PMFarma Nº 162. Nov - Dic 2019 by PMFarma

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REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 Nº 162

RADIOGRAFÍA COMPLETA

Especial:

RECURSOS HUMANOS INVESTIGACIÓN CLÍNICA

www.pmfarma.es/radiografias

ANÁLISIS RADIOGRAFÍA

LA GESTIÓN DEL ESTRÉS Y LAS NUEVAS FORMAS DE DESEMPEÑO LABORAL EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA: DESCONEXIÓN TOTAL Y TELETRABAJO ESPECIAL RECURSOS HUMANOS VINCLE

El mejor comercial del mundo: habilidades y actitud. URIACH

Nos dedicamos a la Salud y al Bienestar. ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA ALPHA BIORESEARCH

Investigación clínica. TECNILATEX

No todo vale. El camino hacia productos más seguros.

Y además: SECCIONES FIJAS

OTROS

AEAPS

NUTRICIA

Identificando oportunidades juntos.

El Design Thinking en la dinámica hospitalaria.

Ventas-Marketing-Médico: El Triángulo de las Bermudas de la Industria Farmacéutica.

ACUAM

ICH

Si no mides tus resultados, ¿cómo sabes que son buenos?

La importancia de integrar los planes de marketing y acceso.

ICH

MEDIFORMPLUS

Transformación Digital en la Farmacia.

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network

Director Comercial, Director Médico y Business Unit Manager, los mejor pagados en Life Science España 2019

os últimos han sido años de fuerte dinamismo en la creación de empleo, que ha permitido a nuestro mercado de trabajo recuperar ya el 70% del empleo destruido durante la última crisis económica. Sin embargo, en los últimos meses estamos asistiendo a una moderación de esta tendencia creciente (como arrojan los últimos datos de paro y afiliación a la Seguridad Social conocidos el pasado día 3 de septiembre de la mano del Ministerio de Trabajo). Pese a todo, la situación económica en nuestro país sigue siendo favorable y se han alcanzado cifras

de récord en afiliaciones a la Seguridad Social, contratación y reducción del desempleo. Sin embargo, el mercado laboral ya nunca será como lo hemos conocido hasta ahora. Nuevas tendencias en relaciones laborales y formas de colaboración, el impacto de la tecnología y el entorno cambiante ponen de manifiesto la necesidad de conocer qué demanda el mercado en cada momento, tanto a nivel competencial como salarial, para poder atraer y retener el mejor talento

Dirección TIC y Operaciones: Roger Bosch Dirección Comercial: Roger Antich Backend developer: Slob Josifovic Arte y Diseño: Roger Miró Att. al cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

en cada compañía, la verdadera clave del éxito empresarial en nuestros días y el epicentro de la llamada guerra por el talento. Si por algo destaca el 2019 para la Industria Farmacéutica es en el posicionamiento que España ha tenido en el liderazgo de ensayos clínicos, identificando un futuro prometedor para la I+D+i en nuestro país, y que en la actualidad supone aproximadamente un puesto de trabajo para 5.000 profesionales. La Industria Farmacéutica supone 41.000 empleos directos, 160.000 indirectos y

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

una fuente excelente para la entrada de los jóvenes al mundo laboral. En paralelo hablamos de un empleo estable, con más del 94% de contrataciones realizadas de carácter indefinido, un 4% más

Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.

con respecto al año anterior.

Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 937 370 190 pmfarma@pmfarma.com

Si hablamos de perfiles más demandados, y pese a ser un histórico para las empresas farmacéuticas,

EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com Depósito Legal: B-37634/92

las figuras de MSL siguen siendo posiciones clave y que ganan cada vez mayor peso en las estructuras de pequeñas, medianas y grandes corporaciones. En cuanto a posiciones más cotizadas dentro de la industria hablamos de la dirección comercial seguida muy de cerca por la Dirección Médica. Salarialmente, la Industria Farmacéutica se caracteriza por gozar de una muy buena salud, y es que los salarios del sector se sitúan un 10% por encima del resto de sectores en España. Dentro del área Life Science, el Director Comercial, el Director Médico y el Business Unit Manager son los perfiles mejor pagados en España en 2019. El primero de ellos (trabaja en el departamento de Ventas) puede llegar a alcanzar los 150.000 euros brutos anuales mientras que el Director Médico (del departamento Médico y regulatorio) puede cobrar 145.000 euros. Algo por debajo se queda el responsable de las Unidades de Negocio o Business Unit Manager (también del área de Ventas) con hasta 120.000 euros brutos al año de remuneración. Dentro del departamento de Marketing tam-

REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/

bién tiene remuneraciones muy elevadas el perfil del Director de Marketing (110.000 euros anuales) y en el departamento de I+D y Calidad encontramos un perfil muy bien remunerado: el del Director de Calidad (95.000 euros).

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Parece pues, que el sector goza de buena salud, aunque nunca debemos olvidar que la salud general siempre dependerá de la salud individual. No olvidemos, pues, cuidar a nuestro mayor tesoro: todos y cada uno de los individuos que formamos parte de este sector.

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SUMARIO Nº 162

Especial Recursos Humanos Índice de anunciantes

RADIOGRAFÍA PMFARMA: La gestión del estrés y las nuevas formas de desempeño laboral en la industria farmacéutica

17. Acuam Healthcare 7. Alpha Bioresearch 81. Apices

La gestión del talento, una prioridad para el sector de Genéricos y Biosimilares. Francisco de la Calle. Director de RRHH. Sandoz Iberia.

El mejor comercial del mundo: habilidades y actitud. Sergio Suarez. People Business Partner. Vincle.

Nos dedicamos a la Salud y al Bienestar. Belén Badia. People &Communications& IT. Uriach.

Empresas exitosas: ‘No business plan whithout a people’. Luis Salvador. Director Comercial. Procare Health.

Mi experiencia desde el Departamento de Recursos Humanos de un Headquarter. María José Fernández. HR Specialist. Pharma Mar.

Desarrollo de la Inteligencia Emocional, ‘un must’ en el plan de formación. Isabel Morante. Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos. Executive Coach. Fresenius Medical Care España.

Igualdad y diversidad en las compañías: ¿mito o realidad? Ana Mutis. Directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC. AstraZeneca España.

El valor de transformar vida juntos. Yolanda García. Directora de Recursos Humanos. AbbVie en España.

Employer branding, la clave del éxito corporativo. Ana Gómez. Directora de Recursos Humanos. Pfizer.

Gestionando el cambio desde la base de la organización. Beatriz Aedo. Directora de RRHH. UCB Iberia.

Selecciona tu receta de RRHH. Fernando Montaño Garrido. Director de Desarrollo de Personas. Cyndea Pharma.

Importancia del equipo en una estrategia omnichannel. Begoña Gómez. Socia Directora. Sercómex Pharma.

Los retos de encontrar talento en la industria farmacéutica. Ana Sánchez. Responsable de la unidad de negocio de Selección y Formación. Ashfield.

El papel de la gestión de personas ante los retos del sector salud. Daniel Martín. Director de Recursos Humanos Europa Occidental y Norte de África. Hartmann.

Portada. Ashfield 14. Aspid 29. Azierta 39. Cannabix 49. CESIF 47. Conceptfarma 55. Control 11. CPM Healthcare 19. Doctaforum 15. Grupo Infonis 59. Insud Pharma 20-21 y Contraportada. IQVIA 5. M&B 13. Pharmalexic 27. Profarmaco-2 9. Protur Naisa Palma 75. Sermes 62-63. World Trade Center Barcelona

Secciones regulares 3. Editorial 6. Noticias del sector 16. Gente 84. EADA 90. AEAPS

Otros artículos

94. Instituto Consumer Healthcare 96. Out of the Box

Transformación Digital en la Farmacia. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

Ventas-Marketing-Médico: El Triángulo de las Bermudas de la industria farmacéutica. Dr. Manuel Anxo Blanco. Medical & Market Access Director. Nutricia. María Aguirre Garin. Medical Manager. Nutricia.

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SUMARIO Nº 162

Especial Investigación Clínica 64

La investigación en las Enfermedades Raras: una labor imprescindible y multidisciplinar. Ana Millan. Medical Science Liaison. Teva.

Investigación clínica. Beatriz de León. Business Development Manager. Alpha Bioresearch.

El inconformismo en la práctica médica real, el reflejo de la investigación clínica. Carlos González. MSL. Francisco Carvalho Simões. MSL. Novartis Pharma.

Mejorar la calidad del ensayo clínico: Auditorías de Calificación de CROs. Ana Arcas. Senior Clinical Project Manager. Con la colaboración de Fernando García Alonso. Director General de Investigación y Desarrollo. Farmalider.

No todo vale. El camino hacia productos más seguros. Irene Vaquero. Responsable de Innovación y Desarrollo. Tecnilatex para la marca de bienestar sexual Control.

Abordaje multidisciplinar de la inmunoterapia. Ángela Quintana. Post-doc enfermedades autoinmunes sistémicas. Hospital Vall d’Hebron, Barcelona.

Entrevista a Oscar Salamanca, Managing Director de Apices. Redacción.

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NOTICIAS | MERCADO

LOS PERFILES PROFESIONALES MÁS DEMANDADOS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO Nuestro sector emplea a cerca de 40.000 profesionales directos y 200.000 indirectos. La industria farmacéutica española ha experimentado importantes cambios de fondo en los últimos años en muchas de las áreas que la componen. Este sector supone un fuerte dinamizador de la economía española y una fuente de empleo cualificado. En este contexto, la demanda y el tipo de profesionales requeridos en esta industria se han transformado significativamente. Las cifras de empleo de esta industria en España ascienden a cerca de 40.000 profesionales directos y 200.000 indirectos y supone el 21% del conjunto del I+D industrial. Además, produce más de 15.000 millones de euros al año (el 24% de toda la alta tecnología) y es uno de los líderes en exportación (con el 27% de toda la alta tecnología). Por un lado, el volumen de la industria farmacéutica ha provocado que surjan muchas oportunidades laborales para los profesionales y, por otro, las nuevas tendencias en el mercado han impulsado la creación de nuevos puestos. En este nuevo escenario de crecimiento, estos son los puestos de trabajo más demandados: • Product Managers o jefes de producto: son puestos de marketing para los que el mercado genera un mayor número de oportunidades. Se requiere un conocimiento científico elevado, aunque el valor diferencial de estos profesionales es la parte competencial. Poseer una buena capacidad analítica y estratégica, así como habilidades de comunicación para trasladar la estrategia a sus redes de ventas, son la clave para un desarrollo exitoso. Con las nuevas tecnologías, también se les exige altos niveles de innovación, iniciativa y que sean capaces de aportar una visión y soluciones novedosas ante las dificultades. En cuanto a salarios, los Product Manager de primaria o de prescripción pueden estar entre 40.000€ y 60.000€ fijos más variables, y los de productos intrahospitalarios entre 60.000€ y 85.000€ fijos más variables. • Delegados de ventas: Este es el puesto más demandado por volumen, ya que las redes de ventas conforman en torno al 70% de la plantilla total de las compañías del sector, y además es la figura con mayores índices de rotación en el mercado. Sin embargo, es importante diferenciar el tipo de target al que van dirigidos (farmacias, centro de salud u hospitales). Son precisamente estos últimos, los delegados hospitalarios con productos de dispensación hospitalaria, (oncológicos, infecciosos, inmunológicos, etc.) los perfiles más completos y demandados por la complejidad de

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los productos, así como por la capacidad estratégica y de conocimiento de todos los stakeholders del proceso de venta que deben tener. El delegado de ventas intrahospitalario se sitúa en una banda salarial de entre 55.000€ y 65.000€ fijos más variables. • Medical Science Liaisons (MSL): son las figuras que mayor crecimiento han tenido en los últimos tiempos. Hace unos 4 años hubo una gran demanda de este tipo de perfiles y la industria incorporó a profesionales sin experiencia en la función, pero con formación científica (graduados en Ciencias de Salud, aunque no necesariamente en Medicina), con doctorados y con alto nivel de inglés. Sigue siendo una figura con alta demanda y con una revalorización muy rápida en el mercado ya que la dificultad reside en llegar a ocupar una posición de MSL sin experiencia previa, pero una vez conseguida, la ventana de oportunidades que se abre es enorme. Salarialmente son puestos que están entre 45.000€ y 65.000€ más variable. • Acceso al Mercado (Tender Manager): En general todas las figuras dentro de este departamento (Kam, Ram, Heor, Patient) tiene una alta demanda, pero si tuviéramos que destacar una posición creciente sería la de Tender Manager. Los nuevos modelos de contratación pública y de sistemas de venta, así como el crecimiento de los biosimilares, hacen que este perfil cobre importancia y que esté evolucionando más rápido que otros del mercado. El Tender Manager actual está enfocado a definir la estrategia de aproximación a los concursos y poder diseñarla y trasladarla a los equipos de terreno. Ya no es una mera figura administrativa y burocrática, sino que hay que añadirle visión global y estratégica, que permita a la empresa ganar los concursos a los que se presente. En cuanto a la parte salarial, está en crecimiento y se prevé que siga en aumento, pero actualmente se sitúa entre los 55.000€ y 75.000€ más variable. • Medical Advisors o Medical Managers: se trata de una figura clave en el trabajo con los equipos multifuncionales de MSL, Product Managers y departamentos comerciales. Esta figura tiene un salario de entre 55.000€ y 85.000€ más variable. Con frecuencia las empresas del sector están demandando que dichos perfiles sean graduados en Medicina, sobre todo especializados en oncología, hematología, inmunología…que estén finalizando el MIR y que cuenten con uno o dos años de experiencia, con la dificultad que ello conlleva dada la escasez de médicos en la industria farmacéutica.

NOTICIAS | MERCADO

4INDUSTRIA QUÍMICA Aumenta un 4% sus ventas en 2018. La industria química española registró unas ventas en 2018 por valor de 65.647 millones de euros, lo que supone un aumento del 4% respecto al año anterior y consolida a España como el segundo mayor exportador mundial de perfumes, solo por detrás de Francia. Según el último informe sectorial de la economía española, el aumento de la demanda interna por parte de los consumidores durante el año pasado explica este crecimiento tanto de la producción como de la facturación, así como por la demanda externa y los precios. De hecho, los expertos estiman que la demanda interna del sector aumentará un 4,5% anual hasta 2030, al tiempo que las exportaciones continuaron al alza en 2018, con un aumento del 5,1% y representando ya un 57,5% del total de ventas, es decir, más de la mitad de los productos químicos españoles acabaron exportándose en el último ejercicio. Destaca la venta de productos de perfumería y cosmética, que alcanzaron los 6.954 millones de euros de facturación, tras crecer un 2%. En concreto, los productos de higiene personal y cuidado de la piel son los más consumidos, mientras que en la perfumería, España sigue consolidándose como segundo mayor exportador del mundo.

APENAS LA MITAD DE LOS MEDICAMENTOS HUÉRFANOS AUTORIZADOS EN EUROPA SE COMERCIALIZAN EN ESPAÑA Solo un 54 por ciento de los medicamentos huérfanos con autorización de comercialización de la Unión Europea son comercializados finalmente en España, es decir, 58 de 108, según datos de la Asociación Española de Laboratorios de Medicamentos Huérfanos y Ultrahuérfanos (AELMHU).

Basándose en el estudio comparativo de los medicamentos autorizados por la Agencia Europea del Medicamento (EMA) con designación huérfana vigente, la AELMHU concluye que el tiempo transcurrido desde la asignación de Código Nacional hasta la comercialización efectiva ha empeorado en 3,8 meses más (media) y 3,5 meses más (mediana), en comparación con el dato de 2018. No obstante, a pesar de ese incremento, a fecha septiembre de 2019 se han comercializado más medicamentos huérfanos (10) que en todo el año 2018 (8). Otro de sus hallazgos está relacionado con el número de medicamentos huérfanos autorizados por la EMA que obtienen Código Nacional (CN) en España: de los 97 medicamentos que tienen asignado CN, solo se comercializan 58, lo que supone un 60 por ciento. Por otra parte, diferenciando entre medicamentos oncológicos y no oncológicos, el 29 por ciento de los medicamentos huérfanos autorizados en Europa son oncológicos y, en España, supone el 38 por ciento de los comercializados. El tiempo que transcurre entre la obtención del Código Nacional y la comercialización es ligeramente superior para los medicamentos huérfanos no oncológicos, aunque “no supone una variación significativa”, según AELMHU.

Desde 2014, la industria farmacéutica viene registrando una trayectoria de crecimiento gracias al repunte en el gasto público en medicamentos, que en 2018 aumentó un 3%, y a las mayores ventas en especialidades de venta libre. Esta industria creció un 2,9% en 2018, hasta los 16.500 millones de euros. Por otro lado, las oficinas de farmacia aumentaron su facturación media un 2,1% en 2018, consiguiendo una facturación global en el mercado de farmacias de 20.149 millones de euros (+2,2%). Este aumento se produce principalmente gracias a las mayores ventas en medicamentos, manteniéndose estable el mercado de productos de medicina de consumo.

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NOTICIAS | EMPRESAS

ANGELINI CELEBRA SUS PRIMEROS 100 AÑOS Y PRESENTA UN LOGO PARA EL CENTENARIO Opera en 17 países y está presente en España desde el año 1978 a través de la empresa Farma Lepori. El Grupo Angelini celebra su centenario en 2019 y presenta un logotipo para la ocasión. Fundado en Ancona, Italia, en 1919 por el farmacéutico de 32 años Francesco Angelini, el grupo ha experimentado un crecimiento exponencial, que ha sido posible gracias a la innovación constante. Actualmente es una entidad industrial internacional y líder en salud y bienestar en el sector de los productos farmacéuticos y de consumo. Angelini opera en 17 países y está presente en España desde el año 1978 a través de la empresa Farma Lepori. En 2008, Farma Lepori cambió su denominación social, adoptando el nombre de Angelini Farmacéutica. El Grupo Angelini también opera en España en el mercado de la perfumería, a través de Angelini Beauty. A lo largo de 2019, se incluirá un logo que conmemora estos 100 años en comunicaciones internas, externas y de marca. Diseñado por la agencia de comunicación Armando Testa en honor a una colaboración histórica, el nuevo logo expresa la historia, el presente y el futuro del grupo en tan solo unos centímetros cuadrados. La imagen gráfica engloba numerosas referencias significativas: el logo de Angelini, la ‘A’ que se asocia principalmente a los productos farmacéuticos y que expresa consisten-

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cia y precisión, y la combinación con el hito del centenario. La importancia del centenario se expresa con el lema siguiente: ‘En el futuro desde 1919’. Estas palabras encarnan el código empresarial de la familia Angelini: la solidez y el afán constante de innovación. Además del logo, Angelini lanza un sitio web dedicado al centenario: www.angelini100.com/, donde se mantendrá a los usuarios al día sobre las iniciativas que el grupo está diseñando para este importante aniversario, tanto para sus empleados como para la comunidad. “Nos acercamos a la celebración del centenario de nuestro Grupo con mucha emoción. Miramos al futuro con un profundo respeto por nuestros principios fundacionales y nuestra filosofía corporativa, que hoy cobra una nueva vida, también gracias a la dedicación de la nueva generación, principalmente mi hija Thea Paola y su esposo Sergio. Quiero dar las gracias a todas las personas que trabajan para Angelini, a nuestros clientes, así como a los socios e interlocutores que han depositado su confianza en nuestra empresa a lo largo de los últimos 100 años”, ha declarado Francesco Angelini, Presidente del Grupo Angelini.

NOTICIAS | EMPRESAS

4FAES FARMA Adquiere el laboratorio BCN Medical. El Grupo Faes Farma ha suscrito un contrato para la compra del 100% de las acciones del laboratorio BCN Medical, S.A. La operación, si se materializa, supondrá una inversión de 20 millones de euros, a la que se descontará la deuda financiera neta a la fecha de cierre. El importe de la adquisición se financiará con recursos propios del Grupo y se abonará al contado en el momento de la ejecución de la compraventa. BCN Medical, con sede en Colombia, es una empresa farmacéutica que comercializa y distribuye medicamentos, suplementos y dispositivos médicos de terceros en las áreas respiratoria, antiinfecciosa, salud femenina, digestiva y reumatología. Registró en 2018 una facturación de 18 millones de euros.

BAYER VENDE A ELANCO SU DIVISIÓN ANIMAL HEALTH POR 6.850 MILLONES DE EUROS Bayer ha vendido a la estadounidense Elanco su negocio de productos para el cuidado y la salud de los animales Animal Health por 7.600 millones de dólares (unos 6.850 millones de euros). Bayer informó de que la venta del negocio de la salud de los animales cierra una serie de desinversiones que comenzó en noviembre de 2018. El fabricante de la aspirina quiere concentrarse en el negocio de ciencias de la vida. El precio de venta de 7.600 millones de dólares se compone de una parte en metálico de 5.300 millones de dólares (4.775 millones de euros) y de 2.300 millones de dólares (2.072 millones de euros) en acciones de Elanco, que Bayer prevé vender posteriormente cuando llegue el momento adecuado. El presidente de Bayer, Werner Baumann, dijo que “esta transacción fortalece nuestro foco como una empresa de ciencias de la vida líder”. Bayer ha vendido ya marcas de consumo como las cremas de protección solar Coppertone, los productos de cuidado de los pies Dr. Scholl’s, así como una participación del 60 % en la empresa de servicios para plantas químicas Currenta. Prevé cerrar la operación, que todavía debe recibir la aprobación de las autoridades de la competencia, a mediados de 2020. La división vendida facturó el año pasado 1.622 millones de euros.

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NOTICIAS | PRODUCTOS

LLEGA A ESPAÑA UN NUEVO TRATAMIENTO PARA PACIENTES CON MELANOMA METASTÁSICO La combinación está indicada para los pacientes adultos con melanoma avanzado BRAF mutado, que suponen casi la mitad de los pacientes de este tipo de cáncer con metástasis. Desde el pasado mes de septiembre, los pacientes en España con melanoma metastásico disponen de un nuevo tratamiento que mejora de forma significativa la supervivencia y, además, tiene un buen perfil de tolerabilidad. Se trata de la combinación de Braftovi (encorafenib) y Mektovi (binimetinib), comercializada por Pierre Fabre, que ha recibido la aprobación en nuestro país para la inclusión en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional de Salud (SNS), después de que la Comisión Europea lo aprobara en septiembre de 2018. La combinación está indicada para el tratamiento de pacientes adultos con melanoma irresecable o metastásico con mutación de BRAF V600. De acuerdo con el informe ‘Las cifras el cáncer en España 2019’ de la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM), se estima que el año 2019 concluirá con 6.205 nuevos casos de melanoma en nuestro país (3.691 mujeres y 2.514 hombres). La Dra. Ainara Soria, responsable de tumores de piel del Hospital Ramón y Cajal de Madrid, explica que “el perfil de estos

pacientes es el de personas jóvenes, en torno a los 50 años, aunque hay muchos afectados mucho menores, principalmente de fototipos 1 y 2, es decir, personas de cabello y ojos claros, con piel blanca o pecosos”. De los nuevos casos, alrededor de un millar se detectan ya en fase avanzada y, de ellos, casi la mitad presenta esta mutación en el gen BRAF. La Dra. Soria detalla que esta mutación, conocida como V600, genera que la proteína BRAF “esté continuamente mandando señales de proliferación celular al núcleo”. La mutación “confería un peor pronóstico antes de la llegada de los fármacos dirigidos contra ella”, señala. La nueva alternativa terapéutica ofrece una mejora significativa en la supervivencia y tiene un buen perfil de tolerabilidad. De hecho, la aprobación por parte de la Comisión Europea, hace un

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año, se basó en la recomendación positiva del Comité de Medicamentos de Uso Humano de la Agencia Europea del Medicamento, a su vez, basada en los resultados del estudio de Fase 3 COLUMBUS2. Este estudio demostró que la combinación de Braftovi 450 mg, una vez al día y Mektovi 45 mg, dos veces al día mejoraban de forma significativa la mediana de supervivencia libre de progresión en comparación con vemurafenib en monoterapia 960 mg, dos veces al día. Los datos publicados en The Lancet Oncology en septiembre de 2018 demostraron que la combinación de Braftovi y Mektovi alcanzó una mediana de supervivencia global de 33,6 meses, en comparación con los 16,9 meses de los pacientes tratados con vemurafenib en monoterapia. La Dra. Soria apunta, por otro lado, que hasta ahora, “en todos los estudios con inhibidores de BRAF junto con inhibidores de MEK, la mediana global de supervivencia no superaba los 25 meses”. En este caso, sin embargo, la combinación de encorafenib y binimetinib “ha demostrado una supervivencia global de 33,6 meses, lo que son ocho meses más de lo que obteníamos con las combinaciones previas”.

Asimismo, se trata de una opción terapéutica bien tolerada que minimiza los efectos secundarios más limitantes. Este nuevo tratamiento es resultado de las últimas investigaciones en melanoma, en las que España tiene una importante participación. De hecho, los pacientes de centros españoles han tenido un peso específico en el estudio COLUMBUS y, de acuerdo con la Dra. Soria, España “es uno de los países en los que más investigación en cáncer y, concretamente, en melanoma, se está realizando”. Los últimos estudios en este tipo de cáncer de piel “se han orientado a la combinación de la terapia dirigida con la inmunoterapia, buscando obtener la alta probabilidad de respuesta de la terapia dirigida, y el posible efecto duradero de la inmunoterapia”, afirma la Dra. Soria.

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4LATUDA Llega a España para el tratamiento de la esquizofrenia. Latuda está indicado para el tratamiento de la esquizofrenia en adultos de 18 años de edad y mayores. Los ensayos clínicos han demostrado que es eficaz en el tratamiento de la esquizofrenia, con un excelente perfil de seguridad metabólica y cardíaca, mejorando la función cognitiva y la calidad de vida de los pacientes con esquizofrenia en el tratamiento a corto y largo plazo. Desde su aprobación en 2010 en EE.UU., Latuda se ha convertido en el segundo antipsicótico más recetado en el mundo. El lanzamiento de este nuevo antipsicótico de segunda generación refuerza el arraigado compromiso de Angelini con la salud mental.

GEDEON RICHTER LANZA TERROSA, PRIMER MEDICAMENTO BIOSIMILAR DE TERIPARATIDA APROBADO EN EUROPA Gedeon Richter lanza en España el primer medicamento biosimilar de teriparatida aprobado en Europa, Terrosa 20 μg/80 μL solución inyectable, indicado para el tratamiento de la osteoporosis en mujeres posmenopáusicas y en hombres con un aumento del riesgo de fractura, y para el tratamiento de la osteoporosis asociada a terapia con glucocorticoides en mujeres y hombres con un aumento del riesgo de fractura, financiado por el Sistema Nacional de Salud (SNS). Terrosa se produce mediante un proceso de síntesis biológica en las instalaciones de Gedeon Richter en la Unión Europea y ha demostrado una eficacia equivalente y un perfil de seguridad similar al medicamento de referencia. La administración de Terrosa se realiza mediante una innovadora pluma multidosis reutilizable, cómoda y sencilla, diseñada y fabricada en Suiza, que facilita la administración del medicamento por parte del paciente y que adicionalmente ayuda a mantener la sostenibilidad del medio ambiente. El lanzamiento de Terrosa supone una mejora en la accesibilidad de los pacientes al tratamiento de la osteoporosis ya que, el coste total de 24 meses de tratamiento es 2.115€ inferior al del medicamento de referencia. La Comisión Europea (CE) aprobó Terrosa en enero de 2017 después de obtener una opinión positiva por parte del Comité de Medicamentos de Uso Humano (CHMP).

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NOTICIAS | SERVICIOS

BERBÉS ACOGE LA PRIMERA REUNIÓN EUROPEA DE GLOBALHEALTHPR Es la mayor red mundial de profesionales de la comunicación en salud. Profesionales de la comunicación en salud de toda Europa se han dado cita en Madrid, en la Primera Reunión Europea de Global Health PR (GHPR), la mayor red internacional de agencias independientes de comunicación en salud y de profesionales de este sector. El encuentro ha sido organizado por BERBÉS. En la reunión, que ha estado liderada por una treintena de profesionales de la comunicación, han participado representantes de las agencias miembros de GHPR de países como Reino Unido, Italia, Portugal o Dinamarca, además de los de Estados

“Para nuestros profesionales, será, sin duda, una ocasión de estrechar lazos con nuestros socios en Europa y EE UU, conocer lo que se hace fuera e incorporar ese conocimiento a las propuestas y planes de comunicación para nuestros clientes. Por otro lado, esperamos que este intercambio sea también una oportunidad para los profesionales que nos visitan para saber lo que hacemos en España, ya que nuestro país, en los últimos años, se está situando entre los más activos en comunicación en salud”, ha explicado. Cano ha recordado, asimismo, que formar parte de GHPR “permite que nuestros clientes puedan tener presencia en todos los continentes”.

De izquierda a derecha: Neil Crump, Chief innovation Officer and Owner de Aurora; Jonathan Wilson, Chair of GlobalHealth PR; Tim Gooddard, President of GlobalHealth PR y Pedro Cano, CEO de BERBĒS.

Unidos, país en el que inició su andadura GHPR. El objetivo es compartir experiencias, sinergias y buenas prácticas que permitan a las agencias que forman parte de la red ofrecer a sus clientes las últimas tendencias en comunicación en salud, además de tener presencia en todo el continente. “Estamos muy emocionados de estar aquí en Madrid con BERBĒS y otras ocho agencias líderes en marketing y comunicación del sector sanitario europeo, para celebrar nuestra primera Reunión Regional de Global Health PR”, ha afirmado Tim Goddard, presidente de GHPR. “BERBĒS ha sido un miembro clave de la red de GHPR durante los últimos 15 años, por lo que es un perfecto anfitrión para este importante encuentro, en el que nos centramos en aplicar innovación, pensamiento estratégico y servicio al cliente a compañías del sector salud de toda Europa”. Por su parte, Pedro Cano, CEO de BERBĒS, ha querido “dar la bienvenida a todos nuestros socios de GHPR y esperamos que la reunión sea fructífera y nos permita compartir nuevas estrategias y herramientas de comunicación”.

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La Reunión se estructura en varias sesiones tanto para los directivos de las agencias como para los ejecutivos que forman parte del staff. Entre los contenidos destaca el debate sobre cómo aprovechar las nuevas herramientas digitales en comunicación, o la mesa sobre “prácticas y tácticas” en el trabajo de una agencia de comunicación en la actualidad. Asimismo, el encuentro cuenta con la participación del neurólogo del Hospital Ramón y Cajal de Madrid y experto en salud digital Ignacio Medrano. Fundador de dos start-ups dedicadas a la inteligencia artificial, Medrano ha impartido la charla ‘Clinical artificial intelligence: separating facts from fiction’. GHPR comenzó su andadura en 2001 y llegó a España en 2005, de la mano de BERBĒS. Su política establece que sólo puede contar con un partner por país, que siempre son agencias de comunicación líderes en el sector salud. Por tanto, BERBĒS es la única agencia que forma parte de esta red de profesionales y socio exclusivo en nuestro país.

NOTICIAS | SERVICIOS

PRIMER IMPACTO Y PLANT FOR THE PLANET SE ALÍAN PARA LOGRAR NEUTRALIDAD CLIMÁTICA La Fundación Plant for the Planet España ha trabajado con Primer Impacto para compensar parte de las emisiones de CO2 que la empresa emitió en el año 2018. El trabajo en los puntos de venta que realiza Primer Impacto suma más de 5 millones de kilómetros al año y a través de su acuerdo con Plant for the Planet han compensado las emisiones vinculadas a los traslados y la movilidad. El acuerdo de colaboración entre la fundación y la empresa especialista en fieldmarketing ha incluido la plantación de 5.000 árboles en la finca propiedad de Plant for the Planet en Campeche, México. A través de esta plantación, Primer Impacto ha compensado mil toneladas de CO2 y ha obtenido la Certificación Gold Standard de la compensación realizada. Dichos certificados han sido personalizados con los nombres de los trabajadores de Primer Impacto, hecho que ha sido recibido con mucha ilusión entre los empleados que se sienten orgullosos de contribuir a combatir el cambio climático. Asimismo, Primer Impacto colabora con la Fundación Plant for the Planet dentro del marco de esta iniciativa con el desarrollo Academias en España que se están llevando a cabo durante el último trimestre de 2019. Las Academias Plant for the Planet son talleres de educación climática destinadas a niños y niñas de entre 9 y 16 años.

APPLE TREE, LA AGENCIA MÁS INNOVADORA, CREATIVA Y DIGITAL SEGÚN SCOPEN apple tree communcations ha sido la agencia de comunicación mejor valorada por los clientes españoles en cuanto a innovación (transformación digital y de negocio), creatividad y desarrollo de estrategia digital, tal y como recoge el prestigioso estudio PR SCOPE 2019/20, elaborado por la consultora SCOPEN. apple tree es la única agencia que ha logrado incrementar su valoración global en los tres bloques de estudio del informe: Percepción del mercado, valoración de los clientes y percepción de la competencia. De este modo, destaca como una de las agencias más valoradas del país y la más admirada por parte de los profesionales sector. Entre los atributos más destacados sobre apple tree, el estudio resalta especialmente la “capacidad de acompañar en la transformación digital y/o de negocio”, la “generación de ideas y creatividad”, y el “cumplimiento de plazos”.

