2
Содержание 1. Резюме ………………………………………………………………………………………... 3 2. Характеристика проблемы ………………………………………………………………….. 5 3. Анализ рыночной ситуации ………………………………………………………………… 6 3.1. Описание предоставляемых услуг ……………………………………………………….. 6 3.1.1. Корпоративный туризм …………………………………………………………………. 6 3.1.2. Услуги гостеприимства …………………………………………………………………. 6 3.2. Анализ конкурентов ………………………………………………………………………. 7 4. Стратегический и рыночный план ………………………………………………………... 12 4.1. Ценообразование ………………………………………………………………………… 12 4.2. Продвижение услуг ……………………………………………………………………… 13 4.3. Организационный план …………………………………………………………………. 14 5. Инвестиционный план …………………………………………………………………….. 16 5.1. Реализация проекта ……………………………………………………………………….16 5.2. Затраты на реализацию проекта ………………………………………………………… 16 5.3. Производственный план ………………………………………………………………… 17 5.4. Финансовый план ………………………………………………………………………... 18 6. Эффективность проекта …………………………………………………………………… 21 7. Риски ………………………………………………………………………………………... 23 Заключение ……………………………………………………………………………………. 28 Список литературы …………………………………………………………………………... 29 Приложение …………………………………………………………………………………... 31
3
1. Резюме ООО Туристическая фирма «Неаполис» зарегистрирована в Регистрационной палате Санкт-Петербурга 15.02.1996 г. Юридический и почтовый адрес: 190000, Санкт-Петербург, ул.Одоевского, 29 Руководители предприятия: Генеральный директор, член Совета директоров Иванов Иван Иванович -, имеет высшее образование по специальности менеджер социально-культурной сферы, на предприятии работает со дня основания; Бухгалтер Петров Петр Петрович - учредитель, имеет высшее образование по специальности бухгалтер, на предприятии со дня основания; Среднесписочная численность персонала составляет 30 человек. ООО Туристическая фирма «Неаполис» составляет 1120,0 тыс. руб. Финансовые показатели деятельности за 2003 год (приложение 1) Объем продаж– 2227,6 тыс. руб. Прибыль – 74,2 тыс. руб. Первоначально основными направлениями работы компании были США, Канады, страны Карибского бассейна. Это было обусловлено тем, что большая часть сотрудников уже имела трехлетний опыт работы в американской туристической компании. Постепенно штат фирмы увеличился и вместе с тем диапазон интересов фирмы расширился. С 1997 года ООО «Неаполис» стал одной из первых фирм, открывших для российских туристов жемчужину Европы «Бенилюкс», не остались без внимания и такие классические направления как Франция, Чехия, Италия, Финляндия, Швеция. Летом фирма ведет активную продажу лучших курортов Турции, Болгарии, Кипра, Греции. Основными целями предприятия являются: получение прибыли от оказания туристических услуг. Для реализации целей ООО «Неаполис» осуществляет оказание туристических услуг по следующим направлениям: − Зарубежный туризм; − Детский отдых. За годы своей деятельности ООО «Неаполис» сумело занять стабильное положение на рынке, по состоянию на конец 2003 года занимает 10% рынка туристических услуг Санкт-Петербурга и 3% рынка туристических Северо-Западного региона. Объемы реализации за 2002-2003 год представлены в таблице 1.
4
Таблица 1 Динамика и структура оказания туристических услуг ООО «Неаполис» в 2002-2003 гг. Периоды Темпы роста Показатели
База 2002 г.
План 2001 г.
Отчет 2003 г.
гр. 3/ гр. 2
гр. 4/ гр. 2
гр. 4/ гр. 3
1
2
3
4
5
6
7
Общий объем реализации услуг без НДС в т.ч по видам услуг:
2007,5
1900
2227,6
0,9
1,1
1,2
903,38
850
1002,4 2
0,9
1,1
1,2
803,0
750,0
891,0
0,9
1,1
1,2
301,13
285
334,14
0,9
1,1
1,2
Российский туризм Зарубежный туризм Детский отдых
К основным преимуществам деятельности фирмы можно отнести: - индивидуальный подход и ориентация на потребности различных категорий населения; - ориентация на изменение внешней среды, модификация и расширение туристических услуг. Деятельность турфирмы ООО «Неаполис» не подвержена сильным сезонным колебаниям. Но период максимальной туристской активности наблюдается летом и зимой. Так как лето – пора отпусков, а зимой много праздничных дней. Фирма предлагает туры, наиболее популярные среди желающих провести отпуск или отпраздновать Новый год за рубежом. В основном это направления: Турция, Египет, «Бенилюкс» (Бельгия, Нидерланды, Люксембург). В 2001 году фирма стала лауреатом конкурса Санкт-Петербурга и Ленинградской области «Знак общественного признания 2001» и победителем конкурса «Туризм Санкт-Петебурга-2001». Задачи фирмы заключаются в обеспечении стабильного прироста показателей эффективности работы фирмы, увеличении прибыльности продаж. Ценовая стратегия фирмы обеспечивает цели, ориентированные на сохранение существующего положения фирмы. Увеличение объемов оказываемых туристических услуг является одним из важнейших уставных требований анализируемого предприятия. Все виды туристических услуг лицензированы и имеют соответствующие сертификаты.
