Werken aan kwaliteit, Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers

Goed worden en goed blijven

Werken aan kwaliteit

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers

Inhoud 2 Voorwoord — Rinda den Besten, voorzitter PO-Raad 6 Inleiding — Anneke van der Linde, projectleider Goed worden en goed blijven 10 “Onderwijs gaat al gauw over kwaliteit” — Leonie Wenting en Ellis Bronkhorst, Stichting Katholiek Onderwijs Noord Oost Twente (Konot), Oldenzaal 18 “De periodieke inhoudelijke overleggen vormen de basis voor de

o nderwijskwaliteit” — Vivian Schönbach, Stichting Kolom voor speciaal onderwijs en praktijkonderwijs, Amsterdam en Haarlem 26 “Mensen zijn met elkaar in gesprek over hun vak” — Lotte de Goeij en Inez van Winden, Lucas Onderwijs, Den Haag 34 “We zijn gestart met werkgroepen op specifieke thema’s” — Gerdie Meijerink, Openbaar Primair Onderwijs Almelo (OPOA), Almelo 42 “Ik ben een soort interne onderwijsadviseur” — Henk van der Woude, Stichting PCPO De Vier Windstreken, Gouda 48 “We zijn nu meer samen verantwoordelijk” — Angelie Ackermans, Stichting Katholiek Basisonderwijs Oss (SKBO), Oss 54 “Wij vinden de directeur een cruciale persoon” — Johan Vos, Stichting voor interconfessioneel basisonderwijs De Waarden, Zevenbergen 60 “Als je een vraag hebt bel of mail je elkaar” — Carola Tabak, Onderwijsgroep Amstelland, Amstelveen 66 “Jullie kunnen het prima zelf” — Marieke van der Ros, Stichting Orion, openbaar speciaal onderwijs, Amsterdam 38 Matrix Kwaliteitszorg 73 Voorbeeld Functiebeschrijving I: Beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteitszorg 76 Voorbeeld Functiebeschrijving II: Beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteitszorg 80 Colofon

2 Werken aan kwaliteit

Voorwoord Hoe vanzelfsprekend we het ook vinden dat een school van goede kwaliteit is, dagelijks moeten veel mensen keihard werken om ervoor te zorgen dat leerlingen behoorlijk les krijgen. Vaak hebben we het daarbij meteen over de rol van leraren, schoolleiders en schoolbesturen. Zij hebben de troef tot onderwijskwaliteit voor een groot deel in handen.

Maar zij niet alleen. Steeds meer schoolbesturen stellen iemand aan die specifiek de kwaliteit op hun scholen bewaakt. Deze medewerker kwaliteitszorg houdt in de gaten hoe de scholen het doen, zorgt dat wordt bijgestuurd wanneer een school aan kwaliteit dreigt in te boeten, brengt risico’s in kaart en geeft adviezen hoe een zwakke school weer goed kan worden.

Dankzij de toenemende aandacht voor kwaliteit, is het aantal zeer zwakke scholen in het primair onderwijs de afgelopen jaren fors afgenomen. Dat is natuurlijk geweldig, maar het maakt deze ‘kwaliteitsbewakers’ zeker niet overbodig. Ook voor scholen die het prima doen, kunnen zij heel belangrijk zijn. Want goed zijn, geeft geen garantie op goed blijven, laat staan op nog beter worden. Aan kwaliteit moet je nu eenmaal continu blijven werken.

De PO-Raad is van mening dat elk schoolbestuur kwaliteitszorg structureel ingebed zou moeten hebben in zijn scholen. Onderwijskwaliteit is immers de core business. Hoé scholen en hun besturen hun kwaliteit verbeteren, is iets wat zij vooral zelf moeten bepalen. Zij zijn de professionals die de kennis in huis hebben, de scholen en hun leerlingen door en door kennen en weten welke aanpak het meest passend is. Handig is het wel wanneer zij van elkaars fouten en successen kunnen leren. De ervaringen in deze brochure dragen daar ongetwijfeld aan bij.

U leest de verhalen van gedreven mensen die verschillende scholen begeleiden en aansturen bij het verbeteren van de kwaliteit. Een van de medewerkers laat in de brochure zien hoe hij de touwtjes in handen heeft en tegelijkertijd veel ruimte overlaat aan de scholen zelf. Een ander vertelt hoe haar scholen elkaars citoeindtoetsgegevens gebruiken om zich te kunnen verbeteren. Ik vind het mooi om te lezen hoe zij, stuk voor stuk, echt iets betekenen voor de scholen.

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 3

U zult lezen dat er niet één recept is om de kwaliteit te bewaken. Uiteindelijk kiest u zelf, eventueel samen met een medewerker kwaliteitszorg, wat werkt en past bij uw school. Zie de verhalen in deze brochure daarom als voorbeeld en laat u inspireren. En ga dan zelf aan de slag zodat uw scholen goed worden en goed blijven.

Dat gebeurt niet vanzelf. Dat is mensenwerk. n

Rinda den Besten Voorzitter PO-Raad

4  Werken aan kwaliteit

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   5

6 Werken aan kwaliteit

inleiding De beleidsmedewerker kwaliteitszorg, wat doet die precies? Hoe kan deze functie worden ingevuld? En wat is de toegevoegde waarde ervan?

In deze publicatie laten we een aantal bovenschools werkende medewerkers kwaliteits­zorg aan het woord. Zij zijn in dienst van een schoolbestuur en houden zich bezig met de kwaliteit en kwaliteitszorg van de scholen.

Deze bovenschoolse medewerkers nemen deel aan de Kennisgroep Kwaliteit van de PO-Raad.

Bovenschoolse kwaliteitszorg De schoolbesturen en scholen in het PO zijn zich in de afgelopen jaren steeds meer bewust geworden van de eisen die aan hen worden gesteld en hebben de kwaliteitszorg goed opgepakt. We merkten dat zij dat bijvoorbeeld doen door een bovenschoolse functionaris aan te stellen, die zich specifiek bezighoudt met de kwaliteit(szorg) van de scholen. Deze bovenschoolse collega’s hebben de projectleiding van Goed worden en goed blijven de afgelopen jaren regelmatig benaderd: ‘Wij hebben een (zeer) zwakke school, kunnen we gebruik maken van jullie ondersteuning?’ ‘We hebben eerder gebruik gemaakt van jullie ondersteuning, mogen we eens komen praten hoe jullie analisten en de Vliegende Brigade dat precies doen?’ ‘Mogen we van jullie leren hoe je dat doet?’ ‘Is er een cursus of opleiding voor het vak van analist?’ Om schoolbesturen te ondersteunen en om de bovenschoolse kwaliteitsmedewerkers van dienst te zijn, is vanuit het programma Goed worden en goed blijven de Kennisgroep Kwaliteit gestart.

Kennisgroep Kwaliteit In het schooljaar 2012/2013 kwam de Kennisgroep Kwaliteit voor het eerst bijeen. Het idee was om de groep niet alleen met elkaar te laten spreken over de eigen ervaringen, maar ook om informatie door deskundigen over relevante thema’s aan te bieden. Een vorm tussen een netwerk en een opleiding in dus. In de Kennisgroep Kwaliteit hebben we het vooral gehad over hoe je bovenschools

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 7

kwaliteitsbeleid vorm geeft en over hoe een bovenschools functionaris daarin zijn of haar werk doet. Er bleek veel behoefte aan een dergelijke kennisgroep: bij de bijeenkomsten waren doorgaans rond de 40 mensen aanwezig.

Graag willen we de ervaringen van de deelnemers aan de Kennisgroep Kwaliteit delen. We hebben daarom een aantal van hen gevraagd of zij wilden vertellen over hun functie en werkzaamheden en de werkwijze binnen hun schoolbestuur.

Dat heeft geresulteerd in de portretten in deze publicatie. Soms betrof het een dubbel­functie en spraken we met twee medewerkers binnen één bestuur.

Beleidsmedewerker kwaliteitszorg Het zal u opvallen dat de rol van de bovenschoolse medewerkers kwaliteitszorg, hun situaties en hun verhalen enorm verschillen. Om te beginnen hebben we het over een stafmedewerker, beleidsmedewerker, portefeuillehouder of manager kwaliteit. De grootte van de organisaties varieert flink en ook de omvang van de aanstelling van de collega’s. Sommigen hebben één dagdeel per week voor hun opdracht, anderen werken fulltime aan de bovenschoolse kwaliteitszorg. En deze omvang is niet altijd exact gerelateerd aan de omvang van de organisatie. Besturen maken hierin dus heel verschillende keuzes. Sommige collega’s hebben alleen deze taak of functie. Anderen doen het naast hun werk als schooldirecteur, intern begeleider of bestuurssecretaris. In deze publicatie vindt u ook informatie over de invulling van de functie. Bovenschoolse medewerkers kwaliteitszorg werken aan kwaliteitssystemen en brengen op bovenschools niveau de resultaten van de scholen in kaart. Zij gaan in gesprek met de schooldirecteuren en met de intern begeleiders. Soms voeren zij beperkte of juist heel uitgebreide audits uit op scholen waar een kwaliteitsrisico speelt of soms gewoon preventief. Zij informeren en adviseren hun bestuurder of algemene directie.

Om de diverse manieren waarop de functies en activiteiten worden ingevuld enigszins met elkaar te kunnen vergelijken, hebben we iedereen in dit boekje dezelfde vragen gesteld.

De medewerkers noemen in de interviews verschillende processen en instrumenten voor kwaliteitszorg. Dit betekent niet dat zij of hun schoolbestuur geen andere instrumenten of processen gebruiken. Sommige geïnterviewden hebben voorbeeld­materialen aangeleverd ter illustratie van hun werkzaamheden. Deze zijn bedoeld als voorbeeld en zijn niet speciaal gewaardeerd vanuit het project.

Om uw beeld van deze functionarissen nog wat completer te maken, hebben we twee voorbeelden van een functiebeschrijving toegevoegd.

8 Werken aan kwaliteit

Misschien spelen de thema’s die in deze publicatie worden beschreven ook in uw organisatie. Of wellicht brengen de verhalen van deze medewerkers kwaliteitszorg u op ideeën voor uw eigen organisatie.

In ieder geval willen wij de collega’s die voor deze publicatie hun verhaal aan ons hebben willen vertellen heel hartelijk bedanken voor hun medewerking! n Namens het programma Goed worden en goed blijven, Anneke van der Linde projectleider

Over de Kennisgroep Kwaliteit Het programma Goed worden en goed blijven biedt schoolbesturen van zwakke en zeer zwakke scholen ondersteuning om de kwaliteit te verbeteren. Het programma helpt scholen om te voorkomen dat ze (zeer) zwak worden en biedt (zeer) zwakke scholen een analyse aan, die in kaart brengt waarom deze school, met deze leerlingen, leraren en directie in deze context nu (zeer) zwak is geworden en wat er moet gebeuren om er weer bovenop te komen. Via de Vliegende Brigade krijgen zeer zwakke scholen praktische hulp en ondersteuning bij het verbetertraject. De activiteiten van het programma Goed worden en goed blijven zijn zeer succesvol gebleken. Bij de start in 2009 waren er nog meer dan 100 scholen zeer zwak. Nu, medio 2013, zijn dat er nog maar 21.

De Kennisgroep biedt bovenschoolse functionarissen die zich (expliciet) bezig houden met de kwaliteit en kwaliteitszorg van scholen een podium om te leren van elkaar, van het programma Goed worden en goed blijven en van externe deskundigen. De Kennisgroep komt jaarlijks drie keer een dag bij elkaar op een locatie in de regio Utrecht.

Voor meer informatie over de Kennisgroep Kwaliteit kunt u een kijkje nemen op www.poraad.nl/content/kennisgroep-kwaliteitszorg of contact opnemen met het programma Goed worden en goed blijven, tel. 030-310 09 33.

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   9

10 Werken aan kwaliteit

Leonie Wenting Stafmedewerker kwaliteitszorg (4 dagen per week)

Ellis Bronkhorst

Stafmedewerker onderwijs (3,5 dag per week)

“Onderwijs gaat al gauw over kwaliteit” Stichting Katholiek Onderwijs Noord Oost Twente (Konot), Oldenzaal 22 scholen (waarvan één sbo), 5.761 leerlingen.

Bestuursmodel: RvT (sinds 2010) met CvB (voorzitter en lid). stafbureau met zes medewerkers (Onderwijs, Kwaliteitszorg, Identiteit, Financiën/Huisvesting, Personeel en organisatie en ict) en secretariaat.

Vertel eens over je rol Leonie Wenting en Ellis Bronkhorst zijn beiden stafmedewerker bij Stichting Katholiek Onderwijs Noord Oost Twente (Konot). Leonie werkt vier dagen per week als stafmedewerker kwaliteitszorg, Ellis is drieënhalve dag per week stafmedewerker onderwijs. Beiden ondersteunen en adviseren het CvB en de directeuren van de afzonderlijke scholen. Leonie: “Daarnaast ondersteunen we elk een regiegroep.

We geven ook wel eens een cursus of workshop aan teams of leerkrachten, bijvoorbeeld over kijken naar resultaten. We zien directeuren in verschillende contexten en kijken op bovenschools niveau mee naar schoolgegevens. We hebben veel mail- en belcontact.” Ellis: “Op het moment ben ik druk met het opstarten van de opleiding (onderwijskundig) leiderschap voor alle directieleden. Het wordt een heel intensief scholingstraject van anderhalf jaar. We starten eind mei. Het is de bedoeling dat de groep hierin samen optrekt.”

“Met sommige scholen heb je veel frequenter contact dan met andere”, vertelt Ellis. “We verwachten wel dat dit verandert, ook door de opleiding onderwijskundig leiderschap die de directies straks volgen. Scholen waren in het verleden heel autonoom. Nu zitten we in de omslag naar het leren van elkaar. Ik plan schoolbezoeken, maar kom natuurlijk ook als er concrete vragen zijn op een school, waarbij vaak geldt: ‘U vraagt, wij draaien’.”

11

Leonie Wenting en Ellis Bronkhorst

“ Sc h o l e n wa r e n h e e l a u t o n o o m . N u zi t t e n w e i n d e o m s l a g d at w e w e l i e t s a a n e l k a a r k u n n e n h e bb e n ”

Zowel Ellis als Leonie volgde de opleiding toegepaste onderwijskunde. Ze herkennen dan ook veel in elkaars aanpak en visie: “Onderwijs gaat al gauw over kwaliteit”, aldus Leonie.

Contact tussen bestuur en directeur “De directeuren hebben, naast hun jaarlijkse functioneringsgesprek, ook tussendoor veel contact met het CvB”, vertelt Leonie. “Dat is deels informeel, we zijn een laagdrempelige, ‘platte’ organisatie. Het CvB overlegt regelmatig op de scholen.

Dan lunchen ze eerst met het team en hebben daarna CvB-overleg.”

12 Werken aan kwaliteit

Konot-beraad Alle directeuren van de Stichting Katholiek Onderwijs Noord-Oost Twente hebben zitting in het Konot-beraad. Het Konot-beraad adviseert het CvB in beleidskwesties en komt acht tot tien keer per jaar bij elkaar. Stafmedewerkers schuiven aan als dat nodig is. Het CvB zit het Konot-beraad voor.

Regiegroepen Het Konot-beraad wordt ondersteund door regiegroepen op de verschillende domeinen: onderwijs, kwaliteitszorg, identiteit, financiën/huisvesting, personeel en organisatie, ict en communicatie. Een regiegroep komt om de paar weken bij elkaar en bestaat uit drie of vier directieleden. Alle directeuren nemen deel aan tenminste één regiegroep. Ook een aantal adjunct-directeuren heeft zitting in deze regiegroepen. “In de regiegroep kwaliteitszorg denken we na over ons kwaliteitszorgsysteem”, vertelt Leonie. “En we houden ons bezig met bijvoorbeeld de streefdoelen op resultaten en processen, ouderbetrokkenheid en ouderparticipatie, het voorbereiden van het tevredenheidsonderzoeken, de opzet en uitvoering van schoolzelfevaluaties. Soms zijn er interdisciplinaire overleggen tussen regiegroepen, in de vorm van een aparte projectgroep, bijvoorbeeld bij de KONOT-brede invoering van ParnasSys.” De regiegroepen en projectgroepen voeden het Konot-beraad. Ellis: “Het KONOTberaad bespreekt verschillende onderwerpen. De regiegroepen bereiden een advies voor en het CvB legt dit voor aan het Konot-beraad. De verantwoordelijkheid voor het nemen van een besluit ligt altijd bij het CvB.” “We vinden het belangrijk om de directeur op zijn of haar sleutelpositie tussen school en bestuur te activeren”, aldus Leonie. “Een directeur is niet alleen verantwoordelijk voor de eigen school, maar moet ook het eigen schoolbelang los kunnen laten en kunnen meedenken over Konot-beleid. Directeuren spreken elkaar onderling ook in intervisiegroepen.

Daar wordt veel gedeeld en is het mogelijk om je kwetsbaar op te stellen en elkaar van positief kritische feedback te voorzien.”

