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LA INVERSIÓN SOCIAL QUE REALIZA CADA EMPRESA ES DIVERSA Y SE EFECTÚA DE ACUERDO A SUS POLÍTICAS DE GESTIÓN SOCIAL QUE FORMA PARTE DEL ADN DE SU CULTURA CORPORATIVA. ALGUNAS EMPRESAS HAN TOMADO EL LIDERAZGO AL IMPLEMENTAR EL MODELO MULTIACTOR, QUE IMPLICA UN LARGO CAMINO DE DIÁLOGO Y MANEJO DE INTERESES. EN LA VII MESA REDONDA “INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO LOCAL”, ORGANIZADA POR EL PAD-ESCUELA DE DIRECCIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA Y HORIZONTE MINERO, REVISTA INTERNACIONAL DE MINERÍA Y ENERGÍA, SE DIERON A CONOCER LAS ESTRATEGIAS QUE HAN OPTADO LAS COMPAÑÍAS PARA RELACIONARSE CON LAS COMUNIDADES DE INFLUENCIA Y LAS INICIATIVAS PARA EL DESARROLLO LOCAL.
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as estrategias implementadas por las empresas mineras para relacionarse con las comunidades del área de influencia donde desarrollan proyectos sociales y productivos se han enmarcado en diversas líneas de acción (educación, salud y fortalecimiento de capacidades), y en su mayoría, bajo relaciones bilaterales. Sin embargo, en los últimos años, algunas empresas líderes en el sector han optado por gestionar sus relaciones bajo el modelo multiactor.
Foto: Horizonte Minero
INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO SOCIAL tienen que hacer su trabajo. “El boom de los precios y la abundancia de recursos distorsionó la percepción de las comunidades, respecto a cómo nos veían antes y como nos vieron en la etapa del boom”, enfatizó.
En los dos distritos de influencia de Cerro Lindo, dio a conocer, se ha implementado el espacio multiactor, mediante el cual han establecido planes de desarrollo que se actualizan cada cuatro años y desde hace ocho años se ejecutan proyectos de desarrollo.
Es el caso de Milpo, pasó de atender proyectos por demanda de manera bilateral a tener una visión más territorial del desarrollo. “Hoy nos preocuparnos por los indicadores territoriales, que exista una agenda programática y ayudamos a elaborar los planes de desarrollo de los distritos de las provincias de influencia. Nos hemos convertido en un actor”, indica Artemio Pérez Pereyra, gerente de Responsabilidad Social de Compañía Minera Milpo.
“Hacer desarrollo es un tema complejo, difícil, y muchas veces nos preocupamos porque los proyectos sean sostenibles. Si la gente aprende y mejora sus capacidades ya es un avance porque la persona aprendió. Si implemento un programa de capacitación para microempresarios de venta de sombreros, y los beneficiarios deciden emprender otro negocio, que puede ser exitoso, ya sembré las herramientas para una adecuada gestión”, enfatizó el gerente de Responsabilidad Social de Compañía Minera Milpo.
En la empresa, enfatizó, tienen claro que las comunidades campesinas deben convertirse, realmente, en parte de la cadena del negocio por lo cual incentivan a que las empresas comunales mejoren sus capacidades para maximizar las oportunidades.
Sin embargo, reconoció que el boom de los precios de los metales, un Estado rico con poca capacidad de ejecución, y la industria de conflictividad, hizo que algunas empresas opten por desatar esos nudos y asuman el rol del Estado.
Para Artemio Pérez, es importante pasar del concepto de responsabilidad social empresarial al concepto de responsabilidad social territorial, donde todos los actores del territorio
“En Milpo, tenemos un plan con metas compartidas entre los municipios y la regiones, y es que al 2021 todas nuestras comunidades de influencia tienen que tener agua y desagüe, y
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energía eléctrica, en el cual estamos avanzando”, indicó.
