PMFarma Nº 159. May - Jun 2019 by PMFarma

PMFarma Precio: 10¤€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

MAYO - JUNIO Nº 159

RADIOGRAFÍA COMPLETA www.pmfarma.es/radiografias

Especial:

ESTUDIOS DE MERCADO ANÁLISIS RADIOGRAFÍA

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, UNA FUNCIÓN NECESARIA QUE NECESITA REINVENTARSE Y REIVINDICARSE ESPECIAL FORMACIÓN ANIMA

Acciones para desarrollar una estrategia multicanal. LILLY

Reciclarse o morir. ADELPHI

Contraatacando las distracciones: menos obligación, más placer, más calidad.

Y además: OTROS

SECCIONES FIJAS

ASCOM

ICH

AEAPS

Papel de los terceros en los sistemas de Compliance de la Industria Farmacéutica.

¿Es posible controlar la venta de productos para el cuidado de salud por internet?

Cliente global estrategia local.

EYEFORPHARMA

Eyeforpharma 2019... medicine is just the beginning.

ICEMD

Salud digital: un reto para el presente.

ACUAM

¿Quién dijo que las personas de más de 65 años no son digitales?

Transformamos la ciencia en impacto sobre la vida real Creatividad estratégica y Credibilidad científica

Generación de evidencia científica

Gestión de expertos

Educación médica

Comunicación científica

Consultoría estratégica

Investigación de mercado

ADELPHI SPAIN • Aragó 182, 7ª planta - 08011 Barcelona • Luchana 23 - 28010 Madrid • T: +34 93 452 39 11 • info@adelphi.es • www.adelphi.es

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network Dirección TIC y Operaciones: Roger Bosch Dirección Comercial: Roger Antich Social Media Manager: Oriol Bosch Backend developer: Slob Josifovic Arte y Diseño: Roger Miró Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic

La Salud Digital en España: labor lenta y con muchos nuevos retos por delante

espondiendo a uno de sus objetivos, como es conocer la situación de la implantación real de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en España y de los progresos realizados en los últimos años, la Asociación Salud Digital ha elaborado el ‘Informe sobre Transformación Digital en Salud en España: compromisos vs. realidades’, con el que se pretende además consensuar una visión del futuro de las TIC en nuestro Sistema Nacional de Salud

(SNS), invitando a las administraciones central y autonómicas, a fijar objetivos y aprobar planes de acción precisos, que permitan que España se consolide como líder europeo en Salud Digital. Más de 13 años después de que el Consejo de Ministros aprobara el Plan Avanza (2005) -cuyo objetivo era el correcto uso de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) en las instituciones públicas-, el desarrollo de los servicios estratégicos del Sistema Nacional de Salud (Receta Electrónica o Historia Clínica Digital, entre otros), todavía no se ha completado en la medida de lo deseable y lo posible. Mientras tanto, de los 46.113.429 habitantes cubiertos por el SNS, 3.086.628 personas (6,69%) aún no pueden acceder a la Receta Electrónica Interoperable, y solo hace unos días se completó la implantación de la Historia Clínica Digital en Cataluña, interoperable con el resto del

REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

Sistema Nacional de Salud.

Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.

En general, se considera que la Transformación Digital en Salud en España está prácticamente

Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com

contrasta con la rápida renovación y constante incorporación de novedades en el campo de

EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com Depósito Legal: B-37634/92

concluida, pero su aplicación está siendo lenta y no todo lo eficiente que cabría esperar, lo que las TIC. “Es cierto que falta muy poco para disponer al 100% de todos los desarrollos previstos, pero también lo es que se ha tardado demasiado tiempo en implantar estos servicios, y es necesario revisar si, llegado este momento, y a la velocidad a la que evolucionan hoy día las sociedades y los servicios que se demandan, especialmente gracias al uso de las TIC, el sistema del que disponemos es el que realmente necesitamos actualmente”, afirma Daniel de Lima, autor principal del informe. La intención de este estudio no es buscar responsables de los posibles defectos de la situación actual -que no sería uno solo, en todo caso-, sino poner de manifiesto las carencias reales en el Sistema Nacional de Salud e invitar a aquellos en cuyas manos esté solucionarlas a que pongan los recursos que hagan falta para que se produzca la necesaria transformación digital de un sistema sanitario magnífico, como es el de nuestro país, según acreditan diferentes clasificaciones internacionales.

REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA www.linkedin.com/company/1747873

Desde PMFarma estamos totalmente de acuerdo en que no es la hora de buscar culpables, si no que es el momento de ser capaces de encontrar soluciones rápidas y eficaces que estén a la altura del momento, y que, si bien es cierto que el sector de la salud española es puntera en muchos aspectos, también deberíamos intentar serlo en la era digital. Una vez más, en nuestras manos está.

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SUMARIO Nº 159

Especial Investigación de Mercados Índice de anunciantes

RADIOGRAFÍA PMFARMA: Investigación de Mercados en Farma

77. Acuam Healthcare Portada interior. Adelphi 9. Alpha Bioresearch 33. Anima Consulting

Portada. Ashfield 47 y 73. Aspid 37. Azierta

Decisiones basadas en el benchmarking: entre los objetivos y los resultados, un viaje de ida y vuelta con escala en los datos. Toni Hidalgo. Director de los Premios BSH – Best Spanish Hospitals Awards en Benchmarking Sanitario 3.0.

Acciones para desarrollar una estrategia multicanal. Inés Gómez Porcel, Socia Directora y Agustí Tola, Consultor del área Farma. Anima.

Reciclarse o morir. Cayetana Arce Pérez. Market Research Consultant. Lilly.

Gestión de datos personales, más allá del Cumplimiento Normativo. Julio Saíz. Business Development Area Manager-Infrastructure and Cloud Services. Alhambra-Eidos.

Entrevista a Sara Anda, Healthcare Business Manager en GfK España. Redacción.

¿Qué valora el farmacéutico de la actividad comercial que hacen los laboratorios de consumer healthcare en su farmacia? Jennifer Varón. Key Account & New Business Manager. Hamilton Global Intelligence.

Contraatacando las distracciones: menos obligación, más placer, más calidad. Ana Fernández. Adelphi Spain.

Inteligencia de mercados o investigación tradicional. Carolina Tena. Business Intelligence, Dirección Unidad Negocio España. Ordesa.

Estudio ‘co-natural’ el posicionamiento natural en farmacia: ¿qué oportunidades ofrece? Ideria Insights.

Los Mapas de Experiencia: la hoja de ruta para influir en el Cliente. Fernando Alonso-Cortés Rodríguez. Experto en Experiencia de Cliente.

35. CESIF 29. Conceptfarma 13. CPM Healthcare 7. GfK 11. Grupo Infonis 51. Ideria Insights 65. IFEMA Contraportada. IQVIA 55. Lograre 5. M&B 69. Mediformplus 41. Palacio de Congresos de Marbella 15. Pharmalexic 61. Profarmaco-2 17. Sercómex Contraportada interior. Winche 18-19. World Trade Center Barcelona

Secciones regulares 3. Editorial 8. Noticias del sector 16. Gente 56. CEO Farma 74. Out of the Box 80. AEAPS 82. Instituto Consumer Healthcare 86. Salud y Marketing Digital

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SUMARIO Nº 159

Otros artículos 62

Eyeforpharma 2019… medicine is just the beginning. Xavier Sánchez. Founder of Umbilical and AmnioticTV.

Entrevista a Belén Mann, Directora de Convenciones de Feria de Madrid. Redacción.

LeanFarma - Un nuevo modelo de gestión. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

Entrevista a Rubén Llop, Socio fundador de IfTL. Redacción.

Claves para un excelente lanzamiento. Juan Carlos Rguez-Crespo | Antonio Rojo López. Keylates Health Solutions. Program Managers en Product Launch Management - CESIF Executive Education. Papel de los terceros en los sistemas de Compliance de la Industria Farmacéutica. Patricia Ortega, José Ignacio Olleros, Jaime Gaspar, David García, José Zamarriego. Grupo de Trabajo del Sector Farmacéutico de ASCOM.

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NOTICIAS AIMFA

Agrupación de Investigación y Marketing Farmacéutico

www.aimfa.es TERTULIA DE AIMFA

Biosimilares: ¿Ocaso o renacer de las marcas? Interesante Tertulia de AIMFA celebrada en Madrid y Barcelona. El pasado mes de abril tuvo lugar una Tertulia organizada por AIMFA e impartida en las aulas de CESIF en Madrid y las aulas de EADA en Barcelona por Antonio Bermejo y Olga Rojo, de Amber Marketing Research, sobre el mercado de los biosimilares. El debate se centró sobre los nuevos retos y oportunidades que deberán afrontar las marcas originales de este mercado. La irrupción de los primeros fármacos biológicos cambió el estatus de algunas enfermedades, alcanzado respuestas y tasas de control no vistas anteriormente. Consecuentemente, el desarrollo y lanzamiento de nuevos biológicos ha ido creciendo progresivamente en distintos campos de la medicina como la onco-hematología, la reumatología, la gastroenterología , la dermatología y la endocrinología Actualmente, la mayoría de laboratorios innovadores dispone de fármacos biológicos en su cartera de productos, siendo éstos un pilar fundamental para el manejo de multitud de patologías, y planteando un cambio de paradigma en el funcionamiento de los parámetros de prescripción En este contexto, recientemente han empezado a aparecer los primeros biosimilares, es decir, fármacos que han demostrado ser comparables al medicamento innovador de referencia, una vez que la patente ha expirado. Este hecho está generando -y se prevé que pueda generar- un cambio importante en las prescripciones de los médicos. En la Tertulia se mostró los resultados de una investigación de mercado en diversas especialidades médicas, elaborada por Amber para esta Tertulia, y se reflexionó sobre aspectos clave como: • Qué piensan los médicos españoles de las diferentes especialidades de la irrupción de los biosimilares en el mercado de prescripción . • Qué aspectos pueden influir en la mayor / menos vulnerabilidad de una marca original • ¿Pueden coexistir armónicamente las marcas originales y los biosimilares ( considerando que hay compañías con ambos conceptos de producto ) • Qué herramientas tienen/ pueden utilizar las marcas originales para defender su status en el segmento terapéutico de referencia • En definitiva ¿ tenemos que ver la irrupción de los biosimilares como un cambio de status quo que suponga una perdida de valor definitivo , o se abren escenarios de nuevos retos y oportunidades? Nota: Los socios de AIMFA pueden ver el vídeo de esta Tertulia y descargarse las slides desde www.aimfa.es en la Zona Socios / Descargas / AIMFA / Carpeta Tertulias.

Descárgate nuestra APP desde Google Play o App Store y estarás siempre conectado con AIMFA a través de tu móvil. • • • • •

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Noticias del Sector. Artículos. Eventos. Directorio de socios. (disp. sólo para socios). Encuestas.

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Laboratorios asociados Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma ASAC Pharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Gebro Pharma Gedeon Richter Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Itai Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Nordic Pharma Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Probelte Roche Farma Rovi Roxall Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes-Greer Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

DOUBLE DIMENSION Somos más que huellas digitales. En GfK Healthcare combinamos las nuevas tendencias de analítica avanzada de datos y big data, métricas pasivas, neurociencia y técnicas digitales, con herramientas cualitativas y cuantitativas de investigación, para ir más allá del quién y el qué, y descubrir los más profundos porqués. Una combinación clave en toda estrategia de éxito. Growth from Knowledge

www.gfk.com/es

NOTICIAS | MERCADO

LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA HA DUPLICADO SU INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN CLÍNICA EN ESPAÑA DESDE 2005 El incremento de ensayos clínicos en España en este periodo contrasta con la caída registrada en el conjunto de la Unión Europea. En menos de tres lustros España ha experimentado un avance sin precedentes en materia de investigación biomédica, hasta situarse en el grupo de países con mejores condiciones de cara al futuro para acoger proyectos internacionales de I+D biomédica. Así se ha puesto de manifiesto en Madrid durante la XII Conferencia Anual de las Plataformas Tecnológicas de Investigación Biomédica, bajo el lema ‘Cómo potenciar hubs de investigación biomédica en España’. Durante la jornada, que reúne a investigadores, autoridades sanitarias y representantes de compañías farmacéuticas, biotecnológicas y de tecnología sanitaria, entre otros, se ha presentado un balance del Proyecto BEST, una iniciativa estratégica para fomentar la excelencia en

2015, último año en el que estuvo vigente la anterior normativa. Urzay, que presentó en rueda de prensa el balance del Proyecto BEST junto a Ferrán Sanz, también copresidente de la Plataforma de Medicamentos Innovadores, y los máximos responsables de las otras plataformas de Nanomedicina, Tecnología Sanitaria y Mercados Biotecnológicos, explicó que en el marco de este proyecto, y desde 2004, la industria farmacéutica ha impulsado en España un total de 3.303 ensayos clínicos de nuevos medicamentos. Estos datos tienen aún más relevancia en tanto en el mismo periodo en que España ha venido incrementando el número de ensayos han ido cayendo en el conjunto de la Unión Europea, lo que pone de manifiesto el creciente atractivo del

la investigación clínica impulsada por la industria farmacéutica y en el que se integran 50 compañías farmacéuticas, 13 comunidades autónomas, 54 hospitales y seis grupos de investigación independientes.

país frente a otros. De hecho, en 2018 el porcentaje de pacientes previstos en ensayos clínicos de fases tempranas ascendió al 35,5%, frente al 21,1% de 2017 y al 28,5% de 2016. Igualmente, la participación de centros en este tipo de ensayos creció el pasado año hasta representar un 36,7% del total, frente al 32,2% de 2017.

Según estos datos, la inversión en ensayos clínicos realizada en España por las compañías farmacéuticas se ha más que duplicado entre 2005 y 2017, desde los 299 millones hasta los 662, lo que supone un incremento sostenido del 7% anual, y eso pese al inevitable bache de los duros años de la crisis. “Estos 662 millones constituyen casi el 60% del total de inversión en I+D de la industria farmacéutica en España, que ascendió a 1.147 millones en 2017, y ponen de manifiesto el creciente atractivo de nuestro país como destino de estos fondos”, explicó Javier Urzay, copresidente de la Plataforma Tecnológica Española de Medicamentos Innovadores y subdirector de Farmaindustria. De hecho, según los datos del Proyecto BEST, los plazos de puesta en marcha de los ensayos clínicos, un factor determinante para lograr inversiones en este ámbito, se han reducido una media del 14% en los últimos tres años, hasta los 133 días, frente a

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Esta apuesta por la investigación clínica se ha acompañado de un fuerte apoyo a la investigación básica, galénica y preclínica, que engloban inversiones superiores a los 260 millones de euros al año. Además, dentro del ámbito de la investigación preclínica destaca el desarrollo del programa Farma-Biotech, impulsado por Farmaindustria, que permite poner en contacto a los investigadores preclínicos con las compañías farmacéuticas capaces de asumir el desarrollo clínico de nuevos fármacos. Desde su puesta en marcha, en 2011, este programa ha analizado 519 proyectos de I+D de nuevos medicamentos, de los que 133 han sido presentados a las compañías farmacéuticas, y se han generado hasta el momento 43 nuevas moléculas que están en fase de desarrollo y protegidas por patentes.

NOTICIAS | MERCADO

4POTENCIA MUNDIAL Las 9 propuestas de la industria para convertir a Europa en potencia en I+D biomédica. El Manifiesto, titulado Construyendo un futuro más saludable para Europa, recoge las siguientes peticiones de la industria farmacéutica a las formaciones políticas: 1) Evolucionar hacia sistemas sanitarios centrados en el paciente y en la medición de los resultados en salud. 2) Mejorar el acceso de los pacientes a las innovaciones a través de la puesta en marcha de un sistema común europeo de evaluación que permita armonizar y acelerar el proceso. 3) Convocar una coalición europea a favor de la vacunación para reforzar las tasas de cobertura de inmunización en Europa. 4) Mejorar la posición de Europa en el desarrollo rápido de nuevas terapias dirigidas contra patologías sin alternativa terapéutica. 5) Defender el sistema europeo de protección de la propiedad industrial, manteniendo los incentivos actuales e impulsando otros dirigidos

DEMANDAN ESPECIALISTAS DIGITALES EN MARKETING Y VENTAS La transformación digital de la actividad comercial de las medianas y grandes empresas de diferentes sectores de actividad y, especialmente, de las de servicios, está generando una fuerte demanda de profesionales especializados en los distintos perfiles que reclaman la adopción de soluciones de inbound marketing en estas organizaciones. Esta demanda va acompañada de una feroz competencia entre las empresas que se traduce en un significativo incremento de los niveles salariales de estos perfiles. Entre las posiciones más solicitadas se encuentran las de Digital Manager, Digital Communication Director, Digital Transformation Project Manager, Digital Marketing Manager, Especialista en Inbound Marketing, Especialista en SEM y SEO, Especialista en SEO, Social CRM Manager, RTB Manager y Traffic Manager, con salarios que van desde los 140.000 euros a los que puede llegar un Digital Director a los 30.000 euros de un Content Manager. A ellas se suman otras de reciente definición como Growth Manager, Creator of Opportunities, Data Guru o Conversion Optimization Wrangler. “La transformación digital del área comercial -señala Diego San Román, Director de Soluciones de Negocio de Dominion Digital- debe basarse en un modelo gotomarket, donde las ventas son el resultado de un buen marketing, antes, durante y después de que el cliente realice la compra. La cooperación entre los equipos de marketing y ventas, que ha sido siempre un factor de éxito, ahora es más necesaria que nunca para dar valor a los clientes y prospectos en su decisión de compra. Un modelo de éxito donde Marketing, Producto, Ventas y Soporte o Atención al Cliente participan en las diferentes fases y procesos del funnel de ventas, acortando los tiempos y multiplicando en número de leads y de clientes”. Este cambio de paradigma ha cogido con el pie cambiado a muchas empresas y generado no poca confusión en el mercado. “Esta transformación debe estar basada en una estrategia bien definida. No se trata de empezar a implementar herramientas y reforzar las plantillas. Hay que buscar plataformas de principio a fin, 360º, que automaticen y simplifiquen este proceso de transformación sin dejar de vender”.

6) Impulsar una política de comercio más dirigida a promover la inversión y la protección de la propiedad industrial. 7) Convertir a Europa en un líder mundial en investigación clínica a través de nuevos diseños de ensayos clínicos basados en herramientas digitales y acelerar la aplicación de la regulación sobre ensayos clínicos para evitar la duplicidad de trámites en los distintos países europeos. 8) Apoyar un marco legal flexible para regular la colaboración público-privada en el ámbito de la I+D biomédica. 9) Impulsar un proceso de diálogo con los sectores sanitario y de las ciencias de la vida para establecer una hoja de ruta sobre el futuro de la asistencia sanitaria en Europa.

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NOTICIAS | EMPRESAS

IPSEN COMPRA CLEMENTIA PHARMACEUTICALS POR 1.170 MILLONES DE EUROS El objetivo de la compañía francesa es impulsar la cartera de productos para el tratamiento de enfermedades raras. La farmacéutica francesa Ipsen ha acordado la compra de Clementia Pharmaceuticals por 1.170 millones de euros, aproximadamente. Según informan ambas compañías, el objetivo de la operación es “impulsar la cartera de productos de Ipsen para el tratamiento de enfermedades raras”.

Ipsen anuncia que comprará todas las acciones de Clementia por 22 euros cada una en efectivo por adelantado. Además, ofrecerá una compra de derecho de valor contingente (CVR) de 5,28 euros por acción, dando un valor de transacción total de hasta 1.152 millones de euros, aproximadamente.

Clementia posee un producto clave llamado palovaroteno, destinado al tratamiento de los trastornos óseos. La compañía espera obtener la aprobación reglamentaria completa del medicamento en 2020.

Las farmacéuticas explicaron que la oferta inicial en efectivo de 22 euros por acción marcó una prima de alrededor del 70 por ciento al precio promedio de las acciones de Clementia, que ha sido de alrededor de 13,10 euros.

David Meek, director ejecutivo de Ipsen asegura que esta compra “acelera la transformación en curso de Ipsen, ya que estamos ejecutando con éxito nuestra estrategia de innovación externa para identificar y adquirir medicamentos innovadores para atender a pacientes con necesidades médicas no satisfechas”.

La correduría francesa de finanzas MidCap Partners, subraya que ve esta adquisición con “una luz positiva”, ya que consideran que “que fortalecerá la cartera de productos de Ipsen a partir de 2021”.

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NOTICIAS | EMPRESAS

4ALMIRALL Vende su negocio de estética a Celling Biosciences. Almirall ha vendido su negocio de estética, ThermiGen, a la biotecnológica Ceilling Biosciences, tras alcanzar un acuerdo cuya cantidad no se ha revelado. La operación no afecta a las estimaciones financieras de Almirall, según ha informado la compañía mediante un hecho relevante a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

BRILL PHARMA INICIA SU PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN CON LA ENTRADA EN PORTUGAL Brill Pharma, primera compañía farmacéutica con capital nacional especialista en oftalmología, inicia su proceso de internacionalización con la entrada en el mercado portugués. El equipo, liderado por Miquel Raurell, Subdirector General de la compañía, estará formado por una red comercial propia de seis delegados y un jefe de ventas que cubrirán todo el territorio. Las oficinas están situadas en el parque das Nações, en Lisboa.

ThermiGen, ubicada en Dallas (Texas, Estados Unidos) cuenta con 94 empleados y generó 16 millones de euros en ventas netas el año pasado.

Durante el primer año Brill Pharma entrará en el mercado portugués con 5 de sus productos oftálmicos: Ectodol solución oftálmica para reducir la inflamación de la conjuntiva, Ectodol gel limpiador para la higiene diaria de los párpados; Parpafresh, toallitas para limpieza y desinfección de la zona ocular; Parpadual, gel para el cuidado de la piel del párpado; Kelador, monodosis para reparación tisular; e In-mácula, antioxidante para la degeneración macular diabética.

Además, dispone de una base instalada de más de 2.000 usuarios y posee una fuerte presencia en EEUU.

Asimismo, la compañía tiene previsto ampliar su portafolio a lo largo de este año 2019. En los últimos 5 años Brill Pharma ha lanzado más de 15 productos, centrando su investigación siempre en el área de la oftalmología.

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NOTICIAS | PRODUCTOS

GILEAD COMERCIALIZA BIKTARVY, RÉGIMEN DE PASTILLA ÚNICA DIARIA PARA EL VIH-1 Es un régimen de comprimido único diario, que contiene una nueva integrasa, bictegravir, que no necesita potenciador y que presenta un bajo perfil de interacciones medicamentosas. Gilead Sciences, Inc. ha anunciado que el Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social ha otorgado la autorización de comercialización para Biktarvy (bictegravir 50 mg/emtricitabina 200 mg/tenofovir alafenamida 25 mg; BIC/FTC/TAF), un régimen de un comprimido único (STR) diario frente al VIH-1. En España, Biktarvy está indicado para el tratamiento de la infección por el VIH-1 en adultos sin resistencia previa ni actual a los inhibidores de la integrasa, emtricitabina o tenofovir.

butos, Biktarvy no necesita potenciador, lo que le confiere un bajo perfil de interacciones. En este sentido, Josep María Llibre, del Hospital Germans Trias i Pujol, de Badalona, ha indicado que: “la llegada de Biktarvy facilita la decisión del prescriptor por tratarse de un fármaco con alta eficacia, alta barrera a las resistencias y un destacado perfil de seguridad en comparación con el resto de alternativas. Hablamos de un régimen de pastilla única siendo el tercer agente un nuevo inhibidor de la integrasa

Biktarvy ha sido estudiado de forma extensa y robusta, incorporando a más de 2.400 pacientes en sus ensayos clínicos e incluyendo dentro de su desarrollo a una amplia y heterogénea población. Todos los estudios de fase III que han dado lugar a su aprobación han sido publicados en la revista Lancet (GS1489 y GS-1490 en adultos infectados por el VIH-1 que no han recibido nunca tratamiento, y los estudios GS-1844 y GS-1878 en adultos con supresión virológica).

que no necesita potenciador y que presenta un bajo riesgo de interacciones medicamentosas, facilitando la vida de médicos y pacientes”.

Biktarvy consigue que el 90% de los pacientes alcancen supresión virológica en 8 semanas, y presenta una alta barrera genética, con 0 resistencias en todos los ensayos realizados para su aprobación. Tiene además un buen perfil de tolerabilidad, no se han asociados eventos cardiovasculares a su utilización y los pacientes han reportado una menor sintomatología neuropsiquiátrica que los tratados con DTG/ABC/3TC. Junto a estos atri-

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Biktarvy está recomendado como tratamiento preferente por las principales guías internacionales y nacionales: IAS, DHHS, EACS y GeSIDA. Hay que destacar que el desarrollo de Biktarvy es parte de un programa integral de investigación de Gilead que abarca desde la prevención y tratamiento hasta la cura. Gilead ha aportado un amplio portfolio de tratamientos en los últimos 16 años con los que ha mejorado la vida de los pacientes con VIH. Biktarvy supone una evolución con respecto a todos ellos ofreciendo una respuesta adecuada a las necesidades del paciente actual. “El tratamiento antirretrovital combinado ha ido evolucionando en eficacia, posología y seguridad en los últimos 30 años hasta llegar a Biktarvy”, ha afirmado el Dr. Llibre.

NOTICIAS | PRODUCTOS

4TETRIDAR Rovi comercializará en España Tetridar de Teva para la osteoporosis en adultos. Rovi comercializará, en España, el fármaco de Teva Tetridar (teriparatida) para el tratamiento de la osteoporosis en adultos. Tetridar se emplea para aumentar la fortaleza del hueso y reducir el riesgo de fracturas mediante la estimulación de la formación de hueso. Está previsto que la comercialización del fármaco en nuestro país por parte de Rovi se inicie en el tercer trimestre de 2019. En virtud del acuerdo entre ambas compañías, Rovi se encargará de la promoción y distribución de Tetridar en el territorio español durante un periodo de cinco años, extensible a otros cinco más, que comenzará a partir de la fecha de inicio de la comercialización.

GEBRO PHARMA LANZA EL PRIMER APÓSITO ADHESIVO PARA LA PSORIASIS CRÓNICA EN PLACAS Laboratorios Gebro Pharma refuerza su portfolio en dermatología con el lanzamiento de Cortitape, apósito adhesivo de betametsona valerato indicado para el tratamiento tópico de la psoriasis crónica en placas en población adulta. Se trata del primer parche comercializado en España para el tratamiento de la psoriasis crónica en placas. El fármaco ofrece los beneficios clínicos de la terapia oclusiva, resultando en una rápida remisión de las lesiones y una mayor hidratación. Además, para el paciente, el apósito puede ser un tratamiento más discreto y aceptable que los vendajes oclusivos convencionales. Cortitape se aplica una vez al día en la zona de la piel a tratar. Debido a su particular forma farmacéutica, es adecuado para la psoriasis crónica en placas localizada en áreas difíciles de tratar (por ejemplo, las rodillas, los codos y la cara anterior de la tibia). El apósito puede ser cortado, de modo que se ajuste a la zona a tratar y permite proporcionar una distribución uniforme del ingrediente activo para la penetración localizada en el área que requiere tratamiento. También confiere un grado de protección contra traumatismos locales en la piel afectada, incluidos golpes accidentales y rasguños, que de otra manera podrían retrasar o impedir la curación de la lesión.

