Moderne ledelse

ANNONCETILLÆG

AUGUST 2018

MODERNE LEDELSE MODERNE LEDELSE

”MAN KAN ALDRIG BRUGE FOR MEGET TID PÅ REKRUTTERING OG MEDARBEJDERUDVIKLING” LASSE PILGAARD, KONCERNDIREKTØR, CSO I TDC

Over 100 af Danmarks mest unikke møde- og konferencesteder Få et gratis og uforpligtende tilbud på

78 75 29 03

GRATIS BOOKINGSERVICE

2 | ANNONCETILLÆG

ANNONCE

CPHBUSINESS UDDANNER

FREMTIDENS LEDERE Leading the Future hedder det nyudviklede kursuskoncept, der skal klæde ledere på til at håndtere fremtidens komplekse kommunikation og skabe fremdrift i internationale virksomheder.

N

år kulturer i nord, syd, øst og vest skal arbejde sammen eller ledes igennem forandringer, kræver det en leder, der har styr på relationerne, kan kommunikere klart og positivt, og har en forståelse af, hvilke kulturelle forskelle man som leder står med i sin medarbejdergruppe. Det er grundlaget for et nyt uddannelseskoncept, som Cphbusiness har udviklet.

Konceptet hedder Leading the Future, der henvender sig til internationaliserede virksomheder. Bag konceptet står Karen Hoby Skanning, der er ekspert i interkulturel kommunikation, og Rikke Dinnetz, der er ekspert i positiv kommunikation og relationskompetencer.

Kunsten at kommunikere forandringer At de to står bag er ikke en tilfældighed, for det er netop interkulturel kommunikation, positiv kommunikation og relationskompetencer, det drejer sig om, når virksomhedens mellemledere i ind- og udland skal vise positive resultater og håndtere de udfordringer, som moderne internationale virksomheder

i stigende grad står overfor. Ikke mindst når medarbejderne skal ledes gennem forandringer.

"Forandring er et vilkår i al ledelse.

Derfor handler det om at kunne kommunikere forandringen og vise vej i kaos. Lederen skal kunne oversætte, hvad der er den øverste ledelses mål, så det giver mening og står klart for medarbejderen, hvad forandringen betyder for ham eller hende," forklarer Karen Hoby Skanning.

Ifølge de to undervisere skaber teori ikke i sig selv resultater – det er i øvelserne, at alle teknikkerne og de nye indsigter bliver trænet og integreret.

Trivsel giver bedre medarbejdere Foruden forandringskommunikation bliver deltagerne på Leading the Future trænet i at skabe trivsel ved hjælp af positiv kommunikation og konflikthåndtering. Ifølge Rikke Dinnetz er trivsel og bæredygtig ledelse temaer, som ikke bare mellemledere, men virksomhedens topledelse i særdeleshed bør arbejde med: “Folk går ned med stress på stribe, og vi

ved, at det ofte er negative relationer og dårlig kommunikation, der giver stress. Forskning inden for positiv psykologi viser desuden, at der er en lige linje mellem trivsel og high performance teams. Jo bedre vi trives, jo mere innovative er vi, og jo bedre performer vi. Så fremtidens ledere skal vide, hvordan man skaber trivsel og et bæredygtigt psykisk arbejdsmiljø,” siger hun og peger på, at det gælder, uanset hvor i verden virksomheden har afdelinger.

Og det er netop de virksomheder, der agerer ude i den store verden, det handler om. Eller dem som er på vej derud.

“Målgruppen for vores nye uddannelseskoncept er primært internationale virksomheder, der kan samle deres mellemledere fra hele verden og sammen lade dem gennemføre forløbet. Vi tager udgangspunkt i ledernes fælles udfordringer, og vi oplever, at deres samarbejde på tværs af grænser og virksomhedslokationer betyder utrolig meget for brobygning og styrkelse af relationer internt i virksomhederne. Med udgangspunkt i deres fælles udfordringer faciliterer vi en samskabelsesproces, hvor lederne bliver hinandens

sparringspartnere både undervejs og efter forløbet,” siger Karen Hoby Skanning. ”Forløbet kan dog også være relevant for rent danske virksomheder, men måske især, hvis de i fremtiden står over for en internationalisering,” supplerer hun.

Udvikles i tæt samarbejde med virksomheden Leading the Future-konceptet udspringer af et forløb, som Karen Hoby Skanning og Rikke Dinnetz udviklede i samarbejde med Rockwool International.

“Vi havde en virkelig god og tæt dialog med virksomhedens HR-afdeling om deres strategi og behov, inden vi sammensatte forløbet. Derefter havde vi over fem måneder en gruppe ledere fra forskellige lande igennem et forløb, som vi havde sammensat på baggrund af de erfaringer, vi har fra vores andre uddannelsestilbud i Cphbusiness, bl.a. fra vores akademi- og diplomuddannelser,” fortæller Karen Hoby Skanning.

Over de fem måneder bestod uddannelsesforløbet af to digitale moduler med to fælles Skype-møder, der fungerede som hen-

ANNONCETILLÆG | 3

ANNONCE

holdsvis introduktion og evaluering samt tre fysiske moduler af to-tre dages varighed, hvor deltagerne blev fløjet til Danmark. Men selvom det kræver fysisk tilstedeværelse i store dele af kursusforløbet, så kan det tilrettelægges forskelligt, i ind- og udland og efter virksomhedens ønsker. ”Vi arbejder tæt sammen med virksomhedens HR-afdeling og tilrettelægger i forhold til de konkrete mål og udfordringer, markedet og den interne kultur. Hvad er strategien – og hvor vil virksomheden hen? Alt skal jo kunne give afkast på bundlinjen. Men selvom vi har denne lange proces med HR-afdelingen for at kvalitetssikre, så tilretter vi forløbet undervejs, hvis vi får input fra de deltagere, der kommer fra andre lande, eller hvis der rejses nye problemstillinger, som er aktuelle at inddrage,” supplerer Karen Hoby Skanning.

Fra Jung til styrkebaseret ledelse Leading the Future handler også om at lære sig selv bedre at kende og derved blive bedre til at forstå andre og lede autentisk. ”Der er tests undervejs. Blandt andet en personlighedstest baseret på Jungs psykologi.

Er jeg som leder introvert, ekstrovert, idé- eller detaljestyret? Lytter jeg, eller er jeg mest selv på banen? Desuden får deltagerne en styrketest for at blive bevidst om deres topstyrker – en test, som de efterfølgende kan give deres medarbejdere for at sætte deres styrker i spil. Forskning

viser, at skal du være i ’flow’ og skabe resultater, er det vigtigt at bruge dine karakterstyrker,” siger Rikke Dinnetz, der opsummerer: ”Det hele handler om relationskompetence, som er essensen i ledelse. Det lærer vi deltagerne gennem øvelser, feedback, tid til refleksion og en ’buddy’-ordning, hvor de knytter an med en kollega, som de kan sparre med i hverdagen. Det, vi ser virke, er, at når vi skaber et trygt og tillidsfuldt rum, hvor deltagerne får inspiration, ny viden og sparring, så kan de komme op og få helikopterperspektivet, hvorfra de lærer nyt. Det betyder noget, at man får trænet de nye værktøjer i trygge rammer og får mulighed for at gå ud og bruge sin læring i praksis og skabe positive resultater for virksomheden.”