5
От уровня выполнения показателей структуры и объемов во многом зависит устойчивость кадрового потенциала, т.к. одними из главных составляющих затрат в туристической сфере является заработная плата.
2. Характеристика проблемы ООО «Неаполис» является динамично развивающейся организаций, обладающей определенными преимуществами на рынке туристических услуг. Однако, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, положительную динамику прибыли существует ряд отрицательных моментов: - высокие издержки на производство основных видов туристических услуг; - положительная динамика прибыли обусловлена не только введением новых видов услуг, но и повышением цен. В связи с тем, что большинство турфирм Санкт-Петербурга ориентируются на те же сегменты что и ООО «Неаполис», фирма должна стремиться завоевать покупательское расположение и доверие на других сегментах. На сегодняшний день это взрослое население выезжающие на отдых. Однако, помимо описанных сегментов существует другие группы потребителей, способные приносить реальный доход. Маркетинговые исследования показывают, что в качестве потенциальных потребителей можно рассматривать студентов (молодежь), целью поездок которых является обучение и организация обслуживания корпоративных клиентов. Второй проблемой на рынке туристических услуг является малое наличие минигостиниц квартирного типа с относительно небольшими ценами, ориентированные на людей бизнес-класса, приезжающих в Санкт-Петербург по на деловые мероприятия. В связи с этим руководством было принято решения о развитие деятельности гостиницы по двум направлениям: - разработка нового тура «Корпорация» - создание минигостиницы. Для достижения поставленной цели предприятию требуется решить следующие задачи: − аренда здания у администрации Санкт-Петербурга, через КУГИ; − проведение ремонта; − приобретение и монтаж оборудования; − подбор персонала и укомплектование штата гостиницы; − проведение комплекса маркетинговых мероприятий по исследованию рынка и продвижению услуг. Особенностями и преимуществами настоящего инвестиционного проекта в соответствии с поставленными целями, являются: − направленность на вытеснение с рынка туристических фирм Московского региона;
6
направленность на повышение производственно-технологического потенциала и конкурентоспособности фирмы; − направленность на продвижение на рынки эксклюзивных услуг; − направленность на расширение фирмы. Общая потребность в инвестициях, в соответствии с настоящим бизнеспланом, определена в 18 млн.руб, которые предоставляются в виде инвестиционного кредита сроком на 5 лет по ставке 15% годовых с ежегодной выплатой процентов (в конце каждого года) и возвратом основной суммы долга в конце срока. −
3. Анализ рыночной ситуации 3.1. Описание предоставляемых услуг 3.1.1. Корпоративный туризм По информации газеты «Туринфо», корпоративный туризм, под которым понимают в самом широком смысле организацию деловых поездок и отдыха сотрудников различных компаний, начал развиваться одновременно с появлением в России крупных иностранных и совместных предприятий. Все известные транснациональные и иностранные компании имеют в своем бюджете отдельную строку — расходы на деловые поездки (travel account), которую они предпочитают реализовывать через известные международные же специализированные корпоративные фирмы. 3.1.2. Услуги гостеприимства Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке услуг: − предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров); − сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.); − сдача в аренду под офисы (2500 кв.м). В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг, предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб, концертный зал, который может быть переоборудован для проведения конференций и семинаров. Также на территории комплекса предполагается работа спортивнооздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги: тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская, косметология, массаж.
7
3.2. Анализ конкурентов Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2001 года, а в ноябре 2001 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию. В России десятки тысяч крупных и средних компаний, особенно в регионах, не охваченных корпоративным обслуживанием. Как правило, их руководители понятия не имеют о существовании индустрии делового туризма и специализированных фирмах. В этом смысле у всех российских участников рынка бизнес-туризма — колоссальные перспективы, особенно в регионах. Бизнес-туризм — один из наиболее капиталоемких видов туризма, он невозможен без инвестиций в развитие собственной материальной и управленческой базы. Но главное, что, в отличие от обычного туризма, оплата оказанных услуг производится корпорантом уже после их оказания и оператор должен найти средства сам рассчитаться с партнерами. Вторым серьезным препятствием в развитии сектора деловых поездок, по мнению большинства руководителей фирм, стоит назвать экономическую нестабильность. Специалисты по-разному оценивают перспективы развития сектора бизнес-поездок в общем обороте российского туризма. С одной стороны, нам еще очень далеко до мировых лидеров в этой области, с другой — стремительная динамика роста поездок и фирм, их организующих, а также стремление осваивать все новые виды деятельности становятся сильным стимулирующим фактором для развития бизнес-туризма. Согласно независимому исследованию рынка деловых поездок, проведенному агентствами Business and Consumer Direct (B&CD) и Independent Marketing Consultants Association (IMCA), на российском рынке сейчас работает по крайней мере 15 представителей сектора корпоративного туризма, но лидерами по объемам продаж на нашем рынке остаются American Express и Calson Wagonlit.
