2005 1

DANS CE NUMÉRO

Mot d’ouverture ...............4

Courrier ...................5

Bloc-notes ............................6

CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS Les changements sont ardus, mais les transitions le sont plus encore! ..........................10 Le fait comprendre les étapes de la transition et la façon dont les gens réagissent au changement peut aider les chefs de corps/d’escadron à réussir le changement local.

Accompagner nos cadets dans le changement ........................................................................12 De la présentation positive que nous faisons du changement à nos cadets – et de notre soutien – dépend leur capacité à l’accepter. par le Maj Stephen Case

Les entreprises du Fortune 500 ont-elles quelque chose à nous apprendre? ................13 Le fait de mettre à contribution tous les échelons de l’entreprise est essentiel à la réussite des programmes de changement dans bien des sociétés du Fortune 500. par le Capt Doug Keirstead

Gérer le changement au niveau local ........................................................................................14 Mettez en application les « quatre C » – correspondance, contraste, confrontation et considération – pour diminuer la résistance au changement. Apprenez aussi comment mettre un terme à une tradition locale qui « a fait son temps ». par le Lt Robert Craddock

Gestion du changement dans les corps ou escadrons ..........................................................16 Il y a les changements qu’on nous impose, les changements que nous nous imposons et les changements que nous imposons aux autres. Trois officiers locaux du CIC témoignent de leur expérience personnelle relativement à ces trois « types » de changement.

La grande transition : la passation de commandement Choisir votre successeur ........................................................................................................18 Que faut-il rechercher? par le Capc Phil Rody

Passer le flambeau ..................................................................................................................18 À moins que votre héritage n’inclue une mise en œuvre de la transition, vous risquez de voir de nombreuses années de travail fructueux s’envoler en fumée. par le Maj Guy Peterson

Faciliter la transition de cadet à officier du CIC ..................................................................20 Le fait d’être sensible aux préoccupations de nos « officiers en devenir » peut les aider à faire la transition. par l’Ens 1 Ronald Desjardins

Conseils d’un « officier en devenir » ................................................................................21 par l’instructeur civil Anastacia Scannell

Nouvelle organisation de l’instruction du CIC – Mise à jour ..........................................22 Interview du Lcol Tom McNeil, l’officier supérieur d’état-major responsable de l’instruction du CIC. Réalité ou fiction?

Les mythes du recrutement des officiers du CIC ........................................................24 Faut-il des années pour enrôler un officier du CIC? La plupart des retards en matière de recrutement surviennent-ils aux centres de recrutement? À lire. par le Maj Harold Mendes

Un officier du CIC entraîne des aspirants-policiers iraquiens ..........................................26 Fort des compétences d’instruction perfectionnées au sein du Programme des cadets, un officier du CIC forme des Iraquiens au Centre international de formation de la police, en Jordanie. par le Capt Amadeo Vecchio

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CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

Gérer la diversité dans votre corps/escadron de cadets ......................................................28 Comme chefs, nous sommes tenus d’écouter et d’agir rapidement pour régler les problèmes de diversité dans nos corps/escadrons. Le fait d’évaluer vos attitudes par rapport à la diversité peut vous aider à la gérer. par le Capt Jermaine Downey

L’apprentissage à distance – n’importe quand, n’importe où, au besoin......................30 Le Programme des cadets tient un rôle principal au sein des FC, et l’on offrira en ligne 30 p. 100 de la formation d’officier du CIC au cours des cinq à dix prochaines années. par le Ltv Paul Fraser

Forteresse – Mise à jour ..................................................................................................................31 Pour tirer parti des avantages de Forteresse, vérifiez que l’information que vous y versez est exhaustive et exacte. Réponses à certaines questions posées depuis son lancement.

L’Année de l’ancien combattant ..................................................................................................32 L’Année de l’ancien combattant et le thème du Programme des cadets de cette année : « Les cadets se souviennent » offrent l’occasion d’organiser pour vos cadets diverses activités relatives au leadership et au civisme. par le Maj Alain Thibault

Votre revue annuelle – Un événement public ........................................................................33 La revue annuelle est une excellente occasion de mener des activités de relations publiques proactives et d’améliorer la visibilité de votre corps ou de votre escadron. par le Maj Carlo De Ciccio

Échanges interprovinciaux de cadets Quelques conseils pour une première expérience ................................................................34 Quelques étapes supplémentaires pour garantir le succès. par le Ltv Jeff McQuiggin

Point de vue L’évolution de la discipline dans le Programme des cadets ..............................................35 En matière de discipline, il n’y a guère de différence entre ce qu’on attend aujourd’hui des cadets et ce qu’on attendait d’eux il y a 35 ans quand j’étais cadet de l’Armée. Devrions-nous modifier nos attentes? par le Maj Kenneth Fells

Légende de la page couverture : Une chenille peut mettre à peine deux semaines pour se métamorphoser en papillon. Le changement au sein du Programme des cadets prendra davantage de temps et il se poursuivra – afin que les jeunes de notre pays puissent connaître leur propre métamorphose au sein du principal programme jeunesse du Canada.

NUMÉROS À VENIR ous sommes des « professionnels » dans notre vie de tous les jours ou, en ce qui concerne ceux d’entre nous qui sommes encore aux études, nous sommes en voie de le devenir. Mais est-ce que nous nous considérons comme des « professionnels » à notre travail au corps ou à l’escadron de cadets? Qu’est-ce qui fait d’une personne un « professionnel » et est-ce que cela s’applique à un officier du CIC qui travaille auprès des jeunes? Ce terme peut-il même se rapporter à un travail à temps partiel?

N

Notre prochain numéro nous encouragera à nous poser ces questions, lorsque nous nous pencherons sur le « Professionnalisme au sein du CIC ». En tant que groupe, nous pouvons nous considérer comme des professionnels, mais quels sont les critères de définition?

d’enrôlement en passant par les cours de formation. Le numéro d’automne vous brossera un tableau complet.

La conduite est aussi un élément important de notre professionnalisme. Dans le prochain numéro, nous analyserons certains principes et comportements observables qui reflètent le professionnalisme : l’honneur et l’intégrité, la responsabilité et la responsabilisation, le respect et même l’altruisme. Nous offrirons aussi de la matière à réflexion relativement à la façon dont nous interagissons avec les cadets et les parents par le biais de la présentation d’une démarche générique de prestation de programme axée sur le service.

Notre professionnalisme collectif fait en partie référence aux politiques qui dictent nos méthodes et nos normes. Toutes proportions gardées, le Projet de gestion du changement du CIC aura une certaine incidence sur notre professionnalisme étant donné que la Pour connaître les thèmes des numéros à venir, visitez le site : grande majorité des politiques font l’objet d’un examen – des promotions aux normes www.cadets.ca/support.

Les dates de tombée sont le 17 juin pour le numéro d’automne, publié en septembre, et le 14 octobre pour le numéro d’hiver, publié en janvier, 2006.

Contactez la rédaction à l’avance si vous désirez soumettre un article.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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MOT D’OUVERTURE

par Marsha Scott

Numéro 16 Printemps/été 2005 Le magazine Cadence est un outil de perfectionnement professionnel pour les officiers du Cadre des instructeurs de cadets (CIC) et pour les instructeurs civils du Programme des cadets. Parmi les destinataires secondaires, on trouve notamment : les cadets supérieurs; les comités répondants, de parents et de civils; les membres des ligues; et les membres des FC, y compris les officiers du CIC travaillant à l’échelle régionale et nationale.

Nous ne pouvons être parfaits, mais nous pouvons être meilleurs

Cadence est publié trois fois par année. Nous acceptons les textes de moins de 1000 mots qui se conforment à la politique rédactionnelle. Nous nous réservons le droit de modifier la longueur et le style de tout texte soumis. Nous vous encourageons à joindre des photos liées au sujet de l’article soumis ou qui représentent les dirigeants du Programme des cadets.

« Pour s’améliorer, il faut changer; pour être parfait, il faut changer souvent. »

Les points de vue exprimés dans cette publication ne reflètent pas nécessairement l’opinion ou la politique officielle.

—Sir Winston Churchill la lecture de cette citation de Churchill, on est tenté de penser que le Programme des cadets fait tout pour être parfait! Assurément, ces dernières années ont été émaillées de multiples changements, et ce, un peu partout! Si, bien souvent, la technologie en a été le moteur, les efforts déployés par les responsables du Programme des cadets pour satisfaire les besoins et désirs en constante évolution de la jeunesse canadienne y sont aussi pour quelque chose.

À

Nul n’a été davantage touché par ces changements que les chefs du Programme des cadets qui non seulement les ont subis, mais qui ont aussi aidé les autres à les surmonter. « Lorsque vous accompagnez les gens dans le changement, vous bousculez tout ce à quoi ils sont attachés : leurs habitudes, leurs outils, leurs allégeances et leurs modes de pensée – en ne leur offrant qu’une possibilité », écrivent les grands spécialistes du leadership que sont Ronald Heifetz et Marty Linsky dans leur ouvrage Leadership on the Line, Staying Alive through the Dangers of Leading (2002). Pour le Programme des cadets, cette « possibilité » est de devenir le meilleur groupe jeunesse du Canada.

Le thème de ce numéro « Changement et transition dans le Programme des cadets » analyse les différences entre changement et transition, examine ce que les grandes entreprises peuvent nous apprendre sur le changement et explore les moyens de vaincre les résistances au changement.

Ce numéro propose notamment des pistes pour continuer à aider les autres et

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nous-mêmes dans le changement. Il revient également sur l’expérience de quelques officiers locaux en matière de changement et se penche sur ce qui constitue la transition par excellence pour tous les corps ou escadrons : la passation de commandement.

Les articles consacrés au changement organisationnel font notamment le point sur la nouvelle organisation de formation du CIC qui doit être adoptée en septembre.

Le thème de ce numéro est un prélude au prochain qui portera sur le professionnalisme du CIC. En réalité, le thème de presque tous les numéros de Cadence – que ce soit le leadership, l’apprentissage continu, la technologie ou le concept évolutif de discipline – a toujours porté sur le changement et la transition dans le Programme des cadets.

Le Programme des cadets a véritablement commencé à évoluer à partir de 1997, année où, à l’occasion d’une session de planification stratégique organisée à Cornwall (Ont.), son programme de changement/ renouvellement a vu le jour.

Les organisateurs du Programme des cadets sont conscients que la gestion de votre corps ou de votre escadron pendant cette période de transition a été – et continue peut-être d’être – très éprouvante, exigeant toute votre attention et votre compréhension. Ils savent aussi, qu’à défaut de rendre le Programme des cadets parfait, le changement peut faire de la « possibilité » de devenir le meilleur groupe jeunesse du Canada une réalité.

CADENCE

Vous pouvez consulter la politique rédactionnelle et les numéros précédents en ligne à : www.cadets.forces.gc.ca/support.

Renseignements Par la poste : Rédacteur en chef, Cadence Direction des Cadets Quartier général de la Défense nationale 101, promenade du Colonel-By Ottawa ON K1A 0K2

Par courriel : cadence@forces.gc.ca, ou marshascott@cogeco.ca

Téléphone : 1-800-627-0828 Télécopieur : 613-996-1618 Distribution : Cadence est distribué par le Directeur – Services d’information technique et de codification (DSITC), Dépôt des publications aux corps et aux escadrons de cadets, aux unités régionales de soutien des cadets et à leurs sous-unités, aux cadres supérieurs de la Défense nationale/des FC et aux membres sélectionnés des Ligues.

Les corps et les escadrons de cadets qui ne reçoivent pas Cadence ou qui désirent mettre leur distribution à jour devraient communiquer avec leur conseiller cadet.

Personnel de la rédaction Rédactrice en chef : Marsha Scott

Éditeur en chef : Capt Ian Lambert Affaires publiques – Directeur général – Réserves et cadets

Publié par le directeur des Cadets Traduction : Bureau de la traduction, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Direction artistique : Directeur – Marketing et services créatifs au SMA(AP) CS03-0652 A-CR-007-000/JP-001

Numéro 16, printemps/été 2005

COURRIER DÉCONCERTANT J’ai été déconcerté par la lettre du Maj Tony Keene concernant la prière dans le Programme des cadets.

Je me permets de rappeler à nos lecteurs que les armoiries du Canada portent l’inscription A Mari Usque Ad Mare – d’un océan à l’autre. Nos fondateurs se sont inspirés d’un verset de la Bible : « Qu’Il [Dieu] domine d’une mer à l’autre. » Pour ceux d’entre vous qui ont leur commission d’officier, je vous encourage à la lire. On y dit que Sa Majesté est « la Reine du Canada…par la grâce de Dieu…et elle est protectrice de la Foi. » Ma commission est signée « en l’an de grâce. » Le service au tambour mentionné par le Maj Keene est un aspect important de

CRÉDITS D’ÉTUDES POUR L’INSTRUCTION DES CADETS l’histoire du Canada. Si nous ne maintenons pas les traditions prescrites par nos fondateurs et pour lesquelles ils se sont battus, notre jeune pays n’aura plus d’histoire à proprement parler.

La couverture de Cadence illustre la théorie de l’évolution – qui n’a pas été prouvée scientifiquement. Les ingénieurs sociaux qui cherchent à retirer la prière et l’office chrétien du Mouvement des cadets font aussi la promotion d’une théorie. C’est là leur religion – l’humanisme séculier. À vous de décider.

Maj Thomas Buchenauer Officier de liaison des Cadets The Royal Westminster Regiment Fraser Valley (C.-B.)

RENSEIGNEMENTS RECHERCHÉS SUR L’AÉROMODÉLISME D’ÉPOQUE Phillip Davies, instructeur au sein de l’Escadron des cadets de l’Air 337 à Fort Erie (Ont.), a récemment et fort aimablement porté à mon attention votre excellente publication.

En tant qu’amateur d’aéromodélisme d’époque, je fais des recherches et rédige des articles sur les racines du hobby de l’aéromodélisme au Canada, en plus de fabriquer et de faire voler des modèles conçus avant 1960. Croyez-le ou non, il existe une société internationale à but non lucratif consacrée aux années de formation – certains diront l’âge d’or – de ce hobby : la Society of Antique Modellers!

Je songe sérieusement à rédiger un article concernant le programme de fabrication de modèles d’aéronefs créé à l’intention des Cadets de l’Aviation royale du Canada tout juste après leur formation en 1941.

Cependant, je ne dispose d’aucun renseignement solide indiquant que le programme a été offert aux cadets après 1942,

ou qu’il ait été administré à l’échelle nationale ou plus locale. J’ai pour théorie, à confirmer par les souvenirs éclairés, que cela était considéré comme présentant un grand intérêt pour bien des cadets de l’Air potentiels au début des années 1940, et que le programme a été administré au niveau des escadrons, si l’on disposait du personnel compétent.

Il y a très peu de sources d’information à ce sujet, mis à part les souvenirs de ceux qui œuvraient au sein des cadets de l’Air à cette époque. À ce titre, je serais infiniment reconnaissant pour toute aide que l’on pourrait m’apporter et je me ferai un plaisir d’en attribuer le mérite à qui de droit lors de l’éventuelle publication de mon article.

Dave Owen 1872, Stevensville Road Stevensville (Ont.) L0S 1S0 (905)382-3514 owenm@iaw.com

J’essaie d’obtenir des renseignements au sujet d’un article paru dans Cadence (automne 2003) « Relevez le défi », rédigé par Craig Hawkins.

Notre école, dans la région de Chignecto (N.-É.), semble n’avoir aucune information concernant les crédits d’études pour l’instruction des cadets. Nous, du Corps des cadets de l’Armée 219 à New Glasgow, avons un certain nombre d’étudiants qui aimeraient et devraient être admissibles à ce genre de crédits. Les responsables de la commission scolaire m’ont mentionné que si je pouvais leur dire où trouver l’information, ils se renseigneraient.

Savez-vous où et quand cette mesure a été adoptée en Nouvelle-Écosse? Je sais que ma nièce, qui se trouve à Terre-Neuve, a pu bénéficier de ces crédits.

Toute directive serait appréciée. Mon fils en est à sa septième année chez les Cadets. Il recevra son diplôme en juin, et cela constituerait probablement le crédit le plus important qu’il puisse obtenir. Il s’agit d’une formation tellement complète – leadership, civisme, forme physique – et c’est un atout pour n’importe quel étudiant.

Monica Goodall Instructeur civil Corps des cadets de l’Armée 219 New Glasgow (N.-É.)

NDLR : M. Hawkins a aimablement répondu directement à notre lectrice.

Il l’a informée que certains renseignements pouvaient se trouver sous « Challenge for Credit » au www.ednet.ns.ca/ pdfdoc/careersahead/english/ senior-high-program2003.pdf. Il a aussi mentionné que le processus de reconnaissance des acquis est répandu, mais ardu, et que certaines provinces acceptent le Programme d’instruction des cadets « au pair » à titre de crédits du niveau secondaire. Pour cette raison, bien des cadets sont découragés par le processus ou alors ils décident tout simplement de suivre les cours offerts au secondaire.

Cadence se réserve le droit d’abréger et de clarifier les lettres. Veuillez vous limiter à 250 mots.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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BLOC-NOTES « EXPÉDITION » REMPLACE « AVENTURE » Le « programme Aventure » des cadets de l’Armée a été rebaptisé « programme Expédition ».

Recommandé par la Ligue des cadets de l’Armée et analysé pendant la conférence annuelle sur l’instruction, ce changement de terminologie vise à mieux refléter la réalité de l’instruction dispensée aux cadets de l’Armée, laquelle se conclut chaque année par la participation des cadets supérieurs à des expéditions nationales et internationales.

Le Capt Ingrid MacLean, du Corps des cadets de l’Armée 219 à New Glasgow (N.-É.), traverse une rivière durant la portion cyclisme de l’expédition nationale de l’an dernier, tenue en Nouvelle-Écosse. La première journée, les cadets ont franchi une centaine de kilomètres.

Cette année, 16 cadets de l’Armée prendront part à l’expédition nationale à Jasper (Alb.) du 21 septembre au 4 octobre.

De même, 16 cadets supérieurs participeront à l’expédition internationale des cadets de l’Armée au Costa Rica du 24 août au 11 septembre. « L’emploi du terme « expédition » permet de différencier les cadets de l’Armée des

NOUVELLES BOURSES D’ÉTUDES POSTSECONDAIRES DESTINÉES AUX CADETS DE L’AIR

Cette modification terminologique sera intégrée dans les publications et ordres futurs.

Les publications et ordres existants feront l’objet d’une modification dans le cadre de la révision et de la mise à jour ordinaires.

PAS DE PP 4 POUR LE CIC

Avez-vous dans votre escadron un cadet poursuivant des études postsecondaires en septembre? Si tel est le cas, ce cadet peut prétendre à l’une des deux nouvelles bourses d’études postsecondaires attribuées par la Ligue des cadets de l’Air.

flotte japonaise en route vers l’île de Ceylan (aujourd’hui Sri Lanka). Avant d’être abattus, Birchall et son équipage eurent le temps de lancer l’alerte permettant à l’île de se préparer à l’attaque et à la Marine britannique d’évacuer le port.

Un article paru dans l’édition d’automne 2004 de Cadence et intitulé « Changements au programme d’instruction des officiers du CIC – Incidence sur vos fonctions » indiquait qu’à l’avenir l’instruction du CIC compterait quatre périodes de perfectionnement (PP) pendant lesquelles les officiers bénéficieront d’une instruction et d’un emploi.

Selon le directeur exécutif de la Ligue nationale, Jean Mignault, les bourses s’élèveront cette année à environ 1500 $ chacune. La date limite de dépôt des candidatures pour les bourses d’études Leonard et Kathleen Birchall et Robert et Mary Dale est fixée au 1er juin. Les bourses d’études annuelles sont attribuées aux candidats en fonction de leur rendement scolaire au secondaire et de la qualité de leurs performances en tant que cadet de l’Air.

Leonard Birchall et son épouse ont depuis longtemps été des promoteurs généreux des cadets de l’Air. La bourse a été instituée après la remise par Mme Birchall d’un nouveau don de 100 000 $ à la Ligue des cadets de l’Air en novembre dernier.

Il est par ailleurs précisé dans l’article que « les officiers accèdent à la PP 4 lorsqu’ils sont promus au grade de colonel/capitaine de vaisseau ».

Cette bourse d’études a été créée pour honorer la mémoire de la famille Birchall après la disparition en septembre dernier de Leonard Birchall, commodore de l’air et héros de la Deuxième Guerre mondiale, surnommé le « sauveur de Ceylan » par Winston Churchill. Le 4 avril 1942, Birchall et son équipage ont repéré une

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cadets de la Marine ou de l’Air lors des activités d’instruction en plein air », explique le Capt Mike Montague, officier d’état-major, instruction des cadets de l’Armée, Unité régionale de soutien aux cadets (Centre) à Borden, région chargée cette année de la coordination de l’expédition internationale. « La participation à des expéditions internationales dans des environnements audacieux et aventureux de par le monde marque l’apogée de l’instruction en plein air. Ces expéditions sont aux cadets de l’Armée ce que le vol en solo sur planeur ou motorisé est aux cadets de l’Air et la navigation sur un grand bâtiment aux cadets de la Marine. »

La deuxième bourse a été instaurée à la suite du versement d’un don de 50 000 $ par M. Dale, également ancien combattant décoré. Après avoir occupé le poste de président national de la Ligue de 1972 à 1973, M. Dale en est aujourd’hui président honoraire.

Les formulaires de candidature pour les deux bourses sont disponibles en ligne sur le site www.aircadetleague.com. Pour y accéder, cliquez sur l’onglet « Général », puis sur « Carte du site » et sélectionnez « Bourses d’études postsecondaires » sous la rubrique « Cadets ».

Il convient de noter qu’il n’y aura pas de PP 4 étant donné que le Programme des cadets ne compte qu’un seul poste de colonel, celui de Directeur – Cadets. Toutefois, rien n’empêche le Chef d’état-major de la Défense de nommer un officier du CIC à ce poste.

DATE À RETENIR Le championnat national de tir à la carabine à air comprimé des cadets se tiendra du 7 au 14 mai à Valcartier (Qc).

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

100 AVIONS ET PLANEURS La flotte de la Ligue des cadets de l’Air a franchi le cap des 100 avions et planeurs! « Nous disposons d’un nombre suffisant d’avions et de planeurs pour satisfaire nos besoins », a annoncé le directeur exécutif national Jean Mignault. Reste que la Ligue envisage le remplacement prochain de sa flotte d’une vingtaine d’avions remorqueurs Cessna L-19 Bird Dog. « Nous ne pouvons pas les remettre en état éternellement », a expliqué M. Mignault.

Un comité mixte composé de la Ligue des cadets de l’Air et de représentants du

comité national de pilotage, en collaboration avec le personnel des opérations aériennes et de maintenance de la Direction – Cadets, est actuellement à la recherche des appareils devant assurer la relève.

Par ailleurs, la Ligue fait actuellement l’acquisition de reproductions en acajou fabriquées à la main des avions remorqueurs L-19 et Bellanca Scout en guise de souvenirs commémoratifs. On espère pouvoir proposer à la vente ces maquettes à l’échelle dans le catalogue de la Ligue d’ici l’été.

La Ligue des cadets de l’Air procède à l’acquisition de répliques en acajou de l’avion remorqueur Bellanca Scout, à titre de souvenir.

LE PROGRAMME DES CADETS A-T-IL QUELQUE CHOSE À APPRENDRE DU MONDE DES AFFAIRES? En janvier, les médias se sont fait l’écho d’une enquête, menée par un cabinet de conseil de Toronto, selon laquelle les mauvaises expériences vécues par les clients sont de mauvais augure pour les vendeurs. « Lorsque les clients sont déçus par un magasin, ils en parlent à cinq personnes de

leur famille ou de leur entourage », telle est la conclusion de cette enquête.

Peut-on appliquer les leçons tirées de l’expérience dans le monde des affaires au Programme des cadets? Les parents ou les cadets déçus du Programme des cadets feront-ils part de leurs « mauvaises

expériences » à leur famille et à leur entourage? Ces « mauvaises expériences » pourraient-elles être de mauvais augure pour le Programme des cadets, et notamment nuire à sa capacité à attirer les jeunes?

Voilà une question qui mérite réflexion!

BOURSES D’ÉTUDES DU CIC L’Enseigne de vaisseau de 2e classe Tennille Bowen et le Lt Rachelle Pharand ont été les lauréates de la bourse d’études 2004 du CIC de la Région du Centre. L’Ens 2 Bowen est inscrite sur la liste d’attente de la Nouvelle-Écosse pour un détachement à l’Unité régionale de soutien aux cadets (Atlantique) et bénévole au Corps des cadets de la Marine 40 (Falkland) à Ottawa.

Le Lt Pharand travaille à l’Escadron des cadets de l’Air 80 à Kitchener (Ont.).

Ces bourses d’études, d’un montant de 1500 $, sont attribuées chaque année à des membres du CIC en activité de service qui poursuivent des études postsecondaires dans une université ou un collège reconnu.

L’une des bourses est accordée à un candidat de la Région du Centre, l’autre est ouverte à toutes les régions. Seuls peuvent y prétendre les officiers du CIC en activité de service ayant été cadets. La date limite du dépôt des candidatures pour les bourses 2005 est fixée au 30 juin.

Les Régions de l’Est et de l’Atlantique offrent aussi des bourses d’études postsecondaires

annuelles, mais exclusivement au sein de leur région. La Région du Pacifique s’emploie actuellement à créer une bourse régionale.

Les boursiers 2004 de la Région de l’Atlantique sont : le Slt Sara Kean, de l’Escadron des cadets de l’Air 334 à Oromocto (N.-B.); le Lt Anita Baudoux, inscrite sur la liste d’attente du NouveauBrunswick; et le Slt Leah Haighway, du Corps des cadets de la Marine 86 à Glace Bay (N.-É.). Les candidatures pour 2005 doivent être déposées au plus tard en mai.

Dans la Région de l’Est, les lauréats 2004 sont : l’Ens 1 Roxane Coutu, du Corps des cadets de la Marine 317 à Lévis (Qc); le Slt Johanne Morin, du Corps des cadets de l’Armée 2625 à St-Georges de Beauce (Qc); et le Capt Patricia Clermont, de l’Escadron des cadets de l’Air 742 à Ottawa. Les candidatures pour 2005 doivent être déposées avant le 30 juin.

Vous trouverez de plus amples renseignements sur la bourse d’études de la Région de l’Est dans l’OCRE 415. L’information

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

L’Ens 2 Tennille Bowen

Le Lt Rachelle Pharand sur la bourse d’études de la Région de l’Atlantique se trouve sur le site de l’École régionale d’instructeurs de cadets (Atlantique) au www.cadets.net/atl/rcis/ et l’information sur les bourses d’études de la Région du Centre se trouve sur le site de l’École régionale d’instructeurs de cadets (Centre) au www.central.cadets.ca/rcis/news_f.html.

Les bourses sont financées par des dons et d’autres fonds non-publics. Leur montant peut varier d’une année à l’autre.

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BLOC-NOTES LES OFFICIERS DU CIC DONNENT « LA » RÉFÉRENCE Le Ltv Elaine Ashley, officier des mouvements de l’Unité régionale de soutien aux cadets (Prairies), et le Ltv Shellagh Knight, officier des mouvements du Détachement Winnipeg, ont conçu un cours de remorquage devenu « la » référence des FC en matière de formation au remorquage.

Les deux lieutenants de vaisseau ont mis au point ce cours après la décision prise en 2003 par la Gestion du transport du Groupe 5 à Ottawa de donner une formation et une qualification au personnel chargé du remorquage. La formation devrait porter sur l’attelage, l’utilisation, l’inspection et la marche arrière des remorques. La nouvelle politique autoriserait une formation donnée par l’unité après la création d’un cours.

Les Ltv Ashley et Knight ont décidé de préparer une trousse de formation à la

mesure des besoins du Programme des cadets. « Nous avons éprouvé la nécessité d’offrir aux membres du CIC la meilleure formation possible pour répondre au caractère unique du Programme des cadets », soutient le Ltv Ashley.

Soumis par le Ltv Sandra Olson, officier régional des affaires publiques, URSC (Prairies).

Leurs efforts ont débouché sur le lancement pilote du cours d’opérateur de remorquage comprenant un volet théorique et une phase d’évaluation pratique en janvier 2004.

Au terme d’une période d’accélération, les officiers ont distribué la trousse de formation à tous les officiers des mouvements du Programme des cadets dans tout le Canada pour alléger le fardeau des nouvelles exigences en matière de formation.

Peu de temps après, le cours a été accepté comme référence des FC.

Le Ltv Ashley (à gauche) et le Ltv Knight ont conçu un cours qui est devenu la norme au sein des FC en matière d’instruction sur les tracteurs de remorque.

PROJET RÉTENTION CADETS 2004 Devant le recul des effectifs de cadets au sein de la Région de l’Est (perte de 1050 cadets entre juin 2000 et juin 2003), la région a mis sur pied en 2004 le Projet Rétention cadets, effort concerté visant à renforcer le maintien des cadets à l’effectif des cadets.

Même si les objectifs du projet n’ont pas été complètement atteints l’année dernière, le Lcol Marcel Chevarie, commandant de

l’Unité régionale de soutien aux cadets (Est), reste persuadé que l’objectif de 14 000 cadets (contre 13 005 en juin 2004) est réaliste pour la région. « Depuis le démarrage du projet, a déclaré le Lcol Chevarie, les responsables de la région ont été encouragés à trouver des moyens novateurs de cultiver l’intérêt des jeunes pour le Programme des cadets. » Mentionnons entre autres la préférence à donner à

l’apprentissage sur le terrain au détriment de l’enseignement en classe, la multiplication des activités sportives et l’injection d’une dose de souplesse dans l’horaire afin d’accorder davantage de temps aux cadets supérieurs en particulier pour travailler ou participer à des activités extérieures.

L’objectif de chaque corps/escadron pour 2005 correspond au nombre de cadets présents à la revue annuelle 2004, plus cinq.

