2004 2 by Dimitri Papadopoulos

Issue 14

Fall 2004

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

TEAM BUILDING Getting groups to work together smoothly and effectively

â&#x20AC;&#x2DC;Employingâ&#x20AC;&#x2122; your cadets after summer training

Crisis communications When things go wrong

Changes at the regional cadet instructor schools What do they mean?

Opening notes ..............................................................................................................................4 You have spoken and we have heard. Cadence has a ‘new look’, and this issue also marks a new stage in our renewed commitment to make the magazine even more relevant. By Col Robert Perron

Letters ............................................................................................................................................5 News and notes............................................................................................................................6

FEATURE: TEAM BUILDING The Cadet Program team ‘Travelling’ on the strengths of one another ..........................................................10 In the context of teamwork, keeping a team motivated is taking on greater importance. In the omnibus survey, corps and squadron officers revealed that personal growth is one factor that motivates them to continue.

Team-building activities ........................................................................................................11 Team-building activities should be interactive and fun. Here are two to try at your local corps/squadron. By Capt Catherine Griffin How to get your group to perform like a team ............................................................12 High-performance teams share seven characteristics. These characteristics are shaped by specific behaviours of team members. Practising these behaviours will put your team on the road to success. By Dr. Ken Blanchard Building your leadership team ............................................................................................14 Equal contributors—different roles Team building is not a once-a-year event. In the day-to-day activities at your corps/squadron, there are two areas you can focus on to build a strong leadership team. By Lt Robert Craddock Making parents and sponsors part of your team ........................................................15 Two CIC officers in Saskatchewan share pointers on how to build a strong corps/squadron-parent-sponsor team. The full-value contract ..........................................................................................................16 A team-building tool Sometimes it’s hard to come up with ideas and tools to build team spirit. Learn how to develop and use the ‘full-value contract’ at your corps/squadron. By Capt Denis Lefebvre Resolving conflict to build a stronger team ....................................................................18 A case study Nothing impedes team building more than conflict within the team. This case study provides insight into facilitating low-level resolution when a conflict arises and managing group dynamics when doing so. By Denise Moore

Cover: Teams—large and small—are what make the Cadet Program work. Even a cadet and his flight instructor—like Cadet James Severinsen and OCdt Tristan Thomas—are a collaborative team with a common purpose: the cadet’s personal growth. Here, OCdt Thomas debriefs the cadet following a flight at Regional Gliding School (Pacific) in Comox, B.C. (Photo by WO Eileen Redding, RGS (Pacific) public affairs)

Air cadet training ‘Employing’ your cadets following summer training ........................................20 Your cadets have returned from summer training, you don’t yet have their course reports, but they are ready and raring to go. What steps can you take to ‘employ’ them? Also, how can you help your cadets decide about what to take next summer? By Capt Andrea Onchulenko Communicating ........................................................................................................................22 Crisis communications Following a few basic rules will help you deal effectively with media during a crisis and ensure that the public is informed in a timely and accurate manner. By LCdr Gerry Pash Field clothing for local cadet training ..............................................................................23 It is ultimately up to corps/squadron commanding officers to determine the appropriate dress for a field activity, without imposing a financial burden on cadets or their parents. Col Robert Perron

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

Changes in CIC officer training ........................................................................................24 How will they affect you? A comparison of current and future training programs and the impact of future training on currently enrolled, as well as new officers. By Lt(N) Paul Fraser

Changes coming to the regional cadet instructor schools ..........................................26 A functionally integrated training organization will be responsible for CIC officer training by Sept. 1, 2005. Find out why changes are being made. By LCol Tom McNeil Communicating in a multicultural/multilingual context ..........................................27 An innovative approach to teaching. By Lt(N) Kévin Dufault Teaching ‘tricks of the trade’ to cadet instructors ........................................................28 One corps gives its cadet instructors some tips on identifying learning styles and creating lessons that will keep all cadets interested. By Sid Woolfrey Teaching cadets with learning problems..........................................................................30 If we pay attention to learning styles, we can strengthen a cadet’s ability to learn; if we ignore them, we can weaken that ability. By Capt Ambrose Patterson Army cadet training ................................................................................................................31 Special expertise isn’t always needed to lead adventure training All it takes is a bit of creativity and imagination. By Capt Denis Lefebvre

CIC omnibus survey results ................................................................................................32 A look at what motivates local officers to continue with the cadet movement and what their awareness is of selected human resources policies in the organization. By Maj Harold Mendes Viewpoint ....................................................................................................................................33 Eternal vigilance A responsibility—to ourselves and our cadets—to remember We must never forget the great sacrifices of the past and must help others understand why they were necessary. By Maj Jesse Hollington Getting corps/squadron photos into ‘the news’ ............................................................34 Quality image settings increase digital photo usability Taking higher resolution photos is one way to get your photos into print. By Lt Elisabeth Mills

he team-building theme of this issue leads nicely into the theme of our next issue—the evolving concept of discipline within the Cadet Program. If you, as a leader, are going to be successful in helping your cadets learn, you have to create the circumstances that make it possible to learn. At times, you may need to call upon some form of discipline to effectively manage your cadets and build a stronger corps/squadron team.

The concept of discipline has evolved over the years. At one time, discipline and punishment were viewed as synonymous. Today, they are viewed quite differently, and more often than not, discipline is associated with guidance, mentoring and instruction. In a viewpoint article by Capt Steve Bedford in the Winter 2002 issue of Cadence, Capt Bedford said, “We seldom train our cadet leaders how to use their authority. We give them a job to maintain good order and discipline… but they come to the job site not knowing what’s in the toolbox.” He discussed the fact that push-ups—once a common form of discipline in the Cadet Program —are viewed now as physically abusive and are thus, forbidden. In fact, the Cadet Harassment and Abuse Prevention program clearly outlines the difference between discipline and abuse in its staff training session. Professional Development for Leaders of the Cadet Program

Capt Bedford believes that push-ups were never an effective disciplinary tool and needed to be replaced. He asks, what are the alternatives? Indeed, what are the alternatives as you steer your cadets down that road towards self-discipline? How has discipline evolved? Is discipline concerned with preventing misconduct or with punishing it? How can officers at local corps and squadrons apply positive discipline when needed? Can leaders engage in specific behaviours to prevent discipline problems? Our Winter issue attempts to answer some of these questions. Our Spring 2005 issue will look at “transition”—how to deal with it and how to help others deal with it for the good of the Cadet Program. Copy deadlines are Oct. 15 for the Winter issue, published in January, and Jan. 14, 2005, for the Spring/Summer issue, published in April.

By Col Robert Perron

Cadence changes to meet your needs September marks the beginning of a new training year with all that this entails. September also marks a new stage for Cadence, your professional development magazine. ollowing discussion groups held with Cadet Program instructors across Canada last winter, we have made quite a few adjustments to your magazine.

You said you are interested in information relevant to the jobs you do at cadet corps/squadrons. You asked for articles that are practical and offer tools and tips that you can genuinely use. You also said the design was not as user friendly as it could be. We have addressed many of the points you brought forward: the titles are clearer, the layout is easier to read, and the table of contents matches the flow of the articles. Over the next few issues, we will continue to work towards addressing your other suggestions. Some of those suggestions depend on you for implementation. You asked for more tips and ideas that come from other corps/squadron officers. Among the most popular articles were those that dealt with the day-today running of corps and squadrons. A perfect example was the article on organizing your training office in our Winter 2003 issue. You need not be a great writer to share your way of doing business with other corps/squadron officers. Send your ideas along in point form if you must. This brings us to this issue’s theme of team building. Being involved with the Cadet Program means that you

are required to build teams with a broad range of stakeholders to meet your own goals and the goals of your corps/squadron. This issue looks at everything from team-building activities to how to resolve conflict when building a team. In one article, a team-building specialist from outside the Cadet Program describes the characteristics of high-performance teams. Juxtaposed with that is an article—by a corps commanding officer who is also a team-building specialist—that takes ‘building your leadership team’ to a practical level. In addition to theme-related articles, another article pertinent to the local level tells of one corps’ experience in helping its cadet instructors to identify different learning styles and build some ‘tricks of the trade’—for dealing with those styles—into their lessons. Though the air cadet training article on employing cadets following summer training and helping them decide on courses for next summer speaks about air cadets, the tips and practices mentioned are equally applicable to sea cadet and army cadet corps. As we strive to ensure that this publication continues to evolve to meet your needs, remember that Cadence will only be as good as your ‘ownership’ of it as your professional development magazine.

Issue 14 Fall 2004 Cadence is published by the director cadets. It is a professional development tool for officers of the Cadet Instructors Cadre (CIC) and civilian instructors of the Cadet Program. Secondary audiences include: senior cadets; sponsoring, parent and civilian committees; members of the leagues; and CF members, including CIC officers working at the regional and national levels. The editorial board is comprised of CIC Branch Advisory Council members and key personnel involved in CIC and cadet program development. It is mandated to make recommendations to the director cadets on the strategic direction of Cadence and to provide oversight. Views expressed in this publication do not necessarily reflect official opinion or policy. Cadence is published three times a year. We welcome submissions of not more than 1000 words and in line with the editorial policy. We reserve the right to edit all submissions for length and style. We encourage photos that relate to articles submitted or that represent the leaders of the Cadet Program. The editorial policy and back issues of Cadence are available online at www.cadets.forces.gc.ca/support.

Contact information Regular mail: Editor, Cadence Directorate Cadets National Defence Headquarters 101 Colonel By Drive Ottawa ON, K1A 0K2

Email: cadence@forces.gc.ca, or marshascott@cogeco.ca

Phone: Tel: 1-800-627-0828 Fax: 613-996-1618

Distribution Cadence is distributed by the Directorate Technical Information and Codification Services (DTICS) Publications Depot to cadet corps and squadrons, regional cadet support units and their sub-units, senior National Defence/CF officials and selected members of the leagues. Cadet corps and squadrons not receiving Cadence or wanting to update their distribution information should contact their Area Cadet Officer/Cadet Adviser.

Editorial staff Editor: Marsha Scott

Managing editor: Capt Ian Lambert, cadet public affairs, chief reserves and cadets.

Translation: Translation Bureau Public Works and Government Services Canada

Art direction: ADM (PA) Directorate Marketing and Creative Services CS03-0652 A-CR-007-000/JP-001

Col Perron is the director cadets

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

Giving officers the tools to become better COs I have just finished reading the Spring/Summer 2004 issue of Cadence and I was struck by the tone of “Do you have the ‘right stuff’ to be a commanding officer?” Let me first say that as the past CO of 614 (Forest City) Air Cadet Squadron in London, Ont., I agree with the observations that author Maj Ann Léveillé makes with respect to the ideal attributes of a successful CO. I also support her checklist of questions that a potential CO should ask prior to accepting the appointment. What concerns me, however, is the central thrust of her argument that COs who do not become CO for the wrong reason—be it title, the illusion

of power or the potential for a promotion—are the exception. I believe this sweeping generalization does a great disservice to the hundreds of hardworking COs across the Canadian Cadet Movement.

develop officer training programs, mentoring strategies and so on—a ‘tool kit’ that will better position them to become more effective COs. The new officer training program promises to meet this challenge.

Not by the mere fact of being born are all people imbued with the attributes of the ideal leader and CO. Life experiences, military training/education, general personality characteristics and other factors all combine to forge a person who is willing to assume the mantle of CO and succeed in that capacity.

That being said, I do not believe that— in addition to dealing with the countless challenges associated with being a CO of a cadet corps/squadron—insult needs to be added to injury by gross characterizations.

For those who do not possess the necessary skills when they join the CIC, we have a responsibility to

Capt Mike Anglin Administration officer Regional Cadet Instructor School (Central) Borden, Ont.

Remembering ‘Rockin’ Rob’ With this letter, I hope to reach officers and cadets across the country who knew Capt Robert Wilson, former CO of 89 (Pacific) Air Cadet Squadron in Victoria, B.C. He passed away May 31, 2004, from injuries sustained two weeks before when hit by a car in a tragic accident in Victoria. He was 63. Rob’s passion for flying and nurturing ways with young people were well known across Canada, as he enthusiastically fulfilled leadership roles with the CIC. He began as a civilian instructor, teaching ground school to air cadets at 89 Squadron for years before enlisting as an officer and rising through the ranks to training officer, chief ground school instructor and then CO.

He was also posted to CFB Comox on Vancouver Island with the Regional Gliding School to teach and co-ordinate the ground school for many years. Capt Wilson’s last posting was with Regional Music School (Pacific) at CFB Esquimalt, just outside Victoria, co-ordinating musical tattoos and travelling with and hosting other cadet musical events throughout British Columbia.

Europe—he interviewed Buddy Holly and Elvis Presley to name a few! Friends, family and cadets he influenced through all those years of continuous service will dearly miss Capt Wilson.

In his civilian life, he was an on-air personality for local radio and television stations in Victoria, and before that, with stations in Barrie, Ont., and Red Deer, Alta.

In his memory, a scholarship has been set up through 89 Squadron. The ‘Captain Robert Wilson Memorial Flying Scholarship’ will be awarded to the most deserving cadet on the squadron’s flying training program to assist with the cadet’s future aviation studies. The squadron also dedicated its annual review on June 13 to his remembrance.

Some of ‘Rockin’ Rob’s’ fondest memories were of his time in the late 1950s in Germany where—on his own radio program with the CF in

Capt Kim Hoath Administration officer 135 (Challenger) Air Cadet Squadron Vancouver

Cadence reserves the right to edit for length and clarity. Please restrict your letters to 250 words.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

Women’s CIC team recognized for international win Three Eastern Region CIC officers —representing Canada last year at the Interallied Confederation of Reserve Officers (CIOR) competition in Harskamp, Netherlands—received a trophy in February for the best results in military pentathlon competition.

Chief of the Defence Staff General Ray Henault presents the Paradis trophy to, from left, Lt Harvey, Lt Chebli and 2Lt Tremblay during a ceremony in Ottawa last February.

Lt Geniève Harvey, 221 Army Cadet Corps in Saguenay, Que., Lt Joëlle Chebli, 2648 Army Cadet Corps in Lévis, Que., and 2Lt Diana Tremblay, 2864 Army Cadet Corps in St-David de Falardeau, Que., won gold medals in five events. It marked the first time that Canada’s team consisted exclusively of CIC officers. The CIOR was founded in 1948 by the Reserve officer associations of Belgium, France and the Netherlands.

All sporting events are conducted in teams and include pistol and rifle shooting, orienteering, and land and aquatic obstacle course racing. The Canadians scored the best times in the obstacle course races and orienteering. Adapted from an article by Maj Carlo De Ciccio, public affairs, Regional Cadet Support Unit (Eastern).

Reservist Assistance Program

CADENCE online

Individual CIC officers who need help in obtaining time-off from an employer to undergo military training or need assistance in the prevention and resolution of conflicts that are the result of an employee being a reservist, may take advantage of the Reservist Assistance Program offered through the Canadian Forces Liaison Council.

If you would like to know when each issue of Cadence is posted online, signup on our website www.cadets.ca, under the Staff Resources and Tools section, to receive automatic notifications by email.

Requests for support from CIC officers will be dealt with on a caseby-case basis. CIC officers can phone 1-800-567-9908 or send an

email through the Canadian Forces Liaison Council website at www.cflc.forces.gc.ca. The Canadian Forces Liaison Council (CFLC) is a group of Canadian business leaders who volunteer their time and effort to assist the Primary Reserve in support of CF operations. They also believe in the advantages employers can gain by recognizing the valuable training that primary reservists undertake.

New pin for cadets

Cadets who are awarded the Cadet Certificate of Commendation—for outstanding deeds in attempting to save the life or property of another person—will now receive a new pin to wear on their uniform, in addition to a certificate.

The Confederation brings together all existing Reserve officer associations in NATO countries—18 in total. Among other objectives, the nonpolitical, non-governmental, nonprofit-making organization develops international contacts between Reserve officers to improve mutual knowledge and understanding.

Simply enter your email in the box provided and click 'sign-up'. To stop receiving notifications, click the 'Remove my email' link.

Regulations online The pin—a silver bar with one maple leaf—should be worn in accordance with current elemental dress instructions. Further details are available in an updated Cadet Administration and Training Order (CATO) 13-16, Annex C, available online at www.cadets.ca/support.

For the first time, Queen’s Regulations and Orders for the Canadian Cadet Organization are online. You can find QR (Cadets) right above CATOs at www.cadets.ca/support, under Orders and Regulations.

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

125th anniversary stamp As part of the 125th anniversary of Army Cadets this year, Canada Post unveiled a commemorative stamp in Ottawa last March. Satellite unveilings of the stamp took place in locations across Canada. Here, Col (ret’d) Gene Lake, president of the B.C. Branch of the Army Cadet

League, and Eleanor Smith of Canada Post give a ‘presentation collection’ of the commemorative stamps to a cadet, following the unveiling of a larger-than-life stamp replica in British Columbia in May.

Changes to the cadet enrolment form The cadet enrolment form, CF 1158—Application for Membership, has been modified to incorporate a more detailed explanation related to the requirement for medical information under part two of the enrolment form. Additionally, under part three, the parent declaration includes a

statement related to using certain information, including photos, “to publicly recognize cadet accomplishments and achievements while in the Cadet Program and to promote the Cadet Program.” For those cadets already enrolled in the program, a separate form is to be completed by the cadet and

parent as an amendment to the existing CF 1158. Please ensure that you are using the new form now. It can be obtained at www.cadets.ca, under the “Staff Resources & Tools” section; through your regional cadet support unit website; or by contacting your cadet detachment.

Low-cost adventure activities It’s easy to organize a wide variety of low-cost adventure activities—even without an adventure training centre, says Capt Guillaume Paré, commanding officer (CO) of 2898 Army Cadet Corps in Ste-Marie, Que. Last year, he organized a bike trip from corps’ headquarters to a nearby waterfall for lunch. “At first I didn’t think we’d be able to make it, but my cadets really surprised me and we managed to cycle both ways—a total of 85.8 km—in less than five hours,” he says. The best part was it was easy to organize, cost nothing and resulted in free publicity for the corps. One officer drove in front of the group; another drove behind in a pick-up truck to carry the bikes of cadets who dropped out. Cadets brought their own lunches. This year, Capt Paré’s cadets took part in an ‘unlimited sports plan’ at a resort that included introductions to

river kayaking, rock climbing and acrobatic trampoline—for the low price of $8.99 per person. To make the activities even more adventurous, Capt Paré structures them as ‘commander’s challenges’. This year, he challenged the cadets to climb higher than him and in less time, do more somersaults on the trampoline and beat him in a kayaking race.

self-awareness within the Army Cadet program.” For more on adventure training, turn to page 30.

The cadets received a gold certificate for meeting the challenge, a silver certificate for completing more than half of the activities, and a bronze certificate for simply trying. “Capt Paré has made effective use of adventure activities to energize his corps and apply the star program,” says Capt Denis Lefebvre, the staff officer responsible for army cadet training at directorate cadets. “Adventure training is intended to be the principal means of developing leadership, team spirit, fitness and

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Kayaking was just one low-cost adventure activity for cadets from 2898 Army Cadet Corps in Ste-Marie, Que.

Queen’s Medal of Bravery for corps CO CO of 327 Sea Cadet Corps UNICORN in Barrington Passage, N.S. For doing the right thing, 2Lt Brannen has received the Queen’s Medal of Bravery from Governor General Adrienne Clarkson. The medal is awarded to those who selflessly risk their own lives to save the lives of others.

2Lt Brannen receives the Queen’s Medal of Bravery from Governor General Adrienne Clarkson.

“You don’t know how you’re going to react to an emergency situation until you face one. You may panic, you may just stand there and look stupid, or you may do the right thing,” says 2Lt Allan Brannen,

The electrician was performing maintenance on a wharf on Cape Sable Island in August 2002 when an explosion on a nearby fishing vessel blew one man into the water and left another clinging to the bow. As the burning vessel began to drift out of the harbour, 2Lt Brannen reacted instantly. He dove into the water and swam to the boat. “I knew I had to be fast,” says 2Lt Brannen. “The boat was a time bomb with all that propane on the bow and the guy

was yelling for help. He wouldn’t leave the boat because he couldn’t swim.” With a little help from others nearby —including several fishermen who also couldn’t swim—2Lt Brannen was able to tether the boat, wrap a rope around the fisherman on the bow, get him off the boat and pull him to safety. The fisherman who was blown out of the boat lost a hand; both fishermen suffered from secondand third-degree burns. Thanks to 2Lt Brannen and others on the scene, however, both were safe onshore when the boat burned to the water line within 10 minutes of the explosion. 2Lt Brennan has been a CIC officer for three years, starting with his corps four years ago as a volunteer.

New army cadet service medal Army cadets with five years of honourable service with their corps may now apply for a new army cadet service medal. The medal was expected to be available at cadet corps by Sept. 15.

Cadets with five years of honourable service will qualify. The award is issued on the authority of the local sponsoring committee and on the recommendation of the CO.

According to Army Cadet League national director Terence Whitty, the medal will recognize all cadets who have served in their cadet corps for a long period of time and as a result, have contributed in a substantive way to the success of the corps in their communities.

The onus is on individual cadets to apply for the medal. An Army Cadet League procedure has been written to cover the application process.

The National Cadet Council authorized the League to establish the medal last May. The administration of the medal will be handled completely by local corps.

Former cadets can apply to their cadet corps if they satisfy the criteria, but they will have to purchase the medal for approximately $10. According to Mr. Whitty, the longservice medal will serve as a “trial project” for the other two leagues, which may wish to establish similar awards for their cadets at a later date.

CADENCE

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Biathlon Canada awards Bruno St. Onge, a civilian instructor with Eastern Region, received an award in June for his significant contribution to biathlon in Canada. Biathlon Canada presented the award to St. Onge for his outstanding work over the past year in stabilizing the biathlon organization in Quebec and for his achievements in the organization of Biathlon Canada’s national races. St. Onge has been an integral part of the cadet biathlon program for 14 years. He has been the ‘technical delegate’—responsible for race quality assurance—at the national competition for years and in the past two years, he has helped Atlantic Region develop its biathlon program. He has also been an instructor on numerous coaching and officials courses for CIC officers and civilian instructors.

Biathlon Canada also named civilian instructor Jean-Philippe Le Guellec as its ‘athlete of the year (male)’ for his outstanding performance during World Cup competition. He became Canada’s first biathlon world champion last January during the Junior/Youth World Championships in Haute-Maurienne, France. (Cadence, Spring/Summer 2004) Another civilian instructor, Joanie Haché, received the Myriam Bedard Award for her extraordinary dedication and commitment in the achievement of excellence in the sport of biathlon. Both Le Guellec and Haché became involved in biathlon as cadets. Currently on staff at Eastern Region’s biathlon training centres, they have revitalized biathlon with their world championship performances.

Bruno St. Onge, a civilian instructor with Eastern Region, has been recognized by Biathlon Canada for his significant contribution to biathlon in Canada.

Introduce your cadets to some local veterans at www.MemoryProject.com, or by email at staff@dominion.ca. This resource is available free of charge. The interaction between cadets and veterans can be extremely rewarding as a citizenship activity. With Remembrance Day approaching, local corps and squadrons are reminded to take advantage of The Memory Project, which offers cadets the opportunity to meet military veterans from their local communities.

subject in schools and by the public perception of the country’s past as academic and boring. The purpose of The Memory Project is to broaden awareness of the richness and complexity of Canadian history.

The Memory Project is an innovative program designed by the Dominion Institute to bring veterans and youth together in communities across the country. The Dominion Institute was founded in 1997 by a group of young people concerned about the decline of history as a core

Corps and squadrons are invited to call The Memory Project at 1-866701-1867 to arrange for a visit from a local Second World War, Korean Conflict, or peacekeeping veteran, or from a currently serving CF member. You may also make your request through The Memory Project website

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Several citizenship opportunities are available this year and next as Canada commemorates the 60th anniversary of its participation in several Second World War milestones. The 60th anniversary events began with the commemoration of D-Day this past June and will culminate in the celebration of the end of the Second World War next May. Each is an opportunity to help our cadets ‘remember’ this important part of Canada’s history. (See Viewpoint on page 33).

FEATURE: TEAM BUILDING >

‘Travelling’ on the strengths of one another The Cadet Program is a collaboration, requiring the efforts of thousands working together to shape more than 55,000 Canadian youths into good leaders and citizens. Teamwork is fundamental to the program’s success. In the context of teamwork and collaboration, one issue that is taking on greater importance, according to The Team Building Supersite—www.teambuildinginc.com—is keeping a team motivated. n article on this informationpacked site, “Team Motivation” by site founder Peter Grazier, says “A team whose members are aligned in purpose, feel a challenge in their task, have a strong sense of camaraderie, feel responsibility for the outcome and experience growth as a team and in their personal lives will tend to sustain motivation over the long haul.”

CIC omnibus survey results (page 32) give a clear picture of some of the motivational factors affecting local corps/squadron officers. A sense of purpose, camaraderie and personal growth were among them. A full 94 percent said “the opportunity to work

with youth” motivates them to continue serving. A majority said that the work environment and co-worker attitudes contribute to their positive intention to continue serving. And 70 percent said they are motivated to continue by the training opportunities available to them. Building your local Cadet Program team, in particular, is a doorway to personal growth. In team building, you are called upon to blend the talents, skills and inherent creativity of diverse people. You are called upon to leverage skills, time and resources for the benefit of not only your corps/ squadron, but also for the program. By empowering your team, you can also help others grow. By asking a team member, “What would you do?” instead of assuming that only you can provide the perfect solution, you may find “brilliantly simple” solutions from the most unlikely sources, says Mr. Grazier.

For identical twins 2Lts Mike and Dan Leslie, instructors at Regional Gliding School (Pacific) in Comox, B.C., collaboration comes naturally. Here, the two instructors wax the underside of an L-19 towplane. (Photo by WO Eileen Redding, RGS (Pacific) public affairs)

By involving your officers, civilian instructors, senior cadets and volunteers in meaningful thought about how to improve things, you will begin to create a powerful form of recognition— important to team motivation—within your team. By

adopting involvement as your leadership philosophy—involving team members naturally in the thinking and decision-making processes—you will come to recognize the gifts people bring to the Cadet Program. Your leadership can help everyone on your team understand how they are greater collectively than individually. Once they appreciate this, you will have little need for team-building courses. Through teamwork, you can also reinforce team behaviours in your cadets so they can move into the world of work as adults with their team and collaborative skills—highly valued in today’s workplace—already in place. As cadets observe their corps/squadron leadership team collaborating closely to co-ordinate their learning experience, you’ll be sending a powerful message. And like you, they too will begin to experience personal growth through their collaborative experience. Even geese benefit from collaborative experience, and The Team Building Supersite suggests that we can learn several team-building lessons from geese. One that can apply to the team at your local corps or squadron follows: Fact: As each goose flaps its wings, it creates uplift for the bird following. By flying in a ‘V’ formation, the whole flock adds 71 percent greater flying range than if one bird flew alone. Lesson: People who share a common direction and sense of community can get where they are going quicker and easier because they are travelling on the strength of one another. Many of the ideas above are adapted from articles on The Team Building Supersite.

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

By Capt Catherine Griffin

Team-building activities none of us is as smart as all of us (Japanese proverb) ou may understand what team building and its benefits are, but do you know how to actually build a team?

Building a team means helping people get to know one other and preparing them to begin working together, or continue working together, in harmony. Here are two team-building activities that are interactive and fun. Activity #1: “Find someone who…”

The aim of this team-building activity is to name someone in the group who matches the description in statements provided. Here is an example of a statement sheet: Read the following statements and find a person who matches the descriptions. Fill in their name on the line below. Have fun!!

Find someone who… 1) plays a musical instrument. Which instrument? ________________________ 2) enjoys playing tennis. ________________________ 3) has a younger sibling. Brother or sister? ________________________ 4) has travelled outside the country. Where? ________________________ 5) likes chocolate cake. ________________________ Allow 10 minutes or so for people to talk and find someone who matches each description. Then,

read the statements and ask volunteers to share the names they have collected. Encourage the A staff cadet team has fun during a leadership tasking at HMCS individuals named to ONTARIO CSTC in Kingston, Ont. (Photo by HMCS ONTARIO CSTC add something to their public affairs) answers. For example, if the statement is, “Find someone who is from a foreign country”, ask the person might make an apple. Building these what country he/she is from, or how individual symbols may take 20 to 25 minutes. long he/she has lived in your town. I often use this activity with people who are coming together for the first time. However, it may also be used for people who work together all the time. I have used it for groups as large as 30, but do not recommend using it for groups of less than 12 to 15. The number and type of statements is your choice. Be sure that the statements are relevant to the group. Also, be sure to keep the questions light, fun and not too personal. The time you allow for finding names is also up to you. I usually create 12 to 15 statements for groups of 20 to 30 people. I allow five to 10 minutes for finding names and 15 to 20 minutes for sharing answers as a group. Activity #2: “Pipe-cleaner connection”

If you have a large group, divide it into smaller groups of four or five people. To start this activity, you will need pipe cleaners in a variety of colours. (You can get them dirt-cheap in dollar stores). Each group member should have two uniquely coloured pipe cleaners. Ask each person to create a symbol that describes or identifies him or her. For example, a teacher

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Once completed, ask the group to connect the individual symbols (without changing any of them) to form a group symbol that represents the group’s collective strengths. During this process, each member explains his or her individual symbol. Next, a group representative explains the meaning of the group symbol to the other groups. This may take three to four minutes. The nice thing about these and many other team-building activities is that you can adapt them for almost any group. The key to an activity’s success is knowing the group you are working with. Be sure the activities are fun and appropriate for them. Also, choose an activity to meet your outlined objectives. There are lots of activities to choose from. Check out these websites for more team-building ideas: www.managers.gc.ca www.ainc-inac.gc.ca/ai/ldr/tc_e.html Capt Griffin is the educational development staff officer with the cadet training cell at directorate cadets.

URE: TEA TEAM BUILDING >

By Dr. Ken Blanchard

How to get your group to perform like a team s I work in companies around the country, I often ask people what percent of their time do they spend in groups. Although managers report 60 to 90 percent of their time is usually spent in group activities, they also indicate that much of that time is wasted or ineffectively used and that they get little or no training in skills needed to work efficiently in groups.

Getting groups to work as smoothly and effectively together as possible should be a goal of every leader. Getting a group to perform like a team initially means getting the group to focus on producing results. Once this is done, the group is apt to feel good about itself as a unit, and the climate will become more supportive and encouraging for yet more results to be obtained.

