PMFARMA Nº 143. Sep - Oct 2016 by PMFarma

PMFARMA

PMFARMA Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

AÑO XXIV • Nº 143 • SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2016

ESPECIAL

FORMACIÓN

Y ADEMÁS • CEO FARMA: Erik Lommerde. General Manager de España de Novo Nordisk.

• Market Access: El Lobby. • MST Healthcare: Las necesidades del

Canal Farmacéutico que los laboratorios deberían tener en cuenta.

• Con otra mirada: La inesperada recompensa del fracaso.

• De la Ceca a la Meca. • Storytelling: La máquina de fabricar historias y formatear las mentes.

ESPECIAL

OUTSOURCING

www.premiosaspid.net

El site gráfico y audiovisual con las obras de los profesionales participantes en los Premios Aspid de comunicación, publicidad de Salud y Farmacia. ¿Nos vemos?

3.612 campañas de España e Iberoamérica.

Con el patrocinio de:

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Director General / Vicepresidente Regional Hartmann España Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network

La eSalud, principal motor de la transformación sanitaria

a eSalud, la tecnología de la comunicación e información aplicada a la salud, es uno de los grandes motores de la economía y el que más capacidad tiene de transformar la asistencia sanitaria, según los organizadores del foro Invierte eSalud, que reúne a 18 de los principales fondos de inversión en tecnología y varias decenas de startups de eSalud. Para su coordinador, Jorge González, director de TICBioMed, “en los últimos años se han creado muchas startups en España que

pueden ayudar a reducir costes a la asistencia sanitaria y mejorar la eficiencia del sistema con soluciones imaginativas basadas en tecnología”. El mercado mundial de la eSalud facturará 212 mil millones de dólares en 2020, según la consultora Mordor Intelligence, frente a los 94 mil millones que facturó en 2014. En este concepto figuran sectores como la telemedicina, las aplicaciones, los wearables o dispositivos tecnológicos vestibles, el análisis de grandes cantidades de datos, el Big Data y el acceso a información y servicios de salud

Dirección Comercial: Roger Antich Dirección Arte y Diseño: Oriol Bosch Dirección TIC: Roger Bosch Desarrollo Negocio TIC: Slob Josifovic Coordinador Editorial: Daniel Ortiz Admon. y Servicios Cliente: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

a través de Internet (salud 2.0). Las startups relacionadas con la eSalud se han multiplicado en los últimos años y la actualidad existen más de 7.600 en todo el mundo, según la consultora StartUpHealth. El sector de la eSalud que atrajo más inversión el pasado año fue del bienestar, con una fuerte participación de fabricantes de wearables como Fitbit, seguido del vinculado a la mejora de la experiencia del paciente y del consumidor, y con el relacionado con el Big Data como tercera área de más inversión.

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L. Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 Fax +34 933 003 870 pmfarma@pmfarma.com

“Las compañías que más interés están generando a los inversores son aquellas cuyas soluciones permiten mejorar la experiencia del paciente, como dispositivos, servicios y aplicaciones que incrementan su adherencia terapéutica y le forman sobre su enfermedad, y las que utilizan sistemas de Big Data, con los que se puede analizar miles de pacientes y de datos con los que se pueden diseñar medicamentos más eficaces y una atención sanitaria más personalizada y coste-efectiva”, explica Carlos Mateos, director de la agencia COM Salud y vicepresidente de la Asociación de Investigadores en eSalud. Sin embargo, aclara, “el gran reto es que estos sistemas sean interoperables y los datos accesibles, con diversos niveles de seguridad, por todos los agentes sanitarios”.

EDICIONES DIGITALES

En cuanto a dispositivos tecnológicos, la principal área terapéutica en cuanto a inversión es la

España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.net Corporativa: www.pmfarma.com

cardiovascular, según un informe de la consultora Silicon Valley Bank, seguida de la ortopedia y la

Depósito Legal: B-37634/92

sector cambiante y que necesita de compañías que sepan asumir ese nuevo rol y esos nuevos retos,

vascular. El estudio también revela que tan sólo el estado norteamericano de California concentra más acuerdos de inversión y por mayor cantidad que el resto del mundo junto. Ésta es, sin duda, una demostración más de los nuevos caminos que se abren en nuestro sector, un y que sean capaces de avanzar hacia una relidad de salud con grandes oportunidades y nuevos servicios que ofrecer al paciente. En ese cambio de actitud radica el gran éxito futuro de nuestro sector.

REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA / @PMempleo

Fe de erratas: En el anterior número de PMFarma nº142 (julio-agosto 2016) publicamos por error el nombre

www.linkedin.com/company/1747873 www.youtube.com/user/pmfarma

de la compañía ganadora de un Premio Aspid en el ‘Especial Premios Aspid 2016’. En las páginas 36, 49 y 50 se publicó como agencia ganadora a ‘Publicis Health (con la colaboración de Adelphi Spain)’, cuando en realidad debía indicar el nombre solamente de ‘Publicis Health’.

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Sumario

nº 143

Especial FORMACIÓN

INDICE DE ANUNCIANTES Adelphi ________________________________ 7 Alpha Bioresearch _____________________ 9

¿Contenido o Continente? Anna Farré. Head Skills Training, Europe, Middle East & Africa. Alcon.

El “aprendiz” como eje central de su proceso formativo. Gloria Velasco. Gerente Unidad de Formación. Laboratorios Bial.

Tecnología digital, formación eficaz. François Bouquillon. Director. E-lixir Consulting.

Entrevista a Francisco de Paula Rodríguez, director asociado del EMDOS ESADE. Redacción.

El liderazgo innovador en Life Sciences. Alberto Chico, Socio de Liderazgo y RRHH, y Luis Truchado, Socio de Life Sciences Odgers Berndtson.

El futuro de la formación continuada. Joan Antoni Munsó. CIO & Business Development. Euromedice-Vivactis.

Formación médica continuada: nuestra visión. Manel Alepuz. Socio Director – CEO. GOC Networking.

El papel de la industria en la EMC: un debate inacabado. Manuel García Abad. Director General. Livemed Iberia.

TouchCase, el éxito de la formación experiencial. Equipo con talento MkMedia.

El reto de reconvertir un visitador médico en un visitador farmacéutico. Isabel Almajano Martín. Formadora Comercial - Dpto. Médico/Formación. Faes Farma.

Formación, clave estratégica de ventaja competitiva. Eudald Parera. Director corporativo de Formación. Ferrer.

¿Es realmente importante la formación continuada en mi empresa? Sí. Jordi Villa. Coordinador de Formación. Pharma Nord España.

“Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”. Ignacio Martín-González. Sales Trainer. Laboratorios Farmacéuticos Rovi.

La formación basada en la experiencia. Emilio del Castillo. Director General Adjunto. ShopperTec.

La Educación Médica es la base de la buena salud en nuestra sociedad. Pilar Pérez. Responsable de Formación. Laboratorios Dermatológicos Uriage España.

Ashfield _________________________ Portada Azierta _______________________________ 13 Bubblegum Healthcare _______________ 5 CPM Healthcare ______________________ 19 EADA ________________________________ 23 Elixir _________________________________ 31 ESADE _______________________________ 35 ESIC __________________________________ 39 Externalia ___________________________ 63 Goc Networking _____________________ 45 Grupo Saned ________________________ 93 ICEMD _______________________________ 26 icon Group ___________________________ 73 IMS Health _______________ Contraportada Kantar Health ________________________ 21 Live Med España ____________________ 49 M&B ________________________________ 15 MK Media ___________________________ 77 MST Healthcare _____________________ 27 Premios Aspid __________ Portada interior Profarmaco 2 ________________________ 89 Shoppertec __________________________ 83 TLS __________________________________ 17 UPF - Pompeu Fabra ________________ 61 Viglya ________________________________ 11 Vincle _______________________________ 37 Winche __________ Contraportada interior

SECCIONES REGULARES Editorial

Noticias del sector

Gente

CEO: Erik Lommerde / Novo Nordisk

Trending Topic

MST Healthcare: Canal Farmacéutico

100

EADA: El lobby

102

Six Thinking Hats

106

La Salud en las Redes Sociales

110

Especial OUTSOURCING

Entrevista a Enrique Remezal, COO y director general de icon Group Iberia. Redacción.

Fostering, de los modelos clásicos de outsourcing, a la eficiencia comercial en productos establecidos. Fernando Molina. Associate Director Pharmaceutical Industry. M&B.

Outsourcing de redes comerciales como ventaja competitiva. Emilio del Castillo. Director General Adjunto. ShopperTec.

OTROS artículos

De la Ceca a la Meca: De Visitador Médico a Vendedor en Farmacias. Natalia Arizcuren. Directora de Personas.

¿Puede la salud ser económicamente eficiente? Hugo Puiggrós. Director Financiero. Hartmann España.

Storytelling, la máquina de fabricar historias y formatear las mentes. Ignacio Enguix. Director general. Grupo Saned.

¿Cuándo se editó en España el primer Diccionario de medicamentos? Paul Bonnet. Director General de Latinoamérica y España. Vidal Vademecum Internacional.

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NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

TERTULIA AIMFA analiza las claves para implementar soluciones digitales de Salud en colaboración con empresas tecnológicas y startups. AIMFA celebró el pasado mes de julio un encuentro con sus asociados en Madrid y Barcelona, en colaboración con TicBioMed, una asociación empresarial sin ánimo de lucro que coordina organizaciones sanitarias, empresas, universidades y otras entidades públicas y privadas, para impulsar la innovación tecnológica en salud. El encuentro corrió a cargo de Jorge González, Director de TICBioMed. Existe una tendencia en la industria farmacéutica que impulsa la incorporación de tecnología digital en sus estrategias corporativas ´beyond the pill´. Dentro de este contexto, se percibe un interés creciente en interactuar con empresas tecnológicas de nueva generación (start-ups) con el fin de aprovechar las complementariedades y sinergias entre ambos. Este interés se ha materializado en programas corporativos de colaboración, que en los últimos años están creciendo en número y visibilidad. Sin embargo, no todas las iniciativas están obteniendo la tracción comercial que facilitaría su sostenibilidad. Esta falta de tracción dificulta la colaboración sistemática entre la industria y los productores de innovación tecnológica.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

En este encuentro se abordaron distintos ejemplos de colaboración entre empresas tecnológicas e Industria. Jorge González propuso un proceso eficiente basado en 5 fases: Fase 1. Set up operativo. Fase 2. Identificación de la necesidad. Fase 3. Selección del socio tecnológico. Fase 4. Acuerdo con el socio tecnológico. Fase 5. Lanzamiento al mercado. Más sobre TicBioMed en http://www.ticbiomed.org/

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AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

Noticias

Mercado

Las farmacéuticas invierten 153 millones de euros en publicidad en 2015 Los líderes en presencia publicitaria son los complementos alimenticios, con más de 19 millones de inversión, seguidos de anticatarrales y gripales y antisépticos bucofaríngeos. La publicidad es un factor esencial para cualquier empresa

ne más del doble de inversión del segundo laboratorio en

que quiera aumentar las ventas de sus productos o servicios.

el ranking. Completan el podio Johnson & Johnson (con casi

Sin embargo, con la llegada de la crisis económica hace unos

de 15 millones de euros invertidos) y Novartis (con más de 14

años, muchas compañías tuvieron que reducir el dinero des-

millones).

tinado para ello y el sector publicitario notó una bajada en las inversiones realizadas. Pero, en la actualidad, esta tendencia

Además, todas las compañías han crecido en inversión publi-

está cambiando, al menos en lo que al sector farmacéutico se

citaria durante este periodo, a excepción de Omega Pharma,

refiere. Con el objetivo de conocer las inversiones publicitarias

Almirall, Combre Europa y Procter & Gamble. Así, el mayor

del sector farmacéutico en los medios generales se ha llevado

crecimiento respecto al año 2014 corresponde a GSK (+ 108%) y

a cabo el estudio Arce Media-Berbés, realizado por la empresa

la mayor reducción a Omega Pharma (- 53%).

de investigación Arce Media para la agencia de comunicación Por su parte, los tipos de

Berbés Asociados.

fármacos con más presencia Según los resultados obte-

publicitaria en los medios

nidos, la publicidad de los

han sido los complementos

laboratorios farmacéuticos ha

alimenticios, con más de 19

aumentado un 32% respecto

millones de euros invertidos,

al año anterior, que fue de 116

seguidos de anticatarrales y

millones invertidos en 2014.

antigripales (con más de 13

Así, se ha alcanzado la cifra

millones de euros), y antisépti-

de 153 millones invertidos en

cos bucofaríngeos (con casi 12

publicidad en 2015, con valores

millones de euros invertidos en

superiores al inicio de la crisis

publicidad).

económica, ya que en 2009 fue Si se tiene en cuenta el creci-

de 125 millones de euros, es

miento respecto a 2014 los que

decir, un 22% más que entonces.

han experimentado un mayor crecimiento han sido los colirios A ello se suma, además, que es uno de los sectores con

(132%), complejos vitamínicos (54%) y antisépticos bucofarín-

mejores perspectivas en este ámbito publicitario, ya que el

geos (49%), mientras que los que han reducido en mayor nú-

crecimiento del sector farmacéutico del 32% en 2015 respecto

mero su inversión en medios han sido los preservativos (- 63%).

al año anterior es ampliamente superior al crecimiento general,

Para analizar estos resultados es necesario tener en cuenta

del 6%. Además, teniendo en cuenta el inicio de la crisis eco-

que no todos los medicamentos pueden ser publicitados, sino

nómica, se observa que la inversión publicitaria se ha reducido

que solo están abiertos a ello los que se adquieren sin pres-

en 2015 un 46% respecto a 2007, mientras que en este sector

cripción facultativa y los que no contienen sustancias psicotró-

farmacéutico ha crecido respecto al mismo periodo un 39%.

picas o estupefacientes entre sus compuestos. A ello se añade

Por lo general, los primeros trimestres del año tienen una mejor

que, dependiendo del tipo de medicamento, algunos cuentan

inversión publicitaria, siendo el mes de enero, en esta ocasión,

con mayor estacionalidad que otros, destacando en el primer

el que tiene mayor inversión, superando los 28 millones de

y último trimestre del año los anticatarrales/antigripales y

euros; y seguido de diciembre, con más de 17 millones. Por el

descongestivos; y en el segundo semestre, los antihistamínicos

contrario, junio y septiembre son los meses que registran me-

y preparados adelgazantes.

nor actividad publicitaria en este sector, con valores inferiores a los 10 millones de euros cada uno. Sin embargo, los meses que

Respecto a las marcas de productos farmacéuticos con mayor

más han crecido respecto a 2014, han sido noviembre (+ 67%),

inversión en publicidad ha destacado Scholl´s (Reckitt Benc-

octubre (+ 67%) y marzo (+ 54%); y los que menos mayo y julio,

kiser) con más de 9 millones de euros, seguido por Voltadol

con un 5% y 10%, respectivamente.

(GSK) y Frenadol (Johnson & Johnson). Así, han tenido crecimientos por encima del 100% respecto a 2014 Meritene, Alli,

La compañía que mayor inversión publicitaria realizó en 2015

Strefen y Scholl´s; mientras que han reducido su inversión

fue Reckitt Benckiser, con más de 35 millones, lo que supo-

Durex, XLS, Vaginesil, Almax, Iniston, Strepsils y Fluimucil.

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Mercado

4Más demanda La industria necesitará hasta 1.000 profesionales para oncología en 2020.

Noticias

La AEMPS publica una nueva versión del Registro Español de estudios clínicos La Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) ha

El alto nivel de crecimiento en el desa-

publicado recientemente una nueva versión ‘mejorada’ del Registro Espa-

rrollo de fármacos ha traído consigo un

ñol de estudios clínicos (REec), la cual “simplifica sustancialmente su uso, y

aumento en la demanda de profesiona-

facilita las búsquedas y visualización de datos relacionados con los ensayos

les dentro de la industria farmacéutica,

clínicos con medicamentos autorizados en España”.

especialmente en oncología. De hecho, esta rama de la industria necesitará hasta

Según expone este organismo regulatorio de ámbito nacional, la mencio-

1.000 nuevos profesionales en el año

nada herramienta “es una base de datos pública, de uso libre y gratuita para

2020. Ésta ha sido una de las principales

todo usuario, accesible desde la página web de la AEMPS, cuyo objetivo

conclusiones extraídas durante el en-

es servir de fuente de información primaria en materia de estudios clínicos

cuentro celebrado por la división Health-

con medicamentos”. “Desde enero de 2013 se encontraba disponible para el

care de Michael Page y Pharma Talents,

público una primera versión del REec”, explica.

en el que se ha presentado el estudio realizado por la organización sobre la

“Tras la entrada en vigor de la nueva legislación de ensayos clínicos en enero

industria farmacéutica en oncología.

de este año, que regula, entre otros aspectos, el propio registro, la AEMPS hace pública ahora una versión revisada del REec”, continúa este órgano del

El estudio y la base de datos desa-

Ministerio de Sanidad, que añade que este Registro “contiene la informa-

rrollados por Pharma Talents ofrecen

ción de todos los ensayos clínicos con medicamentos autorizados en España

tanto un pipeline completo del sector a

e incluirá en los próximos meses, además, información sobre estudios obser-

nivel mundial, como un análisis de los

vacionales con medicamentos de forma obligatoria y otros tipos de investi-

lanzamientos realizados desde enero

gaciones clínicas de forma voluntaria”.

de 2010, con más de 500 proyectos y 70 empresas analizadas.. “Este incremento

En este contexto, la AEMPS declara que el contenido de esta base de

sin precedentes en el número de lanza-

datos “se ajusta a los estándares fijados en la plataforma internacional de

mientos está transformando la oncología

registros de ensayos clínicos de la Organización Mundial de la Salud (OMS)”.

tal y como la entendemos hoy en día. Se

“La información que se ofrece en el REec es similar a la de otros registros de

trata del área terapéutica que más está

ensayos clínicos e incluye los datos generales del formulario de solicitud y

creciendo y se estima que uno de cada

las fechas sobre el avance del ensayo que son enviadas a la AEMPS por el

dos nuevos lanzamientos corresponda a

promotor”.

esta parte de la industria. Los productos ya existentes han demostrado su eficacia, pero los que están por venir resultarán aún mejores y ayudarán a mejorar las vidas de muchos más pacientes”, afirma Andreas Abt, fundador de Pharma Talents. Otra de las principales conclusiones reflejadas en el estudio es que oncología recibe el 50% de la inversión en I+D de toda la industria farmacéutica. Sin embargo, el tiempo medio desde la aprobación de los fármacos hasta el primer consumo del producto comercializado sigue siendo demasiado elevado. Desde la aprobación del fármaco por parte de la EMA y/o la AEMPS hasta la fijación del precio de reembolso, pasa una media de 16 meses. Una vez fijado, el plazo medio hasta su primera prescripción puede ser de hasta 11 meses, dependiendo de la CCAA.

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Noticias

Empresas

Pfizer compra Medivation y la división de antibióticos de AstraZeneca La compra de una parte de AstraZeneca podría llegar hasta los 1.398 millones de euros. La farmacéutica Pfizer ha anunciado que ha logrado un

efectivo (12.396 millones de euros) con el objetivo de reforzar

acuerdo para adquirir una parte de la división de antibióticos

su cartera de fármacos oncológicos.

de AstraZeneca por una cifra que podría llegar hasta los 1.575 millones de dólares (1.398 millones de euros) más royalties con

Medivation, que rechazó con anterioridad una oferta de la

el objetivo de impulsar el potencial de crecimiento de ventas

francesa Sanofi, sí ha aceptado la oferta de Pfizer, que valora la

de su división de Salud Básica, informó la compañía.

compañía en 81,5 dólares por acción. Los consejos de administración de ambas compañías han aprobado el acuerdo por

La segunda farmacéutica del mundo por detrás de Johnson &

unanimidad.

Johnson, según datos de Forbes, realizará un pago adelantado de 550 millones de dólares (488 millones de euros) y otro de

Con la adquisición de Medivation, cuyo valor total asciende a

175 millones de dólares (155 millones de euros) en enero del

14.000 millones de dólares (unos 12.600 millones de euros),

próximo 2019.

Pfizer gana un tratamiento de cáncer de próstata de gran éxito,

En función del desarrollo comercial de la cartera de productos

Xtandi, que ya está aprobado y que los analistas consideran

adquiridos por Pfizer, la compañía podría pagar hasta 850 millo-

que generará 1.330 millones de dólares (1.170 millones de euros

nes de dólares (755 millones de euros) más.

al cambio actual) en ventas anuales en 2020, según el mismo medio.

Los términos de la transacción, cuyo cierre se espera para finales de 2016, incluyen los derechos de comercialización y

Ian Read, presidente y CEO de Pfizer, ha señalado que la

el desarrollo de Zavicefta, Merrem y Zinforo, tres antibióticos

compra de Medivation acelerará el avance del grupo hacia una

recientemente aprobados en EEUU.

posición de liderazgo en oncología, que constituye un ámbito clave en su estrategia, impulsando el crecimiento y el volumen

Pfizer considera que la adquisición encaja “sólidamente” con la

de negocio en ese segmento a largo plazo.

cartera actual de antibióticos de la compañía. “Mientras redefinimos el catálogo de la división de Salud Básica, nos estamos

Pfizer anunció en mayo pasado que cerró un acuerdo para

centrando en aspectos que abordan las necesidades globales

comprar la farmacéutica Anacor Pharmaceuticals en una

de salud pública y que complementan nuestras capacidades

operación valorada en unos 5.200 millones de dólares (4.600

esenciales en áreas terapéuticas, incluyendo antibióticos”, indicó

millones de euros). Con la compra de Anacor Pharmaceuticals,

el presidente la división de Salud Básica de Pfizer, John Young.

que tiene su sede en California, Pfizer tendrá acceso a uno de sus medicamentos estrella contra la dermatitis atópica, el

Pfizer, igualmente, alcanzó un acuerdo para adquirir la firma

crisaborole, que está actualmente bajo revisión de la agencia

de biotecnología Medivation por 14.000 millones de dólares en

estadounidense del medicamento (FDA).

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Empresas

Noticias

4Reig Jofre Refuerza su plantilla y sobrepasa los 910 empleados.

Sanofi acuerda ceder Merial a Boehringer a cambio de activos farmacéuticos

La farmacéutica Reig Jofre cerró junio de

La francesa Sanofi y la alemana Boehringer Ingelheim anunciaron que

2016 con una considerable creación de

han cerrado el acuerdo por el que la primera le cederá su filial veterinaria

empleo, que superó las 72 nuevas incor-

Merial a cambio de una serie de activos farmacéuticos y del pago de 4.700

poraciones en los últimos doce meses.

millones de euros. Los dos grupos iniciaron la negociación en diciembre

El equipo humano de Reig Jofre creció

y precisaron en un comunicado conjunto que el pacto todavía se debe

cerca de un 6% en el periodo señalado y

someter a la aprobación de las autoridades reglamentarias de sus respec-

alcanzó los 911 profesionales, de los cua-

tivos países. Merial ha sido valorado en 11.400 millones de euros, mientras

les el 55% son mujeres y el 45% hombres.

que a la actividad de farmacia que se quedaría Sanofi (que excluye las ac-

En estos meses, la práctica totalidad de

tividades de Boehringer en China) se le ha dado un valor de 6.700 millones.

dichas incorporaciones se concentraron

El director general de Sanofi, Olivier Brandicourt, consideró que este con-

en España y, en concreto, en las áreas

trato permitirá completar su portafolio con marcas de fuerte reputación,

de capacidad productiva, I+D y equipo

creará valor a medio y largo plazo y reforzará su posicionamiento “en varios

comercial.

países clave”.

Si 2015 fue el año de la integración tras

Para el presidente del consejo de Boehringer Ingelheim, Andreas Barner,

la fusión entre la antigua Reig Jofre

refuerza igualmente su posicionamiento en el mercado veterinario e ilustra

y Natraceutical, en 2016 la compañía

“la orientación sistemática” de la actividad del grupo alemán en sectores

está aumentando sus inversiones para

“portadores de innovación”. Merial está presente en más de 150 países, em-

reforzar toda su estructura operativa a fin

plea a 6.900 personas y su facturación en 2015 superó los 2.500 millones

de atender los proyectos de crecimien-

de euros. Con su absorción, según se avanzó en diciembre, Boehringer

to e internacionalización en el área de

crearía el “número dos” mundial del negocio de productos veterinarios, con

especialización tecnológica y desarrollos

una facturación estimada en 3.800 millones de euros, de acuerdo con las

propios en los que está trabajando. En

ventas efectuadas en 2015.

este sentido, Reig Jofre prevé invertir en 2016 en torno a 8,5 millones de euros en

Sanofi precisó que una parte del dinero que recibirá del alemán lo dedicará

incrementar su capacidad productiva en

a comprar acciones y que teniendo en cuenta ese elemento y los resulta-

Toledo y Barcelona, finalizar la construc-

dos de las sinergias potenciales por la integración del negocio que se que-

ción de un nuevo laboratorio de desarro-

daría de Boehringer, espera que la transacción tenga un impacto neutro en

llo, análisis y control de calidad e impul-

su beneficio neto por acción en 2017.

sar su actividad de I+D; a la vez que ha destinado ya en los primeros seis meses del ejercicio, vía cuenta de resultados, en torno a 3 millones de euros más que en el primer semestre de 2015 en reforzar su equipo humano, los proyectos de I+D y su estrategia de marketing y publicidad para apoyar a sus marcas comerciales. En España, la compañía dispone de dos plantas independientes en Toledo especializadas y dedicadas exclusivamente al desarrollo y producción de antibióticos betalactámicos (penicilánicos y cefalosporinas), una planta en Barcelona, especializada en el desarrollo y producción de inyectables estériles de uso hospitalario y que fabrica también todo tipo de formas orales sólidas, semisólidas y líquidas; así como un centro de I+D adscrito a cada planta y un equipo comercial propio de más de 100 delegados.

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Noticias

Empresas

4Sandoz Anuncia el lanzamiento de cinco importantes biosimilares para 2020. Sandoz, división de Novartis y líder mundial en biosimilares, planea lanzar

Chemo estrena sede referente en innovación y eficiencia energéticas La inauguración de las nuevas oficinas responde a las necesidades de crecimiento de la compañía y a su filosofía basada en el coworking y la integración de departamentos.

cinco biosimilares de los principales

El Grupo Chemo está de estreno. La compañía se ha trasladado al edificio Ebrosa,

medicamentos biológicos en oncología e

en la calle Manuel Pombo Angulo en el barrio madrileño de Sanchinarro. Estas nue-

inmunología en áreas geográficas clave

vas instalaciones, que albergan las oficinas centrales de la multinacional farmacéu-

para el 2020, con el objetivo de ampliar el

tica, ocupan una superficie de más de 3.200 metros cuadrados, distribuidos en dos

acceso de estos tratamientos a un mayor

plantas. En la actualidad trabajan cerca de 200 profesionales de la compañía.

número de pacientes. El edificio, obra del arquitecto Antonio Lamela, se caracteriza por tener una estétiLos biosimilares, que son clínicamente

ca moderna y muy vanguardista, que a la vez combina sistemas para favorecer la

comparables con los biológicos de refe-

eficiencia y el ahorro energético. En total, una veintena de salas, espacios abiertos y

rencia e introducen la pérdida de la ex-

sin barreras, zonas de ocio y jardines verticales son algunas de las novedades de las

clusividad de la patente, representan una

que disfrutan desde ya los empleados del Grupo.

oportunidad significativa para el ahorro de los sistemas sanitarios a nivel global.

Según Leandro Sigman, chairman de Grupo Chemo, “este cambio es un reflejo más de cómo nos gusta trabajar en Chemo y de nuestra personalidad. Qué duda cabe

Los cinco lanzamientos serían posibles

que los edificios son el reflejo de las compañías”. En este sentido, las nuevas ofici-

gracias a una agresiva estrategia de 11

nas destacan por ser un espacio único y compartido, diáfano, sin despachos y con

solicitudes de registro en un periodo

numerosos lugares de coworking. “Creemos en el trabajo en equipo y en compartir.

de tres años (2015-2017). Además, tiene

Por ello, no disponemos de despachos como tal, para tener siempre la puerta abierta

previsto invertir más de mil millones de

a nuestros profesionales y a sus ideas. Nuestro objetivo es promover entornos de em-

dólares entre 2010 y 2020 en las instala-

prendimiento y de creación en cualquier lugar”, señala Sigman.

ciones de biomanufactura de última generación en Schaftenau y Kundl, Austria, para poder asegurar que los medicamentos biosimilares de Sandoz lleguen a los pacientes y los profesionales de la salud en todo el mundo. “A pesar de los impresionantes avances médicos del siglo pasado, el acceso a medicamentos sigue siendo la mayor necesidad médica por cubrir tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados”, declaró Richard Francis, Division Head y CEO de Sandoz. Otra de las novedades que incorpora la nueva sede del grupo español es la sala Sujeto a requisitos regulatorios y apro-

doctor24, resultado del acuerdo entre la compañía del mismo nombre y Chemo, lo

baciones, los próximos lanzamientos de

que permite a los empleados contar con un servicio de telemedicina en caso de

Sandoz incluyen el biosimilar de Enbrel

necesitar atención médica –no de urgencia- durante la jornada laboral en cualquier

(etanercept), Humira (adalimumab), Neu-

momento. En menos de dos minutos y con absoluta confidencialidad y privacidad,

lasta (pegfilgrastim), Remicade (inflixi-

los trabajadores pueden tener un médico que en tiempo real les podrá tomar la

mab) y Rituxan (rituximab).

tensión, pulsaciones, etc. y diagnosticar gracias a un avanzando sistema digital instalado en un box especial habilitado por la compañía.

Juntos, estos biológicos generaron, aproximadamente, 43.600 millones de dóla-

Hasta el momento, se trata de una experiencia pionera en España en el ámbito em-

res en ventas globales en 2015. Sandoz

presarial y que el Grupo Chemo tiene previsto trasladar paulatinamente a todos sus

ya ha anunciado en los últimos 12 meses

centros de trabajo. En la actualidad, la sala doctor24 está operativa en Madrid, así

seis de las 11 solicitudes previstas,

como en la planta farmacéutica del Grupo ubicada en Azuqueca de Henares.

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Empresas

4Danone Compra la estadounidense WhiteWave Foods por 11.260 millones.

Noticias

Sesderma coloca la primera piedra de sus nuevas instalaciones La empresa dermocosmética se traslada al Polígono de la Murta.

El grupo francés Danone ha llegado a

Laboratorios Sesderma ha celebrado el acto oficial de colocación de la primera

un acuerdo para comprar la compañía

piedra de sus nuevas instalaciones situadas en el sector terciario La Murta en el

estadounidense de lácteos ecológicos

término municipal de Puçol. Al evento han acudido autoridades y personalidades

y sustitutivos de la leche WhiteWave

vinculadas al mundo institucional y empresarial de la Comunitat Valenciana, entre

Foods, en una operación valorada en

ellos el director general de Economía, Emprendimiento y Cooperativismo, Francisco

unos 11.260 millones de euros (12.500

Álvarez Molina, el alcalde de Puçol, Enric Esteve, y el cónsul de Colombia en Valen-

millones de dólares).

cia, Felipe Carreño.

En un comunicado conjunto, las empre-

La nueva sede cuenta con una inversión total estimada en unos 6 millones de euros

sas explicaron que el compromiso prevé

y permitirá a la empresa unificar todas sus instalaciones y continuar su proceso de

que la multinacional de la alimentación

crecimiento con una apuesta creciente por el I+D. El espacio, de 18.200 m2 contará

Danone pagará 56,25 dólares por cada

con 2.748 m2 dedicados a almacenes, 1.516 m2 a actividades productivas, 4.800 m2 a

acción de WhiteWave.

oficinas y 220 m2 a oficinas, con un total de superficie útil de 10.794 m2.

El objetivo de Danone es conseguir siner-

Durante la presentación, el presidente de Sesderma, el Dr. Gabriel Serrano, ha rea-

gias por 300 millones de dólares (unos

firmado su voluntad de seguir manteniendo los pilares de la empresa en la investi-

270 millones de euros) en su resultado

gación, la internacionalización y el componente médico de sus productos, presente

operativo en el horizonte de 2020.

desde su Fundación.

AF_PMFARMA-ciclo.pdf 1 06/06/2016 12:55:07

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Noticias

Productos

La Comisión Europea aprueba Ongentys, novedad en Parkinson Bial llevará a cabo el lanzamiento de Ongentys durante 2016 y 2017 en Europa. Bial ha anunciado que la Comisión Europea ha aprobado el

Bial por la calidad de vida de los pacientes y sus cuidadores. Esta

medicamento Ongentys (opicapona) para el tratamiento de

aprobación refuerza nuestra trayectoria de traer nuevos medi-

pacientes adultos con enfermedad de Parkinson y fluctuacio-

camentos al mercado” ha señalado António Portela, CEO de la

nes motoras. Bial llevará a cabo el lanzamiento de Ongentys

compañía Bial.

durante 2016 y 2017 en Europa. Un amplio y completo programa de desarrollo clínico respalda Ongentys está indicado como terapia adyuvante a las prepa-

la aprobación de la Comisión Europea, incluidos 28 estudios

raciones de levodopa/inhibidores de DOPA-descarboxilasa

farmacológicos en humanos finalizados y más de 900 pacien-

(IDDC) en pacientes adultos con enfermedad de Parkinson y

tes tratados con opicapona en 30 países en todo el mundo.

fluctuaciones motoras de fin de dosis que no puedan ser esta-

Los dos estudios fundamentales de fase III, BIPARK-I1 y BIPARK

bilizados con esas combinaciones.

II2 han demostrado que Ongentys administrado una vez al día consiguió una reducción absoluta del tiempo ‘OFF’ de 2 horas

“Estamos muy satisfechos por alcanzar este importante hito en el

sin incrementar el tiempo ‘ON’ con discinesia problemática,

proceso de registro de Ongentys, que ofrece a los pacientes que

reducciones estadísticamente significativas del tiempo OFF

sufren la enfermedad de Parkinson una opción de tratamiento

absoluto en comparación con placebo (P=0,0015) y aumentos

adyuvante eficaz. Llevamos muchos años desarrollando Ongen-

estadísticamente significativos del tiempo ON sin discinesia

tys y su aprobación es un hito en el compromiso continuado de

problemática en comparación con placebo (P=0,002).

Aprobada en España una nueva indicación de Vidaza en leucemia Con la indicación previa y la ampliación actual, se cubre prácticamente a la totalidad de pacientes con LMA. Celgene ha anunciado la inclusión en el SNS, de la nueva indi-

y a partir de ahora, será probablemente el tratamiento estándar

cación de Vidaza (azacitidina) para el tratamiento de pacientes

en este subgrupo de pacientes”. Por otra parte, la mayoría de los

mayores de 65 años con Leucemia Mieloide Aguda (LMA) no

pacientes con LMA tienen más de 30% de blastos en la médula

aptos para trasplante de células madre hematopoyéticas y

ósea por lo que la nueva indicación amplía, en gran medida, el

con más de más de un 30% de mieloblastos de acuerdo con

número de pacientes que pueden beneficiarse de esta terapia.

la clasificación de la Organización Mundial de la Salud (OMS);

“Dicho de otro modo, con la indicación previa y la extensión de

anteriormente, la indicación cubría únicamente a los pacientes

la indicación actual, prácticamente se cubre la totalidad de

con LMA con menos de un 30% de blastos.

pacientes con LMA. El requisito adicional es que no se consideren candidatos a trasplante, algo que sucede en la gran mayoría de

Según el Dr. José Falantes, del servicio de Hematología del

pacientes mayores de 60-65 años”, asegura el Dr. Miguel Ángel

Hospital Universitario Virgen del Rocío de Sevilla y co-investi-

Sanz, del servicio de Hematología del Hospital Universitario y

gador del ensayo clínico AML-001, “esta nueva indicación supo-

Politécnico de La Fe de Valencia. “Además, se trata de un trata-

ne una opción de tratamiento para pacientes fundamentalmente

miento ambulatorio, algo muy importante para estos pacientes

de edad avanzada, muchos de los cuáles no son candidatos a

de edad avanzada”, añade el Dr. Falantes.

tratamiento con quimioterapia intensiva. Estos pacientes clásicamente recibían sólo los mejores cuidados de soporte (trata-

Según los estudios realizados, azacitidina ha demostrado lograr

miento paliativo) o terapias de baja intensidad; aproximaciones

una mediana de supervivencia de 10.4 meses en estos pa-

todas ellas con una expectativa de supervivencia muy pobre,

cientes, algo que supone un beneficio clínicamente relevante

generalmente inferior a pocos meses. Esta nueva indicación va a

y ofrece una nueva opción de tratamiento a este grupo de pa-

suponer un cambio sustancial para muchos pacientes con LMA

cientes previamente tratados por debajo de sus necesidades.

PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2016

Productos

4Alflorex Nuevo probiótico que se comercializa en España. El Grupo Farmasierra acaba de comercializar en España Alflorex, el único probiótico que ha demostrado su eficacia en la re-

Noticias

Aprobado Zavicefta, antibiótico para infecciones bacterianas graves En Europa, la resistencia a los antimicrobianos provoca unas 25.000 muertes al año y un coste anual aproximado de 1.500 millones de euros.

ducción de los síntomas que más afectan

AstraZeneca ha anunciado que la Comisión Europea (CE) ha concedido la autorización

a la calidad de vida de las personas que

de comercialización para Zavicefta (ceftazidima-avibactam, previamente conocido

sufren el Síndrome del Intestino Irritable

como CAZ-AVI), una nueva combinación antibiótica para el tratamiento de pacientes

(SII): dolor y distensión abdominales, flatu-

con infecciones graves por bacterias Gram-negativas que requieran hospitalización.

lencia, estreñimiento y diarrea. Esta aprobación incluye el uso intravenoso de este antibiótico para el tratamiento Se trata de un complemento nutricional

de pacientes adultos que sufran infecciones intraabdominales complicadas (IIAc);

que se encuentra ya disponible en todas

infecciones del tracto urinario complicadas (ITUc), incluyendo pielonefritis; neumonía

las farmacias españolas que contiene la

intrahospitalaria (NIH), incluyendo neumonía asociada a la ventilación mecánica (NAV)

bacteria Bifidobacterium 35624 y que es

y tratamiento de las infecciones por bacterias aerobias Gram-negativas en pacientes

el resultado de 15 años de investigación y

adultos que dispongan de opciones de tratamiento limitadas. Ceftazidima-avibactam

numerosos ensayos clínicos realizados en

ha sido desarrollado en respuesta a la necesidad urgente de disponer de nuevos

pacientes con SII, en los que se demuestra

antibióticos para tratar infecciones graves por bacterias que se están volviendo cada

que el 62% de ellos mostraron una mejoría

vez más difíciles de tratar, como la P. aeruginosa resistente a múltiples fármacos; pató-

significativa de los síntomas globales de la

genos Gram-negativos resistentes a carbapenems, y enterobacterias productoras de

enfermedad.

-β lactamasas de espectro extendido (del inglés ESBL).

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Noticias

Servicios

Psyma redibuja la Comunicación Digital de Salud con la nueva división Data2face Está destinada a ayudar a las distintas compañías a optimizar el proceso de comunicación digital con su público objetivo mediante un servicio integral. El pasado mes de julio, Psyma y la Asociación de Marketing de Es-

del target en cuestión, específicamente qué contenidos consume, en

paña desarrollaron conjuntamente su primera jornada de Innovación

qué formatos, a través de qué canales…

Digital en el Sector Salud. La razón principal fue presentar en socie-

2. Plan de Medios: Definición de los medios y contenidos más apro-

dad la nueva división (Data2Face) de la multinacional de raíz alemana,

piados a efectos de captar la atención del público objetivo y lograr

en la seguridad de que sabrá integrar e incrementar la Comunicación

atraer tráfico a una plataforma de contenidos.

Digital de las compañías farmacéuticas más importantes en España.

3. Plataforma de contenidos: Dotación de contenidos customizados

Actuó como moderador del encuentro el director general de la

a las expectativas y necesidades de los usuarios, aportando valor y

Asociación de Marketing de España, Víctor Conde, quien adelantó

mejorando su experiencia.

a los presentes que, según el índice de digitalización que elabora la entidad que dirige, España todavía está al 40% de su potencial en

Para David Blázquez -foto izq.- Head of New Business & Sales de

esta materia.

Psyma, es necesario complementar las estrategias de comunicación off-line con una fuerte presencia on-line, a través de las redes socia-

Como primer ponente, el CEO de Psyma, Ignacio Macías, ilustró a

les y otros medios, de forma que se consiga un nivel mucho mayor

los asistentes con datos obtenidos de las californianas universidades

de engagement. Compromiso mutuo que es fácil crear, conservar y

de Stanford y Singularity (Silicon Valley). En su análisis de las últimas

hacer crecer desde el uso de contenidos específicos de calidad. Se-

tendencias innovadoras en el mundo digital de la salud, Macías puso

gún explicó Blázquez a PMFarma, las compañias farmaceúticas son

como ejemplo del mundo tecnológico

las primeras interesadas en mejorar

en el que vivimos, modelos fraca-

este proceso de comunicación digital,

sados como Blockbuster, frente a

aunque Data2Face nace con vocación

Netflix, o la siempre exitosa adapta-

de prestar servicio a todo el sector

ción al medio de IBM, que empezó

salud. En este sentido, el directivo de

vendiendo máquinas de escribir y hoy

Psyma no descartó expandir el mo-

presta servicios de consultoría. Como

delo de negocio de su nueva división

rasgos de la nueva digitalización, el

a otros territorios como el hospitalario

máximo directivo de Psyma citó la

o el de las clínicas de estética, entre

reducción del tamaño y los precios

otros segmentos posibles. Siendo

de los dispositivos, su rapidez y su

esa versatilidad una prueba más del

ubicuidad. Como tendencias más punteras en el ámbito de la Salud

carácter adaptativo de la Comunicación Digital. En resumen, y sobre

y la Medicina, puso ejemplos de Tecnologías de Imagen Clínica,

la jornada en su conjunto, Blázquez estimó que la Industria farma-

Nanomedicina, Intervencionismo quirúrgico no invasivo y Genómica,

céutica española ya está en situación de afrontar con éxito el desafío

citando, por ejemplo, el abaratamiento de la tecnología, comparan-

digital. Siendo prueba de ello el desarrollo de Data2Face, fruto del

do los 100 millones de dólares que costaba al principio secuenciar

expertise cosechado en Alemania a lo largo de los 3 años previos al

un genoma humano y los 99 dólares que apenas cuesta hacerlo

lanzamiento en España. A continuación, Rafael García-Pedrosa -foto

en la actualidad. Así mismo, el ponente comentó las posibilidades

der.- se unió a Blázquez para explicar la expectación despertada en

que existen actualmente de que los smartphones puedan medir a

el sector Salud por su nueva división. Adicionalmente a la optimi-

distancia el nivel de glucemia de los diabéticos, o que un médico de

zación de los procesos de Comunicación Digital, Data2Face ofrece

la India pueda interpretar un electrocardiograma hecho con el móvil

servicios de Consultoría, Multicanalidad, Desarrollo de contenidos

en España por sólo 35 dólares. Finalmente, y como ejemplo también

digitales y creación o enriquecimiento del CRM.

ilustrativo, Macías mostró una farmacia de Silicon Valley (California) que funciona prácticamente como un cajero electrónico que, en

El equipo de Psyma ya ha establecido hasta la fecha interesantes

lugar de dinero, dispensa medicamentos bajo prescripción médica.

planteamientos iniciales de colaboración. Todo ello desde un enfoque holístico dirigido a interesar en la misma medida a expertos en

El momento cumbre del encuentro fue la presentación de Data-

Comunicación digital, Business Intelligence tradicional y/o responsa-

2Face, la nueva división de Psyma, destinada a ayudar a las distintas

bles de desarrollo de Negocio. En referencia a los nuevos servicios a

compañías a optimizar el proceso de comunicación digital con su

prestar por Data2Face, García-Pedrosa, especificó que su ubicación

público objetivo mediante un servicio integral que consistiría en las

dependerá de la cultura organizativa del cliente, brindando en todos

siguientes fases:

los casos proyectos plenamente acabados. presas netamente digita-

1. Business Intelligence: Permite conocer mejor los hábitos digitales

les y las clásicas compañías de Business Intelligence.

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Servicios

Noticias

4Adelphi Spain Rediseña su web.

ICEMD crea ICEMD Digital Talent

Adelphi acaba de presentar su nueva web,

La transformación digital en la que están inmersas las empresas actualmente

más funcional, más práctica y más actual. “Te

afecta a todos los estratos de las mismas. En el caso de los Recursos Huma-

invitamos a que navegues por ella para cono-

nos es clave conocer los beneficios y ventajas que ofrece la Economía Digital

cer mejor nuestra oferta de Servicios, nuestra

para aplicar los procesos de transformación digital a las políticas y procedi-

experiencia por Áreas terapéuticas, nuestro

mientos de gestión de las personas. En este contexto ICEMD, el Instituto de

Equipo, nuestros Clientes y lo que dicen de

la Economía Digital de ESIC, ha creado ICEMD Digital Talent, un itinerario

nosotros nuestros clientes (Testimoniales).

formativo con el objetivo de impulsar el talento digital de las compañías. Este

No dudes en contactar con nosotros para

itinerario nace con la finalidad de compartir experiencias y conocimientos

cualquier consulta. Estaremos encantados

relacionados con el impacto de la Economía Digital en la gestión de personas.

de escucharte, ponernos en tu piel, pensar y

Uno de los puntos fuertes de este itinerario es el Senior Management Pro-

desarrollar una propuesta que se ajuste a tus

gram in Digital Talent (SMPDT), un programa directivo creado por y para los

necesidades”, comentan desde la compañía.

profesionales de Recursos Humanos.

Adelphi es una consultoría que ofrece una

El Senior Management Program in Digital Talent ayudará a directores ge-

combinación única de creatividad estratégi-

nerales, de recursos humanos y de formación a comprender cómo impacta

ca y credibilidad científica para compañías

la economía digital en la gestión de personas y aplicar los procesos de

farmacéuticas y del ámbito de la salud.

transformación digital a las políticas y procedimientos de gestión de las mismas. Para Enrique Benayas, director general de ICEMD, “El objetivo de

Podéis conocer todas las novedades que

crear este itinerario es poder compartir experiencias, retos e inquietudes así

presenta la nueva web de la compañía

como difundir las mejores prácticas ligadas a la gestión de personas, para

entrando en el site www.adelphi.es.

así impactar en la sociedad y en todos los actores implicados”.

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Noticias

Servicios

4ShopperTec Presenta un nuevo servicio para externalización de redes. El Outsourcing es una realidad que cada vez más empresas afirman utilizar en sus

Jornadas Vincle 2016: compartir casos de éxito en la gestión comercial En esta edición el denominador común será cómo vender mejor contribuye a vender más.

negocios. Confían en otras empresas especialistas para la gestión de algunos

Vincle, proveedor líder en soluciones de Automatización de Fuerzas de Ventas

de los puntos de su negocio, reduciendo

y especialista en optimización del proceso comercial, celebrará el próximo miér-

el tiempo, aumentando la rentabilidad y

coles, 19 de octubre, la IV Edición de las Jornadas Vincle sobre Excelencia en la

evitando riesgos. Shoppertec ha decidido

Gestión Comercial en el Hotel Hilton de Barcelona (Avenida Diagonal, 589 – 591).

lanzar su servicio de Outsoursing para

En esta edición, que lleva por título ‘Sell Better. Sell More’, el denominador común

ayudar a los laboratorios a aumentar sus

será cómo vender mejor contribuye a vender más. Cada caso de éxito abordará los

ventas.

beneficios de disponer de una metodología de venta común, contar con el reporting y los indicadores adecuados para la toma de decisiones, y poner a disposición del

Shoppertec Outsourcing consta de cuatro

equipo comercial funcionalidades de guided selling, entre otros mecanismos, para

pasos que integran desde la localización

mejorar los resultados.

del punto de venta con mayor potencial hasta la gestión del mismo: 1. Geolocalización de entre las 21.937 farmacias aquellas con mayor potencial. GeoShopper combina herramientas de

Las Jornadas contarán con la intervención de Cosimo Chiesa, Profesor de Dirección

geolocalización, el conocimiento del

Comercial del IESE y Socio Fundador y Presidente del Barna Consulting Group, que

comprador y el conocimiento detallado

hablará de Liderazgo Emocional. Se llevarán a cabo posteriormente workshops en

de la farmacia. La información es propia,

paralelo, durante los cuales se expondrán casos de éxito de compañías de Consu-

tratada por expertos que analizan todos

mo y Pharma. Entre otras intervenciones que Vincle irá desvelando, las Jornadas

los factores que determinan el punto de

contarán con la participación de Ferrer, Externalia y Ordesa, en los workshops de

venta con mayor potencial.

Pharma, y de CCC-SABMiller y Casalbor, en los de Consumo.

2. Gestión de la llegada a las farmacias con redes especializadas y exclusivas.

En esta edición, Vincle celebra su 25 Aniversario y su reciente mención como Repre-

Los profesionales son seleccionados

sentative Vendor en el informe de la prestigiosa consultora Gartner ‘Market Guide for

por especialistas para cada proyecto.

Retail Execution and Monitoring Solutions for the Consumer Goods Industry’.

Cada proyecto dispone de su equipo, no se comparte la cartera de productos entre laboratorios, las redes son siempre exclusivas para el laboratorio. El equipo de ventas cuenta con una aplicación de uso diario y en continuo desarrollo que

Talento Farmacéutico presenta un nuevo Programa Superior

permite gestionar las rutas, evaluar las farmacias y recoger información que se reporta en tiempo real.

‘El Nuevo Gerente Regional de Ventas en la Industria Farmacéutica’ se presenta en 8 ciudades.

3. Control y seguimiento de las redes a tiempo real.

Talento Farmacéutico vuelve a ser pionera y lanza el primer Programa Superior ‘El

Diseño de KPI’s personalizados, moni-

Nuevo Gerente Regional de Ventas en la Industria Farmacéutica’ en 8 ciudades de

torizados con varias herramientas para

España: Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga, Zaragoza, Valencia, A Coruña y Bilbao.

la consecución de los objetivos en las

Va dirigido a delegados comerciales, visitadores médicos, delegados de hospitales,

acciones del equipo de ventas.

product specialists, delegados científicos, delegados de farmacias, responsables

4. Implantaciónn basada en el conoci-

de cuentas, KAM’s, jefes regionales de ventas, gerentes de área, product managers,

miento y gestión del punto de venta.

etc. Profesionales que desean ampliar sus conocimientos y competencias en el

Diferentes soluciones para cubrir las ne-

desempeño de su posición actual para acceder a nuevas responsabilidades.

cesidades del punto de venta: gestión de categorías y universos, evaluación de los

¿Por qué hacerlo? Para entender de manera pragmática y adquirir las competencias

elementos de comunicación, formación a

para dirigir con éxito tu propio equipo, de la mano de líderes experimentados en

la farmacia y equipo de ventas, etc.

motivar y conseguir resultados con equipos transversales de alto rendimiento.

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Servicios

Noticias

4Cesif Formación Renueva por segundo año la norma ISO 9001:2008.

i’move, agencia digital, cambia de nombre a The Summer Agency

CESIF, ha renovado por segundo año con-

En i’move llevan más de 9 años ofreciendo servicios de comunicación a

secutivo, la certificación de su Sistema de

clientes como PlayStation, BMW, Redbull, Amadeus, Mahou etc. Durante esta

Gestión de la Calidad según la Norma ISO

casi década, i’move ha marcado un estilo de agencia digital, y de contenidos

9001:2008, obtenida por primera vez en 2014.

pero también ha ido incorporando nuevas disciplinas y profesionales que han

Este sello de garantía internacional confir-

contribuido a evolucionar el perfil

ma la excelencia de los procedimientos de

de agencia. Y por eso, ha llegado

Cesif Formación, suponiendo además una

el momento de renovarse: de

apuesta de mejora continua en los servicios

cambiar de nombre para reflejar

ofertados por parte del Centro. La Norma

esta evolución. Ahora i’move es

UNE-EN-ISO 9001:2008 es la herramienta

Summer. El pasado 30 de junio, con la presencia de clientes, medios y ami-

de gestión de la calidad más extendida en

gos, tuvo lugar la fiesta de presentación para dar a conocer el nuevo plantea-

el mundo. Esta norma sirve como marco

miento de agencia.

de referencia para adecuar la infraestructura, los procesos, los procedimientos y los

“Summer es la consolidación de un proyecto de 10 años, de una cultura de

recursos a los requisitos de la misma. Tiene

agencia distinta. Una respuesta sencilla a un modelo de servicios de marketing

como finalidad ayudar a las organizaciones

cada vez más complejo e ininteligible. Desde nuestro expertise digital y con

a aumentar la satisfacción de sus clientes,

ayuda del Big Data creamos ideas de campaña y contenidos relevantes para

controlar y mejorar continuamente su ren-

las personas objetivo” en palabras de Ramón Azofra, CEO de The Summer

dimiento, mediante una aplicación eficaz y

Agency.

eficiente del sistema.

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Gente

Fernando Álvarez

Arantxa Catalan

Nuevo country manager de

Nueva responsable de Government

Allergan Iberia

Affairs de Sanofi España

/in/fernando-alvarez-1b173113

/in/arantxa-catalan-a69b9b42

Fernando Álvarez es el nuevo country manager de Allergan

Sanofi ha anunciado el nombramiento de Arantxa Catalan

Iberia, tras liderar durante tres años Oftalmología, la principal

como nueva responsable de Government Affairs (Asuntos

unidad de negocio de la compañía. Pasa así a sustituir a Mª

Gubernamentales) de Sanofi España.

Victoria Gómez, anterior responsable de Allergan en nuestro

Arantxa es Doctora en Farmacia por la Universidad de Nava-

país, quien cierra su etapa de más de 30 años en la industria

rra, habiendo cursado, entre otros, el Master en Economía de

farmacéutica.

la Salud y el Medicamento de la Universidad Pompeu Fabra.

En este nuevo puesto, Fernando Álvarez será responsable

En 1987 entró a formar parte del Institut Català de la Sa-

de la gestión y el cumplimiento de los planes de negocio de

lut (ICS), donde ha asumido diferentes funciones. Arantxa

Allergan en España y Portugal. “Estoy ilusionado con esta nueva

fue además la precursora de la creación del CANM (Comité

etapa, en la que los retos son importantes, pero en la que cuento

d’Avaluació de Nous Medicaments) en 2001 y del CMENM (Co-

con el mejor equipo para llevarlos a cabo. Entre todos estamos

mité Mixto de Evaluación de Nuevos Medicamentos) en 2003,

consiguiendo que Allergan continúe siendo un referente en el mer-

incorporando a los equipos de trabajo de Andalucía y País

cado farmacéutico nacional e internacional”, comenta Álvarez.

Vasco primero, y Navarra y Aragón después.

Con una trayectoria de más de 16 años en la industria far-

Desde octubre de 2011, Arantxa ha dirigido el Ámbito de

macéutica, este Licenciado en Farmacia ha trabajado para

Evaluación de Farmacia de la Agència de Qualitat i Avaluació

compañías como Janssen-Cilag, Servier o Eisai, en las áreas de

Sanitàries de Catalunya (AQuAS). Arantxa cuenta también con

comercial, liderazgo de marcas, ventas y medical affairs. Posee

experiencia en consultoría farmacéutica en América Latina

un MBA por IDE-CESEM en Madrid y un PHD en Biomedicina

(Costa Rica, Brasil), así como con una larga trayectoria docente

por la Universidad de Alcalá.

e investigadora.

Vanessa Diez

Sérgio Teixeira

Nueva project manager

Nuevo director general

de Idemm Farma

de Biogen España

/in/vanessa-diez-raubert-0a7b2036

/in/sérgio-teixeira-48970115/es

Vanessa Diez se ha integrado en el staff de Idemm Farma, en el

Biogen España acaba de dar la bienvenida a su nuevo director

que desarrollará tareas de project manager, centradas en el dise-

general, Sérgio Teixeira. Teixeira asume la dirección general en

ño, promoción y desarrollo de proyectos de marketing médico-

España tras más de ocho años en la compañía como máximo

farmacéutico, labor que complementará con la coordinación

responsable de Portugal.

general e integración de las actividades de los departamentos

Sérgio Teixeira es Licenciado en Farmacia por la Universidad

comercial y médico.

de Lisboa y cuenta con un MBA por la Universidad Católica

Diplomada en Ciencias Empresariales, especializada en PYME,

Portuguesa. Cuenta con más de quince años de experiencia en

Vanessa acumula una amplia experiencia en el sector, iniciada

la industria farmacéutica ocupando diversos puestos directivos,

en el Grupo Drug Farma, donde compaginó tareas de gerencia y

con un especial foco en la Esclerosis Múltiple, área en la que

asistencia al director de la delegación en Barcelona, con el cargo

Biogen se ha consolidado como compañía biotecnológica líder

de ejecutiva de cuentas para la promoción, venta y desarrollo de

en el tratamiento de esta patología con la comercialización de

productos editoriales y proyectos de formación continuada. Su

cinco de las doce terapias disponibles en España para este

trayectoria se completó en Global Healthcare, agencia de publi-

colectivo de pacientes. Su incorporación al frente de Biogen

cidad especializada en la que, como ejecutiva de cuentas senior,

España coincide con un momento especialmente prometedor

gestionó proyectos integrales de marketing farmacéutico.

para el futuro de la compañía.

PMFARMA.COM | SEPTIEMBRE - OCTUBRE 2016

Gente

María Valerio Se incorpora a Berbés Asociados

/in/maría-valerio-sainz-72166212

Teresa Herrero y Lucía Grasa

Berbés Asociados (BA) afronta los retos de futuro con la

Nuevas incorporaciones al equipo de EneLife

incorporación de la ex periodista de El Mundo María Valerio en su organización. María Valerio (Madrid, 1980) es Licenciada

Teresa Herrero y Lucía Grasa acaban de incorporarse al equi-

en Periodismo por la Universidad de Sevilla y acumula una

po de EneLife. Teresa, tras licenciarse en Farmacia, se incorpo-

experiencia de 14 años en la sección de Salud de El Mundo,

ró a una de las compañías farmacéuticas referentes del sec-

que acaba de abandonar para emprender este nuevo reto

tor, AstraZeneca, donde durante tres años ha desarrollado su

profesional. Desde 2002, Valerio ha ejercido como periodista

trabajo en los departamentos de Marketing y Comunicación.

multimedia, especializada en temas de medicina y biociencia.

Participar en el lanzamiento de novedosos productos (como

Su especialización en el campo de la Oncología le ha valido

Forxiga o Xigduo) o llevar a cabo el desarrollo de campañas di-

varios reconocimientos en este terreno, como el premio de

rigidas a pacientes, son solo algunos ejemplos de su brillante

Periodismo de la Sociedad Española de Oncología Médica

trayectoria.

(SEOM) o el que concede anualmente la Escuela Europea de

Lucía es Licenciada en Publicidad y RRPP y lo que más le

Oncología, ESO (Best Cancer Reporter Award).

gusta en el mundo es contar historias, ya sea en campañas,

Asimismo, Valerio es coautora de Cáncer: 101 preguntas

banners, guiones o en un simple titular. Lleva más de 10 años

esenciales para los pacientes y sus familias (La Esfera de los

trabajando de redactora creativa para algunas de las principa-

Libros).

les agencias de consumo como McCann, Vitrubio Leo Burnett,

Ahora, la periodista especializada en salud –que ha trabajado

Saatchi&Saatchi o Grey y para clientes de todo tipo, desde

también en las redacciones de ABC y Europa Press en Sevilla,

Coca-Cola a BMW, pasando por Pantene, Mapfre, Barclays o

y RTVE en Madrid- se incorpora como ejecutiva de cuentas

Diageo, entre otros. Lucía se incorpora al equipo como Strate-

sénior a la división de Ciencia, Medicina e Investigación de

gic Planner, para crear nuevos puntos de vista en la comunica-

Berbés Asociados, donde seguirá ejerciendo su labor como

ción de las marcas que lleva la empresa.

comunicadora científica.

Tomás Alarcón

Ulf Mark Schneider

Nuevo director de RRHH

Nuevo consejero delegado de Nestlé

de 3PBiopharmaceuticals /in/tomás-alarcón-63765311/

Tomás Alarcón, navarro de 36 años, se ha incorporado a

El consejo de administración de Nestlé ha designado a Ulf

3PBiopharmaceuticals como nuevo director de Recursos Huma-

Mark Schneider, actual consejero delegado de Fresenius,

nos. Tras diplomarse en Relaciones Laborales por la Universidad

como nuevo consejero delegado del gigante suizo de la ali-

Pública de Navarra y licenciarse en Ciencias del trabajo en la Uni-

mentación a partir del próximo 1 de enero de 2017.

versidad Rovira i Virgili de Tarragona, Alarcón realizó un Máster

Schneider sustituirá en el cargo a Paul Bulcke, que pasará a

en Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Limerick

desempeñar las funciones de presidente de Nestlé tras la jubi-

(Irlanda). Y ha sido en esta materia donde ha desarrollado toda

lación de Peter Brabeck-Letmathe, quien no puede presentar-

su carrera profesional en diferentes puestos y responsabilidades

se a la reelección de acuerdo a los estatutos de la compañía.

de grandes compañías como GESTAMP Renewables Industries o

El nuevo consejero delegado de Nestlé, de 50 años, ha sido

Gamesa.

consejero delegado desde 2003 de Fresenius Group, una

En 2012 se incorporó a la navarra Viscofán, líder internacional

compañía alemana dedicada a la atención sanitaria con una

de su sector, donde ha sido hasta ahora responsable, entre otras

facturación de 28.000 millones de euros y más de 220.000

funciones, de la gestión humana de la movilidad internacional.

empleados.

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Formación

Especial

¿Contenido o Continente?

Anna Farré

Head Skills Training, Europe, Middle East & Africa. Alcon.

¿Qué hace que una formación sea un éxito, el contenido o el continente, es decir el formato en el que se presenta? Todos hemos asistido a sesiones de formación que a priori nos parecían atractivas y ricas en contenido y no lo han sido por un mediocre comunicador. Cómo equilibramos la balanza para triunfar en cualquier presentación oral.

Contenido o continente? En apariencia es una pregunta muy simple, pero en la simplicidad siempre radica el éxito. Tener claro lo fundamental es básico para triunfar en cualquier campo. Como primera respuesta podríamos decir que el contenido es lo primero y más importante, una formación sin un contenido sólido y adecuado a la audiencia no tiene sentido. Al fin y al cabo, si asistimos a formaciones, es, en esencia, para aprender algo nuevo. Un contenido que aporte a la audiencia novedad, que haga reflexionar, que sea interesante, pero sobretodo que promueva un cambio en el modo de actuar en cualquier ámbito. En efecto, una formación que no mueva a la acción básicamente no nos aporta nada. Si nuestra forma de ver el mundo no cambia después de una formación es que nos hemos quedado en el punto de partida. Una formación puede significar un cambio de actitud a nivel personal tanto con nuevas perspectivas en nuestra forma de comunicarnos, como en el modo de encajar nuevos retos, adquirir responsabilidades o incorporar nuevas ideas para el trabajo en equipo. La lista podría ser tan extensa como los objetivos que podemos plantearnos en una sesión de formación. Por otro lado, en la industria farmacéutica la formación técnica es un pilar esencial para un óptimo desempeño profesional. Provocar o promover un cambio en el modo de actuar en personas adultas no es nada fácil, en realidad, es muy difícil. Piensa en tu refresco favorito, tu restaurante favorito, tu marca de zapatillas de deporte o tu móvil de referencia. Es difícil que cambies de opinión, es TU marca, has creado vínculos afectivos con ella y a veces, aunque podría haber otra marca mejor o que te conviniera más, ni te lo planteas. Porque cambiar es difícil, nos gusta la rutina y mejor “quedarme

como estoy” aunque no responda al ideal de la promesa de algo mejor. En formación pasa igual, es muy difícil mover al cambio, especialmente en “soft skills”, o competencias sociales. En fin, que al preparar cualquier contenido, será crucial tener un objetivo muy claro, especialmente en cuanto a qué espero que mi audiencia modifique después de la formación. Una vez tengo claro el contenido, pasemos ahora al continente, en otras palabras, tengo que definir de qué forma lo hago llegar a la audiencia para conseguir mi objetivo. Frente a un mismo contenido, el continente será la clave del éxito o del fracaso. Cada día son mayores las opciones que tenemos en cuanto al formato de una formación. En esta ocasión, me concentraré en la formación presencial. Porque, sinceramente, la formación on-line hoy por hoy es útil para formaciones técnicas, pero todavía queda mucho camino por recorrer en formaciones de habilidades para superar el impacto de una buena formación presencial. Todos hemos asistido a formaciones que a priori nos parecían atractivas, ricas en contenido y no lo han sido por un mediocre comunicador. Si el comunicador no fuera importante con formaciones on-line sería suficiente. Un buen comunicador es una pieza clave y determinante en promover el cambio. Cualquier contenido en habilidades en cualquiera de las llamadas “soft skills” requiere de un comunicador presencial. Esta es la parte más complicada, un orador que mantenga la tensión durante el tiempo que dure la charla, taller o formación. Que domine el contenido y que tenga claro qué quiere que haga su audiencia en cuanto acabe la sesión. Que logre elevar la energía de la audiencia al máximo para que al finalizar la sesión, su involucración sea tal que el cambio se aplique de forma inmediata.

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Formación

Analicemos y aprendamos de los grandes oradores, de los gurús de la comunicación, observemos qué hacen para lograr que no parpadeemos, que estemos en un estado de hipnosis y secuestro mental tal que bailemos al son de su música. Ante todo disfrutan de lo que hacen, no hay mayor placer que hablar frente a un auditorio del tamaño que sea y lograr captar su interés. Otro elemento clave es el dominio de la escena, no importa el tamaño del escenario porque ellos lo van a llenar, a menudo sin necesidad de moverse. El sentido del humor suele ser también una característica común entre grandes oradores, que son capaces de alternar momentos reflexivos y transcendentales, con explosiones de risas y fuegos artificiales. Tienen muy bien medidos todos los “tempos”. Parece que improvisan, pero en realidad, ¿lo hacen? Ya os aseguro yo que no. Un buen orador, prepara hasta el último segundo de su exposición y no deja nada al azar. Son muy cercanos, parece que les conozcamos de toda la vida. ¿Cómo lo hacen? Aparentemente nos abren las puertas de su intimidad porque nos explican anécdotas de su vida personal y profesional, que nos aproximan a ellos, nos da la sensación que a medida que pasa la formación les vamos conociendo mejor. Obviamente es un espejismo, una muy buena puesta en escena, que les funciona de maravilla. En general, tienen un máximo de 2 ó 3 ideas clave que transmitir, tiene

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sentido, si pensamos que el objetivo es mover al cambio no debemos ser ambiciosos. Mejor aspirar a pocos cambios factibles que a muchos irrealizables. Los gurús de la comunicación son sencillos y lógicos en su discurso, normalmente no nos cuentan nada que nos parezca muy sofisticado o complejo, y si nos proponen una acción o cambio en algún hábito, éste es factible. Los gurús de la comunicación son pocos en número, pero siempre podemos aprender de ellos y aplicar con éxito las técnicas que utilizan. Un buen foro donde observar y aprender de grandes comunicadores son los famosos“Ted Talks”1, si nunca has visto ninguno te lo recomiendo. En formación pero también en la mayoría de presentaciones orales a menudo no se da la misma importancia al contenido que al continente. En general la balanza se inclina más hacia el contenido. Yo te diría que tanto para una formación como para cualquier exposición oral, para asegurar el éxito es fundamental equilibrar la balanza. Al fin y al cabo el fin de cualquier exposición oral es influenciar a la audiencia y moverla al cambio. 1- www.ted.com TED es una organización sin fines de lucro dedicada a la difusión de ideas, por lo general en forma de charlas. TED comenzó en 1984 como una conferencia en la que convergieron Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), y en la actualidad cubre casi todos los temas - desde la ciencia a los negocios o los problemas globales - en más de 110 idiomas.

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Formación

El “aprendiz” como eje central de su proceso formativo Gloria Velasco

Gerente Unidad de Formación Laboratorios Bial

Del mismo modo que el cliente se ha convertido en el centro de los procesos de venta, y el paciente en el del Sistema de Salud, o eso debería ser, la Formación en las empresas tiende a evolucionar de forma que hoy día, el alumno, receptor del contenido que se quiere transmitir, debe ser un eje central del proceso formativo. Para que la formación sea efectiva: eficaz, eficiente y de manera sostenible, el alumno debe involucrarse en su itinerario de desarrollo profesional, y activar su motivación para llegar a experimentar la emocionante aventura del aprendizaje.

“Dime y lo olvido, enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”. Benjamin Franklin (1706 - 1790).”

na sentencia tan simple, cargada de tanto sentido. No es nuevo el pensamiento, no es nuevo el paradigma que, acuñado en el siglo XVIII ha sido tristemente ninguneado durante décadas. Los que hemos convertido la Formación, enseñanza y aprendizaje, en una razón de ser profesional, en una presencia que guía muchas de nuestras acciones diarias, en una pasión gratificante, nos hemos enrolado, por convencimiento, en la idea de que participación, motivación y emoción son la esencia de la Formación efectiva. En esta Era nuestra de Tecnología e Infoxicación, en la que nuestros cerebros, a diario se inundan de datos y se saturan de noticias, eventos, ideas, versiones, opiniones…más que nunca, el aprendizaje exige seleccionar de manera certera lo importante, lo útil, lo concreto, lo aplicable al desarrollo profesional, y de su mano, al personal.

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¿Cómo conseguir entonces que lo necesario, lo que hay que saber para seguir adelante, difunda hacia lo más profundo y seguro de nuestro cerebro asentándose firmemente en éste? Es en este punto donde se sitúan en una posición privilegiada para el éxito, pilares tan básicos a veces ignorados de puro obvios, como la involucración, la motivación, la emoción, llenando así el escenario.

INVOLUCRACIÓN Enseñar ya no es suficiente, el “aprendiz” debe ser parte integrante de su propio Proceso Formativo. De espectador a actor. Ya no existen aprendices; el término suena vetusto y anticuado y sin embargo, cada día, todos lo somos un poco. Ser aprendiz es la esencia pura, la personalización del aprendizaje a través del movimiento, del llegar a saber cómo hacer. Aprendiz: El que aprende algún arte u oficio. No hace mucho tiempo, cada gremio de artesanos u oficiales tenía sus reglas particulares para el aprendizaje, y nadie podía ejercer ningún arte u oficio, aún de los más sencillos, sin haber estado de “aprendiz” con un maestro, y sin someterse después a examen e incorporación en el gremio.

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Y en ello estamos los que en ello creemos. En nuestra Era, aprender se parece cada vez más a algo alejado de la clase magistral en la que el profesor habla y los alumnos toman notas y excepcionalmente preguntan y debaten. Cada vez, enseñar es más un ejercicio de acompañamiento en un autoaprendizaje guiado y consensuado en el que el “aprendiz” y sus pares toman parte activa del proceso. Nuestras Fuerzas de Ventas ya no se conforman con presentaciones oídas y no siempre escuchadas, en un silencio, muchas veces colmado de ausencia y desidia. Nuestras Fuerzas de Ventas quieren saber más y aprender mejor. Quieren actuar, saber desde la fuente, desde la experiencia, quieren descubrir el otro lado de su cliente, entender a su superior y oír por boca de sus pares, aquellos trucos y fortalezas que les llevaron al éxito en un cliente o en un proyecto Quieren conocer el escenario completo, saber del error y de su enseñanza, de aquellos fracasos cuya reflexión conducirá al triunfo. No son alumnos, son “aprendices” del movimiento.

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grupo formado por sus iguales creando así un impacto valioso para el mismo, que mira y oye a través de alguien con quien puede identificarse. •

Las plataformas de e-learning que casi todos ya hemos incorporado a nuestro arsenal de herramientas formativas, promueven autorregulación y responsabilidad, requieren atención plena, permiten modelar el modo y tiempo de abordar temas por vez primera o bien fijarlos tras una formación en modo “clase” tradicional. La autoexigencia es mayor, la respuesta más profunda y la búsqueda activa de respuestas a las dudas surgidas, más trabajada. Así los conceptos se consolidan a un nivel superior, sobre todo, si el profesional de ventas ya ha tenido la oportunidad de tener contacto con sus clientes, productos y competidores en el terreno.

Eso sí, la involucración es alta y exigente para todos los implicados: “Aprendiz”, enseñante, compañeros, superiores pues son muchos los campos explorados por el nuevo empleado. Todo un reto en el que cada paso suma.

