap). Todos esses softwares do grupo Hexagon-ILab nos auxiliam nas tomadas de decisões, já que conseguimos avaliar um grande número de variáveis ao mesmo tempo, tornando-nos mais assertivos. Na manutenção dos equipamentos e no controle de toda a frota, usamos o SAP, que executa toda a gestão do processo de manutenções preventivas e de reformas, com alguns periféricos, como computadores de bordo (Auteq) e rastreadores de veículos (SEG), que nos auxiliam no monitoramento das atividades, garantindo um maior controle e uma maior redução da frequência e da gravidade das intervenções de manutenção.

No campo, o uso de tecnologias como piloto automático, aplicação de corretivos de solo em taxa variável e rotação de culturas agregam valores às nossas atividades na medida em que melhoram o aproveitamento de áreas, reduzem a compactação do solo, minimizam as perdas de matéria-prima na colheita e melhoram a fertilidade dos nossos solos. A capacitação de profissionais para uso dessas tecnologias de ponta é parte integrante desse sucesso. Vários treinamentos e cursos são ministrados, ao longo do ano, aos colaboradores, para que a Usina Açucareira Guaíra possa fazer bom uso dessas tecnologias. Todos esses investimentos são responsáveis pelos excelentes resultados alcançados pela empresa. A manutenção da palha no campo também se tornou fator determinante para obtenção da

elevada longevidade e produtividade, em função da grande porcentagem de solos ácricos que possuímos.

Aliado à tecnologia, a responsabilidade socioambiental está inserida em todas as etapas do processo produtivo da cana-de-açúcar. Programa de Gestão Ambiental Integrada (usina/agrícola), envolvendo: tratamento e reutilização da água; uso racional dos resíduos gerados (vinhaça, torta de filtro e cinzas); controle de emissão de gases poluentes; coleta seletiva em todos os setores; descarte correto de resíduos gerados na manutenção dos equipamentos; conservação das Áreas de Preservação Permanente, entre outros, são empregados com o intuito de garantir a sustentabilidade de nosso negócio. De maneira preventiva, nas áreas de cana-de-açúcar, aceiros são mantidos limpos e com medidas acima do limite estipulado pela legislação ambiental vigente, e caminhões bombeiros estão locados em pontos estratégicos com o intuito de mitigar as frequentes ocorrências de incêndios criminosos que afetam a longevidade dos nossos canaviais, os quais estão indo para o 7° ano consecutivo com 100% da colheita mecanizada.

Sustentabilidade, inovação tecnológica e capital humano são alicerces fundamentais para um futuro certo e promissor de toda a organização; para tanto, trabalhamos com o intuito de aliar esses três pilares com a gestão financeira em tempos de crise, e isso envolve o comprometimento de todos os departamentos da empresa, para que as pessoas possam atuar em ambientes de mudanças de forma a perpetuar nossa atividade.

visão de produtores

a gestão agrícola sobrevivente As empresas saudáveis – as possuintes de uma capacidade de gerar lucros no cenário atual – podem ser chamadas de sobreviventes da crise. O governo brasileiro, o mercado mundial e o clima desfavorável dos últimos anos colocaram o setor sucroenergético à beira de um colapso, gerando consequências devastadoras. O setor público se mostra ausente, numa indiferença total que deixou o setor tateando no escuro. Além disso, o custo de produção cresce vertiginosamente. É nesse momento que as garras devem ser mostradas. Há um ditado que diz que, “quando a maré está a favor, até peixe morto nada”. Não há verdade maior. Medidas devem ser tomadas e incorporadas para seguir em frente, sem esquecer o fundamental ou declinar a qualidade, ainda que as condições tomem rumos diferentes. O gerenciamento e a administração da usina se devem a um conjunto de fatores que caminham juntos para o sucesso, sempre objetivando o crescimento.

Primeiramente, o essencial para qualquer negócio, em minha opinião, são as pessoas. A relação dos donos de uma empresa familiar com todos os funcionários, fornecedores e parceiros, em uma base rotineira, é primordial. No dia a dia, na produção, nos acordos, etc.

Tem que haver uma habilidade de dirigir as pessoas, e, ao mesmo tempo, ter uma relação presencial com elas. A equipe, em geral, oferece um resultado mais positivo, tendo a noção de sua importância no processo total. Ninguém deve ser considerado pequeno ou grande o bastante. É bem verdade que na guerra a gente se fortalece, mas, além disso, a guerra é ganha no campo. As soluções não são encontradas apenas em relatórios, ou restrita a números, mas são as causas deles. A consolidação dos relacionamentos interpessoais é um dos maiores pilares da empresa. E essas relações se fazem na qualidade e não na quantidade, e essa é justamente uma das grandes vantagens de se trabalhar numa empresa familiar.

Num segundo momento, é quase óbvio afirmar a importância da produtividade do canavial. De maneira geral, um canavial com produtividade alta diminui os custos do CCT, dilui custos de tratos culturais, arrendamento, etc.

No entanto, nem sempre produzir mais significa melhor resultado financeiro para a empresa. O investimento alto mal planejado pode diminuir a porcentagem de retorno.

O segredo é realizar o básico com maestria, ou seja, fazer o “arroz e feijão” bem-feito, sem querer reinventar a roda. É a execução perfeita do trabalho de hoje, embasado na simplicidade e no baixo custo de produção.

No nosso caso, o baixo custo permite sermos competitivos. De acordo com a Esalq, estima-se que o custo agrícola da tonelada de cana da safra 2014/15, sem arrendamento, feche em torno de R$ 75,00. Já o do grupo Ipiranga gira em torno de R$ 57,00. Mais especificamente, o custo operacional dessa mesma safra, também estimado pela USP, foi avaliado em R$ 57,00 contra R$ 41,00 do nosso.

O que tiramos disso é que tivemos bons resultados operacionais, mesmo com a produtividade de 73 t/ha (que foi bem abaixo da média, devido à seca do ano de 2014), e isso ilustra impecavelmente meu ponto. Outro exemplo: no período de 2004 a 2010, com o boom da cana-de-açúcar, muitas empresas estrangeiras investiram no setor com um outro modelo de gestão, que não gerou os resultados esperados, pois intentavam administrar sem representatividade, o que gerou novos desafios não superados. Isso distanciou o relacionamento entre as pessoas da rede – funcionários, fornecedores e parceiros –, ocasionando alta rotatividade e diminuindo a qualidade do serviço.

Ademais, não se pode deixar de mencionar o planejamento. Em uma gestão próspera, o planejamento a médio e longo prazo é ponto imperativo. Deve-se haver o controle absoluto e o domínio da produção. Improvisação não é uma opção. Uma usina possui muitas e diferentes operações, com inúmeras variáveis. Para se ter uma ideia, os investimentos agrícolas (no que tange à aquisição de máquinas e equipamentos) são esquematizados com um ano de antecedência, gerando, assim, a melhor oportunidade de compra. Encaixa-se também, nessa categoria, o imprescindível plano de sucessão. Numa empresa familiar, esse plano é a rede de segurança. A mecanização da colheita e do plantio foi um acontecimento inevitável no setor. Nossas unidades já estão, praticamente, com plantio e colheita cem por cento mecanizados. Porém não paramos por aí. Com a busca de redução de custos estendemos o procedimento da mecanização para todos os processos agrícolas, tal como o uso de quadriciclos em substituição da capina química (gatilho e costal). Isso acarretou uma redução de até 50% no custo na operação, passando de em torno de R$ 210,00/hectare para R$ 100,00/hectare.

A gestão embasada na simplicidade, sem o desprezo da técnica e obedecendo à voz da disciplina, nos permite caminhar firmes. Olhando para o futuro, a busca deve ser agregar valor ao negócio em busca da sobrevivência, amadurecendo sempre. Já dizia Leonardo da Vinci: "simplicidade é o último grau de sofisticação". Assino embaixo.

Improvisação não é uma opção.

Uma usina possui muitas e diferentes operações, com inúmeras variáveis. "

Bernardo Titoto

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Gerente Agrícola da Usina Ipiranga

Opiniões

foco em produtividade e custos Um somatório de fatores vem contribuindo, nos últimos anos, para a paralisação do crescimento do setor sucroenergético. Contribuem para essa paralisação: o estoque mundial de açúcar, que segura o preço da commodity; a inexistência de uma política energética clara no Brasil, que comprime os preços do etanol para perto dos custos de produção; o acesso ao crédito, dificultado tanto por parte do governo brasileiro quanto pelas instituições privadas de financiamento da produção; a variação cambial, que afetou muito mais negativamente a dívida das empresas do que contribuiu positivamente nas receitas; as mudanças de manejo agrícola advindas da obrigatoriedade da paralisação da queima da cana como método despalhador, do crescimento rápido da mecanização da colheita e do plantio da cana; a inexistência imediata de mão de obra qualificada para as operações mecanizadas; a condição climática desfavorável ao crescimento da cana-de-açúcar nas últimas duas safras; o aparecimento de outras pragas e doenças na cana-de-açúcar; e também a opinião pública. Nesse cenário, temos que continuar o processo produtivo da cadeia da cana-de-açúcar, o preparo do solo, o plantio, a colheita e o transporte da matéria-prima para a indústria, a produção do açúcar, do etanol e da energia elétrica, assim como a sua comercialização, preferencialmente gerando resultado para o acionista e a sociedade.

