Mesa redonda: Persona y Talento en la Minería

Dossier de prensa

Mesa Redonda

Organizada por el PAD - Escuela de Dirección y Horizonte Minero, revista internacional de minería y energía.

Artículo publicado en la revista Horizonte Minero.

Lima, octubre del 2015

Foto: Freeimages.com/Alberto Seveso

PERSONA Y TALENTO EN LA MINERÍA

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ESCUELA DE DIRECCIÓN

Foto: PAD

UNIVERSIDAD DE PIURA

Juan Carlos Pacheco, Moderador-PAD-Escuela de Dirección; Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de Compañía Minera Antamina; Haydee Hidalgo, Jefe de Gestión de Talento de Gold Fields La Cima-Moderadora Horizonte Minero; Patricia Vidal, Directora Ejecutiva de Miró Vidal y Cía.- MVC; Fabiola Morales Castillo, Directora de Comunicación Corporativa – PAD-Escuela de Dirección; Othmar Rabitsch, Presidente del Comité de Recursos Humanos de la SNMPE; y Alejandro Robatti, Director de HR-IN.

GESTIÓN, RETENCIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES BLANDAS SON LOS RETOS

PERSONA Y TALENTO EN LA MINERÍA La gestión de las personas y el talento en el sector minero se ha ido perfeccionando a lo largo del tiempo.

Para su desarrollo ha incorporado tendencias exitosas de otros sectores, pero a pesar de los esfuerzos para retener a los colaboradores con alto desempeño y potencial, y proyectarse para atraer a los nuevos talentos, los desafíos son cada vez mayores.

Los encargados de la gestión del talento tienen que asegurarse de contar con colaboradores especializados con conocimientos técnicos tradicionales de acuerdo a sus responsabilidades, con la capacidad de liderar equipos de trabajo exitosamente.

En la II Mesa Redonda “Persona y Talento en la Minería”, organizado por el PAD-Escuela de Dirección de la Universidad de Piura y HORIZONTE MINERO, revista internacional de minería y energía, los directivos de Recursos Humanos de empresas mineras, contratista y consultora expusieron sus prácticas de gestión de personas, dieron a conocer sus experiencias y realizaron sugerencias sobre cómo afrontar los requerimientos de las nuevas generaciones.

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DIAGNÓSTICO ACTUAL: ¿CONTRATANDO O DESPIDIENDO? “Siempre buscamos eficiencias y mantener una planilla justa” La cartera de proyectos que teníamos, que era una cartera grande y sostenible con diferentes precios, ya no lo es en este momento. Muchos proyectos bastante grandes han quedado en la congeladora por decirlo de alguna manera y habían equipos de colaboradores que estaban dedicados a estos proyectos. La gente que trabaja en proyectos tiene muy claro que los plazos son cortos en las empresas.

SILVIO BRIGNETI Vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad de Compañía Minera Antamina

En operaciones no hemos reducido personal, siempre buscamos eficiencias y contratamos si necesitamos cubrir alguna posición. Hemos pasado la etapa en la cual nos quitábamos a la gente y de hecho las empresas mineras por un tema de utilidades teníamos una ventaja sobre las empresas contratistas, ventajas que aún existen pero que se han ido reduciendo.

La gestión de las personas en nuestro sector, y en general en el país, debería estar enfocado en desarrollar competencias. Aparentemente, hay un exceso de profesionales que buscan trabajo y cuando publicamos las convocatorias tenemos un cerro de curriculums que se presentan, pero cuando empiezas a revisar, el nivel de competencias de las personas que se han presentado no están cerca de lo que estamos buscando. ¿Por qué las empresas mineras en ocasiones contratan personal expatriado? porque no encuentran las competencias internamente. No es porque nos guste, es mucho más caro y complicado, y su ingreso a la empresa es por un plazo corto. Las personas especializadas están trabajando cómodamente en sus empresas y no quieren moverse.

En el caso de Antamina, siempre hemos buscado la sostenibilidad de la empresa, por lo tanto siempre mantenemos una planilla adecuada, para las actividades a realizar.

