salvaguardas ambientales y sociales
n Brindar orientación a gestores de proyectos o programas REDD+ para la integración del fortalecimiento de capacidades en las diferentes etapas de sus iniciativas, utilizando algunos recursos prácticos que promueven medidas concretas para mejorar y/o garantizar el desarrollo de capacidades de los participantes del proyecto o programa.
n Los recursos propuestos son actividades lúdicas y de sensibilización, por ejemplo la posibilidad de crear una estrategia de fortalecimiento de capacidades que permita enmarcar las acciones planteadas por el proyecto o iniciativa, mientras se aporta a las capacidades de las personas, las organizaciones y el entorno.
#1 Propuesta para el desarrollo de una estrategia de fortalecimiento de capacidades
#2 Evaluación rápida de capacidades actuales de individuos y organizaciones en relación a REDD+, gestión de bosques y otros
#3 Infografía del portafolio de recursos para el fortalecimiento de capacidades en REDD+, con detalle a lo que existe en Colombia
n La herramienta de fortalecimiento de capacidades está integrada por recursos prácticos y lúdicos, es utilizada y adaptada por diferentes gestores de proyectos según su propio contexto de aplicación y necesidades identificadas. Además facilita la integración del componente de desarrollo de capacidades en sus procesos de formulación, implementación y/o monitoreo de programas o proyectos REDD+.
n Adicionalmente facilita el diseño de una estrategia de fortalecimiento de capacidades incluyendo individuos y organizaciones iniciativas regionales y locales, que aporta al seguimiento en el cumplimiento de las salvaguardas sociales y ambientales para REDD+ realizado desde el nivel nacional. Además genera información sobre línea base y evaluación de las capacidades de los participantes y finalmente identifica recursos desarrollados que se pueden usar en las iniciativas. Todos estos recursos aportan específicamente en temas de cómo se abordó y respetó el fortalecimiento de capacidades.
La definición del fortalecimiento de capacidades sigue siendo un reto en cualquier contexto, incluso puede llegar a ser la más compleja en la implementación del mecanismo REDD+ y la gestión de bosques como herramienta para mitigar el cambio climático. Sin embargo, buscando tener conceptos claros que permita a las iniciativas o proyectos avanzar en procesos de fortalecimiento de capacidades y en el alcance en el uso de esta herramienta presentamos las siguientes definiciones estipuladas por la FAO:
u Las capacidades se pueden definir como “la habilidad de las personas, las organizaciones y la sociedad en general para gestionar sus asuntos con éxito”. Esto incluye la capacidad de crear, comprender, analizar, desarrollar, planificar, alcanzar objetivos establecidos, reflexionar sobre los resultados de las acciones, avanzar hacia una visión, cambiar y transformar.
u El desarrollo o fortalecimiento de capacidades es “el proceso por el cual los individuos, las organizaciones y la sociedad en conjunto avance, fortalezca, cree, adapte y mantenga la capacidad a lo largo del tiempo”. Es principalmente un proceso endógeno que involucra aspectos sociales y políticos y no solo aspectos técnicos. Es ideal que sea un proceso liderado por actores directos interesados en las iniciativas y que puede ser apoyado y facilitado por actores externos que permitan generar condiciones de sostenibilidad al proceso.
El fortalecimiento de capacidades proceso continuo y que debe permear diferentes estrategias, así unir con procesos educativos de la region. Adicionalmente el fortalecimiento de capacidades se ha enfocado a las personas o individuos o en algunos casos a las organizaciones, sin embargo con base a experiencias a nivel internacional los expertos sugieren que se deben tener en cuenta tres dimensiones del fortalecimiento de capacidades: Individuos, organizaciones y ambiente apto.
forTal E cimi E n To d E capacidad E s
Dimensión individual Dimensión organizacional
Dimensión ambiente apto
La dimensión individual o de la persona tiene como enfoque generar cambios en habilidades, comportamientos y actitudes entre los diferentes actores. Dentro de las medidas que se pueden implementar en esta dimensión se encuentran fortalecer habilidades, conocimiento, motivación y valores; además se considera que la situación particular de cada proyecto o iniciativa debe
analizarse para identificar la mejor modalidad para fortalecer las capacidades. Estas pueden ir desde capacitaciones, hasta intercambio de conocimiento, creación de redes entre otros.
