A importância da gestão do desempenho organizacional

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A importância da gestão do desempenho organizacional Como não se pode gerir o que não se consegue medir, a implementação e utilização de sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional, ainda que em versões simplificadas, são fundamentais para a tomada de decisões.

Por Paulino Silva* | Artigo recebido em outubro de 2014

«N

ão se pode gerir o que não se pode medir.»

Frase normalmente atribuída a Peter Drucker, o “pai” da Gestão, apesar de haver autores que a atribuem a Bill Hewlett, cofundador da HP, tornou-se intemporal e genericamente aceite, especialmente no contexto dos negócios.

O desempenho organizacional é um tema cada vez mais debatido quer nos meios académicos quer nos meios profissionais. O aparecimento de ferramentas de gestão, tais como o ABC/M (activity-based costing/management), o SMART pyramid, o balanced scorecard e o performance prism são disso exemplo.

Aliás, este movimento contribuiu para que a contabilidade de gestão ganhasse novamente a relevância que havia perdido durante grande parte do século XX (Johnson & Kaplan, 1987).

Muito recentemente, no editorial de uma das mais prestigiadas revistas

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científicas de contabilidade de gestão - Management Accounting Research - Mike Bourne, Steven A. Melnyk, Umit Bititci, Ken Platts e Bjorn Andersen relevam o papel dos KPI (key performance indicators) que têm vindo a substituir os indicadores tradicionais de contabilidade. A conjugação de indicadores financeiros com indicadores não financeiros, assim como a multidimensionalidade dos mesmos, tem sido cada vez mais evidente nos sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional (Bourne, Melnyk, Bititci, Platts, & Andersen, 2013).

Estes autores referem ainda que alguns estudos académicos são inconsistentes nos resultados que apresentam sobre o impacto da medição do desempenho no próprio desempenho organizacional, o que sugere um conhecimento ainda muito pobre acerca desta área da contabilidade de gestão. Para além disso, do ponto de vista prático, temos

ainda que considerar o desenvolvimento acelerado dos negócios. A globalização tem alcançado níveis nunca antes vistos, aumentando-se a dependência nas cadeias de abastecimento internacionais. Os mercados emergentes e a velocidade elevada de acesso à internet são outros fatores importantes que condicionam as estruturas das organizações de hoje (Bourne et al., 2013).

ABC/M O ABC, que surge oficialmente durante a década de 1980 pelo contributo dos investigadores Robert Kaplan e David Cooper da Universidade de Harvard dos EUA (Cooper & Kaplan, 1988), é uma das primeiras ferramentas diferenciadoras neste processo de relevância readquirida pela contabilidade de gestão, aliás retratada por H. Thomas Hohnson no seu livro “Relevance Regained” (Johnson, 1992). O ABC surge, essencial-

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Figura 1: Traduzindo a visão e a estratégia: quatro perspetivas

Fonte: Adaptado de Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Jan-Feb, 75 - 85.

mente, para dar solução a um problema existente no custeio dos produtos.

A percentagem de custos indiretos na composição do custo total dos produtos é cada vez maior e a atribuição desses custos é efetuada através de critérios pouco rigorosos, essencialmente baseados em volume. Este contexto originou a procura de um sistema alternativo, o ABC, que permitisse uma mais rigorosa alocação dos custos indiretos.

No entanto, a evolução para ABC/M acabou por acontecer naturalmente,

dada a necessidade de gestão do desempenho através não só do custeio das atividades, mas principalmente através da gestão das atividades. O ABC/M é uma ferramenta que permite uma melhor gestão da organização. Na prática, o ABM apresenta-se como o conjunto de ações que podem ser realizadas a partir da informação produzida pelo ABC (Kaplan & Cooper, 1998).

Balanced scorecard O balanced scorecard surge no início

da década de 1990, mais precisamente através de um artigo publicado na Harvard Business Review por Robert Kaplan e David Norton, em fevereiro de 1992 (Kaplan & Norton, 1992). Desde esse momento que muitas publicações sobre o balanced scorecard têm surgido, quer na literatura académica quer na literatura profissional. Na literatura académica uma das vozes mais críticas ao modelo tem sido a de Hanne Norreklit que, num dos seus artigos académicos mais conceituados, coloca em causa as

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Figura 2: Performance prism

Fonte: Adaptado de Neely, A. D., Adams, C., & Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Stakeholder Relationships. London: Financial Times/ Prentice Hall.

relações de causa e efeito, defendidas pelos autores como relações fundamentais do modelo (Norreklit, 2000).

Apesar disso, muitos são os autores que o recomendam e disseminam por todo o mundo. O facto do balanced scorecard apresentar medidas financeiras e não financeiras, assim como medidas históricas e prospetivas equilibrando a análise do desempenho organizacional, pode ter sido também muito importante para esta propagação. Por exemplo, Paul Niven destacou-se pelo facto de ter apresentado uma versão do balanced scorecard para organizações públicas e para organizações sem fins lucrativos (Niven, 2003).

