Telma 2/2009 by Otavamedia Sisältömarkkinointi

TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISEN ERIKOISLEHTI

2 • 2009

Brysselin perhevapaat

Tuula Teeri Yliopiston ykkösdaami

RAUTARUUKIN TÄHTÄIN:

tapaturmat nollaan

Lempi leiskuu – myös töissä

Johtamisopit muuttuvat – perusasiat pysyvät

Telma

pääkirjoitelma 29.5.2009

Hyvä johtaminen avainasemassa Organisaation johdolla ja johtamistavalla on keskeinen merkitys henkilöstön työhyvinvointiin. Tutkijat Jussi Vahtera ja Mika Kivimäki ovat osoittaneet, että johtamisen oikeudenmukaisuus vaikuttaa suoraan henkilöstön terveyteen. Kärjistettynä voidaan väittää, että epäoikeudenmukainen johtaminen on kuolemanriski. Yritykset, joissa työturvallisuus on nostettu johtoryhmän agendalle, saavuttavat yleensä hyvän turvallisuustason. Miten me voimme vaikuttaa siihen, että johto asettaa työhyvinvoinnin riittävän korkealle myös käytännön johtamisessa? Tarjolla on ainakin seuraavat vaihtoehdot: työturvallisuusrikkomusten rangaistusasteikon koventaminen, henkilöstön ja asiakkaiden vaatimukset, tieteellisen näytön tuottaminen työympäristön merkityksestä kannattavuuteen sekä hyvien johtamismallien vieminen käytäntöön. Itse uskon siihen, että johtaja etsii hyviä malleja kollegoiltaan. Jos naapurifirma pärjää hyvin jollain konsteilla, asia nousee tärkeäksi myös omassa yrityksessä. Tieteellisten raporttien lukeminen on johtajalle harvinaisempaa. Suuri pelkoni on, että työterveyteen ja -turvallisuuteen liittyvä perustieto on yritysjohdon heikko osaamisalue. Nämä aiheet ovat huonosti esillä korkeakoulu- ja yliopisto-opetuksessa. Suomessa on vain kaksi turvallisuustekniikan professuuria, ja esimerkiksi Tampereen teknillisessä yliopistossa vain 25 prosenttia opiskelijoista suorittaa turvallisuustekniikan kurssit. Mitä tekevät ammattiliitot – miten on mahdollista, että insinöörit ja ekonomit päästetään esimiestehtäviin ilman, että he ymmärtävät vastuutaan henkilöstön turvallisuudesta ja hyvinvoinnista? Olisiko opetuksesta ja työsuojelusta vastaavien poliitikkojen ja viranomaisten aika tehdä jotakin tälle epäkohdalle? Ennen kuin rekkakuski päästetään rattiin, häneltä vaaditaan pitkät kurssit ja näytöt, mutta esimies pääsee suurenkin organisaation puikkoihin ilman minkäänlaista turvallisuusosaamista. Jäljet ovat sen mukaiset. Onneksi löytyy varsin paljon osaavia esimiehiä, jotka käyttävät olemassa olevaa tietoa ja asiantuntemusta hyväkseen. Ja löytyy myös niitä, jotka havahtuvat huomaamaan, että nykytaso on liian heikko. Tällaisista työpaikoista kerromme tässä lehdessä. Jättäessäni nyt Telman päätoimittajan tehtävän, kiitän koko Telma-tiimiä mielenkiintoisesta ajasta. Toivotan jatkajille onnea ja kaikille lukijoille vielä parempaa tulevaisuutta työelämässä. Työelämän kehittämisen saralla eivät tehtävät lopu.

Peter Rehnström

Sarri Kukkonen

päätoimittaja peter.rehnstrom@tsr.fi

Telma 2 2009

Telma on Työsuojelurahaston ja Työturvallisuuskeskuksen julkaisema työelämän kehittämisen erikoislehti. Lehden saavat maksutta muun muassa työpaikkojen luottamus- ja työsuojeluhenkilöstö, työterveyden ammattilaiset, henkilöstöhallinnon w jawesimiehet, w . t työelämätutkijat e l m a - l sekä e herilaiset t i . TSR:n f i ja TTK:n sidosryhmät. edustajat

Johtaminen on malttia vaativa taitolaji. Sen sijaan että esimiehet panikoivat kvartaaleittain exceleidensä kanssa, katse pitäisi olla työntekijöiden osaamisessa ja turvallisessa tulevaisuudessa. Lue aiheesta sivuilta:

Kuvitus Helena Hajanti

11–17 25–29 30–33 49–51

www.telma-lehti.fi www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

leen se, jota inen on edel

ittää. Ihm

a ri htamisoppej Johtajia ja jo

pitää johtaa.

S. 10

Rautaruukk i otti ohjen uorakseen ja bisneksen kä Toimitusjoh rkeen työturvallisuude n. taja suositt elee samaa muillekin. S . 24

Järrrrkeä kesätöihin!

Sisällysluettelo VAKIOT 6–9

lä Ty öe

mä n

ke hiT

Tä mi

iko se n er

isl eh

ARTIKKELIT AJANKOHTAISTA

2 • 2009

Kannen

19–20 ILMIÖ: RAKKAUS

sa kuva Ve

22–23 ME TEIMME SEN! 42–45 ELÄMÄN HALLINTA

Brysselin t apaa perhev

Ranta

eri Tuula Te on

46–47 NÄIN MUINOIN

Yliopist aami ykkösd

52–53 MAAILMALLA

: hT äin

at tapaturm nollaan

ar uu ra uT

kin Tä

leiskuu Lempi töissä – myös

pysyvät erusasiat uvat – p tt u u m opit Johtamis

Telma 2 2009

on mukana aina iso osa vanhaa viisautta. Taantuma voi tuoda uusia työkaluja ja uutta osaamista johtamiseen. 24–29 RAUTARUUKKI OTTI OHJENUORAKSEEN,

ja bisneksen kärkeen työturvallisuuden. Toimitusjohtaja suosittelee samaa muillekin.

54–57 MAAILMALTA

30–33 KAIKKEA MITÄ SANOT,

58–59 TYÖN KUVA

voidaan käyttää sinua vastaan. Ilman huolellista viestintää hyvätkin suunnitelmat jäävät puolitiehen.

60–61 TTK-INFO 62–63 TSR-INFO

48–51 KUNTIEN YHDISTÄMINEN

64–65 JULKAISUT

on kova paikka erityisesti töiden johtamiselle: kuka tekee, mitä ja miten?

10–17 JOHTAMISEN UUSIMMISSAKIN OPEISSA

YHTEYSTIEDOT

www.telma-lehti.fi

Brysselissä ja Pihtiputaalla on kovin erilaiset äitiysvapaajärjestelmät. Molemmat toimivat. S. 54

isadet koa, ves n i r u a n rki o S. 58 lvojan a Uimava iä vesipetoja. äis ja eri-ik

Ihmisiä 2

Pääkirjoitelma Peter Rehnström

21 Ajatelma Kirsi lonka

34–37 Henkilökuva Tuula teeri

40–41 Minun työni Marjaana Kalervo

66 Hajatelma Jertta Blomstedt

Ps. Osoitteenmuutosohjeet takasivulla

Telma 2 2009

ta A j a n k o h ta i s t a työelämästä

Ivan Orkolaiselle työturvallisuuskortin suorittaminen oli itsesäänselvyys.

Miika Kainu

Iso pakka kortteja Työturvallisuuskortin on suorittanut jo puoli miljoonaa ihmistä. Paikallisista tarpeista lähtenyt järjestelmä on laajentunut teollisuuteen ja rakennusalalle todella nopeasti.

Telma 2 2009

T yöturvallisuuskortin syntyhistoria ulottuu reilun kuuden vuoden päähän. 2000-luvun alussa muutamilla pohjoissuomalaisilla teollisuuden suuryrityksillä – muun muassa Rautaruukki, UPM ja Outokumpu – oli tarve yhtenäistää työsuojelutietoutta. Yritykset käyttivät kunnossapidossa ja huollossa paljon ulkopuolisia urakoitsijoita. Turvallisuuden lisäämiseksi haluttiin, että niidenkin työntekijät omaisivat yhtenäiset perustiedot työsuojelusta. Lähdettiin etsimään keinoja, jotta uusien työntekijöiden perehdyttämistä ei tarvitsisi aloittaa aina aivan alusta.

Tekstit Sami Turunen

Lisätietoja: • www.ttk.fi > TTK Uutiset 19.5.2009 • www.tyoturvallisuuskortti.fi • Työturvallisuuskorttikoulutusja -täydennyskoulutusaineistoa. www.ttk.fi > Julkaisut • Työturvallisuuskorttiin liittyviä tutkimuksia: www.tsr.fi > Hae numeroilla 106155 / 105293 / 105282.

Tästä lähti yhtenäisen koulutuksen ja kortin idea. Kelkkaan hyppäsi myös Työturvallisuuskeskus, joka oli aluksi mukana tuottamassa koulutusaineistoja. – TTK:n rooli on muuttunut vuosien aikana vahvasti. Urakka on pikkuhiljaa kasvanut ja vastuut ovat liukuneet yhä enemmän meille. TTK vastaa koulutusaineiston lisäksi nyt myös koko korttijärjestelmän hallinnoinnista ja rekisterin ylläpidosta, sanoo TTK:n asiantuntija Jukka Mäkeläinen. Koulutusaineistotkin kehittyvät koko ajan. Mäkeläisen mukaan aineiston käytössä voidaan yhä paremmin huomioida koulutettavien eri toimialat sekä eri tason tehtävät. Työturvallisuuskortti on kuitenkin paljon enemmän kuin pelkkä luottokortin kokoinen, vihreä muovilärpäke. Kortti on osoitus asennemuutoksesta. – Kortilla on ollut iso rooli viestinviejänä siinä, että työsuojelu kuuluu kaikille, työntekijöistä ylimpään johtoon. Turvallisuus ei ole vain työsuojeluhenkilöstön asia, vaan hyvät tulokset vaativat turvallisuusajattelua kaikilta. Asenteet muuttuvat kovaa vauhtia, sillä hitaamman alkuvaiheen jälkeen kortteja menee nyt 100 000 kappaleen vuosivauhtia – eikä tahti ole hiljenemään päin. Korttikoulutusta annetaan nykyisin usealla kielellä, ja ulkomaalaisten osuus kortin suorittaneiden joukossa on suuri. Yli 10 000 muuta kuin suomea puhuvaa on kortin jo suorittanut, suurimpina ryhminä virolaiset ja venäläiset. 500 000. kortin saaja onkin tuusulalainen, Venäjältä kotoisin oleva Ivan Orkolainen – joka tosin puhuu varsin sujuvaa suomea. Orkolainen kävi kurssin Rakennusliiton Siikaranta-opistolla mittamieskurssin yhteydessä. – Paljon on luettu, paljon on tentitty, ja läpi meni, hymyilee kortin tuore omistaja työharjoittelussaan YIT:llä.

www.telma-lehti.fi

NY T KATSE GRIMSBYHYN, esimiehet ja kehittämisen asiantuntijat! Euroopan tuottavuuskonferenssi EPC2009 pidetään Englannissa 28.–30.10.2009.

VA H D I N VA I H TO TELMASSA TELMA-LEHDEN PÄÄTOIMITTA JA vaihtuu. Nykyinen päätoimittaja, Työsuojelurahaston entinen toimitusjohtaja Peter Rehnström luovuttaa pestin nykyiselle toimitusjohtajalle, Kenneth Johanssonille. Rehnström jää kesällä eläkkeelle, alkuvuoden hän on työskennellyt TSR:ssä puolipäiväisenä erityisasiantuntijana.

FinnSec-messut 7.–9.10. Helsingin Messukeskuksessa Lue lisää sivulta 61 ja www.finnsec.fi

L A M A O N K E H I T TÄ M I S E N A I K A A T YÖMARKKINAKESKUSJÄRJESTÖJEN yhteistyöelin Tuottavuuden pyöreä pöytä edistää tuottavuutta ja työelämän laadun parantamista. Sen tuoreimmassa seminaarissa maaliskuun lopulla muistutettiin, että työelämän kehittämisen tärkeys korostuu vaikeina aikoina ja se vaatii työyhteisöiltä ja työntekijöiltä osaamista ja innostusta sekä työltä oikeanlaista imua. Pyöreä pöytä muistuttaa, että edellisenkin laman yli selvisivät parhaiten ne, joilla oli laadittu strategiat pitkällä

aikavälillä, tähdäten kohti hyviä aikoja. Tuottavuuden pyöreän pöydän työtä tukee uusin Työsuojelurahaston teettämä selvitys Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja – kohti laadukasta työelämää. Se on katsaus positiivisen työn psykologian nykytilaan ja mahdollisuuksiin kehittää työpaikkoja entistä laadukkaammiksi ja menestyvämmiksi myös tulevaisuudessa. • Katso lisää sivulta 64–65. • www.tuottavuustyo.fi

Telma 2 2009

ta a työelämästä A j a n k o h ta i s t

Tällä palstalla punnitaan ajankohtaisia asioita

Työtuomioistuin

Telman tuomio Äänin 4-1: Esimiesten osaaminen ei kehity laman aikana.

©iStockphoto.com

Laskusuhdanteen aikana esimiesten osaaminen kehittyy, koska silloin pitää tehdä paljon päätöksiä, jotka vaativat harkintaa, asioiden ja arvojen puntarointia sekä ihmissuhdetyötä. Seija Lappalainen, kulttuuritoimittaja/ pääluottamusmies, Lapin Kansa

Tuomo Kinnunen, työnjohtaja, Maalausliike Vilen & Syrjänen Oy

Teija Mesimäki, valmisruokatyöntekijä, Atria Oy

Pauli Kurkirinne, Hallinto- ja henkilöstöjohtaja, Kuopion kaupunki

Mikko Hyppönen, Tutkimusjohtaja, F-Secure Oyj

KYLLÄ

Vaikuttaa siltä, että esimiehetkin panikoivat vaikeina aikoina. Luova johtaminen unohtuu ja halu miellyttää omia esimiehiä lisääntyy. Viime aikoina esimerkiksi lehtitaloista on irtisanottu hämmästyttävän kokeneita ammattilaisia. Kriittisyys lisääntyy iän myötä; eivätkö laman nujertamat esimiehet kestä kriittistä alaista? Iän myötä lisääntyy myös asiantuntijuus, joten miksi hyvin verkostoituneita ammattilaisia heitetään ulos?

Toki laskusuhdanne asettaa esimiehen tilanteeseen, jossa arvojaan joutuu miettimään ja sitä kautta halutessaan kehittymään. Toisaalta lamapeikon selän taakse on myös helppo piiloutua ja näin välttää todellista ihmissuhdetyötä. Varsinaisesti osaamisen kehittyminen ei ole riippuvainen suhdanteista vaan tahdosta.

Esimiehilläkin on koko ajan ajattelun alla omakin työpaikka, säilyykö se vai ei. Jatkuvasti on stressi päällä, virheisiin sortumisen vaara on todella suuri ja niitä pitää yrittää välttää. Omassa taloudessani seuraan vierestä yhtä työnjohtajaa, ja voin sanoa, että kun jatkuvasti mennään yt:stä ja kriisistä toiseen ja työilmapiiri on mitä on, ei siinä ehdi paljon miettiä ja kehittyä.

Tiukkoina aikoina saatetaan joutua tekemään ”äkkijarrutuksia” ja ottamaan asioihin kantaa talouden kovien lakien kautta. Tällaisissa tilanteissa harkinta-aika voi jäädä lyhyeksi, joskus jopa pakollinen ytmenettely joudutaan suorittamaan pikavauhtia. Valmistelun näkökulma kapeutuu. Kriisissä ratkaisut joudutaan valmistelemaan keskitetympää päätösmenettelyä käyttäen, joten ratkaisujen täytäntöönpano saattaa nostaa vastareaktioita. Jos johto ja henkilöstö ovat tietoisia ongelmien vakavuudesta ja organisaatiolla on vahva yhteistoiminta, vaikeitakin asioita pystytään käsittelemään.

Oikeiden ratkaisujen tekeminen tiukoissa tilanteissa on vaativaa. Vyön kiristyessä todelliset johtajat nousevat esille.

E u r o o p a n t y ö t u r v a l l i s u u s p a l k i n t o S u o m ee n Skanska Oy:n t yöntekijöiden kannustaminen turvallisuushavainnointiin palkittiin hyvänä käytäntönä Euroopan työterveys- ja työturvallisuusviraston riskienhallintakampanjassa. Valinnan teki kansainvälinen jury.

Skanskan menettelyllä parannetaan rakennusalan työntekijöiden turvallisuustietoisuutta, puututaan vaaroihin heti niiden ilmetessä sekä edistetään tiedonkulkua ja ongelmista oppimista. Skanska korostaa kaikkien valppautta ja vastuunkantoa.

• http://osha.europa.eu/fop/finland/fi/topics/ra • www.tyoturvallisuuspaiva.fi

Telma 2 2009

Suomen kansallisina hyvinä käytäntöinä palkittiin myös riskien hallinnan työvälinesarja ja internetsivusto PK-RH, Riihimäen kaupungin Riskin arviointiprosessi sekä ATEX-Foorumin työväline räjähdysvaarojen tunnistamiseen ja riskienhallintaan.

©iStockphoto.com

Maa kiertää aurinkoa

149 597 871

kilometrin etäisyydellä. UV-säteilyn suositusarvot ylittyvät asfaltti- ja kattotyöntekijöiden niskan alueella jopa

100

Tervakoskella käytetään aivan liian vähän lapsityövoimaa. --- Kirkollisten kuulutusten ja muiden toimenpiteiden avulla pitäisi Tervakoskelle saada lapsia, ennen kaikkea 12–16-vuotiaita tyttöjä, joita voidaan menestyksellisesti käyttää lumppurepimössä.

kertaisesti. Melanoomaan sairastuu vuosittain

700

– Toimintaehdotuksia Tervakosken paperitehtaalle 1850-luvulla. Lähde: Tervakosken paperitehtaan historia.

suomalaista.

3 0 V U OT TA T S R - T U T K I M U S TA Työsuojelurahasto täytti tänä keväänä 30 vuotta. Kolmessa vuosikymmenessä rahasto on ottanut vankan paikan asiantuntijuuteen ja tieteelliseen toimintaan perustuvan tutkimuksen rahoittajana. – Alussa tutkimuksen painopiste oli työturvallisuudessa ja perinteisessä työsuojelussa. Nykyään suunta on yhä enemmän työn organisoinnissa, työpaikkojen ilmapiirissä sekä työelämän

www.telma-lehti.fi

T YÖ S U O J E LU VA A L I T S YK S YL L Ä

suhteissa, muistutti toukokuisessa juhlaseminaarissa TSR:n historiaan perehtynyt dosentti Eino Ketola. – Uusi tutkimuksen haaste on, miten työelämää voisi valmentaa ennakoimattomaan ja tuntemattomaan tulevaisuuteen, pohti puolestaan professori Jari Stenvall. www.tsr.fi/uutistori

Suurimmalla osalla yksityisen sektorin sekä lähes kaikilla kuntien ja seurakuntien työpaikoista on järjestettävä syksyllä työsuojelun yhteistoimintahenkilöstön vaalit. Työpaikoille, joilla säännöllisesti työskentelee vähintään kymmenen työntekijää, on valittava työsuojeluvaltuutettu ja kaksi varavaltuutettua. Toimihenkilöillä on oikeus halutessaan valita oma työ-

suojeluvaltuutettu ja kaksi varavaltuutettua. Työturvallisuuskeskus TTK pitää yllä lain vaatimaa työsuojeluhenkilörekisteriä, johon työnantajat ovat velvollisia ilmoittamaan valittujen henkilöiden tiedot. TTK lähettää vaaliohjeet ja rekisteriotteet nyt rekisterissä oleville työpaikoille. www.ttk.fi/tyosuojeluvaalit

Telma 2 2009

Ihminen esille is Teksti Tiina Ruulio • Kuvat Kreetta Järvenpää

Telma 2 2009

smien

keskeltä Johtaminen muuttaa muotoaan, mutta muutamat perusasiat ja -opit pysyvät. Vastakkain ovat usein kylmään järkeen ja lukuihin perustuva johtaminen sekä laajemmin työntekijät huomioiva inhimillisempi suuntaus. Lama vaikeuttaa asioita, mutta se voisi myös jalostaa johtamisen käytäntöjä.

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

”

Marjaana Malkamäki

ohtamisoppeja tulee ja menee, ja valtaosa uusistakin opeista on vanhojen kertausta. Sinänsä kaikki merkittävimmät maailmalla syntyneet opit ovat saaneet jalansijaa myös Suomessa, tosin usein viiveellä. Meille on usein tultu Ruotsin tai Saksan kautta. – Painopiste on ollut rationaalisissa johtamisopeissa, ihmiskeskeiset opit ovat juurtuneet Suomeen paljon vaatimattomammin, sanoo filosofian tohtori ja Helsingin yliopiston dosentti Hannele Seeck. Seeckiltä julkaistiin viime vuonna perusteos johtamisoppien historiasta Suomessa itsenäistymisen ajasta nykypäivään saakka. Seeck toimii Työterveyslaitoksen vanhempana tutkijana. Seeckin mukaan viimeisen 90 vuoden aikana Suomessa on siirrytty rationaalisesta johtamisopista toiseen – tieteellisestä liikkeenjohdosta rakenneteorioihin ja edelleen moderneihin innovaatioteorioihin. Rationaa-

Arja Ropo

Telma 2 2009

Numerologiikka jyrää, vaikka loppupelissä liiketoiminnan menestyminen on kiinni ihmisten osaamisesta.

lisissa johtamisopeissa korostetaan rationaalista älyä, ja tieteellinen liikkeenjohto tähtää kasvuun ja tehokkuuteen, jossa henkilöstöstä pitää saada irti kaikki mahdollinen, lähes hinnalla millä hyvänsä. Seeck selittää rationaalisten johtamisoppien ylivaltaa suomalaisen johtamiskulttuurin insinöörivetoisuudella sekä protestanttisen uskon perinnöllä. – Se, että yrityksiä on johdettu ennen kaikkea rationaalisten johtajaoppien voimalla, on synnyttänyt varmasti sekä huonoa että hyvää johtamista. Toisaalta suomalaisten johtajien työkalupakki on ollut melko yksipuolinen, jos siellä on ollut vain yhdensuuntaista käsitystä. Yksipuolisuutta kuvastaa muun muassa se, että johdon ja henkilöstön yhteistyötä korostavan ihmissuhdekoulukunnan pääteoksia ei ole edes käännetty suomeksi. Johtamistieto on iso bisnes

Ihmiskeskeiset johtajaopit syntyivät aikoinaan vastareaktiona tieteelliselle liikkeenjohdolle, jota pidettiin epäinhimillisenä. Sinänsä ihmissuhdekoulukunnan näkemykset tähtäävät tuottavuuden parantamiseen, aivan kuten tieteellisessä liikkeenjohdossa – mutta myös henkilöstön tuntoja halutaan ymmärtää. – Se, että viime vuosituhannella ihmiskeskeisempi johtamistieto eli Suomessa vuosikymmenet rinnan tieteellisen liikkeenjohdon kanssa, on erikoislaatuista. Ihmissuhdekoulukunta on synnyttänyt Suomeen henkilöstöjohtamisen perinteen. – Professori Pertti Kettunen on todennut, että ihminen keksitään johtamisopeissa aika ajoin uudelleen. Tätä tapahtuu myös uusimmissa organisaatio- ja johtamisteorioissa. Johtamistiedon, uusien ismien tuottaminen, on miljoonabisnes eri oppilaitoksille, alan guruille ja konsulteille, siksi uusia johtamisoppeja syntyy jatkossakin.