8
Сейчас многие крупные туроператоры стали предлагать корпоративное обслуживание для своих клиентов, однако компаний, работающих эксклюзивно в этом секторе и прочно закрепивших за собой звание китов корпоративного туризма, не более 5. American Express Travel Services — одна из первых компаний, работающих на рынке корпоративного туризма, открывшихся в России На российском рынке сейчас насчитывается около 6 тыс. небольших компаний, продающих в розницу пакеты одного или нескольких операторов и получающих за это комиссию, прибыльными можно считать только половину из них. Вообще агентский бизнес считается самым рискованным на туристическом рынке - именно на агентства в первую очередь жалуются клиенты. Вместе работать выгоднее и менее хлопотно. Реклама общего бренда обходится дешевле, узнаваемость марки повышается, эффект присутствия на рынке усиливается. До 70% свободных агентов уходят с рынка в первые два года работы, а среди сетевых компаний этот показатель в 2-3 раза ниже. Тем не менее, сетевых проектов на рынке пока не больше десятка. Крупные туроператоры считают, что множества отдельных агентств рынку не нужно достаточно 10-15 больших, конкурирующих между собой сетей.
Рис. 1. - Предложения турфирм Санкт-Петербурга Согласно официальной статистике, первая двадцатка самых популярных направлений отдыха россиян сегодня выглядит так: Польша, Китай, Турция, Испания, Финляндия, Германия, Египет, Кипр, Италия, ОАЭ, Болгария, Франция, Литва, Греция, Чехия, Великобритания, Швейцария, Таиланд, Хорватия, Тунис. Первые два места в рейтинге, занимаемые
9
Польшей и Китаем, объясняются лидерством этих стран в приграничной торговле с Россией и их сохраняющейся привлекательностью для шопинга. Вслед за ними в этом списке следуют лидеры традиционного туризма Турция и Испания. А вот в рейтинге популярности зимних путешествий уже несколько лет лидирует Египет. За ним следуют Таиланд, ОАЭ, Франция, Финляндия, Чехия, Испания, Италия, Австрия, Турция. Предпочтение туристов по целям путешествий распределяются следующим образом (рис2).
Рис. 2 - Предпочтение туристов по целям поездки Рынок услуг гостиприимства насчитывает порядка 150 гостиниц (включая ведомственные и министерские). Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость гостиницы 400-700 мест. Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы. Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию). Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $30 до $220 (в среднем – порядка $50) за одноместный номер – от $50 до $300. Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора-два раза. Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным расценкам. В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя было поселиться. Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.
10
Офисный рынок Санкт-Петербурга в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго. На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании. Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 15-30 $/кв.м в месяц. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Санкт-Петербурге достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности. В целом же на офисном рынке на величину арендной платы влияют следующие факторы: − расположение офиса, − качество помещения, − наличие телефонных линий, − дополнительные услуги управляющей фирмы, − срок арендного договора. Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс. В настоящее время минимальная арендная суточная плата для квартир составляет $50 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует среднему качеству квартиры.. В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы. В связи с тем, что в рамках данного проекта создание гостиницы рассматривается с точки зрения предоставления дополнительных услуг корпоративным клиентам, то наиболее серьезными конкурентами являются не гостиничные комплексы, а туристические фирмы. Исходя из законов рынка, можно сделать вывод о том, что любая фирма для успешной деятельности на рынке должна иметь свое конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты,
11
обслуживать потребности своих целевых рынков. Как и любая фирма ООО «Неаполис» сталкивается со множеством конкурентов. Для оценки конкурентных преимуществ преимуществ воспользуемся метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. Информацию представим в виде таблице (табл.2). Таблица 2. Анализ конкурентных преимуществ Факторы конкурентоспособности
Неаполис
Наружная реклама и информация
10
Нева
Вояж-тур
Сеть горящих пу тёв ок
7
7
9
Интерьер офиса
8
8
6
6
Внешний вид менеджеров
10
8
6
7
Энтузиазм и отзывчивость
10
8
5
8
Профессионализм
7
10
10
8
Знание направлений
8
9
7
7
Объяснения страхования, визовых требований
9
9
9
9
Условия оплаты
5
5
5
5
Использование компьютера
10
10
10
10
Использование каталогов
10
10
8
10
Соответствие запросу клиента
10
7
7
6
Общий бал:
97
91
80
85
Оценка производиться по 10 бальной системе. Данные показывают о том, что главный конкурент – Туристическая фирма «Нева». Увеличивая количество очков до максимального уровня (110), фирма становится лидером.. И, не смотря на то, что в Санкт-Петербурге достаточно много туристических фирм, руководство ООО «Неаполис» стремится занять ведущее положение на рынке. А возможно это благодаря внедрению нетрадиционных форм продажи туристских услуг. Главным преимуществом фирмы, является открытие многочисленных собственных филиалов и пунктов продаж. В нескольких универсальных магазинах открыты специальные секции, где посетители могут выбрать по каталогам и приобрести заинтересовавшую их туристскую поездку. Большим преимуществом является наличие мощной компьютерной техники, которая может обеспечить в автоматическом режиме прием и
12
подтверждение заявок на турпоездку и передачу их своему зарубежному партнеру. Фирмой разработаны специальные мероприятия по стимуляции продажи туров: викторины, лотереи, скидки цены тура при его предварительной покупки, проведение юбилейных продаж и т.д.
