Generación de equipos innovadores Fundamentos, procesos y técnicas de la creatividad organizacional
Pablo Muñoz Preparado para: CDO Consulting, ago 09 viernes 21 de agosto de 2009
www.sustainableinnovation.cl
viernes 21 de agosto de 2009
(+) inconcientemente habilidoso
concientemente habilidoso
inconcientemente inhabilidoso
concientemente inhabilidoso
habilidad
(-) (-)
creativity training framework viernes 21 de agosto de 2009
conciencia
(+)
mind set mind set
valores, creencias actitudes comportamientos
mind set
procesos metodologĂas
skill set
herramientas tĂŠcnicas
skill set skill set tool set tool set
tool set individual
creativity training framework viernes 21 de agosto de 2009
grupal
organizacional
quĂŠ se ha descubierto respecto al entrenamiento en creatividad
viernes 21 de agosto de 2009
dimensiones y efectos del entrenamiento en creatividad
Pensamiento divergente: El entrenamiento en creatividad provee la capacidad de generar soluciones múltiples, en oposición a la única solución correcta (fluidez, flexibilidad, originalidad, elaboración)
Solución de problemas: El entrenamiento en creatividad provee procesos cognitivos superiores que requieren la modulación y control de rutinas y habilidades fundamentales (8 operaciones fundamentales: construcción de problemas, recolección de información, búsqueda de conceptos, combinación conceptual, generación de ideas, evaluación de ideas, planes de implementación y monitoreo de las acciones), usados para generar soluciones a problemas (simples o complejos / definidos o abstractos) Desempeño de grupo: El entrenamiento en creatividad (CPS) provee un marco de trabajo (proceso) a través del cual los miembros de un grupo pueden trabajar juntos de forma más productiva, con el fin de resolver exitosamente problemas complejos. Actitud individual: El entrenamiento en creatividad incrementa significativamente la actitud de las personas hacia la divergencia activa, así como el tender a evitar la convergencia prematura. Comportamiento grupal: El entrenamiento en creatividad incrementa los comportamientos y habilidades relacionados al desempeño laboral (búsqueda de problemas, ideación y evaluación), y tiene un efecto de largo plazo en 3 áreas de habilidad: sensibilidad a los problemas, generación de cambios y acercamiento a los problemas desde distintas perspectivas. viernes 21 de agosto de 2009
Sources: (1,2) Scott, Leritz, Mumford (2004)The Effectiveness of Creativity Training. Creativity Research Journal (3,4,5) Puccio, Firestein, Coyle, Masucci (2006) A Review of the Effectiveness of CPS Training. Creativity and Innovation Management Journal
dimensiones y efectos del entrenamiento en creatividad Habilidades creativas 1. Estar conciente de lo que puede ocurrir en el futuro y poder lidiar con la inseguridad e incertidumbre resultante. 2. Identificar nuevas y apropiadas soluciones a problemas 3. Desarrollar procesos de generación de conocimiento. 4. Adaptarse a diferentes contexto por medio de la adquisición de nuevas habilidades. 5. Diferir el juicio. 6. Pensar afuera de la caja. 7. Abrirse a nuevas experiencias. 8.Trabajar en bajos niveles de inferencia. 9. Desarrollar curiosidad y sensibilidad. 10.Tolerar altos niveles de ambigüedad. 11. Observar empáticamente. 12. Considerar la incertidumbre como desafío. 13. Elaborar buenas preguntas. 14. Considerar siempre la novedad primero. 15. Auto gestión y autonomía. 16. Producir cambios en la propia vida.
viernes 21 de agosto de 2009
Visi贸n sist茅mica de la creatividad interacci贸n continua Personas Procesos
Liderazgo creativo
En tor no
adopci贸n Producto creativo
Fuente: Puccio, Murdock, & Mance (2007) Creative Leadership: skills that drive change
viernes 21 de agosto de 2009
Cambio creativo
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C贸mo las personas se aproximan a los desaf铆os
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Elementos básicos del pensamiento disruptivo
• Clarificando la situación • Generando Ideas • Desarrollando soluciones • Implementando planes de acción
viernes 21 de agosto de 2009
Preferencia v/s habilidad
No todos nos acercamos a la innovación de la misma manera Las diferentes formas de acercamiento puede, usualmente, crear dificultades, stress y problemas de comunicación. Esto ocurre hasta que las diferencias son expuestas, comprendidas y reconocidas como activos potenciales Comprender cómo cada uno trabaja a través del proceso de pensamiento disruptivo puede ayudar a cambiar el desempeño, las relaciones y la última línea de los equipos de trabajo.
viernes 21 de agosto de 2009
La investigación muestra
• • • • •
El proceso creativo es universal Ha sido descrito en pasos Cada paso requiere de estilos y habilidades cognitivas únicas. La mayoría de las personas tiene preferencia sobre alguno de los pasos del proceso Tal como las personas difieren en cuanto a cómo procesan información, también difieren en cuanto a cómo administran la innovación. • Estos diferencias se muestran como puntos fuertes y potenciales puntos ciegos cuando los equipos resuelven problemas.
