Empresa familiar, sentimiento , negocio e Internacionalización : Con el olfato no basta 14/03/2015. Publicado por Pedro Verdasco, adaptacion articulo REVISTA EL EXPORTADOR ICEX- J. Fernandez
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internacionalizaci%C3%B3n-con-el-olfato-no-bas/895388703815752
Con frecuencia, la empresa Española en sus procesos de INTERNACIONALIZACION se encuentra atrapada entre dos polos: una atracción hacia el sentimiento europeo y sus métodos de trabajo y por otra de una CULTURA CAPAZ de ir asimilando una gestión más profesional y un horizonte que alcanza más allá de su entorno local. El film de ciencia ficción “Origen”, dirigido por Christopher Nolan en 2010, tiene como protagonista a un científico que ha desarrollado una tecnología por la cual es capaz de introducirse en el sueño más profundo de alguien para “plantar una semilla”, es decir, una actitud o una idea que luego germine de forma inconsciente. Un gran empresario, ansioso por hacerse con el imperio de su recién fallecido rival, contrata los servicios de este científico, interpretado por Leonardo Di Caprio, para que “modifique” en su beneficio la mentalidad del joven heredero del finado.
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Y es que deshacerse de la empresa del padre para entregarla a la competencia no es nada fácil, por mucho que todos los indicadores y cálculos apunten a que sea, a veces, la mejor decisión posible. Otros aspectos difícilmente mensurables, como el orgullo, la identidad o el afecto, influyen. Y mucho. La pregunta que se hacen Di Caprio y su equipo para afrontar el encargo es: “¿Cómo se traduce una estrategia comercial en sentimiento?”. Para hablar de la empresa familiar española ante el desafío de la internacionalización quizás debamos dar la vuelta a la pregunta y dejarla así: “¿Cómo se traduce el sentimiento en estrategia comercial?”. Lo que en el alambicado film se plantea como una simple (de hecho, simplista) paradoja -por un lado, el dinero, por otro, los afectos- en la realidad se podría entender, más bien, como dos polos magnéticos que, alternativamente, se atraen o se repelen según qué aspecto analicemos.
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El profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon, en una columna del diario Expansión en la que diseccionaba en ocho puntos el ADN del empresario familiar, señalaba, entre otros aspectos, su dedicación, intuición, identificación total entre tiempo de ocio y de trabajo y, más llamativamente, su tendencia a establecer redes de confianza con los clientes y proveedores y su capacidad para transmitir “calidez humana” hacia sus empleados.
Estemos de acuerdo o no con la figura heroica que dibuja Álvarez de Mon, lo cierto es que el papel de los sentimientos está ahí, al menos en mayor medida que en una empresa no familiar guiada casi exclusivamente por la cuenta de resultados. En uno de los estudios académicos publicados sobre este tema, titulado "La internacionalización de la empresa familiar: un análisis exploratorio”, se afirma: “Las empresas familiares se enfrentan a dos fuerzas contradictorias: la primera la impulsa a crecer y a expandirse más allá de sus mercados tradicionales mientras que la segunda promueve la estabilidad y el desarrollo de proyectos de bajo riesgo dentro de su producto o mercado tradicional”. Con el olfato no basta Los años de crisis han puesto sobre la mesa, aún más si cabe, la necesidad de dejarse llevar por la primera de estas fuerzas. Josep Tàpies, profesor en el IESE Business School y experto en empresa familiar, admite que las compañías españolas “han asumido e interiorizado la necesidad de internacionalizarse. Otro asunto es, sin embargo, su capacidad de reacción”.