Artemio Pérez Pereyra
En el caso de Compañía Minera Poderosa, la relación que han establecido con las comunidades de influencia fue natural. Según manifiesta Jimena Sologuren Arias, Sub Gerente de Responsabilidad Social y Comunicaciones de la empresa, cuando iniciaron los trabajos de exploración en 1977, en Poderosa, ubicada en el distrito de Pataz, solo había unas cuatro familias. “Hemos crecido juntos y eso ha hecho que nuestro manejo social, gestión y relación haya sido especial. La cultura de Poderosa sobre el relacionamiento con poblaciones aledañas continúa siendo la implantada por nuestro fundador, Jesús Arias Dávila. Nuestros líderes siempre han inculcado en nuestra empresa el establecer relaciones cercanas, transparentes y hasta amicales con nuestros vecinos, así como con los trabajadores y sus familias. Por otro lado, Poderosa inició sus operaciones con recursos limitados, tanto la empresa como el distrito ha podido crecer y desarrollarse juntos”, enfatizó. Jimena Sologuren reconoce que al afrontar momentos difíciles por la coyuntura, muchas empresas quizás hubiesen disminuido su inversión social naturalmente, pero en el caso de Poderosa esto no ha sucedido. Desde el 2005, indica, la gestión social se realiza a través de los Comités de Desarrollo Comunal (Codecos), elegidos democráticamente en cada anexo. Los Codecos son los encargados de realizar, junto a la población de cada anexo, su plan de desarrollo local- a nivel de anexo - enmarcado en el plan de desarrollo del distrito. “Esto nos ha servido para ordenar los pedidos y los proyectos que hemos desarrollado, así como activar la metodología del presupuesto participativo. Trabajamos en el marco
Gerente de Responsabilidad Social Compañía Minera Milpo
Hay que reconstruir el tema de la institucionalidad en el territorio. Tenemos que actuar para que las políticas públicas se complementen en el territorio, a través de los recursos públicos y con la contribución privada.
Jimena Sologuren Arias Sub Gerente de Responsabilidad Social y Comunicaciones Compañía Minera Poderosa
Tenemos que trabajar en la institucionalidad y ciudadanía responsable, y gestión de personas, expectativas y perspectivas, porque las coyunturas y las necesidades van cambiando. Lo que en algún momento fue bueno, hoy no lo es, y en 20 años quizás lo que hacemos hoy tampoco lo sea. Lo más importante es estar dispuesto a aprender, escuchar e innovar. Ricardo Morel Bosio
Presidente de la Asociación Civil Diálogo, Diversidad y Desarrollo
Debemos promover la gestión del desarrollo del territorio bajo un modelo multiactor para atraer recursos públicos y privados, y fortalecer el desarrollo de capacidades locales y la confianza de las comunidades de influencia, a través de la transparencia. de la institucionalidad, fortaleciendo los roles de todos los actores del distrito y del Estado en general. Sin embargo, el éxito del trabajo conjunto también depende de la voluntad política del momento, por lo que se debe ser perseverante, creativo y paciente. Creo que se debe actuar con convicción de que se hace lo correcto, lo que no
siempre es lo más fácil sino todo lo contrario.” Ricardo Morel Bosio, presidente de la Asociación Civil Diálogo, Diversidad y Desarrollo, por su parte, indica que en líneas generales, el término de comunidad a veces lleva a confusión, porque en la mayor parte de casos se trabaja con los distritos, caseríos,
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provincias y regiones. Y solo en algunos casos hay comunidades que se sobreponen a los distritos por la división política. “A veces confundimos el término de comunidad, y decimos comunidades a todo y marcamos una asimetría que no necesariamente existe”, aclaró.
“La llegada de un gran proyecto a una zona olvidada por el Estado, genera automáticamente la expectativa de cómo esta empresa puede reemplazar al Estado ausente. Y lo que hemos hecho normalmente los empresarios mineros es sentirnos cómodos reemplazando a un Estado ausente y hemos establecido relaciones bilaterales con todos los grupos de interés: las ONGs, con los alcaldes, con los consejeros regionales, comunidades, Sutep, pescadores, etc.”, mencionó. En ese sentido, indicó que la estrategia ha sido gestionar esas expectativas a través de sustituir la función del Estado desde la empresa, que ha sido el uso y costumbre en general del sector minero. “El cambio está en implementar o promover el modelo multiactor, que es más difícil de gestionar. Hay empresas como Antamina que han implementado, hace algunos años, el modelo multiactor, atrayendo a ese Estado ausente. El gran reto está en cómo convertir el modelo bilaterial a un modelo multiactor”, mencionó. INNOVACIÓN EN EL RELACIONAMIENTO Según indica Artemio Pérez, todavía hay mucho por innovar en el relacionamiento. “Para logar el desarrollo territorial tienen que confluir esfuerzos de la sociedad civil, sector privado el gobierno y la academia, que es la que garantiza la innovación. Sin innovación no hay desarrollo territorial”, enfatizó. Para Ricardo Morel, se debería ir más allá de los grupos de interés tradicionales en el tema de relacionamiento. “Es importante informar y recibir feedbaak de las ONGs y la academia, porque ayuda a mejorar la estrategia, relacionamiento y actitudes”, indicó. 22
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Foto: Horizonte Minero
Según su experiencia, luego de haber trabajado en Antamina, Anglo American, entre otras empresas líderes en el sector, manifiesta que las experiencias y realidades de cada zona de influencia son distintas y particulares, pero que las expectativas son las mismas.
