Los Directivos Peruanos transmiten sus experiencias by PAD Perú

Libro | Los directivos peruanos transmiten sus experiencias

LOS DIRECTIVOS PERUANOS TRANSMITEN SUS EXPERIENCIAS El testimonio de 27 directivos y el comentario de 9 acad茅micos

Pr贸logo Julio Lira Segura Director del diario Gesti贸n

Editora Fabiola Morales Castillo

Libro | Los directivos peruanos transmiten sus experiencias

Lima, Perú 2014 Calle Aldebarán 160 - Surco - Lima 33 - Perú Telf. 217 1200 Copyright © 2014. Fabiola Morales Castillo No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico o por fotocopia sin el permiso previo y por escrito del titular del copyright. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° xxxxxxxx ISBN:XXXXXXXXXXX

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LOS DIRECTIVOS PERUANOS TRANSMITEN SUS EXPERIENCIAS El testimonio de 27 directivos y el comentario de 9 acadĂŠmicos

ÍNDICE

Libro Libro | Los directivos | Los directivos peruanos peruanos transmiten transmiten sus experiencias sus experiencias

ÍNDICE

Presentación

Prólogo

Homenaje a Julio Favre

Introducción

CAPÍTULO 1 El sector empresarial y la construcción de un entorno favorable a la inversión

CAPÍTULO 2 Reestructuración de las empresas: ¿Cómo definir o reorientar los negocios?

CAPÍTULO 3 El reto del talento

CAPÍTULO 4 Experiencia en provincias: claves y retos para el desarrollo empresarial

CAPÍTULO 5 Evolución y desafíos de tres sectores claves

CAPÍTULO 6 La mujer en el escenario empresarial

CAPÍTULO 7 Más allá del mercado peruano

CAPÍTULO 8 Las finanzas de una mediana empresa

CAPÍTULO 9 Los retos del marketing digital en tiempos de millennials y redes sociales

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PRESENTACIÓN

l PAD-Escuela de Dirección en alianza con el diario económico Gestión les presenta el Libro: “Los directivos peruanos transmiten sus experiencias”.

Este documento es producto de la coincidencia de objetivos para difundir no sólo los informes publicados por el diario y su web, sobre las 9 Mesas Redondas realizadas en el PAD. Los contenidos de cada una, vienen acompañadas de un artículo – comentario de uno de nuestros profesores,– de tal manera que la visión desde la academia, se complementa con las experiencias vertidas por los 27 empresarios que han participado en este proyecto. La clave del éxito ha sido darle la palabra a los hombres y mujeres que hacen empresa en nuestro país con la finalidad que nos cuenten los logros y desafíos que deben enfrentar en el corto mediano y largo plazo, para construir organizaciones ágiles y adaptables, en entornos cada vez más inciertos. Agradecemos a todos quienes nos han acompañado a elaborar estos contenidos y que ahora ponemos en las manos de los lectores interesados en conocer, a través de sus protagonistas, los esfuerzos de nuestros directivos peruanos constructores del desarrollo económico y sostenibilidad de nuestro país. José Garrido-Lecca Arimana Director General PAD-Escuela de Dirección

Libro | Los directivos | Los directivos peruanos peruanos transmiten transmiten sus experiencias sus experiencias PRÓLOGO Libro

PRÓLOGO

ace más de 20 años, el rol de los empresarios no tenía el reconocimiento que hoy se han ganado, no sólo frente a sus empresas, sino también como una voz en el debate nacional. Con esa premisa, Gestión y el PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura decidieron emprender un espacio de debate, en el que los ejecutivos sean los actores principales. Desde abril del 2013 iniciamos nueve mesas redondas. Hoy ese largo recorrido está en blanco y negro, en este libro que edita el PAD, y que constituye un documento capaz de ser consultado en distintos momentos. Aquí podrá encontrar el espíritu de cada uno de los encuentros, cada uno con su propia agenda y con sus propios protagonistas. En ellos se analiza y se discuten temas coyunturales, pero también se profundiza sobre el origen de distintos problemas que aquejan a los sectores productivos. Sin embargo, cada foro fue también una oportunidad para pensar en la solución de los mismos. En estas páginas descubrirá que el éxito empresarial, de destacados peruanos, es también una herramienta de enseñanza que se debe aprovechar. Precisamente, esta publicación del PAD es una muestra de esa tarea conjunta. Desde que iniciamos las mesas redondas recogimos la voz de 27 ejecutivos en más de 10 horas de debate. En las mesas, los ejecutivos lanzaron decenas de propuestas. Gerentes generales, fundadores de compañías, emprendedores coincidieron en que hoy las firmas requieren de una constante búsqueda de mercados, de estar acompañadas de la infraestructura, de una incesante innovación que les permita crear y reinventarse, pero para dar un gran salto se necesita del capital humano. ¿Y qué se busca? Tener a un estratega que aunque trabaje aquí, en la sierra, en la costa o en la selva, posea

una visión de mundo y que entienda los procesos sociales y los bloques económicos. Este libro también incluye las reflexiones que tres importantes ejecutivas hicieron sobre el aporte de las mujeres en el escenario empresarial. Y pese a que se aprecian importantes avances, como más de 122 mil mujeres ocupando cargos directivos en el país, una de las ponentes alertó de que aún hay batallas pendientes por resolver. Y será en estas páginas en que usted las podrá conocer. Hoy que los empresarios han consolidado su papel también fuera de sus despachos, aquí también se relata las experiencias de tres emprendedores, que ya han salido a la caza de nuevos mercados. Uno de ellos mencionó que lo que diferencia a uno de otro emprendedor es la forma de tomar riesgos. Pero más allá de las herramientas que ofrecen cada uno de los ejecutivos, el libro también destaca el papel que juega el marketing digital en tiempos de los millennials y las redes sociales. Sin embargo, no debemos perder - señala uno de los expositores - que las nuevas tecnologías brindan nuevas posibilidades y el uso de ellas sólo tiene sentido si ayudan a cumplir los objetivos de la estrategia de negocio. Esta publicación del PAD-Escuela de Dirección, cuando se cumplen sus 35 años, desde ya constituye un aporte para empresarios, ejecutivos, analistas, profesores y estudiantes. Escuchar y ahora leer la experiencia de quienes han transitado por el camino del éxito, siempre será una manera de aprender, pero sobre todo de reflexionar. Julio Lira Segura Director del Diario Gestión

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RECUERDO

En recuerdo de Julio Favre

samiento profundo que ayudan a plantearse bien los problemas de fondo, es decir las grandes cuestiones como la justicia, la honradez.

Si me preguntaran cuál era su principal virtud, me pondrían en un aprieto: no sabría qué responder. Compiten en su palmarés la sinceridad, la nobleza, el optimismo, la sencillez, la valentía, la generosidad, la humildad… Quizás fuera más fácil señalar el rasgo que le caracterizaba y, aunque seguro que habrá muchas opiniones, yo diría sin lugar a dudas la tenacidad, y me sale también otro aspecto: el arrojo.

Varias veces hablamos de Dios. No eran conversaciones largas: nada largo le agradaba. No había que convencerle de nada, sólo recordarle y era consecuente, aunque no sé si también constante… ¡eran tantas las solicitudes que le asaltaban! Que es posible que alguna vez las prioridades no fueran estrictamente observadas. Me quedo con la nostalgia de una amistad interrumpida, que espero reanudar sin prisas en el cielo, si es que llego, aunque ganas no me faltan.

ulio ya es conocido por todo el Perú. Desearía que así no fuera, para seguir contando con él, pero la muerte hace famosa a la gente importante.

Tuve la suerte de hablar con él varias veces y siempre me impresionó cómo enfocaba los problemas que se proponía resolver, sin ni una palabra de crítica para nadie, sólo con su compromiso personal. Por ello era difícil negarse a una petición suya, porque daba ejemplo de entrega, de ir por delante. Por eso logró que le siguieran, armar equipo. En definitiva eso es el genuino liderazgo. Siendo un hombre esencialmente de acción, me sorprendía verle escribir y no esporádicamente, sino con un compromiso periódico, de ritmo fijo e improrrogable. Para poder expresarse con propiedad y llaneza, ese era su estilo, hay que leer, y para leer hay que buscar tiempo y encontrarlo y darlo pagando el costo de oportunidad que seguro que era alto, para su talante de hombre inquieto. Tenía buen paladar, y no me refiero sólo al gastronómico, sino sobretodo a los temas culturales y de pen-

Siempre estuvo a la altura de sus compromisos profesionales (¡qué tal levantada después del dinamitazo de su empresa, con el aviso a toda página: “mañana reabrimos”! o una frase parecida, pues cito de memoria), compromisos gremiales (fácil recordar su entrega por sacar adelante sectores comprometidos), compromisos académicos (siempre aceptó participar en los Programas que le planteamos, ¡y participaba!, aunque alguna vez le vencía el sueño, de lo cual él era el primero en reírse). Le recordaré con su carcajada franca, contagiosa… y le ruego que contribuya desde el lugar donde Dios le tenga, a descubrir hombres de gobierno, de todo nivel, insobornables, que sepan comerse su codicia y entregarse en servicio de los demás. Dr. Pablo Ferreiro de Babot Profesor del área de Gobierno de Personas

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INTRODUCCIÓN

l presente libro denominado “Los directivos peruanos transmiten sus experiencias” recoge los testimonios de 27 directivos de empresas privadas, provenientes de los distintos sectores económicos del país que, desde su propia experiencia, abordan un abanico de temas actuales y de interés para comprender el papel de quienes se han embarcado en la aventura de hacer empresa en el Perú, con una visión sostenible. El lector podrá encontrar en esta publicación las principales prácticas de dirección y gestión emprendidas en el sector minero, pesquero, agroindustrial, de la construcción, las finanzas, etc., hasta el moderno marketing digital. Como también, los temas y retos transversales de siempre y aquellos que todo directivo afrontará en el futuro inmediato, entre ellos: el financiamiento, los mercados locales y globales, el talento del personal, los nuevos emprendimientos, el desarrollo económico de las regiones, las mujeres en la empresa y más. Asimismo, publicamos el análisis de 9 profesores del PAD-Escuela de Dirección, todos ellos especialistas en diferentes áreas como Dirección General, Dirección Financiera, Control Directivo, Gobierno de Personas, Dirección Comercial, entre otras.

Cada uno de los académicos, con base al contenido de las experiencias concretas de los directivos, realiza un comentario desde la visión del profesor del MBA, PhD y los distintos Programas para Directivos que se ofrecen en el PAD. Este libro, por tanto, ha unido el enfoque científico, con el enfoque pragmático, de profesores y directivos en ejercicio, para ofrecer al lector, contenidos con una visión amplia y plural sobre el desarrollo de los distintos sectores económicos y las diversas preocupaciones del mundo de la empresa y de sus líderes. Nuestra alianza con el diario Gestión, nos ha permitido en su momento, poner de relieve para el público de este diario económico, el trabajo tesonero y, a veces poco reconocido, del empresario peruano a lo largo de las décadas y, también, el de los nuevos emprendedores: hombres y mujeres que son los protagonistas del desarrollo económico del país, la gestación de nuevos puestos de trabajo, la apuesta por la empresa formal y sostenible, como de la conquista de los nuevos mercados peruanos y del mundo. Agradecemos la colaboración de los directivos y profesores que han generado estos contenidos, sin quienes, no hubiera sido posible que los lectores tengan en sus manos este ejemplar del libro. Dra. Fabiola Morales Castillo Directora PAD Escuela de Dirección

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01 CAPÍTULO

EL SECTOR EMPRESARIAL Y LA CONSTRUCCIÓN DE UN ENTORNO FAVORABLE A LA INVERSIÓN 11

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Luis Salazar Steiger Gerente General Supemsa. Profesión: Ingeniero Industrial. Estudios: Universidad de Lima. PAD-Escuela de Dirección AD 1998 y AMP 2012. Otros cargos: Presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), Presidente de Construcciones Metálicas Unión S.A.

Ernesto Tejeda Moscoso Presidente del Directorio de Obrainsa. Profesión: Ingeniero Civil. Estudios: Universidad Ricardo Palma. PAD-Escuela de Dirección AMP 2013. Cargos anteriores: Fue presidente del Comité de Infraestructura de Capeco (Cámara Peruana de la Construcción) y participó como Director de Confiep por Capeco.

Juan José Herrera Távara Gerente General de Volcán Cía. Minera S.A.A. Profesión: Ingeniero de Minas. PAD-Escuela de Dirección AD 2002. Estudios: Universidad Nacional de Ingeniería. PAD-Escuela de Dirección AD 2002. Cargos anteriores: Gerente General de Iscaycruz S.A., Yauliyacu S.A., entre otros.

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El sector empresarial y la construcción de un entorno favorable a la inversión Participar en el fortalecimiento de la institucionalidad, de los gremios empresariales y del entorno laboral son tareas que los empresarios no deben descuidar, según Luis Salazar Steiger, Presidente / Gerente General de Otto Kunz, Ernesto Tejeda Moscoso, Presidente de Obrainsa y Juan José Herrera Távara, Gerente General de Volcan Compañía Minera.

Cómo construir un ambiente que facilite la permanencia de una empresa en el largo plazo? Luis Salazar: Considero que dentro de las empresas no se ubica el tema. Lo que hay que hacer es activar o hacer funcionar la institucionalidad y fortalecer el trabajo de los gremios, porque tenemos que influir en el entorno, ya que si no logramos que el entorno –que hoy vemos que se está empezando a deteriorar– sea facilitador, todo el esfuerzo que hemos puesto en los últimos años se pondrá en riesgo. La única respuesta es salirnos del entorno de nuestras empresas.

Lo mismo hacemos con el tema de la regulación, porque no queremos protección, sino tener igualdad de oportunidades. Esto en el campo general.

En mi caso, estoy comprometido porque presido un gremio (la Sociedad Nacional de Industrias), y en el grupo de empresas donde participamos hemos considerado que se debe actuar sobre el entorno, para influir en lo que va a pasar en las políticas y normas, que vienen de fuera de la empresa.

Juan José Herrera: Entre los planes de la empresa hemos considerado la continuidad de los cuadros de personal, capacitar, entrenar y asegurar la autogeneración de energía. Venimos trabajando en satisfacer las necesidades de energía de nuestras operaciones actuales y futuras, por eso hemos entrado a la construcción de hidroeléctricas.

Ernesto Tejeda: Desde hace 15 años venimos luchando por hacer notar la importancia de la inversión en infraestructura. Hace mucho tratamos de demostrar cómo en los presupuestos públicos, porque también cuentan los presupuestos regionales, se debe invertir adecuadamente en las infraestructuras.

Para el caso particular de la empresa, el reto es la diversificación dentro de la actividad. Para nosotros, las concesiones son una oportunidad necesaria para cerrar las brechas y porque nos permiten ir a flujos futuros más predecibles. Una concesión puede asegurar la actividad durante el tiempo que dure la concesión. Este es uno de los retos mayores para nuestra empresa.

Además, está la diversificación. Nos vemos al 2021 como una empresa que trabaja en cobre y en oro. Creemos que es necesaria la diversificación. Es decir, pasar de una empresa de metales básicos (zinc, plomo, cobre, entre otros) hacia yacimientos de cobre y

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oro. Cuando unos metales suben, otros bajan; esa es la fortaleza de no ser monometálicos.

mente, el retraso en el desarrollo de infraestructura es otro límite para las firmas mineras.

Ernesto Tejeda: La falta de personal para completar los cuadros de las empresas es un hecho que preocupa a todos los sectores. La mala instrucción que reciben los profesionales en las universidades que han proliferado es un tema central para el desarrollo empresarial. Como gran parte de los profesionales no tienen las habilidades necesarias para asumir todas las tareas que el mercado requiere, la inversión en capacitación que deben realizar las empresas es elevada. Yo considero que el Estado debería intervenir en la calidad de la enseñanza de las universidades, ya que la escasez de personal capacitado afecta la soste¿Qué factores externos dificultan su trabajo? nibilidad de las organizaciones y genera frustración Juan José Herrera: En el Gobierno hay mucho teentre los profesionales poco mor a firmar contratos, debido preparados, que tienen un a que muchas veces, por hacer“Lo que hay que hacer título, pero no son candidatos lo, los funcionarios se ven ines activar la institucionalidad idóneos para ocupar un puesmersos en problemas internos. y fortalecer el trabajo to relevante. Ante esta situación, es preciso en los gremios, porque tenemos dar ideas a las autoridades para que influir en el entorno. solucionar los temores y proJuan José Herrera: La falta Sino, todo el esfuerzo que blemas. de personal idóneo se ve en hemos puesto en los últimos años todos los niveles de las emse pondrá en riesgo.” presas. Está el tema de la Ernesto Tejeda: El Estado ha baja calidad educativa, y un creado desincentivos para toagravante es que las organizaciones no crean líneas mar decisiones, sobre todo, en los contratos, porque de carrera adecuadas que guíen el desarrollo de los siempre es discutible por qué se hizo algo. Hay quieprofesionales. Nos estamos arranchando a la gente nes se echan para atrás para evitar problemas. y ese es un error. Y luego, por incorporar profesionales a una banda salarial ya determinada, les damos Juan José Herrera: En el caso de la minería, otro responsabilidades para las que no están preparados. factor que ha generado incertidumbre es la diversificación de la fiscalización. Han aparecido diferentes Un tercer factor es la idiosincracia del trabajador, actores gubernamentales, como el Ministerio del pues hay muchos profesionales que prefieren perAmbiente, el Ministerio de Salud y el Ministerio manecer en la ciudad en vez de postular a cargos de Trabajo, con la potestad de detener y multar las que se desarrollan en el terreno, como sucede con las operaciones, cuando el objetivo debería orientarse operaciones mineras y otras actividades. a generar recursos a través de la tributación. FinalAsimismo, hemos contemplado asumir las mejores prácticas de eficiencia y controles, para tener una reducción importante de costos en dos años. Tenemos un grupo de excelencia operativa que identifica las oportunidades de optimización que existen en cada una de las unidades mineras y que viaja al extranjero para ver -y evaluar la posibilidad de adecuar- las mejores prácticas de las mejores empresas. Estamos siendo muy agresivos en esto, además de trabajar en el clima laboral y la retención del personal.

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El sector alimentos lidia contra la regulación y los canales de comercialización modernos Luis Salazar Steiger, Presidente / Gerente General de Otto Kunz.

Cómo nace Otto Kunz? Otto Kunz de Supemsa nace en 1986. Yo me incorporé a la empresa en 1991, cuando su facturación era poco menos de US$ 1 millón. Hoy esperamos cerrar con cerca de US$ 70 millones. Se ha cambiado mucho. Cuando empezamos, la distribución se hacía en camionetas sin refrigeración, lo que hoy es impensable; y éramos cien personas, y ahora superamos las mil. En los últimos 25 años ha evolucionado radicalmente la profesionalización del negocio. Por el lado de la gestión y del marketing se han implementado sistemas con indicadores, para ir de un trabajo intuitivo a algo más estructurado. Hoy, antes de visitar a un cliente se realiza una estrategia; años atrás, no. Actualmente hay un trabajo de campo muy fuerte en los puntos de venta, con las degustadoras o mercaderistas. Nuestras primeras experiencias fueron con una degustadora que ofrecía el producto sin más estrategia; ahora hay una medición para ver el rendimiento de cada punto de venta y cómo se desenvuelve con cada persona. ¿Qué hechos han influido en su evolución? El número de gerencias ha aumentado. Antes, el gerente general, el administrativo y el financiero veían toda la empresa, desde el márketing hasta el manejo comercial. Hoy tenemos entre nueve y diez gerentes con una función específica. Algo que está complicando nuestro trabajo es la regulación reciente sobre defensa del consumidor. Ha salido una normativa que exige más allá de lo necesario, como en el etiquetado o en los requisitos para obtener un registro sanitario. Por ejemplo, en el último registro sanitario que estamos tramitando nos están pidiendo análisis de metales pesados, que es

algo que no se hace en alimentación y que nos genera muchos costos. Parece que no es caro, pero al multiplicar S/. 500 o S/. 600 por 1 000 registros, hablamos de casi S/. 500 mil en algo que no hace falta. ¿Cuáles han sido los mayores cambios en su forma de hacer negocios? El consumo masivo no es tan sensible a los cambios económicos, pero sí vemos un cambio importante con el crecimiento del canal moderno y su forma agresiva de negociar, están aprovechando su momento de fuerza. Ellos hablan de margen y margen 2. El margen 1 es el comercial (el precio de venta más un margen), mientras que el margen 2 es todo lo que obtienen de los proveedores, que es donde todo ha cambiado. Antes solían sacar entre 1% y 2% en el margen 2 y hoy obtienen de 15% a 17% por sus exigencias de promociones, alquiler de espacios, góndolas, cabeceras, etc. El canal moderno tiene mucho poder. Los plazos en los que pagan también se han ampliado. En la crisis de finales de los 80 el crédito máximo era de una semana y hoy negociamos de 60 a 90 días. ¿Qué barreras aún son críticas para su firma? Si hablamos del entorno externo de la empresa, en el sector alimentos hay una tendencia alimentada por la Aspec (Asociación Peruana de Consumidores y Usuarios) hacia una sobrerregulación. Se llega a exigir más al productor local que al extranjero, complicando la competitividad. Si bien las importaciones son bajísimas, ya nos está empezando a afectar. Respecto al canal moderno, la única forma de negociar allí es generando marca, porque el consumidor le exigirá la marca al canal moderno, cambiando el balance de la negociación. En paralelo, varias empresas de consumo masivo tratan de fortalecer el canal tradicional (mercados, bodegas y panaderías).

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La construcción se ha vuelto muy competitiva Ernesto Tejeda Moscoso, Presidente de Obrainsa.

Cómo nace Obrainsa? Obrainsa es una empresa familiar que está en el negocio de la construcción de obras de infraestructura. Fundamos la empresa en 1979, así que vivimos la década de los 80 que fue muy complicada, con un crecimiento prácticamente nulo. Después, los años 90 nos dieron la oportunidad para crecer, pues en ese momento las vías de comunicación estaban destruidas. Con las nuevas normas y las nuevas políticas, el reingreso del país a los circuitos internacionales permitió un crédito del BID a la República del Perú para rehabilitar carreteras, que puede parecer pequeño pero en ese momento fue muy importante, de unos US$ 220 millones. Al ser un crédito internacional, la competencia fue muy buena, lo que nos hizo estar a la altura de las circunstancias. Luego vinieron todos los créditos multilaterales, del Banco Mundial, de la CAF, entre otros, que permitieron un desarrollo de las empresas nacionales y provocó la llegada también de muchas internacionales.

¿Qué hechos han influido en su evolución? La crisis del Fenómeno de El Niño y la crisis política de finales de los 90 arrastraron al sector a una crisis muy fuerte. Esto hizo que la mayor parte de las empresas importantes del país desaparecieran del mercado, lo cual duró hasta el 2002, cuando vuelve a mejorar la economía nacional. La construcción crece a un ritmo dos o tres veces mayor que el PBI, pero en los momentos de baja se retrae de la misma forma; entonces, la gran lección de todos estos años ha sido el desarrollo cíclico. Nos ha costado mucho salir adelante, pero hemos podido crecer a un nivel mejor que el anterior. Para nosotros, la demanda de infraestructura y de la construcción en general es importante. Si bien estamos sobre todo en carreteras, represas, hidroeléctricas

o aeropuertos, también atendemos la vivienda masiva. Hoy tenemos un proyecto de 2 000 departamentos en el distrito de Ventanilla. ¿Cuáles han sido los mayores cambios en su forma de hacer negocios? En primer lugar, la competencia ha cambiado mucho porque hoy competimos con constructoras mundiales. En el Perú operan empresas brasileñas, europeas, y esta situación nos mantiene muy proactivos buscando la mejor tecnología y capacitación. Yo diría que en los últimos cinco o seis años hemos crecido también hacia dentro. Y es que cada obra es casi una empresa descentralizada; un contrato puede ser de US$50 millones y ubicarse en la frontera con Ecuador. Así, hemos trabajado en logística para operar adecuadamente. Asimismo, el planeamiento y el control son fundamentales, porque en construcción vendemos bajo un supuesto y el reto es cumplirlo, aunque probablemente no se alcance. Por último, con la descentralización de la empresa nos hemos vinculado a las comunidades. ¿Qué barreras aún son críticas para su firma? El tema central es la estabilidad económica del país, porque las infraestructuras y la construcción están íntimamente ligadas a la capacidad económica del Estado y de las instituciones privadas. No obstante, ha habido un cambio importante en la ley de contratación del Estado. Con esto, se busca que las empresas tengan, por lo menos, un capital del 5% de lo que les dan. Sin embargo, esto se aplica para las empresas nacionales, mientras que las empresas extranjeras que se manejan bajo el tratado de libre comercio no la tienen que cumplir. Estas empresas tienen muchas facilidades porque ni siquiera deben instalar una sucursal en el Perú, pueden incumplir a los proveedores o propietarios y no pasaría nada. Creemos que se ha creado una competencia desleal.

