Paquita Ribas - PAC 2 Gestió de Projectes

Tancament d’un projecte PAC 2

PAQUITA RIBAS TUR Gestió de Projectes, 2014 UOC

EXERCICI 1

1) Acceptació del projecte: indiqueu quina de les següents accions NO forma part d’aquesta activitat de gestió.

A. Confeccionar i presentar al client el formulari de tancament del projecte B. Fer proves d’usabilitat dels productes lliurats C. Recopilar les actes d’acceptació dels productes lliurats D. Comprovar que els productes satisfan les necessitats del client L’acció que NO forma part de l’acceptació del projecte és fer proves d’usabilitat dels productes lliurats. Aquesta acció pertany a l’etapa d’execució.

Per altra banda, el formulari de tancament del projecte constitueix un dels documents que es presenten al client en l’etapa de tancament, i assegurar l’acceptació dels productes és un dels objectius de l’etapa de tancament.

Per altra banda, els projectes tenen diverses fites que se van acceptant en el moment de cada fita, mitjançant reunions que queden documentades en les actes. En el tancament, el cap de projecte revisa la informació i recopila les actes d’acceptació de cada fita.

2) Quin hauria de ser el darrer pas en el tancament d’un projecte?

A. El client accepta els productes resultants del projecte, signant el document d’acceptació corresponent B. Els arxius de l’organització s’han actualitzat amb la informació del projecte

C. S’han documentat les lliçons apresses D. El client està content amb les productes resultants del projecte Tots els punts anteriors pertanyen a la fase de tancament d’un projecte. Si organitzem de forma cronològica els punts A-D anteriors, tindrem que: 1-El client està content amb els productes resultants del projecte 2-El client accepta els productes resultants del projecte, signant el document d’acceptació corresponent 3-S’han documentat les lliçons apreses 4-Els arxius de l’organització s’han actualitzat amb la informació del projecte Després de l’acceptació del client que ha quedat satisfet amb el producte, s’han de recopilar les lliçons apreses en el transcurs del projecte (les positives i les negatives). Aquesta informació anirà a parar a la base de dades de l’empresa per a poder ser d’utilitat en futurs projectes.

3) Esteu treballant en l’execució d’una modificació de gran impacte del vostre projecte, aprovada pel comitè de direcció, i que requerirà de recursos addicionals properament. En aquest moment, us assabenteu de que els recursos acordats no estaran disponibles quan sigui necessari. Què caldria fer? Quina seria la millor acció en aquest moment ?

A. Queixar-te a la direcció de que els recursos estaven inicialment compromesos amb el teu projecte B. Re-planificar el projecte, però sense tenir en compte aquests recursos C. Explicar a la direcció quin impacte té en el projecte el fet de que els recursos compromesos no estiguin disponibles

D. Fer la proposta perquè els recursos actuals dediquin hores extres al projecte Com a cap de projecte, en un primer moment explicaria a la direcció quin impacte té en el projecte el fet de que els recursos compromesos no estiguin disponibles; després re-planificaria el projecte sense tenir en compte els recursos que encara no estan disponibles. La raó és que el objectiu principal és el projecte. Me podria queixar a la direcció de que els recursos estaven compromesos i explicar l’impacte de la manca d’aquests recursos (tal i com senyala l’opció A), però particularment penso que el que faria és perdre temps i esforços. Tampoc no és aconsellable fer treballar més a l’equip, sobre tot si no es sap quan de temps s’haurà de mantenir l’esforç. A més, tampoc sabem si els recursos arribaran o no. Això pot provocar estres entre els membres de l’equip. Si finalment els recursos arriben sense haver-los planificat pot ser una bona cosa, ja que pot ajudar a avançar el lliurament i portar la conclusió de les fites amb més tranquil·litat.