viernes 21 de agosto de 2009
El reconocimiento ayuda
• Apalanca las diferencias de estilo • Construye mejores equipos • Resuelve conflictos • Incrementa el desempeño • Transforma grupos en equipos creativos
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La persona se encuentra con el proceso
Persona
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Proceso de pensamiento disruptivo
Preferencias Foursight Graficando las preferencias
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41
30 20
45
30 21
10 0 clarificador
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ideador
desarrollador
implementador
Preferencias Foursight Ejemplos de grรกficos 50
50
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40
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30
30
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ideador
10
desarrollador
implementador
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32
29
32
16 8 0 clarificador
ideador
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20
10
40
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44
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10 0 clarificador
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desarrollador
implementador
0 clarificador
ideador
desarrollador
implementador
clarificador Clarificadores • Les gusta pasar tiempo clarificando problemas • No les gusta moverse muy rápido hacia una solución • Quieren estar seguros que es el problema correcto el que se está trabajando • Reúnen información para comprender la situación • Les gusta observar los detalles • Pueden analizar al extremo y no moverse más allá
Cualidades • Los clarificadores son ... focalizados, metódicos, ordenados, deliberados serios y organizados. • Los clarificadores necesitan ... orden, hechos, entender la historia, accesar información y ser capaces de realizar preguntas. • Los clarificadores molestan al resto ... realizando muchas preguntas, ilustrando los obstáculos, identificando áreas que aún no han sido bien reflexionadas, sobrecargando con información y siendo muy realistas.
viernes 21 de agosto de 2009
ideador Ideador • Les gusta mirar la imagen general • Disfrutan jugando con ideas y posibilidades • Les gusta estirar la imaginación • Algunas veces asumen una perspectiva más intuitiva para resolver problemas • Disfrutan pensando en términos holísticos y abstractos • Pueden saltarse los detalles
Cualidades • Los ideadores son... joviales, imaginativos, sociables, adaptables, flexibles, aventureros e independientes • Los ideadores necesitan ... lugares para ser joviales, constante estimulación, variedad y cambio, y observar la imagen general • Los ideadores molestan al resto ... llevando la atención a ellos mismos, siendo impacientes, cuando otros no atienden sus ideas, ofreciendo ideas extrañas, siendo muy abstractos, no siendo capaces de mantenerse en una idea
viernes 21 de agosto de 2009
desarrollador Desarrollador • Disfrutan de juntar soluciones trabajables • Disfrutan pensar y planear los pasos para implementar una idea • Disfrutan analizar y comparar posibles soluciones • Les gusta examinar ventajas y desventajas de una idea • Pueden quedar estancados en el desarrollo de la solución perfecta
Cualidades • Los desarrolladores son ... reflexivos, cautos, pragmáticos, estructurados y orientados a la planeación • Los desarrolladores necesitan ... tiempo para considerar opciones, tiempo para evaluar y tiempo para desarrollar sus ideas • Los desarrolladores molestan al resto ... siendo muy detallista, buscando errores en las ideas de los demás, espontáneamente viendo las deficiencias de una idea y quedando encerrados en una perspectiva
viernes 21 de agosto de 2009
implementador Implementador • Les gusta ver que las cosas ocurran • Disfrutan dando estructura a las ideas para que se transformen en realidad • Disfrutan viendo cómo las ideas se realizan • Les gusta focalizarse en ideas y soluciones que sienten que son trabajables • Les gusta la perspectiva “Just do it” • Pueden adelantarse a la acción demasiado pronto
Cualidades • Los implementadores son ... persistentes, decididos, determinados, acertivos, y orientados a la acción • Los implementadores necesitan ... sentir que los otros se mueven igual de rápido, tener control, recibir respuestas a sus ideas a tiempo • Los implementadores molestan al resto ... siendo muy insistentes, expresando su frustración fácilmente cuando los otros no se mueven tan rápido como ellos y sobrevendiendo sus ideas
viernes 21 de agosto de 2009
combinaciones 50
50
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40
30
30
30
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ideador
10
desarrollador
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16 8 0 clarificador
ideador
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10
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desarrollador
implementador
0 clarificador
ideador
desarrollador
implementador
Estilos de una preferencia Clarificador
A los clarificadores les gusta pasar tiempo entendiendo el problema antes de pasar a las potenciales ideas, soluciones o acciones. Prefieren avanzar cautelosamente, asegurándose de que están tratando el problema correcto. Les gusta examinar los detalles: investigando y buscando información que los ayude a entender mejor el nudo de la cuestión o asunto. A veces, los clarificadores pueden llegar a sufrir de “parálisis por análisis”. El clarificador disfruta de explorar problemas y oportunidades. Le gusta examinar los detalles y tener un claro entendimiento del problema, además de preferir un acercamiento metódico a la resolución de problemas. La frase típica del clarificador es “No hagamos ninguna suposición” A los ideadores les gusta generar muchos conceptos e ideas. Son visionarios por naturaleza, y se sienten más cómodos cuando entienden el panorama general y pueden expandir su imaginación. Los ideadores están atraídos a cuestiones globales y abstractas y se preocupan menos por los detalles. Son pensadores flexibles y pueden ver muchas soluciones en la misma situación. Disfrutan de generar muchas ideas, pero pueden saltar de una idea a otra sin implementarlas.