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El Gobierno no está apoyando a la minería Juan José Herrera Távara, Gerente General de Volcan Compañía Minera.

Cómo fueron los inicios de Volcan? Volcan nació en 1943, por lo que tenemos una trayectoria larga en un sector que genera parte del dinamismo económico del país. Se empezó con una operación de 450 toneladas al día y hoy se tiene una operación de 29 000 toneladas al día.

¿Cuáles han sido los mayores cambios en su forma de hacer negocios? Una cosa es minería subterránea y otra minería superficial. La tendencia mundial ha sido buscar yacimientos que puedan ser explotados de forma superficial porque eso reduce los costos. Nosotros, que estamos en minería subterránea, tenemos que ir hacia las mejores prácticas.

Dentro de su desarrollo, la compañía se concentró en Pasco y Junín, regiones históricamente mineras. La primera operación nació en Ticlio, sobre 4 500 metros de Entonces, todo este entorno de regulaciones y de exialtura, generando posibilidades de trabajo muy duras. gencias que a veces se toman de países desarrollados y Y después ha ido asegurando recursos a través de conse quieren implementar en el Perú, no puede ser de un cesiones mineras que suman 360 000 hectáreas, de las día para otro, sino que tiene que adecuarse. Con este cuales estamos trabajando un 12%. entorno, hay una serie de especiaSon concesiones y propiedades listas que antes no se tenían. “La minería mineras importantes en contenido es un sector que explora, metálico. Por ejemplo, hoy trabajamos explota y procesa recursos con zootecnistas, especialistas no renovables, en agro, entre otros. Después, ¿Qué hechos han influido en su y se basa en precios en la parte comercial, ahora se evolución? internacionales que monitorean los precios internaLa minería es un sector que explono controlamos.” cionales para poder asegurar el ra, explota y procesa recursos no retorno de un proyecto. renovables, y se basa en precios internacionales que no controlamos. Es un negocio que se maneja por costos, por lo que hay que estar muy al ¿Qué barreras aún son críticas para su firma? día, en la medida de las posibilidades, en cuestiones de A mí me preocupa mucho cómo el Gobierno es inefieficiencia. Hay que adecuarnos muy rápido. caz en hacer atractiva la inversión en el país. Sentimos que la inversión minera está en jaque. Hay moLa evolución del sector inicia cuando el Gobierno devimientos antimineros que están logrando bloquear cide privatizar algunas unidades que manejaba. Así, proyectos importantes, y el Estado, que debería ser Volcan empezó a crecer cuando adquirió lo que es hoy el promotor, está teniendo una actuación medio pala unidad de Paragsha y Yauli. Pero en el camino han siva. El supuesto facilitador está perdiendo la batalla aparecido una serie de stakeholders que están alredeante un frente social. En Cajamarca la producción dor, y eso es totalmente nuevo como casuística, como de oro se ha reducido en 30%. Lo que queda es haproyección del recurso humano que se requerirá a fucer un gran esfuerzo gremial para ser muy firmes en turo. Volcan ha reestructurado su plan organizacional mostrar la preocupación del sector. hace casi dos años para tener los cuadros necesarios para manejar esta envergadura. Nos están ganando en Colombia, en México. El objetivo es hacer al sector mucho más ágil. En este Somos una empresa que lista en bolsa, con 10 000 acsentido, las obras por impuestos están ayudando a cionistas y factura US$1 100 millones. agilizarlo.

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Análisis

Los Retos de las empresas de hoy Dr. Jorge Carrasco Arbulú Profesor del Área de Dirección Financiera

os empresarios por la naturaleza inherente a su actividad están permanentemente expuestos a todo tipo de riesgos: estratégicos, políticos, operativos y financieros. En esta primera mesa redonda se presentan tres empresas de industrias diferentes en las que podemos ver como enfrentan sus estrategias a la naturaleza cambiante de sus actividades: en el primer caso, adaptándose mediante la profesionalización de su personal y en sus nuevas formas de llevarlo a cabo en la distribución de embutidos; en el segundo caso, como una empresa de construcción de obras de infraestructura debe plantearse su estrategia en un entorno de competencia internacional y finalmente en una empresa minera que se enfrenta con un enorme potencial de crecimiento.

La institucionalidad es otra tarea pendiente y los empresarios tienen también esta tarea pendiente, se debe colaborar en fomentar la opinión de los diversos actores para influir de manera positiva en un mejor entorno para todos. Los diferentes gremios juegan un papel muy relevante.

A todo el sector empresarial, que es el motor de la economía le interesa contar con un país que atraiga la inversión privada. Lamentablemente en este terreno y sobretodo en el sector minero en los últimos años hemos retrocedido, al ser un país que depende directa e indirectamente del sector minero esto ha originado poco crecimiento de la economía, lo que afecta a todos los sectores de la economía.

El desarrollo cíclico de la construcción siguiendo la evolución del PBI y el estar expuesto a coyunturas que definen los precios internacionales de los minerales, son factores que contribuyen en este aspecto.

Se requiere también un país que promulgue y haga cumplir reglas claras y justas para que haya competencia. Debe cuidar el medio ambiente y reglamentar la defensa del consumidor, pero diligentemente. Es por eso importante que el estado intervenga de fomra subsidiaria donde la empresa no considera atractivo hacerlo, o entrar en sociedad con la actividad privada para proveer un servicio necesario para la sociedad. También es importante que regule sectores en los que la competencia no basta como solución para la obtener un buen servicio para todos los peruanos. La normativa legal exigida a la empresa debe tener una razonable gradualidad en el tiempo.

Desde el punto de vista del “management”, vemos que las condiciones y la forma de hacer empresa cambian permanentemente y debemos estar atentos; como ejemplo se cita: los canales modernos de distribución comercial tienen mucho más poder y la competencia global nos obliga a mantener estándares de gestión que compiten con empresas de todo el mundo.

Por otro lado, el cuidado del medio ambiente y de distintos y nuevos requerimientos legales hace necesario trabajar con especialistas que colaboren con sus conocimientos a cumplimentar estándares necesarios para la viabilidad empresarial. Uno de los mayores problemas es la falta de personal adecuado para asumir las distintas posiciones requeridas. Los profesionales que salen no tienen la preparación necesaria para asumir las tareas que se necesitan en diversos sectores. Esto origina una pugna por conseguir personal de otras empresas, lo que determina un alto nivel de rotación y personales que requieren una serie de comodidades que dificultan su traslado a centros de obras mineras o de construcción.

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02 CAPÍTULO

Reestructuración de las empresas: ¿Cómo definir o reorientar los negocios? 19

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Alfonso García-Miró Peschiera Confederación Nacional de Instituciones de la Empresa Privada Confiep. Profesión: Economista. Estudios: Universidad del Pacífico, PAD-Escuela de Dirección MEDEX 1998. Otros cargos: Presidente de Confiep en el periodo 2013-2015.

Julio Favre Carranza = Presidente Ejecutivo de Redondos S.A. Profesión: Ingeniero zootecnista. Estudios: Universidad Nacional Agraria La Molina. PAD-Escuela de Dirección AD 1987 y AMP 2013. Cargos anteriores: Presidente de Confiep (2001-2003), Presidente de la Asociación Peruana de Avicultura (1987-1989 y 1999-2000).

Ernesto Raffo Paine Presidente del Directorio del Grupo Los Portales. S.A. Profesión: Administrador de Empresas. Estudios: Saint Mary’s University de San Antonio Texas - EE.UU. PAD-Escuela de Dirección MEDEX 1998. Otros cargos: Presidente del Directorio de Compañía Minera Caudalosa y director de diversas empresas.

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Reestructuración de las empresas: ¿Cómo definir o reorientar los negocios? El empleo de tecnología y la innovación permanente no pueden mantenerse si antes no se invierte en la educación del personal de la empresa. La diversificación es la otra clave para que los negocios se desarrollen, afirman Julio Favre Carranza, Presidente de Redondos; Ernesto Raffo Paine, Presidente del Grupo Raffo; y Alfonso García-Miró Peschiera, Presidente de IPN Investments y Confiep.

Cómo definir o reorientar los negocios en tiempos complicados? Julio Favre: Parte del éxito de cualquier empresa es la educación y la educación que les das o exiges a los que están contigo. En nuestro caso, no estamos a nivel de pedir maestrías o doctorados a todo el personal, pero educamos en lo que se refiere a nuestra propia actividad.

temente nuevos productos y en los resultados ser siempre mejores que la competencia. Esas son cosas básicas en el sector que me manejo. No puedes sólo criar pollos, cerdos o tilapia. Mi orgullo es que de 12 personas que comenzamos, hoy somos más de 3 mil. Ernesto Raffo: En nuestro caso, el modelo de negocio es de diversificación. Hace 30 años lo era más, pero ahora en un solo sector: el inmobiliario. De nuestro lado tenemos dos grandes retos.

Enviamos al exterior a casi todos nuestros ejecutivos a capacitarse con la finalidad de poder sobrevivir en un negocio como el nuestro, que “La educación representa es realmente cambiante.

El primero es que en la composición de ventas e ingresos quisiéla esencia básica ramos no ser tan dependientes de En principio, los empresarios la parte inmobiliaria (vivienda), para el desarrollo de peruanos están muy curtidos porque somos conscientes de que los negocios y el logro por la cantidad de vivencias que es un sector que va de la mano de los retos.” hemos sobrevivido: los gobiercon la economía. Nos gustaría nos de Velasco, Alan García y, lo más impactante, un portafolio de negocios donde los ingresos estén el proceso de subversión. Con estas experiencias vimás balanceados y eso va a ser sin duda un reto para vidas, el empresario ha cambiado mucho y ahora se nosotros. El segundo es la importancia de generar interesa no sólo por sus ganancias sino por el capital ventajas competitivas y operar eficientemente. Sohumano, el propio desarrollo de las personas dentro mos un negocio familiar y pensar que un negocio de la empresa. ¿Qué hay que hacer? Emplear mucha así va a durar cinco generaciones más es un tema tecnología, ser más eficiente, desarrollar permanenfácil de decirlo pero difícil que se ejecute. Hemos

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cambiarlo, porque se comenzó a gestionar 20 años reinventado la forma de operar y no perderemos la atrás, pero desprendámonos de esa visión cortoplaconnotación de familia empresaria, pero, al mismo cista y dejémosles a nuestros hijos un mejor país, tiempo, tratamos de irnos a una profesionalización. más competitivo del que tenemos nosotros. ¿Qué hacemos? Asociarnos con otras empresas, lo que también nos ayuda a encarar Nuestra generación tiene la mercados donde probablemente “Si se busca desarrollo gran responsabilidad de, con el todavía no tenemos mucha expehay que educar en lo que manejo vivencial que tiene el riencia, como nuestra asociación somos buenos para Perú, dejar a nuestros hijos en con el Grupo ICA de México o la inserción el umbral de la modernidad del con Parque Arauco para el desaal mercado laboral.” siglo XXI; hacer de este un país rrollo de retail en los strip mall. de primer mundo y que ellos lo No descartamos hacerlo también gestionen. en áreas de estacionamientos, aunque tengamos un buen expertise en ello. No dejemos pasar esa oportunidad. Parte de ello es que la educación cambie radicalmente, y para Alfonso García-Miró: Un gran tema es la educación, eso se necesita atacar la brecha de productividad, el más importante, abstracto, de largo plazo, genees decir educar en lo que somos buenos a las nueracional. Lo que mejores ahora en educación va a vas generaciones que se incorporan al mundo acaimpactar de aquí a 20 años. El impacto que tengadémico para luego incorporarse al mundo laboral. mos hoy en día en los negocios no tenemos forma de

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Redondos: Crecer en medio de la turbulencia apostando por la tecnología Julio Favre Carranza, Presidente de Redondos.

Cuál fue la génesis de su empresa? Yo empecé criando 149 pavitos en el año 1972 y eso fue evolucionando; luego me junté con un grupo de empresarios, casi todos nissei de Huaral, un grupo de avicultores muy importantes en esa época, y me pidieron que lidere una empresa para producir los pollitos bebés, porque ellos compraban a terceros. Allí empezó el negocio que hoy es Redondos.

bebés en Bolivia, Ecuador y Venezuela vía un Boeing 727 que alquilaba todas las semanas y mandaba 100 mil pollos bebés.

He pasado de criar 100 mil pollos mensuales a 5 millones; y de los 149 pavitos, a medio millón, además de incursionar en el negocio de cerdos, donde somos los productores más grandes con 7 500 madres que producen más de 150 mil cerdos. Hemos incursionado en otros negocios que no son el “core bussines”, Hemos pasado por muchas etapas políticas y econócomo la fábrica de espárragos que volaron los terromicas. Comenzamos en la época de Velasco, cuando ristas con la que exportamos a toda Europa hace 25 los precios eran controlados. Más que empresarios, años. También hemos tenido distribución de carros. éramos una especie de empleaAhora estamos posicionados en dos del Estado que teníamos que un desarrollo agropecuario y es“El avance tecnológico cumplir ciertos roles. Pasó esa tamos incursionando en acuiculestá siendo crucial. etapa y durante el primer gobiertura. La tendencia es no de Alan García tuvimos proa orientarnos blemas por la enorme inflación, ¿Cómo desarrollan los mercacada vez más a productos había que acomodarse. dos? de mayor valor agregado Redondos Alimentos está en un y a dirigirnos Otro problema fue el terrorismo. sector necesario para la poblahacia el exterior.” En el año 1987 fui elegido presición que es la comida; hoy somos dente de la Cámara de Comercio los segundos productores de pode Huacho y allí empezamos a editorializar contra llos y pavos, los primeros de cerdos y los segundos Sendero Luminoso, que estaba convirtiendo a Huade tilapia, y en estos rubros, avícola, porcícola y acuícho en un bastión de su seudorrevolución. Apoyamos cola, todo está relacionado al consumo de proteína con la colocación de una base antisubversiva en nuesanimal. Tenemos otros negocios con cítricos, pero tra compañía de espárragos. Era un momento difícil nuestro “core bussines” es el pollo, que, podemos en el que casi el 12% de los costos de la empresa se iba decir que es un producto político. en seguridad. Soy de los pocos sobrevivientes como empresa avícola, creo que ni el 10% sobrevivió a esa En el caso de cerdos, es lo que más se come en el etapa tan difícil. mundo. Por ejemplo, el 90% de la carne que se consume en China es de cerdo, y es un producto Luego, en 1994, mis socios Inaesa, los criadores de que avanza a una velocidad y con un desarrollo pollos, quebraron y me vi obligado a defenderme. tecnológico que ya está alcanzando al pollo en lo Hice un periplo por Sudamérica, coloqué mi pollitos que se refiere a conversión, es decir, cuántos kilos

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de alimentos come y cuántos kilos los transforma en carne. En el caso de la acuicultura con tilapia y paiche, no es que hoy día sea un buen negocio, pero el paiche es un pez extraordinariamente rico, fácil de criar y nosotros hemos hecho la prueba, contra todo pronóstico, de criarlos en la costa. Hemos criado paiche en Tumbes y Huacho y con buenos resultados, pero a nivel pequeño, y en el caso de la tilapia, buscamos su desarrollo porque es el pollo del futuro. ¿Cuál es el siguiente reto y que trabas deben superarse? Una de las fortalezas de Redondos es que el pollo se convirtió en un producto insustituible para la canasta familiar, lo que ha impulsado el desarrollo del sector. Gracias a los avances tecnológicos en genética, nutrición, sanidad y, claro, la economía de escala, antes el mayor criadero de pollos criaba 100 mil

pollos mensuales, hoy el menor cría 300 mil al mes. Hay 40 criaderos, de los cuales unos cinco somos los que producimos más. El avance tecnológico está siendo crucial. Somos 4 o 5 empresas que estamos comercializando el pollo tecnológicamente, con mataderos técnicos, y vienen las segundas etapas, desde hace unos 10 años se está desarrollando todo lo que es el procesamiento interior como hamburguesas, nuggets, etc. La tendencia es a orientarnos cada vez más a productos de mayor valor agregado y a dirigirnos hacia el exterior. Pero allí muchas veces necesitamos el apoyo del Estado, porque, por ejemplo, si bien el Perú permite el ingreso de pollos y cerdos de Estados Unidos, nosotros no podemos enviar la producción local hacia ese país. Eso debe cambiarse. En nuestro caso, estamos abocados al mercado nacional, en pavos muy pocos exportamos a Ecuador, vamos a exportar recién a Colombia después de 3 años y vamos a exportar a Panamá este año.

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Cuando la clave del crecimiento es la diversificación Ernesto Raffo Paine, Presidente del Grupo Raffo.

Cómo nace su negocio? Somos un grupo familiar con más de 100 años de actividad económica, yo soy la quinta generación. Es mi bisabuelo quien empieza a operar en cierta forma la parte empresarial del grupo. Entonces, nuestra visión como grupo es que si bien es importante la sostenibilidad de los negocios, además de tener que preocuparnos por tomar las decisiones correctas, financieras, estratégicas, también tiene un peso muy importante el tema familiar. Es un concepto que a veces se escapa del tema empresarial, sobre todo cuando estás de cara a una quinta generación y cuando hay un dicho que señala que las familias crecen geométricamente, y los negocios no. Y es allí donde empiezan los problemas. En ese contexto, como grupo nos hemos caracterizado por tener una diversificación de negocios. Desde la década del 50 o 60 hemos estado en la parte fabril y en el negocio inmobiliario; esos han sido los dos motores que iniciaron a nuestro grupo. También hemos vivido muchas crisis. A mí me tocó a partir de la década de los 90. Sin embargo, en la década del 70, con el gobierno militar, a nuestro grupo le expropiaron tierras importantes, luego vino la estatización de la banca en el 80 y posteriormente la crisis de los años 90. Luego empieza el cambio para el Perú. Pero como grupo empezamos a vivir otra crisis. En el 2000 empecé en el grupo con una estrategia o modelo de negocio muy diversificado y había que tomar decisiones porque nuestros negocios eran el inmobiliario, textil y minero.

Tras un diagnóstico de hacia dónde podríamos crecer, tomamos decisiones importantes. Una de ellas fue el cambio generacional en la conducción del grupo; mi padre dejó la posta. La otra fue tomar decisiones duras, como desvincularse de ciertos negocios, como el sector textil (Textil San Cristóbal). Además, teníamos un negocio minero y veíamos que venía una ola de buenos precios, y si bien en ese momento el negocio no era un gran generador de caja podría con algo de salud financiera, en una coyuntura positiva del precio de los commodities, ser un generador para invertir bajo el modelo de diversificación. Pero la decisión más importante fue cuando nuestro grupo, en el año 1997, dentro de nuestro negocio inmobiliario, pasó por una crisis que fue devastadora en el segmento A, y en ese momento decidimos seguir siendo inmobiliarios pero apuntando a otros nichos que muchos pensaron que eran un riesgo, ya que el mercado empezaba a crecer en los segmentos altos. Innovamos con un producto que fuese accesible para una clase media, media baja, a través de los programas de Techo Propio, y ese fue un cambio dramático en nuestro negocio. Y junto a la coyuntura positiva del negocio inmobiliario, fuimos los primeros en replicar este negocio en Lima y provincias, además de distintas ciudades del país. ¿Cómo desarrollaron su mercado? Si en una etapa previa no hubiésemos identificado que íbamos a tener ese crecimiento y que teníamos que desarrollar una serie de capacidades para aprovecharlo, no hubiéramos corrido de la forma en que

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lo hicimos. Gastamos mucho tiempo en profesionalizar a la empresa en sistemas operativos, cosa que seguimos, porque el sistema nunca acaba, y todo esto en el escenario de un negocio familiar es complejo.

Muchas de las cosas que hacemos son de vanguardia, distintas a las que hace la mayoría.

¿Cómo han logrado diferenciarse? El Grupo Raffo es conocido y destacado por una Creo que eso fue un elemento muy importante marca en particular: Los Portales. Es una de las para nosotros. Además, nos gusta ser innovadores. claves. En el segmento alto nos conectan con los Yo diría que en el negocio inmobiliario lo hemos estacionamientos. Si vas un poco al segmento mesido. Un ejemplo es ser los pridio la conexión es con vivienda. meros en atacar Techo Propio, y Tenemos una marca potente e “Tenemos una marca pioneros en la incursión en proinnovadora y esta marca es un vincias. mecanismo de defensa frente a potente e innovadora la competencia. y esta marca es Otro punto que destacamos es un mecanismo de defensa que, como realizamos muchas El negocio inmobiliario tiene frente a la competencia.” preventas en casetas, podemos grandes jugadores, grupos que recoger el feedback de esos probablemente sean más granclientes que están necesitando una vivienda. des que nosotros pero que no han pensado en la marca. Desde el punto de vista inmobiliario, hay muy pocos que vieron que una marca fuerte podía Es un tema muy importante en el desarrollo de ayudarlos, porque en el negocio inmobiliario siemmercados. pre la concepción ha sido que a cada edificio se le Otro ejemplo es el desarrollo del negocio de estapone un nombre. Nosotros no vamos por ese lado, cionamientos. De ser un terreno baldío tuvimos la sino que lo vinculamos a la marca. Prueba de ello es visión de transformarlo en un negocio de servicio, que hoy en día vendemos cerca de 5 mil unidades de conveniencia y fuimos completamente innode viviendas al año y tenemos una base de 50 mil vadores. En resumen, diría que en todo lo que es clientes satisfechos. desarrollo de mercado nos gusta ser innovadores.

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Se puede hacer más eficiente la infraestructura estatal Alfonso García-Miró Peschiera, Presidente de IPN Investments y Confiep.

Cómo incursiona en su negocio? Siempre tuve inquietud por desarrollar algún negocio, y en el sector de comercio exterior en el que estaba trabajando y en el contexto en que me encontraba -Perú de los años 80- había riquísimas oportunidades para desarrollar negocios en todo lo que eran servicios y bienes. Identifiqué la oportunidad de hacer algo mejor que el Estado en servicios de carga al comercio exterior, pero fuera de las instalaciones del aeropuerto Jorge Chávez, ya que dentro el Estado daba esos servicios.

facilidades iban a costar US$ 6 millones, pero nos costaron US$ 10 millones, producto de la inflación y otros fenómenos macroeconómicos por los que atravesaba el Perú. El resultado fue que al tercer mes de entrar en operación, el almacén estatal desapareció y el negocio tuvo amplias expectativas y ganancias. Ese éxito me sirvió para darme cuenta de que mi actividad no era administrar, sino desarrollar proyectos de infraestructura relacionados a la experiencia con comercio exterior. El recurso escaso era el capital y la única oportunidad era entrar en oportunidades ya desarrolladas y apostar por ser eficientes en adquirirlas.

Tras un análisis identifiqué que Aprovechamos la puesta en “Mi primer éxito en el sector aéreo del comercio marcha de las concesiones y me sirvió para darme exterior, el Estado tenía un maprivatizaciones para entrar a nejo ineficiente de los almacenes operar infraestructura estatal cuenta de que dentro del aeropuerto Jorge Cháineficiente, con altos niveles mi actividad no era vez, lo que generaba una pérdida administrar, sino desarrollar de inversión ya enterrados neta de US$ 90 millones, pero por muchos años, y tratar de proyectos de infraestructura además el Estado dejaba de garelacionados a la experiencia hacer análisis más eficientes nar en impuestos de importación que los que hicieran los comcon comercio exterior.” otros US$ 90 millones. Es decir, petidores. Nuestro enfoque se se perdían US$ 180 millones por dio en tener al mejor equipo la ineficiencia en el manejo de ése almacén. Surgió porque el recurso de capital no era lo más imporentonces la pregunta: ¿cuánto se puede invertir en tante, sino era el recurso habilidad para hacer una una facilidad que compitiendo en desventaja fuebuena oferta económica. ra del aeropuerto pueda compensar las pérdidas? Diseñamos una facilidad altamente tecnológica y ¿Cómo desarrolla su mercado? moderna, y la financiamos con recursos del extranEn cuanto a aperturas de mercado y apuestas que jero. Era 1989 y se acababa de dar la estatización ayuden a innovar, puedo recordar el proyecto de de la banca en el Perú, no había líneas de crédito aeropuertos regionales con Aeropuertos del Perú de financiamiento de largo plazo, pero logramos (ADP). El gran desafío que teníamos era crear un un financiamiento con el BID y el Banco de Crénuevo aeropuerto, un nuevo mercado de acuerdo a dito como contrapartida local. Originalmente, las la red que teníamos, para eso habíamos identifica-

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do el aeropuerto de Pisco como una alternativa al aeropuerto de Lima en el segmento de los vuelos de valor clásico, de tarifa baja, que existen en muchos países del mundo. Desarrollamos toda una estrategia para persuadir al Estado porque la capacidad de gestión que teníamos nos permitía proponer proyectos de desarrollo de nueva infraestructura, dentro de ello, un concepto arquitectónico nuevo y que sea un negocio autosustentable. Un nuevo aeropuerto de Pisco era lo más cercano a Lima como alternativa y, como digo, la legislación y el contrato nos permitía presentar la propuesta y dentro de los dos años que estuvimos en la gestión de esta red logramos la aprobación de este proyecto, que hoy gracias a la visión y gestión que tuvimos está en pleno proceso de construcción y será inaugurado en cualquier momento y va a hacer al país competitivo. No sólo mejoramos lo que ya había, sino desarrollamos un nuevo proyecto arquitectónico.