4) El procés d’avaluació de l’equip (3.4.2) persegueix, fonamentalment, els objectius següents: A. Identificar els responsables de les errades més destacades del projecte B. Validar si s’han assolit els objectius professionals acordats amb els membres de l’equip a l’inici del projecte C. Identificar la contribució real de cada membre de l’equip de cara a premiar-lo en funció de la seva contribució D. Contribuir a l’avaluació global dels membres de l’equip dins de la empresa Considero que més que identificar els responsables de les errades, són les errades les que s’han d’identificar i documentar per a tenir-ho en compte en projectes de similars característiques. És molt important valorar les aportacions dels membres de manera individual i col·lectiva, fent-los sentir que formen part important en el projecte.

5) Quina de les següents afirmacions sobre els sistemes de recompensa i reconeixement efectius no acostuma a ser certa?

A. La seva clau és establir premis competitius per a les persones que ho facin més bé B. Inclouen accions formals que promouen o reforcen el comportament desitjat C. El vincle entre rendiment i recompensa ha de ser clar, explícit i abastable D. Les recompenses i reconeixements han d’estar d’acord amb la cultura dels que els poden rebre.

Es millor reforçar el comportament mitjançant recompenses abastables que no premiar només a les persones que ho facin més bé. Això pot fer que es ressenti l’efecte “pinya” que ha de tenir un equip. Tots els membres de l’equip aporten la seva part al projecte i qualsevol ha de poder ser recompensat d’alguna manera.

6) La persona que “condueix” una reunió hauria d’intentar assegurar que ...

A. ... els caps d’equip són els únics que poden parlar B. ... es tractin tots els temes de l’agenda, independentment de la durada de la reunió C. ... les regles del joc estan clares i enteses per tots el participants D. ... es dediqui el temps adient a tots els temes fora d’agenda que puguin anar sorgint en el decurs de la reunió

El cap de projecte ha d’aconseguir el feedback en les reunions. Les reunions en una sola direcció no són productives.

S’han d’intentar abordar tots els temes que estan programats en l’agenda perquè formen part d’un calendari. Les regles del joc han d’estar clares per a tots els membres des de les primeres reunions. Els temes que vagin sortint es poden debatre en una altra reunió.

7) Esteu col·laborant en un projecte en el que, per “qüestions pràctiques”, s’envia tota la informació del projecte a tots els interessats. Aquesta situació acaba provocant que els interessats no sàpiguen realment què cal fer amb la informació i que davant de l’excés d’informació no es llegeixin algunes comunicacions.

Què creieu que ha fallat en aquest projecte?

A. Gestionar les expectatives dels interessats B. Planificar les comunicacions C. Identificar els Interessats D. La distribució de la informació En l’etapa de la planificació del projecte, ja s’han de tenir ben definits els rols de cada membre i les seves responsabilitats. Després pot ser molt útil crear una matriu de rols i responsabilitats. D’aquesta manera es pot planificar millor les comunicacions i a qui es distribueix certa informació. Cada departament és especialista en la funció que té assignada, però és molt possible que no entengui els informes d’un altre departament. Com per exemple, els codis de programació d’un producte que vagin a parar al departament que s’encarrega de fer els pressupostos. Això realment no té sentit.

8) Escoltar significa quelcom més que sentir sons. El bon escoltador...

A. ... repeteix alguna de les coses que es diuen per tal de confirmar que ho ha entès bé B. ... acaba les frases de l’orador per tal de mostrar comprensió C. ... ho escriu tot per tal de demostrar que aprecia la importància del que està dient l’orador D. ... assenteix freqüentment amb el cap per tal de mostrar interès i entusiasme Acabar les frases de l’orador precisament no és de bon escoltador, més bé és de mala educació el fet d’interrompre a la persona que està parlant. Assentir i repetir per a un mateix les coses que es diuen, ajuda a fer sentir l’orador que es mostra interès per al que està contant i a memoritzar conceptes gràcies a la repetició. He senyalat també l’opció B, no perquè cregui que s’ha d’escriure “tot” però si que és important agafar apunts i anotar el conceptes claus que puguin ser importants.

9) Quina de les següents situacions NO és una causa comú de generació de conflictes dins dels equips de projecte?