MOTIVACIÓN

El conocido Cono de Aprendizaje de Dale, que divide el proceso y su aplicación en dos partes principales: Actividad Pasiva y Actividad Activa, es un modelo vigente que puede servir como base para crear Modelos de Formación en los cuales, el “aprendiz” de Embajador de una Compañía de Salud (Delegado, KAM, etc) cuente con herramientas multidisciplinares que combinadas puedan llegar al máximo aprovechamiento de su itinerario formativo. •

•

Escuchar a un profesor, implica una expresión verbal, y también la reveladora no verbal del mismo, pero sólo involucra al orador y al contenido, quedando relegado el receptor al papel pasivo de observador, y a menudo, no tenido en cuenta. Presentar los contenidos a través de fotografías, dibujos, infografías, vídeos, películas, canciones, con que ilustrar las palabras y convertirlas en estímulos visuales, configuran un impacto mayor y generalmente más recordado. Un debate donde los participantes relatan sus propias experiencias aporta un nivel superior de valor, pero la verdadera riqueza siempre será la participación activa, la “salida a la pizarra”, el tratar de contar a otros, aprendiendo de paso, el mensaje que se pretende transmitir.

Es enriquecedor responsabilizar al grupo de “aprendices”, de modo individual, por parejas o equipos, pequeñas tareas que precisen su esfuerzo en investigación y estudio y que luego serán transmitidas al

La motivación apoya firmemente el logro de los objetivos de todo proceso o acción de aprender. No hay nada más complicado para un formador, que un “aprendiz” no motivado. La RAE define la motivación como el “conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”. En realidad, la verdadera motivación surge de lo más profundo de uno mismo. Es la ratificación de la voluntad propia del individuo: El Por Qué y el Para Qué. Incluso, el Cómo. La motivación es un paso hacia el liderazgo personal, la puerta que permite liderar el propio desempeño, el propio desarrollo intelectual y la propia vida. Enseñantes y enseñados, debemos estar “motivados” para que la balanza del aprendizaje no se desequilibre a cada reto del camino. Es importante evidenciar los propios valores, aquellos cuya identificación y cultivo, nos darán las claves para la consecución de nuestros objetivos y los de la compañía, convirtiéndolos en fortalezas que merece la pena cuidar y robustecer. Cada “aprendiz”, igual que cada “maestrillo”, poseerá habilidades y competencias distintas, unas innatas, otras aprendidas de la sociedad, que bien pulidas, llevarán a la excelencia en el desempeño. Estar motivado significa tomar decisiones sobre uno mismo, significa pedir ayuda y también ser referente, practicar para ganar confianza, desarrollar para mostrar influencia, respetar las ideas ajenas y aceptar de buen grado que las propias pueden no ser cada vez las mejores. Estar motivado supone admitir que el QUÉ corresponde a la organización y el CÓMO corresponde a cada persona que forma parte de ella. Estar motivado consiste en autogestionarse y superarse a uno mismo. Facilitar este desempeño es lo que se ha dado en llamar Neuroaprendizaje. La misión del enseñante consiste en facilitar que cada “aprendiz” pueda dar lo mejor de sí mismo en un ambiente de autocrítica y crecimiento continuado y desarrollando habilidades según sus capacidades y valores.

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El “aprendiz”, piedra angular del sistema de aprendizaje, que no debe focalizarse hacia los contenidos ni hacia el profesor, por brillantes que sean. El estudiante, centro neurálgico del proceso, debe disfrutar aprendiendo en una decisión voluntaria. No se puede avanzar mientras la motivación sea inexistente. Experiencias como contar con un delegado experto para compartir su trayectoria a lo largo del tiempo con un nuevo compañero, tener la oportunidad de ser un espejo para otros, evidencia ante todos y ante uno mismo, las habilidades para dirigir una orquesta con muchos instrumentos. Comprobamos que esta participación puede ser una herramienta de motivación, para experto y para “aprendiz”, interaccionando en un marco de generosidad/agradecimiento que apoye el despegar de su posición en la Compañía y la ilusión por mejorar cada día. La colaboración es la antesala a la riqueza, de la co-creación y el crecimiento del Equipo de Ventas.

EMOCIÓN Nuestro cerebro es capaz de emocionarse cuando aprende.

Es frecuente que los humanos recordemos conceptos aprendidos durante la infancia y durante cualquier otro momento vital, simplemente porque estuvieron íntimamente asociados a una emoción, a un algo interior que nuestro cerebro más primitivo situó en nuestra biblioteca mental en el estante “con esto he aprendido que”, “nunca olvidaré lo que me ha enseñado esto”, “la próxima vez que me surja algo así, me acordaré de lo que sentí la vez anterior”. Ocurre también, que los recuerdos más nítidos en personas con deterioro cognitivo, suelan estar relacionados con una emoción de cualquier índole. El aprendizaje está vinculado, de manera innata, a la experiencia emocional. La emoción conduce a la acción, la acción a la experiencia y la experiencia al aprendizaje. La tarea es entonces, proporcionar al “aprendiz”, emociones que proporcionen y faciliten el adiestramiento. Pero, ¿por qué ocurre esto? La respuesta de los neurocientíficos es que nuestro cerebro “necesita emocionarse”: Nuestras conexiones neuronales se reorganizan continuamente en función de lo que pensamos y sentimos y de las acciones derivadas de pensamiento y emoción. Hablamos así de una disciplina del conocimiento denominada Neurodidáctica. Numerosos estudios apoyan la teoría de que es nuestro cerebro emocional el que condiciona en un 95% la intención de compra, la decisión, la prescripción y también la consolidación del conocimiento. Así, el cerebro límbico, “decide” lo que se debe recordar y lo que se puede descartar, tirar a la papelera, olvidar. La neurociencia identifica tres clases de cerebro: • • •

ALEGRÍA

TRISTEZA

MIEDO

Reptiliano o instintivo. Límbico o emocional. Neocortical o cognitivo.

IRA

SORPRESA

ASCO

Figura 1 Goleman, abanderado de la Inteligencia Emocional, explica que “el aprendizaje basado en las reacciones emocionales, sólo puede adquirirse mediante experiencias emotivas de los individuos”. Define así la Inteligencia Emocional, como un importante factor de éxito consistente en la capacidad para conocer, controlar e inducir emociones tanto en uno mismo como en los demás, que determinan el grado de destreza que podemos conseguir en el dominio de nuestras otras facultades. Un gran reto de la formación inteligente en la empresa, consiste en implicar emocionalmente al alumno en su recorrido del saber: Aprender debería ser emocionante, hilando así con el objetivo de motivación. Aprender no consiste en adquirir conocimientos inconexos y fáciles de olvidar. Aprender consiste en acumular experiencias de esas que se recuerdan siempre.

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La mente emocional se activa más rápidamente que la racional, no se detiene a analizar sino que sigue una lógica asociativa. EL sistema límbico interacciona constantemente con la corteza cerebral, de ahí, la moderación sobre nuestras emociones, siendo ambas inseparables del proceso de aprendizaje. Las emociones están en la base de las acciones y no hay una acción humana que no se acompañe por una emoción. Todos podemos constatar aprendizajes ligados a alguna o varias de estas emociones primarias. (Figura 1). Un experimento realizado en el MIT (Massachusetts Institute of Technology), demostró tras la colocación de un sensor en un estudiante de 19 años 24 horas al día durante una semana, que su actividad cerebral era prácticamente inexistente cuando asistía a una lección magistral (aprendizaje pasivo). En nuestros

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días, se puede observar y cuantificar la actividad cerebral de los individuos durante el desarrollo de diferentes tareas, observándose que el aprendizaje activo es más eficaz y estimula áreas del cerebro que no son activadas en el aprendizaje pasivo. Por algo, la educación infantil está basada en el juego, la música, los colores, la imagen, el teatro, las marionetas, etc, actividades mucho más emocionantes que la escucha de palabras sin interacción. Internet 2.0, ha sustituido en muchos hogares a la televisión por este motivo, por ofrecer la oportunidad de crear e interaccionar. El cerebro procesa las emociones desde el hemisferio derecho (sensaciones, intuición, imágenes, creatividad, imaginación, gestos corporales, contexto) que aportan más que las lógicas palabras procesadas por el hemisferio izquierdo. El cerebro es social y aprende en grupo. De ahí el desarrollo de dinámicas de juego: Gamificación (Serious Play) que nos llevan a aprender desde un lugar distinto al de la clase tradicional. Aprender a negociar jugando sobre un tablero del estilo del Monopoly, activa el área cerebral de la recompensa, resultando en un aprendizaje más revelador que varias horas de ponencia; construir con bloques de Lego nuestro equipo ideal, interaccionar con el compañero, discutir sobre qué pieza colocar y por qué,

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debatir, pactar, sacar conclusiones, etc., son procesos a los que se llega con mucha más facilidad si media la emoción por el triunfo, la ganancia del equipo, la alegría de la creación, la sorpresa de los resultados… Aprender sobre nosotros mismos, orientar emociones hacia los objetivos, Mindfulness o técnica de la atención total. Saber sacar el máximo partido al momento actual, aquí y ahora mediante la concentración plena en cada momento, implican un desarrollo activo de nuestro cerebro emocional, que sin duda, favorece la creatividad, la retención de conceptos y la calidad de la tarea. ¿No es así cómo aprenden los niños? Tras una vida dedicada a aprender, cada vez soy más consciente de que las inteligencias múltiples más allá de las definidas por coeficientes, encuentran su máxima potencia cuando el “aprendiz” se sitúa en el centro del proceso participando del mismo, se involucra y su motivación se halla mediada por las emociones inherentes a su condición humana. Enseñar es aprender. “Con mis maestros he aprendido mucho; con mis colegas, más; con mis alumnos todavía más.” Proverbio hindú.

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Formación

Tecnología digital, formación eficaz François Bouquillon

Director. E-lixir Consulting.

Los departamentos de Formación Interna o Marketing del sector Farma han apostado definitivamente por aplicar soluciones tecnológicas en sus procesos formativos. ¿Por qué? Porque este tipo de soluciones suponen un mayor atractivo para los participantes y, sobre todo, porque son mucho más eficaces. Smartphone, Big Data y Gamificación son los tres elementos clave que garantizan el éxito en la digitalización del ámbito formativo.

a tecnología digital se está imponiendo en todos los sectores, sin excepción. También afecta, por supuesto, al sector Farma, donde la gran mayoría de los departamentos han digitalizado muchos de sus procesos. La Formación Interna o la Educación Médica son dos claros ejemplos de apuesta por lo digital dentro de la industria farmacéutica. En E-lixir Consulting llevamos una década desarrollando soluciones digitales orientadas a Medical Education y hemos sido testigos de la tremenda evolución que se ha producido en este aspecto. Hace diez años, para dinamizar una reunión formativa apenas se contaba con un sistema de votación con mandos. Hoy, las posibilidades se han multiplicado exponencialmente e incluyen desde soluciones gamificadas a realidad aumentada o virtual, pasando por workshops interactivos, aplicaciones formativas, plataformas de networking… muy lejos quedan ya aquellos años en los que las presentaciones de formación médica continuada se repartían en papel para que los asistentes pudieran seguir las ponencias con comodidad y sin perderse. La tecnología actual permite hacer más atractiva la formación. Pero, sobre todo, permite hacerla más eficaz. Gracias a la interactividad que permite la digitalización de la formación se puede medir el éxito y eficacia de cada jornada, taller o workshop. Esa es probablemente la característica más importante que aporta la tecnología digital: su capacidad para medirlo todo. Ésa función permite extraer conclusiones que ayudan a mejorar cada aspecto relacionado con la formación. El empleo de plataformas de networking, por ejemplo, ofrece a los responsables de formación interna datos

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muy valiosos sobre las necesidades reales de cada departamento y les permite desarrollar programas formativos que den respuesta a esas necesidades detectadas. En E-lixir hemos desarrollado plataformas digitales accesibles desde cualquier tipo de dispositivo móvil en la que los delegados obtienen toda la información que necesitan sobre cada reunión o evento formativo y en donde además pueden aportar sus propios materiales, sugerencias o ideas en documentos abiertos que toda la comunidad comparte. El jefe de formación obtiene de este modo una comunicación directa por parte de cada delegado que le ayuda a detectar nuevas necesidades formativas y a dar respuesta cuanto antes. Este tipo de plataformas colaborativas fomentan la participación de los trabajadores gracias a su sencillez en el uso y a la utilidad real de la herramienta, lo que las convierte en un instrumento ideal de comunicación interna entre diferentes departamentos, divisiones o delegaciones. Además, se pueden combinar con sistemas de gamificación que favorecen aún más la participación de los delegados. Las posibilidades son enormes y más si se combinan entre sí las grandes tendencias en desarrollo digital aplicado a Formación y Medical Education, basadas en tres elementos clave: Smartphone, Big Data y la mencionada Gamificación.

Smartphone Los Smartphone son el dispositivo de la nueva realidad. ¿Qué hacemos nada más levantarnos? Miramos nuestro Smartphone y comprobamos desde las últimas noticias a nuestros mensajes de mail o whatsapp. El Smartphone es el protagonista. Y eso hay que aprovecharlo. El desarrollo de las apps formativas se basan en esa idea: convertir el Smartphone en un espacio de formación para el usuario.

Big Data

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Gamificación La gamificación está siendo la tendencia estrella en 2016. Hace cuatro años no existían búsquedas en Google relacionadas con este término. En junio de este año se produjeron 44.600 búsquedas. Le tendencia es evidente. Hoy la gamificación se aplica en un sinfín de situaciones e incluso los departamentos de Recursos Humanos están apostando por gamificar los procesos de selección. ‘Puedes descubrir más sobre una persona en media hora de juego que en un año de conversación’. Lo dijo Platón hace veinticinco siglos. El concepto de gamificación no es nuevo, pero sí su aplicación al mundo digital. Y su uso no deja de crecer. En 2015, el 45% de las marcas en España reconoció haber utilizado algún aspecto de la gamificación en tareas de comunicación. Y el 65% de las empresas con más de 50 trabajadores aseguran que invertirán más en procesos gamificados en los próximos años. ¿Por qué triunfa? Porque jugar es divertido. ¿Acudirías del mismo ánimo a una reunión formativa tradicional que a un workshop en el que se va a jugar? Pues por eso la gamificación triunfa. Está demostrado que las reuniones de ciclo interactivas en las que se introducen elementos de gamificación se obtienen porcentajes de participación mucho mayores, además de que los usuarios captan de manera más clara los mensajes clave. Nuestra experiencia en este sentido es clara: los niveles de participación en una reunión de ciclo gamificada pueden ser hasta de un 70% más que en una reunión sin gamificar. Por todo ello, la aplicación de soluciones tecnológicas en el ámbito formativo o relacionadas con Medical Education se han convertido en una prioridad para el sector Farma. La transformación digital ha llegado definitivamente y lo ha hecho no sólo para quedarse, sino para terminar con todo lo que había antes. Es un proceso disruptivo y, como tal, sólo caben dos opciones: o subirse al tren de lo digital, o subirse al tren de lo digital. No hacerlo, sencillamente, no es una opción de futuro. Ni siquiera es una opción de presente.

Los datos son el petróleo de siglo XXI. Son, sin duda, el elemento más valioso de la economía digital porque permiten un análisis pormenorizado de las conductas de los usuarios. Se estima que el perfil más demandado a corto plazo será el de Data Scientist, un profesional capaz de analizar los datos obtenidos por su empresa y extraer conclusiones de negocio. Recoger datos es, por tanto, una labor prioritaria. De ahí la importancia de apostar por tecnologías digitales que sean capaces de recoger esa información. Una jornada de formación médica hoy no tiene sentido si no se pueden obtener datos tanto cuantitativos como, fundamentalmente, cualitativos. ¿Le ha interesado nuestra formación al participante? ¿Por qué? ¿Qué aspectos le han interesado más? ¿Le han llegado nuestros mensajes clave? ¿Los ha asimilado correctamente? ¿Qué sugerencias ha hecho? ¿Cuándo ha participado más? ¿En qué momento ha perdido el interés? Todas esas preguntas tienen respuesta a partir de los datos recogidos en talleres y workshops interactivos, donde se registra toda la actividad del participante para su posterior análisis.

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Entrevista a Francisco de Paula Rodríguez, Director Asociado del Executive Master en Dirección de Organizaciones Sanitarias - EMDOS en ESADE Madrid.

“No se trata de aprender temas, sino de ser capaz de manejar incertidumbres sin perder la visión general estratégica ” El EMDOS es un programa dirigido a profesionales del mundo de la salud que quieren aprender a gestionar instituciones sanitarias de forma eficiente respondiendo a las necesidades de su mercado. Los 40 años de recorrido de este programa le sitúa como líder en gestión sanitaria con un claro enfoque en la práctica directiva. El participante que curse este programa no sólo ampliará su visión del sistema sanitario, si no que adquirirá las competencias y habilidades necesarias para asumir los retos de este sector.

Redacción.

¿Cuál es el objetivo final de este Executive Master? Sabemos que el sistema sanitario está cambiando de una manera vertiginosa, tanto por el conocimiento técnico como por las demandas de la población, y desde ESADE en general, y con el EMDOS en particular, nos hemos comprometido a cumplir el objetivo de formar de manera sólida a directivos para que sean capaces de liderar y dirigir organizaciones sanitarias.

¿Cuántas ediciones del programa se han llevado a cabo hasta el momento? Hace ya más de 40 años que ESADE ofrece ininterrumpidamente programas de formación para profesionales y directivos del sector sanitario público y privado con una permanente voluntad de innovación y de adaptación a las necesidades de cada momento. El EMDOS es un programa que va mutando con la realidad año tras año. La filosofía es la misma, pero en los últimos años, los cambios en el sistema han sido vertiginosos y exigen cada vez más. En el sistema de salud cada vez hay menos recursos, además de que sabemos que éstos son limitados, pero la población continúa exigiendo más, y cada vez está más informada. Esta situación somete a una tensión tremenda a las organizaciones, hacer más con menos recursos es un reto enorme. Uno de los objetivos funda-

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Hace ya más de 40 años que ESADE ofrece ininterrumpidamente programas de formación para profesionales y directivos del sector sanitario público y privado. mentales es que nuestros participantes sepan manejar esta nueva realidad.

¿Cuál es el público objetivo al que va dirigido el Executive Master? Aunque es un programa de Dirección o Gerencia, desde la Dirección Académica entendemos que los directivos clínicos o de enfermería son también directivos, personas que manejan una gran cantidad de recursos. Estos dos son los focos más importantes. Muchos de nuestros alumnos vienen de la industria farmacéutica, de tecnología sanitaria, de compañías de seguros sanitarios. Es un perfil muy transversal, para un Máster que también lo es. El EMDOS está diseñado para personas que quieran cambiar el sistema, por eso buscamos personas inquietas y no satisfechas con el status quo.

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Muchos de nuestros alumnos vienen de la industria farmacéutica, de tecnología sanitaria, de compañías de seguros sanitarios. Es un perfil muy transversal, para un Máster que también lo es.

¿Qué hay de diferencial en este Executive Master respecto al resto del mercado? A mí me parece que es muy relevante el aspecto diferenciador de darle al directivo un perfil muy estratégico y de innovación de la organización. No se trata de aprender temas, sino de ser capaz de manejar incertidumbres sin perder la visión general estratégica. En el EMDOS combinamos teoría, la mínima indispensable, con práctica y gestión de cambio, metemos “las manos

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en la masa”, es uno de los requisitos que les pedimos a los participantes. Es un Máster con una duración de dos años y un componente internacional muy importante, porque las universidades americanas exigen un nivel muy alto, y hemos querido diseñar en Georgetown el módulo internacional porque una parte muy interesante del programa es la gestión de la influencia, cómo los participantes consiguen ser influyentes en su entorno. Georgetown es una de las mejores universidades del mundo, y Washington el epicentro de la diplomacia, eso nos da un matiz diferencial importantísimo. Además, el programa allí está muy bien vertebrado con el resto, y se conecta bien con lo que hemos hecho antes y con lo que viene a continuación.

¿Cómo “sale” un directivo después de haber cursado el EMDOS? Metafóricamente, el directivo tiene que ser capaz de subir a la torre de control y entender todo el movimiento de aviones y pasajeros. La visión de conjunto es muy importante. Además de esto, es también importante saber cómo será el sistema dentro de 10 años y prepararse para ello.

Executive Master en Dirección de Organizaciones Sanitarias

Únete al programa líder en gestión sanitaria

Lo s 4 0 año s de re c orrido de este programa le sitúan como líder en gestión sanitaria con un claro enfoque en la práctica directiva. Dirigido a profesionales del mundo de la salud que quieren aprender a gestionar instituciones s a nit a ri a s d e fo rm a e f ic ie nte respondiendo a las necesidades de su mercado. Amplíe su visión del sistema sanitario y adquiera los conocimientos, competencias y habilidades necesarias para asumir los retos de la gestión en este sector.

Contacto Madrid: Elena Giménez | 913 597 714 elena.gimenez@esade.edu Barcelona: Cristina Gonzalez | 932 806 162 cristina.gonzalez12@esade.edu

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Formación

Alberto Chico

Socio de Liderazgo y RR.HH, y

Luis Truchado

El liderazgo innovador en Life Sciences. Formación, Desarrollo y Selección: círculo virtuoso

Socio de Life Sciences Odgers Berndtson Iberia y Profesor del PSMKF de ESIC, Business&Marketing School.

Es indudable que el mercado laboral está en plena transformación, cada vez es más global, competitivo y está más interconectado. En Life Sciences, cuando una compañía se plantea incorporar un nuevo profesional, el reto de búsqueda y atracción sigue siendo muy alto, cada vez el talento es más exigente y selectivo a la hora de valorar un siguiente paso.

ejos quedan los tiempos en los que la apuesta de los candidatos pivotaba sobre aspectos económicos, de jerarquía, tamaño y nivel. Y el sector de Life Sciences ha disfrutado -y mantiene- décadas de prestigio y reputación de primera clase para atraer al mejor talento directivo de cualquier otro sector. Un sector basado en la investigación e innovación permanentes, con recursos para formar y desarrollar a sus empleados a todos los niveles y ofreciendo condiciones que eran una rareza en otros muchos: stock options o planes de pensiones ya eran norma a primeros de los 90, antes de que se generalizasen. Las grandes firmas de Consultoría Estratégica y Organizacional han sabido siempre que las compañías de Life Sciences eran pioneras en adoptar nuevos procesos y tendencias, siempre ávidas de estar en la vanguardia.

obtener reconocimientos como el Best Place to Work y similares. También son cada vez más habituales los programas de liderazgo que aceleran el desarrollo vía programas rotacionales, movilidades funcionales, asignaciones internacionales, etc. Para un Departamento de RRHH todo empieza por definir su catálogo de competencias, mapas de talento, planes de carrera, programas de sucesión, diagnóstico de liderazgo... A partir de ahí, los mandos intermedios y directivos con desarrollo y aspiraciones aprovechan esas oportunidades de formación para su desarrollo que les ofrece la compañía, y aumentan su motivación, su alineamiento con los objetivos y su vinculación al proyecto general.

La importancia de identificar, formar y desarrollar al talento interno

En Executive Search sabemos por experiencia que un candidato bien tratado por su compañía con un programa de desarrollo en esas etapas profesionales, pocas veces va a considerar un cambio profesional. Aun así, seguimos su crecimiento profesional de cerca, porque se puede producir de manera inesperada un cambio de expectativas fruto de una reorientación estratégica, de la intensidad que el directivo está dando a su carrera e incluso del famoso Up or Out, que viene a ser que a medida que asciendes en la pirámide organizacional existen menos puestos de auténtico crecimiento.

La primera opción en las compañías líderes ha sido -y debe ser siempre- desarrollar el talento interno, una vez éste esté identificado. En ese desarrollo del talento, la palanca de la Formación, sea general como la que ofrecen las Escuelas de Negocios (IE, ESADE, ESIC, etc.) o específica como la que se obtiene con programas in-company, seminarios, bootcamps, etc., ha sido crucial y muy diferencial en las corporaciones más atractivas, aquellas que suelen

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El gran reto de la empresa que forma y desarrolla: La retención anticipada

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Formación

Estos resultan candidatos excepcionalmente atractivos para el mercado, y, si a esto se le añade un potencial apetito al cambio o a valorar nuevas oportunidades, pasamos de un empleado comprometido a un candidato en “escucha activa”. Los candidatos bien formados, que han participado en programas de desarrollo y que tienen expectativas altas en su carrera profesional, cada vez son más exigentes y buscan un proyecto que esté alineado con sus expectativas más intrínsecas; ya no se cuestionan el qué voy a hacer, sino el para qué, por qué yo, con quién, y cómo me va a acompañar la nueva compañía para que en este proyecto conjunto ambos seamos ganadores: la oferta tiene que ser un win-win.

El ciclo de talento es continuo.

Estrenando un nuevo rol: La criticidad de la integración Aspectos relacionados con el compromiso empiezan a jugar desde el primer día. Mucho se ha hablado de los “100 primeros días” del directivo en una nueva organización y/o en su estrenado rol, (si estamos hablando de directivos de alto desempeño recién promocionados o movidos), y mucho se deberá hablar de los programas de Onboarding, cada día más importantes y demostrando el valor que aportan a la organización. Cada vez se hace más crítico acelerar la integración. Las compañías dan equivocadamente por descontado que un nuevo directivo se integrará de una forma rápida y adecuada, que desempeños pasados garantizan éxitos futuros…, y es ahí dónde empieza el gran reto compartido del nuevo liderazgo de la compañía. Cuando esas expectativas no se cumplen y se pierde el alineamiento, comienza la divergencia entre empresa y empleado. Y en ese momento es cuando se cumple ese adagio de que: “a las empresas se entra atraído/a por un buen proyecto y se sale por las personas”. En Life Sciences se han producido cambios tan sustanciales en su Cadena de Valor que algunas corporaciones que no han estado ágiles en el diagnóstico lo han pagado caro, sea con pérdida de participación de mercado, con pérdida de valor en bolsa e incluso con su independencia, siendo adquiridas por otras no necesariamente más grandes, pero sí más eficientes. Además de la globalidad, la transversalidad funcional, el reporte en matriz, la multitarea y tantas otras innovaciones han venido para quedarse…y vendrán más. Por todo esto, es importante que compañía y directivo estén en la misma página cuando hablen de liderazgo. Esto es el Diagnóstico de Liderazgo: definir el punto de partida en cuanto a tipo de liderazgo, valores y comportamientos. Cuanto antes se empiece a trabajar en el alineamiento del directivo con la nueva compañía, mayores posibilidades de gestionar y anticiparse a posibles descarriladores, y garantizar el tan soñado Culture Fit.

La integración y consolidación del directivo: cuenta atrás A partir de este punto en el que el directivo ha puesto en valor sus fortalezas y gestionado con éxito las barreras de equipo,

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organizativas, etc., y ha demostrado su valía y compromiso, hay que empezar a afrontar el diálogo del siguiente paso de su desarrollo: ¿asignación internacional? ¿cambio funcional? ¿crecimiento vertical? Es aquí cuando aquellas compañías que cuentan con un Plan de Sucesión y tienen una foto global del pool de talento directivo interno y externo se adelantan a sus competidores. Incluso en un sector tan innovador como Life Sciences y con productos que llevan tanta Ciencia dentro, muy pocos de ellos son auténticamente únicos para un tratamiento y se cumple el otro adagio de que lo que diferencia a las compañías no son sus productos, sino sus profesionales, sus directivos y su talento organizacional. La retención del talento directivo empieza cuando la compañía es capaz de anticiparse a sus necesidades y gestionar de una forma activa y única aquellos factores de interés con éxito que movilizan al directivo. Uno de los mayores riesgos para un directivo exitoso en una compañía es la eterna espera de un siguiente paso o empezar a tener un diálogo paralelo a la compañía en cuanto a expectativas de carrera se refiere. Cuando el directivo se siente integrado, valorado y reconocido, ejerce como imán para los talentos tanto internos en su propia organización como externos. Se produce el tan deseado “efecto espejo” que explica por qué se debe poner a los mejores a seleccionar a las nuevas incorporaciones: los mejores candidatos siempre prefieren trabajar en organizaciones donde han tenido entrevistas con directivos de los que llevan el aura del éxito encima. Siendo siempre importantes, las condiciones pasan a un segundo plano cuando un candidato ha tenido entrevistas de selección con directivos/as con los que ha “conectado”, al hablarle de proyectos empresariales, de su visión del futuro, y de expansión y crecimiento.

Formación

Lo que diferencia a las compañías es su talento organizacional

GLOBALTHINKING GLOBAL LEADERS

Especial

Finalizamos por el principio Solo podemos certificar el error que supone que algunas empresas banalicen esta fase del proceso como si estuviésemos hablando de un proceso de reclutamiento masivo o de puestos de nivel bajo. Para atraer candidatos excepcionales, la experiencia del candidato durante el proceso tiene que ser exquisita. Aspectos clave son la confidencialidad, la comunicación constante y el asesoramiento por parte de la firma de Executive Search y Liderazgo que, además de representar a la Compañía-cliente ante el mercado de candidatos, acompañe y asesore a ambos durante el proceso de selección. Las compañías deben ser cada día más conscientes de que el ciclo de talento es continuo, que el verdadero reto no es contratar, ni formar, ni desarrollar, ni liderar de una forma aislada, sino de una forma estructurada y consistente. Si la empresa quiere estar dirigida por los mejores ejecutivos y rodeada de los mejores empleados y candidatos, debe estar acompañada de firmas expertas de búsqueda de directivos, formación y liderazgo. Esto le va a permitir seleccionar, formar, identificar y desarrollar líderes estando siempre a la vanguardia.

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Especial

Formación

Joan Antoni Munsó

CIO & Business Development EUROMEDICE-VIVACTIS

El futuro de la formación continuada: nuevos modelos que debes conocer para tener éxito

¿Qué habría pintado Goya si hubiera podido ponerse unas gafas de realidad virtual?

‘La letra con sangre entra’, cuadro de Francisco de Goya. Museo de Zaragoza.

an pasado más de dos siglos desde que Francisco de Goya pintara su conocido cuadro La letra con sangre entra. A medio camino entre la estampa costumbrista y la crítica social, el cuadro muestra a un maestro de escuela que azota a un alumno con las nalgas al aire. A la derecha de la escena principal, algunos pupilos con caras lastimosas se arreglan las ropas tras haber recibido el correctivo, mientras que otros se aplican en sus tareas para evitar que les llegue el turno de aprender la letra con tan doloroso método. Cuando pintó La letra con sangre entra, en el último cuarto del siglo XVIII, poco imaginaba Goya hasta qué punto habrían cambiado las metodologías de formación dos siglos y pico más tarde. Claro que, probablemente, el genio aragonés tampoco habría podido anticipar la velocidad vertiginosa a la que evolucionaría a partir de entonces la tecnología, ni las implicaciones que tendría esta evolución en los métodos y modelos formativos.

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La necesidad de información y el autoaprendizaje flexible Revisar los modelos formativos que han servido de marco a la formación, valga la redundancia, es un ejercicio interesante, especialmente cuando dichos modelos se analizan como propuestas que se deben conocer con objeto de retomar las ideas más pertinentes, combinarlas y adaptarlas, de acuerdo con el contexto y las necesidades del futuro. Porque de eso se trata: de anticiparse a las necesidades. Con el paso de los años las tendencias formativas han puesto de manifiesto la importancia de enseñar al usuario a reconocer su necesidad de información; sin embargo, son escasas las metodologías que contemplan dentro de su contexto esta labor. A finales del siglo XX, las metodologías y estrategias de enseñanza habían variado muy poco con respecto a las utilizadas en las décadas anteriores; se sigue empleando la conferencia magistral combinada con los ejercicios prácticos. No obstante, hacia finales de

Formación

los noventa y especialmente en la primera década del 2000, surge una gran cantidad de propuestas formativas en soporte vídeo, lo que exige revisar la cantidad de información que se proporciona en cada unidad de aprendizaje, así como su organización (información ligera manejada en corto tiempo).

Con el paso de los años las tendencias formativas han puesto de manifiesto la importancia de enseñar al usuario a reconocer su necesidad de información. El interés creciente por este tipo de metodología se basa claramente en la demanda de los usuarios hacia sistemas que permitan el autoaprendizaje flexible. El vídeo evolucionó hacia soportes con mayores capacidades, como los CD y DVD, y esta progresión continúa con las actuales plataformas de elearning. En este punto, me gustaría hacer un pequeño paréntesis para mencionar los famosos cursos que se adquirían en fascículos y revistas en formato disquete. Precursores de la actual formación a distancia, en general se trataba de cursos sencillos cuya interactividad precisaba de otros medios, como el teléfono, pero que poco a poco fueron incorporando la comunicación asíncrona con el profesor gracias al correo electrónico.

Internet y la formación «a la carta» Decir que la aparición de Internet establece un antes y un después en el diseño de los procesos formativos es una obviedad. Internet ha proporcionado nuevas plataformas tecnológicas orientadas a la obtención y comprensión de la información. Con el desarrollo de la Red, los tradicionales cursos presenciales comienzan a complementarse con formación a distancia, dando lugar a cursos híbridos en los que este aprendizaje a distancia permite individualizar la formación a la medida de las necesidades y expectativas de cada alumno. Precisamente ésta es una de las grandes ventajas de la formación en línea: mientras que en un aula el profesor se ve obligado a dirigirse al nivel medio de los alumnos, en la formación a distancia el pro-

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fesor puede complementar de manera individual, para cada perfil de alumno, los conocimientos que sean precisos para satisfacer sus expectativas y necesidades. Una vez disponibles, conocidas y asimiladas las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (las omnipresentes

La aparición de Internet establece un antes y un después en el diseño de los procesos formativos. Orientados en la obtención y comprensión de la información. TIC), el fácil y rápido acceso a los contenidos hará que los usuarios no tardemos mucho en incrementar exponencialmente nuestras necesidades metodológicas y de usabilidad para obtener el plus de la comodidad en la fascinante labor de nuestro aprendizaje.

Los móviles, a escena Es en este momento cuando la industria tecnológica y la de las comunicaciones se alían estratégicamente para marcar el futuro del acceso a la información y potenciar la nueva era de conocimiento por parte de los usuarios. Así nace el concepto de movilidad y, en consecuencia, el «aprendizaje móvil». Nuestra necesidad de formación pasa de ser estacional y puntual a continua y constante. Ya no es preciso memorizar, puesto que ahora podemos consultar los detalles de la información cuando queramos y desde cualquier sitio (siempre que la cobertura no haga de las suyas). El modelo de aprendizaje móvil facilita la formación continua a lo largo de toda la vida laboral, y el acceso permanente a dicha formación desde múltiples dispositivos electrónicos facilita la conciliación de la vida profesional y la vida personal. De hecho, son muchos los usuarios que utilizan sus desplazamientos en transporte público para dedicar tiempo a su formación a través de los dispositivos móviles. Este aprendizaje móvil ha permitido la creación y evolución de nuevos sistemas de gestión del aprendizaje más allá de los ordenadores, con interfaces de usuario totalmente adaptadas a los dispo-

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Formación

timedia y GlobalWebIndex en la feria de marketing digital DMexco2015), que concluyen que los targets más jóvenes, dentro de los mercados más desarrollados, accederán más veces a Internet desde el móvil que desde cualquier otro dispositivo, tanto para la búsqueda y contextualización de la información como para la utilización de servicios de comercio electrónico. Teniendo en cuenta este dato, y con independencia de la industria o servicio profesional que nos interese, deberíamos plantearnos siempre la siguiente cuestión: ¿no sería mejor realizar el diseño de interfaz pensando primero en los dispositivos móviles para posteriormente adaptarlo a las pantallas de ordenador?

Ya no es preciso memorizar, puesto que ahora podemos consultar los detalles de la información cuando queramos y desde cualquier sitio (siempre que la cobertura no haga de las suyas). sitivos móviles; es lo que en diseño web conocemos como «diseño adaptativo» o responsive y, en desarrollo de apps, como «diseño nativo». Pero tanto éxito ha alcanzado el uso de los dispositivos móviles para el acceso a la información (en 2015 el tráfico móvil superó al tráfico web) que a nivel de diseño tecnológico ha surgido un nuevo concepto: el de Mobile First («primero para móviles»).

Nuevas formas de aportar valor en la formación Con todos estos elementos claros y asimilados, podemos decir que estamos asistiendo al inicio de una nueva era en formación. Si tomamos como campo base la tendencia hacia el autoaprendizaje y como principal arma táctica la formación interactiva a distancia, se abre ante nosotros un abanico infinito de posibilidades que pueden marcar el futuro personal y profesional de muchas personas. Aprenderemos con un método cada vez más personalizado, interactivo y flexible que cambiará totalmente el modelo formativo basado en el conocimiento para acercarse a un modelo formativo basado en la práctica y las habilidades de comunicación: videoconferencias grabadas, tutorías individualizadas, webinarios interactivos y foros de debate en los que alumnos y profesores, o colegas profesionales entre sí, exponen sus dudas y comparten valiosas experiencias sobre los temas de interés común. En este contexto se sitúan plataformas tan potentes como YouTube y TedTalks. Ambas pueden utilizarse para acceder a conferencias y charlas de interés que, a través de elementos formativos de corta duración, facilitan la asimilación de los conceptos por parte de los usuarios. Pero, además, en muchas ocasiones también sirven para me-

Estamos asistiendo al inicio de una nueva era en formación. Aprenderemos con un método cada vez más personalizado, interactivo y flexible que cambiará totalmente el modelo formativo.