– Valtaosa sisällöstä on silti vanhaa, monet jo 1900-luvun alussa oivallettuja asioita, Seeck muistuttaa. Suomi on ollut johtamisoppien tuontimaa. Seeck toivoo, että taantuma synnyttäisi myös suomalaisia johtamisinnovaatioita. Esimerkiksi globaaleilla markkinoilla pärjänneillä suomalaisyrityksillä on tämänkaltaista osaamista. Suomalaiset johtamisinnovaatiot saattavat löytyä ympäristöjohtamisesta, naisjohtajuudesta tai biojohtamisesta. Biojohtaminen tarkoittaa terveyteen, ympäristöön ja hyvinvointiin keskittyvää johtamiskäsitystä. – Taantuma pakottaa usein muutokseen, myös johtamisessa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että ihmiskeskeiset johtamisopit nousevat esiin laman aikana. Seeck on tutustunut myös kriisiviestintään johtamisessa. Hänen tutkimusryhmänsä sai valmiiksi Nokian viime syksyistä vesikriisiä koskevan tutkimuksen. – Toivon, että yritykset oppisivat käyttämään kriisijohtamisen työvälineitä paremmin esimerkiksi irtisanomisissa tai yritysjärjestelyjen aikana. Myöskään henkilöstöhallinnon osaamista ei kannata unohtaa näissä tilanteissa. Järjellä ja tunteella

Tämänkertaiselle talouden taantumalle on tyypillistä, että siihen on reagoitu yrityksissä paniikkitunnelmissa. – Henkilöstön kehittämishankkeita on jäädytetty luultavasti paljon. Se on uhkarohkeaa ja lyhytnäköistä toimintaa, muistuttaa professori Arja Ropo Tampereen yliopiston Johtamistieteen laitokselta. Henkilöstön ja laajemmin koko työympäristön sekä uusien johtamisideoiden kehittämistä pidetään usein vain hyvien aikojen ilmiöinä. Taantumassa vetäydytään perinteiseen ja hierarkkiseen talousvewww.telma-lehti.fi

Hannele Seeck

Miika Kainu

Tilausta kriisijohtamiselle

toiseen johtamiseen, mutta tällainen näkökulman kapeneminen on Ropon mukaan pelottava asia. Monet kehittämishankkeet joutuvat talouskriisissä hyllylle, koska henkilöstön osaaminen tai voimavarat eivät taivu numeroiksi taseeseen. – Numerologiikka jyrää, vaikka loppupelissä liiketoiminnan menestyminen on kiinni ihmisten osaamisesta. Irtisanomisten, lomautusten ja kiristyneen työilmapiirin aika voi jättää pahan maun suuhun pidemmäksikin aikaa. Henkilöstö ei ehkä jatkossakaan tunne olevansa kovin arvokas asia yritykselle. Ropo toivoo silti, että talouskriisi syventäisi yritysjohtajien ymmärrystä talouden keskinäisriippuvuuksista. Vaikka johtamisen näköala yleensä kapenee ja lyhenee kriisissä, luo se myös maaperää uudelle ajattelulle. – Pelkkä rationaalinen järki ei riitä, kun ihmisiä lomautetaan tai irtisanotaan. Eräs uusi idea on kehollinen johtaminen kuuntelun, katseen ja jopa kosketuksen muodossa. Organisaatioissa ei helposti tunnusteta, että sekä johtajat että johdettavat ovat tuntevia ihmisiä, jotka tekevät töitään hyvin kokonaisvaltaisella tavalla. – Eri taidemuodot voivat avata uusia näkökulmia tulevaisuuden tietoon ja sen tuottamiseen yrityksissä. Telma 2 2009

Taantuma kehittää Lama tarjoaa mahdollisuuden paneutua kehityshankkeisiin, uskotaan oululaisessa konepajassa. ah-Ko on vuonna 1955 perustettu perheyritys. Nykyinen toimitusjohtaja Juha Jaara kuuluu yrityksen vähemmistöomistajana olevaan omistajasukuun. Jaara tuli yritykseen vuonna 2006 aluksi varatoimitusjohtajaksi. – Perheyrityksen johtaminen vaatii tiukkaa sitoutumista, Jaara sanoo. Sitoutumista tarvitaan, sillä nykyisessä taloustilanteessa Sah-Ko on monen vuoden kasvun jälkeen joutunut totisen paikan eteen. Lomautuksia on ollut paljon: viime vuonna henkilöstöä oli satakunta, tämän vuoden helmikuussa maksettiin palkkaa 55 työntekijälle. – Paineet ovat suuret. Se, että suurteollisuuden asiakkaillamme menee huonosti, tuntui meillä heti. Pahinta on voimattomuuden tunne tilannetta kohtaan. Se syö miestä, Jaara myöntää. Juha Jaaran johtamistyyli perustuu hänen persoonaansa. Hän ei halua pitää välimatkaa henkilöstöön. – Olen yksi työntekijä muiden joukossa, toimenkuvani on vain erilainen. Pyrin olemaan yrityksessä enemmän joukkueen valmentaja kuin johtaja. Annan mielelläni henkilöstölle valtaa ja vastuuta sekä lupaa itsenäiseen ongelmanratkaisuun. Toimitusjohtaja myöntää, että hänen johtamistapansa saattaa tuntua henkilöstön näkökulmasta erilaiselta vanhaan tyyliin verrattuna. Sah-Ko toimii perinteisellä alalla, jossa työpaikan roolit istuvat henkilöstössä syvällä.

Telma 2 2009

Vesa Ranta

Jaara allekirjoittaa näkemyksen siitä, että juuri nyt johtamisessa pitää satsata ihmissuhdetaitoihin, henkilöstöjohtamiseen ja luovaan ajatteluun. Yhteydenpito henkilöstöön päin sujuukin häneltä mahdollisimman luontevasti. – Käyn viikoittain haastattelemassa ihmisiä, kysymässä suoraan, miten menee, onko ongelmia ja missä voin auttaa. Hallittua muutosta

Vaikka talouden ajat ovat raskaat ja epätietoisuus painaa kaikkia, ei Sah-Kossa ole luovuttu monista kehitysprojekteista. Henkilöstö on niissä kaikissa mukana aktiivisesti. Kehitysprojektit pyrkivät myös pitämään yllä positiivista henkeä.

– Tämä aika kannattaa käyttää kehityshankkeisiin. Olemme hyvässä iskussa, kun talous nousee taas, Jaara luottaa strategiaansa. Lomautus- ja irtisanomispainetta on yritetty purkaa myös järjestämällä mahdollisimman paljon töitä yrityksen sisällä, esimerkiksi tuotantotilojen perusparannusta. Jaara näkeekin roolinsa aktiivisena muutosjohtajana. – Vien muutosta eteenpäin katsomalla, että päätökset pitävät ja sovitut projektit etenevät. Vaarana kehitysähky

Sah-Kon kehitysprojektien tarkoituksena on muokata yrityksen sisäistä toimintaa uuteen uskoon. Tuotantoa on esimerkiksi haluttu kehittää luomalla kirjatut pelisäännöt toiminnalle. Aikaisemmin toiminta on peruswww.telma-lehti.fi

tunut vanhaan kirjaamattomaan yrityskulttuuriin. Kun taloon on tullut uutta väkeä, on uusi toimintamalli törmännyt väistämättä vanhaan. – Olemme myös kerran vuodessa tehneet työtyytyväisyyskartoituksen, josta on saatu uusia työhyvinvoinnin kehityskohteita. Henkilöstö on käytännössä valinnut toteuttavat kohteet. Jaara myöntää, että kehitysajattelu on saattanut jopa mennä liian pitkälle. – Yritykselle ja henkilöstölle on tullut lievä kehitysähky. Johdon pitäisi pystyä koko ajan lukemaan henkilöstöä sen suhteen, pysyvätkö kaikki mukana muutoksessa.

Perheyritys Sah-Ko:n toimitusjohtaja Juha Jaara uskoo, että juuri laman aikaan pitää panostaa työpaikan kehittämiseen.

Telma 2 2009

Marjaana Malkamäki

Pekka Ropanen

Tähtäimessä aineeton pääoma E

räs 2000-luvun uusista johtamiseen liittyvistä ajatuksista liittyy aineettoman pääoman johtamiseen. Aineeton pääoma tarkoittaa yrityksen inhimillistä pääomaa, suhdepääomaa sekä rakennepääomaa, joita ei normaalisti kirjata tilinpäätöksiin. Pohjoismaiset yritykset ovat tässä kehityksessä edelläkävijöitä. Halu selvittää yritysten aineetonta pääomaa ja sen suhdetta johtamiskäytäntöihin on synnyttänyt Suomessakin joukon hankkeita. Yksi on tehty Tampereella, jossa hankkeeseen osallistui joukko tamperelaisyrityksiä: Value Partners (Mainostoimisto Arvo), Insinööritoimisto Enmac, Tamglass, Fastems, Tamfelt ja Nokian Renkaat. Hankkeen toteutti Tampereen teknillinen yliopisto yhdessä Tampere Business Campus ry:n kanssa. Jälkimmäisen roolina oli muun muassa tuoda hankkeeseen yrityksiä omien verkostojensa kautta. Hanketta rahoit• Aineeton pääoman johtaminen vaikuttaa tuottavuuteen ja hyvinvointiin www.tsr.fi > Hae numerolla 106164 • Aineettoman pääoman johtamista syytä tehostaa www.tsr.fi > Hae numerolla 107052

Telma 2 2009

tivat Työsuojelurahasto ja mukaan lähteneet yritykset. – Mekin osallistuimme hankkeeseen omana verkostonamme, johon kuuluu meidän lisäksi muutamia ITyrityksiä, sanoo Mainostoimisto Arvon toimitusjohtaja Pekka Ropanen. Hanke lähti liikkeelle aivan perusasioista eli aineettoman pääoman tunnistamisesta. – Johtamisessa on yleensä painotettu asioita, jotka on helppo näyttää tilinpäätöksessä. Minullekin tuli yllätyksenä, kuinka paljon erilaisia asioita aineettomaan pääomaan liittyy – että kyse on muustakin kuin henkilöstön osaamisesta. Aineettoman pääoman mittaaminen oli outo asia kaikille mukana olleille yrityksille. Jokainen yritys sai määriteltyä itselleen aineettoman pääoman kehittämisprojektin tavoitteineen ja mittareineen. Ajatuksena oli yhdistää ja kehittää verkoston eri osaamisalueita ja synnyttää lopulta uusia tuotteita. Ropanen harmittelee, että bisneksen päivittäinen pyörittäminen vie monelta yritykseltä juuri nyt kaiken energian. – Koska tulevaisuuden suuntaa ei voi nähdä, on vaikea kehittää uutta.

Työhyvinvointi erityisesti johdon asia Johtajien ja esimiesten valta näkyy työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden kehittämisessä. Ilman johdon panosta asiat eivät etene, muistuttavat asiaan pureutuneet tutkimukset. – Johtamisen merkitys työhyvinvoinnissa on aivan keskeinen. Oivallus ei vain toistaiseksi ole läpäissyt suomalaista työelämäkulttuuria. Työhyvinvointiin pitää ottaa kokonaisvaltainen ote, sanoo filosofian tohtori ja johtava konsultti Juhani Tarkkonen Innosafesta. Innosafe on työpaikkojen työhyvinvoinnin ja turvallisuuden kehittämiseen keskittynyt konsultointiyritys. Tarkkosella on alalta yli 30 vuoden kokemus. Hän oli edellisvuonna mukana muun muassa Järvenpään kaupungin teknisen toimialan työhyvinvointijärjestelmän kehittämishankkeessa, jota Työsuojelurahasto rahoitti. Hankkeessa työhyvinvointi tarkoitti etenkin työturvallisuutta, työkykyä ja työssäjaksamista. Hankkeessa kyse oli työhyvinvoinnin ydinasiasta eli johtamisen kehittämisestä, jossa päästiinkin jo mukavasti liikkeelle. – Varsin yleisesti työhyvinvoinnin edistäminen on tarkoittanut yksittäisiin ongelmiin reagoimista, mikä on liian heikko lähtökohta, Tarkkonen muistuttaa. Työhyvinvointiin tarvitaan yhteistoimintaa työpaikoilla. Se ei taas onnistu ilman johdon panostusta. – Johdolla on valtaa, sen pitää www.telma-lehti.fi

antaa työhyvinvoinnille ensimmäiset askeleet ja luoda uskottavat puitteet. Muuten ajatus yhteistoiminnasta jää hurskaiden puheiden tasolle. Tarkkonen ihmettelee varsin yleistä ajatusmallia, että työhyvinvointiin liittyvät asiat eivät edes kuuluisi ylimmälle johdolle. – Tutkimuksissa on osoitettu, että jo hyvin pieni taloudellinen satsaus työhyvinvointiin näkyy sekä yrityksen kannattavuudessa että toiminnan laadussa. Työnjohdolla iso rooli Erityisesti käytännön työnjohdon otteet vaikuttavat hyvin olennaisella tavalla työturvallisuuden toteutumiseen yrityksissä, kertoo puolestaan Työsuojelurahaston rahoittama tutkimus vuodelta 2007. Työnjohdon turvallisuustoimintaa koskeneeseen tutkimukseen haastateltiin 29 työnjohtajaa kahdesta eri tamperelaisyrityksestä, jotka toimivat rakennus- ja metallialoilla. – Tutkimme, mikä saa työnjohtajat tekemään töitä turvallisuuden eteen ja miksi jotkut onnistuvat asiassa paremmin kuin toiset, sanoo tutkija Jouko Heikkilä VTT:ltä. – Vaikka molemmissa yrityksissä oli vahva turvallisuuskulttuuri, ne toimivat eri tavalla. Toisessa yrityksessä työturvallisuutta vietiin eteenpäin ylemmän johdon ohjauksessa, toisessa avainasemassa oli työntekijöiden aktiivisuus. Työnjohtaja onnistui sitä paremmin työturvallisuusasioissa, mitä suunnitelmallisemmin ja ennakoivammin hän toimi. Myös työnjohdon kokemuksen määrä vaikutti onnistumiseen. – Kyse on pitkälti vaarojen ymmärtämisestä ja tilannekohtaisesta jatkuvasta arvioinnista. Esimerkiksi rakennusalalla mahdolliset vaaratilanteet vaihtelevat paljon jopa päivittäin.

Tutkimus paljasti, että työpaikan turvallisuustaso pitäisi pystyä määrittämään mahdollisimman tarkasti ennen kuin mitään sattuu. – Paljon käytetty arviopohjainen turvallisuustason määrittely ei ole riittävän tarkka. Olemme rakentamassa uutta mittaristoa, joka perustuu yrityksen turvallisuuspanostuksiin eli työhön ja rahaan, jota työturvallisuuteen satsataan.

• Pomon osuus ratkaiseva työolojen kehittämisessä www.tsr.fi > Hae numerolla 106042 • Työsuojelun tulisi pureutua organisatorisiin tekijöihin www.tsr.fi > Hae numerolla 105027 • Hyvä työnjohtaja harkitsee ja uskoo itseensä www.tsr.fi > Hae numerolla 107091 • www.ttk.fi/koulutus > Työelämän kehittäminen ja työhyvinvointi • www.ttk.fi/julkaisut: Yksittäisongelmista kokonaiskehittämiseen. Juhani Tarkkonen. TTK 2008 Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Pauli Juuti, Antti Vuorela. TTK 2002

Telma 2 2009

Teksti Tarja Västilä Kuvat Karin Smeds / GORILLA

Jos meillä ei olisi rakkautta Rakkautta voi yrittää pistää pakettiin, mutta pysyykö se siellä. Rakkauden voi yrittää sanoiksi vangita, mutta mahtuuko se määritelmiin.

Telma 2 2009

akkauden parissa saa aikansa kulumaan. Google antaa rakkaus-hakusanalla yli 2,4 miljoonaa linkkiä, joiden takana rakkaus lymyää. Ei muuta kuin rakkauden hakupoluille! Kirjakieleemme rakkaus pääsi pujahtamaan jo 1500-luvulla, kun korinttolaiskirjeitä suomentanut Mikael Agricola vakuutti: Mutta nyt iäuet Usko/ Toiuo/ Rackaus/ nämet colmet/ Waan rackaus se ombi swrin nijste. Etymologisesti rakas-sanaa on pidetty germaanisena lainana, ja siten se juontuisi ahnetta ja himokasta merkitsevästä sanasta frakaz. Historioitsija Matti Enbuske onkin heittänyt ilmaan retorisen kysymyksen siitä, onko rakkaus ollut varhaishistorian suomalaiselle pelkkää himoa. Folkloristi Pekka Hakamiehen mukaan vähäisiä rakkaus-aiheisia sananlaskuja löytyy Vanhan kansan sananlaskuviisaus -kirjassa vuosilta 1544−1826, muun muassa sentyyppisiä kuin Rakkaus on sangen lämmi mutt mä pelkän pahoi ämmi. Tasapuolisuuden nimissä sananlas-

www.telma-lehti.fi

ku voisi mennä myös näin: Rakkaus on sangen lämmi mutt mä pelkän pahoi äiji. Lempeä on varmasti luriteltu aina. Pyhän kirjan Korkean veisun lauluissa ylistetään rakkautta ja keskiajan trubaduurit osasivat rakkauden lyriikan paljon ennen meidän Tabermanniamme. Joidenkin tutkijoiden mukaan romanttinen rakkaus löi itsensä läpi vasta, kun individualismi aloitti esiinmarssinsa 1800-luvulla. Kätketystä tuli sallittua, ja rakkaus muuttui sopimuksesta tunneasiaksi. Kun psykologia ja muut käyttäytymistieteet sekä rakkauden fysiologian tutkimus yleistyivät, yksilön tunne-elämäkin pääsi akateemisen luupin alle. Itse kukin osaa kuvata, kuinka sydän hakkaa, kädet hikoavat, puna kohoaa, vatsanpohjassa kutkuttaa, polvet lyövät loukkua ja puhuminen on puuroa – mutta pistäpä tunne ja abstrakti rakkaus-käsite mittareihin. Enbusken mukaan 1960-luvulla Yhdysvalloissa biokemistit kiinnostuivat ihmisen tunteista ja miettivät, onko rakastuminen kemiallinen prosessi: ihmisen elimistö alkaa rakastuessaan

Telma 2 2009

tuottaa amfetamiinia muistuttavia aineita ja aiheuttaa hormonaalisia muutoksia. Mielihyvän tunne kasvaa, mutta myös hulluutta muistuttava tila valtaa mielen. Ei mikään oo niin vaarallista kuin rakkauven tauti, siihen kuoloo seisalleen, jää suu ja silimät auki, raikasi Värttinä Marilaulussaan. Rakkaus on sukkela tauti, siihen kuoloo seisaalleen ja silimät jeävät selälleen, sanoi sananlasku jo ennen Värttinää. Ja mitä lauluihin tulee, Helsingin Olet nuori, ja minä Sanomien Kuukausiliitteen toimitus etsi kymmenen vuotta sitten ”kaikkien aikorakastan vain sinua. jen euroviisua”. Tietokoneeseen syötettiin Vanhenet, ja minä Suomen edustuskappaleiden sanat vuosilvain rakastan sinua. ta 1961–98, laskettiin sanojen esiintymistiheys, ja yleisimmistä luotiin uusi lauluOlet vanha, ja vain teksti. Musiikin tietotekniikan lehtori minä rakastan sinua. Otto Romanowski synnytti tietokoneella keskimääräisen euroviisusävellyksen. – Veikko Polameri Mitä siitä syntyi? Irina Milan levytti Yö on rakkauden maa -kappaleen, joka pysyi soitetuimpien singlejen listalla viikkoja. Jos ollaverbiä ei lasketa, Suomen euroviisukappaleiden yleisin sana oli – ja on varmaan vieläkin – rakkaus. Mutta pyst y ykö tiede ihan oikeasti selittämään rakkauden? Pystyy, vastasi avaruustähtitieteen professori ja tieteen popularisoija Esko Valtaoja muutama vuosi sit-

ten Maarit Tastulan Punainen lanka -ohjelmassa. Hänen vastauksensa kysymykseen ”kuka keksi rakkauden” on: evoluutio. Valtaojan mukaan rakkaus ei ole sattumanvarainen eikä sokea, sillä on omat lakinsa ja sääntönsä, omat keinonsa ja päämääränsä, jotka voidaan ymmärtää nimenomaan evoluution kautta. Rakkaus tapahtuu kehossa ja aivoissa, joiden toimintoja voi yrittää selittää tieteen keinoin. Rakkaus on siis rationaalisempaa kuin tunnekuohussa arvaisikaan. – Rakkaus katsoo, näkee, haistaa, maistaa ja tuntee tarkemmin kuin itse tiedostamme. Haju on tärkeä: jos vastapuolella on omaa immuunijärjestelmää täydentävä immuunijärjestelmä, saavat lapset kattavimman suojan tauteja vastaan. Hajua ei kannata väheksyä rakkausasiassa. Valtaojan mukaan evoluution kehittämät kemikaalit houkuttelevat meitä ihmisiä pysymään yhdessä. Rakkaus on liisteriä ja aivodopingia. Professori paljastaa myös salarakkaansa, joka on maailma. – Ihmettely ja uteliaisuus ovat rakkaudentunnustuksia maailmalle. Minulla on ihania syrjähyppyjä elämä pullollaan, ne ovat tietämisen iloja. Rakkaus on tullut ja jäänyt, juuttunut ja juurtunut meihin ihmisiin yksilöllisenä kokemuksena. Valtaojan rakkauden synnytti evoluutio, mutta muitakin tulkintoja on. Nyt-liitteen haastattelussa tänä keväänä Regina-yhtyeen Iisa ja Mikko Pykäriltä kysyttiin, kuka keksi rakkauden. – Eiköhän se ollut Kaija Koo, vastaa Mikko. – Kyllä mäkin samaa ajattelin, toteaa Iina.

