Informativo Institucional Planeantioquia Marzo - Mayo 2011 by PLANEA Antioquia

Informativo Institucional / Planeantioquia / 2011

La Seguridad Ciudadana es una “Política de Estado” A través de Planeantioquia, el Ministro de Defensa, Rodrigo Rivera Salazar habla sobre el proyecto de Ley que fue presentado al Congreso de la República sobre Seguridad Ciudadana, obedece a una Política de Estado y no a una estrategia aislada. Pág.6

Inversiones Ángel Los inversionistas ángel, son personas maduras, con experiencia empresarial porque han sido empresarios y han fundado y manejado negocios y, además, tienen algún dinero para invertir y prefieren que parte de él vaya a empresas nacientes, con alto potencial de crecimiento y de mercado, porque es el sector donde se obtienen altas tasas de retorno, cuando resultan exitosos y así diversifican su portafolio. Pág. 20

Continuidad en los avances de CT+i es la clave Actualmente, el Gobierno Nacional en un gran esfuerzo viene divulgando y difundiendo por todas las Regiones y Subregiones las pretensiones de crecimiento y desarrollo para un escenario futuro deseable en el 2014. Su apuesta estratégica y futura, comprende entre otras, cinco locomotoras, donde una de ellas es la locomotora de la Ciencia. Pág. 12

Regionalización Plan Plurianual de Inversiones El Plan Plurianual de Inversiones (PPI) que acaba de ser aprobado, es fiel reflejo de uno de los principios rectores del Plan Nacional de Desarrollo “Prosperidad para Todos”, el cual pretende disminuir las brechas económicas y sociales entre las diferentes regiones del país. Pág.17.

Notículas PLANEA Con éxito se llevaron a cabo en Barbosa los talleres participativos de la Prueba Piloto que define Modelo de Desarrollo Económico Local para esta municipalidad. Pág. 25 Colombia Líder destacará este año a los gobernadores y alcaldes que dentro de su gestión incluyeron a la población con discapacidad. Pág. 26.

Edición Marzo – Mayo de 2011 PLANEA -

Consejo Asesor María Isabel López Gaviria, Secretaria Ejecutiva Juan Guillermo Villada Arango Asesor Juan Diego Uribe Arroyave Asesor Gloria Elena Arenas García Coordinadora Área de Comunicaciones y RRPP

Comité Editorial Gloria Elena Arenas García Coordinadora del Área de Comunicaciones y RRPP Natalia Alejandra Ospina Mejía Comunicadora Social – Asistente Área de Comunicaciones y RRPP Isabel Cristina Carvajal Zapata Comunicadora Social Coordinadora Proyecto Planeito – Planeador Área de Comunicaciones y RRPP

Apoyo Editorial Eliana Gómez Mejía Auxiliar Administrativa Área de Pensamiento Estratégico y Prospectiva Diseño Editorial Área de Comunicaciones y RRPP Escriba sus opiniones y comentarios a: planea2020@gmail.com natalia.ospina@planea-antioquia.org info@planea-antioquia.org

EDITORIAL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO CON ENFOQUE REGIONAL Para el Plan Estratégico de Antioquia la regionalización hace parte del sustrato del que está hecha su propuesta de desarrollo. Es así como el PLANEA ha venido señalando que nuestro principal reto, como sociedad y como región, consiste en modificar el modelo de desarrollo vigente en Antioquia, cuyos efectos en materia de exclusión e inequidad, se han extendido a los ámbitos social, territorial, generacional, de género, y etnia. Para ello propuso la implantación de un modelo de desarrollo local, que basado en la construcción de capacidades locales, permitiera la inserción apropiada del territorio en las dinámicas globales para asegurar un crecimiento económico sostenido y sostenible y que a su vez propiciara el desarrollo de las personas y sus territorios más pobres. Este modelo de desarrollo local propugna por un desarrollo endógeno sobre la base de la construcción de capacidades para formular y realizar los proyectos de futuro de la localidad, pero en conexión con los sistemas territoriales mayores, lo que si bien supone desarrollar estrategias para superar las tensiones entre lo urbano y lo rural, la centralización y la descentralización, la concentración y la distribución, la dependencia pasiva y la independencia, implica también una adecuada regionalización. La regionalización, para el caso de Antioquia, no solo debe ser planteada en términos de la relación con la nación, sino también en relación con los territorios al interior del Departamento. Necesitamos unas regiones fuertes para hacer fuerte a nuestra nación, pero ello solo es posible si al tiempo tenemos subregiones y localidades fuertes, económica, política y socialmente. Esta estrategia de desarrollo regional supone implementar un nuevo patrón de crecimiento económico que se acople muy bien a las nuevas dinámicas de especialización productiva a nivel global, pero que al mismo tiempo se articule a las dinámicas de especialización y complementariedad que surgen en el ámbito nacional. Ahora bien, no es posible cumplir con los objetivos de esta estrategia sino existe la voluntad política y la organización del poder local y regional para hacerlos factibles. Esto implica comprometer a los actores del desarrollo local y regional, públicos y privados, y avanzar hacia una mayor participación de la población a fin de fortalecer la democracia directa y consolidar un poder local y regional dinamizador y garante de los procesos de desarrollo. De otro lado, la descentralización para que sea exitosa y sostenible debe estar sustentada en un proceso de creación de regiones convertidas en espacios geográficos, económicos, políticos y culturales capaces de ejercer protagonismo en el desarrollo nacional. Pero al tiempo que las regiones reclaman formas de gestión descentralizada respecto del nivel nacional; simultáneamente, frente al nivel local, deben evitar convertirse en una instancia de concentración del poder de decisión y de gestión de los recursos, promoviendo también procesos de descentralización. Por lo anterior, vemos con beneplácito que el Plan Nacional de Desarrollo (PND) pretenda un enfoque regional partiendo del reconocimiento de las diferencias regionales como marco de referencia para formular políticas públicas y programas, acordes con las características y capacidades de cada región, teniendo en cuenta además, las particularidades de sus diversos grupos poblacionales.

Sin embargo, a nuestro juicio, un Plan Nacional de Desarrollo con verdadero enfoque regional debe partir de una perspectiva sistémica, en la que es necesario, en primer lugar, identificar los propósitos o metas que como nación se deben perseguir, y en segundo lugar, subordinado a esos propósitos nacionales, se deberá identificar el papel o la funcionalidad que cada región puede y debe cumplir para asegurar el buen desempeño de la nación como un todo. En la identificación del papel o funcionalidad de cada región es donde deberán ser tenidas en cuenta las capacidades heredadas y las que estarían en posibilidad de desarrollar, así como la propia voluntad de los actores de las regiones, para poder construir proyectos regionales que no solo estén alineados con el proyecto nacional, sino que además, sean pertinentes al papel que deberá cumplir la región. En ese orden de ideas, cuando en el Plan Nacional de Desarrollo se habla de que el enfoque regional busca reducir los desequilibrios sociales, mejorando la calidad de vida de la población, y movilizar las capacidades de desarrollo endógeno, aprovechando los efectos de vecindad y sus externalidades positivas para alcanzar mayor crecimiento y competitividad regional. Y que para ello se requiere definir incentivos en materia de localización de actividades productivas y de asignación de inversiones y recursos, y aprovechar de manera sostenible los recursos naturales. Es precisamente cuando se hace necesario que la definición de los incentivos en materia de localización de actividades se haga en concordancia con el papel que le corresponde jugar a cada región en particular, en la estrategia de desarrollo nacional. Así mismo, para que el enfoque regional facilite la articulación de los planes de distinto nivel territorial como lo sugiere el Plan Nacional de Desarrollo, debe emplearse el enfoque sistémico, lo que no se garantiza con la simple desagregación por niveles de la planificación. En síntesis, una planificación con enfoque regional no se puede agotar con la incorporación de criterios regionales. El reto es el de incorporar un enfoque sistémico de planeación para asegurar que la nación como un todo, alcance los objetivos que se ha propuesto, al tiempo que se logran los objetivos de desarrollo de las regiones.