¿Por qué los móviles primero? La estrategia (hay quien la llama filosofía) del Mobile First, creada por Luke Wroblewski, exarquitecto de diseño de Yahoo!, propone grosso modo que el móvil sea el primer dispositivo que se tenga en cuenta al diseñar un portal, para, a partir de ahí, «escalar» su diseño a resoluciones mayores. El principal motivo para este cambio se basa en multitud de estudios (como el The Mobile Imperative presentado por ZenithOp-

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jorar el aprendizaje de otros idiomas, ya que dichas charlas se suelen mostrar en la lengua original con la posibilidad de incorporar subtítulos, algo que supone un valor añadido en términos de formación. Este nuevo modelo de aprendizaje cada vez es más apreciado por la sociedad actual, en la que empieza a ser mayoritaria la opinión de que se aprende más escuchando que leyendo. No obstante, también presenta un inconveniente nada desdeñable: requiere que el interlocutor sea competente y esté capacitado, algo que actualmente se mide por el reconocimiento que le otorga el resto de los usuarios que le siguen.

Formación

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La certificación peer to peer Hasta ahora nos hemos referido a la formación como medio para adquirir un conocimiento o entrenar determinadas habilidades o aptitudes. En las acciones formativas tradicionales existe otro elemento que todavía reviste importancia: el reconocimiento de lo aprendido («yo sé algo») en forma de certificado. Merece la pena dedicar unas palabras a cómo está cambiando también la metodología de lo que podríamos llamar «reconocimiento del conocimiento»: más allá del título acreditativo, en el futuro interlocutores como LinkedIn desempeñarán papeles importantes en relación con dicho reconocimiento. La nueva certificación es peer to peer, es decir: cuando quiero saber si alguien sabe de algo, compruebo si quien ha trabajado con él lo reconoce.

La gamificación: cuando la letra entra jugando Quiero finalizar esta exposición dedicando los últimos párrafos a lo que, desde mi punto de vista, es sin duda uno de los métodos formativos que marcarán la historia de los modelos de aprendizaje: la ludificación o gamificación. Hace ya varios años que consultorías como Gartner y Deloitte sitúan la gamificación en el Top 10 de las tendencias tecnológicas. La incorporación de los videojuegos (también denominados «Serious Games») como una herramienta para la formación en todos los niveles es una tendencia creciente en todo el mundo. La gamificación es una apuesta de futuro: una técnica que busca la estimulación y la motivación de los alumnos. Extraer todos los valores positivos del juego a favor de un proceso de aprendizaje es un plus que merece un hueco en las dinámicas educativas, tanto en el ámbito académico como en el de la formación continua de los profesionales. En el sector de la salud, este método tiene ya un amplio recorrido y será uno de los modelos claves en la formación científica y en la práctica de técnicas profesionales, especialmente orientado a la simulación y al desarrollo de habilidades de comunicación. Actualmente ya existen organizaciones privadas que enseñan a aplicar esta metodología. Actividades como los cursos Serious Games for Health o eventos como el Congreso Nacional de Juegos de Salud hacen una clara apuesta por las aplicaciones de tipo videojuegos dedicadas la formación de los profesionales sanitarios.

La realidad virtual, una realidad muy tangible De igual forma, podemos asegurar un espléndido futuro –y un largo recorrido– a los proyectos formativos basados en tecnologías como la realidad virtual. En esta categoría incluiríamos el desarrollo de aplicaciones que, a través de situaciones prácticas simuladas, proporcionarán al profesional sanitario un notable conocimiento, no solo en relación con su práctica clínica, sino también sobre conceptos más transversales, como las habilidades de comunicación con pacientes y otros profesionales de la salud. Desde EUROMEDICE-VIVACTIS, grupo especializado en el diseño y desarrollo de proyectos formativos en los 27 países más avanzados del mundo en marketing farmacéutico, hemos observado que estos nuevos modelos formativos orientados al profesional sanitario necesitan tres ingredientes básicos para fidelizar a un usuario: motivación (ánimo de superación, competitividad), momentum (equi-

Estos nuevos modelos formativos orientados al profesional sanitario necesitan tres ingredientes básicos para fidelizar a un usuario: motivación (ánimo de superación, competitividad), momentum (equilibrio entre la dificultad de los retos y las habilidades del usuario) y significado (aporte de valor profesional).

librio entre la dificultad de los retos y las habilidades del usuario) y significado (aporte de valor profesional). Tras muchos años de experiencia en esta área, estamos convencidos de que los cuatro puntos claves para que un proyecto de formación orientado a los profesionales de la salud tenga éxito son: • • • •

Ofrecer temas de interés para el médico. Usar contenidos y tecnología de alto nivel. Una buena labor de promoción y comunicación sostenida en el tiempo. Que se perciba la independencia del curso.

Debemos ser capaces de desarrollar estrategias que respeten estos ingredientes claves para diseñar proyectos de formación que constituyan un punto de inflexión tanto en el modelo formativo del futuro como en la tendencia de los productos tecnológicos de las próximas décadas. Si tú también compartes esta idea, contacta con nosotros. Estaremos encantados de explorar nuevas posibilidades para tus proyectos formativos y de acompañarte en su diseño y desarrollo.

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Formación

Formación médica continuada: nuestra visión Manel Alepuz

Socio Director – CEO GOC Networking www.gocnetworking.com

Durante los últimos años la formación médica continuada ha experimentado un importante auge que, en un futuro próximo, con el desarrollo e implantación de los programas de desarrollo profesional continuo que impulsan diversas sociedades científicas incluso puede llegar a ser preceptiva para continuar ejerciendo, tal como ya sucede en algunos países de nuestro entorno y, por tanto, generalizarse a todos los profesionales sin excepción.

l objeto de proporcionar una oferta que se adapte a la multiplicidad temática y características propias de cada especialidad médica, nuestro enfoque se basa en articular los tres métodos didácticos que se resumen a continuación de forma alternativa o complementaria según las necesidades específicas de cada cliente.

Formación presencial Atesoramos más de 30 años de experiencia docente. Nuestros talleres y seminarios son muy dinámicos y cuentan con un número reducido de discentes para optimizar la interacción con el docente y el aprendizaje. Así, combinamos de forma óptima teoría y práctica; y cuando es necesario suministramos los materiales didácticos de apoyo y/o los recursos tecnológicos más apropiados para facilitar la adquisición de las habilidades propuestas (portátiles equipados con software estadístico, sistemas de televotación, i-Pads, etc.).

e-learning GOC Networking dispone de un gestor formativo accesible por Internet denominado Manager Training (MANTRA®), que es de manejo muy amigable (no requiere formación específica) y que está diseñado para dar soporte a la impartición, seguimiento, evaluación y certificación de cualquier curso de formación online o mixta (presencial y online). MANTRA® permite que los contenidos didácticos puedan presentarse mediante vídeo o solo locución (audio). Ambas posibilidades se sincronizan con una presentación tipo PowerPoint. Asimismo, los cursos pueden ser exportados a SCORM 1.2 (formato compatible con Moodle®) y a HTML5 para ser visiona-

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dos a través de dispositivos Apple. Además, MANTRA® dispone de funciones para optimizar la comunicación e interacción entre discentes (foros de discusión) y docentes (tutorías). En suma, dadas sus prestaciones, MANTRA® puede configurarse tanto para cursos monográficos como convertirse en la plataforma DPC de una Sociedad Científica o entidad docente. Actualmente, MANTRA® es utilizado por más de 10.500 facultativos inscritos en 9 cursos (patrocinados por 5 laboratorios farmacéuticos diferentes) sobre: Queratosis actínica (1.235 alumnos), ESPRINT (cuestionario de calidad de vida) (1.130 alumnos), Consenso EPOs (771 alumnos), Calidad de vida

Formación

Estamos asistiendo al inicio de una nueva era en formación. Aprenderemos con un método cada vez más personalizado, interactivo y flexible que cambiará totalmente el modelo formativo. en rinitis alérgica (702 alumnos), Diagnóstico molecular de la alergia (239 alumnos), Manejo de AINE en perfil de paciente reumatológico complejo (3.593 alumnos), Valoración del riesgo cardiovascular en el paciente tratado con AINE (1.923 alumnos), Salud ósea en pacientes con cáncer de próstata (219 alumnos), Coagulopatía del paciente con hemorragia masiva y crítica (991 alumnos), a los que se añadirán tres nuevos cursos ya desarrollados que se publicarán próximamente.

Especial

LiveStreaming Más recientemente hemos ampliado nuestra oferta docente con la posibilidad de retrasmitir a través de Internet cursos a un número ilimitado de asistentes mediante técnicas de LiveStreaming que en directo permiten a los discentes interactuar con los ponentes a través de chats o correos electrónicos, y en diferido permiten a los discentes realizar el curso cuándo y cómo quieran, de forma seguida, o fraccionando su visualización. Los cursos que desarrolla GOC Networking pueden ser acreditados por los organismos competentes del Sistema Nacional de Salud; de modo que los créditos otorgados tienen validez para todo el territorio español para aquellas profesiones sanitarias incluidas en la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias a las que se dirige. Finalmente, se destaca que los seminarios que impartimos en el ámbito de la metodología de la investigación médica, la lectura crítica y la bioestadística, GOC Networking cuenta con la colaboración y apoyo del prestigioso Instituto para la Excelencia Clínica y Sanitaria (INPECS), impulsado a partir de la experiencia del Centro Cochrane Iberoamericano.

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Formación

El papel de la industria en la EMC: un debate inacabado Manuel García Abad Director General Livemed Iberia

La industria dispone de un amplio abanico de posibilidades para la promoción de sus productos a los profesionales de la salud entre las cuales se encuentra la financiación de actividades formativas. Sin embargo, la globalización está condicionando las normativas nacionales con la previsible imposición en el futuro de otras comunes para todos los países de la Unión Europea y las de tipo voluntario acordadas por la patronal EFPIA.

divinar el futuro de la industria y la relación con los prescriptores y proveedores no resulta una tarea muy complicada a la vista de la evolución experimentada en Estados Unidos, país adelantado en la regulación del sector farma y la adopción de medidas similares en Europa en periodos no superiores a los cinco años desde que allí se ponen en práctica. Hace apenas cincuenta años, un porcentaje muy elevado de los programas de educación médica continuada desarrollados en aquel país lo hacían con el patrocinio de las compañías farmacéuticas. Hoy y bajo las reglas del Consejo Acreditador para la EMC (ACCME, por sus siglas en inglés) eso sería imposible. Las estrictas reglas de ACCME requieren que los proveedores de formación acreditados eviten cualquier interacción con los financiadores a excepción del soporte económico y la identificación de las áreas terapéuticas en las que están interesados. En la mayoría de los otros países, y hasta ahora, el papel de los financiadores es mucho más variable. En sus normas para el soporte comercial ACCME establece que los proveedores de EMC deben asegurar que las siguientes decisiones fueron tomadas sin el control de intereses comerciales: • • • • • •

Identificación de las necesidades formativas. Determinación de los objetivos educacionales. Selección y presentación del contenido. Selección de todas las personas y organizaciones que estarán en situación de controlar el contenido de la EMC. Selección de los métodos educacionales. Evaluación de la actividad.

ACCME justifica todos estos requerimientos en los siguientes puntos:

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Hace apenas cincuenta años, un porcentaje muy elevado de los programas de educación médica continuada desarrollados en Estados Unidos lo hacían con el patrocinio de las compañías farmacéuticas. •

•

Disponibilidad de argumentos de la industria para asegurar que los profesores identifiquen todos los datos relevantes de sus productos en sus presentaciones. Incorporación de las sugerencias de consultores externos que conocen a la perfección los beneficios y aspectos negativos del uso de sus productos. Búsqueda de un retorno de la inversión por parte de la industria que compense los esfuerzos de marketing.

En Europa, el Consejo Europeo para la EMC (EACCME) desde su sede en Bruselas establece en sus normas para la acreditación de eventos presenciales de EMC: •

•

El comité científico y/o organizador debe confirmar que se ha asegurado de que el contenido de todos los aspectos de los eventos están libres de todo intento por parte de los patrocinadores de influir en las decisiones de los comités. EACCME no respaldará la acreditación de las actividades que

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En España, como en otros países europeos, los proveedores de educación médica continuada, estamos a favor de la celebración de eventos patrocinados por la industria en tanto que estos estén libres de intereses comerciales en sus contenidos.

hayan sido directamente financiadas por y/o ofrecidas por la industria farmacéutica o las industrias de equipamiento médico. En España, como en otros países europeos, los proveedores de educación médica continuada, estamos a favor de la celebración de eventos patrocinados por la industria en tanto que estos estén libres de intereses comerciales en sus contenidos. Los argumentos a favor: •

•

Ninguna entidad tiene mayor conocimiento que las propias compañías que desarrollan y realizan numerosos ensayos para determinar la eficacia y seguridad de los productos que los médicos prescriben para el tratamiento de las enfermedades. Los departamentos científicos y consultores de las compañías son los más adecuados para señalar los beneficios y efectos indeseables de sus productos. La industria se esfuerza en presentar un balance equilibrado del uso de sus fármacos comparados con similares tratamientos.

Proveedores de educación médica continuada en España Las actividades de EMC se desarrollan en España en un alto porcentaje con la financiación de la industria y si dejamos a un lado algunas iniciativas ofertadas por los servicios autonómicos de salud de determinadas CC.AA., y en general, enfocadas a la consecución de sus objetivos presupuestarios en materia de Farmacia, los proveedores son, principalmente las sociedades científicas, los colegios de médicos, las compañías farmacéuticas directamente, las empresas privadas y las fundaciones. En mi opinión y por lo visto en Estados Unidos, las compañías farmacéuticas y las empresas privadas lo tendrán más difícil en un futuro próximo cuando las normativas europeas establezcan un nuevo marco de relación en la oferta formativa que estará en buena medida condicionada por la previsible puesta en marcha de la recertificación obligatoria.

En nuestro caso, la reciente creación de la Fundación Iberian Livemed Institute con un consejo consultivo formado por líderes de opinión en las diferentes especialidades, ha significado la determinación de un control externo de nuestras actividades de educación médica continuada convirtiéndose la Fundación en la proveedora de la formación que ha de velar por la independencia de los contenidos ofertados y encargándose Livemed Iberia de la logística para que las actividades se desarrollen con los estándares de calidad que han prestigiado a nuestra organización.

Situación actual de la acreditación de la EMC y la recertificación en España La acreditación de las actividades formativas tiene como objetivo certificar la calidad de su diseño, contenidos ofertados y competencia de los docentes de los que se exige la presentación de su curriculum y, una vez evaluados todos los parámetros, conceder a los profesionales un número de créditos acorde con la intensidad y la utilidad para el aprendizaje. Como sabemos, el inicio de la acreditación de la formación estuvo en manos del Ministerio de Sanidad con la creación de la Comisión de la Formación Continuada del sistema Nacional de Salud y en su progresiva delegación en las CC.AA. En 2002 el Ministerio de Sanidad permitió al Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos (CGCOM) la creación de SEAFORMEC (Sistema Español de Acreditación de la Formación Médica Continuada) organismo en el que se integraron FACME (Federación de Asociaciones Científico-médicas) la Conferencia de Decanos de Facultades de Medicina y el Consejo Nacional de Especialidades Médicas, dos sistemas que coexistieron hasta que en marzo de 2011 el Tribunal Constitucional estableció que la competencia de la formación estaría exclusivamente en las Comunidades Autónomas. En julio pasado, el CGCOM organizó una mesa redonda para debatir la situación actual de acreditación de la EMC con la participación de Serafín Romero, vicepresidente de la OMC; Carlos Moreno, director general de Ordenación Profesional del MSSSI; Rodrigo Gutiérrez, director general de Calidad y Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Consejería de Sanidad de Castilla-La Mancha; José Antonio Otero, presidente del Colegio de Médicos de Valladolid; Pilar Lucas, presidenta de la Comisión Nacional de Neumología y Arcadi Gual, coordinador del Área Profesional de la OMC.

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Formación

La patronal europea de la industria farmacéutica en la que está encuadrada Farmaindustria ha impulsado la transparencia en la relación con los profesionales con la publicación de las aportaciones de la industria para, entre otras, la investigación y la financiación de las actividades formativas. Se trata de una iniciativa ejemplar que obligará a las compañías farmacéuticas asociadas a actuar en un marco ético para la promoción de sus productos. En las conclusiones. el Dr. Romero lamentó el resultado de la sentencia del Constitucional y defendió la necesidad de la participación de las profesiones sanitarias señalando así mismo que se están retomando las conversaciones con algunas administraciones autonómicas para hacer posible esa participación. En ese sentido el Dr. Rodrigo Gutiérrez indicó que en Castilla-La Mancha participan la Administración, el Servicio de Salud, la Universidad, los Colegios Profesionales, las Sociedades Científicas y los Sindicatos. Carlos Moreno señaló que de las casi 50.000 actividades formativas que se acreditan anualmente, Madrid supone el 26,86%, Andalucía el 23.87% y Cataluña el 16% y coincidió con el Dr. Romero en el problema que supone que los créditos no sean reconocidos por otras CC.AA. para, por ejemplo, la provisión de plazas en la parte del baremo. Por otra parte, se refirió al futuro del Desarrollo Profesional Continuo (DPC), su importancia de cara al entorno europeo, el ordenamiento jurídico de la Unión Europea, a la directiva de cualificaciones profesionales 2005/36 y su ampliación en la de 2013, que lo recoge como una materia que deben incorporar los Estados miembros en relación con la calidad de los servicios y de la seguridad del paciente. Finalmente, el Dr. Arcadi Gual incidió en la necesidad de simplificar el sistema de acreditación de la formación médica continuada, y, sobre todo, acercarse a los sistemas internacionales aprovechando la experiencia de SEAFORMEC que forma parte de la UEMS a través de la OMC y los acuerdos obtenidos en materia de validación de la acreditación. Al debate sobre la recertificación ha contribuido el conocimiento de la opinión de los profesionales a través de la encuesta “Situación actual de la AP en España”, en la que han participado casi 800 socios de SEMERGEN y en la que además de otros aspectos relacionados con la práctica clínica, se pone de manifiesto que cerca de un 80% de los socios, la mayor parte de ellos médicos de familia, está conforme en que se evalúen periódicamente sus competencias y hasta un 70% asegura que participaría en un proceso de evaluación de competencias ligado a la recertificación.

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La EFPIA y la EMC impulsarán los códigos de buenas prácticas La patronal europea de la industria farmacéutica en la que está encuadrada Farmaindustria ha impulsado la transparencia en la relación con los profesionales con la publicación de las aportaciones de la industria para, entre otras, la investigación y la financiación de las actividades formativas. Se trata de una iniciativa ejemplar que obligará a las compañías farmacéuticas asociadas a actuar en un marco ético para la promoción de sus productos y representará una garantía para autoridades sanitarias y pacientes. En un sentido contrario, llama la atención la reciente publicación en JAMA Internal Medicine (June 20, 2016) del estudio “Pharmaceutical Industry-Sponsored Meals and Physician Prescribing Patterns for Medicare Beneficiaries” en el que se establece la relación de las invitaciones a médicos por parte de la industria, durante las cuales los representantes de las compañías informan a los participantes sobre sus medicamentos, y el incremento de las prescripciones en relación con los que no han participados en esa práctica que, por otra parte, está regulada por la FDA. Un nuevo estudio publicado en BMJ en 18 de agosto de 2016, “Association between payments from manufacturers of pharmaceuticals to physicians and regional prescribing: cross sectional ecological study” y realizado en 306 hospitales de Estados Unidos, abunda en la idea de que los médicos que reciben regalos, principalmente en forma de cenas, es más probable que prescriban o recomienden los productos, al menos, los que fueron analizados en dos categorías terapéuticas. El impacto de estos artículos en los medios dirigidos al gran público han tenido gran relevancia en Estados Unidos donde los precios de las últimas innovaciones terapéuticas ha llegado a incluir a la industria farmacéutica en los argumentarios de la actual campaña presidencial y pone de relieve la necesidad de una mayor ética en las relaciones industria-profesionales. La EMC es una buena aportación a ese deseable objetivo.

Especial

Formación

TouchCase®, el éxito de la formación experiencial Equipo con talento MkMedia

MkMedia vuelca su experiencia de más de 20 años en el sector healthcare en el desarrollo de una innovadora dinámica formativa que proporciona un entorno inmersivo de aprendizaje, colaborativo y experiencial.

n nuestro sector, cada día resulta más necesario crear nuevas dinámicas formativas con las que llegar a nuestro público objetivo donde se produzca un entorno de aprendizaje colaborativo y donde los nuevos avances tecnológicos tengan un papel fundamental. Conscientes de ello en MkMedia, empresa líder en comunicación médico-farmacéutica, hemos volcado toda nuestra experiencia en el desarrollo de TouchCase®, una innovadora dinámica formativa diseñada desde una perspectiva constructivista para simular situaciones y tomas de decisión basadas en la práctica clínica.

Gracias a la gamificación que ofrece TouchCase®, el profesional entra en una dinámica formativa divertida y atractiva.

La posibilidad de trabajar de forma cooperativa y con ambas manos, mientras se mantiene la imagen en la pantalla y se interactúa con el resto de estudiantes, es fundamental.

Todas estas características hacen de TouchCase® una dinámica muy versátil, con la capacidad de adaptarse a diferentes objetivos formativos y de marketing: •

La dinámica de este desarrollo consiste en que el participante se encuentre en un entorno inmersivo donde solicita información a la pantalla. Ésta se encuentra dividida en bloques con un diseño divertido y funcional que en el caso de los casos clínicos podría representar el diseño de un hospital. La información que se encentra en esta pantalla puede ser de cualquier tipo, adaptándose a las necesidades didácticas de la actividad propuesta: exploraciones físicas, pruebas de laboratorio, pruebas de imagen, declaraciones del paciente, recomendaciones de expertos, interconsultas y, en general, cualquier tipo de información que precisa el médico en su desarrollo clínico habitual. Tras recopilar la información, el participante se enfrenta a diferentes preguntas y tomas de decisiones, que quedan registradas en el sistema y son discutidas posteriormente con el ponente. TouchCase® consigue así dinámicas amenas y ágiles, que integran a los asistentes en una experiencia formativa única, innovadora y que nos ayuda a alcanzar el éxito.

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Identificar y definir perfiles de paciente, que nos permitan expandir el uso del producto en nuevos pacientes, o encontrar el paciente idóneo para que el médico acumule experiencias positivas con nuestro fármaco. Formación en la determinación de biomarcadores o el uso de pruebas específicas, y sus implicaciones en las decisiones de tratamiento. Formación diagnóstica para enfermedades infradiagnosticadas para localizar y aumentar el pool de pacientes. Valoración y manejo de efectos adversos para dar seguridad en el uso de nuestro producto. Uso de producto y competencia en los diferentes perfiles de pacientes. Manejo de comorbilidades e interacciones. Etc...

Formación

Especial

Tecnología multitouch como interfaz de usuario

Pantalla de TouchCase® que simula las salas de un hospital.

Novedad tecnológica

TouchCase® está desarrollado sobre una plataforma multitouch, y es que este tipo de plataformas presentan una pantalla multitáctil que nos permite tener interacciones múltiples sobre ella. La pantalla de gran superficie cuenta con alta calidad gráfica y con una capacidad de procesamiento y motor gráfico muy superiores a otros dispositivos táctiles como las Tablet.

Formación innovadora Con más de 20 años de experiencia y tras escuchar a nuestros clientes que nos demandaban actividades formativas innovadoras capaces de combinar entretenimiento, interés de los contenidos, eficacia didáctica y posibilidad de acreditación, en MkMedia vimos que había llegado el momento de seguir creando y evolucionando. Con este desarrollo aportamos a los alumnos una novedad experiencial respecto a los sistemas y dinámicas de formación que existían hasta la fecha. TouchCase® tiene todos los componentes que permiten mejorar la capacitación técnica de nuestros profesionales a la vez que potencian su desarrollo curricular. Actualmente el currículo de los profesionales sanitarios tiende a incorporar distintas capacitaciones mediante la integración tanto de los conocimientos y capacidades clínicas y científicas, como de habilidades sociales y de relación interpersonal. Estos movimientos obligan al profesional a realizar una planificación en el desarrollo de su currículo, que determinará la elección entre toda la oferta formativa disponible hacia las actividades que mejor se adapten a

La tecnología de mesas multitouch nació en los años 90 y cobró popularidad en el 2010, debido a la disminución de costes de desarrollo y a las diferentes posibilidades de uso en diversas áreas. La razón fundamental es que su entorno de uso operativo permite la interactividad y el trabajo cooperativo entre varias personas. Hoy en día los dispositivos móviles y ordenadores personales han adoptado el uso de superficies multitouch, ya que proporcionan una interfaz de uso natural e intuitivo que mejora ostensiblemente la de un teclado y/o ratón. La manipulación con gestos táctiles facilita su uso, ya que éstos asumen un papel muy importante en las comunicaciones humanas. En un futuro, los gestos naturales proporcionarán la interacción básica humano ordenador (HCI), y sustituirán al paradigma tradicional del teclado-ratón.

TouchCase® tiene todos los componentes que permiten mejorar la capacitación técnica de nuestros profesionales a la vez que potencian su desarrollo curricular. sus necesidades como profesional, estudiante y ente social. Entre las labores de la industria farmacéutica se encuentra el ofrecer programas formativos atractivos que respondan a las necesidades del público al que quieren impactar.

Más que dinámica, experiencial

TouchCase® da un paso más en este último ejemplo. TouchCase® combina la simulación de casos clínicos con una dinámica de gamificación, en la que el alumno debe interactuar con la plataforma y tomar decisiones. Además, la plataforma multitouch aporta innovación experiencial permitiendo a los alumnos manipular, compartir, discutir y aportar sobre el problema presentado, potenciando su sentido cognitivo y social a través de los gestos realizados sobre la superficie, y con la interacción cara a cara con sus compañeros. Además la participación de un ponente experto para guiar la dinámica y moderar la puesta en común, incluso realizar una exposición teórica si se considera necesario, aporta un valor extra para el intercambio de puntos de vista y centra los mensajes principales a través del formador experto en la materia.

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Especial

Formación

El reto de reconvertir un visitador médico en un visitador farmacéutico Isabel Almajano Martín Formadora Comercial. Dpto. Médico/Formación. Faes Farma.

Tras la obligación de prescripción por principio activo por el Real Decreto-ley 9/2011 el Farmacéutico adquirió un papel crucial en la dispensación por marca. Fueron muchos los delegados de visita médica que tuvieron que reconvertirse en visitadores farmacéuticos y este es el proceso que se llevó a cabo en Faes Farma.

Situación de partida (necesidad formativa) Con la entrada en vigor del Real Decreto-ley 9/2011, de medidas para la mejora de la calidad y cohesión del sistema nacional de salud, se dibujó un nuevo escenario en la industria farmacéutica. Con este Real Decreto se impuso la prescripción por principio activo con lo que el Farmacéutico se convirtió en el decisor final de la marca del medicamento que se dispensaba a los pacientes. Este hecho hizo que muchos laboratorios farmacéuticos disminuyeran la actividad promocional en los centros de salud, ganando peso la promoción en farmacias. Faes Farma tuvo que adaptarse a las nuevas reglas de juego. Ya disponía de una red comercial exclusiva en farmacia con una dimensión menor que las otras tres redes comerciales existentes de visita médica. Era una línea que se dedicaba fundamentalmente a la promoción de productos específicos para la farmacia, productos de prescripción con dilatada presencia en el mercado y también apoyaba a las redes de visita médica en algunos de los últimos lanzamientos. El nuevo escenario hacía necesario un cambio en la estructura de la red de ventas y Faes Farma optó por reconvertir una de las tres líneas de visita médica en una red exclusiva de visita farmacéutica y mantener las otras dos redes comerciales de visita médica.

Solución a la necesidad formativa Ante esta nueva realidad, el Departamento de Formación de Faes Farma, para alinearnos con esta necesidad corporativa nos volcamos en la reconversión de estos visitadores al nuevo escenario. Hay que tener en cuenta que los delegados que pasaron a la nueva línea, en la gran mayoría de los casos, no había sido un paso por decisión propia, ya que la profesión que habían escogido y a la que se dedicaban desde hacía años era la visita médica. Habían sido sus

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propios gerentes los que habían decidido quiénes creían que eran los delegados más idóneos para la nueva línea, con lo que nos encontrábamos con profesionales que tenían que salir de su zona de confort, y aprender una nueva metodología de trabajo, con nuevos clientes, nuevos productos, etc. Así que no sólo teníamos que formarles, había también que motivarles para que se adaptaran lo antes posible a su nuevo rol y así empezar a ver resultados en ventas. Además, en esa nueva línea se debían integrar los delegados de la línea previa de farmacia con lo que habría que conseguir un equipo compacto de la nueva estructura.

Formación

Con estas premisas, en el Departamento de Formación nos pusimos manos a la obra para abordar este ilusionante reto que Faes Farma había decido emprender.

Metodología Se diseñó un programa formativo por etapas, sin que fueran actividades aisladas, con el objetivo de que los delegados aprendieran a desempeñar su nuevo rol de visitadores farmacéuticos de manera progresiva. Se realizó en formato blended, con una mayor preponderancia de la parte presencial sobre la online.

Formación presencial: En la formación presencial se trabajaron nuevas técnicas de venta teniendo en cuenta que tenían un nuevo cliente, el farmacéutico, con lo que la negociación pasaba a ser un proceso comercial de su día a día. Las famosas negociaciones “win-win” que tanto hemos trabajado estos años y que los delegados de esta línea tienen tan interiorizadas. La formación presencial ha resultado muy útil porque sin duda es el modelo más eficaz y necesario para un proyecto de estas características.

Formación on-line: Puesto que realizar formación presencial supone un impacto sobre la actividad comercial diaria de una red de farmacia se recurrió a la formación on-line, siempre que fue posible, como complemento ideal de la formación presencial. Este tipo de formación nos ha permitido poder estar en contacto permanente con los delegados, acompañándoles durante su reconversión reduciendo el tiempo de aprendizaje. Con la formación on-line hemos podido reforzar el aprendizaje de temas ya vistos y de introducir nuevas temáticas. Ha sido crucial para alargar la curva de aprendizaje, tan necesario en un programa de formación.

Especial

Se creó una comunidad corporativa online, en la que se pudieran encontrar con el resto de compañeros de su nueva línea. Gamificación Recurrimos posteriormente a la gamificación, para reforzar el nuevo conocimiento en base a las dinámicas de los juegos. Ayudó la competitividad innata de un equipo de ventas motivado.

Seguimiento Para comprobar que la formación que se estaba llevando a cabo se adaptaba a su realidad en las farmacias acompañamos a casi el 40% de los delegados de esta red comercial en las visitas de uno de sus días de trabajo. Inicialmente estas visitas fueron aleatorias o por recomendación de sus gerentes; actualmente son los propios delegados los que se presentan a nuestra petición de voluntarios a los que acompañar. Es de agradecer a todos los delegados a los que hemos acompañado por cómo nos han abierto las puertas de su territorio permitiéndonos observar e incluso participar en su realidad. Hemos aprendido mucho de ellos a todos los niveles, porque ha sido una gran oportunidad ver cómo aplican lo aprendido en su trabajo diario. Este acompañamiento nos ha servido para detectar necesidades específicas para esta línea.

Valoración de la formación

Se creó una comunidad corporativa online, en la que se pudieran encontrar con el resto de compañeros de su nueva línea además de con el personal de marketing y formación, en la que plantear dudas y poder compartir ideas que estaban aplicando otros compañeros y, aún más importante, generar idea de equipo. Se incentivó inicialmente la participación en esta comunidad para fomentar el uso de esta actividad inédita en Faes Farma.

Se ha llevado a cabo una encuesta anual anónima para que tanto los delegados como gerentes valoraran cada una de las actividades formativas llevadas a cabo, dándoles voz a sus opiniones y pidiéndoles sugerencias de las áreas en las que les interesaba formarse. Es gratificante ver cómo la mayoría de las actividades emprendidas han sido muy bien aceptadas por tanto los delegados como los gerentes. La formación presencial ha sido su actividad mejor valorada, habiendo tenido una peor acogida la comunidad corporativa on-line al considerar los delegados que tenían que ser políticamente correctos con sus comentarios por ser una comunidad con todos los niveles jerárquicos de la compañía.

Handicaps

Resultado

La nueva red de farmacias tenía que acometer un reto importante, pasar de promocionar un número pequeño de productos, tal como venían haciendo en la visita médica, a promocionar un portfolio de productos más amplio, muchos de ellos totalmente desconocidos para ellos. Tras una primera fase de formación global de todos los productos nuevos, identificamos casi inmediatamente, que el proceso de asimilación del conocimiento no había calado lo suficiente, con lo que hubo que replantear un abordaje de menos a más, es decir, empezando por el conocimiento de los aspectos fundamentales de cada producto e ir ampliando los contenidos a medida que lo fundamental, efectivamente, se había asimilado.

Mucho y variado hemos hecho en estos años de andadura de la nueva línea de farmacia. Con algunos de los recursos de este programa formativo habremos acertado más que con otros, pero pasado este tiempo se ha conseguido una línea cohesionada, con buenos resultados en ventas y en la que muchos están ilusionados, seguramente no todos, puesto que algunos siguen añorando sus tiempos en visita médica. Los delegados de esta línea han demostrado que saben adaptarse a las necesidades que les ha planteado Faes Farma. Sin duda su currículum se ha revalorizado y su actual experiencia profesional se ha enriquecido al conocer la industria farmacéutica desde un nuevo prisma.

Comunidad corporativa on-line:

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Especial

Formación

Formación, clave estratégica de ventaja competitiva. Eudald Parera

Director corporativo de Formación. Ferrer.

El cambio es permanente, o como el pensamiento budista expresaría, la permanencia del cambio es su propia impermanencia. Hoy le llamamos incertidumbre.

os avances científicos, tecnológicos, y nuevos entornos provocan una revisión constante de los paradigmas conocidos. Siempre ha sido así. Pero actualmente ocurre a gran velocidad, por la globalización, el progreso del conocimiento y la sobre-inflación de la información, además aparecen nuevas generaciones de empleados Y (millenials), Z, que exigen flexibilidad y mayor empatía adaptativa. El cambio implica predisposición para desarrollar nuevos aprendizajes, nuevos talentos, estar muy bien formados, con más formación, útil, aplicable que permita innovar en cada actividad, producto y relación.

Importancia de la formación “El éxito no procede sólo de una buena estrategia, sino de su correcta implantación y ésta depende de la gente, de su talento, de su formación y de su compromiso”.

personas y de los equipos la que determina el resultado. Los grandes logros, siempre van acompañados de una alta dosis de formación y esfuerzo.

Tanto si diriges como si eres dirigido, ambos precisan de competencias para entenderse, capacidades para co-crear en entornos de incertidumbre permanente, lo único que puede con todo es estar preparado para reconocer necesidades de cambio, asimilarlo y actuar. Estrategia y Formación son uno. La formación sin estrategia no sabe dónde va, y la estrategia sin formación no va a ninguna parte. ¡Huid de las presentaciones de estrategia, que sólo el power point admite, en las que la formación no sea estratégica!.

Citas y referencias que consolidan la importancia y el papel estratégico de la formación

J. Pfeffer1 La estrategia son las personas, de verdad, las personas y sus capacidades son las que movilizan la realidad empresarial y social, no hay innovación, ni decisión financiera, de nuevos negocios, de I+D, de Marketing que no precise de los talentos de la empresa. Antiguamente las conquistas dependían de la fuerza, del número de implicados5, hoy es la calidad y compromiso de las

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“Entrenar y aprender es como nadar a contracorriente, tan pronto te paras, vas para atrás.” Confucio Multitud de Publicaciones11 y estudios confirman que el talento, el capital intelectual, y su forma más potente el capital humano son claves estratégicas para la generación de margen, productividad y riqueza7.