UN OFFICIER DU CIC TERMINE LE PEMPO AU COLLÈGE MILITAIRE ROYAL Le Capt David Morin, instructeur à l’École régionale d’instructeurs de cadets (Est), a terminé le Programme d’études militaires professionnelles pour les officiers (PEMPO) au CMR. « Quand j’ai entendu parler du PEMPO pour la première fois (six cours proposés par la Division des études permanentes du Collège), j’ai commencé à envisager la possibilité d’approfondir mes connaissances et de perfectionner mes compétences en leadership puis de mettre ces atouts au service du Programme des cadets, rappellet-il. Étant donné l’ampleur du programme et les efforts exigés cependant, il a fallu prendre la décision en famille. »

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Une fois la décision prise, le Capt Morin a consacré ses heures de repas et une heure par soir à travailler sur ses exercices. Il a terminé le programme – obligatoire pour tout aspirant au rang de major dans la Force régulière – en deux ans. « Je suis convaincu que cette formation aiderait à favoriser la connaissance, les compétences et l’efficacité des officiers du CIC, assure-t-il. En suivant cette formation, chaque officier du CIC prendrait la place qu’il mérite au sein des Forces canadiennes. » Pour en savoir plus, consultez la rubrique « Études permanentes » du site Web du CMR à l’adresse www.rmc.ca.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

30E ANNIVERSAIRE DE L’ADMISSION DE FILLES CHEZ LES CADETS Alors que nous célébrons cette année le 30e anniversaire de l’admission de filles dans le Programme des cadets, il est difficile d’imaginer l’inquiétude qui a accompagné la proclamation en 1975.

Mais l’ancien commandant du Corps des cadets de la Marine 40 (Falkland) Bev MacKillop s’en souvient bien, elle qui faisait partie des premières cadettes! « À l’époque, les cadets trouvaient inacceptable que des femmes puissent participer, se rappelle-t-elle. Et les officiers craignaient de devoir traiter les cadettes complètement différemment des cadets. » Fille du commandant de Falkland de l’époque, elle était certainement plus consciente que personne de l’inquiétude qui régnait alors.

Cet été-là, lorsque les cadettes ont été admises dans les centres nationaux d’instruction d’été des cadets du Canada, elle s’est rendue au NCSM QUADRA à Comox (C.-B.). « Sur un camp de 1200, nous étions peut-être 100 filles », se rappelle-t-elle.

Elle se souvient de certains règlements qui lui avaient paru amusants à l’époque. « La fraternisation des filles et garçons suscitait une terrible inquiétude, raconte-t-elle. Il était interdit de marcher sur le même trottoir. Les garçons devaient marcher de l’autre côté de la rue. » De même, comme les cadettes portaient des jupes et n’avaient pas reçu leur uniforme traditionnel avant le milieu de l’été, elles n’étaient pas autorisées à quitter le terrain de rassemblement au pas de course. « Alors que les garçons pouvaient

Ces cadets comptent parmi les premières filles à être admises au sein du Programme des cadets en 1975.

(Photo gracieuseté de la Ligue des cadets de l’Armée)

partir en courant, nous devions rompre les rangs et marcher au pas », poursuit-elle.

Pour reprendre les mots de Terence Whitty, directeur exécutif national de la Ligue des cadets de l’Armée, « il nous paraît étrange à notre époque que cette affaire ait fait un tel remous ».

NOUVEAU COURS DE COMMANDANT À partir du mois de septembre prochain, un nouveau cours de commandant sera proposé dans toutes les régions. Ce cours, qui n’avait pas été mis à jour depuis des années, reflète désormais mieux la réalité des commandants d’aujourd’hui.

Le format du cours sera souple. Deux options sont proposées pour ce cours de deux modules. Le premier module des deux options est identique : il s’agit d’une journée d’apprentissage distribué sur papier. En revanche, les seconds modules diffèrent : les écoles régionales d’instructeurs des cadets ont le choix entre une séance en interne de cinq jours et une séance en

interne de deux jours, plus une journée d’apprentissage distribué sur papier.

• Communication avec le public et les médias

Les officiers ayant suivi le cours de qualification de capitaine au cours des cinq dernières années ne seront pas obligés de suivre le premier module. En revanche, tous les officiers seront tenus de réaliser le deuxième module.

• Organisation du soutien de l’unité

Axes du cours : • Devoirs et responsabilités du commandant • Problèmes sociaux des jeunes • Gestion du personnel au quartier général local

• Résolution des problèmes de l’unité • Gérance de l’environnement Le changement le plus important apporté à ce cours réside dans l’ajout de documentation sur la résolution de différends au plus bas niveau possible.

La qualification obtenue au terme du cours de commandant n’est valable que cinq ans, après quoi un recyclage est nécessaire.

PRIX DU GALA SPORTS-QUÉBEC En décembre dernier, trois instructeurs civils de la Région de l’Est – Jean-Philippe Le Guellec, François Lebœuf et Bruno St-Onge – ont été récompensés au Gala Sports-Québec.

En plus de devenir le premier Canadien à remporter le titre de champion du monde de biathlon, Le Guellec a conduit ses coéquipiers François et Maxime Lebœuf et Marc-André Bédard sur la deuxième marche du podium du relais masculin jeunesse 3x7,5 km aux Championnats du monde jeunesse et junior disputés en Haute-Maurienne en France l’année dernière. Il s’agit du meilleur résultat international de l’histoire du relais canadien.

Le quatuor a été nominé dans la catégorie « meilleure équipe de l’année » pour le résultat obtenu lors de cette compétition.

St-Onge a été nommé bénévole de l’année pour son rôle dans l’entraînement des biathlètes et son travail en faveur du maintien d’un centre national d’entraînement au biathlon au Québec.

En juin dernier, Le Guellec et St-Onge se sont également vu décerner un prix par Biathlon Canada : Le Guellec a été nommé « athlète de l’année » et St-Onge a été récompensé pour sa contribution à la promotion du biathlon au Canada.

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Bruno St-Onge Jean-Philippe Le Guellec

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

Les changements sont ardus, mais les transitions le sont plus encore! « Ce ne sont pas les changements qui vous font votre sort, ce sont les transitions », explique le gourou du changement William Bridges de Mill Valley en Californie dans son ouvrage Managing Transitions, Making the Most of Change.

En d’autres termes, les changements sont ardus, mais les transitions le sont plus encore! elon M. Bridges, le changement est un état de fait (nouveau lieu, nouveau chef, nouvelle équipe, nouvelles fonctions ou nouvelle politique) alors que la transition désigne le processus psychologique par lequel passent les gens pour composer avec la nouvelle situation.

S

Le changement est externe, la transition, interne. Dans son ouvrage, qui a servi de référence à la Défense nationale dans le cadre de son programme de changement radical au début des années 1990, M.Bridges souligne que « peu importe le nombre de changements, sans transitions, rien n’aura changé quand tout sera fini ».

Il importe que les instructeurs locaux, en particulier ceux de niveau supérieur, saisissent la nuance entre changement et transition afin qu’ils soient mieux préparés à gérer le changement tant sur le plan personnel que sur le plan du leadership.

Changement par opposition à transition Supposons que votre corps ou votre escadron vienne de connaître une passation de commandement. Le « chef » est nouveau et, à première vue, tout semble très bien se passer.

Mais vous vous êtes laissé entraîner dans une spirale négative susceptible de menacer la santé de votre corps ou de votre escadron.

Certains officiers qui portaient une affection toute particulière au précédent commandant ont du mal à travailler avec son successeur.

Mais ils ne savent pas vraiment pourquoi. « Ce n’est pas qu’il soit mauvais commandant, disent-ils. C’est juste qu’il communique

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différemment et qu’il a des méthodes de travail différentes. » Les officiers éprouvent des sentiments mêlés de confusion, de perte des repères et d’amertume.

Il y a alors fort à parier que si le changement (arrivée d’un nouveau commandant) a bien eu lieu, la transition elle ne s’est pas encore produite. Ces officiers restent fidèles à leurs anciens modes d’interaction et de travail.

Il leur faudra sans doute un petit temps d’acclimatation psychologique afin que le changement se concrétise.

La transition désigne le processus psychologique par lequel passent les gens pour composer avec la nouvelle situation.

Faire le deuil La grande différence entre le changement et la transition, selon M. Bridges, c’est que le changement vise un « résultat ». Le point de départ de la transition, en revanche, n’est pas le résultat, mais la « rupture » que vous allez devoir marquer pour vous défaire de l’ancienne situation. Les changements situationnels reposent sur la nouveauté, mais la transition psychologique dépend de l’abandon de l’ancienne réalité et parfois, de l’identité que vous aviez avant l’arrivée du changement. « Rien ne compromet davantage le changement organisationnel que le fait de ne pas penser dans les détails aux personnes qui auront à faire le deuil de quelque chose au moment du changement », écrit-il.

Ainsi, notre dernier numéro consacrait un article à Forteresse, la nouvelle base de données sécurisée qui servira à centraliser tous les renseignements sur les cadets et permettra de les partager avec les détachements et les autres quartiers généraux. Ce changement aura des répercussions considérables sur les corps et escadrons locaux. Certes, cette base vise à décharger le personnel de corps ou d’escadron local des tâches de paperasserie au profit d’autres priorités. Mais les officiers vont aussi devoir changer d’outils, d’habitudes et de modes de pensée.

Les corps/escadrons devront tirer un trait sur leur base de données locale. Le processus de transition psychologique vers ce nouveau système exigera des chefs qu’ils disent adieu à l’ancienne réalité et « rompent » avec leur attachement aux méthodes de la vieille école. « Même si les changements sont positifs, explique M. Bridges, les transitions commencent par le renoncement à quelque chose. » Pour gérer la transition dans leurs corps et escadrons, les chefs doivent être en mesure de repérer et être prêts à affronter ces ruptures et ces pertes.

La « zone neutre » M. Bridges affirme que les chefs doivent également comprendre les étapes qui suivent ce « deuil » : l’étape dite de la « zone neutre », puis, et seulement alors, celle du « nouveau commencement ».

La zone neutre se trouve à mi-chemin entre l’ancienne et la nouvelle réalité quand les pratiques d’hier ont disparu, mais que les nouvelles ne sont pas encore bien rodées.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

se familiariser avec chaque étape et organiser les nouveaux départs qui assurent un changement véritable.

« Si vous faites l’impasse sur ce point, explique M. Bridges, vous risquez de précipiter le changement et de vous décourager si vous (ou votre personnel) n’y arrivez pas.

De même, vous, comme d’autres, risquez d’être tenté de « fuir » cette transition en quittant l’organisation, ce qui compromettrait le changement tout en vous privant d’une grande opportunité. » Selon notre expert, « quoique souvent douloureuse, la zone neutre ouvre à l’individu et à l’organisation les portes de la créativité, du renouvellement et du perfectionnement ». Cette phase est au cœur du processus de transition.

cours des deux dernières décennies, les responsables du Programme des cadets se rendent compte qu’ils ne peuvent pas tenir pour acquis l’idée que parce que le changement est nécessaire, les gens vont tout simplement s’y « adapter ». Ils admettent que le processus psychologique que le changement amorce relève davantage de l’angoisse ou de la rupture que de l’adaptation. Ils conviennent par ailleurs que les changements destinés à consolider le Programme des cadets pourraient en réalité avoir l’effet inverse si on laisse les gens sombrer dans l’amertume, la démotivation et la perte des repères.

Votre personnel et vous ne serez à même de passer à l’étape du nouveau commencement que si vous commencez par marquer une rupture et séjournez quelque temps dans la zone neutre.

Les transitions commencent par le renoncement à quelque chose.

Pour reprendre les mots de M. Bridges : « Seules des personnes comme vous peuvent adopter un nouveau comportement envers le changement en admettant qu’il est tributaire de la transition. Seules des personnes comme vous peuvent apprendre à gérer les transitions pour éviter que les changements deviennent ingérables. Seules des personnes comme vous peuvent mettre en œuvre le changement de telle sorte qu’il ne finisse pas par nuire à l’organisation au lieu de l’aider. »

Le Programme des cadets compte sur ses chefs locaux pour faciliter la transition dans les corps/escadrons, pour situer les personnes dans le processus de transition,

En clair, seules des personnes comme vous – qui doivent piloter le changement au sein des corps et escadrons – peuvent véritablement garantir la réussite du changement dans le Programme des cadets.

Angoisse et rupture À l’instar de nombre de grandes organisations ayant vécu un changement radical au

Pendant la transition, les chefs locaux doivent communiquer et créer un climat de confiance afin de pouvoir aider les autres à s’ouvrir au changement et à l’accepter.

RÉACTIONS AU CHANGEMENT Quels sont vos sentiments à l’égard des changements au niveau de votre corps/escadron? Quels sont les sentiments de votre personnel? Quels sont les sentiments de vos cadets?

Le changement suscite des émotions. Les émotions commencent à se manifester dès que les gens apprennent la possibilité d’un changement. Il en est ainsi à tous les niveaux d’une organisation.

Si vous êtes au courant des réactions habituelles au changement, vous serez mieux en mesure de maîtriser vos propres réactions et d’aider les autres à faire la transition. Les réactions normales et prévisibles au changement, même à un changement pour le mieux, incluent : • Anxiété. Quelles en seront les répercussions sur moi, mon équipe et mon corps/escadron?

Quelqu’un prendra-t-il ma place?

• Confusion. Pourquoi faut-il changer cela, quand notre manière de faire actuelle nous convient? Pourquoi changer les choses?

• Désorientation. Les choses ont tant changé que nous ne sommes plus certains des buts et de l’orientation du Programme des cadets ou de la manière de collaborer.

• Malaise. Que se passera-t-il si nous n’arrivons pas à apprendre assez vite pour répondre aux nouvelles attentes?

• Ressentiment. Personne ne nous a demandé si cela devait ou pouvait changer.

Et nous alors, qui consacrons tellement de temps et d’énergie à cette organisation?

• Fardeau. Le volume global de travail pendant cette période de transition est écrasant.

• Impuissance. Les choses vont arriver, peu importe ce que nous en pensons.

Si vous jugez ces réactions « normales » et comprenez les répercussions des changements sur votre corps/escadron et surtout sur « vos gens », vous pourrez profiter de la transition pour apporter un changement favorable et productif.

Le secret est peut-être de percevoir le changement comme une occasion de croissance personnelle et organisationnelle, et non comme une menace.

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

subalternes et attiser leur intérêt pour le programme, non les inquiéter. Étant donné qu’ils ne participent pas à la mise en œuvre du changement, nous devons tout mettre en œuvre, en notre qualité de chef, pour que la transition s’effectue en douceur. Il faut leur mentionner que « c’est toujours ainsi que les choses se passent ». Si toutefois des changements fondamentaux s’avèrent nécessaires, assurez-vous de convaincre les cadets de leurs bienfaits suffisamment à l’avance.

Accompagner nos cadets dans le changement « Il est nul maintenant, l’escadron, chuchote le sergent. Tous les officiers ont changé et les adjudants sont tous partis à la retraite.

Ce n’est plus ce que c’était; la motivation n’y est pas et l’ambiance n’est plus là. » l n’est pas rare que les cadets soient nostalgiques du « bon vieux temps », de l’époque où ils ont goûté pour la première fois à la magie des cadets et où ils n’avaient qu’à se présenter pour participer à de multiples activités. Nous avons tous tendance à porter un regard mélancolique sur notre passé. Or, le changement est inéluctable et c’est à nous les chefs d’aider nos cadets à le surmonter.

I

Il faut que nos cadets perçoivent le changement non pas comme une régression, mais comme un progrès. Pour les aider, il faut que nous comprenions leur position et la situation, mais aussi que nous les motivions, même quand le changement semble défavorable.

Le changement ne produit pas le même effet sur tous les cadetS L’expérience montre que les cadets réagissent différemment au changement selon leur âge et leur expérience.

Les cadets subalternes sont les moins affectés par le changement, car, en général, ils sont à peine familiarisés avec la façon dont vont les choses. Ils le craignent pourtant souvent, car il injecte une dose d’imprévu dans un environnement qui est parfois déjà exigeant.

Or, nous voulons stimuler les cadets

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Les cadets de rang intermédiaire peuvent être davantage touchés par le changement, car ils ont investi du temps et de l’énergie pour trouver leurs marques dans l’organisation sans toutefois avoir assez d’assurance pour y faire face. Arrivés à un stade où ils se forgent leur identité de jeune chef, ils peuvent s’inquiéter du sort qui leur sera réservé dans le nouveau système. Comme il s’agit d’une période de compétition féroce autour des promotions, des cours d’été et des postes dans le corps ou l’escadron, ils peuvent être en proie à une profonde anxiété s’ils ne sont pas convenablement engagés dans le processus de changement. Associez-les au processus et montrez-leur que vous appréciez leur participation. Faites-leur aussi prendre conscience de leur rôle dans l’accompagnement des cadets subalternes dans le changement.

Les cadets supérieurs peuvent être moins touchés que les cadets de rang intermédiaire, car ils sont plus sûrs d’eux. Il n’en reste pas moins qu’ils seront très affectés, car ils peuvent avoir consacré l’intégralité de leur carrière de cadet dans l’ancien système, le seul qu’ils connaissent. Souvent animés par un sentiment d’appartenance, ils sont susceptibles de penser que leur corps ou leur escadron est menacé par le changement proposé. Faites participer d’emblée les cadets supérieurs et faites-leur jouer un rôle dans l’instauration du changement. Il faut impérativement vous attirer leur soutien inconditionnel et leur pleine motivation pour faire aboutir les choses.

Comprendre votre rôle La plupart des critiques formulées par les cadets à l’encontre des nouveaux programmes ou politiques sont simplement l’écho de celles émanant des officiers. Ainsi, il est rare d’entendre les cadets dénigrer le Programme de prévention du harcèlement et de l'abus des cadets (PHAC), par exemple,

par le Maj Stephen Case

s’ils ne l’ont pas d’abord entendu de la bouche d’un officier.

Il convient de ne pas faire part de nos critiques sur le changement devant nos cadets. Si nous nous prêtons à ce jeu, ils se contenteront d’imiter notre comportement et perdront foi dans un système qui en définitive est conçu dans leur intérêt.

Au contraire, si nous présentons les changements comme une évolution positive du Programme, nos cadets apprendront à les apprécier.

Au bout du compte, de la présentation positive que nous faisons du changement à nos cadets – et du soutien qu’ils y apportent – dépend leur capacité à l’accepter. À propos du sergent cité dans le premier paragraphe Après avoir écouté les commentaires du cadet, voici ce que j’ai fait : • Je l’ai fait participer au processus. J’ai évoqué avec lui les changements en cours, je lui ai expliqué que l’escadron évoluait et je l’ai invité à jouer un rôle dans ce changement.

• Je l’ai aidé à voir ce qui change pour lui. Quand il était cadet subalterne, tout avait été axé sur son instruction, sa motivation et son plaisir. Maintenant qu’il faisait partie du système, il lui incombait d’insuffler la motivation que l’escadron avait perdue au départ des supérieurs.

• Je lui ai précisé le rôle qu’il avait à jouer dans le changement. Je l’ai aidé à prendre conscience qu’il était un maillon essentiel du changement et non une « victime ». En bref, qu’il était temps pour lui d’endosser ses habits de chef.

La plupart des cadets qui quittent le système après quelques années imputent leur départ au changement subi par le corps ou l’escadron. Nous devons accompagner ces cadets dans le changement afin qu’ils restent dans le Programme des cadets au fil de son évolution.

Le Maj Case est l’ancien commandant de l’escadron des cadets de l’Air 188 à North York (Ont.) et l’actuel conseiller régional des cadets (Air) de l’Unité régionale de soutien aux cadets (Centre).

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

par le Capt Doug Keirstead

Les entreprises du Fortune 500 ont-elles quelque chose à nous apprendre? a complexité des affaires dans l’environnement mondial actuel a imposé le changement dans nombre de grandes sociétés. Les entreprises du Fortune 500 ont repéré des domaines d’activité qu’elles pouvaient améliorer et adopté des processus permettant de définir des objectifs organisationnels par le changement continu.

L

L’adhésion au changement continu de bon nombre de ces sociétés est dictée par trois principes fondamentaux : • Admettre la nécessité du changement • Formuler des méthodes de mise en œuvre du changement • Mettre à contribution les personnes de tous les échelons de l’organisation En tant qu’employé d’une de ces entreprises, j’ai eu l’occasion d’observer que ces principes fondamentaux peuvent aussi s’appliquer au changement continu dans le cadre du Programme des cadets tant les parallèles entre le programme et une grande entreprise sont nombreux. Tous deux sont extrêmement structurés et dotés de politiques et procédures complexes qui doivent sans cesse être renouvelées au gré de l’évolution de la société. Tout comme une entreprise doit s’adapter à l’évolution des attentes et des besoins de ses clients, nous devons nous adapter à l’évolution des attentes et des besoins de la jeunesse et de nos cadets pour préserver notre efficacité. Notre équipe dirigeante, après avoir pris conscience de la nécessité d’instaurer le changement, a lancé des programmes de mise en œuvre. Et s’il y a bon nombre de problèmes régionaux et locaux à prendre en compte, nous avons tous l’occasion de participer aux changements qui nous entourent et d’en tirer profit.

Voyons, par exemple, comment ces principes peuvent s’appliquer à un changement donné dans le Programme des cadets.

Admettre la nécessité du changement Lorsque le Programme des cadets a lancé son programme de changement/ renouvellement, les dirigeants ont constaté que le fardeau administratif des corps et escadrons locaux ne cessait de s’alourdir. Grâce à des questionnaires et des groupes de travail, les commentaires des officiers de tout le pays ont permis de confirmer la nécessité de revoir des procédures administratives inutiles et obsolètes.

Formuler des méthodes de mise en œuvre du changement Pour y parvenir, les dirigeants ont exploré plusieurs pistes. De concert avec les parties intéressées à tous les échelons, ils ont commencé par ébaucher des outils permettant d’alléger la charge administrative. Dans ce cadre, a notamment été mise sur pied une équipe d’intervention d’urgence regroupant des représentants locaux d’unité avec pour mission de dégager les axes d’amélioration, en commençant par les changements pouvant être mis en œuvre rapidement (par la suppression ou la simplification des formulaires, par exemple). Des changements auxquels les chefs à divers niveaux de responsabilité ont entrepris de procéder.

Parallèlement, nos chefs ont décidé que l’allégement de notre charge administrative survenait en particulier par le passage du papier à l’électronique. Ce changement continu a mis et continuera de mettre à contribution les membres de tous les échelons de l’organisation.

Mettre à contribution les personnes à tous les échelons de l’organisation

L’une des plus importantes est que, peu importe l’échelon que nous occupons, nous jouons tous un rôle appréciable dans la transition.

Autre leçon : nous pouvons faire le premier pas vers l’acceptation du changement en faisant tout ce qui est en notre pouvoir pour en avoir une vue d’ensemble et en saisir le bien-fondé. Le fait est que le passage d’une administration papier à une administration électronique a été au moins partiellement motivé par la volonté des dirigeants d’alléger le fardeau administratif des officiers locaux. Sachant cela, il est plus facile de garder une attitude positive et de passer à l’étape suivante – en l’occurrence évaluer l’intérêt que présente le changement pour notre corps ou escadron ou pour nos propres domaines de responsabilité.

Nous ne devons pas hésiter à abandonner nos pratiques éprouvées au profit du nouveau système électronique à l’efficacité supérieure. À cet égard, l’engagement individuel est essentiel. De fait, c’est la seule façon de garantir un changement positif à tous les niveaux et d’améliorer le fonctionnement au bénéfice de tous les cadets.

Dans mon emploi civil, j’ai eu l’occasion de contribuer au changement organisationnel à partir de la base en appliquant ces principes. Je fais de même dans le cadre de mes fonctions d’officier du CIC, persuadé que la seule constante qui traverse une organisation complexe comme la nôtre réside dans le changement.

Le Capt Keirstead est commandant de l’escadron des cadets de l’Air 615 (Bluenose) à Halifax (N.-É.). Il occupe aussi les fonctions de gestionnaire des processus à Xerox Corporation.

En tant que civil, j’ai appris bon nombre de leçons essentielles sur ce dernier principe en particulier.

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

par le Lt Robert Craddock

Vous ne pouvez pas leur demander d’apporter des changements s’ils n’en voient pas la nécessité. Sans information pertinente, votre message ressemblera à « il faut changer parce que je l’ai dit », plutôt que « parce que la situation l’exige ».

En fait, les gens sont beaucoup plus enclins à refuser « d’être changés » qu’à résister au changement en soi.

Aidez-les à établir la correspondance en procédant comme suit :

Gérer la résistance au changement a résistance au changement peut saboter les efforts de changement. En même temps, il est important de comprendre que cette résistance est naturelle, et les chefs doivent à la fois s’y attendre et la gérer.

L

On attribue notamment cette résistance au fait que les gens ne voient pas forcément la nécessité du changement. Elle peut être invisible (auquel cas nous pouvons difficilement les blâmer), ou les succès antérieurs peuvent empêcher les gens de la percevoir.

Au fond, nous sommes programmés contre le changement. Nous apprenons à coups d’essais, à choisir les formules qui fonctionnent et à rejeter les autres. La réussite, à l’échelle du corps ou de l’escadron, établit une représentation mentale, un paradigme qui explique le fonctionnement des choses et surtout, la manière de réussir. Plus nous réussissons, plus cette représentation est ancrée. Nous prêtons attention à ce qui a marché dans le passé dans nos corps/ escadrons et avons tendance à nous en tenir là, ce qui nous amène à résister ou du moins, à réagir, au changement.

Que pouvez-vous faire à l’échelle de votre corps/escadron pour réduire la résistance à l’avance et la gérer à mesure? Certains y sont parvenus en appliquant le principe des « quatre C » (correspondance, contraste, confrontation et considération) à leurs efforts de changement.

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Application des « quatre C » dans la vie réelle Le nombre de cadets dans votre corps/escadron est demeuré élevé et stable pendant des années, mais diminue maintenant. L’enrôlement s’est maintenu, mais le maintien des effectifs pose problème. Selon les entrevues sur les formalités de départ, les cadets de deuxième et de troisième année partent parce qu’ils « ne s’amusent tout simplement plus ». Une crise est imminente.

Vous êtes convaincu que l’instruction obligatoire de votre corps/escadron est aussi efficace qu’elle l’a toujours été, mais l’intérêt envers l’instruction facultative a diminué.

Les membres de votre personnel pensent que le programme en vigueur fera l’affaire, mais vous savez que non. Il faut changer quelque chose!

Les gens sont beaucoup plus enclins à refuser « d’être changés » qu’à résister au changement en soi.

Correspondance Vos gens doivent établir la correspondance entre le changement (en l’occurrence, apporter des changements au programme d’instruction facultative) et ce qui entraîne la nécessité du changement (votre problème de maintien des effectifs).

CADENCE

• Lier les gens à l’information pertinente. Partagez toute l’information que vous avez – et pouvez obtenir – en faveur de la nécessité du changement.

Montrez au personnel des données historiques sur les arrivées et départs de cadets dans le corps/escadron.

Rassemblez (ou du moins résumez) des notes tirées des entrevues sur les formalités de départ des cadets. Assurezvous que les membres du personnel comprennent les répercussions sur eux des problèmes de maintien des effectifs (dans ce cas, des niveaux inférieurs de dotation en personnel pour un corps/escadron plus petit). Si le problème de maintien des effectifs compromet la viabilité de votre corps ou de votre escadron, examinez avec eux les directives au sujet de la taille du corps/ escadron et les conséquences possibles.

Partagez cette information avec chaque partie intéressée, y compris les répondants et votre comité de soutien.

• Lier les gens à des situations susceptibles de modifier leur perception.

Réunissez vos cadets de deuxième et de troisième année, les membres de votre personnel et d’autres parties intéressées.

Examinez l’intérêt des cadets (ou leur désintérêt) envers les activités facultatives du corps/escadron. Demandez des suggestions. (Vous devrez peut-être rencontrer vos cadets avant cette réunion pour qu’ils puissent y réfléchir et s’y préparer à l’avance.)

• Établir un lien avec d’autres corps ou escadrons aux prises avec les mêmes problèmes. Mettez-vous en rapport avec d’autres corps/escadrons ayant des problèmes de maintien des effectifs et partagez les leçons retenues avec vos gens sur place.

Numéro 16, printemps/été 2005

METTRE FIN À UNE TRADITION Contraste Les gens peuvent avoir du mal à imaginer pourquoi les anciennes méthodes doivent changer. Précisez la situation de la manière suivante : • Simplifiez-la. Au lieu de remettre aux parties intéressées un rapport écrit au sujet des cadets ayant quitté votre corps/escadron au cours de la dernière année, créez une image à impact élevé en empilant devant eux les uniformes et les bottes qu’ils ont retournés. Si les données démographiques au sujet du corps/ escadron ont changé, représentez le contraste à l’aide de graphiques simples.

• Faites ressortir les distinctions. Établissez un contraste entre l’instruction qui fonctionne bien et celle qui va mal. Faites ressortir les aspects qui vont bien et que valorisent les membres du personnel.

Aidez les gens à voir pourquoi ce qui allait bien dans le passé ne fonctionne plus maintenant. Établissez un contraste entre l’instruction que vous ne modifiez pas et celle que vous proposez de modifier.

Confrontation Pour être efficace, le contraste doit s’accompagner d’une confrontation. Il faut insister à plusieurs reprises sur la nécessité du changement. La persistance et la patience sont des vertus capitales lorsqu’on essaie de déboulonner les schémas mentaux en place et demeurés valables pendant un certain temps.

Beaucoup de chefs abrègent cette partie du processus. La nécessité du changement est si évidente pour eux qu’ils oublient que d’autres ne peuvent pas la percevoir. Si vos gens ne voient pas la nécessité du changement, ils ne bougeront pas. Vous n’avez pas à mettre tout le monde d’accord, mais vous devez obtenir l’assentiment d’un nombre suffisant de personnes pour créer un élan et un soutien en faveur de votre changement.

La plupart des corps et des escadrons ont des traditions locales, et certaines se sont perpétuées au fil des décennies.

Les traditions sont précieuses, surtout pour l’esprit de corps.

Cependant, elles sont parfois enracinées dans un passé où les valeurs étaient différentes, et incluent des pratiques qui ne reflètent plus les valeurs actuelles du Programme des cadets.