4. Стратегический и рыночный план 4.1. Ценообразование Основными целями определяющими методику ценообразования является: − поддержание имиджа; − получение max прибыли; стать лидером по качеству услуг (гостиничных, туристических). Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена. Себестоимость туристского продукта представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат. В частности, к ним относятся: 1. затраты, непосредственно связанные с производством и реализацией туристского продукта, т. е. затраты на приобретение прав у специализированных предприятий, организаций и учреждений на следующие услуги туристам (При наличии у туристской организации подразделений, оказывающих услуги по п. 1, затраты по их содержанию также включают в себестоимость туристского продукта.): 2. затраты на обеспечение туристской организации рабочей силой (персоналом); 3. отчисления в различные фонды и бюджеты; 4. затраты на организованный набор работников, связанные с оплатой услуг организаций по подбору кадров; 5. затраты, связанные с освоением новых туров, включая стажировку по иностранному языку работников в странах, в которых у организации, занимающейся туристской деятельностью, организуются туры на основе налаженного делового сотрудничества и контактов, а также в странах, граждане которых принимаются туристской организацией в качестве туристов; 6. платежи сторонним организациям (лицам) за оказание услуг по осуществлению туров; 7. затраты на содержание, обслуживание и управление туристской организацией; 8. затраты на выплату комиссионных вознаграждений контрагентам; o у обладателей прав на такие услуги; 9. прочие затраты и платежи.
13
Для услуг гостиприимства цена первоначально будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных услуг. В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от: − присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества); − возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг. Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике). 4.2. Продвижение услуг В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке. Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений. Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости). − политика обслуживания, обучение персонала; − политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1); − создание фирменных проспектов; − Public relations: − определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг; − объективность рекламы; − стиль работы и поведения работников компании; − спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.; − создание фирменного стиля. Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с
14
их реализации мероприятий).
(ограничив
затраты
на
проведение
маркетинговых
4.3. Организационный план Организационную структуру ООО «Неаполис» можно представить следующим образом (рис.3). ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР
ОТДЕЛ ОТДЕЛ ПРОДАЖ ПРОДАЖ ТУРПРОДУКТА ТУРПРОДУКТА
Руководитель отдела Менеджеры по продажам
ЮРИДИЧЕСКИЙ ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ ОТДЕЛ
Руководитель отдела Юрист Специалисты по оформлению виз и паспортов
Гостиница Гостиница Админинстратор Секретарьресепшионист Обслуживающий персонал
ОТДЕЛ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА МАРКЕТИНГА
Руководитель отдела Маркетолог Специалист по рекламе Специалист по разработке новых видов услуг
БУХГАЛТЕРИЯ БУХГАЛТЕРИЯ
Главный бухгалтер Бухгалтер Кассир
Рис.3 - Организационная структура ООО «Неаполис» Возглавляет предприятие директор, являющийся одним из его учредителей. Директор выбирается на общем собрании учредителей. Решения Совета учредителей принимается только единогласно. В случае несогласия кого-либо из учредителей, он имеет право на выход из числа учредителей на условиях, оговоренных в учредительном договоре, уставе товарищества и ГК РФ. Решения по оперативным вопросам принимаются директором единолично. К компетенции собрания учредителей относится решение о: − утверждение сметы доходов и расходов; − ликвидации предприятия;
15
реорганизации предприятия; − расширения и создания филиалов; − прием новых членов общества и выход из него Работа менеджеров по продажам распределена по направлениям, по которым работает фирма. В обязанности менеджера 1 по продажам путевок входит обслуживание клиентов по направлениям «Бенилюкс», Скандинавия. Менеджер 2 – Турция, Греция, Кипр. Менеджер 3 – Америка, Франция, Италия, Чехия. Менеджер по оформлению паспортов и виз клиентов должен в оговоренные сроки предоставить документы. Отдел продаж должен работать технологично. Прежде всего это относится к скорости обслуживания туриста, а это в свою очередь предполагает минимизацию: − времени поиска интересующего предложения; − времени отправки заявки туроператору; − времени