PMFarma Nº 151. Ene - Feb 2018 by PMFarma

PMFarma Nº 151

PMFarma Precio: 10€

REVISTA DE GESTIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

ENERO - FEBRERO 2018 • Nº 151

ENERO - FEBRERO 2018

VER PDF RADIOGRAFÍA 6

Especial:

MARKET ACCESS

ANÁLISIS

RADIOGRAFÍA MARKET ACCESS El papel de las

sociedades científicas en Market Access El Market Access

como propiciador de sinergias La figura del Market Access Manager

un perfil creciente

Y ADEMÁS: ESPECIAL

Un camino

Casos Clínicos virtuales

Más información

EVENTOS

hacia la salud en la empresa

para dinamizar y reconocimiento reuniones. ¿Cómo nos de la industria para ayuda la gamificación? los nutracéuticos

Mediformplus

Las tipologías de farmacia y cómo conseguir acuerdos con ellas Randstad

Dos de cada tres compañías del sector de ciencias de la salud están aumentando sus plantillas

14 de junio

Teatro Goya Madrid

ยบC

Celia Moreno y Enric Ciurana. McCann Health Barcelona.

www.premiosaspid.net

ยบC

PMFarma Medio oficial

ยบC

Editorial

STAFF CONSEJO EDITORIAL Marc Pérez Vicepresidente Europa Occidental y Norte África Hartmann Mónica Moro Responsable de Comunicación, e-Business y RSC Menarini Juan Carlos Serra Director Master Marketing Farmacéutico, coDirector Programa Market Access y Director Programa Gestión de Productos Consumer Healthcare EADA Xavier Sánchez Founding Partner Indigenus Network Dirección Comercial: Roger Antich Dirección TIC: Roger Bosch Backend developer: Slob Josifovic Front end developer: David Bergel Arte y Diseño: Roger Miró Social Media Manager: Oriol Bosch Atención cliente y Portal de empleo: Eva Ruiz Impresión: Vanguard Graphic REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

La publicidad representa el 1,31% del PIB español: recuerda, si no te ven, no existes

a Asociación Española de Anunciantes presentó el Observatorio de la Publicidad en España 2017, un estudio que pretende dimensionar el impacto de la industria en la economía local. Participaron las principales asociaciones del sector de la publicidad que agrupan a empresas de comunicación, consumidores y usuarios, agencias de publicidad y de medios, así como marcas. Del estudio se desprende

que el sector crece tanto en el aporte al Producto Interno Bruto , como al tejido empresarial y al empleo. Entre las principales conclusiones del informe, que recoge datos de 2016, se determinó que la contribución de la publicidad al PIB pasó de un 1,29% en 2015 a un 1,31% en 2016, lo cual representa un crecimiento del 8,3%. En España, el mercado publicitario está creciendo a un ritmo de entre un 2% y un 5%, a una tasa un poco menor que el PIB. Detrás de esta cifra hay un total de 37.920 empresas dedicadas al sector publicitario en España, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE). En los últimos cinco años, se han incorporado al sector un total de 10.000 nuevas compañías. En cuanto a las empresas, la inversión publicitaria se ha situado en 12.067 millones de euros según InfoAdex. El dato del año anterior era ligeramente inferior, 11.742 millones de euros. También se ha registrado un crecimiento del 16% en el empleo con respecto al año anterior, según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA). Según el estudio hay 103.500 personas activas en el sector de la publicidad, 90.000 ocupados y 72.600 asalariados. La Asociación Española de Anunciantes matiza estos datos, al asegurar que la cifra que aporta el

Publicaciones y Medios Telemáticos, S.L.

INE no tiene en cuenta a todos los profesionales que trabajan sobre la comunicación comercial en

Llacuna, 110 -local 208018 Barcelona, 22@ -EspañaTel. +34 933 004 211 pmfarma@pmfarma.com

ria, aseguran, sería superior a las 103.500 personas. Cabe destacar que a nivel regional, la industria

EDICIONES DIGITALES España: www.pmfarma.es México: www.pmfarma.com.mx Argentina: http://argentina.pmfarma.com Premios Aspid: www.premiosaspid.es Corporativa: www.pmfarma.com Depósito Legal: B-37634/92 REDES SOCIALES www.pmfarma.es/feed/ @PMFARMA www.linkedin.com/company/1747873

el lado de los anunciantes. De esta manera, el número real de empleados en la industria publicitapublicitaria genera más de 6 millones de puestos de trabajo en la Unión Europea, lo que supone el 2,5% del empleo en Europa. Cada puesto en la industria publicitaria genera 34 empleos indirectos en las industrias relacionadas. Cada euro invertido en publicidad genera siete euros en la economía europea. La AEA puntualizó que el crecimiento del empleo en publicidad se ha producido más entre mujeres que entre hombres, y añaden que la digitalización ha provocado el nacimiento de nuevos perfiles profesionales relacionados con el tratamiento de la data o la atención a los consumidores en redes sociales. Así, mencionan nuevas profesiones relacionadas con el sector perfiles como community manager o SEM & SEO specialist. Por lo tanto, estamos ante una de las actividades con más peso específico en nuestro país, y es que, no en vano, estamos en los tiempos en los que, hacerse ver, saber destacar y ser capaz de fidelizar, pueden darnos la llave para prosperar con éxito ante todos nuestro competidores. Estas cifras demuestran una vez más la máxima que desde PMFarma siempre hemos defendido: si no te ven, no existes. Así que, ya sabes, si deseas que tu empresa exista, destaque y crezca, estaremos encantados de ayudarte a lograr dicho fin. Existe, luce, y prospera. Este 2018 que empieza es el momento idóneo para ello, ¡no lo dejes escapar!

www.youtube.com/user/pmfarma issuu.com/pmfarma

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Sumario

nº 151

ESPECIAL MARKET ACCESS

INDICE DE ANUNCIANTES

Ashfield ________________________ Portada

Radiografía PMFarma: Market Access en el sector farmacéutico.

Aspid _________ Portada y Contraportada int. Azierta ______________________________ 11 CESIF _______________________________ 43 CPM Healthcare ______________________ 15

La figura del Market Access Manager: un perfil creciente. Sandra Granell. Associate Manager. División Healthcare & Life Sciences de Michael Page.

Entrevista a Darinka De Pascuali, Medical Affairs Manager en Azierta. Redacción.

El papel de las sociedades científicas en Market Access. Dra. Marta Pulido. Relaciones Institucionales. Grupo Saned.

La equidad en el acceso a los medicamentos homeopáticos, una asignatura todavía pendiente. Miguel Barelli Aragón. Director de Relaciones Institucionales. Laboratorios Boiron España.

Market Access, ‘de la evolución a la revolución’. María Carmen Basolas. Directora de Relaciones Institucionales, P&R, Market Access, Comunicación y Asuntos Técnicos. Chiesi España.

El Market Access como propiciador de sinergias. José Manuel Domínguez López. Gerente de Relaciones Institucionales. Allergan.

En búsqueda de la felicidad y el bienestar a nivel laboral. Victoria Gayete Fernández. Market Access and KAM Area Manager. Laboratorios Gebro Pharma.

Market Access: ‘Osadía, Genialidad y Magia’. Mercedes López De Riquer. Director. Icon Talent.

ESIC ________________________________ 13 Grupo Saned ________________________ 27 Icon Group __________________________ 17 IQVIA ____________________ Contraportada Kantar ______________________________ 21 Lograre _____________________________ 9 M&B _______________________________ 35 MACBA ____________________________ 57 Madrid Marriott Auditorium ______________ 53 MarketInRed _________________________ 7 Orbaneja Abogados ___________________ 5 Profarmaco 2 ________________________ 19 Scope International _____________________ 45 Teatro Goya _______________________ 48-49 Tryp Guadalajara ______________________ 63

SECCIONES REGULARES Editorial

AIMFA

Noticias del sector

ESPECIAL EVENTOS Y CONGRESOS

Gente

Out of the Box

Eventos y cardioprotección. Nuño Azcona. Director General. B+Safe.

Que empiece el show. Olga Vázquez. Responsable. Applause by mk events, división de eventos mkmedia.

¿Los eventos generan resultados? Lucía Medín. Creative Project Manager. Evoluziona Group.

ICH: Entrevista a Josep Maria Folà, Director Marketing de Dermofarm

Tribuna de la Innovación

AEAPS: La ¿nueva? salud digital

La Salud en las Redes Sociales

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Sumario

Más información y reconocimiento de la industria para los nutracéuticos. Miguel Ángel Poza. Director del departamento técnico y de l+D+i. AORA Health.

Casos Clínicos virtuales para dinamizar reuniones. ¿Cómo nos ayuda la gamificación? Maite Artés y Esther Lantigua de Adelphi Spain; y Julio Álvarez de Virtualware.

Un camino hacia la salud en la empresa. Dr. Ramón López. Dirección Científica de la Fundación Caminoterapia. Instructor Nordic Walking nivel 1 por FENWA. Antonio Brieba. Dirección Técnica de la Fundación Caminoterapia. Instructor Alfa Coach de Nordic Walking por FENWA.

OTROS ARTÍCULOS OTROS ARTÍCULOS

Las tipologías de farmacia y cómo conseguir acuerdos con ellas. Luis de la Fuente. CEO. Mediformplus.

Dos de cada tres compañías del sector de ciencias de la salud están aumentando sus plantillas. Isabel Blanes. Team Manager de Life Sciences. Randstad Professionals Barcelona.

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NOTICIAS

AIMFA

AGRUPACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y MARKETING FARMACÉUTICO

www.aimfa.es

Nuevo taller de AIMFA en febrero

Informes para Dirección Los próximos equipos directivos necesitan un manejo rápido y eficiente de la información de gestión para gestionar su negocio. Y aunque tradicionalmente era finanzas quien proporcionaba dicha información, la verdad es que cada vez son más los departamentos que alimentan los departamentos de gestión La forma en la que se presenten los datos y el contenido del documento que los recoja serán clave para conseguir la asimilación adecuada del equipo directivo. Este taller corre a cargo de profesionales de Reac2 Improve, y te ayudará a mejorar la preparación de informes de dirección.

Objetivos del Curso • • • • •

Establecer claramente el mensaje a transmitir. Unificar la forma de presentar. Utilizar variables que soporten el mensaje. Utilizar un formato que ayude a la asimilación (gráficas – Tablas -…) Entender el soporte de herramientas office tradicionales.

Contenido • • • •

Clasificación de las variables de gestión en 3 categorías (evolutivas, expectativas, estratégicas) Retos en el manejo de estas variables Principales aspectos de Excel para manejo de datos Principales aspectos de Powerpoint

Durante el curso se revisarán informes reales de gestión de distintas empresas.

Profesores

Elena Buendía (Licenciada en Farmacia, antigua delegada comercial de Pfizer y Training Manager en Pfizer. Experta en formación de habilidades, productos, formación técnica en Excel, Power Point, …) Ignacio Gorospe (ingeniero industrial, MBA por el IESE y con experiencia en Pfizer en planificación de la demanda, finanzas, consolidación financiera y eficacia comercial)

Fechas y Horarios

Barcelona, 20 y 21 febrero 2018 Madrid, 27 y 28 de febrero 2018 Primer día: de 9 a 18h - Segundo día: de 9 a 13h

Precios

Socios de AIMFA: 100 euros. No socios: 500 euros. Exento de IVA PLAZAS LIMITADAS El precio incluye asistencia, materiales del taller, cafés, refrescos y comida del primer día.

LABORATORIOS ASOCIADOS Abbvie Alexion ALK Abelló Allergy Therapeutics Almirall Amgen Angelini Arkopharma Astellas Pharma AstraZéneca B. Braun Bayer Healthcare Bial Biogen Boehringer Ingelheim Brill Pharma Casen-Recordati Celgene Chiesi España Cinfa Coloplast Convatec Daiichi-Sankyo Diater Esteve Faes Farma Ferrer Grupo Gebro Pharma Gilead Sciences GlaxoSmithKline Grifols International Grünenthal Hal Allergy Hartmann Hollister Igrobe Inmunotek

Ipsen Pharma Italfarmaco Janssen Kyowa Kirin Lácer Leo Pharma Leti Lilly Lundbeck España Menarini Merck M.S.D. Molnlycke Mundipharma Mylan Novartis Farmacéutica Novo Nordisk Otsuka Pfizer Pharmamar Pierre Fabre Ibérica Probelte Roche Farma Rovi Rubió Salvat Sanofi Seid Servier Smith & Nephew Stallergenes Takeda Urgo Vifor Pharma Wellspect Healthcare Zambon

Más información e inscripciones en www.aimfa.es/eventos/

Descárgate nuestra APP desde Google Play o App Store y estarás siempre conectado con nosotros a través de tu móvil. Si eres socio de AIMFA tendrás que entrar las mismas claves que usas para entrar en la web de AIMFA para tener acceso completo. Si no eres socio, entra las siguientes claves: Usuario: colaborador@aimfa.es Password: colaborador2017

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AIMFA es una asociación independiente de laboratorios farmacéuticos que tiene, entre otros, el objetivo de elaborar estudios comerciales que no proporcionan proveedores de servicios, la validación de estudios y audits del sector y la celebración de tertulias, seminarios y cursos de formación. Si tu responsabilidad en la compañía abarca estudios de mercado, análisis de ventas, etc. y tu laboratorio todavía no es miembro de AIMFA, ponte en contacto con nosotros en aimfa@aimfa.es o en el teléfono 653 854 919 y te informaremos ampliamente sobre las ventajas de pertenecer a nuestra Agrupación.

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Noticias

Mercado

España destina un 9% del PIB al gasto sanitario en 2016 Se sitúa entre Reino Unido -con un gasto sanitario del 9,7% del PIB- y los países del sur de Europa como Italia y Portugal con un gasto sanitario del 8,9 % del PIB. EAE Business School publica el ‘Gasto farmacéutico en España’ que analiza el gasto farmacéutico desde diferentes perspectivas, tanto a nivel internacional como nacional y por comunidades autónomas, como del gasto privado y del público. El estudio también recoge las principales empresas del sector y la inversión en I+D. Del informe se extrae que España destinó un 9% del PIB al gasto sanitario en 2016, 2 décimas menos que el año anterior, siendo un 6,3% de origen público y un 2,6% de origen privado. Este porcentaje en gasto sanitario sitúa a España entre Reino Unido, con un gasto sanitario del 9,7% del PIB- 7,9% en público y 2% en privadoy los países del sur de Europa como Italia y Portugal con un gasto sanitario del 9 % del PIB. En el caso de Italia, un 6,7% es público y un 2,3 privado, y en Portugal un 5,9% público y un 3% privado. El gasto farmacéutico en España representa el 1,6 % del PIB, que del total del gasto sanitario representa el 18%. En este sentido, España se sitúa cerca de la media europea y de Estados Unidos que es del 15%: 14,1 % en Francia y Alemania, 12,2% en Reino Unido y 12,1% en EEUU. En algunos países como México, Grecia, y en países del este de Europa como Hungría, Eslovaquia o Lituania, el gasto en esta partida es más del 25% del gasto sanitario total de estos países. El grupo terapéutico que más se vende en España en farmacias es el de los fármacos del sistema nervioso central que casi alcanza una cuarta parte del total (23%). Le siguen por debajo los fármacos del aparato gastrointestinal y metabolismo (incluidos los antidiabéticos) (17%), los utilizados en patología cardiovascular (16%) y los utilizados en afecciones respiratorias (10,8%). Los fármacos antineoplásicos e inmunomoduladores alcanzan en la actualidad un 3,6%. El volumen de ventas de medicamentos por grupo terapéutico alcanza 2.225 millones de euros. Esta cifra se distribuye en 65 millones de euros en el grupo de medicamentos del SNC, seguido por los fármacos del metabolismo y aparato gastrointestinal y por los productos cardiovasculares (1.652,56 y 1.551,6 millones de euros respectivamente) y por los que se utilizan en patología respiratoria (1.047,35 millones de euros), reflejando el uso en las patologías más prevalentes. El volumen de unidades de genéricos vendidos en España en 2016 alcanzó los 533 millones de unidades. La evolución de la cuota de mercado de los genéricos a lo largo de los últimos años sobre el mercado español de medicamentos

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de prescripción presenta un aumento constante en el porcentaje de unidades, que prácticamente alcanza en el 2016 al 80% de las unidades dispensadas y el 52,4% en valores. Si atendemos a las estimaciones de gasto a nivel mundial, vemos como Estados Unidos se encuentra a la cabeza con una previsión gasto en fármacos entre 560.000 y 590.000 millones de dólares estadounidenses para el año 2020. En segundo lugar, se sitúa China, aunque muy por debajo con un gasto entre 150 y 180 millones de dólares, y Japón con un gasto entre 79 y 89 millones de dólares en tercer lugar. España, por su parte, espera alcanzar un gasto entre 20 y 28 de miles de millones de dólares para 2020. El País Vasco, Navarra e Islas Baleares son las dos comunidades autónomas que tienen un mayor gasto sanitario per cápita con 2.382€, 2.170€ y 2.049 €, respectivamente; mientras que Andalucía, La Rioja y Murcia su gasto per cápita es el más bajo con 1.577€ per cápita y 1.707€ tanto en Murcia como en La Rioja. Por otro lado, si analizamos la entrada de genéricos a nivel de comunidades autónomas, en el 2016, su penetración ha crecido en mayor medida en País Vasco (44, 9%), Madrid (43%), Cataluña (42,6%), Navarra (37%) y Galicia (36,65), dándose un decrecimiento principalmente en Murcia (-1,4%), seguido de Castilla León (-0,85) y Aragón (-0,3%). En el mundo, Pfizer es la compañía con un mayor volumen de ventas de 45.906 millones de $, en segundo lugar se encuentra Novartis con 41.554 millones de $ y, en tercer lugar, Roche con 39.552 $. En España, el ranking está liderado por GSK con una facturación de 753,4 millones de euros, Sanofi Aventis con 668,1 millones de euros y Cinfa con 628,3 millones de euros. Las empresas que más invierten en I+D en millones de euros a nivel mundial son Merck & Co con 9.760 millones de dólares, Roche con 8.717 millones de dólares y Novartis con 7.916 millones de dólares. A pesar de estas cifras, el sector presenta un crecimiento desacelerado en los últimos cinco años debido a la crisis. Por área terapéutica, del 2013 al 2017, donde más se ha invertido en I+D ha sido en Cardiopatía Isquémica (183 millones de euros), Cáncer de Pulmón (141 millones de euros) y Diabetes Mellitus (120 millones de Euros) ya que son los ámbitos con mayor número de productos en desarrollo.

Meeting Revolution Llega el futuro a los eventos interactivos presenciales Todas sus necesidades de comunicación, al alcance de su mano en un único terminal Envío de preguntas a ponentes Sistema de votación mediante test y/o envío de texto Pantalla a color para incluir logos, agenda del día, fotos y CV de ponentes, imágenes Micrófono de alta calidad Altavoz incorporado Traducción simultánea Múltiples canales de audio

Acceso a toda la información generada durante reunión

Texto y votos

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ESPECIALISTAS EN REUNIONES INTERACTIVAS eventos@lograre.es www.lograre.es

Noticias

Empresas

Insud Pharma es el nuevo nombre del Grupo Chemo Sus tres marcas de farma, Chemo, Exeltis y mAbxience quedan así agrupadas bajo esta denominación. Desde ahora el Grupo Chemo, multinacional farmacéutica presente en más de 40 países, pasa a llamarse Insud Pharma, una denominación que engloba a las distintas marcas de su negocio farmacéutico. Así, bajo este nuevo nombre se integran sus tres áreas de negocio y marcas conocidas: Chemo, Exeltis y mAbxience.

zación global de anticuerpos monoclonales biosimilares para el tratamiento y la prevención de enfermedades en diferentes áreas terapéuticas. De esta forma, con la creación de Insud Pharma se evita la coincidencia existente hasta la fecha entre el nombre del Grupo (Grupo Chemo) y su negocio industrial (Chemo).

Chemo es la división industrial del Grupo y un referente en investigación, desarrollo y fabricación de formas farmacéuticas terminadas y principios activos farmacéuticos para las principales áreas terapéuticas.

La nueva identidad corporativa es el resultado de la evolución de la compañía, que nació hace ahora cuatro décadas, y que ha ido creciendo y diversificando su negocio en distintas actividades de farma.

Exeltis, con presencia en más de 40 países, incluido España, es el área dedicada a actividades de venta y marketing de una cartera estable de medicamentos de marca, especialmente de salud de la mujer, dermatología, endocrinología y sistema nervioso.

En palabras de Leandro Sigman, chairman de la renombrada compañía ahora llamada Insud Pharma, “todo empezó con Chemo. Nuestro negocio industrial fue la primera piedra sobre la que se construyó lo que hoy es Insud Pharma. Aquello que era un sueño ambicioso se convirtió en un gran proyecto formado por distintas unidades de negocio y marcas. Marcas que era necesario poner bajo un mismo paraguas”.

mAbxience es su compañía biotecnológica internacional, especializada en investigación, desarrollo, fabricación y comerciali-

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Empresas

4Baxter Recibe distintivo ‘Igualdad en la empresa’ del Ministerio de Sanidad. Baxter ha recibido el distintivo ‘Igualdad en la Empresa’ que concede el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. La distinción reconoce a las empresas que, de forma destacable, relevante y significativa, desarrollan políticas de igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres en el ámbito laboral, mediante la implementación de medidas o planes de igualdad. Se trata de la única compañía de Medical Devices que ha obtenido el reconocimiento este año. En concreto, el galardón reconoce a aquellas empresas que, a través de sus políticas internas y planes específicos, están comprometidas con el fomento de la igualdad en aspectos como los modelos de organización, las condiciones de trabajo y el desarrollo profesional, así como en todos los ámbitos relativos a su actividad, incluyendo los servicios que presta o los documentos y la publicidad de la compañía.

Noticias

Novartis anuncia la compra de la radiofarmacéutica gala AAA La farmacéutica suiza ha suscrito un memorando de entendimiento con la empresa radiofarmacéutica francesa Advanced Accelerator Applications (AAA) para adquirir el 100% del capital social de la gala por casi 4.000 millones de dólares (3.445 millones de euros). AAA descubre, produce y comercializa terapias y diagnósticos innovadores de medicina nuclear molecular, que incluye Lutathera, un producto contra tumores neuroendocrinos. En opinión de Novartis, la operación reforzaría su presencia oncológica mediante lanzamientos de productos a corto plazo y a través de una nueva plataforma tecnológica con potenciales aplicaciones en una serie de programas oncológicos de desarrollo temprano, indicó en un comunicado. En virtud del memorando de entendimiento, que ha sido aprobado por el consejo de directores de AAA, Novartis ofrecerá 41 dólares (35,31 euros) en efectivo por cada acción ordinaria de la gala, y 82 dólares (70,63 euros) por cada título depositario estadounidense (cada uno representa dos acciones ordinarias de AAA). Esta oferta valora el capital de AAA en 3.900 millones de dólares (3.359 millones de euros). La operación está plenamente financiada mediante deuda externa a largo y corto plazo, explicó Novartis.

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Noticias

Empresas

4Almirall Cobrará otros 67,8 millones por acuerdo de ventas con AstraZeneca. La farmacéutica Almirall cobrará 80 millones de dólares (unos 67,8 millones de euros) por el acuerdo que firmó en 2014 con AstraZeneca por las ventas de bromuro de aclidinio como tratamiento para la Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica (EPOC). En julio de 2014, la farmacéutica española anunció un acuerdo con la británica AstraZeneca para transferirle los derechos de su negocio respiratorio por un importe que podía alcanzar los 2.095 millones de dólares (unos 1.562 millones de euros). El valor inicial de la operación se situó en 875 millones de dólares (unos 652 millones de euros) pagaderos al cierre del acuerdo, pero a este importe había que sumarle pagos futuros que podían llegar a 1.220 millones de dólares (unos 910 millones de euros) vinculados a hitos de desarrollo, lanzamientos de nuevos productos y ventas. Este acuerdo le permitirá a Almirall ingresar otros 80 millones de dólares por las ventas de su broncodilatador para enfermos de EPOC. En una nota remitida a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Almirall explica que es optimista respecto a esta alianza y potenciales hitos en el futuro, teniendo en cuenta los resultados positivos de los recientes ensayos clínicos de fase III para la combinación de aclidinio y formoterol en Estados Unidos.

Esteve anuncia cambios en el gobierno corporativo del Grupo Albert Esteve asumirá la presidencia del Consejo en sustitución de Joan Esteve quien seguirá como Presidente de la Junta General de Accionistas. Esteve inició en 2016 una importante remodelación de sus órganos de gobierno con la incorporación de cuatro independientes en su Consejo de Administración, la salida de algunos miembros dominicales y la reconfiguración de todas sus comisiones. En línea con el plan aprobado por el Consejo del Grupo, Albert Esteve relevará a Joan Esteve en la Presidencia y anuncia la incorporación de Staffan Schüberg como Consejero Delegado (CEO). Joan Esteve, quien asumió la presidencia del grupo en 2012, un momento crítico para la compañía, consiguió revertir la tendencia negativa y retomar la senda de beneficios y crecimiento previa a la crisis. En estos cinco años, Joan Esteve ha rubricado algunos de los proyectos más relevantes del grupo, como por ejemplo un acuerdo mundial para el desarrollo de varios proyectos de investigación propia o el impulso la internacionalización alcanzando una cuota de cerca del 70% de ventas internacionales. Albert Esteve hasta ahora Consejero Delegado y Vicepresidente del grupo asume, en enero 2018, la Presidencia “como un nuevo reto al que me enfrento con tremenda ilusión. Consolidar el impulso de las mejores prácticas en el gobierno corporativo iniciadas bajo el liderazgo de Joan Esteve, preservar los valores que siempre ha defendido y han sido su norma de actuación en el Consejo y apoyar el crecimiento del grupo, son mis prioridades”.

