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Alcance y propósito Público objetivo

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó ra P ó n e el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien ort de bla e” “T ducci n a u n a c C i a i r h a d e h , í h t a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í t a o e a e te ón ra ITcFoundation, PM base pamplia nte es ión noh Alblacompilar lan desee “Tr obtener euna “TLean elympráctica ado paraisla pangente dep bque cci ® dep aspiramos ien , caortproveer c d c n a ” u n a d r C i u spa a i ” r h a e d e h n t n e te e sí oh pa rad Lean PMEsta publicación Tra se cción ano absobre epe lan el” “cual rte ció y cómo eTI. lan ” “Tsobre el m provee ado en contenido a ent ser caplicado p d ® dep puede i c o d pan conocimiento b c s n u n a i d r C i u s a i i r h e h n , te a n ad sía oh ellaexamen rad LeancióITn Foundation. PM estappublicación nte oh l m para doasegurar Tde nte anoqueabellanconocimiento epe diHemos ció “Tr rte e escogido crear anbasa “ e a e p c ® d c o d p b c s ” u n a i r c C ind u s a i ” r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a T calificación n a que eaccesible apara esta requerido sea losdeque loC® deseenaadquirir. rt ci an el ad deseamos ad abl los te” “ ucc n isp die para rcNo cotodos abl ind ” “ aduc isp r h a d e h n , í h e a h M o a n e t e s o n o r m p t ó n r P ió proveemos rtedocumento, cespecífico. e lan ” “Tun libro elreferencias ad a otras pa publicaciones bla e” “T cci ® dep Al nfinalizar ien este ado candidatos c o d pan habcompren c s a u n a i c d r c C u s i i r r h a d e h , a e h M o n e te sí ad nt ra te ió rte ció e P C® p a el m rcado ispan ano información. lan ” “Tr bla e” “T dep ndien ado paraispmayor c o d b a ucc n c c u a i r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p t n P ó m an do “Tr ano abaplicar lan ”los“Trprincipios el mdesde ®creciendo deap organizaciones ien , cortede TIa ha cci Lean de estado cadlos inicios spa de h1990 abl ” u n a i d r C u i isp por r rca La decisión e e h n d í h t e a e h M o n e t s o n o rad m p te n ra P ó p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® empresas d y adespués de aplicación dei la filosofía de producción, o Lean,ddentro Cde p de décadas b c uc y desarrollo ae his los ara l mer erc his M oha lante” a n in epend nte, c tesía oha lante” “Trad o p n P ó o m i n d a l d “Tr r c e a edesarrollo a fue la pcontinua transferidos a uempresas El, cfactor clave detrás b ®de este dde servicios. ie e conocimientos a c o d p fueron b c s a ” n a i c d r C s a i ” a i r r h a e e h n d í r a e h M o n te e oh nt ra pe pa tes rclientes. cióel valor eAPpesar anparte lanTI para “Tentregar el m riniciales ado isde de dep losraintentos ent a sus panTI, para bla e” “ ® derequerido i el mincapacidad ado por c o d p b c a n c d c C u s a i ” a i r h a e h n , h t e o te sí ad ycide pa deficiente PM ón madurez, o h de par mejorar l m en dolos ojos ntecontinuado ande lan epe TIdieha l m caadtravés rte un e rendimiento anomodelos lan de ”procesos “Tr e a p b ® d e c o d p b c ® s a n a i r c C u s a i a i r n , d h te n te sía par el me ado h panoh PM me ado h par susel clientes. Tra lan epe diente rte ció e ano ablan “ b ® d c o d p c ® s a n a i c r c C u s i ” a i r d ía MC par el me ado h panoh PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión a tes Tra e a r c e l “ ® d c o d b ® El problema es que estos mismos clientes, año a año, son cada vez más dependientes de su TI.araComo resultado, abl is d rc c C u a in ” a is rc C h a e h n , d í r h e e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p ió P l d te Tr n a ep primario, an seabha lanaplicado el m rcado donde de Lean que a a eser capaz die e,se rca de hisp corpensó C®debería ucac su nnegocio ind ” “ Lean aorganizaciones isp r C®en las a e n d í r h e a e h M e t s a a M o o m p t noh r P ó p n e o TI. Como m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o funcionar también para podemos ver, el pensamiento es correcto pero la aplicación de Lean para TI tiene d p b d a is rc C u C® ara erc his n in epend nte, c tesía oha lante” “Trad par el me ado h pano PM ó o m p i n PM puntualidades l d r c e a e e ® encontramos Los dentro dei TI. El primer problema que d e específicas. o d p principios b Lean son aplicables ces ® d is ca uc ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC oha lante” “Trad oh p sía P ó o p i n P d a d r c e a e a e e que no existe una e clara d isp di rc co C® ara uc ab IT.te” ind isp deohLean rca definición a e h n , d í a d PMC® para e h M í n e e s a o m p t s r P n l d te T n ep ció lan como: rte e Lean el m rcadodefine ® IT Association dLa i die e, cor sía de MC® ara e rca spa Lean abIT ind ” “ aduc a i C e n r h a e e h í n e t a M o oh m p t r P ó p n e o m p i n P l d t T n es e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p rc c C u in Servicies ra co C® ara habLeanntManufactoring ad e” erc los principios his end npara sía de yiónLean ode te, el rdesarrollo rad PyMgestiónpade losel me ado p e o m p n t T esí“Leane PITMes la®extensión e a l d t c e a l “ e r ® d i e a o d b d rc uc mejorar sp información. ” metaades ra erc hide MC porpalas , co productos n in continuamente end nte, c el valor sía entregado ara de ltecnologías MyCservicios oha lanteSu me sía r P ó p e o m p i n P l t T e e d t r nte c e a “ e e ® d e o d p c ® or de uc personal ab rca ndi ra sus ara l mer eclientes hyispara nelohprofesionalismo MC n in de eTI”. te” e, c tesía addel MC de TIpapara p t e, c organizaciones sía r P ó p n o m t i P T n e e a l d t r n c e a l “ e ® d ie sp die e, cor sía de MC® ara e rca , co esía d PMC duc ón in habprocesos e” de TI ara l m epersonal hide end de ninformación t e a o p t r p n o m p t i n P Lean IT se enfoca en mejorar al TI, los y a las tecnologías para entregar t T e e a l r c e l “ e e e ® d ad pa ien , cort C® ara e ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l erc his íaad sus Pclientes. e e a M o end ntemás p t s r p o m valor p i n t T n e l d t r c e a la “ e e ® de isp die e, cor sía de MC® ara e ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a e h n e e a o e p t r p o m p t i n P t T n e a l d te n c a ep die e, cor sía de MC® ara abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca n h e e h n n e t o e p t r P ó p n la “T ep rte e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci ent b i o d n d C u a i ” d c ind n d í r h e h n M , n te s a sía pa PM epe diente l m cado rte ció e P C® p ano ablan “Tr epe diente rte e d e c o d p ® d o d n c u s i ” n a i r c C a i n , n M , ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón epe diente tes rte ció e P C® lan ” “Tr epe diente r e d c o d b ® d o d n c c u s a i n a i r c C i n , d e ía n sía PM par el me ado h panoh PM ón pen iente, Tra epe diente ant tes rte ció e l “ e r e d c o d b ® d cci o d n c c u s a i ” a i d r c C in d ía ía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra ión e a tes r c e l “ e r c e d c o d b ® d c o d n d c a i ” n a is d rc c C du ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra e e a t r c e l “ e r e d c o b ® d in nd ,c du ía d ra ha e” erc his nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r ó p n e o m p t i n r p t T n l d t T r n c a la “ e ci de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P T i e a l d te rt n c a ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co es h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te Tr n ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e t r ó p n P T n ió ep an l m cado te Tr nt ci an ep die e, co abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t n r P ó nt e el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de nde endie e, a i n a c C u i r h a e h , d í n t a a t o e t r ó n p te n ra PM ón es dep ndien el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de n a i n a a c C u i r h a h e h , d í e a t M o n o s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a h e h n , e t a a te M o n sí ad ón lan ” “Tr ano ablan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep nd “Tr cci b d c o d n u a i n c ” u i d r h h e h n , n te a te n sía ad pa PM epe l m cado ció ano ablan “Tr ano ablan epe diente rte ció e d “Tr e c p ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u isp i h n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 3 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

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1. Introducción

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte lprincipios d básicos: T n a Producción e l e a c “ rt c e e dos Justo-a-tiempo o “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i h n d e h ía te ar oha lante” “Trad pJust-in-time PM pen iente, ión TPS depe ión Tra n l m ycaJidoka. do tes ano Toyota lan iba” “mejorando, e c Como r c e e p b c ® d c o d b s n a die u i d r c C i u a in ” ra h a n e d e h n , d í h t e a M n o e a n e t e s a o n o r m p t ó n r p P i ió a l d TPS T n ase volvió e se iba desarrollando. ep del “T “Toyota rte la gente an lan raíces de abl parte d ”del ucc n ind isp die deseo rca code C® ara e ucc senoriginan abLas ind ” “ deaLean h a e d e h n , d í h t e M o a e t e s o n r m enadelo 2001.anLos principios p publicado t r pen P Way”, óConsiste pen evolucionar ncrear productos. e ió i n T a l t T Jidoka y n e l e a c “ r c e a l “ e por conceptos e p d b c ® d i c o d a u a is C in u ab in ” isp erc te”filosofía end nte, c tesía ohcontinuamente o h sin aembargo, rad Toyota mmantienen, par se ón noh blanla ryadprofundizar p PMJust-in-time ón pensamientos p nte i i n T l d T e a c “ r c e sobre el a l “ e a e p c ® d i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o e o n p de elal mcual residen te ó P ón nt es o Tra Tra “dos “negocio. ado iactualmente, pan habla tiene d cci ® deap quendlos ien principios cciDebido ort deía de Way, Cdentro panrendimiento bla del c s ” u n a r c u s a i ” i r e d e h , d h t a h M n in oGentelany Mejora a ncontextos, e existen te e múltiples s a varios o o r m p t ó n r P principios mayores. Respeto por la ó p n e i o i n T l d t T n a Lean son aplicados en e a c d “ r c e “ l e e p b ® d pa ca ca duc ón his ndi , co esía dContinua. duc ón in hab nte” ara l mer hisfuentes MC oha lante” a e e a o o r p t n r P p i o i n T de herramientas y métodos. d t T n a e d a bla e” “ ab ” “ aducc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind a isp rca h e e h n d h t e h o e t a o p tuvo t n P Deming ó e m lan ” “Tr do ano ablan “Tr el mun gran cci ® dep ndien cci ort J. Edwards de cad impacto spa sobre abla u n a i r c C u i ” ispHistoria r rca 2.1. h a e d e h , d í h t e a e h M o e a o n ra p te P ón nt tes Japoneses. l m cado “Tr el m rcado Él mostró pan que blalas e” “T ® dep ndien cci ormanufactura de y Cnegocios pan habla s a n a i c u s i ” i r r h a e h , d í t e a e La historia h M o reducir adu ela mayoría t en Tun e organizaciones s o Leanlainicia n o r m p t n ra tiempo P óncuando p n e o m i n T a de l d t n a l pueden incrementar la calidad y e l d “ r c e a “ e a p ® c p b ab nd die e, co ” ae rca e” erc his dutrabajo ía d PMC haera easunto ara l mre-trabajo, ede his ohde a n imanual. enHacia t s a o o p t n r ó p n e o m la producción un de i n ant d costos al reducir el desperdicio, niveles t T n a l e a l d “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n h t h M n te sí ad pa te, elefin del par el m mientras l m case do incrementa ano ablan epe diendeserción dosiglosXIX, “ rte de personal ció la eficiencia e P Cy®litigios, ano Frederick lan Taylor “Tr investigó e p d a c o d p b s n a i c r c u a i ” a r h e” e h n la fidelización , d dividir ía de cliente. h Sus ideas t e incluyen a er lugar odel hi trabajo. M o n e t e s a o n o m p t el el trabajo n r P ó p n La clave es practicar mejora e m par en i n a l d t n a l e a l d “T pa ® isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind abl serán ” desempeñadas a ye especificar rca lashistareas hab nte e h n d r h e e o e t a a o que por o m p t n r P continua y pensar en la manufactura como un sistema y ó p n e p a l d t T n a e l m cado an la cci ® abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca umodo abtrabajadores ind ” “ de ae isp a los r entrenar h e h n d r h e e h o n e t a trabajadores, que a MC o no como una serie de partes a ser optimizadas. o m p t n P p ió a l d te n a ep an l m cado an “Tr abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind aeblinstalar ” supervisores a e ejecutar isptareas r C® puedan h e h n d r h e e h o estas e t a a M o t n r ó p n e p P l m cado conp el rPlan-Do-Checke P C® iean Deming el m rcado ispan ort se le dacredita bla e” “T ducci ®para asegurar spa a ndeAunque ae i d r c a i a C a e h n , í r h a e h que las tareas fueron ejecutadas como M n e t e s o ode mel ciclo p como tél siempre noh ra P a este ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a Act (PDCA), se refería l d r c e a “ l e a e p e i e a c d p b ® d nd is rc co C® ara ercpartidario his de las Mde end El PDCA te” Taylor, síaun ciclo adu ción iShewhart. ara l Un MCse especificó. ohaideaslande oh me aun p integrado; te, tiene r P p e o m p n P l d t T n ano mejora e d r e a “ e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C a ”con trabajo a is rc C Ford er h ,c Henry du ía ni en gestión par usado sía PM etapas pde o h intercambiables, me partes par introdujo iómétodo noh blante PM l men cado tes de dcuatro Tra nte iterativo e l d r c e a “ e e p e ® d i e a c o p ® c a in ” él adu C lonteque er his nd ,control íala mejora ra y transporte hcrear ara de llos erc móvil his para MC continua ía d estandarizado n e e s a M o o m p t s r P ó p e o m p los negocios para el y i n P d t T n e e l d r c e a la “ e a e e ® ort ind isp de producción ra rcaEste tipo C® ara ede flujo. erc h ndi , co esía d PMC ducprocesos hab nte” triunfó a dllamóPMproducción a e h í n e e a o m p t s r ó y productos. p o m p i n l do t T n e l d te r c e a deabtareas. la “ e a e r e ® d i e a c o d p c ® o d n a c d r c C u s con la división de trabajo y especificación i a i r C n , d e” ,c ía n sía par el me ad PM integral par el me ado h panoh ióde PM tees TraEl ciclo nte epe (odieShewhart) ant tes r c e l “ Deming una parte r e ® d c o d b c ® o d n c c ” a r ara l mer eesta his MC ,c en teaños e, sía La situación desde adu ción i arobservó MCToyota oha los p t síagente Pde r P p n e o m p n t T n e e a l d t r nte e a l “de la filosofía Lean lao meta para e r e ® d e incorpora ie e d la mejora c sp la II Guerra rca C® intensidad duc ón in ra hab nte” ara l mer edespués hide MC , co 1930 ía yd conPM mayor end nte, c tesía a a o p e s r P p o m p t i n T e e a continua: r n c e l “ e e e ® d el ad pa ort die e, cMundial, C® araque ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” una ara l m ercserie ode hisinnovaciones ía docurriéndoseles e e a M o p t s r p m p t i n P t T n e e d r c e a la “ e ie componentes el ien , cort hacer C® ara e inod revisa isp rca C®másaposible ndlos , co esía d de los duc Diseña ra proveer, continuidad hab nte”• PLAN: a d quePMsea e h M í n e e a o end ntpodría p t e s r P ó p o m p i n t resultados. “T e rte e ® de para ienmejorar el ad ccde negocio orlos de paofertas bla e” procesos ®y una ramplia ie en el o d n c d c C u s a i a i d ra r c C a n flujo de procesos variedad de , d í h a a e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e p i P t T n a l m cado te nt an de dep ndiede devital para die sue,rendimiento. cor sía de MC® ar ucc nelinplan abl • t D ”O:“ Implementa a ealcanzar isp r al resto cor sEra C®Toyota producto. n d r h a y mide e e h , í e a a M o e t e p P e ep l m cado rte nt ció e P C® p an lan ” “Tr ep del en rtparticularmente e d i e c o e d p b ® d i o d n d c u s a i mundo, en América. Debido a la n a i d r c C a i n , d lasómedidas n M , ía n sí nte par el me ado h panoh • laCHECK: PM Tra nte los oresultados epey reporta tesse enfocó rte nte Toyota ci e P C® p “Valora epeescasez, e r e d i c e d b ® d i o d n c d c u s en minimizar la cantidad de a i ” n a i d r c C i n , d e ía n sía PM par el me ado h panoh a llos PM pen iente, Tra las ión epe diente ant que toman tes rte ciódecisiones. e “ e r e ® d c o d b ® d o d n c materia prima requerida para producir un automóvil y en c u s hi MC ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía t P ó p e o p i n P ó t n i e d r c e a Decide los cambios necesarios para r e ie mejorar e prima c o el d e ® de materia d nd ca y elhisp • ACT: ucc n inminimizar hab nte” ndi el tiempo M , co entre ía dla compra end nte, c tesía adu ción i ara l mer MC o e e s r p o p t n P ó p T e i e a d t r n eP a proceso. l “ c envío d ie e a c o einvoicecoalr cliente.de d p b ® de de un i c n c d c u s a i ” n a i d r C u a i n , n , ía n te sí ad rad par el me ado h panoh PM ión epe diente tes rte cióde retroalimentación e lan crea “Tun epe diente r c e d c o b ® d c o d n c c u El ciclo de Deming bucle s a i ” n a i r c C i ideasense convirtieron n , d ía d r como en h a lo quePMse conoce e e h , du Estas í n e t e s a a o n t e s a r ó p n e o m p t i n r ó T e a d te rt n a ep en ci “T el cc mejoras deEste sistema abl asegure ind son ” “ que isp la gestión die e, cor Toyota. rcapara que C® desplazó ucel ind deenProducción Sistema ndi , co esía dulas ra h a e e h d í n e t e a a M o n t s a r ó p n o m p t P t T n e a l d te n ci an ep ció “Tr elucenfoque identificadas de deC® die e, cor abl ind ” “ aduc ae isp e implementadas. die ede rca cormanufactura máquinas inddel ingeniero n r h a e e h n e” , d í n e t a M o n e t s a r ó p t i P ó p te n e ep Tr lan ” “T el m rcado ispan ® ien hacia cci ort el flujo de del producto die e, cor ucc Lean absu ind nydesu utilización a d c ” “ individuales C u i n d r h a e e h n e , d í 2.2. Six Sigma y relación con n e t a a t M o n e r ó p n o m p te n P ó nt es Tra an bla e” “T ducci ®la ra el dep total, ien enlazado ccidel proceso ort fuertemente de nde endie e, co cad hispa a a i n d r c C ” “ a través u i h a e n e , d í n t a a t o e t a ó p p te PM es ión cliente. an “Tr 1980s, lan los ”años “Tr ien el m rcado enisMotorola cci Six inde pan haben ®que raOriginándose dep Toyota ien descubrió ccdel ort rápidamente de demanda d u n abl d c C ” u i n d a e e h n e , d í e t M o n te e s a nt pa ión Tra “muchos epe habían lan los” trabajadores rte ció denfábrica eenP mucho dep ndien “Tr el m es rhoy adoampliamente ccsectores ent contribuido pan hausada Sigma bla een ® d i b c o d n c u s i ” a a i d c C u i d r a e n e a te M n oh e, sí ad ra ón nt o h Sigma l m cadSix anoes un “Tdisciplinado laenfoque epe EldSistema lanmás”que rte Producción ció e P C® pde laa eindustria. dep ndien “Tr en esfuerzo cci ent p b físico. de d i b c o d n u s a i ” n a i r c u i d r h e h , n te a a te M n oh en sía ad porientado Pen epe d l m a lacinformación do nte estaba ció anoparaabeliminar “Tr lan ” variabilidad, epen lan ” TPS rtebasado y ció siglas e d “Tr porucsus e a c e inglés, p pan habToyota, ® d i o d n u s i n a i d r c C i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 4 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

2. Lean

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n o p t n P ó p disminuyan n ció “Tr queucprobar rte fidelización “Tr y desperdicio el mpara rmejorar” dep ndien bla “tenemos ® tiempo deque ien , cola cci de bla defectos cad hisopanosotros n a ” n a d C i u a i ” r h a e d e n d í h t e a M o e a ra escasez p te ón ón pe mejora es ayudan lan ” “TLa ant cliente. para e P C®menos ano abldel “Tr Losuproyectos el m alcanzar ado laisfecha pan de dep nd bentrega”. cci dede ien Six, cSigma cci ort d c n a u n a d r i i ” r h a e d e h n d í t M o e n e te s a ra m un factor pa te ón noh abincrementar lan dirige “Tlas rte del de P del ció lan ” “Tr el rendimiento, eles ado importante pan habque dep cci ® tiempo depdisminuir ien variación c o c s n ” u n a i d r c C i u spa a i r a e d e h n t M n a n e te e, sí ad deciódefectos, oh pa ano ayuda epe lana hacer ció “Tr lo mejor rte e P oportunidades lan reducción “Tr el mpara rmejorar. ado isLean entde utilidades, p d b c ® dep mejora i c o d pan proceso, b c n a ” u n a d c C i u s a i ” i r h e h n , M recursos n ad n te sía ad oh nte pa escasos, Pcon oh dentro l m ctambién do nte ano de laTI. epe del dproducto. ció “Tr rte ció y calidad e anmotivación lan de” empleados “Tr e a e p b c ® d i c o d p b s a ” u n a i r c C ind u s a i r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a l d t T a e ci e Aspectos an en PDCA ad bla metodologías abl ” “ aducc n isp diciclo rca cor sía d2.4. C® ara ede Lean alas ind poreel ” “ aducinspiradas ispUna de h e e h n , h t e h M o n t e o n o r m p t ó n r P ció Mejorar an “T Analizar, lan ”Medir, el ad pa bla e” “T (Definir, cci ® dep yndControlar ien , corte a de ado esispDMAIC c b c s a u n a i c r C u a i r r h d e h e e h M o n sí ad oh nt ra pa una ió do pensar epe diente ant ingles). rte LeandeesP en esencia ció esndmencionada “Tr Six Sigma len el mforma ade pany comportarse. bla e” “T ® ado por issus c o pan siglas b c s a ucc a i c r c C u a i ” r r h a d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a p t P de m te alrededor daomenudo ció anojuntoabalanLean. Los “Tr dosucconceptos el m rcconceptos ado ispanclave:ablan ” “Tr ® los siguientes dep tienen ien , corGira de u n a d C i ” isp r rca a e n d í h e a e h M oh n e en nte t embargo, s o nte oh rad m p n ra hayciódiferencias P p n e o m n T a l d t T a l e a un amplio traslape; sin l d “ r e a “ l e a e p a d el valor p ab ” a el cliente is di rc co • Mejorar C® para uc ind ae hab nte” erc his a sía ode nte par el me ado h panoh rad Six PM ónSigmadepesen iente, e o m i n a t T l la acentuación distintos aspectos. a l d “Tr r c e a “ l b ® en pequeñas e a c o Mejora d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” • continua etapas a i r r h a e e h n , d í r h a e h M o n e te s a nt te pa rte ció e P C® p a el m rcado ispan ano ablayn orientado “Tr a laucinformación bla e” “ dep ndien el mun enfoque ado disciplinado o d p a n c c s i ” a i r r h a e h h t e h M n te e, Disminuir sí picos ad pa par para l m cado ano ablan epe dient• l m eliminar do variabilidad. rte ció enfoque e P enCproducción ano abLean lan IT” tiene “Tr como e p ® d e a c o d p ® s n a i c r c u s i a , d h de nvalor, te e particularmente er hi elnoflujo n enepen • nteReducir sía par el me ado h panoh PM par primario Tra lan at l m establecer do rte desperdicio ció e a l “ e b ® d i e a c o d p b c ® s a n a i c d r c C u s a i ” n , d ía ra er hi MC par el me ado h panoh PM paconjunto ióngentedepe noh blanyte la actitud a tes Tra decla nte l m concaeldocomportamiento r c e a “ e ® i e o d p ® abl • Involucrar a todos is d rc c C u a in ” a is ra r Sin embargo, C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o involucrada. Lean IT también usa elementos o m p t n P p ió P l d te Tr n a ep an el m rcado ispan de a isp die e, cor gente rca C® ara e ucc n ind • enDesarrollar abl de tsolución ” “ ade a Sigma, C®de Six a e h d í r h e e h M s a por ejemplo el ciclo M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d is rc c C u in ra C® ara DMAIC. erc his end nte,en sía a largo oha lante” “Trad me ado h PM plazo pa ón • p e o m p Enfocarse metas i n PM problemas l t ano e l d r c e a e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s a ” i d ía ni en e, ara l mer desarrollándose MC hapcontinuado par el me ado h pa sía PM pque nte oh ióUna noh independientemente, tes deciden Tra ntcompañías e a d r c e a l “ e e PLeanC® ® d i vez las trabajar con los c e a c o d p b d n d a his ha Toyota. ara l mer erc asociado his MC ía aun en te”Aunque e, c tesía adu ción i arsigue Mcuando o o p t r P p n o m p n P siendo con d T n e a l d tr es r e l e e tantocoen conceptos y técnicas, e ® a ca i spa ind de Lean, ” “ aducprincipios C® ara e ndi , ía d PMC hab elnteconcepto ara l mer erc en himanufactura, ía dfue desarrollado n e e s M o oh p t s r ó p e o m p inicialmente i n P d t T n e e a l d t r c e a l “ e a necesitan involucrar a la gente a través de toda la e r e ® d i e a c o d p b c C u in is co a d PMC® pen ara l mer erc hcomo end nte, c tesía te” araotrosl msectores, oha lanrecursos o pUna radcompañía PM ón y señalar finanzas, p o i n T esíse hae probado e d t r c el comportamiento deseado. e a “ e e r ® d i e c o d p b cad ® o d n a ca d r c C u s a i ” a i r r c C a e n , d í r h a e a e h M , í a banca, cuidado de salud o y TI.lant m p te consiste oM seguros, ra P ón es es epe diaenLean en nte “Ttransformación rthumanos e P C® p a el m rcado ispan ® quera el defectiva cci ort de el trabajo b o d n c C u a i ” c a erc n , d í r h a e a e h M por plos n comportamiento e t e deseado, s apoyado a a M o m t e, sí r P ó p n e o m p t i n P l t T n e hacemos y el e a l d t r n c e a l “ e e ® d ie e a o d p ® or Escasez die e, c2.3. duc ón in ra hab nte”instrumentos ara l m erc his MC ía d PMC end nte, c tesía a a o p s r P p o m p t i n de Lean. T e e a r c e a l “ e e e ® d el ad ® ien , cort isprecursos Cambientes ndi , co esía d PMC duc ón in ra conmescasez hab nte” ara l erc hde ía d en e e a a M o end nteLean p t sobrevive s r p o p i n P t T n e d t r c e la “ Lean e e e ® de el ® spa ” Ser die como ra rca Lashiideas cortiempo, Ctalento ndi , co esía d PMC duc ón in roa materiales. hab 2.5. a ddinero, e a e n , í e t e a a M o e p t e s r p n o m p t i n P t T n e a te n c ep el de cad hino die e, cor sía de MC® ara spa abl ind ” “ aduc a tiempo diepioneras rcuando corde Toyota C® de un n r h a e e n , í n e t vienen a M o e t e s r ó p n e de e P C® p la una ”variedad “T ep rte e P C® p a el m rcado ispan Hay de parandque ien las, organizaciones cci razones ort ent d b i o d n c u a i d c a ind d í r h e h npodían costear M , simplemente n e s a syíaproducir pe categorías nte Giran mayores: pa PM un inventario, etres l m cado rte ció de e P C® p ano sean laLean. “Tr alrededor epe diente ent rte e d i e c o d p b ® d o d n d c u s a i ” n a i r c C a i n , e h n porque no, había esuficiente entre otras M ía n te sí ad oh parlo cual, PMmaterial, ón nte epeestratégico l m cado ts ryte ció valor e P C® anSatisfacción lan ” del “Tr cliente, epe diente e r e d i e c o d p b ® d o d n d c u s a i n a i r C i cosas, n , d conllevóc a unesenfoque h e ía n sía PM me ado h valor parparaelreducir PMcontinuo ón pen iente, Tra epe diente ant t rte ció e ano financiero. l “ e r e d c o d p b ® d cci o d n c c u s a ” a i dde preparación r c C intiempos ía íade la maquinaria. ni te, para rad acióenfocarse PM penen elienvalor nte Lean“Tayuda me ado h En primer par Unaelescasez noh lugar, PM pen iente, tes ión e a tes r e a l e r c e d c o d p b ® d c o d n d c a i ” n is d es la razón c C para dea Lean y rc du ía te, sía el desarrollo adu cióndei recursos pen agregan nte esto, par el me ado elh cliente. ión nohRealizando PM pen iente, tes Tra las organizaciones n e e a t r c e a l “ e e r e d i c o p b ® d in inrazón para nd ,c du ía d ha a d PMdeC Leanpayrausar las e” erc his nd aplicar , colos principios duc una í n e t e s a o n e t e s a r ó p n e o m t i n r ó p t T n e más valor a sus productos y servicios mientras reducen l d t T r n c a la “ e dedieLean. e ci de isp rca cor sía de MC® ara e ind ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n , ducherramientas e e a o n e t e a r p o m p t i n r P ó T fuentes depadesperdicio e i e y dien a e incrementan l d rt n c su agilidad ep “T ort de abl ind ” “ aduc a ees erca is die e, ccomo C® dearTI uccrecurso indclaveenpercibido n , co es h a e h d í n e t El escaso dentro e M o n t s a r ó p n o m p t eni el diálogo P t T n ió e y en a Una “mejora l habilidad d para Tr anadaptarse. ep ien , corte a de die e, cor ucc n ind abl ” isp dque rca ” “ eladtiempo. C® ara e ucc nDebido ind n d h e e h n e í a TI es “trabajo de conocimiento”, e t a t M o e t e s r ó finales, o con los m conexión p t n n clientes P ó p T n ep a la an y usuarios Tr ci habilita el la ® ien , corte dela conocimiento cci entender de cad hispa die e, co abl ind ” “ aduc nde laenproductividad a d r ” “ es crítico C u i n r h e e e d í n e t a t M o n s a r organización de TI a incrementar drásticamente ó la lealtad p n p te n P ó nt rte “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci ® depy el ntiempo ien es bla e”de cci oun deimportante nde endie e, a i n a d c C u i r los trabajadores factor h a e h , d í n t a a t o e t a ó n p de eclientes te n PM ón es l m casatisfechos. do “Tr dep ndien “Tr cci pan habla ® dep ndEn ien TI, parece bla ale”calcular cciproductividad. ort que deestamos n u s i ” n a a i r c C u i la d r a e h e h , d í e a t M o n o s ón nt Tra “continuamente epe diente lan ” “Tra rte documentar cióresolviendo e P C® p En segundo dep ndien el m rlugar, ado la iorganización cci pan habla Lean d b c o d n c u s i ” n a a c u “muy ocupados incidentes para i d r a e h e h n e t a M n e, sí ad ón pe pa no procesos, el cual ant alos “Tr ofrece lan lo ano ablapropiadamente”, epe dtiempo rte completar ció“no tenemos e P C®mejora “Tr el mrendimiento ado de cci un inde ent para p b d i c o d d c u s a ” n a i r c ” u i d r n oh en sía ra calidad, pen nte de mejor me ado hLos servicios te, nte ión noh blson rad PM granpavalor eestratégico. ó n p T e i e a l t T a n c a “ a e l r c e d “ c e p d i b u cambios y proyectos “no otenemosd a in ” rc C® ara uc apropiadamente”, isp his más ohcortos, n in epend nte, c tesía oha lante” rad ón ntye su eficiencia o son meentrega p i n rad PMsus tiempos ó de n T i epe a l d T c a “ l a r c e d “ e a c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 5 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l estudios d de Taylor. T n a Enaborganizaciones l e a de desarrollo c losnde “ rt c y despliegue e e continúa incrementándose. de los Lean, “ l e a e p i c ® d i c o d b c s d ” u n a i d r c C i u i h n d e h , d ía te ar en te”activoTramás oha lanEl pgerentes PM ppara ión ydepe ión Tra profesores n l m lideran docomospentrenadores, tes nteorganización ano ablan como e c importante una de “ r c e “ e a e c ® d i c o d b c n die ” u i d r c C i u a in ” ra h a n e d e h n , d í h t e a M n o e a n e t e s a o n o r m p t ó n r p P i ió a l toman d la responsabilidad te Lean T de cconocimiento” nsu gente: a e “trabajadores es los equipos ep an “T an abl de d ”averiguar ucccómon ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc h e d e h n h t e o a n e t o n o para aentregar r m optimiza p t n r mayorciparticipación pen ó p y motivación n ede los e P el®proceso ió n T a l d t T promete una se valor al cliente. n e l e a c “ r a l “ e a e p d b c d i c o d a ” u a is rc C in u ab in ” isp end nte, c tesía ohempleados. nte rad par el me ado h panoh ón rad p PM ón p nte i i n T a T l e a c “ r c e a l “ e b c ® d i c o d Para creararun equipo necesitan b c efectivo, s los gerentes nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp h a e d e h n , d í h t e h M n o e a o n ra p te ó P ón nt o tes “Tr esperan el m enrcel adoambiente pan dehaejecución, d bla e” “T cci ® presencia dep financieros ien , corde se cci beneficios de tener Cuna panEn tercer bla lugar, s u n a i d u s a i ” i r a d e h n d í h t a h M n in o a n e te e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ e p Esta clase b de reducir losl desperdicios de proceso, el el lugar donde se erealiza el ® d optimizando pa ca trabajo. ca duc ón his ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l mer his oha lante” a e e a o o r p t n r p i o i n T d t T n a e d trabajo a “ y libera la a valor de bagrega ab contraste ” “ aducc nd para a egestión ispun agudo dieagregar rcmuestra cor scomportamiento C® ade ucc tiempo a i ” isp que r rca h a e e h n , d í h t e e h M o n e t e a n r p t n P ó dedela p duración n m do do aún smás ano valor. “Trla reducción el m de bla e” “T cci ® tradicional ien , corte cona el cci de estilo Cmás blaTambién, cagestión, spadondehalos u n a i d r u a i ” ip r rca d e h n d í h t e a e h M o t a n ra p te P ón pe do tes en sus l m caentre do lasprecepción ano ablande la orden “Tr yulaccientrega el m poanen reuniones, bla e” “T ® demejorarán ien el , corgerentes de son encontrados caoficinas s a n a i d r C i ” i r r h a e h n d í h t e a e h M o pierdan adu e t sin embargo, e generalmente s o notado, n o r m p t n ra P ón incrementar p n e o m i n T a l d t T n a l flujo. Debe ser que los con otros gerentes. Esto causa que e a l d “ r c e a “ l e e p b ® d p ca ae rca his ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara enl melerambiente emárgenes his de ganancia oha lante” a eLean, e a o o p t n r p o m i n d no es la meta primaria de contacto con lo que sucede de ejecución. t T n a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n h t e M te sí ad pa te, ón oh par el m aunque ser l m cado maximizar ano ablan epe dienLas dpuede “ rte cisecundario e P tradicionales ano esperada lan como “Tr efecto e p ® d a c o d organizaciones pretenden p b s n a i c r c C u s a i ” a r h e” e h n , d ía h t e del esfuerzo a er mejora hyi de lanoreducción M o n e t e s a n o m p t n r P ó p n la utilizado en e o m par de i a d t T a l e a l d c a el ienutilización En el caso de ® isp dla rcaesto significa cor desíarecursos. C® abl ind ” “ aduc ae isp ra demTI, rca hab nte e h n , r h e a e h M o n e t e a o o p t n r P actividades que no añaden valor. ó p n e p a d t T n a e asegurar a l m cado ci an el de “costosa” ® abl isp die e,que rca cor la gente C® como abl ind ” “ aduc ae isp ra programadores, r h a e h n í r h e a e h M o n e t s a MC o o m p t n P p Además ió a l d despa te Tr n ep an l m de estas do an tanto de trabajo abl a e sea eposible i die deben rca cor tener C® como ucc n ind siempre abl ser Lean, ” “ el rendimiento isp para r rca razones C® ara e h a h n , d í h e a e h M o e t e s a M o p t P ó p n e o p n P lm Tr que “una ado ispan ® ien no, haya el mnegocio cci ort tiempo de “desperdiciado”. patambién blaofrecer ®actualradel a ndemodo a e Estaercclase cad puede d c C u s a i ” i r r C a n d í h e a e h M n e t e s o organización m los ado h t noh ra el ció Pescasez py costoel de p n e o m pa importante n PM razón t T n a e a para que una siga de pensamiento deriva de la l d r e a “ l e p e ® i e a c p b c ® d nd is co ía d PMC ara l mer erc his endde modo te” puede spodamos adu serción irecursos, ara lLean. MCpensamiento oha también oh pun te, que r p n e o m p n P d t T n ano Una baja calidad hacer mejor uso de e a d r e a l “ e a e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C ” a is rc er h n ,c du ía ha ar n i Sin MCdisparador sía PMlleva a pineficiencias peembargo, nteque esta oh me la adopción par para ióellos. noLean, Pun de ya l m cado Tra nte estoortaesmenudo e a l d c e a l “ e e p e ® d i e a c d p b ® in C his nd , c más du porque íade lo Pque radentromyercfuera ode ha e”Aspectos ara l mer hisla organización. MC realmente ía d tiene n e t e s a a M o o p t s r ó p n e p efectos la gente produce i n P d t T n e e l d c a la “ a e e ort cor sía de MC® ara e ind isp rca C® ara e erc h ndi a tlae, gente ducse necesita habla confianza a dcomo e” e h í n e t a M o m p s r P ó daño de la reputación o pérdida de del y llenar de trabajo reduce su p n e o m p i n P l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a r , d ía e” hi grandes ,c ía en MC causar par el me ad Lean primero PM par aellameorganización ión Las noh bcostos Ppuede tes sedeenfocan Traflexibilidad. nte eporganizaciones ant do tes cliente r c a l “ e r e ® d i a c o p c ® o d n c d c u a er his de talento MCque elpara l mer ,c ía n i la eficiencia en te” e, flujoteysíasegurar admaximizar ara ell mdesperdicio MC Además, oha olaun o en del t spenalidades. r P ó p n o p i n P T n e e d t r nte c e a “ e r e ® d ie e a c isp dentro C® de a d entregar , co esípara ducse mueve radefectos hab de ela” trabajo ara l mer erccausa hestrés MC valor , co inesperado ía d Pnúmero n in aetravés end del t e a a proceso M o p t e s r P ó p n o m p t i n t T n e a l r n c e “ e e e ® ad pa ® ort abl ind como a e costos die e, corganización. Cnuevo, ndisea posible. , co esía d PMC ductan rápido rlos hdebido e”al cliente ara l m erc incrementarán his ía d De n e t e a a M o p t s r ó p n o m p t i n P t T n e d t r c e a la “ e e ® de el ien isp ra rca cor sía de re-trabajo C® o adesmotivación. ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” a e h e e a M o end ntae, inspección, p t r p o m p i n P T n delc cambio est cómo las e de paradigma a Otro aspecto l d te a die e, cor sía de MC® ara e abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca n h e e h n n e t o e p t r P ó p n e p personas de nt Cambio e tratan la “Treconocen rte e Pparadigma ® de ioenerrores, el m rcado ispan cci losindefectos ort y cómo d b ® dep ndie2.6. o d d c C u a ” a c C a n , d í r e par te sía ra En una PM pe nte esel enfoque me ado h tradicional, pa te, iónorganización noh losblaproblemas. PM p t T n e e l t r n c e a “ e e r e ® d i e c o e d p ® d d c C u a in ” a is di consecuencia rc co C ind ía ohes enUna p sía de Lean rad PM ón Losdeproblemas prevenir pen iente,no son nte los“Tproblemas. esbuenos. oh mede paradigma parcambio te, i n PM es un p t e a l d t r n c e a l e r e ® e a c o e d p b ® d ennla i forma, cque o pensamos. d n c d c C u s a i ” n a i d r C a i n , d í r Desafía nuestras asunciones h a e e h M í n e t a unaóaceptación te cierta, Al de una P ntiempo, rhay es o pa te no mismo PM pe es ión ® dep ndien el m realizado ort de bla e” “T ducci ® debe dede ien el trabajo ort seíasupone de n cad yhispa c a i n a d r c C a i cómo que ser , í r h e n MC , n Las eorganizaciones t e s ade defectos. a M o indefinida, tolerancia n e t e s r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e d ie e a c o e d p b ® d ucc n incomo las ra deben e” erc ser o hisLean nleohadan lantbienvenida ndi responsabilidades M , co esía d sePsuponen n in ependy aprenden e, c de sía adu a los problemas aque MC e t e r ó e m p t i ó p t T n i a l d t r n c eP a l “ r c ejecutadas. e d ie e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a i n h Realizan h errores. n , ía colaborativo n te un ejercicio e, sí ad ad par el me adolos PM ión epe y dcomparten tes rte ció e ano ablan “Tr epe diente ent r c e d i c o p ® d c o d n c c u s i ” n a i r c C i n en te, d ía d r es me h a el Pconocimiento e h n lo que han aprendido en la organización. Queda , du Unónparadigma í n e t s a a M o tradicional es que e e s a r ó p n e o p t i n r p T e a d te n ci “T ien , cort el pa la gerencia de ucc estos abl inderrores ” “ adque nde organizaciones die e, cor Lean rcamanoshisde C®que es ucpoder. iLas ndsean ía ra asegurar h a e e n d í n e t entienden a M o n e s a r ó p n o m p t i n P p tes T nte ió e a l d te Tr r n c a l “ e e r c e d “ i e a c o e p b ® d i c o d n c d c a i a is d r C u para” mejorar du continuamente e” ,c dmejor ía n in een penlas iente, o h y utilizados par los el meadoptados ión noh blante PMde todos penla participación te Tra escontinua iótrabajar e d t Tra nte c a “ r c e d “ a c e p ® d i c o d de laCinformación c d cor s de lashpersonas a in como ” y de laaduorganización ny maximizar a i d r c ” u capacidades i n , r a e empleados la transparencia e h n e , d í n e t e a t M o n e ó p n o m p te P nt es Tra an “Tr ep ció el un cci prevenir pan ahalos bla problemas ® dejemplo, ientécnicas ortde gestión de visual. nde endie e, co cad La apertura u s i ” n todo. y cómo a i d r c C ” “ por asu ucuso, i d r por a e e h n e , d í n t a a t o e t ó n o p te PM ón Tr es an “fundamento dep en ndien “Tr el m pasen cci sólido pan encuentra bla eun ® dep ndien cci ort de n cadde nuevo, u s que a i ” n a abl i r c C ” u i d r h a e h e , d í e t a t o n te e s a ón gerencia PM se pa do lan ” “Tr epe la lan En” un rtedecidedequé ció tradicional, dep ndien “Tr contexto el m rcabúsqueda cci ent panpor hlaabperfección. ® d i b c o n su continua u s i n a a i d c C u i d r a e e h d e t a a te M o n oh e, los tetrabajadores sí ahacer ón pen ientque lan ” “Tr emientras lannecesita r cyió cómo, e P C® p a el m rcado ispan dep ndien “Tr cci b d b c o d n u a i n a d c ” u i d r h e h n n te a n órdenes. necesitan solo de oh e, sía la labor ad seguir pa nte PM epe d l m cado ntdivisión ció ano ablan “Tr epe Esta rte ció e d “Tr e c e p pan habla ® d i c o d n u s i ” n a i d r c C ” u i n n d ía n te ad te y especificación origina de, la interpretación par el me ado h panoh PM ión se epe tes Tra decctareas ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r e d “ c b p ® d o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 6 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

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t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n r p t ó P ó Lean n e “Tr el m rcado ispan Comunidad dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien cci ort de bla 2.7. n a u n a c C i u a i ” r h a d e h , d í h t e a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í a M o e n e te artículos han nt ra te sidortes ón noh Cientos Tra ycmiles ció de e P C® p a el m rcado ispan lan de “libros dep bla e” “T cci dep ndien o d b n a u n c i u spa a i ” r h a d e h í t a M n o n e ad temas a Lean ohpublicados te, y rLean nte sobre tes epe lan ” “Tra ció ció relacionados e P C® p a el m rcado ispan “Tr d b c dep ndien c o d pan habla n a u n c i u s i ” i r h e h , d Una ía te n IT en la última ad n colorida te década. pa PM oh l m cado Tra nte deortes ano ablan epe colección ció “Tr ció e ano ablan “ e e p c ® d i c d p s ” u n a i d r c C ind u s i ”firmasade r h a e d e h n , d consultoría í h t e a hi asociaciones, y organizaciones M n o a n e t e s o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i T a l d t n a e a an “T ad abl ” “ aducc n isp die ede rca corLean.sía de MC® ara e ucc n ind en elenmundo abl están ” bien ispeducativas h e e h , d establecidas h t e h o t a o n o r m p t ó n r P rte ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado Muchos c o d pan de b c s a u n a i c r c C u s a i i r r h a d e h ellos proveen sitios web llenos de ideas, , t a e h M o n te sí ad oh ió lan ” “Tra epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr b d ado herramientas, c o d pan habplataformas a ucc n c c u s i i r r h a de discusión, proposiciones de e d e h n , d í t e a e h M o a n e t e s a p t P ó m an do “Tr ano ablan “Tr el m rcado ispan ® dep creciente ien , corte a de cciun número abl ” u n a d C u i ” y certificación. Hay isp r rca entrenamiento h e e h n d í h t e a e h M o e t s o n o rad m p te n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i c o d p b c ca comunidades, enaduintervalos indregulares ae his ara l mer erde his MC oha lante” a end nte, c tesía te” ohareuniéndose o p n r P ón p n o m i n d T a e a l d “Tr r c e a “ l e p b ® iela , co e para a discutir c nuevasindideas nen d ptemashade b Leane” y generar ca s a ” a i c d r C u s a i r r h a e e h d í r e h o n e t s a nt pa te PM pa ció la mayoría anoprincipios lan y herramientas, “Tr el m rcado ispan bla e” “ ® dep nde ien , corte a de el maplicación ado deissus c p b a n a c d C u a i ” a r r h e h t a M o n te sí ad par el me ado h panoh lan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr b d c o d b ® ellos referidos a los Lean Summits. a n c c u s a i a i r n , d te e n sía par el me ado h panoh PM par el me ado h panoh Tra lan epe diente ant rte ció e l “ b ® d c o d b c ® s a n a i c r c C u s d su ón i ía ra el mundo elnoShingo Institute con ha e” er de Lean, hi MC par el me ado h panoh PM pen iente, paEn i a tes Tra e ant l m cado r c e a l “ ® d e c o d p b ® abl is d rc c C u a principales in ” estándares a Shingo is de los ra r es uno C h a e h n Modelo , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p P l d te Tr n a ep an l m cado ció an a isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl evolucionando ind ” “ aduc aEle mundo isp es también r de Lean C®Lean. e h n r h e e h n e t a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d ® d a is c rc C u ab Lean in ” llegóapara a isp dicho eso, rHabiendo Cconstantemente. end nte, c tesía par el me ado h pano rd PM ón p nte par el me ado h panoh i PM T e a r c e “ l e e ® d i o d b ® d a is rc quedarse duc ón in erc enopopularidad. his MC end nte, c tesía te” todoTratrabajo arya aunl crece MC oha Yalaque par el me ado h pa sía P p n m p i n P e d r c e a “ e e ® d i e y el valor o d p b c ® ca es entregado uc his hacomo e” ara l mer his MC ía d esPMunC proceso, n in epend nte, c tesía tresultado adde ara l mer o o p r P ó n o p i n d T a d tr es r c e l “ e e e ® a c pa ca i ind ae C® laaraplicación ndi , co esía d PMC hab nen e” todasradu ara l mer erc de Lean his es relevante ía dun proceso, n e t e M o oh p t s ó p o m p i n P d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b las Su son las u a d rc c C in a rc comúnis denominador co C® y negocios. a d industrias sía oha lante” “Trad par el me ado PM ón pen iente, e me ado h par eleltrabajo. i n PM realizando t esípersonas e t r c e a r e ® d o d p b ® a c rc uc his MC , co esía d PMC n in epend nte, c tesía ara l mer oha lante” “Trad par el me P ó o p i n d t r nte c e a e ® i e a c o d p c ® a la or de nd ab ITte” por ara l mer erc el libro his 2011 MC end nte, c tesía adu ción i ara fama MC ohLean p e, c Lean síaIT fuePllevado r P p n o m p t n T e e a l d t r n e a l “ e ® d ie e o d p or de Steven ca die e, cescrito C®Bell ayraMichael Esto duc ón in hab nte” ara l m erOrzen. his senoprodujo MC íapor end nte, c tesía a M p s r P p o m p t i P T e e a r c e a l “ e e e ® d el ad ien , cort de en isp C® de años ndi , co esía d PMC duc ón in ra demcreciente hab nte” ara l erc hinterés ía d unaPserie e e a a M o end ntedespués p t s r p o p i n t T n e e d t r c e a la e e e ® el profesionales TI, y muchos ind ” “ aduc isp queohab die el euso ra rca corde Lean C® ndi , co esía d PMC ra a d dentro e a e h n , í n e t e a M e p t s r ó p n o m p t i n P t T n e a l d n c a ep rte deLean Ca®las organizaciones die e, cor sía de MC® ara abl ind ” “ aduc ae isp dieaplican rca de TI. coprincipios n r h a e e h n , í n e t a M o e p t e s r P ó p n la “T ep rte e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci ent b i o d n d C u a i ” d c ind n d í r h e h n M , n te s a sía pa PM epe diente l m cado rte ció e P C® p ano ablan “Tr epe diente rte e d e c o d p ® d o d n c u s i ” n a i r c C a i n , n M , ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón epe diente tes rte ció e P C® lan ” “Tr epe diente r e d c o d b ® d o d n c c u s a i n a i r c C i n , d e ía n sía PM par el me ado h panoh PM ón pen iente, Tra epe diente ant tes rte ció e l “ e r e d c o d b ® d cci o d n c c u s a i ” a i d r c C in d ía ía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra ión e a tes r c e l “ e r c e d c o d b ® d c o d n d c a i ” n a is d rc c C du ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra e e a t r c e l “ e r e d c o b ® d in nd ,c du ía d ra ha e” erc his nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r ó p n e o m p t i n r p t T n l d t T r n c a la “ e ci de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P T i e a l d te rt n c a ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co es h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te Tr n ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e t r ó p n P T n ió ep an l m cado te Tr nt ci an ep die e, co abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t n r P ó nt e el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de nde endie e, a i n a c C u i r h a e h , d í n t a a t o e t r ó n p te n ra PM ón es dep ndien el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de n a i n a a c C u i r h a h e h , d í e a t M o n o s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a h e h n , e t a a te M o n sí ad ón lan ” “Tr ano ablan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep nd “Tr cci b d c o d n u a i n c ” u i d r h h e h n , n te a te n sía ad pa PM epe l m cado ció ano ablan “Tr ano ablan epe diente rte ció e d “Tr e c p ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u isp i h n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 7 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

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t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i r C i in a e d nd ,c du ha te” par el me ado h panoh pen PM pede esí ión iónSistema ant flow”“Toraflujo cde tToyota Tra nte e l e c r c e ano abLean lan se “ e d origina del Producción (TPS), significa trabajar con un “single piece b ® d i c o d c s a d ” i d r c C in u in ” ra a du oh nte va“Taratravés o h unidad me acada te, alta calidad nohde trabajo radentrega pen PM piezapaúnicaeldonde ón de productos pen iende nte esí que ión i n a d t T a e l e a c r c e a l “ un sistema de p d b c ® d c o d n a is rc C u ab in ” isp oha lante” adu ción i end nte, c tesía ohalcanzan o h Estoanes rtrabajar mesí mismo. par por rad p PMdel proceso ón dedeplos nte los requerimientos i n T l d T a “ r clientes. Los tres el opuesto de c e a l “ e a e p b c ® i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o a e a o n p te ó P ón nt es o “Tr “Tr de uTPS el m rdonde ado múltiples pan hunidades d bla e” de cci ® deratrabajo, dep ndien Just-In-Time, cci soninproducción ort de por cargas panelementos bla básicos c s a u i c C s a ” i a d e h , d í h t h enfoque Mtrabajopason procesadas n in o a través a n eLa esencia te e s a o n o r m t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a a calidad y mejora continua. en conjunto de l e a c d “ r c e “ l e a e p ® d pa ab ca duc ón erc his ndi , co esía d PMC duc ón in habes entregar te” e” ara particular. hisde Lean ohes a e t e a o n o r m p t n r p n i o i n T a valor a sus clientes y una etapa La Fluidez interrumpida l d t T n a l e d a bla e” “ ab ” “ aducc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind a isp rca h e e h n d h t e h o e t a o tipos de p t n desperdicio: P mayormente ó paradep n m lar habilidad por estos an do mejorar “Tr anocontinuamente el m cci ® ien , corte a de bla e” “T ducci cad hispa abl ” u n a d r C a i isp r rca h e d e n í h t a e h M o a o removiendo n ra p te n P cambios ón dedepe esto, nt tes l m carealizar do “elTr desperdicio el m rcado ispainspecciones bla e” “T ® deraresponsabilidades, ien de cci orValor de pan habla Flujo a n d c C u s i ” i r h a e h n , d í t e e un sistema h Mtiempospade espera. o adu n e t produce e s o n o r m t entero que y n ra valor.cióEsto P p n e o m n T a l d t T n a l e a l d “ r e a “ l e p b ® d ie o d p ca uc ae rca un simple his dextensas hab ntpero e” con ara l mer ees his enunciado MC oha lante” a n in epend nte, c tesía a o o p n r P ó o m i n d T a a “Tr r c e (work a l “ WIP in progress) esrcun e a obstáculo e p para b ® d i el ad c o d p b s a ” n a i c d c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d t a e h M n te hito sí alcanzar aen consecuencias. La hpublicación no par el m l m cgenerado do apor lan ” “ epe diente do rte ció e P C® p aFluidez, ano ablan “Tr e a p b d a c o d p s a n i c r c u s i ” a h e h n , d h te er de Lean, hi n te sía par el mdiferencias PM par filosofía do ensplos Tra ano ablan epe diente l m cado rte ció e ano ablan “ a ® d e c o d p c ® n a i r c C u s i ” a h e d ía te er hi Thinking o htrabajo. par el mritmos PM pen iente, par Lean ión noh blante dde tes Tra ano ablan e l m cado r c e a “ a p ® d e c o d p c ® s a d r c C a in ” hi du ía ra erand his MC me inventario par el Un noh bla PM pen iente, pa(Wornack ión noh blante do tes Tra a e l m cado r c e a “ a p ® d e c o d p c ® a a is d r c C u in a is r C Jones, a oha lante” “Trad oh me resultar par puede noh PM ón pen iente, esí Fluidez me ado hPerfección par 1996), i n PM l d t a e l r c e a e a p ® d e c o d a a is C u ab in ” a los isp rc C®detalla erc end nte, c tesía oh mritmo par de eun noh rad PM ón p nte par el me ado h panoh i PM l d T a e a r c e “ l a e p e ® d i o d b ® d is rc uc aratrabajo erc his MC n in epend nte, c tesía ara clave MCprincipios oha lante” “Trad memásado h pde P ó o m p i n P l ano l d r c e a e e p e deCLean. ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d r c C a i ” a is rc du ía par queelal me ado h p sía PM rápido pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM tes Tra e a r c e l “ e ® d c o d b ® in C es definido erc his nd ,c du ía demanda ra ha e” aracliente. erc his MC del ía d Valor n e t e s por a a M o o m p t s r P ó p n e o m p i n P l d t T n e l d c a la “ e a e e ® de or de ort Clos a e cliente”) isp ra rca y representa C®(“vozardel erc h ndi , ctrata duc ón in íaobtener hab nte” a del cliente a e h M í Fluidez se de materiales e e s a M o m p t s r P p e o m p i n P l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i ” a i r C e n d ía a requerimientos con y la, información adecuada ar htiene ,c ílos ppara PM me cliente par queel un ión adecuados noh blante PM l m cad tes Tra epe diente do tes r c e a “ e r e ® d a c o d p ® o d n a c c C er ía habilidades respecto alMproducto ar er entregado. his MC ,c enadecuada, te” e, con slas adu ción ila gente arao servicio oha Extracción m p t sía r P p n e o m p n P l t T n e e a l d t r nte e a l “ e r e ® d ie e a p c C® continuamente , co adecuado, duc óadecuadas, ía d Pen ra hab nte” erc en his MCel para l mer , co Se enecesita ía d Penfocar n in ependen elntelugar s a a M o e s r e o m p t i n t T a d r n c e l “ e e e ® el y elrcavalor pa ® ort ind adecuado, die e, cresultados siempre; ndi , co esíaend resumen: duc momento ra final m hab nte” ara l m e his MC ía d paraPMelC usuario n e e a a o p t s r P ó p o p t i n t T n e e d t r c e a la “ e e e ® el ® ien , corel ind usuario Justo Una isp rca Cpercibe. ndi palabra , co de precaución: duc a óTiempo. ía d PMCaún para raLos clientes hab nte” a d final e h í n e e s a a M o end ntque t e s r p e o m p i n P T n e a l d te rt gestione e a e dede demanda diees vital coque ucc tiene abl ind fluidez, ”si “un proceso a e la organización. isp die ponen rca corun valor C® apara a d PlaMC® para n , d í r h a e e h n , í n e t e s a M o e t e s r ó p n e p t i P t T n lm te la ® de el trabajo ado ispan de dep ndieSin ese valor de die epuede esC®insuficiente, llevado cor ser ucc n inque abdemanda ” “ paraadasegurar a e losercclientes cor agregado a n , í r h a e h MC , í e t s a M o e par t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® i cambiarán aacabo, tya puede ode proveedor. d d c alterar C u demanda in cambiante ” que una a is rc C a ind end nte, c tesía p rad PM ón pen iente, ne esí par el me ado h panoh i PM p t T e a r c e l “ e r e ® d c o e b la hfluidez ene” el proceso. También que ,elc clienteía d d El nvalor i es ,entregado o da travésC®de un rFlujo n esevital cValor.his d C u a i n a d r c i n d a de e M í n t a a M te P no pe tes es ión nte ció dentrabajo lan ” “Tr elucflujo e P C® p a el m rcado ispapueda ® dep ncuando ien , el orvalor de bdesencadenar deEste ieun ort end-to-end d d c a i n d c a i d í r es proceso activado por el cliente h a e e h n MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e sea ie e a c o e d p requerido. d asegura nd C® requerido ucc n inque valor hab nte” erctan o his ndi que M , cola entrega ía d delPM end nte, c tesía adu ción i ara l sea o e e s r p m p t n ó p T e i e a d t r n eP a l “ r c rápida eflujo deC® d Sistema ie e a c o e sea posible. d p b de como i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c Un valor es compuesto Esta es la esencia de Extracción. Un u a i n , n , ía n sí ad ad nte par el me ado h panoh PM ión epe diente tes rte nte ció e lade “Tr es epe y actividades r c e d c o e b ® d i c o d n c c u s a i por tareas usadas para llevar un producto o de Producción Extracción uno que puede, ” n a i d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó e rt n c a “T de ep en rte el dcliente, ci e “T el ad bla ele”monto alimitar inden proceso isp die e, cohasta Ce®incluye ucservicio inddesdeenconcepto ndi , co esía duc trabajo ra todamlaerc explícitamente, h a h d í n e t e a a M o n t s a r ó p n o p t i P t n ió e a l d n an “T el sistema. ep rte materiales. “Tr información, de que die e, cor ucc nNada abl ind puede ” en isp ser introducido die y flujo rca puede code C® ara e ucc n ind trabajo n d h a e e h n e” , d í e t a M o e t e s a r ó n p t i n P te T e ió Tr ep dep ndien el m serrcproducido ado ispahasta bla el esiguiente ® ien entregue ccque ort de valor, cor ucc n inrealmente aque ” “ adproceso ndflujo a d c ” “ Para C u i , r h a e h n e , un de valor dicho debe d í e t e a t M o n e ó p n o m p te P ó nt es Tra an “Tr como ep el lo cci TI, iesto panindustrias bla deeservicio requiera. ® dEsto ien que cci ortlas actividades de nde endie e, co cad Para u s a ” n a i d r c C ” “ tener u i d r h a Fluidez. significa e h n e , d í n t a a t o t a r ó p n o p PM ón es an epe diente “Tr ien el mmenos cci de inde es pan hque bla parae”las“T industrias ® dinterrupciones cci con ort deexistencias cadproblemático d u s a n a abl i r c C ” u i n d deben seguir mínimas y r a e h n e , d í n e a t o te s nt pa producción. PM ión do quespelanservicio ció “Tr epe diente lan ” “Tra rte undeflujo cmínimas. dep ndien el m rcaYa ccomo blaes consumido ® d b c o n u a i ” n a a i c C u intermedias Esto significa diseñar tal i d r h a e e n , e t a te M n oh sí ad ra o h generalmente ión ano ablaniniciado“Tcuando epe diente lanque ”cada rte hasta ció quenentre e P su C® pes producido dep ndien “Tr unidad el m rcyades cces p d b c o d n u s i ” a a i el flujo es llevada c u i d r h e h n , d n te a te n oh sía pa PM epe d l m porcel docliente. nte ció ano ablan “Tr peticionado epeUn resultado lan ” “Trasin interrupción. rteque Fluidez ció e d e a c e p pan habconclusión ® d i c o d n u s i es ” n a i d r c C u i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 8 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