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NOTICIAS | SERVICIOS

BERBÉS TRANSFORMA SU MARCA Y REFUERZA SUS SEÑAS DE IDENTIDAD La agencia ha dejado de ser Berbés Asociados para convertirse en BERBÉS y ofrecer una imagen actual y renovada. BERBÉS, agencia de comunicación especializada en salud y consumo, sigue innovando y adaptándose para ofrecer a sus clientes y stakeholders un amplio abanico de estrategias de comunicación personalizadas para cada caso. Con el fin de ofrecer su mejor versión, BERBÉS transforma su imagen de marca al tiempo que refuerza las señas de identidad adquiridas en sus más de 20 años de experiencia. La agencia ha dejado de ser Berbés Asociados para convertirse en BERBÉS y ofrecer una imagen actual y renovada. El objetivo es seguir siendo un aliado estratégico, para ayudar a las marcas a que ganen en salud y así, construir un mundo más saludable.

BERBÉS cuenta con una consolidada y reputada experiencia en el sector y con un gran equipo de especialistas capacitados para la nueva realidad de la comunicación como garantía de éxito de cada proyecto. Por este motivo, la transformación de la agencia no es solo una cuestión estética, sino una renovación integral que le permite afrontar el presente de la comunicación. Tal y como explica Pedro Cano, CEO de BERBÉS: “Llevamos más de 22 años en el juego de la comunicación y esta transformación nos sitúa a la vanguardia de la misma y nos permite seguir ofreciendo nues-

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tros servicios de manera innovadora. Y es que, comunicamos para construir marcas saludables”. BERBÉS quiere exprimir al máximo todo lo aprendido por la agencia, transformándolo en energía creativa para seguir afrontando el día a día de manera efectiva, disruptiva y atractiva. Pedro Cano, destaca que BERBÉS es “la versión mejorada de nosotros mismos. Nuestros profesionales crean, transforman y comunican con imaginación y rigor todo lo que nuestros clientes necesitan”. Se trata de la única agencia de comunicación especializada en salud y consumo en España que es miembro de Global Health PR, la mayor red internacional de agencias independientes

de comunicación y que tiene presencia en más de 40 países. Asimismo, cuenta con una red de colaboradores autonómicos formada por periodistas y profesionales de la comunicación independientes, que permite reforzar su presencia en toda España. Jugar con un cubo de Rubik parece algo sencillo, pero tiene 43 trillones de combinaciones y solo una es la correcta. En BERBÉS han dado miles de vueltas a los retos de sus clientes desde 1997 y les quedan infinitos desafíos por resolver.

NOTICIAS | SERVICIOS

WINCHE, CON EL DÍA DEL SÍNDROME DE DOWN Winche Redes Comerciales, la empresa experta en outsourcing comercial, ha desarrollado, en el marco del Día Mundial del Síndrome de Down, una acción interna específica para destacar la presencia y participación de personas Down en su plantilla. Con el objetivo de difundir esta jornada internacional, la plantilla de Winche ha publicado en las redes sociales diferentes fotografías con la etiqueta #AuraDownsDay. Esta política de RRHH es posible gracias a la colaboración con diferentes fundaciones y entidades, como Fundación Aura. Winche, desde su creación en 2002, dispone de un plan de responsabilidad social corporativa (RSC). En este sentido, desarrolla otras actividades de concienciación como la participación en eventos y actos benéficos, apoyo a la campaña Movember contra el cáncer de próstata, con donaciones, o fomentando la contratación juvenil para combatir el alto número de desempleo de este sector de edad. Así se conciencia a toda la plantilla, en todos sus niveles, en la igualdad de oportunidades laborales. Para Javier Scherk, fundador y CEO de Winche, “somos una empresa comprometida con la sociedad y queremos que cualquiera tenga las mismas oportunidades para desarrollarse plenamente como persona y profesional”.

ADKNOMA HEALTH RESEARCH CELEBRA SU REUNIÓN ANUAL El pasado 12 de Abril se celebró, un año más en Barcelona, la reunión anual de la compañía ADKNOMA Health Research, una CRO Nacional que año tras año se consolida como la referente nacional en proyectos de Investigación Clínica. Para esta reunión se encontraron de forma presencial la mayoría del personal de Barcelona y el resto, que cada vez es mayor en número, se pudieron conectar y participar a través de videoconferencia. Fue una reunión en la que, entre otros temas, se presentaron los resultados de la Encuesta de Calidad Percibida por los Clientes y de la que según palabras de José Ramón Pérez Gasull (Director General); “nos sentimos orgullosos de haber obtenido puntuaciones superiores a 8 en prácticamente todos los aspectos valorados, hecho que demuestra la calidad con la que trabajamos¨. También se presentó, durante la reunión, la evolución económica constatando el hecho de que en 2018 han vuelto a conseguir la mayor venta histórica de la compañía.

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GENTE

Christian Martinell

Paula Cifuentes

Nuevo Director de Comunicación de Danone

Nueva Directora General de Pop in Group

/in/christianmartinell/

Christian Martinell ha sido nombrado nuevo Director de Comunicación Corporativa de Danone, en el marco de una reestructuración de su departamento de comunicación que ha quedado dividido en dos apartados: interna y externa. Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona, cuenta con un Máster en Comunicación Empresarial por la Universidad Pompeu Frabra, y otro en Dirección de Marketing por ESADE.

La agencia Pop in Group acaba de incorporar a su equipo directivo a Paula Cifuentes, para asumir el puesto de Directora General, reportando directamente a Carlos Álvaro (Fundador y CEO). La ejecutiva, con más de 15 años de experiencia en los principales grupos de comunicación como WPP, Havas y BBDO y 5 años de emprendimiento empresarial, liderará la nueva estrategia de la compañía.

Durante los últimos cuatro años, Martinell ha desarrollado su actividad profesional como Director de Comunicación en España de la firma sueca Essity, dedicada a productos de higiene y salud. Comenzó su carrera en Young&Rubicam, para incorporarse posteriomente a Edelman en calidad de Director Senior de Cuentas, donde trabajó durante cerca de cinco años. Posteriormente, se incorporó a la agencia apple tree donde ejerció como máximo responsable de Comunicación y RRPP, para incorporarse un año y medio después a Saatchi & Saatchi para dirigir el departamento de Eventos y RRPP del área de salud. En 2011 se incorporó a Portaveu Comunicación como Director de Servicios al Cliente, antes de unirse a Weber Shandwick, como Director en la oficina de Barcelona.

Paula comenzó su trayectoria profesional en el año 2000 en OgilvyOne. En el año 2004 pasó a formar parte del equipo Barclaycard en EHSBRANN (actual Havas) y desde allí se incorporó a CP Proximity. En el año 2014 crea su propia marca en la que llevó a cabo la captación, fidelización y desarrollo de negocio, así como el liderazgo y gestión de equipos. Durante su carrera ha trabajado para clientes como Pepsi, Sony, Mercedes- Benz, Chrysler, Telefónica, Barclaycard, Motorola, Banif, Sol Meliá, American Express, CEPSA, Loewe, etc.

Francisco Priego

David Blázquez

Se incorpora a Sercómex Pharma como Gerente Comercial

GfK refuerza su equipo de Healthcare

Sercómex Pharma incorpora a Francisco Priego a su plantilla, el cual asumirá la Gerencia Comercial de la compañía. Francisco, con más de 20 años de experiencia desarrollando posiciones en marketing y ventas en multinacionales sanitarias de primer nivel como Bayer, Essilor o Pharma Mar, cuenta con el perfil más adecuado para asumir los objetivos de crecimiento de Sercómex Pharma para los próximos años y dar apoyo y continuidad a la excelente trayectoria de la compañía. Francisco Priego gestionará las relaciones comerciales con algunos de nuestros principales laboratorios clientes y también asumirá la responsabilidad de desarrollar nuevos proyectos en empresas farmacéuticas con interés por generar ‘Conversaciones Relevantes’ con facultativos.

Licenciada en Publicidad y RRPP por la Universidad Complutense de Madrid, donde ha colaborado como ponente, Paula ha participado en campañas premiadas en los mejores festivales publicitarios .

MAYO - JUNIO 2019 | PMFarma.com

/in/david-blázquez-velarde-37a21726/

David Blázquez se ha incorporado a la división de Healthcare de GfK en España como Director Comercial y de Nuevos Desarrollos. Su participación reforzará la estrategia de GfK, aportando valor añadido a los clientes y soluciones innovadoras a los retos del sector. David Blázquez, el nuevo miembro del equipo GfK, es Licenciado en Derecho Comunitario y tiene un Máster en Dirección Comercial y Marketing. Cuenta con una experiencia profesional de 17 años a nivel nacional e internacional en investigación de mercados orientado a Farma, ligado siempre a importantes empresas de investigación de mercados. Empezó su carrera profesional en Nielsen y Synovate como Técnico de Estudios y se fue orientando progresivamente a roles de mayor responsabilidad comercial, habiendo sido en sus últimos años Director Comercial y Responsable Regional en Kantar Health, y Head of New Business and Sales en Psyma.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

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Carlos Mota Business Data Analytics and Forecasting Manager Takeda Iberia

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En esta ocasión, el premio ha recaído en Elena Borrego Chana. Market Research Manager, PharmaMar.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Con la colaboración de:

ANÁLISIS

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS, UNA FUNCIÓN NECESARIA QUE NECESITA REINVENTARSE Y REIVINDICARSE

ev Tolstoi empieza Anna Karerina con la frase: “Todas las

de Mercados…) y la otra mitad incluyen en su cargo palabras

familias felices se parecen; las desdichadas lo son cada

como Analytics, Insights, Intelligence, Knowledge…

una a su modo”. Y es que cuando las cosas van bien nadie se acuerda de la Investigación de Mercados o de

Cuando acudimos a los datos de la Encuesta vemos que un

sus departamentos de análisis o de la inteligencia del nego-

72% de las posiciones que realizan investigación de mercados

cio; las causas de los buenos resultados son muy similares

tienen otro tipo de nombre que abarca una mayor amplitud de

en todos los casos y no es necesario reafirmar nuestros egos

funciones. Supongo que no hace demasiado tiempo la propor-

comentando lo bien que lo estamos haciendo; sin embargo,

ción sería mucho más alta a favor de aquellas denominaciones

cuando la tendencia no es la esperada surgen todo tipo de

que apelaban directamente a la Investigación de Mercados.

interrogantes, dudas e incertidumbres. Hallar el motivo por el que nuestra marca no alcanza los resultados esperados como consecuencia de un mal posicionamiento, de una deficiente llegada comercial o de una imagen no consolidada del laboratorio se convierte en una necesidad para cumplir el Plan de Negocio que teníamos establecido. Una de las cualidades con las que ha de contar la persona que trabaja dentro del campo de la búsqueda de información es la

La posición responsable de organizar la Investigación de Mercados en su compañía ¿a qué denominación se aproxima más? Investigación/ Estudio de Mercados

29%

Market/Customer/Data/ Business Intelligence

28% 15%

Otro Market/Customer/Data/ Business Insights

12%

sidad que me invadió, tomé el directorio de Socios de AIMFA y

Market/Customer/Data/ Business Analytics

12%

analicé con qué título figuraban aquellas personas que, entre

Market/Customer/Data/ Business Knowledge

curiosidad. Tanto es así que en uno de los arrebatos de curio-

otras funciones, realizan investigación de mercados en los

laboratorios donde trabajan. De los 180 asociados aproximadamente que seleccioné con posibilidades de realizar estudios

Algo está cambiando y la figura de la persona responsable

de mercado de forma más o menos directa, la mitad tienen el

de Investigación de Mercados (lo seguiré llamando así para

título apelando directamente a la Investigación de Mercados

facilitar la comprensión) ha pasado de ser un mero relator (tan

(Investigación de Mercados, Estudios de Mercado, Analista

de actualidad) a tener las funciones de analista-consultor. No

Se realizó una encuesta a los departamentos de Marketing, Ventas, Market Access, Médico, Investigación de Mercados y Business Intelligence a través de Shoppertec.

El cuestionario se realizó durante Marzo/Abril de 2019.

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.

El universo de esta encuesta fue de 3.942 profesionales.

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

se trata sólo de “contar la historia” sino de descubrir “cómo

Aunque el tejido empresarial de la industria farmacéutica en

cambiar esa historia” para que el futuro sea mejor.

España está compuesto fundamentalmente por laboratorios pequeños y medianos y se ve reflejado en las compañías que

De ahí mi comentario sobre la necesidad de reinventarse y reivin-

han colaborado en la encuesta que cuentan, con una media de

dicarse; las funciones que realiza este Departamento dentro de

2-3 analistas de mercado por compañía, (en muchos casos no

las compañías trascienden las funciones que refleja el término de

existe el Departamento de Investigación de Mercados Global).

Investigación de Mercado y abarcan mucho más allá que la super-

Además, encontramos que los componentes de este departa-

visión de las metodologías de los estudios de mercado clásicos.

mento tienen perfiles complementarios; a la formación específica en Investigación de Mercados (25%), se unen perfiles de

Otra de mis creencias se basa en que el responsable de los

Marketing/Comercial (24%) y de Ciencias de la Salud (23%),

analizar los datos y obtener los insights ha de ser una figura

y sin olvidar a los estadísticos y matemáticos, por un lado, e

muy cercana a los decisores y ejecutores de la estrategia de la

informáticos por otro, que pueden enriquecer los análisis con el

empresa. El canal de comunicación con los “jefes” ha de ser di-

gran volumen de información que se mueve hoy en día.

recto y fluido; cuanto más cerca de la toma de decisiones mejor. Según los datos de la encuesta, aunque la mayoría de los analistas de mercado siguen perteneciendo a marketing (29%), hay

¿Cuántas personas forman parte del equipo de Investigación de Mercados?

un número cada vez mayor que directamente dependen de los Directores Generales o Directores de Unidad de Negocio (30%). Desde el punto de vista funcional, ¿de qué departamento depende?

46%

De 2 a 3 personas

34%

1 persona

De 4 a 5 personas Marketing

29%

Director de Unidad de Negocio

13%

Commercial Operations

No lo sé

17%

Dirección general

Más de 5 personas

19%

Business Inteligence

Las principales motivaciones y objetivos que presentan los

11%

Estudios de Mercado son: análisis de productos y competidores (79%), Posicionamiento del producto (62%), Información sobre la

De hecho, al mencionar las funciones que debería tener la per-

patología (52%) y segmentación de clientes/Profiling de clientes/

sona responsable de la Investigación de Mercados se destacan

Optimización de redes (40%). Sin embargo, hay otros objetivos que

la Búsqueda de Insights y la Visión 360 como principales y muy

aparecen cada vez con más fuerza: estudios de imagen, experien-

similares entre ellas. Además, aparecen Facilitar recomenda-

cia del cliente, satisfacción del cliente, Social Media Listening…

ciones y la participación en el proceso de toma de decisiones

Parece que todos los cambios tecnológicos e innovaciones cons-

de la Dirección General. Por desear que no quede, pero creo que

tantes que se producen en el ámbito de la salud afectan también

se está avanzando en la toma de conciencia de la importancia

a los objetivos de los estudios de mercado que se emprenden.

de nuestra figura. Desde su punto de vista, ¿qué funciones debería tener la persona responsable de realizar la Investigación de Mercados dentro de su organización? Búsqueda de Insights reales de clientes y/o pacientes

72% 71%

Visión 360 Experto en análisis de datos

66%

Facilitar recomendaciones en función de los resultados del estudio

66%

Análisis de producto y competidores Posicionamiento de producto Tener más información de la patología

52%

Segmentación de clientes / Profiling clientes / Optimización de redes

40% 28%

Análisis de precios

45%

Forecasting/ proyección de ventas

44%

25% 14%

Experiencia de Clientes Dificultades de Acceso

Proceso de toma de decisiones de la Dirección General

10%

31% Social Media Listening

2% Otro

MAYO- JUNIO 2019

62%

Determinación/Seguimiento de los KPIs/Outcomes de negocio

79%

Estudio de imagen/reputación

Explicación racional del funcionamiento del mercado

Otro

¿Cuáles son los principales objetivos/motivaciones que persiguió su compañía en la Investigación de Mercados el último año?

| PMFarma.com

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Continúo sin poner freno a mi curiosidad y me fijo en un indi-

En los próximos 5 años, ¿cómo será la inversión en Investigación de Mercados?

cador que podría ser un baremo de la importancia con que se percibe la investigación de Mercados por parte de la Gerencia y,

31%

No lo sé

por extensión, de las funciones que desarrolla el departamento que los lleva a cabo dentro de la compañía; este indicador es el

Crecerá entre un 0-25%

presupuesto que se concede. El 64% de los encuestados pien-

Se mantendrá

san que el presupuesto del 2019 será igual o superior al del

cliente ni como colaborador).

9% 7%

Decrecerá entre un 0-25% Decrecerá entre un 50-75%

El 64% de los encuestados piensan que el presupuesto del 2019 será igual o superior al del 2018.

23%

Crecerá entre un 25-50%

2018. Tan sólo el 4% considera que no se va a invertir nada en esta dirección (espero no cruzarme con estos últimos ni como

26%

Decrecerá entre un 25-50%

Crecerá entre un 50-75%

Crecerá más de un 75%

Decrecerá más de un 75%

Respecto al tipo de estudios que se realizan: desk research, ¿Cómo va a ser el presupuesto en Investigación de Mercados para este año?

Nulo, no se va a invertir en esta dirección

cualitativos y cuantitativos, se observa una tendencia a incrementar la realización de estudios ad-hoc, tanto cualitativos como cuantitativos (los primeros más que los segundos). Una de las explicaciones que subyacen detrás de esta tendencia es el aumento de la complejidad de las innovaciones terapéuticas;

No lo sé

Igual que en 2018

muchas de ellas son tan específicas que necesitan el diseño de estudios a medida para poder hacer frente con los objetivos de la investigación. ¿En qué estudio/s ha aumentado la inversión en los últimos 5 años?

Menor que en 2018

Mayor que en 2018

Desk research

Este hecho se confirma cuando pedimos a los encuestados que miren 5 años hacia atrás y recuerden si ha aumentado, disminuido o se ha mantenido igual. Aparte del alto porcentaje que no se acuerda (no olvidemos que estamos en un sector muy dinámico que no sólo es testigo de muchos cambios entre com-

Estudios cuantitativos

Estudios cualitativos

pañías sino también por la alta movilidad dentro de la misma), podemos decir que, en general, la inversión en Investigación de Mercados y proyectos afines ha aumentado en estos últimos 5 años (un 30% opinan que ha aumentado frente al 20% que opinan que ha disminuido). Este optimismo todavía aumenta más cuando pedimos a los encuestados que miren al futuro. Superando la frase de

¿Qué estudio/s cree que crecerá/n más en los próximos años?

Desk research

Keynes que dijo que “a largo plazo todos estaremos muertos”, los encuestados opinaron en un 36% que este presupuesto aumentaría en los próximos 5 años frente al 10% que piensan que descenderían.

Estudios cuantitativos

Estudios cualitativos

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MAYO- JUNIO 2019

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Otro de los cambios importantes que se han producido en las

Indique los atributos que más valora en un estudio de mercado:

grandes compañías farmacéuticas es el aumento de las normativas y procedimientos para gran parte de las actividades que se desarrollan en el día a día en los laboratorios. Un ejemplo lo tenemos en la solicitud de un determinado número de propuestas a los proveedores. Aún hay muchas compañías que no tiene normativa interna respecto al número de propuestas (44%). En general, haya

83%

Fiabilidad

76%

Calidad del Dato

60%

Capacidad de análisis Veracidad

55%

normativa interna o no, lo habitual es solicitar 3 propuestas. 45%

Experiencia previa

Es necesaria la implicación del analista/técnico en el proceso de investigación, desde el establecimiento de los objetivos, pasando por el diseño y la presentación de resultados. ¿Existe alguna normativa interna en la compañíaacerca del número de propuestas que se deben pedir a los proveedores?

41% 38%

Coste Cumplimiento con Protección de Datos Creatividad

28% 7%

26% 24%

Flexibilidad Immediatez Facilidad de la obtención de información Otro

10% 22% 7%

20%

Entre los colectivos a los que se realizan estos estudios des-

Sí

Objetividad

tacan los clásicos: médicos y farmacéuticos. Sin embargo, adquieren considerable importancia otros colectivos que no han sido frecuentes sujetos del Estudio de Mercado: Pacientes, familiares de pacientes y otros decisores del gasto farmacéutico como gerentes de hospitales y autoridades sanitarias. De

De media, ¿cuántas propuestas se suelen pedir a los proveedores?

hecho, cuando se preguntó específicamente si consideraban que la Investigación de Mercados debería tener un papel fundamental en el diseño de propuestas de valor para el pa-

59%

ciente, la respuesta fue de esas que nos gustan a los que nos 32%

dedicamos a esto ya que es inapelable y categórica (94%) – El 100% es un rara avis y cuando me lo encuentro en mi camino suelo desconfiar.

2% Más de 4

Entre los aspectos que más se valoran en un Estudio de Investi-

De los siguientes públicos objetivo, indique para cuál/cuáles ha participado activamente en el diseño un estudio de mercado:

gación de Mercados están la aplicabilidad al negocio, el impacto de las conclusiones, la validez de las recomendaciones, centrarse en los principales insights y la profundidad de análisis. En defini-

79%

Médicos

48%

Farmacéuticos

tiva, es necesaria la implicación del analista/técnico en el proceso de investigación, desde el establecimiento de los objetivos, pasando por el diseño y la presentación de resultados (incluidas las conclusiones y recomendaciones). Se trata de ser proactivo e implicarse más en el proceso. Tal y como comentamos, se espera

42%

Pacientes

17%

Gerentes Hospitales Autoridades sanitarias regionales/CCAA

15%

que no seamos meros relatores sino más bien consultores. Sólo

Familiares de pacientes

de esta forma se puede dar a un resultado la fiabilidad que es el

Otro

atributo que más valorado entre los encuestados.

MAYO- JUNIO 2019

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

se han relacionado más con los productos de Consumer Health,

¿Cree que la Investigación de Mercados debe tener un papel fundamental en el diseño de Propuestas de Valor para el paciente?

he de confesar mi debilidad por la nueva economía del comportamiento muy directamente relacionada con la utilización de este tipo de técnicas y otras metodologías novedosas. Mi

opinión es que tiene también un campo de aplicación dentro

de los productos de prescripción (tanto en Primaria como en

Atención Especializada) siempre combinada con otras metodologías. Ocurre lo mismo con otras innovaciones que nos

Sí

permiten recoger información: inteligencia artificial, machine learning, dispositivos wearables, gamificación, análisis de texto masivos, realidad virtual… No hay consenso sobre cómo aplicar estas técnicas a los Estudios de Mercado. Y ahora hablemos de las tendencias de futuro que siempre

No sospechamos que haya habido grandes sesgos en las

deben estar presentes en nuestros pensamientos. Los princi-

respuestas ya que todos los resultados comentados, son el

pales asuntos que protagonizarán las próximas conversaciones

resultado de 126 encuestas contestadas, de profesionales que

son los análisis Big Data, las Encuestas a través de dispositivos

trabajan en todos los mercados (Primaria, Especialidades y

móviles y el neuromarketing. Sin duda una de las herramientas

Productos sin receta), cumpliendo la paridad entre hombres y

de mayor actualidad son los análisis Big Data. El 52% de los

mujeres, con cierta experiencia profesional (entre 35 y 50 años)

encuestados están usándolo o están valorando su utilización.

y la mayoría forman parte de los equipos que se dedican a pla-

Todavía estamos en los inicios; de momento se trata de una

nificar la investigación de mercados (68%).

herramienta cara y que hay que saber manejar (permítanme que insista… sobre el papel relevante del analista de infor-

En definitiva, además de la curiosidad tan necesaria en la

mación). Otra de las metodologías que se está utilizando es la

profesión, hay que aunar las ganas de aprender. Hay una gran

“escucha” de lo que se dice en las redes. El Análisis del Social

variedad de técnicas nuevas que supondrán nuevos retos para

Media se está valorando o usando en el 54% de los encuesta-

integrar y procesar información. Todo ello con la finalidad de

dos. La utilización de dispositivos móviles para hacer encues-

conocer las causas de la “infelicidad” de nuestro producto que

tas también está en uso (o valorando su utilización) por encima

comentábamos en la introducción. Esto enlaza con otra frase

del 50%. Contrasta el hecho de que siendo el Neuromarketing

de Tolstoi que escribió en sus Diarios y que nos advierte que la

(en todas sus modalidades – Eye Tracking, Facial Coding, Ritmo

incertidumbre paraliza y bloquea; sólo cuando desaparece esa

Cardiaco…) una de las tendencias futuras que ganarán mayor

incertidumbre se produce una liberación. Nosotros tenemos

protagonismo, en estos momentos apenas se están utilizando

una gran responsabilidad para ayudar a despejar las incerti-

estas técnicas y apenas se está valorando con intensidad el

dumbres que bien relataba Tolstoi. Necesitamos Reinventarnos

uso de las mismas. En este sentido, y aunque son técnicas que

y Reivindicarnos.

Marque las tres tendencias clave para la Investigación de Mercados:

52% 43% 33%

21%

18% 18%

14%

13%

10%

An sp Enc á os ue Bi lisi iti st g D sm vo as at sm a a óv trav ile és sy d em o nl Es Ne in ur e de tudi om dis os a c rk po ua et sit lit Es in ivo ati t g s m vos de udi di os s a ó v sp o ile tra c os io s y vés iti ló on m vo gi lin s m co e s óv a ile tra s y vé s on m M lin icr e oe nc ue st as An So ális cia is d lM e M ed m er ia ca d In pr os te ed de lig icc m y M enc ió n ac ia a hi rti ne fic Le ial ar ni m ng Ey eT ra Co ck m in un g id ad es In O ve nl in st e ig M Ga ació od n m elo ifi de ca m s tio m de ien co n to mp ec or on taóm m ico te A n á xt lis os is m de as i vo m En s tre po vi r W sta eb s m ca Re m al id ad Vi r tu al In te rn e la t d sc e os m An as te á lem D lis is et ato Fa ría s o c , s bt ial en en so id re os so p po or m tra Inv ru vé e st so s d ig e w aci ea ón a ra bl m es Cr ow ds ou Re rc sp in ue g st aB iom ét ric a

24%

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MAYO- JUNIO 2019

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

DECISIONES BASADAS EN EL BENCHMARKING: ENTRE LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS, UN VIAJE DE IDA Y VUELTA CON ESCALA EN LOS DATOS

Toni Hidalgo Director de los Premios BSH Best Spanish Hospitals Awards en Benchmarking Sanitario 3.0.