Seven characteristics of high-performance teams Team members will better be able to produce results if they first are able to visualize how the group will work together. Two of my colleagues at Blanchard Training and Development—Drs. Don Carew and Eunice Parisi-Carew—and I have been studying what makes groups effective for years. Seven characteristics, depicted by the acronym PERFORM, best summarize the desired group behaviours we have identified that are necessary for a group to become a high-performance team. The seven characteristics are: purpose, empowerment, relationships and communication, flexibility, optimal productivity, recognition and appreciation, and morale. Purpose Members of high-performance teams share a sense of common purpose. They are clear about what is the team’s ‘work’ and why it is important. They can describe a picture of what the team intends to achieve. They have developed mutually agreed upon and challenging goals that clearly relate to the team’s vision. Strategies for achieving goals are clear. Each member understands his or her role in realizing the vision. Empowerment

Lt Dan Emde, left, part of the wilderness training cadre at the national army CSTC in Vernon, B.C., got his team of cadets to focus on producing results during a five-day field exercise. He supervised the collaborative construction of an A-frame by cadets on the cadet instructors’ course. (Photo by Wayne Emde, CSTC Vernon public affairs)

Members are confident about the team’s ability to overcome obstacles and to realize its vision. A sense of mutual respect enables members to share responsibilities, help each other out and take initiative to meet challenges. Policies, rules, and team processes enable members to do their jobs easily. Members have opportunities to grow and learn new skills. There is a sense of personal as well as collective power.

Relationship and communication The team is committed to open communication, and group members feel they can state their opinions, thoughts and feelings without fear. Listening is considered as important as speaking. Differences of opinion and perspective are valued, and methods of managing conflict are understood. Through honest and caring feedback, members are aware of their strengths and weaknesses as team members. There is an atmosphere of trust and acceptance and a sense of community. Group cohesion is high.

Few behaviours underscore the value you place on another person as much as the ability to listen. Flexibility Group members are flexible and perform different task and maintenance functions as needed. The responsibility for team development and leadership is shared. The strengths of each member are identified and used, and individual efforts are coordinated when necessary. The team is fluid and open to both opinions and feelings, hard work and fun. Members recognize the inevitability and desirability of change and adapt to changing conditions. Optimal productivity High-performance teams produce significant results. There is a commitment to high standards and quality results. They get the job done, meet deadlines and achieve goals. The team has developed effective decisionmaking and problem-solving methods that result in achieving optimum results and encourage participation and creativity. Members have developed strong skills in group process, as well as task accomplishment.

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Recognition and appreciation Individual and team accomplishments are frequently recognized by the team leader—as well as by team members—by celebrating milestones, accomplishments and events. Team accomplishments are valued by the larger organization. Members feel highly regarded within the team and experience a sense of personal accomplishment in relation to their team and task contributions. Morale Members are enthusiastic about the work of the team, and each person feels pride in being a team member. Confident and committed, members are optimistic about the future. There is a sense of excitement about individual and team accomplishments, as well as the way team members work together. Team spirit is high. Of these seven characteristics, two are most important: optimal productivity and morale. To be a successful team, the group must have a strong ability to produce results and a high degree of satisfaction in working with one another. The overall group’s level of productivity and morale is shaped by specific behaviours that may be performed by any group member. The needed behaviours must either provide direction (to increase productivity) or provide support (to increase morale). Giving direction Providing direction helps to increase the productivity of a group. Direction can best be given in three forms: structure, control and supervision. Structure. Groups need structure, or a game plan, to make progress. Structure can come from an agenda, or from asking questions to help clarify roles and goals of the group.

Control. Once a plan is established, the group needs to stick to it. This involves helping the group to focus and limit its activities—for example, limiting interruptions so that members can finish stating their ideas, or putting time limits on the discussion of various aspects of the agenda. Supervision. Important in shaping any behaviour is time for observation and redirection of behaviours as needed. For groups, this means monitoring and evaluating how the group is doing and what it needs to reach its goal and then helping as appropriate. Helping can include providing additional information, making a suggestion, or summarizing and recasting what yet needs to be done. Giving support It is also important—for a smoothly functioning team—for members to provide support to each other. This support can best be given in three ways: praising, listening and facilitating. Praising. Sincere, specific praise given in a timely manner has been proven time and time again to be one of the most effective means of reinforcing desired behaviours. In a group context, praise can be given for productive contributions such as new ideas, suggestions, or factual data. Praising encourages others to be involved with the group in a positive way. Listening. Few behaviours underscore the value you place on another person as much as the ability to listen. Demonstrate that you have heard and understood other members by using both verbal cues (for example, paraphrasing) and nonverbal cues (for example, head nods). Facilitating. This activity of assisting with members’ interactions can take many forms such as leading the discussion or encouraging quiet

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Team spirit is high at Cap-Chat CSTC in Quebec. (Photo by Capt Lisa Caron, CSTC Cap-Chat public affairs)

members to contribute to the group. A facilitator helps move the group toward its goal in a way in which participation and commitment to the group process are both high. The responsibility for initiating behaviours that give direction and support to the group should be shared by all members. With practice, the timing of these behaviours will improve and they can become routinely used by all members. When this happens, the group can easily assume the other characteristics needed to PERFORM and will be well on its way to becoming a high-performance team.

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By Lt Robert Craddock

Building your leadership team Equal contributors—different roles eam building is not a once-a-year event. In the day-to-day activities at your corps/squadron, you can do many things to build a strong leadership team. Here are two areas you can focus on.

Relationship What kind of leadership team do you have at your corps/squadron? Do you think of it as a team of equal contributors with differing roles? You probably should. If your corps/squadron is like most, you have a mix of officers, civilian instructors and civilian volunteers. Recognize that they have different capabilities, play different roles, but are all equal members. If you view volunteers and civilian instructors as lesser members, you are inevitably going to treat them that way. There’s an old saying, “What you see is what you get.” Flip it around and think of it, instead, as, “What you get is what you see.” If you expect everyone to act like an equal contributing member, then remember to see them that way and ensure that your day-to-day actions are aligned with your beliefs. Don’t put up with politics at your corps/squadron. Ensure there is no ‘in crowd’. Purpose We’re all clear about the mission of the cadet movement, but that’s not enough. The commanding officer (CO) needs to ensure that there is a visible and clear purpose behind day-to-day corps/squadron operations and training.

Lt Craddock, centre, directs his team of equal—but different—contributors. If you want a strong team, involve all your staff in this process. Think about the current status of your corps/squadron, the mix of ages, the mix of training levels and what will happen in terms of growth and turnover in the next one to two years. For instance, are you going to experience a high turnover of senior cadets in a year? If so, consider what your focus should be—probably extra attention on the leadership and skill development of your junior cadet leaders. Have you had a dramatic change in recruit numbers? How will you shift your focus? Your corps/squadron situation changes, so your team must respond to changes. Get together and identify the changes and then ask what the team response should be. Ask your team to speculate on the individual changes this means for them and guide those with less experience. Here are some other things you can do: Build a focus statement early each year or at the end of the current training year based on your team’s assessment of the future. Build clear ‘duties and responsibilities’ agreements with each team member. The more experienced they are, the

more you should involve them in building these agreements. Give everyone specific accountabilities. Review descriptions of your key positions and adapt them to the corps/squadron. It’s tough being a new volunteer or officer—you’re not sure whose toes you could be stepping on, or what is really yours to do.

If you expect everyone to act like an equal contributing member, then remember to see them that way and ensure that your day-to-day actions are aligned with your beliefs. Build the agreements quickly. There’s nothing wrong with reviewing and revising them a month later— they should be reviewed regularly anyway. Use these agreements to help your team get started. If you worked one-on-one to build the agreements, share them with everyone. It’s equally essential that everyone know about everyone else’s responsibilities. The best teams work smoothly and adapt quickly to changing circumstances. Give yours the maximum chance to do that by ensuring ongoing clarity in directing your team of equal—but different—contributors. Lt Craddock is the CO of 1292 (Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians)) Army Cadet Corps in Calgary, Alta. He is also a partner in Key Consulting Group Inc. “The Leadership Company”, with offices in Calgary and Edmonton.

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Making parents and sponsors part of your team o give us a practical perspective on building the corps/squadronparent-sponsor team, Prairie Region directed us to two CIC officers in Saskatchewan—LCol Lyle Johnson, former commanding officer (CO) and currently administration officer with 1856 Army Cadet Corps in Moose Jaw, and Lt Bernadette Slager, CO of 888 Air Cadet Squadron in Wakaw.

The two excel at team building with parents and sponsors. Coincidentally, both are high school teachers with experience in building relationships with parents. Although their civilian work experience may play some part in their success, LCol Johnson is quick to point out that many of the team-building activities and theories he uses as an educator are actually based on his cadet experience. LCol Johnson and Lt Slager gave five pointers on how to build a strong corps/ squadron-parent-sponsor team: break the ice with a team-building activity, ignite a spark with goal-oriented projects, build rapport, recognize parent/sponsor contributions and be open with information.

“Last time I tried this,” says LCol Johnson, “we had a person who was marooned on a south sea island for three days, someone who danced with Jean Chretien at a wedding and someone who had been charged with murder—a trumped up charge, it turned out. It was a great team builder.”

Working together on a project is a “spark igniter” for building a strong corps/squadron-parentsponsor team. Ignite a spark LCol Johnson believes that working together on a project is a “spark igniter” for building a strong corps/squadron-parent-sponsor team. “Success is tangible and measurable in projects that have specific hard goals,” he says.

Officers should use the leadership skills they’ve learned—as cadets and officers at both the local level and cadet summer training centres, as well as in their civilian jobs—to create goal-oriented projects to benefit the corps/squadron and to foster interest and pride in those activities among team members. Goal-oriented projects may be anything from improving corps facilities and equipment to acquiring a corps/squadron flag. “I’ve seen all kinds of projects work over the years,” says LCol Johnson. The flag project ignites sparks because it gets everyone—cadets, instructors, parents and sponsors— involved in learning more about the corps/squadron history. Officers need to supervise the flag design, convince parents and sponsors of the project’s importance and advise/support them in fundraising to achieve the goal, he says. continued on page 36

Break the ice Lead a ‘getting to know you’ teambuilding activity with parents and sponsors. Invite participants to tell you (as organizer), in private, some little-known fact about themselves. List these facts on paper. Then ask participants to track down the person who matches the clue. The value in this activity is the ‘questioning interaction’. Form completion is a bonus. Limiting people to one question per person allows the opportunity to interact many times and become more comfortable with the group. The ‘buzz’ of the task is quite fun.

Part of team building is ensuring that those who support you are thanked and know they are appreciated. Here, Lt Slager presents a token of thanks to supporters of her squadron—representing local airline Trans West—during the squadron’s annual review.

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By Capt Denis Lefebvre

The full-value contract: A team-building tool ometimes it’s hard to come up with ideas and tools to build team spirit. Recently, I discovered a new tool that can definitely help us out. It’s called the full-value contract (FVC), based on the book, “Adventure in the Classroom” by Mary Henton.

An FVC respects the integrity and diversity of individual group members, as well as the group as a whole. When instructors and cadets respect each other, they are more likely to want to work together and support each other in the learning process. This article will attempt to explain the prerequisites for creating an FVC at your local corps/squadron, as well as how to develop the contract and use it. Before developing an FVC for a group, you should do the following: • Ensure that everyone understands the meaning of the basic prerequisites—be present, be safe, set goals, be honest and be constructive.

• Choose some activities to promote interaction and facilitate getting to know one another.

• Ask everyone to set individual goals and then group goals. Ensure they are clear to everyone.

PREREQUISITES The contract requires each cadet to: Be present The FVC requires every cadet to be physically and mentally present. It is understood that cadets have to participate fully and take complete responsibility for their actions. Each cadet is expected to show an interest in supporting other cadets in the group and commit to participating actively in the learning process. Be safe To stimulate interest, promote participation and build team spirit among group members, cadets have to feel safe. It is up to CIC officers to ensure that cadets feel physically and emotionally safe so they can contribute to their own learning process. The cadets themselves also have a responsibility—through their own behaviour, attitude and participation— to ensure they do not jeopardize anyone’s safety. A safe environment allows each cadet to participate actively, ask questions without embarrassment and try to answer questions without fear of ridicule. Set goals It is crucial that all group members set their own goals. These goals become—for individuals and the group—a reference point for making choices and carrying out actions. As stated in my article on goal setting in the last issue of Cadence, specific, measurable, appropriate, realistic and trackable goals must be set in all learning processes so that individuals and the group can assume responsibility for achieving them. The FVC requires group members not only to contribute towards achieving group goals, but also to support individuals in achieving their personal goals. Be honest Being honest presupposes that cadets in the group respect themselves and each other. Instead of showing disappointment or aggressiveness, for example, they should simply acknowledge their feelings in a particular situation and say frankly and openly how they feel. In this type of situation, everyone will then be able to work constructively. Being honest means being responsible for their words and actions. Be constructive

When instructors and cadets respect each other, they are more likely to want to work together and support each other in the learning process. Here, Lt(N) Dan Graham evaluates a leadership tasking at HMCS ONTARIO CSTC. (Photo by HMCS

An FVC requires cadets to recognize that sometimes others may disagree with them, that everyone has different opinions and ideas, and that they should put aside these differences and work towards achieving goals. If you understand these prerequisites, you’re ready to begin developing a full-value contract.

ONTARIO CSTC public affairs)

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FVC Representation

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• When they are all satisfied with the results, ask the cadets to sign their names on the representation. This will highlight both their sense of belonging to the group and their sense of responsibility for themselves and for the group.

• Ask the cadets to explain the representation to ensure that everyone has the same understanding of the values and their representation.

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• Ask group members to create a representation of their values/ qualities on a card or on the flip chart. Make sure they have pencils, rulers, glue, scissors, magazines, and so on. Their representation could be in the form of a picture or a chart. The important thing is that all values/qualities are be represented and that the illustration representss or characterizess the group.

• Following discussion, ask the cadets to choose the values they want their group to adopt to achieve its goals. It is possible for the group to keep all the values/qualities that come out of the brainstorming session. Ask one or more people to present their results to the group. Then ask the others to explain some of the values/qualities presented, to make sure that everyone understands.

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• Organize a brainstorming session. Ask everyone what values or qualities the group should follow to achieve its goals. Record these values/qualities on a flip chart. To ensure that everyone understands them, ask the cadets to explain the meaning of some of the values.

One group of cadets chose to represent ie Céline Sylvie Valer their values/qualities with a wheel. c Isa Lu be e The wheel’s hub represents the lle n i r e group’s goals. Each line leading h from the central hub to the outside circle represents a chosen value, in this case effort, respect, understanding, communication, willingness, enthusiasm, Our courage and optimism. Optimism objectives Communication The outer circle represents the group as a whole and all members as being of the same opinion. Group members said that unless everyone accepted the values, the group could not be united, or move forward to achieve its goals.

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Now… draw up your FVC

Using the FVC The FVC is an especially good tool for group feedback and cohesiveness.

about the things in the FVC that they did and did not follow!

You may refer to it after an activity, experience or situation, asking how the group behaved or acted. Group members will usually refer to the FVC before you do and should be able to identify what was done well and what was not done well. They should identify the areas they need to work on to honour their ‘contract’, without which group goals cannot be achieved.

The FVC will have a positive effect on the discipline and behaviour of your cadets. It won’t be long before you discover that they are honouring the contract—feeling responsible for their attitudes (towards themselves and the group) and for the achievement of goals.

In one actual situation—after implementing the FVC with a group of cadets and after an activity—the person in charge provided feedback on the activity and asked the cadets to say what they did and did not like about the activity. Instead of discussing the activity itself, the cadets began to talk

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In other words, you’ll have a great team! For even better results, implement an FVC with your personnel before you try it with cadets. Capt Lefebvre is the staff officer responsible for army cadet program development, as well as for marksmanship and biathlon program development, at directorate cadets

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By Denise Moore

Resolving conflict to build a stronger team A Case Study othing impedes team building more than conflict within the team.

Here, we present a case study in which an interest-based approach was taken to resolve a conflict among cadets in a local unit. An interestbased resolution—which empowers parties in conflict to resolve their issues through voluntary dialogue—is a low-level resolution. The chief of the defence staff has directed that conflicts should be resolved at the lowest (or earliest) level possible.

The facilitators reframed negative or blaming statements in a more neutral manner and engaged the group in focussing on the future. This case study provides insight into facilitating low-level resolution when a conflict arises and managing group dynamics when doing so. In our example, the cadet unit experienced conflict at different levels. Officers were trying to deal with their own issues, parent committee members were dissatisfied with how the unit was being run and cadets were taking sides. Cadet retention was a common concern. While the adults explored what conflict resolution approach could work for them, they agreed to ask an outside facilitator to help resolve the cadets’ problems. In this case, the officers did not feel their skills were advanced enough to attempt facilitation themselves. Two facilitators accepted the invitation to meet with the cadets. The facilitators clarified that their role would be to manage the process and that the youths would be responsible

for finding a solution acceptable to all—an interest-based approach to resolving the conflict.

Preparation The cadets were invited to attend a group meeting facilitated by “neutral and impartial third parties”. It was left up to the parents/guardians and the cadets to decide whether the cadets would attend. Twenty-five cadets showed up. The meeting took place before the regular parade time. As the meeting ran through dinnertime, refreshments were provided. This set the tone for the meeting, allowing the cadets to interact and become comfortable with the situation. It also gave the facilitators an opportunity to observe group dynamics. They identified cadets who formed alliances, outspoken cadets, less outspoken cadets and cadets perceived as leaders. They also observed the interaction between cadets (whose parents were most vocal in voicing their dissatisfaction with the unit’s operation) and the other cadets.

Process The facilitators began the discussion by confirming that the goal was to have an open and honest discussion about the problems the local unit had been facing and what suggestions they had, in their power, towards a resolution. The cadets were then asked to list the ground rules for discussion. Their suggestions included: • No interruptions while the other person was speaking. • Active listening. • Respecting another person’s opinion even if you didn’t necessarily agree with it.

Before proceeding, each cadet was asked if she/he could commit to these rules. This established greater buy-in to the process right from the beginning, as well as a safe environment in which to discuss the conflict. The facilitators and the cadets sat in a circle to demonstrate equality. Two questions were posed: • Describe the current vibe in your unit as you see it and reflect on how it has affected you personally. • To improve the situation, what can you be responsible for? Cadets had an opportunity to answer (or pass) as they went around the circle. The cadets expressed their expectations, assumptions, concerns and hopes. The facilitators reframed negative or blaming statements in a more neutral manner and engaged the group in focussing on the future. The facilitators got permission from the large group to pursue sidediscussions with the cadets (whose parents were most vocal in voicing their dissatisfaction with the unit’s operation) and some of the other cadets. During these interactions, the facilitators carefully monitored the dialogue by focussing not only on what was said but also on body language and tone.

Managing group dynamics One cadet was unfocussed, disruptive and at times, displayed disinterest in the discussion. The facilitators simply reminded her of the ground rules and suggested that if anyone was unable to abide by them, they would be asked to leave the process. When the cadet did not comply, it was another cadet who raised the ground rule and repercussion, and the facilitators asked the cadet to leave.

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Sometimes emotions took over and dialogue began to break down. At these times, the facilitators let the group know what they were observing —that everyone felt passionate about the subject and wanted their point of view understood. The cadets were reminded that in respecting opinions, they did not have to agree but must try to understand where the other person was coming from. By keeping an open mind and actively listening, they could demonstrate that they understood—building bridges and trust. Once this occurred, the group was ready to brainstorm potential resolution options. When the group went off topic, the facilitators first reminded the cadets of the agenda and timelines. Then they gave the cadets some options on how to continue. They were asked if they wanted to proceed offtopic and if it would achieve the overall goal. They were also given the option of ‘parking’ items not directly related to the discussion in a ‘parking lot’—a chart in the room where comments and questions could be posted anonymously for discussion at a more appropriate time. Another option was to allow group members—as owners of the process—to make a decision about where they wanted the conversation to go. Checking this throughout the process was crucial.

Resolution The cadets’ solutions to their conflict encompassed what they had authority over.

Everyone wrote their personal commitment to the unit’s improvement on a large sheet of paper that was posted at the unit for the rest of the year. The solutions ranged from how they would interact with each other in the future to ways they could change their unit’s image and increase recruitment. The cadets said it was important to present their resolutions to parents and officers at the session’s end. In this way, parents and officers were able to see the impact of the conflict on everyone.

This case study shows that facilitation and managing group dynamics can help resolve a conflict to improve relationships and build a stronger team. Denise Moore, a senior mediator with directorate cadets, represents the conflict management program for director general reserves and cadets.

Facilitation tips Don’t do all the work. As a facilitator, transfer the onus to participants. You are simply there to guide the process, not the content. Do not influence, recommend or use judgmental statements. Recognize your role and the cadets’ perception of you when it comes to impartiality and neutrality. Recognize your limitations. If necessary, ask for help through your chain of command or visit the nearest Dispute Resolution Centre. Use two facilitators in groups of 15 or more. One guides the process and the other monitors group dynamics—reactions, body language, participation level and so on. Check in with the group during the process, as well as during breaks. Ask the group how it is digesting the information, clarify points if there are questions, or speak to a cadet quietly on the side if you have noticed negative body language or lack of participation. It’s also an opportunity for the cadets to comment on how the process is—or is not—working for them and discuss potential changes. Follow up. Ensure that the group addresses how it will deal with future conflicts and include this in the resolution. As a leader, you are in an ideal situation to monitor, have one-on-one discussions, or call group meetings to discuss your observations and review commitments.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

By Capt Andrea Onchulenko

‘Employing’ your cadets following summer training t’s the end of August or the beginning of September. Your cadets have returned from summer training and you face a fresh syllabus and new training year at your local squadron.

About one-third of your cadets have probably received summer training. You may not yet have their course reports, so how do you know what they achieved during the summer? Are your more senior cadets capable of helping with training or instruction? As a commanding officer (CO), training officer, or level officer, what can you do?

Find out how things went It can be as simple as sitting down with your cadets and finding out how things went. “The two important things are to schedule the time so the conversation actually happens and to find an

approach that doesn’t intimidate the cadets,” suggests Capt Linda Lohmaier, who worked as the chief administration officer at the air cadet summer training centre in Penhold, Alta., this past summer. “The last thing the cadets need at the start of a new year is to face a ‘panel’ made up of their CO, training officer and level officer.” Capt Shelley Sinkia- Cox adopts a low-key approach at 540 (Golden Hawks) Squadron in Oakville, Ont., where she is CO. Her training staff simply engage the cadets in conversation, asking specific questions like, “How did you find the training? What did you like? What did you dislike? What do you want to do next?”

Setting goals Asking cadets what they want to do next is easy if you have helped them set goals before their summer training.

Don’t get hung up on waiting for course reports. Allow cadets to teach—with close monitoring—before course reports arrive. However, with everything else going on, it may be difficult for you to meet with each cadet the month before summer training begins. If this is the case at your squadron, you may want to try an approach that has worked for other squadrons. Next year, if you or your staff give the cadets a general briefing on what to expect during the summer, suggest at that time that the cadets set personal goals. A good reference for goal setting is the article “Setting Goals” (Cadence, Spring/ Summer 2004). You may want to touch on these points with the cadets. Regardless of whether or not cadets have set goals, it’s often easy to get cadets to talk about their summer training experience. They may have their course handbooks or portfolio materials with them and can explain what they learned and liked. From here, it’s usually easy to determine what a cadet wants to focus on during the upcoming year.

How to ‘employ’ the cadet Based on what they have learned during the summer, some cadets will want to focus on instructing.

It’s often easy to get cadets—like these cadets on the range with Capt Ken Boyd at Albert Head CSTC in Victoria —to talk about their summer training experience. (Photo by Capt Johane Andrews, Albert Head CSTC public affairs)

This sounds straightforward enough, but what if you—like Capt SinkiaCox—had to plan for this current training year before your cadets went on summer training? Capt Sinkia-Cox’s planning budget was due in the spring to her sponsoring committee, and adult staff members were going on summer training. Her solution was to assign officer instructors in the spring and assign cadet instructors in the fall.

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But what if you haven’t yet seen the course reports?

What about next summer… helping cadets decide

Don’t get hung up on waiting for course reports. Capt Tami Marchinko, a volunteer at 34 (Sabre) Air Cadet Squadron in Regina, has seen squadron staff allow cadets to teach—with close monitoring—before course reports arrive. Monitoring allows adult staff to ensure that the cadet performs well. Capt Sinkia-Cox goes one step further —organizing a special weekend to give senior cadet leaders a chance to talk about their summer experiences and collaborate with training staff. “It’s also about more than just teaching,” she says. “You have to think about the cadets’ specialist skills. If a cadet returns from the Survival Instructor Course, I want to include him or her in the planning of upcoming survival activities.” Fortunately, the updated course programs lend themselves well to determining specialist skills, says Capt Lohmaier. For example, a cadet returning from the Introduction to Leadership Course is probably well suited to help with phone duties. Cadets who have completed the Introduction to Rifle Coaching Course or Athletic Instructor Course will obviously have specific skills in those areas. Capts Lohmaier, Sinkia-Cox and Marchinko believe that asking your cadets how summer training went, helping them set goals, discovering what they would like to focus on and allowing them to use the skills they have acquired over the summer will go a long way towards ensuring that your cadets are well ‘employed’ during the training year. If you can add to their suggestions, let us know and we’ll share them in Cadence. Capt Onchulenko is the staff officer responsible for air cadet training at directorate cadets.

‘Employing’ your cadets following summer training is one thing. Helping your cadets decide what training they would like to take next summer is another. Application deadlines aren’t far off. How can you help? Guiding your cadets in their choice of summer training goes a long way to ensuring that they will get the most out of their experience and make valuable contributions to your squadron on their return. Capt Sinkia-Cox, Capt Marchinko and Capt Lohmaier offer these suggestions: • Ask cadets outright what they are interested in. • Offer some guidance. For more junior cadets, for instance, you might recommend the Introduction to Leadership Course. • Know the prerequisites for summer courses, outlined in CATO 54-20. • Help your cadets find courses for which they meet the necessary criteria—long before application forms are available. At 34 Squadron, the CO met with cadets individually one year to make sure they were aware of the courses for which they were qualified. • Offer general interest briefings. Courses at 34 Squadron are grouped into categories (scholarship, music and so on) for briefings. • Offer a more detailed information package for cadets who are interested. • Have up-to-date and accurate course information. Because of recent course changes, it’s important to check with your regional headquarters staff to ensure you have correct information. • Plan ahead. Think down the road to positions that will be available over the next two years. Helping cadets decide on their summer training is really just one aspect of squadron planning. Above: These air cadets—on the survival course at Albert Head CSTC this past summer—returned to their squadrons in September with new skills they can use at the local level. (Photo by Capt Johane Andrews, Albert Head CSTC public affairs)

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

By LCdr Gerald Pash

Crisis communications When things go wrong, following a few basic rules will help you deal effectively with media and ensure that the public is informed in a timely and accurate manner. ND/CF public affairs policy is found in Defence Administrative Orders and Directive (DAOD) 2008. DAOD 2008-3 in particular deals with issue and crisis management. Media relations must be consistent with this policy.

Should a crisis occur, it is essential— first and foremost—to inform your higher headquarters and regional cadet public affairs officer immediately. If your regional cadet public affairs officer is not available, inform the nearest support base public affairs office, formation public affairs office, or DND public affairs office and request their advice. Then inform your sponsoring committee and ensure a mechanism is in place to inform parents. It will also be useful to remember these pointers:

• Designate a single spokesperson to deal with media. The commanding officer should take personal charge, but may not be the most appropriate spokesperson. Depending on the circumstance, it may be the regional cadet public affairs officer, training officer or other subject matter expert. In very special circumstances the president of the local sponsoring committee may have a direct involvement because the sponsor owns the hall that burned down or the vehicle involved. • Prepare a simple but factual news release. Include only factual information. Review the news release contents with the regional cadet public affairs officer who will take a final draft to the commanding officer of the regional cadet support unit (RCSU) as the approving authority. • Prepare some questions and answers about the incident. This will help the designated spokesperson keep focussed on the facts. Work with the public affairs specialist. • Respect personal privacy. Do not release personal information like home addresses or telephone numbers. Do not release names of victims until next of kin are informed. Where there is a police investigation, you might leave it to the police to deal with these questions.

Sometimes, getting to know media representatives before a crisis occurs can be helpful. Here, reporters from CKY TV in Winnipeg interview Capt Jimmy Lawson, the chief ground school instructor at the regional gliding school (RGS) in Gimli, Man. (Photo by Capt Judy Undiks, RGS Gimli public affairs)

• Respect the principles of judicial process and federal laws such as the Privacy Act, Access to Information, and the Young Offenders Act, which govern the disclosure of information to the public.

• Never speculate about the cause of the incident, the amount of damage, or the effect on future activity. These facts will be established by the summary investigation, the police and/or other officials and should be released only after the investigations are complete or on the advice of higher authority. • Keep a log of information that has been released and the names of reporters you have spoken to, the media they represent, and their telephone numbers. • Be prepared to provide regular updates and follow-up coverage. • Provide clear and accurate information as quickly as possible. The media will check all their sources, hospitals, fire, police, ambulance, witnesses, neighbours, former cadets and anyone who can give impressions. You can prevent hearsay information from being reported. When speaking to the media, stay within your own area of responsibility or expertise; never say “no comment”; never lie; and if you don’t know or can’t answer, say so and why and/or offer to get the answer and call back. Be mindful of the essentials of security, accuracy, policy, and propriety. Security of the person and their privacy is paramount. The information you relate must be accurate. Policy issues must be adhered to (incidents of sexual abuse and harassment have very specific policy considerations with regard to the release of information). You must be concerned about the propriety of releasing the information and whether the spokesperson is the right person to speak about the issue. Adhering to policy and following these basic guidelines should help you respond quickly, decisively and openly when things go wrong. LCdr Pash is the public affairs officer for RCSU (Pacific).

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

By Col Robert Perron

Field clothing for local cadet training As you know, the Cadet Program does not provide a field uniform for local cadet training. A question that comes up regularly is, “What should a cadet wear—or what is the leadership expecting cadets to wear—during field training?” ationally, we will only provide guidelines on what may be worn during field training for such issues as safety. It is ultimately up to corps/ squadron commanding officers (COs) to determine the appropriate dress for a field activity—ensuring that it meets the criteria of safe, hygienic, respectable (no clothing with obscene wording or motifs for example), comfortable and appropriate for the training.

We must all be careful not to impose unneeded and unwarranted restrictions upon cadets. All of our rules must be held against a measure of the benefit they bring to the larger organization or to the cadets themselves. In keeping with this principle, corps/squadron COs or their staffs should not impose the purchase of a specific field clothing, such as combats or CADPAT—the combat uniform worn by CF members—on individual cadets, junior or senior. Cadets should also not be told that they

cannot wear what they, or their parents, have purchased for field wear—provided their clothing meets the above criteria. To ensure maximum access to the Cadet Program, we must reduce inadvertent economic barriers to participation. If we tell cadets to purchase specific kit for field training, we are adding an extra financial burden on their parents. Such instances must be the rare exception. Many families simply cannot afford such additional expenses. Corps/squadron staffs and sponsoring committees must make every effort to limit unnecessary expenses for cadets and their parents. That being said, it is entirely possible that sponsoring committees may decide to purchase—at their expense —field clothing for cadet use. Neither field clothing nor ‘combats’ should be used as training dress for regular weekly training, as the Cadet

If we do not provide the field training uniform, it would be unreasonable for us to require that the cadet show up in one. Program does provide cadets with a uniform for that purpose. Over the last year or so, with the move of the CF to the CADPAT uniform, there has been much discussion around field dress for the Cadet Program at the local level. The decision not to introduce a uniform specifically for field training means that the organization will not mandate a specific dress. In the end, all this boiled down to one simple principle: if we do not provide the field training uniform, it would be unreasonable for us to require that the cadets show up in one. Col Perron is director cadets.