3. Principios Clave de Lean

Valor para el Cliente

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o p • eMovimiento: t ó n ra nocimenos P ó n e l m cado Movimiento lan innecesario. ep “Tr “Tpero dep ndien bfísico cci dimportante. ien Lean c ortapunta dae la C® bla Último spa n a ” u n a i d r c i u a i ” r h a e d e h n , d í h t e a M e a e a o te ón es ión ano ablan ant “Tr e P C® p • Tiempo ano ablPerfección. “Tr Esto el m de adEspera: pDetención dep nd ccdel dep nque ien necesitan cci no significa ort implementar d c s n ” u n a i d r c o ralentización i u i ” r h a e d e h , d í a M o e e te s a nt ra te ón ióncalidad, noh múltiples rte cde e P C® p trabajo lan ” controles “Tr el mpor rvenir. ado ispan dep bla e” “T cci dep causando ien retrasos. c o d b c n a u n a d c i u spa a i r h a d e h n , d t a M n o n te sí oh pe deievalor Tra actor nte debe epe lan ” “Tra ció rte conocer ció en el e P C® p a el m rcado ispan lan que “cada d b c deflujo c o d pan Significa b n a u n d c i u s a i ” i r d lo ón e h n , d te rápido de n sía oh tarealanyterequerimientos pa noh o bmás PM• Sobreproducción: oh l m caProducir do Tra nte amás lan ” “Tra epe asociados. rte cióde calidad e ansu “ e e p cci ® d i c o d p b s a u n a i d r c C ind u s a i ” i r h a e d e h n , d í h necesario. t e a h M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a l d t T n a e a ci an ad abl ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl de teperfección ind las cosas ” “ aduces hacer ispLa esencia h e e h n h t h o n e o n o r m p t ó n r P n Trabajo excesivo cióEste aspecto e Sobreprocesamiento: “T vez. el ad pa bola e” “T cci ® dep ndtambién ien , corte a d• ado correctamente c pan habla la primera c s a u n a i c r C u s i ” i r r h d e h e h o n e te e sí ad o nt ra pa PM ió rte ció mejorar einnecesario. “Tr lan un” enfoque el m rcado ispan en ent bla e” “T ® dep continuamente i ado asegura c o d pan quehabhaya a ucc n a c d c C u s i i r r h a d e h n , d í t e a e h M o a n e t e s a n p t r P ó n e m dlao habilidad “Tr ano para La “Tvalor. el mpararccorregir ado iserrores, Re-trabajo pan habla ® dep ndien cciTransparencia ort • íaDefectos: de blaentregar ” u n a c C u a i ” isp r rca e e h , d h t e a e h M o e una t perfección s o n o rad m pdesechar. te n ra P ón asegura p n e o m i n T a l d t T n a l e a ayuda al enfoque de la porque l d “ r c e a inspeccionar y “ l e a e p b ® d i a o d p b c ” ae his duc ón in ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, c tesía ohaútil,lalantecual o p n rarequerida P p o m i n d T a retroalimentación es para entender e l d “Tr r c e a “ e aMuda)isexisten p b ® tradicional d ie Además e a c o d p b c a ” n a c d r c del desperdicio (o C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h e h M o n e te s nt m pa te ra expectativas. pa do entrega “ rte categorías ció e P de anono cumple lan con “Tlas elVariabilidad ado (Mura) pan y habla ®pérdida: dep ndien otrascdos el mdonde ala c o d p b c s n a i c r C u s a i ” a i r r a e h , d í h ambiente te” e donde a e h crearnun M o n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e o m par Necesitamos aprender de los i a l d t T n a l e l r c e a la “ e a e p ® ad ® ind ae isp ra hab nte erc his ndiSobrecarga , co (Muri). ducpoderoso ía d PMC hab en un e”elemento a ercpuedao hconvertirse o n e t e s a o o m p t n r ó p n e m par errores i n e el ad pa bla ® de ien , cort el docurre bla e” “T ducc centrante ® s a n a i cad hispa d r C a i a r r C h a e h n í r Mura (variabilidad) cuando el trabajo no h a e M o e t s a M o laslaniniciativas te continua y donde ón pade mejora a e P C® p a el m rcado ispan “Tr no mueren dep es ncorrespondido ien , corte por el m rcado ispan cci d b ® abl n d u a i ” a r C h a e h el número correcto de personal d í r h e a e h M o n e t e s a a M o inmediatamente. El proceso de reducir esfuerzo, tiempo, o m p t n P p ió P l d te Tr n a ep an lm do an de a diehabilidades rcasobrehisp cor correctas. C® ara ees todo ucc n ind con elas abl se ofrece ” “ unaproducto, a e costoercya errores ispmientras C®espacio, a Variabilidad e n , d í r h e h M t e s a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d o tiempos p b d is rc C u influctuación, calidad C® ara ,c ara rendimiento. erclo queo helis cliente end en sea te” quiere, sía oharealmente me ado h pde tecosto, rad no ción PM p n e m p n PM que siempre l t T n ano e a l d r e a “ l e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s La variabilidad está directamente relacionada al hecho i ía er hi tiene MC fin. ara oha lante” “Trad par el me ado h pa sía PM pen iente, ión tes e r c e e P C® p a el m rcado ispan ® d c o d b d n d puede variar e erc c his ha ara l m e h MC significativa ía 3.1. n ila demanda en del te” e,cliente sía adu que ar M Desperdicio o o p t r P ó p n e o m p i n P d t T n e a l d tr es r c e l “ e a e e ® e a o organización pa ® i ind ra erc ndi e.g. , cuna ducimpredeciblemente, ía d PMC de TIpapuede ra hab nte” erc his ía d PMC n e e s a a o oh m t s r ó p e o m p i n l d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b predecir raramente cuando y cuantas unidades a rc C deatrabajo u in a rc co a d PMC®modo his aplicado end nte, c tesía te” oahaotraslanáreas p r el me ado rad PM ón p o me Lean par queecon i n T esíDel mismo e l d t r c e a “ e r e ® d i a o (e.g.ucincidentes, cambios, requerimientos) recibidos. d serán p dehentregar b ® d a rc ercse preocupa his MC , co del n in epend nte, c tesía MC LeanpaITrano solo o a lante” “Trad par el me sía negocio, P ó o m i n P e l d t r nte c e a e ® d e a d de tiempo b c ® or de co ventanas uc sp ndi alerccliente. ra ara l mer hiTambién MC n in es ecausada e,por sía ad(sobrecarga) MC seapaposible ohase lante” Muri p t e, c tanto síavalor como r P ó p e o m t i n P t T n e e l d t r n c e a “ e e ® ie a queispa menudo or ind a edesperdicio die e, cenfoca C® quearel , co esía d de tiempo duc deónentrega hab nte”de servicio, ara l m erc h MC íaend asegurar eyndotrasnrestricciones e a M o p t s r P p o m p t i n P t T e e a d r c e l “ e e e ® el pa ien , cort el avalor ind para rca C®el cliente ndi escalar , co uneequipo duc La óhabilidad ía d de ra seameremovido. hab nestablecidas. e” ara l his Entonces, MC í d Ppara n e t e s a a M o end nteeclipsa p t s r P p o p i n t T n e e t e la e el ad dos isformas: pa de clientes cortrabajo, C® ara e ucc n ind una ” “ paraadcorresponder die el evalor rcde cor para C® se incrementa ndicargate,de ía dtambién ra hab trabajo alos e e h n M , í e t s a M o e p s r P ó p n e o m p t i n P T rt n c la “rol ep rte la proporción e ® dea la flexibilidad. ien , coGrandes el ad generan crespecto de pa bjuega ®de actividades iereduciendo o d n un con c d C que u s a i ” a i d r c C a n d í r h a e ara e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e ® d ie de procesamiento e a o d p y un mecanismo lasC®que generan valor ab die e, cor en favor ind duc ón in de pcarga ra hinventarios erc e o his ndesperdicio MC ía d dePM end nte, c tesía te” a a o e p s r P n m p t i n p T e e a l d r n c e a causa l sobrecarga “ e incrementando e rt la cantidad e ® d i e a c o e d p b e inflexibilidad, reduciendo la ® d i de actividades relacionadas al o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n d M , ía n te sí oh te, par el me ado h panhabilidad PM ón pen para Tra nMuri epefluidos. tes rte nte el cliente. ciópara nser e P C® lande los “procesos evalor e r e d i c o e es d b ® d i o d c d c u s a i ” n a i d r c C i , d ía e ía n en oh PM par el me ado h un PM ón pen iente, Tra nte Esortes epen ant ampliamente tes cióbasado e andesperdicio l “ e e r e políticas. d i c d p b ® d cci o d n c d c u s a i ” d en TIc incluye C inDesperdicio n , d ía ra desperdicio er hi ía las categorías PM nte pade iólan organización noh por PM pen iente, tes Tra que nte ión epe diedecide arestricciones l m cado causado tes r c e a l “ e r c e d e c o d p b ® d c o d n c i ” a dTIMWOOD. r c Transporte, C Inventario, in du ía his oha composición te, sía adu cióntradicional pen formas nte par el me ado utilizar, ión de equipos, ne.g. PM pen iente, tes Troa tamaño n e e a t r c e a l “ e e r e d i c o p b ® d in co Espera, C in nd ,c du ía d ra ha a d Sobreprocesamiento, e” erc his ndTiempo , de duc Movimiento, í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó p t T n e d organizacionales dec tiempodede entrega t T r n a lya las ventanas “ e e ci el de isp die y Defectos, rca cor ysíaRe-trabajo. C®Dentro ind ndi , co esía duc ón in ra de TI, hab nte” e h n , ducSobreproducción e e a a M o n e t e a r p o m p t i n r P ó T i mencionadas e a d te rt c a anteriormente. en “T el dep ndien adicional deimportante: existe abl ind ” “ aduc isp rca cor muy C® Talento. ucc un indesperdicio ndi , co es ra h a e e h , d í n e t e a M o n e t e s a r ó p n o m p t i P t T n ió e a l te Tr an ep ad en habilidades de de las personas die e, cor ucc n ind de eTI, abl ” “ unaaorganización ispel desperdicio dilas cor síade ” “ Esto C® ara e Laercremoción uccsucede indcuando n d h e h n e , d t t M o n e t e a r ó o m p n P ó n ep an Tr nt ci revisión an “T ep rte el es vital ® cci outilizadas dea su máxima cadpara hlaispgerencia die e, co ucuna ablque se ind de ” estimule a dieno son r c ” “ en aladuorganización C ind deenTI n d r h a e e e , í n e t a a t M o n t n o p te n ió P ó es “Tr por dep ndien “Tr el m antes Muri ccMuda. pan conhaMura, bla seguido ® dep ndien bla e”extensión. cci ort de nIntentar cad de tratar u s i ” n a i r c C u i , d r a e e h , d í n e t a a t o p remover, PM pe nte ión ep l m por doejemplo, tes Tra an nte ció anun “Tr lan de” cambios e e l r c e exceso (desperdicio d “ i e a c e p b ® d i b c o d n c d u s a i d de productos, c C o ara in n Movimiento d h e er hi du ía información n oha lante” • Transporte: p de inventario) ióbasadas nofrustrado PM pen iente, Tra ión epe dien ant por elecciones l m capuede do tes Tra c a “ l e ser r c e d “ e c p b ® d b c o d n u a i ” a is d r c C in d ha du deóntrabajo. ía te” materiales pen nte reuniones olah frecuencia mecomo parpolíticas ión noh de PM pen iente, Tra del i e a l d tes Tra c a en las “ l ano ablan e r c e d “ e a c p b ® d c o d a in ” a is rc c ” u a d Pde aduSistema MC Change n inen proceso, • oh end ntener síniveles pen nte que“Trel o h o como me Board par Advisory te, más nteInventario: ión noh el bhecho rad Trabajo ó n p e i e a l d t T a c a l a e l r c e d “ e a c e p d i b o d u a in ” is C® ara ” uc isp erc ohutilizado n in epend nte, c tesía oha laproductos rad ón nteen un“Tlugar o hde TI es mServicios p nte i n radde locestratégico. PMde Gestión ó n de i epe a l d T c a l a r e d “ e a c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 9 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l Actividades d que T los deseos n registrados a no añaden e l valor e clientedieson a donde c “ desdeucuna rt c e e del sin ninguna • “ l e a p d i b ® d c o d b c s n a d ” n a i r c C i u h n d e h , d ía te ni te” oha lanindicación par eperspectiva PM pen puede ión iósi Tra Activities) l m cado del scliente tes Tra sobre nte ser ointroducido ano (Non-Value epe dien lan ” “Add e c el deseo al r c e “ e p d b c ® d i c d b n a u a i d r c C i in e d du ía ha te” par el me ado h panoh pen PM pen iente, ión ión o no. Tra ant tes Tra el cliente e l e c “ r c e ano abproceso lan ” “por d b c ® d c o d c s a valor pero d ” necesitan u d r que noi añaden c C • a Aractividades in u in a oh rad me ado h p noh blante rad pen PM ón pen iente, nte esí ión i n T l t T a e e a c “ r c e a l “ e p d c ® d c o d b Mejorar elu uso de s ejecutarse de usualmente a ” de aacuerdo u a rc todos imodos, 3.2. c C in in los ePrincipios isp nd sía oha lante” “Trad nte rd par el me ado h panoh te, ón p PM ón p e i i n T a t n l e c “ r c e a e b c ® d i c o d a una políticaede Nonb c la organización s nde a (Necessary ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d h n , d í h t e a h M n o s a o n ra m p te ó P ón nt o epe diencomo rte “Tr pueden elActivities) ado ispan d bla e” “T cci ® Add Value cci serindutilizados oguía de panLos hcinco bla principios c a u a r c C u s a ” i r h a d e h n , d í t a h para M n in o a n e Lansecuencia te mejoras e s a en laciorganización. o n o r m p t ó n r P ó p n e i o n T a l d manejar t T a l e a c d “ r e “ l e a e p b ® d pa ca valor duc ón erc no oañaden his ndi , co esía dActividades duc ón in habiniciancon te” e” el Valor ara l mque hissiempre MC necesarias oha representan a e t e a o n r p t n r P p i o para el Cliente. Este es el ancla i n T a d t T n a l e d a p hoyhaes b necesario deetapaCo®cambio bla e” “ ” “ aducc a een el eproducto isque die e, cor suna rca ucc n ind a isp r rca a e h n d í h t a e h M o e t a p n ó el dCliente n mejoras. Elr valor para esienelt punto e m an ep do parasptodas “Tr e P Cfuturos ano las el m rcado para cci ® ort para detapas bla e” “T ducci spa cumplimiento abl ” u n a i d c o subsecuentes, a i i r rca h a e d e h n , í h t a e h M o a o el pensamiento n o ra p te de tes P para ónCadadmejora nt epe ddebe l m cade do inicio “Tr Lean. el m por pan final. bla e” “T ®no esranotado ien , corde cci de pero pan habla cad el usuario s a n i r políticas, C u s i ” i r h a e h n d í t e a e alguna h formanoestar relacionada M o adu e más valor t e s n de o r m p t n ra a la creación P ón p n e o m i T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a b d ie d p isp añaden co C® ara las ae rca sushisclientes. erc hque duc ón in íameta hab nte” epara Moptimizar oha lante” es actividades a end nte, Nuestra s a o o m p n r P p e o m i n l d t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h no añaden n , minimizar d t valor, lasMactividades que a necesarias e h o te sí oh entender par el m ión que Tra deccValor lan ” “ epe diente El siguiente do paso rte e P C® p a el m rcado ispan anes lan el “Flujo b d a o d p b a n c c u s a i ” a i h hvalor. La , y remover d h te er M n en valor sía las Pactividades me añaden par queel no nte conocimiento, o h Basado par crea do Tra nte ano ablan aeste l m estecadvalor. rte ció se ndep e ano en l “ a e p ® i e c o d p b c ® s a i d r c C u s a i ” a i e diferente h a noh n utilización para cualquier , de erecursos d ía te er par emeta PM ntede Valor o h mejoras par pueden ión de depe noh al Flujo l m cado ts Tra a través nte a lan a l m realizar d r c e a l “ e p b ® i e a c o d p b ® s a a C a in a ladcreaciónc de valor desperdicio. er hi du ía es considerada e” erc his MC par como noh bla PM pen iente, palar identificación ión noh debdesperdicio l m cado tes Tra en elccFlujo a e ant l m cadoy remoción r e a “ l e p ® d e o d p ® a dactividadc que agrega C es cualquier u in Una ” valor oo his noha a is r C a er oha claramente par el macción rad PM óeln deparValor. Con definido, pen iente, nte esí o h de aValor me unadFlujo i n PM d t T e a l r c e “ l a ® d e c o d p b c ® spa a n proceso a i c d r c C u s por el que el cliente estaría dispuesto a pagar y a i ” a i r r C a e h n , d í r h e a e h M n e t e s oproceso. o m p t en el noh ra P ó p n e o m Fluidez pa esel crear i n PM objetivo l d t T n a e a d r c e a “ l e a e p e ® vez. i c d p b ® d nd a is ca rc co his MC end correctamente te” sía la primera adu ción ies ejecutada ara l mer MC oha resultado par el me ado h pano te, r P p n e o p n P t T n e a d r e a l “ La Fluidez puede ser obtenida como de e ® d e a c o d p c ® de his ndi actividades hab nte” erc his MCvalor:para l mer n in epede e, c tque sía añaden adu cióEjemplos aratiempo MC o o t sía r P e o m p n P d T n a l d remover el de espera y desperdicio de inventario r e l “ e e p e ® d e a pa ca ® his ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l mer erc his ía d PMC e e a a o o p t s r p o m p i n • Desarrollo de aplicaciones: entrega nuevas d t T n e entre las etapa delel Flujo de ellaExtracción e d Valor.sIntegrar r c e a “ e a e e ® ort ind ip ra rca erc h ndi , co esía d PMC duc ónfuncionalidades hab nte” a d PMC® para a e h í e e a o m p t s r p o m al cliente. i n l do t T n de Valor,ees e l generalmente d te endeel Flujo ® r c e ael siguiente la paso, “ e a e r ® d i a c o d p b c o n a c d r c C u s a i i r C n , d e” ,c ía sía ara unal configuración oh par el me ad PM me ado h deanmanufactura. pen ión PM teaseguran Tra • ccActividades nte epe operacionales: ant tes particularmente r e l “ e r e ® d i que el servicio e o d p b c ® o d n c d c ha ara l mer er dentro hisde TI. MC ,c en te” e, sía adu ción i ara diferente MCembargo, oSiendo p t sía es, sin r P p n e o m Esto esta p n P t T n e e a l d t r nte e a l “ e sigue en funcionamiento. r e ® d ie a o d c isp C® ara e duc ón in hab de eTI” ara l mer erc de olah“producción” MC , co unaesindustria ía d PMde end nte, c tesía t a o p e r P servicios, mucha p n m p t i n T e a l r n c l “ e e e d laptop: ad de nuevoC® pa ort inuna die e, ces C® araTIe no necesariamente ndi significa , co que duc de íaun hab nte” • Entrega ara l m erc his M ía d en Pextracción; n e e s a M o p t basada soluciona s r P ó p e o m p t i n t T n e e d r c e la “ e e ® el pa ien , cort de ind iniciar islos ra rca C®ocurran, ndi su trabajo. , co esía d PMC duc puede ra y mayormente, hab nte” empleado aantes a e h í n e e a a M o que cambios end ntincidentes p t e s r ó p o m p i n P t n e a l d te e a “T e de die e, cor e sideas ucc provee abl ind un eentendimiento ” Consejería: a e un cliente. isp que die sone, basados rca El hhecho cor sía en C® arde a d PMC® para n d í h e e n n • t a una petición M o e t r ó p n e p t i P T n l m cado te an la ® de ort de ® dep ndien de dieque se cpueden ucc de TI inde ” “ elauso a e significa isplos ohab r cor sía basado Cen a n , d í r e e h MC , sobre modo tomar TI es altamente extracción que n e t e s a M e par t e r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® d c d c C u a decisiones. in ” is di C a ind , co instantáneamente ara l mer con enclientes p sía rad PM ón pen iente, nte esí o halgunaanoh pconfrontados teestán i PM p t T e e a d t r n c e l “ e r e ® d e a c o e d p b ® d ineficiencia i o el proceso d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r en de TI. h a e e h n M , í n e t a M e te ra P ó nde actividades es te necesaria no es ión e P C® p a el m rcado ispaEjemplos ® depquenno ienañaden ortvalor:ía de bla e” “T ducci dep ndien ort d n d c a i n c i , r h a e h MC , n e t e s a a M perfección. o n Eleúltimo e t elos principios sí r P ó p n e de es la Este es o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e reclutar nuevo ie e a c y seleccionar o e d p • Reclutamiento: ® d or nd ucc n inun hab nte” erc el o his ndi que M , cmantiene ía duna Pposición end nte, c tesía adu ción i ara l men MC o e e s r principio especial p p t n ó p T e i e a d t r n eP a personal l últimamente “ ayuda ainlad organización a, co r c e ie e a c e d p b ® de i c o d c d u s a ” n a i d r c C u a i n r debe h e h ía n te sí ad M algopaque n en no nes ad te, el último Psino iósentido epe diente l m sercado tes paso, rte ció e ano abvalor. lan ” “Tr entregar epque r c e d e c o e p ® d i c o d n c u s i n a i d r c C i n , d ía d r h a tomadas. e e h n , du aplicado í n e t e s a a M o en todas las acciones n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i e l d te rt n c a la ep en “T yabcontaduría: ind significan ” “ estas isp die e, cor sía de MC® ara e rca • hFinanzas ucc n ind ndi , co esía duc actividades h e e n d n e t e a o e t a r ó p n o m p t i P t T n ió Tiposepde actividades a l d te n “Tr 3.3. panpuede nde aelos die e, cor ucc den ivalor abl financiar ” “ la entrega isse die e, cor sía de MC® ara e rca que ucc n ind n d h e e h n e” d t a o e t a r ó o p t n P ó te T n e ep an Tr ci el m rcadclientes. ® dep ndien cci ort de die e, cor spa abl ind ” “ aduc nplantean a i c ” “ Los C u i n r h a e e h e , d í n e t a t clientes una necesidad de valor a la M o n e ó p n p te P ó nt es Tra an “Tr el m rcado ispan cci bla asegura ® dep ndien cci ort de nde endie e, co u a i ” n a c C ” “ organización. u i d r h a • Pruebas de aplicación: que el producto e e h e , d í n De esta forma, definen tres tipos de t a a t o e t a ó n o p te PM ón es an “Tr dep ndien “Tr el m funciona cci pan quehase bla entregue ® dep ndien cci ort de n cad antes u s i ” n a abl i r c C ” u i d al cliente. r a e e h e , actividades: d í e a t M o n te s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a e n t a Raíz a te M n oh e, sí ónpara depe oh no Problemas rad n l m cadAnálisis ade “Tr lan ”y Causa epe dvalor lan • ” A“Tctividades rte una de P C® p • a eConducir ció quenañaden cci ent desde p b d i b c o die u s a in a i r c u i n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s resolver la causa de los incidentes y evitar una a r ó p n p t n perspectiva del (Value-Add Activities) P ó cliente e “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci pan habla ® dep ndien cci ort de nde end a i n a c C ” u i r h a e h e , d í n t a a t M o ocurrencia. o e a r ó p n p nueva te n P ón es “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci pan habla ® dep ndien cci ort de nde a i n a c C ” u i r h a e h e , d í his n t o n o s a ra n pa te nt ió PMPMC® para pe rte cortesía ció e de dep “Tr el m hispanohablante” ado ispan bla e” “T ducc10 pan habla ® el mercado de“Traducción ienindependiente, c o d n c a i s n a d r c C ” u i i r h a e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i d r C i u in d ,c ía ha te” nte par el me ado h panoh rad sidocexitoso pen PM penindustrias ión ión Tra diferente. aproposición tes Tha nte de omanufactura? e l e c “ r e ano ab¿Por lan qué “ e d en Aplicar Lean a TI es entonces una b c ® d i c d c s n d ” i C u ” ra ha er adu ción i n in epend nte, c tesía oh ntey no “aTrlas o hLeanaanola mde rad tratacióprincipalmente pen PM Tratapaacerca nte n a l d T e l a r e a l “ e La manufactura con máquinas aplicar gente a e p d b c ® d i c o d a u a is d rc c C in u ab in ” isp te” sía ohque o h la perfección rad me alcanzar par Intentar te, siendo ón noh blansignifica rad p PMmáquinas. ónfactordehumano pen ienestá nte productos. e i i n T l d t T a a c “ r crean El c e a l “ e a p c ® c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o a e e a o o p ó n P ón nt es o lan personas ecuación “Tr “Tr el mde profesionalismo ent vez d blas cci ® el nivel dep ndicada ccide producción ort de aumentar panremovido bla deela cad hispa de a ” u n a r c C u s a i ” i r h a e d e , d í h t a Esto implica h más; M n in oen la lhabilidad a n ey maquinaria t procesos e s a automatizados o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a robots, involucradas. una mejora de e a c d “ r c e “ l e a e p b ® d pa ca duc ón erc his ndi , co esía d PMC duc ón in hab orientados te” e” ara l mentregar hisestánnotodos oha servicios a e t e a n o r p t n r p n i o i T a a remover la variabilidad de solucionar problemas, y provisionar d t T n a l e d a bla e” “ ab ” “ aducc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind a isp rca h e e h n d h t e h o e t a n o predecibles, p n P ó n e m apara ep do los humanos “Tr ano abylaasegurar “Truna constante el m y calidad ent cci ® de tiempo dcalidad. iLas cci ort en íuna de ventana cad hispa abl ” u n a d r c C u i ” isp r rca h a e d e n , d h t e a e h M o a o n o ra p te n mejorar P ón están diseñadas trabajar autónomamente en un aequipo, y para pe ellasiencrean nt es l m camáquinas do “Trpara ueficiencia, eyl m bla e” “T ® dei.e. cci ort de pan habla c d hispa a n a d r c C s i ” i r r h a e n , d í t e a Además e largas h cantidades M la materia. o adu n e que los t e su tdominio s o n o r m p t delanproductos en del entrenamiento n ra a una P óvelocidad p e o m i n T a l d T n a l e l d “ r c e a “ e a p b ® d ie p co ae rca ercuna onueva his forma duc ón in ía d Pesto hab igualar. e” ara tomar ehumanos his no pueden MC significa oha delante” a end nte, de t s a o habilidades, m p n r p n e o m i n l d t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n í h t e h M valor, n ad estas pa en eflujo te, nte procesos, par el m l m decvalor, do fluidez, tes ano ablan epe dienpensar do “ Desafortunadamente, renfocado ció máquinas e Pen elC® ano en lalos “Tr a p d a c o d p b s n a i c r c u s a i ” a r h a e” e h n extracción , d íperfección. h t e a er hi M o y n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e o m par tienden i n a l d t Tque los chumanos n a l a dproducir e a l amás desperdicio ® isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc ae isp rca hab nte e h n r h e e h o n e t a o o m p t n r P ó p n e m p (loselcuales a l d t n sedo adaptan a Tre-usar coi reducir a e a an rápidamente ® abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc a isp rca h e h n r h e e h o n e t a MC o o m p t n P p el desperdicio). a son l d te Tr n a ep an subsecuentemente l m cadoLas máquinas ció an abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc isp r C® ara e h e h n h e e h o n e t M o p n P ó p n mejor,r produzcan reguladas p P l m cado te nt an trabajan el mpararcasegurar ado ispque bla e” “T ducci ® spa a nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i a C e h r h e h n t o o m p t noh ra P por hora o produzcan menos desperdicio ó p n e o m i n PM máspaproductos l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® i e a c o d p b ® d nd a is rc erc es oenhisgeneral MC end nte, c tesía te” científico adu ción i ara l mEsto MCpor producto. ohaun proceso par el me ado h pano r P p n p n P T e a d r e a l “ e ® i c o d p c de nd ca a e trataercon C® arque his hab nte”producidos ara l mer his MC end nte, c tesía adu ción i o yMracional productos tangibles, o p sía r P p o m p n P d T e a l d r e l “ e e p e ® d e a pa ca C®forma his ndi , co esía d PMC duc ón in raestructurada habEs también e” ara l mer erc yo predecible. his ía d enPM e t e una a a o o p t s r p n m p i n d t T n e d r c e a la “ e a e e ® de el ort ispse hacen ra rca como C® fácil erc h ndi , co esía d PMC duc ón in ra de mmedir hab losnte” a drelativamente a e h í e e a a M o m p t s r p o p i n P l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a C n , ía a e” la rad muchas iteraciones er hi ,c íproductos. par el me ad PM par deel m ión noh de bmejora, PM Después tes T epe diente ant do tes r c e a l “ r e ® d a c o d p c ® o d n c c ra meta una ara l mer er mejora hisde 1nooha2% cada MC ,c en te” e, sía adu ción i MC quepaocurra p t sía es hacer r P p n e o m P t T n e e a l d t r nte e a l “ e r e ® d ie a o d p c C® ara e explican duc ón in hab nte” ara l mer erc porque his la metodología MC , co vez.esEstas ía d características end nte, c tesía a M o p e r P p o m p t i n P T e a r n c e l “ e e e ® d el dentro ad pa ® ort Sigma die e, cSix Cdesarrollado ndi , co esía d PMC duc ón in ra habde nte” ara l m erc deo la hisindustria ía d se Pha e e a a M o p t s r p m p t i n t T n e d r c e a la “ e e e ® de el ien , cort isp ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a d PMC® para a e h í e e a o end ntmanufactura. p t e s r p o m i n t T n e a l d te c a de die e, cor sía de MC® ara e abl ind ” “ aduc ae isp die Compare rcaTI y encontramos cor esto C®organización n r h a e e h n , í n e t a M con una de o e p t e s r P ó p n t la “T rte e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci b dep ndien o d n d C u a i ” c n d í r de e diferentes par te sía Primero, ra PM pe es o h entidad meTI esaduna pa te, retos. ión noh blante PM un servicio p t T n e e l t r n c e a “ e e r e ® d i e c o e d p ® d d c C u in ” a di co C a ind erc his es noha software enintangible. p sía el core rad PM ón pen iente, nte esí ono m par el te, Aunrteen i PMdel servicio, p t T e a l d r n c e a l “ e e ® d e a c o e d p b ® Solo d algo i que puedas o recoger d y mirar. n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e instalándolo y e h n M , í n e t a M o te ra P ó n es te pe es ión e P C® p a el m rcado ispan ® dep ndien ort de bla e” “T ducci deusándolo ien se puede ort entender d n c a i n d c a i , í r su valor. En un alto grado, h a e h n MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e ie e c o e d p nd rca C® aracuándo ucc n inTId es impredecible: hab nte” efallará; his ndi M , co nosotros ía d noPMsabemos end nte, c tesía adu ción i o e e s r p o m p t n ó p T e i e a l d t r n eP a l “ e r c nondsabemos e mejorado. d ie e dercTI, a c o e cómocnecesita d p b ® i c o d n d c u s a i ” a i d C ser Dentro u a i n , n , ía n te sí ad ad par el me ado h panoh PM ión epe diente tes rte nte ció e lan ” “Tr epeestamos r c e d c o e b ® d i c o d n c c u s a i tampoco acostumbrados a medir el servicio n a i d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T e a d rt c a ep en rterendimiento ci “T el ien , coel de un de abl ind ” “ aduc isp dMedimos rca C®las máquinas uccomo ind todo. ndi , co esía ra h a e e h n d í n e t e a M o n e t e s a r ó p n o m p t t T n e ió e a d n ci an e PparteC®de las a el “Tr pero depsolonparte ort dLa die e, cor abl ind ” “ aduc isp die del rca cservicio. ucc eso ines n r h a e e h e” , d í n e t a M o n e t e s a r ó p t ó p te T n e ep an Tr ci e P ser Cmedida. el m rcado ispan ® ien en ,gran se cci ort parte dsin die e, cor abl ind ” “ aduc ndemantiene a d c ” “ “personas” u i n r h a e e h n e d í n e t a t M o n e r ó p n p te P nt es ió Tra an el m rcado ispan bla e” “T ducci dep ndonde ien TI, cse ort diferencia de de Cla® nde endie e, co a i n a d ” “ Estoades uccprecisamente i r h a e h e í n t a a t e t s r ó n o m p te no PM ón an rte sigue dep ndien “Tr manufactura: bla e” “T ducci ® la ra el dep ndien máscocrítico cci el icomponente de siendo n cad hispa a i n abl r C ” u h a e e , d í e a t M o n te s a ra ón nt te industria pe lan gente rte dedsoftware ció e P C® p a el m rcado ispan eldeservicio. dep ndien “Tr que uentrega enLa bla e” “T ducci i b c o n a i n a d c ” i r h a e h n í e t a te o n oh ad ón te, PM las pa tesefecto lan ” “Tr epe diaenreducir lancontinúa rel ció incursiones e de dep ndien “Tr haciendo el m rcado ispan cci b ® d b c o d n u a i n a a c C ” u i d r h e h n , n te a te n oh sía una ad lasciópersonas pa PM epe d l m cado nteconformando ció ano ablan “Tr epe siguen lan ” “Trpero rte e d e c e p pan habpersonas, ® d i c o d n u s i ” n a i d r c C u i n d ía n te ad te par el me ado h panoh te, TI puede PM pen iende ión eldeservicio epe tes fallar. Tra deccdonde ció lan ” “Tr ano parte lan sustancial r e d “ c b p ® b o d n c u s a i s n a a i d c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 12 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

4. Características de Lean IT

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó ra P ó n e el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien ort de bla e” “T ducci n a u n a c C i a i r h a d e h , í h t a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í M o e e te s a m pa te ón ión consecuencias noh Los Tra una ant “para rte alcance ctienen e P se lanprincipios “Tr Lean eldecidir ado organizar pan hal dep cómo blpersonal cci ®necesita dep ndien decogran c d b c s n a ” u n a i r C i u spa a i ” r a e d e h t e M n a n e e, sí oh pa entrega rad ano abEsto epe lan significa ant las“Torganizaciones ció “Tr rtelos de P máxima ció ltodas el mde valor que clientes. ado a sus ent integrar p d c ® dep deseen i c o pan para b c s n ” u n a i d r c C i u s a i ” i r h e h , d M n ad n en te sía oh nte pela efecto Pentender oh l msobrecalas do organizaciones Tra nteanálisis ano ablatradicionales eprealizar “Tr alucció ind rte trabajo diario. el ció Para e anprincipios lan en su “ e e p ® d i c o d p b s ” n a i d r c C u s a i d h n , d ía te e” hi oh me orientación par el con PM organizarse ión iónde TI,dhemos noh bde do tes Tra nte ancliente. lan ” “Tra epe descogido intentar al antuna organización c r c e l “ a e p b c ® i ado ispyamejora c o d c s a u n a i r C a i ” e d ,c du ía en posicionarán par el me ado h panoh ón PM pse nte dentro o h definir ión cuales nohdimensiones Tra ant tes Tra decclas nte l e a d “ r e a “ l e b cci ® d i a o d p b c s El Rendimiento es un aspecto clave de Lean. Desde a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , e h M o n e e sí ad oh nt ra pa nte ió rte nuestro ciyó herramientas. e Pentendimiento “Tr el mvalorrcpara ado el cliente ent pan yhprocesos, bla e” “T ® dep ndiLas ado unaisvariedad c o d pan hade bla consideraciones de s a ucc n a i c c C u i ” r r a d e h , d í t e a e h M o a n e t e s a p t n P ó o m an te ddimensiones “Tr ano deabLean “Tr Cliente, lan IT”son el m rcde adorendimiento ® lasramedidas depRendimiento, ien , corpodemos cci Proceso, necesarias de determinar spa abl ” u n i d C u i isp rca h a e e h n d í h t e a e h M o e de lasnte t s oComportamiento n o rad m p n ray Actitud. P ón Después Organización, p n e o m i n T a l d t T a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b gestionar el rendimiento ® yrdirigir o entender, d p b c ca uc ind ae his de nlaoha ndi unate, cpara te” a a l mer erdimensiones, his necesitamos MC a sía oha lante”un método n o p rad para P ón llevardeapecabo e o m i n a d t T n a l l d “Tr r c e a “ e definen a indicadores Los aspectos clave de p b ® ie organización. e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h e h M o n e te s a nt mejora continua ooKaizen. pa te pa do salidas “ rte clave ció el nmétodo e PparaCentender lanPara ”esto, “Tr usaremos alel mmenos alas pande habla ® dep ndien rendimiento el m rcado ispan c o d b c s a i r c u a i a r a e h , d í h DMAIC. te” e a e h problemas M o n e t e s a solución de o n o m p t n r P ó p n e o m par de i n a l d t T n a l l los r entendiendo c e la “ e el uso adel tiempo e procesos, p ®y midiendo de ad pa ® ae ra hab nte erc his ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a erc his o e e a o o m p t n r p o m par 5.1. i n dentro de el ad pa bla ® TI y finalmente de ien de, cuna el Dimensiones ort organización de bla ITe” “T ducc cidentificando ® s a n a i cad hispa de hLean d r C a i a r r C h a e h n í r a e M o e t s a M o te ón pa a e P C® p y requerimientos lan ” “Tr el m rcado de ispan dep losnrequerimientos ien , corte dea ddisponibilidad el m rcado ispan cci b ® abl n a d u a i a r C h e h d í r h e a e h M o n e t e s No existe un negocio sin un cliente. El propósito de a a M o o m p t n Pde la fuerza de trabajo. p p ió P l d te n y conocimiento a ehabilidades an l m cado an “Tr a isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind abl un ”cliente. ae isp y mantener r encontrar C®todoanegocio e h n d r h e e h es Para e t a M o o m p t noh r P ó p n ey Actitud o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a Comportamiento han sido halladas como los c o d p d a is rc C u in C® ara hab efectiva, mejora erc deo negocio his end nte, c tesía te” nosotros osea par el me ado h pano rad PMpara implementaciones ón factores p n m p i n PM que cualquier T e a l d r c e a “ l e e de éxito más importantes ® d i e a o d p b c ® d uc his necesitamos, ara l mer erc iniciar his observándolo MC n in epend nte, c tesía te” un adpunto ara entonces, MC oha landesde o p sía r P ó o m p i n P d T a l d r c e a “ e a e deC® herramientas e d isp di IT). eHay ca rc co una smultitud uc de nLean ab trata ind (y Lean ”con todos a e Laerdimensión ispdel Cliente, ra C® de cliente. a e h n , d í r h a d dePMvista e a h M í e t a a o o m p t s r P o p n l d T ep an rte apoyar ció disponibles en rte e aspectos el m rcaladusuario de a dirigir ® deraentender dlos i diliteratura rca copara C® el ara e spay el valor abl que tellos ind enela ” “ aduc i C a e n , í h a e e h M í n e s a M o oh m p deellas t paso r comportamiento. P ó p El iprimer n e es uneentendimiento o m p i n P d t T n es e a l d t r c a l “ a e r e ® d e a c o d p c ® d c C u ab Cliente in ”y buscan e Cincluye herramientas a rc comoisla Voz del co a d PM ara l mer sía o te, radcaracterísticas PM paraptodos ón pen deliencomportamiento nte e par el me ado h panoh i t T esí clave Lean e a t r c e l “ e r e ® d c o d b cad ®Calidad. o Crítico d para la n a c d r c C u s a i ” a i r r c C a e n , d í r h a e a e h M , í n e a M o p te s ra P nt es nte cióla organización el m rc rte e P C® p a el m rcado ispan ® dep ndieyn para clas cde ort personas de en posiciones bla e” “Tdentro o d n a C u a i r c a e , d í r h a , Unaesívez quePMhemos pencontrado laanorganización a a o te entender PMlas pa pe Es nt oh me a unadcliente, iónen particular. de“Trliderazgo, lm tes cómo nvital e a l t r nte c e l e e r e ® d i e c o e d p b ® i d d c C u a in ” is d ra rc co C ra sía te, sía rad PMcon laspa pen decepción nte expectativas pueden causar ytedesilusión o hactividades me adde te, de TIrtenecesitará ión noh que PMejecutarpauna secuencia T n e a l r n c e a l “ el m e e ® d i e c o e d p b ® i o d n a c d c C u s a i ” a i d r r c C a n , h resultarán y pservicios por a e los cuales h el ncliente M , íaen productos n te sí ad ar en PM nte epe entregar. l m cado tes rte nte ció IT supone e P C® p a el a o ablanmejoras “Trque Lean e r e d i e c o e d p ® i o d n d c u s i ” a i r C n , e nd está, cdispuesto M ía a pagar. n sía par rad Plas o h seanoh me adcómo par elobserva PM El Proceso nte importancia epe tienen ant cinco“Tdimensiones tes rte ció entonces e l epe diente Las en e r e ® d i c o d p b ® o d n c d c C u s C los Flujos Valor, ara er integrando hi n entrega M , c el valor íaa través ni en te” e, sía ad ara de Mde oha actividades e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a de mejora. El resto del curso está estructurado l “ e r e ® d ie a o d isp die principios C® arya eperfección. ind duc ón in hab nte” erc Seo hutilizan nlos MC , co deesfluidez, ía d Pextracción, end nte, c tesía a M o e p e r P p m p t i n p T e a alrededor de estas cinco dimensiones. l d r n c e a l “ e herramientas e rt e ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i SIPOC (Supplier-Input-Output-Customer) y ” n a i d r c C a i , M ía n en sí ad nte par el me ado h panoh PM ón pen iente, nte epcliente, tesValord(VSM rte ció e P C® lase “Tr la dimensión eMapeo e r e d i c o d b ® d o Cuando discute del encontraremos n c d c u s de Flujo de por sus siglas en inglés) a i ” n a i d r c C i d e ía n sía PM pen iente, par el me ado h panoh PM ón pen iente, Tra eson aant las preguntas, tesproceso rte ció e l “ e r e d c o d b respuestas ¿Quiénes nuestros clientes? ® d cci o d n para asegurar que el tiene un alcance correcto c d c u s i ” a i d r C in d ía ha ,c ía PM pen iente, nte par el me ado h ¿Qué iónnuestros nodesean? PM pen con tes Tra valoran ión y detallado e a tes de ddatos r ntela adición c e a l “ e r c e d c o e d y ¿Cómo los servicios p b ® d i cuantitativos. El VSM c o n a i ” n a d rc c du his end nte, c tesía MC sía adu ción i pProcesos, nte par el me ado de ión de noh bldiscutimos Pidentificar pen iente, usado Trala dimensión e e a t c a “ e r e d TI? Cuando c p es subsecuentemente para donde existe ® d c o d c die e, cor sía de u s a in ” n a i d r c C u i n d r h a e e h n , d í n e t a a M o e t r n e p P es ión do Tra nte ció de nactividades dep ndien el m rcaencontraremos ctipo ort pan harespuestas bla e” “aT ¿Qué ® dep ennel ieproceso. ccdesperdicio ort de c u s i n a i d c C u i , d r a e h , d í n e t e sía a a r y cuáles pa PM pe Tvalor nt ión epAdemás l m son doconsideradas tes rte nte ció no? ano apor lanbrindar “ e e r c e d “Tr Para i e a c o e p b ® d i c o d n c d c u s i a de d de proceso, r c sersíarequieren Crecursos in un flujo n , d e” hi du hacer oh oportunidades es par el meidentificaremos ión nlas PM pen iente, Trapara incrementar ión epela diente ant do te Tra c a l “ e r c e d “ a c ort p b ® d c o d n c c u s a i ” n a i d r todo tipo, como tiempo, dinero, personal y sus talentos, y c ” C u i n , d r h a e h n e t a n en te e, sí me adel pa nte rad PM do valorspmediante ció ano ablalan utilización “Tr deumecanismos epestos rte ció Alinear e de dep dendien “Tmateriales. el fluidez c ent ® d i c o d n c i recursos alrededor las salidas ” n a i d r c ” C u i , co d r h e e hnuestros n e , d ía n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e extracción en procesos. Una técnica poderosa para i e a l n “ e rt c “T los procesos bl bla e”de de cad hispa ucc n ind nde enque die algún C® ara e ndi , haforma a organización. e” la queradtrabajamos ercontinuamente , cotipo ede duc ón irequiere í e t t M o e s a ó p n o m p t n i n r P mejorar la en se p T nte i de la Organización e l d t T a La dimensión n c a “ la e e l r c e d “ i e a c e p b ® d i b c o d investiga los aspectos n c d u s a i ” C n d ra “mapeo er hi du te se señalará oh ellancual n in epend nte, c tesía oha lante” pallama ión PM Tra ióasegurar epe dien l m cade do flujo sde Tra para ctambién anvalor” “ r c e d “ e c e p b ® d i b necesarios que se pueden manejar los c o d n u a i ” d r C u in d ra dimensión ha hi e” ,c sía enpala pen oproceso. me de ión noh blante rad incluye PM pen ide Tra ión las dtécnicas e l d teVisual TEsto ant nteGestión c a “ ano ablrecursos. e r c e d “ e a c e p ® c o d d c u a in C ” u in his te” ara l mer oh end nte, c tesía rad pen odeben nte ión noh blanen rad con celiónDiálogoepde PM Lasppreguntas n T e d T a c a “ a l que se contestar la dimensión de r e d “ e a suplementadas Rendimiento. También, c e p d i b o d u in is rc C® ara uc isp oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía oha lante” ón me ado h p i n rad PM ó n i epe l T c a a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 13noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

5. Estructurando Lean IT

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l En la cetapa d despDefinir, T n a e l e a la Organización c “ la declaración rt estádeformada c son:n¿Nuestra e organización • definimos de “ l e a e d i b c ® d i c o b n a d ” u a i d r c C i u r h n d e , d ía te ni en te” entregar oha lanpara oh PMuna pa pvalor? iónmetas, iómáximo l m caddescribimos tes Tra nte ano lasabdeclaraciones epe dien lan ” “Tra decclas e un ¿Cómo aseguramos problema, r c e “ e e p d ® d i c o d b s n u n C i ra h d er hi ,c ía ha te end tablero? te” adu cióna itravésepdel pen PM y pa analizamos ión Tra definimos l m caeldocostospde tes creamos nte ¿Cómo anouna acalidad e lan pobre, c “ r e ano abcomunicación lan ” “Tr veloz e e d b c ® d i c o d d ” u n i r C in ra end nte, c tesía adu ción i deleprendimiento? oh discutimos nteestablecemos o hdiagrama rad me conadun pael noh SIPOC, rtransparencia pen PM nte ielón n T a l T la alcance a e l a c “ r e a l “ e e p d b c ® d i c o d b ” u a is C in u in isp ha erc end nte, c tesía oha lante” “Trad ntlae declaración o hKaizen, rad mproyecto par ede ón nocreamos p PM ón p i i n equipo T a l d a l e c “ r c e a a e p b c ® d i c o qué ía d lab dimensión del dRendimiento discutiremos c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp En r h e d e h n , h t e a h M n o a e a o n p te P ón nt es de o “Tr elucció ind “Tr medir el mproyecto adoy la planificación, pan habla obtenemos ® iniciorade depmedirlos. ien Para, crealmente cci y cómo ort de panresultados bla debemos c s ” n i d r C u s a i ” i a e d e h n d í h t te m ón PM apoyopade loselstakeholders pe responder nel o h incrementar ión no Tra do y comenzamos Tra nte laortes ano ablan el proyecto. e a d “ c e a “ l a e p rendimiento, necesitamos cci ® d i a c d p b c s ” u n a i c d r c C u s a i ” i r h a e d e h n , h M n o n e e sí ad oh nt ra pa de eMedir, nte l m cconstruimos ció ció “Tr lasuccapacidades ado ispan un entendimiento • e PEn laCetapa ent y corte bla e” “T c ® dep correctas i ado pregunta: d pan h¿Cómo bla eobtener a u n a c d r s a i ” i r r h a e h n , d t h M ad n t sí pay rendimiento me ado cómo no l m cactuales, do Tra indicadores ano ablan epe diente “Tr rte ció e P los KPIs agestionarlas clave? de desarrollamos “ lan utilizando e a p cci ® d c o d p b s ” u n a i c r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e n o ra p te ra P ón es el flujo no ant l m caDebido do “Tson el m r(CTQ), pan haun bla e” “T ® pararaCalidad depmásndien cci activo ort de Crítico paaque blpersonas cad escribimos s n i las nuestro c C u s a i ” i r a e h , d í h t e a e h o adu e t e s plan dePMrecolección o n o r m p t n ra ón p n e o m i n T a l d t T n a l de datos, intentamos entender e a l d “ r c e a “ l e a p b ® d c actitud o p el ie ae rca erc his dusu ía d PMC hab nte” de rTI, ayravariación eimportante his de lanoorganización ohay lante” a n in hacia end nte, c tel s a o m p n ó p e o m i l d comportamiento de los procesos, T a e a “Tr r c interés. e a se comporten l “ de nuestro e a e p b ® d Para i el trabajo ad y cómo c o d p b c es s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e h n , h t e h M te sí ad me con pa no ón par el m relacionamos lactual do la Voz adel lan ” “ epe diente do rte cide e P el rendimiento ano ¿Cuál lanes la”mentalidad “Tr e a p b ® d a c o d esto, contestaremos las personas p b c s a n a i c r c C u s a i a r n , d h te e hi sía par el me ado h panoh PM me las par yelcómo ión Tracómoccpodemos lan epe diente Cliente. ant docambiamos? rte e ano Discutiremos l “ b ® d a o d p b c ® s a n a i c r c C u s a ” a , d ía te er hi ni par el me ado h panoh PM pen i• nte transformar o efectivamente par colaborar iónuestra noh bylacómo tes dedeAnalizar, Tra nteEn la oetapa lan e l m más d r c a “ e recolectamos los datos y b ® d e a c p c ® s a a i d r C a in ,c du ía ra e” erc his MC me ado hel anoh par elestudiamos PM de medición, pen ieverificamos pacultura ión nohalto brendimiento. a tesel sistema Tra nte e ant l am una ccompañía do r c e a “ l de ® d e a c o d p c ® abl a isp d r c C u a in ” a is r r C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o p t n r P ó p n e o p n P l m cado ®de Valor, ien ,con el m rContinua ort Mapeo dede Flujo bla e” “T ducci ®5.2. Mejora spa a nde enproceso a e identificamos i cad hispa conhaKaizen d r c C i a r C a e h í r a e M n t e s o o m p t de desperdicio, noh ra Pdesarrollamos ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a los tipos hipótesis sobre l d r c e a “ l e a e p e ® e c d p b ® d nd a is di ca rc co his MC encausa te” sía adu ción i ara l mer MC oha claramente me ado h par laedistribución te, analizamos r P p n e o p n P l t T n ano la raíz, e identificamos e a d r e a l “ La mejora continua inicia definiendo el valor e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d r c C i ” is rc du ía ha en ynestudiamos ara de llos MC los pojos par el me ado h p te, sía PM pdatos nyteexternos. o hambos me clientes, nointernos Ppara tes la correlación. Tra Lascción de e a d r e a l “ e e ® d i e a o d p b c ® in his nd ,c du ía ra ha e” ara l mer erc his MC ía d PMC n e t e s a a o o p t s r P ó p n e o m p i n d t T n e expectativas debenel ser claras d y comunicadas r e a lade forma“ que ucc • Enindlae etapadide e a e Mejorar, e ® ort isp ra rca erc h n , co egeneramos d ía d PMCsoluciones hab nte” a d PMC® para a e h í n e e s a o m p t s r ó p o m i n l do t T nmedio ode para ser cc potenciales e l d que los te nodegenere ambigüedades r lluvia dde e ideas,C® aprocesos la puedan “ e a e r d por i e a p b c ® o n a c d r c u s a i a r C n , d ía e” hi M ,c ía par el me ad Pimpacto me necesidades par el las ión nohlos clientes. PM para alcanzar de tes por Tra nte de odiseño epevaloración ant do tes diseñados r c e a l “ e criterios de y ra r e ® d i a c d p b ® o d n c d c u erc a his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad m p t sía P ó p e o p i n P l t n e e d t r nte c e a factibilidad,d decidimos e r La mejora e continua ® ie la mejora e en rflujo a de valor o parad implementar, p requiere c ® enfocada duc ón in ra hab nte” ara l mer ec his MC , co esía d PMC end nte, c tesía a a o p e r P p o m p t i n T e a lar mejora ey medimos n c “ implementamos e e científico yl ® el ra e d o piloteamos el adpara identificar pa ® y laracapacidad ort die e, cpensamiento ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” erc his ía d PMC e e a a o pa t s r p o m p t i n t T n e e l d esencial t desperdicio. r n eliminar c en losndCTQs. e a paraabla “ impacto el m e La precondición más r e ® i e a c o e d p ® i o d a c d c C u s i ” a i d r r c C a n , d í r h a e a e h n M , í n e s a o e p te s P ó nt pa te PM do “Trla etapa hacer e rtees unadeapropiada ® dep nimplementamos ien , corte mejoras el m de ametas: cci de Control, de pan habla • ” En ® persecución ien mejorar en o n c d C u s i a i d ra r c C a d í r a e a e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e t T n e a ejecución, l m menos do costosas, te sean Pmejores, pmás rápidas, nt las cosas an ® cci de dep ndieque die en claororganización, abl indlos cambios ” “ aduanclamos isp rca cor sía de MC® ara e a n , í h e e h MC , n e t e s o e par t e r P ó p n e o m p t i n P p t T n e crear más significado en nuestro trabajo y dejar una huella e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c cuantificamos la mejora, capturamos el aprendizaje, o e d p b ® d C u a in a is di rc co C ind end nte, c tesía te” enambiental p sía rad PM ón del ptablero. nlo par el me ado h panoh te, másrtsana. i PM p T e e a r n c e l “ e e e y replicamos a través Escribimos el ® d i c o e d b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t s M o te e P ó n pa pe Tra es parae Psolucionar ión rte “proyecto reporte ® dep lasndacciones ien , copara el m yrcforma ado ispan cciy cerramos ent un enfoque de bla edel ® problemas deKaizen ies ort d n u a i ” n a d c C a i d í r h a e h n MC , n e t e s a a M o nuestro n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ proyecto. e r e ie een las ca mejora continua incremental c o d p ® nd die una ucc n inlad baseenpara hab nte” his M , co esía d PMC end nte, c tesía adu ción i ara l mer o e r p o p t n ó p T i e a d t r n eP a objetivo l es ”mejorar “ r c organizaciones. cambio. Zen significa e d valorndal ie cliente. e para rbien. a c o e Kai significa d p b ® de i c o d n c c Nuestro la entrega de u s a i n a i d c C u a i h e h , ía e te sí ad n te, ad parlos días, ión PM todos pen deiemejorar ióKaizen epLean l m todas doPara sesto, tes rte nte cprincipios e ano nosotros lan aplicamos “Tr los etrata enlas continuamente: r c e d i e a c o p b ® d c o d y n c d c u a i ” n a i d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T e a d teMuchas mejoras pequeñasl rt c a lasi personas, ep endtodo en “T ien lugar. abl en inddimensiones ”TI.“ Utilizamos isppara otrabajar rcatécnicas cor sía de MC® ara e ucc n ind ndi , co esía duc cinco h e e h n , d n e t e a e t e a r ó p n o m p t i P innovación más T n ió e a resultan en una l d te rt n an ep condieKaizen “Tr implementadas para de uccactividades abl ind deendie e, co ” “nuestras isp la efectividad rca apoyar cor sía de MC® ara e ucc n ind d h e e h n e” , d n t a o e t e a r ó p t la ventaja te T n de Pmenos riesgo. ep l m cado Utilizamos te Tr veloz yiómás competitiva ncon ci forma an lasabetapas lan DMAIC ep die e, cor ucuna ind ” “ aen isp die e, cor sía de MC® ara e mejora. r ” “ aducc n ind n d h e e h n e n e t t o e t ó n o m p t n P ió Tr an “Tr y aprender ep rte fases, dep ndien el disciplinada cci pasolucionar bla problemas ® ien de ocinco de nde cad para u s a i ” a i d r c C ” “ Losaeventos ucc nKaizen ind consisten , co d r h a e e h n e , d í n e t e a a t M o e t e s r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e i a a n ces comode e rt problema “T el Asírces ad comoisploa hacemos comenzando de declaración de hacia abl enteLean ” “ IT.aAsí abl die de coun C® araellos. ucc con inla ndi duc ón in h a e h n e” , d í e t M o n e te e s a r p n o m p t n i n P Tr mejoramos continuamente elabrendimiento “T del negocio. la ep mejora la una rte Estasdeetapas ció de “implementación ien de el ad cc enintegrada. pa ® d i b c o n d c u s i ” n a a i d r c C ” u i n d r h a e e h n e t a a te M o n oh e, sí ad ón lan ” “Tr epe Mejorar lanson:”Definir, rte también ció Analizar, e P C® p a el m rcado ispan dep ndien “Tr Medir, cci ent y Controlar, b d i b c o d n u a i n a d c u i d r h e h n , n te a te n por oh sía ad pa PM epe d l m cado nte en inglés. ció ano ablan “Tr DMAIC epesus siglas lan ” “Trcomo rte ció e d e c e p pan habconocidos ® d i c o d n u s i ” n a i d r c C u i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 14 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó ra P ó n e el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien ort de bla e” “T ducci n a u n a c C i a i r h a d e h , í h t a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í o e n te s a nt ra pa te ón PM noh 6.1. epe Kaizen ció lan Mejora “Tr Continua el m rcado ispan Servicio dep bla e” “T cci ®Producto dcon ien , corte a de c b n a u n a d C i u spa a i ” r h d e h n t a M n o n e sí ad oh te nte epe lan ” “Tra ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr d b c dep ndien c o d pan habla n a u n c i u s i ” • Rendimiento • Competencia i r d e h , te a M n oh n te sía ad reúne o Bicheno oh nte lan ” “Tra epe definiciones ció rtede de P C® p a el m rcado ispan ció múltiples anJohn lan ” (2008) “Tr e b c d i c o p b a u n d c ind u s a i r h e d e h • Confiabilidad n Sistemas , de esía dLean Toolbox h t e a hi valor M n o a n e t e a o • Características n en este libro. El para o r m p t ó n r P ó p n i o i T a l d t T n a e an la ad abl ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc económica abforma ind ” “ definición ispServicio h e e h n d h t e h o n e t a una de valor para o n o r m p t ó n r P rte ció e• Conformidad lan ” “T el ad • isPrecisión pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c a u n a c r c C u a i r r h a d e h , e h definiciones o a n e las cualitativas. cuan elusivo te sí ad Estociómuestra oh nt o pa te PM ió “Tr rte e Oportunidad lan ” “Tr el m rcad• pan habla ® dep ndien ado ispan c o d b s • Oportunidad ” ucc n a i c c C u a i r r a e d e h , d í h t e a e h M puede ser el concepto de valor. Para que el valor sea o a n e t e s a p t P ó e m an do “Tr ano ablan “Tr el m rcado ispan ® dep ndien cci ort de abl ” u n a c C u i ” isp r rca más hconcreto h a e e h , d í h t e y usable, es útil entender qué tipos de a • Confiabilidad • Responsividad e M o e t s o n o rad m p te n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i o p b ca para uc ind ae erc his ía d PMC descrito ara l m• ervalor his el cliente oha lante” a end nte, c • tesUtilidad te” El Tvalor oha existen. o p n rad tiende ón a ser p n o m i n Acceso d a e a l d “Tr r c e a “ l e a p b ® d ie e porrcaadjetivos c de atributos o d p que indican b c s a ” n a i d r c C u s a i ” a i r h a e la importancia e h n , d í r h a e h M o n e te e a nt pa l m Cortesía tes ció e P C® p a e• ano ablan “Tr ado ispan ent • corDurabilidad bla e” “ depcasos, i el mparticulares ado de c d p c a n c d r u s i ” a i r r un producto o servicio. En algunos h a e h n , t a M o n te sí ad par el me ado h panoh lan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan si son “Trmedibles, b d c o d b ® a n c c u s a i estos son medibles. Inclusive el cliente ” a i r h • te,Estética e h d te e n en sía par• Comunicación PM par el me ado h panoh l m cado Tra n ano ablan ant rte ció nivelndep e l “ e e p ® i c o d b ® s a i c d r c C u puede tomar una visión relativa de lo que es un s a i ” a i r h e h d ía ar Credibilidad MC p• te, PM pen • ienReputación nte par el me ado h panoh ión l m cado tes Tra ano abla e a r c e l “ e p ® d c o d b ® s aceptable para percibir el valor. d C a in ” a is rc C hi ,c du ía ara l mer noh PM • pEntendimiento pen• Completitud nte par el me ado h panoh ión PM do tes Tra nte a e a r c e “ l e a e p ® d i c o d b c ® a a is d r c C ” is rc C a du valorón in ara l mepodemos oelharequerimiento par el me ado h panoh rade PM pen iente, nte esí o h tomar i n PM Porpejemplo, t T e a d r c e a “ l e ® d e a c o d p d is rc • C Precioara c u ab propone in • ePrecio C® ara nd Esta muchas erc palabra his por nsíohsola te” sía me ado h p te, rad PM ón p n e o m p i PM “económico”. l t T n ano e a l d r c e a “ l e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s i ” a e h n , preguntas: es onoservicio? d ía ha e¿Qué er el producto hi • PM… par MC sía par ¿Cuál ión • d... l m cado tes Tra a epe diente ant l m cado r c e a l “ e e Psignifica ® e c o d p b ® d n a isp r c C acliente?te”¿Ayudaadu i a ispara el r r servicio C el producto a o e h n , í r h a a e h M í n e e s a M o o m p t s r P p n p n l d te T n Elciócliente definir cualquier número de epuede rte e Pcliente el mmásrcnegocio? ado ispa¿Cuál blael precio ®a generar dal i die e, cor sía de MC® ara e rca aes ind ” “ deaduc a C e n r h a e e h í n e t a M o oh p a lael m r características P Queda ó p paraieelnt producto n e o servicio. o m p i n P d t T es e a l d t r c e a l “ a r e ® d e a c o d p ® productos a d rc C ab ¿Cuál mercado orcserviciosis similares? in ” es adu a co ,c a d PMCpara sía determinar, par el me ado r organización PM a través ón pen ieelntevalor nte e par el me ado h panoh entregar para i t T esí e a t r c e l “ r e ® d d ®del cliente d rc co percepción yohasí uc ab múltiples ra rc e“económico”? his MC , co la n in econ end el cliente, te” sía características adinteracciones ara lde MC me pason te, cuales sía r P ó p de n e o m p i n P l t T n e a d t r nte c e a l “ e e ® e c o d p b c ® or preguntas de más. nd ca di ara l mer his MC encliente e, c comprará sía el producto adu ción i i.e.eel ara l mer MC oha lante” requerimientos, p t e, c tesía no o r P p e o p t n P t T n d r n e a “ e d ie e a c o d or el ejemplo C® ara e isp reemplazado die e, cEn C® “económico” dusin íason ra hab nte”servicio ercpuede hser Mdeseos, ía d Pprevio n incaracterísticas, end nte,yc cuáles s a a M o estas sus p s r P ó p e o m p t i n t T e e a r c e a l “ el m e rt e ® d i el ad c o en d p b ® i o d n a c d c C u s a i ” a i d r r c C a n , por parah productos h a e M , cualquier ía número n te sí ad ar en PM depcaracterísticas nte epe eldiepotencial l m cado tes rtede satisfacer nte ció quendtienen e P alC® p a el ano ablanlas características “Tr r e e c o e d p ® i o d c u s i ” a r Cpara productos , h a hi nd y servicios. ,c íEjemplos cliente. esn crearepun en producto te ElTobjetivo sía que par rad PM par el meson rendimiento, PM nte o oservicio do tes rte ció e ano ablan “ epe diente e r e ® d i a c d p ® o d n c d c C u s confiabilidad, yhi ía esto ara er n ser oportuno, M ,c ía n i del ecliente. en Esperamos te” las Texpectativas e, sque ad ara durabilidad MC utilidad, oh alcance e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t n e a l d t r n c e a l “ e e ® d ie e a p ab lleve die e, Estos cor vienen C® de aun ind , co coneslos duc satisfacción ía d PMC ra requerimiento hnos erc his nestética. ía d encima n in ependdel cliente te”a unaTramayor e M o e p t s ó n o m p t i n P p t n e a l d r n c e a l “ e de dcaracterísticas e rt específicas. e ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s Similarmente para a i ” n a i r c C a i n de TI. , M ía teo servicios sí ad decilaónorganización oh par el me ado h panproductos PM ón pen iente, epe diente tes puede rte e P C® lan ” “Tr eservicios, r e d c o d b ® d o d n c un cliente definir los siguientes tipos c u s a i n a i d r c C i n , h ía n te sía ad PM par el me ado h 6.2. PM ón pen iente, epe diente tes precisión, rte ció e ano ElaCliente lan ” “Tr e r e d c o d p b ® d cci o de valor: Competencia, responsividad, d n c c u s i a i d r C in d ía ,c ía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen comunicación tes Tra ión acceso, e a tesy credibilidad. r nte c e l “ e r c e d c o e d b Algunos tipos de ® d i c o d n d c a referido” al cliente i n rc c C del du a loónlargo ía ra his hemos nd te, sía adu ción i pendocumento, me ado Nos te,y productos i noh blante PM serpalos mismos peservicios tes Tra n e e l t r n c e a “ e e r e d i e c o e valor de pueden p ® d i in genérico, nd ,c duEn unónsentido ía d ra haes este e”cliente? erc pero his ¿Quién nd , co esía d PMC duc ón in e t e s a a o e t e a r p n e o m p t i n r p t T n i también e l d t T r n a la “ e cpero hay clave es eque de de uccclientes: ind ” clases isp identificar die diferencias. rcapodemos cor sElía mensaje C® ndi , co esía dde ra hab dos e e h n , duc ón in n e t e a a M o e t e a r ó p n o m p t i n r P e i e a l d rt c a “T ep en entender noa ees “T ® ienvalor, crequerido ort depor el Ccliente abl usa el ind ”producto isp del rca• El hcliente ucc n inyd definir ndi , co es duco servicio r h a e e n d í n e t e a a M o que e t e s a r ó p n o m p t P t T n ió comoeppuedeieparecer, e a d te Tr tan fácil n ci an especialmente cuando l die e, cor abl ind ” “ aduc isp d rca cor sía de MC® ara e ” “ aducc n ind n h e e h n e , n e t t o e t e r ó p n p n r trate ide P ó trabajar T en lacicadenadedel n l m • cLa dopersona te que el cliente Tse nt lo busca anque aesta ep exactamente bla siguiente die e, co in ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e ra ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n o p n n P ó nt e dice ser Debajo nt ep “Tr el m proceso bla e” “T ducci ® ie“debe bla e”cuando cci (porindejemplo) ort responsivo”. de nde endie e, cad hispa a i a d r c C u r h a e n , d í n t a a t o e t e ó p n n ra tabla PMque losp ón es do descliente “Tr fácil “Tuna ien el m rcatipo cci de inde ent pan hes blarelativamente ® dep ndiejemplos Elra segundo bla está cci queincontiene ortde valores de d u a ” a i c C ” u n d a e h e h e , d í e a a t M o n o e s a ón pe ant “Tr quién eproductos lanclientes rte ció a los e P C® p identificar dep ndien “Tr atribuyen el m desde ado queissabemos cci recibe ent y servicios. pan hablgeneralmente d i b c o d n c u i ” n a a d r c ” u i d r a e h e h n , e t a a te M o n sí ad ón lan ” “Tr ano ablan epe diente rte ció e P C®elp trabajo dep nd “Tr el mde quien. ado ispan cci b d c o d n c u a i n a r c ” u i d r h h e h n , n te a te n sía ad pa PM epe l m cado ció ano ablan “Tr ano ablan epe diente rte ció e d “Tr e c p ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u isp i h n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 15 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

