DOBRODRUŽSTVÍ PERSONALISTIKY: Jak vybudovat úspěšný tým

Dobrodružství pers

číslo 16

nalistiky

Často opomíjené zásady pro firmu, manažery i personalistu

Martina Ježková: jak Tchibo buduje svůj tým

str. 3–5

str. 8–10

téma

Jak vybudovat úspěšný tým

Editorial

Ch

cete mít skvělý tým? V první řadě musíte mít rádi lidi, musíte mít vytrvalost a nadšení pro věc. Zní to celkem jednoduše a na následujících stranách najdete mnoho tipů, jak toho docílit.

Našemu týmu, který pro vás toto číslo sestavil, rozhodně nechybí ani vytrvalost, ani nadšení. Proto doufám, že se necháte inspirovat například otevřeným rozhovorem s Martinou Ježkovou ze společnosti Tchibo, která rozhodně umí věci skvěle a jednoduše pojmenovat.

Nebo se rádi začtete do rozhovoru se zakladatelem společnosti Performia International Mårtenem Runowem, který uvádí na pravou míru zprofanovaný pojem „teambuilding“. A rozhodně i další příspěvky stojí za to.

A ještě jedna myšlenka od Johna C. Maxwella na závěr. „Vítězné týmy mají skvělé vůdce. Jsou tvořeny správnými lidmi. Hrají, aby vyhrály. Snaží se pomoci k úspěchu ostatním. Stále se snaží zlepšovat.“ Pod to se ráda podepíšu. Přeji vám inspirativní čtení a týmy, které vítězí.

Lucie Spáčilová Výkonná ředitelka společnosti PERFORMIA Česká republika

Napište nám, jak se vám líbí!

Dobrodružství personalistiky vytváříme pro vás, proto je pro nás váš názor moc důležitý. Napište nám, jak se vám nová podoba časopisu líbí, na adresu: marketing@performia.cz

Sledujte nás na Facebooku Dobrodružství personalistiky

Obsah 2

Editorial

3–5

Aby výběr vyšel... Často opomíjené zásady pro firmu, manažery i personalistu

6–7

Koho máte v týmu?

8–10

Martina Ježková: Klíčovou ingrediencí úspěšné firmy jsou její hodnoty a poslání, jejím kořením pak důvěra

11

Co se děje v Performii

12–13

Teorie je skvělá, ale jak to chodí v praxi?

14–15

Mårten Runow: „Teambuilding“ v dnešním slova smyslu lepší tým nevytváří

VYDAVATEL: PROSPECTEA Česká republika, s.r.o., Poděbradská 206/57, 198 00 Praha 9, IČ: 29028809, redakce@prospectea.cz Vydáno v dubnu 2017 v Praze. EVIDENČNÍ ČÍSLO: MK ČR E 20755

2

Jak vybudovat úspěšný tým

Aby výběr vyšel...

Často opomíjené zásady pro firmu, manažery i personalistu Nabízíme skvělou příležitost, zajímavou pozici, velmi dobrý plat a ještě lepší podmínky a uchazeči si nás stejně nevyberou. Co dalšího ještě chtějí? Není to příjemné přijít o kandidáta, protože přijal jinou nabídku. Jdou ale ti zajímaví uchazeči opravdu jen za lepšími podmínkami? Málokdy. Existuje totiž několik prozaičtějších důvodů, proč si vyberou jinou firmu. Porozumějte jim a budete mít hned o několik šikovných lidí víc.

Pokračování na str. 4 

3

Jak vybudovat úspěšný tým  Pokračování ze str. 3

N

edávno jsem hovořila se známým, který hledal novou pracovní příležitost a byl právě uprostřed jednání s několika zaměstnavateli. Ve všech třech firmách o něj hodně stáli. Mě tedy velmi zajímalo, podle čeho se bude rozhodovat a kde zakotví. Nebylo až tak překvapující, že důležitý pro něj byl obor. Měl tam jednu „srdcovku“, firmu, kterou považoval za inspirující značku, které si jako uživatel velmi vážil. Dále tam byla firma, kde se mu velmi líbil produkt, a čím více se o něj zajímal, tím jeho nadšení stoupalo. Třetí firma byla produktově „fajn“, ale podle jeho slov „jsou tam zase dobré peníze“. Protože pro něj nebyly peníze vše, nebyla ta volba tak jasná.

Když stále váhal, zeptala jsem se ho, co se mu honí hlavou, když na to celé myslí. Začal mi vyprávět o průběhu výběrového řízení, o přístupu personalistů a o setkání s managementem. Tam, kde nechyběly peníze, chyběla pokora a lidský přístup ze strany potenciálního nadřízeného.

Možná to byl opravdu borec, ale to neznamená, že svým trochu arogantním a nadřazeným jednáním někoho oslní. Tato nabídka šla ze hry, protože si můj známý jednoduše nedokázal představit spolupráci s takovou osobou. Peníze nepeníze. A to personální oddělení zmiňované firmy odvedlo standardně dobrou práci a jeho odmítnutí je, věřím, stálo nějakou tu vrásku navíc.

Tak na čem tedy kandidátům záleží?

A mohou pracovníka získat a udržet vždy jen

personalisté nebo HR manažeři? Právě v tom tkví pojmenování celé situace.

Když vytváříme tým, není to totéž, jako vysázet záhon květin. Kytky není třeba získat pro myšlenku a spolupráci, těm je jen potřeba splnit jejich životní potřeby. U kandidátů je to ale jiné. Chcete jim ukázat to, co by je mohlo nadchnout a co by je podnítilo, aby se připojili právě k vám, ale zároveň je chcete prověřit a chcete mít možnost vybrat si toho nejlepšího.

Vypadá to trochu schizofrenně, ale nemusí to tak být. Stačí mít jasno v tom, jak kandidáty rychle prověřit a pak také jak neodradit ty, které jste si už vybrali.