Cphbusiness’ efter- og videreuddannelse • Cphbusiness er Danmarks største erhvervsakademi med afdelinger i København, Lyngby og Hillerød og på Bornholm.

• Cphbusiness udbyder både akademi- og diplomuddannelser i ledelse og kommunikation. Uddannelserne kan tages på deltid sideløbende med et job. De er praksisnære og tager udgangspunkt i din hverdag, så de skaber værdi både for medarbejder og arbejdsplads.

• Cphbusiness samarbejder med en række danske og internationale virksomheder og tilbyder også skræddersyede virksomhedsforløb, der tager udgangspunkt i virksomhedens behov. Kurserne kan foregå på dansk, svensk, engelsk eller spansk.

Vil du høre mere, er du velkommen til at ringe på 2242 9871 eller skrive til Chefkonsulent Flemming Ulrich Østergaard fuo@cphbusiness.dk Læs mere på: www.cphbusiness.dk/executive

4 | ANNONCETILLÆG Bodil Nordestgaard Ismiris, viceadministrerende direktør i Lederne.

INTRO

LAD OS FÅ

DIGITAL ETIK F Af Bodil Nordestgaard Ismiris

or første gang i verdenshistorien dør flere mennesker af at overspise end af at sulte. Flere mennesker går bort af alderdom end af smitsomme sygdomme, og flere mennesker dør for egen hånd end af alle de drab, som soldater, terrorister og kriminelle begår. Hungersnød, epidemier og krige er stadig på vores dagsorden, men de truer os ikke i samme omfang som tidligere. Nye kræfter er på spil.

Og det er så her, den rivende teknologiske udvikling kommer ind i billedet. En udvikling, hvor intelligens er i færd med at blive løsrevet fra bevidsthed, og hvor ikke-bevidste, men stærkt intelligente algoritmer snart vil kende os bedre, end vi selv gør. Det sætter hele spørgsmålet om moderne ledelse i perspektiv. Og det er derfor heller ikke overraskende, at medierne generelt er fyldt med opråb, gode råd og guidelines til, hvordan vi skal håndtere den digitale udvikling og ikke mindst, hvad samfundets kernetropper – lederne – skal gøre for ikke at blive fanget fuldstændig uforberedte på de nye teknologiske

fremskridt. Og selvfølgelig spiller lederne en hovedrolle i denne sammenhæng.

Det er imidlertid vigtigt, at lederne i det danske erhvervsliv ikke efterlades med et ansvar for at træffe digitale valg, der kan have fundamentale konsekvenser for os alle.

Teknologien baner nemlig ikke bare vejen for værdifulde fremskridt, men rejser også etiske spørgsmål. Hvem tager ansvaret, når selvkørende biler kører galt, i hvilken udstrækning må robotter bemyndiges med beslutningskompetence, og hvordan sikres det, at data ikke bare reduceres til hård valuta uden en beskyttelse af individets ret til privatliv.

I dag er det et faktum, at danske ledere på bedste beskub forsøger at manøvrere i en kontekst, hvor politisk retning for, hvordan vi indretter os i den digitale fremtid, glimrer ved sit fravær. Vi er derfor nødt til at få skabt en stærk og uafhængig alliance mellem politikere, ledere og eksperter, der kan rammesætte moderne digital ledelse. Det er vi af den simple årsag, at den teknologiske udvikling sætter sit præg på stort set alt, hvad vi foretager os i vores liv. Det

KOLOFON

skal med andre ord ikke være tilfældigt, hvem der laver de digitale spilleregler.

Det må være en politisk ambition at sikre, at digital etik bliver en del af lederens samfundsansvarlige kompas på lige fod med bæredygtighed og diversitet. Ikke kun fordi, det er det rigtige at gøre, men også fordi det lønner sig. Vi skal være foregangsland og sikre gennem passende regler og lovgivning, at forbrugerne har høj tillid til, at danske virksomheder ledes med afsæt i dataetiske produkter og tjenester. Det skal være sikkert og vist, at dine rettigheder, som forbruger og menneske er sikret, og at vi i Danmark har valgt en kurs, hvor teknologien er en løftestang, der gavner os og ikke omvendt.

Vi skal skabe en fremtid, hvor ledere konkurrerer om at skabe størst mulig legitimitet og tillid. Det skal være en essentiel del af kernen i moderne ledelse, at ledere ikke bare skal opføre sig ansvarligt, de skal også opføre sig ’digitalt’ ansvarligt.

Bodil Nordestgaard Ismiris har siden 2010 fungeret som afdelingschef for Medlemsrådgivningen. Hun blev i juni 2011 udnævnt til direktør og blev 5. september 2017 udnævnt til viceadministrerende direktør. www.lederne.dk

Ansvarshavende redaktør HENNING ANDERSEN henning@partnermedier.dk

Produktion PARTNERMEDIER

Journalister MICHAEL FAHLGREN CAMILLA PAASKE

Udgiver

Projektledelse MADS BANG JENSEN mads@partnermedier.dk

Redaktør JON ARSKOG jon@partnermedier.dk

Forsidefoto MICHAEL FAHLGREN

Distribueret i samarbejde med

Vi tager forbehold for evt. trykfejl og farveafvigelser.

Over 100 af Danmarks mest unikke møde- og konferencesteder Få et gratis og uforpligtende tilbud på

78 75 29 03

GRATIS BOOKINGSERVICE

ÅRETS KONFERENCE OM OFFENTLIG LEDELSE

FRA STRATEGI TIL VÆRDI

KAN STRATEGISK LEDELSE SKABE OFFENTLIG VÆRDI? Master of Public Governance inviterer til årets konference om offentlig ledelse Tirsdag d. 25. september 2018 kl. 9.00-13.00 på Nationalmuseet i København Kom og deltag i spændende oplæg, master classes og debatter med førende forskere og eksperter, når vi sætter fokus på, hvordan samfundets ledere kan blive bedre til at skabe offentlig værdi ved at lede strategisk.

Læs mere og tilmeld dig på mpg.cbs.dk/konference

Mark H. Moore Professor, Harvard University

Jacob Rosenkrands Journalist, DR2

Rane Willerslev Direktør, Nationalmuseet

6 | ANNONCETILLÆG

GOD LEDELSE BEGYNDER

MED REKRUTTERING

Han kommer fra den sønderjyske muld, er gået gennem McKinsey og på rekordtid havnet i toppen af dansk erhvervsliv.

31-årige Lasse Pilgaard er medlem af TDC’s koncernledelse med kasketten Chief Strategy Officer. Han mener, at en god leder har stort fokus på rekruttering og på at pleje sine medarbejderes karriere.

H

Af Jon Arskog

vis man er 31 år og er blevet en del af TDC’s koncernledelse, så kan man nok et eller andet. Den formodning bliver klart bekræftet, da Moderne Ledelse snakker med Lasse Pilgaard, der er Chief Strategy Officer og dermed har ansvaret for strategiudvikling i TDC. Der er noget ’bag skærmen’, som man siger.

Lasse Pilgaard formår at skaffe nyt ungt talent, omsætte det til resultater i sin afdeling og sende det videre ud i organisationen til gavn og glæde for dem selv, virksomheden og ejerne. Det er blevet værdsat og har resulteret i den nuværende plads i koncernledelsen.

