Artigo: Os Contabilistas Certificados e o Balanced Scorecard

N.º 205

N.º 205

Diretora: Filomena Moreira

Ano XVIII • abril 2017

Uma Ordem aberta ao mundo P. 24

CONTABILISTA

organizações internacionais a que a occ pertence

ABRIL 2017

Relatório e Contas 2016 aprovado em Assembleia Geral P. 16

Novas cédulas profissionais na Pasta CC

Seguro de Saúde dos membros com coberturas reforçadas

P. 35

P. 36

Entrevista P. 6 Futuras instalações a Alan Johnson da Ordem no Porto «A nossa profissão «Um sonho em construção» é absolutamente relevante para a economia global»

FICHA TÉCNICA

SUMÁRIO

ANO XVIII REVISTA N.º 205 • ABRIL 2017

Propriedade Ordem dos Contabilistas Certificados Avenida Barbosa du Bocage, 45 1049-013 Lisboa Contribuinte n.º 503 692 310 Telefone: 217 999 700 Diretora Filomena Moreira Diretores adjuntos Ezequiel Fernandes Cláudia Santos Maria José Fernandes Rosa Teresa Santos José Cardoso Marques Artur Maria da Silva Editor-geral Roberto Ferreira Redação Jorge Magalhães Nuno Dias da Silva Vera Pinto Design e paginação Duarte Camacho Telma Ferreira Fotografia José Sérgio Ricardo Almeida

06

Publicidade Departamento de Comunicação e Imagem da Ordem Produção editorial e revisão Departamento de Comunicação e Imagem da Ordem Telefone: 217 999 715/17/18/19 Fax: 217 957 332 comunicacao@occ.pt

Entrevista a Alan Johnson

20

www.occ.pt Impressão Sogapal Expedição Luter - Publicidade e Serviços Tiragem 60 992 exemplares Depósito legal N.º 150317/00 ISSN 1645-9237 Organismos internacionais a que a Ordem pertence:

Paulo Morais na conferência em Leiria

35

Secretariado Raquel Carvalho Colaboram nesta edição Avelino Antão Eduardo Sá e Silva Filomena Moreira Filipa Matias Magalhães João Antunes José Rodrigues de Jesus Maria Leitão Pereira Nuno Valente Paulino Silva Sara Serra

4

CONTABILISTA 205

Os artigos publicados são da exclusiva responsabilidade dos seus autores.

Ordem disponibiliza simulador do PEC

SUMÁRIO

16 Assembleia geral aprovou Relatório e Contas 2016, no Porto

NOTÍCIAS 26 A internacionalização da Ordem 32 XXXIII Seminário do CILEA em Paris 33 Medalha de Mérito António Domingues de Azevedo | VII Encontro Luso-Brasileiro 34 XVI Congresso Internacional de Contabilidade e Auditoria | Bastonária reuniu com SEAF | Consignação de 0,5% do IRS 35 Novas cédulas profissionais | Contabilidade Pública em conferência 36 Coberturas alargadas no seguro de saúde | Linha de apoio ao preenchimento das declarações 37 Coleção Essencial 2017 | Apresentações da formação na Pasta CC 38 Ordem nos media

LIVROS 40 Estatística simplificada | Prática de contabilidade analítica e de gestão

FORMAÇÕES EM DESTAQUE 42 Prestações de serviços em IVA | Tributação dos grupos de sociedades | Procedimento e processo tributário

GABINETE DE ESTUDOS 43 A relevância social do contabilista

COLABORAÇÃO ISCAP 50 Os contabilistas certificados e o balanced scorecard

COLABORAÇÃO IPCA 54 A importância do relatório de auditoria para os utilizadores da informação financeira

FISCALIDADE 56 Os direitos adquiridos e individualizados na categoria A 58 Declaração de IRS - Dispensa de entrega e preenchimento automático

DIREITO 60 Ferramentas de gestão de tempo de trabalho

GESTÃO 64 Opções

CONSULTÓRIO TÉCNICO 67 Perguntas e respostas

ABRIL 2017

5

COLABORAÇÃO ISCAP

Os contabilistas certificados e o balanced scorecard O balanced scorecard não é o único modelo de medição e gestão do desempenho organizacional mas afigura-se como uma boa opção para as PME. Com a ajuda dos contabilistas certificados, as empresas poderão ser beneficiadas.