Proto pro vás mám několik zásad, které byste měli dodržet, aby to celé dobře zafungovalo, a vy jste pro svůj tým získali ty nejlepší. A neodradili je.

Zásady pro celou firmu Podporujte ve firmě dobré pracovníky.

Nemyslím tím klišé, které dobře vyzní na webové stránce „Kariéra“, ale to, že se produktivní pracovníci cítí v bezpečí a vnímají, že si jejich dobré práce firma cení. Součástí je také adekvátní ohodnocení.

Vytváří vaše firma hodnotný a kvalitní produkt či službu? Pak jste v tomto ohledu „v suchu“.

Pro ty nejlepší pracovníky bude vaše společnost rozhodně zajímavější, pokud je produkt vaší firmy užitečný, hodnotný a kvalitní. Není

Pokud si manažer opravdu váží práce všech lidí v týmu a také práce personalistů, nebude těžké pro něj najít nového pracovníka.

to jednoduše jen „továrna na prachy“ nebo pochybný způsob výdělku založený například na neštěstí či neznalosti druhých. Tam by jakýkoli způsob najímání výkonných lidí stejně moc nefungoval.

Zásady pro personální oddělení Rychlé, příjemné a upřímné jednání ocení každý kandidát, a protože personální oddělení vytváří často první zkušenost uchazeče s vaší společností, je poměrně hodně důležité.

Například odpovídat všem nepostupujícím kandidátům by mělo být standardem. Nezaujatý přístup ke kandidátovi s opravdovým zájmem o něj je něco, co ho může přesvědčit, že je na správném místě.

4

Zodpovědný a profesionální výběr s prověřováním klíčových parametrů dodává celé věci důležitost. Nemělo by se také zapomínat na to, že kandidát nezná firemní standardy a průběh výběrových řízení, a proto je dobré být připraven mu to vždy trpělivě objasnit.

Nedělat kompromisy, nesnažit se zalíbit za každou cenu nebo nebát se odmítnout kandidáta jsou rozhodně známky vlastní pevné integrity, která je důležitá k získání přirozeného respektu jak u kandidátů, tak také kolegů ze zbytku firmy.

Zásady pro manažery Ať už jde o manažera na jakékoli úrovni, pokud si opravdu váží práce všech lidí v týmu a také práce personalistů, nebude těžké pro něj najít nového pracovníka. Tou základní

myšlenkou je, že by měl manažer při výběru hledat v kandidátovi potenciál, a ne jen nedostatky. Pokud je uchazeč kvalifikovaně předvybrán personalistou, pak by měl manažer odložit svůj „technický přístup“ k lidem.

Mají samotní manažeři jasno v tom, koho hledají, a objasňují to také vašemu HR oddělení?

Myslet si, „že se to všeobecně ví“, může být velká chyba. Změna požadavků nebo zásadní změna náplně práce může kandidáty odradit. Dostatečná komunikace personalisty s kandidáty a manažera s personalistou je dnes nutností. Celkově by výběrové řízení mělo mít vysokou prioritu. To, že nemáme času nazbyt, je fakt, ale je také evidentní, že má manažer tendenci věnovat největší množství času problémovým (často špatně vybraným) zaměstnancům. Takže investovaný čas do kvalitního výběru se mnohonásobně vyplácí.

Manažer, který do svého týmu kandidáty hledá, by měl být při pohovorech otevřený, měl by se zajímat o uchazeče a dokázat je nadchnout pro jejich budoucí pozici. Hra na mistra světa možná pár jedinců osloví, ale pokud stojíte spíše o upřímné a na práci zaměřené pracovníky, pak buďte raději sami sebou. Povězte jim, o co se snažíte, kam byste chtěli tým nebo firmu posunout. Jaký styl práce s lidmi se vám vyplatil, nebo naopak nevyplatil. Nezapomeňte, že manažer potenciálního nováčka by měl zmínit důvod, proč právě on tuto práci dělá. Je možné, že „ti praví“ s ním budou jeho důvod sdílet.

Pokud má firma, personalista i manažer ty správné návyky, neklade mezi sebe a nové šikovné zaměstnance žádné bariéry. A to zvýší šanci, že ti kandidáti, které vyberete, si zvolí právě vás.

5

Text: Lucie Spáčilová Foto: Shutterstock

Tou základní myšlenkou je, že by měl manažer při výběru hledat v kandidátovi potenciál, a ne jen nedostatky.

Trendy (nejen) v HR

Koho máte v týmu?

Když chcete vybudovat úspěšný tým, musíte vědět, jak rozlišit mezi těmi, kteří vám pomohou, a těmi, kteří vám spíše přidělají starosti. Proto jsme pro vás pro tuto rubriku připravili naše detailní zpracování toho, jaké lidi běžně v každém týmu můžete potkat.

U každého člena týmu vždy najdete, jak ho poznáte, jak se v práci projevuje a kolik procent jich je v každém průměrném týmu. Už vidíte některého svého kolegu?

A

2,5 %

Podívejte se na velmi výstižné krátké video ztvárnění „Káry“ na YouTube. Najdete ho pod kanálem Performia CZ nebo po načtení kódu.



C B

Typ

utlačitelská osoba (tzv. SP – angl. supressive person) Popis: Skrytě zastavuje pozitivní akce, vytváří problémy tam, kde nejsou, a brzdí ostatní svým jednáním. Jeho přínos je mínusový.

Jak se projevuje v práci: Snaží se vytvořit o sobě dojem nepostradatelnosti, i když doopravdy nemá žádnou osobní produkci. Často mu věří klíčoví lidé ve firmě.

Jak ho poznáte na pohovoru, ptáte-li se na předešlé výsledky: Otázky na předešlé výsledky jsou mu nepříjemné – snižuje jejich důležitost nebo je kritický. Může z vás dělat hlupáka, aby odvedl pozornost.