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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019

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El site con las obras de los participantes de todos los años en los Premios Aspid de creatividad y comunicación iberoamericana de Salud y Farmacia.

¿Nos vemos? 2.663 campañas de España

PMFarma

NOTICIAS | SERVICIOS

INNOVACIÓN Y METODOLOGÍA ÚNICA SE UNEN PARA OFRECER UNA NUEVA DIMENSIÓN DEL DATO FARMACÉUTICO Infonis revoluciona la oferta de datos de mercado lanzando un novedoso producto denominado FarmaSales. Infonis, que lleva más de 30 años trabajando mano a mano con los laboratorios farmacéuticos, entendiendo sus necesidades, revoluciona ahora la oferta de datos de mercado lanzando un novedoso producto denominado FarmaSales, una plataforma única en el mercado que recoge datos directamente de la farmacia y es capaz de ofrecer datos tanto a nivel nacional como territorial, con el principal objetivo de maximizar la precisión y desglose de entrega de cada dato. De esta manera, los datos que son recogidos y proyectados son datos reales de sell out (ventas de la farmacia) en lugar de datos de sell in (compras de la farmacia). Beneficios Únicos de FarmaSales: 1. Precisión y fiabilidad del dato debido a la metodología única e innovadora: Gracias a un método de proyección totalmente innovador y reconocido oficialmente por el Ministerio de Industria, INFONIS es capaz de proyectar datos territoriales que, de la manera tradicional, resulta imposible. Este nuevo método se basa en el desarrollo de perfiles de farmacias reales y permite

proyectar con seguridad y precisión el comportamiento de otras farmacias con características similares, generando así el dato más fiable del mercado. 2. Potente plataforma para la visualización y navegación de los datos que permite un acceso online y dashboards personalizados (datos territoriales). 3. Desglose de los datos a nivel geográfico para una mayor precisión: * Productos de prescripción: ~2000 Áreas Básicas de Salud (ABS), AH (Áreas Hospitalarias), Provincia, CCAA, Nacional * Productos de venta libre: ~500 Agrupaciones de códigos postales (ACP), Provincia, CCAA, Nacional 4. Datos semanales: Además de los datos mensuales, FarmaSales ofrece un servicio de ‘tracking’ semanal para conseguir una mayor monitorización de las ventas de determinados productos.

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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019

GENTE

Aurora Berra

Jorge Capapey

Ipsen ha nombrado a Aurora Berra nueva Directora General para España y Portugal, en sustitución de Guillermo Castillo, quién asume nuevas responsabilidades internacionales en la compañía. Berra, que reportará directamente a Harout Semerjian, Executive Vice-President y Chief Commercial Officer, se une a la compañía con más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica, donde ha ocupado diversos puestos de responsabilidad tanto a nivel nacional como internacional.

Jorge Capapey ha sido nombrado nuevo Director General de Alnylam España. Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Barcelona, acumula más de 15 años de trayectoria en el sector de las enfermedades minoritarias. Antes de unirse al equipo de Alnylam, Capapey dirigió el laboratorio Aegerion Pharmaceuticals en España, Portugal y Grecia y fue Director Médico de Boehringer Ingelheim a nivel global, entre otros cargos.

Aurora es Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Madrid y tiene un Executive MBA por el IE Business School. Comenzó su carrera como Health Service Manager en GSK, compañía en la que posteriormente ocupó los cargos de Vice President Hospital Commercial Director, HIV Business Unit Director y, finalmente, Vice President General Manager de Irlanda. Entre 2009 y 2017, trabajó en BristolMyers-Squibb, donde fue European Vice President and General Manager Spain, y posteriormente, Vice President, Head of Medical Intercontinental Region. Ahora se incorpora a Ipsen procedente de SOBI, donde ha sido Directora General para España y Portugal.

El nuevo Director General recoge el testigo de Alicia Folgueira en un momento crucial para la compañía, tras haber recibido recientemente la aprobación europea de su primer fármaco para el tratamiento de la amiloidosis hereditaria por transtiretina.

Nombrada Directora General de Ipsen para España y Portugal

Nuevo Director General de Alnylam España

Alnylam aterrizó en España a finales de 2017 con foco en las enfermedades raras y, desde entonces, ha incrementado su plantilla de forma exponencial.

María Muñoz Juan Zilli

Se incorpora al Departamento Médico de Draft

Nuevo Creative Director en apple tree Madrid

apple tree communications ha reforzado su equipo senior con un nuevo fichaje en su dirección creativa en España: Juan Zilli se incorpora como Creative Director en la oficina de Madrid. Juan Zilli tiene una amplia experiencia internacional en diversos sectores. Tras trabajar en agencias como Tapsa, Comunica+A y Proximity, ayudó a fundar la agencia digital Ontwice México. Durante los últimos años, ha trabajado para marcas como Toyota, P&G, Pepsi, Samsung, Microsoft, Santander y Mapfre, entre otras. Es Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma del Estado de Puebla y cuenta con un Máster en Publicidad por la Universidad Pontificia Comillas de Madrid. Zilli será una figura clave para apple tree y dirigirá al equipo creativo madrileño junto a Jorge Arias y Pepe Moreno. Jorge Arias es especialista en creatividad online y offline, y Pepe Moreno, Head of Planning, cuenta con más de 15 años de experiencia en comunicación estratégica creativa.

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María Muñoz se incorpora a Draft Grupo de Comunicación Healthcare para reforzar el departamento científico. Doctora en Farmacia, con un Máster de especialización en Medicina molecular: daño oxidativo y bioprotección y, otro en Dirección y Marketing de Life Sciences, que la avalan en el conocimiento de las principales líneas de investigación en industria farmacéutica y la capacitan para la transmisión del conocimiento de forma adecuada a cada interlocutor. Cuenta con experiencia de más de 10 años en el sector, tanto en la vertiente comercial-empresarial -en funciones de Formación y Ventas en canal Farmacia y, en el Departamento Médico de Laboratorios dermatológicos-, como en docencia e investigación transdérmica de fármacos y activos cosméticos en varias Universidades españolas y extranjera -Università degli Studi di Parma-. Es autora de varios artículos científicos y ha participado en numerosos Congresos nacionales e internacionales. María se incorpora como Medical Writer para las funciones de redacción de textos, revisión de contenidos, actualización bibliográfica y elaboración de distintos tipos de documentos de carácter científico solicitados por los laboratorios farmacéuticos.

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Si es una buena idea, demuéstralo. En Acuam HealthCare, agencia estratégica y táctica de comunicación integral, una buena idea es la que se puede medir a través de sus resultados. Nosotros lo tenemos claro, ¿y tú? AÑOS DE RESULTADOS MEDIBLES

GENTE

Rosa María Valls

Nueva Directora de Pierre Fabre Academy & Comunicación

Los Laboratorios Pierre Fabre Dermocosmética han comunicado el nombramiento de Rosa María Valls como Directora de Pierre Fabre Academy & Comunicación. La formación y la comunicación han sido unos de los pilares fundamentales de Pierre Fabre desde su implantación en España. En un mundo tan interconectado como el actual, reunir en una misma organización a ambos colectivos, permitirá establecer sinergias que beneficiaran tanto a la prensa como a los profesionales de salud. Por ello, el grupo ha considerado necesario crear la Dirección Pierre Fabre Academy & Comunicación, la cual va estar liderada por Rosa María Valls. Rosa María Valls, Licenciada en Farmacia y PDG en IESE, se incorporó en la Compañía en mayo de 1990 para crear el Departamento de Formación de Pierre Fabre Dermocosmética. En 1995, se le confió la Dirección de la nueva Bussines Unit Avène que ha dirigido durante 24 años, situándola como marca líder en el mercado dermofarmacéutico. Durante todos estos años ha estado muy vinculada también a la prensa y a la comunicación.

Beatriz Vega

Acuam Healthcare refuerza su departamento estratégico

La agencia de comunicación integral especializada en el sector salud Acuam Healthcare ha incorporado a Beatriz Vega como nueva Responsable de Cuentas. Con ello pretende reforzar su departamento comercial y estratégico junto a Victoria Ábalos, quien lidera desde hace dos años proyectos de clientes como Janssen, Mylan o PTC, junto con el resto del equipo de cuentas. Licenciada en Publicidad y Relaciones Públicas, Beatriz Vega posee una experiencia de casi nueve años en marketing, comunicación y publicidad, tanto a nivel nacional, como internacional, tras su paso por México. Es una apasionada del enfoque estratégico, la era digital, la innovación y la creatividad, que ha desarrollado en agencias de publicidad y comunicación del sector, para compañías como el Pharmadus, Novo Nordisk, MSD, 3M, Bayer, Angelline, Phergal o Exceltis. Posee un perfil multidisciplinar, siempre desde una base analítica, innovadora, comprometida y resolutiva y trabajar en equipo es básico en su día a día: “Todo suma, todos tenemos algo que aportar”, explica.

Sergi Sánchez y Mar Guerrero Blue Bliss refuerza su estructura

Carla Roméu

Se incorpora a Pop in Group para dirigir el proyecto creativo de la agencia

Pop in Group, agencia creativa independiente con más de 12 años de experiencia, ha incorporado a Carla Roméu como nueva Directora Creativa Ejecutiva, con el desafío de situar la agencia entre las agencias creativas más relevantes del panorama español. Formada en ICADE, Central St. Martins College of Art & Design London y The School Agency Madrid y con una trayectoria profesional de más de 17 años, Carla ha trabajado para compañías como El Laboratorio, la agencia neoyorquina The Vidal Partnership, o Contrapunto BBDD. En los últimos años, Roméu se ha embarcado en el proyecto de fundar Unelefänte, una agencia enfocada al parenting. En estas agencias, ha realizado trabajos para clientes como Mercedes-Benz, DIGITAL+, Heineken, Nissan, Sprint, DIRECTV, Bwin, Mahou, Yoigo, NIVEA o HTC, muchos de ellos reconocidos en festivales nacionales e internacionales.

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 | PMFarma.com

La agencia de publicidad Blue Bliss, especializada en comunicación en los entornos de la salud, la alimentación y el bienestar, apuesta por la renovación y el crecimiento sumando a su equipo directivo dos profesionales de amplia experiencia en el sector. Sergi Sánchez Miró es Licenciado en Publicidad y RRPP por la Universidad de Barcelona y en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Pompeu Fabra. A lo largo de su trayectoria profesional ha formado parte de empresas como CP Proximity, Grupo Havas, Dec BBDO, Double You, Pavlov y Ogilvy Healthworld trabajando para clientes como Nestlé, Danone, Reckitt Benckiser (Durex, Nenuco), Esteve, Almirall, P&G (Evax, Tampax), Bioibérica, Cola Cao, Trident y Affinity, entre otros. Mar Guerrero inició su trayectoria profesional en agencias como Tiempo BBDO y Delvico Bates, ejerciendo en los últimos quince años la dirección creativa en Saatchi & Saatchi Health. Ha trabajado para clientes como Danone, Sanofi, Esteve, Grifols, Nestlé, Obra Social La Caixa, Generalitat de Catalunya, Sony o Caprabo entre otros, poseyendo un profundo conocimiento tanto del sector de gran consumo como del de salud y bienestar.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

RADIOGRAFÍA RECURSOS HUMANOS

Javier Molina Sr Employee & Labor Relations Specialist Iberia Human Resources Department

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Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Google Home + Home Mini entre todos aquellos profesionales que han participado en la encuesta. Sorteo realizado a través de Randorium.

Con la colaboración de: 22 NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 | PMFarma.com

En esta ocasión, el premio ha recaído en Ricardo Moreno Ubeda. Director General en ViiV Healthcare.

RADIOGRAFÍA COMPLETA

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Con la colaboración de:

ANÁLISIS

LA GESTIÓN DEL ESTRÉS Y LAS NUEVAS FORMAS DE DESEMPEÑO LABORAL EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA: DESCONEXIÓN TOTAL Y TELETRABAJO LA GESTIÓN DEL ESTRÉS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

deprime la respuesta del organismo frente a agentes patógenos.

a Industria farmacéutica no es ajena en términos de

Son muchas las evidencias médicas que denotan que el estrés

estrés a otros sectores de actividad; los altos controles

severo aumenta la susceptibilidad a padecer enfermedades y/o

de calidad que se demandan, la cada vez más acuciante

a alterar su evolución.

competencia, el manejo de productos químicos y el es-

tricto uso de equipos de protección en las cadenas de producción, así como la continua innovación que debe primar en el día a

¿Cuál es su nivel de estrés en relación con el desempeño de su actividad profesional?

día en el marco de un mercado muy volátil, son factores determinantes que pueden influir de manera negativa en la salud de los trabajadores y que reflejan que, casi un 60% de los encuestados

Muy alto

13%

Alto

46%

afirme tener un alto nivel de estrés en el día a día. Es un dato sintomático y relevante que debe remover conciencias en los equipos directivos en pro de buscar soluciones ante un problema que trasciende la mera laboralidad para entrar en la esfera personal de los trabajadores y que genera, cada vez, en mayor

38%

Aceptable Bajo Muy bajo

3% 1%

medida, problemas de salud con altos índices de absentismo asociados así como falta de engagement o falta de identificación

A la vista del análisis de los datos aquí expuestos, resulta,

del empleado con el proyecto o la misión de la compañía.

cuanto menos, significativo, que la percepción generalizada de

El estrés, como reacción fisiológica, es un proceso general, pro-

cline por manifestar que las compañías no emprenden acciones

vocado por la percepción de factores estresantes, situaciones y

encaminadas a reducir estos niveles de estrés. Ante la contun-

estímulos peligrosos, aversivos o amenazantes que pueden per-

dencia de los resultados reseñados, el ámbito de la seguridad y

judicar la salud de los sujetos más por las propias reacciones

la salud en el trabajo debe ir más allá en términos de visibilidad

negativas que por los propios estímulos como tales. El impacto

y concienciación para adoptar una posición firme en la idea de

que genera el estrés sostenido sobre el sistema inmunológico

buscar soluciones a este acuciante problema.

la fuerza laboral de las empresas del sector farmacéutico se in-

Se realizó una encuesta a los departamentos de RRHH, Marketing, Ventas y Product Manager a través de Shoppertec.

El cuestionario se realizó durante Septiembre de 2019.

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.

El universo de esta encuesta fue de 10.602 profesionales. PMFarma.com | NOVIEMBRE - DICIEMBRE

2019

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Con la colaboración de:

¿RESULTA ESTRESANTE “FICHAR” EN NUESTRO SECTOR?

Cuando se cierra la jornada laboral, la desconexión digital

La reciente y progresiva implantación obligatoria del Registro de

empieza por todos y cada uno de los empleados que forman

Jornada no ha supuesto para los empleados del sector farma-

parte del sector farmacéutico; es un proceso educativo que

céutico un elemento determinante que haya podido contribuir a

debe inculcarse de manera progresiva y omnidireccional y que

aumentar los niveles reinantes de estrés, si bien, esta medida,

debe promoverse y afianzarse desde las líneas de liderazgo. El

puede entenderse que entre en contraposición directa con las

management de cada compañía debe promover buenas prác-

nuevas tendencias laborales que van imponiéndose poco a poco

ticas basadas en el respeto al tiempo libre de la fuerza laboral

en nuestro mercado y que se materializan en aspectos tales

que, sin lugar a dudas, redundará positivamente en la mejora

como la flexibilización y adaptación de la jornada laboral.

de la productividad. Vivimos inmersos en nuevos procesos, nuevos canales, nuevas maneras de trabajar y de relacionarnos

El sector farmacéutico entiende esta medida, más allá de un

y la digitalización es una auténtica revolución y un medio que

puro elemento de control sobre el conjunto de los empleados,

las empresas deben canalizar de forma eficiente para que sus

como una ventana de oportunidad abierta a la reducción del

empleados puedan alcanzar un equilibrio entre sus vidas profe-

presentismo no productivo en los centros de trabajo.

sionales y laborales.

LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL, LABORAL Y FAMILIAR

Los datos son significativos, más del 70% de los empleados en-

La reciente modificación del Estatuto de los Trabajadores permite

cuestados no consigue desconectar cuando finaliza su jornada

ahora a cualquier trabajador, con independencia de que tenga hi-

laboral, cifra que conecta de manera intrínseca y proporcional

jos o no, la posibilidad de solicitar medidas de conciliación como

con el 83% de empleados que consideran que su empresa no

la flexibilidad horaria, la adaptación de la jornada, el cambio de

se preocupa ni pone en liza los medios necesarios para reducir

turno o incluso la posibilidad de realizar teletrabajo sin necesidad

los riesgos derivados de la fatiga informática y el estrés. Son

de reducir el número de horas a desempeñar ni el salario que

dos ópticas que enmarcan claramente la enorme distancia que

se venía percibiendo antes de cursar solicitud a tal efecto.

queda por recorrer para sensibilizar al sector en el hecho de que, tanto la desconexión digital, como la conciliación, reducen

Únicamente un 32% de los trabajadores de la industria farma-

la tensión y el estrés e incrementan la motivación, en definitiva,

céutica piensan que sus empresas están realmente concien-

son acciones que impactan directamente en la mejora de la

ciadas en términos de conciliación. Es un dato muy revelador y

calidad de vida de los empleados.

que pone de manifiesto que queda mucho camino por recorrer, en este sentido, la propia legislación laboral debe acompasar y adaptar su desarrollo a los tiempos actuales y los requerimientos del mercado de trabajo.

¿En qué grado cree que desconecta digitalmente de su actividad cuando finaliza su jornada laboral? (Siendo 0: No consigo desconectar. Siendo 10: Sí, totalmente) 10%

¿Qué nivel de sensibilización tiene su empresa con la conciliación de la vida personal , familiar y laboral? Muy alto

Valoración (0-6)

72%

24% 38%

Normal

¿Su compañía desarrolla acciones de comunicación y sensibilización sobre el uso razonable de las herramientas tecnológicas y medios digitales con la finalidad de evitar los riesgos derivados de la fatiga informática y del estrés?

18%

Bajo

12%

LA DESCONEXIÓN DIGITAL EMPIEZA POR MÍ Otro de los aspectos importantes en clave de conciliación

17% Sí, me recuerda la importancia de desconectar digitalmente.

laboral, personal y familiar recientemente recogido a nivel legal

No, no adopta ninguna acción en este sentido.

no ha sido otro que la incorporación al Estatuto de los Trabajadores del derecho a la desconexión digital en cuanto a que “los trabajadores tienen derecho a la intimidad en el uso de los dispositivos digitales puestos a su disposición por el empleador y a la desconexión digital”.

Valoración (7-8)

Alto

Muy bajo

Valoración (9-10) 19%

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 |

PMFarma.com

83%

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Con la colaboración de:

NUEVAS FORMAS DE DESEMPEÑO LABORAL: EL TELETRABAJO EN EL SECTOR FARMACÉUTICO El desarrollo tecnológico de las comunicaciones y la necesidad de encontrar nuevos equilibrios han favorecido la creación de

¿En qué grado cree que su actividad laboral podría desarrollarse a distancia fuera de las dependencias de su compañía? (Siendo 0: No, mi posición es totalmente incompatible con la opción del teletrabajo. Siendo 10: Sí, mis funciones podrían desempeñarse mediante la figura del teletrabajo.)

nuevas formas de desempeño laboral que permiten desarrollar el derecho a la conciliación de la vida personal, laboral y familiar,

36%

Valoración (9-10)

la disminución del estrés y la optimización del tiempo de traba-

Valoración (7-8)

jo; la industria farmacéutica debe ser plenamente consciente y,

Valoración (0-6)

en línea con lo que el sentir generalizado de los empleados que 40%

conforman nuestro sector, las compañías deben flexibilizar el desempeño y abrirse a las nuevas formas de trabajo; por ello,

24%

las políticas de teletrabajo constituyen una línea de actuación básica sobre la que focalizar.

VALORACIÓN DEL TELETRABAJO POR LOS EMPLEADOS Particularmente, a la luz de los resultados obtenidos, llama la

Tres cuartas partes de los encuestados manifiestan su con-

atención que casi un 40% de los encuestados no contempla

formidad y agrado con la opción del teletrabajo como forma de

esta opción en su día a día laboral pero, si se realiza el análi-

desempeño laboral y casi un 84% confirma que su empresa

sis o lectura desde una óptica positiva o garantista, esta cifra

está preparada a nivel tecnológico para incorporar esta posibi-

coincide directamente con la que representa el personal que

lidad, lo que viene a confirmar, a todas luces, que la voluntad de

únicamente puede desarrollar su actividad profesional desde el

las compañías será determinante a la hora de incrementar los

presentismo y es que, no se puede perder la referencia de que

porcentajes de práctica y acogida de las políticas de teletrabajo,

no todas las posiciones son susceptibles de acogerse a estas

al contar de partida, la gran mayoría de ellas, con los medios

nuevas modalidades de desempeño laboral.

tecnológicos necesarios para su implantación y desarrollo.

¿Has escuchado hablar del teletrabajo en el entorno de su empresa? 38%

Si su compañía no contempla la opción de teletrabajar, ¿cree que sería beneficioso incorporarla? Muy beneficioso

62% Sí, en alguna ocasión. No se ha contemplado nunca en el entorno de mi empresa.

53%

Bastante beneficioso

20%

Algo beneficioso Un poco beneficioso Nada beneficioso

12% 7% 8%

PMFarma.com | NOVIEMBRE - DICIEMBRE

2019

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

¿Está preparada su empresa a nivel tecnológico para implantar el teletrabajo?

TELETRABAJO Y CONCILIACIÓN LABORAL Y PERSONAL Un 56% de los encuestados manifiesta que la mejora de la conciliación en su día a día es el beneficio mayoritario que aportan las

16%

84% Sí, puede poner a disposición del empleado los medios tecnológicos necesarios para teletrabajar. No, en la actualidad no se encuentra preparada a nivel tecnológico.

políticas de teletrabajo, frente a otras opciones minoritarias como el ahorro económico o la reducción de los niveles de estrés. En resumidas cuentas, el análisis denota como denominador común las bondades y la buena acogida que tiene esta forma de empleo.

En clave de performance, únicamente el 8% de los encuestados vería afectado negativamente su desempeño diario, dato que viene a reforzar la buena acogida que tienen estas políticas y el compromiso por parte de los empleados con el normal desarrollo de sus funciones con independencia del lugar en el que

¿Qué beneficio fundamental generaría en usted teletrabajar? Mejora de la conciliación de la vida personal laboral Ahorro económico Reducción del nivel de estrés

desempeñen su trabajo.

Otros...

Si se contemplara la implantación del teletrabajo en su compañía, ¿cree que podría influir de manera negativa en su productividad?

56% 17% 12% 15%

Las compañías del sector farmacéutico, frente a los modelos convencionales de desempeño laboral, y teniendo en cuenta

57%

36% Teletrabajando rendiría más que en la oficina Sí, en mi domicilio rindo menos, tiendo a relajarme más No, mantengo el mismo nivel de concentración y rendimiento 8%

que están preparadas en términos digitales para poder poner en práctica el teletrabajo, deben confiar en el compromiso y en la capacidad de autogestión de sus empleados para incluir estas políticas en su idiosincrasia. Ahora bien, la planificación de la implantación será crítica por parte de la dirección, al constituirse generalmente estos modelos como de “no retorno”, es decir, será difícil retrotraer a un teletrabajador a una situación de presentismo aun cuando se demuestre la ineficiencia en su actuación por lo que serán claves los modelos de control que establezcan las empresas en la medición del cumplimiento de los objetivos propuestos a los empleados sujetos a esta modalidad.

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 |

PMFarma.com

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

LA GESTIÓN DEL TALENTO, UNA PRIORIDAD PARA EL SECTOR DE GENÉRICOS Y BIOSIMILARES

Francisco de la Calle Director de RRHH Sandoz Iberia..

La industria farmacéutica ya juega un papel relevante en la sociedad y lo será aún más en el futuro cercano. Con una población envejecida y una alta demanda de calidad de vida el gasto farmacéutico y el acceso a medicamentos de calidad van ser uno de los indicadores más importantes de desarrollo de un país. El papel de las compañías farmacéuticas y en particular las de genéricos y biosimilares es fundamental en este entorno. La manera en la que, como compañías, orientemos la cultura y la gestión del talento en estas determinaran el éxito en los retos presentes, y lo más importante, en los desafíos futuros.

adie duda ya de que la gestión del talento es uno

De este modo, los perfiles más demandados en nuestro sector son

de los grandes retos a los que nos enfrentamos

aquellos con formación en ciencias de la salud como Farmacia,

las compañías, por eso, debemos tratarlo como

Medicina y Bioquímica, y con alto nivel de inglés. En función del

un pilar fundamental dentro de nuestra estrategia

rol de gestión que desempeñen nuestros empleados cuentan,

global empresarial. Porque sabemos que liderar

además, con formación de posgrado como MBAs. Por su parte,

un mercado tan retador como el de genéricos y biosimilares

en los perfiles científicos, se valora mucho el doctorado o algún

depende de la inspiración, la dedicación y el desarrollo de las

posgrado de especialización. Son perfiles cada vez más completos

personas que forman parte de nuestra organización.

y complejos de encontrar, de motivar y de desarrollar.

El sector de genéricos y biosimilares actualmente requiere profesionales con un perfil muy complejo, pues han de ser capaces de entender las crecientes necesidades de atención sanitaria, buscando nuevos enfoques que posibiliten mejorar el acceso de las personas a medicamentos de alta calidad y todo ello a una velocidad de gestión creciente. Dar respuesta a esta gran responsabilidad, exige importantes esfuerzos en la detección de talento, algo capital en nuestro negocio.

Los perfiles más demandados en nuestro sector son aquellos con formación en ciencias de la salud como Farmacia, Medicina y Bioquímica, y con alto nivel de inglés.

Necesitamos profesionales altamente cualificados que sean

Como estrategia de Recursos Humanos debemos empezar por

capaces de llevar a cabo nuestra misión como compañía bajo

alinear nuestra visión de compañía con la carrera de nuestros

los estándares éticos más estrictos. Para ello, en nuestro

colaboradores. Así, las compañías de genéricos y biosimilares

sector debemos buscar perfiles muy específicos, que además

centramos nuestros esfuerzos en la búsqueda y desarrollo

de contar con una alta cualificación, integren los valores de

de nuevas fórmulas que permitan mejorar el acceso de los

innovación, colaboración, integridad y calidad en el desarrollo

pacientes a las terapias más innovadoras, además de impul-

de su labor diaria como profesionales. Buscamos el mejor ta-

sar la formación de los profesionales de la salud y mejorar la

lento posible para que pueda ayudarnos a mejorar y conseguir

calidad de vida de los pacientes. Nuestra misión, por la que

nuestras metas.

trabajan todos los días nuestros profesionales es, en defini-

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019 |

PMFarma.com

CIENCIA, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA ANÁLISIS DE DATOS (RWD/PLN) Análisis RWD con Interpretación de Lenguaje Natural y Big Data Análisis retrospectivo de Internet por patologías (OHO: On line Health Observatory) Dónde y cómo publicar con eficiencia (IPSE: Intelligence Publication Search Engine)

SOLUCIONES E-HEALTH Realidad Aumentada, Gamificación Aplicaciones móviles en salud Remote detailing

FORMACIÓN E INFORMACIÓN POR PATOLOGÍAS Direct Knowledge Plataforma de Apoyo al Diagnóstico e Interconsulta Campus virtual, nuevas tecnologías en salud y formación en áreas no clínicas

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS tiva, lograr la incorporación de todas aquellas innovaciones

las personas que forman parte de Sandoz están empoderadas

en el ámbito sanitario con el objetivo de dar respuesta de las

para asumir la responsabilidad de su trabajo.

necesidades actualmente no cubiertas de los pacientes y del sistema sanitario. Por lo tanto, por encima de todo, debe-

El otro pilar fundamental es el desarrollo de líderes que sean

mos valorar la capacidad de los profesionales que trabajan

capaces de impulsar el cambio cultural descrito. Líderes que

poniendo en el centro al paciente como foco de su actividad y

inspiren y que sean pioneros en innovación, que aporten un

que sean capaces de colaborar de forma proactiva con todos

trato personalizado a su equipo y que lideren con el ejemplo.

los departamentos de la compañía. En Sandoz, estamos comprometidos con estos dos pilares. Si el presente es ya apasionante en la gestión de talento en

Queremos continuar siendo pioneros y líderes globales en

nuestro sector el futuro se presenta retador. El mercado farma-

medicamentos que han perdido la patente mediante una

céutico está madurando y evolucionando a una velocidad antes

gestión ética y responsable, cuidando de nuestros colabo-

no conocida y a corto plazo el mercado de genéricos y biosimi-

radores, promoviendo la ética y el buen gobierno y compro-

lares va a requerir de nuevos perfiles de plantilla, con nuevas

metidos con el medioambiente y la sostenibilidad. Por esto,

capacidades digitales, profesionales aún más dinámicos y más

y porque el talento es, en definitiva, el potencial humano

polivalentes que sean capaces de trabajar en varios proyectos

necesario para la innovación, nos esforzamos por mejorar el

simultáneamente. Además, las compañías deberemos ser

bienestar de nuestros empleados en todos los planos de su

capaces de implantar nuevas formas de gestión de plantillas

vida, desde el cuidado de su salud hasta su formación conti-

focalizadas en una gestión individualizada de los profesionales

nua, ofreciéndoles posibilidades educativas que optimicen el

apoyados en las nuevas tecnologías.

desarrollo de su talento.

Desde Sandoz proponemos dos pilares para abordar los retos

Ponemos foco en conocer en profundidad el papel que juegan

presentes y futuros: por un lado, necesitamos una cultura

nuestros empleados en la consecución de nuestros objetivos,

capaz de estimular la innovación, impulsar el rendimiento

por ello, nos esforzamos por garantizar un magnífico lugar para

y mantener nuestra reputación. Nuestro objetivo debe ser

trabajar. Prueba de ello es la certificación “Top Employer” 2019,

fomentar que nuestros colaboradores se sientan inspirados,

que reconoce a los principales empleadores de todo el mundo y

sean curiosos y se consideren liderados, más que dirigidos -un

se otorga a aquellas compañías que ofrecen unas condiciones

concepto que hemos llamado “unboss”, es decir, tender a una

destacadas para sus empleados, desarrollo del talento en los

“organización madura”: Evolucionamos hacia una cultura en

diferentes niveles de la organización, además de realizar un

la que los líderes establecen objetivos claros, escuchan a sus

esfuerzo distinguido por optimizar continuamente las buenas

equipos y eliminan obstáculos, en lugar de dedicarse a contro-

prácticas laborales.

lar y hacer micro-gestión de los colaboradores. Porque todas

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS Asimismo, el ranking de “Great Place to Work” ha reconocido nuestros esfuerzos por poner a disposición de nuestros em-

que ayudan a fortalecer la relación entre los empleados,

pleados el mejor entorno para trabajar a través de iniciativas

garantizando un mejor trabajo en equipo y la solidaridad entre

de horarios flexibles, diversidad e inclusión mediante un trato

los empleados fomentando la comunicación y la cohesión de

igualitario sin importar la orientación sexual, raza o religión; o

todos los miembros de la compañía.

el compromiso por cumplir el código de conducta, entre otras. También sabemos que la vida laboral y la profesional son prác-

Como compañía dedicada al cuidado de la salud, necesitamos una gestión diferente de nuestros empleados.

ticamente inseparables y, por ello, creemos que las organizaciones deben ser flexibles y adaptarse a las necesidades de los empleados y no viceversa. Buscamos que nuestros asociados encuentren el balance perfecto entre vida y empleo, promoviendo medidas como la flexibilidad laboral, la conciliación o impulsando el derecho a la desconexión digital una vez finalizada la jornada. Creamos espacios para lideres donde se comparten inquie-

Debemos ser conscientes que los retos del futuro deben em-

tudes y se proporcionen herramientas óptimas de gestión de

pezar a trabajarse hoy mismo, por ello las compañías debe-

personas y donde se refuercen los vínculos, en definitiva, como

mos darles voz permanente a todos nuestros empleados para

compañía dedicada al cuidado de la salud, necesitamos una

intentar atender sus demandas de forma individualizada. La

gestión diferente de nuestros empleados, con fórmulas diferen-

gestión de personas con medidas estándares deben trans-

tes y necesitamos colaboradores implicados que pongan todo

formarse en crear espacios donde los colaboradores puedan

su esfuerzo y talento al servicio de quienes más lo necesitan:

orientar sus demandas. Como ejemplo, entre otras muchas

los pacientes. Esta visión requiere una gestión integral del

iniciativas, en Sandoz entendemos el equilibrio de la vida per-

talento con medidas claras y concisas que favorezcan nuestro

sonal y profesional en su máxima dimensión por ello, respal-

intangible más importante: las personas.

damos iniciativas tan relevantes como el día de las familias,

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

EL MEJOR COMERCIAL DEL MUNDO: HABILIDADES Y ACTITUD

Sergio Suarez People Business Partner Vincle..