¿Cuál fue su principal reto? Nuestro trabajo en el sector aeroportuario fue empresarial pero también social. Quisimos dar todos los elementos de modernidad que pueda tener cualquier aeropuerto regional del mundo para que sus pobladores puedan sentirse orgullosos. Además teníamos que abrir mercados como incorporar la mayor cantidad de retail para acrecentar los ingresos. Junto a ello, le ahorramos al Estado dos tercios de los costos de mantenimiento y le ahorramos a las aerolíneas 30% del costo de operación y generamos ventas adicionales. A las aerolíneas ello le sirvió para que varias de ellas evalúen la posibilidad de realizar vuelos a las regiones. Logramos poner los aeropuertos en la capacidad suficiente para incrementar alrededor del 20% los vuelos de ida y vuelta y espacio para tránsito de pasajeros para cada una de estas regiones, no por efecto de mercado sino explicado este 20% por mejoras de infraestructura que permitiera a los operadores de la industria satisfacer la demanda.

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Análisis

¿Cómo definir o reorientar los negocios en tiempos complicados? MBA. Miguel Bazán García Profesor del Área de Dirección General

a historia empresarial del Perú nos muestra una serie de casos de empresas o grupos empresariales que han logrado desarrollarse más allá de los sueños iniciales de sus fundadores, a pesar de los duros ciclos por los que hemos pasado a lo largo de nuestra historia, frente a otras que no pudieron sobrellevar estos cambios. ¿Existe algún denominador común en estos grupos? ¿En sus directivos? ¿Son personajes históricos únicos e irrepetibles? ¿Su éxito fue producto del azar o podemos aprender de ellos y de su proceso directivo? ¿Qué podemos aprender de las tres historias que acabamos de leer? Vivimos en un entorno cambiante, no sólo en el país sino cada vez más impactados por factores externos que a veces no podemos controlar, pero ¿fue diferente en el pasado? Para Julio Favre y la familia Raffo, no hubo entorno más cambiante y adverso. Los ciclos del gobierno militar, el terrorismo, la apertura económica, la globalización de los mercados, los nuevos competidores globales…, quizás lo único uniforme era el cambio, el reto continuo. ¿Qué encontraron en cada etapa? Siempre una brecha, una alternativa para un nuevo negocio. ¿Será diferente en el futuro? todos tenemos claro que no. Lo más probable es que tendremos ciclos más cortos y de mayor impacto. La tecnología, el cambio en la estructura económica mundial, el cambio en la estructura de poder, ¿será una oportunidad o una amenaza? Parece que estos empresarios siempre encuentran la brecha para el desarrollo de su empresa, miran el mundo con otro cristal: el de la oportunidad.

¿Cuál es el perfil de estos empresarios? ¿Qué atributos comunes podemos encontrar? El primer atributo que podemos observar es el de ser un emprendedor: detectan las oportunidades de negocio, son capaces de tomar la decisión de iniciar una nueva aventura empresarial, enfrentando y controlando los riesgos. Liderazgo, para lograr que los demás los sigan en su emprendimiento, cada uno cumpliendo su rol, y que los diferentes stakeholders lo apoyen en su visión. Tenacidad, que les permite avanzar sostenidamente en medio de los retos continuos, siempre encontrando nuevas ideas, no esperando por el soporte del gobierno sino apoyándolo en el desarrollo de sus capacidades. La flexibilidad, no aferrarse a un solo modelo de negocio, siempre innovar y promover la innovación en la organización, siempre viendo nuevos negocios, nuevas tecnologías disruptivas, nuevos sectores para diversificar y tener un portafolio de negocios que les permita un crecimiento sostenido. La visión, siempre pensando en el futuro, en el largo plazo de la empresa, en la sostenibilidad de la misma. Siendo predominantemente empresas familiares, ¿qué otras preocupaciones tienen? Muchos miran las empresas familiares como una debilidad. En los casos que acabamos de leer, la unidad de ellas y su visión de largo plazo han sido una fortaleza que se manifiesta en su gran preocupación por la comunidad, el desarrollo del capital humano y la continuidad de la familia bajo diferentes estructuras de gobierno. Los tres casos son un claro ejemplo de estas fortalezas.

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03 CAPĂ?TULO

El reto del talento

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José Chlimper Ackerman Presidente del Directorio de Sociedad Agrícola Drokasa S.A. Profesión: Economista y Administrador de Empresas. Estudios: North Carolina State University (EE.UU.) Cargos anteriores: Director de Maestro Home Center Perú (2005), Director Graña y Montero (2006), Director Aeropuertos del Perú (2007), Miembro del Consejo Empresarial Peruano-Chileno (2005).

José Vizquerra Bellido Director Buenaventura Ings. S.A. Profesión: Ingeniero Agrónomo. Estudios: Pontificia Universidad Católica del Perú. PAD-Escuela de Dirección AD 1989, AMP 2013 y PLPG 2013. Otros cargos: Gerente General de BISA.

JosÉ ANTONIO Talledo Arana Presidente de la Unidad de Negocio Gran consumo Grupo Fierro. Profesión: Ingeniero industrial. Estudios: Universidad de Lima. Science of Management (MIT), PAD-Escuela de Dirección AD 1996. Cargos anteriores: Presidente de la Asociación Nacional de Anunciantes (2002-2003), Director de la Cámara de Comercio de Lima (2002-2003).

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El reto del talento Uno de los factores que se han vuelto cruciales para la competitividad de las empresas peruanas es su capital humano. ¿Cómo generarlo y aprovecharlo? José Chlimper Ackerman, Presidente y CEO de Sociedad Agrícola Drokasa S.A.; José Antonio Talledo Arana, Presidente de Unidad de Negocio Gran Consumo del Grupo Fierro, y José Vizquerra Bellido, Director Ejecutivo de Buenaventura Ingenieros; nos brindan sus consejos.

Cómo formar y mantener un buen equipo de trabajo? José Chlimper: Es muy probable que gran parte de empresas en nuestro país se hayan preguntado cuál es la mayor variable para retener talento en una organización de cualquier giro. ¿Es el sueldo, los beneficios, los premios, los bonos, los ascensos? No. Es delegar. El concepto de delegar poder, creatividad, estilo, prestigio interno y externo. Es importante que la gente no sienta que su jefe tiene que autorizar todo; sino, por el contrario, debe percibir que puede desarrollar su propio estilo que, de seguro, será distinto al nuestro como jefes. Al final, eso termina siendo el buen ambiente de trabajo: que la persona sienta que pueda desarrollarse humanamente. José Talledo: En las organizaciones nos gusta reclutar colaboradores altamente motivados y comprometidos. Frases clichés: motivación y compromiso. ¿Pero qué es compromiso? Es más un contrato emocional que uno legal, y este se consigue con una serie de otras acciones, que son muy distintas a firmar un documento por me-

dio del cual se va a percibir una remuneración. ¿Y cómo logramos comprometer a la gente? Ahí entra a tallar el área de Recursos Humanos, porque su trabajo no es pagar la nómina, no es reclutar. Al final, es cómo nos creemos todos realmente la historia que queremos venderle al público externo. José Vizquerra: Para lograr la productividad, además de delegar -que lo practiquen y se equivoquen- también tiene que haber una instrucción profesional, una capacidad de preparación, y una cuestión clave es inculcar la honestidad. Porque, aparte de que las tareas se ejecuten rápidamente y en menor tiempo sin descuidar la calidad, también se tiene que valorar la actitud de la persona hacia la honestidad. Otra virtud importante es la sensibilidad social, especialmente en el caso de las mineras que se desarrollan en lugares donde la cultura está más ligada a cómo nos ven. Entonces, para que la empresa y sus colaboradores logren una relación exitosa tiene que darse un equilibrio entre lo que uno quiere como empresa comercial y lo que el individuo quiere como logro dentro de sus expectativas.

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Se debe romper el mito de que el talento en las personas es innato José Chlimper Ackerman, Presidente y CEO de Sociedad Agrícola Drokasa S.A.

Cómo inició su historia empresarial? Empecé en 1977 y contar esta historia es narrar lo que el país vivía en ese momento.

Felizmente, nuestro país ha tenido un crecimiento muy elevado durante los últimos 15 años, incluso con el bache del 2009.

Estábamos en la segunda fase del gobierno militar, Entonces, nos hacen falta hacedores, y tenemos y los factores de valor en cualquier empresa no temuchos políticos, sobre todo en campaña, que dicen nían que ver con la creatividad, ni con productos, que van a generar empleo. Sólo en la última campani servicios; era la capacidad de obtener prebendas ña presidencial se ofrecieron hasta tres millones de del Estado, no en un sentido peyorativo, sino el soempleos. licitar autorización del Estado; por ejemplo, para la publicidad de medicamentos, su empaque, la poConsidero que hoy en día, la agenda política es gesología. Todo era trámite. Vivir bajo esta situación nerar productividad, y la productividad de ese tramarcó a todos los que empezamos en esa época, con bajador tiene que ver con instrucción, con estímulo, un poco de frustración; recién graduados uno venía con formación, y tiene ver con leyes y entornos que con ideas de creatividad y al final permitan a las empresas, en aso“Hoy en día, nos iba mal. ciación con universidades e institutos de capacitación, formar la agenda política Lo importante es que cuando las y generar esta nueva productidebe ser generar condiciones en el país cambiaron, vidad. productividad, que tiene resurgió esta creatividad para que ver con instrucción, reinventarnos y pasar del merca¿Cómo debe ser la mano de estímulo, formación, do interno a la exportación, de la obra actual? con leyes y estabilidad laboral por ley a la esPrimero quiero decir que la oferentornos favorables tabilidad laboral por crecimiento ta en el mercado laboral ha vepara que las empresas de la empresa, a la capacitación; y nido mejorando mucho y rápido formen y generen esto es un poco de lo que estamos en la última década. Que había esta nueva productividad.” desarrollando hoy día y es lo que una brecha la había, que subsismantiene el éxito. te, subsiste, pero creo que está mejorando. ¿Cuál es su visión de la gestión de talento? Aquí quiero derrumbar dos grandes mitos. El priAhora en estas épocas necesitamos un funcionario mero es creer que el talento es innato. Es cierto que globalizado, que tenga una visión globalizada. existe gente que tiene mayor facilidad para algunas tareas, pero el talento se desarrolla. Empieza en la Si hablamos de colaboradores de 35 años que ya familia y se desarrolla a lo largo de toda la vida. pasaron sus periodos de prácticas, tienen maestrías, tienen experiencia, y se proyectan en la empresa, el La otra creencia es decir que en Perú falta empleo. 20% de los países del mundo no existía cuando ellos Lo que realmente falta es gente. nacieron.

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Hoy, en un mundo globalizado, el funcionario, aunque trabaje aquí, en la sierra, en la costa, tiene que tener esta visión de mundo, entender los procesos sociales, los bloques económicos. Otro factor es la visión que tiene este colaborador hacia sí mismo. Cuando entrevisto a los postulantes, mi primera y clásica pregunta es “¿dónde quieres estar dentro de cinco a diez años?”. Es importante conocer cómo mi trabajador se percibe, y especialmente saber si siente que podrá articularse a un conjunto de personas, si siente que comparte un sueño, y cómo se va a sumar a un proyecto. Estas respuestas son importantes para nosotros. La responsabilidad social es ser una empresa de éxito El funcionario debe tener empatía en temas sociales, ambientales, y no porque nos exige la ley, sino porque se respeta, porque genuinamente se busca un mundo mejor.

No encubro a quienes -y hay que decirlo en voz altaenarbolan la bandera social o ambiental para atacar el modo de producción desarrollista en el Perú, al contrario, a ellos hay que denunciarlos; pero sí hay procesos sociales y ambientales que las empresas maduras queremos proteger, y como las empresas no existen más allá de sus trabajadores, son los trabajadores los que tienen que enarbolar estos valores de manera genuina y que tengan empatía para comunicarlos. Se habla mucho de responsabilidad social y la primera responsabilidad social no es pintar el centro de salud o hacer una canchita de fútbol para la comunidad donde se encuentran nuestras operaciones. La primera responsabilidad social es ser una empresa de éxito y brindar buenos servicios y productos, para el país y para el mundo. La primera responsabilidad social es llegar a ser una empresa honesta, capaz, orgullosa de sí misma, pagar sus impuestos. Si después podemos colaborar con nuestros vecinos, con nuestras comunidades, enhorabuena.

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“Las organizaciones debemos mirar hacia afuera más que adentro” José Antonio Talledo Arana, Presidente de la Unidad de Negocio de Gran Consumo del Grupo Fierro.

Cómo fueron sus inicios? Yo estudié ingeniería industrial en los 80 y en aquella época era complicado conseguir trabajo para los graduados universitarios. Hoy no lo es. En ese tiempo la empresa Richard O. Custer tenía un programa de formación para egresados en los que durante un año sólo obligaba a trabajar de 20 a 30 horas a la semana y el resto era pasar por todas las áreas de la empresa como producción, marketing, finanzas. Mensualmente un grupo de altos ejecutivos evaluaba a cada candidato.

¿Cuál es su visión sobre la gestión del talento? Muchas veces las organizaciones nos vemos para dentro, cuando lo que hay que hacer es ver hacia afuera. Gracias al señor o la señora que nos compra el producto es que nuestras compañías existen. Esta noción no es únicamente la que debe tener un departamento o un equipo de personas; es la noción fundamental que tiene que estar inspirada dentro de la organización.

Esto es igual para la gestión de personas. En ese senTuve la suerte de ser una de estas promociones, y tido, considero que un factor importante para ejedespués de pasar por diversas áreas, me encontré cutar una buena gestión es interesarse en conocer al con marketing la cual me descolaborador. pertó mucha curiosidad. Y tuve “Las universidades doble suerte, porque por alguna Por ejemplo, yo entrevisto práctienen que flexibilizar razón inesperada un ejecutivo de ticamente a todas las personas o adaptar el currículo marketing fue promovido y su que ingresan a trabajar con nosoa las necesidades del país, puesto quedó libre. tros. Claramente no busco nada de las compañías, técnico, porque asumo que han Entonces decidieron que yo asuy para esto tiene sido cubiertos debidamente por ma esa posición. Así, comencé a los departamentos respectivos. que haber una ligazón una edad muy temprana en una muy profunda posición de ejecutivo junior como Yo me intereso más en conocer entre un mundo y el otro.” brand manager. con que persona se va a convivir, esperemos, por muchos años, Al poco tiempo, Richard O. Custer estableció un porque se busca incorporar gente que no venga a rejoint venture con la internacional General Foods solver un problema, que de seguro vamos a tener y (posteriormente Kraft y luego Philip Morris) y demuchos, sino que crezca y se desarrolle con nosotros. ciden buscar talento. Nuevamente participo y soy Puede sonar muy pretencioso querer conocer a seleccionado. Yo pensaba que me escogieron por alguien en una o dos horas, pero por lo menos me los seis meses de trabajo que había hecho, pero la aproxima a quienes son. razón fue porque en teoría no sabía nada de marketing y ellos querían formarme, buscaban a alguien Por otro lado, cuando hablamos de una gestión de sin ninguna experiencia para moldearlo según su desempeño, también nos referimos a la meritocracia, cultura. y no al paternalismo.

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Considero que la gente aprecia al final del día que exista una meritocracia y que esta gestión de desempeño sea racionalmente medida para lo cual necesitamos tener esta gestión del talento que en buena cuenta es preparar a nuestros jefes, preparar a los líderes para que activen este círculo virtuoso: buenos jefes, buenos líderes, una medición correcta del desempeño de los colaboradores. ¿Qué recomendaría a los egresados? Reconozco que muchas empresas permiten el ingreso de practicantes de los primeros ciclos y no sólo de los últimos. Yo creo que se debería hacer un esfuerzo a nivel de todas las organizaciones. Pero no sólo se trata de que los universitarios o futuros egresados se las busquen, o que las empresas tengan una mayor apertura a los practicantes. Hay un tema importante en el que tienen responsabilidad las universidades que es flexibilizar o adaptar el currículo a las necesidades del país, de las compañías, y para esto tiene que haber una ligazón muy profunda entre un mundo y el otro. Tenemos que preparar y entrenar a personas con lo que

realmente se necesita allá afuera, porque si vamos a seguir mandándola con lo que hace 20 años utilizábamos probablemente no vamos a permitir que esa persona sea exitosa. ¿Cómo ven la aparición de los ‘millennials’? La generación de los ‘millennials’ son personas que tienen menos de 30 años y sus principales características son ser absolutamente independientes, autosuficientes, no son seres gregarios, no andan en grupos, todos son aceptados como son. En el aspecto laboral, este grupo no piensa hacer carrera en una empresa, sino básicamente ser emprendedores, lo cual es maravilloso para un país. Sin embargo, se presenta un gran reto para las corporaciones. Cómo cautivarlos, cómo generar este contrato emocional con gente que piensa que con seis u ocho meses ya es suficiente y que aprendió lo que tuvo que aprender, cuando las compañías se toman probablemente ese mismo tiempo en entrenar a alguien para que a partir de ese tiempo comenzar a disfrutar de su aporte.

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El éxito se consigue con un equipo plenamente identificado y comprometido José Vizquerra Bellido, Director Ejecutivo de Buenaventura Ingenieros.

Cómo ingresó al mundo empresarial? ¿Cuál es su visión sobre el desarrollo del talento? Mis padres fueron agricultores y cada uno poHay tres pilares importantes en la persona: los vaseía haciendas. Por eso desde niño no fue difícil lores que vienen de la educación recibida por los decidir mi profesión. Pasó el tiempo y llegó la Reforpadres; el desarrollo personal, el cual va formando ma Agraria del Gobierno de Velasco, que afectó las el grado de liderazgo; y la instrucción que empieza propiedades de mis padres. A mis 20 años trabajé en el colegio, sigue en la universidad o instituto, y con plantas ornamentales y así pude pagar la carrera. puede continuar a nivel de estudios de posgrado. En esa época ya tenía contactos en Ica con Tabaco del Perú, porque hice prácticas y pude conocer el Esto es a nivel de la persona, mientras que por el cultivo de tabaco. Después de ello, me fui a Tingo lado de la organización debe haber un compromiso María, donde estuve por nueve meses hasta que un y un mimetismo entre la alta dirección y quien maamigo me comentó de un puesto en la empresa Baneja la gestión de personas. Este compromiso en lo yer para Chiclayo. Ya tenía 27 años cuando asumí que se refiere al manejo de gente debe ser diario y ese reto. Luego, mientras íbamos saliendo del goconstante. bierno militar, me casé y mi suegro me dijo: “Puedes seguir en Bayer, Asimismo, las compañías deben te“Las organizaciones pero yo ahora necesito ayuda en ner clara la trascendencia de transdeben transmitir Buenaventura Ingenieros”. mitir en la gente la percepción de a sus colaboradores que el capital humano es lo más que el capital humano Fue así que ingresé al área adminisimportante que tienen y demostrar es lo más importante trativa, pero me sentía acorralado con actos que se camina dentro y demostrárselo porque estaba acostumbrado al camde estos conceptos. Así, la única con actos.” po. Sin embargo, empezó a gustarme manera de poder lograr el éxito se el participar en proyectos, más que consigue con un equipo plenamenhacer el control administrativo, y empieza Bisa a desate identificado y comprometido. rrollarse. Cuando entré, se vendía US$1 millón al año; ahora se factura alrededor de US$72 millones. ¿Cómo analiza el actual mercado laboral? Por parte de las organizaciones es fundamental camEn estos momentos yo ya me he jubilado y he venibiar el trato hacia los practicantes. do formando a mi sucesor, quien está a cargo de la gerencia. Me voy a quedar unos años como director Atrás quedó la corriente de las escuelas antiguas ejecutivo, porque pienso que el negocio de consultodonde para que el practicante se convirtiera en ría tiene que ver con personas humanas. “hombre” se le tenía que poner todo difícil y que así aprendiera a desenvolverse. Es la credibilidad que tiene el cliente sobre tu desarrollo de proyectos sobre la base de la calidad humaEn mi opinión, hoy en día es todo lo contrario, se na, y en eso estamos empeñados. le tienen que dar todas las herramientas para que

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se desarrolle en todos los aspectos lo más rápido posible, y que se sienta en un clima agradable, que crezca y que sus expectativas se cumplan. En eso estamos todos los días.

Se está haciendo esfuerzo en lo que son escuelas técnicas; no obstante, no va a ser suficiente para la demanda que se requiere.

También considero la necesidad de que los egresados en Ingeniería Civil, por citar un tipo de ingeniería, deben estar preparados en inglés, que se den cuenta realmente de que tienen la oportunidad de aprender y que van a crecer dentro de la empresa. Esto es a nivel del campo profesional del candidato; mientras que en el aspecto personal, al entrevistar, uno puede darse cuenta del grado de criterio, de sentido común y de liderazgo, que es muy importante complementarlos con lo profesional.

Definitivamente, todo debe darse de manera gradual, y para eso hay que empezar a trabajar en estos aspectos. Ante ello, una solución podría ser acudir a los colegios para persuadir a los escolares para que estudien las ingenierías que el país necesitará. Esta iniciativa -la de visitar las escuelas- también tendría como consecuencia el permitir orientar a los centros de estudios superiores, que incluyen a los de educación técnica, o que hagan lo que tienen que hacer en lo que respecta a las formaciones de los profesionales.

¿Qué deben hacer las empresas? Actualmente se reconoce que el Perú necesita obras en infraestructura. Por lo tanto, en un futuro cercano y a mediano plazo se requerirá de ingenieros civiles; sin embargo, además que hay un exceso de abogados y médicos, también hay poca oferta de universidades por atender la demanda de esta profesión.

Se debe tener en cuenta la globalización en la formación de las personas; y no dejar de enfocarnos en el tema de que las universidades tienen que estar en contacto con las necesidades tanto de las empresas como del país. El no estar conectados definitivamente podría agravar más el tema de la oferta y la demanda laboral.

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Análisis

Claves para el desarrollo de las organizaciones MBA. Ian Ríos Salas Profesor del Área de Gobierno de Personas

uestro país viene creciendo desde hace quince años y pese a ello se mantiene un déficit en aspectos tan importantes como educación, vivienda y salud. El déficit en infraestructura se ha calculado en alrededor de US$ 80 millones. En nuestra principal actividad económica, la minería, existen más de US$ 60 millones en proyectos por ejecutar. Por otro lado, las reservas internacionales bordean los US$ 65 millones. Este escenario sugiere que tenemos la oportunidad de seguir creciendo y alcanzar un mejor nivel de desarrollo.

Otras, adicionalmente, han diseñado programas de capacitación continuos y una línea de carrera hacia la cúspide que incluye, a veces, “ascensos” intermedios, para que exista la sensación de avanzar aún realizando un trabajo similar.

Para lograrlo, las organizaciones, es decir, las empresas, ONG y organismos del Estado requieren de profesionales capaces y comprometidos que dirijan este cometido y, seguramente, de una nueva generación, con características similares, que tome la posta.

Lo anterior ayuda, pero pareciera que no define la permanencia de los colaboradores talentosos. Basta con revisar la estadística sobre rotación de directivos y de profesionales en las distintas empresas de nuestro país. La clave podría estar en los directivos actuales.

Sería un error improvisar. Todo lo avanzado se podría perder.

Sin buenos directivos (jefes), los profesionales no se van a comprometer al cien por ciento y, tarde o temprano, buscarán otras alternativas.

