Moderne ledelse

ANNONCETILLÆG

MODERNE LEDELSE NOVEMBER 2020

MED PLATFORMEN VIL VI GERNE HAVE KVINDERNE TIL AT DELTAGE I FÆLLESSKABET OG GØRE OP MED DEN KULTUR, HVOR HOVEDPARTEN AF IVÆRKSÆTTERE OG BUSINESS ANGELS ER MÆND Mia Wagner, blandt andet kendt fra DR1 programmet Løvens Hule

Læs mere side 16

Læs mere side 2-3

DEN KLASSISKE LEDERROLLE ER UNDER AFVIKLING Mette Høy, programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness

Læs mere side 6

NETVÆRK DER SKABER VÆRDI I ERHVERVSLIVET Jonatan Åge Persson, Group CEO EGN

Læs mere side 7

CORONAERFARINGER SKAL HJÆLPE OS I KOMMENDE KRISER

Studieleder Susanne Boch Waldorff og vicestudieleder Justine Grønbæk Pors

2

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

DEN KLASSISKE LEDERROLLE ER UNDER AFVIKLING Nye teknologier og forretningsmodeller giver nye udfordringer for lederne, og det afspejler sig i lederuddannelserne, som har mere fokus på det personlige lederskab.

M

Af Pia Bundgaard Hansen oderne ledere møder en verden med ny teknologi, digitalisering og eksponentiel vækst, som ikke længere er buzzwords og fremtidsprofetier, men for mange er blevet en del af hverdagen. Hele erhverv skifter ham eller forsvinder, mens andre opstår – og det stiller krav til fremtidens ledere.

– Omskifteligheden og de mange forskelligartede ledelsesopgaver kræver mere end nogensinde før, at lederen udvikler sit personlige lederskab, sådan lyder ordene fra Mette Høy, der er programchef på erhvervsakademiet Cphbusiness.

Det rolige punkt i orkanens øje De ændrede strategier og udfordringer, som lederen møder, betyder også et opgør med den klassiske lederrolle.

Den dygtige leder sætter sig ikke længere blot ved bordenden, træffer beslutninger og udviser handlekraft. Der skal flere facetter til - fx det personlige lederskab i praksis, indblik i organisation og arbejdspsykologi, som alle indgår i lederuddannelserne på Cphbusiness.

– Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje, forklarer Mette Høy og uddyber: – Derfor arbejder vi meget med kommunikationen i ledelse.

Lederen skal kende sig selv for at kunne navigere strategisk i både flade og hierarkiske strukturer. Lederen skal have de grundlæggende kompetencer, der giver et indgående kendskab til, hvem man er som persontype samt redskaberne til at afkode og omsætte forretningsmodeller.

Praksis skaber værdi På Cphbusiness har de sammensat lederuddannelserne, så de er aktuelle for nuværende og kommende ledere i både det private og offentlige erhvervsliv.

På gangene hos Cphbusiness møder man studerende på akademiuddannelsen fra alle brancher; og det er et helt bevidst valg.

– Der er en stor styrke i tværfagligheden, fordi de studerende kan dele erfaringer og problemstillinger på tværs af brancher og segmenter. Erfaringen kan de studerende bruge til at skabe værdi hjemme i virksomhederne, fortæller Mette Høy.

Den praktiske viden, som hver enkelt studerende bringer med fra sin arbejdsplads, er et altafgørende udgangspunkt for at udvikle både de personlige og ledelsesmæssige egenskaber.

- Vi plejer at sige, at akademiuddannelsen er 30 procent undervisning og 70 procent samspillet mellem de studerende, siger Mette Høy.

Allerede fra første dag bliver de studerende introduceret til

praktiske metoder og redskaber, som de kan bruge i deres arbejdsliv som ledere.

– Vi sætter hele tiden praksis i spil på uddannelsen, så de studerende konstant bliver udfordret på den måde, de leder på. De studerende bliver fx bedt om at prøve en teori af til næste møde hjemme på arbejdspladsen, og så skal resultaterne fremlægges på studiet.

Undervisere med hånden på kogepladen Mette Høy understreger, at de på Cphbusiness har et stort fokus på, at undervisning ikke kun handler om, hvad vi lærer, men også måden vi lærer det på. Teorien skal ud at arbejde i praksis for at skabe værdien. Underviserne har selv ledererfaring, så de studerende ikke blot møder teorien, men får en dyb forståelse for, hvordan den kan bruges i praksis.

– Det nytter jo ikke noget, hvis de studerende kun kender teorien om fx konflikthåndtering. De skal vide, hvordan den kan omsættes til praksis på arbejdspladsen, fortæller Mette Høy.

Akademiuddannelsen i ledelse, som man læser ved siden af jobbet, er en videregående uddannelse, der består af tre obligatoriske fag og en række valgfag. Uddannelsen tager ca. tre år at gennemføre med to fag per semester. Akademiuddannelsen giver sammen med to års erhvervserfaring adgang til diplomuddannelsen i ledelse.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

”

Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver.

Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme Charlotte Rud, PA HK Danmark

SLIP DEN INDRE LEDER LØS

For Charlotte Rud var der ingen tvivl om, at det skulle være akademiuddannelsen i ledelse på Cphbusiness. Som Personal Assistant for HK Danmarks forbundsformand bruger Charlotte kompetencerne fra uddannelsen til at forstå sproget og kulturen i organisationen.

C

Af Pia Bundgaard Hansen

”

Med den udvikling og diversitet vi ser i dag på arbejdspladserne, skal lederen være det rolige punkt i orkanens øje Mette Høy, programchef, Cphbusiness

FAKTA Læs mere om akademiuddannelsen i ledelse på www.cphbusiness.dk/ledelse

harlottes arbejdsdag byder på mange facetter, hvor den erfarne PA for HK’s formand Kim Simonsen kommer i berøring med store dele af organisationen: – Inden jeg begyndte på uddannelsen, savnede jeg nogle værktøjer, der kunne give mig et større indblik i organisationen samt i det sprog, jeg hører, når jeg sidder med på møderne på tværs af organisationen.

Udover at hjælpe formanden med alle de praktiske gøremål som dagsordener, mødepapirer osv., fungerer Charlotte også som sparringspartner.

– Akademiuddannelsen har ikke blot givet mig et større indblik i formandens opgaver. Jeg har også fået et nyt sprog, så jeg selv har fået en stemme, siger Charlotte og uddyber: – Jeg forstår nu, hvorfor ledelsen agerer på forskellige måder, fordi uddannelsen har givet mig indblik i HK’s strategier.

Den personlige rejse For Charlotte var det let at tage beslutningen om uddannelsesretningen.

– Jeg har altid haft en indre leder i maven, og derfor

har det været en fantastisk mulighed for mig, fordi det ikke kun har udviklet mig fagligt, men også personligt.

Allerede fra dag et på Cphbusiness var niveauet højt.

Havde det været anderledes, havde jeg straks set mig om efter et andet sted, for jeg vil ikke spilde min tid, fortæller Charlotte, der også understreger, at hun sætter stor pris på, at underviserne har forskellige tilgange og måder at undervise på.

På Cphbusiness er det netop vigtigt, at underviserne ikke kun kan teorien til fingerspidserne; de skal også kunne udleve den i praksis, så de studerende ikke blot lærer om et emne, men faktisk kan anvende det på arbejdspladsen.

Forståelsen for de andre En af overraskelserne for Charlotte var det stærke sammenhold på studiet samt mødet med de andre studerendes udfordringer: – Det har været så interessant at møde de andre studerende, udvikle venskaber, høre deres problemstillinger og forstå, hvorfor nogle stirrer stift på en bundlinje, mens andre har en helt anden strategi. Det giver mig et nyt blik på, hvordan vi gør tingene i HK. Charlotte forventer at afslutte akademiuddannelsen i efteråret 2020.

3

4

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Kim Staack Nielsen, Chairman/CEO, DANSK HR

HR-STRATEGIEN OG ”THE NEW NORMAL”

COVID-19 OG HR

Vi står midt i Coronasituationen og med lys forud skal virksomhederne og ledelserne til at finde nye ledelsesstrategier frem, da mange erhvervsperspektiver vil tage nye drejninger, som hele organisationen skal tilpasse sig efter. Danske virksomheder har oplevet kriser før, blandt andet it-krisen i 2000 og finanskrisen i 2008, og i efteråret 2019 var der ganske få, som forestillede sig, at vi i foråret 2020 ville stå i Coronasituationen.

Af Kim Staack Nielsen, Chairman/VEO, DANSK HR

Sæt fokus på det rigtige Morgendagens nye buzz word er at sætte ord og fokus på det, som har værdi og fravælge det, som er værdiløst. Det gælder for alle områder i strategierne – hvad enten vi taler salgs-, produkt-, performance- eller organisationsstrategi. Tiden er inde til, at vi objektivt vælger og fravælger, så vi står tilbage med det, som giver vores organisation styrke, vilje, lyst og ikke mindst produkter og services, som på alle områder er videreudviklet til at optimere efter ”the new normal strategi”. Ser vi på organisationsstrategien, så handler det om at opbygge en villighed og vilje til, at medarbejderne kan fortage ændringer på kortere tid, øge involveringen i ændringerne og ikke mindst har fokus på organisations styrke og retning. Dette samtidig med en begejstring, som overskygger og viser kollegaerne ”vi kom igennem krisen – vi løfter i flok – og vi har styrken og vilje til at sætte fokus på det, som har værdi og fravælge det, som ikke har”.

Nye typer medarbejdere Ledighedstallene over de sidste 10 måneder har ændret sig fra 3,7 % i november 2019 til 5,4 % i juni 2020, og er allerede faldet til 4,9 ved udgangen af september 2020 ifølge Danmarks Statistik. Vi kommer til at se en stigning i antallet af ansøgere fra andre branchegrupper, vi normalt ikke ser.

Nogle brancher er blevet udfordret ekstraordineret under Covid-19. Det ses på brancher som rejseindustrien, luftfartsselskaberne, hotel-, restaurant-, event- og kulturbranchen.

Vi kommer til at se ansøgninger fra piloter, lufthavns- og servicepersonale til brancher, vi normalt ikke vil finde dem i.

Det vil derved sætte yderligere pres på dem, som normal søger i branchen.

Vi kommer også til at se udfordringer i forhold til ledere, som skal til at lede en anden type medarbejdere, som er vant til andre ledelsesformer eller frihedsgrader, eller som er vant at arbejde på andre tider end 9 til 16.

Vær mere open-minded Personer, som sidder med ansættelsesopgaverne, skal også til at vurdere værdierne i andre kompetencer og uddannelser, som de normalt ikke ser eller har set blandt ansøgere. Her er det vigtigt ikke at fravælge, hvad man ikke har kendskab til, men at indhente viden om de faglige kompetencer, som måske endda kan tilføre ny viden og nye indgangsvinkler til udførelsen af de job, som står for at skulle besættes.

Ansvarshavende redaktør Henning Andersen, henning@partnermedier.dk Projektleder Emma Nordahl Jepsen, emma@partnermedier.dk Junior projektleder Sebastian Bailey, sebastian@partnermedier.dk

Et andet perspektiv, der også begynder at vise sig, er, at man vurderer, om der er andre muligheder udover det job, der er søgt på.

Danske virksomheder er godt klar over, at de i fremtiden skal være endnu mere innovative og finde nye vinkler på produktsammensætning og ikke mindst nye markeder. Det vil derfor også kunne ses i søgemønstre efter en anden type medarbejdere, der kan være med til at løfte på dette udviklings-/ markedsområde.

Se mulighederne i helheder Både som virksomhed og som ansøger til et job, vil begge parter fremover også skulle se et ansættelsesforhold i en større helhed, da agilitet bliver et krav til både virksomheden og til den nye medarbejder, da vi kommer til at have et mere flerdimensionelt syn på organisationens arbejdsstruktur.

Udover et krav om større agilitet, er det også et krav, at organisationen og de enkelte medarbejdere bliver endnu mere robuste over for udefrakommende påvirkninger. Det er gældende både i psykiske som fysiske forhold.

En anden vigtig faktor er virksomhedens og medarbejdernes evne til at dele viden. Både at dele den rigtige viden og samtidig gøre det i et tempo, der skaber en konkurrencefordel og ikke mindst en højere performance og en forbedret bundlinje, men også at se medarbejderinteraktion og udviklingspotentialet i en større konkurrencemæssig kontekst.

Kære Læser Indholdet i denne udgivelse er bl.a. blevet til i samarbejde med vores

Journalister Pia Bundgaard Hansen, Flemming Østergaard, Klaus Thodsen

mange sponsorer og annoncører.

Art Director Heidi Carlsen, heidi@partnermedier.dk

Vores tekstforfattere og journalister

Grafisk produktion Majbritt Høger, majbritt@partnermedier.dk

har gjort sig umage med at finde og

Udgiver:

give dig god information og inspiration.

skrive indhold til dig, som vi håber vil God læselyst!

Distribueret i samarbejde med Berlingske Media

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

E

fter anden verdenskrig kunne man opleve en viljestyrke, som på det globale plan var en ”after war strategi”, der økonomisk gennem Marshall-hjælpen hjalp mange lande videre til en øget vækst, men også befolkningens positive indstilling og holdning til, at ”vi kom igennem krisen og krigen”, var afgørende for, at man løftede i flok. Det er den attitude, der gerne må afspejles i organisationernes ”the new normal strategi”.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

5

Målet med lederprogrammerne er ganske enkelt; at få flere kvinder til at nå til tops i de danske virksomheder, og samtidig sørge for at de er klædt på til alle de nye udfordringer.