’Drive’, arbejdsivrighed og tilfældigheder Selvom han kan opfattes som frembrusende, er han en ydmyg person. Han værdsætter klassiske dyder, bryder sig ikke om pral, og søger at bevise sit værd gennem sine handlinger og sin oprigtige interesse for opgaven. ”For mig har det aldrig været et spørgsmål om i sig selv at skulle lede mennesker. Jeg brænder for at løse problemer. Jeg vil have de sværeste og mest komplekse sager på mit bord.

Men sådan nogle meget komplekse opgaver kræver et team af kompetente medarbejdere, så det er det, der har motiveret mig til at få flere medarbejdere og blive leder,” fortæller Lasse Pilgaard, hvis team bl.a. har stået for arbejdet med opkøbet af indholdsproducenten MTG, et opkøb, der dog blev skrinlagt, da TDC i stedet blev købt af et konsortium af danske pensionsfonde og den australske kapitalfond MacQuarie. ”Jeg har et stærkt drive, megen arbejdsiver. Jeg har aldrig taget handskerne af, men er gået forrest og har vist, at hvis vi ikke forstår problemstillinger og løsninger, så lærer vi det og gør det. Det at gå forrest med den menta-

litet, tror jeg er en af de væsentligste grunde til, at jeg har kunnet gå opad,” siger Lasse Pilgaard, der gerne arbejder smart, men ikke ser, at man kan komme udenom det at skulle arbejde for det.

“Jeg har aldrig set en vej uden om hårdt arbejde, uanset hvor smart. Og jeg kan se, at folk kigger på mig og tænker, at han arbejder hårdt og kommer frem. Det vil jeg også. Og det er noget af det jeg synes er vigtigst som leder; at man selv tror på det og viser vejen, fortsætter han.”

For mig har det aldrig væ“ ret et spørgsmål om i sig selv

at skulle lede mennesker. Jeg brænder for at løse problemer.

Jeg vil have de sværeste og mest komplekse sager på mit bord.

”

Det at lede i dag Om han er en moderne leder, vil han lade andre vurdere. Men han gør sit bedste for at være en god leder for sine ofte unge karrieremindede medarbejdere. ”Den måde jeg er leder på er baseret på, at jeg kender mine egne styrker og svagheder. For mig gælder det om, at få mine styrker spillet bedst ind i forhold til dem, jeg skal lede – primært ambitiøse mennesker der vil fremad .” ”Jeg synes, at det er vigtigt, at man balancerer sin tid mellem at stille høje krav til folk, udvælge de rigtige til teamet og forstå,

hvad der motiverer dem. Der er ikke mange, der trives under for høje krav, men uden krav kommer man heller ingen vegne. Men jeg hyrer kun folk der gerne vil frem. Hvis folk ikke stiller sig selv spørgsmålet, hvor de gerne vil hen, så hyrer jeg dem ikke, for så mangler de den gejst og motivation, jeg skal bruge. For mig er det vigtigere, at folk har den rigtige gejst for at løse et problem og vokse i rollen, end at de har de rigtige papirer og baggrund.”

Hvad kan virksomheden gøre for mig? ”Den yngre generation vil gerne have indflydelse på deres karriere og spørger måske mere, hvad kan virksomheden gøre for mig?

Men jeg kan mærke på dem, at de gerne vil TDC, hvis vi kan gøre noget rigtigt for dem.

For mig er det et ’trade off’. Det må vi acceptere, hvis vi vil have dem der vil frem. Og jeg synes, at det er svært at stille høje krav til dem, hvis ikke man også giver dem lidt igen.

Det vigtige bliver så, som leder at kunne styre dem i den rigtige retning. Vi skal sammen med dem skabe en udviklingsplan, så vi får forløst deres talent.” ”Et andet punkt, der motiverer de unge er miljøet på arbejdspladsen. Man skal skabe et miljø, hvor man ikke tænker over, at man er på arbejde, fordi man er omgivet af venner.

Der er det, at hvis du ikke vil have, at dine medarbejdere går hjem kl. 16, så skal du gøre det socialt sjovt. Ellers virker det ikke, når du fx skal kræve noget af dem på skæve tidspunkter af døgnet.”

Konstant på udkig efter talent Selvom Lasse Pilgaard ikke nødvendigvis har ledige stillinger i afdelingen, er han altid på udkig efter nyt talent. ”Jeg er heldig at kunne rekruttere så gode mennesker, at der altid kan findes et sted i

organisationen, hvor de kan komme videre til. På sigt skal de helst ud at arbejde andre steder i organisationen for at kunne bruges og udvikles bedst, men også for at motivere dem til at blive i virksomheden. Det betyder, at jeg altid er i en rekrutteringssituation, selvom jeg ikke har åbne stillinger. Derfor er det for mig vigtigt at være proaktiv og ikke reaktiv, for hvis man først går ud og søger, når man skal bruge folk, så ender man med kun at have tre at vælge imellem, hvor ingen af dem i virkeligheden er den, man gerne vil have. Det er svært at finde gode folk, hvis man har kniven for struben og skal bruge dem inden for meget kort tid,” siger Lasse Pilgaard, der mener at ledere i dag har for lidt fokus på rekruttering. ”Jeg synes, at for mange bruger for lidt tid på rekruttering, og ser på det som noget HR-afdelingen skal gøre. Hvis jeg kunne, brugte jeg endnu mere tid på rekruttering. Jeg møder mange folk, som ikke skal ansættes nu, men måske om et par år. Det at gå op i rekrutteringer er sjældent noget ledere ser som deres arbejdsopgave. Personligt måler jeg mig selv meget hårdt på antallet af fejlansættelser, som jeg indtil videre har kunne holde på et meget lavt niveau. Rekruttering skal være et match.

Hvis jeg kan se, at jeg ikke kan motivere den her person, så skal jeg ikke ansætte ham. Det er jeg ikke sikker på, at HR-personen eller rekrutteringsbureauet har som fokus,” siger han og opsummerer: ”For at kunne stille høje krav til sine medarbejdere, skal man stille endnu højere krav til sig selv og dermed altid gå først. Man kan aldrig bruge for meget tid på rekruttering og medarbejderudvikling, og især i perioder hvor man har allermest travlt og har tendens til at nedprioritere dette, bør man forsøge at bruge endnu mere tid på disse dyder, da det er den langsigtede vej ud af travheden.”

ANNONCETILLÆG | 7

ANNONCE

MAGTEN ER KUN TIL LÅNS Den moderne leder må være sin magt bekendt, for magten har man kun, så længe medarbejderne anerkender den. Sådan udtrykker erhvervscoach Niels Højer en af lederens største udfordringer i en mere og mere omskiftelig verden, hvori et af lederens stærkeste kort bliver at styrke relationerne.

L

edelse er magt. Men om lederen kan udfri medarbejdergruppens potentiale og skabe de bedst tænkelige resultater, er et spørgsmål om, hvordan lederen forvalter den magt. ”Den moderne leder må være sin magt bekendt. Magt har man kun, når medarbejderne anerkender den og legitimerer den. Virkeligheden er, at jo mere magt en leder har, des mindre behøver lederen at demonstrere den. Det dobbelte ved magt er, at man kun har den, indtil man bruger den. Bliver den forvaltet med trusler og bøn, er det et udtryk for afmagt,” fortæller Niels Højer, der som erhvervscoach dagligt bevæger sig i magtens cirkler, når han sparrer med og guider ledere fra alle ledelseslag til bedre ledelse og succes.