Hoy en día las empresas necesitan de personas que, ocupen el puesto que ocupen, sean capaces de aportar valor a la organización a través de su trabajo. Teniendo en cuenta esta verdad de Perogrullo, añadamos que aquellas personas que desempeñan funciones comerciales, además tienen el reto de no ser devoradas por la máxima que indica que, sin ventas, las empresas no perduran.

l aporte de valor y la consecución de los resultados no

dad y, ese mismo día, Joe vendió su primer automóvil conven-

serían posibles sin tener una persona a la que conven-

ciendo al cliente del producto por teléfono y cerrando la venta

cer, alguien que deposite su confianza en tu servicio,

en cuanto pisó el concesionario. La proactividad y la capacidad

tu propuesta o tu producto. No nos engañemos, como

de innovación tienen que ser constantes en el desempeño

todo en esta vida, la cuestión se reduce a las personas

comercial para seguir alcanzando los objetivos y las metas

y, en el caso que nos ocupa las hay que venden y otras que com-

propuestas. La parte actitudinal siempre es determinante.

pran. ¿Qué rasgos, habilidades y actitudes predominan en los mejores comerciales? Vamos a descubrirlo.

¿QUÉ ES SER UN BUEN COMERCIAL? Ser un buen comercial requiere unas habilidades y características que pueden desarrollarse con una actitud positiva y una buena formación. Para que este artículo no se convierta en una sucesión de habilidades descritas voy a presentarlas con una

Lograr transmitir al cliente la información, posicionando nuestras ventajas frente a la competencia, es un proceso que se adquiere.

historia que las vertebre y aporte un contexto a modo de ejemplo. El primer mandamiento de un buen vendedor es saber posicio¿Conocen a Joe Girard? El señor Girard vendió 13.001 automó-

nar el mensaje, por lo que son necesarias unas buenas dotes

viles en 15 años y entró en el Libro Guinness de los Récords

comunicativas. Siempre existen maneras de convertir una

como el vendedor que vendió más automóviles en un año (1973)

conversación poco favorable para nuestros objetivos en una

consiguiendo la cifra de 1.425 vehículos; ya les hago el cálculo

conversación rentable para nuestros intereses futuros. Lograr

yo: algo más de 118 coches al mes cuando la media está en

transmitir al cliente la información, posicionando nuestras

unos 4 mensuales por vendedor.

ventajas frente a la competencia, es un proceso que se adquiere; lo más importante es entender al cliente y adaptarse a él (no al

Girard perdió su empleo a la edad de 37 años quedándose en una

revés) para que la comunicación sea más eficiente.

situación más que delicada económicamente. Decidió presentarse en un concesionario de coches al bajarse de un autobús y solicitar

Siguiendo con nuestro ejemplo, que Joe Girard empezase a

un empleo como comercial. El concesionario tenía la plantilla

vender por teléfono le dio una idea clave para el aumento de

completa y solicitó realizar una prueba vendiendo por teléfono.

sus resultados. Lógicamente la mayoría de las llamadas no daban con personas dispuestas en ese momento a comprarse

La iniciativa demostrada y la innovación en la manera de acer-

un coche. Sin embargo, en muchas de ellas los posibles clientes

carse al cliente convencieron para que se ganase una oportuni-

confesaban a Joe el momento en el que pensaban hacerlo, el

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

Toda información puede convertirse en una futura acción (oportunidad), por lo que toda la información debe estar siempre estructurada. tipo de coche que tenían, el coche que querrían, el tiempo que

Sabiendo como sabemos que toda aptitud proviene de un

hacía que lo habían comprado, etc. Lo que hizo Joe con toda esa

conocimiento puesto en práctica múltiples veces. Repasemos

información fue crearse un sistema de información con fichas

brevemente aquellas habilidades y actitudes tratadas hasta

guardadas en archivadores, fichas protegidas como si del Santo

ahora: iniciativa, capacidad de innovación, dotes comunicati-

Grial se trataran. Con el tiempo acabó utilizando una suerte de

vas, planificación, escucha activa, empatía. ¿Estoy pasando por

CRM que mejoró su acceso a la información, siendo ésta mucho

alto alguna más? Sí, el ser paciente.

más efectiva, el señor Girard con solo pulsar un botón podía saber fechas de cumpleaños, momentos de compra, aficiones

Muchas veces los resultados tardan en llegar, Joe Girard tuvo

de sus clientes, etc.

éxito en su primer día, pero siguió esforzándose igual el segundo, y el tercero. No todas las ventas tienen porque salir bien y la

Sin lugar a dudas, la planificación es uno de los elementos

tolerancia a la frustración es una competencia muy importante.

más importantes para todo comercial. Toda información puede

Para no entrar en ciclotimias derivadas de los resultados, Girard

convertirse en una futura acción (oportunidad), por lo que toda

minimizaba las posibilidades de fracaso prestando atención a

la información debe estar siempre estructurada para facilitar

todos los detalles, perseverando y confiando en su trabajo.

ser consultada y convertida en tarea para después organizarse, facilitar el análisis de coste/oportunidad y verificar la planifica-

Determinar aquellas capacidades y actitudes que conforman

ción y ejecución realizada.

un buen perfil comercial tiene una profunda carga subjetiva. Obviamente, todo perfil comercial puede incorporar otros co-

A vueltas con la información y su registro; obviamente el saber

nocimientos y/o habilidades, como: facilidad de palabra, capa-

escuchar determinará irremediablemente la obtención de

cidad relacional para conformar un buen networking, capacidad

información útil y transformable en resultados positivos.

analítica para interpretar la información relativa al cliente de la que se dispone, disponer del don de la concreción,… Podríamos

El comercial tiene que ser capaz de dirigir la venta, pero al

estar así horas.

mismo tiempo tiene que permitir hablar y exponer los puntos de vista del cliente, sus necesidades y preguntas. Tiene que

En mi opinión estoy convencido que todas las grandes figuras

ser, en consecuencia, capaz de adaptarse al cliente, conocerle,

comerciales, antes de entrar en acción, han reflexionado acerca

saber cuáles son sus intereses y sus necesidades. La empatía,

de cómo actuar. No hay segundas oportunidades para causar

por tanto, es una habilidad imprescindible, que al igual que la

una buena primera impresión.

escucha activa deberían estar presentes en todo perfil de un profesional de ventas.

Cada visita o reunión es un despliegue de varios encantos hacia el cliente, en donde siempre tenemos que recordar dos cosas:

Estas habilidades tampoco son inherentes al individuo, si no

que nos paga con su confianza y que en caso de traicionarla

que nacen del conocimiento obtenido y la experiencia adquirida

será muy complicado que podamos trabajar conjuntamente.

y se despliegan y perfeccionan gracias a las diferentes interacciones comerciales que se van adquiriendo a lo largo de la

Como dije al principio del artículo todo se reduce a las personas

trayectoria de cada uno.

y en todo proceso comercial el tempo lo marcan los detalles.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

NOS DEDICAMOS A LA SALUD Y AL BIENESTAR

Belén Badia People &Communications& IT Uriach

En los departamentos de Personas del sector salud, ponemos el foco en el bienestar de las personas de nuestras compañías, no se trata de una moda, lo tenemos en nuestro propio ADN.

ay un propósito común de las compañías de Salud,

para eliminar malas posturas, bienestar y prevención de ac-

que es mejorar la salud, la calidad de vida y el bien-

cidentes. Por supuesto permitiendo flexibilidad y conciliación

estar de las personas, a través de sus productos y

personal y profesional.

servicios. Por ello los departamentos de Personas, antes llamados Recursos Humanos, se proponen

ayudar a mejorar la salud, calidad de vida y bienestar de las

personas de su empresa. Jefe

En Uriach empezamos desde arriba, por los líderes que dirigen

Entorno 03

la compañía. Estos están sometidos a una presión, responsabilidad, agenda de reuniones, viajes, etc. donde a menudo se olvidan de cuidarse de ellos mismos. Nuestro programa de Liderazgo contempla un programa inte-

Remuneración

Tarea

Los 7 ámbitos laborales

gral y holístico, donde no sólo nos preocupamos de mejorar las

Crecimiento profesional

habilidades y ayudarlos a conseguir resultados, sino también

Propósito

velamos por su salud física y mental. Hablamos de los 7 ámbitos laborales y los 7 ámbitos vitales, ver gráficos adjuntos que

ha creado nuestro propio CEO, Oriol Segarra.

Crecimiento personal

Ofrecemos la posibilidad de un entrenador personal, nutricionista y de poder tener un coach a disposición para ayudar en

momentos determinados, además de un programa de desarrollo individualizado.

Social

Amor Familia 03

Sabemos que, si apoyamos al líder en todos sus ámbitos, ayudamos a nuestra organización a tener una dirección sana, de alto rendimiento y que puede conseguir lo que se proponga.

Económico

Por supuesto esto lo extendemos al resto de la compañía, con

nuestro programa de bienestar, que contempla un servicio de médico y enfermera en las propias instalaciones, nutricionista,

Físico

Los 7 ámbitos vitales

Profesional

Espiritual

fisioterapeuta, fruta en la oficina, alimentación saludable en la cantina, clases dirigidas, deporte, etc. Y junto con el departamento de prevención preservamos un programa de ergonomía

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Contributivo

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS En los departamentos de Personas del sector salud, ponemos

posibles candidatos se sienten muy atraídos por nuestro sector

el foco en la salud de las personas de nuestras compañías, no

a diferencia de otros sectores, hemos de ser capaces una vez

se trata de una moda, lo tenemos en nuestro propio ADN. Por

las personas ya han entrado a trabajar con nosotros, de fideli-

ello a menudo compartimos las mejores prácticas de todo ello

zarlas en nuestras compañías.

y trabajamos juntos para que nuestros colaboradores puedan sentirse bien trabajando en este sector.

No hablamos de retención de talento, hablamos de fidelización y con estos programas logramos fidelizar a nuestros colabora-

Se trata de una buena inversión, que está más que demostra-

dores, haciendo que sientan que están en el mejor sector donde

da que además de aumentar la productividad y el bienestar y

trabajar.

las buenas vibraciones, se reducen los costes que producen el absentismo, las bajas médicas, la rotación, etc. Tal como apunta

Con todo esto, nos estamos acercando al concepto de Felicidad

el cuadro adjunto.

en el trabajo, ya que pasamos la mayor parte del día trabajando y si conseguimos que estén a gusto, sanos, cuidados y realiza-

Las nuevas generaciones, los milenials han provocado un

dos, ¿qué más puede pedir una persona para trabajar en una

cambio de paradigma, ya que ellos son los que ahora deciden

compañía?

y escogen una compañía u otra, que no se mueven por salario sino por motivación y por proyectos, necesitan sentirse ilusio-

Las compañías más pioneras en gestión de personas están

nados y ver que lo que puedan ofrecerles es distinto a otras

apostando por la felicidad de sus colaboradores y desarrollar

compañías.

una experiencia única, para atraer a los mejores profesionales, que disfruten trabajando en nuestras compañías. La mayoría de

Pienso que nuestras prácticas en el sector salud, sirven de

las organizaciones del sector salud, estamos allí velando para

ejemplo para otros sectores y otras compañías, además cuando

la felicidad y bienestar de nuestros colaboradores.

Una empresa feliz fideliza hasta un 44% más a sus empleados

Empleados hasta un 43% más productivos Universidad de Warwick. Hays Group y Shawn Anchor

Aumentan las ventas hasta un 37% Shawn Anchor

Gallup

Aumenta un 10% las calificaciones de clientes

Las personas felices son hasta un 86% más creativas Universidad de Berkeley

Gallup

Hasta un 55% menos de rotación de personal

Las empresas felices tienen hasta un 41% menos de absentismo

Gallup

Un empleado feliz tiene hasta un 125% menos de estrés

Hasta un 40%menos de productos defectuosos

HBR.

Gallup

Empresas con una cultura de felicidad tienen hasta un 66% menos de bajas laborales Forbes

Roi de la Felicidad en el trabajo: ¡Estudios, datos y KPI! por Manu Romero 30.9.2018

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

EMPRESAS EXITOSAS ‘NO BUSINESS PLAN WHITHOUT A PEOPLE’

Luis Salvador Director Comercial Procare Health..

“Para tener éxito en la empresa se necesita consolidar un equipo que posibilite la misión y la visión de la organización”.

ablar de empresas exitosas, de negocios rentables,

estrategia de las organizaciones. Y eso es relevante en TODOS

de profit, de crecimiento, de supervivencia de las

los puestos de la organización. Porque ya no trabajamos en

organizaciones en entornos restrictivos y cada vez

silos, sino de manera transversal, que es un eslabón superior al

de mayor competitividad; pasa por ser consciente

trabajo en equipo.

de que hay que aislar alguna diferencia que nos

encumbre y nos mantenga surfeando en la ola; pero de forma

Hasta aquí casi todos los lectores de estas líneas estarán de

permanente.

acuerdo, por lo menos sobre el plano teórico. Piense cuantas veces ha oído, incluso escuchado, o ha leído frases grandilocuen-

A lo largo de los diferentes periodos económicos, en las dife-

tes sobre la importancia del capital humano, o de los recursos

rentes corrientes de management o con diferentes escuelas

humanos en la empresa. La realidad y la implementación de

de pensamiento empresarial, hemos ido experimentando con

estrategias diferenciadoras basadas en “las personas” es ya otro

diversas “hipótesis” que perpetuaran esa diferencia.

cantar. En ocasiones incluso poco coherente con las políticas de las mismas organizaciones que emiten esos discursos.

Afortunadamente para los que hemos dedicado los últimos 30 años a la empresa privada (en mi caso farma), la única diferencia sigue siendo la misma: LAS PERSONAS. Para aquellos que lideran equipos en las organizaciones precisamente esa diferencia es la más difícil de encontrar y perpetuar. Las habilidades técnicas se suponen, pero la ACTITUD

Son las personas quienes implementan los avances, quienes consiguen logros o cometen errores.

para con cada proyecto es el valor diferencial. La atención a las personas es clave porque son las que ejecutan. La diferencia son las personas y la importancia de las personas en las organizaciones.

Las organizaciones generalmente poseen un factor común: todas están integradas por personas que forman equipo humano

El papel de las personas en la organización empresarial ha

y profesional. Los recursos técnicos, informáticos e infraes-

evolucionado mucho. Durante el siglo XIX y principios del XX los

tructuras son importantes, pero en definitiva son las personas

empleados eran consideradas únicamente como mano de obra

quienes implementan los avances, quienes consiguen logros

que realizaba un trabajo mecánico, sin valor añadido y fácil-

o cometen errores de las empresas para las que trabajan. Son

mente reemplazable.

ellas las que, en última instancia, tienen que tomar las decisiones, lo que las convierte en responsables de la buena o mala

Hoy las personas son la auténtica palanca en la que apoyar la

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marcha de la empresa.

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Por lo tanto, no es exagerado afirmar que el bien más apreciado de las empresas es el talento de las personas. Y el contexto actual, globalizado a nivel de economía, finanzas, mercado y tremendamente competitivo no ha hecho más que reforzar el valor de las personas, convirtiéndolas en el elemento que, a la hora de la verdad, marca las diferencias.

2. Reclutar y contratar a las personas más adecuadas para la empresa.

3. Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la organización.

4. Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la empresa.

5. Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones. Las organizaciones son más efectivas si gestionan su capital hu-

6. Lograr una mayor autorrealización del personal en su trabajo.

mano con un carácter estratégico, con el objeto de incrementar su valor y eficiencia y lograr su misión a través del desarrollo de

La tarea directiva está relacionada con la “dirección” de los

las personas y su alineamiento alrededor de valores y una visión

empleados: motivación, supervisión, conducción, integración y

compartida y conjunta. En línea con esta estrategia algunos de

desarrollo del personal. Esta tarea es responsabilidad de todos

los objetivos que actualmente se plantean las empresas son:

y cada uno de los responsables de equipo / managers.

• Lograr un mayor compromiso en el trabajo. • Mantener y elevar la satisfacción de los trabajadores.

Tenemos que hablar de valor económico de las habilidades profe-

• Crear líderes de personas.

sionales que tiene una persona. Y ese valor es el de los beneficios

• Ayudar a crear equipos de trabajo efectivos y rentables.

futuros que se espera obtener con su trabajo. Es la oportunidad.

• Maximizar el desempeño mediante una optimización de la aportación de las personas.

Cuando se habla de una oportunidad, el capital humano repre-

• Detectar, potenciar y retener el talento.

senta los recursos que tiene una empresa.

Para lograrlo se pueden llevar a cabo diversas técnicas dentro

La verdadera importancia del capital humano reside en cono-

de las empresas, entre las que destacan:

cer el papel clave que juegan los trabajadores en la realización

• Evaluación de desempeño.

de aquellas tareas imprescindibles para conseguir el éxito de

• Planes de formación adecuados.

una empresa.

• Implantación de sistemas de mejora continua y optimización de procesos. • Puesta en marcha de sistemas de gestión de calidad como

Los objetivos de los miembros del equipo tienen que ser los mismos que los de la empresa.

normas ISO o modelos de excelencia. • Planes de incentivo y motivación de los profesionales.

Esto quiere decir que, de forma periódica, se debe reunir al per-

• Acciones para mejorar el ambiente laboral.

sonal para establecer metas y objetivos comunes. No hay que

• Planes de promoción de la salud laboral y disminución de

dejar a nadie de lado y se necesita tener en cuenta a todas las

riesgos en el trabajo.

personas para que participen de forma activa y se automotiven, se esfuercen y tengan un compromiso mayor.

Hay que lograr seis propósitos esenciales:

1. Definir qué personal es el que requiere la organización.

Es importante escuchar las opiniones de los trabajadores.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS En muchas ocasiones ellos pueden ver y vivir situaciones que

Debe ser un objetivo estratégico en la dirección conseguir una au-

desde el departamento de dirección se ven con otros ojos. En

mento de la eficiencia y la eficacia del capital humano a través de:

esta situación, escuchar activamente y tener una comunicación

• Contratación de talentos adecuados.

fluida contribuirá a la productividad.

• Formación específica en función de las necesidades de la empresa.

La asignación de responsabilidades de forma clara y entendida es un elemento imprescindible en la organización y hay que asegurarse de que ha sido entendido y asumido como propio. Eso es la alineación.

• Apoyo al trabajador para que se sienta cómodo en la empresa, y parte de ella desde el primer momento. • Entrenamiento y formación constante de los trabajadores para que actualicen sus habilidades y conocimientos, en función de las novedades y la situación cambiante.

Cada empleado debe estar en un puesto que se ajuste a sus competencias y habilidades profesionales. Si una persona está en un puesto para el que no está capacitada, ya sea por insegu-

• Formación de trabajadores autosuficientes que sean capaces de superar condiciones adversas. • Priorizar la retención del talento.

ridad o por sobre cualificación, se desmotivará con facilidad. Por otra parte el reconocimiento proporciona de forma constante una retroalimentación positiva. Una muestra de reconocimiento no cuesta nada, pero tiene un gran significado porque el empleado siente que su esfuerzo merece la pena. Los trabajadores actuales buscan crecimiento personal. Hay

Los colaboradores son el capital más valioso para la organización, puesto que el dinero que implica tenerlos (...) se ve reflejado en un retorno de la inversión.

que ofrecer la oportunidad de que desarrollen sus habilidades con plenitud y también de que aprendan cosas nuevas, estén o no relacionadas con su especialización.

Por supuesto que los números mandan, pero poco a poco se ha entendido cuál es la verdadera la importancia del colaborador

Cualquier empresa sea cual sea su actividad necesita de:

para ejecutar la estrategia. Los colaboradores son el capital

• Recursos económicos.

más valioso para la organización, puesto que el dinero que

• Recursos tecnológicos.

implica tenerlos (gastos de selección, contratación y desarrollo)

• Recursos humanos.

se ve reflejado en un retorno de la inversión, debido a los ingresos generados al incrementar la productividad.

Es fundamental equilibrar y gestionar con sabiduría el conjunto de los tres para poder funcionar con éxito.

Nos viene bien revisar algunos puntos como: • Cultura organizacional.

Para gestionar de forma efectiva nuestro capital humano es

• Gestión por competencias.

imprescindible:

• Gestión del Cambio.

• Primero, tener un buen sistema de selección. • Luego, establecer un programa de formación continuada.

La organización debe ser percibida como un lugar óptimo para

• Por último, diseñar y confeccionar los planes de gestión del

trabajar, que haga sentir parte activa del proyecto:

talento.

• Como organización, una de las cuestiones clave para reconocer y captar talento es tener muy claro qué tipo de personal

Necesitamos políticas y herramientas que nos hace ser más

necesitaremos a corto, medio y largo plazo.

competitivos y nos permitirá hacer frente a nuevas situaciones

• No debemos de olvidarnos del talento interno.

a través de evaluaciones del desempeño, desarrollar el lideraz-

• Una vez tenemos al trabajador en la empresa, debemos de

go, diseñar itinerarios formativos, establecer planes de carrera

tener estrategias de retención del talento y mejora del rendi-

para alcanzar nuevas competencias profesionales y aumentar

miento de los equipos.

el sentimiento de pertenencia.

• El liderazgo, por parte del responsable directo del departamento y de la dirección es fundamental. Un liderazgo

Actualmente tenemos que ser flexibles para adaptarse a los

consciente, que impulse la autorresponsabilidad y fomente el

cambios de mercado, a la competencia creciente... Y lo tene-

empoderamiento de los equipos.

mos que hacer con todas las herramientas a nuestro alcance,

• Contemplar como básico el desarrollo de las plantillas, mejo-

de forma rápida y, por supuesto, a menudo creativa, hacer las

rando sus competencias a través de formación, mentoring o

cosas como antes ya no funciona.

cualquier otra estrategia, con planes de carrera realistas pero

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ambiciosos y que se ajusten a las estrategias corporativas. • Evaluación del rendimiento y del desempeño que corrijan

Animar a la organización a salir de su zona de confort. ¿Qué podemos hacer distinto?

disfunciones, impulsando aquello que funciona bien y estimulando a los trabajadores con estas evaluaciones. • Comunicación. Es necesario que la comunicación interna sea fluida, constante, que evite rumores, que sea bidireccional y

La industria farmacéutica en términos de modelos comerciales ha sido muy tradicional y ahora la paciencia, el tiempo de retorno y sobre todo los cambios son mucho más dinámicos.

que permita el feedback continuo de manera tanto horizontal como vertical.

En la organización debemos ser ágiles, innovadores, atrevidos. Podremos equivocarnos pero nunca deberemos buscar culpa-

Todas las estrategias están interrelacionadas. Es clave que no

bles, sino soluciones basadas en análisis y proactividad.

sean acciones individuales aisladas, sino que formen parte global de la organización de manera continua. Pero hay que decidir.

¿Cuáles son las vías de crecimiento de cara a futuro?

Soy un firme creyente de elegir qué hacer y qué no hacer. No

En este articulo hablamos de personas, y aunque no es la

podemos hacer todo en todo, porque es imposible.

única vía, es la vía imprescindible. El resto de elementos puramente técnicos / materiales son necesarios pero no

El objetivo en las organizaciones es crecer y consolidarse. Pen-

suficientes.

sando en el largo plazo, creando valor. Y para ello nos podemos preguntar:

No creamos que lo que tenemos es lo que necesitamos. Si miramos hacia el futuro, ¿cuáles son los retos a corto y medio plazo?

¿En qué palancas se debe apoyar la estrategia de la compañía para la consolidación?

Adaptar la organización y poner foco en las personas.

Mi propuesta es “querer ir más allá siempre”.

No hay un buen plan de negocio sin un plan de personas.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

MI EXPERIENCIA DESDE EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE UN HEADQUARTER

María José Fernández HR Specialist Pharma Mar..

Son pocas las compañías farmacéuticas que tienen instalado su Headquarter en España, siendo más frecuente encontrarnos con las sedes centrales de los grandes laboratorios farmacéuticos en EE.UU., Suiza, Reino Unido o Francia.

olviendo a España, y en concreto a la Comunidad

Pero, ¿siempre tiene la central la solución/respuesta a todas

de Madrid, encontramos compañías farmacéuticas

aquellas circunstancias, conflictos, dudas o situaciones que

como Pharma Mar, compañía Biotecnológica cuya

se puedan dar en las filiales?

misión es avanzar en el tratamiento del cáncer a través del descubrimiento, desarrollo y comer-

Lo complicado pero, a la vez, enriquecedor de formar parte

cialización de productos innovadores de origen marino, con

de un Headquarter que tiene filiales en diferentes países del

presencia en Europa y EE.UU., donde se gestiona desde la

mundo, es que cada una de ellas se rige por una legislación

central y, en concreto, desde el Departamento de Recursos

(laboral, fiscal, social, comercial...), cultura, costumbres, for-

Humanos, todo lo relacionado con su Capital Humano.

mas de trabajar, etc., distintas y es ahí donde desde la central tenemos que trabajar con la mente muy abierta para apren-

La cultura de la empresa, la estrategia, las políticas, proto-

der y entender el funcionamiento de la legislación y todos los

colos y procedimientos, son trasmitidos a los empleados de

procesos mencionados en otros países.

todas las filiales desde el Headquarter para que estas directrices sean las que les guíen en su quehacer diario y todos

Por supuesto, desde el Headquarter no se puede controlar

compartan la misma filosofía, sintiéndose así parte de un

todo y la intención siempre es que las filiales sean lo más

conjunto, buscando el mismo objetivo y creándose el sentido

autónomas posibles y asuman la responsabilidad en la

de pertenencia.

coordinación e implementación de las diferentes funciones relativas a las áreas de Marketing, Ventas, Medical Affairs,

Como parte del Onboarding del nuevo empleado, se les invita

así como de todos los procesos administrativos relacionados

a visitar la central y se les forma en todo aquello que se

con las áreas de BackOffice (Legal, Contabilidad, Finanzas,

considere necesario para que puedan empezar a desempeñar

Recursos Humanos y TI), pudiendo sacar adelante su día a día

su puesto en la correspondiente filial siguiendo la misma me-

sin que desde la central se tenga que intervenir.

todología y con las mismas herramientas que el Headquarter pone a disposición de todos los empleados.

Sin embargo, no es menos cierto que, desde el Headquearter siempre se tiene que estar “informado” puntualmente de todo

Esta práctica es muy valorada por el personal de las filia-

y saber cómo están funcionando las cosas en cada país, para

les, ya que es una forma de que se sientan “arropados” por

poder así estar alineados con las filiales y poder ofrecerles

la central y sepan que, en cada momento, cuentan con el

siempre la mejor solución cuando se presentan situaciones

respaldo del Headquarter para todo aquello que necesiten.

concretas en las que se les tiene que dar soporte, ayudar a

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS tomar decisiones o encontrar una solución siguiendo siempre

dos y consultoras, en todos y cada uno de los países donde la

la estrategia de la compañía.

compañía tiene constituidas filiales, para recibir el asesoramiento y soporte más adecuado en esta materia.

Si en estos momentos os preguntasen si sabéis cómo es el proceso de un despido improcedente en Francia, cuántas

Trabajar en un Headquarter es muy interesante y, como decía

semanas corresponden a los empleados por baja paternal/

al principio, muy enriquecedor. Desde aquí nace la estrategia

maternal en Austria, cuáles son los paquetes retributivos y

de la compañía, la planificación y la ejecución de todas las

beneficios sociales más comunes que las compañías far-

operaciones que la organización va a llevar a cabo a nivel

macéuticas ofrecen en Alemania o cuál es la jornada anual

mundial. En la central, se concentran todas las funciones

según convenio en Bélgica, ¿sabríais responder?

importantes de la compañía y el capital humano que forma parte de la misma, no puede ser más diverso al componerlo

Por supuesto, todo está sujeto a multitud de variables/condi-

personas de diferentes países y culturas. Por ello, la respon-

cionantes lo que produce una casuística muy variada, pero en

sabilidad del Departamento de Recursos Humanos es tan

este caso, el Departamento de Recursos Humanos de la sede

importante, y tiene que mantenerse siempre a la vanguardia

central, tiene que estar al día de todas estas parcelas para

para poder seleccionar, formar y fidelizar a las personas que

poder dar una respuesta rápida y eficaz acorde a la legisla-

la empresa necesita, proporcionando los recursos necesarios

ción local vigente y, por supuesto, alineados con los objetivos

para que puedan llevar su trabajo a cabo de la manera más

de compañía.

eficiente y por supuesto, escuchando sus intereses y necesidades con el objetivo de ofrecer soluciones y mantener así

Para ser capaces de dar respuesta a cualquier situación

a los empleados motivados con sentimiento de pertenencia,

especial, el departamento corporativo de Recursos Humanos

que sientan que forman parte de un mismo equipo, se en-

tiene firmados acuerdos con diferentes despachos de aboga-

cuentren en el país que se encuentren.

El Departamento de Recursos Humanos (...) tiene que mantenerse siempre a la vanguardia para poder seleccionar, formar y fidelizar a las personas que la empresa necesita.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL, ‘UN MUST’ EN EL PLAN DE FORMACIÓN

Isabel Morante Responsable de Desarrollo de Recursos Humanos. Executive Coach

Fresenius. Medical Care España..

Las Empresas llevan ya muchos años realizando formación en habilidades, formaciones de tipo práctico-vivencial donde los equipos comparten experiencias y se conocen mejor principalmente. En el sector sanitario sabemos que además, del perfil de habilidades, Médicos y Enfermeras y resto del equipo asistencial es un colectivo altamente vocacional, cosa que ya es una gran ventaja para afrontar con motivación e ilusión el día a día. Nuestra experiencia es que también los equipos asistenciales demandan cada vez más herramientas para gestionar las emociones, esas que sean propias o ajenas hay que gestionar y en nuestro caso también, las emociones de Nuestros Pacientes.

n este artículo os invito a que nos hagamos alguna

Os quiero hablar de nuestra última iniciativa en formación.

pregunta de vez en cuando: “qué gafas me pongo

El Equipo de Talento se ha unido al de Prevención de Riesgos

para afrontar las situaciones del día a día” “cómo es

Laborales y ha sido una sinergia de conocimientos especta-

mi mirada hacia lo que ocurre a mi alrededor, con

cular. Hemos unido el conocimiento sobre los riesgos en el

qué nivel de mimo hacia mí mismo afronto mis retos,

trabajo, con el conocimiento en habilidades y el motor de las

y cómo de exigente soy con los demás”. Podría ser un comienzo

personas: la motivación. Ha sido francamente interesante ver

para entender lo que es Inteligencia Emocional. Los estudios

cómo nos hemos enriquecido mutuamente trabajando desde

nos demuestran que el modo en que gestionamos nuestras

ambos puntos de vista en una misma formación: la hemos

emociones es clave para la automotivación, para anticipar

llamado Riesgos Psicosociales & Inteligencia Emocional. Sus

riesgos psicosociales y lo más importante, para incrementar la

principales puntos han sido: Salud Física: Nutrición, ejercicio

comunicación positiva hacia el bienestar al Paciente que es la

físico y descanso (ESTÓMAGO), Salud Mental: Ejercita tu mente

razón de ser de nuestro trabajo.

(CEREBRO), Salud Emocional: Definición, tipos y técnicas de gestión emocional (CORAZÓN).

En las diferentes sesiones que hemos realizado en Fresenius sobre Inteligencia Emocional hemos corroborado el beneficio de dedicar tiempo a conocer los tipos de emociones, cómo éstas afectan a nuestras vidas y remarcar la importancia que

COMPRENDER LAS EMOCIONES

PERCIBIR EMOCIONES

tienen en nuestro día a día. Es, en definitiva, aprender a ges-

INTELIGENCIA EMOCIONAL

tionar los pensamientos que nos distorsionan, lo que afecta al bienestar de nuestra mente. El objetivo de la formación de Inteligencia Emocional es hacer ver también la interconexión que existe entre todas las áreas de nuestro cuerpo y la importancia que tiene cuidar todas con el mismo mimo de forma paralela,

MANEJAR LAS EMOCIONES

UTILIZAR LAS EMOCIONES

para tener un equilibrio completo y buena salud. Y ello tiene un impacto en nuestro rendimiento sea cual sea nuestro puesto en la Empresa: Médico, Supervisión de Enfermería, auxiliar,

Más allá del programa específico, confirmamos que el mero

Financiero, Informático o Comercial.

hecho de reunirse sin atender a puestos para hablar de lo que

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS nos preocupa puede ser la más provechosa de las formaciones.