Una asignatura, aún pendiente, es la de diseñar una nación de regiones capaces de conformarse y actuar como un equipo en procura del bienestar para todos los ciudadanos, cualesquiera sea su ubicación en el territorio, su estrato social, su género o su etnia, lo que a su vez implica, previamente, definir las regiones que conformarían la nación. El tema de la regionalización no ha sido resuelto en Colombia, entre otras cosas, porque todavía no se ha podido definir que ganan y que ceden los actuales entes territoriales. Si bien hoy se habla de la región Caribe, la región Pacífico, la región Santander, la región Capital y la región Cafetera, iniciativas todas ellas que pretenden consultar los criterios de una adecuada regionalización, se debe profundizar mucho más sobre el rol de las regiones, las provincias y los departamentos, así como en los criterios y procedimientos para conformar estas figuras que consagra la Constitución Política. Si la paz y la prosperidad de Colombia pasan por apostarle a una Colombia Regional como lo afirmó Francesco Vincenti, ex representante de Naciones Unidas, entonces Antioquia no puede estar ausente de este debate.

LA SEGURIDAD CIUDADANA ES UNA POLITICA DE ESTADO

Por Rodrigo Rivera Salazar (*)

El proyecto de Ley que presentamos al Congreso de la República sobre Seguridad Ciudadana obedece a una política de Estado y de ninguna manera a una estrategia aislada. Lo que el gobierno pretende con esta iniciativa es mejorar las condiciones de seguridad en las ciudades colombianas, como parte de la decisión Presidencial de conducir a Colombia hacia la Prosperidad Democrática.

Frente a este Ley, el coordinador de ponentes, Alfredo Deluque, dijo que “es definitivamente muy útil para el Gobierno Nacional y para las demás instituciones que luchan contra el crimen organizado.

Pretendemos reducir la criminalidad mediante la consolidación de un ambiente de tolerancia y convivencia que permita desarrollar los programas de Acción Integral conjunta que viene desarrollando el Gobierno Nacional. Esta iniciativa, junto al proyecto de Código de Policía, más conocido como de convivencia, busca generar los instrumentos necesarios para enmendar las fisuras legales que vienen afectando la seguridad de los colombianos. Quiero aprovechar la oportunidad que me brinda el Plan Estratégico de Antioquia – PLANEA - para destacar ante la opinión pública el siguiente decálogo que, en mi opinión, son los aspectos centrales del proyecto: 1. Jueces de control de garantías de reacción inmediata para operar en cualquier lugar del país. 2. Órdenes de allanamiento y registro las 24 horas del día; órdenes de seguimiento y registro con vigencia permanente. 3. Aplicación de la flagrancia a eventos en los que el sujeto sea sorprendido en la comisión de un delito por una cámara de video en un sitio público o cuando se encuentre en un vehículo en el cual se acaba de cometer un delito. 4. Se crea el delito de pertenencia a banda armada con el objeto de luchar contra la criminalidad organizada. 5. Se modifica el delito de fabricación, tráfico, porte o tenencia de armas de fuego o municiones para que también incluya los accesorios y partes esenciales y las armas de fabricación artesanal; se aumenta la pena al porte ilegal de armas para que no sea excarcelable. 6. Se integra a la Policía en la vigilancia de las personas que se encuentran bajo detención domiciliaria o vigilancia electrónica. El presidente de la República, Juan Manuel Santos, está a un paso de sancionar la Ley de Seguridad Ciudadana.

7. Se modifica profundamente el proceso de extinción de dominio para garantizar que el mismo sea eficaz y expedito.

8. También se modifica el régimen de responsabilidad de adolescentes, aumentando las sanciones y garantizando que estas se cumplan en su totalidad y en centros adecuados que garanticen su seguridad y resocialización.

9. Se establecen nuevamente delitos menores en Colombia después de la inconstitucionalidad de la ley de pequeñas causas, subsanándose sus defectos y recogiéndose sus ventajas. 10. Confirma la decisión gubernamental de atacar frontalmente, sin pausa, con prisa, con la colaboración de la ciudadanía toda, el tremendo flagelo de las bandas criminales. Yo confió en que el Congreso oirá la voz del pueblo y dotará al Ejecutivo de estas herramientas que nos permitirán transitar por los rieles de la Seguridad Democrática a través de los cuales viajan los vagones de la ciencia, la agricultura, la minería, la infraestructura y la educación. Así llegaremos a la Prosperidad Democrática que es una vocación del Presidente Juan Manuel Santos en la cual, lo acompañamos todos los colombianos, sin distingo alguno. (*) Ministro de Defensa Nacional

La Gestión Estratégica Integral GESI José Antonio Riascos González Ingeniero Químico, Universidad Pontificia Bolivariana Miembro del Grupo de Pensamiento Atracción de Inversión del PLANEA

Cuando se va a iniciar un proceso de direccionamiento estratégico en una organización es importante analizar algunos modelos o enfoques que le permitan a la organización en cabeza de su director o gerente orientarse hacia cuál camino seguir para motivar al personal, hacer la correspondiente planeación, lograr que en el

“Existen muchos modelos muy buenos propuestos por excelentes autores y organizaciones como la Corporación Calidad 1que pueden facilitar este proceso y de cuyos valiosos aportes se ha nutrido el modelo de la Gestión Estratégica Integral”. día a día se desarrolle lo planeado y finalmente verificar que se logren los resultados esperados parar conseguir los objetivos organizacionales. Existen muchos modelos muy buenos propuestos por excelentes autores y organizaciones como la Corporación Calidad 1que pueden facilitar este proceso y de cuyos valiosos aportes se ha nutrido el modelo de la Gestión Estratégica Integral. Podría decirse que este nuevo paradigma esta soportado sobre los hombros de gigantes de la estrategia empresarial.

El Modelo En la teoría general de sistemas se define como modelo la representación que puede ser en algunos casos gráfica de un conjunto de situaciones o procesos que interactúan para lograr un objetivo. En la figura 1. Incluyen los siguientes sistemas: la gestión estratégica, la gestión de los procesos, la gestión del talento humano y la gestión de los resultados cuya interacción da lugar a la Gestión estratégica integral que se ha denominado GESI.2 Como podemos observar en esta representación gráfica los que soportan estos procesos son los seres humanos.

Descripción de las partes del modelo. Una corta descripción de los cuatro sistemas es la siguiente: Comenzamos con la gestión del talento humano que es el que soporta la organización. En este talento se ve representada toda la cultura de la empresa.