A

Co vás čeká, když ho přijmete: V lepším případě velké starosti všech v týmu a v tom horším i rozklad týmu a firmy.

B

17,5 %

Typ

potenciální zdroj potíží (tzv. PTS – angl. potencial trouble source) Popis: Jeho výkony jsou velmi nestabilní. Je náchylný k chybám a nehodám. Nadřízení si s ním často neví rady. Jeho přínos je pochybný.

Jak se projevuje v práci: Dokáže občas udělat dobrý výsledek, ale později vše zničí hloupou chybou. Překvapuje „náladami“, často je to adept na výměnu.

Jak ho poznáte na pohovoru, ptáte-li se na předešlé výsledky: Výsledky jsou jako na horské dráze a jeho kariéra také. Věci kolem něj jsou komplikované, zamotané nebo protichůdné. Prezentuje se často jako „oběť“.

Co vás čeká, když ho přijmete: Nepředvídatelnost a někdy příjemné, jindy nepříjemné překvapení. Více šedivých vlasů pro šéfa, naštvané spolupracovníky.

6

Typ

Tahoun Popis: Samostatně pracuje na dosažení výsledků. Zajímá se o efektivitu a úspěch, je ochoten tvrdě pracovat.

Jak se projevuje v práci: Přebírá plnou zodpovědnost, přichází s nápady a posouvá věci kupředu. Zapříčiňuje většinu produkce týmu.

Jak ho poznáte na pohovoru, ptáte-li se na předešlé výsledky: Se zájmem odpovídá, ví přesně, co bylo jeho výsledkem i detaily. Zajímá se o výsledky své i týmu. Veškeré reference a důkazy je snadné ověřit.

E 20 %

Co vás čeká, když ho přijmete: Velká úleva a pocit, že něco funguje i bez vás. Zrychlení věcí v jeho okolí a zvýšení výsledků.

Pozitivní vliv na okolí.

D

60 %*

E

D

Ochotný vykonavač Popis: Je aktivní, nebojí se práce. Pod dobrým vedením se zlepšuje a zefektivňuje.

Pomáhá.

Neochotný vykonavač Popis: Pro alespoň průměrný výkon potřebuje hodně kontroly. Někdy dokáže být úplně pasivní. Má pomalé tempo, minimum iniciativy.

Jak se projevuje v práci: Když má někoho, kdo ho neustále popohání, pak udělá, co je třeba. Když tam šéf není, zastaví se a téměř nepřispívá. Nedělá nic navíc.

*

* Ochotných i neochotných vykonavačů je dohromady 60 %.

Jak ho poznáte na pohovoru, ptáte-li se na předešlé výsledky: Nemá velký zájem odpovídat na otázky. Řekne, co je potřeba, ale je zřejmé, že o své výsledky se moc nezajímá.

Nepamatuje si je, nechápe, o co vám jde.

Co vás čeká, když ho přijmete: Neustálá pozornost věnovaná jeho nasazení, aby si zasloužil svůj plat. Malý zájem o vlastní práci a výkony z jeho strany.

Jak se projevuje v práci: Když ví, co má dělat, aktivně pracuje. Nechá se nasměrovat a jeho výkony jsou stabilní a mohou se i zlepšovat.

Jak ho poznáte na pohovoru, ptáte-li se na předešlé výsledky: Je ochotný odpovídat, a i když nedokáže přesně pojmenovat produkt, snaží se uvádět činnosti nebo dílčí úspěchy.

Nemá potíže dát vám kontakty na reference.

Co vás čeká, když ho přijmete: Při dobrém zaškolení přijde pomoc a úleva. Dobré a stabilní výkony. Menší ambice jít na pozice ve vedení.

7

Text: Lucie Spáčilová, Barbora Hartmannová Ilustrace: Performia International

Typ

C 60 %

Typ

Rozhovor

Martina Ježková: Klíčovou ingrediencí úspěšné firmy jsou její hodnoty a poslání, jejím kořením pak důvěra Na maloobchodní firmu mají velmi malé procento fluktuace zaměstnanců a ona na tom má nemalý podíl. S nadšením pracuje na rozvoji lidí v obchodech i na centrále, díky kterému se jejich zaměstnanci viditelně zlepšují. O kom je řeč? O Martině Ježkové, HR ředitelce společnosti Tchibo Praha, spol. s r.o. ➤➤Společnost Tchibo zná u nás snad každý. Uměla byste popsat, co je účelem vaší společnosti – důvodem, proč existujete, a hnacím motorem, který vás neustále posouvá kupředu?

Základním smyslem naší práce je vytvářet kladné pocity. Chuť a vůně kávy, překvapení z nových produktů, milý přístup k zákazníkům, přátelské vztahy uvnitř. Ve společnosti Tchibo se člověk cítí dobře a výsledné pocity šíří dál. ➤➤Kolik máte v ČR a SR zaměstnanců a aktuálně poboček?

Kolem 550 zaměstnanců v České i Slovenské republice, 52 obchodů Tchibo (39 v Čechách a 13 na Slovensku). ➤➤Jaký je podle vás recept na to, jak „ukočírovat“ tak velkou firmu, aby byla úspěšná, fungovala bez velkých potíží a šikovní lidé v ní zůstávali?

Klíčovou ingrediencí jsou hodnoty a smysl či poslání firmy. Oboje pomáhá lidem ve firmě se lépe rozhodovat a orientovat. Kritickou roli v tom sehrávají manažeři, kteří podle hodnot vybírají lidi do svých týmů, vedou je a hodnotí.

Každý zaměstnanec musí znát svůj smysl práce,

Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou.

A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to. vědět, jak přispívá k celkovému úspěchu firmy, a musí cítit, že i na něm záleží a že je potřebný.