A diferencia de las decisiones de los demás órganos, las del

La experiencia de juntar a equipos multidisciplinares fomenta

riñón son decisiones definitivas. No hay nadie más debajo de

el enriquecimiento y conocimiento mutuo y en especial el cam-

él. Si el riñón decide que algo ya no es necesario, se expulsa del

bio de “juicios” y “etiquetas” que teníamos sobre alguien y sobre

cuerpo y ya no hay marcha atrás. El riñón es el órgano vital que

nuestras creencias sobre cómo los demás nos ven. Y, eso a mi

está situado más abajo en el cuerpo, y no es casualidad que sea

juicio, también es Inteligencia Emocional, trasformar la mirada

así. Por encima de él, está la vida: todos los órganos funcionando

con la que miro a los demás y mi propio comportamiento.

y haciendo sus tareas diarias. Y por debajo de él está el vacío: todo lo que suelta sale del cuerpo de forma definitiva. Por este

Os voy a contar una historia que en Fresenius nos sabemos

motivo, el riñón está relacionado la capacidad de soltar y reno-

muy bien que refleja muy bien la Inteligencia Emocional con la

varse. Es también el sustento principal del cuerpo. Es como un

que afrontamos nuestros retos: Érase una vez…la función del

pilar que lo aguanta y le da seguridad. Cuando el riñón está sano,

Riñón… A nivel biológico, la función del riñón consiste en filtrar

no tiene miedo. Sabe que la vida y la muerte en realidad son un

la sangre para decidir qué sustancias ya no son necesarias y

ciclo que se repite, y que es necesario para mantener la rueda de

desecharlas a través de la orina. Hay varios órganos en el cuerpo

la existencia. Su tranquilidad se transmite al resto del cuerpo, y

que hacen una función de filtrado, pero ninguno como la del ri-

entonces los demás órganos pueden hacer sus tareas sin preo-

ñón. Cuando un órgano en general decide que hay algo que ya no

cuparse por si habrá mañana o no. En cambio, cuando está débil

necesita, no lo expulsa del cuerpo directamente. Simplemente lo

se asusta mucho. Mira el vacío que hay debajo de él y se pone

aparta, sabiendo que otro se ocupará más adelante de reciclarlo

a temblar. No es capaz de ver el ciclo de la vida ni de asumir la

o desecharlo del todo.

necesidad de soltar. Su miedo y su angustia se transmiten a todo el cuerpo y todo empieza a fallar. Cuando el riñón tiembla, todo el cuerpo tiembla.

Mirando cómo ha vivido las cosas el otro, escuchando podremos comprender mejor y la emoción que nos viene desde esa mirada sea más fácil de gestionar. En cualquier situación difícil todos tenemos parte de responsabilidad (no de culpa), debemos hacernos cargo de nuestra parte de responsabilidad. Mirando cómo ha vivido las cosas el otro, escuchando podremos comprender mejor y la emoción que nos viene desde esa mirada sea más fácil de gestionar. No se trata de evadir la situación, sino más bien, de tomar consciencia y observar la situación con apertura de posibilidades. Reconoce la emoción y el mensaje que te da. Busca un lugar, actividad o momento adecuado para canalizar tu emoción. • Para, identifica la emoción que sientes. • Observa, dónde y cómo la sientes. • Analiza, con qué tema está relacionado. • Legitima, date permiso a sentir esa emoción sin juzgarte. • Actúa, qué vas a hacer en los próximos 5 minutos. Date tu tiempo y escucha tus emociones, ellas te darán información para gestionar la situación de manera óptima.

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IGUALDAD Y DIVERSIDAD EN LAS COMPAÑÍAS: ¿MITO O REALIDAD?

Ana Mutis

Directora de Recursos Humanos, Comunicación y RSC AstraZeneca España..

El último informe realizado por la consultora Grant Thornton, “Women in Business: hacia un avance real”, indicaba que la proporción de mujeres en puestos directivos en todo el mundo había alcanzado el 29%, una cifra récord que supone un incremento de cinco puntos con respecto al último año. ¿Qué puede indicarnos este aumento? Que las compañías se han dado cuenta, tal y como explica el estudio, de que promover la diversidad de género no solo implica actuar de manera correcta para avanzar socialmente.

i el estudio de Grant Thornton señalaba que hoy tres

sarial? Es una pregunta difícil de contestar, ya que existen

de cada diez puestos directivos están ocupados por

muchas variables. La industria farmacéutica está muy avanza-

mujeres, en nuestro caso esa cifra es aún mayor: en

da en ese sentido, pero hay muchas otras que no lo están y que

AstraZeneca, más de la mitad (53,48%) de los pues-

siguen contando con un mayor número de perfiles masculinos

tos directivos, así como el 40% de nuestro Comité de

que femeninos. Tendencia que, seguro, irá disminuyendo a me-

Dirección, están desempeñados por mujeres, que han llegado

dida que las empresas se den cuenta de que, si quieren seguir

ahí gracias a su talento. Y esta realidad traspasa fronteras,

siendo competitivas, deben adaptarse al nuevo entorno para

porque a nivel global, las mujeres representan la mitad de la

atraer y retener al mejor talento. Y es que, si hay diferencias

plantilla (50,1%) y la representación femenina en puestos de

muy altas entre hombres y mujeres en puestos directivos, hay

responsabilidad aumentó hasta el 44,6% el año pasado.

algo que no se está haciendo bien.

Estos datos también avalan la tendencia del sector y es que,

Pero ¿qué se puede hacer para superar estas barreras? Sin

según FarmaIndustria, el sector farmacéutico está por encima

ninguna duda, reconocer el talento. Que el empleado se vea

de otros sectores en cuanto a su apuesta por el talento femenino

reconocido, que se sienta dueño de su tiempo, que se le propor-

donde, de media, las mujeres representan el 52% de las planti-

cionen herramientas que faciliten su vida más allá del trabajo y

llas, el doble de la media del sector industrial (25%). Esta cifra se

que se sienta realizado tanto personal como profesionalmente.

eleva al 63,7% en el área de I+D. Aparte de la industria farmacéutica innovadora y del sector de la confección (59%), ningún

En AstraZeneca, impulsamos la inclusión y la diversidad desde

sector productivo supera el 50% de empleo femenino en I+D.

tres esferas: en primer lugar, el empoderamiento del liderazgo inclusivo; en segundo lugar, el fomento de la cultura del speak

Otro estudio elaborado por la CEOE y PwC, “Análisis de la brecha

up, es decir, favorecer un clima de confianza donde los emplea-

salarial de género en España”, señalaba, sin embargo, que en

dos puedan expresarse, compartir sus ideas y opiniones y estar

España las mujeres siguen cobrando de media un 12,2% me-

seguros de que sus propuestas son escuchadas y se tienen en

nos que los hombres. En este sentido, uno de los aspectos de

cuenta; y, finalmente, la construcción y el mantenimiento de una

los que nos sentimos tremendamente orgullosos es de que en

cartera de talentos diversa. Todos estos aspectos ayudan a crear

nuestra compañía no existe brecha salarial.

un entorno más favorable a la diversidad en el plano empresarial.

Con todos estos datos sobre la mesa, ¿podemos establecer si

Pero es cierto, aún quedan barreras que muchas compañías

la igualdad y la diversidad son reales en el panorama empre-

deben derribar si queremos seguir avanzando. Un ejemplo

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS son los sesgos inconscientes, las ideas preconcebidas sobre

para resolver necesidades personales y familiares ahorrando a

las personas que todos tenemos. Por eso, es importante crear

los empleados tiempo y dinero.

conciencia y entender el concepto y los beneficios que aporta implementar medidas en favor de la diversidad y la igualdad:

El resultado de todas estas medidas y políticas es que somos

solo así es posible definir un camino para crear una cultura

la única gran farmacéutica incluida en el Índice Bloomberg

diversa e inclusiva.

de Igualdad de Género 2019. Formar parte de este prestigioso índice nos muestra que vamos por el buen camino en materia

En concreto, en la industria farmacéutica, y también en Astra-

de igualdad y diversidad y todos los que formamos parte de

Zeneca, la paridad es algo intrínseco. Las mujeres tienen un

AstraZeneca lo sabemos. Este año, además, hemos conseguido

papel medular y nuestro objetivo es garantizar que eso siga

la certificación Efr, que nos reconoce como Empresa Familiar-

siendo así. Por eso tenemos una serie de compromisos inamo-

mente Responsable, y también obtuvimos el sello Top Employer

vibles como la inexistencia de brecha salarial y, por supuesto,

Europa y España por segundo año consecutivo. Sin embargo, el

procesos de promoción, formación y selección en igualdad a

dato que nos demuestra que estamos haciendo las cosas bien

hombres y mujeres. Uno de nuestros mayores avances ocurrió

es que el 83% de nuestros empleados recomienda AstraZeneca

en 2018, cuando pusimos en marcha un plan de formación en

como un Excelente Lugar para Trabajar.

materia de igualdad para todos los empleados de la compañía, sin distinción de cargo. Con esta formación, buscábamos no

Somos perfectamente conscientes de que tenemos que

solo asegurar el cumplimiento de las medidas de nuestro Plan

seguir promoviendo una tendencia igualitaria en el sector y

de Igualdad, sino también concienciar y definir el camino para

derribar los mitos y barreras que existen en torno al papel de

crear una cultura diversa e inclusiva.

la mujer en el sector empresarial, en la ciencia y en la sanidad. Y es que estamos convencidos de que, especialmente

No cabe duda de que la diversidad, no solo en materia de géne-

en nuestro sector, no es posible hablar de innovación real sin

ro, hace que tanto tu propia plantilla como el potencial talento

incorporar en la ecuación a la diversidad. Es aquí también

te vea como una compañía innovadora, creativa, dinámica y

donde cobra gran importancia que existan referentes feme-

flexible, lo que da como resultado un sentimiento de orgullo

ninos que sirvan de inspiración, especialmente a los jóvenes

de pertenencia muy elevado. Eso es algo que en AstraZeneca

profesionales.

hemos tenido siempre muy presente y por eso nos hemos preocupado por fomentar una cultura donde la inclusión, la crea-

Las mujeres representamos la mitad de la población mundial,

tividad y la colaboración generan nuevas ideas. Gracias a esa

pero esta proporción no se refleja en los más altos cargos di-

variedad de opiniones y puntos de vista, encontramos distintas

rectivos. Por eso, desde AstraZeneca queremos animar a todas

perspectivas para alcanzar nuestras metas y objetivos.

aquellas compañías a que sigan esforzándose por implementar políticas de diversidad real, porque está demostrado que

Del mismo modo, es necesario favorecer, en términos de igual-

tienen un impacto positivo en el rendimiento, la productividad,

dad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y

la innovación y la satisfacción de los empleados. Hagamos,

familiar. La flexibilidad es clave en la conciliación y, por eso, en

entre todos, que la igualdad y la diversidad sean una realidad

AstraZeneca hemos puesto en marcha medidas tanto para los

en nuestras organizaciones.

empleados de oficinas como para la red de ventas, con las mismas ventajas, pero adaptadas a la naturaleza de su trabajo. Además, contamos con permisos no retribuidos para varias causas -adopción o acogimiento, mudanza, matrimonio de algunos familiares- y ponemos a disposición de los empleados otra serie de beneficios que facilitan una mejora en su vida personal como seguros de salud, accidentes y vida, plan de retribución flexible o Albenture, donde se ofrecen servicios innovadores

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EL VALOR DE TRANSFORMAR VIDA JUNTOS

Yolanda García Directora de Recursos Humanos AbbVie España..

Las personas que forman parte de una empresa son su valor más importante y su ventaja competitiva como compañía. Por eso, es necesario abordar su gestión desde un punto de vista innovador y siendo plenamente conscientes de que su bienestar tiene implicaciones directas en la consecución de objetivos, en el futuro de la organización y, en un sector como el farmacéutico, también en la vida de los pacientes.

ada vez son más las compañías que asumen que

programa de bienestar basado en los principios de flexibilidad

la felicidad y el bienestar del empleado repercuten

y entendimiento global de las personas, y creado con el objetivo

directamente en el grado de compromiso hacia la

en mente de mejorar la calidad de vida de nuestra plantilla.

empresa y, por tanto, en los resultados de esta. En AbbVie lo hemos tenido claro siempre, por eso, en

Más allá del bienestar de nuestros empleados, en AbbVie también

nuestros cimientos se encuentran valores como el compromi-

estamos comprometidos con la formación y la gestión inclusiva

so con las personas y con ser un empleador ejemplar. Es más,

del talento.

desde hace 6 años que nacimos como compañía, este compromiso ha evolucionado hasta el punto de considerar la gestión del talento como parte de nuestra estrategia de sostenibilidad. Porque sabemos que para operar realmente de forma responsable – uno de nuestros objetivos en materia de sostenibilidad – es imperativo que los empleados no se mantengan al margen de la ecuación y que seamos el lugar para trabajar que se merecen. En este sentido, uno de los aspectos más importantes en nuestra política de recursos humanos es el cambio de enfoque de la prevención a la promoción de la salud como concepto global. Esto significa que abordamos la salud como un todo, situando al empleado en el centro y poniendo a su disposición herramientas para favorecer su bienestar, e iniciativas centradas en contribuir a tener una mente más saludable y un equilibrio como persona. En este contexto, hace cuatro años pusimos en marcha Vitality, nuestro

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS Sabemos que la mejor vía para mantener la agilidad que

ques, experiencias e ideas. Así, hoy en día tenemos una plantilla

requiere un sector tan innovador como el farmacéutico es la

formada por un 63% de mujeres, una cifra que alcanza el 82%

formación planificada y que promueva el crecimiento de forma

del total en el área de I+D. Y según la encuesta de Great Place

individualizada. Nosotros trabajamos para crear una cultura

to Work 2018, el 97% de los empleados de AbbVie aseguran ser

de confianza mutua, e invertimos en el desarrollo de capacida-

tratados de una forma justa independientemente de su género,

des y habilidades transversales, que van más allá de nuestra

lo que nos demuestra que avanzamos en la dirección correcta.

compañía y sector. En este sentido, en el último año nuestros empleados recibieron más de 25.000 horas de formación.

En AbbVie llevamos seis años apostando por las personas, por su bienestar, talento y desarrollo. Apostando por los que

La mejor vía para mantener la agilidad que requiere un sector tan innovador como el farmacéutico es la formación planificada.

hacen posible que AbbVie transforme la salud de los pacientes y por los que se esfuerzan a diario para mejorar la calidad de vida de las personas. Porque sabemos que, cuando tu razón de ser como compañía es esa, para lograrlo necesitas contar con el mejor equipo posible de profesionales, que tenga a su disposición oportunidades de desarrollo profesional, que forme parte de un entorno diverso y en el que prime su bienestar y el equilibrio entre su vida personal y profesional.

Por otro lado, en AbbVie estamos comprometidos con la

Así conseguimos mejorar la vida de 60.000 personas en España

igualdad de condiciones y oportunidades, y es parte intrínse-

y esperamos seguir haciéndolo en los próximos años. Porque

ca de nuestro ADN. Tenemos claro que, para alcanzar nuestro

tenemos el potencial para afrontar un gran futuro en el que

objetivo de transformar las vidas de las personas a través de la

seguir aportando tratamientos innovadores y soluciones más

innovación, ésta debe estar nutrida por una diversidad de enfo-

allá del medicamento.

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EMPLOYER BRANDING, LA CLAVE DEL ÉXITO CORPORATIVO

Ana Gómez Directora de Recursos Humanos Pfizer..

En los últimos años, el concepto de Employer branding se ha convertido en una de las tendencias más seguidas en Recursos Humanos a nivel mundial. Mostrar el valor de las empresas, más allá de su volumen económico o su magnitud internacional, y dirigir ese contenido a empleados y a candidatos, es uno de los retos corporativos más extendidos en la actualidad.

través de esta estrategia, las empresas tratan de

empleadora” dentro de la cultura corporativa, activa una

construir la mejor propuesta de valor posible a todos

retroalimentación continua. Así, los equipos suelen dirigir a la

los niveles, promoviendo una imagen de cultura de

empresa a resultados cada vez mejores. En concreto, los be-

compañía atractiva y sostenible en el tiempo, que

neficios de llevar a cabo una estrategia de Employer branding

posicione la organización, el talento y el trabajo en

integral varían y pueden ser tan visibles como la reducción de

equipo como pilar estratégico para su actividad.

los índices de rotación y absentismo, o más abstractos como la actuación de empleados como embajadores de la empresa o el

Sin embargo, aterrizar este concepto y crear un plan de ejecu-

fortalecimiento del sentimiento de pertenencia.

ción e implementación a nivel local no es un proceso sencillo. La imagen de la compañía acompaña a una persona desde

De manera externa, la atracción de talento se convierte en

el primer contacto como candidato, por lo que la base de la

una constante gracias a la propuesta de valor de la estrategia

estrategia de Employer branding debe ser sólida y permitir a

de Employer branding. Los cambios más comunes se hacen

todos los empleados identificarse con la misión y los valores de

patentes a través de la reducción de costes y tiempo, en tareas

la organización.

como la captación de talento, la selección de candidatos y la retención de equipos.

UNA ESTRATEGIA DE MARCA CORPORATIVA 360º La apuesta de las empresas por implantar una estrategia de

Por último, según diferentes estudios, una estrategia integral

Employer branding comienza en los departamentos de Recur-

de Employer branding suele conducir a las empresas a mejores

sos Humanos que trabajan en cinco ámbitos clave: compensa-

resultados en sus balances anuales frente a aquellas que no

ción, beneficios, carrera profesional, entorno laboral, y cultura

llevan a cabo iniciativas que pongan en alza su valor como

corporativa. Y, además, dentro de estas áreas es esencial que

empleador.

equipos multidisciplinares estén involucrados en la generación de contenido y activación de tácticas internas y externas, de

En conclusión, las grandes compañías como Pfizer, no podemos

manera que el concepto de imagen de compañía implique un

dejar de promover el talento, tanto el que ya tenemos como el

trabajo colaborativo. En este sentido, los equipos de Comuni-

que está fuera, ya que es la base de nuestro éxito como organi-

cación y Marketing juegan un papel clave en la generación de

zación. Los resultados, las iniciativas, y las actividades de cada

contenidos eficaces y en la coordinación e integración de todos

empresa son el fruto de la unión de equipos comprometidos

los puntos de vista en un mensaje común.

con la visión corporativa. Por ello, es esencial que la estrategia de Employer branding se convierta en un pilar básico en todas

A largo plazo, se ha observado que, en el ámbito interno, los

las organizaciones, a través de la cual se pueda articular un

esfuerzos de la compañía por incorporar el mensaje de “marca

crecimiento sostenible y una cultura corporativa atractiva.

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FORMANDO LÍDERES DE NEGOCIO EN EL SECTOR SALUD + 7.300 Antiguos Alumnos + 1.000 Profesores + 28 Años

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

GESTIONANDO EL CAMBIO DESDE LA BASE DE LA ORGANIZACIÓN

Beatriz Aedo Directora de RRHH UCB Iberia..

En la actualidad, pocas organizaciones se cuestionan que el cambio es necesario para continuar por el camino del éxito. En el ámbito de la industria farmacéutica han irrumpido nuevos escenarios en los que nos vemos en la necesidad de trabajar con nuevas herramientas como la Inteligencia Artificial (IA) y los nuevos datos, con sus oportunidades y sus retos; y entornos difíciles y diferentes en lo que se refiere al acceso y/o el precio de los nuevos medicamentos innovadores. Esto sin olvidar, que nos movemos en un contexto complejo en el que, cada cierto tiempo, emergen nuevos actores.

sta situación ha provocado que un sector como el nues-

mejoras que necesita la compañía en nuestra forma de trabajo,

tro que, tradicionalmente, se ha considerado estable y

así como las diferentes dimensiones de liderazgo que han de

conservador, ya no se cuestione que el cambio es nece-

dar soporte a nuestra estrategia y que, estamos convencidos,

sario, sino que tenemos que adaptarnos sí o si a él si no

que nos van a llegar al éxito.

queremos quedarnos fuera del tablero de juego.

Es en este punto en el que se nos plantea un gran reto que no todas las organizaciones consiguen afrontar: lograr que todas y cada una de las personas que configuran la compañía se impregne de esa nueva cultura del cambio, y la viva de esa

Es fácil caer en el error de que las nuevas estrategias del cambio se queden en mera “filosofía”.

forma en su puesto de trabajo día a día. De hecho, es fácil caer en el error de que las nuevas estrategias del cambio se queden en mera “filosofía” reflejada en bonitos carteles colocados por

Permítanme compartir las principales conclusiones de estos

doquier, y en declaraciones de intenciones en las presentacio-

encuentros y que nos han servido para conocer las necesida-

nes al Top Management.

des o demandas de los propios empleados para que el cambio realmente sea posible.

Por eso en UCB, hemos querido integrar a los empleados, desde

• En primer lugar, se demanda que haya Comunicación. Una

el principio, en la implementación de la estrategia, para con-

comunicación rápida, ágil y fluida que aporte algo tan obvio

seguir involucrarnos en la adaptación de la compañía desde el

como una mayor claridad en el Por qué, el Cómo y el Qué de

primer momento. De este modo, una vez definida y comunicada

nuestra nueva estrategia de cambio. Una comunicación que

la estrategia y los nuevos modelos de negocio para los próximos

nos aportará mayor consistencia y alineamiento en las direc-

cinco años, invitamos a un gran grupo de colaboradores de toda

trices de todas las ‘Áreas de la Empresa’ y en los mensajes de

la organización, con diferentes funciones, jerarquías, incluso,

todos sus líderes.

de diferentes zonas geográficas, a compartir sus experiencias en su particular entorno de trabajo.

• Organización del trabajo. Es imprescindible que se establezca una mayor transversalidad en todas las funciones, que

A partir de ahí, y basándonos en los diálogos y observaciones

se propicie más trabajo colaborativo, que haya una mayor

con estos empleados, hemos podido extraer las principales

agilidad en la toma de decisiones que permita anticiparse y

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS adaptarse a los cambios que vayan surgiendo. Se precisa una

necesidades de sus equipos. No todas las personas se sienten

mayor claridad y transparencia en quien hace qué con una

cómodas con el cambio, algunas necesitan más ayuda que

estructura más plana y sin tantas interfaces.

otras, para algunas el cambio puede ser emocionante y para otras una experiencia aterradora, es ahí donde el líder debe conseguir que los diferentes perfiles lleguen a buen puerto.

Se exige un cambio en los propios líderes cuyas principales cualidades deben ser:autenticidad, adaptables y resilientes.

- Y resilientes: líderes que abracen el cambio de manera rápida y con optimismo. Capaces de anticipar ese cambio y conseguir hacer ver a los demás el mejor camino para afrontarlo, dadas las nuevas circunstancias. En UCB, estamos haciendo un gran esfuerzo para implementar

• Y, por último, se exige un cambio en los propios líderes cuyas

todas estas necesidades que supondrán una mejora en el buen

principales cualidades deben ser: autenticidad, adaptables y

hacer de la compañía, y lo hacemos a través de workshops,

resilientes.

formaciones a los líderes, cambios en las estructuras, etcétera,

- Auténticos: que actúen tal y como piensan, y sientan y pro-

de manera que vamos adaptando la compañía a los nuevos

muevan una cultura aperturista donde se puedan compartir

tiempos, incluyendo a todas y cada una de las personas que

emociones, pensamientos y creencias sin miedo. Que sean

forman parte de esta organización.

más permisivos con los posibles errores, de modo, que sean ellos mismos los primeros que compartan con la organiza-

Sabemos que no es fácil y que requiere un gran esfuerzo a todos

ción sus debilidades, fortalezas y valores.

los niveles, pero los resultados que ya hemos ido obteniendo nos

- Adaptables: en el sentido de que acepten nuevos desafíos,

tro objetivo final: que toda la empresa esté comprometida con

que sepan guiar en la ambigüedad y consigan adaptarse a las

este cambio que nos abrirá nuevos horizontes de crecimiento.

muestran que vamos por el camino adecuado para lograr nues-

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SELECCIONA TU RECETA DE RRHH

Fernando Montaño Garrido Director de Desarrollo de Personas Cyndea Pharma..

Para tener éxito con tu estrategia de Recursos Humanos, elige bien los valores que quieres incluir en tu receta.

uién no ha escuchado a algún colega del sector

Dependiendo de estas variables estaremos ante situaciones dife-

decir que es difícil encontrar un determinado

rentes. Así, todo puede parecer más fácil en una gran capital que

perfil de profesional, o que no hay candidatos

en una provincia, pero aunque en una a priori haya más recursos

con la formación y experiencia necesarias para

disponibles que en la otra, en los dos entornos surgen dificultades.

realizar un proceso de selección. 20%

¿De verdad no hay personas dispuestas a formar parte de tu

TOTAL 25-34 años

proyecto o compañía? En nuestro día a día vemos muchas per-

TOTAL 25-34 años

sonas con ganas de crecer, mejorar y formar parte de un gran equipo. ¿Dónde está el problema entonces? Tendemos a buscar lo que conocemos y nos es familiar (sesgo cognitivo) de ahí que en ocasiones nos fijemos en buscar en las personas características que conocemos y “nos gustan”, en vez de estar abiertos y dar oportunidades para descubrir otras nuevas. Como ejemplo, lo que sucede después de realizar una búsqueda infructuosa de la persona

40%

80%

42,6

23,6 20,3

60%

21,2

0 HOMBRES 25-34 años 55-64 años

36,5

24,2 20,3

25,3

0 MUJERES 25-34 años 55-64 años

48,8

23,0 20,2

23,1

Gráfico 1. Población con nivel de formación de 2ª etapa de E. Secundaria y E. Superior. Año 2017

ideal para un determinado puesto, y se apuesta por una persona con potencial y buenas competencias, pero no necesa-

En los próximos años España ganará 2,4 millones de habitan-

riamente las mismas que se estaban buscando “idealmente”.

tes, principalmente debido a la migración.

En el entorno adecuado esa persona, pasado un tiempo, termina desarrollando las competencias que se buscaban de

De acuerdo con la información del INE, el crecimiento será

manera más que satisfactoria. La realidad impone que cada

positivo pero irregular en su distribución geográfica. Así, el reto

persona es diferente, ¿por qué entonces buscamos “copias”

para nuestro sector y otros será anticiparse y, junto con el apo-

cuando debemos cubrir una posición o aumentar un equipo?

yo de la administración elaborar unas políticas, entre las que

o ¿por qué busco ese puesto de trabajo igual que el que tenía

se encuentran las de desarrollo de personas, que contribuyan a

y ahora no lo encuentro?

compensar el efecto de una mayor competencia, y eso es lo que se va a convertir en un valor diferenciador en los próximos años.

Pienso que la clave está en integrar los valores de la compañía en la estrategia. Por ejemplo, diversidad en el entorno adecua-

¿Qué valores podemos incorporar si queremos hablar del

do, compromiso y confianza en las personas:

entorno adecuado? Tendremos que fomentar la diversidad, ya

1. Diversidad.

que el mayor crecimiento será debido a fenómenos de migra-

2. Compromiso.

ción. Políticas de conciliación e incorporación de la mujer en

3. Confianza en las personas.

todos los niveles de la organización, puesto que hay cada vez

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS más mujeres con nivel de educación superior y estrategias de

tieran energía o fuesen vitales, eso es lo que necesitaba para

tecnificación y automatización, que pueden contribuir a hacer

hacer crecer su compañía. Pensemos en lo que buscamos en

el trabajo más interesante, estimulante y atrayente, a la vez

nuestro día a día, cuando vamos de compras, o a algún servicio

que menos intensivo en personal.

público, lo primero que valoramos es una buena atención. Las compañías con mejor atención a las necesidades de sus

Si hablamos de compromiso, podemos ver que es un ámbito en

colaboradores, clientes, proveedores o socios, en todos los

el que tanto las compañías como las personas pueden diferen-

ámbitos, serán las que estén mejor posicionadas para competir

ciarse del resto, conduciendo a medio y largo plazo al éxito de

por un número limitado de profesionales. Y no importa el tama-

unos frente a otros. Aquellas compañías entre cuyos valores

ño de la compañía, las hay tanto grandes como pequeñas que

se encuentre el compromiso, con sus colaboradores, clientes,

lo están haciendo muy bien, todo se basa en el compromiso y la

proveedores, entorno cercano, etc., sin duda estarán mejor po-

confianza entre las partes.

sicionadas para atraer y mantener sus activos más preciados: las personas. Es por esto que cada vez más las compañías apuestan por

DIVERSIDAD

certificaciones de todo tipo, entre las que se incluyen las de

CONFIANZA

responsabilidad social o familiar. De igual forma, debe existir el compromiso de los colaboradores,

DESARROLLO DE PERSONAS

COMPROMISO

la búsqueda de la excelencia en el trabajo debería ser la máxima que guiara a las personas en su carrera profesional. El compromiso no es más que cumplir con las responsabilidades, ya

Resumiendo, dificultades van a existir siempre, y serán distintas

hablemos de personas u organizaciones. Así, las que sean más

en función del momento de la compañía, de su localización, de

comprometidas tendrán mejores oportunidades que el resto.

la coyuntura social y económica, así como de la propia actividad de la misma, pero entonces ¿es verdad que no hay “Recursos

La tercera variable de la que hemos hablado es la confianza.

Humanos”? En nuestro día a día no faltan personas motivadas,

Podría decirse que en la base de todas las relaciones huma-

preparadas y capaces, que son la base de una gran organización

nas está la confianza. Sin ella, no sería posible la sociedad ni

que logra nuevos retos gracias a ellas. Simplemente debemos

todo lo que hemos construido. Qué difícil sería incorporarse

estar preparados para las oportunidades que se nos presentan y

a un equipo de trabajo si no existiera una expectativa en que

crear el escenario adecuado para fomentar esas oportunidades.

todo va a ir tal y como se espera. Y esto es importante desde

Si somos una compañía labrando nuestra identidad y marca,

que comienza un proceso de selección hasta el último día de

haciendo lo que no hacen otros y creando redes de colaboración.

trabajo. Las personas quieren trabajar en aquellas compañías que confían en sus colaboradores, donde pueden desarrollarse

¿Y si somos un profesional del sector? La respuesta es la

profesionalmente y viceversa, y por otro lado las compañías

misma, labrando nuestra identidad y marca personal, hacien-

necesitan personas en las que poder confiar para conseguir

do lo que otros no hacen y participando en redes de todo tipo,

llevar a cabo sus objetivos.

profesionales, académicas, sectoriales… que son el punto de encuentro perfecto para lograr nuestros objetivos.

Si conseguimos ser personas u organizaciones “de confianza”. seguro que habrá más posibilidades para ambas partes, pero

Los departamentos de Recursos Humanos debemos coger todo

es algo que se va construyendo poco a poco, un proceso en el

lo bueno que se ha aprendido del marketing y aplicarlo, junto

que se puede avanzar o retroceder en ciertos momentos, pero

con el compromiso, para generar la confianza necesaria que nos

siempre merecerá la pena trabajar pensando a largo plazo.

haga ser mejores, tanto a profesionales como a las compañías.