En este sistema es fundamental sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia del proceso y definir los diferentes equipos de alto rendimiento que intervendrán como: el equipo gerencial, los equipos de mejoramiento de los procesos y los equipos de gestión de los resultados. Se debe educar para crear cultura de trabajar de acuerdo con el pensamiento estratégico planteado desde la dirección de la empresa. A las personas en la organización les corresponde plantear el direccionamiento, luego desarrollar los procesos del día a día para llevarlo a cabo, y analizar y gestionar los resultados para tomar acciones más indicadas

2 Riascos González José Antonio, la Gestión Estratégica Integral GESI Editorial UPB (2009).

para lograr el crecimiento y desarrollo sostenible que busca toda organización. Otro sistema fundamental es la Gestión estratégica que tiene como eje central al cliente y que está rodeado de varios vértices que componen el diamante de la gestión estratégica integral GESI como se indica en la figura 2 y que se describirá posteriormente en forma breve. El objetivo de cualquier proceso estratégico es la satisfacción del cliente, quien es el que finalmente recibe el producto o servicio de calidad que entrega la organización. El cliente de hoy tiene una gran cantidad de opciones a su alcance de productos y servicios, y es por esto que las estrategias deben estar orientadas a motivarlo para ganar su atención y buena voluntad. Otro sistema importante es la gestión de los procesos que indica entre otros aspectos cual es la mejor estructura que debe emplear la organización para llevar a cabo la estrategia y las actividades que en el día a día se deben llevar a cabo por los integrantes de la organización para cumplir los objetivos propuestos en la gestión estratégica. Y el último sistema es la gestión de los resultados que busca verificar empleando indicadores de gestión estratégicos y mapas estratégicos el avance y el cumplimiento de los objetivos y las metas. La descripción del diamante de la gestión estratégica es la siguiente: Como se puede observar este es un modelo circular que comienza en el primer vértice de sensibilizar o sea inicia con intervención en la cultura al que ya se ha hecho referencia en la gestión del talento humano, para continuar siguiendo las manecillas del reloj. El segundo vértice del proceso establece el pensamiento estratégico o sea la visión, la misión y los valores del negocio. Si ya existen la visión y la misión, se debe analizar su vigencia de acuerdo con el estudio del medio ambiente interno y externo y proceder a reformularla, contestando a las preguntas: ¿Qué esperamos hacer en el futuro?, ¿para qué lo haremos?, ¿a quién deseamos servir? También es importante revisar los valores de la organización y como se definen, como afectan o se relacionan con los diferentes públicos de la organización. El tercer vértice está relacionado con la definición de escenarios y el diagnostico, estratégico. Para visualizar con mejores probabilidades de éxito el futuro de la empresa se deben plantear varios escenarios posibles que permitan identificar situaciones optimistas, conservadoras y pesimistas y sobre los cuales se puedan definir estrategias posteriores. Este escenario así definido servirá para revisar la visión y misión de la organización.

También es importante analizar los desafíos emergentes 3que se le presentan a toda organización en cualquier momento. Para aprovechar o afrontar estos desafíos la organización debe preparase con visión de futuro y estar dispuesta a definir las estrategias que le ayuden a estar adelante y a desarrollarse sosteniblemente para esto se pueden plantear los escenarios de futuro que crea convenientes y establecer el modelo de gestión que facilite su proyección, en la siguiente figura 3 se muestra la forma como se desarrollarán las diferentes etapas del proyecto.

3 Prahalad C.K Los desafíos emergentes Revista Gestión | V4 Nº 3 | may - jun 1999 | (Research-Technology Management) | Pag. 182 a 191

Se proponen escenarios hasta el 2015 para ser coherentes con la estrategia genérica de la organización. El diagnóstico debe analizar la cadena de valor de la empresa, identificando sus fortalezas y debilidades, haciendo énfasis en aquellas actividades que realmente agregan valor a la organización. Continuando con el análisis externo que investigue las oportunidades y amenazas del entorno, que tenga presente las fuerzas competitivas4 de la empresa y que revise todas las variables del macroentorno. El cuarto vértice indica definir claramente los objetivos y metas. Los objetivos son los resultados que la empresa desea lograr a largo plazo. Deben ser coherentes con su misión. Son claves para dirigir de manera eficaz la organización. Además, deben crear sinergia en el equipo de trabajo, los objetivos permiten la coordinación ordenada de las tareas propuestas y ayudan a valorar el desempeño del personal. Hasta donde sea posible, los objetivos que se formulen deben ser medibles, razonables y entendidos por todas las personas involucradas en su ejecución. El quinto vértice busca la formulación y selección de las mejores estrategias. De acuerdo con los objetivos planteados y con las metas que de ellos se derivan, se formula la estrategia, entendida como el curso de acción a seguir que permitirá el desarrollo de los programas propuestos. Es indispensable formular la estrategia por escrito y en términos lo suficientemente claros de tal manera que sea comprendida a cabalidad por el personal involucrado. En la formulación de las estrategias, es necesario considerar las variables estudiadas en el análisis del medio ambiente externo e interno. Recuérdese que la calidad de la estrategia depende de la calidad de la información que se haya podido reunir en las etapas previas. Para la formulación de la estrategia se emplean herramientas propuestas por diferentes autores como Fred David5. Matriz DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), la Matriz PEYEA (Posición estratégica y evaluación de la acción, Matriz BCG (grupo de consulta de Boston), análisis de brechas, etc.

Para la formulación de las estrategias debe considerar las variables externas e internas de una organización.

A partir de los análisis anteriores, se deben definir las mejores estrategias que hagan cada día más competitiva la empresa y seleccionar cuáles se consideran estrategias funcionales, de negocios,

corporativas, basadas en nuevas tecnologías y globales6, con el fin de asignar los diferentes responsables en la organización y las políticas gerenciales que las respalden.

Con base en las herramientas anteriores se debe definir qué tipo de estrategias debe emprender la organización, pueden ser competitivas, agresivas, defensivas o conservadoras, dependiendo de la situación que muestre el diagnóstico. El sexto vértice tiene relación con los proyectos estratégicos. Para responder a todo el proceso anterior y a las estrategias planteadas, se deben definir proyectos, que son la forma de materialización del plan estratégico. En estos se debe indicar el objetivo del proyecto, el responsable, el cronograma y, en general, cómo se desarrollará cada uno de ellos. Los proyectos se deben clasificar en corto (un año), mediano (dos años) y largo (tres años o más) plazo. Cada proyecto debe tener definido título, coordinador, equipo de trabajo, presupuesto, cronograma, estrategia y objetivo al cual responde. El coordinador y el equipo de trabajo deben establecer los indicadores de gestión, además del cronograma y el presupuesto que servirán para controlar el desarrollo y avance de cada uno de los proyectos. El séptimo vértice está relacionada con la forma como se gestionaran los procesos y que es uno de los cuatro sistemas de gestión de del modelo GESI y que en el diamante corresponde a la revisión de la estructura organizacional para llevar a cabo la estrategia. En este sentido, decimos que la estructura sigue a la estrategia como lo plantean varios autores.

El Modelo GESI parte de varios vértices, entre los que se destaca el talento humano, el cual debe educarse en cultura de pensamiento estratégico.

De acuerdo con los nuevos enfoques de la gestión estratégica integral, se hace necesario invertir la pirámide organizacional y trabajar con un enfoque de procesos de manera que los procesos estratégico y táctico sean los soportes de los procesos de agregación de valor.

El octavo vértice está relacionado con otro de los cuatro sistemas de gestión el relacionado con la gestión de los resultados y que en el diamante se realizan por medio de los indicadores de gestión estratégicos. Para controlar los proyectos y en general el proceso estratégico, se deben definir unos indicadores de gestión adecuados que respondan a aspectos como la capacidad de servicio al cliente7, como la innovación, la capacidad financiera y la eficiencia operacional y los relacionados con el Balanced Store Card (BSC) propuestos por Norton y Kaplan o cuadro de mando integral. Los anteriores indicadores se organizan en un mapa estratégico 8que relaciona sinérgicamente todos los indicadores del BSC. Una vez elaborados los proyectos se procede a definir los indicadores que se deben tener para hacer un buen seguimiento a cada uno. En esta parte del diamante se reinicia el ciclo con seguimiento, control y retroalimentación del proceso de gestión estratégica integral. Periódicamente saldrán los proyectos desarrollados y se incluirán nuevos proyectos para cumplir así la visión y misión.

