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ajuste o timing de sua carreira
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presidentes que chegaram ao cargo até os 40 anos de idade contam como identificaram o momento certo de fazer as transições profissionais que aceleraram sua trajetória por Vanessa Vieira e Mariana Amaro
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Luis Rezende, 34 anos, presidente da Volvo Cars: “Aprendi tudo sobre a empresa em um ano e meio e me candidatei para assumir a presidência”
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ssim que chegou ao Brasil, em outubro de 2008, para presidir a divisão da Volvo Cars, o executivo sueco Anders Norinder marcou uma entrevista para conhecer o diretor financeiro da companhia, o economista paulista Luis Rezende, então com 28 anos. Durante a conversa, perguntou onde Luis gostaria de estar dali a três anos. “Em seu lugar”, respondeu o economista, sem pestanejar. Diante da surpresa de Anders, Luis emendou: “Mas nós vamos construir isso juntos”. Em janeiro deste ano, o economista cumpriu seu objetivo e assumiu a presidência da Volvo Cars no Brasil, aos 33 anos de idade. Luis é um dos mais novos representantes de uma safra de presidentes que chega ao topo da hierarquia corporativa antes dos 40 anos. Esse grupo ainda é pequeno, mas não para de crescer. Segundo a consultoria de recursos humanos Hay Group, em 2010 só 3% dos CEOs das companhias no Brasil chegavam ao posto com menos de 40. Hoje, já são 9%. “Os jovens erram muito, mas aprendem mais rápido também e têm menos problemas em mudar processos que não estão funcionando”, diz Yves Moyen, sócio da área de bens de consumo e varejo da Korn Ferry, consultoria especializada na contratação de executivos para o primeiro escalão. A habilidade para fazer mudanças rapidamente pode ajudá-los num período em que o mandato dos CEOs está cada vez mais curto. “Hoje, a
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média de permanência de um presidente em uma empresa é de quatro anos. Nem sempre esse tempo é suficiente para encerrar ciclos, entregar projetos e mostrar resultados”, diz Fernando Andraus, diretor da Page Executive, divisão de recrutamento executivo do Page Group. Os jovens líderes são mais frequentes em companhias de setores como varejo, alimentos, bebidas, internet, tecnologia da informação e telecomunicações. O mesmo não acontece em setores tradicionais, como metalurgia, papel e celulose, indústria farmacêutica, engenharia e construção. “A presença de presidentes jovens varia segundo o perfil da indústria. As mais antigas, como a de base, tendem a privilegiar executivos com maior experiência, que fizeram carreira na área”, diz Daniela Simi, diretora do Hay Group. “Organizações que estão crescendo e precisam acelerar ainda mais esse crescimento tendem a contratar presidentes mais jovens. Por outro lado, aquelas que passam por situações complicadas vão procurar um profissional mais experiente e cauteloso”, diz Fernando Andraus, da Page Executive. Uma pesquisa da Universidade da Pensilvânia em parceria com o Massachusetts Institute of Technology, publicada em maio, concluiu que empresas que têm executivos-chefe mais novos têm maior probabilidade de inovar. Para os especialistas em gestão, a presença crescente de jovens executivos no topo da hierarquia é facilitada pela criação de programas de sucessão mais estruturados. “Trinta anos atrás, quando um presidente saía, o departamento de RH tinha de se virar e buscar no mercado. Hoje, os jovens já têm suas habilidades de gestão testadas quando fazem o processo de trainee”, diz Yves Moyen, da Korn Ferry. “Os jovens já são preparados desde cedo para assumir cargos altos”, afirma.