A parte agrícola de uma empresa sucroenergética, por representar, aproximadamente, 70% do orçamento, tem na produtividade dos canaviais, medida em toneladas de cana por hectare (t/ha), uma relação direta com os custos de produção. A produtividade agrícola é diretamente proporcional aos fatores de produção (clima, solo, planta), e, dessa forma, temos potenciais produtivos diferentes para cada região, em cada ano. Práticas agrícolas recentes estão sendo discutidas e implementadas, buscando ganhos de produtividade agrícola e operacional, desde a fase de preparo do solo até a entrega da cana na balança da usina.

Podemos citar: a maior conscientização com a qualidade do preparo de solo, quer seja pelo preparo profundo, preparo reduzido ou preparo convencional, entregando uma área mais condizente para o plantio mecanizado; o ganho da qualidade no plantio mecanizado e a utilização de plantadoras mecânicas automatizadas; o nivelamento do solo pós-plantio, dando condições para uma melhor colheita mecanizada, com maior rendimento operacional e com menores perdas de cana no campo; a certeza da necessidade do controle de tráfego na colheita da cana e a introdução

dos mapas de plantio sendo usados na operação de colheita, através de tecnologias e equipamentos que usam os satélites, buscando rendimento operacional das máquinas e longevidade das soqueiras; a escolha de espaçamentos diferenciados, como o alternado de 1,50 m x 0,90 m entre linhas de cana, trazendo ganhos operacionais e de custo na colheita mecanizada, além de possíveis ganhos na produtividade agrícola; o desenvolvimento e a escolha de variedades de cana mais adequadas para cada situação, com foco em produção de açúcar por área (ATR/ha); a recomendação adequada no uso de insumos em nutrição da planta, controle de plantas daninhas, controle de pragas e doenças da cana e para a antecipação da maturação da cana; a utilização racional dos subprodutos da produção do açúcar e do etanol, torta de filtro e vinhaça, agregando matéria orgânica e nutrientes ao solo, proporcionando maior capacidade produtiva nos mesmos; por fim, o uso da irrigação da cana, cobrindo parcial ou totalmente o déficit hídrico da planta que se mostra viável em muitas situações.

Práticas agrícolas isoladas dificilmente dão resultado satisfatório, sendo fundamental promover a integração de várias práticas, o manejo agrícola, para melhor atingimento do resultado. O bom manejo agrícola está diretamente ligado ao conhecimento, sendo ele intrínseco às pessoas.

Pessoas e equipes capacitadas e motivadas fazem a diferença na entrega das metas acordadas. Partindo da máxima de que ninguém motiva ninguém, há necessidade de se promoverem condições para que as pessoas se motivem, criando um ambiente virtuoso. Em época de baixos preços, o controle do custo se faz ainda mais necessário, adequando gasto à receita. Neste momento, mesmo sabendo que nem todo gasto é custo, é importante focar nos gastos imediatos, analisando a real necessidade de realizá-los.

A escolha apenas das práticas agrícolas essenciais para o bom desenvolvimento da cultura, muitas vezes focando apenas a manutenção da produção, feitas com o máximo de qualidade, no melhor momento, e equipes extremamente enxutas proporcionarão possibilidades de ganhos futuros, quando da retomada dos preços. Não adianta termos visão de que à frente teremos oportunidades de preços melhores, se não estivermos “vivos” para usufruir deles. Necessitamos ter eficácia e eficiência, fazer a “coisa” certa e fazer certo a “coisa”. O setor sucroenergético sabe o que tem que ser feito para o retorno da produtividade no campo, porém a escolha das técnicas agrícolas e de gestão, e sua implementação adequada, será o diferencial competitivo.

Não adianta termos visão de que à frente teremos oportunidades de preços melhores, se não estivermos 'vivos' para usufruir deles. "

Cássio Manin Paggiaro

Diretor Agrícola da Clealco Açúcar e Álcool

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visão de fornecedores de cana

Opiniões

soluções para sairmos desta...

vivos!

O caminho é esse.

Chegou a hora de nos unirmos ao eco das ruas para mudar o nosso ambiente de negócio e, em última análise, o Brasil. "

Paulo de Araújo Rodrigues

Diretor do Condomínio Agrícola Santa Izabel

Não tenho a pretensão de explicar, neste espaço, a crise em que o setor sucroenergético está metido. Primeiro, porque não seria a pessoa mais indicada para tal e, em segundo lugar, porque acho mais produtivo discutir as soluções para sairmos desta... vivos!

Depois de um momento de euforia, a partir da crise econômica de 2008, tivemos uma coincidência de fatores negativos – clima, políticas públicas, endividamento, falta de acesso a crédito, queda no mercado de açúcar, aceleração de custos de produção, escassez de mão de obra qualificada, entre outros, somados à grande transformação no sistema de produção com a mecanização da colheita e do plantio – que seguem até agora, reduzindo as margens e desafiando a sobrevivência e o crescimento do produtor de cana.

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visão de fornecedores de cana Como responder com a devida urgência a esse cenário? A resposta parece simples: aumentar a produtividade e reduzir os custos. Há gente que não acredita, mas não há um só dia na vida de um agricultor que não acorde com esses objetivos em mente. Mas produtividade não é apenas ter mais cana por unidade de área, ou melhor, açúcar por unidade de área, enquanto este ainda é o nosso principal produto e a forma como somos remunerados. Precisamos aumentar a produtividade dos equipamentos, insumos e, acima de tudo, das pessoas envolvidas no processo de produção, se realmente quisermos reduzir nosso custo unitário e maximizar os resultados.

Nos últimos anos, muito foi feito nessa direção. Classificamos os solos e depois os ambientes de produção para melhor alocar as variedades desenvolvidas pelos nossos competentes programas de melhoramento, bem como definimos o melhor manejo da colheita; alteramos o layout de nossas lavouras favorecendo toda a mecanização, aumentando as horas efetivamente trabalhadas e reduzindo consumo de diesel; ajustamos aos espaçamentos de plantio as bitolas dos tratores, transbordos e outros equipamentos, minimizando a compactação na linha de cana; incorporamos o uso do piloto automático, garantindo paralelismo no plantio e repetibilidade para as operações de colheita e tratos culturais; intensificamos o manejo integrado de pragas, doenças e plantas daninhas, de modo a combinar o melhor método de controle, seja mecânico, químico ou biológico; modificamos a nutrição com melhor manejo de corretivos e a utilização de novas doses de macro e micronutrientes, atendendo às necessidades específicas de cada local com o auxílio de equipamentos de agricultura de precisão; praticamos a rotação de culturas nas áreas de reforma de cana, colhendo os benefícios agronômicos, econômicos, sociais e ambientais da prática; investimos em sistemas informatizados para melhorar os controles operacionais e financeiros, resultando em informações mais seguras e a tempo para a tomada de decisões; treinamos e capacitamos um enorme contingente de colaboradores, que também foram devidamente remunerados por produtividade e participação nos resultados; atuamos na melhoria do ambiente de trabalho, mitigando riscos e oferecendo condições para o desenvolvimento das pessoas; cuidamos dos nossos resíduos, desde o descarte das embalagens dos produtos químicos, passando pelos óleos, lixo reciclável e orgânico; reflorestamos centenas de hectares ao longo dos rios, riachos e nascentes, protegendo as águas e viabilizando o retorno e o desenvolvimento da fauna nativa.

Apesar de todo esse esforço, ainda temos muitos desafios e oportunidades de melhoria dentro do processo de produção, seguindo na

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direção do aumento de produtividade, da redução de custos unitários e da sustentabilidade. Na etapa de preparo de solos, buscamos uma redução das operações com o menor revolvimento de solos possível, evitando perda de carbono e mineralização de matéria orgânica, motor da agricultura tropical.

No plantio, temos uma série de iniciativas, com destaque para o MPB (Muda Pré-Brotada), desenvolvido pelo IAC, tanto para a instalação de viveiros como para o plantio comercial, onde demandamos uma nova safra e equipamentos para a produção das mudas e para o transplantio no campo.