Ferrer introduce el ecodiseño en sus envases Los nuevos envases ecodiseñados han contribuido en un 46% a la reducción de la huella de carbono. Ferrer, en su compromiso con la sostenibilidad, lanzó en 2014 su Estrategia de Sostenibilidad con la voluntad de desarrollar su actividad mediante una gestión sostenible de los recursos naturales, minimizando la huella ambiental en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto e impulsando le ecoinnovación. Por ello, en 2015, Ferrer puso en marcha un proyecto piloto de ecodiseño de sus envases. A día de hoy, las marcas Repavar Pediátrica y Atopic Piel ya forman parte de la iniciativa del ecodiseño, cuyo fin es la reducción del impacto ambiental que un producto puede llegar a suponer a lo largo de su ciclo de vida, tanto en la etapa de fabricación como en la distribución, uso y gestión del residuo al final de su vida útil. Tras esta primera experiencia piloto de la compañía con el ecodiseño, Ferrer irá introduciendo criterios de ecodiseño en los envases del resto de gamas y marcas de productos. Gracias al proyecto de ecodiseño de Ferrer se ha conseguido reducir en un 46% la huella de carbono que se generaba en todo el ciclo de vida de los envases, superando todos los estándares y expectativas. Para ello, se han integrado distintas estrategias de ecodiseño en cada fase de ciclo de vida del producto, desde la materia prima al transporte, la producción, la distribución, la usabilidad del producto y la gestión del residuo final. Los grandes logros del proyecto han sido la reducción del peso de los envases (un 38% menos en total), el uso de un nuevo tapón un 81% más ligero que el anterior, así como la utilización de un solo tipo de material (polipropileno) para los diferentes elementos que componen un envase (tapón, botella y etiqueta).

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Empresas

4Shire Traslada sus oficinas a Torre Europa. Shire, que comenzó su andadura en España hace quince años en una pequeña oficina en el Paseo del Pintor Rosales, ha celebrado la inauguración oficial de sus nuevas oficinas en Madrid, ubicadas en las plantas 22 y 23 de la emblemática Torre Europa. El acto de inauguración ha contado con la presencia de José Javier Castrodeza, Secretario General de Sanidad y Consumo del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad (MSSSI), y con Juan Carrión, presidente de la Federación de Enfermedades Raras (FEDER), que han querido acompañar a los empleados de la compañía, junto a otros representantes institucionales, asociaciones de pacientes, profesionales sanitarios, fundaciones de salud, centros de investigación, así como representación de las Universidades.

GLOBALTHINKING GLOBAL LEADERS

Noticias

Aristo Pharma lanza nueva área de negocio en Ginecología La compañía arranca esta andadura con siete referencias y tendrá en los próximos meses lanzamientos orientados a las líneas de menopausia, contracepción e infección. Aristo Pharma Iberia, compañía del sector de la salud con amplio portfolio de productos genéricos y de autocuidado, se consolida en España lanzando una nueva área de negocio en Ginecología. Así, esta compañía española perteneciente al grupo alemán Aristo Pharma GmbH con sede en Berlín (Alemania), ofrecerá una mayor cobertura a profesionales sanitarios y pacientes en nuestro país. La nueva área médica arranca con un total de siete referencias en portfolio y tendrá en los próximos meses lanzamientos orientados a la líneas de menopausia, contracepción e infección. “Con el lanzamiento de esta nueva área de negocio en Ginecología seguimos reforzando nuestro foco de atención en la salud y bienestar de las personas. Queremos dar soluciones a un mayor número de pacientes, cubriendo más áreas médicas y, por tanto, mejorando la calidad de vida”, ha explicado Joachim Teubner, director general de la compañía Aristo Pharma Iberia.

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Noticias

Productos

Pfizer lanza Cresemba para tratar infecciones fúngicas invasoras La filial de Pfizer en España es la primera de Europa en poner este medicamento a disposición de los pacientes. La compañía farmacéutica Pfizer ha comenzado a comercializar en España el medicamento Cresemba (isavuconazol), un antifúngico para el tratamiento de pacientes adultos diagnosticados con aspergilosis invasora o mucormicosis, dos infecciones graves, asociadas con una significativa morbilidad y mortalidad entre pacientes inmunocomprometidos. Sobre isavuconazol, la entidad farmacéutica apunta que fue desarrollado como respuesta a la necesidad médica urgente de medicamentos antifúngicos para el tratamiento de infecciones fúngicas invasoras. La filial de Pfizer en España es la primera de Europa en poner este medicamento a disposición de los pacientes, después de que la compañía obtuviera en julio los derechos en exclusiva para su distribución. En este sentido, la jefa de sección de microbiología clínica y enfermedades infecciosas en el Hospital Universitario Gregorio Marañón de Madrid, la doctora Patricia Muñoz, señala que “el tratamiento de las infecciones fún-

gicas se ha convertido en un reto, debido a la fragilidad de estos pacientes, al continuo ascenso de interacciones farmacológicas, a los efectos adversos potencialmente graves y a las infecciones multirresistentes”. Por otro lado, la facultativa añade que “la disponibilidad de isavuconazol representa un gran paso adelante en el cuidado de pacientes con infecciones fúngicas invasoras potencialmente mortales”. Por su parte, el director médico de Pfizer Essential Health en España, el doctor Jorge Sáenz, explica que “el lanzamiento de isavuconazol reafirma el liderazgo y el compromiso de Pfizer frente a los desafíos globales en el manejo y el tratamiento de enfermedades infecciosas”. Según los datos consultados por Pfizer, la tasa de mortalidad asociada con infecciones fúngicas invasoras depende del patógeno, la situación geográfica y las características subyacentes de los pacientes y pueden alcanzar niveles de entre un 80 y un 90 por ciento.

Sandoz lanza Estradiol Meriestra, para mujeres postmenopáusicas Terapia hormonal sustitutiva (THS) para el tratamiento de los síntomas de la deficiencia de estrógenos en mujeres postmenopáusicas. Sandoz, división de Novartis, ha lanzado Estradiol Meriestra comprimidos recubiertos con película EFG en dosis de 2 mg. Una terapia hormonal sustitutiva (THS) para el tratamiento de los síntomas de la deficiencia de estrógenos en mujeres postmenopáusicas. Estradiol Meriestra es un medicamento a base de estrógenos, que está indicado especialmente en mujeres histerectomizadas que no necesitan combinación con progestágenos. En mujeres con el útero intacto, estradiol tiene que combinarse con el progestágeno adecuado. Su forma de administración es por vía oral y los comprimidos son azules y ranurados (muesca) por una cara de tal forma que el comprimido pueda dividirse en dosis iguales. Actualmente se trata de la única referencia en el mercado en la presentación de 2 mg de estradiol comprimidos EFG. Además, contribuye a la prevención de la osteoporosis en mujeres postmenopáusicas con alto riesgo de fracturas en el futuro que

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son intolerantes o a las que se les ha contraindicado el uso de otros medicamentos autorizados para la prevención de la osteoporosis. La experiencia en mujeres mayores de 65 años es limitada. Estradiol Meriestra se comercializa en 30 comprimidos recubiertos con película EFG.

Productos

4MSD Animal Health Distribuirá en Europa LetiFend, vacuna contra la leishmaniosis. Laboratorios Leti ha firmado un acuerdo con la multinacional MSD Animal Health (Merck Animal Health en EEUU y Canadá) para la distribución de su vacuna contra la leishmaniosis LetiFend en Francia, Italia, Grecia y Reino Unido, mientras que Leti mantiene la gestión de su comercialización en España y Portugal. LetiFend es la primera vacuna recombinante disponible en Europa para la prevención de la leishmaniosis canina, una zoonosis global causada por Leishmania infantum, potencialmente letal y prevalente en más de 80 países en el mundo. La leishmaniosis, catalogada como una de las ‘Enfermedades Olvidadas’ por la Organización Mundial de la Salud, cuenta con escasas posibilidades de tratamiento.

Noticias

Hartmann lanza un test para la detección de infecciones bacterianas La resistencia a los antibióticos es uno de los problemas más importantes que tiene que afrontar la salud pública. Las bacterias desarrollan resistencias cuando un antibiótico específico pierde su capacidad para destruirla o detener su crecimiento. Las bacterias resistentes sobreviven en presencia del antibiótico y siguen multiplicándose, prolongando la enfermedad. Para contribuir al uso racional de los antibióticos, Hartmann presenta un nuevo test, de venta exclusiva en farmacias, para averiguar de forma rápida y segura si la infección es bacteriana y si necesita tomar antibióticos. Veroval Auto-Test ¿Necesita Antibiótico? es un test rápido para detección de infecciones bacterianas que calcula la concentración de PCR (proteína C reactiva) en la sangre, ya que la formación de PCR es la respuesta del sistema inmunológico a la inflamación bacteriana inicial. En tan solo cinco minutos, se obtienen resultados con una precisión del 95% sobre una posible infección bacteriana, cuyo diagnóstico definitivo debe ser confirmado con el médico.

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Noticias

Servicios

QuintilesIMS es ahora IQVIA “Es un momento decisivo para nuestra organización, ya que estrenamos un nuevo nombre que se alinea con nuestra visión de ayudar a impulsar el cuidado de la salud”, afirma el Presidente y CEO de IQVIA, Ari Bousbib. QuintilesIMS cambia su nombre a IQVIA, compañía de servicios innovadores de información, tecnología e investigación para ayudar a los stakeholders del cuidado de la salud a encontrar mejores soluciones para sus pacientes. Su valor diferencial, el IQVIA Core, permite a la compañía proveer de servicios y soluciones personalizadas, aprovechando para ello el potencial de la base de datos de información de salud más grande del mundo, análisis avanzados, tecnología líder y un amplio conocimiento de la industria sobre enfermedades, información a nivel regional y métodos científicos. Este valor diferencial busca alcanzar un desarrollo clínico más rápido y predecible, enfoques innovadores para gene-

rar evidencia en el mundo real, aprendizaje para mejorar la atención del paciente y estrategias para un desarrollo comercial de precisión. La integración perfecta de estos elementos, desde la molécula hasta el mercado, permite a sus clientes impulsar el valor añadido, el acceso y los resultados de salud en todo el mundo. “Hoy es un momento decisivo para nuestra organización, ya que estrenamos un nuevo nombre que se alinea con nuestra visión de ayudar a impulsar el cuidado de la salud”, afirma el Presidente y CEO de IQVIA, Ari Bousbib. “Nuestros clientes han sido fundamentales en nuestra transformación hacia IQVIA. IMS Health y Quintiles se unieron porque ellos, nuestros clientes, pedían formas mejores y más rápidas para llevar la innovación a los pacientes y alcanzar las mejoras que la industria ha estado buscando durante años. Desde la fusión entre ambas compañías, hemos estado trabajando en integrar nuestras capacidades en analítica avanzada, tecnología puntera y experiencia en el área terapéutica; en definitiva, en una cartera de servicios potente y diferenciada. Nuestra visión es ir por delante de los inevitables cambios en la atención sanitaria y acelerar nuestra habilidad de empoderar a los responsables de la toma de decisiones en el área de la salud para hacer frente al futuro”.

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“El permanente compromiso de IQVIA con la seguridad de los datos, la protección de la privacidad y las décadas de profunda experiencia práctica, son factores fundamentales de nuestro liderazgo a nivel mundial. Como empresa, continuaremos comprometidos en una gran variedad de prácticas gubernamentales y administrativas, salvaguardas técnicas y físicas así como de controles para proteger la privacidad individual. Trabajamos en colaboración con autoridades de protección de datos, socios de confianza y expertos en privacidad en todo el mundo, para asegurar así la máxima diligencia en este ámbito”. Por otra parte, IQVIA y Shoppertec lanzarán en 2018 la cuarta edición del estudio Farma Shopper. Este estudio está basado en conocer al

comprador de Consumer Health en la farmacia, cubriendo todas las etapas del proceso de compra, desde que toma la decisión de compra en su casa hasta que sale de la farmacia con la compra realizada. El objetivo es entender quién compra, cómo, dónde y por qué. En 2011, Shoppertec lanzó su primer estudio Farma Shopper con el objetivo de ayudar a los laboratorios a aumentar el conocimiento detallado de su cliente y de mejorar sus acciones en el punto de venta, influyendo desde la Farmacia en la decisión final del comprador. La segunda edición de Farma Shopper se lanzó en 2014 y por último, en 2016 se realizó un especial en el canal parafarmacia. Concha Almarza, General Manager de IQVIA España, afirma que “el comprador de Consumer Health está cambiando de una manera muy rápida; este estudio ayudará a conocer mejor los hábitos y tendencias actuales de compra del consumidor, en un momento donde se evalúan cada vez más distintos canales para el autocuidado”. Los estudios Farma Shopper combinan diferentes metodologías tanto cuantitativas como cualitativas, con más de 35 categorías analizadas. Estas metodologías permiten obtener información sobre el comportamiento y los hábitos de compra del comprador de Consumer Health en la farmacia.

Servicios

4Ackermann Beaumont Se transforma en Ackermann International. Ackermann Beaumont Group, firma especializada en Executive Search, Selección y Consultoría de RRHH, cambia su nombre por el de Ackermann International y estrena nueva imagen corporativa y nueva web. Este cambio de denominación e imagen coincide con el inicio de una nueva etapa estratégica para la compañía, que está marcada por el crecimiento y el refuerzo de su presencia global. Así, Ackermann International ha entrado recientemente en el capital de SpenglerFox, firma internacional de Executive Search, lo que le brinda la oportunidad de dar un salto a nivel cuantitativo y cualitativo. La compañía estrena además nueva imagen corporativa y nueva web. Ambas están alienadas con esa nueva etapa y con los valores de Ackermann International: excelencia, agilidad, innovación, confianza, integridad y diversidad, y cuentan con un diseño actual, dinámico y adaptado al entorno internacional.

Noticias

Saned Pro: formación pensada para la medicina del futuro La medicina ha avanzado en estas últimas décadas más que en los últimos siglos y los expertos auguran que aún quedan muchos grandes cambios por llegar. El problema a este respecto es que si bien algunas Universidades y Cátedras han empezado a incluir en planes de estudio la formación en competencias, aún no existe una oferta suficiente para enfrentar los grandes cambios que debe afrontar la Sanidad en los próximos años. Con este objetivo, el Grupo Saned, con una experiencia de 35 años en la formación de profesionales, casi diez de ellos dedicándose de forma pionera a la formación en competencias profesionales, lanza la nueva línea Saned Pro. Se trata de una nueva manera de afrontar la formación de profesionales, centrándose en las nuevas necesidades que surgen de revoluciones como el big data o la e-salud, que van a cambiar, entre otras cosas, la relación entre el médico y el paciente. Así, se trata de la perfecta fusión entre la formación médica continuada clínica y la formación en competencias profesionales. Esta nueva iniciativa cuenta con un claustro de 100 profesionales, 30 entidades colaboradores y más de 60 temáticas distintas, y con la experiencia que otorga a Saned formar actualmente a más de 30.000 profesionales sanitarios al año. En palabras de Ignacio Enguix, director general del Grupo Saned, “ya existe la formación en competencias profesionales, pero el médico del S. XXI necesita ir un paso más allá”.

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Noticias

Servicios

4Kantar Health Creatividad e innovación en una nueva edición de sus Desayunos. Kantar Health organizó un Desayuno de Trabajo en el que comentó algunas de sus últimas novedades así como su visión de cómo conocer mejor a nuestros clientes y poder aproximarnos a ellos de la mejor forma posible. Bajo esa premisa, Berna Buenestado, Directora General Adjunta de Kantar Health; Jakob van het Kaar, Associate Director de Kantar TNS; Bárbara Guinovart, Client Director de Kantar Millward Brown; y Alicia Ramos, Associate Director de TNS, fueron los encargados de, a lo largo de una mañana, conocer de primera mano la creatividad en la investigación cualitativa, cómo innovar y cómo comunicar con éxito. Buenestado fue la encargada de recordar que, a día de hoy, toda estrategia debe ubicar al paciente en el centro de la acción. La base de todo es lograr hacer el paciente copartícipe de su tratamiento, a través de terapias dirigidas, programas de apoyo al paciente, campañas de educación y tomas de decisiones compartidas. Para Jakob van het Kaar, hay que diferenciarse y crear valor a través de las herramientas cualitativas y los principios del Design Thinking. En su opinión, los procesos de innovación permiten la cocreación, el desarrollo de ideas teniendo en cuenta lo que piensa y siente el paciente, además de proporcionar soluciones diferenciadoras –de valor funcional y emocional para el paciente- así como ayudar a poner al paciente en el centro de la innovación de la compañía, involucrando a los distintos departamentos de la misma. Bárbara Guinovart reforzó esta idea asegurando que es necesario aumentar la eficacia de la comunicación creando comunidades y webs relevantes, adaptando el mensaje a los diferentes targets, a través de sesiones de co-creación... Por último, Alicia Ramos quiso destacar la importancia de las emociones, que es “el motor fundamental de todo comportamiento humano”.

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Carlos Sainz Kart & Business Center presenta nuevos espacios en Las Rozas Estos nuevos espacios para eventos constan de una superficie de 400 metros cuadrados, panelable y multifuncional. Como parte de su proceso de modernización y transformación digital, Carlos Sainz Center presentó el pasado 16 de noviembre sus nuevos espacios para eventos de empresa en Las Rozas. La presentación de las nuevas instalaciones corrió a cargo del bicampeón del mundo Carlos Sainz, y contó con la presencia del piloto de Fórmula 1 de Renault Carlos Sainz. Estos nuevos espacios para eventos constan de una superficie de 400 metros cuadrados, panelable y multifuncional. Su polivalencia permite elegir diferentes configuraciones de hasta 9 salas distintas dependiendo del tipo de evento, y con un máximo de hasta 300 personas en una misma sala. Su gran apuesta ha sido incorporar las últimas tecnologías en sistemas de presentación y reproducción multimedia: proyectores de alta definición con pantallas de más de 150 pulgadas, monitores táctiles de 86 pulgadas con resolución 4K, sistemas de audio y megafonía con control digital… Y toda esta tecnología controlada por el cliente de forma fácil e intuitiva, desde un único dispositivo. Los asistentes a la presentación tuvieron la oportunidad de conocer estos nuevos espacios, además de competir en el circuito de karts y disfrutar de un cóctel ofrecido por AGA Catering, partner de Carlos Sainz Kart & Business Center, recientemente premiado en la II Edición de los Premios Gastro&Cía de La Razón. Carlos Sainz Center ofrece también en su centro de Las Rozas la posibilidad de celebrar Family Days, un tipo de evento cada vez más demandado. Esta actividad que vincula empresa y familia se celebra combinando el circuito de karting con el parque infantil, que cuenta además con un circuito de mini karts.

Farmafórum Formación lanza su oferta académica para el año 2018 La escuela apuesta por una formación basada en la experiencia de los docentes y en una relación presencial que facilita el networking. El 23 de enero tendrá lugar el curso ‘Understanding US Pricing Model’, del área de International & FDA, que introducirá al profesional en el contexto del mercado estadounidense, mercado que por su tamaño ofrece significativas oportunidades de negocio para el sector exportador. El curso describe las particularidades del sistema de precios americano, además de contextualizar las barreras regulatorias y competitivas del mismo. A continuación, el 26 de enero se impartirá el curso de ‘Prácticas de éxito con personas y talento’. Con éste se abre el área de Business & Leadership, orientada al liderazgo empresarial y de Recursos Humanos. Los asistentes se convertirán en expertos en la identificación, gestión y desarrollo del talento en una organización. En febrero empezarán los cursos de ‘Transformación digital de las redes comerciales’, ‘Fiscalidad Internacional en las industrias farmacéuticas y afines’ y el de ‘Marcas Pharma’, acometiendo temas tan de actualidad como la transformación digital en la actividad comercial de la industria farmacéutica, la problemática fiscal multinacional inbound / outbound de las empresas del sector farmacéutico y la relevancia de las marcas y su problemática legal. Para cerrar este inicio de año, Farmafórum Formación presenta el curso de ‘Especialización en productos sanitarios’.

Gente

Carmen Espada

Iker García

Se une a Grupo Saned

Vuelve a MK Media como Director

como Directora Editorial

de Marketing Estratégico

/in/carmenespadasalas/

/in/ikergf/

Carmen Espada se une al equipo de Grupo Saned como Directora Editorial. Carmen, Licenciada en Empresariales por la Universidad de Complutense de Madrid, ha desarrollado su actividad profesional hasta la fecha en IM&C, y cuenta con una amplia trayectoria en el ámbito de la edición editorial y la formación médica continuada en la industria farmacéutica y sanitaria. Anteriormente desempeñó otras funciones tanto en el ámbito de la edición y la formación online como en el de la comunicación y la organización de eventos. Entre los retos que asumirá en esta nueva posición en Grupo Saned destaca la dirección del área editorial en la que desarrollará la estrategia de la línea y supervisará los proyectos editoriales que la integran, en los que toman especial relevancia los dirigidos a la formación online y a la comunicación digital.

Licenciado en Publicidad y RR.PP. por la Universidad del País Vasco y Máster en Publicidad y Comunicación Empresarial por ESIC Business & Marketing School, ya formó parte del equipo MK de 2009 a 2013. Tras esta primera experiencia, pasó al área la consultoría, donde durante 4 años estuvo liderando un equipo de marketing estratégico y desarrollando proyectos de todo tipo, siempre vinculados al sector health. En la actualidad vuelve a MK como Director de Marketing Estratégico, con el objetivo de seguir desarrollando propuestas innovadoras que aporten un valor añadido a los clientes. “Iker se incorpora en un momento apasionante de cambio en la agencia para liderar y reforzar el servicio de estrategia y consultoría de MK importando su modelo de hacer”, afirma Cristina Tello, Directora General de MK. Dando un paseo por su perfil de LinkedIn podemos ver cómo antiguos compañeros o colegas de profesión destacan de él aspectos como su gran capacidad de estrategia o la gestión ágil e inteligente que hace de las cuentas.

Juan Pedro Auriol Nuevo Director Comercial de Diabetes de Novo Nordisk España /in/jpauriol/

Mariluz Amador Nueva directora de Oncología de AstraZeneca

Juan Pedro Auriol ha sido nombrado nuevo Director Comercial del Área de Diabetes de Novo Nordisk España, reportando a Olga Insua, Directora General de la afiliada española. Juan Pedro es Licenciado en Ciencias Biológicas y Bioquímica, por la Universidad Complutense de Madrid y cuenta con un Postgrado en Administración de Empresas por la Universidad Politécnica de Madrid. Empezó su carrera profesional en el equipo de Ventas de Ferring Pharmaceuticals, primero como Delegado de Ventas y posteriormente como Gerente Regional de Ventas. A los 4 años, pasó a ocupar la posición de Director de Ventas en Norgine donde permaneció 10 años. De 2007 a 2011, ocupó la posición de Gerente de la Unidad de Negocio de Baxter Biosurgery y posteriormente Director de la Unidad de Negocio de Hemofilia & Vacunas en el mismo Baxter. Durante su última etapa, ha estado en Baxalta (Shire), como Director General y Responsable del área de Hematología para España y Portugal. Juan Pedro, ocupará la posición de Director Comercial de Diabetes y formará parte del Equipo de Dirección de España. Desde su posición, será responsable de las ventas de todos los productos en el portfolio de Diabetes, a través de la ejecución de la estrategia y liderando la efectividad del equipo comercial.

ENERO - FEBRERO 2018 | PMFarma.com

/in/mariluz-amador-82647212/

AstraZeneca ha anunciado el nombramiento de Mariluz Amador como nueva directora de la unidad de Oncología en España. Amador continuará formando parte del comité de dirección de la compañía en España. El perfil de Mariluz como oncóloga médica ha fortalecido el liderazgo científico de AstraZeneca en el departamento médico desde su entrada en la biofarmacéutica. Su contribución al éxito de la compañía ha sido fundamental, transformando un equipo clave para la estrategia de AstraZeneca en España, consolidando sus planes médicos y reforzando su reputación y liderazgo científico. Antes de unirse a AstraZeneca en 2014 como directora del Departamento Médico y de registros, Mariluz Amador desarrolló parte de su carrera profesional en Roche, con puestos de diversa responsabilidad a nivel local y global. Además, posee amplia experiencia en investigación gracias a su trabajo en centros de reconocido prestigio como la Universidad Johns Hopkins de EEUU. Mariluz Amador es Licenciada en Medicina por la Universidad de Salamanca, doctora por la Universidad Complutense de Madrid y especialista en Oncología Médica (Hospital 12 de Octubre, Madrid).

RADIOGRAFÍA NÚM. 6

MARKET ACCESS ENERO 2018

Para premiar la colaboración de los profesionales de la industria farmacéutica en cada una de las Radiografías sorteamos un Apple Watch Series 1 entre todos aquellos profesionales que han colaborado en la encuesta.

Con la colaboración de: Fuente: Noviembre 2017 Encuesta realizada a los profesionales de laboratorios de la BBDD de PMFarma.