Se considera que no es suficiente tener individuos capaces para hacer una organización capaz, por lo tanto la dimensión de las capacidades de las organizaciones se puede definir como las habilidades colectivas de los miembros con un vínculo e intereses comunes para poder alcanzar los objetivos de la organización.
Para fortalecer las capacidades organizativas se implementan acciones que permitan mejorar su funcionamiento y rendimiento, esto se puede evidenciar en cambios de mandatos, sistemas, procesos o prioridades. Naturalmente la dimensión organizacional tiene una alta influencia en la manera como los individuos desarrollan y usan sus competencias dentro de la organización, por eso temas como motivación e incentivos son clave para tener un personal calificado y garantizar el éxito de la organización.
El ambiente apto o a nivel de la sociedad es el contexto en el que los individuos y las organizaciones ponen sus capacidades en acción y donde además el fortalecimiento de capacidades tiene lugar. Esto puede incluir la configuración institucional desde el nivel nacional al local, las reglas implícitas y explícitas, estructuras de poder, así como el ambiente político y legal. De esta manera cambios en el ambiente apto pueden afectar e influenciar como los individuos y organizaciones se comportan y progresan, estos cambios pueden incluir reformas políticas y normativas, planeación y priorización estratégica, cambios en los sistemas de incentivos, cambios culturales entre otros.
Se considera que el fortalecimiento de capacidades es un enfoque sistemático teniendo en cuenta tanto las capacidades técnicas como las funcionales. Las capacidades técnicas dependen de los objetivos estratégicos y áreas de trabajo que tenga cada una de las iniciativas o proyectos, en el marco de REDD+ pueden ir desde teoría del mecanismo, bosques y servicios ecosistémicos, manejo sostenible de los recursos naturales, buenas prácticas agrícolas, entre otros.
Adicionalmente las capacidades funcionales son consideradas relevantes en procesos donde se pretenden realizar cambios e impactos en relación a la gestión de los bosques y REDD+. Estas pueden incluir capacidades relevantes para la efectividad tanto de individuos como de organizaciones, algunos ejemplos pueden ser: gestión, liderazgo, administración y presupuesto, planificación estratégica, comunicación, mercadeo y otras habilidades. Estas capacidades son consideradas complementarias a las técnicas ya que empoderan a los actores para aplicar efectivamente los nuevos conocimientos y escalar los resultados logrados. Se han identificado cuatro áreas que pueden reunir las capacidades funcionales:
u política y normatividad: Se refiere a la capacidad de formular e implementar políticas y normativas e incluso la capacidad de liderar reformas en estos sentidos
u conocimiento: Hace referencia a las capacidades necesarias para crear, acceder e intercambiar información y conocimiento
u asociatividad y comunicación: Es la capacidad de iniciar y sostener redes, acuerdos y alianzas para la implementación y divulgación de las actividades
u implementación: son las habilidades necesarias para manejar (planificar, implementar, monitorear y evaluar) proyectos y programas de manera eficiente.
La transparencia y eficacia de las estructuras de gobernanza forestal nacional, donde hombres y mujeres tienen sus roles y responsabilidades diferentes.
El respeto de los conocimientos y derechos de los pueblos y comunidades étnicas y locales, tomando en cuenta que hombres y mujeres tienen conocimientos y usos diferenciados del bosque.
salvaguarda redd+ de cancún: B La transparencia y eficacia de las estructuras de gobernanza forestal nacional, teniendo en cuenta la legislación y la soberanía nacionales
La participación plena y efectiva de los interesados, en particular los pueblos y comunidades étnicas y locales, que significa también una acción para involucrar los dos sexos.
fortalecimiento de capacidades: Se garantiza el fortalecimiento de las capacidades técnicas, jurídicas y de gobernabilidad administrativa de los actores involucrados directamente, con el fin de que las partes puedan tomar decisiones documentadas, analizadas e informadas.