Han peger på, at magten kommer til udtryk på flere måder, men at den i et ledelsesmæssigt perspektiv kan inddeles i referencemagten, den dynamiske leder og sanktionsmagten, den autoritære leder. ”Referencemagten besiddes af den karismatiske leder, der alene ved sit væsen kan påvirke medarbejdernes handlinger. Han har stor udstråling og medarbejderen beundrer og vil følge denne dynamiske chef. Sanktionsmagten kan kun skabe resultater på kort sigt. Det er den autoritære leder, der belønner og straffer sine medarbejdere med henblik på at opnå resultater. Han har kun sin magt via sin placering i hierakiet,” forklarer Niels Højer og peger på det indlysende i at medarbejdergruppen ikke motiveres af den autoritære leders forandringstiltag.

Relationsopbygning er moderne ledelse ”For at kunne handle intuitivt, kreativt og ansvarsfuldt i forhold til sine medarbejdere og kunne være sin magt bekendt, må man koncentrere sig om de mellemmenneskelige relationer. Det betyder ikke, at man skal forkaste struktur eller forretningsgange, men at de bliver underordnede i virksomhedens økosystem. I sidste ende er det kundens behov, der skal tilfredsstilles, men for at kunne det må man først og fremmest tage udgangspunkt i samarbejdet med og mellem medarbejderne.”

Niels Højer peger på de fire grundpiller, som ledelse således kommer til at handle om. ”Forvaltning af opmærksomhed er den første. Det handler om, at ledere skal kunne tiltrække og styre opmærksomheden omkring deres visioner. De skal være engagerende og føre medarbejderne derhen, hvor de ellers ikke ville komme. Lederen skal altså vide, hvor han vil hen og der skal være åbenlys forbindelse mellem virksomhedens vision, hverdag og vilkår, sådan at medarbejderen kan se sin rolle i sammenhængen.” ”Den anden er forvaltning af betydning.

Kan lederen ikke formidle sin vision, så medarbejderen forstår betydningen, kommer hans indsigt og originalitet ikke til at få effekt. Den dygtige leder må bruge billedskabende udtryk for at omsætte vision til virkelighed og komme med konkrete eksempler på sit koncept.” ”Den tredje er forvaltning af tillid. Lederen må have medarbejderens tillid. Den opnås ved stabilitet. Så længe medarbejderne ved, hvad deres leder står for og ikke skifter mening, hvert andet øjeblik. Man kan godt have uenighed, hvis bare standpunktet er konstant.

Ellers bliver lederen en kilde til usikkerhed.” ”Den sidste grundpille i godt lederskab er forvaltning af selvet. Man må som leder kende sine styrker og svagheder, og man må godt kunne se sig selv med andres øjne. Uden selvindsigt kan en leder gøre mere ondt end godt.

Af samme grund er ledere med karrieren som livsmål svage ledere. Hensynet til opgaven, til medarbejderne og virksomhedens fremtid er sekundært. Den ærgerrige leder får sin egen ærgerrighed som modstander. Verden vil fremtræde som en projektion af den ambitiøse leders drømme, og selvet bliver lig med ego’et, fremfor den nødvendige erkendelse af styrker og svagheder.”

Hvis lederen skal have et godt samarbejde med sine medarbejdere, så skal han først og fremmest kende sig selv og kunne rumme sig selv, for ellers kan han ikke rumme andre.

Lederen skal huske, at han er andres tjener.

Hvis man tager udgangspunkt i det, så kan man skabe succes.”

Foredrag, coaching og teambuilding

Niels Højer har siden 1989 arbejdet som erhvervscoach.

Igennem årene har han hjulpet mange ledere, professionelle og privatpersoner til personlig afklaring, bedre udnyttelse af deres resurser og til at leve ’det gode liv’. Formålet er at støtte vedkommende i at nå det ønskede resultat i livet, i samspil med virksomhed og familie – og helt i mål.

Niels Højer tilbyder foredrag og workshops, som inspirerer og inviterer til positiv forandring og personlig transformation, øget produktivitet og arbejdsglæde.

1:1 Coaching er et tilbud til de, der ønsker en selvvalgt, permanent forandring. Med én til én coaching kan du få elimineret de skjulte udfordringer som saboterer mulighederne for succes og du kan opleve glæden ved at blive klar på dine visioner.

Executive leder coaching har fokus på lederens særlige udfordring.

Team Coaching er et tilbud om at kunne sige farvel til dårlige relationer i et team. Her læres de fundamentale principper bag godt samarbejde, kommunikation og glæde.

High Level Leadership Coaching er team eller individuel coaching til bestyrelsesmedlemmer, direktører, eller direktionsmedlemmer, der kan give ny inspiration og værktøjer, der giver bedre indbyrdes forhold, samt en mere ærlig kommunikation, hvilket vil kunne mærkes positivt hele vejen ned gennem organisationen.

Niels Højer arbejder endvidere med talentudvikling og konfliktløsning.

Læs mere på: www.nielshøjer.dk

8 | ANNONCETILLÆG

Professionelt bestyrelsesmedlem, executive coach, forfatter og foredragsholder.

Tina Moe er en erfaren topleder indenfor pharma, it og den rådgivende ingeniørbranche. Hun har mere end 20 års ledelseserfaring fra stillinger i Novo Nordisk, NNE Pharmaplan og ALECTIA, indenfor forskning, udvikling, produktion, myndighedsgodkendelse, projekteksekvering, salg og marketing – herunder international erfaring.

Hun har haft ansvar for op til 750 medarbejdere og omsætning på over en milliard.

Desuden har hun erfaring fra ledelse i store organisationer såvel som startups. Hun har en baggrund som civilingeniør i kemi fra Danmarks Tekniske Universitet og har en Ph.D. i proces optimering.

Tina Moe er professionelt bestyrelsesmedlem, har i flere år holdt foredrag om fremtidens lederskab og coacher topledere i den nye ledelsestilgang.

”VI STÅR OVERFOR ET SKIFT I LEDELSESSTIL”

På trods af et stort fokus på digitalisering, blæser forandringens vinde så hurtigt, at virksomhedsledelsen ikke kan følge med. ”Vi er nødt til at anskue ledelse på en helt anden måde,” siger tidligere topleder indenfor pharma og it, Tina Moe, der er ved at lægge sidste hånd på en bog om emnet og efterlyser debat og opmærksomhed på, hvad ledelse fremover så skal være.

D

Af Jon Arskog en digitale udvikling har skabt store muligheder for mennesker og erhvervsliv, men udviklingen er speedet op og det i en grad, at virksomheder og mennesker i stigende grad må opgive at kunne følge med og i sidste ende bukker under.

Det er den virkelighed, den tidligere topleder i blandt andet ingeniørvirksomhederne Alectia og NNE, Tina Moe, nu reagerer på.