Mei- en november-overleggen “Sinds een aantal jaren zijn er zogenaamde mei- en novemberoverleggen met de directies van alle scholen. Die zijn belangrijk in het kwaliteitsproces”, vertelt Leonie. “In die overleggen worden eind- en tussenresultaten besproken en worden de onderwijsleerprocessen en het onderwijskundig leiderschap onder de loep genomen. Ook de jaarplannen en jaarverslagen op school- en bovenschools niveau worden dan besproken. Voorafgaand aan de overleggen leveren de directeuren een schriftelijke rapportage aan. Daarin verantwoorden ze hoe het gaat op hun school,

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 13

wat goed gaat en wat aandacht nodig heeft. De stafmedewerkers ondersteunen het CvB bij de voorbereiding van het overleg. Het CvB voert de gesprekken met de directie; in november op de scholen, in mei op het stafbureau. In november brengen ze ook flitsbezoeken aan de klassen.”

“Directeuren en CvB hebben ook ieder jaar een tweedaagse over een actueel of belangrijk thema. Eventueel nemen daaraan stafmedewerkers deel. Naast de contacten tussen bestuur en directies is er een ib-kring, van waaruit de ib’ers het beraad zo nodig informeren en ondersteunen op het gebied van zorg en begeleiding. Stichtingbreed is er de nieuwsbrief InfoenCO, het personeelsblad en intranet, met besloten groepen voor bijvoorbeeld de ib-kring, de staf en het Konot-beraad.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg Schoolzelfevaluatie “Directeuren voeren op hun eigen school met een aantal leden van hun team schoolzelfevaluaties uit. Konot is hier in 2007 mee gestart. Altijd staat een onderwijskundig thema centraal, bijvoorbeeld onderwijs op drie niveaus, onderwijs aan meerbegaafde leerlingen of woordenschatonderwijs. Het is de bedoeling dat directeuren vanuit de schoolontwikkeling die zij voor ogen hebben, kritische evaluatieve vragen stellen, om te kunnen vaststellen hoe het in de groepen ermee staat. Bij de schoolzelfevaluatie wordt dus niet alleen naar protocollen en beleidsstukken gekeken, maar ook altijd een kijkje in de groepen genomen. Een schoolzelfevaluatie is eens per twee jaar, maar sommige scholen doen het vaker. De directeur maakt zelf een rapportage en een verbeterplan.”

“ D e vi s i tat i e i s o o k e e n m o m e n t d at d i r e c t i e s h e t m e t e l k a a r o v e r k wa l i t e i t h e bb e n ”

Collegiale visitatie “Een schoolzelfevaluatie wordt gevolgd door een collegiale visitatie, waarbij directies, collega-directies en ib’ers uitnodigen om een dag lang mee te kijken vanuit de kwaliteitsvraag: zien anderen ook wat wij zelf in onze zelfevaluatie hebben gezien?

Deze visitatie is ook een moment dat directies het met elkaar over kwaliteit hebben en een kans om deze te versterken.”

14 Werken aan kwaliteit

ParnasSys Leonie: “Voor het monitoren van de resultaten gebruiken we binnen Konot het leerlingvolg- en leerlingadministratiesysteem van ParnasSys. We hebben de schoolse en de bovenschoolse module, aangevuld met de module voor sociaal- emotionele ontwikkeling, ZIEN! Ziekteverzuim en overige personeelszaken houden we bij in een ander systeem, van RAET. In de mei- en novemberverantwoordingen van de directies over de leeropbrengsten kijken we ook steeds meer naar processen en kwetsbaarheden daarin. Die processen geven ons immers een beeld van de ontwikkelingscapaciteit van de school.”

Tevredenheidsonderzoeken Eens per vier jaar houdt Konot een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers, leerlingen en ouders en is er een integrale risico-inventarisatie. “Die vormen samen de eerste opstap naar een beleidsplan voor onderwijs, financiën, huisvesting en personeel”, vertelt Leonie. “Tot op heden gebruiken we verschillende onderzoeken die op verschillende momenten in de cyclus worden uitgevoerd. Dat leidt tot drie of vier plannen van aanpak. We willen ze meer op elkaar en de planning- en controlcyclus laten aansluiten. De vragen willen we ook meer richten op de kwaliteit van het onderwijs. De regiegroep kwaliteitszorg is daar nu mee bezig.

In de aanloop van de nieuwe planperiode gebruiken we volgend jaar de integrale kwaliteitsvragenlijst van Van Beekveld &Terpstra.”

Streefdoelen Alle Konot-scholen hebben het basisarrangement. Leonie: “Samen met de scholen zijn nu streefdoelen per vakgebied opgesteld. De scholen kunnen zichzelf profileren als categorie 1 (streeft minimaal landelijk gemiddelde na), categorie 2 (streeft naar scores boven het landelijk gemiddelde) of categorie 3 school (streeft naar het vasthouden van bovengemiddelde scores). We zijn er net mee begonnen. Die categorieën zijn geen statisch begrip. Scholen worden op die manier uitgedaagd ambitieuze doelen na te streven en de lat steeds een stukje verder te leggen. Er is nu niet meer één uniform streefdoel voor alle scholen.”

Wat als een school risico loopt?

Ellis: “De mei- en novemberoverleggen bereiden we altijd met de hele staf en het CvB voor. Je ziet dat we van scholen waar we onze zorgen over hebben binnen vrijwel alle disciplines signalen krijgen; processen op onderwijsvlak, personeel, ict, identiteit en financiën. Dan gaan we proactief de schoolanalyse van ‘Goed worden en Goed blijven’ van de PO-Raad inzetten. Dat hebben we nu bij een aantal scholen gedaan. Het CvB wil de analyse op alle scholen laten uitvoeren en zo steeds

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 15

proactiever verbeterpunten opsporen. We proberen de resultaten naast de processen te leggen. Ook scholen met goede resultaten willen nog beter worden.”

“Die schoolanalyse levert een totaalplaatje op van zaken waarmee we kunnen werken. Ze brengt de ontwikkelcapaciteit in beeld en de aanbevelingen van het rapport vormen het uitgangspunt voor een plan van aanpak om te verbeteren. De directeuren moeten dat zelf schrijven. In overleg lopen Leonie en ik een deel van de analyse mee, en we ondersteunen bij het maken van het plan van aanpak, dat eruit voortkomt, en de uitvoering daarvan.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“Directeuren kunnen een beroep doen op de stafmedewerkers voor advies en ondersteuning”, vertelt Leonie. “Het tweewekelijks overleg van de staf met het CvB is ook een denktankmoment, waarin allerlei ideeën langskomen om de organisatie op een hoger plan te tillen; subsidieaanvragen, grote en kleine ideeën en heel veel praktische punten. Hoe kunnen we de scholen faciliteren en met goede plannen ondersteunen? Er is voor scholen veel ruimte eigen plannen in te dienen en de gelden van de prestatiebox mogen de directeuren zelf bestemmen. Daarvoor leggen ze een plan voor aan het CvB.

“ W e p r o b e r e n d e r e s u ltat e n n a a s t d e p r o c e s s e n te leggen”

Soms pakken we met alle Konot-scholen gezamenlijk een project op. Zo hebben Ellis en ik samen een plan geschreven voor de pilot opbrengstgericht leiderschap voor onze directies. Deze pilot en opbrengstgericht werken in het algemeen hebben de aanzet gegeven tot een andere manier van denken. De basis voor een professionele cultuur was al gelegd, maar met zijn allen zijn we nu voortdurend alert op hoe we een professionele cultuur kunnen bevorderen en verantwoorden, om het maximale eruit te halen. Binnenkort starten alle directieleden de opleiding onderwijskundig leiderschap.”

16 Werken aan kwaliteit

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“Het CvB heeft ingestoken op een professionele cultuur: ieders taak, positie en verantwoordelijkheden moeten heel erg duidelijk zijn”, aldus Ellis. “Onze waarde zit echt in de ondersteunende rol, zeker nu het afgelopen jaar meer verantwoordelijkheid is opgepakt door de regiegroepen. Toen de vorige algemeen directeur lange tijd ziek was heeft de staf zelf alles draaiend gehouden, dus dat is weer even schakelen. Maar deze aanpak gaat zeker zijn vruchten afwerpen, bijvoorbeeld in het draagvlak. Voor onszelf hoop ik dat we steeds meer in de samenwerkingsmodus komen; dat directeuren ons meer zullen benaderen om te komen ondersteunen: de organisatie is volop in beweging!”

Wat mij drijft Leonie: “Ik ga voor goed onderwijs voor alle kinderen en ik vind mijn werk super interessant: We zitten volop in een cultuurverandering, alles is volop in beweging.

Als er geen kwaliteitsbewustzijn is dan staat de ontwikkeling van de onderwijskwaliteit stil. We werken aan opbrengstgericht werken, het nieuwe CvB verbindt verschillende factoren, we gaan met de scholen proactiever kijken, elkaar aanspreken, samenwerken, reflecteren op het eigen handelen. Alleen autonoom ga je het niet redden.”

Ellis: “Ik vind met mensen bezig zijn en bijdragen aan goed onderwijs ontzettend interessant. Ik mag zowel het CvB ondersteunen als samen met directeuren en ib’ers zaken ontwikkelen, beweging initiëren… Ik mag een spin in het web zijn!” n

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   17

18 Werken aan kwaliteit

Vivian Schönbach Senior beleidsmedewerker (36 uur per week)

“De periodieke inhoudelijke overleggen vormen de basis voor de onderwijskwaliteit.”

Stichting Kolom voor speciaal basisonderwijs, (voortgezet) speciaal onderwijs en praktijkonderwijs (WPO, WEC, WVO) in Amsterdam en Haarlem (samenwerkingsverbanden: PO&VO Amsterdam-Diemen, VO Zuid Kennemerland) 12 scholen (op 14 locaties), 1.911 leerlingen (exclusief tijdelijke leerlingen) Bestuursmodel: College van Bestuur (voorzitter en lid) met Raad van Toezicht (vijf tot zeven leden) en acht stafmedewerkers: een controller, twee personeels­ adviseurs, een senior beleidsadviseur, een arbo-/verzuimcoördinator, een huisvestingsmedewerker en twee secretaresses.

Vertel eens over je rol “Mijn werkzaamheden voor Kolom zijn heel breed en divers, van cijferanalyses en procesbegeleiding tot de ontwikkeling van het strategisch beleid. We vatten het wel samen als bestuurssecretaris én kwaliteitsmanager.” Vivian Schönbach werkt 36 uur per week als senior beleidsmedewerker bij stichting Kolom voor speciaal onderwijs en praktijkonderwijs in Amsterdam en Haarlem. Ze is enthousiast over haar taken: “Bestuur, staf en directies noemen me ook wel geweten, kritische sparringpartner, klankbord, smeerolie, stimulator en bewaker van het organisatiebelang, de organisatiedoelstellingen en de procedures. Ik adviseer bestuur en directeuren over leiderschap en management en neem deel aan alle vergaderingen en studiedagen van de Raad van Toezicht, het College van Bestuur en de directies.”

“Kolom kenmerkt zich door korte lijnen”, vertelt Vivian. “Wij vinden het belangrijk dat medewerkers snel een beroep op elkaar kunnen doen en dat het bestuur en de directies goed op de hoogte zijn van wat er binnen de organisatie leeft. Mijn contact met de scholen loopt vooral via de directeuren. Ik kom minimaal drie keer per jaar op een school voor een gesprek met de directeur. Verder in ieder geval voor, bij en na de inspectiebezoeken.”

19

20 Werken aan kwaliteit

Contact tussen bestuur en directeur “Bij Kolom focussen we op schoolleiderschap. Daarom staat in de bovenschoolse kwaliteitszorg de gesprekkencyclus van directeuren met de bestuurders centraal en faciliteren we periodieke bijeenkomsten voor onze schoolleiders: de studiedagen, directieoverleggen en schoolsoortoverleggen, maar ook intervisie voor directeuren en intervisie voor adjunct-directeuren. Het College van Bestuur stuurt direct de schooldirecteuren aan. Daarbij hanteert het een voorbeeldrol en de vier V’s van Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid nemen en Verantwoording afleggen. Afhankelijk van de school, de directeur en het onderwerp zoomt het CvB meer in. Het contact is open en laagdrempelig. Gemiddeld hebben bestuurder en directeuren tweewekelijks contact, live, telefonisch of per mail.”

Gesprekkencyclus “Alle directeuren hebben jaarlijks minimaal vier individuele gesprekken met het bestuur: een opbrengstengesprek, een voortgangsgesprek, een managementcontractgesprek en een functionerings- of beoordelingsgesprek. Hierin komt altijd het primaire proces aan de orde. En dan zijn er nog het begrotings- en formatiegesprek. Voorafgaand aan een beoordelingsgesprek houden de bestuurders ook een interview met teamleden over hun schoolleider. Afhankelijk van de ontwikkelfase van de school, zijn er eventueel extra formele overlegmomenten. Voor alle rapportages en gesprekken gebruiken we vaste formats.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 21

Directeurenoverleg “De schooldirecteuren komen zes keer per jaar bij elkaar in het directeurenoverleg, voorgezeten door de voorzitter van het College van Bestuur. Daarin worden belangrijke veranderingen, beleidszaken en lopende zaken besproken, zoals onlangs de meldcode huiselijk geweld en kindermishandeling en de resultaten van ons eigen tweejaarlijkse onderzoek naar de veiligheidsbeleving onder leerlingen en medewerkers. In de directeurenoverleggen komen zaken uit het strategisch beleid steeds terug via evaluaties van onderdelen van de Kolomjaarplannen. Voor de kennisuitwisseling en het inzetten van praktische zaken zijn er zo’n vijf keer per jaar schoolsoortoverleggen. Daar is altijd één bestuurder bij. Daarnaast is er drie keer per jaar een studiedag van de directeuren met het bestuur.”

“ P e r b e l e i d s t e r r e i n h e bb e n w e e e n w e r k g r o e p va n d i r e c t e u r e n ”

Werkgroepen “Per beleidsterrein hebben we een werkgroep van directeuren, eventueel aangevuld met een stafmedewerker en een bestuurder. De groepen werken aan beleidsvoorbereiding en implementatieplannen en komen drie keer per jaar bij elkaar. Mijn rol is altijd procesmatig en inhoudelijk: ik draag bij aan agenda’s en inhoud en zelf leid ik de werkgroep communicatie, kwaliteit en ouders.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg “De scholen sturen op een jaarplan en evalueren weer in hun schoolverslag voor een nieuwe cyclus”, vertelt Vivian. “Directeuren hebben op hun beurt weer cyclisch gesprekken met hun teamleden. Minimaal tweejaarlijks worden de doelen uit het strategisch beleid en de (school)jaarplannen geëvalueerd.”

MIS-lijst “Kolom heeft een eigen managementinformatiesysteem, dat helaas niet gekoppeld is aan het administratiesysteem voor personeel en financiën. In oktober vullen alle scholen een Exceldocument in met de totaalgegevens van de school, de zogenaamde MIS-lijst. Daarin staat informatie over bijvoorbeeld de uitstroom, leerlingverzuim, incidenten, klachten, de gerealiseerde oudercontacten en scholing. In deze MIS-lijst zit ook de realisatie ten opzichte van de perspectieven van de leerlingen. De leeropbrengsten en MIS-lijsten bespreken we bovenschools gezamenlijk

22 Werken aan kwaliteit

in de schoolsoortoverleggen en individueel in gesprekken met de directeuren. Voor het praktijkonderwijs gebruiken we ook Vensters VO en de Uitstroommonitor.”

Managementcontract “In de gesprekken tussen schooldirecteur en bestuurder komt steeds het managementcontract aan de orde. Dit managementcontract heeft natuurlijk relatie met de strategische doelstellingen in het meerjarenbeleid en het jaarplan van Kolom.

Daarnaast komen de jaarplandoelen voor de school, de verder gewenste schoolontwikkeling, bijvoorbeeld accenten vanuit het inspectiekader en structureel Kolombeleid, en de persoonlijke doelstellingen voor de directeur als integraal en onderwijskundig leider er in terug.”

“Ook heeft elke directeur minimaal twee keer per jaar een kwaliteitsgesprek met de beleidsmedewerker, met mij dus. Hierin is meer tijd om in te zoomen op de formulering van het jaarplan en de evaluatie en reflectie in het schoolverslag en bijvoorbeeld de overzichten van leeropbrengsten.”

Zelfevaluatie “Minimaal twee keer per jaar evalueren de teams van de scholen het jaarplan en minimaal één keer per jaar de leeropbrengsten op groeps- en schoolniveau en andere zaken. Het schoolverslag bevat al deze zaken, met een extra reflectie van de directeur zelf. Ongeveer vijf keer per jaar doet het CvB een steeds anders gestructureerde zelfevaluatie. Die begeleid ik door hen te helpen reflecteren op hun bestuurlijk handelen en de organisatie. Daarnaast begeleid ik één keer per jaar een zelfevaluatie van de Raad van Toezicht.”