получения подтверждения заявки от туроператора; − времени выписки документов туристу. Менеджеры консультируют клиентов, предоставляют каталоги стран, в которых описываются достопримечательности выбранного направления, прайс-листы, где указаны цены. Составляется договор между фирмой и клиентом. Договорные отношения туриста и туристской фирмы складываются как отношения покупателя (заказчика) и продавца (исполнителя). Путевка является конечным «продуктом» деятельности тур фирмы и соответственно предметом ее реализации. Она представляет собой совокупность прав (гарантий) получения туристом количественно и качественно определенных услуг. Юридический отдел отвечает за соблюдение законов, норм и правил, регулирующих туристическую деятельность, а так же специалисты юридического отдела занимаются оформлением паспортов и виз, что выступает в качестве дополнительной услуги и способствует дополнительному привлечению клиентов. В обязанности бухгалтера входит в любой момент времени видеть финансовое положение фирмы, отслеживать своевременность платежей туристов и производить платежи партнерам-туроператорам точно и в срок. Основными функциями отдела маркетинга является анализ рынка туристических услуг, изучение запросов потребителей, выработка предложений по усовершенствованию деятельности фирмы и продвижение туристических продуктов ООО «Неаполис». Общий кадровый состав фирмы представлен в табл. 3. −
16
Таблица 3. Кадровый состав турфирмы «Неаполис»
2. Руководители
4
Фонд оплаты, млн. руб. 35
3. Специалисты 4. Служащие
6 23
21 36
ИТОГО
33
92
Категории работающих
Численность
5. Инвестиционный план 5.1. Реализация проекта Реализация инвестиционного проекта развития производства на пивоваренном заводе включает в себя следующие этапы: − аренда помещения; − ремонт помещения; − приобретение и монтаж оборудования; − организация службы маркетинга и проведение рекламной кампании; − организация производственной деятельности; − организация финансовой деятельности. Финансирование проекта развития производства на пивоваренном заводе осуществляется за счет долгосрочного (на 5 лет) инвестиционного кредита. Общий объем кредита – 18 млн. руб., процентная ставка - 17,5% годовых, выплата процентов ежегодно в конце года. График финансирования проекта приведен в таблице 4. Таблица 4. Показатели, млн. руб. Получен кредит Плата за кредит
2005
2006
16
2 2,4
Возврат кредита
2007
2008
2009
2005
2,7
2,7
2,7
2,7 18
5.2. Затраты на реализацию проекта Для достижения поставленных в инвестиционном проекте целей руководством ООО «Неаполис» был разработан и утвержден план первоочередных мероприятий по развитию предприятия.
17
Распределение капитальных вложений, предусмотренное планом развития, приведено в таблице 5. Таблица 5. Капиталовложения в проект, тыс. руб. Центры вложений
Всего
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Евроремонт и качественная отделка здания
10000
10000
0
0
0
0
0
Оборудование гостиницы
8000
6000
2000
0
0
0
0
Необходимые капиталовложения
18000
16000
2000
0
0
0
0
В состав текущих (эксплуатационных) затрат по проекту включаются издержки производства ООО «Неаполис». Смета затрат на представлена в разделе производственный план. 5.3. Производственный план Разработка нового тура «Корпорация». Расчетная продолжительность тура: 3 дня B стоимость тура входит: Перелет Проживание: В отелях 3-4*. Питание: завтраки в отеле. Медицинская страховка. Экскурсионная программа с включенными входными билетами Расчет стоимости тура представлен в таблице 6. Таблица 6. Расчет стоимости тура на группу 5 человек, $ Доля постоянных затрат 1. Проезд 2. Проживание 3. Трансферт 4. Экскурсии 5. Страховка 6. Доп. Услуги 7. Комиссия ИТОГ Стоимость тура составляет 75574 руб. на человека.
1000 2000 2400 1500 1500 1650 1630 1350 13030
18
Планируемый объем реализации тура составляет 50 туров в год. Создание гостиничного комплекса. Основные направления деятельности гостиничного комплекса: − предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров). − сдача в аренду офисов: − сдача в аренду подвальных помещений под склад. Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн. руб. вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет собственных средств ООО «Неаполис». Издержки производства эксплуатационные расходы и структура себестоимости представлены в табл.7. Таблица 7. Структура себестоимости, тыс.руб. №
Показатель
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1
Эксплуатационные расходы
1800
1800
1800
1800
1800
2 3 4
Аренда Зарплата персонала Начисления на зарплату Себестоимость
320 360 139 2619
40 396 152 2388
0 436 168 2404
0 479 184 2463
0 527 203 2530
0
