PLAN DE EMPRESA OTTOMATO by Alberto Rebollo

UN PROYECTO DE ALBERTO “OTTO” REBOLLO MERINO

C·R·O·Q·U·E·T·E·R·I·A

OTTOMATO

M A R Z O 2·0·1·7

T A MA O T A T M O

T O A TT O T T A MA T O

ECIDNI 20 gap .OTCEYORP LE .I OLUTIPAC 01 gap .ONROTNE LE .II OLUTÍPAC 81 gap .GNITEKRAM ED NALP .III OLUTÍPAC 83 gap .NÓICCUDORP ED NALP .VI OLUTÍPAC 24 gap .SELARENEG SOTSAG Y NÓISREVNI .V OLUTÍPAC 05 gap .SONAMUH SOSRUCER .IV OLUTÍPAC 25 gap .AÍREROSET ED NALP .IIV OLUTÍPAC 26 gap .ACIDÍRUJ AMROF .IIIV OLUTÍPAC 66 gap . LANIF NÓICAROLAV .XI OLUTÍPAC

INDICE CAPITULO I. EL PROYECTO. pag 02 CAPÍTULO II. EL ENTORNO. pag 10 CAPÍTULO III. PLAN DE MARKETING. pag 18 CAPÍTULO IV. PLAN DE PRODUCCIÓN. pag 38 CAPÍTULO V. INVERSIÓN Y GASTOS GENERALES. pag 42 CAPÍTULO VI. RECURSOS HUMANOS. pag 50 CAPÍTULO VII. PLAN DE TESORERÍA. pag 52 CAPÍTULO VIII. FORMA JURÍDICA. pag 62 CAPÍTULO IX. VALORACIÓN FINAL. pag 68 66

CAPĂ?TULO I EL PROYECTO La idea, el promotor y la empresa

1.1 LA IDEA OTTOMATO es una croquetería con comida para llevar que se apoya en la idea de los puestos ambulantes de comida callejera que están en auge en otros países, habiendo conseguido incluso alguno de estos puestos en Singapur estrellas Michelín. Sin embargo, teniendo en cuento que la legislación española no permite llevar a cabo esta actividad tal cual se desarrolla en otros países del sudeste asiático o latinoamericanos, EEUU u otros países europeos, como Países Bajos, Gran Bretaña o Austria, se buscará una alternativa. Por tanto, para salvar esta distancia, OTTOMATO contará con un pequeño local cuyo punto de venta al público se acerque a la calle lo máximo posible, incluso abordándola dentro de lo posible, y se venderá comida (croquetas) para llevar, rápida y barata, procurando aumentar la fluidez de clientes y el número de estos, aportando un punto social y creando un estilo significativo y diferente. Y además tendrá un carrito de cocina callejera para esos momentos en los que sí sea posible sacar la croquetería fuera, para cócteles de bodas en hoteles, ferias, congresos de turismo...

1.2 LA EMPRESA Misión y Visión La misión de OTTOMATO consiste en proporcionar a los consumidores una oferta gastronómica basada en croquetas de una manera rápida, lista para su consumo y asequible, creando valor para la compañía y para la sociedad. Nuestra visión a largo plazo busca dejar huella en la sociedad ofreciendo productos de gran calidad a precios comedidos buscando entrar en la cultura social y popular de la zona e incluso de otras localizaciones, ampliando la oferta a nuevos establecimientos, buscando ser un punto de encuentro para todos nuestros clientes y empleados, y conciliar el término de calidad y buena comida, casera y tradicional, con los términos de comida callejera, rápida, y barata. Valores - Retarnos continuamente a ofrecer productos de máxima calidad a un precio asequible - Compromiso con la cultura y al arte de la zona - Mejora continua hacia la excelencia - Compromiso con el medio ambiente

1.2.2. Ventajas competitivas. Antes de diferenciarnos tendríamos que concretar, ¿a quién nos queremos parecer o qué servicios son similares? En concepto, nuestra empresa busca la idea de ofrecer comida rápida para llevar en el momento y comer cómodamente por la calle, como si fuera una churrería, los puestos de castañas o una heladería. En este sentido, la diferencia con este tipo de establecimientos es evidente, el producto. Esto es, las croquetas. La croquetería OTTOMATO vende croquetas. Croquetas para llevar, en un paquetito bien diseñado, funcional y cómodo, para ir comiendo por la calle. Solo croquetas, y la salsa especial OTTOMATO, una salsa especial de tomate, casera y muy rica, para acompañar las croquetas. Una oferta reducida, pero variada, considerando también a veganos (croquetas con aceites y leche vegetal), a celiacos... Se ofrece, por tanto, un producto gastronómico de calidad, casero, barato y para tomar de manera sencilla y en la propia calle. Sin necesidad de pararse, de entrar en un local... La novedad reside en ofrecer un producto propio de pincho o tapa de bar en un formato diferente.

Además existen pequeños detalles que harán de OTTOMATO el lugar ideal para parar a comprar croquetas. Pequeños y agradables detalles que harán del punto de venta un lugar agradable. Detalles como un cuenco de agua y trozos de comida para que los perros de aquellos clientes que decidan comprar una ración de croquetas de OTTOMATO también tengan su momentito de descanso y puedan tomar un pequeño tentempié. Detalles como hacer acto de presencia con nuestro carrito especial de croquetas ambulantes en festivales, ferias y eventos. Detalles como nuestra pequeña ventana de promoción para artistas emergentes donde puedan exponer sus obras a pie de calle, en un punto que pretende ser de encuentro para multitud de gente joven. Detalles como las ofertas y promociones eventuales, nuevos sabores, croquetas experimentales, ofertas limitadas para los más rápidos. Detalles... Que harán de OTTOMATO un puestito único.

1.3 EL PROMOTOR Datos personales: Alberto “OTTO” Rebollo Merino 70894259-W 6de abril de1987 Dirección: C/Borneo, 41, P4, 5ºA Provincia: Salamanca CP: 37003 Telf. 654 65 35 65 E.mail. otto.ilustracion@gmail.com Datos académicos: Estudios: - CFGS Dirección de Cocina (Fonda Veracruz) - CFGS Gráfica Publicitaria (EASS) Cursos: - XIII Escuela de Verano “Expresión, creatividad y movimiento” (AFYEC) - El potencial del humor y la risa (USAL) - Competencias sociales, motivación y trabajo en equipo (Instituto Tafor Psicotecnia) - X Curso sobre Usos y Significados de la Imagen (USAL) Datos profesionales: - Becario de Gestión y organización de asociaciones culturales (Movex, USAL). 2011 - Ayudante de Cocina. Hotel Recoletos Coco. 2016

CAPITULO II EL ENTORNO

Macroentorno, microentorno, clientes y competencia

2.1 MACROENTORNO La legislación implica que la empresa no alcanzará la dimensión que pretende en cuanto a la base de su idea, por tanto los factores políticos y legales afectan directamente al desarrollo y ejecución de la idea de la empresa, su implantación y su actividad, buscando una adaptación de esa idea a nuestro entorno. Por otro lado, los factores socioculturales sí supondrían un gran apoyo a la idea principal, y en cualquier caso, seguirán siéndolo aun cuando el negocio se adapte a la legalidad. Hablamos de un público que sale a la calle, que se mueve, que hace una gran vida social fuera del hogar. Que tanto su ocio como sus actividad académica o laboral se lleva a cabo fuera del hogar durante todo el día. La comida para tomar en la propia calle, que tanto triunfa en otros países con una menor tradición de hacer vida social fuera del hogar, no podría sino triunfar también dentro de nuestras fronteras, y exactamente en la zona en la que se pretende establecer la empresa (Salamanca capital y centro). La idea original, además, implicaría una renovación tecnológica en la industria de la hostelería, aplicando para la cocina en la calle las medidas de higiene y seguridad concretadas en nuestro país por legislación, implicando necesariamente una innovación en el diseño industrial y tecnológico de la hostelería. Y aunque esto no se llegaría a desarrollar, ya que la idea se adapta a un local, también se buscaría aprovechar todas las oportunidades tecnológicas para introducir el sistema de gestión de la cocina en la calle en un local.