VEJEN TIL MERE KØNSBALANCERET LEDELSE, ER LIGE TIL – INVESTER, FORFREM OG INKLUDER ”Det er faktisk ikke så kompliceret. Mit råd er at starte med at gøre meget mere for at fastholde, uddanne og forfremme de mange dygtige kvinder, man allerede har i virksomheden, ellers når man aldrig i mål,” siger Tine Arentsen Willumsen, som er grundlægger af Above & Beyond Group, en virksomhed, der har specialiseret sig i løsninger indenfor diversitet og inklusion.

H

Af Klaus Thodsen un har over de sidste 5 år skabt Above & Beyond Academy og med internationale top professorer udviklet en vifte af innovative lederprogrammer, med specielt fokus på at uddanne flere kvindelige ledertalenter i erhvervslivet. Resultaterne taler for sig selv, da over halvdelen af de kvindelige deltagere typisk bliver forfremmet indenfor blot 12 måneder efter uddannelserne. Store virksomheder såsom f.eks. Tryg, Radiometer, PwC, Chr Hansen, Udenrigsministeriet og Maersk Tankers benytter alle de tvær-industrielle lederprogrammer.

“Above & Beyond’s Advanced Leadership program er et unikt og skræddersyet program. Vi har været med helt siden begyndelsen, og vi kan se at vores kvindelige talenter, der har deltaget i programmet, har fået mange brugbare og unikke værktøj med derfra, og at det har givet dem et skud i deres karriere.” siger Christian Østergaard, Partner & Head of Human Capital, PwC. Målet med programmerne er ganske enkelt; at få flere kvinder til at nå til tops i de danske virksomheder, og samtidig sørge for at de er klædt på til alle de nye udfordringer vores tid bringer i form af digitalisering, global strategi, bæredygtighed, distanceledelse og agilitet. For det er nemlig ikke kvinderne der er problemet, det er blot talent-pipelinen der skal fixes.

“Alle ved at investerer og udvikler man ikke sine talenter, så afvikler man langsomt sin virksomhed. Vi hjælper high potential kvindelige talenter med at videreudvikle deres kompetencer så virksomhederne dermed udvikler deres forretning og konkurrenceparametre – for det er bevist at diversitet giver både bedre beslutninger og mere innovation” siger Tine Arentsen Willumsen.

Handling bag ordene Mange virksomheder har fået øjnene op for Above & Beyond og de resultater, der kommer ud af programmerne, endda også

virksomheder fra udlandet såsom Konekranes fra Finland og Swedbank fra Sverige har indledt et samarbejde, og hos f.eks. både Gorrissen Federspiel og PwC er mange af deres seneste kvindelige partnerforfremmelser blevet uddannet af Above & Beyond.

Resultaterne opnås ifølge Tine Arentsen Willumsen i høj grad som følge af det stærke hold af undervisere, der er tilknyttet forløbene. De udvalgte fag er blandt andet baseret på ekspertise og research foretaget af McKinsey, og man har derudover indgået et samarbejde med Headspring, et joint-venture mellem Financial Times og IE Business School i Madrid, der giver Above & Beyond mulighed for at håndplukke mellem 550 internationalt anerkendte professorer, ledende eksperter og journalister. Det giver programmerne et helt unikt læringsmiljø for deltagerne, hvor udveksling af erfaringer og ledelsesudfordringer også er en vigtig del af forløbet.

På tværs af brancher For Tine Arentsen Willumsen handler programmerne om andet og mere end forfremmelser. Det handler også om at give de kvindelige talenter er stærkt netværk af andre succesfulde og talentfulde kvinder. Et netværk, de kan spejle sig i og sparre med i deres professionelle liv.

“Kvinder har ofte ikke de samme netværk, simpelthen fordi der er så få kvinder i topledelserne. For mænd er disse netværk naturlige, og de har altid fandtes, men for de kvinder, der bryder igennem i disse år, skal de skabes. Det vil vi meget gerne hjælpe dem med.” siger Tine Arentsen Willumsen.

Samtidig ser hun en vigtigt pointe i det faktum, at alle programmerne er cross-industry, hvor deltagerne lærer sammen med de bedste fra andre brancher og industrier, end deres egen.

“Det er vigtigt for alle ledere, at de har et bredt netværk i andre brancher. Samtidig er det inspirerende at se, hvordan ens egne

daglige udfordringer bliver tacklet i andre industrier. Det er en fantastisk måde at lære endnu mere på.” siger Tine Arentsen Willumsen.

FAKTA Om Above & Beyond Group Above & Beyond Group er et internationalt konsulenthus specialiseret inden for diversitet og inklusion.

Virksomheden ejer også Above & Beyond Academy, der tilbyder skræddersyede ledelsesuddannelser med professorer fra de største universiteter i verden.

Deltagerne på programmerne kommer typisk fra landet førende virksomheder, og de udvalgte talenter drager stor fordel af at lære af hinandens industrier og erfaringer.

Samtlige uddannelser har et stort fokus på agilitet, digitalisering og bæredygtighed, samt hvad det kræver at være en inkluderende leder.

Above & Beyond er ydermere grundlægger af The Diversity Council og står også bag The Womenomics Nordic Business Conference.

Læs mere her: www.above-and-beyond.eu

6

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

NETVÆRK DER SKABER VÆRDI I ERHVERVSLIVET Netværk skal gøre medlemmerne mere kvalificerede til deres arbejde, så de skaber værdi ude i virksomhederne.

Hos EGN, der er et globalt netværk med 14.000 medlemmer, sætter de en ære i at matche lederne, så de bliver hjulpet og udfordret på både det personlige lederskab og fagligheden i små skræddersyede grupper.

H

Af Pia Bundgaard Hansen os EGN rekrutterer de medlemmerne, så de kommer i håndplukkede ”peer groups” på ca. tyve deltagere, der matcher hinandens udfordringer og erfaringsgrundlag. Netværksgruppen, der har en erfaren netværksleder ved roret, er naturligvis sammensat, så medlemmerne kan tale frit og fortroligt. Grupperne mødes typisk fem til seks gange om året, men kan komme i kontakt med hinanden 24/7 via det digitale ”Medlemsunivers”. ”Netværk skal give værdi for medlemmerne, så de bliver dygtigere til deres arbejde og skaber værdi for virksomhederne. Hos EGN har vi fokus på, at netværket skal have et dybt fagligt perspektiv, så det giver professionelt udbytte for medlemmerne. Vi er ikke et netværk, hvor det eneste udbytte er visitkortuddeling, tværtimod,” siger Jonatan Åge Persson, der er Group CEO hos EGN, der siden 1992 har drevet netværksgrupper for erhvervslivet.

Hos EGN har de en stribe forskellige grupper lige fra unge talenter til bestyrelsesformænd. Udviklingen på karrierestigen afspejles i netværket. Bliver en salgschef administrende direktør i en virksomhed, så er det en helt naturlig proces at flytte netværksgruppe undervejs.

Netværket afspejler erhvervslivet Modsat et kursus om ledelse, der varer en weekend eller toårige skoleforløb, så har netværket hele tiden hånden på kogepladen, og sætter fokus på hvad der optager erhvervslivet her og nu. Det er en kontinuerlig praksis-efteruddannelse, med den enkelte deltagers egne udfordringer og muligheder på agendaen.

På et netværksmøde i en gruppe af salgschefer fra forskellige brancher, præsenterede en nyansat salgschef den plan, han ville

Jonatan Åge Persson, der er Group CEO hos EGN

FAKTA Siden 1992 har EGN tilbudt skræddersyede netværksgrupper for ledere og specialister. Hvad der startede som én mands vision, er i dag et globalt netværk med 14.000 medlemmer fordelt over 14 lande, der tilsammen repræsenterer mere end 8.000 virksomheder og faggrupper.

Læs meget mere og find inspiration på www.egn.dk

udrulle hos sin nye arbejdsplads. De 16 andre medlemmer kom med input og sparring til salgsplanen baseret på deres faglighed og personlige erfaringer. Den nyansatte salgschef gik fra mødet fyldt med aktuelle ideer til at gøre handleplanen endnu stærkere.

Flere hundrede års erfaring tilgængelig ”Den uforudsigelighed, der præger virksomhederne og markederne i dag, stiller store krav til fleksibilitet i lederrollen med stort fokus på tilpasningsevne og selvledelse. Det har gjort behovet for at sparre med relevante mere udtalt end nogensinde før,” siger Jonatan Åge Persson, der under COVID-19 har oplevet en tilstrømning af medlemmer.

Dagsordenen i erhvervslivet bliver sat af dem, som skaber resultaterne. Lederen kan ikke blot sætte sig for bordenden og uddelegere opgaverne. En dygtig leder har indblik i adfærden og også i kulturen - både den arbejdsmiljømæssige, men også den menneskelige på arbejdspladsen.

Ved at forstå adfærden og kulturen kan lederen navigere og skabe den fleksibilitet, som er altafgørende i en moderne virksomhed.

Fremtidens leder skal kende sit eget personlige lederskab for at forstå måden, han/hun leder på i en virkelighed, hvor forholdene skifter. ”Styrken i en faglig netværksgruppe er, at deltagerne tilsammen har flere hundrede års erfaring til rådighed døgnet rundt, så de kan håndtere den foranderlighed, erhvervslivet er underlagt,” fortæller Jonatan Åge Persson.

Adgang til 14.000 medlemmers viden Ud over den enkelte netværksgruppe får medlemmer også adgang til Medlemsuniverset, der er en digital platform for EGNs 14.000 medlemmer fordelt på 14 lande.

”

Netværk skal give værdi for medlemmerne, så de bliver dygtigere til deres arbejde og skaber værdi for virksomhederne

7

Illustration: Rasmus Juul

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

CORONAERFARINGER SKAL HJÆLPE OS I KOMMENDE KRISER Den offentlige sektor har stået over for helt nye udfordringer under coronakrisen.

Efteruddannelsen Master of Public Governance på CBS indsamler derfor erfaringer fra ledere i sektoren.

I

Af Jakob Rohde-Brøndum en dagligdag fyldt med usikkerhed og radikalt forandrede organisationer og arbejdsbetingelser er den offentlige sektor fortsat med at levere velfærd, behandling, sikkerhed, uddannelse og pleje. Coronakrisen har betydet, at den offentlige service er blevet leveret i helt andre former og tempi, end vi har været vant til, og det har presset de ansatte. Noget lykkes, og noget gør ikke, og de erfaringer fra det daglige arbejde under krisen indsamler studieleder Susanne Boch Waldorff og vicestudieleder Justine Grønbæk Pors fra Master of Public Governance til brug i kommende store krisesituationer. ”Vi vil meget gerne samle beretninger og overvejelser, så vi sammen kan bevidne og reflektere over, hvordan den danske offentlige sektor møder denne krise,” fortæller Susanne Boch Waldorff.

Trådt i karakter De to CBS-forskere har siden foråret indsamlet beretninger, og foreløbigt viser erfaringerne fra de offentlige ledere, at krisen har påvirket den offentlige sektor meget forskelligt. ”I nogle sektorer har krisen fjernet silotænkningen, og der har været en risikovillighed, og man har på nye måder koordineret indsatsen på kryds og tværs,” fortæller Susanne Boch Waldorff.

Hun suppleres af Justine Grønbæk Pors, som peger på, at beretningerne viser, at mange offentlige ledere har taget et øget ansvar for at skabe velfærd for borgerne igennem krisen. ”Det høje tempo og efterspørgslen på effektive løsninger har skabt et nyt ledelsesrum, hvor lederne selv har måttet prioritere, og det har ifølge beretningerne været både udfordrende, spændende og intenst,” siger Justine Grønbæk Pors.

Mens flere har oplevet øget frihed og fleksibilitet under krisen, så har mange offentlige ledere været pålagt krav og begrænsninger, som har påvirket deres dagligdag med nye regler og retningslinjer. ”I nogle velfærdsorganisationer har den mere simple lovgiv-

ning som f.eks. nødundervisningslovgivningen i folkeskolen givet de professionelle mere plads til at fokusere på det, som, de synes, er kerneopgaven. Men der er også andre steder, hvor de nye regler om afstand og hygiejne har fjernet fokus fra kerneopgaven. Det har fungeret bedre nogle steder end andre, så der skal man kigge nuanceret på, hvad der har fungeret, og hvad har ikke,” siger Justine Grønbæk Pors.

Hårdt og opslidende Justine Grønbæk Pors nævner også et konkret eksempel fra sundhedsområdet i en stor kommune. Her fortæller lederen, hvordan krisen gav anledning til øget omstillingsparathed og innovationskraft, men også at det var et hårdt og opslidende arbejde. Lederen fortæller: ”Tempoet er skruet meget i vejret under beredskabet. Måske har vores kommune været kendt for lange, snørklede arbejdsgange, men nu viser det sig, at beslutninger kan træffes hurtigt, måske fordi folk accepterer, at alle ikke kan blive inddraget og hørt, når der skal handles hurtigt som opfølgning på f.eks. smitteudbrud. Derudover er organisationen mere risikovillig og implementerer hele tiden nye løsninger, der ikke er 100 procent evidensbaserede og gennemtjekkede. Det er meget befriende og skaber mulighed for innovative løsninger – eller implementering af nogle af de idéer, vi længe har haft i skuffen.”