Alejandro Fontana, profesor del PAD-Escuela de Dirección; Artemio Pérez, Gerente de Responsabilidad Social de Cía. Minera Milpo; Jimena Sologuren Arias, Sub Gerente de Responsabilidad Social y Comunicaciones de Cía. Minera Poderosa; Ricardo Morel Bosio, Presidente de la Asociación Civil Diálogo, Diversidad y Desarrollo; Fabiola Morales Castillo, Directora de Comunicaciones del PAD-Escuela de Dirección; y Mario Acosta, profesor del PAD-Escuela de Dirección.
Gestionando el ámbito social… La economía nacional ha mejorado, sin embargo los indicadores críticos como nutrición infantil, calidad de educación, acceso a servicios públicos siempre han sido limitados. Milpo tiene 33 comunidades y 17 distritos de influencia con las que trabaja los proyectos sociales, que forman parte del acuerdo social de largo plazo. Junto con los actores del territorio se han puesto de acuerdo en cuatro temas: Responsabilidad en la inversión social, comportamiento en el tema ambiental, oportunidades que generen los emprendimientos y comportamiento en la resolución de controversias. Los proyectos de desarrollo de tres años no cambian la vida en las comunidades. La gestión social de la empresa depende mucho de la coyuntura de la zona. No hay desarrollo sin construcción de institucionalidad. La institucionalidad en el ámbito rural fue quebrada en los últimos 20 años. Las comunidades campesinas están debilitadas y tenemos un Estado ausente. El gremio puede hacer más de lo que está haciendo. Es un gremio conservador. En estos tiempos lo que se requiere es el diálogo y desatar los nudos que existen. Hay muchísimo por trabajar. Las comunidades están valorando el modelo multiactor. Pero demora más las inversiones porque hay que involucrarse con entidades del Estado y hay que ir a sus tiempos.
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¿Cuáles han sido los ejes que han determinado la inversión social de la empresa? Invertimos en salud, educación, desarrollo económico, manejo de los recursos naturales, gobernabilidad e institucionalidad. Casi desde la fundación de la empresa hemos buscado contribuir al desarrollo local, claro que las formas de hacerlo han ido evolucionando con el tiempo. Los proyectos que ejecutamos los realizamos de la mano con el Estado, es decir, buscamos ser un eslabón para acercar y potenciar los servicios del Estado en nuestra zona de influencia.
JIMENA SOLOGUREN ARIAS
Desarrollamos también proyectos en el marco del SNIP, cuyo expediente técnico ha tomado desarrollar varios años, pues muchas veces se pasa por procesos de aprendizaje tanto de las instituciones del Estado como de la empresa. Pero insisto, hay que tener paciencia y ser perseverantes, porque queremos lograr que el Estado esté presente, es la forma de
Gestionamos entre la frontera de la gestión pública y privada. Hacer gerencia social es un desafío en el país. Tenemos cinco ejes de inversión y contamos con una agenda programática de la empresa y del territorio. La visión es del desarrollo del territorio y por ello trabajamos en el desarrollo humano, apoyamos la educación y la salud.
ARTEMIO PÉREZ PEREYRA
Nos preocupa el tema de la desnutrición (En Cerro Lindo logramos bajar la desnutrición infantil, desde hace seis años, de 84% a 17%, y en Cerro de Pasco de 56% a 17%), y en el fortalecimiento institucional tenemos dos ejes de trabajo (Apoyamos a los gobiernos locales y regionales para que mejoren sus capacidades de gestión y formamos a los nuevos líderes comunitarios, a quienes les otorgamos becas Partiendo de que, en general, en el sector hemos sido y seguimos siendo dispersos. En el caso de Antamina, se promovió primero, siempre con el Estado, tratar de cubrir las necesidades insatisfechas como agua, luz, desagüe, internet, etc. Después la línea de educación y salud, y potencial de las zonas (como una especie de ordenamiento territorial).