Hun er kommet til en erkendelse af, at den måde virksomheder ledes på i dag ikke står mål med den hast udviklingen raser – og det er hun ved at skrive en bog om. ”Hvordan leder man i den digitale tidsalder? Det er spørgsmålet. Det man kan sige er, at den tid vi lever i er kendetegnet ved en teknologisk udvikling, der går stærkere end nogensinde før. Der har altid været udvikling, som vi har skullet forholde os til. Change-management har været et varmt emne i mange år,

men det er ikke det, der er svaret i den digitale tidsalder,” siger Tina Moe. ”For det, der er anderledes, er hastigheden af forandringen og omfanget. Den enorme regnekraft og en stigende udveksling af data sætter gang i digitalisering og den teknologiske udvikling på så mange områder på en gang. Det udfordrer os på en helt anden måde end hidtil, og vi kan simpelthen ikke følge med, medmindre vi gør tingene på en anden måde. Dét gør, at vi er nødt til at lede anderledes.”

har levet i en tid, hvor optimering og kontrol har været paradigmet, men det går simpelthen for langsomt i forhold til den digitale udvikling vi ser ud i,” siger hun. ”Vi skal nærmest det stikmodsatte end kontrol. For en udvikling i eksponentiel fart kræver, at man tør tage risici og lave fejl. At man tør tage beslutninger hurtigt og prøve noget af. Det bliver en noget mere iterativ proces end planlægning og kontrol, så det er klart et skift i ledelsesstilen, vi er på vej ud i.”

Kontroltankegangen må droppes Med sine mere end 20 års ledelseserfaring i rådgivningsbranchen, og nu en karriere som professionelt bestyrelsesmedlem, foredragsholder og forfatter, har ingeniøren Tina Moe noget at have det i, når hun råber op. ”Når ting skal gå endnu stærkere, så kan man nærmest se for sig, at det kan ingen holde til. Så vi er nødt til at gøre det anderledes. Vi

Mange fokuserer kun på digitaliseringen Tina Moe peger på, at rigtig mange fokuserer på digitalisering og teknologierne – og det er positivt, men alt for få taler om at ledelsesstilen samtidigt må ændres. ”Forestil dig, at køre en lækker højteknologisk bil, men med håndbremsen trukket.

Det er det, der sker, hvis vi kun fokuserer på teknikken og ikke ham i førersædet. Det skal

gå hånd i hånd, og det vil jeg gerne sætte mere fokus på. For vi har teknologien og kan få meget ud af den, men hvis vi skal have det bedste ud af den, så skal vi have menneskene med. Vi kan simpelthen ikke udvikle en verden, hvor vi ikke har menneskene og deres energi med,” siger hun. ”Der skal noget andet til. Vi skal forstå, hvad vi har med at gøre og forstå forskellen mellem den nye og gamle måde at tænke på, for ellers kommer vi ikke derhen, vi vil. Den dialog skal vi i gang med. Hvordan lede i den nye verden?

Ellers kører vi virksomhederne ud over kanten. ”Vi har set hæderkronede virksomheder bukke under. Der har været en enorm teknologisk fokusering. Vi er bevidste om den tekniske disruption og forretningsmodel disruption, der finder sted med fx Amazon, AirBNB og Uber. De forretningsmodeller der er anderledes, er vi blevet bevidste om, men hvis ikke vi leder på en anden måde, så bliver vi disrupted indefra, hvis man kan sige det sådan.”

ANNONCETILLÆG | 9

ANNONCE

SÆT STRØM TIL

LEDELSESPROCESSERNE Ved at digitalisere kan lederen få værktøjer til at føre strategien ud i livet. Fast pris, tæt og visuel sparring sikrer økonomi og de ønskede resultater i projektet.

K

ender du til, at strategier lanceres, men aldrig rigtig implementeres? Det er, som om at PowerPointen, som strategien blev præsenteret i, ikke finder vej ud i virkeligheden.

Men med digitalisering af virksomhedens processer kan lederen skabe klarhed over opgavefordeling, motivation og opfølgning, og således bedre varetage sin ledelsesopgave og sikre strategiens målopfyldelse.

Det fortæller Jesper Bo Larsen, partner i virksomheden Blue Dock, der bl.a. arbejder med implementering af digitale ledelsesværktøjer: ”Digitalisering i vores optik er at skabe ledelsesværktøjer, der kan trække tingene ud af Word og PowerPoint. Det kunne være alle mulige processer i virksomheden, men strategi er et godt eksempel på noget, der ofte kun lever i PowerPoint. En ny strategi lanceres, men når chefen er trådt ned fra mælkekassen, så hører man ikke mere til den, før der året efter præsenteres en ny. Så det vi gør, er at tage PowerPointen, synliggøre den og sætte den op mod de handlinger, der skal til for, at den kan efterleves. Hvis der skal effektiveres, så skal der jo handlinger bag, og nogle personer, der skal levere.”

Jesper Bo Larsen peger på, at det også kunne være digitalisering af ansættelsesprocessen og MUS-samtaler, eller andre personalerelaterede spørgsmål.

En aftale er en aftale – og prisen er fast Da virksomheden Blue Dock blev etableret i 2014 af Henrik Jøhnk Kristensen og Jesper Bo Larsen ønskede de at ændre på det dårlige ry, som it-leverandører ofte havde hos kunderne,

når det kom til evnen til at overholde tidsplan og pris. Derfor besluttede de, at alt, stort som småt skulle leveres til fastpris og i overskuelige faser.

lad være med at skabe “et…rumskib, der skal leve

de næste 20 år. Fokuser på behovet her og nu, og tilpas når behovet udvikler sig, for man kan ikke forudse

”

fremtidens behov.

”Når der gives en pris, så kan kunden med en vis ret forvente, at leverandøren har forstået opgaven. Sådan må det være. Så er en aftale en aftale, og så er det, at vi må være skarpe på at levere det der kræves til den aftale pris,” siger Jesper Bo Larsen, der i øvrigt gør opmærksom på, at der over de sidste to-tre år er sket meget med priserne på området. ”Løsninger der tidligere kostede +1 mio. kr. koster nu 150.000-250.000 kr. Så investeringerne behøver ikke at vokse ind i himlen.”

En stor it-organisation er ikke et krav Han medgiver, at det lyder kompliceret, når nogen foreslår en digitalisering af virksomheden; f.eks. at det kræver større it-forstand i virksomheden, men sådan behøver det ikke at være. ”Levetiden for en typisk it-løsning i dag er tre-fem år, herefter har behovet og teknologien ændret sig. Derfor siger vi; lad være

med at skabe et rumskib, der skal leve de næste 20 år. Fokuser på behovet her og nu, og tilpas når det udvikler sig, for man kan alligevel ikke forudse fremtidens behov,” siger Jesper Bo Larsen, der holder priserne nede ved at bygge applikationerne på kendte teknologier, som Office 365, SharePoint og Azure.

Dialog i et sprog kunden forstår Som følge af Blue Docks strategi er projekteringsfasen blevet ekstremt vigtig. ”For at kunne have en god dialog om behov og ønsker, har vi fjernet ’teknikken’ fra dialogen med dem. Hvis det bliver for teknikfokuseret, står kunderne af. I stedet arbejder vi med 1:1 skærmbilleder. Vi tegner ganske enkelt løsningen, som kunden skal forholde sig til,” siger han og forklarer, at kunderne ofte ikke forstår den ’tekniske’ skrevne løsningsbeskrivelse, og derfor indimellem kommer til at sige ja til projekter, som ikke er det, de har brug for.