Omstillingshastigheden og villigheden til forandringer har været radikalt øget, fortæller Justine Grønbæk Pors: ”Organisatoriske forandringer, der har været drøftet i flere år, blev pludselig gennemført på få dage. Men det høje tempo og usikkerheden trak også mange ressourcer, som ikke nødvendigvis førte til bedre velfærd. Vi har set dagtilbud, som skulle aflevere alle deres værnemidler til sygehusene for så få dage efter ikke selv at kunne åbne pga. mangel på værnemidler.

Vi har set afdelinger på sygehuse, som med lynets hast skulle omskabes til COVID-19-afsnit, men som aldrig så en COVID-19-patient.”

Nuanceret evaluering Krisen har krævet meget af velfærdsorganisationerne. Mange steder er der nu både almindelig drift og et coronaberedskab, der skal fungere. Og efterhånden som krisen trak ud hen over foråret, begyndte det hårde pres at kunne mærkes i organisationen. En leder i forskningsprojektet fortæller: ”Vi skal håndtere to organisatoriske modi samtidig: beredskab og normaliseret drift. Det bliver hårdt arbejde, hvis vi skal køre begge modi i lang tid. Herunder er udfordringen krisens udstrækning. Jeg er bekymret for, om vi kan holde til beredskabspresset i længden. Vi har nu kørt 24/7-beredskab i 6-7 uger, og folk er trætte og begynder sommetider at lave fejl og tænke mindre kreativt.”

Ifølge de to CBS-forskere viser de mange forskellige beretninger, at det er nødvendigt med en meget nuanceret evaluering af forløbet, hvis vi skal lære af krisen. ”Vi skal i hvert fald huske at se på præmisserne, når vi skal lære af de mange erfaringer, for krisen opleves forskelligt mange steder,” siger Susanne Boch Waldorff.

FAKTA Master of Public Governance på CBS uddanner refleksive og handlekraftige ledere i den offentlige sektor – læs om dine muligheder på cbs.dk/mpg.

” ”

” ”

” ”

”

”

Jeg er begejstret – det har været en helt særlig rejse for mig det sidste halve år. En spændende kombination af faglighed og personlig udvikling. Tak til jer alle sammen for en fantastisk lærerig og inspirerende oplevelse!

- Morten Riis, Fonden Universe Sciencepark

”

Mine forventninger er til fulde indfriet. Jeg er blevet inspireret til min videre vej som leder og har haft masser af refleksioner undervejs i forløbet. Prøver også allerede nogle nye ting af. Det er en god måde at præsentere os for diverse retninger i teori, modeller og værktøjer - og at få erfarne undervisere til at fylde det praktiske på.

- Birgit Madsen, Gjensidige Forsikring

Aros Mini MBA har været gennemsyret af seriøsitet, og det har været en fornøjelse at møde så dedikerede undervisere, der samtidig har en så stor erfaring fra virksomheder.

- Kenneth Green, Boehringer Ingelheim Danmark

Bedste uddannelse jeg har taget igennem min erhvervskarriere.

- Jesper Bjørn Andersen, B8 - Work Smarter

Tak for et fantastisk forløb, som har rykket mig mærkbart.

Super professionel uddannelse. Dygtige undervisere med erfaringer fra det virkelige liv. I har et super produkt!

- Per Kongstad Slot, Nordea

”

”

Topkarakter til Aros herfra! Det har været den bedste uddannelsesmæssige oplevelse for mig, siden jeg dimitterede fra journalisthøjskolen for 25 år siden. Høj, høj klasse med den ene engagerede, vidende og indsigtsfulde underviser efter den anden.

- Tino Pedersen, TV2 Nord

” Forventningerne er indfriet til fulde! Jeg har fået ny viden og nye værktøjer, og forløbet har været smidigt og relevant. Har allerede spredt ordet: Godt arbejde, AROS! - Magnus Vagtborg, United Tax Network

Rigtig gode værktøjer - fantastiske undervisere med et virkelig højt fagligt niveau. Fedt, som det hele tiden relaterer til det daglige arbejde.

- Stig Holt Petersen, JKF Industri

”

”

”

”

Deltagerne på Aros Mini MBA giver i snit uddannelsen 9/10

” ”

Det har været et flot og højt fagligt niveau og kompetente undervisere, som alle inspirerer til min egen praksis og fremtid som en god leder.

- Susanne Nilherd Halle, Odsherred Kommune

”

Meget professionelt. Både undervisere, faciliteter og håndteringen fra Aros Business Academy. Der er bare styr på det!

- Tine Rasmussen, HemoCue Danmark

”

”

”

Jeg havde tilmeldt mig i håb om at få flere perspektiver og redskaber til at udøve ledelse. Det fik jeg i den grad. Kurset var præcist det, jeg søgte, og jeg har kunnet anvende meget af min læring i min dagligdag som afdelingsleder for ca. 20 ansatte. Jeg fik også et rigtig godt netværk af både erfarne og nye ledere og føler mig meget bedre rustet til at tænke i bæredygtig ledelse.

- Kristne Yigen, Institut for Menneskerettigheder

Super godt. Relevante emner krydret med undervisere, der har styr på teorien, men OGSÅ har prøvet den på egen krop.

Bedre bliver det ikke!

- Irma Nezirevic, Bankdata

”

”

Tiltaget med studiegrupper er virkelig godt. Og møderne med studiegruppen har måske fordoblet mit udbytte af uddannelsen.

- Jacob Christiansen, Orkla Foods Danmark

Jeg oplevede en høj grad af professionalisme og skønne undervisere. Jeg sætter stor pris på at kunne mærke mennesker, jeg står over for, og det har jeg kunnet med samtlige, der har stået foran os. Lige fra Steen, der bød velkommen den første gang til Kresten, der rundede af til sidst.

- Helle Lykke Hansen, DAN-Palletiser

”

Kom med på næste hold!

Start d. 12. januar i Aarhus og d. 14. januar i København

”

”

”

Aros Mini MBA Udviklet i tĂŚt samarbejde med professor Steen Hildebrandt

Tilmeld dig pĂĽ www.arosbusinessacademy.dk/mini-mba

10

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

FAKTA Fem anbefalinger

Hvad kan vi så gøre? Her er mine fem anbefalinger:

#1:

Skab klarhed: Hvad er krænkende adfærd, og hvordan håndterer vi den slags sager i vores virksomhed? Brug enhver lejlighed til at drøfte kulturen, hvad står vi for, og hvordan vil vi gerne omgås hinanden. Som leder påtager vi os et ansvar for at gå foran og vise vejen for kulturen. Alt andet har den modsatte effekt. Tomme løfter om ”at nu ændrer vi kulturen” virker ikke. Anerkend at det er svært. Hold en åben dialog om dilemmaerne - og følg op.

Direktionen i CfL: Thomas Hanssen og Anja Neiiendam.

LEDELSE MOD MAGT MISBRUG OG SEXCHIKANE Se at få luftet ud. Brug det vindue, der nu er åbent, til at vise handlekraft – også selv om det vil koste ellers dygtige ledere jobbet. Sådan lyder en af fem anbefalinger fra CfLs direktør i kampen mod sexchikane.

D

Af Thomas Hanssen, direktør i CfL et, der ubetinget har sat dagsordenen i 2020, er corona, men næstefter pandemien vil 2020 blive husket som året, hvor Danmark tog sit måske endelige opgør med sexismen. Et opgør der er kommet som en overraskende forsinket reaktion på #MeToo-bevægelsen, der tog sin begyndelse i 2017.

Hele brancher, organisationer og enkeltpersoner befinder sig i strid modvind for deres håndtering af sager om sexisme – de fleste med rette. Det særligt opløftende i situationen netop nu er, at sagerne i modsætning til tidligere faktisk får konsekvenser.

De seneste måneders sager og undersøgelser vidner om, at problemet er alvorligt, og når sagerne afdækkes, tegner der sig et tydeligt mønster.

De krænkede er en bestemt type medarbejdere, typisk praktikanter og løstansatte, og der er en overvægt af kvinder, selv om en ny HK-undersøgelse viser, er også mænd rammes.

Krænkerne viser sig overvejende at være mænd i ledende stillinger, og det viser sig ofte, at der er et mønster af gentagende adfærd.

Og til trods for at adfærden er kendt, indberettet eller undersøgt af HR eller ledelsen, så har det haft tæt på ingen konsekvenser for den udøvende. Det gælder uanset om temaet har været brutal ledelsesstil, mobning eller grænseoverskridende adfærd.

Konsekvensen for dem, det er gået ud over, har været utryghed, manglende motivation og i værste tilfælde langvarig sygdom.

Gråzonen mellem etik og jura Det handler om magt og magtmisbrug, og der har vi som ledere tilsyneladende fejlet.

Jeg forstår det sådan set godt. Særligt sexisme er fyldt med

faldgruber, for hvad må vi egentlig? Må vi ikke flirte og give komplimenter på arbejdspladsen eller danse på bordene til julefrokosten? For hvor går grænsen mellem dårlig dømmekraft i festligt lag, en socialt accepteret omgangstone på arbejdspladsen og decideret krænkende adfærd?

Det virker som om ledere farer vild mellem juraen - som er helt utvetydig, når det gælder sexisme - og etikken.

Langt størstedelen af sagerne foregår i gråzonen, og det er dem, der giver lederne hovedbrug. Det er sager, hvor juraen ikke hjælper, hvor der er mange hensyn til begge partner.

#2:

Få luftet ud: Brug det vindue, der er åbent, til at få det italesat og afdækket, om din organisation har et reelt problem med magtmisbrug. Benyt lejligheden til at vise handlekraft.

#3: Skab psykologiske tryghed:

Bevis over for medarbejderne at man ikke bliver straffet eller ydmyget for at tage fejl, skøre ideer eller for at påtale krænkende og uetisk adfærd.

Det gør vi ved at lytte, at tage dem alvorligt og handle på sagerne.

#4: Håndter det fortroligt:

Sagerne skal ikke blæses ud i pressen eller på sociale medier, da vi risikerer at sætte retssikkerheden overstyr. Behandl alt fortroligt, hør begge parter nuanceret, brug eventuelt eksterne rådgivere og tag ansvar for den vanskelige beslutning, der følger.

#5: Tag nu konsekvensen:

Din troværdighed som leder er på spil. Har du en viden om krænkende adfærd, er du forpligtet til at handle på den. Hvis det drejer sig om dårlig dømmekraft, så giv folk en chance for at rette ind og blive klogere. Krænkelser kræver handling.

De mange bortforklaringer Debatten er fyldt med faldgruber og frit valg mellem bortforklaringer. Lad mig fremhæve ”Jeg var en del af en kultur, hvor det har været tilladt” som tidens nok største undskyldning, men for alle bortforklaringer gælder, at vi fralægger os ansvaret for at udøve ledelse. Vi har både ledelsesretten og -pligten til at sikre, at alle medarbejdere trives i et sikkert og forsvarligt arbejdsmiljø.

Sager om magtmisbrug og sexchikane vil koste ellers dygtige ledere jobbet, men det koster også din integritet som leder, hvis du ikke handler. Min erfaring er, at når vi som ledere tager ansvar for at sige farvel til dem, som ikke bidrager, så stiger arbejdsglæden og produktiviteten hos dem, der er tilbage.

Jeg argumenterer ikke for, at reducere håndteringen af sexchikane til jura og vejledninger i personalehåndbogen. Tillid er godt, kontrol er bedre, hedder det, men er det egentligt ikke bedst, at vi agerer som ansvarlige ledere i stedet for at overlade det til ”systemet”, at alt går rigtigt til?

Handlekraft giver respekt i organisationen og styrker dit følgeskab. Og helt ærligt: Hvis du som leder selv er en del af problemet, så er det nu, du skal lægge kortene på bordet.

Heldigvis har vi magtfulde bestyrelsesformænd og CEOs i Danmark, som gå foran og ubetinget bakker op om nultolerance, og vi har nu et unikt vindue for at ændre på problemet.

Samtidigt bliver vi også nødt til at holde op med at diskutere, om vi har et problem hos lige nøjagtigt os. Alt tyder på, at det har vi.

Spørgsmålet er, hvad vi ønsker at gøre ved det? Det handler om ledelse.

Lad os så i øvrigt rette skytset mod de mænd og kvinder, som ikke lytter, når der bliver sagt nej, som krænker igen og igen, og som ikke siger undskyld. Og lad os så for gud skyld bevare eller få flirten tilbage på arbejdspladsen. Nypuritanisme er ingen tjent med.

Læs mere på www.cfl.dk

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

11

LAD IKKE TANKERNE STJÆLE DIT ARBEJDSLIV

Det er ikke de negative eller stressende tanker i sig selv, som gør os stressede, angste eller deprimerede; det er omfanget af den opmærksomhed, vi giver dem. Hos MIND CPH tilbyder psykologerne metakognitiv terapi (MCT), der hjælper med at begrænse den tid og energi, du bruger i selskab med de uønskede tanker og giver dig handlekraften tilbage.

P

Af Pia Bundgaard Hansen å arbejdspladserne er der fokus på at skabe trivsel og gode rammer for arbejdsmiljøet. Alligevel har omkring 12 % af alle danskere symptomer på stress.