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Risco calculado
O economista paulista Luis Rezende fala sobre as apostas profissionais que o levaram, em janeiro, à presidência da Volvo Cars, aos 33 anos Você fez uma carreira linear até a Philips. O que o motivou a trocar de empresa? Saí da Philips, onde estava tranquilo, porque queria implementar produtos e negócios. Fui chamado para fazer o plano de negócios da Volvo Cars, e o presidente da empresa na época me falou que era para avaliarmos se a companhia deveria mesmo ficar no Brasil. Juntos, convencemos a matriz de que a empresa deveria permanecer. Luis Rezende, Em junho de 2009, virei CFO da companhia. de 34 anos, da Volvo Cars: De estagiário a presidente em 14 anos
2000 Estagiário da Peugeot Citroën 2002 Analista financeiro da Maxxium 2003 Decisão de estudar sete meses na Inglaterra 2004 admissão como business controller da Philips 2007 Gerente de auditoria da Philips 2008 Cfo da volvo cars 2009 liderança da separação entre Volvo e Ford 2012 supervisão da transição entre dois ex-presidentes da volvo cars 2014 ceo da volvo cars no Brasil
Como preparou essa virada em sua carreira? Na Philips, passei três anos como controller e depois um ano como gerente de auditoria. Dessa fase veio um aprendizado muito grande. Quando saí da Philips, fui para a Volvo Cars, que na época era uma divisão da Ford. Entrei num posto semelhante ao de meu diretor da Philips, que cuidava da divisão Walita. Eu tinha sido durante três anos o número 2 desse chefe da Philips e ainda tive esse período de aprendizado intenso na auditoria. Você planejava se tornar presidente? Quando o presidente Anders Norinder chegou ao Brasil, em outubro de 2008, ele fez uma entrevista comigo, para me conhecer, e me perguntou onde eu gostaria de estar dali a três anos. Respondi: “Em seu lugar”. Ele disse: “Você é ousado, não?”. Então eu falei que construiríamos isso juntos. Foi uma grande parceria. Como você preparou o caminho até a presidência? Quando surgiu a notícia de que a separação entre a Volvo e a Ford foi aprovada, pedi para liderar a operação inteira. Sabia onde isso daria: teria como conhecer a empresa inteira em um ano e meio, como de fato conheci. Depois, fiz a transição entre os presidentes Anders Norinder e Paulo Solti. Com isso, me aproximei dos dois e pude participar das decisões deles. Podia dar minha opinião, e eles avaliavam. Isso foi uma escola e contou muito para minha escolha como presidente.
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Claudia Sender, de 39 anos, da TAM Linhas Aéreas: De estagiária a presidente em 15 anos 1998 estagiária da Bain & Company 2002 Consultora da Bain & Company 2005 Gerente de planejamento estratégico da Whirlpool 2007 Gerente-Geral para lavanderia, cocção e linhas especiais 2009 Vice-presidente de Marketing da Whirlpool 2011 Vice-presidente comercial e de marketing na TAM
problemas complexos de seu negócio, que não conseguiu resolver sozinha. Se você é estagiário da companhia, dificilmente será envolvido nessas discussões. Essa experiência contribuiu para sua entrada na TAM? Ainda como consultora, estive envolvida em projetos que a Bain tocou na TAM e conheci o Marco Antônio Bologna [atual presidente da holding TAM S.A.]. Após a fusão com a LAN, o Marco estava buscando alguém para comandar a vice-presidência de marketing nessa fase turbulenta. Como a Bain continuou a fazer trabalhos na TAM, meu nome foi sugerido.
2013 presidente da TAM
O que pauta suas movimentações profissionais? O aprendizado que aquela nova experiência pode representar. Quando resolvi sair da Bain para trabalhar na Whirlpool, foi para ganhar a experiência de tocar um negócio. Depois, quando fui para a TAM, queria participar do projeto de colocar uma companhia brasileira no mapa mundial da aviação.