Il peut être douloureux d’abolir ces traditions, mais ces conseils peuvent aider : • N’oubliez pas que la tradition a une raison d’être. Demandez-vous quel en est le but réel. Cela étant, votre corps pourra mieux découvrir d’autres manières d’accomplir son but. Sachez écouter.

• Ne vous étonnez pas si certains de vos membres les plus énergiques sont très attachés à la tradition. Attendez-vous à une certaine résistance.

Plus ils accordent d’importance à la tradition, plus vous constaterez de résistance. Aidez-les à voir les changements survenus à la longue, et qui rendent désormais cette tradition peu pertinente.

• Accordez aux gens le droit de ne pas être d’accord.

• Identifiez toutes les parties intéressées. Regardez autour et ne soyez pas surpris de découvrir que même les gens auxquels vous ne vous attendiez pas ont une opinion à ce sujet.

• Découvrez qui d’autre pense que la tradition n’est plus pertinente.

Demandez-leur de vous aider à écouter et à communiquer.

• Respectez le passé. Reconnaissez publiquement que la tradition a servi à quelque chose et qu’elle était valable, mais insistez sur la nécessité de l’abolir.

• Remplacez-la par une nouvelle tradition répondant au même but.

Invitez ceux à qui les anciennes méthodes manqueront le plus à réfléchir à de nouvelles possibilités.

• Trouvez des manières de renforcer et célébrer la nouvelle tradition.

• Attention au « retour en arrière »; cela se produit souvent.

• Soyez inlassable face à la résistance.

Sachez admettre que chaque cas de résistance est une occasion d’examiner la situation. Écoutez et, ensuite, agissez. Expliquez de façon itérative à vos gens la nécessité du changement. Si vous négligez de tenir compte d’un retour en arrière, on aura l’impression que vous n’êtes pas sérieux. suite à la page 36

(Caricature par l’instructeur civil Dan Barnfield, Corps des cadets de la Marine 335 à Calgary.)

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

Gérer le changement au niveau local Selon Peter de Jager, intervenant, rédacteur et consultant sur le changement (www.technobility.com), le changement se décline en trois « variantes » : le changement qu’on nous impose, le changement que nous nous imposons et le changement que nous imposons aux autres. Dans le cadre du Programme des cadets, le personnel des corps et des escadrons rencontre ces trois variantes de changement. artant de là, Cadence s’est penché sur les stratégies de changement et d’adaptation avec le concours de trois commandants locaux : le Capt Lisa LaCombe, Escadron des cadets de l’Air 150 à Hamilton (Ont.); le Capt Jake Banaszkiewicz, Escadron des cadets de l’Air 706 à Ottawa; et le Maj Luke Charbonneau, commandant par intérim de l’Escadron des cadets de l’Air 288 à Kirkland Lake (Ont.).

P

Les changements qu’on nous impose Si l’on en croit les spécialistes de la gestion du changement, les changements qui nous sont imposés se révèlent souvent les plus difficiles à assimiler.

Pour le Capt LaCombe, le passage en Ontario d’un programme d’études secondaires quinquennal à un programme quadriennal a eu une grande incidence sur son escadron avec la perte de nombreux cadets supérieurs au profit d’un enseignement postsecondaire plus précoce alors que le nombre de recrues grimpait simultanément.

Bien qu’elle n’aime pas personnellement le changement – trouvant le risque et l’incertitude stressants – le Capt LaCombe a accepté le changement imposé et canalisé son énergie afin d’en minimiser l’impact. Elle a pris conscience de son rôle, en l’occurrence faciliter le changement et formuler des stratégies pour le gérer. « Nous nous sommes plongés dans les plans de relève, déclare-t-elle. Nous avons organisé des fins de semaine de formation sur le travail d’équipe et le leadership destinées aux cadets passant au grade supérieur.

Nous avons aussi dressé un « arbre d’escadron » visuel pour savoir précisément qui partait à la retraite et à quelle date, lorsque nous parlions de promotions et de postes. » Les chefs se sont entretenus avec chaque cadet disposant d’un plan d’enseignement postsecondaire.

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La hausse du nombre de nouvelles recrues a imposé l’embauche de personnel supplémentaire, le recours à davantage de bénévoles et la création de nouvelles relations. Un voyage annuel en camping pour le personnel a été l’occasion idéale de fixer les objectifs et de consolider son équipe. Il a fallu abattre beaucoup de travail, mais – et elle le savait – ce changement a apporté son lot de choses positives. Le Capt LaCombe a encouragé les nouvelles idées, les nouvelles énergies et le développement individuel de son personnel découlant des remaniements internes. « J’ai le sentiment que nous allons dans la bonne direction et que nous sommes sur la voie de la croissance et de la réussite, ditelle. La planification de la relève des officiers et des cadets est un projet au long cours. Tous ces changements sont porteurs de risques, mais le positif l’emporte largement sur le négatif. »

« Il revient au commandant – ou à tout autre officier occupant un poste d’influence – de « vendre » [le changement] comme un avantage et un moyen d’atteindre un objectif. » …Capt Banaszkiewicz D’autres changements qu’on nous impose Le Capt Banaszkiewicz a survécu à la tempête de changements qui s’est abattue sur son escadron depuis le début alors qu’il n’est commandant que depuis l’année dernière.

Par huit fois au cours des douze dernières années, son escadron a été relogé dans le but de trouver des « quartiers » permanents disposant d’un espace adéquat et abordable. « Aujourd’hui, le changement ne me fait plus peur, affirme le Capt Banaszkiewicz. Avant,

je n’étais pas trop chaud. Jusqu’à ce que mon choix se réduise à cette alternative : changer ou abandonner. » Si les chefs d’escadron n’avaient pas été capables de s’adapter aux changements de site, de parrain et de rassemblement, l’escadron ne serait plus. À l’origine, le personnel se résignait à n’avoir aucun contrôle sur les changements. Leurs quartiers de longue date étaient démolis et les nouveaux locaux étaient soit inadéquats en termes d’espace, soit trop onéreux. Le soutien reçu de la Légion a fini par se tarir. Et les répercussions sur l’escadron ont été considérables : l’effectif de cadets a chuté de 120 en 1992 à seulement 13. « À un moment donné, on aurait dit une spirale perpétuelle de problèmes inévitables et l’on ne voyait pas la lumière au bout du tunnel », a expliqué le Capt Banaszkiewicz.

Mais le vent a tourné quand l’escadron s’est engagé dans la phase des « changements que nous nous imposons ».

Les changements que nous nous imposons En 2001, un nouveau commandant a pris les rênes de l’Escadron 706 et convaincu les membres du personnel que non seulement le changement était positif, mais que, dans leur cas, il était essentiel à leur survie. Avec l’aide de quelques membres dévoués du personnel – dont le Capt Banaszkiewicz – le commandant a sorti l’escadron de sa posture de « victime » pour lui faire adopter une attitude de changement proactive, en le déplaçant du centre d’Ottawa vers un site se trouvant à 20 km de là. En l’absence de transports en commun, l’opération était risquée. Mais personne n’était en faveur de l’autre option : la dissolution pure et simple de l’escadron. « Heureusement que tout a marché », se réjouit le Capt Banaszkiewicz. Aujourd’hui, 60 cadets défilent sous l’étendard de l’escadron et son « parrain » est un comité

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de parents actifs. « J’ai maintenant l’impression que le changement est positif si sa raison d’être profite à la personne ou au groupe le réalisant », reconnaît-il.

Mieux, il pense que le changement est inévitable et qu’il revient au commandant – ou à tout autre officier occupant un poste d’influence – de garantir que toute l’équipe se rende compte de l’importance du changement et de le « vendre » comme un avantage et un moyen d’atteindre un objectif.

Son expérience lui a montré que la conviction selon laquelle le changement est positif, le courage de changer, le leadership pour inspirer le changement et la « passion » sont autant de clés de la réussite.

Les changements que nous imposons aux autres Le Maj Charbonneau est très préoccupé par « le changement que nous imposons aux autres » ou, plus précisément, par le changement que souvent les officiers « n’aiment pas imposer aux autres ». À son poste de conseiller régional des cadets pour le Secteur du nord de l’Ontario, il a fréquemment l’occasion de voir des officiers qui, par exemple, rechignent à « faire le ménage », autrement dit à mettre à pied du personnel inefficace, incompétent ou manquant à ses obligations.

Il pense que leurs réserves tiennent en partie à la peur de ne pas pouvoir remplacer la personne en question. Il insiste cependant : « N’ayez pas peur d’imposer ce type de changement. Faites le ménage quand la situation l’impose. » Quand il nous faut procéder à un changement en vue de l’amélioration de notre corps ou escadron, il importe d’être honnête et de ne pas laisser nos émotions entraver notre travail. « Parfois, vous devez décider des changements qui affectent les autres, explique le Maj Charbonneau, mais souvenez-vous que des mécanismes sont en place pour vous aider à conseiller et évaluer le personnel, voire à le mettre à pied si nécessaire. » Le tact et le respect de la dignité de l’officier passent avant toute chose. En bout de ligne, votre décision de procéder à un changement ne peut prendre que deux chemins, tous deux positifs. Ou l’officier

Le Capt Banaszkiewicz et les Adj 2 Sergei Nemoudri (à gauche) et Vincent Giroux installent un babillard au huitième ‘domicile’ de l’Escadron 706 en 12 ans.

doit partir, ou il ouvre les yeux et s’améliore. Dans les deux cas, le corps ou l’escadron est gagnant.

Autre effet positif d’avoir le courage de procéder à ce type de changement : il renforce la confiance parmi les membres de votre personnel qui respecteront votre capacité à bien réagir quand les circonstances l’exigent.

Si l’on en croit les spécialistes de la gestion du changement, les changements qui nous sont imposés se révèlent souvent les plus difficiles à assimiler.

Selon le Maj Charbonneau, la façon dont un commandant gère le changement en conditionne la réussite.

Il explique qu’il faut du courage, par exemple, pour procéder à des changements lorsque vous prenez le commandement d’un corps ou d’un escadron. Certains officiers restent dans l’ombre de leur prédécesseur, de peur de s’aliéner le personnel.

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Il recommande toutefois que « vous ayez le courage d’accepter le changement et d’imprimer votre marque propre sur le corps ou l’escadron » en procédant au changement non pas comme une fin en soi, mais comme un moyen nécessaire à la croissance du corps ou de l’escadron.

Un changement toutefois ne se fait jamais seul. « Les aspects positifs du changement sont amplifiés et les problèmes minimisés si nous travaillons en équipe et si nous nous portons une confiance réciproque, soutient le Maj Charbonneau. Tous les membres de l’équipe doivent assumer leurs responsabilités pendant le changement. » D’après lui, vous trouverez toujours des membres du personnel nostalgiques de la vieille école, mais si vous les formez et les accompagnez, ils admettront avec le temps que la nouvelle école est plus novatrice. « Nous sommes une institution qui a connu de nombreux changements au cours des dernières années en raison de nouvelles règles qui nous ont été imposées du fait de l’évolution constante du regard que la société porte sur les groupes jeunesse et leurs chefs. Si nous avons survécu si longtemps, c’est grâce à notre ingéniosité et à notre volonté de nous adapter au changement. » Dans toutes ses variantes.

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

par le Capc Phil Rody

La grande transition : CHOISIR VOTRE SUCCESSEUR La passation de commandement marque sans doute l’une des plus grandes transitions que peut connaître un corps ou un escadron. our passer le flambeau avec succès, vous devrez savoir que votre successeur a à cœur le bien du corps ou de l’escadron et le moral de vos cadets; qu’il a une bonne attitude et de la détermination; et qu’il a les capacités nécessaires pour bien réagir dans toutes les situations, interagir avec succès et être imaginatif.

P

Les lignes directrices qui suivent peuvent vous guider dans le choix d’un successeur.

Souci du bien du corps ou de l’escadron et du moral des cadets Si vous savez que votre successeur cherchera toujours ce qui est le mieux pour le corps ou l’escadron et les cadets – et s’efforcera d’assurer un nombre convenable d’officiers, d’instructeurs civils et de cadets – vous aurez déjà franchi un grand obstacle.

Pour en avoir le cœur net, observez vos officiers « en action ». Soyez particulièrement attentif à leurs capacités de résolution des problèmes et de médiation. Vous serez ainsi en mesure de vous faire une idée de l’« attention » et de la « préoccupation » dont font preuve les officiers.

Attitude positive et détermination Votre expérience de commandant vous a permis de connaître les exigences du poste.

Cherchez l’officier disposé à consacrer les

Passer le flambeau V par le Maj Guy Peterson

Combien de fois des corps et escadrons locaux se sont-ils effondrés après le départ d’un commandant? Certains commandants quittent leur corps/escadron en protégeant leurs « secrets » de commandement comme un chef cuisinier protège une recette familiale favorite! Cette situation ne devrait jamais se produire. L’une des principales responsabilités d’un commandant consiste à nommer et former un remplaçant qui convient.

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ous faites partie d’une équipe de commandants du Mouvement des cadets.

Vous prenez le ‘témoin’ des mains de votre prédécesseur, faites la meilleure course possible pour aider votre équipe et passez le ensuite à votre successeur. Vous ne pouvez pas laisser tomber le témoin, ou négliger de faire tout votre possible pour assurer une transition sans heurt au niveau du leadership.

L’auteur canadien Peter C. Newman a écrit : « Le rôle du leadership démocratique, il me semble, consiste à respecter le passé, embrasser le présent et prolonger l’avenir. » Cet énoncé s’applique à votre mission. À moins que votre héritage n’inclue une mise en œuvre de la transition, vous risquez de voir de nombreuses années de travail fructueux se perdre.

Idéalement, la passation des fonctions commence une année avant la fin de votre mandat. Il n’est pas facile d’évaluer qui serait prêt à prendre le commandement

« deux » ou « trois » heures par semaine (je plaisante!) nécessaires au bon encadrement d’un corps ou d’un escadron.

Cherchez l’officier qui se propose toujours de faire ce dont personne ne veut se charger. Certaines tâches – telles que la planification des provisions avant une sortie de fin de semaine – sont un bon moyen de prendre le pouls de la détermination des officiers. L’officier qui fait preuve de pareille détermination ne tarde pas à sortir du lot.

Efficacité dans différentes situations au sein du corps ou de l’escadron Votre successeur doit posséder une bonne connaissance pratique du Mouvement des cadets, laquelle s’acquiert généralement au fil des formations. Ce qui compte toutefois, c’est la façon dont l’officier applique ce qu’il a appris. Observez les prestations de l’officier pendant les rassemblements

dans deux ou trois ans, mais il le faut.

Comme l’a mentionné le Capc Rody dans « Choisir votre successeur », vous devez rechercher certaines caractéristiques chez un successeur éventuel. De même, vous voudrez peut-être tenir compte de leur désir de prendre le relais, de leur capacité de créer une perspective pour l’unité, de leur maturité comme chefs et comme personnes, de leur aptitude à faire le bilan d’éléments d’information avant de prendre des décisions et à affronter des situations difficiles, ainsi que de leur « stabilité » – sont-ils sur le point de déménager?

Encadrer votre remplaçant Dès que vous avez nommé votre remplaçant, devenez son conseiller. Une année avant la fin de votre mandat, au plus tard, faites-en votre commandant adjoint. Faites participer le candidat à l’ensemble des réunions, discussions, sélections et stratégies qui concernent l’administration du corps ou de l’escadron.

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PASSATION DE COMMANDEMENT hebdomadaires, les exercices de fin de semaine et les manifestations telles que les compétitions de drill et de musique. Voilà autant d’occasions de l’évaluer.

Assurez-vous que votre éventuel successeur a touché à toutes les tâches incombant au corps ou à l’escadron, de l’instruction à l’approvisionnement. Évaluez les aptitudes de l’officier en matière de prise de décision, car elles seront essentielles à la bonne allocation et comptabilisation des fonds.

Capacité de dialoguer avec les représentants des ligues et les parents Cette compétence constitue une part énorme des responsabilités d’un commandant et une question de vie ou de mort pour un corps/escadron de cadets. Tant que votre successeur potentiel donne la priorité aux cadets, les relations sont généralement positives.

Invitez-le à exprimer ses opinions Il est important de le faire pour que les stratégies à moyen et à long terme visant le corps ou l’escadron correspondent aussi à son point de vue. C’est d’autant plus important si vous êtes en désaccord sur certains points. Les intérêts déterminants du corps ou de l’escadron doivent l’emporter.

Même si vous n’êtes pas d’accord, ne discutez pas avec votre successeur d’aspects qui seront en place après votre départ.

L’idéal pour vous est de faire comprendre à votre successeur les motifs qui vous ont poussé à agir d’une certaine manière.

Capacité à sortir des sentiers battus Ce n’est pas parce que quelque chose n’a jamais été réalisé que ce n’est pas réalisable.

Cherchez une personne qui connaisse les qualités nécessaires pour capter l’intérêt de vos cadets. Les cadets sont avides d’expériences nouvelles et stimulantes.

Cherchez un officier à l’origine d’un projet de grande envergure auquel personne ne croyait, mais qui a marché grâce au sens de l’innovation, à la ténacité et à l’esprit de consensus de l’officier en question.

Dialogue constructif avec les cadets à tous les niveaux Qu’un officier semble bien s’entendre avec les cadets n’en fait pas forcément un choix idéal. Il arrive que les officiers gagnent le cœur des cadets simplement en devenant leur « copain ». Faites preuve de discernement dans vos observations. Cherchez l’of-

corps ou l’escadron pour lequel vous avez travaillé si fort soit bientôt confié à une personne compétente et bien informée qui l’élèvera à un niveau d’efficacité supérieur.

Cédez le contrôle Le plus difficile sera peut-être de céder le contrôle de votre corps/escadron. Vous devrez pour cela avoir l’humilité et le bon sens de reconnaître que, plus la date de passation de commandement approche, plus votre remplaçant doit exercer de contrôle. Du point de vue du leadership, il est insensé de refuser de céder le contrôle, car cela rendrait la transition plus pénible pour tout le monde.

Partagez l’information et les connaissances

Acceptez les changements

Assurez-vous que le futur commandant possède toute l’information requise pour prendre des décisions. Transmettez votre bagage de connaissances organisationnelles. Ayez la fierté de faire en sorte que le

Vous devez comprendre qu’il y aura des changements correspondant à la personnalité et à l’expérience de votre remplaçant.

N’attendez pas à la dernière minute pour laisser ces changements se produire.

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ficier que les cadets vont non seulement aimer, mais aussi respecter. Au bout du compte, le sourire des cadets et le pétillement dans leurs yeux seront la preuve la plus probante que vous êtes sur la bonne voie.

Enfin, quand vous aurez choisi votre successeur, n’hésitez pas à l’encourager et à l’aider. Vous garantirez ainsi la réussite de votre remplacement.

Le Capc Rody est le conseiller régional des cadets (Marine) du Secteur du Nord de l’Ontario, Unité régionale de soutien aux cadets (Centre).

Il a également occupé les fonctions de commandant du Corps des cadets de la Marine 306 (Captain Kidd) à Elliot Lake (Ont.).

Laissez-les plutôt s’accomplir graduellement pendant les derniers mois de votre mandat pour assurer une transition sans heurt et harmonieuse.

Après la passation de commandement, si vous avez bien fait votre travail, vous rentrerez chez vous heureux, en sachant que votre corps/ escadron est entre bonnes mains. Vous n’avez pas abandonné votre corps/ escadron, mais en avez simplement remis le contrôle à un autre bon chef.

Le Maj Peterson vient de terminer un mandat de cinq ans au poste de commandant du Corps des cadets de l’Armée 2920 à Gatineau (Qc).

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CHANGEMENT ET TRANSITION DANS LE PROGRAMME DES CADETS >

par l’Ens 1 Ronald Desjardins

Faciliter la transition de cadets à officiers du CIC titre d’officiers du CIC, nous pouvons faciliter la transition parfois difficile d’anciens cadets à officiers. Ces « officiers en devenir » possèdent une énorme base de connaissances et un large éventail d’expériences susceptibles de profiter au Programme des cadets. Si nous prenons le temps voulu, nous pouvons les encadrer et les guider dans leur nouveau rôle d’officier.

À

Chaque personne en transition est unique.

Il est donc impossible aux chefs actuels de consulter un plan formel pour aider ces tout nouveaux membres du CIC. Il existe cependant des similitudes, dans leur expérience de transition, auxquelles nous pouvons être attentifs, peu importe s’ils réintègrent le Programme des cadets après une courte absence, s’ils servent dans une autre unité que celle à laquelle ils appartenaient comme cadets, ou s’ils passent de cadet à officier dans la même unité.

Nous pouvons aider ces nouveaux officiers à surmonter le « choc » initial du statut d’officier et de ce qui y est associé. Nous pouvons d’abord prendre un moment pour réfléchir au temps où nous étions nouveaux, ou nous mettre à leur place.

Lorsque nous côtoyons ces nouveaux officiers, nous pouvons surtout nous efforcer de comprendre certaines des réactions naturelles possibles qui pourraient avoir des répercussions, au cours de cette

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importante période de transition, non seulement sur le nouvel officier, mais aussi sur le corps/escadron et les cadets, et d’y être sensibles. Ces réactions incluent :

de l’École régionale des instructeurs de cadets, aux postes de cadre du centre d’instruction d’été, ainsi de suite.

• Découragement lorsqu’ils ont le sentiment qu’on ne les écoute pas ou qu’on les perçoit encore comme des cadets, et non comme des officiers.

• Malhabileté à travailler aux côtés de leurs anciens officiers ou d’autres officiers chevronnés.

• Incertitude au sujet de leur aptitude à consacrer le temps prévu à leur nouveau rôle au niveau d’un corps ou d’un escadron. Malgré leurs bonnes intentions, ils n’ont pas nécessairement bien compris le volume de travail associé à leurs études post-secondaires. Et maintenant, ils ne savent peut-être pas comment aborder ce problème.

• Confusion quant au moment où il est pertinent ou non de participer à l’instruction. Par exemple, pour ce qui est de : a. laisser les cadets supérieurs actuels faire leur travail; ils peuvent trouver difficile de se contenter de se tenir à distance et de les superviser. b. corriger les erreurs; ils ne savent pas vraiment quand intervenir, ni s’il est pertinent de le faire. c. s’approcher pour assumer une tâche; ils ne sont pas certains d’avoir suffisamment d’expérience. d. s’attaquer à leur tâche à l’échelle du corps/escadron. Beaucoup d’anciens cadets sont habitués à un rôle précis au sein de leur corps/escadron et se sentent relativement à l’aise dans ce rôle.

• Frustration en raison de leur manque de connaissances et d’expérience au sujet des politiques et des méthodes des FC, du CIC et du Programme des cadets. Ainsi, ils ne savent pas nécessairement comment s’inscrire aux cours

Les corps/escadrons ont habituellement des soirées d’instruction chargées. La soirée peut donc s’écouler sans que nous ayons pris plus de temps pour travailler avec nos nouveaux officiers, mais nous pouvons essayer d’éviter cela. Peu importe si l’intéressé a ou non suivi le cours de qualification élémentaire d’officier, nous pouvons prendre le temps de l’encadrer et de l’aider à réussir la transition. Nous en sortirons tous gagnants!

L’Ens 1 Desjardins est l’officier d’administration du Corps de cadets de la Marine 24 MAGNIFICENT à Dartmouth (N.-É.)

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Séances d’orientation pour les nouveaux officiers Vous souvenez-vous de votre première journée à l’école? Pour la plupart des enfants, c’était plutôt terrifiant. De nouveaux visages. Un nouvel environnement. Et la crainte de ne pas être accepté. es nouveaux officiers du CIC éprouvent à peu près les mêmes sentiments. Voici comment vous pouvez les aider à prendre un bon départ.

L

• Souhaitez la bienvenue au nouvel officier du CIC. Affichez un sourire, et dites-lui que vous êtes content(e) de l’accueillir dans votre escadron/corps de cadets.

• Faites-lui visiter votre escadron/corps de cadets. Pendant cette visite, signalez tout point de repère important. Faites comme si vous faisiez visiter votre maison à un invité. Vous voulez qu’il se sente confortable et à l’aise dans la mesure du possible.

• Présentez le nouvel officier aux personnes que vous rencontrez pendant la visite.

Il est probable qu’il ne se souviendra pas de tous les noms, mais au moins, vous aurez permis à d’autres personnes de faire sa connaissance.

• Lorsque vous présentez le nouvel officier, expliquez à quel poste il sera affecté. Cela aidera les gens à situer mentalement le nouveau venu dans l’organigramme de votre escadron/corps de cadets.

• Montrez à l’officier l’endroit où il travaillera, et l’endroit où il peut s’approvisionner. Parlez-lui brièvement des personnes-ressources importantes qu’il a intérêt à connaître.

Conseils d’un « officier en devenir »

• Prévenez vos collègues que vous ne devez pas être dérangé(e) pendant la séance d’orientation. Cela montrera au nouvel officier que vous le considérez comme quelqu’un d’important.

• Vous pouvez obtenir une liste de vérification pour l’orientation des nouveaux officiers qui contient des informations sur les formalités administratives à remplir; des renseignements sur les pratiques et les procédures de l’escadron/corps de cadets; le bulletin de l’escadron/corps de cadets; etc.

Le temps consacré à l’orientation des nouveaux officiers est toujours profitable.

par l’instructrice civile Anastacia Scannell

Commencer plus tôt à « vendre » le CIC. Au sein des corps/escadrons locaux de cadets, on enseigne aux cadets à entretenir leurs uniformes, à devenir des chefs, de bons citoyens, ainsi de suite. Par contre, on ne leur apprend pas les avantages de faire partie du CIC ou la manière de remplir toute les formalités administratives requises pour devenir officier du CIC. Si l’on faisait connaître à l’avance aux cadets les avantages du CIC et qu’on leur donnait des « leçons » sur la manière de faire la transition, on pourrait stimuler tout au cours de leurs carrières de cadets leur intérêt à s’enrôler dans le cadre d’officiers. Ainsi, ils seraient plus nombreux à devenir officiers après avoir dépassé l’âge limite.

Vous tenir en contact avec vos cadets.

Lorsque les cadets se retirent du programme, ils déménagent souvent dans une autre localité ou une autre ville. Ils ont habituellement terminé le secondaire et entreprennent des études postsecondaires ou se déplacent vers une perspective de carrière. Les officiers pourraient se renseigner sur l’endroit où leurs cadets s’installent, les encourager à téléphoner à un corps/escadron local à leur arrivée et se tenir en contact avec eux. En donnant à un cadet des contacts d’un autre corps/escadron local, on peut l’aider à se sentir plus à l’aise et l’encourager à poursuivre le Programme des cadets. De plus, beaucoup d’anciens cadets cherchent un emploi pour réduire leurs prêts d’études. Un emploi dans un Centre d’instruction d’été des cadets est tout indiqué.

Faciliter l’adaptation d’un nouveau jeune officier.

La transition de cadet à officier n’est pas aussi facile qu’on le croirait. Entre autres, les nouveaux officiers ont le sentiment d’être à leur place ni avec les officiers, ni avec les cadets. Dans cette optique, les officiers peuvent être d’un grand soutien, par exemple en invitant les nouveaux officiers à aller prendre un café après l’activité des cadets avec le reste du personnel adulte.

Les gestes d’accueil de ce genre peuvent aider grandement à faciliter la transition de cadet à officier. La présence d’un officier supérieur agissant à titre de mentor est un autre bon moyen d’apprendre les rudiments du métier à un nouvel officier.

Mme Scannell a été instructrice civile auprès de l’Escadron de cadets de l’Air 2 (Vandenbos) à Whitby (Ont.) au cours des deux dernières années.

Elle est aussi étudiante de deuxième année en relations publiques au Durham College d’Oshawa (Ont.). Elle attend le règlement des formalités administratives pour devenir élève-officier, et elle a rédigé cet article après avoir consulté des amis ayant entrepris le même cheminement

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PERFECTIONNEMENT DES OFFICIERS

Nouvelle organisation de l’instruction du CIC – Mise à jour adence a publié un article sur les changements à venir au sein des écoles régionales d’instructeurs de cadets et leur raison d’être l’automne dernier. Ces changements sont apportés pour améliorer l’instruction du CIC – pour garantir une norme d’instruction nationale unique ainsi qu’une politique d’instruction mise en application de façon uniforme. D’ici septembre prochain, l’instruction du CIC sera adéquatement structurée afin d’assurer une gestion et un contrôle centraux, tandis que les régions seront chargées de la prestation au sein de leur zone de responsabilité géographique. Nous avons interviewé le Lcol Tom McNeil, l’officier supérieur d’état-major chargé de l’instruction du CIC à la Direction des Cadets, pour avoir une mise à jour.

C

Q : Qu’y a-t-il de nouveau depuis l’automne dernier?

A : Nous comptons toujours mettre sur pied la nouvelle organisation d’ici le 1er septembre. Nous avons réglé les problèmes entourant le commandement et le contrôle – à savoir qui fait quoi. Nous savons à quoi ressemblera la nouvelle organisation. En février, nous avons commencé à choisir les personnes qui assumeront les diverses fonctions au sein de l’organisation. Les

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candidats qui œuvrent déjà à l’instruction du CIC ont été les premiers à avoir la possibilité d’assumer ces fonctions. En bout de ligne, il pourrait y avoir des concours pour d’autres postes. La plupart des gens faisant partie de l’ancienne structure seront aussi de la nouvelle; ils joueront simplement un nouveau rôle et peut-être feront-ils les choses un peu différemment. Lorsque nous avons décidé de procéder à ces changements, nous avions 53 personnes affectées à l’instruction du CIC; le nouvel effectif sera plus près de 45 personnes.

Q : Si vous disposez de moins de gens, comment pouvez-vous améliorer l’instruction?

A : Nous éliminons le chevauchement des efforts. Nous consolidons nos ressources afin de devenir plus efficaces. Ainsi, un ensemble normalisé de matériel didactique remplacera cinq variantes régionales du même cours.

Q : Est-ce que la gestion et le contrôle centraux signifient que davantage de gens seront affectés à l’instruction du CIC à Ottawa?