Los factores económicos también se tienen en cuenta, considerando la situación actual, las tasas de desempleo, la disminución de la capacidad adquisitiva de la clase media, etc., propician a hacer atractiva una oferta de comida rápida y asequible a pie de calle, y aun así de comida casera y de calidad. Por último, gracias a los factores internacionales, es decir, la globalización, probablemente un establecimiento que busca en la medida de lo posible salir a la calle, resultará atractivo gracias a la moda de la comida callejera. Además, hay que considerar que la zona en la que se pretende realizar la actividad (Salamanca capital), es punto de encuentro de jóvenes de todo el mundo, gracias a la Universidad de Salamanca. Jóvenes que probablemente vengan de países donde exista una cultura sustancial de comida callejera, pero con ganas de probar la oferta gastronómica local o nacional (croquetas de cocido...). Por ello, salvando las dificultades legales, el macroentorno parece propicio para generar esta actividad empresarial. E incluso, volviendo a la idea original, tal vez generaría debate para la regulación de la comida callejera y por tanto afectar al macroentorno de algún modo para conseguir que más pronto que tarde la idea original del proyecto fuera posible, así como abrir las puertas a nuevos proyectos y empresas.

2.2 MICROENTORNO En cierto modo, la idea de la que parte OTTOMATO resulta una idea innovadora (y quizás no innovadora per se, pero sí diferente en la zona en la que se pretende establecer), por lo que quizás resultara en si misma un producto sustitutivo frente al resto de oferta que cumple una función similar o busca el mismo público objetivo, esto es, locales de comida rápida, tiendas de 24 horas, o bares de tapas y pinchos. Sin embargo, aunque pudiera suponer el producto sustitutivo en cuanto al resto de oferta, sigue existiendo esa competencia (de la que se hablará más adelante), bien establecida y muy fuerte. Es por ello, también, que el poder negociador tanto de proveedores como de clientes será fuerte, ya que existe un gran número de alternativas. Aun así, al menos en cuanto a los clientes, se intentaría reducir su poder negociador siendo una de las franjas horarias del establecimiento la madrugada (buscando como público objetivo jóvenes en pleno ocio nocturno). En este punto, si podemos considerar que el poder negociador del cliente sería menor.

2.2 CLIENTES Y CONSUMIDORES POTENCIALES Aunque en OTTOMATO realmente no se pretenden en ningún momento cerrar las puertas a cualquier tipo de público, ofreciendo además una oferta apta a cualquier tipo de clientes, si hablamos de a quién se pretende llamar más la atención o buscarlo como target propio, tendremos que hablar de el estudiante universitario, un público numeroso y potencial en nuestro contexto local. Quizás no es el cliente con el mayor poder adquisitivo, pero considerando la oferta que se pretende dar, donde importa más una mayor cantidad de clientes que los precios elevados, no supone un problema. La idea es hacer diana en ese sentimiento internacional de los jóvenes, hacer fuerte el atractivo de una tendencia internacional más global, y partir de ahí para acercar los clientes a la empresa. Creando un nombre cercano, clásico, con referencias a un estilo cinematográfico internacional, no sólo de EEUU, si no también asiático, ampliando así los perfiles de clientes objetivos. Esta clientela se mueve generalmente por modas, por la aceptación social, se mueve mucho por la calle, cambia habitualmente de lugares, entre pisos, locales de ocio, facultades, clases diurnas, vespertinas, la fiesta... Existe un tránsito constante de posibles clientes y se intenta acercar todo lo posible el establecimiento a ese tránsito, a esos hábitos, y a sus recursos económicos, ofreciendo un producto económico, intentando evitar sacrificar la calidad.

2.4 COMPETENCIA Venta automática, cadenas de comida rápida, tiendas de veinticuatro horas... Todo eso es la competencia directa de este tipo de negocio considerando el tipo de oferta que proporciona OTTOMATO. Es decir, comida rápida para llevar sin necesidad de acudir a un local, pudiendo tomarlo mientras se realiza cualquier otra actividad o estando solo. Sería el primer plato de una churrería, y debido a la gran diferencia que supone una oferta “salada” de una “dulce”, no se considera a estas como competencia directa, aunque es el sistema más cercano al que se pretende llegar en esta empresa. Sin embargo, obviamente, también tendríamos que tener en cuenta a los bares de tapas y pinchos como una competencia importante, entre otras cosas porque aunque la oferta que nosotros presentamos es distinta, quizás OTTOMATO sí implique una amenaza para ellos, y por tanto, podemos esperar cierta reacción “violenta” (en cuanto a precios, medidas proteccionistas, negociación con proveedores...).

CAPITULO III PLAN DE MARKETING Análisis DAFO, producto, política de precios, política de distribución y política de comunicación.

3.1 ANÁLISIS DAFO Amenazas y oportunidades De una manera general se puede considerar una amenaza y una oportunidad evidente, y además, ambas son la misma. Hablamos de transportar la idea de comida callejera a nuestro país, que carece de la cultura y la legislación para llevar a cabo esta idea. Por tanto, existe la amenaza clara de la falta de cultura y las trabas legales, además de la posible reacción violenta de la competencia. Sin embargo, eso mismo es una oportunidad realmente atractiva, pues sería emprender en una nueva actividad no generalizada, haciendo que fuera más atractivo y novedoso para los posibles clientes. La cultura de nuestro país, por otra parte, sería también una de esas oportunidades para este sistema de producción. Si bien es cierto que no existe una cultura de comida callejera, sí existe la cultura de hacer vida social fuera del hogar, de pasear, de moverse fuera de casa, quedar con gente... Incluso en invierno, ya que tampoco es especialmente lluvioso, aunque sí sea frío. Habría que considerar también como oportunidad ese fenómeno del primer mundo que es el hambre selectivo. Muchas veces mientras caminamos por la calle y nos encontramos una churrería, o un puesto de castañas, el propio olor nos abre el apetito, sin embargo, muchas veces no tenemos “hambre de dulce”, si no de “salado”. Y es una necesidad no cubierta si hablamos de comida callejera (ya que la oferta se queda mayormente en eso, churros).