Collegiale visitatie en externe audits “Jaarlijks bepalen we op grond van de laatste inspectiebezoeken, audits, visitaties en ontwikkelingen welke scholen in aanmerking komen voor collegiale visitatie en externe audits. Ik doe gemiddeld drie collegiale visitaties per jaar en in de afgelopen jaren hebben we pas twee externe audits laten uitvoeren. Per visitatie zoek ik er commissieleden van verschillende scholen bij. We komen ook in de klassen.

Aan het einde van de visitatiedag doen we een terugkoppeling aan het schoolteam.

Na het visitatiebezoek bespreken we het conceptrapport en stellen we de definitieve rapportage op. Als wij denken dat we te weinig zicht hebben op de kwaliteit of voor een bepaalde school(soort) een deskundig oordeel van een externe willen, omdat bijvoorbeeld de inspectie lang niet is geweest, huren we een externe in voor een audit.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 23

Klassenbezoeken “Directeuren leggen lesbezoeken af bij elke medewerker, zodat zij zelf de kwaliteit van de lessen kunnen beoordelen en daarover met medewerkers in gesprek kunnen gaan. We gebruiken verschillende kijkwijzers, meestal afgeleid van die van het project Kwaliteitsverbetering Basisonderwijs Amsterdam. De lesbezoeken worden opgevolgd door feedbackgesprekken en totaalevaluaties voordat er weer nieuwe rondes plaatsvinden. Daarnaast leggen ook anderen, bijvoorbeeld ib’ers lesbezoeken af met een kijkwijzer. Nieuw is dat collega’s meer bij elkaar in de klassen komen kijken, de zogenaamde collegiale consultatie.”

Enquêtes “Binnen Kolom houden we regelmatig enquêtes. Per schoolsoort en voor het stafbureau gebruiken we verschillende instrumenten. Meestal zijn deze voor Kolom specifiek gemaakt. Ouderenquêtes moeten minimaal eens per twee jaar worden uitgevoerd. Voor leerlingen, personeel en partners kiest elke school zelf de frequentie. Om het jaar voeren we op alle Kolomscholen eigen enquêtes uit naar de veiligheidsbeleving onder personeel én leerlingen.”

Wat als een school risico loopt?

“Als we tegenvallende resultaten zien of andere signalen krijgen gaan we (door) vragen naar inzicht van en maatregelen door de schoolleider. We maken een integrale analyse van de schoolsituatie, dus niet alleen op het gebied waar het risico ligt. Als een school risico loopt spreekt de bestuurder vaker met de directeur en komen er korte termijn afspraken. Ook het stafbureau heeft dan extra aandacht voor de schoolleider en, afhankelijk van de situatie, kan externe ondersteuning worden gerealiseerd, zoals coaching voor de directeur.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“We vinden het belangrijk dat directeuren veel samenwerken, successen en ervaringen met elkaar delen en bij elkaar kijken. Het directeurenoverleg, de collegiale visitaties, werkgroepen, schoolbezoeken bij elkaar en het bespreken van de MIS-lijsten hebben daarin een belangrijke rol. En zoals gezegd, de periodieke inhoudelijke overleggen met de bestuurder of met mij vormen de bovenschoolse basis voor en ondersteuning van de onderwijskwaliteit op de scholen. Ook breng ik informatie in vanuit landelijke organisaties, ontwikkelingen en wetgeving. En als het nodig is zorgen we voor coaching. Kolom Ruimte voor leren geldt niet alleen voor de leerlingen maar ook voor medewerkers.”

24 Werken aan kwaliteit

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“In 2011 zijn we overgegaan naar het Raad van Toezicht-model. In 2012 hebben we het stafbureau gereorganiseerd in samenhang met de verantwoordelijkheden van de directies. Vandaar dat we nu wel tevreden zijn met onze organisatievorm. De korte lijnen en doorvertaling van de organisatiedoelen zorgen voor een effectieve organisatie. Schooldirecteuren zijn nu zelf verantwoordelijk voor de kwaliteitszorg, dus veranderde de afgelopen jaren het deel kwaliteitsmanager van mijn functie meer in monitoring namens het bestuur, aanjagen en optimaliseren. Verder blijven we continu in overleg over de gewenste omvang van de scholen en het totaal aantal scholen van Kolom.”

“ W e vi n d e n h e t b e l a n g r i j k d at d i r e c t e u r e n veel samenwerken”

Wat mij drijft “Ik krijg energie van het verbeteren van organisaties! En vooral organisaties die zich inzetten voor kinderen, want als kinderen een fijne jeugd hebben en zich kunnen ontwikkelen is er minder ellende, als depressiviteit en criminaliteit, waardoor uiteindelijk de hele samenleving er wat beter op wordt.” n

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   25

26 Werken aan kwaliteit

Lotte de Goeij Bestuursadviseur Onderwijs & Kwaliteit (sinds 2007, 3 dagen per week)

Inez van Winden

Hoofd afdeling Onderwijs & Kwaliteit (2 dagen per week)

“Mensen zijn met elkaar in gesprek over hun vak” Lucas Onderwijs, Den Haag. Rooms-Katholiek, Protestants-Christelijk en algemeen bijzonder onderwijs 46 scholen bao, 6 sbo, 3 so, 4 scholengroepen vo (26 locaties), 31.800 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht en College van Bestuur (drie personen: voorzitter, vice-voorzitter, lid a.i.). Het CvB wordt ondersteund door de bestuurs­ managementteams primair onderwijs en voortgezet onderwijs. Het stichtingsbureau bestaat daarnaast uit de stafdiensten Personeel & Organisatie, Financiën & Administratie, Facilitaire Zaken, ICT, Onderwijs & Kwaliteit, Bestuursadviseurs en Secretariaat.

Vertel eens over je rol Lotte de Goeij werkt drie dagen per week als bestuursadviseur Onderwijs & Kwaliteit bij Stichting Lucas Onderwijs. Ze vormt een team met haar collega bestuursadviseurs HRM, Facilitaire zaken en Onderwijs & Kwaliteit VO. “Wij werken voor de middellange en de lange termijn, vanuit onze eigen strategische doelen, die van OCW en die van de gemeente Den Haag, Voorburg-Leidschendam, Rijswijk en Pijnacker-Nootdorp. We geven advies op verzoek van bestuurders en houden zelf in de gaten wat belangrijke ontwikkelingen zijn waar we wat mee moeten.

Op het moment dat beleid consequenties heeft voor de scholen komt het bij Inez en haar afdeling.”

Inez van Winden is senior beleidsmedewerker en hoofd van de afdeling Onderwijs & Kwaliteit, met vijf mensen de kleinste afdeling van het stichtingsbureau. “De gemeente Den Haag heeft 50 miljoen euro aan onderwijssubsidies,” vertelt Inez, “daar komt ook veel werk voor ons uit voort. We volgen de belangrijkste thema’s in de lokale educatieve agenda en houden in de gaten welke subsidies passen binnen onze visie, zodat de scholen die kunnen aanvragen.”

27

Inze van Winden en Lotte de Goeij

“Vragen vanuit het bestuur komen bij de bestuursadviseur, vragen vanuit de school bij de afdeling Onderwijs & Kwaliteit. In het midden vindt je elkaar,” vertelt Lotte. “Het is belangrijk om de omgeving rondom het kind te verbinden, ouders, partners in de omgeving en de school. Dat geldt voor alle kinderen, maar is vooral in de binnenstad ontzettend nodig.

Den Haag is erg actief op het gebied van de brede school en een leerkansenprofiel. We zijn nu, samen met partners, bezig met een geïntegreerd kindcentrum zoals we dat echt zouden willen, met een kansencultuur, één organisatie met één directeur.”

Lotte en Inez komen regelmatig in de scholen. Beiden zijn, samen met de clusterdirecteur en de voorzitter van het CvB, aanwezig bij de bestuursgesprekken met inspectie.

28 Werken aan kwaliteit

Contact tussen bestuur en directeur Clusters Lucas Onderwijs is een groot schoolbestuur, met kleinere en grotere scholen in de binnenstad, in Vinex-wijken en in de chiquere buurten in Den Haag en de randgemeenten. Lotte legt uit hoe de organisatie is ingericht: “De PO-scholen zijn verdeeld in drie clusters van zo’n 15 scholen. Ieder cluster heeft een clusterdirecteur, die fungeert als bestuurder. Eens per zes weken komen de schooldirecteuren bij elkaar in de clustervergaderingen. Op onderwerp sluiten soms adviseurs of medewerkers van het stichtingsbureau aan.”

Kenniskringen “In de kenniskringen gaan directeuren dieper in op verschillende thema’s. Die thema’s zijn gelijk als die van de stafdiensten van het stichtingsbureau. In een kenniskring participeren minimaal twee directeuren uit een cluster. Ze beslissen zelf of en voor hoe lang ze zitting hebben in een kenniskring. De kenniskringen komen ongeveer zes keer per jaar bij elkaar en geven gevraagd en ongevraagd advies aan hun collega’s in het clusteroverleg en aan de clusterdirecteur. Daarna komen die adviezen in het bestuursmanagementteam voor het PO (BMT-PO). Dit BMT-PO bestaat uit de drie clusterdirecteuren PO en de voorzitter van het CvB. Het vormt in feite het bestuur voor het primair onderwijs binnen de stichting en neemt de uiteindelijke beslissing over alle voorstellen.”

“ D e P O - s c h o l e n zi j n v e r d e e l d i n d r i e c l u s t e r s va n z o ’ n 15 s c h o l e n ”

Inez: “In de kenniskring Onderwijs & Kwaliteit hebben we vorig jaar veel nagedacht over de besteding van de middelen van de prestatiebox. Een ander onderwerp was de verbinding tussen het primair en voortgezet onderwijs, de kwaliteit van het basisschooladvies en de minimale kwaliteitscriteria daarvoor. Daar praten we dan eerst over in de kenniskring, dan met de collega’s en de clusterdirecteur en dan pas gaat er een voorstel naar het bestuursmanagementteam. We willen geen beleid maken vanuit het stichtingsbureau, maar samen met schoolleiders voorstellen ontwikkelen waardoor we beter worden.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 29

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg Schoolbezoeken “Met 46 scholen heb je heel veel informatie”, vertelt Lotte. “We proberen goed vat te krijgen op de processen rondom opbrengstgericht werken en de opbrengsten in de school. Iedere twee jaar bezoekt de clusterdirecteur een school. Vanuit Onderwijs & Kwaliteit gaan we dan mee en kijken we hoe directie en ib’er omgaan met opbrengstgericht werken. We gaan met hen in gesprek en bezoeken ook klassen. Dat zijn altijd heel informatieve bezoeken.”

Jaarplan en jaarverslag “De schooldirecteur maakt een jaarplan en een jaarverslag. In een schoolbezoek neem je die mee, samen met de analyse uit het leerlingadministratiesysteem. Als er bijvoorbeeld in het jaarplan staat dat een school zich richt op de opbrengsten van technisch lezen, vragen we bij het bezoek hoe ze dat gedaan hebben en hoe we dat kunnen zien. Die feedbacklus is heel belangrijk.” Lotte en Inez lezen ook de conceptplannen van de scholen mee en geven ze feedback: “Daarmee worden ook de plannen weer beter.”

ESIS “We gebruiken het leerlingadministratieprogramma ESIS”, vertelt Lotte. “Jaarlijks maken we als bestuur een analyse van de eindopbrengsten van alle scholen, afgezet tegen de inspectienormen. Dat willen we uitbreiden met de eigen ambities van de scholen. We gebruiken een managementleidraad om te kijken hoe scholen zich ontwikkelen vanuit de eigen strategisch doelen. Die doelen worden jaarlijks besproken tussen clusterdirecteur en schooldirecteuren. Per doel scoort een school op een aantal indicatoren. Groen als ze volop in ontwikkeling zijn, oranje als ze een beetje in ontwikkeling zijn en rood als ze nog moeten starten. Deze kwalitatieve informatie geeft veel inzicht in de ontwikkeling van een school en is een belangrijke aanvulling op alle kwantitatieve cijfers. ” Strategisch plan “Iedere school vertaalt het strategisch plan van de stichting naar het schoolplan.

Daar hebben we een handreiking en format voor. In het strategisch beleidsplan van de afgelopen vier jaar zijn vier grote doelen geformuleerd: de maatschappelijke opdracht, maatwerk voor de leerling, onderwijs en kwaliteit en kwaliteit van medewerkers.

30 Werken aan kwaliteit

“Op dit moment [voorjaar 2013 – red.] zijn we bezig met een nieuw strategisch beleidsplan 2013-2017. Dit komt tot stand in een heel interactief proces. Er zijn drie studiedagen per jaar, met alle PO-directies – zo’n 90 mensen – en het stichtingsbureau. In oktober hebben we met elkaar het oude plan geëvalueerd en in februari hebben we nagedacht over de doelen voor het nieuwe plan. Die maken we met elkaar zo concreet mogelijk. Als de bestuursadviseurs de plannen uitgewerkt hebben worden deze weer teruggelegd bij de directeuren. De basis is dus de dialoog tussen schooldirecteuren, bestuur en de mensen van het stichtingsbureau. Doel is dat het nieuwe plan op 1 augustus af is.”

“De ba sis is de di a loog tus sen school­ d i r e c t e u r e n , b e s t u u r e n d e m e n s e n va n h e t s t ic h t i n g s b u r e a u ”

Wat als een school risico loopt?

“We hebben nu net gekeken hoe de scholen ervoor staan wat betreft de eindopbrengsten van dit schooljaar. Soms houden de opbrengsten niet over, soms zijn er signalen vanuit de schoolbezoeken. Die gaan vaker over het onderwijs en de processen. We maken samen een analyse, die we voorleggen aan de cluster­ directeuren. Zij hebben soms weer net andere informatie, bijvoorbeeld over de personeelssituatie. We controleren ook of onze waarneming klopt met die van de bestuurder. Als een school risico loopt als het gaat om taal- en rekenopbrengsten, dan gaan we in gesprek met de directeur, om te analyseren wat er aan de hand is.

Uitgangspunt is de autonomie van de directeur. Hij of zij is verantwoordelijk voor de school en de kwaliteitsverbetering. Onze rol is altijd adviserend en ondersteunend, als sparringpartner of, als het nodig is, bij het invliegen van externe hulp.”

“Twee van onze scholen zijn nu zwak. Onze doelstelling is natuurlijk om er geen meer hebben. Dat is nog steeds wel lastig te bereiken. We zetten er veel op in, ook op professionalisering. Soms lukt het niet en zijn interventies net te laat, soms is het duidelijk een personele kwestie of zit een school niet zo ruim in de financiën.

Vaak zie je de scholen die minder presteren ook weinig in de kenniskringen en bij de Lucasacademie, onze eigen academie voor kennisdeling en training. In de regel is het een complex verhaal.“

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 31

“We willen steeds meer ‘naar de voorkant’: de lijn in de opbrengsten van acht jaar onderwijs in beeld krijgen en sneller zijn in het signaleren. We willen meer kijken naar alle dingen eromheen: Hoe zit het team in elkaar? Hoe is de ibfunctie ingevuld? Hoe functioneert de directeur? Is er meer ondersteuning nodig?

De schoolbezoeken eens in de twee jaar geven daar wel veel inzicht in. Of een school zoekt contact met ons over iets wat niet lukt. Dan gaan we gezamenlijk ontleden.”

Inez: “Den Haag heeft extra geld voor (zeer) zwakke scholen. Dat vragen we dan aan. Daaraan is ook altijd een verbeterplan met een externe gekoppeld. De directeur en de ib’er maken het plan, wij lezen mee. En we gaan eens in de drie maanden met de school praten hoe het dan gaat. Meestal is er veel scholing nodig op het gebied van leerkrachthandelen en het analyseren van trend- en signaalanalyses. We adviseren de school dan om een externe in te schakelen, zoals een schoolbegeleidingsdienst.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“Het strategisch beleidsplan dat we samen met de scholen maken is het kader, onze ‘Lucasparaplu’. Daarbinnen werken de scholen op de eigen manier aan de strategische doelen en leggen ze hun eigen focus in de manier waarop ze met opbrengsten bezig zijn.”

“We zetten vooral in op professionalisering. In het netwerk opbrengstgericht werken ontmoeten directeuren en ib’ers elkaar met eigen leervragen, soms zijn er externe experts bij. Nu starten we ook met een groep ib’ers om de ESIS-gegevens op tafel te leggen en verbeterpunten te bekijken en bespreken. Er is een taal- en rekennetwerk en we doen mee met School aan zet. Mensen zijn met elkaar in gesprek over hun vak. Alleen daar al gaat een heel positief effect vanuit.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“De scholen en het stichtingsbureau van Lucas Onderwijs hebben elkaar wel gevonden in dit model voor kwaliteitszorg”, vertelt Lotte: “Wij hebben de informatie die we nodig hebben om te kunnen zien hoe het gaat. De directie is verantwoordelijk voor de eigen school en krijgt daar ook alle ruimte voor. We stellen geen bovenschoolse doelen, maar proberen het steeds om te draaien door te vragen ‘Hier sta je nu. Waar ga je nu naar toe? Hoe ga je dat bereiken?’ De directieteams kunnen zelf nadenken en bepalen wat bij hun populatie past. Het zijn hele verschillende scholen allemaal.”