Conclusiones Como podemos observar hasta este punto, el diamante de la gestión estratégica integral, se puede aplicar en el desarrollo de las fases de un proceso de direccionamiento estratégico de cualquier tipo de organización incluyendo las de servicios educativos que en algunas ocasiones enseñan la parte conceptual de estos procesos pero en algunas oportunidades no los aplican. El modelo del diamante es circular lo que da la opción de iniciar en cualquier vértice en caso de que los otros ya los haya desarrollado la organización.

CONTINUIDAD EN LOS AVANCES DE CTi ES LA CLAVE Por: Santiago Quintero Ramírez Ingeniero de Alimentos Especialista en Gerencia de Proyectos MSc Gestión Tecnológica Coordinador Grupo de Pensamiento en Ciencia y Tecnología – PLANEA -

Actualmente, el Gobierno Nacional en un gran esfuerzo viene divulgando y difundiendo por todas las regiones y sub regiones las pretensiones de crecimiento y desarrollo para un escenario futuro deseable en el 2014.

“El gobierno Santos plantea como punto clave de la estrategia de crecimiento es el fomento de la investigación científica y tecnológica y el desarrollo de la innovación”.

Su apuesta estratégica y futura, comprende entre otras cinco locomotoras y donde una de ellas es la de la Ciencia, la tecnología y la Innovación (en lo sucesivo CTi), con miras a un crecimiento sostenible y competitivo para que se dé el salto a un país más innovador. Lo anterior nos lleva a preguntarnos: ¿La Ciencia y la Tecnología son el camino correcto para llegar a la innovación?, ¿Tenemos el suficiente capital humano formado que tengan las capacidades para gestionar dicha ciencia y tecnología en los distintos niveles del sector público? Sería descabellado de mi parte realizar una afirmación negativa a la primera pregunta, lastimosamente me asalta una gran duda, ¿Sí estará nuestra sociedad dirigente tanto público y privada en capacidad de afrontar tamaño reto si en algunos casos no conocen ni diferencian a ciencia cierta que es ciencia y tecnología?. Aun más preocupante algunos son gestores de dicha ciencia y tecnología cumpliendo papeles claves como actores del Sistema Nacional y Regional de Innovación. El desarrollo regional del Sistema debe diferenciar claramente sus estructuras y sus actores conjuntamente con sus roles correspondientes, en especial aquellos roles de carácter específico por los cuales fueron constituidos. Dichos actores deben ser el apoyo para que sus regiones y sub-regiones dirijan sus economías al desarrollo regional, en este caso catapultar las regiones hacia la innovación. Ahora bien, como hacer que estos actores, y en especial aquellos encargados de tomar las decisiones sean buenos gestores de nuestra CTi, como ruta de direccionamiento de nuestro país y en especial de nuestra región, a un prospero bienestar social y económico, si ni siquiera saben diferenciar los conceptos de investigación y desarrollo experimental (I+D). Hago un llamado humilde y sincero desde esta hermosa institución “PLANEA” como tributo y honor patriota y “…Los gestores de nuestra CyT tienen la labor de llevar a a los que conocimos a ese gran nuestro país y nuestras regiones a un claro bienestar social y Antioqueño sin límites, mártir, amigo y maestro económico, sin ni siquiera conocer la diferencia entre investigación entrañable, como primer gestor y primer Secretario Ejecutivo del PLANEA; Doctor Gilberto Echeverri y desarrollo experimental”. Mejía , para que en representación de nuestra Sociedad Antioqueña continuemos liderando Sociedad con compromiso el pensamiento estratégico y prospectivo de nuestra Región, en lo particular a lo que concierne en CTi para que nuestra sociedad sea

más justa, sostenible y sustentable pero en especial una sociedad con una economía soportada por el conocimiento. La importancia actual de la CTi como generador de desarrollo en la economía Nacional y específicamente en la Regional han logrado la atención y el reconocimiento de todos los sectores, público con sus Gobernantes como el privado con sus dirigentes. La CTi parece cada día más comprometida en las decisiones que buscan incrementar el crecimiento económico de nuestras regiones, hoy pretendemos crear conciencia de la importancia para los próximos y venideros Gobernantes de nuestro Departamento para dar continuidad a los esfuerzos de la Política Pública en CTi que se viene desarrollando, dejando de lado aquellas viciadas administraciones que utilizan la mal llamada técnica del retrovisor, donde sus administraciones derrumban y descalifican los esfuerzos realizados por algunos actores del Sistema Regional de CTi. Nuestra idiosincrasia Antioqueña no la debemos olvidar y mucho menos atropellar, debemos estudiar nuestra historia porque esta retrospectiva también es ciencia y de la dura, La CTi como generador del desarrollo en la economía hace unas décadas nuestros ancestros se nacional y regional, ha logrado tener la atención y el caracterizaron por construir una región en el cual reconocimiento de todos los sectores, tanto público como privado. todos reconocían y respetaban las obras de sus coterrcas fueron construidas en común unidad coterráneos, aquellas épocas fueron construidas en común unidad, se respetaba el conocimiento y se aprovechaba esté para generar empresas productivas y competitivas que pudieran traer bienestar económico y social a nuestra región, lastimosamente en estas últimas décadas hemos perdido un poco esa cultura, respeto e idiosincrasia antioqueña el cual siempre nos caracterizó, no reconocemos las capacidades de nuestros actores y coterráneos optando por descalificar con mucha soberbia y poca humildad a cualquier actor del sistema que lo consideremos como competencia en la ardua carrera de obtención de recursos para el financiamiento y la financiación de la innovación. Para desarrollar capacidades de innovación en nuestra infraestructura productiva Antioqueña, debemos permitir todos avanzar por el camino del desarrollo como una gran cultura que tenga inmersa la CTi como modo de vida. La importancia del crecimiento económico sustentable y sostenible por la ruta de la CTi, nos lleva hacer énfasis en lo siguiente: La CTi se debe establecer como uno de los fundamentos de la política de Competitividad del Departamento, el cual permita fomentar el desarrollo de capacidades territoriales en áreas estratégicas de conocimiento para su uso con fines económicos, a su vez dar continuidad acos, un esfuerzo realizado en la definición de los criterios, líneas de acción y estrategias, así como los instrumentos de planificación, coordinación, articulación, financiación, seguimiento y evaluación de la Política Pública que fomenta la CTi en Antioquia. Se debe fortalecer urgentemente el Sistema Departamental de CTi, promoviendo la integración y articulación de los actores e iniciativas territoriales e interinstitucionales con fines del fortalecimiento

de la competitividad sustentable de nuestra región, también se deben orientar los esfuerzos hacia las áreas estratégicas de conocimiento con metas y objetivos claros y comunes, así como la realización de estrategias de largo plazo que permitan obtener incrementos significativos en la productividad del Departamento de Antioquia. Debemos estimular la formación de talento humano de alto nivel, específicamente Doctorados y Maestrías, así como buscar mecanismos e incentivos para el establecimiento de éstos en el territorio el cual permitan fortalecer las capacidades en innovación necesarias en las distintas subregiones con el fin de instalar y crear

La CTi debe establecerse en Antioquia como uno de los fundamentos de la Política de Competitividad del Departamento.

empresas de base tecnológica para la consolidación de capacidades y core-competencias en la innovación del Departamento. Es muy importante fortalecer la generación, apropiación, divulgación e intercambio del conocimiento y la investigación científica, como parte de un proceso de transformación económica y social el cual se base en el desarrollo de capacidades en CTi para ser una sociedad más productiva y competitiva, permitiendo así fomentar aun más la protección y uso de propiedad intelectual e industrial, así como la utilización del conocimiento disponible a nivel regional, nacional e internacional. También hay que promover y estimular el acceso de los bienes y servicios de alto contenido en conocimiento producidos en el Departamento, estos permitirán el fortalecimiento y el desarrollo de capacidades sub-regionales en busca de la descentralización y desconcentración científica y tecnológica, de acuerdo con los principios de desarrollo equitativo y equilibrado.