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El 62% de las empresas familiares españolas ya tiene actividad en el exterior y se ha doblado el número de firmas que considera insuficiente el mercado español, según se desprende del barómetro de enero de 2015 elaborado por KPMG para el Instituto de Empresa Familiar (IEF). Este tipo de compañías suele presentar una estructura muy condicionada por el carácter y el estilo de hacer negocios del propietario, sobre todo cuando este es el fundador de la misma. Transformar radicalmente unos procesos y unos métodos que, durante muchos años, han funcionado en el mercado interno exige, ante todo, un cambio de mentalidad. Un giro que no siempre es fácil para un tipo de empresa en la que el desarrollo no solo es consecuencia del cálculo frío e instrumental, sino también de ese impulso informe que se podría denominar “instinto”.
Vender esporádicamente al exterior no requiere una estrategia muy definida, pero iniciar un proceso riguroso de internacionalización sí, y puede que el olfato que haya guiado a un empresario por los laberintos del mercado interno no sea tan útil en otro ámbito, con otros actores y otras circunstancias. Curiosamente, esa misma concentración de decisiones en una misma persona no siempre es negativa, puesto que facilita que, una vez se asuma el cambio, la toma de decisión sea simple y rápida. Al fin y al cabo, no hay que convencer a accionistas ni a socios.
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Tratar de averiguar si las empresas familiares son más o menos propensas a la internacionalización que las que no lo son no es tarea fácil. Variables como el tamaño -las primeras suelen ser más pequeñas y, por lo tanto, más limitadas a la ahora de afrontar este paso- o la gestión -la familia propietaria no tiene por qué ser la encargada de su funcionamiento- provocan que sea muy complicado aislar las razones propiamente culturales que influyen en este proceso. La cuestión generacional Como se ha mencionado, la figura del fundador es crucial. “Es el principal generador de la cultura de la empresa, cultura que perdurará más allá de su propia existencia”, señala el estudio sobre internacionalización de la empresa familiar ya citado. Es bien sabido que los procesos de sucesión pueden ser traumáticos. De hecho, se estima que solo el 30% de las empresas alcanza la segunda generación, un porcentaje que se reduce hasta el 15% en el caso de la tercera generación.
Detrás de esta discreta tasa de supervivencia, hay diversas causas que es complicado analizar por la previsible reticencia de los implicados a airear disputas o desencuentros familiares. No obstante, centrándonos en aquellas que sobreviven, hay cuadros que se repiten. Por ejemplo, si el fundador ha tenido entre sus prioridades la internacionalización, es improbable que la segunda generación o equipo directivo abandone esa inclinación. De hecho, es habitual que los hijos hayan sido educados en ese sentido, hayan realizado frecuentes viajes al extranjero y tengan un buen conocimiento de idiomas. Más compleja es la situación en la que el predecesor “no ve clara” la internacionalización. Por más que la crisis esté mermando el mercado interno, en su interpretación conservadora considera que la salida al exterior es una decisión arriesgada, que exige inversión y, adicionalmente, cambios en el producto tradicional que ha fabricado durante décadas y al que tiene especial cariño.
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La siguiente generación, menos apegada a estos detalles y, presumiblemente, más consciente de la necesidad de salir fuera, querrá imponer su criterio. En este punto, la actitud del fundador será fundamental. “Dejar hacer” a la siguiente generación se perfila, de hecho, como un factor de impulso a la internacionalización muy fuerte, pero siempre contando con los expertos LOCALES del pais donde se quieren hacer negocios.
Según el estudio mencionado anteriormente, “los nuevos sucesores sienten internamente el deseo y la necesidad de añadir valor a la empresa, aun manteniendo las líneas marcadas por sus predecesores. Se trata de hijos de empresarios caracterizados por un liderazgo carismático y que, además, pueden tener que demostrar por qué ellos y no otros de sus hermanos o primos han sido elegidos para la sucesión. Deben identificar algo en lo que pueden ser más capaces que sus padres y que haga avanzar a la empresa (...) y la internacionalización puede ser una alternativa muy atractiva”.