Carreira nas alturas
Depois de um ano e meio como vice-presidente comercial e de marketing, Claudia Sender assumiu a presidência da TAM no ano passado, aos 38 anos O que pode ter acelerado seu desenvolvimento? Ainda no começo da carreira, fui trainee da consultoria Bain & Company. Ali, tive um amadurecimento acelerado, que dificilmente teria se tivesse passado por uma empresa só, com uma exposição a negócios e líderes de 15 indústrias diferentes. Quando uma empresa contrata uma consultoria, quer solucionar
Já tomou decisões profissionais erradas pela vontade de crescer? Quando ainda era gerente, eu tinha muita ansiedade de crescer e achava que já estava pronta. Surgiram convites para assumir a diretoria de empresas que não necessariamente tinham a ver com meu planejamento de carreira. Hoje vejo que ter apostado na companhia que apostava em mim, pensando não só num crescimento de cargo, valeu a pena.
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Decisões consistentes Mas o que faz com que alguns profissionais tenham a carreira mais acelerada do que outros? Em busca da respost a pa ra essa perg u nt a , VOCÊ S/A entrevistou oito presidentes que chegaram ao cargo antes dos 40. É possível identificar pontos em comum nas decisões de carreira desses profissionais. Todos disseram não fazer um planejamento profissional com base numa ascensão vertical. Em muitas ocasiões, eles recusaram promoções ou optaram por trilhar um caminho que, em princípio, parecia
Ana Zambelli, de 41 anos, Diretora Mundial de Operações Submarinas na Transocean: De engenheira de campo a duas presidências em 16 anos 1996 Engenheira na Schlumberger 1999 Gerente nos estados unidos 2001 Gerente em Angola
2006 Diretora de carreira na França
2012 Presidente da Transocean no Brasil
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Duas presidências no currículo
Aos 39 anos, a engenheira carioca Ana Zambelli assumia, em 2012, sua segunda presidência no setor de óleo e gás Que escolhas podem ter acelerado sua carreira? A primeira foi entrar no mercado de óleo e gás, quando nem havia curso de engenharia de petróleo. A segunda foi, já na Schlumberger, ter topado ir para a operação de Aracaju, quando a maioria dos colegas preferia Macaé, mais perto do Rio de Janeiro e com trabalho mais glamouroso. Ter aceitado ficar com o “primo pobre”, com menor salário e mais trabalho, me deu visibilidade. E aprendi mais em menos tempo. Que oportunidades essa decisão gerou? Transitar entre as áreas técnica e administrativa da companhia, o que foi essencial para que eu assumisse posições estratégicas, dentro e fora do país.
2003 Gerente para Brasil, Argentina, Bolívia e Chile
2007 Presidente no Brasil
sinalizar um crescimento mais lento. “Quando ainda era gerente de planejamento estratégico da Whirlpool, eu tinha muita ansiedade de crescer e me sentia pronta. Surgiram convites para assumir a diretoria de planejamento estratégico em duas outras companhias. Tive muitas conversas com João Carlos Brega [atual CEO da Whirlpool], que foi um de meus mentores. Percebi que não fazia sentido mudar. Ter apostado na companhia que apostava em mim, pensando não só num crescimento de posto, valeu a pena”, diz a engenheira quí-
Como foi o convite para a presidência? Quando trabalhei na matriz, em Paris, o presidente me convidou para assumir a presidência no Brasil. Fiquei preocupada e procurei meu chefe, que disse: “Você tem razão, não está pronta. Mas não vai falhar”. Você já duvidou de sua capacidade como gestora? A sensação de pânico é constante. Mas é importante trabalhar num lugar onde apostem em você.