A : Oui. Notre effectif compte sept personnes de plus au niveau national. Jusqu’à maintenant, nous n’avions que trois

personnes – pour gérer 32 cours différents, 5000 candidats et 25 500 jours d’instruction par année. Nous n’avions tout simplement pas la capacité nécessaire pour assurer le suivi, comme effectuer la mise à jour du matériel didactique. Ainsi, lorsque le système d’approvisionnement a commencé à recourir aux commandes en ligne pour l’habillement, certaines régions ont continué à donner l’ancien cours pour officier de l’approvisionnement et ont fait de leur mieux pour mettre le cours à jour.

Nous ne pouvons pas nous attendre à ce que les régions accomplissent ce genre de tâche, en même temps qu’elles respectent une norme nationale unique. Nous voulons avoir le contrôle sur les nouveaux procédés administratifs et garantir que nous pouvons appuyer les régions – et au bout du compte les officiers du CIC qui sont formés – comme ils ont besoin de l’être. En outre, il va de soi que, comme nous n’en exigeons plus autant des régions, il peut y avoir moins d’effectifs à ce niveau.

Q : Qu’allez-vous demander aux régions? Est-ce que la nouvelle façon de gérer l’instruction du CIC signifie que la nouvelle organisation tiendra moins compte des commentaires des effectifs sur place?

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A : Au contraire. Entre autres responsabilités, les unités régionales de soutien aux cadets seront chargées de cerner les besoins de leur région en matière d’instruction, de prévoir combien de personnes doivent être formées et d’attribuer les bons cours aux bonnes personnes. Ce qui est peut-être plus important, ils devront fournir de précieux commentaires sur la qualité des cours pour le compte des officiers locaux du CIC qui suivent ces cours. Plus que jamais, nous dépendrons de la rétroaction. Nous allons aussi échanger de l’information, chercher de meilleurs moyens de faire les choses et ensuite, faire connaître les pratiques exemplaires à l’échelle des régions. Même si les didacticiels sont créés de façon centrale, ce sera fait en collaboration avec le personnel régional. Lors de l’élaboration des normes de qualification et des plans d’instruction, le personnel national agira à titre d’agent de projet, et il fera venir et consultera les personnes qui effectuent le travail sur le terrain.

Q : En quoi les changements seront-ils avantageux pour les officiers locaux du CIC? A : Notre but est de rendre l’expérience d’apprentissage aussi positive que possible pour tous les officiers du CIC. Nous y parviendrons de bien des façons.

• Les normes nationales de cours signifieront que les officiers du CIC auront enfin une formation normalisée qui est « transportable » d’une région à l’autre.

C’est important dans une société aussi géographiquement mobile que la nôtre.

Ainsi, les officiers qui cherchent de l’emploi dans un centre d’instruction d’été des cadets dans une autre région seront certains d’être formé en fonction de la même norme élevée que tout autre officier de cette région.

• Le fait qu’il y ait davantage de personnel affecté à l’élaboration des programmes, à l’assurance de la qualité et à la supervision des normes garantira l’amélioration continue au niveau de l’instruction des officiers.

• L’instruction sera plus accessible. L’un de nos objectifs – compte tenu de la nécessité de réaliser des économies – est de donner un accès équitable à l’instruction du CIC, peu importe l’endroit où les officiers du CIC habitent.

L’apprentissage à distance est l’une des pierres angulaires de notre nouvelle organisation. (Voir l’article à la page 30).

Par le passé, lorsqu’une région était vaste et comptait peu d’officiers du CIC, il était économiquement ardu de rendre les cours accessibles. La consolidation améliorera l’accès et l’établissement des calendriers. Dans bien des cas,

l’instruction sera accessible grâce à l’ordinateur le plus près, ce qui réduit les déplacements.

• Les pratiques exemplaires seront consignées de façon centrale pour ensuite être diffusées à l’échelle du pays, ce qui sera à l’avantage de tous les officiers du CIC. Q : Quelles sont les prochaines étapes?

A : Le commandant de chaque ERIC et le personnel clé d’Ottawa se réuniront pour discuter de changements spécifiques. En août, tout le personnel de l’instruction du CIC (régional et national) se réunira pour veiller à ce que chacun ait la même compréhension de la nouvelle organisation avant que celle-ci soit mise sur pied.

Q : À quoi peut s’attendre un officier du corps/escadron local en septembre, lorsque la nouvelle organisation sera mise sur pied?

A : À très peu. De fait, bien des changements seront transparents. En outre, l’évolution vers un nouveau système prendra quelques années. En septembre, nous ne ferons qu’offrir ce que les régions nous « fournissent ». Cependant, au fur et à mesure que nous commencerons à intégrer nos démarches, les officiers du CIC pourront cerner les nombreux avantages de la nouvelle organisation de l’instruction du CIC.

L’un de nos objectifs … est de donner un accès équitable à l’instruction du CIC, peu importe l’endroit où les officiers du CIC habitent.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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PERFECTIONNEMENT DES OFFICIERS

par le Maj Harold Mendes

RÉALITÉ ou

FICTION? Les mythes du recrutement des officiers du CIC Rares sont ceux d’entre nous qui semblent avoir une réelle connaissance du processus de recrutement du CIC. Cet article se propose de monter un certain nombre de mythes qui circulent au niveau local.

mois. Selon une région ayant transmis 368 dossiers au centre de recrutement, il a fallu 46 jours pour boucler la boucle entre le moment où ils ont quitté le QG de la région et celui où ils ont été traités par le centre de recrutement.

ommençons par revenir sur les grandes lignes du processus en vigueur. L’affectation d’un officier du CIC à un poste vacant d’un corps ou d’un escadron de cadets relève d’un processus en deux temps :

MYTHE : les candidats au CIC font l’objet d’un traitement différent des autres candidats aux FC.

• d’abord, la préparation et l’envoi des documents nécessaires par le corps ou l’escadron au centre de recrutement;

RÉALITÉ : les 40 centres de recrutement répartis dans tout le Canada recrutent tous les ans quelque 10 000 personnes à temps complet et à temps partiel pour pourvoir aux postes vacants au sein de la Force régulière et de la Force de réserve. Sur ce total, on compte 600 officiers du CIC en moyenne par an.

C

• puis, l’examen de ces documents par le centre de recrutement afin de vérifier que le candidat remplit les conditions (citoyenneté, âge, formation, par exemple) et l’entrevue de sélection. L’entrevue de sélection vise à apprécier la capacité du candidat à encadrer un groupe de jeunes et son adéquation globale aux responsabilités d’officier.

MYTHE : les retards dans la procédure de recrutement interviennent pour l’essentiel aux centres de recrutement.

RÉALITÉ : les retards sont principalement imputables à la transmission de dossiers incomplets ou de renseignements inexacts aux centres de recrutement. Citons, par exemple : rapport médical incomplet, absence de relevés de notes ou de recommandation d’un répondant. Pour réduire le délai de traitement des dossiers, le

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mieux est de veiller à ce que les documents remis soient exacts et complets.

L’indisponibilité des candidats pour les entrevues et le report qui s’ensuit est l’une des causes les plus courantes d’allongement des délais de traitement.

MYTHE : l’enrôlement d’un officier du CIC prend des années.

RÉALITÉ : le délai de traitement moyen des dossiers de candidature varie de un à trois

La différence réside dans le fait que les officiers du CIC n’ont pas à se soumettre à la même batterie de tests que les candidats à la Force régulière ou à la Première réserve.

Il reste que cette différence joue normalement en faveur des candidats au poste d’officier du CIC. Toutefois, des retards sont parfois inévitables en raison de l’augmentation du nombre de candidats ou du remaniement des priorités de recrutement. Dans ces cas-là,

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Numéro 16, printemps/été 2005

il arrive que les candidats au CIC subissent un retard, mais il en va de même pour l’ensemble du bassin de candidats.

MYTHE : il incombe à « quelqu’un d’autre » de trouver les officiers du CIC pour pourvoir aux postes de mon corps ou escadron.

RÉALITÉ : tout commence dans votre corps ou escadron. Posez-vous la question : « Le poste est-il ici? » Si oui et si vous

connaissez un candidat dont le profil correspond, transmettez le dossier.

Cette année encore, il y a plus de 600 postes à combler par les personnes qui désirent devenir officiers du CIC pour assurer la sécurité, l’encadrement, l’administration et l’instruction des cadets. Si vous connaissez un instructeur civil ou un civil dans votre collectivité susceptible de faire un bon candidat, passez à l’action dans

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

votre corps ou escadron ou dans un autre corps ou escadron de votre collectivité.

Commencez par réfuter ces mythes.

Pour reprendre les mots de l’écrivain allemand Johann Paul Friedrich Richter : « N’attendez pas une circonstance extraordinaire pour bien agir; essayez de mettre à profit les situations ordinaires. » Le Maj Mendes était conseiller en ressources humaines du CIC à la Direction des cadets.

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PERFECTIONNEMENT DES OFFICIERS

par le Capt Amadeo Vecchio

Un officier du CIC entraîne des aspirants-policiers iraquiens Le Programme des cadets intègre un système d’instruction pour les jeunes que beaucoup jugent insurpassé. Nous en bénéficions aussi à titre d’instructeurs, car nous pouvons ainsi acquérir et perfectionner beaucoup de compétences applicables à d’autres domaines de notre vie. on expérience d’enseignement aux nouveaux aspirants-policiers iraquiens au Centre international de formation de la police, en Jordanie, l’année dernière, n’a fait que renforcer mon opinion.

M

À titre de gendarme supérieur dans la Gendarmerie royale du Canada, j’étais fort excité lorsqu’on m’a avisé en juin dernier que je mettrais mes compétences à contribution pour former des aspirants-policiers iraquiens dans le cadre d’une mission

multinationale de formation. Les aspirantspoliciers feraient partie de la nouvelle force de police nationale iraquienne reconstituée par l’Autorité provisoire de la coalition soutenue par les États-Unis. L’entraînement aurait lieu dans le désert, dans un camp éloigné situé à environ une heure d’Amman, la capitale jordanienne.

L’Irak est en voie de devenir un état libre et démocratique, et il est nécessaire que ses citoyens se sentent en sécurité à tous

égards. Pour ce faire, la force de police iraquienne devra appliquer les lois du pays de manière égale et impartiale et ramener la stabilité en Irak.

Le centre de formation jordanien est le plus vaste établissement de formation policière au monde. Il accueille plus de 3000 aspirants-policiers. Le cours condensé de huit semaines prépare les recrues à la tâche énorme d’exercer leurs fonctions partout en Irak.

Il comprend quatre semaines de formation théorique et quatre semaines de formation tactique, dont la tactique défensive, la conduite/secourisme, les armes à feu et des applications pratiques.

En raison de ma vaste expérience en tactique défensive de la police, on m’a affecté au poste de chef d’équipe adjoint à l’escadre de tactiques défensives du centre de formation. J’avais pour rôle d’enseigner aux recrues diverses disciplines policières fondées sur un modèle de maintien de l’ordre des démocraties occidentales.

Quatre aspirantspoliciers iraqiens démontrent la technique des tactiques de défense qu’ils ont appris du Capt Vecchio.

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De plus, j’ai aidé à remanier et concevoir un nouveau programme de tactiques défensives et siégé à un comité chargé d’examiner les principales matières théoriques enseignées au centre. J’ai eu en outre pour tâche secondaire de dispenser aux nouveaux instructeurs internationaux une formation conforme aux exigences de formation du département de la Justice des États-Unis.

Alors, comment ma formation d’officier du CIC m’a-t-elle aidé à exercer mes fonctions?

Gérer la diversité Les cadets canadiens viennent d’horizons divers et se présentent avec des cultures et

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Numéro 16, printemps/été 2005

des styles de vie différents; de plus, ils s’inscrivent au Programme des cadets à des étapes différentes de leur développement, pour ce qui est de l’âge, des études ou de leur expérience de vie. Notre formation d’officier nous apprend à respecter cela.

Comme le temps est précieux au cours des soirées d’instruction habituelles, nous évaluons les cadets, le plus souvent, d’une manière subjective. En tenant compte de leur âge et de leur degré de compréhension, nous les classons à certains niveaux du programme. Et enfin, nous les encadrons dans un environnement rassurant où le processus d’apprentissage peut s’amorcer.

Après avoir expliqué un point d’enseignement, le Capt Vecchio en fait la démonstration et demande une imitation.

Ma mission en Jordanie était semblable à bien des égards.

Les aspirants-policiers iraquiens avaient des points de vue et des opinions propres à leurs diverses origines ethniques sunnites, shiites ou kurdes. Ils étaient recrutés dans toutes les régions de l’Irak, et il n’y avait à peu près pas de présélection. Ils arrivaient à la base d’instruction pratiquement sans qu’on ait tenu compte de leurs niveaux d’études et de compréhension.

Compte tenu de cette réalité, j’ai commencé à poser aux aspirants-policiers (par le biais de mon interprète jordanien, qui parlait l’anglais et l’arabe) quelques questions élémentaires sur leurs niveaux d’instruction, leur expérience de travail antérieure et leurs compétences particulières. Cette démarche m’a énormément aidé à établir un point de départ pour leur enseigner.

Gagner la confiance Pendant la première semaine, j’ai constaté que je devrais relever des défis inconnus dans une école de police ou un centre de formation policière en Occident. Les recrues voulaient être là, mais il était évident qu’il y aurait des obstacles à l’instruction.

L’une de mes premières priorités a consisté à préciser mon rôle d’instructeur et mon but de dispenser l’instruction propice à l’acquisition des compétences de base dont ils avaient besoin pour entreprendre leurs tâches respectives en Irak. Je devais gagner leur

confiance pour qu’ils abordent l’instruction l’esprit ouvert et puissent y adhérer.

Explication, démonstration et imitation

Conformément à ma démarche lorsque j’enseigne à des cadets canadiens, j’ai fixé un objectif pour chaque période d’instruction afin que les stagiaires connaissent bien le résultat attendu.

Il fallait fractionner chaque point d’enseignement suivant les étapes que nous appelons explication, démonstration et imitation, dans le monde du CIC. J’employais les mêmes techniques qu’au Canada, en m’appliquant à expliquer chaque point et à le renforcer de diverses manières selon les capacités de compréhension des recrues iraquiennes. De plus, vu le nombre élevé de stagiaires par instructeur, il fallait présenter chaque point au groupe et le confirmer par l’observation visuelle. Comme le temps s’écoulait, il y avait peu d’interaction personnelle.

Comme il arrive souvent dans nos corps et nos escadrons multiculturels, le problème de la langue compliquait l’instruction. Tout ce que j’enseignais devait être traduit.

Puisque tout le contenu des cours que j’enseignais était pratique, je démontrais au complet chaque technique, en ayant soin de la décomposer en différentes étapes pour faciliter l’apprentissage et la compréhension. J’employais des phrases simples, comme je le fais au Canada. Il était cependant plus difficile qu’on le pense d’arrêter pour valider un point d’enseignement, vu le délai qu’imposait la traduction de l’anglais à l’arabe.

Comme dans n’importe quelle situation d’enseignement, la patience et le sourire ont eu raison de bien des obstacles. Et même si le programme d’études était établi et en vigueur, comme dans le cadre du Programme des cadets, je pouvais inventer mon propre style d’enseignement pour livrer le produit fini.

Modèle d’exercice Pour confirmer les compétences enseignées j’employais le modèle d’exercice – collectif, individuel, collectif. Cette méthodologie que nous montrons à nos cadets à employer pendant l’enseignement de l’exercice militaire est devenu le fondement de l’enseignement de chaque ensemble de compétences. Dès que tous les stagiaires atteignaient un niveau suffisant, j’avais l’assurance d’avoir réalisé le but visé.

Mes collègues instructeurs ont aussi essayé cette technique d’enseignement et l’ont jugée valable pour respecter nos objectifs de temps pour chaque module d’instruction. suite à la page 36

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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PERFECTIONNEMENT DES OFFICIERS

par le Capt Jermaine Downey

Gérer la diversité dans votre corps/escadron de cadets

Lorsque vous avez affaire à des cadets d’horizons variés, la gestion de la diversité est essentielle au succès de votre corps/escadron, et le « succès » se mesure d’après le niveau de participation, la fidélité année après année ou un solide esprit de corps parmi les cadets. omme chefs, nous sommes tenus d’écouter et d’agir rapidement pour régler les problèmes de diversité dans nos corps/escadrons.

C

La diversité ne concerne pas seulement les différences raciales, mais plutôt l’ensemble de nos différences et de nos ressemblances, et la tension positive (ou négative) qu’elles suscitent. La diversité est notamment liée à l’âge, à la culture, à l’origine ethnique, au sexe, aux habiletés et caractéristiques physiques, à la religion, à l’orientation sexuelle et aux valeurs.

Cette diversité est importante dans nos vies quotidiennes, mais son « visage » peut varier d’un endroit à l’autre. Dans certains corps et escadrons, la diversité peut être évidente à la vue d’une jeunesse venue de tous les horizons. Dans d’autres, la diversité peut se manifester par le mélange de races et de cultures.

Cette tendance à évaluer les autres cultures d’après les normes en vigueur dans la vôtre prétend à la supériorité de votre groupe ethnique.

Comprenez vos propres attitudes envers la diversité Le premier principe d’une saine gestion de la diversité consiste à connaître vos propres attitudes envers la diversité. L’encadré adjacent a pour objet de vous y aider. À titre de chefs du Programme des cadets, vous devriez aussi être conscients de la diversité environnante et reconnaître votre aisance – ou votre malaise – à y faire face.

Croyez-le ou non, l’un des plus fréquents obstacles à une réaction positive dans une situation de diversité est le souci de « rectitude

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politique » de notre langage courant. Il est bien de comprendre la nécessité d’employer la terminologie pertinente pour désigner des groupes de personnes diversifiés, mais cela ne devrait pas vous empêcher de régler rapidement les problèmes de diversité.

Ne laissez pas vos réserves au sujet du langage politiquement correct vous obnubiler au point de vous laisser perpétuer un problème de diversité.

Si la terminologie « politiquement correcte » applicable à des groupes diversifiés ne vous est pas familière, vous pouvez consulter le site Web de l’Université Dalhousie à www.dal.ca/~eequity/INFO/desgrp.htm.

Voici d’autres conseils qui vous aideront à gérer la diversité dans votre corps ou votre escadron. Évitez de juger les cadets d’après leur habillement quand ils ne sont pas en uniforme. La culture des jeunes évolue sans cesse. Les maillots, casquettes de baseball, bijoux, chaussures et noms de marque ne sont rien de nouveau pour les jeunes.

Un cadet n’est pas nécessairement un « coupe-jarret » même s’il porte un maillot qui l’identifie à la culture urbaine hip-hop. Évitez tout genre de profil qui tend à marginaliser vos cadets.

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Numéro 16, printemps/été 2005

Évitez l’ethnocentrisme dans votre unité.

Cette tendance à évaluer les autres cultures d’après les normes en vigueur dans la vôtre prétend à la supériorité de votre groupe ethnique. Ne laissez pas vos normes culturelles influer sur votre processus décisionnel. Le bon sens est très souvent élémentaire pour comprendre la diversité et peut servir aux premières étapes du règlement d’un problème. N’oubliez pas cependant que le bon sens varie d’une personne à une autre, et ce qui paraît sensé aux uns peut paraître absolument insensé aux autres. Être conscient de la ghettoïsation. Les cadets se regroupent souvent en fonction des similitudes de race, de culture, de religion, de valeurs, ainsi de suite. Il n’y a rien de mal à cela, car cette tendance favorise un milieu où les gens se sentent acceptés et appréciés. Elle devient problématique seulement lorsqu’un chef ghettoïse ses cadets, consciemment ou non, en les isolant ou en les répartissant selon leur communauté ethnique ou minoritaire.

D’autre part, si vous incitez constamment ces cadets à participer avec l’ensemble du groupe, vous laissez entendre que vous n’encouragez pas les alliances entre eux. Si vous êtes dans ce cas, organisez une soirée d’appréciation de la diversité qui permettra à vos cadets et au personnel de partager et de célébrer leurs similitudes et leurs différences particulières, que ce soit au niveau de la culture, de l’habileté physique, de la race, du sexe et ainsi de suite.

Face à un problème que vous ne vous sentez pas en mesure de régler, demandez conseil à des gens expérimentés en matière de diversité. Cela revient à vous connaître vous-même et à connaître votre attitude envers la diversité, et la mesure dans laquelle vous vous sentez à l’aise pour régler certains problèmes.

Discutez de la diversité, au lieu d’en faire un sujet tabou. Si vous pensez que cela en vaut la peine, vous voudrez peut-être créer un comité de cadets et de membres du personnel pour aborder le sujet de la diversité.

Une personne qui se sent à l’aise et au fait de la diversité qui existe dans votre corps/ escadron devrait faciliter ces échanges.

Apprenez à connaître vos cadets. Même si nous l’avons déjà entendu un million de fois, ce conseil demeure valable et élémentaire. Faites en sorte de savoir d’où viennent vos cadets et prenez le temps de vous renseigner sur leurs milieux et leurs cultures.

Incluez des activités qui encouragent la diversité et le multiculturalisme dans le programme sur le civisme de votre corps/escadron. Offrez un défi diversité à votre personnel et vos cadets. Encouragezles à proposer des activités axées sur la diversité, à créer un énoncé d’engagement du corps/escadron envers la diversité, à rédiger une politique d’unité sur la diversité, ou même à participer à un concours

d’affiches sur la diversité. Faites preuve de créativité et amusez-vous.

Le Maj Downey est l’ancien conseiller en matière des droits de la personne à l’unité régionale de soutien aux cadets (Atlantique).

Il est aussi en affectation temporaire auprès de la Musique Stadacona des Forces maritimes de l’Atlantique.

ÉVALUER VOS ATTITUDES VIS-À-VIS DE LA DIVERSITÉ Les réponses que vous apporterez aux questions suivantes vous donneront une idée de vos attitudes vis-à-vis de la diversité et de ce sur quoi elles se fondent et devraient vous servir de point de départ pour gérer la diversité dans votre corps ou votre escadron.

1. Quand vous êtes-vous rendu compte de l’existence de différences culturelles, sexuelles ou entre les sexes? a. Quel âge aviez-vous? b. Vous souvenez-vous d’un incident? c. Comment vous êtes-vous senti?

2. Vous souvenez-vous de la façon dont vous vous êtes rendu compte de votre propre a. identité ethnique? b. identité raciale? c. identité sexuelle?

3. Quelle a été votre expérience à l’école? a. Vos professeurs appartenaient-ils à des milieux différents? b. Les élèves de votre classe appartenaient-ils à des milieux différents? c. Aviez-vous des amis appartenant à des milieux différents? Comment cela se passait-il?

4. Avez-vous déjà vécu – comme victime, auteur ou témoin – des actes de racisme, de sexisme, de capacitisme (discrimination fondée sur les capacités physiques ou mentales) ou d’âgisme (discrimination fondée sur l’âge)? a. Qu’ont de commun ou de différent ces expériences? b. Quel effet ont-elles eu sur l’image que vous avez de vous-même et d’autrui? c. Êtes-vous déjà intervenu pour tenter d’y remédier? Si oui, comment? Si non, pourquoi?

5. Que vous a-t-on appris à la maison sur les personnes dont la couleur de peau diffère de la vôtre?

6. Quels termes vos parents employaient-ils pour désigner les juifs, les catholiques, les protestants, les autochtones, les Asiatiques, les anglophones, les francophones, les Blancs, les personnes de couleur, les immigrants et les réfugiés? a. Selon vous, lesquels étaient péjoratifs à l’époque? Cela a-t-il changé avec le temps? b. Quelle était votre réaction quand les termes étaient péjoratifs? c. Vous sentiez-vous curieux, mal à l’aise, furieux ou indifférent?

7. Comment pensez-vous que votre partenaire (conjoint, ami, colocataire, parent) réagirait si vous entreteniez une relation étroite avec une personne d’un groupe ethnoculturel différent? D’une confession différente?

D’un groupe linguistique différent? Dont les capacités diffèrent? D’une appartenance raciale différente?

8. Comment votre famille ou vos amis ont-ils réagi ou réagiraient-ils si vous ou vos enfants étiez mariés (ou sur le point de le faire) à une personne n’ayant pas la même appartenance religieuse, linguistique, ethnoculturelle ou raciale?

Source : atelier de sensibilisation organisé par la Commission des droits de la personne de la Nouvelle-Écosse.

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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PERFECTIONNEMENT DES OFFICIERS

par le Ltv Paul Fraser

L’apprentissage à distance – n’importe quand, n’importe où, au besoin

y compris des exercices et des interrogations en direct, de manière que les stagiaires ne se contentent pas de lire l’information, mais puissent aussi réagir. Dans la mesure du possible, les cours sont conçus pour inclure tous les styles d’apprentissage, et intègrent des éléments visuels, auditifs et kinesthésiques. Un cours peut inclure la lecture d’un texte, l’écoute d’un audioclip, une vidéo ou une recherche dans des sites Web. On fixera pour chaque cours une date de début et de fin entre lesquelles il faudra terminer tout le matériel de cours requis.

On prévoit habituellement quatre semaines pour un cours de deux jours. Vous devrez donc consacrer environ quatre heures par semaine pour achever le matériel de cours dans le délai prévu, ce qui est beaucoup moins long que de suivre un cours dans une école régionale des instructeurs de cadets.

Le Programme des cadets tient un rôle de premier plan au sein des FC en offrant 30 p. 100 de la formation d’officier du CIC en ligne au cours des cinq à dix prochaines années! omme il en a été question dans les derniers numéros, les exigences de formation relatives aux officiers du CIC font l’objet d’une restructuration profonde pour répondre aux besoins futurs du Programme des cadets. L’instruction deviendra plus accessible pour tenir compte de la formation diversifiée des officiers du CIC. Pour répondre à cette nécessité, la Direction des Cadets (D Cad), en collaboration avec le Centre de développement de l’instruction des Forces canadiennes de la BFC Borden, a élaboré les parties du nouveau programme d’instruction du CIC qui seront offertes sur Internet.

C

L’instruction en ligne du CIC sera dispensée sur le CadetNet. Selon les FC, l’apprentissage à distance (AD) est un « apprentissage structuré dispensé n’importe quand, n’importe où, au besoin ». Un « apprentissage structuré » exige un AD conçu et mis au point selon le même processus et les mêmes méthodes d’assurance de la qualité que l’instruction traditionnelle des FC. En ce qui concerne l’aspect « n’importe quand, n’importe où,

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au besoin », il est admis que l’AD peut être offert par divers moyens, d’une « faible technicité » comme l’envoi postal d’un manuel aux stagiaires ou d’une « haute technicité » comme les applications multimédias sur Internet.

Les cours visent à susciter une certaine forme d’interactivité, y compris des exercices et des interrogations en direct, de manière que les stagiaires ne se contentent pas de lire l’information, mais puissent aussi réagir.

Les cours virtuels constitueront une nouvelle expérience pour nombre d’entre vous, mais vous permettront d’employer le matériel de cours en fonction de votre horaire. Avant de commencer un cours d’AD, vous recevrez par courriel un Guide pour l’étudiant qui vous servira au long de votre expérience d’AD. Les cours visent à susciter une certaine forme d’interactivité,

Un instructeur sera désigné pour chaque cours, et aura pour rôle de faciliter l’instruction et d’offrir de l’aide au besoin.

Pour certains cours, vous devrez peut-être remettre des travaux pratiques à un instructeur ou lire les documents diffusés et donner une rétroaction à ce sujet. Vous pourrez communiquer avec votre instructeur ou des compagnons d’études par courriel, ou au moyen du système de téléconférence prévu pour votre sous-groupe de cours. Toutes les interactions entre instructeur et stagiaire ou entre stagiaires seront asynchrones, c’est-à-dire que les interactions n’auront pas lieu en même temps.

L’équipe de développement de l’instruction du CIC s’efforce d’offrir un programme novateur qui offre l’instruction pertinente au moment pertinent, pour vous permettre d’acquérir les compétences et les connaissances nécessaires à l’exercice de vos fonctions principales, c’est-à-dire l’administration, l’instruction et la supervision des cadets.

Pour plus amples renseignements au sujet de l’AD, consultez les prochains numéros de Cadence et le site Web national.

Le Ltv Fraser est officier d’état-major de l’instruction du CIC à la Direction des Cadets.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

par le Maj Guy Peterson

Forteresse – Mise à jour Le personnel des corps/escadrons qui entre tous les renseignements requis dans Forteresse n’aura plus à produire manuellement un CDT 790 à la fin de l’année d’instruction.

Ça n’est là qu’un exemple de la façon dont Forteresse simplifie la mise à jour des dossiers des cadets, des présences hebdomadaires et d’autres tâches administratives. Personne ne vous promettra que votre charge de travail administratif en entier disparaîtra, mais Forteresse fait beaucoup pour réduire l’administration dans son ensemble. Vous n’avez plus à tenir à jour des dossiers d’instruction sur papier – mis à part quelques formulaires portant les signatures originales – et vous pouvez avoir accès à Forteresse de chez vous où de n’importe quel endroit où il y a une connexion Internet. Bon nombre de rapports dont votre corps/escadron a besoin peuvent être produits automatiquement.

Pour que vous puissiez profiter de ces avantages, il vous incombe de vérifier que l’information versée dans Forteresse est exhaustive et exacte d’ici le 22 août au plus tard : les noms doivent être écrits correctement, les dates doivent être inscrites dans le format actuel et tous les champs obligatoires doivent être remplis.

Entre-temps, les concepteurs de système poursuivront leurs travaux visant à améliorer le système, et leurs priorités sont de corriger les bogues qui ont été découverts et de rendre le système encore plus convivial et infaillible.

Voici les réponses à quelques questions qui ont été posées depuis le lancement de Forteresse.

Consultez la conférence sur Forteresse de CadetNet pour en avoir la liste complète.

Est-ce que Forteresse produira un formulaire CF 1158 (Demande d’admission) partiellement rempli?

Non. Nous nous servirons de l’information fournie sur le CF 1158 pour créer un dossier de base pour chaque cadet dans Forteresse.

Est-ce que Forteresse produira un formulaire CF 51 (Demande de participation et approbation – Activités estivales de cadets (Emploi – Cours – Échange) partiellement rempli?