Las empresas en nuestro país, conscientes de esta necesidad, vienen desarrollando procesos para atraer y retener a los profesionales mejor calificados. Algunas, han establecido una estructura salarial de manera que las remuneraciones que ofrecen estén siempre por encima del promedio del mercado, o brindan un atractivo “paquete anual” de bonificaciones y/o utilidades u otros beneficios personales y/o familiares.

Aún más, unas cuantas, añaden actividades recreativas o “relajantes”, inclusive han acondicionado lugares de encuentro dentro de las mismas empresas, buscando que la relación laboral sea más horizontal, que mejore la comunicación y el “clima” en la organización.

Un profesional está comprometido al cien por ciento cuando al sonar el despertador a las 6:00 a.m. se levanta emocionado: “¡qué bien que voy a ir a trabajar!” Uno que no está tan comprometido, se dice a sí mismo: “ni modo…tengo que ir”. Un buen directivo logra lo primero. Que las ocho o más horas de labor en una oficina y/o fábrica tengan un sentido.

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Un buen directivo cuida la empresa y a las personas que se ven afectadas con la actividad que realiza. Tiene claro que, además de lograr buenos resultados, una empresa debería mejorar e innovar y también preocuparse por generar bienestar para los clientes externos e internos. En consecuencia, un buen directivo es exigente consigo mismo y con otros. Propone metas altas y facilita los medios para alcanzarlas. Conoce a sus colaboradores, los aprecia y no los quiere mediocres. Sabe que cada uno tiene un talento y su principal trabajo es desarrollarlo. Un buen directivo confía, delega y corrige con paciencia. Sabe que la exigencia no tiene nada que ver con ser malcriado, abusivo o prepotente. No critica, no habla mal de otros, ni pone “etiquetas”. Un buen directivo no es un patán, al contrario es un buen ejemplo a seguir y es así como compromete a otros.

Un buen directivo cumple con sus encargos a tiempo, sirve, ayuda, está disponible, es generoso. Se preocupa por formarse y profundizar en temas que son de su responsabilidad: la empresa y la persona. Un buen directivo aboga por compensaciones justas y por una línea de carrera real, no ficticia. Escucha, siempre está atento a sugerencias e ideas. Pero sobretodo, es humilde, se sabe humano, limitado y con errores y se esfuerza por rectificar. Los buenos directivos atraen al talento, los otros lo ahuyentan. Felizmente, distintas organizaciones privadas y públicas, están revisando sus sistemas de dirección y/o políticas laborales y, también, sus cuadros directivos. En el PAD, desde hace 35 años, este ha sido nuestro empeño: ayudar a formar mejores directivos, capaces y humanos.

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04 CAPĂ?TULO

Experiencia en provincias: claves y retos para el desarrollo empresarial 43

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Carlos Vargas Loret de Mola Ceo Andino Investment Holding S.A.C. Profesión: Economista. Estudios: Universidad del Pacífico PAD-Escuela de Dirección AMP 2012. Otros cargos: Presidente del directorio de Cosmos Agencia Marítima, Neptunia, Aeropuertos Andinos del Perú, Terminales Portuarios Euroandinos Paita, Inmobiliaria Terrano.

Ulises Quevedo Berastain Ceo Grupo Rocío. Profesión: Ingeniero Industrial. Estudios: Universidad de Lima. MBA de Kellogg School of Management (Northwestern University); PAD-Escuela de Dirección AD 2003 PPG 2010. Otros cargos: Director de El Rocío S.A., Tal S.A., Avo Perú S.A.C. y Lactea S.A.

Mario Mustafá Aguinaga Presidente de Costa del Sol S.A. Profesión: Administrador de Empresas. Estudios: Universidad de Piura. PAD-Escuela de Dirección AD 1994, Management en Operaciones (Universidad de Nevada, Reno). Otros cargos: Presidente de Inca Hotel, Masaris S.A., Turismo Costa del Sol S.A., Alsur Perú S.A.C. y otras.

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Experiencia en provincias: claves y retos para el desarrollo empresarial En momentos en que el mercado limeño empieza a saturarse los emprendedores empiezan a invertir en el interior del país pese a la falta de infraestructura. Carlos Vargas Loret de Mola, CEO de Andino Investment Holding, Ulises Quevedo Berastain, Gerente General del Grupo Rocío, y Mario Mustafá Aguinaga, Presidente de Costa del Sol, nos cuentan sus experiencias.

Cómo es hacer empresa en el interior del país? Carlos Vargas Loret de Mola: Si bien los empresarios del norte y del sur son distintos, ambos tienen una concepción de desarrollo muy importante, pues saben cómo lograrlo ante un Estado muy poco presente. Nosotros no hemos tenido mayores problemas con los gobiernos regionales para el desarrollo de nuestros planes, aunque sí nos gustaría una mayor intervención del Estado para la generación de proyectos. Pero pese a estar lejos de nuestra zona de confort, el desarrollo al interior del país ha sido explosivo, con una evolución de ideas que siempre han estado acompañadas de muchas ganas por salir adelante. Por ello, hoy el empresariado típico limeño puede y debe aprender mucho del empresario de provincias.

Ulises Quevedo Berastain: Nos consideramos colonizadores del desierto y siempre apostamos por provincias, ya que creemos que ahí están las oportunidades, mientras Lima comienza a saturarse. Los proyectos realizados en avicultura, agricultura y ganadería los hemos desarrollado en ausencia del Estado. Por ello, creo que el empresariado de provincia está hecho a la adversidad y no nos asusta ello. Pero el crecimiento hacia adelante sí necesitará de un Estado real-

mente activo, que brinde los servicios básicos y logísticos para avanzar. Hoy no podemos salir con el volumen actual de productos, cuando tenemos carreteras y puertos saturados, y la falta de una cadena de frío para los productos perecibles. Esos son retos que van a ser muy difíciles que el empresario supla de manera individual. Mario Mustafá Aguinaga: El hecho de que hoy se vea mayor continuismo entre un Gobierno y otro ha permitido que los empresarios podamos pensar a mediano y largo plazo. Antes, el desarrollo estaba enfocado hacia el mercado externo, pero hoy ya nos miran como un país consumidor, y eso levanta muchas oportunidades, porque competimos con el mundo. Sin embargo, si antes pensábamos que una de las ventajas comparativas que teníamos era la mano de obra, hoy nos vemos escasos de ella, y es una de las principales necesidades para continuar con nuestro desarrollo. Asimismo, urge una mejor gestión en los proyectos de infraestructura de servicios básicos, pues ellos se han venido desarrollando después de los procesos productivos que realizamos, al contrario de lo que ocurre en Lima.

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“El empresario en provincia está muy lejos de su zona de confort” Carlos Vargas Loreto de Mola, CEO de Andino Investment Holding.

Cómo incursiona en su negocio? Andino Investment Holding comenzó hace 40 años en el Callao. Cuando yo empecé en 1989, en medio de una complicada situación económica, rápidamente me di cuenta de que Callao y Lima eran dos realidades económicas distintas y de pensamientos diferentes, aunque la gente no me creía. Eso claro ya ha cambiado con los años, pues hoy es prácticamente una unidad indivisa.

negocio, con ganas de hacer muchas cosas, pero está muy lejos de su zona de confort, y con dificultades para acelerar sus proyectos. Por ejemplo, nosotros queremos ampliar el aeropuerto de Arequipa, con una capacidad para tres millones de personas, pues el tráfico actual (1.2 millones de pasajeros) casi ha duplicado la proyección inicial que hizo ProInversión (700 000). Sin embargo, se tiene que pasar por todo el aparato de Estado para lograrlo.

Luego, siguiendo las inversiones de nuestros clienY lo mismo pasa en Tacna, Juliaca, y en Ayacucho, tes que se iniciaron en el norte, empezamos a operar donde también es necesaria una ampliación del aeroen el puerto de Paita (1997), brindando servicios de puerto, ya que no tiene la longitud de pista adecuada logística, portuarios y para carga repara que aterricen ciertos aviones. frigerada. “En lo que se parecen La forma de pensar de allá también En electricidad y saneamiento la todas las regiones era bastante diferente, por lo que teintervención que se requiere por es en la falta de níamos que amalgamarnos a esa culparte del Estado para la generación infraestructura. tura, en la que las necesidades eran de proyectos es mucho más urgenSin embargo, hay muy distintas en todos los ámbitos. te, sobre todo en la selva. Si bien ya muchas ganas de hacer se está cambiando el tema de obras y salir adelante, Nuestro desarrollo ha sido bastanpor impuestos, hasta hace poco se le manteniendo siempre te provinciano, pues pasamos del decía al municipio que se tenía el diCallao a Piura, y luego a Arequipa nero para invertir, pero como no se una identidad regional.” y otras regiones. Las coincidencias tenía el proyecto, no se podía hacer. que encontramos en cada región estaban relacionadas con su falta de infraestructura. Sin embargo, ¿Qué retos encuentra en el futuro? había muchas ganas de hacer y salir adelante, manNosotros queremos duplicar el tamaño de la comteniendo siempre una identidad regional. Y las difepañía dentro de cinco años, reto muy parecido al de rencias tenían que ver con el ámbito de desarrollo. muchas empresas en el país. Pero para ello se necesiPor ejemplo, en Arequipa se avanza en línea con tan muchas cosas. En primer lugar, urge desarrollar un desarrollo industrial; mientras que en Piura, se el mercado de capitales. va más de lo rural a lo urbano, pues los empresarios están más involucrados en temas agrarios. Para crecer en los últimos cinco años tuvimos que salir del financiamiento tradicional, con colocaciones ¿Qué barreras hay para el desarrollo en provincia? en los mercados de valores externos, pues nos vimos El empresariado en provincia está muy inserto en su atrapados en un mercado financiero muy enfocado

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hacia el lado retail, de banca de personas, y cada vez menos hacia banca corporativa. Hoy ya se ven iniciativas de la Bolsa de Valores de Lima para incluir a las Medianas y Pequeñas empresas. Asimismo, resulta necesario que el Estado acompañe el desarrollo empresarial con una apertura mucho mayor, tanto por parte del Gobierno central como regional, en línea con una labor de ProInversión mucho más activa. Las próximas elecciones regionales deben ser ganadas por el Perú, y no por intereses subalternos. Para mantener el crecimiento económico en 6% en los próximos cinco años, el Estado, las instituciones y los empresarios tenemos que trabajar el doble que los años anteriores. ¿Cómo es la relación con las autoridades regionales? Si bien para Andino Investment Holding, el desarro-

llo de sus proyectos aeroportuarios y portuarios en el norte y sur del país no han tenido mayores problemas con los Gobiernos regionales, aún es necesario que las autoridades sean más proactivas en la generación de proyectos. Y es que la experiencia nos ha enseñado que si uno se da el trabajo de sentarse con las autoridades y explicarles lo que se necesita, poco ganarían ellos entorpeciendo los planes. Muchas veces los presidentes regionales tratan de ayudar, como nos ha pasado en Piura. Así, hoy estamos construyendo un puerto moderno en Paita, el cual permitirá incrementar la capacidad de entrada, albergar barcos de última generación, y servirá como puerta de salida para Piura, Chiclayo y Trujillo. Se prevé que dicho proyecto esté listo el próximo año. Pero vemos que la falta de infraestructura en muchas provincias del país viene limitando su desarrollo. Ese es el caso de Ilo, donde urge trabajar un proyecto portuario que sirva como entrada de Bolivia.

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“Sin una visión común con el Estado, no avanzaremos” Ulises Quevedo Berastain, CEO del Grupo Rocío.

Cómo fueron sus inicios? Nuestra historia se inició en 1967 en el Valle de Virú (La Libertad) con un pequeño proyecto avícola en el que criábamos 2,000 pollos bebés. Desde ese año, se dieron muchos cambios, pero no fue sino hasta inicios de los 90 cuando, gracias al poder de acceso a la propiedad de la tierra, empezamos a diversificar, pasando de ser una empresa sólo avícola a una agroindustrial. Así, gracias a la tecnología de riego proveniente de Israel, comenzó el boom agroexportador; y, de manera simultánea, en Ica y Trujillo (Virú), se inició el boom del espárrago.

Por ejemplo, el éxito que tuvimos en la costa hace algunos años, tratamos de replicarlo en la sierra, pero aún estamos en deuda con ellos. No hay una conexión real de la serranía. Pese a que La Libertad está conectada, su parte este es una de las más desconectadas del país. Asimismo, en la ganadería se necesitan canales de irrigación para mantener el alimento de ovejas permanente todo el año, y que permitan incorporar nuevas razas, tanto cárnicas como lecheras.

Hacia el 2005 dimos un giro al negoEsto es un trabajo conjunto con cio. El éxito obtenido con el espárra- “Creo que por primera vez el Gobierno, pues el agricultor go quizá había limitado el desarrollo en la historia tenemos no puede acceder a él por falta de otros productos. Es así como decide infraestructura básica. Con el la oportunidad de dimos incursionar en la ganadería, diproyecto de irrigación en Chaviconvertirnos en un país visión en la que hoy somos la primera mochic, actualmente se exportan desarrollado. empresa del país, produciendo 85 alrededor de US$ 400 millones, y Pero los peruanos mil litros de leche por día. Asimismo, estamos acostumbrados pronto estaremos arriba de los US$ empezamos a trabajar en el rubro de 1 000 a US$ 1 500 millones. Pero a hacer las cosas solos, fruticultura, con proyectos de palto, el cálculo no contempla que para y ahora necesitamos y con una proyección interesante que esto sea realidad se necesita relacionarnos con de berries en la actualidad. Así, hoy convocar a unos 20 mil trabajadoel Estado.” nuestras principales actividades son la res en la zona, para lo cual es neavicultura, la agricultura y la ganadecesario contar con los servicios de ría, las cuales se desarrollan en sinergia. Siempre apossaneamiento, salud y educación. tamos por desarrollar nuestros negocios al interior del país, pues consideramos que ahí está todo por hacerse. ¿Qué retos percibe para el logro de un desarrollo sostenible? ¿Qué factores impiden acelerar sus planes empreEn ganadería, no contamos con campos extensivos sariales? para pastoreo ni somos productores de granos, con Si bien antes podíamos bandearnos con poca inlo cual nos vemos limitados en las fuentes para desafraestructura, hoy los proyectos son bastante más rrollar la industria lechera. Por ello, haciendo uso del grandes, por lo que esa deficiencia se convierte en desarrollo tecnológico, estamos creando el primer un factor crítico y limitante hacia adelante. laboratorio de transferencia embrionaria del país,

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el cual nos permitirá elevar la eficiencia de preñez, e implantar razas de alto valor productivo. Así, por ejemplo, seleccionaremos a las supermadres productivas, y en vez de tener dos crías, ese número podría elevarse a 200.

to Chavimochic en Virú (La Libertad) generará un ahorro importante de agua en el sector agroexportador, también impulsará el uso excesivo del recurso en los valles tradicionales, donde la tarifa será subsidiada por el Estado.

Creo que por primera vez en la historia tenemos la oportunidad de convertirnos en un país desarrollado. Pero los peruanos hemos estado acostumbrados a hacer las cosas solos, mientras el Estado avanzaba con un plan un poco de espaldas a lo que hacían los empresarios. Por ello, creo que el único camino viable para lograr el desarrollo es que se enriquezca la relación entre Estado y empresa privada.

Así, nos encontramos ante una situación en la que no hay incentivo al agricultor para tecnificar su sistema de riego, simplemente porque le es más fácil usar mal el agua en los terrenos de cultivo. Pero la problemática no termina allí. Creo que por primera vez en la historia tenemos la oportunidad de convertirnos en un país desarrollado. Pero los peruanos hemos estado acostumbrados a hacer las cosas solos, mientras el Estado avanzaba con un plan un poco de espaldas a lo que hacían los empresarios. Por ello, creo que el único camino viable para lograr el desarrollo es que se enriquezca la relación entre Estado y empresa privada.

Deberíamos tener el compromiso, a pesar de las dificultades, de acercarnos al Estado de manera distinta, no tan confrontacional, sino más de visión común, para ver juntos un país inclusivo y desarrollado. Estamos en un sector bastante más maduro, y el consenso está, pero aún falta una planificación integral. ¿Cuál es el principal reto que enfrentan? Si bien la exigencia de riego tecnificado en el proyec-

Es por ello que, frente a este tema complejo, el Estado y la Autoridad Nacional del Agua (ANA) tienen un papel fundamental para solucionar el uso del agua e integrar a los pequeños y medianos agricultores a la cadena agroexportadora.

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“Hoy la banca peruana se achica ante nuestras exigencias” Mario Mustafá Aguinaga, Presidente de Costa del Sol.

Cómo se inició su historia empresarial? Mi padre era árabe y nos enseñó la cultura del trabajo. Cuando inicié mis estudios en la Universidad de Piura, eran tiempos difíciles, con pocas oportunidades. Por eso pensé: “si no las hay, habrá que hacerlas”. Así, vi en Tumbes la oportunidad de convertir tierras eriazas en piscinas para el desarrollo de langostineras. Como el mercado interno era muy difícil, enviábamos el langostino a Estados Unidos, y, años después, construimos una planta para su procesamiento. En esa época, producíamos 300 kg de langostinos por hectárea, hoy 8 mil kg por ha. Luego entramos a la agricultura. Hicimos un primer fundo y sembramos caña de azúcar y arroz en Chiclayo. En el año 2000 comenzamos a explorar cultivos de agroexportación y construimos una segunda planta de pimientos en Piura. Después, fue el cultivo de alcachofa en Arequipa, para su transformación y exportación, seguidos por la uva, palta y mango. En el intermedio, el proceso de privatización trajo la oportunidad de construir un hotel depositando sólo un 20%, mientras el Estado financiaba el 80% en cinco años. Ese fue el origen de la cadena Costa del Sol, en la cual nos ayudó la experiencia que mi padre había tenido con el hotel Inti de Chiclayo. ¿Qué impide acelerar sus planes? En el sector privado llevamos un ritmo de desarrollo que si no calza con la parte pública, no podremos seguir avanzando. Es necesario agilizar y canalizar las inversiones. Vamos a equivocarnos, pero el único que no se equivoca es el que no hace nada. En provincias caminamos al contrario de Lima: hacemos la parte productiva y después nos preocupamos de los servicios. Por eso, una descentralización real va a ser uno de los grandes temas.

¿Qué retos encuentra su empresa a futuro? Uno de los grandes temas es el desarrollo de nuestra gente. En varias empresas nos tocó repatriar a varios peruanos y que son muy valiosos por la experiencia que han ganado afuera. Pero igual, nos ha tocado bajar el estándar para cubrir algunos puestos de la organización. En otros casos, hemos tenido que importar gente, como españoles y franceses, ya que todo el proceso de expansión se dio de una manera tan acelerada, que no había gente para cubrir esos puestos. Otro de los grandes retos viene por el lado del financiamiento. Hemos logrado cierta mejora, pero llega un momento en el que la banca peruana se achica frente a las exigencias que tenemos. Eso nos dificulta competir con extranjeros que tienen mejores condiciones financieras. Acá el financiamiento es costoso y no necesariamente sigue los plazos de la empresa. Ya estamos dando pasos hacia lograr financiamiento fuera, pero ése es todavía uno de los frenos con los que contamos. ¿Qué hace falta para impulsar el desarrollo? Nosotros logramos desarrollar un desierto donde todo estaba por hacerse. Por eso nos sorprende cuando un proyecto de infraestructura no avanza. Creo que es un problema de gestión. Hace cuatro años gestionamos en el norte la construcción de una carretera que alimentaría a ocho pueblos de la zona. Nosotros financiamos parte del proyecto y avanzamos hasta donde pudimos, pero se pusieron muchas objeciones. Hoy, bajo el nuevo marco legal, esperamos que los proyectos se simplifiquen y mejore la gestión. Hay que agilizar las inversiones en provincias para que se desarrolle todo el Perú, si no todo el sector empresarial se concentrará sólo en Lima.

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Análisis

Apostando por el desarrollo empresarial del Perú Dra. Ángela María Carrasco Eléspuru Profesora del Área de Control Directivo

a configuración geográfica de nuestro país y el enfoque de muchos gobiernos, han dado lugar a un país centralizado en todos los aspectos: estatales, políticos, económicos, educativos, socioculturales, etc. A pesar de los esfuerzos realizados, Lima sigue siendo el eje principal, concentrando alrededor del 50% del PBI nacional; el 45% de los estudiantes (nivel superior/técnico) se concentran en Lima. De las 140 universidades que existen en nuestro país, 53% tienen su sede principal en Lima. La PEA de Lima representa aproximadamente un 30% de la PEA nacional. El desarrollo del país y la solución de sus problemas, demanda fortalecer la descentralización a fin lograr un desarrollo integral, basado en una mayor comprensión de la realidad local, y en una mejor gestión de las provincias. La eficacia de los procesos de descentralización pasa por lo siguiente: Entender el concepto de descentralización. Encontrar personas con capacidades directivas y valores, que puedan afrontar con solvencia, las responsabilidades que conllevan estos procesos. Una genuina descentralización consiste en la cesión de la capacidad de decisión en el ámbito que se gestiona y del que se hace responsable. Se empodera a los directivos que asumen estas responsabilidades. Obviamente deben darse objetivos y políticas que encuadren el ámbito de la gestión cedida. Descentralización no es sinónimo de independencia y descentralización no es abdicación. En el sector empresarial y con gran satisfacción vemos que, también se está dando un proceso de descentralización motivado por el crecimiento de las empresas regionales y/o por el crecimiento hacia el interior del país de las actividades de las empresas de Lima.

El Perú es un país de riquezas naturales y de oportunidades, porque aún tenemos una población que mantiene una serie de carencias y necesidades. Esta población está sobre todo, fuera de Lima. Y fuera de Lima de también tenemos una serie de riquezas por explotar, a las que podemos dar una valor agregado, de forma que lleguen al mercado de consumidores, en mejores condiciones. Para ello, es necesario una visión empresarial “no tradicional”, que se abra con iniciativa y emprendimiento a nuevas aventuras empresariales, que tenga la capacidad y fortaleza de invertir en el desarrollo de nuevos negocios, y sobre todo, que tenga la capacidad de hacer empresas competitivas y sostenibles. La descentralización empresarial en el país es importante no sólo por el aprovechamiento de las oportunidades locales, sino porque además, desarrolla y promueve el potencial humano de ese ámbito. La sostenibilidad de las empresas en buena parte está garantizada por la calidad profesional y humana de las personas que integran las empresas; empezando por los directivos de las mismas. En este sentido los empresarios regionales, deben saber detectar, desarrollar y retener talentos, que “se compren” los retos de sus empresas y que aporten sus capacidades para el logro de los mismos. Hemos dado pasos en la visión y desarrollo de los negocios en las empresas regionales, pero todavía hay puntos pendientes. Se ha de buscar liderar las organizaciones no sólo con recursos y buenas herramientas de gestión, sino sobre todo con una clara misión externa: resolver los problemas y necesidades de sus clientes con ventajas competitivas y una buena visión interna: resolver las necesidades y por tanto el desarrollo de las personas que integran sus organizaciones.

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05 CAPÍTULO

Evolución y desafíos de tres sectores claves

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Ricardo Bernales Parodi Director Ejecutivo Pesquera Diamante S.A. Profesión: Ingeniero Mecánico Naval. Estudios: Escuela Naval del Perú PAD-Escuela de Dirección, AMP 2012 y PLPG 2013. Cargos anteriores: Primer vicepresidente de la Sociedad Nacional de Pesquería. Presidente de Aprosur.

EVA ARIAS VARGAS Presidenta de Directorio de la Compañía Minera Poderosa S.A. Profesión: Arquitecta. Estudios: Univ. Nacional de Ingeniería. Cursos especializados en temática empresarial (ESAN). Otros cargos: Presidenta de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía. Directora de Compañía Minera San Ignacio de Morococha, Presidenta del Consejo Directivo de la Asociación Pataz.

Javier Balbín Buckley Gerente General Adjunto BBVA Continental. Profesión: Economista. Estudios: Universidad Católica del Perú. MBA (IESE, Barcelona); PAD-Escuela de Dirección AMP 2013. Cargos anteriores: Gerente Territorial del BBVA Continental, Gerente de la Unidad de Desarrollo Comercial del BBVA Continental. Empezó en el BBVA Madrid.

05 Libro | Los directivos peruanos transmiten sus experiencias

Evolución y desafíos de tres sectores claves La minería y la pesca son de los sectores que más divisas generan al país, pero están atravesando momentos decisivos para su desarrollo futuro. Un proceso que la banca acompaña mientras trabaja por ampliar su penetración. Ricardo Bernales Parodi, Director Ejecutivo de Pesquera Diamante; Eva Arias Vargas, Presidenta de Compañía Minera Poderosa y Javier Balbín Buckley, Gerente General Adjunto del BBVA Banco Continental nos indican lo que se requiere para potenciar estos sectores.