Na colheita, precisamos de equipamentos que se adaptem aos diferentes espaçamentos possíveis para a cultura da cana, colhendo uma ou mais linhas, encerrando o sistema atual em que o “rabo é quem balança o cachorro” – em outras palavras, somos forçados a plantar de acordo com as características das máquinas e não com o espaçamento ideal para cada condição edafoclimática.

No uso de máquinas, teremos a disponibilização de telemetria e controle a distância, sem falar no uso de drones e robótica que, associados a tecnologias de posicionamento global, deverão ser cada vez mais acessíveis e poderão automatizar e melhorar muitos processos agrícolas.

Como já disse, muito já foi feito, e seguiremos trabalhando de acordo com o que aprendemos na teoria econômica.

Somos tomadores de preços, produtores de comodities, ou seja, nossa única arma é o controle de custos e o aumento de produtividade.

A questão é: esse esforço será suficiente para nossa sobrevivência e desenvolvimento daqui para frente? Seguramente, não! Precisamos de mudanças. Albert Einstein disse: “insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

Os recentes movimentos e manifestações por todo o País mostraram, ainda que de forma difusa, um descontentamento com o quadro político que afeta a economia e a vida de todos os brasileiros. Certamente, mais cedo ou mais tarde, dependendo da nossa resiliência e organização, tamanha mobilização frutificará nas mudanças necessárias para o avanço do País.

Temos que seguir na mesma direção. Mais do que nunca, precisamos nos unir como produtores de cana, setor sucroenergético e outras cadeias produtivas do agronegócio nacional para, de forma organizada, estruturada e profissional, coordenados pelas entidades representativas do setor, atacar os problemas que estão fora da porteira da fazenda, com destaque para: a revisão do sistema de remuneração da cana com a incorporação de novos produtos, como a energia; modernização da legislação trabalhista, trazendo mais simplicidade, transparência e segurança às relações de trabalho; simplificação e redução da carga tributária; modernização da infraestrutura de logística no que diz respeito a estradas, ferrovias, dutos, hidrovias e portos; consolidação da legislação ambiental, oferecendo segurança jurídica.

O caminho é esse. Chegou a hora de nos unirmos ao eco das ruas para mudar o nosso ambiente de negócio e, em última análise, o Brasil. Somos muito competentes da porteira para dentro de nossas fazendas, mas, sem esse esforço conjunto, corremos o risco de perder todos, a despeito da nossa luta diária pelo desenvolvimento da fantástica agricultura canavieira.

visão de associações de fornecedores de cana Opiniões

os desafios da

gestão O setor sucroenergético pode ser considerado um ótimo exemplo de estratégia integrada de desenvolvimento produtivo e econômico. Sinônimo de alimentos, energia limpa e biocombustíveis, por meio da cana-de-açúcar, tem alavancado, efetivamente, a economia brasileira, contribuindo, de maneira acentuada, para a melhoria das condições socioambientais, principalmente pelo alto índice de geração de empregos e pela redução de gases poluentes, esta última representada, sobretudo,

Essas turbulências empurraram, gradativamente, o setor sucroenergético para uma das crises mais graves de sua história.

Crise teimosa, que insiste em não passar. "

Manoel Carlos de Azevedo Ortolan

Presidente da Canaoeste e Orplana, Cooperativa dos plantadores de cana do Oeste do Estado de São Paulo e da Região Centro-Sul do Brasil

pela mecanização da colheita – que, no ano passado, atingiu a totalidade das áreas planas do estado de São Paulo –, pelo etanol e pela bioeletricidade, que aproveita resíduos como a palha e o bagaço para movimentar as unidades industriais e ainda vender excedentes para a rede. Com altos índices de crescimento e inovação tecnológica, as atividades com a cana-de-açúcar apontam caminhos seguros de rentabilidade e sustentabilidade a curto prazo ao nosso país, o que poderia ser tomado como excelente oportunidade para o enfrentamento de cenários de crise. No entanto a ocorrência de fatores como doenças, pragas, compactação do solo, idade avançada dos canaviais, além dos sérios

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visão de associações de fornecedores de cana Opiniões problemas climáticos e da ausência de políticas públicas que favoreçam nosso combustível limpo, renovável e genuinamente nacional, assombram agricultores, industriais e fornecedores, comprometem todo o processo produtivo, aumentam o rol de custos e minam possíveis novos investimentos. Paralelamente a isso, a falta de planejamento estratégico, resultado das incertezas observadas no mercado, consolida o cenário de prejuízos.

Essas turbulências empurraram, gradativamente, o setor sucroenergético para uma das crises mais graves de sua história. Crise teimosa, que insiste em não passar.

As maiores consequências foram que, nos últimos anos, os negócios envolvendo a cana perderam, de forma significativa, em competitividade. Não só os altos custos de produção, mas as baixas produtividades agrícolas, aliadas ao preço da matéria-prima muito aquém do esperado, têm diminuído, consideravelmente, a capacidade de recuperação não só no campo, mas de diversos elos da cadeia canavieira. Com mais de 80 usinas desativadas no Brasil ao longo dos seis últimos anos, outras 70 com pedidos de recuperação judicial e mais algumas sufocadas por dívidas que se apresentam como impagáveis, o futuro do nosso parque industrial, por exemplo, é incerto e preocupante.

Por outro lado, é inadmissível que um momento de instabilidades nos traga uma perplexidade tamanha que seja capaz de nos paralisar. Não se pode, sob qualquer hipótese, olhar para períodos de crise como se fossem o final dos tempos. A necessidade de encarar as dificuldades, por mais desgastante que esse processo possa parecer, representa uma oportunidade ímpar de articular mudanças, o que pode ser o estopim para o surgimento de novas possibilidades. Inquietar-se, não se conformar com a realidade vigente, pensar em soluções para atravessá-la de cabeça erguida e buscar integrar as lideranças para estudar, sinalizar e propor medidas de enfrentamento são comportamentos que, via de regra, beneficiam saídas positivas.

O setor já esbarrou em outras situações muito delicadas, num passado não muito distante, mas deu a volta por cima com determinação. No final do século XX, estava em uma situação bastante complicada, mas, como a união da cadeia produtiva, entrou, por cerca de uma década, em uma expansão vertiginosa, inaugurando mais de uma centena de novas unidades industriais, passando a ser visto em todo o planeta como modelo de alternativas energéticas sustentáveis. Esperamos que não seja diferente dessa vez. A expectativa é a de que as barreiras sejam, mais uma vez, transpostas.

Nesse sentido, uma demanda urgente é desenvolver um gerenciamento especial para esse período crítico, importante para que sejam evitados novos erros. Decisões equivocadas impactam de forma relevante no processo produtivo, gerando sucessivos problemas, muitos deles irreversíveis. Nesse aspecto, a gestão deve ganhar atenção redobrada. Uma administração moderna e transparente, que priorize disciplina e liberdade de expressão, se faz necessária. É preciso acreditar nas pessoas e, sobretudo, contribuir para mantê-las informadas sobre a realidade da nação e do ramo de atividade em que a empresa atua.

Um dos tópicos a serem rechaçados numa organização é a falta de confiança e de credibilidade nos funcionários.

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Parceria e integração são fundamentais para a eficácia de qualquer plano de ação que seja elaborado com o intuito de sobreviver à tormenta. Para o especialista em direito empresarial Antônio Carlos Morad, é vital que haja a implantação de uma governança corporativa, que consiste num acompanhamento sistêmico dos resultados e, diante deles, a capacidade de agir com rapidez na redefinição dos rumos do negócio, realinhando o projeto estratégico caso ele não faça mais sentido frente às mais recentes decisões políticas. Para Morad, empresas que não possuem governança corporativa tendem a ser mais passionais e menos técnicas, o que poderia comprometer suas operações em momentos em que é preciso promover ajustes.

Definir um plano de ação para adequar os processos à nova realidade é a etapa central de todo esse trabalho.

A indicação de diretrizes, metas mensuráveis e atingíveis e tarefas e prazos deve estar explícita e entendida, o que evita desgastes desnecessários no futuro. Só objetivos e prioridades bem traçados abrem a possibilidade de redução de despesas.

Importante destacar que os valores da empresa e o foco para uma determinada época, como esta de crise, devem estar em evidência. Se a meta estabelecida é aumentar a produtividade e a rentabilidade do nosso negócio a custos compatíveis, não podemos bater o pé no tradicionalismo e ser morosos em absorver novas tecnologias. Temos que ser diferentes e exigentes, buscando a inovação e perseguindo melhorias crescentes dos nossos processos, por meio da diminuição do tempo de execução de tarefas. É com altas performances que conseguiremos ampliar a eficiência e, com isso, as receitas.