5.4. Финансовый план Существенное влияние на экономическую эффективность инвестиционного проекта оказывает налоговая система. Учитывая, что налоговая система РФ в целом уже сформировалась, а достоверные данные по ее дальнейшему развитию отсутствуют, в инвестиционных расчетах по настоящему проекту приняты неизменные по годам реализации проекта ставки налогов равные ныне действующим. Заложенные в расчеты налоги и их ставки приведены в таблице 8. Таблица 8. Наименование
2005
2006
2007
2008
2009
Налог на прибыль
24
24
24
24
24
НДС
18
18
18
18
18
ЕСН
35,6
35,6
35,6
35,6
35,6
19
Окончание таблицы 8. Наименование
2005
2006
2007
2008
2009
Транспортный налог
1,0
1,0
1,0
1,0
1,0
Налог на польз. авт. дорог
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
Платежи в жилищный фонд
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
Налог на имущество
2,0
2,0
2,0
2,0
2,0
Сводные данные о затратах по годам реализации проекта приведены в таблице 9. Таблица 9. Сводные затраты по проекту Наименование продукта
2005
2006
2007
2008
2009
0
0
0
0
0
Капитальные вложения (единовременные затраты) Евроремонт и качественная отделка здания 10000 0 0 Оборудование гостиницы
6000
Итого кап. вложений
2000
18000
Прямые издержки., тыс.руб. Туристические услуги
15486
15486
15486
15486
15486
Гостиница
2619
2388
2404
2463
2530
23391
23391
39228
39228
62856
Итого прямые издержки
Общие издержки. Тыс.руб. Управление Производство Итого общие издержки
438 2004
438 2004
438 2004
438 2004
438 2004
2442
2442
2442
2442
2442
Затраты по обслуживанию инвестиционного кредита тыс.руб. Плата за кредит 2400 2700 2700
2700
Возврат кредита
18000 Итого
0
2400
2700
2700
20700
ИТОГО всего затрат
49833
25833
41670
45870
65298
20
Повышение уровня доходности ООО «Неаполис» основывается на предусмотренном инвестиционным проектом развития предприятия увеличении объемов реализации услуг. Расчет объемов производства продукции на период реализации инвестиционного проекта, приведен в таблице 10. Таблица 10. План производства Центр прибыли
Всего
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Поступления от реализации тура
22672
3778,7
3778,7
3778,7
3778,7
3778,7
3778,7
Плата за номер
21900
4380
4380
4380
4380
4380
Аренда офисов
7500
1500
1500
1500
1500
1500
Аренда складов
2000
400
400
400
400
400
Дополнительные доходы
6570
1314
1314
1314
1314
1314
Выручка
56864
11373
11373
11373
11373
11373
0
Доходы туристической фирмы, получаемые в ходе реализации инвестиционного проекта, определяются соотношением цены и себестоимостью предоставления услуг Руководствуясь принятой руководством ООО «Неаполис» политикой ценообразования, направленной на поддержание оптимального сочетания цены и качества, а так же укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг в инвестиционном проекте для определения доходности капиталовложений устанавливаются средние расчетные цены, величина которых считается низменной на весь проектный период. Доходы по инвестиционному проекту формируются за счет реализации услуг туристической фирмы и, следовательно, являются текущими. Получение единовременных доходов от инвестиционной и производственнохозяйственной деятельности не предусматривается. Формирование и распределение прибыли по годам проекта представлено в табл. 11.
21
Таблица 11. Формирование и распределение прибыли, тыс. руб. №
Показатель
Всего
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1
Выручка
75940
0
11373
11373
11373
11373
11373
2
Себестоимость
26308
0
2619
2388
2404
2463
2530
3
Прибыль
49632
0
8753,7
13761
13777
13836
13903
на прибыль
14890
0
1493
1562
1557
1539
1519
на имущество
3600
0
360
360
360
360
360
1853
1922
1917
1899
1879
2400
2700
2700
20700
36176
18000 27860
Налоги: 4 5
Чистая прибыль
6
Плата за кредит
7
Возврат кредита
Чистый поток
0
7260,7
17059
26579
Расчет потока чистых средств, образованных в результате инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, осуществляемой пивоваренным заводом в процессе реализации инвестиционного проекта произведен по годам расчетного периода нарастающим итогом, начиная с первого года инвестирования. Поток чистых средств формируется на основе балансов единовременных и текущих расходов и доходов (активов и пассивов), поступлений в бюджет, выплат по кредитным обязательствам и др.
6. Эффективность проекта Оценка эффективности произведена для инвестиционного проекта развития ООО «Неаполис» нарастающим итогом по годам. При этом оценка проекта произведена на основании интегральных показателей, отражающих экономическую эффективность, которую намечается достигнуть в результате его реализации. Принятый в расчетах эффективности проекта коэффициент дисконтирования (норма дисконта), в соответствии с рекомендациями МРР4.2.03-1-95, равен 0,15 (15%). Расчет точки безубыточности - для турпродукта Постоянные затраты, тыс.руб. 30000 Переменные затраты, руб. 67744 Средневзвешенная цена руб. 75574
22
Точка безубыточности, тыс. руб.