Pour les cours de l’été 2006, les corps et escadrons de cadets pourront imprimer un CF 51 partiellement rempli. Les cadets devront y inscrire leurs préférences. Les parents devront vérifier l’information sur le formulaire et le signer.

Est-ce que Forteresse nous permet d’imprimer des listes nominatives?

Oui. Forteresse permet au personnel autorisé des corps/escadrons de cadets d’imprimer une série de listes préétablies, notamment une liste nominative complète et des listes nominatives par niveau, par section et par équipe. Une fonction de recherche en cours d’élaboration permettra aux corps/escadrons d’adapter les listes selon leurs propres besoins.

Quand doit-on remplir le formulaire DND 2353 (Autorisation pour la collecte de renseignements)?

Pour satisfaire aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels, un formulaire DND 2353 dûment rempli doit être versé au dossier avant que toute donnée liée au cadet soit inscrite dans Forteresse.

Les parents de nouveaux cadets devraient soumettre ce formulaire dûment rempli avec les autres documents nécessaires à l’inscription. Les parents de cadets actuellement inscrits au programme devraient retourner le formulaire dûment rempli afin de permettre l’entrée de l’information.

Quand vais-je recevoir l’information nécessaire pour avoir accès au système, tels que mon nom d’utilisateur et mon mot de passe?

L’information sera transmise au commandant de votre corps ou escadron de cadet par le biais du personnel de votre unité régionale de soutien aux cadets. Comme

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

chaque région déploiera Forteresse selon le calendrier prévu, vous ne recevrez pas tous cette information en même temps.

Devons-nous saisir l’information sur les cadets qui ont franchi la limite d’âge avant septembre?

Oui. Vous devez saisir dans Forteresse l’information sur tous les cadets qui sont membres de votre corps/escadron pendant l’année d’instruction en cours (y compris ceux qui ne sont restés que quelques semaines), à condition d’avoir dans vos dossiers un formulaire DND 2353 dûment rempli. Cela comprend ceux qui ont franchi la limite d’âge ou qui ont quitté le programme.

Pouvons-nous partager l’information contenue dans Forteresse avec le comité répondant ou le comité de parents?

Seulement le personnel autorisé des corps et escadrons de cadets peut accéder directement à Forteresse. Toutefois, le personnel peut toujours partager l’information avec le comité répondant ou le comité de parents à condition que cela soit nécessaire pour l’administration du corps ou escadron de cadets, conformément aux politiques en vigueur.

Le fait que cette information soit désormais stockée dans Forteresse ne change aucunement notre responsabilité envers la gestion de l’information. Le commandant doit toujours s’assurer que l’information est traitée avec diligence et qu’elle est divulguée uniquement en cas de besoin réel.

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INSTRUCTION DES CADETS

par le Maj Alain Thibault

L’ « Année de l’ancien combattant » Une intéressante occasion pour votre corps/escadron en matière de civisme et de leadership

e gouvernement du Canada a déclaré que 2005 sera l’Année de l’ancien combattant. De même, les responsables du Programme des cadets ont choisi pour cette année le thème « Les cadets se souviennent » qui offre l’occasion d’organiser pour vos cadets diverses activités relatives au leadership et au civisme. Durant cette année, les Canadiens et les Canadiennes rendront hommage aux anciens combattants; ils célébreront et se rappelleront leurs contributions et les sacrifices qu’ils ont consentis et en parleront aux jeunes.

L

Si vous cherchez pour votre corps ou votre escadron de nouvelles activités propres à inculquer le leadership et le sens du civisme à vos cadets, songez à participer au « Projet de recherche et de présentation communautaire » mis sur pied par Anciens Combattants Canada. Ce projet de recherche peut être mené gratuitement, exige peu de planification et de travail de la part des instructeurs et offre une excellente occasion d’apprentissage aux cadets. Il peut être mis en œuvre individuellement ou en équipe. Un cadet supérieur peut exercer ses compétences en leadership comme chef d’équipe. Tous les cadets profiteront de leur participation à cette activité.

• Réaliser et apprécier que la société canadienne a été façonnée et modelée par les contributions et les réalisations des Canadiens ayant servi leur pays; • Reconnaître qu’on leur a transmis un riche passé de paix, de liberté et d’identité.

Le Projet de recherche et de présentation communautaire encourage les cadets à découvrir et à préserver leur passé.

La recherche les sensibilise au concept de civisme et de collectivité et leur enseigne les grandes choses que des citoyens ordinaires sont capables d’accomplir lorsque la cause est juste et qu’ils s’unissent dans une cause commune.

La collaboration des cadets dans la « préservation de l’héritage de nos anciens combattants » en racontant leurs histoires aux autres est tout aussi importante.

Elle leur permet de comprendre et de prolonger le sens du Jour du souvenir toute l’année durant.

Le Projet de recherche et de présentation communautaire encourage les cadets à découvrir et à préserver leur passé.

Comment vos cadets peuvent-ils participer à ce projet?

• En choisissant dans leur milieu un ancien combattant ou un civil ayant contribué à l’effort de guerre.

• En sollicitant une entrevue avec cette personne pour obtenir de l’information.

Ce cadet faisait partie d’un groupe de six cadets qui ont accompagné une délégation d’anciens combattants de la Deuxième Guerre mondiale qui ont visité la Normandie en juin dernier pour commémorer le 60e anniversaire du jour J. Quoiqu’il s’agissait d’une initiative nationale, les corps et escadrons peuvent participer à des activités locales de civisme cette année pour aider les cadets à « se souvenir ».

• En présentant les résultats de leur recherche sous forme d’exposé, d’article, de vidéo, ainsi de suite.

Quels en seront les avantages pour vos cadets? Ce projet aidera vos cadets à : • Comprendre et apprécier le rôle crucial des Canadiens au cours des guerres, des conflits militaires et des missions de paix; • Mieux connaître l’histoire canadienne et locale;

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Dans le but de vous aider à organiser et mener cette activité, Anciens Combattants Canada a produit un guide de l’animateur incluant des formules de planification de projet et des guides sur la manière d’effectuer une entrevue, de rédiger un article de journal, de créer une vidéo, ainsi de suite.

Les documents seront mis à la disposition des corps/escadrons intéressés à participer.

Pour plus amples renseignements sur l’Année de l’ancien combattant, visitez le site www.vac-acc.gc.ca.

Le Maj Thibault est coordonnateur de l’instruction commune et de l’instruction des CIC à la Direction des Cadets.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

par le Major Carlo De Ciccio

Votre revue annuelle – un événement public a revue annuelle constitue une excellente occasion de relations publiques et de visibilité pour les escadrons et les corps de cadets.

L

Avec l’appui de votre comité répondant, vous pouvez accroître votre visibilité en invitant les autorités civiles, municipales et scolaires de votre localité (députés, maires, directeurs d’écoles et professeurs).

Les responsables d’organismes qui s’occupent de jeunes comme les scouts, les maisons de jeunes et les camps de jours peuvent aussi s’avérer d’excellentes personnes à inviter. En vous connaissant mieux, ils peuvent vous référer des jeunes et des membres intéressés à œuvrer comme bénévoles avec le comité répondant, les ligues des cadets ou comme officier du CIC. La revue annuelle leur donne l’occasion de mieux connaître le programme des cadets.

Transmettre une invitation aux commerçants et organismes sociaux de votre localité peut aussi s’avérer très bénéfique lorsque vous voudrez avoir leur collaboration pour un soutien financier, une commandite ou pour apposer des affiches publicitaires dans leurs édifices.

Informez ces jeunes et leurs parents qu’une période de préinscription se déroulera lors de cette journée et qu’ils pourront assister à une cérémonie et visiter des kiosques d’information.

C’est à vous de saisir cette occasion pour intéresser les jeunes.

Profitez de votre revue annuelle pour lancer une invitation aux jeunes de 12 ans (ou qui auront 12 ans en septembre) et à leurs parents à venir s’informer sur le programme des cadets et sur les activités que vous offrez.

Tendez la main pour recruter des bénévoles Les gens qui assistent à votre revue annuelle sont pour la plupart des parents, des amis et des connaissances de vos cadets, de votre personnel cadre ou des membres de votre comité répondant.

Ces spectateurs sont un public cible de choix pour leur offrir les possibilités de

joindre le programme des cadets et de s’engager comme bénévole, membre du comité répondant ou comme officier du CIC. Profitez de votre revue annuelle pour mieux faire connaître le travail et le rôle de ces intervenants. N’oubliez pas que vous avez un public déjà convaincu de la valeur du programme des cadets. Il ne vous reste plus qu’à leur démontrer que vous avez besoin d’eux.

Assurez-vous que votre maître de cérémonie mentionne que des renseignements et des dépliants sont disponibles au kiosque d’information. Puis, à la fin de la cérémonie, invitez les spectateurs à visiter vos kiosques. C’est le temps de souligner que vous cherchez des membres de la communauté pour s’engager auprès de votre unité.

Soyez proactif! Votre revue annuelle est un événement qui regroupe un public cible de choix pour démontrer que vous êtes une organisation dynamique, intéressante et stimulante – ouverte à tous les membres de la communauté.

Le Major De Ciccio est l’officier régional des affaires publiques à l’Unité régionale de soutien aux cadets (Est).

N’oubliez pas qu’il est plus facile d’obtenir un soutien des gens de la communauté si vous avez l’occasion de mieux vous faire connaître.

Invitez les jeunes de 12 ans à une pré-inscription Profitez de votre revue annuelle pour lancer une invitation aux jeunes de 12 ans (ou qui auront 12 ans en septembre) et à leurs parents à venir s’informer sur le programme des cadets et sur les activités que vous offrez. Cette activité constitue un excellent moyen d’intéresser des jeunes à joindre le programme des cadets.

Pour rejoindre ce public cible, préparez un avis aux médias pour la radio, la télévision et les journaux locaux. Préparez une courte invitation pour distribuer dans les écoles.

Soyez proactif! Votre revue annuelle est un événement qui regroupe un public cible de choix. Ici, le Corps des cadets de l'Armée 2972 à Mercier (Qc) célèbre sa revue annuelle comme étant un « événement communautaire ».

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

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INSTRUCTION DES CADETS

par le Ltv Jeff McQuiggin

Échanges interprovinciaux de cadets Quelques conseils pour une première expérience n décembre 2004, le Corps de cadets de la Marine 141 BELLEROPHON de Welland (Ont.) a participé à son premier échange interprovincial de cadets (EIC) à Whitehorse (Yn), l’un des 56 EIC organisés partout au Canada l’année dernière. Nous en étions à notre première expérience, mais elle s’est déroulée au quart de tour grâce à la planification et aux communications. Voici quelques conseils à l’intention de ceux qui en sont à leur premier projet d’EIC.

Se mettre en contact avec le comandant d’accueil

Nous avons appris en juin dernier que notre candidature avait été retenue, ce qui nous laissait plein de temps pour nous préparer. Le détachement de London dans la Région du Centre s’est montré très coopératif, mais nous avons aussi pris nos propres moyens d’assurer la réussite de l’échange.

Intégrer l’instruction obligatoire au programme

E

Choisir les cadets Vu le coût élevé de l’échange, nous ne pouvions envoyer que 13 cadets. Le choix des cadets participants s’est révélé l’un des aspects les plus ardus de la tâche. Pour faciliter la sélection et la rendre transparente, j’ai choisi les 13 meilleurs cadets de l’année d’instruction précédente. Cette mesure a aidé objectivement les cadets (et les parents) à accepter et à comprendre nos choix.

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• Organiser une soirée d’information à l’intention des parents et des cadets pour répondre aux questions et calmer les esprits. Cette soirée s’est bien déroulée car nous avions déjà établi une solide relation de confiance avec les parents. Leurs questions concernaient surtout l’itinéraire et l’horaire de vol, que nous avons remis à la réunion. Nous avons aussi identifié les parents qui devaient obtenir des passeports ou d’autres formules d’identité à l’intention de leurs cadets.

C’est ce qui donne le ton à l’échange. Étant donné que le Corps des cadets de l’Armée 2685 de Whitehorse avait déjà accueilli des échanges auparavant et qu’il a une grande visibilité dans le milieu, il était assez simple de dresser un programme « à saveur locale ».

Nous avons tout de même lancé des idées pour les activités, les repas et les logements.

Nous voulions que nos cadets apprennent autant que possible. Nous avons donc intégré l’instruction obligatoire aux deux éléments de notre programme d’échange. Nous avons visité l’édifice législatif et le poste de la GRC dans le cadre des activités de civisme, participé à un biathlon et fait du traîneau à chiens.

• Demander aux parents de signer une autorisation, entre autres, pour n’être pas tenus responsables si le cadet était pénalisé pour avoir raté l’école.

• Obtenir une autorisation parentale pour les fiches de traitement médical et les DND 2299, et en faire remplir la partie supérieure pour chaque cadet. C’est pratique courante lorsque nous partons en voyage, en prévision des urgences.

Envoyer des lettres aux parents et aux écoles

• Prévoir un coucher au quartier général la nuit qui précède le départ.

Ainsi, nous avons pu nous assurer que les cadets avaient tout le nécessaire avant le départ, et que tout le monde serait présent à l’heure du départ.

Nous avons envoyé au plus tôt aux parents des cadets choisis une lettre incluant le plus de renseignements possibles, y compris une liste de matériel.

De plus, puisque le voyage avait lieu du jeudi au mardi et que les cadets manqueraient quatre jours de classe, j’ai transmis à leurs écoles une lettre au sujet de l’échange. Les lettres « rattachaient » précisément nos activités d’échange à l’apprentissage qui y est associé, dans divers domaines, y compris la géographie, le civisme et la culture. Je ne voulais pas qu’on perçoive notre échange comme une période de « vacances ».

Réfléchir aux pièges éventuels

Des cadets du Corps des cadets de la Marine 141 ont fait du traîneau à chien à titre d’activité de forme physique au cours de leur échange à Whitehorse. Ici, quatre cadets posent avec un traîneau à chiens.

Nous avons inscrit ce qui suit sur notre liste de « choses à faire » :

Si vous n’avez jamais envisagé d’EIC pour votre corps/escadron, je vous le conseille vivement. Une planification et des communications efficaces peuvent faire de ces échanges des expériences enrichissantes pour tous les participants. Renseignez-vous auprès des responsables de votre région pour connaître les dates limites d’inscription pour cette année.

Le Ltv McQuiggin est le commandant du Corps de cadets de la Marine 141.

Par mesure de diligence raisonnable, nous avons examiné longtemps à l’avance les problèmes éventuels. Nous voulions parer à toute éventualité.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

POINT DE VUE

par le Maj Kenneth Fells

L’évolution de la discipline dans le Programme des cadets

n matière de discipline, je n’ai guère constaté de différence entre ce qu’on attend aujourd’hui des cadets et ce qu’on attendait d’eux il y a 35 ans quand j’étais cadet de l’Armée. Autrement dit, alors que le monde a évolué, nos attentes n’ont pas changé!

E

Fait intéressant à noter : les cadets d’aujourd’hui estiment que la « discipline » constitue l’un des principaux aspects de la vie d’un cadet. Dans notre rôle de chefs, nous devons toutefois garder à l’esprit que la signification du mot « discipline » varie selon les personnes.

Récemment, au Manège militaire de Halifax, j’ai tenté d’interpréter le sens que les cadets donnent à ce terme en les écoutant et en les observant pendant leurs activités de routine. J’ai trouvé leurs commentaires très instructifs. Pour la plupart, les traits de personnalité et les aptitudes intellectuelles et physiques constituent des éléments importants de la discipline. En d’autres termes, selon eux, lorsqu’un cadet répond avec insolence, se conduit mal, ne sait pas tenir en place ou exécuter un ordre simple, alors il ne fait pas preuve de ce qu’ils appellent une « bonne discipline ».

Moi en revanche, quand je pense au mot « discipline », je pense à des mots comme « instruction », « exercices », « éducation », « préparation », « entraînement » et « régulation », bref à la fonction de la discipline.

Derrière ces divergences de points de vue pourtant, un grand nombre de caractéristiques sont restées les mêmes au fil du temps. La véritable différence en matière de discipline réside dans son application actuelle. La Charte canadienne des droits et libertés a bouleversé l’idée que la société se fait de la discipline, à juste titre d’ailleurs.

Nos cadets en ont parfaitement conscience.

Dans ce contexte, l’un des défis que nous devons relever aujourd’hui est de comprendre la culture des jeunes et de savoir comment répondre aux besoins des jeunes Canadiens dans un cadre rigoureux pour que nous puissions continuer à former des membres utiles de la société.

ont acquises seuls. D’où un décalage avec le mode d’enseignement des compétences employé dans le Programme des cadets, en groupe. Comment pouvons-nous avoir les mêmes attentes que nous avions lorsque nous formions les jeunes ayant grandi en apprenant et en jouant en groupe?

Un grand nombre de parents ne veulent pas que leurs enfants soient disciplinés comme ils ont pu l’être.

Nos cadets ont grandi avec la télévision.

Ils se lèvent pour ouvrir la porte du réfrigérateur ou aller aux toilettes au moment de la publicité, toutes les douze minutes. Et pourtant, on continue de s’étonner que nos cadets ne sachent pas rester assis en classe ou défiler pendant plus de douze minutes.

Les officiers du CIC doivent prendre conscience que les jeunes d’aujourd’hui ont leur propre conception de la discipline. Ils se sont dotés d’un ensemble de compétences différentes de celles que nous avons acquises du temps où nous étions cadets, mais exigeant toutes de la discipline.

Question de génération sans doute, nous ne parvenons pas à reconnaître la discipline qu’impose, par exemple, l’utilisation qu’ils font de la technologie.

La façon dont la discipline est appliquée dans les différents foyers du pays peut être déconcertante pour les officiers du CIC. La conception de la discipline tend à varier d’une culture à l’autre.

Par ailleurs, beaucoup d’instructeurs pensent que les jeunes d’aujourd’hui sont « indisciplinés ». Je ne le crois pas; selon moi, ils sont disciplinés, mais différemment. En fait, un grand nombre de parents ne veulent pas que leurs enfants soient disciplinés comme ils ont pu l’être.

Pour compliquer les choses, bien des compétences dont les jeunes se dotent aujourd’hui sont des aptitudes individuelles qu’ils

Perfectionnement professionnel pour les leaders du Programme des cadets

Les jeunes d’aujourd’hui ont l’habitude que leurs besoins soient immédiatement satisfaits. Ils disposent d’un téléphone cellulaire pouvant transmettre des images, de la messagerie instantanée, d’un lecteur de disques compacts, d’un baladeur et d’un ordinateur. Les officiers du CIC doivent tenir compte du fait que les cadets nous perçoivent comme le reste du monde qui les entoure : instantanés et capables de répondre sur-le-champ à leurs préoccupations. Bon nombre de cadets estiment ne pas avoir à travailler dur pour obtenir ce qu’ils ont ou, s’ils travaillent dur, ils estiment pouvoir atteindre leurs objectifs en un minimum de temps.

Le temps est peut-être venu de revoir nos attentes en matière de discipline pour les faire entrer dans le XXIe siècle.

Le Maj Fells est commandant du Corps des cadets de l’Armée 2841 à Halifax et ancien commandant de trois autres corps.

Il occupe aussi le poste de commandant adjoint du Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée Argonaut à Gagetown (N.-B.).

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Gérer la résistance au changement…suite de la page 15 • Créez des confrontations à impact élevé. Parlez de la nécessité du changement à des « moments importants », pendant des conversations individuelles, des réunions avec les parents ou avec le personnel. Préparez soigneusement ce que vous prévoyez dire, en fournissant la réponse la plus efficace à chaque auditoire. Par exemple, si vous parlez aux parents de la nécessité de modifier l’instruction facultative, vous aborderez d’autres aspects que si vous en parlez avec votre personnel.

Aussi nécessaire qu’elle soit, la confrontation engendre presque toujours une résistance. Si l’on vous oppose une résistance, ne réagissez pas en vous efforçant davantage d’être compris, en expliquant, en faisant valoir et en défendant votre point de vue. Évitez de critiquer, d’attaquer ou de rabaisser les opinions divergentes des autres. Écoutez dans le but de comprendre.

Ayez de la « considération » pour les autres.

vouloir que l’instruction demeure inchangée, et envisagez des moyens d’examiner comment les mêmes raisons pourraient donner lieu à une instruction différente. Soyez attentif aux signaux non verbaux, et sensible à l’impact de vos paroles. N’oubliez pas que vous voulez dans votre équipe des gens déterminés, et que des gens déterminés sont des passionnés. Ils peuvent se passionner à propos de ce que vous voulez changer.

Considération La considération présente le risque, lorsque vous vous efforcez de comprendre les autres, de vous laisser influencer par leur point de vue. Plutôt qu’un problème, c’est justement l’avantage de la considération.

Vous apprenez, et en cherchant à comprendre les autres, vous découvrirez souvent qu’ils manifestent plus d’ouverture pour vous comprendre.

Faire preuve de considération veut dire : • Mettre de côté le jugement et l’analyse. Écoutez attentivement ce que disent vos gens et examinez la manière dont ils voient la situation à votre quartier général local. N’oubliez pas que vos opinions sur « la manière dont les choses se présentent » ou « pourquoi ils insistent pour faire les choses selon l’ancienne méthode » ne sont justement que des opinions, pas des vérités. Il y a probablement des choses que vous ne savez pas.

• Tenir compte à la fois du contenu de leur message et de l’émotion manifestée.

Interrogez-les et écoutez leurs raisons de

Nous ne pouvons pas réussir à l’échelle locale en se contentant d’ordonner des changements. Toutefois, la correspondance, le contraste, la confrontation et la considération peuvent nous aider à faire comprendre la nécessité du changement et à gérer la résistance en vue d’obtenir le soutien dont nous avons besoin.

Le Lt Craddock est commandant du Corps des cadets de l’Armée 1292 à Calgary. Il est également partenaire du Key Consulting Group Inc., « The Leadership Company », ayant des bureaux à Calgary et à Edmonton

Un officier du CIC entraîne des aspirants-policiers iraquiens …suite de la page 27 Convergence et renforcement positif Chose naturelle, les aspirants-officiers iraquiens aimaient parler entre eux. Il fallait faire cesser très rapidement les dérangements en salle de classe au moyen des techniques que j’employais comme officier du

CIC. J’interrompais les stagiaires et les recentrais sur la tâche à accomplir. Je m’assurais en même temps de garder un heureux équilibre entre le contrôle de la classe et le respect de leurs antécédents culturels et de leurs besoins.

J’avais recours autant que possible à une participation maximale de la classe, à des illustrations et à la diversité pour stimuler les stagiaires et les disposer à aborder de nouveaux concepts.

Comme toute autre personne en situation d’apprentissage, les recrues iraquiennes appréciaient les éloges et le renforcement positif. La rétroaction positive était cruciale, les encourageait à poursuivre et à demeurer centrés sur les aspects suivants de l’instruction.

Le Capt Vecchio avait pour rôle d’enseigner aux recrues diverses disciplines policières fondées sur un modèle de maintien de l’ordre des démocraties occidentales.

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Modèle du bloc fonctionnel Enfin, comme nous le faisons dans le Programme des cadets, nous utilisions le

modèle du bloc fonctionnel, où un module conduit au niveau suivant. Ce modèle s’est révélé très avantageux.

J’ai parlé de cette méthodologie d’instruction, et de nombreux autres aspects de notre Programme des cadets, avec des instructeurs d’autres pays. Beaucoup d’entre eux n’ont pas de Programme des cadets comme le nôtre, mais veulent maintenant en créer.

Le Capt Vecchio est officier de l’instruction du Corps des cadets de l’Armée 2305 à Kamloops (C.-B.) depuis 1999. Il a occupé divers postes au Centre d’instruction d’été des cadets de l’Armée Vernon (CIEC) et a fait partie du personnel d’instruction pendant trois ans au CIEC Albert Head. L’ancien fantassin de la Première réserve s’est enrôlé dans la GRC en 1990 et a été affecté au détachement urbain de Kamloops au cours des neuf dernières années à titre d’officier de l’instruction.

CADENCE

Numéro 16, printemps/été 2005

IN THIS ISSUE

Opening notes ...........4

Letters ................5

News and notes ........6

CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM Changes are tough, but transitions are tougher! ............................................10 Understanding the stages of transition and how people respond to change can assist corps/squadron leaders in effecting successful local change.

Helping cadets work through change ................................................................12 How we present change to our cadets and how we support it will determine whether they view change as progress or regression.

By Maj Stephen Case

Can we learn something from Fortune 500 companies?..............................13 Contributing to organizational change from the grass roots is fundamental to ongoing change programs in many Fortune 500 companies.

By Capt Doug Keirstead

Managing resistance to change ............................................................................14 Apply the ‘four Cs’—connection, contrast, confrontation and consideration—to reduce resistance to change. Also, learn how to end a local tradition that’s ‘past its time’.

By Lt Robert Craddock

Coping with change at the local level ................................................................16 There is change that is done to us, change that we do to ourselves and change that we do to others. Three local CIC officers share their personal experiences with these three ‘shades’ of change.

The big transition: change of command Choosing your successor ................................................................................18 What should you look for?

By LCdr Phil Rody

Passing the torch ................................................................................................18 Unless your legacy includes a proper transition forward, you run the risk of seeing many years of good work go to waste.

By Maj Guy Peterson

The transition from cadet to CIC officer ....................................................... 20 Being sensitive to the concerns of our ‘officers-in-waiting’ can assist them in making the transition.

By SLt Ronald Desjardins

Tips from an ‘officer-in-waiting’ ..................................................................21

By Civilian Instructor Anastacia Scannell

New CIC training organization update ........................................................... 22 An interview with LCol Tom McNeil, the senior staff officer responsible for CIC training.

Fact or Fiction?

Dispelling CIC officer recruiting myths................................................... 24 Does it take years to enrol a CIC officer? Do most recruiting delays occur at recruiting centres? Find out.

By Maj Harold Mendes

CIC officer trains Iraqi police cadets ............................................................... 26 Using instruction skills honed in the Cadet Program, a CIC officer trains Iraqis at the International Police Training Centre in Jordan.

By Capt Amadeo Vecchio

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CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

Managing diversity at your corps/squadron ..................................................28 As leaders, we have an obligation to listen and act promptly to address diversity issues within our corps/squadrons. Assessing your personal attitudes towards diversity may help you manage.

By Capt Jermaine Downey

Distributed learning—anytime, anywhere, as needed ..................................30 The Cadet Program is taking a leading role within the CF to provide 30 percent of its CIC officer training online over the next five to 10 years.

By Lt(N) Paul Fraser

Fortress update..........................................................................................................31 To realize the benefits of Fortress, ensure the information you enter is complete and accurate. Answers to some questions you have raised since its launch.

The Year of the Veteran ........................................................................................32 The Year of the Veteran and this year’s Cadet Program theme of “Cadets remember” is a window of opportunity for a variety of leadership and citizenship activities for your cadets.

By Maj Alain Thibault

Your annual review—a public event! ................................................................33 Your annual review is an excellent occasion to carry on proactive public relations and improve the visibility of your corps or squadron.

By Maj Carlo De Ciccio

Inter-provincial cadet exchanges Some first-time planning tips ..............................................................................34 Some extra steps you can take to ensure success.

By Lt(N) Jeff McQuiggin

Viewpoint The ‘evolution’ of discipline in the Cadet Program ....................................35 When it comes to discipline, there is not much difference between what we expect of cadets today and what was expected of them some 35 years ago when I was a cadet. Should we be changing our expectations?

By Maj Kenneth Fells

Front cover: The metamorphosis from caterpillar to butterfly may take as little as two weeks. Change in the Cadet Program is taking longer and will continue to take place—so this country’s youth can undergo their own metamorphoses within Canada’s premier youth program.

UPCOMING e are “professionals” in our daily lives, or for those of us still in school, we are well on our way. But do we consider ourselves to be “professionals” in our work at the cadet corps or squadron? What defines an individual as a “professional” and does a CIC officer working with kids qualify? Is this even a term that applies for work we do part time?

W

Our next issue will encourage us to look at these questions, as we explore “Professionalism in the CIC”. As a group we can consider ourselves as professionals, but what are the defining criteria?

Our collective professionalism relates in part to the policies that dictate our methods and standards. By any measure, the CIC Change Management Project will have a certain impact on our professionalism given that the vast majority of those policies are under review—from promotions to entry

standards to training courses. The Fall issue will give you the full picture.

Deportment is also an important element of our professionalism. In the next issue, we will look at some tenets and observable behaviours that reflect professionalism: honour and integrity, responsibility and accountability, respect and even altruism. We'll also offer some food for thought on how we interact with cadets and parents through a presentation of a generic service-centred approach to program delivery.

To check on themes of future issues, visit www.cadets.ca/support.

Copy deadlines are June 17 for the Fall issue, published in September, and Oct. 14 for the Winter issue, published in January, 2006.

Please advise the editor in advance if you wish to contribute an article.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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OPENING NOTES

By Marsha Scott

Issue 16 Spring/Summer 2005 Cadence is a professional development tool for officers of the Cadet Instructors Cadre (CIC) and civilian instructors of the Cadet Program.

Secondary audiences include: senior cadets; sponsoring, parent and civilian committees; members of the leagues; and CF members, including CIC officers working at the regional and national levels.

We can’t be perfect, but we can be best

The magazine is published three times a year.

We welcome submissions of not more than 1000 words and in line with the editorial policy.

We reserve the right to edit all submissions for length and style. We encourage the submission of photos that relate to articles submitted or that represent the leaders of the Cadet Program.

“To improve is to change; to be perfect is to change often.”

—Sir Winston Churchill ith Churchill’s quote in mind, one would think that the Cadet Program is striving to be perfect!

Certainly, in recent years, there have been changes often—and everywhere! Technology has driven a lot of them, but so has the effort of the Cadet Program to improve to meet the ever-changing needs and wants of Canadian youths.

W

No one has been more affected by these changes than Cadet Program leaders, who have not only gone through change themselves, but have led others through it.

“When you lead people through change, you challenge what they hold dear: their habits, tools, loyalties and ways of thinking—with nothing more than a possibility,” say renowned leadership authorities Ronald Heifetz and Marty Linsky in Leadership on the Line, Staying Alive through the Dangers of Leading (2002).