Cadets from 151 (Chadburn) Air Cadet Squadron in Oshawa, Ont.—shown here on a field outing to the Ganaraska Forest Centre—are not required to purchase special kit for field activities. Squadron leaders simply ask cadets to wear clothing that will keep them “warm and dry”.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

By Lt(N) Paul Fraser

employed and given the opportunity to develop specific occupational or professional skills and knowledge.

Changes to CIC Training How will they affect you?

DP 1

“The future of CIC training” is not that far into the future for local officers. ome local officers (at as yet undetermined locations) will take part in a trial of the new basic military officer qualification (BMOQ) (CIC-common) course in late 2005. This course will eventually replace the current basic officer qualification (BOQ) course. Once the course is finely tuned, it will be implemented across the board.

Many officers have been asking how CIC training changes will affect them. The changes will have little effect on the training and rank progression of currently enrolled officers. Officers loaded on the new BMOQ, however, will enter a new training stream. For a short time, training from both the current and future training programs will be conducted as old courses are phased out and new courses are phased in. In the Winter 2003 issue of Cadence, we outlined the design and development of a new job-based training program for CIC officers. This new approach will reduce over-training and ensure

The changes will have little effect on the training and rank progression of currently enrolled officers. Officers loaded on the new BMOQ, however, will enter a new training stream. that officers selected to fill specific jobs in one of the three functional employment areas—local corps/ squadron, cadet summer training centre (CSTC) or headquarters—are trained when required, rather than years before they are required to use the skills. The table below compares current and future training programs. Four developmental stages In the future, CIC officers will have four developmental periods (DPs)— timeframes—in their careers. During each, individuals will be trained,

Officers enter their first DP upon entry into the CF. Training received in this period prepares CIC officers for effective performance as entrylevel officers and provides opportunities to develop functional leadership, occupational and environmental skills. Occupational training will focus on the knowledge and skills related to being a youth leader in the Cadet Program. Environmental training will focus on the knowledge and skills required to implement sea, army and air cadet training. The sum of this training will enable CIC officers to supervise, administer and train cadets—in accordance with Section 46 of the National Defence Act. This training will also provide the skills and knowledge required for employment as divisional officer, platoon commander or flight commander at a cadet corps/squadron or CSTC. Officers appointed as supply or administration officers will be required to take a job-based course— delivered mainly through distributed learning.

CIC training progression – local headquarters DP1 CIC basic common/occupational and environmental training Current training program

Future training program

Basic Officer Qualification (BOQ) Basic Military Officer Qualification (BMOQ) (CIC – Common)

Basic Military Occupational Qualification (CIC – Common)

DP1 occupational jobs

Military Occupation Classification Sea/Land/Air (MOC)

Supply Officer (Sup O)

Administration Officer (Admin O)

BMOQ (CIC – Sea/Land/Air)

Supply Officer (Sup O)

Administration Officer (Admin O)

DP 2 common training and occupational training

Lieutenant qualification (LTQ)

Junior Officer Qualification (JOQ) (CIC – Common)

Training Officer (Trg O)

CADENCE

Captain qualification (CQ)

Commanding Officer course (COC)

Issue 14, Fall 2004

During DP2, CIC officers have the greatest range of employment opportunities available to them and are ready for more specialized employment. DP 2 Officers enter the second DP on promotion to lieutenant (navy) or captain. In this period, CIC officers are prepared for employment in leadership and staff roles at cadet corps/ squadrons, CSTCs and regional/ national headquarters. During DP 2, CIC officers have the greatest range of employment opportunities available to them and are ready for more specialized employment. They are in a position to broaden their occupational expertise and further develop their leadership and supervisory skills. Junior officer training will be developed to provide officers with the common set of tasks, skills and knowledge required for the increased responsibilities associated with the jobs found in DP 2. At corps/squadrons, training officers and commanding officers will require this training as a prerequisite to their job-based training. DP3 and DP4 Officers enter DP 3 on promotion to lieutenant/commander or major. This period involves increased levels of responsibility and staff employment within the occupation. Officers enter DP 4 on promotion to captain (navy) or colonel. Training requirements for these DPs have not yet been addressed.

Developing personnel and training policies In addition to designing and developing new training, another important aspect is developing personnel and

SLt Sadie Pelland coaches sail trade group III cadets Brenda Purdy and Kimberly Gerbrandt as they sail rudderless in a Laser II sailboat at HMCS QU’APPELLE CSTC in Fort Qu’Appelle, Sask. The new job-based training program for CIC officers is far from ‘rudderless’. It will ensure that officers are trained when required to fill one of three functional employment areas—local corps/squadron, CSTC, or headquarters. (Photo by Lt(N) Cory Titsing, HMCS QU’APPELLE CSTC public affairs)

training policies. This will include looking at issues related to recruiting, promotion, compensation and benefits to name a few. At this time, directorate cadets (D Cdts) staff, in conjunction with staff from assistant deputy minister (human resources–military), are

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

finalizing the CIC military occupational structure. Based on job requirements, this structure will facilitate the control, training and management of the CIC as a subcomponent of the Reserve Force. Lt(N) Fraser is the staff officer for CIC training at D Cdts.

By LCol Tom McNeil

Changes coming to the regional cadet instructor schools Many CIC officers may have heard about planned changes to regional cadet instructor schools (RCISs). This article attempts to explain those changes and why they are being undertaken. he intent is to have a functionally integrated training organization— the exact type and structure is still being worked out—responsible for CIC officer training by Sept. 1, 2005.

The new training organization will have a national staff responsible for the management and control of CIC training. This national staff—reporting to director cadets—will be the single point of responsibility and accountability for CIC officer training, thus ensuring that a single national training standard is enforced and that training policy is uniformly applied. In the future, the regions will no longer develop training. The regional schools will be responsible for only the delivery of CIC training in their geographic area of responsibility.

The striking weakness with today’s CIC training structure is the absence of a single national standard for both training and training policy. The planned changes are…intended to remedy this fault. Why are we making these changes? Today, we have RCISs in five different regions—responsible to five regional cadet support unit (RCSU) commanding officers (COs) for the delivery of CIC officer training. By and large, the schools are doing a very good job of delivering training; however, they are separate and distinct from each other, using different business processes and, all too frequently, different training policies and standards.

The training given at the regional cadet instructor schools that we have today—including RCIS (Atlantic) where this photo was taken—will be standardized for all CIC officers across the country.

Supporting those schools are three personnel at directorate cadets (D Cdts) who are responsible for maintaining the existing training program that the schools deliver and progressing the training-related aspects of the CIC Military Occupation Structure Change Management Project.

They too are doing a very good job; however, three officers are insufficient to properly support the schools, while simultaneously progressing the analysis, design and development of the future CIC officer training program. Indeed, this insufficiency has contributed to the differences that exist between the various schools. The striking weakness with today’s CIC training structure is the absence of a single national standard for both training and training policy. The planned changes are first and foremost intended to remedy this fault.

Why is a single training standard so important? Over the past several years, we have invested considerable resources in identifying the tasks, knowledge and skills CIC officers require to deliver a vibrant Cadet Program, as well as designing a new CIC training program to achieve that end. This money will be wasted unless we put a training structure into place that is capable of projecting and enforcing the national standards associated with that new program. This is demonstrably not the case today, and the absence of such national standards exposes the Cadet Program to a variety of unnecessary risks. Equally important, the creation of a functionally integrated organization will achieve economies of scale and effort that will allow us to optimize resources allocated to the CIC training effort. For example, in our current state, regional schools independently generate courseware—lesson plans, training aids and so on—to support ‘their version’ of each CIC course. With a single standard, we will need to create these materials only once. continued on page 36

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

By Lt(N) Kévin Dufault

Communicating in a multicultural/ multilingual context At local corps and squadrons, we are sometimes called upon to communicate in a multicultural and multilingual context. Many of our cadets may have trouble understanding the language of the majority, and this requires us to be innovative in our approach to teaching.

ered that a literal translation of words often failed to accurately convey an idea. If you look at the English phrase jam session, for example, you can see the difficulties that a literal translation would create. After all, an improvisational music session doesn’t have anything to do with the jam you put on your toast!

Lesson: ere, we look at some of the unique challenges faced by the Regional Cadet School of Music (Eastern) in StSacrement, Que., this summer when it offered its advanced military band course in English for the second year in a row. Although it speaks of the challenges of teaching an English version of a course that has been well established in French for a number of years, any instructor in a multicultural/multilingual context might face similar challenges.

Our teaching team—comprising one officer and one staff cadet—welcomed four English cadets to the course. The Francophone instructors were selected, in part, because of their knowledge of English. The summer was full of surprises and a few pitfalls. We learned many things, including it was not good enough to provide a rough translation of lesson plans and instructional material; important teaching principles—such as linking new material with what the cadets already knew— were more difficult to apply; and the tricks we use to teach in one language may not work in another language. We faced significant obstacles to effective communication with our cadets: we lacked not only the vocabulary to communicate, but also the different language tools.

Obstacle: Limited vocabulary When we communicate, we use both passive and active vocabularies. Our passive vocabulary includes all the

terms we recognize when deciphering a message in a language. It always exceeds one’s active vocabulary. Our active vocabulary, on the other hand, refers to the terms we can use in our language to explain what we mean. For example, typical Francophones from Montreal hear a lot of English in their environment. Their passive vocabulary might allow them to follow instructions in English, understand some television programs, or react to military orders in English. However, their active vocabulary is more limited, making it difficult for an instructor to explain to a cadet in English how to play a musical scale. The same would apply to Anglophones’ passive and active French vocabularies.

Don’t depend on literal translations. Such problems must be considered in all communication situations—not just when teaching.

Obstacle: ‘Tricks’ of teaching may work in one language, but not in another An important teaching principle is to try to link new material with what cadets already know—linking new and abstract concepts with things that are familiar and concrete. However, making this connection from the familiar to the unknown takes on a whole new dimension in a multicultural and multilingual context. continued on page 29

Lesson: If we were at a loss for words as instructors, we found that it was better to state the idea in French and ask the cadets for their translation to ensure that they had understood. This avoided the risk of confusing matters with our own poor rendition. We often found that the Anglophone cadets knew more French than they thought. Fortunately, our active vocabulary grew quickly with practice, so that these situations occurred less often.

Obstacle: Literal translation Throughout the summer we had a few real laughs at how awkwardly our ideas were translated from French into English. We also discov-

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

Cadets from the advanced military band course—French and English—at the Regional Cadet School of Music (Eastern) in St-Sacrement. (Photo by RCSM (Eastern) public affairs)

By Sid Woolfrey

Teaching ‘tricks of the trade’ to cadet instructors

“How do we keep everyone interested and learning at the same time?” This became the primary question facing my frustrated corps training team when they realized that even though they were teaching the same lesson to everyone, only some cadets were ‘getting it’. uch useful information has been written already on teaching teens, as well as the diversity of learners and different learning styles. (Cadence, Summer 2003). However, reaching all cadets—including those who have difficulty learning—is a little more complex than just recognizing that they have different learning styles and strengths.

Our corps undertook a project to give our petty officer (PO) instructors the

tools to identify—at least on the surface —learning styles, as well as some ‘tricks of the trade’ to integrate into their lessons. During phase three and four instructional techniques classes, we drilled the following basics into our cadet instructors: • Involve cadets physically in some parts of every class • Build variety into each lesson to increase attention

• Vary the working group size • Include as many sensory inputs into the class as possible

Physical participation All cadets benefit from direct physical participation in class. Participation can mean anything from holding a chart or teaching aid during instruction to arranging items before class start-up or collecting them after.

Above: During the annual inspection of 83 Sea Cadet Corps, Sid Woolfrey asked these cadets to pose in front of a display shelter to make his point about engaging the five senses when teaching cadets to build a real outdoor shelter. Cadets can engage sight—to check the shelter for holes and watch for boiling water; sound—to listen for fresh running water and the crackle of the fire catching; smell—to detect whether the branches are spruce or fir; touch—to differentiate tree boughs, check if the boughs are attached firmly and find dry wood; and taste—to enjoy water and the food they cook when the shelter is built.

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

Role-playing or demonstrations during classes draw cadets in and command attention. For cadets who learn through written notes, there is the handbook or handouts after class. No learning style seems to lose when participation is a factor (Rethinking Teaching Strategies, Collins, Stead & Woolfrey, Modern Language Review, Vol.60, No.3, Feb. 2004). Everyone learns, everyone has fun and everyone wins.

Variety Variety is a must for effective instructional technique. We taught our POs to determine their allotted time for a lesson and then break the lesson down into 15- to 20-minute segments. Each segment should present information in a different way, including poster displays, overheads, brief oral presentation of main ideas, quick and frequent reviews, short non-intimidating class checks for learning, games and videos, role playing, paired quizzing and so on. We also taught our instructors to watch for signs of when a cadet is most responsive. This provided important information when the PO planned other activities for the same class.

Working group size We encouraged our instructors to vary the ways in which work is done in a classroom, or project. Work may be done individually, in pairs, small groups, or as a whole group with assigned roles. Varying the group size gave instructors a unique chance to observe where each cadet worked best and to observe the emergence of natural leaders and natural followers.

Sensory inputs Research has found that senses play an amazing role in learning, and smell is listed as the sense most linked to memory. If at all possible, lessons should include sensory input for sight, sound, touch, taste and smell.

Instructors who keep in mind physical participation, variety, group size and the sense will experience greater satisfaction from their classroom instruction and increased learning by the cadets. One of our POs accomplished this during a class on preparing a survival kit for outdoor adventure training. Cadets sat in a circle around a large table and were asked to remember kit items, among them a waterproof flashlight, a whistle, a foil thermal sheet, a chocolate bar and waterproof matches. The end-of-class confirmation quiz showed these were the top five items remembered because they involved the cadets’ senses. The PO let students attempt to send an SOS signal with the flashlight; compete to see who could blow the whistle loudest; wrap themselves in the thermal sheet to experience how quickly heat built up; taste a piece of chocolate; and remove the matches from their container, so cadets could smell the paraffin wax that covered them.

Research has found that senses play an amazing role in learning, and smell is listed as the sense most linked to memory. Instructors who keep in mind physical participation, variety, group size and the senses (PVGS) will experience greater satisfaction from their classroom instruction and increased learning by the cadets. Sid Woolfrey is a civilian instructor with 83 Sea Cadet Corps BRITON in Twillingate, Newfoundland and Labrador. His experience as a teacher and time spent developing new teaching methods for second language learners were assets to his corps’ project.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

Communicating in a multicultural/ multilingual context continued from page 27 The tricks, games and parallels that we had accumulated in our teacher’s toolbox over the years did not always work. For instance, the “Italian food” game —a rhythm game that is very popular with young people—is based on the pronunciation of terms such as “pizza” and “ravioli”. At first glance, we thought there would be no problem, since the words are spelled the same way in both languages. The surprise came when we realized that the pronunciation and stressed syllables are different in English and French. The game no longer worked. These different emphases actually created problems for the instructors and interfered with the message we were trying to convey.

Lesson: To deal with this problem, we adapted our material for our Anglophone cadets. We used examples from Anglophone culture to replace the examples from Francophone culture. We also developed tools based on visual cues. As well, the cadets themselves created a number of instructional tools that worked for them. Teaching a course in another language is no mean feat! We had to examine our teaching methods and absorb the cadets’ culture. It forced us to hone our translation skills and greatly improved our second language skills, as well as the second language skills of our cadets. It was a rewarding learning experience. Perhaps you can learn from our lessons. Lt(N) Dufault was the conductor of I band at the school of music over the summer.

By Capt Ambrose Patterson

Teaching cadets with learning problems s a training officer at my local headquarters, and more often as a teacher in civilian life, I see youths who are having trouble learning. I often ask, “How many of these young people in our Cadet Program are going unnoticed and slipping through the cracks?” Secondly, how can we as officers identify the problem and deal with it?

Most of us know that we all learn and express ourselves differently. Lately, the buzz words “multiple intelligences” and “diverse learners” have come into the realm of education and learning. Whatever terminology we use, it’s important to understand that if we pay attention to these learning styles, we can strengthen a cadet’s ability to learn; if we ignore them, we can weaken a cadet’s ability to learn. Learning disabilities are life long and range in severity. Lesser disabilities can be difficult to identify, but may be severe enough to hamper a cadet’s progress in the Cadet Program. As leaders we should try to identify these problems as early as we can.

Learning disabilities are life long and range in severity. Lesser disabilities can be difficult to identify, but may be severe enough to hamper a cadet’s progress in the Cadet Program. You can often spot learning difficulties by observing a cadet’s behaviour. Cadets may become introverted, or ‘act out’ in their frustration over their inability to learn as quickly as other cadets. Confirming the problem may be as simple as talking to the cadet privately, or talking to the cadet’s parents. With the permission of the cadet or parents, be sure to pass on what you know to the cadet’s other instructors. A few years ago, a colleague approached me while I was serving as an assistant flight commander at a cadet summer training centre. He told me that a cadet from his squadron would be in my flight for two weeks and that the cadet had difficulty reading.

This gave me the ‘heads up’ I needed. I asked myself, “What can I do to make this cadet’s experience successful?” Among other things, I read to him and broke information down into smaller fragments. If you have a cadet that is having trouble learning, you may want to follow some of these suggestions: • Cadets who have challenges with learning related to perception decode language at a slower pace. Give them more time to complete tasks. • Focus attention and clarify the meaning of written text with pictures. • Often, cadets can learn from each other. However, under-performing cadets may feel embarrassed about their challenges. Make sure they work with someone they feel comfortable with. • Try to use both audio and visual teaching aids so cadets can use the one that works for them. • Repeat key words and phrases. • Add gestures, facial expressions and vocal intonation during class. They help focus a student’s attention. • Ensure classroom participation, and ask more open-ended questions because it encourages students to respond when there is more than one right answer. Wait a while after asking a question to give students with a learning difficulty time to process what is being asked and prepare a response. Capt Patterson is the training officer at 617 (Dambusters) Air Cadet Squadron in Lewisporte, Newfoundland and Labrador. He also teaches core French to Grades 4 to 9 students.

It is useful to use both audio and visual teaching. Here, air cadets from 617 Air Cadet Squadron teach local sea cadets the parts of a glider by making paper gliders and having a best flight contest.

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

By Capt Denis Lefebvre

Adventure training…the path to take!

Cadets from 2898 Army Cadet Corps in SteMarie, Que., took part in a cycling adventure organized by commanding officer Capt Guillaume Paré last year. They cycled 85.5 km in less than five hours. The event was easy to organize, cost nothing and garnered free publicity.

Leading adventure training does not always require special expertise or talents. Sometimes, all it takes is a bit of creativity and imagination! he adventure program came about when a number of people and regions pointed out that army cadet training lacked vitality and stimulating challenges. They all agreed that the problem did not lie with the content of the program, but rather with the methods used to apply it.

This realization—together with the success of certain corps and regions in applying army cadet training—has helped us launch numerous initiatives over the past few years to implement the adventure program. Quite simply, the adventure program was developed to revitalize army cadet training and contribute to cadet retention. Essentially, it is one means of applying current training and the principal means of developing leadership, team spirit, fitness and selfawareness. The examples given by Capt Guillaume Paré (commanding officer, 2898 Army Cadet Corps in Ste-Marie, Que.,) in this issue’s News and Notes show how his cadet corps made effective use of adventure activities to energize and apply the star program. These activities helped his cadets in the areas of topography, leadership, self-confidence, team spirit, self-competition and fitness.

For decades now, quite a few cadet corps—and groups—have been using adventure activities to enliven their training, promote their cadets’ development and advancement, and awaken and hold their cadets’ interest in the program. Eastern Region has several examples of successful adventure activities, including Operation Castor-Gelé and Défi-Rawdon—winter and summer topographic rallies, respectively, developed by a number of cadet corps from Montérégie, Que. Three Quebec cadet corps—1 Army Cadet Corps in St-Hyacinthe, 2425 Army Cadet Corps in Salaberry-deValleyfield, and 2972 Army Cadet Corps in Mercier—jointly organized an adventure expedition to Mount Washington a few years ago. We strongly encourage army cadet corps to promote adventure training, just as Capt Paré and several others have done. It is encouraging to see how Capt Paré and his corps—and probably other corps as well—are starting to redefine their activities in accordance with the adventure program. This is a path we have to take! Keep in mind, however, that the activities carried out must be appropriate and correspond to the cadets’ abilities and knowledge—based on their age and star level. Advancement

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

should be guaranteed. For example, cadets with green and red stars are generally able to participate in familiarization and elementary-level adventure activities. At adventure training centres, cadets with a silver star or higher can participate in intermediateand advanced-level activities. Training or activities at the centres must have the same complementary link with local training as they do with summer training.

The adventure program was developed to revitalize army cadet training and contribute to cadet retention. Although special expertise is not always needed to lead adventure training, specific qualifications and expertise are needed in some instances. With this in mind, we refer you to the Adventure Training Safety Standards publication A-CR-CCP951/PT-002 for authorized activities. Both this publication and CATO 4105 guidelines on the adventure program are on the website at www.cadets.ca/support/intro_e.asp. Capt Lefebvre is the staff officer responsible for army cadet training at directorate cadets.

By Maj Harold Mendes

CIC omnibus survey results he Fall 2003 issue of Cadence provided a picture of the response rate by region for the CIC omnibus survey. Of the 1745 officers who completed the survey, 1236 were CIC officers who devote their time to local corps/squadron activities.

This article looks at those local officers’ views on what motivates them to continue with the cadet movement and their level of awareness of selected human resources policies in the organization.

available to them. Almost 70 percent of the respondents answered positively to questions that would support developing training to maximize the employability of CIC officers. Finally, it is well known that work environment and co-worker attitudes are factors that affect people’s intentions to stay in or leave an organization. In the case of local CIC officers, 60 percent reported that this factor alone contributes to their positive intention to continue serving in the cadet movement.

Motivations to stay Given the complex recruiting process and difficulties in retaining CIC officers, the survey asked CIC officers what motivates them to continue serving with the organization. When we asked local officers why they continue with the cadet movement, the vast majority—94 percent— said they value the opportunity to work with youth. This is very encouraging, since this responsibility is directly related to their primary duty to supervise, administer and train cadets. Another important reason for continued service—cited by 80 percent of those officers—was the privilege of being a commissioned CF member. An equally important survey finding was that CIC officers are motivated to continue by the training opportunities

Awareness of policy The assessment of the respondents’ awareness of human resources policies for CIC officers was done using a four-point response scale, ranging from “I was not aware” to “I was fully aware”. The findings indicate that CIC officers operating at the corps/squadron level are partially aware of only a small number of policies and procedures. The policies and procedures that were most commonly known—by more than 70 percent of respondents —are outlined in the table below. These findings suggest that CIC officers working at the corps/ squadron level are not generally aware of policy issues managed by a higher level of administration. However,

they are fully aware of basic entry standards such as age and citizenship requirements, as well as first-level promotion requirements. Respondents were keen to express their opinions on how policies and procedures should apply at their corps/squadrons. These findings confirm the need to develop a comprehensive package that will clearly communicate policy changes to those operating at the grass roots level of the cadet movement.

Another important reason for continued service…was the privilege of being a commissioned CF member. Survey usefulness The omnibus survey was developed to provide senior leaders with useful information to guide the development and implementation of CIC policies and procedures. These views from the field provide a wealth of information that senior leaders can now use to refine, develop and implement policies that will effectively reposition the CIC in its rightful place within the National Defence/CF organization. Maj Mendes is the CIC human resources adviser at directorate cadets.

Percentage of responses fully aware of the policies and procedures:

An applicant to the Canadian Forces (CF) must be a Canadian citizen.

78%

A CIC applicant must have reached the minimum enrolment age of 18.

72%

For promotion from rank of naval cadet/officer cadet to the rank of 2Lt in the CIC, the member must serve one year as an OCdt.

71%

Are you aware of the clothing the CIC officers are entitled to? (Yes).

70%

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

By Maj Jesse Hollington

Eternal vigilance A responsibility—to ourselves and our cadets—to remember The price of freedom is eternal vigilance —Thomas Jefferson Those who cannot remember the past are condemned to repeat it. —George Santayana f there is a fundamental responsibility for us as members of a military organization and citizens of a free country, it is to ensure that we never allow ourselves to forget the great sacrifices of the past.

On June 6, 1944, hundreds of Canadian soldiers participated in the Allied invasion at Normandy Beach. This invasion was conducted against heavily fortified German positions and against incredible odds. This was the turning point in a war that had ravaged most of Europe and was the first significant victory against the German war machine. But this victory came with a price— most of these soldiers did not come back. The sacrifices of these solders have become almost legendary, but we must never lose sight of the fact that these soldiers were not superheroes. Rather, they were normal everyday men, who believed in the cause of freedom for which they were fighting and committed themselves to drawing a line against the darkness that had plagued most of Europe. Most of these soldiers were boys— younger than our senior cadets. In the intervening 60 years, it seems that we as a society have collectively forgotten or downplayed these contributions as being of little significance. Today we have the luxury of living in a free society that seems untouched by the tyranny of the past and have fallen into a comfortable

routine of assuming that it can never happen again. In such a mindset, we find ourselves forgetting that we enjoy these comforts because of the sacrifices made by thousands of men and women during not one, but two world wars. Further, the ideological complications of the many conflicts on the international scene have produced a generation of individuals who would have us believe that by remembering these sacrifices we are only glorifying war. The result is that many in society continue to lose their memory in a wash of misguided social consciousness. In 1990, I was selected to participate in an international air cadet exchange to the Netherlands. One single defining memory of that experience is the total strangers who, upon realizing that I was Canadian, came up to me and thanked me for the sacrifices of my nation and my ancestors. It was a sobering experience to realize that these were people who had lived through a fascist occupation and who genuinely saw our Canadian soldiers as the liberators of their country. One elderly Dutch man said to me in halting English, “We owe your people a debt that can never be repaid.” The Netherlands is a place that remembers—that does not allow its sons and daughters to forget the great sacrifices that ensured its people

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could enjoy freedom. It understands the price that was paid—and the reason that price had to be paid— because its people lived through it. We are the inheritors of this legacy and should do ourselves and our forefathers proud by ensuring that we remember their sacrifices with the same pride. Each Nov. 11, we take time to remember those who gave everything to preserve our freedom. As Cadet Program leaders, we have an opportunity to ensure that our cadets not only remember, but also help others understand the sacrifices made and why they were necessary. I believe it is this duty to which John McCrae speaks in this line from his famous poem “In Flanders Fields”— “To you from failing hands we throw, the torch; be yours to hold it high….” To remember these sacrifices is not to glorify war, but to celebrate peace by ensuring that we prize freedom and remain always ready to draw the line against oppression. Maj Hollington is the commanding officer of 707 Air Cadet Squadron in Etobicoke, Ont.

By Lt Elisabeth Mills

Getting corps/squadron photos into ‘the news’ Quality image settings increase digital photo usability hen I once asked a local photographer how he adjusted his digital camera settings to handle shooting a cadet parade into the setting sun, his answer was, “Adobe Photoshop”. Although using software is one way to manipulate digital photos, you can control many things before you take photos to increase their usability in local media.

In the last issue, we looked at preferred features in a digital camera. Now I will touch on how to use some of those features to your advantage. It is important to remember that different brands of cameras handle situations differently. Consulting your user’s manual and experimentation are the best ways to learn what to expect from your camera. The most common features you should be aware of on an average digital camera (3.2 megapixels) are image resolution, white balance, shooting modes and exposure control.

Image resolution

Generally, the more dots in a picture, the clearer the picture—and the larger the size of the graphic file. Most digital cameras take photos at 72 pixels per inch (ppi). These photos look great on a computer monitor and are ideal for viewing on websites. However, you should never submit a 72-ppi image for high-resolution printing. The reason for this is that when pixels per inch on a monitor are converted to dots per inch on a printer, the image’s size changes. The chart below from Megapixel.net at www.megapixel.net, a digital camera magazine, offers an understanding of how large an image you can print at 300 dots per inch (dpi) based on your camera’s image resolution of 72 ppi. If you look at line F in the chart, for instance, you will see that a typical 72-ppi digital photo will have a ‘real size’ of 25 x 16 inches when you look at the measurements in a photo program or on a computer monitor.

One of the most common difficulties that publications encounter is receiving photos (compressed jpeg files specifically) that are too low in resolution. People tend to take lower resolution photos because the photos take up less storage space on the camera and they can then take more photos. However, you can choose quality rather than quantity in your image setting and increase the usability of your photos in media that require a higher printed resolution. A photo is made up of tiny little dots. When printed on paper, the photo’s resolution is measured by the number of dots in a horizontal or vertical inch; when displayed on a screen, the photo’s resolution is measured by the number of electronic pixels in a horizontal or vertical inch.

Most digital cameras take photos at 72 pixels per inch (ppi). These photos look great on a computer monitor and are ideal for viewing on websites. However you should never submit a 72-ppi image for high-resolution printing. When the image is resized to the resolution required for a 300-dpi printed image, however, its actual size will become 6 x 4 inches. This means setting your camera at 1800 x 1200 pixels (effectively 2.3 megapixels) when you want a 6 x 4 inches printed image at a resolution of 300 dpi for publication. This is the setting you would use if you were taking a photo for the inside pages of Cadence, for example. This is the lowest resolution that will ensure a smooth print that does not

Camera Image Resolution

640 x 480

22.58 cm x 16.93 cm (8.889 in. x 6.667 in.)

5.42 cm x 4.06 cm (2.133 in. x 1.6 in.)

800 x 600

28.22 cm x 21.17 cm (11.111 in. x 8.333 in.)

6.77 cm x 5.08 cm (2.667 in. x 2 in.)

1024 x 768

36.12 cm x 27.09 cm (14.222 in. x 10.667 in.)

8.67 cm x 6.5 cm (3.413 in. x 2.56 in.)

1280 x 960 (1.3 megapixel)

45.16 cm x 33.87 cm (17.778 in. x 13.333 in.)

10.84 cm x 8.13 cm (4.267 in. x 3.2 in.)

1600 x 1200 (2.1 megapixel)

56.44 cm x 42.33 cm (22.22 in. x 16.665 in.)

= 13.55 cm x 10.16 cm (5.333 in. x 4 in.)

1800 x 1200 (2.3 megapixel)

63.5 cm x 42.33 cm (25 in. x 16.665 in.)

= 15.24 cm x 10.16 cm (6 in. x 4 in.)

2048 x 1536 (3 megapixel)

72.25 cm x 54.19 cm (28.444 in. x 21.333 in.)