La compatibilidad de las medidas con la conservación de los bosques naturales y la diversidad biológica, para potenciar beneficios sociales y ambientales para todos y todas los y las usuarias del bosque.
salvaguarda redd+ de cancún: D Participación plena y efectiva: a participación plena y efectiva de las partes interesadas,
participación: Se respeta el derecho a la participación plena y efectiva de todos los actores involucrados para garantizar la gobernanza y adecuada toma de decisiones sobre REDD+.
¿ q ué l E y E s o normas nos E nmarcan E s TE TE ma?
m arco legal internacional
² La Convención. Ramsar adoptada en 1971, la Convención de la UNESCO adoptada en 1972 y la convención CITES, adoptada en 1973.
² Objetivos de Desarrollo Sostenible. Organización de las Naciones Unidas. 2015.
² Declaración de Nueva York sobre los Bosques en Noviembre de 2015 y Acuerdo de Paris 2016.
m arco legal nacional:
² Constitución Política de la República de Colombia.
² Ley 115 de febrero 8 de 1994. Por la cual se expide la Ley General de Educación.
² Política Nacional de Educación Ambiental. 2003. Ministerios de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial & Ministerio de Educación Nacional.
² Ley 1876 de 2017, que crea el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria – SNIA.
p ropu E s Ta para E l d E sarrollo
d E una E s T raTE gia d E
forTal E cimi E n To d E capacidad E s
Para imple objetivos:
u Explicar de manera general los diferentes pasos y criterios a tener en cuenta para el diseño de una estrategia de desarrollo de capacidades.
u Facilitar la identificación y creación de una estrategia de fortalecimiento de capacidades en una iniciativa REDD+ teniendo en cuenta las personas, organizaciones y la sociedad. materiales:
Ciclo con los pasos generales, tablero, marcadores y tarjetas.
tiempo sugerido de la actividad: Durante el diseño de la iniciativa. Aprox. 2 horas.
¿en qué consiste el recurso de propuesta para estrategia de desarrollo de capacidades?
Las prácticas de aprendizaje y de fortalecimiento/desarrollo de capacidades potencialmente deben estar enmarcadas en estrategia que defina las medidas concretas de implementación basándose en un análisis del contexto, las necesidades de capacitación, objetivo entre otros. Esta estrategia puede hacerse en espacios como talleres, usando unos pasos indicativos de cómo formular de manera participativa el estrategia de fortalecimiento de capacidades para un programa o proyecto REDD+ usando los avances metodológicos de GIZ y de FAO. Pese a que se considera que todos los pasos pueden ser relevantes, la secuencia no siempre es la misma ya que puede variar para cada paso en particular. Además es importante tener en cuenta aspectos como el alcance de la iniciativa, tiempo y presupuesto disponible mientras de define la mejor manera de diseñar e implementar la estrategia.
Los pasos de la herramienta para la creación de la estrategia de fortalecimiento de capacidades pueden ser identificados de manera general en el árbol de decisión presentado en el an E xo 1., a continuación presentamos una descripción de cada uno de los pasos:
a nal I za R E l Cont E xto: Se refiere a realizar un análisis de la situación actual en todo el ámbito de desarrollo desde el nivel de las personas, pasando por el organizacional y el ambiente. Una forma rápida de realizar este análisis puede ser a través de un taller donde con los actores con una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas) en las diferentes dimensiones y puede ser complementado con el recurso #2.
Posteriormente se debe identificar la audiencia objetivo en cada uno de los niveles de intervención de la iniciativa, se sugiere que el público objetivo sea seleccionado de manera participativa e idealmente incluyendo la visión de las mujeres y jóvenes.
Luego de tener el diseño y la metodología definida se procede a las acciones propiamente dichas de capacitación, en este punto es importante definir los roles, especialmente de quienes estarán coordinando las actividades, en es te punto es importante usar las necesidades de capacitación para poder identificar si lo más conveniente es tener facilitadores, coaches, entrenadores o asesores. (una guía de esto puede verse en….) 6 7
El monitoreo y soporte de la estrategia depende en gran medida de las necesidades de los participantes, de los objetivos de la iniciativa y de los recursos disponibles. Se sugiere que si se cuenta con los recursos disponibles, se genere un documento del plan de monitoreo y soporte con indicadores de proceso y de resultado que permite incluso identificar el grado de práctica o interiorización de los conocimientos.