6. Cliente

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l particularmente, d T tipo nser un opoco a enfocan e l en las e puede a El primer c “ dos primeras rt confuso. c de cliente e e En el que, se piezas “ l e a e p d i b c ® d i c d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i h n d e h ía te ar te” deTrTI, ad ¿Quién oha lancaso te, la persona PMusa pde pen ien¿Es ión de ión es eldecliente? Tra l mSus necesidades do tes anopueden, epe dien lan sin embargo, c que valor. divergir “ r c e “ e a p d b c ® c o d b c s n a ” u i r C in ra a nd ,c ha ni oh te” aduTI oclaiónpersona nte raduso ociónivel me ado h en elanárea pade pen PoM peque esí Tde afacilidad l empleados Trde nte elortproducto e l compra las los de e “ e ano abel lanservicio “ e e p d b c ® d i c d c s d ” u a i d r c C in in ” a du ohanivellade oh servicio nte conocimiento o h deanun rad me resultado par ecomo te, pen PM de detalle, ón que peTIn está nte de “laTraorganización esíAmbos ión i n T l d t sirviendo? n e e a c “ r c e a l a e p d b c ® d i c o d a ” u is rc c C in u ab in ” isp ara producto end densu sía ohde nte oh rad me oaservicio te, organización. ón nohestán radestar cdentro p PMmenorpdel ón p nte pueden e i i n estos o fuera que comprando. T a l d t T a l e a c “ r e a l “ e e p b c ® d i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o e a o n o ra p ó n P ón nt es o epe dientde “Tr el m Calidad d bla e” “T cci ® dcompañía seguros ccide una ort de 6.3 Crítico panPor ejemplo, bla eel” empleado cad hispa para a u n a r c C u s a i i r h a d e n , d í h t a h M n in o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e e a e de compra p b usa de “TI paraduregistrar ® d orden c pa un hservicio ca abl inuna ra duc ón erc his ndi , co esía d PMC te” e” acliente his oharequerimientos a n e t e a o n o r m p t n r ó p n i o El valor para el está conformado de i n T a l d t T n a l e d e siniciar a unabseguro “ un cliente la para d compañía ab ” “ aducc nla isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc de i ” ip rca h e e h n d h t e e h o n e t a p t n específica P Un requerimiento ó n m an ep do aseguradora. “Tr ano aEn ser “Tr el empleado el m esrcuna ado propiedad cci ® dpuede ien , corte y deseos. cci de bla estee”caso, spa abl ” u n a i d C u i isp r rca h a e d e h n d í h t a e h M o e s el producto a o n ra p tener; te P que debe ón nt TI. l m cavisto do como “TrTambién el mcasorccontrario, ado ispaeln cliente blano loe” “T ® dep que ielan , corte a de cci es posible pan unhcliente bla de a n a d C u s a i ” i r r h e h n d í t e a una lpropiedad e h Mdeseo pes o adu eweb y nte compraría. s ocompralanelt seguro n Un que emociona al o r m n raacceso P óan un sitio p e o m i n T a d t T a l persona que e l d “ r c e a “ e p b ® d ie p ca co ae rca his duc ón in íaeld producto hab nte” ara l mer ese his MC la posee. oha lante” a end nte, cliente s a si o o p n r P p e o m i n d comprometió con el seguro a través de una aplicación t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , h t a e sin lao hintervención M o te sí ad deciólan compañía par el m web lan ” “ epe diente d rte e P C® p a el m rcado ispan ano ade lanun empleado “Tr b d a c o d p b a n c c u s i ” a , d h te e er hi n en sía par el me ado h panoh PM par aseguradora. Tracomprando nte lan alantpersona l m cado En seste rte ció elndep e ano caso, l “ e b ® i e c o d p b c ® s a a i d r c C u a i a i d ía te e” er par el me ado h panoh PM Por pen iente, oh par seguro ión nohlo tanto, tes Tra deccnuestro lan e ant en el “caso l m es celadcliente. r e a l b ® d e o d p b c ® s a a i d r c C a in ” is du ía ra er MC par el me ado h panoh PM pen iente, nte para o hdos distintos paejemplo, ión noh bclientes a tes Tra esencialmente e a l m tenemos d r c e a “ l ® d e a c o d p c ® abl a is d r c C udel seguro, a y el comprador in ” a is r rc C el amismo h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a servicio: el empleado M o p n r P ó p n p P l m cado te nt el m rcado ispan bla e” “T ducci ® spa a nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i a C e h r h e h n ya que ambos usan el servicio. t o o m p t noh ra P ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p ® d a is rc hab nte” erc his MC n in epend nte, c tesía adu Pero araes solo MCEn Lean, opuede par el me ado h pano r P ó o m p i n P T el cliente quien definir el valor. a l d r c e a l “ e ® i e c o d p c ® de nd ca ” his hab ntepor ara l mer his esnosubjetiva MC end nte, c tesía adu y ción i ara l melar apreciación MC o p sía r P p o p P siempre recuerda, cliente d T e a d r e l “ e e p e ® d a pa ca C® ara e his ndi , co esía d PMC duc ón in hab ntye”deseos. ara l mer erc hisrequerimientos ía d consiste e e a M o o p t s r p o m p en una recolección de i n P d t T n e l d r c e a la “ e a e e ® de ort isp ra rca C® ara e erc h ndi , co esía d PMC duc ón in hab el tiempo a dEstosPMrequerimientos e” con a e h í e t e a o m p t s r y deseos cambian con p n o m p i n l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a i r n , d ía e” ,c ía MC y expectativas. par el me ad PM par el me ado h panoh ión Pideas tes Tra epe diente ant tes nuevas r c e l “ r e ® d c o d b c ® o d n c c u ara l mer his MC ,c ía ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad p t s P ó p e o p i n P t n e e d t r nte c e a el valor proveído porp TI. Hemos visto e r Observemos e ® d ie e a c ® genérico , co representan duclos requerimientos ía d PMlaC Voz del ra hab nte” Juntos, ara l mer erc his , co esía d PMC n in epend y deseos e s a a o p t e r ó e o m p t i n t T n a l dost grupos de clientes: empleados yadgente sque r n c e l “ e e ® pa compra ind la VoC, die e, cor sía de MC® ara e ndi la organización , co esía dque entrega duc Desde hab nte”Clientera(VoC). erc hi MC elpara l m n e e o t P ó p o m p t i n P t T n e l r e la “ rt e y servicios de ie requerimientos ad a itravés cc pa de ® deralaeorganización ien los oproductos C® ara e yinpriorizar ndlos , co esía d y deseos dudestilar hab nvalor e” debe erc enolos h s empleados, M ía d PMenC web.paEnfocándose n e t e a o end ntservicios p t e, c tesbasados r P ó p m i n “T los más e r e ® de ien el cliente, el ad cc importantes ort losíaaspectos de pa bla queeson ® ie o d n c d c C para u s a i ” a i d ra r c C n , d r h a a e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e P tres ppiezas básicas quete requerimos t n e l m cde dovalor:span nt la son” Críticos “T cci Calidad de los C® dep ndievemos die Habiendo cor definido upara abque ind (CTQ). i ra cor sía de MC® ara e a n , d í h e e h , n e t e s a o e par t e r PM p n e otengo, an m que p existente t Asegurar ió P servicio p t T n e e a l d t r n c e l “ e e r e ® d i e a c 1. que cada o e d p b ® i CTQs, la eorganización o d d atributos c internos C u debe a indefinirelos ” a is rc C a ind end nte, c tesía p rad PM ón p n iente, nt esí o h poranoh mese detiene, par este i PM y cuando p t T e a l d r c e l “ e r e trabaje correctamente ® d e a c o e p clave. deben serinmedibles. De esta forma,ía d b Los atributos ® d i o d c d c C u s a ” n a i d r c C i n , d r h a e e h n M , í n e t e a M e P ó n es pa te no expectativas es tane Prápido ión “Tr cliente ent actividades ® dep ndien el mposible. ado ispalas cci son traducidas ort de bla e” del ®como rsea dep ndfavor ien restaurarlo ort d n c c u a i n a r c C a i , d í h a e h MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r ypobjetivos internos medibles. e ie e c Los CTQ o e d ® nd y atributos ca ucc n ind2. eRegularmente hab nte” his ndi M , co necesito ía d nuevas end nte, c tesía adu ción i ara l mer para MC funcionalidades o e s r p o p t n P ó p T e i e a d t r n eP a la la Voz “del Consumidor relacionados son r en ladque c e miCnegocio d referidos ie como e a c o e la forma d p b ® de alcanzar i c o n c d c evoluciona, u s a i ” n a i d r c u a i n , n n te sí ad oh sía ad par el me adoelh Árbol te, PM ión epe diente tenuevas rte nentregar ció e anCTQ. lan ” “Tr epe favor r c e d c o e p b ® d i c o d por cosas tan rápido como n c c u s a i n a i d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i e a te rt n c a ep en “T el ad pueda cumplir de abl inddel Cliente ” y“entender isp deohinvestigar die de modo cor que C® con ucc n sea ind posible, ndi y te, co esía duc la Voz ra las merc El resultado a e h n , d í n e t a a M e e s a r ó p n o p t i n P t T n e ió e a l d de slapaestructura n ep “Tr ort elrcauso de diela e, cor ucc n yindentender abl deteCTQ ” “ esaexaminar i diede MIS cclientes. C® ara e ucc necesidades ind n d h a e h n e” , d í e M o n e t e s a r ó o m p n P te T n ió ep an Tr nt ep rte cci ® bien,ra el experiencia de yendo cad hide die e, cor urelación spa usuario ablend-to-end, inald valorenque ” “ en dietodoe,locodemás r ” “ a3. C ucc Asumiendo ind que está d h a e e n e d í n t a a t M o n e r ó p n o m p t n P ó nt es Tr an parecibir. bla e” “T ducci dep consejos ien , sobre cci ort cómo de usar CTI®para ra el el cliente nde endie e, co cad espera s a i n i d r c ” “ adupuedo requerir i h a e h n e í n t a a t o e t ó n p te PM ón es an “Tr dep ndien “Tr mejorar el m rcado brevemente cci de TI pan habla a la” situación ® dep ndien cci miinnegocio. ort de n u s i a abl i c C ” u Observemos d r a e e h e , d í e a t M o n te s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p clásica. dep ndien el m rcado ispan bla e” “T ducci d b c o d n a i n a a c u i r h a e h n de valor , e t a te sondtres piezas o Estas que n genéricas oh sí TI debePM ón pa lan ” “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e dep ndien el m rcado ispan cci b ® d b c o d n u a i n a a c C u i d r e h n Los clientes , n te entregar a un que a nrazonable. Los oh síacompran ad costo pa clientes nte noh bde PM epe d l m indican do que selpatiempo ció “Tr de cambios lan entrega epe diente rte ció e d “Tr e a c pan habla ® d c o d n c u a i ” n a i r c C ” u i n r h e , necesidades d ía a través enn web tienen n te ad te de servicios o hdiscusiones PM debepaser menor. ón ibasados epe l m De dlas tes Tra ció ano acon “Tr lan el cliente, ano ablan epe diente r c e d “ e a c p b p ® d c o d n c u s i s ” n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 16 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n o p t ó n ra que p P ó p impulsores n “Tr interno rte lograr un “Tclaro el m de rclientes ien blaempleado cci y uninde dedos ien , copara cci existen de este C® dosratipos bla queda cad hdistintos: spa a d ” u n i d u a i ” h a n e d e n d í h t e a M o e e s a confiabilidad n ra p te ón ón ant externo rte importante e P C®cliente ano ablrequerimiento: “Tr el m rdependiendo ado ispan de cómo dep nd bla see”ha“Tdesplegado cci depy oportunidad. ien , coEs cci d c n a u n a d i u i ” r h a d e h n d í M o e a esción n e te s a nt pa te noh definir l m lo tanto, qué “Tr rte ció significan e P el lan claramente “Tr ePor ado la segmentación pan habla de ”clientes dep c ®servicio. dep estos ien dos ,términos. c o d b c s n u n a i d r c C i u spa a i ” r a e d e h n t M n a n e te sí ad oh o pa puesto te segmento ano abpuede epe lan ”tener ció “Tr rte cióser explicada e P importante lan ” “Tr puede el m que adcada p d c ® dep ncomo ien la, habilidad c o d pan Confiabilidad b c s n u n a i d r c C i u s a i i r h e h d ía te M n ad n te oh entregar pa y capacidades Pnecesidades oh En l m cado de gasto Tra nte a olartes ano diferentes lan (e.g. epe sedrefiere ció “Tr ció este ncaso, e anpara lan ”a “tiempo. e e p b c ® d i c d p b s a ” u a i r c C ind u s a i r h a e d e h nes librete,de errores d el óhecho í h t e a hi confiabilidad M n o a n e t s a o n o r m p ó n r P p n e i del software, que usuarios de alta intensidad, usuarios que usan sus servicios o T a l d t T n a e a ci an ad abl ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc isp h e e h n h t e h o n e t o n o r m p t ó n r P en la mayor medida posible. de TI poco frecuentemente, usuarios especialistas) rte ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s a u n a i c r c C u a i r r h a d e h , t e h M n e e sí ad o paun número nte ió noh blamuestran ano abpara lan ” “Tra rte Segundo, ció más e P existen “Trlas medidas el m de adformas ent que pdistintas ® depimportantes i ado Estos c o d paatributos c s ucc n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p sobre t n P ó n o m an te dpueden “Tr ano usadas ser determinar “Tr el m la Voz ® dep ndien de TIcorrecolectar cci si la organización de información bla para caddel Cliente: spa abl ” u n a i r C u a i ” isp r rca h a e e h , d í h t e a e h M o e t s o metas. n o rad m p te n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a cumple con sus l d “ r c e a “ l e a e p b ® i a o d p b uc ind ae ercclientes hisusannsu ara estos erc his MC cuando oha lante” a end nte, c • teObservación, sía oha lante” “Trad o m p P ón p o m i n l d a e l d “Tr r c e a a o elispunto p b ® enrasue ubicación d dosndie e Enrctérminos a c queinhay o producto d pde oportunidad, b c a observamos o servicio donde ” r c C u s a ” a i h a e e h , d í r h e h M o n e te s a nt pa te pa rte ció e Pcon su anodisponibilidad lan ” de “Trla capacidad el mObservar ado cómo panes ser bla e” “ ®compañía. dep ndien el matributos adoclave: c o d p b c la de interactúan s a n a i c r c C u s a i a i r r h a e h , h t e h M n te sí pa rad par desarrollo l m o cservicio. do ano ablan epe diente unocliente l m cadyo el hecho rte ció siempre e P Cde ano queabellanproceso“Tde e a p ® d e c d desarrollo (usuario) su producto p ® s n a i r c u s i ” a , h te er hi n en te sía par el me ado h panoh rad PM par toma nte lan l m20 semanas do rte ció Landep e ano aabacuerdos lan ” “Tde e b ® i (debido entrega). e a c o d p c ® s a a i c d r c C u s i r h e h focus groups, , d ía utilizando ra e er hi MC PM porpaejemplo pen • ieEntrevistas, paconfiabilidad ión nohnúmero l m cado tes Tra Estos nte ano abla e antde defectos. l m cdepende do r c e a l “ e p del ® d e a c o d p b ® s a i d entrevistas r c presenciales C in ” a is r C du ía ha me ado h par elObtener noh PM o telefónicas. pen iente, nte (o métricas) oh me generalmente par el son ión noindicadores PM tes Tra a e a d r c e a “ l atributos de p ® d a c o d p b c ® a a is d r c identificar u a in feedback, a is C a losPrequerimientos erc MC te” ohla o h u anoh meproducto par ede radtiende óan pen iente, ndel esí o h donde par el mde i n PM rendimiento l d t T e a d r c proceso, Voz Cliente e a “ l a p e ® d a c o p b d a is rc c C existentes. u obtener in C® ara ía dproductos erc his end nfeedback sde oha lante” “Trad par el me ado h pano te, PM ón p e o m p i n PM estar relacionada t e a indicadores económicos. l d r c e a e e ® d i e d p b ® d a is ca rc co uc his MC cualitativos n in• Encuestas, end nte, recolectando datos sía ara l mer MC oha lante” “Trad par elome ado h pa sía P ó p e o p i n P t e d r c e a e e ® i e c d p que nd a de erc ca necesitamos co muestra ab es: C® pregunta his hhacer arbase his MC de la ía d LaPMprimera end nde te” e, una sía mayor adu ción i cuantitativos ara l mer o o m p t r P p n e o p n l d t T e a d tr es r e a l “ e e e ® e a ca ¿Estamos ® cumpliendo i ind isprequerimiento ndi , co esía d PMC duc ónclientes. ra hab nte” de la ara l mer erc con hel ía d PMC e e a a o oh p t s r p o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o Voz del Cliente? d p b a rc c C u in co a d PMC® para erc his end i.e. sía oha lante” “Trad • cSocial par y el me ado te,Twitter, PM LinkedIn ón p e o m media, Facebook, i n t n esí e l d t r e a e r e ® d i a c d p a d rc co ab C® ara eentonces erc necesitamos his MC , co esía• d Si loPMcumplimos, n in otras enplataformas te” sía adu muchas ohinvestigar par el me te, dertemedios r P ó p sociales que n o m p i n T n e a l d t nte c e a l “ e ® d e a c o p c ® or de ndi específico ía dusuarios habque nte” ara l mer erc para his ver sinoes MC brindan n in un egrupo e, c tesde adurepresentan aramás lamfondo MC Cliente p t e, c tesíala VozPdel r P ó p o p t i T n e a d r n c e a “ e e e ® e a d p bl ind die e, cor existen C®requerimientos ndi cómo , co va elasíaorganización. duc ónhonesto ra haestán e” ara l m eroc deseos his que nno MC ía d otros esobre t e a a M o feedback p t s r P p n o m p t i P t T n e e a r c e l “ e e ® d el ® ien ort siendodesatisfechos. cad hispa ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l e e a ara l mer MC o end nte, c tesía p t r p o p i n P t T n d r c e la 6.5. Voces “ e e r e ® de e pa die e• ra rca unhisproblema coSi C® entonces ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” a dcumplimos, a e n , í no lo tenemos e e a a M o e p t s r p o m p t i n P t n e l d te n a la “T ep de solución. die e, cor sía de MC® ara ucc n ind abLa ”del isp die e,que rca cor necesita C® ara e n d h a e e h n í e t a M o Voz Cliente representa los requerimientos y e p t s r P ó p n la “T ep rte e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci ent b i o d n d C u a i ” d c ind n d í r hdeseos,teexpresados e n M , n e clientes s a y no los sía seguros, o h los pa PM entonces debemos epe dde l m cadmedir rte de de P C® p nSite no estamos ció expresados, ano ablan “Tr epe • ent rte e d i e c o e p ® d i o d n c u s i ” n a i d r c C a i n , d internos r e h n M , y preguntar ía la horganización n y externos. te de aTI, sí PalM clientepasi el rendimiento ón ntetrata ode epe diSe l m cadoes lospano tes rte nte ció e P C® lan ” “Tr epe datributos e r e d e c e d b ® d i o d n c u a i n a i r C i ncumpliendo , conesía d h dónde ,c ía te estamos PM par el me ado h entender iónestamos PM ón pen suficientemente Tra yccno epe diente tes bueno. rt nte e ano ablan “ e r e d o e d p ® d i cci o d n c c u s ” a d C in n tal, es , una esía Como er hi los requerimientos ía ni e, c lograr rad PM par ideas ióclientes. noh blante de“Tnuestros pen final t ión La detapa epe diente l m es cado tes quedeelPM r ntpara c e a e CTQ provea r c d e c o e d p ® i c o n c a i ” de mejora. d c in iniciativas du ía his de ara l mer MC sía de laPVoz adu ciónrelacionar pen iente, o fuente pCliente te, ión noh blante penlos requerimientos tes Tra e e d t r n c e a “ del a una e r e d e a c o e p ® d i a in nd ,c du de ómejora: ía d ra hfuentes e” iniciativas erc Existen his tres nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r de p n e o m p t i n r p t T n i d estratégica. De se pueden asociar l t T r n esta forma, c a la “ e cmeta de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P i directamente operacionales dentro de TI conl a d te n c a “T ep las mejoras en a cort mejoras para de ayudar “T abl ”identifica ispdel Negocio, die e, cor sía de MC® ara e rca• Voz ucc n ind ndi , duc ón in h e e h n d e t a o e a r p n es o m p t n P p negocio T metasccyi objetivos. nte de ió e alograr sus l dla organización Tr un beneficio n claro.orte a a l “ e e c e d “ i e a ort e p b ® d i c d n c d c u s a i ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e e h n n e t a a M n te sí te, nte rad cióbasadas ano ablanidentifica “Trmejoras epe dlaienVoC rte ció e P C® p a el m • rcVoz depen el “T6.4. ien , co ado delispProceso, c d c o Investigando d n d u i ” n c ” u i n d n , n te a n sía par el me ado h panoh nte rad PM epe diente ció lan ” “Tr epe diente rte ció e d c b ® d bla e” “T c o rendimiento de los procesos. d n c u s a i n a i r c C u i n , r h e h , d ía n te ad PM mirar pa penestaiesección, necesitamos ión epe diente l m cado tes Traque concluyamos ant Antes nte ció ano ablan “Tr e l r c e d “ e c p ® d b c o d n u s i ” a C n d e mejoras er del Regulado, hi ndVoz del ,c du ía te” se n in epela oha lancómo par • eVoz ión endepe noh identifica PM Tra basadas n ióinvestigar ant l m cado tes Tra puede nte Cliente. c a “ l r c e “ c e p b ® d i b c o d n die u a legales. i ” a el cambio a is d r de requerimientos c C ” u in n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s a r ó p n p t n P ó T e e a l m cado Tr an ci an ep clientes ien tenemos. cci ver ort Como de se C® d spa abl ind ” “ aduc ndque ablPrimero, ae i d r c ” “necesitamos u i r h a e h e h n e , d í n t a t M o n o e e s r pen n o m p t TI puede n ió n ra P ó n p T e i e a l d t T a n c a “ l a e l r estableció anteriormente, un servicio de tener c e d “ e a c e p b d i b o d u in is rc C® ara uc isp oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía oha lante” ón me ado h p i n rad PM ó n i epe l T c a a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 17 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i r C i in e d du ha end nte, c tesía te” par el me ado h panoh pen PM p“vehículo” ión iónson un Tra ant Trade Valor e l e c “ r c e ano abLos lan Flujos “ e d para entregar valor TI. b c ® d i c o d c s a d ” u a i d r c C in in ” a du oh nte rad par el me ado h panoh te, en etapas raUn pen PM ón de Valor penconsiste nteclientes. esí que ión i n T a t T n e l e a c “ r c e a l “ a los Flujo e d b c ® d i c o d avitales. Son ” losadu is son rc C in ab in Dentro ” isp ra Lean, end nte, c tesía aduunidad ohañaden oh r melos procesos pade ón noh blante p PM ónde trabajo p ntevalor “aTrla i i n T l d a e a c “ r que está siendo c e a l e a e p c ® d i c o d vehículos b c para s entregar nde a valortea” los clientes. u n a i d r c C i u que utilizamos a i ” isp r h a d e h n , d í h e a h M n o a e a o n p ó P ón nt es o l m cado nte an “Tr Flujos “Truna de enos plos d bla como cci ® razón, dep nes ieejecutada cciestasinetapas ort de ía de Por esta panprocesada. bla Cada s a ” u referimos a procesos a i d r c C u s a ” i r h e d e h , d h t a h forma M n in o a n e te LeanTraintenta imejorar e s o n o r m p t ó n P ó p n e i o n T a l d t n a certera. continuamente la l e a c d “ r c e “ l e e p c ® d pa ca ca hab el uso his ndi , co esía dde Valor. duc ón in hab la que te” de Tlaradu e”cada runo ara l merson sinónimos, hisformanoen MC Los conceptos n osolo e t e a n o p t n P p n o i a de estas etapas se lleva a d t T n a l e ció “ r c e Valor “ la eclaramente a la intención e p b proceso. c ® d i ad c o d pa b c palabra indica del s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a d e h n , te h M n sí pa rad me ado cabo, como noh blante y“Tparticularmente l mcadena dode acciones ntecadena ano específicas lan ” “Tra epe una rte Un Flujo ció e P de Valor aindividualmente e a e p b cci ® d i c o es una d p c s a u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e a oa ser optimizadas. n o ra p n P ón el trabajo nt es nte l m cade do etapas “Tr Cuando el am la creación paun bla e” “T que producto ® llevan dep no iees cci oryt estructuradas de pan habla cad hide s a n a d r c C u s i ” i r r h a e n , d í t e a e llevado h a cabo M o adu e requerido t e s o correctamente n o r m p t n rao cuando P ón el valor p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e el receptor a que tiene® valorrapara delp producto b o d p b die e, ocoservicio ” enadelucque debemos ae rca se entrega, erc his ía d PMC haprimer elugar a eno his oha lante” a n in epenintentar t s o el o m p t n r ó n e o m i n l d t T n a a “Tr r c e a l “ e a e servicio. p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , h de Valor. t M n te Se asume sí ad que laecausadoesh el Flujo pa par el m l m cado ano ablan epe diente “ rte desafía ció la forma e Pa mirar ano ablan “Tr e p ® d a c o d p s n a i c r c C u Lean nos a los procesos desde el s i ” a i r h e” e h n , d ejecutado ía hfue diseñado t e a erque elo hproceso M o la o es es la n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e m par en i n a a l e d e a el dercvalor. ad Esta ien , cort del cliente el bla e” “T ducc ® isp es ohab C® la entrega ind enenddisparador a causa isp y oahamenudo ra rca problema, a d Phasta e h í r te a e h del lo es, especialmente M n t e s a a o m p t n r ó p n e p i n l d t T n deorevitar a lan e a l m cado c e a l “ e a e p b ® d i e c d p b c ® s la forma sub-optimizaciones. Sin embargo, a a a i d r c C a in ” du investigar ía ra de ebondad erde servicio his como MC par el me ado h panoh PM pen iente, paindustrias ión noh TI.bLa a tes Tra e ant l m cado r c e a “ l ® d e c o d p menudo, es simplemente poco práctico considerar la c ® abl a is d r c C u a in ” nos allevará a is inevitablemente, r r que, casi C el aproceso h a e h n , es a la d í r h e a e h M o n e t e s M o p P ó p n e o p n P nt acciones “Tr el m rcado ispan ® esto,ranecesitamos iede el m si encontramos Por cci noindecadena ort completa. de bla diseño ®causa,ra aún a cad hispa quehasu d c C u ” r C a o ejecución n , d í e a e M n e t e s o me ado h p t noh ra P entre ó p n e o m pa i n PM l t T n a e a l d r c e a “ l e e p e ser conscientes de las relaciones procesos. Esto ® d i a o d p b c ® d uc ae his ara l mer erc his MC n in epend nte, c tesía MCson losparculpables. oha lante” “Trad o p P ó o m i n P d ano l d r c e a e a e se realiza siendo conscientes de las salidas de uno de p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C a is r rc er h ,c du ía ra e” ni MCalgúnpamomento manera sía pen oieacciones, ntmejor o h existirá me del atiempo, iólos noh una PEn l m del cado teels cualdeesPMluego® lapaentrada Tra nte e a l d r c a procesos l “ e p e d e c o p b ® in C para his nd ,c du ía ra ejecutar hoa el proceso e” ara l mer erc las actividades his MC ía d conocida n e t e s como a a M o o p t s r P ó p n e o m p i n P d t T n e siguiente clave aquí d r Una habilidad c e a la “ e es rca e o acción. e ® deproceso el ort isp debe ra rca conocida C®Esta mejor e h ndi , co esía d PMC duc ón in ra manera hab sernregistrada. a dun todo. e” a e h í e t e a a M o p t s r p o m p i n P l m cado t T n ser productos intermedios e definir l d te r o productos ccapaz nde e a la “ e e r e ® d i e a c o d p b ® o d a c d r c C u s a i C n d ía ra a registro e” er asegura hi la nestandarización, ,c íEste n enfocarse e, actividades. oh par el me ad ióde PM (unpadocumento) tes LaPMexperiencia Traen vez ntlas epe den ant l m cado tes r c e a l “ e r e ® d i e c o d p b c ® o d n c ra calidad llevando aPMunC nivelpade ara l mer er de salidas his consistente. MC a hablar ,c n i dentro ende TI,ntlas e, personas sía tienden adu cque oha lante” “muestra p sía r P ó p e o m i n t T e e l d t r nte e a e r e ® e estarcaforma estandarizada p c ® die e, co uc ind dque íalod quePnecesita ra hab nte” de lo ara l mer e his MC , co El documento ía d PMCque describe nnecesita enhacer, s a a o p t e s r ó p e se en vez de o m p t i n t T n e e a r n c e l “ e e e ® d el ad pa ort trabajo die e, cde C® conocido como ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte”ser creado. ara l m erc Procedimiento his ía d es también e e a a M o p t s r p o m p t i n P t T n e d r c e a la “ e e ® de el ® estaraforma, ien , cort de Lean isp a ohab ra rca apunta CDe ndi , co esía d PMC duc ón in aEstándar. e” a e h í e t e a a M end ntOperativo p t e s r p n o m p i n P t n l d te e a la “T entrar e de entregado nde endel die análisis cor de procesos ucca losn idetalles ” de a eclientes ispde ohab Antes die mejorar rcaa través cor el valor C® a alos a d PMC® para , d í r a e e h n , í t e s a M e t e s r ó p n e p P t Tfamiliarizaremos n e l m cado te nt ci an nos la ® de dep ndieestandarización. die elementos cor más abLean, ind conenlos ” “ aduc isp r cor sía de MC® ara e a , í h e e h MC , n t e s o e par t e r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a importantes de un proceso. l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® d un Cnúmero rde d c C u in a is di rc a ind , coTI, tenemos oha lante” “Trad enDentro p sía PM ón pen iente, esí oh me de aValor pa Flujos tede i n PM p t e e l d t r n c e a e r e ® d e c o e d p 7.1. b Proceso ® d como i la entrega o deíanuevas d n cel d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h e funcionalidades o e h n M , n e t a M o te s ra P ó n es te pe ión rte e P C® p a el m rcado ispan ® dep ndien ort de bla e” “T ducci deaseguramiento ien , coque d n c a i n d a i , í r un servicio de TI funciona. Nosotros h a e h n MC n consiste e en una t e entrada s a proceso a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a Fundamentalmente, un l d t r n c e a l “ e r e d ie e a o d p d ie uc C® es una ucc n intambién hab nte” erc hisque es ndresolvemos M , co incidentes. ía d PMEsta n in a través end de nuna e, c tesía aduna ara actividad o e t e s r ó p o m p t i n ó p T e transformada en salida i e a l d t r n c eP a l “ rde fallos c basada e más que d ie e a c o d p b ® de ennddemanda ie c o d n c d c u s a i ” n a i r c C en demanda de u a i n h h denoacciones. ía n te e, sí ad puede ad pe par el me adoserie te, PM ión einformación, tes rte ció ser e a lan La”entrada “Tr epe diennosotros ent r c e d i c o p b ® d c o d n c d c u s a i valor. Entonces nos referimos al proceso de n a i r c C i n , d de obra ía d r hmateriales a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p maquinaria, y mano o una t i n r P ó T e a d te n c a ep ci “T ien , cort el deFallo. C® abl ind ” “ aduc isp die como rca corFlujosíde ucresolver indincidentes ndpara ía ra h a e e h n , d n e t a M o n e e a r ó combinación de estos. El trabajo se realiza luego p n o m p t i n P p tes T nte ió e a l d te Tr r n c a l “ e e r c e d “ i e a c o e p b ® d i c o d n c d c a i ” is r C u du ra a nd principios e” , c Lean. dComo n in en servicio pen ieonte, nte siendo o h salidas ión nohdeseadas, PMde Valorpaera elel mecrearadlas pelos te Tra un producto, esí Flujo ióvimos e a t Tra nte c a l “ e r c e d “ c e p b ® d i c o Valor íapara d el Cliente. c d cor u s a in ” n a i d r c ” C u i n , d r h e e h n e , segundo principio después de Esto d n e t e a a t M o información. n e r ó p n p te P nt es Tra an ció el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep nde ienlos Flujos cla ort de íValor, de o procesos, nde endie e, co a i n a d c C ” “ resalta u i r h a importancia e h e , d n t a a t M o e t a ó n o te ón es an “Tr un cliente e P C® p aLas dep ndien “Tr el msalidas cci pan hcreadas bla e”para dep TIndse ienha encargado cci de inLean. ort dde n cad sonhsiempre u s a i abl i r c ” u d en el mundo sus r a e e , d í e a t M o n te s nt pa claramente ióncliente, do “Tr epe diente lan ” “Tra rte los 80s. ció la nllegada e P Como dep ndien el m rcadefinido. ccal paSin no hpodemos bla e” identificar ® d b c o d n u s a i a a i c C u procesos desde de ITIL® en i d r a e h n , d a cuestionable te M n oh sí ra debacillevar ón adepe pes n proceso antquiera“Tse Tra ano ablsí epe diente lanvimos rte enfoque ció e P hacia “en el m rcadoque el c p ® d b c o d die u s in ” n a a i la introducción. Lean IT toma un c C ” u i n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s a p t ió P cabo. ó e ep an “Tr ep los marcos lan procesos “Tr diferente el m rcado ispan pan hablos dde ien , de cci ortprocesos de de C® d ucc n ind abl al ” n a d c ” u i d r h a e e h n e d í t a a t M o n o e s r ó pen n o m p te n i n ra P ó n p T e i e a l d t T a n c a “ l a e l r c e d “ e a c e p b p ® i b c o d c u nd his his n in ep ara l mer MC oha lante” “Trad oha lante” end nindependiente, e, c tesíacortesía de adu ción i ó o p t i n r P n p d T c a a e “Traducción PMC® para el mercado hispanohablante” r e “ e e p b ® d nd ca uc isp hab nte” his ndi , co esía d PMC duc ón in ara l mer oha lante” “Trad 18ción i o e e a o p t n oh r n p i d t T a n a a e l r c e d “ e a c e a

“Tr

7. Proceso

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó n P n e predefinido. ió una Tra “proceso el m rcado Básicos Procesos dep ndien bla e” “T cci ® 7.2. depmetandyienun resultado cctiene ort de bla Cada spa n a u n a i c C i u a i ” r h a d e h , d í h t e a M o e e a que n ra te ón ón es ant asegurar e P C® p a el m rcado ispan ano ablPara “Tr dep nd bla e” “T cci dep trabaja ien correctamente, cci el proceso ort d n a u n d c i u i ” r h a d e h n , d í t M e a n te s a un m pa nivelelabstracto, ón pe seieencarguen noh necesitamos nte ano ablan tiene“Trtres rte ció e P En lan ” “Tr tenerucpersonas ado cadaisporganización dep cci ® deque o d b c n ” u n a d r c C i spa a i r h a e d e h n t M n o n e e, sí ad oh pa nte epe lan ” “Tra ció rtey ció personas e P procesos. “Tr Estas el m rcado ispan ent roles d b c ® dep tendrán i c o d pan dehalas bla actividades. n a u n a d c C i u s i ” i r e h n , te n ad n te sía ad o noh toma P• M oh es l m de cDiseño do elspacual lanuna ”idea Elpa proceso epe diente ció “Tr rte ció las responsabilidades e anresponsabilidades. lan ” “Tr Unaucde e a b c ® d o d p b a u n a i r c C ind s a i r h a e d e h n , Esto ese d trabaje í h t e a hi asegurar M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n i que el proceso correctamente. o T o a producto t T n desde el conceptol hasta celadlanzamiento deablun a e a ci an ad ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e r abl ind ” “ aduc isp h e e h n h t e h o n e t o n o r m p t ó n r P realiza teniendo medidas y controles de proceso para rte servicio. ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s a u n a i c r c C u a i r r h a d e h , d h e h M o n ocomo nt ra verificar lase unidades pa te de rtesí nteestá “progresando ió Tra ció con e PEsteCproducto lase eol mservicio adodebeisentonces pan hablaser ” “T ® dep ndien ado ispan • c o d b c ucc n a c r c u a i ” r r a e d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a aantravés deln proceso. o p t n r P ó o m Tr an te dtrabajo el m rcde adoEntrega ® Elraproceso dep ndien orentregado de a clientes. bla e” “T ducci spa cubre abllas te” “ u n i c C a i isp rca h a e h , í h a e h M o e el nte t s orápidamente o rad m de laadorden precepción n la blan raejemplo. P ónTomando p n e o m i n T l t T a e a Observemos un l d “ r c e a “ l e e actividades desde la hasta p ® d i a o d p b c ae his duc ón in ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, c tesía te” ohaCumplimiento o p n rade P p n o m i n d T a proceso de TI de Solicitudes, podemos e a l d “Tr r c e a entrega del producto al cliente. “ l e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r e h M o n e te s a oh nt pa te pa l m cado “ ció e Pel ciclo lan ” “Tr edel pan habla ®de vida dep ndien • corteDurante el mdefinir: ado ispan c d b s n a i c r uso del producto C u a i a r r a e h , d í h te” e a h M o n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e o par el m• e La ameta i n a l d t T n a l e d r c e la “ e a e p como: pa responder ® cliente, C® aelra proceso ind a hab nte erc de Soporte his ndio servicio , co poresparte duc óde ía d del hab nte”las solicitudes erc his M o n e e a o o m p t n r P p o par el mservicio, i n el pa bla ® beneficiándose delos asegura ien ,que de cc ort el cliente de continúa pa la resolución bla e”de“Tdisrupciones, cad del hvalor ® s a n a i cad sinhiser d r c C u s a i a r r C h a e n d í r h a e M o e t s a M o te ón pa a l m casobre do los e P C® p a el m rcado ispan lande TI. “Tr dep delndproducto ien , coorteservicio. eclientes cci d panservicios b ® abl n u s a i ” a i r r C h a e h d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p ió P l d te n a ep an l m cado an “Tr ® detienenCobviamente a a e también die e, cor de rca treshisp ucc nelind Las eorganizaciones ablreciben ” puntualmente isp clientes r r es: hlos C® • ara Eleresultado a e n TI d í h e a e M t s a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d d a is rc c C u querc requieren. ab in ” a isp C® servicio end similares: sía par el me ado h pano te, rad PM ón procesos p nte e par el me ado h panoh i PM t T n e a r c e “ l e e ® d c d b ® d a is di rc co ” ra hisuna solicitud MyCServicios n in epElenDesarrollo teservicio esercsimple: sía adu ció• MC• Lapaentrada oha lade par esel elme ado h pa te, dertProductos sía r P n e o m n P T n l d e a “ e e ® d e c o p ® ca erc his ndi diseño ía d PMdeC TI. para hab nte” his ía d PMC registrada. n in epedel e, cde un sservicio adu encargado ara l mer o o m t r ó e o p i n l d t T n a d tr es r c e a l “ e e e ® d e a ca ® i isp ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l mer ercdiferirá hdependiendo ía d • PM LCa transformación e e a a o oh p t s r p o m p i n del tipo d t T n e e a • Producción y Entrega se trata a acerca de l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc C u in co C® ara nd ,c ía a d de erc registrada. his eservicio te” screado oha lanuna par el me ado tede radasegurar PyMdesplegado. ón quedel p e o m p de servicio Resetear i n PMsolicitud t T n esí TI es e l d t r c e a “ e r e ® i e c o d p ® n a ca rc ab his de MC , co esía d contraseña end nte, c tesía te” adu ción i ara l mdeer un conjunto MC ohacciones par el me r P p requiere n o p n P T e a d t r nte e a l “ e ® d y Soporte i es encargado e a c o d de operar p c ® or de hab nte” • radu Servicio ercacceso hisa unanonueva MC y para l mer n in epend nte, c tesía ara l mun MCal depproveer e, c tesíadiferente P ó o t i P T a d r n c e a l “ e e TI desplegado. e ® e a o d al dservicio ide p ® uc die e, cor aplicación. dsoporte ra hab nte”brindar ara l m erc his MC ía d PMC n in epend nte, c tesía a a o p s r P ó o m p t i n T e a r c e l “ e e ® el ad pa ® ien ort de ind estos ndi diferentes , co procesos duc entender ía d Pporque hab nEs e” importante ara l erc his MC n e t e s a ara unl m“reseteador MC incluir o end nte, c• Ltos p t síaroles pueden r ó p e o p i n P t T n e d r de e a la de ie cc seinpueden C® ara e ” “ de TI, isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndentrelazar. , co Si emiramos duestos ía d Pal hab dentro e e h n M n e t e s a o e p t r ó p n o m p t i n P e a la “T ep e como ® de ien , cort las aacciones el el agente ad deispService cc unincambio, de bproceso ®un rolrapara ien ,contraseñas” ort d c d C u a ” de entregar usualmente d r c C n d í h a e ara e h n M í tiene n e t e s a a M la responsabilidad o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e Desk, quien de asegurar e a l d t r n c e a l “ e r e ® ie e o desarrollo e p ® uc yadentrega las ab producción ind rca ind , cde ía d PMC ra hde etan his ndi que , colas contraseñas ía d PMCson reseteadas nsiguen end etapas te” e s a o e p t e s r ó p n e o m p t i n rápido p t T n e e a l d r para dele n c a un nservicio a sin aproblemas, l “ llevando e e rt e ® d i e a c o e p b ® d i o d desplegado c d c C u s i ” n a i d r c C a i n , a n M , n sí ad nte par el me ado h panoh PM ón nte esí epe eldimomento rteque de P C® nte seaortposible. ció lapuede “Tr epe dcomo e e d c o e b ® d i cual se requerir soporte desde d n c c u s a i ” n a i r C i n , r h a e h M ,c n te sía ad PM unapamedida ón p• en Lasiemedidas nte esí epele entendimiento l mde cuantos do tpueden rtede de P nte ció donde ano enabproducción. lan ” “Tr Aquíuces e e r e incluir d i e a o p entra ® d cci o d n c d c s a C in n , d ía h er hi ,c ía ni te end ntede PM par a cabo ióvital. PM llevados preseteos tes Tra es ión epe diente l m porcado losspenlaces tes r c e ano abentre lan procesos “ e contraseña son r c e d e c o e d ® d i c o d n c i ” n i d c C du ía ra er sía promedio adu ción i día pen iente, oh te, el tiempo ión noh blante PM depaesperael m peny cuál tes Tra e e d t r n c e a “ es de los e r e d a c o e p ® d i in nd ,c du ía d ra ha y Extracción e” erc 7.3. his Empuje nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r ó p n e o m p t i n r p t T n l d clientes para T r n reseteart su contraseña. c a la “ e ci de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P i e d te rt n c a “T deuvalor ep en “T el Ya bla lose”flujos ® de estosCaspectos Es aque ind tener isp die ecada rca mencionamos cor unosíade uccimportante ind entender ndi , co es d c ódeben ra h e h n , d n e t e a a M o n e t a r p n o m p t i P ó T n e l Tr rt an deabextracción. la ep rte cuando ad ien , coque cci proceso de apuntamos ucc ¿Cuál ind esendie e, co ” “ Entonces, isp dasegurar ” “ de C® araae laserccaracterísticas uun ind para d h a e h n e d í n t a t M o n e t e s a r ó p o m diferencia p t n i n P ó p T n e an de“Empuje Tr el la ® ienacciones cci realizamos ort correctas. de Mostraremos nde endie e, co cad hentre uccy unon ide spa un hsistema abl ” nde enlas a i d r c ” “ mejorarlo, C u i d r a e e e , d í t a a t M o n a r ó p n p te n P ó nt es Extracción? “Tr deuesto el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep veamos ien las, cherramientas bla e”más cci cuando ort de para nde endie e, a i n a d C i r h a e h n d í n t a a t o e t a ó n p te n PM ón es l m cade do Empuje “Tr dep ndien “Tr flujos esistema cociservicio pan produce bla une”producto ® dep ndien bla analizar cci de valor. ort de n Un u s a i n a a i r c C ” u i d r h a h e h e , d í a a t M n o s ón pe nt n l m el ccliente anoordenado. “Trproducto epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p antes eque ado loispha cci es inde bla Este d b c o d die u a ” n a a r c u i n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s a r ó p n p P T ió e a l m cado delspproceso. te Tr an nt an an ep cci d ues ablEl efecto ind ” “ clave abl a e aetravés i die e, cor sía de MC®“empujado” r ” “ aducc n ind d r h e h h n e n t a a t o o e r pen n o m t n ió n deblaEmpuje r P quepproducimos ó n p T e i e l d t T a n c a “ a e l r c e d “ e a c e p stock: procesos siempre d i b o d u in is rc C® ara uc isp oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía oha lante” ón me ado h p i n rad PM ó n i epe l T c a a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 19noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d vimos n se refiere a en el amódulo e l e a tiene“Tinventario. c Basado “ Cliente. rt c En ngeneral, e e esto mayormente elementos que del l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n d ” u a i d r c C i u n e h d ía te ar oh ni te”producto oha lanal rad Calidad pen te, PM pen al ión iópero Tpara l m del cCliente do yspelanÁrbol tes proceso. Tra final ntrabajo epe dien lan Crítico e c también en la Voz de “ r c e “ e a e d b c ® d i c o d b n a ” u a d r C i u in h n e hi ,c ía ha te” rad donde par el me donde rad Empuje PM penmecanismo ión la depe ión usandeun ant un“Tárea do podemos tes nte ano identificar l llamado Lote relacionado, c r c e ano abSistemas lan ” “Tde a e p b c ® i c o d c s a d ” u a C in u in a er hi end ntde e, cproductos oh y Cola. nte requerido oentregando rad y celión par el mno noh el bvalor rad pen ón cierto pnúmero nte Producimos esí dee PM organización i n T a d t T un esté a e l e a “ r c a l “ a e p d c ® d i c o d a ” u rc C in ab in ” isp ra his ,c du enden unnteinventario síahasta PMflujo ohuna nte interesadas rad me másadoafectado, pavalor ón noyh las bpartes ralos p ón p ntey luego e i i n vez almacenamos de esté T a l t T a l e a c “ r c e a l “ e e p c ® d i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o e o la siguiente n ra p ó P ón nt es que asociadas o Tra del nte Sistemas “etapa el márea.rcado ispan d bla e” “T cci ® conra el dep toma ielugar. cci proceso ort de pan habla a u n d c C u s i ” i h a d e h n , d í t a h denproducción M n in o a n e te de Empuje e tablas s a o n o r m p t ó n r P tienden a trabajar con ó p n e i o i T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l epara mejorar p dehavalor, b En la preparación elhisflujo ® pa ca ca die e, co uc ind duc ón nde destimada ía d PMC hab dendemanda te” e” ara l mer hisde tiempo o a n e t s a o n o r en vez la demanda p t n r ó p e i o i n T a d t T n a l e d e esrcael cliente, de bla e” “ ab el valor ” “ aducc aquién isp cuálohes die e, cor snecesitamos C® saber ucc n ind spa a i r rca a e e h n d í h t a e h M e t a siempre acentúa los o tipo o p t n P ó e m lan ” “Tr ande producción do actual. anEste actualmente “Tr el my cuál cci ® dep ndien cci ort queía reciben de cades elhÁrbol spa CTQ abasociado u n a i r c C u abl en i ” isp de obotella r rca cuellos h e d e , d h t e a e h M o n cada e etapa del yacióque a o p te P nt el sistema, es lan ” “Tra l m cado “Tr el mel cliente. pan habsaber ®valor para dep ndien c orat esteía particular de pan habla cad Necesitamos s n a i r c C u s i ” i r r e h , d e a e proceso h produce o es lante capacidad. adu e delnte quetespiensa elPMcliente pdel t o a lamáxima o r m n ra ón Estadetapa p n o m i n T l d T a rendimiento actual. Esto e l d “ r c e a “ e p b ® ie rca co uc convertirá sp la menor ae rca his dse ía d PMC hab capacidad e” ara l mepuede eproceso hicon ohoa lante” a n in en enlad nte, importante t s a o o p n r ó p n e o m i n d porque la percepción ser bueno t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n etapa h inventario t e con hel mayor M n te precedente. sí ad pasignificaría te, par el m l m que dopodemos ano ablan epe dieninclusive do “ rteexcelente, ció e P lo Ccual ano ablan “Tr e a p ® d a c o d p c s n a i c r c u s i ” a r r h e” e de ovalor h n utilizar , nuestro ddiferentemente. ía tiempo h t e a eSistemas hi de Extracción M o n e t e s a o n m p t n r P ó p n funcionan El en mejorar un flujo e o m par Los i n a l d t T n a l e a l d c a ® isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc ae isp rca hab nte e h n r h e e h o n e t a o o m p t n r P flujo de valor inicia cuando el cliente coloca una orden. diferente. ó p n e p i a l d t T n a e a lm ado ispan ® abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind abl ” “ el producto a eefecto,ercdejamos h e h n d r h e h o e t a a MC o En que el cliente hale o o m p t n P p ió a l d te Tr n a ep an l m cado an de lasC®restricciones abl a e del isp die e, paso rcaflujo de cor essíadefinir ucc de n ind El esiguiente abl La versión ” “ ultima a e a través isp r r C® servicio h e h n d r h e a e h M o t a a de producción. M o o p t n r ó p n p P rte condelaP herramienta el m sobre ® ien , coesto el m rcado ispan bla e” “T ducci cad lahispa ® a ndevalor.enHacemos aSIPOC, d r C a i a r C a e í r h a e h M n un sistema de extracción es producción Just-in-time, t e s o o m p t noh ra P ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a cual se explicará en un momento. Basado en las partes l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a d p b ® d is rc co ra duc ón in erc MC depapersonas eshisbrindado end ensamblamos te” en sía un equipo ael ara el inventario MCen la cual oha al proceso me que ado h te, r P p n e o m p i n P l t T n ano interesadas, e a l d r c e a l “ e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d r C ” a is ,c du ía erc ni MC oha que par el me ado h p sía PM pen el flujo nte añade o hen unaanetapa mnecesita parque ese Pmomento tes Travalor.ccióinvestiguen nte de valor. e a l d r e l “ e e ® d i a o d p b c ® s in C his nd ,c du ía realidad, lara mayoría hade extracción e” ara l mer erc de los hisistemas MC ía d EnPM n e t e s a a o o p t s r P ó p n e o m p i n d t T n e e d c la “ e a e e el cUtilizando or de ort C®registrar spa ind la herramienta ra la merc rca parahisoportar C® ara pequeños inventarios h ndi , cSIPOC, íapodemos haelb nivelado a dtienePM e” de radu a e M í n e t e s o p t s P ó p n e o m p i n l do t T n a esta erelacionada l d te r investigación. c e a la “ e a e r e ® d información SIPOC i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a i un solo producto r es que ideal C La situación e n a e” esrad ar ,c íproducción. e, sía PMSalida, pCliente; par el me ado h panoh ión Suministrador, PM l m cad teProceso, T significa: epe dientEntrada, ant tes r c e l “ e r e ® d c o d b ® o d n a c c extracción er ra proceso ar er cómo hisy cuándo MC ,c en te” e, sía adu ción i MaCtravéspadel oha el lacliente m p t sía r P p n e o m n P l t T n e e l d t r nte e a “SIPOCucpor susinsiglas enieingles. SIPOC esd un método e r e ® para d e a o p c como C®es conocido d ra habFlow.ntEn e” ara l mer erc Single his Piece MC , co lo necesita. ía d PEsto n end nte, c tesía a a M o p e s r P ó p o m p t i n T e e a determinar n c el alcance l “ e e ® d dendun ie flujo, de el ad pa ort situación, existirán cor valorsíaadeser mejorado. die e, cesta C® duc ón in ra cuellos habque nte” ara l m ercde botella, his desde MC ía d Pno e e a a M o p t s r P p e o m p t i n t T n e e a l c e “ e e el proceso ® ie del, Cliente pa ® ien cada es ecapaz de ort etapa den CTQ cadprocesar cor sírequieren abl Asumiendo ind y elandVoz ra a d PMCque ducque el hsola e” a his una n t e a ara l mer MC o end nte, c tesía p t r ó p n e o p i n P t T n e podemos a d c denvalor, e a ® de porCvez. die e, identificar cor sía dprimero C® ara e ucflujo abl mejoremos id ” “ ael ae isp die unidad rca cor de trabajo n d r h a e e h n M , í n e t a M o e p t e s r P ó p n e nt e la Salidas “T del proceso rte e P C® p a el m rcado ispan ® dele Cliente ienque recibe cci ort dichas d b las y dep ndieEntonces, o d n d c C u a i ” c a n , d hemos visto las definiciones y elementos de los í r e par te sía ra PM pe nte es me ado h pa te, ión noh salidas. PM p t T n e e a l t r n c e a l “ e e r e ® d i e c o e d p b ® d valor, Clos varios d c C u a in ” a tipos de is di rc procesos cyo flujossíade a ind enprocesos p rad PM ón pen iente, nte esí par el me ado h panoh te, i PM p t T e e a t r n c e l “ e r e ® d c o e d b ® de valor. d y las i características o d los flujos n alcance c d c C u s a i ” n a i d r de La pregunta c C a Entonces, debemos discutir el del flujo de valor i n , d í r h a e e h n M , í n e t a M te P ó p es m pa te no pe es ión an “Tr e P los ® delas ien , cortdel el valor? ado ispacon cci ya que de blpartes ®flujos rde dees: ien podemos ort d n c d u a i ¿Cómo analizar Dentro ” n a d r las interesadas restricciones c C a i n d í h a e e h n MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r ie e c p b sone”siempredobvias. d LeanndIT, ie utilizamos de de®Flujo ade ind será rca ucc n inde , co esía d PM ra Valorme(Value hano hisproceso , co eelsíaMapeo end parte t edel a u ción¿Qué MC o e t e r p n o p t n P ó p t T n i e a l d t n “ d partenddel ie análisis? econsiste bl ® que de Mapping). ie cc Stream or es íun Este deinstrumento ca de análisis? cor sía de explícitamente, uc no spa Yha¿Qué, ines ” n a i d r c C u i , d r a e e h n , d n e t e a a M o e a ó p n p te P ón te nt es “Tr el mValor.rcadoSe debe cci realizadas pan confirmar bla las ® Flujorade dep ndien el SIPOC cci dos iherramientas: ort yíaeldeMapaCde elecciones nde con dielas e, cor sía de u s a i ” n i c u n d h e e h , d n e t a o n e t a n pa te PM es do ció iniciar “Tr lugarucpara ció dep es nidentificar “Tr ien , corte a el m rcapartes pan habla Un buen ® dep ndien interesadas. c7.4. ort de n d s i ” n a i c C u i d í r a e e h , d SIPOC í nt pa iónmejorado. PM pe tes Tra a ser ión epe diente l m lacameta do y sresultados tes Tra r nte c ano abladel “ e r c e d “ e c o e p proceso ® d i c o d n c a i d r C in e” ,c du ía te” adu ción i pen iente, neste o h asegurar par el meDebemos noh que PM pen ide te Trencuentre esde iónde lademejora e a d t Tra El logro nteun flujo a l “ r c e d “ a se claramente c e p b ® valor es realizado en c o d c d cor u s a in ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e e h n e , d í n e t e a a t M o n e ó p n o m p n P p nt es ió Tra an nte definimos “Tr cci bla proceso. ® del ra el relacionado iefase, ort dele alcance nde endie e, co cad ahislapasalidahadel u i ” ndeprimera d r c C ” “ dosafases. ucc Enn ila d a e e n e , d í n t a a t o t ó o PM fasep ó es an lan ” “Tr epe dientemejorar. dep ndien “Tr de uvalor flujo el m ren cci deberíamos pan las bsalidas ® cci queindintentamos ort Laíasegunda de n cad el proceso, u s a i a abl i Basado y el cliente, c C ” d r h e e h n e , d e a a t M o n te a ón nt es el enfoque l m cado nte valorortcon “Tyr el suministrador epele flujo lan se” trata dep sera ecapaces ciódetallar e P C® dep ndien “Tr sobre cci ede pan hlas blaentradas d i b c d n u s de identificar a i ” n a i d r c u i d r a e e h n , e t a a te M o n oh sí ad mejoras. ón l m caCada do una ande lan ” “Trde SIPOC epe diente lanimplementar rte ció e P C® pde laa eentrada. dep ndien “Tr cci p b d b c o d n las entidades u s a i n a i r c ” u i d r h e h n , n te a te n oh sía ad pa PM epe d l majustada do cómo ntede valor ció aelnoflujoabde “Tr analizado. lan valor” sea epeun flujo lan definición rte iniciadcon ció e d “Tr deucalcance e a c e p pan habLa ® d i o puede ser n c u s de los i n a i d r c C ” i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 20 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

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t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n p t ó n P ó n do fluidez “Tr el proceso. elcciproceso “Tr el m rcade dep ndien bla e” en cci ® los rproblemas depde cumplimiento ien , cortede solicitud de bla Pore”ejemplo, spa y desperdicio n a u n a i d C i u a i h a d e h n d í h t a M o e a e s a una n o p contribuye te ón ón ant inicia“Trcon fluidez. “TrFlujoude rte quedinicia e P C®Esto ano ablque el m rcadlograr pan haElblaMapa”de dep nd cci dep seránddiferente ien , codel cci solicitud s n n a i i u i ” r a e d e h d í M n o e a n e te s a autorizada, nt pa te noh con ció “Tr rte en ambos ció e P Valor lanuna ”solicitud “Tr el m claramente ado isdonde pan hexiste dep bla el einventario cen ® muestra depespecialmente ien , cosi, c d b c n a ” u n a d r C i u spa a i r a d e h n t n n te e ad oh pa y epor pe esí seae PMel proceso Tra l m ellocaayuda do aspidentificar ano ablandonde “aplicar epe ció rtque ció ser lanla solicitud “Tr necesita ent antes d c ® deautorizada i c o d pan casos, b n ” u n a i d r c C i u s a i ” i r e h n , M n oh delaValor ad n te sía ad oh nte es“Trun Pempuje oh opaextracción. de l m ElcaMapa do anFlujo epe diente ció rte ció e ansatisfecha. lan ” “Tr e p b c ® d c o d p b s a ” u n a i r c C ind u s a i r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i instrumento para identificar desperdicio en el proceso, lo o i T a l d t T a e a an en ad abl ” “ aducc n isp direlacionadas rca cor sía de MC® ara e ucc interesadas ablque ttodas ind ” “ lasadpartes ispAsegurar h e e h n , h t e h o n e e o n o r m p t ó n r P cual nos ayuda a lograr perfección. Como tal, un Mapa n ió involucren T valorccse rte e “de el ad pa bla e” “T cci ® dep nde ienalguna ado directamente o d pan habla al flujo c s a u n a i c d r c C u s i ” i r r h a d e h , d t e h M o a n te sí o m apoya al nlogro de paes unel instrumento te ió Tra epeValor. “Tr rte de Flujo ció Flujondde e P de Valor “Mapeo lan de ado que del enEsta pan habla ® i ado manera c o d pan al ejercicio b c s ” ucc a i c d r c C u s a i ” i r r a e d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a todos lose Pprincipiosp Lean.el m o n r ó e o una precondición m an des “Tr ano ablan para“Tasegurar ent ® dep para ila cci el apoyo ort d cad hispa abl ” u n a d r c C u i ” isp r rca h a e e n , d í h t e a e h M o e t mejoras s o delalas n o Flujo rad m p unelMapa te 7.6. n de Valor ra sugeridas. P ón Asumiendo p n e o m i n T a d t T n a l e implementación l d “ r c e a “ a Desarrollando de e p b ® i a o d p b c uc ind ” ae his ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, c tesía tecomo oha tiene o p n rad mejorar P ón eldeproceso p n o m i n d T a que el equipo que meta a l d “Tr r c e a “ l e a p b ® ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h e n e te e s a sabemos mejoraropara lant pa necesitamos tAhora PM procesos o h de pa “ rte ció SIPOC, e qué anoidentificar lan los” componentes “Tr el m rcado ispan b ® dep ndien el mha sido adcapaz c o d p b n a c c C u s a i a i r r a eCTQ delo hcliente.noha , d írequerimientos h pueden te” e entonces a deseos e h proceso M n e alcanzar los y t e s a o n m p t r P ó p n e o m par las etapas del ser descritos. i n a l d t T n a e l r a la “ e e p bl ad de ca ® C® ucc n ind ae isp ra la cual ermejoramos his el noha ndiPodemos , co ir aeslaía segunda dproceso habes describir te e” a erc hel M fase, en e t e a o o m p t r P ó p n objetivo el en 3 a o m par Generalmente, i n l d T n a lan e a l d rt c e a l “ e a e p b ® d i e a c o d p b c ® s a n a i c d r c C u s a i a h h n , Para hacer d ía er hi te” definir MC me Mapa par el un PMproduciremos Una peproceso. pa5r etapas ión es noh guía a dode spano tes esto, Tra lascetapas nte e anpara l m de calto do nivel. r c e a l “ a e ® d i e a o d p b c ® abl i d de Valor. r proceso c Estesíes C u a in Flujo ”¿Cuándo a is deohentrega; ra flujo mde r momentos C h a e h n , d r un diagrama de e a e h M o n e t e a a M identificar los el proceso o p t n P n p P l d te Tr n a ep l m cado ció de EnC® pan habla a a e de proceso isp die dele,proceso rca cor síaactual. ind detallado ” “ aduc a e deerun isotro? r C®se traslada este flujo e h n r e a h M n e t a rol a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d is rc c C u in ra C® ara erc his end registraremos te” síalos datos oha el problema me ado h te, rad se ción detallado, PM clave pea ilustraremos p n e o m p n PM El proceso l t T n ano e a de crear el SIPOC para que l d r e a “ l e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s i donde seenpuede tehallar desperdicio en el proceso. a i , d ía ha er te” iteraciones. MC solucionar par el me ado h pa sía PM p nde o h un par el mpuede ión nonúmero tes Tra n tomar e a d r c e a l “ e e Pdesea ® d i a c o d p b ® d n d c c erc his ha ara la forma his MCValorpde ía ni en te” e, Mapa sía Flujo Pde adu Iniciamos ara l mer creando el de MC o o m t r ó p n e o p i n P l d t T n e a d tr es r c e l “ e a e e ® a pa Mapeo i ind actual. a e Flujo C® arde erc ndi Dejamos , co que ducde trabajo íaeld equipo hab nte” ara sobre erc de oValor his MCreflexione ía d7.5.PM n e e s a o oh m p t s r P ó p e m p i n l d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C u in is co a d PMC® para erces uno hinstrumento endLos nanimamos te” síaa identificar oha para par el me ado te, radel proceso PM cuellos ón actual. p n e m i n t T esíEl Mapeo de Flujo de Valor e a l d t r c e a l “ e r e ® d i e o d p b ® d a rc uc rca de epotencial hisde mejora MC , co entender nyinotrosepimpedimentos. end nte, c La te” síaetapa siguiente adbotella ara yl m MCdesperdicio oha en par el me sía r P ó n e o p i n P el el un t T e a d t r nte c e a l “ e ® i a c d el equipo. p b c or de nd C® ara e , co esíacon ara l mer erc visualizar his losnestados MC end en econjunto adu ción i las mejoras MLo oha lante” es“Tdeterminar p t e, c flujo síade valor. r P p o m utilizamos para p t P t n e e l d t r n e a d ie a p co ventana C® ara e die e, cor sía de MC® ara e ,una ducun plan ía d dePMtiempo hab nte”Creamos ercflujo odehisvalor.nEsta n inde mejora end con e s a o p t r ó actuales y futuros de un particular p e m p t i P t T n e e a r c e a l “ el m ela cual,cose rt e ® d durante i el ad c en d p b ® i o d n a c d C u s a i ” a i d r r máxima de 3 meses, llevarán a cabo c C a n , h a M , ía n te sí ad en utilizada particularmente o h facilitar par el me adpara PM epe diente tes es rte ntevisualización ció e P C® p a el ano ablanlas mejoras “Tr seleccionadas. r e d c o e d p ® i o d n c c u s i ” i r C n , d h nd la comunicación ,c ía dentro n te sía ara l mejorando par PM me ado h el flujo PM delpequipo Tra epe diente tes rte ció e ano ablan “ epe diente r e ® d e c o d p ® o d n c c C u s , deevalor ara er actores hi del noh Luego n de valor , c y partes ía interesadas, ni en delnteflujo te”mostramos sía y PM ad elcióestado como futuro ara otros MC e p e s r p n o m p t P p t T e e a l d t r n e a l “ e r e ® d ie a p uc todas ab a e proceso. die e, ocogestores C® ardel ind , co esque dcon ía d PMC erc Elorol hismás nohcomunicaremos nproceso ía d responsables n inlas epartes end interesadas, te” e a M e p t s r ó p n m p t i P p t T n e a l d r n c e a l “ e e rt e ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n capaz de , diferenciar n importante sete realizarán. será M , del Mapa ía de Flujo sí ad El cequipo oh me ado hqué anmejoras par eseldeterminar ión PM de Valor ón epe diente tes rte e P C® lan ” “Tr epe diente r e d c o d p b ® d o d n c c u s a i n a i r c C i acciones n , dy bajo óimpacto. de mejora requieren h mejoras h entre ía n te de alto sía PM par el me para PMser implementadas ón pen iente, Tra epe diente do tes rte ci e ano ablan “ e r e d a c o d p ® d cci o d n c c u s ” a i r C inlograr eelndestadoe, cfuturo sdeseado. , ía h pasos ía n i queeel rad PM penestado nte son“Titerativos, par el me ado h Estos ióya notres PM p ntefuturoortes ión a te nt c e a l e e r c e d i c e d p b ® d i c o d n d c a i ” n d rc c C du ía ra his convierte ía te, sentender adu ciónEli objetivo es pense van nelteestado me fallaado se te, ión y como noh en PMdóndepela proceso pen delieanálisis tes Traactualcctal n e e a l t r n e a l “ e e r e d i e o p b ® d c in C Entender in nd ,de du ía d ra ha a d requiere. ea” la organización, erc integrando his nd valorteque , co el cliente duc enónproveer í n e t e s a a M o e el estos mejoras particularmente t s a r ó p n e o m p i n r P p t T n e d T r c a la e e ci de el ® ien , cort de inson ” “ deadlaucmejora isp dda rcaalto impacto. Cpara ind nos ndi vez te, co esía ra hab efectos acontinua e e h n ducproblemas í n e t a M o una entrada mejorar el Como cada n e e s a r ó p n o m p t i n r P ó t T n i a d c a ep “T el ® ien , corte a de nde endie e, cor s aelbl cliente, iimportante ” “se vuelve isp para dvalor rca visibles CMapa ucc denvalor ind y el duc más ra Flujomemás h e h n d í n t flujo que éste provee. El de a a M o e t e s a r ó p n o p t “T ep rte ció e P C® de “Tr ien , corte el ad cci en pan habla d i c o d n c d u s i ” n a i d r c ” u i n d r a e de lan entrada,, las etapas salida del t y el CTQ a paraciver n te sí y laPM ad Valorciómuestra ón si ladepe me ado hla Vozadel pa flujoel investigar nte no Cliente lan ” “Tr epe diente rte e “Tr ien , co c p b ® d c o d n c d u s a i n a i r c ” C u i n d hcon los trequerimientos e an entender yndeseospedel nte e hcumple , cómo d Nos a M n ayuda síatrabajaPactualmente par organización nte deravalor. l m cado ció ano ablan “Tr epe diente rte ció e e c p ® d bla e”el“Tflujo de c o d nde endie e, u s i ” n a i r c C u i d r valor. cliente. h a e e h n , d í n t a a t o e t r ó n p te n ra PM ón es dep ndien el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de n a i n a a c C u i r h a h e h , d í a t M o e s a deciFlujo ón pe deoFlujo dentValor “es ón dedeValor, pe calculamos Travisualizar n do lanEn el” Mapa rteel tiempo e P de C® p El objetivo “Tr el m del aMapeo cci el inde ent pan habla i b c o d die c u s ” n a a i d r c u i n d r a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s a r espera y de ciclo de cada una de las etapas al igual que proceso de forma que el proceso puede ser analizado. ó p n p t n P ó p T e a l m cado an ci an “Tr ® ien , corte a de cci d spa abl ind ” “ aduelc SIPOC nde enValor ablrealizar ae i d r C ” un u i r h e h e h e d í n t a t M o n Análisis de Valor/No para cada etapa. Construimos el mapa de Flujo de Valor tomando o e s r pen n o m p t n ió n ra P ó n p T e i e a l d t T a n c a “ l a e l r c e d “ e a c e p b i d u in ” nd ab estateforma, is co C® ara ” isp duc ón iidentificar enercel flujo oha ladel ohDe end donde sía rad ón nte proceso. o hde lasanetapas m p te, se encuentran n i rapodemos PMy detallándolo n p T e i epe l d t T a n c “ a e l r c e d “ e a c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 21noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