“Recomponer algunos cuadros y contar con el personal justo y necesario para ser competitivos” Los trabajadores entienden el por qué de la salida de una operación debido a la reducción de los contratos. En este periodo, estamos recomponiendo nuestra mano de obra, porque en el momento del boom minero teníamos poco acceso y éramos muy poco atractivos, no teníamos muchos argumentos para atraer a nuevos profesionales. No podíamos competir con las mineras que eran nuestros clientes.

PATRICIA VIDAL Directora Ejecutiva de Miró Vidal y Cía. - MVC Empresa Contratista

Estamos dando oportunidad a la gente joven, para quienes antes no éramos atractivos. Les ofrecemos formación.

El boom de los minerales también fue el de los salarios, pero esto no vino acompañado con el incremento de las competencias, ni de la productividad. Como proveedores, sobre todo en nuestro caso que somos laboreo minero, era muy difícil atraer. No podíamos competir por los sueldos por más que quisiéramos, pero sí nos ayudó a recomponer algunos cuadros y contar con el personal justo y necesario para ser competitivos y mantener los márgenes. Y así nos manejamos. Sin embargo, sigue siendo difícil mantener un personal capacitado y no es fácil conseguirlo.

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“Cuando se producen despidos, la relación trabajador-empresa se quiebra”

OTHMAR RABITSCH Presidente del Comité de Recursos Humanos de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía

¿Es posible que las empresas retengan el talento cuando estamos en crisis?, depende de la profundidad de la crisis. Hoy se cuenta con una herramienta que se esta empezando a utilizar con mayor flexibilidad como es el “Cese Colectivo”. Es más, el Gobierno ha dado una norma hace pocos meses indicando que son suficientes tres trimestres rojos continuos para iniciar el proceso de cese colectivo y está en estudio la reducción del porcentaje mínimo de 10% a 5% en el Concejo Nacional de Trabajo. Por lo tanto, se están flexibilizando las normas, para que las empresas puedan dimensionar sus organizaciones y adecuarse preventivamente de cara a la crisis que se proyecta.

Entonces, ¿Es justo despedir o contratar?, ¿es el momento de contratar? En nuestro sector, prácticamente la exploración se ha detenido. Y si la exploración se ha detenido ¿qué hago con los geólogos?, ¿qué hago con las exploraciones?, ¿qué hago con la oficina de proyectos?, tengo que detener esa inversión porque es una cifra importante. A ello se suma, los costos que han subido enormemente porque antes no había los ECAS y ni existía la inversión social en las magnitudes de hoy.

En ese contexto, si tú dices: no me está alcanzando el precio y estoy perdiendo, y durante más de cuatro trimestres, etc. ¿Qué tengo que hacer? Tengo que detener este gasto, reestructurar mi operación, quedarme con los sectores que me dan caja y entrar a una etapa muy sobria en la gestión, una etapa de hibernación de inversiones y reducción de operaciones o tendré que cerrar.

Pero, hay empresas que no están en un nivel de crisis y utilizan la herramienta de la crisis para adelgazar. Es un tema que se tendría que reflexionar. Lo que sí preocupa, es que cuando se producen despidos la relación trabajador-empresa se quiebra, para los que se van y para los que se quedan, por lo tanto es una gran preocupación que se tiene. Cuando aplicamos procesos de reducción de personas en la organización, pues se habrá degradado el clima laboral y la “confianza”, y esto afectará el futuro de la organización

“Contratar, mantener o despedir impactan a largo plazo en la reputación de la marca” Nuestro servicio de asesoría parte desde un punto muy importante que es el planeamiento.

Analizamos desde qué es lo que realmente va ser a largo plazo para la empresa, lo va a seguir o no, para la toma de decisiones.

ALEJANDRO ROBATTI Director de HR-IN Consultora en Recursos Humanos

Hay pequeñas, medianas y grandes empresas, y esta crisis afecta de manera diferenciada al tamaño del negocio y a las contratas. Porque las decisiones de una empresa, como la de contratar, mantener o despedir personal van a impactar a largo plazo en la reputación de la marca. Si hoy quedamos como una empresa que en épocas de crisis despide, la pregunta es ¿Porqué no planificaste a largo plazo? (considerar que los ciclos altos y bajos del precio de los minerales se repiten), ¿Cómo vas a volver a salir al mercado? ¿Qué vas a ofrecer?, ¿Cómo atraerás ese talento que vas a necesitar el día que vuelva a producirse el boom minero? Porque, en ese nuevo periodo, habrá una escasez de talento muy grande (anteriormente muchos peruanos salieron a trabajar como expatriados). Se tiene que recordar que no solo es un problema local sino un problema global.