Tutkimuksia

Työtä ja tunteita Entä jos Amor iskee työpaikalla? Työ on tutustumistilanteita tarjoava paikka, johon liittyvät kontaktit antavat mahdollisuuden ystävystyä, ihastua ja jopa rakastua, kirjoittaa professori Elina Haavio-Mannila Työpaikan rakkaussuhteet -kirjassaan. Vaikka työyhteisön sisäinen lemmenleiskunta voi johtaa sydänsuruihin, niin Haavio-Mannilan ja professori Osmo Kontulan tutkimusten mukaan suurimmalle osalle työpaikkarakkaudet merkit-

Telma 2 2009

sivät myönteisiä kokemuksia: ne toivat iloa ja piristystä työpäivän arkeen. Horisontaalinen romanssi, jossa kaksi samassa asemassa olevaa henkilöä muodostaa parin, hyväksytään työpaikoilla helpommin kuin vertikaalinen, jossa toinen osapuoli on esimies tai johtavassa asemassa, pohtii puolestaan sosiaalipsykologian dosentti Kaisa Kauppinen Työterveyslääkäri-lehden artikkelissa.

Jos taas kilpailevien organisaatioiden jäsenten välillä lempi leimahtaa, pelkona on työhön liittyvän tiedon välittyminen vastapuolelle. Ilmiötä on alettu kutsua sosiaaliseksi hakkeroinniksi. Suhde pysyy harvoin salassa, joten yksityisestä tulee ennemmin tai myöhemmin julkista. Työpaikkarakkauteen voidaan suhtautua varauksellisen hyväksyvästi, mutta vain jos työ ei kärsi, jos suhde ei vie työaikaa ja jos työyhteisön pelisääntöjä ei rikota.

Ulf Sirborn

a j at e l m a

Nipotusjohtamisen alkeet oni odottaa johtamisguruilta neuvoja siitä, millaista on hyvä johtaminen. Kuitenkin johtamisen oppikirjoissa todetaan, ettei ole olemassa yhtä hyvää tapaa johtaa. Hyvä johtaminen riippuu aina ajasta, olosuhteista ja tavoitteista, joten sitä on vaikea määritellä. Paljon helpompaa on kuvata nippu huonoja tapoja. Hyvä johtaminen voidaankin määritellä sen kautta, mitä tulisi välttää. Taantuma saa helposti aikaan paniikkireaktioita henkilökunnassa, eikä johtaja ole poikkeus. Pitäisi investoida, innovoida ja innostaa. Sen sijaan tilannetta pahennetaan säästämällä, irtisanomalla, pelottelemalla ja ahdistamalla, mikä saa ihmiset siilipuolustukseen. Puolustautumispoteroon kaivautuva työntekijä on kuitenkin yhtä tuottava kuin sukkaan piilotettu euro. Helpoin tapa kutistaa työntekijä henkisesti on uhata irtisanomisella ja käskeä olemaan luova, tuottava ja innovatiivinen. Pelossa elävä ihminen ei tuota yhtään innostavaa ajatusta. Pahinta on, jos henkilöstö pelkää johtajaansa. Tällöin heistä tulee lauma pomon vitseille nauravia jees-tyyppejä, jotka eivät uskalla kyseenalaistaa mitään. Pelossa elävät ihmiset alkavat peitellä virheitään, pihdata ideoitaan ja sabotoida toistensa töitä. Ihminen, joka pelkää, ei opi ja kehity. Hän keskittyy olemaan virheetön ja välttää riskejä. Kutistava nipotusjohtaja keskittyy tuijottamaan budjettia ja osoittelee sieltä ongelmia. Jos sarakkeessa on huonoja numeroita, järjestetään puhuttelu. Aika menee numeroiden pyörittämiseen, eikä kukaan ehdi miettiä, miten tehtäisiin tulosta – ja vielä vähemmän sitä, mikä tuloksen tulisi olla. Ei ole visiota siitä, mihin ollaan menossa ja mikä on yhteinen idea, jonka vuoksi töitä tehdään. Tällainen nipotusjohtaminen on surullisen yleistä. Visiona pidetään johdon keksimiä iskulauseita, joita kukaan ei ole sisäistänyt. Tällaisen muka-yhteisen vision kritisoijat leimataan muutosvastarintaisiksi änkyröiksi. Kutistava nipotusjohtaja ajattelee, että hänen velvollisuutensa on vahtia rahakirstua, mutta hän

www.telma-lehti.fi

on väärässä. Hänen tehtävänsä olisi luoda mahdollisuuksia sille, että kirstuun virtaa tuoretta rahaa. Siihen tarvitaan uusia ajatuksia, hyvää työilmapiiriä ja innostavaa johtamista. Jotta kutistuksesta noustaisiin, johtajan on uskallettava nostaa katseensa exceltaulukoista ja kohdistaa se työntekijöihin. Mitä nämä ihmiset ajattelevat, tuntevat ja kokevat? Mikä heissä on parasta, mikä saa heidät syttymään? Millaisia haasteita he kaipaavat? Heikkouksiin tuijottaminen saa työntekijän kutistumaan ja tekemään minimisuoritusta. Hajota ja hallitse -tyyppistä johtamista harjoittavalle henkilöstön yhteishenki on uhka. Jos heillä on hyvä meininki, johtaja pelkää ”klikkiytymistä”. Hänen mielestään on parempi saada ihmiset kilpailemaan keskenään. Paradoksi on, että tämä strategia toimii itseään vastaan tuottamalla aivan toisenlaista yhteishenkeä: johtaja on kaikkia yhdistävä yhteinen vihollinen. Itsensä tarpeet tomaksi tekeminen on yksi hyvän johtajan taito. On tärkeää pystyä delegoimaan ja luopumaan osasta valtaa. Se ei tarkoita, että teetetään työ muilla ja otetaan kunnia itselle. Tarkoituksena ei ole itse olla aina vahvin ja fiksuin, vaan saada muut tuntemaan itsensä sellaisiksi. Barack Obamaa pidetään uuden johtajuuden esikuvana. Hänestä ei tehnyt Yhdysvaltain presidenttiä se, että hän on karismaattinen ja pitää loistavia puheita. Obaman keskeiset vahvuudet ovat taito saada ihmisistä paras puoli esiin sekä kyky aktivoida heidät tekemään yhteistyötä. Obama on pystynyt muuttamaan omat särönsä ja heikkoutensa vahvuuksiksi. Täydellinen ihminen ei voisi olla innostava johtaja, sillä hän vain saisi muut ihmiset kutistumaan entistä pienemmiksi.

Puolustautumispoteroon kaivautuva työntekijä on yhtä tuottava kuin sukkaan piilotettu euro.

K i r s t i Lo n k a Kirjoittaja on Helsingin yliopiston professori.

Telma 2 2009

Turvallisuuttakin on johdettava

Rautaruukin toimitusjohtaja ja EK:n puheenjohtaja Sakari Tamminen tunnustaa, ettei aikaisemmin tajunnut, kuinka haastava ja vaikutuksiltaan merkittävä asia työturvallisuuden kehittäminen on. Ymmärrys on viime vuosina kasvanut. Teksti Kari Rissa • Kuvat Vesa Ranta

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

Sarri Kukkonen

”

Toimitusjohtaja Sakari Tamminen on asettanut Rautaruukin tavoitteeksi kunnianhimoisesti nolla tapaturmaa.

Telma 2 2009

Työturvallisuuteen liittyvät tunnusluvut kertovat paljon siitä, miten työpaikkaa johdetaan.

autaruukin työturvallisuusasioissa puhaltavat uudet tuulet. Turvallisuutta pitää johtaa aktiivisesti, ei vain raportoida tapahtunutta. Ylin johto sai herätyksen vuonna 2004. Silloin huomattiin, että Rautaruukki on työturvallisuusasioissa selvästi maailman johtavia teräksentuottajia heikompi. – Olimme tasolla 35 tapaturmaa miljoonaa työtuntia kohden. Parhaat kilpailijamme kulkivat kohti nollaa. Oli mykistävää huomata, kuinka paljon jäljessä olimme parhaita eurooppalaisia ja aasialaisia teräksenvalmistajia, toimitusjohtaja Sakari Tamminen tunnustaa. Myös asiakkaat olivat alkaneet kysellä, miten Ruukin teräs on valmistettu. Ylin johto päätti ryhtyä johtamaan jämäkästi myös työturvallisuutta. Ennen tapaturmien torjunta oli ulkoistettu työsuojeluorganisaatioille, nyt vastuu on siirretty linjaorganisaatiolle eli johtoon, jolla se kuuluukin olla. – Muutos lähtee ylimmästä johdosta. Lähtökohta on kunnianhimoinen: tapaturmaton Ruukki. – Jos tavoitteeksi ei ole asetettu nolla, johtamisessa lipsutaan. Nolla tapaturmaa on meillä selkeä itseisarvo työturvallisuustyölle. Työturvallisuuden paraneminen ei Tammisen mukaan ole mahdollista ilman johdon ja koko henkilöstön aitoa sitoutumista. Kaikkien on oltava mukana. Vain hyvällä yhteistyöllä päästään eteenpäin. – Mutta vastuu on aina tiukasti linjajohdolla. Sieltä sitä ei voi sysätä mitenkään pois. Osa kilpailukykyä

Toimitusjohtaja Tamminen näkee työturvallisuuteen tehdyt panostukset investointina, ei kuluna. – Työturvallisuus on yksi tärkeä osa bisneksentekoa. Meillä se on nostettu näkyvästi yritystoiminnan kovaan ytimeen. Rautaruukilla on oivallettu, että terveellinen ja turvallinen työympäristö on välttämätön lähtökohta hyvälle tuottavuudelle ja laadukkaalle toiminnalle. – Myös monille sijoittajille hyvä työturvallisuus on tärkeä osa yhteiskuntavastuuta. Rautaruukissa työoloja pyritään parantamaan yrityksen omilla sisäisillä toimenpiteillä. Turvallisuuden

tärkeitä kulmakiviä ovat osaava, ammattitaitoinen henkilöstö sekä turvalliset laitteet ja toimintatavat. – Painopiste työturvallisuustoiminnassa on siirtynyt reagoivasta ennakoivaan. Tärkeimpiä työkaluja ovat vaaratilanteiden ilmoittaminen, tutkiminen ja syiden korjaaminen, Tamminen korostaa. Tammisen mukaan nolla tapaturmaa -ohjelman toteuttaminen on yhdistänyt rautaruukkilaisia enemmän kuin muut asiat viime vuosina. Luvut kertovat

Tamminen tekee nykyisin myös itse työturvallisuuskierroksia, aina paikkakunnalla käydessään. Samaan tapaan tehtaita ja muita yksiköitä kiertävät muut johtoryhmän jäsenet ja paikallisjohtajat. – Kysyn aina kierroksilla työturvallisuuteen liittyvät tunnusluvut. Ne kertovat paljon siitä, miten työpaikkaa johdetaan. Hyvä siisteys ja järjestys osoittaa, että muutkin asiat ovat työpaikalla kunnossa – ja myös päinvastoin. – Selityksiä ei pidä sietää, turvallisuusasiat pitää aina hoitaa kuntoon. Työturvallisuusasioiden hoidon perusteella Rautaruukissa arvioidaan nykyisin myös johtajien kyvykkyyttä. Johtoryhmä saa kerran kuukaudessa raportin työturvallisuuden kehityksestä ja sattuneista tapaturmista. Viime vuonna Rautaruukki-konsernissa sattui yhteensä 279 poissaoloon johtanutta työtapaturmaa. Niiden taajuus oli 11 tapaturmaa miljoonaa työtuntia kohden. – Asetimme vuonna 2004 tavoitteeksi, että nollatavoite saavutetaan vuoteen 2011 mennessä. Tämän vuoden taajuustavoite koko konsernissa on 8. Olemme edenneet hyvin, mutta parantamisen varaa on edelleen. Toimipaikkojemme välillä on myös edelleen turhan suuri hajonta. Neljän viime vuoden aikana Rautaruukki on pystynyt puolittamaan työtapaturmavakuutusmaksunsa. Rautaruukissa on opittu, että työturvallisuuden eteen pitää tehdä töitä joka päivä. Työturvallisuus on ollut työolojen parantamisen keihäänkärki nyt neljän vuoden ajan. Tulevaisuudessa on tarkoitus lähteä parantamaan työhyvinvointia samojen periaatteiden mukaan.

Valssari Riikka Raetsaaren mielestĂ¤ tyĂśturvallisuuden painoarvo on viime vuosina ilahduttavasti noussut. Rautaruukki on laajentanut toimintaansa terĂ¤ksen valmistuksesta voimakkaasti erilaisten metalliratkaisujen tuottamiseen ja konepajateollisuuteen.

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

Työsuojelun asiantuntijoilla riittää edelleen paljon kehitettävää, vaikka linjajohto on ottanut päävastuun työturvallisuudesta, sanovat toimihenkilöiden työsuojeluvaltuutettu Antti Hautala (vas.), työntekijöiden työsuojeluvaltuutettu Alpo Pirneskoski ja turvallisuus- ja työsuojelupäällikkö Pekka Inkala.

– Tykytoiminta on kuitenkin laaja kokonaisuus ja työturvallisuuttakin isompi haaste erityisesti nyt, kun joudumme sopeuttamaan toimintaamme vallitsevaan taloudelliseen tilanteeseen, Tamminen pohdiskelee. Rautaruukki on vähentämässä konsernista noin 1 000 henkeä. Lisäksi useissa yksiköissä henkilöstöä on jouduttu lomauttamaan. Raahen terästehtaan toinen masuuni pysäytettiin joulukuussa 2008 väliaikaisesti. Muissakin suomalaisissa teollisuusyrityksissä on viime vuosina ryhdytty panostamaan työturvallisuusasioihin uudella tavalla. – On huomattu, että työturvallisuus on yksi tärkeä tekijä menestymisessä. On myös ymmärretty, että jo-

kaisella on oikeus lähteä työstä terveenä kotiin. Tamminen on myös Elinkeinoelämän keskusliiton EK:n hallituksen puheenjohtaja. Siksi hänen sanoillaan on painoa, kun hän korostaa erityisesti yritysten ylimmän johdon roolia. – Jos johto on aidosti ja näkyvästi sitoutunut turvallisuusasioiden johtamiseen, saavutetaan hyviä tuloksia. Verkottuneessa taloudessa hyvät käytännöt pikku hiljaa leviävät läpi koko toimitusketjun. Poissaoloon johtaneiden työtapaturmien taajuus on suomalaisessa teollisuudessa Tammisen mukaan verraten helppo saada 10–15 tapaturmaan miljoonaa tehtyä työtuntia kohden. Alle 10:een pääsy vaatii jo merkittäviä muutoksia myös ihmisten asenteissa. – Se on vaikeaa, mutta sinne pitää pyrkiä. Silloin asenteet ovat vasta kunnossa, kun on opittu pitämään huolta myös kavereista.

Teoriaa & käytäntöä

Linjajohto vastaa Raahen terästehtaan työturvallisuudessa on tapahtunut merkittävä muutos, joka näkyy tapaturmatilastoissa.

Telma 2 2009

Kävin ensimmäisen kerran tekemässä työturvallisuusjuttua Rautaruukin Raahen terästehtaalla 30 vuotta sitten. Tunnelma oli masentava, musta kuin koksikasat tehtaan pihalla. Tehdas oli tuolloin Suomen vaarallisimpia työpaikkoja: yhden vuoden aikana työtapaturmissa oli kuollut neljä työntekijää. Nyt tunnelmat ovat toiset. Tuotannossa on toteutunut ensimmäinen kuukausi ilman yhtään poissaoloon johtanutta työtapaturmaa. – Nolla tapaturmaa on mahdollista. Tarvitaan vain lisää maaliskuun kaltaisia kuukausia, iloitsee turvallisuus- ja työsuojelupäällikkö Pekka Inkala. Muutos näkyy myös tehtaan tapaturmataajuudessa. Kolmisenkymmentä vuotta sitten terästehtaalla sattui miljoonaa työtuntia kohden reilusti yli sata työpaikkatapaturmaa. Viime vuonna taajuus oli enää 13. Tavoite tälle vuodelle on 9. – Ylin johto on herännyt. Sen

molemmat silmät ovat hyvin avoinna. Keskijohdolla sen sijaan on avoinna vasta toinen silmä. Kehitys on ollut myönteistä, mutta parantamisen varaa vielä löytyy, arvioi tehtaan työntekijöiden työsuojeluvaltuutettu Alpo Pirneskoski. Tällä hetkellä Raahen tehtaalla on töissä noin 3 000 rautaruukkilaista ja noin 500 urakoitsijoiden työntekijää. Säännöllistä toimintaa

Suurin muutos terästehtaan työturvallisuusasioissa tapahtui viitisen vuotta sitten. Nyt työturvallisuus on näkyvästi esillä johdon kokouksissa ja päivittäisessä työnteossa. – Työturvallisuusasiat ovat meillä nyt osa linjajohdon normaalia päivittäistä työntekoa. Ennen luotimme aika paljon siihen, että työsuojeluorganisaatio hoitaa asiat, kuvaa muutosta Raahen tehtaan johtaja Kari Ojala.

Kun linjajohto on ottanut näkyvän vastuun, työturvallisuuden painoarvo on merkittävästi noussut. – Seuraamme johtoryhmässä tiukasti, mitä työoloissa tapahtuu ja puutumme nopeasti asioihin, jos jotain korjattavaa tai kehitettävää huomataan. Tapaturmat ja vaaratilanneilmoitukset raportoidaan meille säännöllisesti ja meidän on raportoitava ne eteenpäin. Ojalan mukaan linjajohto ei ollut aikaisemmin työturvallisuusasioihin riittävän sitoutunut eikä aina oikein ymmärtänyt niiden merkitystä. – Nyt johtamisjärjestelmämme suorastaan pakottavat hoitamaan työturvallisuutta kunnolla. Lepsuiluun ja välinpitämättömyyteen ei ole enää kellään varaa. Tehtaanjohtajan näkemyksiä tukee tuotantojohtaja Hannu Nevala. – Työsuojelua on nyt ryhdytty johtamaan edestä samaan tapaan kuin muitakin asioita, tavoitteelli-

R au ta r u u k k i l Käyttää markkinointi nimeä Ruukki l Henkilöstöä 14 300, 26 maassa l Liikevaihto 3,9 miljardia euroa (v. 2008) l Valmistaa vakio- ja erikois tuotteita sekä tuottaa metalli ratkaisuja rakentamiseen ja konepajateollisuudelle l Teräsliiketoiminnan osuus liikevaihdosta nykyisin enää puolet l Ratkaisuliiketoiminnan osuus on jo noin puolet liikevaihdosta l Suomen osuus liikevaihdosta enää noin kolmannes l Kasvun painopiste itäisessä Keski-Euroopassa, Venäjällä ja Ukrainassa l Terästehdas Raahessa, teräksen jatkojalostusta muun muassa Hämeenlinnassa

sesti ja jämäkästi. Turvallisuus on tuotannossa asia numero yksi. Työntekijät mukaan

Esimiesasemassa olevat on valmennettu kaksipäiväisillä kursseilla johtamaan turvallisuutta. He ovat valmentaneet oman työryhmänsä jäsenet turvalliseen työskentelyyn. Keskijohdon edustajat pitävät alaisilleen säännöllisesti ajankohtaisia turvavartti-palavereita. Työsuojeluparitoiminta jatkuu myös edelleen. Tehtaalla on erilaisissa työsuojelun asiantuntijaja luottamustehtävissä noin 60 henkilöä. Koko henkilöstö ja osa yhteistyökumppaneista ovat suorittaneet viiden vuoden välein uusittavan työturvallisuuskorttikoulutuksen. Terästehtaalla on panostettu erityisesti vaaratilanneilmoitusten tekoon. Raportointiin on otettu käyttöön sähköinen tietojärjes-

www.telma-lehti.fi

telmä, viime vuonna tehtiin yhteensä 3 920 vaaratilanneilmoitusta. – Vaaratilanneilmoitukset ovat tärkeitä ennakoivan työturvallisuuden kannalta. Riskit saadaan niiden avulla esille, korostaa toimihenkilöiden työsuojeluvaltuutettu Antti Hautala. – Ei ilmoituksia kannata tehdä vain tekemisen ilosta. Niiden on johdettava aina toimenpiteisiin, muuten järjestelmältä putoaa pohja pois. Työntekijöiden työsuojeluvaltuutettu Pirneskoski toivoo, että henkilöstö otetaan jatkossa entistä tiiviimmin mukaan kehittämään omia työolojaan. – On hyvä, että johto on lähtenyt viemään työturvallisuutta innostuksella eteenpäin. Yksin johto ei kuitenkaan saa tarpeeksi aikaan. Kaipaamme jatkossa todellista yhteistyötä ja me olemme siihen valmiita.

Etenkin kokeneilla pitkän linjan työntekijöillä on paljon sellaista tietoa ja taitoa, joka kannattaisi hyödyntää työturvallisuuden kehittämisessä. – Esimerkiksi me työsuojeluvaltuutetut voisimme olla mukana jo asioiden suunnitteluvaiheessa. Entistä enemmän pitäisi panostaa työturvallisuuden lisäksi myös työhyvinvointiin, etenkin työssä jaksamiseen. Työsuojeluvaltuutetut Pirneskoski ja Hautala kaipaavat työturvallisuusasioiden hoitoon lisää aikaa ja voimavaroja, pelkällä puheella ei työoloja pysty parantamaan. Raahen terästehtaallakin töitä joudutaan tekemään jatkossa entistä pienemmällä porukalla. – Aikaa ei jää riittävästi asioiden suunnitteluun ja tuumaamiseen. Kiireessä helposti myös oiotaan ja otetaan riskejä.

• Reiman Teemu, Oedewald Pia. (2008). Turvallisuuskriittiset organisaatiot. Onnettomuudet, kulttuuri ja johtaminen. Edita Publishing Oy. www.tsr.fi > hae numerolla 106357 • Esimiehen työsuojeluopas -työkirja. Pasi Anias. TTK 2006. www.ttk.fi > Julkaisut • Työturvallisuuskorttikoulutus- ja -täydennyskoulutus www.tyoturvallisuuskortti.fi • www.tsr.fi/tutkittu ja www.tsr.fi/tutkitaan > Valitse aiheluokitus > Työyhteisöjen riskienhallinta > Turvallisuusjohtamisen kehittäminen

Telma 2 2009

ME TEIMME SEN!