Derfor er det også vigtigt, at kunden hurtigt får noget i hænderne, siger han: ”Vi har en grundregel om, at it-projekter ikke må tage mere end tre måneder, eller 250.000 kr. for fase 1. Brugerne skal have noget, de kan teste hurtigt. Fordelen ved at få noget ’live’ indenfor tre måneder er, at kundens ønsker ofte ændrer sig, når de arbejder med den første version. De kommer på nye ting og andre måder at gøre tingene på. Resultatet er, at produktet efter fase to og tre bedre kommer til at matche det reelle behov.”

Blue Dock's 4 grundprincipper:

• Alt leveres til fastpris også ændringsønsker og support henvendelser • Ingen projekter leveres til over 250.000 kr • Igen leverancer tager over tre måneder • Alle oplæg leveres visuelt 1:1 med forventede leverance inden accept af tilbud

Kort om Blue Dock: • Stiftet i 2014 af to tidligere konsulenter, Henrik Jøhnk Kristensen og Jesper Bo Larsen, • Virksomheden har 31 konsulenter fordelt i Danmark, Tyskland og Indien • Kontorer i København, Herning, Udaipur Indien, München (q4 2018) Læs mere på www.bluedock.dk

10 | ANNONCETILLÆG

FLERE VIRKSOMHEDER FOKUSERER PÅ

KVINDER I LEDELSEN

Der er et åbenlyst underskud af kvinder i erhvervslivets top, men flere virksomheder har øget deres fokus på at få større diversitet på direktionsgangen. Nogle med og andre uden held. Lederne opfordrer de uheldige til at få mere bredde i jagten på kompetente kandidater.

F

Af Jon Arskog

lere kvinder i ledelseslaget vil være en gevinst for de danske virksomheder.

Det er i stigende grad opfattelsen, ikke mindst hos landets store virksomheder.

I januar bragte Berlingske Business en artikel med Henrik M. Christensen, Group Senior Vice President for HR i Grundfos, der omhandlede problemstillingen med for få kvindelige ledere i Grundfos og at virksomheden havde sat en målsætning om at gå fra 20 pct. kvindelige ledere i indeværende år til 25 pct. i 2020. Til Berlingske beklagede han, at der ikke var flere kvinder i virksomhedens ledelsesfunktioner: »Det er dybt begrædeligt og en kæmpe udfordring… Det er ikke blot fuldstændigt uacceptabelt. Det er også usundt for Grundfos, fordi en mere l­igelig fordeling af mænd og kvinder kan ­bidrage til en større diversitet i vores ledelsestænkning og handling.« Også GN Store Nord og Lundbeck har over sommeren gjort sig bemærket. Før sommeren blev Leo Pharma direktøren gennem 10 år, Gitte Aabo valgt til GN Store Nords bestyrelse og Lundbeck har hyret sydafrikaneren Deborah Dunsire som ny direktør fra 1. september.

Virksomheder vil have diversitet Danske virksomheder har i stigende grad et fokus på at få flere kvinder i deres ledelseslag. Det konstaterer politisk konsulent hos Lederne, Nanna Simone Jensen. ”Selvom vi ikke spørger decideret ind til det i vores undersøgelser, så er det – hos Lederne – vores klare indtryk, at der er flere og flere virksomheder og virksomhedsbestyrelser, der ligesom Grundfos og GN Store Nord har sat fokus på mangfoldighed.

Mange har fået en strategi om, at ikke bare kvinder, men også forskellige aldre, nationaliteter og kultur skal ind i ledelsen,” siger Nanna Simone Jensen.

Lederne har dog tal fra januar i år, der viser at kun 17 pct. af toplederne, 20 pct af mellemlederne og 31 pct af linjelederne var kvinder. I et ligestillingsperspektiv giver det plads til forbedring. Således har eksempelvis Grundfos besluttet, at når der skal rekrutteres til de øverste fire ledelseslag, så skal der inviteres både mænd og kvinder til interviews.

Rekrutteringen kan være et problem Der kan naturligvis være gode grunde til, at

det forholder sig sådan. Nanna Simone Jensen peger blandt andet på opdelingen af arbejdsmarkedet og uddannelserne i mandsog kvindefag. Men det kan ikke forklare alle besværlighederne. ”Vi ser nogle bestyrelser, der ikke har problemer med at rekruttere nye kvindelige medlemmer, mens andre udtrykker, at det er svært. Vi har f.eks. for nylig set Ambu melde ud, at de, selvom de har haft en strategi om det, ikke har kunnet rekruttere kvalificerede kvinder til deres bestyrelse de seneste par år.” ”Det er klart, at der kan være brancher, hvor rekrutteringsgrundlaget blandt medarbejderne er tyndt, fordi kvinder er underrepræsenterede. Men hvis man har problemer med at rekruttere, så kan man sige, hvad med at kigge på dem, der lykkes med det? Hvad gør de? Kunne man lære på tværs af brancher, og brede sin søgning lidt ud, så flere dygtige kvinder kommer med i rekrutteringspoolen,” foreslår hun spørgende.

Problematisk kun at kigge efter kvinder At Ambu har haft svært ved at rekruttere kvindelige bestyrelsesmedlemmer har ført til,

at virksomhedens bestyrelse for nylig annoncerede, at de udelukkende vil kigge efter kvindelige kandidater til den næste generalforsamling. Det finder hun problematisk. ”Det er selvfølgelig positivt, at de vil have en kvinde, og respekt til dem for åbent at erkende, at det ikke har kunnet lade sig gøre at rekruttere én. Men det udelukkende at gå efter en kvinde til den post er problematisk, for hvem vil ansættes udelukkende på grund af hendes køn. Kvinderne vil ansættes på baggrund af deres meritter,” siger Nanna Simone Jensen, der ikke forstår, at det ikke skulle kunne lade sig gøre at finde kompetente kvinder, hvis man leder de rigtige steder.

For hende er håbet, at f.eks. valget af den sydafrikanske kvinde som topleder i Lundbeck vil give et boost i fokus på mere diversitet i form af at tage både andre kulturer og kvinder ind på direktionsgangen.

“You can’t be, what you can’t see. Med valget af Deborah Dunsire som direktør i Lundbeck, er der nu en kvinde i spidsen for en C25-virksomhed, og det kan måske rykke noget og inspirere andre virksomheder, som nu kan se på, at en kvinde den 1. september indtager den ypperste post hos Lundbeck.”

ANNONCETILLÆG | 11

ANNONCE 24. oktober starter næste Embodied Leadership Lab, hvor du får styrket dit fundament, dit mod, evnen til at skabe tillidsfulde relationer og følgeskab.

Læs mere på www.coreenergy.dk

KROPPENS GENVEJ TIL

MODIG LEDELSE Bedre ledelse kan opnås gennem aktivering af kroppens oversete ressourcer.

E

Af Michael Fahlgren

n af udfordringerne i det moderne arbejdsliv handler om at skabe en bæredygtig arbejdskultur. Ikke blot for at undgå stress og stagnation, men i høj grad også for at sikre kontinuerlig forretningsmæssig udvikling.

Tag din krop med på arbejde ”Mange ledere går gennem karrieren uden at opdage, hvor mange ressourcer kroppen indeholder i relation til ledelse - det svarer nærmest til at have den ene hånd bundet på ryggen,” fortæller Maria Montiveros, partner i virksomheden Core Energy, der træner ledere i at bruge deres kropslige ressourcer aktivt i arbejdsdagen. Det styrker resultatskabelse og kan føre til et mere bæredygtigt arbejdsliv.