Quando existe harmonia entre gestores e colaboradores, que faça com que todos acreditem no projeto e direcionem seus esforços para sua concretização, não há motivos para pânico. Mas, para isso, temos que ser líderes e fortes e, ao mesmo tempo, humildes, para aprender com as adversidades. Saber ouvir e estar apto a selecionar e adotar as melhoras ideias são opções inteligentes e respeitosas. Não dá para negar que administrar possíveis faltas de comprometimento, garantir a motivação da equipe e gerenciar eventuais conflitos são tarefas difíceis, que precisam de persistência, paciência e que as informações e diretrizes sejam compartilhadas em todos os níveis hierárquicos. Aos poucos, no entanto, isso pode ser resolvido, desde que a gestão esteja voltada ao treinamento, capacitação e valorização das pessoas. Em síntese: não há gestão sem empresas. E não há empresas sem pessoas.

Diante dessas demandas, cabe ao gestor garantir a comunicação, a integração e a motivação de sua equipe de trabalho. O desenvolvimento de novos projetos, mesmo com recursos escassos, é condição básica para as empresas que querem ser competitivas. A restrição de recursos não pode atrapalhar a difícil tarefa de conduzir um grupo.

Pelo contrário. Deve-se investir na criatividade própria e de seus colaboradores e, assim, construir alternativas.

Uma economia que nos impõe uma competitividade intensa, com exigências cada vez mais crescentes, não deixa dúvidas de que o essencial é promover o aumento da eficiência em toda a cadeia produtiva. Dessa forma, a gestão, ou melhor, o gerenciamento assertivo e estratégico de pessoas é ferramenta imprescindível na busca pelo sucesso.

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visão de associações de fornecedores de cana

o desafio de Como é de conhecimento de todos, o sistema sucroenergético passa pela maior crise da sua história. Poderíamos listar, aqui, diversos fatores que interferem negativamente no desenvolvimento da cadeia produtiva da cana-de-açúcar, entretanto, muito já se falou disto. São assuntos recorrentes.

E todas as perspectivas nos fazem repensar a maneira de como devemos conduzir e gerenciar adequadamente o nosso negócio. A inovação, a criatividade, a difusão tecnológica, o aperfeiçoamento da gestão, a união, o diálogo, as decisões compartilhadas são ações mais do que importantes.

Com certeza, são formas integradas de crescermos e atravessarmos mais esse período turbulento de incertezas e desafios.

No século XVI, a cana-de-açúcar foi trazida pelos portugueses e começou a ser cultivada em nosso país. O método utilizado para a propagação da lavoura era o plantio de toletes, fazendo o corte no meio deles para a separação da gema, que, posteriormente, germinava, e, então, formavam-se os canaviais. Esse método de plantio é utilizado até os dias atuais. Mas algumas inovações surgiram. O plantio mecanizado, hoje, é dominado pelas usinas e alguns produtores.

O maquinário adotado é de grande porte, o custo de aquisição é alto e necessita uma quantidade relativamente alta de hectares a serem plantados para a sua viabilidade, por isso se torna desinteressante para o pequeno e o médio produtor.

Pequenos produtores podem se tornar 'viveiristas', produzir apenas a muda pré-brotada e vender a quem se interessar. "

Bruno Rangel Geraldo Martins

Presidente da Socicana Associação dos Plantadores de Cana de Guariba

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produzir Porém um novo sistema deve revolucionar o plantio de cana nos próximos anos. É o sistema de mudas pré-brotadas, o popular MPB. O processo de produção se inicia com os toletes da cana-de-açúcar, os quais recebem todo o tratamento nutricional e fitossanitário necessário; posteriormente, são plantados dentro de tubetes e desenvolvidos em casas de vegetação. Assim que atingem o tamanho adequado, são transferidos para um local de adaptação fora das estufas e, depois, plantados no campo.

Algumas vantagens já foram avaliadas: esse sistema utiliza menor quantidade de toneladas de colmos para a propagação; necessita de maquinário de menor porte; podem-se utilizar as mudas para correção de falhas nos canaviais, diminuindo o custo com renovação e aumentando a longevidade do canavial; na cultura da cana, no primeiro corte, pode trazer um incremento de 30% de produtividade; além de outros fatores positivos.

As nossas organizações, em parceria com institutos de pesquisa e Secretaria da Agricultura, desenvolveram polos para produção de mudas, o que torna possível um novo negócio. Pequenos produtores podem se tornar “viveiristas”, produzir apenas a muda pré-brotada e vender a quem se interessar. Essa técnica está em desenvolvimento, e vários estudos estão sendo feitos, mas promete ser um excelente negócio no curto prazo. Aliada a esse processo, a agricultura de precisão começa a atingir uma maior quantidade de produtores. Amplamente dominada no cerrado e em fronteiras agrícolas, a utilização dessa prática foi adotada por alguns produtores posicionados em centros mais avançados.

Opiniões Essa fantástica técnica de condução das lavouras vai muito além do GPS e piloto automático.

Consegue-se fazer a aplicação de corretivos de solo e fertilizantes em taxa variada, colocando os produtos nos locais onde realmente se necessita, a aplicação de defensivos controlada por sensores, a sulcação de implantação da lavoura uniforme, aumentando a área plantada dentro do talhão, a colheita do canavial em conformidade com o plantio, evitando pisoteio e abalos danosos às soqueiras, a utilização de drones para investigação de falhas nos canaviais, para posterior correção e identificação de deficiência nutricional, através da coloração das plantas, entre outros. O custo inicial de implantação desse sistema é alto, porém o retorno é no curto prazo. É fato que essa prática traz uma grande redução no custo de condução da lavoura e maior ganho de produtividade. Já estabelecemos parcerias e investimentos com alguns fabricantes de equipamentos, disponibilizando o sinal para que os produtores possam utilizar essa ferramenta e ter maior eficiência nos serviços.

Todos esses processos são realizados buscando a sustentabilidade do produtor de cana-de-açúcar. E, quando falamos em desenvolvimento sustentável, temos sempre que pensar nos três pilares principais: econômico, social e ambiental.

Estamos estabelecidos em uma região extremamente dependente da agricultura, principalmente do cultivo da cana-de-açúcar e das atividades complementares, como o plantio de amendoim e soja na rotação de cultura. Essas atividades são de extrema importância para a conservação do solo, a reciclagem de nutrientes, a supressão de pragas, doenças e plantas daninhas, sem contar uma complementação de renda para o agricultor.

A rotação com culturas rentáveis deve ser mais bem observada pelas unidades industriais, que podem arrendar as suas áreas de renovação para que seus produtores possam realizar essa atividade complementar. Quando a agricultura se desenvolve, todo mundo sai ganhando: o proprietário da terra ganha com todas as vantagens citadas e com o valor do arrendamento da área; o agricultor, que vai colher a sua produção, entregar na cooperativa e receber por isso; a cooperativa, que receber esses produtos, processá-los e vendê-los no mercado interno e externo; e toda a sociedade e seus mais variados segmentos, como farmácias, supermercados, escolas, planos de saúde, etc.

Não existe distribuição de renda sem geração de renda, e esse é um modelo completo, que garante sustentabilidade na região produtora.

Concomitantemente ao processo sustentável, existe a certificação da produção de cana. Nos dias atuais, apenas os produtos finais, açúcar e etanol, são certificados. Os canaviais não. Estamos em constante contato com certificadoras internacionais. Nos últimos quatro anos, participamos de fóruns de discussão e eventos internacionais, e essa questão é muito exigida por países importadores, então, estamos trabalhando para

que a nossa atividade também seja certificada. Todo o processo de produção de cana-de-açúcar é semelhante à das usinas.

Hoje, alguns mercados exigem que os produtos estejam certificados, respeitando protocolos de produção e, inclusive, pagando a mais por isso. O produtor de cana tem todo o direito de participar desse bônus. Temos que mostrar ao mundo que produzimos de forma sustentável, respeitando a legislação trabalhista e ambiental, gerando empregos e desenvolvendo regiões.

Além dos dois principais produtos já conhecidos por todos, as unidades industriais faturam com a geração de energia e a venda de bagaço. O desenvolvimento de caldeiras de tecnologia avançada tornou viável a atividade de produção de energia, utilizada pela indústria para tocar sua fábrica, cujo excedente é vendido. O bagaço, quando não utilizado para esse fim, também é vendido para outras empresas, que o utilizam para abastecer as suas caldeiras. Todavia esses produtos não estão contemplados no Consecana, sistema esse que valoriza a matéria-prima para fim de pagamento aos produtores. O Consecana deve ser revisto e modernizado, para que as atividades que não existiam à época da sua implantação possam ser quantificadas e colocadas no cálculo de valoração da matéria-prima. Aliados a esse processo, os estudos de eficiência na produção de açúcar e etanol devem ser refeitos, pois, como já citado, o sistema de produção, hoje, é mais eficiente do que quinze anos atrás.