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De empreendedor a CEO global
Em janeiro deste ano, aos 36 anos, Romero Rodrigues, fundador do Buscapé, tornou-se presidente global de um grupo de 15 sites de comparação de preços do grupo Naspers Quando criou o Buscapé, você imaginava chegar aonde está hoje? Nunca imaginei. Nunca fiz muito planejamento de carreira. Continuo me considerando empreendedor, e não algo como “presidente global de comparadores de preço”. Tudo o que fiz foi em função do sucesso do Buscapé. Ainda hoje não saberia dizer onde quero estar daqui a cinco anos. Sei onde quero que o Buscapé esteja. Romero Rodrigues, DE 36 ANOS, do Buscapé Company: De criador de startup a CEO global em 15 anos 1999 Criação do Buscapé 2006 Aquisição das operações do rival BondFaro na América Latina 2009 Venda de 91% das ações do Buscapé para o grupo de mídia sul-africano Naspers, por 342 milhões de dólares, mantendose no cargo de presidente 2014 CEO global do Buscapé Company, holding de 15 sites de comparação de preços adquiridos pela Naspers em 11 países
Que características podem tê-lo ajudado a chegar até aqui? A primeira é a resiliência. O Buscapé morreu várias vezes, todo mundo dizia que não daria certo. A segunda foi a consistência, para me manter caminhando na mesma linha, mesmo quando tudo era muito difícil. Quando colocamos o Buscapé no ar, fomos processados pelas lojas, que queriam sair. Foram dois anos e meio até conseguir convencê-las a pagar pelo destaque em nossa página. Em terceiro lugar, não ter medo de fracassar e, se errar, ter coragem para corrigir e retomar o prumo. Quais os principais desafios de ser um presidente tão jovem? Fui apontado como presidente em 1999 [aos 23 anos] para apresentar o Buscapé aos investidores. Eu nunca tive chefe, mas tive de aprender a ser chefe. Quando você é jovem, é mais intempestivo, está mais aberto ao risco, tem menos medo de cair. Mas o grande desafio é ter maturidade para cuidar do time.
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Desejo de liderar
No processo de sucessão da presidência da divisão de consumo da Johnson & Johnson no Brasil, a baiana Maria Eduarda Kertész precisou de coragem para reivindicar a posição, que assumiu aos 38 anos Sua carreira envolveu vários saltos. Como foi isso? Em 1993, entrei na Johnson na área de marketing, como estagiária. Fiquei até dezembro de 1995, quando fui fazer uma pós em Harvard. Nesse período, cheguei a fazer um treinamento de férias na Johnson nos Estados Unidos. Quando voltei ao Brasil, recebi dois convites: um para retornar à Johnson e outro para trabalhar na Schering-Plough. Decidi ir para a Schering, pois o desafio pareceu maior. Fui de estagiá ria na Johnson a gerente de produto na Schering. Como se qualificou para dar esses saltos? Quando entrei na J&J como estagiária, fui colocada na área de OTC (produtos vendidos sem prescrição). A área éramos eu, um chefe cinco níveis acima de mim e uma secretária. Comecei a procurar o chefe de minha amiga e pedia a ele para me explicar o que tinha de ser feito. Ele foi como um mentor. Acho que ele via minha iniciativa, esse protagonismo. Quando ele saiu da Johnson, lembrou-se de mim e me convidou para a gerência de produto na Schering. Como se deu o retorno à Johnson? Em 1999, recebi de uma pessoa que havia participado de meu recrutamento de estagiária um convite para retornar à Johnson. Assumi como gerente de skincare e suncare. Em dois anos, assumi a área de absorventes, que era a maior na época. O salto seguinte veio em 2003, quando minha chefe se tornou presidente da Johnson na Argentina e assumi o lugar dela como diretora de marketing no Brasil. Eu tinha 29 anos e era a única mulher do conselho. Isso exigiu de mim muita dedicação e iniciativa. Batalhou pela posição de presidente? Quando o cargo de presidente no Brasil ficou em aberto, pela primeira vez tive de me manifestar. Sofri muito para fazer isso. Eu estava com 38 anos, não tinha toda a experiência, mas acreditava no meu potencial. Procurei minha ex-chefe e meus chefes globais. Admiti que não estava totalmente preparada, que era jovem e que ainda precisava aprender muito. Acho que a iniciativa me ajudou a conquistar o cargo.