2400 x 1600 (4 megapixel)

84.67 cm x 56.44 cm (33.333 in. x 22.22 in.)

= 20.32 cm x 13.55 cm (8 in. x 5.33 in.)

Screen image at 72 ppi (pixels per inch)

CADENCE

Printed image size at 300 dpi (dots per inch)

17.34 cm x 13 cm (6.827 in. x 5.12 in.)

Issue 14, Fall 2004

Media normally prefer action shots like this biathlon photo taken by Lt Mills on her digital camera. When you are shooting a snow scene, digital cameras may overexpose the shot. Many cameras allow you to adjust the exposure manually. appear jagged to the human eye in the publication. Vince Federoff works in the photography department for the Whitehorse Star newspaper in the Yukon. He suggests “the more megapixels, the better” when sending anything to a local newspaper. If you remember 300 dpi as a general rule for publications, you can’t go wrong.

White balance White balance provides control over the way a camera perceives white. Some types of light such as fluorescent lighting throw the white balance off and alter other colours in the image. If you find your photos have an unusual tint in a certain light source, try adjusting the white balance instead of leaving the camera on its auto setting. A variety of software programs will also allow you to correct the white balance of photos.

Shooting modes Media normally prefer to receive action shots; however, it is often dif-

ficult to capture quick action with an average digital camera due to delays. By understanding your camera’s ‘refresh’ rate—the time from when you press the button to when the camera actually captures the image— you can often anticipate the action and take the shot before it occurs. Your camera may also have something called burst, continuous or sequential mode that will allow you to take more than one shot at a time.

Exposure If it is too bright or if you are shooting a snow scene, digital cameras may overexpose the shot. In this case, many cameras allow you to adjust the exposure manually.

Find out what your newspaper wants Before you bombard a local newspaper with photos, find out minimum file sizes and what staff look for in a photograph and captions. Also, it is best to send the original file and not a modified file. Normally, the photo

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Before you bombard a local newspaper with photographs, find out minimum file sizes and what staff look for in a photo and captions. editors will take care of any small adjustments, since every time you re-save a jpeg, it will compress. Before you touch your camera settings, think about the obvious. “A clear, concise, well-framed photo helps,” says Federof. “Make sure it is tight with no extra stuff, and concentrate on what is going on in the photo.” The digital camera is a wonderful way to get your photos into print quickly and easily. By taking the time to understand how your camera works and the photos it takes, you will be on your way to getting the publicity you want for your cadet unit. Lt Mills is the public affairs officer, Regional Cadet Support Unit (Northern).

Making parents and sponsors part of your team continued from page 15 “It can be fun and increases cohesiveness between corps/squadron members and their support component.” He adds that a goal-oriented activity is also helpful in sorting out group dynamics—important to team building.

Build rapport Build a rapport with parents and sponsors, reinforcing why they should be involved. “Unless we keep sponsors aware and involved, they will take their sponsorship dollars elsewhere,” says LCol Johnson. Remember: knowledge is power and a knowledgeable team is a powerful team.

Recognize contributions Recognition is key to making parents and sponsors feel part of the team. Thank everyone involved in projects. A little can go a long way— a token, certificate or other acknowledgement will almost certainly assure you of a friendly face the next time a project comes along.

Be open with informAtion As CO, Lt Slager has been able to delegate many of her tasks to staff officers, giving her more time to build the team. She believes “openness of information” is the most important factor in building an effective corps/squadron-parent-sponsor team. “Making parents and sponsors feel like they are an integral part of the Cadet Program goes a long way towards creating a team that can work well together,” she says. She does this in a number of ways: • Meets with her parent committee once a month to brief parents on how things have gone in the past month and on upcoming events.

Following this, she answers parents’ questions. By making herself accessible, she sets the stage for a positive parent response when she asks for help—perhaps to provide additional adult supervision when needed. • Meets with a sponsor representative once a month to inform the sponsor about squadron activities, how sponsor funding has been used and how that funding has helped the corps. • Sends the monthly activities calendar to both parents and sponsors. • Maintains a parent bulletin board, where anything of interest to parents—for example, information on essay and photo contests for the cadets—is posted. “Knowing what opportunities are open to their children enables them to become stronger team members,” she says. • Makes herself ‘visible’ to parents as much as possible, especially after parades. When parents pick up their cadets, Lt Slager greets them and tells them how their child is progressing. “We are both there for their children—a common interest that already helps bind us as a team,” she says. • Asks detachment or headquarters staff when they visit to say a few words to parents, particularly to help parents understand the reasons for certain decisions. “As much as possible, we should let parents and sponsors know how the Cadet Program operates,” says Lt Slager. “They’ll be more valuable team members because of it.” LCol Johnson has held every position with 1856 Corps—including CO on three different occasions—in his 35 years as a CIC officer. He was CO at Rocky Mountain National Army Cadet Summer Training Centre (NACSTC) for four years and worked with the marksmanship program at NACSTC Connaught this past summer. Lt Slager has been CO of 888 Squadron since September of 2003 and has held every squadron position since she became a CIC officer in 1996.

Changes coming to the regional cadet instructor schools continued from page 26 This is just one example of several efficiencies that can be generated by a single school. These economies of scale and effort could allow the number of personnel required to be marginally smaller than the number of personnel dedicated to the CIC training effort today. Monies saved could be reinvested elsewhere in CIC training or in the cadet program. Although details relating to the reporting structure of the new training organization still have to be worked out, the new organization must remain responsive to the requirements of the RCSU COs. A priority for the national and regional staffs will be satisfying RCSUs by providing sufficient trained personnel (CIC officers and in some cases, civilian instructors) to deliver cadet training regionally. The RCSUs (in co-operation with the national staff responsible for CIC training) will continue to be heavily involved in identifying regional training needs, forecasting production requirements, nominating and matching candidates, occasionally visiting trainees, providing guest lecturers and offering feedback on the quality and quantity of training provided by the national school. Every change initiative requires a succinct vision of the desired end state. In this case, we seek a national CIC training organization that will achieve the decentralized delivery of a centrally managed and controlled CIC officer training program. LCol McNeil is the senior staff officer responsible for program development at D Cdts

CADENCE

Issue 14, Fall 2004

Numéro 14

Automne 2004

LA PROMOTION DU TRAVAIL D’ÉQUIPE Comment amener les groupes à travailler efficacement ensemble

Mettez vos cadets à contribution après leur entraînement d’été

La communication en temps de crise Lorsqu’un problème survient

Changements annoncés aux écoles régionales d’instructeurs de cadets Quel en sera l’impact?

Mot d’ouverture ............................................................................................................4 Vous vous êtes exprimés et nous vous avons entendus. Cadence a un nouveau look. Le présent numéro marque aussi une nouvelle étape dans notre engagement renouvelé à rendre la revue plus pertinente. par le Col Robert Perron Courrier ..........................................................................................................................5 Bloc-notes........................................................................................................................6

L’équipe du Programme des cadets met à profit ses forces mutuelles................10 Dans le contexte du travail d’équipe, il est de plus en plus important de garder l’équipe motivée. Les officiers des corps et des escadrons ont déclaré, dans le sondage omnibus, que la croissance personnelle est un facteur qui les motive à continuer de servir. Activités de promotion du travail d’équipe ............................................................11 Les activités de formation de l’esprit de corps doivent être interactives et intéressantes. En voici deux à essayer dans votre corps ou escadron. par le Capt Catherine Griffin

Comment former l’esprit d’équipe au sein de votre groupe ................................12 Les équipes hautement performante partagent sept caractéristiques. Leur application mettra votre équipe sur la voie du succès. par M. Ken Blanchard, Ph.D. Mettre sur pied votre équipe de leadership ............................................................14 Collaborateurs égaux, mais rôles différents On ne bâtit pas une équipe une fois l’an. Voici deux aspects pour concentrer vos efforts pour bâtir une bonne équipe de leadership. par le Lt Robert Craddock Intégrez les parents et les répondants à votre équipe ............................................15 Deux officiers du CIC de la Saskatchewan partagent des conseils pratiques sur la façon de mettre sur pied une bonne équipe corps/escadron-parents-répondants. Le contrat d’engagement communautaire ..............................................................16 Un outil facilitant la constitution d’équipes Découvrez comment élaborer le « contrat d’engagement communautaire » et l’utiliser dans votre corps/escadron. par le Capt Denis Lefebvre Résoudre les problèmes pour former un esprit d’équipe plus fort ....................18 Étude de cas Rien n’empêche davantage le développement de l’esprit d’équipe qu’un conflit qui oppose les membres du groupe. Cette étude de cas donne un aperçu de la façon de faciliter le règlement des différends et de gérer la dynamique du groupe. par Denise Moore

Légende de la page couverture : Ce sont les équipes – les petites et les grandes – qui font fonctionner le Programme des cadets. Même un cadet et son instructeur de pilotage (comme le Cadet James Severinsen et l'Élof Tristan Thomas) constituent une équipe coopérative visant un but commun : la croissance personnelle du cadet. Ici, l'Élof Thomas procède au débriefing du cadet après un vol à l'École régionale de vol à voile (Pacifique) de Comox (C.-B.) (Photo par l’Adj Eileen Redding,

Instruction des cadets de l’Air Mettre vos cadets à contribution après leur instruction d’été ......................20 Vos cadets ont complété l’instruction d’été, vous n’avez pas encore reçu leurs rapports de cours, mais ils sont prêts et impatients de commencer. Que pouvez-vous faire pour les « employer ». par le Capt Andrea Onchulenko Communiquer ............................................................................................................22 Communication en temps de crise Quelques règles élémentaires vous aideront à traiter avec les médias en temps de crise et permettront d’informer la population avec exactitude et en temps opportun. par le Capc Gerry Pash La tenue de campagne pour l’instruction locale ....................................................23 Cela revient aux commandants des corps/escadrons de déterminer la tenue appropriée pour une activité en campagne sans imposer un fardeau financier aux cadets ou à leurs parents. par le Col Robert Perron

affaires publiques de l'ERVV (Pacifique))

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Numéro 14, Automne 2004

Changements au programme d’instruction des officiers du CIC........................24 Incidence sur vos fonctions Une comparaison des programmes d’instruction actuels et futurs ainsi que leur incidence sur les officiers actuellement enrôlés et sur les nouveaux officiers. par le Ltv Paul Fraser Changements à venir aux écoles régionales d’instructeurs de cadets ................26 Une organisation fonctionnelle intégrée veillera à l’instruction des officiers du CIC d’ici septembre 2005. On vous explique pourquoi. par le Lcol Tom McNeil La communication dans un contexte multiculturel et multilingue..............................27

Une approche novatrice en matière d’instruction. par le Ltv Kévin Dufault Enseigner les « ficelles du métier » aux instructeurs des cadets ..........................28 Un corps donne des conseils à ses instructeurs pour les aider à déterminer les styles d’apprentissage et à créer des cours qui garderont tous les cadets intéressés. par Sid Woolfrey Enseigner aux cadets éprouvant des difficultés d’apprentissage..........................30 Si nous prêtons attention aux styles d’apprentissage des cadets, nous pouvons renforcer leur capacité d’apprendre. Les ignorer aurait l’effet inverse. par le Capt Ambrose Patterson

L’instruction des cadets de l’Armée ..........................................................................31 La formation par l’aventure n’exige pas toujours une expertise ou des talents spéciaux Un peu de créativité et d’imagination suffit. par le Capt Denis Lefebvre Résultats du sondage omnibus du CIC ..................................................................32 Un coup d’œil sur ce qui motive les officiers des corps/escadrons locaux à rester au sein du Mouvement des cadets. par le Maj Harold Mendes Point de vue ................................................................................................................33 La vigilance éternelle Une responsabilité envers nous-mêmes et envers nos cadets à ne pas oublier Nous ne devons jamais oublier les grands sacrifices du passé et aider les autres à comprendre pourquoi ils étaient nécessaires. par le Maj Jesse Hollington Comment faire publier les photos du corps ou de l’escadron..............................34 Le réglage de la qualité de l’image rend les photos numériques plus conviviales Prendre des photos à la résolution la plus haute est une façon de faire publier vos photos rapidement et facilement. par le Lt Elisabeth Mills

e thème de la promotion du travail d’équipe du présent numéro mène très bien au LProgramme thème de notre prochain numéro : l’évolution du concept de la discipline dans le des cadets. Pour réussir, en tant que chef à aider ses cadets à apprendre, il faut engendrer les circonstances favorisant l’apprentissage. Par moments, il faut faire appel à une certaine forme de discipline pour bien gérer ses cadets et bâtir une équipe de corps ou d’escadron plus forte. Le concept de la discipline a évolué au fil des ans. À une certaine époque, la discipline et les sanctions étaient considérées comme synonymes. Aujourd’hui, on les envisage très différemment et, plus souvent qu’autrement, la discipline est associée aux conseils, au mentorat et à l’instruction. Dans un article publié sous la chronique Point de vue dans le numéro d’hiver 2002 de Cadence, le Capt Bedford disait : « [...] nous enseignons rarement à nos cadets-chefs comment faire preuve d’autorité. Nous leur demandons d’assurer le bon ordre et la discipline... Ils remplissent donc leurs fonctions sans connaître les outils dont ils disposent. » Il expliquait que les tractions – qui ont déjà été une forme courante de discipline dans le Programme des cadets – sont maintenant considérées comme de la violence physique et sont par conséquent interdites. En fait, le Programme de prévention du harcèlement et de l’abus des cadets explique clairement la différence entre la discipline et l’abus dans sa séance de formation du personnel. Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Selon le Capt Bedford, les tractions n’ont jamais été une mesure disciplinaire efficace et il fallait les remplacer. « Quelles sont les solutions de rechange », demande-t-il. Quelles sont en fait les solutions de rechange qui s’offrent à vous alors que vous guidez vos cadets sur le chemin de l’autodiscipline? Comment la discipline a-t-elle évolué? Vise-t-elle à prévenir l’inconduite ou à la sanctionner? Comment les officiers des corps et escadrons locaux peuvent-ils appliquer une discipline positive lorsque c’est nécessaire? Les chefs peuvent-ils se comporter d’une manière particulière pour prévenir les problèmes de discipline? Dans notre numéro de l’hiver, nous essayerons de répondre à quelques-unes de ces questions. Notre numéro du printemps 2005 portera sur la transition – comment y faire face et comment aider les autres pour le bien du Programme des cadets La date de tombée pour le numéro d’hiver, publié en janvier, est le 15 octobre et pour le numéro du printemps, publié en avril, le 14 janvier.

par le Col Robert Perron

Numéro 14 Automne 2004

Cadence change en fonction de vos besoins

Le magazine Cadence est publié par le directeur des Cadets. Il s’agit d’un outil de perfectionnement professionnel pour les officiers du Cadre des instructeurs de cadets (CIC) et pour les instructeurs civils du Programme des cadets. Parmi les destinataires secondaires, on trouve notamment : les cadets supérieurs; les comités répondants, de parents et de civils; les membres des ligues; et les membres des FC, y compris les officiers du CIC travaillant à l’échelle régionale et nationale.

Septembre marque le début d’une nouvelle année d’instruction et des activités connexes. Septembre marque aussi une nouvelle étape pour Cadence, votre revue de perfectionnement professionnel. la suite de nos échanges pancanadiens avec les instructeurs du Programme des cadets l’hiver dernier, nous avons apporté quelques changements.

Vous souhaitez lire des articles qui vous renseignent sur le travail que vous faites au niveau des corps/escadrons de cadets. Vous avez demandé des outils et des conseils que vous pouvez réellement utiliser. Vous avez aussi exprimé l’avis que la revue pourrait être plus conviviale. La nouvelle présentation que vous avez en main répond à plusieurs des points que vous avez soulevés : les titres sont plus clairs, les textes sont plus faciles à lire et la table des matières suit le cours des articles. Vos suggestions continueront d’alimenter les prochains numéros. La réalisation de certaines de ces suggestions dépend de vous. Vous avez demandé que plus de conseils et d’idées proviennent d’autres officiers de corps/d’escadrons de cadets. Parmi les articles les plus populaires, on note ceux qui portent sur la direction quotidienne de corps et d’escadrons. Un exemple parfait est l’article concernant l’organisation de votre bureau d’instruction, paru dans notre numéro de l’hiver 2003. Vous n’avez pas besoin d’être spécialiste de la rédaction pour échanger vos façons de procéder avez d’autres officiers de corps ou d’escadrons de cadets. Soumettez-nous vos idées en style télégraphique s’il le faut. Cela cadre bien avec le thème du présent numéro, la promotion du travail d’équipe.

Le comité de rédaction est composé des membres du Conseil consultatif de la branche du CIC et du personnel oeuvrant au sein du CIC et à l’élaboration du Programme des cadets. Il a pour mandat de formuler des recommandations au directeur des Cadets sur la direction stratégique de Cadence et de fournir une surveillance. Les points de vue exprimés dans cette publication ne reflètent pas nécessairement l’opinion ou la politique officielle.

Votre participation au Programme des cadets vous amène à collaborer avec tout un éventail d’intervenants pour réaliser vos propres buts de même que les objectifs de votre corps ou escadron.

Cadence est publié trois fois par année. Nous acceptons les textes de moins de 1000 mots qui se conforment à la politique rédactionnelle. Nous nous réservons le droit de modifier la longueur et le style de tout texte soumis. Nous vous encourageons à joindre des photos liées au sujet de l’article soumis ou qui représentent les dirigeants du Programme des cadets.

Dans le présent numéro, on examine toute une gamme d’activités favorisant la promotion du travail d’équipe et même comment régler les conflits que cela peut poser. Un spécialiste de l’extérieur décrit les caractéristiques des équipes à haut rendement. Vous trouverez en parallèle un article — rédigé par un commandant de corps qui est aussi spécialiste de la promotion du travail d’équipe — qui explique comment mettre sur pied une équipe de leaders.

Vous pouvez consulter la politique rédactionnelle et les numéros précédents en ligne à : www.cadets.forces.gc.ca/support.

Un autre article pertinent relate l’expérience d’un corps qui aide ses instructeurs de cadets à reconnaître différents modes d’apprentissage et à en tenir compte dans le cadre de leur enseignement. Même s’il est question des cadets de l’Air dans l’article sur l’emploi de cadets à la suite de l’instruction d’été et sur les choix de cours ultérieurs, les conseils et pratiques que l’on y trouve s’appliquent tout aussi bien aux corps de cadets de la Marine qu’à ceux de l’Armée. À mesure que nous investissons des efforts pour faire évoluer la publication en fonction de vos besoins, rappelez-vous que Cadence sera un succès pour autant que chacun de vous en fera sa revue de perfectionnement professionnel. Le Col Perron est le directeur des Cadets.

Renseignements Par la poste : Rédacteur en chef, Cadence Direction des Cadets Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa ON K1A 0K2

Par courriel : cadence@forces.gc.ca, ou marshascott@cogeco.ca

Téléphone : 1-800-627-0828 Télécopieur : 613-996-1618 Distribution : Cadence est distribué par le Directeur – Services d’information technique et de codification (DSITC), Dépôt des publications aux corps et aux escadrons de cadets, aux unités régionales de soutien des cadets et à leurs sous-unités, aux officiers supérieurs de la Défense nationale/des FC et aux membres sélectionnés des Ligues. Les corps et les escadrons de cadets qui ne reçoivent pas Cadence ou qui désirent mettre leur distribution à jour devraient communiquer avec leur conseiller cadet.

Personnel de la rédaction Rédactrice en chef : Marsha Scott

Éditeur en chef : Capt Ian Lambert, Affaires publiques – Cadets, Chef – Réserves et Cadets

Traduction : Bureau de la traduction, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Direction artistique : Directeur – Marketing et services créatifs au SMA(AP) CS03-0652 A-CR-007-000/JP-001

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Donner aux officiers les outils pour devenir de meilleurs commandants En terminant la lecture du numéro printemps-été de Cadence, j’ai été estomaqué par le ton de l’article intitulé « Avez-vous l’étoffe d’un commandant? ». Tout d’abord, à titre d’ancien commandant de l’Escadron 614 (Forest City) des Cadets de l’Air, à London (Ont.), je suis d’accord avec les observations de l’auteur, le Maj Anne Léveillé, sur le profil d’un commandant idéal. Je considère également pertinente sa liste de questions que l’aspirant commandant devrait se poser avant d’accepter un tel poste. En revanche, l’élément central de son argument me préoccupe, à savoir que les militaires qui ne deviennent pas commandant pour les mauvaises raisons, « que ce soit le titre, l’illusion du pouvoir ou la possibilité

d’une promotion », sont l’exception. J’estime que cette généralisation à l’emporte-pièce rend un très mauvais service aux centaines de commandants dévoués oeuvrant au sein du Mouvement de cadets du Canada. Les attributs nécessaires pour devenir un meneur ou un commandant idéal ne sont pas innés chez tout le monde. Les expériences de vie, l’instruction/la formation militaire, les traits de caractère généraux et d’autres facteurs se combinent pour forger la personne prête à assumer le rôle de commandant et capable de réussir à ce titre. Et il y a les autres, ceux qui ne possèdent pas les compétences nécessaires lorsqu’ils joignent les rangs du CIC. Pour ces gens, nous avons le devoir d’élaborer des programmes d’instruction destinés aux

officiers, des stratégies de mentorat, etc., et constituer ainsi une trousse d’outils leur permettant de devenir des commandants plus efficaces. Le nouveau programme d’instruction des officiers promet d’être à la hauteur à cet égard. Cela étant, les commandants de corps/ d’escadron de cadets doivent relever d’innombrables défis. Je crois que c’est leur faire affront d’en brosser de surcroît un portrait aussi grossier. Capt Mike Anglin Officier d’administration École régionale d’instructeurs de cadets (Centre) Borden (Ont.)

En souvenir de « Rockin’ Rob » J’espère que cette lettre sera lue par les officiers et les cadets du pays qui ont connu le Capt Robert Wilson, ancien commandant de l’Escadron 89 (Pacifique) des Cadets de l’Air, à Victoria, (C.-B.). Il est décédé le 31 mai 2004 des suites des blessures qu’il a subies deux semaines auparavant, alors qu’il a été frappé par une voiture dans un tragique accident survenu à Victoria. Il était âgé de 63 ans. La passion de Rob pour le pilotage et sa façon de prendre soin des jeunes étaient bien connues partout au Canada, alors qu’il remplissait avec enthousiasme plusieurs rôles de leader au sein du CIC. Il a débuté sa carrière en tant qu’instructeur civil, donnant de la formation au sol aux cadets de l’air de l’Escadron 89 pendant des années avant de s’enrôler comme officier et de gravir les échelons, occupant tour à tour les fonctions d’officier de l’instruction, d’instructeur-chef de la formation au sol et de commandant.

Il a aussi été affecté à la BFC Comox sur l’île de Vancouver, où il a enseigné et coordonné la formation au sol de l’École régionale de vol à voile pendant de nombreuses années. L’École de musique régionale de la BFC Esquimalt, située tout près de Victoria, a été sa dernière affectation. Il y a coordonné les cérémonies du battement de la retraite des musiques, et présidé divers événements un peu partout en Colombie-Britannique à titre de maître de cérémonie. Dans sa vie civile, il a été animateur à la radio et à la télévision locales à Victoria, après avoir travaillé dans d’autres stations à Barrie (Ont.) et à Red Deer (Alb.). Parmi les souvenirs les plus chers à « Rockin’ Rob », mentionnons le temps qu’il a passé au service des FC en Allemagne à la fin des années 1950. Il animait alors sa propre émission de radio et il a interviewé Buddy Holly et Elvis Presley, pour ne nommer que ceux-là!

Le Capt Wilson manquera amèrement à ses amis, à sa famille et aux cadets qu’il a influencés pendant toutes ces années de service ininterrompu. Une bourse a été créée à sa mémoire au sein de l’Escadron 89. La « Bourse de pilotage à la mémoire du Capitaine Robert Wilson » sera décernée au cadet le plus méritant du programme d’entraînement en vol de l’escadron en vue de l’aider à entreprendre ses études ultérieures en aéronautique. L’escadron a aussi dédié sa revue annuelle du 13 juin à la mémoire de « Rockin’ Rob ». Capt Kim Hoath Officier d’administration Escadron 135 (Challenger) des Cadets de l’Air Vancouver

Cadence se réserve le droit d’abréger et de clarifier les lettres. Veuillez vous limiter à 250 mots.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

L’équipe féminine du CIC reconnue pour sa victoire internationale

Le chef d'état-major de la Défense, le Général Ray Henault, remet le Trophée Paradis au Lt Harvey, au Lt Chebli et au Slt Tremblay (de g. à d.), au cours d'une cérémonie qui avait lieu à Ottawa en février dernier.

Trois officiers du CIC de la région de l’Est, qui représentaient le Canada à la compétition de la Confédération interalliée des officiers de réserve (CIOR) l’an dernier à Harskamp, aux Pays-Bas, ont reçu, en février, un trophée pour avoir obtenu les meilleurs résultats à la compétition de pentathlon militaire.

la France et des Pays-Bas. Elle regroupe toutes les associations d’officiers de réserve des pays de l’OTAN, soit 18 au total. Cet organisme apolitique non gouvernemental à but non lucratif vise, entre autres, à établir des relations internationales entre les officiers de la Réserve pour améliorer la connaissance et la compréhension mutuelles.

Le Lt Geneviève Harvey, du Corps des cadets de l’Armée 221, à Saguenay (Qc), le Lt Joëlle Chebli, du Corps des cadets de l’Armée 2648, à Lévis (Qc), et le Slt Diana Tremblay, du Corps des cadets de l’Armée 2864, à SaintDavid-de-Falardeau (Qc), ont remporté la médaille d’or dans cinq épreuves. C’était la première fois que l’équipe canadienne était composée exclusivement d’officiers du CIC.

Toutes les épreuves sportives se déroulent en équipes et comprennent le tir au pistolet et à la carabine, la course d’orientation et la course à obstacle terrestre et aquatique. L’équipe canadienne a obtenu les meilleurs temps dans les courses à obstacles et dans la course d’orientation.

La CIOR a été créée en 1948 par les associations d’officiers de réserve de la Belgique, de

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Programme d’aide aux réservistes Des officiers du CIC qui ont besoin d'aide dans leurs démarches auprès de leur employeur, soit afin d'obtenir du congé pour suivre une formation militaire ou de prévenir et résoudre des conflits liés au fait qu’un employé est réserviste, pourra profiter du programme d'aide aux réservistes offert par le Conseil de liaison des Forces canadiennes. Les demandes d'aide seront traitées cas par cas. Les officiers du CIC peuvent téléphoner au Conseil de liaison des Forces canadiennes au numéro 1-800-567-9908 ou

envoyer un courriel à partir du site Web www.cflc.forces.gc.ca en tout temps pour demander des renseignements. Le Conseil de liaison des Forces canadiennes est constitué de 12 Canadiens du monde des affaires qui donnent de leur temps et de leurs énergies afin d'aider la Première Réserve dans son soutien aux opérations des FC. Ils croient aux avantages que les employeurs peuvent retirer de la formation qui est donnée aux membres de la Première Réserve.

Nouvelle épinglette pour les cadets

Si vous souhaitez être informés quand un nouveau numéro de Cadence devient disponible en ligne, inscrivez-vous sur le site Web www.cadets.ca, sous la rubrique « Ressources et outils » afin de recevoir des avis par courriel. Tout simplement, tapez votre courriel dans le champs de texte prévu à cette fin et cliquer le bouton « Inscrivez-vous ». Suivez le lien « Ne plus recevoir d'avis » pour vous annuler votre abonnement.

Règlements en ligne

L’épinglette – une barrette de couleur argent avec une feuille d’érable – se porte en conformité avec les instructions sur la tenue des services. Les cadets qui reçoivent la Citation pour cadets – pour avoir accompli un acte de bravoure en tentant de sauver la vie ou les biens d’une autre personne – recevront maintenant, en plus d’un certificat, une nouvelle épinglette à porter sur leur uniforme.

Adaptation d’un article du Maj Carlo De Ciccio, Affaires publiques, Unité régionale de soutien des cadets (Est).

On trouvera d’autres renseignements à ce sujet à l’annexe C de la version actualisée de l’Ordonnance sur l’administration et l’instruction des cadets 13-16, qu’il est possible de consulter en ligne à www.cadets.ca/support.

Pour la première fois, les Ordres et règlements royaux des cadets du Canada sont en ligne. On les trouvera en cliquant sur OR (Cadets), juste au-dessus de la mention OAIC, à l’adresse www.cadets.ca/support, au-dessous d’Ordres et règlements.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Timbre-poste commémoratif Dans le cadre du 125e anniversaire des cadets de l’Armée, Postes Canada a émis un timbre-poste commémoratif à Ottawa, en mars dernier. Des cérémonies de dévoilement par satellite du timbre commémoratif ont eu lieu à différents endroits au pays. Sur notre photo, le Col (retraité) Gene Lake, président de la division de la

Colombie-Britannique de la Ligue des cadets de l’Armée, et Eleanor Smith, de Postes Canada, remettent un ensemble des timbres commémoratifs à un cadet à la suite du dévoilement d’une réplique d’un timbre plus grand que nature en ColombieBritannique en mai.

Modification du formulaire d’enrôlement des cadets Le formulaire d’enrôlement des cadets (CF 1158 – Demande d’admission) a été modifié de façon à y incorporer des explications plus détaillées sur les renseignements médicaux demandés à la partie 2 du formulaire. De plus, la déclaration des parents figurant à la partie 3 comprend un énoncé sur l’utilisation des renseignements, y compris les photos,

visant à reconnaître les accomplissements et réalisations des cadets pendant que ceux-ci font partie du Programme des cadets et à promouvoir le Programme des cadets. Les cadets déjà enrôlés et leurs parents doivent remplir un formulaire distinct modifiant le formulaire CF 1158 existant.

Veuillez vous assurer d’utiliser le nouveau formulaire à l’avenir. On peut l’obtenir à www.cadets.ca, sous « Ressources et outils », par l’intermédiaire du site Web de son unité régionale de soutien des cadets ou en communiquant avec son détachement de cadets.