Com todas essas inovações e ações de aprimoramento, o agricultor deve estar bem preparado para esse novo cenário.

A capacitação e o desenvolvimento profissional dos produtores, desenvolvidos através de cursos, palestras e intercâmbios nacionais e internacionais, são atividades importantíssimas para que se expandam os horizontes e convidem o produtor a enxergar a atividade de forma diferente. As nossas propriedades são verdadeiras empresas, que devem ser conduzidas de forma profissional. Aquele produtor resistente a mudanças e apegado a paradigmas dificilmente terá espaço nos próximos ciclos de desenvolvimento agrícola do País. A gestão financeira das nossas propriedades, o controle de recursos humanos, a implantação de sistemas de controle são exemplos de inovações que devem estar presentes na estratégia do agricultor moderno.

Essas ferramentas nos auxiliam e mostram, de forma clara, os resultados para que o produtor possa dominar toda a sua contabilidade e tomar as decisões com maior segurança.

Por fim, poderíamos escrever diversas páginas com ações que estão sendo feitas para a melhoria da atividade, sempre pensando no desenvolvimento sustentável do produtor de cana-de-açúcar. Agora nos resta, como gestores de entidades de classe, fazer também a nossa parte. Devemos procurar nos unir a outras associações e cooperativas para compartilhar serviços e estratégias que visam diminuir custos e ganhar competitividade no nosso negócio: deixar de lado as vaidades e trazer para o nosso lado pessoas que se interessam em conduzir as nossas agremiações e que possam ser capacitadas para fazer um trabalho melhor do que o nosso; firmar parcerias com universidades e institutos de pesquisas, para que possamos aumentar os estudos e trabalhos voltados ao desenvolvimento tecnológico do setor; sair da zona de conforto e conhecer outras culturas, para que possamos ampliar o conhecimento e network e, de uma forma moderna, aprimorar o nosso desenvolvimento. Enfim, o nosso trabalho não vai ser fácil. Mas, com um pouco de vontade e dedicação, temos a certeza de que não será em vão. Será uma nova fase para a agricultura do País. Juntos, poderemos fazer do setor sucroenergético a atividade que trará progresso e desenvolvimento sustentável para o Brasil.

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visão de associações de fornecedores de cana Opiniões

a gestão do coletivo

A Ascana – Associação dos Plantadores de Cana do Médio Tietê, antes chamada de Associação dos Fornecedores de Cana da Zona de Lençóis Paulista, foi fundada em 19 de novembro de 1959 e, durante todo esse período, jamais passou por uma crise tão longa do setor.

No início dos anos 2000, a Ascana passou por uma reformulação nas suas áreas administrativas, técnicas e atividades relacionadas aos seus objetivos, visando a uma nova realidade do setor e, em particular, dos seus associados, com a implantação do sistema de parceria agrícola e produtores, assumindo áreas maiores para produção de cana. Diante desse cenário, com uma área de, aproximadamente, 120.000 hectares, entre seus associados e com a diretoria e o conselho deliberativo, com profissionais em quase a sua totalidade, formados por engenheiros agrônomos, mecânicos, químicos e administradores qualificados, com grande experiência no setor, criaram ferramentas, departamentos e comitês para evoluir nas atividades agrícolas e administrativas do setor e ganhar qualidade na produção de cana. Sempre com a ideia de se manterem coesos com um só objetivo: a associação é a ferramenta para que isso aconteça e consiga resultados significativos a todos. Nesse período, no setor, aconteceram muitas mudanças que alteraram as características da lavoura, como questões ambientais que conduziram ao uso de colhedoras o qual obrigou a novos estudos, principalmente nos espaçamentos de plantio, aparecimentos de novas pragas, rigidez em leis trabalhistas, alterações no clima, etc.

Com preços da cana, na média, abaixo dos custos de produção, lançamos mão de recursos técnicos para alavancar resultados em produtividade na lavoura para minimizar os riscos. Dentre esses recursos, destacamos, na Ascana: a utilização de viveiros de mudas e instalação, condução e avaliação de experimentos; coordenação de aplicação de maturadores e demais aplicações aéreas; coordenação de manutenção das estradas de uso dos associados; monitoramento da temperatura ambiental; sistema de logística de entrega de cana com transponder; uso de informática em todos os dados que são disponíveis para associados; banco de dados com todas as informações de todos os associados; departamento de topografia com todos os mapas georreferenciados, serviços de implantação dos sistemas de conservação e logística das áreas; antenas de multiplicação de sinal de GPS em toda a extensão da área de produção; parcerias com empresas que

A associação dos fornecedores de cana do Médio Tietê foi fundada em 1959 e, durante todo esse período, jamais passou por uma crise tão longa do setor. "

Luiz Carlos Dalben

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Presidente da Ascana Associação dos Plantadores de Cana do Médio Tietê

recebem resíduos contaminados com hidrocarbonetos, óleos usados, resíduos sólidos em geral, etc.; laboratório para realizar análise e retornar os resultados e as recomendações agronômicas, análises tecnológica da cana, análise de nematoides, de fertilizantes formulados, de corretivos; no controle biológico da broca da cana, há parcerias na produção da vespa Cotesia flavipes; planejamento com levantamento topográfico. A Ascana mantém um amplo e atualizado serviço de controle agrícola, disponibilizando aos seus associados serviços de suporte ao cultivo e à colheita da cana-de-açúcar. Para uma melhor operacionalização e estudos das diversas áreas na produção da cana, foram criados comitês técnicos em que participam os associados com representantes que possuem melhor conhecimento na área em estudo.

Comitê de agronomia: desenvolve estudos relacionados a variedades de cana-de-açúcar, fertilidade do solo e nutrição, maturadores e o controle de pragas e doenças.

Comitê de engenharia agrícola: desenvolve estudos relacionados a preparo de solo, plantio, colheita mecanizada, operações de tratos culturais, planejamento das operações mecanizadas, GPS/piloto automático e demais tecnologias operacionais.

Comitês de negociação com sindicatos: desenvolve estudos e acordos sindicais para melhorar as condições de trabalho e de vida dos colaboradores dos associados.

Comitê de excelência: Desenvolvimento de: • laudos ergonômicos; • temperatura; • poeira respirável; • plano de auxílio mútuo em emergência com o Corpo de Bombeiros e OCAs; • reuniões e palestras de orientação para segurança, ambiente, etc. • análise de potabilidade da água, e • relacionamento com autoridades de órgãos ligados ao aspecto social e ambiental.

Comitê de compras compartilhadas: construir parcerias de longo prazo, com condições diferenciadas, resultando uma melhor margem de contribuição para o associado.

A Ascana também disponibiliza estudos detalhados de custos de produção de cana, através dos dados dos parceiros, e consultoria para a condução dos trabalhos e benchmark.

A condução e a evolução desses trabalhos visam dar aos associados ferramentas na área técnica e na gestão de seus negócios, para enfrentar a crise do setor que, a cada safra, apresenta aumentos nos custos de produção e preços não competitivos.

visão de associações de fornecedores de cana

um estado de

guerra No Global Agribusiness Forum, o mundo identificou o Brasil como líder, com potencial para abastecer o planeta com 40% dos alimentos, de fibras e de energia. Esse desafio não é só dos agricultores, e sim de toda a sociedade brasileira. "

Eduardo Vasconcellos Romão

Presidente da Associcana Associação de Produtores de Cana-de-Açúcar na região de Jaú

A associação à qual pertenço possui 1.120 produtores de cana e congrega 17 municípios. Em 2011, juntamo-nos aos produtores rurais e líderes regionais para fazer uma boa campanha, lançamo-nos candidatos em uma chapa na eleição da Associcana, em Jaú, e ganhamos. Achávamos que o desafio seria apenas fazer uma boa administração, na qual as prestações de serviços na informação de tecnologias agrícolas, benefícios em sua área social e boas políticas de desenvolvimento pudessem melhorar a capacitação do setor. Afinal, era nosso negócio que estava em jogo.

Mal assumimos, e as adversidades econômicas mundiais nos impactaram e foram deixando sequelas por onde passavam. Acrescentem-se a esse quadro os déficits climáticos nesse período e o fim das autorizações para a queima da palha de cana por determinação federal.