Ideador
Al ideador le gusta ver el panorama general, y considerar muchas ideas y posibilidades Le gusta expandir su imaginación, y disfruta de pensar en términos globales y abstractos Toma un acercamiento intuitivo a los problemas, y el acercamiento de Adidas a la innovación: “Imposible is Nothing” Su mayor riesgo es que puede pasar por alto los detalles La frase típica del ideador es: “Tengo una idea”a A los desarrolladores les gusta pasar tiempo analizando posibles soluciones y cada uno de sus componentes, examinando sus fortalezas y debilidades. Les encanta transformar una idea en bruto en una solución bien formulada y pensar detenidamente en los pasos necesarios para implementar una idea. En su avidez por analizar, compara y evaluar diferentes soluciones, los desarrolladores pueden trabarse al tratar de tener la solución “perfecta”.
Desarrollador
Al desarrollador le gusta armar soluciones factibles y examinar puntos a favor y en contra de una idea. Disfruta de comparar diferentes soluciones y analizar su potencial, además de planificar los pasos necesarios para implementar una idea Puede atascarse en el desarrollo de la solución perfecta. La frase típica del desarrollador es: “Evaluemos nuestras opciones” Los implementadores se esfuerzan constantemente por llevar las ideas a la práctica. Obtienen la mayor cantidad de energía al llevar sus ideas a la realidad y ver resultados tangibles. A los implementadores les gusta que las cosas se concreten y están constantemente preocupados por lograr que la próxima idea sea implementada. En su urgencia por completar las tareas, los implementadores pueden llegar a ponerse impacientes y lanzarse a la acción demasiado rápido.
Implementador
Al implementador le gusta que las cosas se concreten, y estructurar las ideas para que puedan transformarse en realidad. Disfruta de ver las ideas puestas en práctica, y enfocarse en ideas y soluciones “factibles” El implementador toma el acercamiento de Nike a la innovación: “Just do it”, pero puede lanzarse a la acción demasiado rápido La frase típica del implementador es:“¡Vamos! ¡Avancemos!”
viernes 21 de agosto de 2009
Estilos de dos preferencias Madrugador
Analista
Acelerador
Los madrugadores asumen los problemas con mucha energía. Les gusta encontrar problemas y oportunidades para resolver. Son rápidos para tener ideas y potenciales soluciones. Los madrugadores, en su mejor momento, tienen un sexto sentido para identificar en qué problemas enfocarse y fácilmente generan ideas inteligentes y soluciones originales. Una potencial vulnerabilidad son las iniciativas a medio terminar, aquellas ideas realmente grandes que nunca llegan a implementarse. Esto sucede porque luego de enfocarse en el problema y tener ideas brillantes, tienden a perder el ritmo. Su energía se desvanece rápidamente al mismo tiempo que sus brillantes ideas pasan por las etapas necesarias de refinación e implementación. Los madrugadores pueden beneficiarse al utilizar estrategias que les ayuden a implementar sus ideas. Pueden beneficiarse al colaborar con los desarrolladores e implementadores. Pueden mejorar su rendimiento innovador al aprender a regular su energía en las etapas finales de refinación e implementación de las soluciones. Simplemente, los madrugadores deberían mantener su enfoque en una tarea antes de distraerse con la próxima oportunidad interesante
A los analistas les gusta explorar los problemas. Tienen el don para pensar críticamente, examinando detenidamente situaciones, evaluando información y trabajando con detalles. Sin duda, este eficaz analista puede escoger selectivamente una idea promisoria y desarrollarla hasta convertirla en una solución factible. En general, su acercamiento es muy calculado y científico. Quieren asegurarse de que están trabajando con el problema correcto. No pueden descansar hasta que las ideas en bruto sean evaluadas, refinadas y transformadas cuidadosamente en soluciones realistas y perfeccionadas. Los analistas son pensadores “serios”, no les interesa considerar muchas ideas o llevar sus soluciones a la acción. No es sorpresa que su vulnerabilidad potencial sea su indiferencia por la diversión, y su menosprecio por el desordenado proceso de poner la teoría en práctica. Deben recordar que la imaginación puede engrasar las ruedas de un problema que está trabado, que el buen humor puede mejorar las relaciones laborales y que implementar las soluciones es la única forma de cumplir con sus promesas. Los analistas pueden beneficiarse al colaborar con ideadores e implementadores. Se pueden beneficiar al usar su imaginación. También al desarrollar estrategias para llevar las ideas de la imaginación a la realidad. Los aceleradores disfrutan de identificar problemas y luego eliminarlos. El acercamiento del acelerador es directo y sencillo: encontrar el problema u oportunidad y tomar acción. Enfrentan el desafío con determinación, teniendo poca paciencia para considerar muchas ideas, o para tomarse el tiempo de refinar y desarrollar esas ideas. Los aceleradores hacen que las cosas se concreten. Su mejor característica es que aprovechan oportunidades y eliminan los problemas en forma rápida y eficiente. Su vulnerabilidad es la impaciencia. La urgencia de los aceleradores por concretar los proyectos hacen que se sientan incómodos con la ambigüedad presente al generar y considerar muchas opciones. Ellos también podrían trabajar en la transformación de las ideas en soluciones bien formuladas. Los aceleradores sólo quieren que las cosas se concreten. Los aceleradores tienen la tendencia de ir con la primera idea que surge para tratar el problema en cuestión. Los aceleradores pueden beneficiarse al colaborar con Ideadores y Desarrolladores (o con Teóricos). Pueden beneficiarse al frenar un poco su impulso por avanzar. Pueden también intentar abrir el desafío a nuevas ideas y soluciones refinadas.