A. Les prioritats en el cronograma B. El fet d’haver establert unes regles bàsiques perquè tot l’equip les segueixi C. El fet de disposar de escassos recursos assignats al projecte D. Els estils de treball personals... Són motius de conflicte l’assignació de recursos escassos i els conflictes de posició d’interès

Els projectes poden representar alteracions de les formes de fer de cada individu. Les cultures, i estils de treball poden tenir una forta influència en la capacitat del projecte per a complir els seus objectius. Per això és bàsic establir unes normes y regles bàsiques comunes a tothom. Quan es forma un equip, els membres ja estan predisposats a unes normes. Saben que hi seran i que hauran de respectar-les pel simple fet de formar equip. Aquesta predisposició fa que les regles no constitueixin una generació de conflictes.

10) Al projecte FEIGAE dos persones de l’equip del projecte estan en desacord i sovint tenen converses "sufocades" davant del client. Què caldria fer?

A. Demanar disculpes al client i explicar alguna excusa B. Parlar en privat amb ells i acordar un comportament adequat C. Evitar que es tornin a trobar en cap altre reunió D. Parlar amb ells i que quedi clar qui te raó i qui no Buscar culpes o culpables o qui te o no té la raó no ajuda a resoldre conflictes. Establir un ambient positiu que allunyi els conflictes és la millor opció. Hem d’analitzar si el “sufocament” va més enllà de les qüestions del projecte. Si és fruit de la passió per la defensa de les seves pròpies opinions, es pot parlar en privat amb ells i fer-los saber que aquest comportament perjudica el projecte que és el interès més important que han de tenir. Si aquesta manera d’actuar es repeteix de manera molt habitual, s’haurà d’investigar com es produeix. És possible que tinguem una persona negativa dintre del nostre equip que convé gestionar, per tant és possible que la solució pugui ser també intentar que no

coincideixen en les mateixes reunions temporalment, mentre s’esbrinen les causes d’aquest comportament no desitjable.

EXERCICI 2 A partir de les 11 lliçons apreses elaborar dues columnes, una per a indicar d’on prové aquesta lliçó i l’altra per a presentar una breu justificació del perquè és adequat haver-la identificat com a lliçó.

FASE

LLIÇONS APRESES

ORIGEN

JUSTIFICACIÓ

Delimitar les expectatives dels

Evitar que els usuaris creguin en coses inviables o pretensions futures

usuaris i clients i

que mai es compliran. És necessari una visió més realista del projecte i

evitar de fer “volar

del que es lliurarà finalment.

coloms” Endarreriment de la contractació del proveïdor. El 8 de març encara no

DISSENY Donar uns terminis

s’havia pogut acabar el procés de

de resposta més

contractació amb el proveïdor de la

amplis per a

solució de mobilitat i amb altres

proveïdors externs

proveïdors. Es van allargar el termini per a rebre les propostes dues setmanes més tard.

Els proveïdors necessitaven tota la informació sobre l’SMI per a fer-ne les seves anàlisi i a l’hora més temps per a poder preparar una oferta més acurada.

Marc legal del projecte. Va sorgir un problema sobre les noves normatives d’emmagatzematge i conservació de la Preveure un cicle de

informació que no s’estaven aplicant.

redacció del

El moviment entre LSP i SMI no podrà

contracte més ampli

ser automàtic com en un primer moment s’havia previst. Unes disposicions legals que afecten

Hi ha moltes coses que s’ha de tenir en compte en les primeres etapes del projecte. Per tant, és molt important disposar del suficient temps per a analitzar profundament tots els punts.

globalment el projecte.

Per exemple, no s’havia contemplat DISSENY

contingències en recursos externs.

Això ha influït negativament a l’hora de contractar personal per a poder Afegir contingència suficient a les avaluacions inicials

complir les fites dintre del seu termini establert.

Les contingències en infraestructura també han estat baixes. S’han tingut que utilitzar part de les contingències en recursos interns per a poder fer front a l’adquisició de les carcasses i del nous equips de reposició.

Seria important disposar de contingències en tots els departaments per a possibles incidències no previstes que poguessin sorgir.