RICARDO MOREL BOSIO
Y con relación a los principales proyectos logrados en Antamina, fue la construcción de la represa Huarco Curan, que se trabajó con el Ministerio de Agricultura, el que incrementará
fomentar el desarrollo sostenible. Una de las líneas que más fruto nos está dando es el trabajo en Gobernabilidad e Institucionalidad; estamos logrando fortalecer el plan de desarrollo del distrito de Pataz, que se respete el presupuesto participativo y rendición de cuentas. Es importante que las personas sepan que se está haciendo con el presupuesto del distrito y los fondos del canon; que conozcan cuáles son las obligaciones de sus autoridades y sus derechos y obligaciones como ciudadanos. Además, y muy importante, es que se establezcan claramente los roles de la empresa, Estado y población. El mecanismo de obras por impuesto es una gran oportunidad para que se logren ejecutar obras ágilmente. A pesar de que en muchas regiones y distritos aún estamos en proceso de aprendizaje, es un mecanismo que se debe aprovechar mejor.
de diplomados especializados sobre temas de desarrollo). Si queremos cambiar el territorio, un factor fundamental es cambiar los liderazgos. Los líderes que se están formando serán los factores de cambio. Otro eje, es gestión del agua y adaptación al cambio climático. En este ámbito estamos trabajando la siembra y cosecha de agua en la zona de influencia de Cerro Lindo. En el lugar, estamos haciendo reservorios nocturnos, pequeños reservorios, microreservorios, forestación, riego presurizado, con el propósito de que el 80% del agua, en diez años, se quede en la zona. Nuestra filosofía es que a la nueva minería la vean como un ente constructor de activos ambientales. El último eje, es mejorar la infraestructura básica local. la frontera agrícola en el Valle. El agua potable de Huarmey, también, es una obra de impacto con la Municipalidad de Chimbote, Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento; y la carretera túnel Cahuish-Chavín-San Marcos-Huari, va a cambiar la vida en la zona de Conchucos y fomentará el turismo. En las inversiones de obras por impuestos, se establece un modelo multiactor donde el gobierno local juega un rol importante. Se fortalecen capacidades del gobierno local y nacional y se construye confianza por la transparencia.
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LA DIMENSIÓN TERRITORIAL: UN NUEVO ENFOQUE PARA LA GESTIÓN SOCIAL EN EL SECTOR MINERO ALEJANDRO FONTANA PhD, Profesor de Dirección General y Control del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura PhD. Planificación y Desarrollo, Universidad Politécnica de Madrid
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l dinamismo que gobierna el sector empresarial ha permitido que la llamada responsabilidad social corporativa decante en una gestión social multiactor, enfocada en el desarrollo de capacidades locales y acompañada también por el uso de recursos públicos. A partir de una breve descripción del modo de operar tradicional, se presenta las razones que obligaron al cambio de enfoque, y las notas que caracterizan la responsabilidad social territorial, un enfoque antropológicamente más adecuado de la gestión social. La minería es un sector productivo que opera en localidades alejadas, muchas de ellas abandonadas u olvidadas por las autoridades, o donde el Estado está ausente desde hace mucho tiempo. Como consecuencia de este abandono, los pobladores en estas localidades: distritos, caseríos o comunidades suelen carecer de las facilidades básicas que en cambio se tienen en las áreas más atendidas: agua, desagüe, servicios de salud y educación, etc. Esta situación de abandono y las expectativas de estos pobladores ante la llegada de una operación minera, llevó a que muchas empresas mineras asumieran un rol paternalista ante estas carencias. En este sentido, la estrategia de la responsabilidad social de las empresas mineras se caracterizó por asumir el rol del Estado en estas localidades. La subida del precio internacional de los metales y una cierta creencia de contar con todas las capacidades necesarias para conseguir el desarrollo local hizo que las empresas mineras se sintieran cómodas en esta posición en su relacionamiento con los pobladores de dichas zonas. De hecho, se extendió la idea, también entre la población local, de que las empresas podían ofrecer muchas mejoras en el territorio, hacerlas con sus propios recursos, y además, en poco tiempo. La gestión de las expectativas locales se presentaba fácil y sencilla para las empresas mineras, pero la súbita caída de los precios internacionales de los metales en los últimos años, y por consiguiente el recorte de recursos económicos, junto con la comprobación de que en muchas casos las soluciones superaban las capacidades de las empresas