Luego de manera conjunta se identifican las necesidades de aprendizaje para cada una de las dimensiones, esto se puede hacer en un taller, pero también puede ser a través de entrevistas individuales a los actores, grupos focales, encuestas entre otros.
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Para el diseño del contenido y selección de metodologías, se sugieren tener en cuenta aspectos como: la definición de objetivos, definir formas de capacitación, organizar claramente los contenidos de cada una de las acciones de fortalecimiento así como definir una forma de seguimiento y la logística necesaria para las actividades. En este punto se sugiere tener un documento que sintetice los resultados que se tienen hasta el momento y que sea la referencia de la estrategia.
Finalmente para la evaluación y generación de lecciones aprendidas es importante destacar que se puede tener dos objetivos: mejorar futuros procesos de fortalecimiento de capacidades o asegurar la contabilidad y determinar si los objetivos de la estrategia fueron alcanzados. Algunas de las variables que se pueden evaluar sobre el proceso son la calidad y pertinencia de las actividades. Además los resultados se pueden evaluar en cuatro niveles: Satisfacción de los participantes, aprendizaje, comportamiento y aplicabilidad en el trabajo y los impactos organizacionales y en el ambiente.
a n E xo 1. ciclo general de la estrategia de fortalecimiento de capacidades
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Analizar el contexto
5
2 Identificar la audencia objetivo
3 Evaluar las necesidades de aprendizaje y objetivo del proceso de formación
4 Identificar perfil egresado, diseñar contenido y seleccionar metodologías
Para facilitar la información de la estrategia se sugiere usar el siguiente formato tipo lienzo:
https://docs.google.com/document/d/1bpZQKEes00k-laNdJSotDwPwXae1XvJcxxup07ZyQzM/edit?usp=sharing clic
Objetivos del proceso de formación:
Público objetivo:
Perfil del egresado:
Gestión del conocimiento Actores involucrados: Alcance:
Modelo y metodologías:
Monitoreo y seguimiento:
Adicionalmente a manera de resumen se sugiere realizar la siguiente matriz que sintetiza varios puntos de la estrategia con enfasis en las tres dimensiones del fortalecimiento de capacidades:
ambiente adecuado
organizaciones
Marco político y normativo
Marco económico y del sector público
Gobernanza y estructuras de poder
Motivación
Funciones estratégicas
Operatividad
Recursos humanos y financieros
Conocimiento e información
Infraestructura
Habilidades y requisitos
individuos
Desarrollo de competencias
*Fortalecimiento de Capacidades
capacidad E s ac T ual E s d E individuos y organizacion E s
E n r E lación a r E dd +, g E s T ión d E bosqu E s y oT ros
Para implementar en fase del proyecto:
objetivos:
u Conocer el grado de información y capacidades que tienen los individuos y las organizaciones sobre REDD+ y la gestión de los bosques.
u Generar información e insumos para el diseño de la estrategia de fortalecimiento de capacidades y la implementación de acciones.
u Evaluar de manera rápida los impactos de las intervenciones de capacitación en temas de REDD+ y gestión de bosques y otros.
materiales:
Formularios de evaluación, tablero, marcadores y tarjetas.
tiempo sugerido de actividad:
Durante el diseño e implementación de la iniciativa.
Existen diferentes maneras de poder conocer el contexto y estado actual de las capacidades de los diferentes niveles es considerado un punto muy importante ya que permite establecer una línea base del conocimiento y competencia de los actores interesados. Esta línea base es un paso fundamental para establecer el seguimiento y evaluación de las acciones a realizar y además permite conocer los impactos y resultados alcanzados luego del proceso. Esta evaluación rápida puede complementar la matriz DOFA resultados del primer paso de la estrategia de fortalecimiento de capacidades y además en base a los resultados obtenidos puede ser un insumo clave para el diseño de los contenidos y metodologías.
para individuos
Esta herramienta está dividida en dos partes: La evaluación rápida para individuos y otra para las organizaciones:
Usando un espacio luego de realizar el acercamiento y actividades para la construcción de confianza, se puede realizar un taller inicial para construir la estrategia de fortalecimiento de capacidades. En este punto se sugiere ajustar e implementar el formulario del a n E xo 1 de acuerdo a las necesidades de la iniciativa.