32 Werken aan kwaliteit

Wat mij drijft “Onderwijs is gewoon het leukste wat er is”, vindt Inez. “Geen dag is hetzelfde, het is altijd in ontwikkeling, altijd samen met mensen proberen om ontwikkelingen vorm te geven. Het is uitdagend en dit is een ontzettend leuke organisatie, zo groot, in een grote stad. Alles wat je op onderwijsgebied kan bedenken is er. Dat is echt een uitdaging,” Lotte is het helemaal met haar eens: “Ik vind het heel erg leuk, met name al die verschillen tussen de scholen; binnenstad, zmok, vinex. Dat je echt kan ondersteunen zodat het onderwijs een stukje beter wordt voor al die kinderen, het gevoel hebben dat je er met elkaar aan werkt, daar doe ik het voor.” n

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   33

34 Werken aan kwaliteit

Gerdie Meijerink Beleidsmedewerker kwaliteit en projectleider (27 uur per week)

“We zijn gestart met werkgroepen op specifieke thema’s” Stichting Openbaar Primair Onderwijs Almelo (OPOA) 9 basisscholen, 1 SBO, 1 samenwerkingsschool NT2, ca. 2.850 leerlingen.

Bestuursmodel: Op dit moment zitten we in de overgang van een organisatie met een bestuur en een algemeen directeur naar een organisatie met een Raad van Toezicht en een voorzitter van College van Bestuur. Het stafbureau bestaat uit negen medewerkers: een algemeen directeur a.i., een office manager, een secretaresse, een medewerker bouw en facilitair, een medewerker P&O, een medewerker financiën, een medewerker primair proces, een medewerker leerlingenzorg en een medewerker (academisch) opleiden in de school.

Vertel eens over je rol “Toen ik negen jaar geleden begon als stafmedewerker primair proces, was het stafbureau nog in opbouw en voelden we ons min of meer pioniers. Er waren nog nauwelijks onderwijsorganisaties in het primair onderwijs met een functie als die van mij”, vertelt Gerdie Meijerink, inmiddels beleidsmedewerker kwaliteit en projectleider bij de Stichting Openbaar Primair Onderwijs Almelo (OPOA). “Voordat de verantwoordelijkheid voor de onderwijskwaliteit ook wettelijk bij het bestuur kwam te liggen, was ik al in deze functie benoemd. De wetgeving heeft wel meer body gegeven aan mijn functie. De visie van de toenmalig algemeen directeur was om mijn functie op basis van draagvlak inhoudelijk te ontwikkelen tot een dubbele taak: ondersteunend en uitvoerend, maar ook signalerend en toezichthoudend. Het is ons gelukt om dat samen met de schooldirecteuren tot stand te brengen.

De eigen verantwoordelijkheid en het eigenaarschap van de mensen die het moeten doen zijn voor mij een groot goed. Ik ben zelf als leerkracht begonnen in het onderwijs en heb daarna alle mogelijke taken en functies uitgevoerd binnen het primair onderwijs. Mijn kracht was en is het om vanuit die kennis en kunde zo kritisch

35

36 Werken aan kwaliteit

mogelijk te kijken en scholen te bevragen op wat ze doen. Het is de organisatie gelukt om een open houding te creëren en discussies over onderwijs, kwaliteit en schoolontwikkeling te voeren zonder dat een school zich aangevallen voelt. In relatief korte tijd kreeg het begrip wederkerige verantwoordelijkheid tussen scholen en bestuur vorm en inhoud. Vanuit die wederkerige verantwoordelijkheid neem ik ook deel aan de gesprekken van de inspectie met de scholen na afloop van een bezoek.

Dat vind ik heel plezierig. Die gesprekken van de inspectie met bestuur en scholen voeden mij, ze geven mij zicht op de ontwikkelingen en de mogelijkheid hier verder op te bevragen en op te anticiperen als organisatie. Daar hebben we in het verleden het nodige voordeel van gehad.”

“De eigen ver ant woordelijkheid en het e i g e n a a r s c h a p va n d e m e n s e n d i e h e t m o e t e n d o e n zi j n v o o r m i j e e n g r o o t g o e d ”

Contact tussen bestuur en directeur Werkgroepen “Vanuit het idee dat de directeuren in grote mate zelf verantwoordelijk zijn voor het beleid van de stichting, zijn we gestart met werkgroepen op specifieke thema’s,” vertelt Gerdie, “bijvoorbeeld kwaliteit, mobiliteit of de aansluiting met het voortgezet onderwijs. De werkgroepen bestaan uit directieleden. Afhankelijk van het onderwerp wordt daar een staflid en soms een leerkracht of ib’er aan toegevoegd. De werkgroepen zijn medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van de organisatie en de uitvoering van het strategisch beleid. Alle directeuren zitten in een werkgroep. Zelf maak ik deel uit van de werkgroep kwaliteit, waar we nu bezig zijn met de inrichting van een kwaliteitshandboek. Per kwaliteitsonderdeel benoemen we de ondergrens voor processen en ambities. We zijn begonnen met actuele zaken, als passend onderwijs en andere onderwerpen waar vanuit de scholen vragen over zijn. In de werkgroepen wordt besloten of iets als voorstel naar het managementoverleg gaat.

Het is dan mijn werk om het in een voorstel te vertalen. Er zijn heel wat onderwerpen te bespreken in deze werkgroep, want wat er ook speelt in de organisatie, het heeft altijd een relatie met de kwaliteit. Focussen is belangrijk, maar ook lastig.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 37

Managementoverleg “Eens per vier weken is er een directieoverleg. Hierin wordt op specifieke thema’s door een staflid of schooldirectie informatie gedeeld en wordt besloten over voorstellen vanuit de werkgroepen. Directeuren die in de werkgroep zitten lichten een voorstel toe en gaan hierover in discussie met hun collega-directeuren.”

Nieuwsbulletin “Naast de reguliere overleggen en de werkgroepen hebben we een wekelijks nieuwsbulletin. Dit gaat digitaal naar alle medewerkers en wordt voornamelijk door mij gevuld. Hierin staan nieuws en achtergronden, actualiteiten uit het onderwijs, van vakbonden, de PO-Raad, lokaal nieuws over bijvoorbeeld onderwijsachterstanden, informatie vanuit de scholen zelf en onderwijsinhoudelijke informatie, over bijvoorbeeld de referentieniveaus.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg Kwaliteitszorgmatrix “We werken met een zelf ontwikkelde kwaliteitszorgmatrix. Zie voorbeeld op ­pagina 38. Het is een overzicht van alle gebruikte instrumenten en hoe vaak deze op de scholen uitgevoerd worden. De matrix is onderverdeeld in vijf kwaliteitscomponenten: primair proces, ondersteunende processen, besturingsprocessen, waardering en externe integrale evaluatie. Per component staat genoemd welke kwaliteitszorginstrumenten worden gebruikt. Bij Onderwijsopbrengsten (onderdeel van het primaire proces) zijn dat bijvoorbeeld de Cito LVS-toetsen, het ESIS- leerlingvolgsysteem en de uitstroom naar het vo. Bij Personeel (onderdeel van Ondersteunende processen) zijn dat functioneringsgesprekken, beoordelings­ gesprekken en intervisie/leerwerkgroepen.”

“We hebben de invulling van deze kwaliteitsmatrix onlangs weer opgepakt”, licht Gerdie toe. “Dat betekent dat we per onderdeel en instrument benoemen wat de indicatoren, doelen, ambities en werkwijzen zijn. Bijvoorbeeld voor de eind- en tussenopbrengsten, de entreetoets, personele vaardigheden, kwaliteiten, en ouder-kind-kenmerken. We beschrijven een minimumnorm en een werkstandaard, waar vervolgens door het managementoverleg een besluit over wordt genomen.

Elke school gebruikt deze normen als uitgangspunten en versterkt ze met eigen ambities.”

38 Werken aan kwaliteit

Matrix Kwaliteitszorg Component/Instrument

School X

School Y

School Z

Frequentie

Start

Primaire Proces 1. Onderwijsopbrengsten COOL+ groep 2, 5 en 8

‘13 – ’14

3-jaarlijks

COOL+ peuters, 1 en 2 COOL speciaal

’13 – ’14

Cito LVS toetsen

’12 – ’13

’12 – ’13

Esis LVS-systeem

’12 – ’13

’12 – ’13 ’12 – ’13

Cito/Esis-trendanalyse

’12 – ’13

Cito-entreetoets groep 7

’12 – ’13

Cito-eindtoets groep 8

’12 – ’13

DHH 1 t/m 4

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

pilot

’09 - ’10

pilot

’10 - ’11

2 x per jaar 2 x per jaar

’12 – ’13

’12 – ’13

’08 - ’09

’10 - ’11

jaarlijks

’10 - ’11

jaarlijks

’09 - ’10

jaarlijks

‘00 – ’01/ rooster ’12- ’13 ’12 – ’13

Schobll-r

’12 – ’13

2 x per jaar

Leerrendement DLE

’12 – ’13

2 x per jaar

Uitstroom VO

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’09 - ’10

Niveau na twee jaar VO

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

4-jaarlijks

’08-’09 dmv zorgscan

’12 – ’13

maandelijks

2. Inrichting onderwijsproces Ondersteuningsprofiel Follow Us (Lowan) ABC-werkhouding Scol incl. llndeel

2 x per jaar ’12 – ’13

Pravoo/Eggo

’11 – ’12

’11 – ’12

Groepsbesprekingen

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’12 – ’13

2-3 x per jaar

alle scholen ’12 – ’13

2 x per jaar ‘00 - ’01

Leerlingenbesprekingen

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

3-5 x per jaar

‘00 - ’01

Klassenbezoeken

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

1-2 x per jaar

’08 - ’09

’10 - ’11

1x per 4 jaar

’09 - ’10

’12 – ’13

jaarlijks

’10 - ’11

Collegiale visitatie

3. Zorgkaders Uitstroom sbao/so, zittenblijvers, rugzakleerlingen

’12 – ’13

’12 – ’13

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 39

Matrix Kwaliteitszorg (vervolg) Component/Instrument

naam school

naam school

naam school

Frequentie

Start

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’10 - ’11

Ondersteunende processen 1. Personeel (IPB) Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken

’13 - ’14

’13 - ’14

’13 - ’14

3-jaarlijks

‘13 - ‘14

Intervisie/leerwerkgroepen

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

3-4 x per jaar

‘05 - ’06

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’09 - ’10

Werkbespreking AD

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

4-6 x per jaar

‘04 - ’05

Intervisie/coaching

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

3-4 x per jaar

‘00 - ’01

2. Financiën Begroting 3. Leiderschap

nog niet geformuleerd

Kwaliteitsindicatoren 4. Scholingsplan

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

‘05 - ’06

’15 – ’16

’15 – ’16

’15 – ’16

4-jaarlijks

‘11 - ’12

Besturingsprocessen Schoolplan Schoolgids

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

‘00 - ’01

Jaarplan

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’09 - ’10

Jaarverslag

’12 – ’13

’12 – ’13

’12 – ’13

jaarlijks

’08 - ’09

Waardering 1. Leerlingen Scholen met succes

’12 – ’13

raad/parlement

’12 – ’13

’12 – ’13

2-jaarlijks

’12 – ’13

.. x per jaar

’09 - ’10

2-jaarlijks

’12 – ’13

4-jaarlijks

’08 - ’09

’12 – ’13

2-jaarlijks

’12 – ’13

’12 – ’13

4-jaarlijks

laatste bezoek

2. Leraren Scholen met succes

’12 – ’13

KIK

’12 – ’13 ’12 – ’13

3. Ouders Scholen met succes

’12 – ’13

Externe integrale evaluatie Inspectie PKO

’10 - ’11

11-’12

Inspectie VVE Daltonvisitatie

laatste bezoek ’09 - ’10

5-jaarlijks

40 Werken aan kwaliteit

Opbrengsten volgen “We gebruiken ESIS als leerlingvolgsysteem. De bovenschoolse module gebruiken we niet: ik verzamel zelf alle opbrengsten. Scholen leveren die aan. Als ze daar behoefte aan hebben kunnen we er een gesprek over aangaan of maak ik voor hen een analyse van alle opbrengsten van de matrix. De analyse is een basisstuk voor de school om planmatig aan kwaliteit te werken. De eindopbrengsten van verschillende onderdelen van de kwaliteitsmatrix worden gedeeld met elkaar en met het bestuur.”

Interne audit en collegiale visitatie “Wanneer door de school zelf, de algemeen directeur of de staf een groot risico wordt vermoed, wordt het instrument interne audit ingezet. Een team van interne deskundigen (collega-directeuren en ib’ers van een andere school) en een staflid voert dan volgens een vast protocol een uitgebreid onderzoek uit op de school.

Dat duurt minimaal drie dagen. De audit bestaat uit een bezoek aan alle groepen, gesprekken met alle leerkrachten, de directeur, ib’er en een onderzoek van de documenten. Ik bevraag de collega’s van het auditteam op hun ervaringen en zienswijzen en maak daarvan een rapportage. De audit leidt tot een inventarisatie van wat er aan de hand is. Wat je vervolgens gaat doen is maatwerk. Wat heeft de school nodig om het probleem op te kunnen lossen? Soms is dat externe hulp, soms scholing, soms een verbeterplan. Mijn taak is het de school hierin te ondersteunen en kritisch te volgen.”

“ D e w e r k g r o e p e n zi j n m e d e v e r a n t w o o r d e l i j k v o o r d e o n t w ikk e l i n g va n d e o r g a n i s at i e e n d e u i t v o e r i n g va n h e t s t r at e g i s c h b e l e i d ”

“Omdat de interne audit nogal arbeidsintensief is, proberen we de inzet ervan zoveel mogelijk te beperken. Op dit moment ontwikkelen we een vorm van collegiale visitatie, een nieuw instrument in onze kwaliteitsmatrix. Bij deze collegiale visitatie gaan een collega-directeur, intern begeleider, leerkracht en stafmede­ werker één dag op bezoek bij de school, op basis van een door de school zelf benoemde onderzoeksvraag. De doelen van de visitatie zijn heel anders dan die van een audit. Ze zijn meer gericht op het bevragen en leren van elkaar, op het kritisch leren kijken en het ‘opengooien’ van de schooldeuren voor elkaar. Deze collegiale visitatie kan wel de aanleiding vormen voor een audit.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 41

Wat als een school risico loopt?

“We hebben ongeveer zes jaar geleden een zwakke en een zeer zwakke school gehad. Dat is de directe aanleiding geweest voor het opzetten van de kwaliteitszorg op stichtingsniveau. We zijn toen constructief gaan sturen op het verbeteren van de kwaliteit, op monitoren, toezichthouden en signaleren. Dit heeft geleid tot een kwaliteitssysteem, met de kwaliteitszorgmatrix als basis, waarmee we anticiperen op signalen. Eerst gebeurde dat alleen op basis van de (tussentijdse) onderwijsopbrengsten, gaandeweg wordt het systeem, door het normeren en waarderen van de verschillende kwaliteitsaspecten, steeds completer.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“De directeuren zijn volledig vrijgesteld van lesgevende taken. Ook veel randzaken waar een directeur mee van doen heeft, worden door de staf uitgevoerd. Hierdoor kunnen ze doen wat de essentie is van hun opdracht, namelijk onderwijskundig leider zijn.”

“We doen mee met School aan Zet. Ook is vorig jaar het IGDI-model ingekocht, een training voor een deel van het leerkrachten om op drie niveaus onderwijs aan te bieden, en doelgerichte en effectieve instructie op maat van de leerling.

Soms worden daarin teams gekoppeld. Ook de ib-kring wordt soms gekoppeld met directeuren, meestal door het samenwerkingsverband en incidenteel op organisatieniveau. Die onderlinge uitwisseling van ib’ers komt ook ten goede aan de directeuren in de school.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“We zitten in een overgangsfase, we zijn altijd op zoek naar een nog betere vorm.

Ik geloof sterk in een organisatie waaraan uiteindelijk een kind zich kan spiegelen.

Wat je kinderen wilt leren moet je zelf uitdragen: transparantie, samenwerken, open zijn en gedeelde verantwoordelijkheid. Dat vind ik een kernopdracht van een onderwijsorganisatie.”

Wat mij drijft “Ik werk al jaren in en voor het onderwijs. Bijdragen aan de ontwikkeling van kinderen en de kwaliteit van de scholen, proactief, actief en volgend, daar ga ik voor. En die combinatie van monitoring en ondersteuning, dat is zo leuk om te doen.” n

42 Werken aan kwaliteit

Henk van der Woude Beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit (3 dagen per week) voor de stichting Onderwijsadviseur bij een onderwijsbureau (2 dagen per week)

“Ik ben een soort interne onderwijsadviseur” Stichting PCPO De Vier Windstreken, Gouda 16 scholen, 3.600 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht, College van Bestuur (één persoon, tevens directeur stafbureau) en zeven stafmedewerkers (4,6 fte): beleidsmedewerker personeels­zaken, beleidsmedewerker financiën, beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit, vier medewerkers ter secretariële ondersteuning en een kennismakelaar.