viernes 21 de agosto de 2009
Estilos de dos preferencias Teórico
Conductor
Finalizador
Los teóricos son geniales en la mesa de dibujo, es decir, tienen mucha energía para considerar muchas ideas y un alto entusiasmo para evaluar, refinar y elaborar la idea más prometedora. Los teóricos son pensadores altamente conceptuales. Podría decirse que nunca han enfrentado un desafío que no puedan resolver, al menos en el papel. Los teóricos tienen la tendencia a creer que cualquier cosa es posible. No quieren ser molestados con los hechos. Tienen poca paciencia para examinar el problema y sus antecedentes. Tampoco van a ensuciarse las manos poniendo sus planes en acción. Prefieren considerar ideas y trabajarlas hasta la perfección. La potencial debilidad de los teóricos es enfocarse en el problema equivocado y quedarse sin energía antes de implementar la solución. Los teóricos pueden beneficiarse al trabajar con clarificadores e implementadores. Pueden mejorar su rendimiento innovador al dedicar más tiempo a explorar el desafío u oportunidad y poner mayor esfuerzo en concretar sus ideas.
Los conductores consideran muchas posibilidades, y cuando se entusiasman con una idea, saltan a la acción. No tienen escasez de ideas, y cuando se entusiasman con una en particular, ponen mucha energía en implementarla. Para los conductores hay poco tiempo para respirar entre el nacimiento de un concepto excitante y su implementación. En su mejor momento, las ideas de un conductor parecen concretarse en cascada. Por supuesto, esto puede pasar a costa de un acercamiento más deliberado a la evaluación del desafío en cuestión. Los conductores no pierden el tiempo investigando y definiendo el problema. Y tampoco tienen demasiada paciencia para analizar y refinar sus ideas. La fortaleza del conductor es la habilidad de generar muchas posibilidades, y la confianza en poder llevar las ideas a la realidad, en bruto o refinadas. Los conductores pueden beneficiarse al colaborar con Clarificadores y Desarrolladores (o con Analistas), quienes pueden ayudarlos a enfocarse en el problema correcto y ser más selectivos en la elección de las ideas a impulsar. Pueden beneficiarse al pasar un poco más de tiempo examinando los hechos y refinando ideas.
Los finalizadores están muy orgullosos de terminar un trabajo. Coloque en sus manos una buena idea y ellos la mejorarán y harán que se implemente. Tienen un gran entusiasmo por analizar y desarrollar ideas, como así también ponerlas en acción. Son más eficaces cuando se les presenta un problema y una idea prometedora. Pueden ser muy determinados cuando se trata de llevar una idea en estado bruto a la realidad. Son rápidos para refinar una solución e implementarla. Esta velocidad, sin embargo, puede venir a costa de un acercamiento más deliberado. El finalizador tiende a pasar por arriba –y a veces, omitir- las críticas etapas iniciales del proceso de innovación (Ej. Analizando los Datos y Considerando Ideas). Pueden pasar por alto oportunidades y acercamientos novedosos y sentirse frustrados con gente que insiste en revisar esos datos que fueron pasados por alto o que apoyan un acercamiento alternativo al problema. Los finalizadores pueden beneficiarse al colaborar con clarificadores e ideadores. Pueden beneficiarse al examinar más la situación antes de comprometerse con una opción También de abrirse a un rango más amplio de opciones antes de que las ideas se lleven a la acción.