Cuáles son las perspectivas del sector? Ricardo Bernales: El sector pesquero contiene un recurso que hay que cuidarlo y saber explotarlo, pues si no se aprovecha es negativo, y si se aprovecha en exceso, también es malo. La ciencia, el cambio de gestión de los ejecutivos más jóvenes, la nueva administración corporativa y la Ley de Cuotas han ayudado a consolidar el sector.

coyuntura nos sirve para revisar costos, ver en qué se puede mejorar y seleccionar qué es lo que podemos seguir haciendo en proyectos de inversión, y qué es lo que tenemos que poner en espera para reiniciarlo cuando el ciclo se reactive. Los mineros sabemos cómo sobrepasar estos momentos y el país también lo tiene que hacer.

Sin embargo, el mercado andino aún demanda muy poco pescado, pues nunca tuvo la cultura de hacerlo. Es por ello que el Ministerio de la Producción (Produce) tiene que trabajar en la difusión y en el convencimiento de la población sobre los hábitos de consumo de este recurso, y abrir un poco la mente de la gente para que sea receptiva.

Javier Balbín: Desde que la banca aprendió que el riesgo era una variable crítica, no sólo para el funcionamiento de la empresa y del sector, sino también para el país, se ha dado una evolución muy positiva, y se han visto nuevos jugadores. Y la mejor manera de ver esa evolución es a través de los diversos segmentos que hoy atiende la banca: personas naturales, pymes, empresas, instituciones y el sector corporativo.

Eva Arias: Hemos tenido la bendición de tener un ciclo de más de doce años de precios muy buenos en los metales básicos y preciosos, lo que ha permitido que el país despegue en muchos aspectos.

Sin embargo, nuestro nivel de bancarización aún sigue siendo muy bajo, un poco más del 30%, lo que es menos de la mitad del nivel de Chile.

Sin embargo, tenemos que ver a la minería como una industria que nos permite un desarrollo, pero a su vez también nos enseña a tener previsiones en épocas no tan buenas, como la actual, de precios bajos. Así, esta

Por ello, el objetivo al que apuntamos es la oferta de servicios que mejoren la experiencia del cliente y que lo acerquen más a la banca. En ese sentido, la apertura de más oficinas, y el desarrollo del dinero electrónico serán clave.

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“La acuicultura debe hacerse industria para asegurar el futuro” Ricardo Bernales Parodi, Director Ejecutivo de Pesquera Diamante.

Cómo ha evolucionado el sector pesquero? Analizando desde 1970 hasta el 2012 vimos un exceso de captura en la época del Gobierno militar, donde la falta de control colapsó al sector; y a partir de 1985, el empresariado privado, con la ayuda del Estado sólo como regulador, fue poco a poco mejorando la situación, logrando en los últimos 15 años estabilizar la extracción y la producción.

Tras el negocio de la anchoveta, ya teníamos los recursos, la energía y la capacidad como para explorar otros campos del negocio, por lo que empezamos a desarrollar el consumo humano directo (CHD).

¿Qué retos tienen? Creemos que el CHD es un tema muy importante por desarrollar, pues somos más pobladores en el mundo, y cada vez existen menos productos alimenEn los años 90, dentro de ese camino de recuperaticios para alimentar a la comunidad internacional, ción y ese afán de crecimiento que tuvo la empresa por lo que tenemos que ser muy eficientes. Esta siprivada, el sector se encontró con algunos problemas tuación nos ha hecho trabajar en otras especies, que ante las crisis externas, por lo que se tuvo que hacer implicaron nuevas formas de pesca, como el jurel y una mutación en la gestión de las la caballa, industria que en un prinempresas. cipio era un poco más tímida, pues “A futuro nos vemos necesitaba atrás de ella toda una alimentando y Así, se empezó a cambiar de famicadena logística. Y esto nos llevó a nutriendo, lias de pescadores ancestrales a emconstruir primero toda esa infraespara lo cual necesitamos tructura necesaria. presarios que conducían negocios desarrollar la tecnología totalmente corporativos, y que utilizaban como técnicos a los pescadopara poder dosificar la Hoy, Pesquera Diamante tiene res. Esto permitió que las empresas nueve fábricas, y un tercio de su obtención de recursos, crezcan, que el sector financiero producción se destina al CHD. pues el mar no será empiece a creer en ellas, y el mundo suficiente para alimentar Además, hemos iniciado una integlobalizado también las empujó a su resante alianza con los pescadores al mundo entero.” desarrollo. artesanales, pues las áreas estaban muy divididas. Así, ahora nosotros Luego la industria pesquera se consolidó alrededor les compramos la materia prima y la procesamos. de una sola especie: la anchoveta, en harina y aceite de pescado, con la cual empezamos a competir con Cuando se habla de que somos grandes exportadores el mundo. de productos del mar, muchas veces sólo pensamos en harina o aceite de pescado, pero eso está camHemos avanzado mucho, y hoy Perú es miembro biando. Antes era 98% de envíos y 2% de productos titular en todas las mesas pesqueras del mundo, y para CHD. Hoy, el CHD abarca hasta el 12% de las tiene los recursos y la capacidad de conexiones intergrandes firmas, y si se le suman los medianos y penacionales para dar un segundo paso. queños productores, el CHD debe superar el 20%.

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Y en los siguientes cinco años, la meta es llegar al 50%. ¿Qué barreras encuentran en su desarrollo sectorial? En nuestra visión futura nos vemos alimentando y nutriendo, para lo cual necesitamos desarrollar la tecnología para lograr la obtención de recursos bien dosificados, pues el mar no será suficiente para alimentar al mundo entero. Por ello, urge desarrollar la acuicultura y hacerla una industria para asegurar el futuro. Así, algún día lograremos tener los peces, ya no silvestres, sino que los tendremos cultivados en granjas adecuadas. Esa es la visión que tenemos que desarrollar para que existan productos hidrobiológicos que puedan continuar la alimentación. Todo esto primero tiene que ser orientado hacia el país, para nutrirnos adecuadamente, y debe ser en exceso para poder exportar y seguir contribuyendo al PBI del país. Asimismo, los pesqueros tenemos que pensar que trabajamos con un recurso natural, por lo que tenemos que lograr que sea sostenible en el tiempo, lo cual también tiene que venir ligado a un cuidado del medio ambiente.

No es nuestra tarea, pero tenemos que hacer ver a las autoridades que esa situación nos afecta. Debemos trabajar de la mano y cuidar nuestro medio marino. ¿Hacia dónde evoluciona el mercado del pescado? En nuestra empresa estamos preparados para ese mundo moderno que trabaja todo el día y requiere de alimentos precocidos, pues no hay tiempo para la cultura de la comida de cocina. En ese sentido, y buscando adaptarnos a lo que el mercado nos pide, trabajamos en muchos productos como la conserva de atún, perico y pota en 14 formas diferentes de presentación, como la del carpaccio que se consume como snack en muchos países del Oriente. Asimismo, tenemos una línea gourmet en conservas, con 25 sabores diferentes, y los naturales con agua o limón. Tenemos una marca comercial que lleva todas esas conservas y congelados. Así, aparte de los productos tradicionales, como el jurel y la caballa, trabajamos atún y otras especies blancas, y les ponemos algo de valor agregado, y algunos los precocinamos y los empacamos al vacío, como requieren los clientes. Tenemos hoy una planta con la capacidad de congelar 700 TM de producto diario, y almacenar hasta 7 mil TM sólo en el Callao, mientras que en el norte tenemos otra instalación con la mitad de esa capacidad.

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“El precio actual de los metales no es para alarmarse, sino para ser prudentes” Eva Arias Vargas, Presidenta de Compañía Minera Poderosa.

Cómo ha evolucionado la minería? La tradición minera es ancestral, y su evolución se ha dado, principalmente, gracias al desarrollo tecnológico, pasando de una minería sólo de socavón, a una de recuperación de minerales (diseminado). Así, hoy somos un país polimetálico, con un potencial que es como un libro abierto para los geólogos. La apertura de los años 90 no sólo permitió la minería de mediana escala, sino que las empresas mineras nacionales también fueron creciendo, y nuestra riqueza geológica atrajo a las principales compañías transnacionales, cuyo trabajo ha hecho que la producción de todo el país vaya creciendo.

Es por ello que hoy el geólogo no sólo puede pensar en el aspecto operativo-técnico, y en la riqueza del yacimiento que va a encontrar, sino que tiene que pensar en el desarrollo mutuo. Así, al estar en zonas donde el Estado no llega, empezamos muchas veces a desarrollar programas de responsabilidad social, asumiendo un rol que, aunque no nos corresponde, no hay nadie que lo haga. Es importante cuidar esta parte social porque a veces cuando el diálogo ya se ha establecido, y funciona bien, viene alguien que pone un poco de ruido, y termina disturbando esta relación.

Por otro lado, hoy vemos que las “Cuando se ubica Pero pese a la importancia de la regiones que reciben canon están un yacimiento, actividad, hoy entre el 19% y 20% preocupadas por su menor recepuno tiene que ir dispuesto del territorio nacional tiene conceción, producto del descenso de a llegar a ese sitio, siones, del cual sólo un 0.32% está los precios de los metales, pero no convertirse en un vecino en exploración, lo que no implica que creemos que sea una situación para más del barrio y esas zonas van a terminar siendo una desesperarse o alarmarse, sino para establecer una relación operación minera. Y hemos hablaser prudentes. de respeto mutuo.” do de que hemos tenido minería en el país siempre, y hoy sólo tenemos Y esto nos debe enseñar a tener menos del 1% del territorio en operaciones de una mucha más visión de futuro, y mucha más precauindustria que representa casi el 57% de las exportación en el mejor uso y la gestión de los recursos. ciones totales del país. ¿Qué impide mejorar la competitividad del sector? ¿Qué desafíos afronta el sector? El desarrollo armónico de la industria minera neceCuando se ubica un yacimiento, uno tiene que ir dissita un país competitivo. Tenemos una buena base puesto a llegar a ese sitio, convertirse en un vecino más geológica, con estabilidad macroeconómica, pero del barrio y establecer una relación de respeto mutuo. aún falta reducir la conflictividad social. No puedes llegar de otra manera, pues la primera impresión marcará la tendencia de la relación con la comunidad.

Hoy vemos varias situaciones de violencia entre extractores de minerales ilegales, que buscan más tiempo para poder formalizarse. Hay que reconocer

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los esfuerzos del Gobierno, con las mesas de desarrollo que llegan a estas zonas en estadios tempranos de una operación minera, pues ya está asumiendo el rol que le corresponde, al lado de la población y al lado de la empresa. Pero aún urge apoyar la formalización y erradicar la ilegalidad. De otro lado, tenemos que construir infraestructura para ser competitivos como país. Hoy que el mundo está preocupado por la reducción de las exportaciones, pero no se puede hacer más que saber convivir con los precios cíclicos de los metales. Es por ello que esta situación puede ser afrontada con un mayor dinamismo en la construcción. De este modo, el establecimiento de competitividad, vía infraestructura, reglas claras, y mejora en el capital humano nos hace mucha falta. No estamos a la altura del desarrollo adecuado al que deberíamos estar. ¿Hacia dónde va el sector? En épocas como esta, de bajos precios de los me-

tales, lo primero que se hace es dejar en ‘stand by’ (en espera) los proyectos que no son indispensables en el momento, lo cual implica que no se necesite la misma cantidad de trabajadores. Mientras que cuando estamos en etapa de buenos precios, lo que tenemos que hacer siempre es preparar el negocio para ser más eficientes. Entonces invertimos en tecnología, mejoramos los procesos, tenemos la posibilidad de mejorar en capacitación, en capital humano y en infraestructura. Invertimos también en nuevos proyectos y exploraciones para crecer como empresa, e iniciamos una serie de obras que permitan mejorar el negocio, al mismo tiempo que tenemos mayor participación en el desarrollo de comunidades. Entonces, las poblaciones crecen también, pues hay más demanda de obras, de servicios e infraestructura que permite que las poblaciones vengan. Y esto, a su vez, genera cadenas productivas en la zona y en otras que puedan abastecer de insumos.

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“El secreto de la banca es escuchar mucho a todos los sectores” Javier Balbín Buckley, Gerente General Adjunto del BBVA.

Cómo ha evolucionado la banca? Creo que el mayor aprendizaje que ha tenido la banca en los últimos años ha sido el saber aplicar y ponerle mucho profesionalismo a la gestión del riesgo, la cual es la labor más importante de todo el sistema. Si bien hemos venido creciendo, no hay que olvidar que a fines de los años 90, el país llegó a tener casi 30 bancos, y después de unos años, quedaban sólo 12, mientras que los 18 que desaparecieron afectaron la economía del país.

Hoy la decisión está en el cliente, y la banca es consciente de que para seguir atendiendo las necesidades financieras de los nuevos jugadores, va a tener que esforzarse mucho en la calidad de su servicio. ¿Cuál será su estrategia para enfrentar el futuro? Como BBVA Continental, el cambio más importante en el que estamos trabajando es en la inclusión de la tecnología como parte del desarrollo del sistema financiero. Es por ello que estamos invirtiendo mucho en la ‘omnicanalidad’, es decir, en estar donde el cliente está, sin que éste tenga que ir a una oficina física.

Fueron años muy duros, y el Perú desde entonces ha crecido mucho, lo que podría llevar a tomar algunas decisiones pensando “Estamos invirtiendo en lo que hoy se vive y no mirando a futuro. mucho en la Por ello, una de las mayores evoluciones que ha tenido el sector ha sido el poder ponerle un poco de cabeza fría a todos los proyectos de iniciativa que se le presentaban, con la intención de lograr un equilibrio.

‘omnicanalidad’, es decir, en estar donde el cliente está, sin que éste tenga que ir a una oficina física.”

La banca ha sabido enfocarse a todos los segmentos buscando una atención diferente, y acompañando su crecimiento con la aparición de nuevas instituciones financieras, algunas que han venido de afuera buscando constituir una banca más universal, o de nicho, y otras que tenían la capacidad de brindar sus operaciones financieras desde sus locales de origen, aprovechando la oportunidad de crecimiento que veían en el Perú. Antes, el poder de decisión de una operación estaba claramente en la banca.

Cabe mencionar aquí que la banca por Internet está muy bien, pero yo creo que el futuro es el celular, sin lugar a dudas, y la banca tiene que pensar en soluciones que no vayan sólo al smartphone, sino al celular convencional, proceso en el que ya se viene trabajando para lograr una mayor inclusión.

Asimismo, sabiendo que aún hay muchas personas que hacen sus operaciones en las oficinas, también hemos hecho un plan de inversión para remodelar nuestros locales, buscando que la experiencia del cliente sea más satisfactoria. En ese sentido, hemos abierto 85 oficinas en los últimos cuatro años, y nuestro plan es llegar a otros tantos en los próximos tres años. Este objetivo ha sido perseguido por toda la banca, pues sabemos que cuando hay un banco en una zona nueva, esa zona se desarrolla.

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De otro lado, tras acusar a la banca por oscurantismo, hemos tratado de transmitir transparencia con la nueva imagen de los grandes ventanales de nuestras oficinas.

cuchando a los clientes, que a las pymes no les gusta que las llamen así, pues sienten que las encasillan y reducen, cuando ellas perciben que son motores de crecimiento.

Asimismo, al ingresar, los puestos de gestión están antes que las ventanillas, lo que obedece al cambio en las necesidades de los peruanos: antes la banca era vista como una oficina transaccional, y hoy es más una oficina comercial.

La visión de futuro que tenemos va a ir en línea con lo que venimos trabajando en nuestras inversiones. Hoy el crecimiento del crédito va entre 2.5 y 3 veces la expansión de la economía del país, y lo que queremos es acompañar ese crecimiento de una manera sana, y que no genere problemas a futuro.

¿Qué retos perciben en el sector? En el mundo de las empresas, corporaciones e instituciones, las necesidades han sido otras, por lo que hemos tenido que evolucionar nuestra oferta de productos. Esto nos ha llevado a un reto muy importante: el del recurso humano. Es decir, el tener personas preparadas para atender la banca de inversión, por ejemplo, donde los trabajadores locales capacitados están contados. Tenemos la suerte de ser un grupo global, en el que muchos colegas han venido a apoyarnos a desarrollar ese mercado, y que el cliente lo aprecie como una oportunidad para su crecimiento. Y la manera de detectar esta necesidad ha ido ligada al hecho de que nos gusta escuchar a nuestro cliente. A veces si los banqueros hablamos mucho lo hacemos mal. Por ello, el secreto de la banca está en escuchar mucho a las empresas de los diversos sectores, y recoger las necesidades para darles una solución. Podemos asegurar que somos un banco universal, que atiende todos los segmentos. El último que hemos lanzado ha sido el tema pymes, donde hemos fortalecido nuestra oferta de productos para poder llegar con amplia atención. Es más, ya no les llamamos ‘pymes’, sino Banca Negocios, pues descubrimos, es-

¿Hacia dónde va el BBVA? Uno de los retos más importantes que hemos tenido en la banca ha sido el arduo trabajo por convertirnos en referentes de calidad en el país. En ese sentido, y buscando mejorar la experiencia de los clientes, en diciembre el BBVA Continental culminará la construcción de su nuevo centro de cómputo, el más moderno del país, cuyo edificio estará ubicado en la parte de atrás de la sede central del banco. Con esto buscamos atender con mayor rapidez a nuestros clientes. La calidad del servicio ha sido una preocupación permanente, y hoy las métricas nos muestran que somos referentes de calidad a nivel de la banca, luego de estar en una posición baja hace cuatro años. De otro lado, venimos trabajando modelos de inclusión que permitan incorporar a más clientes al sistema financiero, como es la importante iniciativa del dinero electrónico, la cual aún no termina de desarrollarse, pero que será la más importante a futuro. Es un trabajo conjunto, donde todos estamos interesados en hacerlo, y que requiere de tecnología para que funcione bien y sea sostenible y rentable, evitando poner en riesgo la gestión de la banca.

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Análisis

Hay que renovar la apuesta por el sector pesquero Dr. Miguel Ferré Trenzano Profesor del Área de Control Directivo

e la misma manera que en el mundo a lo largo de los siglos se ha pasado de la etapa de caza y recolección a ganadería y agricultura, en el Perú todavía -por la abundancia de nuestro mar en especies variadas y en grandes cantidades-, no se ha sentido como sociedad en la necesidad de pasar a la etapa de la acuicultura, tanto en el mar como en los ríos y lagos de la sierra y en la selva. Es ya el momento de comenzar este proceso pues las condiciones naturales para ello existen: más de dos mil km de costa, miles de lagos y lagunas y ríos en sierra y selva indican que tenemos el hábitat adecuado para desarrollar la acuicultura. Lo que ocurre es que las capacidades para desarrollarla no son las mismas que las que tienen los actuales empresarios dueños de embarcaciones para pescar los peces del mar. Por ello, el primer reto para el Ministerio de Producción será el interesar a empresarios que tengan el know how y las espaldas financieras para ese desarrollo ya sean nacionales o extranjeros. La primera acción es poder ofrecer proyectos en zonas adecuadas para la acuicultura. Y esto es labor del Estado, a través de IMARPE, del sector empresarial y el Laboratorio de Acuicultura puesto en funcionamiento en el 2010. En cuanto al sector actual -mayoritariamente extractivo-, el reto es que se transforme de la mane-

ra adecuada tanto en la pesca de consumo humano indirecto, como la de consumo humano directo para que ayude a elevar el nivel de nutrición de la población y a generar puestos de trabajo y divisas. Y esto significa Investigación y Desarrollo para el consumo humano de la especie que domina nuestro mar: la anchoveta, y también en parte la pota, pues su captura siendo en promedio la décima parte de la de anchoveta, es también muy importante. Ahí juegan roles importante tanto el Estado como el sector privado para articular soluciones con los mismos objetivos; y esto es posible conseguirlo pues todos -Estado y empresas- quieren lo mismo, aunque por diferentes motivos. Hay que ir poco a poco eliminando desconfianzas mutuas entre Estado y empresarios, lo que hará factible el intercambio franco y abierto de ideas y propuestas. Estamos convencidos de que es posible, pero para esto deben todos mirar hacia delante olvidando viejos rencores y suspicacias. Los gremios pesqueros existentes, especialmente la SNP y algunos otros, pueden y deben contribuir brindar soluciones a los problemas que tiene el sector y que afectan a un tema que sigue siendo una pregunta de la mayoría de los ciudadanos. ¿Porqué siendo el Perú un país tan rico en biomasa tiene un pescado fino carísimo y no hay pescado barato para las grandes mayorías con pocos recursos?

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06 CAPĂ?TULO

La mujer en el escenario empresarial

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Zelma Acosta-Rubio Rodríguez Gerente Legal y de Asuntos Corporativos de Interbank. Profesión: Abogada. Estudios: Universidad Católica Andrés Bello, Caracas. Maestría en Derecho Comparado, Universidad de Nueva York, Maestría en Derecho Bancario Internacional, Boston University. PAD-Escuela de Dirección MBA Senior 2013. Cargos anteriores: Abogada Asociada en Clifford Chance, Londres; y en Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, Nueva York. Otros cargos: Presidenta Directorio de La Fiduciaria.

Adriana Giudice Alva Gerente General Austral Group S.A.A. Profesión: Abogada. Estudios: Pontificia Universidad Católica del Perú. PAD-Escuela de Dirección AD 2000. Cargos anteriores: Jefa del Gabinete de Asesores del Despacho Ministerial del Ministerio de Pesquería. Directora de OSIPTEL. Otros cargos: Directora de la Sociedad Nacional de Pesquería (SNP).

Alicia Rodríguez Brock Vicepresidenta Ejecutiva Yobel Supply Chain Management S.A. Profesión: Socióloga. Estudios: Pontificia Universidad Católica del Perú. Programa de Administración de ESAN. PAD-Escuela de Dirección PDD 1992. Cargos anteriores: Gerente de Recursos Humanos de Productos Favel.

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La mujer en el escenario empresarial Ascender a un puesto directivo no es fácil ni para mujeres ni para hombres, pero contar con las féminas humaniza a las empresas según la experiencia de las ejecutivas Zelma Acosta-Rubio Rodríguez, Gerente Legal y de Asuntos Corporativos de Interbank; Adriana Giudice Alva, Gerenta General de Austral Group; y Alicia Rodríguez Brock, Vicepresidenta Ejecutiva de Yobel Supply Chain Management.

Cómo hacer que aumente el número de mujeres en los directorios empresariales? Zelma Acosta-Rubio: Si te concentras en generar las capacidades que necesitas para llegar a los mejores puestos directivos lo lograrás. Después tienes que decidir qué empresa se adecua más a tu cultura. A veces, las mujeres tenemos el mito de que lo podemos hacer todo, pero debemos decidir exactamente hacia dónde vamos, tener la valentía de escoger lo que podemos hacer y la tranquilidad para poder desarrollarnos.

dónde quieres llegar, y la maternidad no tiene que ser un tema de desconexión del trabajo. Si una mujer puede demostrar a las otras que tiene un buen balance de trabajo y vida personal, va a saber que sí puede hacerlo y que puede soñar con llegar a posiciones de dirección sin tener que hacer sacrificios en su vida personal. Que estén convencidas de que sí se puede es muy importante.

Debemos tener más mujeres en los directorios de las empresas porque mandamos un mensaje a las mujeres que trabajan en escalones más bajos de que sí se puede. Hay muchas mujeres dispuestas a dar consejo, conversar y compartir experiencias.

Alicia Rodríguez: En la empresa, tengo la obligación y el compromiso moral de entregar la misma oportunidad a las otras mujeres y colaboradoras, eso está claro a nivel directivo y forma parte de la cultura de la organización. También es cierto que tenemos que desarrollar la competencia y el conocimiento para poder competir de igual a igual con el hombre.

Adriana Giudice: Para que crezca el número de mujeres ejecutivas tenemos que empoderarlas desde el hogar; pero en las empresas, en lo que nos toca estar, debemos apoyar a las segundas y terceras líneas para que poco a poco vayan asumiendo nuevos cargos. Lo más importante es saber lo que puedes y hasta

Nos cuesta un poco más de esfuerzo que nos escuchen, y si uno se siente capaz de hacerlo, debe hablar más alto para hacerse escuchar. Tenemos primero que definir lo que somos capaces, qué queremos hacer con nuestras vidas, y después reconocer que también necesitamos apoyo para salir adelante.

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Desarrollar la competencia para poder competir de igual a igual Zelma Acosta-Rubio Rodríguez, Gerente Legal y de Asuntos Corporativos de Interbank.