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Maria Eduarda Kertész, de 41 anos, da Johnson & Johnson Consumo no Brasil: De estagiária a presidente em 18 anos 1993 Estagiária da J&J 1997 Gerente de produto da Schering Plough 1998 Gerente de grupo de produtos da Schering Plough 1999 Gerente de marketing da J&J 2003 Diretora de Marketing da J&J 2007 Vice-presidente das unidades Baby e Beauty da J&J 2011 presidente da divisão de consumo da J&J no Brasil
mica Claudia Sender, de 39 anos, desde 2013 presidente da TAM. O engenheiro mecânico Rodrigo Kede, de 42 anos, que assumiu seu primeiro cargo gerencial aos 23 e chegou à presidência da IBM no Brasil aos 40, aprendeu desde cedo como fazer seu planejamento de longo prazo. “Para todas as minhas decisões na vida imagino os próximos cinco e dez anos. Já recusei uma promoção em um cargo ótimo porque achava que poderia virar diretor financeiro mais adiante, e consegui”, diz.
Aprendizado concentrado O que pauta os movimentos desses executivos de carreira acelerada é a opção por experiências que possam lhes render uma aprendizagem rápida e intensa e capacitá-los para desafios maiores. É o que mostra a experiência da engenheira mecânica carioca Ana Zambelli, que, aos 39 anos, já acumulava no currículo duas presidências de companhias do setor de óleo e gás e hoje é diretora global de operações submarinas da Transocean. “Uma de minhas
Autoconhecimento para crescer
O engenheiro paulistano Leonardo Byrro se tornou CEO da Cremer aos 33 anos As pessoas se surpreendem ao ver um presidente tão jovem? Uma vez, marquei uma reunião com o presidente da subsidiária de uma multinacional num café. Quando cheguei, ele ficou procurando alguém atrás de mim, até que disse: “Desculpe-me, estava esperando uma pessoa muito mais velha”. Como foi parar na Cremer? Após cinco anos na Ambev, comecei a me perguntar o que eu gostaria de construir. Não queria só fazer parte. Eu queria ajudar a escrever a história de uma companhia. Por isso, me interessei quando o fundo de investimentos Tarpon me convidou para tocar a Cremer.
Leonardo Byrro, de 34 anos, da Cremer: De trainee a presidente em 9 anos 2004 trainee da Ambev 2006 gerente de marketing da Skol na Ambev 2010 convite da Tarpon Investimentos para ajudar a reestruturar a Cremer 2012
Que qualidades o ajudaram a crescer tão rápido? Vice-presidente comercial Sempre estudei muito para me diferenciar pelo da Cremer conhecimento técnico. Também tenho facilidade de relacionamento em vários níveis, desde chão de 2013 CEO da Cremer fábrica, vendedor, até conselho e acionistas. Além disso, consegui combinar vivência de operação e de estratégia. Mas também contou muito o autoconhecimento. No MBA, pude discutir sobre vários caminhos de carreira, como trabalhar em banco ou fundo de investimentos. Mas eu sabia que nunca seria bom naquilo, porque minhas competências não são as que vão fazer a diferença naquele ambiente, mesmo que ele parecesse mais promissor. Ali, sempre teria gente melhor do que eu.
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Antonoaldo Neves, de 39 anos, da Azul Linhas Aéreas: De engenheiro a presidente em 17 anos 1997 engenheiro na Odebrecht 2000 consultor da McKinsey 2007 criador da área de infraestrutura da McKinsey 2008 coordenador do projeto de planejamento de 30 anos do setor aéreo brasileiro 2009 coordenador do projeto de reestruturação da Infraero 2010 diretor da construtora Cyrela 2012 como sócio da McKinsey, coordenou o processo de fusão da Azul com a Trip
melhor escola de engenharia do país, a Escola Politécnica da USP. Por que você acabou saindo da engenharia? Com a crise de 1999 e 2000, o volume de negócios baixou muito. Resolvi que queria fazer um MBA. Então fui procurar empresas que investiam nessa formação. Essa decisão o aproximou do setor aéreo? Sim. Entrei na McKinsey, fiz o MBA, passei pelas áreas de bancos, indústria farmacêutica e automotiva. Mas chegou um momento em que eu queria fazer obra e pensei em sair da McKinsey.Procurei o presidente, mas ele me disse para ficar e montar uma área de infraestrutura lá dentro. Por esse caminho, fui parar no setor aéreo.