2Posteriormente, tanto en medio o al final de las acciones de fortalecimiento se aplica un formulario que se sugiere tenga gran parte de las preguntas iniciales y otras que permitan recolectar información sobre la percepción de los individuos sobre las intervenciones. En ejemplo puede verse en el a n E xo 2.
Formulario inicial Para F ortalecimiento de ca Pacidade S
Nombre:
Organización/Institución: Cargo:
c a Pacidade S t écnica S
1. ¿Qué entiende y cuál es su percepción sobre los siguientes conceptos:
u Bosques u Cambio climático u REDD+ u Otros
2. ¿Qué habilidades considera necesarias para participar y desarrollar el proyecto/iniciativa?
Por favor califique de 1 a 10 su conocimiento y destreza en dichas habilidades
u Habilidad 1
u Habilidad 2
u Habilidad X
c a Pacidade S Funcionale S capacidad política y normativa
3. Nombre al menos 3 políticas o normatividad relevante para el desarrollo de la iniciativa o proyecto: , , .
4. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en relación a las políticas y normatividad? capacidad de conocimiento
5. ¿Ha recibido capacitación o conocer cómo manejar los instrumentos para cumplir su función dentro de la iniciativa o proyecto? .
6. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en relación conocimiento general para cumplir su rol? .
capacidad de asociatividad y comunicación
7. Nombre espacios e instancias que permitan informarse, intercambiar información y establecer redes sobre los temas de la iniciativa o proyecto .
8. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en a comunicación e intercambio de información?
capacidad de implementación
9. ¿Cuáles considera los aspectos más importantes para la implementación de la iniciativa?
xo 1. formulario inicial para establecimiento de línea base y recolección de información para el fortalecimiento de capacidades
e SPacio com P lementario Para el F ormulario F inal
Perce P ción y evaluación
10. ¿Cuáles considera que han sido los logros más importantes de la iniciativa en relación al desarrollo de capacidades? .
11. ¿Qué ha funcionado bien en el fortalecimiento de capacidades? ¿por qué? , ¿por qué? .
12. ¿Qué ha fallado y cuáles han sido los principales vacíos del proceso de Fortalecimiento de Capacidades desarrollado? ¿por qué?
13. ¿Cómo califica los contenidos, materiales y facilitadores de la Escuela ONUREDD?, donde 1 es la calificación más baja y 5 la calificación más alta.
Contenido
Materiales
Facilitadores
14. ¿Considera que hizo falta abordar temas clave en el proceso de fortaleciendo de capacidades? ¿Cuáles?
15. ¿Qué recomienda tener en cuenta para el proceso de fortalecimiento de capacidades en una iniciativa similar?
xo 2. formulario “final” para recolección de información sobre la intervención de fortalecimiento de capacidades
Para poder conocer las capacidades que tiene la organización se propone realizar un taller para realizar la actividad “Reloj del equipo”, a continuación se presenta una explicación de la actividad y los pasos para el desarrollo del taller:
El instrumento de Reloj de equipo permite avanzar en la comprensión de las dinámicas de un equipo de trabajo, según su proceso de consolidación. Los grupos y las organizaciones están sujetos a un proceso de crecimiento, que se pueden observar y describir pero en ocasiones no es un proceso sencillo o claro. Por lo tanto expertos en el tema han identificado cuatro fases de las organizaciones:
Las personas reaccionan en diferente forma frente al desafío que significa el encuentro con nuevos colegas en una organización. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posición dentro del grupo usando percepciones y señales sutiles no verbales, donde cada miembro tiene su método fijo para entrar en contacto con otros. Cuando un equipo empieza a establecerse, empezará el contacto y el intercambio de opiniones más intensivo donde quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimación, formas de trabajo y la disposición de contacto con otro. Esta fase de prueba dura hasta que cada miembro ha prestado declaración de cómo ve su papel en el equipo.