viernes 21 de agosto de 2009
Estilos de tres y cuatro preferencias Optimista
La energía creativa de los optimistas realmente se eleva cuando tienen que generar nuevas ideas. Los optimistas permanecen completamente involucrados y entusiasmados a través de las etapas subsecuentes de definir esas ideas e incluso, son capaces de mantener ese impulso hasta la implementación. Los optimistas son imaginativos y juguetones y a la misma vez, poseen suficiente impulso para refinar e implementar las mejores ideas. La energía de los optimistas decrece en la etapa inicial de concentrarse en un problema u oportunidad. Tener que conocer los detalles puede apaciguar su entusiasmo ya que esto los fuerza a mirar con detenimiento la realidad. Mientras que a veces la ignorancia puede ser una bendición, los optimistas pueden poner demasiada energía en resolver el problema equivocado o perseguir oportunidades con bajo rendimiento o poco futuro. Los optimistas pueden beneficiarse al colaborar con los clarificadores. Aprender a pasar más tiempo buscando información e identificar el problema real o la oportunidad más prometedora puede ayudarlos mucho a aumentar su eficacia. Mientras que los optimistas son buenos para reaccionar frente a una situación, pueden expandir su repertorio al ser más preactivos cuando se trata de enfocarse en el problema correcto a resolver.
Liebre
Las liebres parecen liderar la manada en la carrera por la innovación. Son maravillosos planificadores. Hacen las tareas para encontrar el problema correcto. Usan su imaginación para explorar los diferentes acercamientos a la situación. Eligen deliberadamente y desarrollan sus mejores ideas. Saben precisamente lo que debe hacerse, lo que los transforma en unos consejeros muy eficaces. Con facilidad y gracia, esta liebre de alto rendimiento lleva a las oportunidades al borde de la acción. El problema surge allí, al borde. De repente, las liebres pueden perder el enfoque y quedarse sin energía antes de que su brillante idea se haga realidad. Para este candidato tan prometedor, el único elemento faltante de su proceso es poder concretar sus ideas. Por esta razón, las liebres pueden sobreestimar lo que pueden lograr. Las liebres pueden beneficiarse al colaborar con los implementadores, que pueden ayudarlos a que sus planes se pongan en funcionamiento. La moraleja para la liebre: no te olvides de terminar la carrera.
Corredor de ideas
Los corredores de ideas son los activistas de la innovación. Ellos hacen las tareas. Ellos generan y consideran muchas ideas. Rápidamente compran una idea y la llevan adelante. Los corredores de ideas eficaces saben qué oportunidades y desafíos valen la pena ser perseguidos. Aprenden rápido cuando se trata de tener ideas y juzgarlas. Pero su vulnerabilidad es que los corredores de ideas pueden enamorarse tanto de una idea que tienen la tendencia de lanzarse directamente a la implementación. Esto es porque su energía tiende a bajar notablemente durante la etapa del proceso creativo en el que las ideas en bruto deben ser convertidas en soluciones factibles. Los corredores de ideas pueden mejorar su efectividad al permitir mayor tiempo para la evaluación y desarrollo de las ideas. Los corredores de ideas pueden beneficiarse al colaborar con los desarrolladores. Se podrían beneficiar al cultivar su paciencia para desarrollar prototipos que pueden ser usados para probar y refinar sus mejores ideas, antes de que se lancen a la acción.
Realista
Integrador
viernes 21 de agosto de 2009
Los realistas son prácticos, pragmáticos, y también predecibles. Les gusta examinar detenidamente los problemas, refinar ideas y tomar acción. Los realistas, como los analistas, tienden a ser racionales y metódicos en su acercamiento a la innovación. Pero en comparación a los analistas, los realistas tienen energía para transformar sus ideas en acción. Encuentran un problema, encuentran una solución y enfocan sus energías en hacerla realidad. Su desafío es aprender a dejar que su imaginación tome vuelo y buscar acercamientos originales. Colaborar con los ideadores y aprender a confiar en su intuición puede aumentar sus resultados. Los realistas se vuelven más eficaces cuando aprenden a considerar más alternativas y posibilidades. Los realistas podrían beneficiarse al usar herramientas y técnicas para la innovación para aumentar sus ideas.
Los integradores toman un acercamiento muy uniforme al proceso creativo con un perfil sin puntos particularmente altos o bajos. La energía de los integradores se mantiene bastante constante mientras se enfocan en los hechos, identifican el desafío a tratar y consideran una gran cantidad de ideas, las refinan y las ponen en práctica. Por esta razón, pueden ser muy flexibles y adaptarse a lo que sea que la tarea requiere. Dada su flexibilidad, son buenos colaboradores en equipo y les resulta fácil trabajar con personas que poseen diferentes perfiles. Dada esa misma flexibilidad, los integradores también deben ser precavidos de no seguir simplemente a otros, especialmente cuando esas personas tienen preferencias fuertes. Los integradores deben acordarse de diagnosticar la situación por sí mismos y tomar la decisión más apropiada. El mayor riesgo es confundir el equilibrio con la falta de motor.