Por Paulino Silva* | Artigo recebido em março de 2017

E

m fevereiro de 1992, quando Robert Kaplan e David Norton publicaram o primeiro artigo sobre o balanced scorecard (BSC) na Harvard Business Review, provavelmente nunca imaginariam o impacto que teriam no mundo académico e dos negócios. Neste primeiro artigo o BSC é apresentado como «um conjunto de medidas que proporciona uma rápida, mas abrangente visão do negócio» (Kaplan e Norton, 1992, p. 71). O BSC surge a partir de um estudo realizado em 12 empresas que se encontravam na vanguarda da medição do desempenho organizacional.

A partir dessa data, muitas publicações têm surgido, quer de índole mais profissional, quer mesmo de cariz académico e científico. Para além de vários artigos, publicados na sua maioria na Harvard Business Review, foram cinco os livros publicados por Kaplan e Norton sobre o BSC. O primeiro surge quatro anos depois do primeiro artigo. No sentido de consolidarem o modelo é pu-

50

CONTABILISTA 205

blicado, em 1996, o livro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. O título deste primeiro livro parece ter sido feliz, uma vez que ainda hoje se promovem formações na temática que visam traduzir a estratégia em ação.

Quatro anos mais tarde, em 2000, Kaplan e Norton publicam mais um livro, na sequência de um outro artigo publicado na Harvard Business Review. Ambas as publicações foram efetuadas na sequência da necessidade de responder a problemas de implementação da estratégia verificados em algumas organizações.

O título deste livro é bem elucidativo: The Strategy-Focused Organization.

Os mapas estratégicos começaram a ser um fundamento essencial e distintivo em qualquer BSC, pelo que os autores resolvem publicar o seu terceiro livro em 2004 intitulado Strategy Maps: converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Nesta obra os autores procuram alinhar os três principais ativos intangíveis

da organização: capital humano, capital de informação e capital da organização. Dois anos depois, em 2006, surge o quarto livro dos autores do BSC. Procurando resolver o problema da falta de alinhamento estratégico, publicam Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. O último livro publicado pelos autores é The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, que procura ajudar a resolver o problema da execução operacional da estratégia.

Apesar do número limitado de livros dos autores, muitos artigos de cariz profissional e científico têm sido publicados até ao momento. Numa das revistas científicas de referência na área da contabilidade, a revista Accounting, Organizations and Society, têm sido publicados artigos relevantes nos últimos anos, tais como Cardinaels e van Veen-Dirks (2010), Cooper e Ezzamel (2013), Qu e Cooper (2011) ou Wong-On-Wing, Guo, Li, e Yang (2007). Se bem que

COLABORAÇÃO ISCAP

o número de opiniões favoráveis ao modelo é bastante superior ao número de opiniões céticas, não poderia deixar aqui de referenciar dois artigos científicos relevantes de uma professora reconhecida nesta área, Hanne Nørreklit, que coloca em causa alguns dos mecanismos preconizados no BSC, nomeadamente as relações de causa-efeito. Os artigos são The balance on the balanced scorecard - a critical analysis of some of its assumptions, publicado na revista Management Accounting Research, em 2000 e The Balanced Scorecard: what is the score?

A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard publicado na revista Accounting, Organizations and Society, em 2003. Ao longo de todos estes anos o balanced scorecard foi evoluindo, e ainda hoje, apesar de ser um instrumento reconhecidamente importante na gestão estratégica de qualquer organização, pouco conhecimento existe em Portugal.

Uma das principais razões para este desconhecimento tem a ver com a fraca disseminação do conceito, quase inexistente no contexto das PME portuguesas.