Como isso aconteceu? O presidente mundial da McKinsey estava no Brasil e teve um encontro com Luciano Coutinho, presidente do BNDES. Eles falaram sobre o setor aéreo e sobre um projeto para fazer um planejamento de 30 anos para a aviação brasileira. Então, eu me voluntariei para desenvolver esse trabalho.
2014 presidente da Azul
De consultor a presidente
O engenheiro civil baiano Antonoaldo Neves, de 39 anos, foi convidado a assumir, em janeiro deste ano, o comando da Azul Linhas Aéreas. Saiba como ele chegou ao comando da empresa No começo da carreira, você se imaginava presidente de uma companhia? Eu imaginava um dia comandar um negócio, mas pensava que seguiria carreira na construção civil. Vim para São Paulo aos 17 anos porque queria estudar na
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E como virou presidente da Azul? Depois de uma passagem pela Cyrela, voltei para a McKinsey e fui conduzir o processo de fusão da Azul com a Trip. Um ano depois, o David Neeleman, dono da Azul, me convidou para ser presidente da empresa. E aí eu vim parar aqui.
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decisões profissionais mais acertadas foi ter aceitado trabalhar, no começo da carreira, na operação de Aracaju, quando a maioria de meus colegas preferia ir para Macaé, que é mais perto do Rio de Janeiro e onde o trabalho era mais glamouroso. O salário era menor e o trabalho era maior, mas ganhei visibilidade por dois motivos: primeiro, porque eu concorria com menos gente e, segundo, porque aprendi mais em muito menos tempo”, diz ela.
Senso de oportunidade Os jovens presidentes demonstram um apurado senso de oportunidade para identificar circunstâncias favoráveis ao crescimento na carreira. É o que demonstrou Luis quando se ofereceu para conduzir, no Brasil, a operação de separação da Volvo Cars da Ford, em 2009. “Eu pedi ao líder do projeto na matriz para comandar essa operação. Não esperei ninguém ser nomeado. Eu sabia onde isso ia dar”, diz. Esse também foi o caminho adotado por Antonoaldo Neves, de 39 anos, presidente da Azul, quando ainda era um consultor da McKinsey e se voluntariou para tocar um projeto de planejamento de 30 anos do setor aéreo brasileiro. O bom trabalho lhe rendeu um segundo projeto na área, para a reestruturação da Infraero. “Vi ali uma forma de entrar na agenda de infraestrutura do Brasil. Com esse trabalho, em dois anos me tornei um profissional conhecido no setor aéreo brasileiro”, diz Antonoaldo.
Tomada de risco As movimentações de carreira dos jovens presidentes deixam clara sua disposição para assumir riscos. O engenheiro eletrônico paulistano Leonardo Byrro, de 34 anos, recusou duas ofertas de trabalho em 2009 — uma para trabalhar na McKinsey e outra para trabalhar na Inbev, nos Estados Unidos — para atuar como
Cada um na sua tribo
A nova geração de presidentes pode ser dividida em seis grandes grupos. Confira as características mais marcantes de cada um Os empreendedores São presidentes que fundaram a própria companhia, como Romero Rodrigues, do Buscapé, e Mark Zuckerberg, do Facebook. Não aspiram a trabalhar em grandes corporações. Sua ambição é criar o próprio negócio. “Eles pensam e respiram isso. Vivem em busca de uma grande sacada para chacoalhar um setor ”, diz Yves Moyen, da Korn Ferry. Os digitaiS São pessoas que nasceram entre os anos 70 e 80, enxergaram o potencial dos negócios digitais ainda no início e desenvolveram a carreira em empresas do ramo. É o caso de Marissa Meyer, do Yahoo!, e Flavio Dias, do Walmart.com. Como o segmento cresceu muito rápido, quem estava nele desde o começo teve a carreira acelerada também. Os experts São profissionais que apostam em um setor
e passam por várias áreas dentro dele para conhecer toda a cadeia de valor. O destaque na carreira vem do profundo conhecimento do negócio. É o caso de Vinicius Mendes, da Tecnored. “Eles chegam à presidência não por ambição, mas por ser os melhores no que fazem”, afirma Yves Moyen.