Cuáles son los momentos más significativos que impulsaron su profesión? La cultura familiar ha sido la base del éxito de mi carrera. Mi papá era un hombre de objetivos muy claros, sumamente competitivo y orientado a la generación de riqueza; mi mamá intuye mucho lo que no se ve, dice que la lectura alimenta el alma y el conocimiento derriba barreras.

Más allá de los estudios y de las personas que te pueden ayudar a lo largo de tu carrera, uno tiene que saber lo que quiere. ¿Qué tanto ha cambiado la visión de la empresa para contratar mujeres? El talento femenino es un activo, es una ventaja competitiva, no hay ninguna empresa que quiera generar valor y riqueza que deje de lado a propósito la contratación de mujeres. Hay dos retos: cómo retengo el talento femenino y cómo catapulto a las mujeres con potencial a posiciones de liderazgo.

Un momento muy interesante fue cuando mis padres nos enviaron a mis cinco hermanos varones y a mí a estudiar a Estados Unidos. Tenía 13 años, nos autorregulábamos, estaba en una escuela en inglés y los tres primeros meses no entendí absolutamente nada, pero al final lo “Hay que reconocer logré. e incorporar que las

Según el INEI, la participación femenina en la actividad económica ha pasado de 58.4% en el 2001 a 65.2% en el 2012, eso quiere decir mujeres necesitamos Desde muy joven tuve un plan: que hay 9.7 millones de mujeres programas de liderazgo acelerar mi carrera profesional hasta que están trabajando, el 70% en distintos a los llegar a una tranquilidad financiera mypes, 8% en medianas y 22% en de los hombres.” para luego casarme y comenzar una grandes empresas, o sea, 2.1 millofamilia. nes. De esta cantidad, el 27% ocupa puestos de dirección en primera, segunda y terceSi te concentras en generar las capacidades que nera línea, es un buen comienzo y una buena noticia. cesitas para llegar a los mejores puestos directivos lo vas a lograr, después decide qué empresa se adecúa Según la encuesta de KPMG Women Corporate Dimás a tu cultura. rectors, de 754 directores de empresas que cotizan En el camino, con mi familia, decidí venir a vivir al en bolsa o emiten deuda, el 8% (58) son mujeres, Perú, no por razones laborales sino porque decidique es muy poquito. mos vivir en un sitio que nos permitiera manejar mejor nuestra cultura familiar. Y mi plan era regresar Pero según la encuesta de Grant Thorton de Intera trabajar cuando mi hijo tuviera cinco años, pero national Business Report (IBR), el 27% de altos cuando tenía dos años y medio me entrevistaron en puestos directivos de empresas que operan en Perú Interbank y al año siguiente asumí la gerencia legal está ocupado por mujeres, lo que está por encima del del banco. 22% de promedio en América Latina.

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¿Qué aportes dan las mujeres a las empresas? Las mujeres tendemos a ponernos muchos galones, “mira todo lo que hago, todo lo que tengo”, como si fuera algo especial. Todos queremos tener mejores familias, mejor calidad humana, y las empresas tenemos la responsabilidad de trabajar de manera más eficiente para permitir ese balance en la vida para hombres y mujeres. Lo bonito de incorporar mujeres a las directivas de las empresas no es tanto la realización individual de la mujer, la mujer humaniza la empresa y le da otra mirada, y junto al hombre hace que la organización sea más humana, ése es su gran valor en la empresa. ¿Qué barreras hay que vencer? Existen tres acciones fundamentales a considerar: Las barreras invisibles o prejuicios de segunda generación que hacen que las mujeres no puedan llegar a su potencial máximo. Cuando los CEO más avanzados ponen esto sobre la mesa y los hombres se dan cuenta lo que están haciendo, comienzan a modifi-

car su conducta; o las mujeres, cuando identifican estas barreras, comienzan a tomar acción. Una segunda acción es crear espacios para generar identificación de liderazgo, las mujeres tenemos una forma de liderar distinta y cuando nos miran para posiciones de liderazgo, nos comparan con las posiciones de liderazgo tradicionales de los hombres. Hay que reconocer e incorporar que las mujeres necesitamos programas de liderazgo distintos a los de los hombres. El tercer tipo de acción es anclar los esfuerzos de capacitación y desarrollo de las mujeres con un sentido de liderazgo planificado, alineando sus propios principios y valores al tipo de liderazgo que la empresa requiere. En Intercorp, uno de cada tres puestos de alta dirección lo ejercemos mujeres, a nivel del comité de gerencia de Interbank, el 44% lo son.

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La mujer ha demostrado que puede tener un balance entre vida laboral y familiar Adriana Giudice Alva, Gerenta General de Austral Group.

Cuáles son los momentos más significativos que impulsaron su profesión? Lo más importante y determinante en la vida profesional de la mujer es la familia; es muy importante el empoderamiento que uno reciba en casa desde niña. El problema de la falta de oportunidades que tienen las mujeres en el país, en todos los niveles, se va a comenzar a resolver cuando desde el hogar se haga que los niños y niñas compartan las tareas del hogar y no den todas estas tareas a las niñas. Las limitaciones que tienen las mujeres se dan porque deben cumplir las tareas del hogar que son no remuneradas y después tienen que salir a hacer las otras tareas que hacen los hombres. Mientras que para el hombre tener hijos es totalmente neutro en la esfera laboral, para la mujer es todo un hito, un tema que puede limitar el desarrollo profesional. ¿Qué tanto ha cambiado la visión de la empresa para contratar mujeres? En Austral tenemos una política muy abierta al desarrollo de los colaboradores en base de sus propios méritos. No tenemos una política especial de empoderamiento de la mujer. Damos las mismas posibilidades a los hombres y mujeres y valoramos los esfuerzos de unos y otros. Sí estamos trabajando para que las mujeres puedan hacer trabajos más técnicos. Tenemos seis fábricas en el litoral y muchos obreros hombres hacen el trabajo técnico. En la parte administrativa hemos logrado el balance de hombres y mujeres. En la parte técnica y de obreros es un poco más difícil, allí los roles están más marcados, y así como la mayor cantidad de fileteros que tenemos son mujeres, porque son más hábiles con las manos y pueden pelar el pescado más rápido; en los talleres de mecánica y en los barcos no entran mujeres.

La mayoría de mujeres que trabajan con nosotros son cabezas de familia, por eso las hemos organizado en wawa wasis para que roten y se encarguen de cuidar a los niños. Es una realidad que no sólo se vive en la empresa en la que trabajo, sino en el Perú. ¿Qué aportes dan las mujeres a las empresas? El directivo está siempre influyendo en los demás. Entonces, el actuar de los puestos de dirección es un ejemplo. Si una mujer puede demostrar a las otras que tiene un buen balance de trabajo y vida personal, ellas van a saber que sí pueden tenerlo y que pueden soñar con llegar a posiciones de dirección sin tener que hacer sacrificios en su vida personal. Que estén convencidas de que sí se puede es muy importante. Además, es importante escoger a la pareja adecuada y las mujeres lo tienen mucho más claro. Los hombres tienen ahora mucha más predisposición a participar en la educación de sus hijos. Si no tenemos una pareja que pueda compartir los roles y dar el soporte, es mucho más difícil. Hay parejas que juegan en contra, entonces, o se acaba en divorcio, en una vida frustrada o en un sacrificio muy grande a nivel personal. Venimos trabajando desde hace unos años en potenciar el balance de vida laboral y personal. ¿Qué hace falta? La discriminación es tratar de forma desigual a los iguales, por eso, debemos lograr que la mujer tenga la misma preparación que los hombres para darle las mismas oportunidades. Las compañías deben hacer el esfuerzo de capacitar dentro de la jornada laboral y no fuera de esta para que la mujer, que todavía no llega a compartir todas las tareas del hogar con el hombre y tiene que volver a casa a atender a su familia, pueda asistir y seguir superándose.

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Hay que construir empresas eficientes con sentido de humanidad Alicia Rodríguez Brock, Vicepresidenta Ejecutiva de Yobel Supply Chain Management.

Cuáles son los momentos más significativos que impulsaron su profesión? Hay tres hitos en mi historia profesional. Primero, mi familia, que siempre me inculcó el trabajo y la independencia. Segundo, las prácticas que realicé en una empresa que antes se llamaba Productos Favel, ahora Yobel; allí presenté un estudio y el dueño de la empresa me propuso que desarrollara el estudio. Sigo en esta empresa porque me permitió el desarrollo profesional y ser consecuente con mis principios y valores.

tro de la empresa es humanizarla, y eso es dar vida, generar mecanismos y lineamientos para que haya un equilibrio en la vida de los seres humanos. Para que la empresa no sólo sea un centro de generar rentabilidad, sino que además trascienda y sea un medio de realización de las personas. Esto es una labor fundamental. En la medida en que podamos construir empresas que sean más eficientes y se desarrollen con sentido de humanidad, el mundo va a ser diferente.

El tercer hito fue la maternidad. Cuando tuve mi primer hijo iba a tener un año sabático, pero el dueño de la empresa me pidió que lo pensara bien. Mi esposo me dijo que quería una mujer feliz para transmitirle esa felicidad a él y mi hijo, y me dio todo su apoyo si quería trabajar.

¿Qué barreras encuentran las mujeres? Hay dos obstáculos que limitan el desarrollo directivo de las mujeres. De un lado, está el cultural- social, el cual es muy fuerte. Vivimos en sociedades machistas y muchas veces las mismas mujeres contribuimos a estas sociedades con la forma de educar a nuestros hijos y a las futuras generaciones.

¿Qué tanto ha cambiado la visión de la empresa para contratar mujeres? Hemos visto en los últimos 10 a 15 años un cambio pero si bien el rol de la mujer es cada vez más importante, quizá no tiene la velocidad que todos quisiéramos.

La segunda valla es a nivel personal: qué rol quiero cumplir en esta sociedad y creo que puedo hacerlo. No tenemos que esperar que nos lo den, tenemos que construir una sociedad diferente en la que hombres y mujeres tengamos los mismos derechos, las mismas condiciones.

Al interior de Yobel el 46% de colaboradores son mujeres. Me gustaría que fuera 50%-50%. Falta poquito, es un proceso porque tenemos que luchar por muchas cosas. En la plana directiva, de 16 gerentes, el 30% son mujeres; deberían ser más pero es un buen número.

Según una encuesta de Trabajando.com, el 66% de los trabajadores tienen un jefe frente al 34% que tiene una jefa. Si bien estamos avanzando, todavía mucha gente tiene la mentalidad de que los jefes hombre son mejores. Las mujeres tenemos que ser conscientes de eso para capacitarnos y prepararnos para poder gestionar a esas personas.

Las políticas, procedimientos y lineamientos están dados, pero ¿qué estamos haciendo como mujeres para prepararnos mejor y desarrollar las competencias y el conocimiento para poder competir de igual a igual con el hombre? Si no ofrezco lo mismo no puedo ampararme en la discriminación de género. ¿Qué aportes dan las mujeres a las empresas? Uno de los roles principales que tiene la mujer den-

Además, las mujeres debemos ver las capacidades que tenemos que desarrollar para poder acceder a esas posiciones de gerencia. En la empresa tengo la obligación y el compromiso moral de dar la misma oportunidad a las otras mujeres y colaboradoras. Eso está claro a nivel directivo y forma parte de la cultura de la organización.

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Análisis

Mujeres en el mundo de la empresa Dra. Marisa Aguirre Nieto Profesora del Área de Gobierno de Personas

ace ya algunos años, Juan Antonio Pérez López -ex-director general del IESE– comentaba: “Si el siglo XXI funciona, será porque la mujer tendrá una participación cada vez mayor en la organización de la sociedad (… ) porque la mujer es el núcleo de la familia y ésta la base de la sociedad”. También las macro tendencias señalaban esa misma realidad: el siglo XXI tendría un acento fuertemente femenino. Y lo que era una predicción ahora la vemos, hecha realidad, en la esfera política, social, artística, intelectual y, naturalmente, en el mundo de la empresa. Interesa destacar que la creciente presencia femenina no se debe a una decisión política, ni a acuerdos internacionales, aunque los haya habido. Lo cierto es que la realidad humana se impone y era muy necesario que los aportes que puede hacer la mujer, por su propio modo de ser, beneficie a todas las realidades temporales. Un gran filósofo contemporáneo quien luego sería Juan Pablo II en su Carta a las Mujeres expresaba su gratitud y admiración hacia las mujeres que se habían dedicado a defender la condición femenina mediante la conquista de sus derechos fundamentales y pedía una nueva toma de conciencia de la múltiple aportación que la mujer ofrece a la vida de todas las sociedades y naciones. Esperaba nuevas manifestaciones del genio femenino. Los actuales estudios de management también van concluyendo en el hecho positivo que supone la presencia femenina en la empresa, el aporte que suponen sus particulares cualidades para la organización. En efecto, la existencia hombre-mujer no significan diferencia sino complementariedad y esta característica permite que tanto la familia como la sociedad y la empresa, se beneficien de las competencias de cada uno. Así tenemos que, mientras que el hombre es más objetivo, teórico, especializado, concreto, científico,

constructor, la mujer es más intuitiva, práctica, sensible, servicial, sacrificada, convocadora y la amalgama de ambas competencias potencian el quehacer común. Esta mirada integral de un problema decanta en un cúmulo de alternativas posibles que enriquece la visión. “Lamentablemente somos herederos de una historia de enormes condicionamientos que, en todos los tiempo y en cada lugar, han hecho difícil el camino de la mujer… esto le ha impedido ser profundamente ella misma y ha empobrecido la humanidad” señala la misma Carta y evidencia sedimentaciones culturales que no facilitaron el desarrollo femenino a lo largo de la historia. Pero ahora, cruzando ya las primeras décadas del siglo XXI, el genio femenino tiene una mayor presencia, sí, pero queda aún mucho camino por recorrer para competir de igual a igual; siguen habiendo desigualdades en las escalas salariales, se mira con temor el hecho de la maternidad, se carga a la mujer el peso de la familia, etc. Así lo demuestra un reciente estudio del Work and Family Institute del IESE que establece que un tercio de las empresas españolas y latinoamericanas tiene más mujeres que hombres en su plantilla, sin embargo, menos del 10% de los sillones de los consejos de administración están ocupados por mujeres. Entre otras muchas cosas esto supone que las decisiones que se toman tienen sólo la mirada masculina y se desperdicia el liderazgo femenino, un liderazgo que conjuga razón y sentimientos y que facilita estructuras más humanas. Hay todavía camino por recorrer pero también se notan avances claros y van sumando las mujeres que en las empresas consiguen un rol destacado, no por cesión, no por un modelo de “cuotas” sino como fruto de su desarrollo personal, de su empuje, de su esfuerzo. Presentamos modelos de gestión empresarial liderada por mujeres que han llegado a posiciones sólidas sabiendo conciliar trabajo y familia.

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CAPร TULO

Mรกs allรก del mercado peruano

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Doryan Zea Valenzuela Gerente de Negocios Internacionales Productos Extragel y Universal S.a. Profesión: Economista. Estudios: Pontificia Universidad Católica del Perú. Máster en Administración de Empresas, Centrum. Otros estudios: Políticas de Comercio Exterior y de Organizaciones, Empresas Familiares y Buen Gobierno Corporativo.

Marina Bustamante MÉjico Presidenta de Directorio Renzo Costa S.a.c. Profesión: Psicóloga. Estudios: Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Especialización en Gestión Administrativa y Gestión de Recursos Humanos, UNMSM. Otros cargos: Directora de la Cámara de Comercio de Lima (CCL). Socia fundadora de la agrupación Mujeres Batalla del Perú.

Alejandro Gómez Saba Gerente General Corporativo Iasacorp International S.a. Profesión: Economista. Estudios: Universidad del Pacífico. Maestría en Administración, Escuela de Posgrado Universidad del Pacífico. Programa Senior de Gerencia, Instituto de Empresas en Madrid. Otros cargos: Presidente de la Asociación Peruana de Finanzas (APEF). Director de Asociación In Perú.

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Más allá del mercado peruano Ver a Latinoamérica como su mercado ha sido el primer paso de varias empresas industriales y comerciales peruanas. Los retos superados y las claves de su éxito es lo que nos cuentan Alejandro Gómez Saba, Presidente de la Asociación Peruana de Finanzas y Gerente General Corporativo de Iasacorp International; Marina Bustamante Méjico, Presidenta de Directorio de Renzo Costa; y Doryan Zea Valenzuela, Gerente de Comercio Exterior de Productos Extragel y Universal ( PEUSAC ) .

Cómo se alcanza la internacionalización? Alejandro Gómez: El empresario exitoso concibe que su gente lo siga y se sienta parte de un sueño. Mi ingreso a la compañía hace dos años fue porque me atrajo el sueño, el cual se construye con una cultura basada en valores. Son los valores los que atraen relaciones de negocios, con clientes y proveedores, con banqueros e inversionistas, creando relaciones sólidas, confiables y sostenibles. Saber que la palabra empeñada se va a cumplir. Desde hace cuatro años, un fondo de inversión de origen europeo es nuestro accionista minoritario, Aureos Capital, que fue comprado por The Abraaj Group, un fondo de inversiones de Dubái (EAU). Hemos encontrado una mezcla atractiva entre tendencia, valor y precio. Pensamos en todos los segmentos sociales, y allí está el éxito de Iasacorp. Además fue pionero. No existía una cadena de accesorios para la mujer en el Perú, como la que existe ahora con Do it! y Glitter.

Marina Bustamante: A los colaboradores jóvenes siempre les decimos que estudien para que lleven adelante su emprendimiento dentro de la empresa. Renzo Costa es un proyecto de largo plazo que trasciende a nuestras existencias. Es un sueño que deseo que continúe cuando muera, porque es una entidad

productiva que da trabajo, y debe serlo por siempre. El sector que más crece es el retail. Entonces, el Estado, al que pagamos nuestros impuestos, tendría que escucharnos, tener empatía con nosotros, ponerse en nuestros zapatos o acercarse humildemente. Nosotros aprendemos de todos y nos dan buenas ideas, así crecemos. Si el Estado nos escuchara también crecería fuerte con empresarios contentos. Doryan Zea: Los productos Universal son competitivos en el exterior, con una buena presentación y calidad. Sin embargo, cada mercado es distinto. Iba a un país y veía que gustan otros sabores, otras presentaciones. Se requiere adecuar la oferta, y no es fácil, en especial si el mercado interno, que es la base principal de nuestro negocio, no lo pide. Sin embargo, hemos hecho un gran avance y estamos exportando a siete países. Estamos en el reto de pasar el manejo de la empresa a la segunda generación. Hemos firmado este año el protocolo familiar y tenemos todo el 2014 para implementarlo. Buscamos que la familia empresaria vea la parte estratégica y que poco a poco deje la parte ejecutiva; hay excelentes ejecutivos que lo hacen mejor. Queremos ser un “great place to work”, que un trabajador esté encantado de trabajar en Peusac.

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El emprendedor se diferencia porque sabe tomar riesgos Alejandro Gómez Saba, Gerente General Corporativo Iasacorp International.

Cómo se inició Iasacorp International? sobresale porque busca su camino, tiene el sueño Iasacorp International tiene 11 años y factura de hacer algo propio, de construir algo, de crecer, y US$ 100 millones en el mundo de los accesoacepta riesgos. rios de moda para la mujer. Se ha internacionalizado, está presente en siete países, cuatro en forma directa El saber tomar riesgos diferencia a los emprendey tres a través de franquicias. Aspira a convertirse en dores. Otro factor importante en Iasacorp es una el equivalente a Zara en accesorios a nivel regional. orientación obsesiva por el largo plazo, realmente La coyuntura del Perú de los últimos años ha ayutodo lo que se ha construido en la compañía ha sido dado a un proceso de modernización y a la creapensando en que lo mejor está por venir, en que el ción de la clase media con ganas de consumir, de futuro va a ser mejor. satisfacer sus necesidades nuevas. Ha originado ideas creativas como Queremos una corporación mul“Nos ha pasado Iasacorp. tinacional, consolidada, vamos a que colaboradores de operaciones y vendedoras cotizar en bolsa, vamos a atraer inEl negocio comienza relacionado versiones, comprar compañías. Vahan venido con ideas con el mayoreo, era importación mos a invertir en la gente, por tanimportantes que mayorista, sin marca, de una mato, todas las utilidades que se han nera masiva a través de los canales hemos puesto en práctica y generado en los últimos 11 años han sido exitosas. tradicionales. Luego se percibe que se han invertido en la compañía. Ellos tienen el privilegio el mercado demandaba una sofistiLos empresarios exitosos saben de estar en contacto cación mayor, una integración con engordar sus negocios, saben halas tendencias globales de moda, y permanente con cerlos crecer, los alimentan, no los se concibe como visión crear una exprimen. Los hacen sostenerse en el consumidor.” marca que trajera moda, que fuera sí mismos en el largo plazo. aspiracional a un precio accesible y que hiciera sentir a la mujer mejor. Eso es lo que hace la diferencia entre una compañía líder y una que sólo aprovecha oportunidades. ¿En qué factores se sustenta el éxito de su empresa en el Perú? Además, te da una brújula para que en cualquier enSon varios, en primer lugar, la familia Benavides, Altorno te guíe, entonces, si tienes el horizonte claro fredo, el padre, y David, el hijo, son emprendedores, sabes qué hacer. hay unas ganas de hacer empresa visible en ambos. Tanto en épocas difíciles como en épocas de mejor El detonante más importante del éxito es el emprensituación económica como la actual, el emprendedor dedor que se faja por su compañía, que está presente

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en el día a día, que transmite esa identificación con el trabajo y da el ejemplo.

es positivo y estamos confiados que en el futuro va a mejorar.

¿Qué dificultades enfrentan las empresas emprendedoras en el país? Los trámites, los permisos, la burocracia que no es eficiente y que obliga a perder muchos recursos en su seguimiento si se quiere hacer siempre por la vía correcta, como lo hacemos. Permisos para una tienda, para un nuevo centro de distribución, para una importación, todo es muy lento y eso tiene que cambiar.

¿Cómo asume el desafío del crecimiento y la expansión internacional? Lo primero está en escuchar a los colaboradores, fomentar la participación y las ideas en los negocios, identificar oportunidades. El emprendedor también puede ser de adentro, el trabajador que tiene y se apasiona por una idea. Está en el dueño, en los accionistas, en los gerentes, ponderar.

La informalidad siempre juega en contra porque las empresas que consiguen un grado de formalidad se convierten en agentes del ente recaudador, en agencias recaudadoras del Gobierno no pagadas con muchísimos sobrecostos vinculados a este rol que no es nuestro, pero que en realidad se refiere al intento de formalizar a proveedores y clientes a través de empresas 100% formales. La informalidad se ha reducido en los últimos años, pero todavía es un problema. Claramente el crecimiento no ha sido acompañado por la infraestructura, lo estamos viendo en los puertos, las carreteras, en cuánto nos demoramos en abastecer o llegar a un punto de venta en el país. Este tema hoy es un cuello de botella identificado, lo cual

Tenemos como filosofía clara que toleramos el error, el riesgo de confiar. Hay mucho más riesgo en no confiar. Nos ha pasado con colaboradores de operaciones, vendedoras que han venido con ideas importantes que hemos puesto en práctica y han sido exitosas porque además ellos tienen un privilegio que no tienen los gerentes cuando la compañía es muy grande, que están en contacto permanente con el consumidor. Iasacorp está presente en el Perú, Chile y Colombia, acabamos de entrar a México, y por franquicia en Ecuador, Venezuela y ahora en diciembre a Centroamérica, excepto Panamá. Ese salir de las fronteras del Perú es atreverse. Ha dado una madurez y consistencia mayor al negocio, generando desafíos porque tenemos distintas realidades.

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Las crisis siempre nos fortalecen buscamos otras oportunidades Marina Bustamante Méjico, Presidenta del Directorio de Renzo Costa.

Cómo se gestó Renzo Costa? Soy emprendedora 100% y empírica. Emergente también, no tuve conocimiento de administración de empresas. Durante toda mi vida fui aprendiendo y más importante fue buscar dentro de mí lo que me gustaba, y desde pequeña me gustó hacer negocio.

Llevo 40 años desde que empecé, lo más importante es no tener miedo a las caídas. Los que venimos de abajo no tenemos miedo a volver abajo porque sabemos cómo escalar. Estamos entrenados para la lucha, primero la oposición de mis padres, después los momentos difíciles que hemos pasado durante todo este tiempo, eso al empresario emergente, al emprendedor nos hace fuertes, ante la crisis buscamos otras oportunidades.