En esta ocasión, el premio ha recaído en Aleix Llorac Moix, Market Access Manager de Bayer. Sorteo realizado a través de Randorium.

VER PDF RADIOGRAFÍA 6

ESPECIAL MARKET ACCESS

ANÁLISIS

RADIOGRAFÍA MARKET ACCESS Ana Lázaro González de la Peña Relaciones Institucionales & Market Access Manager Becton Dickinson

Con esta nueva radiografía intentamos conocer la situación real de la figura de MA dentro del Sector Sanitario y comprender un poco mejor el futuro de la misma en los próximos años.

s bien sabido por todos que vivimos en un entorno cambiante y que la crisis económica de los últimos años ha golpeado duramente a la economía española. Esto ha obligado a las empresas del Sector Sanitario a reorientar sus estrategias para adaptarse a la actual situación, y aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en su relación con las distintas Administra-

ciones Públicas. En el último año las principales patronales del Sector han desarrollado nuevos Códigos con la voluntad de mejorar el compromiso ético de las empresas asociadas y establecer un nuevo modelo de relacionarse entre la industria, los profesionales y las organizaciones sanitarias. Este nuevo modelo favorece la transparencia y obliga a la búsqueda de nuevas fórmulas que permitan cubrir las necesidades de todos los actores implicados. Los pacientes empiezan a tener voz, incluso voto, dentro del Sistema Sanitario. A principios de Diciembre se firmaba el acuerdo entre el Ministerio de Sanidad y la Plataforma de Organizaciones de Pacientes con el objetivo de mejorar la prevención y la promoción de la salud. Estamos pues viviendo un momento en el que el paciente va adquiriendo poder en la toma de decisiones. Las nuevas tecnologías le permiten tener un mayor conocimiento y por lo tanto un mayor control de su enfermedad. También estamos viviendo cambios en la contratación y en la financiación que van a influir en el modelo de relación entre la industria y la Sanidad, y de los que todavía no podemos conocer su impacto real. Uno de ellos es la nueva Ley de Contratos del Sector Público aprobada por el Congreso el pasado 19 de Octubre (Ley 9/2017 de 8 de noviem-

Con la colaboración de:

bre) que traspone las Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo 2014/23/UE y

Se realizó una encuesta a los profesionales del sector a través de Shoppertec.

El cuestionario se realizó durante noviembre de 2017.

La encuestación fue on-line a la base de datos de profesionales de laboratorios de PMFarma.

Se obtuvieron un total de 436 respuestas.

ESPECIAL MARKET ACCESS

2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014, y que entrará en vigor el 9 de Marzo de 2018. Uno de los principales cambios que

OBJETIVOS:

introduce esta Ley es la sustitución de “oferta económicamen-

Conocer la figura de Market Access dentro del Sector sanitario

te más ventajosa” por la de “mejor relación calidad precio”. Se

y su proyección en un futuro próximo.

elimina el precio como criterio que siempre debe aparecer. En este sentido, el artículo 146.1 dispone que, cuando sólo se utilice un criterio de adjudicación, éste deberá estar relacionado

METODOLOGÍA:

con los costes, pasando a ser un criterio basado en la rentabi-

Encuesta on-line de 17 preguntas cerradas enviadas a profe-

lidad, como por ejemplo el coste del ciclo de vida. Otro aspecto

sionales del Sector Sanitario.

es la aparición de un nuevo procedimiento: el procedimiento de asociación para la innovación, previsto para aquellos casos en que resulte necesario realizar actividades de investigación

ANALISIS DE LOS RESULTADOS:

y desarrollo respecto de obras, servicios y productos innovado-

La encuesta ha sido cumplimentada por 436 profesionales del

res, para su posterior adquisición por la Administración.

Sector Sanitario, principalmente trabajadores de la Industria

Por otro lado, el 18 de Septiembre se presentaba el proyecto

Farmacéutica. El 59% de los participantes trabajan en un la-

del Real Decreto por el que se regula la financiación y fija-

boratorio de medicamentos innovadores y solo el 3% trabaja

ción de precios de medicamentos y productos sanitarios y su

en una empresa de tecnología sanitaria. Respecto al tamaño

inclusión en la prestación farmacéutica del Sistema Nacional

de la Organización, nos encontramos que el 51% trabaja en

de Salud. Sanidad decidió dividir en dos partes dicho RD dando

empresas de menos de 500 empleados con una factura-

prioridad a los Productos Sanitarios, ya que la parte del borra-

ción por debajo de 800 mill/año (54%). El mayor número de

dor que implicaba a los medicamentos había generado bas-

respuestas provienen de trabajadores de Laboratorios de

tante controversia recibiendo numerosas alegaciones, lo que

medicamentos innovadores y vemos que en este caso el 48%

obligaba a rectificar muchos aspectos. A esta dificultad habría

trabaja en empresas de más de 500 empleados, y el 52%

que añadir el compromiso del Gobierno con Farmaindustria

indican tener una facturación de 300 a más de 1.200 mill/año,

para, mientras siga vigente el convenio que regula el crecimien-

en ambos casos por encima del dato compilado.

to del gasto farmacéutico vinculado al PIB y cuya renovación se

Como dato significativo se podría destacar el importante

ha firmado el 26 de Diciembre, garantizar un marco estable que

porcentaje de respuestas “no lo sé” a muchas de las preguntas

no se vea alterado por nuevos cambios normativos. También

sobre aspectos relativos al MA. No se puede determinar la

en referencia a los Medicamentos, en palabras de Encarnación

causa exacta de este alto porcentaje de desconocimiento. Pero

Cruz (Directora General de Cartera Básica de Servicios del SNS

si analizamos en profundidad los resultados podríamos pen-

y Farmacia del Ministerio de Sanidad), su departamento tiene

sar que es debido a la falta de conocimiento que existe sobre

un importante compromiso para fomentar la innovación incre-

la figura del MA dentro de las Organizaciones.

mental en medicamentos clásicos. Así mismo se han anuncia-

El 72% de los encuestados nos confirman que en sus

do modificaciones que tiene que ver con la Ley de Garantías, en

empresas existe o se está implementando el departamento

concreto con la definición de principio activo.

de MA, aunque todavía nos encontramos con que en el 21% no

Nos encontramos pues en un momento complejo en el cual la figura del responsable de Market Access adquiere si cabe

hay un área específica de MA. En términos de dependencia jerárquica y de gestión, la

más relevancia. Esta posición ha sido discutida en numerosas

mayoría de los departamentos de MA dependen de la Dirección

publicaciones y foros, pero todavía hay aspectos de la mis-

General de la compañía (un 42%) y solo un 14% de la Dirección

ma que no acaban de estar claros o bien definidos. También

Comercial. Esta es una de las preguntas donde empezamos a

encontramos importantes diferencias respecto a la implemen-

encontrarnos con porcentajes altos de desconocimiento ya que

tación de esta figura dentro de las empresas. Generalizando

el 18% de los encuestados responden no conocer la posición

podríamos considerar que la mayoría de los laboratorios far-

jerárquica que ocupa su departamento de MA. Tenemos una

macéuticos han integrado departamentos de Market Access

respuesta similar cuando preguntamos por la gestión presupues-

en sus Organizaciones, mientras que muchas de las empresas

taria. El 43% responden que su departamento de MA cuenta

de tecnología sanitaria y/o medical devices todavía no han

con un presupuesto propio mientras que el 32% dice no saber.

incorporado estas figuras en su organigrama. Con esta radiografía intentamos conocer la situación real de

El número de personas que integran los departamentos de MA es muy variable. Nos encontramos unidades formadas por

la figura de MA dentro del Sector Sanitario y comprender un

más de 10 personas (22%), otras que cuentan con entre 5 y

poco mejor el futuro de la misma en los próximos años.

10 miembros (20%) y otras formadas por 1 o 2 responsables

ENERO - FEBRERO 2018

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Con la colaboración de:

ESPECIAL MARKET ACCESS

Evidence of Value

National Validation

Marketing Authorisation

National Pricing

Clinical Evidence

Regulatory & Medical

Market Access

Sub National Pricing & Tenders

Guidelines

Supply Chain

Clinical Advocacy

Reimbursement & HTA

Sales & Marketing Dispensing

Government & Public Affairs Prescription Government Advocacy

(17%). Una vez más podemos ver un claro desconocimiento de

Patient Advocacy

Según los encuestados, las cinco funciones principales de los

esta área ya que el 28% de los que han contestado no conoce

responsables de MA serían: Creación del Market Access Plan

la respuesta a esta pregunta. El tiempo que lleva implementa-

(MAP); Desarrollo de proyectos de partnership con la Adminis-

do el departamento de MA es otro de los grandes desconocidos.

tración; Desarrollo de dosieres de valor; Preparación del dosier

El 35% responden no saber este dato. De los que responden

de precio y reembolso; y Mapeo de stakeholders. Y una vez más

extraemos que en el 12% de los casos el departamento de MA

un porcentaje alto (el 25%) dice no saber. Respecto a los stake-

lleva implementado más de 10 años. El porcentaje más alto

holders visitados observamos bastante igualdad en los porcen-

corresponde a una duración de entre 5 y 10 años (18%), y un

tajes de respuesta de todas las opciones que se presentaban

9% contestan que el área de acceso tiene menos de un año. Al

en la pregunta, aunque destacarían por orden de relevancia:

cruzar los datos confirmamos que en las empresas con depar-

Gerentes de Servicios Regionales de Salud (SRS), Gerentes de

tamentos de MA de más de 10 años, el 59% están formados por

Hospital, Directores Generales de Farmacia de SRS, Jefes de

más de 10 miembros. Por el contrario (aunque el dato no es es-

Servicio de Farmacia de Hospital y Comisiones Regionales de

tadísticamente significativo por el tamaño de la muestra) en las

Farmacia. Y volvemos a observar que el 33% no lo sabe.

organizaciones con departamentos de menos de 1 año desde su implementación, el 69% tiene entre 1 y 2 empleados. La estrategia de acceso al mercado la elaboran los depar-

Se pregunta por las competencias/habilidades que debería tener un responsable de MA. Si nos centramos en las valoradas de 7 a 10 (siendo 0 nada importante y 10 muy importante) las

tamentos de MA conjuntamente con la Dirección General (en

5 principales serían, por orden empezando por las de mayor por-

un 52%), la Dirección Comercial (46%), el departamento de

centaje: Capacidad de escucha y comunicación con diferentes

Marketing (37%) y las diferentes Unidades de Negocio (36%).

stakeholders; Capacidad analítica y visión estratégica; Respon-

Solo en el 29% de los casos la estrategia es desarrollada solo

sabilidad y capacidad de autogestión; Capacidad de adaptación

por el departamento de MA.

e innovación; Proactividad y creatividad. Si solo tenemos en

No resulta una sorpresa descubrir que la gran mayoría de

cuenta las respuestas que valoran la importancia 9 a 10 vemos

los responsables de MA han ocupado previamente posicio-

que coinciden la mayoría de las competencias pero cambia

nes de ventas (53%) o de marketing (40%). En este caso solo

el orden: La primera se mantiene igual y las siguientes serían:

un 19% viene de departamentos de Regulatory. Y tampoco

Habilidades de Negociación (que no aparecía en la primera

nos extraña que la formación académica con el porcentaje

valoración); Capacidad analítica y visión estratégica; Capacidad

más alto sea Farmacia (54%) seguida de lejos por Económi-

de adaptación e innovación; Responsabilidad y capacidad de

cas (33%) y Biología (26%). Una vez más nos encontramos con

autogestión. Sorprende que dos cualidades consideradas esen-

un desconocimiento importante ya que el 34% confirma no

ciales en un buen MA como son: Trabajo en equipo y Liderazgo

disponer de esta información.

transversal, no aparecen valoradas en las primeras posiciones.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

También se pide valorar las funciones del MA. Las que

cluso contando con que muchos de los departamentos tienen

obtienen una valoración de 7 a 10 en importancia serían:

presupuestos propios. A pesar de esto es curioso observar

Conocimiento del Sistema Sanitario (organización); Cono-

que las habilidades de “trabajo en equipo” y de “liderazgo

cimiento de la regulación sanitaria; Conocimiento de las

transversal” no son consideradas importantes cuando se pre-

políticas sanitarias (planes de salud…); Desarrollo de una

gunta acerca del perfil del responsable de MA. Es posible que

red de contactos de todos los niveles; Dominio de las áreas

esto se deba a que son cualidades que ya se dan por hecho

terapéuticas correspondientes. Si nos fijamos en las valo-

en este tipo de posiciones.

radas de 9 a 10 nos encontramos con las mismas pero en

Respecto a la figura de MA vemos que la mayoría han

distinto orden, siendo la más importante el Conocimiento de

evolucionado de posiciones previas de ventas o marketing,

la regulación sanitaria y en quinto lugar aparecería una que

contando con una clara orientación comercial. También

no se encontraba en la anterior valoración: Conocimiento de

podemos confirmar que la formación académica mayori-

Farmacoeconomía.

taria es Farmacia. Teniendo en cuenta estos dos aspectos

Muchos de los encuestados afirman estar en desacuerdo

nos encontraríamos con responsables de MA con perfiles

(41%) cuando afirmamos que “el resto de los departamentos

técnicos orientados a resultados. Estas características se

de su Organización entienden la figura de MA”. Solo un 16%

podrían considerar propias de las posiciones de vendedor,

afirma estar muy de acuerdo. Y el 60% está de acuerdo o

KAM y demás miembros de departamentos comerciales.

muy de acuerdo al afirmar que “su Organización valora y

Un profesional de MA debería tener además otras ha-

considera que la figura de MA es necesaria para el éxito de

bilidades como son la capacidad de comunicación con

la compañía”. De la misma manera teniendo en cuenta los

diferentes stakeholders, visión estratégica, autogestión,

cambios que se están produciendo en el entorno sanitario,

adaptación e innovación, proactividad… Todas ellas ad-

el 71% considera estar de acuerdo o muy de acuerdo con la

quieren importancia teniendo en cuenta que sus clientes

afirmación de que “la figura de MA va a tomar más relevan-

van a tener perfiles que pueden variar bastante. Aunque

cia dentro de su Organización”, y el 84% considera que “los

el objetivo sea el mismo, el mensaje y el lenguaje pueden

responsables de MA deben ampliar sus competencias/for-

cambiar dependiendo del cliente que tengamos delante. El

mación para adaptarse al nuevo entorno”.

enfoque puede ser muy distinto si estamos hablando con un Gerente de un SRS o con un Jefe de Servicio de Farmacia de un Hospital.

CONCLUSIONES:

Los funciones principales de los responsables de MA esta-

Podemos concluir que la figura del responsable de MA está

rían relacionadas con los dos aspectos primarios de su perfil:

muy implementada en los Laboratorios Farmacéuticos mien-

la parte técnica enfocada al desarrollo de planes estratégico y

tras que todavía le queda un largo desarrollo en las empresas

dosieres, y la parte comercial focalizada en el conocimiento de

de tecnología sanitaria. Pero a pesar de la alta presencia

los diferentes stakeholders de la Administración y la puesta en

de departamentos de acceso en el sector farmacéutico, se

marcha de proyectos de colaboración con los mismos. Para po-

podría decir que estas áreas siguen teniendo capacidad de

der desarrollar estas funciones, los responsables de MA debe-

crecimiento y recorrido, principalmente por dos motivos: aún

rían dominar determinadas áreas siendo las principales tener

hay empresas que no han implementado este rol en sus or-

un conocimiento profundo de la organización del Sistema Sa-

ganigramas y un porcentaje de las que lo han hecho todavía

nitario, su regulación y las políticas sanitarias, desarrollar una

están desarrollando el departamento. A medida que aumen-

completa red de contactos a todos los niveles, y como aspecto

ta el tiempo de implementación va creciendo el número de

más técnico tener conocimientos de farmacoeconomía.

miembros, salvo en empresas pequeñas como pueden ser

Y a pesar de que, como ya hemos comentado, existe un

algunas especializadas en enfermedades raras, donde los

cierto desconocimiento general del perfil del MA, lo cierto

equipos son de uno o dos miembros. También encontramos

es que esta figura está muy bien valorada dentro de las

un gran desconocimiento de las características y funciones

Organizaciones y suponemos que todavía va a adquirir

de los departamentos de acceso dentro de las Organizacio-

más relevancia, ya que es un perfil en continua evolu-

nes, así como de la propia figura de MA.

ción y con capacidad de adaptación a los cambios que se

Siendo la mayoría de departamentos dependientes

avecinan. Por lo que se prevé que las empresas del Sector

jerárquicamente de la Dirección General, las estrategias de

Sanitario continúen demandando responsables de MA,

acceso se elaboran conjuntamente con los departamentos

adquiriendo en este punto mucha importancia la forma-

comerciales y de marketing. El departamento de MA tiene por

ción específica en los nuevos modelos de contratación,

tanto una clara posición transversal dentro de la empresa, in-

financiación y evaluación.

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Con la colaboración de:

COMUNICACIÃ&#x201C;N

DIRECTA

A TUS CLIENTES

ESPECIAL MARKET ACCESS

LA FIGURA DEL MARKET ACCESS MANAGER: UN PERFIL CRECIENTE

Sandra Granell Associate Manager División Healthcare & Life Sciences de Michael Page

Una de las áreas de mayor crecimiento en la Industria Farmacéutica y en la que están invirtiendo más recursos los laboratorios en los últimos años es, sin duda, el departamento de Acceso al Mercado o Market Access.

ste departamento deriva en realidad del área de Relaciones Institucionales, con la que está estrechamente vinculada y con la que debe mantener una relación de colaboración constante. En la actualidad, los perfiles profesionales del área de farmacoeco-

nomía, relaciones institucionales y Market Access han ido

ganando una mayor relevancia en el organigrama de estas

En la actualidad, los perfiles profesionales del área de farmacoeconomía, relaciones institucionales y Market Access han ido ganando una mayor relevancia en el organigrama de las compañías.

compañías. Su rol se confirma como crucial para el desarrollo de las empresas farmacéuticas en un mercado tan competiti-

en profundidad la estructura del mercado farmacéutico y los

vo como el actual.

gestores sanitarios tanto a nivel nacional como autonómico. En definitiva, su papel es clave para minimizar las posibles

En Page Group Healthcare and LifeScience hemos monito-

barreras de entrada al mercado y asegurar así que el esfuer-

rizado de cerca esta tendencia en los últimos años. Hemos

zo innovador de la industria revierte en el bienestar de los

percibido que a la hora de demandar un perfil de Market Ac-

pacientes.

cess, nuestros clientes nos solicitan diferentes matices en la job description, ya que esta posición no tiene exactamen-

Podemos resumir sus principales funciones en los siguientes

te las mismas funciones en los distintos laboratorios. Lo

puntos:

cierto es que al tratarse de un puesto relativamente nuevo ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, y probablemente

• Mantener las relaciones de la compañía con los agentes

seguirá haciéndolo para adaptarse a la realidad cambiante

decisores de las autoridades públicas a nivel nacional y

del mercado.

autonómico.

• Contacto y conocimiento de los profesionales sanitarios No obstante, a pesar de las diferencias entre laboratorios,

dispensadores y prescriptores, así como otros actores

sí que podemos definir algunos rasgos comunes que ca-

como asociaciones profesionales o de pacientes.

racterizan a los profesionales del Market Access. Entre sus funciones destacan la elaboración de planes de producto y la evaluación del coste-efectividad y su impacto presupuestario, además de establecer y mantener contactos con las distintas administraciones involucradas en materia sanitaria y terapéutica. Además, estos perfiles se encargan de conocer

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ESPECIAL MARKET ACCESS

• Mantenerse informado acerca de la legislación relevan-

entre las administraciones centrales y autonómicas para

te y adelantarse a posibles cambios a nivel nacional y

poder evitar desigualdades que afecten a los pacientes de

autonómico.

las diferentes localidades.

• •

•

Coordinación activa con las áreas de ventas, marketing,

En este sentido, los responsables de Market Access pue-

médica, de asuntos regulatorios y farmacoeconomía.

den ayudar actuando como mediadores entre los intereses

Elaborar mensajes económicos y soluciones de gestión

de la Administración Pública y los del paciente, que ideal-

sanitaria, así como negociar condiciones comerciales

mente deberían ser puestos en el centro del sistema. Sin

con las diferentes instituciones sanitarias.

embargo, este ya es otro tema que nos daría para

Mantener y ampliar la red de líderes de opinión y deciso-

un nuevo artículo.

res clave dentro del ámbito de actuación de la compañía.

El responsable de Market Access cobra aún más importancia si cabe en un país descentralizado como es España, en el que cada una de las 17 Comunidades Autónomas cuenta con un Sistema de Salud propio. El responsable de Market Access cobra aún más importancia si cabe en un país descentralizado como es España, en el que cada una de las 17 Comunidades Autónomas cuenta con un Sistema de Salud propio. De hecho, uno de los principales retos de la sanidad española es intentar que haya consenso

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ESPECIAL MARKET ACCESS

INCORPORANDO LA GESTIÓN DE RESULTADOS A MEDICAL AFFAIRS

Entrevista a Darinka De Pascuali, Medical Affairs Manager en Azierta.

La gestión de resultados es un proceso en auge en el ámbito de Medical Affairs (MMAA) ya que contribuye a potenciar las fortalezas del Departamento Medico a través de habilidades y herramientas gerenciales. Se trata de un proceso clave a la hora de consolidar el paso desde una concepción más tradicional de MMAA hacia un modelo más actual en el que el Departamento Médico se sitúa como un actor relevante en la toma de decisiones. Hablamos con Darinka De Pascuali, Medical Affairs Manager en Azierta para indagar en la importancia de contar con procesos de gestión de resultados en los departamentos médicos de la industria farmacéutica.

Redacción. Cuando hablamos de gestión de resultados solemos asociarlo al ámbito económico, pero en realidad, este proceso presenta un alcance mucho más amplio ¿no es así? Así es. La gestión de resultados se puede aplicar a cualquier ámbito, pero comparte un objetivo fundamental: medir los resultados. Esto implica valorar el impacto de las acciones de MMAA no solo desde el punto de vista del retorno de la inversión, sino de un modo mucho más amplio, que ofrezca información tangible en el desempeño, en la cooperación con la estrategia de la toma de decisiones de la organización, y en lo que esto representa para la sociedad. ¿Podríamos considerar la implantación de metodologías de medición de resultados en MMAA como una tendencia al alza en la actualidad? Desde luego. A lo largo de la última década se ha planteado la necesidad de que los departamentos médicos revisen su enfoque estratégico, de forma que se mantenga el ADN científico que les caracteriza, pero siendo capaces de entender las diversas necesidades actuales. El responsable de MMAA debe gestionar un presupuesto, un equipo y un plan de acción y es necesario optimizar esa gestión. Cada vez resulta más importante tener

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ESPECIAL MARKET ACCESS

la certeza de que las acciones que se proponen están bien

establecido, y que permitan ser explicados para ofrecer un valor

planteadas para conseguir lo que se pretende, dentro de un

agregado a la estrategia propuesta. El diseño de indicadores en

ambito ético y en concordancia con las exigencias regulatorias.

el departamento médico permite medir la dirección del proceso, y en ocasiones eso nos permite redefinir la estrategia.

La medición de resultados debería incorporarse a la metodología de trabajo de un departamento médico de forma generalizada, de modo que se aplique en todas las iniciativas del mismo.

¿Cuáles serían los beneficios más destacados de la aplicación de esta metodología en Medical Affairs? Considero que el mayor beneficio para Medical Affairs es la capacidad de afianzar la credibilidad y el valor del Departamento Médico dentro de la estrategia de salud. Medical Affairs es un interlocutor valioso no solo por sus conocimientos científicos, sino por la capacidad que tiene para interrelacionarse con todas las áreas de la industria, con diversidad de colaboradores, entiende y maneja la

A grandes rasgos, ¿por qué un departamento médico debería

complejidad regulatoria, pero sobre todo tiene la sensibilidad

disponer de un sistema de medición de resultados?

para asegurar que todas las decisiones estén orientadas

Porque un sistema de medición de resultados garantiza la

hacia el beneficio del paciente y su calidad de vida.

dirección de las acciones, orienta el curso de cada paso, y establece una valoración de la actividad. La metodología

Cuéntanos alguna experiencia personal al respecto; algún

parte de un análisis del “para que” que permite que,

proyecto de medición de resultados en el que hayas participa-

aunque las herramientas que se apliquen en los distintos

do y cómo se desarrolló.

departamentos sean distintas, los objetivos sean comunes.