Formación

Especial

A.Toffler8 explica el devenir de un mundo global, con nuevas nanotecnologías, comunicaciones, conocimientos, internet de las cosas, e incluso nuevos consumidores (prosumidores, shopsumers9), nuevas relaciones comerciales, y trueques que exigirán fórmulas de riqueza en las que siempre estará como elemento clave el desarrollo de las personas, para enfrentarse a estos entornos. En nuestro ámbito sanitario, las influencias de nuevos decisores que incluyen o no tus productos, que protocolizan un determinado enfoque terapéutico, o se introducen nuevos modelos de sanidad en los que la genómica y proteómica cambiará la medicación tradicional a la personalizada y se encontrarán nuevos caminos públicos, privados, sociales más eficaces y eficientes. Todo ello exigirá altos niveles de formación tanto técnica, como competencias diferentes para el éxito. En What were they thinking?, J. Pfeffer11 confirma que la ventaja competitiva de un país, empresa o comunidad en la economía actual, economía circular que está basada en el conocimiento, el cambio y la competitividad innovadora dependen ante todo de las aptitudes y logros educacionales de su gente, de su formación, o lo que es lo mismo de su capital humano. Gary Hamel14, destaca el propio management como elemento innovador. Nuevos e innovadores líderes podrán hacer crecer a sus equipos y las futuras organizaciones. Desde la formación en nuevos liderazgos se marcará diferencia. Se habla del Best Place to Work, de la felicidad como ingredientes para que las personas puedan ser productivas en la innovación. ¿De dónde surgirá tanta innovación, tanto liderazgo generador de riqueza e innovación?. Hay un camino, y es la formación y el crecimiento competencial de los equipos humanos. Gente preparada y comprometida. De entre los cambios que se avecinan, y que hace años se observan ya en algunas organizaciones, son ciertos grados de desjerarquización15 , aplanamiento de estructuras. Se precisa la intervención de personas altamente cualificadas y que éstas se sientan lideradas adecuadamente o ellas mismas serán dueñas de sus propios liderazgos, o el talento se escapará. Surge la necesidad de crear organizaciones con equipos humanos altamente preparados y empoderados para comprometerse en la innovación16.

mentalmente extraer la esencia que pueda ser útil. Con habilidades el conocimiento recobra sentido y llega a los distintos interlocutores y momentos. La búsqueda y desarrollo de competencias críticas es la quintaesencia de la formación. En referencia a la actitud, que es un factor multiplicador, Mélanie Leclercq dice: “lo extraordinario de la formación es que pone a la persona en el centro, no es el producto, ni el proceso, es la persona y sus talentos lo que hay que movilizar”, ese es el secreto que hace persuasiva y poderosa a la formación y el aprendizaje. Sócrates y su escuela nos recuerda que “no existe el enseñar, lo que sí existe es el aprender”. Pensar y asimilar estos planteamientos y aplicarlos exige creatividad para hacer amigable, entendible y practicable lo que procuramos enseñar. Es decir, hay que motivar mientras enseñas. Hoy sabemos por las neurociencias que la emoción tiene mucho que ver con el recuerdo y la aceptación de lo planteado. En general, hay que ir más allá de la información, buscar el entendimiento, la asimilación y al añadir neurocomunicación, coaching, clienting, PNL, se añaden las habilidades que nos permitirán avanzar hacia las competencias deseadas (comportamientos de éxito). Todo ello precisará de entrenamiento (training) para asegurar los hábitos que proporcionen excelencia. (Cuadro 1).

Variables y metodología críticas en la Formación

Relacionando formación, talento y productividad o margen

Un gran directivo del sector siempre me dice: “la formación puede ser muy cara”. Efectivamente puede serlo si no se cumplen, vigilan las variables y procedimientos críticos para que la formación sea eficiente, e incluso estratégica. Será vital focalizarse en la consecución del desarrollo de la competencia que se precisa. Para ello, conviene trabajar a través del desarrollo de los conocimientos (C), habilidades (H) y motivación o actitud (A), que son las tres variables críticas de la “Formación”. Una ecuación válida para expresar las relaciones entre sus variables: F ---> (C + H) x A Los conocimientos cada vez más complejos, precisan de análisis inteligentes de los datos, estadísticas y evidencias que exigen estudio y sobretodo adaptación de la información a los diferentes targets, personalidades, niveles de neurocomunicación, y funda-

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Formación

“Si crees que la formación es cara, prueba con la ignorancia” Derek Bok. exRector Harvard University Estudios sociales encuentran relación directa entre los países más competitivos y la formación11. Actualmente disponemos de estudios sobre las inversiones en formación en empleados, y se demuestran reducción de costes de procesos, aumentos en calidad de producto y servicio, y aumentos de rentabilidad. Los programas de formación y desarrollo han demostrado el alto ROI que la formación ofrece a ejecutivos y técnicos11, 17, 18. Las organizaciones que quieren sobrevivir y ser sostenibles a largo plazo buscan margen25, valor añadido, productividad y riqueza para la propia empresa y para la sociedad. Así como quieren ser responsables con su entorno. Muchas son las variables que afectan a los resultados en una empresa, pero cuando estos se hacen más complejos, y se orientan hacia el crecimiento sostenible requieren cada vez más sensibilidad, talento y formación en sus organizaciones. Por este conjunto de requisitos, una de las variables generadoras de riqueza en la empresa es la capacidad de su propia gente, es el nivel competencial de sus competencias estratégicas22, de negocio, interrelacionales y técnicas. Cuando las empresas respiran talento, facilitan la expresión de su gente23, no sólo crecen las personas sino que se producen incrementos en el margen económico de las organizaciones. Como afirma un alto directivo del sector “juntos podemos alcanzar lo que nos propongamos”.

desánimo e incluso mayor % de pérdida de talento son jefes sin liderazgo transformador7. Propongo la ruta de la integración y aprendizaje en la creación de valor para todos los stakeholdeers. Hay que pensar en los resultados económicos, sociales, medioambientales y los beneficios personales que se puedan alcanzar. Esa visión multidimensional exige que la dirección evolucione hacia un liderazgo que potencie la existencia de entorno con valores, Beatriz Gil dice: “los valores subliman las competencias y hacen que éstas tengan sentido”. El nuevo líder con formación en competencias de coach, digitales, innovador planteará el rumbo y vigilará que las competencias de toda la organización sean adecuadas y alineadas a las estrategias, para ello formación cuidará tanto a nivel individual, y sobre todo organizativo para que el conocimiento se extienda como una onda en expansión. (Cuadro 2). Cuadro 2.

Afrontando el futuro “Forma bien a la gente para que pueda marcharse, trátales mejor para que no quieran hacerlo”. Richard Branson de Virgin

La respuesta es: innovación en la creación de valor para todos los stakeholders. Se precisan talentos, gente preparada, muy formada, líderes que promuevan la expresión del talento de su gente. Las generaciones Y, Z además exigen a la empresa entornos estimulantes o se irán. A. Dávila26 dice: “Los empleados contratan las empresas y no sólo al revés”, quizá podemos pensar que la crisis modifica ese criterio pero realmente no es así, el criterio que causa más

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En las empresas, fomentar el aprendizaje, la formación, el desarrollo determinará, como afirma Peter Senge24, la creación de organizaciones flexibles, innovadoras, competitivas que construirán el futuro. El camino, definir competencias y trabajar para desarrollarlas, creando entornos de fuerte compromiso7, y su nutriente que es la confianza. Estamos en el siglo del frenesí por el aprendizaje, la formación marcará diferencias estratégicas que definirán la competitividad de las empresas, ante productos y servicios similares.

Formación

A nivel de modalidad formativa, ocurrirá como está sucediendo en el acceso a las relaciones y contactos. Se usarán todos los medios. Hay que pensar en el elearning usando la mentalidad multicanal para llegar a cada uno de los clientes objetivo. Canales de emisión personalizados, apps, plataformas on line, dispositivos móviles. En este campo Luis Quevedo nos aconseja: “la simplicidad y la interacción son los ingredientes para ganar seguimiento”. Estos medios permiten ya la introducción del serius game, para añadir juego y mejorar la experiencia formativa.

Evolución de la formación: Learning & Performance

Equipo corporativo Learning & Performance de Ferrer

Aunque con nombres distintos, los formadores perseguimos en realidad garantizar los máximos niveles del modelo Kirckpatrick y Philips, digamos que más allá de la satisfacción del alumno, hay que obtener una eficiente aplicabilidad. Este planteamiento está empujando a que los departamentos de formación, antes basados en modelos de enseñanza tradicional y de training, se consoliden como áreas de aprendizaje organizativo, donde se forjan las competencias directivas, las habilidades comerciales, las colaborativas, y los comportamientos efectivos que las estrategias demanden. En algunas multinacionales dejan de llamarse Departamentos de Formación para nombrarse Learning & Performance pues en definitiva es la íntima y última finalidad de la formación, es decir expandir el aprendizaje en la organización, construir organizaciones que aprenden, y que son capaces de desarrollar los comportamientos eficientes (Performance) que se buscan.

Formación, ventaja competitiva Resumiendo, la Formación, o Learning & Performance tiene una misión que es desplegar los talentos o competencias críticas para proveer a la organización la innovación en la creación de valor persiguiendo la eficiencia del negocio. Carolina Ramírez dice: “soy de formación, pero mi corazón está en RRHH”, y es que formación es uno de los vínculos más fuertes entre las áreas de servicios de la empresa y el negocio.

Especial

Formación es pues movilizador de excelencia (competencias) y el compromiso (commitment), y por tanto es palanca de cambio, tiene un papel transformador, es estratégico. Sin embargo, poco se moverá realmente si la dirección no fluye a través de liderazgos coach, formadores que trabajen para el crecimiento económico, profesional y personal de sus equipos. Además se necesitan drivers que realmente impulsen, con su liderazgo formal o informal, la exigencia y el mimo por la calidad (conocimiento y habilidad), así como centros de energía que generen compromiso hacia los proyectos de la empresa. Learning & Performance se convertirá en la fuerza nuclear fuerte de las áreas de People Management que crearán verdaderas diferencias entre empresas, no sólo serán los productos, sino las personas, sus competencias y sus liderazgos, las que crearán ventajas diferenciales y competitivas pues en ellas se encuentra el compromiso de alto rendimiento que las organizaciones precisan para su supervivencia y progreso. Bibliografía: 1.- J. Pfeffer. The Human Equation. 1998. 2.- Robert Angel. Conectar la estrategia con la ejecución en las funciones de apoyo. Harward Deusto Business Review, set 08. 3.- Henry W. Chesbrough. Estrategia e innovación abierta. Harvard Deusto Business Review, oct 08. 4.- Boas Shamir, El liderazgo estratégico como gestión del significado. Harvard Deusto Business Review, my 09. 5.- Sun Tzu. El arte de la guerra. 2004. 6.- W. Chan Kim. La Estrategia del Océano Azul. 2008. 7.- Blog Coach y Talento. Epr-evolutionprogressresults@blogshop.com 8.- A.Toffler. La Revolución de la Riqueza. 2006. 9.- Martín von Stein. La Revolución del Shopsumer. 2008. 10.- Rolf Tarrach. Conferencia Reflexiones Globales sobre la Vida en el siglo XXI. 11.- Jeffrey Pfeffer. Were they thinking?. 2008. 12.- Estudios de la Unión Europea. 2004- 2005. 13.- Carlos Obeso. Capital Intelectual. 2002. 14.- Gary Hamel. El futuro del Management. 2008. 15.- veáse evolución de IBM desde 27 niveles a 7 (también en 11). 16.- Léase sobre Orquesta Orpheus de New York. 17.- Winfred Arthur Jr, et al. Effectiveness of training in organitations. Journal of applied Psychology 88. 2003. 18.-Wayne F. Cascio. The economic impact of employee behaviours on organitational Performance. California Management Review. 2006. 19.- La Senda del Líder. Ley de Dharma. Dalai Lama. 2008. 21.- Mateo, 25. Nuevo Testamento. La Biblia. 22.- P. Cardona, Pilar García-Lombardía. How to develop leadership competencies. Eunsa. 2005. 23.-Pilar Jericó. No Miedo. Alienta. 2006. 24.- Peter Senge. La 5ª Disciplina. 1995. 25.- Miguel Carrión. Pilotos del Margen. Gestión 2000. 2007. 26.- Antonio Dávila. ¿Cuál es la fortaleza estratégica de su empresa?. Harvard Business Review, 258.

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Formación

¿Es realmente importante la formación continuada en mi empresa? Sí. Jordi Villa

Coordinador de Formación. Pharma Nord España.

Si alguna vez surge la duda acerca de si es realmente útil implantar un programa de formación continuada para nuestro equipo, la respuesta siempre ha de ser sí. La inercia de las nuevas tecnologías, donde todo el mundo tiene acceso a información y a una amplia oferta, nos empuja a especializar cada vez más nuestros productos para marcar la diferencia y esto nos obliga a aumentar el conocimiento de nuestros propios productos.

i nombre es Jordi Villa, doctor en biología y actualmente coordinador de formación en Pharma Nord España. Mi labor consiste en dar formación a farmacias, mayoristas y grupos de compra, a la par que debo mantener formado y al día al personal de la empresa. En este artículo no se hablará de la formación al cliente final. Es de sobra conocida la importancia de formar a nuestros clientes acerca de los productos que ha adquirido, especialmente si como en nuestro caso, los productos requieren de un buen conocimiento por parte del farmacéutico a la hora de la dispensación. En este artículo se hablará de la importancia de mantener una formación continuada dentro de nuestra empresa. En un mercado tan saturado como es el de los complementos alimenticios, es necesario que todo el personal conozca y haga suyo hasta el más mínimo detalle que nos diferencia del resto de laboratorios farmacéuticos y fabricantes de complementos alimenticios. Esto es realmente importante en aquellos miembros del equipo que tienen trato directo con nuestros potenciales clientes. Hay que tener en cuenta a la hora de formar a nuestro equipo, que la formación debe adaptarse a cada una de las diferentes necesidades de nuestro equipo. Al equipo de delegados comerciales se le debe ofrecer una formación directa y concisa, enfocada a una introducción de nuestro laboratorio que atraiga al farmacéutico y a perfiles de venta para cada producto, ya que deben causar el máximo impacto en el menor tiempo. Por el contrario, en el caso del equipo de atención al cliente la formación debe ir enfocada a aspectos más técnicos de nuestro producto, como por ejemplo: posologías, interacciones, etc. Después de lo comentado, es fácil deducir que es absurdo hablar de un plan de formación sólido e invariable, más bien debemos pensar en un

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plan de formación en constante actualización, flexible y enfocado a las necesidades que requiera cada persona dentro de nuestro equipo. La formación interna debe considerarse como una inversión a corto, medio y largo plazo. Hablamos de una inversión a corto plazo cuando el impacto de la formación se aprecia desde el primer día en que se forma a un miembro de nuestro equipo, porque mediante la

Formación

Especial

Jordi Villa. Coordinador de formación. Pharma Nord España.

formación dotamos al personal de herramientas efectivas para creer en, ofrecer y defender nuestro producto y al mismo tiempo también empezamos a crear un vínculo entre el equipo y la empresa que iremos incrementando en las siguientes formaciones. Los beneficios a medio plazo que nos ofrece instaurar un correcto protocolo de formación continuada se traducen en una mejora significativa del impacto al cliente final mediante los diferentes delegados comerciales, lo que representa una mejora en el rendimiento del equipo. No hay que olvidar que uno de los principales objetivos de la formación es conseguir un equipo autónomo que pueda formar y responder las dudas de nuestros clientes in situ, eso sí con la seguridad de que ante cualquier duda para la que no tenga respuesta, podrá contar con el equipo de formación. Conseguir un grado importante de autonomía por parte de nuestro equipo comercial puede parecer una tarea más difícil de lo que realmente es. El tiempo necesario variará dependiendo de muchos factores, pero quizás el principal factor limitante sea la propia complejidad de los productos sobre los que trabajemos. Sin ánimo de ofender a nadie, no es lo mismo formar un equipo acerca de un producto sencillo como podrían ser unos clavos para madera, que acerca de un complemento alimenticio con diversas indicaciones y un principio activo que requiere cierto grado de conocimiento previo. Si nuestra área de trabajo cae en la parte que podríamos considerar más difícil, no hay que desesperar. El proceso simplemente requerirá más implicación de todas las partes ya sea mediante reuniones presenciales de todo el equipo comercial, webinars de veinte minutos mensuales o semanales, circulares con pequeñas píldoras de formación o cualquier cosa que se nos pueda ocurrir siempre que sea ameno, informativo y directo. Para conseguir con éxito la formación de un equipo motivado y que conozca cada posible oportunidad de venta

no solo basta con formarlos en nuestros productos, sino que hay que hacer hincapié en las diferentes estrategias que se puedan adoptar en cada caso en particular. Este punto tiene un peso específico importante en nuestra empresa, ya que existe una gran variedad entre las necesidades de cada farmacia, por lo que tenemos que poder visualizar exactamente qué necesidades son esas y buscar la forma en que podamos ayudarnos mutuamente. Es realmente importante introducir esta mentalidad a nuestro equipo, ya que cuando establecemos un nuevo cliente, no podemos permitirnos reducir la ecuación a una simple transacción de compra/venta, debemos entender la relación con nuestros clientes como una relación recíproca en la que ambas partes saldrán ganando si las cosas se hacen bien. Llegados a este punto puede parecer que la cantidad de recursos y tiempo invertido diseñando un plan estratégico de formación para cada una de las necesidades de nuestro equipo, junto con la creación de una agenda de reuniones, webinars, e-learnings…, sea excesivo. Nada más lejos de la realidad. Este trabajo será el que nos permitirá disfrutar de las innumerables ventajas que nos aporta la formación a largo plazo. Si hemos conseguido formar un equipo de delegados comerciales con gran autonomía, implicados y motivados, un servicio de atención al cliente capaz de ofrecer respuestas claras y rápidas a las dudas de nuestros clientes y por último pero no menos importante, si hemos conseguido generar una rutina de formación con una agenda bien planificada, las cosas no harán más que mejorar. Una vez en esta fase, solamente necesitaremos ser constantes y los beneficios a largo plazo de formación continuada nos acompañarán el resto del camino, porque como dijo aquel: “solo hay una cosa más cara que formar a alguien y que se vaya, no formarla y que se quede”.

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Especial

Formación

“Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia” Ignacio Martín-González Sales Trainer. Laboratorios Farmacéuticos Rovi.

Los departamentos de formación tenemos en nuestra mano las capacidades y herramientas para aportar un gran valor añadido y diferencial dentro de las organizaciones, que en un entorno actual cambiante, aportarán una mayor competitividad futura a las mismas. “Sólo hay algo más caro que formar a las personas y que se marchen, y es no formarlas y que se queden”. Henry Ford fundador de Ford Motor Company.

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a inercia y la rutina del día a día, el cumplimiento de objetivos y la teórica “falta de tiempo” lleva en ocasiones a las organizaciones a dejar en un segundo o tercer plano algo tan importante como es la actualización y el reciclaje de los conocimientos y habilidades de los empleados. Si bien es cierto que la experiencia y quehaceres diarios nos enriquecen y ayuda a cumplir con las expectativas marcadas, las compañías deben tomar conciencia que la formación es un aspecto clave para el presente. Y, sobre todo, para el futuro, donde sin duda los nuevos retos que surgirán exigirán más y actualizado, esta valoración de la formación contrasta con una corriente más crítica que ve en ella una pérdida de tiempo o gasto para la empresa. Desde un punto de vista inversor, cada compañía debe visualizar este tipo de actuaciones como una inversión a largo plazo y una fuente de oportunidades con las que afrontar esos retos futuros con una mayor garantía de éxito. La formación in-company debemos entenderla como un valor añadido para la empresa y para el mismo empleado; una herramienta corporativa que permite potenciar tanto los conocimientos (producto, patología, competidores,…) como las habilidades técnicas (proceso de venta, negociación,...) y competencias profesionales individuales (liderazgo, empatía, gestión del cambio,…). De este modo todo ello finalmente redunda en una mayor productividad de los trabajadores y en un aumento de la competitividad y eficiencia de las empresas que apuestan por ello de manera firme y sostenida en el tiempo, así como un enriquecimiento intelectual y personal.

MÁSTER EN COMUNICACIÓN CIENTÍFICA, MÉDICA Y AMBIENTAL Edición presencial: Octubre 2016 - julio 2017 www.bsm.upf.edu/mcc Edición online: Febrero - diciembre 2017 www.bsm.upf.edu/mccol MÁSTER EN MARKETING FARMACÉUTICO Septiembre 2016 - junio 2017 www.bsm.upf.edu/mif MÁSTER ONLINE EN ECONOMÍA DE LA SALUD Y DEL MEDICAMENTO Octubre 2016 - junio 2018 www.bsm.upf.edu/muesol ONLINE MASTER IN HEALTH ECONOMICS AND PHARMACOECONOMICS February 2017 - December 2018 www.bsm.upf.edu/muesiol

Especial

Formación

Pero seamos realistas, el entorno actual se encuentra inmerso en un proceso de cambio permanente cuya velocidad no deja de incrementarse y que provoca incluso “vértigo” a cualquier empresa y a cualquier sector. Por un lado, en un ámbito macro, tenemos la globalización de la economía, la eclosión de las nuevas tecnologías con un proceso imparable de digitalización, etc. Sin dejar de tener en cuenta los cambios que afectan directamente al propio sector farmacéutico, como el aumento de las regulaciones y autorregulaciones, la existencia de mercados cada vez más saturados en los que se requieren habilidades y estrategias diferentes con las que llegar al cliente, el cambio de rol de las partes interesadas o stakeholders presentes en el ecosistema del sector farmacéutico, una demanda cada vez más exigente del entorno, unos clientes cada vez más informados y especializados… Todo ello hace que el escenario competitivo de las organizaciones de hoy haya cambiado de manera radical, y siga haciéndolo, lo que exige a las empresas una inversión continua en el recurso más importante con el que cuentan: su capital humano. El conocimiento de sus empleados es el mayor capital de la empresa, motivo por el cual la captación y, sobre todo, la retención del talento han ido cobrando más y más relevancia en los últimos años, para lo cual atractivas y avanzadas políticas de formación son un activo de valor para avanzar en este objetivo. El fenómeno del cambio en sí no es nuevo pero sí lo es la rapidez, la frecuencia, la naturaleza y el impacto del cambio. La industria farmacéutica es consciente del nuevo marco al que nos enfrentamos y si las empresas quieren ser competitivas, deben de preparar a sus empleados y apostar por la formación continua para no quedarse atrás.

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En este sentido el objetivo de los departamentos de formación en colaboración con los departamentos de recursos humanos de la industria farmacéutica cobra una gran relevancia y continúa siendo vital para el crecimiento de la empresa. Aporta los conocimientos necesarios, se encarga del continuo desarrollo de las capacidades, habilidades y competencias; así como de fomentar las actitudes del personal. Adaptarse a este escenario requiere de nuevos conocimientos y nuevas estrategias. Si bien es cierto que en nuestro día a día resulta difícil encontrar el momento oportuno para completar o reciclar nuestros conocimientos, es fundamental construir y seguir un plan de formación estructurado y orientado a unos objetivos bien definidos. Para ello debemos recordar una serie de criterios y pautas sobre las que trabajar y lograr ser más eficientes y así poder aportar ese valor añadido y diferencial que demandan las empresas de los departamentos de formación: •

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Detectar y analizar las necesidades de formación “prioritarias” y “reales” es el primer paso en el proceso de formación, contribuyendo a maximizar el impacto de la inversión. La formación ni es café para todos ni tampoco es un regalo. Desde los departamentos de formación debemos tener en cuenta las prioridades y los recursos de los que disponemos para lograr el mayor impacto posible. Establecer las prioridades, conjuntamente con los diferentes departamentos de las organizaciones, es fundamental para poder planificar la formación en el tiempo y lograr una auténtica formación efectiva y eficiente. Por otra parte, la identificación de los recursos necesarios a partir de los cuales debemos lograr optimizar tanto las

Formación

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partidas económicas como los recursos técnicos y humanos involucrados en la formación. Formación “on the job” específica para cada posición dentro de la organización y “a medida”, diferenciando la formación on-boarding de la formación continuada y cada persona. Emplear las metodologías y tecnologías más adecuadas en cada caso: desde el auto-estudio online hasta las sesiones presenciales y blended; el uso de nuevas herramientas que facilitan el llegar a todo el mundo e incluso el aprendizaje de una manera diferente como las teleconferencias, las gamificaciones, etc. Otro punto crítico que debemos tener en consideración es el implicar a los empleados y promover el interés en la formación. No todo el peso de la formación debe recaer en la empresa y el empleado es el responsable último de su desarrollo. Los departamentos de formación, sus responsables y los departamentos de recursos humanos son instrumentos de apoyo, guía y seguimiento. Lograr una formación práctica y útil nos facilitará conectar e incrementar la motivación con los empleados.

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Evaluar y medir: Establecer una serie de indicadores clave (KPI’s) para su análisis y para conseguir la correcta medición que permita a las empresas una toma de decisiones beneficiosa ayudará igualmente a “vender” el proyecto y obtener mayores recursos anuales para mejorar ese capital humano. Recordemos que un plan de formación nunca debe darse por cerrado, es un sistema FAMA, es decir, flexible, adaptativo, modificable y abierto a lo largo del año.

En las empresas, a través de cada uno de sus empleados, debemos plantearnos si realmente queremos mejorar la calidad de éstas y adaptarnos a estos tiempos de cambio o estancarnos en el presente y depender de un conocimiento limitado que nos impedirá evolucionar. Si miramos hacia un futuro más alejado nos daremos cuenta que gracias a la formación, lo que en un principio era considerado por muchos una pérdida de tiempo se transforma en una mayor rentabilidad económica y en un aumento de la eficacia del trabajo realizado, porque ya lo decía Derek C. Bok (expresidente de la Universidad de Harvard), “Si cree usted que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”.

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Especial

Formación

La formación basada en la experiencia Emilio del Castillo

Director General Adjunto. ShopperTec

Aparte de que el saber no ocupa lugar, el conocimiento es la esencia del buen trabajo. Es necesario conocer cómo hacer bien las cosas y, lo más importante, cómo se deben hacer para alcanzar los mejores resultados.

ada vez son más las empresas que deciden invertir en formación, un elemento que puede ser determinante en el éxito de sus proyectos. La formación empresarial es impartida en muchos casos de forma interna, pero cada vez más se recurre a la formación externa por empresas de referencia en el sector, con profesionales destacados y experimentados, que aporten valor a los equipos con consejos y buenas prácticas basados en una amplia experiencia y casos de éxito, además de proveer de una visión externa e independiente. Las formaciones pueden ser presenciales o no presenciales. Respecto a la primera modalidad podríamos decir que es más interactiva y utiliza una metodología que facilita aprender juntos, razonando e interactuando de forma continua y con un contacto personal entre los participantes durante el curso. Es una modalidad que mantiene de forma constante la atención de los participantes por su carácter presencial y porque normalmente está complementada con trabajos en equipo, presentaciones en público y materiales audiovisuales que permiten un amplio espectro de interacción. Por otro lado, la disrupción digital ha facilitado la formación no presencial, una formación más cómoda y asequible a un mayor público, si bien carece algo del “toque personal” de la formación presencial. Por ello en los últimos años hemos visto la creación y consolidación de campus on-line o plataformas e-learning que permiten al profesional gestionar su formación según su disponibilidad. Adicionalmente, en el entorno no presencial, nos encontramos con los webinar, seminarios o talleres on-line en los que el ponente puede interactuar con los participantes y viceversa. En esta modalidad, si bien el periodo de tiempo está más acotado, también existe la posibilidad de plantear preguntas y cuestiones a lo largo del mismo. En ShopperTec ofrecemos sesiones de formación a medida en temas en los que somos expertos como Shopper Marketing, Gestión por Categorías, Sell-in o Sell-out, tanto para laboratorios como para las farmacias, principalmente orientadas a equipos comerciales (marketing y ventas).

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Formación para laboratorios Los equipos de ventas y marketing están inmersos en una gran presión por aumentar las ventas mes a mes, de incrementar la rentabilidad y de seguir construyendo marca. Para ayudar a estos equipos a alcanzar sus objetivos hemos diseñado un programa formativo específico para laboratorios con diferentes módulos: •

Shopper Marketing: formaciones que parten del conocimiento del comprador en el punto de venta. Los equipos comerciales conocerán por qué un comprador en el punto de venta decide elegir un producto, que puede ser el suyo o de la competencia. ¿Es atractivo el packaging? ¿Se ha entendido el mensaje? ¿Es efectiva la comunicación? ¿Es fácil localizar el producto? Los cursos se complementan con demostraciones del uso de la tecnología Eyetracking para el análisis del comportamiento del comprador.

Ejemplo de una extracción real de eyetracking a los 5 segundos de un escaparate de una farmacia.

Formación

Especial

La disrupción digital ha facilitado la formación no presencial, una formación más cómoda y asequible a un mayor público. •

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Sell-in: Técnicas para mejorar la venta del delegado al farmacéutico y ser más efectivos en las visitas comerciales optimizando así la labor de las redes de ventas. Sell-out: Técnicas de venta para que los laboratorios aprendan a formar a sus farmacias sobre sus productos y ventajas competitivas, así como de las herramientas de mercadotecnia, para llegar al comprador de forma efectiva y aumentar la rotación.

Ejemplo de una extracción real de eyetracking a los 5 segundos del interior de una farmacia.

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Shopper Marketing: a través de un curso, en su mayoría práctico, enseñamos al farmacéutico la importancia de la posición de los elementos de comunicación en la sala de ventas y otros elementos de mercadotecnia que participan en la venta.

Gestión por categorías: formación para saber clasificar y organizar los productos por categorías en los diferentes lineales y en la sala de ventas, aspecto crítico para mejorar la experiencia de compra y facilitar el acceso e identificación de los productos.

Internacionalización: dirigido a laboratorios nacionales en proceso de apertura a mercados exteriores, provee de conocimientos estratégicos y operativos de cómo comenzar el proceso, desde la elección de los países target hasta el diseño de la estrategia de entrada en otros mercados sustentada en planes de negocio específicos.

Formación para las farmacias. En el contexto de la farmacia, nos encontramos con un área de mejora en muchos farmacéuticos que, estando enfocados de manera importante a la venta libre más que a la prescripción, desconocen las mejores técnicas para gestionar y desarrollar su negocio. Áreas en las que el farmacéutico precisa de formación especializada son:

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Formación

La Educación Médica es la base de la buena salud en nuestra sociedad Pilar Pérez

Responsable de Formación Laboratorios Uriage España Dermatológicos

La formación es esencial en el ámbito sanitario desde la base hasta la cúspide, desde el paciente a los expertos en una determinada especialidad médica. Una buena educación sanitaria empodera al paciente, haciéndolo más consciente de su estado de salud y mejorando su relación con el equipo médico.

l actual estilo de vida, el envejecimiento de la población, los agentes externos o ambientales, así como los factores hereditarios están provocando que cada vez haya más pacientes con enfermedades crónicas, sobre todo dermatológicas. De hecho, según un estudio publicado recientemente las consultas por motivos dermatológicos en los centros de salud siguen representando en la actualidad un porcentaje importante (5,4%), siendo los eccemas la patología más consultada. En este punto es imprescindible que los médicos de atención primaria realicen un diagnóstico acertado derivando al especialista si lo consideran necesario. Para que dichos profesionales resuelvan correctamente las consultas resulta esencial conocer los últimos avances médicos. Aquí es donde la industria puede jugar un papel fundamental: dando respuesta a las inquietudes que tienen los profesionales médicos y farmacéuticos con el objetivo de impulsar y mejorar su rol prescriptor. En este sentido, en el área de la dermocosmética, es esencial tanto el consejo experto como el apoyo en productos específicos que mejoren cada una de las patologías que sufren los ciudadanos. Las profesiones del sector sanitario están necesariamente ligadas a la formación continua, ya que los avances tecnológicos y en materia de investigación surgen de forma constante y estos profesionales deben conocer su existencia. Sin embargo, esta “actualización formativa” puede suponer una elevada presión en estos profesionales, ya que la oferta, variedad y globalidad de los nuevos contenidos los convierten en inabarcables. Por esta razón es imprescindible que el sector facilite que el personal sanitario tenga acceso a materias y formaciones útiles, prácticas y de calidad. Es un compromiso de todos los implicados en la salud, desde las instituciones a los pacientes, ya que es

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Formación

de interés general que la atención sanitaria que se practique sea de la más alta calidad. En este contexto la dermocosmética contribuye a que la salud de la piel sea una realidad, y sus acciones se dirigen a tres pilares fundamentales en el cuidado de la piel: los farmacéuticos, los pacientes o usuarios y los profesionales sanitarios.

Formación del personal sanitario El papel de los laboratorios en la formación de futuros profesionales, médicos, enfermeros o farmacéuticos se basa en acercar las nuevas y últimas soluciones de la industria para dar una mejor respuesta a las necesidades del paciente. Es fundamental generar vínculos con toda la comunidad sanitaria y farmacéutica. Para Laboratorios Uriage es esencial también conectar y tener la valiosa confianza de los profesionales sanitarios como primeros recomendadores. En un sector como la dermocosmética es fundamental contar con ellos como asesores de primer nivel y convertirlos también en nuestros embajadores. Para el profesional sanitario la formación aporta: confianza, conocimientos para su trabajo, motivación, prevención de la obsolescencia profesional y ayuda en la toma de decisiones. Gracias a este tipo de acciones los titulados superiores en ciencias experimentales o ciencias de la salud tienen a su alcance todos los conocimientos sobre un sector como la dermocosmética, que cada vez ocupa más tiempo y espacio en la atención farmacéutica. Pero los talleres o seminarios no son la única opción para ayudar a los expertos a desarrollar mejor su labor. Para los médicos especialistas en concreto la documentación clínica es esencial, y en este sentido Uriage contribuye con iniciativas como, la puesta a disposición de los profesionales sanitarios del archivo gráfico de dermatología pediátrica del profesor Marc Larrègue. Son instrumentos muy valiosos tanto para estudiantes como para profesionales experimentados.

Los farmacéuticos, esenciales en la recomendación en dermocosmética La prescripción de cuidados dermocosméticos es una de las labores principales de los farmacéuticos hoy en día, por eso es esencial que sean formados específicamente para ello y así tengan mejores herramientas para diferenciarse de la competencia. La Atención Farmacéutica tiene varios enfoques, uno en relación al médico, ya que los farmacéuticos pueden completar la atención sanitaria dada al paciente; otro con respecto a los productos, ya que deben dispensar el más apropiado, y por último otro relacionado con el paciente, al que pueden ayudar resolviendo sus dudas y problemas de salud. Teniendo en cuenta estos enfoques no es de extrañar que su formación deba ser

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multidireccional. Las necesidades formativas pasan, por tanto, por aprender a gestionar la comunicación con el paciente, a mejorar la relación con los médicos y a conocer mejor los medicamentos y productos que se dispensan en la farmacia. Este último punto tiene especial interés, ya que la función del farmacéutico no es solo dispensar o vender, si no usar sus conocimientos para hacer una buena elección de producto, acompañada del correcto consejo de uso y conservación, y un seguimiento del paciente evaluando los resultados obtenidos. De esta manera podrán comprobar los efectos terapéuticos del tratamiento y detectar la aparición de efectos adversos.

Empoderamiento de los pacientes El tercer pilar fundamental para un buen tratamiento y seguimiento de las patologías dermocosméticas es el paciente. La formación y la información para el usuario son fundamentales para que los tratamientos tengan la eficacia esperada. La realidad actual de los pacientes está muy ligada al empoderamiento, y en este sentido las asociaciones de pacientes juegan un papel crucial para la formación, acompañamiento y fortalecimiento de la relación médico-paciente. Esto no significa que los pacientes se consideren capaces de hacer auto diagnósticos si no que sean los primeros comprometidos con su estado de bienestar. Deben aprender a reconocer las señales que le indican que requieren de atención especializada. Un sencillo ejemplo lo encontramos en la protección frente a la radiación solar. La mayor parte de la ciudadanía considera que sabe protegerse correctamente de los rayos del sol pero según datos de la Academia Española de Dermatología y Venereología solo 4 de cada 10 personas consideran necesario protegerse del sol en invierno. Otro estudio de la Asociación Española Contra el Cáncer afirma que el 80% de la población considera que solo está expuesta al sol durante las vacaciones y los fines de semana y no entre semana al aire libre. Y datos aún más alarmantes, como que el 35% de los padres con hijos mayores de 10 años solo los protegen cuando calienta más el sol. Estas respuestas nos indican que la población aún necesita mucha formación para proteger su piel correctamente. En este sentido, las recomendaciones de farmacéuticos bien formados, la información a través de las asociaciones de pacientes y las nuevas tecnologías son las herramientas más efectivas. El mundo tecnológico está creciendo al mismo compás que el mundo sanitario, y esto ha permitido que hoy en día haya herramientas tecnológicas útiles y de calidad para aportar beneficios a los pacientes y acompañarles en el seguimiento de su patología. Una de las herramientas para apoyar a los pacientes son las Aplicaciones Sanitarias. Se prevé que en 2017 más del 50% de los usuarios de smartphones descarguen alguna app relacionada con la salud. En esta realidad no es extraño que la dermocosmética haya encontrado en la tecnología móvil una gran aliada para que los pacientes puedan seguir la evolución de su patología, almacenar la información y mejorar la comunicación de esta información con el médico correspondiente.