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llevó a la conciencia de que ellas solas no podían cumplir con esta tarea. Un problema adicional fue la gestión de las expectativas locales. En muchos casos, los pobladores se manejaban por el criterio de que la empresa minera era la llamada a resolver todo tipo de problemáticas, entre otros motivos, porque esta idea había sido difundida que la propia empresa minera. Estos hechos han obligado, de un lado, a que las empresa mineras vean la gestión social como una necesidad fundamental en su relacionamiento con la población. Ya no se trata solo de ofrecer soluciones, sino de una verdadera gestión que reclama la presencia de personal especializado dedicado a esta tarea. De otro lado, también se ha visto necesario plantear la gestión social con un objetivo preciso: el desarrollo de capacidades personales y capital social en la localidad. Con esto, se quiere plantear que la gestión social no solo debe atender externamente expectativas de los pobladores de corto plazo, sino que debe involucrarlos a ellos mismos en la solución de sus problemáticas, de modo que al mismo tiempo que se satisfacen esas expectativas de corto plazo, se asegura la capacidad local para resolver las problemáticas futuras. Por eso, este planteamiento ha originado que ya no se hable solo de responsabilidad social, sino de responsabilidad social territorial, algo que ha surgido como una respuesta práctica al descenso de los precios internacionales de los metales, la existencia de un Estado sin capacidades, y de una industria de la conflictividad. Ahora bien, esta responsabilidad social territorial puede describirse por las siguientes características: En primer lugar, por la definición del territorio, es decir, del área de influencia, directa e indirecta, de la operación minera, que lleva a tener claro quiénes son los otros actores sociales presentes y que deben involucrarse en dicha gestión del desarrollo territorial: oficinas de la administración
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pública, asociaciones civiles, otras empresas, líderes de la población, ciudadanos relevantes, etc. En segundo lugar, que el desarrollo local requiere un enfoque multi-actor. La responsabilidad por el desarrollo de la localidad es compartida por varios actores. Esta visión es además acorde con el planteamiento antropológico personalista de lo social, que reclama la co-responsabilidad de todos los actores de la sociedad en el destino de los otros miembros de dicha sociedad. Este modo de proceder, produce un movimiento de vertebración de dichos actores desplegando así el potencial de la cooperación para el desarrollo: la cooperación social es probablemente la mejor palanca para el desarrollo. En tercer lugar, que la gestión social debe procurar que esta vertebración socio-política decante en un fortalecimiento de la institucionalidad local. La institucionalidad es necesaria para asegurar la sostenibilidad de las acciones. De otro lado, este fortalecimiento de la institucionalidad también está vinculado con el desarrollo de las capacidades locales necesario para un desarrollo endógeno. En cuarto lugar, que la gestión social debe movilizar recursos privados, pero también públicos. Como afirma Friedmann, los gestores sociales deben ser agentes movilizadores de recursos públicos y privados, de modo que se asegure la sostenibilidad en el tiempo de las iniciativas de desarrollo local que nazcan en el contexto privado.
En quinto lugar, que se requiere la generación de confianza mutua entre todas las partes. Por este motivo, juega un rol fundamental la ética en la interacción; es decir, una actuación que obedece a pensar en lo que es más conveniente a los demás, y no en la satisfacción inmediata de las necesidades particulares. Este comportamiento puede comprometer los tiempos que requiere la operación, es decir, que el correcto procedimiento social impida cumplir con una metas pre-establecidas en la operación. La generación de confianza reclama este costo de oportunidad, del que la Alta Dirección debe ser consciente: el tiempo social vincula al tiempo de la operación, y no al revés. Por lo tanto, a partir del análisis de estos puntos es posible concluir que: La gestión social de las empresas mineras que operan en zonas abandonadas debe tener como objetivo el desarrollo local; que como este desarrollo es de las personas, y no del contexto, debe centrarse en la generación de capacidades locales, promoviendo el protagonismo de los propios pobladores en la solución de sus problemáticas; que en el diseño y en la ejecución de dichas soluciones debe convocar a todos los actores sociales; que se hace preciso la movilización de recursos públicos para darle sostenibilidad a dichas iniciativas de desarrollo; y, finalmente, que la gestión social debe gobernarse por los criterios éticos.
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