Esses fatores nos obrigaram a buscar novos conhecimentos para adequar os pequenos e médios produtores que, em relação a outros, de outras regiões, estavam atrasados com a mecanização na nossa área. Blocos de colheitas são as técnicas que a maioria das usinas estão aplicando, então preparamos e distribuímos a informação sobre essas técnicas para nossos associados, pois o processo de colheita mudou e todos tiveram que se adequar.

As dificuldades econômicas foram se aprofundando.

Além do preço baixo da cana-de-açúcar, algumas unidades tiveram dificuldades nos pagamentos, e os estragos ocorreram: diminuição nos investimentos na produção, queda de produtividade e, por fim, o sucateamento das lavouras. Quem tinha alguma reserva financeira, empenhou-a. Que desafio. Vieram, na sequência, as inciativas dos movimentos reivindicatórios a favor do etanol. A adesão impressionou.

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No movimento de Piracicaba, eram tantos os produtores de nossa região, que nos surpreendemos. A força da crise foi tão grande, que dizíamos que era como se tivessem nos atingido no meio de nossas cozinhas, pois foram mudanças na rotina familiar e, às vezes, alterando hábitos alimentares. De Piracicaba a Sertãozinho, o movimento chegou a Jaú. Caprichamos: nós e as associações vizinhas de Lençóis Paulista, Barra Bonita e Bariri lideramos o manifesto. Tivemos a iniciativa de doar etanol aos motoristas no centro de Jaú; foi um sucesso, paramos o trânsito. Com muito empenho, mobilizamos, no total, milhares de indivíduos e ganhamos destaque em rede nacional. Quem diria que estávamos aprendendo a reivindicar por meio de mobilizações – uma novidade no nosso setor. Na sequência, chegamos ao Congresso Nacional, em Brasília, com representação de quase todas as regionais do estado de São Paulo. Mas ir para lá com os ônibus foi um esforço, e os efeitos dessas mobilizações não foram práticos. As políticas públicas para o setor tardaram demais. Vieram, mas deixaram sequelas severas no campo, de difícil cicatrização. O tempo não tardou a piorar a situação das indústrias das regionais, que já se encontravam em dificuldades. Mas o que fazer diante dessa situação, que mais parece um estado de guerra?

Precisamos deflagrar o espírito de liderança que temos dentro de nós na abordagem com os nossos produtores. É pelos nossos familiares, pelo nosso negócio e pelo nosso patrimônio. Vale a pena ter como foco as 40 regionais agrícolas do estado de São Paulo, congregá-las numa ação comum e eficaz e nos orgulhar de nossa população irmanada, nas cidades e no campo, imbricada numa mesma economia.

Opiniões As perdas levantadas pelas estatísticas do estado de São Paulo são severas: em 2011, o valor da produção dos principais produtos da agropecuária de nossa Regional Jaú foi próximo de R$ 2 bilhões. Estamos entre as principais regiões produtoras da agropecuária do estado, mas, em 2013 e 2014, o valor reduziu para, aproximadamente, R$ 1,5 bilhão, com viés de baixa. Perdemos próximo de R$ 500 milhões em cada ano. Como pode ser?

Nessa leitura, isso deixou de ser um problema agrícola e passou a ser um problema regional, que afeta em cheio as prefeituras e seus orçamentos, além da qualidade de vida da população de modo geral, em razão da interdependência de todos os setores produtivos e os demais, que oferecem serviços de suporte, oficinas, lojas de maquinários, etc. Isso tem de ser dito aos quatro ventos.

E, em clima de guerra, as ferramentas da comunicação terão que ser aplicadas. E quais serão as estratégias?

1. Comunicação interna: os nossos produtores precisam saber que as raízes de seu canavial vão muito além das divisas de suas terras; juntam-se às do vizinho e, por conseguinte, à região e ao estado. Imagine: são 14 mil produtores de cana. Se é difícil erradicar uma touceira de cana pela tenacidade de suas raízes, que dirá em todo o estado. Suas raízes vão do campo à cidade, que demandam por suas usinas, e estas, por uma metalurgia exuberante, que também demanda por empresas multinacionais para máquinas e equipamentos, transporte dessa matéria-prima em si, sua distribuição do produto manufaturado, empresas de insumos agro e industriais ─ uma riqueza sem fim que as ci-

dades têm de estar preparadas para receber e treinar a mão de obra local especializada para realizar os mais diversos processos: da colheita ao industrial, distribuição, etc.

2. Comunicação política: em nossa regional, são 14 prefeitos e mais de 100 vereadores, que, se inteirados dessas perdas (R$ 500 milhões anuais), aguçariam o olfato do ganho político/econômico para suas cidades.

3. Comunicação com a sociedade: Como quebrar paradigmas? A dona de casa que prepara todo dia as três refeições, para ela e os seus, precisa saber que, para esse alimento chegar seguro à sua mesa, na hora certa, com preço adequado e com bom volume de oferta, é necessária muita tecnologia e empenho de produtores rurais e demais elos das cadeias, que foram acionadas à força máxima. E suas escolhas políticas podem afetar todo esse empenho, se não fecharmos o ciclo.

Com certeza, se metade desse conceito for compreendido, e der certo, teremos êxito na empreitada. Hoje, nos melhores eventos, nunca contamos com mais de 30 prefeitos, embora, em São Paulo, existam 550 municípios canavieiros. Falta muita comunicação. No atacado, é difícil, mas, no varejo, cada um fazendo sua tarefa em sua regional, chegaremos ao lugar em que o estado de São Paulo deve continuar.

No GAF 14 (Global Agribusiness Forum), o mundo identificou o Brasil como líder em tecnologia tropical, com potencial para abastecer o planeta com 40% dos alimentos, de fibras e de energia. Esse desafio não é só dos agricultores, e sim de toda a sociedade brasileira.

visão de associações de fornecedores de cana Opiniões

o setor vive um cenário de crise O setor sucroalcooleiro está atravessando uma crise econômica de grande intensidade e, certamente, a mais duradoura já enfrentada, por isso, hoje, somos reconhecidos como guerreiros do campo. Parece que os nossos governantes não têm interesse no setor. É triste, mas, a cada dia, desaparecem mais fornecedores, principalmente os pequenos.

Aumento no custo da produção, endividamento e queda na produtividade, provocada pela falta de renovação dos canaviais, representam o cenário no ano de 2014 da maioria dos produtores de cana-de-açúcar. Ainda tivemos dois fatores no mesmo ano que ainda não haviam coincidido: os preços baixos e o estresse hídrico.

A história começa em 2005, quando fomos tomados por uma onda de notícias favoráveis. Quem não se lembra de quando o ex-presidente Lula, na época, o garoto propaganda do setor canavieiro, dizia que o Brasil deveria dobrar a produção de etanol, pois o País iria exportar para o mundo inteiro? Devido a esse otimismo, o capital estrangeiro foi atraído para investir em usinas de açúcar. O etanol foi um boom de crescimento no Brasil. Porém com a descoberta do pré-sal o governo se esqueceu completamente das suas promessas.

Em 2011, foi o último ano em que o preço da cana-de-açúcar cobriu os custos de produção. Daí para frente, o setor foi impactado pelo crescimento dos custos operacionais, pelo aumento do endividamento, pelo declínio da produção e da produtividade, além da queda de preços.

Em 2014, com as condições climáticas adversas, os produtores tiveram uma queda de 6% a 10% na produtividade, agravando ainda mais a situação.

A previsão é a de que esta safra será do mesmo tamanho, ou menor que a anterior. Quase não houve renovação de canaviais e o custo de produção ainda continua elevado, pois os gargalos do Custo Brasil ainda continuam.

Considerando todos esses fatores adversos, o produtor deve realizar uma eficaz engenharia financeira para conseguir baixar seus custos totais na produção. Apenas quem conseguir mais eficiência ou boas negociações conseguirá atingir rentabilidade.

O produtor tem que ser eficiente na redução das despesas para o preparo e a análise de solo, com uma aplicação mais racional dos insumos agrícolas. É necessário, também, realizar plantio de viveiro de mudas, para garantir a qualidade e a sanidade das mudas e variedades adequadas para cada tipo de solo, para proporcionar um aumento de produtividade do canavial. O viveiro deve ser instalado o

Cerca de 80 usinas já fecharam suas portas, atrás das quais muitos fornecedores de cana. A crise também já causou a demissão de mais de 300 mil trabalhadores, sem contar o efeito cascata sobre outros setores. "

Arnaldo Antonio Bortoletto

Presidente da Coplacana Associação de Produtores de Cana-de-Açúcar na região de Piracicaba

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mais perto possível do plantio, reduzindo o transporte dos equipamentos e das máquinas. Outro fator é o custo de arrendamento do terreno; o produtor tem que calcular até que valor ele pode chegar e, finalmente, cuidar do custo de seu capital empregado para a produção de cana-de-açúcar.