Hver dag er omkring 35.000 danskere sygemeldt på grund af et psykisk dårligt arbejdsmiljø, som kan resultere i stress, udbrændthed, depression og psykosomatiske symptomer.

Ydre rammer kan ikke stå alene Den traditionelle formel, at meget pres er lig med stress, mangler dog noget. Vi kender alle nogen, som håndterer presset godt, mens andre bliver stressede, selv om vi ikke kan få øje på årsagen. ”På arbejdspladserne er der ofte stort fokus på de ydre rammer, så hvis chefen udelukkende forsøger at hjælpe den stressede medarbejder ved at flytte rundt på opgaver, så er det nytteløst, hvis de indre strategier ikke tænkes ind i formlen. Tendensen til at overtænke og gruble forsvinder ikke, blot fordi arbejdsrutinerne bliver ændret,” siger Erla Højsted, der er Psykolog, Cand. Psych. Aut. & chefpsykolog hos MIND CPH. Bliv herre i eget hoved Både ledere og medarbejdere kender fornemmelsen af at bekymre sig om et møde eller gruble over en kollegas adfærd, hvilket stjæler fokus fra arbejdet og overskuddet på hjemmefronten.

Vi rammes helt naturligt af mange tusind tanker i døgnet, og en del af disse kan være negative. Visse tanker har det med at sætte gang i yderligere tanker. Disse tanker kalder vi for trigger-tanker. De er ofte negative og starter fx med: “Hvad nu hvis..” ?

Eller “Hvorfor ….”?

Disse trigger-tanker kan igangsætte en lang række bekymringer og grublerier, der er skyld i, at vi føler os stressede, deprimerede og nytteløse. Trigger-tankerne retter sig oftest enten fremad eller bagud. De bagudskuende tanker kan fx føre til en fornemmelse af at spilde livet. Det kan være tanker som: Hvorfor jeg ikke god nok? Kiggede chefen skævt til mig sidste mandag?

Fremtidsrettede trigger-tanker leder til bekymringer, der indeholder pessimistiske forestillinger om fremtiden, domineret af worst-case-scenarier, forestillinger og analyser. Det kan være tanker som: Hvad nu hvis jeg ikke kan løse opgaven godt nok?

Hvad nu hvis jeg bliver fyret? Bekymringerne fører til stress og angst samt en del overspringshandlinger og undgåelsesadfærd.

Den metakognitive tilgang dikterer ikke, at vi skal holde op med at tænke eller fortrænge tankerne, for det kan vi ikke. I stedet skal vi lære at lade tankerne være. ”Når vi dvæler ved trigger-tankerne og lader dem fylde, så får vi det ofte dårligt. Det svarer til at bide på en fiskekrog, som man bliver ved med at gumle på i stedet for at handle,” siger Erla Højsted og uddyber: ”Lader man trigger-tanken være - uden at dvæle ved den, så vil den helt automatisk aftage; præcist som alle de rækker af små harmløse tanker, der kører gennem vores hoveder hver dag uden at fylde op.”

Kan ikke løbe fra tankerne I dag forsøger mange at slippe uden om tankernes greb ved at motionere mere, drikke mere vin, arbejde mere eller andet, men det fører til en ond spiral, der leder til udmattelse på sigt.

Problemet med bekymringer og grublerier er, at de skaber yderligere et problem og får hjernen til at køre på højtryk. Den metakognitive terapi handler om evnen til at træde tilbage fra tankerne, sortere og undgå at blive hængt op i tanker. Dette

”

Tendensen til at overtænke og gruble forsvinder ikke, blot fordi arbejdsrutinerne bliver ændret

giver rum til at tage de konstruktive beslutninger, der gør os handlekraftige, så vi kan løse det reelle problem.

Giv ikke tankerne tid Hos MIND CPH hjælper de med at få styr på de indre strategier, så tankerækkerne ikke ledes ind i en negativ spiral, der suger al energien.

Det er de metakognitive overbevisninger, som styrer det enkelte menneskes strategier og guider til, hvordan vi skal forholde os til og bearbejde vores tanker. Hvis vi fx tror, at bekymring er automatisk og uundgåeligt eller endda nyttigt, vil vi have en tendens til at bekymre os mere. Derfor begynder indsatsen hos MIND CPH med se på, hvor meget plads og tid tankerne optager, og hvad vi tror om dem.

Selv om den metakognitive tilgang er et relativt nyt paradigme i psykologien har metoden vundet stort indpas. ”Jeg er overbevist om, at om 25 år arbejder alle psykologer med denne metode,” siger Erla Højsted.

Hos MIND CPH tager alle psykologerne udgangspunkt i den metakognitive terapi.

Erla Højsted, der er Psykolog, Cand. Psych. Aut. & chefpsykolog hos MIND CPH.

FAKTA Behandlingsmetoden metakognitiv terapi (MCT) er et relativt nyt paradigme i psykologien. Metoden, der er en evidensbaseret psykologisk behandlingsmetode til behandling af psykiske lidelser som stress og depression, er udviklet af Professor Adrian Wells. Forskningen har vist, at det ikke er tilstedeværelsen af negative tanker, som gør os syge, angste og deprimerede, men snarere den tid vi bruger på at bearbejde og bekymre os om de negative tanker. www.mindcph.dk

12

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Fejlårsag, fejlrate og kritiske biases for strategiske initiativer Total fejlslåede initiativer

70%

Fejltolket mulighed Dårligt design

Bekræftelsesbias

16%

Manglende kompetencer

Selvovervurdering

11%

Manglende drivkraft Ekstern forandring

Afgrænset bevidsthed

16%

Emotionel bias

14%

Tabsaversion

13%

DIN STRATEGI FEJLER, FORDI DU ER IRRATIONEL 1

Du er ikke nær så rationel, som du tror - du tager 35.000 beslutninger om dagen.

Men hvis du prøver at tælle dem, vil du nok kun huske en håndfuld – hvor forsvinder resten hen?

S

kønheden ved din hjerne er, at 95% af dine beslutninger tages øjeblikkeligt af dit system 1 – altså vores intuition baseret på et millioner år gammelt overlevelsesinstinkt – og aldrig når frem til din bevidsthed. De sidste 5% sender dit system 1 videre med en anbefaling baseret på samme instinkt til dit analytiske system 2, som desværre er så dovent, at det som regel bare godkender. Sikkert fint på savannen, da din hjerne skulle vurdere om løven var føde eller fjende, men lidt udfordrende i den moderne verden, hvor du skal tage komplekse beslutninger, der kan skabe eller knuse en karriere, en virksomhed eller et land.

70% af dine strategier fejler på grund af dine biases Det er velkendt, at 70% af alle strategier fejler, men det overraskende er, at årsagerne er ret dagligdags såsom fejltolkning af muligheden, manglende drivkraft eller eksterne forandringer.

Ikke just raketfysik, men det hele giver pludselige mening, når vi samholder årsagerne med vores biases – altså vores systematiske og forudsigelige tendens til ikke at tage rationelle beslutninger, når vi bruger vores intuition: Fejltolket mulighed - Du misser det fulde overblik over mulighedsrummet for en beslutning: Uanset din intelligens, personlighed og baggrund så er du underlagt afgrænset bevidsthed – en slags kognitive skyklapper, som fastlåser dig på din umiddelbare viden uden at søge nyt. F.eks. misforstod Blockbuster, hvor videomarkedet var på vej hen og fortsatte deres investeringer i fysiske butikker.

Dårligt design - Du har forstået mulighedsrummet, men din strategi matcher ikke: Et af de farligste biases er bekræftelsesbias, hvor du leder efter data til at bekræfte dine ideer. F.eks. havde Blackberry samme information som alle andre, men valgte at fokusere på tastatur mobiltelefoner til B2B kommunikation, selvom markedet ønskede touchscreen B2C underholdning.

Manglende kompetencer – du har forstået mulighedsrummet og lavet en relevant strategi blot for at glemme at justere dine kompetencer: Det skal du ikke tage så tungt – Du er nok lige som de fleste underlagt selvovervurdering, hvor du ikke behøver at ændre noget for at klare ærterne. F.eks. tabte Sony aldrig tilliden til deres patenterede Betamax teknologi, selvom den åbne VHS standard efterlod dem i støvet.

Manglende drivkraft – du har forstået, designet og forberedet dig på muligheden, men organisationen fik det bare ikke lige gjort: Du har desværre en præference for status quo – et emotionelt bias. F.eks. blev Newscorp ved med at investere i MySpace trods store markedsandelstab til Facebook og til sidst solgte deres 580musd investering for 34musd.

Ekstern forandring – du klarede ærterne og fik både strategi og eksekvering klaret – men verden ændrede sig: Det er svært at ændre, når du offentligt og økonomisk forpligter dig til en handling på grund af dit tabsaversion bias. Derfor tager det ofte ødelæggende lang tid for firmaer at ændre strategi. F.eks. har de traditionelle bilmærker taget enorm lang tid med at tage elbiler alvorligt.

Vælg din strategitilgang med omhu Et McKinsey studie viser, at processen er 6 gange så vigtig som analysen. Det skyldes, at en god analyse kan sagtens misbruges og ende med dårlige beslutninger, mens en god proces sikrer, at analysen holder vand. Derfor skal vi finde løsningen i processen: Den typiske tilgang: Du beder nogle talenter om at skrive en strategi til din godkendelse. Talenterne samler en masse data, leder efter interessante mønstre, sætter det hele sammen i en ofte alenlang og usammenhængende forretningsplan, og nu kan du implementere – top down. Hvad er chancen for, at denne tilgang rammer rigtigt?

Den videnskabelige tilgang: Du hyrer erfarne konsulenter med en stærk problemløsningsmetode – men ingen proces.

Brian Kaasner Kristiansen er stifter af Behavioural Strategy Group, forfatter til kritikerroste Beslutningsstrategi og rådgiver i Comatch netværket med kobling af adfærdsøkonomi og strategi.

Først definerer de problemet, dernæst bryder de problemet ned i mulige løsninger, prioriterer, analyserer og til sidst anbefaler formentlig en logisk tilgang. Men dette er kun starten – for nu skal du forstå og kommunikere alt, oversætte til støttestrategier og målsætninger samt justere organisation og processer i hele firmaet. Hvad er chancen for, at dette lykkes?

Den adfærdsmæssige tilgang: Du følger 5 procestrin: 1) Eksekvering starter på dag 1 med bred involvering af nøgleinteressenter og tidlig dialog med organisationen – så kan du bearbejde status quo bias. 2) Udvid horisonten maksimalt med de nøgle trends, som vil forme lige netop din industri det næste årti – så kan du mindske afgrænset bevidsthed. 3) Undgå tidlige hypoteser med stram facilitering af strategiprocessen og specielt de højeste stemmer i strategiteamet – så kan du reducere bekræftelsesbias. 4) Udforsk kritiske usikkerheder med aktiv søgning efter modsigende data – så kan du minimere selvovervurdering. 5) Forbered på fejl med et varslingssystem, hvis kritiske antagelser ændres – så kan du nedsætte tabsaversion. Hvis du vil undgå de 70% fejlslåede strategier, skal du altså fokusere på en solid strategiproces til at modvirke din irrationelle intuition – til gengæld får du langt bedre og hurtigere resultater.

FAKTA Læs mere på www.behaviouralstrategygroup.com

Ã…RETS BIOGRAFI POLITIKEN

KRISTELIGT DAGBLAD

BERLINGSKE

ALTINGET LINDHARDT OG RINGHOF

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Foto:Umsplash

14

BRUG LØN­STA­TI­STIK­KER SOM REDSKAB TIL AT SKABE OVERBLIK

At tildele løn er komplekst, men bruger du kompleksiteten som forhandlingsredskab, kan det sikre dig de rette medarbejdere, mener forhandlingsrådgiver Malene Rix.

M

Af Malene Hjort Sørensen, tekstforfatter, Jobindex alene Rix har i mere end 20 år arbejdet som forhandlingsrådgiver for både private og offentlige virksomheder. Derfor ved hun, at løn sjældent står alene som det eneste, der motiverer mennesker til at gå på arbejde. Mange andre faktorer er også vigtige. Alligevel er løn også en del af det samlede billede af et menneske som arbejdskraft, og derfor tillægges den ofte stor betydning. Det er vigtigt at anerkende som arbejdsgiver. ”Løn er med til at forme indtrykket af et menneske på en arbejdsplads. Ofte ved vi, hvem der får den høje og mindre høje løn, og vi betragter ofte de højtlønnede som de dygtigste. Derfor defineres vi også til dels af vores løn,” indleder Malene Rix. ”Det kan være en udfordring for en medarbejder at skulle

3 GODE RÅD Gode råd til at skabe overblik over løn • Overvej de forskellige kriterier, du tildeler løn efter, fx arbejdsopgaver, ansvar og anciennitet.

• Synliggør det for eksisterende medarbejdere til fx lønsamtalen og for potentielle medarbejdere til jobsamtalen, dvs. illustrer eller tal om det.

• Husk at få hele løn- eller kompensationspakken med, dvs. også de goder, der ligger ud over kolde kontanter og pensionsordning.

forhandle sin værdi i kroner og ører, fordi det nej, man måske får til et lønkrav, kan opleves meget personligt.” Derfor er det ifølge Malene Rix vigtigt, at ledere står på mål for den løn, de giver den enkelte medarbejder og gør kriterierne så klare som muligt.