Jefe de servicio de información y documentación clínica en Consorcio Sanitario . Alt Penedès-Garraf.

La gestión de cualquier proyecto o empresa implica tomar decisiones. Las mejores decisiones serán las que tengan mayor probabilidad de acercarnos a la consecución de los objetivos definidos. Las decisiones deben estar basadas en el conocimiento que nos aportan los datos, una vez procesados y convertidos estos en una información útil, que nos muestre en qué medida los resultados se alejan de nuestros objetivos. Los datos, convenientemente trabajados, son los que permiten argumentar las decisiones de gestión y las acciones que, potencialmente, van a tener un mayor impacto en la mejora de los resultados.

na de las metodologías más usadas para la gestión

Los KPI relacionados con la evaluación del grado de consecu-

de empresas es la Planificación Estratégica. Esta

ción de los objetivos no sólo deben ser indicadores de proceso,

comienza por una declaración de la misión, la visión

sino que, siempre que se pueda, se incorporarán al CMI indi-

y los valores de la Organización, pasa por establecer

cadores de resultados finales. Además hay que conseguir que

unos objetivos estratégicos, después de analizar

cada Unidad Operativa de la Organización tenga representación

tanto la Organización como su entorno, se detiene en definir

en el CMI en una parte y coherente con el global, alineado con

unos objetivos operativos, y finaliza con la elaboración de pla-

“qué es lo importante” para el conjunto, aquello que concep-

nes de acción para conseguir dichos objetivos.

tualmente da valor a lo que se hace, que en el ejemplo de un hospital sería producir salud.

Embebida en la Planificación Estratégica, o como herramienta independiente, otra metodología de gestión muy utilizada es el

PROPUESTA DE 10 PASOS PARA DEFINIR LOS KPI DE UN CMI:

Benchmarking. Consiste en comparar ciertos indicadores clave de rendimiento respecto a las mejores prácticas de competidores u organizaciones similares.

1. Definir qué se quiere medir y descomponer intangibles, como por ejemplo el rendimiento y la calidad, en indicadores con definiciones explícitas.

Un Cuadro de Mando Integral (CMI), o Balanced Scorecard, englobaría estas herramientas de gestión empresarial usadas por la Organización, para definir un constructo específico de

2. Minimizar posibles puntos ciegos, aspectos importantes que podrían quedarse sin medir.

indicadores que ayuden a tomar mejores decisiones, basándonos en las relaciones de causa-efecto entre los procesos, los

3. Identificar barreras y factores de éxito, analizar qué aspec-

resultados y los objetivos. Idealmente un CMI debe centrarse en

tos pueden limitar la consecución de buenos resultados,

los indicadores más importantes, los indicadores clave de rendi-

y qué circunstancias habría que potenciar porque previsi-

miento (KPI - Key Performance Indicator).

blemente nos ayudarán a tener éxito en conseguir nuestros objetivos.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

4. Cuando no es posible disponer de datos, pensar en si es

En cualquier caso no es aconsejable llenar inicialmente el CMI

posible y útil realizar estudios sistemáticos con muestras

de métricas que, aunque estén fácilmente disponibles, no ten-

aleatorias.

gan asociado un objetivo ni un plan de reacción ante resultados desfavorables, las “sábanas” de indicadores no son un CMI.

5. Reflexionar sobre el rendimiento de los indicadores KPI, basado en su utilidad, en la práctica, para la toma de decisiones de gestión.

6. Priorizar indicadores cuando tengamos muchos “buenos candidatos” a KPI.

Los KPI son útiles en la medida en que aportan información relevante para la mejor gestión de la Organización.

7. Razonar qué métricas favorecen el cambio necesario para conseguir los objetivos propuestos, asumiendo que para

No se debe olvidar que los KPI son útiles en la medida en que

cambiar un resultado hay que hacer las cosas de manera

aportan información relevante para la mejor gestión de la Orga-

diferente a la habitual.

nización, no tienen sentido solo como instrumento de medición por sí mismo. Así, cada KPI debe estar alineado con un objeti-

8. Verificar las mediciones para minimizar que los KPI definidos

vo, no debe ser una medida aislada, debe estar asociado a un

puedan estar induciendo comportamientos no deseados.

“por qué”, y debe tener detrás un plan de actuación en caso de desviación. Si un KPI tiene un resultado desfavorable se debería

9. Pensar en la estructura de los registros para hacer que los datos sean medibles por diseño, que es mucho más eficiente

“poner en marcha algo”, si no pasa nada es que el KPI no es relevante y por tanto sobra.

que aplicar mediciones sobre todo un universo de datos desestructurados.

Teniendo en cuenta lo previo, hay que priorizar qué indicadores es mejor mostrar en un CMI para no saturarlo de información

10. Diseñar el CMI dentro del mapa de la estrategia, usando los

que pueda no ser esencial. Un método para discernirlo puede

KPI para construir y poner en cascada una tabla de pun-

ser según el cuadrante donde se sitúe el resultado de la métri-

tuación que permita descomponer todos los resultados, de

ca, entre Importante + / -, y Urgente + / -.

manera que las decisiones de gestión, en cuanto a las acciones correctoras y de adaptación, tengan el mayor impacto de

También ayuda al diseño del CMI y a la priorización de KPI, iden-

mejora posible, al poder incidir muy específicamente sobre

tificar el uso práctico que se pretende con cada métrica, entre

aquello que causa una desviación.

las dos funciones generales de un indicador:

Una recomendación para empezar a diseñar un CMI es co-

• Seguir el desempeño diario, o de periodos relativamente

menzar con algunos indicadores genéricos KPI “de sector”, sin

cortos, que implica poner en marcha un “Plan de reacción” si

ofuscarse en querer construir un sistema propio de puntuación,

el resultado no es bueno. KPI de alerta.

“un traje a medida”. Consolidado esto, en una segunda fase del desarrollo del CMI, es posible repensar objetivos más alineados

• Medir el progreso en periodos agregados de tiempo, que implica

con la estrategia específica de nuestra Organización, y a partir

poner en marcha un “Plan de acción” para reconducir la situación

de ello ir proponiendo otros KPI.

y conseguir el objetivo en el tiempo previsto. KPI de evaluación.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Uno de los KPI más paradigmáticos en gestión clínica en hospi-

Figura 1: Se muestra la variabilidad en la puntuación estandari-

tales de agudos es el Índice de Estancia Media Ajustado (IEMA).

zada del Índice Funcional de gestión de estancias entre 15 hospitales de similares características estructurales y de cartera de

Este indicador se construye dividiendo la Estancia Media (EM)

servicios, teniendo en cuenta sólo los episodios de hospitaliza-

observada, entre la EM ajustada. Para el ajuste se pueden

ción convencional inliers con al menos 2 días de estancia en el

utilizar diferentes metodologías, en el ámbito de hospitalización

hospital*.

de agudos lo más habitual es ajustar por Grupos Relacionados con el Diagnóstico (GRD), y dentro de esta clasificación de episo-

dios, por los niveles de severidad que ofrecen los GRD-APR (All Patient Refined - Diagnosis Related Groups).

El análisis de este KPI, el IEMA, es en base a 1 en términos porcen-

tuales, un resultado de 0,90 indica que la EM observada es un 10% más corta que la EM ajustada, siendo este un resultado favorable alineado con un objetivo de eficiencia en gestión de recursos, e indirectamente, con un objetivo de calidad en seguridad del paciente.

-1

-2 Figura 1. *Disponible más información sobre este estudio de benchmarking en: https://

La base de un benchmarking más potente reside en podernos comparar respecto a grandes bases de datos de actividad de hospitales.

benchmarkingsanitari3punt0.blogspot.com/2018/06/iii-jornada-de-benchmarking-de.html.

Entre el hospital con mejor puntuación de benchmarking en el KPI de gestión de estancias, y el hospital con puntuación más desfavorable, existe una diferencia de un 16% en la Estancia Media (EM). El objetivo que razonablemente puede marcarse el hospital con más recorrido de mejora, es reducir su EM global en un 16%, y debería utilizar el KPI del IEMA para evaluar su

La potencia de este tipo de KPI reside en el cálculo del valor

progreso.

ajustado, o esperado, ya que dependiendo de este, nuestro resultado es más o menos favorable, y por tanto nuestras accio-

Figura 2: En este estudio de benchmarking realizado con la

nes y decisiones de gestión variarán.

participación de 29 hospitales adscritos a BS3 – Benchmarking Sanitario 3.0, analizados resultados de actividad de 2017, se

La base de un benchmarking más potente reside en podernos

encontraron diferencias significativas en 4 de los 5 indicadores

comparar respecto a grandes bases de datos de actividad de

KPI analizados: Gestión de estancias, Cirugía mayor ambulato-

hospitales, en las cuales sea factible identificar el patrón de las

ria, Complicaciones y Mortalidad. Las diferencias entre el grupo

mejores prácticas, en el ejemplo del IEMA equivaldría a identi-

de hospitales Benchmark y el resto oscilaron entre un 5% y un

ficar el grupo de hospitales con tendencia a tener las EM más

10%, siendo estos porcentajes, aplicados en el valor específico

cortas por GRD-APR y niveles de severidad.

a cada hospital participante del estudio, el equivalente a su objetivo de mejora en gestión clínica para cada dimensión.

Para aplicar un KPI basado en el benchmarking, una Organización debe tener una cultura, o un hábito, de gestionar en base

Hay muchos estudios publicados sobre la variabilidad de

a datos. La principal barrera de este método de gestión es la no

resultados en salud, que insisten en evidenciar que las dife-

aceptación de resultados comparativos desfavorables. Si ante

rencias entre proveedores no se explican aun ajustando por

un resultado desfavorable se utilizan los mayores esfuer-

las casuísticas de los pacientes atendidos. Hay otras causas

zos en buscar explicaciones “tranquilizadoras”, que una vez

detrás que podrían analizarse con metodologías de gestión de

encontradas impiden analizar más allá las posibles actuacio-

datos basadas en el benchmarking. Una propuesta para ello es

nes orientadas a la mejora, difícilmente cambiará nada en la

la convocatoria de la primera edición de los Premios BSH - Best

Organización.

Spanish Hospitals Awards® (http://premiosbsh.es), abierta a hospitales públicos y privados españoles, que pone en valor

El benchmarking entre hospitales es necesario para mostrar la

la metodología de un benchmarking ajustado de indicadores

variabilidad de resultados y para poner objetivos realistas en los

clave de gestión clínica, ofreciendo al sector hospitalario una

aspectos clave de la gestión clínica.

herramienta útil para evaluar la variabilidad de resultados y para establecer objetivos realistas de mejora en los hospitales participantes en el estudio.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Hospitales Benchmark global, comparados con el resto de Hospitales Los 6 Hospitales Benchmark en conjunto, respecto del resto de 23 Hospitales participantes en

Estancia media

Cirugía sin ingreso

la Jornada, tienen resultados significativamente favorables en 4 de los 5 indicadores analizados: Gestión de estancias, CMA, Complicaciones y Mortalidad.

4,27%

0,95 -24.557,5 días

En el indicador de reingresos el resultado favorable únicamente es del 1%, no significativo.

Complicaciones

1,9%

0,90 -189,5 casos

1,7%

4,05%

1,08 2.213,8 episodios

Mortalidad

2,9%

0,90 -323,8 casos

62,5%

58,0%

Reingresos

2,6%

3,4%

0,90 -13,7 casos

3,4%

Figura 2. *Disponible más información sobre este estudio de benchmarking en: https://benchmarkingsanitari3punt0.blogspot.com/2018/06/iii-jornada-de-benchmarking-de.html

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

ACCIONES PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA MULTICANAL

Inés Gómez Porcel Socia Directora Agustí Tola Consultor del área Farma Anima.

La interacción y las vías de comunicación entre la industria y los profesionales médicos ha cambiado y seguirá cambiando debido al incremental uso de dispositivos móviles. Resulta necesario que las farmacéuticas ideen estrategias concretas para llegar a los médicos a través de los canales adecuados y con unos mensajes alineados a sus intereses.

as nuevas tecnologías y especialmente los disposi-

que pueden originarse para mejorar los procesos asistenciales,

tivos móviles han transformado la forma de comuni-

así como la formación, actualización y desarrollo de los profe-

carnos en todos los niveles, desde lo personal hasta

sionales médicos.

lo profesional, incluyendo aquí, de forma destacada, el sector sanitario que se ha visto enormemente

beneficiado.

Y justamente aquí es donde el papel de las empresas farmacéuticas deviene fundamental porque supone una gran oportunidad para innovar y potenciar de manera efectiva las vías de

Es objetivamente un hecho que en la actualidad convivimos con

comunicación, de contacto y de interacción con los equipos

una gran cantidad de tecnologías digitales, pero son los disposi-

médicos.

tivos móviles los que se han convertido en una pieza esencial en cualquier ámbito de nuestro día a día. Y aunque esto comporte

PROFILING DE CLIENTES Y MULTICANALIDAD

aspectos positivos y negativos, una de las principales ventajas

Es en esta realidad donde entra en juego el concepto de profi-

es la amplitud de alternativas de comunicación que proporciona

ling, que es el proceso a partir del cual se identifican y carac-

y que, contextualizándolo en el ámbito de la sanidad, aporta aún

terizan los diferentes perfiles de médicos, en función a sus

más beneficios significativos ligados a la mejora de la asistencia.

intereses y preferencias, teniendo como objetivo final asegurar una relación efectiva con ellos.

Solo a partir del concepto de Mobile Health (m-Health), que se refiere al uso de los dispositivos móviles en la práctica de la

Hay que ser conscientes que cuando el profiling se basa en

medicina y de la sanidad pública, se han desarrollado una gran

determinar el canal de contacto preferible de los médicos con

cantidad de estudios que demuestran la manera en que los

la industria, no todos los perfiles son afines a las tecnologías

dispositivos móviles han promovido, y promueven, la evolución

digitales. Es sabido que aún hay médicos que prefieren recibir

en lo todo lo referente a la comunicación y la interacción entre

la información a través de un contacto más directo y perso-

los stakeholders del sector sanitario.

nal, mientras que otros facultativos, cada vez más numeroso y menos tradicional, ya han aceptado el contacto digital con

Un estudio global de

Zebra Technologies1

evidenciaba, por ejem-

la industria. Un estudio europeo desarrollado en 2018 por la

plo, que en 2017 el 51% de los médicos utilizaban los disposi-

consultoría DT Associates2, por ejemplo, concluyó que el 70% de

tivos móviles en su práctica profesional mientras en 2022 se

las interacciones actuales que se producen entre los médicos

prevé que lo harán el 98%, lo cual representa casi la totalidad de

y los laboratorios no son presenciales. Además, el estudio evi-

los facultativos. Esto es tan solo una clara demostración de la

denciaba que existen variaciones según el país, siendo España

manera en que ha cambiado y seguirá cambiando el panorama

unos de los estados con el menor porcentaje de interacciones

global de la sanidad y de las potenciales mejoras e innovaciones

presenciales, concretamente con solo el 24%, quedando muy

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO Perfiles de médicos

LOVER

NEUTRAL

HATER

El perfil digital lover se caracteriza por tener una clara inclinación en la utilización de dispositivos móviles. Su principal preferencia es estar en contacto con la industria farmacéutica a través de los diversos canales digitales.

El perfil neutral no presenta preferencias especiales entre las visitas presenciales de los delegados médicos y los canales digitales empleados por la industria. No presenta inconveniente alguno en utilizar los dispositivos móviles en los casos que sea útil y necesario.

El perfil digital adverse es tradicional en cuanto a las vías de comunicación, por lo que prefiere que el contacto con los laboratorios sea a través del los delegados. El uso que realiza de los dispositivos móviles es residual porque presenta una aversión total hacía los canales digitales.

No se trata de un perfil partidario a realizar visitas ni reuniones presenciales con delegados médicos, salvo en situaciones muy concretas. Su manera de mantenerse actualizado de las novedades terapeuticas es a través de las redes sociales y de bibliotecas médicas virtuales.

Hay ciertos contenidos o información que tiende a buscar proactivamente por Internet, pero nunca sin prescindir de la visita presencial, que la consideran como una vía muy efectiva para solicitar estudios o conocer ciertas novedades terapéuticas.

La interacción en persona, desde su punto de vista, proporciona siempre un mayor grado de entendimiento. Valora que en las visitas de los delegados se pueden resolver dudas in situ, aspecto fundamental que los canales digitales muchas veces no permiten.

por debajo respecto otros países también incluidos en el estu-

industria es capaz de determinar cuáles son estas preferencias,

dio como Gran Bretaña, Francia o Italia.

las ventajas derivadas de la estrategia multicanal son muchas y muy diversas.

Partiendo de esta base y volviendo a recuperar el concepto de m-Health, el primer reto que el profiling permite solventar es

La consecuencia más valiosa de esta estrategia de comunica-

justamente identificar los médicos afines, adversos o neutrales

ción es poder dirigirse a los médicos de la forma en que más les

a la digitalización y determinar así el canal más apropiado para

gusta a ellos y asegurarse que tendrán una experiencia mucho

abordarlos. Y será este proceso el que garantizará que la infor-

más satisfactoria y adecuada que si se realizara a través de un

mación, y su contenido, llegue al destinatario con efectividad y

solo canal. Y aunque la multicanalidad también aumente las po-

sobre todo acorde con sus preferencias.

sibilidades de poder interactuar con los médicos, es importante destacar, que esta estrategia no se refiere a enviar la misma

El objetivo es utilizar los canales más apropiados para cada tipo de profesional y ajustar el contenido adecuado.

información a través de diversos canales ni de emplear una campaña de marketing intensiva. Todo lo contrario, el objetivo es utilizar los canales más apropiados para cada tipo de profesional y ajustar el contenido adecuado para cada uno de los canales empleados.

PROFILING DE CLIENTES Y ADAPTACIÓN DE MENSAJES

Además, se debe tener en cuenta que el relevante crecimiento

Una vez se ha determinado el perfil médico y se ha diseñado una

de las vías de comunicación hace que no sea suficiente con

estrategia adecuada de combinación de canales, queda por últi-

enviar el mensaje adecuado al cliente adecuado mediante el

mo, y no por ello menos importante, la piedra angular del proceso

canal adecuado, sino que también sea recomendable combinar

de contacto entre los facultativos y la industria: el mensaje.

varios canales de contacto de una manera simultánea. Por mucho que los laboratorios consigan llegar al médico a Esta manera de operar se conoce como Marketing Multicanal

través de los canales adecuados, si la información y el conteni-

u Omnichannel y cobra especial trascendencia en los tiempos

do transmitido no está alineado con sus prioridades, entonces

actuales dado que las preferencias de los médicos cambian

todas las estrategias anteriores, de caracterización de médicos

y evolucionan constantemente. Sin embargo, una vez que la

y de combinación de canales, habrán servido de poco.

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Y es aquí cuando el concepto de Profiling vuelve a aparecer

decisiones de prescripción están alineados con las prioridades y

porque, más allá de permitir la identificación de las preferen-

penalizaciones de su centro hospitalario. Y en el supuesto caso

cias de los médicos en cuanto a los canales de comunicación,

que el perfil tenga un enfoque más próximo a la calidad asis-

también resulta crucial para entender las prioridades de los

tencial, preferirá establecer un diálogo más orientado con todo

diversos perfiles de médicos en referencia a la información y

aquello que le podría ayudar a conocer y mejorar la experiencia

las actividades de su interés, así como la relación esperada con

asistencial de los pacientes como, por ejemplo, indicadores de

otros especialistas, con los pacientes, los laboratorios o con el

pacientes, patient report outcomes o a las guías de prácticas

propio sistema sanitario.

clínicas.

Para poder establecer un contacto efectivo entre la industria farmacéutica y los facultativos es necesario desarrollar una serie de procesos para que el contenido concuerde con las motivaciones reales de los profesionales y obtener así una mejor respuesta por parte de ellos. El primer paso sería entender las preferencias de los médicos en cuanto a tipología de contenidos, temáticas o información

El primer paso sería entender las preferencias de los médicos en cuanto a tipología de contenidos, temáticas o información de mayor relevancia para ellos.

de mayor relevancia para ellos. La información proporcionada

Como segundo paso, resulta vital que la industria sea capaz

y los mensajes tendrán que estar adaptados de una manera u

de definir elementos concretos (“tags”) a los que los médi-

otra dependiendo de cuales sean sus motivaciones y drivers. Si

cos otorgan mayor importancia al tomar sus decisiones. Esto

el perfil de médico está más orientado a la evidencia científica

consiste en determinar, dentro de estas evidencias, los factores

priorizará los contenidos relacionados con ensayos clínicos,

de máxima prioridad para el profesional que lo movilizan a la

análisis comparativos o estudios de real world evidence, es de-

acción, como por ejemplo novedades científicas, recomenda-

cir, toda aquella información que se basa de una investigación

ciones de KOL y sociedades, avisos de seguridad, parámetros

rigurosa, científica y contrastada que le pueda ser de utilidad en

de eficacia, etc. En base a estos tags, los laboratorios podrán

su práctica médica.

asignar mensajes más adaptados para cada uno de los perfiles médicos y, sobre todo, con la plena convicción que tendrán un

Las preferencias de médicos respecto tipos de evidencia

impacto contundente y efectivo en ellos.

TAGS: principales motivaciones Evidencia científica PERFIL: Evidencia científica

1. Ensayos clínicos 2. Análisis comparativas 3. Estudios real world evidence

Cost oriented Perfiles médicos

1. Estudios fármaco economía 2. Informes coste-efectividad 3. Análisis presupuestarios

Calidad asistencial 1. Indicadores de pacientes 2. Patient report outcomes 3. Guías de prácticas clínicas

Novedades científicas

Recomendaciones de KOL y sociedades

Parámetros de eficacia

Avisos de seguridad

El tecer paso se basa en analizar la posible existencia de gaps entre los contenidos ofrecidos y lo que realmente es de interés para ese perfil del médico, gracias a la ayuda de los equipos de

En cambio, si su enfoque está más orientado a los costes, se

Análisis de Datos. Resulta de extrema relevancia medir el nivel de

inclinará por estudios de fármaco-economía, informes de coste-

interés del profesional médico respecto a los contenidos ofre-

efectividad o análisis presupuestarios para asegurarse que sus

cidos. Y es aquí donde los canales digitales son una magnífica

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plataforma para realizar ese seguimiento a través de la medición

cos implica dos requisitos esenciales: un mensaje completo

de aperturas, clicks realizados, vínculos utilizados o tiempos

y adecuado en su contenido, mediante el canal o los canales

de navegación, que no es posible de validar cuando se trata de

preferidos por el destinatario. Con la definición e implantación

visitas presenciales y analógicas. La utilización de estos canales

de las estrategias relacionales que hemos analizado, la indus-

te permite conocer con plena seguridad que el mensaje ha sido

tria puede tener la garantía que interactuará de una manera

entregado y, además, verificar un cierto nivel de interés hacia esta

efectiva con la sociedad médica, adaptándose positivamente

información: ha sido consultada, leída, descargada, reenviada, etc.

a sus preferencias de comunicación digital.

Resulta de extrema relevancia medir el nivel de interés del profesional médico respecto a los contenidos ofrecidos. Por último, después de conocer las preferencias de los médicos y valorar los gaps actuales en la comunicación, se impone la implementación de las mejoras continuas para adaptar y alinear de manera permanente los contenidos ofrecidos con los intereses reales del médico. A modo de conclusión, es fundamental subrayar que la comu-

BIBLIOGRAFIA 1. Zebra Technoogies (2017), “2022 Hospital Vision Study”. Disponible en: https://www.zebra.com/content/dam/zebra_new_ia/en-us/solutions-verticals/vertical-solutions/ healthcare/white-paper/2022-hospital-vision-study-englobal.pdf 2. VAN TONGEREN, T., VAN ROOIG, D., CAPELLA, C., (2018), “Ranking the Experience of European Physicians’ Interactions With Pharma”, DT Associates. Disponible en: http://dt-associates.com/ranking-experience-europeanphysicians-interactions-pharma/

nicación efectiva de la industria con los profesionales médi-

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RECICLARSE O MORIR

Cayetana Arce Pérez Market Research Consultant Lilly.

El entorno farmacéutico está sufriendo una gran transformación en los últimos años. El papel del Analista de Mercados ya no debe ser el de “hacedor” de estudios. Es crítico reciclarse para convertirse en un verdadero consultor que ayude a los equipos multifuncionales de las marcas a entender ese entorno y saber qué camino seguir.

a función de Investigación de Mercados se encuentra

nuestro negocio, más allá del obvio. Y debemos entender cómo

en una etapa muy importante, de muchos cambios. O

podemos hacer que nuestros productos y soluciones lleguen a

nos reciclamos o seremos apartados de las decisiones

los pacientes que los necesitan. Y no es tarea fácil construir un

de negocio importantes porque no aportaremos el su-

puzle cuyas piezas están en constante cambio. La solución que

ficiente valor. Quizá el lector considere esta afirmación

funciona hoy puede que mañana ya no sea útil o incluso que ya

exagerada, así que intentaré argumentar esta opinión.

no sea factible.

Los cambios que más están afectando son la complejidad del

En cuanto a las fuentes de información es innegable el auge del

mercado sanitario, la aparición de nuevas fuentes de informa-

Big Data como nuevo e inagotable recurso, aunque en la indus-

ción y nuevas metodologías de Investigación de Mercados.

tria farmacéutica estamos bastantes atrasados en su utilización. Trabajar con Big Data requiere un cambio de mentalidad en

Estamos siendo testigos de un creciente aumento en la complejidad del entorno sanitario y el mercado farmacéutico. Los procesos de aprobación se han complicado tremendamente y determinados jugadores cada vez son más relevantes. Los diferentes niveles de pagadores se han convertido en la auténtica puerta de entrada de los medicamentos al mercado y no sólo en el momento del lanzamiento. Cuando se obtiene la aprobación del producto a nivel nacional empieza una verdadera carrera por obtener las aprobaciones de las 17 realidades que tenemos en España, para continuar con la aprobación en cada uno de los hospitales en el caso de productos hospitalarios. Y a esto le tenemos que añadir las diferentes formas de control del gasto que están apareciendo: techos de gasto, pago por resultados, restricción directa en el tipo de paciente que se financia, etc. Por tanto, ya no es suficiente con que el médico confíe en los beneficios que aportan los medicamentos y quiera recetárselo a sus pacientes. Con este panorama, nosotros como analistas tenemos que entender qué impacto tienen cada uno de estos aspectos en

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

la empresa y los profesionales de la Investigación de Mercados

dispositivos móviles (etnografía, comunidades online…) que nos

tenemos la oportunidad de iniciar ese cambio. El reto en este

pueden ayudar a descubrir mejor esos insights tan codiciados.

caso es saber cómo integrar las fuentes tradicionales con esta nueva ola de datos para construir el tándem perfecto.