Kořením je pak důvěra. Čím jsem starší, tím více vnímám, jak kouzelná důvěra je. Správná práce s ní dělá zázraky – když dám nebo dostanu důvěru, tak výsledkem je násobně větší výkon a nasazení, protože nechceme zklamat.

Je to mnohem účinnější než různá pravidla a restrikce. A naopak, pokud důvěru nedáváme, tak „sebenaplňujícím se proroctvím“ dostáváme přesně to, čeho jsme se obávali.

PROFIL Martina Ježková ■ Martina Ježková vystudovala bakalářskou ekonomii na Fakultě sociálních věd UK a magisterskou podnikovou ekonomiku se specializací na personalistiku na VŠE.

8

Celá její pracovní kariéra je spojená s HR a v roce 2013 ji dovedla do společnosti Tchibo.

■ Na práci pro Tchibo ji kromě celého týmu

➤➤Všimla jsem si, že máte stanovený kodex chování a také něco, čemu říkáte „Tchibo DNA“. Jak s tímto pracujete při náboru nových lidí a jak to pomáhá celkově při budování vašeho pracovního týmu?

Ano, máme dokument, který popisuje hodnoty a způsob chování pro celou skupinu Tchibo.

Tyto hodnoty jsme v loňském roce s externí pomocí Petra Ludwiga a se zapojením většiny zaměstnanců přetavili do ještě konkrétnějších a pro naši společnost v Čechách a na Slovensku typičtějších hodnot. Pro nás je naprosto kritické vybírat lidi podle hodnot. Radši uděláme kompromis u znalostí nebo dovedností, které se můžeme naučit a rozvinout, než u hodnot, které jsou jen těžko měnitelné. Odmítli jsme několik odborností špičkových kandidátů kvůli jejich nesouladu s naší kulturou. A naopak, přijali jsme kolegy, do kterých jsme na začátku museli více investovat, ale vrátilo se nám to. ➤➤Nezřídka se setkáváme s tím, že manažeři a HR oddělení při výběru nových lidí vůbec nespolupracují, a pak i dobře vybraný člověk jednoduše do oddělení nezapadne.

Do jaké míry by podle vás tyhle dvě

nejvíce baví to, že může prostřednictvím firemní kultury, angažovanosti a rozvoje lidí ovlivňovat úspěch firmy. Osobně je pyšná na to, že se jí daří kloubit rodinný život s pracovním, a v práci si velmi cení toho, že se jim podařilo ze slov „rozvoj lidí“ a „HR

Business Partnering“ vytvořit něco velmi hmatatelného, čitelného a oceňovaného.

■ Jejím velkým koníčkem je volejbal, který se chystá učit i malé děti, ráda se setkává s přáteli a seznamuje se s lidmi, se kterými si má co říci.

strany, mohu-li to takto nazvat, měly spolupracovat?

Za mě je to jednoznačné – jinak než společně to nejde. U nás se manažer zodpovědný za výběr účastní všech fází výběrového řízení a má právo veta – i když jej prakticky nepoužíváme, protože díky propracovanému procesu výběru máme na konci vždy shodu.

HR oddělení pomáhá ukázat manažerovi kvality uchazeče zejména v oblasti motivace, osobnosti a produktivity a manažer posuzuje navíc ještě znalosti a potřebné dovednosti. A protože lidé si vybírají lidi – v obou směrech – je nezbytné, aby manažeři byli součástí výběrů a pohovorů od začátku a navzájem si s kandidáty ověřili, že jsou vhodní a v souladu s tím, co prezentují. ➤➤Využíváte neomezeně online nástroje společnosti Performia (máte licenci Performia). V čem vám ve vaší práci pomáhají?

Pomáhají nám zásadně – bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“. Hledáme lidi, kteří jsou orientovaní na řešení problémů, mají pozitivní přístup k životu a rádi dělají radost ostatním. Zároveň mají vysokou zodpovědnost za výsledek, přicházejí s inovacemi a nebojí se udělat chybu. V retailu je nutné nezůstat na místě – generujeme hodně nových věcí, proto se občas stane, že uděláme chybu. Důležité je se z ní rychle poučit a jít dál. Takové kolegy také díky společnosti Performia nalézáme. ➤➤Máte nějaký recept na to, jak si v dnešní době poměrně nízké nezaměstnanosti do firmy přitáhnout ty správné lidi?

Vím, že se opakuji, ale jsou to hodnoty, silná firemní kultura a dostatečně silný účel firmy.

Tyto atributy musíte nejen mít, ale také je umět dobře komunikovat navenek. V loňském roce jsme s potěšením přijali nabídku Petra Skondrojanise vytvořit náš firemní profil a umístit jej na pracovní portál www.cocuma.cz, který umožňuje lidem zvenčí nahlédnout do různých firem, jejich kultur a hodnot a vybrat si tu, se kterou se ztotožňují. ➤➤Co je podle vás to nejdůležitější, co musí firma dodržet, aby nejen přijala, ale i udržela šikovné lidi?

Pokračování na str. 10 

9

Rozhovor  Pokračování ze str. 9 Dbáme na to, aby lidé rozuměli smyslu své práce a věděli, jak přispívají k celkovému úspěchu firmy. Myslím, že pro naše lidi je motivující možnost učit se, posouvat se, ovlivňovat, spoluvytvářet a mít zodpovědnost za výsledek.

A podle jedné z našich hodnot „výkon, který baví,“ úspěch také společně oslavit a užít si ho. ➤➤Poměrně nedávno jste podle mých informací v Tchibu spustili nový projekt rotace zaměstnanců po odděleních a pozicích. Můžete mi k tomu říci více?

Vnímáme, že lidé jsou daleko úspěšnější a mají větší nadhled, pokud na dané manažerské pozice přicházejí se zkušenostmi z více oblastí či oborů. Vytvořili jsme proto tzv. kariérní mapy, kde definujeme nutné znalosti, dovednosti a zkušenosti pro všechny manažerské pozice a transparentně je komunikujeme do firmy (například na seniorní pozici v marketingu nemůžete nastoupit bez zkušeností z obchodu).