Skab overblik i kompleksiteten Jobsøgere har adgang til forskellige typer af informationer om løn, herunder fagforeningers lønstatistikker og Tjek din løn på Jobindex. Oplysninger, der dækker over en stor kompleksitet.

Derfor gælder det om at kunne forklare de kriterier, du giver løn efter, mener Malene Rix. Kriterier, der dog ofte kan opleves som hverken er særligt tydelige eller retfærdige. ”Som virksomhed bør man forklare kompleksiteten i tildelingen af løn og forsøge at anskueliggøre de forskellige elementer, der kan indgå udover kolde kontanter,” råder Malene Rix og fortsætter: ”Er en virksomhed indstillet på at inkludere mange forskellige elementer i løndannelsen, bliver det nemmere at lave en aftale, der passer både den enkelte medarbejder og den enkelte leders budget. Åbenheden kan også handle om at vise, at fx et løngennemsnit dækker over mange individuelle aftaler, der er tilpasset den enkelte.”

Spil med flere brikker i forhandlingen Løntjek og andre statistikker kan være et afsæt til en snak om skræddersyede løsninger, når vi spørger Malene Rix, og det kan bruges forhandlingsteknisk. ”Hvis du som virksomhed har mulighed for at udvide ‘kagen’ og inkludere mange forskellige elementer, er det lettere at nå til enighed. Man kan sige ’lad os lave en aftale, der passer dig, og selvom det ikke er sikkert, at vi kan matche på løn, kan vi måske finde ud af det på andre måder’, fx på sigt, med resultatløn eller ved at inkludere andre ting,” foreslår Malene Rix. ”Hvis I bare sidder og filer lidt på kroner og ører, bliver det en

hård forhandling. Derfor er det vigtigt, at du får det med, hvis du som virksomhed kan tilbyde noget andet. Jo flere brikker I har at arbejde med, des større er muligheden for at nå hinanden.”

Hjælp ansøgeren med at synliggøre kriterier Malene Rix er fortaler for, at arbejdsgiver til jobsamtalen gør kriterierne for at tildele løn tydelige – og på den måde hjælper jobsøgeren til en hurtigere afklaring af, om virksomheden er det rette match. ”Hvis jeg skulle starte i et nyt job, ville det være et vigtigt spørgsmål for mig at få besvaret. Får jeg løn efter, hvor mange kunder jeg hverver, eller om jeg arbejder søndag aften, når der er deadline mandag morgen? Og kan jeg i så fald se mig selv i virksomheden,” spørger Malene Rix og afslutter: ”Lønspørgsmålet er nemlig en vigtig indikator, der fortæller ansøgeren noget om, hvilken virksomhed han eller hun er på vej ind i. Derfor skal du som virksomhed også være skarp på, hvad jeres lønkriterier signalerer – og ikke mindst være åben om det for at tiltrække de rigtige medarbejdere.”

På Jobindex kan jobsøgende kandidater få input til lønforhandlingen med lønberegneren – Tjek din løn. Med den får kandidaterne et indblik i, hvad andre med samme profil som dem får i løn.

Besøg jobindex.dk/tjek-din-loen, hvis du vil prøve beregneren.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

15

DIGITALISERING OG WORKFORCE COLLABORATION ER VEJEN FREM Flere virksomheder har fået øjnene op for, hvor stor betydning digitalisering af de administrative processer har for forretningens succes, mener CEO i Planday. Han vil gøre op med begrebet Workforce Management og introducere “Workforce Collaboration”.

V

i lever i en global og omskiftelig verden, hvor konstant teknologisk udvikling er med til at ændre måden, hvorpå medarbejderne gerne vil arbejde, gøre karriere og leve deres liv på. Derfor har det aldrig været vigtigere for virksomheder at udvise åbenhed og omstillingsparathed, også når det kommer til den digitale transformation. Når vi taler om personalehåndtering, vil mange måske rynke på næsen, associere det med de gode gamle Excel-ark og tænke besværlige manuelle processer, der stjæler dyrebar tid, men sådan behøver det slet ikke at være.

Digitale værktøjer og softwaresystemer såsom Planday med skræddersyede funktioner, der alle er samlet i en brugervenlig app, er ikke kun med til at spare penge og tid samt gøre vagtplanlægning og personalehåndtering lettere for ledelsen. Et godt softwaresystem er også med til at skabe fundamentet for langt større trivsel på arbejdspladsen blandt medarbejderne, der oplever større gennemsigtighed, nemmere kommunikation og mere fleksibilitet i deres arbejdsliv med en digital løsning.

Det har alt sammen en forstærkende effekt på deres medarbejderengagement, præstation samt produktivitetsniveau.

“Det handler om at styrke Workforce Collaboration og lade lederne bruge de digitale værktøjer til at fastholde og udvikle dygtige medarbejdere, så de fortsat kan skabe bedre kundeoplevelser og ad den vej bringe endnu mere vækst til forretningen”, fortæller Christian Brøndum, CEO hos Planday.

Det kræver først og fremmest, at lederne er i stand til at se mennesket bag medarbejderen og sætter vedkommendes behov i første række.

“Den nye generation af arbejdstagere forventer mere fleksibilitet og stiller andre krav end tidligere. Dem skal vi imødegå, for i sidste ende er det disse mennesker, virksomhederne er afhængige af til at skabe unikke oplevelser for kunderne”, uddyber Christian Brøndum.

Klar kommunikation giver mere handlekraft Åben og tydelig kommunikation på en arbejdsplads er i mange

tilfælde en af de afgørende faktorer for, om en virksomhed får succes eller ej.

Plandays app forsimpler kommunikationen og gør det muligt for lederen at sende enkelt- og gruppebeskeder. Samtidig kan vedkommende reagere hurtigt på medarbejdernes behov, så dyre fejl undgås og personalet bliver informeret i god tid om eventuelle ændringer.

Ledelsen kan nemt komme i kontakt med medarbejderne og lade dem klare logistikken samt arbejdspræferencerne på egen hånd via appen. Det betyder, at alle altid er opdateret, lederen sparer oceaner af tid, kan komme eventuelle konflikter i forkøbet og bevare kontrollen. Med Planday får lederen nem adgang til data og mulighed for at skabe de helt rigtige kommunikative rammer til at få et stærkt og handlekraftigt personale.

“Medarbejdere, der føler sig forbundet og har et tilhørsforhold til virksomheden, vil opleve større tilfredshed, glæde og engagement, hvilket også vil smitte af på deres indsats og ønske om at bidrage til forretningens succes.”, forklarer Christian Brøndum.

I en COVID-19 tid, hvor tingene bevæger sig hurtigt og hvor fleksibilitet fylder mere på samtlige arbejdspladser, kan vigtigheden af god kommunikation ikke understreges nok.

Omfavn fleksibiliteten på arbejdspladsen Den enkelte arbejdsplads har stor indflydelse på, om større fleksibilitet bliver anset for at være en omkostningstung udfordring eller en resultatskabende mulighed. Ledelsens håndtering af fleksibilitet har også betydning for, om det øger medarbejdernes produktivitet og arbejdsglæde.

Planday hjælper lederen med at skabe overblik over, hvor mange ressourcer der er brug for (hvor og hvornår) og de tilknyttede lønomkostninger samt tillæg.

Således har lederen altid overblik over medarbejdernes lønprocent samt, hvorvidt der er over- eller underbemanding. Dette sparer virksomheden for mange penge og giver stor fleksibilitet, da lederen har adgang til medarbejdernes tilgængelighed.

Du skal som leder bruge mindre tid på planlægning og

Christian Brøndum, CEO

godkendelse af vagter, samtidig med, at personalet får større fleksibilitet og friere arbejdsrammer. Det frigiver mere tid og overskud til familie og fritid, og øger dine medarbejderes lykke, motivation samt samarbejdslyst, når de vender tilbage på arbejde, hvilket unægtelig vil smitte af på virksomhedens service og succes.

FAKTA Planday er et moderne Workforce Collaboration software, der samler alle dine ledelsesopgaver et sted. Vi gør det nemt for dig at lægge vagtplaner digitalt for dit personale. Opdater dine medarbejdere med ændringer og vigtige informationer gennem Plandays smarte og intuitive app. Du kan også trække rapporter ud og ad den vej skabe overblik over din forretning. Vi er en danskstartet virksomhed, der i dag opererer i mere end otte lande på verdensplan, og så er vi Europas førende markedsleder, når det kommer til Workforce Collaboration.

Tusindvis af virksomheder verden over såsom Carlsberg, Best Western, Just Eat, Fitness World og Nespresso bruger hver dag Planday til at gøre hverdagen nemmere for både ledere og medarbejdere.

Besøg Planday.com og prøv gratis i 30 dage.

16

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

ALT FOR FÅ DANSKE KVINDER STARTER VIRKSOMHEDER

Få procent af den samlede venturekapital går til kvindelige iværksættere, og de danske kvinders iværksætteraktivitet er blandt de laveste i OECD-landene. Iværksætter og investor Mia Wagner, der blandt andet er kendt fra DR1 programmet Løvens Hule, rækker med en ny iværksætteriog investeringsplatform ud efter kvinderne og gør op med et økosystem domineret af mænd.

E

Af Pia Bundgaard Hansen

n undersøgelse fra Dansk Erhverv viser, at vi i Danmark halter langt bagud i forhold til andre OECD-lande, når det kommer til kvindelige iværksættere. Kun omkring fire procent af danske kvinder i alderen 18-64 er nye iværksættere; hvilket er under halvt så mange som OECD-landenes gennemsnit på 9,2 procent. Andelen af danske kvinder, som er nye iværksættere, er kun halvt så stor som danske mænd. 27 procent af de danske kvinder svarer, at deres manglende kompetencer står i vejen for at blive iværksætter, mens 26 procent lægger vægt på, at de er afhængige af en fast indkomst. Det er især de unge kvinder, der ikke ved, hvordan de skal komme i gang eller frygter, at deres virksomhed ikke vil blive en succes. I undersøgelsen har Dansk Erhverv spurgt godt 300 kvinder i alderen 18-64.

Venturekapital går til mænd Det er ikke kun iværksætterlysten, der har det svært blandt kvinder. Når forretningsideen er sat i søen, er det stadig op ad bakke. En undersøgelse foretaget af The Nordic Web og Danske Bank viser, at er du kvinde eller forretningspartner med en kvinde, kan det være svært at tiltrække investeringer til dit tech-eventyr. Tech-virksomheder helt uden mænd tiltrak sig kun 3,8 procent af de samlede investeringer, og virksomheder, hvor kvinder var med i front, tiltrak sig kun 13,19 procent – altså under en syvendedel af investeringerne.

Det er desværre ikke kun inden for tech, at de danske kvinder markerer sig trist i statistikken. Tal viser, at under to procent af den samlede venturekapital går til projekter lanceret af kvinder.

”

Forskning viser, at investorer spørger mandlige iværksættere til fremtiden, mens kvindelige iværksættere bliver spurgt til deres fortid. Jeg mener, der skal skabes mere plads til kvinder i iværksætteriet.

FAKTA Mia Wagner har været administrerende direktør for Freeway-koncernen fra 2017-2020, som bl.a. ejer Plusbog.dk, Dating.dk og Avisen.dk. Inden da var hun partner og advokatfuldmægtig i advokatfirmaet Wagner Advokater. Mia Wagner blev landskendt, da hun 2019 kom med i tv-programmet ”Løvens Hule” på DR1.

Ligestilling går den forkerte vej For iværksætter og investor Mia Wagner kommer tallene ikke som en overraskelse: ”Vi er desværre langt fra ligestilling i Danmark, og faktisk har vi tabt en plads på listen, viser tal fra World Economic Forum, hvor vi er droppet ned fra nummer 13 til en trist 14. plads,” siger Mia Wagner uddyber: ”Jeg er også nødt til at sige, at i mine år som direktør og samlet 20 år på arbejdsmarkedet, har jeg ikke mærket, at udviklingen mod flere kvinder i bestyrelser og som direktører har flyttet sig markant.”

Ny platform for kvinder Mia Wagner har derfor kastet sig ud i iværksætterlivet og sagt farvel til CEO-posten hos Freeway-koncernen for at starte en platform med særlig fokus på at få flere kvinder til at springe ud som iværksættere og få flere kvinder til at investere i netop kvindeligt iværksætteri. ”Med platformen vil vi gerne have kvinderne til at deltage i fællesskabet og gøre op med den kultur, hvor hovedparten af iværksættere og Business Angels er mænd,” forklarer Mia Wagner, der ser et mønster i branchen: ”Forskning viser, at investorer spørger mandlige iværksættere til fremtiden, mens kvindelige iværksættere bliver spurgt til deres fortid. Jeg mener, der skal skabes mere plads til kvinder i iværksætteriet.”

Iværksætterplatformen er også et kærligt puf til de kvinder, der har været vant til at acceptere, at deres succesfulde mands karriere er førsteprioritet. Måske de længe har gået med tanken om at blive iværksætter eller investor og har brug for et skub for at gøre drømmen til virkelighed.