He tenido la oportunidad de desarrollar un plan de gestión de resultados en la industria farmacéutica, en

¿Cuáles serían los ámbitos en los que la medición de resulta-

varias oportunidades. Recuerdo entre estas, una empresa

dos podría aplicarse a nivel de Medical Affairs?

multinacional farmacéutica solicitando un plan de gestión

La medición de resultados debería incorporarse a la

para alinear el departamento médico y el departamento

metodología de trabajo de un departamento médico de forma

de marketing, y lograr una comunicación más asertiva, ¿la

generalizada, de modo que se aplique en todas las iniciativas

razón? Los resultados no eran los esperados.

del mismo, ya que toda acción del área debería poder ser

El diseño contempló una estrategia en base a 4 pilares:

explicada, justificada y valorada en base a criterios objetivos.

comunicación, conocimiento, información, cooperación. Creamos indicadores para medir cada paso, e involucramos

¿Cómo consideras que habría que desarrollar la puesta en

a los departamentos en los logros. Los resultados

marcha de un programa de medición de resultados a nivel de

fueron extraordinarios, no solo en términos de dinámica

departamento médico?

de interrelación, sino en el ámbito de la calidad de la

A través de una planificación previa al proyecto que parte

información generada, y los resultados esperados.

de un despliegue de los objetivos que se quieren lograr y del diseño de una serie de indicadores específicos para cada

Por último, por tu experiencia previa eres una clara defensora

uno de dichos objetivos. Se trata de un proceso laborioso,

de la implantación de este tipo de proyectos, pero cuéntanos

pero super interesante, que permite ver como algo que era

cómo lo enfocáis desde Azierta.

concebido como muy complejo pasa a ser sencillo de llevar

En Azierta estamos plenamente convencidos de que es

a cabo. En esta etapa, es importante garantizar que los

imprescindible disponer de este tipo de herramientas

logros esperados estén perfectamente alineados con lo que

en el entorno actual de Medical Affairs y ofrecemos a

la empresa espera conseguir y verificar que escogemos los

nuestros clientes el diseño de un sistema de gestión de

indicadores más adecuados para cada caso.

resultados para lograr los objetivos propuestos. Aportamos no solo la experticia del proceso, sino que diseñamos en

A la hora de elegir los indicadores, ¿cómo habría que proceder?

base al análisis gerencial, los indicadores acordes para

Existen diferentes estrategias para crear indicadores, en

cada proceso, un panel de control y asesoría durante el

base a la calidad y cantidad del resultado. Sin embargo,

seguimiento. Estamos comprometidos con los resultados de

una fase importante de esta gestión es que los indicadores

nuestros clientes, por lo que nos involucramos genuinamente

sean alcanzables con el programa de desarrollo que se ha

en el acompañamiento de esta estrategia.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

EL PAPEL DE LAS SOCIEDADES CIENTÍFICAS EN MARKET ACCESS

Dra. Marta Pulido Relaciones Institucionales. Grupo SANED.

El término Market Access se utiliza para hacer referencia a un proceso innovador, implementado en el ámbito de la industria farmacéutica para posicionar en el mercado (y por tanto, hacer llegar a los pacientes) los fármacos respectivos. Asimismo, implica conseguir que los productos farmacéuticos lleguen al mercado, incluyendo el ámbito nacional, regional y local, con la financiación necesaria, al precio adecuado y en base a la máxima celeridad posible. La crisis económica que ha afectado profundamente a nuestro sistema sanitario, con fuerte caída del gasto, ha sido el detonante que ha obligado a la industria farmacéutica a desarrollar modelos originales de gestión que se adecúen a las nuevas necesidades del mercado, de forma que la estrategia para que los pacientes tengan acceso a los medicamentos e innovaciones tecnológicas se pueda adaptar a las situaciones político-sanitarias emergentes.

ste cambio de paradigma que contempla el valor

sostenible en salud. El peso, la solvencia y la importancia de las

terapéutico diferencial de los productos bajo la pers-

sociedades científicas se erigen como factor modulador obli-

pectiva de eficacia y eficiencia, ha irrumpido como

gado en el entramado de organismos y entidades influyentes

elemento modificador clave en las relaciones de la

que participan directa o indirectamente en la toma de decisio-

industria farmacéutica con las administraciones

nes que afectan a la salud.

públicas del sistema de salud y, a su vez, con las sociedades científicas. A pesar de que no son participantes activos en la

El interés de quienes toman decisiones en tener en cuenta

política sanitaria, las sociedades son elementos esenciales en

criterios de eficiencia, utilidad terapéutica, coste-efectividad

la aportación del conocimiento médico, imprescindible para

y coste-oportunidad de los recursos empleados, así como

desarrollar e implementar dichas políticas. La búsqueda de

el valor social añadido y los acuerdos de riesgo compartido,

resultados en salud, presentación y evaluación de la evidencia

ha ido claramente en aumento en los últimos años. Ello se

científica, priorización de la calidad y sostenibilidad, así como

ha debido mayoritariamente a la preocupación por el in-

el mantenimiento de estándares de ética e independencia

cremento progresivo del gasto farmacéutico con reducción

comportan un nuevo marco en la interacción cliente-vendedor

asociada del presupuesto, a la par de la expansión del uso de

como socios de negocio que aportan valor a las partes intere-

biotecnologías avanzadas, abordajes de mínimos accesos o

sadas. Las alternativas de colaboración de entidades altamen-

el nacimiento de nuevas áreas del conocimiento, tales como

te cualificadas, como las sociedades científicas, suponen una

la medicina molecular o la ingeniería genética de alta preci-

garantía centrada en la definición del valor del tratamiento y en

sión, que perfilan un horizonte de posibilidades inexploradas.

la optimización correcta de un enfoque de inversión racional y

En este sentido, los cambios impulsados por una evidencia

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científica que emerge con rapidez y que simultáneamente

de las compañías, los cambios acontecidos en los factores

invalida conocimientos previos, determina una necesidad

estructurales de la provisión de los servicios de salud requie-

cada vez más acuciante de la participación de las sociedades

ren una nueva aproximación en la comercialización de los

científicas como salvaguardia de la excelencia en la utiliza-

productos, con numerosos stakeholders a los que hay que

ción del mejor tratamiento para los pacientes.

tener en consideración. En tanto que el proceso de decisión clínica tradicionalmente se ha basado en decisiones

Los cambios impulsados por una evidencia científica que emerge con rapidez y que simultáneamente invalida conocimientos previos, determina una necesidad cada vez más acuciante de la participación de las sociedades científicas como salvaguardia de la excelencia en la utilización del mejor tratamiento para los pacientes.

individuales del profesional de la salud, la gran cantidad de información derivada del auge de la investigación científica y las barreras para su comprensión metodológica y aplicación adecuada en la práctica clínica, han añadido una creciente presión para la intervención de las sociedades científicas como entes impulsores de recomendaciones, protocolos y guías de práctica clínica basadas en la evidencia. La visión estratégica y transversalidad de las funciones del Market Access no pueden desestimar la relevancia del papel de las sociedades científicas como aval en los procesos de evaluación y análisis de la información científica y en el desarrollo de recomendaciones para el abordaje de cuestiones específi-

La destacada posición de las sociedades científicas con

cas en la práctica clínica.

respecto al conocimiento médico de los profesionales integrantes de las mismas no puede ser minimizada en el ámbito

Así pues, las sociedades científicas han contribuido a un

de actuación del Market Access. Si bien Market Access se ha

cambio en el paradigma sanitario que ha evolucionado desde

convertido en un departamento estratégico de la industria

un poder de decisión único en manos del criterio personal

farmacéutica que participa directamente en el crecimiento

del prescriptor, a la participación de diferentes decisores que

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ESPECIAL MARKET ACCESS

intervienen en la toma de la decisión final para recomendar o desaconsejar una prescripción determinada. En el momento presente, gran parte de las decisiones terapéuticas se basan en las guías de práctica clínica elaboradas, entre otros organismos, por las sociedades científicas. Su desarrollo y difusión en las dos últimas décadas se corresponde con la creciente aceptación de la medicina basada en la evidencia

El Market Access no puede ser ajeno al valor y liderazgo de las sociedades científicas para construir trayectorias de atención para los pacientes multidisciplinares, integradas, globales y más eficientes.

como instrumento útil para optimar la práctica médica. Se trata de documentos elaborados de forma sistemática para

considerar la integración de las sociedades científicas por

ayudar al médico y a los pacientes en las decisiones dirigidas

su papel como estandartes del conocimiento científico y del

a conseguir una atención sanitaria apropiada en circunstan-

consenso profesional a nivel nacional. Asimismo, las socie-

cias clínicas específicas. Entre sus objetivos destacan los si-

dades científicas intervienen activamente en la docencia,

guientes: sintetizar la evidencia científica disponible, mejorar

formación y acreditación de los profesionales, y colaboran

la calidad asistencial, procurar consistencia en las actuacio-

con las administraciones sanitarias en la definición de están-

nes clínicas, mejorar la relación coste-efectividad, orientar a

dares e indicadores de funcionamiento, que contribuyan a

las agencias reguladoras e identificar las principales áreas

la ejecución de la planificación sanitaria y a la mejora de la

de incertidumbre en las que es preciso concentrar los nuevos

eficiencia e incremento de la seguridad del paciente. Su par-

esfuerzos en investigación. Por otra parte, las guías avaladas

ticipación, cada vez más relevante, en procesos de innovación

por las sociedades científicas son rigurosas en cuanto a los

organizativa y de gestión clínica en el Sistema Nacional de

estándares de calidad metodológica que se han tenido en

Salud se vislumbra como una actividad prioritaria de las

cuenta durante su elaboración, incluyendo la revisión externa

sociedades científicas en el futuro inmediato.

para garantizar su validez, claridad y aplicabilidad. El Market Access no puede ser ajeno al valor y liderazgo de De hecho, está bien establecida que la implementación de las

las sociedades científicas para construir trayectorias de

guías de práctica clínica mejora la calidad asistencial y favorece

atención para los pacientes multidisciplinares, integradas,

la consistencia de las actuaciones médicas ante situaciones clí-

globales y más eficientes.

nicas similares. Aunque la estrategia del Market Access incluye conocer detalladamente la estructura del modelo sanitario en cada entorno nacional y a nivel de las comunidades autónomas y de sus gestores sanitarios, así como las funciones que estos desempeñan en el proceso de toma de decisiones, la identificación de las sociedades científicas como pilares destacados en la validación de la información científica es fundamental para diseñar una correcta estrategia de acceso al mercado. Asimismo, las sociedades científicas deben contemplarse como entidades colaboradoras, también comprometidas con el uso racional de los recursos que permitan los máximos resultados en salud para los pacientes. Por ello, a pesar de que las sociedades científicas no “hacen política sanitaria”, aportan los conocimientos científicos indispensables dentro de estas políticas. Por otra parte, lo que debe regir en la política sanitaria es la evidencia científica y en este escenario, las sociedades científicas son las que pueden determinar cuáles son los indicadores claros de calidad y resultados concluyentes que deben ser considerados en el marco del sistema de salud. La gestión de la evidencia científica, incluyendo guías, protocolos, evaluaciones económicas y de medicamentos, son conocimientos necesarios que deben estar presentes en el horizonte de la figura del profesional de Market Access. El reto de conseguir el mejor acceso de un medicamento debe

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ESPECIAL MARKET ACCESS

LA EQUIDAD EN EL ACCESO A LOS MEDICAMENTOS HOMEOPÁTICOS, UNA ASIGNATURA TODAVÍA PENDIENTE

Miguel Barelli Aragón Director de Relaciones Institucionales. Laboratorios Boiron España.

“El paciente o usuario tiene derecho a decidir libremente, después de recibir la información adecuada, entre las opciones clínicas disponibles”. La frase es textual. Aparece en el artículo 2.3 de la Ley 41/2002, más conocida como ley de autonomía del paciente. Este derecho a la libre elección de tratamiento no siempre se cumple en España o, por decirlo de manera más suave, no siempre se cumple del todo. Menos aún si la comparación se establece con la Unión Europea, de la que España forma parte como Estado Miembro con todos sus derechos y obligaciones.

ecientemente la Comisión Europea emplazaba al Gobierno español a poner fin a la restricción de importaciones de los medicamentos homeopáticos. Bruselas recordaba que la situación actual “hace imposible en la práctica introducir en el

mercado español los medicamentos homeopáticos que son comercializados legalmente en otros Estados Miembros de la UE”. El Ejecutivo español tiene dos meses de plazo desde el pasado 7 de diciembre para responder a las autoridades comunitarias. Sea cual sea su respuesta, es

En la Unión Europea todo producto fabricado por un Estado Miembro, también un medicamento, y elaborado según sus normas, debería poder ser introducido en cualquier otro país comunitario con acuerdo a los principios del mercado único reconocidos en el Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea.

evidente que la Administración española dispone ahora de una oportunidad excelente para poder armonizar la legislación que permita a los pacientes españoles el acceso a

Así, un paciente que resida en Burdeos, por poner un ejemplo,

los medicamentos homeopáticos en condiciones de igual-

tiene acceso a una cartera de medicamentos homeopáticos más

dad con los europeos para cerrar así con una situación que

amplia que uno que resida en Bilbao. Los dos son ciudadanos de

comenzó hace más de 20 años.

la Unión, pero sus derechos no son iguales. La diferencia viene marcada por su lugar de residencia. Cerca de dos millones de pa-

No hay que olvidar que en la Unión Europea todo producto

cientes españoles, que regularmente se tratan con medicamen-

fabricado por un Estado Miembro, también un medicamento,

tos homeopáticos, resultan de este modo perjudicados1. Y no son

y elaborado según sus normas, debería poder ser introducido

solo los pacientes. La falta de un cierre del ciclo normativo sobre

en cualquier otro país comunitario con acuerdo a los principios

estos fármacos en España afecta también a los 10.000 médicos2

del mercado único reconocidos en el Tratado de Funciona-

que prescriben medicamentos homeopáticos y a las casi 20.000

miento de la Unión Europea. Lo que quizá muchos de ustedes

farmacias que los dispensan. Médicos y farmacéuticos ven

desconozcan es que este principio no se está cumpliendo con

limitadas sus capacidades de prescripción y dispensación con

los medicamentos homeopáticos.

respecto a sus colegas de otros países europeos.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Francia, Bélgica o Alemania, todos ellos países punteros de

A finales de noviembre de 2013, la Agencia Española del

nuestro entorno, han integrado desde hace años la homeo-

Medicamento y Productos Sanitarios (AEMPS) hizo públi-

patía en sus sistemas de salud. En todos estos Estados, con

co un borrador de proyecto que, sin embargo, nunca llegó

dilatada experiencia, los medicamentos homeopáticos gozan

a aprobarse y permanece, desde entonces, guardado en

de una buena aceptación tanto por parte de los profesionales

un cajón. La publicación de esta Orden Ministerial resulta

de la salud como de los pacientes que se tratan con ellos.

crucial para el sector homeopático, ya que le permitiría un completo desarrollo del dosier y otorgaría a los medica-

Para saber por qué España es diferente es necesario hacer

mentos evaluados y aprobados un número de registro que

un poco de historia. En 1990 se publica la Ley 25/1990, de 20

les facultaría para estar incluidos en las bases de datos

de diciembre, del Medicamento, que considera el producto

sanitarias. Pacientes y profesionales de la salud –médicos

homeopático como medicamento en su artículo 54. Dos años

y farmacéuticos—estarían entonces en condiciones de

después, en Europa se publica la Directiva 92/73/CEE que

igualdad con respecto a Europa.

armonizaba la legislación sobre los medicamentos homeopáticos dentro del territorio.

La actual legislación española ya recoge que los medicamentos homeopáticos son precisamente eso, medica-

Posteriormente, en 1994, se traspone dicha Directiva a nuestro

mentos, y por lo tanto de dispensación en farmacia. Sería

ordenamiento jurídico mediante el Real Decreto 2208/1994,

lógico esperar por lo tanto un acceso igual que para el

de 16 de noviembre, por el que se regula los medicamentos

resto de los medicamentos no sujetos a prescripción y no

homeopáticos de uso humano de fabricación industrial que,

financiados.

además, autoriza a los medicamentos homeopáticos que ya estaban presentes en el mercado mediante la disposición

Las autoridades sanitarias disponen ahora, tras el emplaza-

transitoria 2ª de este Real Decreto.

miento de Bruselas, de una oportunidad de oro para cerrar el ciclo que permita garantizar el acceso a los medicamentos

En 2001 se publica la Directiva 2001/83 que actualiza la norma-

homeopáticos en condiciones de equidad con Europa. Desde

tiva anterior, definiendo una vez más, qué es un medicamento

la industria farmacéutica, como siempre hemos hecho y

homeopático y desarrollando sus diferentes procedimientos de

como es nuestro deber, ofrecemos toda nuestra colaboración

registro. Al cabo de cinco años, se publicaría nuestra famosa Ley

para hacerlo posible.

de Garantías 29/2006 que considera los medicamentos homeopáticos como especiales junto a los radiofármacos, hemoderivados o medicamentos a base de plantas, entre otros.

FUENTES 1- Primer Estudio percepciones sobre salud y homeopatía. Nielsen / Boiron. 2011. 2- Sacristán Rubio A, Torres Jiménez Jl. Homeopatía, una realidad social y asistencial. Aten Primaria 2015.

Con el objetivo de desarrollar la Ley de Garantías y trasponer la Directiva 2001/83, ve la luz al año siguiente el Real Decreto 1345/2007 por el que se regula el procedimiento de autorización, registro y condiciones de dispensación de los medicamentos de uso humano fabricados industrialmente, entre ellos los homeopáticos. Además, los medicamentos homeopáticos acogidos en su día a la disposición transitoria 2ª del RD 2208/94, siguen estando autorizados mediante la disposición transitoria 6ª del RD 1345/07. Hasta aquí la legislación. Sin embargo, para poder finalizar el proceso de adecuación de estos medicamentos homeopáticos que en su día se acogieron a la regulación de 1994 y, posteriormente, a la del 2007, se hace necesaria la publicación de una Orden Ministerial, tal y como indica el Real Decreto 1345/2007. Esta Orden Ministerial determinaría los criterios mínimos y el procedimiento para la comunicación de la intención de adecuar los medicamentos homeopáticos comercializados al amparo de la DT 2ª del RD 2208/1994 y DT 6ª del RD 1345/2007.

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MARKET ACCESS, “DE LA EVOLUCIÓN A LA REVOLUCIÓN”

María Carmen Basolas Directora de Relaciones Institucionales, P&R, Market Access, Comunicación y Asuntos Técnicos. Chiesi España.

Market Access se ha convertido en una función estratégica para todas las compañías farmacéuticas. Este sector necesita este perfil profesional, cada vez más negociador y técnico con el fin de superar las múltiples barreras de acceso al mercado de los nuevos productos farmacéuticos.

ocas son las compañías farmacéuticas que todavía no tengan entre sus empleados, profesionales que hagan las funciones de Market Access. Esta figura se ha convertido en imprescindible en el sector debido a la creciente cantidad de interlocutores, barreras

y trabas burocráticas a la hora de lanzar un producto nuevo al mercado. Ante la creciente importancia de estos profesionales, no hay duda que “Market Access” llegó para quedarse, pero su papel ha ido evolucionando con el tiempo.

En la actualidad el incremento de la complejidad durante la introducción al mercado de nuevos productos farmacológicos exige que los profesionales deban adquirir nuevas habilidades, principalmente negociadoras.

Empecemos por el principio. ¿En qué consiste Market Access

más difícil y los procesos, cada vez más complejos. Ante esta

en la industria farmacéutica? Explicar el rol que juega este

situación empezó a desarrollarse entre las compañías del

nuevo perfil profesional en la industria no es tarea fácil. No

sector farmacéutico la figura de un profesional que hiciera de

existe un estándar sobre la labor que debe ejercer ni sobre

puente entre la empresa y el mercado a la vez que gestionaba

cómo debe llevarla a cabo. Además, su figura ha ido evolucio-

con las administraciones públicas y las entidades regulado-

nando y no en todas las compañías cumplen exactamente las

ras todos los aspectos relacionados con la incorporación al

mismas funciones. A groso modo, se puede decir que la mi-

mercado de un nuevo producto.

sión de Market Access es lograr que los productos lleguen al mercado del modo más eficaz y en el menor tiempo posible.

Si bien este fue el principal motivo que propició la aparición

Sus funciones y tareas son muy variables, a criterio de cada

de “Market Access”, en la actualidad el incremento de la

compañía, pero el objetivo final es siempre el mismo, con-

complejidad durante la introducción al mercado de nuevos

seguir que los productos lleguen al mercado en las mejores

productos farmacológicos exige que los profesionales deban

condiciones para su éxito.

adquirir nuevas habilidades, principalmente negociadoras.

La figura de Market Access nació como consecuencia de

La administración del sistema nacional sanitario exige

la aparición de múltiples stakeholders que intervienen en

interlocutores válidos y con capacidad de decisión que

el ciclo de desarrollo y comercialización de los productos

sean capaces de “cerrar” acuerdos de mutuo interés que

farmacéuticos. Lograr que los productos llegasen al merca-

en ocasiones van más allá del puro acuerdo comercial con

do en condiciones óptimas para su desarrollo era cada vez

el producto.

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Las necesidades del sector sanitario exigen traspasar el

ción la situación política y sanitaria internacional, nacional

simple hecho de comercializar un nuevo producto con el

y de cada Comunidad Autónoma. Es decir, el marco sobre

codesarrollo de nuevas soluciones en salud que beneficien a

el que debe actuar. Un preciso conocimiento de la situación

ambas partes. El mercado ya no quiere solo productos, quiere

político-sanitaria, permite trazar la estrategia a seguir en

soluciones integrales ante una nueva situación. El producto,

función de las necesidades, oportunidades, riesgos y amena-

por sí solo, ya no es suficiente.

zas detectados.

Es en este terreno donde se manifiestan las verdaderas ca-

También debe tener muy interiorizado el triángulo valor

pacidades del profesional RIMA (RRII&MA) y donde la empre-

terapéutico-eficacia y eficiencia. En sus manos está sa-

sa puede obtener los máximos beneficios de esta función. El

ber remarcar el valor terapéutico diferencial de los nuevos

conocimiento multifactorial del profesional RIMA facilita el

productos farmacéuticos con respecto a tratamientos con-

desarrollo de proyectos con el “pagador” que son altamente

vencionales o ya existentes, tanto desde el punto de vista del

beneficiosos para ambas partes y ayudan a consolidar las

paciente como del sistema sanitario. Como ven, las aptitudes

relaciones entre las empresas y los clientes.

necesarias no son pocas para una tarea cuya complejidad va en aumento.

La verdadera revolución de la posición RIMA se producirá en este ámbito. Solo los profesionales que sean capaces de co-

Para finalizar, los retos y desafíos en relación a Market

crear con sus interlocutores proyectos de mutuo interés se-

Access no son pocos. Las compañías necesitan ir encajando

rán capaces de aportar valor a sus empresas. De igual modo,

este nuevo perfil profesional, cada vez más negociador y téc-

solo las empresas que entiendan este rol del profesional

nico, y sacarle el máximo provecho porque el éxito del Market

RIMA obtendrán el retorno de la función de Market Access.

Access es también el éxito de la empresa. Sin este los nuevos productos farmacéuticos, con sus costes en investigación y

Si en un principio se trataba de minimizar barreras e incre-

desarrollo millonarios, no llegarían al mercado en condicio-

mentar el valor y la imagen de la empresa, en la actualidad el

nes óptimas de éxito.

desarrollo de nuevas soluciones a la introducción de un nuevo producto en el mercado de acuerdo con el “pagador” será el gran reto del profesional RIMA. Aunar los intereses de empresa y del sistema nacional sanitario en pos del beneficio de ambos,

CÍRCULO DE ACCESO AL MERCADO

contribuirá al éxito del profesional RIMA y de su empresa. Market Access

En el organigrama de la empresa, Market Access está estrechamente vinculado con el área de Relaciones Institucionales y Dirección General pero su papel va cada vez más allá de la mera responsabilidad de tipo relacional. Debe realizar un trabajo en equipo, en coordinación con otros departa-

NEW PRODUCT

Precio

mentos clave de la compañía. Debe de involucrarse, desde

Ventas

el principio, en todos los proyectos en los que sea necesaria su participación. Debe aportar información relevante del mercado y su entorno, más allá de los habituales estudios de mercado. Sin este trabajo en equipo y sin una coordinación estratégica entre los departamentos implicados es muy

Regulatory

Médico

difícil, por no decir casi imposible, superar las barreras de entrada a un mercado cada vez más complejo y competitivo de un nuevo producto farmacéutico. Sólo con una estudiada

Cada empresa debe de fijar, en función de su estrategia, el

estrategia muy bien desarrollada y con la suficiente antela-

% de responsabilidad de cada área, pero ya no es discutible

ción se consigue el éxito.

la participación de Market Acces, desde el inicio del nuevo proyecto, como una figura estratégica en el acceso al

Los conocimientos precisos para ser un buen Market Access

mercado para garantizar el éxito futuro del nuevo producto.

son múltiples. Es imprescindible que conozca a la perfec-

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ESPECIAL MARKET ACCESS

EL MARKET ACCESS COMO PROPICIADOR DE SINERGIAS

José M. Domínguez López Gerente de Relaciones Institucionales. Allergan*. @DominguezdRonda

Uno de los cometidos fundamentales de cualquier departamento de Market Access actual es buscar, identificar y conseguir alianzas win-win con la administración sanitaria ya sea a nivel estatal, autonómico o local. Para eso es imprescindible conocer las prioridades estratégicas de las políticas sanitarias de cada Comunidad Autónoma, mapear bien a los responsables de su implementación y contar con la habilidad necesaria para convencerles de las potenciales sinergias que se pueden alcanzar mediante la colaboración público-privada.

n el actual panorama nacional donde la descentralización de las competencias en sanidad es un hecho y en donde cada Comunidad Autónoma y cada servicio autonómico de salud establece sus líneas estratégicas, sus prioridades políticas y sus áreas priorita-

rias, todo departamento de Market Access que se precie debe seguir con atención cuales son dichas prioridades en cada comunidad autónoma y si me apuran en cada gran cuenta. Esto es necesario para hacer el imprescindible ejercicio de casar dichas directrices de política sanitaria con los intereses estratégicos de negocio de cada compañía y de cada una de las áreas de negocio de las mismas. He ahí donde entra en juego la habilidad del gerente regional de relaciones institucionales y/o de cada responsable del departamento de acceso a mercado o relaciones institucionales de toda compañía farmacéutica que esté interesada en lograr alianzas

etc. hace cada vez más necesario que los gestores de lo público

estratégicas con Stakeholders y decisores de política sanita-

en el ámbito de la salud estén cada vez más abiertos a llegar a

ria de cualquier nivel.

acuerdos con el sector de los proveedores. Véase artículo: “De proveedor de fármacos a socios en salud”. Febrero 2015.

