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ITIL® Service Offerings and Agreements El curso ITIL® Service Offerings and Agreements 2011 (SOA) abarca aspectos de Estrategia del Servicio y Diseño del Servicio, pero desde una mirada más práctica que teórica, aplicando conceptos y definiciones a escenarios prácticos. Este documento es solo una referencia con apuntes para los candidatos a la certificación ITIL® Service Offerings and Agreements 2011. Procesos Involucrados • • • • • • •
Gestión de la Demanda de Servicios. Gestión Financiera de Servicios TI. Gestión de Relaciones con el Negocio. Gestión de la Cartera de Servicios. Gestión de Catálogo de Servicios. Gestión de Niveles de Servicios. Gestión de Proveedores.
Gestión de la Demanda
El propósito de la Gestión de la Demanda es comprender, anticipar e influir en la demanda de servicios del cliente y asegurar que el proveedor de servicios tiene capacidad para satisfacer dicha demanda. El valor principal de la gestión de la demanda es lograr un equilibrio entre el coste de un servicio y el valor de los resultados de negocio que dicho servicio soporta.
Objetivos
• Identificar patrones de actividad del negocio (PBA) y comprender los niveles de demanda. • Entender perfíles de la demanda y definir perfiles de usuario. • Asegurar que los servicios están diseñados para satisfacer los PBA y resultados de negocio. • Asegurar que los recursos y niveles de capacidad están disponibles para satisfacer la demanda. • Mantener un equilibrio entre el coste del servicio y el valor que este crea. • Prever, prevenir o gestionar situaciones donde la demanda exceda la capacidad. • Orientar los recursos de entrega del servicio para satisacer los niveles cambiantes de la demanda. La gestión de la demanda debe administrar o influir en la demanda de servicios durante la operación del servicio, puede ocurrir cuando: • Los PBA son inexactos y producen sobre o infrautilización,
La gestión de la demanda ayuda facilitando penalizaciones o incentivos para influir en el uso del servicio. Junto con Capacidad, Nivel de Servicio y Financiera. • Cambios del entorno empresarial, si el PBA cambia se debe definir y facilitar un nuevo patrón, además de asignar recursos y capacidades. Esto se hace en conjunto con SLM y Gestión de la Capacidad. • Previsión inexacta de los recursos, un presupuesto insuficiente para aumentar la capacidad, no permite que el proveedor de servicios satisfasga la demanda del cliente.
Gestor del proceso de Gestión de la Demanda
• Identifica y analiza los PBAs para comprender los niveles de demanda. • Define y analiza los perfiles de usuarios, para entender perfíles típicos de la demanda. • Ayuda a diseñar servicios que satisfasgan los PBA y los resultados del negocio. • Asegura la disponbilidad de recursos para satisfacer la demanda de servicios. • Mantiene un equilibrio entre el coste y el coste del servicio. • Anticipa, previene o gestiona situaciones donde la demanda excede la capacidad.
Gestión Financiera de Servicios TI
El propósito de este proceso es asegurar la financiación para diseñar, desarrollar y entregar servicios que cumplan con la estrategia de la organización. Además, encuentra el equilibrio entre coste y calidad de servicio, y entre la oferta y demanda de sus clientes. Por último, asegura que el proveedor de servicios de TI no se comprometa con la entrega de servicios que no era capaz de entregar.
Objetivos
• Previsión de los requerimientos financieros para cumplir con sus compromisos con los clientes así como con los requisitos legales y regulatorios.
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• Definir y mantener un marco para identificar, gestionar, comunicar y recuperar el coste de la prestación de servicios. • Evaluar el impacto financiero en el proveedor de estrategias de servicios nuevas o modificadas. • Asegurar que los gastos e ingresos se encuentren en equilibrio según las políticas financieras de la organización. • Gestionar y rendir informes sobre los gastos de creación, entrega y soporte de los servicios. • Ejecución de las políticas y prácticas financieras en la provisión de servicios.
Informes financieros y plantillas, hojas de cálculo y estructuras de notificación (ejemplo, presupuestos). Constituyen la base para el cumplimiento y son una salida para otros procesos de gestión del servicio.
Consta de 3 procesos principales: • Planificación de presupuestos, predecir y controlar los ingresos y gastos. • Contabilidad, permite tener en cuenta la forma en que se gasta el dinero (por cliente, servicio y actividad). • Cargos o Cobros, proceso necesario para facturar a los clientes por los servicios prestados.
• Asegurar que el proveedor de servicios entiende la perspectiva del cliente. • Lograr altos niveles de satisfacción. • Identificar cambios que podrían afectar el tipo, nivel o utilización de los servicios proporcionados. • Articular requerimientos para servicios nuevos o modificados. • Trabajar con los clientes para asegurar que los servicios y SLA proporcionan valor. • Servir de mediador en donde existan requisitos contradictorios para los distintas unidades de negocio. • Establecer procesos formales de reclamación y escalado para el cliente.