Nunca me vi trabajando en una oficina para una empresa, era muy libre, creativa. Un día pasando por el rastro de San Francisco sentí olor a cuero y me recordó la infancia, dicen “A veces los empresarios que el sentido que más memoria tienos sentimos agredidos, ne es el olfato, y mi abuelo fue curtique no nos escuchan, dor artesanal. que nos imponen leyes

¿Qué dificultades enfrentan las empresas emprendedoras en el país? La atención en salud, si un trabajador va a pedir una cita a Essalud se demora la atención y el riesgo es que su salud empeore, ese es sin saber lo Mi padre me dijo: ¡no puedes traun sobrecosto porque no podemos que nosotros hacemos. bajar en cueros, cuándo se ha visto servirnos de la salud pública sino Y eso que somos una mujer que sea zapatera! y queque tenemos que pagarla en forma los que más ría que estudie en la universidad. particular porque la hora hombre generamos empleo.” Estudie sicología pero continuaba a que pierde ese colaborador en ir al escondidas trabajando en lo que me seguro y que le den una cita es toda gustaba persiguiendo mi sueño. Compré una cartera una mañana y para que lo atiendan casi todo un día en una zapatería de lujo, la desarmé, dibujé su mode permiso, tiempo en el que puede producir porque delo en un periódico. Está en los emprendedores es personal calificado. encontrar la oportunidad donde otros no la han encontrado. Dije, por qué las mujeres tienen que usar Nuestra empresa trabaja en cuero y es bastante escarteras tiesas, duras. pecializada, en el Perú no existen muchas fábricas como la nuestra como para poder tener personal si Esta cartera era dura porque tenía cartón adentro, y se va ese colaborador, si se enferma, no podemos me pregunté: ¿y para nosotras?, las chicas de la unicontratar a otro, tenemos que enseñarle el trabajo. versidad que quieren bolsón. Entonces hice modelos Pagamos por dos partes, por Essalud y también para casuales, con cierre adentro, empecé a hacer todo a atención en clínica por si alguien se enferma. Aparmano. te somos entidades recaudadoras, de percepción, y

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en nuestro caso instalar el sistema costó US$8 mil. Obviamente hay cosas injustas que hace la Administración Tributaria en lugar de hacer su trabajo que es ampliar la base tributaria. A veces los empresarios nos sentimos agredidos, que no nos escuchan, que nos imponen leyes sin saber lo que nosotros hacemos. Nietzsche decía que el Estado es la entidad más perversa que el hombre ha creado, y Mahatma Gandhi decía que si la ley es injusta lo correcto es infringirla, en nuestro caso no podemos hacerlo. Soy directora de la CCL y también presidenta del Comité de Retail, pero como diría un antiguo locutor “A nosotros no nos escuchan, no nos hacen caso”, y representamos la mayor parte del empleo en el Perú. ¿Cómo asume el desafío del crecimiento y la expansión internacional? Amamos lo que hacemos, desde que me levanto hasta que me acuesto pienso en el trabajo, cuando mis hijos vivían conmigo eso era lo importante, cuidar mucho a la familia, darle su espacio. Con mi primer hijo no tuve ningún problema porque me acompañaba después del colegio al trabajo, él ha sentido siempre el trabajo y ha amado lo que yo amaba y ahora es parte del equipo, trabajamos en conjunto, lleva adelante el comercio exterior.

También es importante tener gente profesional, y no sólo eso sino con criterio y capacidad, que tenga la camiseta bien puesta, que tenga mística. Y las personas con mística, como es mi caso, con amor y con pasión, la transmitimos, y las personas que están a nuestro lado, piensan, sueñan como nosotros, y somos un equipo. Mucha gente de mi edad, cree que es dueño de la verdad y no es así. Nosotros tenemos que escuchar, principalmente porque hay gente que está preparada. ¿Sufren de escasez de personal? Conservar personal es bastante difícil pero no imposible, tenemos un programa de responsabilidad social con trabajadores sordos y hemos bajado nuestro nivel de rotación. Los preparamos y ellos saben que la calle es dura, fue dura desde antes. Son leales con nosotros y trabajamos muy bien. Ahora, con el nuevo programa de responsabilidad social que tenemos hace un año, tercerizamos tres módulos de trabajo en el penal Piedras Gordas II con reos primarios, también damos trabajo ahí. Entre los 48 internos que tenemos trabajando sólo tres sabían coser, es más, como son jóvenes de 18 a 25 años nunca habían trabajado, no tenían la cultura del trabajo.

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Llegó la segunda generación y apuesta por el mercado exterior Doryan Zea Valenzuela, Gerente de Comercio Exterior de Productos Extragel y Universal ( PEUSAC ).

En qué factores se sustenta el éxito de su empresa en el Perú? Mi padre se inicia en el sector industrial hace 45 años, cuando recién empezaba la producción y abastecimiento de gelatina. Enseñaba cómo preparar este producto, que tuvo una aceptación importante porque sólo se requería agregar agua, incluso no necesitaba refrigeración.

¿Qué dificultades enfrentan las empresas emprendedoras en el país? La empresa ha pasado por todos los tipos de gobierno que ha tenido este país, y hubo situaciones increíbles, como la necesidad de tener un amigo para obtener una cuota de importación, o que cambiaban los precios constantemente.

Ahora los cuatro últimos gobiernos han mantenido una línea y se nota, porque están hablando bien del El destino lo puso ahí para conocer ese sector indusPerú en el exterior. Sin embargo, el trial, y él vio que los fabricantes iniente recaudador está bastante agreciales no otorgaban una buena cali“Con el crecimiento, sivo. Podemos interpretar que tiene dad ni un abastecimiento adecuado. el reto es empezar el supuesto de que todos somos sosa confiar en la gente, pechosos, y nos estamos volviendo Es un momento de oportunidad. en que no se va entes recaudadores, desenfocándoUnos pueden decir crisis; otros le dea castigar por un error, nos de temas importantes para el cimos oportunidad. Siempre hay un sino que se va a crecimiento de la compañía. riesgo y también una gran ventaja.

seguir alentando para alcanzar el éxito deseado.”

El primer motivo del éxito del fundador de la empresa fue el compromiso con la calidad. En todo momento, desde que inició la fabricación de gelatina, no bajó el estándar que se ofrece al consumidor. Siempre se tuvo la tentación de disminuirla porque los competidores comienzan con precios menores, y también está la competencia desleal y la informalidad que hay en este país. Sin embargo, al mantener la calidad, el consumidor sabe que la marca es una garantía. Yo soy parte de la segunda generación de la empresa y estamos en la transición.

La primera generación se abocó al mercado local, y la segunda se encarga de buscar nuevos mercados en el exterior. Una gran dificultad que encontramos es que en América Latina se requiere tener en cada país un nuevo registro sanitario y obtenerlos puede demorar desde seis meses, como mínimo, hasta 24 meses, como en el caso de Venezuela. ¿Cómo asume el desafío del crecimiento y la expansión internacional? Estamos en el reto de pasar a la segunda generación, puesto que el 90% de los logros corresponden al fundador. Al inicio de un negocio, hay un estilo gerencial en el que el fundador es la estrella del equipo.

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Sin embargo, con el crecimiento, el reto es empezar a confiar en la gente, en que no se va a castigar por un error, sino que se va a seguir alentando para alcanzar el éxito deseado. Es necesario que se homologuen los registros sanitarios con los de los demás países de la región. Si los registros que tengo en el Perú me sirven para la Comunidad Andina otra sería la historia, y si además me sirven para toda la Alianza del Pacífico sería mucho mejor. Necesitamos salir con la maleta para vender a distintos países, pero se requiere tener herramientas. Promperú está brindando bastante apoyo y somos los mejores, comparados con las agencias promotoras de los otros países. Lo estamos haciendo bien. ¿Hacia dónde va el mercado? Gracias a la apertura al comercio exterior podemos

ver hacia dónde se dirige el mercado de snacks, qué está teniendo acogida y es lo que el consumidor quiere. Inicialmente, tuvimos postres, el core business era la gelatina, ahora nos estamos enfocando en otros productos: los snack fruits, un concepto que se está dando en Europa y Asia. A las 11 de la mañana y 3 de la tarde hay hambre, quieres comer algo y, normalmente, se tiene a la mano una dona, un chocolate, galletas, papitas fritas o chisitos. Todo lo que quita el hambre pero no es adecuado para una buena nutrición. Se requiere una industria que proponga un producto que esté al alcance del consumidor. Una alternativa es comer una manzana y otra, un puré de manzana en un envase que no necesita refrigeración, que dura un año y se pueda encontrar en la bodega de la esquina. El compromiso de Peusac es ser una de las primeras en presentarlos.

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Análisis

Emprendimientos peruanos cruzan las fronteras Dr. José Ricardo Stok Capella Profesor del Área de Dirección Financiera

n emprendimiento, la gestación y desarrollo de nuevas aventuras empresariales, está asociado a la capacidad creadora de uno o más individuos que se lanzan a acometer una actividad en la que esperan despertar interés de futuros clientes. Lo que no se sabría decir es qué es más relevante: la visión sagaz que descubre una oportunidad basada en alguna necesidad insatisfecha o el reclamo insistente pero estéril de ésta. En cualquier caso, el emprendedor tiene la capacidad de hacerse con el problema, orientarlo y hasta replantearlo para que se acomode a sus posibilidades. ¿Es el emprendedor un inquieto y hábil sabueso que olfatea donde otros no logran distinguir nada? ¿Es un jugador ávido de apuestas arriesgadas, con alta dosis de osadía? ¿O es un concienzudo conocedor de las inquietudes humanas, capaz de darles una salida ingeniosa o una respuesta novedosa y atractiva? Probablemente, entre los emprendedores que conocemos encontraremos estas tipologías, de forma aislada o conjunta. No creo que sea importante detectar el interno motor de sus motivaciones sino, más bien, gozarnos en el desenvolvimiento de su accionar: sorprendernos frente a esa visión que ve donde nadie ve, admirarnos en la capacidad de asumir riesgos que nos parecerían desmedidos, alabar la persistencia y fortaleza ante adversidades. Sin lugar a dudas, un emprendedor es una persona singular. El gran interrogante es si todas esas cualidades subsisten una vez que el emprendimiento ha cuajado. Es decir, una cosa es iniciar una empresa y otra mantenerla, acrecentarla. No parecen los mismos atributos. De hecho, los “emprendedores puros” se manifiestan ávidos de emprendimientos, y cuando estos dejan de ser novedad y se convierten en una realidad cotidiana, tienden a emigrar, cuales aves en busca de nuevos cielos. Cuando la aventura se convierte en una monotonía diaria, pierde gracia para el emprendedor puro. No

obstante, esa empresa ya constituida debe ser conducida entre los difíciles mares de la competencia, entre los escollos de un sinnúmero de agentes que buscan sus propios intereses, diversos de los de la propia empresa: el Estado, los reguladores, los sindicatos, etcétera. Quien conduce la empresa en estas circunstancias no puede ser cualquier persona: de hecho, hemos visto muchas empresas fracasar por errores de sus timoneles. La figura del directivo que las lleva adelante con competencia y mano fuerte pero serena, se agiganta también. ¿Quién tiene más trascendencia? En cuanto formas puras, que no siempre se dan, emprendedores y directivos la tienen; y sin unos y otros, no habría creación de riqueza ni desarrollo económico y social. Ambos se requieren y los dos se complementan. ¿Qué es más necesario, el descubridor de tierras o el colonizador? Cada uno tiene su tiempo y su espacio; y no suele ser adecuado mezclar ambos roles. José Figueroa sostiene que «cuando la acción directiva se vuelve “oportunista”, cuando la acción no nace de propósitos sino de ocasiones, implica ponerse objetivos a muy corto plazo» . La oportunidad sólo tiene sentido dentro de un propósito. Probablemente sea más festejado el emprendedor, ya que lo rodea un cierto halo mítico. Sólo que brilla uno entre muchos. Historias de éxito se nos cuentan y son importantes. No es frecuente que nos relaten historias de fracasos, que seguramente también las han tenido, y que a decir verdad nos ilustrarían mucho para no tropezar de nuevo con la misma piedra. Aquí tenemos tres historias estupendas de emprendimiento y de desarrollo directivo: con orígenes diversos y con formas y accionares diferentes. Fueron emprendedores, visionarios que supieron “crear oportunidades” y asumir riesgos; y son directivos, que llevan adelante la aventura inicial, consolidándola día a día: una conjunción digna de encomio.

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08 CAPĂ?TULO

Las finanzas de una mediana empresa

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Ramiro Espinosa Velasco Gerente de Administración y Finanzas - Josfel Iluminacion S.A.C. Profesión: Administrador de Empresas. Estudios: Universidad de Piura. PAD-Escuela de Dirección MBA 1993. Cargos anteriores: Gerente Corporativo de Molinera del Sur. Otros cargos: Profesor de Finanzas en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Piura.

Rosa María Vásquez Reynoso Gerente de Administración y Finanzas - Clínica San Felipe S.A. Profesión: Contadora. Estudios: Pontifica Universidad Católica del Perú. PAD-Escuela de Dirección Medex 2000. Otros Estudios: PAD-Escuela de Dirección: Programa de Dirección Especializada en Finanzas y Control 2009. Experiencia anterior: Centro Internacional de la Papa, Bellsouth Perú S.A., Compañía Manufacturera de Vidrio Ltda., Compañía Nacional de Cerveza S.A. y Deloitte & Touche.

Glenn Fort Dasso Gerente de División de Banca Corporativa - Banco Interamericano de Finanzas - Banbif. Profesión: Economista. Estudios: Florida Atlantic University. PAD-Escuela de Dirección Medex 2007. Experiencia anterior: Directivo de las Áreas de Banca Empresa, Banca Corporativa, Reingeniería de Negocios y Riesgos.

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Las finanzas de una mediana empresa Los bancos han empezado a mirar con interés a las medianas empresas, pero la relación todavía no es la óptima desde el punto de vista de los empresarios. Ramiro Espinosa Velasco, Gerente de Administración y Finanzas de Josfel Iluminación; Rosa María Vásquez Reynoso, Gerente de Administración y Finanzas en la Clínica San Felipe; y Gleen Fort Dasso, Gerente de la División de Banca Corporativa del Banbif nos brindan sus opiniones.

Entienden los bancos a las medianas empresas? Ramiro Espinosa: Es importante sondear cada banco, porque cada uno ofrece alternativas diferentes aunque no lo parezca. Y sí, existen bancos interesados en ayudar a las medianas empresas. Lo que hemos tratado de hacer como empresa es ir al banco que tiene el producto que necesitamos, o nos adecuamos al producto que se tiene para poder aprovecharlo y así brindarle la oportunidad a nuestros pequeños proveedores para que vayan desarrollándose. Es un buen momento para que las empresas se reestructuren financieramente, ya que los bancos están dispuestos a ser más flexibles. Rosa María Vásquez: Muchas veces el banco pide asumir ciertos requisitos, que diversas empresas, dependiendo del sector, no pueden llegar a cumplir por diversas razones. Por ello es importante que el banco se meta en el negocio y entienda de lo que se está hablando. Sólo así puede ser mucho más flexible y se pueden lo-

grar proyectos interesantes para ambas partes. De la misma manera en que la empresa se integra con los proveedores tradicionales de materias primas, se debe integrar con los bancos con el fin de construir una relación estable en el tiempo. Esa es la única forma de asegurar el sostenimiento empresarial. Glenn Fort: Hoy por hoy las medianas empresas son las que facturan entre US$ 20 millones o 30 millones aproximadamente, y llegan a ser cifras muy considerables. Estas son muy parecidas a las grandes empresas, salvo por el monto de facturación, pero luego de ello, las características son similares. Por ello deberían tener valores y pilares definidos en su estructura. Existen tres puntos importantes, por lo menos, que nos preocupan como banco: las siguientes generaciones, el protocolo familiar y el gobierno corporativo. En el mercado hay grandes oportunidades porque existe liquidez, sólo queda adecuarse a las necesidades de estas empresas.

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“Así como se necesita materia prima, se requiere dinero de un banco” Ramiro Espinosa Velasco, Gerente de Administración y Finanzas en Josfel Iluminación.

Cómo satisfacen sus necesidades de financiamiento? Aprovechando que la economía está en crecimiento, las empresas estamos teniendo un financiamiento adicional para ser parte de ese crecimiento. En nuestro caso, siempre procuramos que el financiamiento sea obtenido por los mismos clientes. Tratamos de negociar que el cliente nos adelante algo de la futura venta. Sin embargo, hay situaciones en las que el financiamiento es alto y necesitamos acudir a otras fuentes que, en primer caso, son los bancos, aunque muchas veces los proveedores están más dispuestos a ayudar. El área financiera de una empresa es considerada como el aguafiestas, porque tenemos que poner los pies en la Tierra, y si la economía está en auge tenemos que saber transar para otras temporadas cuando no todo sea positivo. La experiencia ha demostrado que las empresas que hacen eso sobreviven en tiempos de crisis. ¿Qué otras fuentes de financiamiento tienen? Los proveedores, que pueden ser de dos tipos: los que sí nos dan un crédito, donde ingresan grandes empresas; y los pequeños proveedores, con quienes hay que trabajar para que se vayan desarrollando y quizá depender de ellos en el futuro. El gran trabajo está en estas pequeñas empresas que sí necesitan de nosotros. Ahí tratamos de que el financiamiento vaya por intermedio del banco a nuestro costo y riesgo (como avales). Es crucial, porque si ellos no nos abastecen, los perjudicados somos nosotros ya que no podremos cumplir con nuestros clientes. De otro lado, vemos al banco como un proveedor más: así como se necesita materia prima, también se requiere dinero. Pero hay que analizar cómo es ese acceso. Así como voy al proveedor que cumple, que

está al día y me da el mejor producto, igual acudimos al mejor banco a buscar el dinero que quiero, con las tasas que quiero y por la cantidad que necesito. ¿Al momento de financiarse, qué prioriza: costos u oportunidad? Depende mucho del momento. Hay etapas en las que se priorizan los costos. Pero cuando hay muchas alternativas, como hasta ahora que el mercado está muy líquido y los bancos están dispuestos a prestar dinero, hay que ver la oportunidad. Existen entidades financieras que no dan las facilidades del caso y alargan los procesos. Entonces ya el requerimiento deja de interesar o pierde su valor. En general, siempre se buscan mejores costos y plazos son muchos los bancos que llegan a estar dispuestos a bajar sus tasas de interés y dar mejores condiciones. Creo que es un buen momento para que las empresas tengan más flexibilidad. En su mayoría, los bancos piden dos escenarios a las empresas sobre lo que podría pasar en su economía. Algunos están menos dispuestos a analizar el formato del negocio o a profundizar en su naturaleza y son agresivos al momento de ofrecer sus opciones de financiamiento, otros no. ¿Se sienten entendidos por los bancos? Existen bancos que son muy propensos a entender la naturaleza del negocio y otros que no. Asimismo, hay bancos que tienen formas sistémicas –lo que es muy importante– en las cuales los productos que ofrecen son de muy fácil acceso y nos ayuda mucho en el crecimiento del negocio. Para las empresas es muy importante el tiempo que toman los desembolsos. Tiene que ser una semana o dos como máximo, pues si no ya se pierde el sentido. Creo que algunos bancos tienen una actitud demasiado conservadora y limitan el trámite a las empresas, y eso tiene que cambiar.

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“Es necesario que los bancos comprendan la naturaleza del negocio” Rosa María Vásquez Reynoso, Gerenta de Administración y Finanzas de la Clínica San Felipe.

Cómo satisfacen sus necesidades de financiamiento? Cuando es financiamiento de corto plazo lo tratamos de equilibrar con nuestras cuentas por pagar y por cobrar, sin mayor ciencia que ordenar todos los procesos generando que calcen. En ese sentido, nos ha ido más o menos bien. No hemos necesitado mayores fondos. La parte compleja de la situación, en el caso de la Clínica San Felipe, ha sido cuando entramos en un proceso de fuerte inversión. En un primer momento pensamos usar a las mismas firmas de proveedores como financiadores, sobre todo con los equipos. Otra alternativa era solicitar financiamiento a los bancos y optamos por ello. Ahí el tema es que es necesario que los bancos entiendan la naturaleza del negocio, tuvimos que sentarnos con ellos para explicarles en qué consistía y cómo funcionaba. ¿Se sienten entendidos por los bancos? Al banco tratamos de verlo como un proveedor más, y al percibirlo así hay que integrarlo. Por eso el conocimiento del negocio es vital. La mayor relación que tuvimos con un banco fue por un proyecto grande de inversión. La clave fue explicarle al banco y enseñarle cómo funciona el sector de clínicas, que es desconocido para ellos, no tiene comparación con otros sectores y no lo lograban clasificar. Los proyectos de las clínicas funcionan a largo plazo y en el Perú están recién empezando a desarrollarse. Cualquier proyecto de inversión en clínica recién se paga hasta después del séptimo año. Pensar lo contrario es no saber de qué estamos hablando y explicar eso a un banco es un reto. El negocio de las clínicas requiere constante reinversión y tiene costos fijos muy altos. Los equipos con los que se cuenta pueden tener un costo alto, y también para mantenerlos operativos.

Por ello, son los mismos proveedores los que brindan un contrato de mantenimiento que funciona como un seguro y parte de nuestro financiamiento. La idea es hacer que el negocio camine con visión empresarial, y en la articulación del negocio están la empresa misma, los proveedores y el banco. El tener equipos de última tecnología nos genera una clasificación distinta y creo que el éxito del sector es asegurar la calidad del servicio, y eso requiere de una inversión en recursos humanos, económicos y tiempo. ¿A la hora de financiarse opta por el costo o la oportunidad? Soy medio infiel para todo lo que es financiamiento. Siempre opto por el costo más bajo. Ello porque es algo pasajero, así que no lo pienso mucho. En lo que respecta a créditos a largo plazo, evalúo mejor con quién me quiero casar, ya que es una relación de años. Por la naturaleza de nuestro negocio no podemos parar de reinvertir, y para ello ingresan otras variables, como el menor costo y las condiciones en las que me otorgan el crédito, cuán flexible va a ser el banco en cinco años. Nuestra política es muy conservadora, no arriesgamos mucho. ¿Cómo enfrentan el reto del aseguramiento universal? El tema del aseguramiento universal resulta un proyecto atractivo, porque en el mercado peruano existe un déficit de camas y de cirugías. Hay gente haciendo colas por años para recibir el servicio. Es un proyecto en el que nos gustaría participar, pero no veo claras las reglas del juego. Lo primero es que los jugadores públicos se pongan de acuerdo. Si no pueden hacer sinergias entre Essalud y el Minsa, ¿cómo podrían hacerse con el sector privado?

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“Hay que ser muy prudentes en cuanto a las expectativas de crecimiento” Glenn Fort Dasso, Gerente de la División Corporativa del BanBif.

Qué debe hacer una empresa para acceder a un financiamiento bancario? Desde el punto de vista del banco, diría que las empresas deben evaluar el entorno antes que analizar el tema financiero, y hablo del entorno en general, es decir, del mercado; ver tendencias, oportunidades, riesgos que se pueden presentar. Se debe realizar un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), para que sirva como base para la construcción de sus proyecciones. Esas proyecciones deben ser serias. Es importante la prudencia. Creo que el ser conservadores es indispensable.

to, préstamos o leasing, entre otras, y las empresas hoy en día sí acceden a estas alternativas.

Además, hay que comprobar lo que ofrecen uno y otro banco en los que hoy las medianas empresas tienen acceso el crédito, tanto en el corto como en el largo plazo a tasas muy bajas y competitivas.

Existen también otras fuentes alternativas, como las corporaciones multilaterales como el Fondo Monetario Internacional, Banco Mundial, la CAF, entre otras, que prestan a las medianas empresas porque ven en ellas un futuro importante. El mercado financiero está muy líquido y la Bolsa de Valores de Lima, igual tiene apetito por desarrollar sus propios instrumentos.

¿Cómo hacer crecer la bancarización? Hoy la bancarización en el Perú es de 28%. Todavía es baja, porque en Europa es 90% en casi todos los países. En la región, Chile tiene 70%, Ecuador está en 26%, Colombia y Brasil en 37%. Crecer un punto requiere de mucho esfuerzo, pero la idea es llegar a 35% para igualar el estándar latinoamericano en los próximos cinco años. Para lograr ello se debe trabajar en un tema cultural con las pequeñas empresas que deben ir migrando hacia la banca. Ese es un proceso del día a día, y primero hay que hacer que se tenga cultura de crédito. Eso cuesta mucho trabajo, pese a que la banca está entrando a la pequeña empresa. Un camino interesante es a través de los proveedores. La informalidad también resulta un problema para la bancarización. ¿Contra quiénes compiten los bancos? Actualmente las alternativas de financiamiento en el mercado son muchas. El financiamiento de la banca es visto como un commoditie. Existen las cartas de crédi-

Además, hay mucha liquidez en el mercado y están llegando fondos de inversión internacionales que están en la búsqueda de empresas locales y medianas para invertir en ellas. Por ello, las empresas tienen que estar bien preparadas y sin duda tener un buen gobierno corporativo, finanzas ordenadas, etc. Este punto es una tendencia mundial y ya hasta los bancos nacionales tienen mayores exigencias y protocolos hacia las empresas.