3,8
- для услуг гостеприимства Постоянные затраты, .руб. 45000 Переменные затраты, руб. 550 Средневзвешенная цена руб. 2860 Точка безубыточности, тыс. руб. 19,48
23 2004 2005 Поток на начало 0 0 периода поток на конец 0 7260,7 периода Чистый поток наличности по 0 7 261 периодам, тыс.руб. Чистый дисконтированн -18000 0 6314 ый поток, 15%, млн руб. затраты на приобретение 18000 активов, млн.руб. Срок окупаемости (с учетом дисконтирования ), год Индекс прибыльности PI Внутренняя норма рентабельности (%) IRR Чистый приведенный доход (NRV)
2006
2007
2008
2009
7260,7
17059,4
26579,1
36175,8
17059,4
26579,1
36175,8
27859,5
17 059
26 579
36 176
27 860
12899
17476
17986
12044
1,6 1,79 0,35 35256
7. Риски Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: Директор ООО «Неаполис» (1); Генеральный Директор аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3). Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок: − 0 - риск рассматривается как несущественный; − 25 - риск, скорее всего, не реализуется; − 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; − 75 - риск, скорее всего, проявится; − 100 - риск наверняка реализуется. Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в таблице 12. В качестве условий предотвращения рисков в бизнес-плане рассматриваются: − заключение контрактов на поставку и выполнение работ на условиях «под ключ»;
24 − −
получение от первоклассных банков гарантий надлежащего исполнения контрактов; разработка системы мероприятий по снижению потребности предприятия в оборотных средствах за счет повышения ритмичности работы, уменьшения запасов, и работы с дебиторами; Таблица 12. Анализ рисков Простые риски 1
Эксперты Средняя Vi 1 2 3 2 3 4 5 Подготовительная стадия
1. Удаленность от 0 0 0 0 инженерных сетей 2. Отношение местных 25 0 25 16,7 властей 2. Непредвиденные затраты 50 50 75 58,3 Финансово-экономические: 1. Неустойчивость спроса 25 25 50 33,3 2. Появление альтернативного 25 25 50 33,3 продукта (конкурента) 3. Снижение цен 25 25 25 25,0 конкурентами 4. Увеличение производства у 25 0 0 8,3 конкурентов 5. Рост налогов 50 50 50 50,0 6. Неплатежеспособность 0 0 25 8,3 потребителей Социальные: 1. Трудности с набором квалифицированной 0 0 25 8,3 рабочей силы 2. Угроза забастовки 25 25 0 16,7 3. Отношение местных 25 25 0 16,7 властей
Приоритет Pi
Wi
Pi
6
7
8 1,67
3
0,01
0
1
0,1
1,67
1
0,1
3
0,01
5,83 2,33 0,33
3
0,01
0,33
3
0,01
0,25
3
0,01
0,08
3
0,01
0,5
1
0,1
0,83 2,46
3
0,01
0,08
1
0,1
1,67
3
0,01
0,17
25
Окончание таблицы 12. 1 Недостаточный уровень заработной платы
4 . 5 Квалификация кадров .
2
3
4
5
6
7
8
0
25
0
8,3
2
0,055
0,46
0
0
25
8,3
3
0,01
0,08
Технические:
1 . 2 . 3 .
Нестабильность качества услуг Новизна услуги Недостаточная надежность технологии
1,25
25
0
25
16,7
3
0,01
0,17
0
25
25
16,7
3
0,01
0,17
0
25
25
16,7
2
0,055
0,92
Суммарный риск проекта
15,5
В целях уменьшения возникновения рисков рассмотрим возможность реализации данного проекта в зависимости от изменения внешней среды. Для анализа воспользуемся методами максимакса и минимакса. Метод максимакс предполагает оптимистичный подход к будущему. Метод максимина, наоборот отражает пессимистичный подход. В целях анализа предположим, что спрос на рыке будет развиваться по трем направлениям: высокий, средний и низкий. В зависимости от предполагаемого спроса установим три уровня цен. Результаты расчетов представим в виде таблицы. (табл. 13-14) Таблица 13. Оценка проекта в случае изменения внешней среды для турпродукта цена за ед. 70
75
80
спрос 20
высокий
средний
низкий
15 15 выручка 1400 1125 1200 переменные затраты 1340 1005 1005 спрос 33 15 10 выручка 2310 1125 800 переменные затраты 2211 1005 670 спрос 20 15 10 выручка 1400 1125 800 переменные затраты 1340 1005 670
26
составим таблицу доходов
цена
спрос
70 75 80
высокий средний низкий 69 30 30 90 90 90 100 100 165
max доход 69 90 165
min доход 30 90 100
Правило максимакса: max(max aij) 165 Максимальный доход Достигается при выском спросе при рализации продукции по цене 80 тыс. руб.. Правило максимина: max(min aij) 30 Максимальный доход: Достигается при низком спросе при реализации продукции по цене 70 тыс. руб.
Таблица 14. Оценка проекта в случае изменения внешней среды для турпродукта
высокий
средний
низкий
цена за ед. 1960 2100 спрос 55 38 выручка 107800 79800 переменные затраты 30250 20900 спрос 50 35 выручка 98000 73500 переменные затраты 27500 19250 спрос 60 45 выручка 117600 94500 переменные затраты 33000 24750
2500 24 60000 13200 20 50000 11000 30 75000 16500
27
составим таблицу доходов цена 1960 2100 2500
высокий 32550 13900 1800
спрос max min средний низкий доход доход 25500 39600 39600 25500 9250 24750 24750 9250 -6000 13500 13500 -6000
Правило максимакса: max(max aij) Максимальный доход 39600 Достигается при выском спросе при рализации продукции по цене 8 д.е. Правило максимина: max(min aij) Максимальный доход: 9250 Достигается при низком спросе при реализации продукции по цене 8 д.е.