Vertel eens over je rol “Ik ben een soort interne onderwijsadviseur”, beschrijft Henk van der Woude, beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit zijn werkzaamheden voor Stichting De Vier Windstreken. “In de eerste plaats bespreek ik met het CvB wat de onderwijskwaliteit binnen De Vier Windstreken is. Daarnaast stimuleer ik scholen om zicht te krijgen op hun kwaliteit en help hen als dat nodig is bij het zelfonderzoek van de school en de onderlinge visitatie. Naast beleidsmatig werk is dat ook veel uitvoerend werk. Om te borgen wat we al bereikt hebben leg ik zaken vast in beleid.

Werkende weg krijgt het vorm hoe we dat doen. Ik adviseer de scholen, ik leg ze niets op. Als het nodig is dat er druk uitgeoefend wordt doet het CvB dat.”

“Mijn contact met de scholen is goed, soms heel intensief. Sommige scholen zie ik eens per twee weken en begeleid ik behoorlijk op maat, met andere is het contact beperkt. Ik krijg heel veel vragen van scholen, maar ik kan niet alles doen in de drie dagen die ik voor deze functie heb en adviseer soms ook om extern of bij een collega om hulp te vragen. De bestuursgesprekken met de inspectie doet het CvB of ik, of we doen het samen. Ik ben in ieder geval altijd aanwezig bij het eind­ gesprek met een school.”

43

44 Werken aan kwaliteit

Contact tussen bestuur en directeur “Het stafbureau is laagdrempelig en er is nauw contact in de wandelgangen en informeel via telefoon en mail”, vertelt Henk. “De exacte invulling van de samenwerking tussen het bestuur en de directeuren moet nog gestalte krijgen. Een aantal directeuren is uitgestroomd of heeft een andere school gekregen. We zijn nu bezig met het invoeren van de nieuwe bestuurswijze en de Raad van Toezicht. Dat houdt ook een reorganisatie van het stafbureau in.”

Schoolbezoeken “De voorzitter van het CvB gaat jaarlijks bij alle scholen een hele dag op bezoek.

Dan ziet hij alle klassen van binnen. In de pauzes spreekt hij met het team. Zelf bezoek ik de scholen twee keer per jaar, rond de midden- en eindtoetsen. Dan bespreek ik met hen de onderwijskundige ontwikkeling van de school, op basis van de doelen die ze zelf of met mij hebben gesteld. Dat kunnen zowel kwalitatieve als kwantitatieve doelen zijn, bijvoorbeeld op het gebied van handelings- en opbrengstgericht werken, kwaliteitszorg en de kerndoelen. Ik probeer die doelen aan elkaar te koppelen. De scholen stellen de doelen zelf, dat doen we bewust niet op stichtingsniveau. Ze verschillen ook nogal: de een heeft 25 procent gewichtenleerlingen, de ander twee procent.”

“ I k b e g e l e i d d e s c h o l e n bi j h e t d o e n va n zelfonderzoek”

Directievergaderingen en intervisie “We hebben tien directievergaderingen per jaar, van directeuren met het CvB. Soms zijn die beleidsmatig, soms meer themagericht. Afhankelijk van wat besproken wordt is er een beleidsmedewerker aanwezig. Daarnaast is er jaarlijks een tweedaagse waarop de directeuren zich verdiepen in een thema, bijvoorbeeld omgaan met ziekteverzuim, het meerjarenbeleid van de stichting, schoolzorgprofielen en de rol van directies hierin. Directeuren hebben onderling ook intervisiegroepen.”

Kennismakelaar “Bij De Vier Windstreken is apart iemand aangenomen die stimuleert dat we kennis met elkaar delen. Deze kennismakelaar organiseert bijvoorbeeld kenniscafés, waarin directeuren en leerkrachten elkaar vertellen en presenteren wat ze doen. Zo waren er kenniscafés over omgaan met gedrag, combinatiegroepen en

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 45

over schorsen en verwijderen. De kennismakelaar is ook ambulant begeleider en spreekt, net als ik, alle scholen. We hebben samen een behoorlijk beeld van de schoolontwikkeling.”

Zelfonderzoek en collegiale visitatie “Scholen doen collegiale visitaties, in groepjes van drie of vier. Tijdens deze visitaties wordt op onderwijskundig gebied veel gedeeld. Eerst doen de scholen zelfonderzoek. Ze kiezen een onderwerp dat past binnen hun schoolontwikkeling en onderzoeken hoe ze daar zelf tegen aankijken. Of ze dat via een enquête of observaties doen kiezen ze zelf. Na het zelfonderzoek formuleert de groep de conclusie van de school. Daarna komt een delegatie van andere scholen bij hen op school voor de collegiale visitatie. Eens per vier jaar ben je aan de beurt, de andere jaren visiteer je een andere school.”

“Ik begeleid de scholen bij het doen van zelfonderzoek, het stellen van de juiste vragen en het kiezen van de juiste onderzoeksmethode. Ik merk dat onderzoeksmatig denken en een wetenschappelijke benadering nog best lastig zijn. Je moet precies verwoorden wat je onderzoekt en waaraan je dat kan zien om goed te kunnen waarnemen.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg ParnasSys “We meten de opbrengsten van de scholen en werken met een managementrapportage. Enkele basisgegevens worden maandelijks opgevraagd. Andere zaken inventariseren we jaarlijks in de managementrapportages. Bovenschools kan ik in ParnasSys de toetsresultaten inzien en de ontwikkeling van de scholen volgen. In de bovenschoolse managementrapportage bundel ik de resultaten van de zestien scholen en vat ik de halfjaarlijkse gesprekken samen.”

Werken Met Kwaliteitskaarten “Als kwaliteitssysteem gebruiken we WMK-PO (Werken Met Kwaliteitskaarten). De ene school is er enthousiaster mee bezig dan de andere. Eens per vier jaar nemen we gezamenlijk de quick scan af, een vragenlijst voor alle teamleden. Deze geeft inzicht in de verschillende beleidsterreinen, pedagogisch en didactisch handelen, de diverse vakgebieden, de kwaliteitszorg zelf, contacten met ouders en omgaan met verschillen. Op basis van de uitkomsten maakt de directeur het schoolplan.

Als sommige beleidsterreinen extra aandacht vragen gaat de school daar iets aan doen. De uitkomsten van de quick scan hebben we in het verleden wel gedeeld, maar omdat er op stichtingsniveau en als benchmark niet veel mee werd gedaan,

46 Werken aan kwaliteit

hebben we dat losgelaten. We hanteren een minimumniveau voor alle scholen, maar scholen kunnen ervoor kiezen om zelf accenten te leggen of hogere normen te stellen. We stimuleren directeuren om zelf keuzes te maken in hun analyse van de resultaten van WMK en in hun aanpak.”

Wat als een school risico loopt?

“Toen ik in 2009 in deze functie begon, waren vier van de zestien scholen van de stichting zwak of zeer zwak. Dat was ook één van de redenen om mij aan te nemen.

Er was heel weinig zicht op de opbrengsten. Iedere school had een eigen systeem, er waren geen doelen afgesproken. De afgelopen jaren hebben we ParnasSys ingevoerd en ingericht. Ik heb een toetshandboek opgesteld, waarin is vastgelegd hoe we omgaan met toetsen. Ik heb de directeuren en ib’ers begeleid om zicht te krijgen op opbrengsten. Als een school tegenvallende opbrengsten had, ben ik ook bezig geweest om, soms zelfs op groepsniveau, een plan van aanpak op te stellen.”

“ We stimuleren directeuren om zelf keuzes te maken”

“We zien het nu beter aankomen als een school risico loopt dan een paar jaar geleden. Ik vraag de directeuren en ib’ers om één of twee jaar vooruit hun doelen te stellen en hun goede resultaten vast te houden: Hoe gaan we dat doen? Welke onderwijskundige interventies zijn nodig? Hoe ver ben je daarmee? Als een school één keer een zwakke score heeft bespreek ik de achtergrond daarvan met de school. Een ‘mager jaar’ hoeft geen ramp te zijn. Anders maak ik afspraken voor de huidige groep 7 en een groepsplan met de leerkracht en de ib’er, om alles eruit te halen wat erin zit. Als een school twee keer onvoldoende eindopbrengsten heeft, bespreek ik de opbrengsten van alle groepen over de hele linie in mijn halfjaarlijkse gesprekken met de directeur.”

“Nu heeft De Vier Windstreken geen zwakke scholen meer, maar ik merk wel dat je toch moet blijven uitkijken. Eerst waren de opbrengsten op die scholen een groot aandachtspunt, maar dat zwakt in de loop van de tijd weer af. Het CvB heeft ook zijn zorg uitgesproken, maar de aanpak ligt vooral bij mij, de directeur en de ib’er of het MT van de school.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 47

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“Alle directeuren zijn getraind in opbrengstgericht werken en het gebruik van ParnasSys, een aantal scholen in handelingsgericht werken. En ik coach vaak ib’ers in hun gespreksvoering met directeuren.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“Ik heb wel verschillende petten op in mijn rol: aan de ene kant adviseren en aan de andere kant verantwoording vragen over de onderwijskwaliteit. Dat ik een soort meewerkend voorman ben is soms lastig. Als je met scholen aan kwaliteitsverbetering werkt vraag je verantwoording over iets waar je zelf aan meegewerkt hebt.

Stel dat de kwaliteit niet verbetert en ik ben er zelf adviserend in geweest? Tot nu toe is dat gelukkig niet voorgekomen. We zijn een vrij kleine stichting en dat is inherent aan de keuzes die gemaakt zijn. Op dit moment is dit binnen de stichting denk ik een goede werkwijze.”

Wat mij drijft “Ik kan enorm blij worden van een inspirerende rekenles of uitdagende themahoek.

Een leraar die ziet wat zij teweegbrengt bij kinderen en daar enthousiast over kan vertellen, die passie voor goed onderwijs, daar word ik zelf ook blij van. Maar ik houd ook van de puzzel als het niet gaat zoals verwacht. Hoe komt het dat inspanningen niet tot resultaat leiden? Waarin kunnen we groeien? En is dat een èchte oplossing of doen we aan symptoombestrijding? Ik merk dat ik daarin ook zelf leer en ontwikkel. Ik wil graag groeien in mijn vak.” n

48 Werken aan kwaliteit

Angelie Ackermans Manager Kwaliteitszorg voor de stichting (gemiddeld 4 uur per week) Directeur Daltonschool De Polderhof (gemiddeld 36 uur per week)

“Vijf jaar geleden was het echt ondenkbaar dat de Citoresultaten stichtingbreed werden gedeeld” Stichting Katholiek Basisonderwijs Oss (SKBO) 13 scholen, ca. 4.400 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht en College van Bestuur, Bestuurskantoor met vijf stafmedewerkers: stafmedewerker Personeel & Organisatie, stafmedewerker Onderwijs, controller en twee administratief medewerksters.

Vertel eens over je rol “Manager kwaliteitszorg is een taak in ontwikkeling,” zegt Angelie Ackermans.

“Er ligt geen functiebeschrijving. Angelie Ackermans is vier uur per week manager kwaliteitszorg en daarnaast directeur van Daltonschool De Polderhof bij Stichting Katholiek Basisonderwijs Oss. “Ik heb inmiddels wel een aantal vaste taken. Ik coördineer het thema kwaliteitszorg voor alle dertien SKBO-scholen. Dat houdt onder andere in dat ik de jaarlijkse kwaliteitsvragenlijsten aanstuur en twee keer per jaar een interne audit uitvoer op een school, samen met de beleidsmedewerker Onderwijs en twee collega’s.”

“Ik ben aanwezig bij de jaarlijkse risicoanalyse met de inspectie, niet bij het inspectiebezoek op schoolniveau. Als er gemene delers zijn vertaal ik die naar beleid.

En als het nodig is maak ik een plan van aanpak met de school en de beleidsmedewerker Onderwijs. De jaarlijkse risicoanalyse van de inspectie is een bron van informatie voor kwaliteitsverbetering. De opbrengstenanalyse doe ik op afstand, maar indien nodig kan ik gevraagd worden om mee te kijken of mee te denken.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   49

50 Werken aan kwaliteit

Contact tussen bestuur en directeur “De afgelopen jaren zijn we op stichtingsniveau meer gebruik gaan maken van de kennis en kunde van de medewerkers op de scholen. Vanuit het idee ‘SKBO, dat zijn wij’ voelen we ons steeds meer betrokken en gezamenlijk verantwoordelijk voor alle scholen. Ondertussen zijn er verschillende collega’s die vanuit hun expertise op bijvoorbeeld rekenen, taal, ICT en arbo, structureel bij elkaar komen, kennis delen en ontwikkelingen in gang zetten. Daar kunnen zij op hun eigen school weer hun voordeel mee doen.”

Beleidsgroepen “Iedere directeur zit in minstens één beleidsgroep. We hebben er drie: Personeel & Organisatie, Finance & Facility en Onderwijs. Ik participeer in de beleidsgroep Onderwijs. Vroeger hadden we eens in de twee weken directeurenoverleg en vergaderden we met zijn allen over alles. Nu is het directeurenoverleg geen besluitvormend orgaan meer. De weg is nu: De beleidsgroep maakt het beleid en zorgt voor draagvlak. De voorzitters van de beleidsgroepen, de portefeuillehouders, vormen samen met het CvB de beleidsgroep Kwaliteitszorg. Ik ben daar als manager Kwaliteitszorg op afroep bij aanwezig. Het is de taak van deze beleidsgroep om het totale beleid te stroomlijnen. Het werken met beleidsgroepen heeft binnen SKBO wel tot een cultuurverandering geleid. Het CvB zat altijd bij de directeurenvergaderingen, maar is zich nu wat meer aan het los maken. We zijn nu meer samen verantwoordelijk.”

“Ook de ib’ers van alle scholen hebben bovenschools overleg. Ze zijn nu bezig met het inrichten van expertisegroepen, bijvoorbeeld voor het jonge risicokind en hoogbegaafdheid, om in de aanloop naar passend onderwijs de basisondersteuning op scholen verder te professionaliseren.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg Opbrengstenanalyse “Vijf jaar geleden was het echt ondenkbaar dat de Cito-resultaten stichtingsbreed werden gedeeld. Dat is echt compleet veranderd. Iedereen is eraan gewend dat de beleidsmedewerker Onderwijs overzichten van de toetsresultaten van alle scholen maakt. Een volgende stap op kwaliteitsgebied is dat we deze gegevens dieper analyseren en van daaruit vervolgstappen aanbevelen of vaststellen, bijvoorbeeld de interne audit.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 51

Managementcontract en -rapportage “Iedere school stelt in het najaar een managementcontract op, met daarin de te bereiken resultaten voor het nieuwe kalenderjaar. Ook worden er bovenschoolse resultaatafspraken opgenomen, zoals resultaten op het gebied van doorontwikkeling naar passend onderwijs, de functiemix, het handboek kwaliteitszorg en resultaten op het gebied van de meerjarenbegroting. Drie keer per jaar verantwoorden de scholen hun resultaatafspraken in een managementrapportage. Het CvB bundelt de belangrijkste ontwikkelingen in bovenschoolse managementrapportages. In 2012 hebben we deze ‘maraps’ zowel op school- als op stichtingsniveau gevisualiseerd in factsheets. Die laten we mooi opmaken door een grafisch vormgever en gaan onder andere naar alle ouders. Zij krijgen zo een beeld van de Cito-opbrengsten, de uitkomsten van de kwaliteitsvragenlijsten, het ziekteverzuim en de financiën van de stichting. De factsheets worden heel goed ontvangen.”

Interne audit “We wilden als stichting al langer wat doen met intern toezicht. Je kunt een negatief oordeel niet altijd voorkomen, maar je kan wel meer preventief doen. Toen in 2012 een school een jaar onvoldoende scoorde op de eindtoets, zijn we gestart met de interne audits. De opzet van de audit is ontstaan in overleg met de Inspectie. We houden het inspectiekader ook als leidraad.”

“ W e zi j n m e e r g e b r u ik g a a n m a k e n va n d e k e n n i s e n k u n d e va n d e m e d e w e r k e r s o p d e s c h o l e n ”

“Bij een interne audit zijn we een dag in de school en doen we groepsobservaties aan de hand van een kijkwijzer. We voeren gesprekken met management, intern begeleiding en het team. Het inspectiekader is uitgangspunt voor de beoordeling.

De school kan ook zelf een thema inbrengen waar in de audit naar gekeken moet worden. We auditen twee scholen per jaar. Dat doe ik samen met de beleidsmedewerker Onderwijs, steeds aangevuld met een collega-directeur en een intern begeleider. Het streven was om eens per vier jaar alle dertien scholen te auditen, maar met deze frequentie lukt dat niet en ook van mij vraagt het veel tijd. We willen de pool voor de auditgroep nu ook uitbreiden met andere collega’s dan directie en ib’ers. De interne audits zijn heel waardevol, niet alleen voor de school maar ook voor het auditteam.”