A través del Sistema Departamental de CTi, en Antioquia se debe promover la integración y articulación de los diferentes actores e iniciativas territorial e interinstitucionales con fines del fortalecimiento de la competitividad sustentable de nuestra región.

Para terminar quisiera recalcar para nuestros próximos y futuros gobernantes quiénes son y serán nuestros representantes en la toma de decisiones de nuestro Departamento, y más específicamente invitar humildemente aquel gobernante quien lleve las riendas de la población donde se concentra la mayor cantidad no solo de recursos económicos, producto estos de la transformación de nuestros recursos naturales de nuestras sub-regiones (energía) a dar CONTINUIDAD e impulsar conjuntamente con el Gobierno Departamental las líneas estrategias planteadas por el artículo 4 de la Política Publica Departamental de CTi la cual destaca: El Desarrollo de Capacidades del Talento Humano para la Competitividad, el fomento de la

Innovación para el Desarrollo Económico, los Estímulos a la Creación de Empresas Basadas en Conocimiento, el fortalecimiento a la Propiedad Intelectual, Apropiación Social del Conocimiento, Fortalecimiento, Madurez y Cooperación en el Sistema Departamental de Innovación, Internacionalización de la Ciencia, Tecnología e Innovación y operatividad y recursos al sistema regional de CTi por intermedio del CODECTi.

“El desarrollo local y regional requiere además de ciencia y tecnología y de organizaciones sociales, sistemas de apoyo en información y comunicación, educación y condiciones políticas”. El Desarrollo Local y Regional de Antioquia, Propuesta Estratégica. PLANEA 2006

LA INFORTUNADA CONFLUENCIA DE DOS VIRTUDES EN UN SOLO SER: -LA PROSPECTIVA, Y OSTENTAR EL PODERPor: José Fernando Vélez Zapata Abogado Especialista en Derecho Administrativo. Coordinador del Área de Promoción del Desarrollo Local – Regional - Plan Estratégico de Antioquia

Todo en la vida se mueve por algún motivo, una razón o un interés que lleva a las personas a ejecutar acciones en procura de la satisfacción de ciertos móviles sociales, representados en necesidades o lujos que se crean a partir de aquellos, por tanto, en

La puesta en marcha de las Pruebas Piloto que define el Modelo de Desarrollo Económico Local, le ha permitido a los municipios donde se lleva a cabo, superar el paradigma del corto plazo e incorporar una cultura de planificación a largo Plazo. Foto tomada del Periódico El Espectador.

la práctica son pocas las personas que crean para sí y se apropian de necesidades colectivas o que se dan el “lujo” de pensar en lo que aqueja a los demás, considerando que en ciertos momentos motivados por alguna situación adversa, los seres humanos lucimos nuestra mejor prenda, “ la

solidaridad” lo que hace que en ocasiones los sentimientos colectivos nos embarguen, llegando al punto de pensar, proponer y ejecutar acciones o medidas de choque que coadyuven, mitiguen o mejoren dichas situaciones. A lo largo de la historia, son muchos los hombres que han querido luchar por sus pueblos y por las causas justas de los habitantes de un territorio, pero generalmente sus batallas están emprendidas contra los que ostentan el poder; son

muchos los acometidos que son emprendidos contra

problemas cortoplacistas, que solo tienden a atacar inconvenientes del presente, la mayoría de los cuales están referidos a necesidades básicas insatisfechas; pero son pocas las ofensivas que han emprendido contra verdaderas luchas de futuro; y son pocos aun, los hombres que se dan a la tarea de emprender la búsqueda de soluciones de largo plazo para una comunidad. Desde mi experiencia con la puesta en marcha de las Pruebas Piloto que define el Modelo de Desarrollo Económico Local, he podido observar que nuestra cultura de la planificación territorial nos ha llevado a pensar en un corto plazo, que el desarrollo de nuestros municipios ha sido con base en los periodos de gobiernos establecidos constitucionalmente, utilizando como instrumento los planes de desarrollo, dejando de observar el largo plazo y sin entrever propuestas con prospectiva y en muchas oportunidades “Muchos han sido los hombres que han querido luchar por sus satisfaciendo interés de grupos y no el general pueblos y por las causas justas de los habitantes de un territorio…” tal y como demanda la Carta Magna. Simón Bolívar, libertador de los Pueblos. En este sentido, poco se observan ejemplos de territorios que utilizan el instrumento de la planeación estratégica territorial, como una apuesta a un proyecto de largo plazo que verdaderamente catapulte los niveles de satisfacción de los intereses colectivos de la sociedad, empleando visiones compartidas de futuro que generen compromisos y apropiación social; me atrevo a comentar que esto es debido a que son pocos quienes están formados para pensar con prospectiva en el futuro de las comunidades, avizorando horizontes que proporcionen panoramas claros de recorrido, tracen línea sobre qué se debe

hacer, que aporten ideas para construir cartas de navegación lo suficientemente ajustadas a las rutas, pero flexibles ante las realidades mundiales del desarrollo y el progreso, y lo peor

es que

desafortunadamente quienes tienen este tipo de formación, no poseen las herramientas y facultades suficientes

para

emprender

esa

labor

planificación de largo plazo, ya que al no estar revestidos del poderío y las facultades para canalizar y ejecutar ciertas acciones (asignación de recursos, disposición de condiciones, etc.), no logran cautivar a la gente para que se interese en su ulterior historia, y pueda ser objeto de discusión, y la pueda moldear y pueda proponer una mejoría constante, mediante Planes Estratégicos, haciendo saber al joven de hoy, que es él mismo quien manufactura

su camino hacia una adultez en

mejores condiciones de las que aprecia hoy en su realidad. Cuando escasean la posibilidades de confluir esas dos virtudes un sólo hombre (prospectiva y poder); cuando ganan más campo los espacios de debate público en donde ya no se esperan soluciones mesiánicas; es imprescindible generar motivaciones y movilizaciones intelectuales y sociales en las que el debate de los mejores panoramas generen concesos que lleven a cualquier candidato a la representación pública, a conocer y aportar lo dispuesto por la misma comunidad,

ya no sólo para

satisfacer las necesidades básicas sino para intervenir un futuro racionalmente posible a partir de las potencialidades presentes y sostenibles. Vemos como en los países más avanzados se crean herramientas de planificación de largo plazo;

nuestro

país

relativamente,

viene

pegándose a esa onda, con ejercicios como la Visión Antioquia Siglo XXI, la Política Nacional de Competitividad y Productividad 2032, Visión Colombia 2019, y demás ejercicios regionales como el Plan Director para el Área Metropolitana próximamente,

los

Planes

Estratégicos

Subregionales, por mencionar algunos, nos hacen Colombia viene apostándole a la planeación a largo plazo con ejercicios como: Visión Antioquia Siglo XXI, la Política Nacional de Competitividad y Productividad 2032, entre otros. Foto, Sector Empresarial, Madrid – España.

pensar

que

podemos

emprender

mejores

caminos venideros, con mayores instrumentos y herramientas

Planificación

Estratégica

Territorial.