Teksti Kati Särkelä • Kuva Kreetta Järvenpää

Eläkeikä nousuun Raskasta työtä tekevä työyhteisö lähti etsimään keinoja, miten ihmiset pidetään työssä pidempään ja terveinä – ja onnistui siinä.

Leif: ”Työparityöskentely on toimiva systeemi: nuori oppii kokeneelta ja vanhempi ei jää kaavoihin kangistumaan.”

Telma 2 2009

HKR

-Tekniikassa, Helsingin kaupungin rakentamispalveluun kuuluvassa talonrakennus ja logistiikka -yksikössä, tehdään kaikkea kaupungin tarpeisiin saranoista siltoihin ja suuriin talonrakennuskohteisiin. Työ on fyysisesti kuormittavaa ja raskasta, mutta työyhteisöön ja yrityskulttuuriin sitoudutaan aktiivisesti. 2000-luvun alussa HKR-Tekniikan ongelmana oli kiristyvä kilpailutilanne sekä yrityksen kilpailukyky, joka oli alentunut

Kauko: ”Ikäohjelmassa toteutuu win-win-periaate, työntekijät viihtyvät työssään ja yritys tekee parempaa tulosta.”

henkilöstön ikääntymisen sekä runsaiden sairauspoissaolojen myötä. Lääkkeeksi alettiin suunnitella ikäohjelmaa, jonka päätavoitteena oli kilpailukyvyn ja kannattavuuden parantaminen pitkäjänteisellä ja kestävällä tavalla. Ohjelmaan liittyi olennaisesti työntekijöiden työuran säilyttäminen tuottavana normaaliin eläkeikään asti. Osa-aikaeläkkeelle siirtymistä sekä sairauspoissaoloja haluttiin vähentää radikaalisti. Ikäohjelma suunniteltiin 2002–2003 ja toteutettiin 2004–2006. Suunnitteluun

Tätä tutkitaan: Ikäjohtamisen parhaat käytännöt • www.tsr.fi > Hae numerolla 107234

osallistui jokainen yli 45-vuotias työntekijä. Heiltä saatiin ideoita ja ajatuksia, joista parhaita ryhdyttiin toteuttamaan. Ytimessä oli johtamisjärjestelmän muuttaminen asiajohtamisesta ihmisten johtamiseksi. Johto ja esimiehet olivat haasteellisen tehtävän edessä. Muutos on kuitenkin onnistunut ja positiiviset tulokset on huomattu laajasti. Ikääntyvälle työntekijälle on tärkeää, että hän voi entistä enemmän itse päättää ajankäytöstään. Ikäohjelma tarjoaa uusia vaihtoehtoja suositun, mutta työnanta-

Lisätietoa • Työurien pidentäminen, www.ttk.fi > TTK Uutiset • www.tsr.fi > hae numerolla 106275

jalle kalliin osa-aikaeläkkeen tilalle: sisäinen työnkierto, työn sisällön muuttaminen haasteellisemmaksi, työaikajoustot, terveyteen sidotut ikävapaat, kuntolomat sekä erityisesti terveystarkastukset, kuntotutkimukset ja kuormittavuuden arvioinnit. Ohjelman tuloksena eläkeikä on saatu nousuun ja henkilöstön työssä viihtyminen on parantunut. Osa-aikaeläkeläisiä on puolet vähemmän kuin viisi vuotta sitten. Keskimääräinen eläkkeellesiirtymisikä nousi 58–59 vuodesta 62:een.

Yrityksen vuositulokseen ikäohjelman on laskettu vaikuttaneen vähintään miljoonan euron verran pelkästään sairauspoissaolojen vähentymisen ansiosta. Parhaita käytäntöjä jatketaan edelleen ja ohjelman toimintatavat ovat osa normaalin johtamisen arkea. Ikäohjelma on herättänyt runsaasti kiinnostusta, siihen on tutustunut ryhmiä Saksasta, Itävallasta, Ranskasta ja Hollannista sekä Australiasta ja Uudesta-Seelannista asti.

Timo: ”Kun työvoimasta kerran on pula, tällaisen hankkeen avulla ikäihmiset saadaan jäämään alalle.”

Kari: ”Ikäohjelman käytännöt ovat meillä tulevaisuuden rutiinia, niillä ylläpidetään firman tuloskuntoa.”

www.telma-lehti.fi

HKR:n ikäohjelmaan ollaan oltu tyytyväisiä kaikilla tasoilla, vakuuttavat kirvesmies Leif Domke, tulosryhmän johtaja Kauko Nygrén, pääluottamusmies Kari Saarela ja autonasentaja Timo Tuominen. Telma 2 2009

Johto viestinn Teksti Jyrki Pietilä • Kuvitus Helena Hajanti

Ennen sisäinen viestintä oli tiedon kaatamista ylhäältä alas. Nykyään tehokas johtaminen vaatii tehokasta ja harkittua viestintää, hyvinä ja varsinkin huonoina aikoina. Viestinnän tekniikka kehittyy, mutta inhimilliset kontaktit ovat yhä suuremmassa arvossa.

ccenture on maailman suurimpia konsultointi-, teknologia- ja ulkoistamispalveluja tarjoavia yrityksiä: liki 200 000 työntekijää noin 50 maassa. Suomessa Accenture työllistää Helsingissä ja Tampereella yli tuhat henkilöä. Pääkonttorissa Helsingin Ruoholahdessa ei ole kuitenkaan kuin parisataa työasemaa, sillä se on piipahtamispaikka – fyysinen työ tehdään useimmiten asiakkaan tiloissa. Viestintäpäällikkö Minna Ranta kiteyttää Accenturen haasteet sisäisessä viestinnässä. – Globaali, monikerroksinen matriisiorganisaatio erilaisine yksiköineen sekä työskentely hyvin hajallaan, asiakasprojekteissa. Ranta nostaa sisäisen viestinnän kanavana ykköseksi Frank’s Business Reviewin eli toimitusjohtaja Frank Korsströmin joka toinen kuukausi verkossa ilmestyvän katsauksen. Tietotyössäkin ihmiskontakti on tärkeä, joten Rannan mukaan sisäisen viestinnän hyvä kakkonen on AwayDay, koko henkilöstön viestintä-, verkottumisja kouluttautumispäivä kerran tai pari vuodessa.

Telma 2 2009

– Haasteita luovat tarkat hyväksyttämisprosessit, joiden tarkoitus on varmistaa, että globaalin organisaatiomme tietyt viestit ovat yhtenevät kaikkialla. Tuo vaikuttaa ketteryyteemme viestinnässä, Ranta pohtii. Asiantuntijatehtävissä Tampereelta käsin toimiva Krista Kailahti hahmottaa suurimmaksi sisäisen viestinnän haasteeksi tiedon ja väen runsauden. Joskus tieto ei vain saavuta kaikkia osapuolia. Kailahti löytää myös paljon hyvää, ja perinteiset tavat ovat usein niitä toimivimpia. – Word of mouth toimii meillä hyvin. Jos joku näkee tai kuulee jostain tietokanavasta sellaista, mistä voisi olla toiselle hyötyä, se kerrotaan heti eteenpäin. Yhtenäisiä viestejä

Minna Ranta tähdentää sisäisen viestinnän voimaa. Hän ottaa esimerkiksi hiljattaisen ”Tiikerin loikka” -kasvustrategian. Sen tukena ollut sisäinen viestintä varmisti, että Accenture tuplasi liikevaihtonsa kolmessa vuodessa. – Yrityksen tavoitteita tukevat, yhtenäiset ja usein toistuvat viestit ohjaavat laivaa, ja siksi niitä täytyy välittää läpi koko organisaation. Faktat ja tilannekatsaukset ovat tärkeitä, mutta myös hengen luomisella on suuri merkitys. Ranta alleviivaa, että Accenturellakin viestintä on myös vastaanottajien vastuulla. – Viestin lähettäjä ei voi pakottaa vastaanottamaan viestiään, mutta voimme parantaa perillemenon mahdollisuuksia tarjoamalla selkeitä viestinnän rakenteita. Vastaanottaja tietää, mitä tietoa tulee mistäkin kanavasta, keneltä ja milloin. Hän voi itse päättää, haluaako vastaanottaa tiedon, ja kantaa myös vastuun, jos tärkeä viesti ei häntä tavoita. Kirjallisen viestinnän rinnalla Accenturessa on valjastettu käyttöön entistä enemmän myös suullinen viestintä niin erilaisissa tapaamisissa kuin konferenssipuheluissa.

än tiellä

– Johtajamme ovat saaneet koulutusta niin sanottujen vaikeiden asioiden kommunikointiin. Näitä taitoja voi joutua käyttämään esimerkiksi kehityskeskusteluissa. TERVE JÄRKI VOITTAA

Accenturesta toiselle puolen Helsinkiä. Eläketurvakeskuksen (ETK) talo Helsingin Itä-Pasilassa kätkee kerroksiinsa nelisensataa työntekijää, monipuolisen kirjon asiantuntijoita: matemaatikkoja ja juristeja, taloustieteilijöitä ja sosiaalipolitiikan taitajia. Sisäinen viestintä on johtaja Riitta Korpiluomasta työelämän avainasioita. Avoimella viestinnällä kasvatetaan talon sisäistä luottamuspääomaa, joka on tarpeen eritoten muutostilanteissa. – En usko oikein mihinkään ismiin, vaan terveeseen järkeen ja avoimuuteen, kuvaa Korpiluoma suhdettaan viestinnän ja johtamisen oppeihin. www.telma-lehti.fi

Viestinnän roolia on mietitty, ja asiantuntijaorganisaatiossa se nähdään keskeisenä työn tehokkuutta, laadukkuutta ja työhyvinvointia edistävänä asiana. – Olemme korostaneet ratkaisukeskeistä asennetta: virheet kuuluvat elämään, ja tärkeintä on, että ne korjataan nopeasti ja tavalla, josta on mahdollisimman vähän haittaa. Syyllisten etsimisen sijaan pohditaan, miten mennään eteenpäin. Ongelmatilanteissa ETK:n johto suosii ”suoria kysymyksiä ja ihmistä arvostavaa lähestymistapaa”. – Työntekijöitä huolestuttavissa tilanteissa on tärkeää tiedottaa ennalta ilmoitetun aikataulun mukaisesti ja riittävän tiheästi, vaikka mitään uutta tiedotettavaa ei olisikaan. Viestintä epäonnistuu aina, sanoo vanha viisaus. Korpiluoma haluaa tehdä kaikkensa, jotta ihmiset ymmärtävät toisensa oikein. Telma 2 2009

”

Vaikka itse asioille ei voisikaan tehdä mitään, puhumattomuus on vaikeina aikoina pahinta myrkkyä. – Koetan laatia kirjalliset viestit mahdollisimman yksiselitteisiksi ja riittäviksi. Suullisessa viestinnässä yritän varmistua kysymyksillä ja kannustamalla keskusteluun. Toisinaan keskustelussa tulee esille, että joku on ymmärtänyt asian väärin tai jotain tärkeää on jäänyt sanomatta. Juuri tästä syystä sähköiset viestimet eivät voi korvata kokonaan oikeita keskusteluja. Viestintäprosessi ei ole vain johdon tai viestintäosaston vastuulla. Hyvä ja onnistunut viestintä vaatii molemminpuolista aktiivisuutta.

SISÄISEN VIESTINNÄN LY H Y T H I S T O R I A JOS VANHANA JAN PATRUUNAN römäkkä komentoääni unohdetaan, sisäisen viestinnän yhtenä ensimmäisenä välineenä on pidettävä henkilöstölehtiä. Niitä syntyi Suomessa jo ennen sotia. Yksi henkilöstölehtien synnytyksen kiihkeä kausi oli 1940-luvun loppu, toinen 1970-luku. Termi ”sisäinen tiedotustoiminta” on esiintynyt maassamme jo 1940-luvun lopulla. 1970-luvulla alusta sisäinen viestintä on ollut työmarkkinasopimuksin säännelty asia. Sopimus yrityksen sisäisestä tiedotustoiminnasta solmittiin 1970. Sittemmin tuo sopimus ja eräät muut erillissopimukset yhdistettiin niin sanotuiksi yleissopimukseksi. Nykyisessä yt-laissakin on

Telma 2 2009

määräyksensä viestinnästä. Uuteen kehitysvaiheeseen tultiin, kun Helsingin yliopistoon perustettiin organisaatioviestinnän professuuri, ja ”Wiion laitos” alkoi 1980-luvun taitteessa leipoa viestinnän ammattilaisia. Pirjo Toivonen kuvasi artikkelissaan vuonna 1989 kahdeksankymmenluvun kehitystä näin: ”Yhteisöjen sisäisessä viestinnässä alettiin erityisesti 80-luvulla puhua yrityskulttuurista ja sisäisestä markkinoinnista.- - - Viestinnästä on tullut osa johtamisprosessia, johtamisen strateginen väline. Tiedotuksen asema korostui entisestään johtajasukupolven vaihtuessa”. 1990-luvun lama oli yhteisöviestinnän koetinkivi. Myös viestinnässä sääs-

tettiin, mutta se oli ehtinyt jo juurtua yritysmaailmassa riittävän syvään, jotta puuta olisi lähdetty isommin sahaamaan. Ulkoistamisesta kyllä alettiin keskustella. ”Varsinkin 1990-luvun lama-ajan on arveltu opettaneen yhteisön kaikille jäsenille tiedon ja viestinnän merkityksen”, arvioi Elisa Juholin teoksessaan Sisäinen viestintä (1999). Tuoreinta kehitystä on selkeästi verkkoviestintä eri muodoissaan.

– Vastaanottajan vastuulle jää, että hän ottaa viestin vastaan sellaisena kuin se on, yrittämättä ylitulkita tai täydentää sitä omilla olettamuksilla, odotuksilla tai peloilla. Intranetin iso rooli

Intranet, Netko, on noussut ETK:n henkilökunnan sisäisen viestinnän ykköskanavaksi. – Toivon, että meneillään oleva uudistus tekee Netkon entistä houkuttelevammaksi. Haasteellisinta on saada kaikki lukemaan sitä. Keskusteluissa huomaa, etteivät toiset lue sitä säännöllisesti, sanoo matemaatikko Anne Laitinen, osastonsa luottamusmies. Jukka Vuoristo, arkiston ja varastonhoitaja sekä luottamusmies, haluaisi hänkin kehittää intranetiä. – Henkilöt ovat niin paljon kokouksissa, että viestit menevät perille viiveellä. Intranetin tulisikin hälyttää viesteistä vaikkapa näytön alareunassa silloinkin, kun netti ei ole auki. Tarja Kaasalainen, neuvonta-asiantuntija ja ETK:n pääluottamusmies, tähdentää vuorovaikutteisuutta. – Netkon tekijät voisivat tehdä juttuja haastattelemalla työntekijöitä ajankohtaisista aiheista. Usein on helpompi vastata kysymyksiin haastateltavana kuin kirjoittaa itse juttu verkkoon. Myös nimettömänä kommentointi tulisi jossain tilanteissa sallia. Kaasalainen näkee viestinnän haasteena hyvän keskusteluilmapiirin luomisen henkilöstön ja johdon välille.

– Henkilöstön tulisi entistä enemmän rohkaistua ottamaan kantaa. Myös henkilökohtaisia tapaamisia tarvitaan, ja siitä hyvänä esimerkkinä on johdon ja uusien työntekijöiden tapaamiset vuosittain. Kaasalainen kehuu myös johtajien pitämiä koko henkilöstön tiedotustilaisuuksia. Koko henkilöstö saa informaation yhtä aikaan, ja samalla on mahdollisuus tehdä lisäkysymyksiä. ETK:lla on myös yksi hyvä vanha keino, joka edesauttaa henkilöstön yhteydenpitoa: henkilöstöravintola.

• Työyhteisöviestinnällä hyvinvointia -verkkojulkaisu. TTK 2009. www.ttk.fi • www.tsr.fi > Hae numerolla 107045 Haaga-Helia ammattikorkeakoulu: Työyhteisöviestintä 2010 (Elisa Juholin) > Hae numerolla 107083 Strategia dialogina. Osallistavien viestintäkäytäntöjen kehittäminen strategiatyössä www.tsr.fi/uutistori/TSR-kanava/2006/ strategia15122006.html > Hae numerolla 108102 Johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa – keskijohto tulkkina ylimmän johdon ja asiantuntijaryhmien dialogissa

Viestintä kuuluu kaikille Elisa Juholinin mukaan viestintä ei saa nojata liikaa verkkoon, intraan tai vastaaviin teknisiin ”väliaineisiin”. – Vaara on suuri, jos tekniikka korvaa liikaa ihmisten välistä vuorovaikutusta. Sitä paitsi intra on edelleen monissa organisaatioissa enemmän tietovaranto kuin aktiivisen kommunikoinnin ympäristö. Juholin on Haaga-Helia ammattikorkeakoulun Työyhteisöviestintä-hankkeen johtaja sekä viestinnän dosentti Helsingin ja Jyväskylän yliopistoissa. Hän puhuu mieluummin työyhteisöviestinnästä kuin sisäisestä viestinnästä. Sisäisen viestinnän käsite

www.telma-lehti.fi

on vanhentunut, sillä rajat sisäisen ja ulkoisen välillä ovat lähes poistuneet. Juholinin mukaan viestintä on nykyisin työyhteisötaito ja ammattiosaamista, joka kuuluu jollain tavoin jokaiselle ja kaikkiin tehtäviin. Työpaikkojen viestintä ja johtaminen ovat usein kytköksissä toisiinsa. Joskus oikea osoite syytöksille huonosta viestinnästä voikin olla huono johtaminen tai väärä henkilöstöpolitiikka. Johtaminen on pitkälle viestintää, ja siksi esimerkiksi organisaation strategian ymmärrys on yksi johtamisviestinnän keskeisimpiä alueita.

– Koska viestintä liittyy johtamiseen, esimiestyöhön ja asiantuntijatyöhön, myös viestinnän ongelmat näyttäytyvät juuri siellä. Vaikka viestintäammattilaiset hoitaisivat tehtävänsä miten hyvin tahansa, ongelma säilyy, ellei puututa johtamis- ja esimiesviestintään sekä työyhteisön jäsenten itseohjautuvuuteen ja kollegiaalisuuteen. Erityisesti johtoryhmän rooli viestinnän toimijana on noussut viime aikoina esille. Nykyinen yleinen taloudellinen tilanne asettaa sisäiselle viestinnällekin uusia tavoitteita. – Ihmisillä on suurempi tarve keskustella sekä jakaa tuntojaan

ja ideoitaan, esittää kysymyksiä, ja ylipäätään tehdä näkyväksi ja kuuluvaksi epätietoisuuttaan. Keskustelut eivät saisi jäädä vain virallisiin prosesseihin, vaan tarvittaisiin enemmän puolivirallisia asioiden puimisen paikkoja. Vaikka itse asioille ei voisikaan tehdä mitään, puhumattomuus on vaikeina aikoina pahinta myrkkyä, Juholin miettii. – Huonoina aikoina voi keskinäisen pohdinnan ja ”resuneerauksen” kautta syntyä myös jotain sellaista uutta ja ennen näkemätöntä, jota ei vakaissa ja turvallisissa olosuhteissa ehkä keksittäisi.

Telma 2 2009

Uuden aallon harjalla Aalto-yliopiston rehtori Tuula Teerillä on urakkana yhdistää kolme täysin erilaista korkeakoulua unelmayliopistoksi. Tiedepiirejä nähnyt Teeri viittaa kintaalla akateemiselle herroittelulle ja uskoo muutosjohtajuudessakin asiantuntemuksen voimaan. Teksti Arja Krank • Kuvat Kreetta Järvenpää

Telma 2 2009

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

”

Asiat eivät mene niin, että tänään muutos ja huomenna Aalto.

erätyskello soi tukholmalaisessa kodissa kukonlaulun aikaan. Tänään Tuula Teeri ei jaksa nousta viideltä, vaan jatkaa uniaan kuuteen saakka. Nopeasti nautitun aamukahvin jälkeen matkalaukut kainaloon ja suunta lentokentälle. Kone tavoittaa Helsinki-Vantaan kiitoradan kymmenen pintaan. – Tunnin aikaero sotkee vähän aamuaikataulua. Jos työpaikalle aikoo ehtiä varhain, täytyy ottaa aikaisempi kone tai tulla edellisiltana. Olen kokeillut eri vaihtoehtoja. Vielä ei ole ehtinyt muodostua työmatkarutiinia, Aalto-yliopiston tuore rehtori hymyilee. Teeri tempaistiin uuden suomalaisen huippuyliopiston puikkoihin Tukholman teknillisen korkeakoulun, Kungliga Tekniska Högskolanin vararehtorin pallilta. Perhe – ranskalainen professoriavomies, 19-vuotias poika ja jackrusselinterrieri – asuu Ruotsissa, eikä muutto ole ainakaan vielä ajankohtainen. – Näin alussa aion kyllä olla arkipäivät tiiviisti Helsingissä. Huomenna on tosin jo edessä reissu Brysseliin. Isot yliopistot ovat kansainvälisiä ja rehtorit joutuvat matkustelemaan paljon, joten tämä on vaan pieni lisäkuvio matkustamiseen, Teeri vähättelee työmatkojaan. Uutta aikaa etsimässä

Tuula Teeri aloitti pestinsä kohutun yliopiston rehtorina huhtikuun alussa. Tiedenainen kehuu vuolaasti, kuinka hyvin kaikki on lähtenyt käyntiin. – Aalto-yliopiston perustamista valmistellaan siten, että kaikkien kolmen yhdistyvän yliopiston, Teknillisen korkeakoulun (TKK), Taideteollisen korkeakoulun ja Helsingin kauppakorkeakoulun muutostiimit miettivät etukäteen, miten prosessi kannattaisi tehdä. Nämä tiimit ovat tehneet loistavaa esityötä muun muassa esittelemällä ideoita opiskelijoille ja työntekijöille. Tästä on hyvä jatkaa yhdessä eteenpäin. – Uusi aika on innostavaa, Teeri hihkaisee ja kertoo ensimmäisestä työpäivästään, joka oli ”aivan ihana”. – Olin kutsunut koko henkilökunnan Dipoliin. Halusin, että kaikilla olisi heti mahdollisuus tavata minut. Tilaisuutta tahdittivat Retuperän VPK ja Kauppiksen kuoro. Taideteollisen opiskelijat olivat tehneet tilaisuuteen lavasteet. Kerroin ihmisille itsestäni ja siitä, millainen on unelmani Aalto-yliopistosta. Yhtäkkiä opiskelijat kaappasivat minut, ja sain ylleni haalarin.