Na základě těchto map jsme postavili i rotace a stáže zaměstnanců. Jelikož je naše firma relativně malá, jsou realizovány v případech volných pozic – díváme se nejdříve dovnitř firmy, až pak po externích kandidátech. Jsme ale teprve v začátcích – design je hotov, teď musíme více podpořit realizaci. ➤➤Ve firmě máte pro zaměstnance i určitý program na rozvoj

a vzdělávání. V čem spočívá a jaký to má vliv na vaše lidi a jejich pracovní výsledky?

Pro naše zaměstnance v obchodech máme připravený unifikovaný adaptační program (10denní pro prodejce a 20denní pro manažery) a následný rozvojový program postavený na kompetenčním modelu a standardech Tchibo, abychom byli schopni poskytnout našim zákazníkům excelentní zákaznický zážitek.

V loňském roce jsme uskutečnili interní audit plnění standardů, který skončil celkově na úrovni 75 %. Podle dosažených výsledků jsme obchody rozdělili na sněženky a machry, a především sněženky měly za úkol zapojit všechny zaměstnance a zapracovat na slabých místech.

Aktuální měření nejen ukazuje, že interní rozvoj byl úspěšný (plní všechny standardy), ale při

10

auditu jsou kolegyně z obchodů aktivní a hrdě ukazují své nabyté znalosti a dovednosti. Do jejich rozvoje také velice úspěšně zapojujeme zážitek a prvky gamifikace vytvářející silné AHA-momenty a uvědomování si, které zase přinášejí trvalou změnu postojů a myšlení lidí. Ale to je téma na samostatný rozhovor.

Pro zaměstnance centrály připravujeme rozvoj individualizovaný. Je ovlivněn nejen potřebou zaměstnance se rozvíjet, ale také potřebou firmy nebo daného týmu v následujících měsících či letech. Proto se manažerů při definování rozvoje ptáme, co potřebují doručit, jaké mají cíle a jestli mají ve svých týmech dostatečné kompetence

i

je splnit. Až potom řešíme nástroje a způsoby rozvoje.

Mnohé kompetence však dokážeme řešit a rozvíjet interně, on-the-job (rotace, stáže, projekty, náročné úkoly). Také jsme již třetím rokem zapojeni do platformy Together2Grow realizující mezifiremní mentoring. Tato forma rozvoje umožňuje našim lidem rozšířit si obzory, získat inspiraci z jiných, nekonkurenčních firem a vystoupit ze zajetých kolejí.

Rozvoj a růst je pro naše zaměstnance nejen silným motivátorem, ale v našem velmi dynamicky se vyvíjecím sektoru i nezbytnou součástí naší práce.

Firemní profil postavený na hodnotách firmy Tchibo najdete na stránkách www.cocuma.cz/company/tchibo.

Rozhovor vedla: Barbora Hartmannová Foto: archiv M. Ježkové

Bez osobnostní diagnostiky a testu produktivity se žádné výběrové řízení neobejde. Naše dvě základní hodnoty jsou „oáza pozitivních emocí“ a „výkon, který baví“.

Co se děje v Performii

Mårten Runow vystoupí na konferenci HR Meeting Zakladatel společnosti Performia International Mårten Runow bude jedním ze spíkrů konference s názvem HR meeting, která se bude konat 4. května v Praze.

Tuto konferenci pořádá vydavatelský dům Economia (vydává mimo jiné například Hospodářské noviny) a letošní ročník bude na téma Jak si udržet klíčové zaměstnance.

Bude i seminář a golf s VIP klienty Kromě toho má zakladatel společnosti Performia na květen ještě další plány. Ve středu 3. května bude v Praze přednášet na téma Tajemství úspěšného týmu a v pátek 5. května se sejde s VIP klienty společnosti Performia, aby si s nimi popovídal a zahrál si i jeho oblíbený golf.

Více informací na stránkách www.performia.cz

Máme nový interní seminář: Umění teambuildingu pro manažery Připravili jsme pro vás úplně nový seminář s názvem Umění teambuildingu pro manažery. Ne že by se na něm manažeři měli bavit různými „teambuildingovými“ aktivitami od hraní volejbalu po pití panáků. Jde spíše o to, aby i manažeři pochopili, že budování týmu (team building) je starostí nejen personálního oddělení, ale také jejich.

Co se na semináři vaši manažeři dozvědí?

■ Jaké jsou 4 největší chyby šéfů, které způsobují odchod produktivních lidí z firmy.

■ Jak zvyšovat u svých lidí jejich zodpovědnost.

■ A mnoho dalšího.

Zajímá vás to?

Ozvěte se nám třeba na e-mail marketing@performia.cz.

Co se děje ve společnosti Performia a co pro vás chystáme nového, můžete průběžně sledovat na našem Facebooku Performia CZ. 11

Text: Barbora Hartmannová Foto: archiv společnosti Performia

■ Co je to interní PR a proč je nezbytné na něm ve firmě pracovat.

Příklady z praxe

Teorie je skvělá, ale jak to chodí v praxi?

Jak je vlastně důležitá spolupráce personalisty a vedoucího pracovníka při výběru a uvedení nováčka do firmy? A co je to nejdůležitější k vybudování úspěšného týmu? Inspirujte se pohledy dvou personalistek a dvou ředitelů firem.

1. Kooperují u vás manažeři při výběru nového zaměstnance do jejich oddělení s personalistou? Pokud ano, jak tato spolupráce probíhá v praxi?

2. Může podle vás špatná nebo žádná spolupráce manažera a personalisty zapříčinit to, že nový člověk do firmy nezapadne a odejde? A proč?

3. Máte nějaký konkrétní postup, který používáte, aby se nový zaměstnanec na svém postu co nejlépe a nejrychleji uchytil?