Para mejorar la competitividad en funciones técnicas, ¿qué se puede hacer? Ante esta situación muchas compañías han firmado convenios y han establecido alianzas con las empresas especializadas de desarrollo. En el caso de la gran minería han llevado institutos y/o desarrollado escuelas de capacitación en provincias, que a largo plazo tienen que mantenerla y deberían continuar.

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IDENTIFICACIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO EVALUACIÓN DE SUPERVISORES IDENTIFICA A PERSONAS CON ALTO DESEMPEÑO La identificación del talento para desarrollarlo es uno de los temas más complicados SILVIO BRIGNETI La identificación del talento para desarrollarlo es uno de los temas más complicados que tenemos. Hemos tratado de efectuarlo paralelamente a la gestión del desempeño.

Si se identifican a personas que tienen un alto desempeño es posible que en ese pull también esas personas tengan el potencial para seguir desarrollándose.

No siempre una persona está muy adecuada a la posición que tiene, pero hay gente que se desarrolla sólidamente, porque quiere o tiene las competencias que se requiere.

La parte más interesante de este proceso es poder educar e influir sobre la supervisión. Son las áreas, y con la ayuda de recursos humanos, las que desarrollan este proceso.

No hay forma que en empresas grandes, solo el grupo de

recursos humanos pueda desarrollarlo. Muchas veces, en las áreas estos procesos son considerados como una carga adicional.

Convencerlos que este proceso va afectar positivamente a su área es una tarea crucial. Se evalúa al personal, no solo por su desempeño actual sino también su potencial. De hecho, los supervisores no son especialistas en este tema, pero se tiene que dar las herramientas y estar al lado de ellos para que lo puedan hacer y retroalimentarlos.

Esta evaluación no solo depende de la opinión de una persona. Estamos trabajando en este proceso en los últimos años. Cada vez creemos que estamos en el mejor camino, pero nos falta mucho.

CONECTAR A LOS TRABAJADORES CON LA DIRECCIÓN El ser humano aprende siempre y cuando quiere hacerlo, y si la metodología es buena se logra resultados impresionantes OTHMAR RABITSCH Este año tuvimos un problema de comunicación con los trabajadores. Los ingenieros no llegaban a los tajos donde se desarrollan los trabajos y los que llegaban eran los supervisores y teníamos problemas porque el trabajador obrero no recibía adecuadamente las instrucciones.

Creamos un Diplomado de Certificación de Supervisores.

La capacitación fue en la mina e hicimos una escuela.

Contratamos a Carlos Thais para que construyera el modelo, debido a que él había desarrollado en Volcan un modelo de gestión interesante. En Volcan logró reducir y casi eliminar los accidentes fatales y tomamos ese elemento para construir el modelo, con todo los criterios y políticas transversales de Glencore Internacional.

Después de seis meses, de los 42 trabajadores que se capacitaron, 39 aprobaron sobre 18. La experiencia ha sido valiosísima porque comprobamos que los supervisores que llegaron al puesto por su experiencia estaban más capacitados que los ingenieros que hacían la labor de supervisión. Posteriormente, capacitamos a los ingenieros.

Fue la primera vez, que después de un esfuerzo enorme, se logró conectar a los trabajadores con la dirección y estamos trabajando en un segundo diplomado para el próximo año.

El ser humano aprende siempre y cuando quiere hacerlo, y si la metodología es buena se logra resultados impresionantes.

Yo creo que es un camino valioso para la productividad y la seguridad de las empresas.

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TRATO PERSONALIZADO PARA LOS COLABORADORES Acercarse más a los trabajadores para fidelizarlos PATRICIA VIDAL Lo que hemos hecho, tal vez por el tamaño de la empresa, es tratar de forma más personalizada, identificar y retener el talento. Nos hemos acercado más a los trabajadores y ellos lo han sentido.

hacemos es continuar. Tenemos gente joven que está siendo formada para remplazar a los que se van, es normal.