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t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l lo solicitado. d T n a e l enuestradieinformación a Iniciamos c “ rt básica c e e añadiendo para que recibió “ l e a p d i b c ® d c o d b c s n a d ” u n a i r c C i u i n d n , d ía te M te”mapaTrade oha lanel par el me ado h panoh Ppor pesea ión iónde Valor tes nte y oentendible epe dien lan ” “Tra e c Flujo legible r c e “ e d b c ® d i c d b c s n a u n a d C El Tiempo der Entregai depende del trabajo enradproceson i e ,c ía ha te” adu ción i estudiarlo. par el me ado h panoh pen PM pen Esto ió T ant tes brindando nte significa e l e c “ r e ano abcualquiera lan ” “Tr que udesee e d b c ® d i c o d c s d sei entregana en promedio enu un n in ” a productos r c C y cuantos in a end proceso. oh ideas nte rad par el me ado h panoh te, Lartactividad rad pen PM ónsalidas pdel ntea las “entradas esí ió i n T a T y n e l e a c “ c e a l e d b c ® d i c o d tiempo determinado. adel tiempo ” de aentrega u a is d rc La reducción c C in ab in ” isp du ía snos ohclave nte rd par el me ado h panoh te, SIPOC ón ralas p PM ón deldeproceso. pen ienEl nte acortar e i i n es etapas ha T a t T l a c “ r c e a l “ b c ® c o d usualmente va de laercmano con del trabajo en n inde b s la reducción a ” u n a i d c C u a i ” isp r h a e d h n , d í h t e a h M o n e t a o un npunto n ra p te ó P es En e proceso. dado de o ció amplio “Tr vistaucmás el m rcado ispan d bla e” “T cci ® dep denlas ienactividades. ort d pan habla a u n a d c C s i ” i r h a d e h , d í t a h el nVSM, M n in o a n específicos. e te e s a ser más o n o r m p t ó n r P necesitamos ó p n e i o i T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l e a e p ® d pa ab para ca toma duc ón erc his 20 ndi , co esía dEn elPcaso duc ón in hab nte” te”que Tun ara l mejemplo, his MC depnuestro ohdías a e e a o n o r t n r p i o i n a d t T n a l e d Lasprazón a “ específico e clave ser de atraviese bla para ab ”un“ aducc nd que eintentaremos a proceso. ispa queohtenemos die e, cor scambio rcaDebido C® ael ucc nes a i ” i r rca a e e h n d í h t e e h M t a o p t n P ó n m lan ” “Tr do cuantificar ano elaproceso “Tr como eell mtiempo cci dep ndEsto ien , corte cambio cci seainposible. de cadaC® bla e” tanto cadTakt,hpodemos spa abcalcular u a i r u 6 horas, isp r rca h a e d e d í h t a e h M o e a n o ra m p te P ón nt no etapas tes procesos l m casignifica do “Tr el esperado pan aproximado bla e” “T ®proceso deypmedibles. ien , corque ccilógicos de pacrear bla de cad será s a n a i d r el trabajo en un C u s a i ” i r r h a e h n d í h t e a e h M o adu e t e s o habilidad n o r m p t n ra definir P ónetapasdeclaras p n e o m i n T a l d t T n a l También nuestra para hace a l d “ r c e a “ l e p b ie d p ca deo 26 unidades C®trabajo. ae rca his duc ón in hab nte” ara l mer emás hisidentificar Mde oha lante” a end nte, c tesía a o o p n r P p o m i n d fácil el desperdicio. T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n h t a e M o n Estándar te sí ad te, Tiempo oh par el m lan ” “ epe dien7.9. dnecesitamos rte ció las unidades e P C® p a el m rcado ispan ano tener lan claro” cuáles “Tr b d a c o d Luego, son p b a n c c u s a i a i , d h te er n en sía par el me ado h panoh PM nte Flujo oh par de Trade Valor. nte lan aeste l mtrabajo dprocesadas rte ció Es ndep e ano por l “ e b ® i e a c o d p b c ® s Ahora, iniciaremos agregando información al flujo de a a i c d r c C u s a i a a n , d te e” er hi par el me ado h panoh PM esí par importante ión paradepe nohdónde Trael trabajo nte Laortprimera lan antproviene l m caentender do c e a l “ e de b ® i e c d p b c proceso. pieza de información es el Tiempo ® s a a i d r c C a in ” du ía ra er his MC par el me ado h panoh PM pen iente, paeste ión noh blante a tes el tiempo Tra e l m cado r c e a “ proceso. ® d e c o Estándar. Este es que le debería tomar a un d p c ® abl a is d r c C u a in ” a is r r C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o p t n r P ó p n e p P l m cado ® según diseño. ienparticular el m rcTakt ado ispan ort su ejecución de bla e” “T ducci ®7.7. Tiempo spa a ndepasoenen ae i d r c C a i a r C a e h , í r h a e h M n t e s o o m p t noh ra P ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® i e c d p b ® d nd a is ca rc co his MC end Estándar te” sía necesariamente adu ción iEl Tiempo ara l mer MC ohaque lnecesitamos me ado h par el mismo te, nortees r P p n o p n P l T n ano e a d e a “ El siguiente punto de información e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c real sutilizado. C a i tiempo que el tiempo Tiene más ” rc er h du ía his arael tiempo MC par relación sía PM pen iente, nteel “latido o El me Takt. pes noh Taktblaes Pagregar l m cado te Tra del cción e l d tiempo r e a “ e p e ® d e a o d p ® nuestras Por in er his ndexpectativas. ,c du con ía ejemplo, ra ha e” araetapal mde erc his MC en una ía d PMC n e t e s a a o o p t s r P ó p n e o m p i n d t T n e corazón” del proceso. Takt como r c e a es definido la “ el ucentrada e a e e de orden, el Elrctiempo ad ort C® debe inde isp ratomarmerc h ndi podemos , co determinar d ía d PMque hab nte” a d PMC® para a e h í n e e s a o p t s r ó p e o m i n l do t T n registrar que el® procesoel sigue cpara elbritmo de “la 10ccminutos eaceptar d mantener te ritmo r una orden e deC® a la e a e r e d i a o d p c y un cliente. o d n a d r c u s a i a C n , d ía e” er hi ,c ía par el me ad PM par delecliente. ión nohTakt bes PM entrante tes epe diente antmuy “Tra l m cSi doel tiempo tes demanda r c e a l r e ® d a c o d p c ® o d n c i du ra El ara l mer eren medio his del nproceso. MC que ,c nEstándar ennos ayuda te” e, a diseñar sía procesos aTiempo MC unpainventario oha lanSi p t sía se creará r P ó p e o m lento, i P t T n e e l d t r nte c e a “ e r e ® ie p c ca indentregar C® ara e a d requerido, , alco ritmo duc ónde íTakt hab nte” sonracapaces ara l mer ermantendrán his ennoestado MC , co es emuy ía d rápido, end valor e s M p t e s P los recursos se p e o m p t i P t T n e a r n c e “ e el ad pa ort de C®las ara e abl indde todos die e, cinactivo. C®Takt es ndi los tTiempos , co esEstándar duc el total ía d PMde ra calculado e”desderaque erc dividiendo his elnohtiempo ía El n e t e a M p tiempo s ó p n o m p t i P t T n e e r c “ el m ® dEstándar iepara ,elcoproceso. el cTiempo dePodemos, bla etapas ® ien , cort de n a cad hispa d C u a i ” a d r r es el C a n d í r h a e a e n M í n e a o de peticiones e p te e trabajo s en redPMdisponible P ó nt es pa porelelm número tde “Tr avanzar e ® dep cuanto ien tiempo ado ispan cci y medir ort tomaía en de bla entonces, ® ien , corte a de n c d c C u a i ” a d ra r C n , d r h e a e h n M í n e t e s a entrantes de clientes. a M o e p t e s r P ó p n e p t i P T l m cado te rt el bloque an la de ien , coen de deC® dep ndien dEstándar ucc nelinTiempo abrealidad. ” “Registramos isp r cor sía de MC® ara e a n d í h e e h , e t e s a o e par t e r PM p n e oque elan m para p correcto t ió P el ritmo p t T n e El tiempo Takt determina e a l d t r n c e l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® d la derecha en la esquina del dde la actividad. c C u in fondo a di rc co C a ind his oha lante” “Trad enproceso p síaque sePMentregan PM ón pen iente, esí o cumplir me para parproductos te,asegure i n p t e e l d t r n c e a e r e ® d e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t 7.10. Métricas ade Tiempo M o e la demanda te P ó n es o pa te con del tiempo promedio es cliente. ión “Tr e P Si el ® dep ndien el m rcadentre cci ort de pan habla ® dep ndien ort d n c u s i ” n a i c C a i , d í r a e e h MC , n e t e s a a el tiempo Mmayor pque o n dos esalidasntde t e un proceso sí r P ó p n e es Takt, o m i n P ó p t T n e i e a l d t r c e a l “ e r e ie al o e a e d p ® d tiempoadpueden uc ind agregadas ucc n inentonces hab de ercel o hisLas Métricas ndi los clientes M , co tendrán ía d que nser end nte, c tesía te” aramás l que MCesperar o e e s r ó p n m p t i n P ó p T e i e a d t r n c eP a Estasabmétricas l “debenuser r c e d ennmedidas. ie e a c o e d p ® de VSM. basadas i c o d n c d c s i ” n a i d r c C u a i r para h e e h n sí ad n en ciclonprevisto. te, síatiempoPMTakt espavital ad te, iótiempo epe diende ant medidas l m cadoLa mayoría teEl rte ció serndderivadas e ano de llas “Tr pueden epde r c e e c o e p b ® d i c o d c u s a i ” n a i d r c C i n , d ía d r h a y entender e e h n , du gestionar í n e t e s a a M o el flujo de un proceso cuanto tiempo n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T e a l d te rt n c a ep en ci “T Sin de abl embargo, ind ” “ puede isp dieen lase, etapas rcaherramientas. cor sdel C® ara e ucse ind utilizar nirdi al te, co esía duc serónecesario h a e e h n d í n e t puede proceso. a M o n e a r p n o m p t i P t n ió a l d te n an para “T ep lugar se de trabajo. “Tr die e, cor uccrealiza abl medir inel ” cómo isp die e, cor sía de MC® ara e rca dehtrabajo ucc n ind n d h e e n e” d n e t a o e t a r ó n p P te T n ió ep l m cado te Tr 7.8. Tiempo nt (Lead Time) an epde Entrega cci bla importantes die e, cor amás ind ” “ aduson: isp die e, cor sía de MC® ara e Las r cuatrohmedidas ” “ aducc n ind n h e e n e n e t t o e r ó p n p t P ó nt e Tr an el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien cci ort de nde endie e, co a i n a c C ” “ La siguiente u i r h a e h e , d í n información es el Tiempo de Entrega. Este t a a t 1. Tiempo de Ciclo. que o Estelanes el tiempo e t a ó realmente p te PM ón es an “Tr dep ndien “Tr el m rcado ispan cci b ® dep ndien cci entre ortun cliente de solicitó n u a i ” n a abl c C ” u i d r h a e e h e , es el tiempo el momento que d í utilizamos en crear o raservicio.ónEste esepe a t M o el producto n te s nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan d ien bla e” “T ducci d b c o d n d a i n a c u i n r h a algo y el momento en el que fue entregado. Para calcular e quehañade ovalor. nt n , d tiempo e a a te M n oh sí ón “Tr la epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien cci b d b c o d n u a i ” n a c u i d r el tiempo de entrega, sustraemos el tiempo en el que h e n , n te a n oh sía ad oh pa Tiempo nte PM 2. (Waiting epe d l m de dEspera ció ano abTime) “Telr tiempo lan es epe diente rte ció e d “Tr fue registrada e a c p pan hablala solicitud ® d c o d n c u s i ” n a i r c C ” u en ,el que el i del tiempo n h e h para n d ía clientePM n te ad te parutilizado ión epe l m en cesperar do tes Tra ció ano la siguiente “Tr lan ”actividad. ano ablan epe diente r c e d “ e a c p b p ® d c o d n u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 22 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o o t n e an volumen Tra ció “Tr realucde ciótiempo e P C® p 2. a elElmvolumen pan hes dep ndien blel depde ciclo ieny el ,tiempo cel ort de despera bla e” “Juntos, cad dehistrabajo n a ” n d r c i u a i r a e d e n d í h t a M e a e t constituyen a te ón ón es ano abolanuna etapa “Tr deuun e P C® p aproducción ano ablan “Tr el m rcadode unispproceso dep nd cci dep utilizado ien en, un cci el tiempo ort proceso. d n ” n d c i u i ” r h a e d e h n d í a M n e a n s a registrados nt te no pe la línea noh blante Estos“Trson “Tr lasucció indep rte la línea ció e P C® p proceso, el m tomando ado en paconsideración bla e”todas deen ien cerrada, c o d c s a n a i d r c u spa a i ” r h a d e h n t a M n o n e sí ad oh te, los procesos. nte epe lan ” “Tra ció rte ció de nlas e P C® prestricciones. “Tr debajo el m rcado ispan ende d b c depetapas i c o d pan habla de tiempo, n a u a d c i u s i ” i r h d e h n d te n n te sía pa te, el tiempo PM oh establece l mantescael doWork-in-progress. Tra aceptada ano ablan Es el“Tra epe dienque ció rte ció e ano abLa lan convención “ e p c ® d c o d p 3. Discutimos s ” u n a i r c C ind u s i ” r h a e d e h n es parte , de dicha d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i de espera después de una etapa o T a l d t T n a e a ci an ad abl encuentra ” “ enaducc n a e trabajo isp queohse die e, cor sía de Mvolumen rcapromedio C® arde abl ind ” “ aduc isp e e h n h t e h n e t o n o r m p t ó n r P etapa. l a tiempo. rte ció e proceso lan ” “T ecualquier adpuntoispdel bla e” “T cci ® para dep ndien ado ispan c o d b c a u n a c r c C u a i r r h a d e h , a e h M o n e es late te sí ad oh medida nt ra Una ió rte ciódel proceso e P C® p a el m rcado ispan “Tr del flujo lan clave bla e” “T dep ndien ado ispan c o d b a ucc n c c u a i ” Cada una de estas métricas nos brinda un mejor r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a Eficiencia deln Ciclo“de por sus t o p P ó (PCE m an do te Tr Proceso an do “Tr el my nosrcaayuda ® proceso dep ndien cci orentendimiento de pan habla spanalizar abell ” u n a i c C u del a i ” issiglas r rca h a e e h , d í t e a e h M o e t Este Tes Tiempo e s oen inglés). n o rad m p tde n ra porcentaje P ón del p n e o m i n T a l d t n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® d i a o d p b c ae his duc ónenin actividades ara l mer erc his MC oha lante” Entrega (Lead a end nte, cproceso. te” totalTrautilizado sía oha Time) o p n P p n e o m i n d t a e a l d “Tr r c e a “ l e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r e establecido queh añadenohvalor yntes al nfinal depela a e M o e a 7.12. nt pa tes rSímbolos ció e P enC®elp VSM la “Tr el m rcado ispan ent bla e” “ de i el m rcado ispan c o d b a n a d c u a i ” a r h a e h n , de h t h tiempo. M n te sí ad pa par el me línea l m cado nte ano ablan epe diEl do rte es añadir ció e P símbolos ano ablan “Tr e e p ® d a c o d p ® s n a i c paso final al Mapa de Flujo de Valor. r c C u s i ” a r n Otras dosi medidas útilesntede tiempo , d son el te n tiempo sía par el me ado h panoh PM par el me ado h panoh Tra nte lan epe Estos a rte vienen ció e l “ e b ® d i c o d b c ® s símbolos en dos categorías. a n a i c d r c C u s a detecambio: i ” a de rmáquinai y el tiempo d ía MC par el me ado h panoh PM pen iente, n par el me ado h panoh ión a tes Tra e a r c e l “ ® d c o d b ® abl is d rc c de símbolo Cel desperdicio. a in Eleprimer ” que aelduproducto a Tiempo is ra rc de Máquina C h a e h n , í r h e tipo es Nuestro a e h M o n t e s a M o 3. es el tiempo o m p t n P ó p P l d te n a ep an “Tr ® el m rcado ispan cci deestán Cpresentes a a eparticularmente isp diees definir rca cor donde uTI, abl En tel ind objetivo ” caso r C® arase a e h n , d í h e a e h M n e e s a trabaja por una máquina. de M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a is rc c C afirmar u in a rc C® vemos his máquina endde desperdicio. de te” se Tnecesita síaEs razonable oha cuando me ado h par que te, rad PM ón los dtipos p n e o metiempo par el el i n PM l t n ano e a d r c e a “ l e e p e ® i a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s a i donde existen deesíespera, a n tiempos , er hi deohbase dee”datosTroad ara una reorganización MC tomar par el me ado h pa sía PMhay probablemente ión t epe diente ant r c e l “ e P C® p a el m rcado ispan ® d c o d b c d n i his ha de nnegocios deo hinteligencia ara del mer e MCel símbolo ía ninventario. en No necesitamos te” e, c tesía colocar adu un ar un sistema M cuando o o p t r P ó p m p i n P d T n e a l d tr es r c e l “ e e e ® e a pa ca i ind en cada C® aracargar ndi ubicación. , co eSe ducinventario ía dtrata Pde datos. hab nte” ara y l mer erc his MCidentificar ía d PMnecesita n e e s a o oh p t s r ó p o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b registrar los a rc c tengan C influencia u in desperdicios a rc co a d PMC® de ees his necesario end nte,que te” sía la mayor oha lanpara par el me ado rad PM ón el tiempo p e o m par cambio i n t T esí 4. e Tiempo e l d t r c e a “ e r ® d i e a c proceso. o d p b ® endel n a rc ” ra dispositivo erc entre his dosnunidades MC , co esía d reconfigurar end nte, c tesía a u ción i aun MC oha lantede par el me r P p o m p P T e l d t r nte e a “ e ® d i e a c o d p c ® or de ra TI, encontramos hab de nte” Además los erc his estenotipo MCuno para l mer n in símbolos end dentdesperdicio, e, c tesía existen adu de MCDentropade e, c tesía trabajo. r P ó p o m t i P T e a l d r n c e a l “ e e e ® d e a c d p co die e, cor stiempo C® necesitamos ndi noste,ayudan duotros símbolos aía crear un ra hab dente”cuantos ara l m erc ajustar hisun entorno MC ía d Pcuando n in epeque s a a M o p r P ó e o m p t i n t T n e a r e l “ e e e ® el ad pa ien ort ucc denValor ind legible. C® diferentes a d puede ndi Estevital , co que íse ra hab nmapa e” deradFlujo ara l erc hisprogramas. MC ía d Pentre cambios de e t s a M o end nte, c desarrollo p s P ó p e o m p i n t T n e l d t c e a la e ® or nde eynflujos die de ifísicos ” “ entre isp die e, cor sía de MC® ara e ra rca , cinformación. duc flujos ía d PMC hab distinguir e a e h n n t e s a o e p t r ó p n e o m p t i n P t T Tiempo de son e l d en srealidad te Máquina y Tiempo de Cambio n c e a la ep ientambién dTI cor ejecuta abInteresantemente, ind donde ” “ aduc aquín es ip die e, cor sía de MC® ara e rca a d PMC® para n , í h e e h n e t e s o e t r ó p n e P Tiempo dep Esperal m(Waiting t T n e dotime)span unblarol no crítico te nt específicas ci éxitonde ep formas ® de die e, cor síade ucel a i d lasentransformaciones ” “ aen i die e, cor sía de MC® ara e rca ind d h e e h n MC n t o e p t r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d r de de n Métricas c a las aorganizaciones l “ e 7.11. e rt e ® d i e a c o e p b ® d i de Proceso o d a Lean: todos los procesos – n c d c C u s i ” n a i d r c C a i n , í n M , ía n te ad par el me ado h panoh PM ón epe dienty,e cadaortes tes ció información, e P C® lan y de” TI“Tr– requieren epe diente r e d c d b ® d Negocios o d n c c u s a i n a i r C i n , d h e h n ,c ía te sía PM par de ión PM métricas etapa, añadir ón Por pecada Traque laccinformación nte epe sedencuentra l mprocesos. do tes rte nte podemos e anomás,abTI lanasegura “ e e r e d i e a o e d p vez ® d i cci o d n c c u s i ” a i d r C in d ía ,c ía posibles PM pen iente, nte de, son: par el me ado h disponible ión Servicios noh ablatravés PM penmétricas tes Trapor ejemplo, ión Cuatro e tes r nte de oproceso c e a “ e r c e d de c o e d p ® d i c d n a ” n a d rc C du his ,c ni end nte, c tesía sía adu ción i pinvestiguemos nte me ado Inteligencia par deetrabajo iósea noh deblaNegocios. PM de líneas pen ienteEste TraDónde e e l t c a “ e r Líneas Paralelas. es el número que e d c p ® d c o d c die e, cor sía de u s a in ” n a i d r c C u i n d r h a e e h n , d í n e t a a M o e ó n e p te P nt ión tes en Tra “Tr ejemplo dep nadieun el mde rcaladoentrega cci unainlaptop, ort pande hardware, bla e” por dep en nsimultáneo. ien , corTener ccoperativas de menteC®el número c u s a n a i d u i , d r h a e h d í n e t e sía a a paes que PM pe puede nt ión paralelas ep físico. l m cliente, do debemos tes adentender rte nte ayudarnos ció elndflujo ano atomar si lan en” consideración “Tr e e r c e “Tr líneas i e a c o e p b ® d i c o c d c u s i a i r C in n , d ,c du ía end botella nte es par el me ado h panoh ión PMremediados pde Tra ióncuellos epe diente a ser tes Tra existen nte queorpueden c l “ e c e d “ c ort e b ® d i c d n c Un símbolo muy útil es la ráfaga Kaizen. El símbolo ilustra c u s a i ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e n í n e t M n te e, ra me ado h pa nte no rad tes ció ase lan más “Tinvestigación; epecapacidad ció más e P CEsto dep ndien “Tañadiéndose el las c ent decorprocesamiento. p b ® d i c áreas donde requiere sabemos d n c u s a i ” n a i d r ” u i , co d r h e e h n e puede ,máquinas d significar ía como n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó que tanto las las p T n e i e a t c “ sido l e e c el algo ad en pa bla e” “T ind cor sía de MC® ara que ind ndi , duc capaces hab nonthemos e” erc no está his bien,nopero ndi , capacidad duc puedan n e a t n e e a r ó p o m p t n personas incrementar la de la etapa i r P ó p T nte e i l d lo ssuficiente. t T a n c unande a “ laNecesitamos e e l r c e “ i e a c e p de identificarlos definir b ® d i b c o d c d u a i ” i d c C in n ra e er du ía ad te” proceso. oha landel oh padeclaración ión noyh trabajar PM pen iente, ión epe dien ant hacia“Truna l m de dproblema tes Tra c a l e r c e d “ solución. e a c p b ® d b c o d n c u a ” a is d c C u in d ha er ía ni te” pen nte SIPOC o h producir mnecesario par ser te, producción ióVSM noh unbnuevo rad PM pen iende Tra y un ión es eldevolumen e a l d tes c a “ l ano ablan1. La“Tcapacidad máxima Puede r c e d e a c p ® c o d d u in is rc c ” u ra MC oha lante” “Trad nunin proceso oh end o para sía de Pun pen o h parteandel meparaadesa padetallada te, unartetapa ntecalculado ión rad para ó n p e i e l T a n c a más proceso. e l c e d “ e c e p b d i b o d u in is rc C® ara uc isp te” oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía oha lanproceso. ón me ado h p i n rad PM ó n i epe l T c a a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 23noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d para T n a cada aobjeto e l e a c “ ser uindicado rt c e e También el lugar debe con “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n d ” n a i d r c C i u i h n d e h d ía ar oha lante” “TraTransporte nte puede pclaridad. PM pen iente, Flujo ión iónde bienes Tra significar l mParacaeldopersonal tesde información anode TI, epe dien laesto e c “ r c e e p d b c ® d c o d b s n a ” u a d c C i in h n d er hi du ía ha te” nte par unerepositorio PM pen iente, Flujo Físico iónuso depe ión Tra adocumentación. l m cado estándar tes Tra ano para l tener El e c “ r c e ano ablan “ p b c ® d Inventario c o d s a d u a i d C in u in ” er te” e, c teexterno sía oh o hde Datos rad es par deel m noh de blalanConfiguración rad pen PM estándar ón pen ientProveedor nte ión i n T d T una Base a e e a c “ r c e a l “ a p d c ® d c o d b a ” u a is rc C in u in isp end nte, c tesía oha lante”Movimiento o hen Orden”. rad me“Puesta par ede ón noh blante rad de Personas p PMuna actividad ón p i i n T l d T a e c “ r c e a “ a e p c ® d i Proceso ,/cFase c o de proceso d b c s nde a ” u n a i d r C i u a i ” isp r h a e d e h n d í h t e a h M n o a e t a o n m p te P ón deTespera nTiempo es o “Tr deucció ind “r el muy ado sobre pan mantener bla ele”lugar ® dep ndien es simple cci ort de BrillarC(Shine) pan habla c s a n a i r c u s i ” i r h a d e h , d í t n pa ón PM y todo pe OpciónieKaizen nte oh ión no Tra l m limpio, do ordenado tes Tra nte ano ayblaorganizado. e a d “ r c e a “ l e a p Sobreproducción trabajo su equipo cci ® d a c o d p b c s ” u n a i c d r c C u s a i ” i r h a e d e h n , h M n o a n e te sí ad oh pa te ant trabajo ció “Tr rte Al dfinal ció e P deCcada lan ” “Tr el m adotrabajo, o díarcde panel área blde c ® turno dep ndien ado ispan Sobreproducción c o b s a ” u n a i c c u a i r r h a e h , d h te ad n te sí pa y todo PMlimpiada me ado h l mdebecaser do regresado Tra ano aabsu lanlugar. epe diente “Tr rte debedeser ció ano ablan “ e p cci ® d c o p s ” u n a i c r c C u s i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e a o n o ra Defectos y retrabajo p te P ón nt tes l m cado “Tr el m es runa pan muy bla e” “T ® dep ndien cci orEstandarizado de pan habla cad actividad s a n a i (Standarizing) c C u s i ” i r r h a e h , d í t e a e h M o adu e t e s o n o r m p t n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l p b ® ca trabajo ae die e, importante co sp se hha ab producido ind deenValor, ae rca vezhique erde his deben duc de ía d en PLean. e” elraMapa eUna MC Lasparprácticas oha ser lante” a n Flujo t s o o m t n ó p n e o m i n l d t T n a e a “Tr r c ey estandarizadas. a l “ eTodosrclos a empleados e consistentes p b ® d i el necesitamos ad c o d p b que s a ” n a i c d c C u s a i ” a analizarlo. Áreas para investigar incluyen: i r r h a e e h n t M n te sí ad pa te, par el me ado h panoh l m capaces do destrabajar ano ablan epe dienrealizan “ rteel mismo ció e P trabajo lan ” “Tr e a p ® d c o d deben ser b c n a i c r c C u s a i a r r h e” e h n , d de lasónpolíticas, ía h t eproducto a hi desperdicio, M o e t e s a o ¿Qué n o m p t n r P p n e o par el m• e Muri: i n a d t T a l e a d c e a el herramientas ien cualquier ® ispque ohab den rca cor estación C®las mismas abl ind ” “ aduc a isp al oproceso? ra rca asociado a d Pcon e h n , í r h te e a e h M n e t e s está a o m p t n r ó p n e p i n l estación, d conspa t T n en laormisma lan e a l m cado c e a l “ e a e están, ubicación, en cada b ® d i e c d p b c ® a a C a ” a is h er hi du er n in queepend nte, c tesía MC par Estandarizar PM estándar. o h encontramos par • eMura: ióen noh blantela variabilidad a l m cadohacespano Tra y l m ¿Dónde d r c e a “ e los mismos procedimientos e ® d i a c o d p ® abl a i d r c C u a in ” a is r rc C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o p t n r P ó p n e o p está n P l m cado ® trabajo ien más, cfácil, el mbasada? ort particularmente de bla e” “T ducci ® spa a ndeel trabajo a e de rutina. i cad hispa d r C a i a r r C a e h n í r h a e M n e t e s o o m trabajo p tomen t másrtfácil noh ra Plos colegas ó p n e o m pa i n PM l d T n a e a Además, hace que l d c e a “ l e a e p e ® e ¿Quécaclase de d p desperdicio existe en eluc b ®• Muda: d nd a is di rc co his MC n iextra enes sía ara l mer MC oha lante” “Trad par el me ado h pano te, P ó p e o p i n P t n si necesario. e d r c e a e ® i e c o d p c ® proceso? de nd ca his hab nte” ara l mer his MC end nte, c tesía adu ción i ara l mer MC o o p sía r P p o p n P d T e a d r e l “ e a e p e ®lo queratenemos e c o pa debemos ® ca ind C¿Cómo erc his ndi , cSostener ía d(Sustain) rapodeos hab la fluidez e” delradu Finalmente, a erentender his y mejorar MC ía d P• n e t e s a M o o m p t s P ó p n e o m p i n l d t T n e e l d c a la “ e a e ort die e,mantener cor sía dye revisar C®estándares. ind Estoensignifica isp ra rca C® ara e erc h ducinstalado. hab nte” a d PMproceso? a e h M í n a o m p t s r P ó p e o m p i n l do t T n previas e las 4 dS’s l d te r han sido c vez que e establecidas, a la “ e a e r e ® d Una se i e a c o d p b c ® o d n a c r c C u s a i C n ra e” de rad er hi ,c ía e, sía un par el me ad PM Debe ión endun nohmecanismo PM estepaproceso, tede T convierten ntmétodo epe nuevo ant l m necesitamos do tes • de¿Para r c e a l “ e operación. r ® i e a c o d p b c ® o n c d c u ara l mer his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC opempuje? oha lante” “Trad p t sía extracción P ó p e o i n P t n e e d t r nte c e a hacerse un hábito e e r ® d y ser imejorado a o continuamente. d p c de C® ara e duc ón in hab nte” ara l mer erc his MC , co • íaFinalmente, end nte, c tesía a M o p e s r P p o m p t i n P T e pero ciertamente uno de los aspectos e a l t r n c e a l “ e e ® ad ind de los isp die e, cor sía de MC® ara e ndi aspectos , co relacionados duccadaónuno ía d PMaCcadapara hab nte”Investigar erc hasegurar e e s a o t r p e o m p t i n P más importantes, ¿Cómo podemos que t T n e “ de proceso el m de ayudar ie a asegurar el cc or de los C® bla etapa ® ien , cort de puede que n a cad hispa d c u a i ” a d r r C a n , d í r h a e a e n M í n e a o e te s etapaPM ó nt es m pa seel ejecuta te cada del proceso do e P C® p a e “Tr se vuelven dep eficientes ien a ,través a“correctamente cci ort de dmejoras pan habla procesos ® ien , corte a de más n c d c u s i ” a i d r C a n d í r e e h n í e par PM pe vez”? pa te la primera ión no PM tes Tra nte e ant l m cado tes r c e a l “ e r e ® d i e c o d p b simples. ® dep ndien o d d c C u a in ” a is r c C a e par rad PM pen iente, nte esí par el me ado h panoh te, 5S rtesía e PM ión p t T e a r n c e l “ e ® d c o e 7.13. d b ® i o d d c C u a in a is rc C a ind te” end nte, c tesía p rad PM ón pen iente, esí par el me ado h panoh7.14.lanHeijunka i PM p t T e r c e “ e r e ® d c o e d b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t a M depaLean que e te P ó Existen dos estándar es te conceptos no debllas es ión ep an metas“Trde e P C® ® dprocesos iena través el m podemos ado ispaUna cci los ort de ía de mejorar dep ndien ort d n c d c u a i ” n a r c i n , d r h a e e h MC , n e t e s a a proceso. M o n utilizar e parantdarle t e sí realmente mejorar un El r P ó p n e o m p i n P ó p t T n e i e a l d t r c e a l “ e e e a Mapeo de Flujo de Valordes c reducirndMura,ndoievariabilidad. o d p ® d ie cor nos sprovee ucc n inprimero hab nte” ercreglaso his ndes M ,5S ía d Pcon e e, c tesía a u ción i ara l m MC un conjunto o 5S. de e t e r p p t n ó p T n e i e a d t r n eP a lproducción “ o Heijunka r c Nivelado de es e d una técnica ie Lean e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a i n , h e h n que ayudan , ía n te sí ad ar ateslimpiar nuestros n higiene ad pprocesos. PM ióde epe diente l m cadopara seste rte ció e ano propósito. lan ” “Tr epe diente r c e d e c o p b ® d c o d n c u a i n a i r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i Ordenar, se e d te trata de eliminar todas l rt c a la lograr eop Sort den en “T ien inglés, abpara ind asegurar ” “ fluidez. isp es vital rcaHeijunka cor sía de MC® ara e ucc n ind ndi , co esía duc Significa h e e h n , d n e t e a o e t e a r ó p n o m p t Pinnecesarios. l t T n herramientas, partes ió e d te n e instructivos la ep “Tr las cci pan de die e, cor que uprocesar abproceso indel mismo ” “puede isetapa die e, cor sía de MC® ara e rca cada ucc n ind n d h e e h n e” d n e t a o e t a r ó p i P esenciales a emantener p te T n ió ep l m cado de unidades Tr Apuntamos ntsolo losteelementos an lan trabajo die e, cor ucc de abde indtiempo. ” “ poradunidad isp die e, cor sía de MC® ara e número r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n o m requeridos, priorizando porp t P nt Tyr eliminarió los que an ep no son el El cci intermedios pan haproductos bla e” “yT servicios ® objetivo ien , corte a de nde endie e, co cad eshiproducir u s i a d r C ” “ aducc n ind d r e n e í n t a a t e t s requerimientos de n o te enrtelugares no PM fácil p ó y manteniéndolos an ció mayor “Tr queucun dep ndien “Tr el muna frecuencia en bla de emodo ® dep ndien cci o de n cad hispaconstante, a i ” n a abl r c C ” u i d r h a e e , d í e a a t M o n te s a ón nt “Tar unauvelocidad epe diente lan acceso. rte ció e P C® p procesamiento dep ndien “Tr el m rcado se ipuede cci pan llevar bla a cabo d b c o d n s a i ” n a a c ” u i d r h a e e h e a a te M n oh e, sí ad ón pconstante no debllas pen (Set ant formas “Tr de lograr eOrden lanSimplificar rte asegura ció en e P que dep ndien “Tr o uPuesta el m y predecible. ado ispaUna cci ent in Order) ® d i b c o d n c u a i ” n a a d r c C ” i d r e h n , n a te M n oh sía ad mea través pa noh blantde Ppara epe d les do de slapareducción nte haber ció “Tr deucbotella. heijunka cuellos epe Debe lan esté rteun lugar ció correcto. e d “Tren suuclugar e a e pan habtodo ® d i o d n c a i ” n a i d r c C ” i n , ía n te ad te en par el me ado h panoh rad estar PM ión en su epe tes Tdebe nte ció lan ” “Tr ano todo eplugar. lan y todo r c e d “ c e b p ® d i b c o d n c u s a i s n a a i d c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 24 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n r p t ó P ó n rte “Tr hacer el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci dep ndienlíneascoparalelas cci estoinañadiendo deu otra C® bla Podemos n a u a i u a ” r h a d e h , d í h t e a M o e e a n ra te ón ón es ant e P C® p a el m rcado ispan ano ablcapacidad. “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í a M o e n e s a nt ra te ón noh blante rte actual ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep bla e” “T cci depy analizado ien el, cestado c o d n a Entonces, hemos construido u n d i u spa a i ” r h a d e h n d t a M n o e te oh te esí ión Tra deccValor. epe lan ” “Tra ció e P C® p a el m rcado ispan lan de “Flujo d b c dep nidentificado ien , cortlos d pan del b Mapa Hemos n a u n d i u s a i ” i r d e h d te a M n oh n sía oh nte oh Tra nte pensado lan ” “Tra epe y hemos ció rte ende P C® p a el m rcado ispan ció mejorar anlugares ladonde “ e b c d i c o p necesitamos b a u n d c ind u s a i ” r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i T a l d t T n a e llevar a an ad abl ” “ aducc n isp die a cabo. rca cor sía de MC® ara e ucc se pueden abl detemejoras ind ” “ adque ispun número h e e h n , h t h o n e e o n o r m p t ó n r P rte ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s a u n a i c r c C u a i r r h a d e h , 7.15. Plan a e h M o n e teMejora sí ad oh de nt ra te ió rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr bla e” “T dep ndien ado ispan c o d b a ucc n c c u a i r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a p t P ó p m an an planear do “Tr ano ablque “Tr la uforma el m rcado ispan ® cci enindlae quendien , corte ía de abl ” u a C ” isptenemos r rca Luego, h e e h d h t e a e h M o n e t s a o n o rad m p te n r P ó p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p intentamos las acciones El i b ® a o d p implementar b c uc de nmejora. ind ae his ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, c tesía oha lante” “Trad o p n P ó p o m i n d a e l d “Tr r c e a e a noamás de”6-12 semanas. Sind el plandie p b ® e plan a debe icubrir c o d p b c s a ” a i c r c C u s i a r r h a e e h n , d í r h e a e M o n e s a nt te o h entonces pa ant deberá rte cióa mejoras e P C® p a el m rcado ispan ano ablse “Tr enfocar bla e” “ dep ndien el mes más adlargo, c o d p a n c c u s i ” a i r r h a e h , h t a e h M o n sí ad nte puede par más lan epe diente porque l m pequeñas, do rte e P C® p a el m rcado ispan ano así lase “Tr llevarucaciócaboinmás b d e a o d p b ® a c c s a ” a n , d te e er hi n sía par el me ado h panoh PM par rápido. noh mejoras Trapueden que lan epe diente ant l m Obviamente, do rte ció tomar e ahabrá l “ b ® d e a c o d p b c ® s a n a i c r c C u s a i n , d ía ra e” la rcapacidad er hi MC par el me ado h panoh PM pamás ión del depe nohincrementar a tiempo, tes Ta nte ant l m cpor do ejemplo, r c e a l “ e ® i e a c o d p b ® abl is d rc c C u a in ” a is ra r C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p servidor n estas P l d te Trpuedencióser dep n a anmejoras lomde lacared. do Aun aasí, a isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl in ” “ aduc isp r C® ara e e h n h e e h n e t M o o m p t noh r P ó desarrolladas etapas. p n e o m en pequeñas p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a is rc C u in C® ara erc his end nte, c tesía oha lante” “Trad par el me ado h pano PM ón p o m p las acciones i n PM Discuta e l d r c e a e con las partes interesadas. Pregunte e ® i e c o d p ® d nd a is ca rc hab nte” his MC end nte, c tesía adu ción i ara l mer MC ose par el me ado h pa sía r P p o p n P T e a d r e a l “ por el compromiso y asegure que tomen decisiones e e ® i e c o d p c ® nd ca his hab nte” ara l mer his MC ía d PMC end nte, c tesía adu ción i ara l mer o o p r P p o p n d T e a d tr es donde se requiera. r e l “ e e e ® d e a pa ca ® i ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l mer erc his ía d PMC e e a a o oh p t s r p o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p ® involucrar Es a rlas a c personas d rc c C u in ” a is queabtrabajan co a d importante sía MC par el me ado rad PM ón pen iente, nte e par el me ado h panoh i t T esíen lase Pacciones e a t r c e l “ r ® d o d b Las ® continua a rc uc is procesos. ra erc hpara MC , co esía d PMC depamejora n in epend nte, c tesía oha lante” “Trad par el me P ó o m i n l d t r nte c e a e ® d i edeben sentir o d p b este c proceso sobre or personas de en elC® ca posesión uc ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer M oha lante” “Trad p e, c tesía P ó o p t i n P d r n c e a e e le asignamos ® d ie e a a laisgente como o d p ® die e, cyorentonces duc ón in ralas acciones hab nte” ara l m erc h MC ía d PMC end nte, c tesía a a o p s r P p o m p t i n T e e a r c e l “ e e rt ha mostrado e Esto ® d el ayudar ad a laisaceptación pa ® que puede ien tal. ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l erc h , co esía d PMC e e a a o end ntede p t r p o m p i n t T n d t r c e a la “ e e del ® de el de otros isp die e,cambios ra rcaproceso. cor síaentre C®trabajadores ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” a e h n e e a a M o e p t r p o m p t i n P t T n e l te n c a la ep de cad ayuda die e, cor sía de MC® ara ind de ” “ aduc isp a ohab dieEn resumen, cor selía Mapeo C® Flujoaradee Valorernos n e h n , n e t M e p t e r P ó p n p P do an la “T ep entender, rte eidentificar ® de ien , corte a de el m rcamejoras cci ent p b ® i o d n d C analizar e efectivamente, u s a i ” a i d c C ind n d í r h e h n M , n te s a sía pa PM epe diente l m callevar do rte nte ció e P C® p ano ablan “Tr epe a los rte En pasos e d e c o e d p ® d i o d procesos. pequeños, podemos n c u s i ” n a i d r c C a i n , M , ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón pen proceso epe diente tesestado rte nte de osu ció e P C® lan ” “Tr eun r e d c o e d b ® d i actual a un estado futuro, el d n c c u s a i n a i d r C i n , d e ,c n sía sía PM par el me ado h panoh PM ón cual, pena través Tra epe diente ant rte nte de olarteimplementación ció e l “ e e d c o e d y mantenimiento de b ® d i cci d n c c u s a i ” a i d in d ía er ,c ía MC PM pen iente, oh par actual ión noh blante pen iese tes Tra ión las dmejoras, e l m del d tes endele Pnuevo r nte convierte c e a “ e r c d e a estado c o d p ® c o n d c a i ” n a is d rc c C du ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra e e a t r c e l “ e r proceso. e d c o b ® d in nd ,c du ía d ra ha e” erc his nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r ó p n e o m p t i n r p t T n l d t T r n c a la “ e ci de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P T i e a l d te rt n c a ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co es h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te Tr n ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e t r ó p n P T n ió ep an l m cado te Tr nt ci an ep die e, co abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t n r P ó nt e el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de nde endie e, a i n a c C u i r h a e h , d í n t a a t o e t r ó n p te n ra PM ón es dep ndien el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T cci ort de n a i n a a c C u i r h a h e h , d í e a t M o n o s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a h e h n , e t a a te M o n sí ad ón lan ” “Tr ano ablan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep nd “Tr cci b d c o d n u a i n c ” u i d r h h e h n , n te a te n sía ad pa PM epe l m cado ció ano ablan “Tr ano ablan epe diente rte ció e d “Tr e c p ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u isp i h n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 25noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i d r C i in d ,c du ía ha te te” par el me ado h panoh pen PM pen icrítico ióncomponente Tra que cción ande tes Trata Tra esccun nte deorLean. e l e “ e ano abEl lanrendimiento “ e d y conocimiento tenemos disponibles modo b ® d d c s a u a i d C u in ” er te” n in epend e, c tesía oh ninvolucrada o h correcta rad conciólas par el mque tbasadas noh está rad que clas PM aseguremos ón decisiones pen son nteasegurar i n T a d T n a l e a “ r e a l “ sobre en hechos la gente a e p b c ® d i c o d C ind in isp ra ha du erc his nd ,c du ía hab nte” te” a M n o a n e e s a o n o r m p t ó n r p P ó p e i i n T a l d T en copiniones “ correctas. c a y figuras “que e cc ® dera trabajo dey conjeturas. ien , cort de unidades bla más ca spa nde abl ” u n i d r C i u a i ” isp h a e d e h n d í h t e a h M n o e o n ra p te ó ra P ón nt es o el m rcado ispan d bla e” “T cci ® dlaepnecesidad ien de cci ort de 8.1. CDefinir panCadahapublicación bla e” “TLeandudemanda a u n a d c s i Rendimiento i r h a d e h n , í t a h M n in o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l e e p b ® d pa ca ca indimensión duc ón his ndi de tLean, , co esía d PMC duc otra hab y,ncomo e” cualquier ara l mer hisrendimiento oha lante” a n e t e a o o r p n r ó p i o i n T d t T n a e a d inicia Entonces, r c a de esindregresar sp ab Es ” “ aducc a e referimos diehastae,lacoVoz rca conhiRendimiento? C¿a® quéanos ucpaso ablcliente. ” El“ primer isp conohel r rca h a e e n d í t e e h M o n e t s a t n P ó n m Tr an do unpobjetivo do an más “Tr el mo unarcaobligación cci depparanCalidad. ien , corte el alcance ccial Critico de deC® bla específicamente spa escogida. abl Elte” “ u n a i d u a i ” isp r rca delhCliente, h a d e h d í h e a e M o a n ra p te P ón pe que tes an la que ant un enlace l m caEl do árbolspCTQ ano nos “Tr directo el m yrcla adoformaispen blase e” “T ® el resultado decosas ien , correndimiento cci a las de incluye blda a n a d C u a i ” i r r h a e h n d í h t e a e h M o del lan adu n e t e cumple s el resultado, a o o r m p t n r P ó p n e o m i n T donde el resultado es la salida l d t T n a e a l d “ r c e a “ l e debemos Pero aún uelc CTQ puede p b ® d contener ie a pestar midiendo. ca co ae his d ía d PMC hab nte” ara l mer erc his oha lante” a n in epend nte, proceso. s a o o p n r ó e o m i n d t T a a “Tr r c e a para agestionar”. l “ Necesitamos escoger los e a e p b ® d i el muchos ad “ítems c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s i ” a i r r h a e e h n h t e h M n te sí ad pa te, par el m l m los doobjetivos. ano ablan epe dienMedir do adecuados. “ indicadores rterendimiento ció e P nos ano ablan “Tr e a p el permite lograr ® d a c o d p c s n a i c r c C u s i ” a i r r h e” e h n , d ía t e a M o n e t e s a n o m p t n r P ó p n e par el me ado h panoh i a d t a l e a e IT, siempre apuntamos “T los números el ien el caso ® isp rcaa relacionar cor de sLean ucc n en abl ind la endEn ”son a Ya hemos is importantes rc vistohcuán hab nte a d PMC® para e h , d í r h e e o t e a a o o m t n r ó p n e p a d t T n a e estos l m cde do ci deben an relación el de del cliente. bla ede ® dimensión abl die objetivos rcala ciclohisp cor alsívalor C® En ucvalor amapas ind ” “flujo ade ae isp Los ra r a proceso. h a e n , d r h a e h M o n e t e a MC o o m p t n P p ió a l d o spa te Tr n ep Plan-Do-Check-Act, an an de el m rcado porispdatos de abl aele pasoeCheck i die e, cor síaencontramos rca C® que uelcc módulo ablrendimiento. ind ” “ En r C® seraraacompañados h h n d h e a e h M o n e t a M o p r P ó p n e o p P nt del m cómorcnos “Tverá ado ispan ® ienecesitamos el m rde cuán cci ort formar de unaCopinión pan usted bla también ®de Resolución a ndeverificar, ae cadProblemas, d c u s a i ” a i r C a e n , d í r h e a e h M n e t e s o mlograr ado h p t noh ra P única forma ó p n e o m pa i n PM importante l fue en comparación al plan. La de t T n a e a l d r c e a “ l e e p e es medir el rendimiento. ® i e o d p b ® d nd a is ca rc uc his MCcuando n ieso end nte, c es asegurar sía ara l mer MC oha lante” “Trad me ado h par planificamos P ó p e o p i objetivamente que n P l t ano e d r c e a e e p e Tomando ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C s tres conceptos a ” principales una breve vistazo a ilos rc C er h ,c du ía ni en par cómo sía PM del plan, pactividades, nte par el me ado h panoh iónuestras PM l m cado tes dentro Tra nte incluimos e a r c e l “ e e p e ® d i c o d b ® c sección, vamos aaratratar eneresta in C a cumple. his nd que , cel plan íse ha e” que radu debemos ara l mer his encontramos MC Estopsignifica ía d que n e t e s M o o t s P verificar ó p n e o m p i n P d t T n e e l d r c e a a e e bla e” “ ort de C® ara e ind isp de rca indicadores C®LeanaraITenecesita erc h ndi , co esía dse llevan ducque mientras harendimiento, a ddentro e h M í n e t e a M o estamos trabajando, a cabo las m p t s r P ó p n o m p i n P l do t T n e l y habilidades, d te capacidades r c e ay conocimientos la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o de tiempo d n a c d r c C u s a i a i r C , d ía e” ,c ía en par el me ad PM par el me ado h panoh ión que PM tes una devaluación. nlate baseorde epforman ant se“Tramediciones tes paradasegurar c e l e r e ® d i c b c ® que el resultado deseado de la actuación o n c d c ara l mer his MC ,c nlai organización en e, IT apuntamos sía adu de ara l mer MC oha lante” “Dentro p t sía r P ó p e o p i n P t T n e e Lean a hacer que d t r nte c e a e r consigue. e ® d ie e a p c ® , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l mer erc his , co esía d PMC end nteesté a a o p e r p o m p t i n t T la información de rendimiento disponible para todos e a r n c e l “ e e e ® d el deben ad pa ort indicadores die e, cLos C®rendimiento ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab ante” ara l m erc estar his relacionados ía d PMde e e a a o p t s r p o m p t i n los involucrados. t T n e d r c e la “ e e e ® de el críticos ® a factores ien , cort acordados spa Deben ra rca dehiéxito. ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” a d PMCy/o a e í e e a a o end ntobjetivos p t e s r p o m p i n t T a • En d te e a e ien genera el ndeequipo dque cor el srendimiento ucclugar,n iel abl ” “ primer die sere,consistentes rca de hTIispy reflejar cor sía de a través C® de laaraorganización a d PMC® para n , d í h e e n e t e a M o e t r ó p n e p t P T e l m cado te ci feedback an la debe ® ien , cort regular dey dep ndielan estrategia dinformación ucun ladeorganización de ind de ” “ tener a e necesidades isplos ohab r cor de C® yarlas a n d í a e e h MC , í n e t e s a M e par t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e frecuente de modo que los miembros del equipo son r e ® d i e a c o e d p b ® i o indicadores d d clientes. Los deC rendimiento c C u in ” a pueden is una a rc cubrir a ind end nte, c tesía radentender ón si elderendimiento pen iente, cumple nte esí los e PM ® p par el me ado h panoh i PM p t T a r c l “ capaces de e r e c o e d b ® i o de temas diferentes. d c C u in ind variedad his end nte, c tesía te” ara l mer MC oha requerimientos. end nte, c tesía rad PM ón p n o p i n P p T ión e a d r c e a l “ e e r e ® d i e a o d p b ® d ie d uc co ra tiempo. ercEl tiempo his MC n in epend nte, c tesía MC espael oha lante” “Trad n in Uneptema end que e,sobresale sía en particular P ó o m t i n P ó e i l d t r n c e a r e d e ctambiénndeben o e d p ® d die conscientes ” rca ucc n inrepresenta habTeam his • nLos ndi el factor M , co deeproducción ía d PMCmás importante enser temanagers e, c tesía adu ción i ara l medentro o e t e s r p n o p t ó p T n i e a d t r n eP a de losabnúmeros, l “ de modo r c e d ie e cuanto a c o evimos cantes, d p ® de Como i que puedan identificar si c o d n c d c u s i ” n a i d r C u a i n de TI. un objetivo es entender n , ía n e, sí ad ad nte par el me ado h panoh PM ión epe deficiencias tes rte ció posibles e larazón “Tr investigar epe diente ent r c e d i c o b existe una para ® d c o d n c d c u s a i ” n a i r c C en etrabajo que valor contra i se utiliza n , d ía d r trabajo h a añade e e h n , du tiempo í n e t e s a a M o n e t s a r ó p n e o m p t i n r P ó T e a d rt n c a ep valor, en rte ci nonañade “T el con deel tiempo abl ind ” “ aduc isp el equipo. die para rca cogestionar C® de uso. ucque id ndi , co esía ra h a e e h n , d í n e t e a M o n e t e s a r ó p n o m p t i P t n ió e a l d n an “T ep rte “Tr de die e, cor ucc preparado ablequipo ind para ” debe isp die pore,sícosolo rca• Finalmente, C®para alara e ucc n ind el tiempo el estar n d h a e e h n e” d í n e t a Finalmente, no es valioso M o e t s a r ó o p t i n P ó te T n ep an Tr ep el m rcadcompartir ® ien , corte a de cci die e, cor ucc con spa información abl indlos clientes. ” “rendimiento ndLean a i d de ” “ organización C u i n d r h e e h n e d í n e IT. Es lo que hacemos con ese tiempo t a a t M o n e r p n o p te ió n P ó nt es Tra an el m rBasándose ccel blaformae”de“Tpensar, ® dep ndien cloci haceinimportante. orthacemos de con nuestro nde puede cad hispa en esta die e, co u a i cliente a c C ” “ lo que u n d r h a e e , Lo que d í n e t a a t o e t a ó n o m p te PM ón es an “Tr dep ndien “Tr cci representa pan quéhanivel bla dee”rendimiento ®de ra el ayudar deplos resultados ien , cde cci ort unaíaevaluación de n cad a definir u s i n abl i d r C ” u i d tiempo depende de e h n e d e a a t M o n te s ón nt “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el mvalorrcpara dep ndien ado el cliente. cci pan habla d b c o d n u s i ” n a i c u i d r conocimientos y habilidades y un plan para el apoyo al a e e h n , d e t a a te M o n oh sí ón lan ” “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien cci b d b c o d n u a i n a c u alineamiento de la demanda del cliente y el suministro i d r h h paranomirar n Tomemos une momento unteejemplo.a Los clientes , n te n oh sía ad pa PM epe d l m cado ció a lan ” “Tr epe diente lan TI. Entonces rte cióvital que e d “Tr e c p b pan habde ® d c o d n u s a i n a i r c es sepamos qué habilidades C ” u i n h que que h les ngustaría n , d ía te resuelvan ad unción te par el meindican PM generalmente ión epe do tes Tra a o ablan “Tr ano ablan epe diente r c e d “ a c p p ® d c o d n c u s i s ” n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 26 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