A saída para reverter esse cenário não é inatingível, mas exige criação de políticas públicas que definam o papel do etanol na matriz energética brasileira, além de boa vontade por parte do governo. Medidas como aumento da mistura do álcool anidro na gasolina – de 25% para 27,5% –, a definição de tributação para o setor, o incentivo ao desenvolvimento de programas de tecnologia e a disseminação do uso da bioeletricidade são ações na direção de se reconstruir um caminho para o progresso do setor, que gera a melhor energia renovável do mundo, o etanol.

Traçando um panorama, podemos dizer que parece inevitável que, já nas próximas safras, tenhamos um setor sucroalcooleiro muito mais concentrado economicamente ao mesmo tempo que renovado, em termos de tecnologias e processos de produção. Muitas regiões canavieiras do estado de São Paulo, como a de Piracicaba, deverão reduzir drasticamente sua produção. Portanto os produtores têm que fazer sua parte e, na esfera política, cobrar das lideranças ações junto ao governo que venham para auxiliar e melhorar as condições de escoamento do etanol e a competividade perante a gasolina. A Coplacana tem mobilizado produtores para participarem das manifestações para a retomada do setor sucroenergético. O objetivo é sensibilizar, principalmente, o Governo Federal sobre os impactos negativos que a falta de incentivo e de estímulo ao setor sucroenergético tem causado à economia de centenas de municípios brasileiros. O setor encolheu em razão do fechamento de várias unidades industriais e também pela falta de investimento coibitiva, por não haver uma política energética eficaz. No Brasil, cerca de 80 usinas já fecharam suas portas, atrás das quais se pode estimar que muitos fornecedores de cana estão deixando de produzir.

A crise também já causou a demissão de mais de 300 mil trabalhadores, sem contar o efeito cascata sobre outros setores. A indústria fornecedora do setor tem sido profundamente afetada. O intuito é que, com as manifestações, a classe canavieira se una e tenha força para exigir um cenário favorável para produzir. Os produtores precisam sobreviver a esse período de dificuldade e permanecer fortalecidos até que haja uma reação propícia para o setor.

Motomecanização

Opiniões

uma análise de como

José (o filho de Jacó) pode nos ajudar agronegócio baseado na cultura de cana-de-açúcar é para os fortes, teimosos, resilientes, persistentes, pacientes e muitos outros adjetivos que encheriam estas páginas "

Luis Antonio Ferreira Bellini

Presidente da GMEC - Grupo de Motomecanização

Sem querer filosofar, mas abusando um pouco do meu direito de fazê-lo, por já ter vivido três décadas nesse setor, aprendi que crises fazem parte da nossa realidade e que, apesar delas, chegamos até aqui e vamos, talvez não todos, seguir em frente, mudando formas de pensar, agir e evoluindo para novos patamares. “Agronegócio é para os fortes” e agronegócio baseado na cultura de cana-de-açúcar é para os fortes, teimosos, resilientes, persistentes, pacientes e muitos outros adjetivos que encheriam estas páginas.

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Motomecanização Um amigo, ao receber um prêmio de produtividade da empresa que representava em um seminário dedicado ao setor, em seu discurso, afirmou: “procuramos fazer tudo certo, acordamos cedo e vamos trabalhar”.

Isso pode parecer simples, mas é a essência da forma de trabalhar daquela empresa e de tantas outras que se mantêm mais ou menos saudáveis e que vão passar por mais essa crise para colher bons frutos no futuro. Porém só isso não basta, se assim o fosse, não veríamos organizações onde tudo parecia perfeito sucumbindo diante da maior das adversidades já enfrentada pelo setor canavieiro, pelo menos é a maior que já vi desde que nele atuo (1986).

Nesse mesmo encontro, pudemos observar também que, apesar das adversidades, as tecnologias estão evoluindo. Fornecedores, fabricantes, pesquisadores, inventores e empreendedores continuam acreditando que, além de acordar cedo e trabalhar, é preciso também investir em novas práticas em todas as fases de produção da cana-de-açúcar. Novos mercados e possibilidades estão surgindo, nos levando a crer que estamos no caminho certo, como é o caso da geração de energia através do aproveitamento da palha e das novas técnicas de utilização das áreas de lavoura, novos métodos de plantio e de sistematização do solo.

Com o tema proposto pela Revista Opiniões “gestão de assuntos agrícolas do setor canavieiro” em mente, fui em busca de algo que pudesse nos inspirar, com um pouco de filosofia, sem virar clichê, e que servisse também como guia para nossas ações de rotina, e encontrei um texto traduzido e adaptado por Ana Maria Castellano do original 7 lessons learned from The Bible`s Joseph, de Robyn Carr.

Diz o texto que José (filho de Jacó), desprezado por seus próprios irmãos, como o setor vem sendo pelo governo, e lançado no ostracismo, fugiu da armadilha da raiva, ressentimento e conformismo e desenvolveu alguns traços de caráter que lhe permitiram sair de suas provações e se tornar uma pessoa melhor.

Das “7 lições de José”, escolhi as 5 primeiras e tentei adaptá-las e associá-las com situações que vivenciamos o tempo todo em nossas organizações. E as outras 2 lições? São sublimes demais, falarei um pouco delas no final. Vamos às lições: 1. Aceitação: Quer tenhamos culpa ou não, o cenário que está instalado é real e, agora, inevitável. Reclamar do governo e do clima pode até nos aliviar numa roda de conversa informal, mas não pode servir de desculpa ou motivo para desânimo. Trabalhar e seguir em frente é a única alternativa. É uma circunstância difícil, mas aceitar a situação é uma forma de superar o obstáculo.

2. Trabalho árduo: Acordar cedo e trabalhar arduamente desperta talentos. A “inspiração com transpiração” nos move à frente e nos ajuda a vencer obstáculos. Se debruçar sobre um problema e não se contentar enquanto não resolvê-lo fará com que tenhamos motivação para enfrentar outros que certamente virão.

Observem as empresas que continuam seguindo em frente. Elas investem no talento, criam um ambiente propício à criatividade, mas trabalham muito e são obsessivas na busca de seus objetivos.

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Opiniões 3. Paciência: Certamente precisamos muito dela. Oito anos em crise sem perspectivas no curto prazo não é para qualquer um. Haja paciência para tanto, mas... que alternativas temos a não ser continuar trabalhando com disciplina e clareza de objetivos? Se acharem que a palavra paciência parece um pouco de comodismo, procurem substituí-la, então, pela palavra “disciplina”, associada a “planejamento”.

4. Integridade: Parece óbvio demais, mas não é.

Tenho visto muitas empresas sofrendo por causa da falta de integridade de alguns de seus colaboradores.

Como consultor, sou sempre procurado para indicar profissionais para as usinas e, por mais cuidadoso que eu seja, já me enganei também. Noto que muitas empresas não têm o devido cuidado na contratação de seus colaboradores não fazendo uma pesquisa cuidadosa de seus históricos profissionais e pessoais, e isso é uma falha grave que pode custar caro. Uma prática bastante comum no passado era o cuidado que as empresas tinham em buscar referências de candidatos às suas vagas, evitando, assim, descobrir, depois de muito transtorno, que fizeram a escolha errada.

5. Humildade: Mais uma palavra que pode denotar comodismo, mas não se enganem. Uma organização não sobrevive sem suas equipes, e o trabalho em equipe exige humildade. Humildade no sentido de reconhecer limitações e admitir que talvez você não esteja certo o tempo todo e, principalmente, aceitar que alguém teve uma ideia melhor do que a sua, e, se essa ideia for interessante para a empresa, buscar defendê-la também. Costumo comentar, em minhas visitas, que o segredo do sucesso de qualquer profissional da organização está em alinhar seus objetivos pessoais com os objetivos da empresa, as rotas devem estar paralelas. Aquele que cresce profissionalmente numa empresa, sem dúvida, tem os mesmos valores e objetivos da organização. Quem sucumbe é porque se desviou da rota.

As crises sempre fizeram parte de nossas rotinas, eram, porém, mais curtas, menos profundas e menos abrangentes, mas sempre existiram. No cenário atual, vemos governo, clima, mercado, crédito e câmbio nos puxando para o fundo do poço, que parece não ter fundo. Mas, em algum momento, isso vai mudar, e essa certeza tem motivado empresas, técnicos, gestores, pesquisadores e fornecedores a continuarem acordando cedo e a procurarem alternativas. De grandes catástrofes renascem seres mais fortes que se adaptam com maior velocidade. É quase uma seleção natural, a natureza nos ensina isso. É interessante como, em qualquer cultura ou religião, os ensinamentos de milênios de anos atrás se mantêm atuais.