Entonces, ¿hay o no hay profesionales formados, preparados o

Tú eliges la composición de la receta.

con experiencia? Creo que sí, pero igual que decía Isaac Asimov “La suerte favorece a la mente preparada”, creo que la suerte favorece a las personas y a las compañías preparadas para

FUENTES

recibirlas, y es que casi todo es cuestión de trabajo y actitud.

http://www.educacionyfp.gob.es/dam/jcr:72960704-b3034a10-aab2-aa5d50c7f5c3/resultados.pdf

En una ocasión, una persona de mucho éxito me comentó lo

https://www.ine.es/prensa/pp_2018_2068.pdf

importante que era para él seleccionar personas que transmi-

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

IMPORTANCIA DEL EQUIPO EN UNA ESTRATEGIA OMNICHANNEL

Begoña Gómez Socia Directora Sercómex Pharma

Según el informe ‘Pharma 2020: The Vision’, realizado por Price Waterhouse Coopers (PWC), el modelo de negocio de la industria farmacéutica actual es insostenible.

a situación regulatoria actual provoca, ahora más que

En este contexto de transformación de la industria farmacéu-

nunca, que la industria farmacéutica se esté enfren-

tica, existen multitud de ejemplos de fracaso, en los que se

tando a nuevos retos, frente a un mercado cada vez

intentó adaptar la visita médica tradicional a la visita remota

más dinámico, y a la vez más competitivo, sin unas

o virtual. Nuestra experiencia nos ha mostrado que los equi-

reglas claras. El ejemplo más claro de estos cambios es

pos que desarrollan estrategias presenciales y remotas no

la relación con el profesional sanitario (PS), por parte del equipo

de ventas. Nos encontramos con una situación contradictoria, ya que la complejidad y personalización de los nuevos tratamientos es cada vez mayor (Car-T) y requiere más dedicación con el PS, pero a su vez, el PS dispone cada vez de menos tiempo, debido a que la presión asistencial es cada vez mayor. En esta línea, lo que estamos viendo desde nuestra posición en el mercado, es que este cambio de escenario ha provocado una evolución en el área de marketing y ventas en la industria farmacéutica durante los últimos años. Todo ello ha generado que las estrategias se vayan ajustando a ciclos más cortos, con mensajes más diferenciados, donde la flexibilidad y la capacidad de adaptación son factores clave. Por otra parte, se ha hecho necesario adaptarse a las preferencias del mercado en general, en el que es imprescindible trabajar en entornos multicanal (presenciales, remotos y digitales) con una estrategia coherente en cuanto a los mensajes y al análisis de resultados. Todos estos cambios evolutivos llevan implícita la necesidad de evolucionar, igualmente, en los perfiles y modelos en los que se estructuran los equipos, buscando inmediatez, conocimiento, experiencia y total flexibilidad. Dentro de la comunicación Omnichannel, el Equipo, es una pieza fundamental en el éxito de un proyecto. Un perfil adecuado y motivado y con experiencia, junto a una metodología contrastada, consiguen la máxima eficiencia en los resultados.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS son “intercambiables” per se. Permitidme que me explique

En este sentido, se hace imprescindible la convivencia de equi-

centrándome en el contacto presencial vs. el contacto remoto.

pos internos con equipos de partners de confianza, trabajando

Ambas interacciones requieren de una estructura de conteni-

de forma colaborativa.

dos, formatos y tempos, totalmente diferente y, por lo tanto, el profesional que desarrolla un contacto presencial con éxito, no

Las personas que lideran los programas de contacto remoto

tiene por qué poseer el perfil más adecuado para gestionar otro

multicanal con profesionales sanitarios que gestionamos en

tipo de contacto de manera óptima. En definitiva, se requieren

Sercómex Pharma, son profesionales con un alto nivel de in-

perfiles específicos, con formación y experiencia concretas,

terlocución, excelente nivel de relación, empáticos, involucra-

para cada tipo de contacto.

dos con la estrategia y con amplia experiencia en la gestión de programas de contacto remoto con distintos objetivos. Estos

Nuestro equipo de alto rendimiento es experto en gestionar conversaciones relevantes, con contenido de alto valor, con los profesionales sanitarios.

perfiles completos, ensamblados con nuestra metodología de trabajo, nos posicionan como un partner de total confianza en el desarrollo de los programas de visita médica remota. Y, estamos orgullosos de decirlo, en Sercómex Pharma, en línea con la industria, apostamos por las mujeres, por ofrecerles posiciones de alto valor, estables, en las que la conciliación profesional y personal es real y efectiva y donde se les proponen nuevos retos de

Y para ello, la combinación entre recursos internos y externos

manera constante. Gracias a este ecosistema, nuestro equipo de

se configura como una solución óptima, ya que ofrece la máxima

alto rendimiento es experto en gestionar conversaciones relevan-

flexibilidad en la adaptación a los distintos perfiles de profe-

tes, con contenido de alto valor, con los profesionales sanitarios.

sionales sanitarios a los que hay que dirigirse, los diferentes productos, el momento en el ciclo de vida, la potencialidad, los

En definitiva, el equipo es clave en el éxito de una compañía y

mensajes que se quieren trasladar y la rapidez requerida.

Sercómex Pharma tiene el mejor.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

LOS RETOS DE ENCONTRAR TALENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Ana Sánchez Ashfield..

El mercado laboral en el sector farmacéutico presenta diversas oportunidades y retos, lo que implica en las farmacéuticas la necesidad de llevar a cabo procesos de selección basados en la especialización, eficiencia y diferenciación. Para ello se apoyan en soluciones externas que puedan aportar una visión holística y un valor diferencial que asegure el éxito de sus futuros empleados.

istóricamente la industria farmacéutica ha sido

perfiles más adecuados: “estamos ante una situación que no es

uno de los sectores más deseados para trabajar:

sencilla, en la que cada vez surgen más oportunidades labora-

con un índice elevado de empleabilidad, producti-

les pero son, en su mayoría, posiciones que requieren procesos

vidad y una fuerte apuesta que lidera la inversión

o perfiles específicos. Aquí es donde radica la complejidad de

en I+D en España.

la selección: encontrar talento que cumpla con los requisitos y competencias que la posición demanda en tiempo y forma”

A esto se le suma que, aunque la recuperación de esta industria

nos cuenta Ana Sánchez, Responsable de la nueva división de

no ha sido total tras la crisis económica, sí ha logrado consoli-

Selección y Formación de Ashfield.

darse como un sector que apuesta por la estabilidad, la paridad y desarrollo de dos targets que tradicionalmente encuentran más

Para ello son cada vez más las empresas que recurren a la

problemas a la hora de entrar o reintegrarse en las empresas: el

externalización, buscando servicios de externalización como

talento joven y senior. Todos estos actores convierten al sector

los que ofrece Ashfield, que conoce las claves y soluciones a los

salud en una pieza clave dentro del tejido empresarial español.

principales quebraderos de cabeza de los procesos de reclutamiento de las compañías farmacéuticas:

Respecto a la estabilidad laboral, cabe destacar que un 94,2% de los empleos son indefinidos y, de todos los puestos creados,

Incorporaciones masivas en poco tiempo: muchas de las in-

las mujeres ocupan el 52%. De hecho, los comités de dirección

corporaciones que se dan, se deben a grandes lanzamientos o

de las Farmacéuticas están formados por un 41,3% de mujeres

reposicionamiento de productos que requieren un gran equipo

(3,4 veces más que las grandes empresas del IBEX-35).

comercial, y por ende, son masivas. En estas situaciones se debe tener especial cuidado ya que los equipos de ventas jue-

Todos estos factores hacen de este un sector deseado para

gan un papel fundamental en el éxito o fracaso de los objetivos

trabajar. Sin embargo, en contra partida, las barreras para

de la compañía, por lo que es necesario contar con profesiona-

llevar a cabo la búsqueda, captación y selección de los perfiles

les capacitados para asumir estos grandes retos.

deseados se han multiplicado. Timings ajustados para cubrir las vacantes: al factor anterior

LOS RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS DEPARTAMENTOS DE SELECCIÓN

se le suma que suelen ser procesos donde la rapidez y la inme-

En Ashfield, empresa líder en outsourcing farmacéutico, sus

sean capaces de reclutar talento en tiempo record sin mermar

consultores de selección llevan más de 20 años reclutando

la calidad del perfil.

diatez priman, por lo que es vital contar con especialistas que

perfiles especializados en el ámbito de la industria farmacéutica y nos desgranan los problemas clave para encontrar los

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Dificultad en la realización de plazas temporales: el hecho de

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que se trate de uno de los sectores donde mayor demanda hay

ción basado en el conocimiento de necesidades intrínsecas de

y por el volumen de creación de empleos (más de 40.000 pues-

cada posición.

tos directos) conlleva irremediablemente un mayor dinamismo, por lo que “puede ser de mucha ayuda contar con un partner

Algunos de los errores comunes dentro de los departamentos

que conozca muy bien los perfiles del sector y que les pueda

de selección se podrían englobar en:

ofrecer una alternativa duradera cuando finalizan su servicio.

• Falta de especialización en la industria farmacéutica: siendo

Esto incrementa radicalmente la posibilidad de cubrir la plaza

un campo con una idiosincrasia muy concreta, se hace nece-

y además hacerlo con calidad, ya que la proyección laboral que

sario tener una especialización que logre captar a lo largo de

se le puede ofrecer a la persona es mucho más estable” indica

todo el proceso si el candidato tiene las habilidades necesa-

la manager de la unidad de negocio de Selección y Formación,

rias para desarrollar las competencias requeridas en cada

Ana Sánchez.

posición. “Ahí radica la necesidad de que sean consultores que sepan dialogar y discutir con el candidato sobre puntos clave

Problemas con determinados perfiles / en ciertas provincias:

muy específicos para el desarrollo de sus funciones”.

finalmente, no todas las zonas son iguales y, lógicamente, en determinadas provincias hay una mayor dificultad para en-

• Dejar la selección en manos de consultores generalistas que

contrar perfiles específicos. Aquí juega un papel fundamental

tienen conocimiento del “perfil duro” pero no de las funciones

contar con una base de datos muy nutrida y actualizada que

concretas del puesto: precisamente por el carácter singular

abarque todo tipo de perfiles en todo tipo de áreas, y que dé

de este sector y sus características particulares, el acierto o

solución a las necesidades inmediatas de la compañía.

no en la elección se apoya sobre elementos que no se pueden detectar y valorar si no se conoce a la perfección el campo en

Al fin y al cabo, según afirma la responsable del departamento

el que se trabaja. “Es importante acertar, y esto no se logra a

de Selección y Formación, el reto de encontrar talento conlleva

través de muchas entrevistas, sino conociendo perfectamente

una complejidad añadida, y es transcendental buscar solucio-

todos los detalles y aptitudes que rodean a los perfiles que

nes óptimas para no verse superado por la cantidad, especi-

han triunfado y que no en cada posición. Por eso en Ashfield

ficidad y tiempos en los que se requieren esas posiciones. “En

nuestros consultores también salen a la calle, realizan acom-

estos casos desde Ashfield aportamos una cobertura y un valor

pañamientos y están en continua formación, porque en esta

añadido, ya que ofrecemos la visión holística de un consultor

área más que en cualquier otra, es importantísimo conocer la

especializado en el sector farmacéutico, tanto para los proce-

realidad a la que se enfrentan en el día a día los trabajadores

sos de selección como de formación”.

(delegados de visita médica, MSLs, gestores de categoría…). Solo así se puede entender qué factores y habilidades llevan al

TU MEJOR ALIADO ¿CÓMO Y POR QUÉ?

éxito y cuáles al fracaso de los perfiles” apunta Ana Sánchez.

Cuando se trata de soluciones de captación y reclutamiento existen diversas opciones de todo tipo. Sin embargo, es muy im-

• Búsquedas fundamentadas en bases de datos inespecíficas:

portante encontrar un buen partner que cumpla tres factores

una vez más es necesario aludir al carácter atípico de este

fundamentales: expertise en el sector, conocimiento “en campo”

sector, donde los perfiles generalistas a menudo no cuadran

y departamentos de selección versátiles que sepan entender

dentro de las posiciones demandadas. “Nosotros no hacemos

los requisitos del puesto y aportar un criterio de recomenda-

‘pesca de arrastre’. No nos guiamos por volumen sino por la

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS calidad de los candidatos presentados” apostilla la líder del

y asimismo recibiendo actualizaciones sobre el estado de las

Departamento de Selección y Formación.

candidaturas en tiempo real.

En definitiva, si bien es cierto que las opciones son diversas, en este campo en concreto es imprescindible acompañarse de un partner como Ashfield especializado en seleccionar plazas internas y externas, formar y gestionar equipos de Customer Facing Roles para la industria farmacéutica.

LA IMPORTANCIA DE AUNAR TECNOLOGÍA Y CONOCIMIENTO HUMANO Durante los últimos años, las nuevas tecnologías y el desarrollo de las redes sociales han penetrado en el mercado laboral con mucha fuerza. Por ello, las compañías tienen que buscar la forma de implementar esta realidad que, si ya es patente, se va a ir materializando cada vez más durante los próximos años. Si bien la digitalización supone una potente herramienta dentro de los departamentos de selección también comporta el reto de encontrar un término medio para optimizar la eficacia y eficien-

La clave está en ir más allá de esa labor superficial de consultoría de selección, y aportar un valor diferencial a lo largo de todo el proceso mediante el conocimiento, desarrollo y seguimiento en las diferentes fases de incorporación a la compañía: reclutamiento, on-boarding y desarrollo de competencias profesionales en campo.

cia de estas tecnologías y el valor añadido del factor humano. Dado que el mayor y más importante recurso del que dispone “Nosotros estamos convencidos de ello, de hecho funcionamos

una compañía es el factor humano, es de vital importancia

con una potente herramienta de reclutamiento tremendamente

el éxito a la hora de contratar talento. Pero para ello, dentro

flexible que agiliza la adquisición y gestión de talento, al tiempo

de un sector tan endogámico y único como el farmacéutico,

que nos permite evaluar y cribar los perfiles que consideramos

se requiere de un conocimiento específico y muy profundo

aptos o no basándonos en nuestro conocimiento 360 grados”

por parte de las personas que llevan a cabo esta tarea. Como

nos cuenta Ana Sánchez.

Ana Sánchez apunta, “Teniendo en cuenta mi experiencia, la clave está precisamente en ir más allá de esa labor superficial

Este tipo de herramientas favorecen a todos los actores

de consultoría de selección, y aportar un valor diferencial a lo

implicados en la selección. Por una parte, mejora la experien-

largo de todo el proceso mediante el conocimiento, desarrollo y

cia del candidato, facilitándole la solicitud y asegurando la

seguimiento en las diferentes fases de incorporación a la com-

trazabilidad de la candidatura a lo largo del proceso. Por otra

pañía: reclutamiento, on-boarding y desarrollo de competencias

parte, ofrece a los consultores la posibilidad de almacenar

profesionales en campo. Solo así, nos aseguramos de que los

toda la información necesaria en un único lugar, favoreciendo

perfiles que seleccionamos tanto interna como externamente

una comunicación más fluida, rápida y segura con el cliente,

sean un éxito”.

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More than 40 years committed to healthcare worldwide

From lab to life

ESPECIAL RECURSOS HUMANOS ESPECIAL RECURSOS HUMANOS

EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE PERSONAS ANTE LOS RETOS DEL SECTOR SALUD

Daniel Martín Director de Recursos Humanos Europa Occidental y Norte de África Hartmann..

Los sistemas de salud de las economías europeas se enfrentan a una serie de retos estructurales y de recursos a los que el sector deberá encontrar solución. El déficit presupuestario, la creciente demanda de servicios como consecuencia de la presión demográfica ligada al envejecimiento y el soporte a los profesionales sanitarios en su cada vez más difícil tarea como consecuencia de estas limitaciones, requieren soluciones donde las áreas de gestión de personas jugamos un papel fundamental.

omo ya es por todos conocido, el sostenimiento

saben aquellos que dedican su vida a la investigación, la mayor

a largo plazo de nuestros sistemas sanitarios es

parte de las veces suele estar ligado al error o al fracaso. El

uno de nuestros retos fundamentales. Las restric-

acierto a la primera no suele ser demasiado habitual cuando

ciones presupuestarias ligadas a las medidas de

nos adentramos en campos o terrenos hasta la fecha inex-

control del déficit no tienen visos de cambio. Según

plorados. Es por todo ello que desde las áreas de recursos

el INE en 2026 los mayores de 65 en España serán más de

humanos debemos dotar a nuestra organización de sistemas

10 millones y medio, cifra que tocará techo previsiblemente

que toleren el error y que lo entiendan de una manera positiva,

en 2046 donde superará los 15 millones y medio. Hasta esa

como un proceso natural de aprendizaje. Sistemas que sean

fecha, la búsqueda de soluciones costo-eficientes estará en el

capaces de diferenciar el error “por desidia” o desatención

foco del sector sanitario con total seguridad. Los procesos de

de aquel que es inherente a los procesos de conocimiento e

digitalización e innovación en las empresas del sector jugarán

innovación. Sistemas que premien la asunción de cierta cota de

un papel fundamental en el desarrollo de estas soluciones y

riesgo versus los modelos tradicionales basados en el básico

desde las áreas de Recursos Humanos deberemos asegurar

cumplimento de lo planificado será una de nuestras responsa-

las competencias y conocimientos en nuestros equipos para

bilidades como gestores de personas.

poder llevarlas a cabo. Gestionar el cambio como algo inherente a nuestro día a día Potenciar el ámbito de la innovación en nuestras compañías

es otro de los retos esenciales en el objetivo de la creación de

como prerrequisito hacia la búsqueda de esas soluciones

entornos de innovación y desarrollo. El cambio constante es la

costo-eficientes no solo será cuestión de formación y digita-

nueva “normalidad” y asegurar que las resistencias inherentes

lización. Generar una cultura de Innovación e intra-empren-

y naturales a estos cambios son identificadas y gestionadas

dimiento requiere también un cambio cultural en nuestras

correctamente es también responsabilidad de aquellos que nos

organizaciones que va más allá de los procesos de capacitación

dedicamos a la gestión de personas en el sector salud.

y formación que hemos conocido hasta la fecha. Pero no solo bastará con generar un entorno organizacional Innovar requiere la apertura de espacios nuevos y desconoci-

adecuado, es preciso también asegurar que contamos en nues-

dos. Requiere la búsqueda del cambio a través de la introduc-

tros equipos con profesionales capaces de vivir en este terreno

ción de nuevas tecnologías, soluciones o procedimientos. Pero

de cambio, riesgo e incertidumbre. Profesionales inquietos,

lamentablemente, esta búsqueda no está exenta de riesgo…

curiosos y ávidos de cambio, pero también dotados de alta

innovar no siempre es sinónimo de éxito. De hecho, como bien

capacidad de resistencia a la frustración.

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ESPECIAL RECURSOS HUMANOS No soy muy partidario de la etiquetación y suelo evitar las

dad que requiere grandes dosis de esfuerzo y profesionalidad.

referencias a clichés generacionales cada vez que alguien me

De hecho, sacrificio y profesionalidad son dos de los elemen-

pregunta al respecto. Creo que diferenciar entre Milenials,

tos que mejor caracterizan al colectivo de los profesionales

Y, Z… en muchos casos obedece a una respuesta natural a

sanitarios. Sacrificio y profesionalidad que les ha permitido

nuestra necesidad de simplificar los modelos sociológicos y de

superar crisis, retos y dificultades y que les garantizan que lo

gestión de recursos humanos. En mis 20 años de experiencia

podrán seguir haciendo a futuro. No obstante, no están solos

en la gestión de personas he podido constatar que a pesar de

en esta labor ya que es también nuestra responsabilidad

que existen ciertas características comunes ligadas al entorno

desde la industria sanitaria, estar a su lado para apoyarles

generacional, las personas seguimos contando con un alto nivel

en esta difícil pero indispensable labor: el cuidado de nuestra

de individualidad que hacen la función de recursos humanos

salud. Es este sentido, es preciso que desde el área de gestión

aún más apasionante e interesante en estos días. No obstante,

de recursos humanos reforcemos entre nuestros equipos

a lo anterior y en relación con la resistencia a la frustración sí

nuestra razón de ser y la grandeza de nuestro propósito: me-

que debo decir que se ha convertido en una competencia cada

jorar a través de nuestro trabajo diario la calidad de vida de

vez menos común en el ámbito profesional. Ser capaces de

millones de personas en todo el mundo.

identificarla y desarrollarla es otro de los retos que deberemos asumir en nuestro objetivo de crear entornos de innovación y

Para poder cumplir este propósito es necesario que los miem-

digitalización en nuestras compañías.

bros de nuestros equipos y nosotros mismos mostremos un compromiso de colaboración y compartamos con los profesio-

Es preciso que desde el área de gestión de recursos humanos reforcemos entre nuestros equipos nuestra razón de ser y la grandeza de nuestro propósito: mejorar a través de nuestro trabajo diario la calidad de vida de millones de personas en todo el mundo.

nales sanitarios altas dosis de profesionalidad y pasión por el servicio a los demás. Profesionalidad, Orientación al cliente y Pasión son tres características indispensables que debemos asegurar contar entre nuestros colaboradores. Los profesionales sanitarios son profesionales vocacionales. Son muchas las profesiones y ocupaciones en las que muchos de sus miembros tienen un alto nivel vocacional. La diferencia con los profesionales sanitarios es que, en estos últimos, la exigencia y la dureza diaria hacen que aquel que no era, tarde o temprano termine dedicándose a otro propósito. La vocación en este caso es por tanto no es un requisito previo sino una

Llegados a este punto nos ha quedado claro que asegurar el

condición indispensable. Se trata de convencidos excelentes

entorno adecuado para generar espacios de innovación y digi-

y talentosos estudiantes que en su día decidieron dedicar ese

talización que nos aseguren el desarrollo de soluciones costo-

talento y todo su esfuerzo en ayudar a los demás. Profesionales

eficientes orientadas a la sostenibilidad de los sistemas de

que precisan de largos periodos de formación previa, más que

salud será uno de los papeles fundamentales para los que nos

ninguna otra profesión, y que nunca podrán dejar de formarse

dedicamos a la gestión de personas en el sector sanitario. Será

y actualizarse. Es por todo ello que cuando precisan nuestra

un gran reto, pero no será el único.

ayuda nosotros estamos obligados a mostrar un alto nivel de profesionalidad también por nuestra parte.

Pocos son los sectores donde el factor humano tiene un componente tan esencial en la prestación de sus servicios. Detrás

Ante este exigente entorno de profesionalidad, hay que asegu-

de cada paciente hay un equipo de profesionales sanitarios

rar que nuestros equipos cuentan con un alto nivel de capacita-

dispuestos a dar lo mejor de ellos cada día, cada caso. Estar a

ción técnica en un entorno en el que la innovación es cada vez

su lado dando soporte a su labor y asegurar que nuestros equi-

más rápida e importante, es otro de los retos a los que debemos

pos comparten esa pasión por su gran propósito es también

dar respuesta. La búsqueda de nuevas soluciones formativas

una responsabilidad importante para los profesionales de los

basadas en formatos digitales y adecuarlas a los nuevos mode-

recursos humanos en el sector.

los de aprendizaje, la integración de la formación y el desarrollo como algo inherente a la actividad diaria de nuestros equipos y

Cada vez que nosotros o alguno de nuestros seres queridos

la generación de entornos y plataformas compartidas de cono-

requiere la ayuda de un profesional sanitario, cada vez que

cimiento, son solo algunos de los problemas a los que debemos

acudimos a un centro de salud, un hospital o una farmacia,

enfrentarnos en nuestra contribución a ese maravilloso reto

estamos poniendo en sus manos nuestro activo más preciado:

como es el sostenimiento a largo plazo de ese magnífico tesoro

nuestra salud. Esto supone para ellos una gran responsabili-

que son nuestros sistemas de salud.

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CONGRESS CENTER WTCB El espacio Ãºnico para su evento

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

LA INVESTIGACIÓN EN LAS ENFERMEDADES RARAS: UNA LABOR IMPRESCINDIBLE Y MULTIDISCIPLINAR

Ana Millan Medical Science Liaison Teva..

Paradójicamente a lo que se pueda pensar, las enfermedades raras afectan, en su conjunto, a un número muy elevado de pacientes. Sus repercusiones y consecuencias son realmente graves, lo que genera en los afectados y sus familias una sensación de desamparo y abandono. El papel de la Industria Farmacéutica es primordial para conseguir su necesidad vital: conseguir un tratamiento adecuado.

abitualmente, cuando se comienza a hablar sobre alguna enfermedad, se presentan datos sobre prevalencia e incidencia para mostrar su relevancia dentro de nuestra sociedad. Las enfermedades raras, en contra de lo que se podría pensar, tienen en

conjunto un impacto considerable. Una enfermedad es consi-

derada rara cuando afecta a un número limitado de la población total, definido en Europa como menos de 1 caso por cada 2.000 ciudadanos. Si adaptamos estas cifras a nuestro país, el total de personas afectadas asciende a 3 millones de habitantes. Algo que caracteriza a este grupo de enfermedades es el gran número de patologías distintas que engloba. Actualmente se estima que existen entre 5.000 y 7.000 enfermedades distintas. Para conocer de primera mano todos los problemas que preocupan a los pacientes, la fuente de información más fiable y rigurosa es el estudio “ENSERIO”: Estudio sobre situación de Necesidades Sociosanitarias de las Personas con Enfermedades Raras en España, liderado por la Federación Española de Enfermedades Raras, FEDER. En él se manifiestan los dos problemas que más preocupan al colectivo: el retraso en el diagnóstico y la obtención de un tratamiento1. En lo relativo al diagnóstico, se revelan datos preocupantes: La mitad de los afectados ha sufrido un retraso en el diagnóstico, de estos, un 20% ha tenido que esperar más de una década, y un porcentaje similar ha tenido que esperar una media de entre 4 y 9 años hasta recibir una valoración adecuada. Este hecho es de especial importancia, teniendo en cuenta que, muchas de estas enfermedades son progresivas y este tiempo agrava el estado de salud de los enfermos1. En general las afecciones

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA suelen aparecer de forma insidiosa y con afectación multisisté-

Servicios asistenciales del SNS), mientras que en el resto de

mica, lo que desorienta al clínico cuando se enfrenta inicial-

comunidades se lleva a cabo el cribado en mayor medida 4. El

mente a ella.

primer caso detectado fue el de una niña de Padul (Granada), que se diagnosticó con fenilcetonuria y que hoy en día es una

De las cinco nuevas patologías o ER descritas cada semana, el

mujer totalmente normal. Desde entonces se han registrado

80 por ciento tiene un origen genético, el 20 por ciento res-

como mínimo 5.000 casos de personas que, no haber existido

tante es debido a causas infecciosas (bacterianas o virales),

este programa, presentarían algún tipo de discapacidad.

alérgicas, degenerativas, proliferativas o

autoinmunes2.

Este

hecho permite la búsqueda de nuevos métodos de diagnóstico gracias a las técnicas de secuencia genética. Estos podrían considerarse también como un método preventivo en personas con antecedentes familiares con alguna enfermedad de este tipo. Sin embargo, hay mucha disparidad entre las diferentes comunidades e incluso entre los diferentes hospitales de una misma comunidad. Actualmente 16 Comunidades Autónomas

Actualmente 16 Comunidades Autónomas disponen de las técnicas básicas para la realización de estudios citogenéticos.

disponen de las técnicas básicas para la realización de estudios citogenéticos; tanto técnicas citogenéticas convencionales

En el campo de la investigación, la industria privada juega un

como las moleculares básicas, no obstante, existen diferencias

papel crucial. Por parte de las entidades públicas existen dos

entre otras técnicas como los estudios de farmacogenética y

grandes instituciones: el Centro de Investigación Biomédica en

de inmunogenética, que no se encuentran generalizados en las

Red de Enfermedades Raras (CIBERER) y el Instituto de Investi-

carteras de servicios 3.

gación de Enfermedades Raras del Instituto de Salud Carlos III, que son las coordinadoras de la investigación biomédica sobre

Otro ejemplo de método de diagnóstico es el cribado neonatal,

estas enfermedades en España. Estas instancias se sustentan

también conocido como “prueba del talón”, que ha cumplido

en gran medida gracias a las donaciones por parte de la organi-

recientemente 50 años. Esta prueba permite la detección de

zación FEDER. Remarcando el hecho de que en España solo se

más de 30 patologías congénitas, aunque esta cifra también

destina un 1,19% del PIB a la investigación1.

varía entre una comunidad y otra. A los niños recién nacidos en Asturias, Baleares, Cantabria, Canarias, Castilla León, Comuni-

Así, a través de las distintas entidades, se han logrado increí-

dad Valenciana, Navarra y País Vasco se les practica solo ocho

bles avances en el tratamiento, no obstante, esta investigación

de las pruebas (siete están incluidas dentro de la Cartera de

debe continuar, puesto que, las cifras son desalentadoras: casi

Gráfica 1. Fármacos para ER en desarrollo según área terapéutica y Fase Clínica (Algunos pueden estar en mas de un grupo) Fuente Phrma5

Autoinmune Disorders

Blood Cancer

Blood Disorders

Cancer

151

Cardiovascular Disease

Digestive Disorders

Eye Disorders

Genetic Disorders Growth Disorders

148 7

Infectious Diseases

Neurologic Disorders Respiratory Diseases Transplantation Other

38 11 13

Phase I

Phase II

Phase III

Application Submitted

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA un 25% de los pacientes españoles no tiene tratamiento para

los programas educativos dentro de la comunidad científica.

su patología 1. Existen dos grandes obstáculos que impiden el

En el caso de las EERR estas actividades corren especial im-

avance en el desarrollo de tratamientos: Por un lado, la compleja

portancia, al ser un campo con obstáculos añadidos: descono-

fisiopatología de estas enfermedades y las distintas variaciones

cimiento general, difícil acceso a la información y número limi-

dentro de las mismas, que hace difícil el diseño de moléculas

tado de profesionales dedicados y centros especializados. La

específicas. Y por otro lado, el número escaso de pacientes, que

figura del MSL tiene especial trascendencia al ser el encargado

hace difícil el reclutamiento para los ensayos clínicos.

de interaccionar con los líderes de opinión y especialistas, actuando como puente entre la empresa y la comunidad médica.

Se estima que, actualmente se están desarrollando más de 800 proyectos en este campo. La gráfica 1 muestra el estado

Sin embargo, no ofrece esta información sólo a los clientes ex-

de estos ensayos según el área terapéutica al que pertenecen.

ternos, sino que actúa como formador a los stakeholder internos que también participan en el ciclo de vida del medicamen-

El departamento de Marketing, desempeña un papel fundamental una vez iniciada la comercialización del fármaco.

to: departamentos de acceso, encargados de la introducción del fármaco en los diferentes hospitales, departamentos de Marketing, encargados de la divulgación del mismo, departamentos de Farmacovigilancia, encargados de reportar posibles efectos adversos de los productos y delegados comerciales, que se encuentran en constante contacto con los Líderes de Opinión y especialistas.

Hace unas semanas, un compañero del sector, Abel Carrasco,

El departamento médico, a través de sus integrantes: Medical Ad-

escribió sobre la importancia del Marketing dentro de estas

visors, Medical Managers, expertos en Información Médica etc…

enfermedades huérfanas. En mi caso, me centraré en el papel

debe asegurarse que esta información sea precisa, contrastada,

del departamento médico dentro de ellas sin olvidar, como él

balanceada y actualizada para garantizar un buen conocimiento

mencionaba, que en este “mosaico” de efectores es esencial la

sobre los aspectos fundamentos de la enfermedad. Lo que requie-

coordinación entre uno y otros. El departamento de Marketing,

re una alta preparación y especialización en las áreas en las que

desempeña un papel fundamental una vez iniciada la comer-

trabajamos. Todo ello, bajo las normativas vigentes y actuando a

cialización del fármaco, sin embargo, el departamento médico

favor del departamento de Compliance o “buenas prácticas”.

actúa en pasos previos a este. En este periodo entre el desarrollo de moléculas y la aprobación del tratamiento es donde

En contacto con los especialistas, los MSLs facilitan la parti-

juega un papel básico.

cipación de los pacientes en los ensayos clínicos, proporcionan datos en investigación y en vida real, estudios farmaco-

Como mencionaba anteriormente, una de las preocupaciones

económicos, bibliografía específica… Entre las actividades

principales del colectivo FEDER es el acceso a tratamientos: ya

que engloba este circuito de información se encuentran los

sean de tipo off-label, extranjeros, o los denominados “Medi-

programas educacionales, Advisory Boards, reuniones periódi-

camentos Huérfanos”. A día de hoy, de los 108 Medicamentos

cas y las visitas “face to face” a los especialistas. Durante estos

Huérfanos autorizados en Europa, alrededor del 30% están

encuentros se llega un beneficio mutuo. Por un lado, se facilita

pendientes de comercializarse en nuestro

país1. El

departa-

la información a estos especialistas, y por otra, ellos solicitan

mento médico es el encargado de crear programas de “Uso

sus necesidades a la industria; como puede ser alguna forma-

compasivo” a través de estudios clínicos que permitan el

ción específica, por ejemplo, en algún método de diagnóstico

acceso de medicamentos antes de su autorización en España.

o, actuando sobre escalones más altos, recomendado nuevas

También diseñan estudios en busca de nuevas indicaciones

directrices en las líneas de investigación.

permitiendo el uso “off label” en los pacientes participantes. Asimismo, en el caso de empresas multinacionales, actúan

Algo frecuente dentro de nuestra posición es el interés de los

como intermediarios en el proceso de solicitud de medicación

profesionales sobre la metodología en otros centros u otros es-

extranjera de fármacos propios, siempre que estén comerciali-

pecialistas, o incluso las formas de trabajo en otros países algo

zados en algún otro país. De esta forma, tienen el valioso poder

muy valioso en las EERR, al disponer de información reducida.

de decidir qué centros participan en estos estos estudios, otro de los reclamos por parte de FEDER: la participación de

Otro interlocutor muy recurrente con la Industria son las Aso-

pacientes españoles en los estudios clínicos.

ciaciones de Pacientes, que tienen un peso elevado sobre la administración y opinión pública. En este grupo de patologías son

Otra de las funciones del departamento médico es la divulgación y

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de vital importancia y ejercen un papel indiscutible de visión y

ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA divulgación ante nuestra sociedad. FEDER está conformada por 343 asociaciones, que luchan en conjunto por los derechos y

FUENTES CONSULTADAS

necesidades de estos pacientes y de sus familias, que a menudo viven en un estado de frustración y desamparo.

1. FEDER: Federación Española de Enfermedades Raras, Estudio De Necesidades Sociosanitarias De Las Personas Con Enfermedades Raras En España, ENSERIO.

Es primordial seguir evolucionando en los aspectos de diagnóstico e investigación, para mejorar la vida de estos pacientes.

2. Izquierdo M, Avellaneda A. Enfermedades raras un enfoque práctico. Instituto de Investigación de Enfermedades Raras, Instituto de Salud Carlos III. Ministerio de Sanidad y Consumo. Barcelona 2004.