Otra oportunidad es que en muchos casos, la alternativa a este tipo de comida callejera en España, es decir, tapas y pinchos, no satisface una necesidad concreta, y es la de “clientes solitarios”. Muchas veces se sale a dar una vuelta solo, para ir a comprar, buscar algún producto, hacer ejercicio, o simplemente pasear, y cuando entra el hambre la alternativa básicamente es volver a casa (es difícil que este tipo de clientes entren solos a tomar una tapa a un bar, pues hablamos de gente joven). Debilidades y fortalezas Probablemente también se centren ligeramente en los aspectos externos. Al menos las debilidades, ya que hablamos de un negocio adaptado que pierde en gran medida las virtudes y ventajas de aquello que pretende reproducir, que es la movilidad y versatilidad de un puesto callejero. Sin embargo tendría la fortaleza de una oferta tradicional, expuesta de manera novedosas y moderna, que fuera barata, y con una fuerte diferenciación.

3.2 PRODUCTO Croquetas. La croquetería OTTOMATO vende croquetas. Croquetas para llevar, en un paquetito bien diseñado, funcional y cómodo, para ir comiendo por la calle. Solo croquetas, y la salsa especial OTTOMATO, una salsa especial de tomate, casera y muy rica, para acompañar las croquetas, además de una salsa lactonesa ligera que también será acompañante ideal. Una oferta reducida, pero variada, considerando también a veganos (croquetas con aceites y leche vegetal), a celiacos... Se ofrece, por tanto, un producto gastronómico de calidad, casero, barato y para tomar de manera sencilla y en la propia calle. Sin necesidad de pararse, de entrar en un local... La oferta de las croquetas sería similar a una heladería. Se presentarían las masas, de seis sabores distintos que podrían rotar según la evolución y los resultados de la empresa. Las croquetas, en un principio, y haciendo gala de tradición y la búsqueda de lo simple y lo más casero, tirando de nostalgia, serían las siguientes: Croquetas de jamón Croquetas de cocido Croquetas de pollo y huevo cocido Croquetas de champiñones y setas de cultivo (vegetarianas*) Croquetas de calabacín y queso (vegetarianas*) Croquetas de tofu y garbanzos (veganas) *Las croquetas vegetarianas llevan leche y mantequilla.

QuiĂŠn no se llevarĂa un paquetito como este lleno de croquetas de cocido...

3.3 POLÍTICA DE PRECIOS Considerando el target y la oferta reducida, además de que el local se presupone pequeño y los gastos fijos tratarán de ser mínimos. Se estima que los precios serán, a nivel teórico inicial, los siguientes: Media docena de croquetas: 3 euros Una docena de croquetas: 5 euros Añadir una salsa: +0,50 euros Añadir dos salsas: +0,90 euros Como se puede ver, se pretende que todas las croquetas tengan un precio similar, a pesar de los ingrediente, por lo que tal vez, una vez analizados los precios de mercado de los proveedores, se busque un precio medio ponderado, o se busque adecuar las cantidades a un único precio. En cualquier caso, la idea es ofrecer calidad y cantidad por un precio asequible dentro de lo rentable, reduciendo costes fijos (maquinaria básica, local pequeño, un reducido número de empleados...).

3.4 POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN “Si Mahoma no va a la croqueta, la croqueta va a Mahoma” La idea es acercarse a la calle lo más posible e “invadir” directamente el tránsito de los clientes, colocarles la oferta justo en frente. Obviamente, ese “más posible” se verá limitado por la legislación, aun así, se busca encontrar esa presencia en la calle que pueda ofrecer la comida callejera típica de otros países. De este modo se gana visibilidad y además se aprovecha la idea de que cuando algo está a mano, es más sencillo pararse a cogerlo. Por tanto hablamos de una venta al por menor acercándose lo más posible al cliente potencial. Sin embargo también se considerará como alternativa el vender las croquetas mediante negociaciones y acuerdos de colaboración con otros establecimientos de restauración (Por ejemplo, vender croquetas de OTTOMATO a otros restaurantes, como el Strooper, para que este las ofrezca como aperitivos, aprovechando además las oportunidades de publicidad que esto podría ofrecernos a ambas empresas).

3.5 POLÍTICA DE COMUNICACIÓN Debido al target, la política de comunicación a nivel de publicidad e imagen corporativa será muy concreta. Hablamos de una imagen moderna, internacional, actualizada, y basándose en un estilo gráfico que llame la atención por su actualidad. Además, se establecerá en cierto modo una estrecha relación con artistas locales, ilustradores, músicos, actores de teatro..., buscando esa simbiosis entre la cultura de la zona y el establecimiento, intentando alcanzar ese objetivo de ser un lugar reconocido y un punto de encuentro social y cultural. Teniendo en cuenta el perfil del público, las campañas en medios más tradicionales como periódicos, radio, vallas o televisión serán más comedidas si las hubiera, y en tal caso, se buscará limitar a medios puramente jóvenes o universitarios (como periódicos universitarios, canales de radio universitarios...). Por otra parte, se buscará promocionar el local mediante relaciones de colaboración con otros restaurantes (croquetas de OTTOMATO como entrantes en otros establecimientos), así como ofertas semanales o mensuales atractivas, cambiando la oferta gastronómica, añadiendo nuevos tipos de croquetas o salsas por tiempos limitados, promocionando productos concretos... Y gracias al carrito móvil, que permita cocinar las croquetas en cualquier lugar y en cualquier momento para que estén siempre recién hechas, OTTOMATO hará acto de presencia en caterings para bodas o convenciones, cócteles, ferias, festivales, congresos...

3.5.2 Estrategias de Marketing Online A nivel Online, OTTOMATO pretende ser ciertamente feroz. No sólo se va a trabajar activamente en las redes sociales para hacer acto de presencia en Internet, actualizando la oferta gastronómica, las promociones, añadiendo vídeos en un canal de YouTube sobre nuestra venta de croquetas en festivales o ferias, entablando relación con artistas locales en las redes... Sino que también espera de todos sus clientes (la gran mayoría jóvenes muy activos en las redes) cierta complicidad para compartir el estilo OTTOMATO y compartirlo con todos ellos, bebiendo de las modas sociales y aportando nuestro granito, no solo gastronómico, si no social y cultural. Teniendo en cuenta además un nuevo movimiento que gana gran importancia últimamente y que es una muy buena oportunidad de promoción, se pretende llegar a ser parte de ese nuevo medio de ocio en crecimiento que son los e-sport y que en ocasiones consiguen juntar en convenciones y campeonatos a miles de jóvenes, procurando presentar nuestra oferta gastronómica in situ, o incluso dando cierto patrocinio a alguno de los equipos que están naciendo, que participan en competiciones oficiales de e-sport, y que mueven a tanta gente en las redes. En cualquier caso, y aunque suene extraño (y tal vez algo pretencioso), no tendrá una web principal, pues en OTTOMATO no se cree que sea tan importante como los medios sociales, y en todo caso, tiene mucho más que decir en la calle.

3.5.3 Estrategias de Publicidad gráfica inicial OTTOMATO va a presentar una campaña gráfica inicial para promocionar la apertura de manera fuerte. Y lo hará a través de la publicidad de guerrilla y una campaña de expectativa. El objetivo es que se hable de OTTOMATO incluso antes de que exista OTTOMATO. ¿En qué consistirá la campaña de expectativa a través de la publicidad de guerrilla? Tan sencillo como hacer visible el nombre y la imagen de a través de "arte callejero", mediante puntos concretos y estableciendo un acuerdo (evitando cualquier problema legal que podría presentar este tipo de campañas sin autorización, que el medio tenga ese sentido de "vandalismo", pero no la forma), se presentará la marca de en paredes, vallas, carteles... La idea es generar expectación por la marca en los círculos y zonas donde se agrupa el público objetivo, es decir, zonas de campus universitarios, institutos y escuelas superiores, zonas de ocio nocturno...