El ya crónico panorama de la administración pública sanitaria

http://www.pmfarma.es/articulos/1754-de-proveedor-de-

de escasez de recursos ante un escenario de crecientes nece-

farmacos-a-socios-en-salud.html

sidades de la población a la que se da cobertura en servicios de salud por factores como el envejecimiento de la población, la

Es así como los responsables de la política sanitaria deberían

cronicidad de las patologías, el creciente coste de la innovación,

de empezar a considerar a las compañías farmacéuticas que

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ESPECIAL MARKET ACCESS

quieran diferenciarse y aportar un valor adicional a pacientes, clínicos y gestores, más allá de vender fármacos que mejoren la salud de la población como socios estratégicos en salud. Es un hecho que cada vez más compañías farmacéuticas están redirigiendo sus esfuerzos de marketing, promoción y educación médica hacia el canal que pasa por dar luz y taquígrafo a toda esta inversión y que se dirige a poner en valor tores se pueden sumar otros agentes como sociedades cien-

Es un hecho que cada vez más compañías farmacéuticas están redirigiendo sus esfuerzos de marketing, promoción y educación médica hacia el canal que pasa por dar luz y taquígrafo a toda esta inversión y que se dirige a poner en valor estas actividades ante los responsables autonómicos de los servicios de salud.

tíficas y asociaciones de pacientes, centros de investigación o universidades que sin duda contribuirán a que el documento resultante tenga más aceptación y seguimiento posterior. Es muy importante prestar especial atención a la parte de la difusión del documento resultante, pues de poco valdría haber llegado a un gran consenso elaborado por líderes de opinión y de gran valor técnico si después no se aplican las recomendaciones que en el documento se recogen o se ignoran los protocolos, algoritmos, rutas asistenciales o recomendaciones que se han consensuado por los expertos. De ahí la importancia de

estas actividades ante los responsables autonómicos de los

la fase de divulgación y formación que se pueda programar en

servicios de salud. Para ello, es de mucha utilidad la firma

el acuerdo de colaboración con la administración sanitaria.

de convenios de colaboración con las consejerías de salud/ sanidad, más o menos generales, que pongan negro sobre

De esta forma se puede lograr dar visibilidad y reconocimiento

blanco la voluntad de ambas partes de establecer un marco

institucional a recursos privados que ya hoy se destinan de

de cooperación franca y respetuosa que redunde en la mejo-

una forma disgregada y atomizada por las distintas compañías

ra de la calidad asistencial que reciben los pacientes.

farmacéuticas a acciones concretas con clínicos, servicios

CONDENADOS A ENTENDERNOS:

médicos o sociedades científicas sin que la

Para llegar a la firma de estos convenios necesitas haber

administración sanitaria

recorrido un camino que pasa por tres hitos:

tenga conocimiento de ello. Dotando así de mayor

1. Conocer al detalle los planes autonómicos de salud, los

transparencia, coheren-

procesos asistenciales integrados existentes para las dis-

cia y valor estratégico el

tintas patologías, las guías autonómicas de tratamiento, o

conjunto de las inversio-

los consensos o las guías asistenciales implementadas y

nes que se realizan y que

en vigor por áreas terapéuticas o enfermedades.

a la postre redundan en la

2. Saber de quién depende la creación o actualización de estas guías o procesos asistenciales. 3. Que los responsables políticos y gestores implicados

mejora de las competencias de los clínicos y que hasta ahora han sido poco

compartan la necesidad de poner el foco en tal o cual

valoradas por las admi-

área terapéutica o patología.

nistraciones sanitarias.

Una vez llegados a este punto hay que sentarse a definir qué

La tendencia natural que se está siguiendo por la mayoría

papel va a desempeñar cada actor implicado. Estos, por un

de las compañías farmacéuticas es procurar aumentar la

lado, van a ser necesariamente los responsables de las estra-

transparencia y la visibilidad de sus colaboraciones con ter-

tegias en salud de cada comunidad autónoma, y por otro lado,

ceros. Tendencia respaldada y animada por Farmaindustria y

la o las compañías farmacéuticas implicadas que normalmen-

su código de transparencia y buenas prácticas. Si ese ánimo

te solo van a desempeñar el papel de patrocinador. A estos ac-

además se viera reconocido por la administración sanitaria

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ESPECIAL MARKET ACCESS

Los objetivos que inspiran la regulación contenida en la presente Ley son, en primer lugar, lograr una mayor transparencia en la contratación pública, y en segundo lugar el de conseguir una mejor relación calidad-precio.

suministros y servicios de gran calidad, concretamente mediante la inclusión de aspectos cualitativos, medioambientales, sociales e innovadores vinculados al objeto del contrato.” En el ámbito europeo cabe destacar la Directiva de la que toma razón de ser la ley comentada: Directiva que al no haber sido transpuesta a tiempo a nuestro ordenamiento jurídico es desde el 18 de abril de 2016 de obligado

estaríamos poniendo en valor una aportación a la mejora

cumplimiento por todas las administraciones públicas y directa-

de la calidad asistencial que viene haciendo el sector y que

mente aplicable por los tribunales españoles y que recoge ya el

hasta la fecha no ha sido suficientemente valorada.

nuevo criterio de “oferta económicamente más ventajosa” prevalente a la hora de seleccionar las ofertas de proveedores. Este

Tanto es así, que la Ley 9/2017 de Contratos del Sector

criterio es más amplio que el que hasta ahora recogía nuestra

Público publicada en el BOE del pasado 9 de noviembre y por

legislación de “mejor relación calidad-precio” lo que abre la puer-

la que se transponen al ordenamiento jurídico español las

ta a que en un futuro la administración sanitaria valore en sus

Directivas del Parlamento Europeo y del Consejo, 2014/23/

pliegos el total de las colaboraciones que tal o cual proveedor ha

UE y 2014/24/UE, de 26 de febrero de 2014 y que entrará en

realizado en el servicio público de salud y para eso hay que cana-

vigor el próximo 9 de marzo de 2018.

lizar estas colaboraciones a nivel institucional y bajo el paraguas de acuerdos o convenios que expliciten cuánto se está ofreciendo

Establece en su preámbulo: “Los objetivos que inspiran la regu-

como valor añadido, más allá de aportar un fármaco innovador y

lación contenida en la presente Ley son, en primer lugar, lograr

competitivo en eficacia y seguridad a los pacientes.

una mayor transparencia en la contratación pública, y en segundo lugar el de conseguir una mejor relación calidad-precio.

* Este artículo está elaborado a título personal por José

Para lograr este último objetivo por primera vez se establece la

Manuel Domínguez (jmdl50@uma.es) para la revista

obligación de los órganos de contratación de velar por que el

‘PMFARMA’ y no tiene porqué reflejar la visión de la compa-

diseño de los criterios de adjudicación permita obtener obras,

ñía en la que trabajo actualmente, ni de las anteriores.

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EN BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD Y EL BIENESTAR A NIVEL LABORAL

Victoria Gayete Market Access and KAM Area Manager. Laboratorios Gebro Pharma.

Cuando hablamos de felicidad o bienestar nos encontramos hablando de la sagrada búsqueda del ser humano a sentirse amado, libre, armonioso, alegre, satisfecho, sano, orgulloso de sí mismo, valorado, reconocido, y muchísimo más o no, dependiendo de cada uno.

sta búsqueda es introspectiva, pero hasta que

problemas, queriendo ser útil por encima de todo, porque

somos conscientes, muchas veces la buscamos ex-

entiende que de ello depende nuestra supervivencia.

ternamente. La sabiduría y la madurez de encontrar el equilibrio o también llamada armonía interna, es un camino de aprendizaje continuo, de reflexión

sobre lo que nos ocurre: para qué, por qué y sobre todo, de responsabilizarnos en todo momento de toda decisión tomada o de incluso no tomar ninguna. A nivel laboral, la felicidad, cada década coge más importancia ya que se demuestra día a día que si un empleado se siente feliz se refleja en su labor, en sus relaciones internas dentro de la empresa y con sus clientes, y en sus resultados a nivel de productividad. Por este motivo, las empresas generan situaciones, proponen proyectos e implementan beneficios sociales para provocar que las personas que trabajen en ellas se sientan en tal bienestar y que den lo mejor de ellos mismos, en todo momento. Todo este movimiento tiene éxito cuando es recibido con una actitud positiva y abierta (open the mind) e incluso de agradecimiento. La llamada felicidad hay que generarla internamente, porque si no, la hacemos dependiente de lo que nos ocurra exclusivamente desde el exterior, o sea: la dejamos en manos ajenas. La felicidad es una actitud ante la vida. La mente es la encargada interna de generar pensamientos, emociones y acciones. Siendo la responsable de resolver

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La llamada felicidad hay que generarla internamente, porque si no, la hacemos dependiente de lo que nos ocurra exclusivamente desde el exterior, o sea: la dejamos en manos ajenas.

ESPECIAL MARKET ACCESS

Se calcula que tenemos un promedio de unos 60.000 pensamientos diarios.

POR TODO ELLO, INVITO A EXPERIMENTAR UNA PROPUESTA: Soy feliz porque pienso que todo lo que me ocurre en la vida es para mí máximo bien, aunque en determinadas ocasiones no entiendo el por qué. Y a veces realmente me cuesta y lo sufro. Pero yo y solo yo, soy el que decido si vivo mi vida dentro de un drama y sufrimiento constante o elijo orientarme a soluciones posibles y reinventarme una y otra vez. Y cuando somos capaces de vivir cualquier experiencia desde esta orientación, la convivencia laboral cotidiana con cualquier compañero de trabajo o cliente, dentro de cualquier proceso o proyecto, se hace más fluida y fructífera.

Y que un tanto por ciento muy elevado de ellos, son negativos o centrados en problemas (no soluciones) o incluso generando hipotéticas situaciones, digamos no muy agradables. Según estudios hasta podemos llegar a que un 80% de estos pensamientos sean negativos y nosotros somos los conductores y responsables de ello. ¡Aunque muchas veces no conscientes! No todos pensamos igual, pero todos potencialmente tenemos dones y talentos y es tan importante saber reconocer y valorar los propios como los ajenos para lograr una armonía y felicidad a nivel laboral y personal. ¿Queremos ser felices o tener razón? No podemos evitar que ocurran cosas dentro de la cotidianidad no muy agradables, pero sí….Cada día podemos escoger cómo vivirlos y ello es nuestra responsabilidad 100%.

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MARKET ACCESS: “OSADÍA, GENIALIDAD Y MAGIA”

Mercedes López De Riquer Director. Icon Talent.

Decía Goethe “Todo lo que puedas hacer o soñar ponte a hacerlo. La osadía está llena de genialidad, poder y magia! … pero cómo fomentamos la “osadía” en las propuestas que dan respuesta a los retos continuos del acceso o cómo desarrollamos la “genialidad” de nuestros talentos para que asuman que cuando mayor es el “riesgo” mayor es la emoción... y por último, estamos preparados para disfrutar de la “magia”, de las oportunidades del nuevo entorno?

especto a la primera de las reflexiones, como sabemos vivimos un nuevo entorno, un nuevo paradigma con doble E; Exigente y Emocionante que es el motor del cambio en las funciones del sistema sanitario; un entorno donde los interlocutores incorporan nuevos

roles y nuevas formas de “hacer” que nos inspiran a seguir dando un salto de calidad en las estrategias de valor añadido convirtiéndonos en embajadores de soluciones disruptivas. Soluciones completas de alto valor con:

• Visión y Agilidad en la adaptación al cambio: el porqué, el cómo y el qué.

• Actitud ganadora orientada a un nuevo posicionamiento en este entorno.

• Capacidad de “Desaprender” aplicando nuestra experiencia sobre la estrategia de un producto nuevo en un mercado nuevo: diversificación, siendo abierto de “mente y de orejas” para descubrir juntos nuevos caminos, para provocar nueParece que nadie encuentra su camino sin haberse per-

vas soluciones.

• Escuchar, internalizar los mensajes, no sólo observar, apostando por la innovación.

dido varias veces por lo que hay que seguir diseñando y construyendo el talento del futuro con perfiles idóneos para cubrir la necesidad del entorno actual pero sin olvidar

La segunda reflexión se refiere al desarrollo de la “genialidad”

lo importante de gestionar ese potencial para desarrollar

de nuestro talento en las organizaciones, al “poder” entendi-

habilidades y competencias que garanticen el éxito. Éxito

do como potencial a desarrollar.

en el desempeño de los nuevos roles del entorno siendo

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ESPECIAL MARKET ACCESS

gestores de decisiones de alto nivel de dificultad, gestores de procesos innovadores en los procesos de decisión y comunicadores de alto nivel de persuasión basado en propuestas de valor añadido. Ser conscientes de que este “nuevo producto”, los nuevos perfiles que nos exige “el nuevo mercado”, el nuevo paradigma, nos obligan cada día a seguir apostando por descubrir

Ser capaces de crear oportunidades y generar nuevos pensamientos e inquietudes que nos lleven a convertirlas en soluciones ganadoras que den respuesta a los retos actuales y futuros del constante nuevo entorno.

talento y trabajando para no perder nuestros mejores talentos, provocando en estos el crecimiento a un “nivel de descubrimiento”, siendo capaces de aprovechar su pasado (su

multicanal e innovación como palancas que junto a la gestión

aprendizaje) y su presente (su experiencia).

del talento transformen las compañías.

La última de las reflexiones tiene que ver con la “magia” que

Ser capaces de crear oportunidades y generar nuevos pen-

tenemos que sentir, y hacer sentir, para disfrutar de las nue-

samientos e inquietudes que nos lleven a convertirlas en

vas oportunidades que este entorno tan rico y dinámico nos

soluciones ganadoras que den respuesta a los retos actuales

regala todos los días.

y futuros del constante nuevo entorno.

Sabiendo que la magia empieza contigo mismo, debemos

En definitiva: ¿Y si en vez de planear tanto voláramos un poco

como organización, apostar con decisión por la inversión en

más alto??? Porque como nos decía Heráclito:

herramientas que nos ayuden en este objetivo. Estrategias

“Lo único que es constante es el cambio”

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ESPECIAL EVENTOS

NUÑO AZCONA

Director General B+Safe

Eventos y cardioprotección La cultura de la cardioprotección ha llegado ya para quedarse en todos los sentidos. Los espacios cardioprotegidos son aquellos que no solo cuentan con un desfibrilador cerca, sino también unas garantías de uso como personas capacitadas para reaccionar ante paros cardíacos. Las empresas y toda clase de entidades se están movilizando con un compromiso que alcanza al cuidado de la salud de la sociedad en general además de clientes o empleados.

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ESPECIAL EVENTOS

sta concienciación social se ha consegui-

cuidado cardíaco tanto para prevenir como para reaccio-

do a través de un gran esfuerzo y dedica-

nar ante emergencias. Los medios de comunicación son

ción en forma de un compromiso en el que

asimismo fundamentales para seguir difundiendo los

las instituciones públicas han tenido un

foros y congresos en los que la salud es la principal pro-

protagonismo esencial. Aunque en Espa-

tagonista y difundir el compromiso de todos aquellos que

ña no hay una normativa específica a nivel nacional, las

buscamos avances en una materia tan importante.

Comunidades Autónomas han desarrollado legislaciones para hacer obligatoria la presencia de desfibriladores

Al igual que ocurre con los espacios públicos o privados,

en espacios públicos o zonas especialmente sensibles a

todos los eventos o actividades que reúnen a un número

emergencias cardíacas.

elevado de personas son susceptibles de contar con cardioprotección. A través de Proyecto+Vida, el espacio de

A través de Proyecto+Vida, el espacio de responsabilidad social de B+Safe, tenemos la conciencia de ceder gratuitamente desfibriladores allá donde se citen grandes aglomeraciones.

responsabilidad social de B+Safe, tenemos la conciencia de ceder gratuitamente desfibriladores allá donde se citen grandes aglomeraciones, especialmente si hay un riesgo particular de incidente cardíaco. Las pruebas deportivas pueden reunir a miles de participantes cuyo esfuerzo al llevar al límite el organismo puede traducirse en problemas cardíacos, de modo que reforzar la asistencia sanitaria mediante desfibriladores y personal capacitado permite estar mejor preparados ante estas situaciones. Entre los distintos maratones

El crecimiento de esta tendencia convierte al desfibrila-

y carreras de larga distancia a las que hemos prestado

dor no solo en un dispositivo preparado para salvar vidas,

desfibriladores estos equipos han cardioprotegido a más

sino también un importante valor añadido para aquellos

de 120.000 deportistas en el último año, así como a las

lugares que se cardioprotegen. Se trata de un sello de

personas de las proximidades a los circuitos.

calidad y una responsabilidad que las entidades ofrecen para sus usuarios, por eso no es extraño que desde

Los multitudinarios y prestigiosos internacionalmente

negocios privados hasta lugares públicos como el metro,

maratones de Valencia o el Rock and Roll maratón de

estaciones o centros comerciales ya dispongan de sus

Madrid, entre muchos otros, han depositado su confianza

desfibriladores.

en nuestros dispositivos para reducir riesgos de incidente cardíaco. El deporte es un estupendo aliado de la

La acción de las instituciones, asociaciones o colectivos

salud general y cardiovascular, así que es nuestro deber

que se implican decididamente en la cardioprotección de

fomentar su práctica siempre bajo las mejores soluciones

la sociedad conduce a que vaya siendo más familiar el

de seguridad.

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ESPECIAL EVENTOS

Sin embargo, no solo hay riesgo cardíaco cuando hay ejer-

produce un mayor número de paradas cardíacas dentro

cicio físico de por medio. Cualquier evento aparentemen-

de las 30.000 anuales que sufre España. Por tanto, la

te sin peligro puede experimentar una emergencia, de

Prevención de Riesgos Laborales se ha enfocado par-

ahí la importancia de hacer popular la disponibilidad de

ticularmente hacia la cardioprotección de los millones

desfibriladores también en el mundo del trabajo, donde

de trabajadores que día tras día ocupan sus puestos en

pasamos mucho tiempo. Igualmente ocurre en congre-

toda clase de sectores.

sos, festividades o ferias, ya que albergan en ocasiones a cientos o miles de asistentes con una salud cardíaca de

Esta dinámica también se ha conseguido extender a

la que no siempre somos conscientes, así que podemos

partir de las asociaciones y colectivos que se afanan por

y debemos estar preparados para atender estas circuns-

concienciar sobre el valor de disponer de desfibrilado-

tancias tan desagradables.

res en espacios públicos y áreas de trabajo. Son estos congresos, jornadas y sesiones encaminadas a mejorar la

Una sociedad que cuente con desfibriladores en espacios públicos será una sociedad con una mejor salud cardíaca.

salud cardíaca las primeras que deben dar ejemplo a sus asistentes a través de la presencia de desfibriladores. Los cardiólogos y especialistas médicos, sin embargo, insisten en que aún hay mucho camino por delante para afianzar la cultura de la cardioprotección. Los paros cardíacos son la principal causa de muerte, por lo que las acciones deben ser tanto preventivas como de reacción. Una sociedad capaz de salvar vidas a través de las

La Fundación Española del Corazón (FEC), cuyo trabajo

maniobras de RCP y que cuente con desfibriladores en

es encomiable para seguir fomentando la sensibiliza-

espacios públicos será una sociedad con una mejor salud

ción hacia el cuidado cardíaco, insiste en que el ámbi-

cardíaca, así que desde B+Safe creemos que todos pode-

to laboral es, junto a los hogares, el área en el que se

mos y debemos formar parte de este compromiso.

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ESPACIOS CREADOS PARA LIBERAR SU C R E AT I V I D A D

INSPIRACIÓN PARA EVENTOS ÙNICOS Porque sabemos que las reuniones son algo más que mesas y sillas. Nos centramos primero en las personas, comprendemos el propósito de sus reuniones y ayudamos a organizar no solo un evento, sino una experiencia completa. Imagine las posibilidades. Gracias a las 56 salas de reuniones totalmente panelables y diáfanas, las amplias galerías y el imponente Auditorio con una capacidad de hasta 2.000 personas, el Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center se convierte en una opción perfecta para realizar cualquier tipo de evento.

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ESPECIAL EVENTOS

OLGA VÁZQUEZ

Responsable. Applause by Mk events, división de eventos. Mkmedia

Que empiece el show Los eventos enganchan porque nos llenan de adrenalina. Desde la recepción del briefing, las reuniones, prospecciones, búsqueda de proveedores, timmings, retrotimmings a, por supuesto, el directo. Tener muy claro todo lo que interviene en un evento es fundamental para que este salga bien.

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ESPECIAL EVENTOS

La importancia del mensaje y la audiencia

Otro punto interesante a la hora de trabajar un evento son las restricciones y, en salud, cuando hablamos de ellas lo

Todo empieza con el contenido, él es el rey y el que desenca-

hacemos refiriéndonos a dos tipos diferentes. Por un lado,

dena todo. Es la necesidad que tiene la marca de difundir un

nos enfrentamos a las que plantean los propios eventos: pre-

mensaje o de divulgar conocimiento ante un target determi-

supuestarias, de seguridad, aforos, acceso, localizaciones…

nado. Qué queremos contar y cómo podemos hacerlo de la

y por otro las propias que impone la regulación de nuestro

forma más atractiva posible son las dos primeras preguntas

sector. Es nuestro deber cumplir con el código, pero también

que tenemos que hacernos.

plantear una solución lo suficientemente creativa para que no se vea comprometido el resultado final y, en encontrar ese

El contenido es determinante en cualquier evento, pero en

equilibrio, está uno de los grandes retos de nuestro trabajo.

nuestro sector lo es de manera especial ya que actúa como un gran movilizador. Por eso además de ser interesante por sí mismo, debemos de darle el tratamiento que se merece y presentarlo como tal, al igual que pasa con muchas otras cosas en la vida, el envoltorio es realmente importante y eso es de lo que nos encargamos nosotros. En nuestros eventos trabajamos con múltiples targets, ya que nos enfrentamos a audiencias muy diversas desde las

Qué queremos contar y cómo podemos hacerlo de la forma más atractiva posible son las dos primeras preguntas que tenemos que hacernos.

más especializadas como las que pertenecen a los círculos científicos, médicos o líderes de opinión (que incluso muchas veces traspasan nuestras fronteras), reuniones de

Para el “cómo contamos las cosas” hay una premisa que

ciclo y convenciones de compañía, hasta acciones dirigidas

tiene que estar clara: las ideas deben de ir de la mano de la

a la población general en campañas de concienciación de

tecnología y viceversa. Muchas veces nos encontramos con

salud. Por eso, una buena adaptación del tono, modulándolo

eventos que, aunque pretenden ser innovadores en la utiliza-

en función de a quién nos estamos dirigiendo, es clave en

ción de los medios, conceptualmente están vacíos, huecos, y

ese sentido, la versatilidad y nuestra capacidad de ser mul-

al final los mensajes no llegan porque se pierden en puestas

tidisciplinares, juegan un papel muy importante y suman

en escena que, o bien se pasan, o no llegan a las necesidades

credibilidad al mensaje.

de comunicación de las marcas o de los productos. Por eso

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ESPECIAL EVENTOS

para acertar, es fundamental estar al día con todas las innovaciones que el mercado pone a nuestra disposición, saber qué es lo que se está haciendo, qué es lo que está por venir y, por supuesto, después contar con un abanico de proveedores lo suficientemente amplio como para poder dar cobertura y respuesta a eventos de todos los tamaños y presupuestos

Elegir a alguien que cuente con la suficiente experiencia y capacidad resolutiva es una garantía a la hora de que todo salga bien.

llegando a la máxima calidad en cualquiera de los casos. Un evento reducido puede ser igual de impactante y atractivo que uno multitudinario.

al momento de máxima adrenalina porque es clave. Ahí es donde nos lo jugamos todo, no hay margen de error posible y,

Que la tecnología envuelve al asistente y le hace vivir una

además, tenemos enfrente a nuestro cliente. Por eso es im-

experiencia única y diferencial, es verdad, pero tenemos que

portante, también para ellos, buscar la tranquilidad a la hora

saber elegirla y utilizarla para sacarle el máximo partido y

de desarrollar este tipo de proyectos, esa “llave en mano” que

conseguir que, trabajando con ella, el asistente quiera contar

les garantice que todo está atado y bien atado, y eso solo se

lo que ha visto cuando llegue a su casa.

consigue trabajando con gente que lleve muchos eventos a

La idea, una experiencia que ha de ser única

sus espaldas. Hay que reconocer que la posibilidad de controlarlo todo al cien por cien no existe, pero sí se puede estar cerca. Elegir a

Los eventos son experiencias, pero no solo las que genera-

alguien que cuente con la suficiente experiencia y capacidad

mos para los asistentes cuando cruzan la puerta de entrada,

resolutiva es una garantía a la hora de que todo salga bien.

sino también las que viven nuestros clientes durante todo

Se trata de saber enfrentarse y reaccionar ante cualquier

el proceso. Por eso todo el trabajo previo de pre evento tiene

imprevisto que pueda surgir y que lo haga, sobre todo, sin que

tanta importancia; las reuniones, el proceso creativo, la impli-

prácticamente nadie lo note o lo que es lo mismo, rodearse de

cación de los equipos… todo ese “antes”, también tiene que

gente que tenga tablas.

ser una experiencia en sí misma y resultar satisfactoria para nuestros clientes, eso es un valor añadido que todos deberíamos ofrecer.