Na sua versão inicial, o modelo do balanced scorecard apresenta quatro perspetivas: - Perspetiva de aprendizagem e crescimento, que se situa na base do modelo e na qual todas as restantes perspetivas

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estão suportadas. É nesta perspetiva que se aferem as competências dos trabalhadores para a boa execução das suas funções dentro da organização.

- Perspetiva dos processos internos de negócio, na qual se questiona a organização sobre quais os processos de negócios em que tem de ser excelente de forma a satisfazer clientes e detentores do capital da organização.

- Perspetiva do cliente, na qual a organização é questionada sobre como deve aparecer perante os clientes para alcançar a visão definida.

- Perspetiva financeira, na qual se questiona como a organização deverá aparecer perante os seus detentores de capital para ter sucesso financeiro.

Em cada uma destas quatro perspetivas são definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas. No centro do modelo e interligadas com todas as perspetivas estão a visão e a estraté-

gia da organização. Embora o balanced scorecard tenha evoluído de um simples sistema de medição para um verdadeiro sistema de gestão do desempenho organizacional, o modelo inicial ainda se mantém praticamente inalterado. (ver figura 1) Performance prism No seguimento da difusão do balanced scorecard, surge um modelo que, segundo os seus autores, apresenta uma maior abrangência na medição e gestão do desempenho organizacional.

Designa-se por performance prism e surge no Reino Unido no Centre for Business Performance da Cranfield School of Management – Cranfield University através de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerly.

Os autores argumentam que a melhor forma das organizações, sejam elas com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, sobreviverem e prosperarem no longo prazo será pensar nos desejos e necessidades de todos os seus stakeholders e esforçar-se em entregar o valor apropriado a cada um deles. Para tal, os autores apresentam um modelo com cinco perspetivas interrelacionadas, traduzidas nas seguintes cinco questões (Neely, Adams, & Kennerley, 2002): - Satisfação dos stakeholders: quem são os nossos stakeholders e o que querem e precisam?

- Contribuição dos stakeholders: o que queremos e precisamos dos nossos stakeholders?

- Estratégias: que estratégias precisamos por em prática para satisfazer o conjunto das nossas vontades de necessidades?

- Processos: que processos precisamos por em prática para satisfazer o conjunto das nossas vontades e necessidades?

- Capacidades: que recursos – pessoas, práticas, tecnologia, e infraestrutura

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– precisamos por em prática que nos permita operacionalizar os nossos processos de forma mais eficaz e eficiente?

O performance prism, apesar de aparentemente se apresentar como uma evolução do balanced scorecard, a realidade é que ainda não atingiu um grau de disseminação comparável ao último, quer nos meios académicos quer nos meios profissionais. (ver figura2) SMART pyramid Apesar de menos recente que os modelos apresentados anteriormente, o SMART pyramid foi também um modelo divulgado e utilizado no âmbito da medição e gestão do desempenho organizacional (Lynch & Cross, 1991).

O modelo, tal como o próprio nome indicia, forma uma pirâmide, baseada nas necessidades dos clientes e na qual são identificados quatro níveis de objetivos estratégicos na forma top-down, alimentados pelas medidas de forma bottom-up. A palavra SMART é o acrónimo que resulta das palavras Strategic Measurements Analysis Reporting Technique.

Este é um modelo que integra e sustenta o foco da organização na estratégia do negócio, gere as expectativas do cliente, assim como o próprio desempenho organizacional de forma a satisfazer essas mesmas expetativas.

Para além disso o SMART pyramid permite transpor a visão corporativa para os departamentos e centros de trabalho. Uma das principais vantagens deste modelo é a de interligar a visão hierárquica da medição do desempenho do negócio com a visão do processo de negócio. Também permite explicitar as diferenças entre as medidas que têm influência externa, nomeadamente a satisfação dos clientes, e as medidas que têm principalmente influência interna, como é o caso da produtividade, do ciclo de exploração e dos desperdícios. (ver figura 3)

Figura 3: SMART pyramid

Fonte: Adaptado de Lynch, R. L., & Cross, K. F. (1991). Measure Up! The Essential Guide to Measuring Business Performance. London: Mandarin.

Notas finais A implementação e utilização de sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional nas empresas e outras organizações sem fins lucrativos depende, na maior parte dos casos, de uma análise custo-benefício que deve ser efetuada previamente. A escolha de um modelo ou de outro, ou até da combinação de vários adaptados às características da própria organização, deve ser ponderada em relação ao potencial valor que pode ser acrescentado. Se é bem verdade que em muitos casos a implementação de sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional se deve a fatores não economicamente racionais, como por exemplo devido a isomorfismo institucional, a decisão dos gesto-

res não deixa de ser baseada numa análise custo-benefício. Os gestores esperam que a implementação e utilização deste tipo de sistemas, ainda que não traga benefícios económicos à organização, possam trazer outros benefícios, nomeadamente de índole social.

O que é certo é que, como diz Drucker (ou Hewllet), não se pode gerir o que não se consegue medir, pelo que a implementação e utilização de sistemas de medição e gestão do desempenho organizacional, ainda que em versões simplificadas, são fundamentais para a tomada de decisões nos dias de hoje. z Bibliografia disponível em («A Ordem – Publicações – Revista TOC – Bibliografia») *Docente do ISCAP-IPP

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