52 Werken aan kwaliteit

Handboek kwaliteitszorg “Vorig jaar zijn we begonnen met het Handboek Kwaliteitszorg. In dit handboek staat beschreven wat de focus van SKBO is, op basis van welke referentiekaders we beleid maken, wanneer we tevreden zijn met het opgestelde beleid, hoe we dat meten (zowel intern als extern) en hoe we vervolgens weer gaan bijsturen. Het handboek is een groeimodel. De eerste versie is nu positief beoordeeld door de GMR. De drie beleidsgroepen gaan ervoor zorgen dat er voor de zomervakantie ook handboeken komen voor de beleidsterreinen Personeel & Organisatie, Finance & Facility en Onderwijs. De pdca-cyclus van het beleid beschrijven we kort en krachtig in een oplegger. Dat doen we aan de hand van de vijf kwaliteitsvragen: Doen we de goede dingen? Doen we de goede dingen goed? Hoe weten we dat? Wat vinden anderen daarvan? En wat doen we daar vervolgens mee? De beleidsgroepen ­kunnen hiervoor mijn hulp inroepen als ze daar behoefte aan hebben.”

“ W e zi j n n u m e e r s a m e n v e r a n t w o o r d e l i j k ”

Kwaliteitsvragenlijst “We gebruiken de jaarlijkse kwaliteitsvragenlijst van Van Beekveld & Terpstra. Eens per vier jaar nemen we de totale vragenlijst af, voor leerlingen van groep 6 t/m 8, ouders, personeel en management. In de tussenliggende jaren doen we de ‘light’ versie voor dezelfde groepen, met een selectie van vragen uit de grote enquête.”

Wat als een school een risico loopt?

“Wat we doen als een school onvoldoende eindopbrengsten heeft, is afhankelijk van wat er aan de hand is. Ergens ontstaat er een zorg; in de interne audit, de Citoresultaten, op basis van het ziekteverzuim… Je krijgt een beeld van de school en kijkt of dit klopt met de andere indicatoren. We streven naar een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor alle scholen. Afhankelijk van de oorzaken, bepaalt het CvB wat ingezet moet worden. Zij schakelt hierbij in eerste instantie de directeur van de betreffende school en de beleidsgroep Kwaliteitszorg in.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 53

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“De grootste verandering ten opzichte van vroeger, toen we alles binnen het directeurenoverleg bespraken en besloten, is dat de beleidsgroepen nu beleid maken op stichtingsniveau. Zo hebben we nu een gezamenlijk handboek Zorg & Begeleiding, Werving & Selectie, Functiemix, Mobiliteit et cetera.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“Soms is er een spanningsveld tussen de autonomie van de scholen en de ontwikkelingen binnen de stichting. Dit kan zich uiten in het tempo van nieuwe ontwikkelingen, maar ook in de ontwikkelingen zelf. Het was als directeur best even wennen dat je geen zeggenschap meer had over alle beleidsterreinen. Nu ben ik er aan gewend en vind ik het prettig werken zo. We moeten voldoende faseren en af en toe meer tijd nemen om stukken te bespreken. Daar wordt het beleid beter van. De structuur is goed, maar we moeten nog polijsten en onze ambities beter afbakenen.”

Wat mij drijft “Ik ben begonnen in het voortgezet onderwijs en gevormd in het bedrijfsleven, bij de afdeling onderwijs van KPN. Mijn takenpakket en de daarbij horende verantwoordelijkheden zijn heel afwisselend en daar houd ik van. Kwaliteitszorg verder inhoud geven is een uitdaging waar ik naast het leiden van een school en het participeren in de beleidsgroep Onderwijs, de komende jaren nog voldoende uitdaging in kan vinden!” n

54 Werken aan kwaliteit

Johan Vos Beleidsmedewerker onderwijs en opleiding (2,5 dagen) Coördinator WSNS samenwerkingsverband Moerdijk (2 dagen)

“Wij vinden de directeur een cruciale persoon” Stichting voor interconfessioneel basisonderwijs De Waarden, Zevenbergen 20 basisscholen, 1 sbo, 3.226 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht en College van Bestuur (voorzitter en lid) met zeven parttime stafmedewerkers: stafmedewerker P&O, beleidsmedewerker ict, beleidsmedewerker onderwijs en opleiding, bestuurssecretaresse, secretaresse, medewerkster financiën en administratief medewerkster.

Vertel eens over je rol Johan Vos werkt tweeënhalve dag per week als beleidsmedewerker onderwijs en opleiding bij Stichting De Waarden in Zevenbergen: “Ik heb ook kwaliteitszorg in mijn portefeuille, en opleiden in de school en nascholing. Daarnaast ben ik coördinator van ons samenwerkingsverband. Dat kan ik goed combineren met mijn portefeuille onderwijs van de stichting. Die combinatie, dat gaat echt over onderwijs. Het samenwerkingsverband en De Waarden zijn twee stichtingen met hetzelfde bestuur en dezelfde RvT. Het beleid is gelijk en het werk sluit zo goed op elkaar aan dat het moeilijk te zeggen is wanneer ik bezig ben als beleidsmedewerker en wanneer als coördinator. Ik hoef de uren niet te splitsen. Het gaat om goed onderwijs, om kwaliteit. Momenteel ben ik wel veel bezig met de voorbereidingen van het nieuwe samenwerkingsverband, dat bestaat uit de huidige samenwerkingsverbanden Moerdijk en Roosendaal.”

Johan adviseert het CvB en is betrokken bij de beleidsvoorbereiding en monitoring.

“Voor de RvT en het CvB bereid ik evaluaties en tussentijdse rapportages over de opbrengsten en het inspectiebezoek voor. Eens in de veertien dagen hebben we stafoverleg, met het CvB. Dan bespreken we de stand van zaken en de activiteiten waar we mee bezig zijn. Twee keer per jaar breng ik met het CvB een bezoek aan de scholen: bij de planvorming aan het begin en bij de evaluatie aan het einde van het schooljaar. Ik zit ook bij de bovenschoolse bestuursgesprekken met de

55

56 Werken aan kwaliteit

inspectie. Bij de gesprekken op schoolniveau is de voorzitter van het CvB aanwezig, maar ik krijg wel veel informatie door. Af en toe komt er een vraag uit de scholen of verzorg ik een studiemiddag. We zijn bezig met een nieuwe functieomschrijving, waarin staat dat ik ook directeuren kan faciliteren en adviseren, bijvoorbeeld door mee te kijken naar de analyse van de eindopbrengsten, of door een studiemiddag te geven over opbrengstgericht werken met ParnasSys.”

Contact tussen bestuur en directeur Directieberaad “De directeuren van de scholen vormen samen het directieberaad. Zij overleggen zo’n negen keer per jaar en worden sterk betrokken bij de beleidsvoorbereiding binnen de organisatie. Het directieberaad biedt ook de mogelijkheid tot afstemming op diverse terreinen, het uitwisselen van ervaringen en het leren en ondersteunen van elkaar. De voorzitter van het CvB is ook de voorzitter van het directieberaad. Ik ben er altijd bij. Afhankelijk van de inhoud is er ook een andere stafmedewerker bij aanwezig. Ieder jaar hebben het CvB en het directieberaad een tweedaagse. Daar ben ik altijd bij.”

“ W e w i l l e n e i g e n l i j k z e l f d e k wa l i t e i t b e wa k e n ”

Werkgroepen “We zijn een vrij jonge stichting, we bestaan nu vijf jaar. In het begin moest zoveel op poten gezet worden, dan werk je heel praktisch, meer top down. Nu zijn we veel meer met het draagvlak bij de directeuren bezig, en met het eigenaarschap zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. De beleidsvoorbereiding doen we nu in werkgroepen. Alle directeuren zitten in een werkgroep, dat is onderdeel van hun taak. Ook de beleidsmedewerkers nemen deel aan een werkgroep: onderwijs en kwaliteit, ict, personeel, financiën of identiteit. Ik ben adviseur in de werkgroep Onderwijs en kwaliteit, geen voorzitter want het is echt iets van de directeuren. In de werkgroep identiteit zitten ook het CvB en leerkrachten en ouders van de GMR. De werkgroepen komen ongeveer eens per maand bij elkaar, acht tot tien keer per jaar. De voorzitter rapporteert naar het CvB en het directieberaad. De voorzitters van alle werkgroepen stemmen vooraf aan het directieberaad samen af in het voorzittersoverleg. Zij bereiden ook het directieberaad voor.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 57

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg Leerlingvolgsysteem “Wij gebruiken de bovenschoolse module van ParnasSys en voor de meeste scholen het leerlingvolgsysteem op sociaal-emotioneel gebied ZIEN!”, vertelt Johan. “Dat is een belangrijke basis bij de voorbereiding van onze schoolbezoeken. Als daar signalen uit komen bespreken we die tijdens het bezoek met de directie en soms zit daar ook de ib’er bij.”

Kwaliteitsmanagementsysteem “De onderwijsopbrengsten monitoren we via ParnasSys en het kwaliteitsmanagementsysteem Integraal”, vertelt Johan. “Onderdeel van Integraal is een ‘cockpit’ met alle gegevens van alle scholen, inspectierapporten, eindtoetsen, tussenopbrengsten en een basisvragenlijst. In Integraal staan ook de eindopbrengsten, tevredenheidsonderzoeken voor ouders, personeel, leerlingen en basisvragenlijsten over onderwijs, die weer gebaseerd zijn op de indicatoren van de inspectie.

Integraal zijn we sinds twee jaar aan het implementeren. Ik faciliteer de pilot die dit voorbereidt, regel een studiedag als dat nodig is en zet enquêtes uit. We zijn begonnen met het vullen van de cockpit, de basisvragenlijst voor de leerkrachten en de inspectie-indicatoren. Directeuren voeren alles in. Daarna komen de volgscholen. Zo breiden we steeds stapje voor stapje uit. In totaal hebben we vier jaar voor de invoering uitgetrokken.”

Kwaliteitskaarten “We hebben zelf kwaliteitskaarten gemaakt, bijvoorbeeld voor opleiden in de school, kwaliteitszorg, identiteit en didactisch handelen. We zijn nu bezig met een kaart voor opbrengstgericht werken. Die kaarten willen we onderdeel maken van Integraal en vormen de basis voor de collegiale visitatie.”

Collegiale visitatie “Op didactisch handelen hebben we collegiale visitaties gedaan. De kwaliteitskaart is altijd vertrekpunt voor de collegiale visitatie. Die hebben we twee keer per jaar gepland. Er wordt veel geleerd van elkaar. Het lijkt wel een beetje op een audit. We willen kijken of we ook auditing kunnen invoeren. We doen nu maar een heel klein stukje. We willen eigenlijk zelf de kwaliteit bewaken.”

Professionalisering “Met de invoering van het bestuursakkoord hebben we doelen gesteld. Daar zijn we met gelden van de prestatiebox een breed bovenschools aanbod voor aan het

58 Werken aan kwaliteit

opzetten, met intervisie, leerteams, schoolbezoeken en intern en extern aanbod.

Medewerkers kunnen op bezoek bij een school in bedrijf, een ict-school, een sbo-school, of een school waar vanuit meervoudige intelligentie of coöperatieve werkvormen wordt gewerkt. Er is ook veel expertise binnen de eigen stichting en teams. Daarom willen we leerteams vormen, bijvoorbeeld over kleuterontwikkeling, het leerlingvolgsysteem voor sociaal-emotionele ontwikkeling ZIEN, het gebruik van het digibord en KURZWeil voor kinderen die dyslectisch zijn. We willen competentievergroting stimuleren door te leren van elkaar. Er is ook extern aanbod van deskundigen, bijvoorbeeld over het werken aan verantwoordelijk gedrag. Vanuit de werkgroep onderwijs en kwaliteit zijn we met de professionalisering aan de slag gegaan en hebben we een klankbordgroep en de directies om een reactie gevraagd.

Zo zijn we tot een aanbod gekomen. We zijn het nu aan het voorbereiden.”

Wat als een school risico loopt?

“Dit jaar had één van onze scholen zwakke eindopbrengsten. Dat hadden we niet aan zien komen. Bij zwakke resultaten volgt altijd een gesprek. Ik heb de directeur gevraagd hoe het komt. Hij of zij kan van mij of een externe ondersteuning krijgen bij het opstellen van die analyse en een verbeterplan. Het CvB en ik geven feedback op de aanpak. Daarna ga je monitoren. We volgen de ontwikkeling, maar zitten er niet bovenop. Afhankelijk van hoe goed het gaat ga je wat minder bezoeken. In het verleden hadden we een zeer zwakke school, daarvoor is toen externe begeleiding ingehuurd. Je hoopt natuurlijk altijd op succes, maar soms is het lastig om meer stabiliteit in de eindopbrengsten te krijgen. De processen op de school waren echt op orde en toch waren de opbrengsten onvoldoende. Dan is het heel lastig om de vinger op de zere plek te leggen. Wat waarschijnlijk gebeurd is, is dat de populatie van de school erg veranderd is: het is een taalzwakke school geworden. Dat vraagt veel meer aandacht voor taalontwikkeling.”

“We willen competentie vergroting stimuleren d o o r t e l e r e n va n e l k a a r ”

“Een aantal scholen heeft een taalleesverbetertraject gedaan, en tien doen nog mee met de gesprekken van School aan Zet. Ik ondersteun dat dan weer. De ene school gaat er veel verder en sneller in dan de andere. We proberen dat te monitoren bij onze schoolbezoeken.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 59

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“We hebben erg ingestoken op een managementdevelopmenttraject van tweeënhalf jaar met de directeuren”, vertelt Johan. “Dat is nu afgerond. Wij vinden de directeur een cruciale persoon. Die moet zich optimaal ontwikkelen. Uit het ontwikkelassessment kwam dat zij strategisch en conceptueel leren denken nog beter konden ontwikkelen. Alle directeuren hebben meegedaan aan de coaching, begeleiding en aan de studiedagen. Je ziet wel een duidelijke ontwikkeling. Directeuren zijn bezig om voor de eigen school strategisch beleid te maken. Soms moet je je eigen school even overstijgen om verder te kunnen kijken. Dat lukt bij steeds meer directeuren.

Je ziet ook wel dat men elkaar goed heeft leren kennen, de bereidheid tot samenwerking is groter geworden. Soms huren scholen met zijn vieren een specialist in.

Mobiliteit is nu met de krimp ook een belangrijk item. Scholen moeten daardoor meer samenwerken en er is meer doorstroom van personeel.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“We bestaan nu vijf jaar. Ik vind het een hele goede constructie om met die werkgroepen te werken. De directeuren hebben een goede inbreng. Ze voelen zich eigenaar en dat vergroot het draagvlak, ook door het voorzittersoverleg van de werkgroepen. Zo zijn de directeuren toch beleidsvoorbereidend bezig. Dat is belangrijk want zij moeten dit beleid gaan toepassen op hun school, dan moeten ze zich er wel in kunnen vinden. Maar het is moeilijk om te zeggen of dit nu het beste is. Het biedt wel de mogelijkheid aan alle betrokkenen om de organisatie mee te helpen verbeteren en ontwikkelen.”

Wat mij drijft “Ik vind het heel leuk om met de scholen en hun ontwikkeling bezig te zijn. Ik loop mee met allerlei verbeterprocessen en volg ook hoe ontwikkelingen landelijk zijn.

We waren al vroeg bezig met de taallees- en rekenverbetertrajecten, Marzano en opbrengstgericht werken. Dat zijn hele leuke dingen om als organisatie mee kennis te maken en te implementeren. En daar mag ik aan meewerken.” n

60 Werken aan kwaliteit

Carola Tabak Bovenschools intern begeleider kwaliteitszorg (2 uur per week) Intern begeleider Roelof Venema School (30 uur per week)

“Als je een vraag hebt bel of mail je elkaar” Onderwijsgroep Amstelland, stichting voor RK en PC onderwijs, Amstelveen 11 bijzondere basisscholen, 4.000 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht en een College van Bestuur (twee personen).

Het stafbureau bestaat uit een stafmedewerker financiën, een stafmedewerker personeel, een beleidsmedewerker P&O, een coördinator opleiden, een secretaresse en op projectbasis een bovenschoolse ib’er en opleiders in de school.

Vertel eens over je rol Carola Tabak is bovenschools intern begeleider kwaliteitszorg bij Onderwijsgroep Amstelland. “Mijn collega ib’ers kunnen mij bereiken als het gaat om kwaliteitszorg. Ik begeleid hen bij de zelfevaluaties en het op een juiste wijze analyseren van de resultaten en maken van de diepteanalyse. Ib’ers die vragen hebben komen naar mij toe. Mijn rol is begeleidend en adviserend, niet sturend of bepalend, dat doet het College van Bestuur. Wel heb ik regelmatig contact met het CvB over de te zetten stappen. Het is een kleine aanstelling van een dagdeel per twee weken.

Dat is wel weinig voor de bovenschoolse kwaliteitszorg. Het zou prachtig zijn als we de uren konden uitbreiden – persoonlijk zou ik het wel heel leuk vinden – maar het moet vanuit het budget van de scholen betaald worden. Het stafbureau is ook klein.”