Y después, ¿qué? Cada vez más los clientes piden alargar el recorrido de

Después de al cliente, es al asistente al que tenemos que

los eventos. No dejar que estos mueran en el día “D” si no

conquistar. El cuidar la parte experiencial hace que este se

aprovechar ese engagement que se crea con los asistentes

lleve el contenido de otra forma y también que se esta-

y explotarlo en acciones de post evento que ayuden a seguir

blezca una relación con la marca diferente, más personal.

insistiendo en el mensaje recordándolo pasado un tiempo

En los eventos hacemos que el público forme parte, que

prudencial.

puedan tocar, hablar o incluso oler a los anunciantes y a sus productos, se trata de alcanzar al target de una forma

Hacer eventos, es como tener muchas pelotas en el aire a

mucho más sensorial.

la vez y conseguir que además de que ninguna se caiga al suelo, te aplaudan por todos los movimientos que has sido

Entendamos que los eventos no dejan de ser acciones muy po-

capaz de hacer.

tentes de branding, por eso es esencial que la agencia este muy alineada con la marca, y que tenga un profundo conocimiento

Sí, los eventos enganchan, por eso cada vez que terminamos

sobre el posicionamiento, la estrategia y el sector. La forma de

con uno solo podemos pensar cómo vamos a hacerlo en el

trabajar tiene que ser conjunta, así es como conseguiremos

siguiente.

generar impactos eficaces con un alto grado de recuerdo. Cuando llegamos al directo, es cuando nos enfrentamos

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The show must go on y nosotros con él.

ESPECIAL EVENTOS

LUCÍA MEDÍN

Creative Project Manager Evoluziona Group

¿Los eventos generan resultados? ¿Por qué a veces un olor, una canción, un sabor o una frase, nos teletransporta a un momento concreto de nuestra vida? Hay instantes que nos han impactado en el pasado, que nos han generado un recuerdo que nos acompañará toda la vida. Estos recuerdos aparecen en determinadas ocasiones e inmediatamente activan una emoción, que puede traducirse en un sentimiento positivo que nos motive hacer algo y nos alegre o un pensamiento negativo que nos bloquea.

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ESPECIAL EVENTOS

xisten momentos en los que se pueden

¿Y si hablamos de eventos internos? Utilizar estrategias basándo-

fomentar la creación de este tipo de re-

se en la aplicación del marketing motivacional permite transmitir

cuerdos, y uno de ellos son los eventos. Se

mensajes en plazo y forma, lo que ayudará a incrementar el

convierten en excelentes oportunidades de-

“engagement” de los empleados para la compañía, haciendo que

bido a que cuentan con una mayor atención y

estos se sientan más valorados e identifiquen los objetivos de la

receptividad por parte del grupo de personas que asisten.

empresa como propios, puesto que promueven las actitudes perfectas para enfrentarse a nuevos retos. Además la permanencia

A grandes rasgos, cuando una empresa organiza y celebra

de este sentimiento será mucho más efectiva que la emoción que

un evento para hacer un balance de cómo mejorar lo hecho

generan los incentivos o las acciones puntuales sin continuidad.

hasta el momento, o presentar algún producto o servicio, suele realizar una serie de acciones como por ejemplo, Team Building o espectáculos para crear un mayor engagement con la marca o el grupo, pero… ¿Qué ocurrirá al día siguiente? ¿Qué permanencia tendrán los mensajes que se han transmitido? ¿Habrán activado alguna emoción? ¿Habrán conseguido crear algún recuerdo? ¿Se traducirá esto en resultados? Son las estrategias de marketing las que definen mejor los mensajes y objetivos que se deben conseguir cuando se realiza un evento y para ello se recurren a diferentes técnicas que ayuden a conseguir lo planteado, dentro de estas la más

Utilizar estrategias basándose en la aplicación del marketing motivacional permite transmitir mensajes en plazo y forma, lo que ayudará a incrementar el “engagement” de los empleados para la compañía.

efectiva es: El marketing motivacional. Hablar de marketing motivacional supone integrar un

La aplicación del marketing motivacional en los eventos se

adjetivo emocional a las estrategias, que agrupa diferentes

convierte en un pilar fundamental para generar recuerdos y

metodologías como el Design Thinking, Neurolingüística y

posicionar mensajes. Entonces, ¿los eventos generan resul-

Neuromarketing ayudando así a generar recuerdos que per-

tados? ¡Si, lo hacen! Los eventos que se basan en estrategias

duren, por que como plantea Paco Arribas, Director General

que apelan a las emociones, obtienen resultados positivos.

de Inside Brain en MKTEC, “Son las emociones y no la razón las que construyen memoria”.

Pero… ¿de qué resultados hablamos? la transformación de percepciones, la adquisición de conocimiento, la per-

Sabemos que la motivación es el sentimiento que genera

manencia de mensajes claves, la creación de sentido de

movimiento, y ese movimiento en muchas ocasiones es la

pertenencia, entre muchos otros, son los resultados que

respuesta a un impacto en nuestras emociones. Adaptar y

buscamos. Estos resultados con el tiempo se transforman

elegir la forma más eficaz de transmitir los mensajes signifi-

en la consolidación de marca de nuestra compañía, pro-

ca activar emociones.

ducto o servicio.

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ESPECIAL EVENTOS

MIGUEL ÁNGEL POZA

Director del departamento técnico y de l+D+i. AORA Health.

Más información y reconocimiento de la industria para los nutracéuticos Dentro del campo de la salud hay distintos tipos de productos que se desarrollan para el bienestar, prevención y/o tratamiento de distintas enfermedades. En Aora Health trabajamos en el sector de los nutracéuticos. Este concepto es una combinación de las palabras “nutrición” y “farmacéutico” y son productos de origen natural, cuyos estudios clínicos demuestran tener un beneficio en la prevención o tratamiento de enfermedades, mejorando una o más funciones fisiológicas, mejorando la salud y la calidad de vida de las personas.

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ESPECIAL EVENTOS

egún la Agencia española de Consumo, Seguridad

complementos alimenticios alcanzará los 204,8 mil millones

alimentaria y Nutrición, los complementos ali-

de Dólares en 2017, creciendo a una tasa de crecimiento anual

menticios “tienen como fin complementar la dieta

compuesto de 6,3%. Los factores de éxito del mercado de los

normal y consistentes en fuentes concentradas

complementos alimenticios son el aumento de los problemas

de nutrientes o de otras sustancias que tengan

de salud, las mejores condiciones económicas, el crecimiento

un efecto nutricional o fisiológico, en forma simple o combi-

de grupos demográficos claves y un mayor enfoque en el co-

nada, comercializados en forma dosificada, es decir cápsulas,

mercio online entre los consumidores. Asimismo, el crecimiento

pastillas, tabletas, píldoras y otras formas similares, bolsitas

del mercado va en aumento por mayores fusiones y adquisicio-

de polvos, ampollas de líquido, botellas con cuentagotas y otras

nes y lanzamientos de nuevos productos nutracéuticos que me-

formas similares de líquidos y polvos que deben tomarse en

joran la salud. (http://www.transparencymarketresearch.com )

pequeñas cantidades unitarias”. Por lo tanto, algunos complementos alimenticios pueden ser considerados Nutracéuticos,

Actualmente, los congresos, ferias y eventos existentes ayudan

en tanto que las sustancias que aporten sean de origen natural

a mostrar los ingredientes innovadores y estándares, además

y posean estudios clínicos que evidencien su eficacia.

de poner en contacto a los distribuidores y/o fabricantes de pro-

El mercado global de los productos complementos alimenticios alcanzará los 204,8 mil millones de Dólares en 2017, creciendo a una tasa de crecimiento anual compuesto de 6,3%.

ducto final con los proveedores. Muy estrechamente relacionado con el campo de los nutracéuticos, en España existe la Nutraceuticals Europe, una feria que tiene lugar en Madrid y está dedicada a ingredientes funcionales, novel ingredients y mezclas ad hoc. Un punto de encuentro profesional para los productores y comercializadores del sector y sus clientes. Alimentaria es otra feria Española de alimentación, bebidas y gastronomía. Adicionalmente FoodTech es la feria que aúna la

Los Nutracéuticos ocupan ese gran espacio que existe entre el

maquinaria, tecnología, procesos e ingredientes para la indus-

alimento y el medicamento (“toda sustancia o combinación de

tria de alimentos y bebidas.

sustancias que se presente como poseedora de propiedades para el tratamiento o prevención de enfermedades en seres

A nivel Europeo, Vitafoods Europe es el evento de mayor im-

humanos, o que pueda usarse, o administrarse a seres huma-

portancia para el sector de los complementos alimenticios y

nos con el fin de restaurar, corregir o modificar las funciones

nutracéutico y muestra una visión completa del mercado de

fisiológicas ejerciendo una acción farmacológica, inmunológica

ingredientes funcionales, productos y servicios relacionados.

o metabólica, o de establecer un diagnóstico médico”) y reclaman con fuerza un espacio legal propio que tenga en cuenta sus características e idiosincrasia y que permita desarrollar todo su potencial terapéutico. En España, los complementos alimenticios se regulan por el Real Decreto RD 1487/2009 que sólo establece limitaciones y criterios de pureza para las vitaminas y los minerales, aunque la

Vitaminas/minerales

133,93

Adelgazantes

36,18

Sistema nervioso

30,85 27,45

Digestivos Antiinflamatorios

19,15

propia Directiva Europea reconoce que existe una amplia gama

Laxantes

de nutrientes y otros elementos que pueden estar presentes en

Reguladores de colesterol

6,85

Diuréticos

6,29

Hepatoprotectores

5,05

los complementos alimenticios, incluyendo diversas plantas y extractos de hierbas. Según un nuevo informe de mercado realizado por Transparency Market Research, el mercado global de los productos

10,87

Facturación en millones de euros

Figura 1: Ranking de los complementos alimenticios según su facturación en España en 2015, por categoría (en millones de euros)

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ESPECIAL EVENTOS

de los mismos.

El lanzamiento de nuevos productos con alegaciones funcionales varía según el continente, al depender, en parte, de los estilos de vida de los consumidores.

Teniendo en cuenta la evolución de los ingredientes alimentarios

Por otro lado, en la figura 4 podemos observar como en los últi-

mostrados en la figura 2 abajo indicada, podemos observar que

mos años, el lanzamiento de nuevos productos con alegaciones

el área de ingredientes funcionales es el que más se desarrolla,

funcionales varía según el continente, al depender, en parte, de

esto quiere decir que el consumidor cada vez más busca la inno-

los estilos de vida de los consumidores. Estas alegaciones son

vación de los productos, y que aporten un beneficio para la salud.

debidas mayoritariamente a la eficacia de, al menos, uno de los

Otras ferias relacionadas son Food Ingredients (Fi) Europe y Health Ingredients que reúnen proveedores de alimentos y bebidas, ingredientes naturales y orgánicos así como especialistas en investigación y desarrollo, producción y comercialización

ingredientes que los componen. Speciality Food Ingredients Market Share (Value), by Ingredient, 2015 vs. 2020

Se trata por tanto, de una categoría en evolución a nivel global, con gran espacio de mejora en el sector español, en el que

Market Share (USD Million)

empresas de I+D+i como Aora Health apostamos de manera clara en concienciar e informar al consumidor de la necesidad y re s

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beneficios de los nutracéuticos. Por ello, Aora Health invierte en

2015-e

2020-p

el desarrollo de una línea innovadora de productos con calidad demostrada mediante estudios clínicos que te ayuda a mejorar tu calidad de vida (www.aoralife.com), y creemos en la necesidad de aumentar el número de ferias y eventos que ayuden a

Source: Secondary Data, Primary Interviews, and MarketsandMarkets Analysis

Figura 2: Evolución del mercado de los ingredientes y previsión 2020.

transmitir al consumidor final la importancia y seguridad del consumo de este tipo de productos.

TOP FIVE FUNCTIONAL CLAIMS BY REGION, GLOBAL FOOD AND DRINKS PRODUCTS, APRIL 2013 - MARCH 2016

North America

Europe

Asia Pacific

8% Any functional claim 3% Slimming 3% Other 2% Antioxidant 1% Digestive 1% Cardiovascular

5% Any functional claim 2% Slimming 2% Other 1% Antioxidant 1% Digestive 1% Cardiovascular

8% Any functional claim 5% Slimming 2% Other 2% Antioxidant 2% Digestive 2% Cardiovascular

Latin America

MIDDLE EAST/AFRICA

10% Any functional claim 4% Slimming 3% Other 2% Antioxidant 1% Digestive 1% Cardiovascular

6% Any functional claim 3% Slimming 3% Other 2% Antioxidant 1% Digestive 1% Cardiovascular

Imagen 3. Alegaciones funcionales de alimentos lanzados al mercado. Diferencias por continente. Fuente: Mintel GNPD, informe “Nutrition Insight: Food as medicine”

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GUADALAJARA OWN THE CITY

CENTRO CONVENCIONES Ubicado a tan solo 55 km de Madrid y a 30 minutos del Aeropuerto Internacional Adolfo Suárez MadridBarajas, TRYP Guadalajara es un hotel moderno que permite al profesional desarrollar su actividad en un entorno inmejorable, con excelentes posibilidades para la celebración de eventos en su Centro de Convenciones. Entre sus servicios e instalaciones, TRYP Guadalajara cuenta con espaciosas y luminosas habitaciones, así como diferentes espacios gastronómicos : buffet de desayuno; restaurante « El Infantado », que ofrece auténtica gastronomía tradicional con toques creativos, y un Snack Bar & Lounge. Además, dispone de acceso gratuito a Internet en todo el establecimiento, un amplio y luminoso hall, fitness area abierta 24 h y parking exterior de 250 plazas. Para reuniones, el centro de convenciones cuenta con 17 salas, la mayoría con luz natural, con una capacidad máxima hasta 700 personas. También se pueden celebrar eventos en sus jardines.

Avda. Eduardo Guitián, 7 19002 Guadalajara T. 949 20 93 00 - F. 949 22 64 10 E-mail: tryp.guadalajara@melia.com

ESPECIAL EVENTOS

MAITE ARTÉS

ESTHER LANTIGUA

JULIO ÁLVAREZ

Adelphi Spain

Virtualware

Casos Clínicos virtuales para dinamizar reuniones. ¿Cómo nos ayuda la gamificación? Jugar nos ayuda a aprender, ya que incrementa nuestra atención, motivación y memoria. Por otro lado, llevamos años utilizando los casos clínicos para discutir e intercambiar conocimientos médicos entre los profesionales sanitarios. ¿Por qué no utilizar la gamificación para resolver casos clínicos?

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ESPECIAL EVENTOS

¿Qué es la gamificación?

• Diversión: por muy serio que sea el contexto, el juego

La gamificación es la aplicación de técnicas y mecánicas de

debe contener una proporción razonable de diversión para

juego en entornos que no son lúdicos con el objetivo de conver-

pasarlo bien. • Comunidad: Jugar solo es más aburrido que con otras per-

tirlos en atractivos y potenciar la motivación.

sonas. El juego colectivo nos ayuda a establecer vínculos Según Jesse Schell, un juego es una actividad de resolución de

sociales.

problemas, pero a la que te aproximas desde una actitud lúdica.

• Escenario virtual atractivo: es necesario que el juego

Cuando jugamos, al igual que cuando trabajamos, resolvemos

nos sumerja en un tiempo y espacio y que nos cuente una

retos, tomamos decisiones, nos enfrentamos a nuevas situacio-

historia atractiva.

nes, gestionamos el tiempo disponible, negociamos, delegamos, aprendemos de nuestros errores y canalizamos nuestras frustraciones. El juego, por lo tanto, trabaja las mismas competencias que son tan necesarias en cualquier actividad laboral.

¿Por qué gamificar la resolución de casos clínicos? Los médicos están saturados de acudir a las mismas reuniones,

Claves para una gamificación eficaz:

con el mismo formato, organizadas por la industria farmacéu-

• Simplicidad: la curva de aprendizaje no puede ser dema-

tica. Es muy difícil sorprenderlos, ofrecerles algo distinto y que les resulte de interés y utilidad para su práctica clínica habitual

siado alta. • Autonomía: el participante debe poder tomar decisiones

o desarrollo profesional.

autónomas. • Motivación: debe existir una motivación implícita o explici-

La gamificación nos permite convertir reuniones tradicionales en una actividad lúdica y atractiva, provocando la reflexión y

ta (retos, logros,incentivo, reconocimiento...). • Sensación de progreso: es necesario para mantener el

participación activa en las reuniones, promoviendo una mayor implicación en la tarea definida, motivando las relaciones entre

interés y no generar frustración. • Feedback periódico: el jugador necesita saber si lo está

los participantes y la cooperación en equipo y mejorando la retención del mensaje o conocimiento que se quiere transmitir.

haciendo bien o mal. • Factor sorpresa: la rutina aburre. Es necesario que aparezcan elementos imprevistos que reporten ventajas o

Por otro lado, si tenemos en cuenta el cono de aprendizaje de

penalizaciones extra.

Edgar Dale, vemos que la mayor tasa de aprendizaje y recuer-

• Rivalidad: jugamos para ganar. La competición para superar a un rival es una motivación muy potente.

do se da cuando el profesional participa de forma activa y se enfrenta a simulaciones o situaciones reales.

ACTI VO

PASI VO

Tras 10 días recordamos

Aprendizaje

10% de lo que leemos

Leer

Definir

20% de lo que oímos

Escuchar

Describir

30% de lo que vemos

Observar una imagen

Enunciar, explicar

50% de lo que oímos y vemos

Ver una película, asistir a una demostración

Demostrar, aplicar, practicar

70% de lo que decimos y escribimos

Participar en una discusión, dar una charla

Analizar, diseñar

90% de lo que decimos y hacemos

Representación teatralizada, crear, construir. Simulación de experiencia real

Crear, evaluar

Figura: Adaptación del “cono de aprendizaje” de Edgar Dale

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ESPECIAL EVENTOS

VirtualClinic®, simulador virtual de casos clÍnicos

La gamificación aporta un extra de motivación que facilita la resolución de los casos clínicos y motiva a los usuarios a participar en la actividad.

VirtualClinic® es un innovador y atractivo simulador de casos clínicos desarrollado por Adelphi y Virtualware, que permite re-

Al finalizar la resolución del caso clínico, VirtualClinic® da

crear la situación de la consulta médica de forma muy realista

feedback al participante sobre sus decisiones y compara

y plantear al profesional sanitario un reto: atender el máximo

sus resultados respecto al grupo u otros participantes del

número de pacientes en el tiempo definido y de forma correcta,

colectivo médico.

de acuerdo con las guías clínicas y la evidencia científica. Los casos clínicos se diseñan de manera que generen la controversia necesaria para plantear un tema de discusión que enriquezca a los participantes. Para ello, se cuenta con la colaboración de expertos en el área de interés, que seleccionan los casos y los validan. Los casos clínicos que se presentan en VirtualClinic®

VirtualClinic® es un innovador y atractivo simulador de casos clínicos desarrollado por Adelphi y Virtualware, que permite recrear la situación de la consulta médica de forma muy realista.

incluyen todos los elementos que encontraríamos durante una consulta médica habitual, desde el motivo por el cual el

VirtualClinic® es un instrumento ideal para:

paciente acude a la consulta hasta su diagnóstico y tratamiento, pasando por todo un pool de pruebas posibles a

• Reuniones de expertos: Es el punto de partida idóneo para

realizar. Los participantes deben tomar decisiones teniendo

dinamizar y fomentar la discusión sobre práctica clínica en

en cuenta que las correctas sumarán puntos, mientras que

diferentes tipos de reuniones: advisory boards, reuniones

aquellas no acordes con la evidencia científica o que conlleven el uso de recursos innecesarios, restarán puntos.

nacionales o regionales, grandes eventos, etc. • Formación Médica: con VirtualClinic® se pueden desarrollar programas de FMC acreditada, on line o presencial, con un componente muy aplicado y próximo a la práctica clínica real que permite evaluar el conocimiento del profesional en relación a las guías clínicas y evidencia científica. • Investigación de mercado: VirtualClinic®, además, permite recopilar información sobre práctica clínica habitual (ej. manejo de pacientes e intención de tratar) en un contexto muy próximo a la realidad y, por tanto, es una herramienta muy interesante para investigar cómo el profesional realiza la toma de decisiones clínicas ante determinados perfiles de pacientes.

Durante la resolución del caso clínico, igual que en la práctica real, pueden suceder imprevistos. Por ejemplo, recibir la

El diseño de la interfaz y la experiencia de usuario (UI/UX) se

llamada de un compañero de profesión que requiere de la

han cuidado al máximo, de manera que resulta sencilla y atrac-

opinión del participante para poder tratar o diagnosticar

tiva para cualquier profesional.

de forma correcta a su paciente. Responder correctamente supone un bonus adicional de puntos.

Otra de las ventajas de VirtualClinic® es que se ha desarrollado para funcionar en diferentes dispositivos y sistemas operati-

Los usuarios pueden participar de manera colaborativa y/o

vos, como son IOS, Android, PCs y MACs. La base de datos se

competitiva, tanto por equipos como de modo individual y en

encuentra en la nube y cumple con los máximos estándares de

dos modalidades diferentes, síncrona (sesiones de trabajo en

seguridad, a pesar de que la herramienta no recoge ningún dato

tiempo real) o asíncrona (a través de una web o app).

de carácter personal.

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ESPECIAL EVENTOS

Mecánicas de juego y deseos humanos que se cubren con VirtualClinic® Las mecánicas de juego son una serie de reglas que intentan generar juegos que se puedan disfrutar, que generen una cierta “adicción” y compromiso por parte de los usuarios, al aportarles retos y un camino por el que transitar, ya sea en un videojuego, o en cualquier tipo de aplicación (Cortizo, 2011). Las mecánicas más frecuentemente utilizadas son: • Puntos: Asignar un valor cuantitativo a las acciones que el participante va realizando. Los puntos se van acumulando. • Niveles: Al alcanzar un determinado número de puntos, se accede a un determinado nivel.

Si la gamificación se organiza grupalmente, se genera también

• Desafíos: Retos que el participante deberá superar.

cooperación entre los participantes para conseguir la mejor

• Bienes Virtuales: Premios que consigue el participante

puntuación para el grupo.

tras realizar un cierto tipo de acciones. • Clasificaciones: Presentación mediante rankings de los usuarios que participan en el juego.

Las distintas mecánicas de juego satisfacen distintas aspiraciones o deseos de los participantes. Los principales deseos a

• Caridad: Donaciones que consigue el participante tras realizar un cierto tipo de acciones.

cubrir son: premio, estatus, logro, auto-expresión, competición y altruismo. En la siguiente tabla, mostramos los deseos primarios que cubre cada mecánica, así como cuáles cubre VirtualClinic®.

VirtualClinic® parte de la importancia que tienen para los participantes los logros y las recompensas. Para ello, se suelen uti-

En resumen, la gamificación de los casos clínicos es una alter-

lizar “puntos” para dar feedback a los participantes en relación

nativa innovadora que favorece la reflexión y una participación

a la consecución del reto y rankings, para clasificar o comparar

más activa de los expertos, mejorando el aprendizaje y creando

los logros alcanzados por los distintos participantes o grupos.

un impacto duradero en los participantes. VirtualClinic® se

A su vez, la puntuación permite generar competición entre los

puede aplicar tanto en reuniones de expertos, como en forma-

participantes y estimular la motivación hacia la tarea.

ción e investigación de mercado.

Tabla: Deseos que cubren las distintas mecánicas de juego y VirtualClinic® en concreto.

Aspiraciones / Deseos Premio

Estatus

Logro

Auto-expresión

Competición

Altruismo

Mecánicas de juego

Puntos Niveles Desafíos Bienes Virtuales / Acreditación docente

Clasificaciones Caridad

Deseo primario que satisface la mecánica

Otras áreas afectadas

Deseo que cubre VirtualClinic®

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ESPECIAL EVENTOS

DR. RAMÓN LÓPEZ

ANTONIO BRIEBA

Dirección Científica de la Fundación Caminoterapia. Instructor Nordic Walking nivel 1 por FENWA.

Dirección Técnica de la Fundación Caminoterapia. Instructor Alfa Coach de Nordic Walking por FENWA.

Un camino hacia la salud en la empresa La Fundación Caminoterapia es una institución privada sin ánimo de lucro, especializada en la actividad física de Marcha Nórdica, método de caminar con el impulso de dos palos, que tiene como fin promover la Investigación de la Marcha Nórdica en todas las enfermedades crónicas para las que está indicada y contribuir a la mejora de la salud de las personas y pacientes.