Porque creo que hay una satisfacción en formar al talento humano. También es parte del rol social que tenemos.

Tenemos dos grupos en la línea de obreros. Para los que tienen habilidades técnicas, su crecimiento es pasar de maestros a operador de equipo, y los incrementos salariales son casi el doble. Con los que vemos que tienen potencial de líderes y trabajo en equipo pasan a ser capacitados para ser capataz. En realidad es muy plana la organización en ese tema.

Las contratas competimos con el cliente directamente y son ellos los primeros que captan a la gente y nosotros hemos optado por aceptarlo también. Porque creo que hay una satisfacción en que hayas formado a muchas personas.

También es parte del rol social.

Muchas veces, los lugareños no tienen aspiraciones y son muy pocos los que buscan una línea de carrera, la mayoría puede seguir en el mismo puesto durante su permanencia en la empresa, los programas de capacitación para que adquieran nuevas competencias no han tenido mucha acogida. Con los que sí demuestran interés se logra una línea de carrera.

En el caso del personal calificado que son más técnicos funciona la capacitación en gestión. Somos conscientes que somos una escuela. Sabemos que se van a ir y lo que

Mantenemos un trato muy directo con la gente y en especial con aquellos que tienen potencial. Tengo dos reuniones anuales con todos los trabajadores para saber sus necesidades y son ellos los que brindan ideas de cómo se puede mejorar nuestro servicio.

Hemos brindado apoyo al personal otorgando préstamos personales o financiando capacitaciones con la finalidad de fidelizarlos, y son cosas que a veces la minera no brinda porque depende de políticas internas. Cuando un trabajador es bueno hay que apoyarlo. La estrategia que tenemos es personalizar el trato con nuestra gente.

DESARROLLO DEL AUTO DESEMPEÑO Y AUTOGESTIÓN El colaborador tiene que entender el desarrollo que ofrece la empresa, en función a las competencias y otros factores ALEJANDRO ROBATTI El trabajo en el área de recursos humanos pasó de ser algo bastante más simple a gestionar personas. Del salario, el clima, entre otros, se ha pasado a gestión del talento, potencial, desempeño y capacitación.

Todas las técnicas recientes tenemos que llevarlas a nuestros líderes, porque al final ¿Cómo hacemos para que calibren bien?, ¿Cómo hacemos el plan de capacitación? Lo importante es entender las necesidades de las personas y ponérselos en fácil para que visualicen cuál es el beneficio, tanto para el negocio como para uno.

El colaborador tiene que entender el desarrollo que ofrece la empresa, en función a las competencias y otros factores.

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Pero, ¿Cómo puedo ir creciendo y cómo puedo capacitar en función del potencial? Para una persona que no tiene competencias blandas, hay que poner todas las cosas en fácil.

Los líderes terminan haciendo los procesos de cambios sin entender cuál es el verdadero beneficio. La idea es tratar de hacer todos estos procesos de la manera más simple y que el beneficio sea rápido y real. Además, se tiene que buscar que los colaboradores desarrollen el auto desempeño y autogestión para que sepan dónde están hoy y donde podrían estar mañana, y la empresa tiene que ser consecuente con lo que promete y debe cumplir al final. De esa manera podrás atraer y mantener el talento.

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¿Cómo atraemos al talento de la Generación “Y”, que se caracteriza por ser dinámica y con mucha visión?

PENSAR NUEVAMENTE EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EN LA MINERÍA

SILVIO BRIGNETI

Aún cuando hemos dejado de lado la bonanza minera de los últimos años y se avecinan tiempos difíciles, la gestión del talento en la minería no Juan Carlos Pacheco, deja de ser un problema actual. De Moderador-PAD-Escuela de hecho, hoy no se encuentra, según Dirección opinión de expertos en el tema, el talento que se requiere y es necesario traer del exterior. ¿Qué está pasando con la gestión de recursos humanos?

Brindándoles responsabilidades de proyectos específicos, para que sientan que su trabajo es importante. Ya pasó la época en la cual el gerente y los superintendentes deciden y el resto escucha. Tratamos que ese talento joven pueda sentirse dueño de un proyecto de mejora.