Ya se utilizan algunas de estas técnicas, pero suelen ser algo anecdótico. ¿Cuántos analistas hemos hecho un estudio

El valor del Big Data no son los datos propiamente dichos si no el análisis que hagamos de ellos y cómo podemos transformarlos.

utilizando técnicas de neuromárketing, por ejemplo? ¿Cuántos hemos abierto una comunidad online para co-crear un proyecto? Esto debería que ser la norma, no la excepción. ¿Significa esto que ya no debemos hacer más estudios cualitativos con entrevistas personales y grupos de discusión? Rotundamente no. Pero debemos hacerlos de diferente manera. Incorpo-

Los profesionales sanitarios están en redes sociales. Por

rando las nuevas tecnologías, por ejemplo. A lo mejor podemos

supuesto. En su vida personal y en su vida profesional. Y los

pedirle a los profesionales sanitarios o pacientes que vamos a

pacientes también, y cada vez más. ¿Y qué hablan, buscan y uti-

entrevistar que traigan imágenes relacionadas con el tema del

lizan unos y otros? ¿Lo sabemos? Cada minuto se mandan 200

estudio en sus móviles y que las comenten en la entrevista. Y

millones de emails, se suben 100 horas de vídeo a YouTube, se

construir a partir de ahí. Por qué no. Solemos hacer entrevistas

ven 20 millones de fotos, se realizan 2,5 millones de búsquedas

bastante aburridas, en mi opinión.

en Google y se escriben 300.000 tweets. Aunque Big Data no se genera solamente en redes sociales. La auténtica explosión se está produciendo con el crecimiento exponencial del Internet de las cosas. Cada vez hay más apps relacionadas con el mundo de la salud e incluso dispositivos desarrollados específicamente con este fin. Todo esto genera una cantidad enorme de datos. Y seguro que a estas alturas ya hay lectores

Otro gran cambio se está produciendo en las metodologías. Ya ha pasado el tiempo de hacer solamente estudios cuantitativos y cualitativos al uso.

pensando en la Ley de Protección de Datos, que nos paraliza. Pero no necesitamos datos individualizados. El valor está en los datos

Todavía me acuerdo cuando, hace no tanto tiempo, hacíamos

agregados. Pero da igual, nos paraliza igualmente. Tenemos un

todos los estudios cuantitativos telefónicamente. Los equipos

miedo atroz. ¿O es que no tenemos ganas de complicarnos?

internacionales empezaban a hacerlos online y nos resistíamos. Que si empeoraría calidad de las respuestas, que si íbamos a

El valor del Big Data no son los datos propiamente dichos si no

sesgar la muestra, que si España es diferente. Nos costó mucho

el análisis que hagamos de ellos y cómo podemos transformar-

aceptar que era más rápido, más barato y más cómodo para el

los en información valiosa para la toma de decisiones de nego-

entrevistado. Y la historia se está repitiendo con el uso de las

cio. Y tendremos que aprender a hacerlo, con una mente abierta.

nuevas tecnologías en los estudios.

No vale el “ya, pero es que eso sólo se puede hacer en consumo” o “en farma las cosas son diferentes”. Y para sacar partido de

Somos un sector bastante resistente a los cambios en la

todo esto habrá que cambiar la manera en la que trabajamos

manera de trabajar, pero ya no podemos negar la evidencia. El

hoy en día los Analistas de Mercados. Y nuestros principales

laboratorio que sea capaz de aprovechar esta ola conseguirá

compañeros en esta andadura, las Agencias de Investigación de

una importante ventaja competitiva.

Mercados también tendrán que dar un paso adelante. Tendremos que empezar todos por lo básico. Aprender. Para correr hay

Como Analistas de Mercado la nueva situación requiere ser más

que empezar a andar. Cursos de Big Data para gran consumo

creativos, aportar soluciones diferentes a problemas diferentes.

hay miles. ¿Y para farma?

Ya no se trata sólo de hacer un estudio de mercado, si no ensamblar diferentes fuentes de información. Cribar, integrar. Salir

Otro gran cambio se está produciendo en las metodologías. Ya

de la oficina. Ir a congresos. Visitar a médicos para contrastar

ha pasado el tiempo de hacer solamente estudios cuantitativos

hipótesis. En definitiva, conocer el mercado mejor que nadie y

y cualitativos al uso. Las nuevas tecnologías están cambiando la

ser capaces de ver todas las aristas.

forma de trabajar en este sentido también. Tenemos que aprender, de nuevo de la mano de las Agencias, a hacer las cosas de diferen-

Ya no podemos ser meros “hacedores” de estudios. Debemos

te manera. Utilizar técnicas de neuromárketing, metodologías con

convertirnos en verdaderos consultores.

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CIENCIA, INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA ANÁLISIS DE DATOS (RWD/PLN) Análisis RWD con Interpretación de Lenguaje Natural y Big Data Análisis retrospectivo de Internet por patologías (OHO: On line Health Observatory) Dónde y cómo publicar con eficiencia (IPSE: Intelligence Publication Search Engine)

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

GESTIÓN DE DATOS PERSONALES, MÁS ALLÁ DEL CUMPLIMIENTO NORMATIVO

Julio Saíz Business Development Area Manager-Infrastructure and Cloud Services Alhambra-Eidos.

Si ahora mismo pensamos en normativas, la primera que se nos viene a la cabeza es la GDPR. Tras la “crisis” y revuelo que supuso la entrada en vigor del, ya no tan nuevo, Reglamento General de Protección de Datos -hace ya casi un año de su fecha límite de adopción-, es interesante valorar los efectos de su implantación en las compañías, tanto negativos como positivos, y así, aprender para procesos similares en el futuro.

i bien esta normativa afecta a cualquier tipo de

ción alguna. Según estudios realizados por Veritas, el 20%

organización que albergue datos de usuarios, en

de los datos de las compañías son datos de misión crítica; el

el caso del sector farmacéutico, altamente sensi-

33% son datos redundantes, obsoletos o de escaso valor; y el

ble, la cuestión es de especial relevancia. Resulta

52% son datos antiguos, no clasificados y sin valor, es decir,

necesario llevar y mantener un registro completo del

oscuros.

tratamiento de los datos personales, con su gestión, medidas de seguridad y privacidad correspondientes.

Muchas veces hablamos de datos e información indistintamente, haciéndolos parecer sinónimos, pero no lo son. Un dato

LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN: OPORTUNIDADES Y BENEFICIOS

es una representación simbólica, un hecho. Mientras que la

Aunque muchos lo vivieron como una “pesadilla”, muchas

información es un conjunto ordenado de datos ya procesados

compañías comienzan a ser conscientes de cómo los nuevos

que aportan valor para tomar decisiones, resolver problemas y/o

procesos, junto con aquellos que se han revisado y mejorado,

incrementar el conocimiento de los que reciben dicha informa-

tienen un impacto muy positivo en sus negocios. La GDPR, por

ción. Es decir, el procesamiento de los datos es indispensable si

seguir con el ejemplo, se trata de una oportunidad, de entre

queremos obtener información.

todas las que hay en el Cumplimiento Normativo, para mejorar la operatividad y optimizar el funcionamiento y desarrollo de los

LA IMPORTANCIA DE LAS EVIDENCIAS

procesos.

Las normativas sirven como frenos para las compañías, materializados en sanciones administrativas y económicas. Pero es

Y es que, obligadas a cumplir con la Ley, muchas organizaciones

que, no solo debemos cumplir con ellas, sino que además tene-

se han parado —¡por fin! — a estudiar y conocer sus registros.

mos que tener evidencias de ese cumplimiento y dar parte en

Durante el exhaustivo trabajo, las compañías han podido ser

caso de fuga de datos o incumplimiento. Esto ha hecho que nos

conscientes de la ingente cantidad de información que tienen y

“pongamos las pilas”, investiguemos y nos surjan las dudas…

lo poco que saben de ella. Se tratan, en su mayoría, de grandes masas de datos sin organizar. Datos que, sin etiqueta, control o

De momento, podemos sintetizar y adelantar que cualquier nor-

registro, no aportan ninguna información de valor a la compañía,

mativa de protección de datos, y muy especialmente la GDPR,

ocupan espacio, cuestan dinero y, además, la ponen en riesgo.

implica los siguientes requisitos: protección de la información, aseguramiento del servicio, seguridad en el tratamiento de

Durante años, hemos estado, guardando datos, informes

la información, monitorización y registro de logs y, por último,

médicos, por ejemplo, en archivos sin catalogar y sin protec-

auditorías y simulacros.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Un camino que nosotros recomendamos es almacenar sólo

OPTAR POR AYUDA DE CONFIANZA

aquellos datos que conforman información de valor para tu

En el caso de no poder disponer de un DPO, siempre se puede

empresa; asegurar y evidenciar su protección y confidenciali-

recurrir a expertos, a través de la externalización del servicio. Un

dad, así como la continuidad de acceso y, finalmente, realizar y

proveedor especializado nos puede ofrecer garantías de calidad

evidenciar auditorías (internas y externas) de forma periódica.

y seguridad, sobre todo, teniendo en cuenta, que los datos nunca van a parar de crecer y entrar en el “mundo cloud”.

PERSONAL ESPECIALIZADO Ante este reto en torno al Cumplimiento Normativo, con la ley

En Alhambra-Eidos contamos con los certificados de calidad

de un lado y la enorme acumulación de datos en el otro, nos

ISO 27018 de Protección de Datos Personales en la Nube,

surgen dudas tales como: ¿Qué hacer con toda esta cantidad

ISO 27000 para todos nuestros Servicios Gestionados, Cloud

de datos? ¿Dónde guardarlos? ¿Cómo protegerlos? ¿Hay que

Computing y Redes Multiservicio, ISO 22301 de Continuidad de

asumir el coste de tratar, almacenar y gestionar datos carentes

Negocio para todos nuestros servicios e ISO 20000 para todos

de valor? Para todas estas cuestiones, y aunque de momento

nuestros Servicios Gestionados, Cloud Computing y Redes

no sea obligatorio, es muy recomendable contar con un Delega-

Multiservicio, además de certificaciones como ISO 14001, ISO

do de Protección de Datos (DPO) en plantilla. Está claro que el

9001 o Nivel 3 de CMMI para Soluciones Software. Somos una

riesgo cero no existe, pero esta figura debe velar por que tanto

de las primeras compañías a nivel mundial en obtener certifica-

la compañía, como sus trabajadores, estén alineados con el

dos como la ISO 27018, lo cual nos posiciona a la cabeza en la

Cumplimiento Normativo.

gestión de Servicios Cloud y muestra todo el trabajo y esfuerzo realizado en aras de la seguridad y la continuidad del negocio a

Sin embargo, que exista una persona encargada no significa que

través de nuestros servicios en la nube.

el resto de la empresa se quede al margen y se desentienda. La gestión de datos personales debe ser una materia a tener en

Y es que, para ofrecer un servicio con garantías en relación a

cuenta por todos y cada uno de los integrantes de la compañía.

la Protección de Datos y el Cumplimiento Normativo, debemos

Puesto que, de una manera u otra, muchos de los equipos tratan

empezar en casa. Nuestras certificaciones permiten a nuestros

directamente con información confidencial. Además de la sen-

clientes lograr las suyas. Si nosotros cumplimos, nuestros clien-

sibilización general, recomendaría escoger un “líder” en cada

tes, con nuestra ayuda, también cumplirán y podrán disfrutar de

departamento que pueda salvaguardar los datos de los usuarios

los beneficios que aporta la organización del dato.

y garantizar el cumplimiento de los procesos. Ya no vale que guarde ficheros con datos de clientes en mi ordenador sin especificar la procedencia o duplicar archivos. Debemos seguir una serie de procesos claros y seguros, revisados periódicamente. De esta manera minimizaremos los riesgos y, una vez tengamos interiorizados todos los procesos, ganaremos en eficiencia y ahorraremos tiempo y espacio de almacenamiento.

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MAYO- JUNIO 2019

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Entrevista a Sara Anda sobre los principales retos del sector

“EL VALOR NO RADICA EN EL ACCESO A LA INFORMACIÓN, SINO EN SU INTERPRETACIÓN Y TRANSFORMACIÓN EN INSIGHTS DE VALOR Y RECOMENDACIONES ACCIONABLES”

Sara Anda Healthcare Business Manager GfK España.

Redacción. ¿Podría el momento actual, donde la digitalización y el big data

siempre valor añadido al cliente, es esa disconformidad que nos

hace que las compañías tengan prácticamente a su alcan-

hace buscar la excelencia continua.

ce toda la información que necesitan, suponer un punto de inflexión en la Investigación de Mercados, o incluso el fin del investigador? Es cierto que el big data, la digitalización y las nuevas tecnologías han supuesto un cambio muy importante en el sector, no solo en cuanto a la facilidad de acceder a una inmensa cantidad de información, sino también en la inmediatez de obtenerla.

En un mundo donde estamos expuestos a tantísima información, la labor del investigador es, si cabe, más importante que nunca.

¿Supone eso que la investigación de mercados tiene sus días contados? Ni mucho menos, probablemente todo lo contrario.

En GfK contamos con una doble ventaja competitiva en todo lo

Es cierto que las compañías tendremos que adaptarnos a las

que a innovación se refiere: por un lado, nuestro expertise en

nuevas necesidades, a una nueva realidad que nos obliga a

otros sectores diferentes a farma nos permite contar con best

ser más ágiles, más flexibles, más eficientes, donde el valor

practices y poder incorporar técnicas y metodologías contrasta-

no radica en el acceso a la información de interés, sino en el

das en otros sectores, y, por otro, contamos con un departamen-

análisis y la interpretación de la misma y la transformación

to de innovación cuyo principal objetivo radica en el desarrollo

de la información en insights y en recomendaciones acciona-

de modelos o de soluciones que permiten dar siempre, ese paso

bles. Precisamente, en un mundo donde estamos expuestos a

más al servicio de la excelencia.

tantísima información, la labor del investigador es, si cabe, más importante que nunca. Continuando con el cambio que vive la investigación de mercados en el sector, se habla constantemente de ‘innovación’, sin embargo, se siguen, en gran medida, utilizando técnicas y metodologías clásicas. ¿Qué supone para usted la innovación? ¿Es posible ser realmente innovador en este sector? La innovación ha de ser algo que una empresa de investigación de mercados debería tener siempre en su ADN. La curiosidad, la creatividad, intentar salir siempre de nuestra zona de confort, cambiar la estética de los entregables, combinar metodologías, eliminar silos… En GfK concebimos la innovación como un proceso amplio, donde interviene la tecnología, pero donde esta no es un fin en sí misma. La tecnología, sin duda alguna facilita la innovación, pero la innovación es una actitud, es querer aportar

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Desde el punto de vista de la Investigación de mercados, ¿cuá-

Estamos ante el 40 aniversario de AIMFA. ¿Qué supone para

les serían los principales retos a afrontar por las compañías

GfK esta Asamblea?

farmacéuticas?

Lo primero felicitar a AIMFA por estos 40 años y desearle una

En un entorno cada vez más competitivo, son muchos los retos

larga vida. Sin duda creemos que AIMFA hace una extraordinaria

a abordar por las empresas farmacéuticas: restricciones de

labor en cuanto a formación de la Industria y desarrollo del sec-

entrada y acceso al mercado, optimización de su estrategia de

tor, fomentando además la integración y el networking. Estamos

comunicación y multicanalidad, posicionamiento e imagen de

encantados de estar en Mallorca, poder compartir con clientes

marca, entrada de los biosimilares… sin duda, la investigación

y resto de proveedores estos 40 años, y nos ponemos a dispo-

de mercados ha de jugar un papel preponderante a la hora de

sición de AIMFA para colaborar, continuar trabajando juntos y

aportar respuestas que faciliten a las compañías la toma de

aportar nuestro granito de arena en el desarrollo del sector.

decisiones y de acciones estratégicas. Desde nuestro punto de vista, la investigación de mercados está más viva que nunca,

Se acaba de incorporar a la compañía David Blázquez como

pero de una forma dinámica, creativa, siendo conscientes de

Responsable Comercial. ¿Qué cree que puede aportar a GfK?

las restricciones presupuestarias, entendiendo no sólo las

David tiene una amplia carrera nacional e internacional en el

necesidades de investigación, sino, especialmente las nece-

sector, y viene con toda la ilusión de sumar, trabajar en equipo

sidades estratégicas y aportando valor en todos los sentidos:

y reforzar la estrategia de GfK centrada en la excelencia y en

siendo ágiles, con una filosofía de reading beyond the numbers,

aportar el máximo valor añadido, llevando la relación con el

proporcionando soluciones innovadoras, insights de valor y

cliente al siguiente nivel.

acompañando a nuestros clientes local e internacionalmente, siempre con la excelencia y la pasión por lo que hacemos como

Estamos muy contentos de tenerle con nosotros y estamos se-

razón de ser.

guros de que su pasión, experiencia y dedicación, serán determinantes para dar respuestas innovadoras a los retos del sector.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

¿QUÉ VALORA EL FARMACÉUTICO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL QUE HACEN LOS LABORATORIOS DE CONSUMER HEALTHCARE EN SU FARMACIA?

Jennifer Varón Key Account & New Business Manager Hamilton Global Intelligence.

Los farmacéuticos aprueban con notable (7,5/10) la actividad promocional que realizan los laboratorios de Consumer Healthcare siendo los aspectos más satisfactorios a nivel general: los delegados de venta, el proceso de compra/gestión de pedidos y la oferta de productos del laboratorio.

realización de diversos estudios de mercado a más de

¿PERO… QUÉ NECESITAN MEJORAR LOS LABORATORIOS DE CHC EN LA FARMACIA?

600 farmacéuticos a nivel nacional por la consultora

Las condiciones comerciales han sido, son y serán

Hamilton Global Intelligence.

el punto de disonancia en la relación laboratorio-

stas son algunas de las conclusiones obtenidas tras la

farmacéutico. Los aspectos que demandan priorizar

¿CUÁLES SON LAS BEST PRACTICES DE LOS LABORATORIOS DE CHC EN LA OFICINA DE FARMACIA?

son: las ofertas especiales, los descuentos y el importe mínimo para realizar un pedido directo.

Los delegados de venta en farmacia desarro-

Las Acciones de apoyo en el punto de venta y las Acciones pu-

llan muy bien la visita: su amabilidad, el nivel de

blicitarias de los productos son aspectos con menor satisfac-

conocimiento de los productos, sus habilidades de

ción aunque también hay que destacar que no son aspectos tan

comunicación y su nivel de implicación son aspectos

prioritarios para los farmacéuticos como el resto.

muy bien valorados por el farmacéutico.

¿CUÁL ES EL PAPEL DEL FARMACÉUTICO ACTUALMENTE? En el proceso de compra y gestión de pedidos los ítems que

En Consumer Healthcare el farmacéutico es el gran prescriptor:

generan mayor satisfacción son la puntualidad en las entregas,

el 30% de las compras en la farmacia se realizan por su reco-

la caducidad de los productos y el grado de rapidez y agilidad en

mendación (10 puntos por encima del médico) en base a más de

atender urgencias e incidencias con los productos.

7.000 respuestas de compradores de categorías de Consumer Healthcare de venta en farmacia y parafarmacia. El farmacéuti-

La oferta de productos de los laboratorios se valora positiva-

co proyecta un rol de confianza y seguridad para el consumidor

mente en cuanto la relación calidad-precio, el nivel de innova-

y paciente convirtiéndose en su gran aliado en las dudas rela-

ción y el volumen de nuevos lanzamientos.

cionadas con salud, bienestar y prevención del día a día.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Por tanto, nos encontramos ante un mercado de autocuidado

opiniones del entorno (otros farmacéuticos, expertos, etc.) o

que crece mes a mes, con un farmacéutico que tiene un papel

promesas que ofrecen otros laboratorios competidores. El

muy importante como prescriptor y que, a día de hoy, cree que

laboratorio debe tener cuidado de establecer el nivel óptimo

existen puntos de mejora en su relación con el laboratorio.

de expectativas a generar al farmacéutico; es importante no quedarse corto ni sobrepasar lo que será después la

Philip Kotler define la satisfacción como “el nivel del estado de

realidad.

ánimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas”:

RENDIMIENTO PERCIBIDO – EXPECTATIVAS

NIVEL DE SATISFACCIÓN • El rendimiento se refiere al desempeño que el farmacéutico considera haber obtenido tras su relación con el laboratorio.

Resulta importante analizar qué valora y espera el farmacéutico de la actividad promocional de nuestro laboratorio. Si conseguimos tener un farmacéutico satisfecho lograremos incrementar su índice de recomendación, por tanto, resulta importante analizar qué valora y espera el farma-

• Las expectativas son las ‘esperanzas’ que se producen por

céutico de la actividad promocional de nuestro laborato-

el efecto de una o más de las siguientes situaciones: pro-

rio y canalizar los esfuerzos a aquellas acciones que le

mesas que hace el laboratorio sobre posibles beneficios de

generarán una mayor satisfacción y lo convertirán en un

producto y/o servicio, experiencias en compras anteriores,

fiel apóstol prescriptor.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

CONTRAATACANDO LAS DISTRACCIONES: MENOS OBLIGACIÓN, MÁS PLACER, MÁS CALIDAD

Ana Fernández Adelphi Spain.

La falta de atención se está expandiendo y afecta a prácticamente cualquier ámbito de la vida, incluida la participación en proyectos de investigación de mercado.

l principal reto que tenemos los profesionales es conseguir lo máximo de nuestros informantes, tanto en cantidad como en calidad de información.

Necesitamos su máxima atención en un mundo afectado por lo que se denomina síndrome de atención parcial continuada, que deriva en una dificultad en mantener la atención en actividades que requieren esfuerzo. Pedirle a una persona que participe en un estudio (cualitativo o cuantitativo) es una forma de robarle parte de su tiempo, requiere esfuerzo y recibir un incentivo, ya no es suficiente.

Al aprovechar los mecanismos del juego, mejoramos el compromiso durante la investigación y obtenemos información más real y más profunda. Las ventajas que percibe el informante por participar en un proyecto de investigación de mercados han de ser más amplias, y debemos tenerlas presentes desde el diseño del estudio. Nuestra obligación como investigadores es hacerlo también ameno. Entonces, ¿cómo podemos mantener interesados a nuestros encuestados? Los juegos pueden proporcionar la solución. Al aprovechar los mecanismos del juego, mejoramos el compromiso durante la investigación y obtenemos información más real y más profunda. Usando elementos visuales y formatos de

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

preguntas inesperados, despertamos el interés de los partici-

A modo de ejemplo, ECHO™ nuestro juego digital de evaluación

pantes y damos más sentido a sus respuestas.

del recuerdo de mensajes, proporciona información de qué mensajes se vinculan a nuestro producto, cuánto tardan en re-

Las metodologías de Adelphi (tanto cualitativas como cuanti-

conocerlos y vincularlos, y en qué orden. Se puede aplicar tanto

tativas) suelen incorporan juegos, algunos estandarizados, pero

en investigación cuantitativa, como en reuniones presenciales

muchos conceptualizados ad-hoc para cada proyecto.

como estímulo para una profundización en el debate sobre el significado de los mensajes y el orden del storytelling.

Este planteamiento nos permite reducir el tedio que producen ciertas técnicas y preguntas, y así, minimizar las respuestas que

Opciones múltiples, respuestas rápidas, poco invasivas y sen-

nos llevan a lugares comunes.

cillas de entender, son aspectos fundamentales para asegurar que la participación sea cómoda para el entrevistado y asegura

Los juegos ayudan a los participantes a idear nuevas soluciones, cooperar en su desarrollo y priorizar acciones.

una mayor fluidez en las respuestas. Firmes defensores de los juegos, se han de incorporar en su justa medida, siempre con un fin concreto. No tiene sentido, jugar por jugar. Cuando se usan apropiadamente, los juegos pueden motivar, incluso a los más escépticos. En la investigación cualitativa,

Si nos centramos en un tipo de proyectos bastante habitua-

los juegos ayudan a los participantes a idear nuevas soluciones,

les, como son los de Estrategia Comunicacional, el uso de

cooperar en su desarrollo y priorizar acciones. Además, también

la gamificación bien planteada nos permite identificar los

agradan a los que están detrás del espejo.

mensajes con capacidad de generar mayor impacto, mayor capacidad de ser recordados y mayor vinculación a nuestro

Esta aproximación también nos permite incorporar la perspec-

producto, nuestra marca.

tiva de la inteligencia artificial. La inteligencia artificial viene a cambiar nuestra industria para siempre y está siendo un verda-

Estas herramientas también nos permiten acceder a informa-

dero desafío para los proveedores de servicios de investigación.

ción inaccesible cuando utilizamos métodos más tradicionales. Si en las opciones de preguntas de un cuestionario vamos introduciendo, por ejemplo, las respuestas más frecuentes de los que han cumplimentado previamente nuestra encuesta y preguntamos por el grado de acuerdo con esas respuestas, conseguimos retroalimentar la investigación y la hacemos crecer mientras está en curso. Este planteamiento aparentemente fácil, es en realidad complejo, hace falta reflexión en la conceptualización del proyecto y análisis profundo por parte del investigador para que finalmente todo se traduzca en recomendaciones para nuestros clientes y no se quede en una carrera hacia ninguna parte, donde prime la innovación a la aplicación.

¿JUGAMOS?

SPIN

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

INTELIGENCIA DE MERCADOS O INVESTIGACIÓN TRADICIONAL

Carolina Tena Business Intelligence Dirección Unidad Negocio España Ordesa.

La gran cantidad de información disponible nos conduce a hablar de inteligencia de negocio, se tiene que evaluar el escenario de nuestro negocio con una visión 360º.

ctualmente nos encontramos en un mercado muy

importante en la innovación de los productos, explorando nue-

cambiante donde las decisiones estratégicas han de

vas tendencias, detectando necesidades.

tomarse con gran rapidez, por lo que la inmediatez es la principal característica.

Cuando se habla de la salud del consumidor requiere de estudios de hábitos de consumo y comportamiento y las categorías

Los estudios de mercado deben aportar un valor mas allá del

de alimentación y complementos alimenticios son sensibles al

resultado, no se puede realizar un estudio como hasta ahora,

entorno actual y se debe realizar un seguimiento cercano.

debe responder a la necesidad del negocio teniendo en cuenta toda la información.

Las nuevas categorías, al ser segmentos que evolucionan con mucha rapidez, deben contar con la información necesaria para

Esta nueva forma de investigación implica un cambio en la

tomar decisiones ya que el time-to-market es muy exigente y los

gestión de múltiples fuentes de información, un análisis más

lanzamientos son muy frecuentes.

riguroso y un buen uso de la información. Las últimas tendencias en estudios de mercado son los llamaEl orden, la estructura y la gestión de la información es la base

dos “do it yourself” con herramientas de última generación y

para controlar las tendencias del mercado en todo su entorno,

entrega de resultados inmediata para una rápida aplicación.

consumidores, proveedores, competidores... Actualmente es necesario que los laboratorios cuenten con Los equipos de marketing y ventas deben disponer de los datos

partners de confianza que presten servicios de investigación

necesarios para saber cómo ofrecer aquello que el mercado de-

de mercado y se conviertan en departamentos de soporte a las

manda y conocer las dinámicas a nivel de prescripción y canales

áreas de negocio y que sean capaces de entender la filosofía y

de distribución.

las necesidades que tienen las compañías.