3. Martínez Férez, Isabel María ,Beltrán Calvo Carmen.Mapa de análisis genéticos que se realizan en España en el marco del Sistema Nacional de Salud. Sevilla: Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía, 2013.

Dejando constancia de la importancia del trabajo multidisciplinar

4. Informe De Evaluación Del Programa De Cribado Neonatal

en este tipo de enfermedades, es primordial seguir evolucionan-

Del Sistema Nacional De Salud. Año 2017, Ministerio de

do en los aspectos de diagnóstico e investigación, para mejorar

Sanidad, Consumo y Bienestar Social.

la vida de estos pacientes. Sus consecuencias y repercusiones

5. Spurring innovation in rare diseases, Phrma: Pharmaceuti-

son altamente importantes lo que implica que son necesarios

cal Research and Manufacturers of America, https://www.

recursos sociosanitarios para la atención de las mismas.

phrma.org/rare-disease

6. Peter Rutherford, M.D., Ph.D., Nicola J. Smith, QuintilesI Tenemos que trabajar en conjunto y sin pausa para que este

Medical Science Liaisons: A key to driving patient access

grupo de enfermedades dejen de ser “huérfanas”. y obtengan el

to new therapies.

apoyo y asistencia de todos nosotros.

Ilustración 1. Interaccion del MSL con los diferentes interlocutores

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Beatriz de León Business Development Manager Alpha Bioresearch

La investigación clínica junto con la más reciente innovación tecnológica ha experimentado una evolución y crecimiento en los últimos años, que ha permitido posicionar a España como uno de los países a la cabeza de la investigación clínica.

Son varios los factores que han hecho posible este importante

con el correcto desarrollo ético, metodológico y logístico

avance de la investigación clínica en España:

necesario para garantizar la calidad de los resultados.

• Inversión de las compañías farmacéuticas: desde 2005 las compañías farmacéuticas han duplicado su inversión en el

Nos sentimos satisfechos de haber participado en proyectos

desarrollo de ensayos clínicos.

que han supuesto pequeños pero importantes avances, por sus

• Administración e instituciones: la aprobación del Real De-

resultados en el conocimiento, manejo y tratamiento de muchas

creto 1090/2015 sobre Ensayos Clínicos permitió simplificar

enfermedades, como en cáncer de pulmón no microcítico, enfer-

trámites y reducir significativamente el tiempo necesario

medad neurodegenerativa o enfermedades raras entre otros.

para poner en marcha un ensayo clínico. • La colaboración público-privada y el reconocimiento de la investigación básica española en los centros de decisión de las grandes inversiones en I+D biomédica a escala internacional. • Desarrollo y adaptación de los grupos investigadores a las nuevas herramientas tecnológicas. • Especialización en nuevas terapias avanzadas ajustadas a las necesidades y características de los pacientes.

Actualmente no podemos concebir la investigación clínica sin la incorporación de las herramientas que provienen de la innovación tecnológica.

• Formación del personal sanitario, pacientes y en general de la Sociedad plural. No queremos olvidar la participación, cada día más activa, de los Por lo tanto, este importante avance ha sido posible gracias

profesionales de Atención Primaria, en la investigación clínica.

al trabajo, especialización y colaboración de todos los actores

A pesar de las dificultades administrativas que, hoy por hoy,

implicados en la investigación clínica, desde las compañías

encontramos a la hora de poner en marcha los ensayos clínicos

farmacéuticas, grupos independientes de investigación, insti-

y estudios observacionales, su implicación aporta grandes re-

tuciones públicas y privadas hasta la participación de las CROs.

sultados en el desarrollo de investigaciones clínicas y una visión integral de la evolución de los pacientes en una determinada

En este sentido, desde Alpha Bioresearch, como CRO, nos sen-

patología, fuera ya de lo que es el ámbito hospitalario.

timos partícipes de este progreso y crecimiento de la investigaPor otro lado, Alpha Bioresearch evoluciona y se adapta a las

ción en nuestro país.

nuevas tecnologías disponibles en su día a día. Actualmente no Nuestro granito de arena en la investigación es aportar los

podemos concebir la investigación clínica sin la incorporación

servicios necesarios para que dicha investigación se realice

de las herramientas que provienen de la innovación tecnológica.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Herramientas que permiten la digitalización y captación masiva de datos, generando información de evidencia real (RWE). Cabe destacar además nuestro grado de compromiso con el paciente, los protagonistas en la investigación clínica. En Alpha Bioresearch como parte de nuestra responsabilidad social, colaboramos en campañas de concienciación, adherencia a los tratamientos, conocimiento e información de las enfermedades y tratamientos entre otras, coincidiendo con el calendario de Salud de la OMS de las enfermedades a nivel mundial.

Todos somos parte del progreso, y este progreso se basa en seguir investigando hoy para tener un futuro mañana. Por último y no menos importante, nuestra experiencia y conocimientos nos han permitido adentrarnos en la investigación, no solo con medicamentos, sino también con productos sanitarios, terapias innovadoras, alimentos de usos médicos especiales o complementos alimenticios, colaborando en el diseño y en el desarrollo de múltiples y diferentes estudios que en definitiva ofrezca alternativas a las patologías actuales. Al final, todos somos parte del progreso, y este progreso se basa en seguir investigando hoy para tener un futuro mañana. En Alpha Bioresaerch apostamos por la investigación clínica, tanto en el desarrollo de nuevos medicamentos desde sus fases más precoces, como en el desarrollo de nuevos tratamientos y productos complementarios que logran mejorar el bienestar del paciente así como es el desarrollo de alimentos de uso médico especial o complementos alimenticios. Industria, sociedades científicas, asociaciones de pacientes, profesionales e investigadores, entidades públicas y privadas involucradas en los recursos y en la financiación de la investigación, CROs, todos juntos, somos MÁS FUERTES para mantener la alta actividad investigadora en España tanto en ensayos clínicos, como en proyectos observacionales y proyectos de investigación biomédica.

ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Carlos González

EL INCONFORMISMO EN LA PRÁCTICA MÉDICA REAL, EL REFLEJO DE LA INVESTIGACIÓN CLÍNICA

MSL Novartis Pharma..

Francisco Carvalho Simões MSL Novartis Pharma..

En numerosas ocasiones la investigación clínica se limita a añadir una nueva herramienta al arsenal médico disponible. Sin embargo, en otras muchas ocasiones la investigación clínica aporta algo más, es capaz de modificar los procedimientos y percepciones de los médicos. Promueve el inconformismo de la comunidad médica, que desde ese momento exige unos nuevos estándares de eficacia para sus tratamientos. Vemos como ejemplo el caso particular de Secukinumab, inhibidor de la interleuquina 17A.

or todos es sabido que la investigación es uno de los

su efecto sobre los pacientes con infarto de miocardio hasta

motores de esta sociedad, o así debería serlo. Más

que al menos el 62% de estos pacientes lo incorporaron como

aún en el ámbito biosanitario, dónde esta investiga-

tratamiento de elección.

ción se traduce en una mejora de la salud y calidad de vida de los ciudadanos.

Sin embargo, en otros muchos casos conseguimos ese efecto del que hablamos. La innovación y los resultados conseguidos

Es precisamente ahí donde más se puede apreciar cómo la

en la investigación clínica se traduce en un avance sustancial,

investigación clínica, a través de los ensayos clínicos, es una

tangible, que afecta de forma directa a la práctica clínica real y

etapa esencial para que se lleve a cabo la traslación desde el

modifica los procedimientos y decisiones de los médicos. Son

logro científico hasta la práctica clínica real.

estos casos los que podemos definir como éxitos rotundos. Pongamos un ejemplo de cómo la investigación clínica cambia

Son numerosos los ejemplos de nuevas terapias, nuevos proce-

la percepción e incluso las necesidades del médico y pacientes.

dimientos o dispositivos médicos que llegan al mercado tras su

Es el caso del tratamiento de la psoriasis tras los buenos resul-

investigación clínica año tras año. Aunque, si bien representan

tados obtenidos por la molécula inhibidora de la interleuquina

un avance, no afectan inmediatamente a la práctica clínica

17A (IL-17A).

real. El médico toma sus decisiones en base a sus conocimientos, razonamientos e intuiciones, y los nuevos avances que día

Esta molécula, Secukinumab, desarrollada por Novartis, no sólo

tras día se ponen a su disposición enfrentan alguna resistencia.

tuvo unos muy buenos resultados clínicos, sino que consiguió

Es por esto que muchos de estos avances no son incorporados

cambiar la percepción de los médicos en cuanto a la respues-

a la práctica médica. Perdiéndose gran parte de “la magia” que

ta que los fármacos para el tratamiento de esta enfermedad

todos los que trabajamos en este ámbito buscamos, cambiar la

tenían. Desde la aparición de esta mólecula los estándares de

vida de los pacientes.

medida de eficacia de referencia han pasado del Índice de Área de Gravedad de la Psoriasis 75 (PASI 75) a PASI 90 o PASI 100.

En ocasiones estos avances no se incorporan a la práctica

Este índice consiste en una medición de la severidad de la

médica no porque la investigación carezca de valor o no esté

psoriasis en cuanto a descamación, induración y eritema en

dirigida a cubrir una necesidad real, sino por el simple retraso

varias partes del cuerpo, así como el área del cuerpo afectada.

existente entre estas dos fases. Tomemos como ejemplo los

Cuando nos referimos a un PASI 75 o PASI 90 hablamos de una

15 años de retraso desde que los betabloqueantes mostraron

mejoría del 75% o 90% de la psoriasis.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA En los últimos años los profesionales que tratan esta enferme-

En el caso particular de la psoriasis, el aumento constante de

dad, dermatólogos en su mayor parte, ya no se conforman con

la eficacia de los nuevos fármacos representa una enorme me-

resultados de PASI 75, sino que exigen un PASI 90 como “gold

joría en la calidad de vida de los pacientes ya que tiene un im-

standard” en la medida de eficacia de estos fármacos. Pero

pacto positivo no solo a nivel dérmico, sino también psicológico.

este nuevo inconformismo no viene dado tan sólo por parte de

Debemos tener en cuenta también que a menudo los pacientes

los médicos, sino que también las agencias de medicamentos,

de psoriasis padecen de estigma social y baja autoestima debi-

FDA y EMA en este caso, exigen que los nuevos fármacos apor-

do a la naturaleza estética de la enfermedad.

ten algo más con respecto a los ya existentes y que, en el caso de la psoriasis, se exijan datos de PASI 90 para la aprobación

Usando el caso de una nueva molécula como Secukinumab en

de las nuevas moléculas.

el ámbito de la psoriasis, podemos ver cómo la investigación clínica tiene un impacto real en la práctica médica. No sólo

Basta con observar el número de ensayos clínicos que utilizan

respecto a la mejoría clínica y la calidad de vida del paciente

esta medida, PASI 75 o PASI 90, para evaluar la eficacia de un

que una nueva molécula puede aportar. Sino que la inves-

fármaco contra la psoriasis para darnos cuenta de cómo ha

tigación clínica realmente efectiva es aquella que consigue

cambiado el escenario en este ámbito (Figura 1). A partir de

modificar la percepción del médico, aquella que le hace cambiar

2009 se observa un repunto drástico en el número de fármacos

su práctica clínica y le hace no conformarse con los estándares

aprobados cuyos ensayos utilizan PASI 90, PGA 0/1 y IGA 0/1

que hasta ese momento eran los estipulados. En última ins-

(parámetros que reflejan un aclaramiento o casi aclaramiento

tancia, el avance científico y el inconformismo que se respira

de la piel) como medida de eficacia, mientras que fármacos

en la investigación clínica, motor en la mayoría de los casos del

aprobados cuyos ensayos utilizan PASI 75 van paulatinamente

avance científico, deben ser, y son, bien recibidos por la comuni-

siendo cada vez menos, llegando a 2019 en el que el porcen-

dad científico/médica ya que aportan un beneficio incalculable a

taje de moléculas aprobadas con ensayos clínicos con PASI 75

la sociedad y a nuestra calidad de vida, haciendo, además, que la

como medida de eficacia es 0. Esta tendencia refleja una mejo-

práctica médica avance y sea cada vez más efectiva y exigente.

ría en el manejo de la enfermedad y una elevación del objetivo terapéutico. Téngase en cuenta, además, que la investigación clínica se orienta a dar respuesta una necesidad no cubierta en la práctica médica, por lo que este cambio en la medida de eficacia usada en los ensayos clínicos es también un reflejo de las nuevas necesidades de los médicos.

% of Clinical Trials

PASI 75 PASI 90 + PGA 0/1 + IGA 0/1

0 2004

2005

2008

2009

2015

2016

2017

2018

2019

Año de aprobación de moléculas

Figura 1. Años de aprobación de fármacos para la psoriasis y porcentaje de ensayos clínicos que utilizan PASI 75 o PASI 90, PGA0/1 y IGA0/1 como medida de eficacia. Numero de ensayos analizados, 40.

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MEJORAR LA CALIDAD DEL ENSAYO CLÍNICO: AUDITORÍAS DE CALIFICACIÓN DE CROS

Ana Arcas Senior Clinical Project Manager Farmalider.. *Con la colaboración de Fernando García Alonso. Director General de Investigación y Desarrollo. Farmalider.

La normativa vigente de ensayos clínicos establece que el promotor es el último responsable de la seguridad de los pacientes y de garantizar la fiabilidad de los resultados de estos ensayos. Cuando el promotor externaliza en una CRO el ensayo clínico, debe tener plena confianza en que la CRO va a cumplir con estas dos responsabilidades. Esto hace que la elección de la CRO sea un punto crítico en el proceso de evaluación del riesgo del ensayo clínico, por lo tanto, hay que introducir herramientas que lo controlen. Esta herramienta es el PNT: Auditoría de Calificación de CROs.

Los ensayos clínicos en Europa están regulados por el

En el momento en que el promotor transfiere servicios a una

Reglamento (UE) Nº 536/2014 y por las GCP, ICH E6 (R2).

CRO, los departamentos de clínica y de garantía de calidad de ambos deben trabajar en conjunto. Por lo que, llegados a este

Los objetivos fundamentales de las GCP son:

punto, es esencial para el éxito del ensayo clínico, que la CRO y

• Garantizar la seguridad del paciente.

el promotor estén alineados en su manera de trabajar, es decir,

• Garantizar la fiabilidad de los datos y, en consecuencia, de

ambos han de tener los mismos principios y valores, la misma

los resultados del ensayo clínico.

disciplina en el trabajo, los mismos estándares de calidad y trato con el equipo humano.

Esta regulación establece que el promotor es el último responsable de que el ensayo clínico se ejecute de acuerdo con la normativa vigente, lo que le condiciona a tener un departamento de garantía/control de calidad que se responsabilice de vigilar y asegurar que los ensayos se realizan cumpliendo dicha normativa. Además, el departamento de garantía de calidad ha de ser totalmente independiente en la toma y ejecución de decisiones, sin estar condicionado por el departamento de clínica.

Es esencial para el éxito del ensayo clínico, que la CRO y el promotor estén alineados en su manera de trabajar, es decir, ambos han de tener los mismos principios y valores.

Hoy en día, casi todos los promotores externalizan en una Clinical Research Organization (CRO) gran parte de las tareas

El promotor tiene que estar seguro de que está trabajando con

y servicios que implican la ejecución de un ensayo clínico. Es-

la CRO más apropiada a sus necesidades por varias razones:

tas CROs también están obligadas a implementar un sistema

• El elevadísimo coste de los ensayos clínicos, ya que habla-

de garantía/control de calidad que asegure que cumplen y tra-

mos, en la mayoría de los casos de millones de euros.

bajan de acuerdo con la normativa vigente. Aun así, aunque el

• El promotor y la CRO van a trabajar juntos e intensamente

promotor externalice parte, o todos los servicios de un ensayo

durante un largo periodo de tiempo, por lo que cuanto más

clínico a una CRO, la última responsabilidad sobre la seguri-

parecidos sean sus valores y su modo de trabajo, mejor será

dad de los pacientes y la fiabilidad de los datos, y en general

la cooperación entre ellos y más confianza se generará.

sobre el cumplimiento de toda la normativa, recae siempre

• Expectativas de negocio del promotor y retorno de la inversión.

sobre el promotor.

• Desde un punto de vista regulatorio, el promotor tiene que

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

La mejor herramienta que nos va a ayudar a reducir y controlar este punto crítico, es decir, la elección de la CRO, son las Auditorías de Calificación para CROs. estar muy seguro de que la CRO cumple con la normativa vigente, porque si en la CRO hay un problema de infracción de la legislación (aunque la CRO también está obligada por ley a cumplir con la normativa, y por eso tiene su propio departamento de garantía y control de calidad), es el promotor el que, al final, tendrá una dificultad con las autoridades competentes y con su producto. Pero ¿cómo elige el promotor la CRO? Esta es una de las decisiones cruciales para los promotores ya que es mucho lo que hay en juego, por lo que esta elección debe ser incluida como uno de los elementos críticos en el análisis del riesgo del estudio, lo que implica que hay que introducir procedimientos o herramientas que logren disminuir y controlar el peligro de este punto crítico, hasta un nivel que para el promotor sea acepta-

tar el estudio, y para esto, para identificar estas deficiencias,

ble. Desde mi experiencia, la mejor herramienta que nos va a

hay que proyectar cómo se van a acoplar las características

ayudar a reducir y controlar este punto crítico, es decir, la elec-

y puntos críticos del estudio y de la empresa, en la filosofía y

ción de la CRO, son las Auditorías de Calificación para CROs.

en las características de la CRO. A partir de estas deficiencias identificadas, y de otros elementos que son siempre críticos en

Esencialmente, a través de las Auditorias de Calificación, el

un ensayo, creamos las áreas fundamentales que hay que ana-

promotor trata de determinar si el nivel de cumplimiento de las

lizar en la CRO, y que nos van a ayudar a conocer la verdad o la

áreas fundamentales de la CRO satisface sus requerimientos.

realidad de cómo trabaja la CRO y de cómo será la cooperación promotor-CRO. Estas áreas y su contenido van a cambiar en

Las Auditorías de Calificación de CROs deben formar parte de

función del promotor y del ensayo clínico; y en mi experiencia se

los Procedimientos Normalizados de Trabajo (PNT) del depar-

puede resumir en tres:

tamento de garantía y control de calidad de los promotores. Y aunque es la persona de garantía de calidad quien debe estar

Due diligence: Es un cuestionario para analizar y evaluar las

presente y realizar todo el proceso de selección de la CRO

áreas operativas de la CRO. A continuación, propongo algunas

usando la PNT ya mencionada, es muy acertado si otra persona

de éstas y doy ejemplos.

del departamento de clínica también está presente durante

• Personal y Formación: tipo de formación en GCP, formación

ese proceso, ya que son los departamentos de clínica del pro-

continua, renovación del personal, asignación a estudios,

motor y de la CRO quienes de manera más complementaria y

cómo se forma a las personas en los estudios (un periodo de

sinérgica van a trabajar durante largos periodos de tiempo.

comonitorización con un monitor senior es lo más efectivo). • Externalización de servicios: Actividades que externalizan

El enfoque de las Auditorías de Calificación de CROs es muy diferente al de las auditorías de ensayos clínicos. Mientras

(como el eCRF o la monitorización en países donde no existe sede), cómo aseguran la calidad de los proveedores.

que en estas últimas tenemos y analizamos datos reales del

• Garantía y control de calidad: listado de PNT, frecuencia de au-

ensayo, en las primeras el ensayo aún no ha comenzado y se

ditorías internas, si han sido auditados por clientes o inspeccio-

van a analizar otras áreas fundamentales de las que habla-

nados por autoridades regulatorias (hallazgos críticos de estas

remos más abajo. El enfoque de las Auditorías de Calificación

inspecciones), validación de sistemas informáticos, procedi-

ha de ser estratégico, por lo que hay que intentar anticiparse

miento de escalado y resolución de desviaciones con CAPA plan.

a las posibles deficiencias que pueda tener la CRO al ejecu-

• Experiencia previa en ensayos clínicos: áreas terapéuticas,

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA fases del ensayo, número de pacientes, nacionales o interna-

te de este primer encuentro es que las personas con las que

cionales, número de centros.

estamos entrevistándonos nos den confianza en su manera de

• Sistemas informáticos usados en el estudio: certificados para el uso de programas estadísticos.

trabajar. No importa si los miembros de la CRO tienen una gran presentación de power point, importa lo que nos dicen, y cómo

• Project Manager: herramientas del Project Manager y Clini-

lo dicen. Tampoco importa si no pueden responder a algunas

cal Research Associate de la CRO para gestionar el ensayo

de nuestras preguntas en el momento de la entrevista, ya que

(aquí es importante que la CRO haga una demostración del

muchas veces pertenecen al departamento de desarrollo de

sistema de gestión del estudio), plan de comunicación.

negocio, pero sí importa que, si no pueden responder en ese

• Monitorización: monitorización basada en el riesgo.

momento, sean ágiles en buscar en su equipo una respuesta, y

• Muestras biológicas: PNT de gestión de diferentes tipos de

nos la envíen en un plazo corto. En este primer encuentro pue-

muestras biológicas.

den participar hasta cinco CROs, y seleccionaremos un máximo

• Data management: cómo aseguran la integridad de datos, eCRF.

de tres para hacer la Auditoría de Calificación. Una vez que se

• Medical writing: ¿existe un médico?

tienen los resultados de la evaluación de la auditoría de las tres

• Localización de la CRO: Depende del tipo de ensayo clínico. Si

CROs, está en las manos del promotor elegir la CRO finalista.

es internacional, es recomendable que la CRO tenga delegaciones en todos los países en los que tendremos centros ya

Flujo del proceso de evaluación de la CRO

que, si no es así, externalizarán los servicios de submission y monitorización, lo cual significa que en el estudio intervienen proveedores de servicios que el promotor no ha auditado. Si el

Face to Face Participan 5 CROs

estudio es nacional, es mejor que la CRO tenga delegación en

• Entrevista personal con CROs • Preguntas generales del sistema de calidad y del plan de operaciones clínicas

Evaluación de áreas

el mismo país.

Participan 3 CROs

Presupuesto: Cualquier valor extremo a la baja o a la alta llama

• SOP Auditorias de calificación de CRO: El promotor evalúa diferentes áreas fundamentales de los CROs

• Puntuación de las áreas evaluadas Evaluación de la CRO

la atención negativamente.

1 CRO

Una vez que se tienen los resultados de la evaluación de la auditoría de las tres CROs, está en las manos del promotor elegir la CRO finalista.

• Comparación

de resultados y selección de la CRO

Cuando la selección de la CRO ya se ha llevado a cabo, los departamentos de garantía/control de calidad y clínica deben seguir revisando si los valores de las áreas evaluadas, u otras nuevas que aparezcan, se mantienen donde establecimos. En general, el proceso de ejecución del ensayo clínico es muy dinámico, van a surgir variables con las que no contábamos, y

Interés que muestra la CRO: Dos factores son importantes para

debemos gestionarlas de manera que se cumplan los dos prin-

valorar este interés, y son el tiempo de respuesta y la adaptación

cipios de la normativa regulatoria: protección de la seguridad

a nuestras necesidades. Sobre todo, en las fases tempranas de

de los pacientes y fiabilidad de los datos. Por eso, cuanto mejor

selección de la CRO, cuando aún es sabido que existen varias

conozcamos a priori la manera de trabajar de la CRO, más

CRO compitiendo, es clave que las CRO que están siendo eva-

confianza tendremos en que cuando surjan estas complica-

luadas, respondan relativamente pronto a tus cuestiones y que,

ciones, van a ser gestionadas por la CRO elegida de la manera

por otro lado, quieran y puedan adaptarse a tus necesidades. En

que nosotros, como promotores y últimos responsables legales,

definitiva, estos dos factores nos indican el interés que tiene la

sabemos que debe ser para satisfacer la normativa de ensayos

CRO en ser elegida y en trabajar con nosotros.

clínicos y nuestros valores de empresa.

Las Auditorías de Calificación son una parte de todo el proceso de selección de la CRO, el primer paso es conocer cara a cara a un máximo de 5 CROs, y de la información que saquemos de este primer encuentro, podremos decidir a qué CROs vamos a hacer una Auditoría de Calificación. Si en este primer encuentro se confirma que una o varias de ellas, no tiene experiencia en el área terapéutica, no merece la pena seguir adelante e implicar a la CRO ni a nosotros mismos como promotores, en todo el trabajo que supone la Auditoría de Calificación. Lo importan-

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FUENTES CONSULTADAS • The Nuts & Bolts of CRO Selection, by Joelle Herman, President & Principal Sr. Consultant of Neo Trials, LLC.

• GCP Qualification Audits: Choosing Quality Contractors and Sites

• Risk Management in Clinical Trials: The New ICH E6 Focus, by Dr. Susan Leister.

ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

NO TODO VALE. EL CAMINO HACIA PRODUCTOS MÁS SEGUROS

Irene Vaquero Responsable de Innovación y Desarrollo Tecnilatex S.A para la marca de bienestar sexual Control

Con motivo de la entrada en vigor del nuevo Reglamento de productos sanitarios en Mayo del 2020, la industria sanitaria se enfrenta a un nuevo reto que supondrá una mayor inversión en investigación clínica para soportar la seguridad y la eficacia de sus productos.

raíz del caso de la retirada del mercado de las fa-

las mismas reglas del juego para todos. Seguramente, a partir

mosas PIP (Poly Implant Prothese) el debate sobre

de Mayo del 2020 muchos productos se tengan que retirar

la necesidad de regular y garantizar la seguridad

del mercado porque necesiten de estudios para soportar sus

y la eficacia de los productos sanitarios saltó a la

reivindicaciones y es indudable que será más difícil la puesta

opinión pública. El punto de mira se situó no sólo

en el mercado de productos nuevos, pero al mismo tiempo

en las empresas, que obviamente son responsables de los

tendremos una oferta de productos más responsable.

productos que ponen en el mercado, sino también y sobre todo en el organismo regulador, que en su deber de velar por la seguridad de los consumidores, pacientes y usuarios se vio presionado a la creación de reglamentos adecuados para cada tipo de producto para evitar situaciones como la citada anteriormente. Una tarea que a priori parece sencilla

A partir de Mayo del 2020 tendremos una oferta de productos más responsable.

pero que se complica debido a la gran variedad de productos de características muy diversas que se incluyen dentro del

La interpretación del nuevo reglamento y sobre todo la adapta-

campo de los Productos Sanitarios.

ción del mismo a cada categoría específica de productos que se fabrican, implicará una inversión en personal regulatorio

Era de esperar que productos destinados a introducirse en el

por parte de las empresas, que no sólo tendrán que adaptarse

interior del cuerpo humano, productos que entran en contac-

al cambio, sino que desde la fecha de la entrada en vigor del

to con zonas dañadas del mismo o productos con periodos

reglamento se enfrentarán a la creación de Technical Files más

prolongados de exposición requiriesen de una legislación

complejos y difíciles de abordar y justificar.

más estricta que garantizase la seguridad de los consumidores. Así como también es de esperar que las reivindicaciones

El nuevo reglamento es sólo el principio pero aún queda un

que se hacen de un producto deban ser justificadas mediante

largo camino por recorrer. Cuando hablamos de Productos

ensayos clínicos de eficacia. De otra manera tendremos en

Sanitarios, hablamos desde un preservativo o un lubrican-

el mercado productos de eficacia dudosa y crearemos en los

te hasta un marcapasos o un software médico. La gama de

consumidores un clima de desconfianza donde se meterán en

dispositivos médicos es tan amplia que reconozco que es difícil

el mismo saco productos que funcionan y productos que no.

de legislar y que hay casos particulares que seguramente no

Por tanto, el hecho de que el organismo regulador exija este

hayan sido contemplados en el momento de la creación de los

tipo de estudios pienso que no sólo beneficiará al consumidor

reglamentos. Por ejemplo, en el caso particular de los preserva-

sino también a todos los fabricantes que somos responsables

tivos, nos encontramos principalmente con dos problemas a la

con nuestros productos y que queremos que se establezcan

hora de realizar investigaciones clínicas. Por un lado, es difícil

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA encontrar investigadores que quieran participar en este tipo

testando es fundamental, aunque a veces no es fácil ya que

de estudios, ya que el valor científico que les aportan estas

la experiencia clínica en determinados campos es escasa y

investigaciones es muy limitado, y por otro lado, al ser pro-

la única forma de avanzar es mediante “ensayo y error”. Esto

ductos que se utilizan durante momentos tan íntimos, esta

provoca una extensión de la duración del estudio y dificulta

situación supone también una barrera a la hora de reclutar

la posibilidad de generar un diseño óptimo del mismo en

pacientes que quieran participar. Esto hace que los estu-

primera instancia. De todo lo expuesto, es fácil determinar

dios se demoren mucho en el tiempo porque los tiempos de

que un análisis en profundidad de los factores influyentes en

reclutamiento se alargan y porque además nos encontramos

el estudio es fundamental para el diseño del mismo con el

con un porcentaje de abandonos que también es elevado. Son

objeto de minimizar la variabilidad del resultado.

estudios que hay que planificar con mucha antelación y que tienen que estar muy bien diseñados para que tengan valor. En general, si se consigue un buen diseño, las investigaciones nos aportan no sólo información sobre la eficacia de los productos con respecto a la función que se desea estudiar, sino también información sobre efectos no deseados o sobre otros factores de riesgo no identificados previamente, lo cual permite poder tomar medidas de control que cubran todos los riesgos que se pudiesen derivar del uso del producto.

Realizar un buen diseño del estudio que se va a realizar es clave para que el mismo nos aporte datos e información certera. Lo que es seguro es que el consumidor cada vez es más

Por tanto, realizar un buen diseño del estudio que se va a

consciente de que los productos con marcado CE le dan una

realizar es clave para que el mismo nos aporte datos e infor-

mayor garantía de seguridad y eficacia y por eso, a pesar

mación certera, y es en este campo del diseño donde tene-

de la dificultad, las empresas tenemos que estar a la altura.

mos que colaborar estrechamente empresas y CROs (Clinical

Estamos avanzando en el camino correcto y el compromi-

Research Organizations). La experiencia de campo de las

so de Control es seguir trabajando en esta dirección dando

CRO es fundamental para lo que estamos hablando porque

prioridad a la inversión en investigación clínica, desarrollan-

en cada estudio se aprenden cosas nuevas y es importante

do estudios que nos permitan tener datos para desarrollar

implementar mejoras fruto de esta experiencia. Buscar part-

productos, por supuesto, seguros pero también eficaces y

ners especializados en la categoría de producto que estamos

que cumplan con las expectativas de los usuarios.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

ABORDAJE MULTIDISCIPLINAR DE LA INMUNOTERAPIA

Ángela Quintana Vega Post-doc enfermedades autoinmunes sistémicas Hospital Vall d’Hebron, Barcelona.