O que é o balanced scorecard?

De forma simples, o BSC é um modelo de gestão estratégica, ampla-

mente difundido e utilizado por empresas, instituições governamentais e organizações sem fins lucrativos de todo o mundo que ajuda a alinhar as atividades dos negócios com a visão e estratégia das organizações, melhorar a comunicação interna e externa, bem como monitorizar o desempenho organizacional em função dos seus objetivos estratégicos.

O equilíbrio que está subjacente à expressão que designa o modelo balanced deve-se, essencialmente, à possibilidade do BSC incluir objetivos e indicadores balanceados. Na prática isto significa que devem ser conjugados objetivos de curto prazo com objetivos de médio e longo prazo, indicadores financeiros e não financeiros, indicadores históricos e prospetivos, bem como indicadores de ouput (lagging) e indicadores de input (leading). Para além disso, a inclusão de quatro perspetivas diferentes no modelo permite concluir a existência de uma preocupação de equilíbrio entre todos os stakeholders. O modelo prevê ainda a existência de relações causa-efeito entre objetivos estratégicos, permitindo assegurar uma interdependência entre eles.

O BSC possui quatro perspetivas: a

perspetiva de aprendizagem e crescimento, a perspetiva dos processos internos de negócio, a perspetiva do cliente e a perspetiva financeira. A perspetiva de aprendizagem e crescimento situa-se na base do modelo e é a perspetiva na qual todas as restantes estão suportadas.

Por exemplo, é nesta perspetiva que se aferem as competências dos trabalhadores para a boa execução das suas funções dentro da organização. A perspetiva dos processos internos de negócio enquadra a questão sobre quais os processos de negócios em que a organização tem de ser excelente de forma a satisfazer clientes e detentores do capital da organização. A perspetiva do cliente apresenta a questão de como a organização deve aparecer perante os clientes para alcançar a visão definida. Finalmente, a perspetiva do topo do modelo é a perspetiva financeira, na qual se questiona como a organização deverá aparecer perante os seus detentores de capital para ter sucesso financeiro. Em cada uma destas quatro perspetivas são definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

No centro do modelo e interligadas com todas as perspetivas estão a visão e a estratégia da organização (ver figura 1).

ABRIL 2017

51

COLABORAÇÃO ISCAP

Figura 1: Modelo do balanced scorecard Perspetiva financeira «Para ter sucesso financeiramente, como devemos aparecer perante os acionistas?»

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Perspetiva de processos internos de negócio

Perspetiva do cliente «Para alcançar a nossa visão, como devemos

«Para satisfazer os nossos acionistas e clientes, em

aparecer perante os nossos clientes?»

que processos de negócios devemos ser excelentes?»

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Visão e estratégia

Perspetiva de aprendizagem e crescimento «Para alcançar a nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?»

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996)

Em que medida o BSC pode ser importante para os contabilistas certificados?

Uma vez que existe uma fraca disseminação do BSC nas PME portuguesas, afigura-se aqui uma

52

CONTABILISTA 205

excelente oportunidade para os contabilistas certificados. São estes, que com uma visão transversal, melhor conhecem a organização.

Desta forma podem desempenhar um papel fundamental, quer na

implementação quer na utilização do BSC. Não quero com isto dizer que a implementação e utilização de um BSC esteja ao alcance de qualquer profissional das áreas da contabilidade e gestão, mas com

COLABORAÇÃO ISCAP

alguma preparação, é perfeitamente possível ter contabilistas certificados a desempenharem este papel.

Antes de mais, é preciso demonstrar aos empresários e gestores de PME que a utilização de um BSC pode ser uma excelente mais-valia para o negócio. Hoje, vivemos num mundo repleto de mudanças.

Os gostos e exigências dos consumidores alteram-se rapidamente, as necessidades que uma empresa procura satisfazer nos dias de hoje não são necessariamente as necessidades que terão de satisfazer amanhã. Veja-se o caso da indústria dos telefones móveis ou da internet, as mudanças que trouxeram ao já muito desenvolvido mundo tecnológico. Os gestores devem, por isso, estar munidos das melhores e mais eficazes ferramentas que lhes permitam ajustar as suas estratégias ao envolvente externo, permitindo a sua operacionalização dentro da organização.