Los años de crisis han derivado en una reducción generalizada

Desde mi experiencia en Laboratorios Ordesa puedo decir que

en los presupuestos dedicados a los estudios de mercado pero

Business Intelligence juega un rol esencial en el lanzamiento

hoy en día se debe incrementar la inversión para apostar por el

y adquisición de nuevos productos de la mano de los equipos

conocimiento del mercado y estar a la vanguardia en el sector.

comerciales: marketing y ventas.

El sector del Consumer Health es muy cambiante y hemos de

Es vital analizar el mercado, estudiar la estrategia de precios,

estar preparados y en alerta para avanzarnos a las nuevas ten-

la evolución de los últimos lanzamientos de la competencia y la

dencias del mercado, en la que los laboratorios se diversifican y

actividad promocional de los principales players, en definitiva

amplían sus líneas de negocio.

evaluar todas las fuentes de información internas y externas para ayudar en la toma de decisiones y contribuir al éxito de

La investigación e inteligencia de mercados juega un papel muy

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cualquier lanzamiento.

19 Junio World Trade Center Barcelona

www.premiosaspid.es

ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

ESTUDIO ‘CO-NATURAL’ EL POSICIONAMIENTO NATURAL EN FARMACIA: ¿QUÉ OPORTUNIDADES OFRECE?

Ideria Insights.

El pasado año llevamos a cabo un estudio multicliente para comprender cómo se está construyendo el posicionamiento de los productos “naturales” en la farmacia. Con ello aportar criterios para aprovechar las oportunidades que esta megatendencia abre.

En la intervención tuvimos en cuenta diferentes públicos:

Veamos algunos de estos puntos clave:

• Entrevistamos a 6 Sensores Sociales desde un enfoque multidisciplinar, obteniendo una visión 360º de esta importante megatrend. • Visitamos a 15 farmacéuticos que nos explicaron qué pros y qué contras les aporta lo natural a su negocio.

1. La Naturalidad es una Macro Tendencia transversal a múltiples sectores y ámbitos de la sociedad... y ¡ha venido para quedarse! En Salud y Farmacia es relativamente incipiente. Todavía no está tan desarrollada como en otras áreas (medio ambiente,

• Acompañamos a 30 compradores a la farmacia para com-

alimentación, energía o movilidad), pero su influencia en el

prender “in situ” su percepción del fenómeno natural en el

presente es innegable, y su evolución hacia el futuro aún lo

lineal y en los productos que compra.

será más.

6 diálogos abiertos con Sensores Sociales

Inspiración a partir de la perspectiva de diversos expertos ante lo Natural (médico de familia, nutricionista, filósofo, pediatra, botánico y dermatólogo)

15 Entrevistas farmacéuticos en PDV

Captando la doble vertiente de gestores de su punto de venta (¿qué significa para ellos la naturalidad en su lineal?) y de intérpretes de las expectativas del comprador (¿qué quiere su cliente?)

En Ideria Insights somos especialistas en las motivaciones clave que mueven a las personas a tomar sus decisiones: los verdaderos drivers poco tienen que ver con la fría lógica racional. Para entender todo el calado de este fenómeno, hay que buscar sus raíces en un cambio profundo en el marco mental y los

30 Experiencias en Farmacias

Empatizar con la experiencia del usuario en el escenario real de compra

valores sociales dominantes: si bien es innegable el progreso gracias a la mano del hombre, también lo es la desconfianza y el escepticismo hacia el futuro que este progreso depara.

A parte de los objetivos específicos que en este tipo de estudios

Se construye un nuevo sistema de valores (con su propia ética

trabajamos en exclusiva para cada cliente, el apartado general

y estética) alrededor de la naturaleza y lo natural. Una manera

de esta investigación aporta aprendizajes para valorar si el

alternativa de estar en el mundo y buscar un paraíso perdido

enfoque que tiene nuestra marca y/o laboratorio de lo “Natural”

que afecta a todas las dimensiones del ser humano (el medio

encaja con la expectativa del comprador... o por el contrario, si

ambiente, la ciudad, la vivienda, la movilidad, la alimentación, la

estamos perdiendo oportunidades ante este fenómeno.

salud...).

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

a los laboratorios “nativos naturales” a los que el comprador

2. “Todo lo natural es bueno” ... creencia muy extendida, heredada de otros mercados y controvertida en la farmacia.

identifica y connota de autenticidad en este nuevo paradigma.

Frente a otros mercados donde parece una verdad incuestio-

Sin embargo, como veremos a continuación, este tipo de labo-

nable, en farmacia esta creencia es matizada por el profesio-

ratorios se enfrenta a dos retos ante el consumidor, y también

nal de la salud, el farmacéutico y las instituciones. ¿Cuál ha de

el farmacéutico: la credibilidad en cuanto a su eficacia tera-

ser el rol de los laboratorios?

En el campo de la salud, esto ha abierto una gran oportunidad

péutica y capitalizar bajo su marca valores que a menudo están cayendo en un patrimonio genérico.

Observamos a nivel social una clara predisposición a proyectar bondad hacia todo lo que aporte naturalidad o se conecte con

Comprender los porqués de las personas abre nuevas oportunidades para conectar de manera relevante con el lado más humano de nuestro consumidor.

ella: a menudo el argumento para defender la superioridad de un producto es simplemente “que es más natural”. La farmacia no escapa a este prejuicio positivo del consumidor. Sin embargo, en un mercado donde la eficacia tiene un papel fundamental, el criterio del médico y del farmacéutico son muy tenido en cuenta para su aceptación.

Por su parte, los laboratorios tradicionales (vinculados a lo

En estos colectivos profesionales encontramos algunos pro-na-

“químico”), tienen por delante un amplio recorrido dando

turales entusiastas, pero el rigor y la búsqueda de la evidencia

sentido al espacio intermedio entre lo “natural” y lo “químico”.

son dominantes para dar una visión más atemperada y reflexiva

El consumidor no percibe tantos movimientos en este sentido,

sobre qué aporta realmente determinado producto “natural”.

y sin embargo se intuye que la salud necesitará productos que combinen bien química y naturalidad para encontrar el balance

Precisamente por esto, no existe una posición única desde la

idóneo ante cada necesidad específica.

que enfocar la naturalidad como laboratorio. Un escenario de futuro factible es que el consejo farmacéutico sirva de orienta-

De este modo tanto los laboratorios nativos naturales como los

ción al consumidor para valorar la pertinencia de la naturalidad

tradicionales tienen la oportunidad (y también la necesidad)

en cada caso y producto concretos.

de posicionarse ante el deseo de Naturalidad del mercado. No habrá una única respuesta correcta. Más bien, cada categoría

Este escenario surge como un campo fértil para construir las

terapéutica, y cada laboratorio-marca ha de dibujar su propio

propuestas y los argumentarios que cada laboratorio aporte al

equilibrio y argumentarlo con insights propios del target.

sector, tanto en los valores que conforman su ADN, como en las propuestas específicas de su portfolio.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

3. La relevancia de la naturalidad en una categoria de producto concreta dependerá de la ecuación “Eficacia / Efectos Adversos” que propone frente a la competencia “quimica”.

Colores, elementos icónicos e, imágenes evocadoras construyen

Si bien es fácilmente creíble que lo natural presenta menos

a analizar con más profundidad los mensajes verbales y aspectos

efectos adversos y se valora su supuesta inocuidad, también

racionales que sostienen la “lógica” natural de un producto.

una percepción holística de naturalidad que es imprescindible para captar la atención del comprador y que se muestre dispuesto

existe una menor confianza en su capacidad para resolver una problemática concreta con una eficacia similar a sus competi-

En todo este proceso, la sinergia y la coherencia entre todos

dores “químicos”.

los elementos del mix son imprescindibles para sostener la credibilidad. El comprador es muy sensible a cualquier diso-

Grados de naturalidad

4 LO QUÍMICO

El mundo de los sin

verbales. La naturalidad “a primera vista” sólo es posible desde

2. QUÍMICO + NATURAL

3 Ingrediente plus

Hibridación farmacológica

nancia entre marca, códigos estéticos, iconografía y contenidos

“Los naturales”

la coherencia en todo el marketing mix. También observamos cómo la existencia de un relato o storytelling memorable e integrador del posicionamiento de productomarca refuerza enormemente la credibilidad y permite transmi-

+ Naturalidad

tir valores de marca y propiedades de producto de una manera fácil y amigable. Este tipo de relatos de marca muestran su potencial no sólo con el consumidor final. El farmacéutico también lo integra con facilidad y le sirve para argumentar su

- Naturalidad

recomendación de manera muy pedagógica.

En cada categoría de producto las personas buscan una combinación diferente entre la eficacia y la evitación de efectos co-

Relato de lo natural: Arquetipos

laterales indeseables. Es más, dentro de una misma categoría,

CIENTÍFICA

La seguridad de lo conocido

diferentes segmentos de público presentan un marco mental unos insights específicos hacen posibles diferentes propuestas. De hecho, la situación concreta como edad, historia clínica,

SALVAJE

RURAL

patologías crónicas son variables muy relevantes para definir el target objetivo de cada propuesta de producto. Como en otras tantas situaciones en marketing, los distintos posibles equilibrios entre dos dimensiones, en este caso

La atracción de lo desconocido

MÁGICA

eficacia vs. inocuidad, ofrecerán otras tantas oportunidades para encontrar un territorio propio desde el que ser relevantes y diferenciales para nuestro target.

4. En la construcción de la naturalidad de un producto, lo subjetivo tiene un elevado peso. Es clave ofrecer un relato coherente que integre todos los elementos del mix.

5. Con frecuencia los códigos de naturalidad eclipsan los de la marca. Es preciso asegurar una buena presencia de branding, a la par que transmitir naturalidad. El uso y abuso de códigos de naturalidad muy similares por distintas marcas, en diferentes mercados aumenta el riesgo de que estos productos sean percibidos como genéricos.

Ante la saturación de estímulos que vive el comprador, la percepción de naturalidad de un producto funciona de manera

Hemos constatado cómo potenciales compradores, con un en-

heurística, es decir, el consumidor se hace una idea de con-

vase en la mano tardan en identificar la marca. O cómo usuarios

junto de un primer vistazo sin realizar un análisis exhaustivo y

habituales son incapaces de recordar la marca que tienen en

racional.

casa mientras que les es más fácil reconocer elementos visuales, que difícilmente asocia con la marca.

Los usuarios ante el lineal de farmacia son altamente receptivos a elementos sensorio-emocionales (canal 1) que les ayudan a

Este problema surge tanto por la confusión de códigos como

identificar lo natural sin tener que realizar un análisis pormeno-

por el protagonismo que muchas veces adquiere el ingrediente

rizado (canal 2).

principal y sus beneficios, que suele ser genérico para toda la categoría y poco asociado a una marca.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

Así, la naturalidad puede ser un arma de doble filo, que conecta

Ante este nuevo tipo de cliente, el farmacéutico se puede llegar

con un deseo del consumidor, pero que a la vez compite con la

a sentir con pocos recursos para poner en valor las creencias de

construcción de marca. La solución vendría desde un trabajo de

su cliente y aconsejarle con autoridad.

desarrollo creativo de los valores propios de marca a códigos de naturalidad apropiables por la marca, que no sean genéricos.

En la medida que como laboratorios ofrezcamos productos más

Hallar otros significantes de naturalidad que puedan ser aso-

o menos conectados con lo natural, hemos de pensar en ofrecer

ciados únicamente a nuestra marca.

un argumentario a la farmacia que le permita ubicar nuestro producto dentro de su set relevante de productos, acompañán-

6. La Naturalidad es una gran oportunidad que encuentra a un segmento amplio de compradores receptivo interesado e informado. A la vez ha de dar al farmacéutico recursos para mantener su rol de consejero ante este nuevo entorno.

dolo en lo posible de evidencia que refuerce su rol de referente y

La necesidad de información y pedagogía tanto a consumi-

en el cuidado de su salud los beneficios de lo natural. Y esto, sin

dores como a farmacéuticos es patente. Probablemente, al

duda, formará parte del futuro de la farmacia.

de orientador. En definitiva. Hoy, el gran anhelo del consumidor es incorporar

mismo nivel que el deseo y la búsqueda activa de información que una parte de estos targets realiza. Ahí reside una buena

Podemos asumir el papel de espectadores del cambio y

oportunidad para laboratorios y marcas.

evolucionar de manera reactiva al mismo, o podemos ser partícipes del nuevo paradigma y proponer proactivamente

Además de los canales tradicionales de prescripción e información,

nuestra particular visión de encaje entre la naturaleza y lo

los blogs y las redes sociales ponen a disposición de un target

que es más característico del mundo farmacéutico: el rigor,

dispuesto a dedicar mucho tiempo para adquirir un gran volumen

la evidencia científica y el saber al servicio de la salud de las

de información, a menudo desestructurada y poco contrastada.

personas.

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

LOS MAPAS DE EXPERIENCIA: LA HOJA DE RUTA PARA INFLUIR EN EL CLIENTE

Fernando AlonsoCortés Rodríguez Experto en Experiencia de Cliente

La Investigación de Mercados brinda un abanico de técnicas que permiten entender la Experiencia de Cliente, como base para potenciarla y con ello fidelizar al comprador. El rango de técnicas disponibles permite acceder a sus beneficios a todo tipo de negocios: Desde comercios individuales a cadenas de puntos de venta organizadas.

oy en día existe ya un consenso generalizado sobre

TÉCNICAS CUALITATIVAS

la necesidad de abrazar la Orientación al Cliente en

Las más sencillas permiten establecer una primera visión de

los negocios, y el sector Farmacéutico no es ajeno

la Experiencia, siendo posible aplicarlas con pocos recursos.

a ella. Términos como la Experiencia de Cliente o

Por ello pueden ser especialmente útiles para los negocios de

Customer Journey han sido ampliamente divulga-

menor tamaño, por ejemplo oficinas de farmacia.

dos y comentados, posibilitando que cada vez más empresas y negocios consideren adoptar las buenas prácticas que subyacen detrás de esta filosofía. Entre ellas, la elaboración del Mapa de la Experiencia de Cliente como primer paso para entender y poder intervenir para mejorarla, resulta fundamental como base del marketing compor-

La Experiencia de Cliente es la huella emocional que deja en el comprador las distintas interacciones que tiene a lo largo de todo el ciclo de compra.

tamental, o Shopper Marketing. La Experiencia de Cliente es la huella emocional que deja en el comprador las distintas interac-

Observación

ciones que tiene a lo largo de todo el ciclo de compra: desde que

Es una buena práctica dedicar un tiempo a salirse del rol activo

surge la necesidad, pasando por las fases anteriores a la visita

en el punto de venta y dar un paso atrás para adoptar un papel

y en el propio acto de compra… y en muchos casos lo que ocurre

de observador. Repetido el proceso a lo largo de varios momen-

después. Ese proceso jalonado de pasos es como un viaje con

tos y días -para contemplar distintos tipos de clientes- permite

etapas –de ahí que también se denomine Customer Journey- y

detectar patrones de comportamiento repetitivos: qué recorrido

visualizar el proceso en forma de hoja de ruta, una potente he-

hace el cliente por la farmacia, por ejemplo. Dónde se para, qué

rramienta de gestión también para el sector Farmacéutico, más

cosas llaman su atención. Cómo reacciona a estímulos visua-

aún con el auge de los productos OTC y la Parafarmacia.

les... La observación llevará a detectar aspectos de la experiencia que requieran de una reflexión. ¿Cómo mejorar donde la

La Investigación de Mercados ha abrazado estos conceptos

experiencia supone un freno? ¿Cómo anclar aquellas interaccio-

también, evolucionando con los tiempos y adaptando sus técnicas

nes donde el cliente se siente empoderado de cara a fidelizar-

y desarrollando herramientas para esta corriente creciente. Como

lo? Con práctica y curiosidad puede ser una técnica efectiva y

resultado, existen hoy en día varias maneras de elaborar el Mapa

barata, y aporta un diagnóstico inicial de gran utilidad.

de Experiencia de Cliente, válidas tanto para negocios locales como grandes empresas con múltiples puntos de venta. Todas ellas

Consultas en pequeña escala

coinciden en el resultado final, una representación gráfica simplifi-

Ya sea pidiendo a clientes aleatoriamente que dediquen unos

cada de la secuencia de interacciones que se dan en el proceso.

minutos a contar su experiencia particular -al salir del punto

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

de venta- o bien convocándoles a posteriori para hablar de ella

información directa en forma de respuesta. Si bien lo recomen-

con la ayuda de facilitadores, la consulta retrospectiva permite

dable sería aplicarse conjuntamente, permitiendo interrogar

obtener de primera mano las experiencias vividas sin sesgos

al cliente acerca de lo observado. Esta combinación se puede

de interpretación. Existen tanto profesionales autónomos

articular en forma de sesiones de trabajo colaborativas entre la

formados para moderar estas consultas, como empresas de

empresa y sus clientes, para arribar a una representación con-

investigación con técnicos e infraestructura adecuada. Es por

sensuada. En ellas, ejercicios individuales y puesta en común de

ello que estas consultas, tanto cliente a cliente como en grupos

cada visión permite llegar a una representación gráfica del pro-

de debate, son tremendamente versátiles y aportan un punto de

ceso secuencial debatida y aceptada por todos los participantes.

vista cualitativo, de gran riqueza.

TÉCNICAS CUANTITATIVAS

Para estas técnicas hay que confiar en especialistas que las diseñen, ejecuten y analicen sus resultados, siguiendo protocolos concretos.

Aportan una mayor representatividad a través de la cuantificación de los fenómenos: Utilizan la estadística para aportar mayor fiabilidad y organizar grandes cantidades de métricas recogidas. Debido a su mayor sofisticación, para estas técnicas hay que confiar en especialistas que las diseñen, ejecuten y analicen

Además, las nuevas tecnologías permiten establecer conversa-

sus resultados, siguiendo protocolos concretos. Ayudados por

ciones remotas y en tiempo real entre clientes y facilitadores.

herramientas informáticas adecuadas que permitan la recogida

De esta manera se pueden recoger las impresiones, evitando los

de la información, el proceso estadístico de los resultados y la

costes asociados a la logística de reunión física: alquiler de un

visualización de patrones. Es por ello que suponen la necesidad

espacio, dietas de desplazamiento, etc. Ello, a través de micro-

de asignar mayores recursos a su materialización.

comunidades y foros online.

Encuestas estructuradas Suponen un avance con respecto a la observación, ya que impli-

Estas consisten en hacer encuestas a muestras de clientes que

can una interlocución con el cliente, preguntando y obteniendo

reconstruyen su experiencia más reciente, para aplicar a los

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ESPECIAL ESTUDIOS DE MERCADO

datos obtenidos procesos matemáticos y algoritmos que esta-

combinados a veces con cámaras que recogen el lenguaje ges-

blecen los patrones de comportamiento y decisión.

tual. Aplicando inteligencia artificial, los gestos y movimientos se analizan para interpretar la Experiencia.

Aplicando cuestionarios estructurados a una selección de clientes que representen al conjunto de todos ellos. Interrogán-

De nuevo, combinando estas técnicas más sofisticadas como

doles sobre el proceso seguido, recogiendo las influencias de

son los mapas de calor con encuestas a los clientes sometidos

los distintos estímulos recibidos y las razones esgrimidas para

al seguimiento, se puede lograr un diagnóstico detallado, preci-

esas actuaciones.

so y representativo de la Experiencia de Cliente.

Combinando estas técnicas más sofisticadas como son los mapas de calor con encuestas a los clientes sometidos al seguimiento, se puede lograr un diagnóstico detallado.

Repasado el abanico de técnicas disponibles, conviene finalizar apuntando una serie de claves. Cualquiera de aquellas debe cumplir las siguientes premisas para aportar el máximo valor: • No debe quedarse únicamente en un plano descriptivo, i.e. describir los hechos, mostrar los QUÉs… Sino que debe aspirar a completar el entendimiento explicando las razones detrás, los POR QUÉs. Sólo la combinación de ambos planos de entendimiento permite actuar sobre la Experiencia.

Puesto que deben reflejar fielmente al conjunto de los clientes, se necesitan varios cientos de ellos para ser representativos

• Debe contemplar la Experiencia de manera holística, refle-

estadísticamente de lo que ocurre en la totalidad de los clien-

jando los acontecimientos que ocurren desde que surge la

tes. Por ello requieren de más tiempo de ejecución e incurrir

necesidad (o la prescripción, por ejemplo consecuencia de

en mayores costes. En contraprestación, aportan precisión e

una consulta médica), pasando por el propio acto de compra y

incluso capacidad de modelización, de establecer escenarios

el uso posterior de lo adquirido (que condiciona las siguientes

predictivos que permitan entender las consecuencias y efectos

experiencias de compra, y con ello la fidelización). Experiencia

de posibles estrategias de actuación hacia el cliente.

de compra y de consumo conforman de manera conjunta la Experiencia de Cliente y supone una pérdida de oportunidad

Son por tanto más potentes como herramientas de repre-

el disociarlas o analizarlas separadamente.

sentación y además están evolucionando a medida que las tecnologías exponenciales posibilitan el proceso de mucha más información de distinta naturaleza en un menor tiempo.

• Debe ser “agnóstica”, i.e. registrar fielmente los acontecimientos y percepciones, no sólo las positivas sino también las neutras y las negativas. Como tal, permitirá generar un enten-

Mapas de calor

dimiento sin sesgo alguno de interpretación y una fuente de

Sensorizando los puntos de venta, registrando el movimiento de

inspiración para actuar sobre todo el proceso, corrigiendo las

los clientes mediante dispositivos de seguimiento de objetos,

ineficiencias y potenciando las fortalezas.

SOBRE EL AUTOR Fernando Alonso-Cortés Rodríguez es Experto en Experiencia

Gamble, Diageo, diario ABC (Vocento), Opciona.com (Endesa) y,

de Cliente, habiendo liderado proyectos de Customer Journey en

más recientemente, Lebara Móvil. También ha desarrollado su

más de 20 países, y en diversos sectores como Health-Farma

boutique de Consultoría (Brain for Hire), trabajando para mar-

(GSK, Abbott, Johnson & Johnson Vision), Gran Consumo (Dano-

cas como Starbucks, Orangina Schweppes, Nintendo o Essilor.

ne, Diageo, Red Bull) y Servicios (AETNA, Emirates, Disney). En 2012 se incorpora a G2 -agencia del grupo WPP- como SeLicenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por ICADE

nior Vicepresident Consulting, siendo nombrado Managing

y PDD por IESE, la carrera de Fernando ha estado ligada al mar-

Director en 2014 y Managing Director de Geometry Global en

keting, desarrollando distintos roles en marketing, planiﬁcación

2015, agencia de shopper marketing & activation resultante

estratégica y desarrollo comercial en empresas como Procter &

de la fusión de G2, Ogilvy Action y JWT Action.

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iml Connector Dispositivo Multimedia individual ¡¡ el todo en uno de los eventos y la formación !! Control asistencia/permanencia en sala para acreditación médica Envío de preguntas a ponentes Traducción simultánea Micrófono de alta calidad Altavoz incorporado Sistema de votación mediante test y/o envío de texto Pantalla a color para incluir logos, agenda del día, fotos y CV de ponentes, imágenes

Acceso a toda la información generada durante reunión

Texto y votos

Micrófono HD

Altavoz incorporado

ESPECIALISTAS EN REUNIONES INTERACTIVAS eventos@lograre.es www.lograre.es

CEO Farma David Beas General Manager de Actelion

CEO Farma David Beas

“La reciente adquisición de Actelion por parte de Johnson & Johnson es una gran oportunidad para todos” Actelion lidera internacionalmente el campo de tratamiento de la hipertensión arterial pulmonar (HAP), y con la reciente integración a Janssen (J&J) espera dar un paso más en su evolución como compañía. Para conocer más acerca de todo ello, charlamos con su General Manager, David Beas. Redacción. ¿Cuál es el core business de Actelion y sus productos estrella?

objetivo a futuro pasa por intentar cronificar la enfermedad, si bien

Nuestra principal misión pasa por desarrollar y comercializar

otro reto añadido será alcanzar diagnósticos más precoces que

productos para pacientes con HAP. En este sentido, estamos muy

garanticen el tratamiento del paciente en estadios iniciales de la

orgullosos de que Actelion, a través de la innovación, esté contri-

enfermedad, aspecto que en la mayoría de los casos tiene después

buyendo de forma muy notable a lo largo de los últimos años al

mucha relevancia en la evolución de la enfermedad.

tratamiento de esta compleja enfermedad. Desde el lanzamiento de Tracleer (bosentan), pasando por Opsumit (macitentan) igualmente un agonista dual de los receptores de la endotelina (ERA) con mejor perfil de eficacia y seguridad, o nuestro más reciente lanzamiento Uptravi (selexipag), fármaco oral que asociado tanto a un ERA, o bien a un ERA más un PDE-5 inhibitor, ha demostrado importantes beneficios para los pacientes en términos de reducción de morbimortalidad, abriendo la puerta a una triple terapia completamente oral que probablemente conlleve una trasformación de la respuesta a largo plazo, son algunos ejemplos de ello. Cuando hablamos de HAP, hablamos de una enfermedad compleja que gracias a la labor de los profesionales sanitarios, junto a la innovación aportada por las nuevas moléculas en términos de eficacia y tolerabilidad, ha pasado de tener una expectativa de vida muy corta de 2,5 años desde diagnóstico en la década de los 2000, a medias en estos momentos por encima de los 8 años, habiendo ya pacientes que superan los 16 años de supervivencia….el

Escanea el código QR para ver el vídeo de la entrevista.

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CEO Farma David Beas

Formar parte de la compañía más grande en valor de mercado a nivel mundial en el ámbito de la salud (+370.000 M$) es sin duda también un aspecto relevante en términos de atraer y retener talento.

A nivel de acceso, una vez que el fármaco haya sido aprobado por la EMA en base a unos criterios de eficacia y tolerabilidad, y que esa aprobación haya sido validada por la agencia española del medicamento a través del código nacional, entraremos en el proceso de P&R que, en el caso de España, para medicamentos huérfanos, está alrededor de los 19 meses, muy por encima de tiempos de aprobación los principales países de la UE. En la práctica, esto conlleva que muchos pacientes tengan que

De cara al futuro inmediato, ¿qué nuevos lanzamientos debemos

enfrentarse a retrasos considerables hasta recibir la medicación.

esperar?