En estos últimos años se están realizando cada vez más ensayos clínicos con inmunoterapia, una nueva clase de fármacos que busca activar el sistema inmune del paciente para que sea el que finalmente ataque el cáncer. Con esta terapia se están observando efectos adversos muy diferentes a los que aparecían con la quimioterapia o con otros tratamientos dirigidos, y con un espectro muy variado. Además, algunos de ellos están apareciendo incluso hasta un año después de haber cesado el fármaco, haciendo su diagnóstico muy difícil. Es por esto que es necesario establecer una buena colaboración entre diferentes servicios del hospital, para poder identificar y tratar estos efectos secundarios, que pueden llegar a ser muy graves pero que en la mayoría de las veces son reversibles si se diagnostican y se tratan a tiempo.

a inmunoterapia ha marcado un antes y un des-

oftalmólogos y reumatólogos. A día de hoy es imposible pre-

pués en cánceres tan agresivos como el melanoma

decir qué órgano u órganos podrían verse afectados por estos

o el cáncer de pulmón, donde la esperanza de vida

tratamientos, aunque se ha visto que los anti-CTLA-4 tienen

media, cuando aparecían metástasis, era de apenas

mayor probabilidad de causar colitis, y los anti-PD-1/PD-L1

algunos meses. Ahora la supervivencia en algunos

mayor proporción de hipotiroidismo y pneumonitis, por poner

pacientes se cuenta por años, y la mayoría de ellos puede

un ejemplo de las dos inmunoterapias más importantes.

llevar una calidad de vida bastante buena durante estos tra-

tamientos. La supervivencia tan larga de estos pacientes se

Los efectos secundarios inmunomediados (más conocidos en

debe principalmente a la memoria inmunológica que genera

inglés como immune-related adverse events o irAEs) pueden

la inmunoterapia cuando reactiva el sistema inmune del pa-

ser leves (grado 1-2), graves (grado 3-4) o incluso producir la

ciente, que había quedado silenciado por el tumor.

muerte (grado 5). La mayoría de estos efectos adversos son reversibles con corticoides y apenas queda ninguna secuela,

Sin embargo, este mecanismo de acción de la inmunoterapia

pero para ello se tiene que hacer un diagnóstico correcto y a

está causando unos efectos adversos totalmente nuevos

tiempo. Los más importantes son aquellos de grado 3-4 ya

para los investigadores, donde estaban acostumbrados a

que en muchos casos se necesita el ingreso del paciente des-

toxicidades cutáneas o hematológicas de la quimioterapia o

de unos días hasta varias semanas, y donde puede llegar a

de los tratamientos dirigidos. Estos efectos secundarios son

peligrar su vida. Y es que el problema es el difícil diagnóstico

enfermedades autoinmunes debido a la hiperestimulación del

de algunas toxicidades debido a que se confunden con otras

sistema inmune, que comienza a atacar de forma espontánea

enfermedades por su similitud clínica, o porque se achaca al

uno o varios órganos del cuerpo (Figura 1). Y es por ello que

efecto secundario de otro fármaco oncológico concomitante,

los investigadores han tenido que contar con la ayuda de otros

o porque el efecto secundario aparece meses o incluso un

especialistas para el manejo de estas toxicidades: intensi-

año después de haber acabado el tratamiento.

vistas, cardiólogos, dermatólogos, digestivos, endocrinos, hematólogos, hepatólogos, nefrólogos, neumólogos, neurólogos,

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Casos de estos hemos tenido en nuestro hospital hace

ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA unos años, y poco a poco hemos aprendido a identificarlos,

hay varias inmunoterapias aprobadas. En ambos casos, es

mejorado los circuitos internos y ampliado la formación

necesario un abordaje multidisciplinar de todas las enferme-

al equipo investigador. Hemos aumentado la colaboración

dades que tiene y ha tenido el paciente para que en conjunto

con diferentes especialistas del hospital, donde visitan con

se decida el riesgo-beneficio de recibir la inmunoterapia.

prioridad pacientes derivados por el oncólogo con estas toxicidades, para que se puedan controlar lo antes posible y así

Muchos hospitales, entre ellos el Vall d’Hebrón, han creado

el paciente pueda seguir con la inmunoterapia cuando hay

un comité multidisciplinar para el mejor manejo de estas

beneficio clínico. De entre todos los especialistas, los médi-

toxicidades y para suscitar la comunicación de nuevos casos

cos de urgencias y de cuidados intensivos juegan un papel

o publicaciones de estudios sobre esta población. Depen-

muy importante a la hora de identificar el efecto secundario

diendo de cada hospital, este comité estará formado por

autoinmune cuando le llega un paciente de ensayo. Y es que a

diferentes especialistas que se reunirán periódicamente.

veces es cuestión de unas pocas horas o días hacer un buen

También favorece la colaboración para realizar proyectos de

diagnóstico para que se pueda tratar la enfermedad a tiempo

investigación conjuntos sobre este tema. Porque no debemos

y así evitar que el paciente no empeore o las toxicidades se

olvidar que la inmunoterapia ha sido una revolución en una

hagan irreversibles.

enfermedad tan mortal como es el cáncer, y se debe de hacer todo lo posible para que un paciente se pueda tratar y seguir

Es muy importante que un paciente que participa en un en-

tratando siempre que haya beneficio clínico.

sayo clínico sea consciente de estos efectos adversos y que acuda a las urgencias del hospital donde esta realizando el ensayo. En el caso de que no pudiera, tiene que recordar a los médicos que le atiendan que está participando en un ensayo clínico. Estos siempre pueden llamar al hospital donde está realizando el ensayo para saber con más exactitud qué tratamiento está recibiendo el paciente y por tanto hacer un mejor diagnóstico y manejo de la toxicidad. Esto es muy importante si acude a hospitales más pequeños, donde no hay tanta especialización dentro de las enfermedades sistémicas y autoinmunes, y donde no ha habido tanta investigación clínica con inmunoterapia, ya que están menos familiarizados con

• Uveitis • Síndrome de Sjögren • Conjuntivitis o blefaritis • Episcleritis o escleritis • Retinitis • Pneumonitis • Pleuritis • Granulomatosis tipo sarcoide

estos efectos secundarios.

• Hepatitis

También los laboratorios han ido aprendiendo a lo largo del

• Pancreatitis • Diabetes

desarrollo clínico, como ha ocurrido con otros fármacos. Se

autoinmune

han incluido pruebas extras durante el estudio o en los ensayos posteriores al fase I donde se identificaron estos efectos adversos. Han hecho formaciones online y presenciales a los investigadores cuando se han detectado efectos adversos inesperados (más conocidos en inglés como suspected unespected serious adverse reaction o SUSARs) o para afianzar los conocimientos y el manejo de los efectos autoinmunes ya conocidos. Y es que, además, estas toxicidades abren otros dilemas. Primero, si tratar o no a un paciente oncológico con inmuno-

• Erupción cutánea • Prurito • Vitiligo • DRESS • Psoriasis • Síndrome de Stevens-Johnson

• Artralgias • Artritis • Miositis • Dermatomiositis

• Encefalitis • Meningitis • Polineuropatía • Síndrome de Guillain • Barré • Neuropatías inflamatorias subagudas

• Hipofisitis • Tiroiditis • Adrenalitis • Miocarditis • Pericarditis • Nefritis intersticial • Glomerulonefritis • Colitis • Enteritis • Gastritis

• Anemia • Neutropenia • Trombocitopenia • Microangiopatía trombocítica

• Hemofilia adquirida • Vasculitis

terapia cuando ya tiene una enfermedad autoinmune de base. Esta pregunta también se plantea con pacientes inmunosuprimidos (sida o transplantados) o con infecciones crónicas de hepatitis B o C, donde tampoco hay muchos datos reportados. Y segundo, si se puede volver a tratar un paciente que ha tenido un efecto adverso inmunomediado con la misma inmunoterapia o con otra inmunoterapia distinta. Sobre estos pacientes no hay mucha información reportada ya que se excluían de los ensayos clínicos, pero ahora sí que pueden tratarse ya que

Figura 1: Efectos secundarios que puede producir la inmunoterapia en los diferentes órganos del cuerpo. Esto ha llevado a la necesidad de colaborar o derivar al paciente con numerosos especialistas para el diagnóstico de la toxicidad. Adaptado de Nature Reviews Clinical Oncology (2019) vol 16, 563–580.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA

Entrevista a Oscar Salamanca, Managing Director de Apices

“APICES ES ALGO MÁS QUE UNA EMPRESA DE INVESTIGACIÓN CLÍNICA POR CONTRATO”

Oscar Salamanca

Apices acaba de celebrar su 10º aniversario, y mira al futuro con ilusión y con la recompensa del trabajo bien hecho a lo largo de este tiempo. De pasado, presente y futuro, charlamos con su Managing Director, Oscar Salamanca.

10 años dan para mucho, ¿cuáles son los valores que definen

REDACCIÓN ¿Qué significa para una empresa como Apices celebrar su 10º

mejor a la compañía?

aniversario?

Los valores con los que iniciamos esta aventura en 2009 no han

El tiempo pasa muy deprisa pero es todo un orgullo para todo el

cambiado desde su origen y siguen en vigor en la actualidad:

equipo humano de Apices el poder celebrar gracias a nuestros

1. Compromiso con nuestros clientes y sus proyectos, que hacemos

clientes nuestro 10º Aniversario.

nuestros en su ejecución, intentando ir más allá del servicio solicitado, buscando siempre los mejores resultados para el cliente,

Iniciamos nuestra actividad como Apices en 2009, si bien todo

los pacientes y la sociedad. Dar valor añadido nos diferencia de

el equipo tenía ya amplia experiencia en otras compañías

otras CROs en los proyectos de investigación de nuestros clientes.

previas, lo cual hizo a Apices conocer muy bien qué queríamos ofrecer a nuestros clientes y cuáles iban a ser desde el princi-

2. Calidad máxima en todos los servicios que realizamos en los

pio nuestros valores, que serían los que trasmitiríamos a todas

proyectos de nuestros clientes, por ello fuimos, entre otras

y cada una de las actividades a realizar cada día por parte de

muchas cosas, la primera CRO en Europa certificada con la

nuestro equipo en los proyectos de nuestros clientes.

NORMA ISO 9001-2015 para el diseño y desarrollo de estudios clínicos (ensayos clínicos, estudios observacionales y estudios

10 años dan para mucho, hay mucho esfuerzo detrás de todo el

epidemiológicos), incluyendo puesta en marcha, monitorización,

equipo humano de Apices, nuevos retos, áreas de crecimiento,

farmacovigilancia, gestión de datos, bioestadística, redac-

nuevos clientes, nuevos proyectos, pero estamos muy contentos

ción médica y control de calidad. Además, disponemos de PNTs

ya que el mejor reconocimiento de nuestro trabajo nos lo dan

y todos nuestros sistemas están validados, cumpliendo con la

nuestros clientes, que como bien dice nuestro eslogan “Nuestro

más exigente normativa internacional en Investigación Clínica.

negocio consiste en asegurarnos que está satisfecho con nuestro trabajo”. Afortunadamente seguimos colaborando cada vez

APICES también tiene implementado dentro de sus políticas la

con más clientes y creciendo en cantidad y calidad de proyectos,

guía ISO 26000:2010 de Responsabilidad social corporativa de

tanto en España como en Europa y otros continentes.

buen gobierno y transparencia, e introduce el concepto de sostenibilidad siguiendo los estándares GRI en su estrategia, como

La mejor forma de conocer si el cliente está satisfecho con

un enfoque de negocio que persigue crear valor a largo plazo para

nuestro trabajo es su confianza en futuros proyectos, siendo

accionistas, empleados, clientes y medioambiente, mediante el

una señal de identidad de la que estamos muy orgullosos.

aprovechamiento de oportunidades y la gestión eficaz de los riesgos inherentes al desarrollo económico, medioambiental y social.

Además, hemos conseguido fidelizar la mayoría del capital humano en Apices, tanto el que inició esta aventura en 2009,

3. Eficiencia máxima en todos nuestros servicios optimizando:

como el que se ha ido incorporando con posterioridad, lo que

• El ratio calidad-precio, en el entorno de la Investigación Clínica.

ha supuesto un gran crecimiento en compromiso mutuo, aña-

• El ratio tiempo-calidad. El tiempo para nuestros clientes es

diendo un gran valor para nuestra empresa y para nuestros

muy importante y para nosotros optimizarlo con mejores

clientes y sus proyectos.

procesos, una máxima.

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ESPECIAL INVESTIGACIÓN CLÍNICA ¿En qué es especialista Apices y cuál es su diferenciación

En España el número de Ensayos Clínicos también está en

respecto a la competencia?

aumento, muy especialmente en el área de onco-hematología.

Apices es una empresa centrada en los proyectos de sus clientes que los incorpora como suyos en cada una de las activida-

En España tenemos excelentes equipos profesionales en

des en las que colabora. Nos diferenciamos en dar servicio al

los hospitales (investigadores, data managers, enfermería,

cliente más allá del servicio solicitado, aportando valor gracias

laboratorio, etc.) con importante presencia y notoriedad a nivel

a la experiencia que dispone nuestro equipo, nuestros proce-

nacional e internacional. Esto queda reflejado en el número de

dimientos y sistemas. Aportar valor al proyecto más allá de lo

publicaciones de autores españoles, así como en el mayor nú-

solicitado por el cliente, creo que define a Apices como algo

mero de ensayos que se realizan en España, incluso por parte

más que una empresa de investigación clínica por contrato.

de compañías de EEUU, Europa o Asia.

No nos limitamos a cumplir lo acordado en un contrato, sino que intentamos adelantarnos a los futuros retos del proyecto,

Por otro lado, los pacientes ven el Ensayo Clínico cada vez con

proponiendo mejoras en base a nuestro gran equipo de profe-

más naturalidad, lo que favorece su partición y contribuye a

sionales, nuestro “know-how” y “know-who”, así como nuestra

que España sea un país atractivo para investigar.

amplia experiencia en proyectos de investigación clínica. Tenemos población suficiente, excelentes profesionales, con No nos conformamos con llevar a cabo un proyecto, sino que inten-

muy buena formación y reconocimiento nacional e internacio-

tamos aportar valor añadido para que el resultado final para nues-

nal en investigación, buenos centros tanto públicos como priva-

tros clientes sea más que satisfactorio. Esto sólo es posible con

dos, cada vez más profesionalizados, no solo para la asistencia

un gran equipo de profesionales con amplia experiencia, sistemas

sino también para investigación clínica, y un ratio de eficiencia

de calidad certificados, procedimientos normalizados de trabajo,

tanto en coste de proyectos como en calidad de los datos muy

mejora continua y la confianza final de nuestros clientes, que son

por encima de otros países europeos.

nuestro mayor tesoro, los cuales siempre han valorado y agradecido nuestro compromiso, experiencia, profesionalidad, eficiencia y

¿Cómo ve el futuro de este ámbito en nuestro país?

calidad, y nosotros a ellos su confianza a lo largo de los años.

El futuro es muy prometedor, sólo sería necesario un poco más de inversión por parte de la administración en profesio-

Tenemos un equipo multidisciplinar especializado en gestión

nalizar dentro de las instituciones públicas las figuras que

de Ensayos Clínicos (Fase 0, I, II, III y IV), estudios observaciona-

forman parte del Ensayo Clínico: investigador, enfermería,

les y estudios epidemiológicos.

study coordinator, CEIm, farmacia, etc... y los mismos que, con buena voluntad y muchas horas de trabajo, han sido capaces

Tenemos amplia experiencia tanto a nivel nacional como inter-

de conseguir que la Investigación Clínica en España sea un

nacional en proyectos del área oncología, hematología, alergia,

referente en Europa y líder en muchos aspectos, como por

cardiovascular, SNC, digestivo, endocrinología, neurología,

ejemplo la agilidad en la puesta en marcha de los Ensayos

dolor, entre otros, como se demuestra en el reconocimiento

Clínicos en los centros.

en distintas publicaciones internacionales científicas de alto impacto, donde nuestros clientes agradecen nuestra parti-

¿Y el futuro de Apices? ¿Cómo se imagina a la compañía den-

cipación en el proyecto, siendo para todo el equipo de Apices

tro de 10 años?

este reconocimiento una gran satisfacción, que agradecemos

Apices en un futuro seguirá manteniendo sus valores de compro-

a todos nuestros clientes.

miso con el cliente y sus proyectos, calidad en la ejecución de los mismos y eficiencia, si bien en no mucho tiempo estaremos tra-

Por otro lado, desde hace 4 años, aprovechando el conocimien-

bajando con un enfoque diferente gracias a las posibilidades que

to del medio, tenemos un Departamento de Acceso al Mercado

nos ofrecen las nuevas tecnologías (big data, RWE, etc.). Desde

que da valor a los productos de nuestros clientes y colabora-

Apices seguimos apostando por el futuro y ya hemos incorporado

mos con ellos en mejorar ese acceso, así como su seguimiento

estos aspectos a nuestro día a día, trabajando de una manera

con los mismos valores: compromiso, calidad y eficiencia.

diferente, pero con los mismos objetivos: intentar mejorar el entorno de la salud trabajando en proyectos de investigación clínica

¿Qué salud presenta la investigación clínica actual en España?

que sean capaces de mejorar la calidad de vida de los enfermos,

Excelente. Estamos en la actualidad en una época muy buena

así como su esperanza de vida, junto con los promotores, los

para la Investigación Clínica en general y en particular para

investigadores y sus equipos, los CEIm y la administración.

España y Europa. El número de proyectos está en alza debido a los mayores requisitos regulatorios por parte de las AASS para

Apices continuará siendo una empresa de confianza para cual-

poner en el mercado un producto y a los altos niveles de exigen-

quier promotor que quiera poner en marcha un Estudio o Ensa-

cia por parte de las AASS en Calidad de la investigación.

yo Clínico en Europa con calidad, eficiencia y compromiso.

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MARKETING FARMACÉUTICO

La importancia de integrar los planes de marketing y acceso Jordi Domínguez. Director área de Public Affairs y Acceso en Marketinred

riesgo de ser reiterativo en este primer comentario,

referimos a todas aquellas medidas que se implementan para

vemos que en los últimos años el entorno sanitario

que, una vez los productos en la lista, tengan mayor o menor fa-

ha experimentado una serie de cambios que han

cilidad de uso. Y aquí nos encontramos con un gran abanico de

condicionado la evolución del mercado de medica-

iniciativas que van desde recomendaciones, procesos asisten-

mentos y productos sanitarios. Este comentario lo complemen-

ciales, protocolos, incentivos, hasta todas aquellas herramien-

taré con la revisión de algunos puntos clave para entender esta

tas de control de consumos asociadas a los resultados clínicos

evolución, en donde abordaremos la importancia de la integra-

de los productos.

ción entre todas las estrategias de la organización encaminadas a la comercialización de nuestros productos. Cuando hablamos de la transformación del mercado siempre centramos nuestro discurso en el cambio de modelo de financiación de la sanidad (transferencias del 2002), y de la crisis económica que se inició el 2008. Estos dos hechos nos llevan a focalizar el cambio en el ámbito de la compra y adquisición de medicamentos y productos sanitarios. Centramos todo el problema de acceso en el precio, y buscamos soluciones para que nuestro producto esté disponible para que el prescriptor pueda utilizarlo. Así, en nuestra jerga hablamos de que hemos conseguido abrir tal o cual cuenta, incluso lo llevamos a nivel de CC.AA. en aquellos casos en los que existan unidades corporativas de evaluación de medicamentos o tecnologías sanitarias. Esta es una visión de parte de la realidad que nos conduce a afirmar en muchas ocasiones que el acceso del producto acaba cuando los prescriptores tienen nuestros productos en sus listas (selección de productos de la cartera de productos del SNS). Este punto enlaza con la continuidad que existe en todo el proceso asociado a la disponibilidad para que los profesionales puedan manejar de manera habitual nuestros productos. Son todas aquellas intervenciones impulsadas por el sistema sanitario que facilitan o dificultan el uso de los productos. A todos ellos los englobamos dentro del término “utilización”. Por ello en este articulo cuando hablamos de utilización nos

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MARKETING FARMACÉUTICO

La incorporación de esta visión de utilización nos lleva a am-

• Implementación: deberemos abordar a todos los agentes im-

pliar el concepto del acceso, y pasamos de tener un objetivo

plicados con una visión global, y para ello, nuestra estructura

asociado a abrir las cuentas a un objetivo asociado a facilitar el

deberá trabajar transversalmente a todos estos agentes.

uso del producto. La combinación de estos dos puntos genera dar respuesta a toda una serie de necesidades de planificación

Para dar respuesta a estas nuevas necesidades a la hora de

y acción en la comercialización de medicamentos y productos

abordar el mercado sanitario, lo primero que tenemos que

sanitarios, que deben incorporarse en el plan de marketing.

hacer es integrar los planes de acceso y marketing en un único plan de producto. Este ejercicio no debe ser complicado ya

Muchas de ellas pasan por trabajar el continuum que se esta-

que hace unos años ya se integraron los planes de médico y

blece dentro del sistema sanitario entre evaluadores, gestores y

marketing. Con la integración de los tres planes, conseguiría-

clínicos, y comporta que la industria también tenga que integrar

mos definir una única estrategia, que nos permitirá tener unos

la actividad de los diferentes equipos estratégicos y operativos

planes de acción para cada agente del sistema, que además

de las compañías. Respecto a este comentario, otro aspecto a

estarán completamente alineados.

tener en cuenta es la que creo que hace más necesaria la integración de los planes de acceso y los planes de marketing: la propia transformación que está sufriendo el sistema sanitario, el cual lentamente va incorporando cambios tanto en el ámbito de la organización como de la implementación de las estrategias de salud que condicionan los roles de los profesionales sanitarios, y cómo estos toman las decisiones.

Para dar respuesta a estas nuevas necesidades a la hora de abordar el mercado sanitario, lo primero que tenemos que hacer es integrar los planes de acceso y marketing en un único plan de producto.

En muchas ocasiones, cuando nos ponemos a definir las estrategias y acciones para la comercialización de un nuevo produc-

Este punto que parece tan sencillo y obvio, cuando lo intentamos

to, pasamos por alto los cambios que se han producido en la

impulsar en nuestras organizaciones, se convierte en algo verda-

manera de actuar de nuestros clientes, y pretendemos seguir

deramente complejo. Esto se debe a las eternas luchas de poder

manteniendo un modelo centrado en la gestión del prescriptor,

que se establecen entre los distintos departamentos de la com-

cuando el actual ecosistema sanitario se ha vuelto mucho más

pañía, al querer todos ellos liderar el plan o, dicho de otro modo,

complejo, y precisa de un abordaje multipalanca, ya que son

tener el control del presupuesto. Esto hace que algo en principio

muchos los puntos que debemos trabajar para anclar el éxito

sencillo se convierta en una tarea difícil de llevar a cabo.

de nuestro producto. Para implementarlo, algunos de los puntos que considero En este primer bloque del articulo hemos visto tres puntos que

claves para impulsar la creación de un plan de producto

nos marcarán la confección de nuestro trabajo a la hora de la

integrado son:

comercialización de medicamentos y productos sanitarios:

• El plan integrado no es una integración de planes: es muy 1. Si centramos nuestro discurso en el precio, el acceso del pro-

importante que la confección del plan se realice conjunta-

ducto lo llevaremos al terreno de la compra y adquisición.

mente desde el principio. En muchas ocasiones cada unidad realiza su plan, y queremos en un par de reuniones que en un

2. Si queremos trabajar en el entorno del valor que aporta

documento, como si de un puzle se tratara, se integren los

nuestro producto, deberemos ampliar nuestro campo de acción

distintos apartados del plan, y lo único que conseguimos es

desde la autorización al uso del producto.

crear un “plan frankeinstein”, el cual estará formado por partes de los distintos planes de los departamentos, pero nunca

3. El ecosistema sanitario actual esta aumentando día a día su

conseguirá integrar todas las acciones que lo conforman.

complejidad, y debemos adaptarnos al nuevo modelo.

• Objetivos distintos para conseguir el mismo objetivo: cada Estos tres retos tienen que marcar dos cambios importantes a

departamento tendrá una serie de retos a alcanzar para

la hora de abordar la puesta en el mercado. El primer cambio

asegurar el éxito de los objetivos estratégicos del plan. Para

será en la planificación y el segundo en la implementación.

conseguirlo debemos descomponer los objetivos en sus partes, y a cada cual asignarles la parte del objetivo del que es

• Planificación: tiene que contemplar todas las variables que

responsable. El definir responsabilidades distintas para cada

impactan en el entorno de nuestro producto. Definiendo obje-

parte del objetivo no lleva asociado la falta de compromiso

tivos y estrategias que aborden los factores clave para el éxito

con el objetivo global. Por ello, cuando se definan herramien-

desde el ámbito científico hasta el económico. PMFarma.com |

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MARKETING FARMACÉUTICO

tas para valorar la consecución de estos, siempre se pueden

Análisis

incorporar algunas que valoren el resultado global del equipo.

En el análisis interno describimos las capacidades que tenemos en la organización para poder abordar la ejecución del plan (nues-

• La transversalidad debe ir de arriba abajo: otro de los términos de moda dentro de la industria es el trabajar transversal-

tra empresa), y el valor que aporta nuestro producto tanto desde el punto de vista clínico, económico o para el paciente.

mente. Este es un punto que permitiría escribir no solo un artículo, sino varios libros. Por este motivo únicamente hacemos

En el análisis externo abordamos todo entorno sanitario

referencia a la necesidad de establecer un sistema de trabajo

(sistema sanitario, rol de los distintos agentes, el pacien-

multidisciplinar que permita a cada rol de la organización

te), las fases del acceso (desde el Ministerio al profesional),

definir su área de responsabilidad con esta visión transversal:

qué competencia nos encontraremos y cómo son el resto de stakeholders.

1. Los directores responsables de definir la planificación

Planificación estratégica

estratégica. 2. Los managers responsables de diseñar la planificación operativa.

El segundo bloque probablemente es el más complejo, y al que en muchas ocasiones no dedicamos el tiempo adecuado. Este

3. Los técnicos responsables de la implementación operativa.

no tiene que servir para definir y estructurar las metas que nos marcamos con nuestro producto en todos los ámbitos, en base

Es importante que en todos los niveles de la organización se

a las principales conclusiones a las que hemos llegado en la

definan equipos multidisciplinares que permitan mantener

fase análisis.

una continuidad desde la definición a la ejecución del plan. Es muy importante que el análisis DAFO recoja los puntos Para la integración de los distintos planes es importante de-

verdaderamente críticos de la fase de análisis, ya que de esta

finir un esquema de plan común, y que cada departamento se

manera podremos concentrar todos nuestros esfuerzos en

responsabilice de sus ámbitos de actuación, ya que en central

los puntos verdaderamente relevantes. Ya que deberemos dar

tendremos una serie de roles que tendrán que desarrollar la

respuesta a cada uno de ellos, ya que nuestra propuesta de

parte de planificación estratégica: medical advisory, product

valor se centrará en potenciar los puntos fuertes del produc-

manager, market access manager, responsable ventas, y con

to a partir de maximizar las oportunidades que nos ofrece el

los clientes otros roles deberán implementar los planes de

mercado. Mientras que tendremos que trabajar para minimizar

acción: delegados, MSL, market access regionales (según la

las amenazas del entorno, y conseguir que los puntos débiles

complejidad de la organización, podrán aparecer otras figuras

se neutralicen.

tanto en la parte estratégica, como operativa). Un posible esquema nos lleva a tener un plan con la siguiente estructura:

Fase Analítica

Además de tener un DAFO centrado en los puntos críticos del

Fase Definición Estratégica

Análisis situación

DAFO

Valor del producto

Objetivos estratégicos

Puntos fuertes

Estrategias

Fase Operativa Segmentación

Plan de acción

Anticipación

Actividad

Empuje

Interno

Gestores Sanitarios

(puntos fuertes y y oportunidades)

Puntos débiles

Empresa

Prescriptores Dispensadores Acción

Acciones

Materiales

Paciente Oportunidades Competencia

Defensa

Externo

(puntos fuertes y amenazas)

Clientes Amenaza

Adaptación

Grupos de interés

Acceso La planificación la deberíamos estructurar en tres apartados: Análisis, Estrategia y Plan de Acción.

Implementación

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Proyectos

Seguimiento Evaluación

MARKETING FARMACÉUTICO

entorno, como hemos mencionado anteriormente, la definición

• Proyectos: qué proyectos pondremos en marcha para al-

de objetivos deberá contemplar a todos los roles implicados

canzar nuestro fin (formación, diseño de rutas asistenciales,

de la compañía. No se trata de tener objetivos para cada rol,

acuerdos basados en resultados, etcétera).

sino que los distintos roles deben dar respuestas a partes de nuestros retos.

Para toda esta actividad deberemos marcar indicadores de seguimiento y, sobre todo, de evaluación, que nos permitirán si

Si queremos integrar todos los planes tendremos que tra-

llegara el caso establecer medidas correctoras para alcanzar o

bajar muy bien la segmentación de los distintos clientes, y

adaptar los objetivos marcados.

definir responsabilidades entre las distintas figuras operativas de la organización. Cuando se quiere realizar un abordaje

En la implementación es muy importante establecer un

360º de todos los clientes, en base a las implicaciones que

modelo que permita coordinarse los distintos equipos de la

tienen estos en cada fase de la comercialización de nuestro

organización que están trabajando en un mismo territorio,

producto, se producen cruces entre clientes y roles ya que en

para poder establecer sinergias y hacer más eficiente el tra-

algunas ocasiones un cliente para una parte de la organiza-

bajo del equipo.

ción es un prescriptor, para otra un líder de opinión y alguno lo ve como un influenciador de los pagadores. En estos casos

No existe un modelo único para esta coordinación, ya que cada

es muy importante definir las prioridades y responsabilidades

organización presenta estructuras distintas, pero es crítico

de cada segmento de clientes.

tener muy presente este punto, y que parte del éxito de trabajar en un ecosistema sanitario complejo es poder coordinarnos

Por último, en este bloque de planificación estratégica debe-

para dar respuesta a esta complejidad a la hora de comerciali-

remos trabajar qué tipos de estrategias deberemos marcarnos.

zar nuestros productos.

Creemos que es interesante utilizar una metodología que nos permita clasificar estrategias en tres bloques: Anticipación,

Para finalizar este articulo, me gustaría comentar un último

Adaptación y Acción, ya que esto nos permitirá dar respuesta a

punto que normalmente pasamos por alto, y que tiene un peso

los distintos retos marcados en los objetivos al tener:

muy relevante a la hora del éxito de la puesta en marcha de un modelo que integre los planes de marketing y market access. Se

• Estrategias de anticipación y acción (avance), que permitirán

trata de la capacitación de los equipos.

adelantarnos y dar respuesta a los objetivos de empuje. Si queremos que se trabaje conjuntamente desde las fases de

• Estrategias de adaptación y acción (defensa), que permitirán prepararnos y dar respuesta a los objetivos de defensa.

análisis, hasta las de implementación, todos los miembros del equipo tienen que hablar en el mismo lenguaje, y entender desde marketing las necesidades de médica y acceso, y desde mé-

Plan de Acción

dica o acceso las de marketing y ventas. Para ello es interesante

El bloque final es el del plan de acción, es donde describiremos

que se definan unos mínimos de conocimientos para trasladar

las distintas actividades que llevaremos a cabo para conseguir

a los distintos equipos.

todo aquello que nos hemos marcado en la fase de planificación estratégica.

Como hemos comentado al inicio de este artículo uno de los puntos críticos para realizar un abordaje correcto del mer-

Para cada acción deberemos definir qué aspecto de la pro-

cado es integrar los cambios que se están produciendo en el

puesta de valor es más relevante para el perfil de cliente, qué

modelo sanitario, a nuestra manera de abordar a los clientes.

actividad realizaremos, los materiales que utilizaremos y qué

El principal cambio que se está produciendo en la asisten-

proyectos se contemplarán en su ejecución.

cia sanitaria es la integración horizontal tanto dentro de los hospitales o centros de salud como la integración vertical

• Actividad: a quién visitaremos, quién los visitará, qué mensa-

entre los hospitales y la atención primaria. Si a esta transfor-

jes utilizaremos y cuántos contactos tendremos y cómo nos

mación que está produciéndose en el cómo trabajan nuestros

coordinaremos.

clientes, nuestra respuesta es seguir trabajando en los silos de cada departamento, veremos cómo nuestra competitividad

• Materiales: qué materiales utilizaremos para trasladar

se reduce frente a otras organizaciones que han conseguido

nuestro mensaje (dosier de valor, herramientas de impacto

trasladar esta integración de los distintos agentes del siste-

presupuestario, eventos, evidencia científica, etcétera).

ma sanitario a sus planes de acceso-marketing.

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MEDIFORMPLUS

LUIS DE LA FUENTE. CEO. MEDIFORMPLUS

Transformación Digital en la Farmacia No podemos negar que nos encontramos inmersos en un proceso de evolución en la comunicación, tanto del individuo personal, como de la empresa con su cliente. Esto es una realidad, e ignorarla no hará que desaparezca. Debemos considerar la importancia de adaptarnos a nuevas formas para llegar a un nuevo tipo de consumidor, cada vez más habitual e importante en el mercado, el consumidor digital.

Pero ¿Cómo hacemos un Plan de Comunicación Digital que

• Como en cualquier proyecto debemos fijar un presupuesto

tenga buenos resultados en la farmacia? El secreto para

estableciendo el coste de cada acción y el importe total que

lograr el éxito en el mundo online es el mismo que ya conoce-

supondrá en conjunto.

mos para el marketing tradicional, y se trata de planificación. • Implantación de cada acción fijando un Timing y un responLas etapas básicas para la elaboración de un Plan de Comu-

sable para cada una de ellas.

nicación 2.0 son muy parecidas al Plan de Marketing tradicio• Seguimiento constante de todas las acciones que se llevan

nal, e incluye:

a cabo. Las herramientas digitales cuentan con sus propios • Análisis en profundidad de la situación de la Farmacia en el

Cuadros de Mando para la monitorización de todo tipo de

mundo digital y su competencia 2.0. Se hace imprescindible

datos relevantes: número de seguidores, número de visi-

realizar un análisis D.A.F.O para conocer las Debilidades,

tantes, tiempo medio de un usuario dentro de la web, etc.

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la Oficina de Far-

Existen aplicaciones muy útiles como Google Analytics que

macia en este universo digital en el que nos encontramos.

nos ayudará a conocer los contenidos que más funcionan e interesan a los usuarios, y en caso de que sea necesario,

• Objetivos generales y específicos que buscamos con la pre-

frenar e intentar reconducir las acciones que no funcionan.

sencia de la farmacia en el 2.0. En este apartado incluimos la definición de estrategias, acciones, público objetivo y

Adaptar las herramientas digitales a la farmacia

potencial, todo ello enfocado a este mundo digital.