4-Power Innovation Cuando clarificas Debes estar consciente de... • Mirar la situación desde todos los ángulos • Estar seguro que entiendes la información de respaldo • Identificar la información clave • Encontrar información adicional que se requiere saber • Isolate obstacles that stand in your way • Know what is and is not relevant
Cuando desarrollas Debes estar consciente de... • Decir lo que te gusta de la idea • Establecer tus preocupaciones, planteándolas como preguntas que inviten a dar soluciones. (ej Cómo podríamos…) • Utilizar criterios de éxito para calificar las soluciones en competencia • Modificar las soluciones para que atiendan de mejor manera los criterios • Identificar las fuentes que puedan asistir y resistir la implementación • Con esto en mente, crear un plan de acción que detalle quién hace qué y cuándo viernes 21 de agosto de 2009
Cuando ideas Debes estar consciente de... • Listar una gran cantidad de ideas • Ser jovial en todo momento • Mirar el problemas desde un nuevo ángulo • Utilizar el brainstorming para generar una gran cantidad de ideas diversas • Utilizar asociaciones aleatorias para pensar afuera de la caja
Cuando implementas Debes estar consciente de... • Meterte en la acción, dándote cuenta de que vas a aprender en la medida que avances • “Probar rápido, fallar rápido, ajustar rápido” • Preguntar qué está funcionando bien, qué debiéramos hacer distinto y qué hemos aprendido • Monitorear el progreso y estar preparado para volver atrás a otras fases
nv er
ge
nc
ia
zona de descubrimiento
co
cia en
g er nv co
viernes 21 de agosto de 2009
zona de familiaridad
zona de descubrimiento
cia
div er
en
ge
nc
g er div
ia
Principios de divergencia y convergencia
Herramientas y técnicas Clarificación
Desarrollo
Storyboarding Escalera de abstracción Mapas mentales
DRIVE Matriz de evaluación PPCO POINt
Ideación
Implementación
Brainstorming - Brainwriting Conexiones forzadas Pensamiento inverso SCAMPER
Asistencia y resistencia Análisis de stakeholder Matriz de planificación
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Introducci贸n a los procesos creativos Creative Problem Solving
viernes 21 de agosto de 2009
Creative Problem Solving
(por qué ha funcionado por más de 50 años)
Creative Problem Solving es un sistema afectivo y cognitivo integral, construido sobre nuestro proceso creativo natural, el cual deliberadamente enciende el pensamiento creativo y, como resultado, genera soluciones creativas y cambio. CPS, como proceso creativo deliberado, recoge las respuestas intuitivas a problemas abiertos, moviéndolas desde un sistema prueba-error a estrategias focalizadas. Para lograr esto el CPS (i) influencia la forma en la cual las personas piensan acerca de sí mismos y acerca del mundo que los rodea en relación al cambio; y (ii) mejora el desempeño individual y grupal en relación a la resolución de problemas que parecen no tener una solución inmediata. Puccio, Murdock, Mance (2008) Creative Problem Solving: Background and Introduction to the Thinking Skills Model viernes 21 de agosto de 2009
Creative Problem Solving
(por qué ha funcionado por más de 50 años)
1. El proceso CPS funciona de la misma manera que el proceso de pensamiento creativo de las personas, organizando eficientemente lo que sucede cuando trabajan con problemas. El CPS posee una base intuitiva que permite fácilmente cubrirlo de forma más expícita. 2. A través de la alternancia entre las fases divergentes (generando opciones) y convergentes (evaluando opciones) y el uso de las herramientas que las soportan, el CPS provee una forma de administrar los principales oponentes del pensamiento creativo: juicios prematuros e inaporopiados. 3. El CPS combina pensamiento y acción, lo cual ayuda a las personas a establecer acciones concretas y obtener resultados de sus ideas iniciales. 4. Finalmente, el CPS provee un formato flexible capaz de recoger diversas herramientas y perspectivas creativas. Puccio, Murdock, Mance (2008) Creative Problem Solving: Background and Introduction to the Thinking Skills Model viernes 21 de agosto de 2009
Creative Problem Solving (c贸mo y cu谩ndo)
Types of problems Heuristic (open-endend)
Predicament
Opportunity
Formulaic
Maintenance
Nature of the problem Algoritmic (closed-endend)
Reactive Proactive Approach to the problem Puccio, Murdock, Mance (2008) Creative Problem Solving: Background and Introduction to the Thinking Skills Model viernes 21 de agosto de 2009
nv er
ge
nc
ia
zona de descubrimiento
co
cia en
g er nv co
viernes 21 de agosto de 2009
zona de familiaridad
zona de descubrimiento
cia
div er
en
ge
nc
g er div
ia
Principios de divergencia y convergencia
CPS 6.1 / 4.0
OF FF Clarificaci贸n
PF IF SF Implementaci贸n
viernes 21 de agosto de 2009
Transformaci贸n
AF
divergencia convergencia divergencia convergencia divergencia convergencia divergencia convergencia divergencia convergencia
divergencia convergencia
Creative Problem Solving 6.1 (Thinking skills)