Modelo de Costes
Un modelo de costes: • Identifica donde se gasta el dinero. • Ayuda a predecir como afectará al coste de TI los cambios de los servicios. • Facilita la identificación de los diferentes tipos de costes, para que el proveedor pueda: prever con exactitud sus gastos, entender el coste y valor relativo del servicio. • Proporciona base de referencia financiera para fijar el cobro, evitando modelos de recuperación de costes injustos. • Crea un formato estándar para analizar y notificar los servicios. El modelo de costes define las siguientes políticas y prácticas: • Como se registran y controlan los elementos de gastos. • Como se clasifica cada elemento en términos de contabilidad. • Como se asignan los costes a los servicios y/o clientes. • Como se notificarán los costes. Esto ayuda al cliente para que pueda decidir teniendo en cuenta el coste y la calidad, al proveedor garantiza que dispone de financiación necesaria para ofrecer los SLA acordados y el impacto de los cambios de los servicios se puede evaluar y cuantificar.
Gestión de Relaciones con el Negocio
Tiene por propósito mantener una relación de negocio entre el proveedor de servicios y el cliente, basada en la comprensión del cliente y sus necesidades cambiantes a lo largo del tiempo.
Objetivos
BRM y otros procesos
EL flujo para entregar valor por parte de un BRM contempla los siguientes puntos: • BRM, desarrollo de requerimientos de alto nivel para un nuevo servicio propuesto. • BRM, creación de un caso de negocio para un nuevo servicio propuesto. • Coordinador de Diseño, confirma los requerimientos funcionales detallados por el cliente. • SLM, confirma los requerimientos de disponibilidad • Gestión de la demanda, establece los PBA. • SPM, evalua el caso de negocio para la solicitud de un nuevo servicio y dedice si se sigue adelante o no. • SLM, presenta informes comparativos del rendimiento del servicio con los objetivos de los SLA.
BRM vs SLM BRM
SLM
Propósito
Identificar necesidades del cliente
Negociar SLA
Enfoque
Estratégico y Táctico
Táctico y Operacional
Medida Principal
Satisfacción del Cliente
Lograr cumplir los SLA
Contabilidad
El análisis de la contabilidad contempla: • Entender los ingresos, gastos, e inversiones del proveedor de servicios. • Comunicar costes a todos los interesados. • Garantizar una financiación adecuada para el proveedor de servicios. • Garantizar que la gestión entiende los métodos financieros, riesgos y rentabilidad del proveedor de servicios. • Ayudar a los clientes a calcular el valor de cada servicio en términos de ROI.
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Gestión de la Cartera de Servicios
Es el conjunto completo de los servicios que gestiona un proveedor de servicios y como tal representa la inversión realizada en servicios por la organización. La gestión del portfolio de servicios garantiza que todos los servicios están claramente definidos y vinculados a la consecución de los objetivos de la empresa. El propósito es asegurar que el proveedor de servicios tiene la combinación adecuada de servicios para equilibrar la inversión en TI con la capacidad de alcanzar los resultados del negocio.
4. Rediseñar, enfocar los servicios hacia su funcionalidad fundamental y diferenciar los servicios reutilizables. 5. Renovar, aquellos servicios que cumpen los criterios funcionales, pero no los técnicos. 6. Retirar, eliminar servicios que ya no cumplen un objetivo o una estrategia de negocio.
Establecimiento de un servicio
• Proporcionar los mecanismos para que la organización pueda decidir que servicios ofrecer en base a un análisis del retorno potencial y nivel de riesgo aceptable. • Mantener el portfolio de servicios ofrecido, asociando necesidades del negocio y los resultados que cada servicio soporta. • Proporcionar una forma para que se evalue como los servicios permiten poner en práctica su estrategia. • Controlar que servicios ofrecer, en que condiciones y a que nivel de inversión. • Seguimiento de la inversión a lo largo del ciclo de vida del servicio. • Analizar que servicios no son viables y cuando deben ser retirados.
• La Gestión de Niveles de Servicio garantiza que los equipos de desarrollo y pruebas entiendan los requisitos de rendimiento, disponibilidad y seguridad. • La Gestión del Catálogo de Servicios garantiza que el catálogo de servicios esté actualizado. • La Gestión de Capacidad garantiza que se entiendan los PBA, que la tecnología soporte el servicio y que se cumplan los requisitos de fiabilidad, mantenimiento y compromiso de servicio. • La Gestión de Disponibilidad garantiza que el servicio mantenga los requisitos de disponbilidad del cliente. • La Gestión de Seguridad de la Información garantiza la protección de la confidencialidad e integridad de la organización y el cumplimiento de políticas y requerimientos de seguridad. • La Gestión de Proveedores garantiza que los proveedores den el nivel de servicio y soporte requerido para gantizar el rendimiento del servicio.