8. Rendimiento

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n t ó n p ó n “Trgenerales rte e P LaC® p Aquía necesitamos que “Tr al momento el m rcado distinguir ien blamétricas cci e inde dep lo reportan ien ,alcoService cci dDesk. bla incidente spa entre a d ” u n i d u a i ” r h a n e d e h n d í h t e a M o a n e s a n p te ón pe ant “Tr Clave rte e P C®indicadores ano ablorganización “Tr deucTIcióno puede el m CLAVE adode rendimiento. pan hablaUn Indicador cci de inde dep entregar ien este orequerimiento d c s ” u n a i d r c i ” r a e d e h n , d í h t a M n o end a central n de Voz e del Cliente, te EnTdiscusiones e el cliente s a o n o r m p t ó n r p P ó p n e i i n T a l d t n a e l siempre. indica Rendimiento o KPI es una medida de rendimiento e a c “ r c e l “ e a e p d b ® d spa duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” te” ara la ejecución oha laLos a e e a o n o r m p t n r p i i n T l d t T que el nivel de rendimiento es bueno. que apoya de la estrategia. KPIs escalan n a epe c “ r c e la “ e a e p d b c ® de i c o d pa b c s n a ” u n a i d r c C i u s a i ” i r e n d a M n ad n te e, sía oh o h elaoperacional noh blante y son oh l m cadhasta Tra ntTI epe dde ció “Tr rte ponerde PdesdeC®el pnivel aestratégico claió organización anMidiendo lan el rendimiento, “ e e p c d i c o p puede b s a ” u n i r c ind u s a i ” r h a e d ede todao lah organización. n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n r m p t ó n r P ó p n e i consistentes a través o T a l d t T a e a an en cliente. ad cci abl ” “ aducc n isp didel rca cor sía de MC® ara e uimpresión abl concreto indgeneral ” “ a la ispun número h e e h n , d h t e h o n e t e a o n o r m p t ó n r P n rte Debe ció basado e haber “T ejemplo, el adde medida pa claramente bla e” “T cci ®un procedimiento dep ennlas ienmedidas ado Podemos c o d pan haencontrar bla e” por c s a u n a i c d r c C u s i i r r h a d e h , a e h M n e t e sí ad o nt ra m ió ano alos rte definido ció incidentes, e P paraC® “Tr resolver lan ”para el sepan ado se quep todos cómo enelt 90% pmiden bla KPIse” “T dep que i ado del itiempo c o d pan promedio b c s ucc n a i c d r c u s a i r r h a d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p P ó e o las llamadas m an nt an ep Estadiemedida dde “Tr ano abson cómo “Tr dentro lan resueltas el m pueden ® cci de 1inddía. oryt másía importantemente, de cad ser spinfluenciados. abl ” u a i r c C u ” isp r rca h e e h n , d h t e a e h M o n e t nivelTr“bueno” s a o n o en el tiempo. rad m p serelperdurable te Idealmente, n P KPI debe óde p n e o m i n T a d t n a l e puede ser igualada a un rendimiento. un Esto l d “ r c e a “ l a e p b ® d i a o d p b c uc ae his ara l mer erc his MC ohadel lante” a n in eayudar end nte, ces para síaasegurar oha lante” con“Tel o p n radcliente P ópuede p e o m i n d t a Compartir esta información que se pueda seguir una tendencia l d “Tr r c e a e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h e h M o n te e a delcióservicio nt m especialmente pa másel largo pe pa tes periodo run e P de tiempo anosu propia lan percepción “Tr ado ispan entKPI en bla e” “ ® deen i el mal cliente ado a poner c o d p b c a n a c d r c C u s a i ” a i r r h a e h n , í h t e h M n te ad pa par perspectiva. de l mes uncaasunto do tes el logro nte aorque ano ablan epe didebido l m cado ció e P deCla®estrategia ano ablan “Tr e e p d e c d p ® s n a i r c u s i ” a e h n , d ía h er hi n te par eque noh blante PMes importante par Enediscusiones l m el KPI dopueda tes Tra puede nteplazo.orFinalmente, aser epe largo l m cado VoCspconsiguientes, ció indicar e ano ablan el cliente “ a e p ® d i c d c ® s n a i d r c C u a e hGestiónnoha n ra ar el lEquipo er hi M ni econtrolado te” e, por tel síequipo, ad MC oh o m p t r P en este caso de ó p n e o m paun i n a d T n a e a l d r c e a l “ e a en espera d abl isp die e, co rc C® ara uc unn ind aby queteahora ” ae isp rcasus expectativas C® arcambio h a e h n d í h e h M o e s a M o de TI. Todos los indicadores de rendimiento deben ser o m p t n r llamadas P p ió P l d te n a ep an que“Tlas l m de rendimiento. do an mejor nivel a isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind SMART abl ” isp Noohsignifica rca C® ara e e h n d e e h e t a lo que significa que debe ser Específico (Specific), M o m p t noh r mayorció P p n que un e o más arápido m p sererespondidas n P l d t T n a e a l d r deban sino e “ l e a e p e ® d i a c o d p d a is rc c C u ab in C® ara e” erc his end(Medible), tObviamente, sía (Achieveable), ohun me ado h parRealista te, Lograble rad PM ón Medible p n e o m p i n PM porcentaje l t T n ano e a deben ser resueltas en día. l d r c e a “ l e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s a ” a i r e h , d ía er ni MC son sía PMBound).pa peny Ligado nte que oh paraspectos noh al servicio l m cado tes (Time Traa cció(Realistic) nte al Tiempo a relacionados e a l m más d r e a l “ e e e PestosC® ® d i e a o d p b d n a isp d r c C u a i ” a is r rc a e h n , d í r h a laPresolución e a e h M í n e t e s a a M o o m p t s r P p derivados e intento estratégico de lal p ncomo bamabilidad Los de tun d T n eson an do ció KPIs rte el m rcaAspectos ® delra incidente. de i die e, cor sía de MC® ara e rca spa al ind ” “ aduc i C e n h a e e h í n e t a M o oh m t r organización P de unpobjetivo ó pde TI yiemiden n e o rápido mdesk yadcuán p Service de el rendimiento i n se contesta P l d t T n es deleagente e a l t r c e a l “ e a r ® d e c o d p b a rc C u in a co a ,c a d PMC®también erc delorendimiento. his end Las te” síde oha A través par el me ado temedidas radclave corganizacional. PM ón parte rendimiento siempre p n e m par son i n t T n esíel teléfono, e a l d t r e a l “ e r e ® d i e a d p ® d a rc co C uc ab in erc deo Cliente, his MEsto , co del nde end nde te” sía adderivan ara el módulo MC ohentonces par el me te, la organización. sía CTQ tratamos con y se la estrategia r P ó p n e m p i n P t T e e a l d t r nte c e a l “ e ® e a c o d p c ® or de ab indKPIs ede ndi la organización ara l mer erc aspectos his es MC estar nlos te” significa e, c tesíade TI deben adu que ara del mestos MC ohmás entender cuáles p t e, c podemos sía r P ó p n o p t i n P T n e e a d t r n c e a l “ e e ® d e a p ® or die e, co die e, cimportante. duc aónlasin metas ía d PMC ra hab nte”relacionados ara l m erc his ía d PMC ende s a a la organización. o p t s r p e o m p t i n t T n e e a r c e l “ e e e ® d el ad pa ® ien , cort ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l erc his ía d PMC e e a a o end nte8.2. p t s r p o m p i n t T n e deben l d t r c los indicadores e a Indicadores de Rendimiento la Al mismo “ tiempo, e e de rendimiento ® de isp die e, cor sía de MC® ara e ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a e h n e e a o e p t r p o m p t i n P t medido T n siendo ser por e quedieestá a controlables l te n c el equipo a ep ad ® de cor sía de MC® ara abl ind ” “ aduc a ecentralercpara isp dieEntonces, cor llegamos Cconcepto n , r h a e h n , í n e t e a un la medición a M o e t e s r ó p n e e P C® p laacuerdo “Tal indicador. ep rte e P C® p a el m rcado ispan de dedisponible ien un ,procedimiento cci Está ort ent d b i o d n d c u a i ” d c a ind n d í r h e Medidas h ndel rendimiento: M , ía indicador n te e s a sel pa PM de rendimiento. epe miden l m cado rte ció quentodos e P C® p ano de amedida lan para “Tr asegurar epe diente ent el indicador rte e d i e c o d p b ® d o d d c u s i ” n a i r c C a i e h (o nindicadores) deesrendimiento M , ía n al eigual te e, metas sí ad oh la misma pen que par edefinidas PM claramente ón ntlas l m cado t rte ció e P C® ande lan forma. “Tr Finalmente, epe diente e r e d i c o d p b ® d o d n d c u s a i ” n a i r C i sonevitales n , d parac entender h e está h organizacionales ía si es te que sía ar PM ón enfocadas PMque la porganización ón p n iente, Tradeben nte plazo, epe daielargo l m cado tes rte ciser e ano ablan “ e r e d e c o d p ® d cci o d n c u s a d sus metas. c C inalcanzando n Los de , d ía h er hi ía indicadores ni te” PM par rendimiento ióespecialmente PM pen iente, Tra nteKPIs ortes ión epe dilos l m cado losspindicadores tes c e ano ablan de rendimiento, “ e e r c e d e c d ® d c o d n c i ” a de lar d C los niveles y deben serc usados in du ía hi perdurar te, sía en todos adu ciónpueden penel rendimiento nte el tiempo. par el me ado deben ión forma, noh blaen PM pen iente, tes Tra Deccesta n e e t r e a “ e e r e d i o p ® d in un periodo in nd de ,c du ía d ra ha e” erc puede his sernseguido nd , co esía d PMC duc organización. consistentemente por n e t e s a a o n e t e a r ó p n e o m p t i r ó p t T n e d T r n c la e ci e ie el pa ort ind ” “ aque ismás die es rcatiempo cde C® directo. ielnddesempeño ndvea , co esía duc la organización ra hab permitiendo a drelativamente e e h n largo, si , ducMedir í n e t e a M o hecho n e t e s a r ó p n o m p t i n r P ó T i e a l d te rt n c a ep en “T abltienente”un“ impacto ind ispmedidas die son:e, cor sía de MC® ara e rca que las ucc preguntas ind clave ndi , co es duc sostenido. es h e h n d n e Las e a o n e t a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te Tr n ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e t r ó o que los m ideaades n i P y p p ió ep de TIdien an dentro“Tde la organización l La te correctas?, Tr 1. ¿Estamos nt las cosas an equipos emidiendo ucc n ind abl ” isp die e, cor sía de MC® ara e rc ” “ aducc n ind , co d h e e h n e en t e a t o e t r tengan libertad para elegir los indicadores de rendimiento ó p n o m p t n i n r P ó p T n e i e a T ¿Estamos n c “ l e rt ayudar c e a la mejora d el ® de usando para bla e” “2. cad hispa diemedida ndi , duc ón in ra que los hab nte” erinfluencien nla , co esía d PMC duc ón in e a a t o e directamente. e a r p o m p t n i n r p T nte i de ladeorganización? e l d t T continua a n c a “ la e l r c e d “ i e a c e p b ® i b c o d n c d u s a i ” a d c C in n d er hi du ía te oha lante” paElr requerimiento ión nohequipo PM pen iente, Tra ión epe dien anpueda l m cadoes que tes Tra c a el explicar cómo “ l e r c e d “ e c p b ® d b c o d n u a i ” a is d r c C in n d ha du ía te” nte relacionados o h rendimiento me adde par indicadores iaónlos depe noh bestán PM pen iente, Tra ión a estos l tes Tra c a “ l ano ablan e r c e “ e c p ® d c o d u a ” rc cresultados C ” uacciones tomamos his n in epend ara ejemplo n in basadas oh Si lno end en nlos sía de las rad ntees responsable oes: me aquí te, nte ióde noh que rad PM KPI.pUn ó n p T e un equipo i a l d t T a c a “ l a e r c e “ e a c e p b ® d ind ab di medir. isp insentido du ra ha e” entornos. hmedidas, erc pruebas his y aceptación nen e”entonces , co esía d PMCentregar ducno hay n t a a t o n o e e a r ó n o m p t n i n r ó n desarrollo, de Su p T i epe l d t T n c a “ la a e la r c e d “ e a c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 27noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d clavespara T indicador n puede a losaindicadores e l erendimiento a principal c “ de rendimiento rt ser ladehabilidad c e de consideración “ l e a e p d i b c ® d i c o b c n d ” u n a i d r c C i u i h n d d ía te ar te” entregar oha lanpara oh me addebemos pes te, de PM pen iendentro ión ión l siempre tesun día. Tra anoestarabconscientes epe dien lan ” “Tra del impacto e c a nuevos entornos Esto que r c e “ e p d c ® d c o d b c s n u n a d C i n e d er hi ,c ía ha te” adu ción i deeplaenorganización par tienen nohrendimiento PM iónque depe Telraimpacto ant l mlos indicadores do tesTI a cumplir nte ade l de que y c “ r e ano abcontribuye lan ” “Tra la habilidad e a e p b c ® d i c o d c s a d ” u a i c C in in a er du endsus clientes. oh laslametas nte oh rad unción par tenerel m te, noh Usualmente, raTime-to-market pen PM deben ón pde nte del esí i n T a d t T en comportamiento. lograr n a e l e “ r c e a “ a e p d b c ® d i c o d b a ” u rc C in u in isp ra his end nte, c tesía oha lante” “Trad nte en “una o un rad metación me con nseohconvierte p PMnivel deparendimiento ón p i n KPI T a l d a l e r c e a e a e p b c ® d indicadores i cnuestros o d tenemos de, crendimiento, bvez que c s nde a ” u n a i d r C i u a i ” isp Una r h a e d e h n d í h t e a h M n o e a o n o ser el caso. ra p te ó n P sí misma. ón nt es por Este Contribuir o “Tr trabajar el mno debe d bla e” al“T valor ucci ® depnosotros. ien ¿Qué cci para ort de pannecesitamos bla ehacerlos cad hispa a n a d r c C u s a i ” i r h a d e n , d í h t a siempre h Mel cliente n in o que a n e t e s a o n o r m p t ó n r P para es más importante lograr un ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l podemos e eel rendimiento, p b herramientas utilizar para dvisualizar ® pa ca rca duc ón erendimiento his deben ndi , co esía dKPI. Los duc ón in hab nte” te” ara de his MCindicadores ohaser lutilizados a e e a o n o r m p t n r P p i o i n T a l d t T n a e d despmodo a “ constantemente que bla estemos ab ” “ aducc isp die ede rca cor sía de MC® ara e ucc n ind conscientes a ” i rca h e e h n , d h t e e h o e t a para dirigir a través de los flujoslande “Tr p t P el comportamiento ó m do su importancia ano ablaynestemos “Tr incitados el m rcado ispan cci ® dep lo correcto? ien , corte a de cci a hacer ab ” u n a d C u i ” isp r rca h e d e h n d í h t e a e h M o valor. que los procesos a menudo s En elP caso dep TI, vemos a n ra te ón nt no epe dde l m caEsto do gira “Tr autodos el m rcado ispan bla e” “T ® dniveles ien la , corte a de cci los paalrededor bla de entregar a n a C s a i ” i r r h e h n d í h t e a de la lorganización e h Ma través o de TI lan interna adu e de nsu t e vantedel s cliente olas herramientas o r m p t n rapara estar P ón en control p n o m i n T d T a organización, e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® d d p co un ae rca erc Lean his IT impulsa ndi , hacia duc ón in íaproveedor hab nte” ara lexterno. epropio his MC de servicio oha lante” a emedidas e s a o o m p t n r P p e o m i n d rendimiento. Esto significa asegurar que las t T n a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e h n a ,las organizaciones t h M a mirara a través ede las ataduras o n sí ad nte de par el m see vuelven noh ciclo lan ” “ epe diente do parte rte ció También e P C® p a el m rcado ispan adel laPDCA “Tr un equipo. b d a c o d p b a n c c u s a i ” a h de noh n organizacionales , h te er hi n te sía para ad secióconvierten me el cliente parvalorelpara PMmedir el par necesitamos do a lan epe diente l m cado asegurar rte e ano queabdichas lan ”medidas “Tr a p b ® d e c o d p c ® s a n a i r c C u s a extremo a extremo d ía (end-to-end). te e er hi n i el cual par el me ado h panoh PM pen iente, par en euno iócon nohdel Visual tes Tra lan e ant Management, l m de clos doaspectos r c e a l “ b ® d a c o d p b c ® s a a i r in ” nd Indicadores ,c du ía ra er his MC MC ohael documento. par el me ado h panoh PRendimiento pe8.3. nte oadelante patrataremos ión nen a tes de Tra nte e a l m más d r c e a “ l e ® d i e a c o d p b c ® abl a is d r c C u a in ” a is r rc C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o p t n P p n o m vitales p ió P l m cado te an “Tr ® relacionados ien paso el son ccde ores de los KPIs pmonitorizar bla el rendimiento ®Los KPIs spa a ndeEl siguiente ae i cad para d r c C u s a i ” a i r r definir a la C a e h n , d í r h e a e h M n e t e s o paralael o m p t noh raHabiendo P ó p n e o m pa i n PM en relación l d t T n a e a la entrega del valor cliente. l d r c e a “ e a e p e ® i e a d p ® d nd a is rc co de slaía organización. uc ab e” erc his MC n iintención endestratégica tcliente admás ara la lcontribución MCdicho pesto, ohpara par el me ado h pano te, r P ó p n e o m i n P t T n al valor el es e a d r c e a l “ e ® d e a c o d p ® de ” ra Los erc his ndi no tes hab onteun erc unaometa his específica MCpuedepalucir. n in un eKPI e, ctan simple sía como adu de cióDefinir araque lograr MC o o m sía r P p e m p n P importante objetivo l d t T n e a l d r e a l “ e e p e ® o ca ind mínimos isp rca C® ara e his ndi que , cse duc aspectos ía d definir hab elntdesarrollo e” esignifica hque MCson: para l mer ía d unPM n deben e e s a o o t s r P ó p e o m p KPI. Esto también gestionar i n d t T n e e l d r e a la “ e a e e ® cc ort ind isp ra rca C® ara e erc h ndi , co esía d PMC habde KPI, a dde las e”a largoradu a e h í n e t e M o m p t s ó tendencias de una medida particular p n o m p i n P l do t T n ¿Qué 1. a medir este e deldiKPI. l d te r nos ayudará c La nmeta e a la “ e a e r e ® d e a c o d p b c ® o d a c r c C u s a i a r C e ía h er lograr hi ,c ía te” ad te, el time-to-market PM de lospa pen ienes: par el mque ión Undeejemplo KPI? l m cad tes do un sobjetivo tes plazodeesPMmás ®importante r c e ano aparticular. lan ” “Tr e r ® a c o d p b o n a c d c er n ar hi MC ,c ía n i nos eayudará te ea, entender sía si cumplimos adu cambios ara l mer MC oh m p t s r P ó p n e o con p i n P l t T n e e a d t r nte c e a l TI, “ de e r Gestionar e con KPIs ® eacto balanceado. a c p Dentro c ® es un die e, co ind dunuestra ía d para ra hab nte” erc his MCinnovarpara l mer , co esía d PMC n parte enlas s a a o t e r P ó de metas del cliente p e o m p t i n t T n e a l el número unat ocurrencia común es que r n c e a l “ e e ® d ad deispincidentes die e, cor sía de MC® ara e ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l m erc h e e a o p t rápidamente. r p o m p t i n P t T n e a incrementar d resultado r c e a de abla “ e e e ® de el como ien tiene ort una ítendencia isp ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in h a d PMC® para e” a e h e t e a o end ntun p t e, cnúmero s r p n o m i n t T n e d te de cambios creciente.l La organización ade TI abla 2. La die deeque cor tratasíaeldeKPI. El C® ara e ucc ndeindKPI cuenta ” “ definición isp die e, cor sía de MC® ara e rca n , d h e e h n M e t a o e p t r P ó p n e sip el número e e definido do time-to-market nt seráortrealmente e an la “T e Pexitosa ® ien como el m de aincidentes cci KPIindes orlat habilidad d p b ® dep ndiesolo d c d c C u s a ” a i r c C a n , d í r e cambios. e implementación a e NO nincrementa par te síaen línea ra PM pde ntepara “alcanzar es o h Poranoh m de te, ión fecha PMcon el pnúmero p t T n e una e a l d t r c e l e e r e ® d i e a c o e d p b ® i d c C in ” a is co C a ind nd du erc oha laacordada. eneld contrario, p te, escoger sía apuntar raAlternativamente, PM ón pepodemos nte esí odeh par eell mnúmero te, debemos i n PM a reducir p t T n e e d t r n c e a “ e e r e ® d i a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t s a a mayor, ya que al M cambios o e te incidentes de s P ó n tecon unrtenúmero definirlo ión ep acortar “Tr la uhabilidad e P C® p a el m rcado ispan ® dpara ien , corte a de cci bla e”como dep ndien o d n d a i n c i n d í r h a e h MC , n entreela e petición t ey la tes ael tiempo a relacionados M serán o continuamente ado n menos e algunos t e de estos sí cambios r P ó p n m p t i n P ó p T n e i a l t r n c e a l “ e r e ie e a c o e d p d nd ucc n inproblemas hab nde a d PMC® y pnuestro erc es his ndi quetehan M , co sido ísolucionados, end nte, c tesía te” funcionalidad. adu ción i ara l objetivo o e s r entrega p o m n ó p T e i e a d t r n eP a l “ r c e d ie e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a i n h e h n cambios , queesno ía introduzcan nuevos n te e, sí ad n ad pe la fórmula. par eerrores PM ióimplementar een l m cado 3. sp La t rte ció e ano definición lan impacta “Tr fuertemente epe diente ent Las r c e d i c o b ® d c o d n d c u a i ” n a i r c C n , d ía d r h a e e h n de TI. , du enónlai infraestructura í n e t e s a a M o e t e s a r ó p n e o m p t i n r P T i e a l d te n a definiciones dos descritas encel paso ep en a cort “T abl ind2 llevaran ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , ía h e e h n d n e t o e a r ó p n o m p t i el rendimiento. n fórmulas seP encuentra en el p funcionan tes T determinar nte ióKPIs solo e a para d diferentes te Tr Los r n si elormodelo c a l “ e e c e d “ i a c o e p b ® d i c d n c d c u a i ” a is d r C in a e” ,c du depar el me ado h panoh blante “Trad cción depen iente, orte PM pen ieque esí completo ión Estodsignifica t Tra balance. nte el conjunto e r c e “ ® c 4. rc Un KPI una d d c u medida. a in ” unidadadde a is debe tener co C u in e” end el acto sía r mencionado pen iente, nte par el me ado h panoh te, balanceado ión rad debe PM ónrepresentar p T e i e a t TKPIs ant n c “ l e r c e d “ c e b d d u índice a ino un end ” C® losara , co dun hnúmero atensión eabsoluto, erc¿Queremos his un ndi haber e” anteriormente , coalguna duc ón iyn quepdebe í n t e a t M o e entre t e s a r ó p n o m p t n i n r P T n e i a puede d a n c a e de “T ie el porcentaje? ort de abl ” “ influenciar abl ispEsta oelección die los rca cKPIs C® uccnivelnorganizacional, ind duc ónlainformapend ra h a e e h n e”KPIs. rAadun , í t a a t M deben tener cierta e te e s r n o m p t n i n a ejemplo d el KPI c “T ¿Esucinteresante ep la rte ció e P C® de “T ien el en larcaque en pa se lee. blPor d i b c o d n d s a i ” n a a i d c ” u i n d r h a e e h n , d e t tensión. a te M o n oh sí ra escelión l m caincidentes do anestán lan ” o“Tcual epe diente lan ” “Tra abiertos, rte ció e P C® p a ecuantos dep ndien c p b d b c o d n u s a i n a i r c u i d r h a e h n , te oh ad ra este cmes nte pa porcentaje ión PM esí ión cómo epe d l m cade do incidentes nte losortindicadores ano aun “Tde laabiertos epedeterminar lan ” “Trhemos cvisto e d e c e p b pan habEntonces, ® d i c d n u s a i ” n a i d r c C u i n r h e h , d ía n te ad nte pen ide ión epe l m más? do tesLa de PM ® pa nos edice Tra y succposición nteLEANorIT. ció ano ablan “Tr ano de edentro larendimiento d “ a c e p p d b n c u s i s ” n a a i d c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 28 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n o m p t ó n P ó n e Tra tan “Tr de umedida. “ ¿Qué elDebemos dep ndien bllaa exactitud cci dep ndpuede ien ,ser cci regularmente ortreportado de un C® 10. bla 5. cad también spa definir n a ” n a i r c i u a i ” r h a e d e h d í h t e a M e e t KPI? a te ón es ión ano ablan hacia “elTraenteroccmayor e P C® p a¿Redondearemos ano ablan “Tr Dentro el m rcado ispporcentajes dep nd dep necesitamos ien , cque cci de Lean, ort losíaKPIs d n ” u n d i u i ” r h e d e h n d a M o e a e s a nt ón ión noh blante se actualicen nte KPIs “Tr rteque de P C® p o menor cfrecuentemente. “Tr el m o racaladocentésima? pan habla dep cci dep ndieSolo c o s n ” u n a i c i u spa a i ” r a e d e h M n a n e sí ad oh nt o pa te, nte ano ade epe la“asuntos”, ció “Tr rte cióal menos e P 11. “Tr el m bajo adel p d b c ® dep unandvez ien a la, semana c o d pan habla son actualizados c s Finalmente, eufemismo n ” u n a i r c C i u s i ” i r h e e h n ad n te sía ad pa PM oh ant ser l m entender do cómo anoel KPI lpuede epe dienelte rendimiento. ció “Tr rte ció parandmodificar e ano abpueden lan ” ser “Tr utilizados e a p b c ® c o d p necesitamos c s a ” u a i r c C ind u s i r h a e d e h n sertemedibles , d los KPIs í h t e a hi M n o a n e t s a o n o r m p ó n r P ó p n e i Preferiblemente, tienen que o T l t T n a la e a ci an ad seisppueden ad abmodificar ” “ aducc n ae die e, cor sía de Malterado. rccómo C® arSabiendo abl ind ” “ aduc isp h e e h n h t e h o n e t o n o r m p t ó n r P con cierta frecuencia. Como veremos en el módulo rte ció e los Cnúmeros, lan ” “T el adestar alerta pa dehacualquier bla e” “T podemos cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s u n a i c r c u a i r r a d e h , d e h o a n e te e sí nt deohOrganización, pa eneel PM ió l mKPI. cado Tra ciclos “Tr rte ciódiariosndyepsemanales emanipulación lan ” “los ent pan habla ® i ado ispan c o d b s ” ucc a i c d r c C u a i r r a e d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a dentro que KPIs quet se rte o de Lean o p n ó existan n IT requiere m an do “Tr e P Cque “Tr el mpasando ® se está dep ndien cci o Puede dparecer pan habla cad porhialto spa un aspecto abl ” u n a r c u i ” ispueden r rca h a e e , d í t e a e h M o e t estosTraciclos. ión en s o utilizar n o rad m p te n P p n e o m n T a l d t n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i a o d p b a rc normas Dentro IT, elas uc ind ” ae his se usan arLean erc his MC de oha lante” a end nte, cclave:tenormas. teun sía oha tener o m p n rad P ón esdlaeppersona n o m i n l d T a 6. El KPI debe propietario. Esta a l d “Tr r c e a “ l e de niveles a absolutos p dehab ® en vez ie como e a c o metas d p b c s de mejora ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r a e e h n , d í r h e h e s a nt pa te no PM nte pa ión l m cado de un del do rte Esdevital ano de alablacalidad “Tr KPI uyccpreferiblemente etendencias paKPI bla e” “ ® dep ndien rendimiento. el m rcaresponsable o p gestionar las s a n a i r c C s i ” a i r h a e h í h t h n ad pa te, PM nte responsabilidad par el me también l m o una do norma. tes undeúnico ano ablan epe diyenno do alguien rmirar ció general ano que latoma “Tr e a p ® d a c o solo punto de datos p b c ® s n a i c r c C u s a i ” a i r n , h te n te sía par el me ado h panoh rad KPI caiótravés PM de oh par el mepor eladrendimiento nte seotrata lan epe Cuando rte de dgestionar e ano deabacuerdo lan ” a“Tlos e b ® d i tendencias, no solo debemos c p c ® s a n a i c d r c C u s i a i r n , d ía MC par el me ado h panoh PM la tendencia Esto pepreguntar nte oh par el lameorganización. iónque un noh inevitablemente a tes cuando Tra significa nte quéorhacer e a d c e a l “ e ® d i a c d p b ® abl d rc el ladohis c C u a in ”será elapropietario a miembro is ra va mpor rc del hequipo C h a e n , d í r h e a e M o n e t e s a M o de gestión o p t n P p P l Tr n ep an l m cado rte hacer ció an ad Enispa de cuando a a e vaercbien. die sino coque C®la tendencia abl ind incorrecto, ” “ aduc isp r r C® ara e a n , í h e a e h M n e t e s M o o hy anoh m p que ehicimos t r P entender ó p n balanceados, e o que losanKPIs están masegurar p Para i P l d t T n e a l d r c 7. es el segundo caso, necesitamos bien e “ l a e p e ® d i e a c o d p d a is rc c C u in C® ara hab nte” erc his end nte,continuar sía con elPMbuen odistintas par el me ado h pano rad ón cómo p e o m precomendable i n PM t T e a considerar perspectivas, podemos trabajo. l d r c e a “ l e e ® i e a c o d p b ® d nd a is rc erc his MC end nte, c tesía te” adu ción i ara porl mejemplo MC como oha Scorecard par el me ado h pa sía r P p n o p n P T en el Balance de e a d r e a l “ e e ® d i e a c o d c ® sp his habFinanzas. ara l mer erc el cual hicompara MC ía d PMC Kaplan n inUsoepdel end tiempo te” El cliente e, c tesía adu 8.4. aray Norton, o o p t r P ó n o m p i n d T n a l d tr es r c e l e e e ® a ca i spa ind ” “ aduc C® ara e ndi , co esía d PMC hab Lasntecategorías ara l mer erc de hiInnovación. ía d PMInterno n e e o oh p t s r ó p o m p y de categorías i n d t T n e Dentro de una organización de TI, el componente clave e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p a rc c C u ab co C® ara a d pueden ercdirectamente his n in epde endrendimiento te” sía ohestrategia. par el me ado te, radpara lacióentrega PM los clientes ser la n e o m p tomadas n PM t T n esí requerido por a l d t r e a l “ e r e ® d i e a c p ® a rc co ab nd ía d PMC erc categorizar his los , co esía d EnPelMCejemplo n in Las epersonas te” sque adelu personal. arapodemos ohKPIs par el me te, son las a un r ó p n e o m p i n es deciden cuales t T n e a l d t r nte c e a l “ e d i e o p b ® or de rca a d PMC® para erc ducelecciones his n in tecnológicas end nte, cque se sírealizan. alas ara l mepredictibilidad, MCestandarización, oha ylante” son costos m e, c tesía nivel Pde r ó p e o Son p t i n l t T e d r n c e a “ e e ® ie e a p ® ind die e, cor sproductividad. , co yesgestionan duc las ía d PMC ra hab nte”las personas ara l m erc his ía d PMC n que end entregan e a a o p t r ó diseñan, p o m p t i n t T n e e a l t c e l “ e e ® ad or pa ien ind cor sía de MC® ara e ndi , ccomponente ducde TI. ía d de hab nlos e” servicios ara l erc his MC n e t e s a o end nte,8. p t Si observamos el r P ó p e o m p i n P t T n e Esta KPI card puede ser utilizada para e l d definir t r c e a la e e ® ind ” “ aduc encontramos isp die e, cor sía de MC® ara e ra rca ndi lo más , coimportante ía d PMC hab lasnte“personas”, a e h n n e e s o que e p t r ó p e o m p t i n P t T n otros nocasolo e l d KPIs. te indicadores de desempeño, n a la ep ® de die adecuado cor síade ucc n ind delenmonto abes ” “ laaddisponibilidad isp die e, cor sía de MC® ara e r , h e ara e h n MC t e asegurar o e p t r P ó p n e o m p t i n P En este caso, es importante saber en qué nivel p t T n e e a l d t r n c e a l “ e r e ® ie e a e p ® ab ind ind , co esía d PMC duc en óeln momento hhabilidades erc Parao his ndi , clao organización ía d PMseC utilizapaelra indicador. end adecuado. te” y actitud e a o e p t e s r p n m de t i n p t T n e e a l d r n c e a l “ e e rt e ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i , í r h e h n , ía n te rad pen subdividido PelMEquipopade Gestión ón nte enrtes de PM ® eser l m escaeldo tes que nte sabemos ciópuede anElo aspecto lan de ”las“Tpersonas epe dKPIs, e r e d i e c o e p b ® d i o d n d c C u s a i n a i r i h eabiertos h dosnocomponentes en te e, sía ar MC de pincidentes en usuario tuna e, cprincipal. sía El número rad Cuando PM ón contratamos p n e o m t i P clave. ón p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e e r c e d i e a c o e d p b ® d c o d ercel o hispersona, ndiinteresante n in epend habilidades te” en Tesencia, e, c ytesía adu c“comprando” ara hasta MC estratégico oha estamos, n in epees t e, c desde sía el nivel r PM ó n m p t i n P ó n e i a l d t r n e a l “ e r c e d i e a c o e d p b ® d i c o d n a i ” n nivel a d rc c C saber ,c du ía his end nEltetiempo debe sía adu ción i ptiempo. nteun monto me ado conocimiento par cuántos te, Unrteindividuo ión de noh bpor PM pen operativo. tes Tra especifico e a l r n c e a l “ e e e d i e c o e p ® d i in is nd detTI, , cya esía d du producción ra haun factor a d PMC e” claverade erc es, hentonces, nd puede , co resolver. duc ón in incidentes í n e t e a o e dentro e s a ó p n o m p t i n r p t T n e e l d t T r n c la e ci pa indconocimiento ”las“ habilidades nde endie e, cor sía de MC® ara e issolo rcaque es ndi , co esía duc óyn el hab de e e h duc 9. ón i Es e t e a o a través t a r p n o m p t i n r P T vital i e d te se utilizan para calcularl rt nqué datos a la ep definir en “T ucc tecnología abdinero ind (hardware ” “ aden isp die e, cor sía de MC® ara e rca las personas, ucc n ind ndi , co es h e e h n d n e t de el invertido e o e t a r ó p n o m p t i n EstoP es para t n ióel KPI, en e l d te Tr n a la formula. la “T ep relación die e, cor ucc n ind spa ser abutilizado ” correctamente. ipuede die e, cor sía de MC® ara e y esoftware) rca ” “ aducc n ind n d h e h n e e t a t o e t r ó asegurar que t que tse n T n e mide elP KPI, sepmide l m ió ep an do Tr nvez ci an ep cada die e, co abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e El proceso de de p p ocaracterísticas t n ió n r consistentemente. P ó Existen hacer nt e recolección “Trque lo lan tiempo el m rdos ccpueden bdel ® dep ndien bla e” “T cci ort de nde endie e, cad hispa u a i ” n a c C u i d r h a e e , d í n t a a t o rendimiento: los edatos y tlae forma t r ó n o p útil ecomo n indicador nde radatos cincluye PM ón esque ese procesada l m un dep ndien bla e” “T ducci ® dep ndien bla e” “T ci ort d n cad hispa a i n a a r c C u i r h a h e , d í e a a t Mde o para indicar ¿Existentesalgún tipo n el rendimiento. o ón nt “Tr directo epe diente lan ” “Tra r ció e P C® p • a eEll mprimero dep ndien adoes control. cci pan Tenemos bla control d b c o d n c u s a i ” n a i r c u i d r h a e h e h n si estamos , n e t midiendo el a a te exclusiones? M nPor ejemplo, sí ad ció ano del auso “Tr Esucmás lan del tiempo. ano ablan epe diente rte ció e P C® p sobre dep nd “Tr el m el costo ado a través p b d c o d n c s i ” n a i r c ” u i d r h h n ¿incluye , o excluye losPM n a terendimiento nlos cambios, sía ad de nte mientras oh me adbasándose pa difícilelcontrolar epe ció ano en aelblacosto “Tr ano ablan se epe diente rte ció e d “Tr c p ® d c o d n c u s i ” n a i r c C ” u isp i cambios normales? h e h n , d ía n te ad te par el msalarios nohmayoría PM ión epe doya que tes Tra ció gestionan ala “Tr lan de acuerdos ano ablan epe diente r c e d “ a c p b p ® d c o d n c u s a i s ” n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 29noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l aproximación d T contractuales n de cambiar a PCE apara e l cambios. e son fáciles a c “ rt c e e no en la mayoría del “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n d ” u n a i d r c C i u i n d d ía te oha lante” de par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes Trapaíses. epe dien lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d b c s n a u a d rpodemosi hacer esto parate todas alas c C Obviamente, i in d unidades du ía ha te” par el me ado h panoh pen PM pen iente, ión ión Tr an tes Tra e l e c “ r c e ano ablan• El segundo “ d b c ® d c o d c s a d Podemos ” u a dentro d r de TI. i c cambiar C de trabajo in u es inmediatez. in ” a lo que oh nte rad par el me ado h panoh rad pen PM ón pen iente, nte esí ión i n T a t T e l e a c “ r c e a l “ d b c ® d c o d b alguien haceu con su itiempo casi instantáneamente. MC a ” u n a is rc in isp end nte, c tesía oha lante” “Trad oh rad par el me yadConocimiento ón noh blante p P 8.5. Habilidades ón p i i n T a e c “ r c e a e p c ® d c en unincambio oincidente, d trabaja yi llega un b Si alguien c s nde a ” u a i d r c C i u a ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o a n e a o n o p te P nt es o “Tr delucció ind “Tr el m medible panpersonas, bla después ® aspecto dep quenddeje ien de, ctrabajar acclaió persona ort de El segundo pan hapodemos bla e” pedirle cad dehislas a ” n a r C u s i i r h a e d e d í t o t pa ón PM pe oh ión el incidente no en bellancambio Tra an lm do tesde duso Terainiciarcccon ntecuestión anconocimientos. l e d “ r e a “ e a e p b en cci ® d i a o p c del tiempo, son sus habilidades y El s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r h a e d e h n , d h M n o n e te e sí oh nt ra pa Tra una ció rte aspecto ciódesventaja: e P vital “tiene lan Esto el m entender ado es ent cortes pasin la organización bla e” “T c ® dep muchos i ado ispansegundos. c o d que se debe b c s a u n a i c d r c C u a i ” r r h a d e h n d h t M n te sí pa te, me ado h l m cacorrecta do Tra llevara n“apagar ano habilidades lan y” “Tra epe dde rte de TIdtiene cióa unandcultura e P acceso anotiempo de “ lany cambios e e p b cci ® i a la cantidad de c o p b s a u a i c r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e t a o n o ra te n P para pproveerel m ón tes de l m cado incendios” lan ”de“Tlar organización paesperan que esus blade TI.e” “T ® depTI. ndien cci orconocimiento de pan habdentro cadclientes s a n a i r c C u s i i r r h a h , d í t e a e h M o adu e t e s o n o r m p t n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a p b ® d ie tiempo co uc del ab conocimiento ae isp rca IT hrequiere erc yaoque his debemos díntimo ía d y conocimiento hun e” ara sonl vitales eLean MC oha lante” a n inuso edel end nte, Habilidades t s a o m p n r P ó p n e o m i n d t T a a “Tr r si poseemos c e a l de ”TI.“ Necesitamos e para entregar a e saber pvalor que b ® d i el dentro ad de laisporganización c o d b c entender s a ” n a i c d r c C u lo suficiente el a i a r r h a e e h n h t e h M n te pa te, rad esí par el m l m cado ano ablan epe dienbuscan doestá sutilizando “ rtlos ció e P LaCfalta ano abellantiempo,“Tparticularmente e p ® d a c o d cómo se en p s n a i c clientes. de habilidades y conocimiento r c u i ” a r h e” e h n , d ía h t e a er hi M o n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e o m par relación i n a l d t T a l e a l d e a ien un impulsor ® isp claseohab des rca a toda cor sípara Cy®Mura,aray econtribuye ucc tiempos abl Podemos ind ” “ definir ae isp deohvalor. rcaa la entrega a d Muri e h n , d r te e e h M n e t e a a o m p t n r P ó p n e p basándose i añade n que l d t n a lan e ase lleva“aT cabo:ccQue l m caen do la actividad r e a l e a e p b ® d i e o d p b c de desperdicio. ® s a n a i d r c C a ía ra e” er his adu ción i MC par el me ado h panoh PM pen iente, pavalor, noh valor a tes Trno e ant y Que l m cadoque no r e a “ l Necesaria añade añade ® d e c o d p b c ® abl a is d r c entender Cde habilidades u a in El eobjetivo ” a is r r C h a e h n , d í r de el nivel y h e a e h M o n t e s a a M o p t n P e p P l m cado an do ció la ndep que la“Trformaucen ® ien ,dentro el mde las ort deía la de organización pan Lean blcambia ®valor. rUna spa a a ebalancear i caformas d r c C s a i ” a i r r C conocimiento es e h n d h e a e h M n e t e s a a utiliza o o m p t noh rfluidez. P ó p n e o m i n PM quepse l d t T n a e a el tiempo es mediante el logro de l d r c e a “ l e a e p e ® i e a c d necesarios p b ® d nd is rc co ra entregar erc his MC end ntye,conocimiento te” liberado. sía adu ción ilas habilidades ara clave MCLa pregunta oha el ltiempo me ado h papara r P p n e o m p n P l t T ano es como se utiliza e a l d r e a “ e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d r c C el cliente, a i y la edemanda valor futura requerida por ” a elas h du ía erc his llevar MC recomienda par con sía PM p n iente, nteiniciáticas opara par el mutilizarlo noh a cabo PLean l m cado tes Tra de cción e a d r e a l “ e p e ® d a o d p b ® d c u habilidades ynconocimientos disponibles in C his ,c dlos ía ra ha e” ara l mer ercambios hisen losnorequerimientos MCen la porganización. ía d mejora n e t e s a a M o t s r P ó p n e o m p o responder a de i P d t T n e l d c e a la “ e a e ® de ort die e, cor los instrumentos inpárrafo isp ra rca C® ara e erc h nexplicamos ducEn este ía d PMC de Lean hab nte” a dclientes. a e h í n e s a M o m p t s r ó p e o m p i n P l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a C n , a lasepersonas d ía e” er hi desarrollar ,c ía par el me ad PMy construir parel uso ión para nohdel bconcepto PM analizar ts TraIT utilizados epe diente ant l mdel tiempo do a través tes Podemos r c e a l “ r e ® d e a c o d p c ® o d n c c , Habilidades yPConocimiento. ara l mer his MC ,c ía en matrizntede sía adu ción i conepla ara l mer MC oha lante” “competencias p s r e o p n P t T e d t r nte e a del por e r de Leanede Eficiencia ® d ie eCiclo del a Proceso p (o PCE c ® co equipo uc ,un ía do departamento ra hab nte” Pararadmejorar ara l mer erc his MC , co esía d PMC nelinrendimiento end de e s a o p t e P ó p e o m p t i n t T n e a l herramienta, sust siglas en ingles). Con esta ganamos un r n c e l “ e e ® d ad pa die e, cor sía de MC® ara e ndide personas, , co enecesitamos duc ón inun grupo ía d PMC hab nte”y pararadesarrollar ara l m erc his e e s o p t p o m p t i n P t T n e e r c e a elabla “ e elqué sercestá ad utilizando ® de ren ien entendimiento ort de detallado C® ara e ind isp entender sus actuales. ndi ,Elcoobjetivo duc capacidades ía dde este h e” h M n e t e s a a a l meáreas MC a pidentificar o end nttiempo. p t e, c teEsto sía nos Payuda r P ó p n e o i n “T de e r e ® de y Conocimiento ien , cort es desarrollar e adde desperdicio. ccHabilidades de pa bla instrumento ® ie o d n c d C u s a i ” a i d ra r c C a n d í r h a e a e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e p PCEl mestá basado t i n enP un análisis T n e e a do en tmedido rt alos de las C® dep ndieEln tiempo die que coadquieren uccun equipo abal las personas ind deeforma ” “ adde isp rca cor sía de MC® ara e a n , í h e e h , n t e s o e par t e r PM p n e o susan m Flujos clave y entradas para p t de Valor ió Ppuede proveer p t T n e e a l d t r n c e l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® d habilidades a lac demanda d u a in de acuerdo ” y el conocimiento a is di rc co C a delPMC ind enactividades. p sía rad ón pen iente, nte esí par el me ado h panoh te, i PM p t T e e a t r n c l “ e r e ® d c o e de b ® d i cliente. o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t a M o te P ó es pa pePCE ieesntecalculado es ión an “Tr total e P elC®Tiempo ® dep ndien el m derValor ado ispan cci ort de bllos deEl ort dividiendo d n c c u a i ” n a d c a i , d í r h a Uno de elementos que contribuye al desperdicio es e e h n MC , n e t e s a a M o n añadido e dentro t e del proceso sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ por el total del Tiempo de e r e ie e c o e d p ® ind a elanddemanda rca ucc n ind habflexibilidad hisla faltanode ndi M , co esía d PMC nseguir te” (Muri) e, c del tesía adu para ara sea lelmePCE e t e r ó p n o p t i ó p T n i e a d Entrega (Lead Time). Mientras más cercano del t r n c eP a l “ r c e d las habilidades ie e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a cliente, ya que los empleados no tienen i n , , ía n te sí ad n en fluidez ad par el me ado h panoh PM ió100%, epe diente tes el proceso. rte nte tendrá ció e lan ” “Tr epmayor r c e d c o e b ® d i c o d n c c u s a i n a i necesarias. Por ejemplo: un cliente de una organización de d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó t n e d te n c a ci e “T el bla e” “Ten Java depTI, podemos una die el e, cor sía en aexperiencia ind .Net,enpero isp más die e,fácilmente rcaTI requiere cor sía dtener C®aproximación ucDentro inde duc que ra h e h n d n t a a M o n e t a r ó p n o m p t i ó dedeun p proceso: “T con ulaccdemanda rte ciPCE e P C® de de Java. “Tr del ien El , corte el ad deispTIanno puede en bla cumplir i c o d n c d equipo a i ” n a d r c ” u i n d r h a e e h n e , e t a a M o n te sí ad ón ciTI lanorganización “Tr epe diente rte ció e P C® p a el m cliente dep seguir “Tr ien , corte adomigraispaanJava aybla c d c o de no pudo d n c d u i ” n r c ” u i n • Primero, identificamos el tiempo promedio utilizado d n e , ía a ad nte par el me ado h panoh ión PM ión epe la diente tes ant cesto “Tr de laconsecuencia epe diente r c e d “Tr c b ® d a la misma velocidad. La es que c o d n c u s a i ” n a i r c C ” u i de, por n , co d r h a e e h n ejemplo, e , cambios. d en trabajo í n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e a d t a n c a e e ci e de “T el con abl in.Net ” “ habilidades abl isptieneopersonal die ele,Tiempo rca dehTI cor sde C® araorganización ind ndi duc óen h a d Entrega e e n e” • rSegundo, duc ón determinamos í n e t a t M e te a r p n o m p t n i n d c “Tde lasuchabilidades ep la rte ci e P C® que de “T ien elno sonrcautilizados en padebido balauna efalta d i b c o d n d s a i ” n a a i d c ” u i n d r h a e h n , d e t a a te promedio M o den un cambio. oh sí ón lan ” “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® padecuadas. dep ndien el m rcado ispan cci b d b c o d n u a i n a a c u i d r e h n , n te a a M oh oh sía ad nte ión epe d nte trabajado ció lan ” “Tr epeel tiempo rte porde P C® p a el m rcado ispan cdividiendo d “Tr c e b pan habla • Finalmente, d i c o n u a i n d c ” u i n r h e h n d ía n te ad te te, ión promedio, epe l m cado tes unade PM ® pa Tra de centrega ció ano ablan “Tr ano ablan el tiempo epe dienobtenemos r c d “ e c p p d o n u s i s ” n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 30 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n o p t ó n dentro P ó p n e “Tr “Tr el m rdel dep ndien bla dele” equipo. cci ® consistencia iean enfocarse cci deindTIe tienen ort eníaeldedesarrollo bla Lase”organizaciones cad rendimiento spa n a u a i d c C i u a r h d e h n , d h t a M e a e a n p te ón no es ión tecnología ant pericias “Tr pueden e P C®Utilizando ano ablde “Tr áreas el m ado los pamiembros dep nd bla deleequipo cci dep nreducidas ien , cque ccde ort toman d c s n a ” u n a i d r este análisis, i u i ” r h a d e h d í M e a n e te s a cuando nt pa te ón no noh años “Tr El modelo rte ció deben e P ser lan en madurar, “Tr el ma desarrollarse ado ispaen dep bladirección. cci ® alentados dep apuntar ien a ,desarrollar c o d b c n a cierta ” u n a d r c C i u spa a i ” r h a e d e h n t M n a n e te e sí oh pa no rad más epe lan habilidades ció “Tr rte a de P opuesto ció flexibles, lan que “Tsean el mlos empleados ado ispadesarrollen eynt adaptables d b c ® dep ágiles i c o pan personas b c es que n a ” u n a d r c C i u s a i ” i r h d e h n d te n te e, sía oh necesidades pa PM oh Tra dección l m encasu do preferencia Tra ntsupuesto, ano personal. lan ”A“nivel epe Por rte ció delncliente. e anlas lan ” “cambiantes e e p b ® d i c o d p basadas únicamente b s a a i d r c C ind u s a i r h a e du e h n y más , d mezcla í h t e a hi unnoequipo M n o a n e t e s a n o r m p t ó n r P ó p n e i necesita una de expertos o T a d t T n a e a ci e a el ® puede ad con abl respecto ” “ a laaducc n isp die e, cor sía dequipo, rca un desajuste Cse abl ind ” “ aduc isp ra identificar h e e h n h t e a h M o n e t o n o m p t ó n r P personal multi-disciplinados. El Análisis de Habilidades y Tr a unaabpersona la “en rte demanda ció e lan ” “T elOtro aspecto ad esispque del cci ® cliente. dep ndien ado ispan c o d b c ” u n a c r c C u a i r r h a e d e h , a e h M o a te sí ad oh nt Conocimiento es phabilidades ón LeandepITe paraieanalizar ió nte “Tr rte un equipo cide e P tiene “Tr lan un instrumento el m o rconocimientos ado ispan únicos, bla lo eque ® ado ispan c o d b c a ” ucc n a c d c C u a i ” r r h a d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a yt p n ó deldeequipo p o habilidades m an te an dlas “Tr e P riesgo ano ayblcompetencias “Tr actuales el m rcEsto ado sucede ®de continuidad. ien , corimplica cci dun spa regularmente abl ” u n a i d C u i ” isp r rca contrastarlas h a e e h n d í h t e a e h M o edel cliente t s equipos ocon la lademanda, o muestra rad mde radar te enrtelos n la blan rapresente P de IT. pEl gráfico óny futura, p n o m i n T l d T n a e l d “ c e a “ e a e p ® i o d p c ca aspectos uc ind ae his hab nte” y volumen. ara l mer eren his denohabilidades MC oha lante” a end nte, cdemanda sía del cliente o p n rad P ón p e o m i d t T a (línea roja) y la capacidad disponible e a l d “Tr r c e a “ l e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h a e M o n e te s a nt te oh pa rte ciyó Conocimiento? e P C® p a el m rcado ispan anelo Análisis lan de Habilidades “Tr bla e” “ dep ndien (líneacoazul). el m¿Cómo adfunciona c d p b a n c u s a i ” a i r r h a e h , t M o n te sí ad pa par el me ado h panoh Reportes l m y Conocimiento do nte aplicar anse lan epe diPara rte un Análisis ció e P deC®Habilidades lan ” “Tr e a e p b d c o d b c ® s a n a i c r c u s a i a i r a n , d te e n par el me ado h panoh PM esí siguientes par el me ado h panoh Tra nteseguirortlos lan epe debe ant ció e l “ e b ® d i pasos: c d b c ® s a n a i c d r c C u s a i ” a i r Despliegue Arquitectura d ía MC par el me ado h panoh PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión a tes Tra e a r c e l “ ® d c o d b ® abl is d Analizar rc c las habilidades C el conocimiento u a in ” a is ra rc C h a • y e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p P l d te Tr n a ep an l m cado ció an de a a e basados isp die e, cor disponibles rca enhla C® abl ind ” “ aduc actualmente en los equipos isp r r C® ara e a e n í h e a e h M n e t s M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d n a agruparlos is rc c Para C resumen, u voz de C® ra erc his end del ncliente. sía efectos oha lante” “Trad Oracle ción i par el me ado h pano te, PM p e o m n PM Procesospa t e l d r e a e e ® d e d p b ® d a is ca rc co uc ndi his MC n in en ecategorías sía ara l mer MC oha lante” “Trad par el me ado h pa te, sía P ó p e o p i n P t n e d r c e a e e ® d e c o d p c ® ca his ndi formulario hab nte” his MC ypara l mer ía d PMC n inCrear eun e, c con síalas categorías adu ció• ara l mer o o t r P p e o p n d t T n e a d tr es r e l “ e e e ® e a o pa ca ® i ind ndi de , chabilidades duc ónrequerimientos ía d y conocimientos ra hab nte” ara l mer erc his MC ía d PMC e e s a a o oh p t s r P p e o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C u in ” co a d PMC® para Negocio erc his end empleado sía oha lanteRed par el me ado te, yrtsolicitar rad • cEnviar PM respuesta ón adecada p e o m una i n T n esí l d t e a “ e r e ® i e o d p b ® a ca rc uc his MC , co esía d PMC n in epend nte, c tesía ara l mer oha lante” “Trad par el me P ó o p i n d t r nte c e a e ® unara d todas las i respuestas • uRecolectar parad desarrollar e c o p b ® or de ca erc a his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC oha lante” “Trad m p e, c tesía P ó o p t i n P l d r n c e a visión de equipo de conocimientos ® y ra e d dendlos ie requisitos a p b die e, cor sía de MC® ara e , co esía d PMC duc ón in e” erc hisIBM DB2 noha e t e a pa t r p n o m p t i P t T n e e a r c actuales e a l “ habilidades el m y dfuturas e rt Herramientas e Web C® ® d i el ad c o en d p b i o d n a c c C u s a i ” a i d r r c a n , M , ía te sí ad en pa ón par el me ado h panoh PM epe diente tes rte nte cimatriz e P con lan • ” Discutir “Tr el r e ® d c o e d b ® i o Seguridad d n a c c C u s la de Habilidades y Conocimiento a i a i d r r c C a n , d í r h a e a e h n M , í n e a M o p te s P ó nt es Tra “empleados epe diente rte e P C® p a el m rcado ispan ® dep lasnsesiones ien , cde cci durante ort coaching de bla elos o d n d C u a i ” c a d í r h a ara e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e r equé habilidades ® ie e a El eequipocdetermina son p ® nd planes ind , co espersonal duc ón ilos ía d PMC ra y conocimiento hab• Cambiar erc his ndi , o esía d PMC yraactualizar end de desarrollo te” e a o e p t e p n o m p t i n p t T n e a l d r n c e a l “ e necesarios e rt entregar e para valor al cliente. Esto se basa en ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i nindividuar, y a nivel r h y realizar e h , n a nivel te el seguimiento sí de PM ad sía lo quePMse la hapapedido ón penentendimiento epe diente l mal equipo do en spano tede rte nte ció e lan ” “Tr eun r e ® d e a c o e b ® d i o d n c c u a i n a i d r c C i n , d ía d PMC r equipo h a e e h n , í n e t e s a a M o n e t e s r ó p n e o m p t i n P ó p t T e a l te c a elepasado yn una estimación de lo que se le pedirá enrcaeld en cci cor sía de M abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e ind ndi veces , h e e h n n e t e o n e t r P ó • Repita estos pasos por lo menos cuatro al p n o p asociado, CTQ rte “T rte del Cliente ció futuro. e P y el de ien , coaño el m relcad cci ent la cVoz de pan habla ® dep Utilizando i c o d n d u s i ” n a i d C u a i n d í r a e h n e s a M o a laque n en identificar te e, debido ad nte la Voz paun cambio esí se rte ció cambiara. e “Tr del Cliente rtdonde ció equipo e Prequiere dep ndien el m orcado ispan c o ent b ® deppuede i c o d n c u a i ” n a d c C u i , d ía d r h a e e h n las habilidades , d í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó p t T incremento en y conocimientos. n e l t T n c un modelo a másacomún la Eld enfoque es“construir ci de dendhoja ie de, cor de isp die e, cor sía de MC® ara e rca duc ón in h b nte” e h n duc ón in e sía a o e a r p o m p t i n r P p un análisis nte e i e LeandiIT l d enspExcel. tbrecha cálculo La rte n c a labelleza” de “T los instrumentos e e r e d “T e a c o e Eluccresultado es de que muestra b ® d i o d n c c u a i a r C n , d h e hi d n in epend nte, c tesía es pyar el mees que iónperodno PM Tra ióexiste un epemuydiente ant para “alcanzar do son smuy Tra donde c ano potentes l r c e “ a un desequilibrio entre las habilidades c ort e p b ® d i c o d n c c u a i ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e n , n e t a M n te sí me ado hde implementar. pade el complejos nte rad ció ano ablan “Tr epe dientey los necesarios. rte ció disponibles e PEl análisis dep ndien “Tconocimientos c p ® d c o d n c u s i ” n a i r c ” C u i , co d r h e e h n e , d ía n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e i e a c “ l e rt paraeidentificar c y Conocimiento d “T el ad enes utilizado pa equilibrar necesitamos ® de bla e”Habilidades ndi , duc y ón in ra Al final, hab las e”habilidades erc his ndi , co esía d PMC duc ón in e t a a t o e e a r p n o m p t n i n r p T nte i Basándose e l d con elspfactor t el equipo T brechas. a estas n brechas, c un plan a en las puede la en” la“ formaucde e e l r c e d “ i e a conocimiento tiempo e b ® d i b c o d n c d a i d C in n d ra e er hi ,c du te” oha langestionar sía paraPMdirigir pade ión nohque bambos pen creando Tra disponibles ión desarrollo epe dien ant están l m para do asegurar teplan Tra su propio nte un c a “ l e r c e recursos d “ e a c e p ® d i b c o d n c u a i ” a is d r c C d a ha du te” n in ependesde pen ntesea necesario oh me adadecuadas parlas cantidades te, derthabilidades ión nohcuando PM Tra esí iópersonas e a l Tra de las nuno c a “ l ano ablelandesarrollo en para c e d “ e c e p b ® d i c o d d u a in ” a is rc c C ” du multi-habilidades, n in epend removiendo oh únicas sía cuellos rad pen oh meal cliente. par valor te, nte a uno ión noh blante rade PM entregar ó así n T e i e l d t T a n c a “ a l r c e d “ e a c e p ® i d u a in ” ab a is rc co ” uc isp ind nincrementando ohde end nlate,flexibilidad sía y PMC rad ón nte par el me ado h panoh nte de “personal botella e i rad ó n p T e i epe a t T a c “ l a e l r c e d c e b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 31noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i d r c C i in e d du ía ha te” par el me ado h panoh pen PM pen iente, de estos ión ión el establecimiento Tra ant tes aspectos Tra e l e c “ r c e ano abSin lan mecanismos “ d para b c ® d 9.1. Organizando Lean IT c o d c s a d ” u a i r C in u e” n in epend nte, c tesía oh nte rad par el me ado h panoh rad decióTI, pen PM ntorganización ión n T a T e l a c “ r e a l “ en la no seremos capaces de entregar e d b c ® d i c o d a is rc c C in u ab in ” isp ra du nd te”de talTramanera sía ohvalor nTI oh me apersonas te, el módulo ón noh bde rad dentro p PMAl mirarpacómoelintegrar ón esdelopeque nte e i i n a d t T n a l a c “ r consistentemente. Esto aborda de c e a l “ e p c ® i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o o n para su que ra p laeentrega ó ra P se facilita ón nt es o l m cade do valor,splos ntecooperación an principios epe diela d bla e” “T cci ® dasegurar cci para ort de panOrganización: bla e”las“Testructuras a u n a i r c C u s a i i r h a d e h n , d í h t ason orientación h entre M n in o velocidad a n e t e s a organización al cliente y de o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a las personas. l e a c d “ r c e “ l e e p b ® d pa ca ca duc ón his ndi , co esía dcomunicación. duc ón in hab nte” ara l mer his MC oha lante” a e e a o o r p t n r P p i o i n T d t T n a e d Trataremos c a “ la mecanismos ie primer btres ab ” “ aducc nd isp dEn rca cor sía de MC® ara e ucinterconectados. a i ” isp rca h e e h n , d h t e e h o n e t e a p t n ó m Tr an l m cado de sTIpaorientada Tr que la do e P debe ano abllaanforma “de eorganización cci ®ser una dep de ieTIn , corte ¿Pora dqué cciorganización abl al te” “ u n a i d r C u i ” ispveremos r rca lugar, h d e h n d í h e a e h M o e o n o ra te n ra ón nt l morganizaciones tes l m caestá do estructurada e P C® p a elas bla e” “T deptomandde ien , corcliente? cci para dTradicionalmente, pan hablya cómo” la“T información cad hispade TIhhan a n r u s i i r r a e d í t e a e h Men la tecnología, o adu n e t e sidotescentradas a o n o r m p t n r P ó p n o m en forma de nichos i n T a l d T n a l e a l d “ r c e a “ l e a decisiones de” su jerarquía. En segundo p ® d ie a pfluye ahatravés b co ae ra hab nte” eelrcdepartamento his duc ón in ía d o técnicos. e erc his MC Apamenudo, ode end nte, funcionales t s a o o ra m n r P p n e o m i n l d t T a e a r c e a lcomportamiento “ un clave vinculado e a e p bla e” “T ® d i el lugar, adanalizaremos c o d p b c s a n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e h n t e h M n sí ad Por oh pa estructurado te, nterendimiento. par el m l m cadopor separado ano ablan epe diendesarrollo do “ a la estructura: elandiálogo rte de aplicaciones ció último, e P C® está lade “Tr e p d a c o d p b s n a i c r c u s a i ” a r En m h e” e unoo de h n deltedepartamento , d ía dePMoperaciones. h t e a er hi o n e t s a o n cada p n r ó p n e o m par examinaremos i n a l d t n a l un e l d elsrol a de laaGestión “T como bla e”Visual ® isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ae ip rca hab nte e h n d r h e h o e t a estos departamentos, podemos desarrollar aún más el a o o m p t n r P ó p n e p mecanismo i a d t T n elcprogreso e a para asegurar l m caorganizacional do an vital el ® spa abl ien die e, mediante rca cor sía dlae creación C® de equipos abl ind ” “ aduc ae isp ra r h e h n r h e a e h M o problema enfocados n e t a MC o o m p t n P p del trabajo. a l Tr ep an l m cado ció an ien , corte a de cad hispa abl a e deerdatos, dtecnología C® abases abl ind una ” “ aduc isp r r C® ara e h n í h e e h particular, por ejemplo, M o n e t e s M o p t n P ó p o p P l m cado lan ” “Tr dar uforma ® ien , corte a de el mpara rLean cci a inde pan que bnecesitamos ®Organizar spa a a e de redes, i cad significa d r C s a a i r C e h n d í r h administración de servidores, administración e a e h M n e t e s o o m p t noh raclientes. P ó p n e o m pa organización i n PM nuestra l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e para entregar valor para los ® i e p b ® d nd a is ca rc co uc ía d PMC COBOL his n idesarrollo end de sitios sprogramación ara l mer MC oha lante” “Trad me ado h par yeasí te, web, ó p e o p i n P l t n ano e d r c e a e p e Organizaciones ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d r c C i ” en nichos a de TIrctradicionales is sonaformadas C sucesivamente. du ía par el me ado h p sía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM tes Tra e a r c e l “ e ® d c o d b ® rc a Las in C his nd a la impresión ,c ía quePlas ra organizaciones e” una radu Esto ara l mede erc hisLean nITohgarantizan MCorganizaciones ía d funcionales. n e t e s a M o p t ha llevado de s ó p n e o m p i P d t T n e e a l d r c e a “ a e e ort C® ara e abl están ind isp enohque rcaen la forma C® ara eal cliente erc h ndi no están , co interesadas ducTI, esencialmente, ía d en a dfuertePMorientación e” e h M í n e t e s a lo que quieren m p t s r P ó p n e o m p i n l do t T n e l flujos cde d valor.sDe te estructurados r c e a esta amanera, la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o con sus d n a d r c C u i a i r C , d ía e” M ,c ía en cómo par el me ad par el me ado h panoh ión sólo PM tes que dlae Ptecnología Tralos clientes, nteasegurar epen ant tes facilitan r c l “ e r e ® d i c o b c ® a las personas en la primera línea de la organización o d n c d c his MCde TIpara l mer ,c n i el mundo en actual, e, las organizaciones sía adu ciEn ara l mer MC oha lante” “funcione. t sía r P ó p e o p n P t T n e e d t r nte e a r para operar e efectivamente d ie e a problemas c o p ® C®sus ara e erc duresponder ía d PMde ra y resolver hab nte” deben erc his , co esía d PMC n in rápidamente end ntea, clas necesidades s a a o m p e r ó p e o m p t i n l t T e a n l “ e e e ® d el ad de pa ® ort cor síacentrado ucc ello indebe die e, crápidamente. ndi un , enfoque dPara ra obtener hab nte”clientes. erc his MCen para l m ía d PMC n e e a a o t s r P ó p e o m p t i n t T n e e l d r c e a la “ e e e ® ien , cort debemos ind isp a otravés ra rcainformación C® araele flujo de ndi necesariamente , co que duc noósignifica ía ddebePMC hab nelte”cliente.raEsto a d PMorganizar a e h í n e e s end ntTambién p t e s p e o m p i n T n e a l d te rt c e a e de die peroe, sícosignifica ucequipos abl organizarse indde cliente, ” “ aen de TI.aEn a eun diálogo isp die deetoda rca de rendimiento, cor la organización C® a dque PlaMC® para n d í r h a e e h n , í n e t s M o e t s r ó p n e p i n t T n e l m cado te nt e la e P objetivo, ® dtener dep ndiepersonas dun dieValore,de corTI debe ucc de nlosindFlujosende spa aborientación ” “ a través a e mutuamente iapoyo r cordefinen C® ofrecen a d í r h a e e h MC , í t s a a M o e par t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® i o resultados d obtenidos. c discutir d maneras y evaluar los Con c de hacer C deucliente.n Una a componente in deelas ” a el fin rde is los un C a ind end nte, c tesía p rad PM ó p n iente, nte esí par el me ado h panoh i PM p t T e a r c e l “ e r e ® d c o e d bes parae” asegurar ® rápidamente d avances i de, resultados o dy comunicar nempleados ca través d esto que los de primera línea c C u s a i n a i d r c C a i n , d í r h a e h n M í n e t M te P ó n es pa te no pe todos Tra es ión e P Cuna ® dep ndelienvalor requerido el mdiálogos adode ispaestán cci ort de bla e” “para ® serierade dede ienlos niveles ort jerárquicos, facultados entender y entregar d n c c u a i n d r c a i , d í h a e h n MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e ser implementada ie de lao e paracque a la ispor c obtener e en cascada d debe p los hclientes sin tener que ® d nd el permiso ab ucc n inrendimiento h ndi M , co esía d PMC end nte, c tesía te” adu ción i ara l mer o e e r p n o p t n ó p T i e a d t r n eP a l “ r rápidamente c organización e d ie y sin problemas. Los e a c o eLean trabaje d administración. p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a i n , h n , ía n te sí ad M n ad me ado h par paraeldiscutir Plos iódiálogos epe diente tes rte nte ció e ano ablan “Tr epede rendimiento ayudan a equipos r c e d c o e p ® d i c o d n c c u s i ” n a i d r c C i n no solo Los clientes eld servicio completo, , el esía d r hde TI demandan a e e h n , du í n e t e a a M o n e t e s a r ó p n o m p t i n r P ó t n e a l d tey el mecanismo en cascada n c a “T eli progreso ep o losdieproblemas “T die une, cor sía abl ind ” La isp u operaciones. rcadesarrollo cor sía de MC® ara e ucc n ind demanda servicio nsigue duc de h e e h n , d n e t a o e t e a r ó p n o m p t p ió te un nivel adeobtener paraa una “T rde cayuda e P superior de “Tr les ien , corte el ad diferente. cci eeln apoyo pan habla ® i c o d n c d u s i ” camino n i d r c ” C u i n d r a e e h n e , n e t a a M o n te sí ad te ció lan ” “Tr epe diente rte ció rápida. e P C® p a el m rcado ispan dep ndien “Tr resolución c b d c o d n cor u a i n c ” u i , d r h a e e h n e , d í n e t e a a t Las organizaciones de TI garantizan una fuerte orientación M o n e s ó p n o m p P ó p nt Tra an nte una ocomunicación “Tr rte cci pan habla dese iede trata equipora el al cliente cci Visual de enC® nde susendie e, co cad en lahisforma u i ” n d r c ” “ La Gestión u i d a e e n e , d í n en que están estructuradas con t a a t o n e t s a r ó n p te PM an rte sobre ció dep ndien “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci efectiva ycactualizaciones ® dep nen ientiempo oreal de el trabajo n a i n a abl d c C ” u i r h a e h e , corrientes de valor. El objetivo de una organización orientada d í e t a a t M o te a ón ón es nte deorttrabajo lan ” “Tr epe y la lan del” equipo. cirendimiento e P C® p a el m rcado ispan dep ndien “Tr cci ecarga El del bpersonas d i b c d n u a i n a d c u i d r h a e al cliente es empoderar a las en la primera línea e h e t a a te M o n oh e, sí ón radcomparten pentablero lan ” “Tr eel lanequipo rte visibilidad ció e P yC® p a el m rcado ispan dep ndien en “Tse cci entdiariocopara b d i b c d n u a i n a d ” u i d r de la organización para operar efectivamente y resolver h e h n , d n te a te n oh sía pa PM epe d l m cado ció ano ablan “Tr epe diente lan ” “Tra efectiva rte ció delndequipo. e d e c p pan habcomunicación ® c o d n u s i ” a i r c C u problemas rápidamente. Preferentemente, losn i n n , d ía te se organizan ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 32 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