“Mijn contact met de andere scholen is goed. Ze weten mij te vinden als dat nodig is. De ene keer is dat een directie die vraagt om een cursus, de andere keer zijn dat ib’ers die vragen hebben. Met een aantal scholen is het contact intensiever, door lopende verbetertrajecten waarvoor ik gevraagd ben om mee te denken. Ook het optimaal gebruik van ESIS begeleid ik. Bij de bestuursgesprekken met de inspectie ben ik niet aanwezig, alleen bij die van de school waar ik zelf werk als intern begeleider.”

61

62 Werken aan kwaliteit

Contact tussen bestuur en directeur “De twee leden van het CvB visiteren regelmatig de elf scholen, bijvoorbeeld met betrekking tot de zorggelden. Dan komen ze een hele ochtend in de school en spreken met de directie en ib’er. Daardoor is het contact heel intensief. Een directeur heeft jaarlijks drie voortgangsgesprekken met het CvB. Eens per maand is er directieberaad, met het bestuur erbij. Het is de kracht van het CvB dat ze uit de ‘eigen vijver’ komen. Beiden waren eerder directeur binnen dit bestuur, dus ze kennen de scholen door en door. Dat vind ik een groot voordeel. Ze kennen de directeuren en weten wat er speelt in de regio. Omdat de scholen in een relatief klein gebied liggen (Amstelveen en Ouderkerk aan de Amstel) komen het bestuur en de scholen regelmatig bij elkaar over de vloer. De contacten zijn allemaal heel goed, heel laagdrempelig.”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg “Van te voren hebben we bovenschools afgesproken dat we dezelfde onderwerpen toetsen en met dezelfde formats, grafieken en trendanalyses werken. Het loopt zo geolied, andere besturen vragen vaak hoe we dat allemaal zo laagdrempelig doen. We werken nauw met elkaar samen, voor ons lijkt het vanzelfsprekend. Het CvB kijkt goed en geeft terug aan de directies wat zij ziet. Ze hebben een goede helicopterview en bedenken van te voren wat er goed en fout kan gaan. De implementatie gaat vrij snel. Als er wat groots wordt ingezet starten we van te voren met een werkgroep en dan loopt het wel. Soms moet je nog een beetje aanscherpen en bijstellen, maar als je er goed over na denkt lukt het eigenlijk altijd.”

“Het loopt zo geolied, andere be sturen vr agen va a k h o e w e d at a l l e m a a l z o l a a g d r e m p e l i g doen”

Managementrapportage “Binnen de Onderwijsgroep Amstelland werken we met het leerlingadministratieprogramma ESIS en de monitor Uitstroom VO. Scholen rapporteren jaarlijks schriftelijk aan het CvB. Voor de managementrapportage gebruiken we een format met alle kwaliteitszorggebieden: uitstroom, verwijzingen, behaalde resultaten, kosten en baten van de school. Het bestuur bespreekt de rapportages met de directies.

Soms is een ib’er bij een onderdeel van dit schoolgesprek aanwezig.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 63

Zelfevaluatie “De ib’ers van de scholen maken twee keer per jaar een zelfevaluatie van de leerlingresultaten. Dit is een diepteanalyse van de schoolbrede toetsen voor rekenen en wiskunde, lezen, spelling en begrijpend lezen en de toetsen van de kleuters. De resultaten worden tegen de normen van de inspectie en de zelf gestelde normen van het bestuur gehouden. Dat prikkelt het ambitieniveau van de scholen. Bij de meeste scholen ligt dit nu op een uitval van minder dan 15 procent per vakgebied.

De zelfevaluaties moeten in maart na de toetsen van januari en aan het eind van het schooljaar klaar zijn. Dat is echt piekwerk. Ze worden dan ingeleverd bij het CvB en bij mij. We analyseren de resultaten en als het nodig is om met scholen in gesprek te gaan dan praat het CvB met directies en worden zo nodig verbeterplannen geschreven en geëvalueerd. De zelfevaluaties worden ook in en met het team en de directie en op de bijeenkomsten van het ib-netwerk besproken. En we regelen cursussen als dat nodig is, zodat ib’ers betere analyses kunnen maken. Omdat de zelfanalyse een beetje een ib-stuk werd, letten we dit jaar extra op het eigenaarschap: Hoe breng je het naar je team toe? Hoe wordt het team eigenaar?”

Onderlinge visitaties “Iedere drie jaar bezoeken alle scholen elkaar in onderlinge visitatie, in groepen van drie scholen. De ontvangende school dient een vraag in, bijvoorbeeld of de resultaten van een ingezet traject binnen de school terug te zien zijn. De andere scholen fungeren als critical friend. Zij kijken een dag mee, gaan de klassen in, praten met de collega’s en het MT. Dit verloopt allemaal volgens een vooraf afgesproken format. We gebruiken dit format ook bij de onderlinge visitaties van de ib’ers. Een visitatiecluster bestaat steeds uit de directie en ib’ers van de scholen, aangevuld met een onafhankelijke auditor die zorgt voor de verslaglegging. De directies en ib’ers hebben hier ook een cursus voor gehad. Een onderlinge visitatie is met name voor de school. De school stelt een vraag en we geven een verslag terug met aanbevelingen, die zo nodig worden besproken met het CvB. “ Ib-netwerk “Omdat er toch meer behoefte was aan contact tussen ib’ers onderling organiseren we naast de bijeenkomsten vanuit het samenwerkingsverband voor de ib’ers van de Onderwijsgroep Amstelland nu ook vier keer per jaar een programma van scholing en intervisie. We hebben een paar bijeenkomsten met een externe cursusleider gehad over de diepteanalyses van de opbrengsten en over hoe je zelfevaluaties beter kan maken, met meer focus op verbeterplannen. Hoe maak je een verbeterplan? Hoe kun je daarin je team meenemen en hoe haal je er het meeste rendement uit? We zijn ook bezig met verdere doelen stellen: het verbeteren van

64 Werken aan kwaliteit

vaardigheidsscores en hoe we kinderen met hoge a-scores goed kunnen bedienen, ook op sociaal emotioneel gebied. Eerst waren de ib’ers meer op de eigen school gericht en zag je elkaar alleen op het overleg van het samenwerkingsverband, maar die ‘concurrentie’ is nu helemaal weg. In het traject van visitatie en zelfevaluatie hebben ib’ers een kernrol. Omdat alle ib’ers elkaar goed kennen is het hele team vrij hecht en weet iedereen elkaar te vinden. Als je een vraag hebt bel of mail je elkaar.”

Wat als een school risico loopt?

“Ik houd de schoolresultaten in de gaten en het CvB kan ze ook zelf via de bovenschoolse module inzien. Samen met een van hen bewaak ik de doorgaande lijnen.

De signalen komen meestal bij ons allebei binnen. Bij een dreigend zwakke school bespreekt het CvB een plan van aanpak met de directeur en zetten we een traject in gang. Dan wordt bijvoorbeeld School aan Zet erop gezet en zorgt het CvB ervoor dat de school geanalyseerd wordt. Als dat nodig is huren we externe ondersteuning in.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“Via voortgangsgesprekken bepalen we de behoefte van een school. We kunnen ook co-management organiseren of onderlinge samenwerking met bijvoorbeeld een ib’er van een andere school. Er is een directeur bovenschools aangesteld. Hij wordt als vraagbaak gebruikt en fungeert bij een nieuwe directeur zo nodig tijdelijk als co-directeur. Het is nog niet voorgekomen dat ik een ib’er moet vervangen, wel dat ik soms meer moet helpen en begeleiden.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“Dit is een goede vorm. Ook omdat het College van Bestuur zelf veel doet. In de paar jaar dat ik deze taak heb, zie ik dat collega’s van andere scholen steeds meer willen inzetten op kwaliteitszorg. Soms alleen door even een korte vraag te stellen, soms door me te vragen mee te denken over veranderingen. Het is een voordeel dat ik zelf ook op een school werk. Dat maakt het voor hen laagdrempelig. Zij weten dat ik ook tegen dingen aanloop, het is niet bedreigend als ik langskom. Mijn extra bagage bestaat uit mijn praktijkervaring van de afgelopen jaren, extra scholing en heel veel gesprekken met het CvB.”

Wat mij drijft “Ik word er echt zo blij van dat ik mee kan denken over veranderingen om het onderwijs beter te maken en dat ik scholen kan helpen om op een hoger plan te komen en een ib’er kan helpen vaardig te zijn en te blijven!” n

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers   65

66 Werken aan kwaliteit

Marieke van der Ros Manager Kwaliteitszorg (5 dagen per week)

“Jullie kunnen het prima zelf” Stichting Orion, openbaar speciaal onderwijs, Amsterdam 16 ­scholen, 1.900 leerlingen.

Bestuursmodel: Raad van Toezicht en bestuurder. Stafmedewerkers: bestuurssecretaris, manager bedrijfsvoering, manager Kwaliteitszorg, manager ICT&onderwijs, manager P&O, medewerker personeelszaken, management assistent, communicatiemedewerker.

Vertel eens over je rol Marieke van der Ros is fulltime manager Kwaliteitszorg bij Orion, stichting voor openbaar (voortgezet)speciaal onderwijs in Amsterdam. Vorig jaar deed ze dit werk 20 uur per week en werkte ze daarnaast op een van de scholen. Ze werkte al eerder op het stafbureau als interim beleidsmedewerker Onderwijs en werkte ook bij de onderwijsinspectie. Maar omdat Orion meer aan kwaliteitszorg wilde gaan doen is Marieke nu in dienst van het bestuursbureau. Ze ontwikkelt, beschrijft, stuurt en monitort vrijwel alle processen met betrekking tot onderwijskwaliteit binnen de stichting. “Ik stel de meerjarenbeleidsnotitie op voor kwaliteitszorg en adviseer bij overige beleidsontwikkelingen. Ik stel de voorschriften op waaraan de schoolgidsen, schoolplannen, jaarplannen en schoolverslagen moeten voldoen en beoordeel deze documenten van de scholen. En ik meet de kwaliteit van het onderwijs op onze scholen, via de audits die ik afleg en de concrete resultaten van het implementatietraject opbrengstgericht werken.” Ieder jaar maakt Marieke een rapportage over de kwaliteitszorg voor de Raad van Toezicht en presenteert die aan hen. Ze schijft ook mee aan het jaarverslag.

“Ik heb regelmatig contact met onze zestien scholen, voornamelijk met de schooldirecties. Ik kom er regelmatig, bijvoorbeeld bij de kwaliteitsaspectenaudits en de andere activiteiten in het kader van kwaliteitszorg.” Marieke is ook gecertificeerd assessor. Met enkele collega-assessoren binnen Orion voert zij assessments uit bij leerkrachten met behulp van de Competentie Thermometer. “Dat instrument is voor het regulier basisonderwijs ontwikkeld en hebben we voor het speciaal onderwijs aangepast.”

67

68 Werken aan kwaliteit

“Vanuit het bestuur ben ik ook de contactpersoon voor de inspectie. Ik monitor de uitkomsten van de inspectiebezoeken en de controles van de leerplichtconsulenten en bespreek met de scholen hun eventuele verbeteracties naar aanleiding hiervan.

Het bestuursgesprek met de inspectie doe ik samen met de bestuurder.”

Contact tussen bestuur en directeur “Bestuur en directies van Orion hebben op diverse momenten contact over kwaliteitszorg en de onderwijskwaliteit. Structureel ingepland zijn de maandelijkse directieberaden en bespreking van de managementrapportages. Bij het directieberaad zijn alle directeuren, de bestuurder en medewerkers van het stafbureau aanwezig. Tijdens deze overleggen informeer ik scholen over nieuwe ontwikkelingen of activiteiten. De managementrapportages worden besproken tussen de bestuurder, de bestuurssecretaris en de schooldirecteuren. Wanneer het onderwerp daarom vraagt, ben ik of een andere collega van het stafkantoor er ook bij.

Scholen informeren ons in de managementrapportages en op andere momenten wanneer wij om specifieke informatie vragen. Verder krijgen scholen informatie per mail en hebben we een intranet dat actief wordt gebruikt voor uitwisseling van informatie en het delen van kennis en ervaringen. En natuurlijk zijn er de voortgangs- en beoordelingsgesprekken van alle directeuren.”

“ D e i n s t r u m e n t e n zi j n z o v e r d e e l d o v e r d e vi e r j a r e n va n h e t s c h o o l p l a n d at e r a lt i j d e e n r e c e n t e k wa l i t e i t s a n a ly s e i s ”

Processen en instrumenten op het gebied van kwaliteitszorg De scholen van Orion werken steeds meer planmatig, cyclisch en systematisch aan de verbetering en borging van de kwaliteit van onderwijs en zorg. Marieke: “Daarvoor hebben we een groot aantal kwaliteitsinstrumenten en -processen voor de school als geheel, op groepsniveau en per leerling. De meeste daarvan worden schooloverstijgend ontwikkeld en georganiseerd. De instrumenten zijn zo verdeeld over de vier jaren van het schoolplan dat er altijd een recente kwaliteitsanalyse is.”

Schoolplan, jaarplan, schoolverslag “De school maakt aan de hand van het schoolplan een jaarplan, waarin de planning van het strategisch beleid staat. Aan het eind van het schooljaar levert de school een verslag aan bij het bestuur, waarin verantwoording wordt afgelegd

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 69

over het gerealiseerde beleid en wordt aangegeven wat de beleidsvoornemens voor het volgend jaar zijn die daaruit voortvloeien. Andere input voor het jaarplan komt uit nieuwe externe ontwikkelingen, (zelf-)evaluaties, interne audits en beoordelingen door de inspectie en leerplichtconsulenten. Zowel de plannen als het verslag hebben een vast format. Alle stukken worden vastgesteld door de school, de MR en de bestuurder. De bestuurder stelt samen met de directeur een managementcontract op.”

Kwaliteitsmatrix “Ons minimumdoel is dat alle zestien scholen voldoen aan het toezichtkader. We gebruiken een kwaliteitsmatrix met alle indicatoren uit het toezichtkader. Daarin beschrijven we hoe scholen aan de indicatoren kunnen voldoen en nemen we goede voorbeelden op. Uiteindelijk willen we zelf onze onderwijskwaliteit kunnen aantonen met een normering die die van de inspectie overstijgt. Op die manier kunnen we aan de maatschappij aangeven wat onze normen en speerpunten zijn en hebben de scholen houvast over waar zij aan moeten voldoen en waar zij goede voorbeelden kunnen vinden.”

“ Ui t e i n d e l i j k w i l l e n w e z e l f o n z e o n d e r w i j s k wa l i t e i t k u n n e n a a n t o n e n m e t e e n n o r m e r i n g d i e d i e va n d e i n s p e c t i e o v e r s t i j g t ”

Audits Elk schooljaar voert Marieke audits uit op de scholen: “Ik bezoek alle scholen en behandel dan een domein uit het toezichtkader. Dit jaar was dat Kwaliteitszorg.

De komende jaren volgen Onderwijsondersteuning, Onderwijsleerproces en Opbrengsten. Daarna start de cyclus opnieuw.

Elke twee jaar doen de directeuren een audit op een collega-school. Het toezichtkader van de inspectie is hierbij uitgangspunt. Ik coördineer en plan de uitvoering ervan. Wanneer de situatie daarom vraagt, voer ik een complete audit uit op een school of REC.” Externe beoordelingen “Uiteraard benutten we ook de externe beoordelingen om het onderwijs op onze scholen verder te verbeteren. Dat zijn dan beoordelingen door de inspecteur van het onderwijs en door de leerplichtconsulent.”

70 Werken aan kwaliteit

Leerlingvolgsysteem “Om de ontwikkeling van de leerlingen weer te geven gebruiken we voor het speciaal onderwijs ParnasSys en voor het voortgezet speciaal onderwijs SOM als leerlingvolgsysteem. Scholen nemen de Cito-toetsen en andere toetsen af volgens een jaarplanning. Aan de hand van de toetsresultaten en observaties wordt gekeken of de streefdoelen uit het individueel ontwikkelingsperspectief en het groepsplan behaald zijn en wat de nieuwe streefdoelen zijn. Jaarlijks evalueren we de leerresultaten van alle leerlingen ook op groeps- en schoolniveau. Daarbij gaan we na of de resultaten in overeenstemming zijn met onze schoolstandaarden. We vergelijken onze opbrengsten ook met andere soortgelijke scholen.”

(Zelf)evaluaties “Op alle scholen nemen we iedere twee jaar de zelfevaluatievragenlijst voor medewerkers af. Het geeft een goed beeld van de kwaliteit van het onderwijs per school en van heel Orion, gemeten naar het oordeel van de medewerkers op de scholen. Met het voltallige team of in deelteams evalueren we jaarlijks ons onderwijs, de afspraken daarover en de onderwijsondersteuning. De resultaten worden meegenomen in het beleid voor de toekomst. Ook meten we elke twee jaar op alle scholen de tevredenheid van medewerkers, ouders, leerlingen en externe partners.

Daarnaast evalueren we uiteraard de processen die vanuit het stafbureau plaats hebben, bijvoorbeeld rondom de schoolgidsen, de schoolverslagen, de jaarplannen en de zelfevaluatieonderzoeken, maar ook de uitvoering en het nut van de interne audits en het verloop van de directieberaden komen aan de orde.”