For the Cadet Program, that “possibility” is becoming the best youth organization in Canada.

The theme of this issue, “Change and transition in the Cadet Program”, explores the differences between change and transition, what big business can teach us about change and how to deal with resistance to change. Among other things, this issue offers suggestions on

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Views expressed in this publication do not necessarily reflect official opinion or policy.

how to continue helping others and ourselves through change. It also looks at the change experiences of some local officers and the biggest transition of all for corps and squadrons—a change of command.

Organizational change articles include an update on the new CIC training organization that will stand up in September

The editorial policy and back issues of Cadence in electronic version are available online at www.cadets.forces.gc.ca/support.

Contact information Regular mail: Editor, Cadence Directorate Cadets National Defence Headquarters 101 Colonel By Drive Ottawa ON, K1A 0K2

Email: cadence@forces.gc.ca, or marshascott@cogeco.ca

This issue’s theme is a precursor to our next—Professionalism of the CIC. In reality, the theme of almost every issue of Cadence—whether on leadership, continuous learning, technology or the evolving concept of discipline—has really been about change and transition in the Cadet Program.

Phone:

The Cadet Program has truly evolved since 1997, when its change/renewal program was born during a strategic planning session in Cornwall, Ont.

Cadet corps and squadrons not receiving Cadence or wanting to update their distribution information should contact their Area Cadet Officer/Cadet Adviser.

The Cadet Program recognizes that managing your corps/squadron during this time of transition has been—and may continue to be—very demanding, requiring your awareness and understanding. It also recognizes that although change may not make the Cadet Program perfect, it can make that “possibility” of becoming the best youth organization in Canada a reality.

Marsha Scott

Tel: 1-800-627-0828 Fax: 613-996-1618

Distribution Cadence is distributed by the Directorate Technical Information and Codification Services (DTICS) Publications Depot to cadet corps and squadrons, regional cadet support units and their sub-units, senior National Defence/CF officials and selected members of the leagues.

Editorial staff Editor: Managing editor: Capt Ian Lambert Directorate General Reserves and Cadets— Public Affairs

Published by Director Cadets Translation: Translation Bureau Public Works and Government Services Canada

Art direction: ADM (PA) Directorate Marketing and Creative Services CS03-0652 A-CR-007-000/JP-001

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

LETTERS TAKEN ABACK I was taken aback by Maj Tony Keene’s letter regarding prayer in the Cadet Program.

May I take this opportunity to remind our readers that the Canadian Coat of Arms bears the inscription A Mari Usque Ad Mar— from sea to sea. Our founding fathers took this from a verse in the Bible that states, “He (God) shall have dominion from sea to sea.”

For those of you who are commissioned, I would encourage you to read the words of your commissioning script. Her Majesty is identified as “the Queen of Canada…by the Grace of God…and she is the Defender of the Faith.” My scroll was signed “in the Year of our Lord”.

SCHOOL CREDITS FOR CADET TRAINING The drumhead service that Maj Keene referred to is an important part of Canadian history. If we do not maintain the traditions that our forefathers ordained and fought for, we will, as a young country, have no history to speak of.

The cover of Cadence shows the theory of evolution—scientifically unproven. The social engineers that seek to remove prayer and Christian service from Cadets are also promoting a theory. It too is their religion—called secular humanism. You decide.

Maj Thomas Buchenauer Cadet Liaison Officer The Royal Westminster Regiment Fraser Valley, B.C.

SEEKING INFORMATION ON VINTAGE AEROMODELLING Phillip Davies, an instructor with 337 Air Cadet Squadron in Fort Erie, Ont., recently and very kindly brought your fine, thought-provoking publication to my attention.

As an enthusiastic practitioner of vintage aeromodelling, I research and write articles on the roots of the hobby of aircraft modelling in Canada, in addition to building and flying models designed before 1960.

Believe it or not, there is an international, non-profit Society of Antique Modellers devoted exclusively to the hobby’s formative—some would say golden—years!

I am seriously contemplating a future article concerning the model aircraftbuilding program created for the Royal Canadian Air Cadets shortly after their institution in 1941.

However, I have no firm information concerning the program’s potential

availability to interested cadets after 1942, or how it was administered from a national to a more local level. My current theory, subject to informed recollection, is that it was considered very germane to many potential air cadets in the early 1940s and was administered at the squadron level if appropriate personnel were available.

Little research is available to us, apart from the memories of those involved in Air Cadets in that era.

As such, I would be profoundly grateful for any assistance and will be pleased to give full credit upon the eventual publication of an article.

Dave Owen 1872 Stevensville Rd., Stevensville, ON, L0S 1S0 (905)382-3514 owenm@iaw.com

I have been trying to find out about an article written in Cadence (Fall 2003) “Rising to the Challenge” by Craig Hawkins.

Our school here in the Chignecto Region of Nova Scotia seems to know nothing about cadet training as a school credit. We at 219 Army Cadet Corps in New Glasgow, N.S., have a number of students who would and should qualify for such a credit. I have been told by the school board here that if I could direct them to find the information, they would check into it.

Do you have any idea where and when this was passed in Nova Scotia? I know my niece in Newfoundland has been able to use this credit.

Any direction would be appreciated. I have a son in his seventh year of Cadets. He will graduate in June and this is probably the most important credit he could get.

It is such well-rounded training— leadership, social, physical—and a credit for any student to have.

Monica Goodall Civilian instructor 219 Army Cadet Corps New Glasgow, N.S. Ed: Mr. Hawkins has graciously responded directly to our writer. He advised that some information can be found under the title “Challenge for Credit” at www.ednet.ns.ca/pdfdoc/ careersahead/english/senior-high-program 2003.pdf. He also mentioned that the Challenge Process is common, but is not easy, with few provincial jurisdictions accepting the cadet training program “at par” for high school credits. For this reason, many cadets get discouraged by the process, or simply decide to take the high school courses.

Cadence reserves the right to edit for length and clarity. Please restrict your letters to 250 words.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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NEWS AND NOTES EXPEDITION REPLACES ADVENTURE What was formerly known as the “adventure program” in Army Cadets will now be known as the “expedition program”.

The terminology change, recommended by the Army Cadet League and reviewed during the annual training conference, is believed to better reflect the outcome of the training army cadets receive—which culminates each year in senior cadet participation in national and international expeditions.

Cadet Ingrid MacLean, 219 Army Cadet Corps in New Glasgow, N.S., crosses a river during the biking portion of last year's national domestic expedition in Nova Scotia. On the first day, cadets biked nearly 100 kilometres.

This year, 16 army cadets will take part in the domestic expedition to Jasper, Alta., from Sept. 21 to Oct. 4.

As well, 16 senior cadets will participate in the Army Cadet International Expedition to Costa Rica from Aug. 24 to Sept. 11.

According to league national executive director, Jean Mignault, this year’s scholarships will be valued at around $1500 each. The application deadline for both the Leonard and Kathleen Birchall Award and the Robert and Mary Dale Award is June 1. The annual scholarships will be awarded based on secondary school scholastic achievement and outstanding performance as an air cadet.

The Birchall Award was established as a family memorial scholarship following the death last September of Air Commodore Leonard Birchall— a venerable Second World War hero. Sir Winston Churchill dubbed him the “Saviour of Ceylon” after Birchall and his aircrew spotted a

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The change in terminology will be reflected in all new publications and orders; existing ones will be amended as part of the regular review and update.

“By using the simple term ‘expedition’, we can differentiate army cadets

NEW POST-SECONDARY SCHOLARSHIPS FOR AIR CADETS Do you have a cadet at your squadron who is pursuing post-secondary education in September? If so, the cadet may be eligible for one of two new Air Cadet League post-secondary education scholarships.

from sea cadets or air cadets when we train in outdoor experiential activities,” says Capt Mike Montague, staff officer, army cadet training, for Regional Cadet Support Unit (Central) in Borden—the region responsible for co-ordinating this year’s international expedition.

“The ultimate pinnacle of our outdoor training is participation in world-class expeditions in challenging and adventurous settings around the world. For army cadets, these expeditions equate to a solo glider or power flight for an air cadet, or a tall ship deployment for a sea cadet.”

NO DP 4 FOR CIC

Japanese fleet heading for Ceylon (now Sri Lanka) on April 4, 1942.

Before their plane was shot down, Birchall and his crew sent off three warnings, allowing the island to prepare for the attack and the British navy to evacuate the harbour.

Birchall and his wife have been longtime generous supporters of air cadets. The scholarship was created after Mrs. Birchall presented an additional $100 000 to the Air Cadet League last November.

The second scholarship was created following a $50 000 donation from Mr. Dale, also a decorated war veteran. Mr. Dale served as the league’s national president in 1972-73 and is currently the league’s honorary president.

Applications for both scholarships can be found online at www.aircadetleague.com. Click on “general” and then the site map to find the scholarship listing under “Cadets”.

An article in the Fall 2004 issue of Cadence, entitled “Changes to CIC Training—how will they affect you?” stated that future CIC training would have four developmental periods (DPs)—in which officers would be trained and employed.

The article further informed that “Officers will enter DP 4 on promotion to captain (navy) or colonel.”

It should be noted that there will be no DP 4, as the Cadet Program has only one position for colonel— Director Cadets. However, nothing restricts the Chief of the Defence Staff from appointing a CIC officer to that position.

UPCOMING The National Cadet Air Rifle Marksmanship Championship will be held May 7 to 14 at Valcartier, Que.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

100 PLANES AND GLIDERS The Air Cadet League has reached a milestone—a fleet of 100 planes and gliders!

“Right now, we have sufficient aircraft and gliders for our needs,” says national executive director Jean Mignault. However, the league foresees a need to replace its fleet of about 20 Cessna L19 Birddog tow airplanes soon. “We can refurbish them for only so long,” says Mignault.

Currently, a joint committee comprised of Air Cadet League and

national flying committee representatives, along with air operations and maintenance personnel in the Directorate Cadets, is looking for a suitable replacement.

The league is also in the process of acquiring hand-made mahogany replicas of the L19 and Bellanca Scout tow planes as commemorative memorabilia. Hopes are to offer the builtto-scale models for sale in the league’s catalogue by this summer.

The Air Cadet League is in the process of acquiring mahogany replicas of the Bellanca Scout tow plane as commemorative memorabilia.

CAN THE CADET PROGRAM LEARN FROM BUSINESS? In January, news media carried an article about bad experiences for shoppers being “bad news” for retailers. It was based on a survey conducted by a Toronto consulting company.

The bottom line of the survey was, “When shoppers don’t like a store,

they tell five family members and friends.”

Can learning experiences in business be readily applied to the Cadet Program? Will parents or cadets who become disenchanted with the Cadet Program tell family and

friends about their “bad experiences”? Could “bad experiences” lead to “bad news” for the Cadet Program, including our inability to attract youth?

Something to think about!

CIC SCHOLARSHIPS A/SLt Tennille Bowen and Lt Rachelle Pharand were the recipients of Central Region’s 2004 CIC Citizen Scholarships. ASLt Bowen is on the Nova Scotia detachment holding list for Regional Cadet Support Unit (Atlantic) and a volunteer at 40 Sea Cadet Corps FALKLAND in Ottawa.

2Lt Pharand works with 80 Air Cadet Squadron in Kitchener, Ont. The $1500 scholarships are awarded annually to serving CIC members, who are pursuing post-secondary education at an accredited university or college. One scholarship is awarded to a Central Region applicant; the second is open to all regions. Eligibility is limited to currently serving CIC officers who have been cadets.

Applications for the 2005 scholarships are due no later than June 30.

Eastern and Atlantic Regions also offer annual CIC scholarships for post-secondary education, but

exclusively within their regions.

Pacific Region is in the process of establishing a regional scholarship.

Atlantic Region scholarships for 2004 were awarded to 2Lt Sara Kean, 334 Air Cadet Squadron in Oromocto, N. B.; Lt Anita Baudoux, on the New Brunswick Detachment holding list; and SLt Leah Haighway, 86 Sea Cadet Corps in Glace Bay, N.S. Applications for this year’s scholarship are due in May. In Eastern Region, 2004 scholarship winners were SLt Roxane Coutu, 317 Sea Cadet Corps in Levis, Que.; 2Lt Johanne Morin, 2625 Army Cadet Corps in St-Georges de Beauce, Que.; and Capt Patricia Clermont, 742 Air Cadet Squadron in Ottawa. This year’s applications are due by June 30.

Further information on the Eastern Region scholarship is available in ERCO 415. Information on the

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

A/SLt Tennille Bowen

Lt Rachelle Pharand Atlantic Region scholarship is available on the Regional Cadet Instructor School (Atlantic) website at www.cadets.net/atl/rcis/ and for the Central Region scholarships on the Regional Cadet Instructor School (Central) website at www. central.cadets.ca/rcis/news_e.html.

Scholarship amounts may vary from year to year and are funded from donations and other non-public funds.

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NEWS AND NOTES CIC OFFICERS SET STANDARD Lt(N) Elaine Ashley, movements officer with Regional Cadet Support Unit (Prairie) and Lt(N) Shellagh Knight, movements officer with the Winnipeg detachment, have designed a trailertowing course that has become the CF standard for trailer-towing training.

The two created the course after Transportation Management Group 5 in Ottawa decided in 2003 that personnel required to tow trailers would be trained and qualified.

Training would include the safe connection, operation, inspection and backing of trailers. The new policy would allow for unit-conducted training, once a course was created.

Lt(N) Ashley, left, and Lt(N) Knight have designed a trailer-towing course that has become the CF standard for trailer-towing training.

Lt(N) Ashley and Lt(N) Knight decided to develop a training package tailored to Cadet Program needs.

“We felt the need to give CIC members the best possible training to meet the uniqueness of the Cadet Program,” says Lt(N) Ashley.

Their hard work resulted in the trial launch of the operator trailer-towing course, including a theoretical portion and a practical assessment phase in January 2004.

Following a ramp-up period, the officers distributed the course package to every Cadet Program movements officer across Canada to ease the burden of the new training requirements. Shortly after, the course was accepted as the CF standard.

Submitted by Lt(N) Sandra Olson, regional public affairs, RCSU (Prairie)

PROJECT CADET RETENTION 2004 In response to a decreasing number of cadets in Eastern Region (a loss of 1050 cadets between June 2000 and June 2003) the region instituted Project Cadet Retention in 2004—a concerted effort designed to increase cadet retention.

Although the project’s objectives were not fully met last year, LCol Marcel Chevarie, commanding

officer of Regional Cadet Support Unit (Eastern), remains optimistic that 14 000 cadets (compared to 13 005 in June 2004) is a realistic objective for the region.

Since the project began, says LCol Chevarie, the region’s leaders have been encouraged to use innovative means to hold the interest of its young people in the Cadet Program.

These include learning in the field as opposed to the classroom, more sports and more flexibility in the training schedule to allow senior cadets in particular more time for other outside activities and work.

The objective for each corps/ squadron for 2005 is the number of cadets in attendance at the 2004 annual review, plus five cadets.

CIC OFFICER COMPLETES OPME AT ROYAL MILITARY COLLEGE Capt David Morin, an instructor at Regional Cadet Instructor School (Eastern), has completed the officer professional military education (OPME) program at RMC. “When I first learned about the OPME Program (six courses offered through the college’s division of continuing studies), I began considering the possibility of expanding my knowledge and improving my leadership skills and using these assets to benefit the Cadet Program,” he says. “Given the scope of the program and the efforts it would require, however, this had to be a family decision.”

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Once the decision was made, Capt Morin spent his dinner hours and one hour every evening working on his assignments. He completed the program—mandatory for anyone aspiring to the rank of major in the Regular Force—within two years.

“I’m convinced that such training would help boost the knowledge, skills and effectiveness of CIC officers,” he says. “By completing the training, every CIC officer would take the place in the Canadian Forces that he/she deserves.”

For further information visit the RMC website, under continuing education at www.rmc.ca.

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Issue 16, Spring/Summer 2005

30TH ANNIVERSARY OF ADMISSION OF GIRLS INTO CADETS As we mark the 30th anniversary this year of the admission of girls into the Cadet Program, it’s hard to imagine the trepidation that greeted the grand proclamation back in 1975.

But the former commanding officer (CO) of 40 Sea Cadet Corps FALKLAND, Bev MacKillop, remembers it well. She was one of the first female cadets!

“Male cadets at the time didn’t think it appropriate that females should be involved,” she says. “And the male officers were concerned that they would have to deal a lot differently with females than males.” MacKillop was perhaps more aware than most of the trepidation because her father was the CO of FALKLAND at the time.

That summer, when girl cadets were allowed to attend national cadet summer training centres across Canada, she went to HMCS QUADRA in Comox. B.C. “We were probably 100 females in a camp of 1200,” she says.

She remembers some rules that struck her as funny at the time.

“They were so worried about malefemale fraternization,” MacKillop says. “We couldn’t walk down the same sidewalk; the guys had to walk down the opposite side of the street.”

Also because the female cadets wore skirts and didn’t receive “square rig” uniforms until mid-way through the summer, they were not allowed to “double” off the parade square.

These cadets were among the first girls admitted into the Cadet Program in 1975. (Photo courtesy of Army Cadet League) “While the guys were able to run off, we had to fall out and march off,” she says.

In the words of Terence Whitty, national executive director of the Army Cadet League, “It seems bizarre in this day and age that there was such a big foofaraw over this.”

NEW CO COURSE Beginning this September, a new commanding officer course (COC) will be available in all regions. The course—which had not been updated for years—now better reflects the reality for today’s COs. Course delivery will be flexible. Two delivery options are available for the two-module course. The first module of either option is the same—one day of paper-based distributed learning (DL). The second modules differ however: regional cadet instructor schools may opt for a three-day

in-house session, or a two-day inhouse session, combined with one day of paper-based DL.

• Duties and responsibilities of a CO

Officers who have completed the captain qualifying course within the past five years will not be required to complete the first module; however, all officers will be required to complete the second module.

• Solving unit problems

The course will cover: • Managing personnel at local headquarters • Communicating with the public and media

• Youth social issues • Organizing unit support • Environmental stewardship The most significant change to this course is the addition of material on alternate dispute resolution at the lowest possible level.

The COC qualification will be valid for five years only; retraining will be required after that period.

QUEBEC SPORTS GALA AWARDS Three Eastern Region civilian instructors—Jean-Philippe Le Guellec, Francois Leboeuf and Bruno St. Onge—received awards at the Quebec Sports Gala last December.

In addition to becoming Canada’s first biathlon male world champion, Le Guellec led team-mates Francois and Maxime Leboeuf and MarcAndre Bedard to a silver medal in the youth men’s 3 x 7.5-kilometre relay at the 2004 Junior and Youth World Championships in HauteMaurienne, France last year. It marked Canada’s best-ever international result

in a biathlon relay. The four were named at the sports gala as “best team of the year” for their performance at the event.

St. Onge was named as volunteer of the year for his role in training the biathletes and his efforts towards maintaining a national biathlon training centre in Quebec.

Both Le Guellec and St. Onge also received Biathlon Canada awards last June—Le Guellec as athlete of the year and St. Onge for his significant contribution to biathlon in Canada.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

Bruno St. Onge Jean-Philippe Le Guellec

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FEATURE: CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

Changes are tough, but transitions are tougher!

“It isn’t the changes that do you in, it’s the transitions,” says pre-eminent change authority William Bridges of Mill Valley, California in his book Managing Transitions, Making the Most of Change.

In other words, changes are tough, but transitions are tougher! ccording to Bridges, change is situational—a new location, a new boss, a new team, new roles, or a new policy. However, transition is the psychological process people go through to come to terms with the new situation.

A

Change is external, while transition is internal. In his book—a reference used

by National Defence in its massive change program in the early 1990s— Bridges points out, “There can be any number of changes, but unless there are transitions, nothing will be different when the dust clears.”

It is important for local instructors— particularly more senior officers—to understand the difference between change and transition, so they are better equipped to deal with it on both a personal and leadership level.

Change versus transition Let’s say that your corps or squadron has recently experienced a change of command. The ‘boss’ is new and on the surface, everything appears to be running smoothly.

But you have been swept up in a negative undercurrent that could threaten the health of your corps/ squadron. A couple of officers who had a real affection for the former commanding officer (CO) are having trouble working with the new one.

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They can’t quite put their finger on why. “It’s not that he’s not a good CO,” they say. “He just interacts differently and has different ways of working.” The officers are feeling confused, disoriented and resentful.

Chances are that although the change to a new CO has been made, the transition has not yet taken place.

These officers are still attached to their former styles of interaction and working. It may take some time for them to reorient themselves psychologically so that the change works.

Transition is the psychological process people go through to come to terms with the new situation.

Letting go The big difference between change and transition, says Bridges, is that change focusses on an “outcome” the change will produce. The starting point for transition, however, is not the outcome, but the “ending” that you will have to make to leave the old situation behind. Situational change hinges on the new thing, but psychological transition depends on letting go of the old reality and sometimes, the old identity you had before the change took place. “Nothing so undermines organizational change as

the failure to think through who will have to let go of what when change occurs,” he writes.

For example, our last issue carried an article on Fortress—the new secure database that will allow all cadet information to be stored in a single location and shared with detachments and other headquarters.

This change will have a huge impact on local corps and squadrons. Yes, it is designed to help local corps/squadron staff to spend less time doing paper work and more time on other priorities. However, it is also going to require officers to change their tools, habits and ways of thinking. It will require corps/squadrons to give up their local databases. Making the psychological transition to this new system will require leaders to let go of the old reality and “end” their attachment to an old way of doing things.

Even with good changes, says Bridges, transitions begin with letting go of something. To manage transition within their own corps and squadrons, leaders must be able to identify—and be ready for—these endings and losses.

The ‘neutral zone’ Bridges says leaders should also understand the stages that come after the letting go: the ‘neutral zone’ stage and then, and only then, the ‘new beginning’stage.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

The neutral zone is between the old reality and the new, when the old way is gone, but the new way doesn’t feel comfortable yet. If you don’t understand this, says Bridges, you may try to rush through the change and then be discouraged when you (or your staff) can’t. You, and others, may also try to “escape” from the transition by leaving the organization. This, of course, would compromise the change, but you would also lose a great opportunity.

“Painful though it often is,” says the expert, “the neutral zone is the individual’s and the organization’s best chance for creativity, renewal and development.” This phase is the core of the transition process.

Distress and disruption

Only if you and your staff have first made an ending and then spent some time in the neutral zone can you make your new beginning.

The Cadet Program depends on its local leaders to facilitate transition at corps/squadrons—to identify where people are in the transition process,

Like many large organizations that have gone through massive change in the past two decades, the Cadet Program realizes that it can’t assume that just because change is necessary, people will simply “adjust” to it. It recognizes that the psychological process that change initiates is more like distress and disruption than adjustment. It also recognizes that changes meant to strengthen the Cadet Program could actually weaken it if people are left resentful, unmotivated and confused.

Transitions begin with letting go of something.

become familiar with each stage and facilitate the new beginnings that ensure real change.

During transition, it is necessary for local leaders to communicate and build trust so they can help others become more willing and able to accept change.

As Bridges says, “Only people like you can develop the new attitude toward change by recognizing that it is dependent on transition. Only people like you can learn to manage transitions so the changes do not become unmanageable. Only people like you can implement change in such a way that it does not end up hurting the organization more than helping it.”

Stated simply, only people like you— who must lead change in cadet corps and squadrons—can truly guarantee successful change in the Cadet Program.

Responses to change How are you feeling about changes at your corps/squadron? How is your staff feeling? How are your cadets feeling?

Change is emotional. Emotions begin to erupt as soon as people learn about the possibility of change. This is true at all levels of an organization.

Being aware of common responses to change will help you cope with your own responses, as well as assist you in helping others through transition. Normal and predictable responses to change—even positive change—include the following: • Anxiety. How is this going to affect me, my team, and my corps/squadron? Is someone going to take my place?

• Confusion. Why does this need to change when our current way of doing things is working fine for us? Why do things have to change?

• Disorientation. Things have changed so much that we’re no longer clear on the Cadet Program’s goals and direction, or how to make a contribution.

• Uneasiness. What if we can’t learn fast enough to meet new expectations?

• Resentfulness. No one asked us if it should/could be changed. What about us, when we’ve put so much time and effort into this organization?

• Burdened. The overall volume of work during this transition period is overwhelming.

• Helplessness. It’s going to happen, no matter how we feel about it.

Recognizing these responses as ‘normal’, and understanding the impact of changes on your corps/squadron and most particularly ‘your people’, will help you work through transition to create positive, productive change.

Perhaps key is seeing change as an opportunity for personal and organizational growth and improvement, rather than as a threat.

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CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

By Maj Stephen Case

unexpected into what can already be a challenging environment. We want junior cadets to be energized and excited about the program, not anxious or concerned about changes. As they are not involved in implementing the change, we should strive, as leaders, to make the transition appear seamless to them. Things should be presented as if “it is the way things have always been done”.

If, on the other hand, drastic changes are necessary, get these cadets hyped well in advance about the benefits.

Helping cadets work through change “The squadron sucks now,” the sergeant whispered. “All of the officers have changed and the warrants have all retired. It’s nothing like it used to be; there’s no motivation and nothing’s fun anymore.” t is not uncommon for cadets to look back on ‘the good old days’ when they were first exposed to the magic of Cadets and all they had to do was show up and take part in an array of activities. We all tend to look back at the past with clouded vision.

However, change is inevitable, and it is up to us as leaders to help our cadets work through it.

I

We want our cadets to view change as progress, not regression. Helping them requires us to understand them and the situation, as well as to motivate them—even when the change seems unfavourable.

Change affects cadets differently Based on my experience, the impact of change on cadets differs with their age and experience.

Junior cadets are affected least by change because they are usually just getting used to how things work.

They are often afraid of change, however, because it introduces the

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Mid-level cadets can be most affected by change because they have invested time and effort in establishing themselves within the organization, but may not yet feel secure enough in their place to cope. Because they are developing their identity as young leaders, they may worry about how they will fit into the new system.

As this is a time of intense competition for promotions, summer courses and positions in the corps/squadron, they may have a great deal of anxiety if not properly included in the change process. Make them part of the process and make them feel that you value their participation. Also, make them aware of their part in bringing change to junior cadets.

Senior cadets may be less affected than mid-level cadets because they feel more secure; however, they will still be very affected because they may have spent their entire cadet career under the older system—the only way they know. They will often feel a sense of ownership and may feel their corps/squadron is threatened by a proposed change. Bring these seniors on board at the outset and make them part of initiating change. They need to be your biggest supporters and motivators in bringing it about.

Abuse Prevention (CHAP) program, for instance, until they have heard an officer complain.

We should not complain about change to our cadets. If we do, they will simply model our behaviour and lose faith in the system that is ultimately designed for their benefit.

On the other hand, if we present changes as positive developments in the Cadet Program, our cadets will learn to value them.

Ultimately, our positive presentation of change to our cadets—and support of that change—will determine their success in dealing with it.

The sergeant quoted in the first paragraph After hearing the comments of this cadet, I did the following: • Made him part of the process.

I spoke about the changes taking place, told him the squadron was changing and invited him to be a part of that change.

• Helped him see what would change for him. As a junior cadet, everything had been geared towards his training, motivation and enjoyment. Now, he was part of the system, and it was up to him to provide the motivation that he felt the squadron had lost when the seniors left.

• Clarified his role in the change.

I helped him understand that he was not a ‘victim’ of change, but rather an important bridge in change. In short, it was now time for him to become a leader.

Understanding your role

Most cadets who leave the system after a few years explain it’s because the corps or squadron has changed.

We need to support these cadets through these changes so they remain a part of our evolving Cadet Program.

Most of the complaints that a cadet voices about new programs or policies simply echo those heard from officers.

You seldom hear a cadet complain about the Cadet Harassment and

Maj Case is the former commanding officer of 188 Air Cadet Squadron in North York, Ont., and the current Regional Cadet Adviser (Air) with Regional Cadet Support Unit (Central).

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Issue 16, Spring/Summer 2005

By Capt Doug Keirstead

Can we learn something from Fortune 500 companies? he complexities of business in today’s global environment have necessitated change in many large corporations. These Fortune 500 companies have identified areas of business where they can do better and have adopted processes that allow organizational goals and objectives to be recognized through ongoing change.

T

The commitment to ongoing change in many of these companies is guided by three basic principles: • Recognizing that change is required.

• Formulating methods to accomplish the change.

• Involving people from all levels of the organization in effecting the change.

As an employee of one of these companies, I have observed that these basic principles can also apply to ongoing change in the Cadet Program because many parallels exist between the program and a large corporation. Both are highly structured and packed with complex policies and procedures that must constantly evolve as society changes. Just as a company must adapt to the changing wants and needs of its customers, we must adapt to the changing wants and needs of youth and our cadets to remain effective. Our leadership team has recognized the need to carry out change and has initiated programs to accomplish them. And while there are many regional/local issues to be considered, we all have the opportunity to participate in and benefit from the changes around us.

Let’s look at an example of how these change principles can apply to a specific change in the Cadet Program.

Recognizing that change is required When the Cadet Program began its change/renewal program, the leadership recognized that local corps and squadrons were suffering from an increasing administrative burden.

Through questionnaires and working groups, officer feedback from across the country helped validate the need to change outdated and inefficient administrative processes.

Formulating methods to accomplish the change The leadership looked at various means to do this. In co-operation with stakeholders at every level, they began to develop tools to help reduce the administrative workload. Among these tools was an administration tiger team, including local unit representatives, to identify where changes should be made, including some that could be done quickly—eliminating or simplifying forms, for instance.

Leaders at various levels of responsibility set about making these changes.

At the same time, our leaders decided that one of the most important ways to reduce our administrative burden was to move from paper to electronic processes. This ongoing change has involved/and will continue to involve every level of the organization.

Involving people from all levels of the organization in effecting change

One of the most important is that it doesn’t matter what level we work at, we all play an important part in transition.

Another is that we can take our first step towards accepting change by doing everything in our power to view the ‘big picture’ and comprehend the reasoning behind the change. The fact is, our move from a paper to an electronic-based administration system was at least partly motivated by the leadership’s desire to reduce the administrative burden on local officers. When we remember this, it is easier to maintain a positive attitude and move on to the next step—determining how that change will benefit our corps/squadron, or our own particular areas of responsibility.