Des activités axées sur l’aventure à un coût abordable Il est facile d’organiser une grande variété d’activités axées sur l’aventure bon marché – même sans centre de formation par l’aventure, affirme le Capt Guillaume Paré, commandant du Corps des cadets de l’Armée 2898, à Sainte-Marie (Qc). L’an dernier, celui-ci a organisé une excursion à bicyclette du quartier général du corps à une chute d’eau située à proximité. « Au début, je ne pensais pas que nous réussirions, mais mes cadets m’ont vraiment surpris et nous avons fait le trajet aller-retour à bicyclette – 85,8 km au total – en moins de cinq heures », rapporte-t-il. Le plat de résistance : l’activité a été facile à organiser, n’a rien coûté et a permis d’obtenir de la publicité gratuite pour le corps. Un officier précédait le groupe en voiture et un autre le suivait dans une camionnette servant à transporter les bicyclettes des cadets qui abandonnaient. Les cadets ont apporté leur propre lunch. Cette année, les cadets du Capt Paré ont participé à un « plan sportif illimité » offert par un centre de villégiature, qui compre-

nait une initiation au kayak de rivière, à l’escalade de rocher et aux techniques de trampoline acrobatique – le tout à seulement 8,99 $ par personne. Pour rendre les activités encore plus aventureuses, le Capt Paré les structure en tant que « défis du commandant ». Cette année, il a défié les cadets de grimper plus haut que lui, et ce, en moins de temps, de faire plus de culbutes sur le trampoline que lui et de le battre dans une course en kayak. Les cadets recevaient un certificat or s’ils relevaient le défi, un certificat argent s’ils terminaient plus de la moitié des activités et un certificat bronze pour avoir tout simplement essayé. « Le Capt Paré a fait un usage efficace des activités axées sur l’aventure pour stimuler son corps et appliquer le programme d’étoiles », soutient le Capt Denis Lefebvre, l’officier d’état-major chargé de l’instruction des cadets de l’Armée à la Direction des cadets. « La formation par l’aventure se veut le principal moyen de développer le leadership, l’esprit d’équipe, la condition

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physique et la conscience de soi à l’intérieur du Programme des cadets de l’Armée. » Pour plus amples renseignements sur la formation par l’aventure, voir page 30.

Le kayak était une des nombreuses activités de type aventure auxquelles ont pu participer à peu de frais les cadets du Corps de cadets de l'Armée 2898 de Sainte-Marie (Qc).

Un commandant de corps reçoit la Médaille de la bravoure

Le Slt Brannen est décoré de la Médaille de la bravoure de la Reine par la gouverneure générale Adrienne Clarkson.

« Il est impossible de savoir comment on réagira à une situation d’urgence avant qu’une telle situation ne se présente. On peut paniquer, rester là à regarder, l’air hébété,ou faire ce qu’il faut faire », indique le Slt Allan Brannen, commandant du

Corps des cadets de la marine 327 (UNICORN), à Barrington Passage (N.-É.).

quitter le bateau parce qu’il ne savait pas nager. »

Pour avoir fait ce qu’il faut, le Slt Brannen a reçu la Médaille de la bravoure, qui est décernée aux personnes qui risquent leur vie par altruisme pour sauver la vie d’autres personnes. La médaille lui a été remise par la gouverneure générale, Adrienne Clarkson.

Avec un peu d’aide d’autres personnes qui se trouvaient tout près, y compris plusieurs pêcheurs ne sachant pas nager non plus, le Slt Brannen a réussi à attacher le bateau, à mettre une corde autour du corps du pêcheur qui était sur la proue, à sortir celui-ci du bateau et à le tirer en lieu sûr.

L’électricien accomplissait des tâches d’entretien sur un quai de l’île Cape Sable en août 2002 lorsqu’une explosion survenue à bord d’un bateau de pêche à proximité a projeté un homme à la mer et en a laissé un autre accroché sur la proue.

Le pêcheur qui a été projeté à l’extérieur du bateau a perdu une main. Les deux pêcheurs ont subi des brûlures du deuxième et du troisième degrés. Grâce au Slt Brannen et à d’autres personnes qui étaient sur les lieux, les deux hommes étaient toutefois en sécurité à terre quand le bateau a brûlé jusqu’à la ligne de flottaison, dix minutes après l’explosion.

Le bâtiment en flammes commençant à dériver hors du port, il a réagi aussitôt. Il a plongé et nagé jusqu’au bateau. « Je savais qu’il me fallait faire vite, raconte le Slt Brannen. Le bateau était une bombe à retardement avec tout ce propane à l’avant et le type criait à l’aide. Il ne voulait pas

Le Slt Brennan est officier du CIC depuis trois ans et a commencé à travailler au corps il y a quatre ans en tant que bénévole.

Nouvelle médaille de service pour les cadets de l’Armée Les cadets de l’Armée comptant cinq années de service honorable au sein de leur corps peuvent maintenant recevoir une nouvelle médaille de service pour les cadets de l’Armée. Les corps de cadets devraient recevoir ces médailles d’ici le 15 septembre.

L’administration de la médaille sera entièrement confiée aux corps. Les cadets comptant cinq années de service honorable y auront droit. Cette récompense est remise avec l’autorisation du comité répondant local et sur recommandation du commandant.

Selon Terence Whitty, directeur national de la Ligue des cadets de l’Armée, la médaille reconnaîtra tous les cadets qui ont servi dans leur corps de cadets pendant une longue période et qui ont, par conséquent, contribué de façon importante au succès du corps dans leur collectivité.

Il incombe à chaque cadet de présenter la demande de médaille. Une procédure de demande a été rédigée par la Ligue des cadets de l’Armée.

Le Conseil national des cadets a autorisé la Ligue à établir cette médaille en mai dernier.

Les anciens cadets qui répondent aux exigences peuvent demander la médaille à leur corps de cadets, mais ils devront l’acheter au coût approximatif de dix dollars. Selon M. Whitty, la médaille d’ancienneté servira de projet pilote pour les deux autres ligues, qui pourraient souhaiter établir des récompenses similaires pour les cadets.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Les prix de Biathlon Canada Bruno Saint-Onge, instructeur civil de la région de l’Est, a reçu un prix en juin pour sa contribution importante au biathlon au Canada. Biathlon Canada a présenté un prix à M. Saint-Onge pour le travail remarquable qu’il a accompli l’an dernier pour stabiliser l’organisation du biathlon au Québec et pour ses réalisations dans l’organisation des courses nationales de Biathlon Canada. Bruno Saint-Onge est membre à part entière du programme de biathlon des cadets depuis 14 ans. Il est « délégué technique » – chargé de l’assurance de la qualité des courses – à la compétition nationale depuis fort longtemps et au cours des deux dernières années, il a aidé la région de l’Atlantique à mettre son programme de biathlon au point. Il a aussi donné de nombreux cours pour les instructeurs et les officiels aux officiers du CIC et aux instructeurs civils.

Biathlon Canada a aussi nommé l’instructeur civil Jean-Philippe Le Guellec « athlète de l’année (catégorie masculine) » pour sa performance remarquable au championnat du monde. Celui-ci est devenu en janvier dernier le premier champion du monde canadien au Championnat du monde jeunesse et junior de biathlon tenu en Haute-Maurienne, en France. (Voir Cadence, Printemps/Été 2004.) Un autre instructeur civil, Joanie Haché, a reçu la Récompense Myriam Bédard pour le dévouement extraordinaire dont elle a fait preuve dans la poursuite de l’excellence dans le domaine du biathlon. Le Guellec et Haché ont tous deux commencé à participer au biathlon alors qu’ils étaient cadets. Actuellement membres du personnel de centres d’entraînement au biathlon de la région de l’Est, ils ont relancé le biathlon grâce à leur performance au championnat du monde.

Bruno Saint-Onge, un instructeur civil de la région de l'Est, a été honoré par Biathlon Canada pour sa grande contribution au biathlon au Canada.

Présentez vos cadets à quelques anciens combattants de la région www.MemoryProject.com ou par courriel à staff@dominion.ca. Cette ressource est offerte gracieusement. L’interaction entre les cadets et les anciens combattants peut être très enrichissante en tant qu’activité civique. À l’approche du jour du Souvenir, nous invitons les corps et escadrons locaux à tirer avantage du projet Mémoire, qui offre aux cadets l’occasion de rencontrer des anciens combattants de leur collectivité. Le projet Mémoire est un programme novateur conçu par l’Institut du Dominion pour réunir les anciens combattants et les jeunes dans les localités du pays. L’Institut du Dominion a été fondé en 1997 par un groupe de jeunes gens inquiets de la baisse du statut de l’histoire parmi les principales matières enseignées à l’école et de l’image théorique et

ennuyeuse de notre passé qui est véhiculée dans la population. Le projet Mémoire vise à faire mieux connaître la richesse et la complexité de l’histoire du Canada. Les corps et escadrons sont invités à téléphoner au projet Mémoire au numéro 1-866-701-1867 pour organiser la visite d’un ancien combattant de la Deuxième Guerre mondiale, de la guerre de Corée ou des forces de la paix ou d’un membre actif des FC de la région. On peut aussi présenter sa demande par l’intermédiaire du site Web du projet Mémoire à l’adresse

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Il y aura plusieurs occasions d’organiser des activités civiques cette année et l’an prochain alors que le Canada commémore le 60e anniversaire de sa participation à plusieurs événements marquants de la Deuxième Guerre mondiale. Les activités du 60e anniversaire ont commencé par la commémoration du jour J et se termineront par la célébration de la fin de la guerre en mai prochain. Chacune de ces activités est une occasion d’aider nos cadets à se « souvenir » de cette importante partie de l’histoire du Canada. (Voir Point de vue à la page 33.)

L’équipe du Programme des cadets met à profit ses forces mutuelles Le Programme des cadets est le fruit d’une collaboration. Grâce aux efforts déployés par des milliers de personnes, plus de 55 000 jeunes Canadiens sont outillés pour devenir de bons leaders et de bons citoyens. Le travail d’équipe est indispensable à la réussite du programme. Dans le contexte du travail d’équipe et de la collaboration, un facteur qui prend de plus en plus d’importance, selon le site Web Team Building Supersite – www.teambuildinginc.com –, est le maintien de la motivation de l’équipe. ans un article que l’on peut consulter sur ce site, intitulé « Team Motivation », par le fondateur du site, Peter Grazier, on apprend que l’équipe, dont les membres sont unis par un but, perçoivent un défi à relever, ont un fort esprit de camaraderie, se sentent responsables des résultats et vivent une croissance dans leur démarche collective autant que dans leur vie personnelle, aura tendance à rester motivée à long terme.

commun, la camaraderie et la croissance personnelle. De l’avis de 94 p. 100 des répondants, l’occasion de travailler avec les jeunes est une grande source de motivation. La majorité des participants indiquent que le climat de travail et l’attitude de leurs pairs raffermissent leur intention de continuer de servir et 70 p. 100 disent trouver la motivation de continuer dans les possibilités de formation qu’on leur offre.

Les résultats du sondage général du CIC (page 32) donnent une indication claire de certains facteurs de motivation qui influencent les officiers des corps/escadrons locaux. Mentionnons entre autres le but

Bâtir une équipe locale du Programme des cadets, en particulier, ouvre une porte sur la croissance personnelle. Lorsque vous formez une équipe, vous avez à harmoniser les talents, les habiletés et la créativité de plusieurs personnes. Vous êtes appelé à mettre les compétences, le temps et les ressources au profit non seulement de votre corps/escadron, mais aussi du programme tout entier.

Pour les jumeaux identiques, les Slt Mike et Dan Leslie, instructeurs à l'École régionale de vol à voile (Pacifique), à Comox (C.-B.), la collaboration est toute naturelle. On voit ici les deux instructeurs en train de cirer la face inférieure d'un avion remorqueur L-19. (Photo par l’Adj Eileen Redding, affaires publiques de l’ERVV (Pacifique))

En dotant votre équipe de moyens d’agir, vous pouvez aider d’autres personnes à croître. Selon M. Grazier, si vous demandez à un membre de l’équipe ce qu’il ferait – plutôt que de supposer que vous seul avez la solution –, vous arriverez peut-être à des solutions simples mais brillantes venant des sources les plus improbables. En faisant participer vos officiers, instructeurs civils, cadets supérieurs et bénévoles à

une réflexion sérieuse sur les moyens d’améliorer les choses, vous amorcerez la création d’une puissante forme de reconnaissance (importante pour la motivation de l’équipe). En adoptant comme philosophie de leadership la participation – la collaboration naturelle des membres de l’équipe aux processus de réflexion et de décision –, vous viendrez à reconnaître l’apport de chacun au Programme des cadets. Votre leadership peut aider chaque membre de l’équipe à comprendre à quel point le rendement collectif est supérieur au rendement individuel. Une fois cela reconnu, l’équipe peut se passer de cours de promotion du travail d’équipe. Grâce au travail d’équipe, vous pouvez renforcer l’esprit de corps et de collaboration de vos cadets afin qu’ils puissent un jour passer au marché du travail munis d’outils fort précieux. Les cadets qui observeront l’équipe de direction de leur corps/escadron collaborer étroitement à la coordination de leur apprentissage recevront un puissant message. Tout comme vous, ils seront enrichis par leur expérience de collaboration. Même les outardes font preuve d’esprit de collaboration, et le Team Building Supersite estime que nous pouvons retenir de ces oiseaux plusieurs leçons utiles. En voici une qui peut s’appliquer à l’équipe de votre corps ou escadron : Fait : Par son battement d’ailes, chaque outarde crée un courant ascendant pour celle qui la suit. La volée qui se déplace en formant un V augmente de 71 p. 100 la portée de vol de l’oiseau qui se déplacerait seul. Leçon : Les personnes qui partagent un but commun et un esprit de cohésion se rendent plus facilement et plus rapidement à destination parce qu’elles savent exploiter leurs forces mutuelles. Un bon nombre des idées ci-dessus sont inspirées du Team Building Supersite.

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Numéro 14, Automne 2004

par le Capt Catherine Griffin

Activités de promotion du travail d’équipe « Nul d’entre nous n’est aussi futé que tous ensemble nous pouvons l’être » (proverbe japonais) ous comprenez peut-être ce qu’est l’esprit d’équipe et quels en sont les avantages, mais savez-vous comment on s’y prend pour créer une synergie d’équipe?

Bâtir un esprit d’équipe veut dire aider des personnes à se connaître et les préparer à travailler ensemble, ou à continuer de collaborer, en harmonie. Voici deux activités de promotion du travail d’équipe qui sont interactives et amusantes. Première activité : « Trouvez quelqu’un qui… » Allouez une dizaine de minutes pour que les participants échangent entre eux et trouvent Lisez les énoncés qui suivent et trouvez une personne qui correspond aux descriptions. Inscrivez son nom sur la ligne. Amusez-vous!! Trouvez quelqu’un qui… 1) joue d’un instrument de musique. De quel instrument? _____________________________ 2) aime jouer au tennis. _____________________________ 3) a un jeune frère ou une jeune sœur. S’agit-il d’un frère ou d’une sœur? _____________________________ 4) a voyagé à l’étranger. Quel pays a-t-il(elle) visité? _____________________________ 5) aime le gâteau au chocolat. _____________________________

quelqu’un qui réponde à chaque description. Ensuite, lisez chaque énoncé et demandez à des volontaires de faire connaître les noms qu’ils ont Une équipe de cadets-cadres s’amuse au cours de l’exécution d’une tâche de recueillis. Encouragez les per- leadership au CIEC NCSM ONTARIO, à Kingston (Ont.). sonnes qui sont nommées à (Photo par les affaires publiques du CIEC NCSM ONTARIO) ajouter un commentaire. Par exemple, si l’énoncé est « Trouvez symbole qui le décrit ou l’identifie. Par quelqu’un qui vient d’un autre pays », exemple, un enseignant pourrait former une demandez à la personne nommée d’où elle pomme. La fabrication de ces symboles pervient, ou depuis combien de temps elle sonnels peut prendre de 20 à 25 minutes. habite ici. Une fois que cette tâche est terminée, Je me sers souvent de cette activité lorsque demandez au groupe de relier les symboles des gens sont réunis pour la première fois. personnels entre eux (sans en changer On peut aussi s’en servir avec des personnes aucun) de manière à former un symbole qui qui ont l’habitude de travailler ensemble. Je représente les forces collectives du groupe. l’ai utilisée pour des groupes allant jusqu’à Durant le processus, chacun des membres une trentaine de personnes, mais je ne la du groupe explique son symbole personnel. recommande pas pour des groupes de Ensuite, un représentant du groupe moins de 12 à 15 personnes. explique aux autres groupes la signification Le nombre et le type d’énoncés sont à votre du symbole collectif. Cela peut prendre de discrétion. Assurez-vous que les descriptions trois à quatre minutes. sont pertinentes pour le groupe. Il faut aussi que les questions restent amusantes sans être trop indiscrètes. Vous consacrez le temps que vous voulez à la recherche de noms. Habituellement, je prépare entre 12 et 15 énoncés pour des groupes de 20 à 30 personnes. J’alloue de cinq à 10 minutes pour la recherche de noms et de 15 à 20 minutes pour l’échange des réponses en groupe. Deuxième activité : « La connexion cure-pipe » Si le groupe est nombreux, divisez-le en petits groupes de quatre ou cinq personnes. Pour commencer l’activité, il vous faut des cure-pipes de diverses couleurs. (On en trouve facilement au magasin du dollar.) Chaque membre du groupe devrait avoir deux cure-pipes de couleur unique. Demandez à chaque personne de créer un

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Les activités de promotion du travail d’équipe ont l’avantage de pouvoir s’adapter à pratiquement n’importe quel groupe. La clé de la réussite de toute activité est de bien connaître le groupe auquel vous vous adressez. Assurez-vous que les activités sont amusantes et appropriées. Tâchez aussi de choisir des activités qui répondront à vos objectifs. Il y a une foule d’activités possibles. Allez voir les sites Web ci-après pour obtenir d’autres idées : www.managers.gc.ca/ www.ainc-inac.gc.ca/ai/ldr/tc_f.html Le Capt Griffin est officier d’état-major du développement de l’instruction affectée à l’équipe d’instruction des cadets de la Direction des Cadets.

par Ken Blanchard, Ph.D.

Comment former l’esprit d’équipe au sein de votre groupe orsque je travaille dans une entreprise au pays, je demande souvent aux gens de chiffrer en pourcentage la portion de temps qu’ils passent en groupe. Les gestionnaires disent consacrer habituellement de 60 à 90 p. 100 de leur temps à des activités de groupe mais estiment toutefois qu’elles sont en grande partie inutiles et peu productives. Ils affirment aussi ne recevoir qu’une formation superficielle, voire aucune formation, pour acquérir les compétences nécessaires à un travail en groupe efficace.

Tout gestionnaire devrait se fixer comme objectif de chercher à établir l’harmonie au sein du groupe et d’amener ses membres à travailler le plus efficacement ensemble. Pour que le groupe se comporte comme une équipe, il faut axer ses efforts sur la production de résultats. Les membres en

viendront à apprécier l’unité qui règne au sein de leur groupe, et le climat de travail deviendra plus positif, ce qui les encouragera à être plus productifs. Sept caractéristiques de l’équipe hautement performante Les membres de l’équipe obtiendront de meilleurs résultats s’ils peuvent visualiser la façon de travailler ensemble. Pendant des années, deux de mes collègues du centre Blanchard Training and Development, Don Carew, Ph.D. et Eunice Parisi-Carew, Ph.D, et moi avons cherché à identifier les caractéristiques d’une équipe efficace. Nous en avons trouvé sept qui résument le mieux les comportements que le groupe doit adopter pour devenir une équipe hautement performante. Elles sont : le but, l’habilitation, les relations et la communication, la flexibilité, la productivité optimale, la reconnaissance et l’appréciation, ainsi que le moral. But Les membres d’une équipe hautement performante partagent le sentiment de travailler dans un but commun. Ils comprennent clairement le travail qu’on attend d’eux et son importance et peuvent décrire dans ses grandes lignes ce que l’équipe cherche à accomplir. D’un commun accord, ils se fixent des objectifs ambitieux qui s’inscrivent directement dans la vision de l’équipe. Ils établissent des stratégies bien définies en vue d’atteindre ces objectifs, et chaque membre comprend le rôle qu’il doit jouer pour réaliser cette vision. Habilitation

Le Lt Dan Emde, à gauche, a amené son équipe de cadets à se concentrer sur les résultats pendant un exercice qui a duré cinq jours. Il a supervisé la construction collective d'une structure en A par les cadets suivant le cours d'instructeur de cadets. Il est membre du cadre d'instruction en milieu sauvage au CIEC Vernon (C.-B.). (Photo par Wayne Emde, affaires publiques du CIEC Vernon)

Les membres ont confiance en la capacité de l’équipe à surmonter les obstacles et à réaliser sa vision. En se respectant mutuellement, ils peuvent se partager les responsabilités, s’entraider et prendre l’initiative de relever des défis. Les politiques, les règles et les méthodes de l’équipe facilitent le travail de ses membres. Ceux-ci ont

la possibilité de s’améliorer et d’étendre leur savoir-faire. Chacun éprouve un sentiment de puissance à la fois individuelle et collective.

Peu de comportements mettent autant en évidence l’importance que vous accordez à une autre personne que votre capacité à l’écouter. Relations et communication Les membres de l’équipe s’engagent à communiquer en toute franchise, et chacun sait qu’il peut donner son opinion, faire part de ses réflexions et communiquer sans crainte ses sentiments. Pour eux, écouter et parler ont la même importance. Ils valorisent les divergences d’opinion et ont assimilé les techniques de gestion des conflits. Par ses commentaires honnêtes et empathiques, chacun prend conscience de ses forces et de ses faiblesses en tant que membre de l’équipe. Il règne alors au sein de celle-ci un climat de confiance et d’acceptation, et tous partagent un même sentiment d’appartenance. Le groupe présente un degré de cohésion élevé. Flexibilité Les membres du groupe font preuve de flexibilité et accomplissent au besoin diverses tâches et fonctions homéostatiques, en plus de partager la responsabilité de mettre sur pied et de diriger l’équipe. Les forces de chaque membre sont identifiées et exploitées, et les efforts de chacun sont coordonnés au besoin. Le courant passe bien entre les membres. Ouverts aux opinions et aux impressions des autres, ils sont prêts à travailler fort, tout en ayant du plaisir à le faire. Ils reconnaissent le caractère inévitable et souhaitable du changement et peuvent s’adapter aux situations en évolution. Productivité optimale Une équipe hautement performante obtient des résultats tangibles. Ses membres sont résolus à respecter des normes

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Numéro 14, Automne 2004

élevées et à produire des résultats de qualité. Ils font le travail demandé, se conforment aux échéanciers et atteignent les objectifs. Ayant mis au point des techniques efficaces en matière de prise de décisions et de résolution de problèmes, l’équipe obtient des résultats optimums et favorise la participation et la créativité de ses membres. Ceux-ci ont acquis un solide savoir-faire au plan des méthodes de groupe et de l’accomplissement des tâches. Reconnaissance et appréciation Le chef et les membres de l’équipe saluent fréquemment les réalisations individuelles et collectives en soulignant le passage d’une étape importante, l’atteinte d’un objectif particulier ou l’arrivée d’un événement marquant. Les organisations de plus grande taille reconnaissent les réalisations de l’équipe. Les membres se sentent très appréciés au sein de l’équipe et éprouvent le sentiment de s’être accomplis grâce à ce qu’ils ont apporté par leurs tâches personnelles et en raison de la contribution de l’équipe. Moral Chaque membre perçoit le travail de son équipe avec enthousiasme et est fier d’en faire partie. Confiant et engagé, il envisage l’avenir avec optimisme. Il est habité par un sentiment d’exaltation par rapport aux réalisations de chacun et de l’équipe, ainsi qu’envers le fonctionnement de l’équipe. L’esprit d’équipe est très tangible. Parmi ces sept caractéristiques, deux se démarquent : la productivité optimale et le moral. Une équipe gagnante présente une solide capacité à produire des résultats et ses membres ressentent beaucoup de satisfaction à travailler ensemble. La productivité et le moral du groupe dans son ensemble résultent des comportements spécifiques de chacun de ses membres. Les comportements nécessaires doivent être axés sur l’orientation du groupe (pour accroître sa productivité) ou sur le soutien dont il a besoin (pour élever le moral des membres).

Orientation Établir l’orientation du groupe permet d’accroître sa productivité. Pour être efficace, cette orientation doit prendre trois formes : la structure, le contrôle et la supervision. Structure. Pour réaliser des progrès, le groupe a besoin d’une structure ou d’un plan de match. Une telle structure s’établit à partir d’un ordre du jour ou en posant des questions en vue de préciser les rôles de chacun et les objectifs du groupe. Contrôle. Une fois l’ordre du jour établi, le groupe doit s’y conformer scrupuleusement. Il faut donc l’aider à se concentrer et à limiter ses activités, par exemple, en réduisant les interruptions pour laisser le loisir à chacun d’exprimer ses idées, ou encore en limitant la période consacrée à la discussion des divers point à l’ordre du jour. Supervision. Pour façonner les comportements, il faut consacrer suffisamment de temps à les observer et à les réorienter au besoin. Dans le cas des groupes, cela signifie surveiller et évaluer le rendement du groupe, trouver ce dont il a besoin pour atteindre ses objectifs et lui apporter son aide si nécessaire, soit lui communiquer un supplément d’information, faire des suggestions, résumer ce qu’il reste à faire et réattribuer les tâches en conséquence. Soutien Pour que l’équipe fonctionne en douceur, ses membres doivent se soutenir mutuellement. Les trois meilleures façons d’apporter un tel soutien sont l’éloge, l’écoute et la facilitation. Éloge. Il a été prouvé à maintes reprises que faire l’éloge de quelqu’un avec franchise, sur un point particulier de son travail et au bon moment, constitue l’un des moyens les plus efficaces pour renforcer les comportements souhaités. Dans un contexte de groupe, le membre peut se mériter une éloge en raison de sa contribution productive, par exemple, une nouvelle idée, une suggestion intéressante ou la communication de données concrètes. L’éloge encourage l’autre à interagir positivement avec le groupe.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

L’esprit d’équipe est élevé au CIEC Cap-Chat. (Photo par le Capt Lisa Caron, affaires publiques du CIEC Cap-Chat)

Écoute. Peu de comportements mettent autant en évidence l’importance que vous accordez à une autre personne que votre capacité à l’écouter. Pour faire comprendre à votre interlocuteur que vous l’avez bien entendu, servez-vous de signes verbaux (par exemple, complétez ce qu’il a dit) et non verbaux (par exemple, hochez la tête). Facilitation. On peut favoriser l’interaction entre les membres du groupe de nombreuses façons, entre autres, en dirigeant la discussion ou en encourageant les membres plus discrets et effacés à apporter leur contribution au groupe. Le facilitateur aide le groupe à progresser vers son objectif en s’assurant que le niveau de participation des membres et le degré de leur engagement envers les méthodes du groupe sont tous deux élevés. Les membres de l’équipe doivent tous partager la responsabilité de susciter les comportements favorisant l’orientation et le soutien du groupe. Avec le temps, la coordination de ces comportements s’améliorera, et chacun les adoptera sans y penser. Lorsque cela se produit, le groupe peut facilement acquérir les autres caractéristiques mentionnées précédemment et emprunter la voie qui fera de lui une équipe hautement performante.

par le Lt Robert Craddock

Mettre sur pied votre équipe de leadership Contributeurs égaux, mais rôles différents n ne bâtit pas une équipe qu’une fois l’an. C’est lorsqu’un groupe collabore pour accomplir les tâches réelles que se bâtit l’équipe la plus efficace. Dans le cadre des activités quotidiennes de votre corps/ escadron, vous pouvez faire de nombreuses choses pour bâtir une équipe de leadership forte. Voici deux aspects sur lesquels vous pouvez concentrer vos efforts.

Encadrez ceux qui possèdent moins d’expérience. Voici un certain nombre de choses que vous pouvez faire :

Relations Quel genre d’équipe de leadership votre corps/escadron possède-t-elle? D’après vous, s’agit-il d’une équipe de contributeurs tous égaux mais jouant différents rôles? C’est ce qu’elle devrait être. Si votre corps/escadron ressemble à tous les autres, il regroupe des officiers, des instructeurs civils et des bénévoles civils. Vous devez accepter le fait que les compétences et les responsabilités varient d’une personne à l’autre, mais aussi que les membres de l’équipe sont tous égaux.

Si vous vous attendez à ce que tous contribuent de manière égale, alors vous devez les voir dans cette optique et agir chaque jour en conséquence. Si vous percevez les bénévoles et les instructeurs civils comme étant des membres de second ordre, vous allez les traiter de cette façon. On entend souvent l’expression : « ce que vous voyez est ce que vous obtiendrez ». Inversez-en les termes et pensez plutôt : « ce que j’obtiendrai est ce que je vois ». Si vous vous attendez à ce que tous contribuent de manière égale, alors vous devez les voir dans cette optique et agir chaque jour en conséquence. Ne tolérez pas la politicaillerie au sein de votre corps/escadron. Assurezvous qu’il n’y a pas de « clique » influente.

• Rédigez un énoncé cible au début de chaque année ou à la fin de l’année d'instruction en cours à partir de ce que votre équipe anticipe pour l’avenir. Le Lt Craddock, au centre, dirige son équipe de contributeurs égaux, mais jouant différents rôles.

But Nous nous entendons tous clairement sur la mission du Mouvement des cadets, mais cela ne suffit pas. Le commandant doit s’assurer qu’un but clair et évident à atteindre sert de fondement aux opérations quotidiennes et à l’instruction du corps/de l’escadron. Si vous voulez bâtir une équipe solide, faites participer tout votre entourage dans ce processus. Examinez l’état actuel de votre corps/ escadron, la plage d’âges, les différents niveaux de formation et ce qui est susceptible d’arriver au cours des prochaines années sur le plan de la croissance et du renouvellement de l’effectif.

• Établissez une entente claire avec chaque membre sur ses obligations et responsabilités. Plus celui-ci a d’expérience, plus vous pouvez l’engager dans la préparation de cette entente. Définissez les obligations de rendre compte particulières à chacun d’entre eux. Examinez les descriptions de vos postes clés et adaptez-les à votre corps/escadron. Il n’est pas facile d’être un nouveau bénévole ou un nouvel officier : on ne sait jamais si on empiète sur le territoire d’un autre ou ce qu’on a le droit de faire ou non. • Établissez rapidement de telle ententes. Il n’y a rien de mal à les réexaminer et les corriger un mois plus tard, puisqu’il faut le faire régulièrement de toute façon. Utilisez ces ententes pour aider votre équipe à démarrer. • Si vous avez rédigé les ententes lors de rencontres de personne à personne, ne les cachez pas aux autres. Ils partagent le même droit de connaître les responsabilités de tous.

Par exemple, prévoyez-vous un roulement important dans le nombre de cadets supérieurs d’ici un an? Si oui, considérez où vous devez porter votre attention, c’est-à-dire que vous devrez insister davantage sur l’acquisition de compétences en leadership et le perfectionnement des meneurs de vos cadets subalternes. Avez-vous observé une baisse importante du nombre de recrues? De quelle façon allez-vous réorienter vos priorités ?

Les membres des meilleures équipes travaillent de façon concertée et s’adaptent rapidement aux changements. Maximisez les chances de réussite de la vôtre, en guidant de manière claire et soutenue les efforts de votre équipe de contributeurs égaux mais différents.

Comme la situation au sein de votre corps/escadron évolue, votre équipe doit réagir aux changements. Réunissez-vous et identifiez les changements, puis demandez à chacun de préciser comment l’équipe devrait se comporter et d’évaluer l’incidence de ces changements sur le plan individuel.