4. Co je podle vás to nejdůležitější k vybudování výkonného a úspěšného týmu?

Jak to vidí úspěšní personalisté?

Ivana Stuchlá procesní a personální manažerka u firem Espresso Professional, s.r.o. a Comperio s.r.o.

1.

Nebylo to tak vždy. Jako personalistka si musím od manažera zjistit informace o tom, jaký kandidát má být, co bude dělat a co přesně se od něho očekává.

Musím se zajímat o danou pozici i ve smyslu pochopení konceptu samotné práce – s obchodníkem zajet k zákazníkům, nebo se v „montérkách“ objevit ve výrobě.

Bez toho se mi stávalo, že se mi lidé nehlásili, nebo se hlásili jiní, než bylo potřeba.

2.

Jednoznačně, on nezapadne jako puzzle. Manažer by měl být u pohovorů s vybranými kandidáty do druhého kola.

Personalista by měl mít od manažera seznam kroků pro jeho adaptaci a spolu by měli po celou dobu kooperovat a korigovat jeho postup. Aby byla jistota dobrého výběru z obou stran, je určitě dobré dát možnost potencionálnímu zaměstnanci vyjet do terénu za zákazníky,

udělat zkušební den či pár hodin na dané pozici.

3.

Mít přesný plán adaptace krok za krokem a na pravidelných setkáních ho s jednotlivcem procházet. Čím častěji, tím lépe, i neplánovaně. Dělat vše proto, aby si informace zjišťoval s velkou mírou ochoty a to tak, že mu dáváte týdně zpětnou vazbu od kolegů, se kterými komunikuje. Personalista je partnerem pro obě strany.

4.

Hledat stejně emočně naladěné lidi a je jedno, jestli jsou staří, mladí nebo s jednou rukou. Chuť s nimi pracovat a předávat jim know-how a nedávat šanci neproduktivním zaměstnancům donekonečna.

Eliška Graciasová expert na Iresoftí talenty neboli personalistka ve společnosti IReSoft, s.r.o.

1.

Jasně, u náborů jsou od samého začátku.

Prvním krokem je společně přijít na to, koho vlastně hledáme. Takže si nejdříve s manažerem sednu a povídáme si. O silných i slabých stránkách jeho týmu, o tom, jaký by nový Iresofťák měl být, nebo naopak rozhodně neměl být, co bude výsledkem jeho práce, jaké by měl mít teoretické schopnosti.

A pak je manažer přítomný u druhého kola, kde už si sám hodnotí dovednosti kandidáta a zároveň posuzuje, jak by kandidát zapadl do jeho týmu.

12

2.

Já bych spíš řekla, že bez spolupráce to prostě nejde. Jenom leader zná svůj tým a má nejlepší představu o tom, jaký by měl nový člen být, aby přesně zapadl.

Dokáže odhadnout, jestli má uchazeči co nabídnout, jestli pro něj bude mít dostatečné výzvy, a neméně důležité jsou i osobní sympatie. Vždyť lidé v týmu spolu kolikrát tráví více času než se svými rodinami.

3.

Univerzální postupy a návody podle mě neexistují. Taky se pořád učíme a snažíme se to novým Iresofťákům co nejvíce

zjednodušit a zpříjemnit.

Myslím si, že naprostým základem je, aby se člověk cítil přijatý, cítil, že je pro nás důležitý a že o něj máme zájem. A taky že se může na kohokoli obrátit, pokud nebude něco vědět.

4.

Výkonný a úspěšný tým může fungovat jen v případě, že se na svět díváme stejnýma očima a věříme ve stejné hodnoty. Když se zadaří, lidé dělají svoji práci rádi, navzájem si věří a respektují se. V takovém prostředí je výkon a úspěch, hodně zjednodušeně řečeno, vlastně nevyhnutelný vedlejší produkt.

Jak to vidí úspěšní manažeři?

Martin Beksa jednatel ve společnosti TopDesign Stavby, s.r.o.

1.

Samozřejmě! Nedovedu si představit jiný postup.

Stavebnictví je velmi specifická oblast, kde je potřeba velká technická znalost. Tu nejlépe odhadne přímo manažer. Naše HR vybere vhodné kandidáty, v prvním kole výběrového řízení zhodnotí, zda je uchazeč vhodný do našeho týmu, a od druhého kola už jen dohlíží na průběh. Třetího kola se účastním i já. Vždy chci mít přehled a navázat vztah s budoucím zaměstnancem již při pohovoru.

2.

Ano, určitě! Personalista vybírá budoucí zaměstnance s ohledem na to, zda se hodí do našeho týmu, řeší obecné věci. Manažer se spíše soustředí na znalosti a praxi.

Dohromady tvoří skvělý tým, kde jeden bez druhého nemohou fungovat. Na klíčové pozice, jako je například asistentka vedení, která komunikuje se

všemi manažery, přizveme na pohovor celý top management.

Vždy si chceme být jistí, že nová posila opravdu „sedne“ všem.

3.

První den nástupu projde zaměstnanec obecným školením o naší společnosti.

Nového zaměstnance vždy svěříme zkušenějšímu kolegovi, který mu pomáhá se „aklimatizovat“ a rozkoukat se. Naše skvělá personalistka pečlivě sleduje první dny nového zaměstnance a snaží se mu start v naší společnosti co nejvíce ulehčit.

4.

Vše je to o lidech. Hlásí se nám mnoho zkušených lidí s mnohaletou praxí, ale pro nás je důležité, aby nám to prostě „klapalo“. Každé oddělení je něčím specifické a kooperace mezi manažery a HR je to nejdůležitější.

1.

Určitě ano. Vždycky. Když se vypíše nová pozice, rozlišujeme, zda je to pozice stávající či vzniká komplexně nová.