We cannot be reluctant to abandon our time-tested practices as we change to the new more efficient electronic system. Individual commitment in this regard is essential. In fact, it is the only way to ensure positive change at all levels and a more effective operation that benefits each and every cadet.

In my civilian employment, I am able to contribute to organizational change from the grass roots level by applying these principles. I do the same as a CIC officer, in the belief that the only constant in a complex organization like ours is change.

Capt Keirstead is the commanding officer of 615 (Bluenose) Air Cadet Squadron in Halifax, N.S. He is also a process administrator with the Xerox Corporation.

In my civilian position, I have learned many important lessons about this last principle in particular.

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CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

By Lt Robert Craddock

You can’t ask them to make changes if they don’t see the need for change.

Without the right information, your message would sound like, “Change because I say so”, rather than “change because the environment demands it.” The fact is, people are much more likely to resist “being changed” than to resist the change itself.

Help them make the connection by:

Managing resistance to change esistance to change can sabotage change efforts. At the same time it is important to understand that resistance is natural and leaders should both expect and manage it.

R

One reason for resistance is that people may not see the need to change.

It may be invisible (in which case, we can hardly blame them), or people may be blinded to it by past success.

In a fundamental way, we are programmed not to change. We learn by trying things out, choosing responses that work and rejecting those that don’t. Success at the corps/squadron builds a mental map—a paradigm that explains how things work and, more importantly, how to succeed. The more successful we are, the stronger the map. We pay attention to what has worked in the past in our corps/squadrons and tend to stick with it. This leads us to resist, or at least react to change.

What can you do at your corps/ squadron to reduce resistance in advance and manage resistance when it occurs? Something that has worked for others is applying the ‘four Cs’—connection, contrast, confrontation and consideration—to their change efforts.

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Using the ‘four Cs’ in real life Your corps/squadron cadet numbers have been healthy and stable for years, but they are now decreasing.

Enrolment has been steady, but retention is a problem. Out-clearance interviews indicate that secondand third-year cadets are leaving because they “just aren’t having fun”. A crisis is looming. You are satisfied that your corps/squadron mandatory training is as effective as it ever was, but interest in optional training has dropped. Your staff thinks the existing program will do the job, but you know it won’t.

Something has to change!

People are much more likely to resist “being changed” than to resist the change itself.

Connection Your people must make the connection between the change (in this case, changes to the optional training program) and what is driving the need for the change (your retention problem).

• Connecting them to the pertinent information. Share all the information you have—and can get— that supports the need for change.

Show staff historical data on corps/squadron cadet intake and output. Put together—or at least summarize—notes from cadets’ out-clearance interviews. Make sure staff members understand the implication of retention problems for them—in this case, smaller staff establishment levels for a smaller corps/squadron. If the retention situation places your corps/squadron at questionable levels of sustainability, review the guidelines regarding corps/ squadron size and potential outcomes with them. Share this information with every stakeholder— including your sponsor and support committee.

• Connecting people to situations that may change their perception.

Bring your second- and third-year cadets together with your staff and other stakeholders. Discuss the cadets’ interest (or lack of it) in corps/squadron optional activities. Ask for suggestions. (You may need to meet with your cadets before this kind of meeting so they can think about and prepare for it in advance.)

• Connecting with others who have had similar problems. Contact other corps/squadrons that have had retention problems and share their lessons learned with your local people.

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Issue 16, Spring/Summer 2005

ENDING A TRADITION Contrast It can be hard for people to figure out why the old has to change.

Sharpen the picture by: • Simplifying it. Rather than giving your stakeholders a written report on the cadets who have left your corps/squadron in the past year, create a high-impact picture by stacking their returned uniforms and boots in front of them. If corps/squadron demographics have changed, convey the contrast in simple charts.

• Enhancing the distinctions.

Contrast the training that’s working well with the training that’s not.

Consider strengthening what’s working well and is valued by staff.

Help people see why what worked well in the past is not working now.

Contrast the training you are not changing with the training you propose to change.

Confrontation Contrast must be coupled with confrontation to be effective. The message of the need for change must get out— repeatedly. Persistence and patience are key virtues when trying to unseat mental maps that have been in place and successful for any length of time.

Many leaders short-change this part of the process. They’re so clear in their own mind about the need for change that they forget others can’t see it. If your people can’t see the need for change, they won’t move.

You don’t need everyone to agree, but you need to align enough people to create momentum and leverage in support of your change.

• Be relentless in ‘taking on’ resistance. Recognize that every instance of resistance is an opportunity to explore the situation.

Listen and then act. Talk to your people repeatedly about the need for change. Ignoring an instance of backsliding sends a message that you’re not serious.

Continued on page 36

Most corps/squadrons have local traditions —some handed down through decades.

Traditions are important, particularly to esprit de corps.

Sometimes though, they are rooted in an earlier time when values were different and involve practices that no longer represent current Cadet Program values.

Ending these traditions can be painful, but these tips may help: • Remember that the tradition exists for a reason. Ask what the real purpose is. Knowing this can help your corps/squadron come up with other ways to accomplish this purpose. Listen genuinely.

• Don’t be surprised if some of your most energetic members are strongly committed to the tradition. Expect some resistance. The more importance they place on the tradition, the more resistance you will experience. Help them see the changes that have occurred over time that now make this tradition inappropriate.

• Make it okay for people to disagree.

• Identify all the stakeholders. Look widely and don’t be surprised if you discover that even people you didn’t expect to have an opinion do.

• Find out who else believes the tradition is no longer appropriate.

Involve them in helping you listen and communicate.

• Honour the past. Publicly recognize that the tradition served a purpose and was valuable, but insist on its ending.

• Replace it with a new tradition that serves the same ends. Involve those who will miss the old ways the most in brainstorming new possibilities.

• Find ways to reinforce and celebrate the new tradition.

• Watch for ‘creep back’; it often happens.

Cartoon by Civilian Instructor Dan Barnfield, 335 Sea Cadet Corps in Calgary.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

Coping with change at the local level There are “three shades of change”, says Peter de Jager, speaker, writer and consultant on change (www.technobility.com): change that is done to us, change that we do to ourselves and change that we do to others. In the Cadet Program, corps and squadron staffs experience all three shades of change.

W

ith this in mind, Cadence discussed change and coping strategies with three local commanding officers (COs): Capt Lisa LaCombe, 150 Air Cadet Squadron in Hamilton, Ont.; Capt Jake Banaszkiewicz, 706 Air Cadet Squadron in Ottawa; and Maj Luke Charbonneau, interim CO of 288 Air Cadet Squadron in Kirkland Lake, Ont.

new relationships. An annual staff camping trip proved the ideal venue for setting goals and building her team. It was a lot of work, but—as she knew would happen—a lot of positives came from the change.

Capt Lacombe welcomed new ideas, new energy and the personal growth in her staff that resulted from internal shuffles to new positions.

Change that is done to us

“I feel we are headed in the right direction and are on track for continued growth and success,” she says.

“Succession planning for officers and cadets is an ongoing project. With all change there is risk, but the positives definitely outweigh the negatives.”

According to change management experts, change that is done to us can often be the most difficult to adjust to.

For Capt LaCombe, the change in Ontario from a five-year to a fouryear secondary school curriculum had a great impact on her squadron, resulting in the loss of many senior cadets to an earlier post-secondary education at the same time that recruit numbers were climbing.

Although she doesn’t like change personally—finding risk and uncertainty stressful—Capt LaCombe accepted the imposed change and channelled her energies into minimizing its impact. She recognized her role—to facilitate the change and devise strategies to deal with it.

“We did lots of succession planning,” she says. “We held team-building and leadership course weekends for cadets moving up in rank. We also created a visual ‘squadron tree’, so when we talked about promotions and positions, we knew exactly who was retiring and when.” Leaders also talked individually to every cadet with post-secondary education plans.

New recruit growth required new staff, more volunteers and building

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It is up to the CO—or any officer in a position of influence—to…“sell” (change) as a benefit and means to achieving an objective. …Capt Banaszkiewicz More change that is done to us Capt Banaszkiewicz has weathered his squadron’s change storm since it began, although he has been CO for only the past year. His squadron has relocated eight times in the past 12 years in its attempt to find a permanent ‘home’ with adequate and affordable space.

“I am comfortable with change now,” says Capt Banaszkiewicz. “I used to dislike it, but that was only until I was faced with the option to change, or give up.” Had squadron leaders not been able to adapt to changes in location, sponsor and parade night, the squadron would have ceased to exist.

Initially, staff resigned themselves to having no control over the changes.

Their original long-time home was demolished and follow-on accommodations were either inadequate in space, or too expensive. Legion sponsorships dried up. And the impact on the squadron was drastic: cadet strength fell from 120 cadets in 1992 to a low of 13. “At one point, it seemed like a perpetual spiral of unstoppable problems and no obvious light at the end of the tunnel,” says Capt Banaszkiewicz.

But the tide turned when the squadron engaged in “change that we do to ourselves”.

Change that we do to ourselves In 2001, a new CO took charge of 706 Squadron and convinced staff that not only was change good, but more importantly in their case, necessary for survival. With a few dedicated staff members—Capt Banaszkiewicz among them—the CO took the squadron out of its ‘victim’ mode into a proactive change mode, moving it from downtown Ottawa to a location 20 kilometres away. The move was risky, with no public transit. But no one liked the other option: folding the squadron.

“Thank God it worked,” says Capt Banaszkiewicz. Today, 60 cadets parade at the squadron and its ‘sponsor’ is an active parents’ committee.

“My feeling now is that change is positive if the reason for it will benefit the person, or group, making the change,” he says.

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Moreover, he believes change is inevitable and it is up to the CO—or any officer in a position of influence—to ensure that the whole team realizes the importance of change and to “sell” it as a benefit and means to achieving an objective.

In his experience, the conviction that change is good, the courage to change, inspirational leadership throughout change and passion are keys to successful change.

Change that we do to others Maj Charbonneau is most concerned with “the change we do to others”, or more precisely, the change that officers often “don’t like to do to others.” In his position as the regional cadet adviser for Northern Ontario Area, he often sees officers who, for instance, are reluctant to “clean house”—release ineffective staff who are just not working out, or who are derelict in their duties.

He thinks part of the reason they are reluctant is that they believe they won’t be able to replace the person.

Nevertheless, he insists, “Don’t be afraid to impose this kind of change.

House clean when required.”

When we are faced with making a change for the betterment of our corps/squadron, it’s important to be honest and not let emotion get in the way of doing our job. “Sometimes you have to make changes that affect others,” Maj Charbonneau says, “but remember that mechanisms are in place to help you counsel and evaluate staff and even release them if necessary.”

Tact and respect for the dignity of the officer are paramount. In the end, your decision to make a change can go only two ways—both positive.

The officer may have to leave, or the officer will see the light and improve.

Either way, the corps/squadron will be better for it.

Capt Banaszkiewicz, with WO2 Sergei Nemoudri, left, and WO2 Vincent Giroux, mount their squadron crest on the message board in 706 Squadron’s eighth “home” over the past 12 years.

Another positive outcome of having the courage to make this kind of change is that it enhances trust among your staff. They will respect your ability to respond in the right way when you need to.

According to change management experts, change that is done to us can often be the most difficult to adjust to.

Maj Charbonneau believes it is how a CO handles change that will dictate the success of its outcome.

He says it takes courage, for instance, to make changes when you become the new CO of a corps/ squadron. Some officers hold back in the shadow of their precursor— afraid of alienating staff.

He advises, however, that “You have to have the courage to embrace change and make your own imprint on the corps/squadron”—not making

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change for change’s sake, but because continuous change is necessary for corps/squadron growth.

When making change, however, it can’t be done alone. “The positive aspects of change are amplified and problems are minimized if we work as a team and trust one another,” says Maj Charbonneau. “Everyone on the team must carry their own weight during change.”

You will always have staff members who prefer things the old way, but if you train them and help them along, with time, they will agree that the new way is more progressive, he says. “We are an organization that has gone through many changes in the last several years due to new rules imposed on us by ever-changing views that society has on youth organizations and their leaders. We have survived this long because of our ingenuity and our willingness to adapt to change.”

All three shades of it.

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CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

By LCdr Phil Rody

The big transition: CHOOSING YOUR SUCCESSOR A change of command can be one of the biggest transitions that any corps/squadron faces. o pass the torch successfully, you will have to know, among other things, that your successor has a concern for the good of the corps/ squadron and the morale of your cadets; a good attitude and commitment; and abilities to perform well in different situations, interact successfully with others and think outside the box.

T

The following guidelines may help you choose your successor:

Concern for the good of the corps/squadron and cadet morale If you know that your successor’s deliberations will always be focussed on what is best for the corps/ squadron and the cadets—including the requirement to maintain healthy numbers of officers, civilian instructors and cadets—you will have cleared a huge hurdle.

To determine this, watch your officers ‘in action’. Particularly look at their problem-solving and mediation abilities. This will help you develop a feel for their’ ‘care and concern’.

Good attitude and commitment Your experience as a CO has given you an understanding of the position’s demands. Look at the officer who is

Passing the torch Y

By Maj Guy Peterson

How often have local corps and squadrons fallen apart after the departure of a CO? Some COs actually leave their corps/squadron protecting their command ‘secrets’ like a chef protecting a favourite family recipe! This should never happen. One of the greatest responsibilities a CO has is identifying—and training—a suitable replacement.

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ou are part of a team of COs in the cadet movement. You take the baton from your predecessor, run the best possible race to help your team and then hand over the baton to your successor. You cannot drop the baton, or fail to do everything in your power to ensure a smooth transition in leadership.

Canadian author Peter C. Newman wrote, “The function of democratic leadership, it seems to me, is to respect the past, grasp the present and enlarge the future.” This applies to your mission. Unless your legacy includes a proper transition forward, you run the risk of seeing many years of good work go to waste.

Ideally, the handover starts one year into your tenure. It is not easy to identify who might be ready to assume command in two or three years, but it must be done. As LCdr Rody has

willing to put in the ‘two’ or ‘three’ hours a week (tongue in cheek) necessary to run a successful corps/ squadron. Look at the officer who consistently volunteers for jobs that no one else wants to take on. Some jobs— such as the tough job of planning supplies for a weekend away—are a good test of commitment. The officer who makes these kinds of commitments quickly moves to the head of the pack.

Good performance in different situations Your successor must have a good working knowledge of the cadet movement. Most of this can be done through courses, but it’s how an officer applies what he/she has learned that matters. Look at how the officer performs during weekly parade nights, weekend exercises, and events such as band and drill

pointed out in “Choosing your successor”, you should look for certain characteristics in a potential successor.

As well, you may want to consider their desire to take over, their capability to establish a vision for the unit, their maturity as leaders and individuals, their capability to balance pieces of information before making decisions, their capability to face difficult situations, and their ‘stability’—will they be moving in the near future?

Mentor your replacement As soon as you identify your replacement, become his/her mentor.

One year prior to the end of your tenure—at the latest—make him/her your deputy commanding officer.

Include the candidate in all meetings, discussions, selections and strategies that pertain to corps/ squadron administration.

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CHANGE OF COMMAND competitions. Each of these provides unique opportunities for assessment.

Ensure that your potential successor has worked in every job at the corps/ squadron—from training to supply.

Evaluate the officer’s decision-making abilities, which must be good to ensure funds are properly spent and accounted for.

Ability to interact with league officials and parents This ability is a huge part of a CO’s responsibilities and can make or break a cadet corps/squadron. As long as your potential successor puts cadets first, interactions are usually positive.

Ability to think outside the box Just because something has not been done before does not mean it is

Invite his/her opinions This is important so that mid- and long-term strategies for the corps/ squadron are steered in accordance with his/her vision as well. This is especially important if you do not agree on some things. The overarching interests of the corps/squadron must prevail. Even if you don’t agree, don’t argue with your successor about things that will be in place after your departure. The best you can do is to ensure that your successor understands the reasons that led you to do things in a certain way.

Share information/ knowledge Ensure that the future CO has all the information he/she needs on which to base decisions. Transfer your wealth of corporate knowledge. Take pride in making sure that the corps/squadron for which you have

impossible. Look for someone who understands what is required to hold the interest of your cadets. Cadets want to do new and exciting things.

Look at the officer who has initiated a huge project that everyone else believed would never fly. But it did— because the officer was not afraid to try something new, showed initiative, tenacity and the ability to build consensus. interacting with cadets at every level Just because an officer appears to get along well with cadets doesn’t mean that officer is your obvious choice.

Sometimes, officers will win over cadets simply by being their ‘buddy’.

Be discerning in your observations.

Look for the officer that the cadets not only like, but also respect. At the end of the day, the cadets’ smiles and

worked so hard will soon be in the hands of a qualified and knowledgeable individual who will bring it to the next level of efficiency.

Give up control The most difficult part may be giving up control of your corps/ squadron. For this, you will need the humility and good sense to recognize that the closer you get to the change of command, the more control your replacement must exert.

From a leadership perspective, it makes no sense for you to refuse to let go of the control since this will only make the transition more difficult for everyone.

Accept changes Come to grips with the fact that changes are going to occur that will reflect the personality and experience of your replacement. Don’t

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the twinkle in their eyes will be the dead giveaway as to whether or not you are on the right track.

Finally, once you have selected your successor, encourage and assist him/her. This will go a long way towards ensuring a successful turnover.

LCdr Rody is the Regional Cadet Adviser (Sea), Northern Ontario Area, Regional Cadet Support Unit (Central). He is also the former CO of 306 CAPTAIN KIDD Sea Cadet Corps in Elliot Lake, Ont.

wait until your last second on the job to allow these changes to occur.

Rather, let them take place gradually over the last few months of your tenure to ensure a smooth and seamless transition.

Following the change of command— if you have done your job well—you will go home happy knowing that your corps/squadron is in good and capable hands. You have not abandoned your corps/squadron; you have simply handed over its control to another good leader.

Maj Peterson just finished a five-year term as CO of 2920 Army Cadet Corps in Gatineau, Que.

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CHANGE AND TRANSITION IN THE CADET PROGRAM >

By SLt Ronald Desjardins

The transition from cadet to CIC officer s CIC officers, we can assist former cadets in making the sometimes-difficult transition to officer.

These ‘officers-in-waiting’ possess an enormous knowledge base and a vast range of experiences that can benefit the Cadet Program. If we take the time, we can mentor and guide them in their new officer role.

A

Each person making the transition is unique. Consequently, it is impossible for leaders to consult a formalized plan to assist these newest CIC members. However, there are similarities in their transition experience that we can be sensitive to, regardless of whether they are returning to the Cadet Program after a short amount of time off, serving with a different unit than they served with as a cadet, or making the transition from cadet to officer within the same unit.

We can help these new officers deal with the initial ‘shock’ of what it means to be an officer and what is involved. And we can start by taking a minute to remember when we were new, or think of what it must be like to be in their place.

As we work alongside them, one of our greatest contributions can be to understand and be sensitive to some of the

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natural responses they may have during this important transition period that could affect, not only the new officer, but also the corps/squadron and the cadets. Some of these are: • Awkwardness in working alongside their former officers, or other experienced officers.

• Confusion as to when and when not to get involved with training.

For example, confusion about: a. letting the current senior cadets do their job; they may find it hard to simply step back and supervise. b. correcting mistakes; being unsure of when/if they should step in. c. stepping up to take on a task; uncertainty as to whether or not they are experienced enough. d. taking on their job at the corps/squadron. Many former cadets are accustomed to a specific role in their corps/ squadron and found a certain comfort in that role.

• Frustration with their lack of knowledge or experience related to CF, CIC and Cadet Program policies and procedures. For example, they may not know how to apply

for regional cadet instructor school courses, cadet summer training centre staff positions and so on.

• Discouragement when they feel they are not being listened to, or when they perceive that they are still being seen as a cadet, rather than as an officer.

• Uncertainty about their ability to dedicate the time expected to their new role at a corps/squadron.

Their intentions were good; however, they may not have fully understood their post-secondary studies workload. Now they may not know how to address this issue.

Normal training nights at any corps/squadron are hectic. As a result, the evening can slip by without our having taken some extra time to work with our new officers.

We can, however, try to ensure that this doesn’t happen. Regardless of whether or not the individual has attended the basic officer qualification course, we can take the time to mentor and guide them through their transition. We will all be better for it!

SLt Desjardins is the administration officer at 24 Sea Cadet Corps MAGNIFICENT in Dartmouth, N.S.

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New officer orientation Remember your first day of school? If you were like most kids, it was a bit frightening. New people. New surroundings.

You weren’t quite sure how you would be accepted. ew CIC officers can feel much the same way. Here’s how you can ease the transition and get things off to a good start.

N

• Welcome the new CIC officer.

Smile and tell him/her that you are glad they have come to work at your corps/squadron.

• Show the new officer around your corps/squadron. Point out any important features along the way. Pretend you are showing a guest through your home. You want them to feel comfortable and relax as much as possible.

• Introduce the new officer to people you meet along the way.

Chances are, he/she won’t be able to remember everyone’s name, but you will at least have given others the chance to learn who the new person is.

• As you introduce the new officer, explain what job they will be assigned. This will help others mentally fit the new person into what they know of your corps/squadron.

• Show the officer where he/she will work and where to get supplies.

Talk briefly about important contacts they will want to remember.

Tips from an ‘officer-in-waiting’

• Let everyone else know that you are not to be interrupted while you are orienting your new officer. This will convey that they are important on your agenda at the moment.

• You may want to have a new officer orientation checklist, which includes information on necessary paperwork, information on corps/squadron practices and procedures, your corps/squadron newsletter and so on.

The time you spend on new officer orientation will be time well spent.

By Civilian Instructor Anastacia Scannell

‘Sell’ the CIC earlier.

In local cadet corps/squadrons, cadets receive lessons on how to maintain their uniforms, how to become leaders, good citizens and much more. Cadets receive no lessons, however, on the benefits of joining the CIC or how to complete the considerable paperwork it takes to make the transition to CIC officer. If cadets were introduced early to the benefits of the CIC and received ‘lessons’ in making the transition, their interest in joining the officer cadre could be nurtured throughout their cadet careers.

This would increase the number of cadets who would become officers once they age out.

Keep in touch with your cadets.

When cadets retire, they often relocate to another town or city. They have usually finished high school and are moving on to post-secondary education, or moving away to a career prospect. Officers could find out where their cadets are going, encourage them to call a local corps/squadron when they get there and keep in touch with them. Giving a cadet contact information for another local corps/squadron increases the cadet’s comfort level and chance that the cadet will continue with the Cadet Program. Also, many former cadets are looking for employment to minimize their student loans. Employment at a cadet summer training centre, in particular, can help a lot.

Help a new young officer fit in.

Making the transition from cadet to officer is not as easy as it may look. One obstacle new officers face is the feeling that they don’t fit in with either officers, or cadets. With this in mind, officers can be supportive and invite new officers to join the rest of the adult staff in grabbing a coffee after Cadets, for instance. These kinds of welcoming gestures will go a long way towards smoothing the transition from cadet to officer. Having a senior officer mentor is also a great way to teach a new young officer the ropes.

CI Scannell has been a CI with 2 (Vandenbos) Air Cadet Squadron in Whitby, Ont., for the past two years. She is also a second-year public relations student at Durham College in Oshawa, Ont. She is currently waiting for the paperwork to go through to become an officer cadet and consulted friends who are going through the same process for input into this article.

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OFFICER DEVELOPMENT

New CIC training organization update ast fall, Cadence carried an article on upcoming changes to regional cadet instructor schools (RCISs) and the reasons for them. The bottom line is changes are being made to improve CIC training—to ensure a single national training standard and a uniformly applied training policy.

By this September, CIC training will be properly structured to provide central management and control, with the regions being responsible for delivery in their geographical area of responsibility. We interviewed LCol Tom McNeil, the senior staff officer responsible for CIC training at Directorate Cadets, for an update.

L

Q: What’s new since last fall?

A: First of all, we still aim to stand up the new organization by Sept. 1. We have resolved the issues around command and control—who is responsible for what. We know what the new organization will look like. And in February, we began selecting people to fill various roles in the new organization. People already involved in CIC training were given the first opportunity to fill these roles.

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Ultimately, there may be competitions for other positions. Most of the people in the old structure will also be in the new structure; they will just wear new hats and perhaps do things a little differently. When we decided to make this change, we had 53 people working on CIC training; the new number will be closer to 45 people.

Q: If you have fewer people, how can you improve training?

A: We are eliminating duplication of effort. We are consolidating our resources to become more efficient.

For example, one set of standardized course materials will replace five regional variations of the same course.

Q: Does central management and control mean more people will be dedicated to CIC training in Ottawa?

A: Yes. We will have seven more people at the national level. Until now, we had only three people— managing 32 different courses, 5000 candidates and 25 500 training days per year. We just didn’t have enough

horsepower to keep up with things like updating training materials. For instance, when the supply system started using online ordering for clothing, some regions continued to teach the old supply officer course and did their best to upgrade the course on their own. We can’t expect regions to do that and at the same time, maintain a single national standard. We want to stay on top of new business processes and ensure that we can support the regions—and ultimately the CIC officers being trained—as they need to be supported. As well, it follows that because we are no longer asking so much of the regions, there can be fewer people at the regional level.

Q: What will you be asking of the regions? Does this new way of managing CIC training mean that the new organization will incorporate less input from the field?

A: On the contrary. Regional cadet support units will be responsible for identifying training needs in their regions, forecasting how many people need to be trained and matching

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people to courses, to name just a few responsibilities. Perhaps more importantly, they will provide valuable feedback on course quality on behalf of local CIC officers who take the courses. More than ever, we will depend on feedback. We will also trade information, look for the best way to do things and then share best practices across regions. Although courseware will be created centrally, it will be done in co-operation with regional staffs. When developing qualification standards and training plans, national staff will work as project officers, bringing in and consulting with people who do the jobs in the field.

Q: How will the changes benefit local CIC officers?

A: Our aim is to make the learning experience as positive as possible for all CIC officers. We will do this in a number of ways: • National course standards will mean that CIC officers will finally have standardized training that is “transportable” from one region to another. This is important in a society

that is as geographically mobile as ours. Officers seeking employment at a cadet summer training centre in another region, for example, will be assured that they are trained to the same high standard as every other officer in that region.

• More staff resources dedicated to program development, quality assurance and standards oversight will ensure continuous improvement in officer training.

• More accessible training. One of our objectives—balanced with the need for economy—is to provide equitable access to CIC training, regardless of where CIC officers live. Distributed learning is a cornerstone of our new organization.

(See article on page 30). In the past, where a region was large with few CIC officers, it was economically difficult to make courses accessible. Consolidation will improve access and scheduling.

In many cases, training will be as accessible as the nearest computer, thus reducing the travel burden.

• Capturing best practices centrally and distributing them across the country will benefit every CIC officer.

Q: What are the next steps?

A: The officer commanding each RCIS, along with key staff in Ottawa, will meet to discuss specific changes. In August, all CIC training staffs (regional and national) will get together to ensure a collective understanding of the new organization before it stands up.

Q: What can an officer at a local corps/squadron expect to see in September when the new organization stands up?

A: Very little. In fact, a lot of the changes will be transparent. On top of that, the evolution to a new system is going to take a few years. In September, we will basically offer what the regions “feed” us; however, as we begin to integrate our approaches, CIC officers will begin to see the many benefits of our new CIC training organization.

One of the objectives...is to provide equitable access to CIC training, regardless of where CIC officers live.

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OFFICER DEVELOPMENT

By Maj Harold Mendes

FACT or

FICTION? Dispelling CIC officer recruiting myths Few of us seem to have a solid grasp of the CIC recruiting process. There seem to be a number of myths circulated at the local level, which this article will attempt to dispel. irst, let’s look at the basics of the current process. CIC officer enrolment into an available position at a cadet corps/squadron is a two-phase process:

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• The first phase consists of preparing and sending the required documents from the corps/squadron to the recruiting centre.

• The second phase consists of the recruiting centre’s review of these documents to confirm the applicant’s eligibility (citizenship, age and education, for example) and the selection interview. The selection interview focusses on the applicant's potential as a youth leader and overall suitability as an officer.

MYTH: Most recruitment process delays occur at recruiting centres.

FACT: Most delays are due to incomplete files or inaccurate information submitted to the recruiting centres. Examples include no school transcripts, a partially complete medical report or no sponsor recommendation. The best way to reduce processing time is to make sure that the paperwork is accurate and complete.

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An applicant’s unavailability for interviews, and subsequent re-scheduling, can be one of the most common reasons for longer processing times.

MYTH: It takes years to enrol a CIC officer.

FACT: The processing time for an average applicant is between one and three months. One region that submitted 368 files to the recruiting centre reported that it took an average

of 46 days to complete the process— from the time it left the region HQ to completion by the recruiting centre.

MYTH: CIC applicants are treated differently than other applicants to the CF. FACT: The 40 recruiting centres across Canada hire about 10 000 fulltime and part-time people each year to fill Regular and Reserve Force positions. Among these is an average of 600 CIC officers annually.

What is different is that CIC officers do not have to go through the same battery of tests as Regular Force or Primary Reserve officer applicants.

However, this should work in favour of CIC officer applicants. There can, however, sometimes be unavoidable delays caused by the increase in applicant volume, or changes to recruiting priorities. In such cases, the CIC applicants may experience delays, but so does the entire applicant pool.

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MYTH: It’s up to ‘someone else’ to find CIC officers to fill the positions in my corps/squadron.

FACT: Everything starts at your corps/squadron. Ask yourself, “Is the position here?” If it is, and if you know someone who would be a good candidate, get the files going.

This year again, there are more than 600 unfilled local positions available to people interested in becoming CIC officers responsible for the safety, supervision, administration and training of cadets. If you know of a civilian instructor, or civilian in your community, who is a potential applicant, start the ball rolling either at your corps/squadron, or at another

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corps/squadron in your community.

Start dispelling those recruiting myths. In the words of German novelist Johann Paul Friedrich Richter: “Do not wait for extraordinary circumstance to do good. Try to use ordinary situations”.

Maj Mendes was the CIC human resources adviser at Directorate Cadets.

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OFFICER DEVELOPMENT

By Capt Amadeo Vecchio

CIC officer trains Iraqi police cadets The Cadet Program has a training system for youth that, in the opinion of many, is second to none.