Le Lt Craddock est commandant du Corps de cadets de l'Armée 1292 (Lord Strathcona’s Horse (Royal Canadians)), à Calgary (Alb.). Il est aussi partenaire du Key Consulting Group Inc., surnommée « The Leadership Company », dont les bureaux sont situés à Calgary et à Edmonton.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

par le Lcol McNeil

Intégrer les parents et les répondants à votre équipe our en savoir plus sur la mise sur pied de l’équipe corps/escadron-parentsrépondants, les responsables de la région des Prairies nous ont dirigé vers deux officiers du CIC de Saskatchewan, soit le Lcol Lyle Johnson, ancien commandant et actuel officier d’administration auprès du Corps des cadets de l’Armée 1856 à Moose Jaw, et le Lt Bernadette Slager, commandant de l’Escadron des cadets de l’Air 888 à Wakaw.

La valeur de cette activité réside dans l’interaction basée sur des questions. Sa réalisation dans les formes constitue un plus. N’accordez qu’une seule question à chacun. Vous lui donnez ainsi la possibilité d’interagir à maintes reprises avec les autres et de se sentir davantage à l’aise au sein du groupe. Tous éprouveront du plaisir à s’adonner à un tel jeu.

Ces personnes excellent dans l’art de former des équipes avec les parents et les répondants. Incidemment, elles sont aussi des professeurs du secondaire où elles ont l’habitude de tisser des liens avec les parents.

Travailler ensemble à la réalisation d’un projet suscite l’intérêt des participants de mettre sur pied une solide équipe corps/escadronparents-répondants.

Bien que l’expérience de travail qu’ils ont acquise dans le civil a quelque chose à voir avec leur réussite, le Lcol Johnson s’empresse de préciser qu’un grand nombre d’activités liées à la mise sur pied d’équipes et de théories sur ce sujet sur lesquelles il s’appuie en tant qu’éducateur proviennent en réalité de son expérience comme cadet. Le Lcol Johnson et le Lt Slager ont prodigué cinq conseils pratiques sur la façon de mettre sur pied une solide équipe corps/escadronparents-répondants : brisez la glace avec une activité faisant appel à l’esprit d’équipe, stimulez l’intérêt avec des projets axés sur la réalisation des objectifs, tissez des liens, soulignez la contribution des parents/des répondants et communiquez l’information avec transparence.

Brisez la glace Apprenez à diriger une activité permettant aux parents et répondants de mieux se connaître. Demandez aux participants de vous communiquer en privé une chose que peu de gens savent à leur sujet, et prenez-en note. Demandez ensuite au groupe d’identifier la personne qui correspond à chaque ‘confidence’.

« La dernière fois que j’ai tenté la chose, se souvient le Lcol Johnson, quelqu’un a été abandonné pendant trois jours sur une île déserte, une participante a dansé dans les bras de Jean Chrétien à l’occasion d’un mariage et le groupe a accusé de meurtre l’un des membres. Cette accusation a été inventée de toutes pièces, il va s’en dire. L’activité a vraiment bien fonctionné! »

de projets possibles va de l’amélioration des installations et de l’équipement du corps de cadets à la conception d’un drapeau de corps/d’escadron. « J’ai vu toutes sortes de projets donner des résultats au fil des ans », se rappelle le Lcol Johnson. Il ajoute que la conception d’un drapeau stimule l’intérêt parce qu’un tel projet interpelle tout le monde – cadets, instructeurs, parents et répondants – et les pousse à se renseigner davantage sur l’histoire du corps/de l’escadron. Les officiers doivent superviser la conception du drapeau, convaincre les parents et les répondants de l’importance du projet et les conseiller/ appuyer au niveau de leurs démarches en vue de recueillir les fonds nécessaires à la réalisation de l’objectif. « Tous peuvent en tirer du plaisir et constater que les liens tissés entre les membres du corps/ de l’escadron et leurs éléments de soutien s’en trouvent resserrés. » Il précise que toute activité axée sur les objectifs facilite l’analyse de la dynamique du groupe, un aspect essentiel de la mise sur pied d’une équipe. suite à la page 36

Suscitez l’intérêt Le Lcol Johnson croit que travailler ensemble à la réalisation d’un projet suscite l’intérêt des participants de mettre sur pied une solide équipe corps/escadron-parents-répondants. « Le taux de réussite des projets fondés sur des objectifs concrets et précis est tangible et même quantifiable », renchérit-il. Les officiers devraient mettre à contribution les compétences en leadership qu’ils ont acquises à titre de cadets et d’officiers locaux, lors de leur passage aux centres d’instruction d’été et dans leur vie professionnelle civile. Ils pourront ainsi élaborer des projets axés sur les objectifs qui profiteront au corps/à l’escadron. Ils susciteront aussi l’intérêt des membres de l’équipe participant à de tels projets, en plus de leur insuffler un sentiment de fierté. L’éventail

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Quand on a l'esprit d'équipe, on songe à remercier les personnes qui nous appuient et à leur montrer qu'on apprécie leur contribution. Le Lt Slager remercie ici les répondants de son escadron – représentant la ligne aérienne locale Trans West – lors de la revue annuelle de l'escadron.

par le Capt Denis Lefebvre

Le contrat d’engagement communautaire Un outil facilitant la constitution d’équipes ous voulons que nos cadets travaillent ensemble, tout en s’appuyant et en se respectant. Mais il n’est pas toujours facile de trouver les idées et les outils nécessaires pour développer un bon esprit d’équipe. J’ai découvert récemment un outil qui, à mon avis, nous tirera assurément d’affaire. Il s’agit du contrat d’engagement communautaire (CEC), tiré du livre Adventure in the Classroom de Mary Henton.

Le CEC a pour objet de respecter l’intégrité et la diversité à la fois des individus et du groupe comme tel. Lorsque les instructeurs et les cadets se respectent mutuellement, il est plus que probable que tous seront davantage enclins à travailler de façon concertée et à s’aider mutuellement dans leur apprentissage. Le présent article explique les conditions préalables à la mise en place d’un CEC au sein de votre corps/escadron local, la façon d’élaborer un tel contrat et la manière de le mettre en pratique.

Préalables Le CEC exige que chaque cadet s’engage à : Être présent Pour donner des résultats, le CEC requiert la présence physique et l’attention intellectuelle du cadet. Cela signifie qu’il doit participer pleinement et assumer l’entière responsabilité de ses actions. On attend de lui qu’il s’intéresse et qu’il apporte son soutien aux autres membres de son groupe, en plus de s’engager à participer activement au processus d’apprentissage. Être en sécurité Pour stimuler l’intérêt et encourager la participation de chacun, en plus de forger un esprit d’équipe au sein du groupe, il faut insuffler un sentiment de sécurité chez le cadet. Les officiers du CIC doivent veiller à ce qu’il se sente physiquement en sécurité et protégé au plan émotionnel. De cette manière, il jouera un rôle actif dans son propre processus d’apprentissage. Il a aussi la responsabilité de ne pas mettre en péril la sécurité des autres par son comportement, son attitude et sa participation. Un milieu sûr lui permet de participer activement, de poser des questions sans gêne et de tenter d’y répondre sans crainte du ridicule. Se fixer des objectifs Il est essentiel que chaque membre du groupe fixe ses propres objectifs. Ces objectifs deviennent, pour chacun comme pour le groupe, autant de points de référence sur lesquels reposent leurs choix et leurs actions. Comme il est mentionné dans mon article « Se fixer des objectifs », paru dans le dernier numéro de Cadence, il faut que de tels objectifs soient spécifiques, mesurables, appropriés, réalisables et progressifs dans chaque processus d’apprentissage pour que chaque membre et le groupe dans son ensemble assument la responsabilité de les réaliser. Le CEC pousse les membres du groupe à faire plus que de se contenter de réaliser les objectifs communs, il les incite aussi à aider les autres dans leur démarche en vue d’atteindre leurs propres objectifs. Être honnête L’honnêteté présuppose le respect de soi et d’autrui. Par exemple, plutôt que de montrer sa déception ou de l’agressivité, chacun devrait simplement reconnaître les sentiments qu’une situation particulière suscite chez lui et parler franchement et ouvertement de ce qu’il ressent. Un tel comportement permet à tous de travailler de façon constructive. Être honnête signifie donc être responsable de ses paroles et de ses agissements. Être constructif

Lorsque les instructeurs et les cadets se respectent mutuellement, il est plus que probable que tous seront davantage enclins à travailler de façon concertée et à s’aider mutuellement dans leur apprentissage. Ici, le Ltv Dan Graham évalue une tâche de leadership au CIEC NCSM ONTARIO. (Photo par les affaires publiques du CIEC NCSM ONTARIO)

Si le cadet adhère au CEC, il doit reconnaître que les autres peuvent être en désaccord avec lui, étant donné qu’ils peuvent avoir des opinions et des idées différentes des siennes. Il doit mettre de côté ces différences pour mieux travailler à réaliser les différents objectifs. Si vous comprenez ces conditions préalables, vous êtes prêt pour la mise en place d’un contrat d’engagement communautaire.

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Numéro 14, Automne 2004

Représentation du CEC.

Utilisation du CEC Le CEC s’avère un bon outil de feedback et de cohésion au sein du groupe. Vous pouvez le consulter à la suite d’une activité, d’une expérience ou d’une situation en demandant comment le groupe s’est comporté ou a agi. La plupart du temps, les membres du groupe l’auront consulté avant vous et devraient pouvoir identifier ce qui a bien ou moins bien été. Ils doivent identifier ce sur quoi ils doivent travailler en vue d’honorer les clauses de leur contrat, sans lesquelles il est impossible de réaliser les objectifs du groupe.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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• Une fois qu’ils sont satisfaits des résultats, demandez-leur de signer les illustrations. Vous leur communiquerez ainsi un sentiment d’appartenance au groupe et le sens des responsabilités envers eux-mêmes et envers le groupe.

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• Après en avoir discuté, demandez aux cadets de choisir les valeurs/qualités que le groupe devrait adopter pour réaliser ses objectifs. Il est possible de retenir toutes les valeurs/qualités que la session de remueméninges a permis d’identifier. Demandez à un ou plusieurs cadets de présenter leurs résultats. Ensuite, pour s’assurer que tous ont bien compris, demandez à d’autres cadets d’expliquer quelques-unes des valeurs/qualités présentées. • Demandez aux membres du groupe de représenter ces valeurs/qualités sur un carton ou sur un tableau de présentation. Distribuez crayons, règles, colle, paires de ciseaux, revues, etc. Pour ce faire, ils peuvent créer un dessin ou un schéma. Ce qui importe, c’est qu’ils doivent représenter toutes les valeurs/ qualités et que celles-ci représentent ou caractérisent le groupe.

• Demandez aux cadets d’expliquer la représentation des valeurs/qualités pour vous assurer que tous les comprennent et en saisissent le sens.

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• Organisez une session de remueméninges. Demandez à chacun qu’il identifie les valeurs ou les qualités auxquelles le groupe devrait adhérer afin d’atteindre ses objectifs. Consignez les réponses sur un tableau de présentation. Pour que chacun les comprenne bien, demandez aux cadets d’expliquer le sens de certaines de ces valeurs/qualités.

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Et maintenant…le CEC!

• Demandez à chacun d’établir ses objectifs personnels, puis ceux du groupe. Veillez à ce qu’ils soient clairs pour tous.

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• Assurez-vous que chacun comprend la signification des conditions préalables de base, soit : être présent, être en sécurité, établir ses objectifs, être honnête et être constructif.

• Choisissez des activités qui encouragent l’interaction et facilitent la découverte d’autrui.

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Avant d’établir le contrat d’engagement communautaire (CEC) d’un groupe, voici ce que vous devriez faire :

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Avant de commencer

Un groupe de cadets a choisi de représenter ses ie Céline Sylvie Valer valeurs/qualités sous la forme d’une roue. Le c Isa Lu be e lle centre représentait les objectifs du groupe n i r e et chaque rayon le reliant au cercle h extérieur représentait une des valeurs/ qualités retenues, soit, dans le cas présent, l’effort, le respect, la compréhension, la communication, la volonté, l’enthousiasme, le courage et l’optimisme. Le Nos cercle extérieur représentait le Optimisme objectifs Communication groupe dans son ensemble et chacun de ses membres qui partageaient la même opinion. Les membres de groupe ont affirmé que, à moins que chacun ne respecte ces valeurs/qualités, l’unité du groupe serait compromise ou ce dernier ne pourrait progresser vers la réalisation de ses objectifs.

Dans un cas réel, le groupe de cadets a établi le CEC et réalisé l’activité. Le responsable a ensuite commenté cette dernière et demandé aux cadets de s’exprimer sur ce qu’ils ont apprécié et moins apprécié. Au lieu de discuter de l’activité elle-même, les cadets ont plutôt discuté des clauses du contrat qu’ils ont respectées ou ignorées! Le CEC aura une incidence positive sur la discipline et le comportement de vos cadets. Vous découvrirez rapidement qu’ils y adhèrent et se sentent réellement responsables de leur engagement envers euxmêmes, le groupe et l’atteinte des objectifs. Autrement dit, vous dirigerez une super équipe! Pour obtenir des résultats encore meilleurs, établissez un CEC au sein de votre étatmajor avant d’en faire l’essai avec les cadets. Le Capt Lefebvre est officier d’état-major, Développement du programme des cadets de l’Armée et du Programme de tir et de biathlon, à la Direction des cadets.

par Denise Moore

Résoudre les problèmes pour former un esprit d’équipe plus fort Étude de cas ien n’empêche davantage de former l’esprit d’équipe qu’un conflit qui oppose des membres du groupe.

Dans l’étude de cas présentée ici, une approche fondée sur l’intérêt a permis de régler un conflit opposant les cadets d’une unité locale. Un règlement de bas niveau, ou « raisonné », donne la possibilité aux parties opposées de résoudre leur problème par un libre dialogue. Le chef d’état-major de la Défense a ordonné que les conflits soient réglés au niveau le plus bas (ou le plus rapidement) possible. L’étude de cas montre la façon de faciliter le règlement de bas niveau des différends résultant d’un conflit au sein du groupe et de gérer la dynamique du groupe par la même occasion. Dans notre exemple, le conflit s’étendait à différents niveaux dans l’unité de cadets. Les officiers tentaient de régler leurs propres problèmes, le comité de parents n’approuvait par la façon dont l’unité était dirigée, et les cadets en étaient venus à prendre parti. Le maintien des cadets à l’effectif préoccupait tout le monde. Alors que les adultes tentaient d’identifier une méthode de règlement efficace, ils ont accepté de trouver un facilitateur de l’extérieur qui les aiderait à résoudre les problèmes des cadets. Dans la situation présente, les officiers estimaient qu’ils ne possédaient pas les compétences nécessaires pour tenter eux-mêmes la facilitation. Deux facilitateurs ont accepté l’invitation de rencontrer les cadets. Ils ont expliqué que leur rôle se limiterait à gérer le processus et qu’il incomberait aux jeunes de trouver une solution acceptable aux yeux de tous, c’est-à-dire d’appliquer la méthode du règlement raisonné au conflit.

Préparation Les cadets ont été conviés à une réunion de groupe animée par des tiers neutres et impartiaux. La décision d’accepter l’invitation appartenait aux parents/tuteurs et aux cadets. Vingt-cinq d’entre eux se sont présentés. La réunion s’est tenue avant la période habituelle de rassemblement. Ayant lieu à l’heure du repas, des rafraîchissements ont été offerts aux participants. Le ton de la rencontre ainsi donné, les cadets ont pu échanger entre eux et se sentir à l’aise avec la situation. Cela a permis aux facilitateurs d’observer la dynamique du groupe. Ils ont identifié les cadets poussés à former des alliances, ceux qui parlaient franchement, ceux qui se faisaient plus discrets et ceux qui donnaient l’impression d’être des meneurs. Les facilitateurs ont observé l’interaction entre les cadets dont les parents ont exprimé le plus à voix haute leur mécontentement envers le fonctionnement de l’unité et les autres cadets.

Processus Pour lancer la discussion, les facilitateurs ont confirmé que le but de l’exercice consistait à établir un dialogue franc et ouvert au sujet des problèmes affectant l’unité locale puis ont précisé les solutions qu’ils étaient en mesure d’offrir en vue d’un éventuel règlement. Ils ont ensuite demandé aux cadets de dresser la liste des règles de base qui devraient régir la discussion. Ces derniers ont proposé les règles suivantes : • interdiction de couper la parole; • écoute attentive; • respect de l’opinion de l’autre, qu’il soit d’accord ou non.

Avant de passer au débat comme tel, on a demandé à chaque cadet s’il croyait être capable de respecter ces règles. D’entrée de jeu, cela a permis de rallier davantage de personnes au processus et d’établir un climat dans lequel chacun pouvait discuter sans crainte du conflit. Les facilitateurs et les cadets se sont assis en cercle afin d’établir des rapports d’égal à égal. Ils ont alors posé deux questions aux cadets : • Pouvez-vous décrire l’esprit qui règne actuellement au sein de l’unité et expliquer comment il vous a affecté personnellement? • Que pouvez-vous faire pour améliorer la situation? Questionnés à tour de rôle, les cadets étaient libres de répondre ou de se taire.

Les facilitateurs ont reformulé les interventions négatives ou accusatrices de manière plus neutre et invité le groupe à focaliser sur l’avenir. Les cadets ont fait connaître leurs attentes, leurs hypothèses, leurs préoccupations et leurs espoirs. Les facilitateurs ont reformulé les interventions négatives ou accusatrices de manière plus neutre et invité le groupe à focaliser sur l’avenir. Les facilitateurs ont obtenu l’autorisation du groupe principal de poursuivre des entretiens particuliers avec les cadets dont les parents ont clamé le plus fort leur mécontentement envers le fonctionnement de l’unité, ainsi que quelques autres cadets. Au cours de ces entretiens, les facilitateurs ont écouté attentivement en observant, non seulement les propos de chacun, mais aussi leur langage corporel et le ton général de la conversation.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Gestion de la dynamique du groupe L’un des cadets était distrait, interrompait les échanges et se montrait désintéressé par la discussion. Les facilitateurs lui ont tout simplement rappelé les règles de base et que toute personne incapable de s’y soumettre serait invitée à quitter. Le cadet ayant refusé de se conformer aux directives, un autre lui a à son tour rappelé les règles et les conséquences de leur non respect et les facilitateurs ont demandé au cadet de s’en aller. Parfois, les émotions prenaient le dessus et le dialogue s’en trouvait perturbé. En ces occasions, les facilitateurs ont fait savoir au groupe ce dont ils étaient témoins, à savoir que chacun s’enflammait pour le sujet et voulait imposer son point de vue aux autres. Ils ont rappelé aux cadets que respecter l’opinion d’autrui ne signifie pas être d’accord avec lui, mais plutôt de comprendre ce à quoi il veut en venir. Ils devaient avoir l’esprit ouvert et écouter attentivement, prouvant ainsi qu’ils comprenaient le point de vue de l’autre et qu’ils étaient capables de dialoguer et d’inspirer la confiance. Après ce rappel, le groupe était prêt pour entamer une période de remue-méninges en vue de trouver d’éventuelles pistes de règlement. Lorsque le groupe s’écartait du sujet, les facilitateurs lui rappelait l’ordre du jour et le temps imparti à chaque point. Ils leur ont ensuite suggéré différentes façons de poursuivre. Voulaient-ils discuter du nouveau sujet? L’objectif principal du groupe pourrait-il être ainsi atteint? Puis, ils ont proposé aux cadets de consigner les points hors discussion sur un tableau où chacun pourrait inscrire ses commentaires et ses questions de façon anonyme en vue d’en discuter à un moment plus opportun. Les facilitateurs ont aussi permis aux participants de décider de l’orientation des débats, puisque ces derniers étaient responsables du déroulement de la discussion. Il était essentiel de leur rappeler cette option tout au long de la discussion.

Règlement Les différentes solutions proposées par les cadets en vue de régler leur conflit couvraient leur champ de responsabilités.

Chacun a inscrit sur une grande feuille comment il envisageait améliorer personnellement le fonctionnement de l’unité durant le reste de l’année. Les solutions proposées allaient de la manière d’interagir avec les autres aux moyens de changer l’image de l’unité et d’augmenter le nombre de recrues. Les cadets ont fait valoir l’importance de présenter leurs solutions aux parents et officiers à la fin de la séance. Ces derniers ont pu ainsi se rendre compte des répercussions du conflit sur chacun.

La présente étude de cas a montré que la facilitation et la gestion de la dynamique du groupe peuvent favoriser le règlement d’un conflit. Les liens entre les membres s’en trouvent ainsi resserrés, ce qui contribue à former un esprit d’équipe plus fort. Denise Moore, médiatrice principale à la direction des Cadets, est chargée de représenter le programme de gestion des conflits auprès du directeur général des Réserves et Cadets

Conseils en matière de facilitation Ne faites pas tout le travail. En tant que facilitateur, favorisez la participation des intervenants. Vous n’êtes là que pour guider le déroulement et non pour en diriger le contenu. Évitez d’utiliser votre influence, de faire des recommandations ou de faire des commentaires critiques. Prenez acte de votre rôle et de l’impression des cadets à votre égard sur le plan de l’impartialité et de la neutralité. Reconnaissez vos limites. Au besoin, demandez de l’aide par l'entremise de votre chaîne de commandement ou visitez le centre de règlement des conflits le plus proche. Employez deux facilitateurs par groupe de 15 personnes ou plus. L’un d’eux guide le déroulement tandis que l’autre surveille la dynamique du groupe, c’est-à-dire les réactions, le langage corporel, le niveau de participation etc. Visitez le groupe durant le déroulement, ainsi que durant les pauses. Demandez aux membres du groupe comment ils assimilent l’information, donnez les éclaircissements nécessaires aux éventuelles questions ou parlez discrètement en aparté à un cadet lorsque vous observez chez lui un langage corporel négatif ou son manque de participation. Les cadets ont aussi là l’occasion de commenter le déroulement, ce qui va ou ce qui ne va pas pour eux, ainsi que de discuter des changements souhaitables. Suivi. Assurez-vous que les membres du groupe envisagent la façon dont ils feront face aux prochains conflits et intégrez les résultats de leur réflexion dans le règlement. En tant que meneur, vous êtes dans une position idéale pour surveiller, discuter de personne à personne ou convoquer des réunions de groupe afin de faire part de vos observations ou de revoir les engagements avec les participants.

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par le Capt Andrea Onchulenko

Mettre vos cadets à contribution après leur instruction d’été ous sommes à la fin d’août ou au début de septembre. Vos cadets ont complété leur instruction d’été, et votre escadron local reçoit une nouvelle cohorte prête à entreprendre une nouvelle année d’instruction.

Près du tiers viennent de compléter leur instruction d’été. Si vous n’avez toujours pas reçu leurs rapports de cours, comment savoir ce qu’ils ont accomplis? Vos cadets supérieurs seront-ils plus efficaces au plan de l’aide à l’entraînement ou à l’instruction? À titre de commandant, d’officier d’instruction ou d’officier de niveau, que pouvezvous faire?

Interroger les cadets sur ce qu’ils ont fait Vous pouvez tout simplement vous asseoir avec les cadets et leur demander ce qu’ils ont fait durant l’été. « Deux points importants sont à retenir : vous devez trouver le temps nécessaire pour converser avec eux et vous comporter de manière à ne pas les intimider », suggère le Capt Linda Lohmaier qui a occupé les fonc-

tions d’officier d’administration en chef au Centre d’instruction d’été des cadets de l’Air à Penhold (Alb.). « La dernière chose dont le cadet a besoin lorsqu’il commence son année, c’est de subir l’interrogatoire d’un ‘panel’ composé du commandant, de l’officier d’instruction et de l’officier de niveau. »

Ne vous rongez pas les sangs à les attendre. Permettez aux cadets surveillés de près d’enseigner avant l’arrivée des rapports de cours.

Le Capt Shelley Sinkia-Cox applique une méthode discrète à l’Escadron 540 (Golden Hawks) à Oakville (Ont.), dont elle est le commandant. Son personnel d’instruction engage tout simplement la conversation avec le cadet en lui posant des questions précises, comme : « Que penses-tu de l’instruction que tu as reçue? Qu’est-ce que t’as aimé? Qu’est-ce que tu n’as pas aimé? Que veux-tu faire maintenant? ».

Si tel est le cas dans votre escadron, pourquoi ne pas essayer une méthode qui a fait ses preuves auprès d’autres escadrons? L’an prochain, lorsque votre personnel donnera un briefing général aux cadets sur ce qui les attend au cours de l’été, suggérez à ces derniers de profiter de l’occasion pour établir leurs objectifs personnels. Le numéro printemps-été 2004 de Cadence contient un excellent article de référence traitant de l’établissement des objectifs. Vous devriez discuter de son contenu avec les cadets.

Établir des objectifs Il est facile de demander aux cadets ce qu’ils ont l’intention de faire par la suite si vous les avez aidé à établir leurs objectifs avant que ne commence l’instruction d’été. Compte tenu de tout ce qui vous incombe, il vous sera toutefois difficile de les rencontrer tous avant que ne commence leur instruction d’été.

Qu’ils se soient donnés des objectifs ou non, les cadets sont naturellement enclins à parler de leur expérience acquise lors de leur instruction d’été. Il se peut qu’ils aient leurs manuels ou leurs dossiers de cours avec eux et qu’ils expliquent ce qu’ils ont appris ou qu’ils décrivent ce qu’ils ont aimé. De là, vous les amènerez sans doute facilement à identifier leurs priorités pour l’année à venir.

Comment mettre vos cadets à contribution En se basant sur ce qu’ils ont appris au cours de l’été, certains cadets voudront s’orienter vers l’instruction.

Les cadets – comme ces cadets au champ de tir du CIEC Albert Head à Victoria en compagnie du Capt Ken Boyd – sont naturellement enclins à parler de leur expérience acquise lors de leur instruction d’été. (Photo par le Capt Johane Andrews, affaires publiques du CIEC à Albert Head)

Voilà bien une évidence, mais qu’en est-il si, à l’instar du Capt Sinkia-Cox, vous deviez planifier la présente année d’instruction avant le début de l’instruction d’été de vos cadets? Le Capt Sinkia-Cox devait remettre au printemps son budget de planification à son comité répondant, et des membres de son personnel adulte devaient suivre leur instruction à l’été. Pour résoudre ce problème, elle a opté pour l’instruction des officiers au printemps et celle des cadets à l’automne.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Que faire si vous n’avez pas encore consulter les rapports de cours?

Et l’été prochain? Comment aider le cadet à décider?

Ne vous rongez pas les sangs à les attendre. Le Capt Tami Marchinko, une bénévole à l’Escadron 34 des cadets de l’Air (Sabre) à Régina, a constaté que l’état-major d’escadron a permis à des cadets surveillés de près d’enseigner avant l’arrivée des rapports de cours. Une telle surveillance par le personnel d’instruction adulte garantit un bon rendement de la part des cadets. Le Capt Sinkia-Cox va un peu plus loin en organisant une fin de semaine spéciale au cours de laquelle les cadets supérieurs ont le loisir de parler de leur expérience acquise au cours de l’été et de collaborer avec le personnel d’instruction. « Ce n’est pas une simple question d’enseignement, affirme-t-elle. Vous devez également penser aux compétences spécialisées du cadet. Une fois qu’il a suivi le cours de moniteur en survie, je veux l’inclure dans la planification des activités de survie à venir. » « Heureusement, les programmes de cours se prêtent bien à l’identification des compétences spécialisées, ajoute le Capt Lohmaier. Par exemple, un cadet ayant suivi le cours d’introduction au leadership sera probablement à sa place pour aider à répondre au téléphone. Ceux qui auront terminé le cours de base d’instructeur de tir à la carabine ou le cours de moniteur en éducation physique posséderont visiblement des compétences particulières dans ces domaines. » Les capt Lohmaier, Sinkia-Cox et Marchinko sont formels : interrogez vos cadets sur leur instruction d’été, aidez-les à établir leurs objectifs, cherchez ensemble à définir leur orientation et donnez-leur l’occasion d’employer leurs compétences acquises au cours de l’été. Vous pouvez être assuré que vous mettrez efficacement vos cadets à contribution pendant l’année d’instruction. Faites nous part de vos idées et suggestions à cet égard, et nous les publierons dans Cadence. Le Capt Onchulenko est l’officier d’étatmajor responsable de l’instruction des cadets de l’Air à la direction des Cadets.

Mettre vos cadets à contribution après leur instruction d’été est une chose, mais c’en est une autre que de les aider à choisir l’instruction qu’ils aimeraient recevoir l’été suivant. Les dates limites de mise en candidature arrivent à grands pas. Que pouvez-vous faire? En guidant vos cadets dans le choix de leur instruction d’été, vous les aiderez à tirer le maximum de leur expérience et à apporter une contribution précieuse à l’escadron à leur retour. Les Capt Sinkia-Cox, Marchinko et Lohmaier proposent les solutions suivantes : • Demandez ouvertement à vos cadets ce qui les intéresse. • Donnez quelques conseils. Suggérez aux cadets plus jeunes de suivre le cours d’introduction au leadership. • Connaissez les conditions d’admissibilité des différents cours d’été, décrits dans l’OAIC 54-20. • Aidez vos cadets à choisir les cours pour lesquels ils répondent aux conditions d’admission (bien avant que les formules d’inscription ne soient disponibles). À l’Escadron 34, le commandant a rencontré les cadets pendant une année pour s’assurer qu’ils connaissaient les cours qu’ils étaient qualifiés à suivre. • Donnez des briefings d’intérêt général. Les cours dispensés aux cadets de l’Escadron 34 qui font l’objet de tels briefings sont regroupés en catégories (bourses, musique, etc.). • Proposez des dossiers d’information plus étoffées aux cadets intéressés. • Assurez-vous que l’information sur les différents cours est exacte et à jour. En raison des changements de cours récents, vous devez vérifier l’exactitude de l’information auprès de l’état-major de votre QG régional. • Soyez prévoyant. Songez aux postes qui s’ouvriront au cours des deux prochaines années. Aider les cadets à choisir leur instruction d’été ne constitue en réalité qu’un aspect de la planification de l’escadron parmi tant d’autres. Ci-dessus : Ces cadets de l’Air – pendant leur cours de survie au CIEC Albert Head l’été dernier – sont revenus à leurs escadrons en septembre avec de nouvelles compétences qu’ils utiliseront au niveau local. (Photo par le Capt Johane Andrews, affaires publiques du CIEC Albert Head)

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

par le Captc Gerald Pash

Communications en temps de crise Lorsqu’un problème survient, suivre quelques règles élémentaires aide à traiter efficacement avec les médias et permet d’informer la population avec précision et en temps opportun. a politique d’affaires publiques du MDN/des FC est énoncée dans le document Directive et ordonnance administrative de la Défense (DOAD) 2008 et, en particulier, la DOAD 2008-3 qui traite de la gestion des problèmes et des crises. Les relations avec les médias doivent être conformes avec cette politique.

Lorsque survient une crise, il est impératif que, d’abord et avant tout, vous en informiez sans délai votre état-major supérieur et l’officier des affaires publiques des cadets de votre région. Si ce dernier n’est pas disponible, communiquez avec le bureau des affaires publiques de la base de soutien, de la formation ou du MDN le plus près et demandez conseil auprès du responsable. Informez ensuite votre comité répondant et veillez à ce qu’un mécanisme soit en place pour mettre les parents au courant de la situation.