9. Organización

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n o p t n P ó p n e “Trasí: ucció indep “Tr parauelcciservicio el mmecanismo ien blafunciona decompleto iena un, cliente ort oíaun de grupoC® El nuevo bla equipos cad hen spacascada a d ” n a i d r c a i ” r h n e d e n d h t e a M o e e a n te ón ón es Tra ant “un e P C® p • En ano ablespecífico “Trde clientes. elelmnivelrcde adoequipo, panel equipo dep nd bla utiliza cci dep ndien cci ort d s n a ” u n a i c tablero i u i ” r h a e d e h , d í a M n o e a n e s a nt noh blante nte “Tr la ucció indep rte de estar ció e P C® p de adía “Tr losutécnicos el m ado ispelandía. Discuten bla e”sobre dep ndlaienecesidad c o d c a Cada vez más, pierden para comenzar n r c spa a i ” r h a d e h d t M n a n e te e, sí oh pa Tra ano ablansus actividades, epe ció “Tr rtea las de P C® planificación cióen más lanSe ha “convertido el m para adoel día,ispsincronizan ent juntar d c depbeneficioso i c o pan juntos. b c n ” u n a d r c i u s a i ” i r h e h n , te n ad n te sía ad oh pa PM oh l m cadoointerrupciones nte de clientes) ano abde lan la producción epe (o grupo ció “Tr rte ció cliente e anpersonas lanque ”sirven “Tr al umismo e e p c ® d i c o d p evalúan problemas b s ” u n a i d r c C ind s a i r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a d t T n a e a ci an el ® ad y Caseguran abell apoyo ” “ aducc n isp recibe die e, cor sía de M rcael mundo abl de valor. ind ” “ aduc ispen unoflujo ra que todo h e e h n h t e a h o n e t n o r m p t ó n r P p n ció “T elsu tarea. ad pa bla e” “T cci ® para deconocimientos ien , corte a de adecuado ado Elisargumento c pan habla clave” del c s a u n a i c d r C u i r r h “intercambio de d e h n a e h M o a n e te e sí ad o ió ant “Tr rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr ent blequipo dep La i ado técnicos” c o d pan puede b a ” ucc n c d c u s a i resolverse de otras maneras. • Problemas que no pueden resolverse por el i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p t n ó n m an ep do “Tr e P exceden “Tr es el m rcdel adoequipo ® elramandato dde ien , corte aodque ccai través pan hade bla organización spase entregará abl ” u n i d C u equipos i ” rca formahispreferida h e e h n d í t e a e M o e t s o n o rad m p te n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i o d p b tienen el objetivo ca que uc denservir ind ae erctomao elhistemancon ara l que ermultidisciplinarios his MC delpequipo oha el lante” a end nte, c tealsíaresponsable oha lante” “Trad m P ó p o m i n d a e l d “Tr r c e a e a p b ® gestión. d ie e integralmente a c o siguiente d p al cliente. b c s a nivel de ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r a e h M o n e te s a oh nt te pa rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr bla e” “ dep ndien el m rcado ispan c o d b a n c u a i a r h a e h obstáculo t a laadadopción piden enh cada o e a menudo, h el mayor M ayudaa y se apoyarán n de epe te e, Los tequipos sí par Muy nt• lan l m cado re ció e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr e b d i e c o d p ® a n d c u s i ” a h e h n , d se ómueven problema resolver h te er de Lean hi es organizacional. n te Mientras síaque sePMenfrenten pary noepuedan par prácticas l m cado Tra ano ablan epe diente l m cado rte ci e ano ablan “ p ® d e c o d p ® s n a i r c C u s i a i r de un departamento productos a notro, , d ía te” se desarrolla MC par el me ado h panoh PM pen iesolos. par el me ado h panoh ión a tes Tra nte e a r c e l “ ® d c o d b ® abl is c d rc c C u su n in a departamento ” abrecha,ersobre is si cada ra C h a una todo tiene e h n , d í r h e a h M o e t e s a a M o o m p t n P analiza sus indicadores p ió P l d te el equipo Tr n a ep • Semanalmente, an an el m rcde ado medidas a isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind abl ” “ que ano aconjunto isp deohrendimiento C®propio e h n d r e e h e t a M evalúa los resultados m del ado p t desempeño, noh r P ó p claveiende n e o m p i n P l t T a e a l d r c e a “ l e p e ® d e a c o d p ® relacionados d a is rc c C u de abde rendimiento in ” a rc con lasismedidas Cestán end de sía pasada equipo oh memetas par equé te,la semana rad PM y determina ón p nte e par el me ado h panoh i PM l d t T n ano e a r c e “ l a e p e ® d i c o d b c ® s d n a i d c los departamentos vecinos. Medidas de optimización r c C u s a i necesitan ” a i r e h , d ía en MC par Cualquier sía PM que viene. pen ielograrse nte par el me ado h panoh ión l m cado tes la semana Tra nte a e a r c e l “ e e Pineficientes ® d c o d b ® son muy comunes, y obtener una optimización d n a isp d r c el equipo C se discute. u a i impedimento ” a is r rc C a e h n , d í r h a e a e h M que identifica Si el í n e t e s a a M o o m p t s r P n o p ió l d T ep rte e P es ien , corte a de el m imposible pan haéstas bla están ®prácticamente dglobal i dpuede cad hiscuando C® ara epediráerca ucc nequipo ind no ” “ en su a r C n d í r a e resolver estos impedimentos, e M í e t e s a a M o oh m p t r P ó p n e o m p i n P l d t T n es lugar. e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C u apoyo in co un a d PMC® para erc his endnivelnmás sía oha lante” “Trad par el me ado te, alto. PM ón de p e o m i n t esí e l d t r c e a e r e ® d i e a p b ® d a rc uc in , co laesmisma ía d rutina. Cascada erc his MC , co 9.2. nnivel end se ara en MC oha lante” “Trad• A cun par el me tesigue sía Comunicación P ó p superior, o m p i n P t n e e l d t r nte e a e ® d i e o d p b c ® or de ca uc ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC oha lante” “Trad p e, c tesía P ó o p t i n P d r n c e a e • Enutodos los dniveles,nddiscutir el desempeño conducirá e rápida ® ie e es restablecida a la p cuando ® y efectiva or die e, cComunicación , co esía d PMC d c ón in ra hab nte” ara l m ec his ía d PMC e e a a o p t s r p o m p t i n t T n e e a r y queelas c mejoras a niveles l “ a queuclas e identificadas e rt e puede®escalara eal travésrcde se ® ad todos plos ien información ind sean ndi , co esía d PMC d r hab nte” ara l e his , co esía d PMC n e e a a o end ntede p t r ó p o m p i n t T n d r c contramedidas apropiadas e a la “ e esean implementadas. rt e Se necesita: el ® de isp die ela ra rca coorganización. ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a d PMC® para a e h n , í e e a o e p t s r p o m t i n t n e d te n e a la “T el escalamiento ep el reuniones de infraestructura die definido cor y alineado, ucc n ind haesido ” que ispque ohabUna vez die • e,Construir rca para cor síauna C® ara de a d PMC® para n , d í e e h n t e s a M e t r ó p n e p i P t T n a do te nt an ep de TI a ntravés el mayuda dede C® de y peticiones die de claoragenda ucc n inde ablintegra ” a“la organización ispfluir ohse die ideas, rcapuedan cor sugerencias C® ara de a ind , d í a e e h n M , í e t e s a M e t e s ó p p t P eha l mla organización. do rte tiempo nfácilmente cieficiente e P C® p an todos. lanUn escalamiento “Tr ep en liberar rte a través e d i e a c o e d p b probado ® d i o d de los canales de n c d c u s a i ” n a i d r c C a i n M , n te sí ad oh sía pen iente, par el me ado h panpara PM ón eParticularmente teproblema rte nte un ció e P C® lan actividades “Tr importantes. epe dCuando r e d c o e otras las d b ® d i excede el mandato de o d n c d c u s a i ” n a i r C i d h ,c ía te sía te, PM pen iende par el me ado h agendas ión PM ón pen un determinado Tra eventanas tes niveldjerárquico, rte nte creservar e ano abalineadas lan ” “permiten e r e tiempo d c o e d p debe haber un ® d i cci o n c d c u s C in n d ía ra e er hi ni e, oh end nte, c tesía PM ióproblemas nactividades PM eficazpapara asegurar pescalamiento tes Tra de nteventos ión epe como ant de solución l m cque do para r c e a l “ e e r c e d i e a de información c o e d p b ® d i c o d n d c a i ” n a r C du ía his end nte, c tesía adu ción i pen iente, me ado Kaizen. par jerárquico ión noh blante PM el nivel psolicitud tes Tra e l r c e a “ e r la de ayuda llegue hasta e d e c o e p ® d i in nd ,c du ía d ra ha e” erc his nd , co esía d PMC duc ón in n e t e s a a o e t e a r ó p n e o m p t i n r p t T n d T c a la adecuado Y eque el “apoyo” esel ci de de ienantes, cposible. ort die la e, cor sía intiempo ” “necesitan ispa queolos dlo rcaDebido nen duc pasar hab gerentes a d PMC® para e e h n duc ón in í n e t a e t e s a r ó p n o m t i n r e n como “T de estas “T ien , corte el cc el trabajo, pa paraharealizar bla ecoaching ® dep tan iepronto cci entregado ort sea deposible. primera en n cad hlínea d u s i ” n a i d r c C u i n d r a e n , d í e a M o te e s a ón nt es pa ón “Tr por epe la dvieja rte ‘nueva’ ciReemplazar e P estructura dep ndien “Tr el m ventanas ado pueden cciadelantado. ort ent paracouna pan también bla reservarse ® d i c d n c • de c u s a i ” n a i r ” C u i , d r h a e e h n e t a M o te sí ad pa nte pen iente, ión ció lan ” “Tr ehacerla rte y eficiente, creunión: e P incluyendo dep ndien “Tr el m rcado ispan c o b ® d c o la más eficaz d n u a i n a d c ” C u i d r Actividades h alinear comunes para las agendas e todas e h n e , d ía n para e un nte, c t a a t M o n e e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T e i e a a “ l e e rt sobre las c e cuestiones el ad cc en ® bla e” “T losucparticipantes ind isp ind puedan ndi , ra intercambio hab óptimo e” son: radu erc deo hinformación ndi decidir , co esía d PMC d n e t a t o n e e a ó p n m p t n i n r ó p T nte i Reuniones e l d t estructura T relevantes. a nla nueva c a “ la e e l r c e d “ i e a c e p en son b ® d i b c o d n c d u s a i ” a i d r C in n d e ,c du ía oha lante” o h agendas me adlas par1. elCapturar ión noh de btodos PM pentiempo, Tra ióncajasdde epe dien ant los “involucrados tes juntas, Tra ntetodasoratadas c a l e c e d “ basadas en c e p ® i b c d n c u a i ” r C in d ra ha his du te” end nte, c tesía pen nte plazos, me adoreuniones ión nohrecurrentes, PMlas pa eeidentifican ptoma Tra roles iólan rápida e a l Tra c a “ l ano ablan garantizando e de decisiones y evitar r c e d “ c e p b ® d i c o d d u in ” a is d rc c C ” u ha nlainfaltaede oh enatención. sía rad pen nte oh me adecisiones par involucrados, te, nteinterrupciones ión norequeridas. rad PM ó n p T e i e a l d t T a n c a “ l a o l r c e d “ e c e p b d i b o d u in ” rc C® ara uc isp his oha laen n in epend nte, c tesía oha lante” rad en ción nte el trabajo, mecon aladoplanta; n rad PM 2. pComenzar ó n T i epe l centrarse T a “ a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 33noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d t T las operaciones. n a e l e Luegodiealinear a cde respeto. “muestra rcoordinación c e e la y provisión de apoyo, retroalimentación y “ l e a p d i b c ® d c o d b c s n a d ” u n a i r c C i u i h n d e n , d te ar M sía oha lante” “esfuerzo o h en pSe Pser pecon ión ión gestión Tra l m tres dtemas tenecesita Tra nte lo que anoun diálogo epe dien lan de” rendimiento: e c de todo discuten “ r c e e a e p d b c ® d i c o d b c s n a u a i r C i in e d nd ,c du ía ha te” par el me ado h panoh pen PM ón primera pelínea. ión ila Tra ant tes Tra en nte e l e c “ r c e ano ablan facilitado “ e d b c ® d i c o d c s a d deben ” debatirse u a objetivos i y enohcurso d r nuevos c C 1. arLos in u in ” a oh nte rad me ado h p n rad pen PM ón pen iente, nte esí ión i n T a l t T a e l e a c “ r c e a l “ e p d b c ® d c o d Lab alineación de lasu agendas actividad vital para entre a sonte”las expectativas u a el jefercy empleado. is ¿Cuáles C in in es una isp end nte, c tesía oha lante” “Trad n rad par el me ado h panoh ón p PM ón p i i n T a l e c “ r c e a e b c ® d i o d Esteductiempo iliberado puede utilizarse para mutuas y cómo poco b el tiempo. c éstas hse s definen? nde a Expectativas ” u n a i d r c C i a ” isp liberar r h a e d e n , í h t e a h M n o a o o p te P ón pe o tes lan ” “Traentrecció ant mejoras. “Tr Creando ellam causa admás pan de bdesacuerdo ® decírculo ien el cual un en claras son común cci orse de panllevarhaablcabo c s nd a n a i d r c C u s i ” i r h a e h n , d í te a h M o adu ción i n e te e s a o n o r m p t n r P ó p n e o i n T a l d t T n a l e a d “ r c e “ valorucontinuamente. l e a En el diálogo e p mejora la entrega de el jefe debdesempeño, duc ® y elraempleado. d pa ca erc his ndi , co esía d PMC d c ón in hab nte” a his n oha lante” a e e a o o m p t n r p o i n l d t T n a e ció “Tr r c e objetivos “ la e a definidos específicamente e p son bdiscutidos c ® d i ad 9.3. c o d pa Objetivos, b c s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a d e h n de , d y óDiálogos h te M n teFeedback sí pa Estos me ado h l mobjetivos do (otrasvez) Tra ano deben lanser ” “Tra epe diente rte ci eyPacordados. ano ablan “ e a p b cci ® d c o d p c a u n a i c r c C u s i ” i r r h a e d e h n , d rendimiento í h t e a e h M o e a o n ra te P Parap hacereesto, ón nt es SMART. l m elcgerente l m cado “Tr ado isdebe pan estar blabien e” “T ® dep ndien cci ort de pan habla a n a r c C u s i ” i r r h a e h , d í t e a e h M oequipo.lan adu n e t e s informado o o r m p t n ra P ó p n e o m i n T l d t T n a sobre la operación diaria de su e a l d “ r c e a “ l e a p b ® Uno clave de Lean IT es la transparencia d ie a de los o p elementos ae ra erc his duc ón in ía d PMC hab nte” arazones erc his oha lante” a end nte, c teEsta s a o o m p n r p o m i n l d es una de las que un gerente debe T a e a “Tr r cestos objetivos, e a l “ contra e a e yadesempeño a p b ® d i el sobre adlos objetivos c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s i ” a i r r h a e e h n , t e h M n te sí ad pa con no par el m pasar nohequipo. l mel equipo do en el alugar lan ” “ epe diente do rte el d50% ció es nmejorar e P delC®tiempo adel lan Si nuestro “Tr objetivo nivel individual y e a p b d a c o p b c s a a i c r c u s a i ” a i r r h e h n , ía UnPjefe h te M Leanpano n te ad puede o h debemos me deadvalor par elel flujo l m estar doen reuniones tes ano ablan epe diente deortrabajo. ció el ciclo e ano arecorrer lan ”regularmente “Tr e a p ® d c d p b c ® s n a i c r c C u s i a , h te er hi te dar yTrrecibir sía ad par el me ado h panoh PM elrtedía. pen ientetodo par Plan-Do-Check-Act. ión noesencia lan La feedback, e anes l m cado c e a l “ b ® d e c o d p b c ® s a a d C a in ” a is er hi ,c du ía er MC par epara noh bla PM al empleado pen2. ienEltejefe nte acaba o h acciones payr reflexionar ión noh o trabajo l m el clogro do tes soporte Trade terminar. a e a l m sobre d r c e a “ l a ofrece p ® d e a c o d p b ® a a is d r c C a in ” is C a du ra erc la acción ohretroalimentación oh me para parel empleado te, objetivos. noh raes PMnecesita ón pen de nte esí ¿Qué o h yala m patiempo i n PM El entre corto, l d t T n a e a l d r c sus e “ l e a e p ® d i e a c o d a is rc c C in isp ra rc C® ara hab importante. ereflexión hmucho endalcanzar te” sía adu muy omás te, estosrteobjetivos? rHay PM¿Cómopapuedeelelmejefe ado h panoh ón p n o la m p hace i n PM lo que T n e a l d c e a “ l e e i e a c d p b ® d nd is rc co C® ara erlac retroalimentación his Mpapel end nesto? te” en trabajo sía tiene el adu ción i ara l de MCpoco impacto oha recibida oh me para p un coach te, El rjefe r P p n e o m p n P l d t T ano facilitar de e a d e a l “ e a e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C i a rc er h ,c du ía e” his MC oha las par puede sía PM cómo pen aielos ntcondiciones me ado¿Cuáles parhaceesemanas. ión nfueron Pterminado ayudar l mlograrcado tes y ddiscutir Tra nte empleados e a l r c e a l “ e p e ® d c o p b ® in C Laapercepción his nd ,c du ía ra ha lo tanto, e” mejorar ara l mer erc seráodistinta. his MC ía d exactas? n e t e s a M o Por o p t s r P ó p n e m p los objetivos. i n P d t T n e l d r c e a e a e e ® de bla e” “ ort isp ra rca de reflexión C® ayraele desarrollo erc h ndi , co esía d PMC duc ón in hafeedback a del rendimiento a e h í e t e y de las a M o m p t s r p n o m p i n P l do t T n e feedback l d te r c Se recibe ey sugerencias a la “ e a e r e ® d 3. constructivo i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i ” C n d ía ra a er claves. hi ,c ípersonas par el me ad te, observado PMempleado ión mejora. noh blante PMson lospainstrumentos tes Tra nhabrá epe El jefe l m cado tes r c e a “ e de al r e ® d i e c o d p c ® o d n d c u r ara l mer ese his atención MC ,c ni en e, sía ara Lean, MC oha alante” “Trad p t síauna transformación P ó p e o m p i n P t En da mucha n e e l d t r nte c e a durante eldtrabajo.diEle jefe daco retroalimentación r e ®sobre ra e a p C® ara e erc , duc ón in ía d PMC hab nte” a erc his constructiva. , co enseñar ía d cómo en e s a M o m p t e s r p e o m p t i dar y recibir retroalimentación n P l t T n e e a l t see desempeña r o sobre n c el empleado e cómo a l “ cómo ® se ra e d ad isp die e, cor sía de MC® ara e ndi , co esía d PMC duc ón in habsobrente” erc para hreflexionar e e a o pa t r p En Lean, se definen varios momentos o m p t i n P t T n e de impulsar sudedesarrollo. l d t r n c conndlae intención a la “ comportó, el m e r e ® i e a c o e p b ® i o d a c d c C u s a i ” a i d r r c C a n , d í r h a e a e h n M , í n e a e te e rendimiento s P y p alcanzado. En lugar, al comienzoo ó nt es pa primer tel PM “Tr dep nden ienun clima el m rcado ispan cci estoinsucede ort de confianza de bla e” Idealmente, ® ien , corte a de c C® ara e u a a d C a , d í r h e h n M í n e t e s a a M o del día, discutimos brevemente cuestiones y resultados e t e s r P ó p n e t respeto. para e la C® p la “T Esto rte e P C® p a el m rcado ispan de de lograr ien pero, cesencial cci es difícil ort d b dep ndien o d n d u a i ” c a n d í r e el comienzo , M segundo anterior. e de lantejornada par tede altortrendimiento. sía ra PM pe es oh men de pa lugar, iónuna organización noh blanteconstrucción PEn p T n e e l d t c e a “ e e r e ® d i e a c o e d p ® C u in ” a is di la semana, rc co elsdesempeño a ind nd vez:te“Construir ,c ía d PMC del equipo oha laEl ende p rad de cToyota PM ón dijo peuna ntePresidente esí me alado h par edurante te, i n p t T n e e l t r n e a “ e e r e ® d i c o e d p b ® d i o se discute. d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , semana anterior En tercer lugar, rendimiento se í n e t s a M o te personas primero, luego s ra P ó losdeautos” p n pe ión nte rte e P C® p a el m rcado ispan ® ien , corte a de bla e” “T ducci dediscute ieentre ojefe d n d a i n d c i n í r h a el y el empleado durante el diálogo de e h n MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ Un diálogo de rendimiento puede ser una discusión uno e r e d ie e a o e d p ® d uc ucc n inrendimiento. todas hab nte” erc his ndi ¿Entonces, M , co esqué ía d es nuevo n in epend nte, c tesía aduna ara Casil m MC aquí? o e e r ó o p t i n P ó p T i a d a uno, pero llevar a cabo reunión de comienzo de t r n c eP a l “ e r c e d ie e a c o e tienencreuniones d p b ® dempresas i c o d n c d c u s a i ” n a i d r C u a i las uno a uno, de empleado a n h h n , ía n e forma te e, sí ad es ad par el me adodía PM osuna ión epuna tes ciótambién e ano revisión lan de la” semana “Tr epe diente ent decorte r c e d i c p b ® d c o d n c d u a i n a i r c C sin embargo, iGeneralmente, n , d ía d r son nome h a esasPMreuniones e h n , du jefe. í n e t e s a a o n e t e s a r ó p n e o p t i n r ó T diálogo dea rendimiento. La “habilidad a d te n cde hacer ep y solamente en de cort ci de diálogos “T el de las cosas abl ” isp die e, corse discuten rca C® diarias ucestructuradas ind ndi , duc ón in ía ra h a e e h n d í e t a a M o n e s a r p n o m p t i de cualquiera n P rendimiento eficaz es clave que p tes T nte e ió e auna habilidad l d t Tr actuales. r n c a l “ e e r c e d “ i e a c o e p b ® d i c o d n c d c Se a i ” a d en más r c de una C social apara in convierte du a reunión hisun entorno e” du pen iente, nte oen p r el metrabaje ión noh bLean. PM pen iente, te Tra esí ión la relación e a d t Tra construir c a l “ e r c e d “ a c p ® d c o d y empleado. ded trabajo, centre jefe Por c d cor u s a in ” n a i r ” C u i n , d r h a e e h n e d í n e t e a a t M o n e s r ó p n o m p P ó p nt Tra an nte no oes an rte suficiente el 9.4. Gestión bla e” “T ducci ®necesita debueno, iepero cci esto ies de si se nde endie e, co cad hispVisual a i n a d r c C ” “ supuesto u r h a e n e , d í n t a a t o e t a r ó n p te PM ón es an dep ndien “Tr mejora. el m rcado ispan bla e” “T ducci una ® dep ndien cci ort de n a i n a abl c C ” u i r h a e h e , d í t a deciólon que epe a t M o y elnconocimiento n te s “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p Laa realimentación d ien el m rcado temprana c pan habla d b c o d n d u s i ” n a i c u i n d El diálogo de rendimiento reúne a un número de r a e e h elementos n , d e t a a te M o n oh sí son clave operativa, ón “Tr lan de” gestión epe diente lan ” “Tra rte ció Leannden e P C® pestáasucediendo dep ndien el m rcado ispan cci b b c o d n u a i a c u comportamientos una sola reunión: establecimiento i d r h e h n , n e te a te para oh sía pa el fin rad PM ión l mde mejorar do el rendimiento. cióal ndep ano ablanEl mayor “Tr cambio epe diente lan metas rte deldetrabajo, cen “Tbasado e a c p pan habde ® d c o c d u s i ” n a i r una visión integral y objetiva c C ” u e IT oesh la introducción te la gestión oh ni o en sía rad Visual ón pen nde par elamLean te, nte i n rad PM transformar ó n p T e i e a d t T a n c a “ l a e l r c e d “ a c e p b p ® i b c o d c u nd his his n in ep ara l mer MC oha lante” “Trad oha lante” end nindependiente, e, c tesíacortesía de adu ción i ó o p t i n r P n p d T c a a e “Traducción PMC® para el mercado hispanohablante” r e “ e e p b ® d nd ca uc isp hab nte” his ndi , co esía d PMC duc ón in ara l mer oha lante” “Trad 34ción i o e e a o p t n oh r n p i d t T a n a a e l r c e d “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n r p t ó n P ó n e l m cadopara los “Testablecen. “Tr en uun ereservado dep ndien bla queese cci ® depde trabajo ien u oficina cci espacio ort la ípresencia de bla - ale”entrar spa objetivos n a ” u n a i d r c C i a i r h a d e h n , d h t a M n o e a e a n m te es ión equipo do ant tableros “Tr una ucció indep e P C® p • La ano ablde “Tr indica elGestión avisual pan hayuda bla a crear dep Lean. ieEln concepto ccun ort deíaLean d c s a ” n a i d r c también u i ” r e d e h n , d h t a n o end a ncubierto eextensivamente te e s “CrearPM a está o n o r m p t ó n r p ó p n e i i n T a l d t T n a e l de Gestión Visual en e a c “ r c e l “ e e p y efectiva. d b ® comunicación d ca laaduc spa e” his ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l mer consistente n in epe oha lantElimina e e a o o r p t ó n r p i i n T d t T una cultura Lean” por David Mann (2010). Gestión visual n a e c “ r c e a la e de una a e p d ® ind ” “ aduc isp ra hab nte” de runo duc a ón in erc serie hisde comunicaciones ndi , co esía d PMC necesidad hab un epapel a o a n e t e o o m p t n r ó p n i oh i n cumple crucial en Lean. Se asegura que podemos T a l d T a l e a c c e e a d ® querainherentemente ien , cort pa ” “ mensaje isp el oriesgo abl ind ” “ aduc hab de a d PMCuno eun duc ón in erc htiene ndvisión í h t e a his lograr a n e t e s o n o r m p t n r ó p n e i Jidoka, cuyo objetivo es crear una clara y o T a l d t T n a e a ci an ad inconsistente. abl porque ” “ aducc n isp es eficaz, die e, cor sía de M rca C® ara e La comunicación abl ind ” “ aduc isp h e e h n h t e h o n e t o n o m p t ó n r P visible para asegurarse de que los disturbios al flujo pueden l d mismo “Tr rte ció e todoCel lan ” “T eescucha ael pamensaje blaal mismo cci ® equipo dep ndien ado ispan c o d b c s a ” u n a i c r c u a i r r h a e d e h , e h identificados. o n etrata sobre te sí ad oh nt ra ser pa te PM ió rte ció Visual etiempo. “Tr la Gestión lanEn efecto, el m rcado ispan bla e” “T ® dep ndien ado ispan c o d b a ucc n a c c C u a i ” r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a y visibilidadt son rte o m p n P ó n equipo.r Transparencia o m an dcomunicación “Tr ano eficaz elfeedback ®ciclos rde dep ndien o • íaPor de último, bla e” “T ducci cad frecuentes spa sehabl ” u n a i r c C a i isp por un rca creados e e h , h t a e h M o e asegura t de“Trlaa información. Esto s o flujolaeficaz n o rad m p te n P ón p n e o m i n T a l d t n a l e l d “ r c e a e a e p i c o d p b s enhelab ca todo C® del ind ae ercEsto se hibasa te” ara equipo. erque hisel mundo Mdentro o a end nte, c teestablecen te”seguirTraelduprogreso sía oha puede n o m p n P ón deldetrabajo p n o m i n a l d a l a l d “Tr r c e a “ l elo que restá a sucediendo p b ® ie e a c o conocimiento d p b c s a común de ” n a i c d c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h y econtribuye deiólan obra. pLa h a unaoeficiente M o e tecoordinación e s a nt pa pa “ rteel equipo. c e P El conocimiento lan ” “Tr el mes común ado porque ent pan es habla ® de i el m rcado ispan c o d b c en s n a i d r c C u a i a r a e h , d dirección í delpen h número te” e de temas: a e visual h cubrenun M o n t e s a o n o m p t n r P ó n e o m par gestión i a l d t T n a l a r c e a “ e a e p de el continuamente ® cad C®y hasta abl dete”avances inde a trabajo, isp y revisión ra la fecha. rplanificación hab nte erc his ndi , co esía d visible dyucgestión a M o n e e a o m p t n r P ó p n par el me ado h panoh i rt e “T el pa bla ® de ien , colos cc visualintiene dgastan bla temas, cadsu tiempo ® s a a i c cada d r C u s a ” a i r r C mejoras. Para uno de estos gestión h a e h n A menudo, jefes menos del 10% de d í r h e a e h o e s a M o m p te PM ón nt o pa a “Tr ado ispan ® deraloelque está dep conndelienequipocoyrteno son el m rde adobjetivos. cci deconscientes pan habla c ® un rconjunto abl n c r C u s i ” a i C h a haciendo e h , d í e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P p P l d te Tr n a ep an l m cado ció an de apoyo. a isp die o donde rca cor se snecesita C® ara e abl ind el equipo ” “ aduc ae isp r C®Los aobjetivos a e h n , í r h e e h M n e t e son: M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a is C u in C® ara erc erc his end ntdeben e, c interiorizar sía oha lante” “diario oh mpregunta par a ver, rad delción Los directores PelMdicho ‘ve p e o m n PM • pConectar l d t T ano e la gestión con el funcionamiento l d r e a e a e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s a i e h d ía e” er n i qué,epmuestra en e, MC equipo. oha son par el flujo sía PM observar ntconscientes o hque losanjefes par Esto iópor l m de cado teys realmente Tra del ntrespeto’ a a l m asegura d r c e l “ e e e P C® ® d i e a c o d p b d n a isp d r c Cnecesitan u valor a i y lo que ” a is r pasar rc a e h n , d í r h a e a e h M está impidiendo que fluya, í n e t e s a a M o o m p t s r P o a losn clientes p P estado valor l d te T an ció rte dep ndien el m rde ® deraentrega de ae i cad hispa rca cor síaeldelugar Mdonde C® searrealiza abl insubstancial ” “ aductiempo C e , h a e en el Gemba, el e í n e t e a M o oh m p t r P ó p n e o los aavances, m p información i n P Compartir l d t T n es e a l d t r c e l “ e a e r e ® d i e a c o • sobre prioridades d p b a rc C u in co a d PMC® para erc his end nte, c tesía oha lante” “Tradtrabajo. par el me ado PM ón p o m i n esí e l d t r c e a e r e ® d y problemas del equipo, el objetivo de gestión visual i e c o d p b ® a ca rc his MC , co esía d PMC n in el trabajo end nvisual e, c tesía adu Hacer ara l mer oha lante” “T9.5. par el me t r P ó p o p i n e d t r nte c e a e es que ® d i e la información o d pes tan hreciente b c ® or de para asegurar ca uc ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC o a lante” “Trad p e, c tesíacomoPactualizaciones P ó o p t i n d r n c e a de estado, en e ® ie a si esisposible p ind tres die e, cor sía de MC® ara e , co gestionar duc Lean para ía d laPMC hab nte”Un equipo ara l m erc h n utiliza endtablas e s a o p t r ó p e o m p t i n P t T n e e a r c e l “ e ® el ien ort tiempodereal C® cad hispa inddel díaenodieKanban, , coel tablero duelc tablero ía d de PlaMC hab noperación: e” ara l n t e s a ara l mer M o end nte, c tesía p t r ó p e o p i n P t T n e d r e la e r e ® diálogos ucc de spahechos. indmejoraenodieKaizen. ” “ y eladtablero a e sonebasados ien die e• ra rca coTambién C® arque , coEl objetivo ía d de PlaMC hab semana a dfacilita e a h n , í n t e s M o e p t s r ó p n e o m p t i n P n e l d rt n c e a la “T esucactualizaciones ep rte dedela definición dietiempo coreal, abgestión ind en compartir ” Visual a ede trabajo, isp die e,Acotravés rca el equipo C® clara a d PMC® para n , d í r h a e e h n í n e t e s a a M o e t s r ó p n e p i P t T n e a l m cadohecho,spqué te nt an las ep ® de de de identificar die e, cor sobre ucc yn reflexión/comentarios abl lecciones ind ” “ aprendidas i die mejor cor es capaz C® arloa eque seerha a ind n d í h a e h n MC , í e t s a M o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d r crea de nse estáohaciendo c anterior. a el trabajo l realizado “ e e visual rt e ® d i e a c y lo que queda por hacer o e p b ® d i d el día La gestión n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d n M , ía n te sí par el me ado h panoh PM ón Traestado nte La epe deldtrabajo. tes rte cióy progreso e P C® lan en “el epe diente e r e d i c o d b ® d transparencia o d n c c u s a i ” n a i r c visual • La Gestión alC equipo ver qué tarea i n , d íapermite n sía PM nte par el me ado h panoh PM ón pen iente, Tra que csiempre nteque está epe claro asistema tes rte ció e l “ e e r e d i o d ventaja del es está lo b ® d cci o d n c d c u s a i a tradicionales, i r nodavanza.cEn las sorganizaciones C deaTI in d ía e” ía PM pen iente, ntel p r el me ado h sucediendo ión noh ben PM pen iente, tes Tra o departamento. ión e a te r c e a l “ e r c e d equipo c o d p ® d c o d n d c a i reuniones ” n nosenencontramos a que rc is d c con C de equipo du ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh te, ión PM p tes Tra e e a t r n c e l “ e r e d c o e b ® d i una invisual significa C La que nd ,c du gestión ía d ra vez cada ha transparencia. a d PaMveces e” erc Lean his requiere nd una tvez , copor esemana, duc ón in suceden í n e t e s a a o e t e s a r ó p n e o m p i n r p t T n d t T r n la e días. e ci e el pa persona, ndetrabajo ucclugarn ide ” “ enadun isuna die Estase, reuniones rcaincluso cor sía dconducen C® a una ind ndiLean,te, co esía ralista de hab alnteentrar e h n duc ón quince e a M o e a r ó p o m p t i n r P T e i e d rt n c a y adeterminar ep en e “T el bla e” “rápidamente aC® ser el que ort dtiende observar ind aspectos isp die La rca cdinámica ucc puntos ind deeacción. ndi , co es duc ócuales ra la mepuede h a h n , d í n e t e a a M o n t e s a r p n o p t i t T n ió a l te Tr an ep e Pse llevan ien ,de dno nde endie e, cor cad procesos ucc non iestán. ablbajo control ” “ y acuales alae deerlos isp están dpuntos coracción ” “ aducc mayoría C® para ind de los d r h a e h n e í t a t M o n e t e s r ó o m p t n i n ó T n ep an Tr rte puntodedeP acción ® está ra el Gestión dep ndEliendueñocodel cci cadvisualhitrata uccpiso de spa de hestar abl presente indtrabajoenydie e, co ” “ enadel r ” “ adupróxima C inreunión. a e e e , í n t a t M o n e ó p o p te n r P ó a presión nt es an “Tr está el m ayudas cci funcionando pan para blmostrar ®Esto ra utilizar dep ndpara cómo ien llevar bla e” “T sometido cci orat cabo dlae acción. nde endie e, cad visuales u s a i ” n i r c C u i d h a e e h , d í n t a a t o t r ó n p te n ra PM pe veces es ión dep ndien el m rcado ispan laraorganización. bla e” “T ducci ® devarias ien y ,puede bla e” “T puede ccsuceder ort conducir de a Cque n a i n a d c u i h a h e h n d í e a a t M o n o e s ón nt Tra acción ntelleva oartecabo, debido “Tr epnunca lan ” “una ció prevista e P alC® p a el m rcado ispan dep ndien cclai ese blya transparente d i b c d n u a i ” n a d c u i Un beneficio de trabajo inclusivo es d r h a e h e h n t a te M n e, sí ad ón pe pa ano ablan “Tr ano ablan cambio epey nuevos rtede acción. ció e P C®confianza. “Tr deucprioridades el mUna rvez adoque los cacila inde ent puntos p d i o d d c u s ” n a i d c ” empleados son llevados i d r d n oh en puntos sía sonPM ra pen me ado h pa te,de acciones nteGestión ión noh blante ravisual ó n p T e asegura que i e l t T a n c a “ a e l r c e d “ e c e p ® i b d u a proceso, in ” obtienen, creación, y ismejora del nd amantenimiento rc co ” isp duc una n ibase oha larevisados end y ese sía está PMC rad ón nte par el me ado h panoh te, momento nte i rasobre ó n diaria p T e i epe a t T n c “ l a e r c e d “ c e b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 35noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l hablarcade d motivación. T n a e l embargo, e su éxito. a entonces, cmiembros “ como rt cinterésnen e e un difícil Sin “ l e e p d i b c ® d i c o d b s n a d ” u a i d r c C i u i n d e ía te ar oh oha lante” “Trad o h vezanmás pdel PM pen iente, ión ión Tra dispuestos l m sean dcada tes epe dien lan ”estarán e c equipo abiertos, “ r c e e a p d b c ® d c o d b c s n a u d un trabajo c visualmente C i u inpara crear h n e hi ía ha Las ara l mer te”técnicasadutilizadas rad que pdiscutir PM pen iente, iónel depe ión antes una“Tseñal do motivación. tes ano Esta l a asuntos de e c r c e ano abadministrado lan ” “Tr caen e a p b c ® d c o d c s d ” u a d tableros: c tablero C in u en tres in tipos ede ha a del día, er hi oh nte o nivel rad par tieneel m noconfianza. rad pen PM equipo ón p n iente, nte esí ión i n T a d t T un mayor de a e l e a c “ r c e a l “ a p d b c ® d c o d b tablero de semanauy tablero a ” u a is rc C in in de mejora. isp end nte, c tesía oha lante” “Trad nte rad par el me ado h panoh ón PM ón p i i n T a l e c “ r c e a e dep b c ® d i c o d ¿Recuerda ela enfoque yohresolver problemas? b c en encontrar s n a ” u n i d r c C i u a i ” isp 9.6.Tablero r a e d e h n , d í h t e a h M n del a n eKanban aDía ocióTablero o n p te ó P nt es o “Tr “Tr el m izquierda, ado hay panun lugar d blaparaeescribir cci ® dep ndien inferior c ort de En la Cesquina pan habla c s a ” u n a i r c u s i ” i r h a d e h , d í t a h M n in o a n e te e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l e a en el e ptablerohahasta b problemas. que se duc ® Estosrapermanecen d pa ca erc his ndi apoyar , coel esía d PMC duc ón invisualppara hab del día te” e”es el instrumento a hisEl Tablero n o a e t e a o n o m p t n r n o i n a l d t T n a l e c de 15 e “ laEsta reunión eagendarcdel a jefe iestá aborden. También la ene” el“Tr ducció eofrece calor p disponible b ® dminutos i ad inicio c d diaria pa del día. b s a n a c d C u s a i ” i r r h a e h n , t a h te sí oh rad PM que plos me ado equipo iónrendimiento l m casepan do cuando Tanalizar nte ano elabjefe lan está” “Tra epe operativo rte tablero cel e para anuna empleados “ lan para e e p cci ® d i ventana c o d p b s u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e o n o ra p te n P ón nt tes Tra la carga l m caydopermite el m depende paequipo bylatipo e” “T ® delratablero dep entre ien , cordisponible. cci de itrabajo de El diseño panla sincronización bla e” “de cad hdel s a n i d r C u s a i r h a e n d í h t a e h M o adu n e t e de ttrabajo. s a o n o r m p t n r P ó p n e o m i n T a l d T n a l En el desarrollo de software, nos encontramos e a l d “ r c e a “ l a losa miembros Impedimentos que bloquean p b ® d ieel p delhequipo. ae co ab ae erc his duc ón in ía d PMC e” ardel erc his oha lante” a end nte, con t s a o o m p n r p n e o m i n l d versiones alternativas tablero Kanban. Estos t T a e a d trabajo “Tr r cy evitados. e a pueden l ser identificados “ e a e p b ® d Como i el flujo ade c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n h t a e h M n te sí se diseñan ad te, no par el m l mde lascalíneas do de aproceso lan ” “ epe diengeneralmente resultado, do los impedimentos rte cióencontrar e P C®aplo largo ano ablan también “Tr podrán e p b d a c o d p s a n a i c r c u s i ” a i h e h n , d te e er n sía par incluir PM Pueden o h el anivel par su noh debladministración l m retraso, do listosppara Tra o calciótablero ntedesarrollo ano ablan epe dde ant l mcamino dhacia rte de software. e “ e a e ® d i e a o d p c ® n a i c r c C u s a i ” a h e n , d ía te er hi oh par o una PyM completo nte registra par de emejora. ión las depe codificar, noh delblaequipo l msimple dvariación tes Tra todas nte programando ano ablan l m cCada do miembro r c e a “ e a e p ® i a c o d p c ® s a C a in is er hi nd este ,c du ía ra er te” La Junta MC par hecho. noh bla PM haciendo, ón pesobre ndía. o h a realizar paactividades van idía noh ese l m cado tespara dhacer, Tra del nte tema: a e a l m que d r c e a “ l e e p ® d i e a c o p b ® a a is d r c C u a in is C a ra e” tablero ercel comienzo ohdía. par el me ado h panoh te, raddel día, PM ónel de9.7. sepadiscute del En pen Kanban ntel esí oh men i n PM t T n a l d r c e a “ l e ® i e a c o d b a a is rc C u sp in C® ara es representado erc hicon end nte, c tesía te” pequeñas oha latarjetas par el me ado h panoh entradas; rad PM ón p n o m p i n PM trabajo T e l d r c e a “ e e ® e d p b c ® d nd is di ca co uc ara l mer erque hisprogresando MC de pextracción/ n iKanban enes te” no.TEl síadel sistema adtrabajo ara lver MCque permiten oha lyanque laeencarnación está oh te, r P ó p e o m p i n P d t n ano e d r c e a “ e a p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C u a ” a r sistema. rc er h ,c ía his blancos, ni MC es, pade sía rad el cióreposición, PM penfrente nte otickets me en parpor ejemplo, noh blamientras Pregular l m cado tes Tque ntae un empuje/programación e l d r e a “ e e p e ® d i e a c o d p ® inseñales C ad-hoc er his ndpara asegurar ,c du Utiliza ía la producción ra o trabajo ha tickets e”amarillos. asera nivela. erc no planificado his MC ía d trabajo n que en e t e s a a M o o m p t s r P ó p n e o m p i n P l d t T n e e r c la “ e a e el ad de ort die producción C® única, spa indformaende imientras ra quemerc C® fluyen h , co ees ducLa última ía flujo ra sobremeelrctablero haelb trabajo a dLos tickets e” a h M de pieza í n t e s a a M o p t s r P ó p n o p i n P l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a i r C n , la masa. d ía a permite de e” ,c íprogresa. par el me ad PM par el me ado h panoh iónla personalización PM tes Tra epe diente ant tes r c e l “ r e ® d c o d b c ® o d n c c a i is C a ara l mer er de olahmañana MC es un ,c nes en te” e,controltede sía inventario; adu cno araritual l diario Mdía ohen p t síinicio r P ó p n m Kanban un sistema de El del es un la que p i n P T n e e a d t r nte e a “ e r ® d ie a p de abl C® ara e erc , co aedeterminar ducde programación ía d PMCqué para hsus e” sistema erc cono helis grupo , co cada íamiembro n in epend quentayuda t e s a M o m e s r ó de equipo comparte n m p t i n P l t T e a d n e l “ e e e ® el cc or pa ort ind die e, ctareas rca oportunidad C® También ndyi cuánto , cproducir. duCuándo ía dUn ejemplo ra hab nte”producir, ara l m euna his MC ía d yPmetas. n e e s a a M o p t producir, diarias es para s r P ó p e o m p t i n t T n e e d a la “ e e el ien , cort cor sía de MC® ara e ucc n ind rcay pedirhiuspofrecer C® afue ndi en el , tablero dque ra exitoso hab nsimple asid el día e” e í e t e a M o es una ranura vacía del día P anterior end ntdeterminar p t e s r ó p o m p i n P e rte e ® de ien , corte a de el ad pa bla e” “T ducc ® ie o d n c d C s a i a i d ra r c C n í r h a a e h n M , í n e t e s a significa que hay espacio para nuevos trabajos, la ranura ayuda, si es necesario. El inicio del día es facilitado por el a M o e p t e s r P ó p n e p t i P T e l m cado an la ® de ien , cort de dep ndien ort de dreposición ucc una abvacía inseñal ” “ acomo isp r cequipo. C® ara e a n d í h a e e h MC , í funciona de para un jefe del n e t e s M o e par t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® c visual C u a in ” a is di rc co a ind nd un sistema a d PMC Una enPreguntas p te, sípor rad vezcimás, PM ón este pees nte esí par el me ado h panohnuevolaKanban. te, típicas p t T n el líder del equipo e e t r n e “ e e r e ® d i c o e d bbeneficia ® d i o d n y simple c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r que información clara que puede ser h a e e h n M , í n e t a e te P n es pa te ió no PM objetivos es ión “Tr e los ® dep ndien elal mjornada ado ispaidentificada ccmenudo, ort de de bla a edistancia. ® dep • n¿Fueron ien , calcanzados ort d n c c u a i ” n a d r C a i A se utilizan diferentes , d í r h a e h MC n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e e r e e c o e d p ® ca ab identificar ind de etrabajo. ucc n ind anterior? diferentes Estas ndi hpara hiscolores ndi M , co esía d PMC te” e, c tesía adu cióntipos ara l mer o e t e r p n o p t n ó p T n i e a d t r n eP a l “ ry qué puede c e mejorarse? d ennel ietablero e a c o e bien d p b ® de ¿Qué i c o d n c d c u s a i ” n entradas de Kanban se utilizan típicamente del a i d r c C u a • salió i , n , ía te sí ad rad par el me ado h panoh ión PM ión epe diente tes rte csimplificar e lan que ”se“Tpueden epe diente r c e d c o b ® d c o d n c c u s día. La ventaja es los requisitos a i n a i r c C i ¿Quéeaprendimos? n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n • t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó i e a de la“Tinformación l d te rt n c ep en “T pa abl ind resultado ” die e, cor sía de MC® ara e rcapara elhisprocesamiento ucc n ind ndi de , co esía duc óncomo h e e n d e t e a o e t a r p n o m p t p el objetivo t T n e a l d n parateeste día Py cuando seremos ci an • ió ¿Cuál ees “Tr Kanban, ya exactamente diees e, cor abl ind ” “ aduc quéninformación isp que osabemos die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind n h e e h n e” d e t e t a r ó p i P te T n ió ep an exitosos? l m cado para te Tr nt an ep die e, cor uclac unidad abl el progreso indde trabajo. ” “ ade isp asegurar die e, cor sía de MC® ara e necesaria r ” “ aducc n ind n d h e e h n e n e t t o e r ó p n p t P nt ió Tr an ep rte ofrecerá el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dayuda, ien qué ,ycoquién ccnecesita en ayuda? de nde endie e, co a i n a d C ” “ ¿Quién u i r h a e h n e 9.8. Tablero semanal d í n t a a t o t a r ó n p te PM pe es ión an dep ndien “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dedía, ien , también ccinicio ort de tiempo n a i n a abl d c C ” u i r h a e Durante el del el equipo toma h n e d í e a a t M o n te s ón nt “Tr general epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p Elatablero dep ndien el m semanal ado proporciona cci sobre pan hablainformación d b c o d n c u s i ” n a i r c u i d r para comprobar la motivación del equipo. De esta manera, a e e n , d e t a a te M n oh sí oh ión ano laasemana “Tr viene. lan ”que epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® plos objetivos dep ndien el m del adequipo ccOfrece para p b d b c o d n c u s i n a a i r c u i el líder del equipo puede identificar y actuar sobre los d r h a e h n , d n te n oh ra nte de“Trendimiento paconjunto PM esí epe d l m limitado do de indicadores ció ano ablaclave epe diente lan ” “Tra rtinicialmente ció surgir. e d un e a c p pan habproblemas ® d c o d n c u s i ” n a i r c C u que puedan A menudo, es i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 36 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n t n n ió ió la calidad, do cada “Tr e P C® p los problemas. elccequipo “Tr el m rcaPara dep ndien bla enumerado, dep npuntualidad ien , corytecosto ccde ddel bla en eel” desarrollo spa problema n a ” u n a i d i u a i r h a e d e h d í h t a M o e a ra p ón ón es nte lan ” “Tresolverlos epe dieempleados ant Otros e P C®determina ano ablequipo. “Tr indicadores el msi deben adoresolverlos pan de dep nd binmediato, cci dincluyen cci ort y satisfacción d c s n a u n a i r c i u i ” r h a e d e h n , d í o e a elción n e nt pa te nte es reúnee PM más noh del Trael inicio no resolverlos, “Tr rtse cióde lansemana, lacliente. “En eol m ado isuna pan vezhaque dep bla hane”definido c ® tarde dep ndieeln equipo c o d b c n u a r c C i u spa a i ” r a d e h d M n e a n te sí oh nt pa del problema te, pe Tra semanal ydeanaliza elenrendimiento ano de laconducir “Tar unaucció indep rte delde P impacto ció lan del “tablero el m rcaydola factibilidad p b ® i c o pan alrededor b s a ” n a i d c C u s a i ” i r h a e n d te a problemas M n ad n e, oh o h complejos, pPara Psolución. nte esí oh l m cadmás Tra problemas ntcamino ano abse lanplanificará epe dsu ció “Tr rtal ció encontrar e anequipo. laIdentificado “ e e p c ® d i c o d p b s ” u n a i r c C ind u s a i ” r h a e d e h de lasnoranuras n de semana, , d í h t e a hi tablero M n a n e t e s a o n o r m p t ó r P ó p n e i de mejora. El tablero apoya al inicio una un evento Kaizen, utilizando una de tiempo o T a l d t T n a e a ci an ad abl ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc isp h e e h n h t e h o n e t o n o r m p t ó n r P reunión de equipo que generalmente dura una hora. Los reservadas en el programa alineado. rte ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s a u n a i c r c C u a i r r h a d e h , h t a e h o e son:te te sí ad temas aocubrirse PM se pevalúa ió ión la semana l m cado el impacto lan ” “Tra rte Cadademejora cde “Tr lanen el” comienzo eimaginando pan en bel ® dep ndien ado ispan c o b s a ucc n a i c r c C u a i r r h a e d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a o o p solución t n P ó n m an te do • Los “Tr anobjetivos “Tr para el m yrla ® dep quendviene ien y ,sicornegocio cclai semana dede su posible bla de etrabajo cadviabilidad spa parahel ablequipo ” u n a i C u a i ” isp r rca a e e h d í h t a e h M o e t s la solución. a la semana o loslanobjetivos n opermiteanal equipo rad msemanal p reunión te realizar rde P ón anterior. p e o m i n T a l d t T n l e se lograron La l d “ r c e a “ e a e p b ® i a o d p b c uc ind ae his ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, cuna mejora sía continua oha lante” “Trad o p n P ón p e o m i n d t a real. En ventanas de caja el tiempo e l d “Tr r c e a e a e p b ® ide e a Mejoras c según ineld estado o d p que hpuede b ser c s a • realizadas ” a i c d r c C u s a ” a i r r h a e e h n , d í r e h M e te s a nt pa te no pa ión rte durante cque e PtodaCla®semana, ano clave lan de rendimiento “Tr el elm equipo adopuede patrabajar bla e” “ dep nha ien regulares el m rclos adoindicadores c o d p b c el equipo s a n a i d r c u s a i ” a i r h a e h , h t h M problemas n te sí ad pa par el me seleccionado l mhacia csu doresolución. nteeventos ano ablan epe dien do rteKaizendeyPdirigirC® ció ano ablan “Tr e a e p d a c o p ® s n a i c r c u s i ” a i r h e h n , típicas d te e n sía par respuestas PM incluyen las par el me ado h panoh l m del doequipo: Tra nte ano ablan epe Preguntas ant rte que ció e l “ e a e p ® d i c o d b c ® s n a i c d r c C u s a i ” a • Desempeño ide los indicadores r del , d ía MC par el me ado h panoh PMhan identificado pen • ie¿Qué nte de “rendimiento par el me ado h panoh ión a tes Tra nte problemas e a r c e l se ® d c o d b ® abl is d rcjuntas hde c C u el equipo a in ” la forma a equipo, is específicamente ra enmlas rcincluyendo C h a e n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o p t n P n p ió n P l d te Tr n a ep día el m rycalodoque iel bla een a isp die y semana? rca cor sía de MC® ara e ucc n ind spaclientehapiensa ” “el rendimiento C® arafunciona e h n , d e h e t e a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d a is rc C kaizen? u ab in • ¿Cuál ” a equipo rc isp C® del a d eventos end esnteel, cestado síde par el me ado h pano rad PM ón p nte e par el me ado h panoh i PM t T e a r c e “ l e e i c d b ® d nd a is c el tablero rc co C®mejoras ” a menudo eren his denolahamejora end son tees dePMlas Discutir las sía adu ción i • ¿Cuáles aramejoras MC par el me ado h pa te,los resultados sía r p n e o m p P t T n e a l d r e a l “ e e ® i e a c o d p c ® nd his hab nte” ara l mer erc his MC ía d parte end nte, c tesía adu ción i implementadas? ara l semanal. MCde lapreunión o o p r P p o m n P d T e a d tr es r e a l “ e a e e ® d i ca isp ra C® ara e erc ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ael erequipo hincluyen: ía dPreguntas e e a M o oh m p t s r p o m p i n P l Abajo se encuentra una figura en que se describe papel típicas para el d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C u in co a d PMC® para erc his endrelación síatableros. oha lante” “Tradde cada par el me ado te, entrertlos PM ónplacadeypla e o m i n n esí • e¿Cumplimos l d t c e a e r ® i e o KPIs d p del equipo b la ® nuestros a ca y metas rc uc his MC , co esía d PMC n in epend nte, c tesía ara l mer oha lante” “Trad par el me P ó o p i n d t r nte c e a e ® d i semana pasada? e o d p b c ® or de ca uc ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC oha lante” “Trad p e, c tesía P ó o p t i n P d r n c e a e e ® d ie e a o d p ® y qué die e, cor • ¿Qué Cbien duc ón in ra puede hab nte” ara l m ercmejorarse? his MC ía d salió end nte, c tesía a a M o p s r P p o m p t i n P T e e a l r c e l “ e e e ® d ien ort cad hispa ae C® arobjetivos ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l erpara ía d son e e a M o nuestros la próxima end nte, c• ¿Cuáles p t s r p o m p i n P t T n e d r c e a la “ e e rt e ® de el isp die e, cosemana? ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a d PMC® para a e h n í e e a o e p t s r p o m t i n t T n e a l d te n c a ep die e, cor sía de MC® ara abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca n h e e h n n e t o e p t r P ó p n nt ¿Necesitan la “T ep rte ayuda? e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci e• b i o d n d C u a i ” d c ind n d í r h e h n M , n te s a sía pa PM epe diente l m cado rte nte ció e P C® p ano ablan “Tr epe 9.9. rtede Mejora e d e c o e d p ® d i o d n c u Tablero (o Kaizen) s i ” n a i d r c C a i n , n M , ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón epe diente tes rte ció e P C® lan ” “Tr epe diente r e d c o d b ® d o d n c c u s a i n a i r C i n , d h e h ,c ía n te sía PM par el mson PMpor empleados ón Todas pen lasiemejoras Tra identificadas epe diente do tes rte nte ció e ano ablan “ e r e d a c o d p ® d cci o d n c c u s i ” a i d r C in d ía ía e, e, ctablero PM ón eldeindividual pen ientse nte en par el yme ado h Tanto icomo noelh rendimiento PM y se discuten pen en tes Traequipo ión registradas a tesde mejora r ntel c e a l “ e r c e c o e d p b ® d i c o d n d c u i ” a rc C in ía ha his nd basetea, clas consecuencias te, sía adu ciónpriorizan rad ón unadegran pen cantidad nte A“Tmenudo me ado discuten par durante ihay noabiertamente. PM e impacto peen tes n e a l t r n c e a l e e r e i e c o e p b ® d i o u in is C in ndinicial.te, c dcrítica ía d ra unamerc deo hrespuestas ha “sí, pero...” a dSin embargo, e” a la nd , creflexión. duc laóreunión í n e t s a y resistencia a M o n e e s a r ó p n e semanal de tener p t i n r P p t T n e e l d t T r n c a e e ci bla e” “ ind respaldar ispla razón die e, cor sía de MC® ara e rcaEsta es ind ndi , co esía duc necesita hapor e h n ducrepresentación la que la gestión n e t e a o n e t a r ó visual de los objetivos organizacionales, las p n o m p t i n r P ó T i e a d rt n ep en rte “T el cc pa ® de abldatostereales. ind queeel ” “ Es iscrítica die e, cono rca Cpara ucc n ind y el rendimiento ndijefe te, co es duimportante ra h a e h n cualquier con d í n a a M o e actividades es suficiente el éxito. s a r ó p n o m p t i P ó t T n a l d te Tr n an ep de ® cci de die e, cor ucccon el abl y dirija infin ” el“ cambio a e aclare isp die los jefes rca constantemente cor en lasíaplanta ” “ La Ctrabajo, upresencia indvisibleende n d r h de hacer e e h e , d n e t a a t M o de su n t e a r ó o m p t n P ó p T an Tr ci an dep ndien el mejoras ® ien , corte a de cci caddiarias. ucequipo, spLos abl y empleados, indeben ” “ aen nladesolución a i d r ” “ contribución C u i , co jefes d r h e e h n e d í n e t e a de problemas y la constante oferta a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e i e a d c “ l e c el pa ien , cort bla e” “T de ind nde La rca C® ara buscar para ndi , duc mantener hab soluciones atablero e” eproblemas his y encontrar ndúltima ducson ólan iclave. í de ayuda tabla es el Kaizen n e t a t M o e e s a r ó p n o m p t n i n r P p T nte e i e l d t T a n c a “ la e e l r c e d “ i e a c e p b ® d i b c o d n c d u s a i ” d elraespírituede De esta manera,ralos r cooperación. c C in ejemplo n d gerentes de hi du En óeste ía mejora, oha lanote”de mejora. te, tablero ión noh blante PM el pa pen deienun T in epe dien l m cado tes Tra c a “ e r c e d “ e c p ® d b c o d n u a i ” en la dirección n a dirigirr realmente is la organización d C pueden d variedad dec columnas ha equipo ía quePMlos te” haTrseleccionado adu ción i una pen nte par el me ado h panoh ión pen iente, Tra e a tes c “ l ano ablan e r e d “ c b ® d c o d d u a in ” a is d resolver rc c problemas C deseada. ” a laadacción u apropiada n in epenpara oh conducen sía rad pen nte par el me ado h panoh te, nte ión r PM ó n T e i e a t T a n c “ l a l r c e d “ c e b ® i u a in ” nd mejora, ab a is rc co ” Enael uctableron ide isp ía d PMC ohidentificados. end se nenumeran stodos rad ón nte par el me ado h panoh te, nte i rd ó n p T e i epe a t T a c “ l a e l r c e d “ c e b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 37noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

Objetivos de la Semana

Tablero Semanal

Rendimiento y progreso

* Objetivos para la semana * KPls del equipo * Barómetro del equipo * Lecciones aprendidas * Actualizaciones del equipo

Problemas

Tablero del Día

* Gestionar el trabajo diario * Quien trabaja en que * Moral * Tip del día * Evento de entretenimiento proximo

Tablero del Mejora

* Progreso de las soluciones de problemas * Comunicar y compartir soluciones y lecciones aprendidas

Problemas

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n a e l e a c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u n a i d r C i e d ha te” e, c tesía adu ción i par el me ado h panoh ón pen PM pen ientson ide Tra ant conocidos” e l e c “ r e ano abHemos lan ” discutido “Tr d cómo las personas el activo más puede conducir a nuevas “formas b c ® d c o d c s a d ” u i d r c C in u in ra a oh rad me ado h patrabajo. te, enrtsu noh blante ralad organización pen PM ón penTI, basado nte esí ión i n T l T n a e e a c “ c e a l “ e importante en de e p d c ® d i c o d a ” u a is rc C in ab in ” isp end nte, c tesía adu cconocimientos ohcapacidad nte rad par el me ado h panoh ón raportar p PM ón p nte para i i n T a T l e a c “ r y el lugar de trabajo. e a l “ e b c ® d i c o d b c entrega s de valor nde a parate”las personas u n a i d r c C i u • En el proceso de a i ” isp r h a d e h n , d í h e a h M n o a e o o m p te ra P ón nt es o an “Try ucció ind eldispuestas pan hsu blproducto ® están dep su actitud ien hacia cciembargo, ortel ía de panMás himportantemente, bla e” “T dsin cad a comprar s a ” n que a i d r c C u s a i i r e d e h n , t n másepimportante e pa ón no PM nt se comportan o h trabajo ióes no y bcómo Tra an l m cado tes Tra nte queolas a l a d “ r c e a “ l e e p b cci ® d i a c d p s retirando continuamente el desperdicio del sistema a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r h a e d e h n , h M n o a n e sí ad que oh nt pa te nte l mvalor,caeldobeneficio ció “Tr rte ció traen. e Pde producción “Tr eel pan toma blacuidado c ® dep ndien ado habilidades c o d pan habylaconocimientos s a ” u n a i c r c C u s i ” i r r h a e h , te M ad te sí ad pa me ado h • En ión l m cado ano ablan epe diente “Tr rte canalizar: e P sí mismo anoesteabcapítulo, “Tr lan ” vamos e p cci ® d c o a de d p s ” u n a i c r c C u s i i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e a n ra p te P ón nt es no l m cado “Tr el m rcado ispan bla e” “T dep ndien cci ort • íaInvertir de enC® pamentalidad bla dee”Lean a n a c u s a i i r r h • La IT las personas para crear relaciones de e h , d h t a e h M o adu e t e s o n o r m p t n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a b ® ie a o b isp mirar sp ind ae erc hque duc queónacompaña ía d plazo. hyael e” ara l mtenemos erc • La hiactitud MCEn TI,ptambién oha lante” a end a nte, c tlargo t s a o o comportamiento n r P p n e o m i n d T a e a “Tr r c e a l “ e a largoispplazo con e b ® d i el ad c o d p b c a ” n a c d r c C u s a i cómo desarrollamos relaciones de ” a i r r h a e e h n , t h M n te sí ad oh pensar pa par el me esta l m cado ano ablan epe diente do forma “ rte ció e P de Cservicios ande lan ” “Tr e p ® d a c o d p b s n a i c r c u proveedores externos. Pueden jugar un s a i a r r h e” e h n , d ía h t e a hi M o n e t e s a o n o m p t n r P ó p n e o par el m• e Cómo i n a d T el camino n a l e adebe liderar d administración con rt c a el a los de el valor ® isp die erol rcaclientes cocrucial C®entregado abl ind ” “ aduc a isp ra rca hab nte aen e h n , í r h e a e h M o n e t s a o o m p t n r P ó p n e p i a d a para e a metas“T y motivación l mcomportamiento do an ejemplar, el en ort de ® abl isp di• rca medida cLean, C® depende ucc n ind abl ” ae isp ra enmegran rca h a h n , d í r h e a e h Ser a largo plazo, M o e t e s a a MC o o p t n P p a d te Tr n los a ep an l m empleados do ció an el ® de abl a cinco isp dieen loe,que rca cor haces Cpróximos abl ind ” “ aduc isp r rca C® ara e h a e h n í h en los minutos. e a e h M o n e t s M o p t n P n p P l m cado “Tr de ucció indep ® ien , corte a de el m arcanalizar ado iun panejemplo bla concreto ® • rVamos spa a a e entrega i d r C s a ” a r C e h n Si te comportas de una manera que valor d í h e a e h M n e t e s o o m p t noh ra P ó p n e o m pa comportamiento i n PM l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e i e deuclos ind a corto d p el empoderamiento b ® d a is ca Lean: rc co C®cumplir his Mde n end nplazo, sía ara l mer MC oha lante” “Trad me a ado h par metas te, lartcapacidad P ó p e o p i n P l ano e d c e a e e p e empleados ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c mucho C De aesta a i largo ” a is plazo será fácil. rc C er h du ía másPM p r manera, sía pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM l m cado tes Tra e a r c e l “ e p e ® d c o d b ® inpodemos CSabemos his nd entregar , c valor du íasostenible. ra quempodemos haresistencia, e” pero ara l mer erc hisesperar MC ía d P• n e t e s a a M o o p t s r P ó p n e o p i n d t T n e e d r c e a a e ie el superar bla e” “ ort C® las ara e ind de ispsiendo rca esto C® acómo erc h ndlas , co esía d también duc • ónDentro ra hapersistente a d PMaprenda e h M í e t e organizaciones, a o m p t s r P p n o m p i n l do t T n e l d te r c e a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i ” a n d ía er hi M ,c ía organizaciones e, tenemos MC para el me ad Ptendencia par eLean ión noh blante PMentalidad tes una Tra ntTI, epe dde l m cado tes 10.1. r c e a “ e r e ® d i c o d p c ® o d n c u i nuestro ara l mer his MC inmediato. ,c n en en departamento e, síao entorno ara l mer MC oha lante” “Trad mirar p t sía P ó p e o p i n P t n e e d t r nte c e a e r ® ie e d la sub c de uc vitalnmirar enC®la introducción, ind todo isp manera rca eshuna , co para dEs íaevitar ra hab de nte” ara l mer eLean MC , co Como ía vimos end el cuadro e s a a M o p t e s r P ó p e o m p t i n P t T n e e a r n c e “ e e ® d el ad pa ort de ElC® comportamiento abl die e, cpensar nTIdi estotesignifica optimización. , co estener duc ón in Para ía d alPmenos, ra hcon e” ara l m ercLean ocomienza his MC íya actuar. e t a a M o p s r p n m p t i n P t T n e e r la “ el las acciones de pa La ien el pensamiento ort por de LeanC®seguido cad hisLean. die servicio C® ara e ucc integral ind deenun , co a un íacliente. hab nte” unaradvisión M n e s ara l mer M o end nte, c tesía p t P ó p e o p i n P e r e tiene Clas ® de ien , cort e características: ad de pa bla e” “T ducc ® siguientes Lean ie mentalidad o d n c d C s a i a i d ra r c a n í r h a a e h n M , í n e t e s a a M o e El comportamiento subyacente de estas características es p t e s r P ó p n e p t i P t T n e l m cado te an la ® dep ndien • Busca de die e, cor sía de MC® ar ucc n ind ” “ aLas a e que isp no ohabel aprendizaje. r “bueno” cor perfección, Creconociendo n d r a e e h , í e t a M personas que trabajan dentro e t e s p P ep l m cado rtede lasde P C® p nt ció an lan ” “Tr ep en rte e d i e c o e p b ® d i o d n d c u s a i n a i d r c C a i n otrasteorganizaciones este,un estado hacia la mejora. , M Lean M un paso en sía final Psino rad secdistinguen ón pede nte esí par el me ado h panohorganizaciones i p t T n e e a t r n e P C® p l “ e e r e d i c o e d b ® d i o d n c d c u s a i ” n a i d r c sobre Ccalidadaren la fuente. La trata La h i na aprender , y que d e íaentregar porh el hecho dispuestos n te de que síasu PM p PM pen iente, Tra están ión epe diente l m cado tes rte ció e ano ablan “ e r e d e c o p ® d o d n c u s i ” a aprender. eliminación a la mejora i entorno d r c delsdesperdicio C mediante a d PMC® in n un paso , d í r h a e los anima Vamos a ir más y e h n , í n e t e s a a M o n e t e r ó p n e o p ió e l m cad te nt ci ep e P principios ien , cort de pan unhavistazo bla ea” la“Tactitud dun ucque y hisecha ind a e de fluidez die econduce r cor síaa dlos C® Lean ucc n ind continua a n d í r contribuye a ambiente e n , n e t e s a a M o e t r PM p ció lan ” “T rte ció e P C® p a el m rcado ispan deuna ien , corte a de c ent b depla perfección. i c o d n d u a i n d c u i n Lean. Hemos visto las características de mentalidad n , ía n te sí ad ad par el me ado h panoh PM ión epe diente tes rte ció e lan ” “Tr epe diente r c e d c o b ® d c o d n c c u s a i n a i r c C Lean. Pero olah mentalidad no res la actitud i De laemisma n correcta. , d nada ósin ía d r vistosme a problemas e h n , du • manera, los son í n e t e s a a M n t e s a p n e o p t i n r P ó T i e a te rt n c ep en “T el ad pa construye de abl entegran ind manera ” “ parte isse die e, cor para Cel®valorapara ucc ncomo ind oportunidades ndi , co esía ducde nuestra ra elmerc Actitud h a mejorar h n d í n e e a M o e t s a r ó p n o p t t T n ió e a l d te n an ep e P C® “Tr cci tenemos. dpara die e, cor de abl y lastecreencias ind Las ” “ aduque ae ispel mundo die dee,una rca que ver cor razón ucc cliente, ind enelugar n r atribuir la culpa. h a e h n e” d í n e a M o n t s a r ó p i P te T n ió ep an l m cado despLean te Tr nt an son ep die e, cor ucc n indy pueden ablrelativamente ” “ auniversales i die e, cor sía de MC® ara e creencias r ” “ aducc n ind n d h e e h n e e t t o e ó p a la gente dee manera n o m p t a pensar P ó desafía nt e Tr • Lean an “Tr Toyoda, el resumirse cci fundador panpalabras blade Kiichiro ® dep ndien cci ort d nde de cad porhilas die e, co u s a i ” n a r c C ” “ adudiferente i n d r h a e e e , í n e t a a t t s de valor. r ó n o p tede entrega no PM En las ón endel an epeproceso dep ndien “Tr el m Motor bla e” “T ducci Toyota ® ien , corte a de cci n cad hispa a i n a abl d r C ” u i r h e n e d í e a t M o organizaciones no elpa n te e s hablan Psobre ón nt pe personas “Tr eLean, lan ” “Tra rte ció e dep ndien el m rcado ispan cci ent bla Solo ® d i b c o d n u a i ” n a a d c C u i d r Corporación: “Haz lo que quieras. asume la h a e e h nla “manera , másesconocida” d í n e t a te procedimiento, M de a n pero oh ció ano ablan “Tr epe diente lan ” “Tra rt ció e P C® presponsabilidad.” dep ndien el m rcadoCreencias ccon p d b c o d n u s i ” n a a i c u que son consistentes una i d r h e h n que hay, una mejor n te a oh sía manera, adalgo. cEsto pa nte hacer PM ión implica epe d l m cado ció ano ablan “Tr epe diente rte e d “Tr e c p pan habla ® d c o d n u s i ” n a i r c actitud Lean son los siguientes: C ” u i todavía. n n Pensar , intuitivamente dno la saben ía n te ad tesólo que par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 38 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