Tady je pak spolupráce o mnoho intenzivnější. Vytvoříme ideální profil kandidáta a začneme hledat.

Vždy ušetří čas, když víme koho a proč hledáme. Samotný průběh je takový, že veškeré přihlášené kandidáty testujeme pomocí dotazníků společnosti Performia a personalistka pak vedoucím pracovníkům doporučuje ty, kteří projdou. U pohovoru pak personalista může či nemusí být.

2.

Zcela určitě ano. U nás má personalistka školení a zázemí v Performii. Má zkušenost a praxi s tímto systémem, vychází z něj a v praxi při výběru je to znát. Ať už je to motivace, výsledky práce, reference – to jsou věci, na které se zapomíná, nebo se dokonce o nich ani neví, ale jsou to věci, které rozhodují o tom, jestli ten člověk zapadne.

3.

My máme takovou zvláštnost.

Na spoustě pozic chceme, aby se člověk uvedl do situace, že by měl zaškolovat sám sebe. Než

To nám dá možnost poznat, co člověk o té dané pozici skutečně ví, a také to, co si z pohovoru odnesl. Ušetří to spoustu času a kandidát má dvojí motivaci. Chce navíc ukázat okolí, že to zaškolení nemusí být dlouhé, protože vybrali toho správného.

4. nastoupí, má dostatek času, aby na základě informací z pohovoru vypracoval svoji představu o tom, jak jeho zaškolování bude probíhat.

Všeobecně říkám, že tím nejdůležitějším pro výkonný tým je vždycky vůle jeho jednotlivých členů. Když někdo opravdu chce, bude hledat způsoby, jak to vyřešit, a tím pádem se stane výkonným a tým úspěšným.

13

Připravila: Lenka Macháčková Foto: archiv dotázaných

Jaroslav Moravec výkonný ředitel a jednatel ve společnosti LIEBHERR - STAVEBNÍ STROJE CZ s.r.o.

Pohled zvenčí

MÅRTEN RUNOW: „Teambuilding“ v dnešním slova smyslu lepší tým nevytváří Abychom obrázek o budování úspěšného týmu doplnili o pár inspirativních myšlenek, máme tu pro vás pár zajímavých pohledů na toto téma a třeba i na to, co to vlastně je v poslední době tolik populární „teambuilding“. Jak to vidí zakladatel Performia International Mårten Runow?

Z

pojmu „teambuilding“ se dnes bohužel stalo poměrně zmatené téma a pro mnoho lidí dnes znamená to, že se sejdeme v lese, abychom v průběhu pár dní hráli různé hry o přežití.

Tato aktivita však velmi zřídka přispívá k vytváření lepšího týmu. Když se sami sebe zeptáme, proč vlastně chceme tým, smrskne se důvod většinou na to, že potřebujeme navýšit produkci a stát se úspěšnějšími, abychom lépe přežili. My na seminářích učíme, že „produkce je základem morálky“, a když je morálka vysoká, vede se nám zákonitě lépe a máme lepší tým.

Takže tím správným cílem „teambuildingu“ (budování týmu) je dělat takové věci, které zvyšují hodnotnou produkci. Viděli jste někdy skupinu s nízkou produkcí, v níž by panovala vysoká morálka a která by byla funkčním týmem? Já ne.

Viděli jste někdy skupinu s nízkou produkcí, v níž by panovala vysoká morálka a která by byla funkčním týmem?

Tým versus produkce Vzhledem k tomu, že společnost Performia funguje ve více než třiceti zemích na všech kontinentech, měl jsem příležitost na vlastní oči vidět, že principy produkce a jejího propojení s „týmovým duchem“ a slušností jsou všude stejné, ať už se rozhlížíte kdekoli. V Tchaj-wanu například není téměř žádná nezaměstnanost a mají tam kulturu, která podporuje a očekává

14

produkci od všech lidí, kteří jsou fyzicky schopní pracovat.

Když byla produkce na vrcholu, kriminalita byla extrémně nízká. V oblastech, kde popud k produkci mizí, nevyhnutelně uvidíte hodně společenského neklidu a problémů, ať už je to ve Švédsku, Rusku nebo v Jihoafrické republice. A stejné principy platí, když se podíváme na relativní mikrokosmos firmy, a nezáleží na tom, kde to je.

Jak se pozná skvělý lídr

Pojďme si nejdříve definovat, co je to vlastně tým. Je to skupina lidí, kteří pracují ve jménu společného účelu a kteří se mezi sebou koordinují a kooperují, aby dosáhli společných cílů. Členové týmu pak mají tendenci vědět, co ostatní členové týmu dělají a o čem přemýšlí, a běžně se jim dobře daří.

A z toho vyplývá, že skvělý lídr by si měl být jistý, že každá aktivita má společný a známý účel, a snaží se všechny členy tlačit stejným směrem. Ujišťuje se, že mezi jednotlivými odděleními a jeho lidmi je dostatek relevantních informací, díky nimž skupina ví, jak se jim celkově daří. Zároveň by měl lídr mít jistotu, že každý jednotlivec stejně jako celá skupina produkuje na životaschopné úrovni.

Proto „teambuilding“ není něco, co děláme dva dny v roce, ale něco, co je nedílnou součástí

toho, co děláme každý den. A když uspějeme a dosáhneme našich cílů, můžeme si potom na pár dní užít srandu v lese nebo vyšplhat na nějakou horu a mít to jako odměnu za to, že jsme tým.