Actualmente cualquier plan de marketing quedaría cojo si no atendemos a la comunicación 2.0, pero existen muchas

• Herramientas que utilizaremos para conseguir todo lo mencionado en el apartado anterior. Son muchas y diversas las

variantes de la misma y, al igual que el marketing tradicional, deberemos adaptarlo a nuestras necesidades.

Aplicaciones digitales en las que la farmacia puede tener presencia. Por ello, hay que definir muy bien la elección de

Veamos los distintos elementos que la pueden conformar:

cada una de ellas y lo que pretendemos con ello. La Farmacia

• La WEB corporativa, comparable al escaparate de nuestra

puede tener presencia en LinkedIn si quiere utilizarlo como

farmacia. Con ella damos a conocer al consumidor digi-

fuente de Recursos Humanos, Twitter si quiere mantener una

tal quiénes somos y qué ofrecemos. Es importante que

conversación constante con el resto de usuarios, Pinterest

ofrezcamos información de calidad de forma fácil, con una

si pretende que la base de la Farmacia sean las fotografías o

navegación intuitiva y ágil.

crear un Blog si quiere crear contenido y consejo especializado. Es esencial marcar los objetivos de manera correcta para poder acertar con la elección de las herramientas.

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• El Blog de tu farmacia, equiparable al Consejo ofrecido en el punto de venta. Es el medio por el cual ofrecemos con-

MEDIFORMPLUS

tenido original y de calidad a los usuarios, aconsejándoles

Independientemente de las herramientas que escojamos, de-

ante distintas necesidades y guiándoles hacia la adquisi-

bemos tener claro que es necesario trabajar unos contenidos

ción de soluciones.

adaptados, concretos y de interés, que deben cumplir unas características básicas para asegurar su eficacia.

• Las Redes Sociales, representan al equipo de la farmacia. Es el canal por el cual nos comunicamos con el consumidor,

• Contenidos de calidad acompañados de formatos multime-

ofreciéndole novedades y respuesta a consultas. Es un medio

dia. Los contenidos deben ofrecer un valor añadido al usua-

“conversacional”, por lo que la respuesta debe ser inmediata y

rio, generando confianza y curiosidad hacia la farmacia.

eficaz, por lo que es importante realizar una buena planificación de contenidos y elegir qué perfiles nos conviene utilizar,

Centrándonos en las comunicaciones de una farmacia, los

teniendo en cuenta las particularidades de cada uno:

contenidos se deben dividir en tres temáticas de forma equilibrada: sanitaria (consejos o información), corporativa

• Facebook. Es la red social por excelencia, ya que su uso está centrado en socializar. Se recomienda un mensaje

(información de la farmacia y el equipo) y comercial (promociones, productos o servicios).

cercano y emocional, ofreciendo al usuario contenidos de interés y servicios.

Además, si los acompañamos de imágenes y/o videos, aumentaremos la aceptación y viralización de los mismos, y

• Twitter. Es la red social más centrada en contenidos. El

potenciaremos la interacción con los usuarios.

lenguaje debe ser directo y conciso, ya que solo permite 180 caracteres y es un medio que se caracteriza por la rapidez y

En este punto, es importante gestionar los tiempos y la

el dinamismo.

periodicidad de publicación, que decidiremos en base a la reacción de los usuarios y la dinamización propia de cada

• Instagram. Se centra en compartir emociones y momentos a

red social.

partir de imágenes. El mejor uso de esta red social es compartir contenido corporativo de forma cercana y creativa.

• Coherencia con el Plan de Comunicación General. Todos los mensajes que ofrecemos en las redes sociales, incluyendo

• Pinterest. Es una red social menos viral que las anteriores,

el lenguaje y el tono, debe ir en la misma línea del resto

ya que está centrada en consultas y búsquedas concretas.

de comunicaciones de la farmacia, tanto en medios online

Su público mayoritario es femenino, y las publicaciones

como en la farmacia física.

deben tener un marcado carácter visual. • Ofrecer soporte y atención al cliente. Las redes sociales • Google +. Es la red social de Google y todo lo publicado aparece en los buscadores.

es el medio más rápido y cercano de comunicación con el cliente o usuario en medios digitales. Por ello debemos estar atentos ante consultas, preguntas o sugerencias para

• El E-commerce, el punto de venta. Un e-commerce de farmacia debe estar preparado para ofrecer el mismo ser-

atenderlas lo antes posible y ofrecerle la mayor calidad a nuestro alcance.

vicio que se ofrece en el mostrador, recibiendo consultas y ofreciendo consejo si se solicita. Igualmente deberemos dar

Debemos tener en cuenta que el éxito de la fidelización es

al consumidor todas las facilidades de compra a nuestro

algo que requiere tiempo, por lo que deberéis ser constantes y

alcance, como productos relacionados, pasarelas de pago

pacientes para disfrutar de los grandes beneficios que puede

seguras y proveedores de logística confiables y rápidos.

aportar a la farmacia.

• La Publicidad Online, comparable al merchandising de la farmacia. Al contratar la publicidad de pago, también conocida como SEM, nos aseguramos que nuestro público objetivo nos encuentre, es dirigida y eficaz. La elección de qué medios utilizar dependerá de las necesidades y capacidades de nuestra farmacia en el mundo digital, ya

Luis de la Fuente CEO Mediformplus

que, una vez escogidos, debemos ser constantes al trabajarlos para lograr un posicionamiento.

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Reyes Lora Directora de IntraMed. Sudler&Hennessey. Madrid

EL DESIGN THINKING EN LA DINÁMICA HOSPITALARIA: NUEVOS ENFOQUES PARA MEJORAR PROCESOS EN ESTE ÁMBITO ¿Quiénes “crean” en el ámbito de la salud? ¿Solo los investi-

creen ideas que satisfagan mejor los deseos y las necesidades

gadores y los perfiles orientados a innovación? ¿Hace falta

de los consumidores. El primer papel es táctico y genera una

tener alguna habilidad o formación específica para participar

creación limitada de valor. El segundo es estratégico y conduce

en un proceso de creación o mejora? Las respuestas nos las

a enormes formas nuevas de valor.”, añade.

da el Design Thinking, una “disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador (en nuestro caso tradicionalmente

Para demostrar que, efectivamente, no hace falta ser diseña-

el investigador) para generar soluciones innovadoras basadas

dor -o no exclusivamente- para diseñar una idea, el artículo de

en las necesidades de los usuarios (pacientes)”.

Brown cuenta con multitud de ejemplos que ilustran las crea-

ciones de diversos grupos. Uno de esos ejemplos está relaciol proceso Design Thinking tiene una serie de carac-

nado con el mundo de la salud y la gestión sanitaria.

terísticas que lo diferencian de otros procesos de diseño. Una de ellas es la empatía, ponerte en la piel

Kaiser Permanente, un importante proveedor de servicios

del usuario/paciente para entender sus necesidades.

médicos de EE.UU., buscaba mejorar la calidad global de las

Otra es el trabajo en equipo. Cuanto más multidisci-

experiencias tanto de sus médicos como de sus pacientes.

plinar y diverso sea el equipo, mejor. Así se sumarán distintos

Para ello, enseñaron técnicas de Design Thinking a las enferme-

puntos de vista, conocimientos y experiencias que enrique-

ras, médicos y administradores de los hospitales, para inspirar

cen el proceso.

a sus profesionales de manera que aportaran nuevas ideas. Una de las ideas que surgió fue la de rediseñar los cambios

Esta última característica es cada día más habitual en el

de turno de las enfermeras en cuatro hospitales.

ámbito hospitalario, que se caracteriza precisamente por tener en plantilla profesionales expertos en diversas disci-

Las enfermeras de Kaiser identificaron una serie de problemas

plinas, desde el personal de admisión o mantenimiento, la

en los cambios de turnos. Las enfermeras que finalizaban su

enfermería, los especialistas en diagnóstico, los distintos

turno tardaban mucho tiempo en informar y poner al día sobre

médicos o los gestores.

el estado de los pacientes a las enfermeras que lo iniciaban. Esto, además de suponer una inversión de tiempo importante

Tim Brown, uno de los fundadores de la multinacional IDEO y

para las enfermeras de ambos turnos, llevaba a numerosos

“padre” del Design Thinking decía, en un artículo publicado en

errores de comunicación. Además, el tiempo que invertían en

Harvard Business Review en el año 2008, que “históricamente,

actualizarse, los pacientes estaban desatendidos.

el diseño ha sido tratado como un paso tardío en la cadena del proceso de desarrollo, donde los diseñadores, que has-

Tras estudiar la situación y muchas reuniones de brainstorming,

ta entonces no han desempeñado papel alguno en la tarea

las enfermeras diseñaron una idea para los cambios de turnos.

esencial de innovar, aparecen y le colocan un lindo envoltorio a

En vez de realizar el intercambio de información en el puesto de

la idea”. “Ahora, sin embargo, en vez de pedir a los diseñadores

enfermería, lo harían en las habitaciones, frente a los pacien-

que conviertan una idea ya desarrollada en una más atractiva

tes. Tras una semana, el equipo de enfermeras había diseñado

para los consumidores, las empresas les están pidiendo que

un prototipo de software para que las enfermeras del turno

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nuevo vieran en una pantalla rápidamente la información de las

A través de un proceso de Design Thinking, estas enfermeras

enfermeras del turno anterior. Las enfermeras podían intro-

identificaron los puntos de mejora de sus turnos e idearon

ducir en la aplicación la información de los pacientes durante

prototipos que, tras testarlos, implementaron para mejorar

su turno, sin necesidad de esperar a que finalizara y llegara la

la calidad asistencial de los pacientes.

enfermera del siguiente turno. Con este ejemplo, podemos derribar los prejuicios e ideas preconcebidas que podamos tener sobre el diseño o la innovación. No hay que ser diseñador para formar parte del proceso de diseño. El Design Thkinking se enriquece precisamente, entre otras cosas, de la multidisciplinarieadad de los miembros del

“PENSAR COMO UN DISEÑADOR PUEDE TRANSFORMAR LA FORMA EN QUE USTED DESARROLLA SUS PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS Y HASTA SU ESTRATEGIA” TIM BROWN

equipo de diseño e innovación. La diversidad en la formación y experiencia de los miembros del equipo, enriquece el proceso. También vemos que no necesitamos tener necesariamente un problema para buscar una solución. Tener ganas de mejorar la experiencia de los clientes respecto a un tema concreto, es suficiente para empezar un proceso de diseño. Por ejemplo, en el caso de las enfermeras de Kaiser. Hacían bien su trabajo y los pacientes estaban bien atendidos, pero ¿podían optimizar el tiempo y la calidad del trabajo? ¿Podríamos en el ámbito hospitalario mejorar las experiencias de nuestros pacientes de manera proactiva? ¿Cómo podemos, desde todos los Dptos del hospital, intervenir en el proceso de diseño para mejorar la experiencia de nuestros pacientes? En general, leyendo el artículo de Brown, se respira un aire de inconformismo alrededor de todas las empresas que, de manera voluntaria, han tenido la iniciativa de desarrollar un proceso de Design Thinking con sus empleados o para sus usuarios con el objetivo de proporcionarles bienestar. La escritora Isabel Allende se autodefine en su libro Mi país inventado como una inconformista crónica. Lanzo una pregunta al aire. ¿Es el inconformismo una cualidad sine qua non para ser un buen diseñador (en el sentido más amplio del término)?

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NUTRICIA

VENTAS-MARKETINGMÉDICO: EL TRIÁNGULO DE LAS BERMUDAS DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

áreas concretas, surgen tornados que destruyen las iniciativas o sencillamente se hunden en el fondo del océano por la no implicación de algún departamento o vagan en un infinito mar sin encontrar puerto. Para entender este particular Triángulo de las Bermudas que hoy queremos desgranar, es necesario partir de la premisa de que se trata de un trinomino entre Ventas-Marketing-Médico, que deberían trabajar con un objetivo común aunque desde perspectivas diferentes: lograr el beneficio último de los pacientes a través de proyectos que implican a los tres departamentos y que desde sus distintas posiciones y perspectivas conllevan

El éxito de cualquier organización de nuestro sector pasa por la conjunción entre diferentes áreas como Ventas, Marketing o Médico. En ocasiones, lo que debería ser un espacio de colaboración se convierte en un espacio de lucha, confrontación y pugna, perdiendo la visión a largo plazo y los objetivos comunes como organización.

diversos modos de abordaje con el principal ejecutor, el profesional sanitario. Comencemos analizando un vértice del triángulo, el Departamento de Ventas que en la actualidad no solo representa el capital humano y material que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de ventas, sino que además ha de alcanzar la excelencia a través de la implementación de segmentaciones y “targetizaciones” que nos ayuden a identificar los perfiles adecuados con los cuales llevar a cabo los distintos proyectos. Sin embargo, en ocasiones su foco en la eficacia y efectividad de

Dr. Manuel Anxo Blanco Medical & Market Access Director Nutricia

la venta llega a confundir sobre el quién y el porqué de un proyecto, puesto que no lo más acertado en un proyecto es lo más rentable de forma directa y rápida para el negocio. En ocasiones esta visión cortoplacista choca de forma frontal con la visión más a largo plazo y de profundo calado que conllevan algunos proyectos como puede ser la construcción o desarrollo de liderazgo clínico o

María Aguirre Garin

alcanzar el correcto posicionamiento científico.

Medical Manager Nutricia

El segundo vértice del triángulo, el Departamento de Marketing, al cual se le puede definir como el sentido común aplicado a los negocios, se encuentra, en ocasiones, demasiado alejado

del mundo real y en una constante lucha interna de querer través de estas líneas, vamos a hablar del Triángulo de

estar más cerca del cliente final y al mismo tiempo ahogado en

las Bermudas, pero no del que conocemos como una

numerosos proyectos e iniciativas que le impiden abandonar la

zona situada en el Océano Atlántico donde, al parecer,

oficina. Entre sus objetivos se encuentra identificar oportunida-

se han sucedido numerosas desapariciones inexplica-

des y mercados rentables, así como lograr una buena cuota de

bles y extrañas, vinculadas a causas sobrenaturales

mercado. Pero también está el cliente (profesional sanitario) al

o a la presencia de extraterrestres, OVNIS, UFOs, etc… Un mito

cual ha de captar, fidelizar, alcanzar la excelencia en el servicio

entre tantos otros y una muestra de los miedos que los humanos

y dar un valor añadido. En esta línea, el hecho de coordinar los

siempre han tenido al Gran Azul.

proyectos de investigación con la estrategia del producto hace que la sinergia alcance unas dimensiones de impacto a distin-

El Triángulo de las Bermudas al que nos queremos referir tiene

tos niveles, a pesar de que en ocasiones las piezas no encajen

que ver con el que viven diariamente multitud de compañías en

a la perfección y se produzcan fricciones relacionadas con los

las que desaparecen proyectos, desaparece la implicación de

objetivos, los métodos y los tiempos.

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NUTRICIA

En cuanto al tercer vértice, el Departamento Médico, debemos

1. Integración de la visión a corto y a medio en una mirada

destacar que el área médica ha sufrido en los últimos años in-

única. Probablemente sea una tarea que debería estar

tensas modificaciones en su rol, en su peso y en su influencia,

liderada por marketing, para ello el fin último sería

cambiado también en función de cómo las diferentes compa-

lograr un equipo de marketing sensible y conocedor del

ñías han interpretado su rol. Sin embargo, podemos afirmar

entorno con capacidad para conjugar las necesidades

que en estos últimos tiempos ha adquirido un peso muy rele-

del corto plazo con la visión medioplacista enfocada a la

vante dentro de la industria farmacéutica, como responsable

construcción. Para ello, es preciso una relación intensa

de que exista una completa integración, alineación y comple-

con el cliente y una escucha activa a sus compañeros de

mentariedad entre la estrategia científica, ámbitos y líneas de

ventas y medical.

trabajo, y todo ello desde una perspectiva muy estricta a nivel de compliance.

2. Construcción de las bases. El área de ventas acuciada por el resultado a corto plazo busca constantemente atajos

Nuestro particular triángulo supone un espacio no sin riesgos, pero del que se pueden extraer grandes beneficios para la organización.

que le aseguren el convencimiento rápido y no sustentado de la venta. Ser capaz de crear una toma de decisión por parte del cliente basada en el convencimiento científico no sólo hará la venta perdurable, sino que, además, influye en la imagen y prestigio de la compañía, lo que redunda en el producto y en los lanzamientos futuros. Construir esa base sin el apoyo de medical y marketing generará enormes tensiones y aun consiguiendo resultados a corto, se derrumbará en el primer momento que otra compañía sea capaz

Esto exige unos procesos en ocasiones difíciles de entender

de construir, trasmitir y convencer a los clínicos desde esas

por los otros departamentos: un recurso importante con

bases del conocimiento.

impacto potencialmente alto y tiempos largos cuando el beneficio final es una incógnita y la expectativa etérea.

3. Flexibilidad y adaptabilidad del mensaje/aproximación

Dicho lo anterior, y sin olvidar que nos movemos en un mer-

científica: es obvio que la evidencia científica es un cons-

cado de gran exigencia competitiva y en el que la imagen

tructo internacional y, por lo tanto, es sobre esa evidencia e

corporativa es el eje central de todo nuestro hacer, hemos de

investigación mundial sobre la que se construye el funda-

tener presente que esos altos niveles de exigencia definen los

mento científico de nuestros lanzamientos. No obstante,

diferentes perfiles de los profesionales de la industria farma-

es habitual que los departamentos médicos utilicen esta

céutica, los cuales comparten características y capacidades

evidencia como una ciencia absoluta y, aun siendo así,

suficientes para analizar la diversa información que se mane-

cada mercado precisa de una flexibilidad en la adaptación

ja, e integrarla y conectarla dando respuesta a los intereses

de los mensajes a las prácticas clínicas propias de cada

de los pacientes, y trabajando en estrecha colaboración con

país y a la participación de KOL’s específicos con intereses,

los clínicos.

trayectorias y conocimiento muy variado. Si desde el área de Médico, siempre preservando la integridad de la eviden-

Ahora bien, no podemos olvidar que el hecho de que, aún a

cia, el Compliance y comportamientos éticos, no se hace un

pesar del miedo, el Triángulo de las Bermudas original se-

esfuerzo por adecuar los mensajes, sus canales, formatos

guía siendo el área geográfica por donde las embarcaciones

y contenidos, chocará irremediablemente con las áreas de

viajaban a Europa, y lo hacían porque era una zona idónea para

Ventas y Marketing que precisan de esa flexibilidad.

aprovechar los vientos dominantes y la corriente del Golfo lo que hacía las travesías más cortas y fructíferas. Extrapolando

Por todo ello, os animamos a surcar este Triángulo no exento de

este ejemplo al caso que nos ocupa, hay que hacer hincapié

riesgos, pero lleno de oportunidades para todos, que nos per-

en que nuestro particular triángulo supone un espacio no sin

mite construir proyectos más sólidos, sostenibles en el tiempo

riesgos, pero del que se pueden extraer grandes beneficios

y más impactantes en el mercado y entre nuestros clientes.

para la organización. Mantener una actitud de puertas abiertas y de flexibilidad es Nuestras propuestas para hacer más seguro este espacio irían

una parte importante de nuestro trabajo y nos permitirá crear

dirigidas fundamentalmente a:

líneas de entendimiento, colaboración y trabajo más fructíferas.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Identificando oportunidades juntos Uno de los aprendizajes que sacas si has tenido la oportunidad de trabajar en el sector de la alimentación es que el consumidor final siempre ha de estar en el foco y centro de cualquier decisión empresarial: lanzamiento de productos, mensajes y estrategia de comunicación, posicionamiento en el canal y trabajo en el punto de venta.

servicios, de ser generalistas a ser especialistas, ofreciendo opciones de autocuidado y prevención, además de las soluciones a una enfermedad. Pero algo no estamos sabiendo hacer las farmacéuticas en nuestra propuesta y enfoque de producto con foco paciente-patología a la OF, cuando en muchas de ellas no encontramos soluciones diferenciadoras. Permítanme un ejemplo y una reflexión: una patología en el ámbito de la salud articular, por ejemplo, cuyo insight de entrada

En la industria farmacéutica nos mueven otros muchos

en la OF en muchos casos es el dolor, con un target de paciente

compromisos, pero en el área de Consumer Healthcare, la

potencial cercano a los 7 millones en España, que cubre a casi

parte que tiene más relación con el cliente final no siempre

2/3 del cliente recurrente de la OF (mayores de 65 años, muje-

tiene este enfoque tan claro.

res, deportistas y gente con sobrepeso) y con unos crecimientos en los últimos años a doble dígito, sería susceptible de estar en

Coincido plenamente con D. Ignacio Nicolau, Socio Director

un alto porcentaje de OF, ¿no les parece?. En principio nadie lo

de Alternis Health, que tenemos mucho camino por reco-

dudaría, pero ¿en cuántas OF nos encontramos un área dedica-

rrer conceptualmente primero y tras esto, en un desarrollo

da a la salud articular?

CONSUMER CENTRIC STRATEGY que nos mueva en la toma de decisiones, pero encuentro igual de necesario implicarseducir al resto de players de la ecuación. Cuando entras en una tienda de conveniencia o en un supermercado, identificas a primera vista lo que buscas, tienes la oferta agrupada y en un alto porcentaje, colma tus expectativas del proceso de compra.

En otros sectores nos han estudiado a conciencia (...) y nos lo presentan de una forma sencilla y atractiva, todo ello para que la experiencia de compra te haga volver y repetir.

En definitiva, en otros sectores nos han estudiado a concien-

No estoy hablando de productos sueltos que previenen o dan

cia: conocen nuestros gustos y necesidades, los diferencian

solución a alguna dolencia aislada, cosa que por cierto también

claramente, analizan nuestros comportamientos de compra

hacen las grandes superficies con mayor oferta de productos,

y nos lo presentan de una forma sencilla y atractiva, todo ello

diferentes packagings y por supuesto mucho más agresivos en

para que la experiencia de compra te haga volver y repetir.

precio. Hablo de un área especializada en la Oficina de Farmacia, identificada claramente, con un responsable formado

Las oficinas de farmacia (OF), tercer player de la ecuación

que nos asesore, recomiende y nos dé valor en el proceso de

junto con las compañías farmacéuticas y el cliente, llevan

compra, una variedad de productos que vayan desde la preven-

muchos años trabajando en este sentido: se está cambian-

ción y gestión del autocuidado a la solución de patologías ya

do el enfoque de: producto a cliente, de dispensar a ofrecer

declaradas, con distintas marcas y formatos que nos permitan acertar en la decisión final y fidelizar al cliente. Una gestión

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

de categoría adaptada a las necesidades de la sociedad, a las nuevas patologías predominantes, pero con foco en los targets que tengamos en nuestro radio de influencia. Seguramente la oferta de la mayoría de las compañías farmacéuticas se limita a ampliar gama sin más, sin incidir en una

INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Aunque haya competencia, mucha,

podemos aportar un modelo diferenciador: gama, formación, estudios clínicos, visita OF y visita médica.

formación completa, básica para una posterior especialización y diferenciación, no proporcionamos un abordaje de patología

Los players del consumer healthcare tenemos que remar de

360º, lo cual dificulta la gestión del cambio propuesta a la OF.

manera conjunta en la identificación y gestión de las oportunidades que nos está presentando el mercado: el cambio

Patologías con un alto grado de cronicidad, donde la repetición

demográfico, el desarrollo de patologías asociadas a nuestra

es una oportunidad de fidelización por una experiencia de

forma de vida, satisfacer las inquietudes de un consumidor

compra satisfactoria, patologías con un componente psicoló-

con mucha más información, el claim de “es mejor prevenir que

gico importante para el paciente, por las limitaciones que la

curar” que se podría monopolizar desde la OF, etc.

aparición de éstas conlleva en sus comportamientos diarios, donde el tratamiento personalizado es diferenciador y el obje-

Si no tomamos conciencia, si no actuamos conjuntamente,

tivo común de mejorar la calidad de vida del paciente, son solo

mucho me temo que se nos volverá a escapar el liderazgo

algunos ejemplos (hay muchos más) de algunos de los raciona-

de algunas categorías a canales ajenos a la industria far-

les que se podrían analizar en la OF y en las farmacéuticas a la

macéutica.

hora de abordar estrategias foco cliente. Este enfoque es el que utilizamos en Reig Jofre para abordar la gama de productos que abordan la alopecia andrógena femenina, la división de productos con foco ORL o la relacionada a la salud articular. Existe el potencial necesario para plantear a la OF trabajar la patología con visión categoría. Aunque haya competencia, mucha, podemos aportar un modelo diferenciador:

Roberto Criado Country Manager España. Reig Jofre. *Licenciado en Derecho y MBA en ESIC.

gama, formación, estudios clínicos, visita OF y visita médica.

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ÓSCAR LÓPEZ CEO

Acuam HealthCare

Out of the Box PHARMA MARKETING THINKERS

por ACUA M H E A LT H CA R E

RESULTADOS MEDIBLES II:

Si no mides tus resultados, ¿cómo sabes que son buenos?

OUT OF THE BOX

Al hilo de mi anterior artículo ‘La medición de resultados no es solo un territorio digital’ y viendo la buena aceptación e interés que voy viendo por feedbacks, me ha parecido interesante no dejarlo solo en sentar una base enfocada al mundo tradicional del Medical Marketing, sino quizás bajarlo un escalón más al nivel de lo que nos interesa medir realmente. Es decir, no es solo medir y fijar KPIs, sino establecer lo que realmente nos aporta valor. Es decir, pasar del simple clic al Engagement (al compromiso), con los HCPs o con los Pacientes. ¿Cómo hago para atraer, captar y fidelizar a nuestros queridos

Siempre decimos No me hables a mí, habla conmigo (esto cuan-

HCPs? Esta es la pregunta del millón para nuestro sector, en un

do se refiere a los pacientes es un must have). Que en la conver-

entorno atomizado por los propios laboratorios, las agencias y

sación existan más de una persona o interlocutor, no siempre

las múltiples acciones para acercarnos a ellos. El profesional ya

quiere decir se estén comunicando. A veces, la conversación en-

está algo, sino bastante, aburrido, por no decir acostumbrado.

tre dos personas o más puede convertirse en un monólogo, como

Los profesionales tienen altas expectativas. Quieren acceder a

cuando en un evento no interactuamos con los asistentes, ni nos

contenido atractivo y útil, de fuentes en las que confían, a tra-

preocupa lo que piensen o conozcan antes y después o lo que

vés de diferentes formatos y dispositivos, desde ordenadores/

les emociona; cuando los materiales en visita no incluyen gan-

tablets, hasta móviles. Pero los nuevos desarrollos en marketing

chos motivacionales o mantienen un hilo conductor y un flujo de

digital también nos ofrecen nuevas y mejores formas de enten-

comunicación con el que interactuar con nuestro médico, y más

der y conectarnos con nuestros clientes.

aún en el mundo digital, cuando la comunicación es multidireccional e instantánea.

Atrás quedaron los días en que el foco era conseguir clics, el enfoque en estos días es el compromiso.

Se definen tres áreas principales de compromiso, que sería positivo valorar en nuestras acciones y tácticas:

Ahora podemos elegir entre una variedad de canales y herramientas online u offline para aprovechar al máximo este contenido conectarse con los clientes de manera significativa y, a su vez, definir mejor y medir el éxito.

Y ¿qué es eso del engagement ?

• Cognitivo, que se asigna a los cambios en la conciencia, el interés y la intención.

• Emocional o afectivo: ¿cómo la interacción hizo que el usuario/cliente se sintiera acerca del producto / mensaje?

• Interacción física / conductual o iniciada por el usuario

En pocas palabras, el engagement es cualquier interacción que

Y si medimos lo que realmente importa…

un cliente tenga con el contenido de una marca o producto. Según

Las diferentes marcas definen las métricas de compromiso de

el IAB, el compromiso es "un espectro de actividades y experien-

diferentes maneras, según el tipo de contenido y los objetivos

cias de publicidad del consumidor, cognitivas, emocionales y físi-

de sus acciones. Algunos ejemplos de métricas de compromiso

cas, que tendrán un impacto positivo en una marca".

incluyen:

• Período de tiempo en la página, qué tan abajo de la página Puede ayudar, si definimos engagement como una comunicación

se desplaza un usuario, tasas de rebote, tasas de participa-

bidireccional, a diferencia de lo que se solía practicar antes mu-

ción para el contenido o página o acciones tomadas, como

cho y ahora algo menos, que es una comunicación unidireccional.

conversiones.

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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2019

OUT OF THE BOX • Una campaña de emailing, puede centrarse en las tasas de apertura, las tasas de clics o los recursos compartidos.

• En un evento, en el tiempo de permanencia en dinámicas con-

Podemos estar consumiendo los mensajes o también nuestra atención a través de la voz, los oídos, las manos, los ojos, etc... El valor para poder llegar a trabajar una relación, al menos con-

cretas, contenido generado durante la acción o relaciones

sistente, podría ser:

creadas a medio/largo plazo.

• Contenido de calidad y acreditado que forme a los profesiona-

• En reuniones ciclo, por ejemplo, hemos trabajado con evolu-

les según sus necesidades.

ción y mejora en el aprendizaje del discurso, porcentaje de

• Varios tipos de medios y formatos 360º.

sentimiento de empresa, o capacidad de instrucción en cade-

• Implicación y construcción en la relación con beneficios win/ win para ambos.

na y motivación grupal.

• En estudios con KOLs, en valorar con quién obtendremos mejores resultados en impacto de mensaje y relación de valor a largo plazo, en medir como elegir al HCP sin un rastro digital envenenado. Muy importante, por cierto.

• Las investigaciones realizadas por Comscore han demostrado que la visibilidad de los anuncios y el tiempo de desplazamiento se correlacionan mucho más con las conversiones, que con los clics o las impresiones. Y la mayoría de las per-

Los clientes interactúan con un mensaje 4.3 veces durante un período de dos días, antes de que finalmente realicen una compra.

sonas ven un anuncio varias veces antes de realizar cualquier

Optimización del compromiso

acción.

El objetivo es proporcionar contenido rico y soluciones en una va-

• Por ejemplo, si un HCP hizo clic o no en un anuncio, no significa que el anuncio no haya sido efectivo.

riedad de formatos, para ayudar a educar a los profesionales de la salud, mientras investigan nuevos medicamentos o terapias. La interacción y el contenido digital complementario ofrece oportunidades para animar a los lectores a participar más plenamente, de modo que el entorno online se convierta en una herramienta de aprendizaje altamente eficaz . Los profesionales de la salud que piensan en términos de compromiso intentan medir y evaluar tanto como pueden. Entienden que hay muchos factores que pueden afectar al compromiso y

• La mayoría de las personas ven un impacto varias veces antes

que estos también pueden cambiar con el tiempo. Por ejemplo,

de realizar cualquier acción. De hecho, Google Analytics des-

la creatividad de la campaña puede funcionar mejor o peor cuan-

cubrió que los clientes interactúan con un mensaje 4.3 veces

do se combina con ciertos tipos de contenido o se publica en di-

durante un período de dos días, antes de que finalmente rea-

ferentes formatos. Los mensajes principales pueden resonar en

licen una compra. Si bien es cierto, el seguimiento del CTR y

los primeros meses, pero luego el compromiso puede disminuir.

las impresiones, en relación con las visitas al sitio, proporcio-

Debemos estar preparados para actualizar la creatividad según

na una idea del comportamiento del consumidor. Me parece

sea necesario. El uso de las métricas y herramientas.

más interesante tener un mapa mucho más claro de su viaje y el valor general del impacto para construir un journey de valor,

Engagement Journey

que un one shot con resultados de medición basados solo en

Al final del día el compromiso con los HCPS o pacientes es un ca-

datos y más datos.

mino, un viaje que recorrer y conocer bien y donde marcaremos

Dime dónde estás y te diré cómo comunicarte

pautas y momentos de medición. Se entiende que lo importante a medir para cada compañía es diferente e incluso para cada línea

Cada contenido está optimizado para brindar a los clientes el

de negocio dentro de la compañía. También es clave que, apar-

formato que necesitan en el momento en que lo necesitan. Los

te de vender los propios medicamentos, ya estamos en un punto

profesionales de la salud nunca dejan de aprender, pero quieren

donde los servicios de valor e incluso de innovación son un foco a

consumir información de diferentes maneras, dependiendo de

comenzar a medir como parte del ROI final. Es importante medir

lo que estén haciendo en ese momento. Y esto quiere decir que

lo que hacemos para conocer si nos da resultado o no, pero más

tenemos que asomar la cabeza de nuestra caja y empezar a

importante aún al medir, es saber si nos aporta valor o si es aire.

pensar en canales diferentes y contenidos diferentes que tra-

Nuestros mantras a día de hoy para los dos principales target son:

bajan sobre nuestro Engagement (cognitivo, emocional y físico).

• Pacientes: escuchar al paciente ya no es una opción, es

El viejo modelo de estrategias generales con bajadas similares a cada canal, solo adaptándolo el medio, está quedando obsoleto.

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• HCPs: implicar, construir y aportar.

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