Tenemos proyectos de ideas con valor. La gente genera ideas y buscamos que alguien la desarrolle, normalmente contamos con colaboradores altamente capacitados que han estudiado maestrías y que son realmente jóvenes, pero si hacen tareas mecánicas no seguirán. Estamos buscando que ellos sean los líderes de determinados proyecto. Mientras que los jóvenes de la Generación “Y” sienten que están aprendiendo se van a quedar porque el día que se aburran se van.

OTHMAR RABITSCH Contar con internet abierto y dejar que entren a las computadoras libremente. Antes estaba prohibido por temas de seguridad, pero ahora el uso de celulares y cámaras fotográficas, es libre. Por ejemplo, si el menú del comedor no les agradó, hacen sus reclamos a través de sus medios de comunicación como son las redes sociales.

Nos tenemos que alinear sino no trabajan con nosotros. Se tiene que cambiar ese chip de la seguridad que teníamos antes y dar más libertad.

No solo los profesionales ingresan con su laptop, también los obreros porque se comunican con sus familiares y sus contactos. La nueva vida, es así.

PATRICIA VIDAL Cuando los jóvenes entran a determinadas áreas los monitoreamos, nos preocupamos en saber cómo se sienten, porque a veces pueden ingresar al área de seguridad y te das cuenta que no son para esa área. Si fuera el caso tratamos de reubicarlos donde tiene más interés que puede ser en operaciones, productividad u otra área. La idea es brindarles la oportunidad (si se puede), porque mientras se sientan contentos trabajarán motivados, pero una vez que pierden interés se van.

ALEJANDRO ROBATTI Siempre nuestra recomendación es una propuesta de valor diferenciada, que no solo abarque la parte salarial, sino la parte de beneficios. Pasar de lo general a lo individual en temas de bienestar, balance de vida, calidad de vida, lo que cada vez necesitan más para desarrollarse.

Las generaciones de hoy quieren saber “Si entro hoy a trabajar a tu empresa como asistente qué necesitaré para poder ser gerente y en cuántos años podría ser”. Es un tema de comunicación y transparencia, porque esta generación es consecuente y la empresa tiene que ofrecer lo que realmente puede cumplir, porque de acuerdo a la reputación de la empresa el colaborador exigirá un determinado trato. Por ello, las empresas mineras deberían trabajar una propuesta de valor alineada a las necesidades de cada generación o de cada tipo de colaborador que tengan.

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La lucha por el talento en la minería no es un tema local, sino global. La movilización de ejecutivos a lo largo del mundo es hoy una realidad, y muchos directivos deben ser expatriados porque no se tiene el know how específico, técnico o directivo, para llevar adelante las operaciones mineras actuales.

El reto de la minería a este nivel consiste en desarrollar y generar el talento interno, y este no es un reto fácil de afrontar: ¿Cómo convencer a un buen ejecutivo a dejar la tranquilidad de su oficina en la capital para irse a un lugar remoto? ¿Cómo lograr que se desarrolle y crezca en ese lugar? ¿Cómo gestionar los temas de familia y trabajo en esas condiciones? ¿No será que falta creatividad para enfrentar el problema no como la mera gestión del “recurso” humano (horas hombre) sino como la comprensión de las necesidades personales de cada ejecutivo o trabajador en la mina?

Sin duda son tiempos de movilidad: se van los más capaces, y el principal motivador que ha llevado el talento a este importante sector, el extrínseco, medido a través de sueldos y bonos, parece hoy no ser suficiente. De hecho, en muchas empresas no es más una opción. En tiempos de crisis, se angosta el presupuesto, las empresas mineras tienen que poner la creatividad a funcionar, para encontrar otros motivos de gestión humana acordes con distintos motivos para actuar: intrínsecos, como la capacitación, desarrollo profesional, y más aún trascendentes, como son el desarrollo personal, humano, familiar, y me temo que este es un terreno muy poco explorado en un sector que ha crecido tanto en estos últimos años. ¿Crisis u oportunidad? Me pregunto.