Telma 2 2009

Vihreät opiskelijahaalarit, jotka on koristeltu täpötäyteen TKK:n opiskelijakiltojen kangasmerkeillä, koristavat nyt rehtorin työhuoneen ovenpieltä Aaltoyliopiston rakennuksessa, Otaniemessä. Rehtori istuskelee huoneen sinisellä sohvalla ja jutustelee rennosti. – Minulle kaikkein tärkein asia on, että ihmiset lähtevät isoon urakkaan iloisella mielellä. Tutustumistilaisuudessa oli positiivisen alun meininkiä. Keskustelu yliopiston ympärillä ei ole aina ollut kepeää ilakointia. Arvostelijoita on riittänyt loppumetreille asti. Jopa arvovaltaiset tiedepiirit ovat epäilleet, että säätiöpohjainen yliopisto menettää autonomisen asemansa liike-elämän rahoittajille. Taideopiskelijat pelkäävät taiteellisten sisältöjen jäävän maskotin rooliin tekniikan ja kauppatieteiden puristuksissa. – On ihan selvää, että kun ryhdytään tekemään isoja muutoksia, ihmiset ovat huolissaan. Kun ei tiedetä, mitä uudet asiat tuovat mukanaan, niin syntyy vastustuksen halu. Minulla on tässä selkeä tehtävä motivoida ihmisiä näkemään muutosprosessia kauemmaksi – mitä hyvää saamme tämän uudistumisen kautta. Kaikki yhden puolesta

Kun Teeri valittiin yliopiston rehtoriksi, häntä kehaistiin kansainvälisten meriittiensä ohella erinomaiseksi muutoksen johtajaksi. – Täytyy myöntää, että ihan näin suurissa mullistuksissa en ole ollut mukana. Muutosjohtajuuden ydin on minusta siinä, kuinka henkilökunta saadaan lähtemään uudistuksiin mukaan. Teeri korostaa, että muutos ei onnistu ylhäältä alaspäin sanelemalla. Henkilöstölle, ja tässä tapauksessa myös opiskelijoille, täytyy pystyä selittämään, mitä konkreettista hyötyä juuri heille koituu. Esimerkiksi: kuinka mahdollisuus päätöksentekoon sekä työmahdollisuudet tulevat paranemaan. – Henkilökunta on yliopiston ydin. On vaikea kuvitella, että päätöksiä tehtäisiin tulevaisuudessa kuulematta heitä. Muutosprosessi vie myös paljon aikaa, ja sekin täytyy selittää. Asiat eivät mene niin, että tänään muutos ja huomenna Aalto, Teeri miettii. Rehtori katselee huoneensa seinää vasten nojaavaa valtavankokoista, lahjoituksena saatua Jyrki Parantaisen valokuvateosta. Hän vakuuttaa, että myös taide tulee saamaan ansaitsemansa jalansijaan uudessa yliopistossa.

Tuula Teeri reissaa ahkerasti kolmiossa Tukholma–Helsinki– Bryssel. www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

Teeri halusi, että monialainen yhteistyö näkyisi jo organisaation tiloista lähtien. – Opiskelijat ovat yhteisvoimin suunnitelleet työhuoneeni sisustuksen. Ensi viikolla huone kalustetaan heidän tekemillään prototyyppihuonekaluilla. Remontti lähti siitä, että seinät maalattiin tukholmanvalkoisella värillä, Teeri esittelee nauraen. Yhteisprojektit ovat käynnistyneet jo isommassakin mittakaavassa. Huippuyliopiston ensimmäisessä omassa Aivo-Aalto-projektissa kylmälaboratorion aivotutkijat, kauppatieteilijät ja elokuvataiteilijat selvittävät elokuvan avulla saatujen ärsykkeiden toteutumista aivoissa. – Tämän aivotutkimuksen kautta voidaan tutkia myös päätöksentekoprosesseja, jotka ovat myös tärkeitä taloudessa. Yllättäviäkin yhteyksiä ja ideoita löytyy, kun asiat tehdään vähän toisella tavalla ja laitetaan erilaisia ihmisiä yhteen. Tukea lahjakkuuksille

Korttipakka sekaisin! Tuula Teeri käyttää mielellään tätä mielikuvaa korkeakoulumixistä, jonka uusien innovaatioiden toivotaan tuovan työpaikat takaisin Suomeen. Ja jos se vain on Teeristä kiinni, tässä unelmien yliopistossa tuotetaan tulevaisuudessa huipputason perustutkimusta huomattavasti entistä jouhevammin. Rehtori haluaa käyttää päätösvaltaansa jakamalla rahoitusta niin, että tutkijat voisivat keskittyä olennaiseen. – Yliopistot ovat kasvaneet, mutta perusrahoituksen osuus ei. Tutkijoilta kuluu yhä enemmän aikaa resurssien keräämiseen pienistä apurahapuroista. Samalla ajan pitäisi riittää luovaan tutkimukseen. Perustutkimus on aihe, josta Teeri voisi puhua pidempäänkin. Rehtori selittää, että ihmisen ymmärryksestä lähtevä perustutkimus on välttämätöntä aivan uusille keksinnöille. Välitöntä voittoa tuottamaton toiminta on kuitenkin vaarassa nääntyä lamatalkoissa. – Esko Aho vertasi eräässä konferenssipuheessaan perustutkimusta siemenperunoihin. Jos laman aikana yliopistoilta syödään siemenperunat, mitään myöhemmin hyödynnettävää ei jää jäljelle. Teeri teki itsekin nuorena tiedenaisena perustutkimusta, kun hän selvitti väitöskirjaansa varten selluloosan biohajoavuutta. Sellua hajottavat entsyymit innovoitiin myöhemmin kaupallisesti muun muassa pesuaineisiin, jossa ne pirstovat likaa jo alhaisissa lämpötiloissa. Teeri muistaa omakohtaisesti, kuinka tutkijantaipaleen alku oli epävarmaa aikaa. Rehtori kertoo, että Aalto-yliopiston keskeisenä uudistustavoitteena on tukea uransa alkutaipaleella olevien lahjakkaiden tutkijoiden

Telma 2 2009

uraa. Kansainvälisestä yliopistomaailmasta tutussa tenue track -systeemissä korkeakoulu ottaa nuoren tutkijan pätevöitymään. Näin tämä voi asteittain edetä oman alansa ympärille räätälöityyn pysyvään professuuriin. – Nuoret tutkijat jäävät liian usein roikkumaan lyhytaikaisiin työsuhteisiin kymmeneksikin vuodeksi, kunnes saavat professuurin hakemiseksi tarvittavat meriittinsä koottua. On mahtava uudistus, että lahjakkaille nuorille tutkijoille annetaan mahdollisuus toteuttaa omaa ainutkertaista tutkimusnäkemystään aikaisemmin. Akateemista taitojohtajuutta

Munkkiniemeläisen tyttölippukunnan, Kirisiskojen teini-ikäinen vartionjohtaja Tuula Teeri harjaantui organisoimaan tyttöjoukon toimintaa. Teeri muistelee, että oppi vartion johtamiseen piti hakea kantapään kautta. – Partiossa oltiin ensin pienen ryhmän jäsenenä. Kun vartion johtaja siirtyi toisiin tehtäviin, joku ryhmän sisältä ryhtyi puolestaan johtajaksi. Aika vähän kukaan sanoi, mitä pitäisi tehdä. Oli vain seurattava edellisen johtajan esimerkkiä. Teeri kiittelee, että partion käytännön johtajakoulutus yksinkertaisilla asioilla oli nuorelle hyvä koulu. Isommissa ympyröissä ei enää pärjää kopioimalla muita. – Akateemisessa maailmassa johtamiskoulutus on ollut perinteisesti heikkoa. Se on oikeastaan pitkälti perustunut juuri tuohon partiotyyliin: seuraat, mitä edeltäjäsi ovat tehneet ja teet itse perässä. Tähänkin asiaan Aalto-yliopistolla on ratkaisun avain. Opinahjossa ryhdytään valmentamaan uuden ajan akateemisia johtajia. – Emme toki halua alkaa kouluttamaan professoreja yritysjohtajan kaltaisiksi. Yliopistoilla tarpeet ovat erilaiset. Akateemiseen johtajuuteen liittyy nuorten ihmisten kouluttaminen ja innostaminen kasvamaan omilla alueillaan. Johtaja on yliopistollakin se, joka huolehtii työyhteisön hyvinvoinnista. Siihen kaivataan koulutusta. Korkeakouluorganisaatioita kuulee haukuttavan jäykän hierarkkisiksi. Tuula Teeri pidättäytyy arvostelusta ja toteaa hierarkian olevan myös tarpeellista. – Kaikissa organisaatioissa on arvojärjestys, enkä tiedä, pitäisikö siitä pyrkiäkään kokonaan pois. Jopa ihmisen kehitykselle on ollut tärkeää, että on joku, joka pitää langat käsissään. Eri asia on, jos johtavaan asemaan valitaan muun kuin todellisen osaamisen takia. Teeri miettii, kuinka ajatus ansiottomasta arvonnoususta liittyy erityisesti herra-nimitykseen. – Herroittelu on mielestäni täysin turhaa. Asiantuntemuksesta ja ihmisen kyvyistä syntyvää johtajuutta täytyy sen sijaan arvostaa.

”

Akateemisessa maailmassa johtamiskoulutus on pitkälti perustunut partiotyyliin: seuraat, mitä edeltäjäsi ovat tehneet ja teet itse perässä. Tuula Teeri • Syntyi Espoossa 1957. Kasvoi Helsingin Munkkiniemessä työläisperheessä. • Bioteknologiaan erikoistunut molekyyligenetiikan tohtori. • Työskenteli VTT:llä tutkijana 1985–1992. Siirtyi vuonna 1993 vuodeksi yhdysvaltalaiseen biolääkeyritykseen, Genentechille, vierailevaksi tutkijaksi. • Työskennellyt viimeiset 12 vuotta Ruotsissa Kungliga Tekniska Högskolanissa (KTH), näistä viimeisen vuoden vararehtorina. • Johtaa 1.1.2010 starttaavassa Aalto-yliopistossa 20 000 opiskelijan ja 5 000 työntekijän opiskelu- ja työyhteisöä. Kausi kestää viisi vuotta. • Lempi-innovaatiot: Tietokonepohjaiset palvelut, kuten Google ja Facebook sekä geeniteknologia. • Vapaa-aikanaan lukee ruotsalaisia ja englantilaisia dekkareita ja kokkaa italialaisittain.

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

Teksti Kati Särkelä Kuvat Sarri Kukkonen

Kasvun ihme Mikä työpaikka?  Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiriin

Kellokosken sairaala  Kellokosken sairaala on Suomen suurin psykiatrinen sairaala.  Henkilökunnan kokonaismäärä on noin 730, joista hoitohenkilökuntaa reilut 400. Sairaansijoja on 285.

Marjaana Kalervo ohjaa avohoidossa olevia kuntoutujia Kellokosken sairaalan puutarhatyökeskuksessa.

Puutarhatyökeskuksen väki otti kuvaan mielipuutarhavälineensä. Takana Marjaana Kalervo (vas.), Mirja-Liisa Vähä-Aho, Anja Moilanen. Eturivissä Pirjo Lappalainen ja Eila Honkanen.

– Puutarhatyökeskuksessa käy kuntouttavassa työtoiminnassa noin 30 kuntoutujaa. Mukana on sekä sairaalan että avohoidon kuntoutujia. Osa kuntoutujista on mukana vuosia, toiset käyvät vain muutamia kuukausia.



 Puutarhatyö on osa potilaiden toiminnallista kuntoutusta. Kellokosken työkeskuksen työtoiminnan suunnittelevat ja mahdollistavat puutarhuri Anja Moilanen sekä viisi ohjaajaa.  Puutarhatyötä kuntoutuksen osana tehdään myös Tampereella Pitkäniemen sairaalassa sekä Kuopiossa Niuvanniemen sairaalassa. – Kuntoutujien työtehtävinä on esimerkiksi kastelua, istutusta ja kimppujen tekoa. Tehtävät jaetaan henkilökohtaisten tavoitteiden mukaan. Sisätöiden lisäksi kuntoutujat huolehtivat sairaalan alueen istutuksista sekä tekevät lumitöitä, haravointia ja muita ulkotöitä.

 Puutarhuri Anja Moilanen nauttii aistihuoneen tunnelmasta.

Telma 2 2009

M i n u n

t y ö n i

– Olen tehnyt tätä työtä noin neljätoista vuotta. Koulutukseltani olen askartelunohjaaja. Kiinnostus kasveihin ja puutarhan hoitoon on alkanut ihan omasta pihasta ja luonnosta. 

– Kun uusi kuntoutuja tulee puutarhatyöhön, pidämme työsuunnittelupalaverin, jossa omahoitaja on mukana. Jokaiselle sovitaan yksilölliset työtoiminnan tavoitteet, ja palautetta annetaan kuntoutuksen edetessä.

– Puutarhassa kasvatettuja yrttejä ja kukkia myydään pienimuotoisesti sairaalan omassa Puodissa. Puutarhassa kasvatetaan juhlakausien kukat osastoille sekä taimet sairaalan puistoon. Kasvihuoneista saadaan myös syötävää: sairaalan keittiöön on toimitettu muun muassa kirsikkatomaatteja osaksi potilaiden ruokatarjoilua.

 – Työni palkitseva puoli on nähdä kuntoutujien työstään saamia onnistumisen kokemuksia ja hyvää oloa. He oppivat hyväksymään itsensä sairaudesta huolimatta. Emme puhu kuntoutujien kanssa heidän sairaudestaan, vaan korostamme terveitä puolia ja voimavaroja.

Ohjaaja Marjaana Kalervo neuvoo kuntoutujaa.



 – Toimiminen ryhmässä ja vertaistuki on kuntoutujille tärkeää. Itseluottamus kasvaa työn mukana.



– Pääsimme uusiin tiloihin kolmisen vuotta sitten. Entiset kasvihuoneet olivat huonossa kunnossa ja ne olivat varsinaisia energian tuhlaajia, mutta tilaa oli silloin enemmän. – Kasvun ihmeen seuraaminen on aina kiehtovaa. Kuntoutuja näkee, kuinka hänen kylvämästään siemenestä kasvaa taimi ja kukka, joka sidotaan osaksi kimppua. Muutamat kuntoutujat ovatkin löytäneet puutarhanhoidosta itselleen tulevaisuuden ammatin.

www.telma-lehti.fi

 – Olen luonteeltani säästäjä. Arvostan kaikkea vanhaa, niin huonekaluja kuin perinnekasvejakin. Pidän siitä, että esineillä ja kasveilla on tarinansa.



Telma 2 2009

O m a n e l ä m ä n j a t y ö n h a l l i n ta Kuva Sarri Kukkonen

ki ut ap ur nu t

sta

vin nop eteni hy

äätti sen.

p mutta hän

Reetta Päällysahon ura

Kuvitus Helena Hajanti

easti,

Teksti Anne Karppinen

eilu vuosikymmen sitten Reetta Päällysaho, 33, oli kiinnostunut tietotekniikasta ja innostunut sen luomasta tulevaisuudenkuvasta. Hän pääsi opiskelemaan sähkö- ja tietoliikennetekniikkaa Teknilliseen korkeakouluun Otaniemeen huolimatta lukion lyhyestä matematiikasta ja fysiikasta. Jo ensimmäisen opiskeluvuoden jälkeen Päällysaho oli töissä koululla harjoitteluopintoneuvojana. Pian pystyvä nainen oli rekrytoitu projektinhallintaprosessikonsultiksi ja kohta hän toimi keskisuuren tietotekniikkayrityksen palvelulinjaesimiehenä. Ura oli nousujohteinen ja vahvistui nopeasti.

Telma 2 2009

ljon anta

is-

ihm

a pa

tui

h vai läheiseen työhön, joka

Palvelulinjaesimiehenä Päällysaho joutui irtisanojan rooliin vuosituhannen alussa, kun it-kupla puhkesi. Rakenteiden sortuminen oli sortaa myös lahjakkaan nuoren johtajan. – Ensimmäisiä oireita oli kova stressi. Sen synnytti tietynlainen epätoivo, kun mietin, miten irtisanottavat selviävät siitä tilanteesta. Olen aina ollut voimakkaasti oikeudenmukaisuutta vaativa ja tuo aika vain vahvisti sitä, Päällysaho miettii. – Ihmisten irtisanominen on johtajallekin todella rankkaa. Jotta työstä selviää, johtajan on suljettava mielestään kaikki inhimillinen. www.telma-lehti.fi

enem män .

Urasta elämään

Päällysahon mukaan työntekijää on tarkasteltava kylmästi ansioluettelona, sillä jotenkin on pystyttävä valitsemaan joukosta ne, keiden työpanosta yrityksessä tarvitaan ja keiden ei. – Ei sellaisesta tehtävästä kukaan voi tykätä. Ei ihmistä voi kohdella vain työtä tekevänä yksikkönä, ihminen on aina yksilö. Koin vahvasti tekeväni väärin, joten irtisanouduin itse. Nyt Päällysaho sanoo nauttivansa elämästään. Onnellisella perheenäidillä on oma hoitopiste kodin yhteydessä, lähellä perhettään. Telma 2 2009

”

Jos kaiken uhraa uran eteen, hukkaa kyllä oman elämän – ura edessä, elämä takana. Päällysaho puhuu paljon sydämestä ja oman itsensä kuuntelemisesta. Hän tietää, että kun on tahto, keinot löytyvät aina. Kovaan bisnesmaailmaan hakeutuminen tuntuu siksi nyt hieman oudolta. – Minut oli hyväksytty lukemaan myös fysioterapiaa, kun pääsin Otaniemeen, mutta nuori ihminen varmaan valitsee vaihtoehdoistaan sen mediaseksikkäimmän. Uratykkinä oleminen on opettanut paljon, joten nykyinen urheiluhieroja, osteopatiaan erikoistunut hoitaja ja astangajoogaopettaja ei pidä seitsemän vuoden rupeamaansa hukkaan heitettynä. – Mikään työkokemus ei mene hukkaan, mutta pitää myös osata irrottautua vääristä tottumuksista. Minun oli varmaankin hyvä nähdä bisnesmaailman kylmyys ja armottomuus. Kun sen olen kerran kokenut, en toista sitä omassa toiminnassani. Arvot punninnassa

Päällysaho on huomannut, että omien syvimpien halujen ja toiveiden ohittaminen käy helposti, kun toisessa vaakakupissa ovat muhkea palkka ja hyvä asema. Moni jättää tunnistamattoman ahdistuksen taakse vaaran merkit, joita keho lähettää. Kun johtaja kaventaa tunnekenttäänsä, hän amputoi samalla itseään. Vaara on jo ilmeinen, kun paha olo kanavoituu väsymyksenä, päänsärkynä tai muuten vaan sairasteluna. Elämisen mielekkyys kärsii, kun stressi jatkuu tarpeeksi pitkään. Ylikuorman syntymistä hillitsee omien arvojen kunnioittaminen. Kun aamulla herätessä tuntuu, ettei

halua mennä töihin, siihen tunteeseen kannattaa luottaa, Päällysaho miettii. – Se on ensimmäinen merkki ylikuormasta. Itse jätin paikkani aika nopeasti, koska ymmärsin toimivani vastoin omia arvojani, vaikka vain toimin minulle annettujen määräysten mukaan. Ihmistä kunnioittava arvomaailma joutuu koetukselle nykyisessäkin taloustaantumassa. Päällysaho muistuttaa, että työ ei katoa minnekään, vaikka pörssiarvot katoavat. Irtisanomiset hän suostuu ymmärtämään, jos yritys on menossa välittömästi nurin työn loppumisen takia. Muutoin hän haluaisi katsottavan pidemmälle tulevaisuuteen. Sinne johtaa aina useampi polku. – Olen miettinyt paljon, miksi ylin johto ei voi lomauttaa itseään pariksi kuukaudeksi. Sillä saisi isot kustannussäästöt, koska ylimmän johdon palkat ovat aina kovia. Järjestelyllä voisi säästää monen ihmisen työpaikan. Rohkeutta remonttiin

Omasta jaksamisesta huolehtiminen jää aina viime kädessä jokaiselle itselleen. Surullista on, että useimmat pelkäävät muutosta, vaikka elämä olisi käynyt jo hyvinkin ahdistavaksi. Uskallusta ei löydy tyhjän päälle hyppäämiseen, mikä on hyvin ymmärrettävää. – Hyppyyn uskaltaa, kun luottaa, että muutos on aina hyvästä. Pelko on oikeastaan sanana väärä, kun sen kokee negatiivisena. Kyse on siitä, että ei pelkäisi pelkäämistä. Irti päästäminen muutti koko Päällysahon elämän. Suurin muutos oli stressistä vapautuminen. Päänsäryt

Tutkimus Ka d o n n e e n i n t o h i m o n m e t s ä s t y s Pitkään jatkunut stressi hukuttaa hienovireiset vihjeet, jotka ohjaavat omimman elämän ääreen. Reetta Päällysaho muistuttaa, että jokainen lannistuu välillä ja myös uppoaa liialliseen työntekoon. Omat askelmerkit voi löytää, kun malttaa hiljentää vauhtiaan. Ahaa-elämykset vaativat tyhjää päätä. Tässä muutamia Päällysahon vinkkejä, miten uinuvan intohimon voi jälleen löytää:

Telma 2 2009

„ Arjessa on helppo juuttua muiden mielipiteisiin, mutta itseäänkin kuuntelemalla saattaa kuulla vain omat epäilyksensä. Ominta voi etsiä kokeilemalla silläkin uhalla, että tie on kivikkoinen. „ Ystäviltä kannattaa kysellä, minkä he ovat huomanneet sytyttävän sinut ja nostavan hymyn huulille. Ventovieraillekin puhuminen on hyödyksi. Heillä ei ole juurtuneita ennakkokäsityksiä si-

nusta. He voivat näin avata jotain aivan odottamatonta. „ Matkalle lähteminen opettaa joka kerta jotain uutta, kun valitset itsellesi poikkeuksellisen matkustustavan ja matkakohteen. Omien selviytymiskeinojen ja toimintatapojen tutkiminen on kiinnostavaa. „ Pitää myös päättää, että tekee oman hyvinvoinnin eteen jotain. Matkan varrella olevista kivikoista pääsee aina yli, kun on päättä-

nyt jotain hyvää. Ideat ja haaveet ovat sitä varten, että niitä kohti mennään. „ Kun oman paikkansa on löytänyt, voimat löytyvät, mihin sitten päätätkin ryhtyä. Pieniinkin positiivisiin asioihin keskittyminen lisää positiivisuutta. „ Näe koko maailma, älä vain työtäsi. Uskalla ottaa riskejä. Aina voi kyseenalaistaa asioita rakentavasti. Tärkeintä on kuunnella omaa sydäntä.