Divergent Thinking Skills Fluency (getting a large number of ideas or responses); flexibility (getting variety in kinds or categories of ideas or responses); elaboration (adding to or developing existing ideas or responses); and originality (getting new, novel or different ideas or responses) Convergent Thinking Skills Screening (filtering - keeping some and discarding others for a particular reason), sorting (categorizing or grouping by some implicit or explicit schema), and prioritizing (determining the rank order among options); supporting (examining for positive attributes; identifying and putting them forward to be considered further), and developing (strengthening, improving, fleshing out the overall option so that it appears doable) Puccio, Murdock, Mance (2008) Creative Problem Solving: Background and Introduction to the Thinking Skills Model viernes 21 de agosto de 2009
Creative Problem Solving 6.1
(Thinking skills en el contexto del proceso)
Puccio, Murdock, Mance (2008) Identifying Complex Thinking Skills Associated with the Creative Problem viernes 21 de agosto de 2009
Ground rules
REGLAS PARA ETAPAS DE DIVERGENCIA Diferir el juicio Buscar una gran cantidad de ideas Aceptar todas las ideas Presionar más allá de los límites Dejar las ideas descansar Recombinar y reciclar ideas previas Buscar ideas y soluciones posibles inusuales Construir sobre las ideas de otros
viernes 21 de agosto de 2009
REGLAS PARA ETAPAS DE CONVERGENCIA Emitir juicios afirmativos Deliberar según un plan Explicitar transparente, honesta y específicamente Evitar cierres prematuros Asumir el riesgo de evaluar las ideas conflictivas primero Mantener el foco en los objetivos Mejorar las ideas y vías posibles de solución de problemas Considerar siempre la novedad
Bases de la facilitaci贸n CPS
1. Intro 2. Proceso v/s contenido 3. Roles en una sesi贸n de CPS 4. El facilitador 5. El cliente 6. Grupo de recurso 7. Tipos de facilitaciones 8. Guidelines viernes 21 de agosto de 2009
Bases de la facilitaci贸n CPS
CPS puede abarcar una gran variedad de problem谩ticas ya que no provee respuestas, asegura un buen m茅todo de c贸mo llegar a las respuestas viernes 21 de agosto de 2009
Proceso v/s contenido
PROCESO: Pasos, herramientas y t茅cnicas utilizadas para facilitar una sesi贸n. CONTENIDO: Informaci贸n, figuras y hechos que configuran el problema. El cliente es due帽o del contenido. viernes 21 de agosto de 2009
Roles en una sesión CPS
FACILITADOR: es el experto en el proceso, responsable por el monitoreo y dirección del grupo en el proceso CLIENTE: principal propietario del contenido (problema). Es responsable de compartir información, generar ideas y seleccionar los caminos a seguir GRUPO DE RECURSO: Ayuda al cliente proveyendo ideas, energía, insights y nuevas perspectivas a la sesión de CPS “El resultado de una sesión de CPS donde el problema es cómo construir una mejor trampa para ratones, va depender si el cliente es una dueña de casa o un ratón” viernes 21 de agosto de 2009
ASISTENTE DE FACILITACIÓN: Asiste al facilitador durante la sesión administrando la logística y tareas, para que el facilitador se enfoque en el grupo
Roles en una sesi贸n CPS: configuraci贸n
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viernes 21 de agosto de 2009
!"
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El facilitador, el cliente y el grupo de recurso FACILITADOR QUÉ HACE
QUÉ NO HACE
CLIENTE QUÉ HACE
Desarrolla un No se dedica Valora los plan flexible para sólo a registrar el aportes de los el proceso progreso otros Actúa como un experto en el proceso Sirve como guía Se mantiene fuera del contenido
No se sitúa como experto en el contenido No actúa como líder del grupo No actúa como tomador de decisiones
Refuerza los roles y guías, y No toma un rol activa la pasivo participación del grupo
viernes 21 de agosto de 2009
QUÉ NO HACE No pretende saberlo todo
No actúa como Fija el foco en el el experto en el contenido proceso Es propietario del desafío Es honesto y provee respuestas afirmativas
No actúa sólo como un representante No opera basado en “agendas ocultas”
GRUPO DE RECURSO QUÉ HACE Ofrece puntos de vista y antecedentes únicos
QUÉ NO HACE No está constituido de forma homogénea
De forma Tiene un bajo entusiasta interés en CPS aprenden acerca del CPS No ignora las preocupaciones Se compromete del cliente en trabajar en función del No necesitan ser objetivo del expertos en el cliente contenido
Asiste a la sesión totalmente No se mantiene Provee una gran preparado ambivalente cantidad de ideas acerca de lo que y opciones el cliente quiere
Un buen facilitador
Administra el proceso Conoce el proceso conceptualmente y de forma aplicada Se mantiene fuera del contenido Es transparente con los resultados Es responsable frente al cliente Asegura que las necesidades del cliente queden cubiertas Mantiene al grupo en rumbo Asegura que la logĂstica sea manejada viernes 21 de agosto de 2009
Las habilidades de un buen facilitador FACILITATION DESIGN CPS principles
Learning styles
CPS model
Conflicts MANAGE THE PROCESS
MANAGE THE PEOPLE Participation styles
Range of thinking tools
FACILITATOR SKILLS
Start/stop contracts
Productive
Sufficient breaks
Stimulating
Appropiate pace
Comfortable
MANAGE THE SPACE
MANAGE THE TIME
Dialogue Reflection
Safe Debrief MANAGE THE CONTENT Input MANAGE THE CLIENT
Decisions
Expectations
Role
Questions Interventions Creative Problem Solving l Pablo Muñoz Román (MBA/MBM/PhD©) Material preparado para CDO Consulting