En este estado el equipo procede en apariencia, de manera efectiva, porque avanza y desarrolla algo como “amable compañerismo”. Pero esta relación es desgraciadamente solo superficial, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya habrían aprendido antes del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debería haber llevado a sus miembros a un estado tal, que tuvieran acceso más profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podrá desaparecer la timidez de los miembros y se destacaría una muestra de comportamiento más realista.
El proceso de crecimiento de un equipo incluye obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos de cristalización. El jefe del grupo goza de una autoridad especial, porque para la empresa es conocida la importancia de su función. Sin embargo, él tiene que justificar también su posición especial. Los miembros del grupo observan y valoran el comportamiento del jefe y reconocen su dirección o encuentran un medio y camino hábil para sabotearlo.
En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversación abierta y clara.
En este punto los miembros de la organización quieren ahora cooperar y están interesados en lograr que el grupo sea capaz de funcionar. Sin embargo el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros ya que si falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar.
Las personas de la organización valoran y discuten los rendimientos de cada uno de los miembros, por lo que han mejorado su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los avances de los otros. También se esfuerzan cada vez más por la economía en la planificación y ejecución del trabajo, en donde el trabajo se hace de manera más eficiente y emplean un tiempo considerable en examinar críticamente sus actuaciones. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y efectivo. Si no lo consigue, el grupo trabajará siempre con pérdidas, se contentará con un “regular” y apenas aspirará a alcanzar un “sobresaliente”. La comprensión entre los miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solución para establecer “reglas de juego” duraderas y finalidades claras.
Los miembros de un Equipo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos estrecho contacto; algunas veces, de ahí resultan amistades verdaderas. Todos están dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegría que tiene entre sí es francamente característica para ellos.
Un rasgo de esta fase es también la naturalidad en el trato mutuo que desde luego, es debido al aprecio recíproco. Domina la certeza de que cada uno está dispuesto a ayudar en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo están definidas claramente y cada uno contribuye en su propia e inconfundible manera. A un observador le llamará la atención la unidad del grupo, desde luego los miembros toman también se relacionan con otros grupos. Saben lo difícil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones distorsionadas sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro que su unidad sea interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento.
El equipo se ocupa también de aclarar sus deberes y el papel dentro de la organización total. Un Equipo correcto no soportará que su función esté demás o no esté clara; más bien influirá sobre los otros, para que estos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente así como una minoría discriminada aprenda a hacer escuchar su voz, un Equipo sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar triunfo a su causa.
Para la aplicación del instrumento se sugieren los siguientes pasos:
1. Tener lista la plantilla del reloj del equipo en un papel o cartelera
2. Entregar a cada uno de los participantes dos círculos de diferentes colores, para que con un color ubique como percibe al equipo y con el otro que comparta cómo se percibe a sí mismo.
3. Luego de que todos los participantes hayan realizado su percepción se realiza una reflexión en plenaria, donde se discuten las diferentes percepciones y además se identifican las necesidades de mejora y capacitación dentro de la organización para la consecución de los resultados de la iniciativa.
Desarrollo de modales
Desarrollo de nuevas formas de comportamiento
Feedback (retroalimentación)
Confrontación de los puntos de vista
Conflicto disimulado
Confrontación de la persona
Formación de pequeños grupos
Salir adelante trabajosamente
Sensación de encontrarse en un laberinto sin salida
Por otra parte para un análisis más detallado de las capacidades de la organización se sugiere la aplicación del instrumento ICO (Índice de Capacidad Organizacional) permite caracterizar las organizaciones, establecer un diagnóstico que sirva como insumo para la formulación y puesta en marcha de estrategias de fortalecimiento organizacional en cada una de las áreas evaluadas. El instrumento contiene 5 item a verificar con la organización:
manejo democrático y participativo: En este aspecto se evalúa la capacidad de la organización en cuanto a las actividades que realiza de acuerdo a lo establecido en los estatutos (Junta Administradora, Asambleas, Participación, Base social)
situación económica y financiera: En este aspecto identifica con que cuenta la organización; ¿cuál es su patrimonio? ¿Con que capital de trabajo cuenta? ¿de dónde provienen sus recursos?