En este sentido es importante el trabajo conjunto con las autorida-

Como decía, en estos momentos estamos centrados en trasladar

des sanitarias buscando modelos de financiación agiles, rápidos

los beneficios que supone la administración de Uptravi (selexipag)

y sostenibles que se basen en el valor terapéutico y social de los

en triple terapia para el paciente con HAP, fármaco que, tras la

medicamentos y no solo en el precio.

aprobación por parte de la EMA en 2016, lleva escasamente un año a disposición de los clínicos y pacientes con HAP en España. Por el momento, como era esperado, la práctica clínica está

La prioridad de todos debe ser el paciente, poniendo mecanismos para que el fármaco llegue a ellos, a través de los profesionales sanitarios, lo antes posible.

reproduciendo los datos de los ensayos clínicos en términos de eficacia y seguridad, haciendo que la percepción por parte de

En Actelion tienen un lema que es ‘La gente hace la diferencia’.

los profesionales sanitarios sea muy positiva siendo cada vez

¿A qué responde esa frase?

mayor el número de pacientes que se están beneficiando del

Es importante tener un buen portfolio de productos, un buen pipe-

tratamiento.

line, buenos planes estratégicos, pero sin duda quien marcará la

En cuanto a futuros lanzamientos, a lo largo de este 2019

diferencia en una organización serán las personas. Por ello es im-

esperamos, una vez publicados los datos del estudio MERIT, recibir

portante reclutar talento, pero también dotarlo posteriormente de

la aprobación de una nueva indicación para Opsumit (macitentan)

una formación continuada que garantice su desarrollo profesional.

en CTEPH (hipertensión arterial tromboembólica crónica) por parte

En mi opinión, cualquier organización debería apostar por

de la EMA, indicación que sin duda contribuirá de forma relevante

capacitar a sus empleados con el objetivo de aumentar su

al tratamiento de los pacientes diagnosticados de esta compleja

rendimiento, pero también para prepararlos para futuros roles de

enfermedad.

mayor responsabilidad. Cuando los empleados ven que se invierte en ellos, tanto re-

¿Existen muchas barreras a superar para presentar al merca-

cursos como tiempo, normalmente se sienten valorados aumen-

do un compuesto destinado a tratar una necesidad médica no

tando exponencialmente su nivel de motivación, compromiso e

satisfecha?

implicación con la compañía, algo que repercute directamente

En primer lugar, habría que poner en valor la dificultad en el desa-

en la consecución de objetivos y resultados positivos para la

rrollo de fármacos, para que nos hagamos una idea de cada 10.000

organización.

moléculas que se sintetizan, tan solo una llega a los pacientes, teniendo en cuenta que han sido necesarios como mínimo entre

En relación a ello, ¿cómo atrae y retiene el talento la compañía?

10-12 años de desarrollo y un coste medio alrededor de 2.500

Como decíamos antes, la apuesta por el desarrollo es un aspecto

millones de euros.

clave, y sin duda esto tendrá también un alto impacto en términos

Además, en el campo de las enfermedades raras se añaden dificultades a la hora de investigar, tanto por el desconocimiento

de retención. En este punto, quiero volver a trasladar que la reciente adqui-

científico previo de estas enfermedades, como por las pequeñas

sición de Actelion por parte de Johnson & Johnson (Janssen) es

muestras de pacientes para llevar a cabo estudios en las distintas

una gran oportunidad para todos. Formar parte de la compañía

fases del desarrollo clínico.

más grande en valor de mercado a nivel mundial en el ámbito de la

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CEO Farma David Beas

salud (+370.000 M$) es sin duda también un aspecto relevante en términos de atraer y retener talento.

No cabe duda, que cualquier proceso de este tipo es un proceso complejo con múltiples variantes a tener en cuenta. Con todo ello,

Cuando hablamos de J&J, hablamos de una compañía

Actelion es un perfil de compañía que encaja perfectamente en

basada en la innovación y en una apuesta continua por el I+D.

el porfolio actual de Janssen, donde HAP (hipertensión arterial

A través de su filial farmacéutica Janssen, se ha convertido en

pulmonar) se incorpora como una nueva unidad terapéutica.

referencia en el panorama farmacéutico global, aportando a

Llevamos trabajando meses en garantizar la excelencia de esta

lo largo de los últimos años importantes avances terapéuticos

integración, estableciendo como prioridad número uno la buena ges-

en patologías muy complejas como el Mieloma Múltiple, LLC,

tión del capital humano. Sin duda es un gran cambio cultural para

Psoriasis, Esquizofrenia, HIV, Cáncer de Próstata o Diabetes, en

todos los empleados que debemos saber gestionar, donde segura-

todas ellas desarrollando y comercializando fármacos inno-

mente la capacidad de adaptación será una de las claves del éxito.

vadores que han cambiado el paradigma de tratamientos de

Adicionalmente a la integración de los empleados, de las

muchas de estas patologías.

personas, y al cambio cultural, tenemos otros muchos retos

Enlazándolo con la pregunta anterior, seguro que dado el perfil

tales como la integración de sistemas financieros, sistemas

de compañía de J&J (Janssen), para Actelion, además de poder

de distribución, de calidad, nuevos procesos y procedimientos

contar con más recursos, con una mayor inversión, ahora se multi-

internos…en definitiva un proceso muy enriquecedor, lleno de

plican las oportunidades de desarrollo profesional, máxime cuando

retos y aprendizajes, que esperamos poder concluir a lo largo de

es una compañía que además apuesta claramente por el desarro-

los primeros meses del próximo año.

llo interno de los empleados. ¿Para terminar, qué opinión le merece la situación actual del secHablemos entonces brevemente de este proceso de integración.

tor farmacéutico en España? ¿Cómo ve el futuro a corto-medio

¿Cómo está yendo? ¿Cuáles son los principales retos? ¿Cuándo

plazo de nuestro sector?

termina?

A día de hoy hablamos de un sector que está en el Top 3 de los sec-

En primer lugar, he de decir que liderar un proceso de integración

tores más dinamizadores de la economía nacional, generando una

es un reto apasionante.

gran cantidad de empleo, la mayoría de este cualificado.

Perfil

David Beas David Beas es Licenciado en Químicas por la Universidad de Alcalá y PDG por IESE. Además, posee estudios de Postgrado en el Institut National des Sciences Aplliquees de Rouen (Francia), así como formaciones complementarias entre las que destaca ‘Biopharma Program’ at London Business School. Beas acumula más de 20 años de experiencia en la industria farmacéutica, desempeñando diferentes roles y responsabilidades en varias multinacionales, si bien la mayor parte de su carrera está vinculada a Janssen (Johnson & Johnson) tanto en el ámbito nacional como en el entorno internacional. En junio de 2018 se incorpora a Actelion como General Manager con dos objetivos claros, el primero impulsar junto a todo el equipo el liderazgo de la compañía en HAP (hipertensión arterial pulmonar) y el segundo, y no menos importante, liderar el proceso de integración de Actelion en J&J (Janssen). En estos momentos, además de su actual responsabilidad en Actelion, desarrolla el cargo de Vicepresidente de AELMHU (Asociación Española de Laboratorios de Fármacos Huérfanos y Ultrahuérfanos).

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Quizás, sí debamos reflexionar en colaboración con las autori-

medicina personalizada…en definitiva nuevas soluciones que

dades sanitarias, sobre modelos más productivos centrados en la

permitan abordar enfermedades que a día de hoy tienen pocas

I+D y la innovación.

alternativas de tratamiento.

Garantizar el acceso a los medicamentos de forma rápida

En este sentido, como dato optimista, en el ámbito de las enfer-

debe ser como decía antes un punto prioritario en la agenda de

medades raras hay más de 600 nuevas moléculas en desarrollo,

todos los actores en el proceso de P&R, para ello tendremos que

algo que nos hace pensar que sí se puede alcanzar el objetivo de la

trabajar en nuevos modelos de financiación, donde ya se han

Unión Europea de conseguir 200 medicamentos huérfanos apro-

dado pasos en los últimos años como modelos de riesgo compar-

bados en el año 2020 (en estos momentos haya probados 120).

tido, techos de gasto, etc. A nivel de investigación, vienen tiempos apasionantes, con fármacos con nuevos mecanismos de acción, conceptos de

Actelion, en cifras • Compañía biofarmacéutica de origen suizo fundada en 1997.

• Más de 2.500 empleados a nivel mundial. • Recientemente adquirida por el grupo Johnson & Jonhson para integrarla en su filial farmacéutica Janssen. • Líder mundial en el desarrollo de fármacos para el tratamiento de pacientes con Hipertensión Arterial Pulmonar, enfermedad rara con una prevalencia en España de 16 casos por millón de adultos.

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En definitiva, soy optimista con el futuro del sector tanto a nivel global como en particular en España. Sin duda es un sector por el que hay que seguir apostando.

EYEFORPHARMA

EYEFORPHARMA 2019… MEDICINE IS JUST THE BEGINNING

“5 BOLD PREDICTIONS OF WHAT COMES NEXT” Paul Simms, Chairman del EyeforPharma, sube a la palestra bajo una inmensa pantalla donde el leit motive de este acto declara sus intenciones: “Medicine is just the beginning”. ¿Un punto de partida? ¿Una reflexión que invita a pensar? ¿Una realidad muy real?... Paul Simms viste con elegancia y con la misma exquisita elegancia reta a la audiencia con sus predicciones. Él lo titula “5 bold predictions of what comes next”:

1. Pharma becomes… Irrelevant.

Es temprano. Conforme me acerco al Palacio de Congresos pequeños ríos humanos buscan la puerta de entrada como yo. Caras de sueño, rostros absortos y facciones absorbidas por la pantalla del móvil que siguen, al estilo The Walking Dead, a afluentes de personas anónimas que tienen delante. Entro. Sesión inaugural. Expectación. Energía contenida y predispuesta. La sala plenaria, como siempre, desbordada. Voy a la primera fila. Encuentro sitio. Privilegios de tener el carnet de prensa. Frente a mi el escenario y el punto de partida a tres días intensos: miles de dosis de conocimiento, networking, tecnología digital, Big Data, pipelines, efervescencia comercial, tendencias, pacientes en el centro y también ciertas dosis de postureo global… Todo cabe aquí estos tres días. Ciencia humana básica.

2. The fastest growing health company isn’t a health company. 3. Pharma will realise it can’t just “have sex with its cousins”. 4. Prevention becomes unpreventable. 5. Patient-created medicine will arrive. Las predicciones provocan. Provocan a la audiencia. Provocan que la audiencia use sus móviles y tablets para sacar fotos de la pantalla. Provocan ciertos comentarios de aceptación y rechazo que atisbo a mi espalda. Provocan debate. Provocan pensar. Provocan retar el status quo de la industria farmacéutica. Provocan replantearse modelos de negocio. Provocan. Y Paul Simms quiere provocar en esta sesión inaugural. Y lo consigue. Es solo el principio.

CONCEPTOS EMERGENTES Cada año una palabra, un concepto nuevo. Una idea que emerge y que lo inunda todo. Que causa sorpresa, aceptación, indiferencia o debate. Pero que cautiva y captura la atención. La inquieta industria farmacéutica necesita palabras nuevas en las que recomponerse. En las que buscar un nuevo sentido. En las que construir un nuevo modelo. Cada año una palabra, un concepto nuevo. ¿Y este año? Creo que tengo mi elección: “IMMORBIDITY: aging in total freedom from disease or sickness” No está ni en Google, dice el ponente, pero su potencial es enorme. El approach, desde el punto de vista del sector farmacéutico, revolucionario. Replantea el concepto de salud y el rol que la industria farmacéutica juega en esta sociedad. Pone el punto de partida a un nuevo cambio de paradigma. Es mi percepción. Y me pareció que muchos de los que la oyeron

Xavier Sánchez

por primera vez y la fotografiaron con su móvil sintieron algo

Founder of Umbilical

parecido. Su autor material: Ben Wiegand. Global Head, World

AmnioticTV

Global Chief Creative Officer and Founding Partner of The Bloc Partners. xaviersanchez@umbilicalminds.com www.linkedin.com/in/xavier-sánchez-b60358b/

Without Disease Accelerator, Janssen Reseach & Development. ¿Ciencia ficción? ¿O sólo ciencia? Are you ready for the Immorbidity? Connor MacLeod vuelve a mi memoria con su frase sobre la inmortalidad. ¿Sólo puede quedar uno? Quizá en un futuro cercano o lejano, sin enfermedades, ya podrá quedar más de uno…

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EYEFORPHARMA

EL NUEVO MANTRA DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA MUNDIAL

How can we foster an ecosystem beyond regulatory change that

¿Por qué curar si podemos evitar enfermar? ¿Por qué espe-

support innovation in prevention and early interception?

rar a que un paciente sienta un dolor insoportable? ¿Por qué esperar a que el cáncer le consuma la vida y el alma? ¿Por qué

Son sólo un estimulante ejemplo. Miles más se hicieron si

no centrar el foco de las investigaciones en el antes y no en

sumáramos las que provocó cada ponencia, cada workshop o

el después? ¿Por qué dejar que la sociedad gaste miles de

cada presentación. Preguntas. Más preguntas. Algunas res-

millones en curar o asistir a pacientes cuando puede ahorrár-

puestas.

selos evitando que existan pacientes? Sin enfermedades. Sin síntomas. Sin molestias. Sin recaídas. Una vez más ciencia o

LA NUEVAS OBSESIONES

ciencia ficción. Pero el concepto está ahí bajo una denomina-

La sociedad y la tecnología avanzan demasiado rápido para

ción contundente: “PREVENTING DRUGS”.

dejarnos absorber los avances. La ansiedad nos atenaza cada día por miedo a no estar al día. El cambio provoca otro cambio

El microscopio cambia de foco y de enfoque. La investigación

que provoca otro cambio. Una necesidad se convierte en un

centrifuga sus datos para analizarlos desde otra perspectiva.

reto. Un reto en obsesión. Y otra. Y otra. ¿Y ahora qué? ¿Y hoy

Los especialistas en fármaco-economía abren un nuevo excell

qué? ¿Y mañana qué? Sólo hace falta ver algunos de los títulos

para hacer sus números. Prevenir suma. Prevenir aporta valor.

de las presentaciones, workshops y ponencias que tuvieron

Prevenir es derivar la responsabilidad al propio “pre-paciente”

lugar durante estos días para dibujar las nuevas obsesiones.

y obligarlo a cuidarse por el bien de la sociedad... Pastillas para

Un mapa de necesidades que buscan su propia cartografía en

la prevención. Comprimidos para la prevención. Viales para

el continente de los negocios:

la prevención. Inyectables para la prevención. Market Access mira al cielo. ¿Cómo no habíamos caído antes? Lo dice el an-

“Developing Ecellence in AI”; “Unlocking the business model in

tiguo refrán: “Prevenir es mejor que curar”. Y quizá la industria

connected health”; “A new technology-driven pharma industry”;

farmacéutica acaba de darse cuenta de que su modelo de ne-

“Machine learning and emerging analytical approaches for

gocio está en el antes y no en el después. Tiempo al tiempo. El

Regulatory ans Safety RWE”; “ Digital transformation – an op-

mantra de la prevención va a repetirse sin cesar. Una y otra vez.

portunity for medical affairs”; “The age of connected customer –

Una y otra vez. Una y otra vez. Una y otra vez. Una y otra vez.

global content, systems and data enablement for the new age”; “How to infuse the human perspective to digital health”; “The

LA AUDIENCIA Y LAS PREGUNTAS EN EL AIRE

data revolution in clinical trials”… y podríamos seguir…

Un congreso como el EyeforPharma genera más preguntas que respuestas. Quizá eso es parte de su éxito. La audiencia asiste

Da que pensar. Digitalmente hablando. Analógicamente ha-

intentando encontrar respuestas a los retos de la industria

blando. Humanamente hablando.

farmacéutica y las, a menudo crípticas o genéricas, presentaciones de la industria farmacéutica provocan más una gran

Después de tres días el EyeforPharma 2019 cierra sus puertas.

batería de nuevas preguntas, que respuestas concretas. Pero

Los mismos rostros que entraron, salen. No logro adivinar por

las preguntas son muy estimulantes para aquellos que las

sus miradas y facciones si salen más sabios o más desorienta-

quieren tomar como un salto cuántico para modificar el pen-

dos. Adivino cansancio, eso es fácil. También sonrisas y cierta

samiento y salir de su zona de confort. ¿Qué tipo de preguntas

camaradería. Algún abrazo. No sé distinguir en la lejanía si el

se preguntan los propios actores de la industria farmacéutica?

que abandona el congreso es el Presidente de la compañía, el

Pues preguntas como estas:

Global Marketing Leader o el responsable mundial de Customer Engagement. Sucintas despedidas. Breve intercambio de

How do you think patients participate in the development of

palabras. Moderadas gesticulaciones con las manos.

future treatments and therapies through tech? Vuelta al hotel. Vuelta al día a día. Vuelta a las preguntas. VuelWith all the focus on how to mine data do we not run the risk of

ta a la búsqueda de respuestas con energía renovada, nuevos

losing patient voice?

conceptos y nuevos objetivos.

What if we could identify the diseases we are incubating and

Un año más el EyeforPharma guiña su ojo a la industria y dilata

intervine before illness occurs?

su pupila. Ver para entender.

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Entrevista a Belén Mann, Directora de Convenciones de Feria de Madrid.

IFEMA Palacio Municipal, el nuevo espacio de Feria de Madrid La Directora de Convenciones de Feria de Madrid, Belén Mann, nos cuenta el recorrido de IFEMA Palacio Municipal como espacio para albergar congresos, convenciones y conciertos en Madrid desde su inauguración hace 25 años, sobre cómo IFEMA se está enfrentando a este periodo de transición y de los cambios a futuro que está experimentando, como la contratación de equipo humano, y los beneficios que aporta a nivel de infraestructuras y espacios como continuidad de Feria Madrid. Redacción 25 años de IFEMA….

calidad en el servicio con el apoyo de los compañeros del equi-

Y pensad que el Palacio nunca ha estado cerrado y ha estado

po actual. También contamos con Silvia Sancha, que proviene, al

funcionando siempre con normalidad excepto entre noviembre

igual que Estela, del mundo de los eventos. Y por último, tenemos

de 2012 y abril de 2013, un corto periodo de tiempo.

con nosotros a Carmen Aguirregomezcorta, una persona muy conocida en el sector, que trabajó durante 10 años en el Palacio, y

¿Qué supone para Feria Madrid ampliar sus instalaciones?

desde entonces, ha seguido siempre vinculada al mundo MICE.

Para IFEMA supone la posibilidad de albergar eventos que por fal-

Ella conoce las infraestructuras y el espacio en profundidad y su

ta de disponibilidad no podríamos captar o confirmar. Al final es

aportación está siendo muy importante.

un espacio que tiene un auditorio más grande que el que tenemos en el Centro de convenciones Norte. Son: 1.812 butacas contra

Por cuanto respecta a las áreas técnicas, el Palacio está siendo

1.100 y dispone de un número importante de salas y del Espacio

gestionado como un activo más de la cartera de IFEMA, es de-

Polivalente, ideal para exposiciones y servicios de restauración.

cir dispone del conjunto de recursos profesionales que integran nuestra organización.

Y además el equipo humano también crece... Hemos reforzado la Dirección de Congresos y Convenciones de

¿Y en cuanto a las oficinas?

IFEMA con personas en el ámbito comercial que desarrollarán

Están ubicadas en el Palacio Municipal, para que el equipo es-

su tarea centradas en esta nueva instalación. Es el caso de Es-

pecífico destinado a este recinto esté siempre cerca del cliente.

tela García, quien se incorporó hace ya un año en previsión de la asunción de la gestión del Palacio. Durante este tiempo ha

¿Qué tipo de eventos se hacen?

estado aprendiendo nuestra política comercial y estándares de

Congresos con y sin exposición, convenciones, entregas de diplomas, jornadas, conciertos y espectáculos de corte, sobre todo, familiar, etc. El Palacio es una extensión de IFEMA. De hecho para algunos congresos y eventos el cliente solicita las salas adicionales que precisa en nuestro edificio Sur, que es el más cercano. ¿Desde que se ha retomado la gestión, cuál es el evento más destacado que se ha celebrado? El evento más destacado del mes de enero ha sido Madrid Fusión. A partir de febrero, y hasta final de año, hay más de 40 eventos de diversa índole confirmados. La tipología de los actos y el tipo de cliente es muy similar al que ya teníamos en IFEMA Convenciones y Congresos.

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BELÉN MANN. IFEMA

¿A nivel técnico se ha mejorado o cambiado en algo?

¿Y en cuanto a la oferta de transporte?

Todavía es muy pronto. A nivel audiovisual no hay ningún elemen-

La parada de metro Feria de Madrid es común a ambos edificios,

to preinstalado. Pero el cliente tiene la opción de trabajar con su

de hecho hay una salida que está frente a IFEMA Palacio Muni-

propio proveedor o contratarlo a través nuestro. Ya hemos provisto

cipal y otra ubicada frente a IFEMA. Existe una parada de taxis, y

al edificio de una red de wifi de cortesía. A nivel de reparaciones y

los autobuses que llegan a esta zona tienen parada ahí. Además,

mejoras estamos trabajando en las de menor calado y activando

hay un aparcamiento en el edificio que está alquilado a una com-

los pliegos para concursar las que requieren de inversiones más

pañía externa, que lo explota con clientes abonados que traba-

fuertes. En definitiva, se está analizando toda la infraestructura

jan en la zona. Cuando expire este contrato, la idea es retomar el

para determinar las prioridades. Hay un plan de inversiones de

control del alquiler del parking para los asistentes a los eventos.

10 millones de euros para conseguir que este espacio singular se

Además, no hay que olvidar que IFEMA tiene casi 14.000 plazas

pueda comercializar en unas condiciones óptimas.

y que la cercanía hace que muchos eventos que se celebran allí, nos alquilen plazas.

Además, supone una inyección de actividad y dinamismo en los alrededores… Realmente, el Palacio Municipal ya proveía al entorno de actividad. Pero nuestro objetivo es crecer en número de eventos, pues el calendario de ocupación actual así lo permite. Hay que tener en cuenta que algunos de los que hemos rechazado desde IFEMA Convenciones y Congresos por falta de espacio, han optado por

Belén Mann Directora de Convenciones de Feria de Madrid IFEMA

otras ciudades. A partir de ahora, con una mayor oferta, será posible en muchos casos retenerlos en Madrid.

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LUIS DE LA FUENTE. CEO. MEDIFORMPLUS

LEANFARMA - UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN Seguramente muchos de nosotros habíamos oído hablar del método Lean. Si bien es cierto que a muchos nos ha costado tiempo entender realmente el alcance de este método.

ara los que aún no conozcan esta metodología de

Este modelo destina recursos, casi siempre, a tareas que no

trabajo, podemos decir que Lean es un término que

siempre repercuten en un mejor servicio o producto por el

significa “ajustado” y que, en términos de gestión

cual el cliente esté dispuesto a pagar un precio superior. Al

de empresas, se basa en el exitoso Sistema de

fin y al cabo, no repercutimos estos costes indirectos en el

Producción de Toyota (TPS). Así es, Toyota… Podría

precio del producto que el cliente solicita, pero entendemos

parecer que un sistema que surge de un sector tan distinto al

que son tareas necesarias para la mejora de la gestión de la

de la farmacia, como es el de la automoción, no es aplicable a

empresa.

nuestro sector. Sin embargo, Lean, que es como se conoce la adaptación del TPS a la gestión de empresas, ha demostrado con éxito su aplicación en otros muchos sectores, como el sector de la distribución, almacenes, oficinas, panadería, sanidad, y ahora también, en oficinas de farmacia. Se trata de cambiar la cultura estratégica de la empresa,

HAY VARIABLES QUE NO PODEMOS PREVER, Y QUE SON LAS QUE FINALMENTE NOS HACEN ESTAR CONSTANTEMENTE “APAGANDO FUEGOS” PARA SEGUIR TRABAJANDO.

poniendo el foco en atender las necesidades del cliente, no sólo en cuanto a ofrecerle la solución que viene bus-

La gestión requiere planificación, pero en la planificación no

cando, sino que lo haremos en la cantidad que necesite, en

se contempla que hay variables que no podemos prever, y

el momento que nos lo demande, y con la máxima calidad

que son las que finalmente nos hacen estar constantemen-

que espera en cada momento. Esto se traduce en dedicar

te “apagando fuegos” para seguir trabajando. Y todos los

los recursos a todo aquello que realmente le aporta valor a

que, además de farmacéuticos, nos sentimos “bomberos”

nuestro cliente, y mejorando la eficiencia de los procesos

casi cada día, llega un día en el que no entendemos por qué,

de trabajo eliminando todo aquello que no le aporta valor al

a pesar de hacer lo que la teoría dice que hay que hacer, los

servicio o producto por el que acaba pagando.

resultados no son siempre los esperados. Con la dificultad añadida de la soledad del titular en este liderazgo, con equi-

¿DÓNDE ESTÁ REALMENTE LA DIFERENCIA CON RESPECTO A LA GESTIÓN TRADICIONAL?

pos que no se implican como nos gustaría que lo hicieran y sin entender muy bien el motivo.

En la gestión tradicional existe una alta especialización de los profesionales, una organización interna basada en

La respuesta ante esta situación suele ser aumentar los

departamentos y una jerarquía clara, en la que los objetivos

puntos de revisión de errores, las auditorías, el seguimiento

los determina la dirección de la empresa, y cada departa-

o el control sobre el cumplimiento de las tareas por parte

mento trabaja para cumplirlos siguiendo las directrices del

del equipo, y sobre todo a incrementar el tiempo dedicado a

responsable que está en una posición superior dentro del

más tareas, haciendo que en nuestro día a día tengamos esa

organigrama.

sensación constante… “no tenemos tiempo”.

MAYO- JUNIO 2019

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PMF

El directorio de empresas de servicios especializadas en el sector farmacéutico.

La edición digital de PMFarma en España tiene una media de 400.000 visitas mensuales de profesionales interesados en el sector farma.