“Quizás ante los actuales momentos de crisis, derivados del accionar de la naturaleza, sea precisamente la oportunidad para empezar desde el territorio, a pensar y organizar nuestro futuro; es necesaria la atención inmediata de las urgencias, pero paralelamente debe emerger un Plan para pensar en lo que se le viene a nuestro territorio, aprovechando el buen nombre de una economía emergente”.

REGIONALIZACIÓN PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES 2011 – 2014 ¿CÓMO SE VISLUMBRA ANTIOQUIA? Por: Rigoberto García Asesor Contable y Financiero -PLANEAEl Plan Plurianual de Inversiones (PPI) que acaba de ser aprobado, es fiel reflejo de uno de los principios rectores

del

Plan

Nacional

Desarrollo

“Prosperidad para Todos”, el cual

pretende

disminuir las brechas económicas y sociales entre las diferentes regiones del país, está diseñado con el objetivo de promover la equidad regional, de manera que las condiciones de calidad de vida de la población reflejen realmente el principio que ha servido de cimiento para este Plan: que la prosperidad sea para todos los colombianos. Igualmente,

pretende

formular

estrategias

diferenciadas

regionalmente,

reconociendo

las

particularidades y dinámicas económicas, sociales, culturales, étnicas; impulsar y consolidar clústeres, corredores y áreas de desarrollo territorial, alrededor de ejes articuladores (macroproyectos); fortalecer la relación nación - territorio por medio del programa de creación y fortalecimiento de capacidades territoriales y fortalecer la institucionalidad territorial para que municipios y departamentos sean gestores de su propio desarrollo, a través de alianzas público - privadas, asociaciones, convenios y planes estratégicos. Aunado a esto, el PPI propone que para mejorar la eficiencia administrativa y financiera, se cuente con procesos transversales a todas las instancias: planeación estratégica territorial, formulación de proyectos, presupuesto, recaudo tributario, gerencia pública, ejecución, seguimiento y evaluación, sistema de gestión de calidad, rendición de cuentas, gestión de riesgo por efecto del cambio climático, estrategia integral de atención a población desplazada. Por lo anterior, se evidencia que Antioquia ha sido pionero en el país ya que desde el Plan Estratégico de Antioquia, como máximo ente de A través del Plan Plurianual de Inversiones el gobierno Santos busca disminuir la brecha de inequidad y pobreza en el territorio Colombia, apuesta que concuerdan con la labor misional del PLANEA.

planificación

estratégica

territorial

del

departamento, se han definido lineamientos que

conllevan a lo que actualmente está proponiendo el Gobierno Nacional. A continuación se esbozará la distribución de Recursos de Inversión por Pilares del PND 2011-2014, en referente al departamento; de igual forma, se enunciarán los principales proyectos de inversión contemplados en el PPI para Antioquia.

Distribución de Recursos de Inversión por Pilares del PND 2011-2014 El total de recursos del Plan Plurianual de inversiones para 2010, que fue

de 563.9

billones, a Antioquia le correspondió

41.6

billones que presentan el 7% del total de los recursos de PPI; distribuidos de la siguiente forma: crecimiento sostenible con un 52%; igualdad

oportunidades

38%;

consolidación de la paz 0.25%; sostenibilidad ambiental 6% y soportes transversales 4%.

Durante el gobierno del presidente de Colombia Juan Manuel Santos Calderón, Antioquia en el 2010 le correspondió del total de los recursos, un 52% en crecimiento sostenible, seguido de un 38% para el tema de igualdad de condiciones.

Antioquia recibió por el Sistema General de Participaciones los siguientes recursos: educación 6.561.656, equivalente al 58% sobre el total recibido; salud 2.623.644, correspondiente al 24% sobre el total recibido; agua potable 561.027, equivalente al 5% sobre el total recibido; propósito general 1.185.414, equivalente al 10% sobre el total recibido; asignaciones especiales 68.016, equivalente al 1% sobre el total recibido y FONPET 333.439 equivalente al 2% sobre el total recibido.

PRINCIPALES PROYECTOS DE INVERSIÓN PPI - TRANSPORTE Corredores viales y férreos: • Autopista de la Montaña • Desarrollo vial del oriente de Medellín (Doble calzada - Marinilla – Santuario) • Concesión Transversal de las Américas (Turbo El Tigre 65 km) • Sistema Ferroviario Central* • Red Férrea del Pacífico (La Felisa - Bolombolo)*

Mantenimiento y mejoramiento vial

Otros proyectos estratégicos:

• Transversal Medellín - Quibdó (Ciudad Bolívar La Mansa – Quibdó) • Troncal del Nordeste (Vengachí - Segovia Zaragosa) • Vías Urabá - Medellín, Cisneros - Puerto Berrío, Ancon Sur -Primavera *

• Canal Seco (Urabá - Cupica)* • Destronque y limpieza Cuenca Río Atrato* • Obras de encauzamiento Río Magdalena* • Puerto de Urabá * • Sistema Integrado Transporte Masivo - Valle de Aburrá - Metroplús

PPI - EDUCACIÓN • Megacolegio en Sur Oeste Antioqueño (Andes)* • Universidad de Antioquia PPI - CULTURA Y DEPORTE • Casas de la Cultura (Murindó, Andes y Jericó) • Casa Zea - Medellín • Centro Histórico de Santa Fe de Antioquia • Estadio Atanasio Girardot.

PPI - AMBIENTE, VIVENDA, CIUDAD Y TERRITORIO • Desarrollo sustentable de La Mojana* • Macroproyecto de vivienda Nuevo Occidente - Medellín • Macroproyecto de vivienda Ciudadela El Portillo - Rionegro • Macroproyecto de vivienda Copacabana • Mitigación erosión costera* • Zona de reserva forestal del Río Magdalena* PPI – OTROS • Adquisición de equipos biomédicos en hospitales (La María de Medellín, Local de Granada y San Rafael Carolina del Príncipe)* • Escuela de Artes y Oficios de Bello* • Despacho Judicial Turbo • Tribunal de Medellín • Ampliación Cárcel Puerto Triunfo * Proyectos que se encuentran en etapa de estudios ambientales y técnicos de pre inversión. Existe el compromiso del Gobierno Nacional para su estructuración.

Financiación de los Emprendimientos

INVERSIONISTAS ÁNGEL Por Francisco Piedrahita Echeverri

El Empresarismo Hemos hecho grandes avances en la promoción del emprendimiento. Realmente sentimos que nos encontramos en el siglo del empresarismo, donde ser empresario es la sana aspiración de

En Colombia, para muchos profesionales la única opción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio.

todos los ciudadanos. Ya no se aspira a buscar trabajo sino a generar empleo y desarrollo económico. Por ello, se ve que muchos países

avanzan a pasos agigantados y todos los días surgen empresas novedosas que rápidamente se tornan gigantescas. Lo anterior ha sido posible gracias a que simultáneamente se ha desarrollado una cultura de inversión de riesgo, un deseo inmenso de apostar a las iniciativas prometedoras de los emprendedores. Es toda una cultura que debemos desarrollar para completar el ciclo del empresarismo.