OTTOMATO también contará con cartelería, donde se relacionará con su espíritu de comida ambulante y callejera, usando ese toque vintage y retro que hoy en día llama a los jóvenes (siendo hoy en día, llegando más o menos al extremo, la moda clásica como algo atractivo, barberías, peluquerías, ropa, cine...). También se realizarán flyers y publicidad de calle. Y por supuesto, ropa. Camisetas promocionales de OTTOMATO, pero con estilo, jóvenes, atractivas. Nada de camisetas de promoción típicas que la gente utilizará para dormir. En OTTOMATO queremos que nuestras camisetas sean vallas publicitarias, que la gente las utilice, que se vean por la calle. Nuestras camisetas mostrarán nuestro cuidado y buen que hacer, y la importancia que le damos al estilo y a todos los pequeños detalles. Que muestren que nos preocupamos de calidad, dando a entender que si nuestras camisetas son así, nuestras croquetas, que al fin y al cabo es nuestro producto, serán mejores.

CAPITULO IV PLAN DE PRODUCCIร N Niveles de producciรณn y proveedores

4.1 NIVELES DE PRODUCCIÓN El máximo teórico de producción al día será una masa de 5 litros de croquetas por cada uno de los tipos de croquetas ofertadas. Es decir, seis masas de 5 litros cada una. Si estimamos una media de 30 croquetas por cada litro de masa, se prevé una producción de 900 croquetas diarias. ¿Y cómo afecta esta producción a la estimación de ventas? Si suponemos que todo el mundo compra la docena de croquetas y no la media docena, habría servicio para 75 clientes a lo largo del día (que a nivel de ventas, suponen 375euros al día, 450 euros si todos compraran media docena, que sería el máximo teórico posible de beneficio por ventas diario). Todas estas cifras se suponen para una producción que se estima a la baja, ya que la idea, repetida numerosas veces a lo largo del plan de empresa, es iniciar un puesto pequeño. Es posible que esto implique cierta miopía empresarial, al fin y al cabo, si aparece un cliente 76 a comprar una docena, no podría ser atendido por falta de producción. Que esto fuera positivo o negativo, por otra parte, habría que valorarlo, ¿la gente correría a por una docena de esas croquetas exclusivas que pueden acabarse, o mancharía la imagen del negocio por el fin de stock? En todo caso, la producción de las masas es relativamente rápida (cocciones de media hora, preelaboración sencilla...), por lo que aumentar la producción diaria en vistas de una gran demanda no es, en ningún caso, complicado. Y la materia prima tampoco sería un problema, ya que...

4.2 PROVEEDORES ...se prentede usar proveedores locales pequeños que, en el caso de ese aumento de demanda, podrán servirnos en una urgencia sin excesivos problemas. Teniendo en cuenta que OTTOMATO pretende ser, en principio, un negocio pequeño, no tendrá apenas fuerza de negociación con proveedores. En esta situación, aunque para nuestro negocio resulte menos económico, se apoyará la economía local estableciendo relaciones comerciales con pequeños proveedores e incluso pequeños comercios o el propio mercado, procurando así tener un compromiso con el contexto social en el que desarrollamos la actividad. No habrá rappels por compras, es cierto. Y desde luego no lo habría en ningún caso si se compran pollos por decenas, y no por centenas. Pero al menos compraremos esos pollos a proveedores locales, aunque nos cueste un poquito más que buscar una salida económica a proveedores externos con buenos precios que traigan pollos económicos de granjas masivas. Porque son los proveedores locales y sus familiares y no otros los que pasarán por delante de OTTOMATO , y también serán nuestros clientes.

CAPITULO V INVERSIร N Y GASTOS GENERALES

Niveles de producciรณn y proveedores

5.1 INVERSIÓN Cuadro resumen con algunos de los gastos iniciales presumibles que se deberán de asumir para iniciar la empresa. En los puntos siguientes se irán concretando cada uno de los gastos y como se llega a estas cifras.

GASTOS

CIFRAS APROXIMADAS EN EUROS

Alquiler local

550€/mensuales

Fianza local

2.000€

Maquinaria (freidoras, cámaras, utillaje, menaje...)

1.700€

Materia prima

1.000€/mensuales

Mobiliario (de oficina, barra d e venta al público, mesas frías para masas...) Coste personal (Dos empleados)

2.000€ 2.400€/mensuales

Suministro

200€/mensuales

Seguros

400€/anuales

Publicidad inicial, costes promocionales...

1.500€

5.2 LOCALIZACIÓN El local, puesto que la venta al público será prácticamente en plena calle y no tiene que albergar al público, será pequeño (mínimo para albergar las freidoras, pequeñas cámaras refrigeradoras y congeladores, una pequeña zona de trabajo, un baño para personal...). Ya que se busca poder desarrollar la actividad en una zona ciertamente pequeña, estimaremos a la baja, considerando un local de 25m2 útiles, y considerando un precio de alquiler según ofertas reales de unos 22€ el metro cuadrado en plena Rúa Mayor, el coste de alquiler será de 550€ mensuales (supongamos una fianza de dos meses, redondeando a 2.000€ iniciales). Si se pretendía realizar toda la actividad en una Foodtruck, veinticinco metros cuadrados deberán ser más que suficientes.

5.3 BIENES DE EQUIPO Al presentar una oferta gastronómica muy concreta y cerrada, la producción culinaria será muy controlada. Eso implica que todos los equipos, maquinaria, utillaje y menaje serán, igualmente, muy concretos y contados. Lo principal serán las freidoras. Consideraremos una freidora eléctrica de Royal Catering (2x10 litros), que serán unos 180€. Una vitrocerámica con dos fuegos de 24cm (aunque pueda parecer limitado, si consideramos que tras cocer una masa de croquetas de unos 5 litros (30 minutos de cocción) tendremos para elaborar cerca de 150 croquetas, y que por tanto los fuegos se utilizaran no tan a menudo, se comprueba que dos serán suficiente), estimamos que serán 200€. Cazuelas de entre 5 y 7 litros (seis, una para cada masa, por ejemplo) más tapaderas, 300€. Cuchillos, espátulas, utillaje... 150€. Más arcón refrigerador y arcón congelador relativamente pequeños, 870€ entre ambos (arcón congelador de 300€ y mueble frigorífico de 570€). El total de la inversión en maquinaría se estimará, por tanto, en 1.700€. Intentando ajustar tanto los precios como la cantidad de equipo y su capacidad de producción a la máxima, es decir, buscando el mínimo posible para desarrollar bien la actividad (no olvidemos, después de todo, que OTTOMATO nace de la idea de los puestos callejeros, foodtrucks, y en esencia, esa idea de presentar la oferta en un tamaño mínimo).