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¿Poner más control sobre un proceso realmente le aporta

de encontrar las mejoras a los problemas que aparecen en

valor a nuestro cliente? Francamente no. Y tampoco se lo

el día a día.

aporta al cliente interno, nuestro equipo, que lo interpreta como una amenaza, y es posible que, además, intente tapar

Un mero ejemplo. ¿El implementar un control mayor sobre la

cualquier posible error para evitar que la culpa caiga sobre

tarea de control de inventario o sobre el sistema de defini-

él. Es la reacción natural e innata del ser humano. No nos

ción de precios o sobre la reposición de los lineales de ven-

gusta que nos digan lo que hacemos mal, y ya de pequeños

ta, aportan valor al cliente? Claramente no. Es decir, si yo le

aprendemos a poner excusas o simplemente que culpen a

quiero justificar a mi cliente que ese producto vale 2 € más

otro con tal de no recibir esa bronca del que manda.

porque somos los mejores en España en control de nuestro inventario y que eso nos lleva un tiempo extra y hay que

Otra reacción habitual es la de dar las directrices desde el

“repercutirlo” en el precio, ¿creéis que el cliente lo pagaría?

despacho de dirección, en el que un comité de expertos de-

Yo creo que no. El cliente busca simplicidad, facilidades. Y

termina la mejor manera de hacer las cosas. Estos protocolos

para poder “abaratar” nuestros costes, debemos simplificar

llegan al trabajador que se encuentra en el último eslabón de

nuestros procesos. Pues eso es LEAN. La búsqueda conti-

la cadena, pero que está más en contacto con nuestro clien-

nua de las mejoras. Pero desde abajo. Desde el equipo.

te, pero aun así, se debe limitar a obedecer sin cuestionar. Y aún nos sorprende que no cumplan con los protocolos ¡tal y como se les han facilitado! Pues bien, Lean es justo lo contrario. Lean es un método donde las mejoras nacen desde la experiencia de las personas que están más en el día a día en cada proceso y tarea

LEAN ES UN MÉTODO DONDE LAS MEJORAS NACEN DESDE LA EXPERIENCIA DE LAS PERSONAS QUE ESTÁN MÁS EN EL DÍA A DÍA EN CADA PROCESO Y TAREA DE LA PROPIA FARMACIA.

de la propia farmacia. Es decir, el equipo. No se trata de de-

¿Alguna vez habéis escrito el paso a paso de los procesos

legar o hacer un simple reparto de funciones. No se trata de

que hacemos en la Farmacia que son clave para el buen

darles más tareas y responsabilidades al equipo. Se trata de

funcionamiento del trabajo? No nos referimos sólo a los

ver los procesos en el sentido contrario. Es decir. El proceso

pasos obvios “ideales”, sino a la realidad de ese proceso ac-

empieza donde el cliente solicita un servicio. Y eso ¿dónde

tualmente en nuestra farmacia. Si vemos los procesos como

sucede? En el mostrador, ¡en las trincheras! Y es ahí donde

todas las fases que existen desde que un producto entra por

hemos de poner más atención antes de tomar cualquier

la puerta, como punto de inicio, hasta que sale por la otra

decisión que afecte al desarrollo de las tareas.

puerta en la mano de un cliente, nos daremos cuenta que tiene margen de mejora. Desde las ubicaciones por las que

No se trata sólo de mejorar los procesos, si no de detectar

pasa mientras se está recepcionando, hasta los transportes

los problemas, y resolverlos con una metodología más cien-

que sufre entre ubicaciones de la farmacia y el almacén.

tífica, buscando la causa raíz que los causa, y teniendo en

Teniendo en cuenta el número de unidades que se venden

cuenta las ideas de todas las personas del equipo que están

diariamente en la farmacia, pongamos, por ejemplo, que en

afectadas por este problema. Una solución siempre tendrá

un mes vendemos 10.000 unidades de distintos artículos.

mejor aceptación si surge de la necesidad y del propio equi-

Sólo con que perdamos 2 minutos por artículo, en la gestión

po, que si venimos de fuera a decirles lo que deben hacer.

que nos requiere desde que entran por la puerta, se recep-

Es inevitable. Así que fomentaremos la participación activa

cionan, se almacenan y se venden… estamos hablando de

del equipo en la gestión de las mejoras, y les daremos la su-

más de 330 horas al mes dedicadas a tiempo perdido por no

ficiente autonomía para hacerse responsables ellos mismos

hacer más eficiente la gestión de este proceso.

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LOREM MEDIFORM IPSUM

Obviamente estos minutos perdidos se pierden entre las

de pensar en el surtido de producto, el control del nivel de

distintas personas de nuestra organización y cuantificarlo

servicio o en la implantación de servicios profesionales. Y

es algo que no hacemos, porque no es fácil de ver el tiempo

encima, intentando ser competitivos. Todo esto es correc-

perdido, por lo que sin darnos cuenta, estamos consumien-

to y necesario. Pero pensar en el cliente es otra cosa. Es

do recursos en tareas que no aportan valor a nuestro cliente

ir más allá, es simplemente pensar y hacer que las cosas

y que nos hacen ir más deprisa para poder llegar a todo.

para nuestro cliente le resulten más sencillas, accesibles en consecuencia, apetecibles.

A su vez, ir más deprisa genera más errores en el desempeño, lo que nos ocupará posteriormente tiempo de detectar

Os animamos a que conozcáis más sobre este método de

estos errores y corregirlos… y así, con todo. Dedicamos la

trabajo porque realmente implica un salto cualitativo en la

mayor parte del tiempo de nuestra jornada a tareas que

farmacia. Y supone una diferenciación muy significativa.

serían evitables si cambiáramos la manera de ver cómo

No hablamos de generar un protocolo como punto de partida, sino reducir esta variabilidad en los procesos, asentando las mejoras utilizando sistemas que aseguren que no iremos hacia atrás. ¿Cómo lo hacemos? Se trata de generar un estándar de calidad en cada mejora conseguida, y una vez asegurada, seguir trabajando en mejorar un poco más ese estándar. Sin límite de mejora.

Sin estándar no tenemos BASE sobre la que aplicar las mejoras y poder seguir aumentando el desempeño mantenido en el tiempo.

Nivel de desempeño

podemos resolver las variaciones que ocurren diariamente.

Estándar

Muchas farmacias hablan de poner al cliente en el centro de su empresa, pero la inmensa mayoría lo hacen a base Tiempo

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©ACMP 2018

MAYO- JUNIO 2019

ENTREVISTA A RUBÉN LLOP, SOCIO FUNDADOR DE IfTL

“PERMITIR QUE LOS INDIVIDUOS Y LAS EMPRESAS SE REINVENTEN A SÍ MISMOS ES EL NÚCLEO DE TODO LO QUE HACEMOS” El Institute for Transformational Leadership impulsa la transformación y el liderazgo mediante la consultoría, la formación y el acompañamiento de personas, equipos y organizaciones, accionando procesos clave a través de la innovación, la tecnología y el conocimiento. Para conocer mejor cómo pueden ayudar a las farmas en este proceso, charlamos con su socio fundador Rubén Llop.

Redacción. ¿Qué se esconde detrás de las siglas IfTL y qué tipo de

tendida como lograr hacer parte de nuestro día a día, algo que

servicios presta a la industria farmacéutica?

a lo que nos hemos propuesto llegar.

Significan Institute for Tranformational Leadership (Instituto del Liderazgo Transformacional. Instituto porque queremos

Si nos centramos en la industria farmacéutica, ofrecemos

seguir atesorando y atrayendo talento y conocimiento para

dos tipos de servicios: uno para la organización interna del

ofrecer mejores y mayores servicios a nuestros clientes; y

propio laboratorio, es decir, los propios cambios internos que

de Liderazgo Transformacional porque todo empieza con el

quiere estructurar; mientras que el segundo se enfoca más

compromiso individual para que alguien se ofrezca como líder

en su relación con la salud pública, ayudando a que ésta sea

a los demás para transformar una determinada realidad, en-

mejor y con ello también el propio laboratorio mejore sus expectativas. ¿Cuáles son sus áreas de mayor conocimiento y experiencia? Sabemos lo mucho que cuesta que los individuos y las organizaciones transformen sus hábitos, y sabemos y entendemos que todo empieza con el compromiso individual de cada uno. Es por ello que sabemos cómo incidir en esa transformación individual para lograr el cambio organizativo, y somos capaces de hacer arrancar ese motor primario de liderazgo para posteriormente ser capaces de trasladarlo al trabajo en equipo y, al final, que todo ello repercuta en los procesos. ¿En qué se puede beneficiar un laboratorio farmacéutico cuando IfTL colabora con ellos? Antes de nada, debemos conocer qué le preocupa al propio laboratorio, es decir, en qué aspectos o procesos cree que podría mejorar. Una vez están definidos, desde IfTL organizamos equipos multidisciplinares para formarlos tanto a nivel individual como colectivo para que en un periodo de 3 a 6 meses esos procesos mejoren sustancialmente. Y apostamos por hacer que esos indicadores que ellos buscan (KPIs) mejoren entre un 30 y un 70%.

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IFTL

Relacionado con ello, ¿podría hacer referencia a alguna

rías de Salud para mejorar en lo que a equidad y acceso de los

historia de éxito en los últimos dos años?

pacientes se refiere, así como para sociedades científicas y

Recuerdo un directivo que, tras trabajar 6 meses con sus

para proyectos de investigación.

equipos y que estos mostrasen un gran entusiasmo y unos resultados espectaculares, nos dijo: “¿Pero qué les habéis he-

¿Cómo esos departamentos de Acceso y/o áreas terapéuticas

cho? Son los mismos cuerpos pero con distintas almas”. Ello

específicas de las empresas farmacéuticas pueden beneficiar-

nos demuestra que desde IfTL trabajamos en cambios ‘soft’

se de estos servicios de valor añadido?

para lograr al final resultados ‘hard’, y en base a ello creemos

En este caso distinguiría entre 2 grandes bloques: los depar-

que podemos ayudar a los laboratorios a su mejora, que pue-

tamentos de Acceso, que al final lo que buscan es el posi-

de llegar a ser sustancialmente muy grande.

cionamiento de su marca, el reconocimiento como partner para la sanidad pública… y que hacen que trabajemos en este

Y si nos ceñimos a los números estrictamente, en estos 4 años

sentido.

de existencia de IfTL, hay más de 300 proyectos que hemos realizado y que han funcionado con éxito.

Y en segundo lugar las llamadas Business Unit, en las que buscamos que sus servicios sean más eficientes, que se

En lo que se refiere a la prestación de servicios a la sanidad

mejoren las adherencias y que el impacto de sus fármacos se

pública, ¿qué tipo de servicios de valor añadido les ofrece IfTL

multiplique gracias a la gestión integral de todo el proceso.

a la industria farmacéutica? Por poner algún ejemplo representativo, hemos ayudado a far-

En ambos casos lo que queremos lograr es que la coordina-

macias hospitalarias a gestionar todos los procesos adminis-

ción entre laboratorio y sanidad sea más fluida y que sean

trativos que les tiene desbordados, en cuanto a organización

capaces ambos de preguntarse “¿Qué puedo hacer por ti?”,

y recepción de pedidos, para que con esa ayuda, mejore su

para que el beneficio obtenido de esa relación sea mutuo.

eficacia y eficiencia. ¿Cómo puede IfTL aportar valor a los profesionales sanitarios? Volvemos a la primera pregunta y con ello recalco que IfTL se

LOGRAMOS QUE LOS PROFESIONALES PASEN DE PREGUNTARSE “QUÉ HAY DE LO MÍO” PARA PREGUNTARSE “QUÉ HAY DE LO NUESTRO” PARA ASÍ ATENDER MEJOR AL PACIENTE. Otro ejemplo es la ayuda prestada a la Atención Primaria para que esté coordinada con el hospital y evitar así reentradas innecesarias por urgencias. Al fin y al cabo no es otro trabajo que el de poner en el la misma mesa a todos los ‘jugadores’ de campo para que se coordinen y ayuden. De esta manera, se mejora todo el proceso final, logrando que, con los medios existentes, todos los profesionales puedan ganar en eficiencia en su día a día. Al final, logramos que los profesionales pasen de preguntarse “Qué hay de lo mío” para preguntarse “Qué hay de lo nuestro” para así atender mejor al paciente. ¿Cuáles son las principales áreas sanitarias en las que IfTL ha añadido valor a la industria farmacéutica? Históricamente hemos trabajado más con el área hospitalaria que con Atención Primaria. También hemos trabajado con Conseje-

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ESCANEA EL CÓDIGO QR PARA VER EL VIDEO DE LA ENTREVISTA

centra en el individuo, en que este tome conciencia de quién

del laboratorio siguiendo ese compliance original pero mo-

es y de cuál es su papel, algo que puede parecer banal pero

dificando lo necesario para acabar, de nuevo, mejorando los

que es tremendamente complicado. Y es que son valores que

procesos organizativos y los resultados.

no están escritos en un contrato ni implícitos en una nómina, sino que tiene que ver con la voluntad de cada uno.

¿Puede en este caso, poner también algunos ejemplos de historias de éxito en los últimos dos años?

Nos centramos en lo que depende del propio profesional, no

Sin querer entrar en confidencialidades, sí podemos mencio-

en aquello que no puede manejar y que al final lo único que le

nar que hemos logrado incrementar el número de intervencio-

genera es ruido. Queremos que cada profesional aumente su

nes quirúrgicas simplemente con la mejora de procesos y la

compromiso y se centre en hacer cada día su trabajo lo mejor

coordinación de departamentos. También por ejemplo hemos

que pueda. Ese es el liderazgo que perseguimos: hacer que otro,

logrado aumentar el número de altas hospitalarias antes de

porque a ese otro le da la gana, lo haga lo mejor que pueda.

una determinada hora, o que planes de investigación conjunta entre, por ejemplo, toda una comunidad de neurólogos salga

¿Cómo aborda IfTL las necesidades de compliance que la

adelante.

propia industria farmacéutica se exige? Por supuesto nosotros cumplimos con todas las necesidades

En la industria farmacéutica hemos ayudado a encontrar líde-

de compliance que la propia industria demande. En estos 4

res naturales en la propia organización, hemos ayudado a las

años nos hemos dado cuenta que la industria farmacéutica

mejoras de procesos internos, a las mejoras en sus relaciones

busca siempre gran transparencia y suele actuar habitual-

con partners y desarrollo de sus servicios… Aunque, mejor

mente muy por encima de los mínimos legales. Ello hace que,

dicho, no lo hemos logrado desde IfTL, sino que lo ha logrado

al ser nuestros servicios de un gran abanico, y al ser cada

cada organización con su propio esfuerzo, y nosotros estamos

laboratorio específico y singular, al final nos acabamos adap-

encantados de haberles podido ayudar en todo ese proceso.

tando al compliance de cada organización, y nos adecuamos a todo lo que ella nos solicita. Pero a la vez, y esta ya es una segunda reflexión, desde IfTL creemos que podríamos ayudar a las farmas en sus relaciones internas con su compliance, dejando que sea un mero listado de cosas que puedo o no puedo hacer, y pasando a ser un área que escuche, dialogue y colabore con los procesos de mejora

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Rubén Llop Socio fundador IfTL

www.premiosaspid.es

www.aiesalud.com

El site con las obras de los participantes de todos los años en los Premios Aspid de creatividad y comunicación iberoamericana de Salud y Farmacia.

¿Nos vemos? 2.470 campañas de España

PMFarma

ÓSCAR LÓPEZ CEO

Acuam HealthCare

Out of the Box PHARMA MARKETING THINKERS

por ACUA M H E A LT H CA R E

¿Quién dijo que las personas de más de 65 años no son digitales?

OUT OF THE BOX Más de 12 millones de personas utilizan Instagram en España lo que supone un crecimiento de un 66% respecto a 2016, según datos de la propia red social. Además, España es uno de los países que más stories genera en el mundo, un 150% más que la media global, con 5 millones cada día.

as personas mayores están cambiando su manera de comunicarse. Se sienten atraídas por las nuevas tecnologías y también quieren y están presentes en las redes sociales. Se mensajean por WhatsApp, ven vídeos en You-

Tube, tienen Netflix, participan en foros y se abren perfiles en diferentes plataformas. De hecho, actualmente las redes sociales cuentan con alrededor de 40 millones de usuarios con más de 65 años, siendo Facebook y Twitter las principales plataformas en las que se concentran según datos publicados por el portal iProfesional. Este segmento de la población se está digitalizando pero, en

redes sociales cuentan “conLasalrededor de 40 millones de usuarios con más de 65 años, siendo Facebook y Twitter las principales plataformas en las que se concentran según datos publicados por el portal iProfesional.

”

muchas ocasiones, no encuentra respuestas a sus preguntas porque no hay consciencia de que están ahí, empezando por

realidad en la que las personas mayores están conectadas

la industria healthcare.

y comparten sus inquietudes. Los datos cada mes hablan por sí solos: más de 21.000 fans en Facebook, y alrededor de

A través de plataformas como por ejemplo Más Que

13.000 interacciones con un alcance de 531.000 mil perso-

Abuelos en Acuam® HealthCare escuchamos una nueva

nas son solo algunos de ellos.

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OUT OF THE BOX

La mitad de las personas de “entre 65 y 74 años usa el teléfono móvil en su vida cotidiana, el 17% ha usado un ordenador y un 16% ha tenido contacto con Internet.

”

El futuro es de los ‘viejenials’ Las personas mayores se están dando cuenta de los múltiples beneficios que les aporta el uso de las redes sociales. De hecho, se ha demostrado que son capaces de reducir la depresión en un 33%. Además, les permiten estar informados, lo que favorece que el sector healthcare pueda dirigirse a ellos de manera rápida, sencilla y directa, vía asociaciones y bajo los términos de farmacovigilancia y regulatory. A pesar de que la edad media de la población en España ha

En España se ha alcanzado un nuevo récord en el número

cambiado y también ha alcanzado un nuevo récord histórico,

de personas mayores de 65 años llegando a los 8.908.151

los 43,13 años, y de que las personas de más de 65 hoy en día

millones el pasado 1 de enero de 2018, es decir, un 19,1% de

se sienten jóvenes, son muy activos, y saben utilizar las nuevas

la población, según los últimos datos del Instituto Nacio-

tecnologías, no hay que olvidar que siguen siendo uno de los

nal de Estadística. Teniendo en cuenta que la mitad de las

principales grupos de interés para las empresas del sector

personas de entre 65 y 74 años usa el teléfono móvil en su

healthcare.

vida cotidiana, el 17% ha usado un ordenador y un 16% ha tenido contacto con Internet, según una encuesta realizada

Ellos ya están en la red y su presencia será cada vez ma-

por el Instituto Nacional de Estadística, los ‘viejenials’, como

yor. En Acuam® HealthCare llevamos tiempo esuchán-

ahora se les denomina, deben ocupar una posición principal

dolos, ¿pero el resto de skateholders lo están teniendo

en las estrategias de las empresas del sector salud.

en cuenta?

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Research que detecta oportunidades de negocio

Medios premium para la audiencia correcta

Plataformas Propias

Estrategia y creatividad 360o

CLAVES PARA UN EXCELENTE LANZAMIENTO

Juan Carlos Rguez-Crespo*

Los 4 tipos de estrategias de lanzamiento, sus implicaciones y los principales factores de éxito.

Antonio Rojo López*

Keylates Health Solutions *Program Managers en Product Launch Management, CESIF Executive Education

Authorisation of new medicines in 2018

84 3

Positive opinions

Advanced thrapy medicinal products

42 21

New active substances

Orphan medicines

Negative opinions

Accelerated assessments

l balance de las evaluaciones de fármacos por parte

10 Conditional marketing authorisations

Withdrawn applications

Approval under exceptional circumstances

planificación y puesta en marcha de acuerdo con el arquetipo

de la EMA en el año 2018, nos deja datos que vienen a

que mejor describe sus características. De esta manera pode-

confirmar el cambio en la línea de investigación y desa-

mos considerar cuatro arquetipos distintos:

rrollo de las compañías farmacéuticas. La mitad de las nuevas sustancias autorizadas se corresponden a me-

• Los medicamentos Block Buster han sido una de las claves

dicamentos con designación huérfana, y la mayor parte del resto,

de la industria farmacéutica durante su historia reciente:

dirigidos a poblaciones especificas de pacientes. Confirmando

cubren grandes cantidades de población, alto valor percibido y

la tendencia del sector farmacéutico hacia la investigación y co-

permiten a las compañías elevados ingresos. Lipitor de Pfizer

mercialización de moléculas de nicho, que articulan la medicina

ha sido un claro ejemplo en el mercado de Atención Primaria

personalizada del futuro, que hoy ya, empieza a ser presente.

(Lipitor supuso mas del 40% de las ventas de la compañía en España). En el mercado Hospitalario, otro ejemplo que nos

Lejos ya de la época de lanzarse a mercados multitudinarios a

podemos encontrar es Humira (adalimumab) de AbbVie.

través de los blockbusters, ahora, más que nunca, es vital para las compañías descifrar la excelencia en el arte de lanzar nue-

• Para los productos que también llegan a una gran población

vos productos para asegurar el retorno en la investigación para

de pacientes, pero con una baja diferenciación percibida por

esta tipología de moléculas. Esta excelencia requiere una planificación cuidadosa y una ejecución precisa para aumentar sus posibilidades de éxito tanto en el lanzamiento, como durante todo el ciclo de vida del producto. Considerar dos variables pueden ayudarnos a diferenciar entre los distintos tipos de lanzamientos y adecuar las estrategias de lanzamiento hacia el éxito. Estas son: 1. El tamaño de la población objetivo. 2. El valor percibido o diferenciación por parte de los pagadores. La identificación de los productos teniendo presente estas dos dimensiones brinda a las empresas un enfoque práctico para la

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KEYLATES HEALTH SOLUTIONS parte de los pagadores, seguir un enfoque de Value Buster

Si evaluamos el pipeline en las últimas fases de las principales

podría conseguir resultados óptimos, eso sí, con una rebaja

compañías farmacéuticas, nos encontramos que la mayoría de

en el precio entre el 25% y el 45% para garantizar el acceso

ellas tienen medicamentos distribuidos de manera diferencial

(un ejemplo claro son los genéricos y más recientemente, el

en estos cuatro arquetipos. Esta distribución de productos

lanzamiento de los biosimilares).

variada refuerza la importancia crítica de un enfoque adaptado que tenga en cuenta las características de cada tipo de

• Para productos con una población de pacientes más peque-

lanzamiento.

ña, pero con una alta diferenciación percibida, un enfoque de Access Buster aprovechará al máximo el precio basado en el

Cada tipo de lanzamiento tendrá un enfoque distinto a nivel de

valor demostrado. En este grupo podemos encontrar muchas

qué valor aporta, de cuál será el posicionamiento, qué servicios

terapias oncológicas o los fármacos para erradicar el virus de

a prestar serán los más valorados, qué estrategias utilizar y

la hepatitis C. Otro ejemplo, esperado en el corto plazo y que

cómo articular el equipo interno de lanzamiento de la manera

ha levantado expectación, es Hemlibra (Emicizumab) de Roche

más adecuada.

para pacientes con Hemofilia A con inhibidores. Actualmente aprobado por la EMA y en proceso de precio y reembolso en

En uno de los momentos de más presión y estrés para los

España. Este medicamento se administra vía subcutánea

equipos, como es el lanzamiento, es vital ser lo más “quirúrgico”

cuando el resto de sus competidores utilizan la vía IV.

posible en el uso de los recursos (humanos y económicos). Además, la variable tiempo es crítica, los errores a la hora de dónde

• El arquetipo más desafiante, que se viene etiquetando como un Turnaround Buster , incluye productos con una población

poner el foco van a tener una implicación directa en la cuenta de resultados.

de pacientes más pequeña y una baja diferenciación percibida. La mejor estrategia para estos productos puede ser reen-

Parece lógico pensar que las compañías deben enfocarse en

focarse para otras indicaciones, retrasar el lanzamiento para

operar con más éxito dentro de este nuevo entorno dinámico

capturar resultados de ensayos adicionales o simplemente

y maximizar las opciones de sus fármacos, entendiendo e

considerar otras opciones, como la concesión de licencias

implementando la estrategia más adecuada a su arquetipo de

(estaríamos hablando, por ejemplo, de medicamentos para

producto. Esto requiere asimilar que para lograr resultados de

enfermedades raras donde el comparador para el pagador

lanzamiento que excedan las expectativas, las empresas deben

sea una terapia de bajo coste o una fórmula magistral) .

considerar el desarrollo de capacidades internas de excelencia.

Fuentes https://www.ema.europa.eu/en/documents/report/human-medicines-highlights-2018_en.pdf https://www.bain.com/insights/a-new-pharma-launch-paradigm/ Datos internos de Keylates Health Solutions PMFarma.com |

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WWW.AEAPSALUD.ES

CLIENTE GLOBAL

ESTRATEGIA LOCAL Diana Kvaternik General Manager Havas Health & You España

CADA VEZ CON MÁS FRECUENCIA, LAS AGENCIAS ESPECIALIZADAS EN EL SECTOR FARMACÉUTICO FORMAN PARTE DE GRANDES GRUPOS DE COMUNICACIÓN MULTINACIONALES. LA DIMENSIÓN DE ESTOS GRUPOS FACILITA QUE SU VOLUMEN DE NEGOCIO Y SUS EXPECTATIVAS TAMBIÉN SEAN GLOBALES.

ste paso era necesario para responder a una demanda que se ha agudizado en los últimos años por parte de las compañías farmacéuticas. Buscando el mutuo beneficio, ambas, industria y agencias se han aliado para establecer acuerdos globales por los que

la comunicación de las marcas queda asignada a través de un concurso global, en el que la agencia debe demostrar no solo su capacidad creativa, sino también su alcance real. Es decir, cuáles son los recursos de los que dispone en cada uno de los países en los que dicha marca va a tener presencia para llevar a cabo los procesos de localización. ¿Y qué es la localización? Aparentemente algo muy simple: la localización de una campaña (y/o una estrategia global) es la adaptación de la misma al mercado local. Y ahí entramos nosotros, las agencias locales, con unas funciones que parecen ser diferentes de las que desarrollamos para los clientes locales, pero que muchas veces acaban siendo las mismas. Me explico. Cualquiera que haya visto la televisión en Estados Unidos habrá observado, entre la fascinación y el espanto, que los productos de prescripción se presentan en horario de máxima audiencia envueltos en vistosos anuncios. Anuncios

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WWW.AEAPSALUD.ES

Por eso, la primera labor de una agencia local dentro de una estrategia global es aportar sus conocimientos e, incluso, sensaciones sobre el mercado local. Idealmente, la agencia local participa desde el inicio en el desarrollo de la propuesta global, pero con más frecuencia nos vemos involucrados en la validación de campañas globales en las que se nos pide nuestra recomendación sobre el texto y la imagen: ¿Tiene traducción posible? ¿Significa una determinada palabra lo mismo en masculino y femenino? ¿Cuál es el porcentaje de destinados a… ¿a qué?: a atraer consumidores, como pue-

población de distintas razas? ¿Este juego de palabras tiene tra-

da hacerlo una marca de coches o de relojes; a animar a los

ducción? ¿¿¿Se puede mantener la rima???

pacientes afectados; a dar confianza al médico prescriptor… Quizá, incluso, a todo ello a la vez.

Estas opciones locales acompañan a la propuesta global como parte del proceso, con dos objetivos: que la agencia matriz evalúe

El problema de la comunicación farmacéutica es que no se debe

la viabilidad de su propuesta y que el cliente evalúe la capacidad

extrapolar de un país a otro, ya que de ninguna manera se pueden

local de la agencia.

ignorar la legislación, el funcionamiento del propio sistema sanitario o los aspectos culturales.