Skaber kropslige oplevelser af begreber og situationer Vores krop og sanser har konstant indflydelse på vores måde at se, lytte og forstå os selv, vores relationer og de situationer, vi befinder os i. Du kan som leder træne dig i at bruge kroppen til bevidst at styrke overblik, mod og autencitet og hermed skabe et bedre afsæt for handling.

Kropslig læring er en læringsmetode og værktøjskasse, der skaber en kropslig oplevelse af begreber og situationer. En kropslig oplevelse kombineret med teoretiske oplæg og refleksion, skaber en mere vedkommende og dybere forståelse hos lederen og gør vejen fra undervisning til praksis meget kort.

Lone Raaby, Senior Manager fra Novo Biopharm, afsluttede for et år siden forløbet Em-

bodied Leadership Lab og har siden arbejdet med kroppen i sit lederskab. Hun forklarer: “Jeg er blevet mere opmærksom på, hvordan jeg påvirker mine omgivelser - og mig selv.

Jeg er blevet mere nærværende og lytter mere - hermed bliver kommunikationen bedre, og jeg er ’med’.”

Brænd igennem uden at brænde ud Det er et grundvilkår i det moderne samfund, at kompleksitet og hastighed nogle gange presser os til det yderste. Det er derfor vigtigt, at den gode leder er i stand til at skabe

Når jeg bruger krop og “ sanser som ressourcer i

mit ledelsesarbejde, får jeg fx bedre udbytte af svære samtaler. I kroppen kan jeg tydeligt mærke forskellen på at være fast og empatisk modsat bare at være hård.

Hårdhed skaber modstand og hårdhed, fasthed og empati skaber dialog og løsninger

”

Citat Thomas Aagaard Sørensen, Chef for Master Data Management, William Demant, der sidste år afsluttede forløbet Embodied Leadership Lab.

en bæredygtig arbejdskultur både for sig selv og for sine medarbejdere. Det kan kropslige læringsmetoder skabe genvej til.

Core Energy er eksperter i bæredygtig arbejdskultur og ledelse af det. ”Vi arbejder med to grundlæggende elementer i vores tilgang til bæredygtigt arbejdsliv,” forklarer Sofie Kempf, grundlægger af Core Energy, og tilføjer: ”Det første element er ’fundamentet’, der handler om, at kropslig opmærksomhed kan skabe indre ro, tillid og overblik. Det andet element kalder vi ’hverdagsinnovation’. Her er fokus at udfordre drænende og stagnerende vaner i hverdagens arbejdsgange og vende det til kreativitet og indsigt. Til det bruger lederen det kropslige fundament.

"En dominerende norm er, at vi når mere ved at løbe hurtigere. Men det passer ikke. Det er en typisk industriel logik, og den måde at tænke på er hverken bæredygtig eller effektiv.

10-12 pct. af danskerne er hver dag sygemeldt med stress-symptomer. Og så længe vi hårdnakket bliver ved med at angribe arbejdslivet med et forældet paradigme, bliver det næppe bedre. Der er behov for at være i arbejdslivet på en ny måde," siger Sofie Kempf.

Bæredygtigt arbejdsliv kræver mod Det kræver mod at gå nye veje, at bringe andre ressourcer i spil og udfordre den eksisterende logik. Men det haster - både for den enkelte og for virksomheden og samfundet som helhed.

I 2018 afsluttede Poula Helth det 3-årige forskningsprojekt på CBS/CVL, om fremtidens lederskab med titlen: 'New Movements – New Responsive Management'.

Forskningen handlede om lederudvikling og læring i praksis. Projektet involverede 90 ledere fra ni arbejdspladser.

Sofie Kempf deltog som forskningsassistent. Qua hendes speciale i kropslig læring, kom den kropslige dimension til at have en væsentlig betydning for processen og resultatet.

Aktuelt skriver Sofie på en bog om kropslig læring, ledelse og bæredygtigt arbejdsliv. Den forventes at udkomme i indeværende år.

12 | ANNONCETILLÆG

ANNONCE

Når et team sammen skal løse en række udfordrende opgaver med at flytte rundt på 50 får, kan deltagerne ikke undgå at blive klogere på deres indbyrdes kommunikation og samarbejde. Nederst: Lena Munk har mere end 15 års ledelseserfaring, en master i organisationspsykologi, en kandidatgrad i kommunikation samt en proceskonsulentuddannelse.

HYRD JER TIL

BEDRE SAMARBEJDE I en lille landsby 30 minutter udenfor København lærer 50 får ledergrupper og andre teams en ting eller to om kommunikation og samarbejde. Ledelseskonsulent Lena Munk står bag den effektive og unikke teambuilding.

D

et effektive samarbejde på arbejdspladsen er kernen i de workshops og teamseminarer, der tilbydes af Lena Munk Consult. På det økologiske landbrug Grantoftegaard i landsbyen Pederstrup ved Ballerup, tilbyder konsulentvirksomheden en helt unik og effektiv tilgang til teamudvikling med en stor flok får. "Det er i fårenes uforudsigelighed, at vi finder nøglen til denne anderledes form for teamudvikling. Vi er nødt til at reagere hurtigt på fårenes adfærd og behov. Det betyder, at de tanker og følelser, og den adfærd vi sammen udviser på folden bliver spontan, ægte og engageret – og dermed et effektivt læringsværktøj. Det giver et fantastisk udgangspunkt for at undersøge og diskutere vores samarbejde og drage paralleller tilbage til arbejdspladsen," forklarer Lena Munk.

En sjov og lærerig oplevelse Med 15 års ledelseserfaring, en Master i organisationspsykologi og en kandidatgrad i kommunikation, har Lena Munk en solid erfaring med at hjælpe mennesker og organisationer med at udvikle det effektive og bæredygtige samarbejde. Gennem sin virksomhed Lena

Munk Consult tilbyder hun udvikling for ledergrupper og andre teams samt 1:1 lederudvikling.

Blandt de mange kunder, der har nydt godt af hvad de har lært af fårene - og af Lena Munk og hendes kollegaer - er Emilie Just Nielsen fra Hillerød Kommune. "Alle var begejstret for den måde, som konsulenterne og fårene gav os indsigt i vores samarbejde og hvordan, det kan blive endnu bedre. Det var en sjov og meget lærerig oplevelse."

Får er uforudsigelige Ideen til at udvikle konceptet Får728 stammer fra Lena Munks egen erfaring med at hyrde får, når hun besøger familien på Færøerne.

Konceptet har fået sit navn fra et bestemt får i den første flok teambuilding-får fra Grantoftegaard med øremærket nummer 10728.

"Netop dette fårs uforudsigelighed fremhævede ideen bag konceptet ved at tvinge 'fårehyrderne' til at reagere hurtigt og arbejde sammen som et team for at løse de mange forskellige opgaver med fårene, fortæller Lena Munk og fortsætter: At reagere på forandringer er en kendt udfordring for alle virksomheder, og det kan være svært at iscenesætte i et

kursuslokale. Når vi hyrder får, træner vi i den grad evnen til at reagere på forandring”.