But we, as instructors, also benefit as we learn and perfect many skills that are transferable to other areas of our lives. y experience instructing new Iraqi police cadets at the International Police Training Centre in Jordan last year has reinforced this belief. As a senior constable with the Royal Canadian Mounted Police, I was excited when I was notified late last June that as part of a multinational training mission, I would be putting my skills to good use to instruct Iraqi police cadets. The trained cadets would become part of

M

the new Iraqi National Police force being rebuilt by the U. S.–backed Coalition Provisional Authority. The training would take place at a remote desert camp approximately one hour from Jordan’s capital city of Amman.

As Iraq is in the process of becoming a free and democratic state, it is necessary for its citizens to feel safe in every respect. For this to occur, Iraq’s police force will have to enforce the

laws of the land in an equal and impartial manner and bring stability back to its homeland.

The Jordan training centre is the largest police training facility in the world, training more than 3000 police recruits. The condensed eight-week course—consisting of four weeks of academic training and four weeks of tactical training (including defensive tactics, driving/first aid, firearms and practical applications)—prepares recruits for the daunting task of carrying out their duties throughout Iraq.

Due to my extensive police defensive tactics background, I was assigned to the training centre’s defensive tactics wing as an assistant team leader.

My role was to instruct the recruits in various police disciplines based on a Western democratic policing model.

In conjunction with this, I helped redevelop and design a new defensive tactics program and served on a committee reviewing the core academic subjects taught at the centre.

As a secondary duty, I trained new international instructors, according to U. S. Department of Justice training requirements.

So, how did my CIC officer training help me perform my tasks?

Four Iraqi police cadets demonstrate a defensive tactics technique they learned from Capt Vecchio.

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Dealing with diversity Canadian cadets come from different backgrounds, lifestyles and diverse cultures; they also come to the Cadet Program at different stages of their growth—age, education or real-world experience. As officers we are trained to respect this. As time is a precious commodity on a normal weeknight

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training session, we assess cadets, in most cases, subjectively. Mindful of their age and comprehension level, we place them at certain levels in the program. And ultimately, we mentor them in a safe environment where the learning process can begin.

My mission in Jordan was similar in many respects.

The Iraqi cadets came with distinctive views and beliefs from various ethnic backgrounds—Sunni, Shiite or Kurd. They were recruited from all parts of Iraq and there was little, or no pre-screening. They arrived at the training base, virtually “sight unseen” with regards to their levels of education and understanding.

Being mindful of this, I started by asking the Iraqi cadets (through my Jordanian language assistant, who spoke both English and Arabic) some basic questions about their education levels, prior work experience and special skills. This approach assisted tremendously in giving me a starting point for teaching.

Gaining trust During the first week it became apparent that I would face challenges that would not be faced at a Western policing academy/training centre. Although the recruits wanted to be there, it was abundantly clear there would be training hurdles.

After explaining a teaching point, Capt Vecchio demonstrated and then asked for imitation.

As often happens in many of our own multicultural corps and squadrons, the language issue complicated instruction. Everything I taught had to be translated.

Since my phase of the course content was all hands on, I fully demonstrated each technique and broke it down into stages for ease of learning and comprehension. I used simple phrases just as I do in Canada. However, attempting to make a point to validate a training issue was not as easy as one might think because of the time lag involved in translating from English to Arabic.

One of my first priorities was to establish my role as teacher and my aim to deliver the training that would give them the baseline skills they needed to commence their respective duties in Iraq. I had to gain their trust so they would approach their training with an open mind and embrace it.

As in any teaching situation, being patient and smiling a lot bridged many barriers. And although the curriculum was designed and in place—just as it is in the Cadet Program—I had the flexibility to improvise in my own teaching style to deliver the end product.

Consistent with my approach to teaching Canadian cadets, I established an aim for each instruction period so that the class was fully aware of the intended outcome.

Explanation, demonstration and imitation Each teaching point had to be broken down into what we refer to

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in the CIC world as explanation, demonstration and imitation. I used the techniques just as I have in Canada, explaining each point and reinforcing it in different ways depending on the Iraqi cadets’ comprehension skills. Also, due to the high student/low instructor ratio, each point had to be made to the group and confirmed by visual observation. Due to time ticking away, one-on-one interaction was minimal.

Drill format To confirm the skills being taught, I used the drill format—collectively, individually, collectively.

This methodology, which we teach our cadets to use when teaching drill, became the foundation for teaching each different skill set. Once all the students performed to an adequate level, I was satisfied that I had achieved the stated aim.

Fellow instructors also tried this technique, and feedback indicated it was a valuable teaching technique to meet our time objectives on each training module.

Continued on page 36

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OFFICER DEVELOPMENT

By Capt Jermaine Downey

Managing diversity at yours corps/squadron

When you have cadets from various backgrounds, managing diversity is key to your corps/squadron success—whether “success” is measured as high attendance, good year-over-year retention, or a strong esprit-de-corps among cadets. s leaders, we have an obligation to listen and act promptly to address diversity issues within our corps/squadrons.

A

Diversity is not just differences in race; rather, it is the combination of our differences and similarities—and the positive (or negative) tension between them. There is diversity of age, culture, ethnicity, gender, physical ability/characteristics, religion, sexual orientation and values to name just a few.

We face significant diversity in our daily lives, but the ‘face’ of diversity may differ from location to location.

At some corps and squadrons, diversity may be evident in the mix of youths from all walks of life. In others, diversity may be evident in the mix of races and cultures.

Understand your own attitudes towards diversity The first key to good diversity management is knowing your personal attitudes on diversity. The adjacent sidebar is designed to help you do this.

As Cadet Program leaders, you should also be aware of the diversity that surrounds you and recognize your comfort—or discomfort—in dealing with it.

Believe it or not, one of the most common deterrents to responding positively to a diversity situation is the concern for ‘political correctness’ in our everyday language. Understanding the requirement to use the proper terminology to refer to different groups of people is a good thing; however, it should not impair your ability to deal promptly with diversity issues.

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Don’t let your reservations about politically correct language consume you to a point where you allow a diversity issue to perpetuate.

This tendency to evaluate other cultures against the standards of your own implies that your ethnic group is superior.

If you are not familiar with current “politically correct” terms for various diverse groups, consult this Dalhousie University website at www.dal.ca/ ~eequity/INFO/desgrp.htm.

Here are more helpful tips to help you deal with diversity at your corps or squadron.

Do not judge cadets by their clothing when they are out of uniform. Youth culture is continuously changing.

Jerseys, ball caps, jewellery, footwear and brand names are nothing new to youths. Because a cadet wears a jersey in tune with urban hip-hop culture does not mean that the cadet is a “thug”. Avoid any type of profiling that will marginalize your cadets.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

Avoid ethnocentrism within your unit.

This tendency to evaluate other cultures against the standards of your own implies that your ethnic group is superior. Don’t allow your cultural norms to affect your decision-making.

Common sense is most often at the root of diversity comprehension and can be employed at the early stages of any issue. However, we should remember that common sense will vary from person to person and that what makes sense to some may make absolutely no sense to others.

Be cognizant of ghettoization. Cadets often group themselves according to similarities in race, culture, religion, values and so on. There is nothing wrong with this, as it fosters an environment that is both supportive and appreciative. It only becomes a problem when we, as leaders, ghettoize our cadets—consciously or unconsciously—by isolating or segregating them within their ethno-specific or minority community. On the other hand, if you constantly encourage these cadets to participate with the mainstream, you send the message that their alliances with each other are not welcome. If you find yourself in this situation, set up a diversity appreciation night, so your cadets and staff can share and celebrate specific similarities and differences.

If you face an issue you believe to be beyond your scope and ability to deal with, seek advice from people experienced in diversity. This goes back to knowing yourself, your attitude about diversity and your comfort level in dealing with specific issues.

Discuss diversity, rather than treat it as a taboo topic. Should you feel your corps/squadron warrants one, you may want to form a committee of cadets and staff to provide a venue for diversity discussion. Someone who is comfortable and knowledgeable about the diversity that exists within your corps/squadron should facilitate such discussions.

Get to know your cadets. Although we have heard this a million times before, this point is still valid and

fundamental. Find out where your cadets come from and take time to educate yourself about their communities and cultures.

Include activities supporting diversity and multi-culturalism in your corps/ squadron citizenship program. Offer a diversity challenge to your staff and cadets. Challenge them to come up with ideas for diversity activities,

create a corps/squadron diversity commitment statement, draft a unit diversity policy, or even take part in a diversity poster contest. Be creative and have fun.

Capt Downey is the staff officer music coordination and regional diversity officer with Regional Cadet Support Unit (Atlantic).

He is also attach-posted to the Stadacona Band of Maritime Forces (Atlantic).

ASSESS YOUR ATTITUDES TOWARDS DIVERSITY Your answers to the following questions will give you some idea of your attitudes toward diversity and what they are based on. They should give you a good starting point for managing diversity in your corps/squadron.

1. When were you first aware that there were such things as cultural, sexual or gender differences? a. How old were you? b. Can you recall an incident? c. How did you feel?

2. Do you remember how you first became aware of your own a. ethnic identity? b. racial identity? c. sexual identity?

3. What was your own experience when you went to school? a. Were you taught by teachers from different backgrounds? b. Were the students in your class from different backgrounds? c. Did you have friends who were from diverse backgrounds? What was that like?

4. Have you ever experienced—as the victim, perpetrator, or observer—racism, sexism, ableism (discrimination based on physical or mental ability), or ageism (discrimination based on age)? a. How similar or different was each experience? b. How did it affect your sense of self and others? c. Did you ever intervene to try to change this? How? Why not?

5. What did you learn at home about people with different skin colour than yours?

6. What terms did your parents use to refer to Jewish people, Catholic people, Protestant people, Aboriginal people, Asian people, English-speaking people, French-speaking people, white people, people of colour, immigrants and refugees? a. Which of these did you think were negative at the time? Has that changed over time? b. If the terms were negative what was your reaction? c. Did you feel curious, uncomfortable, angry, and/ or neutral?

7. How do you think your partner (spouse, friend, room mate, parent) would feel about you forming a close relationship with a person from a different ethno-cultural group?

From a different religious group? From a different linguistic group? With a different level of ability? From a different racial background?

8. How did (would) your family, or friends, react if you, or your children, married (were to marry) a person from a different religious, linguistic, ethno-cultural, or racial background?

Source: A Nova Scotia Human Rights Commission training workshop.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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OFFICER DEVELOPMENT

By Lt(N) Paul Fraser

Distributed learning—

as online exercises and quizzes, so that students are not just reading information, but also reacting to it.

Where possible, courses are designed to appeal to all learning styles, incorporating visual, auditory and kinesthetic elements. A course might include reading text, listening to an audio clip, watching a video or conducting research on websites.

anytime, anywhere, as needed

Each course will have a start and completion date during which all required course material must be completed. For example, a two-day course will normally be allocated four weeks to complete. This means you will need to spend approximately four hours a week to complete the course material within the allocated time—a lot less time than having to physically attend a course at a regional cadet instructor school.

An instructor, whose role will be to facilitate training and provide assistance as required, will be assigned for every course.

The Cadet Program is taking a leading role within the CF to provide 30 percent of its CIC officer training online over the next five to 10 years! s we have discussed in past issues, the training requirements for CIC officers are undergoing a major re-design to meet the future needs of the Cadet Program. Training will become more accessible to accommodate the diverse backgrounds of CIC officers. To meet this requirement, the Directorate Cadets (D Cdts)—in conjunction with the Canadian Forces Training Development Centre at CFB Borden—has been developing portions of the new CIC training program to be delivered on the Internet.

A

Online training for the CIC will be delivered via CadetNet The CF defines distributed learning (DL) as “structured learning provided anytime, anywhere, as needed”.

“Structured learning” requires that DL be designed and developed using the same quality assurance process and procedures that have been used for traditional training in the CF. The “anytime, anywhere as needed” aspect

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recognizes that DL can be delivered in a variety of ways: it can be as ‘low tech’ as mailing a course workbook to students or as ‘high tech’ as multimedia applications over the Internet.

Courses are designed to provide some form of interactivity, such as online exercises and quizzes, so that students are not just reading information, but also reacting to it.

For many of you, completing a course online will be a new experience, but it will give you the flexibility to complete the course material according to your schedule. Prior to starting any DL course you will receive a student handbook by email that will guide you through your DL training experience. Courses are designed to provide some form of interactivity, such

Some courses may require you to submit assignments directly to an instructor, or post assignments for all students to read and provide feedback. You will be able to contact your instructor or fellow students through email or through the conferencing feature set up for your course syndicate. All interaction that is instructor-to-student or student-to-student will be asynchronous, which means interaction will not take place simultaneously.

The CIC training development team is working to provide an innovative training program that provides the right training at the right time to ensure you have the skills and knowledge required to perform your primary duties, which are the administration, training and supervision of cadets.

More information on DL will be available in the future through Cadence and the national website.

Lt(N) Fraser is the staff officer for CIC training at D Cdts.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

By Maj Guy Peterson

Fortress update Corps/squadron staff that enter all the required information into Fortress will not have to manually generate a CDT 790 at the end of this training year.

This is just one example of how Fortress simplifies the maintenance of cadet records, weekly attendance and other administration. No one is promising that your entire administrative workload will disappear, but Fortress makes great strides in reducing overall administration.

You no longer have to maintain paper training files—other than a few forms with original signatures, and you can access Fortress from home or anywhere there is an Internet connection.

Many reports that your corps/squadron needs can be produced automatically.

For you to see these benefits, the onus is on you to ensure that the information in Fortress is complete and accurate by Aug. 22 at the latest: names must be spelled properly, dates must be in the current format and all the required fields must be filled in.

In the interim, system developers will continue to work on making the system better with the priority on fixing any bugs that have been discovered and making the system even more user friendly and foolproof.

Here are the answers to some questions you have raised since we launched Fortress. Check out the Fortress conference of CadetNet for a complete list.

Will Fortress produce a partially completed CF 1158 (Application for membership)?

No. The information on the CF 1158 will be the basis of creating a basic cadet file in Fortress.

Will Fortress produce a partially completed CF 51 (Application and approval— Cadet activities (Employment – Course – Exchange))?

For the 2006 summer courses, corps/squadrons will be able to print out a partially completed CF 51.

Cadets will need to enter course

preferences on the paper copy.

Parents will need to verify the information and sign it.

Does Fortress allow us to print out nominal rolls?

Yes. Fortress allows authorized local staff to print out a series of preformatted lists, including a complete nominal roll and nominal rolls of levels, sections and various teams.

A query function currently under development will allow corps/ squadrons to tailor lists according to their specific requirements.

When does the DND 2353 (Authorization for the collection of information) need to be completed?

To ensure compliance with Privacy Act provisions, a completed DND 2353 must be on file before cadet information is entered into Fortress.

Parents of new cadets should submit the completed form as part of the enrolment process. Parents of current cadets should complete and return the form so you can begin to enter the data.

When will I receive login information, such as my username and password?

commanding officer of your corps/ squadron. As each region will roll out Fortress according to its own schedule, not everyone will receive the login information at the same time.

Do we need to enter those cadets that age out before September?

Yes. Every cadet that is and has been a member of your unit during the current training year (even those that stayed for only a few weeks) should be entered in Fortress provided they have a completed DND 2353 on file. This includes cadets that aged out or quit the program.

Can we share information from Fortress with members of the sponsoring or parents committees?

Only authorized corps/squadron staff can access Fortress directly; however, information may be shared with members of the sponsoring or parents committees providing it is in support of local administration, as per existing policies. The fact that this information is now stored in Fortress does not change how we handle information pertaining to our cadets. Commanding officers are still required to ensure that this information is handled with care and only on an as-needed basis.

Your regional cadet support unit personnel will send this information to the

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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CADET TRAINING

By Maj Alain Thibault

The ‘Year of the Veteran’: A valuable citizenship/ leadership opportunity for your corps/squadron

he Government of Canada has declared 2005 the Year of the Veteran. As well, the Cadet Program has established the theme “Cadets remember” for this year. This presents a window of opportunity for a variety of leadership and citizenship activities for your cadets.

Throughout this year, Canadians will celebrate, honour, remember— and teach this country’s youth— about the contributions and sacrifices of our veterans.

T

If you are looking for new activities at your corps/squadron that develop leadership and citizenship in your cadets, consider participating in the “Community Research and Presentation Project”, developed by Veterans Affairs Canada. This research project can be completed at no cost, requires minimal planning and work for instructors and is a great learning opportunity for cadets. It can be completed individually, or within a team. A senior cadet can exercise leadership skills as a team leader. All cadets will benefit from participation in it.

How can your cadets participate in this project?

• Select a veteran, or a civilian who served in support of the war effort from their community.

This cadet was one of six who joined a delegation of Second World War veterans who visited Normandy, France last June to commemorate the 60th anniversary of D-Day. Although this was a national initiative, corps and squadrons can participate in local citizenship activities this year to help our cadets ‘remember’.

• Conduct an interview with that person to acquire information.

• Present the findings of their research through a speech, article, video and so on.

How will your cadets benefit?

This project will help your cadets to: • Understand and appreciate the critical role played by Canadians during wars, military conflicts and peace missions;

• Become more knowledgeable about Canadian and local history; • Realize and appreciate that Canadian society has been shaped and moulded by the contributions and accomplishments of Canadians who have served their country; and • Realize that they have been handed a rich legacy of peace, freedom, and identity.

The Community Research and Presentation Project encourages cadets to discover and preserve their past. Their research exposes them to the concept of citizenship and community and teaches them what great things ordinary citizens are capable of when the cause is right and when people work towards a common cause.

Just as important is the cadets’ help in preserving our veterans’ legacies by telling their stories to others. In this way, they can capture and extend the significance of Remembrance Day throughout the year.

The Community Research and Presentation Project encourages cadets to discover and preserve their past.

To help you organize and carry out this activity, Veterans Affairs Canada has produced a facilitator’s guide, including project planning forms and guides on how to conduct an interview, write a newspaper article, create a video and so on.

Materials will be available to corps/squadrons that wish to participate. Further information on the Year of the Veteran is available at www.vac-acc.gc.ca.

Maj Thibault is the CIC/common training co-ordinator at Directorate Cadets.

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CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

By Maj Carlo De Ciccio

Your annual review—a public event! our annual review is an excellent opportunity to carry on proactive public relations and improve the visibility of your cadet corps or squadron.

Y

With support from your sponsoring committee, you can increase your visibility by inviting local civic, municipal and educational authorities, including members of parliament, mayors, school principals and teachers.

Invite leaders of agencies that work with young people, such as Scouts, youth centres and day camps. Once they get to know you better, they can refer young people—and members interested in working as volunteers with the sponsoring committee, leagues, or as CIC officers—to the Cadet Program. It also gives them an opportunity to become more familiar with the program.

Send an invitation to local businesses and social groups who may be able to help with future financial support and sponsorship, or permit you to put up posters in their buildings.

Don’t forget that it is easier to obtain community support if you take advantage of every opportunity to make yourself better known.

review and that they can attend the ceremony and visit kiosks.

volunteers, sponsoring committee members and CIC officers.

It’s up to you to take advantage of this opportunity.

Use the event to create awareness of the work and role of these groups of supporters. This audience is already convinced of the value of the Cadet Program; all that remains is that you convince them of how much you need them.

Take advantage of your annual review to invite 12-year-olds (or children who will be 12 years old in September) and their parents to come and find out more about the program and its activities.

Reach out to your community for volunteers Those attending your annual review will be mostly relatives, friends and acquaintances of your cadets, along with administrative staff or members of your sponsoring committee.

If they are not already involved with the Cadet Program, your review is an excellent opportunity to reach out to this choice group as potential

Ensure that your master of ceremonies mentions that information and folders are available at the information kiosk. Then, at the end of the ceremony, invite your audience to visit your kiosks. This is a good time to point out that you are looking for community members to become involved with your corps or squadron.

Be proactive! Your annual review is an event that brings together a choice target audience, for whom you can demonstrate that the Cadet Program is a dynamic, interesting and stimulating youth organization— open to the entire community.

Maj De Ciccio is the regional public affairs officer, Regional Cadet Support Unit (Eastern).

Invite 12-year-old youths to a preregistration session Take advantage of your annual review to invite 12-year-olds (or children who will be 12 years old in September) and their parents to come and find out more about the program and its activities. What an excellent way to get young people interested in joining the Cadet Program!

To reach this target group, prepare a media advisory for local newspapers, radio and television stations, as well as an invitation to distribute in schools.

Inform these young people and their parents that an early enrolment session will be held on the day of your

Be proactive! Your annual review is an event that brings together a choice target audience. Here, 2972 Army Cadet Corps in Mercier, Que., celebrates its annual review as a “community event”.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

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CADET TRAINING

By Lt(N) Jeff McQuiggin

Inter-provincial cadet exchanges Some first-time planning tips n December of last year, 141 Sea Cadet Corps BELLEROPHON in Welland, Ont., went on its first ever inter-provincial cadet exchange (ICE) to Whitehorse, Yukon—one of 56 ICEs across Canada last year.

Although it was our first, it went like clockwork, largely due to planning and communication. Here, we share tips that may help other first-timers with their ICE exchange plans.

I

We learned last June that we had been selected, giving us lots of preparation time. Central Region’s London detachment was very supportive, but we also took steps on our own to ensure success.

Choosing cadets Because of the high cost of the exchange, we could send only 13 cadets. One of the most difficult parts was choosing the cadets who would go. To make the selection easier and transparent, I chose the top 13 cadets from the previous training year. This objectivity helped cadets (and parents) accept and understand our choices.

Contacting the host CO This set the tone for the exchange.

As 2685 Army Cadet Corps in

Whitehorse had hosted exchanges before and is highly visible in the community, setting up a ‘local flavour’ agenda was fairly simple. Nevertheless, we brainstormed ideas for activities, meals and accommodations.

Incorporating compulsory training into the agenda We wanted our cadets to learn as much as possible. For this reason, we incorporated compulsory training mutual to the two elements into our exchange agenda. We toured the legislative building and RCMP station as citizenship activities, participated in a biathlon for our range program and went dog-sledding for our physical fitness activity.

Sending letters to parents and schools A priority was to send letters as soon as possible to the parents of the cadets selected, containing as much information as we could provide, including a kit list.

Also, as the trip was taking place between a Thursday and a Tuesday and the cadets would miss four days of school, I sent a letter about the exchange to their schools. The letters specifically connected our exchange activities to the learning associated with them—covering such areas as geography, citizenship, culture and so on. We didn’t want our exchange to be perceived as a vacation.

Brainstorming potential pitfalls

Cadets from 141 Sea Cadet Corps went dog-sledding for their physical fitness activity during their exchange to Whitehorse.

Here, four cadets pose with one of the sled dogs.

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We put the following on our ‘to do’ list: • Hold an information night for parents and cadets to answer questions and put minds at ease. As we had already built a strong trusting relationship with the parents, this event went smoothly. Parents’ questions centred mostly on the itinerary and flight schedule, which we handed out at the meeting. We also identified parents who needed to obtain passports, or other forms of identification, for their cadets.

• Ask parents to sign a statement of permission, so we would not be held liable if the cadet was penalized for missing school, among other things.

• Pack parental authority for medical treatment cards and DND 2299s, with the top portions filled out for each cadet. This is standard practice when we go on trips—in preparation for emergencies.

• Arrange a sleepover at headquarters the night before departure. By doing this, we were able to ensure that the cadets had everything they needed before departure and that everyone would be present at departure time.

If you haven’t already looked into ICEs for your corps/squadron, I strongly recommend that you do.

With good planning and communication, these exchanges can enrich the lives of everyone involved.

Check with your region on application deadlines for this year.

Lt(N) McQuiggin is the CO of 141 Sea Cadet Corps.

To ensure due diligence, we discussed well in advance what could go wrong. We wanted to be prepared for any contingency.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005

VIEWPOINT

By Maj Kenneth Fells

The ‘evolution’ of discipline in the Cadet Program

n terms of discipline, I have found that there is not much difference between what is expected of cadets today and what was expected of them some 35 years ago, when I was an army cadet. In other words, our expectations have not changed—but the world has!

I

Interestingly, today’s cadets believe that one of the most important aspects of being a cadet is discipline.

As leaders, however, we must be aware that “discipline” means different things to different people.

Recently, while at the Halifax Armoury, I tried to interpret how cadets viewed discipline by listening to them and watching them go about their routines. Their commentary was enlightening. For the most part, the cadets considered personal traits, cognition, and physical ability to be significant aspects of discipline. In other words, they believed that if a cadet talks back, misbehaves, or is unable to stand still or follow clear direction, then that cadet is not demonstrating what they believe to be “good discipline”.

In contrast, when I think of “discipline”, I think of words like instruct, exercise, educate, drill, prepare, train and regulate—the things that discipline is meant to do.

Regardless of these different perceptions, however, many characteristics of discipline have remained consistent over the years. The real difference in discipline is how it is applied today. The Charter of Rights and

Freedoms has affected society’s perspective of discipline, and rightly so.

Our cadets are very aware of this.

With this in mind, one of our challenges today is understanding youth culture and how to meet the specific needs of Canadian youth within a disciplined framework so that we can continue to develop valued contributors to society.

Many parents don’t want their children to be disciplined as they themselves may have been disciplined.

CIC officers must acknowledge that today’s youths have developed their own vernacular for discipline. They have developed different skill sets than we did as cadets—all requiring discipline. It almost seems to be a generational thing that we don’t recognize the kind of discipline it takes, for instance, to use technology as they use it.

An aspect of discipline that can be disconcerting for CIC officers is how discipline is applied in different homes across the country. Different cultures tend to view discipline differently.

As well, many instructors believe that today’s youths are “undisciplined”. I don’t believe this to be true—they are disciplined, but in different ways. The truth is, many parents don’t want their children to be disciplined as they themselves may have been disciplined.

Professional Development for Leaders of the Cadet Program

To complicate matters, many of the skills that young people develop today are individual skills developed in isolation. This creates a dichotomy with how we teach skills in the Cadet Program—as a group. How can we have the same expectations that we had when we were teaching youths who grew up learning and playing in groups?

Our cadets have grown up with television. They are used to going to the refrigerator or washroom when commercials come on every 12 minutes. Yet, we continue to wonder why our cadets cannot sit in classrooms, or be on parade for longer than that period of time.

Today’s youths are accustomed to immediate responses to their needs.

They have cell phones that transmit images, instant messaging, CD players, walkmans and their own computers. CIC officers must take into account that cadets view us like everything else in the world around them— instantaneous and able to address their concerns immediately. Many cadets believe they should not have to work hard for what they get, or, if they do work hard, they can gain their objectives in a minimum amount of time.

Maybe it’s time to look at our expectations regarding discipline and bring them into the 21st century.

Maj Fells is the commanding officer (CO) of 2841 Army Cadet Corps in Halifax and the former CO of three other corps. He is also the deputy CO of the Argonaut Cadet Summer Training Centre in Gagetown, N. B.

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Managing resistance to change …Continued from page 15 • Create high impact confrontations.

Talk about the need for change during ‘significant moments’—oneon-one conversations, parent or staff meetings. Carefully plan what you want to say, ensuring the most effective response for each audience. For instance, when you are talking to parents about the need to change your optional training, you will address different concerns than you would if you were talking to staff about it.

As necessary as it is, confrontation almost inevitably generates resistance. When you encounter resistance, don’t react by working harder at being understood—explaining, promoting, or defending your point of view. Don’t criticize, attack, or discount the conflicting views of others.

Listen with the intent to understand.

Treat others with consideration.

Consideration The risk in consideration is that when you open yourself up deeply to understanding others, you may be influenced by their point of view.

Rather than a problem, this is the real power of consideration. You learn, and in seeking to understand others, you will often find them more open to understanding you.

Being considerate means: • Suspending judgment and analysis. Listen closely to what your people say and consider how they see the situation at your local headquarters. Remember that your beliefs about “the way things are” or “why they insist on doing things the old way” are just that— beliefs, not truths. There are probably things that you don’t know.

• Considering both content and emotion in their message. Ask about

and listen to their reasons for wanting to keep training as it is, and look for ways to explore how the same reasons could result in different training. Watch for non-verbal cues and be sensitive to the impact your words are having on them.

Remember that committed members are what you want on your team and committed people are passionate. They may be passionate about what you want to change.

We cannot succeed at the local level by simply ordering change. By using connection, contrast, confrontation and consideration, however, we may be able to help our people understand the need for change and manage resistance to gain the support we need.

Lt Craddock is the commanding officer of 1292 Army Cadet Corps in Calgary. He is also a partner in Key Consulting Group Inc., “The Leadership Company”, with offices in Calgary and Edmonton.

CIC Officer trains Iraqi police cadets …Continued from page 27 Building block format

Focus and positive reinforcement Not surprisingly, the Iraqi cadets enjoyed talking to one another. Class disruptions had to be dealt with very quickly by using techniques I have used as a CIC officer. I stopped the disruption and refocussed them on the task at hand. Throughout, I was careful to keep a happy balance between controlling the class and respecting their cultural backgrounds and needs.

Capt Vecchio's role was to instruct recruits in various police disciplines based on a Western democratic policing model.

I also used maximum class participation, illustrations and variety wherever possible to keep the class stimulated and willing to embrace new bold concepts.

As with anyone in a learning situation, the Iraqi recruits enjoyed praise and positive reinforcement. Positive feedback was pivotal in motivating them to continue and remain focussed on the next aspects of training.

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Finally, just as we do in the Cadet Program, we used a building block format for training—with one training module leading to another level. This format proved extremely beneficial.

I discussed this training methodology —and many other aspects of our Cadet Program—with instructors from other countries. Many of them do not have a Cadet Program like ours, but now they wish they did.

Capt Vecchio has been the training officer with 2305 Army Cadet Corps in Kamloops, B.C. since 1999. He has also held various positions at the Vernon Army Cadet Summer Training Centre (CSTC) and was directing staff for three years at Albert Head CSTC. The former Primary Reserve infantryman joined the RCMP in 1990 and has been posted to the Kamloops City Detachment for the past nine years, three as training officer.

CADENCE

Issue 16, Spring/Summer 2005