Aconseguir els desenvolupament en els terminis establerts ha estat molt costós. Cal disposar de reforç de contingències.

Les previsions de durades inicials no han estat del tot encertades. El

Com no s’havien previst

desenvolupament tecnològic

contingències externes, el

s’endarrereix més del que s’havia

personal ha tingut que fer un

previst. Per exemple, el

esforç extra per a complir el

desenvolupament web i el de

calendari amb el personal

l’aplicació han tardat cinc dies més

disponible.

cadascun del que estava previst.

El endarreriment per part dels proveïdors a l’hora de presentar les

Desenvolupament

seves propostes ha obligat a fer la Fer atenció al nivell de formació i coneixement dels possibles recursos externs. NO sempre és el que diuen

selecció de manera ràpida. Donant lloc a seleccionar un proveïdor poc preparat, amb manca d’estoc i d’equipaments. Per altra banda s’ha tingut que subcontractar recursos externs per a poder complir les fites dels lliurables. La manca de formació adient d’aquests recursos externs, en els entorns implicats han significat alguns problemes.

El fet que la contractació externa no estigui suficientment preparada pel que es suposa que ha de fer, pot provocar una manca de qualitat en el producte final.

Cal disposar d’entorns adequats Desenvolupament

per a fer les integracions i les proves finals

Ha estat complicat dur a terme la integració de tots els productes implicats per a la problemàtica de no disposar d’un entorn d’integració i preproducció suficient per a fer-la còmodament.

Les proves d’integració i proves finals s’haurien de realitzar en el lloc on s’espera llançar el producte/servei, per a obtenir resultats més reals

Un problema amb la distribució de les La formació s’ha de donar quan hagin de començar a emprar Implantació

el sistema perquè fer-la massa abans implica haver-la de repetir.

PDA fet que s’entreguin els equips en dues fases.

La falta d’estoc degut a una

Es dupliquen els esforços i els costos

mala gestió de mobilitat, ha

de desplaçament

provocat que s’hagi de fer la

Operadors als quals pertocava assistir

formació en dues fases, amb

a la segona onada de formació han

tota la problemàtica que això

estat convocats a la primera i encara

comporta.

no tenien la PDA. Finalment han hagut de repetir la formació.

Encara que en la dada de finalització prevista la meitat dels equips distribuïts ja estaven en funcionament,

Comprovar in situ la cobertura oficial

el projecte es tanca un mes més tard

S’hauria d’haver fet en les

del que s’havia previst, perquè l’SMI

primeres etapes del projecte.

tingués la cobertura definida en la

D’aquesta manera s’hagués

constitució del projecte.

previst la manca de cobertura

En la prova pilot ja es presenten els

per a tot el territori a cobrir.

primers problemes de comunicació perquè la cobertura GPRS no era l’esperada.

Implantació Participar en l’elecció dels equips de camp, i que sigui tan estàndard com sigui possible. És important la “robustesa” de l’equip més que no pas la imatge.

Durant la prova pilot s’han produït problemes de hardware en el 30% de

És molt important tenir en

les PDA entregades, principalment per

compte l’ambient on s’utilitzaran

la manca de robustesa dels equips.

els equips, ja que no és el

Això a provocat una gran despesa, ja

mateix un ambient administratiu

que s’han tingut que adquirir unes

que un industrial, on poden patir

carcasses que no contemplava el

colps o caigudes.

pressupost ni les contingències.

Preveure un contingent d’equips de camp suficient per a admetre un Implantació

percentatge important de “robatori” o “d’espatllar-se” per caigudes o

S’han adquirit 1.500 PDA, les suficients per a cobrir el territori però no per a cobrir possibles baixes en els equips. Després de la prova pilot s’han tingut que reposar el 30% de PDA. Cosa que tampoc entrava dintre del

Si una PDA s’espanya i no te reposició, el tècnic operari es queda sense equip fins a rebre el de reposició.

pressupost ni de les contingències.

incidències.

PAQUITA RIBAS Creative Commons BY NC ND 2014