28
Заключение Анализ экономической эффективности проекта показывает, что проект особо остро реагирует на изменение цен. Если цена снизиться только на 20% по сравнению с ожидаемой, то проект уже в типичном производственном периоде вступит в зону убытков. Так что анализ безубыточности позволяет сделать вывод о самом большом риске связанным с ценой. Не так чувствителен проект в отношении предполагаемого сбыта, а так же постоянных и переменных затрат,. Объем спроса может быть на четверть меньше запланированного, пока проект не вступит в зону убытков. Переменные затраты могут быть на 20% выше, чем ожидалось, а постоянные затраты выше на 30%. Срок окупаемости проекта составляет 1,6 года. Проведенный финансово-экономический анализ проекта показывает, что проект является экономически эффективным, обеспечивает возвратность произведенных инвестиций при условии привлечения инвестиционного кредита величиной 18 млн. руб. сроком на 5 лет под 15% годовых с ежегодной выплатой процентов по кредиту и выплатой основной суммы долга в конце срока. Полученное в результате реализации инвестиционного проекта увеличение объема вуслуг приведет к соответствующему росту акцизных платежей, налоговых поступлений, отчислений во внебюджетные фонды.
29
Список литературы 1. Аксель Зелль. Бизнес плна: Инвистиции и финансирование, планирование и оценка проектов. – М.: Издательство «Ось-89», 2001 2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. 2000. 3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ.-М.:Аспект Пресс, 1995. 4. Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я. 1999. 5. Грибалев Н.П., Игнатьева И.Г., Бизнес-план, С-Пб, 1999 г. 6. Гуляев В.Г., Организация туристической деятельности, М, 1997 г. 7. Донцова Л. В., Никифоров Н. А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности. М.: ИКЦ ДИС, 1997. 144 с. 8. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999.432 с. 9. Коссов В.В., Шахназаров А.Г., Лившиц В.Н. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М:.Тезис - 2000 10.Костюкова О.И., Основы туризма 11.Международное гостиничное хозяйство/По материалам зарубежных публикаций.-М.:Высшая коммерческая школа по иностранному туризму, 1992. 12.Обзор индустрии туризма в России. http://e-xecutive.ru 13.Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли (в редакции постановлений Правительства РФ от 26 июня 1995 г. № 627, от 1 июля 1995 г. № 661, от 20 ноября 1995 г. № 1133, от 14 октября 1996 г. № 1211, от 22 ноября 1996 г. № 1387, от 11 марта 1997 г. № 273) 14.Попов В.М. Финансовый бизнес-план. 2000. 15.Регулирование турбизнеса: перспективы развития, стратегия продвижения М.Н. Хамидуллина, д.э.н., зав. каф.маркетинга и прогнозирования экономических систем Вестник ТИСБИ Выпуск № 3 за 2000 год. http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2000/issue3/18.php 16.Риск-анализ инвестиционного проекта. Учеб. для вузов. М.Грачева. 2001.
30
17.Савчук В.П. Учебник "Оценка эффективности инвестиционных проектов" http://www.cfin.ru 18.Сенин В.С., Введение в туризм, М, 1995 г. 19.Справочник финансиста предприятия. М.ИНФРА-М. 2000. 20.Станиславчик Е.П. Бизнес-план. 2000. 21.Сухова Л.Ф., Чернова П.Н. практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. 2000. 22.Туризм и право. http://prometeus.iape.ru/pages/pravo.htm 23.Фальцман В.К Оценка инвестиционных проектов и предприятий. М:.Тезис - 1999 24.Хозяйственный механизм управления предприятиями сервиса, С-Пб., Гидрометеоиздат, СПб ТИС, 1995г. 25.Чеботарь Ю.М., Туристический бизнес, М, 1998 г.
31
Приложение
32
Приложение 1
ТАБЛИЦА ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ Показатель Выручка (без НДС от реализации продукции) Себестоимость реализации продукции Валовая прибыль' Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль от реализации Проценты к получению Проценты к уплате Доходы от участия в других
По состоянию на конец 2001 2002 2003 1375, 2007, 2227,6 3 5 1145, 750,1 1295,3 4 625,2 862,1 932,3 200,3 251,7 290,1 204,7 340,2 356,6 220,2 270,2 285,6 23,1 25,4 29,8 50,3 57,4 64,8 28,5
33,1
29,7
118,3
154,3
161,3
Прочие внереализационные доходы
25,1
26,3
20,7
Прочие внереализационные расходы Балансовая прибыль Налог на прибыль Чистая прибыль (убыток) Отвлеченные средства Нераспределенная прибыль отчетного
34,6
37,1
26,4
58,6 20,5 38,1 24,4
90,9 31,8 59,1 44
114,2 40 74,2 66
13,7
15,1
8,3
организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности
периода