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ESPECIAL EVENTOS

Fundación Caminoterapia y la Empresa

Programa de Empresa Saludable

La Dirección Científica de la Fundación Caminoterapia asesora

En España cuatro de cada diez personas de 15 y más años se

y gestiona la implantación de estudios clínicos a pacientes con

declaran sedentarias en su tiempo libre. El 36,7% afirma que no

diferentes patologías para evaluar los beneficios de la Marcha

hace ejercicio y que ocupa su tiempo de ocio de forma casi com-

Nórdica. Esta misma dirección conjuntamente con la Dirección

pletamente sedentaria. En la ocupación o actividad habitual, en

del equipo técnico, definen los diferentes programas y activida-

el trabajo, el 40,5% de la población adulta pasa la mayor parte

des especialmente diseñados para la Empresa, entre los que

de la jornada de pie, sin efectuar grandes desplazamientos o

destaca el programa de Empresa Saludable.

esfuerzos, y el 36,1% pasa sentada casi todo el día.

De forma mayoritaria las personas con trabajo afirman que no realizan actividades de promoción de la actividad física en su lugar de trabajo.

En la evolución de la actividad física ocupacional se observa que tiende a disminuir la proporción de la población que pasa de pie la mayor parte de la jornada sin efectuar grandes desplazamientos ni esfuerzos. La proporción de los que pasaban sentados la mayor parte del día se mantiene. Por otra parte, de forma mayoritaria (76,3%) las personas con

Las Empresas Farmacéuticas que investigan, desarrollan y comer-

trabajo afirman que no realizan actividades de promoción de la

cializan medicamentos y/o productos sanitarios consiguen a través

actividad física en su lugar de trabajo.

de ellos mejorar la esperanza de vida, prevenir, mejorar y curar enfermedades, convertir enfermedades mortales en crónicas, erra-

Por lo tanto, el lugar de trabajo es un entorno clave para la pro-

dicar enfermedades, generar valor social y ahorro a los sistemas

moción de la salud, pero se ha vuelto cada vez más sedentario

nacionales de salud. Por ello, el concepto de Empresa Saludable

en los últimos 50 años. Los altos niveles de comportamiento se-

encaja perfectamente, ya que uno de los objetivos de estas empre-

dentario se asocian con efectos negativos para la salud, como

sas es promover la salud junto con un estilo de vida saludable para

enfermedad cardiovascular, sobrepeso, dislipemia o diabetes, y

que proporcionen una óptima calidad de vida a las personas.

esta asociación es solo parcialmente reducida por la actividad física. Es importante desarrollar estrategias para abordar el

Estas empresas generan empleo estable y cualificado, con un

comportamiento sedentario en ocupaciones en las que los tra-

total de 200.000 trabajadores (directo, indirecto e inducido)

bajadores se sientan durante períodos prolongados de tiempo.

siendo el 90% fijo y el 50% titulado. Dado que sus proyectos están relacionados de alguna manera con la salud, trabajar en

Uno de los objetivos primordiales de la Empresa Saludable es

una Empresa Saludable favorece el entorno laboral y maximiza la

velar por el bienestar y la salud de todos los miembros de la

interrelación personal/departamental.

organización.

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ESPECIAL EVENTOS

Tabla 2-18 Grados de actividad física en el trabajo o actividad principal en población ocupada, estudiante o dedicada a las labores del hogar de 15 y más años según sexo Ambos sexos (%)

Hombres (%)

Mujeres (%)

Sentado la mayor parte del día

36,1

36,6

35,8

De pie sin efectuar gandes desplazamientos o esfuerzos

40,6

33,8

46,4

Caminando, llevando peso, efectuando desplazamientos frecuentes con esfuerzo.

18,1

21,6

15,0

Realizando tareas que requieren gran esguerzo físico

4,5

7,4

1,9

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Encuesta Europea de Salud en España

El modelo de Empresa Saludable favorece la organización del trabajo y el bienestar de los trabajadores, para favorecer así una optimización de los recursos y una mejora del proceso productivo. Las empresas que promueven la actividad física entre sus trabajadores de una forma activa obtienen un incremento de la productividad y una reducción directa de bajas por enfermedad.

Las empresas que promueven la actividad física entre sus trabajadores de una forma activa obtienen un incremento de la productividad y una reducción directa de bajas por enfermedad. La Marcha Nórdica es la actividad física más completa y se asocia con una mejora muy significativa de la salud física y emocional. Su evidencia científica es muy clara con la publicación de diferentes revisiones sistemáticas de los estudios clínicos más relevantes, que demuestran los beneficios de la Marcha Nórdica en diferentes patologías crónicas. Además, facilita la sociabilidad y se trata de una actividad económica, ya que sólo hay que tener unos palos adecuados. Eso sí, requiere un buen entrenamiento de la técnica para alcanzar sus objeti-

La Marcha Nórdica combina todos los elementos para ayudar a las empresas a consolidar este hito, y la Fundación Caminoterapia construye programas de Empresa Saludable a medida para lograrlo. “2016 Estudio realizado por Reynaga-Estrada. Sobre los beneficios psicológicos de la actividad física en el trabajo de un centro educativo, demostró los efectos positivos entre el ejercicio y el bienestar psicológico de los trabajadores.” “2014 Estudio realizado por Karakolis T, Callaghan J: the impact of sit–stand office workstations on worker discomfort and productivity: A review, demostró que promover la buena salud en el ámbito laboral disminuye el absentismo de los trabajadores y minimiza la pérdida de productividad.”

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vos y beneficios en salud.

ESPECIAL EVENTOS

Actividades para Empresas basadas en Team Building Marcha Nórdica

montaña de Montjuic o la sierra de Collserola. Barcelona es la ciudad perfecta pues hay decenas de lugares únicos y especiales para la práctica de la Marcha Nórdica.

La Fundación Caminoterapia ofrece diferentes actividades

Los objetivos de las actividades para empresa que la Fundación

para empresa basadas en el Team Building, una actividad para

Caminoterapia desarrolla se centran en:

fomentar el trabajo en equipo y la cohesión entre los trabaja-

• Comunicación personal entre los trabajadores.

dores, con el objetivo de mejorar la coordinación entre ellos y

• Fomentar una actitud positiva entre ellos y para con la

la relación con la empresa, combinando la actividad física de la Marcha Nórdica y la realización de una actividad al aire libre.

organización. • Incrementar el sentimiento de pertenencia a la empresa. • Potenciar determinados rasgos de liderazgo entre algunos

El Team Building y la Marcha Nórdica son una experiencia diferente para la Empresa, pudiendo mejorar las habilidades

de los miembros participantes. • Potenciar la capacidad de coordinar y escuchar.

y competencias de los trabajadores, así como ayudar a su bienestar personal con la práctica de una actividad deportiva diferente, divertida, fuera del entorno habitual, en una ubicación singular por su hábitat natural, que hará que los conceptos y experiencias en habilidades y competencias adquiridas sean aprendidos y memorables en el tiempo.

El Team Building y la Marcha Nórdica son una experiencia diferente para la Empresa, pudiendo mejorar las habilidades y competencias de los trabajadores. Durante las actividades se trabajan características y valores que entendemos importantes para que un grupo funcione y esté organizado mediante la potenciación de: 1. La auto evaluación de cada uno de los participantes. 2. La confianza en el equipo. 3. Compañerismo. 4. Fomentar crecimiento personal y profesional.

La actividad consiste en: • Presentación de los miembros del equipo. • Explicación de la técnica de la Marcha Nórdica con la entrega de los bastones. • Ejercicios de calentamiento. • Taller práctico de iniciación a la actividad mediante ejercicios activos. • Salidas de duración, intensidad y distancia en función del grupo participante. • Estiramientos, conclusiones y valoraciones. Hay muchos motivos por los que escoger Barcelona para realizar nuestras actividades de Team Building y que éstas sean

Para conocer más sobre los programas de Empresa Saludable y Activida-

un éxito. Por ejemplo, las costas barcelonesas son magníficas

des para Empresa basadas en Team Building, solicitar información:

para realizar la Marcha Nórdica, y el parque natural del Garraf

info.empresa@caminoterapia.org o visitar la web www.caminoterapia.org.

o el del Montseny son dos entornos de gran belleza. Cuando nos referimos a las playas para el Team Building en Barcelona, también tenemos en cuenta las playas/paseos de las ciudades colindantes, como Badalona, El Prat, Gavá o Castelldefels, y la

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ÓSCAR LÓPEZ CEO

Acuam HealthCare

Out of the Box PHARMA MARKETING THINKERS

por ACUA M H E A LT H CA R E

La transformación digital del sector está fuera de la caja.

OUT OF THE BOX

ejamos atrás 2017, un año lleno de buenos

La transformación digital en nuestro sector es un hecho,

datos e impulso para el sector farma en el que,

no está sucediendo… ya ha sucedido. Para abordarla con

solamente en inversión publicitaria y en pro-

éxito, o al menos con dignidad, a parte de una buena dosis de

ductos OTC o Branded content, se ha invertido

experiencia, trabajo y sentido común, hay que situarse fuera

6 mil millones de $ en USA. Este dato refleja

de la caja. Los pacientes y la gran mayoría de profesionales (y

la inversión a nivel editorial y en contenido para los usuarios y

todos los que están llegando más jóvenes) ya están transfor-

pacientes, además de la destinada a anuncios publicitarios.

mados. Es el turno de la industria.

A mitad de año y con casi 3.5 billones $ invertidos en el Q2

Hoy somos nosotros los que necesitamos cambiar los puntos

según RockHealth, 2017 ya había roto el récord de inversio-

de vista a la hora de abordar estrategias, proyectos y modelos

nes en nuevas empresas centradas en Health, centradas

de pensamiento para resolver problemas.

en pacientes y su engagement para el empoderamiento. De hecho se ha detectado que los pacientes con enfermedades crónicas (casi 20M en España con un gasto público de 22.250 millones de €) son consumidores muy interesados a nivel digital de contenidos centrados en deporte, viajes y moda.

Out of the Box

¿Qué quieren decir estos dos puntos que he comentado al inicio de esta nueva sección? Pues definen el ADN de la misma “Out Of The Box” o cómo pensar fuera de la caja en nuestro sector. La tan elevada frase o concepto de tranformación digital, suceso

Se ha detectado que los pacientes con enfermedades crónicas (casi 20M en España con un gasto público de 22.250 millones de €) son consumidores muy interesados a nivel digital de contenidos centrados en deporte, viajes y moda.

asombroso que lleva transformando el marketing desde hace más de 15 años que llevo en esta profesión, está ahora en su momento

Un enfoque muy común pero no muy eficaz para conseguir esa

álgido. A todos los PM, Marketers, Directores médicos, delegados,

transformación digital es tratar de impactar o acercarnos a los

MSLs, ebusiness units leaders y demás profesionales relacionados

usuarios, pacientes o profesionales desde nuestro viejo mundo,

con los usuarios se os pide ahora la tan ansiada transformación

desde nuestras viejas estrategias o creatividades, adaptán-

hacia un universo mucho más digital, relacional e inmediato.

dolas a los formatos digitales sin tener en cuenta el lenguaje

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OUT OF THE BOX

propio de cada canal. Cuando pretendemos convertir ese cartel

• Los pacientes buscan contenidos y consultan online a una

o díptico en un post de social media, un banner o una interacti-

media de una cada 3 segundos en Google y plataformas

vidad… seguimos en la caja y otros nos pasan por delante.

como DudasDeMujer.com

Comentábamos al inicio los datos de inversión en contenido

• Esperan contenidos cercanos a las marcas, con diferen-

de Salud de medios como Condé Nast, Time Inc. y Vice Media

tes maneras de gestionarse y expresarse según el medio

que ya editan sus propias revistas centradas en Health, o

(esto es omnicanalidad - no estar en muchos canales a la

las inversiones en proyectos digitales enfocados a entender

vez con el mismo contenido - sino trabajar el mismo con-

y escuchar o hacer participar a los pacientes. Ambos son un

cepto de diferente manera el canal). Esperan soluciones de

claro ejemplo de otro enfoque y de otra manera de abordar

las Farmas más allá del medicamento.

al usuario. No traigamos a profesionales ni pacientes a nuestro entorno, esto está demostrado provoca rechazo, vayamos al suyo, ofrezcamos servicios más allá del producto que vendemos. Es otro modelo de negocio.

¿Por qué hay que salir de la caja? • Los profesionales hoy están interactuando casi en un 55% a nivel virtual o digital con sus pacientes, el profesional espera

Al mes podemos estar gestionando conversaciones y emociones/ motivaciones de pacientes de una patología con un volumen de 300.000 interacciones.

de nosotros servicios que faciliten esta interacción, no le consuman tiempo y le den visibilidad digital en este nuevo medio para él. Esto ya son nuevos puntos de vista fuera de la caja.

• Hay KPIs cada vez más profundos e interesantes. Salgamos pues de la caja del Nº de visitas web o páginas vistas:

• Una encuesta de DRG 2017 descubrió que el 73% de los

las webs apenas se consumen, el contenido se consume

encuestados están interesados en utilizar herramientas

en las redes. En las comunidades que podamos crear =

que les permitan ingresar datos de EHR hablando en

Patient engagement.

lugar de escribir. Tal como está, los tres principales usos médicos de los asistentes de voz están registrando notas

• Al mes podemos estar gestionando conversaciones y

clínicas (58%), buscando información médica (55%) y veri-

emociones/motivaciones de pacientes de una patología

ficando la información de dosificación (55%).

con un volumen de 300.000 interacciones, eso es un face to face real sin incumplir ningún aspecto regulatorio o compliance… la Farmacovigilancia digital hoy en •

día en mandatory.

¿Y para el 2018? El escenario en Farma para el 2018 se presenta muy muy interesante y lleno apuestas pero teniendo la tecnología como herramientas para optimizar y mejorar conocimiento e información, no es un fin es un medio. Tendencias 2018 a tener en el foco: • Seguimiento de datos y comportamientos de la salud: el paciente. Traqueo de datos de salud, sueño, motivación de cronismos, ayudas con mensajes de voz y notas para evitar el uso de la escritura, recordatorios a pacientes vía Bots. Esto es de vital importancia para las compañías aseguradoras en su objetivo de mejorar y optimizar la salud de sus asegurados y así conseguiremos ahorrar costes en intervenciones y servicios.

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OUT OF THE BOX

• Mensajes mas cercanos y eficaces para el consumior, LA SALA DE ESPERA. • La sala de espera se convierte en el lugar de impacto más eficaz incluso para los sectores tradicionales. Time y WebMD han lanzado publicaciones específicamente para entornos de punto de atención, mientras que Condé Nast y Hearst han aumentado su presencia en POS. Los Beacons nos gustan para estos casos.

Con las redes sociales se obtienen datos muy interesantes y, si hay conversaciones que sean en el salón de nuestra casa, mejor que en otro entorno que no podamos aportar rigor médico.

• Big DAta y analítica: modelos predictivos. Sí, el dato y la analítica siempre están en las predicciones

•

La conversación: social media y los pacientes.

anuales, es vital y ahora estamos en el momento más dulce,

Esta zona está siendo muy trabajada a base de ir con cuida-

cuando podemos hacer acciones muy interesantes con esos

do y poco a poco pero ya se van consolidando comunidades

datos como trabajar con AI y conjugar modelos predictivos

donde se habla, y mucho. Gracias a las redes sociales se

que nos ayuden a evaluar, a ver las posibilidades de riesgo

consigue conocer mejor al paciente, al cuidado, al familiar

con nuestro estilo de vida, ante intervenciones, a futuro etc.

etc. Además se obtienen datos muy interesantes y, si hay conversaciones que sean en el salón de nuestra casa, mejor

•

Las nuevas aseguradoras.

que en otro entorno que no podamos aportar rigor médico.

Curiosamente las aseguradoras de nueva creación con modelos de negocio Out of the Box han levantado unos 700M$

Si hay algo que ya está demostrado y no suele fallar es que

que provienen de las aseguradoras clásicas de salud, para

si hacemos las cosas iguales bajo los mismo parámetros

tratar con la nueva visión y tecnología y el seguimiento del

de siempre obtendremos los mismo resultados de siempre

paciente/médico del que hablábamos antes tratar de aho-

y eso no es lo que nos piden desde arriba en los comités ni a

rrar costes y mejorar la calidad de vida de los consumidores.

los profesionales del marketing en Farma. Hoy es un buen

Todo un reto.

día para salir de la caja.

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LAS TIPOLOGÍAS DE FARMACIA

LAS TIPOLOGÍAS DE FARMACIA Y CÓMO CONSEGUIR ACUERDOS CON ELLAS LUIS DE LA FUENTE.

CEO. Mediformplus.

El aumento de la competencia, la aparición de una nueva tipología de clientes, el desarrollo de nuevas farmacias orientadas a la calidad y a la diferenciación, y la búsqueda de la rentabilidad de la farmacia, son solo algunas de las causas por las que es necesaria la segmentación de las Oficinas de Farmacia, diferenciándolas en su gestión y aprendiendo cómo se debe trabajar con cada una de ellas.

Actualmente podemos dividir las farmacias en tres tipos:

estos motivos se suelen generar grupos poco verticalizados y bastante informales, para tratar de gestionar las compras.

1. FARMACIA CLÁSICA: Corresponde a más del 60% de las Oficinas de Farmacia en España. Se trata del modelo clásico, carente de planificación y con una gestión reactiva.

• Ventas: Se centra en la atención y la venta al “paciente enfermo” en lugar de orientarse a un mercado de salud integral. En su surtido hay poca parafarmacia, no tienen productos espe-

• Organización interna: Las farmacias clásicas no hacen

cializados ni marcas selectivas. Además, estas farmacias no

uso de organigramas que orienten al equipo y su trabajo.

están interesadas en la venta activa, sino que son totalmente

La mayor parte de las decisiones son tomadas únicamente

reactivas y, si quieren competir, se centran en bajar el precio.

por el titular, en base a un modelo de gestión tradicional y “anticuado”, sin interés en planes de motivación y formación que permitan mantener al equipo implicado. Debido a esto, el titular y el equipo son poco proactivos, con un trabajo diario desorganizado, baja productividad y falta de gestión, lo que repercute en la calidad de atención al paciente.

Las farmacias clásicas no hacen uso de organigramas que orienten al equipo y su trabajo. La mayor parte de las decisiones son tomadas únicamente por el titular, en base a un modelo de gestión tradicional y “anticuado”.

• Compras: En este modelo no existen responsables de almacén que tengan control sobre el stock (máximos y mínimos), ni sobre el inventario.

• Comunicación y Marketing: No están interesadas por las estrategias y acciones de Marketing. Esto provoca que,

Las compras son realizadas directamente por el titular, un

cualquier acción que puedan realizar será casual, y les

gran porcentaje a mayoristas, y por prioridad de stock. Por

representará un gasto más que una inversión.

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LAS TIPOLOGÍAS DE FARMACIA

Por otro lado, tampoco se presta atención a la exposición

Respecto a la exposición, no existe un plan para su orga-

de los productos en la farmacia. La distribución del pro-

nización, excepto para los escaparates. A pesar de esto, la

ducto se realiza sin planificación, orientación ni cuidado,

distribución es algo más cuidada, con más luz y con una

con lineales blindados y ausencia de secciones y catego-

categorización estándar del lineal.

rías que orienten al cliente. 2. FARMACIA EN TRANSICIÓN: Se estima que corresponde a más del 35% del mercado nacional. Se trata de un modelo que busca el cambio y la diferenciación respecto a la farmacia tradicional, centrándose en innovar, pero prestando poca atención a la planificación.

Las farmacias en transición están interesadas en las acciones de comunicación y marketing, aunque carecen de planificación y se centran en probar todo lo que le parece interesante, copiando acciones de la competencia.

• Organización interna: No existen organigramas claramente definidos, pero sí cuentan con responsables por categorías, a los que la dirección les plantea un rol definido, y el

3. FARMACIA MODERNA: Supone menos del 5% del sector.

resto del equipo tienen la misión de apoyarles. El titular

Este modelo planifica el “Cómo, cuándo y dónde”. Gracias a

quiere integrar todas las novedades posibles en la farma-

su elevado nivel de gestión, cuenta con un equipo motiva-

cia, pero no se preocupa por su gestión.

do, formado y organizado, además, suele ofrecer su “Know How” a otras farmacias.

En consecuencia, el equipo se encuentra agobiado y poco motivado, ya que existen demasiados proyectos con pocos objetivos y resultados.

• Organización interna: Es gestionada como una empresa, con su misión, visión y valores bien definidos. Cuida mucho la selección y gestión de su personal, realizando planes de

• Compras: Apuesta por la parafarmacia como forma de diferenciación. Suelen comprar en grandes cantidades y

motivación y de formación adaptados a sus trabajadores, logrando su implicación y una gran calidad de atención.

de forma directa, aunque con frecuencia trabajan en grupos de venta, que les aportan algo más que la gestión del surtido, normalmente no son demasiado profesionales. Los máximos y mínimos del almacén son controlados 1 vez al año y tratan de mantener un inventario actualizado, pero sin comunicación con el titular (el encargado de las compras). • Ventas: Apuestan por la venta libre para lograr la diferenciación que buscan, pero no se orientan a una especialización. Fomentan las nuevas técnicas de venta y apuestan por formaciones comerciales y de producto. • Comunicación y Marketing: Las farmacias en transición están interesadas en las acciones de comunicación y marketing, aunque carecen de planificación y se centran en probar todo lo que le parece interesante, copiando acciones de la competencia.

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LAS TIPOLOGÍAS DE FARMACIA

El organigrama de la empresa está presente en las distin-

• Comunicación y Marketing: La planificación es la base de

tas áreas de la farmacia, de este modo, todo el personal lo

su comunicación. Realizan planes de marketing internos de

puede tener presente en su día a día. En este organigrama

forma anual y previa negociación con laboratorios y provee-

se identifican a los responsables y apoyo de cada área,

dores. Buscan crear una identidad y una marca, más allá

además, la farmacia posee un manual Interno en el que se

de meras comunicaciones comerciales.

establecen las tareas de cada uno de los trabajadores. En cuanto a la exposición, es estudiada en base a la • Compras: La gestión del almacén y del stock está total-

demanda, las ventas y la comunicación de la farmacia.

mente actualizada bajo la responsabilidad de un respon-

Utilizan mostradores individuales para ofrecer una catego-

sable de almacén que realiza un inventario diario, con los

rización clara y personalizada, con productos ordenados y

máximos y mínimos de stock mensuales.

una iluminación cuidada; además, tienen muy en cuenta el uso del merchandising para guiar al cliente.

Igualmente, hay un responsable de compras que trabaja codo a codo con el responsable de almacén, generando una previ-

En base a las grandes diferencias que se pueden apreciar en la

sión de compras basada en ventas y en una visión Sell Out.

gestión de los tipos de farmacia, los laboratorios deben ser capaces de distinguirlas para elegir cuál es la mejor forma para

• Ventas: La farmacia moderna es un centro de bienestar, lo que significa que su cliente objetivo es el “cliente sano”.

trabajar con cada una de ellas, así como conocer qué esperan de su delegado.

No se habla de categorías sino de unidades de negocio, realizando planes estratégicos de ventas y fomentando las

• Farmacia clásica: Se debe tener en cuenta las dificultades

marcas Premium y productos especializados que permitan

propias de este tipo de Oficina de Farmacia, con la que se

cubrir todas las necesidades de salud.

trabajará bajo demanda y una negociación complicada.

Su objetivo es ser una farmacia de referencia por medio de

Los pedidos serán realizados bajo una mínima inversión

la especialización, y con el consejo como herramienta de

y con poco tiempo de maniobra. Para la relación con la

fidelización.

farmacia tradicional es muy importante cuidar el contacto

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LAS TIPOLOGÍAS DE FARMACIA

En base a las grandes diferencias que se pueden apreciar en la gestión de los tipos de farmacia, los laboratorios deben ser capaces de distinguirlas para elegir cuál es la mejor forma para trabajar con cada una de ellas, así como conocer qué esperan de su delegado.

con el titular, ya que una gran cantidad de las compras se realizará por su confianza hacia el delegado.

• Farmacia moderna: El objetivo se orientará a formar compromisos Sell Out y convertirse en partner del negocio. Para ello, lo mejor es ofrecer formaciones,

¿Qué espera la farmacia clásica de su delegado? Este

incentivos o charlas a clientes. Las compras la solici-

modelo de farmacia busca un asesoramiento en términos

tan por plataforma y con una inversión alta. La mayor

de marca, que le proponga pedidos mínimos y que le abone

preocupación de la farmacia es obtener rentabilidad en

los excedentes de almacén. Las visitas deben ser cortas, en

sus compras.

horario de media mañana o media tarde. ¿Qué espera la farmacia moderna de su delegado? Este • Farmacia en transición: La negociación se puede orientar

modelo también busca asesoramiento en términos de cate-

a tratar de aumentar el tamaño de los pedidos, realizando

gorías, pero la información que demanda se refiere más al

pactos por facturación y ofreciendo campañas y sesio-

mercado que a la competencia.

nes de demostración del producto. Si realizan compras mediante grupos, son grupos asequibles con una inversión

La farmacia moderna busca una relación Win to Win

media. Se sienten atraídos por la novedad y por la diferen-

con el laboratorio, que le proponga proyectos rentables,

ciación.

compras personalizadas y le ayude a aumentar la rotación de los productos. Las visitas serán con cita previa,

¿Qué espera la farmacia en transición de su delegado?

invirtiendo el tiempo justo y necesario para obtener un

Estas farmacias buscan asesoramiento en términos

buen acuerdo.

de categoría, así como información de las acciones de la competencia y de medios Sell Out generalistas. En

Si conocemos las características de cada farmacia, seremos

términos económicos, buscan las mejores condiciones

capaces de diferenciarlas, generando una comunicación

comerciales y que le permitan comprar por medio de

personalizada y adecuada con cada una de ellas. De esta

grupos. Las visitas deben ser rápidas y producirse a

forma, podremos mantener una relación productiva, rentable

primera hora del día.

y a largo plazo.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Josep Maria Folà Josep Maria Folà es Licenciado en Ciencias Químicas por la Universidad de Barcelona, formación que complementó con un Master en Cosmetología & Dermofarmacia en la misma universidad, con un MBA en la Universidad Ramón Llull y con el Programa de Dirección General de la IESE Business School. Actualmente es Director Comercial & Marketing en Dermofarm, una compañía dedicada a la investigación y desarrollo de soluciones y productos cosméticos para mejorar la calidad de vida y el bienestar de las personas. Una labor, que Folà lleva desempeñando durante los últimos 10 años para España, y las filiales de la compañía en Portugal y Alemania.