Gemeente Amsterdam “Vanuit de gemeente Amsterdam is er extra inzet van experts om de kwaliteit van het onderwijs op een aantal individuele scholen te vergroten, de zogenaamde Kwaliteitsaanpak Basisonderwijs Amsterdam (KBA). Ik monitor de voortgang van de twee scholen van Orion die in een verbetertraject met KBA zitten en onderhoud samen met de bestuurder de contacten met de gemeente, de experts en de scholen.”

“Vanuit Orion lever ik een belangrijke bijdrage aan de stedelijke Spiegel (V)SO, een vergelijking op elementen van onderwijskwaliteit tussen verschillende scholen in Amsterdam die hetzelfde onderwijs bieden in Amsterdam.

Ik zorg ook voor de verspreiding ervan in het (v)so, po en vo binnen en buiten Amsterdam.”

Portretten van bovenschoolse kwaliteitszorgmedewerkers 71

Wat als een school risico loopt?

“Wat we doen als de eindopbrengsten van een school tegenvallen, hangt af van wat het risico is en wat we het meest van toepassing vinden. We voeren een audit uit, of we melden de school aan bij KBA. We gaan altijd in gesprek met de directeur en vragen welke hulp hij of zij nodig heeft voor verbetering. De directeur schrijft dan een verbeterplan, wat we nauwgezet monitoren.”

“Vorig jaar werden twee scholen als zwak beoordeeld. Die kwamen voor ons echt onverwacht. Normaal volgt er dan geïntensiveerd toezicht door de inspectie. Maar in ons geval liep het anders. De inspecteur zei ‘Jullie kunnen het prima zelf als Orion. Als jullie dat willen, kom ik tussentijds. Maar anders kom ik over een jaar terug voor een nieuwe beoordeling.’ Voor het interne toezicht en het monitoren van de voortgang van het verbetertraject maak ik gebruik van het KBA.”

Hoe faciliteren jullie de directeuren om het maximale uit het onderwijs op een school te halen?

“Binnen Orion richten we ons van 2012 tot 2015 op het toewerken naar het voldoen aan de nieuwe Kwaliteitswet (V)SO. Alle directeuren hebben in 2012 de post hboopleiding Opbrengstgericht Leiderschap gevolgd, de intern begeleiders deden de opleiding Opbrengstgericht Werken en de bestuurder Opbrengstgericht Besturen.

Dit schooljaar zijn we gestart met een driejarig implementatietraject opbrengstgericht werken. In het implementatietraject worden ook de leraren geschoold. Ik zit als intern adviseur in de stuurgroep van dit Orionbrede traject.”

“Orion neemt deel aan School aan Zet. In dat kader hebben alle directies monitorgespreken met een expert. We doen ook mee aan de pilot Bestuurlijke consultaties.

Daarbij staat de vraag centraal wat de inspanningen voor opbrengstgericht werken nu voor concreet merkbaar resultaat hebben en hoe je dat als bestuur kan meten en beïnvloeden.”

Is dit de beste vorm voor jullie organisatie?

“Het is moeilijk te zeggen of dit de beste vorm is. We zijn nog zo in ontwikkeling.

Sinds vorig schooljaar zijn we de kwaliteitszorg gaandeweg meer aan het oppakken. Ons doel is dat op zijn minst alle scholen een goede inspectiebeoordeling hebben. Dat we nu twee zwakke scholen hebben, bevestigt dat we meer aan die kwaliteit en het zicht op de kwaliteit moeten gaan werken, en dat we bijvoorbeeld die eigen metingen niet voor niets zijn gaan doen. Het idee van ‘meten is weten’ wordt nu meer toegepast en we komen nu in de fase dat het ook zichtbaar wat gaat opleveren. We gaan de komende periode met de schooldirecteuren reflecteren over wat ze aan deze aanpak hebben. Levert dit nu op wat we zoeken?

72 Werken aan kwaliteit

Halen we uit de leerlingen wat erin zit? Dan kunnen we ook steeds meer gaan vastleggen in beleid.”

Wat mij drijft “Dat kinderen zich optimaal kunnen ontwikkelen, dat drijft mij. Omdat zij een groot deel van hun tijd op school zijn, ben ik in het onderwijs gaan werken. Dat zie ik als de plek waar leerlingen in staat zijn en worden gestimuleerd om zich optimaal te ontwikkelen. Zeker leerlingen in het speciaal onderwijs hebben daar een extra zetje bij nodig. Aan het creëren van die omgeving lever ik graag een bijdrage. En ja, onderzoeken, monitoren, kijken of het voldoet en of en hoe je nog kan verbeteren – dat past ook goed bij mij.” n

voorbeeld 73

Functiebeschrijving I Beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteitszorg Functie-informatie Code Functienaam Werkterrein Activiteiten

:… : Beleidsmedewerker Onderwijs en Kwaliteitszorg : Algemeen ondersteunend – Beleid : Beleid voorbereiden, ontwikkelen, implementeren en evalueren

Omgeving De werkzaamheden worden verricht in een organisatie voor Primair Onderwijs, te weten .. te .... De stichting heeft een bestuursbureau, scholen voor primair onderwijs, waaronder basisscholen, speciale basisschool en REC-scholen.

De werkzaamheden worden verricht binnen een bestuursbureau van een onderwijs­instelling voor primair en (voortgezet) speciaal onderwijs.

De beleidsmedewerker ontwikkelt beleid op onderwijskundig terrein, verricht ­procesondersteuning en adviseert het management

Werkzaamheden 1. Beleidsontwikkeling op het gebied van onderwijs en kwaliteitszorg • verricht onderzoek naar onderwijskundige, maatschappelijke en politieke ­ontwikkelingen en signaleert relevante ontwikkelingen en tendensen; • formuleert alternatieven voor noodzakelijke maatregelen ter bijstelling van het onderwijskundige beleid en kwaliteitsbeleid en stelt deeladviezen/deel­ rapportages op; • ontwikkelen van de samenhang tussen onderwijsinhoud en leerlingenzorg; • bevorderen van de onderwijskundige kwaliteit; • beoordeelt beleidsvoornemens en stelt preadviezen op het ten behoeve van ­overlegsituaties van de algemeen directeur; • voert vooroverleg voor het verkrijgen van nadere informatie dan wel het ­inven­tariseren en afstemmen van standpunten; • adviseert de algemeen directeur bij het overleg met externe instanties; • bereidt de beantwoording van vragen van medezeggenschapsorganen voor.

74 voorbeeld

2. Procesondersteuning op het gebied van onderwijs en kwaliteitszorg • stelt beleidsstukken en -rapportages op; • adviseert de scholen ten aanzien van specifieke (beleid)ontwikkelingen en -uitvoering; • draagt zorg voor het opzetten en uitvoeren van projecten; • begeleidt uitbestede onderzoeken en bewaakt de voortgang en kwaliteit, verzorgt de eindredactie van de projectrapportages; • coördineert beleidsontwikkeling- en uitvoeringsactiviteiten; • draagt zorg voor kennisoverdracht op de toegewezen beleidsvelden; • treedt op als inhoudelijk klankbord; • is verantwoordelijk voor het begeleiden en bewaken van procedures.

3. Advisering • adviseert het management van de aangesloten scholen bij de verdere vormgeving en uitvoering van onderwijs- en kwaliteitsbeleid.

4. Professionalisering • houdt de voor het beroep vereiste bekwaamheden op peil en breidt deze zo nodig uit; • het deelnemen aan her- en bijscholingscursussen en collegiale consultatie ­aansluitend op het persoonlijk ontwikkelingsplan; • het bestuderen van relevante vakliteratuur.

Kader, bevoegdheden & verantwoordelijkheden • beslist bij/over: het formuleren van alternatieven voor noodzakelijke maatregelen ter bijstelling van het onderwijskundig beleid en het beleid t.a.v. de kwaliteitszorg, het adviseren van de scholen ten aanzien van onderwijskundige (beleid) ontwikkelingen en –uitvoering; • kader: wet- en regelgeving en specifieke beleidslijnen van de organisatie; • verantwoording: aan de algemeen directeur over de beleidsontwikkeling op onderwijskundig terrein, de procesondersteuning en de advisering van het management.

Kennis en vaardigheden • brede kennis van het onderwijsveld en -beleid en van onderwijskundige ontwikkelingen; • kennis van de diverse deelgebieden van de beleidsterreinen binnen het primair onderwijs (o.a. personeel, financiën, huisvesting en ICT);

voorbeeld 75

• inzicht in het functioneren van de organisatie en de daarmee samenhangende besluitvormingscircuits; • inzicht in relevante wet- en regelgeving binnen het betreffende onderwijsgebied; • vaardigheid in het vertalen van inzichten en informatie naar adviezen, onderwijsplannen en rapportages en in het beoordelen van de daaruit voortvloeiende financiële en beleidsmatige consequenties; • kennis van zorgsystemen in het onderwijs; • opleiding op hbo/academisch niveau.

Contacten • met het management van scholen over beleidsmatige, organisatorische en procedurele aspecten om tot afstemming te komen, te adviseren en afspraken te maken; • met leden van project- en werkgroepen over de voortgang van het project om tot afstemming te komen over de gewenste kwaliteit; • met gemeenten, begeleidingsdiensten over de voortgang; • met andere relevante (overheid)organisaties en vakorganisaties over de nadere uitwerking van aspecten van het beleid en over de beleidsontwikkeling om ­overleg te voeren en tot afstemming te komen.

Met dank aan Stichting Orion, openbaar speciaal onderwijs Amsterdam

76 voorbeeld

Functiebeschrijving II Beleidsmedewerker Onderwijs en kwaliteit Functie-informatie Functienaam : Beleidsmedewerker Onderwijs en kwaliteit Salarisschaal : 11 Indelingsniveau : Vb Onderdeel : OOP Werkterrein : Onderwijsproces Activiteiten : Beleids- en bedrijfsvoering ondersteunende werkzaamheden Coördinatie van activiteiten en processen Kenmerkscores : 44343 43334 43 43 Somscore : 49

Context De werkzaamheden worden uitgevoerd binnen … De s­ tichting omvat … scholen, waaronder .. Montessorischolen en … scholen voor SbaO. Binnen de stichting ­werken .. personeelsleden en wordt onderwijs gegeven aan ongeveer … leerlingen.

De beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit is, onder de eindverantwoordelijkheid van de bestuurder-directeur, verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het onderwijskundige beleid van de stichting en voor coördinerende en uitvoerende taken die verbonden zijn aan de ontwikkeling en uitvoering van het onderwijs.

De beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteit legt hiërarchisch verantwoording af aan de bestuurder-directeur.

Resultaatgebieden 1. Ontwikkelt bovenschools onderwijs- en kwaliteitsbeleid • verricht onderzoek naar o.a. onderwijskundige, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en het signaleren van relevante ontwikkelingen en tendensen; • stelt op basis van in- en extern onderzoek en analyse van gegevens advies­ rapportages inzake onderwijs en kwaliteit op bovenschools niveau op;

voorbeeld 77

• formuleert voorstellen voor (bijstelling van) beleid, ontwikkelen van beleids­ alternatieven, werkt beleid in projectplannen uit en stelt hiertoe adviezen en rapportages op; • beoordeelt brede onderwijskundige beleidsvoornemens en stelt adviezen ten behoeve van overlegsituaties van de bestuurder-directeur/Raad van Toezicht; • bereidt de beantwoording van vragen van medezeggenschapsorganen voor aangaande de onderwijskundige ontwikkeling/onderwijskundig beleid; • adviseert het management van de aangesloten scholen bij de verdere vormgeving en uitvoering van beleid op schoolniveau; • evalueert, mede op basis van inspectiebezoek, (onderdelen van) het onderwijsbeleid en doet aanbevelingen voor aanpassingen c.q. verbeteringen van het (school)beleid; • begeleidt directies bij het opstellen en uitvoeren van innoverende concepten en modellen; • voert (voor)overleg met in- en externe instanties, personen etc. over onderwijskundige ontwikkelingen om informatie te verkrijgen en stemt af over standpunten; • adviseert de bestuurder-directeur bij het overleg met externe instanties; • doet schoolbezoeken.

2. Begeleidt de (kwaliteit van) uitvoering van het onderwijskundig beleid • ontwikkelt en onderhoudt een systeem voor kwaliteitszorg op stichtingsniveau; • begeleidt de toepassing van het systeem van kwaliteitszorg, het toezien op de opvolging van afspraken/procedures e.d. en evalueren van de werking; • begeleidt inhoudelijk de directies bij onderwijskundige projecten en/of vraagstukken; • begeleidt bij verscherpt schooltoezicht inhoudelijk en procesmatig ingezette verbeterplannen; • adviseert over de opzet, ontwikkeling en uitvoering van onderwijskundige (onderzoeks) projecten op school- en bovenschools niveau; • stelt projectplannen op en geeft daarin op hoofdlijnen de planning, aanpak, te verwachten resultaten, begroting aan; • verzorgt de vakinhoudelijke, organisatorische en financiële coördinatie bij de uitvoering van projecten; • begeleidt uitbestede (deel)onderzoeken en bewaakt daarbij de voortgang en kwaliteit.

3. Overige werkzaamheden • ontwikkelt beleid op het gebied van klachten en aanspreekpunt voor LKC-zaken;

78 voorbeeld

• ontwikkelt BSO-beleid; • voert beleid op verschillende terreinen uit en coördineert projecten (bijvoorbeeld m.b.t. de Functiemix en Functiehuis; • begeleidt juridische procedures en begeleidt conflicten tussen ouders/onderwijs; • bereidt de agendacommissie directeurenoverleg (DO) voor en coördineert werkgroepen; • organiseert bovenschoolse scholing, cursussen en directie-Tweedaagse; • vraagt subsidies aan en draagt zorg voor daarbij horende inhoudelijke/financiële verantwoording; • organiseert en coördineert organisatiebeleidsdagen; • biedt ondersteuning bij scholen in verbetertrajecten en/of onderwijsontwikkeling, onder andere Opbrengst Gericht Leiderschap; • ondersteunt bij het opstellen van managementrapportages; • voert alle voorkomende werkzaamheden uit die in overleg met de bestuurderdirecteur zijn vastgesteld; • adviseert over arbobeleid.

Kader, bevoegdheden & verantwoordelijkheden Beslist bij/over: neemt beslissingen bij het formuleren van alternatieven voor noodzakelijke maatregelen ter bijstelling van het beleid en bij het opstellen van beleidsstukken en -rapportages.

Kader: werkt binnen de wet- en regelgeving en specifieke beleidslijnen van de organisatie.

Verantwoording: legt verantwoording af aan de bestuurder-directeur over de bruikbaarheid van de ontwikkeling van onderwijs- en kwaliteitsbeleid en bij de procesondersteuning.

Kennis en vaardigheden • brede kennis van het onderwijsveld en -beleid en van onderwijskundige ontwikkelingen; • kennis van de diverse deelgebieden van de beleidsterreinen binnen het Primair Onderwijs; • inzicht in het functioneren van de organisatie en de daarmee samenhangende besluitvormingscircuits; • inzicht in relevante wet- en regelgeving binnen het betreffende onderwijsgebied; • vaardigheid in het vertalen van inzichten en informatie naar adviezen, onderwijsplannen en rapportages en in het beoordelen van de daaruit voortvloeiende financiële en beleidsmatige consequenties.

voorbeeld 79

Contacten • met de bestuurder-directeur, directeuren en locatieleiders over beleidsmatige, organisatorische en procedurele aspecten om te om te onderhandelen, te adviseren en afstemming te komen; • met opdrachtgever(s) over de inhoud van de opdracht om de benodigde informatie te bepalen; • met leden van projectgroepen over de voortgang van het project om tot afstemming te komen over de gewenste kwaliteit; • met vertegenwoordigers van het ministerie, andere relevante (overheids) organisaties en vakorganisaties over de nadere uitwerking van aspecten van het beleid en over de beleidsontwikkeling om overleg te voeren en tot afstemming te komen; • met de PO-Raad over algemene zaken die het onderwijs betreffen om informatie uit te wisselen.

Met dank aan Stichting voor openbaar primair onderwijs Amstelwijs en HR advies­bureau Bonnier & Braun

Deze publicatie maakt onderdeel uit van het programma ‘Goed worden en goed ­blijven’ van de PO-Raad. Op www.poraad.nl/content/zeer-zwakke-scholen vindt u meer informatie over het programma.

Regie

eindredactie

PO-Raad

Kevin Basari

Interviews en samenstelling

Vormgeving, lithografie en druk

Astrid van de Kerkhof Zint, communicatiedieverbindt

Thoben Offset Nijmegen © PO-Raad, september 2013

Fotografie

Hans Roggen Lucas Onderwijs LH Schoolfotografie

Niets uit deze uitgave mag worden ­verveelvoudigd, overgenomen of openbaar gemaakt, zonder vooraf gaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Varrolaan 60 Postbus 85246 3508 AE Utrecht Telefoon: 030 3100 933 Website: www.poraad.nl E-mail: info@poraad.nl