Rappelez-vous également ces conseils pratiques : • Nommez un seul porte-parole qui parlera aux médias. Le commandant peut s’en charger, mais ce n’est pas toujours la personne la mieux indiquée. Selon les circonstances, il peut s’agir de l’officier des affaires publiques des cadets de la région, de l’officier de l’instruction ou tout autre expert en la matière. Dans les cas les plus graves, le président du comité répondant peut intervenir directement, parce que le local qui a brûlé ou le véhicule impliqué dans un accident est sa propriété. • Préparez un communiqué simple qui rende compte des faits. Tenez-vous en aux faits. Revoyez le contenu du communiqué avec l’officier d’affaires publiques des cadets de la région. Celuici en soumettra la version finale au commandant de l’unité régionale de soutien aux cadets (URSC) qui agira comme autorité approbatrice. • Rédigez quelques questions et réponses se rapportant à l’incident. De cette façon, le porte-parole se concentrera plus facilement sur les faits. Collaborez avec le spécialiste des affaires publiques. • Respectez la vie privée. Ne divulguez aucun renseignement personnel, comme l’adresse du domicile ou un numéro de téléphone. Ne donnez pas le nom des victimes, tant que leur famille n’aura pas été informée. En cas d’enquête policière, laissez la police s’en occuper.

Connaître les représentants de médias peut parfois être à votre avantage lorsque survient une crise. Ici, des journalistes de CKY TV à Winnipeg interviewent le Capt Jimmy Lawson, instructeur de formation au sol à l’École régionale de vol à voile (ERVV) à Gimli (Man.). Les médias ont été invités à couvrir un « événement d’intérêt » pour un programme télévisuel local. (Photo par le Capt Judy Undiks, affaires publiques du ERVV Gimli)

• Conformez-vous aux principes du processus judiciaire et aux dispositions des lois fédérales, comme la Loi sur la protection des renseignements personnels, la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur les jeunes contrevenants. Ces lois régissent la divulgation de renseignements auprès de la population. • Ne spéculez jamais sur les causes de l’incident, le montant des dommages ou les

répercussions sur les activités à venir. Ces faits seront établis au cours de l’enquête sommaire, par la police ou par d’autres autorités et ne doivent être divulgués qu’une fois l’enquête terminée ou que sur les conseils d’une autorité supérieure. • Consignez les renseignements divulgués ainsi que les noms des journalistes auxquels vous avez parlé, les médias qu’ils représentent et leurs numéros de téléphone. • Soyez prêt à fournir des renseignements mis à jour et à rendre compte du suivi des événements. • Donnez de l’information claire et précise le plus rapidement possible. Les représentants des médias vérifient toujours leurs sources, que ce soient les hôpitaux, les services d’incendie, de police ou d’ambulance, les témoins, le voisinage, d’anciens cadets et quiconque pouvant leur communiquer ses impressions. Vous les empêcherez ainsi de produire des comptes rendus fondés sur le ouï-dire. Lorsque vous parlez aux médias, demeurez dans votre sphère de responsabilité ou vos champs de compétences. Ne dites jamais : « Pas de commentaires » et ne mentez jamais. Si vous ne savez pas ou ne pouvez répondre aux questions que l’on vous pose, dites-le et proposez de rappeler après que vous aurez obtenu les renseignements demandés. Soyez conscient des éléments essentiels touchant la sécurité, l’exactitude, les politiques et le bien-fondé des renseignements divulgués. La protection des personnes et de leur vie privée revêt la plus haute importance. Les renseignements communiqués doivent donc être exacts. Vous devez vous conformer aux politiques régissant leur divulgation (les cas d’abus et de harcèlement sexuels font l’objet d’une politique stricte à cet égard). Vous devez aussi vous préoccuper du bien-fondé de la divulgation de l’information et vous demander si le porte-parole est bel et bien habilité à parler du problème. Si vous vous conformez à la politique en place et suivez ces lignes directrices de base, vous serez en mesure de réagir rapidement, de manière décisive et en toute franchise lorsque survient un problème. Le Capc Pash est officier des affaires publiques à l’URSC (Pacifique).

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

par le Col Robert Perron

La tenue de campagne pour l’instruction locale Comme vous le savez, le Programme des cadets ne fournit pas de tenue de campagne pour l’instruction locale des cadets. On demande régulièrement ce que les cadets doivent porter ou ce que les chefs s’attendent à voir les cadets porter pour l’instruction en campagne. l’échelle nationale, nous ne fournirons que des lignes directrices sur ce qui peut être porté pendant l’instruction en campagne pour des raisons liées à la sécurité. En bout de ligne, cela revient aux commandants des corps/escadrons de déterminer la tenue appropriée pour une activité en campagne – en s’assurant qu’elle répond aux critères relatifs à la sécurité, à l’hygiène, à la respectabilité (par exemple, les vêtements ne doivent pas porter de mots ou de motifs obscènes) et au confort, et qu’elle convient à l’instruction.

Nous devons tous veiller à ne pas imposer de restrictions inutiles et injustifiées aux cadets. Il faut appliquer toutes les règles en fonction des avantages que cela rapporte à l’organisme dans son ensemble ou aux cadets en particulier. Suivant ce principe, les commandants des corps/escadrons ou leur personnel ne doivent pas exiger que les cadets subalternes ou supérieurs achètent des vêtements de campagne ou des uniformes à dessin de camouflage canadien (DcamC), la tenue de combat que portent les membres des FC.

Il ne faut pas interdire aux cadets de porter les vêtements qu’ils ont achetés ou que leurs parents ont achetés pour l’instruction en campagne – dans la mesure où ceux-ci respectent les critères susmentionnés. Pour garantir l’accès maximal au Programme des cadets, nous devons réduire les obstacles économiques relatifs à la participation. Si nous exigeons que les cadets achètent des vêtements précis pour l’instruction en campagne, nous imposons un fardeau financier accru à leurs parents. Cela doit constituer de rares exceptions. Bien des familles n’ont tout simplement pas les moyens de faire des dépenses additionnelles de cette nature. Le personnel des corps/escadrons et les comités répondants doivent s’efforcer de ne pas imposer des dépenses inutiles aux cadets et à leurs parents. Ceci étant, il est tout à fait possible que les comités répondants décident d’acheter – à leurs frais – des vêtements de campagne pour les cadets. Il ne faut utiliser ni les vêtements de campagne ni la tenue de combat en tant que

Si on ne fournit pas de tenue de campagne, il ne serait pas raisonnable de notre part d'exiger que les cadets se présentent dans une telle tenue. tenue pour l’instruction hebdomadaire normale, car le Programme des cadets fournit un uniforme à cette fin. Depuis près d’un an, c’est-à-dire depuis l’adoption de l’uniforme à DCamC par les FC, on a beaucoup discuté de l’adoption d’une tenue de campagne pour le programme local des cadets. La décision de ne pas introduire un uniforme précis pour l’instruction en campagne signifie que l’organisation n’exigera pas de tenue particulière. Cela revient en bout de ligne à un simple principe : si on ne fournit pas de tenue de campagne, il ne serait pas raisonnable d’exiger que les cadets se présentent dans une telle tenue. Le Col Perron est le directeur des Cadets

Les cadets de l'Escadron 151 (Chadburn) des Cadets de l'Air d'Oshawa (Ont.), en excursion ici au Centre forestier Ganaraska, ne sont pas tenus d'acheter une tenue spéciale pour les activités à l'extérieur. Les chefs d'escadron demandent simplement aux cadets de porter des vêtements qui leur permettront de rester « au chaud et au sec ».

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

par le Ltv Paul Fraser

Quatre phases de perfectionnement

Changements au programme d’instruction des officiers du CIC Incidence sur vos fonctions

À l’avenir, les officiers du CIC passeront par quatre périodes de perfectionnement (PP), ou blocs de temps, tout au long de leur carrière. Au cours de chaque période, les officiers recevront de l’instruction, seront employés et auront l’occasion d’acquérir des compétences et des connaissances professionnelles particulières.

L’instruction de demain pour les officiers locaux du CIC est déjà à nos portes. es officiers locaux feront l’essai du nouveau cours de qualification militaire de base (officier) [QMBO] – instruction commune du CIC – à la fin de 2005 (les lieux où le cours sera dispensé n’ont pas encore été déterminés). Ce cours est appelé à remplacer le cours de qualification élémentaire d’officier (QEO). Une fois mis au point, le cours sera dispensé par l’ensemble des quartiers généraux.

De nombreux officiers se sont interrogés sur l’incidence des changements au programme d’instruction du CIC sur leurs fonctions. Les changements auront un effet négligeable sur l’instruction et l’avancement des officiers actifs. Cependant, les officiers inscrits au nouveau cours de QMBO entreront dans une nouvelle séquence d’instruction. Pendant quelques temps, les programmes d’instruction actuels et à venir seront donnés simultanément, à mesure que les anciens cours seront éliminés et remplacés par les nouveaux. Le numéro d’hiver 2003 de Cadence donnait un aperçu de la conception et du développe-

Les changements auront un effet négligeable sur l'instruction et l’avancement des officiers actifs. Cependant, les officiers inscrits au nouveau cours de QMBO entreront dans une nouvelle séquence d’instruction.

PP 1

ment d’un nouveau programme d’instruction adapté à l’emploi à l’intention des officiers du CIC. Cette nouvelle approche réduira le fardeau du système d’instruction et garantira que les officiers retenus pour combler un poste dans l’un des trois secteurs d’emploi fonctionnel – corps/escadron local, centre d’instruction d’été des cadets (CIEC) et quartier général (QG) – recevront l’instruction au moment opportun, plutôt que des années avant d’être appelés à mettre leurs compétences à contribution. Le tableau ci-dessous permet de comparer les programmes d’instruction actuels et à venir.

Les officiers entament la première PP lorsqu’ils joignent les rangs des FC. L’instruction qu’ils reçoivent au cours de cette période les prépare à fournir un rendement efficace en tant qu’officiers selon leur type d’enrôlement et leur donne l’occasion d’acquérir des compétences fonctionnelles au plan du leadership, au sein de la profession et dans l’élément. La formation professionnelle est axée sur l’acquisition de connaissances et de compétences utiles pour la personne qui doit encadrer un groupe de jeunes dans le cadre du Programme des cadets. L’instruction dans l’élément se traduit par l’acquisition de connaissances et de compétences liées à l’un des trois éléments, de manière à réaliser les objectifs des programmes des cadets de la Marine, de l’Armée et de l’Air. Cette formation permet aux officiers du CIC de superviser, d’administrer et de former les cadets, conformément aux dispositions de l’article 46 de la Loi sur la défense nationale. Elle leur permet aussi d’acquérir

Progression de l’instruction au CIC – Quartier général local PP 1 – Instruction commune de base/professionnelle et dans l’élément au CIC Programme d’instruction actuel

Programme d’instruction à venir

PP 1 – Postes professionnels

Groupe professionnel militaire – Mer/terre/air (GPM)

Officier d’approvisionnement (O Appro)

Officier d’administration (O Admin)

Qualification Qualification militaire de professionnelle QMBO base (officier) militaire de base (CIC – [QMBO] Mer/terre/air) (instruction (instruction commune commune du CIC) du CIC)

Officier d’approvisionnement (O Appro)

Officier d’administration (O Admin)

Qualification élémentaire d’officier (QEO)

PP 2 – Instruction commune et instruction professionnelle

Cours de qualification de lieutenant (CQL) Cours de qualification d’officier subalterne (instruction commune du CIC)

Officier de l’instruction (O Instr)

CADENCE

Cours de qualification de capitaine (CQC)

Cours de commandant (C Cmdt)

Numéro 14, Automne 2004

C’est au cours de la PP2 que les officiers du CIC se voient offrir le plus large éventail de possibilités d’emploi et qu’ils sont prêts à occuper un poste plus spécialisé. les compétences et les connaissances dont ils auront besoin à titre d’officier divisionnaire, de commandant de peloton ou de commandant d’escadrille au sein d’un corps/d’un escadron de cadets ou d’un CIEC. Les officiers d’approvisionnement ou d’administration doivent suivre un cours adapté à leur emploi, dispensé principalement par l’intermédiaire du système d’apprentissage à distance. PP 2 La seconde période de perfectionnement coïncide avec la promotion de l’officier au grade de capitaine/lieutenant de vaisseau. Au cours de cette période, les officiers du CIC sont préparés à jouer leur rôle de leader au niveau de l’état-major, au sein d’un corps/escadron de cadets, d’un CIEC et d’un QG régional ou national. C’est au cours de cette période que les officiers du CIC se voient offrir le plus large éventail de possibilités d’emploi et qu’ils sont prêts à occuper un poste plus spécialisé. Ils ont alors l’occasion de diversifier leurs compétences professionnelles et d’améliorer davantage leurs qualités de chef et leurs techniques d’encadrement. L’instruction des officiers subalternes sera développée de manière à fournir aux officiers un ensemble de tâches, de compétences et de connaissances communes dont ils auront besoin pour assumer les responsabilités supplémentaires liées aux postes qui leur sont offerts au cours de la PP 2. Au sein du corps/de l’escadron de cadets, les officiers de l’instruction et les commandants exigeront ce niveau d’instruction comme condition d’admissibilité à leur instruction adapté à l’emploi. PP 3 et PP 4 Les officiers parviennent à la PP 3 lorsqu’ils sont promus au grade de major/capitaine de corvette. Au cours de cette période, ils doivent assumer des responsabilités plus importantes et travailler davantage au sein de l’état-major

Le Slt Sadie Pelland conseille les cadets du groupe de voile III Brenda Purdy et Kimberley Gerbrandt, qui voguent sans barre de gouvernail à bord d'un voilier Laser II, au CIEC NCSM QU’APPELLE, à Fort Qu’Appelle (Sask.). Le nouveau programme d'instruction adapté à l'emploi à l'intention des officiers du CIC est loin d'être « sans gouvernail ». En effet, dans le cadre de ce programme, les officiers recevront l'instruction au moment opportun lorsqu'ils seront retenus pour combler un poste dans l’un des trois secteurs d’emploi fonctionnel – corps/escadron local, CIEC et quartier général. (Photo par le Ltv Cory Titsing, affaires publiques du CIEC NCSM QU’APPELLE)

à l’intérieur de leur profession. Les officiers accèdent à la PP 4 lorsqu’ils sont promus au grade de colonel/capitaine de vaisseau. Les besoins en matière d’instruction liés à ces deux dernières périodes n’ont pas encore été examinés.

Élaboration des politiques en matière de personnel et d’instruction La conception et le développement de nouveaux programmes d’instruction ne sont pas les seuls volets importants. Il y a aussi celui de l’élaboration des politiques en

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

matière de personnel et d’instruction. On y aborde les problèmes liés au recrutement, à l’avancement, à la rémunération et aux avantages, pour ne nommer que ceux-là. Le personnel de la Direction des cadets (D Cad), de concert avec celui du sousministre adjoint (Ressources humaines – Militaires), est à finaliser la structure professionnelle militaire du CIC. Fondée sur les exigences des divers postes, cette structure facilitera le contrôle, l’instruction et la gestion du CIC en tant que sous-élément constitutif de la Force de réserve. Le Ltv Fraser est officier d’état-major de l’instruction du CIC à la direction des Cadets.

par le Lcol Tom McNeil

Changements à venir aux écoles régionales d’instructeurs de cadets De nombreux officiers du CIC ont peut-être entendu parler des changements que l’on se propose d’apporter aux écoles régionales d’instructeurs de cadets. Nous allons tenter d’expliquer ces changements ainsi que leur raison d’être. ’objectif est d’établir d’ici le 1er septembre 2005 une organisation d’instruction fonctionnelle intégrée – dont la nature et la structure sont en cours d’élaboration – qui serait chargée de l’instruction des officiers du CIC.

La nouvelle organisation comportera une équipe nationale qui sera chargée de la gestion et de la surveillance de l’instruction du CIC. Cette équipe nationale, qui relèvera du directeur des Cadets, sera la seule responsable de l’instruction des officiers du CIC, ce qui garantira l’application d’une norme nationale d’instruction et l’uniformité de la politique d’instruction. À l’avenir, les régions ne s’occuperont plus d’élaborer les cours. Les écoles régionales veilleront exclusivement à offrir l’instruction du CIC dans leur zone géographique de responsabilité.

La faiblesse frappante de la structure d’instruction actuelle du CIC est l’absence d’une norme nationale unique pour l’instruction et la politique d’instruction. Les changements prévus visent surtout à combler cette lacune.

Pourquoi faire ces changements

L’importance d’une norme d’instruction unique

Nous avons aujourd’hui, dans cinq régions différentes, cinq écoles relevant des commandants des unités régionales de soutien des cadets (URSC) pour la prestation de l’instruction des officiers du CIC. Les écoles font du très bon travail. Elles sont toutefois séparées et distinctes les unes des autres, elles utilisent des méthodes administratives différentes et, trop souvent, des politiques et des normes d’instruction différentes.

Depuis quelques années, nous avons investi des ressources considérables afin de définir les tâches, les connaissances et les compétences dont les officiers du CIC ont besoin pour réaliser un programme des cadets dynamique et concevoir à cet effet un nouveau programme d’instruction à l’intention du CIC. Cet argent sera gaspillé si nous ne mettons pas en place une structure d’instruction capable de diffuser et d’appliquer les normes nationales associées à ce nouveau programme. Cela n’est certes pas le cas aujourd’hui, et l’absence de normes nationales expose le programme des cadets à une gamme de risques inutiles.

Le soutien de ces écoles est assuré par trois employés de la direction des Cadets (D Cad), chargés du maintien du programme d’instruction que fournissent les écoles et de l’avancement des aspects liés à l’instruction du projet d’affiliation du CIC

Toute aussi importante est la création d’une organisation fonctionnelle intégrée qui permettra de réaliser des économies d’échelle et d’énergies grâce auxquelles nous pourrons optimiser les ressources allouées à l’instruction du CIC. Par exemple, en ce moment, chacune des écoles régionales produit, de façon indépendante, des didacticiels, des plans de leçons, du matériel didactique et ainsi de suite, pour soutenir « sa version » de chaque cours du CIC.

La formation dispensée aux écoles régionales d’instructeurs de cadets telles qu’on les connaît aujourd’hui — y compris à l’ERIC (Atlantique) [notre photo] — sera uniformisée pour les officiers du CIC d’un bout à l’autre du Canada.

à la structure des groupes professionnels militaires. Ils font eux aussi du très bon travail. Trois officiers, ce n’est toutefois pas assez pour bien soutenir les écoles et faire progresser simultanément l’analyse, la conception et l’élaboration du futur programme d’instruction des officiers du CIC. En fait, cette insuffisance a contribué aux différences qui existent entre les diverses écoles.

CADENCE

suite à la page 36

Numéro 14, Automne 2004

par le Ltv Kévin Dufault

La communication dans un contexte multiculturel et multilingue Au niveau des corps et escadrons, nous devons parfois communiquer dans un contexte multiculturel et multilingue. Nos cadets peuvent être nombreux à avoir des difficultés à comprendre la langue de la majorité, et cela requiert une approche novatrice de notre part en matière d’instruction. ans le présent article, nous présentons les défis uniques qu’a relevés l’École de musique des Cadets de la région de l’Est (EMCRE) cet été à Saint-Sacrement (Qc) lorsqu’elle a offert le cours avancé de musique militaire en anglais pour la deuxième année consécutive. Quoique l’article traite des défis d’enseigner en anglais un cours qui a été très bien rodé en français depuis plusieurs années, tout instructeur dans un contexte multiculturel/multilingue pourrait être confronté à des défis semblables.

Notre équipe d’instruction – composée d’un officier et d’un cadetcadre – a reçu un groupe de quatre cadets anglophones pour suivre ce cours. Les deux instructeurs ont été retenus à cause de leur connaissance de l’anglais. L’été leur a réservé beaucoup de surprises et quelques embûches. Nous avons retenu beaucoup de choses, entre autres qu’il ne suffisait pas simplement de traduire les plans de leçon et les aides didactiques de nos collèges du cours francophone. Tout au long de l’été, nous avons connu des moments très cocasses dans lesquels la traduction de nos idées du français vers l’anglais ont donné des résultats variables. Au-delà de l’anecdotique, deux obstacles plus importants s’interposaient entre nous et la bonne communication avec nos cadets. Nous avons été confronté à un manque de vocabulaire et à des appuis linguistiques différents.

Obstacle : vocabulaire limité Lorsqu’on communique, on utilise le vocabulaire passif et le vocabulaire actif. Notre vocabulaire passif comporte l’ensemble des termes que nous pouvons reconnaître quand nous décodons un message dans une langue. Il est toujours plus vaste que le vocabulaire actif. Ce dernier désigne les termes que nous pouvons utiliser pour s’exprimer dans une langue. Par exemple, un francophone typique de Montréal est exposé à beaucoup d’anglais dans son entourage. Il peut suivre des instructions en anglais, comprendre certaines émissions télévisées ou réagir à des ordres d’exercice militaire donnés en anglais. Cependant, son vocabulaire actif étant limité, expliquer à un cadet sur comment jouer une gamme en anglais peut être plus ardue. Ceci est aussi vrai pour les cadets anglophones dont le vocabulaire passif est plus étendu que le passif.

Obstacle : traduction littérale Tout au long de l’été, nous avons eu quelques bons éclats de rire sur le résultat maladroit de quelques traductions d’idée vers l’anglais. Nous nous sommes vite rendus à l’évidence que la traduction d’une idée va au delà de ses mots. Pour illustrer cette idée, prenons un exemple: l’expression anglaise « jam session ». Il est évident qu’en français ce ne sera pas une séance de confiture, mais bien une séance d’improvisation!

Leçon Donc, ne vous en remettez pas à des traductions littérales. Ce phénomène est important à considérer dans toutes les situations de communications, en particulier pendant les périodes d’instruction.

Obstacle : les ‘trucs’ d’instruction peuvent fonctionner dans une langue, mais pas dans l’autre Un principe important de la technique d’instruction est de tenter d’arrimer les connaissances nouvelles sur des acquis passés des cadets, de tisser des liens entre des connaissances nouvelles et abstraites et des choses bien connues et concrètes. suite à la page 29

Leçon Quand nous étions à court de mots, il était préférable de donner notre idée en français et de demander aux cadets la traduction appropriée plutôt que de risquer de corrompre notre message par une adaptation douteuse. On en est vite venu à l’évidence que les cadets anglophones connaissaient plus de français que nous ne le croyions. Heureusement, notre vocabulaire actif s’est rapidement élargi avec la pratique et ces situations se sont faites de plus en plus rares.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Des cadets d’un cours de musique militaire avancé – français et anglais – à l’École de musique de la région de l’Est à Saint-Sacrement. (Photo par les affaires publiques de l’EMCRE)

par Sid Woolfrey

Enseigner les « ficelles du métier » aux instructeurs des cadets

Comment fait-on pour retenir l’intérêt de chacun et favoriser en même temps l’apprentissage? Au sein de mon corps de cadets, cette question est devenue la préoccupation principale de l’équipe d’instructeurs frustrés qui se rendaient compte que la même leçon n’était pas comprise aussi bien par tous. n grand nombre d’ouvrages utiles ont été rédigés sur la façon d’enseigner aux jeunes, de même que sur la diversité des apprenants et sur les différents types d’apprentissage (voir le numéro été 2003 de Cadence). Cependant, la sensibilisation de tous les cadets, incluant ceux qui ont des difficultés d’apprentissage, s’avère un peu plus difficile que la simple reconnaissance des différents types d’apprentissage et des différentes forces de chacun.

Notre corps a réalisé un projet visant à donner aux officiers mariniers (OM) chargés de l’instruction les outils pour identifier, du moins superficiellement, les

types d’apprentissage et pour leur montrer certaines « ficelles du métier » qu’ils pourraient intégrer à leurs leçons. Durant les phases 3 et 4 des cours sur les techniques d’instruction, nous avons enseigné aux instructeurs des cadets les éléments de base suivants : • s’assurer de la participation physique des cadets pendant une partie de chaque leçon; • varier le contenu de chaque leçon afin de capter davantage leur attention; • varier la taille des groupes de travail; • prévoir le plus de contenu possible faisant appel aux sens.

Participation physique Tous les cadets profitent de leur participation physique en classe. On peut ainsi leur demander de tenir un tableau ou le matériel didactique, de mettre en place ce matériel avant le début du cours ou de le récupérer à la fin. Les jeux de rôles ou les démonstrations durant les leçons intéressent les cadets et captent leur attention. Les cadets qui ont besoin de notes de cours pour apprendre peuvent toujours compter sur le manuel ou les documents remis à la fin de la classe. Tous les types d’apprentissage semblent réussir lorsque la participation est en cause

Ci-dessus : Lors de l'inspection annuelle du 83e Corps des cadets de la Marine, Sid Woolfrey a demandé à ces cadets de poser devant un abri d’exposition afin de démontrer qu'on peut mettre à profit les cinq sens quand on enseigne aux cadets comment construire un véritable abri. Les cadets peuvent avoir recours à la vue, pour s'assurer que l'abri ne comporte pas de trous et voir si l'eau bout. L’ouïe peut être mise à contribution pour repérer une source d'eau fraîche et un feu qui crépite. L'odorat permet de déterminer si on a cueilli des branches d'épinette ou de sapin. Le toucher aide à différencier les branches d'arbres, à vérifier si celles-ci sont fixées solidement et à trouver du bois sec. Enfin, le goût permet d'apprécier l'eau et la nourriture préparée une fois l'abri terminé.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

(Rethinking Teaching Strategies, Collins, Stead & Woolfrey, Modern Language Review, vol. 60, no 3, février 2004). Tout le monde apprend, s’amuse et gagne.

Variété La variété est un élément essentiel de toute technique d’instruction efficace. Nous avons montré à nos OM comment déterminer la période de temps allouée à une leçon et la fragmenter en segments de 15 à 20 minutes. Chaque segment est axé sur la présentation d’information de manière différente, incluant l’utilisation d’affiches, la projection, les présentations orales brèves sur les concepts de base, la révision rapide et fréquente de la matière enseignée, les questions non intimidantes à l’endroit des élèves afin de vérifier leur compréhension, les jeux, les vidéos, les jeux de rôles, les jeux questionnaires jumelés etc. Nous avons aussi enseigné à nos instructeurs comment être à l’affût des signes indiquant qu’un cadet est le plus réceptif. Grâce à ces précieux renseignements, l’OM a pu planifier d'autres activités pour une même classe d’élèves.

Taille des groupes de travail Nous avons incité nos instructeurs à varier la façon dont les travaux étaient exécutés durant une leçon ou un projet. Les travaux peuvent être effectués individuellement, deux par deux, en petits groupes ou par le groupe entier avec des rôles attribués à chacun. Varier la taille des groupes permet en particulier aux instructeurs d’identifier les conditions de travail optimales pour chaque cadet et de distinguer les décideurs des exécutants.

Contenu faisant appel aux sens Des travaux de recherche ont permis d’établir que les sens jouent un rôle surprenant dans l’apprentissage, l’odorat étant identifié comme le sens le plus lié à la mémoire. Dans la mesure du possible, les leçons doivent inclure du contenu sollicitant les cinq sens, soit la vue, l’ouïe, le toucher, le goût et l’odorat. L’un de nos OM y est parvenu dans le cadre d’une leçon sur l’assemblage d’une

Les instructeurs qui tiennent compte de la participation physique, de la variété, de la taille des groupes et de l’utilisation des sens dans leur classe seront davantage satisfaits de leur enseignement et constateront que leurs cadets apprennent mieux. trousse de survie pour une formation par l’aventure. Les cadets étaient assis en cercle autour d’une grande table et devaient essayer de se souvenir des articles de la trousse, dont une lampe de poche à l’épreuve de l’eau, un sifflet, une couverture aluminisée de survie, une tablette de chocolat et des allumettes à l’épreuve de l’eau. L’interrogation en fin de leçon a permis de montrer qu’il s’agissait des cinq éléments les plus retenus parce qu’ils sollicitaient les sens des cadets. L’OM a demandé aux étudiants d’envoyer un SOS à l’aide de la lampe de poche, de voir qui soufflerait le plus fort dans le sifflet, de s’envelopper dans la couverture de survie pour ressentir la chaleur, de goûter un morceau de chocolat, de retirer les allumettes de leur boîte afin de sentir l’odeur de la paraffine qui les couvrait.

Des travaux de recherche ont permis d’établir que les sens jouent un rôle surprenant dans l’apprentissage, l’odorat étant identifié comme le sens le plus lié à la mémoire. Les instructeurs qui tiennent compte de la participation physique, de la variété, de la taille des groupes et de l’utilisation des sens dans leur classe seront davantage satisfaits de leur enseignement et constateront que leurs cadets apprennent mieux. Sid Woolfrey est instructeur civil du Corps de Cadets de la Marine 83 (Briton), à Twillingate (T.-N.-L.). Son expérience d’enseignant et le temps qu’il a consacré à l’élaboration de nouvelles méthodes d’enseignement d’une langue seconde ont été autant d’atouts dans la réalisation du projet de son corps de cadets.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

La communication dans un contexte multiculturel et multilingue suite de la page 27 Mais passer du connu vers l’inconnu prend un tout autre tournant dans un contexte multiculturel et multilingue. Les trucs, les jeux et les parallèles qu’on accumulait depuis des années dans nos trousses à outils n’étaient plus toujours appropriés. La Bouffe à l’Italienne par exemple, un jeu rythmique très populaire auprès des jeunes, est basé sur la prononciation de termes culinaires comme « Pizza » et « Ravioli ». À première vue, aucun problème, ces mots s’épelant de la même façon dans les deux langues. La surprise vient lorsqu’on se rend compte que les prononciations et les accents toniques varient en anglais et en français. Ce jeu, qui semblait si approprié, ne l’était soudainement plus.

Leçon Pour pallier à cette difficulté, nous avons dû adapter notre matériel pour nos cadets anglophones. Nous avons puisé des exemples dans la culture anglophone pour remplacer nos trucs d’enseignement basés sur la culture francophone. Nous avons aussi développé des astuces s’appuyant plus sur des éléments visuels afin de contourner le problème. Aussi, des aides didactiques ont été élaborés par les cadets eux-mêmes dans le cadre de leur formation. Pas si facile d’enseigner un cours dans une autre langue! Il faut remettre en question ses méthodes d’enseignement et baigner dans la culture de nos cadets. Mais l’expérience n’en est que plus enrichissante. On développe des réflexes d’adaptation plus poussés et notre langue seconde s’améliore grandement. En bout de ligne, ce fut une expérience d’apprentissage enrichissante. Le Lt Dufault était le chef de l’Orchestre I à l’École de musique au cours de l’été.

par le Capt Ambrose Patterson

Enseigner aux cadets éprouvant des difficultés d’apprentissage n tant qu’officier de l’instruction à mon quartier général local et plus souvent à titre d’enseignant dans la vie civile, je constate que des jeunes éprouvent des difficultés d’apprentissage. Je pose souvent les questions suivantes : « Combien y a-t-il de cas semblables parmi les jeunes inscrits à notre programme des cadets, combien sontils à passer inaperçus et à glisser entre les mailles du filet? » Je me demande également comment, à titre d’officiers, nous pouvons identifier le problème et y faire face?