5.4 MOBILIARIO En cuanto a mobiliario, lo más importante será tener un expositor vitrina con 6 cubetas refrigerada y totalmente cerrada. Exactamente igual a las vitrinas que tienen las heladerías para poner la masa de las croquetas. Podemos encontrar este tipo de vitrinas desde 650€ (Vitrinas Gómez, Clima Hostelería...). Más un fregadero (250€), mesas de trabajo murales de acero inoxidable (350€), caja registradora (200€), y el resto de mobiliario necesario (un gasto mínimo ya que con eso queda más o menos todo cubierto), se estimará una inversión inicial en mobiliario de 2.000€. Es probable que sea un presupuesto muy limitado. Sin embargo cubre todas las necesidades de producción que se darán en, al menos, el primer año de vida de la empresa, mientras se observa si el nivel de producción se queda o no demasiado corto para la demanda.

5.5 FINANCIACIÓN Ya que se busca una inversión inicial mínima (dentro de lo posible), un gran porcentaje de la inversión inicial será por aportación de capital de los propios promotores o familiares. Estimaremos que esta aportación inicial será de 5.000€ del promotor y otros 5.000€ aportaciones de capital de familiares. Para evitar una situación de falta de liquidez, sobre todo al inicio, y hacer frente a la inversión inicial de una manera más holgada, se pediría un préstamo bancario personal (acudiendo a una SGR si fuera necesario), se pedirá un crédito bancario personal de 20.000€. La devolución del préstamo se considerará a un plazo de 60 meses, es decir, a 5 años, con un tipo de Interés Nominal 8,95% (9,33% TAE). Este se traduce en unas cuotas mensuales de, aproximadamente, 400€. Hablamos, por tanto, de iniciar esta aventura empresarial que es OTTOMATO con un capital inicial de 30.000€. Ya que, después de todo, pretende iniciar esta aventura como un pequeño proyecto y hacerse grande poco a poco con ayuda de sus propios clientes.

CAPITULO VI RECURSOS HUMANOS

6.1 PLAN DE RECURSOS HUMANOS Capítulo cortito, ya que OTTOMATO va a contar únicamente con dos empleados, y uno de ellos, además, con contrato de media jornada, ya que será apoyo para los días de más demanda, presumiblemente jueves, viernes y sábado. El otro empleado, el propio promotor, tendrá un contrato a jornada completa. El sueldo bruto establecido para el empleado a media jornada será de 600 euros mensuales, y para el promotor de 1.200 euros mensuales. A estos 1.800 euros en sueldos se ha considerado que el gasto para la empresa será de un 33% más, es decir, un gasto mensual de 2.400 euros, donde entrarán todos los gastos para la empresa (a saber, contingencias comunes, desempleo, retenciones a Hacienda, Seguridad Social...).

CAPITULO VII PLAN DE TESORERÍA

7.1 PLAN DE TESORERÍA Con el fin de mejorar la legibilidad del Plan de Tesorería, a continuación se mostrarán cuatro tablas, una por cada trimestre, y por último una quinta tabla con el Plan completo. Para hacer la previsión de dinero necesario para poner en marcha la empresa se ha tenido en cuenta los gastos correspondientes a la inversión inicial y a los gastos de los primeros seis meses de actividad, que ascienden, exactamente, a 34.000 euros según las previsiones. Por tanto, y considerando que los recursos propios ascendían a 10.000 euros (5.000 euros aportados por el promotor más 5.000 euros aportados por familiares y amigos), se estima un préstamo bancario de 20.000 euros. De este modo se contará con 30.000 euros de financiación para hacer frente a esos 34.000 euros de necesidad de fondos para los primeros 6 meses de actividad, sin tener en cuenta las ventas de esos mismos seis meses (que según previsiones, ascenderán a 19.600 euros).

PRIMER TRIMESTRE CONCEPTO ENTRADAS: Capital Préstamo Bancario Ventas Intereses banco C/C

ENERO

Total entradas SALIDAS: Devolución préstamo (Cuota) Alquiler Fianza Mobiliario Maquinaria Seguros Materia Prima Publicidad Salarios Suministros Total salidas Entradas-salidas Banco C/C Cuenta de crédito

FEBRERO MARZO

10.000€ 20.000€

Total

1.500€ 80€

10.000€ 20.000€ 4.200€ 5.700€ 65€ 145€

30.000€

1.580€

4.265€ 35.845€

400€

1.200€

550€ 2.000€ 2.000€ 1.700€

550€

1.650€ 2.000€ 2.000€ 1.700€

1.000€

2.400€ 200€

2.000€ 1.500€ 7.200€ 600€

1.500€ 2.400€ 200€

10.750€ 4.550€ 4.550€ 19.850€ 19.250€ -2.970€ -285€ 15.995€ 19.250€ 16.280€ 15.995€ 15.995€

SEGUNDO TRIMESTRE CONCEPTO ENTRADAS: Capital Préstamo Ventas Intereses banco C/C Total entradas SALIDAS: Devolución préstamo (Cuota) Alquiler Fianza Mobiliario Maquinaria Seguros Materia Prima Publicidad Salarios Suministros Total salidas Entradas-salidas Banco C/C Cuenta de crédito

ABRIL

MAYO

JUNIO

Total

5.800€ 65€

4.300€ 65€

3.800€ 13.900€ 65€ 195€

5.865€

4.365€

3.865€ 14.095€

400€

1.200€

550€

1.650€

1.000€ 500€ 2.400€ 200€

1.000€

2.400€ 200€

3.000€ 500€ 7.200€ 600€

5.050€ 4.550€ 4.550€ 14.150€ 815€ -185€ -685€ -55€ 16.810€ 16.625€ 15.940€ 15.940€

TERCER TRIMESTRE CONCEPTO ENTRADAS: Capital Préstamo Ventas Intereses banco C/C Total entradas SALIDAS: Devolución préstamo (Cuota) Alquiler Fianza Mobiliario Maquinaria Seguros Materia Prima Publicidad Salarios Suministros Total salidas Entradas-salidas Banco C/C Cuenta de crédito

JULIO

AGOSTO

SEPTIEM.

Total

3.900€ 65€

900€ 60€

2.200€ 50€

7.000€ 175€

3.965€

960€

2.250€

7.175€

400€

1.200€

550€

1.650€

600€ 250€ 2.400€ 200€

600€

2.400€ 200€

1.800€ 250€ 7.200€ 600€

4.400€ -435€ 15.505€

4.150€ 4.150€ 12.700€ -3.190€ -1.900€ -5.525€ 12.315€ 10.415€ 10.415€

CUARTO TRIMESTRE CONCEPTO ENTRADAS: Capital Préstamo Ventas Intereses banco C/C Total entradas SALIDAS: Devolución préstamo (Cuota) Alquiler Fianza Mobiliario Maquinaria Seguros Materia Prima Publicidad Salarios Suministros Total salidas Entradas-salidas Banco C/C Cuenta de crédito

OCTUBRE NOVIEM.

DICIEM.

