HORA DE SACAR CUENTAS

Armar un presupuesto antes de iniciar la campaña es fundamental para definir los recursos necesarios para desarrollar la actividad y aproximarse a la rentabilidad que se puede obtener. Insumos, maquinaria, capital y recursos humanos bajo la lupa. No le conviene andar a ciegas

“El presupuesto permite mapear la dinámica y la logística de una empresa, prever asignaciones de tiempo por actividad, definir las unidades de negocio de la empresa y estimar su rentabilidad. Y sobre todo, analizar el aporte al margen bruto por unidad de negocio para entender cuál es la más relevante y cómo pesa en la actividad”, explicaron Ezequiel Cruz y Juan Ballester, integrantes del Grupo Cencerro. Las que siguen son las herramientas que necesitará para confeccionar un presupuesto eficiente, rápido y fácil de interpretar.

Es por acá En primer lugar, se definen las unidades de negocio y subunidades de la empresa. “Por ejemplo, una actividad seguramente es ‘Agricultura’, y dentro de la misma, estarán ‘Cebada’, ‘Trigo’, ‘Maíz’, ‘Soja’ y Soja de segunda’”, ejemplificó Cruz. En esta línea, cada subunidad tendrá su rentabilidad, que se construye a partir de revisar ingresos y gastos.

“La misma empresa podrá tener, por ejemplo, otra unidad que se llame ‘Ganadería’ y dentro de la misma se hallarán las subunidades ‘Cría’, ‘Recría’ y ‘Engorde’, en caso de que tenga un ciclo completo. Otro ejemplo será la unidad de negocio ‘Camiones’ o ‘Pulverizadora’ si es que cuenta con equipos propios dentro de la explotación”, detalló Ballester. Presupuestar implica sistematizar los procesos para registrar los gastos e ingresos que se van a ir produciendo durante la campaña.

En tiempos donde los márgenes de cada actividad varían mucho, sobre todo por injerencias externas (ej: suba de retenciones), los especialistas consideran clave tener bien calculado el rendimiento de cada subunidad. Parámetros vitales Una vez definidas las unidades de negocio, se tiende a aproximar ingresos y gastos. “Hay productores que jamás han armado este esquema pero claramente se trata de información que ellos tienen en la cabeza”, sostuvo Cruz y agregó que la mayoría de los productores cuentan con muchos años en la actividad. “Con dos o tres pavas de mate, sentados frente a la computadora con un excel abierto, este ejercicio sale fácil. En este caso, no es necesario hacer el aproximado de ingresos y gastos por mes, sino por campaña”, aportó Ballester.

Cada subunidad de negocios tendrá su precio de indiferencia, su rinde de indiferencia y una rentabilidad determinada.

Acá se ponen en juego temas como los precios de venta –para los ingresos– y gastos en caso de los arrendamientos e insumos.

Siguiendo la metodología, a partir de tener los ingresos y gastos en blanco sobre negro, se obtendrán tres datos fundamentales para el productor: precio de indiferencia (retribución con la cual no gano ni pierdo), rinde de Indiferencia (rendimiento mínimo que tengo que tener, con el precio de venta presupuestado, para no ganar ni perder) y rentabilidad.

“Teniendo estos tres datos en la cabeza uno puede hacerse una idea de cómo viene la empresa en términos económicos y qué acciones tiene que tomar para minimizar el riesgo (comprar una opción de venta o cerrar un precio futuro, por ejemplo)”, manifestó Cruz. Una vez armado el presupuesto, viene lo que genera más trabajo en el día a día, que es sistematizar los procesos para registrar los gastos e ingresos que se van a ir produciendo durante la campaña. “Esto sirve para comparar si lo que hemos presupuestado al principio de la campaña realmente se cumplió o no. Por caso, es muy común ver empresas que tienen diferencias significativas entre lo que se presupuesta y lo que realmente se gasta y esto es, fundamentalmente, por no tener una estrategia de compra de insumos”, sostuvo Ballester.

Terminada la confección del presupuesto, lo ideal es que mensualmente se haga una revisión de los gastos e ingresos, se los asigne por unidad de negocio y por subunidad y luego se compare si se gastó/ingresó por encima o por debajo de lo que se pensó inicialmente. “Será relevante ver el impacto que tienen estas brechas en el rinde de indiferencia y el precio de indiferencia. Por cierto, es clave llevar adelante este proceso de la mano de la revisión del cashflow”. Cruz y Ballester destacan que la clave de presupuestar está justamente en la revisión mensual. No sirve de mucho hacer un ejercicio de presupuesto al principio de la campaña y dejar el mismo tirado en un cajón del escritorio. Lo importante de presupuestar es tener una herramienta de medición; recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. La habilidad entonces estará en poder ir comparando en qué rubros hay mayores diferencias e ir ajustando el manejo en torno a eso.

Por Solana Sommantico

SE PUEDE

Es habitual encontrarse en las distintas charlas con productores que aseguran que en la Argentina no se puede presupuestar, porque todo cambia mes a mes. “Es imposible hacerlo”, afirman a quien quiera escucharlos. “Nuestra respuesta siempre es la misma: les decimos que, justamente en un ambiente tan cambiante, hay que estar mucho más finos con la revisión de los gastos e ingresos para que la actividad no quede descalzada. La importancia de presupuestar una vez y tener doce revisiones al año va a decantar en que se tomaron las mejores decisiones posibles, según las posibilidades de cada productor y en el momento más adecuado”, enfatizan los técnicos del Grupo Cencerro.

ASESORES

Suelen recorrer la provincia de Buenos Aires haciendo su trabajo. Ezequiel Cruz (ezequiel.cruz@grupocencerro.com) y Juan Ballester (juan.ballester@grupocencerro. com), licenciados en Administración Agropecuaria de la UADE y fundadores del Grupo Cencerro, brindan conocimientos básicos para disminuir la incertidumbre que rodea al negocio, lo que permite que el productor esté mejor parado a la hora de tomar decisiones.