El gran escollo El gran escollo de las empresas que nacen es el financiamiento. Es lo más necesario pero a la vez lo más escaso debido, entre otras cosas, a los altos riesgos que implica el desarrollo de las empresas que apenas están naciendo. Cuando la empresa está dando los primeros pasos en su formación la única fuente de financiación son los dineros del propio fundador, de su familia y de sus amigos, dineros que algunos llaman el love Money,

los

concursos en que pueda participar y algunas formas novedosas de autofondeo. Para estas etapas no es fácil conseguir recursos de crédito porque las empresas no tienen historia, su futuro todavía es

El factor “dinero” es quizás el gran escollo de la financiación de aquellas empresas que nacen y los altos riesgos que implican su desarrollo.

incierto, ni tienen colaterales para ofrecer en garantía etc. En esta etapa los emprendimientos necesitan más recursos de capital que de crédito y

aquí sí que es cierto que existe una brecha enorme. Hay algunos recursos de capital semilla pero no son muy abundantes y, a veces, tienen más las características de un crédito que de verdaderos aportes de capital.

Las fuentes externas La empresa necesita crecer. Los recursos mencionados son muy limitados. Es necesario acudir, entonces, a fuentes externas que son prácticamente inexistentes, dado el nivel de riesgo de toda empresa que comienza. El capital de riesgo es el primero que se atreve a incursionar en estos campos. 0

Pero antes de analizarlo en detalle, conviene hacer una salvedad muy importante. De todas las empresas que nacen, la gran mayoría, cercana al 90%, están destinadas a quedarse pequeñas, sufren de lo que alguien llama el síndrome bonsái. Muy pocas son las que presentan grandes posibilidades de crecimiento y desarrollo, por lo novedoso de sus productos o servicios, por los grandes mercados que van a atender y el potencial que concentran. Pues bien. El capital de riesgo solamente le apuesta a este tipo de empresas, que algunos llaman firmas empresariales, es decir, que son las llamadas a convertirse en grandes empresas generadoras de empleo y desarrollo. Queda, en consecuencia, planteado un enorme reto, cual es la financiación de ese 90% de empresas que no son atractivas para los capitales de riesgo.

El capital de riesgo Aclaremos muy bien lo del capital de riesgo. Con frecuencia se oye hablar de capital privado (prívate equity). Este se da siempre que, por el aporte de un dinero o de disponibilidad de caja, se entrega parte de la propiedad de la entidad para la cual se entrega. Gran parte de estas operaciones se mantiene en la esfera privada; otras veces se da en un mercado público, lleno de información y con En términos generales, cualquier inversión de capital realizada en una sistemas

muy

formales

transparentes

empresa por constituirse o constituida (básicamente a PYMEs) que

de muestra potencial de crecimiento puede ser definida como capital de riesgo (denominado venture capital).

negociación; se habla entonces de public equity,

no porque sea dinero del estado sino por la clase de mercado en que se negocian los títulos, tal es el caso de la bolsa. Todo es dinero privado y con todo ese dinero generalmente se realiza una inversión con algún tipo de riesgo. No parece muy adecuada la distinción que se hace en la literatura entre capital privado y capital de riesgo, porque todas sin inversiones privadas y todas tienen riesgo, aunque este se concentra más en las empresas nacientes.

Los inversionistas Ángel Cuando se dice entonces que esa brecha de capital la cierra el capital de riesgo, se quiere decir que hay alguien con dinero que quiere apostar a algún negocio, pero a cambio de que participe en la propiedad de la empresa a la cual le está apostando. Los familiares, el fundador del negocio y los amigos son los primeros que le apuestan y corren los riesgos del negocio. Cuando los recursos no alcanzan para atender al potencial de desarrollo vienen otros inversionistas. Los primeros que suelen atender

estas

necesidades

son

los

inversionistas ángel que, por lo general, son

Los inversionistas Ángel son personas maduras en el mercado, con experiencia empresarial e interesados en jalonar con capital empresas que requieren de inversionistas externos.

personas maduras, con experiencia empresarial porque han sido empresarios y han fundado y manejado negocios y, además, tienen algún dinero para invertir y prefieren que parte de él

vaya a empresas nacientes, con alto potencial de crecimiento y de mercado, porque es el sector donde se obtienen altas tasas de retorno,

cuando

resultan

exitosos

así

diversifican su portafolio. Alguien lo llama el capital paciente. Por ejemplo, el Sr. Paul Allen, cofundador de Microsoft, mantiene como inversión personal un portafolio de unas 50 empresas

nacientes

cuyo

futuro

está

apostando. Estos inversionistas ángel arriesgan su propio dinero y prefieren apostar a las empresas nacientes

porque

manejan

grandes

Los Inversionistas Ángel son personas maduras que con experiencia empresarial le apuestan a empresas nacientes que no manejan grandes ingresos.

cantidades de dinero. Hay otros inversionistas que prefieren conformar un fondo y nombran un administrador profesional con el fin de invertir también en empresas con alto potencial, las cuales pueden pueden ser nacientes, en proceso de maduración o ya maduras pero que tienen, por alguna razón, necesidad de aportes de capital de riesgo. Estos son los llamados fondos de capital de riesgo, que tienen que invertir y dar cuenta de su trabajo a los aportantes del fondo; por ello son más profesionales y exigentes en sus inversiones. El inversionista ángel arriesga su propio capital, no tiene que dar cuentas a nadie, ni tiene la obligación de invertir; por eso cuando lo hace prefiere estar estrechamente vinculado al negocio de alguna forma.

Cultura IR (inversión de riesgo) Este tipo de inversionista es fundamental en el desarrollo del empresarismo. Tienen lo que llamamos una cultura de inversión de riesgo y, por eso, lo hace de forma muy natural. El país en que está más desarrollado este tipo de inversión es

Estados Unidos, pero ya es frecuente en

Europa y se va introduciendo en nuestros países. Esta cultura de inversión es el complemento necesario e indispensable de la cultura del emprendimiento.

Ambas

culturas

deben

entrecruzarse para que el sistema pueda ser altamente eficiente. Generalmente el inversionista ángel tiene muy claro y definido su perfil de riesgo que depende de su experiencia empresarial previa, del sector que le gusta, de la ubicación del proyecto, de la disponibilidad que tenga en su portafolio para arriesgar una parte de él y, muy especialmente, Los Inversionistas Ángel arriesgan su propio capital, conociendo muy a fondo el manejo y las implicaciones que tiene el manejo del capital del riesgo en cualquier proyecto que apenas está dando sus primeros pasos.

del grupo humano que acompaña el nuevo proyecto. Es lo que en lenguaje popular se llama apostarle más al jinete que al caballo.

Etapas en el proceso de inversión El inversionista ángel desarrolla su proceso de inversión en varias etapas. La primera es la búsqueda

proyectos

que

satisfagan

sus

aspiraciones o se acomoden a su perfil de riesgo. La forma de encontrarlos puede ser por referencia de otros ángeles o de bancos, o de abogados o contadores.

Otras

veces

los

encuentran

contacto directo con los emprendedores. Esa búsqueda es un verdadero mazamorreo como el que hacen los buscadores de oro.

La búsqueda de proyectos, la evaluación, la valorización, la estructuración del negocio, son los pasos esenciales para lograr una buena inversión.