Total

3.500€ 40€

5.250€ 35€

7.450€ 16.200€ 40€ 115€

3.540€

5.285€

7.490€

16.315€

400€

1.200€

550€

1.650€

400€ 3.000€ 500€ 7.200€ 600€

1.000€ 500€ 2.400€ 200€

1.000€

400€ 1.000€

2.400€ 200€

5.050€ -1.510€ 8.905€

4.550€ 4.950€ 14.550€ 735€ 2.540€ 1.765€ 9.640€ 12.180€ 12.180€

CONCEPTO ENTRADAS: Capital Préstamo Ventas Intereses banco C/C

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

10.000€ 20.000€ 1.500€

4.200€

5.800€

4.300€

3.800€

80€

65€

30.000€

1.580€

4.265€

5.865€

4.365€

3.865€

400€

550€

1.000€

2.000€ 2.000€ 1.700€

1.500€

500€

2.400€

200€

10.750€

4.550€

5.050€

4.550€

19.250€

-2.970€

-285€

815€

-185€

-685€

19.250€

16.280€

15.995€

16.810€

16.625€

15.940€

JULIO

AGOSTO

SEPTIEM.

OCTUBRE

NOVIEM.

DICIEM.

Total

10.000€ 20.000€ 3.900€

900€

2.200€

3.500€

5.250€

7.450€

42.8000€

65€

60€

50€

40€

35€

40€

630€

3.965€

960€

2.250€

3.540€

5.285€

7.490€

73.430€

400€

4.800€

550€

6.600€ 2.000€ 2.000€ 1.700€

600€

250€

1.000€

400€

1.000€

9.800€

500€

2.750€

2.400€

28.800€

200€

2.400€

4.400€

4.150€

5.050€

4.550€

4.950€

61.250€

-435€

-3.190€

-1.900€

-1.510€

735€

2.540€

12.180€

15.505€

12.315€

10.415€

8.905€

9.640€

12.180€

7.1.2 Algunas consideraciones sobre el Plan de Tesorería Los intereses que genera la cuenta corriente se calculan con un tipo de interés del 0,4% y teniendo en cuenta cada mes el saldo que hay en la cuenta. Se han considerado un gasto de2.400 euros anuales de suministros y tributos, que podría suponerse como una estimación a la baja y es probable que el gasto sea mayor. El coste de materia prima se estimará de 1000 euros mensuales (pagados a 30 días, por lo que en enero no se tendrán en cuenta) excepto en los meses de verano, donde se prevé una evidente bajada de demanda y de producción (al ser el público objetivo puramente estudiantes, y en especial, estudiantes universitarios, se consideran las ventas de agosto simplemente anecdóticas, además, por temperatura, resulta evidente el poco atractivo del establecimiento, sin olvidar que, debido a la naturaleza de la empresa, las vacaciones de los dos empleados serán en el mes de agosto). Si evaluamos el primer ejercicio viendo sólo este Plan de Tesorería vemos que transcurrido el año, las entradas menos las salidas totales calculan un saldo positivo de 12.180 euros, lo cual, a priori, tiene buena pinta. Pero habría que realizar un balance y una cuenta de resultados para poder afirmar si la empresa se dirige o no a buen puerto y si con estas previsiones de producción, ventas y gastos se podría llegar a un quinto año de actividad con beneficios, y por tanto, "medio éxito" asegurado.

Se han considerado los meses de abril y diciembre como los mayores en venta, el primero por la Semana Santa y el segundo por las fiestas de navidades y el frío. Seguidos de noviembre, pues se estima que al llevar casi un año en activo el número de clientes será mayor, y, además, es un mes en el que esta clientela en concreto se mueve más (aun "empezando" el curso, sin demasiada carga lectiva, varias fiestas universitarias, más relajados). Por otra parte, no se han considerado ventas en enero y mínimas en febrero para ser comedido, aunque es probable que debido al público objetivo, la novedad sería un punto fuerte a tener en cuenta y en estos dos primeros meses las ventas se podrían considerar superiores a las estimadas. Y cómo se ha comentado anteriormente, el mes en el que se prevé menos ventas será agosto, ya que el público objetivo prácticamente desaparece, el clima será un punto negativo, y además se distribuirán las vacaciones de los empleados. En cualquier caso, se estima positivo este resultado y la visión de futuro para la empresa será optimista, ya que se termina el primer año con líquido suficiente como para hacer frente a, aproximadamente, dos meses y medio más sin considerar las entradas por ventas. Además, tras un año de actividad, el mes de enero se presupone, para la oferta que se presenta, de los más prolíficos. Cierto es que de todo el año, son ocho los meses que resultan en un saldo negativo, pero considerando que es el primer año, que la empresa es nueva y no está asentada, que la producción se ha estimado de manera conservadora, que supone la primera gran inversión en bienes equipos y mobiliario, las campañas de promoción, y un largo etcétera, la visión optimista se mantiene.

CAPITULO VIII FORMA JURÍDICA

Determinación de la forma jurídica, constitución y puesta en marcha

8.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA JURÍDICA Considerando el tipo de empresa, su tamaño, los costes y gastos que supone (y por tanto las supuestas deudas y responsabilidades), los objetivos y su estilo, la forma jurídica que se considera que se adapta mejor es la de Empresario Individual. Si bien tal vez no sea realmente necesario ser Emprendedor de Responsabilidad Limitada ya que las responsabilidades no se estiman excesivas, se tomará esta forma jurídica para "curarse en salud", ya que, en todo caso, la diferencia es, básicamente, la inscripción obligatoria en el Registro Mercantil, y no supone una complicación demasiado grande considerando que se protege la vivienda.

8.2 CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA Los trámites para la constitución y puesta en marcha, teniendo en cuenta su forma jurídica, serán los siguientes: · Alta en el Censo de Empresarios y Profesionales. · Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos. · Obtención y legalización del libro de Visitas. · Licencias de actividad necesarias en el Ayuntamiento. · Comunicación de apertura del centro de trabajo. · Afiliación y alta de trabajadores. · Liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales. · Inscripción en el Registro Mercantil. · Inscripción de la empresa en la Tesorería territorial de la SS. · Registro de signos distintivos en la Oficina de Marcas y Patentes. Desgraciadamente, parece que a través del CIRCE (creación de empresas por Internet de manera telemática) y la nueva plataforma de PAE Virtual, no existe la opción de realizar los trámites necesarios para ERL más que en cuatro Comunidades Autónomas. En cualquier caso, la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Servicios de Salamanca (Plaza de los Sexmeros, 2) ayuda a realizar los trámites para altas (este 2017 al menos se ha dado de alta un ERL y veinticuatro EI a día de hoy con ayuda de este PAE). Para evitar anexos, se dispondrá de un ejemplo de algunos de los documentos necesarios para realizar los trámites anteriormente citados en las siguientes páginas.

A la izquierda, modelo TA.0521 de Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos. Abajo, Modelo 037 de Alta en el Censo de Empresarios.

Agencia Tributaria

DECLARACIÓN CENSAL SIMPLIFICADA

MINISTERIO DEECONOMÍA YHACIENDA

Pág. 1

de alta, modificación y baja en el Censo de Empresarios, Profesionales y Retenedores

Teléfono: 901 33 55 33 www.agenciatributaria.es

Modelo

037

Datos identificativos

Espacio reservado para la etiqueta identificativa.

101

N.I.F.

102

Apellidos y nombre

1. CAUSAS DE PRESENTACIÓN A) Alta 111

Alta en el censo de empresarios, profesionales y retenedores

B) Modificación 122

Modificación domicilio fiscal. (página 1)

124

Modificación domicilio a efectos de notificaciones. (página 1)

125

Modificación otros datos identificativos. (página 1)

127

Modificación datos relativos a actividades económicas y locales. (página 3)

131

Modificación datos relativos al Impuesto sobre el Valor Añadido. (página 2)

132

Modificación datos relativos al Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. (página 2)

136

Modificación datos relativos a retenciones e ingresos a cuenta. (página 3)

C) Baja 150

Baja en el censo de empresarios, profesionales y retenedores.