Kreetta Päällysaholla on nykyisin työssä mukana sekä kroppa että sydän.

hävisivät, kun äärimmäiset tunnereaktiot tasaantuivat. Päällysaho sanoo huomanneensa, että nimenomaan stressi heittää mielen helposti äärimmäisyyksiin. Varsinkin surun ja suuttumuksen tunteet käyvät raskaiksi käsitellä, kun ne purkautuvat epätoivona ja vihana. – Nyt pystyn käsittelemään asioita paremmin: pysyn niiden yläpuolella. Samalla minusta on tullut paljon iloisempi. Päällysahon tuttavapiirissä on muitakin, jotka ovat tehneet remontin elämässään. Eräs entisistä alaisista ryhtyi valokuvaajaksi. Moni kuitenkin jättää muutoksen vasta äärimmäiseen hetkeen, jolloin joko itse tai läheinen sairastuu vakavasti. Silloin huoli taloudellisesta toimeentulosta menettää merkityksensä ja elämän tarkoituksen kysymykset nousevat pintaan. irti pelosta

– Ehkä monelle on tehnyt hyvää, että asiat ovat menneet pelon ja epätoivon kautta. Jos kaiken uhraa uran eteen, hukkaa kyllä oman elämän – ura edessä, elämä takana. Minulle se tuli hyvin selväksi. Reetta Päällysaho oli irtisanoutuessaan raskaana. Urheiluhierojan pätevyyden hän oli opiskellut työn ohessa. Omimman elämän löytyminen ei vaatinut alkuun edes erityisiä ponnisteluja. Ensimmäisen kuukauden jälkeen toimeentulo oli jo parempi kuin hyvin palkattuna johtajana. – Tätä juuri tarkoitan: jos tuntuu hyvältä, anna mennä. Pitää vain löytää se, mikä saa sydämen sykkimään. Mitä tahansa teet intohimolla, sen parista todennäköisimmin löytyy se, mitä oikeasti haluat tehdä.

• Työstressi hallintaan -esite. TTK 2008. www.ttk.fi > Julkaisut • Hyvän elämän opas, TTL 2009. www.ttl.fi/kirjakauppa • Tietotyön psyykkiset voimavarat ja stressi www.ttl.fi > Aihesivut > Tietotyö > Voimavarat • Pomon hyvinvointi on kaikkien etu TSR-kanavalla multimedia- ja radio-ohjelma. Työsuojelurahasto 2008. www.tsr.fi/TSR-kanava • Hyvät johtajat ovat vaarassa uupua www.tsr.fi > Hae numerolla 107098 • Uhrautuvat ja perfektionistit uupuvat työelämässä www.tsr.fi > Hae numerolla 102300

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

N ä i n

m u i n o i n



Teksti Hanna Yli-Hinkkala • Kuva Työväenmuseo

Telma 2 2009

Väliseinän muurausta Olympiakylän rakennustyömaalla 1939. Helsingin Käpylään kohonnut Olympiakylä valmistui loppujen lopuksi vasta vuoden 1952 kisoihin.

Nokkamiehestä tiiminvetäjään Työkunnat olivat aikansa tiimejä – vaikka erojakin löytyy.

un sotien välisenä aikana rakennettiin, kevät toi työmaille kirvesmiehen, muurarin ja hanslankarin, niin laastienkelin kuin lautapojankin. Rakennuksilla tehtiin kausiluonteista työtä, jossa pestit saattoivat kestää vain muutaman päivän, parhaimmillaan pari kuukautta. Elettiin vuodenaikojen ja suhdanteiden mukaan. Ammattimiehet liikkuivat rakennukselta toiselle työkunnittain, ja porukkana työmaan mestari heidät yleensä myös palkkasi. Työkunta muotoutui muutamasta, yleensä alle kymmenestä saman ammattialan miehestä. Oli esimerkiksi kirvesmies- ja maalariporukoita. Työporukkaan pääseminen edellytti hyväksi tai kehityskelpoiseksi havaitun ammattitaidon lisäksi usein ammattiosaston jäsenyyttä. Työkunta valitsi keskuudestaan nokkamiehen, jota kutsuttiin myös kärjeksi tai etumieheksi. Nokaksi valittiin yleensä kokenut ammattimies. Hän oli vastuuhenkilö, joka sopi, neuvotteli ja laski mestarin kanssa urakkapalkan. Nokkamies sai mestarilta viikoittain etusumman, joka jaettiin porukan jäsenten kesken. Kun urakka oli valmis, saatiin loput rahat. Urakkapalkkauksen tavoitteena oli lisätä työtahtia ja kannustaa työntekijät valvomaan toisiaan. Työkunnan sisällä kokeneemmat opastivat nuorempiaan ja työtavoista voitiin sopia tarpeen mukaan. Vaikka nokkamies erottui muista työporukan jäsenistä, hän oli työntekijä siinä missä muutkin. Etumiehen

www.telma-lehti.fi

vastuu ei liioin ulottunut apumiehiin ja -naisiin, jotka töitä avustivat. Työnjohtajina rakennuksilla toimivat rakennusmestarit, joita pelättiin ja kunnioitettiin. Isommilla työmailla saattoi olla useampia mestareita eri sektoreilla ja ylimpänä komensi vastaava mestari. Nokkamiehen vastuu oli suuri ja välillä hän joutui epäkiitolliseen asemaan työnjohdon ja työporukan jäsenten välissä. Tietyllä tavalla nokkamiehen rooli rinnastuu tämän päivän tiiminvetäjiin, jotka ovat tiimiläisten edustajia, eivät esimiehiä. Tiimiyttämisellähän tavoitellaan paljolti samoja asioita: itseohjautuvuutta, kollektiivista vastuuta ja työntekijöitä, jotka osaisivat joustavasti toistensa tehtävät. Ainakin ideatasolla tiimit toki eroavat entisajan työkunnista. Esimerkiksi työntekijöitään käskyttävä mestari ja kaikkitietävä insinööri eivät sopisi tämän päivän tiimiorganisaatioiden työkulttuuriin. Kun nykyisin tiimiajattelua ulotetaan kaikenlaisiin tehtäviin aina yleislääkäreistä puhtaanapitoon, sotia edeltävillä rakennustyömailla työkunnat olivat ammattimiesten etuoikeus. Käsityön aste oli suhteellisen suuri ja työporukka tarvitsi lukuisia apulaisia. Erilaisia seka- ja aputyöntekijöitä ei huolittu työkuntaan, vaan heitä palkattiin työmaalle tarpeen mukaan. Aputöissä ei vaadittu koulutusta ja myös palkka maksettiin tuntipalkkana, joka oli huomattavasti pienempi kuin urakkatyössä. Vaikka muurari latoi tiiliä urakalla, kantoi laastienkeli hänelle laastin tuntipalkalla.

Telma 2 2009

Teksti Anu Vallinkoski Kuvat Marjaana Malkamäki

Työnjako uu Kun kaksi tai useampi kunta yhdistyy, on kunnissa tehtävä työ organisoitava uudestaan. Avainasemassa ovat ainakin viestintä, aktiivinen johtaminen ja hyvät esimerkit.

Telma 1 2009

siksi

Viialasta ja Toijalasta syntyi Akaa. Liitostyö on akaalaisten mukaan yhä kesken. Vasemmalla Viialan viiriä pitelee palvelusihteeri Jutta Kuitunen, Akaan viiristä huolehtii päivähoidonjohtaja Anneli Säteri. Tehyn luottamusmies Kirsi Nord-Sarkolan vieressä Toijalan viiri kädessään henkilöstöpäällikkö Eero Lehtonen. www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

< Vammais- ja vanhustyönjohtaja Leila Haakana (vas.) ja rakennustarkastaja Anu Hytönen ovat sitä mieltä, että kuntaliitoksen valmisteluun pitäisi varata vähintään kalenterivuosi. > Toijalalainen Tehyn luottamusmies Kirsi Nord-Sarkola (vas.) ja viialalainen palvelusihteeri Jutta Kuitunen muistuttavat, että erilaisissa työtavoissa on vielä yhdenmukaistettavaa.

untaliitoksen alla epätietoisuus tulevasta pelottaa kuntien henkilöstöä. Kuntaliitoksiin ja henkilöstövoimavaroihin paneutunut Lapin yliopiston tutkija Hanna Vakkala painottaa kuitenkin, että liitos muuttaa merkittävästi vain harvan työntekijän arkea. Liitoksen jälkeen vanhuksista täytyy pitää huolta ja lapsille jakaa oppia niin kuin ennenkin. Suurin mullistus käy hallinnossa. Kunnanjohtajia ja talousjohtajia kun on lähes joka kunnassa. Viialan kunnasta ja Toijalan kaupungista vuoden 2007 alussa syntyneen Akaan henkilöstöpäällikkö Eero Lehtonen sanoo kaupungin 550 työntekijästä yli 90 prosentin jatkaneen samoissa tehtävissä. – Hallinnossa tuli joillekin ihan radikaaleja muutoksia työtehtäviin. Ei monille, mutta tuli kuitenkin, hän muistelee. Monen korkean virkamiehen irtisanoutuminen ennen liitosta helpotti töiden jakoa. Kaksoismiehitykseltä vältyttiin. Esimerkiksi Viialan kunnanjohtaja ei siirtynyt Akaan palkkalistoille. – Jos väki ei lähde itse, joutuu vähän teennäisesti keksimään töitä. Toisesta kunnanjohtajasta tehdään kehittämisjohtaja tai jokin muu, Lehtonen aprikoi. Suunnitelma auttaa

Hannu Vakkalan mukaan uusissa kunnissa puntaroidaan pikemmin työvoimapulaa ja eläköitymistä kuin

Telma 2 2009

väen paljoutta. Vakkalan kanssa tutkimusta tehnyt professori Jari Stenvall Tampereen yliopistosta taas toteaa, että hallinnossa voi olla paikoin tekijöitä yli tarpeen, mutta ongelma on tilapäinen. Stenvalliin mukaan kuntaliitosten tavallisimpia ongelmia ovat henkilöstövoimavarojen jättäminen liian vähälle huomiolle ja puutteellinen muutosjohtaminen. – Paikoin henkilöstöä koskeviin toimiin on herätty liian myöhään. Isot asiat kyllä hoidetaan, mutta arjen työn tukeminen ja turvallisen olon luominen henkilöstölle unohdetaan. Jos työyhteisöt eivät toimi, niin kyllä se johtamistakin vaikeuttaa. Työturvallisuuskeskuksen kunta-alan asiantuntija Timo Suurnäkki huomauttaa, että avoin tiedottaminen henkilöstölle on avainasemassa, kun kahden tai useamman kunnan töitä organisoidaan uudelleen. – Epävarmuus tulevasta luo paineita ja häiritsee päivittäistä työntekoa. Akaan työntekijät ovat yhtä mieltä ajantasaisen ja avoimen tiedottamisen tärkeydestä. Ennen liitosta Viialassa ja Toijalassa tiedottamisen taso vaihteli. – Toijalan ja Viialan toimistoväki ei juuri keskenään keskustellut. Me vain pelkäsimme kauheasti tehtävien muutoksia, kun niistä ei puhuttu. Tuleeko jotain, mitä ei osaakaan tehdä tai tuleeko jotain vähemmän tärkeitä hommia? Itse piti kaikki tieto etsiä,

muistelee Akaan palvelusihteeri Jutta Kuitunen, entinen Viialan asiakassihteeri. Toijalassa päivähoidon johtajana työskennellyt ja nyt samaa virkaa hoitava Anneli Säteri taas koki tietoa olleen hyvin tarjolla. Verkossa oli kaupunginjohtajan katsauksia, ja tiedotustilaisuuksia pidettiin. Tehyn luottamusmies, sairaanhoitaja Kirsi NordSarkola huomauttaa, että jos mitään uusia päätöksiä ei ole tehty, esimiesten pitäisi kertoa alaisilleen, että uutta tiedotettavaa ei tällä hetkellä ole. – Pahinta on, kun kuulemme huhupuheita, mutta emme tiedä varmuudella. Väärinkäsityksiä on vaikea korjata, hän korostaa. Tekniikka ja Terveys KTN:n luottamusmies, rakennustarkastaja Anu Hytönen puolestaan moittii liian kiireen vaivanneen Akaan kuntaliitosta. Valtuusto päätti liitoksesta maaliskuussa 2006, valtio vahvisti sen kesäkuussa ja liitos toteutui alkuvuonna 2007. Aikaa suunnittelulle jäi puoli vuotta. – Ainakin yksi kalenterivuosi olisi tarvittu, hän tuumaa. Tutkija Hanna Vakkala katsoo, että henkilöstöä koskevat suunnitelmat pitäisi aloittaa heti, kun päätös liitoksesta on tehty. Pitäisi pohtia henkilöstön asemointia, muutosviestintää ja henkilöstön osallistumista. – Aikaisessa vaiheessa sovitut periaatteet luovat luottamusta muutokseen. Ihannetapauksessa muutoksia kohtaava henkilöstö tietää tulevat työtehtävänsä jo kuukausia ennen liitosta. Työtavat yhdenmukaisiksi

Kiireen ja tiedottamisen pulmien lisäksi Akaassa on painanut kahden kunnan erilaisten toimintakulttuurien yhteensovittaminen. Anu Hytönen toteaa, että ilmassa on ollut ristiriitaa byrokraattiseksi luonnehditun toijalalaisen ja vapaammaksi mielletyn viialalaisen työtapojen välillä. Lehtosen mukaan työkulttuurit eivät yhdenmukaistu itsestään, vaan muutos pitää tehdä. – Pitäisi antaa aikaa käydä läpi kaikki työnkuvat niin, että opitaan tekemään samalla tavalla – esimerkiksi, miten joku lasku kulkee hallinnossa. Siinä me myöhästyimme. Hanna Vakkalan mukaan yhteinen toimintakulttuuri kasvaa hiljalleen kolmen–viiden vuoden kuluessa. Hyvä suunnittelu lyhentää vakiinnuttamisen vaihetta. Kun akaalaisilta kysyy, onko liitostyö nyt parin vuoden jälkeen päätöksessä, saa vastaukseksi naurahduksia. Arki on ollut jatkuvaa muutosta ja uusiin työtapoihin opettelua. Stressinsietokyky on ollut koetuksella. Lähiesimiehet kovilla

Asiantuntijoiden mukaan kuntaliitoksissa kovimmilla ovat esimiehet ja erityisesti lähiesimiehet kuten työnwww.telma-lehti.fi

Tutkimus

Kuntien työolot parantuneet

yöolot kunnissa ovat kohentuneet, käy ilmi Työturvallisuuskeskuksen julkaisemasta Kunta-alan työolobarometri 2008 -tutkimuksesta. Kuntien henkilöstö antoi viime vuonna työelämän laadulle yleisarvosanaksi 7,96, kun edellisvuonna arvosana oli 7,81. Puhelimitse haastateltiin lähes 700 kunnissa työskentelevää. Henkilöstö koki esimiesten tuen lisääntyneen ja määräaikaisten työntekijöiden eriarvoisen kohtelun

vähentyneen. Työntekijät katsoivat myös, että he saivat hyödyntää työssään omia kykyjään entistä paremmin. Monet pitivät työtä kunta-alalla henkisesti raskaana. Työpaikkakiusaamista esiintyi kunnissa useammin kuin muilla sektoreilla. Väkivallan tai sen uhan kokemukset olivat yleisiä. Viime vuonna kuntien työntekijöistä 14 prosenttia joutui asiakkaiden harjoittaman väkivallan tai sen uhan kohteiksi. Kaikista palkansaajista samoin koki seitsemän prosenttia.

Kunta-alan työolobarometri 2008. TTK 2009. www.ttk.fi > Julkaisut

• Uhkista mahdollisuuksiksi. Organisaatiomuutoksen toteuttaminen työyhteisön haasteena. Pasi Valtee. TTK 2002. www.ttk.fi > Julkaisut • Lapin yliopiston tutkimus: Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa. www.tsr.fi > Hae numerolla 105 141 • Työterveyslaitos: Kuntaorganisaatiot muutoksessa – tutkimus tilaaja-tuottajamallin käyttöönotosta ja vaikutuksista. www.tsr.fi > Hae numerolla 107093

johtajat. Vakkala painottaa, että liitostyön suunnittelu ja uusien käytäntöjen muovaaminen on paljolti keskijohdon ja esimiesten kontolla. Suurnäkki painottaa lähiesimiesten olevan tärkeässä asemassa tiedonkulun kannalta. Alaiset kyselevät, mitä tuleva tuo. Aina esimiehellä ei kuitenkaan ole vastauksia. Stenvallin mukaan liitoksissa lähiesimiehet on usein unohdettu: ylintä johtoa ja keskijohtoa valmennetaan, mutta lähijohto on vähän heitteillä. Vammais- ja vanhustyönjohtaja Leila Haakana arvelee ylimmän johdon ja keskijohdon olleen Akaassa kovimmilla. Työmäärä on ollut valtava. Hänen mukaansa keski- ja lähijohtoon olisi voinut kiinnittää enemmän huomiota. – Asioiden aukaisemisessa olisi parannettavaa. Kun lukee muistiota tai pöytäkirjaa, niin se ei välttämättä aukea. Myös ylin johto voisi selkeämmin viestittää ja muistuttaa, että tiedota nyt tästä alaisillesi. Akaalaisten mielestä avoin tiedottaminen ja riittävän ajoissa aloitettu työnjaon suunnittelu ja työtapojen yhdenmukaistaminen ovat onnistuneen kuntaliitoksen avaimet. Suurnäkki lisää listaan esimerkin voiman. Hän passittaisi liitosta valmistelevien kuntien väen opintomatkoille liitoksen jo tehneisiin kuntiin. Toisten virheistä ja onnistumisista voi oppia. Telma 2 2009



Straumsnesin tehdas on merenlahden rannalla, jossa voi usein ihailla Pohjois-Atlantin valaita. Teksti ja kuvat Laura Vuoma

Tehdas Euroopan laidalla

ieni Straumsnesin kylä lepäilee vuorten ja meren sylissä Norjan länsirannikolla, Fjalerin kunnassa, lähellä maan suurinta vuonoa Sognefjordia. Aivan Atlantin laineiden tuntumassa on tehdas, jossa on valmistettu suksia lähes vuosisadan ajan. Tehtaan perustivat Åsnesin neljä veljestä vuonna 1922. He aloittivat yksinkertaisten puusuksien valmistuksella. Intohimoisina hiihtäjinä veljekset opiskelivat ja hioivat suksentekotaitoa, ja heidän jälkipolvensa laajensivat tehtaan tuotannon kansainväliseen vientiin asti.

Telma Telma 22 2009 2009

m a a i l m a l T A

Tänä päivänä Åsnes Ski AS on tunnettu laadukkaiden laskettelu- ja retkisuksien valmistaja. Sukset valmistetaan edelleen pitkälti käsityönä. Suksen runko tehdään puusta, pinnoitetaan lasikuidulla ja viimeistellään koko suksen mittaisilla metallikanteilla, jotka pitävät hiihtäjän pystyssä jyrkillä vuorenrinteillä. Uusimmat suksimallit on koristeltu kuuluisien norjalaisten tutkimusmatkailijoiden kasvokuvilla. Parhaina vuosina tehdas työllisti koko kylän, mutta kova kilpailu ja maailmanlaajuinen laskusuhdanne ovat pakottaneet tehtaan siirtämään tuotantoaan vähitellen



Käsillä tehtävä työ vähenee öljyn vaurastuttamassa Norjassa, aivan kuten muissakin länsimaissa.



Tehtaan lopettaminen sattuu lujaa pieneen kylään. Osa työttömäksi jäävistä ihmisistä on menossa töihin läheiselle laivavarustamolle, osa kalastustroolarille. Moni on jäämässä eläkkeelle, monella ei ole tietoa tulevasta.

halvempiin maihin. Tuotantohallissa työskenteli viime vuodenvaihteessa vielä parisenkymmentä suksentekotaidon haltijaa, tänä keväänä koko tuotanto siirrettiin Kiinaan. Omistajasuvun vesa Kjell Åsnes oli tehtaalla töissä 37 vuotta, ja viettää nyt eläkepäiviään suvun suuressa talossa aivan tehtaan takana. Hän on tuotannon loppumisesta surullinen, mutta tietää, että kehitys on vienyt siihen suuntaan jo kauan. – Elämä jatkuu Straumsnesissa. Ihmisille täytyy löytää muita töitä ja tehdasrakennukselle mietitään jo kovasti uutta käyttöä.

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

m a a i l m a l l a Teksti Heli Satuli • Kuvat Juha Roininen

Brysselin viikonloppuvanhemmat Parin kuukauden äitiyslomat ja 12-tuntiset työpäivät. Belgialaiset yhdistävät työn ja perheen vähintään yhtä hyvin – ja yhtä huonosti – kuin suomalaiset.

K 



Brysselissä asuvan Karoliina Rasi-Hedbergin mukaan Belgiassa ei tapaa kännykkälapsia.

alapuikot katoavat kiltisti lautasilta Nikolain ja Sebastianin suuhun au-pairin valvovien silmien alla. Kello näyttää puolta seitsemää illalla, mutta Brysselin valoisa kevät saa viisivuotiaat kaksospojat pyytämään vielä lupaa ulkoleikkeihin. Au-pair houkuttelee kuitenkin piirretyn elokuvan voimin pojat odottamaan äidin töistä paluuta. Meneillään on tyypillinen arki-ilta Rasi-Hedbergien perheessä. Brysselissä painetaan pitkää päivää ja monet pienten lasten vanhemmat sulkevat työpaikkansa oven vasta iltaseitsemän jälkeen.