Obviamente, para que se den estas circunstancias, es necesario que esta segunda generación O EQUIPO DIRECTIVO haya interiorizado los valores de la compañía y recibido una formación específica en gestión de los mercados exteriores. De hecho, la falta de profesionalización merma sobremanera las posibilidades de éxito y exige la necesidad de contratar personal externo, algo que no siempre es fácil de admitir.
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Pájaro en mano vale mas que Ciento Volando...
Hay que salir al exterior. La decisión está tomada. Se dispone de los recursos humanos necesarios -sean miembros de la familia o profesionales externos- y el beneplácito de los predecesores. En la línea de salida, los polos magnéticos persisten en su juego de tensiones.
Características asociadas a las empresas familiares y su influencia en la internacionalización : En el primer polo, encontramos la atracción por los mercados exteriores. Aquí, la estabilidad de las empresas familiares y, en consecuencia, su capacidad de hacer planes a largo plazo es un gran punto a favor. No hay que olvidar que la persistencia y la paciencia son claves para el éxito internacional. En el segundo polo, nos topamos con la financiación. La internacionalización exige, en mayor o menor medida, una movilización u obtención de recursos. Las firmas familiares han sido tradicionalmente reacias a contar con un socio externo, ya que implica la pérdida de una parcela de poder. Por la misma razón, tienden a recurrir a la deuda en vez de a la emisión de acciones. Otro factor que marca la relación con las entidades de crédito tiene que ver con esa vertiente “sentimental” que posee la empresa familiar. Según el informe “Crecimiento e internacionalización de la empresa familiar”, “el mercado (financiero) no siempre puede evaluar el verdadero valor de una tecnología que se está desarrollando, así como una marca o unos empleados motivados y leales al negocio. Incluso en ocasiones será la propia compañía la que no esté dispuesta a proporcionar información sobre sus intangibles por el temor a que llegue a sus competidores y que ello anule su ventaja competitiva”. Por lo tanto, se añade en el estudio de Acedo, “las posibles estrategias de internacionalización parecen concentrarse en alternativas de bajo riesgo y que no impliquen la cesión del control a través de la vinculación de socios externos. Más de la mitad de las pymes familiares en España no están de acuerdo con la incorporación de socios externos para la financiación y continuidad de las operaciones del negocio”. Lo expuesto anteriormente se traduce en una estrategia de internacionalización que privilegia la exportación como la opción viable en detrimento de operaciones de inversión, tales como abrir una filial o una planta. Aquí, los empresarios se lo piensan más de dos veces. Además, no es solo una cuestión de financiación. 14/03/2015. Publicado por Pedro Verdasco, adaptacion articulo REVISTA EL EXPORTADOR ICEX- J. Fernandez .Blog :
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No obstante, el barómetro de enero de 2015 elaborado por KPMG para el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) indica un importante cambio. Aun siendo la financiación bancaria la opción favorita para el 41% de los encuestados, la preferencia por la apertura a la participación de socios externos ha crecido del 5% al 33% en apenas seis meses. Una cifra que quizá se puede achacar a la dureza en las condiciones de financiación impuestas por los bancos, pero también a un cambio de mentalidad. De hecho, ver las circunstancias desde otra perspectiva ayudaría a muchas empresas a superar algunos temores. Una alianza con un socio local requiere, ciertamente, compartir el poder, pero también el riesgo, el conocimiento o la experiencia. Corresponde al empresario colocar justamente todos los elementos en la balanza para juzgar si vale la pena. Lo que sí parece relevante es asegurar que ese socio en el exterior participe de una cultura participativa similar. No es extraño, de hecho, comprobar que las alianzas entre empresas familiares de diferentes países tienen más éxito que entre una firma familiar y otra que no lo sea. Después de todo, las cuestiones “sentimentales” con las que se abría el artículo apelan a emociones universales con las que cualquier empresario puede sentirse identificado en cualquier rincón del mundo.
Pedro Verdasco pverdasco@gmail.com Tfno : 00 212 646 234 192 skype: tmc.marruecos
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