Como em outras situações, é aconselhável efetuar uma análise custo-benefício, pelo que se o custo exceder o benefício não é aconselhável avançar com a implementação. Existem várias propostas para implementar um BSC, quer na literatura académica (normalmente mais aplicada a determinados setores) quer no trabalho desenvolvido por profissionais em consultoria de gestão. No sentido de contribuir para melhorar a preparação dos contabilistas certificados, e conjugando o contributo de várias propostas, proponho-me apresentar aqui as etapas que me parecem ser fundamentais para um processo de implementação: Etapa 1 - Diagnóstico e análise crítica. Nesta etapa deve procurar-se analisar criticamente a missão, a

visão e os valores da organização.

Nesta etapa também se deve preparar um plano de comunicação para que todos os colaboradores possam entender o modelo e comprometer-se no processo de mudança, que resulta da implementação do BSC. Etapa 2 - Temas estratégicos. Nesta etapa os elementos estratégicos da organização devem ser desenvolvidos através de workshops. Após esse desenvolvimento deverão ser decompostos em objetivos estratégicos, que serão os pilares fundamentais da estratégia organizacional. Estes objetivos estratégicos devem ser categorizados, quer por nível estratégico quer por perspetiva. É ainda nesta etapa que deve ser desenvolvido o mapa estratégico, no qual as relações de causa-efeito entre os objetivos estratégicos deverão estar evidenciadas. É neste mapa que a organização poderá mostrar como cria valor para os seus stakeholders.

Etapa 3 - Indicadores e iniciativas.

Nesta etapa deverão ser encontrados os indicadores mais adequados para os objetivos estratégicos anteriormente mencionados. O número de indicadores não deve ser excessivo, sob pena de não poderem ser convenientemente monitorizados e deverá haver um equilíbrio em indicadores do tipo leading e do tipo lagging. Para cada indicador deverá ser definida a respetiva meta.

De forma a suportar os objetivos estratégicos, devem ser desenvolvidas iniciativas estratégicas definindo-se um responsável para que se consolide um sentido de responsabilização dentro da organização.

Etapa 4 - Automatização. Nesta etapa deverá ser desenvolvido um meio, normalmente um software especializado ou mesmo um software com base em folha de cálcu-

lo, o mais automatizado possível, que permita medir e monitorizar o desempenho organizacional nas várias áreas e nos diferentes níveis.

Para este meio deverão ser transferidos os elementos produzidos nas etapas anteriores.

Etapa 5 - Alinhamento e avaliação.

Nesta etapa o alinhamento deverá ser concretizado através da criação de scorecards em cascata do nível mais elevado para o nível mais baixo. A ideia é que este processo de cascading possa atingir o nível mais básico. No limite é possível criar um scorecard para cada colaborador. Este processo é a chave para o alinhamento global da organização em termos estratégicos. Os scorecards individuais e de equipa conectam o trabalho do dia-a-dia com os objetivos do departamento e com a visão corporativa. É também nesta etapa final que deve ser efetuada uma avaliação completa ao BSC. A organização deverá responder a questões, tais como: estará a nossa estratégia a funcionar devidamente? Será que estamos a medir e monitorizar o que é relevante?

Concluindo: se é bem verdade que o BSC não se apresenta como o único modelo de medição e gestão do desempenho organizacional, é um dos mais conhecidos e testados, pelo que se afigura como uma boa opção para as PME portuguesas.

Com a ajuda dos contabilistas certificados, as empresas poderão ser claramente beneficiadas na definição e operacionalização da sua estratégia, assim como nas decisões importantes de gestão. z *Professor adjunto do ISCAP | IPP Bibliografia disponível em («A Ordem – Publicações – Revista Contabilista – Bibliografia»)

ABRIL 2017

53