– Vanhemmat näkevät lapsiaan hereillä oikeastaan vain viikonloppuisin. Itse yritän lähteä töistä jo kuudelta, toteaa viestintäpäällikkönä kansainvälisessä konsulttiyrityksessä työskentelevä Karoliina Rasi-Hedberg. Nikolain ja Sebastianin isä Kristian Hedberg työskentelee EU-komissiossa kuluttajakomissaarin apulaiskabinettipäällikkönä. Perhe on viihtynyt Brysselissä jo yli kymmenen vuotta. Lasten päivä on 10 tuntia

Kouluun mennään Belgiassa jo kolmivuotiaina ja koulupäivä päättyy aina puoli neljältä. Koulun jälkeen lapset on mahdollista jättää maksuttomaan iltapäiväkerhoon, joka pitää päiväkotien lailla huolta lapsista kello 19 asti. – Monen lapsen ”työpäivästä” tulee näin 10–11 tunnin pituinen. Meistä se kuulosti liian rankalta vaihtoehdolta, joten päädyimme monen muun ulkomaalaisen tavoin palkkaamaan au-pairin, selittää RasiHedberg. Au-pair hakee joka arkipäivä lapset koulusta, leikkii heidän kanssaan iltapäivän ja valmistaa iltaruuan. Paikalliset käyttävät lastenhoitajien lisäksi apuna vanhempia ja muita sukulaisia, mutta moni belgialaisnainen jättäytyy yhä lapsen saatuaan kokonaan pois työelämästä. Rasi-Hedbergin kollegoiden äideistä lähes kaikki olivat kotiäitejä. Nykyisin reilut 30 prosenttia pienten lasten äideistä käy Belgiassa kokopäivätöissä. Äitejä ajavat Belgiassa kotiin myös EU-maiden lyhimmät äitiyslomat. Äitiysvapaan kesto on yhteensä 15 viikkoa, josta yhdeksän viikkoa pidetään lapsen syntymän jälkeen. Lääkärintodistuksen avulla imettävien äitien on mahdollista pidentää lomaansa kahdella kuukaudella, mutta monella perheellä ei ole tähän taloudellisesti varaa. Vauvat laitetaankin normaalisti yksityisiin tai kunnallisiin seimiin parin kuukauden ikäisinä. Kulut nolla euroa

Näin suunnitteli tekevänsä myös nyt kymmenvuotiaan Gaëtan-pojan äiti, belgialainen Veronique Legros. Elinkeinoelämän keskusliiton Brysselin toimistolla sihteerinä työskentelevä Legros muistelee ennen lapsen syntymää laskeneensa, että ehtisi käydä kuntosalilla-

Telma 2 2009

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009



– Belgiassakin pienten lasten vanhemmat tuntevat olevansa ”koko ajan väärässä paikassa”. Syyllisyys on globaali tunne, toteaa belgialainen Veronique Legros.

Telma 2 2009

kin, ennen kuin hakee vauvansa seitsemältä seimestä. Toisin kävi. – Ilmoitin lapseni kunnalliseen päivähoitoon heti, kun sain tietää olevani raskaana. Mutta yhdeksän viikon ikäistä poikaani seimeen viedessäni tajusin, etten voi jättää häntä sinne, 120 muun lapsen seuraan. Myös Legrokset päätyivät palkkaamaan lastenhoitajan. Alkuaikoina sihteeri muistelee kirjoittaneensa töissä väsymykseltään muistioihin mitä sattuu. Lisäksi palkka siirtyi lähes kokonaan lastenhoitajan taskuun. Hedbergin tapaan Legroksenkin mies on työnsä takia harvoin kotona. – Mutta jälkeenpäin ajateltuna olen iloinen, että palasin töihin niin nopeasti. Saatoin jatkaa siitä, mitä olin työpöydälleni jättänyt. Aivan kuin olisin ollut vain kesälomalla, Legros miettii. Äitiysloman lyhyyden takia sijaisia tarvitsee palkata Belgiassa ani harvoin. Legros muistuttaa, että perhevapaista ei Belgiassa myöskään synny kuluja työnantajalle. Sosiaaliturvajärjestelmä maksaa äidille 70 prosenttia palkasta ja isälle isyyslomakorvausta kymmenen päivän ajan. Tämän lisäksi maksetaan reilun tuhannen euron

m a a i l m a l l a

äitiysavustus ja 80 euron kuukausittainen lapsilisä. Lapsen sairastuessa järjestelmä korvaa hoitajan kotiin. Työnantajat perustelevat belgialaisen systeemin olevan edullinen myös työntekijän kannalta: Belgiassa työnantajalle nainen ei maksa euroakaan miestä enempää. Aina väärässä paikassa

Rasi-Hedbergin mukaan äitiysloman pidentämisestä ei Belgiassa edes keskustella. Päinvastoin. – Kollegani sanovat, että Belgiassa kukaan ei voi luoda uraa ja olla vuotta pois työpaikaltaan. Lapsen jättäminen seimeen parin kuukauden ikäisenä on myös helpompaa, sillä vauva ei vielä tuolloin ymmärrä tilannetta ja itke vanhempiensa perään. Myöskään Legros ei ymmärrä, miten kolmen kotona vietetyn vuoden jälkeen pystyy palaamaan samaan työpaikkaan ja samoihin työtehtäviin. – Työelämä muuttuu nykyään niin nopeasti. Ja onhan täyspäiväinen lapsen hoito paljon työelämää rankempaa. Mielestäni lapset kaipaavat usein vanhempiensa tukea enemmän aloittaessaan koulun ja lähestyessään teini-ikää kuin vauva-aikana.

Monta maata, monta tapaa Ä i t i ys lo m at m u u ta m i s s a E U - m a i s s a Valtio Belgia

Äitiysloman kesto 15 viikkoa

Korvaus 70 % palkasta

Bulgaria 315 päivää Ensimmäiset 135 päivää 90 % palkasta, tämän jälkeen sosiaaliavustus Tsekki

28 viikkoa

69 % palkasta

Saksa

14 viikkoa

100 % palkasta

Viro

140 päivää

100 % palkasta

Espanja

16 viikkoa jaettavissa 100 % palkasta puolison kanssa

Suomi 105 työpäivää Työmarkkinasopimusten mukaan, vähintään 15,20 €/päivä. Korvaus alenee 56 työpäivän jälkeen Irlanti

42 viikkoa

26 viikkoa 80 % palkasta

Italia

5 kuukautta

80 % palkasta

Hollanti

16 viikkoa

100 % palkasta

Puola

18 viikkoa jaettavissa puolison kanssa

100 % palkasta

Portugali

120 päivää

100 % palkasta

Romania

126 päivää

85 % palkasta

Ruotsi

7 viikkoa ennen ja synnytyksen jälkeen 180 päivää

390 päivää 80 % palkasta, tämän jälkeen päiväraha

Iso-Britannia 14 viikkoa

90 % palkasta ensimmäiset kuusi viikkoa, tämän jälkeen 151 € viikossa

Rasi-Hedbergin mukaan belgialaisessa kulttuurissa onkin paitsi hyväksyttävää, myös toivottavaa, että lasta kasvattavat omien vanhempien lisäksi ”alan ammattilaiset”. Kasvatusvastuuta jaetaan ja maassa on paljon sisäoppilaitoksia. – Päivähoidossa lapsi tapaa pienestä pitäen paljon ikätovereitaan ja oppii toimimaan ryhmässä. Tämä on tärkeää etenkin, jos hän on ainoa lapsi. Mutta Belgiassakin pienten lasten äidit tuntevat olevansa ”koko ajan väärässä paikassa”. Syyllisyys on globaali tunne, toteaa Legros. Kasvatusvastuun leveät hartiat

Vaikka äkkiseltään näyttäisi, ettei lapsiin panosteta Belgiassa yhtä paljon kuin Pohjoismaissa, ulkokuori pettää. Ala-asteikäisiä lapsia ei lähetä koskaan yksin koulutielle.

www.telma-lehti.fi

Eurooppalaiset harmaantuvat, eikä uusia EU-kansalaisia synny tarpeeksi. Ensisynnyttäjien keski-ikäkin on kohonnut viimeisten kymmenen vuoden aikana 29 ikävuoteen. Synkästä tulevaisuudenkuvasta pelästynyt EU:n komissio tarjoaa lääkkeeksi äitiys- ja vanhempainvapaiden pidentämistä ja ehtojen parantamista. Parhaillaan EU-koneiston käsiteltävänä olevan direktiivimuutoksen mukaan äitiysvapaan minimikestoa pidennetään 14 viikosta 18 viikkoon. Ehdotus kieltäisi myös irtisanomista valmistelevat toimet äitiysvapaan aikana ja takaisi työntekijälle oikeuden palata samaan tai sitä vastaavaan tehtävään vapaansa jälkeen. Lisäksi komissio suosittaa jäsenmaita maksamaan äideille täyden palkan vapaan aikana. Myös yrittäjänaiset saisivat pakollisen kuuden viikon äitiysloman. Tällä hetkellä äitiyslomien pituudet vaihtelevat EU-maissa 14 viikosta 28 viikkoon. Tämän päälle lasketaan vanhempainvapaa, joka vaihtelee Belgian kolmesta kuukaudesta Saksan kolmeen vuoteen. Pohjoismaissa äitiysja vanhempainlomat ovat pidempiä. Suomessa lapsen syntymän yhteydessä

myönnettävän vanhempainvapaakauden pituus on yhteensä 263 arkipäivää, josta ensimmäiset 105 arkipäivää ovat äitiysvapaata ja loput 158 päivää vanhempainvapaata. Myös korvauksen määrä ja sen kesto vaihtelevat maasta toiseen. Kaikkialla äitiysloman aikainen korvaus riippuu työsuhteen pituudesta, asuinpaikasta ja vakuutuksesta. Itsenäisillä ammatinharjoittajilla ei usein ole lakisääteistä äitiyslomaa lainkaan. Suomessa yrittäjien äitiysloma on neljä viikkoa. Direktiiviuudistuksesta on tarkoitus päästä sopuun vielä tämän vuoden puolella. Toistaiseksi hanke on kuitenkin jumittunut jäsenmaiden vastustukseen. EU-maat eivät perinteisestikään pidä siitä, että Brysselistä puututaan kansallisiin käytäntöihin. Lisäksi talouskriisi ja etuuksien kasvattaminen ovat monen maan mielestä mahdoton yhtälö. Euroopan parlamentin on määrä äänestää kannastaan toukokuun täysistunnossa. Sen sijaan Euroopan tason työmarkkinaosapuolet pääsivät maaliskuussa sopuun vanhempainlomadirektiivistä. Eikä perhevapaalainsäädäntö jää tähän: ensi syksyksi odotetaan komission esitystä isyysvapaista.

Kyse ei Rasi-Hedbergin mielestä ole niinkään turvallisuudesta kuin välittämisestä. – Perheet ovat täällä kokemukseni perusteella kiinteämpiä ja välit lämpimämmät kuin Suomessa. Itsenäisyys ei ole Belgiassa mikään hyve. Lapset saavat olla lapsia pitempään. Sama koskee myös teinejä. Belgiassa ei Rasi-Hedbergin mukaan tulisi kuuloonkaan, ettei teini-ikäinen lähtisi yhdessä vanhempien kanssa ravintolaan tai lomamatkalle. Nuoret irtautuvat kotoaan oikeastaan vasta saadessaan pysyvän työpaikan tai mennessään naimisiin, sillä moni belgialainen asuu lapsuudenkodissaan myös opiskellessaan. – Ei ole yhtä oikeaa tapaa yhdistää työ ja perhe, mutta eri kulttuureista kannattaa ottaa opiksi, summaa Rasi-Hedberg.

Tätä on tutkittu: Miten edistää perhemyönteistä yrityskultuuria www.tsr.fi > Hae numerolla 102289 Naiset etsivät laadukasta työ- ja perhe-elämää myös maaseudulla www.tsr.fi > Hae numerolla 107055

Telma 2 2009

T y รถ n k u v a Markus Henttonen

Telma 2 2009

Vesipetojen vahti Kevätaurinko lämmittää Lahden mäkimonttua, mutta myöhässä oleva kevät on armoton: montun pohja on vielä osittain lumen peitossa, ja alastulorinteen muovitukset ovat siksi purkamatta. Alla odottaa Saku Saariston kesän työmaa, maauimalan allas. Maauimala ja sitä ympäröivät nurmikot ovat kesän kuumin näyttäytymispaikka lahtelaisille vesipedoille. Vesi on elementti, jonka Saaristo hallitsee kirjaimellisesti läpikotaisin: hän on ammatiltaan sukeltaja, ja vapaa-aikanaan hän harrastaa vapaasukellusta. – Sukeltajan töitä ei kuitenkaan riitä ympäri vuoden. Kun työolotkin reissuhommissa ovat joskus mitä ovat, valvojan kesäinen homma on mukavaa vaihtelua. Viimeisin keikka Saaristolla oli sukellusyrityksen leivissä Keski-Suomessa, jossa he tarkastivat 40 kilometriä vesi- ja viemäriputkia. Lama ei ole purrut Lahden uimarantojen turvallisuuteen. Valvojia palkataan edellisvuosien tapaan: maauimalaan neljä, rannoille toiset neljä, ja päälle pari uimaopettajaa kursseja vetämään. Valvojan pääsyvaatimus on Uima- ja hengenpelastusliiton uinninvalvojakurssin suorittaminen. Säävarausta ei työssä ole, vaan työpaikalle mennään, vaikka taivaalta tulisi mitä. Jos ei ole valvottavia, sitten pidetään paikkoja kunnossa – tai selaillaan kepeitä kesädekkareita. – Sami Turunen

www.telma-lehti.fi

Telma Telma 22 2009 2009

59 59

KO U L U T TA A

Työturvallisuuskeskus TTK T YÖ E L Ä M Ä N K E H I T TÄ M I N E N J A T YÖ H Y V I N V O I N T I K E S Y TÄ KUORMITUS 24.–25.9.2009 Lahti KOHDERYHMÄ: esimiehet, työsuojeluvaltuutetut ja -päälliköt, luottamushenkilöt, työyhteisön kehittämisestä kiinnostuneet SISÄLTÖ: psykososiaalinen työkuormitus ilmiönä, siihen liittyvät säädökset sekä velvoitteet, haitalliseen kuormitukseen puuttuminen, ratkaisukeinoja

Kreetta Järvenpää

T YÖ E L Ä M Ä N K E H I T TÄ M I S E N T I E TO I S K U T

Tietoa Turvaa Kehitystä

Telma 2 2009

T YÖ N O PA S T U K S E N P E R U S TA I D OT J A M E N E T E L M ÄT 15.–16.10.2009 Helsinki, AEL:n tilat KOHDERYHMÄ: työpaikkojen työnopastuksesta ja perehdyttämisestä vastaavat sekä työsuojeluhenkilöstö ja esimiehet. Työsuojelulainsäädännössä työnantajaa velvoitetaan järjestämään ohjausta työn vaarojen välttämiseksi. Erityishuomiota tulee kiinnittää nuoriin ja harjoittelijoihin. Työnopastus vaikuttaa myös työntekijän hyvinvointiin, ammatilliseen kehittymiseen ja yhteistyön sujumiseen. ILMOITTAUTUMISET, LISÄTIETOJA:

15.10.2009 Oulu KOHDERYHMÄ: työpaikkojen kehittäjät ja esimiehet, työsuojelu- ja työterveyshenkilöstö, luottamushenkilöt, yhteistoimintaan osallistuvat, työmarkkinajärjestökentässä toimivat SISÄLTÖ: puolen päivän maksuttomassa tilaisuudessa esitellään työelämän kehittämisen uusia, ajankohtaisia työkaluja, kuten Tessun henkilöstöraportoinnin työkalu ja Tuottavuustyö.fi -verkkopalvelu

www.ael.fi, p. (09) 53 071.

16.–17.9.2009 Jyväskylä KOHDERYHMÄ: esimiehet, työsuojelupäälliköt ja -valtuutetut, luottamusmiehet, työyhteisön kehittämisestä kiinnostuneet SISÄLTÖ: ristiriitatilanteiden tunnistaminen ja ehkäisy, epäasialliseen kohteluun liittyvät säädökset, häirintätilanteisiin puuttuminen ym.

T YÖ H Y V I N V O I N N I N P O R TA AT – V I I S I VA I K U T TAVA A A S K E LTA

T YÖY H T E I S ÖTA I D O I L L A T YÖ H Y V I N V O I N T I A J A T U LO S TA

20.–22.10.2009 Hämeenlinna KOHDERYHMÄ: työsuojelu- ja työterveyshenkilöstö, esimiehet, henkilöstön kehittäjät, muut asiasta kiinnostuneet. Työhyvinvoinnin portaat -kehitystoiminta tähtää työhyvinvoinnin kokonaisvaltaiseen edistämiseen. Hyvinvoinnin edellytyksenä on, että ihmisen perustarpeet tyydyttyvät työssä ja elämässä. Myönteiset vaikutukset heijastuvat koko organisaatioon ja sen taloudelliseen menestymiseen.

30.9.2009 Lahti KOHDERYHMÄ: esimiehet, työyhteisön kehittämisestä kiinnostuneet SISÄLTÖ: tuottavuuden ja työhyvinvoinnin samanaikainen kehittäminen, johtamiskulttuurin muutokset, hyvinvoivan henkilöstön johtaminen. Koulutuksessa perehdytään työyhteisötaitoihin henkilöstön ja esimiehen näkökulmasta. Koulutuksesta saa rakennusaineita palautteen antamisen ja vastaanottamisen kulttuurin luomiseen.

T YÖY H T E I S Ö N R I S T I R I I D AT H A L L I N TA A N

kouluttaa syksyllä 2009

TT K m e ss u i l l a F i n n S e c 09 Turvallisuus -ja suojelualan messut 7.–9.10.2009 Helsingin Messukeskus

T YÖ T U R VA L L I S U U S K u l j e t u s - j a va r a s to terminaalien t yöt u r va l l i s u u s 14.–16.9.2009 Hyvinkää Kuljetus- ja varastoterminaalien työturvallisuusasiat sekä välineet ja menetelmät, joilla turvallisuutta voi edistää.

T yö vä k i va l l a n e n n a ko i n t i pa lv e lua lo i l l a 8.9.2009 Jyväskylä 20.10.2009 Joensuu Kohderyhmä: palvelualojen henkilöstö Tavoite: parantaa henkilöstön valmiuksia työväkivallan ennakointiin ja hallintaan työpaikoilla

M U U KO U LU T U S TTK järjestää lisäksi syksyllä 2009 eri toimialoille • Työsuojelun ajankohtaispäiviä • Työsuojelun peruskursseja • Arbetarskyddets grunder • Työsuojelun täydennyskursseja

0 - ta pat u r m a a j a t yö ko n e i s i i n k u l k e m i n e n 23.9.2009 Rauma Kohderyhmä: satamaoperointiala

Va a r o j e n a r v i o i n t i t yö pa i k a l l a 29.9.2009 Turku 30.9.2009 Kouvola 9.10.2009 Rovaniemi Kohderyhmä: työsuojelun yhteistoimintahenkilöstö, luottamushenkilöt, esimiehet, työpaikkojen kehittämiseen osallistuvat Sisältö: vaarojen arvioinnin keskeiset käsitteet, tutustuminen PK-RH työvälineisiin, suunnitelmien ja asiakirjojen käyttö vaarojen arvioinnin tukena ym.

T YÖ PA I K K A K O U L U T U S PA LV E L U T TTK tarjoaa työpaikan tarpeiden mukaisia koulutus- ja kehittämispalveluja työturvallisuuden, työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden sekä esimiestyön ja yhteistoiminnan edellytysten parantamiseen. Koulutus- ja kehittämisesimerkkejä työpaikoille: Työsuojelun peruskoulutus, Vaarojen selvittäminen ja riskien arviointi, Työkykyä ylläpitävä toiminta, Tavoitteena toimiva työyhteisö, Esimiehet ja henkilöstö työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tekijöinä, Päihderiskien hallinta.

LISÄTIETOJA JA ILMOITTAUTUMISET Työturvallisuuskeskus TTK • www.ttk.fi • puh. (09) 616 261

www.telma-lehti.fi

Suomen Messujen yhteistyökumppanina Työturvallisuuskeskus TTK järjestää FinnSec-messuilla seminaarin. TTK:lla on myös messuosasto 6f18, jossa esittelemme koulutus- ja kehittämispalvelujamme sekä uusimpia julkaisuja. Tule keskustelemaan ajankohtaisista työelämään liittyvistä aiheista. Telma-lehti on mukana osastolla ja sillä on myös päivittäin työelämän kehittämiseen liittyvä tietoiskutilaisuus.

TYÖTURVALLISUUSSEMINAARI 8.10.2009 klo 9.00–12.00 Helsingin Messukeskus Vetäjä: asiantuntija Mira Seppänen, TTK Ohjelma Klo 9.00–10.00 Turvallisuusjohtamisen uudet haasteet – ajankohtaista Työturvallisuuskortista Asiantuntija Mira Seppänen, TTK Klo 10.00–11.00 Psykososiaalisten riskien tunnistaminen ja arviointi – keinot ja haasteet Asiantuntija Tarja Räty, TTK Klo 11.00–12.00 Työhyvinvoinnin johtaminen muutostilanteissa Asiantuntija Päivi Rauramo, TTK Rekisteröidy messuvieraaksi: www.finnsec.fi

TTK Uutiset avattu TTK on uudistanut verkkosivujensa ilmeen ja avannut uuden, jatkuvasti päivittyvän TTK Uutiset -uutisverkkolehden voidakseen reagoida nopeasti ja asiantuntevasti työelämän ajankohtaisiin muutoksiin. TTK Uutisia kehitetään jatkossa vuorovaikutteisiksi, jolloin lukijoiden kommentit ja keskustelut tulevat olemaan osa TTK Uutisia. Myös TTK:n verkkosivujen sisällöntuotantoon panostetaan jatkossa muun muassa toimialakohtaisesti. www.ttk.fi

Telma 2 2009

Teksti Liisa Strann

Johtajuus punnitaan muutoksessa Johtaminen joutuu muutostilanteessa koetukselle. Johtajuuden tulee perustua organisaatiorajat ylittävään yhteistyöhön.

urun kaupungin kulttuuritoimi kehittää yhteistyössä Net Effect Oy:n kanssa johtajuutta, organisaatioiden toimivuutta ja palvelukykyään. Mukana ovat kirjasto, museokeskus ja orkesteri. – Haluamme kohentaa työoloja ja parantaa työyhteisön hyvinvointia. Sen myötä työnteosta tulee mielekkäämpää ja työteho lisääntyy, kulttuuritoimenjohtaja Minna Sartes toteaa. Turun kaupungin kulttuuritoimen viime vuodet ovat olleet haasteellisia. Yksikköjä on fuusioitu ja tämän vuoden aikana pilotoidaan sopimusohjausmalli, jossa palvelujen tilaaja ja tuottaja erotetaan toisistaan. Nämä uudistukset sekä asiakkaiden tarpeisiin perustuva prosessilähtöinen palvelujen organisointitapa luovat muutospaineita ja kehittämistarpeita. – Tarvitsemme uudenlaista toimintakulttuuria, josta on karsittu tarpeeton byrokratia ja muodollisuudet sekä raivattu tilaa sisällön tuottamiseen, Sartes linjaa. Turun kaupungin kulttuuritoimi on jo useita vuosia kehittänyt toimintaansa yhteistyössä konsultointiyhtiö

Työtä kannattaa tutkia. Jotta tekeminen maistuisi ja tuottaisi.

www.tsr.fi 62

Telma 2 2009

Pelkojohtaminen syyniin Pelolla johtamista ei juuri ole tutkittu liiketaloustieteessä. Organisaatioilla ei ole hinkua osallistua tutkimukseen, jossa niiden johtamiskäytännöt voidaan leimata kyseenalaisiksi. Tampereen yliopiston johtamistieteiden laitoksen tutkimuksessa tarkastellaan pelon luonnetta, pelkojohtamista ja pelon seurauksia asiantuntijaorganisaatioissa. Nettisivustolle www.panoptika.fi kerätään työntekijöiden ja esimiesten pelkotarinoita erityyppisissä organisaatioissa ympäri Suomea. www.tsr.fi > Hae numerolla 108086

Net Effectin kanssa. Yhtiö on erikoistunut kehittämään julkisen ja kolmannen sektorin organisaatioita. – Tehtävämme on hyödyntää Turun kaupungin kulttuuritoimen kehittämishankkeessa tietämystä ja kokemuksia, joita olemme saaneet muilta kunnallisilta työpaikoilta. Autamme kulttuuritoimen ja mukana olevien organisaatioiden johtoa kiteyttämään omat ideansa ja oivalluksensa sekä saattamaan ne käytäntöön, Net Effect Oy:n osakas, dosentti Petri Virtanen sanoo. – Ratkaisevaa kehittämistyön onnistumiseksi on, että toimialan johto pitää tarpeellisena parantaa toimintaa, osaa tehdä sen ja on riittävän rohkea kohtaamaan myös muutosvastarintaa. Asiakaspalvelu paranee

• www.tsr.fi > Hae numerolla 108447

Turun kaupunginkirjasto on järjestänyt aineistot tiedonaloittain ja luonut tähän malliin sopivan organisaation pääkirjastoon. Uudistamistyö ulotetaan lähikirjastoihin, ja kirjastotoimi ottaa käyttöön prosessiorganisaation. Osaamisen johtamista ja asiakaspalveluvalmiuksia kehitetään Net Effectin konsulttien tukemana. Turun maakuntamuseo sekä Wäinö Aaltosen museo/ Turun kaupungin kuvataidemuseo ovat yhdistyneet museokeskukseksi, joka aloitti toimintansa 1.1.2009. Museokeskuksen johtamisjärjestelmää selkiytetään ja tulosalueen johtajan vahvistama toimintaohje saatetaan käytäntöön. Palvelukokonaisuuksia ja tuotteita kirkastetaan, jolloin myös tehtävänkuvat selkiytyvät. Turun kaupunginorkesteri edistää työhyvinvointia ja työssä jaksamista kehittämällä työprosesseja ja tehtäväkuvia sekä johtamisjärjestelmää.