Alcance
Gestión del Catálogo de Servicios
Objetivos
• Servicios en Desarrollo (pipeline), están los servicios en consideración o en desarrollo, pero aún no disponibles para los clientes. • Catálogo de Servicios, lista todos los servicios que actualmente se ofrecen a los clientes o que están listos y aprobados para su implementación. • Servicios Retirados, lista de servicios que han sido eliminados o retirados, pero que podrían ser reactivados o no.
Actividades del proceso
• Definir, Documentar y entender los servicios nuevos y existentes. • Analizar, indica si el servicio puede optimizar el valor y como se puede priorizar y equilibrar la oferta contra la demanda. • Aprobar, cada servicio debe ser aprobado. • Establecimiento, documento que autoriza el proyecto y establece su ámbito, términos y referencias.
Viabilidad de un Servicio
Las decisiones sobre como mejorar los servicios a través de la cartera de servicios se dividen en 6 categorías: 1. Mantener/Desarrollar, mantener aquellos servicios relevantes y en línea con la estrategia de la organización. 2. Sustituir, aquellos servicios que no presenten niveles mínimos de capacidad técnica y funcional. 3. Racionalizar, eliminar servicios duplicados y buscar una única solución que se alinie con el cliente y la organización.
El propósito es proporcionar una fuente única de información consitente de todos los servicios activos o que estén listos para pasar a producción.
Objetivos
• Asegurar que la información contenida en el catálogo es precisa para todos los servicios activos y los que están listos para pasar a producción. • Asegurar que el catálogo muestra la información, estado, interfaces y dependencias de los servicios activos y lo que están listos para pasar a producción. • Asegurar que el catálogo de servicio cumple con la demanda cambiante, información de servicios, interfaces y dependencias provenientes de otros procesos de gestión de servicios.
Actividades Clave
• Acordar y documentar con las partes interesadas la definición y descripción de cada servicio. • Acordar el contenido de la cartera y el catálogo de servicios con Gestión de la Cartera. • Generar y mantener el catálogo de servicios actualizado. • Determinar dependencias de las unidades de negocio y sus procesos con los servicios de TI de cara al cliente. • Hacer de interfaz con BRM y SLM para garantizar que la información sea coherente con el negocio y el proceso de negocio.
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Siempre que sea posible se debe adquirir una herramienta totalmente integrada para soportar los procesos de gestión de servicios, esta selección debe realizarse en base a una declaración de requerimientos (SOR: Statement of Requirements). Gestión de Niveles de Servicio
El propósito de SLM es asegurar que todos los servicios de TI actuales y planificados son entregados según los objetivos acordados, a través de un ciclo constante de negociación, acuerdo, monitorización, informes y revisión de objetivos de servicio.
Objetivos
(Estrategia) SLM->Gestión Financiera, valida el coste de entregar los SLA requeridos por el cliente. (Diseño) SLM -> Coordinador del Diseño, es responsable de asegurar que las actividades de diseño se ejecuten. SLM desarrolla los SLRs y los objetivos del servicio para cuyos logros se debe diseñar el servicio. (Diseño) SLM -> Gestión Disponbiilidad, capacidad, continuidad y seguridad de la información, ayudan al SLM a definir objetivos de SLA relacionados con su área, validar que dichos objetivos sean realistas. Las operaciones del día a día de cada proceso asegura que los logros concuerdan con los objetivos. (Diseño) SLM -> SPM, determina el marco de trabajo del SLA. (Diseño) SLM -> Gestión de Proveedores, trabajan en conjunto para definir, negociar, documentar y acordar terminos de servicios con los suministradores, para sustentar los SLAs. (Operación) SLM->Gestión de Incidente, Gestión de incidentes proporciona datos críticos para demostrar el rendimiento comparado con los objetivos de los SLAs.
• Definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, informar y revisar el nivel de servicios de TI proporcionado. • Establecer y mejorar la relación con el negocio y los clientes, en conjunto con el BRM. • Asegurar que se definen objetivos concretos y medibles para todos los servicios. • Monitorizar y mejorar la satisfacción del cliente con la calidad del servicio entregado. • Asegurar de que TI y los clientes tienen expectativas claras sobre el SLA a ser entregado. • Asegurar una mejora continua tentable y proactiva de los SLA entregados. Responsabilidades del Gestor del Proceso SLM • Negocia SLAs y OLAs que se entregan. Actividades Clave Asegura: • Que se identifican, comprenden y documentan los SLRs. • Determinar, negociar, documentar y acordar los SLR. • Que los niveles de servicio están documentados en los SLAs. • Monitorizar y medir el rendimiento del servicio contra el SLA. • Que los objetivos de los UC, están alineados con SLAs y SLRs. • Generar informes de servicio. • Que de manera regular se produzcan informes de nivel de • Realizar evaluaciones del servicio, identificando oportuni- servicio, para cada servicio de TI. dades de mejora y gestión de SIPs. • Que se destacan, investigan y se llevan a cabo acciones • Recopilar, medir y mejorar la satisfacción del cliente. correctivas en relación a los incumplomientos de los SLAs. • Revisar y corregir los SLA, alcance del servicio y los OLAs. • Que los SLAs, OLAs y otros acuerdos se revisan en forma • Revisar y corregir los contratos o acuerdos de apoyo. regular. • Desarrllar relaciones con empresas, clientes y partes interesadas. • Que se identifican inciativas de mejora y se llevan a cabo • Registrar y gestionar reclamaciones y felicitaciones. acciones correctivas. • Proporcionar información sobre los resultados y logros del • Que se evalua el impacto de los cambios en los niveles de servicio. servicio (SLAs, OLAs y UCs). • Que se mide, registra y analiza la satisfacción del cliente. Monitorización del Servicio • Prestar atención constante a las necesidades cambiantes • En el SLA no puede incluirse nada que no se pueda medir del cliente. o monitorizar. • La monitorización debe reflejar la idea real que el cliente Gestión de Proveedores tiene del servicio. Tiene por por propósito obtener valor por el dinero por parte • La monitorización de componentes individuales no garantiza de los suministradores. la disponbilidad del servicio desde la perspectiva del cliente. • Se puede usar el centro de servicio vinculado a un CMS para Objetivos monitorizar la percepción que tiene el cliente de la disponibilidad. • Obtener valor por el dinero por parte de los suministradores y contratos. Interfaces en SLM • Negociar, acordar, y gestionar contrato con los suministra(Estrategia) SLM -> BRM, BRM asegura que el proveedor dores (UCs) a través de sus respectivos ciclos de vida. entiende las prioridades y necesidades del cliente y están • Asegurar que los contratos estén alineados con el negocio. representadas en el SLM.
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• Gestionar las relaciones y rendimiento de los suministradores y asegura que cumplen los compromisos contractuales. • Mantener una política de proveedores y un sistema de soporte de información de la gestión de proveedores (SCMIS).
Proceso de Gestión de Proveedores
Las actividades de gestión de proveedores pueden resumirse y agruparse dentro de su etapa en el ciclo de vida de la siguiente manera. 1. Diseño del servicio, definición de requisitos de nuevos proveedores y contratos. 2. Diseño del servicio, evaluación de nuevos proveedores y contratos. 3. Transición del servicio, clasificación de proveedores y contratos, mantenimiento del SCMIS. 4. Operación del servicio, establecimiento de nuevos proveedors y contratos. 5. Operación del servicio, gestión de proveedores, contratos y rendimientos. 6. Diseño del servicio, Renovación o presindir de contratos.
Proveedor Estratégico
• Relaciones a nivel de alta gestión. • Requiere la participación de recursos de diseño y estrategia de servicios. • Implica compartir información estratégica confidencial para facilitar planes a largo plazo. • Implica contacto frecuente y revisiones regulares de rendimiento. • Incluye programas específicos de mejora continua. Ejemplo, un proveedor de servicios de red que ofrece un servicio a nivel mundial, incluyendo su soporte.
Consideraciones sobre la tecnología
A la hora de evaluar herramientas de gestión de servicios, las organizaciones deberían considerar: • • • • • • •
Estructura, manejo e intregración de datos. Integración de componentes. Conformidad con las normas internacionales. Flexibilidad de implementación, uso e intercambio de datos. Usabilidad, respaldos y copias de seguridad y controles. Soporte para la monitorización de niveles de servicio. Opciones de soporte proporcionadas por el suministador.
Modelo RACI
A continuación tips para identificar cada uno de los roles, estos pueden variar de acuerdo a la actividad que se haga referencia: • R: Responsable, Hace la tarea, es quien “mete las manos”. • A: Autorizador, responsable único de la correcta ejecución. • C: Consultado, es por lo general un expero. Bidireccional. • I: Informado, se le informan los progresos. Unidireccional.
Orlando Rondanelli Ortiz Ingeniero en Informรกtica Santiago, Chile Tel: +56 9 9310 9650 E: orlando.rondanelli@gmail.com