Una vez definida la propuesta ganadora, cuando finalmente esta se traslada a los países se inicia el propio trabajo de localización

Así, un paciente con EPOC puede representarse con un aspecto

que, más allá de una simple traducción, significa la adecuación

marginal en Estados Unidos, pero nunca en un país donde su

de la propuesta a nivel local, partiendo de unos elementos que

tratamiento esté garantizado por el sistema sanitario.

se mantienen obligatoriamente, y trabajando sobre otros que se pueden adaptar de acuerdo a los requerimientos y necesidades locales. Necesidades que pueden venir marcadas por los resultados del proceso de aprobación y reembolso, el calendario idóneo de lanzamiento, la competencia, o, incluso, la situación política. ¿Qué ocurre cuando, de las marcas asignadas dentro de un área terapéutica, en España se vende más el producto A y en el resto de Europa, el producto B? ¿Qué ocurre si el lanzamiento se adelanta? ¿Cómo influye el IPT? ¿Y si no obtiene financiación? Las situaciones que se pueden dar son muy diversas y es aquí donde entra en juego la glocalización, cuando nuestras agencias vuelven a tener el campo abierto para poner a disposición del cliente todas las capacidades propias de una agencia especializada y que muchas veces quedan fuera del marco del acuerdo global: PR, acceso, formación médica continuada, gestión de líderes de opinión, desarrollo de contenido científico… En definitiva, todas esas acciones de valor añadido en las que podemos dar lo mejor de nuestra agencia, y que son las que determinan que establezcamos con nuestro cliente una relación de auténtico equipo, sin duda nuestra mayor aspiración cada vez que recibimos esa llamada: “We’ve been awarded…”

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

¿ES POSIBLE CONTROLAR LA VENTA DE PRODUCTOS PARA EL CUIDADO DE SALUD POR INTERNET? Internet se caracteriza, ante todo, por la ausencia de territorialidad.

Héctor Jausàs Abogado

n relación con el comercio de los productos destinados al cuidado de la salud, Internet supone un problema para todos aquellos operadores con asentamiento territorial que operan en sectores fuertemente regulados como el farmacéutico, cosmético o alimentario. También para las ad-

ministraciones, que tienen dificultades conceptuales y operativas para interpretar, aplicar y hacer valer un conjunto de reglas diseñadas para un entorno físico, territorial, manejable. Al mismo tiempo, Internet supone una oportunidad extraordinaria para todos aquellos que son conocedores del entorno y saben aprovechar las fisuras comerciales y jurídicas que el medio ofrece. En este artículo, abordaremos un aspecto muy concreto relacionado con la actividad de estos: las ventas de productos relacionados con el cuidado de la salud en Internet y los descuentos exorbitantes ofrecidos por algunos de los operadores. Los descuentos resultan posibles, comercialmente, por el ahorro de costes -regulatorios, promocionales, laborales- del operador y, jurídicamente, por un entorno legal que no solo permite

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(con excepción de los medicamentos de prescripción) sino que

La primera de ellas sería la negativa injustificada de venta a

fomenta la venta por Internet. En efecto, las autoridades de

clientes preexistentes, en el bien entendido que el cliente de-

defensa de la competencia nacionales y la Comisión Europea,

cida explotar el canal Internet no es una justificación adecua-

conciben Internet como la máxima expresión de la libre com-

da. Como pauta general, la interrupción de suministro debe

petencia, como el medio que permite el acceso generalizado a

efectuarse mediante un preaviso de seis meses, en sintonía

bienes de consumo a precios bajos.

con la Ley 3/1991, de Competencia Desleal. El corolario es que, antes de plantearse establecer una relación comercial, la

A la hora de diseñar políticas para la venta de productos para

compañía deberá evaluar cuidadosamente al potencial clien-

el cuidado de la salud por Internet, es conveniente no perder

te. En este sentido, resulta sorprendente cómo aún algunas

de vista estos dos ejes: una administración sanitaria, sensi-

compañías asumen que sin contrato escrito, no hay contrato

ble a las implicaciones de salud pública pero que carece de

-sino a lo sumo compraventas individualizadas-, por lo que

medios suficientes - y tal vez de voluntad política - para hacer

no ven riesgos en atender los pedidos. La realidad jurídica es

valer exigencias pensadas para el medio físico, y unas auto-

que atender un determinado número de pedidos (pongamos,

ridades de defensa de la competencia dispuestas a reprimir

tres) en un lapso no muy prolongado de tiempo, puede generar

cualquier conducta susceptible de atacar a la “vaca sagrada”

una relación de suministro que impide al vendedor negarse

Internet. De ahí que el principio rector que debe presidir di-

arbitrariamente a vender.

chas políticas deba ser el de prudencia -y validación legal- de Por otra parte, establecer una prohibición a distribuidores de

las mismas.

utilizar el canal Internet para la venta de los productos es, poLo anterior no significa que las compañías se encuentren

tencialmente, muy arriesgado. En el mismo sentido, también

indefensas frente a las agresivas campañas que realizan los

resulta altamente problemático establecer una política de

operadores a través de Internet, y que no puedan desplegar

precios discriminatoria o limitar las cantidades susceptibles

cierta protección hacia su red para la distribución física de sus productos.

Los límites En primer lugar, hay que tener en cuenta las líneas rojas que la empresa que desee

de ser vendidas a través de dicho canal. Aquí los riesgos son aún más serios, ya que dichas conductas pueden colisionar con la normativa de defensa de la competencia que prevé sanciones que pueden alcanzar hasta el 10% de la facturación de la empresa infractora.

controlar la venta de sus productos a

Desigualdad de precios y descuentos

través de Internet no debería sobrepasar.

Profundicemos sobre la cuestión de la discriminación de precios. En términos generales, la discriminación resulta sensiblemente más arriesgada si la compañía que la practica detenta una posición de dominio. Pero, incluso fuera de esta situación, debería evitarse un precio A para los clientes que vendan los productos en Internet y un precio B para aquellos que únicamente tengan establecimiento físico, ya que dicha política general podría ser considerada un acuerdo en el sentido amplio del Artículo 1 de la Ley 13/2007. Sin embargo, la existencia de un precio de lista único no debe impedir, a nuestro juicio, la aplicación de condiciones comerciales diferencias en función de las características del comprador, en base a criterios objetivos. El criterio para aplicar un descuento no puede ser tan simple como “Descuento por Venta en tienda física”, pero en cambio sí parece perfectamente legítimo, desde el punto de vista del derecho de la defensa de la competencia, el aplicar un descuento por los servicios ofrecidos en relación con la

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venta del producto que, lógicamente, pueden variar en función

en cuenta que no sólo la publicidad parasitaria, sino también

del canal empleado para su venta. Habrá que delimitar con

la denigratoria – la que menoscaba la reputación de los pro-

finura la tipología del descuento para evitar que se pueda decir

ductos – es susceptible de ser perseguida por esta vía legal.

que se está desincentivando la venta del producto a través de Internet.

También pueden estudiarse ciertas medidas, más ambiciosas, en el contexto de los sistemas de distribución selectiva.

Otro obstáculo, en relación con los productos relacionados

Así pues, a pesar de que el Tribunal de Justicia de la Unión

con el cuidado de la salud, es la limitación de los descuentos

Europea ha dictaminado que no se puede, prohibir a los

permisibles al amparo del Real Decreto Legislativo 1/2015

distribuidores la venta por internet de productos, ya sea de

que, cómo es sabido, únicamente contempla los descuentos

forma explícita o implícita a través del establecimiento de

por pronto pago y los descuentos por volumen. Este límite

ciertos requisitos (por ejemplo, que toda venta deba realizarse

afecta, primeramente, a los medicamentos y dentro de estos,

mediante personal altamente autorizado), el mismo tribunal

la problemática de las ventas por Internet únicamente afecta a

ha dictaminado que es válido el acuerdo de distribución por

los publicitarios. También, si bien de forma sensiblemente más

el que se prohíbe la venta del producto en plataformas online

confusa debido a la críptica redacción del Artículo 4.6 del Real

de terceros, pudiéndose vender en la página del distribuidor

Decreto Legislativo 1/2015, a los productos sanitarios. Para

y siendo fácilmente localizables a través de buscadores. En

unos y para otros establecer descuentos comerciales que no

cualquier caso, tanto el diseño como la implementación de un

encajen en algunas de las dos categorías entraña un riesgo

sistema de distribución selectiva exige un rigor exquisito a fin

regulatorio y de compliance, incluso fuera de dichas catego-

de asegurar su carácter objetivo y no discriminatorio.

rías (cosméticos, complementos alimenticios, etc.) deberá analizarse el riesgo del incentivo cruzado y/o indirecto para

Por último, las compañías afectadas también pueden consi-

aquellas compañías que comercialicen medicamentos.

derar la vía de la denuncia, tanto administrativa, como penal, para perseguir las infracciones perpetradas por quienes

Otras medidas

publicitan y venden sus productos. La vía administrativa se

Las compañías que ven como la imagen de sus productos,

topa, con frecuencia, con la escasez de medios que se sue-

o los esfuerzos de sus distribuidores, se ven sensiblemente

len emplear para investigar y sancionar tales conductas,

deteriorados por las agresivas prácticas de los operadores de

en particular cuando el servidor y la empresa infractora

Internet, pueden plantearse medidas más drásticas.

tienen su domicilio fuera de España.

Así, de entrada, las acciones marcarias, que podrán ejercitar-

La vía penal se reserva para los casos más graves, en parti-

se cuando la imagen de los productos se vea negativamente

cular cuando la comercialización de los productos suponga

afectada por el uso que de la misma se hace en Internet. En

un riesgo para la salud pública o una estafa. A pesar de su

estos casos, los tribunales españoles ya se han pronunciado

carácter residual, la efectividad de esta vía puede ser

en varias ocasiones aplicando la jurisprudencia del Tribunal de

mayor que la administrativa, por lo que forma parte

Justicia de la Unión Europea, en el sentido que, como regla ge-

del elenco de medidas que la compañía agraviada

neral, el uso de marcas ajenas como palabra clave en Internet

puede considerar no sólo ante una posible falsi-

constituye una infracción o lesión del derecho de marca del

ficación de medicamentos, sino también, por

legítimo titular, siempre que el uso de la marca ajena se haga a

ejemplo, cuando las condiciones de trans-

título de marca, es decir, con el fin de identificar un determina-

porte y almacenamiento puedan poner

do producto o servicio.

en peligro la salud de las personas.

Otro tanto cabe decir, respecto de las acciones basadas en la

Conclusiones

infracción de las normas de competencia desleal y publicidad.

La venta de productos para el cuida-

Así pues, se podrán interponer acciones por aprovechamien-

do de la salud por el canal Internet es

to de la reputación ajena y por publicidad desleal cuando se

inevitable y, admitámoslo, probablemente

quieran aprovechar indebidamente las ventajas de la reputa-

necesaria. Pero también es necesario que

ción industrial, comercial o profesional adquiridas por otro en

la promoción y la venta de estos productos se

el mercado, o cuando de la publicidad no pueda discernirse

realicen respetando, por un lado, todas las

que los productos o servicios publicitados no proceden del ti-

garantías de salud pública que justifican el

tular de la marca cuando así sea. Por otra parte, debe tenerse

control administrativo de dichos productos y,

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por el otro, los legítimos derechos de los titulares de las autorizaciones, patentes y marcas de dichos productos. Si bien se puede observar una cierta pereza institucional – o si se prefiere, un cierto déficit – a nivel administrativo y

Cómo vender online sin bajar precios

legislativo, hemos podido constatar que las compañías no se hallan desprovistas de armas para combatir posibles abusos y conductas especulativas contra sus productos. Hemos apuntado, en efecto, un elenco de pautas comerciales -empezando con las políticas de descuentos, mecanismos contractuales, sistemas de distribución y una batería de acciones legales que las compañías bien harán en explotar más pronto que tarde. Vivimos en tiempos de tecnología, innovación, oportunidades, amenazas y … proactividad. Hay que repensar planteamientos comerciales y estructuras posiblemente obsoletas. À vous de jouer.

Hace unas semanas una marca de suplementos alimenticios (Vitamina C, biotina, té verde…) acudió a mí para ver cómo aumentar sus márgenes. En su lucha por ser competitivo mantenía sus precios igual de bajos que su competidor en Amazon para no quedarse fuera de mercado. Pero era una batalla de desgaste que no llevaba al negocio a ningún lugar bueno. Esperaban que de alguna forma les diera mis “trucos” aprendidos en Estados Unidos para aumentar sus ventas y márgenes online. Y por mucho que quería ayudar… No podía. Verás, las mejores técnicas de marketing online no pueden vender un producto “me-too” no diferenciado sin antes cambiar la proposición de valor de la línea de productos. El cliente tomó nota y prometió acudir una vez hubiera dejado de competir por ingredientes “100mg de Vitamina C” o “5000mg Biotina” y tuviera buenas proposiciones de valor. Cómo por ejemplo un “paquete de invierno” que reduce tus posibilidades de tener resfriado o un “sistema para el cabello de 4 productos” que lo deja “espectacular”. Y es algo que veo demasiado común. Si quieres realmente competir y GANAR en el canal online donde todo el mundo puede vender sin barreras de entrada tu mensaje, tu marca y tu oferta tiene que sobresalir del resto. Te pondré dos ejemplos:

Ejemplo de cómo no hacer un anuncio: “Farmacia Fernández: rebajas online 20%”

Ejemplo de cómo hacer un buen anuncio:

“Los 3 Pasos Para Crecer 2cm de Cabello Cada Semana”

Y aunque toda campaña online es más compleja, veo literalmente la mayoría de actores haciendo cosas parecidas al primer ejemplo. Después piensan que el canal online no funciona o no es rentable… Cuando la verdad es que lo que no funciona es la propuesta de valor, posicionamiento y oferta que están presentando a su audiencia. Así que si quieres dejar de competir en precio tienes que empezar a dejar de vender por “ingredientes” y empezar a vender por “resultados finales” con “packs masticados” que no tienen que pensar en vez de formulaciones complicadas. Es lo único que tus clientes en las redes sociales entienden. Realmente es cambiar el chip: ya no vendes a una red de distribución profesional, sino directamente a un consumidor que necesita un mensaje y comunicación totalmente distintos. Rafel Mayol Director General ecompharma.com

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SALUD & MARKETING DIGITAL

SALUD DIGITAL: UN RETO PARA EL PRESENTE La creciente implantación de las tecnologías digitales en el sector sanitario está cambiando la forma en la que se conciben y enfocan la totalidad de los procesos. Esto se verá irremediablemente reflejado en la salud de la población, que mejorará gracias a estas nuevas posibilidades para gestionar información y colaboración. Sin embargo, todas estas posibilidades no podrán aprovecharse correctamente sin una adecuada formación, como la que podemos encontrar en el Programa Superior Online de Healthcare Digital Marketing de ICEMD.

as estrategias de marketing

Pero, pongámonos a analizar: ¿Por qué

digital y los contenidos ela-

los pacientes hacen uso de redes so-

borados ad hoc para el ámbi-

ciales y foros? Una de las principales

to de la salud deberían ser ya

motivaciones es el apoyo emocional.

habituales, puesto que uno

Personas con los mismos problemas,

de los usos más frecuentes de inter-

cuidadores de personas dependientes,

net y las redes sociales se centra en

ex-pacientes que ya ha superado la en-

la búsqueda de información acerca

fermedad o incluso profesionales con

de salud.

el ánimo de compartir información.

Si buscamos ejemplos, podemos encon-

La evidencia es clara: Los estudios y

trar diferentes comunidades: la recu-

los propios contenidos que podemos

rrencia del tema de la salud en Whats-

ver en comunidades virtuales nos lle-

App, o la multitud de contenidos sobre

van a una conclusión: Estas redes in-

el tema que encontramos en Facebook,

formales de apoyo posibilitan el inter-

Twitter o webs especializadas (no siem-

cambio de información y emociones,

pre con un rigor absoluto) llegan cada

con dos consecuencias principales:

vez más a nuestras pantallas. La salud digital llegó hace unos años, tiene su

•

Generan una sensación de nor-

espacio en el sector sanitario y este

malidad, ante la evidencia de la

cada vez es mayor.

existencia experiencias similares, reduciendo así la angustia de sentirse único en la enfermedad.

Parafraseando la primera tesis del Manifiesto Cluetrain, “la salud son conver-

•

Hacen que el participante se for-

saciones”. Los espacios donde se produ-

me la impresión de ayuda a la co-

cen los intercambios de conocimiento y

munidad, al estar compartiendo

opiniones tienen una influencia muy no-

información sobre el proceso.

table sobre la salud: lo mismo ocurre si estos son virtuales. Aquí, se exteriorizan

LA SALUD DIGITAL Y SUS PRINCIPALES RETOS H2

la duda, el dolor y el miedo, además de

La libre difusión de los contenidos y la

prescripciones médicas, opiniones so-

facilidad para la generación de cono-

bre centros sanitarios o efectos secun-

cimiento son, sin duda, características

darios de medicamentos.

esenciales de la web 2.0.

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Miguel Ángel Máñez Ortiz Director de Gestión en el Servicio Madrileño de Salud y Profesor de ICEMD

SALUD & MARKETING DIGITAL

LA CLAVE PARA QUE EL PACIENTE TENGA ACCESO A FUENTES FIABLES DE INFORMACIÓN SE ENCUENTRA EN LA PRESCRIPCIÓN DE LINKS POR PARTE DEL PROFESIONAL SANITARIO Y EN LA CREACIÓN DE ESPACIOS WEB CON INFORMACIÓN POR PARTE DE LOS CENTROS SANITARIOS O DE LOS PROPIOS PROFESIONALES. del Healthcare Marketing que se centra

arma de doble filo: el rigor de los conteni-

REDES SOCIALES COMO PALANCA PARA EL ALCANCE H2

dos puede verse afectado, lo cual supone

Todo ello sin olvidar, tampoco, la impor-

para orientarlos a una mejora de su es-

un riesgo, y más teniendo en cuenta su

tancia de adaptarse a las redes más uti-

tado de salud y las herramientas digitales

influencia en la salud de la población.

lizadas por los ciudadanos: Cada vez hay

pueden ayudar mucho a lograrlo.

No obstante, pueden convertirse en un

en el cambio de los hábitos del público

más proyectos de salud basados en reSin embargo, contamos con herramientas

des como Instagram, Pinterest o, por su-

Pero no todo son ventajas: La rapidez

para asegurar el rigor, como los sellos de

puesto, YouTube.

de algunas redes impide fijar ciertos mensajes: nos centramos más en la for-

calidad. Así, la clave para que el paciente tenga acceso a fuentes fiables de infor-

El contenido audiovisual representa un

ma que en el fondo y existe un exceso

mación se encuentra en la prescripción

arma cada vez más poderosa, y su in-

de información, la famosa infoxicación,

de links por parte del profesional sani-

fluencia es cada vez más evidente, sobre

que no ayuda a encontrar el contenido

tario y en la creación de espacios web

todo en campos como la nutrición o la pro-

más fiable.

con información por parte de los centros

moción del ejercicio físico. Existe una dis-

sanitarios o de los propios profesionales.

ciplina llamada marketing social dentro

La influencia de la salud digital está generando un nuevo modelo de organización capaz de adaptarse al entorno, más horizontal y siempre en constante evolución. El paciente aprende cada día y se adapta a lo que va surgiendo, por ello, las organizaciones relacionadas con la salud deben estar a su nivel. Quedarse atrás no tiene sentido y puede llegar a ser, incluso, perjudicial. Para seguir aprendiendo sobre la salud digital y las oportunidades que abre, fórmate con el Programa Superior en Healthcare Digital Marketing de ICEMD.

Encontrarás toda la información e inscripciones en el link del QR.

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Grupo de Trabajo del Sector Farmacéutico de ASCOM

PAPEL DE LOS TERCEROS EN LOS SISTEMAS DE COMPLIANCE DE LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

Patricia Ortega

La Industria Farmacéutica (IF) ha realizado un notable esfuerzo de autorregulación por la necesidad de mitigar los riesgos de responsabilidad penal en las organizaciones y ante la sociedad. Para ello la IF, además de contemplar la reforma del Código Penal, ha de tener en cuenta el Código Europeo de Buenas Prácticas para la Promoción de los Medicamentos, aprobado por la Federación Europea de las Asociaciones e Industria Farmacéutica (EFPIA) y su adaptación nacional a través del Código de José Ignacio Olleros

Farmaindustria desde 1991. Se están utilizando muchos recursos, tanto humanos como económicos en la implantación y desarrollo de sistemas de Compliance en las Compañías cuyos frutos se están poniendo de manifiesto en los últimos años. Pero… ¿se está teniendo presente la necesidad de extender dichos modelos a terceros con los que interactúen nuestras empresas? ¿No sería conveniente que las Compañías dejaran constancia y trazabilidad de su relación con terceros para poder eximirse de las posibles conductas delictivas de estos?

Jaime Gaspar

a responsabilidad de las empresas no sólo incluye los posibles actos delictivos que se cometan dentro de la organización sino también aquellos que puedan cometer terceros, siempre y cuando la empresa reciba un beneficio directo o indirecto. La Circular 1/2016 de la Fiscalía, al interpretar el artículo 31bis1 del Código Penal, remarca la posible responsabilidad de las empresas en relación con las actuaciones

de terceros. En concreto se establece que” es suficiente que operen en el ámbito de dirección, supervisión, vigilancia o control de éstas. No es necesario que se establezca una vinculación formal con la empresa a través de un contrato laboral o mercantil, quedando incluidos autónomos o trabajadores subcontratados, siempre que se hallen integrados en el perímetro de

David García

su dominio social.” Las empresas deben, por ello, disponer de medidas para examinar la integridad de todos aquellos con quienes la compañía mantenga una relación contractual, como socios de negocio o terceros (mayoristas, minoristas, proveedores, representantes, intermediarios, importadores, exportadores, fabricantes o distribuidores). Normalmente existen dos vías que se utilizan en la IF para validar a un tercero:

José Zamarriego

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1. Procedimiento de Homologación. 2. Introducción de cláusulas específicas de cumplimiento en los contratos.

ASCOM

Durante el proceso de homologación de proveedores, las com-

de los contratos en cuestión en caso de incumplimiento y el

pañías valoran el cumplimiento de los requisitos tanto cualita-

resarcimiento de los daños y perjuicios causados por el tercero.

tivos como cuantitativos necesarios para asumir las funciones a externalizar a través de due diligence o auditoría de compras.

Sin embargo, se debe tener en cuenta que las cláusulas legales

La realización sistemática de una due diligence a terceros, se

per se pueden ser consideradas insuficientes por parte de los

reservará al menos a aquellos que vayan a realizar servicios de

Tribunales respecto de la diligencia debida que debe tener toda

riesgo alto o moderado, por ejemplo, a importadores que a tra-

empresa. Si la empresa tiene sospechas de que algún tercero

vés de transporte marítimo y terrestre garanticen el adecuado

puede estar participando activa o pasivamente en activida-

acondicionamiento de los medicamentos como el mantenimien-

des ilícitas, debe actuar de forma inmediata. En el caso de no

to de la cadena de frío.

llevar a cabo ninguna actuación las cláusulas suscritas entre las partes perderán su efecto. E incluso si no se sospechan actuaciones deshonestas sería recomendable la realización

UN MÉTODO ESTANDARIZADO PARA EVALUAR A TERCEROS CONSISTE EN EXAMINARLOS CONTRA UN CONJUNTO DE BASES DE DATOS, ELIMINANDO A LOS QUE SUPERAN UN NIVEL PREDETERMINADO DE RESULTADOS NEGATIVOS.

de controles, bien a través sistemas de formación periódicos, o bien a través de auditorías, que den lugar siempre a evidencias documentales firmadas por los terceros que certifiquen que tanto los directivos como los empleados de la empresa conocen y van a acatar el código ético de la compañía contratante. Por este motivo, nos planteamos si dichas medidas son suficientes y pueden dejar tranquilo al responsable de cumplimien-

De esta forma, estos procedimientos con auditorías antes y du-

to de cada empresa de que no se van a cometer negligencias a

rante la prestación del servicio se convierten en una importante

la hora de externalizar determinadas actividades.

herramienta para los Compliance Officers, ya que permite que los proveedores y terceros contratados por su empresa sean monitorizados de manera constante. Esta medida garantiza que estos actúen con integridad en todo momento y permite una respuesta rápida y eficaz ante los problemas que puedan surgir al respecto. Un método estandarizado para evaluar a terceros consiste en examinarlos contra un conjunto de bases de datos, eliminando a los que superan un nivel predeterminado de resultados negativos; sin embargo, habrá terceros específicos que requerirán una due diligence investigativa, a través de auditorías u otros procedimientos establecidos que verifiquen toda la información sobre los terceros de mayor riesgo de una empresa. En el momento en que se produce el alta de un nuevo proveedor, se debe comunicar y solicitar al mismo la aceptación de las políticas, principios y valores éticos que rigen en la empresa. El documento principal que debe aceptar un tercero es el Código Ético de la Compañía, y la forma habitual es adhiriéndose al mismo mediante la firma de un documento de adhesión. Este proceso de homologación debe adaptarse a las necesidades de cada compañía que contrata al tercero, al riesgo asociada a ésta y al tipo de actividad que el tercero vaya a realizar, siendo necesario aumentar las comprobaciones cuanto mayor riesgo conlleven las actividades a realizar por el tercero. A falta de disponer de un proceso de homologación, es práctica habitual la inclusión de cláusulas específicas de Compliance en el contrato como cláusulas anticorrupción y/o de transparencia. El aseguramiento del cumplimiento de lo pactado en estas cláusulas podría reforzarse si las mismas contemplan la resolución PMFarma.com |

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ASCOM

Al igual que ocurre con las cláusulas de Farmacovigilancia

Para ello, sería fundamental que las empresas dispongan de un

(FV), que las compañías farmacéuticas obligan a incluir

procedimiento normalizado de control de terceros y que realicen

en todos los contratos y a cumplir a través de formaciones

de forma periódica controles sobre los mismos, para poder de-

anuales, a terceros de servicios externos, bien por su relación

mostrar la diligencia debida ante los Tribunales en caso de ocurrir

contractual en el tiempo o por el riesgo que pueda derivarse

algún incidente. En el supuesto de terceros de alto riesgo y de una

del servicio prestado, que deben de ser formados y evaluados

criticidad elevada, es recomendable realizar auditorías preesta-

en el cumplimiento del sistema de FV de la compañía e inclu-

blecidas, justificadas por la necesidad de prevenir un incumpli-

so auditado antes de ser contratado, tal vez sería recomen-

miento que pueda generar responsabilidad para la empresa.

dable formar exhaustivamente en la política de Compliance de la compañía a determinados proveedores y terceros. El proceso de homologación e intensidad de los controles que

BIBLIOGRAFIA

se impongan al tercero debe adaptarse y modularse en función de la necesidad de la compañía que contrata al tercero, el riesgo asociado y la importancia de la actividad que se vaya a realizar. Las acciones de formación y auditoría anteriores deberían combinarse con acciones informativas y de comunicación, así como con reuniones de seguimiento y con comprobaciones periódicas para detectar si los productos o servicios que se reciben se ajustan a las especificaciones.

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1. OECD (2014), OECD Foreign Bribery Report: An Analysis of the Crime of Bribery of Foreign Public Officials, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264226616-en 2. Iyer S. Anti- corruption risk mitigation for organizations working with third parties. Is out of sight out of mind? [Dissertation]. Amsterdam: Vrije University, 2014. https:// www.transparency.nl/wp-content/uploads/2016/12/Siyer_-_Anti-corruption_risk_mitigation_strategies1.pdf

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