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Un buen facilitador debe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
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Mantenerse afuera del contenido Mantener la guía (parafraseo) en sus palabras Solicitar siempre “headlines” sobre frases muy largas Mantener el proceso en marcha Asegurar entregar lo que el cliente necesita Mantener la atención sobre el desarrollo del grupo y la relación entre sus miembros Celebrar el progreso El grupo y el cliente deben entender lo que van logrando Mantener las propias opiniones fuera del proceso No manipular al grupo, el cliente sabe más sobre el contenido que el facilitador
Visi贸n sist茅mica de la creatividad
interacci贸n continua Personas Procesos
Liderazgo creativo
En tor no
adopci贸n Producto creativo
Fuente: Puccio, Murdock, & Mance (2007) Creative Leadership: skills that drive change
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Cambio creativo
Producto creativo
Resultado tangible del proceso creativo Tres dimensiones del producto creativo (Creative Product Semantic Scale Besemer; O`Quinn 1986) Novedad Nuevo proceso, técnica, material, concepto. El grado de novedad define el grado de innovación (incremental, radical, disruptiva) Capacidad resolutiva Capacidad de resolver el problema/desafío Elaboración y síntesis Consideración de estilo y grado de refinación de la idea/solución viernes 21 de agosto de 2009
Creando un clima creativo
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Creando un clima creativo
interacci贸n continua Personas Procesos
Liderazgo creativo
En tor no
adopci贸n Producto creativo
Fuente: Puccio, Murdock, & Mance (2007) Creative Leadership: skills that drive change
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Cambio creativo
systemic innovativeness capability
person skills, beliefs, attitudes and behaviors
process organizational routines (activities and operations)
culture
Shared mental programming of those within the same organization Shared meanings, values, attitudes and beliefs
climate
Recurring patterns of behaviour, attitudes and feelings that characterize life in the organization. Description and perceptions of the work environment
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Creando un clima creativo Clasificación 1
Clasificación 2
Motivación Recursos Desafío e involucramiento Tiempo para las ideas Jovialidad y humor Apoyo a las ideas Desafío e involucramiento Empoderamiento ! Libertad Motivación personal Tiempo para las ideas Confianza y apertura Apoyo a las ideas Jovialidad y humor Ausencia de conflictos Dinamismo interpersonales Energía ! Conflicto Exploración Toma de riesgos Debate Debate acerca de asuntos relevantes Apertura Libertad Experimentación Confianza *SOQ (Isaksen) Riesgo *CCQ (Ekvall) Classifications based on the work of Goran Ekvall and Scott Isaksen (1971) Creativity at the work place (1987) The climate metaphor in organizational theory (1999) Creative climate, In Encyclopedia of creativity viernes 21 de agosto de 2009
KEYS to creativity KEYS es una estudio a nivel organizacional que mide el clima para la creatividad y la innovación existente al interior de grupos, divisiones u organizaciones. 1. Organizational encouragement– An organizational culture that encourages creativity through the fair, constructive judgment of ideas; reward and recognition for creative work; mechanisms for developing new ideas; an active flow of ideas; and a shared vision. 2. Supervisory encouragement– A supervisor who serves as a good work model, sets goals appropriately, supports the work group, values individual contributions, and shows confidence in the work group. 3. Work group supports– A diversely skilled work group in which people communicate well, are open to new ideas, constructively challenge each other’s work, trust and help each other, and feel committed to the work they are doing. 4. Sufficient resources– Access to appropriate resources, including funds, materials, facilities, and information. 5. Challenging work– A sense of having to work hard on challenging tasks and important projects. 6. Freedom– Deciding what work to do or how to do it; a sense of control over one’s work. viernes 21 de agosto de 2009
9 formas de hacer que las empresas sean menos innovadoras
1. Tener una cultura corporativa que resista el cambio 2. Tener una alta dirección que sólo acepte sus propias ideas 3. Tener una alta dirección adversa al riesgo 4. Ser temeroso de los cambios, errores, riesgos y perdidas de dinero 5. Disfrutar la inercia - creer que nada nuevo es necesario 6. Desalentar el financiamiento de nuevas ideas 7. No entrenar a los empleados para que estén alertas a nuevas posibilidades 8. No promover la flexibilidad de pensamiento. 9. Microadministrar la mayoría de las actividades Basado en: Vardis, Selden (2008) Report Card on Innovation. Center for Business Innovation and Creativity, Coles College of Business, Kennesaw State University
viernes 21 de agosto de 2009
El rol del entorno fĂsico
viernes 21 de agosto de 2009
El rol del entorno fĂsico
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