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CEO Farma

Erik Lommerde

General Manager de EspaĂąa de Novo Nordisk.

CEO Farma Erik Lommerde

“Somos conscientes de que millones de personas dependen de nosotros y eso conlleva una gran responsabilidad” Novo Nordisk es una compañía global de cuidados sanitarios con más de 90 años de innovación y liderazgo en el cuidado de la diabetes. Este patrimonio le otorga la experiencia y capacidades que la impulsan a ayudar a otras personas a erradicar diversas condiciones crónicas como la hemofilia, los trastornos del crecimiento y la obesidad. Entrevistamos a su General Manager en España, Erik Lommerde.

Redacción. ¿Cuál es el core business de Novo Nordisk? ¿Qué rasgos definen a la compañía y en qué áreas estratégicas desarrolla su actividad?

• En Novo Nordisk, lideramos el cambio necesario para erradicar la diabetes y otras condiciones crónicas severas, y ése es nuestro core business. De hecho, la diabetes es uno de los mayores retos sanitarios a los que nos enfrentamos a día de hoy. Trabajamos por un futuro mejor en el que solo unas pocas personas tengan diabetes, en el que aquellos con diabetes sean diagnosticados, y en el que aquellos que hayan sido diagnosticados reciban un tratamiento adecuado y disfruten de una vida con el menor número posible de limitaciones. Desde que la compañía fuera fundada en Dinamarca hace más de 90 años, hemos estado cambiando la diabetes y ese patrimonio, conocimiento y experiencia los hemos aplicado a ayudar a erradicar otras condiciones crónicas como la hemofilia, los trastornos del crecimiento y la obesidad. Nuestra ambición es liderar cada una de estas áreas y conducir el cambio en el convencimiento de que es posible. En este sentido, la mayor contribución de Novo Nordisk es el descubrimiento y desarrollo de medicinas biológicas, que comercializamos para satisfacer la creciente demanda global y ponemos a disposición de todos aquellos que las necesiten. Asimismo, fieles a nuestro compromiso con las personas con

CIFRAS Y DATOS • • • •

Con sede en Dinamarca desde 1923. Afiliadas y oficinas en 75 países. Productos comercializados en más de 180 países. Novo Nordisk emplea a más de 41.600 personas en todo el mundo. Aproximadamente el 42% de las mismas están localizadas en Dinamarca y el 58% restante en otros lugares del mundo. • Novo Nordisk está organizada en torno a 5 Áreas de negocio regionales: USA (6384 empleados), China (4390 empleados), Pacífico (1481 empleados), Europa (4483 empleados) e International Operations (7431 empleados). • Asimismo, dispone de 5 instalaciones de producción estratégica en Brasil, China, Dinamarca, Francia y Estados Unidos.

Ventas • Ventas totales en el primer trimestre de 2016: 27,212 millones de coronas danesas. • Ventas Europa en el primer trimestre de 2016: 5,016 millones de coronas danesas. • Ventas anuales: 107,927 millones de coronas danesas (Resultados de 2015). • Novo Nordisk es la mayor compañía de Escandinavia. • Abastece de la mitad de insulina que se consume en todo el mundo. • 26,8 millones de pacientes utilizan cada año los productos desarrollados por Novo Nordisk para el cuidado de la diabetes.

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CEO Farma Erik Lommerde

PERFIL Erik Lommerde posee formación como Biólogo por la Universidad de Ámsterdam y un Executive MBA por la Escuela de Negocios y Erasmus de la Universidad de Róterdam. Inició su carrera en Novo Nordisk en 1995 como delegado de Ventas en la afiliada holandesa. En 1998 fue promocionado a la posición de Sales Manager del equipo de Atención Primaria. Poco después ocupó la posición de director de Ventas, durante dos años, para, a continuación, ser promovido a director de Marketing y Ventas para los Países Bajos. En el año 2002 se mudó a Novo Nordisk UK, como director de Marketing para Inglaterra e Irlanda durante un año. Posteriormente regresó a los Países Bajos para ocupar, durante siete años, diferentes posiciones de dirección fuera de Novo Nordisk. Hace nueve años, regresó a Novo Nordisk como General Manager de la afiliada en Países Bajos. Después de ese periplo, aterrizó al frente de las afiliadas de España y Portugal, en enero de 2013.

diabetes y como expertos en el campo de la biotecnología moderna, estamos decididos a descubrir la nueva generación de terapias. Somos conscientes de que millones de personas dependen de nosotros y eso conlleva una gran responsabilidad. Ahora bien, para erradicar enfermedades crónicas severas, necesitamos algo más que desarrollar las mejores terapias. Por este motivo trabajamos en colaboración con organizaciones de pacientes, profesionales sanitarios, clase política y legisladores, administración sanitaria para crear concienciación, mejorar la prevención, promover el diagnóstico temprano y mejorar el acceso a los cuidados sanitarios adecuados. Novo Nordisk es lo que es hoy gracias a la convicción de que la fórmula para el éxito duradero es permanecer enfocados, pensar a largo plazo y trabajar de una forma responsable financiera, social y medioambientalmente.

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¿Cuáles son sus productos estrella y qué próximos lanzamientos podemos esperar de su compañía?

• Recientemente, hemos tenido oportunidad de lanzar en España Tresiba®, una insulina de nueva generación que, además de controlar la glucemia, mejora la calidad de vida del paciente otorgándole flexibilidad y seguridad en el manejo de la diabetes. En España hay alrededor de 700.000 pacientes que usan una insulina basal. Esperamos que en cuatro o cinco años, Tresiba® llegue a 300.000 personas. Asimismo, seguimos trabajando con las autoridades sanitarias para traer a España nuevos fármacos puesto que, ante todo, prima nuestro compromiso con los pacientes. Ahora mismo estamos hablando sobre un producto para diabetes y en los próximos años esperamos lanzar otras terapias, tanto para diabetes, como obesidad como para el área de Biopharma.

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¿Qué representa para la compañía el haber sido escogida un Great Place to Work 2016 en España? ¿Y qué tiene que ver con ello su eslogan ‘Nos apasiona nuestro lugar de trabajo’?

• El hecho de haber sido valorados como un Great Place to Work significa un reconocimiento a la forma que tenemos de entender el trabajo y a lo que nuestros propios empleados opinan sobre la compañía. Tal es así que el 89% de los empleados considera que Novo Nordisk es un lugar estupendo para trabajar según el eVoice 2015, nuestra encuesta de clima laboral. Dicho galardón tiene también fundamento en el hecho de que trabajemos de acuerdo a los principios de nuestro Novo Nordisk Way. Nuestros empleados saben que trabajar en Novo Nordisk es algo más que un trabajo, porque implica un compromiso tácito con la mejora de la calidad vida de nuestros pacientes y la intención y deseo de marcar una diferencia en sus vidas. Esa actitud, en definitiva, conlleva pasión. Y esa es la pasión que quisimos reflejar en nuestro vídeo Nos apasiona nuestro lugar de trabajo. Una comunicación abierta y honesta hacia los demás, un férreo seguimiento de la calidad y la ética empresarial, la búsqueda de la excelencia y el trato respetuoso son estándares comunes a todos nuestros empleados. Ligado a ello, ¿qué fórmulas utiliza la compañía para captar y retener el talento?

• En primer lugar, en Novo Nordisk en España y Portugal tratamos de abordar la mayoría de procesos de selección de manera interna, ya que nos permite darle al proceso la relevancia que merece y asegurar el trato directo y de calidad con el candidato. Aunque los portales de empleo específicos del sector nos resultan de gran utilidad, también tratamos de establecer contacto directo y proactivo con profesionales que presentan un perfil interesante, pero que pueden no estar en búsqueda activa. El hecho de que reciban contacto directo por nuestra parte, nos permite explicarles de primera mano qué buscamos y qué podemos ofrecerles, transmitiéndoles el valor añadido de trabajar en una compañía como la nuestra. Valoramos por encima de todo que la persona encaje con nuestra cultura, por lo que tenemos que asegurar que cada nuevo empleado que se incorpora se siente cómodo trabajando bajo los principios de nuestro Novo Nordisk Way. Una medida que utilizamos de manera habitual, y que favorece claramente la retención del talento,

es dar la oportunidad a los propios empleados de ocupar posiciones distintas a las actuales. En Novo Nordisk abogamos por el desarrollo del talento interno y lo consideramos una prioridad, por lo que damos la oportunidad a todos los empleados de participar en procesos de selección. Otra forma diferente de cubrir ciertas necesidades de personal temporales que se generan en las organizaciones puede ser la de recurrir al propio personal interno. En caso de requerir la cobertura de posiciones temporales, en muchas ocasiones ofrecemos rotaciones interdepartamentales o Extended Business Trips (estancias en otro país). Las primeras permiten al empleado conocer un área de trabajo por el que se siente atraído, si bien no ha tenido oportunidad de conocer hasta la fecha. En el caso de las estancias en el extranjero, se favorece el conocimiento de una forma de trabajo distinta en otro país desarrollando un rol similar al habitual. Ambas alternativas contribuyen a cubrir esa necesidad de apoyo temporal, a la vez que se favorece el desarrollo profesional y personal para el empleado, contribuyendo claramente a la retención de los mismos.

¿Qué le diría a un profesional para que formara parte de su compañía?

• Le diría que tendría la suerte de incorporarse a una compañía única, con gran foco en el paciente y comprometida fuertemente con nuestros valores, donde las personas son lo primero. Además, ofrece posibilidades de desarrollo en el propio puesto, donde abogamos por la formación continua a través de la exposición y la experiencia y donde se ofrecen oportunidades de crecimiento profesional. Además, como apuntábamos anteriormente, Novo Nordisk Pharma ha sido reconocida por el Instituto Great Place to Work® en el 2016 como una de las mejores 50 empresas en las que trabajar en España, encontrándose entre las 25 mejores multinacionales en las que trabajar a nivel mundial, siendo la única perteneciente al sector farmacéutico. ¿Qué opinión le merece la situación actual del sector farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio plazo de nuestro sector?

• En mi opinión, y en cuanto al ámbito del que nos ocupamos nosotros, la Administración Sanitaria en España se toma muy en serio la diabetes por los

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altos costes que genera para el sistema sanitario. De hecho, la diabetes afecta en España al 13,8% de la población, según el estudio Di@bet.es, y según los últimos datos publicados en torno 8,2% del presupuesto sanitario se dedica a esta patología. Los costes directos de la diabetes ascienden a 5.809 mill de € anuales, de los cuales más de 2.143 mill son debidos a complicaciones de la enfermedad. Y el control del presupuesto sanitario se ha convertido en una prioridad. En esta línea, es necesario analizar la foto completa, que no se refiere sólo a los costes directos derivados del tratamiento farmacológico de la diabetes (y que supone menos de un 9% del presupuesto sanitario) sino, además, a los costes hospitalarios o los costes derivados del tratamiento de las complicaciones de la enfermedad. Y esas complicaciones tardías pueden evitarse de aquí a diez años, con algo tan sencillo, y tan difícil de implementar a la vez, como es la educación. En este sentido, la situación económica en la que nos encontramos está dificultando también el acceso a la innovación en España para esos casi catorce millones de personas que tienen diabetes y que merecen un tratamiento aún mejor. Desde Novo Nordisk, entendemos que ese abordaje de la diabetes va más allá de nuestros productos. Por este motivo, apoyamos a la Fundación para la Diabetes, desde donde proporcionamos consejo sobre dieta, ejercicio y el mantenimiento de una vida saludable, en concreto para los niños en el colegio. Para nosotros significa cómo podemos inspirar a las personas para que vivan vidas más saludables, aprendan a perder peso, y sepan cómo manejar su medicación de forma óp-

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tima. Nuestra aproximación como afiliada es muy amplia en esta línea y estamos en conversaciones con otras comunidades autónomas para mejorar la situación de la diabetes en España. El mayor reto para nosotros es asegurar que la innovación llega al mercado. Porque Novo Nordisk está interesado en ayudar al paciente. Tal y como le comentaba anteriormente, en diez años tendremos el resultado del tratamiento que a día de hoy estamos procurando a las personas con diabetes en España. En 2014 y en España, la diabetes es la segunda causa de amputaciones de extremidades inferiores. Cada año 7.000 personas pierden un miembro debido a una amputación por las complicaciones asociadas a la diabetes. Y, si no actuamos ahora, la situación no hará más que empeorar.

Novo Nordisk destina un 14% a I+D… ¿Cómo valora la importancia de la I+D en la España actual?

•Nuestra apuesta por la innovación es tan firme que, en 2014, aumentamos un 43% la inversión realizada en ensayos clínicos en nuestro país. Es otra forma de mostrar y decirles a las autoridades sanitarias que nuestra presencia en España es algo que nos tomamos muy en serio. De este modo, podremos trabajar juntos para atajar la carga de la diabetes y asegurar el acceso a la innovación en España. Y podemos hacerlo porque la calidad de la investigación clínica en España es excelente y hay un gran número de pacientes. De ahí que apostemos por España también en materia de investigación. ■

Especial

Outsourcing

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Entrevista

Outsourcing

Enrique Remezal

COO y Director General de España y Portugal. icon Group.

Especial

“Las empresas líderes del mercado de la externalización deben ofrecer no sólo flexibilidad y reducción de costes sino también valor añadido y diferenciación”

icon Group se ha revelado como un jugador clave en el mercado de la externalización del sector healthcare gracias a su oferta integral de servicios, metodologías que aseguran la calidad y capacidad innovadora. A continuación, Enrique Remezal, COO y Director General de Iberia, comparte con nosotros su visión sobre el entorno actual y futuro de este mercado. Redacción.

¿Cuál es la situación actual del outsourcing comercial en España? La crisis sufrida en el sector farmacéutico español desde finales de 2009 hasta 2013, ha puesto de manifiesto la necesidad que tienen las empresas farmacéuticas de concentrarse en las funciones y procesos en los que son especialistas, en aquellas donde de verdad son capaces de generar valor añadido y ventaja competitiva. Esta situación ha provocado que todo tipo de empresas, multinacionales como nacionales e incluso start-ups o proyectos de niche products, recurran a las empresas de outsourcing para todo tipo de proyectos y nuevas iniciativas.

•

En este entorno, ¿cuál es la propuesta de valor de icon Group? Estamos convencidos de que las empresas líderes del mercado de la externalización deben ofrecer no sólo flexibilidad y reducción de costes, sino también valor añadido y diferenciación. Desde icon Group apostamos por la innovación como motor fundamental de valor y diferenciación. Esta apuesta se plasma en cuatro ejes estratégicos de actuación: •

Capacidades integrales: nuestro grupo de empresas agrupa consultoría de RRHH, consultoría de SFE/Market

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Research, herramientas y plataformas digitales, desarrollos IT y especialistas por área terapéutica para ofrecer un servicio completo a la medida del cliente y una mejora continua en la calidad y en los costes. Múltiples stakeholders: en un entorno complejo, hay que poder trabajar con todos los actores de la industria. Por ello en icon Group trabajamos con profesionales sanitarios, farmacias, pacientes, hospitales privados, autoridades sanitarias, aseguradoras del sector salud y empresas de bienestar para aportar una visión global en cada proyecto tanto del problema como de la solución. Multicanalidad: en icon hemos sido pioneros en la aplicación a la industria de la salud de técnicas de promoción remota y digitales, desarrolladas y testadas con éxito en otras industrias como gran consumo, utilities, banca o automoción. icon Cube: es nuestra aceleradora e incubadora de proyectos en el área salud. Nuestro compromiso en la transformación digital de la industria de la salud ha conseguido lanzar diversos proyectos entre los que destacan; una red internacional de puntos de cuidado de la salud y cardio protección, una solución propia de telehealth y la mayor plataforma internacional de promoción telefónica en la industria de la salud.

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Especial

¿Podría describir algunos ejemplos de cómo se integran estos elementos en una solución que aporte valor a sus clientes? Son muchos los proyectos que podríamos describir, pero me gustaría centrarme en dos de ellos que, además de ser claros casos de éxito son especialmente valorados por todo nuestro equipo. 1. Externalización completa de la actividad comercial. Un laboratorio español decide consolidar su presencia en un mercado especialista a través del lanzamiento de nuevos medicamentos innovadores para satisfacer necesidades terapéuticas no cubiertas hasta el momento, que ayuden a mejorar la calidad de vida de los pacientes. Para ello, abre un proceso de identificación del partner adecuado para la gestión global de la actividad comercial. Finalmente, icon Group es seleccionada por sus capacidades integrales para asumir todos los procesos comerciales. En 14 meses, las ventas de los productos en promoción han crecido más del 50% y hemos realizado un nuevo lanzamiento al mercado. La apuesta de nuestro cliente por la especialización ha sido un éxito y tenemos previstos 5 nuevos lanzamientos hasta finales de 2017. Para icon Group este proyecto es especial por ser el primer caso en España de un laboratorio histórico que decide externalizar toda su actividad comercial. Es increíble ver la energía con la que todo el equipo trabaja conjuntamente con un objetivo común y como todo el equipo humano del cliente nos hace sentir parte de su casa. 2. Promoción multicanal de productos maduros. En este caso, debemos reconocer la visión y ganas de innovar del director general de esta compañía, una multinacional focalizada en productos innovadores y biológicos pero que todavía gestiona cerca de 70 millones de euros de productos maduros. Cuando presentamos nuestra metodología de promoción multicanal (visita presencial, visita remota a través de contact center y promoción digital), la dirección de la compañía nos retó a hacer un piloto para un producto establecido con un volumen importante y un crecimiento vegetativo envidiable. Tras 6 meses de promoción telefónica y digital en una Comunidad Autónoma, nuestro equipo consiguió un crecimiento de 9 puntos porcentuales más que el resto de España. Al extender este piloto a todo el país, el producto pasó a crecer un 33% frente al mismo periodo del año anterior a nivel nacional. En la actualidad, icon Group está promocionado para este mismo cliente tanto en España como en Portugal, su porfolio de productos maduros a través de multicanalidad (sin visita presencial) mediante varios proyectos e iniciativas tanto directas como a través de asociaciones y redes sociales médicas.

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Outsourcing

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¿Qué diferencias perciben sus clientes cuando trabajan con icon Group? Me gustaría destacar tres elementos sobre todos los demás: 1. Atracción de talento: hemos sido capaces de identificar y seducir a profesionales muy diferentes pero excepcionales. Cuando no ha sido posible incorporar este capital humano en plantilla hemos buscado modelos flexibles de colaboración que nos han permitido que estas capacidades se unieran al grupo de trabajo. Nuestra obsesión es que los mejores trabajen en o con ICON. 2. Innovación y riesgo: la frase “siempre se ha hecho así” no tiene cabida en nuestro equipo. Nos encanta hacer cosas diferentes y contar con todas las opiniones y puntos de vista. Equivocarse es un fantástico motor del aprendizaje y de crecimiento. Hemos aprendido lo que no funciona, pero sobre todo hemos validado y contrastado metodologías innovadoras que producen resultados y que ahora son la base de nuestros proyectos multicanales. 3. Pasión: disfrutamos de nuestro trabajo y eso se nota. Lo perciben todos los empleados, nuestros clientes y proveedores y creo que es algo que consigue enamorar a todos los que de alguna manera forman parte de icon Group.

Para terminar, nos gustaría conocer su visión de futuro del sector del outsourcing comercial Sin duda asistiremos a un mayor grado de colaboración y compromiso entre laboratorios y empresas de externalización. La característica fundamental de este entorno será la creación de contratos mucho más complejos que integren elementos como: 1.

3. 4.

Acuerdos de externalización a medio y largo plazo que garantizan flexibilidad y cláusulas de salida, pero también permiten una gestión diferente del proyecto. Mucho más que redes de ventas: externalización de más funciones y departamentos tales como marketing, médico, recursos humanos, SFE, investigación de mercados, distribución, logística, regulatory, compras o IT. Remuneración flexible ligada a resultados que permita compartir riesgos entre ambas partes. Demostrando el valor del medicamento: clave en la provisión flexible de servicios de valor añadido a los proveedores de salud que den soporte a la propuesta de valor de los laboratorios a la sociedad. Servicios a pacientes: ligado con el punto anterior, las empresas de externalización tenemos que apostar por poner el foco en la prioridad de la industria de la salud: mejorar el bienestar y las condiciones de vida de los pacientes y de la sociedad en general.

Y seguro que surgirán mucho más que no esperamos porque, si algo tiene el futuro es que siempre nos sorprende y en icon Group estamos preparados para adaptarnos y afrontarlo con éxito.

Entrevista

Outsourcing

Especial

Perfil Enrique Remezal, COO y Director General de España y Portugal de icon Group, es un directivo con amplia experiencia en la creación y liderazgo de equipos comerciales tanto a nivel local como internacional. Combina una apuesta permanente por la innovación y creatividad de sus equipos con disciplina y entusiasmo por la consecución de resultados. Licenciado en CC Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y Executive MBA por el Instituto de Empresa de Madrid, Enrique Remezal posee una dilatada experiencia en posiciones de responsabilidad nacional e internacional en empresas como Accenture, SmithKline Beecham, IMS Health, Celesio y UDG Healthcare.

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Outsourcing

Fernando Molina

Associate Director Pharmaceutical Industry M&B

Fostering: de los modelos clásicos de outsourcing, a la eficiencia comercial en productos establecidos

Habitualmente se habla del OUTSOURCING como una vía a la que recurren las compañías para aprovechar una oportunidad de negocio con un horizonte temporal definido, que les permita alcanzar sus objetivos con unos costes fijos inferiores, y en algunos casos con fees adicionales variabilizados en función de los resultados obtenidos por la empresa proveedora del servicio.

icho de otro modo, cuando una compañía no tiene (o tiene comprometidos para otras actividades) recursos o estructura propia, pero tiene la necesidad de realizar una acción comercial, se plantea la externalización como una forma de conseguir sus resultados de manera eficiente y flexible, sin incurrir en costes internos y flexibilizando así la operativa interna y los recursos destinados para dicha acción. En el caso de las Compañías Farmacéuticas, la Externalización es un mercado realmente emergente y en pleno auge, entre otros motivos como consecuencia de la constante reestructuración que ha sufrido este sector en los últimos 15 años, reduciendo sus estructuras comerciales hasta prácticamente el 25% de los Visitadores Médicos activos a principios del año 2.000. Esta reestructuración, principalmente motivada por la reducción drástica de los márgenes comerciales por la implantación de medidas de contención del gasto farmacéutico (genéricos, prescripción por principio activo, subastas, etc.), junto con la tendencia y necesidad cada vez mayor de desarrollo de fármacos más específicos, que requieren de cara a su promoción de equipos altamente cualificados y dirigidos a targets más reducidos que en el pasado, ha provocado el cambio en el Modelo de Negocio de las Compañías Farmacéuticas, pasando de estructuras comerciales de grandes redes orientadas a la atención primaria y otros targets, a modelos de equipos reducidos focalizados en segmentaciones muy finas de targets especialistas. En paralelo y debido a estas reestructuraciones, muchas licencias concedidas en el pasado entre las diferentes compañías, han dejado de ser atractivas, tanto para el licenciatario como para el licenciador, retornando así al Laboratorio Titular.

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Como resultado, las Compañías Farmacéuticas tienen menos redes comerciales, menos márgenes para invertir en sus planes promocionales y más marcas en su pipeline. De ahí, que cada vez sea más común la creación de departamentos internos conocidos como ‘divisiones de productos maduros’ o ‘established products’; que concentran todas aquellas marcas que no están en primera línea

GUÍA DE

PROVEEDORES

2016 Ficha básica

40€

Su empresa saldrá publicada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas.

La edición digital de PMFARMA en España tiene una media de 350.000 visitas mensuales de profesionales interesados en el sector farma.

Ficha PREMIUM Su empresa aparecerá destacada con su logo durante todo el año 2016 en todas las áreas de actividad solicitadas, así como información detallada de la firma como: contacto en redes sociales, amplia descripción de sus servicios, foto y contacto de los ejecutivos que la conforman, notas de prensa, listado de clientes, vídeo corporativo...

290€

Inclusión del nombre de la empresa, dirección, teléfono de contacto y página web. Su inclusión es por orden alfabético, e incluye los tags asociados a las áreas de actividad en las que es especialista la compañía.

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Especial

Outsourcing

promocional, pero que siguen representando en muchos casos un porcentaje muy alto de ingresos para la compañía. Esta evolución en el modelo empresarial de las Compañías Farmacéuticas, ha hecho cambiar paulatinamente el modelo de OUTSOURCING COMERCIAL, adaptándose a dicha evolución y a las nuevas necesidades del mercado. Venimos históricamente de un modelo de externalización basado en el abono de un fee fijo mensual, que de alguna manera compensa los costes fijos de la estructura comercial; más un dotación de pagos variables en función de la consecución de resultados. Bajo este modelo de ‘fee fijo + variable’, se ha venido trabajando con ‘Equipos Exclusivos’ (Customed Teams), para la promoción de un grupo de marcas con una estructura comercial diseñada a medida de sus necesidades específicas, pero con los beneficios de la externalización (costes y flexibilidad), lo que es idóneo para la promoción de marcas jóvenes (incluso lanzamientos de nuevas marcas), que necesitan este apoyo para alcanzar ciertos targets o impactos, a los que ellos por sí mismos no pueden llegar. Otro modelo se ha basado en compartir costes entre diferentes compañías, surgiendo así los ‘Equipos Compartidos’ (Shared Teams) como opción de externalizar en aquellas compañías que, con menos recursos o por necesidad para externalizar una marca, contratan estos servicios sólo cubriendo de manera parcial los costes de dichos equipos, es decir, con fee fijos infinitamente inferiores a los que supone contratar un Equipo Exclusivo completo. Esta opción es especialmente útil para compañías que tienen perfectamente organizada su actividad comercial, pero tienen carencia para llegar a ciertos targets, como la atención primaria o la farmacia que requieren un esfuerzo de inversión que no pueden asumir, o no les es rentable. Pero la realidad, es que estas 2 alternativas no tienen cabida en la nueva situación de las Compañías Farmacéuticas con los ‘productos maduros’ o ‘established products’, ya que no son idóneos los modelos clásicos de externalización pues son marcas que al perder la patente y sufrir la consecuente reducción de precios, han perdido prácticamente el margen comercial para invertir en ellos de cara a su promoción. Por ello, estas marcas han pasado y pasan a estos departamentos, los cuales, tratan de prolongar el carry over de la marca soportando su promoción a través de herramientas de ‘multichannel’; o tratando de alcanzar acuerdos de co-promoción con otras Compañías Farmacéuticas, que como hemos comentado anteriormente son cada vez más limitadas, pues la clave radica en un equilibrio entre productos por parte de una y estructura por parte de la otra, y lamentablemente el excedente actual para casi todas las compañías es el de marcas, no así en estructuras comerciales, que lo habitual es que sean escasas o limitadas para establecer acuerdos de co-promoción efectivos. Surge así la necesidad de desarrollar nuevos modelos de externalización que permitan dar cobertura a la necesidad de promoción de estos ‘productos maduros’ o ‘established products’, pero el problema aparece cuando algunas compañías de Outsourcing proveedores de servicios requieren cubrir sus costes fijos cuando los modelos de copromoción se basan en el reparto de la venta incremental generada, es decir, en la compartición del riesgo de la operación (conocido

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como FOSTERING), de manera que la inversión queda repartida entre la estructura comercial y el producto. Ante esta necesidad y con carácter innovador, surge un modelo de externalización para este tipo de productos basado en un modelo de compartición del riesgo (FOSTERING) entre la Compañía Farmacéutica y la empresa de OUTSOURCING. La clave de este modelo ya operativo en España desde hace 2 años, está en la selección dentro de la división de productos maduros de aquellas marcas que por su elasticidad aún puedan ser susceptibles de generar una venta incremental suficiente para asumir el riesgo en ambas compañías. Una vez identificadas y seleccionadas, se genera el acuerdo de co-promoción (FOSTERING) entre ambas partes, asumiendo la mínima inversión y el mínimo riesgo por ambas partes creando así el modelo de externalización (OUTSOURCING), pero basado en las reglas del juego de los acuerdos de co-promoción habituales entre las compañías. De cara a la Compañía Farmacéutica, aporta una serie de ventajas incuestionables tales como encontrar viabilidad a su necesidad de prolongar el ciclo de vida de estas marcas maduras, agrupadas en una sola compañía, con lo que a nivel de análisis, negociación, aspectos legales, seguimiento y control de resultados la compañía tiene un solo interlocutor; flexibilidad, ya que al tratarse de un único acuerdo para la co-promoción de ‘productos maduros’ o ‘established products’ con una sola compañía de OUTSOURCING, el reemplazo de unas marcas por otras se puede hacer de manera rápida y efectiva, en el caso que el comportamiento de algunas marcas no sea el esperado; y finalmente, la garantía de éxito es mayor al tratarse de un acuerdo de co-promoción con una compañía de OUTSOURCING, cuyo nivel de riesgo asumido le compromete aún más de cara a los resultados. Desde el punto de vista financiero, la Compañía Farmacéutica, tiene la garantía de correr el mínimo riesgo, ya que todo el calendario de reparto de venta incremental se diseña en cada caso y de manera personalizada, en base a los KPIs y características de cada compañía y de cada proyecto; para cerrar el ajuste global de la operación siempre a final del ejercicio, protegiendo de este modo los intereses de la compañía ante cualquier contingencia. Por lo tanto, y sin dejar de lado los otros modelos de outsourcing clásicos, que indudablemente cumplen su objetivo para otro tipo de productos; es este nuevo modelo de OUTSOURCING basado en riesgo compartido (FOSTERING), la opción más ajustada y competitiva para las nuevas necesidades del mercado y de las Compañías Farmacéuticas. Dicho de otra manera, es el resultado lógico de la innovación y evolución desde los modelos clásicos de OUTSOURCING al nuevo modelo de OUTSOURCING COMERCIAL.

Outsourcing

Especial

Outsourcing de redes comerciales como ventaja competitiva Emilio del Castillo

Director General Adjunto ShopperTec

Cuando hablamos de Outsourcing de redes de ventas en el sector farmacéutico, ya no hablamos de un futuro próximo, hablamos de una decisión estratégica ya implementada por una gran cantidad de laboratorios que han comenzado a rentabilizar aún más su inversión en el área comercial.

ctualmente el sector farmacéutico vive un momento de alta competitividad donde resulta muy difícil llegar a los compradores finales de los productos sin antes seducir y comprender a nuestro comprador inicial, el farmacéutico. Los farmacéuticos cada vez tienen una oferta más amplia y exigen un servicio de mayor calidad a los laboratorios. Ser el elegido depende principalmente de los representantes o delegados comerciales, son la imagen y la voz de la empresa. Por ello, la figura del delegado comercial que se creía que desaparecería en el medio plazo por la llegada de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de comunicación, no solo no tiende a desaparecer, sino que es cada vez más necesaria. La

atención personalizada en el punto de venta sigue primando ante cualquier otro canal de comunicación y hoy en día se podría decir que el farmacéutico necesita más que nunca el asesoramiento del laboratorio para la gestión y planificación de su negocio.

¿Cuáles son las ventajas de la externalización de redes comerciales? Llegados a este punto en el que las redes de ventas son absolutamente necesarias, el laboratorio debe decidir si prefiere contar con una red propia, externalizarla o implementar un modelo mixto. La externalización aporta muchas ventajas como:

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Outsourcing

Seguridad de una empresa especializada en Outsourcing que puede prestar un servicio más completo e integral que nos diferencie de la competencia. Reducción de costes, pues la creación y mantenimiento de una red propia tiene un elevado coste y complejidad, si logramos hacerlo apoyándonos en un socio externo de confianza, nos ahorraremos una gran inversión inicial y evitaremos numerosos dolores de cabeza fruto de la complejidad de gestionar equipos comerciales. Traspaso de costes fijos a costes variables, pues evitamos todos los costes fijos que suponen la contratación de personal y los asumimos en base a su uso. Flexibilidad y agilidad, pues la gestión a través de una red externa especializada es menos compleja que la gestión interna con los condicionantes propios de la empresa y sus cargas administrativas asociadas.

•

Soporte continuo, facilitando al equipo de ventas una serie de herramientas que optimicen sus rutas comerciales y los procesos de venta, que cuente con el respaldo de un equipo en la oficina central que realice un seguimiento de su evolución.

A pesar de las claras ventajas, todavía existe el error, aunque cada vez menor, de entender el Outsourcing como la contratación de un agente totalmente externo a la filosofía de nuestro negocio y por lo tanto una posible amenaza a nuestra estabilidad. Sin embargo, en Outsourcing debemos hablar de un partner estratégico que se identifique como una extensión de la propia compañía, un departamento más que trabaje conjuntamente, para no sólo alcanzar los objetivos, sino superarlos compartiendo la estrategia y cultura del laboratorio para el cual se presta el servicio.

Marcar la diferencia Muchas empresas ofrecen servicios de externalización de redes comerciales, por eso hay que encontrar aquella que realmente marque la diferencia y aporte una ventaja competitiva real, la cual se puede fundamentar en aspectos como:

Herramienta utilizada por equipo comercial para su trabajo diario.

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Redes en exclusiva, pues las redes compartidas limitan de forma importante la venta y pueden generar conflictos de intereses entre las diversas marcas/laboratorios representados. Hay que presentar los productos sin ningún tipo de distracción ofreciendo un servicio personalizado y de calidad, enfocado en el portafolio de un solo laboratorio. Experiencia probada, casos de éxito que demuestren el alcance de su metodología y un equipo experto en el sector responsable de la gestión del servicio. Personal joven y cualificado, no vale todo, el personal debe estar seleccionado cuidadosamente para cada proyecto, con conocimientos avanzados en el sector. Un perfil no mayor a los 35 años, formados y dedicados en exclusiva al servicio. Geomarketing, que no es sólo geolocalizar una serie de puntos de venta en un mapa, sino también localizar los puntos de venta con mayor potencial para nuestra categoría o producto en base a una serie de fuentes de información retroalimentadas día a día, con la base de datos de las 22.000 farmacias.

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Foco en resultados, con KPI’s personalizados para la consecución de objetivos a corto, medio y largo plazo. Control y seguimiento: uno de los miedos declarados al Outsourcing es la pérdida del control de la actividad. Se debe exigir un servicio con un control a tiempo real, que nos facilite la gestión de nuestra actividad comercial con diferentes herramientas.

Dashboard de la actividad comercial.

Outsourcing

Visualizador web del mapa con los puntos de venta y su información.

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Personalización, pues cada negocio es diferente, cada producto tiene unas características, cada marca tiene unos valores y por lo tanto cada proyecto requiere un servicio personalizado.

Por último, se debe buscar algo más que el Outsourcing propiamente dicho, como un porfolio de servicios asociados basados en la experiencia en el punto de venta y el conoci-

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miento exhaustivo de las farmacias. Hay diferentes actividades complementarias a la venta tradicional, la cual ha estado muy enfocada en ciclos promocionales… como la gestión por categorías, los elementos de comunicación en el punto de venta, la formación especializada o la inclusión de la venta conceptual al farmacéutico para realmente aportar valor añadido al producto y la categoría. Estas diferencias pueden suponer la ventaja competitiva frente al resto de los laboratorios. La venta actual y en los próximos años debe integrarse en un esquema más amplio de colaboraciones con el farmacéutico. No se trata de acudir a un punto determinado, hacer la visita y esperar obtener un buen resultado. Hay una serie de acciones que llevan a que esa visita tenga un resultado positivo. La elección de los puntos de venta con más potencial, las rutas más eficientes, los canales de comunicación abiertos con el laboratorio farmacéutico, el correcto seguimiento de los resultados, la visualización de la actividad, las mejores prácticas en la exposición de los productos… y la flexibilidad y rapidez de acción pasan a ser elementos críticos hoy en día y que se pueden obtener a través de un adecuado partner conocedor del Outsourcing de redes comerciales.