A diferencia de los años 90, las medianas empresas hoy en día están más capitalizadas. Sin embargo, es importante mantenerse en el estilo conservador. ¿Considera que ha mejorado su relación con las empresas? Los bancos miramos con mucho optimismo esta relación, pero son los pequeños detalles los que mantienen la relación al largo plazo. Hoy en día todas las empresas tienen acceso al financiamiento, el mercado está muy líquido y hay mayor competencia en el sector financiero generando una mayor eficiencia, pues los bancos ofrecen menores costos y las empresas tienen sus estados financieros más ordenados. Los bancos buscamos estrechar la relación con una mayor presencia física a través de oficinas, cajeros automáticos y agentes, además de la explosión virtual. El objetivo es dar respuestas inmediatas e innovar.

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Análisis

¿Quién me ayuda ahora a financiar mi empesa? Dr. Fernando Ruiz Lecaros Profesor del Área de Dirección Financiera

lgunos creen que la labor de un gerente financiero es conseguir dinero y que su valor agregado está en la capacidad de apagar incendios haciendo “gimnasia financiera”: ir visitando bancos e instituciones financieras negociando con premura y urgencia tasas y plazos beneficiosos para la empresa. Otros les dan el manejo de la planilla de personal y la contabilidad ya que no tienen otras tareas importantes que hacer. El rol del gerente financiero va un poco más allá; consiste en colaborar con la alta dirección en su misión y primera responsabilidad: asegurar la continuidad de la empresa y pensar en el largo plazo. Para ello debe asegurarse de 1) proveer información financiera buena y suficiente y 2) limitar el endeudamiento. Las decisiones financieras importantes en una empresa se basan fundamentalmente en los estados financieros. Por tanto, estos deben ser veraces, prontos y suficientes para tomar buenas decisiones. Aquí, el gerente financiero debe procurar tener un sistema de provisión de información contable/financiera que garantice estas características. Un sistema de provisión de información no necesariamente tiene que ser enteramente informático. Involucra personas comprometidas con su trabajo diario y procesos bien definidos. Implica también un gerente financiero comprometido con estos valores ya que incluso dentro de la legalidad los estados financieros pueden ser engañosos. La otra tarea importante del directivo financiero, en su rol de ayuda a la alta dirección, es procurar poner un límite al endeudamiento. Endeudarse es una decisión interna y depende del riesgo financiero que la Alta Dirección quiera asumir. Su tarea es evaluar si el endeudamiento de la empresa no pone en riesgo la continuidad del negocio. Para ello, hay algunas prácticas

que es mejor no utilizar; una de ellas es compararse con la práctica habitual del sector, sino hay que recordar la crisis que sufrieron las empresas del sector pesquero en 1998. Muchas de estas empresas terminaron quebrando, no pagando a sus proveedores, refinanciando o finalmente siendo absorbidas por haber tenido altos índices de endeudamiento al momento de la llegada de la crisis. Si lo que hace el sector no es una pauta infalible, tampoco lo es seguir la opinión de los suministradores de deuda. El negocio de éstos es prestar y los sistemas de incentivos del personal que trabaja en estas organizaciones están diseñados persiguiendo este objetivo. Por ello, puede haber un conflicto de intereses. Los bancos, incluso, disponen de menos información sobre la empresa que la que tiene la Alta Dirección que son los que finalmente toman la decisión. La deuda no es la única opción de financiar el crecimiento y las operaciones de la empresa. Una sana y coherente política de reparto de utilidades o un buen planeamiento financiero –y bien comunicado- puede ayudar. El planeamiento financiero puede darnos pistas de si hay recursos para financiar el crecimiento pero las finanzas nos dicen poco sobre la conveniencia de crecer o no. Esto tiene que evaluarse bajo el contexto y entorno en el que se mueve la empresa. Finalmente, otra opción que existe para financiar ese crecimiento es aportar dinero y aumentar el capital social y patrimonio de la empresa. Un buen planeamiento financiero nos puede ayudar a pensar con suficiente antelación en posibles ampliaciones de capital e incluso en la posibilidad de incorporar a un nuevo socio a la empresa. Esto puede resultar en una difícil decisión pero no por ello necesaria –en muchos casos- para asegurar la continuidad del negocio.

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09 CAPĂ?TULO

Los retos del Marketing Digital en tiempos de MILLENNIALS y redes sociales 89

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Víctor Lozano Urbano Director de Negocios y cofundador de Futuro Labs. Profesión: Marketing. Otros estudios: Magister en Search y Social Media Marketing por la Universidad de Barcelona.

Ricardo Fortes García Gerente de Medios Digitales El Comercio. Profesión: Administrador de Empresas. Estudios: Universidad de Lima. PAD-Escuela de Dirección MBA 2002. Otros estudios: Posgrado en Marketing Digital por la Universidad de Barcelona. PAD-Escuela de Dirección PDC 2008.

Mario Giuffra Monteverde Director Gerente Promotick S.A. Profesión: Administrador de Empresas. Estudios: Universidad de Lima. PAD-Escuela de Dirección Medex 2003. Otros cargos: Socio fundador de mallperu.com, viacompras.com, Florerías Unidas y Plazapoints.com

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Los retos del marketing digital en tiempos de millennials y redes sociales Mario Giuffra Monteverde, Director Gerente de Promotick, Víctor Lozano Urbano, Gerente de Negocios y cofundador de Futuro Labs. y Ricardo Fortes García, Gerente de Medios Digitales del Diario El Comercio, sostienen que las empresas peruanas no lo están haciendo mal en el campo tecnológico, aunque todavía tienen camino por recorrer.

Cuánto ha avanzado el Perú en utilización de tecnología? Mario Giuffra: Los peruanos tenemos la suerte de estar en un libre mercado y poder comprar todo rápidamente. Eso nos pone con un abanico de tecnologías y también de nuevos retos. La adaptación a la tecnología se ve en una curva en la que más o menos se refleja todo el mundo. Ahí están los muy innovadores y quienes se adaptan a la tecnología ni bien sale. Después están aquellos que conforman la gran masa, que esperan que la tecnología demuestre su real valor.

está, mientras al segundo grupo no. Las empresas deben diferenciar a su público para capitalizar las oportunidades. Lo mismo con la red de Instagram. Los millennial 1 la usan con la misma frecuencia que Twitter y las empresas de moda y diseño están capitalizando esto. Lo primero es identificar cuáles son los micronichos que se tienen para aprovecharlos.

Las empresas están cada vez más permeables a adaptar nuevas tecnologías. Creo que vamos a ver cambios tecnológicos en empresas tradicionales.

Ricardo Fortes: La aparición de nuevas tecnologías genera una duda en las compañías sobre cómo reaccionar frente a algunas redes sociales o aplicaciones nuevas. Es difícil, de repente, apostar por una nueva tecnología, pues quizá en tres meses ya no hay nadie, o si no se hace en seis meses la competencia ya está y se llega tarde.

Víctor Lozano: Al ver temas de comunicación y marketing, hay que entender a los cinco segmentos. En estudios veíamos que en el millennial 1 (entre 18 y 24 años) a diferencia del millennial 2 (entre 25 y 30 años), la red social más usada es Foursquare porque le gusta compartir dónde

Creo que las empresas sí están aprovechando las tecnologías rápidamente, aunque aún hay un tramo por recorrer. También hay que estar muy atento a los movimientos de las nuevas tecnologías y detectar cuáles van a ser estándares de la industria en el futuro para poder apostar por ellas.

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“La Internet ha reformado muchos negocios, no los ha cambiado radicalmente” Mario Giuffra Monteverde, Director Gerente de Promotick.

Cómo la Internet ha cambiado a los negocios? En el año 1997 apenas un 2% de las transacciones se hacía por Internet; esto ha cambiado en términos de despliegue y masificación de consumo por Internet y ha traído grandes retos. La ubicuidad es uno de los factores más importantes hoy en términos de impacto de la tecnología, y lo segundo es la cercanía. Los clientes pueden estar conectados a las 3 a.m. y quieren sus respuestas a las 3:05 a.m., sino se van desilusionados de la experiencia.

Las redes sociales también pueden ayudar a la realización de estudios de mercado. Uno puede hacer estudios o focus group y tener respuestas al día y la tabulación de datos. Evidentemente nos servimos de profesionales para la interpretación, pero creo que la mecánica ha cambiado para hacerlo en una mañana sin problemas. Ahora, los usuarios pueden compartir o interactuar en estas redes orientadas a distribuir contenidos. Creo que va a ser la forma como las empresas interactúan con los stakeholders en todos los ámbitos, tanto negocio a negocio, como negocio a consumidor y negocio a usuarios.

Esto genera retos enormes en cuanto a estructuras, adelantarnos a las posibles peticiones de los clientes quienes cambian “Internet estará entre una página y otra que vende lo en todos lados; mismo o un sustituto de lo que ofreya está en el teléfono, cemos, están a un “clic” de distancia en los lentes. Se abren literalmente.

retos inimaginables en cuanto a las aplicaciones de la convergencia tecnológica.”

Internet ha reformado muchos negocios pero tampoco es que los ha transformado radicalmente. Constituye una herramienta más, pero no se debe descuidar el “core” tradicional que es lo que va a generar el delivery de valor agregado del negocio. Hoy en día la venta tradicional no se ve superada por el canal virtual, a menos que sea una empresa 100% virtual. Entonces, hay que darle el peso específico.

¿Cuál es la relevancia de las redes sociales? La presencia en las redes sociales va a tener más o menos relevancia en función del negocio. Los beneficios de estar en redes sociales es que son un canal directo para contrarrestar cualquier mensaje negativo.

Si pudiera dar un consejo a las empresas, es que si quieren estar en Internet que no se emocionen, que tomen las cosas con prudencia porque de nada sirve montar una página de comercio electrónico si no tiene cómo difundirla y cómo hacer que la gente vaya a su fanpage.

Si se toma la decisión de entrar a redes sociales hay que tener un buen plan, destinarle un presupuesto. Si uno quiere estar en Internet por la presión, probablemente sea contraproducente. ¿Qué nuevas tendencias se están presentando? Podríamos sacar algunas conclusiones sobre las tendencias que se vienen. Primero, que Internet estará en todos lados; ya está en el teléfono, en los lentes. Se abren retos inimaginables en cuanto a las aplicaciones de la convergencia tecnológica. Sentimos que puede llegar muy temprano y de hecho estamos en algunos

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proyectos. En la radiofrecuencia, por ejemplo, poder enviar un email cuando se acaba la leche en casa y el supermercado lo puede enviar automáticamente.

transmitir la información que llegará a un host, que ni siquiera es un host sino que está en la nube a la que uno tendrá o no acceso.

También en el reconocimiento biométrico, que permite que uno pueda pagar por Internet poniendo la huella digital de su iPhone porque ya registró su huella digital, o pagar la entrada al cine. Se abren oportunidades de seguridad.

¿El márketing directo llegará a la hipersegmentación? Siempre he escuchado sobre la posibilidad de hacer marketing directo uno a uno. Ese sería el mejor de los mundos, pero ¿cómo hacer marketing uno a uno?, se tendría que tener un back office enorme para dar una oferta puntual a cada persona que quiera interactuar. Se trata de formar segmentos y rescatar capacidades o características similares y ofrecer la propuesta ideal. Pero hay que tener cuidado con estas superhipersegmentaciones, con estas propuestas.

Otra tendencia que tenemos identificada es el reconocimiento de celdas del celular. Así, se va a poder reconocer si uno camina, por ejemplo, por el Jr. de la Unión, qué promociones se pueden enviar. Eso creo que es lo más inmediato, de acá a 10 años. ¿Qué vendrá más adelante? No lo sé, pero va a haber la convergencia que ya la vivimos en gran parte, tal como lo anunció Nicholas Negroponte, fundador del Laboratorio de Multimedios del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), hace varios años. ¿Qué papel va a cumplir Internet ahí? Va a ser el vehículo por el cual todos estos diferentes medios van a

La Internet es una cosa fantástica, pero no nos convierte en extraterrestres, debemos saber utilizarla bien, pues no va a cambiar radicalmente el mundo. Las redes son ventajosas porque vamos a poder agrupar a un conjunto de personas que van a poder bailar con la misma música, pero de ahí a ir a una supersegmentación, no sé, a veces controlar cuesta más de lo que se está controlando.

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“Internet es un ser vivo y todo lo que sucede ahí termina afectando a las marcas” Víctor Lozano Urbano, Gerente de Negocios y cofundador de Futuro Labs.

Cómo la Internet ha cambiado los negocios? Tenemos una generación millennial, que va acompañada de un mercado distinto, un mercado competitivo, un mercado global. Antes, nosotros -la generación X- teníamos pocos productos para elegir. Esto con la tecnología se potencia de una manera enorme.

tra. Internet es un ser vivo y todo lo que sucede ahí termina afectando la reputación de la marca. Es ideal tener un canal y darle el peso correcto para saber de qué manera se está comportando el negocio. ¿Pero las empresas están preparadas? Muchas han aprendido en el camino. Si ya se tiene un millón de fans o 100 000 seguidores, ¿cómo no capitalizarlo para segmentar?

No sólo con Internet, sino también con el móvil, y es algo que debemos considerar porque está afectando el comportamiento. Se dice también que en los años Se sabe que se tienen 100 000 personas en una base setenta recibíamos 500 impactos publicitarios al día, de datos, pero ¿cómo son estas personas?, ¿qué prehoy se reciben más de 30 000, y por eso tenemos muferencias de compras tienen? Es más importante cha menor capacidad de retención, nuestros cerebros capitalizar esto para llegar en el momento correcto y han cambiado. Ese poder de concencon el mensaje adecuado. En Futuro tración ha disminuido, la capacidad Labs. hicimos un estudio para co“Las empresas de poder alcanzar una audiencia se nocer al millennial y vimos que eso que buscan entrar ha hipersegmentado. representaba una oportunidad para a Internet deben las empresas. tener objetivos claros e ¿Cuál es la relevancia de las redes indicadores que sociales? En aptitudes y hábitos, vimos que el se puedan ir viendo Las empresas deben tomar medidas 23% ya usa las redes sociales como en el tiempo.” para entender cómo la comunicación canal de atención y para consultas, y el márketing van a afectar el negoy más del 50% de ellos ha realizado cio. En el Perú lo hemos visto al revés. En el 2011, alguna queja por redes. Asimismo, más el 50% decía cuando creció en 125% el número de usuarios en que las redes sociales afectaban la decisión de compra. Facebook, vimos cómo las empresas se enfocaban en sumar seguidores, pero ahora las empresas ya comien¿Qué nuevas tendencias se están presentando? zan a entender que no pueden trasladar las formas de En relación a los cambios que se vienen, creo que hay comunicación tradicional al medio digital. que ir un paso hacia atrás. Lo que veo es que así como en los últimos años se comentaba que la televisión iba Las ventajas y desventajas de estar en las redes soa matar a la radio, lo que ha pasado con la Internet ciales dependen del tipo de negocio. Solamente en el ahora es una convergencia. sector telecomunicaciones hay 70 000 menciones que no son de la empresa, sino de la gente que habla de las Las empresas están obligadas a integrar lo digital denmarcas positiva o negativamente, o de manera neutro de la propagación de los mensajes, sabiendo que es

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transversal a todas sus unidades de negocio. Un tuit no afecta sólo al área de comunicaciones, afecta también al servicio al cliente u otras áreas. También es importante ver cómo afecta a una cultura con estas tecnologías. Por ejemplo, hay muchos mitos sobre los millennials. Los últimos estudios dicen que uno de los retos es entender cómo estas tecnologías pueden aportar al crecimiento de estos consumidores, cuáles son los valores que conectan con este tipo de personas. Entender esto y cómo la tecnología puede tender caminos en conjunto es importante. La tecnología se puede convertir en una herramienta excelente de feedback. ¿Qué consejos se le puede dar a una empresa que entra al mundo digital? Las empresas que buscan entrar a Internet deben tener objetivos claros e indicadores que se puedan ir viendo en el tiempo. Una de las principales razones de por qué Internet ha permitido mejorar los negocios es porque todo se puede medir de manera eficiente. No

hay que llenarse de muchos números, sino saber cuáles son esos indicadores que van a aportar al negocio. Se tiene que ir monitoreando para saber cómo se van obteniendo resultados, y a partir de ahí ver si va siendo coherente con lo que se espera. Internet puede ser una herramienta para conocer mejor al consumidor. Así, por ejemplo, si hacemos una campaña, podemos conocer en las redes sociales cómo la percibe el consumidor: si la entiende, si ha tenido impacto. En el tema de los segmentos y de cómo otro de los grandes beneficios de la Internet es el negocio del “long tail”, o la selección de nichos para llegar con determinados contenidos, vemos que la industria musical y los medios han sufrido esto de alguna manera. ¿Qué pasa cuando se tiene un millón de personas en la base de datos y realmente no se va a poder llegar a una por una con n mensaje distinto? Hay que priorizar los segmentos que más nos compran y, de acuerdo con el objetivo de negocio, con qué mensaje llegar.

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“Antes se hablaba en una sola vía, hoy la interacción es casi inmediata Ricardo Fortes García, Gerente de Medios Digitales del diario El Comercio.

Cómo ha cambiado Internet los negocios? El principal cambio en la comunicación de las empresas es que hasta hace poco hablaban con los clientes en una sola vía, la empresa decía una cosa, el cliente escuchaba y decidía si compraba o no compraba. Hoy hay una interacción que antes se daba mediante fuerzas de venta o en las tiendas. Las áreas de marketing de las compañías tienen que estar preparadas para esto. Uno de los grandes temores que tienen las áreas de marketing es afrontar las grandes tecnologías. Antes los planes de medios eran televisión, radio y prensa.

cuando los millennials sean personas con capacidad adquisitiva va a ser más complejo, la segmentación y la audiencia van a ser mucho mayores. ¿Cuál es la relevancia de las redes sociales? ¿Es posible no estar presente en las redes sociales? Sí, hay empresas en el Perú que han preferido no abrir un fanpage, y hay un pequeño temor de quedar expuesto a quejas.

Antes, si alguien se quejaba de un servicio se enteraba él y la otra persona. Ahora se entera él, los amigos que lo ven y hay la posibilidad de que se expanda. Pero sucede que igual si es que la empresa no tiene un fanpage. Pueden poner un comentario en Facebook y si no se está en “Hoy el gerente esa red social no va a poder partide marketing lo ve todo, cipar o defenderse. Por esa razón, antes existía la mejor opción es estar en redes esa separación sociales.

Ahora hay 15 cosas más que hay que conocer, entender y poder incorporar en los planes de medios para poder comunicarse. Esa es la primera problemática. También vemos la fragmentación de las audiencias. En los entre digital y no digital; la tendencia va hacia años 50 , en Estados Unidos, para Hay que entender que el nivel de la integración.” llegar al público en general había dos riesgo es distinto para las compacanales de televisión. Hoy la varieñías. En una de consumo masivo, dad de puntos de contacto que se pueden tener, sobre quizá no haya mucho riesgo de una queja en el Fatodo a través de medios digitales, es casi infinita. Eso cebook, pero las empresas de servicios sí están más hace que el trabajo del “marketero” sea mucho más expuestas a recibir quejas, y el usuario quiere una rescomplejo. Primero tiene que conocerlos, aprender a puesta inmediata. Las redes sociales pueden ejercer entrar y luego saber estar en estos medios. No es lo tal presión sobre las marcas que uno puede llegar a mismo estar en Facebook o YouTube que estar en la pensar al final de quién es la marca. televisión, hay que saber manejarlo. Ahora las personas tienen la posibilidad de documenEn relación a los millennials hay una incertidumbre tarse en su bolsillo (por el uso de tablets y smartphototal. Es difícil saber cómo interactuar con los chicos nes). La queja viene con una foto, un video y el tema porque no mantienen la concentración con un merequiere mucho más cuidado. En el caso de restaudio más que unos minutos. Ya es complejo hoy, pero rantes, empresas de servicios, aparte de las redes so-

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ciales están las redes de valoración de servicios. Las personas los valoran, ponen estrellitas, eso hace que el nivel de servicio haya mejorado, pero imagino que es porque la gente tiene la posibilidad de manifestarse y ahora es mucho más explícito. ¿Qué se viene? Los medios de comunicación están cambiando bastante, sobre todo por la penetración de Internet. Ahora todos los canales de televisión y todos los periódicos tienen páginas web, ven la manera de comunicarse con sus lectores y entonces se replantean los escenarios de los medios de comunicación. ¿Cómo se comunican con las personas en el impreso, en la tablet, el celular, cómo hablar con cada uno?, es un tema complejo. ¿Qué va a venir después? Estoy muy seguro de que va a volver a aparecer algo nuevo que va a volver a replantear todo, y hay que estar listo para responder ante esas nuevas necesidades. Definitivamente, las innovaciones tecnológicas cambian la manera en que la gente se comunica y consume contenido, pero el contenido de valor siempre va

a ser el contenido y siempre va a haber una necesidad de consumo de contenidos de valor. Lo que hay que saber es cómo comunicarlo y a quién, y ese trabajo se vuelve cada vez más complejo con las nuevas tecnologías que van surgiendo en el mundo. ¿Se puede separar la estrategia en Internet de la offline? Las agencias digitales siempre se han tratado como tales para luego integrarlas. Estas agencias viven y respiran Internet, están más especializadas y pueden resolver el tema más rápido. Y uno puede tener una estrategia en Internet y otra offline, pero debe ser la misma estrategia. Si uno va a trabajar con una agencia 100% digital tiene que encontrar un alineamiento con la agencia offline. Lo mismo pasa en las compañías. Las agencias veían que sus clientes eran jefes de marketing digitales y eso ahora ya no se ve tanto. Hoy el gerente de marketing lo ve todo, antes existía esa separación entre digital y no digital; la tendencia va hacia la integración. Mientras uno logre tener una concurrencia, no hay problema.

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Análisis

EL Marketing digital MBA. Raúl Gonzales HuertA Profesor del Área de Dirección Comercial

os cambios generacionales y la evolución de las tecnologías digitales son realidades que representan un reto para los directivos de las empresas. Esto es así porque han cambiado las formas de comunicación e interacción no sólo con los clientes, sino con los mismos miembros de la organización. La incertidumbre sobre cómo enfrentar este reto puede llevar a establecer estrategias digitales aisladas (incluso incompatibles con la estrategia del negocio) con resultados difíciles de evaluar. Un ejemplo de esto es el fenómeno que se observa en las redes sociales. El esquema de comunicación convencional, en que el directivo decide qué mensaje se da a los consumidores, ha cambiado: los consumidores hablan de las marcas entre sí y esperan ser escuchados por ellas. Los directivos no tienen que preguntarse entonces si su marca debería estar o no en redes sociales porque, si es relevante, seguramente sus clientes ya estarán hablando de ella. En este contexto, las marcas pierden el control y se vuelve más relevante la reputación, la cual no se

construye con publicidad, sino atendiendo verdaderamente las necesidades de sus clientes. Sobre lo que los directivos sí pueden y deben decidir es si su marca participará activamente o no en las redes sociales. Si deciden que participe, deben definir con qué objetivos lo hará, por ejemplo: para escuchar lo que se dice de ellas, para conocer a los consumidores, para comunicar sobre ella misma, para interactuar con sus clientes, para promocionarse, para vender, para dar servicio al cliente, etc. De estos objetivos dependerán tanto las acciones concretas a realizar como las formas de medir sus resultados. No se debe perder de vista que las nuevas tecnologías brindan muchas nuevas posibilidades, pero la lógica del negocio no ha cambiado: las empresas deben atender necesidades reales de clientes reales. El uso de las tecnologías sólo tiene sentido si ayudan a las empresas a cumplir los objetivos de la estrategia de su negocio. Es en el contexto de esa estrategia que se debe definir si se usará las nuevas tecnologías y para qué se hará.

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Dirección de Comunicación Corporativa PAD – Escuela de Dirección Elaborado por el Grupo Stakeholders S.A.C. stakeholders@stakeholders.com.pe

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