151

Causa 152 Fecha

efectiva de la baja

2. IDENTIFICACIÓN Identificación A4 N.I.F.

A5 Apellido 1

A6 Apellido 2

A7 Nombre

A8 Nombre comercial

Domicilio fiscal en España A11Tipo de vía A12Nombre de la vía pública

A13Tipo Num. A14Núm. casa A15Calif. nu A16Bloque A17Portal A18Escal.

A21 Complemento domicilio (ej: Urbanización.., Polígono Industrial.., C. Comercial..,)

A23 C. Postal

A24 Nombre del Municipio

A22 Localidad / Población (si es distinta de Municipio)

A25 Provincia

A19Planta A20Puerta

A29 e-mail

A26 Tfno. Fijo

A27 Tfno. Móvil

A28 Núm. de FAX

Domicilio a efectos de notificaciones (si es distinto del fiscal, cumplimente el apartado 1 ó el 2 según estime oportuno) 1) A41Tipo de vía A42 Nombre de la vía pública

A43Tipo Num. A44Núm. casa A45Calif. nu A46Bloque A47Portal A48Escal.

A51 Complemento domicilio (ej: Urbanización.., Polígono Industrial.., C. Comercial..,)

A53 C. Postal

A54 Nombre del Municipio

A59 Destinatario (si es distinto del declarante)

2) A61 APARTADO DE CORREOS NÚMERO:

A63 C. Postal

A64 Provincia

A52 Localidad / Población (si es distinta de Municipio)

A55 Provincia

A56 Tfno. Fijo

A57 Tfno. Móvil

A58 Núm. de FAX

A60 En calidad de: (representante, apoderado, familiar, etc...)

A62 Población / Ciudad

A65 Tfno. Fijo

A68 Destinatario (si es distinto del declarante)

A49Planta A50Puerta

A70 e-mail

A66 Tfno. Móvil

A67 Núm. de FAX

A69 En calidad de: (representante, apoderado, familiar, etc...)

Ejemplar para la Administración

MODELO MODELO

600

Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados

€

DECLARACIÓN - LIQUIDACIÓN Servicio Territorial de Hacienda de

Código Territorial

(U OFICINA LIQUIDADORA DE DISTRITO HIPOTECARIO)

E H

RESERVADO ADMINISTRACIÓN

N.º DE PRESENTACIÓN

IDENTIFICACIÓN

600F0100SEV52 SUJETO PASIVO

N.I.F.

Apellidos y nombre o razón social

Municipio 04

Portal TIQ E

Núm.

E TA UEsc.

Provincia

VA C A T INombre de la vía pública F ISiglas ENTI 05

Piso

Prta.

N.º sujetos pasivos (s/anexo)

Teléfono

Código Postal

TRANSMITENTE

N.I.F.

VA C A T I Nombre de la vía pública T I F ISiglas 19 20 IDEN

Municipio Portal TIQ E

E TA UEsc.

FECHA DEVENGO

Prta. 25

N.° de transmitentes (s/anexo)

Teléfono

Código Postal

Año

Mes

Expresión abreviada 35

Concepto 36

Notario o Fedatario

Municipio

Referencia catastral

Provincia

Base imponible .................................................. 52

, , ,

Valor catastral

, ,

Valor en documento ..... 45 Valor real ....................... 46 47 EXENTO

54 % Reducción de la base .. 53 52 – □ 54 )................................. 55 Base liquidable (□

NO SUJETO Fundamento del beneficio fiscal o no sujeción

N.° Protocolo

Código Notario

37 Doc. Administr. 33 Doc. Mercantil 34 Identificación del bien, operación o acto

Tipo..................................................................... 56 55 x □ 56 : 100 ) ........................................ 57 Cuota (□

Bonificación. Cuota .. 58

, , , , , ,

57 – □ 59 ) ........................................ 60 A ingresar (□ Ingresado por autoliquidaciones anteriores .... 61

Reducción de tipo de gravamen ............................. 50

Intereses de demora ......................................... 62 60 - □ 61 + □ 62 ) ............. 63 TOTAL A INGRESAR (□

Motivo de la reducción........ 51

DATOS DEL DOCUM. IDENTIF. BIEN. OPERACIÓN O ACTO

29 30

El sujeto pasivo o presentador del documento declara bajo su responsabilidad que junto con el documento original presenta una copia simple que coincide en todos sus términos con los de aquél.

PRESENTADOR

N.I.F.

Apellidos y nombre

Municipio 67

TIQ EPortal

Número 70

TA UE Escalera 72

66 T I VA ANombre de la vía pública

Siglas FIC ENTI 68

Piso 73

Firma del sujeto pasivo o del presentador /

Puerta 74

Provincia

Código Postal 75

Teléfono 76

Ingreso efectuado a favor del Tesoro de la Comunidad de Castilla y León. En la entidad que presta el servicio de caja en el S. T. de Hacienda o a la Oficina Liquidadora

Importe ...

Ingreso a través de Entidades Colaboradoras:

Euros

LIQUIDACIÓN

Doc. Privado Doc. Notarial Doc. Judicial

Piso

Día

PRESENTACIÓN

Núm.

Entidad

E.C. en efectivo Código Cuenta Cliente

Oficina

D.C.

E.C. adeudo en cuenta

N.º Cuenta

INGRESO

18 21

Provincia

Apellidos y nombre o razón social

(Firma del titular de la cuenta o persona autorizada)

Este documento no será válido sin la certificación mecánica o, en su defecto, firma autorizada.

EJEMPLAR PARA LA ADMINISTRACIÓN (GESTIÓN)

Modelo 600 para la liquidación del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales.

SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL 1. DATOS DE ENCUADRAMIENTO EN EL SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL 1.1 RÉGIMEN (Ver punto 1 de instrucciones)

FECHA DE INSCRIPCIÓN

1.2 SISTEMA ESPECIAL (ver punto 1 de instrucciones) Día

Año

Mes

2. DATOS DEL EMPRESARIO SOLICITANTE 2.1 NOMBRE Y APELLIDOS DEL SOLICITANTE O RAZÓN SOCIAL

2.3 TIPO DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO (Marque con una “X”) OTRO TARJETA DE D.N.I.: C.I.F.: DOCUMENTO: EXTRANJERO:

2.4 Nº DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO

2.5 NÚMERO DE SEGURIDAD SOCIAL

3. DATOS DE CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA 3.1 FECHA Día

3.2 TIPO REGISTRO

3.3 NÚMERO

3.6 LIBRO

3.7 FOLIO

Año

Mes

3.5 TOMO

3.4 PROVINCIA 3.8 SECCIÓN

3.10 I/A

3.9 HOJA

4. DOMICILIO PARTICULAR O SOCIAL

4.1 DOMICILIO

TIPO DE VÍA

NOMBRE DE LA VÍA PÚBLICA

BLOQUE

MUNICIPIO / ENTIDAD DE ÁMBITO TERRITORIAL INFERIOR AL MUNICIPIO TELÉFONO FIJO

NÚM.