Bem... Os outros 2 talentos são: “abençoar” e “perdoar”. Confesso que não consegui associar tão sublimes talentos com o que praticamos no dia a dia, porém lembrei que nosso “setor sucroalcooleiro” foi tão enganado no passado por promessas de que valeria a pena plantar muita cana e prejudicado por concorrências, que praticamente eliminaram nossas margens de lucro, que só nos resta pedir a Deus que abençoe os culpados e lhes perdoe e que os mande para bem, bem longe de nossos canaviais.

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Opiniões

o cenário atual da

cogeração

no setor sucroenergético

é preciso destacar que as más notícias dos últimos anos para a expansão da cogeração podem, num futuro próximo, ser consideradas parte de uma realidade superada (...) que culminarão na tão sonhada exploração do potencial pleno de geração do setor sucroenergético "

José Antonio Sorge

Diretor de Regulação, Comercialização e Assuntos Jurídicos de Energia da Bertin Energia

Discorrer sobre cogeração, em qualquer mídia, deveria ser sinônimo de grande motivação, pois seria a oportunidade de debater e analisar empreendimentos de sucesso, desenvolvimento sustentável e benefícios energéticos importantes para o País e para a sociedade.

Cogeração é uma fonte termelétrica de geração de energia e se traduz de forma mais significativa na bioeletricidade. As usinas termelétricas, nos últimos anos, tem aumentado sua participação na matriz energética brasileira, através, principalmente, de geração movida a óleo combustível, notadamente concentrada na região Nordeste, geração utilizando carvão, com oferta mais concentrada na região Sul do País, e plantas de gás natural em diversas regiões, situadas próximas da produção ou de gasodutos que transportam esse energético até as usinas.

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No entanto essa maior participação na oferta deve-se, principalmente, à necessidade de geração termelétrica na base devido à atual crise hídrica, que tem atingido as regiões Sudeste e Nordeste do País, do que propriamente à expansão de energia de novos empreendimentos. A cogeração tem contribuído para esse esforço, mas não em patamares condizentes com o seu potencial e benefícios associados.

Nos dados dos últimos leilões promovidos pelo governo, podemos observar algumas evoluções de oferta de fontes termelétricas, conforme demonstrado no quadro em destaque na página seguinte. O que podemos depreender dos resultados desses leilões realizados em 2013 e 2014? Foram contratados, de todas as fontes (hidráulicas, eólicas, termelétricas, etc.), um total de 14.752.76 MW de potência, sendo 4.819 MW provenientes de termelétricas, significando 33% do total. A biomassa contribuiu com 1.420 MW (9,6% do total contratado). Convenhamos que é muito pouco face ao enorme potencial da cogeração a biomassa que pode ser viabilizado.

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Opiniões

As principais razões para essa ausência de oferta significativa de cogeração nos leilões, sem dúvida, foram: 1: a baixa competitividade do preço ofertado pelo governo para essa fonte e 2: a concorrência com as fontes eólicas, que predominaram como vencedoras desses leilões. Como é sabido, os incentivos obtidos pelas eólicas e a alta disponibilidade de equipamentos para essas usinas, em escala mundial, tornaram-nas conjunturalmente competitivas e tiraram qualquer possibilidade de impor alternativas mais significativas de expansão da oferta via cogeração a biomassa.

O próprio Operador Nacional do Sistema – ONS, responsável pela otimização dos recursos energéticos disponíveis, tem insistido na necessidade de aumentar a segurança do abastecimento com a expansão de termelétricas, sendo preciso discutir o custo que a sociedade quer pagar pela energia, considerando variáveis como modicidade tarifária, meio ambiente e segurança do sistema. Uma vez vencido esse debate e aplicados esses conceitos, estaria aberto o caminho para a realização de leilões com demanda e preços diversificados por fontes, evitando que haja concorrência com aplicação de regras iguais entre fontes com características muito diferentes entre si.

Tivesse o governo demonstrado maior sensibilidade na fixação de preço teto diferenciado nos leilões passados, o que significa ter considerado as características específicas de cada fonte energética – 1: condições de financiamento próprias; 2: taxas de retorno adequadas à realidade de cada setor e 3: custos da tecnologia existente –, certamente teríamos, hoje, a consolidação, via leilões, de maior diversificação da matriz energética brasileira, incluindo, em maior escala, a cogeração.

Segundo dados da Unica, o setor sucroenergético fechou 2014 com produção de 32,6 mil GWh, sendo que 19,4 mil GWh foram exportados ao sistema elétrico, e o restante, destinado ao consumo interno de usinas. Ou seja, 40,5% do total produzido são direcionados ao consumo próprio das unidades. Segundo a mesma Unica, o setor sucroenergético tem potencial para ter sua produção ampliada em quatro vezes e produzir até 128,6 mil GWh de energia excedente a partir do bagaço da cana.

Para isso, é preciso ter os incentivos corretos e política energética adequada à realidade do setor.

Além dos preços desfavoráveis dos últimos leilões, os principais entraves observados para ampliar a venda do excedente à rede elétrica são o custo de novas caldeiras e de equipamentos e as dificuldades para a conexão com as linhas de transmissão. Em alguns casos, o investimento em linhas é equivalente àquele a ser investido na ampliação da geração.

LEILÃO/PREÇO LEILÃO A-5 2014 LEILÃO DE RESERVA 2014

GÁS NATURAL 3059 MW R$ 205,64/MWh -

LEILÃO A-3 2014

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LEILÃO A-5 2013

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LEILÃO A-3 2013

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LEILÃO A-5 2013 LEILÃO DE RESERVA 2013

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No entanto é preciso compensar essas dificuldades com as vantagens de se ter a cogeração próxima aos centros de consumos, espalhada em várias unidades e com grande flexibilidade operacional.

Some-se a essas dificuldades a política de preços de combustíveis praticada nos últimos anos, que, artificialmente, manteve baixos os preços aos consumidores, comprometendo a cadeia de produção e impondo riscos crescentes aos investimentos na área. Como investir em expansão da produção de etanol e de bioenergia, se não há uma política de longo prazo de expansão do etanol e, ainda, se os preços da gasolina estiveram artificialmente represados, influenciados pela política de controle da inflação? Se não há planejamento de longo prazo e previsibilidade de política de preços, o investimento não é realizado.

No entanto é preciso destacar que as más notícias dos últimos anos para a expansão da cogeração podem, num futuro próximo, ser consideradas parte de uma realidade superada, que se prestou a um aprendizado que poderá abrir portas para um futuro com melhor direcionamento das políticas energéticas que culminarão na tão sonhada exploração do potencial pleno de geração do setor sucroenergético.

Essa nova realidade poderá ser observada ainda em 2015, nos próximos leilões que serão realizados pelo governo. Nota-se significativa alteração na política de preços, adequando-os mais proximamente da realidade do setor. Também parece ter havido um choque de realidade de preços de combustíveis que deverá eliminar as distorções observadas.

O preço teto do leilão A-5 a ser realizado em 30 de abril, para projetos a serem entregues em 2020, foi fixado em R$ 281,00/MWh para as termelétricas, incluindo a biomassa. Para esse leilão, estão inscritas 22 termelétricas a biomassa, somando 1.161 MW. Para o leilão de fontes alternativas, previsto para o dia 27 de abril, para projetos a serem entregues em 2016 e 2017, o teto foi fixado em R$ 215,00/MWh. Para esse leilão, estão habilitadas pela EPE 23 usinas termelétricas a biomassa (57 MW), com entrega prevista para 2016, e 6 projetos de usinas termelétricas a biomassa para entrega em 2017 (266 MW).

Sem dúvida, são valores de preços muito superiores ao que vinham sendo praticados nos leilões anteriores e que podem propiciar ao setor de cogeração um novo patamar de oferta, contribuindo, de forma significativa, para a expansão da geração, para a maior segurança no suprimento e na diminuição dos riscos de racionamento no País, controle na emissão de gases de efeito estufa e geração de empregos sustentáveis.

CARVÃO BIOMASSA Pode ser um ponto de infle340 MW 611 MW xão positiva para o setor sucroR$ 201,98/MWh R$ 204,78/MWh energético, mas, tendo em vista as incertezas do passado recente, ainda precisaremos aguardar se 162 MW R$ 133,75/MWh teremos uma política energética realista que propicie o desenvol647 MW vimento da cogeração de forma R$ 119,66/MWh sustentável e com previsibilidade regulatória.

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