10. Comportamiento y actitud

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n r p t ó P ó p n e Si “Tr creemos el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® ienes posible, cci queindlae mejora ort esíaun de bla • n a u a d c C i u a ” r h d e h n , d h t e a M o e t a paso Lean n ra te ón ón pe tomar es e P C® pComportamientos ano ablan pequeño “Tr el m No Lean ado ispan Comportamientos dep nd bla e” “T cci deluego ien la, cresponsabilidad cci para ort d c n a u n a d r i u i ” r h a d e h n d í o e n e s a nt ra pa te ón PM noh blantede hacer claió mejora “Tr que el m rcado ispan dep bla e” “T cci ® depsuceda. ien , corte a de c n a u n a d C i u spa a i ” r h d e h n t a M n o e sí oh te rad ón nte epe lan ” “Tra ció rte cide e P C® p a el m rcado ispan “Tmayoría d b c dep nviene ien a su c o d pan h• blaLa gran personas trabajo n a u n d c i u s a i ” i r h e h , d ía te n ad n te pa PM oh l m cado tes Trloa correcto, ano ablan epe diente si seortrata ció “Tr ció especialmente e ano apara lan hacer “ e p c ® d c d p b s ” u n a i r c C ind u s i ” r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a l d T a e an deabtener la un en por ctanto, ad cci Añadir ort de abl ” “ aducc n isp dies, rca C® ara e ufeliz. ind valor ” “cliente isp h a e e h n , d í h t e h M o n e t e s a o n o r m p t ó n r P p ciópara nlademayoría “T lan fundamental el ad pa bla e” “T cci ® iende las, corte a de ado ispan una aactitud c b c s a u a i c d r C u i ” r r h d e h n h a e h M o n e te sí ad nt ra te ió rte ció e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr bla e” “T dep ndien ado isppersonas. c o d a ucc n c c u i ” r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a p t P ó p n m an do “Tr ano ablaaspectos “Trmás udifíciles el m rcado ispan ® deuna ien , corte a de cci abl ” u n a d C de actitud i ” isp deohlos r rca • hUno h e e h n d í t e a e M o e t s vistoPque la mejora n oun objetivo rad m p te Hemos n ra ón p n e o m i n T a l d t T n continua es a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b i a Lean o d p bcrítico y traer una C® ara uc solución. ind La mayoría ae erc his erc his es nser oha lante” a end nte, cfundamental sía dePMLean. oha lante” “Trad o m p n ón p e o m i El comportamiento más importante l d t a e l d “Tr r c e a e a p b ® d pero ie e a de lasisppersonas c ser críticos o d b c s a son capaces de ” n a i c d r c C u a i ” a r r h a e e h n , d í r h e h n e te s a nt pa te no PM pa do todos rte a estedeobjetivo ció ano laabsolución. lan ” “Tr el m rcaDe palos bla e” “ ®es el aprendizaje. dep ndien asociado el m rcolvidan ado ibrindar c o p s a n a i c C u s i a r h a e h , t M n te sí ad pade aprender par el me ado h panoh l m acanivel do individual nte ano ablan epe dicomportamientos, rte ció elaPhabilidad lan ” “Tr e e p ® d c o d b ® s n a i c r c C u s a i a r h h n , d conónuna visión h están trelacionadas te e hicreencias sía meuno que par elde comportamiento PM me últimas par Lasel dos do Tra nte ano ablan epe y dorganizacional do rte es el ci e ano ablan “ a e p ® d i a c o d p c ® s n a i c r c C u s i ” a i h h n positiva der las personas: su capacidad elevarse por , d ía MC par el me Lean PMa una organización peverdaderamente nte para par el me ado h panoh ión a doIT, de spano tesidentifica Tra nte e a r c e l “ a e ® d i c o d b c ® abl i dorganización r c nosíaLean IT.MC u a juntos in una ” para aproducir a de eellos is y trabajar ra rc mismos C h encima e h n , d r h e a h o n e t e a M o o m p t n P ó p P l d te n a ep l m cado an lan ” “Tr cci a isp die e, cor sía de MC® ara e rca uhacer. abindividuo ind puede a e mejores r quehislop que oun C®resultados e h n d r h e e n e t a a M o m p t noh r P ó p Transformación n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c 10.2. Lean e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a is rc C u in C® ara erc al construir his end nte, c tesía te” una Lean oha organización par el me ado h pano rad PM ón p n o m p i n PM Fundamentalmente, T e a l d r c e a “ l e e d i e c d ® d is rc co C®éxitoaara largo plazo? ab actitud isp rca a hentender ra Mun n in hace enduna transformación te” ayudará IT, aetodos sía Lean adu ció¿Qué MCes vitalpaayudar ohqué me ado h p te, sía r P p n e o m n P l t T n a e a l d r e a l “ e e e d ® isp di ca Actitud rc co inicia C®las primeras abbase en ind unaenorganización ” el queaduc Cuando a ea tenereréxito. isp esola ra Cpersonas a e h , í r h a d a Plas e a h M con Lean, í n t e s a M o m p t s r P p l d te T n ep an ció rte e el m rcado ispan de ® del ae i die suelen rca cor sersíaevolutivas. C® abl Toyota ind deemejora ” “ aducpropuestas a r C e n , r h a e Estas son comportamiento Lean puede ser construido. a e h M í n t e a M o oh m p t r P ó p n e o m p i n P l d t T n es e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C u in a menudo, rc co C® ara ha dos a d creado econductual his completo end nmuy te” sía oha en par el me ado te, rápidamente radidentificadas, PyMestas victorias ón p n e o m p i n PM su construcción t T esí e a l d t r c e a l “ e r e ® d i e a y respeto c p ® mejora d a rc co in rápidas básicos: ía dprincipio, hab lasnte” erc his MC el éxito , co principios nimplementan end con sAl adu se ara lcontinua MC ohacia par el me te,rapidez. sía r P ó p e o m p i n P t T n e e a d t r nte c e a l “ e ® d i e c o d p b c ® or de ca ara l mer his MelC tiempo n in epend visible. e, c Mientras sía pasa adu escióparticularmente ara l mer MC oha lante” de“TrLean p t e, c personas. sía P e o p t n P t n e d t r n e a e e e ® d e a or ispel capítulo die e, cVeremos C® perspectiva ndi , co e implementadas, ducmejoras ía d PMC se para ra hab nte”y muchas erc hen ía ddesde n in sean eidentificadas e s a a M o una metódica t s r ó p e o m p t i n P t T n e e a r c identificar ede mejora. a l “ más difícil el m e oportunidades rt e ® d nuevas i el ad c o en d p b ® i o d n a c d c C u s hace a i ” a i d r r c C a n , h a h importante M , ía n te sí ad en me adoes par Sinelembargo, PM continua. nte epe bajo” tes la mejora rte rápidos”). ntede Kaizen cióque cuelga e P C® p a el ano ablanSe toma “Tr el “fruto e r e d i c o e d p ® i o d (o “triunfos n c d c u s i ” a C n d ía h er en términos hi nd entender , c elesimpacto ía n te par te, PM par continua PMde la mejora tes Taracomentarios n“hemos epecomo l m cado t rterminado ció e ano abEsto lan lleva “ epe diente e r e ® d i e c o d p ® tales o d n d c C u s i ara er hajustes n de comportamiento. M Comprensión ,c ía ni en te” e, sía ad ara quel pequeños MC oh e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a d t r n c e a l “ e r d mejorar”. ie Generalmente, e a o d las C® no queda para de una ab Lean; isp die e, copueden C®diferencia ind duc nada ra considerable hcon erc hde nconcretos M ía hacer n in epend nte, c tesía te” a a M o e s r ó n o m p t i n P p T e a l d r es una n c mejora e P C® p a personas l “ queucada e e por ciento rt e d i e a c olvidan de uno o e d p b ® d i o d n c d c s a i ” n a i d r c C a i n unndía a otro que ajustes seh e M , es vital íapara asegurar n sí ad oh te, nte par estos PM ón nbien epehacen l m cado tes rte ció Toyota e P C® anmejora. laOrganizaciones “Tr epe diente e r e como porque d i e c o d p b ® d o d n d c u s a i ” n a i r c C Estos ajustes pueden hacerse sólo si el aprendizaje i hacen. , d h ía n en te sía PM par el me ado h mejoran PM ón pen iente, Tra un incremento nte ciento epde tes rte ció e ano acada lan año “ e e con dos por r e d i c o d p b ® d cci o d n c d c u s i ” a de la r i d en parte c desíla C dentro inse convierte n , d ía a rutinaPMdiaria oh PM pelleva nte Recuerda par el me ado h en plaanproductividad. ión Toyota pen iente, Tra nte de ortes ión e a te c e l “ que más e e r c e d i c d b ® d c o d n d c a organización ” n a d Lean IT. rc c C du ía his ni sía adu ción i pen iente, nte el camino par el me ado cincuenta ióLean. nohañosblapor PM pen iente, tes Tra con e e t r c e a “ e r e d c o p ® d o d in C comportamiento in nd ,c du ía d ra ha aactitud e” erc his ndesencial , centre duc Laóndiferencia í n e t e s a la y el a M o e t e s a r ó p n e o m p t i n r P p t T n e a d t T r n c a e ci e el ® de ndeintegración abl lasteorganizaciones ” “ aduc enn ila isptienenohéxito die e, colar el enfoque rca¿Cómo Clas inactitud ndi , co esía ra ante a d de e h n duces que í determina personas e e a M n e t s a r ó p n o m p t i n r P ó t n i a d te c a “T una ufuente ep de “T el en de de die e, cor s abl Lean ” en isp de pensar diencuentran rca la forma cor y elsíacomportamiento C® aes uccsituaciones ind que d c óndein éxitopaenlargo ra h e e h n las , d t a M o n e t e a r n o m p t e “T ep rte ció e P C® dcontinua? “Tr ien , corte el plazo ady realmente ccimejora en pan adoptar actitud de bla una d i c o d n c d u s a i ” n a i d r c ” u i n d r h a cómo reaccionan, es decir, lo que hacen como resultado de e n , n t a a M n te sí ad pe o hprincipales me deadlos nte ció Lean ano retos lan para” los “Tr principios epe diente rte ció e P C® p a el Uno dees “Tr ien , co c p b d c o d n c d u s a i n i r c ” u i n una ocurrencia. El comportamiento sigue la creencia que las d e h n , ía n a oh ad nte paradigma par convertirse nte PM ión epe diente l m cadoen parte tes ció por anintegral “Tr ladel epe diente r cvan utilizado e d “Tr e c p b ® d bla e”personas c o d n u s a i ” n a i r c C u eni busca ede desperdicio, tratan personas , e h d ía a las n en ad par los ejefes noh blante Esto“Trsignifica PM p n iente, nte ión l m para dodirigir slapaorganización. tes Tra ant cióque elndep e e l r c e “ i a c ® d b c o d c d u a i ” el dconocimiento con c in n d ra er hi du y comparten ía basePen te te” respeto MCestaspaconjunto oha lancon ión noh bylanteorías, pen iente, Tra elccmarco ión epe dien l m coherente do despmodelos tes Tra a como “ e r c e d “ e a ® d b c o d n c u muestra una i ” a i d siguiente r c C in La efigura n d ha a ha características e” du de actitud. nte la realidad oh me a(paradigma) parpensamiento ión ser depe nopara PM p n iente, Tra debe esí ión a de dirigir l d t Tra ant no exhaustiva c a “ l ano abllista e r c e “ e c p b ® d c o d d Lean y no-Lean. u a in ” a is rc C ” u de comportamientos n in epend nte, c tesía oh rad pen nte o h y principios me métodos par el con nte ión noh blaLean. rad PM enriquecido ó n T i e d T a c a “ a l r c e d “ a c e p d i b o d u in is rc C® ara uc isp oha lante” “Trad n in epend nte, c tesía oha lante” ón me ado h p i n rad PM ó n i epe l T c a a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 39noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l no siempre d conduce T comocparte n de gestión a al aéxito e l y la”gente eparadigma a Lean, c “ rt dedlas c e e del Esto se vuelve “ l e a e p d i b c ® d i o b c s n d u n a i d r c C i u i h n d h , d ía te ar te” oha lanorganizaciones me respecto pabatida PM pen gestión iónTI, significa Tra escción l con do alspcambio. tes en los Tra nte basada ano abEste epe dien lan desaliento e de “ r c e “ e a e d ® d i c o d b c n ” u n a i d r C i e d ,c ía ha te” adu ción i paraeel o h deanlaohdesesperación”. me elad“Valle par elcomo pen PM pencliente; ión TraEntonces, ant tes está nte¿realmente e l conocido c “ r e ano abresultados lan ” “Trproducidos e p d b c ® d i c o d c s a d u i d r C in u in ra a e” e, c significa oh satisfecho oh rad enciólan me admostrar noh blantde rad pen ón transformación pen ientLean nte el“Tcliente? esí une PM es®rolpade laegerencia i n T l t La constancia propósito a e e a “ r c a l p d c d c o d a u a c C in u ab in isp erc his te” e” endla que síya los PMbúsqueda ohcambio odesperdicio rad deción meliminar par para te,los jefes noh deblalanorganización rad en claiónmaneraepen p ntsignificativo e n T l d t T n a a “ r e a l “ e a e p c ® d i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o e a o n m valor p te ó P y proporcionar ón nt realizan es empleados TI Esta o Tra an “Tr su trabajo. el más ado a losispclientes. d bla ese”la“manera cci ® dep sabemos ien lo, difícil cci Todos ort que de pan habla c a u n a d r c C u s i ” i r h a d e h n d í t a de llamdesesperación h esncambiar M del Valle n in o expectativas a n e te e s a o n o r p t ó n r P nuestra conducta. de salir hacia ó p n e i o i T a d t T n a l e a c d “ r c e “ l e a e p b ® d pa ca duc ón ercLeanopuede his entregar. ndi , co esía dmás realistas duc ón in hab nte” te” ara lo lque his MC oha laEquipos a e e a o n r m sobre p t n r P p i o i n T d t T n a e d Unspcambio a “y comportamiento la actitud bde ab ” “ aducc isp die estáe, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind siempre a ” i rca h e e h n d h t e e h o e t a e individuos fase. Estando en el vallelande “Tr p por esta t P pasan n m ió lo que do relacionado ano con “Tr el m rcado ispan cci ® deples traerá ien el , corte a de ccde bla las expectativas ab ” u n a d C u a i ” isp r rca h e d e h n d í h t e a e h M o a e la sdesesperación, empleados y jefes Lean motivados lan a p te P nt ión l m cacambio. do “Tr ano expectativas “Tr un el m rcado ispan b ® depgenérico ien , corte a de ccdesarrollo pLas bla e” siguen a ” n a d C u s a i i r r h e e h n d í h t a e h M para estimular oTI paralan la organización de adu n trabajo. e La nte sontenecesarios t s o o r m p n ra P óde p n o m i n T l d T a cuando se introducen nuevas prácticas e a l d “ r c e a “ l e b ® d ie p ispplasma rca co ae rca erealidad hse duc ón in ía dDespués hab nte” arafase,l la esiguiente hisfiguranmuestra MC de esta ohay selante” a end nte, continuar. s a o o m p n r P p e o m i d este desarrollo genérico. t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , í forma untesverdadero Lean. h resultadoste t IT h entrega primeros M equipo au organización o n ad par el me Lean lan ” “ epe diente do r ció e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr b d a c o d p a n c c u s i ” a i r r h e n , d e n sía PM par el me ado h panoh Lean® pa a el me cado h ispano ablant Tra nte Liderazgo epe d10.3. ant rte ció e l “ e d i c o d b ® n c r c C u Primeras experiencias y decepciones s a i ” a i r d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión tes Tra lan e a r c e l “ b ® d c o d b c ® s a a C queargestionar a in ” a is rc eruna hi nd , cLean ees du íamuchoPMmás MC p noh bla peLiderazgo par el me ado hLlega laprealidad ión noh blante l m cado ts Tra nte a e r c e a “ e e p ® d i c o d ® a is d r c nivel normal de C u expectativas in transformación aIniciación enrcLean IT is ra C a oha lante” “Trad me ado h noh PM Leanpaes el comportamiento ón pen iente, Lean. esí Liderazgo par el me ado h$ Discusiones i n PM l t a e r c e a e p ® d c o d p b a a is rc c u in y la actitud para C® ara erc his MC end necesaria sía unaPorganización oha lante” “Trad oh meMuchos par Lean. te, noh ón p e o m p i n PM l d t n a e l d r c e a e a e p e ® i e c o d p b ® d nd is ca ra erc his Discusión MCLean ypaquieren endestánntentusiasmados te” e, c tesía con adu ción igerentes ara Valle ldemlaerdesesperación MC oha informal: oh m“dar r P p n o p n P l d T ano e a d r e a l “ e a e p e ® d i ¿Es realmente Lean IT la decisión correcta? e a c o d p b c ® s d n a i d c C y hablar ejemplo”, es decir, caminar por de lar a i ” a is rc C du ía el camino par el me ado h p sía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM tes Tra e a r c e l “ e ® d c o d b c ® c in A menudo his nd son , capaces du charla. íade aplicar ra ha e” ara l mer erc his MC los instrumentos ía d PMC n e t e s a a o o p t s r P ó p n e o m p i n d t T n e e l d r a la “ a e e cc de significa ort C® el ara e ind no saben isp rca C® ara e erc h ndi exactamente , co esía qué hab sobre a dEn cada e”los radu Leaniópero e h M í n e t e M o m p t s P cambio, las expectativas de la gente p n o m p n P l do t T n El comportamiento e Lean. l d te r c e deCliderazgo a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b comportamiento c ® o d n a c d r c u s a i a C n , ía h er hi ,c ía te” ad par el me ad PM par pasando ión y modelado PM empiezan tes son cruciales ntedía aodía epe diede l m de dobajo aspmuy tes resultados r c e ano altoabya lan ” “Tr adecuado r e ® d e a para elra c d ® o d n c c erc a erproporcionar hi MC ,c en te e, sía adu ción i ara puede MCel cambio ohmejoras que las m p t sía ven que r P p n e o m p n P l t T n e e a l d t r nte e a l “éxito aulargo e r e plazo continua. ® d de Lean ie y la mejora a o d p c C® ara e estas d c ón in haba sernte” ara l mer erc mejoras his tienden MC , co deseadas. ía d Lamentablemente, end nte, c tesía a M o p e s r P p o m p t i n P T e e a t r n c e “ e e ® el ad pa de cuelga abl ind die e, celor“frutosíaque C®bajo”arya entonces ndi comportamiento , co esía dLeanPde duc anteriormente, hdifícil e”Comoravimos ara l m erc se vuelve his más MC n e t e M o p t ó p n o m p t i n P t T n e d r c e a la “ se basa e e ® de el ien , cort necesidades die e, cyorespeto isp ra rca ncontinua duc enónlainmejora ía dhaciaPMC ra hab nToyota a d PMC®de mejoras. e” a e h í e t s a a o end ntabordar p t e s r p e o m p i n t T n e a l d te e a e die elos corproblemas uccimportante abl las tpersonas. ind considerar ” “ adEs isp die e, cor sía de MC® ara e rca a d PMC® para n , í h e e h n n e s o e t r ó p n e P en unap organización Lean T e l m no does fácil. te nt ci an la ® ien , cort de dep ndieImplementación oportunidades Esto dcontinuamente. abcomo indmejorar ” “ aduc para isp rca cor sía de MC® ara e a n í h e e h MC , n e t e s o e par t e r P ó p n e o m Cuando se inicia una implementación de Lean IT, los frutos p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® es marcado en contraste con d d c donde C u in las organizaciones is di rc co C a ind ra oha lante” “Trad ende p sía el valor PM ón poner pen iente, esí oh mye el desperdicio, te, focortsobre i n PM para pela cliente p t e e l d r n c e a e e ® d e a c o e p la reacción a” los problemas debe culpa., cAl final, ía d b ® d i o d n atribuir c d C u s a i n a i d r c C i n d r h a e e h n M , í n e t a ejemplos donde los no M e te mostrarán Hay P ó n tebeneficios tes Tra la organización es rápidamente. ión e P C® p a el m rcado ispacomportamiento ® depLeanndseientrata de cci orhacer de bla e” “de dep ndien ort d n c u a i n c a i , d í r h a e h MC , n e t e s a M o enpa más del 30 pordo n tiempos e denrendimiento t e sí se redujeron r P ó p n e m t i n P ó p t T n e i e a l t r c e a l “ e las en lugar de sóloduhablar dedellas. ie e e c o e d p cosas, ® d or ca ucc n inciento hab nte” his ndimenos M , cde ía d PMC n in epend nte, c tesía a en 5 tsemanas. ara l mer o e e s r ó o p t i n ó p T e i a d r n c eP a l “ r c e d ie más e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n Respeto hacia las personas es un concepto mucho a i d r c C u a i n , e h n , ía sí ad n ad par Lean ión noh blante PM ióDespués epe diente l m cado tes unadeimplementación rte nte inicial, cvisto e amenos “Trhemos epedel esfuerzo r c d e c o e p ® d i c o n c u s difícil y tangible. Ya que repartir culpas a i ” n a i d r c C i n , d ía d r h a e e h n , du esónmás í n e t e s a a M o e t e s a r ó p n e o m p t i n r P T difícil. herramientas i e a l d te están en su lugar, y para rt n c a ep Las en “T abl para ind además, ” la“ mejora isp die e, cor sía de MC® ara e rcaes contraproducente ucc n ind ndi note, co esía duc continua; h e e h n d n e t a o e a r ó p n o m p t realizar su ttrabajo, elPcomportamientol t T n e ió realmente e d n ci an la ep “Tr hacerles es die e, cor abrespetuosa. ind ” “ aduc isp muy die e, cor sía de MC® ara e rcauna acción ucc n ind n h e e h n e” d n e t o e t a r ó n ‘Tradicional’ p P n e ió cambiado. ep Tr debe ser rte nt ep Eldiecomportamiento el m rcado ispan bla e” “T ducci ® ort de apor ind está endie e, co a c ” “ aducc n ind C r h a El respeto comienza ir a ver lo que realmente e h n e , í n t a a t M o e e quecióser detenido y el tcomportamiento Lean debe ó p p r P nt es Ttiene an lan ” “Tr el m rcado ispan cci bde ® dep ndien c ort de nde endie e, co u a i n a c C ” “ convertirse u i d r sucediendo en la planta trabajo. Se necesita ir a h a e e h e , d í n t a a t o e Cambiar en yp t a ó n te hábitos PM ón un hábito. es llevae tiempo an “Tr dep ndien “Tr el m rcado la situación cci real pan por blauno mismo. ® dep ndien cci ort d n u s a i ” n a abl i c C ” u i comprender El debate d r h a e e h e , d í a a t esfuerzo. En esta M o la organización empieza a cuestionar n parte, te s ón pe nt “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p sobre ien el mel trabajo ado ocurre cci a la inde panen elhapiso bla deetrabajo, d b c o d d c u s ” n a a i r c u frente i n d r a e h , d experiencias. e t las Sen decepcionan por a a te primeras M n oh sí el duro ón do ano ablan “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® psituación dep ndien el mrealrcyacon cci p d b c o d n u s i ” la gente que realiza el trabajo. n a a i c u i d r h e h n discusión , trabajo para una sobre n te a n iniciar oh sía si Lean ad nte necesario PM es pa epe d l m cado ció ano ablan “Tr epe diente rte ció e d “Tr e c p pan hablala elección ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u i esta organización. n correcta para n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 40 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n o r p • eAl mmenudo ó n p P ó n e nt no“Trsucede necesitan ien bla e” “Tentender cci que inde ® dep del iegerente. ccien la ioficina ort de bla Esto cad las hpersonas spa a d u n a i d r c C u a ” r h a n d e n , d í h t e a M a e a n m ón no pe ón do una tes nte ant necesario “Tr e P C® p su ano ablLean “Tr deuagregar eltrabajo ahace padiferencia bla y es ccipara inde dep a los ieclientes, cci orcrear d c s a ” u n a i d r c IT trata valor flujo, i ” r h a e d e h n , d í h t a M o end a para ción n e te e s a o n o r m p t n r p P ó p n e i n T a l d t T n a e l alcanzar los objetivos de la organización y e a “ r c e “ e a p d b ® d ie spa abl duc ón in erc his ndcontinua. , coHemos duc ón iny mejora ía d PMC heliminación te” e” de desperdicio ara al mlos oha sus a e t e s a o n o r p t n r p n e i i n T a d t T ayudar clientes a alcanzar metas. Es n a epe l a es necesario c “ r ctener una e lque “ e a epositivacohacia p d b c ® de actitud i c d pa visto b c s las n a ” u n a i d r C i u s a i ” i r h e h , d te M n ad n en te sía oh pa oh al msólo hacer do su strabajo. Tra juntos. nte ano ablan eporganizaciones ció “Tr rte TI, de P Cdiferente cióMuchas anpersonas lany trabajar “ e a e p c ® d i c o p de b c ” u n a i d r c ind u s a i ” r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o T a t T a ci an el ad de LeanndITienpero no ad Como spa tomar abl ” “ aducc n isimuló rcToyota cor lo sía de • M C® hemos ucacerca ably equipos inde ” “ hablan isppersonas ra visto, h e e h , d h t e a h o n e t e a o n o r m p t ó n r P ó n ciherramientas “T el Es vital adpara iconstruir pa bla e” “T las sistemas cci ® dep nadecuadas ien , corte a de responsabilidad. ado practican c pan hrealmente. bla e” Tienen c s a u n a c d r C u s a i i r r h d e h e h M e t e sí ad nt ra pade responsabilidad no ón como ió rte cibien ey Pprocesos ano pero “Tr tan lanno funcionan el m rcado en ent pacascada blaparae” “T ® dep podían, i ado en elisplugar c o d b s a ucc n a i c d c C u a i ” r r h a d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p t P ó n e o m an an una dprincipalmente “Tr ano adebido comportamiento asociado. que sean “Tr el m capaces ® dep ndien cci ort de las personas bla al cad de sphacer abl ” u n a i r c C u i ” isp r rca h a e e h , d í h t e a e h M o e t s diferencia. o n o en elacapítulo rad m p te n ra P La cascada ón p n e o m i n T a l d t T n l e a que vimos l d “ r c e a “ l e a e p b ® i o d p b c ca gerentes crean desperdicio uc indexhibiendo ae his ara l mer erLos his ynempleados MC oha eslante” a end nte, c tede sía organización oha lante” “Trad o p n P ón p o m i d a ayuda a asegurar que la ayuda e l d “Tr r c e a e a p b ® d chisme, ie e comportamientos a c ego, crítica, o d p b c s a no Lean. Negatividad, ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h e h M adecuado o te s a nt m gestión. pa ón pa dada epe diente rte pordeelP nivelC® citrabajo ano seallevan lan la”energía “Tr el de ado ispan bla e” “ dpara el mcinismo adyo sarcasmo c o p b c de a n a c r c u s i a i r r h a e n t e h M n te e, sí ad oh pa par crear noh Mire l m de dlas ano ablan epe dient• l m valor dopara el rtede lasdmaneras ció un equipo e P C®más acliente. lan la lista “Tre imagine e a p d e a c o Una positivas personas p b c ® s n a i c r c u s a i ” a i n , d h te er n sía par el me ado h panoh PM nte comportamiento oh par deepersonas Tra lan epe dienteque influyen acon l m cadtrabajando rte ció Lean. e ano juntas l “ b ® d es entrenamiento y enseñanza en c o d p b c ® s a n a i r c C u s a i ” a i r , d ía MC par el me ado h panoh PM pen iela nte par el me ado h panoh ión a tes dedhabilidades Tra nteaplicación e a r c e l “ ® d c o b ® abl is d rc c C y conocimientos u esn in ” los gerentes a organizaciones isLean, oelhapapel de ra rc C h a Enarlas e h n , d í e a e h M o e t e s a M o m p t n P n p P l d te Tr n a ep l m cado ció an existentes de bla organizaciones a isp die e, cory nuevos. rca C® ara e alas ” “ aducde TI n ind a e al que isp de r tienen hdentro C®diferente a e h n í r h e e M e t s a M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d ® d aestratégica, is d de la rc cgerencia C u Lean,n in • Elenrol enabuna organización dirección ” a El rolrc de la gerencia isp Ctradicionales. sía es dar par el me ado h pano te, rad PM ó p nte e par el me ado h panoh i PM t T n e a r c e “ l e e ® d i b ® de rliderazgo d a is c es una solidario. los gerentes Dicho rc co lasconstancia uc ía d PMC del propósito. hisTradicionalmente, n in metas end y estimular a a l mer MC oha lante” “Trad par el me ado h pa te, sía ó p e o p i n P t n e d r c e a e e ® d i vital importancia e c o d paraCtodos p b entregan ®el pensamiento en con es de nesto, ca las reuniones. ra niveles erc his haEllos alos his M ía d hacen end nte, c tesía te” adu ción i ara l mer MC o o m p r P p n o p n P l d T e a d tr es r e a e e e ® e a ca respuestas de ® y losraempleados i abl lestedicen. indgestión ” “ aduc isp loohque nditrabajar , coconstantemente, ía d PMC es decir ara la l mer erc sólo hhacen ía d PMC n e e s a oh p t s r ó p n e o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o Las actividades se llevan a cabo porque eso es lo siempre gestión Lean debe implementarse en todos los d p b a rc C u in co a d PMC® para erc his end nte, c tesía oha lante” “Trad par el me ado PM ón p o m i n esíse han e l d t r c e a e r e ® d realizado. Además, hay una aceptación de errores niveles no sólo a nivel de equipo (operacional) o i e o d p b ® a ca rc uc his MC , co esía d PMC n in epend nte, c tesía ara l mer oha lante” “Trad par el me P ó o p i n d t r nte c e a e trabajo diario. ® d i e c estratégico. o d p b c or como parte de delC® ca univel ara l mer his MC n in epend nte, c tesía ara l mer M oha lante” “Trad p e, c tesía P ó o p t i n P d r n c e a e e ® d ie e a c p ® orientación or die e, cGerentes Cdan , coes elesPresidente duejemplo ía d PMCde para ra hab nte”Un buen earcempleados his y equipos, ía dLeanPle n inde liderazgo end Lean e a a M o t s r ó p o m p t i n t T n e e a r en objetivos cCho. Esndcapaz de e a l “ Fujio el m ecentrarse rt estimulan e paraCmejorar ® i el valor rhaciendo ad c o en y los d p b ® i o d a c d c C u s su preguntas, Toyota, de a i ” a i d r c a , í a M , ía en te ad en par el me ado h panoh ión PM tes nte epinterés tes apoyo ren ntedándoles cperder e P C® p a el lanrendimiento “Tr sin e r e d i c o e d b ® i o d para tomar responsabilidad de su propio un honesto las personas. n c d c u s a i ” a i r C n d e nd ,c ía n e, sía par PM par el me ado h panoh PM Tra en ntpara epe trabajo ant un tiempo tes equipo. rte adsu nte yordel cióel áreandde e l “ epe dietrabajo e e ® i c o b ® Los líderes Lean IT también conocen Pasó motivar d c d c C u s ara hi n M ,c ía ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad e p t e s P ó p e o p t i n P p t n e e d t r n c e a e r e ® d ie e el valor a del cliente p el evalor de eliminar defectos. mediante 3 opasos: d ®Sabenraque ab a tcrear ind duc productos, hgente e” mejores erc his ndi MC , co esía d PMC n in epend nte, c tesía a a o e p e r P ó n o m p t i n p T a l d r ny los costos c e a l “ e crece e rt bajan e ® d i e a c al estimular la calidad desde la o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , (ir aesí 1. que sucediendo h Ir a tver: e observar e h M , ía n está ad lo ar PM Leanprequiere ón pen ieAsí epe diente l mde acciones do tesun gerente rt nteque, oser ció e P C® ano ablan “Tr efuente. r e d e a c o d p ® d d n c c u s i ” n a i d r c C Gemba); i n Gemba), , e llevarrada caboióuna ía n caminata sía PM par el me ado h panoh PM ón concretas: pen iente, T epe diente ant tes rte c e l “ e r e d c o d b ® d cci o d n c c u s i ” a i d r c C in , d ía ha qué: ía PM pen quéiese nteRealizar par el me ado h 2. ión dedepor noPor PM pen iente, tes Tra preguntas nte hacen ión a tes r c e a l “ e r c e c o d p b ® d c o d n d c a i tiempo enMreuniones, n• Enelugar a gestiónrc is d de pasar c C du te” ciertaTramanera te,de rtesía e sía adu ción i pen formas nde par el me ado h palas iónbuscando nohcosas P p n iente, n e e a t c l “ e e r e d i c b ® d estructuralmente cierto in co nd , co esía d du y calidad, ra ha el valor a d PMC e” al cliente erc his mejorar nd ,mostrar duc ón in Leanpesignifica í n e t e a a o t e s a r ó p n o m p t i n r t T n e l T etareas. cc en bla e” “ ® sus de en icómo cci ortempleados de ejecutan interés los nde endie e, cor sía cad hispa u a i n a d r c C u i d r h a e n , d í n t a o t a n e pa te ió PM ón tes al verlo “Tr las epe drealizarse dep dendien “Tr el m rc3. ado Mostrar ccrespuestas ort pan respeto: bla Escuchar ®tus propios dpuede ien , corsólo cci Esto de con n c u s a i ” n a i C u i , d r h a e e h n d í e t a M o te e a ón es pa ón y estar tesárea dde lan ” diariamente “Tr epe presente rel ciojos e P trabajo. dep ndien “Tr el m rcadopersonas cci coninproductos ort ent en pan quehabtrabajan ® d i c o c u s n a i d c ” C u i , d r a e e n , n e t a a M n te sí ad oh nte ciótrabajo anoy mostrar lan respeto “Tr porucsu epe diente rte ció e P C® p a el m rcyadprocesos depy susndien “Tr p b d c o d n s a i ” n i c ” u i , co • El gerente utiliza su tiempo en el área de trabajo d r h e e ideas.o h n e , d ía n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n m p t n i n r P ó p T n e i e a l c “ l e e rt c e d ad en a los pa bla e” “T para C® ara e ind e inspirar ndi , duc ón in hab nte” a d PaMtravés erc his ndi , co empleados duc estimular í e a t o n e e s a r p o m p t n i n r ó p T nte e i e l ddifícil de t T a n ces caminar a una transformación “ Lean la e e l r c e La parte más d “ i e a c e p b ® d i b c o d n c d u s a i ” a dde expectativas yina través c C u n d h e er hi ddiálogo íadesafiantes oha lante” del payr charlar. noun PM pen iente, ión ant en “laTraactitudcciyón ndepe dien l m Realmente do tener tes Tra a l e enfoque r c e “ e a p b ® d b c o d c u a snivel a i ” a is drealiza tanto r c C in Esto se d a ha te” paraTraelduentorno. pen nte verdadero o h seraun par el me aLean; ión nohlíderblLean PM pen iente, Tra eí ión e a d t c comportamiento y un “ ano ablan individual e r c e d “ c p ® d c o d n d equipo. ” a is rc C ” ucomo nainnivel de ha adu a ción i oh end nte, c tesía rotros pen nte oh mlae organización. par para nte noasí rad PM ejemplo ó n p T i e a Y motivando a l d T a a “ l a e l r c e d “ e a c e p b d i b o d u in is rc C® ara uc isp te” oha laynatención. n in epend nte, c tesía oha lante” rad ón o h tomaantiempo me aesto p i rad PMconvertirse ó n T en Lean... i epe l d T c “ a r c e d “ e c e p b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 41noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T Jidoka n a e l e a 10.4. c “ rt c e e “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i n d ía te oha lante” “Trad par el me ado h panoh PM pen iente, ión ión tes epe dien lan ” “Tra e c r c e d b c ® d c o d b c s n a u a i r C i e d nd esteestimular ,c ía ha n in epeLean te” adu cióliderazgo par el me ado h panoh pen PM ión Tra ant tes y motivar n e l c “ r e ano abHemos lan ” visto “Tr queucel e d b c ® d i o d c s a d ” u a i d r in in , c el ecliente sía y PMC oh a empleados nte rad par el me ado h panoh tepara ryadgerentes pen ón paradecrear pen valor nte ión i n T a t T n e l a c “ r c e a l “ e d b c ® i c o d a ” u a is d rc c Lean in u ab in isp e” sía tienePMC ohmejora nte rad par el me ado h panoh te, ón radPor esta p ónrazóndeuna pen organización ntcontinua. e i i n T a t T n l a c “ r c e a l “ e b c ® i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp un r h a e d e h n , d í h t e a h enfoque diferente que las organizaciones tradicionales. El M n o e a o n ra p te ó P ón nt es o “Tr el m rcado ispan d bla e” “T cci ® dep ndien cci ort de panenfoque blade una a u n a c C u s a i ” i r h a d e h , d í organización Lean está en los empleados h t a h M n in o a n e te e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l e p b ® pa ca ca dieclientes. ind paraenlos duc ón his , co Losesía d PMC duc de óvalor hab línea, e”la creación ara l mer hisde primera oha lante” a n t e a o o r p t n r p n i o i n T d t T n a e d a “ la cc operar bestán ab ” “ aducc nd coneneficacia. isp die e,Los rca cor sía de MC® ara e upara a i ” isp rca h empleados facultados e e h d h t e e h o n t a p t P ó e m an ep do “Tr ano ablan “Tr el m rcado ispan cci ® ienel valor cci por ilandcalidad ort de abl ” u a d c C u ” se hacen responsables y isp r rca empleados h a e d e h n , d í h t e a e h M o n e s a o n ra p P pe nt l m cado ció y la “Tr lasucideas el m rcado ispan ent los corte bla e” “T ® demejora ide de pan Son blaimportantes a n a d C s de su trabajo. a i ” i r r h a e h n , d í h t e a e h M o adu e t e s o n o r m p t n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e p b ® d ie o d p ca ae rca his duc ón in hab nte” ara l mer eempleados. his MC oha lante” a end nte, c tesía a o o p n r P p o m i n d T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , hla que se t a hclara en M o Lae manera te estimula sí ad estecempoderamiento par el m ión lan ” “ epe diente do rte e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr b d a c o d p a n c c u s i ” a i d h que hemos te Jidoka, el hconcepto an travésepde er en la nte, te introducido sía par el me ado h panoh PM par es Tra lan l m cado rte ció e ano ablan “ e b ® d i e c o d p c ® s a n a i d r c C u s i a d ía es los del te e” dos rpilares erVisual. Jidoka hi par el me ado h panoh PM pen iente, par gestión ión sistema nohunobde tes Ta lan e ant l m cado r c e a l “ b ® d e c o d p c ® s a a i d r c C in ” is junto acon la tproducción r dea producción Toyota, du just-in-time. ía MC par el me ado h panoh PM pen iente, ne par el me ado h panoh ión a tes Tra e a r c e “ l ® d c o d b c ® abl a is d r c C u el n in a problemas ” a destaca is deohlos r rc las causas C Jidoka h a porque e h n , d í r e a e h M o e t e s a a M p t n P ó p o p P l m cado an “Tr ® ien , corte a de el mdetiene cci es inde pan hablcuando ®trabajora se spa a ae i cadinmediatamente d r C u s ” un problema i r r C e h n d í e a e h M n e t e s o o m p t noh ra P ó p n e o m pa i n PM l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® i e c o d p b ® d nd a is ca rc erconduce hisa mejoras MC end nte, c tesía te”procesos aduqueción i ara Esto MCdescubierto. oha enlalos par el me ado h pano r P p n o m p n P T e l d r e a “ e ® i e c o d c ® de construyen nd calidad mediante ca sp eliminación his hab de ara l mer hila MC end nte, c tesía te”las causas adu deción i ara l mer MC o o p sía r P p n o p n P d T e a d r e “ e e p e ® a c pa bl ca ind a e Jidoka, C® arCon his ndi , co esía d PMC hadeberán e” asumirradlau ara l mer erc losoempleados his ía d losPMdefectos. n e t e o o p t s ó p n m p i n d t T n e e l d r e a la “ e a e e ® cc ort ind a e pararerlacalínea para isp garantizar ra C® arde erc h ndi , co esía d PMC hab que a dresponsabilidad e” haya radu a h í n e t e M o m p t s ó p n o m p i n P l do t T n e l La consecuencia d te una r c e a es que lacada uno “ e a e r e ® d i e a c o fuente de calidad. es d p b c ® o d n a c d r c C u s a i ” C n , d ía ra er hi ,c ía par el me ad PM ión noh blante PM de plaa calidad tes Tra epe diente l men lacfuente. do tes responsable r c e a “ r e ® d e a c o d p c ® o d n c u ara l mer his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad p t sía P ó p e o p i n P t n e e d t r nte c e a e r e ® d ie e a es iel o d p c C® dentro duc ón in ra demJidoka habAndon. e” ara l mer erc h s cordón MC , co Un econcepto ía d PMcentral end nte, c tesía t a a o p e s r P p n o p t i n T e a r n c e l “ e e ® d el los empleados ad pa ort trataíade de un cable die e, cSe C® físicoaraque ndi , co esía d PMC duc ón in habjalar nte” ara l m erc his pueden e e a M o p t s r p o m p t i n P t T n e r c e la “ e e ® de el ® producción. ien paraortdetenerdela líneaCde cad hiAndon spa se ra ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a e e a ara l meElr cordón M o end nte, c tesía p t r p o p i n P t T n e c a la de veces cad típica die e, cor sía de MC® ara e ind ” “ aduc a een unaerplanta isp de ohab die utilizar corunass3500 C®por día n r a e h n , í n e t a M e p t e r P ó p n p nt an la “T rtede Toyota. e P LaCpregunta ® de ien , corte a de el m¿Cuáles ado son ilos cci p b ® dep ndiefabricación es: o d n c d C u s a i ” a r c n d í r e par te sía ra PM pe es me ado h pa te, ión noh blante PMde la organización p t T n e e l t r n c e a “ e e r e ® d i e c o e d p cordones Andon dentro Lean IT? Sin ® i o d d c C u a in ” a is rc a ind MC end nte, c tesía p rad PM ón pen iente, nte esí o h debeanoh me del aCAB palar reunión i Pcambios, p t T e a l d r c e l “ e r e ® d e c duda, con respecto a los o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t M o te s ra P ó n es pa te pe ión rte e P alC®detener como Andon, los ® dep ndien el mcambios ado queispan ort de bla e” “T ducci deactuar ien un ocordón d n c c a i n a d r c a i , í r h a e h n MC , í n e t e s a a M o n e t e s r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r la infraestructura e ie e progresar a c o e errorescoen d p ® de TIrade d nd ucc n inintroducen hab nte” erc his ndi M , ía d PMC end nte, c tesía adu ción i a o e e s r p o m p t n ó p T e i e a l d t r n eP a l “ r c ennel e d ie e a c o e d p b ® de proceso. i c o d n c d c u s a i ” a i d r c C u a i n , n , ía n te sí ad ad par el me ado h panoh PM ión epe diente tes rte ció e lan ” “Tr epe diente r c e d c o b ® d c o d n c c u s a i n a i r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i e a l d te rt n c a ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co esía h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te n ci an ep “Tr die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind n h e e h n e” d n e t o e t a r ó p P te T n ió ep an l m cado te Tr nt ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t P nt ió Tr an ep el m rcado ispan bla e” “T ducci ® ien , corte a de nde endie e, co a i a d C ” “ aducc n ind r h e h n e í n t a a t o e t r ó n p te PM ó es an dep ndien “Tr el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien cci ort de n a i n a abl c C ” u i r h a e h e , d í e a t M o n te s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a e h n , d e t a a te M o n oh sí ón lan ” “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien cci b d b c o d n u a i n a c u i d r h e h n , n te a n oh sía ad pa nte PM epe d l m cado ció ano ablan “Tr epe diente rte ció e d “Tr e c p pan habla ® d c o d n u s i ” n a i r c C ” u i n n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 42 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó ra P ó n e el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien ort de bla e” “T ducci n a u n a c C i a i r h a d e h , í h t a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í a M o e a n e s a nt ón nte capítulo, noh En nte hacer “Tr mejores rte mejora ció a ninvestigar e P C® p la amano laeste “Tr el m dercobra; ado motivar pan yhretener dep vamos bla ea” los cci dep ndiecómo c o d b s n a u i c i u spa a i ” r a d e h t a M n n e te sí ad oh te, ano aseguro epe lan ” “Tra ció rte cióutilizando e P C® pempleados, lan en” la“Trpráctica el m crear ado un ambiente p d b c dep unnmétodo ien , estructurado c o d pan continua b c s n u n a i d r c i u s a i i r h e h te n ad n te sía ad oh resolución pa PM oh l m cado ano ablan epe diente ció “Tr rte ció e ande lan ” de“Trproblemas. e p c ® d c o d p b s ” u n a i r c C ind u s 5. Dejar una huella ambiental saludable: a i r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i T a l d t T n a e a an ad abl ” “ aducc n hacia generaciones isp die continua rca la sociedad, cor sía de Mresponsabilidad C® ara e ucc para abl la palabra ind la mejora ” “ japonesa ispKaizenohes h e e h n , d t e h o n e t e a n o r m p t ó n r P ó n l T rte ciincrementales. e futuras ela ad el planeta. pa bla e” “T cci ® y toda dep ndSe ien traduce ado mediante c o d pan hapequeños bla e” “cambios c s vida en a u n a i c r c C u s i i r r h a d e h , e h o n e sí ad nt ra pa te PM nt ió no ció se naplica “Tr Cuando lapara el m rcado ispan bla e” “T ® dep alndlugar ien de, corte a de ado como c pacambio b mejor. a ucc a c C u s a i ” i r r h d e h d í h t e Siempre hay una decisión de compromiso. Para a e h M o a n e t e s a p t P ó m an do “Tr ano ablan significa “Tr un mejoramiento el m rcado ispan ® dep continuo, ien , corte a de cci abl ” u n a d C u i ” ispque Kaizen r rca trabajo h e e h n d í maximizar nuestra eficacia, tenemos que ser conscientes h t e a e h M o n e t s o n o rad m p te n ra P ó p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b que ® deranuestrosercactos de d por igual, i a involucra o p a htodos, b gerentes y trabajadores uc ae his equilibrio ía d PMC a erc his oha lante” a n in epend nte, cde lastesconsecuencias o a lante” “Trad o m p n ó o m i n l d a l d “Tr r c e a e a partes, proporcionando p b ® d la ndie entre e todos a los días c o las cinco d intenciones p y enhatodas b c s a ” n a i c r c C u s i ” a i r r básicas. Lean, en esencia, h a e e h , d í r a e h M o n e te s a nt te pa rte ció e P C® p a el m rcado ispan alanomejora lande procesos. “Tr Crucialmente, bla e” “ dep elndien nos anima el mestructura ado para c o d p b a n c c u s a i a esforzarnos continuamente mejorar el ” a i r r h a e h , h t e h M n te sí ad pa par paradigma l m cado ano ablan epe diente l m cadoLeansppide rte es decir, ció el ntrabajo e P objetivo ano el aenfoque lan ”dual “Tr de uhacer e p ® d e c o d b ® s a i r c C rendimiento, de las intenciones i a i n , d h te er n sía par el me ado h panoh PM nteparalelo oh par y mejorar Tra aumentando nte lan cada epe anteriores. aen l m celadtrabajo rte ció e ano día l “ e b ® d i e c o d p b c ® s a n a i d r c C u s a i d ía ra e” er hi MC par el me ado h panoh PM pen iente, paincrementalmente ión noh blgeneral a tes Trala empresa. de e ant l m cado rendimiento r c e a “ ® d e c o d p ® abl is deventos rc cKaizensíason utilizados C u a in Los ” a is ra proyectos r C h e h n , d r h e a e h para M o n e t e a a M o o m p t n P ó p P l te n a ep l m reconoce do an lan ” “Tr queuson ad cci de a a e de isp die donde rcsus cor los sempleados C® abmomentos ind intensivos ae ispque hay r rca C®Leanartambién a e h n , d í h son sacados e a e h M n e t e a M o o m p t noh r P ó p n e o m y unadcambio p radicales i n P l d t T n a e a l r c e a “ l e a e p e ® d i e más de fase es necesario. Este c o p b d is rc c C u in C® ara ía d iniciativa ara l enfocada. erc his endregulares suna oha lante” “Trad me ado h te, para PM de pmejora ón trabajos p e o m p cambio i n PM tipo de t n ano e l d r c e a e e p e se conoce como Kaikaku. Esta no es, ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s a i equipos a i r r Los e h , son una d ía partePMclave depacualquier e” MC sía pen Kaizen oh me preferida par lael forma ión nohllevarblaantcabo l m cado tes Tra nte a e d r c e a “ e e de mejoras e Psin embargo, ® d i a c o d p ® d n a isp d r c se scompromete C conaun u iniciativa a i ” a is r evento Lean. El equipo rc C a e h n , d í r h a e e h M í n e t e a a M o o m p t s r P p n l d te n ep an ció “T rte e P Cde el m rcado La preferencia de ® una rorganización. ddentro i diede mejora rca cor rápida. C® ara e ucKaizen spa abl por tele” cambio inod un taller a i a e n , d í h a e h M í n e e s a a M o oh m p t r P ó p n e oque unancambiolagradual m p i P se deriva l d t T n es gradual e el hecho de l d t r c e “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc c C in co nd poderoso ía el cambio a d PMC® para erc his emotor te” de TradElu evento spara oha la forma par el me ado te, PM ón es un p n e o m i n t n esímás epequeño es más fácil de incorporar en e a l d t r c e a l “ e r ® d i a c o d p b c d C® ara e erc hiscuál nes MC conpara l mer , co trabajo. como n in multifuncionales end nte, c detelas te” sía personas adu equipos Mprimer ohala intención sía r P ó p n o m p i P En lugar, analizaremos T e e a l d t r nte c e a l “ e e ® i e a c o d p b c ® or de nd ara l mer erc negocios son his y hacerlo MC end amplios e, c ytedistintos sía adu ción i de proceso ara de MCdesempeño oha lante” conocimientos p t e, c detemejorar sía r P p o m p t el los n P T n e l d r n e a “ e ® a nd die e, coenfocado isp die e, cor sía de MC® ara e ducpor un ía d para hab nte”reunidos ara l m erc hdiscutir MCanalizar n iperíodo enaltamente s a o p t r P ó p e continuamente. A continuación, vamos a eventos o m p t i n P t T n e e a l r c e l “ e e e ® ad pa ien , cort ind mejoras. C® ara e ndi Los , coeventos duc y realizar ía dKaizen hab nsus e” procesos ara l erc his MC ía d PMKaizen. n e t e s a o end nteKaizen p t s r P y equipos ó p e o m p i n t T n e e l d t r c e a la e C® ara e ind como ” “ utilizarse isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi métodos , co orientados duc también ía d PaMla hab pueden e e h n n e t e s a o e p t r ó p n e o m p t i n P e n la “T ep rte e ® dsistemáticamente Mejora continua ien , cortla estrategia el ad cc de pa bacción ® ie11.1. o d n c d C u s a i ” para implementar a i d r c C a n d í r h a e ara e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e ® ie a p nd mayor ab la organización; die e, cor sía de MC® ara e ind , cocuando ductienen ía d PMC erc his de TInohde nLas n iel endimpacto te” e s a e p t intenciones básicas para mejorar el desempeño r ó p n e o m p t i P p t T n e e a l d r de lade n c a están l vinculados “ a laucdirección e e general rt e ® d i e a o e p b ® d i o d n c d estratégica c C s a i ” n a i d r c C a i n , M ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón pen iente, epe diente tes rte ció e P C® lan ” “Tr eson: r e d c o d b ® d o organización. d n c c u s a i n a i d r C i n , d h ,c ía n te sía PM oh me adfácil par deelservicio; PM calidad ón pen Ofrecer Tra epe diente tesvalor:demejor rte nte mejor ció 1. e ano ablan “ e r d c o e d p ® d i cci o n c c u s i a C in n , de esía d grupo e” esraun Kaizen er hi El equipo nd ,c ía PM payr eliminación ión multidisciplinario noh de PM pede t T ión epe diente ant usar l m cado tes la identificación r ntemediante c e a l “ e r c e d e c o e d p b ® d i c o d n c u a i ” n a d r c C a trabajando his sía incidentes adu ción i pen iente,en rtesí nte de“T3rada 7 personas, par el me la ado personas, te, dertlos ión noh a menudo PM y minimizando penlas causas e de e a n c e a l e e d c o e p b ® d i o in C nd de te, c para laadumejora significativa ía d ra ha implementar a d de Pservicios. e” erc conjunto his nd en tela, cprestación duc ón in variación í n e t s a M o e s a r ó p n e o m p i n r p t T n e l d t T r n c a la e ci de nde personal ” “ la creatividad ispde valor. die e, cor sía de MC® ara e rcaun flujo ndi , co esía duc ón idel hab Permiten e e h n duc ón in e t e a o e t a r p n o m p t i n r P T e rápido e a l d rt n c a ep valor en “T cci Entregar ort de tiempo abl indmirada ” “ dar auna de para ae isporganización die máse, crápido: rca todahla C® enarel u2. ind ndi , co es duc nueva h a e e n d í n e t e M o n e t s a r ó p n o m p t i P t T n ió e a l d te Tr n an ep de comentarios die e, cor uccque nrealmente abl actual ind ” y“ al valor isp rca alhrendimiento cor primeros ” “ aducc mercado C® ara e objetiva ind deenladieinnovación, n d h a e e e , í e t a t M o n t e s r ó p o m p n i n P T n e an Los “flujos Tr nt ep para ció los clientes ® la ra el es deseado ort mejoras, de mejorar nde endie e, co de cad por uccvalorn ibien spalos clientes. abl ” i die impulsar r c ” “ aducde C ind d h a e e h n e , í t a a t M o n e r ó p n p n r ó nt es dee laP misma. ntelos clientes “Tcore el m rcser ado un proceso cci creainelde pan hde blanegocio ® dep ndiede bla e” “T ventaja podrían que cci competitiva ort d die e, u s a ” n a i c C u i n d r a e e h , d í n e t a a t o e t e s a ó o p n PM ón an envía“aTr los clientes rte dep ndien “Tr Prestar el m final cci ent pan que blse producto dep más ibaratos: bla e3. cci servicios oaumentar de la C® n cad o servicio u s a i ” n a a i d r c ” u i d r h a e h e h n , d í e a a t M n o e ón nt o no apoyo, tes Tra “Tr como epe dedmenores lan ” “rentabilidad rcostos ció a través e Plos C® p externos, dep ndien el m o un adproceso cci ent pade bla definido d i b c o d de n c u s a i ” n a a i r c u i d r h a e h e h n , e t te M n sí ad ón pa serie Tra ano abque “internas lan son ano ablan servicios. epe diente rte ció e P C®una dep nd “Tr el mde tareas ado y actividades caci p d c o d n c u s i ” n a i r c ” u i d r h h e h n , te te n sía ad pa PM la empresa, Tra los cción epe l mpero ccontribuyen do anoal desempeño lan ” “de ano ablan epe diente rte ció e d “Tr e a p b ® d c o d n u s a i n a i r c C ” u isp i en nuestro trabajo: orgullo dePM h 4. Crear n , d significado ía n te ad te más par el me ado h panoh ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 43noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