La plupart d’entre nous savent que personne n’apprend ni ne s’exprime exactement comme les autres. Récemment, des expressions à la mode, comme « intelligences multiples » et « apprenants différents » ont fait leur entrée dans le vocabulaire de l’éducation et de l’apprentissage. Quelle que soit la terminologie que nous utilisons, il faut bien comprendre que si nous portons attention à ces types d’apprentissage, nous pouvons renforcer la capacité du cadet à apprendre, et les ignorer aurait l’effet inverse. Les difficultés d’apprentissage durent toute la vie et varient en gravité. Il peut s’avérer difficile d’identifier les troubles plus bénins, mais ceux-ci peuvent être assez graves pour ralentir la progression du jeune à l’intérieur du Programme des cadets.

Les difficultéss d’apprentissage durent toute la vie et varient en gravité. Il peut s’avérer difficile d’identifier les troubles plus bénins, mais ceux-ci peuvent être assez graves pour ralentir la progression du jeune à l’intérieur du programme des cadets. Notre rôle de leader nous oblige à tenter d’identifier ces problèmes le plus rapidement possible. L’observation du comportement du cadet permet souvent de percevoir des difficultés d’apprentissage chez lui. Il peut devenir introverti ou manifester sa frustration à ne pouvoir apprendre aussi vite que les autres. Le simple fait de parler seul à seul avec le cadet ou de parler à ses parents permet de confirmer qu’il a un problème à ce niveau. Si le cadet vous le permet, ou si ses parents vous y autorisent, signalez ce que vous savez aux autres instructeurs qui le forment. Il y a quelques années, un collègue m’a approché alors que je servais à titre de commandant adjoint d’escadrille dans un centre d’instruction d’été des cadets. Il m’a raconté qu’un cadet de son escadron se

retrouverait dans mon escadrille pendant deux semaines et qu’il lisait avec difficulté. J’obtenais ainsi le feu vert dont j’avais besoin. Je me suis demandé : « Que puis-je faire pour que le séjour du cadet soit une expérience réussie? » Entre autres choses, je lui ai fait la lecture en divisant l’information en plus petits fragments. Si l’un de vos cadets éprouve des difficultés d’apprentissage, voici quelques suggestions pour vous : • Le cadet qui connaît des difficultés d’apprentissage liées à la perception parvient à décoder le langage à un rythme plus lent. Il suffit de lui laisser plus de temps pour accomplir ses tâches. • Assurez-vous d’avoir toute son attention et clarifier le sens des textes écrits à l’aide d’illustrations. • Le cadet apprend souvent de ses pairs. En revanche, il peut se sentir gêné par ses lacunes. Assurez-vous de le faire travailler avec une personne avec qui il se sent à l’aise. • Fournissez-lui du matériel didactique audio et vidéo pour qu’il puisse utiliser celui qui donne les meilleurs résultats. • Répétez les termes, expressions et phrases clés. • Les gestes, les expressions du visage et les intonations de la voix sont autant de moyens que vous pouvez utiliser en classe. Ils permettent de capter l’attention du cadet. • Faites participer la classe et posez davantage de questions ouvertes. Elles encouragent le cadet à réagir lorsqu’il y a plusieurs bonnes réponses. Après avoir posé une question, laissez au cadet éprouvant des difficultés d’apprentissage le temps de l’analyser et de préparer sa réponse.

Il est utile d’avoir recours à du matériel didactique audio et visuel pour enseigner. Ici, des cadets de l’Escadron 617 des cadets de l’Air enseignent à des cadets de la Marine les parties d’un planeur en faisant des modèles réduits en papier et en ayant un concours du meilleur vol plané.

Le Capt Patterson est officier de l’instruction à l’Escadron 617 (Dambusters) des Cadets de l’Air à Lewisporte (T.-N.-L.). Il enseigne également le français langue seconde aux élèves des niveaux 4 à 9. CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

par le Capt Denis Lefebvre

L'an dernier, les cadets du Corps de cadets de l'Armée 2898 de Sainte-Marie (Qc), ont participé à une excursion à bicyclette organisée par le commandant, le Capt Guillaume Paré. Le groupe a parcouru 85,5 km en moins de cinq heures. L'activité a été facile à organiser, n'a rien coûté et a donné lieu à de la publicité gratuite.

L’instruction par l’aventure… la voie à suivre La formation par l’aventure n’exige pas toujours une expertise ou des talents spéciaux. Parfois, un peu de créativité et d’imagination suffit. e programme de formation par l’aventure a été mis sur pied lorsqu’un certain nombre de personnes et de membres des régions ont fait remarquer que le Programme des cadets de l’Armée manquait de vitalité et de défis stimulants. Tous convenaient que ce n’était pas le contenu du programme qui posait un problème, mais plutôt les méthodes utilisées pour l’appliquer.

Cette constatation – ainsi que le succès obtenu par certains corps et certaines régions dans l’application de l’instruction des cadets de l’Armée – nous a aidé à lancer de nombreux projets ces dernières années pour réaliser le programme de formation par l’aventure. Ce programme a été élaboré pour revivifier l’instruction des cadets de l’Armée et aider à garder les cadets à l’effectif. Essentiellement, c’est un des moyens d’appliquer l’instruction actuelle et le principal moyen de développer les qualités de chef, l’esprit d’équipe, la condition physique et la conscience de soi. Les exemples fournis par le Capt Guillaume Paré (commandant du Corps des cadets de l’Armée 2898, à Sainte-Marie (Qc) dans la rubrique « Bloc-notes » du présent numéro montrent comment ce corps de cadets a fait un usage efficace des activités axées sur l’aventure pour stimuler le corps et appliquer le programme d’étoiles. Ces activités ont aidé les cadets dans le domaine de la topographie, du leadership, de la confiance en soi, de l’esprit d’équipe, du surpassement de soi et de la condition physique.

Depuis des décennies, bon nombre de corps et de groupes de cadets utilisent les activités axées sur l’aventure pour animer l’instruction, favoriser le perfectionnement et l’avancement des cadets et éveiller et retenir leur intérêt pour le Programme.

[Le programme de formation ar l’aventure] a été élaboré pour revivifier l’instruction des cadets de l’Armée et aider à garder les cadets à l’effectif. La région de l’Est compte plusieurs exemples d’activités axées sur l’aventure ayant connu du succès, dont les opérations Castor-Gelé et Défi-Rawdon – des rallyes topographiques d’hiver et d’été organisés par un certain nombre de corps de cadets de Montérégie. Trois corps du Québec, à savoir les Corps des cadets de l’Armée no 1, à Saint-Hyacinthe, 2425, à Salaberry-deValleyfield, et 2972, à Mercier, ont organisé conjointement une expédition au mont Washington il y a quelques années. Nous incitons fortement les corps de cadets de l’Armée à promouvoir la formation par l’aventure, tout comme le Capt Paré et plusieurs autres l’ont fait. Il est encourageant de constater comment le Capt Paré et son corps – et probablement d’autres corps aussi – commencent à redéfinir leurs activités en accord avec le programme de formation par l’aventure. C’est une voie que nous devons suivre.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Il ne faut toutefois pas oublier que les activités doivent être appropriées et correspondre aux aptitudes et aux connaissances des cadets, compte tenu de leur âge et de leur niveau d’étoile. L’avancement doit être garanti. Par exemple, les cadets qui sont qualifiés étoile verte et étoile rouge peuvent généralement participer à des activités de formation par l’aventure d’initiation et de niveau élémentaire. Aux centres de formation par l’aventure, les cadets qualifiés étoile argent ou ayant une qualification supérieure peuvent participer aux activités de niveau intermédiaire et avancé. L’instruction ou les activités tenues aux centres doivent avoir la même relation de complémentarité avec l’instruction locale que l’instruction d’été. Même s’il n’est pas toujours nécessaire de posséder une expertise spéciale pour diriger la formation par l’aventure, il faut des qualités et une expérience particulières dans certains cas. Dans cette optique, nous vous renvoyons à l’A-CR-CCP-951/PT002, Normes de sécurité de l’entraînement par l’aventure des Cadets royaux de l’Armée canadienne où vous trouverez les activités autorisées. On trouvera cette publication et l’OAIC 41-05, qui contient les directives sur le programme de formation par l’aventure, dans le site Web www.cadets.ca/support/intro_f.asp. Le Capt Lefebvre est l’officier d’état-major chargé de l’instruction des cadets de l’Armée à la Direction des cadets.

par le Maj Harold Mendes

Résultats du sondage omnibus du CIC e numéro d’automne 2003 de Cadence faisait état du taux de réponse par région au sondage omnibus du CIC. Des 1745 officiers ayant rempli le questionnaire, 1236 consacrent leur temps aux activités du corps/de l’escadron local.

Le présent article analyse l’opinion de ces officiers locaux sur ce qui les motive à poursuivre leur engagement auprès du Mouvement des cadets et leur degré de sensibilisation envers certaines politiques en matière de ressources humaines au sein de cette organisation.

à eux. Près de 70 p. 100 des répondants ont répondu par l’affirmative aux questions laissant entendre que l’instruction serait davantage développée de manière à maximiser leur employabilité. Enfin, chacun sait que le milieu de travail et l’attitude des collègues sont autant de facteurs qui influent sur la décision de rester dans une organisation ou de la quitter. Environ 60 p. 100 des officiers locaux du CIC ont indiqué que leur décision de continuer à servir au sein du Mouvement des cadets repose uniquement sur ces deux facteurs.

Motivation à rester

Connaissance Étant donné la complexité du processus de des politiques recrutement des officiers du CIC et les difficultés de maintenir leur effectif, le sondage cherchait à connaître leurs motifs de poursuivre leur collaboration auprès de cette organisation. La grande majorité des officiers locaux, soit 94 p. 100, ont répondu qu’ils éprouvent du plaisir à travailler avec des jeunes. Voilà qui est encourageant, puisqu’une telle responsabilité est directement liée à leur premier devoir qui consiste à superviser, administrer et dispenser l’instruction aux cadets. Quelque 80 p. 100 de ces officiers expliquent également leur décision de rester parce qu’ils se considèrent privilégiés d’être membres commissionnés des FC. Autre résultat tout aussi significatif : les officiers du CIC sont poussés à rester en raison des possibilités d’instruction qui s’offrent

Une échelle de réponse à quatre points a servi à évaluer le degré de familiarité des officiers du CIC avec les politiques en matière de ressources humaines. Les réponses possibles allaient de « Je ne les connais pas » à « Je les connais toutes ». Les résultats du sondage montrent que les officiers du CIC qui oeuvrent au niveau d’un corps/escadron de cadets sont au courant d’un petit nombre de politiques et procédures qu’ils ne connaissent que partiellement. Le tableau ci-contre présente les politiques et procédures les plus connues par plus de 70 p. 100 des répondants. Ces résultats portent à croire que, en règle générale, les officiers du CIC oeuvrant auprès d’un corps/escadron de cadets ne sont pas au courant des cas de politique

traités au niveau d’administration supérieur au leur. Par contre, ils connaissent parfaitement bien les normes d’entrée de base, comme les exigences en matière d’âge et de citoyenneté, ainsi que celles liées à l’avancement de premier niveau. Les répondants ont tenu à exprimer leurs vues sur la façon dont on devrait appliquer les politiques et procédures au sein de leur corps/escadron. Les résultats ont confirmé le besoin de créer une trousse d’information complète afin de communiquer clairement tout changement de politique au personnel travaillant au niveau de la base du Mouvement des cadets.

Une autre bonne raison de rester….le privilège d'être un membre commissionné des FC. Utilité du sondage Le sondage omnibus avait pour but de fournir aux dirigeants des renseignements utiles en vue d’orienter le développement et la mise en oeuvre des politiques et procédures du CIC. Les opinions obtenues sur le terrain se sont avérées une mine de renseignements que les dirigeants peuvent maintenant exploiter pour élaborer, préciser et mettre en oeuvre les politiques dont le CIC a besoin afin de reprendre la place qui lui revient de bon droit au sein du ministère de la Défense et des FC. Le Maj Mendes est conseiller en ressources humaines du CIC à la Direction des cadets

Pourcentage de réponses connaissant parfaitement la politique ou la procédure

Il faut être citoyen canadien pour poser sa candidature pour devenir membre des Forces canadiennes (FC)

78%

Pour poser sa candidature au CIC, il faut avoir atteint l'âge minimal d'enrôlement, c'est-à-dire 18 ans.

72%

Pour être promu du grade d'aspirant de Marine/Élève-officier au grade de Slt/Aspm dans le CIC, la personne doit servir pendant un an dans le grade d'Élof/Ens 2.

71%

Savez-vous quels vêtements les officiers du CIC ont le droit de porter? (Oui).

70%

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

par le Maj Jesse Hollington

La vigilance éternelle Une responsabilité envers nous-mêmes et envers nos cadets à ne pas oublier Le prix de la liberté, c’est la vigilance éternelle —Thomas Jefferson Ceux qui ne peuvent se rappeler le passé sont condamnés à le répéter. —George Santayana i nous avons, en tant que membres d’un organisme militaire et citoyens d’un pays libre, une responsabilité fondamentale, c’est celle de ne jamais nous permettre d’oublier les grands sacrifices du passé.

Le 6 juin 1944, des centaines de militaires canadiens ont participé à l’invasion des alliés sur les plages de la Normandie. Menée contre des positions allemandes très fortifiées et contre des forces de beaucoup supérieures, cette invasion a été le moment décisif d’une guerre qui avait ravagé presque toute l’Europe et la première victoire importante contre la machine de guerre allemande. Cette victoire a toutefois eu un prix. En effet, presque aucun de ces soldats n’est revenu. Les sacrifices que ces soldats ont consentis sont devenus presque légendaires, mais il ne faut jamais oublier qu’ils n’étaient pas des superhéros, mais des hommes ordinaires qui croyaient dans la cause de la liberté pour laquelle ils se battaient et qui s’engageaient à mettre fin à l’obscurité dans laquelle était plongée presque toute l’Europe. La plupart étaient des jeunes gens, plus jeunes que nos cadets supérieurs. Au cours des 60 années qui se sont écoulées depuis, nous semblons avoir oublié ou minimisé en tant que société l’importance de ces contributions. Aujourd’hui, nous avons le luxe de vivre dans une société libre qui ne semble pas être affectée par la tyrannie du passé et qui s’est installée dans une routine confortable de présumer

que cela ne peut plus jamais se produire. Avec une mentalité semblable, nous oublions que nous jouissons de ce confort à cause des sacrifices qu’ont faits des milliers d’hommes et de femmes pendant non seulement une, mais deux guerres mondiales. En outre, les complications idéologiques des nombreux conflits qui sévissent sur la scène internationale ont produit une génération de personnes qui voudraient que nous pensions que le fait de rappeler ces sacrifices ne sert qu’à glorifier la guerre. En conséquence, une grande partie de la société continue de perdre sa mémoire dans un remous d’inconscience sociale erronée. En 1990, j’ai participé à un échange international de cadets de l’Air aux Pays-Bas. Un souvenir déterminant de cette expérience est celui des parfaits inconnus qui, en apprenant que j’étais du Canada, sont venus me remercier pour les sacrifices de mon pays et de mes ancêtres. Cela fait réfléchir de se rendre compte qu’il s’agissait là de personnes qui avaient vécu une occupation fasciste et qui considéraient sincèrement nos militaires canadiens comme les libérateurs de leur pays. Un Néerlandais âgé des Pays-Bas m’a dit dans un anglais hésitant que son pays avait contracté une dette éternelle envers le nôtre. Les Pays-Bas se souviennent – et ne permettent pas à leurs fils et à leurs filles d’oublier les grands sacrifices qui ont permis à leur peuple de jouir de la liberté. Ce pays

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

comprend le prix qui a été payé, et pourquoi il l’a été – parce que son peuple a vécu cette période. Nous, à qui cet héritage a été laissé, devons en être fiers et faire honneur à nos ancêtres en nous rappelant leurs sacrifices avec la même fierté. Chaque année, le 11 novembre, nous nous souvenons de ceux qui ont tout donné pour protéger notre liberté. À titre de chefs du Programme des cadets, nous avons une occasion de nous assurer non seulement que nos cadets se souviennent, mais aussi qu’ils aident les autres à comprendre les sacrifices consentis et pourquoi ils étaient nécessaires. C’est à mon avis de ce devoir que parle John McCrae lorsqu’il dit « À vous de porter l’oriflamme et de garder au fond de l’âme le goût de vivre en liberté » dans son poème bien connu Au champ d’honneur. Nous ne glorifions pas la guerre en nous rappelant ces sacrifices. Nous célébrons plutôt la paix en nous assurant que nous apprécions la liberté et demeurons toujours prêts à refuser l’oppression. Le Maj Hollington est commandant de l’Escadron 707 des cadets de l’Air, à Etobicoke (Ont.).

par le Lt Elisabeth Mills

Comment faire publier les photos du corps ou de l’escadron Le réglage de la qualité de l’image rend les photos numériques plus conviviales ’ai déjà demandé à un photographe local comment il réglait son appareil numérique pour photographier un défilé de cadets au coucher du soleil. Il m’a répondu qu’il utilisait le logiciel Adobe Photoshop. Même s’il est possible de manipuler les photos numériques au moyen d’un logiciel, on peut régler bien des choses avant de faire des photos pour en accroître la convivialité dans les médias locaux.

Dans le dernier numéro, nous avons examiné les caractéristiques préférées des appareils numériques. Le présent article traite de l’utilisation de certaines à votre avantage. Il importe de se rappeler que les appareils photos de marques différentes traitent les situations de façon différente. La meilleure façon d’apprendre à connaître son appareil est de consulter le guide de l’utilisateur et d’expérimenter. Les caractéristiques qu’on trouve le plus souvent dans un appareil numérique moyen (3,2 mégapixels) sont la résolution de l’image, le réglage des blancs, les modes de prise de vues et la commande d’exposition.

La plupart des appareils numériques prennent des photos à 72 pixels par pouce (ppi). Ces photos sont très belles à l’écran d’un ordinateur et sont idéales pour les sites Web. Il ne faut toutefois jamais présenter une image de 72 ppi pour l’impression à haute résolution. La résolution de l’image La réception de photos (et plus précisément de fichiers jpeg comprimés) dont la résolution est trop basse est un des problèmes les plus fréquents que rencontrent les éditeurs de publications. On a tendance à prendre des photos à plus basse résolution parce qu’elles occupent

moins d’espace mémoire dans l’appareil, ce qui permet de prendre plus de photos. On peut toutefois régler l’appareil pour obtenir de la qualité plutôt que de la quantité et augmenter la convivialité de ses photos dans les médias qui exigent une plus haute résolution de l’imprimé. Une photographie est formée de points minuscules. Lorsqu’elle est imprimée sur papier, sa résolution se mesure au nombre des points qu’il y a dans un pouce horizontal ou vertical et, lorsqu’elle est affichée à l’écran, elle se mesure au nombre des pixels électroniques qu’il y a dans un pouce horizontal ou vertical. Généralement, plus il y a de points dans une image, plus l’image est claire – et plus la taille du fichier graphique est importante. La plupart des appareils numériques prennent des photos à 72 pixels par pouce (ppi). Ces photos sont très belles à l’écran d’un ordinateur et sont idéales pour les sites Web. Il ne faut toutefois jamais présenter une image de 72 ppi pour l’impression à haute résolution parce que lorsque les ppi affichés à l’écran sont transformés en Résolution des images prises par = un appareil photo

points par pouce (dpi) sur une imprimante, la dimension de l’image change. Le tableau ci-dessous, tiré de Megapixel.net, une revue sur les appareils numériques, qu’on trouve à l’adresse www.megapixel.net, explique la taille des images qu’on peut imprimer à 300 points par pouce (dpi) si la résolution de l’image de l’appareil photo est de 72 ppi. Si vous consultez la ligne F du tableau, par exemple, vous verrez que la dimension réelle d’une photo numérique de 72 ppi typique est de 25 po x 16 po dans un programme de photos ou à l’écran d’un ordinateur. Lorsque l’image est redimensionnée à la résolution requise pour une image imprimée de 300 dpi, elle mesure toutefois réellement 6 po x 4 po. Il faut donc régler son appareil photo à 1800 x 1200 pixels (en réalité 2,3 mégapixels) pour obtenir une image imprimée de 6 po x 4 po à une résolution de 300 dpi pour publication. C’est le réglage qu’il faudrait utiliser si vous preniez une photo pour les pages intérieures de la revue Cadence, par exemple. C’est la

Image d’écran de 72 ppi (pixels par pouce)

Taille de l’image imprimée à 300 dpi (points par pouce)

640 x 480

22.58 cm x 16.93 cm (8.889 po x 6.667 po)

5.42 cm x 4.06 cm (2.133 po x 1.6 po)

800 x 600

28.22 cm x 21.17 cm (11.111 po x 8.333 po)

6.77 cm x 5.08 cm (2.667 po x 2 po)

1024 x 768

36.12 cm x 27.09 cm = (14.222 po x 10.667 po)

8.67 cm x 6.5 cm (3.413 po x 2.56 po)

1280 x 960 (1.3 megapixel)

45.16 cm x 33.87 cm = (17.778 po x 13.333 po)

10.84 cm x 8.13 cm (4.267 po x 3.2 po)

1600 x 1200 (2.1 megapixel)

56.44 cm x 42.33 cm (22.22 po x 16.665 po)

13.55 cm x 10.16 cm (5.333 po x 4 po)

1800 x 1200 (2.3 megapixel)

63.5 cm x 42.33 cm (25 po x 16.665 po)

15.24 cm x 10.16 cm (6 po x 4 po)

2048 x 1536 (3 megapixel)

72.25 cm x 54.19 cm = (28.444 po x 21.333 po)

17.34 cm x 13 cm (6.827 po x 5.12 po)

2400 x 1600 (4 megapixel)

84.67 cm x 56.44 cm (33.333 po x 22.22 po)

20.32 cm x 13.55 cm (8 po x 5.33 po)

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004

Les médias préfèrent les photos d'action comme celle prise par le Lt Mills au moyen de son appareil numérique lors d'un biathlon. Quand vous photographiez un paysage enneigé, votre appareil numérique risque de surexposer la photo. Sur de nombreux appareils, le degré d'exposition peut être réglé manuellement.

plus basse résolution qui garantira une impression lisse qui ne paraît pas être en escalier à l’œil humain dans la publication. Vince Federoff travaille dans le service de photographie du Whitehorse Star au Yukon. Selon lui, lorsqu’on envoie quoi que ce soit à un journal local, « plus il y a de mégapixels, mieux c’est ». Si l’on se rappelle qu’il faut en général 300 dpi pour les publications, on ne peut se tromper.

Le réglage des blancs Le réglage des blancs permet de contrôler la façon dont l’appareil perçoit le blanc. Certains genres d’éclairage, tels que l’éclairage fluorescent, font perdre de leur exactitude à la balance des blancs et changent d’autres couleurs de l’image. Si vous trouvez que vos photographies ont une nuance inhabituelle dans une certaine source de lumière, essayer de régler la balance des blancs au lieu de laisser l’appareil au réglage automatique. Divers logiciels permettent aussi de corriger la balance des blancs des photographies.

Les modes de prise de vues Les médias préfèrent normalement recevoir des photographies d’action. Il est toutefois souvent difficile de photographier des

actions rapides au moyen d’un appareil numérique moyen à cause du délai d’obturation. Si vous comprenez la fréquence de « rafraîchissement » de votre appareil photo – le temps entre le moment où l’on appuie sur le bouton et celui où l’appareil capture en fait l’image – vous pouvez souvent anticiper l’action et la photographier avant qu’elle ne se produise. Votre appareil peut aussi avoir une caractéristique qu’on appelle le mode en rafale, continu ou séquentiel, qui permet de prendre plus d’une photo à la fois.

La durée d’exposition S’il fait trop clair ou si vous photographiez un paysage enneigé, votre appareil numérique risque de surexposer la photo. Sur de nombreux appareils, le degré d'exposition peut être réglé manuellement.

Renseignez-vous sur ce que veut la rédaction du journal Avant de bombarder un journal local de photographies, renseignez-vous sur la taille minimale des fichiers et sur ce que le personnel cherche dans une photographie et dans les légendes. Il est aussi préférable d’envoyer le fichier d’origine et non un

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Avant de bombarder un journal local de photographies, renseignez-vous sur la taille minimale des fichiers et sur ce que le personnel cherche dans une photographie et dans les légendes. fichier modifié. Généralement, la section de l’infographie fait les petites retouches, car chaque fois qu’on sauvegarde un document jpeg, celui-ci est comprimé. Avant de toucher aux réglages de l’appareil, réfléchissez à ce qui est évident. « Cela aide d’avoir une photo claire, concise et bien encadrée, affirme Federoff. Assurez-vous qu’elle est compacte et sans détails inutiles, et concentrez-vous sur ce qui se passe dans la photo. » L’appareil numérique est un excellent moyen pour faire publier vos photos rapidement et facilement. Si vous prenez le temps de comprendre comment votre appareil fonctionne et quel genre de photos il prend, vous serez sur la voie d’obtenir la publicité que vous désirez pour votre unité de cadets. Le Lt Mills est l’officier des affaires publiques de l’Unité régionale de soutien des cadets (Nord).

Intégrer les parents et les répondants à votre équipe suite de la page 15

Tissez des liens Tissez des liens avec les parents et les répondants, tout en insistant sur les raisons de leur participation. « Si nous ne réussissons pas à conscientiser et à intéresser les répondants, ils donneront leur argent à d’autres », affirme le Lcol Johnson. N’oubliez pas que savoir, c’est pouvoir. Une équipe informée est une équipe puissante.

Soulignez la contribution de chacun La reconnaissance de la contribution des parents et des répondants est essentielle pour qu’ils aient le sentiment d’appartenance à l’équipe. Dites merci à tous ceux qui ont participé au projet. Un geste simple peut faire beaucoup : un souvenir, un certificat ou tout autre forme de remerciement vous rendra sympathique à leurs yeux lorsque vous leur soumettrez un projet.

Communiquez l’information avec transparence En tant que commandant, le Lt Slager a délégué bon nombre de ses tâches à son étatmajor, ce qui lui a laissé plus de temps pour se consacrer à la mise sur pied de l’équipe. Elle estime que la diffusion transparente de l’information constitue le facteur le plus important de la mise sur pied d’une équipe escadron-parents-répondants efficace. « Si vous réussissez à donner aux parents et aux répondants le sentiment qu’ils font partie intégrante du Programme des cadets, vous mettez toutes les chances de votre côté pour bâtir une équipe qui se tient et qui fonctionne bien », indique-t-elle. Voici quelques-unes des méthodes qu’elle a appliquées : • Rencontrez le comité de parents une fois par mois pour les informer sur ce qui s’est passé au cours du mois et leur signaler les événements à venir. Elle répond ensuite aux questions des parents. En se rendant disponible, elle favorise une réaction positive de la part des parents lorsqu’elle sollicitera leur contribution,

par exemple pour assurer au besoin la présence d’autres parents à des fins de supervision. • Rencontrez un représentant des répondants une fois par mois pour l’informer sur les activités de l’escadron, sur l’emploi des fonds qu’ils ont donnés et sur l’aide que ces fonds ont apportée au corps des cadets. • Envoyez un exemplaire du calendrier mensuel des activités aux parents et aux répondants. • Tenez à jour un babillard à l’intention des parents où vous affichez des messages ou de l’information susceptibles de les intéresser, par exemple, un concours d’écriture ou de photos. D’après le Lt Slager, les parents au courant des occasions offertes à leurs enfants seront davantage dévoués envers l’équipe. • Allez à la rencontre des parents autant que possible, surtout après les rassemblements. Lorsque les parents viennent reprendre leur enfant, le Lt Slager les accueille et leur parle de leur progrès. « Eux comme moi sommes là à cause des enfants. Nous partageons donc un intérêt commun qui nous lie dans un même esprit d’équipe. » • Demandez au personnel du détachement ou à celui du quartier général en visite de dire quelques mots aux parents. De telles interventions aideront entre autres les parents à mieux comprendre ce qui justifie certaines décisions. « Autant que possible, nous devons expliquer le fonctionnement du programme des cadets aux parents et répondants, affirme le Lt Slager. De cette façon, l’équipe se verra enrichie de membres encore plus précieux. » En 35 ans de carrière à titre d’officier du CIC, le Lcol Johnson a occupé tous les postes au sein du Corps de cadets 1856, dont celui de commandant à trois reprises. Il a commandé le Centre national d’instruction d’été des cadets de l’Armée des Rocheuses pendant 4 ans et a collaboré l’été dernier au programme de tir du CIEC à Connaught. Le Lt Slager est commandant de l’Escadron 888 depuis septembre 2003 et a occupé tous les postes au sein de l’escadron depuis qu’elle est devenue officier du CIC en 1996.

Changements à venir aux écoles régionales d’instructeurs de cadets suite de la page 26 Avec une seule norme, nous n’aurons à créer ce matériel qu’une seule fois. Ce n’est qu’un exemple de toutes les économies qu’une organisation unique permettra de réaliser. Grâce à ces économies d’échelle et d’énergies, il est possible que l’on aie besoin d’un peu moins de personnel que ce qui est consacré à l’instruction du CIC aujourd’hui. Les sommes ainsi économisées pourraient être réinvesties dans d’autres secteurs de l’instruction du CIC ou du programme des cadets. Même si la structure hiérarchique de la nouvelle organisation d’instruction reste à établir, il est clair que la nouvelle organisation devra continuer de répondre aux besoins des commandants des URSC. Une priorité des équipes nationale et régionales sera de satisfaire les URSC en fournissant suffisamment de personnel qualifié (des officiers du CIC et, dans certains cas, des instructeurs civils) pour réaliser le programme d’instruction des cadets à l’échelle régionale. Le personnel des URSC (en collaboration avec l’équipe nationale responsable de l’instruction du CIC) continuera de participer dans une grande mesure à la définition des besoins en instruction des régions, de prévoir la production requise, de nommer et d’assortir les candidats, de visiter les stagiaires à l’occasion, de fournir des conférenciers invités et de transmettre des commentaires sur les aspects qualitatif et quantitatif de l’instruction dispensée. Chaque initiative de changement exige une vision succincte de l’état final souhaité. Dans le cas présent, nous cherchons à établir une organisation nationale qui permettra la réalisation décentralisée d’un programme d’instruction des officiers du CIC dont la gestion et le contrôle seront centralisés. Le Lcol McNeil est l’officier supérieur d’état-major chargé de l’élaboration du programme à la direction des Cadets.

CADENCE

Numéro 14, Automne 2004