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DE LA CECA A LA MECA: De Visitador Médico a Vendedor en Farmacias

Natalia Arizcuren Zapater Directora de Personas (antes llamado RRHH). https://es.linkedin.com/in/arizcuren @narizcuren

El perfil del Vendedor en Farmacias está muy solicitado estos días, pero ¿es tan fácil como parece pasar de ser Visitador Médico a Vendedor en Farmacias? Hay más casos de éxito de cambio de Vendedor de Farmacia a Visitador Médico que al revés. ¿Por qué? ¡Por la pasión por la Venta! Ambos se orientan a resultados, si. Pero uno los vive al día; ve el objetivo y lo mide muy fácilmente. A uno se le llama Vendedor al otro Visitador. Vender es diferente a Visitar.

e la CECA A LA MECA es una expresión de origen árabe que se utiliza para expresar “ir de aquí para allá” incluso, a veces, un tanto alocadamente. Eso mismo suele pasar a profesionales de la visita médica que quieren cambiar de rumbo (la mayoría de veces por obligación) y dedicarse a la venta en Farmacias. Las implicaciones de este cambio muchas veces no se perciben a primera vista y se ve como una opción rápida y “fácil” de reincorporarse al sector, tras sufrir una restructuración. Nada más lejos de la realidad. En 2006 había 14.000 Visitadores Médicos en nuestro país. En 2014 quedaban 7.500 y bajando. Parece que los datos se imponen. Sobran Visitadores Médicos y faltan buenos Vendedores en Farmacia. La demanda del perfil del Comercial de Farmacias se ha incrementado en un 20% en los últimos años, según nos dice Eduardo Ortega en su artículo “El visitador médico se reinventa”.1 No son muchos los que lo consiguen a la primera. Es habitual que, durante el proceso de selección para Vendedor/a2 en Farmacias, se elimine al candidato/a en la primera criba del Currículum o bien en

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RA CER

DE LA CECA A LA MECA

¡PODERSE SE PUEDE! Pero PREPÁRATE. El mercado de OTC no para de crecer. Y todavía nos falta mucho si nos comparamos con otros mercados europeos. El uso de la receta blanca, el papel creciente del farmacéutico como un punto de referencia de salud que ahorra al SNS millones de euros, el cambio (lento) de cultura de los ciudadanos sobre la gratuidad de la sanidad (si el SIGRE hablara...), la escasez de recursos de los presupuestos

púbicos y, no menos importante, el ansia de llegar a los 80 como un/a chaval/a ágil, hacen que el autocuidado de la salud sea cada vez más importante en nuestra sociedad. Por otra parte, el mercado laboral (de cualquier sector) nos pide perfiles profesionales polivalentes, flexibles y con una rápida capacidad de aprendizaje. Es decir, nos pide estar en constante evolución y tener capacidad demostrada de salir de nuestra área de confort con éxito. Esto en sí mismo es buenísimo porque hará el mercado mucho más flexible y las nuevas generaciones lo tienen ya muy claro. Sin embargo, en nuestra cultura, las carreras profesionales están muy etiquetadas y es muy difícil salirse del camino iniciado, a veces de forma casual. Por lo tanto, aquí hay una oportunidad clara aunque conlleva una preparación importante para dar el salto y salir de lo que hemos hecho siempre. Y, permitidme una observación sacada de muchos años de entrevistas; cuantos más años de experiencia profesional acumulamos, más nos cuesta salir de nuestra área de confort. Mirar hacia adentro, conocerse, desaprender, aprender enfoques nuevos, estudiar otra vez, cuesta mucho si en el pasado siempre nos fue bien tal como éramos. Como dice Howard Gardner “…cuanto más envejeces, más difícil te resulta adaptar tu vida a las nuevas ideas y menos adaptarlas cómodamente a tu modo de vivir sin variarlo.”4 Además, nos lo ponen difícil. ¡¿Quién le ha dado al botón de turbo?! La velocidad a la que se generan los cambios en el mundo en general (y por ende, el laboral), es pasmosa.

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El mercado de OTC

no para de crecer. Y todavía nos falta mucho si nos comparamos con otros mercados europeos.

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la primera ronda de entrevistas o bien, si supera todo el proceso, al cabo de unos meses de su incorporación se dé cuenta de que es más difícil de lo que pensaba. En el caso que nos toca, puede parecer que es relativamente fácil pasar de un puesto a otro, incluso algunos visitadores ya son lo que llamamos “mixtos”; visitan médicos y luego van a la farmacia para asegurarse de que sus productos son los recetados. Sin embargo, el/la farmacéutico/a3 percibe en los 30 primeros segundos de la visita, cuando entra un ex Visitador Médico o un Vendedor de Farmacia. ¿En qué se diferencian? El cambio exige aplicar algunas competencias muy interiorizadas de forma diferente, desaprender otras y aprender otras nuevas. Vamos, en definitiva, salir completamente del área de confort de los últimos años y aventurarse en un mundo nuevo. Supone un cambio profundo. Vamos a tratar de compartir algunas claves y eliminar obstáculos para poder cruzar puentes desde un perfil a otro con garantías de éxito. Vamos por partes…

Y para muestra, un botón; la mitad de lo que era conocido hoy no era conocido hace 10 años. La cantidad de conocimiento en el mundo se ha duplicado en los últimos 10 años y se duplica cada 18 meses5. Asimilar toda la información relevante para nuestro trabajo futuro requiere horas de dedicación diaria y unas altas dotes de análisis y síntesis. Pero no por ello es imposible. Lo que sí se requiere es constancia. He entrevistado muchos candidatos seniors para diferentes puestos que creen que la experiencia lo suple todo. Que lo que han hecho en los últimos 5, 10, 20 años les sirve de tarjeta de presentación para el futuro. Se detecta rápidamente (a los cinco minutos de la entrevista) que no están actualizados en tecnología, en metodología, en gestión de personas, en mercado/competencia, etc. Siguen pensando que solamente haciendo las cosas como las venían haciendo hasta ahora es suficiente para el que el/la seleccionador/a decida que es el candidato/a ideal y siguen sin salir de su área de confort. Son los que tienen menos posibilidades de ser seleccionados. Preparase no es solamente hacer cursos caros (a pesar de que tendría que ser casi obligatorio que parte de la indemnizaciones de despido se dedicaran a reciclaje) sino que hay muchas formas de ponerse al día. Empecemos por pensar bien si ésta es una opción que nos motiva y nos gusta como opción profesional. Esto requiere una reflexión personal profunda. Sigamos con hacer una buena preparación del CV con un lenguaje adecuado al mundo de la Farmacia. Y también las entrevistas, investigando de antemano la empresa, la persona que entrevista, los productos de

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la empresa, los clientes (que fácil ir a una farmacia y preguntar. Hay más de 21.000 en nuestro país, los mercados en los que se mueve, etc). Y finalmente, pero lo más importante, hay que estar atento/a, escuchar, intercambiar ideas, formarse y en definitiva de aprender y salir del área de confort a través de networking, conferencias, libros, blogs, redes sociales, colegas, etc. Y cursos de especialización. Hay infinidad de recursos asequibles o incluso gratuitos que no se aprovechan. No hay excusa entonces.

VENDER ES VENDER “Uno debe ser honesto consigo mismo y ver si es capaz de entrar a una farmacia y hacer una venta real” Mario. Vendedor de Farmacias. Esto es lo que nos dice un profesional de la venta, que fue visitador médico y posteriormente dio el salto a farmacias. Eso supone tener pasión por la venta; saber quién te compra y quién no de forma inmediata. Lo importante es la farmacia y el cliente final y no el producto. Y es que la venta en la farmacia no es una charla con el farmacéutico para ver cómo salen los medicamentos prescritos en el centro de salud de al lado. Tampoco se trata de informar sobre características y beneficios del producto o patología (no en balde, antiguamente a los visitadores médicos se les llamaba “AGENTE DE PROPAGANDA” o “INFORMADOR TÉCNICO SANITARIO”). Y, lo más difícil todavía: vender no es colocar producto (sell in) incrementando el stock de la farmacia para que “lo vaya sacando”. Vender consiste en entender la realidad del farmacéutico para atender sus necesidades. ¿Qué le quita el sueño por las noches?. La mayoría de veces,

lo que le quita el sueño es la caja. El médico quiere curar o tratar a los pacientes. El farmacéutico también (por descontado, el valor del consejo sanitario en nuestro país equivale a 1.700 millones de euros)6, pero además tiene que pagar nóminas y otros gastos y, en definitiva, es el dueño y responsable del establecimiento (cosa que con el médico no ocurre) sujetos a una normativa de actuación tan estricta que está limitado por todas partes en sus decisiones de gestión. La labor del vendedor a la farmacia tiene el objetivo de ayudar a la farmacia a hacer una buena recomendación de productos y medicamentos para ayudar a sus clientes/ pacientes contribuyendo a la sostenibilidad de la farmacia. El buen vendedor ayuda a la farmacia a generar tráfico y compra. De hecho, lo ideal es convertirse en una especie de coach/ asesor que ayuda a todo el personal a hacer más y mejores recomendaciones. El consejo sobre salud y medicación ya se hace en la Farmacia de forma excelente, sin embargo todavía cuesta mucho enfocar el personal hacia una recomendación. El cliente encuentra en la farmacia un centro de referencia en el autocuidado de la salud. “Me lo han recomendado en la farmacia” y eso va a misa. Todos hemos tenido experiencias de entrar a una farmacia preguntando por algo para dormir mejor (por ejemplo) y nos han dado el primer producto que tienen a mano sin preguntar nada más. Hay muchas causas de insomnio y muchos productos diferenciales para poder recomendar y que realmente puedan ayudar al cliente a solucionar o mitigar su problema.

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También supone conocer la farmacia y su realidad muy a fondo. Cuál es la facturación de la farmacia, cómo se equilibran la venta libre versus prescripción, qué tipo de público acude, cómo es el barrio donde se localiza, cómo está estructurado el establecimiento, qué retos tienen a la hora de organizarse, cual es el estilo de dirección de la farmacia, como gestiona el farmacéutico el rol de asesor en salud con el de gestor de negocio (perfectamente compatibles, aunque a algunos les parezca imposible), etc. Es decir, tan fácil y tan difícil como conocer al cliente y sus necesidades. Levantarse cada mañana y “sacar los pedidos adelante”, además de muchas habilidades de venta y mucha resiliencia, “pone”. Convencer a esa farmacia tan reacia a introducir nuevas referencias que pruebe y recomiende un producto que antes no había trabajado, “pone”. Crear vínculos profesionales con la farmacia y ver como los productos se venden por recomendación y tanto la farmacia como los clientes están satisfechos con los resultados, no tiene precio. Es lo que tiene esta profesión, engancha a los buenos/as vendedores/as que llegan a convertirse en ayudas cruciales para las farmacias.

EXCELENTE NEGOCIADOR Aunque la realidad del Visitador Médico ha cambiado en los últimos años, muy frecuentemente éste ha estado centrado en la promoción de un solo producto y como mucho, hace recordatorios de dos o tres productos más. Estas son las famosas parrillas y posiciones de los productos, que siguen sin cambiar apenas en los últimos 30 años. Una vez convencido el médico de las bondades del producto, se empieza a recetar y es más

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bien difícil que se cambie de medicación al paciente. Por lo tanto, las ventas son relativamente estables. En la venta en farmacia, los vademécum son extensos para cubrir cuantas más necesidades de la farmacia mejor. Y una vez convencido el farmacéutico sobre la bondad del producto (diríamos que es la preventa) es primordial que los productos salgan de la cajonera, vean la luz, se recomienden y el cliente quede contento (muchos no tienen ningún problema en empezar un envase y volver a la farmacia a cambiarlo porque no les gusta, como si fueran unos zapatos). En definitiva será la farmacia la que decida cómo exponer los artículos y cómo recomendarlos. Por algo, estamos en su casa (la del farmacéutico). Esto es una carrera de obstáculos en la que el vendedor tiene mucho que decir y hacer para ayudar a la farmacia. Por tanto, entender y hablar el lenguaje de gran consumo (expositor, lineal, folletos, regletas, stoppers, categorías, góndolas, escaparatismo, etc….) es vital porque es de lo que entiende (y bastante) el farmacéutico. Y debe tener la habilidad de convencer al farmacéutico de que un expositor (por ejemplo) es atractivo, eficiente en ventas y no le interfiere en un espacio destinado al público. Finalmente, y lo más importante, es que entran en juego las variables económicas: precio y condiciones de pago. En la visita médica, el precio se fija cuando se autoriza el producto y el visitador médico no maneja este aspecto con el médico (más allá de la

presión para reducir el gasto farmacéutico en global). En la farmacia se habla de PVL, PVP, PVF, IVA’s (hay tres tipos de IVA’s), recargo de equivalencia y días de pago. Se habla de margen y de beneficio, de unidades, rotación y descuentos….. Y esto se habla normalmente con un interlocutor especializado en compras a los laboratorios y mayoristas. El delegado ha de ser una calculadora andante, y rápida, porque el comprador lleva ventaja, y mucha. Y el precio repercute no solo en la farmacia sino en el cliente final, con la percepción subjetiva que tiene el paciente/consumidor sobre lo barato o caro de un producto, que normalmente no está subvencionado por la Seguridad Social.

RESILIENCIA: ¡El 12-0! El Vendedor empieza el día sabiendo que ha de hacer un número de visitas a Farmacias determinado, igual que cualquier vendedor. Pero también sabe cuál es la cifra que tiene que alcanzar ese día. Si no lo hace, lo ha de hacer al día siguiente y así sucesivamente. Visitar a doce farmacias en un largo día y volver a casa con venta 0, es real como la vida misma. Al día siguiente se ha de levantar con energía para poder hacer el doble de venta y recuperar ese 12-0. Esta es una profesión para optimistas. El buen vendedor ya puede prever en la primera semana del ciclo cómo le van a ir las ventas. Y puede hacer un plan de dónde, cuándo y cómo tiene que apretar. Los días cuentan…y las horas también. No en balde hay farmacias de 8, 13 y 24 horas. En la visita médica uno tiene fe de que las recetas van a salir, y es al cabo de mes y medio (datos IMS) que ve los resultados de la zona. Para cuando se sabe si las ventas evolucionan han pasado casi cuatro meses. Añádele a esta presión las interminables esperas (el cliente/paciente es lo primero) y los plantones. No es raro acudir a una cita y hacer un viaje en balde porque ha surgido algo “urgente” en la farmacia y el responsable no está… Y para acabar de forjar una buena resiliencia, no debemos minimizar la resistencia al cambio de algunos perfiles de farmacéuticos. La farmacia está en pleno proceso de cambio, obligada por la crisis y por las regulaciones

de precios de medicamentos financiados. Esto les obliga al cambio, sí o sí (no hay nada más que darse una vuelta por las farmacias de otros países para intuir el futuro de la farmacia en nuestro país). Muchos no quieren saber nada de los laboratorios porque prefieren comprar al mayorista la rotación que necesitan y no tienen mente abierta para escuchar cómo le puede ayudar el vendedor en su Farmacia. “Sales cada día con la cifra que tienes que vender grabada en la frente. Si no los haces, no te vas a casa hasta hacerla” Eugenio, Vendedor en Farmacia.

TODO ES CUESTION DE ORGANIZARSE El vendedor en Farmacias es un hombre/mujer orquesta. Con un fichero de unas 350-400 farmacias, programa entre 7-10 ventas diarias en Farmacias con diferentes horarios; algún grupo de compra y algún distribuidor local. Se encarga además de la gestión de los pedidos, preparación del histórico y condiciones para cada cliente en cada campaña, reporting en CRM, acciones de micromarketing, y otras tantas gestiones con los clientes (incidencias pedidos, preguntas, demos, charlas, impagos, etc.). Con todo esto, planificar bien es trabajo que requiere organización al máximo y horario prolongado en el día. No es raro que alguna farmacia le indique que vuelva media hora antes de cerrar; hacia las 20h… En la visita médica, los clientes están más concentrados en centros de salud y tienen horarios más restringidos para recibir visitadores. Todo y que “ir al fallo” ya casi no es necesario, los médicos siempre suelen tener aunque sea un minuto para atenderlos. No hay diferencia en centros rurales, de costa, de ciudad o de paso, ni pedidos y las preguntas suelen ir muy dirigidas a equipos médicos.

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DE LA CECA A LA MECA

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Sé honesto/a contigo mismo/a y reflexiona a fondo sobre si el trabajo de

RECUERDA! El sector de Consumer HealthCare es un sector que en nuestro país está creciendo y crecerá más, mientras que en el área de prescripción el modelo de decisión está cambiando sus parámetros y, como consecuencia, se está reduciendo drásticamente el número de visitadores médicos. No hay marcha atrás puesto que el modelo sanitario a nivel macro está evolucionando para poder dar cobertura a todas las necesidades. Sé honesto/a contigo mismo/a y reflexiona a fondo sobre si el trabajo de Vendedor/a en Farmacias es el siguiente paso en tu trayectoria profesional. Habla con compañeros que se dediquen exclusivamente a esto porque te ayudará mucho a conocer la idiosincrasia de la profesión. Visualiza cómo

te sentirás entrando a unas ocho farmacias diarias para vender tus productos. Refresca aquellas situaciones en tu vida que has demostrado un nivel alto de resiliencia y proyéctalo en tu futuro. Prepárate bien; has de aprender algunas cosas nuevas y, sobre todo, desaprender muchas otras cosas. Cambia tu lenguaje: olvídate de bricks, moléculas, prescriptor, médicos, congresos, folletos, estudios, etc… y ten claro aspectos como rotación, ticket medio, días de pago, margen y beneficio, distribución, IVA’s, PVP, PVL, PVF, etc… Busca formación en ventas y en negociación. Asiste a conferencias y foros. Explora las redes sociales a fondo. Observa; hay más de 21.000 farmacias. Hay miles de lugares donde se debaten aspectos del área de Consumer HealthCare de los que puedes aprender. Y no dejes de aprender. “El experto aprendiz” es humilde, sigue creciendo y cuando su curva de experiencia se aplana, no se desmotiva y baja rendimiento. No se queda en su zona de confort con lo ya aprendido, sigue aprendiendo y afronta nuevos retos. Por eso es un experto... Destierra prejuicios: “No es una pérdida de estatus. Es más sacrificado y peor remunerado, pero la venta te engancha y te da muchas satisfacciones”. Ser Vendedor en Farmacias es un trabajo precioso. Es muy sacrificado, pero cuando se consigue ganar la confianza del cliente y aportar valor a la farmacia, es un trabajo fascinante que reporta mucha motivación de logro. Y finalmente uno/a mismo/a debe hacerse la prueba de los 4 Síes. 1. 2. 3. 4.

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¿Sé porqué estoy aquí? ¿Tengo claro lo que es un trabajo de “ventas”? ¿Me gustan /apasionan las ventas? ¿Estoy profesionalmente preparado para el puesto o desarrollar aquellas competencias que necesite?

trayectoria profesional.

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También tienen su burocracia y su reporting, pero la complejidad del CRM es menor. En las farmacias, montar las rutas por áreas geográficas y con citas concertadas con sus peculiaridades, es imprescindible. No es lo mismo visitar las farmacias de la costa en pleno invierno que en verano. Atender entre tanto a los grupos de compra y si hace falta, gestionar temas con los distribuidores. El Visitador se mueve por coberturas de clientes. Segmenta por potenciales A y B. Si un médico A que ha de verse cada quince días o un mes falla, supone un contratiempo, pero no se hunden los resultados en el brick. Pero diferencialmente el Vendedor ha de ajustarse al periodo de compra y al volumen de compra para planificarse sus rutas y planes de trabajo. Si va a ver al cliente demasiado pronto, éste no repone. Si lo ve demasiado tarde, es muy posible que ya haya comprado al mayorista o a otro laboratorio y se pierde la venta. Y eso impacta definitivamente en los resultados de ventas para ese periodo ya que las rutas no dan tanta flexibilidad de volver cuando quiera el Vendedor de Farmacia o el cliente.

Vendedor/a en Farmacias es el siguiente paso en tu

El orden depende de las prioridades de cada uno, pero a más “síes” mas garantía de éxito personal y profesional! NOTAS: (1) http://www.rmedica.es/edicion/223/el-visitador-medico-se-reinventa (2) Utilizo el término “Vendedor/a” como genérico de las diferentes acepciones que existen para esta profesión: Delegado, Vendedor, Comercial, etc… Del mismo modo este término hace referencia al Comercial vende en el canal de Farmacia (principalmente) productos varios del área de OTC, que normalmente van sin receta y pueden ser medicamentos o no. Pero lo que es seguro que son productos que el farmacéutico ha de recomendar su compra o el consumidor ha de aceptar la recomendación o bien solicitar específicamente. Así mismo, a partir de este momento, utilizaré el genérico masculino para representar a los dos sexos y así evitar los tediosos o/a constantemente. (3) En adelante, utilizaré el genérico masculino para representar a los dos sexos. Recordemos que más del 70% de profesionales en las farmacias, son mujeres. Y también lo utilizo como un término general para a farmacéuticos/as, titulares, adjuntos/as, auxiliares, responsables de compras y personal en general que trabaja detrás del mostrador en una farmacia, a pesar de que las funciones de unos y otros quedan muy bien delimitadas por las regulaciones legales vigentes. (4) http://www.lavanguardia.com/lacontra/20160411/401021583313/una-mala-persona-nollega-nunca-a-ser-buen-profesional.html (5) http://tutoriales.grial.eu/gestiondelconocimiento/3_conocimiento_digital.html (6) Se estima que el valor de los consejos farmacéuticos en España equivale a un ahorro de 1.700 millones de euros. www.observatoriocarteraservicios.com

¿PUEDE LA SALUD SER ECONÓMICAMENTE EFICIENTE? Hugo Puiggrós, Director Financiero HARTMANN ESPAÑA

La economía de la salud es una expresión que está en boga pero, como pasa en muchas ocasiones con estos vocablos, ¿sabemos exactamente en qué consiste? De hecho, el término consiste en la aplicación de métodos económicos - tanto en el análisis como en la toma de decisión - y la derivación de medidas para optimizar el gasto sanitario. Y, ¿qué entendemos por optimizar? Pues simplemente se trata de intentar reducir costes sin que la calidad de nuestra sanidad merme.

o que en teoría parece muy fácil no lo es a la práctica ya que los recursos económicos destinados a la sanidad son finitos. El Estado y las Comunidades Autónomas trabajan con presupuestos cada vez más ajustados y con menor posibilidad de acudir al déficit. Por este motivo, la optimización de recursos es y será un factor cada vez más importante para poder mantener la alta calidad de nuestra sanidad. Si bien es cierto que la economía de la salud está algo más desarrollada en los centros privados, también es verdad que en los últimos años el interés del sector público por los criterios de coste-eficiencia ha ido en aumento. Y es que el uso de métodos económicos en la gestión permite ahorrar millones de euros que se pueden invertir en otras partidas presupuestarias sanitarias. La aplicación de la economía a los asuntos relacionados con la salud constituye a día de hoy una palanca crucial para garantizar la sostenibilidad de nuestro sistema nacional de salud. Por ejemplo, una medida tan sencilla como un protocolo de higiene de manos en centros sanitarios podría evitar un 40% las

infecciones nosocomiales, es decir, las que se contagian en un entorno hospitalario. Según un estudio de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN), actualmente 1 de cada 18 pacientes que reciben asistencia contrae infecciones en el mismo hospital alargando su estancia entre 8 y 10 días, lo que supone un sobrecoste anual de 500 millones de euros. Pero no todo vale en salud y se debe tener claro que aplicar criterios económicos no debe ser sinónimo de reducir la calidad. Las medidas tomadas deben garantizar calidad asistencial, equidad e igualdad, conceptos imprescindibles en cualquier toma de decisión en el entorno sanitario. Además,

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no tenemos que olvidar que la salud de los ciudadanos es uno de nuestros pilares como país y así tiene que continuar siendo. Llegados a este punto, es importante definir cómo se debe afrontar el reto de la eficiencia económica. Esta debería ser cada vez más importante en el proceso de toma de decisiones sanitarias. Dos de los factores clave para garantizar el éxito de la economía de la salud son la formación y la colaboración, que se tienen que convertir en parte intrínseca de nuestra sanidad. Para poderlo llevar a cabo es necesario incrementar el conocimiento de gestión económicofinanciera de los profesionales sanitarios. Para ello, la formación en economía de la salud en universidades y centros educativos podría ser una posible vía, así como la estrecha colaboración entre empresas y sanidad pública y privada. Lo que es cierto es que el término economía de la salud ha llegado para quedarse y no lo podemos obviar. La gestión eficiente de nuestros centros sanitarios es un reto, pero también una oportunidad para poder tener más recursos para invertirlos en mejoras; no sólo sin bajar la calidad del servicio sino aumentándola.

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La agencia de la publicidad saludable

LOS 4 PASOS PARA DISEÑAR UNA ESTRATEGIA MULTICANAL

ara que una estrategia multicanal sea efectiva es necesario seguir una metodología que ponga al cliente en el centro, pero siempre teniendo en cuenta nuestros objetivos de marca y de que recursos disponemos para ponerla en práctica. En este proceso deben tenerse en cuenta 4 aspectos fundamentales:

Empezar con el cliente

Describir un customer journey y definir un mapa de touchpoints

Definir la estrategia multicanal

Establecer la estrategia de contenidos

Después de las dos fases anteriores ya podemos definir un plan de canales a partir de las preferencias de los profesionales de la salud. Aquí estableceremos que canal es el más adecuado y cómo podemos apoyar a la red de ventas a través de medios digitales.

Es el momento de conectar los objetivos estratégicos de marca con lo desarrollado en las fases anteriores. A partir de nuestros objetivos, debemos definir la estrategia creando los mensajes, los contenidos y distribuyéndolos en cada uno de los puntos de contacto con el cliente que hemos descrito anteriormente.

Tenemos que aprender a segmentar de forma diferente a los profesionales de la salud. Para ello hay que descubrir cómo es su comportamiento en los diferentes canales y cuales son sus necesidades y preferencias en cada uno de ellos. Esto nos permitirá pasar a la siguiente fase.

Una vez sabemos cual es el comportamiento del médico en los diferentes canales (tanto online como oﬄine), podemos establecer en que momento y a través que canal podemos comunicarnos con él.

EL TEXTO ESCRITO, ¿EN PELIGRO DE EXTINCIÓN?

ue los contenidos en internet son cada vez más visuales y con menos texto no es ningún secreto, pero ¿Es exagerado el titular?. ¿ Acabará desapareciendo el texto de internet y las redes sociales?. Según manifestó recientemente Nicola Mendelsohn, Vicepresidenta de Facebook Europa, “en cinco años el contenido que se publique en Facebook será prácticamente todo en formato vídeo” . Lógicamente el texto escrito no desaparecerá nunca, pero no hay duda que las marcas tendremos que adaptar nuestros mensajes a los hábitos de unos usuarios acostumbrados a leer textos más cortos y concisos.

DESIGN THINKING, TAMBIÉN EN SALUD

l design thinking es una metodología que consiste en aplicar herramientas de diseño para ofrecer soluciones innovadoras a problemas concretos. Esta forma de pensar cada vez se utiliza más en el mundo del marketing, aunque en el sector farmacéutico todavía no se ha explotado suficientemente. Un ejemplo de cómo puede aplicarse en el mundo de la salud es este prototipo creado por Ideo para solucionar un problema universal: La acumulación de medicamentos caducados en el botiquín. Para solucionarlo nada más fácil que copiar la naturaleza: Crear un packaging que se oscurezca con manchas negras, como la piel de un plátano, cuando el fármaco llegue a la fecha de caducidad.

Pere Florensa Accede a los artículos completos en nuestro blog www.healthyadvertising.es/blog

Director de Healthy Advertising pere@healthyadvertising.es · www.healthyadvertising.es

STORYTELLING

La máquina de fabricar historias y formatear las mentes La menor disponibilidad de los profesionales sanitarios para escuchar a los visitadores, o para asistir a reuniones o congresos, además de los cambios legislativos y deontológicos, ha provocado una menor memorabilidad de los mensajes que la industria farmacéutica traslada a los profesionales de la salud. En consecuencia, los mensajes no se recuerdan y no se consiguen cambios de comportamiento. Ignacio Enguix. Director general GRUPO SANED

os mensajes unidireccionales enviados por las marcas hacia los clientes utilizando las formas de comunicación tradicionales ya no funcionan como lo hacían antes, y ahora las técnicas actuales de marketing pasan por conectar con los médicos y trasladarles los beneficios de un producto, crear sentimientos empáticos con el paciente, y conseguir cambios de comportamiento. Ya no es suficiente con diferenciarnos en el “QUÉ” decimos, es necesario diferenciarnos en “CÓMO” lo decimos. Desde tiempos inmemoriales se viene utilizando el “contar historias” para trasladar mensajes que requieran recuerdo y una variación de conducta, las fábulas, las leyendas, la mitología, las parábolas del Nuevo Testamento y un largo etcétera. Storytelling es el arte interactivo de usar palabras y acciones para revelar los elementos e imágenes de una historia, fomentando al mismo tiempo la imaginación de nuestro interlocutor. Se trata no solo de

persuadir, hablando de las características y virtudes de un producto, sino que el objetivo es conectar con la parte emocional del cliente y conseguir cambios de comportamiento. (Figura 1). En palabras de Christian Salmon, el Storytelling es “la máquina de fabricar historias y formatear las mentes”, es la herramienta más potente para atraer usuarios, clientes, audiencias, y para convencer a prescriptores. Esta técnica de comunicación se utiliza en otras industrias desde hace varios años. Empresas como Coca-Cola o IKEA son claros ejemplos del uso de Storytelling para el traslado de mensajes, pero otros no tan obvios han invadido los espacios publicitarios en televisión desde hace mucho tiempo. El clásico anuncio de detergente es un ejemplo entre muchos. El secreto del éxito de esta técnica se basa en el hecho de que al trasladar la información en el entorno de una historia, se consigue que ambos hemisferios de

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Figura 1 Anclaje del mensaje Mayor memorabilidad Cambio de comportamiento

nuestro interlocutor participen en la recepción del mensaje. Cuando trasladamos información racional únicamente, es el hemisferio izquierdo (racional) del cerebro el que la procesa; sin embargo, al utilizar una historia, el hemisferio derecho (emocional) es partícipe también del proceso, logrando un mayor impacto. Paul Zac, que ha desarrollado varios estudios sobre esta técnica, describe en su vídeo “The future of Storytelling” cómo a nivel químico, cuando escuchamos una historia, se producen dos fenómenos importantes: en primer lugar la liberación

Storytelling Anclaje del mensaje Memorabilidad Cambio de comportamiento

STORYTELLING

Para contar bien una historia y conseguir el efecto deseado es necesario tener en cuenta varios aspectos.

Figura 2

de cortisol, que aumenta nuestro nivel de atención, y en segundo lugar la oxitocina que se relaciona con la conexión emocional y la empatía. Para contar bien una historia y conseguir el efecto deseado es necesario tener en cuenta varios aspectos: en primer lugar toda historia debe suceder en un tiempo y un lugar, ello provoca una locación específica en nuestro cerebro, en segundo lugar debe tener personajes, no se trata de filosofar, sino de provocar un efecto empático en nuestro interlocutor. Por último la estructura es importante, en una primera instancia se realiza una exposición, tiempo, lugar y

personajes, para posteriormente describir el conflicto principal, seguidamente se desarrolla la acción hasta llegar al climax, el momento más intenso de la historia, para después disminuir ligeramente la intensidad y finalmente la resolución del conflicto expuesto. (Figura 2) Y, como es obvio, habrá que tener en cuenta siempre el target y el canal a quién va dirigida la acción, así existen múltiples formas de hacer Storytelling, muchos laboratorios están realizando desde hace tiempo actividades de esta índole, desde comics impresos como “Qué le pasa a mi abuelo” de Lundbeck,

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monólogos como “Hola soy tu hígado” de Janssen, comic in motion “Las cometas vuelven a volar” de AstraZeneca, y multitud de producciones audiovisuales. Grupo SANED ha desarrollado en los últimos cuatro años más de 20 películas, cortos, documentales con Eduard Punset, teasers, etc. para un gran número de laboratorios. Y no es ajeno a la innovación tecnológica, ya se han desarrollado varios proyectos que utilizan la Realidad Virtual, ya sea con Oculus Rift como con smartphones, en los que se aumenta el grado de empatía al conseguir una experiencia inmersiva.

Paul Bonnet

Director General de Latinoamérica y España. Vidal Vademecum Internacional.

¿Cuándo se editó en España el primer Diccionario de medicamentos? Fue en 1959 y desde entonces, especialmente desde finales de los 90,

las alternativas de consulta de información farmacológica en otros formatos - todos digitales - se multiplicaron y el ritmo de los cambios de hábitos digitales ha sido vertiginoso.

ara cada medicamento, la cantidad de documentos relacionados y la frecuencia de actualización necesaria para establecer confianza con prescriptores y pacientes se están multiplicando de forma exponencial. Analicemos entonces la evolución de las necesidades digitales de los prescriptores y pacientes, siempre relacionadas con el uso racional del medicamento y la seguridad del paciente para tratar de hacerles llegar el material necesario para alcanzar este objetivo. Detrás del uso de internet está la multicanalidad. Consultar información de medicamentos no es tan solo navegar por la web sino buscar y recibir información en múltiples contextos: 1.

Integrada en programas de prescripción electrónica, limitados a buscadores, con escasa información clínica. Nos referimos a los “nomenclátores” nacionales y autonómicos cuyo enfoque primero

es administrativo. El sector privado, que usa catálogos privados, invierte masivamente para integrar a sus sistemas informáticos bases de conocimiento que relacionen descripción genérica y marcas comerciales y brinden alertas y contenidos clínicos contextuales en el “Point Of Care” con el objetivo de evitar errores.

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2. Como consulta complementaria (puntual en el momento de la toma de decisión o profunda, con fines informativos o de investigación), sea desde un ordenador o desde un dispositivo móvil, sea de forma proactiva (búsquedas) o provocada (notificaciones, newsletter, e-mailing, etc...).

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Es en Julio de 2015 cuando se marca un punto de inflexión en la consulta móvil ONLINE de Vademecum (en complemento de la APP), ya que se adaptaron sus soportes online y offline al diseño responsive design con un crecimiento inmediato del tráfico. El primer centro de interés de la categoría medicina/salud es el medicamento: probablemente porque la información cambia constantemente y es muy sensible. Desde allí el usuario quiere acceder contextualmente a noticias relacionadas y materiales complementarios tanto avalados por la AEMPS (Fichas técnicas, prospectos, IPT, Material de prevención de riesgos...) como complementarios proporcionados por el laboratorio (material educativo, fotografías, mecanismo de acción, modalidad administración, testimonios KOL…). Para que un recurso electrónico de información de medicamentos genere visitas, existen dos factores que deben darse la frecuencia de actualización (ej: AEMPS actualiza a diario el CIMA, MSSSI actualiza precios mensualmente) y ofrecer funcionalidades que respondan a una necesidad no cubierta por otros actores. Por encima de todo está por supuesto el posicionamiento en los motores de búsqueda y la confianza generada por el recurso. Por ejemplo, Vademecum ofrece información clínica extensa relacionada con la descripción común genérica de medicamento relacionándola con las marcas comerciales asociadas; Doctoralia (ahora fusionado con DocPlanner) conecta comunidades de pacientes y médicos alrededor de la gestión online de agenda. Las Apps/Plataformas que aglutinan ambos factores generan automáticamente frecuencia de uso y por lo tanto oportunidades de contacto push & pull con la audiencia (vs descarga/desinstalación) en soportes confiables.

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España está en el Top

10 mundial en cantidad de Apps descargadas, pero fuera del ranking en cuanto hablamos de ingresos. Se mantienen año tras año en el ranking APPS de recursos de información

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de medicamentos debido

a una frecuencia de uso extremadamente elevada.