11. Kaizen

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l d T n negocio a Kaizen e l se basa e a procesos c “ en la uidentificación rt coredeson C® Laa mejor c Losnprocesos e core. de selección de “ l e a e p d i b c d i c o b c s n a d ” i d r c i u i h n d e h , d te ar te” clientes sía oha lanlos pde PM pen ide ión ión procesos Tra l m mejor docoincidan teEjemplos Tra deccestos nteapoyo. ano conabsus epe dien lan necesidades, e c de lo que “ r e “ e a e p d c ® d o d b c s n ” u a d r C i in h n e d hi ,c du ía ha te” par el me y objetivos. PM pen legal, iónse depe ión Finanzas, Tra ant generalmente do tes humanos, Tra nterecursos ano objetivo l son: capacidades Áreas e c “ r c e ano abestos lan procesos “ a e p b c ® d i c o d c s a d ” u a i r c C in u in ” a end nKaizen oh gestión nteresponder o h categorías rad a lación me atres par emirando te, noh para rad pen PM identifican ón Los pequipos nte de “instalaciones. esí i n T a l d t T tienden a a e l e a “ r c e a l e p d b c ® d i c o d a ” u a is rc C in u ab in isp end nte, c de tdatos te” sía ohutilizar nte o h significativa rad me ades par si laeliniciativa ón noh bylamanejable: rad simples p PMpregunta ón de p nherramientas e i i n recopilación T T a e a c “ r c e a l “ e p c ® d i c o d b c s nde a ” u n a i d r c C i u a i ” isp r h a e d e h n , d í h t e a h M n o a e o remover n o p ó ra P ón nt el“Tdesperdicio es para o nte “Tr el mpararceladbeneficio pan delhcliente d bla oe”negocio cci depde los ieprocesos Resultados cci fuera ort y ía de 1. C® pan habla s a u n a i d c u s i ” i r d e h n , d t a h observaciones M n in o a n e te visuales. e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ l a e p b d pa ca C® ara e duc ón erc his ndi , co esía d 2. PMViabilidad duc ón in hab nte” his oha lante” a e e a o o r m p t n r p i o i n T l d t T n a e d 11.2. a “ bla Kaizen ab ” “ aducc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind a ” isp Evento rca h e e h n d h t e e h o e t a p organizacional t P ó e 3. eImpacto m an do “Tr ano ablan “Tr el m rcado ispan cci ® dep ndien cci ort d abl ” u n a c C u i ” isp r rca h a e d e h , d í h t e a e h M o a t a o todondebe n p de ebeneficios te P que ser ydecualquier ón pe l m cadode negocio. tes l m caMientras do “Tr “Tr cuestionado pan habla ® ien , corResultados cci de o criterios pan habla s ” n a i d r C u s i ” i r r a e e h n d í t e a e cosao hque podría M o adu n e t e s o mejorarse, n sólo cosas o r m p t n ra unasciópocas P p n e m n T a l d t T n a l e a l d “ r e a “ l e a p b ® d ie o p uc momento ab mejorar ae rca importantes erc y olos his requisitos: ía d Pen hpara e” enradalgún ara externos eson his MClos clientes oha lante” a n in epend nte, c • tImpacto t s o m p n ó n e o m i n l d T a a “Tr r ¿Cuándbeneficioso c e a l “ e problema a e p b ® d i el ad c o p b c s a es este a nuestros ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , h si un tproyecto t e a e Generalmente, h M o n dado. sí ades importante, par el m lan ” “ epe diente do rte ció e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr b d a c o d p clientes? a n c c u s i ” a r n , h te hi lenresulta más n te fácilTrproporcionar sía ad par el me ado h panoh PM par ael lameorganización lan epe diente do rte ció e a o ablan “ b ® d a c o d p c ® s a n a i c r c C u s i a e ¿Qué hvalor noh , d ía la estrategia Impacto en te e” el proyecto. para ar negocio: er adecuados hi pde PM pen i• par recursos ión noh trabajar l m cado tes Tra nte a lan e ant l m cado r c e a l “ e e p b ® d e c o d p b ® s a d C in ” son ailimitados. ra er ahi , c este du íapotencial ra ha eno er his losnorecursos MC noh bla PM Kaizenpapara eayudarnos pen ietendrá paDesafortunadamente, ión l m cado tes Tr nte a e ant l m cado r c e a “ l p ® d e c o d p b ® a a is d realizarc nuestra r u a in aen la mayoría r C Así, a visiónPMdeC negocio deislos proyectos, e” algunas oh me anuestra par o emejorar noh rad cosas ón pen iente, nthay esí par el me ado h panoh i PM l d t T a e a r c e “ l p ® d c o d a a is d rc c C u ab punto in ” en el atiempo. a se pueden is en ese rc cambiar C®que ano enposición sía par el me ado h panoh te, competitiva? rd PM ón p nte e p r el me ado h panoh i PM t T n e a r c e “ l e e ® i c o d b ® d nd a is rc Kaizen erc de eventos his MCla reducción end ntfinanciero: te” grandes e, c tesía¿CuálPes adu ción i • ep Impacto ara típicas MCExclusiones oha son: oh me costo, par el de r n o m p n P d T ano a l d r e a l “ a e p e gastos ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d C añadir personas a aprocesos, ” gastos a is rc C dearcapital, er h ,c dude ón i mejora ía ar ventas sía PM de plas pen de me ado h p i noh blante PM l m o cado tes aumento Tra nlate eficiencia, e l r c e a “ e e p e ® d i e c o d p ® C inaumento ” a en eun rc evento. Cde 3-5ardías his nd de cuota , c deemercado du ía haes unantesolución ara l mer his Kaizen Mesperada? ía d más n e e s a M o o p t s r P ó p o m p i n P d t T n e r c e a la “ e a e e ® de el ad ® Proyectos se ort isp ra rcgeneralmente Ccosto. erc h ndi , co esía d PMC duc ón in ra habdescomponen a dde bajo e” a e h í e t e a a M o m p t s r p n o m p i n P l do • U rgencia: ¿Qué tipo de plazo de ejecución tenemos t T n e l d mantener te endepartes más r c e a el enfoque la “ e a e r ® d i e a c o d p b pequeñas para y c ® o n a c d r c C u s a i a n d ía e” er hi ,c ía e, MC oh par el me ad PM esta palor antes para ión abordar nel Pmejoras tes o capitalizar Tra ntproblema epe este ant Kaizen l mposible. doAunque tes ofrecer r c e a l “ e r e ® d i e a evento c o d p b c ® o d n c d c u ara l mer his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad oportunidad? p t sía P ó p e o p i n P t n e e d t r nte c e a e r dura unos e días, ®la preparación puede tener ® d ie e a o d p lugarhadurante b c duc ón in ra e” ara l mer erc his MC , co esía d PMC end nte, c tesía t a a o p e r P p n o m p t i n T e a n c e lun “• Tendencia: e e antes ¿Es o rla oportunidad e ® d el problema ad Si vaispaarealizar ® deralaelactividad. ort semanas die e, cvarias ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l m erc h ía d PMC e e a a o p t s r p o m p t i n t T n e l equipo, rtiempo, ey qué ® c o disminuyendo la “ creciendo e e en el de eun ad primero pa necesita ® armar ien evento ort Kaizen de y quiere ra ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a erc his e e a araoportunidad MC o una o end ntresolver p t e, c teun sía problema r p o m p i n P t T n e nada? a l dpara aprovechar. pasará si cno hacemos a die e, cor sía de MC® ara e abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca n h e e h n n e t o e t r ó p n m ppara unel evento do te nt tresorrequisitos e P C® p an la • S”ecuencia “T e Pbásicos de ien , corte de otras aKaizen: cocidependencia: d p b ® dep ndieHay d n c d ¿Dependen u s a i a i r c C a n d í r e par te sía ra PM pe es me ado h pa te, ión noh blante PM p t T n e e l t r n c e a “ e e r e ® d i e c o e d p ® i Existe 1. entre el desempeño iniciativas u inoportunidades relacionadas o una brecha d d c C u a posibles ” a rc actual isy a ind MC end nte, c tesía p rad PM ón pen iente, nte esí par el me ado h panoh i P p t T e a r c e l “ e r e ® d c o e d b con ele” tema? du ® d i deseado o d n c d c C s a i n a i d r c C a i n , í r h a e h n M , í n e t a M o e te ra P ó n es te ión tes e P C® p a el m rcado ispan ® dep ndien cci ort de bla e”de“Tfactibilidad: dep2. ndLa ien causa ordel d n c u a i n c a i problema no está claramente , d í r • Criterios h a e h MC , n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e d ie e c o e d p ® ca ab ” ucc n ind entendida his • n Rohecursos ndi M , co esía d PMC n in personas, end ntcuánto tenecesarios: e, c tesía adu ¿Cuántas ara l mer e e r ó p n o p t i ó p T i e a d t r n c eP a l “ r c e d ie e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s a i ” n a i d r c C u a i n , h n , ía n te sí ad ad panir es elal me ado h ptiempo, PM nte ión 3. dLa epe este tes predeterminada rte nte no está ció necesitar e ano acuánto lan ”dinero “Tr podrá epesolución eevento r c e d i c o e b ® i c o d n c d c u s i n a i d r c C i solución n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o óptima aparente. Kaizen? n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i e a l d te rt n c a ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co esía h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t P t T ¿Qué n ió e a disponibles: l d Conocimientos te n • ci conocimientos an ep “Tr die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind n h e e h n e” d n e t o e t a r ó p p n técnicas ó p te n e eeste se Tnecesitarán an Tr nt ci para e P el el m rcadoo habilidades ®evento cci Seleccionar ort dpara die e, cor spa abl ind ” “ aduc nde endie un eenfoque a i c ” “ 11.3. C u i n r h a e e h e , d í n e t a t M o n ó p n o y lasn tenemos p t P ó nt es Tra an “Tr el m revento cci bla disponibles? ® dep ndien cci ort de nde endie e, co cad hispa u a i ” n a c C ” “ Kaizen u i d r h a e e e , d í n t a a t e t a r n o m p te no PM ón es an ció dep ndien “Tr el • canticipamos bla e” “oT difícil ¿eComplejidad: ® dep ndien cci ort de n cad hispa lo complicado u a i n a abl r c C ” u i d r h a e , d í a t M o te e s a ón pe Tra mejora iónel mejor ant “de epe candidato lan Decidir rte para ces e P C® p a el mserárcpara “Tr cual ien ado desarrollar cci e inde ent Kaizen pan hlaablsolución d i b c o d d u s ” n a i d c ” u i n d r a e e h e t a a te M n y epara oh e, recursos sí implica ad primero ón pen asignarle l m cado ano ablan “Tr lanimplementar rte ció e P C® p a eimplementarlo? dep ndien “Tr cci ent p d i b c o d n u s i ” n a i d r c ” u i d r h e h n , n te a te n oh sía ad pa PM sobre epe d l m cado nte es más ció ano ablan “Tr epe lodieque lan decisión rte importante ció e d “Tr estratégica e c p pan habuna ® d c o d n u s i ” n a i r • P robabilidad de éxito: en base a lo que sabemos, c C ” u n n , deeviabilidad. d ía n te ad te ni par el me ado h panoh PM epe ts Tra y clacióempresa, nte ció lan ” “Tr ano para epey undiecontrol lanlos clientes r e d “ c b p ® d b o d n c u s a i s n a a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 44 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o o equipo p t ó n P ó n Tr an éxito, “eliminando l m cadel rte Kaizen “Tr es epatrocina dep ndien blel cci ® dep ndque ien este cclai probabilidad oevento de bla e” ¿cuál spa hacia n a ” u n a i r c C i u a i r h a e d e h , d í h t a M e t s a ra p obstáculos te ón P ón an do elspequipo ano ayblrevisa epe razonable? el“Tevento. ano ablan tendrá “Tr éxito el m rcapara dep nd cci ® ien , corte a de ccien unindplazo n ” u a i d C i u ” r h e d e h n d í t a M o e n s a ra m te ón pe noh blante do lan de “Tser rte Kaizen ció en: e P C®• p Líder “Tr o comprar elKaizen. aEl pan hlaabrazón dep cci de¿cuánto ienapoyo c o d c s n • A poyar este líder aclara del ” u n a i d r c i u spa a i ” r a e d e h n t M n o n e sí ad oh ra pa te, nte l m el patrocinador, epe lan una ció “Tcarta rte de la de P C® Kaizen ció de actores “Tr anticipar econ ado ispan desarrolla d b c dep nclave ien dentro c o pan hablapodemos c n a ” u n a d r c i u s i ” i r h , M n ad n te sía ad nte me ado h pa oh l selecciona ntede hacer ano a los lamiembros epecapaces “Tr delucció ind rte un de P Cde ano acorriente lan ” de “Tr valorucycióseremos e e p b ® d i o p Kaizen, y apoya b c s a ” n a i d r c s d n , d ía te hi ni te oh par el me ado h panoh PM ión ióeste Tra tes Tra hacer nte lalan agenda, epe Kaizen? ancaso c “ r c e l “ e b c ® d i ado ispan buen para evento equipo, mantiene el enfoque Kaizen y c o d b c s a ” u n a i d r c C a i ” e d du ía par el me ado h panoh ón PM pen iente, oh ión noh blante Tra ant a “las tes Tra l e d r c e a “ b apoya a la transferencia de nuevas soluciones cci ® d a c o d p c s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a • Criterios de impacto organizacional: e d e h n , e h n e te sí ad oh pa te PM ió ant al “Tra ano aablllegar rte ció eoperaciones lan ” “Tr el m yrcayuda ado alispequipo ® enra curso dep ndien ado ispan c o d b ” ucc n c c C u a i r h a e d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p ¿Qué t n P ó nuevos e m an an aprendizaje: do • Bspeneficios “Tr ano ablde éxito “Tr el mlas habilidades, ® dep ndien cci ort de proporcionando cad hispa conocimientos abl ” u n a r c C u i ” iconocimientos r rca h a e e , d í h t e a e h M o e Kaizen? t s y herramientas o podríamos n o significativas. rad m mejoras ppara lograr te n ra obtener P ón de deste p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i a o d p c uc ab in ae his ara l mer erc his MC oha lante” a end seránte, c tesía te” ohinter-funcionales: o p n rad ¿Hasta P ón qué dpunto p n o m i n d T a e a • B eneficios l d “Tr r c e a “ l eKaizen.rcLos a miembros p b ® ie e a c o Miembro d p b s a • del equipo de del ” n a i c d c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r a e h M o e te s nt te ra pa ión barreras noh evento rte clas e P C® p las amentes aeste lan para “Tromper el m rycaeldoesfuerzo pan detrás bla e” “ dep ndien el m rcde adoayuda c o d p b equipo proporcionan s a n i c u s a i ” a i r h a e h , h t h M te sí ad y ccrear pa par el me entre ión una lm do análisis anoy ablan epe diente deola dolos grupos rte definición e P delC® ano enabla lanorganización “Tr e a p d a c d problema, medición, p c ® s n a i c r c u s i ” a i n , d h te e er sía par el me ado h panoh PM oh par el mmejor el Travalor?cción lan epe dientemejora antflujo de dcolaboración rtede undproceso. e ano en l “ b ® d a o p b c ® s a n a i c r c C u s a i ” a i d ía er MC par el me ado h panoh PM pen iente, nte afectará o h base: par • e C noh ¿Cómo a tes Tra estección e a l mompetencias d r e a l “ ® d a o d p b ® abl is d bien ajustar rc en el c C del equipo u a in Está ” a is ra rc C h a la membresía Kaizen e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P e p P l d Tr n a ep an do Kaizen ció an el m evento ort de a a lae transición isp die del rca cevento, C® en abl capacidades ” “ aduc en n ind transcurso especialmente isp nuestras r rca C® araposible a e h n , í h e a e h M e t e s M o o m p t noh r P ó p n e o m p competencias? i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a siempre is rc y csoluciones Caplicación, u indel desarrollo C® ara erc his end nde sía a su oha lante” “Trad par el me ado h pano te, PM ón p e o m p i n PM t e l d r c e a e e d i e a d p b ® d aDiferentes is cuando rc co la cohesión C®grupo. uc Una e” clave erc de oKaizen his puede Mdel n in epno endinterrumpa tuna sía adpara ara selección MC buena oha ser par el me ado h pa te, sía r P ó n e m p i n P t T n a l d r c e a l “ e e ® d i e La cselección a o necesitan d a menudo p y talentos se ra C® temprano. erc his duc habilidades haben una apara his resulta MC ía d suPMéxito n in epend nte, c tesía te”lógicaTrade ara l mer o o m p P ó n o p i n l d a d tr es r c e “ a e e ® conra e e a c pa que del ® que para i abl ind lasemejoras CKaizen erc ndi , co proceso ía d funcionen ra sirve hpartida e” el radu hacer a erccomoo punto his de MC ía devento n t e s a M o oh m p t s P ó p n e m p i n P l d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o éxito. Usualmente, un miembro del equipo que no esté d p b problema u equipo del ®Kaizenrae incluye a rc C in co a d Pde ercuna descripción his end nte, c tesía MC oha lante” “Trad par el me ado PM ón p o m pael foco i n esío preocupación, e l d t r c e a e r e ® d familiarizado con el proceso contribuirá en gran medida i e del evento c o Kaizen, unhabamplioe” d p ® n a ca rc his MC , co esía d PMC end nte, c tesía t adu ción i ara l mer o par el me r P p n o p n T e a d t r nte e a l “ e haciendo puntuales y oobligando e o clases ® d i e d a otros p y un hresumen b c ® de resultados or objetivo caaalcanzar uc preguntas ara l mer his MC ía d PMC n in epend nte, c tesía ara l mer o a lante” “Trad p e, c deltesvalor P ó o p t i n d r n c e a miembros del equipo e esfuerzo. ®o la ra e d para ierealmente a o aclarar d el tema p die e, cor sía ddel C® ara e duc ón in hab nte” erc his MC end nte, c tesía a M o pa r P p o m p t i n P T e e a d lógica Kaizen ry el sponsor c solución. e a l “ de una el m e Kaizen rt e ® d El líder i el aentre c o en Elcanálisis d p b ® i o d n a c d c C u s a i ” razonado crea un equilibrio dar directrices a i d r r C a n , í a M , ía n te en rad par el me ado h panoh PM tes nte delorevento. los epe a lodilargo nteclarasoratesun equipo ció mismos e P C® p a el lansiguen “Tsiendo e e d c e d b ® i d n c c u s en la dirección de un evento Kaizen y a i ” a i r C , d nd ,c ía n en te sía par PM par el me ado h panoh PM Tra tiene nte epconocimiento an• tes rte proceso nte expectativas, cióel mejor e l “ epe dielas e r e ® d i c o d b ® ¿ Quién del a o d n mientras no se reducen excesivamente c d c C u s ara hi n M ,c ía ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad e p t e s P ó p e o p t i n P p t n e e d t r n c e a e r e ® d ie e a c o el cliente? d p b mejorar o ladumejor relación/contacto con ® die opciones. ind ra y la maceptación erc hisdel noha nlas MC , co Garantizando ía d PMC el apoyo n in epend nte, c tesía te” a a e p e s r P ó n o p t i p T e a l d r n significa c e a l “ e Kaizen e rt proporcionar e ® d i e a c o e d p b una buena justificación para ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n sobre ,el problema, h• ¿Quién h M , ía n te tiene sí admás conocimiento me pueden par queel se PMcomunes ón pen prioridades. epe diente do tes rte nte ció e P C® ano ablan “Tr esus r e d a c o e Resultados d p ® d i o d n c c u s i ” n a i d r C o el mejor i , d a losóndatos?pen e acceso ,c ía sía PM par el me ado h panoh PM ón lograr pen son: Tra nte e ant tes rte nte ci e l “ e e r e d i c o e d b ® d i cci o d n c d c u s a i ” a i d r c C in n , d ía ía se PM penecesitarán nte par el me ado h • ión n ¿ohQuébdestrezas PM pen iente, tes Tora perspectivas nte ión e a tes r c e a l “ e e r c e d i c o d p ® d c o d n c a n a 50%rc is d dec tiempo del C nd cuenta du ía ni te” del ypeque te, sía de rendimiento adu ción i • Reducción par el me ado h pdurante ióKaizen noh bellancurso PM pen iente, tes Tra evento n e e t r c e a “ e e r e d i c o ® d in a co la productividad nd ,c du ía d r25% ha a d PMC de un e” erc his con nellas? nd ,de duc ón• in Mejoramiento í n e t e s a a o e t e s a r ó p n e o m p t i r p t T n e l d t T r n c a la “ e ci de de isp die e, cor sía de MC® ara e rca ndi , co esía duc ón in hab nte” e h n duc ón in e e a o e t a r p o m p t i n r P T funcionales e progreso del 40% l i Reducción • más e alos grupos d ¿Cuáles • del rt nTrabajo ten c a serán ep en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co es h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t t T el proyecto n afectados por y equién los ió a l ddirectamente Tr ci an ep rte 80%de P C® ien , code die e, cor abl ind ” “ aduc ae isp ddefectos rca ” “ ad• ucc Reducción ind de n r h a e e h n e í n e t a t M o n e t e s r ó p t n P ó T n ep an Tr ci ep el m rcrepresenta? ado ispan ® ien , corte a de cci die e, co abl ind ” “ aduc nden a d ” “ 11.4. C u i n r h e e h n e d í n e t Roles un evento Kaizen a t M o n e ó p n o p te n n ra P ó nt es “Tr el m Gestionar cci bla e”Kaizen ® dep ndien 11.5. bla e” “T cci ort de nde endie e, cad hispa un hevento u a i n a r c C u i d r a e , d í n t a a t o e t s a r ó n p te n PM ón dep ndien “Tr Kaizen el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep nddeterminados ien , corte roles: bla Eventos cci demandan de n a i n a a C ” u i r h a h e h e d í e a a t M o n o s ón nt preparación “Tr epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p Losaeventos dep ndien el m rcKaizen ado siguen cci para pan tres blaetapas: d b c o d n u s a i ” n a i c u i d r h a e h e h Elnsponsor, es responsable e Sponsor e a a t• Mde n sí ad deciógestión. nt sí, cierre ión anoevento “Tr deluccevento laen ano ablan epe diente rte e P C®elp evento dep nd “Tr el mKaizen, adelo Kaizen p b d c o d n c s a i ” n a i r c ” u i d r h laeselección h e h n facilitando , n te a tela selección nla iniciativa, sía ad de pa PM y actividades epe l mde seguimiento. do ció anoPrepararse “Trun evento lan para ano ablan epe diente rt ció e d “Tr e a c p b ® d c o d n c u s a i ” n a i r c C ” u isp i sobreenlos recursos dete un equipo, necesarios, r h e h , d decide ía n te ad oh el evento PMKaizenpaes casi ión epe l mmás importante do tes Tra nte ció anque lan ”en“Trsí. Una ano ablan ep r c e d “ e a c e p b p ® d i c o d n c u s a i s n a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 45noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l Analizar: d desarrollar nfuertemente a lasabrelaciones l erelaciona a mala“Tpreparación c y nde “ de causa rt c e e se con si el • l e a e p i c ® d i c o d b c s d ” u n a i d r c C i u i r h n d e h ía te te” oha lanevento te, rad pen ienexitoso ión ióna un dresultado Tra hipótesis l m identificar do tesno. de PM ® pa Tconducirá ano causas epe dien lan raiz,” validar e c o efecto, las “ r c “ e a p d b c c o b c s n a u a i d r c C i in e d du ía ha te” par el me ado h panoh pen PM pen iente, ión ión Tra ant tes Tra e l e c “ r c e ano abAntes lan de “ d b c ® d c o d c s a ideas d ” para aeliminar u a ejorar (Improve): i desarrollar r c actividades C • a M in u evento inse lleveenad cabo,e,las ” queael a oh nte rd p r el me ado h panoh t rd pen PM ón p nte esí ión i n T a t T n e l e a c “ r c e a l “ e d b c ® d i c o d b típicas son: causas a estandarizar ” u a raíz,rcprobar soluciones, is C in u in isp end nte, c tesía oha lante” “Trad nte rad par el me ado h panoh ón p PM ón p i i n T a l e c “ r c e a e b c ® d i c o d soluciones y medir b El patrocinador c loshisresultados nde a ” u n a d r c C i u a i ” isp r h a e d e n , d í h • del Kaizen define claramente la t e a h M n o e a o n ra p te ó P ón nt es o “Tr el m rcado ispan d bla e” “T cci dep ndien cci ort de • C C®ontrol:raestablecer pan harazón bla de a u n c u s i ” i h a d e h , ser del Kaizen procedimientos de operación d í t a h M n in o a n e te e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e “ e a e p c ® c pa ca abl ind ra comunicar habtrabajo lahisforma erc ndi , co esía d Pestándar dudel te” y Tradu e” el líder apara his • no Sheleccionar MC n ode n e t e a n o m p t n r Kaizen ó p n o i a l d t T n a l e ció “ r c e “ la e a corregir e p problemas b c ® d i ad c o d pa b c s a ” u n a i c d r c C u s a i ” mantener el rendimiento, según i r r h a e h n , te M ad te sí ad oh pa me ado h • Saneleccionar ión equipo l m cado nte que ano ablan epe (personas “Tr rte cdel e P necesario, “Tr lan los”miembros e e p cci ® d i c o d p b s ” u n a i c d r c C u s sea presentar resultado al sponsor y a i i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o s o n o ra p te n ra P ón adser nt epe investigado) l m cado conocen el miteración bla e” “T ® ien , corte acomenzar cci de pan haíntimamente bla e” “T el problema cad hispa a n a d r la siguiente C u s i i r r h e n d í t a e h M o adu ereunión, t e s o planificación n o r m p t n ra P ónzona dde p n e o m i n T a l d t T n a l e a y logística (eventos, l d “ r c e a “ l e a p b ® ie a d p co ae ra erc se ohicieron his duc ón in ía del hab nte” erc his MC laspamejoras oha lante” evento, que durante a eynd nte, Después s a o m n r P p e o m i n l d t T a materiales del taller). Organizar una reunión e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h los o n í h t el, Kaizentesdeben mantenerse seguir a y se deben h a todos M n ad nte par el me saludar lan ” “ epe diente do r ció e P C® p a el m rcado ispan ano los laparticipantes. “Tr b d a c o d p b a n c c u s a i ” a i r h e verificación h , de mejora d Una te e ar n en ciclos sía que PMdebanpiniciarse. par el me ado h panoh l m cado Tra nte ano ablan ant la ausencia rte ció los ndep e l “ e e p ® i c o d • O rganizar cobertura ante de b ® s a i c d r c C u s a ” a i h e de costes h , d ía de Pfinanzas te ar el ahorro er M ni pque pen delieDepartamento nte de “trabajo o h desde par el mparticipantes iódurante noh subllugar l m cado tes Tra nte ano ablan e a d r c e a e p ® d o las a c o d p ® s d c es real C a in ” a reclamados er de éxito hi du ía puede ara clave erc his MC noh bla PMser unpfactor pen iente, par einterrupciones ión noh blante l m cado tes Tra a e l m cado r c e a “ e p ® d c o d p ® a is d deshacerlas c C u a in para ” futuro. a is r C a LaPMmanera er personas ara quel mlas oh pen noh rad ón pen iente, nte esí par el me ado h panoh i PM d t T a e a r c e “ l e a p ® d c o b a is rc c ysícultivado in se han deu C® • ar Ra eunir antecedentes a d PMCcomo plíderes ara lcomo erc his y nbosquejar end desarrollado oha lantela” carta me ado h te, noh rad ón p e o m p i PM t T n a e l d r c e a “ e e p e ® i e c d es tan b ® Kaizen. d nd a participación, como rc los is co sp objetivos rca hidocumento MC importante end de su te” sía adu ción iresultado ara lElmepresente MC oha establece par el me ado h pano te, r P p n e o p n P t T n e a d r e a l “ e ® i e del evento, c resultados o del evento. d b mejora, c ® y alcance físicos reales de nd ca isp his hade ara l mer hobjetivos MC end nte, c tesía te” puntos adu ción i ara l mer MC o o p sía r P p n o p n P d T e a d r e “ e p e ® e c pa ca ® ca abl todos indA3 endie e, co his ía d PMC hde e”los radu 11.6. ara l mer erproceso hisy listas ía d PMCinicialpayrafinal del n t s o o p t s ó p n e o m i n d t T n e l r c e a la “ e a e e ® de ad ort isp ra C® ara e y susercroles erc h ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a d PMparticipantes a h í e e a o m p t s r p o m p i n l do t T n durante e l d te r tododeel evento cgenerandinformación a la “ e a e r e ® i e a c o p b c ® Se Kaizen. o d a c d r c C u s a i ” a n d ía er Leanhi de la nzona ,c ía • RPealizar e, MC una oh y larecopilar par el me ad PM nte par evaluación ión tes y presentar TraUna cmanera ntde epe eficaz l m cado tes r c e a “ e r e ® d i e o d p b c muy captar esta ® o d n d c tales ara l mer er de proceso his MC ,c ni en te”el Tradu e, sía ara atributos MCsobre plos oha como p t sía datos P ó p n e o m i n P t n e e a l d t r nte c e a l “información e r ® d ieel método e a mediante o de A3. d Este Ces p c de C® tiempo Takt, duc óes ra demciclo, hab extras, e” ara l mer erc personal, his horas M , co esíatiempo n in epend nte, c tesía t a a M o p e r P n o p t i n P T a t r problemas n c estructurado e e e un“ método que ® d el dercdemanda, ad pa bl die resolver die e, cor flujos C® aradatos npara , co esía d PMC duc ón in hade e” ara l m e his datos ía d dePprocesos, e t e a M o p t s r p n o m p t i n t T n e d r e la presentan “ e e unc desafíodepara el equipo Kaizen debido a la® el pa ® ien ort backlog de y losCprocedimientos ra rca operación ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a his actuales e e a ara l mede M o end nte, c tesía p t r p o p i n P t T n a d e a e cc de y preparar nde pedazo die de epapel cor desítamaño abl limitación i(un ” “ deaduespacio a eapropiados isp die e• , co Sr eleccionar rca materiales C® alos a d PMC® para n , r h a e e h n í n e t M o e t s r ó p n e p t i P T e a para “registrar l m cado A3) Kaizen te rt an ® ien del de dep ndien de Lean dclave coevento ucclos elementos abl ind ” a e es requerido isp r corcapacitación C® (como a n , d í r h a e e h MC , de por í n e t e s a a M o e par t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e concisa y sucinta. El objetivo es facilitar la comunicación e a l d t r n c e a l “ e e r e ® d i e a c o e d p b ® i d d c C u a in ” a rc co C a ind his ohde end los p te, sía de evento raddemás PM óndentrodede pen la organización. nte a “los esí opor par el almeequipo te, objetivos i n PM y entrenar p t T n mejoras e a d t r n c e a l e e r e ® i a c o e d b ® y herramientas d i adelantado o enía los d métodos n c que hisp d c C u a i ” n a d r c C a i n , d í r h e e n M , n e t a o e te s P ó n es pa te PM ión “Tr deuSolución eutilizarán ® dep ndA3ien elelmevento adode ser cci deinProblemas ort de pan habla ®durante dep nprobablemente ien , corte se d c c s ” Ejemplo n a i d r C a i , d í r a e e h MC n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e r e d ie e c o e d p b ® ca ucc n ind necesario) haDeclaración his ndi M , co esía d PMC n in epend nte, c tesía tdee”problemaTradu ara l mer o e e ó n o p t i n ó p i a d t r n c eP a (Datos deaapoyo l y de antecedentes) “ r c e d ie e a c o e d p b ® de i c o d n c d c u s i ” n a i d r c C u a i n , h e h , ía n te sí ad n en evento, ad par seguir PM debe ióDurante epe diente l m cado tes dedeKaizen rte nte el equipo ció (Que,Contramedidas e ano ablan “Tr epel r c d e c o e p ® d i c o n c u s Quien, Cuando) i ” n a i d r c C imetodología n , d ía d r a la h apara irPM e e h n , du una í n e t e s a a disciplinada del problema o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r ó e d rt n c la ES) ” “T ep en ci de “T el pa actual ® ort de ab(COMO isCondición die e, cCon rca Cde ucsolución indimplementada. ndi , co esía duc ón in ra h a e e h n d í el propósito mejorar e t e a a M o n e t s a r p n o m p t P t T n e ió e a l d n ci an ep “Tr ort de unC® die e, cor abl ind ” “ aduc ae isp die e, cDMAIC rca ucc n indrecomendamos n r h a e e h n procesos, como ciclo de e” d í n e t a M o e t s a r ó p t i n SER) blan P ó p te T n (A ep Tr el m rcado iMeta ® ien , corte a de cci de cinco die e, cor ucdec Implementación spa a ind ” “ adPlan nde fases: a d ” “ mejora C u i n r h e e h n e d í n e t a t M o n e s r ó p n p te P nt ió Tra an ep el m rcado ispan bla e” “T ducci ® ien , corte a de nde endie e, co a i a d C ” “ aducc n ind r h e h n e í n t a a t o eel problema t r ó n te y rdescomponerlo r Definir: PM si pes ó aclarar es an dep ndien “T• el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dep ndien cci ot de n a i n a abl c C ” u i r h a e h e , d í Análisis de Causa Raíz e t a t M n te e s a ón o pa ano ablan 5p porque) “Tr de seguimiento epelos requerimientos, lan ” “Trnecesario, Acciones rte definir ció definir e P destino dep ndien el m(Diagrama adedIshikawa, cci ent ® d i b c o d n c u s i ” n a a i d r c C u i d r (Métricas) h a e e h n , e t a a te M o n oh sí ón rad lan ” “Tr epe diente lan ” y“Tobjetivo rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien cci b d b c o d n u a i n a c u i d r h e h n , n te a n oh sía ad pa nte PM epe d l m cado nte el problema, ció ano ablan “Tr medir epe refinar rte ció el proceso, e d “Tr validar e c e p pan habla • M” edir: ® d i c o d n u s i ” n a i d r c C u i n n d ía n te ad te par el me ado h panoh te, PM ión claves epe pasos tes Tra nresultados ció lan ” “Tr ano ablan las entradas, epe y los r c e d “ c e b p ® d i c o d n c u s a i s n a i d c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 46 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n o r m p t ó n P ó n e “Tr elA3; dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien cci ort de bla 11.7. Definir cad hispa n a u n a r c C i u a i ” r h a d e , d í h t e a M a e t a n m te ón no pe ón es “Tr clientes e P C® p2. aLael documentación ano ablan “Tr ado ispaque bla e” qué cci se inde dep ndien cci ort d c a u n r c demuestre u i ” r h a d e h , d í h El punto t a n o end a n la descripción e te deTpartida e problema. s Lo PM a o es del n o r m p t ó n r p ó p n e i i n T a l d t n a e l e a c “ r c “ e a e d b ® ven de uc isp Kaizen spa abl ind dsus erc por heste ndi , acoveces duc la definición íapuede hcomplicado te” son e” esraque ara afectados MC n in epe oha y lcuáles a n e t e s temprana o n o r m p t ó n P ó p n e i i n T a l d t T n a e c “ c e a la e a e p d ® or ind sobre ” “un síntoma isp enfocarse ra hab nte” duc ón in erc his ndeli punto , cclave. duc óynno ía d PMC necesidades; hab nteen a o El a e e s a o o r m p t n r p e i oh i n T a l d T e a c “ rt c e e a en pa d bl pa C® abl encontrar ind Recuerde ” “ el apunto ra del proceso halímites a d 3. ey”alcance duc ón in erc his ndi que , celo intento duc clave. í h El mapa captura los t e a his reto es M o a n e t e s o n o r m p t n r P ó p n e i o i T a t T n a e a an el ad cad hisp(SIPOC). abl Estetemapa ” “ aducc n die exactamente rmejorado cor sía de Mdel C®proceso ucc puede ablformular ind noenser ” “el problema ispinicialode ra a ser h e , d h e a h o n t e a n o m p t ó n r P “Tr rte ció e lan ” “T el ad pa bla entradas cci ® al equipo dep ndien ado correcto c o d pan hyabpuede c s a ” u n a i c r c C u s i i r r h a ayuda a verificar cuáles son las e d e h que deba ser revisitado durante todo , t a e h M o n te sí ad o ió lan ” “Tra epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr b d ado el evento c o d pan Kaizen. b a ucc n c c u s a i del proceso y si coinciden con las salidas del i r r h a Trabajar con DMAIC es un ejercicio e d e h n , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p t n P ó e m an do “Tr ano ablan “Tr el m hacia ® suministro dep ndien cci ort de cad el proceso spa superior, abl ” u n a i r c C u proceso de i ” isp r rca iterativo. h a e e h , d í h t e a e h M o e t s o n o rad m p te n ra P ón p n e o m i n T a l d t T n a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i o d p c ca uc ind ae erproceso hisy si coinciden habproblema ara ldel erLa his MC las psalidas oha lante” a end nte, c teysíacuálesPson te” detalla ode declaración o m n rad cuándo ón el dproblema p n o m i n d T a e a l d “Tr r c e a “ l e los clientes a delisproceso p b ® ie e a c o coníalas d p b c a expectativas de ” n a c d r c C u s a i ” a i r r h e e h n , d r a h M o n es su e te el problema, s hae sido identificado, cuál a oh cuállanes nt te pa rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr bla e” “ dep ndien el m rcado ispan c o d b inferior; a n c u a i ” a r h a e h , h o consecuencia. t a e h impacto M o y su te sí ad Lacdeclaración par magnitud ión lan epe diente l m cado rte e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr b d e c o d p ® a n c u s i ” a r h e y la h n 4. ,Reglasesde d o soluciones. ía compromiso h las posibles te causas ar equipo hi incluye n te pdel PM me adono par delelproblema l m cado Tra ano ablan epe diente rt ció e ano ablan “ e p ® d c o d p ® s n a i c r c C u s i ” r h e en el resto h d ía de su ra vezmeque ar trabajar hi MC oh problema, te, PMforma pde pen iencomprensión nte a “menudo oclarifica paUna ión se nel l m cado tes Tra ano abla e a l d r c e a l e p ® d e a c o d p b ® s a i d del evento. r c C a in ” a is rc C ía aduimportante par el me ado h panoh PM pen iente, nte descompone o h partes par el me enadsus ión nohcontribuyentes. PM tes TrEs e a r c e a “ l ® d c o d p b c ® a a is d r c C in ” a is C a du cliente. erc oha centrados par el me ado h panoh rael PM en ón 11.8. Medir pen iente, nte esí o hen valores par el menfocado i n PM mantenerse t T e a d r c e a “ l e ® d a c o d b d a is rc C u in isp su actividad rc C® ra eprimero hen end nte, c tesía te” problemas. oha lande Si par el me ado h pano rad PM ón p o m i n PM Ponerpaal cliente T e l d r c e a “ e e ® d e a d b ® d a is di medir, rc co uc isp problema, En erc definir hun MC proporciona n inla fase ende te” sía Kaizen ara l men MC dificultades tiene eladárea oha laobservar par el me ado h pa te, el equipo sía r P ó p n e o p i n P t T n e d r c e a “ e e d i a c o d p c C®un problema ab o teMuda ” a e una perspectiva C® arde his hMura ara l mer erc his Muri, Mde ía d delPMproceso n in eobjetiva end nsobre será e, c la teexistencia sía adu evidencia o o p t r P ó p n o m p i n d T a l d tr es r c l “ e e e e a de ca i spa oportunidad. esC®la pregunta: ind C® está ndi Eltepunto , co de duco una íapartida ra la sobrecarga, hab la nvariación, e” ara l mer erc hiDónde M está ía dútil. P¿Dónde n e t s a a M o oh p s r P ó p e o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p ¿Cuál esn inuestro LasíamayoríaMde n a d rc c C parámetros u co C® ara habimportante ya ddonde En erc esteosentido, his enrendimiento? te” oes par el me ado te, rad P ó p n e m p i n PMel desperdicio? t T n esí e a l d t r c e a l “ e r e ® d i e a c o centrados d y orientados p b ® delduequipo Kaizen tienden a ser d aa rc es erc his siempre MC , co tener n in epend nte, c tesía te” a arael desperdicio MC que oha un lsíntoma par el me sía en Pcuenta r P ó n o m p i n T e a l d t r nte c e a “ e ® d i proceso e a c Los ntiempos o deben d ser capturados p b c del ® or de ” procesos. ra problema ara l mer erc en osí. hisEl propósito MC end nte, c tesía tela adu ción i MC y nopael oha lade p e, c deteun sía problema r P p n m t n P T e l d r n e a “ cada e ® ie Este es a para deld proceso. o el tiempo d p or deíadefinir de ae die e, cfase esC®que elarequipo duc paso haba unnte” ara l m eyrcsu sponsor his llegan MC n in epend nte, c tesía a M o p s r P ó o m p t i n P T e a r e incluye: cpara cada e l “ e e transcurrido ® d fasenden ie el proceso el ien , cort sobre cad hispay objetivos C® aobjetivos , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l erfinancieros ía d elPMalcance, e e a o end nteacuerdo p t s r p o m p i n t T n e e d t r c e a la e el C® ara e de ind ” T“iempo isp la fase die dee,rendimiento rca cor sía de paraMel C®Kaizen. ndi de tmáquina , co espara ducde procesamiento ía d la Pparte ra Los resultados hab n• e e h n M n e t e a a o e p r ó p o m p t i n P n definir “T ep rtepara consisten e ® de ien , cort el entregas: ad cc del proceso de pa bla eautomatizada ®en cuatro iede o d n c d C u s a i ” a i d r c C a n d í r h a ara e h n M , í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e o m p t i n P p t T n e e a l d t r n c e a l “ e r e ® d ie e a o p ie Una uc C® ind , cmateriales dinventario: ía d de PMC ra quemabarca a d Kaizen erc nd1. completa elhis nohab• a Tniempo , co carta íde n in tiempo endque nlos te” e s a de a M e p t e s r ó p e o p t i P p t T e e l d r n c e a l “ e e rt e ® d i e a c o e d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i , d r h información een el h n planteamiento M , ía del problema, enn colasepen te sí aespera paimpacto PM ón nte l m cado tes rte ció e P C® ano ablan “Tr epe diente e r e d i e c o d p ® d o d n d c u s i ” n a i r C i n , d negocio,c objetivo equipo e e h ía (s), alcance, n sía oh Tiempo PM par edefinido PM ón pen iente, Tra ntetranscurrido se ealpetiempo ant de entrega: l m cado tes rte ciórefiere e an• l “ e e r e d i c o d p b ® d cci o d n d c u s i c C y lasarapartes er a esd presentada al ípatrocinador in , d a hi te” elementos oha delanlos PM ón largodede penla ruta esí p ntotal PM acilo pen iente, Tra ntecríticaortdel ión l m cado tes e a “ e e r c e i e c d p b ® d c o d n d c a i ” n interesadas. a is d plasmar sur cEl equipo C du ía sía debePMintentar adu ción i pen iente, nte par el me ado h pflujo ión noh delbproceso pen iente, tes Tra e e a t r c e a l “ e r e d c o ® d o in las unerc C nd ,c du ía d ra en m ha a dpartesPMinteresadas e” his nd , chacia duc ón in comunicación í n e t e s a a o e t e s a r ó p n e o p t i n r p t T n e a l d T n c por unidad etrabajocor rt versión ci e de lciclo: es“el tiempo de de pa nde A3 ae diye utilizar rca • h Tisiempo couna C® arpara ndi duc ón in hab nte” a d actualizada e n , duc ón ipapel í e e, sía a M o e e s a r p o m p t i n r P p Ttiempoccdesde el ntla i visualizar e inicio dde a l d en el te solución rte n aflujo de lvalor “ e e o el r c e d “T i e a o e p b ® d i c o d su esfuerzo de de problemas. n c c u s a i a i r C , e” du en n in epend nte, c tesía radconclusión. es oh par el me adsecuencia ión nohde valor PM nte ióDe eptiempo ant hasta“Tsu Tra c a El l e r c e d “ i c ort e p b ® d i esta manera, el equipo se limita a lo esencial, c o d n c d c u s a i ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e e h n n e t a M o afectado n te e, sí ad pa nte cióo tiempo anve lan por “Tlar espera epe tratando rte cióque están e P aC® dep dendien “Tr el m rcde adocicloisse c ent decoresolver. p lo Junto una b d i c d n u a i ” n a d ” u i , co d r h e e h n e , d ía n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e instalación, así como la capacidad y rendimiento i e a c “ l e rt el equipo c e d el ad y ®el en del Kaizen, pa de general bla e” “T identificación ndi , duc ón in ra hab nte” ercla limitada his estación ndi , co esía d PMC duc ón in e a a t o e e a r p o m p t n i n r p en de trabajo, restricciones o T nte i proceso, e l d t el problema, T área cde a n c a “ la e e l r c su contenido es: los e d “ i e a c e p b ® d i b o d n c d u s a i ” d C in n d ra cuellos a e Unraelemento er hi ,c du oha lante” antecedentes, ión clavedepe en noh el proceso. PM de pa pen ienteactual, T n esícondición ión ladecondición ant l m cde dobotella tla Tra c a “ l r c e “ e a c p b ® b c o d n die u a i ” a a is d r c C ” u in n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n o e e s a r ó p n P en p a recordar T producir e a no puede l m caes do quesel te ponerlas Tr an destino, nt plan para ci anproceso las iócontramedidas, el an ep abl ind ” “ aduc abl ip die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind nd h e h e h n e n t t o o e r limita n de trabajo o que alan estación m p máserápidamente t seguimiento. n práctica ió o depe r y posibles P ó n p T e i a acciones de Los l d t T a n c “ l a e l r c e “ a c e p b ® d i b d u a in ” a is rc co uc isp te” n in deben restringe. oha lanelementos endser ncapturados síaen la PMC rad ón nte par el me ado h panoh te, i rad relevantes ó n p T e i epe a t T c “ l a e r c e d “ c e b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 47noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l Pasos d que no T n visualmente aañaden e l valor son e mostrar a El equipo c “ desperdicio, rt c debe e e Kaizen los resultados cliente. todo “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d ” u n a i d r c C i u i h n d h d ía te ar M te” medición oha lande me estar plo PPareto pen iente, diagramas ión sidepe ión Tra potencial, n l debe do marcado tes Tra mediante ano para laneliminación e c histogramas, de cual “ r c e “ e a p b c ® d c o d b c s n a die ” u i d r c C i u a in ” ra h a n e d e h n , d í h t e a M n o e a n e t e s a o n o r m p t ó n r p P e que la i T a l d T n Una tvez a e yanotras exhibiciones fuera posible. ep simples. ció de datos an abl d ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc h e e h n h t e o n e t o n o r m p t n r pen P ó es útil ppara elienanálisis n epropósito ió i n T a l d t T información recopilada y a e l e a c “ r c e a l “ e a p d b c ® d c o d Desde una punto de a el equipo ” de aKaizen u is análisis, d rc vista de c C in u ab ” isp n inequipo enestá ohde nte rd par el me ado h panoh te, pararteirsíaa la e PM ón rad p óel p nte de decisiones, i i n toma listo T a T n l e a c “ c a l “ e b c ® d i c o d estáC tratando de equilibrar lahistasa deohaproducción al ritmo b c nde ” u n a d r c i u a i ” isp r a e d e n , d í h t e a h M n e t a o n ra p te ó P ón nfase. es siguiente o l m cliente “TLos “Tr edel adoparaisestablecer pan hablafluidez. d cci ® dep ndien cci ort de de la Cdemanda pan habla c ” u n a r c u s i ” i r a e d e h , d í t a h M n in o a n e te e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i n T a l d t T n a l e a c d “ r c e l en esta“fase seuc identifiquen ey restricciones e deco b tienen Es cuellos de® botella enp el proceso pa posible ca ca ind mejoras duc ón his ndi , d ía d PMC hab nte” ara l mer his oha lante” a n e e s a o o r p t n r ó p e i o i n T d t T n a e d ganancia e a “ rápida. laufase sedieobtienen y” “ d cc deinMedir, dimpacto bla Durante ab ucc a een elerendimiento isp deloproceso rca cor sun C®negativo a ” isp r rca h a e d h n , d í h t e a e h M a n e t e a p P ó n e m an do nt an satisfacer do las primeras ano aideas sobre la“Tr ucci “Tr el m delrcaproceso ®la capacidad dep ndiedel cci la inaturaleza ort posiblemente de bla concretas sppara abl ” n a i c C u ” isp r rca h a e d e h , d í h t e a e h M o p observados PLos efectos ión y fáciles noAlgunas l m cadotienenspuna tes Tranecesarias nte an causa. lan Un ” “Tra epe de antmejoras demanda. l m caproblema. do r c e a “ l e e b ® d i c o d p b a n a i d r c C u i e h ha te ar er his M ohmenudo adu en del nte, análisis te” con sía profundo orelacionadas n o r m p n radeste planteamiento P ón p n e o m i n T a l d t T a l implementar, de la causa raíz es apoyada a e a l d “ r c e a “ l e a p b ® d ie p co ae rca erc his duc ón in ía d PMC hab nte” ara qué”, eproblema his pueden oelha lante” a end nte, por s a o o m p n r p e o m i n l d ser muy claras. Estas deben aplicarse la técnica “5 veces por para evitar que t T a e a “Tr r c e a l “ e a e p b ® d i el ad c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e n í t e pronto h M n te ad oh posible, oh palas respuestas te, par el m tan l m cadsuperficiales tes satisfecho ano ablan epede dienequipo do como “ resté ció antes e P Ccon ansea lan preferiblemente “Tr e p ® d a c o d p b s n a i c r c u s a i ” a r h e” e plazo.oEs h desafío n quete,no solucionan d ía h t e a er a la fase hi de análisis. M o n e t s a o n m p n r P ó p n el problema a largo e o m par pasar i n a l d t T n a l e a l d c a ® isp die e, cor sía de MC® ara e rca abl ind ” “ aduc ae isp rca hab nte e h n r h e e h o n e t a o o m p t n r P del equipo para identificar la causa raíz de los efectos del ó p n e o la fase p El propósito i a l d t T n a e a l m cadde an es ® abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind abl ” “completamente ae isp deohmedida r h e h n d r e e h o e t a a MC proceso y definir que estará dirigido para la mejora en la o m p t n P n p entender ió a l d te Tr n a ep l m el estado do actual an bla e” y “recoger abl isp die e, cor sía de MC® ara e rca uccdatosn ind siguiente aproceso isp del rca C® ara e h e h n d h e h o e t a fase. El equipo responde a 4 preguntas: M o p n P ó p n p n proceso, P l m cado te nt “Tr y costos el m larcvelocidad ado ispade cci bla calidad ®fiablesrasobre spa a nde endie e, cor sía de MC® ara e i r u a i ” C e h d h e e h n t o causas o m p t sonrtelas causas? noh ra P ó p n o m i n PM quepase utilizan l d T n a e a para exponer las subyacentes de 1. ¿Cuáles l d c e a “ l e a e p e ® i e a c o d p b ® d nd a is rc erc his MC end nte, c tesía adufaseción i ara l mPor MClos problemas. oha lante” de “esta par el me ado h pano r P p o p n P T lo tanto, los entregables e d r e a e ® i son los e c o efectos? d p c ® 2. de nd ¿Cuáles ca his hab nte” ara l mer his MC end nte, c tesía adu ción i ara l mer MC o o p sía r P p o p n P son: d T e a d r e l “ e p e ® e a pa ca ® ind¿Cuálendesie la relación his , co eentre duc 3. ía d causas ra hab nte” ara l mer erc his MC y efectos? ía d PMC n e s a a o o p t s r P ó p o m p i n d t T n e d c a la “ a e • Un mapa deel flujo de medidas ort nde endie e, cor sía de MC® ara e isp muestra rca valorhque erc h duc 4. ón i¿Cuán hab las a d PMC® para e” e í t a o m p t s r P p n e o m importante es cada causa del problema? i n l do t T n e l tiempo, d calidad te r c e a y costo. la El mapa “ e a e r e ® d de línea base en i e a c o d p b c ® o d n a c d r c C u s a i a r C d e” hi ,c ía e, sía oh par el me ad PM pen ieyntefectos me relevantes par loselpasos ión lasdecausas nprincipales PM mostrar tese TraA menudo, ant do tes r c e a l “ debe r e ® visualizan en un a c o d p b c ® o d n c d c u ara l mer his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad p t sía del Pproceso P ó p e o p i n t n e e d t r nte c e a tasa de diagrama e e de Ishikawa o iespina de r e ® d a del proyecto, o pescado d los cuales p c ® pararaele alcance duc ón in hab nte” ara l mer erc his MC , co esía d PMC end nte, c tesía a a o p e r P p o m p t i n T e a t demanda del cliente yl tiempos r n c una destructura e equipo “ e proporcionan de e en elcesfuerzo ® adde ciclo pa parahaesos bl die e, cor sía de MC® ara e ndi , o esía d PMC duc ón in e” ara l m erc his e t e a o p t r p n o m p t i n P t T n e necesitan d r c causa dyerelaciones El ediagrama a la por descubrir “ e e delcefecto. eCiclos de proveedor ® el y elrcacliente ien ort pasos. isp ra ndi , o esía d PMC duc ón in hab nte” a d PMC® para a e h í e e a o end nte, c ser p t s r p o m i n t T n ya salidasbla sirve también e que para generado una lista d te identificados claramentel y las centradas c asegurar die se ha cor sía de MC® ara e a ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e ra n , h e e h n n e t e o e p t r P ó p n e m p por elel equipo t P equilibrada e las la “T de ideas rte eentendidas ® de la lluvia ien de ,ideas ado ispan cci durante ort o que d b ® dep ndien claramente o d n c d c C u a i ” a r r c C a n d í r , e te sía ra principales peson pasadas nte causas es alto. e PM ® pa o h se anoh posibles meA3 laadcual pa te U ión PM actualizada no por p t T n e e a l t r n c l “ e e r e d i e c • na carta de Kaizen o o e d p b ® i o d d c C u in is rc C a ind ra oha lante” “Trad end nte, c tesía p PM ón pen iente, esí me ado h paKaizen. i n PM p t e l r c e a e r e presenta al patrocinador de ® d e c o e El propósito de la fase de análisis es identificar y verificar d p b ® d i o d n c d c C u s a i ” n a i d r c C a i n , d í r h a e e h n M , í n e t a te s P ó n es pa te no causas PM pe ión “Tr ® afectan las dep variables ien ,de el m rcado ispalas cci principales ort de bla que ® de11.9. Analizar ien , corte a de n d c u a i ” n a d C a i n d í r h e e h n MC n e t e s a a M o n e t e sí r P ó p n e o m p t i n P ó p t T n e i e a l d t r n c e a l “ e entrada y salida vinculadas de r e ie la Kaizen. e c a los objetivos o e d p ® nd ca ucc n ind hab nte” his ndi M , co esía d PMC end nte, c tesía adu ción i ara l mer o e e r p o p t n ó p T i e a d t r n eP aentregables l principales “ Los incluyen típicamente e dedanálisis r dondedeel equipo c Landfase es determina d ie una, co e las rca c e d p b ® i c o n d u s a i ” a i c C u a i n a e h n , n e te e sí ad ar oh n ad PManálisispse esí ióoportunidades epde l men cadolista de datos nte deortmejora. cióanálisis e anoportunidades lan ” de “Tr mejora, epe dieclave ent que corte El basa c e d i e c p b ® d c d n d u s a i n a i r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó p T describe ‘después ede’ estado, a y la propuesta l d te rt nen las etapas c aun ‘antes’ eli trabajoeiniciado definir y medir. En esta en “T abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind ndi , co esía h e e h n d n e t e o e t a r ó p n o m p t i y su prioridad. P t T n identificación ió los equipos e a del “problema non deberían o mejorar, l d te tratar justificar an de causas ep “Tr etapa, die e, cor ucc n ind abl ” isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc n ind n d h e e h n e” d e t a o e t a r ó n debe, p juiciol m Una acarta P su mejor o aA3 otra te T presentarse ió epvez, dalien do despKaizen te y utilizar Tr sino simplemente nt las ideas ci an ep captar cor abl ind ” “ aduc i die e, cor sía de MC® ara e rc ” “ aducc n ind n , h e e h n e n e t e t o e r ó p n o Kaizen. sponsor de m p t n r describir P proceso oportunidades. nt e paso del ió Tpara an ep bla e” “T ducci ® nora el ien Cada ort de nde endie e, co cad hispa a i d r c C ” “ aducc n ind h a e n e , í n t a a t o t s r ó n p necesita tener Elteequipo debe centrarse en PM ó unademejora. pe an dep ndien “Tr el m rcado ispan 11.10. Mejorar bla e” “T ducci ® ien , corte a de cci n a i n a abl d C ” u i r h e h n e d í e t o n e mejora te e significativa. s a ra ón nt pa PM epuna lan aquellos rte ció existe e Pasos dep ndien “Tr donde el m rcado ispan ent bla e” “T ducci ® d i b c o d n a i n a a d c C ” u i r h a e h n deepe a a la fase te o oh e, sí ad nt validado pEn PM pen icambian n ión valordesuelen ció “Tr lasuccausas laha lande agregación rlate forma, cde e ajuste, “Tr el m dercMejorar, ado ispelanequipo ent b ® b c o d die a ind ” n a a d c C ” u i n d r h a e h e h n e , d í n e t a a t M o n función o contenido de información del servicio de TI, y o e e s a losp problemas en el proceso y estálanlisto para t n ió una ep P ó e “Tr generar “Tr el m rcado ispan pan habla ® dep ndien cci ort de d ucc n ind ab ” n a c C ” u i d r h a e e h e , d í t a a t estos pasos tangiblemente contribuyen valor a ojos del M o n para o e s r óa pen n Responderá o su consideración. m te n i n ra P listapde soluciones ó n p T e i e a l d t T a n c a “ l a e l r c e d “ e a c e p b p ® i b c o d c u nd his his n in ep ara l mer MC oha lante” “Trad oha lante” end nindependiente, e, c tesíacortesía de adu ción i ó o p t i n r P n p d T c a a e “Traducción PMC® para el mercado hispanohablante” r e “ e e p b ® d nd ca uc isp hab nte” his ndi , co esía d PMC duc ón in ara l mer oha lante” “Trad 48ción i o e e a o p t n oh r n p i d t T a n a a e l r c e d “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t a o n r p t ó n seleccionadas P ó n e el equipo do soluciones se “Tr “¿Qué el m dercalas dep ndien bla e” “T y ejecutar cci ® los rpilotos dephacerse?”. ien Mientras cci debe ort de bla la pregunta spa n a u n a i d c C i u a i ” h a d e h n , d í h t e a M o e a e s a n p te ón P ón ant en “Tr rte ehasta ano ablmueve “Tr esta ufase, el m rcado a gran pan escala. dep nd bla Loseentregables cci ®una implementación dep ndva iendesde cci el ienfoque oanalítico d s n a ” u n a i c C i ” r h a d e h , d í M o e a y ción e te s nt m pa te ra ón en noh creativo. incluir “Tr rte citarea e P principales lan ”La“Tprimera elsuelen ado una panevaluación, dep bla selección c ® depestanfase ien es ,desarrollar c o d b c s n a ” u n a i d r c C i u spa a i r h a e d e h t M n e te e sí ad el cproceso. oh pa ión Tra un plan l m la mejor ano la aejecución epe lan ” “de ció rte e P optimización lanpara ”mejorar “Tr ede ado solución, ent lascoideas p d b c ® deAp menudo, i c d pan ideas b c s n u n a i d r C i u s a i i r h e h n , d M implementación n ad n te sía oh generan nte pa Pde oh elTrauso de Las l m piloto doy final, nte ideas ay,nocomo laresultado, epeideas. “Tr un ucció ind rte ciólluviande e anse lan por “ e a e p b ® d i c o d p b c s a ” a i d r c C u s a i h d h , d ía proceso h te hi en mapas te” me esaestable, par el que PM mejorado ión por predecible ión el uso Tra do tes Tra nte mentales. ano ablan y cumple epde c “ r c e ano aser lan estructuradas “ e p c ® d i ado isppueden c o d b c s ” u n a i d r C i ” h e o A3 d h ,c du ía oh situación, me aOtra par deel cliente. ón PM requisitos las los Kaizen pensuposiciones nte o h Paraancada ión tienen Tra ant do vez tes con Tra personas nte alanocarta l e a d “ r c e “ l e p b cci ® d i a c o d p b c s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e d e h n , í e h M o Kaizen. a n e Revertir te ad oh lo que nt o acerca de de papresentarse te la rtesactualizado ió “Tr ció hacerse. e P debe “Tro noupuede lan puede el m rcaladsponsor pan habla ® dep ndien ado ispan c o d b s ” ucc n a i c c C a i ” r r a e d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a puede ayudar p t del rte r P ó al pensamiento n o m an dasunción, “Tr anoo modificarla, el m rcado ispan ® dep ndien o 11.11. Control de bla e” “T ducci abl ” u n a c C a i ispde nuevas r rca equipo h a e e h , í h t a e h M o n e t formas de“Trhacer elcióproceso. s a o n o rad m p te n P p n e o m n T a l d t n a l e a l d “ r e a l e a e p b ® d i a o d p b uc ae ra erc en ouna his erc his MC elpaénfasis oha lante” a n in deepend nte, cEn latefase te” sía de control, ohase halandesarrollado está m n rad una P ólista o m i n l d T a Después de que l d “Tr r c e a “ e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r h a e h o n e te e s ypmantener los avances logrados. nt timplementación ra PM pa rte ció la nsolución e exitosa ano tendrá lan que “Tseleccionar el m rcado ispan bla e” “ ® dep ndien el msoluciones, ado elisequipo c o d p b a a c c C u a i ” a r r h a e , h t e h M está sí que elPequipo oh pa tratando rad nte par deseada iónequipo l m de dresponder ntepregunta ano es, ablan epe diLa l m caque do presentará rte cEl e ano aal lasponsor “TKaizen. e a e p ® d e c o d p b c ® s n a i r c C u s i ” a r h e n “¿Cómo , podemos h te er hi elparendimiento n te sía garantizar ad oh PM par podría l m cyadasegurar ano ablan epe diente l m tomar docadassolución, rte ció qué e ano ablaanla vez y“Trdeterminar e p ® d e a c o d p ® s n a i c r c C u i r h e h n la mejora , d ía ra h negocios e” serían es Elpaequipo necesita er hi ennolos MC PM peque pacondiciones ión lm do tes sostenible?”. Tra obstáculos nte ano abla e ant l m cactuales do r c e a l “ e a e p ® d i e a c o d p b c ® s d c C a in asegurar ” is C er desde hi du ía el éxito ra que mserían araha visto er ypalos beneficiosas la te, continúe noh PM que pse pen ienque nteaplicación. oh ión noh para PM l m cado tes Tra Se a e a l d r c e a “ l e p ® d e a c o d p b ® a a is d r c Esto C u den in la fase a ” a is C a erc ohimpacto par el mede lasado h panoh te, rad PM la transferencia ó pen deiemejorar. ntey la viabilidad esí incluye o h conael msoluciones par las i n PM priorizan t T n e a l d r c e “ l e ® d e a c o d p b d is rc C u inresponsabilidades ra rc solución C® ara eCada his end nte, c parateselía propietario también te” compararse oha lapodría mepor ado h rad PM delpaproceso, ón p n o m p i n PM la oportunidad. l T ano e l d r c e a “ e e p e ® d i e a c o d p b c ® s d n a i d c r c C u s i ejemplo dejando herramientas para n , ía y conocimientos e” hi para ayudar por ad ara contraerlos otros, MC ranking oha laantaclarar par el me ado h pa sía PM ión tes Trlas epe diente r c e “ e P C® p a el m rcado ispan ® d c o d b d n a c a decisiones r equipo erc his hde ah la toma en e MCde quepael ía prioridades n i al edueño en del te” e,proceso síadespués aduel ayudar ayr dar estructura M o o m t r P ó p n e o m p i n P l d t T n a l d tr es r c e l “ e e e ® y rcontrolar a pa ca i indido. Herramientas C® ara e ndi , co ayudan ducse haya ía d a supervisar hab nte” a a l mer erc his MC ía dequipo. n e e s a M o oh p t s r P ó p e o m p i n P d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b ® elu proceso ser institucionalizadas. a rc C El equipo in y necesitar a is co a d PMCuna erc noo hes end nte, c tesía te” oha Un par el me ado rad PM ón buena suficiente. p n m par solución i n T esíEncontrar e a l d t r c e a l “ e r e ® d i a p b creóucmedidas de desempeño o‘ as-is ‘ den la fase de definir. d a rc C® ara e erc yo lahispresentación MC , co análisis n in epend nte, c tesía Mcosto/beneficio oha lante” “Trad par el me sía de sólido P ó m p i n P e l d t r nte c e a e ® d del evento i e En lasdufases finales Kaizen, Estas c o d medidas p b c ® or de ca ara l mer his MC n in epend nte, c tesía te” a ara l mer para MC son pimportantes oha a los convencer p e, c ante síael sponsor r P ó n o t i n P T e a d t r n c e a l “ e necesitan ser actualizadas d iey debeno indicar el a d efectoC®de la ra e or isp conoce die e, cdemás C® ara eA menudo, duc ón in hab nte” a erc no hse M íaend la organización. end nte, c tesía a M o s r p o m p t i n P T e e a robjetivo.de P C® p a el m c a l “ solución implementada rt e d en nladiezona de el ad c o en p b ® i o d n c c u s a i ” a i d r c C a e y tampoco h del los sí ar financiero, M impacto oh en par el te, eel, valorteexacto sía rad PM ón pe nte e o m p t i n P t T n e a l d r n c e a l “ e r e ® d i e a e d p b ® d a d trabajar co ayudará duc nueva ra ejemplo, erc a veces his puede ndi costos , co directos n in forma ende te” sía a PMC auna aPor MC oha Alanmenudo, par te, sía e indirectos. r ó p e o m p i n P t T n e e l d t r c e a “ epe diente e r e ® d i a c d ® sp la habmantener ae , co edebe esperada ara erc hien n ser difícil MC , co determinar ía d cómo n in epend El te” laTsolución eequipo sía adu cióimplementada. armejora MC una o e p t e s r P n o m p t n P p t n e a l d t r n e a l “ e e ® d ie e dado a p ® elemento esto enadun uc procedimiento ab die e, cor del scliente Cun ind , co estándar, ía d PMC ra hcapturar erc se traducirá his nsatisfacción ía d de n in ependoperativo te” e s a M o e p t r ó n e o m p t i n P p t T n e a l d r n c juntondcon lasdipersonas e a creado l preferentemente “ e e rtfinancieros. e ® e a c o e d p b ® d i o d c c C u s a i ” n a i d r c C a en beneficios En estos casos, puede utilizarse i n , M ía n te sí ad par el me ado h panoh PM ón pen iente, epe diente tes rte ció en elndárea. e P C® lan ”para “Tr trabajar eun r e c o d responsables b ® d o d c c u s a i n a i d r rango de valores, de razonable c Cpuedeaser i n , d e ía lo que n sía PM p r el me ado h panoh PM ón pen iente, Tra epe diente ant tes rte ció e l “ e r e d c o d b ® d cci o d n c c u s i de correr intenta el ” a rango rtotal i dEste análisis c C inesperar. más , en esía d potentes a comprender ohalos aspectos PM pen iKaizen nte par el me ado h Unopande ión PM pen iente, t Tra nte esí ión e a t r c e l “ e e r c e d c o d b ® d c o d n dexitosasc den variación situaciones u a i aprobables’. is organización d asociado rc c a las C ‘más una es” tenerradimplementaciones ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes T e e a t r c e l “ e r e d c o b ® d elnd rango ,total in ” organización. Replicación co desívariación, in nd es te, c du ía d ra estámerc y oexpandirlas ha a toda a d PMCel decisor ela his duc Mostrando n e t s a a o n e e a r ó p n e p t i n r ó p t T n e i equipado l d t T n c la cmás de ie o , cor de para asociado de spasolución ” “ yaaplicarla ae die entender rcatomarhila cor el C® arcon ndtipo duc ónalin mismo hab delnequipo ariesgo e e n , duc ón in í e t sía M o e e s a r p o m p t i n r P p T nte i e l dtipo similar te manera, rte n De esta c a de aproceso. la “ e e r e d “T i e a c o e p lauccsolución propuesta. aunque el b ® d i o d n c d un Normalización es tomar las c u s i ” i d r C in d ra ,c d ía pen iente, es ión PMse hacepavisibleel me ado h panoh blante pen cuantificarse, Tra ión no dpuede ebuenas tes todavía Tra beneficio nte c “ e r c e d “ c ort e ® i c o lecciones aprendidas del equipo y aplicar estas d n c d c u s a i ” n a i d r c ” C u i n , d r h a e n e t a M n en te e, sí me ado h pa nte rad el proceso ció debe ano a otros lan procesos. “Tr El uequipo eptoma rte Ejecutando ció de de e P C®una dep ndien “Ten el ideas c ent decisiones. p b y soluciones d i c o d n c s a i ” n a i d r c ” u i , co d r h e e h n e , d ía n e t e a a t M o n e t e s a r ó p n o m p t n i n r P ó p T n e i e a c “ l e rt riesgodede fallaC®y c piloto, el “T el ad oportunidades enreducecoel pa de equipo bla e”aplicación ind ndi , duc y replicación ra considerar habde estandarización a e” erc his ndi , duc ón in í n e t a a t M o e e s a r ó p n o m p t n i n r P p T nte e i l incrementar d t ejecutar T la validez a prueba n aunque c sobrende a de la solución, un piloto “ impacto la e e l r c e “ i para significativamente el e a c e p b ® d i b c o d c d u s a i ” d C in n ra e er hi ,c du ía ad te” oha lanprovoca ión nohcon bcreces PMy la pael negocio plaenimplementación ión para epe dien ant los“Trresultados l m y cque do superen tes en total Traun retraso nte c a l e r c e d “ e a c e p ® d i b c o d n u a i ” a is d c C in d ha er e” du ía pen ntepiloto“Tyrasolución. oh par el mpor ión noh blde PM pen iente, ión e a d tes Trade beneficios. ant c a esperados la implementación ano ablrealización e r c e d “ a c p ® d c o d d u a in ” a is rc C ” u n in epend nte, c tesía oh rad pen nte par el me ado h panoh nte ión rad PM ó n T i e a T a c “ l a l r c e d “ c e b ® Elbpropósito de laducfase deinmejorar es d i aprender o de d u utiliza a in ” lasanuevas aes difícilrcaseguraris que la gente CSiempre isp n oha lante” end nte, c tesía rd ón nte par el me ado h panoh i ra PM ó n p T i epe a T c “ l a e r c e d “ c e b p ® d i b c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 49noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c a do a e l r c e “ e a c e a

“Tr

t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n sía n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i n , d d ía te e” par el me ado h panoh PM e pen iente, ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® ort d c o d c s n a c u n a i d r c C i u i ” r h a n e , d e h n , d í a M n o e n e s a te nt ra te nte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr dep ndien bla e” “T c dep ndien c o d n a u n c i u i ” r h a , co d e h , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó n r p P ó p n e i i T a n l d t T n a e l c “ r c e e e a e p d ® de bla e” “ ra hab nte” ndi , duc ón in erc his ndi , co esía d PMC duc ón in a o e a e t e a o r m p t n r p p n i i T a nte l tiempos d de adición T de trabajo. n el concepto a e lvalor y” los e incluye a formas c de no “ tiempos rt c e e Lean de Poka de “ l e a e p d i b c ® d i c o d b c s n a d u n a i d r c C i u h n d e h , d ía te ni te” Esto oha lanYoke. par evalor PM pen imposible ión iósobre Tra l m añadido. do tes se cometan Tra trata nte ano ablan epe dien e c hacer que “ r c e “ a e p d c ® d i c o d b c s n ” u C i ra h d er hi nd ,c ía ha te n in epeliteralmente, te” adu ciósignifica pen ión Tra l m cado tes evitarde PM ® pa nte para ano ablan e c “ r ano aberrores. lan ” Poka “Tr Yoke e e p d c d i c o s d por qué; ” Los a5duporqués a técnica r de lasi 5 veces c C 4. arLas in u a nd n in epeson oh errores r me ado h p te, dertprocesos noh blante rad pen PM óEjemplos nte involuntarios. esí ión i n T l T diseño n a e a c “ c e a l “ e e p d c ® d i c o d b es auna técnica a ” utilizada u is de preguntas, rc iterativa C in in ” isp du end nte, c sólotehay sía ohoa productos nte rad par el me ado h panoh ón raforma p PM ón preferiblemente, p nte de i i n que, T a T l e a c “ r c e a l “ e b c ® d i c o d paraaraexplorarerlas de b c relaciones s nde acausa tye”efecto du n i d c C i u a i ” isp h a h n , d í h e h M n o a e o manera n p ó ra utilizarlos. P ón Para nt fácil“Tde una o do tes nte “Tr el m un aproblema panparticular. d bla El eobjetivo cci ® dep cada iesolución que subyacen cci orque de pan habla c s a ” u n a i d r c C u s i ” i r h a d e h n , d í t a h intentamos M n in o a n e te e pokates a o n o r m p t ó n r P aplicar debemos preguntarnos si es ó p n i o i n T a l d T n a l e a c d “ r c e “ e p bla causa de un uc principal deela técnica ® d pa bl ca es determinar ca his ndi , co esía d PMC duc ón in e” ara l mer hisyoke.noha n oha lante” e t e a o rad p t n r p n o i T d t T n a e a ció d “ r c e a “ l e a defecto o problema e p b c ® d i a c o d p b c s a ” u n a i c d r c C u s a i ” i r r h a e h n , d h te h M ad n te sí pa me ado Cuando l m cado Tratermina nte ano ablan epe duna “Tr rte 5. deElP diagrama cióoficialmente, anoel evento “ lan Kaizen e e p cci ® d i c o p b s ” u n a i c r c C u s de espina de pez o diagrama de a i ” i r r h a e d e h n , d í h t e a e h M o e s a o n o ra p te P ón para nt l m caevaluación do “Tr realizarse el m panque hmuestra bla e” “T ® depevaluar ien , corte aIshikawa; cci de pan delhaequipo bla epuede cad causal s a n a i d r un tipo de diagrama C u s i ” i r r e h n d í t a e h M o adu e tcada individuo e s o n o r m p t n ra P ón un p n e o m i n T a l d t T n a l cómo se desempeñó como miembro e a l d “ r c e a “ l e específico, a e b ® d p sp ae rca erc higeneralmente, ndi , co elas duc ón in ía dcausas hab nte” ara l m edel his gerencia MCde unpsuceso oha lante” a epara e s a o o t n r P p o m i n d equipo; puede diseñar recompensas t T n a e a “Tr r agrupados c e enC® a l “ ecategorías a paraisidentificar e p b d i el ad c o d p b c grandes a ” n a c d r c u s a i ” a i r r h a e e h n , h t e h M n sí pa no nte y“Telradequipo par el m reconocer l m cPersonas, do amétodo, lan ” “ epe diente do el trabajo rte ció puede e Pvariación. ano del laequipo e a p b ® d a c o d fuentes de Categorías: p b s a n a i c r c C u s a i ” a i n , d h te er te sía par el me ado h panoh PM ón o h conocimientos par compartir Tra concciotros. lan epe diente máquina, l m cadlos rte e ano ablan adquiridos “ b ® d material, medidas, naturaleza e o d p c ® s a n a i r c C u s a i d ía h te e” er ni par el me ado h panoh PM pen iente, o hla fase par El propósito iótrabajo node tes Tra lan e ant es completar l m cadde r c e a l “ control b ® d e c o d p b c ® s a n a d La matriz c C a ” is 6. de er donde hi las noh ía solución; ra er adu ción i MC par deematriz PM un tipo pen iente, nte o hel proceso paKaizen noh mejorado a l m cado tes Trsu a e a lm d r e a “ l y entregar a dueño, con ® d e a c o d p b ® abl a un análisis d soluciones r de hisp c C u a in ” se trazan después de a is r rc C h a e n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o p t n P ó p n p P l m cado te Los an “Tr ® ien , cyorviabilidad, el m rcado paraispmantener cci de paraCdemostrar blalas ganancias. ®los procedimientos spa a nde endimpacto a e visualmente i r u a i ” a r C a e h d í r h e a e h M n t e s o típicamente o m p t noh raantes cyió P p n e o m pa n PM entregables l d t T n a e a principales incluyen el l d r e a “ l e a e p e ® con i e a c o debe d p b ® d nd a la máxima is laendsolución rc cque erc his MC te” entrenamiento sía perseguirse adu ción i arade datos MCdespués ohaproceso, par el me ado h pano te, r P p n e o m p n P t T n de métricas de e a l d r e a l “ e ® i e c o d p c ® de nd prioridad. rca his hab nte” estándar ara l mer eprocedimientos his MC end nte, c tesía adu ción i ara sobre MC o o p sía r P p o m p n P operacional operativos d T e a l d r e l “ e e p e ® a pa ca ind C® ara e his ndi , co Kaizen duc 11.13. Dificultades ía d PMC hab lecciones e” ara l mer erccompleta, his incluyendo ía d y una n e t e s a M o o p t s r ó p n e o m p carta de Kaizen i n P d t T n e l d r c e a la “ e a e e ® de ort isp ra rca C® ara e erc h ndi , co esía d PMC duc ón in haboportunidades. a daprendidas e” a e h í e t e a M o m p t s r y recomendaciones para otras p n o m p i n P l do t T n e gestores l d te r c eidentificado a la “ e a e r e ® d i e a c o d p b c ® Experimentados Kaizen han los o d n a c d r c C u s a i ” a r C d ía hi ,c ía par el me ad PM pen iente, par el meKaizen ión noh blante PM tes de Trafactores epara do tes 11.12. Herramientas r c e a “ r e ® d a c o d p c clave el funcionamiento un Kaizen ® o d n c d c u ara l mer his MC ,c ni en e, sía ara l mer MC oha lante” “Trad p t sía P ó p e o p i n P t n e e d t r nte c e a e r e ® ie exitoso comunes a oevitar. d b c ind isp rca C® ara e ducy losónerrores hapara e” ara l mer epueden hser MC , co Unaesvariedad ía d PMde end nte, c tesía t a o p e r P herramientas útiles el p n o m p t i n T e a l r n c e l “ e e ® ie ad pa ort ind die e, cequipo C® ara e errores ndestos , co ecomunes duc brevemente ía d PMyClos para hab nte”Discutiremos erc his íaded Kaizen. n e e s a M o t s r ó p o m p t i n P t T n e “ el m e situación; de ila el cc or estos de son: C® bla paso ® ien , cort de n a cad hispa d c u a i ” a d r r s asociados a rectificar C a n , d í r h a e a e n M í n e a o e p te s P ó nt es pa te PMKaizen/visualización “Tr e rte cartadede ® dep ndien el m rde adoA3; Junto cci ort de pan a habla ® ien 1. , coLa n c c C u s i ” a i d ra C a , d í r a e a e h n M í n e t e s a a M o e p t e s r P ó p n e m Kaizen, p t unarteidentificación P t T n e do el equipo general del la ci an y abla dep ndien de die e, cor sía de MC® ar ind ” “ aduc isp rca co C® ara e n h a e e h , í n e t M o e t e s o p P su® contenido ep l m es: el dproblema, rte nt el área ció e P C® p an lan ” “Tr ep en rte de proceso, e d i e a c o e d p b d i o d n c d c u s a i n a i d r c C a i n , h e h n M ía n te sí ad M condición par actual, te, antecedentes, Pla epe diente l m la ccondición do tes rte ció e P C® p ano ablan “Tr epe dienlos r e d e a c o d p ® d o d n c u s i ” n a i r C i n , d h e h n te sía e, c telas sía contramedidas, PM par el plan PM pen de Tra ión epe diente l mparacado rte ntdestino, ció e ano ablan “ e r e ® d e c o e d p ® d i o d n c u s er hi MC ni en te” e, sía ad ara del mseguimiento MC acciones oh n in ependimplementarlas t e, c tesíay posibles r P ó p n e o p t i n P ó t T n i e a d r n c e a l “ r e ie e c o e d p ® nd ca ucc n ind hab nte” his ndi M , co esía d PMC end nte, c tesía adu ción i ara l mer o e e r p o p t n ó p T i e a d t r n eP a l “ r Pareto;deun tipoC®de gráfico c 2. de d ie e que rca c o e d p b de El diagrama i c o n d c u s a i ” n a i d c u a i n , h e h n ía n te sí ad ad par edonde te, gráfico PM y de líneas, ión epe diente l m cado tes de barras rte ció e ano ablan “Tr epe dienun contiene r c e d c o p ® d c o d n c u s i ” n a i r c C i n , d ía d r h a e e h n , du í n e t e s a a M o n e t e s a r ó p n e o m p t i n r P ó T i e a l d te por la línea. El propósito rt c a el total ep esdirepresentado en “T en abl ind ” “ aduc isp rca cor sía de MC® ara e ucc n ind ndi , co esía h e e h n , d n e t e o e t e a r ó p n o m p t P t T n ió del gráfico e a deienParetoores raíces l d te destacar ci an ep “Tr ® de lasCcausas die e, cor abl ind ” “ aduc ae isp d rca c ucc n ind n r h a e e h n e” , d í n e t a M o e t e s a r ó p P un conjunto te T n entre iómás importantes ep an l m cado te Tr ntdel problema ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t P deiófactoresep (normalmente nt te Tr an el m rcado ispan bla e” “T ducci ® ien , corgrande). de nde endie e, co a i a d C ” “ aducc n ind r h a e h n e í n t a a t o t r ó n p PM ó tes Tr El mapa an nte unormétodo epe dedievalor; dep ndien “3. el m rcado ispan bla e” “T ducci ® dflujo cci de depara analizar n a i n a abl c C ” u i r h a e h n e , d í e a t M o n te e ra ón nt es la serie epye estado lan ” “Trael estado rtde ció actual e P de C® p a el m rcado ispan dep ndien ent futuro bla e” “T ducci d i b c o d n a i n a d c u i r h a e h n d e t a a te M o oh sí ón te, ión afectan Tra lan ” “Tr epe a un lan ” “eventos rteo servicio cque e P C® p a el m rcado ispan dep ndien cci enproducto b d i b c o d n u a i n a d c u i d r h e h n , ía n te a n oh ad pa nte desde PM epe d l m cado tes nte Losorparámetros ció ano ablan “Tr epeel cliente. ció hasta e d “Tr suucinicio e c e p pan habla ® d i d n u s i ” n a i d r c C ” n n , d ía n te ad te n i mapeo par el me ado h panoh PM ióel epe tes sondlos Tra con nte de valor ció lan ” “Tr ano ablan asociados epe de dflujo r c e d “ c e b p ® d i c o n c u s a i s n a i c C ” i d er h du ía hi n parel mercado te, noh blante PMPMC® para noh blante pen ienindependiente, Tra ión l m hispanohablante” do tes cortesía Tra ció a “ a e “Traducción de r c e dep “ e a c p p ® d c o d n c u s a i s ” n a a i d r c C ” 50 u i i d r h a e h e h n e t a t M n e, sí ad ón pa oh ano lan “Tr ano epe lan rte ció eP d “Tr el m ado cci ent a

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t e s n e s te ep lan ” “Tra rte ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan ent d i b c o dep ndien c o d n a d c u n c i u i n , d , d te n s n sía par el me ado h panoh PM Tra epe diente lan ” “Tra epe diente rte ció rte ció e “ d b c ® o d c o d c s n a c u n a i r c C i u i ” n , d d ía te par el me ado h panoh PM pen iente, nte ión ión tes Tra epe diente lan ” “Tra e c r c e “ d b c ® d c o d c s n a cor u i d r c C i u in ” ra h a n e , d e h n , d í t e a M n o e e a n e t e s a t n o r m p t ó r P ó n i T a n l d te n an ep ep bla e” “T ducci abl die e, ” “ aducc n ind isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind h n e e h n t o e n e t a p n r P ó p n ió Tr an nt l m cado te nt ep bla e” “T ducci spa abl die ” “ aducc n ind nde endie e, cor sía de MC® ara e i r a i h n e e h h t o e n t o n r p t ó ra P ó n e el m rcado ispan dep ndien bla e” “T cci ® dep ndien ort de bla e” “T ducci n a u n a c C i a i r h a d e h , í h t Fase Desventaja Contramedidas para la desventaja a M o e e t a n ra te ón ón es e P C® p a el m rcado ispan ano ablan “Tr dep nd bla e” “T cci dep ndien cci ort d n a u n c i u i ” r h a d e h , d í a M o e n e s a nt ra te ón noh blante rte e P C® p a el m rcado ispan “Tr02 ucció indep dep bla 9.1 e” “T cci ienel mapa o d n a u d c i spa 01 a ” r h a Mucho detalle en de Intentar cubrir el 80% de las posibilidades d e h n , t a M n o n sí ad oh nte epe lan ” “Tra epe diente ció rte ció e P C® p a el m rcado ispan “Tr d b c dprocesos c o d pan habla n a u n c i u s i ” i r h e h n , d te n ad n te sía pa PM oh l m cado Tra ano ablan epe diente ció “Tr rte ció e ano ablan “ e p c ® d c o d p s ” u n a i r c C ind u s i ” r h a e d e h n , d í h t e a hi M n o a n e t e s a o n o r m p t ó n r P ó p n e i o i T a l d t T n a e a an ad abl ” “ aducc n isp die e, cor sía de MC® ara e rca ucc nesindmuy grande abl ” “ Eladalcance isp h e e h n h t e h o e t o n o r m p t ó n r P rte ció e lan ” “T el ad pa bla e” “T cci ® dep ndien ado ispan c o d b c s a u n a i c r c C u a i r r h a d e h , a e h M o n e te sí ad oh nt ra te ió rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr bla e” “T dep ndien ado ispan c o d b a ucc n c c u a i r r h a d e h , d í h t e a e h M o a n e t e s a o p t n P ó p e m an l m encontrar do “Tr ano lan ” “TrMuchos epara Utilizar ®y efecto ien el, cdiagrama cci datosinde ort dede causa cad hique spa datos abl ” u a d r C u ispMedirohab r rca h a e e n d í t e a e h M o e debennteser analizados t s n o rad m p n ra P ón p n e o m i n T a l d t T a l e a l d “ r c e a “ l e a e p b ® i a o d p b c uc ind ae his ara l mer erc his MC oha lante” a end nte, c tesía oha lante” “Trad o p n P ón p o m i n d a e l d “Tr r c e a e a p b ® d ie e a c o d p b c s a ” n a i c d r c C u s a i ” a i r r h a e e h n , d í r a y diseñar un plan de o e h no el procesotepara mejor M n es Estudiar te de medición s entenderlo a oh El sistema nt pa epe diente r ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr bla e” “ drecolección el m rcado ispan c o d b a n c u a i a r válido que resulte en puntos de datos representativos h a e h n , t a M o n te sí ad par el me ado h panoh lan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan lan ” “Tr b d c o d b ® a n c c u s a i a r n , d h te hi n te sía par el me ado h panoh PM par el meAnalizar Tra lan epe diente do rte ció e ano ablan “ b ® d a c o d p c ® s a n a i c r c C u s i ” a i r d ía MC par el me ado h panoh PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión a tes Tra e a r c e l “ ® d c o d b ® abl is d rc c C u a in ” a is ra rc C h a e h n , d í r h e a e h M o n e t e s a a M o o m p t n P n p P l d te Tr n a ep l m cado ció pan habla a isp die e, cor sía de MC® ara e rca ind ” “ aduc isSaltar r C® ara e e h n e e h n a conclusiones e t M o o m p t noh r P ó p n e o m p i n P l d t T n a e a l d r c e a “ l e a e p e ® d i e a c o d p b d a is rc C u in C® ara erc his end nte, c tesía oha lante” “Trad par el me ado h pano PM ón p o m p i n PM e l d r c e a e e ® d i e o d p b ® d a is ca rc uc his MC n in epend nte, c tesía ara l mer MC oha lante” “Trad par el me ado h pa sía P ó o p i n P d r c e a e e ® i e c o d p c ® nd ca his hab nte” ara l mer his unanosolución MC ía d PMC Mejorar end nte, c tesía adu ción i ara l mer Se ignora o p r P p o p d T e a d tr es r e l “ e e e ® d e a preferida pa ca ® i ndi , co esía d PMC duc ón in ra hab nte” ara l mer erc his ía d PMC e e a a o oh p t s r p o m p i n d t T n e e a l d t r c e a l “ e a e r e ® d i e a c o d p b a rc C u in co a d PMC® para erc his end nte, c tesía oha lante” “Trad par el me ado PM ón p o m i n esí e l d t r c e a e r e ® d i e a d b c ® co sp nd duc se merece e” erc un hicambio MC las para l mer , co esía d PMC n in eapecomunicar tatención sía a todos aque araSe subestima ohena Dar te, la solución r P ó n e o m p i n t T n a l d t r nte c e a l “ e e ® i a c d p b c ® or de co intereses ind a e personas e” ara l mer erc delo proceso his MC n atención enad todos tinteresadas e,los sía y objeciones adu dando arlas MC ohapartes p t e, c tesía r P ó p n e m p t i n P t T n e a l d r n c e a l “ e ® d ie a o d p die e, cor sía de MC® ara e duc ón in hab nte” ara l m erc his MC end nte, c tesía a o p r P p o m p t i n P T e e a r c e l “ e e ® d el ® ien ort de cad hispa ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” ara l e e a ara l mer MC o end nte, c tesía p t r p o p i n P t T n d r c e a la “ e e ® de isp die e, cor sía de MC® ara e ra rca ndi , co esía d PMC duc ón in hab nte” a e h n e e a o e p t r p o m p t i n P t T n e a l d te n c a ep die e, cor sía de MC® ara abl ind ” “ aduc isp die e, Controlar rca cor sía de MFinalización C® ara e temprana n h e e h n n e t o e p t r P ó p n la “T ep rte e P C® p a el m rcado ispan ® de ien , corte a de cci ent b i o d n d C u a i ” d c ind n d í r h e h n M , n te s a sía pa PM epe diente l m cado rte ció e P C® p ano ablan “Tr epe diente rte e d e c o d p ® d o d n c u s i ” n a i r c C a i n , h n M , ía n te sí ad lascióoportunidades debe oh par el me Eladequipo PM ón nte replicaepe dpara tes rte e P C® ano siempre lan considerar “Tr epe diente e r e d i c o d p b ® d o d n c c u s a i ” n a i r c C i n h h ía mediante nprocedimientos te sía ad uso de te, PM par el me ciónadyo estandarización PM ón pen iente, Trel epe dienoperativos tes rte ció e ano ablan “ e r e d c o d p ® d cci o d n c c u s i ” a i d r c C estándar in d ía ía PM pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra ión e a tes r c e l “ e r c e d c o d b ® d c o d n d c a i ” n a is d rc c C du ía sía adu ción i pen iente, nte par el me ado h panoh ión PM pen iente, tes Tra e e a t r c e l “ e r e d c o b ® d u necesita in mejora. ” is abordar Cenfoque in nd Las ,c dque ía d rade cinco ha unnteproceso a dpotente erc faseso hpara nd DMAIC , co es eun duc Laónmetodología í n e e s a a M o e t e s a r ó p e m p t i n r P p t T n i l d t T r n c a la “ e cclaves e de para de tener isp die un exitoso rca cor Kaizen C® ara e ndi , co esía duc ón in hab nte” a d son: e h n , duc ón in í e e a M o e t e s a r p o m p t i n r P T i e a d te rt n c a ep en “T el deuna prioridad abl ind ” “ aduc isp die el proyecto rca cor ses C® ade ucc• Establecer ind ndi , co es ra negocio que h a e e h n , d í n e t e M o n e t e a r ó p n o m p t P t T n ió e a l d te Tr n ci an ep die e, cor abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e rca ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e t r ó los requisitos para p n P el proceso T n ió ep an l m cado te Tr • Entender nt ci an ep verdaderos die e, co abl ind ” “ aduc isp die e, cor sía de MC® ara e r ” “ aducc n ind n h e e h n e n e t t o e r ó p n p t n r P ó p contar nt e el m rcado ispan bla e” “T ducci ® depara ien la, chistoria bla e” “T• Utilizar cci datos ort de nde endie e, a i n a d C u i r h a e h n d í n t a a t o e t a r ó n p te n PM ón es dep ndien “Tr Escoger el m rcado ispan bla e” “T ducci ® adecuada dep ndienadecuada bla e” • cci la herramienta ort para dlae situación n a i n a a c C u i r h a h e h , d í e a t M o n o s ra ón nt epe diente lan ” “Tra rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep ndien bla e” “T ducci d b c o d n a i n a c u i r h a h e h n logros, y éxitos e Comunicar e t a a t• losn objetivos, M o sí de Kaizen ad ón lan ” “Tr ano ablan epe diente rte ció e P C® p a el m rcado ispan dep nd “Tr cci b d c o d n u a i n c ” u i d r h h e h e , n te a n en sía ad pa PM epe yepapoyo para l m cado ant Construir nte el oKaizen ció ano ablan “Tr ano abl• rte ció e d “Tr credibilidad e c e p ® d i c d n u s i ” n a i d r c C ” u isp i h n , d ía n te ad te par el me ado h panoh PM ión epe tes Tra ció lan ” “Tr ano ablan epe diente r c e d “ c b p ® d c o d n c u s a i s n a i r c C ” i i d e du ía n par el me ado h panoh oh PM noh blante pen iente, Tra ión ant tes Tra ció l “ a e r c e d “ c b p ® d c o d c u s in hi nd ,c du ía his 51 noha n in ara l mer te” MC oha lante” “Trad n e e s a ó o p t n i n r P ó p e i d t T a n c 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