Personal Care es un sector en ebullición con un fuerte crecimiento en todos los canales de comercialización y un fuerte componente de innovación, muy bien recibido por los consumidores que buscan belleza, bienestar y una mayor calidad de vida. Es un mercado difícil, con mucha competencia y pocas barreras de entrada, donde cada vez el valor de la marca es mejor apreciado por el consumidor. En este entorno se hace imprescindible elegir buenas estrategias de posicionamiento en el mercado. La elección del canal es un aspecto importante en la estrategia de posicionamiento. Dermofarm es un ejemplo a estudiar. Es una empresa bien introducida en el Canal Farmacia y que apuesta por él, por el prestigio del farmacéutico y por el consejo en el punto de venta. El Canal Farmacia en España gestiona alrededor de 1.500 millones de euros en el área de Personal Care, un 25% de todo el sector de Consumer Healthcare que se vende en la farmacia, y con un crecimiento interanual del 5%. Es un área de negocio importante para la farmacia, y se prevé que seguirá creciendo. Las buenas perspectivas de Personal Care en el Canal Farmacia, no han de hacer olvidar que hay otros canales que también están apostando por este sector de mercado, como son las grandes superficies, parafarmacias y cadenas de perfumerías. A estos canales tenemos que añadir el comercio On-Line, probablemente el reto más importante en los próximos años.

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INSTITUTO CONSUMER HEALTHCARE

Entrevista a Josep Maria Folà, director de marketing de Dermofarm. ¿Cuál cree que es el futuro del sector Personal Care en España?

¿De qué forma cree que los laboratorios podrán ayudar al

La cosmética y el personal care, son una oportunidad para

farmacéutico a reforzar el valor del espacio presencial de

el farmacéutico de fidelizar nuevos clientes en su farmacia.

farmacia?

Los datos de mercado, confirman que el personal care es

Mejorando la formación de nuestros productos y ofreciendo

uno de los segmentos con mayor crecimiento. En Dermofarm

materiales (muestras, expositores…..) que ayuden al farma-

desarrollamos con pasión nuestras marcas para que la far-

céutico a complementar su consejo en dermocosmética.

macia tenga una oferta adecuada a cada tipología de cliente: Sensilis, Rilastil-Cumalude, Comodynes, Axovital, Ojosbel,

¿Cuál cree que será el papel del delegado comercial en un

Compagnie de Provence…

futuro? Formar en producto y técnicas de venta, transmitir los valo-

¿Se plantea Dermofarm alguna fórmula para posicionarse

res de las marcas y desarrollar conjuntamente con el titular y

en una farmacia, que hoy sabemos que está evolucionando

su equipo la mejor estrategia sell-out para la farmacia.

hacia la venta on-line? Nuestra preocupación en Dermofarm es que el sell-out de

¿Cree que el mercado puede llegar a evolucionar tanto que

nuestras marcas en nuestros clientes sea positiva, por este mo-

los laboratorios se planteen la venta directa a consumidor a

tivo apoyamos las distintas iniciativas de los farmacéuticos que

través de Internet?

gestionan nuestras marcas respetando su posicionamiento.

Nuestras marcas tienen un valor para los consumidores en gran medida porque los farmacéuticos recomiendan los pro-

¿Qué canal cree que evolucionará mejor para la venta de

ductos. En Dermofarm no contemplamos la venta al consu-

dermocosmética: las farmacias con sección de parafar-

midor sin el apoyo del farmacéutico.

macia, las parafarmacias en sí, las parafarmacias dentro de grandes superficies o las perfumerías con sección de parafarmacias? ¿Por qué? Cada farmacéutico con oficina de farmacia es distinto y en Dermofarm consideramos que es la gran oportunidad que tiene este canal. Observamos que cuando la dermocosmética se desarrolla positivamente en una farmacia, es por la motivación de su titular. Nuestro objetivo es ayudar a un gran número de titulares a desarrollar la dermocosmética para que este canal evolucione mejor que el resto. ¿Cree que el canal on-line podría llegar a sustituir el canal de venta presencial que ofrece la farmacia? Creemos que la venta on line será complementaria a la presencial pero no llegará a ser sustitutiva.

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TRIBUNA DE LA INNOVACIÓN

Propósitos compartidos para el 2018

Carlos Diez-Ruza Presidente de Icon Group.

Vamos apurando los últimos días del 2017, y siempre es un buen momento para hacer balance de los logros conseguidos , de mejorar lo que se quedó en el camino y marcarnos nuevos retos de futuro.

no me gustaría desaprovechar la ocasión que me

podamos acceder a ella: smartphones, dispositivos y apps

brinda esta tribuna para compartir mis propósitos

que funcionan en beneficio de la salud 4.0 y que están su-

para el próximo año y a los que destinaré todo mi

poniendo un cambio en este concepto y en centrar valor

esfuerzo, trabajo y compromiso y poder contribuir

en el empoderamiento del paciente, no lo podemos perder

en el fortalecimiento y modernización del sector sanitario y así a través de una innovación constante generar nuevas oportunidades de emprendimiento y liderazgo. La Innovación en el ámbito de la salud es intrínseco en sí mismo. Los cambios en el mundo actual son permanentes y constantes; y los avances y soluciones pasan por el uso y aplicación de la tecnología, al servicio de las personas, que cada día son más colaborativas y participativas. El cambio hacia la Salud 4.0 ya está aquí. En este nuevo paradigma de salud, que ya superó hace tiempo la definición de salud como ausencia de enfermedad; y ampliando el concepto de la OMS en el que dice que “la salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social”, es aquí donde podríamos añadir el uso que se viene dando de las nuevas tecnologías al servicio de nuestro sector aplicado con los últimos avances en inteligencia artificial y el uso de Big Data por ejemplo. Cada vez hay más información sobre la salud, pero con ella también se multiplican las fuentes por las que todos

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de vista.

TRIBUNA DE LA INNOVACION

Los wearables, por ejemplo, están desempeñando un papel

sanitario y el negocio crece un 53% anual. Nos encontra-

clave en este proceso. Estos pueden influir en el aumento

mos en una explosión de emprendimientos en el sector

de esperanza de vida, pero lo más importante es que mejo-

salud. Son negocios puramente tecnológicos (internet o

ran la calidad de vida de las personas y éstas sepan darles

aplicaciones móviles), pero cuyos productos y servicios

su uso adecuado.

comienzan a favorecer el empoderamiento del paciente, la humanización de la atención sanitaria y en definitiva una

El 8,5% de las 3.000 ‘startups’ de España trabaja en el ámbito sanitario y el negocio crece un 53% anual. Nos encontramos en una explosión de emprendimientos en el sector salud.

salud 4.0. Aprovechar esta sinergia para visibilizar el liderazgo de la mujer en el sector de la salud y de startups es mi tercer propósito para el nuevo año. El ámbito de la salud es de los más feminizados y el de la tecnología el de lo menos, pero que asociando ambos positivamente con la incesante actividad emergente de las mujeres, de la capacidad de emprendimiento y del desarrollo tecnológico

Las nuevas tecnologías desarrollan herramientas que

va ir permitiendo eliminar las barreras culturales e ins-

suponen un nuevo enfoque en la gestión de los servicios

titucionales y formular líneas de acción que promueven,

sanitarios e incluso pueden mejorar diagnósticos, algo que

aun más, la participación femenina en todos los ámbitos

hace que esta transformación digital hacia nuevos mo-

de la ciencia.

delos nos abra infinidad de caminos dirigidos a conseguir una salud 4.0 real.

Estos tres propósitos van a empezar a visibilizarse en la I Edición de los Go Health Awards que se celebrará el

Apoyo al Emprendimiento:Los datos recogidos en el in-

próximo de 18 de enero en Madrid y es que es la mejor

forme Mapeo de iniciativas y emprendimiento en salud en

manera de empezar un año 2018 que será el de la salud

España , elaborado por Impact Hub Madrid desvela que el

4.0. Y os invito a todos a que compartáis conmigo este

8,5% de las 3.000 ‘startups’ de España trabaja en el ámbito

inicio.

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ENERO - FEBRERO 2018

Por Luis Zamora Director de Cuentas Global Healthcare

LA ¿ NUEVA? SALUD DIGITAL El hecho de hablar de salud en el entorno digital es, para muchos, ya de por sí sinónimo de nuevo, transgresor o al menos un ámbito por explorar y descubrir. Y no utilizaré frases manidas en las reuniones de estrategia y de marketing como “quien no está en internet, no existe”, “el futuro es el marketing on-line”, “no basta con estar, hay que hacerse ver”… Y mucho menos hablaré de lo infrautilizado que está el famoso “Big Data” en general, y en el terreno health en particular.

pesar de considerarme aún un novato, un

¿El resultado? Se consiguió abrir la puerta de la salud a un

aprendiz, alguien que tiene muchas cosas por

entorno nuevo, diferente, por explorar, fuertemente vinculado

descubrir y beber de los que llevan más tiempo

al mundo on-line y donde se reunía el potencial paciente-

que yo en el sector, me sigue sorprendiendo

consumidor. Un camino largo y duro hasta llegar a algo que,

que este tema, se siga trabajando como algo

aunque nos pese, era de todo menos nuevo. Sí, éramos la

nuevo, desconocido. Incluso hasta el punto en que algunos

primera empresa de salud que se posicionaba en este target,

directores de marketing experimentados titubean a la hora

pero no los primeros. Otros sectores se habían percatado de

de tomar una decisión en lo que a estrategia digital se refiere.

que allí había oportunidades. ¡Y cuánto se valoran las nuevas oportunidades de venta en entornos de crisis!

¿Nuevo? ¿De verdad que lo consideramos aún como nuevo? Si ya no hablamos de millennials como potencial paciente o público, sino que hablamos de los verdaderos nativos digitales, la generación Z, ¿cómo podemos seguir tratando este tema como algo por aprender y descubrir? Aún recuerdo las caras y la multitud de veces que tuvimos que presentar un proyecto donde el target principal eran los profesionales y seguidores de e-sports. Datos, cifras globales, cifras de ganancias potenciales, estudios de consultoras independientes, análisis internos de la agencia, experiencias previas, casos de éxito de otras empresas (evidentemente no de salud ya proponíamos al cliente ser la primera). Creo que no existía dato o referencia que no mostramos al cliente hasta que aceptó confiar en nosotros y adentrarse en un terreno fuera de la zona de confort típica del plan de marketing.

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YA NO HABLAMOS DE MILLENNIALS COMO POTENCIAL PACIENTE O PÚBLICO, SINO QUE HABLAMOS DE LOS VERDADEROS NATIVOS DIGITALES, LA GENERACIÓN Z, ¿CÓMO PODEMOS SEGUIR TRATANDO ESTE TEMA COMO ALGO POR APRENDER Y DESCUBRIR?

WWW.AEAPSALUD.ES

A día de hoy el cliente luce con orgullo haber sido el primero del sector en hacerlo. Recordemos que el primero golpea dos veces. Incluso internamente ha sido puesto como ejemplo europeo de nuevas formas de hacer marketing. Por muy equivocado que esté el adjetivo “nuevo” en esa frase. A día de hoy, seguimos trabajando para hacer cosas “nuevas”, hablando y comunicando a los nuevos pacientes en entornos digitales donde ellos cohabitan. Donde ellos se expresan. Donde ellos están y no donde nosotros queremos que estén. En un hábitat cien por cien digital. On-line. Conectado. A tiempo real. La salud para ellos debe ser así. Es así.

Renovarse o morir. No es nada nuevo.

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ENERO - FEBRERO 2018

DOS DE CADA TRES COMPAÑÍAS DEL SECTOR DE CIENCIAS DE LA SALUD ESTÁN AUMENTANDO SUS PLANTILLAS ISABEL BLANES.

Team Manager de Life Sciences. Randstad Professionals Barcelona.

La situación de la economía española se ha fortalecido en 2017, siguiendo la tendencia de los últimos años y, con ella, el mercado laboral se ha dinamizado, volviendo a superar los 18 millones de ocupados, alcanzado niveles que no se registraban desde hace una década. La contratación ha vuelto a batir récords, un año más, y crece tanto en su modalidad indefinida como la temporal. Durante lo que llevamos de año, la contratación ha aumentado más de un 9% respecto al año pasado, con tasas incluso por encima de dos dígitos en la contratación indefinida. Esta mejora de la situación económica y del mercado laboral ha repercutido directamente en el comportamiento de las empresas y profesionales del sector de ciencias de la salud.

¿Cómo influyen estos elementos en las tendencias salariales?

cambiado en el último año. En los años previos a la crisis eco-

Para dar respuesta a esta pregunta y conocer más a fondo la

nómica, los trabajadores eran más cautos con las oportunida-

situación actual de los salarios, desde Randstad Research

des laborales, los índices de rotación durante esos ejercicios

hemos elaborado el ‘Informe de Tendencias Salariales’, que

fueron moderados. Ahora las compañías necesitan adaptarse

analiza los principales datos en materia retributiva en nueve

a la nueva dinámica.

sectores diferentes. Uno de ellos es el sector de ciencias de la salud que, según la Encuesta de Población Activa (EPA), emplea a más de un millón de profesionales. El 15% de las compañías registra niveles de rotación superiores al 10% Una de las repercusiones que ha traído la recuperación económica a este sector ha sido el aumento de los niveles de rotación de los profesionales en un entorno cada vez más dinámico, propiciado por la mejora de las condiciones laborales y por el mayor número de oportunidades en el mercado. Según los datos del ‘Informe de Tendencias Salariales’, el 15% de las empresas del sector de ciencias de la salud ha registrado un índice de rotación superior al 10%. Es decir, en el 15% de las compañías de este ámbito, al menos el 10% de su plantilla ha

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ISABEL BLANES

17%

Tasa de búsqueda activa de empleo por países (3T 2017)

14% 12%

10%

10% 9%

9% 8%

8% 7%

rg o bu

ia Au st r

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ón Ja p

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Gr ec

iz Su

lia Ita

ia ec Su

ña pa Es

Es ta

do s

Un i

do s

Los datos ofrecidos por Randstad Workmonitor, otra de las

zón principal es que las compañías muestran más dificultades

herramientas de la compañía para detectar las tendencias

a medida que aumenta la especialización de los empleados,

del mercado laboral, corroboran esta situación. Según esta

como en el caso de este sector. Sin embargo, también son las

herramienta, el 12% de los trabajadores en España está bus-

carreras que menos eligen los estudiantes y, por ello, se detec-

cando otro empleo de manera activa. Esta cifra es tres puntos

ta un déficit de profesionales especializados en estas áreas en

porcentuales superior que la media europea (9%) y sitúa a

el panorama nacional e internacional.

España como el país europeo con mayor índice. Es imprescindible que las compañías sepan adaptarse a las necesidades de los profesionales para poder atraer y retener a los mejores trabajadores. Todos los agentes implicados en el mercado laboral tenemos que saber que éste ya no es estático. Dentro del sector que nos ocupa, llama la atención que la tasa casi triplica la media nacional. El 29% de los ocupados en ciencias de la salud se encuentra buscando otro empleo de manera activa. Esto quiere decir que la rotación en el sector puede agravarse en los próximos meses y generar un mayor problema a las empresas.

El 29% de los ocupados en ciencias de la salud se encuentra buscando otro empleo de manera activa. Esto quiere decir que la rotación en el sector puede agravarse en los próximos meses y generar un mayor problema a las empresas.

Casi la mitad de las empresas tiene problemas para atraer

Los salarios en el sector de ciencias de la salud tienden a

el talento

crecer

Muy unido a las tasas de rotación está otro de los retos a los

La mejora de la economía, el aumento de los niveles de rota-

que enfrentan las empresas de cualquier sector, que es la

ción de los profesionales, el incremento de las contrataciones

atracción y retención del talento. En concreto, el 55% de las

y las dificultades de las compañías para encontrar perfiles

compañías de nuestro país afirma que está encontrando

cualificados son factores que han influido en el aumento de

serios problemas para dar con profesionales que dispongan de

los salarios.

la formación y competencias adecuadas. Esta dificultad está más presente en las organizaciones del sector de ciencias de

El ‘Informe de Tendencias Salariales’ revela que, en efecto, se

la salud, donde este porcentaje asciende hasta el 74%. La ra-

ha producido un crecimiento en los salarios de algunos de

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ENERO - FEBRERO 2018

ISABEL BLANES

Madrid

Barcelona

Valencia Banda Superior

Banda Inferior

Bilbao

Banda Inferior

Banda Superior

Banda Inferior

Banda Superior

Director Técnico / QP

60.000

85.000

60.000

85.000

54.000

76.500

53.000

75.000

56.000

79.000

Responsable de Calidad

45.000

63.000

45.000

63.000

40.500

56.500

39.500

55.000

42.000

58.500

Técnico de Calidad

25.000

45.000

25.000

45.000

22.500

40.500

22.000

39.500

23.000

42.000

Business Intelligence & Sales Force Effectiveness

40.000

55.000

40.000

55.000

36.000

49.500

35.000

48.500

37.000

51.000

Delegado de Ventas

28.000

52.000

28.000

52.000

25.000

47.000

24.500

46.000

26.000

48.500

Responsable de Registros

40.000

70.000

40.000

70.000

36.000

63.000

35.000

61.500

37.000

65.000

Técnico de Registros

25.000

45.000

25.000

45.000

22.500

40.500

22.000

39.500

24.000

42.000

Responsable de Validaciones

35.000

60.000

35.000

60.000

31.500

54.000

31.000

53.000

32.500

56.000

Técnico de Validaciones

30.000

45.000

30.000

45.000

27.000

40.500

26.500

39.500

28.000

42.000

Director Técnico / OP

45.000

80.000

45.000

85.000

40.500

76.500

39.500

75.000

42.000

79.000

Responsable de Calidad

45.000

65.000

45.000

65.000

40.500

58.500

39.500

57.000

42.000

60.500

Técnico de Calidad

28.000

42.000

25.000

40.000

22.500

36.000

22.000

35.000

23.500

37.000

Director Nacional de Ventas

65.000

120.000

65.000

120.000

58.500

108.000

57.000

105.000

60.500

110.000

Director Regional de Ventas

55.000

95.000

55.000

95.000

49.500

85.500

48.500

83.500

51.000

88.000

Gerente de Area

42.000

72.000

42.000

72.000

38.000

65.000

37.000

63.500

39.000

67.000

Key Account Manager (KAM)

40.000

75.000

40.000

75.000

36.000

67.500

35.000

66.000

37.000

69.500

Sales Force Effectiveness (SFE)

34.000

52.000

34.000

52.000

30.500

47.000

30.000

46.000

31.500

48.500

Delegado Hospitalario

31.500

54.000

31.500

57.000

28.500

51.500

27.500

50.000

29.500

53.000

Life Science

Banda Inferior

Sevilla Banda Superior

Banda Inferior

Banda Superior

Medical Device - Calidad

Medical Device Comercial y Marketing

Medical Device - Médico

Medical Device - Producción

Pharma y Biotech - Calidad

Pharma y Biotech Comercial y Marketing

Delegado Especialista

30.000

49.000

32.000

52.000

29.000

47.000

26.500

46.000

28.000

48.500

Delegado Atención Primaria

24.000

42.000

24.000

49.000

21.500

41.000

21.000

37.000

22.500

39.000

Delegado Canal Farmacia

24.000

40.000

24.000

45.000

21.500

39.500

21.000

35.000

22.500

37.000

Director Marketing

65.000

120.000

65.000

120.000

58.500

108.000

57.000

105.000

60.500

110.000

Marketing Manager

60.000

90.000

60.000

90.000

54.000

81.000

53.000

79.000

56.000

83.500

Product Manager

30.000

70.000

30.000

70.000

27.000

63.000

26.500

61.500

26.000

65.000

Pharma y Biotech Médico Director Médico

70.000

120.000

70.000

110.000

63.000

100.000

61.500

97.000

65.000

102.000

Medical Advisor

50.000

85.000

50.000

85.000

45.000

76.500

44.000

75.000

46.500

79.000

Medical Scientific Liaison (MSL)

45.000

70.000

46.000

70.000

41.500

63.000

40.500

61.500

43.000

65.000

Clinical Research Associate (CRA)

24.000

55.000

24.000

55.000

21.500

49.500

21.000

48.500

22.500

51.000

Responsable de Farmacovigilancia

50.000

70.000

45.000

65.000

40.500

58.500

39.500

57.000

42.000

60.500

Técnico de Farmacovigilancia

35.000

52.000

35.000

52.000

31.500

47.000

31.000

46.000

32.500

48.500

Responsable de registros/ Regulatory Affairs

50.000

72.000

50.000

72.000

43.000

65.000

44.000

63.500

46.500

67.000

Técnico de registros/ Regulatory Affairs

25.000

50.000

25.000

44.000

22.500

39.500

22.000

38.500

23.500

41.000

Resp. Desarrollo galénico

45.000

60.000

45.000

65.000

40.500

58.500

39.500

57.000

42.000

60.500

Técnico Desarrollo galénico

30.000

45.000

30.000

45.000

27.000

40.500

26.500

39.500

28.000

42.000

Resp. I+D

45.000

65.000

45.000

65.000

40.500

58.500

39.500

57.000

42.000

60.500

Pharma y Biotech - Producción

Técnico I+D

30.000

45.000

30.000

45.000

27.000

40.500

26.500

39.500

28.000

42.000

Resp. Validaciones

40.000

55.000

48.000

60.000

36.000

54.000

35.000

53.000

37.000

56.000

Técnico Validaciones

25.000

40.000

30.000

45.000

22.500

40.500

22.000

39.500

23.500

42.000

ENERO - FEBRERO 2018

| PMFarma.com



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ISABEL BLANES

los perfiles profesionales de ciencias de la salud. En el caso del salario anual de un Técnico de Calidad o un Técnico de Farmacovigilancia, por ejemplo, la subida que se ha producido en este año es de un 7% y un 6%, respectivamente. Hay otros perfiles que han registrado una subida mayor, como el caso del puesto de Técnico de Registro, que ha aumentado el salario un

€

8% respecto a 2016. Desde Randstad se detecta una tendencia al alza en los salarios del sector para los próximos años, promovida, principalmente, por la dificultad de encontrar el talento requerido para puestos de responsabilidad de las empresas de ciencias de la salud. Es determinante que las empresas se adecuen a las expectativas salariales de los empleados porque la remune-

porcentuales menos que en 2015. Estos datos constatan la

ración sigue siendo el principal motivo a la hora de elegir una

importancia de la retribución económica, pero el informe

empresa u otra para trabajar.

de este año también ha plasmado la importancia de otros factores como el equilibrio entre vida personal y profesio-

Salario y equilibrio entre la vida personal y laboral,

nal. En esta edición, la conciliación se erige como segundo

factores clave.

factor más importante, mencionado por el 54% de los

Según los datos del estudio ‘Randstad Employer Brand

encuestados. Este factor ha incrementado su importancia

Research 2017’ del sector de ciencias de la salud, el 60% de

en 11 puntos porcentuales respecto a 2016. Después de la

los profesionales afirma que el salario es el factor determi-

conciliación se valora la seguridad a largo plazo (47%), un

nante para elegir una empresa en la que trabajar por cuarto

ambiente de trabajo agradable (40%) y oportunidades de

año consecutivo. Esta cifra se encuentra un punto porcen-

promocionar internamente en la compañía (39%).

tual menos que la cifra registrada en 2016 y dos puntos Los resultados de esta octava edición del informe anual de Randstad reflejan la recuperación económica y la reactivaFactores más importantes al elegir una empresa para trabajar (5 respuestas)

ción del mercado laboral en España, ya que factores más vinculados a la seguridad laboral, como la estabilidad y la buena situación financiera de la empresa, han descendido

Salario y beneficios económicos

60%

Equilibrio entre vida laboral y personal

50%

Seguridad a largo plazo

47%

Ambiente de trabajo agradable

40%

Oportunidades de progresión profesional

39%

Flexibilidad laboral Buena ubicación

29% 27%

Salud financiera de la empresa

27%

Fuente: ‘Randstad Employer Brand Research 2017’

mercado laboral se encontraba en recesión, los profesionales primaban factores que les aportasen seguridad y confianza en mantener su puesto de trabajo, pero año tras año, han ido perdiendo importancia.

31%

Formación

Trabajo interesante y estimulante

en importancia. Durante los años anteriores, en los que el

26%

En el actual mercado de trabajo, es imprescindible que las empresas tengan en cuenta cuáles son las razones que hacen que un profesional elija una compañía una u otra para desarrollar su carrera, para intentar reducir el nivel de rotación en la propia compañía y atraer y fidelizar a los mejores profesionales.

ENERO - FEBRERO 2018

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