Por el lado de los pacientes, si la preocupación inicial es la enfermedad, el mecanismo es el siguiente: buscan testimonios e interacción con pacientes similares y buscan por ende soluciones de tratamiento. Es una oportunidad de comunicación siempre y cuando aportemos valor al paciente que se convierte lentamente pero seguramente en un elemento activo de su tratamiento y del seguimiento de su enfermedad. Es consciente de la importancia del autocuidado (el primer factor por el cual pacientes compran wearable es la monitorización de su salud) ilustrado por la adopción masiva de plataformas como Personas Que, Onmeda o Doctissimo que embeben toda información farmacológica de referencia. Analizando el ranking iOS de un día de Mayo 2016 en España (la tendencia es similar en GooglePlay/ Androïd), cabe destacar que ni la categoría “Medical” ni la de “Salud” se encuentran en el Top 10 de las descargas o ingresos de Apps. España está en el Top 10 mundial en cantidad de Apps descargadas, pero fuera del ranking en cuanto

hablamos de ingresos. Se mantienen año tras año en el ranking APPS de recursos de información de medicamentos debido a una frecuencia de uso extremadamente elevada. A nivel mundial la tendencia es similar: las APPS de medicamentos no están en el “Top” de la categoría de Salud o Medical pero su frecuencia de uso es muy elevada (>1/día). Al ser material formativo de pago con opciones de personalización interactivas, las APPS de información farmacológica constituyen una oportunidad de patrocinio para quien quiera conectar con audiencia cualificada recurrente. En la parte web, el ranking de ComScore de abril nos enseña que la primera página web (criterio objetivo: visitantes únicos + páginas vistas) para profesionales de la salud es de información de medicamentos que objetivamente es la más costo eficiente (CPM) para conectar con los profesionales sanitarios en búsqueda de información farmacológica. Si entramos en la comparativa de la webs de salud para profesionales más consultadas nos damos cuenta que lideran el ranking páginas

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oficiales de información de medicamento seguidas por páginas de información sanitaria general. En España, Vademecum.es y el CIMA de la AEMPS son los principales promotores digitales del uso racional del medicamento y la industria tiene un rol importante a la hora de hacer eficiente esta comunicación en canales online y en complemento de la difusión de materiales por la Red de venta o correo postal. Los materiales de prevención de riesgos avalados por la agencia son accesibles sin registro. Considerando las necesidades de comunicación de mensajes de la industría farma, debemos tener en cuenta la cualificación de la audiencia, el número de visitantes únicos y páginas vistas junto con la capacidad de las plataformas de contextualizar los mensajes. Poner a disposición de los profesionales de la salud materiales de prevención de riesgo en plataformas de gran audiencia es sinónimo de ahorros en trabajos administrativos (una buena llegada induce una reducción de reportes de reacciones adversas, de uso racional del medicamento y mayores

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resultados (material educativo para profesionales sanitarios y pacientes), de mejor imagen (el laboratorio se preocupa por conectar online). Si nos interesamos en la prescripción electrónica, en España tenemos una implantación muy importante en atención primaria del sector público donde el principal motor es la implantación de la facturación. El MSSSI no difunde información clínica a nivel genérico (solo a nivel de marca comercial cuando la prescripción es por DCI) y define y promueve terminologías médicas. Las Comunidades por su lado enriquecen parcialmente la información. Las nuevas tecnologías, la generalización de la implantación tanto en el sector privado como en el sector público de ERP, Sistemas Informáticos de prescripción, dispensación, administración, monitoreo y compra están cambiando de forma duradera la forma de abordar la promoción de la seguridad del paciente. Las herramientas de ayuda a la toma de decisión clínica/Point of Care son necesarias para garantizar la llegada de la información de uso racional y los actores privados invierten de forma notable en esta dirección. La industria tiene aquí también la oportunidad de acompañar este movimiento de mercado. La elaboración y actualización por la industria de materiales educativos, estudios, testimonios y servicios complementarios asociados a un determinado medicamento responden a la demanda de los profesionales de la salud y de los pacientes. Uno de los principales desafíos de la industria es por lo tanto garantizar la llegada y la adaptación de estos mensajes - dentro de un marco regulatorio complejo - utilizando los canales de comunicación adecuados y anticipando los cambios de hábitos de su target generados por las evoluciones tecnológicas.

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MST HEALTHCARE: Las necesidades del Canal Farmacéutico que los laboratorios deberían tener en cuenta. Los antiguos modelos de gestión del canal farmacéutico no acaban de encajar en un canal sobre el que de repente recae la presión de ventas de todos los laboratorios del mercado. Las farmacias demandan más servicios e información que les ayude en su sell out y los laboratorios buscan modelos eficaces y rentables que potencien sus ventas.

ctualmente los laboratorios farmacéuticos mantienen un ciclo de contactación con las farmacias de 90 días, con Reps que cubren una cartera de aproximadamente 300 farmacias. Durante estas visitas trimestrales los delegados comerciales exponen su cartera de productos, las novedades, las campañas estacionales, etc. Sin embargo, el canal farmacia demanda una atención más efectiva, multicanal y proactiva. Las farmacias quieren poder contactar con los laboratorios farmacéuticos cuando lo necesiten, donde puedan obtener información sobre los productos, donde realizar pedidos, o donde se les comunique cuando será la próxima campaña de televisión para poder proveerse del stock necesario, o informarse de las promociones… en definitiva quieren que se les ayude a fomentar el sell out con herramientas que los mayoristas no pueden cubrir, ya que su capacidad “multi laboratorio” anula la consistencia de las estrategias de los laboratorios por los conflictos y similitudes de los productos distribuidos.

Pilar Bullón Key Account Manager MST HEALTHCARE

ACCESO AL LABORATORIO En primer lugar es necesario abrir una vía de acceso al laboratorio que permita una comunicación bidireccional y que cubra todo el espectro de necesidades (información, incidencias, quejas, formación de producto, descuentos, material promocional, pedidos etc.). Esto nos ayudará a mejorar el acceso y conocer las necesidades reales de cada farmacia, identificando sus preferencias y permitiéndonos aplicar soluciones más adaptadas a sus necesidades.

INFORMACIÓN PARA FOMENTAR EL SELL OUT En segundo lugar, informar a los clientes mediante la estrategia multicanal centrándonos en aquellos aspectos que pueden resultar útiles a las farmacias para mejorar sus ventas. Hay que ir con cuidado de no saturar a las farmacias con información poco relevante, y usar el mejor canal de comunicación para evitar quitar tiempo en exceso a los farmacéuticos (email, portal, teléfono, envíos postales, etc.).

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HAY QUE IR CON CUIDADO DE NO SATURAR A LAS FARMACIAS CON INFORMACIÓN POCO RELEVANTE, Y USAR EL MEJOR CANAL DE COMUNICACIÓN PARA EVITAR QUITAR TIEMPO EN EXCESO A LOS FARMACÉUTICOS (EMAIL, PORTAL, TELÉFONO, ENVÍOS POSTALES, ETC.)

RENTABILIDAD ASEGURADA

Con una buena estrategia de comunicación conseguiremos ampliar la facturación de los productos (sell in /sell out) y por lo tanto, mejorar nuestro posicionamiento dentro del canal farmacéutico, además de reforzar la experiencia de nuestros clientes (farmacia/cliente final).

MEJORAR LA SEGMENTACIÓN DE LAS FARMACIAS Esta vía de comunicación nos facilita el acceso a información relevante sobre el punto de venta que muchas veces los laboratorios no pueden obtener (por falta de fuerza comercial que cubra todo el mercado o por la opacidad de los mayoristas quienes no aportan esa información). Así pues, en este modelo es fundamental aprovechar cada interacción con las farmacias para ir completando la información relevante y así posteriormente ir analizando el potencial y las preferencias de contactación de cada farmacia. Datos como la facturación total de la farmacia, el número de dependientes, el número de cajas registradoras, los metros de lineales a la vista del cliente, el horario de atención, su ubicación geográfica, la superficie total de venta al público y la de trastienda, su capacidad de hacer fórmulas, y cualquier otro dato que nos permita segmentar mejor el mercado, para ofrecer información y soporte personalizado y más efectivo. Cubriendo estas necesidades no sólo conseguiremos aumentar las ventas y la facturación del laboratorio, sino que además ayudaremos al canal farmacéutico a entender y vender mejor nuestros productos, fidelizando también al canal y mejorando procesos.

Es cierto que cuando pensamos en un contact center directamente nos viene a la cabeza las campañas de televenta o soporte a ventas, pero con modelos como éste, es donde se genera la omnicanalidad y se refuerza la orientación al Cliente. Las soluciones de recepción además de gestionar pedidos e incidencias pueden completarse con otros servicios que concentren las interacciones de nuestros clientes mejorando la eficiencia y reduciendo los costes. Así dentro de MST Healthcare prestamos junto con este modelo, otros servicios como la gestión de congresos y eventos, la comunicación corporativa, información médica, el primer nivel de farmacovigilancia, las ofertas y concursos, las ventas al personal interno de los laboratorios, gestión de recobros, administración de proveedores, asistencia a la red de ventas, la atención al Cliente o el soporte 24h, entre otros. Unificar estos servicios dentro del contact center aportará una mejor excelencia en el servicio (Calidad, procedimientos, control…) gracias al conocimiento de producto, mercado y de las incidencias de la actividad diaria con los clientes. De modo que todos los servicios se beneficien de una mejor experiencia y mejoren la calidad ofrecida por el laboratorio, a la vez que nos permite reducir costes y aumentar la eficiencia de estos servicios.

CON UNA BUENA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN CONSEGUIREMOS AMPLIAR LA FACTURACIÓN DE LOS PRODUCTOS (SELL IN /SELL OUT) Y POR LO TANTO, MEJORAR NUESTRO POSICIONAMIENTO DENTRO DEL CANAL FARMACÉUTICO, ADEMÁS DE REFORZAR LA EXPERIENCIA DE NUESTROS CLIENTES (FARMACIA/CLIENTE FINAL).

MST HEALTHCARE. ESPECIALISTAS EN TI. Si todavía crees que tu proveedor de contact center sólo sirve para hacer campañas de telemarketing es que no conoces el modelo de negocio de MST Healthcare. Especialistas en gestión de Clientes en el sector Healthcare trabajando activamente para una mejor Experiencia de Cliente. Lea éste y otros artículos de MST Healthcare en www.PMFARMA.com

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MARKET ACCESS RELACIONES INSTITUCIONALES Con la colaboración de:

El lobby Si tuviéramos que definir estrictamente el lobby lo haríamos diciendo que no es más que el traslado de intereses privados a las instituciones públicas que son las que, finalmente, lo legislan todo. En otras palabras, es el acercamiento de la sociedad civil, de las empresas y de los distintos colectivos sociales a las leyes y reglas que se aprueban en un sistema democrático.

tras formas de definir un “lobby” sería como un equipo especializado en presión política y financiado por las entidades económicas con ánimo de lucro que inciden para influir sobre las decisiones de los gobiernos locales, estatales y regionales. Los más poderosos son los “lobbies” industriales de las grandes multinacio-

nales o los financieros de los grandes bancos. Durante las últimas dos décadas, la toma de decisiones dentro de la Unión Europea ha sido trabajada e influida espectacularmente por

José Luis Campos Institutional Relations Head Bayer

estas grandes corporaciones a través de sus lobbies sectoriales. Podemos encontrar referencias de lobbies más organizadas en nuestro país en los años 90 con el objetivo de conseguir influir en la legislación. Los primeros que se identificaron pudieron ser el catalán, el socialista, el judío, etc. Las primeras empresas que se definieron como lo que hoy conocemos como lobistas se registraron en esas fechas y el creciente número de ellas dieron lugar a la necesidad de controlar, identificar y definir de qué se ocupa ese tipo de empresas cuyo objetivo principal es influir de forma seria en la legislación, a nivel local, regional o nacional. Por lo tanto el lobista juega un papel de mediador que aporta conocimiento desde el sector privado y a la sociedad en general hacia el legislador, aunque el que tiene la última palabra siempre es el político, que es quien redacta la ley. En Bruselas hay más de 500 grupos de presión, principalmente industriales o financieros, que emplean un importante número de lobistas (se calcula que son unos 10.000) para incidir sobre las políticas económicas formuladas en Bruselas, que cada vez impacta más a nivel local. Las acciones de “lobbying” se centran en buscar interlocutores apropiados con los que interactuar y relacionarse de forma continuada con actores como la Administración, para influir sobre los que tienen el poder. De esta forma, aunque los lobbies no participan de forma directa en la política, sí intentan generar complicidad con grupos de este ámbito, para que sus decisiones les beneficien. Hoy en día se habla cada vez más del poder en ciertos grupos de influencia en el gobierno. Incluso se utiliza el término l obbycracia p ara referirse a la extensa influencia que ejercen los conglomerados y grupos de interés en los “policy makers” (parlamentarios) de centros de decisión como Washington o Bruselas. Entre los organismos que hacen “lobbying” se encuentran los sindicatos, patronales, asociaciones civiles o grupos ecologistas que luchan porque las decisiones se tomen en base a sus propios intereses. Hay quien ha denominado esta práctica como la de un “gobierno invisible” que se ha convertido en el quinto poder, después del cuarto poder que sería la prensa (y teóricamente servía para contrarrestar la fuerza que tenían los entes políticos). Los principales pilares en los que se basa el lobby están alineados con el equilibrado peso de la legítima democracia: la participación ciudadana, los principios de la igualdad entre todos

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El lobby profesional en España está,

para que la ley pueda estar lo más avanzada posible y así facilitarles

de momento, en manos de algunos que ya empezaron hace algunos años,

la tarea. La mayor satisfacción de un lobista es cuando la ley en la

como despachos de abogados que reniegan de esa palabra y agencias

ción de fumar en espacios públicos cuando la ley salió del Senado.

de comunicación multinacionales con periodistas de larga trayectoria, con olfato para convertir una lucha empresarial en una historia atractiva.

que ha estado trabajando sale del Congreso al BOE. Las empresas de bingo, por ejemplo, consiguieron ser la única excepción a la prohibiPero fue sólo un espejismo. Cuando la norma volvió al Congreso, tal excepción fue eliminada en el último momento (para decepción de los empresarios y sus lobistas). El lobby no sólo consiste en influir en la legislación, también es información. En el sistema español, la importancia de los diputados es mucho menor que en la cuna del lobby, Estados Unidos, donde actúan con total independencia de sus partidos. Además, hay que tener muy en cuenta el rompecabezas regional. Aunque Madrid es el centro legislativo del país, cada vez más decisiones se toman en las autonomías. Esta descentralización ha hecho mucho por la profesionalización del lobby.

los miembros de la ciudadanía y el consentimiento informado. Los ciu-

La base de éxito de una empresa, sea cual sea su tamaño, es su

dadanos deben sentir que las entidades que pueden luchar por esos

cuenta de resultados. Además del entorno que tenga, político, social

pilares lo hacen de forma legítima y transparente. Esa es la forma más

y/o económico, lo fundamental es que la empresa sea viable, porque

legítima de poder lograr el apoyo desde los ciudadanos de base.

de no ser así todo lo demás no lo hace posible.

Los lobistas pueden actuar a diferentes niveles, el corporativo,

Pero hay que tener en cuenta la influencia del entorno. El entorno

acciones sin ánimo de lucro u otros, pero en definitiva, lobistas

político influye directamente en las empresas, son actores reales

influyentes que a través de sus redes de contacto pretenden influir a

de su cotidianeidad. Esa es la conexión con la realidad del public

nivel político, legislativo o ejecutivo para cumplir sus objetivos.

affairs, la gestión de lo público es esencial para lograr el éxito de las

El poder de influencia de estos grupos está tomando cada vez mayor envergadura, ante esta situación los gobiernos tratan de conseguir tener bajo control esos grupos de presión o lobbies, sobre todo en aras de que sean lo más transparentes posible.

compañías, sobre todo en aquellas empresas que se mueven en un entorno regulado. La capacidad de influencia de un decreto ley, proyecto de ley o cualquier cambio en el entorno legislativo, puede impactar directa-

El lobby profesional en España está, de momento, en manos de

mente sobre la cuenta de resultados. Las decisiones políticas tienen la

algunos que ya empezaron hace algunos años, como despachos de

capacidad de influir en los balances, pensar en que esas decisiones no

abogados que reniegan de esa palabra y agencias de comunicación

tienen ningún efecto es un gran error. Grandes inversiones se pueden

multinacionales con periodistas de larga trayectoria, con olfato para

ver afectadas por decisiones políticas. Esa es la razón por la que las

convertir una lucha empresarial en una historia atractiva. Otros se

empresas no se deben ni pueden mostrarse indiferentes a la política,

dedican a esta especialidad yendo por libre, con una agenda muy

el entorno legislativo, ejecutivo o el de las administraciones públicas.

completa. Pero los verdaderos especialistas en lobby son profesionales con un gran conocimiento jurídico. En los últimos años se ha multiplicado el interés por estos aseso-

Las empresas que trabajan en sectores muy intervenidos y regulados, como el farmacéutico, el del tabaco, etc, deben contemplar el posible impacto de decisiones políticas de sus gobiernos.

res de asuntos públicos (como suelen denominarse los lobistas en

Es por esa razón que puede ser crucial querer gestionar la capa-

sus tarjetas), se debe en parte a la cantidad de recortes y leyes que

cidad de influencia en esos entornos, poder explicar y defender sus

la crisis ha precipitado.

intereses públicos y regulatorios y diseñar una estrategia lógica que

La efervescencia del lobby que está viviendo ahora España suce-

seguro tiene mucho que ver con la política, o sea, una estrategia de

dió en EEUU en los 80 y en Bruselas en los 90. Se calcula que hay

public affairs, eso quiere decir la gestión de asuntos públicos, o lo que

actualmente unas mil personas en España ejerciendo esta profesión.

sería lo mismo, tratar de influir en las decisiones públicas y políticas,

Los sectores más interesados en trabajar con los lobistas son los

lograr influir en voluntades, hacer converger intereses, pero por enci-

sectores altamente regulados. Pero también, otros que solicitan

ma de todo, convencer de lo que a nosotros realmente nos interesa.

sus servicios pueden ser gobiernos extranjeros que quieren ganar

El public affairs trata de establecer y mantener las relaciones con

influencia entre las empresas españolas, compañías que necesitan

los gobiernos en general, las administraciones públicas y locales en

revisar el impacto en su negocio de una legislación y asociaciones

particular, y deberían servir a las empresas para construir una sólida

profesionales que quieren adquirir influencia.

reputación. Se hace especialmente necesario para lograr eso, infor-

La mayoría de los políticos españoles preferiría un mayor acercamiento de las empresas para estar mejor informados de sus prác-

mar con la debida transparencia, sobres su proyectos e intereses. En el momento político actual, cada vez se hace más habitual con-

ticas; también entienden mayoritariamente que la práctica de los

templar los actores privados. La mayoría de los proyectos públicos

lobbies es útil. Con los diputados se puede trabajar conjuntamente

solo logran sus objetivos si pueden aunar a todos los agentes que

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La búsqueda del lobby debe tener en cuenta el bien común, no sólo los intereses de un cliente en particular. Puesto que el propósito común es influir en la organización de políticas públicas.

independiente y supervisar varios proyectos a la vez.

pudieran tener interés. Las empresas que logran el éxito esperado, lo han logrado a través de la óptima gestión de su public affairs.

•

Capacidad de extraer y sintetizar información valiosa de múltiples fuentes, así como de encontrar soluciones creati-

Hay que lograr la notoriedad mínima y necesaria para esa

vas a problemas complejos.

empresa en su mercado, en el entorno político en el que se encuentre y con la estrategia más adecuada para ocupar el

•

Habilidad para organizarse y gran capacidad motivacional.

lugar necesario.

•

Trabajador en equipo.

•

Buena presencia para representar a la organización al más

El entorno político español valora muy positivamente:

alto nivel. •

• • •

El lobista profesional debe permanecer permanentemente

La capacidad de los lobbies para incrementar la relevancia de

conectado con el mundo de la comunicación, la actualidad

determinados temas (12%).

más inmediata. Las fuentes varían a medida que avanza

Su labor como facilitadores de información útil y a tiempo

nuestro tiempo, prensa (cada vez más en desuso), radio,

(10%).

internet (cada vez más de moda y más necesario).

La conversión de información técnica o científica en relevante, lo más relevante debido al increíble incremento de

El tipo de información que al lobista le interesa es:

información que reciben los representantes ciudadanos. El perfil deseable de un lobista tiene que ver mucho con las siguientes habilidades:

•

Noticias en general.

•

Iniciativas legislativas.

•

Políticas que pueden impactar en los intereses de sus respectivos clientes.

•

Expertos en comunicación política.

•

Altas dotes de interlocución de alto nivel: organismos

•

Esta profesión no cuenta con un currículum académico uni-

públicos, asociaciones sociales, sindicales o patronales y

versitario concreto como lo tienen las profesiones de abogado,

ONG’s.

ingeniero, auditor, etc. En la actualidad la profesión se ha nutrido

Conocimiento y sensibilidad política y estar familiarizado

de personas con perfiles y experiencia profesional muy diversos.

con las estructuras de gobierno del país en el que opera

A diferencia de lo que sucede con otras profesiones no

y también a nivel internacional (UE y el resto del mundo,

existe un único camino para llegar a ser lobista. No obstante, sí

principalmente EEUU).

podemos afirmar que la profesión se ha nutrido principalmente

•

Excelentes dotes comunicativas a nivel oral y escrito.

de profesionales con formación y experiencia en los siguientes

•

Excelentes dotes interpersonales para establecer contac-

ámbitos: el derecho, la comunicación, la carrera política, e inclu-

tos y tratar con las personas relacionadas con la organiza-

so el marketing.

ción, incluyendo políticos, funcionarios y representantes de organizaciones sociales. •

•

Pensamiento crítico, analítico y amplio para diseñar las

104

Algunos estudios como el llevado a cabo por El Woodtstock

estrategias más adecuadas a los intereses de la organiza-

Theological Center de la Univesidad de Georgetown, han tratado

ción que representa.

de poner luz sobre la ética del lobby en el mundo y su encaje en

Habilidad para ejecutar proyectos de manera eficiente

una sociedad democrática.

cumpliendo con períodos de tiempo cortos. •

El lobista perfecto depende de sus habilidades personales en un 70% y el 30% restante de su conocimiento y experiencia.

Espíritu proactivo con habilidad para trabajar de manera

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Woodstock, sacó las siguientes conclusiones sobre la ética de la profesión:

prácticas antiéticas o amorales. Por otro lado tratan de evitar el perjuicio que ya se tiene sobre esta profesión y del efecto que producen en tráfico de influencias, corrupción, etc… Dicho de otra forma y tal y como expresa la A sociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI) la actividad principal del profesional del l obby es canalizar la participación de la sociedad civil en las instituciones públicas y en la toma de decisiones. Se trata de ayudar a las empresas y las instituciones en la toma de decisiones como una forma de participación en la consolidación de la democracia. Tener una sociedad movilizada es bueno para la democracia. Cuanta más participación y más demanda de participación por parte de la sociedad exista, mejor para todos. La explosión 1.

La búsqueda del lobby debe tener en cuenta el bien co-

de los movimientos sociales es una evidencia de que el gobierno y

mún, no sólo los intereses de un cliente en particular. Pues-

el legislativo tienen que entenderse con la sociedad. Es una prueba

to que el propósito común es influir en la organización de

de que en nuestro estado de derecho no hay un nivel de diálogo, o

políticas públicas, los lobbistas deben reconocer que sus

al menos, no es el nivel de diálogo que demanda nuestra sociedad. ■

responsabilidades son diferentes a las de un abogado en una controversia meramente privada entre dos adversarios, 2.

como las partes en un pleito.

- El lobby en España. Foro Empresarial APRI – Maros Sefcovic –

La relación RRII- clientes tienen que estar basadas en el

2014

mutuo respeto. El lobbista sólo debe emprender o con-

- Lobbyists, Governments and Public Trust. Promoting integrity through self-regulation. Rolf Alter – OECD 2012

tinuar una tarea para un cliente cuya dirección está realmente comprometida con una conducta ética aceptable. El responsable de RRII tiene la responsabilidad de asesorar al cliente sobre los efectos potencialmente nocivos de los

consideradas.

- http://www.cariotipomh5.com/lobby_informe.pdf

El realizador de políticas públicas está en el derecho de

- http://gca.blogs.ie.edu/2014/04/las-caracteristicas-de-la-profesionde-lobista.html

tidad de los clientes y de la naturaleza y las implicaciones de los asuntos. Al tratar con otros gestores de la opinión pública, el responsable de RRII no puede encubrir o falsificar la identidad

- https://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/who_we_are_s.htm - http://www.foroppp.com/ - https://lobbycraciaeu.wordpress.com/2011/11/02/etica-y-deontologia-de-la-actividad-del-lobby/

El lobbista debe evitar conflictos de intereses. Además

- http://agendapublica.es/hace-falta-regular-el-lobby-en-espana/

de las obligaciones cívicas con el país, tiene obligaciones

- http://lobbyingsurvey.burson-marsteller.com/

profesionales con los clientes y obligaciones personales

- Gleick, James. Chaos: Making a new science. Random House, 1997. (trad. esp. Caos: la creación de una ciencia)

puede dar lugar a diversos conflictos de interés y responsabilidad. Algunas tácticas son inadecuadas en la búsqueda de un compromiso de lobby. En general el uso de determinados derechos limitan la selección de estrategias y tácticas de presión. 7.

- http://www.europapress.es/internacional/noticia-ue-bruselas-pide-mas-esfuerzos-27-abrir-mercado-turismo-construccion-20120608194019.html

de los hechos pertinentes o de otro cliente.

con su conciencia. El cumplimiento de estas obligaciones

- http://martingranados.es/wp-content/uploads/2011/01/actualidadeconc3b3mica-2704-reportaje-lobby.pdf - http://cincodias.com/cincodias/2013/08/05/empresas/1375705785_476236.html

incluyendo información precisa y fiable acerca de la iden-

- http://educacion.uncomo.com/articulo/que-es-el-lobbying-4034.html

objetivos del lobby, estrategias y tácticas que están siendo

esperar una divulgación responsable de parte del lobbista,

BIBLIOGRAFÍA

Los lobbistas tienen la obligación de promover la integridad de la profesión y de la comprensión por parte del público del proceso de ese tipo de trabajo.

Estos siete puntos podrían ser las siete normas éticas que todo profesional del lobby debe conocer y cumplir, para no caer en

- http://transparencia.org.es/wp-content/uploads/2015/11/lobbying_ eu-report_esp_web.pdf - LOS LOBBIES EN EL MARCO DE LA UNIÓN EUROPEA: UNA REFLEXIÓN A PROPÓSITO DE SU REGULACIÓN EN ESPAÑA M.ª ISABEL ÁLVAREZ VÉLEZ Profesora Propia Ordinaria de Derecho Constitucional Facultad de Derecho (ICADE) Universidad Pontificia Comillas FEDERICO DE MONTALVO JÄÄSKELÄINEN Profesor Propio Adjunto de Derecho Constitucional Facultad de Derecho (ICADE) Universidad Pontificia Comillas - El poder de las ONG – La Nación - Transparencia y regulación del lobby en Europa y España Autor/a Manuel Villoria Mendieta (Universidad Rey Juan Carlos) Coautor/es Ana Revuelta (Transparencia Internacional España / IUIOG) Fernando Jiménez Sánchez (Universidad de Murcia) - http://www.aecpa.es/uploads/files/modules/congress/12/papers/1166.pdf

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Con otra mirada Los mejores hallazgos de marketing comentados

David Garzón Carlos Lorenzi Marketing Manager BuBBusiness Unit Leader Nephrology. Metabolic Disorders. Alexion. Alexion.

dav.garzon@gmail.com lorenzi.carlos@gmail.es

Encontramos en las páginas de Fortune de abril el siguiente artículo, sobre uno de los aspectos quizá más diferenciadores en términos de mentalidad entre Estados Unidos y Europa: la admiración frente al rechazo tras fracasar con un negocio propio. En nuestro entorno es por desgracia habitual omitir o suavizar experiencias de este tipo, mientras, al otro lado del océano, se explican con naturalidad, como parte del desarrollo profesional. El artículo original, de Jennifer Alsever, se encuentra en www.fortune. com/2016/03/29/payoff-of-failure, en papel en Fortune, European Ed., Núm. 5 (April) 2016, págs. 17-18.

La inesperada recompensa del fracaso

a autora empieza explicando cómo, en los últimos años, el concepto de que fallar compensa ha sido tan venerado que para muchos puede no merecer confianza si no has conseguido una calamidad durante tu carrera. En realidad, es cierto que aquellos que han creado y hecho desaparecer una startup saben que supone muchos costes: de tiempo, esfuerzo, emoción, y, naturalmente, dinero. Pero, afirma, nuevas investigaciones revelan inesperadas recompensas para los que abandonan la senda del emprendedor. Según una publicación del profesor Manso de la Universidad de Berkeley en California, el auto-empleo compensa, a menudo en forma de mejor sueldo, cuando se vuelve a trabajar de nuevo para otra empresa. Así, el profesor nos recuerda que “no hay que estar loco para ser emprendedor, hay una compensación razonable.” Manso analizó las ganancias de más de 5.000 norteamericanos entre 1.979 y 2.012. Los resultados, resumidos a continuación, nos parecen muy interesantes: •

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Los emprendedores ganan menos que aquellos que trabajan para una gran compañía.

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• •

Los que han sido emprendedores ganan más que sus compañeros en grandes compañías que no lo han sido. Es más, los auto-empleados durante menos de dos años ganan como los que nunca lo han sido, pero los que lo han sido más de dos años ganan un 10-20% más que sus compañeros que no lo han sido nunca.

Y es que, en los últimos años, se ha incrementado la demanda de emprendedores, especialmente entre las grandes empresas. Y no nos referimos a emprendedores de éxito. Los antiguos

dueños de negocios, afirma la autora, disponen a menudo de habilidades adquiridas tras enfrentarse a múltiples y simultáneos problemas, tener que moverse rápido, ejecutar con recursos limitados… “las grandes compañías necesitan esa forma diferente de pensar.” Se ofrece el testimonio de un profesional que tuvo que cerrar su startup. “El fracaso no le podía haber salido más a cuenta” nos dice el artículo, y es que solicitó, y consiguió, un puesto al que antes no se hubiera atrevido a optar. Dicho profesional asegura que las grandes compañías quieren “esa mezcla de startup y experiencia en una grande.” El fracaso, asegura, es irrelevante para la mayoría de responsables de selección de personal si eres honesto en cuanto a por qué fallaste y qué has aprendido de la experiencia. A través de otro testimonio, se expone cómo dirigir un negocio propio puede abrir la perspectiva de una carrera profesional completamente nueva. En este caso, una emprendedora no disfrutaba de la parte de back-office de su negocio, y sí de todo lo relacionado con el cliente y las relaciones públicas. Así, decidió cerrar y seguir su carrera centrada en esa faceta de relaciones públicas, donde consiguió un cargo destacado a pesar de no tener formación específica o experiencia previa. “Es mi trabajo soñado,” resume, “y no lo hubiera conseguido si no hubiera sido una emprendedora.” Así, a través de testimonios y revisión de análisis sobre el asunto, la autora concluye con los siguientes tres beneficios de no haber conseguido mantener un negocio propio: 1.

que del éxito, sino que lo que aprendieron lo retuvieron durante más tiempo. 2. Te puede hacer más feliz. Sí, parece una contradicción, pero no lo es. Una investigación llevada a cabo por Wharton School of Business de la Universidad de Pennsylvania descubrió que el emprendedor medio, exitoso o no, se mostraba más satisfacción con su vida profesional (y personal) que sus equivalentes asalariados. 3. Te puede situar mejor en el mercado laboral. Como se ha explicado, hay grandes compañías (se nombra a General Electric y Coca-Cola como ejemplos) que buscan alimentar su cultura emprendedora. Así, los responsables de selección de personal pueden tener preferencia por profesionales que no triunfaron al emprender por su cuenta… y aprendieron de la experiencia. En conclusión, no haber sobrevivido a la experiencia de crear un proyecto propio puede resultarnos de entrada negativo, pero ciertamente tiene aspectos positivos, que, bien asumidos, pueden orientar o hacer progresar la carrera profesional. Como hemos dicho, nos parece percibir una diferencia en la actitud ante estas situaciones a ambos lados del océano, y no precisamente favorable a aquél en que nos encontramos… Para más información práctica sobre fundar y desarrollar una nueva empresa, los autores del presente artículo recomiendan visitar www.fortune.com/venture.

Aprenderás más. Así de simple y contundente. Y pone como ejemplo un estudio de la Academy of Management Journal donde se recoge que los empleados del programa de transbordadores espaciales de la NASA no solo aprendieron más del fracaso

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Infografía realizada por Kantar Health

Fuentes: Redes Sociales y páginas relacionadas (Información recopilada en español sin limitación geográfica)

Agosto 2016

Por primera vez en España las compañías farmacéuticas han hecho públicas las cifras globales de sus interrelaciones con organizaciones y profesionales sanitarios en línea con la normativa europea. Sin embargo, tras la revisión del Código, el 26 de mayo se aprobó que las transferencias de valor deberán ser publicadas de forma individualizada. Este hecho está teniendo una gran repercusión en los diferentes medios de comunicación y redes sociales.

ANTES

108

publicaciones

28 de mayo 2016 al 31 de agosto 2016

151K

FarmaIndustria refuerza su compromiso con la transparencia aprobando la publicación individualizada de las transferencias de valor a profesionales sanitarios

Prensa tradicional: 3,3% Facebook: 3,3%

88%

contactos

FarmaIndustria anunció que el Nuevo Código tendrá cambios en tres ámbitos: promoción de medicamentos de prescripción, interrelación con Profesionales Sanitarios y con Organizaciones Sanitarias e interrelación con las Organizaciones de Pacientes. La “transparencia” es el término más repetido en las redes sociales para hacer referencia al Nuevo Código.

27 mayo 2016

1 al 26 de mayo 2016

DE ENTRAR EN VIGOR

Twitter: 88% Prensa digital/Blogs: 6,5%

30 junio

ENTRADA EN VIGOR

PRIMERAS CIFRAS

222

publicaciones

5.047K

publicaciones

DESPUÉS DE ENTRAR EN VIGOR

publicaciones

contactos

Una vez publicadas las primeras cifras, hay dos corrientes de opinión al respecto: Por un lado, hay publicaciones apoyando los cambios en el Código. Por otro lado en las redes sociales, profesionales del sector y de la comunicación se muestran más críticos y utilizan términos como “falsa transparencia” o “maquillaje” al referirse al Nuevo Código de Buenas Prácticas de FarmaIndustria.

Prensa tradicional: 2,1%

77%

contactos

3.868 199.298K

Los laboratorios @Farmaindustria hará público los pagos a médicos (ayudas para congresos colaboraciones etc)https://t.co/2FBjRQFfLC

Twitter: 77,1% Prensa digital/Blogs: 20,8%

634K

Prensa tradicional: 3,3%

72%

contactos

El 30 de junio de 2016 fue el primer día en el que se publicaron cifras globales de transferencias de valor realizadas en 2015. Así encontramos diversas publicaciones y noticias sobre estos datos de forma comparativa entre los diversos laboratorios.

La inversión de la industria farmacéutica en ensayos clínicos crece un 63% en España en la última década […]

Twitter: 72,1% Prensa digital/Blogs: 24,8%

FarmaIndustria aprueba la #publicación individualizada de las transferencias de valor https://t.co/KIuPYeK6UBhttps://t.co/LwXC4HMLQV

RT @redaccionmedica: Acuerdo para someter a la #industria a una transparencia sin precedentes. https://t.co/JZnyKXLj5q @FarmaIndustria

¿Cuánto pagan las farmacéuticas a los médicos? [...] Las grandes farmacéuticas realizaron pagos por un importe superior a los 300 millones de euros a profesionales y organizaciones sanitarias […] Los laboratorios han hecho públicos hoy los datos de pagos a profesionales sanitarios y entidades del sector en concepto de prestación de servicios, formación, asesorías e I+D […] La #industriafarmacéutica invirtió 1.004 millones de euros en I D durante 2015 @Farmaindustria https://t.co/i7LumkdYbp

Twitter: 62,7% Prensa digital/Blogs: 29%

Prensa tradicional: 8,3%

63%

Desde AstraZeneca apoyamos el compromiso en materia de transparencia de @Farmaindustria https://t.co/SoNtIB3AYJhttps://t.co/iFvfgeTmiy [...] Es necesario señalar que esta modificación del Código de Buenas Prácticas, en ningún caso pretende frenar las transferencias de valor entre la industria farmacéutica y los médicos, al tratarse de una práctica no solo frecuente sino necesaria y legítima […] Representantes médicos califican de maquillaje la línea de transparencia de Farmaindustria https://t.co/3AjEyLAFt4

Social Pharma is an unique and exclusive service of Kantar Health. Data collection, analysis and Infographics was fully created by Kantar Health.

For more information please contact info.spain@kantarhealth.com

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IMS Health, empresa líder global en servicios de información y tecnología para el Sector de la Salud, brinda a sus clientes soluciones integrales para evaluar y mejorar su negocio. Nuestros 7.500 expertos conectan aplicaciones SaaS configurables de hasta 10+ petabytes de datos complejos de salud con la plataforma cloud IMS One, proporcionando información relevante y única sobre patologías, tratamientos, costes y resultados. Contamos con más de 15.000 empleados y estamos presentes en 100 países, lo que nos permite recopilar información con una visión local y global del mercado para ayudar a nuestros clientes a operar de forma más eficiente. Visite www.imshealth.com para saber cómo en IMS Health podemos ayudarle en el desarrollo de su negocio a través de soluciones integrales conectadas.