Kvinder skal på linje med mænd Den nye platforms forretningsplan er bygget op om et ønske om et mere diversitetsfyldt iværksætteri. Som medlem af netværket får man adgang til en stor mængde content, blandt andet MasterClasses, der klæder iværksætterne på til at skabe succesfulde virksomheder. Lige som kommende investorer kan blive klar til at springe ud i tilværelsen om Business Angels. ”Vi vil gerne invitere kvinderne til at gøre iværksætterkulturen til deres egen gennem en fælles forståelsesramme og retorik, der anerkender kvinderne og møder dem med tillid,” siger Mia Wagner og uddyber: ”Når kvinder i dag investerer, er det i et marked, hvor vi ikke er på samme spilleplade som mændene, og det opgør vil jeg med investeringsplatformen være med til at tage.”

Mia Wagner kender alt for godt problemstillingen, at man som kvinde i lederstilling ikke bliver inviteret med i de samme netværk som mænd, og der bliver sat spørgsmål ved fagligheden.

Vejen til flere kvinder på toppen Iværksætterplatformen har allerede her i dens spæde opstart mødt stor interesse fra kvinder. ”Vi forestiller os, at fx ti kvinder går sammen om at investere i et par iværksættere. De kvindelige investorer vil også betyde, at der bliver åbnet op for at få flere kvinder ind på bestyrelsesposter. Så ruller snebolden, og vi kan i Danmark aktivt får ligestillingsbarometeret til at tippe i den rigtige retning og få skabt lige vilkår omkring investeringer og iværksætteri,” forklarer Mia Wagner. Mia Wagner understreger, at mænd selvfølgelig er mere end velkomne.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

17

”

Når man først har modnet organisationen til at arbejde på denne måde, så har man skabt en effektiv projektmuskel, som gør virksomheden i stand til at drive en hvilken som helst strategi igennem.

STRATEGIER BLIVER OFTE IKKE TIL VIRKELIGHED Velovervejede, visionære strategier i mange virksomheder bliver ofte ikke fulgt op med den samme fokus på eksekvering.

Det er erfaringen i konsulentvirksomheden Factor3, der anbefaler, at virksomheder sætter flere ressourcer af til at føre strategier ud i livet.

V

Af Flemming Østergaard

i oplever, at mange virksomheder ikke når deres finansielle målsætninger, de realiseres ikke til tiden, eller de lever ikke op til de indeholdte vækstambitioner, forklarer Michael Tvermoes fra Factor3 - en konsulentvirksomhed, hvor han især har fokus på strategieksekvering og etablering af et strategisk beredskab. ”I Factor3 fokuserer vi på, at virksomheder realiserer deres strategi. Det er vores erfaring igennem mange år, at der bruges for mange kræfter og for lang tid på at udvikle en strategi, der er ’100 pct. rigtig’. Men når strategien skal føres ud i livet og rammer virkeligheden er der alligevel behov for ændringer. Så derfor tror vi mere på, at man skal gå efter at udvikle en strategi hurtigere, der er ’80 pct. rigtig’, og som har bred opbakning, da det vil danne et godt fundament for at opnå hurtigere og bedre resultater,” siger Michael Tvermoes.

Netop det med at skabe strategiens resultater er et stort problem. Mange taler om strategiudvikling og eksekvering af strategien som to forskellige processer, og det er helt forkert. ”Ledelsen og strategiudviklerne kan ikke bare læne sig tilbage, når strategien er udviklet, men det er netop der, vi i så mange sammenhænge har set, at det går galt. Der sættes for få ressourcer af til at eksekvere på strategien. Men processen skal være lige tung i begge ender - der skal være lige så meget fokus på realiseringen som på udviklingen af strategien,” siger Michael Tvermoes.

Factor3’s kundekreds er bred og omfatter store pharmavirksomheder, offentlige organisationer, produktionsvirksomheder og SME’er med en vækstagenda, og problemstillingerne findes hos dem alle.

En del af problemet er, at lederne på C-niveau i store virksomheder aldrig har været i en lille eller mellemstor virksomhed, hvor man ved, at hvis tingene skal blive til noget, så skal lederen bevare fokus fra start til slut. ”Mange topledere i store virksomheder har i virkeligheden ’glemt’ eller aldrig nogensinde oplevet, hvad det vil sige rent

faktisk at få vækst til at ske i en virksomhed, som er afhængig af, at ledelsen tager det fulde ansvar på sig for at tingene bliver gennemført helt ud i enden. Jeg tror, det er en kombination af, at det ikke er særlig attraktivt at lave det hårde arbejde og følge op på tingene, og så samtidig tage de svære diskussioner med underdirektører og mellemledere og få dem til at forstå vigtigheden af at gennemføre de opgaver og forandringer, de er blevet pålagt.”

Fokuseret strategi Fra starten og hele vejen igennem strategiprocesser er det vigtigt, at strategien bliver fokuseret og prioriteret. Det skal ikke være en bred og uoverskuelig redegørelse, som ingen er i stand til at kapere fuldt ud. ”Det skal være en strategi, der fokuserer på få initiativer, markeder, produkter osv., der skal lykkes. Og der skal etableres et vedvarende fokus på strategien hele vejen igennem organisationen med målepunkter, incitamenter, løbende opfølgning og andre ting,” påpeger Michael Tvermoes og tilføjer, at der er tre ting et ledelsesteam eller leder skal levere: ”Du skal producere en fælles retning og fokus for din organisation. Du skal sørge for den strategiske kommunikation, som gør, at alle i din organisation kigger i den samme retning.

Koordinering er det andet. Du skal sætte processer og systemer op, du skal sikre, at de arbejdsopgaver, der skal laves, også bliver koordinerede. Det indebærer at få iværksat målesystemer og mødestrukturer. Og det tredje - du skal sørge for, at medarbejderne er engagerede og fulde af gejst. Det gør du jo bl.a. ved, at du er opmærksom på at lede forandringerne. Du sørger for, at de bliver involveret, så de kan komme af med den viden de har omkring markedet, produkter eller hvordan det fungerer internt eller hvad det nu kan være i forhold til de strategiske valg, så de ikke skal høre det fra en eller anden præsentation, der er lavet af nogle fyre i jakkesæt, der har støvet det hele igennem til en hyre, som får deres månedsløn til at blegne.”

De tre ting skal ledelsen producere, men det tager tid og energi at få det masseret ind i organisationen.

”Men når man først man har modnet organisationen til at arbejde på denne måde, så har man skabt en effektiv projektmuskel, som gør virksomheden i stand til at drive en hvilken som helst strategi igennem. Det er også det, vi har oplevet med vores succeser - virksomhederne er blevet modnet i en grad, så vi er blevet mere og mere overflødige,” siger Michael Tvermoes.

FAKTA En strategiproces skal drives af ledere og engagerede medarbejdere, der alle har fået den nødvendige information, så alle bevæger sig i samme retning.

Selve strategien skal være stærkt fokuseret, og realisering af strategien kræver bred involvering og løbende justering. Factor3’s fem-fasede strategiprocesmodel er designet til at hjælpe organisationen sikkert igennem den samlede strategiproces – og den er lige så realiseringstung, som den er udviklingstung. Det giver ingen mening at realisere noget, som ikke er udviklet baseret på rigtig og tilstrækkelig viden, men omvendt giver det heller ikke mening at udvikle noget, som organisationen hverken har rammerne, evnerne, viljen eller lysten til at realisere – for så kommer det ikke til at ske.

Læs mere på www.factor3.dk

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Foto: Unsplash

18

DEN POSITIVE CORONAEFFEKT ER LEDERENS ANSVAR Coronakrisens undtagelsestilstand er blevet hverdag, for vi kan ikke længere sætte vores lid til at pandemien stopper foreløbig.

Derfor har lederne et ansvar for at skabe en ny ledelsespraksis på den hybride arbejdsplads.

E

n eksplosion i antallet af smittede, lande i økonomisk recession og over 70.000 danske virksomheder, der har søgt om økonomisk støtte via hjælpepakkerne. Det har ikke skortet på dårlige nyheder omkring coronaen.

Men der er heldigvis også lyspunkter at spore.

I forbindelse med nedlukningen af Danmark, hvor omkring halvdelen af danskerne blev tvunget til at arbejde hjemme, er der sket noget fantastisk. Vi trives faktisk ved at arbejde virtuelt og hjemmefra.

2/3 af danskerne fortæller i en ny analyse foretaget af IT-Branchen, at de gerne vil fortsætte med at arbejde remote efter coronakrisen, fordi de er blevet mere produktive og oplever en bedre work/life balance end tidligere.

Et så klart medarbejderønske bør få alle danske virksomheder til at overveje, om de ikke skal videreføre læringerne på permanent basis. At gøre de hybride arbejdspladser, fleksible arbejdstider og remote management til hverdag i stedet for undtagelsen.

Spørger man virksomhederne, siger 85% da også, at de vil fortsætte med at give mulighed for remote work efter coronakrisen.

Så viljen er der. Men at gøre det til en reel hverdag er ledernes ansvar.

At arbejde remote skaber nye udfordringer Selvom de fleste nok i starten af nedlukningen kæmpede med at få de mere praktiske ting som teknologien, wi-fi og videomøderne til fungere, så er det slet ikke der, de store udfordringer ligger med remote work I dag.

Ifølge Buffer State of Remote Work rapport 2020, kæmper hjemmearbejdende medarbejdere hovedsageligt med tre ting.

Først og fremmest har deres måde at samarbejde og kommunikere på ændret sig væsentlig fra deres hverdag på kontoret, og det oplever 20% som en udfordring. Hver 5. medarbejder siger også, at de kæmper med ensomhed, nu hvor de fysisk er adskilt fra kollegaerne.

Og så har en stor del svært ved ikke at koble fra og rent faktisk komme væk fra arbejdet, selvom de også er udfordret med distraktioner hjemmefra.

Alt det er noget den nærmeste leder skal hjælpe medarbejderne med at håndtere.

Coronakrisen har vist en ny måde at lede på At lede et hybridt team, der både er på kontoret og derhjemme har været en ny disciplin for mange ledere. Men trods usikkerhed og opstartsvanskeligheder, ser det ud til, at det er lykkedes.

64,5% af lederne siger nemlig, at de har måtte ændre deres måde at lede på under COVID-19, men at de også har fået en række positive ledelseserfaringer, som de vil fortsætte med at bruge efter krisen.

Flere ledere siger, at de bl.a. har måtte være mere opsøgende og aktive i deres ledelse under coronakrisen. De følte, at de mistede deres intuitive følelse med, om det gik godt for teamet og den enkelte medarbejder, og var derfor nødt til at opsøge flere samtaler og uformelle online møder.

Generelt har lederne oplevet, at medarbejderne har savnet kontakten og relationen til kollegaerne. Dog er der også en

oplevelse af, at det er ekstremt personligt, om den enkelte føler et behov for den daglige kontakt og om de trives i den hybride arbejdsdag.

Det har krævet, at lederne har skulle være mere fleksible i forhold til den enkelte medarbejders ønsker og behov.

Kan New Normal blive normalen?

Selvom næsten alle danske virksomheder siger, at de gerne vil fortsætte med at give mulighed for hybride arbejdspladser efter coronakrisen, så ligger succesen i at få det til at fungere i hverdagen.

For på trods af virksomhedernes udmeldinger, medarbejdernes ønsker og ledernes egne positive erfaringer med remote work, så har alle mennesker en tendens til at falde tilbage til de gamle vaner.

Vi søger af natur oftere mod velkendte mønstre og eksisterende processer end mod nye horisonter og muligheder. Risikoen for at vende tilbage til de gamle møderutiner, klassiske opgaveuddelegeringer og faste kommunikationskanaler er derfor ekstremt høje.

Som leder er det derfor også vigtigt, at man allerede nu, her under coronakrisen, etablerer nogle nye rutiner, ledelsesværktøjer og samarbejdsformer, som man vil gøre en ekstra indsats for at implementere permanent.

Lykkedes man vil det ikke bare give en stærkere og mere produktiv virksomhed, men vil også have positiv betydning for medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde, hvilket alt sammen smitter af på lederens og virksomhedens succes.

Foto: Unsplash

19

Foto: Unsplash

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

GODE RÅD TIL AT LEDE ET REMOTE TEAM 1. Sæt forventninger – og gør det ofte Lederen skal have daglige check-ins med medarbejderne.

Det kan måske virke som et overkill, men er man ny i forhold til at arbejde virtuelt og hjemmefra, er det særligt vigtigt, at man hele tiden afstemmer sine forventninger med teamet.

Med en hybrid arbejdsplads, hvor der både kan arbejdes fra kontoret og hjemmet, skal man oftere tilpasse ens adfærd og kommunikation til den enkelte medarbejdernes arbejdsrytme og ønsker, så man er enige om, hvornår det f.eks. er ok at sende mails, afholde møder og forvente svar.

2. Fokuser på output – ikke facetime Som leder skal du definere klare mål og kommunikere det ønskede resultat tydeligt. Og så skal du have tillid til, at medarbejderen selv efterfølgende kan løse opgaven.

Vær meget tydelig om, hvorfor der er brug for et givent resultat, så medarbejderen er klar over baggrunden og forstår prioriteringen. Det skaber mere involvering og øger kvaliteten af outputtet.

3. Vær organiseret, kalibreret og fleksibel Når man arbejder med et hybridt setup, er det vigtigt, at man som leder beslutter, om en del af den nye arbejdsform

skal inkludere fleksible arbejdstider. For med fleksible arbejdstider, skal ens team kende til forventningerne hos kolleger og leder, så samarbejdet og videndeling på tværs af teamet bevares.