Miran mucho material y al final solo invierten en dos o tres proyectos. Por ejemplo, Lucius Cary, un conocido inversionista del Reino Unido, recibe anualmente cerca de 200 planes de negocio y tiene capital para invertir en 4 o 5 de ellos. Ha invertido en 53 empresas desde 1978. El segundo paso es la evaluación. Se debe hacer un proceso de “debida diligencia” para conocer todo en detalle. Se detiene mucho en el examen de factores críticos como la gente (el empresario, su equipo y las personas que están a su alrededor); las potencialidades del negocio (el tamaño del mercado, el crecimiento del mismo etc) así como todos los riesgos involucrados en él; examina, por supuesto, todo el contexto que está alrededor del proyecto (la economía, la legislación, las tendencias mundiales etc.)y finalmente analiza los riesgos involucrados. En el tercer paso realiza la valorización del proyecto o proyectos que ha seleccionado. Hacerlo es muy difícil por la iliquidez de la inversión, la carencia de información y porque todo el valor depende de factores futuros inciertos. Muchos inversionistas ángel utilizan diferentes métodos o una mezcla de ellos. La cuarta etapa es la estructuración del negocio que no es nada diferente a definir muy bien todos los aspectos del contrato de tal manera que no quede la menor duda para ninguna de las partes. Se pasa luego a la etapa de negociación de la cual surge la firma de un contrato. La mejor recomendación es que el emprendedor defina todo él mismo y no lo delegue en otras personas. Se negocia la valoración, la suma que será aportada por el inversionista, la participación que este tendrá en la empresa y todo lo que sea necesario para que sea una buena operación gana-gana. Una vez definido y negociado todo, viene la definición, por parte del inversionista de su papel en el proceso futuro; tendrá una actitud real de ayuda, de asesoría y de verdadero soporte o se limitará a una actitud pasiva de inversionista financiero. Tampoco debe involucrarse demasiado, de tal manera que casi sustituya al emprendedor.

Es claro desde el principio que el inversionista ingresa a la empresa en forma temporal. Por tanto, debe quedar

definido cómo será la

salida y eso es parte de la negociación. En la salida es cuando el inversionista realiza el retorno de su inversión, allí cosecha el fruto de su inversión de riesgo. La salida puede ser la venta de su participación a otro inversionista que tenga más capacidad de aportar fondos, como puede ser un fondo de capital de riesgo. De la forma en que salga el inversionista logrará una mejor tasa de retorno.

En no

pocas ocasiones la inversión se pierde total o parcialmente, por ello se realiza en un portafolio de varias empresas, de tal manera que si en unas se fracasa y en otras apenas se libera el capital en otras se obtienen excelentes resultados

que

mejoran

retorno

del

conjunto.

¿Dónde se encuentran? Una pregunta obvia a estas alturas es y dónde se encuentran esos inversionistas?. Por lo general el inversionista ángel prefiere el anonimato, ello por razones prácticas. Esa es la razón por la cual una de las

principales

formas

encontrarlos

referencia de otros ángeles o de otros profesionales.

¿Cómo actúan? Su forma de actuar es muy personal aunque cada vez es más frecuente que actúen en red o en grupos, no tanto para invertir como si fuera un fondo, como para analizar las oportunidades o para coinvertir en uno o varios proyectos. Es frecuente que estos grupos se reúnan periódicamente para escuchar la presentación de los proyectos por parte de los emprendedores,

presentaciones que deben ser

breves y concisas y por ello muy bien realizadas y convincentes.

Todo lo anterior implica muchas cosas tanto para los emprendedores como para los inversionistas. Para los primeros la necesidad de estructurar muy buenos proyectos que sean realmente atractivos para los inversionistas, así como, la importancia de que se preparen adecuadamente para negociar exitosamente con los posibles inversionistas. Para los segundos implica el convencimiento de que la inversión en empresas nacientes es una excelente inversión y la necesidad de que parte de sus portafolios se concentre en este tipo de empresas.

La formación de los emprendedores necesita mejoras importantes en aspectos centrales

negociación, presentación de sus propuestas ante inversionistas, cultura de admisión de inversionistas en forma temporal, estrategias de conquista de estos inversionistas etc. Pero también es necesario capacitar y convencer a las personas con dinero para que dediquen parte de sus portafolios a impulsar los emprendimientos.

Algunas cifras Quiero cerrar estas notas con algunos datos sobre lo que significa la inversión ángel en Estados Unidos. Se sabe que colectivamente invierten más dinero y en un mayor número de empresas

que

cualquier

otro

tipo

inversionista, fondean 30 o 40 veces más empresas que los fondos de capital de riesgo y, por ello, son la fuente de capital externo más antiguo, grande y frecuentemente utilizado por las firmas empresariales. Proveen el 61% de los fondos de capital de riesgo. Para el año 2000 invertían más o menos unos 50.000 millones de dólares. Hacia el año 2005,

La formación de los emprendedores necesita mejoras en negociación, propuestas de inversión, cultura de admisión de inversionistas y conquista de los mismos, entre otros.

ya pasado el boom de internet, invirtieron unos 23.000 millones de dólares en 49.500 empresas. Se estima que para el año 2005 había más de 225000 inversionistas ángel activos.

Conclusión Colombia ha avanzado en la promoción del empresarismo. Necesita desarrollar los inversionistas ángel. Hay dinero, existe mucha capacidad de inversión, lo que se necesita es que esta cultura de inversión de riesgo se incremente en el país para que sea el complemento necesario de la cultura del emprendimiento.

Notículas PLANEA Felicitaciones Con gran éxito se llevó a cabo el Congreso Internacional de Planeación Estratégica Territorial y Desarrollo Económico Regional, evento que contó entre otras entidades, con el apoyo del IDEA, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, URBAL y la organización de la Agencia de Desarrollo Regional de Antioquia – ADRA -. En este evento se dieron a conocer las diferentes miradas del mundo sobre el desarrollo económico local y la importancia de abanderar iniciativas y proyectos que conduzcan a dicho desarrollo.

Hasta el 30 de junio está abierta la Convocatoria Con el fin de revisar y promover el trabajo de los gobernantes locales a favor de la inclusión social, categoría “Alcalde y Gobernador incluyente”, el Colombia Líder otorgará un reconocimiento en la Premio de Colombia Líder a los mejores alcaldes y gobernadores del período 2008 – 2011 de todo el país. Esta corporación entregará dicha premiación a los mandatarios locales y seccionales de Colombia que realizaron una buena gestión en inclusión social con las personas con discapacidad. Los interesados en conocer sobre las condiciones para postularse pueden ingresar al sitio web www.colombialider.org

Ciclo de talleres participativos en Barbosa Con el acompañamiento decidido de la Administración Municipal de Barbosa y la participación decidida de la comunidad Barboseña, el Área de Promoción del Desarrollo Local – Regional del PLANEA, realizó los talleres participativos que hacen parte de la Fase I de la Prueba Piloto que define el Modelo de Desarrollo Económico Local para dicha municipalidad de la Zona Norte del Valle de Aburrá. Tanto líderes, presidentes y miembros de las JAL, como representantes de las 11 Aldeas de Barbosa, destacaron la importancia de desarrollar este tipo de ejercicios de planificación territorial, pues les permitió plasmar los más importantes proyectos que contribuyan en el largo plazo al desarrollo local y subregional.

Buen viento y buena mar Es el deseo del Plan Estratégico d Antioquia para la doctora Cristina Botero Ángel quien desde el 3 de junio de este año, renunció a su cargo de Gerente Seccional Antioquia de la ANDI, para dedicarse a otros proyectos. Ante su sentido retiro de la Asociación, el PLANEA sólo le expresa eterna gratitud por su acompañamiento y apoyo que siempre tuvo con el PLANEA al asistir y participar tanto en las reuniones del Consejo Rector como en todos aquellos eventos y actividades que durante estos últimos años, el Plan lideró de acuerdo a su labor misional. Como gerente encargado de la ANDI seccional Antioquia, estará el doctor Juan Carlos Beltrán Cardona.

Esperamos que la Doctora Cristina Botero Ángel, siga desde cualquier escenario apostándole al desarrollo empresarial, económico y social de nuestro Departamento. ¡Buena suerte!