Opgaverne med de livlige får på folden bliver sat sammen, så de møder det enkelte teams behov og kombineres med refleksion og konkrete aftaler om, hvad teamet kan gå hjem og gøre anderledes tilbage på arbejdspladsen.

Udbytte af en Får728 teamdag: • Et fælles billede af hvad I gør, når I præsterer bedst • Styrket teamfølelse og engagement • Øget indbyrdes forståelse for hinanden • Opmærksomhed på dynamikken i gruppen og de forskellige roller • En sjov fælles oplevelse

Se mere på www.lenamunkconsult.com eller ring 60820862

HAR DU BRUG FOR AT FINDE DEN RETTE MEDARBEJDER TIL DIN VIRKSOMHED? VI BIDRAGER PÅ ALLE NIVEAUER INDEN FOR HR-, VIKAROG REKRUTTERINGSOMRÅDET!

WWW.CENTRUM-PERSONALE.DK FREDERIKSBERG ALLÉ 35 1820 FREDERIKSBERG C TLF. 33 24 40 80

14 | ANNONCETILLÆG

Liselotte Munks 5 tips til den gode - og lidt moderne - leder: • Sæt dig grundigt ind i det produkt eller den service, din virksomhed leverer. Du kan ikke lede noget, du ikke forstår

• Brug meget tid sammen med dine medar bejdere, især i begyndelsen, og lyt nøje til dem • Minimér den tid, du bruger på at kontrollere dine medarbejdere - men husk, at kontrol ikke helt kan undgås • Sæt dig selv i baggrunden, og fokuser på din ledelsesopgave og virksomhedens mission • Byg med klare, enkle budskaber en fælles drøm og identitet op sammen med den øvrige ledelse og medarbejderne, og sørg for, at alle er samlet om målet

MODERNE LEDELSE ER (OGSÅ)

DE GAMLE DYDER

Hvad er en god leder? Det er bl.a. noget så gammeldags som en, der holder gennemprøvede principper og værdier i hævd, lyder det fra nyudnævnt CEO i Fadata, Liselotte Munk, der egentlig ikke bryder sig om begrebet moderne ledelse.

M

Af Camilla Paaske

on ikke, vi alle sammen har været der på et eller andet tidspunkt - på den der arbejdsplads, hvor kaos var dagens orden, møder og beslutninger blev udskudt i det uendelige og man som medarbejder var hensat til daglige gættekonkurrencer om, hvad man forventedes at gøre?

Men var det så blot et udtryk for, at arbejdspladsen var fulgt med tiden og blev ledet på ægte moderne vis, med ekkoerne af 1970’ernes rundkredspædagogiske idealer rungende i kontorlokalet? Det kan ikke udelukkes, at det var selvopfattelsen, men du får svært ved at finde et klogt hoved i business-verdenen, som er enig. Som adjungeret professor på Copenhagen Business School, Alfred Josefsen, tørt skrev med veloplagt pen i en kronik i Berlingske Business i 2014. “Der findes god ledelse, og der findes dårlig ledelse. Og så fin-

des der ikke-ledelse, som er en særlig afart af dårlig ledelse.”

Bygger bro til fortiden Den internationale software-virksomhed Fadatas nyslåede CEO Liselotte Munk ser nogenlunde ligesådan på sagen, for at der er et hierarki og et behov for styring på alle arbejdspladser kommer vi nok aldrig ud over, vurderer hun. Og egentlig gider hun slet ikke at tale om ’moderne ledelse’ - især ikke, når det forbindes med kvinder. Hun vil meget hellere tale om god ledelse - og nogle af principperne for det bygger den dag i dag på gode, gammeldags værdier: “Moderne ledelse er et pudsigt begreb, fordi det er sådan noget, hvor man forestiller sig, at man går ind og bryder med nogle gængse principper for ledelse - og man forbinder det med noget mere løst og mindre kontrolleret.

Men de gængse principper er der jo af en år-

sag, og der er visse af de gamle dyder inden for ledelse, der er ligeså relevante i dag, som de var førhen - og efter min mening altid vil være. Vi skal bygge bro til alle de værdier, der skabte den industrielle revolution, som vi stadig kapitaliserer på - den tråd tror jeg ikke, vi kan eller skal kappe over. Sådan noget som enkle budskaber, veldefinerede rammer og hårdt arbejde virker ligeså godt i dag som det gjorde for 100 år siden,” lyder det fra Liselotte Munk.

Fordomme om kvindelige ledere Men tilbage til det med moderne ledelse. Findes det overhovedet i en veldefinerbar form, og hvorfor vil Liselotte Munk gerne være fri for at tale om det - især når det involverer kvinder?

“Jeg er naturligvis ikke imod selve fænomenet moderne ledelse. Det kunne for mig f.eks. være, at man har meget stor respekt for medarbejderen både som menneske og som professionel, at man har fokus på kommuni-

kation - men samtidig forstår, at kommunikation ikke kan stå alene - og at der en høj grad af åbenhed om beslutninger og metoder,” svarer hun og fortsætter: “Men jeg bryder mig ikke om den måde, begrebet ofte bruges på, og den betydning, det derigennem efterhånden har fået - især, når det kædes sammen med kvindelige ledere. Den misforståede opfattelse af ‘Moderne ledelse’ er næsten blevet synonymt med kvinder, og det er jeg ked af, for jeg tror, det beror på nogle fordomme. Man har en tendens til retorisk at sætte ‘moderne, kvindelig ledelse’ op imod den ‘traditionelle, mandlige ledelse’, som så underforstået er ‘den rigtige ledelse’. Det er det, vi skal væk fra. Nogle mennesker er gode ledere, andre kan vanskeligt lære kunsten. Det beror ikke på kønnet - faktisk er det et vigtigt element i god ledelse, at lederen kan lade sit ego glide i baggrunden, og der har kvinder nok tit en fordel,” siger Liselotte Munk med et lille grin.

★★★★★ TANKEVÆKKENDE, UNDERFUNDIG OG MORSOM.

BØRSEN

Så gå dog hjem!

Bestselleren om det moderne arbejdslivs skyggeside – pseudoarbejdet.

Vores job og samfund bliver i den nære fremtid udfordret af kunstig intelligens og robotter.

Så hvad gør vi? To markante SF’ere byder ind med frihedsmanifest.

Påvirkningskraft virker mindst lige så godt som gennemslagskraft. Konkret guide med 40 tricks, der hjælper dig med at levere budskaber, der bliver husket.

BUSINESSBØGER med bid og vid Lederudvikling og personlig udvikling hænger sammen. Start din træning med denne bog.

Sådan bliver du en effektiv og eftertragtet rådgiver.

To økonomer og en hjerneforsker guider til, hvordan lederen aktiverer virksomhedens samlede netværk af hjerner.

★★★★★★

JYLLANDS-POSTEN

★★★★★ BØRSEN

★★★★★ BERLINGSKE

En iværksætterberetning om at satse alt, tabe alt, udfordre de store og vinde … til sidst.

?

L I NY B

BestCAR

I M P O R T PORSCHE

15 års erfaring med import af eksklusive biler

F L E X L E A S I N G MERCEDES

AUDI

BMW

S P L I T L E A S I N G JAGUAR

www.BestCAR.dk THOMAS JEPSEN thomas@bestcar.dk +45 3 0 24 2 8 0 0

M A S E R AT I