Os high flyers Pertencem ao grupo de profissionais que trabalharam desde muito novos em consultorias de gestão. Têm no currículo as melhores escolas de negócios do mundo. “São pessoas com apetite inato pela liderança e fome de crescimento rápido”, diz Yves, sócio da Korn Ferry. Estão nesse perfil Ricardo Tadeu, da Ambev, e Daniel Schwartz, do Burger King. Os reestruturadores São jovens executivos escala-
dos por fundos de investimento para fazer mudanças de gestão numa empresa. É o caso de Pedro Faria, presidente internacional da BRF. “Como às vezes têm de tomar medidas pouco populares, podem ser chamados para preparar o ambiente para o próximo CEO”, diz Fernando Andraus, da Page Executive.
Os juniores O mais heterogêneo dos grupos é formado pelos filhos do dono, que resolvem assumir o negócio da família. Eles são colocados em posições de liderança desde muito jovens para ser testados e preparados. É o caso da executiva alemã Yvonne Bauer, quinta geração a comandar o grupo Bauer Media Group, presente em 37 países. V o c ê S /A | s e t e m b r o d e 2 0 1 4 |
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Novos líderes para novos tempos O instrumento Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) é uma das ferramentas de avaliação de personalidade mais populares em empresas de todo o mundo. Ele permite conhecer o estilo das pessoas com base em oito preferências. A pedido da VOCÊ S/A, a consultoria Fellipelli, certificadora oficial do MBTI no Brasil, fez um levantamento com 808 executivos dos perfis em que os presidentes, vice-presidentes e diretores de até 40 anos são mais numerosos que seus pares mais experientes. Veja a seguir. Até 40 anos
Acima de 50 anos
gerente de negócios da Cremer, fabricante de produtos médicos e hospitalares, da qual hoje é CEO. “Muita gente dizia que eu estava louco, porque era uma companhia de Blumenau, na época sem escritório em São Paulo, e com projeto ainda muito incipiente”, diz. Leonardo conta que, em suas transições profissionais, nunca perseguiu o crescimento acelerado. “Eu sempre quis ter orgulho do trabalho feito. Acho que isso está alinhado a tomar riscos. Eu confiava que poderia fazer um bom trabalho se estivesse num ambiente em que pudesse usar minhas competências”, afirma o executivo.
Protagonismo
22% 18%
15% 13%
6% 4%
ISTJ
ESTP
ENTP
O tipo ISTJ se caracteriza por seu pensamento lógico e decisões com base no histórico do que já foi feito. São detalhistas e se destacam pela persistência – o que pode lhes render muitas conquistas profissionais –, mas têm dificuldade de delegar e podem se sobrecarregar. É um perfil comum entre engenheiros e posições de supervisão.
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Pessoas com personalidade do tipo ESTP são espontâneas e têm grande habilidade social, o que as torna inspiradoras e convincentes. Destacam-se como empreendedores e na área de vendas. Gostam de delegar tarefas e dão liberdade para que as equipes encontrem os próprios caminhos para trazer os resultados.
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Esse perfil prima pela inovação, criatividade e originalidade. No trabalho, gostam de se envolver em várias atividades ao mesmo tempo, de fazer brainstorming e reuniões criativas para listar todas as opções e buscar soluções novas. Esse perfil é frequente em startups, empresas de tecnologia e agências de publicidade.