Capacidad gerencial (administrativa y de gestión): En este aspecto se evalúa las acciones que realiza la organización en cuanto a las actividades de Gerencia, administración y gestión; para poder evidenciar estas capacidades se hace necesario ahondar en el manejo de sus planes de acción, manejo de computadores, manejo de recursos humanos, informes financieros, estado de obligaciones tributarias, la gestión de recursos que ha realizado en el último periodo, los proyectos que ha ejecutado y interacción con otras organizaciones
servicios ofrecidos a los asociados: este ítem permite evidenciar la capacidad de tiene la organización para ofrecer servicios tanto a asociados como a terceros involucrados en su objeto social, en este aspecto se evidencia el manejo de la información, formación técnica a productores, formación ambiental, formación y actualización a terceros, servicios técnicos y el seguimiento a los productores atendidos.
Habilidades y Capacidades en el desarrollo Humano: En este aspecto pretende evidenciar las habilidades con las que cuenta la organización en cuanto a aspectos de capacitación y sensibilización, dinámicas de cooperación y conflicto y equidad de género.
i nfografía d E l porTafolio d E r E cursos para E l forTal E cimi E n To d E capacidad E s E n r E dd +, con d ETall E a lo qu E E xis TE E n c olombia
objetivos:
u Conocer el portafolio de cursos, espacios e insumos sobre el fortalecimiento de capacidades u Facilitar la identificación de materiales y cursos para el fortalecimiento de capacidades dentro de las iniciativas y proyectos.
¿en qué consiste la infografía?
La matriz DOFA resultados del primer paso de la estrategia de fortalecimiento de capacidades y además en base a los resultados obtenidos puede ser un insumo clave para el diseño de los contenidos y metodologías.
Esta herramienta busca reunir de manera gráfica los avances que tienen el país y en especial la Estrategia Bosques Territorios de Vida. Estos avances e insumos pueden ser usados por los programas y proyectos para sus actividades y robustecer las acciones de fortalecimiento de capacidades.
Plan de fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de la ENREDD+ Curso de conocimientos en mitigación y adaptación al cambio climático a nivel local del MADS
Giras de intercambio de conocimiento
Escuela Nacional REDD+ (ONUREDD-MADS -IDEAM)
P ORTAFO li O d E RE cu RSOS para el fortalecimiento de capacidades en RE dd +
Escuelas de periodistas para la Estrategia Bosques Territorios de Vida
Cursos
complementarios
SENA para la gobernanza forestal sostenible
Diplomado formador de formadores en acciones para el cambio climático local (GIZ-UISMesa de bosques de Santander)
Programa ONUREDD 2016 Plan de fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de la ENREDD+
GIZ GmbH Deutsche Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit. 2015. Gestión de la Cooperación en la Práctica Diseñar Cambios Sociales con Capacity WORKS
Estrategia Bosques Teritoriosd e Vida. 2018. Memoria Taller Modelos de fortalecimiento de capacidades a actores regionales en el marco de la estrategia “Bosques territorios de vida”
Solanum kioniotrichum. Nombres vernáculos: “Hoja del diablo” en Amazonas. Habita en bosques primarios y secundarios, en zonas de transición, potreros y bordes de carreta. Su distribución es amazónica, desde Colombia y Venezuela hasta Brasil y Perú, entre 100-1100 m de altitud. Ilustración elaborada por Marcela Morales (Bióloga) en: Beltrán-Z., G.D. & C.I. Orozco. 2012. Solanum sect. Crinitum (Solanaceae). Flora de Colombia No. 28. Instituto de Ciencias Naturales, Universidad Nacional de Colombia. Bogotá D. C. Colombia. 46 p. http://www.biovirtual.unal.edu.co/floradecolombia/es/
Caja de herramientas para apliCar salvaguardas en iniCiativas de reduCCión de la deforestaCión y proyeCtos redd+ en Colombia