For at hjælpe med overblikket, kan man f.eks. bede medarbejderen om at udarbejde en form for arbejdsskema, og kommunikere dette til kollegerne, så man ved, om de arbejder fleksibelt eller indenfor arbejdstiden.

Det er også vigtigt at kommunikere, hvilke opgaver medarbejderne forventer løst på et givent tidspunkt, og som skal deles med teamet.

Det er med til at give en struktur for både, hvornår man kan samarbejde og tale sammen, og hvornår tingene bliver leveret 4. Kommuniker, kommuniker, kommuniker Det er vigtigt, at lederen kommunikerer ofte med sit hybride team, så teamet hele tiden er opdateret på deadlines, udfordringer og forventninger. Man kan faktisk ikke kommunikere for meget omkring dette.

Det bedste er dog, at man spørger den enkelte medarbejder om, hvordan han/hun helst vil kommunikere – og om hvad.

Her er det vigtigt, at de forskellige kommunikationskana-

ler som e-mail, sms, telefon, videomøder, chat, etc. er til rådighed, så man kan tilrette sin kommunikation til den enkeltes behov.

OM STOREBRAND

5. Husk at lytte til dine medarbejdere Når man pludselig ikke længere kan se hinanden fysisk, er det vigtigt, at man som leder sætter mere tid af til at lytte.

Mange medarbejdere kan føle sig ensomme, når de arbejder hjemmefra. Det er derfor vigtigt, at man også deler positivt feedback samt giver plads til at have det sjovt og socialisere.

Skal man vælge mellem kommunikationskanaler, er telefonsamtalen vigtig i en tid, hvor vi ikke har så meget socialt samvær, så det uformelle og personlige kan få en plads i hverdagen som den plejede, da vi var sammen fysisk.

Spørg indtil arbejdsload, udfordringer og søg efter indspark til løsninger – og husk også at spørge ind til personen selv, familien og hverdagen.

Og så skal man altid holde øje med, om der ikke er en undskyldning for at fejre en succes – også selvom kagen måske må udskiftes med en virtuel high five.

Læs mere på www.itb.dk

20

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Fotograf Vibe Juul Sannig

STINE BOSSE OM DEN SUNDE LE­DER­GRUP­PE:

DET HANDLER OM AT TURDE INDRØMME, AT NOGET ER VAN­SKE­LIGT, ELLER AT DU TOG FEJL

For den erfarne forretningskvinde Stine Bosse kræver en sund ledergruppe og direktion, at den består af både mænd og kvinder, som formår at bruge deres feminine og maskuline sider. En evne, som former et fællesskab for ledere – og som understreger vigtigheden af kvinder i ledelse.

I

Af Malene Hjort Sørensen. Tekstforfatter, Jobindex følge Stine Bosse er en leders evner delvist medfødte, fordi en leder skal have en naturlig lyst til at stå frem og bruge sig selv og sin personlighed – med alle dens facetter. ”Det pudsige fænomen ved ledelse er, at du både skal kunne gå forrest og holde dig i baggrunden,” fortæller Stine Bosse. ”Disse er afgørende evner, som understreger, at du hverken kan være en mandlig eller kvindelig topleder, hvis du ikke kan spille på hele klaveret og bruge både dine feminine og maskuline sider. Dygtige ledere har netop det tilfælles, at de tør bruge begge dele.” ”Shit, jeg har bare syltet solbær” Når det kommer til, hvordan disse sider kommer til udtryk på direktionsgangen, er Stine Bosse ikke i tvivl om, at både mænd og kvinder har sin berettigelse – og fællesskabet kan styrke, at der også bliver drøftet det svære, vanskelige og usikre på et ledelseslag, der har ry for at huse store personligheder og sikre beslutninger. ”Det handler om at turde indrømme, at noget er vanskeligt, eller at du tog fejl. Det øjeblik, hvor én leder tør det, tør andre også,” siger Stine Bosse og fortsætter: ”Jeg sad i mange år i en direktion af mænd, hvor alt var meget maskulint. Da vi kom tilbage fra sommerferie, fortalte mændene, at de havde været på sejltur eller golfferie, og jeg tænkte: ‘Shit, jeg har bare syltet solbær’ – og måtte indimellem pynte lidt på historierne for at byde ind i samtalen.”

Efterfølgende valgte Stine Bosse, at det ikke skulle være fremgangsmåden, da hun selv blev administrerende direktør: ”Da jeg for første gang kom tilbage fra ferie i mit nye job, tænkte jeg: ‘Nu fortæller jeg dem fandeme, at jeg har syltet solbær, og at jeg har nydt at være i haven og læse bøger’. Og det pudsige var, at halvdelen af mændene bød ind i samtalen. De havde jo koner derhjemme, der også syltede.”

Ifølge Stine Bosse er det ikke altid lige let at forklare, hvorfor det er så vigtigt, at der også i toppen er en blanding af mænd og kvinder: ”For det kræver, at kvinder tør bruge sig selv og legitimere, at et kvindeunivers også kan gøre sig på en direktionsgang. For hvad skulle være mere kvalificerende ved at spille golf end ved at sylte solbær eller blommer?”

Kvinder skal være bevidste om deres vej til toppen I diskussionen om kvinder i ledelse er det Stine Bosses indtryk, at kvinder på deres vej til toppen til dels må imitere mænd: ”På min vej til toppen har jeg måtte gøre det. Når jeg ser tilbage, kan jeg se det på mit tøjvalg, min fremtoning og mit ordvalg. Jeg var dog altid bevidst om det, når jeg gjorde det, og det bør andre kvinder også være, for det er et virkemiddel. Jeg var eksempelvis nødt til at lære ’fodboldsprog’, for ellers kunne jeg ikke byde ind. Så der er ingen tvivl om, at ledere er nødt til at erkende og forstå, hvorfor det er vigtigt – og vælge, hvordan man vil gå til bordet.”

Med tiden er Stine Bosse dog blevet bevidst om én bestemt ting, der bringer ledere – mænd som kvinder – sammen i stedet for at adskille dem: ”Det er det, der er så interessant i ledelse, for selvom vi kommer fra hver vores verden, har vi i hvert fald en ting tilfælles: at vi tør bruge alle vores facetter, og at vi ikke gør det til et spørgsmål om køn. Det er sådan, jeg har oplevet de mænd og kvinder, jeg har arbejdet med. Det er altså snarere en ‘både og’ end en ‘enten eller’, og det er essentielt, at vi påpeger den synergi, der kan opstå. At mænd også kan være kvindelige, og kvinder også kan være mandlige.”

Ansæt ledere på dynamik og kemi – ikke enkeltkompetencer Stine Bosse har også et helt klart råd til de ansættende ledere i de danske virksomheder, der står over for at skulle rekruttere en ny leder – en situation, de fleste vil komme i før eller senere: ”Ansættende ledere skal lære at forme ‘ledergrupper’ og ikke

‘grupper af ledere’. Hvis du rekrutterer en gruppe af ledere, kigger du på enkeltkompetencer, men hvis du former en ledergruppe, kigger du på, hvordan en kandidat passer ind i den eksisterende ledergruppe – og sørger for, at ingen slår sig på hinanden.”

For ifølge Stine Bosse er der klare paralleller mellem at forme en medarbejder- og ledergruppe: ”Det er lige så vigtigt, som når du former en medarbejdergruppe, at du ser på ledergruppen som den samling af dynamik og kemi, den er. Men her springer mange over, og jo højere op i organisationen, des mere overspring – og her får det virkelig store konsekvenser for virksomheden. Derfor bliver denne evne til at sammensætte de rette ledergrupper afgørende for organisationer, der vil lykkes med deres ledelse.”

Find matchet til din ledergruppe Skal du selv rekruttere en ny leder til din virksomhed, kan du nå ud til mange tusinde lederprofiler med Jobindex’ målrettede Lederpakke. Her indrykker vi din jobannonce på Jobindex, der er landets største jobsite, og StepStone, som er landets eneste lederjobsite. Kontakt os på tlf. 3832 3355, hvis du vil vide mere.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

21

DEN MODERNE LEDER FORMÅR AT SPILLE MEDARBEJDERNE GODE

D

Af Tina Buch Olsson, Dansk erhverv

er er ikke kun én opskrift på god ledelse. Opskriften kan bestå af forskellige ingredienser.

Men nogle ingredienser er afgørende for både at kunne skabe trivsel og de ønskede resultater i virksomheden. En væsentlig ingrediens i ledelsesarbejdet er forudsætningen om, at det er medarbejderne og medarbejdernes performance og adfærd, der er afgørende for, om virksomheden når de ønskede mål - uanset om virksomheden har to eller 2.000 ansatte. Som leder har man virkelig mange kasketter på, og der skal træffes mange beslutninger af økonomisk, organisatorisk og strategisk karakter. Virksomheder opererer i en omverden, hvor der er mange eksterne faktorer, der kan påvirke virksomhedens resultatopnåelse. Denne omverden kan være foranderlig og være ekstremt udfordrende – som fx i øjeblikket pga. Coronavirus. Men i det daglige – når lederen skal lede sine medarbejdere – så handler det om at spille medarbejderne gode, indenfor den spillebane, der nu er givet.

Banen skal kridtes op For at medarbejderne kan brillere, skal de kende spillebanen. Hvad er vores målsætninger? Hvordan vil vi opleves af kunderne? Hvilken kultur vil vi have i vores virksomhed, der kan sikre os trivsel og resultater? Hvilken adfærd forventer vi af hinanden?

Det handler om tydelig ledelse. At vise vejen. At korrigere og anerkende løbende – ikke bare på den årlige MUS-samtale.

At skabe tillid ved at vise medarbejderne, hvad vej de skal løbe.

Og ved at vise medarbejderne, at de ved, hvor de har lederen – fordi lederen tydeliggør, hvornår de spiller udenfor kridtstregerne, og hvornår de spiller indenfor. På den gode måde. Den måde, der både er tydelig og venlig, og hvor lederen også sætter ind overfor adfærd der er skadelig for kulturen og dermed for resultatskabelsen.

Spillerne skal involveres Når banen er kridtet op og medarbejderne kender mål og retningslinjer, så handler det om involvering. Som leder hverken kan eller skal man vide alt. Eller kunne alt. Man skal i stedet kunne sætte medarbejderes kompetencer i spil og kunne involvere dem. Lade medarbejderne træffe beslutninger.

Lade medarbejdernes ideer komme på banen. Lade dem løbe selv – indenfor de givne rammer. Handlekraft er en god ledelsesegenskab, men den egenskab kan med fordel lægges på hylden, når det handler om alt det, medarbejderen er god til.

Delegering kan være svært, men det er det, ledelse handler om.

At afdække via dialog medarbejderens kompetencer og engagement ift den konkrete opgave, som skal håndteres. Og dermed lede medarbejderen til stærke resultater.

Den moderne leder udforsker, hvor medarbejderen kan involveres. Traditionelt kommer alle svar oppefra og daler ned i organisationen. Men moderne ledelse handler om at kunne vurdere, hvornår medarbejderne skal involveres – så det er til gavn for organisationen. Lederen har et strategisk ansvar – men kan med fordel også involvere medarbejdere i beslutninger af strategisk karakter. Ikke for at afgive ledelsesretten, men for at få den nødvendige viden til at træffe de nødvendige beslutninger.

Vis interesse og tag dialogen Den moderne leder vil hellere være interesseret end interessant.

Den moderne leder interesser sig for sine medarbejdere. Finder ud af, hvordan medarbejderne kan støttes i opgaveløsningen.

Spørger dem. Fordi man som leder ikke kan gætte sig til, hvad de har brug for, eller hvad der motiverer dem. Den gode, moderne leder tager fat i ændring i adfærd – uanset om de brokker sig mere, laver flere fejl eller bare er blevet mere stille.

Den gode leder ved, at det kan handle om mange ting. Måske har de udfordringer eller føler sig stressede. Og selvom de ikke har ændret adfærd – så spørger lederen dem, hvordan de har det. Den gode leder ved, at ikke alle medarbejdere selv vil henvende sig, og skaber derfor rummet for tillid og dialog. Ikke hele tiden, men til rette tid.

Og hvad så med ledelse i en tid som nu – med Coronavirus?

Vi er i en tid med mange udfordringer som følge af Corona-krisen. Vores arbejdsliv er blevet vendt på hovedet, der er

mange økonomiske udfordringer og nye retningslinjer, der skal defineres. Men ledelsesgerningen er den samme. Ingredienserne i god ledelse er de samme.

Men i en tid med mange forandringer – og hvor mange arbejder hjemmefra - skal der skrues op for ingredienserne.

Der skal gøres endnu mere af det.

Både når det gælder om at tegne en tydelig spillebane gennem forventningsafstemning og kommunikation af retningslinjer og når det gælder om endnu mere involverende og interesseret dialog.

I ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD

Foto:Kim Vadskær

22

Bogen “Sur for en sikkerheds skyld?” udkom i august og ramte toppen af bestsellerlisterne. Hvert af bogens 10 kapitler er opsummeret af en illustration - her metoden “3 gode ting”, som har været genstand for flere videnskabelige undersøgelser: Hvis man gør det til en vane at lave “3 gode ting”, løfter man både sin livstilfredshed og sit blik for løsninger og nye muligheder. Metoden er også særdeles brugbar i organisationer og virksomheder, når man f.eks. bruger den i starten af møder. - Undersøgelser viser, at det fører til kortere og mere effektive møder, fordi man fra starten fra mødet fokuserer på det, der er gået godt siden sidst, og dermed etablerer man en fælles stemning af “Yes, we can!”, siger Mikael Kamber. (Illustration: Jørn Nielsen, Creative Support)

GODE LEDERE SPREDER GLÆDE

Glæde har et stort potentiale på ledelsesgangene, for det er mere effektivt at lede med positiv og anerkendende kommunikation i stedet for med negativ kritik. Mikael Kamber er aktuel med bogen ”Sur for en sikkerheds skyld?”

M

Af Pia Bundgaard Hansen ed en positiv psykologisk tilgang til ledelse får virksomheden automatisk lettere ved at bringe medarbejdernes styrker i spil. Forskningen viser desuden, at et positivt arbejdsmiljø fører til trivsel, energi og kreativitet, som både styrker den enkelte medarbejders trivsel og virksomhedens bundlinje.

- Glade mennesker er mere effektive og kreative i deres arbejde, og de har lettere ved at indgå i sociale sammenhænge og arbejde sammen. Derfor styrker glæden virksomhedens innovation, effektivitet og konkurrenceevne, siger Mikael Kamber, der opfordrer lederne til så vidt muligt at sige ”ja” til medarbejdernes ideer og forslag. Det er et godt princip at prøve nye muligheder af – og ikke afvise dem, før de er prøvet af. Denne ”Ja-kultur”

FAKTA Mikael Kamber, der er nyhedsvært på TV2, arbejder også som foredragsholder og skriver bøger om arbejdsglæde, ledelse og positiv psykologi.

Mikael Kamber har en fortid som topleder, både som adm. direktør og chefredaktør for JydskeVestkysten og mediedirektør i DR.

sikrer, at medarbejderne har lyst til at deltage aktivt i at få virksomheden til at lykkes. Den kultur vil afspejle, at ønsket om at gøre sit bedste vejer tungere end frygten for at begå fejl.

Positiv tilgang til problemerne Det er vigtigt at understrege, at ledelse baseret på positiv psykologi fuldt ud anerkender problemerne på en arbejdsplads.

Forskellen fra traditionelle ledelsesfilosofier er tilgangen til problemerne; om de håndteres med en positiv eller negativ energi. Undersøgelser fra USA viser desuden, at arbejdspladser med positiv tilgang afvikler deres møder hurtigere og mere effektivt. -Den positive psykologi skaber arbejdspladser, hvor mennesket ikke pinedød skal presses ind systemet, men hvor systemet i stedet tilpasser sig mennesket, forklarer Mikael Kamber, der har taget uddannelsen ”Certificate in Positive Psychology (CIPP)” i USA. Mikael Kamber bruger selv den positive ledelsesfilosofi i sit arbejdsliv – blandt andet da han var chefredaktør hos JydskeVestkysten. -Avisbranchen er en hård branche, og da jeg kom til JydskeVestkysten, var det i en tid, hvor avisen var under hårdt pres, fortæller Mikael Kamber.

-Jeg brugte den positive psykologi til at sprede en stemning af ”Yes, We Can”; det var en tilgang, hvor vi ledte mere efter fordele end efter fejl, og gik mere op i at finde løsninger end at hænge fast i problemer, siger Mikael Kamber.

Resultatet på JydskeVestkysten blev, at den gode stemning fik en chance på arbejdspladsen, hvilket også kunne ses på bundlinjen, der rettede sig.

Træn hjernen til at tænke mere positivt Positiv psykologi som ledelsesstil har gennem årene vundet mere og mere anerkendelse herhjemme, fordi den gør op med den traditionelle tilgang, at læring sker gennem at påpege

”

Glade mennesker er mere effektive og kreative i deres arbejde svagheder og fejl. En dårlig stemning hos ledelsen breder sig som ringe i vandet i en virksomhed – omvendt ved vi, at også glæde og en konstruktiv tilgang er smittende. Det er i høj grad et valg, man har som leder.

Mikael Kamber forklarer, at der ikke er noget underligt i, at ledere ofte er bedre til at fokusere på det negative end på det positive. Det er en ældgammel overlevelsesmekanisme, vi alle har i os. Men vi er ikke slaver af den tendens. Vi kan træne vores fokus, og hjerneforskningen viser meget tydeligt, at vi ikke er slaver af vores nuværende måder at tænke og agere på. Vi kan ændre os livet igennem: -Forskningen har f.eks. vist, at violinister styrker de centre i hjernen, der har med fingerbevægelserne at gøre. På samme måde kan vi styrke hjernen i evnen til at tænke konstruktivt, siger Mikael Kamber, der selv træner sin hjerne ved hver dag at tænke på tre gode ting. På den måde bliver han langsomt, men sikkert bedre og bedre til at opdage det gode, der sker lige foran næsen på ham.

-Jeg mener, at alle skoler skulle undervise i positiv psykologi.

Det skulle være obligatorisk på skoleskemaet, fordi det er en tilgang til livet, som skaber trivsel, bedre relationer – og også får os til at performe bedre, fortæller Mikael Kamber.

ANNONCETILLÆG & SPONSORERET INDHOLD I

10 GODE RÅD TIL NYE LEDERE

D

u har netop fået dit første lederjob, og er både spændt, begejstret og nysgerrig på din nye rolle. Måske kommer du fra en specialist rolle i samme organisation og er blevet opfordret til at søge lederstillingen, fordi ”nogen” synes, du har potentiale. Eller måske har du selv søgt en lederstilling, fordi du finder det attraktivt og har lyst til at prøve kræfter med udfordringen. Uanset hvad der er din baggrund og din motivation, så står du over for nye opgaver, og der er en række ting, du skal være opmærksom på.

1. Kend dit ledelsesrum Der er altid nogle rammer for dit lederskab. Der gælder både nogle overordnede rammer såsom lovgivning, overenskomster og personalepolitikker. Disse opstiller nogle klare rammer for, hvordan du må navigere i forhold til det ansættelsesretlige. Er du det mindste i tvivl om, hvilke rammer du skal navigere i, så kontakt jeres HR-afdeling.

Derudover er der det forretningsmæssige mandat du har fået sammen med ledelsesrollen. I den sammenhæng ligger bl.a. budgetter, ressourcer, virksomhedens overordnede strategi, dine strategiske mål, virksomhedens ledelsesgrundlag og værdier. Disse forhold har du sandsynligvis drøftet med din chef, ellers bør du gøre det. Det vil ligeledes være en god ide det første års tid løbende at drøfte med din chef, hvordan du udfylder rollen som leder.

2. Afstem forventningerne Du kan være helt sikker på, at både din chef og dine medarbejdere har forventninger til dig. Måske er der også ledelseskollegaer, som du skal arbejde tæt sammen med, der har nogle forventninger til samarbejdet og din indsats.

Derfor er det en god idé, at du hurtigt får afstemt forventningerne med alle.

Det er en god idé at begynde med at høre alles forventninger, inden du lover alle alt muligt. Der kan være forventninger, som du ikke har indflydelse på, som du ikke har lyst til at indfri eller som er modstridende.

Når du har et samlet overblik, kan du melde tilbage til den enkelte, hvordan du forestiller dig samarbejdet skal foregå.

3. Kend dig selv og dine medarbejdere Mennesker er forskellige, hvorfor de også skal ledes forskelligt.

Det første skridt til at blive en god personaleleder er at søge en forståelse af, hvem du selv er. Hvordan vil du gerne ledes? Hvad foretrækker du? Hvornår bliver du demotiveret, vred eller utålmodig? Hvornår får du energi og lyst til at gå den berømte ekstra mile?

Når dette står nogenlunde klart for dig, så er næste skridt at finde ud af, hvad dine medarbejdere siger. Hvordan vil de gerne ledes? Hvad motiverer dem? Du skal ikke gætte – du skal spørge dem! Du vil sandsynligvis få mange forskellige input, hvilket er et udtryk for at dine medarbejdere er forskellige, og du derfor skal lede dem forskelligt.

4. Planlæg og prioriter din tid Hvis du føler dig overvældet af alle de nye opgaver, der lander på dit skrivebord, så er det helt normalt. Sådan har de fleste nye ledere det. Derfor er det også vigtigt, at du bruger tid på at vurdere og prioritere, hvilke opgaver der er vigtigst, og hvilke du skal starte med. Husk også, at det forventes at du uddelegerer opgaver – ikke at du løser dem alle selv.

23

Af Anja Neiiendam, direktør i CfL

5. Husk at uddelegere Du får nye opgaver, når du bliver leder som f.eks rekruttering, MUS, opfølgning på KPI’er/resultater, planlægning/fordeling af arbejdsopgaver, budgetplanlægning, ledergruppemøder og forhandlinger.

du giver feedback er det vigtigt, at du udtrykker dig konstruktivt, meget konkret og at dine intentioner er velmente. Pas på at du ikke forveksle feedback med instruktion eller en advarsel, der skal tolkes som en løftet pegefinger. Når du giver feedback, er det er op til medarbejderen at vurdere, om de vil ændre noget.

De kommer ikke nødvendigvis væltende fra dag et, men det er under ingen omstændigheder meningen, at disse opgaver bare skal lægges oven i dine tidligere opgaver. Du skal huske at uddelegere opgaver til medarbejderne og selv arbejde med ledelsesopgaverne.

8. Tag den svære samtale Når du observerer uhensigtsmæssig adfærd, har du som leder en forpligtelse til at gøre noget ved det. Jo før desto bedre, så sagen ikke udvikler sig. Du skal adressere det direkte til den pågældende medarbejder, også selv om det føles ubehageligt.

6. Find ledelsesbalancen Langt de fleste nye ledere har selv driftsopgaver. Det kan for eksempel være specialistopgaver, som du fortsat skal løse som leder.

I langt de fleste tilfælde vil medarbejderen justere sin adfærd, og samarbejdet vil være styrket, ligesom resultatskabelsen stiger. I enkelte tilfælde fastholder medarbejderen adfærden, og i de tilfælde skal du vurdere, hvorvidt det skal have ansættelsesretslige konsekvenser. Søg sparring hos jeres HR-afdeling eller din chef.

Dertil kommer selve ledelsesopgaven, som består af nogle langsigtede målsætninger, der kræver fremsyn, men også motivation og udvikling af medarbejdere, teamet og formentlig også teknikken.

Derudover skal du lede og løse konkrete opgaver. Som nævnt kan det være budgetter, arbejdstilrettelæggelse, opfølgning på KPI’er mv. Det er vigtigt, at du finder den rigtige balance i disse tre forskellige ledelsesopgaver. Brug din chef som sparringspartner.

7. Giv og efterspørg feedback Et af de allervigtigste ledelsesværktøjer er feedback. Det er gennem feedback, du justerer en medarbejders indsatser og selv udvikler dig som leder.

Skab hurtigt et rum, hvor du efterspørger feedback fra dine medarbejdere og ledere. På den måde signalerer du, at du er parat til at justere din ledelsesstil, og at du er interesseret i deres meninger.

Når du modtager feedback, så husk at lytte godt efter. Hvad handler feedbacken om. Du skal spørge ind til konkrete eksempler, så du forstår feedbacken. Spørg også gerne om, hvordan du kan gøre det anderledes næste gang. Og husk så, at det er ikke al feedback du skal tage til dig. Du må gerne sortere. Når

9. Håndter konflikter Konflikter og forandringer går hånd i hånd. Når du begynder som ny leder, er det en forandring i organisationen – for dig og dine medarbejdere. Det kan give konflikter, og det er nødvendigt, at du aktivt gør hvad du kan for at løse konflikterne.

Det kan også være gamle konflikter mellem medarbejdere, som du skal håndtere. Du skal skabe et rum, så samarbejdet er konstruktivt og konfliktfrit. Du bør søge hjælp og støtte enten eksternt eller i HR-afdelingen, hvis konflikterne er voldsomme eller er gået i hårdknude.

10. Søg støtte Rigtigt mange nye ledere oplever jobbet som både ensomt, vanskeligt og dilemmafyldt. Derfor er det en god idé at finde nogle forskellige frirum, hvor du kan få henholdsvis støtte og sparring til dit lederskab.

Et naturligt valg er, at du går til din chef for at drøfte udfordringerne. Men det kan også være hensigtsmæssigt at søge sparring andre steder, eksempelvis hos en rollemodel/mentor - udenfor eller indenfor egen organisation - eller et ledernetværk med ligestillede. Fordelen ved at søge sparring eksternt er, at her vil du få en helt uvildig sparring.

Ledere er ikke som alle andre. Det har du sikkert opdaget, når du vil have dem i tale til jobbet.

Derfor er der behov for at ramme lederne bredt allerede i annonceringen. Det gør du med Lederpakken. Faktisk i tusindvis. Og vi searcher og matcher samtidig relevante kandidater i CV-databasen hos både Jobindex og StepStone – du får den bedste start på din rekruttering af jeres næste leder. Få gavn af Lederpakken: Tag fat i din kontaktperson hos Jobindex eller ring på 38 32 33 55.

Berlingske Medie / Moderne Ledelse.indd 4

03/02/2020 10.22