BIS ESCAL. PISO PUERTA

CÓD. POSTAL

PROVINCIA CORREO ELECTRÓNICO

MÓVIL

5. DATOS RELATIVOS A LA ACTIVIDAD ECONÓMICA 5.1 ACTIVIDAD ECONÓMICA

5.2 I.A.E.

5.3 CÓDIGO CNAE 2009

5.4 CONVENIO COLECTIVO (CÓDIGO Y DESCRIPCIÓN)

5.5 MÁRQUESE CON UNA “X” SI SE TRATA DE : TRABAJADORES DE ESTRUCTURA

E.T.T.

SUBVENCIONADO

CENTRO DOCENTE

TRABAJADORES CEDIDOS

CENTRO ESPECIAL DE EMPLEO

NO SUBVENCIONADO

5.6 TRABAJADORES CTA. AJENA O ASIMILADOS CON EXCLUSIONES DE COTIZACIÓN 5.7 TRABAJADORES DEL RÉGIMEN GENERAL CON COEFICIENTE REDUCTOR DE LA EDAD DE JUBILACIÓN

TIPO DE VÍA

ESTATUTO DEL MINERO

PERSONAL DE VUELO AÉREO

FERROVIARIOS

5.8 DOMICILIO

ADVERTENCIA: En las Comunidades Autónomas con lengua cooficial, existe a su disposición, este impreso redactado en lengua vernácula.

2.2 NOMBRE COMERCIAL O ANAGRAMA

NOMBRE DE LA VÍA PÚBLICA

BLOQUE

NÚM.

BIS ESCAL. PISO PUERTA

CÓD. POSTAL

PROVINCIA

MUNICIPIO / ENTIDAD DE ÁMBITO TERRITORIAL INFERIOR AL MUNICIPIO

6. A EFECTOS DE NOTIFICACIONES SEÑALA COMO DOMICILIO PREFERENTE (Marque con una “X” la opción correcta) DOMICILIO DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA (PUNTO 5.8)

DOMICILIO PARTICULAR O SOCIAL DEL EMPRESARIO (PUNTO 4)

7. DATOS DE SEGURIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA 7.1 ENTIDAD ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES (Nº Y DENOMINACIÓN)

7.2 ENTIDAD CON LA QUE CUBRE LA INCAPACIDAD TEMPORAL POR CONTINGENCIAS COMUNES

MARQUE CON UNA “X” : ENTIDAD GESTORA

MUTUA

8. DATOS RELATIVOS AL REPRESENTANTE 8.1 NOMBRE Y APELLIDOS 8.2 TIPO DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO (Marque con una “X”) D.N.I.:

TARJETA DE EXTRANJERO:

8.3 Nº DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO

OTRO DOCUMENTO:

8.4 NÚMERO DE SEGURIDAD SOCIAL

9. DATOS PARA LA DOMICILIACIÓN DEL PAGO DE CUOTAS (En el Sistema Especial de Empleados de Hogar) CÓDIGO INTERNACIONAL CUENTA BANCARIA (IBAN) TIPO DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO

DOCUMENTO IDENTIFICATIVO DEL TITULAR DE LA CUENTA DE ADEUDO

TA.6

Fecha:

D.N.I.:

C.I.F.:

TARJETA EXTRANJERO:

Nº DE DOCUMENTO IDENTIFICATIVO

PASPRT.:

REPRESENTANTE (FECHA, FIRMA Y SELLO)

FECHA Y FIRMA DEL SOLICITANTE

Fecha:

Firma

FECHA Y FIRMA DEL SOLICITANTE

Firma

SUBSANACIÓN Y/O MEJORA REQUERIDA ÓRGANO AL QUE SE DIRIGE LA SOLICITUD: DIRECCIÓN PROVINCIAL O ADMINISTRACIÓN DE LA T. G. S. S. :

Modelo TA. 6 para la inscripción de la empresa en la Tesorería territorial de la SS.

CAPITULO IX VALORACIÃ&#x201C;N FINAL

9.1 VALORACIÓN FINAL Llegamos al final de este Plan de Empresa. Toca echar la vista atrás y hacer una valoración de qué es OTTOMATO y hasta qué punto es viable, al fin y al cabo, ese es el objetivo de un Plan de Empresa, ¿no? Sin embargo, llegados a este punto, tengo que confesar que no es sólo un trabajo de Empresa e iniciativa emprendedora. Este hipotético negocio, esta croquetería, se ha tratado con mimo, con dedicación y con cuidado. Cada detalle, cada montaje, cada estimación o cada concepto. Todo se ha elaborado con la intención de que OTTOMATO se convierta en un concepto atractivo que pueda quedar en la memoria de aquellos que lo han conocido, que se han implicado de algún modo, que lo han o lo van a evaluar... Porque al fin y al cabo esa era la esencia del negocio, la idea primigenia de la cual germinó todo esto. Que el negocio, que OTTOMATO, fuera un punto de encuentro social y cultural, reconocible. Esa esencia se ha tratado de llevar a cabo como un capítulo más de este Plan de Empresa, el Capítulo X, la parte real. ¿Es viable la empresa? No lo sé, lo que sé es que yo no conozco los Planes de Empresa de mis compañeros (tampoco he preguntado, cierto), pero quiero creer que sin haber sido preguntado yo tampoco, sí que conocen OTTOMATO. OTTOMATO es una realidad, el negocio hipotético es real. No es un negocio tangible, cierto, y tal vez no lo sea nunca, a pesar de que con esta memoria se haya intentado comprobar que, de llevarse a cabo, sería completamente posible. Pero lo que es innegable es que OTTOMATO se conoce.

Sé, o al menos quiero creer, que OTTOMATO ya tiene sus clientes. Al menos, algunos clientes. Vale, es cierto, en el plan de tesorería no deberíamos olvidar que en ocho meses las cuentas no salen demasiado bien, y que la verdad, ese es el objetivo, que las cuentas salgan, que la empresa se constituya, que se emprenda con creatividad pero con los pies en el suelo... Tampoco creo que se haya dado tan mal en ese sentido (anécdota: a pesar de que en el plan de tesorería se perdieron 5 euros y costó sangre y sudor dar con ellos... Bueno, tampoco sangre... Ni sudor... En el fondo fue tan solo un ratito de marear los números, pero vamos, que hasta dar con ellos el ratito estuvo ahí).

Desde luego hay detalles que pulir, tanto técnicos como conceptuales. Y hablo de técnicos como el hecho de que no se haya valorado con más concreción algunos datos como tema de tributos, cálculo hipotético de costes de suministros, horarios de apertura, calendarios laborales, planos del local para organizar todo ese pequeño espacio y que pudiera resultar más visual... Ciertamente han quedado muchas cosas en el tintero. Sobre los detalles conceptuales, desde luego habría que partir de la idea de que tal vez Salamanca no sea la mejor localidad para abrir el local, teniendo en cuenta que podría funcionar muchísimo mejor en grandes ciudades. Pero a pesar de todo, aquí está , OTTOMATO esto es lo que hay, lo que ha sido. Lo que el tiempo ha permitido. La mínima expresión de OTTOMATO está entre estas páginas. El alcance real... Quién sabe. Como sea, esto es OTTOMATO. FIN

T A T M O TO T MA O 72

T O A TT O T T A MA O O T