Zásadní ingredience k vybudování úspěšného týmu „Teambuilding“ (budování týmu) vlastně začíná ve chvíli, kdy najímáte nové lidi. Když najmete lidi, které až tak nezajímá produkce, ale kteří se zajímají o to připojit se k úspěšné firmě a dostat vysoký plat, bude pro vás velmi, velmi

Produktivní lidé prostě nejsou Máte v Česku nízkou nezaměstnanost a u některých firem roste pocit, že „produktivní lidé prostě nejsou“? Moje rada číslo jedna je: Prosím, hlavně nepanikařte! Vždy jsou tam produktivní lidé, kteří jsou připraveni na kariérní změnu, ať už k tomu mají jakýkoli důvod. To, co potřebujete vědět, je jak napsat perfektní personální inzerát, který přiměje vysoce produktivní lidi, aby se přihlásili. Vyvarujte se ale přetahování zkušených lidí, kteří už ve vašem odvětví pracují a kteří pouze čekají na lepší nabídku jiné firmy.

Najímání pomocí vyššího platu je úspěšné jen velmi zřídka. Proč? Protože lidé, které přitáhnete tímto způsobem, nejsou loajální vůči firmě, pro kterou pracují, ale spíše vůči vyšší nabídce. Takže tyhle lidi můžete ztratit tak rychle, jak rychle jste je získali, a překvapivě bývají zřídka tak produktivní, aby si tak vysoký plat obhájili. Existují tedy mnohem lepší způsoby, a jestli vás mohu nabádat, máte-li problém získat dobré kandidáty, kontaktujte českou pobočku Performia a získejte od nich radu, jak třeba změnit inzerát.

Velcí lidé pracují, protože chtějí přispět týmu nebo organizaci, ke které patří. Samozřejmě, že očekávají, že za to něco dostanou zpět, ale jejich hlavní motivací je pomáhat ostatním. Rádi za sebou vidí výsledky a místo toho, abyste se je snažili přitáhnout tím, co dostanou, když půjdou k vám, je mnohem efektivnější jim říci, co od nich

bude požadováno. Když jim nabídnete těžký úkol nebo výzvu, máte mnohem větší šanci uspět, než když nabídnete více peněz, což je mimochodem mnohem méně efektivní metoda, jak vybudovat lepší tým.

Personalisté versus manažeři Já vždy říkám, že HR je klíčem k úspěchu firmy. A velmi důležité je, aby mezi manažery a personalisty byla velmi otevřená a upřímná komunikace. Mít personální oddělení, které rozumí důležitosti najímání produktivních lidí je něco, co výrazně usnadňuje životy manažerů. Když HR oddělení umí přitáhnout a rozpoznat ty, kteří jsou dostatečně produktivní a šikovní, aby vykonávali pozici dobře, pak bych osobně preferoval, aby měl právě manažer poslední slovo o výběru uchazeče. Personální oddělení může poskytnout veškeré potřebné informace o produktivitě, ideálně spojené s analýzou osobnostního potenciálu, motivací a znalostmi. A ideálně by měl jak management, tak personalista znát principy správného najímání.

Málokdo dnes ví, že když Steve Jobs budoval tým Apple, osobně vedl více než 5 000 pohovorů.

Až za tak důležité považoval najímání lidí pro budování firmy.

Ať už máte firmu velkou skoro jako Apple, nebo mnohem menší, přeji vám, ať vždy dokážete najít ty správné lidi do svého týmu. Když se vám to povede, bude celé vaše fungování snazší a vybudovat úspěšný tým pro vás bude hračka.

těžké udělat z těchto lidí členy týmu. Nebude to nemožné, ale o mnoho těžší. Takže pokud víte, jak přitáhnout a najmout produktivní a ochotné lidi, pak jste už odstranili jednu z největších bariér pro budování týmu.

Ano, produktivní lidé někdy mohou mít rozdílné názory a dostat se do hádky, ale i když se to stane, dokážou to běžně velmi rychle vyřešit (v řádu minut, maximálně hodin) a vrátit se na cestu správným směrem. Když se však do konfliktu dostanou neproduktivní lidé, mohou z toho častokrát udělat problém, který bude trvat týdny, měsíce, a někdy dokonce roky.

Takže začít budovat tým s lidmi, kteří jsou ve skutečnosti rádi produktivní, řeší většinu problémů, které můžete zažít při budování týmu.

Část českého týmu Performia s Mårtenem Runowem, když vyhráli první místo v expanzní hře zemí Performia.

15

S Mårtenem Runowem připravila a přeložila: Barbora Hartmannová Foto: archiv Performia International

Málokdo dnes ví, že když Steve Jobs budoval tým Apple, osobně vedl více než 5 000 pohovorů.

Proč mají některé firmy mnohonásobně menší problém s přílivem nových kolegů než jiné?

Co mimo jiné výrazně ovlivňuje kvalitu uchazečů o práci u vás?

Z našeho pozorování stovek českých firem vyplynulo, že je to právě vedoucí pracovník, ke kterému mají nováčci nastoupit, kdo ovlivňuje příliv šikovných lidí do firmy.

A proto jsme pro Vás připravili půldenní interní přednášku

Umění teambuildingu pro manažery Tato interní přednáška je určena právě pro vaše vedoucí pracovníky a má zapříčinit větší příliv nových šikovných lidí do jejich týmů, ale naopak i co nejmenší odliv těch současných.

Přednáška mě upozornila na spoustu věcí, které si při běžném jednání s podřízenými neuvědomuji, a zbytečně se dopouštím chyb.

Tato přednáška mi zodpověděla dost otázek ohledně práce s podřízenými, hlavně jak udržet dobrý tým.

Jsem rád za získané informace, které mi pomohou při práci s podřízenými. Již nyní jsem si udělal obrázek o svém týmu a vím, kde bude potřeba zapracovat.

Přednášku povede trenérka a konzultantka Hana Slačálková, která se kromě výběru a hodnocení zaměstnanců specializuje na personální marketing na sociálních sítích a tvorbu interního PR. Průměrná spokojenost účastníků seminářů pod jejím vedením je 97,8 %.

Chcete o interní přednášce vědět více?

Napište nám na adresu marketing@performia.cz nebo rovnou volejte na číslo 731 492 016.

Těšíme se na shledanou u vás!

{