Työsuojelurahaston määrärahat haettavina www.tsr.fi/rahoitus

Keskijohto sillanrakentajana

Työhyvinvoinnilla tuloksellisuutta?

Mittari tuottavuuden muutokseen

Ylimmän johdon ja asiantuntijoiden maailmat ovat liian erillään toisistaan. Teknillisen korkeakoulun tuotantotalouden osasto tutkii keskijohdon mahdollisuuksia edistää organisaation eri osien välistä kommunikaatiota. Tavoitteena on löytää uusia ratkaisumalleja, jotka voivat liittyä toiminnan ja vuorovaikutuksen lisäksi myös rakenteisiin ja prosesseihin. Tutkimus toteutetaan haastatteluilla ja osallistuvalla havainnoinnilla. www.tsr.fi > Hae numerolla 108102

Työterveyslaitos tutkii työhyvinvoinnin, johtamisen, organisaation aineettoman pääoman ja toiminnan tuloksellisuuden välisiä yhteyksiä. Tutkimusaineisto kerätään kyselyillä ja haastatteluilla sekä rekisteritiedoista. Tulosten pohjalta tuotetaan työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden seurantamenetelmä sekä kyselymittari. www.tsr.fi > Hae numerolla 107077

Helsingin kaupunki kehittää tuottavuuden mittaamista ja johtamista. Tavoitteena on luoda menetelmä, jolla mitataan tuottavuuden muutosta. Pilottiprojektit toteutetaan kahdessa sosiaaliviraston yksikössä ja kahdessa asiantuntijayksikössä. Tarkoituksena on myös edistää tuottavuusajattelua ja tuottavuuskulttuuria käytännön työssä. Kehitystyön tukena toimivat Tampereen teknillisen yliopiston tutkijat. www.tsr.fi > Hae numerolla 107137

www.telma-lehti.fi

Telma 2 2009

JULKAISUT

Työ paremmaksi

TYÖ paremmaksi TyösuojelurahasTon Tuella

Vuosijulkaisu 2008–2009

Työsuojelurahaston vuosijulkaisu 2008–2009 kertoo työelämän kehittämisen ajankohtaisista aiheista. Se on läpileikkaus TSR:n rahoittamasta tutkimuksesta, jonka kirjo on yhtä laaja kuin työelämä itse ja jonka tuloksista työpaikat saavat kehittämiseväitä. Julkaisu kertoo havainnollisesti, miten työtä voi kehittää entistä turvallisemmaksi, terveellisemmäksi ja toimivammaksi, tuottavammaksi ja viihtyisämmäksi. Ongelmien kohdatessa ei luovuteta, vaan toimitaan paremman työn puolesta. Julkaisu on tietopaketti kaikille työelämän kehittämisestä kiinnostuneille. www.tsr.fi/tsrtietoa/ > Työ paremmaksi -vuosijulkaisu Tilaukset: www.tsr.fi/tsrtietoa/ > Materiaalit > Aineistotilaukset

Päivi Rauramo, 2009, TTK

Lupa puuttua. Päihdeasiat puheeksi

Työkirja (5 e) on tarkoitettu henkilökohtaisen ja työyhteisön työhyvinvoinnin suunnitelmalliseen kehittämiseen. Sen avulla voidaan tehdä nykytilan arviointi, tunnistaa hyvinvoinnin esteet ja vahvistajat ja laatia tavoitteet ja toimintasuunnitelma Työhyvinvoinnin portaat -mallin mukaisesti. Malli on väline työhyvinvoinnin kokonaisvaltaiseen, kestävään kehittämiseen. www.ttk.fi/julkaisut

Hannu Tamminen, 2009, TTK Esimiesten ja työyhteisöjen tukimateriaaliksi tarkoitettu julkaisu (5 e) kuvaa työpaikan päihdetyötä varhaisen puheeksioton näkökulmasta. Puheeksiotto koetaan yleensä vaikeaksi ja se tapahtuu usein liian myöhään. Kyse on kuitenkin oikea-aikaisesta palautteen annosta ja vastaanottamisesta osana hyvää esimiestyötä ja alaistaitoa. www.ttk.fi/julkaisut

Työhyvinvoinnin portaat

JOHTAMINEN

Kriisit ja työyhteisöt

Kriisijohtaminen ja viestintä

Viestinnän vallankumous

Minä johtajana

– kriisijohtaminen työyhteisöjen tukena

Hannele Seeck – Heidi Lavento – Salli Hakala, 2008, Suomen Kuntaliitto Kunta on yhtä lähellä kuntalaista kuin puhdas vesi. Kunnan tulee kohdata kuntalaiset myös kriisissä. Nokian vesikriisi on esimerkki inhimillisestä ja yhteiskunnallisesta kriisistä. Syyllisten etsimisen sijaan tässä teoksessa nostetaan vesikriisin kautta avoimesti esille kriisijohtamisen ja viestinnän ongelmia ja onnistumisia. Pohjana on ensimmäinen laaja tutkimus Nokian kaupungin neljä kuukautta kestäneestä kriisistä.

Elisa Juholin, 2008, WSOYpro Viestintäyhteiskunnassa myös työ on yhä enemmän viestintää. Viestintä ei ole enää vain johdon ja viestintäammattilaisten asia, vaan jokanaisen ja -miehen oikeus ja velvollisuus. Uusi todellisuus on monille uutta ja hämmentävää – ei vähiten esimiehille ja johtajille, joiden viestintätaidoille asetetaan jatkuvasti enemmän vaatimuksia. Tämä kirja kirkastaa viestinnän vallankumouksen mukana tuomaa uutta ajattelua ja tarjoaa ideoita arjessa selviytymiseen.

Satu Kaski – Tuula Kiander, 2008, Edita Kirja rohkaisee ja haastaa johtamistyötä tekevät kehittämään itsetuntemustaan ja syventämään otettaan johtamistyössään. Mitä paremmin esimies tuntee itsensä, sitä paremmin hän pystyy toimimaan eri tilanteissa työyhteisössä. Kirja sisältää työkaluja uudelle johtajalle ja esimiehelle sekä jo pitempään tehtävässä toimineelle.

Hannele Seeck, 2009, TTL Viisaat organisaatiot tietävät, että ne joutuvat kohtaamaan kriisejä, ne eivät vain tiedä milloin. Kriisijohtamisen ja -viestinnän teorioilla ja malleilla on paljon annettavaa työyhteisöjen kriiseihin. Artikkelikokoelmassa asiantuntijat tarjoavat uutta näkemystä työyhteisöjen kriiseistä. Artikkelikokoelma on tarkoitettu yrityksille ja työpaikoille.

Telma 2 2009

– löydä uusi työyhteisöviestintä

– itsetuntemuksesta toimivaan johtajuuteen

Työnsä kokoinen ihminen Turvallisesti työliikenteessä – Toimintamalleja ja vinkkejä työyhteisöille Aulikki Schrey, 2009, Liikenneturva / TTK Liikenteessä liikkuminen on työpäivän vaarallisinta aikaa. Työmatkaliikenteessä sattuu vuosittain 15 000−20 000 tapaturmaa, ja ne aiheuttavat työpaikoille suuria kustannuksia. Opas (3 e) tarjoaa toimintamalleja ja vinkkejä työliikenteen turvallisuuden hallintaan. www.ttk.fi/julkaisut

Nokia-vuodet. Mitä johtamisesta voi oppia

Anne-Liisa Palmu-Joronen, 2009, Atena Kustannus Anne-Liisa Palmu-Joronen työskenteli Nokia Mobile Phones -liiketoimintaryhmässä 1988–2005. Alussa kännykät olivat valtavan kokoisia, mutta kun puhelimet pienenivät ja Nokiasta tuli kansainvälinen brändi, työ kansainvälistyi, alaisia tuli lisää ja kysymykset muuttuivat aiempaa suuremmiksi. Tämä kirja kertoo, millaista oli työskennellä räjähdysmäisesti kasvaneessa yhtiössä, keskellä valtavia muutoksia ja paineita. Palmu-Joronen pohtii johtajuutta: miten yrityksiä pitäisi johtaa? Onko tehokkuuden koros-

www.telma-lehti.fi

Vaaratilanteiden ja työtapaturmien tutkinta Juha Merjama – Veli-Matti Reinilä – Jukka Mäkeläinen, 2009, TTK Oppaan (3 e) tarkoituksena on esimerkkien avulla käydä vaiheittain lävitse tapaturmien ja vaaratilanteiden tutkinta. Opas on suunnattu tutkintaa suorittaville esimiehille, työsuojeluorganisaation jäsenille ja kaikille tutkintaan osallistuville. www.ttk.fi/julkaisut

Leena Paasivaara, 2009, Tammi Onko sinulla mahdollisuus kokea olevasi työssäsi hyvä, onnistunut ja arvostettu? Tunnetko luovasi uutta, vai vähentääkö työ näitä tunteita? Joskus on hyvä pysähtyä miettimään työhön liittyviä peruskysymyksiä, sillä työ on ihmisen elämää keskeisesti jäsentävä tekijä. Tunteiden tunnistaminen, itsensä johtaminen, arvojen pohdinta ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen ovat ihmisten ja yhteisöjen tärkeitä tarpeita. Nämä ovat myös entistä vahvemmin tulevaisuutemme ammattitaitovaatimuksia.

taminen kaikki kaikessa, vai viekö se kohti luottamuspulaa, joka syö yrityksen työkulttuuria sisältä päin? Erityisen lähellä PalmuJorosen sydäntä ovat eettisen johtajuuden kysymykset.

Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti Juha Arikoski – Mikael, Sallinen, 2008, TTL ja JTO Muutosprosessi toimii ja etenee usein paperilla loogisesti, ihmiset käyttäytyvät kuitenkin epäjohdonmukaisesti. Sitoutuminen muutokseen on aaltomainen prosessi,

MULTIMEDIA

Riski Arvi 3.0 -cd Nomis Oy, 2009, TTK Tietokonesovellus (150 e) on tarkoitettu työympäristön riskien arviointiin ja se pohjautuu sosiaali- ja terveysministeriön Riskien arviointi työpaikalla -työkirjaan. Riski Arvilla kirjataan vaaratekijäluetteloiden avulla tunnistetut työpaikan vaaratekijät ja -tilanteet, niiden riskitasot ja toimenpiteet riskien poistamiseksi tai pienentämiseksi. Sovellusta voidaan käyttää työasemakohtaisena paikallisversiona tai asentaa yhteiskäyttöön verkkolevylle. www.ttk.fi/julkaisut

TSR-kanavalla Horisontti Teema ja kuusi muunnelmaa.

joka vaatii erilaista johtamista eri vaiheissa. Kun esimies tietää, missä kohtaa muutosaaltoa kulloinkin ollaan, hän osaa toimia vaikeissakin tilanteissa. Näin muutos saadaan toteutettua paitsi tehokkaasti, myös niin, että ihmiset kokevat sen mielekkääksi.

Multimediaesitys. Kesto: 10 min. Työsuojelurahaston 30-vuotisjuhlavuoden tunnustusstipendiaattien sanallisia impressioita, kiteytettyjä vaikutelmia työelämän menneestä ja tulevasta. www.tsr.fi/TSR-kanava

Telma 2 2009

H a j at e l m a

Läsnäolo on tärkein asia, väärä hienotunteisuus on vain pakoa.

Lehtikuva /Jussi Nukari

Iso S tulee töihin hmisiä koulutetaan mitä merkillisimpiin asioihin. On naurukursseja. Sisäistä aikuista tai lasta etsitään viikonloppukoulutuksessa. Monet eivät tiedä etteivät osaa hengittää. Tunnen myös erään, joka on käynyt kurssilla harjoittelemassa arkussa makaamista. Mutta suurta surua kukaan ei osaa kohdata. Ei omaa eikä toisten. Koska toisten surun kohtaaminen on kuitenkin helpompaa kuin oman, sen voi jopa oppia. Oletetaan, että kyseinen suru on syöpä, johon työtoveri on sairastunut. Se on osa arkea. Sen edessä kaikki haparoivat kauhuissaan. Yleensä he pakenevat niin sanottuun hienotunteisuuteen päästettyään suustaan pari sammakkoa. Ensimmäinen läksy: unohda kaikki, mitä iltapäivä- ja viihdelehdet ovat asiasta kirjoittaneet. Niiden ainoa tarkoitus on ollut myydä lehteä sääliksi naamioidun kauhun varjolla, joka luokitellaan valistukseksi. Viihdelehdistöllä on yksi ainoa asenne toisten onnettomuuksiin. Se on niillä ansaitseminen. Älä edes puolella sanalla viittaa, että sairastuneen tulisi taistella. Sanassa taistelu on monta vikaa. Kukaan ei oikeasti tiedä, miten sairautta vastaan taistellaan. Sana kertoo ainoastaan sen, että nimenomaan syöpään liittyy paljon sotasanastoa. Luin ranskalaisen haastattelun tuomarista, joka on parantunut syövästä. Jalan hän tosin menetti. Hän sanoi, että hänen tekisi mieli tappaa kaikki ne, jotka puhuvat syövän psykosomaattisesta taustasta. Lisäksi hän ei hetkeäkään usko, että hän on nyt terve, koska ”taisteli” niin hyvin. Hänen paras ystävänsä kuoli, vaikka ”taisteli” vielä paremmin. Lehdillä on omat syöpämannekiininsa eli henkilöt, joiden usein oman julkisen asemansa vuoksi on ollut pakko julkistaa yksityisyyteen kuuluva asia. Se ei kuitenkaan tarkoita sitä, että kaikkien on tehtävä samoin. Työpaikoilla on huolehdittava yksityisyyden suojasta, jos sairastunut niin haluaa. Joitakin vuosia sitten kuulin esimiehen huokailevan, että hänen on pakko mennä katso-

Telma 2 2009

maan terminaalivaiheessa olevaa alaistaan sairaalaan. Samalla hän päivitteli potilaan optimistista asennetta. Nolla käytöksestä esimiehelle. Monien tekee mieli lohduttaa työtoveria sanomalla, että he ymmärtävät miltä tästä tuntuu. Se on valhe. He ymmärtävät, miltä heistä itsestään tuntuu. Jos sen pukee sanoiksi, lause kuuluu: Luojan kiitos se en ole minä. Se on rehellinen ajatus, jota ei kannata muuntaa tekopyhyydeksi. Lohdutus saattaa saada muodon: ”Kerran kun kävin lääkärissä, hetken ajan epäiltiin syöpää”. Esimerkiksi lapsensa menettäneelle ei kannata kertoa oman lapsen hankalasta astmasta. Muuan 80-vuotias pappi tunnusti, että vasta kun hänen oma vaimonsa kuoli, hän ymmärsi miltä oli tuntunut niistä ihmisistä, joita hän koko pitkän uransa aikana oli lohduttanut. Lohduttaminen ei usein ole muuta kuin kärsivän tunteiden mitätöintiä. Mitä suuren surun edessä sitten voi sanoa? Jo kysymys johdattaa väärään vastaukseen. Ei nimittäin pidä sanoa välttämättä mitään. Pitää olla, jos osaa. Ranskalainen Emmanuel Carrére on kirjoittanut kirjan muiden suurista suruista, vailla paatosta ja latteuksia. Carréren mukaan läsnäolo on tärkein asia. Tärkeintä on olla pakenematta. Väärä hienotunteisuus on vain pakoa. Carréren haastattelema tuomari, joka nuoruudessaan oli sairastanut syövän, kertoi kohtaamastaan psykiatrista, joka oli sanonut: ”Minä en tiedä tästä asiasta yhtään mitään, mutta yritetään.” Se oli ollut potilaan mielestä lupaava alku. Hyvä nyrkkisääntö on: joka kerran kun puhut sairastuneesta hänen selkänsä takana, olet syöpäsolua inhottavampi otus. Joka kerran, kun puhut sairastuneen kanssa jostain, josta hän haluaa puhua tai vaikenet hänen kanssaan, olet osa sitä lääkettä, jota vielä ei ole keksitty.

J e r t ta B lo m s t e dt Kirjoittaja on Ykkösaamun kolumnisti, entinen ay-toimittaja ja Ytimen muinainen toinen päätoimittaja.

hmisiä koulutetaan mitä merkillisimpiin asioihin. On naurukursseja. Sisäistä aikuista tai lasta etsitään viikon-

TYÖELÄMÄN KEHITTÄMISEN ERIKOISLEHTI

2 • 2009

Kuvitus Helena Hajanti

Julkaisijat Työturvallisuuskeskus TTK Lönnrotinkatu 4 B, 00120 Helsinki Puh. (09) 61 6261 Eija Åback, eija.aback@ttk.fi www.ttk.fi

Karrrrmean Korrrrvat piiloon paljon nimiä! melulta!

Työsuojelurahasto TSR Eerikinkatu 2, 00100 Helsinki Puh. (09) 6803 3311 Marja-Leena Jylhä, marja-leena.jylha@tsr.fi www.tsr.fi Päätoimittaja Peter Rehnström, TSR Toimitusneuvoston puheenjohtaja Jorma Löhman, TTK Toimitus Alma Media Lehdentekijät Munkkiniemen puistotie 25, 00330 Helsinki (PL 502, 00101 Helsinki) Puh. 010 665 102 www.lehdentekijat.fi etunimi.sukunimi@lehdentekijat.fi Tuottaja Sami Turunen Toimitussihteeri Merja Mäkelä AD Helena Hajanti Kuvatoimittajat Mervi Ahlroth ja Kirsi Tuura Painosmäärä 110 000 Repro Aste Helsinki Painopaikka Acta Print, Tampere 2009 ISSN 1797-2841 (painettu) ISSN 1797-285X (verkkojulkaisu) Osoitteet Työsuojeluhenkilörekisteri, työntekijä- ja työnantajaliitot ja muut Työsuojelurahaston ja Työturvallisuuskeskuksen sidosryhmät. Kaikki osoitelähteet lueteltu verkkosivuilla www.telma-lehti.fi > osoitteenmuutokset Lehden julkaisijat, Työsuojelurahasto ja Työturvallisuuskeskus, eivät vastaa osoitteiden oikeellisuudesta, ajantasaisuudesta eikä peruutuksista muiden kuin omien osoiterekisteriensä osalta (Työsuojeluhenkilörekisteri, Työturvallisuuskeskus, Työsuojelurahasto, Työturvallisuuskorttikouluttajat). Osoitteenmuutosohje takasivulla.

www.telma-lehti.fi

Ty öe

lä mä

n ke hiT

Tä mis

iko en er

isl eh

9 2 • 200

n Brysseli t apaa perhev

eri TuulaistTe on Yliop aami ykkösd

Seuraavat lehdet: Telma 3 • 09 25.9.2009 Telma 4 • 09 4.12.2009

hT kin Tä

leiskuu Lempi töissä – myös

äin :

at tapaturm nollaan

ar uu ra uT

ät siat pysyv – perusa uttuvat u m it op Johtamis

www.telma-lehti.fi • Tilaukset • Palautteet ja juttuvinkit • Tiedotteet, näköislehti Some of Telma´s stories are available in English at website Ett urval av Telmas artiklar finns på svenska på webbadressen

Telma 2 2009

Itella Oyj

Telman tilaus

Viisaus asuu verrrrkossa!

Voit tilata Telman veloituksetta Telman etusivulta: www.telma-lehti.fi otsikosta Tilaa Telma > tee tilaus

Osoitteenmuutos ja peruutus Osoitteenmuutos tai peruutus tulee ilmoittaa siihen organisaatioon, jonka osoiterekisterin perusteella lehti on teille postitettu. Organisaation nimi ja yhteystiedot on mainittu alla. Osoiterekisterien yhteystiedot löytyvät osoitteesta: www.telma-lehti.fi > osoitteenmuutos

Osoitteesi on saatu alla mainitusta lähteestä:

T e l m a 3/ 2009 i l m e s t y y 25.9.200 9

Syynissä työterveyshuolto ja työsuojelutoiminta