Em vez de esperar por reconhecimento e promoções, os jovens presidentes criaram oportunidades para crescer. No caso de Rodrigo Kede, presidente da IBM no Brasil, essa atitude proativa veio da decisão de sair da área financeira — onde ele fez carreira. “Foi uma opção de risco. Eu poderia fechar algumas portas em minha área de origem”, diz. Para Maria Eduarda Kertész, da Johnson & Johnson, esse protagonismo significou reivindicar a presidência da divisão de consumo da companhia no Brasil, hoje ocupada por ela. “Como posso defender protagonismo nos negócios e não fazer isso na carreira?” Como se vê, o rápido desenvolvimento dos jovens presidentes tem características em comum. Eles assumem totalmente a gestão da própria carreira, não delegando seu crescimento ao chefe ou ao RH — embora tenham neles seus mentores em momentos de dúvida. Essa postura exige arcar com os riscos das escolhas profissionais. Por último, é importante persistir. Quem traduz melhor essa habilidade é Romero Rodrigues, do Buscapé. “É importante ser consistente e continuar caminhando na mesma linha, mesmo quando tudo está muito difícil.”
Jovem ceo, longa experiência
Ao chegar à presidência aos 40 anos, Rodrigo Kede se tornou o executivo mais jovem a comandar a centenária IBM Foi surpresa se tornar presidente tão jovem? Na minha carreira, sempre aconteceram coisas fora da curva. Meu primeiro cargo gerencial foi aos 23 anos. Aos 30, já tinha morado nos Estados Unidos três vezes. Virei diretor financeiro com 33. Você planeja sua carreira? Para todas as minhas decisões na vida, imagino os próximos cinco a dez anos. Isso aconteceu quando recusei uma promoção para um cargo ótimo porque achava que poderia virar diretor financeiro em pouco tempo. E consegui. Devo muito aos bons chefes que tive, tracei a carreira com a ajuda deles. Mas também corri atrás. Quando vinham me elogiar, eu falava aonde queria chegar ou que queria ter uma experiência fora do país, por exemplo. Errou nesse planejamento em algum momento? Tomei algumas decisões erradas, mas sempre consegui corrigi-las. Em 2002, fui para os Estados Unidos por achar que seria fundamental para me levar à posição de diretor financeiro. Mas lá concluí que estava penalizando minha família, porque ela não tinha ido, e o trabalho que fui fazer não valia a pena. A oportunidade de voltar apareceu pouco depois. Aí corrigi a trajetória. Como você preparou seu caminho para a presidência? No começo de 2011, saí da posição de diretor financeiro e assumi a vice-presidência de serviços de infraestrutura. Foi uma decisão de risco, porque eu poderia fechar portas na minha área de origem. Pilotei essa divisão por quase
foto: andré lessa
Rodrigo Kede, de 42 anos, da IBM no Brasil: De estagiário a presidente em 19 anos 1993 Estagiário de finanças na IBM 1995 Gerente financeiro da empresa 2006 Diretor financeiro 2009 Diretor financeiro para a América Latina 2011 Vicepresidente de serviços 2012 Presidente da divisão brasileira da IBM
dois anos e depois assumi a presidência. Foi um caminho natural. Eu estava bem preparado e acho que era o perfil de presidente de que a companhia precisava. Alcançar a posição de diretor de finanças com pouco mais de 30 anos e depois a presidência aos 40 o deixou inseguro em algum momento? Sim. Sou muito autocrítico e perfeccionista. Não ficava pensando: “Será que eu mereço?”, mas sempre me perguntava: “Será que estou preparado mesmo? Será que não está cedo demais? Alguém já fez com essa idade?”. Mas eu também sou muito competitivo. Gosto de encarar os desafios e provar que dá para fazer.
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