Es momento de explorar nuevos horizontes: carreras laterales, aumento de responsabilidad y el concepto de “ser propietario de la decisión” a niveles más operativos; conciliación trabajo familia –tema tabú en este sector-, ética en los negocios, comportamiento ético y trascendente de los operarios y ejecutivos, son temas que hoy en día pueden hacer la diferencia en cuanto a la captación, retención y desarrollo de personas en las empresas mineras. ¿Es necesario regresar a una antropología realmente humana -completa- para resolver el problema?

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¿Qué aspectos se toman en cuenta para la contratación?

SILVIO BRIGNETI Nosotros tenemos un compromiso con el empleo local.

Realizamos procesos de selección transparente y nos ha ido muy bien efectuando procesos abiertos. No hay entrevistas individuales, las realizamos de 20 y 30 personas juntas con tareas grupales e individuales y cada uno ve al resto. Los que son elegidos en este grupo tienen el consenso de los demás.

Solo los mejores se quedan.

Pero, paralelamente a este proceso se tiene que desarrollar las competencias que tienen esta gente, casi desde cero.

Hace dos años, para la expansión de Antamina, tuvimos que contratar más de 500 personas, primer requisito era 5to de secundaria y tener brevete, luego nos dimos cuenta que tener 5to secundaria no significa saber leer y escribir, tener brevete no significa saber manejar, por eso pasamos a tomar pruebas mucho más específicas y con la ayuda de una entidad educativa hicimos varios talleres de capacitación, para tratar de por lo menos sentar las bases del aprendizaje continuo dentro de la empresa.

En condiciones normales, una empresa busca las competencias existentes. Si necesito operador de equipos

pesados busco gente con experiencia. Pero eso no era una opción para nosotros, porque hemos contratado gente que no tenía experiencia minera y hemos capacitado desde cero, lo cual ha sido una experiencia positiva.

Ha sido un costo muy alto desarrollar internamente las competencias y entrenarlos desde cero, pero creo que es la tendencia que los nuevos proyectos van a enfrentar siempre. El primer reclamo que tiene la comunidad siempre es empleo.

Las alianzas con instituciones educativas y las universidades son indispensables para que se adecúen a las exigencias actuales de las empresas.

Las competencias blandas son importantes. Cuentas con personal bien calificado, buenos ingenieros geólogos, etc, tienen la competencia técnica, se ha seleccionado adecuadamente, pero a la hora que los enfrentas en grupo, para liderar un equipo, te das cuenta que hay muchos temas que son tanto o más importantes que los temas técnicos.

PATRICIA VIDAL Estamos apostando por gente joven para poder formarlos en temas de eficiencia en costos y gestión. El perfil que buscaba o que se necesitaba antes, en la época de boom, es un perfil de alguien que llamamos pushing en el mercado, “sácame rápido el mineral”. No tenían la necesidad de complementar su carrera técnica con un MBA. Ahora tienen que manejar el tema de costos y herremientas de gestión.

Lo que estamos haciendo con la gente que son mineros es formarlos en temas de gestión, y en lo que la ley lo permite, se está contratando gente que no es minera, inclusive en áreas operativas, porque ahora el mercado te pide reducción de costos y ser creativos y con eso tengo que responder a mis clientes, adecuándonos a estas nuevas exigencias del mercado.

OTHMAR RABITSCH En el tema del talento se llega a una conclusión interesante que me recuerda a las aulas del PAD. Estaríamos entendiendo que el talento es extrínseco, intrínseco y trascendente, exactamente igual que las motivaciones ¿por lo tanto qué es lo que nosotros requerimos, cuando nosotros elegimos el talento? Si nosotros estamos eligiendo el talento extrínseco, entonces nos estamos equivocando en la selección.

Hay profesionales enamorados de su carrera y hay profesionales enamorados del dinero, entonces habría que ver qué tipo de profesionales queremos contratar, básicamente si

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queremos hacer una combinación siempre necesitamos la motivación extrínseca también pero podríamos decir que de repente 50% trascendente, 30% extrínseco y 20% intrínseco, podría ser una fórmula.

Si desarrollamos ese criterio establecemos un perfil interesante para contratar nuestros profesionales y de alguna manera se mantengan y que vayan con los intereses de la organización y en la medida que la organización no te falle, es un tema sensible.